luiz carvalho 2010_entrevista a um candidato ao cargo de director no procedimento concursal prévio by luiz carvalho

Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas Universidade Técnica de Lisboa

Teoria e Comportamento Organizacional Prof. Albino Lopes

Entrevista a um candidato ao cargo de Director no procedimento concursal prévio à eleição no Conselho Geral Suporte - Plano de acção para o quadriénio 2009 - 2012 Autor – Luís Miguel Martins Crespo de Carvalho Lisboa, 20 de Fevereiro de 2010 Mestrado MPA – Administração Pública, especialização em Administração da Educação Edição de 2009 - 2011

Entrevista a um candidato ao cargo de Director de um Agrupamento de Escolas Plano de acção para o quadriénio 2009 - 2012 Introdução

A presente entrevista é feita a uma candidato ao cargo de Director de um Agrupamento de Escolas da região de Lisboa 1, fora do procedimento concursal prévio à respectiva eleição em sede do Conselho Geral Transitório e tem por base o conhecimento do Plano de acção aí apresentado. Deste procedimento resultou a eleição do ora candidato para o cargo de Director do respectivo Agrupamento de Escolas. Pretendia-se com esta entrevista obter um conjunto de informações prévias que levassem, através de um segundo questionário, a perceber o que estaria a mudar no Agrupamento de Escolas, destinado a avaliar a implementação do plano de acção então proposto e o grau de consecução das medidas de operacionalização do mesmo, o que permitiria o comentário a posteriori 2. Era este o fim último do trabalho. A resposta a este segundo questionário revela-se complicada e não foi possível em tempo útil por indisponibilidade do novel Director do Agrupamento de Escolas, não só por implicar uma grande variedade de informação como de registo de evidências que a comprove. A modalidade de resposta por escrito a este segundo questionário facilitava, no nosso entender, a organização de tempo e disponibilidade para tal desiderato mas as circunstâncias não jogaram a favor. Assim o trabalho apresenta-se incompleto quanto aos seus objectivos iniciais, de comparação de uma situação prévia com a do estado da arte do governo, hoje, no Agrupamento de Escolas. Deixa-se em anexo uma cópia do segundo questionário que, objectivamente, é um instrumento de trabalho para uma auto-avaliação a realizar no Agrupamento de Escolas, segundo o modelo CAF 3 2006, com algumas adaptações de circunstância.

Área pedagógica 10, correspondente ao Concelho de Cascais o comentário far-se-ia em função de o autor ser parte interessada no tema, dada a sua condição de professor de carreira 3 Common Assessment Framework, também conhecida por Estrutura Comum de Avaliação 2

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Nota: não foi dada autorização expressa para a utilização pública desta entrevista pelo que, neste trabalho académico, não se faz a identificação do Agrupamento de Escolas e do candidato a Director.

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Entrevista a um candidato ao cargo de Director de um Agrupamento de Escolas Plano de acção para o quadriénio 2009 - 2012 Desenvolvimento

P: Qual o seu enquadramento na carreira docente? R: Sou Professor do Quadro de Nomeação Definitiva na Escola Sede deste Agrupamento de Escolas, no Grupo de Recrutamento 620 – Educação Física.

Sobre as considerações gerais do plano de acção para o quadriénio de 2009 - 2012

P: Qual a situação presente do Agrupamento de Escolas, face às modificações operadas por imposição da tutela na reorganização da rede escolar? R: O Agrupamento de Escolas encontra-se ainda numa fase de consolidação da sua formação. Criado em Maio de 2007, veio agregar à Escola Sede mais três Escolas de Ensino Básico do 1º ciclo e um Jardim de Infância. Tratando-se a escola sede de uma Secundária com 3º ciclo, com mais de trinta anos de existência, esta nova composição provocou alterações substanciais, quer em termos de instalações, e consequentemente dispersão das mesmas, quer em termos funcionais. A Organização interna foi fortemente testada no primeiro ano de funcionamento como Agrupamento de Escolas, sendo que somente no ano lectivo de 2008 – 2009 leccionará todos os anos dos diferentes graus de ensino, pelo que apenas nesse momento será possível iniciar a estabilização da organização no seu todo.

P: Então, de acordo com estas considerações, que acções são necessárias desenvolver em prol da consolidação desta nova realidade de gestão? R: Tendo em conta estes pressupostos o plano de acção agora delineado terá forçosamente que objectivar as suas acções na consolidação do Agrupamento no seu todo e em todas as vertentes que o constituem. A primeira tarefa a desenvolver é uma avaliação alargada do risco dentro da própria organização; os mega-riscos têm de ser identificados e compreendidos e todos os elementos encorajados a «pensar o impensável». O passo seguinte é garantir um enfoque a longo prazo, sustentado por uma reflexão séria sobre os riscos que devem ser considerados para assegurar a evolução da Escola. Por fim, é necessário estar consciente de que uma gestão do risco mais eficiente requererá o envolvimento de todos os grupos de interesse ligados à comunidade escolar. Mestrado MPA – Administração Pública, especialização em Administração da Educação Edição de 2009 - 2011

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P: Fala em risco e gestão do risco. Quer tecer mais algumas considerações específicas sobre o tema? R: O risco é um facto que faz parte da nossa existência. Todos temos aspirações e objectivos e, permanentemente, avaliamos, de forma consciente ou inconsciente, os riscos inerentes à sua concretização. Cada um de nós assume uma atitude diferente perante os riscos que encontramos: uns são mais conservadores nas metas que se impõem e, por conseguinte, no nível de risco que estão dispostos a aceitar; outros são mais agressivos nas suas abordagens. O mesmo acontece com os grupos sociais, incluindo autoridades governamentais e empresas. Enquanto indivíduos, geralmente, não registamos nem comunicamos os riscos com que nos deparamos, mas, quando se trata de riscos identificados a nível organizacional, é fundamental fazê-lo, para criar uma visão colectiva e formular respostas adequadas.

P: Presentemente os conceitos de eficiência e eficácia estão mais presentes nos domínios da gestão e do new public management, em particular no caso das escolas. Considera haver diferenças entre o que seja gerir uma empresa ou uma escola? R: Gerir uma escola não é gerir uma empresa, e a racionalização do ensino tem de ter em conta um parâmetro «imaterial» - o desejo de aprender e conhecer que, inerente ao desenvolvimento da criança e do jovem, deveria ser expandido, diversificado e intensificado no básico e no secundário. Este «dado», muitas vezes esquecido pelas teorias cognitivistas da aprendizagem, implica que se olhe para a relação mestre – aluno com especial cuidado. Não se pode tratar o professor como um produtor comum de bens materiais. Significa isto que se deve também pensar atentamente no papel e na acção do professor, quando se concebem planos de transformação da sua docência.

P: E aqui os professores terão ou não um papel fundamental e central? R: O que o professor dá de si, o investimento da sua disponibilidade, o seu prazer em ensinar, o seu trabalho de preparação das lições, o clima afectivo da aula, o laço que se estabelece entre ele e a turma, são factores decisivos da aprendizagem (para além das suas competências pedagógico-científicas) e implicam uma longa elaboração da sua experiência de docente, da sua inventividade, da sua autenticidade enquanto professor. E tudo isso requer tempo para si próprio e lazer (trabalha-se consciente e inconscientemente, mesmo no ócio). Um segundo factor marca a singularidade do trabalho do professor : o seu desgaste «psicológico». O investimento na docência convoca forças de toda a ordem, os dons, a Mestrado MPA – Administração Pública, especialização em Administração da Educação Edição de 2009 - 2011

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capacidade de se autocontrolar e de controlar, a plasticidade para se adaptar a, e lidar com cada aluno em particular, o equilíbrio incessante entre o papel de docente e o de educador, o constante brio que exige de si (o terrível superego do professor que o força a ter a melhor imagem de si para estar em paz consigo mesmo), a responsabilidade que assume pelo aproveitamento dos alunos, etc.

P: Já que fala de resultados quando se refere ao aproveitamento dos alunos, qual a relação que estabelece entre estes e o quadro de professores? R: Para obter bons resultados, boas estatísticas, boas médias é preciso ter bons professores. Para os ter, tem de se considerar a especificidade do seu trabalho.

P: Estes últimos anos têm sido férteis em mudanças, quer ao nível da autonomia, administração e gestão da escola pública, quer de outros vectores que enquadram o desenvolvimento da profissionalidade docente, como o estatuto de carreira e a novel avaliação de desempenho. Como encara estas múltiplas alterações? R: Actualmente, as escolas estão a passar por um período de convulsão social e mudança, conforme se vão adaptando às alterações decorrentes de novas exigências e circunstâncias. Esta fase de rápida e acelerada mudança é característica da vida organizacional à medida que nos deslocamos no século XXI e apresenta desafios novos e sem precedentes a todos quantos se dedicam à administração escolar. Termos como mudança, inovação e qualidade são, de per si, ambíguos e susceptíveis de interpretações várias, uma vez que para além das conotações técnicas, estão sujeitas a interpretações políticas, e que a maior parte das tentativas de mudança e de inovação estão associadas a determinados valores.

P: Falou de três conceitos muito em voga na actualidade – mudança, inovação e qualidade. Quer desenvolver o seu ponto de vista, em termos de enquadramento teórico? R: Sem querermos estabelecer comparações entre inovação e qualidade, a qualidade é «…mais abrangente e menos radical nos seus objectivos, ainda que implique uma dinâmica com maior influência nas actividades escolares. Ela encerra o propósito de atingir um determinado resultado, mais do que introduzir novos processos. Assim, a qualidade escolar é um termo que reflecte os tempos actuais, trazendo facetas que a inovação não contempla» (Glatter, 1987). Contudo, «tanto a inovação como a qualidade implicam uma planificação deliberada que não estão presentes no termo mudança, a menos que a Mestrado MPA – Administração Pública, especialização em Administração da Educação Edição de 2009 - 2011

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adjectivemos de planificada» (Rico, 1998). Para um maior esclarecimento sobre o termo mudança ou sobre o tipo de mudança desejada, diríamos que: «…a mudança é um assunto mais obstinado nas Ciências Sociais. Este termo é usado em múltiplos contextos, referindose a alterações que variam da simples reprodução até transformação radical» (Glatter, 1992, cit. Clark, 1983).

P: Então a escola precisa de uma mudança planificada? R: Há perspectivas bastantes diferentes sobre se a mudança planificada em larga escala é realmente necessária para um funcionamento organizacional eficaz. Alguns teóricos, citados por Glatter, argumentam que a teoria tem dado demasiada ênfase à distinção entre mudança e rotina, desvalorizando o facto de as organizações se adaptarem através de um grande número de pequenos ajustamentos: «as organizações mudam mais através de simples modificações de rotinas do que através de alterações radicais». Já Alonso (1997) refere que a mudança não é necessariamente para melhor, dependendo da apreciação de cada um. E acrescenta o mesmo autor, a mudança pode ser um desafio e um estímulo ou uma confusão e frustração.

P: Com este enquadramento teórico como é que encara a intervenção na escola num processo de mudança? R: Alguma bibliografia ainda refere que, muitas vezes, a mudança planificada deve ser vista como um processo e não como um acontecimento e que são necessários vários anos para que uma mudança significativa possa ser «assimilada». Segundo Glatter (1992), o processo de mudança é normalmente dividido em três fases: a. Iniciação – introduzir novas ideias e práticas e procurar o aval institucional. [fase que passámos entre 2003 – 2006 na Escola, correspondente ao primeiro mandato do Conselho Executivo, por nós presidido] b. Implementação – operacionalizam-se as ideias. [fase sequencial entre 2006 – 2008, já como Comissão Executiva Instaladora] c. Institucionalização (ou estabilização) – constituí-las em normas e rotinas, de modo a que se tornem parte integrante da actividade escolar. [fase que se pretende iniciar em 2009]

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P: Isto responde em parte ao enquadramento teórico que vem fazendo e demonstra uma intenção planeada de intervenção na escola. Mas em que medida há inovação ou ela é importante para as práticas e para os interventores? R: O panorama da inovação é o «hiato na implementação» (Glatter, 1992, cit. Becher, 1989), isto é, a enorme distância que muitas vezes separa as planificações formuladas e as tentativas de realização prática. Nesta perspectiva, «…vale a pena insistir na necessidade de investir deliberadamente na continuação da inovação, pois de contrário as forças naturais da inércia provocarão o seu desaparecimento…» (Guilardi e Spallarossa, 1991). «Neste sentido, é fundamental especificar o lugar da inovação nos planos curriculares, bem como definir os recursos económicos que lhes estão atribuídos, assegurar as condições de substituição dos elementos-chave no processo e as estratégias de partilha interna e externa com outros actores» (Pires, Fernandes e Formosinho, 1991; Canário, 1996).

P: Como então equaciona essas estratégias de partilha com a Missão da Escola e a percepção que dela têm os outros actores? R: «Para a mudança e para a qualidade, esta imagem da gestão só será devidamente consolidada quando for certificada positivamente pelos seus clientes, os alunos, e pelos seus beneficiários, a sociedade» (Pires, Fernandes e Formosinho, 1991). Na opinião de Brito (1991), «…esta é uma das vertentes fundamentais da escola, na medida em que as escolas que fazem passar esta imagem, são aquelas que possuem um elevado grau de realização escolar, de participação comunitária e cívica, de desenvolvimento pessoal, de dinâmica cultural e de intervenção no meio onde se inserem, ou seja, são aqueles centros educativos que dinamizam toda a comunidade educativa na dinâmica e na vida escolar».

P: Quanto à qualidade ainda não se falou. Como é que esta pode ser enquadrada na escola, como resultado do processo de mudança? R: Para que esta marca de qualidade exista na escola, é necessário manter um clima e uma atmosfera positivas, que só se consegue atingir se forem completas, na nossa opinião, algumas condições.

P: Diga-me, então, quais são essas condições? R: A saber: 1. O envolvimento de todos nas decisões fundamentais da escola. 2. Um clima escolar de cooperação. Mestrado MPA – Administração Pública, especialização em Administração da Educação Edição de 2009 - 2011

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3. Definição e clareza de objectivos a atingir. 4. O apoio e a participação dos pais e encarregados de educação. 5. Uma formação contínua de qualidade, quer do pessoal auxiliar quer administrativo. 6. Uma forte orientação pedagógica na direcção da escola. 7. A gestão da escola deve actuar como facilitador da acção educativa e da autonomia da escola.

P: Percebe-se a intenção de introduzir dinâmicas na vida da escola. Mas com que actores? R: Ao conceito de qualidade estão inerentes expectativas positivas relativamente aos intervenientes directos do processo educativo: professores, alunos e funcionários. Para que estas expectativas não se diluam, é fundamental promover a participação de todos e formação para todos, para que os recursos humanos se sintam responsáveis, autónomos e conscientes das suas atitudes.

Sobre a conclusão

P: Traçou uma panorâmica geral do que se pode esperar da sua intervenção na gestão e direcção da escola. Quer acrescentar mais alguns pormenores sobre questões que ainda estejam por aflorar? R: Há momentos nas situações de transformação ou mudança em que a substituição da segurança das situações estáveis, que se herdaram ou donde se partiu, pelo desconhecido e o inesperado, pode ser visto como uma perda ou uma sinergia negativa. A motivação pelo que é novo ou a atracção pela inovação, que se insinua como um leque de hipóteses a experimentar, pode não compensar o desconforto de se terem perdido as referências de um quotidiano que, por há muito se ter existencialmente percorrido, se tornou quase como a própria natureza das coisas. Citando Sarmento (1996) «porém, tal como a descoberta, a experiência do logro, a indecisão da escolha e a alegria do encontro definem a sedução própria da aventura de construir uma nova Gestão com um novo perfil de Direcção, nas escolas».

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P: Considera este passo uma aventura, pela sedução em concretizar um projecto novo? R: Aventura tem uma dimensão simbólica, ética, e cultural: a implementação de qualquer regime de administração e gestão é, antes do mais, uma questão de ético-cultura. Mas, esta aventura, para nós, tem que obedecer a uma estratégia fundamental: esta há-de ser a de percorrer, passo a passo, os caminhos dum futuro opaco ou quase opaco e dar sinais, sinais ao transmitir a comunicar as experiências, colaborar nas dificuldades e partilhar as pequenas (grandes) vitórias. Aventura que se transformará em pequenas conquistas, que se revelarão na praticalidade ética de dar sentido, de dar corpo à escola que é de todos, que é também nossa, e construir, dia a dia, as condições da partilha dos valores em que nela se estuda, trabalha, comunica e age.

P: Parece tudo claro e simples mas, nestes tempos conturbados, estará, com certeza, à espera de resistências à mudança ainda que elas sejam, na maior parte das vezes impostas pela tutela? R: «…temos consciência das dificuldades das escolas em avançar para a aventura da inovação e da mudança, dificuldades que não radicam no facto de serem intrinsecamente conservadoras, nem a pretensa e radical indisponibilidade para a mudança por parte dos respectivos actores sociais, nem na falta de inovações, nem na falta de recursos materiais» (Canário, 1996). Estamos cientes que a principal dificuldade assenta na capacidade de estratégia, para dar sentido e coerência a inovações parcelares, que não ultrapassam um carácter acrescentado, para em cada contexto particular, face a problemas singulares, refazer, de forma permanente, a complexa teia de relações que une recursos de diferentes nuances (humanos, institucionais, materiais, financeiros, simbólicos), internos e externos à instituição.

P: Portanto gerir com mais eficiência, será? R: Neste sentido, só um pensamento e uma acção estratégicos, na gestão e Direcção da escola, permitirá passar da lógica de mais recursos para a lógica de os gerir de forma diferente, lógica esta adequada a cada momento e a cada lugar. Somos da opinião de alguns autores, quando evidenciam, as consequências de um modelo de Gestão e Direcção das escolas baseado na democracia, e na participação, como um processo de aquisição de novas competências por parte de numerosos professores, redefinindo estratégias de carreira, articuladas com um processo de requalificação profissional. Mestrado MPA – Administração Pública, especialização em Administração da Educação Edição de 2009 - 2011

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P: Isto parece querer significar que há lugar à democraticidade e maior participação dos actores sociais, nomeadamente dos professores? R: Trata-se de uma dinâmica que, no limite, não pode aplicar-se apenas aos gestores, mas a todo o corpo docente, a partir do momento em que a Gestão da escola seja entendida como um instrumento estratégico que materializará a definição possível e adequada ao contexto, do interesse e do consenso. Para que esta revolução seja possível e pertinente, não é fundamental os professores a trabalharem mais, ou mobilizá-los de uma forma voluntarista, mas sim favorecer situações que lhes permitam aprender a pensar e agir de forma diferente, à medida da instituição em que se encontram, reorientando a sua acção, a sua cultura profissional.

P: Mais alguma questão, para terminar esta fase de conclusão? R: Como é óbvio, dada a imensidão e complexidade dos fenómenos que a Escola, com a sua Gestão e Direcção, abarcam, muito terá ficado por abordar, para além de termos consciência que os aspectos aflorados foram-no de um modo necessariamente breve. Esperamos, contudo, ter tocado algumas questões fundamentais da gestão e Direcção da escola que julgamos ser possível desenvolver nos anos próximos, no Agrupamento de Escolas.

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Entrevista a um candidato ao cargo de Director de um Agrupamento de Escolas Plano de acção para o quadriénio 2009 - 2012 Sobre a operacionalização do Plano de acção para o quadriénio de 2009 - 2012

P: Vamos agora abordar a vertente mais prática do Plano de acção. Comecemos pelo envolvimento e cooperação dos vários elementos da Comunidade Educativa na dinâmica da Escola. Indique quais as acções pensadas para o efeito. R: A primeira grande aposta centra-se na dinamização dos Pais e Encarregados de Educação tendo em vista a reactivação da Associação de Pais. Nas reuniões de Encarregados de Educação de Janeiro vai ser proposta a formação de um grupo dinamizador, cujo objectivo será o de promover eleições para a Direcção da Associação e, numa segunda fase, a proposta é a de reunir as Associações de Pais de cada uma das Escolas do Agrupamento numa só Associação, com elementos de todas. E a construção dos Projectos Curriculares de Turma tem que envolver os Pais e funcionários do Agrupamento.

P: E como será esse envolvimento? R: Devem contemplar a contribuição dos pais e auxiliares de acção educativa nas mais variadas áreas de formação, como por exemplo:  Agendamento de aulas de Formação Cívica – no 2º e 3º ciclo – de forma a que todos os pais e ou Encarregados de Educação possam vir conversar com a turma do seu educando.  Nenhuma visita de estudo poderá ser realizada sem o acompanhamento de pelo menos um Encarregado de Educação e um Auxiliar de Acção Educativa.  Promover a realização de momentos de confraternização – almoços, lanches, jantares, jogos, exposições, etc. (alunos / professores / encarregados de educação / auxiliares).

P: Falou em confraternização. Há alguma disponibilidade para a promoção de eventos significativos do calendário? R: A celebração dos momentos mais significativos do calendário tem que ter sempre a intervenção dos diversos membros da Comunidade, o início do ano lectivo, o final de cada período lectivo e o final de ano são momentos que anualmente devem ser marcados por realizações de actividades, assim como a entrega de diplomas de final de curso corresponde a um momento marcante que será assinalado pela realização de um grande evento cuja organização estará a cargo da Direcção do Agrupamento, da Associação de Alunos e da Associação de Pais. Mestrado MPA – Administração Pública, especialização em Administração da Educação Edição de 2009 - 2011

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P: Ainda não falou em comunicação e novas tecnologias da informação. Haverá alguma intervenção nestas áreas? R: Utilização dos meios informáticos. Internamente: A cada professor e funcionário será atribuída uma password de acesso à rede da escola – só assim será possível aceder a todas as funcionalidades, consultas e trabalho nas aplicações e programas existentes na Escola; Vai ser criada uma base de dados com a informação legislativa e interna que vai sendo publicada, devidamente anotada e comentada, na sequência de sessões de trabalho de análise de cada documento; A cada professor será atribuído um mail institucional – o objectivo tem um duplo sentido – possibilitar a recepção de informação quer interna quer dos encarregados de educação. Externamente: A todos os Encarregados de educação será fornecida uma password que possibilitará o acesso ao processo do seu educando; Da mesma forma a todos os Encarregados de Educação será fornecida a lista de endereços dos mails institucionais dos professores.

P: Mudando de assunto. E intervenções quanto ao sucesso dos alunos? R: Promover o sucesso dos alunos através de práticas educativas motivadoras, como por exemplo, a superação dos objectivos do Projecto Educativo é fundamental para o sucesso do Agrupamento no seu todo, pelo que serão implementadas novas propostas de trabalho.

P: Pode adiantar algumas dessas propostas? R: O conhecimento dos programas e objectivos e o eventual estabelecimento de prérequisitos, consensualizados entre professores dos diversos níveis de ensino, é a tarefa mais premente e que vais ser iniciada no final do ano. A implementação de provas intermédias de aferição em todos os anos é fundamental para avaliar os progressos ou atrasos, relativamente aos objectivos definidos. A gestão de sala de aula e a prática lectiva são elementos fundamentais no sentido de encontrar as estratégias mais adequadas a cada grupo turma, com a realização de encontros, seminários, acções de formação e a divulgação de boas práticas. Dar continuidade de aposta forte nas disciplinas de Língua Portuguesa e Matemática, com o reforço da carga horária e a atribuição do Estudo Acompanhado aos professores daquelas disciplinas, a nível do ensino Básico. Promover o acompanhamento em aulas de parceria, cujo grande objectivo será centrado no apoio de todos os professores, seguindo-se uma metodologia de coaching preferencialmente através dos professores avaliadores, coordenados pelos respectivos coordenadores de departamento. Reforço das Mestrado MPA – Administração Pública, especialização em Administração da Educação Edição de 2009 - 2011

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actividades de Lugar às Dúvidas e Oficinas. Promover a formação dos professores na área da utilização dos materiais informáticos disponíveis, colocando o recurso à Internet como uma das prioridades a desenvolver. Elaboração de proposta de integração do telemóvel como mais um recurso disponível em cada aula. Projectos de optimização das actividades curriculares.

P: A questão da optimização das actividades curriculares vai ser feita como? Quer exemplificar? R: Formação de grupos de nível – disciplinas com horários coincidentes de modo a permitir o desmembrar das turmas e a formação de três níveis (acima da média, na média, abaixo da média), cujo objectivo é o de, em momentos / horas consensualizados entre os professores envolvidos, desenvolver um trabalho de acordo com cada nível de modo a ser possível colmatar as dificuldades sentidas quando, na mesma sala se encontram vários níveis de competência. E ensino / aprendizagem tendo por base fundamental o desenvolvimento das competências – a preocupação do cumprimento dos programas deverá deixar de ser o objectivo.

P: E quanto à oferta formativa que a escola propõe? R: O Projecto Curricular de Escola, condicionado pelas instalações e quadro de docentes do Agrupamento, tem que ser algo dinâmico, adaptando-se de acordo, também, com os percursos escolares dos alunos, no entanto, de uma forma mais global, o Agrupamento seguirá com a perspectiva de que a existência de um percurso regular e pelo menos u outro alternativo, é a melhor forma de responder a todos.

P: A Escola sede tem ensino nocturno a funcionar. Haverá novidades nesta área? R: O ensino recorrente será mais uma vertente que a tradição e os bons resultados obtidos apontam como mais uma opção a oferecer, sem contudo esquecer que se trata de uma formação / ensino com características que exigem uma especialização maior dos docentes, e que não deverá ser atribuída a quem não tenha experiência nesta área.

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P: Indirectamente fala na distribuição de serviço docente e já atrás se referiu à relação de bons professores e melhores resultados escolares. O que pensa sobre a distribuição do serviço lectivo? R: A distribuição de serviço será feita pela Direcção, privilegiando-se a continuidade pedagógica, e procurando consensualizar junto de cada grupo de recrutamento as soluções encontradas, pois nenhum horário poderá registar insuficiência de tempos lectivos, estes serão utilizados em parcerias e todos os professores terão, pelo menos, dois tempos registados no horário para substituições.

P: Nova mudança de assunto para nos centrarmos no Projecto Educativo. Fala-se de atitudes, valores e cidadania. Qual pensa ser a sua importância na vida da escola? R: Promover atitudes e valores como elementos essenciais da aprendizagem, educando para a cidadania. Assim vamos:  Divulgar e promover o Quadro de valor, como factor de valorização de atitudes e comportamentos ajustados.  Promover o Quadro de excelência, quer através de uma divulgação mais pública, quer através da distribuição de prémios aliciantes.  A criação de uma estrutura intermédia de Atendimento disciplinar, tendo sido uma medida fundamental na alteração dos comportamentos e atitudes dos alunos, proporcionou o alterar da sua função inicial, que levou inclusivamente à alteração do seu nome, ainda que pouco perceptível do ponto de vista ortográfico, para Acompanhamento Disciplinar.

P: Como se fará este novo Acompanhamento Disciplinar? R: O acompanhamento disciplinar para além de implicar os procedimentos estabelecidos, envolvendo todos os intervenientes em cada ocorrência, irá passar a ter uma vertente de apoio: apoio aos alunos com dificuldades diversas, nomeadamente as que se referem a problemas pessoais e apoio aos professores, nomeadamente na resolução de situações problemáticas e no acompanhamento dos mesmos no sentido de encontrar as melhores situações / estratégias para lidar com problemas.

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P: A escola tem uma identidade, projecta uma imagem de si. No sentido corporativo dos termos vai fazer alguma intervenção de relevo? R: Reforçar a identidade do Agrupamento, dinamizando um concurso interno – comunidade escolar - no sentido de encontrar um elemento identificador do Agrupamento. Uniformizar os equipamentos / vestuário desportivo a utilizar em todo o Agrupamento, calções, sais, camisola, fato de treino. Atribuir a cada Auxiliar vestuário identificador do Agrupamento.

P: Ainda não se abordou directamente o tema da gestão. Tem ideia de como pensa organizar o gabinete do Director? R: Director  Subdirector – área financeira, instalações e serviços de acção social escolar  1 Adjunto – área dos alunos do 2º, 3º ciclos e secundário e coordenação dos cursos profissionais  4 Assessorias – 2º ciclo, 3º ciclo, Secundário e Ensino Recorrente  1 Adjunto – área do Jardim de Infância e 1º ciclo

P: Uma das novas atribuições da Direcção e Gestão da Escola passa pela avaliação do desempenho do pessoal docente. Como pensa que o processo vai decorrer, em paralelo com a aplicação do SIADAP ao pessoal não docente? R: Uma avaliação de desempenho clara e transparente, promovendo-se as boas práticas quer a nível do pessoal não docente quer a nível docente.

P: Muita da imagem de uma escola constrói-se a partir dos projectos que desenvolve. Tem alguma perspectiva de intervenção neste âmbito? R: Apoiar todos os projectos apresentados desde que sejam viáveis e possam vir a contribuir para enriquecer as ofertas da escolas, promover uma avaliação sistemática de todos os projectos em curso e realizar protocolos de molde a que o desenvolvimento dos projectos tenha suporte e apoio suplementar.

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P: Uma área que normalmente preocupa as escolas é a das instalações e a escola mostra um panorama exterior de espaço verde bem tratado. Serão necessárias obras proximamente e mais equipamentos? R: Vamos promover as alterações, melhoramentos e manutenção de instalações e equipamentos, a saber:  Alcatrão sob o telheiro  Jardim – projecto de alterações da parte sul do edifício da escola sede  Abrir janelas nas salas do primeiro piso do edifício mais antigo da escola básica do 1º ciclo  Substituição do piso das salas noutra escola do 1º ciclo, com Jardim de Infância  Resolver o problema da ribeira adjacente à entrada desta escola  Arranjo das clarabóias dos pavilhões da escola sede  Montagem de aquecimentos nas salas / montagem de painéis solares e recuperadores de calor nas salas de aula  Acompanhamento da reformulação das instalações da terceira escola básica do 1º ciclo  Alteração de todos os portões de entrada de todas as escolas, automatizando-as  Substituição do piso do campo exterior de jogos  Substituição do piso do pavilhão desportivo

P: Uma das áreas atrás referida foi o das novas tecnologias de informação. Tem ideias a desenvolver nesta área? R: Implementar uma gestão informática integrada:  Entradas  Sumário digital  Faltas on-line  Criação de mails institucionais para todos os professores e funcionários  Atribuição de passwords aos encarregados de educação  Sediar a página do Agrupamento – na escola  Acesso remoto – Work Stationsn – ncomputing em todos os postos e salas da escola  Cartão magnético para todos os alunos de todas as escolas do Agrupamento  Registo informático de todas as avaliações dos alunos de todas as escolas do Agrupamento Mestrado MPA – Administração Pública, especialização em Administração da Educação Edição de 2009 - 2011

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 Colocação de impressora / fotocopiadora, centralizada, em cada pavilhão da escola sede  Centralização da informação dos alunos e refeitórios das escolas básicas do 1º ciclo.

P: Falou em refeitório e estamos a falar da alimentação dos alunos e não só. Qual o tipo de intervenção que projecta para o bar dos alunos e a sua articulação com o refeitório? R: Estabelecer contrato com empresas que implementam as normas de HACCP “Hazard Analisys Critical Points”, avaliando o desempenho do sector, fornecendo os dados necessários à intervenção para a melhoria do serviço e reestruturar o Bar dos alunos, nomeadamente através de uma melhor e mais adequada escolha de produtos sempre com a supervisão do Clube de Saúde.

P: É sempre crítico para as escolas a gestão de receitas próprias, portanto para além das verbas inscritas no orçamento próprio. Há alguma forma de alocar receitas no Agrupamento? R: Promover a realização de actividades, utilizando os meios do Agrupamento – instalações e ou equipamentos – aumentando as fontes de financiamento.

P: A gestão financeira vai ser encarada de que modo? R: Vamos proceder a todos os pagamentos por transferência bancária, realizar uma análise rigorosa de orçamentos, proceder a uma gestão de compras mais selectiva, adoptar mais rigor na gestão de material didáctico e propor projectos de desenvolvimento, recorrendo a verbas comunitárias.

P: Consta que a escola tem algumas tradições na área do desporto. Tem em mente alguma acção a desenvolver, nomeadamente quanto ao Desporto Escolar? R: Manter e aumentar, se possível, o leque de modalidades no âmbito do Desporto Escolar e estabelecer parcerias com o Grupo Sportivo local (na área da Ginástica), com o Cascais Corfebol Clube (na área do Corfebol), com o Clube Naval de Cascais (na área dos Desportos Náuticos), com o Clube Recreativo da Quinta dos Lombos (na área do Basquetebol) e com a Federação Portuguesa de Corfebol.

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P: Deseja acrescentar mais alguma coisa, para finalizar esta entrevista? R: Falta referir a área da Formação. Para além da formação através do Centro de Formação de Escolas do Concelho de Cascais, accionar os protocolos estabelecidos com as instituições de Ensino Superior, no sentido de promover a realização de acções de formação interna, creditada.

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Anexo Questionário ao Director

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Introdução Conforme informação oral segue o presente formulário de entrevista para servir duas finalidades específicas: 1. objecto de análise no processo de auto-avaliação do agrupamento, de acordo com o projecto em curso; 2. base de trabalho curricular na disciplina de Teoria e Comportamento Organizacional do Mestrado MPA do ISCSP – vertente Especialização em Administração da Educação, e desenvolver até 8 de Janeiro de 2010. Pelas finalidades aduzidas, em especial a segunda, solicita-se a maior brevidade possível na resposta escrita de modo a que o autor possa, em devido tempo, tratar a informação para o dito trabalho curricular. O reenvio das respostas pode ser feito para o endereço de correio electrónico oficial do autor.

O presente guião de entrevista poderia ser formalizado em conversa oral e posteriormente transcrita, mas as limitações de tempo objectivam maior facilidade de as respostas serem escritas e pensadas no devido contexto de leitura. Nas respostas às questões formuladas, e sempre que seja viável, deve ser feita referência a evidências [factuais, documentais, indicadores…] que demonstrem as afirmações produzidas e onde elas podem ser consultadas.

S. Pedro do Estoril, 17 de Dezembro de 2009

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Guião de entrevista para o Director Identificação da Organização: Agrupamento de Escolas Data: 17 de Dezembro de 2009

Breve apresentação do entrevistado: idade, formação académica, categoria profissional, anos de carreira profissional, cargos desempenhados ao longo da carreira, formação profissional (académica, contínua, especializada, informal…). R: Na sua actividade diária na gestão do Agrupamento como distribui normalmente o seu tempo? (pede-se um descritivo de um dia atípico de actividade e da organização do tempo ao longo do dia) R:

Critério 1 - Liderança TEMA: “A MISSÃO, VISÃO E VALORES DO ORGANISMO”.

Gostaria que me falasse acerca da missão do Agrupamento que dirige, isto é, qual é essa missão concretamente; a visão de futuro que lhe está subjacente; e que valores mobilizam a concretização dessa missão, etc. R: Gostaria, ainda, que me falasse, da forma mais objectiva possível, acerca das seguintes questões, relacionadas com a missão: 1. Como foi construída a missão do Agrupamento? (que necessidades lhe correspondem e a quem se pretende servir, através do cumprimento desta missão)

2. Os seus colaboradores têm conhecimento da visão que tem para o Agrupamento? (no caso da resposta ser afirmativa, pedir referências concretas e exemplos que justifiquem a resposta dada. Exemplo à resposta: “claro, que os colaboradores têm conhecimento da missão!”, pedir para clarificar e concretizar: “O que lhe permite, concretamente, afirmar que os colaboradores têm plena consciência da missão do organismo? -- Que

meios e métodos utiliza para fazer passar este tipo de mensagem, acerca da missão?”.

3. Quem participou na construção dos valores defendidos pelo Agrupamento? (Existem, nesta organização, algumas referências, com suporte documental ou não, acerca do histórico da construção destes valores?)

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Entrevista a um candidato ao cargo de Director de um Agrupamento de Escolas Plano de acção para o quadriénio 2009 - 2012 4. Que mecanismos são mobilizados, para ajustar a visão, missão e valores, às mudanças do ambiente externo? (Gostaria que se referisse concretamente a esses mecanismos e me dissesse como é feita a adaptação necessária. Está a lembrar-se de alguns exemplos concretos ou situações em que tivesse havido necessidade de reajustar a missão do organismo?)

5. De que forma transmite a visão, missão e valores aos colaboradores?

E no que respeita aos cidadãos/clientes, de que forma é que essa visão organizacional, missão e valores, é transmitida? (refira-me, dentro do possível, situações concretas, suportadas por exemplos).

TEMA: “SISTEMAS DE MOTIVAÇÃO E DE APOIO AOS COLABORADORES”. 7. Gostaria que me caracterizasse o seu estilo de liderança, tendo em conta os vários

exemplos que se seguem

(exemplos concretos de situações e formas de actuação, que constituam evidências para o preenchimento da grelha de Auto-Avaliação).

ACÇÕES

EXEMPLOS

Lidera através do exemplo (Ao servir, eventualmente, de exemplo a seguir, que valores considera fundamentais transmitir?)

Demonstra mudança

empenho

processo

(Como? De que forma?)

Aceita críticas construtivas (Da parte de quem? Está previsto algum procedimento ou a abertura a sugestões da parte dos serviços? Especificar.)

Aceita sugestões de melhoria (Pontualmente, ou existem, no organismo procedimentos instituídos para o efeito? Quem apresenta, normalmente, essas sugestões? Apenas as chefias?) Delega competências e responsabilidades (Em que circunstâncias? Considera que tem, no seu organismo, pessoas suficientemente competentes para que possa delegar? Existem áreas ou assuntos que nunca delegaria?)

Estimula a iniciativa das pessoas (Como? De que forma?)

Encoraja a confiança mútua e o respeito (Especifique, concretamente, como isso é feito.)

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Entrevista a um candidato ao cargo de Director de um Agrupamento de Escolas Plano de acção para o quadriénio 2009 - 2012 ACÇÕES

EXEMPLOS

Assegura o desenvolvimento de uma cultura de mudança (Que iniciativas ou situações concretas são feitas a nível organizacional?)

Promove acções de formação (Existe um plano de formação? O mesmo é cumprido? São definidas as competências estratégicas? As mesmas são tidas em consideração no plano de formação? Que prioridades estabelece neste domínio?)

Reconhece e premeia individuais e das equipas

esforços

(Que medidas são tomadas para incentivar o esforço individual e compensar um trabalho bem executado? Em que medida têm surgido situações dignas de mérito? Tende a reconhecer mais o mérito individual ou do grupo?)

Em que medida adequa o tratamento dado às pessoas, às necessidades e às situações (Poderá contar-nos exemplificativas?)

situações

concretas

8. De que forma participa no processo de mudança da Organização?

ACÇÕES

EXEMPLOS

Participação em acções de formação no âmbito da Qualidade (Que prioridade é dada à formação, neste domínio? A quem? Já participou em alguma acção de formação nesta área concreta?)

Participação no Grupo de Auto-Avaliação (Que tipo de participação consideraria ideal? Em que situações concretas da auto-avaliação considera que seja mais importante a participação do gestor de topo? Em que medida esta participação poderá ser delegada?)

Participação em seminários actualização de conhecimentos

para

(De que forma organiza e gere o seu tempo, a fim de poder frequentar este tipo de eventos?)

Envolvimento directo nas actividades de execução da Política (Poderá dar-nos alguns exemplos concretos, que ilustrem esse envolvimento?)

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9. Que tipo de iniciativas desenvolve de forma a motivar as pessoas:

ACÇÕES

EXEMPLOS

Diálogo interno (Proximidade com os colaboradores; porta aberta; contactos informais, etc. Indicar situações em que o diálogo interno é estabelecido e circuitos existentes).

Reuniões periódicas (Com quem, especificamente? Em que medida considera que as reuniões constituem uma forma de motivar os colaboradores?)

Grupos de trabalho para identificação de processos críticos e desenvolvimento de propostas de solução (Em que circunstâncias reconhece a necessidade de criação destes grupos? Poderá dar-nos alguns exemplos?)

Delegação de competências (Em que circunstâncias o tem feito? Na sua experiência, os colaboradores estão, realmente, receptivos a que se delegue neles certas competências, considerando-as uma fonte de motivação? Acha que eles têm as competências necessárias para a delegação?)

Responsabilização trabalho

das

pessoas

pelo

(Em que medida aprova o princípio de “quem faz assina? Que vantagens/desvantagens tem encontrado nesta iniciativa de gestão? Na sua experiência, o que tem impedido a responsabilização directa do colaborador pelo seu próprio trabalho?)

10. Incentivos que utiliza para promover a criatividade e o desempenho das pessoas:

ACÇÕES

EXEMPLOS

Flexibilidade de horário (Em que circunstâncias a organização permite a laboração em horário flexível?)

Reconhecimento público do mérito individual (Divulgação do resultado do trabalho, entrega de distinção pelo mérito do trabalho)

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EXEMPLOS

Reconhecimento público do mérito de grupos de trabalho/equipas (Divulgação do resultado do trabalho, entrega de distinção pelo mérito do trabalho)

Participação em seminários acções de formação

e/ou

Outros…

TEMA: “GESTÃO DAS RELAÇÕES COM O PODER POLÍTICO E COM AS OUTRAS PARTES INTERESSADAS”

11. Gostaria que me falasse, de uma maneira geral, como são as relações do

Agrupamento com o poder político

(Justificar, dentro do possível, as considerações feitas a este

respeito).

12.

E no que respeita às outras partes interessadas, como definiria os relacionamentos? (Com os cidadãos, clientes, fornecedores, etc., justificar, dentro do possível, a opinião veiculada a respeito da qualidade destes relacionamentos).

13. De que forma gere as relações do Agrupamento com o poder político? (suportar a resposta, se possível, por situações e exemplos concretos).

14. Classifique de 1 a 5 a qualidade das relações existentes entre o Agrupamento de Escolas e o poder político? (5= muito bom; 4 = bom; 3 = satisfatório; 2 = pouco satisfatório; 1 = mau) (Justifique o nível de pontuação atribuído. No caso da classificação se situar no nível médio ou inferior, o que tem contribuído, concretamente, para dificultar as relações? No caso de pontuação superior, o que permite classificálas, de facto, como exemplares?)

15. De que forma o nível político (tutela) está envolvido no estabelecimento dos resultados a atingir pelo Agrupamento? R:

16.

Como promove a imagem do Agrupamento? (Indicar eventuais medidas/iniciativas concretas relativas à promoção, tanto da imagem interna da organização dentro da Administração Pública, como da imagem externa)

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Critério 2 – Planeamento e estratégia TEMA: “NECESSIDADES PRESENTES E FUTURAS DAS PARTES INTERESSADAS”

17.

Gostaria que me falasse, em primeiro lugar, das partes interessadas nesta organização. Quem são elas? E quais as suas necessidades presentes e futuras? (Se possível, suportar a opinião com casos ou situações concretas que estiveram na base ou motivaram essas necessidades).

18.

Existe algum documento estratégico ou de suporte ao planeamento, que identifique as partes interessadas da organização? (Em caso afirmativo, quem, dentro do Agrupamento, tem conhecimento da sua existência?)

19. De que forma é obtida informação sobre o ambiente externo? (Alterações jurídicas, económicas, políticas, ecológicas, etc.) Existem mecanismos sistemáticos de recolha de informação? Quais?

20. De que forma avalia a qualidade da informação, provinda do ambiente externo, e que

procedimentos ou mecanismos de auscultação são utilizados para a recolha da informação? R:

Dos mecanismos abaixo mencionados, indique a frequência com que os utiliza e o grau de utilidade, que têm revelado, para o Agrupamento. Justifique (O nível 1 diz respeito ao menos frequente/útil e o nível 5 ao mais frequente/útil).

Mecanismos de auscultação

Frequência

Utilidade

Reuniões interministeriais Inquéritos regulares Sistema de sugestões (internas e/ou externas) Sistema de reclamações Almoços de trabalho

Justificação (indicar apenas as questões mais relevantes a respeito da frequência e da utilidade dos mecanismos, referenciados acima).

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21.

PLANEAMENTO

ESTRATÉGIA,

NÍVEL

Quais os canais de comunicação utilizados para a divulgação dos objectivos e do Plano de Actividades? (Indicar meios de comunicação utilizados e se está previsto, de forma instituída, o feedback da parte dos colaboradores)

22. Que medidas e acções são tomadas, no processo de implementação do planeamento e estratégia na Organização?

ACÇÕES

EXEMPLOS

Negociação com os gestores intermédios relativamente às prioridades (Como é que é feita essa negociação?) Negociação com os colaboradores relativamente às prioridades (De que forma?)

Consenso interno (Estão previstas formas específicas de criação de consensos?)

Estabelecimento de um calendário (Quem participa e colabora da feitura deste?) Definição de responsabilidades (Como é que é feita? Os colaboradores são auscultados? Que nível de responsabilidade é atribuída ao colaborador individualmente e/ou à sua equipa? Por exemplo, no caso de uma iniciativa cujos resultados não foram bem sucedidos, quem é verdadeiramente responsabilizado?)

Articulação dos objectivos com processos-chave da Organização

(De que forma está prevista esta articulação?)

Outros. Quais?

23. Que métodos são utilizados para medir o desempenho da Organização? Como é que avalia o grau de cumprimento dos objectivos? R:

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24. Em que medida existe um controlo entre objectivos programados e resultados atingidos? Quais são os indicadores específicos para a medição do desempenho do Agrupamento? R:

Muito obrigado pela sua colaboração.

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