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Casos
empresariales issn 2027-9914
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Una práctica siempre innovadora1
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A las ocho en punto de la mañana se cierran las puertas de la sala de juntas, allí se encuentra reunido el equipo directivo de Alpina, encabezado por Julián Jaramillo, presidente de la compañía, y su gerente de responsabilidad social, quien deberá convencer a los
ar
miembros de la Junta de Socios de los beneficios del nuevo modelo de responsabilidad social empresarial (rse), adaptado a las regiones y retos
pi
del modelo gri de las Naciones Unidas.
Descripción de la empresa
Según el estudio de la agencia multinacional ddb Worldwide sobre
co
consumidores en Colombia, Alpina s.a. es una de las empresas de
N
o
1 Este caso ha sido construido con los aportes de los estudiantes Kelly Johana Castillo Beltrán, Natalia Luciana Daino Solano y Maria Eugenia Sánchez Russo. Agradezco también la colaboración de mis asistentes de investigación Sirly González Vidal y Roberto Gómez Vergel, comunicadores sociales. Los casos empresariales se desarrollan exclusivamente para servir como base de discusión en un ámbito educativo; en este sentido no ofrecen respaldo a personas ni organizaciones, no pretenden ilustrar el manejo eficiente o ineficiente de las organizaciones públicas o privadas, tampoco deben considerarse fuente primaria de información. Copyright © 2011: Luis Novoa y Universidad Tecnológica de Bolívar. Para adquirir copias del caso o la nota de enseñanza favor contactar al autor, correo: luisnovoabuitrago@gmail.com. Ninguna parte de este documento puede ser reproducida, almacenada en base de datos, utilizada en hojas de cálculo o transmi tida en cualquier forma (incluyendo métodos electrónicos o mecánicos, fotocopias, grabaciones o cualquier otro) sin el permiso del autor, titular de los derechos.
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consumo masivo más importantes y queridas por los colombia-
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nos, ocupando una posición privilegiada en el ranking de las 25 con más impacto en el país. Esta empresa es la primera en ventas
a nivel de activos, utilidades y patrimonio. Su posición actual ha
sido construida paso a paso, a lo largo de su historia, siendo la
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distribución, el mercadeo y las ventas factores clave de su éxito.
La empresa tiene una experiencia de más de 65 años, ofreciéndo
le a la sociedad alimentos saludables que cumplen los más altos estándares de calidad y desarrollo. Sus productos satisfacen las
ar
necesidades que tiene el ser humano en cuanto a alimentación, desarrollo y crecimiento en cada etapa de la vida.
pi
La compañía ha logrado incursionar exitosamente en los mer-
cados internacionales, a partir de la implementación de diversas estrategias de internacionalización y responsabilidad social. Al-
pina ha desarrollado plenamente la industria de lácteos y logra-
co
do impacto a nivel social y económico en los países donde se encuentra presente: Ecuador, Venezuela, Panamá, Cuba, Aruba,
Curazao, Haití, Antigua, Bolivia, República Dominicana, Dominica, México, España, Italia, Guyana, St. Lucía, Surinam, Trini-
N
o
dad y Tobago, St. Kitts, St. Martin, Estados Unidos y Canadá.
Momentos de historia La historia de Alpina empezó en mayo de 1945, cuando Walter
Goggel y Max Bazinger, jóvenes suizos oriundos del Cantón de 2
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Lucerna y dueños de una visión futurista, se unieron para mon-
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tar una empresa artesanal de quesos, en el municipio de Sopó
(Cundinamarca, Colombia), negocio que Goggel ya tenía en mente desde su salida de Suiza, continuando así con las tradiciones
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ancestrales de su abuelo.
Debido a la dura crisis que atravesaba Europa en ese momento, causada por la Segunda Guerra Mundial, Walter Goggel decidió
emigrar a Ecuador con su familia. Ya instalados en el sur de ese país se dedicaron a la agricultura. Después de un tiempo, Walter
ar
llamó a Max Bazinger, amigo de juventud, para proponerle que
se dedicaran a la elaboración de quesos y mantequilla de fabrica-
ción casera. El negocio en Ecuador no prosperó debido a que el
pi
mercado era incierto y los servicios públicos precarios (agua y
energía), poco propicios para la fabricación de lácteos con calidad. Goggel, entonces, invitó a Max Bazinger a Colombia para explo-
co
rar las posibilidades de trabajo. Buscaron tierras y zonas ricas
para el acopio de leche, y en los Andes colombianos conocieron el Valle de Sopó, quedaron fascinados con la similitud que tenía
con las condiciones de Suiza y el manejo del ganado de leche en
o
la zona.
N
Con un préstamo bancario adquirieron un terreno de siete fane gadas para construir la fábrica. Fue inicialmente una fábrica sen
cilla, que ha pasado por innumerables etapas de desarrollo. Ini ciaron procesando manualmente 500 botellas de leche al día, que
convertían en queso maduro. Al principio, los procesos eran ruFacultad de Economía y Negocios
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dimentarios, manuales y adaptados a las condiciones particula-
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res del clima y de la materia prima. Con el tiempo aseguraron un
pequeño mercado y el número de botellas de leche por día fue
aumentando. Así surgió una pequeña empresa productora de los más exquisitos quesos y mantequillas de la región, con la inigua-
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lable tradición suiza heredada de los antepasados.
Para 1950 ya procesaban 3000 litros de leche por día y más de 7’000.000 de litros se convertían en productos terminados.
ar
En un principio, la empresa se llamó Fábrica de Quesos Suizos Goggel y Bazinger Ltda, así consta en la escritura pública de constitución. Con un nuevo nombre, lacol s.a., empezaron a importar
pi
tecnología de Canadá y Estados Unidos y a cambiar la forma de
distribuir sus productos, que pasó a realizarse por intermedio de supermercados. En 1978, la empresa adoptó el nombre con el
co
que se le conoce actualmente: Alpina Productos Alimenticios s.a. En el artículo «Productos con historia nacional», del portal revistaialimentos.com.co, se menciona que, durante la década de los
ochenta, Alpina se caracterizó por desarrollos y avances tanto a
o
nivel industrial, como comercial, destacándose por lanzar al mer-
cado nuevos productos lácteos. Uno de ellos fue el arequipe, un
N
postre con textura suave y agradable, llamado en otras latitudes
mermelada de leche, el cual se convirtió en uno de los productos favoritos de los amantes de los dulces tradicionales en Colombia; otro fue Boggy, la primera gelatina preparada y lista para consumir.
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En los años noventa, con la apertura económica y la consolida-
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ción de la empresa en el mercado nacional, surge la idea de mirar
hacia afuera del país. Es entonces cuando comienzan a trabajar
en los empaques (por ejemplo, en el grado de conservación de los productos alimenticios) y a repensar la estructura accionaria
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de la compañía, lo que les permitió ampliar la capacidad de pro-
ducción. La empresa entonces cambia nuevamente su nombre a Lácteos Colombianos lacol s.a.
Durante esa década la compañía tuvo un gran impulso gracias
ar
a la innovación en varios aspectos; por ejemplo, en el aspecto industrial entró en funcionamiento la nueva planta de produc-
ción de Alpina, en Sopó, con la cual se amplió la capacidad de
pi
las líneas existentes, se abrió la posibilidad de desarrollar nuevos productos y se realizaron modificaciones innovadoras a los empaques. Se crearon, entonces, productos como Bonyurt —un
producto innovador que combina el yogur con un nutritivo ce-
co
real de hojuelas de maíz, ideal para desayunos— y Alpinito —
un producto natural que complementa de forma equilibrada la
nutrición de los niños, pues contiene vitaminas, hierro y zinc—.
También se creó el nuevo almacén de ventas en Sopó y se intro-
o
dujo el código de barras en los productos, lo que hizo más eficiente el trabajo de los empleados y la venta de los productos, y
N
aumentó la productividad en el área de inventarios.
Entre 1991 y 1992, se consolidó aún más el compromiso y la fidelidad por parte de los empleados, al destemporalizarse el trabajo y convertirlos en trabajadores directos de la empresa.
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En 1993, se creó el Centro de Acopio de Leche en Simijica, Cun-
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dinamarca, como piloto de modernización de los sistemas de recolección, acopio y transporte de leche a las plantas y asistencia a proveedores. Se buscaba con dicho centro mejorar la cadena de distribución —en asocio con pequeños productores de leche— y
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mayor eficiencia.
En 1994, se inició la producción en una nueva planta en Facata-
tivá, como extensión de las líneas de producción de la planta de
Sopó. Además, en ese mismo año, se inició la comercialización
ar
de los productos en Venezuela, lo que significó el primer paso en la internacionalización de la compañía.
pi
Más tarde, se abrió la Agencia de la Regional Central en la ciudad de Villavicencio, con el fin de obtener mayor cobertura y llegar al oriente colombiano, una región rica en producción de carne bo-
co
vina, pero con deficiencias en el manejo de la producción láctea.
En 1996, se inician exportaciones de yogur a Ecuador. En ese año
tuvo lugar la transformación de Alpina, que condujo en 1997 a la
o
apertura de nuevas planta.
En 1998, continúa la diversificación del portafolio de productos,
N
con jugos naturales y la línea Finesse, que ofrece una gran variedad de productos bajos en calorías y grasas, para los consumidores deseosos de mayor bienestar y nutrición (avena, leche, queso, yogur y kumis).
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En el año 2000, la empresa recibió el certificado de calidad iso
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9001, versión 94, para la planta ubicada en Facatativá, por el dise-
ño, producción y distribución de los productos lácteos fermentados, arequipe, refrescos y postres. En ese mismo año, continuanda natural y refrescante.
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do con la diversificación, sacan Leemon al mercado, una limona-
En el año 2001, incursionan en un nuevo segmento de mercado enfocado a la nutrición de bebés, así nace la línea Alpina Baby, con productos como compotas, néctares, yogures y leche, enfoca-
ar
dos al sector infantil y párvulo.
En el año 2005, Alpina responde a los cambios en el consumo de
pi
sus clientes, que empezaron a demandar productos más saluda-
bles y con más nutrientes —cambios debidos a una renovada con-
ciencia sobre la importancia de la salud, además de una avalancha de información sobre desórdenes alimenticios en los medios de
co
comunicación—. Alpina empieza a concentrar su producción en
la elaboración de productos innovadores y funcionales, como yogures y jugos con nutrientes y diferentes compuestos beneficio-
o
sos para la salud y el buen funcionamiento del organismo.
Es así como Alpina, a mediados del año 2006, relanza sus antiguos
N
productos con la nueva imagen de «alimentos funcionales», adicionándoles nutrientes y compuestos orgánicos solicitados por los clientes:
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Yox: Una bebida láctea con exclusivos cultivos Desas naturales del organismo.
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fensis, que ayudan a reforzar el sistema de defen-
Frutto Salud: Un néctar que mezcla saludables frutas
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con Vitalis, el probiótico que favorece el crecimiento
de bacterias buenas en el intestino, ayudando a mejorar sus defensas naturales.
Regeneris: Un yogur con Regeneris, un cultivo
ar
que, tomándolo diariamente, durante dos semanas
como mínimo, estimula el tránsito intestinal, elimi-
pi
nando desechos del cuerpo.
Por otro lado, el 25 de mayo del 2007, el diario El Tiempo incluía la
noticia que Alpina había adquirido en subasta pública los bienes de Friesland, compañía de origen holandés, con sede en Colom-
co
bia, encargada de fabricar yogures, mantequillas y leche larga vida. Alpina pagó quince mil millones de pesos por terrenos, edi-
ficios, equipos y maquinaria, ubicados en Cali, Popayán, Pasto y
o
Guachucal (Nariño).
En el 2008, en el informe anual de la presidencia de Alpina, se
N
destaca la creación del Instituto Alpina, una división de la compañía dedicada a la investigación en nutrición y alimentación.
Este centro cuenta con los mejores recursos humanos, de ahí se desprendió el Consejo Científico del Instituto Alpina, que tiene
la tarea de desarrollar proyectos específicos orientados a expan8
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dir las fronteras de conocimiento en tecnología de nutrición y
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alimentación. Este instituto trabaja, además, con una red de co-
operación científica nacional e internacional, conformada por universidades, centros de investigación, convenios entre empre-
sas y alianzas con centros de desarrollo tecnológico, lo que le da
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profundidad y potencia a su gestión.
En el año 2010, el portal lanotadigital.com, en su artículo «De sempeño operativo de Alpina», indicó que, por los efectos de la ola invernal, Colombia presentó un crecimiento inferior al 1%
ar
que no afectó a Alpina, ya que sus ventas presentaron un aumento de 1.8, respecto al año 2009. En el 2010, la compañía mantuvo su liderazgo en las categorías de bebidas lácteas, leche saboriza-
pi
da, baby y postres, al tiempo que realizó inversiones por 54 mil millones de pesos, para la implementación y consolidación del
modelo de distribución y atención a clientes, y la apertura de la
co
planta de Entrerríos en Antioquia.
El proceso de internacionalización
o
Cuando Julián Jaramillo Escobar asumió la dirección de Alpina, en
el 2006, tenía el reto de mejorar la compañía en todos los aspectos,
N
un compromiso enorme puesto que esta empresa colombiana llevaba más de seis décadas de excelencia en el renglón de los lác-
teos, había logrado un nombre reconocido a nivel andino y pro-
ductos sinónimos de magnífica calidad, además, la empresa representaba (y representa) un modelo organizacional muy exitoso. Facultad de Economía y Negocios
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La meta de la internacionalización de Alpina ha sido bandera de
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la actual Presidencia. Para fortalecerla, el doctor Jaramillo invitó desde un principio a sus colaboradores a salirse de los esquemas y rediseñar un modelo de gestión de la empresa, con el fin de
orientarla hacia un modelo corporativo que le permitiera asumir
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el reto de abrir mercados en el exterior.
Según Industriaalimenticia.com, el Presidente de Alpina vio en
la globalización una oportunidad que todos los países latinoamericanos deberían acoger como parte de su cotidianidad y de
ar
la construcción del futuro. Destaca el artículo que es, además,
un entusiasta defensor del alca (Área de Libre Comercio de las Américas), ya que tener acuerdos de negocios claros, así como
pi
reglas de juego permanentes y estables, permiten un desarrollo mucho más armónico entre las empresas de las naciones andinas y del Mercosur.
co
Alpina empezó su discreto proceso de internacionalización con
la contratación de una banca de inversión en Estados Unidos, cuyo objetivo era identificar una compañía que la multinacional
colombiana pudiera comprar. La banca identificó varias opcio-
o
nes que no han sido reveladas por razones de confidencialidad, según el doctor Jaramillo. Este proceso ha sido manejado con
N
prudencia para no tener el ojo mediático encima, por eso no se
conocen detalles de este nuevo objetivo de la multinacional colombiana.
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Sostenibilidad y relación con grupos de interés Alpina s.a es una compañía que a lo largo de su existencia en el mercado ha buscado generar beneficios en todos los ámbitos en los que opera. La empresa ha realizado un conjunto de acciones,
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en toda la cadena de valor, para mejorar las relaciones con sus grupos de interés.
El desarrollo de la estrategia de responsabilidad empresarial de
Alpina se realiza en los planos económico, social y ambiental.
ar
Las relaciones con actores o grupos de interés han fortalecido la
sostenibilidad de la empresa y han mejorado considerablemente su relación con el entorno. Por ejemplo, la empresa hace parte,
pi
desde el 2007, del Pacto Global de las Naciones Unidas, un compromiso empresarial respecto a temas como la protección de los derechos humanos, los estándares laborales de los empleados, el
co
cuidado del medio ambiente y la prevención de la corrupción.
Dentro de los retos fundamentales de Alpina se encuentra la definición de sus grupos de interés o stakeholders, con los cuales mantiene una política de acercamiento y de programas propios,
o
adaptados a sus necesidades. De acuerdo con esta óptica, la empresa definió en el 2007 tres escalas de acercamiento con cada uno,
N
dichas escalas comienzan con un diálogo sencillo, que se inicia
con el informe de sostenibilidad —para Alpina esta etapa consis te en informar—. Posteriormente, está la etapa de colaborar y, por
último, la de trascender, de ir más allá de las obligaciones y estrategias, ayudando a ese grupo a gestionar acciones.
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Grupos de interés de Alpina
ar
Fuente: Elaboración propia según lo observado en grupos de interés.
pi
Gestión ambiental de Alpina
En el año 2000, en su informe «Pulverización de suero en la dismi
co
nución de carga orgánica residual», Alpina reveló un incremento
en la demanda de sus productos de una forma considerable, especialmente en la quesería. Esto generó, en el año 2000, la creación
de la Planta de Tratamiento de Aguas Residuales (ptar), necesaria para tratar los líquidos residuales de los procesos de producción,
o
lo que impidió un colapso en el procesamiento de aguas residuales y sobrecostos en la reparación de la maquinaria, también pro-
N
dujo abundancia de residuos para transformar en materia prima. Con esta planta de procesamiento, Alpina mantiene los estándares de calidad que tienen las grandes empresas comprometidas
con el medio ambiente, como: Nestlé de Suiza, Dean Foods de Estados Unidos, Lactalis y Danone de Francia.
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Otro de los aspectos importantes de la rse de Alpina radica en
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la gestión ambiental, la compañía tiene el compromiso de crear
nuevas prácticas que aporten a la mejora y preservación del me-
dio ambiente. Para esto, la empresa creó políticas ambientales que le han permito conservar y aprovechar mejor el entorno natural.
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No sólo ha pretendido preservar los ríos, sino también los seres vivos, el aire y la calidad de vida de las personas que habitan en cercanías a las plantas de procesamiento y producción.
El 10 de diciembre del 2007, se creó un área especializada en este
ar
campo, la Dirección de Gestión de Calidad y Medio Ambiente, la
N
o
co
pi
cual ha facilitado el cumplimiento de los objetivos de la gestión
Presentación de la Gestión Ambiental Empresarial hacia el Desarrollo Sostenible. Alpina s.a. (realizada por Mario Muñoz Bernal).
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ambiental. Esta área es una dirección de soporte de la Vicepresi-
dencia Corporativa de Operaciones, que se encarga de manejar
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el soporte técnico respecto al medio ambiente. Gestiona —ade-
más de la planificación ambiental, teniendo en cuenta prácticas y nuevos empaques.
Relación con el Gobierno
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amigables de cara a nuevas plantas— también nuevos productos
ar
El 24 de enero del 2006, el Gobierno realizó con Alpina el primer
contrato de estabilidad jurídica firmado en el país (seis meses antes el Senado había aprobado la ley que regula estos contratos), este acuerdo constituye un importante instrumento para la
pi
promoción de inversión de capitales nacionales y extranjeros. El contrato tiene una duración de diez años —entre el 2006 y el
2015— y la compañía contará con 25 millones de dólares, los cua
co
les serán destinados a inversiones que tenían aplazadas desde hace algunos años, que tendrán como consecuencia:
1. Generación de más de 3000 empleos directos e indirectos.
2. Expansión e incremento de las exportaciones a Venezuela y
o
Ecuador.
3. Para el último año de vigencia del contrato, Alpina prevé su-
N
perar los 200 mil millones de pesos en ventas.
4. Mejoramiento de los procesos productivos a través de la re-
ducción de emisiones de dióxido de carbono, disposición ade-
cuada de los desperdicios y eficiencia en el consumo de energía.
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Compromiso con proveedores De beneficio mutuo es la relación que Alpina promueve con sus
proveedores, así como con todos los grupos de interés con los que se relaciona. Es importante la transparencia y, por esta razón,
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la compañía ha invertido en la capacitación de proveedores sobre
temas de interés, tales como: Buenas Prácticas de Manufactura (bpm), realización de cinco visitas programadas a cada ganadero
ar
a lo largo del año y asesorías técnicas, como reporta la empresa.
Compromisos con sus empleados
Uno de los grupos de interés más importantes para Alpina es el
pi
de los empleados o «alpinistas», como la misma compañía los ha denominado. La empresa ha buscado mejorar los ambientes
de trabajo y ha renovado su modelo corporativo con el fin de
co
mejorar las condiciones laborales de los alpinistas, por medio de estrategias implementadas por Recursos Humanos. En 2010, la
empresa indica que los alpinistas periódicamente responden a la encuesta anual de clima laboral y de cultura organizacional, participan en el noticiero de la empresa y charlan con el Presidente
N
o
en espacios programados y de manera continua.
Capacitación y desarrollo Por medio de una serie de capacitaciones, los líderes alpinistas han formado foros corporativos, que cada año tienen un tema Facultad de Economía y Negocios
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diferente. En el 2010, por ejemplo, el foro versó sobre «las nue-
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vas tendencias de la responsabilidad social». El conocimiento, el
entretenimiento y el desarrollo de los empleados han sido parte de estos procesos de aprendizaje, que resultan beneficiosos para son:
Academia de liderazgo
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los empleados alpinistas. Algunas de las recientes capacitaciones
El objetivo es forjar y desarrollar habilidades en los líderes más
ar
sobresalientes de la industria; se trata de un espacio de ocho módulos, al que asisten alrededor de 438 líderes, dicho espacio tiene
pi
una intensidad de ocho horas. Programas especializados
A estos programas asisten cincuenta ejecutivos de la compañía,
co
se dictan en distintas universidades: Universidad de Pennsylvania, Stanford, Kellog, Harvard, mit, Universidad de Chicago y el
London Business School; tratan temas de administración y de ac-
o
tualidad, relevantes para el desempeño profesional.
N
Compromiso con la comunidad A largo de su trayectoria, Alpina ha construido y participado en proyectos que buscan contribuir con el desarrollo de la comunidad, con el apoyo de ong’s, gobiernos locales e instituciones.
Dentro de estas iniciativas están el Gimnasio Campestre Alpi16
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na, Donaciones de Producto, Programa de Apoyo Nutricional en
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Bogotá, Cucharitas que Generan Oportunidades y Jornadas del Buen Trato scp:
• El Gimnasio Campestre es una iniciativa que nació en los años
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ochenta; en primera instancia, el proyecto buscaba mejorar la
educación de los hijos de empleados de la planta de Sopó. Sin
embargo, a partir del 2002, se diseñó un programa abierto al público en general, para así ofrecer educación de alta calidad en la primera infancia a niños de escasos recursos, los cua-
ar
les son ubicados y beneficiados por medio de fundaciones. La empresa manifiesta que El Gimnasio Campestre Alpina es
un programa de intervención integral a la comunidad; a los
pi
niños se les hace seguimiento y valoración nutricional y médica constante. Adicionalmente, el programa trabaja el núcleo
familiar mediante talleres de comunicación, manejo de conflictos y autoestima. El impacto del programa es amplio, ya que
co
reduce conductas de riesgo —frente al alcohol, drogas y sexo
sin protección—, mejora el rendimiento escolar y brinda herramientas que permiten ingresar más fácilmente al mercado laboral; en otras palabras, construye mejores ciudadanos para
o
nuestro país.
N
• Alpina, en su afán por mejorar la calidad nutricional de los niños colombianos, hace donaciones a través de Conexión Colombia, una organización encargada de canalizar recursos
desde cualquier lugar del mundo, destinados a un portafolio de fundaciones que cumplan con los requisitos legales vigen-
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tes y que, en este caso, su principal objetivo sea la nutrición.
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Alpina dona cientos de unidades de yogures, leches, compotas, entre otros alimentos nutritivos, para los más pequeños.
• Con el apoyo de fundaciones como Fundamor (niños con vih),
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Funstall y Proyecto Unión, existe un programa alimenticio para 76 niños, en el que Alpina proporciona dos de sus ali-
mentos funcionales, Yox y Regeneris, los cuales contribuyen a que los niños enfermos de cáncer y vih asimilen mejor sus tra-
tamientos. Este proyecto ha mostrado resultados satisfacto-
ar
rios, por el mejoramiento en la calidad de vida y la reducción de los efectos secundarios producidos por la quimioterapia. También se presenta un mejoramiento en el sistema inmunopina 2010.
pi
lógico de los niños, según el informe de sostenibilidad de Al-
• Todas las cucharitas que acompañan los productos Alpina son
co
empacadas por los beneficiarios de la Fundación Ideal, una
institución que busca contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida de personas en situación de discapacidad. Esta
fundación emplea a más de 120 personas. Es así como, desde
o
hace 17 años, Alpina s.a. ayuda a generar una opción de trabajo
N
para estas personas.
• Alpina también ha buscado combatir el maltrato infantil en toda Colombia, con la participación activa de su categoría Alpina Baby y Alpinito en una serie de actividades denomina-
das Jornadas del Buen Trato scp. En dichas jornadas se brinda 18
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información útil sobre la alimentación y salud de los más pe-
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queños. Las llevan a cabo la Sociedad Colombiana de Pediatría y el icbf, en sus respectivas instalaciones de todo el país.
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¿Qué competencia?
Alpina ha sido por muchos años la empresa de lácteos favorita
de los colombianos, pero la globalización ha hecho que miles de
ar
empresas en el mundo puedan ingresar a sus mercados.
Esta empresa colombiana cuenta con un amplio número de pe
queños y grandes contendientes de la industria láctea como Nes
pi
tlé, Colanta, Parmalat, Productos Naturales de la Sábana, Coolechera, Ciledco, entre otros, pero sin lugar a dudas su gran competidor en los últimos cuatro años ha sido Danone, la firma de alimentos francesa que llegó en el 2007 y selló una alianza con la
co
Alquería, al no poder concretar la compra de Alpina s.a.
Esta compañía francesa es reconocida por ser una de las transna-
cionales con mayor impacto en el mundo. En el 2007, Danone in-
o
virtió 100 millones de euros (152 millones de dólares) en Colom-
bia, para ser repartidos en un lapso de diez años, lo que generará
N
400 plazas laborales, según Bernard Hours, director general de la
empresa. Esta compañía le ha apostado al incremento en el consumo de lácteos en Colombia, cuyas cifras están muy por debajo en comparación con los países de la región.
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Alpina y Danone-Alquería no sólo han atravesado un camino de
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competencia y liderazgo empresarial a nivel de sector, desde la llegada de la compañía francesa al país en el año 2007, sino tam-
bién una dura batalla legal, pues Danone argumenta que Alpina
imitó su marca Actimel y que la comercializa bajo el nombre de
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Yox con Defensis, y otras marcas como Activia y Alpinito. Danone sostiene, además, que Alpina no sólo imitó los beneficios de sus productos, sino también los envases y su publicidad para
co
pi
ar
televisión en Argentina, esta es la comparación que hacen:
Hasta julio de 2011, se han librado más de veinte batallas jurídicas, interpuestas por Danone contra Alpina, ante la Superinten-
o
dencia de Industria y Comercio (sic), procesos que también son
adelantados en la Fiscalía, en juzgados civiles y en el Consejo de
N
Estado.2
¿Mala leche? El conflicto entre Alpina y Danone va para largo. Una pelea empresarial para alquilar balcón. Sábado 20 de octubre 2007, http://www.semana.com/ economia/mala-leche/107075-3.aspx, visto el 15 de diciembre del 2011. Guerra láctea. 2
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Alpina retiró el comercial de televisión, pero más allá de los deta-
lles sobre este caso en particular y de quién tienen la razón, cabe dar lugar a una competencia leal.
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Los retos
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la reflexión sobre la importancia de la ética en las empresas, para
En una entrevista realizada por la Revista rs3 al presidente de Al-
pina, Julián Jaramillo, este se refirió a la necesidad de desarrollar indicadores para medir el impacto de la inversión social que han
ar
venido realizando, además de mejorar los procesos de donacio-
nes y trabajar para llegar a todas las zonas del territorio nacional
en las que no están presentes, esto con el fin de cumplir su propósito de sostenibilidad, alimentando saludablemente a sus clien-
pi
tes y generando bienestar a quienes hacen parte de la compañía.
Es tan profundo el compromiso social de Alpina que comparte
co
plenamente los Objetivos del Milenio, enfocándose en asuntos
fundamentales como: erradicar la pobreza extrema y el hambre, reducir la mortalidad de niños menores de cinco años y mejorar la
salud materna. Así lo expresa Julián Jaramillo: «Compartimos los
Objetivos del Milenio. Nuestro propósito superior empresarial es
o
el de alimentar saludablemente y de allí se desprende todo nuestro compromiso con la sostenibilidad de nuestros grupos de inte-
N
rés y del planeta. En este sentido, cumplimos con los omd de erra-
dicar la pobreza extrema y el hambre, y de reducir la mortalidad en los niños».
3
«Entrevista con el Presidente», www.revistars.com
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En el 2010, Alpina nombró a Jorge Buitrago como gerente de res-
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ponsabilidad social en la compañía, sus retos, delegados por la Presidencia de la compañía, consisten en definir la política estra-
tégica de responsabilidad de Alpina, desarrollar los indicadores
de impacto social y elaborar el informe de sostenibilidad, acorde
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con las exigencias del Pacto Global y las inquietudes de los grupos de interés.
En la Junta de Socios existe en el momento un malestar por el tema de la responsabilidad social, pues muchos de los socios ar-
ar
gumentan que las políticas no son claras y, debido a la reducción de dividendos, solicitan a Buitrago la cancelación de programas
pi
filantrópicos.
Buitrago preparó en el último semestre una estrategia de respon-
sabilidad social acorde con las necesidades de los diversos grupos de interés, es consciente de que la Junta Directiva será critica
co
a su propuesta, pero está convencido de que la estrategia se debe implementar.
En la puerta de la sala de juntas, Julián Jaramillo le hace una señal
o
a Jorge Buitrago, para darle confianza en el resultado, se espera
N
una larga discusión…
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Casos
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Anexos
Un camino de luchas y logros
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PERFIL DE JULIÁN JARAMILLO ESCOBAR
En el 2006, Julián Jaramillo Escobar asumió la Presidencia de Al-
pina con el compromiso de mejorar la empresa colombiana por
ar
excelencia en el renglón de los lácteos, con un nombre arraigado
en la mente de los colombianos. Al tomar las riendas de una empresa ya establecida, el ejecutivo del año 2010 quiso crear una
pi
nueva visión sostenible a largo plazo que le permitiera a la em-
presa proyectarse a nivel internacional, más allá de los países fronterizos.
co
Julián Jaramillo es digno representante de los antioqueños, empe
zó su carrera 30 años atrás, cuando estudiaba administración de empresas y decidió que le quedaba tiempo suficiente para estu
diar y trabajar de noche en un banco. Fue así como ingresó al mun-
o
do bancario, donde pasó tres años conociendo y empapándose de
N
cifras, transacciones y finanzas.
De ahí saltó al campo de las multinacionales, primero con Basf
Química y luego con Kodak, lo que le permitió tener una expe-
riencia de diez años al mejor estilo europeo y americano, que com plementó con diversos estudios y seminarios en el exterior. Facultad de Economía y Negocios
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Luego de una amplia experiencia en las multinacionales volvió
a la banca, donde trabajó otros quince años. Pero siempre estu-
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vo muy interesado en el sector de consumo masivo, lo que le representaría muchos retos y experiencia en diversos temas em-
presariales —necesidades del consumidor, manejo de publicidad,
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supervisión de la producción, manejo de planta, etc.
Visión internacional
ar
Durante su gestión como presidente de una de las empresas lác-
teas más importantes de Sudamérica, Julián Jaramillo ha dicho que la globalización es una realidad que todos los países latino americanos deberían acoger para su proceso de crecimiento y ex-
pi
pansión. Jaramillo asegura, además, que el Tratado de Libre Co mercio con Estados Unidos es una necesidad, teniendo en cuenta
co
que el mercado americano es el más importante de la región.4
Además de la visión internacional o de globalización, Jaramillo ha promovido el trabajo en equipo, como médula del éxito corporativo. El ejecutivo orienta a todos sus colaboradores a la excelencia y a dar lo mejor de sí mismos, esto ha generado no sólo un
o
cambio de velocidad y ritmo, sino que ha conseguido también an ticiparse a las necesidades del consumidor. Durante su gestión,
N
entre otras cosas, ha logrado mejorar el programa de atención al cliente y los servicios de distribución.
4
Artífice de la nueva estrategia de Alpina. Industriaalimentaria. 2010 bnp Media.
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El dinamismo del Presidente no se limita a dar órdenes y hacer
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proyecciones para el futuro, pues es común verlo en los puntos
de venta trabajando hombro a hombro con sus vendedores —pro-
curando no ser el jefe, sino el compañero—, supervisando que el
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consumidor reciba un producto de la mejor calidad.
Paralelamente a sus logros profesionales, este hombre se ha di-
ferenciado por hacer hincapié en el campo de la responsabilidad
social. En el campo ambiental, como se mencionó antes, Alpina ha invertido en plantas de tratamiento de aguas, lo que permite
ar
reciclar el 90% del agua que utiliza en estas plantas, así mismo en
pi
la renovación de equipos de refrigeración y en gestión humana.
Detrás del ejecutivo
Detrás del ejecutivo exitoso y disciplinado hay un hombre com-
co
prometido con su familia, que mantiene el firme propósito de inculcar honestidad, integridad y profesionalismo a sus hijos, segu-
ro de que estas características los conducirán al éxito. Se describe
a sí mismo como una persona creativa e innovadora, que ve el
o
futuro con optimismo y que siempre está buscando la evolución.
N
Lucha diariamente por ser menos exigente consigo mismo y con los demás, pues sabe que con ello corre el riesgo de sufrir y ha-
cer sufrir. El éxito lo mide en términos de un equilibrio entre la
profesión, la familia y el esparcimiento, tratando de que haya
una armonía entre los tres aspectos. Si pudiera dar marcha atrás, Facultad de Economía y Negocios
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dedicaría más años al estudio formal de temas que hoy no puede
abordar por falta de tiempo, como la historia y la economía. Le apasiona la lectura relacionada con los negocios, pero también
es un gran aficionado a las revistas, como la National Geographic, a las novelas policíacas y a los clásicos, convencido de que en la lectura también debe haber un equilibrio.
Dice estar orgulloso de Colombia y de Alpina. El éxito de esta
compañía lo resume en una fórmula simple: el talento de su personal, la pasión por la calidad.
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en la web.
Alpina s.a www.alpina.com.co «productos» [en línea] disponible
Marcas Alpina S.A.
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155,19 1,17 na na
147,62 1,19 6,4 5,49 6,65
Laverage total
Rotación de activos totales
Rotación de cartera
Rotación de inventarios
Rotación cuentas por pagar
na
60,81
49,666,490,368.00
- 31,859,132,416.00
Capital de trabajo
59,61
1,22
0,9
Razón corriente
Endeudamiento total
1,25
2,56
Margen neto
39,6
6,41
6,17
Margen operacional
59,39
3,74
7,58
Rentabilidad del patrimonio
Concentración endeudamiento a corto plazo
1,47
3,06
Rentabilidad del activo o Dupont
2009
2008
Índices financieros
1,2
2,68
5,48
3,46
1,58
Junio 2011
4,24
8,1
1,73
1,08
119,08
54,35
35,66
5,24
4,67
1,81
0,59
118,98
54,33
37,58
50,379,406,204.61 42,033,900,251.0
1,25
1,63
5,34
3,87
1,77
2010
Casos
empresariales
2
13,313,018.00 1,584,988.00 5,468,506.00 26,549,676.00 1,803,742.00 5,468,506.00 8,351,035.00 26,309,356.00 20,167,482.00 8,351,035.00
Haneside Limited 8.50%
Islas Caimanhorseguards Investments ltd. 1.01%
Inversiones Pan de Azúcar s.a. 3.49%
Kass investment ltd. 16.95%
Ng and Finance Colatin American International Tradi 1.15%
Max Baenziger & cia ltda. 3.49%
Islas Caimán Namey Investment ltd. 5.33%
Planasilva Anstalt 16.80%
Snowhill Entrprises ltda. 12.88%
Islas Caimánvaletta ltd. 5.33%
www.superintendenciafinanciera.gov.co (2011)
156,556,992.00
20,407,802.00
Cayambe Establishment 13.03%
** Total acciones en circulación **
6,766,047.00
Islas Caimancastle Frank Investments ltd. 4.32%
156,556,992.00
8,351,035.00
Islas Caimán Caracoli ltd. 5.33%
** Subtotal acciones ordinarias **
3,664,764.00
Número de acciones en 2010
Agroindustrial de la Sabana s.a. 2.34%
Principales accionistas por tipo de acción
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