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Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas Universidade Técnica de Lisboa

Parcerias Educativas

Do diagnóstico e uma análise swot a uma proposta de intervenção estratégica na escola Autores Luís Miguel Martins Crespo de Carvalho Maria Amélia A. Pinto de Almeida Vasconcelos Maria de Fátima Jesus Simões Faria de Deus Lisboa, 2 de Abril de 2009

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Parcerias Educativas Do diagnóstico e uma análise swot a uma proposta de intervenção estratégica na escola

Só a mudança é imutável (Heraclito)

A arte da mudança está na sua execução (Crozier e Friedberg)

O futuro está em aberto (Popper)

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Parcerias Educativas Do diagnóstico e uma análise swot a uma proposta de intervenção estratégica na escola

Índice

conteúdos

página

Introdução

-

4

Objectivos

-

5

Metodologia

-

6

Diagnóstico das escolas

-

7

A Missão, Visão e Valores da escola

-

8

Importância das Parcerias

-

10

Identificação dos parceiros

-

11

Parcerias Educativas

-

15

Análise SWOT

-

17

Enquadramento das acções propostas

-

20

Metodologia de apresentação e análise

-

22

Das ideias e das acções de intervenção

-

27

Algumas ideias estruturadas

-

27

Acções de intervenção estratégica

-

33

Conclusões

-

39

Referências

-

40

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Introdução

Cada vez mais, não podemos nem devemos ser «solitários» no trabalho que desenvolvemos.

Em todas as organizações, incluindo as escolas a participação de parceiros de natureza diversa, possibilita um enriquecimento, pois as relações de reciprocidade e aproximação que se estabelecem ao longo do tempo, e os contributos de todas as partes interessadas irão permitir a concretização de projectos, actividades, o que à primeira vista poderia parecer impensável.

As escolas, de um modo geral, têm parcerias celebradas através de protocolos, o que se tem revelado de extrema importância.

Poder-se-ão colocar, no entanto, determinadas questões:

Será que a escola está em condições de oferecer algo?

O que pode dar a escola?

Que parcerias pode a escola desenvolver?

Quais os benefícios que irão resultar das parcerias?

Julgamos que se conseguirmos encontrar respostas para as que foram explicitadas, provavelmente, conseguiremos dar algum contributo para esta problemática.

Cada vez mais, a realidade mostra - nos e demonstra-nos que não podemos viver isolados.

As constantes e rápidas mudanças levam-nos a sentir a urgência e premência de ir ao encontro de outras organizações, saber com funcionam, o que têm para dar, quer em termos do seu «knowhow» quer a nível da gestão dos seus recursos.

Aliás, o isolamento é inimigo do progresso. A mudança é essencial para o crescimento, modernização e enriquecimento de todas as organizações.

As escolas correspondem a organizações em que o conhecimento é a principal pedra de toque.

O contacto da escola com diferentes parceiros será sempre uma oportunidade de melhoria.

As escolas oferecem um conjunto de informação, conhecimento, experiência, inovação, que não podem, nem devem ser objecto de indiferença e de desconhecimento.

As escolas abrem-se para o futuro e procuram ir de encontro à mudança.

Por outro lado, os parceiros que colaboram com a escola não são vistos, apenas, com uma hipótese de financiamento para a concretização de projectos/actividades.

Constituirão sempre uma mais valia que trará sustentabilidade ao desenvolvimento da sociedade.

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Objectivos

Explicitar a Missão, Visão e Valores da Escola, partindo da realização de um diagnóstico;

Demonstrar

a

importância

das

parcerias

como

agentes

de

mudança

para

a

Escola/Organização;

Identificar os principais parceiros da Escola;

Analisar a influência dos «stakeholders» na Escola;

Proceder a uma análise de SOWT para detectar os pontos fortes e fracos da Escola, as ameaças e oportunidades;

Avaliar a complementaridade entre a Escola e os parceiros;

Apresentar um plano estratégico de intervenção.

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Metodologia

O nosso grupo de trabalho representa um Agrupamento de Escolas e uma Escola do Ensino Secundário.

Embora as realidades sejam diferentes, após analisarmos as características de cada um dos estabelecimentos de ensino, encontrámos alguns pontos comuns que servirão de reflexão para o trabalho desenvolvido.

Inicialmente, fizemos um diagnóstico das escolas a que pertencemos identificando os respectivos pontos fortes e fracos, bem como as ameaças e as oportunidades.

Este diagnóstico partiu da caracterização e da avaliação externa realizada.

Após o diagnóstico, procedeu-se à elaboração de um plano estratégico visando a melhoria da Organização/Escola.

Estruturação e planificação do trabalho;

Divisão de tarefas;

Leitura e análise de bibliografia;

Partilha da informação obtida através de correio electrónico, telefone e reuniões;

Reuniões para análise, discussão e reflexão do trabalho produzido;

Reformulação do trabalho realizado por cada um dos elementos do grupo, para a elaboração do produto final.

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Diagnóstico das Escolas Com base no diagnóstico feito verificou-se que as escolas tinham em termos de resultados académicos, de um modo geral, uma evolução positiva, embora não consistente em virtude de algumas descontinuidades.

Os órgãos de gestão e as estruturas educativas estão a investir no trabalho de equipa entre docentes e no reforço e aperfeiçoamento dos dispositivos de monitorização interna e de auto avaliação.

A comunidade escolar tem participado na discussão do Projecto Educativo de Escola, contudo, dever-se-á promover um maior envolvimento no seu planeamento.

Verifica-se uma intencionalidade estratégica da valorização das actividades de participação cultural, social e cívica dos alunos.

Há uma identificação da comunidade escolar com a Escola, o que se reflecte no clima interno favorável à promoção do sucesso educativo.

O planeamento das actividades escolares orienta-se no sentido de proporcionar aos alunos oportunidades adequadas à concretização das suas expectativas, com critérios de justiça e equidade.

Existe uma liderança que consegue ser mobilizadora e corresponsabilizadora das estruturas educativas intermédias.

De um modo geral, todos trabalham para a melhoria do desempenho das Escolas e da sua imagem.

Contudo existem algumas debilidades:

Ocupação plena dos tempos lectivos;

Dificuldades de monitorização;

Problemas de divulgação/comunicação;

Resistência à mudança;

Falta de um Projecto Curricular de Escola (PCE);

Dificuldades na articulação dos ciclos de escolaridade;

Ausência de espaços verdes;

Ausência de Sala de Alunos;

Falta de equipamentos/recursos materiais;

Degradação de alguns espaços;

Ausência de um pavilhão gimnodesportivo;

Número reduzido de funcionários Auxiliares de Acção Educativa (AAE);

Poucas parcerias.

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A Missão, Visão e Valores da Escola/Organização

A adopção de uma filosofia de qualidade numa Escola/Organização passa pela definição da Missão, da Visão e dos Valores da Organização.

O sucesso assenta, por excelência, nestas características que determinam a qualidade da escola.

«A organização/escola é, sobretudo uma organização social, a adopção de uma prática de qualidade começa com a visão, a imagem do futuro da organização, construída, difundida, apreendida e aplicada no trabalho diário por todos os operadores na organização (Domingues, 2003)».

Visão A visão indica o que a escola quer ser, numa perspectiva de futuro. É essencial para alcançar o interesse, a motivação, o entusiasmo de todos – Professores, Alunos, Funcionários e membros da comunidade educativa.

«Latham considera que a visão deve ter em conta três elementos fundamentais: as pessoas, a cultura da organização e o tipo de serviço prestado (1995)» Para Lattham a formulação de uma visão pode ser realizada através de algumas das etapas que passamos a referir:

Fase preparatória;

Planeamento;

Ouvir as pessoas – para ser eficaz deve ter em conta as ideias de toda a organização;

Síntese das ideias;

Comunicação.

Missão «A par do conceito de visão, o conceito de missão ocupa uma posição central na análise de organizações complexas (Terry, 1995)».

A missão evidencia as razões que justificam a existência da organização/escola, as suas finalidades, identificando os objectivos que possibilitem atingir a visão.

Procura encontrar uma resposta para determinadas questões:

O que somos?

O que fazemos?

Por que o fazemos?

Com quem fazemos?

Como o fazemos?

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Valores Os valores são essenciais para a estruturação da escola, estão ligados à qualidade organizacional.

«A mudança não apoiada em valores normativos está condenada ao fracasso (Domingues, 2003)».

Os valores têm influência nos comportamentos, nas escolhas e nas decisões que se tomam.

Constituem o fio condutor da nossa acção, sustentam a identidade da escola. Regem as actividades desenvolvidas.

Actualmente atribui-se uma grande importância ao «accountability».

Os princípios éticos são determinantes na prestação de contas, devem ser discutidos entre as pessoas que trabalham na organização/escola, para que sejam do conhecimento de todos.

Há um conjunto de valores que devem orientar a acção de todos os membros de uma organização.

Legalidade

Humanismo

Transparência

Imparcialidade

Competência

Integridade

Coerência

Igualdade

Rigor

Partilha

Responsabilidade

Lealdade

A identificação da visão e da missão da organização/escola possibilitam o desenvolvimento de um plano estratégico.

A visão e os objectivos permitem um «propósito estratégico», um rumo.

A fixação de objectivos constitui uma ferramenta de gestão importante que põe em evidência o sucesso ou o insucesso das pessoas no seu desempenho.

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Importância das Parcerias

No entanto, os objectivos são dinâmicos. «Para além de saber conservar a visão, a missão e os valores, a liderança deve saber também ajustá-los às mudanças que inevitavelmente ocorrem no ambiente da organização».

A complexidade crescente dos problemas educativos e sociais deu origem às práticas partenariais, as quais, segundo Clenet e Gérard (1994) tiveram como ideia de partida a seguinte ideia: « (…) a escola, a empresa, a família não resolvem sozinhas as suas dificuldades de ensino, económicas e educativas».

«Segundo Barbier (1995), esta forma de trabalho nas instituições educativas insere-se num contexto mais amplo de mudanças no mundo da educação e da formação e correlaciona-se com mutações mais globais, de tipo económico e social, que afectam a produção e a mobilização de identidades nas sociedades ocidentais».

A gestão de parcerias é essencial na gestão da qualidade.

As parcerias procuram responder às exigências dos cidadãos, com soluções inovadoras que possibilitem a melhoria do desempenho das organizações e, simultaneamente, provocam a criação de um relacionamento próximo e duradouro.

A Escola como qualquer organização tem parceiros, tendo cada um deles motivos pessoas ou institucionais. Prestam o seu contributo e esperam receber os incentivos dentro de um processo de reciprocidade, na medida em que o resultado traz compensações para as partes envolvidas.

O resultado constitui um reforço positivo que leva a um novo contributo.

Daqui decorre a responsabilidade social, cada um dos parceiros tem expectativas em relação à escola, assim como a escola também espera algo dos seus parceiros.

Os parceiros são procurados na esperança de que trabalhem e desempenhem as suas tarefas, o que gera uma interacção entre as pessoas e a escola/organização.

De acordo com a missão atribuída à escola, são estabelecidas parcerias que vão contribuir para melhorar a sua eficiência e eficácia.

Poder-se-ão referir alguns factores que estão na base da criação de parcerias:

Procura de inovação;

Desenvolvimento de actividades que exijam auxílios financeiros, materiais e humanos;

Partilha do conhecimento;

Aumento a eficiência e da eficácia;

Agregação de valor.

A natureza das parcerias é diversa.

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A escola deve procurar parceiros estratégicos que viabilizem a concretização dos seus projectos e das suas actividades e que possam contribuir para a solução de alguns problemas.

A Escola deve, na medida das suas possibilidades, promover a criação de parcerias com o sector público, privado e associativo.

Os objectivos que presidem a esta actuação prendem-se, sempre, com a colaboração e a cooperação, num espírito de partilha e proveito mútuo.

O sucesso das parcerias depende, em grande parte, das relações de confiança que se estabelecem, da comunicação, do empenho, e da credibilidade, assim como do cumprimento do que foi acordado.

Um dos factores determinantes é o envolvimento dos «stakeholders» As parcerias são um processo de construção:

Preparação;

Identificação dos stakeholders (parceiros estratégicos) – em função da Missão da Escola/Organização;

Concretização das parcerias - Realização de protocolos;

Avaliação.

Identificação dos stakeholders

Stakeholders

Escola Atributos / Contributos Ensino, formação e educação;

Professores; Alunos;

Ensino, formação, vigilância;

Funcionários; Internos Associação de Estudantes;

Integração na comunidade escolar; Integração nos órgãos de gestão e Administração escolar;

Associações de Pais;

Complementaridade da família nos

Pais/E. de Educação (E);

processos de ensino, formação e educação; Integração nos órgãos de gestão e administração escolar.

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Staheholders

Escola Atributos/contributos

Associações Profissionais;

Formação inicial e complementar;

Universidades;

Apoio;

Institutos Politécnicos;

Cooperação;

Escolas nacionais e estrangeiras;

Inovação; Conhecer realidades educativas multiculturais;

Responder às necessidades de

Centros de Formação;

formação diagnosticadas da Organização;

Bibliotecas;

Contacto com o acervo literário;

Editoras;

Divulgação de trabalhos realizados pelos alunos; Externos

Contacto com escritores/lançamento de livros; Reforço dos fundos bibliográficos;

PSP/Escola Segura;

Prevenção;

Bombeiros;

Protecção;

INEM;

Segurança;

Protecção Civil;

Formação;

Centro de Saúde;

Educação para a saúde:

Hospitais;

informação / formação;

Fornecedores/Distribuidores:

Matérias-primas; Tecnologias

EDP;

Produtos/materiais;

EPAL;

Electricidade;

PT;

Água;

Gás;

Telefone, Internet; Gás; Manutenção Curso de Formação Especializada Curso de Valorização Técnica Orientada para a Administração Escolar CFE – CVTOAE Lisboa 4

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Serviços do Ministério da Educação;

Responsáveis pela

Autarquias;

territorialização das políticas educativas;

Comunicação Social

Informação;

(televisão, rádio, jornais);

Divulgação das boas práticas; Cooperação/Apoio para o desenvolvimento de projectos; Formação; Autonomia; Apoio financeiro; Divulgação; Cooperação, Marketing.

Articulação com a comunidade; Associações Culturais e Recreativas;

Externos

Cedência de espaços; Prestações financeiras; Estágios, formação e emprego;

Empresas (Bancos, Seguradoras, Hotéis, Lojas, etc.);

Divulgação do património cultural /Transmissão da memória colectiva;

Museus; Prestação financeira; Mecenas; Integração na comunidade; Troca de experiências; Lares; Estabelecimentos Prisionais;

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Interesses dos Parceiros

Interesses da escola

Cooperação da Escola com vários actores Cooperação com a comunidade escolar; sociais; Apoio estratégico;

Apoio estratégico;

Articulação/Integração

na

comunidade Articulação/Integração

educativa;

educativa;

Promoção da cidadania;

Exercício da cidadania;

Financiamento de projectos;

Apoio/divulgação educativas

com

de

a

projectos

(investimentos

comunidade

e

práticas

financeiros

e

económicos);

Execução da orientação de uma política Informação/Esclarecimento sobre as saídas profissionais, especializações e formação dos

escolar;

alunos e das famílias; Exercer influência/poder;

Diminuição das discrepâncias entre a saída dos Formação profissional e técnica;

alunos do sistema educativo e as competências

Realização de estágios;

exigidas pelas entidades empregadoras;

Orientação para a integração no mundo do trabalho; Desenvolvimento de conhecimentos e troca de Intercâmbio cultural;

experiências;

Avaliar a qualidade da Organização/Escola Comparação com outras Organizações benchmarking; Valorização da reciprocidade, confiança,

Valorização

da

reciprocidade,

respeito e responsabilidade mútuos.

respeito e responsabilidade mútuos

confiança,

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Parcerias Educativas

“Não há ventos favoráveis para quem não sabe remar”

INTRODUÇÃO: A actual conjuntura das Escolas implica a sua abertura constante com a comunidade envolvente, de modo a que possa responder às necessidades de formação dos cidadãos. Para tal, impõe-se uma sistemática adaptação às mudanças, uma renovação/actualização de práticas, uma melhoria dos serviços prestados. Cabe, pois, à Escola a implementação de momentos de reflexão sobre os serviços que presta à sociedade, através da formação dos seus alunos; compete-lhe a orientação de uma análise SWOT, de “rotina”, de forma a poder aferir sobre as suas práticas, numa perspectiva de melhoria das mesmas. Esse trabalho exige uma metodologia que poderá ser semelhante à que apresentamos neste nosso trabalho, para um modelo de Escola.

ANÁLISE SWOT Uma análise SWOT deve implementar uma metodologia que vise a análise de factores Internos e Externos à Escola, de forma a poder tirar as suas conclusões e a melhorar as suas práticas.

O processo deve iniciar-se pela nomeação, por parte da Gestão, de um Líder do Projecto que, por sua vez, nomeará os seus colaboradores. Estes agendarão as reuniões necessárias com as partes interessadas e desencadearão todos os mecanismos no que concerne à aquisição de materiais; elaborarão os relatórios pertinentes, ao longo do processo e no final do mesmo. Em trabalho de equipa, o Líder e a sua equipa de avaliação implementarão um plano de melhoria.

ANÁLISE SWOT - RECURSOS HUMANOS: Órgãos de administração e gestão; Líder do projecto; Equipa de trabalho, nomeada pelo Líder do projecto; Colaboradores – Coordenadores dos Departamentos Curriculares - Coordenadores de Ciclo - Coordenadores de Ano - Coordenadores de Curso - Coordenadores de Centros de Recursos / Biblioteca - Representante dos serviços Administrativos - Representante dos Serviços de Psicologia e Orientação

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- Representante do Pessoal Auxiliar de Acção Educativa - Representante dos Alunos (Presidente da Associação de Estudantes) - Representante dos Pais e Encarregados de Educação (Presidente da Associação de Pais).

ANÁLISE SWOT- RECURSOS MATERIAS: Sala de trabalho; Computador, impressora, projector.

Papel; Máquina fotográfica; ANÁLISE SWOT - METODOLOGIA: 1. Reunião da equipa de avaliação com o Líder; 2. Reuniões parcelares das partes interessadas: fase de diagnóstico

(identificação de

pontos fortes e de pontos fracos); 3. Elaboração de inquéritos, entrevistas, grelhas de avaliação; 4. Realização de inquéritos, de entrevistas pertinentes; 5. Nova reunião da equipa de avaliação: estudo comparativo dos problemas detectados; 6. Reconhecimento das causas dos problemas; 7. Consulta de reclamações (pontos fracos) 8. Elaboração de um relatório: divulgação dos pontos fortes e dos pontos fracos; 9. Apresentação de soluções para problemas detectados – Plano de Melhoria.

10. Implementação do Plano de Melhoria.

Tendo em consideração a vertente prática do nosso trabalho, apresenta-se, nesta parte, o hipotético resultado de uma Análise SWOT, numa Escola-tipo:

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ESCOLA SECUNDÁRIA ANÁLISE SWOT PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

ANÁLISE INTERNA

ANÁLISE INTERNA

ESCOLA/GESTÃO:

ESCOLA/GESTÃO:

Defesa de um ensino tradicional

Falta de Cursos Tecnológicos;

académico;

Falta de Cursos E.F.A.

Boa preparação para entrada nas Universidades;

Falta de Currículos Alternativos; Plano

Óptima organização.

Curricular

de

Escola

desajustado

à

realidade profissional; Insuficiente

envolvimento

em

novos

projectos/Parcerias.

ALUNOS: Sucesso

no

acesso

à

Universidade;

ALUNOS: Aprendizagem tradicional, académica;

Médias escolares elevadas;

Insuficiente envolvimento em actividades não

Classificação interna ajustada à curriculares; média dos exames externos;

Falta de autonomia;

Organização na implementação de regras;

Falta de criatividade e de iniciativa; Insuficiente abertura com o meio envolvente;

Sociabilização através de vários projectos;

Menosprezo pelo trabalho em grupo; Falta de espírito de equipa.

Apresentação de soluções perante as dificuldades (apoios pedagógicos acrescidos, oficinas, clubes, lugar às dúvidas, sala de estudo); Horários

que

respondem

aos

personalizado

na

interesses dos alunos; Acolhimento

Biblioteca ou no Centro de recursos; Relação estável com todos os elementos da organização (professores, funcionários

A.A.E.,

funcionários

Administrativos; Gestão); Bom

relacionamento

com

os

colegas;

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Espaços: ESPAÇOS:

Sala de Alunos;

Salas de trabalho acolhedoras e

Salas degradadas;

confortáveis;

Ausência de um pavilhão;

Espaços,

para

recreios,

bem

organizados;

Falta de espaços verdes: Pátios degradado,

Salas suficientes e acolhedoras, para espaços lúdicos; PROFESSORES: PROFESSORES:

Ensino tradicional, académico;

Estratégias diversificadas;

Fraco

envolvimento

em

actividades

extra-

Criação de bom ambiente de curriculares; trabalho;

Falta de criação de novos projectos;

Óptimo relacionamento com a comunidade educativa: alunos, colegas, funcionários

de

A.A.E.,

Fraca abertura com o meio; Insuficiente abertura com os E. E.

funcionários

Administrativos; Gestão.

Abertura ao diálogo com toda a comunidade educativa; ENCARREGADOS DE EDUCAÇÃO: ENCARREGADOS

DE Fraco envolvimento com a Escola;

EDUCAÇÃO:

Falta de criação de Associação de Pais e Forte

envolvimento

acompanhamento

escolar

no Encarregados de Educação;

dos

seus

Exigência de médias escolares elevadas.

educandos; Preocupação

com

as

médias

escolares dos seus educandos; Expectativas de sucesso.

FUNCIONÁRIOS DE A.A.E. Falta de formação especializada;

FUNCIONÁRIOS A. A. E.:

Fraco envolvimento com as novas tecnologias;

Bom relacionamento com todos os membros da comunidade educativa; Bons

prestadores

de

serviços

gerais;

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FUNCIONÁRIOS ADMINISTRATIVOS Insuficiente envolvimento com a comunidade educativa; FUNCIONÁRIOS ADMINISTRATIVOS

Falta de autonomia; Falta de envolvimento em novos projectos.

Bons prestadores de serviços; Óptimo atendimento ao público.

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

ANÁLISE INTERNA

ANÁLISE INTERNA

Novo modelo de Gestão;

Novo modelo de Gestão;

Novas Tecnologias;

Novas Tecnologias;

Abertura à inovação;

O meio envolvente;

Abertura com o meio envolvente;

Os Encarregados de Educação.

Criação de projectos;

Criação de Parcerias/ Protocolos;

Alteração do Plano Curricular.

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“ Faz tudo como se alguém te contemplasse “ Epicuro Filósofo grego

Breve justificação de enquadramento das acções de intervenção propostas

O Ministério da Educação lançou, em regime experimental no ano lectivo de 2005/2006 com uma fase-piloto, um processo de avaliação externa das escolas ao abrigo de normativo aprovado em sede da Assembleia da República

1

e, presentemente, já estamos no terceiro ano da sua

concretização, sob a égide da IGE 2.

Manifestou já a intenção de alargar este procedimento a todos os estabelecimentos escolares da rede pública, para que num período de quatro anos, em ciclo contínuo, todas as escolas sejam objecto de uma avaliação externa.

A presente proposta surge como resultado directo de uma introspecção relativa a formação recebida e relacionada com as organizações e os seus desempenhos, as metodologias de autoavaliação, cruzando referências à Caf

3

(Common Assessment Framewok, também designada de

Estrutura Comum de Avaliação) um modelo de auto-avaliação das organizações públicas patrocinada na União Europeia pela EIPA

4

(European Institut for Public Administration) e

5

supervisionada em Portugal pela DGAEP (Direcção-Geral da Administração e do Emprego Público), sendo o INA EFQM

7

6

(Instituto Nacional de Administração) a entidade de enquadramento da formação, à

(European Foundation for Quality Management), aos modelos de excelência e níveis de

certificação, ao TQM (Total Quality Management), à GDO 8 (Gestão do Desempenho Organizacional) e às normas da família ISO 9000, de gestão de sistemas de qualidade.

No passado próximo foi elaborada uma auto-avaliação da Assembleia de Escola segundo o modelo Caf, versão 2006, cujos resultados foram objecto do Relatório de Autoavaliação e Plano de Melhorias da Assembleia de Escola da Escola Secundária de Carcavelos (Abril de 2007), do conhecimento quer dos membros deste órgão quer dos Presidentes da Comissão Executiva Instaladora e do Conselho Pedagógico 9.

1 2 3 4 5 6 7 8

9

Lei nº 31/2002, de 20 de Dezembro Inspecção-Geral da Educação Referência ao manual Modelo CAF 2006, de Março de 2007, em edição portuguesa http://www.eipa.nl/en/home/ http://www.dgap.gov.pt/0abert/dgapmf_site.htm http://www.ina.pt/ http://www.efqm.org/ com formação disponível na Associação Portuguesa para a Qualidade http://www.apq.pt/ Formação disponível no INA

Pode ser consultado em http://www.scribd.com/doc/4420589/autoavaliacao-da-Assembleia-de-Escola-2007segundo-o-modelo-Caf Curso de Formação Especializada 20 Curso de Valorização Técnica Orientada para a Administração Escolar CFE – CVTOAE Lisboa 4

Parcerias Educativas Do diagnóstico e uma análise swot a uma proposta de intervenção estratégica na escola

É condição remota o facto de se ter realizado na escola, sob a égide do CFPLC

10

(Centro de

Formação de Professores Lindley Cintra), uma acção de formação sobre a avaliação das escolas que produziu, no seu final, um estudo de análise e interpretação de dados estatísticos e um trabalho de pré-diagnóstico da organização desenvolvido pelos formandos e que, apreciando o acontecimento à distância, não trouxe consequências de maior às práticas e consciencialização dos colaboradores para as problemáticas da gestão das organizações.

A posteriori, no entanto, levou a que um grupo de professores viesse a realizar formação especializada em Administração e Gestão Escolar, o que é de louvar.

No Agrupamento de Escolas de Carcavelos realizou-se durante o ano lectivo de 2007/2008 um processo geral de auto-avaliação

11

de que foi apresentado um relatório preliminar em Outubro de

12

2008 .

10

11

http://www.cfplc.net/

Este processo seguiu as orientações gerais da obra A História de Serena – viajando rumo a uma escola melhor, de John MacBeath 12 http://www.escarcavelos.edu.pt/ Curso de Formação Especializada 21 Curso de Valorização Técnica Orientada para a Administração Escolar CFE – CVTOAE Lisboa 4

Parcerias Educativas Do diagnóstico e uma análise swot a uma proposta de intervenção estratégica na escola

Metodologia de apresentação e análise

O trabalho estrutura-se em torno das quatro dimensões da Gestão do Desempenho Organizacional, Performance, Inovação, Processos e Empenhamento (PIPE) que são cruzados, em termos de análise, com os critérios do modelo CAF. No caso vertente o cruzamento abrange apenas os cinco critérios de Meios do modelo, Liderança, Planeamento e Estratégia, Gestão das Pessoas, Parcerias e Recursos e Gestão dos Processos e Mudança.

Pode perceber-se melhor esta abordagem observando o quadro seguinte:

Os cruzamentos referidos criam em cada intersecção um novo conceito que vai condicionar a análise a realizar, neste caso orientada por cada uma das Dimensões, portanto na horizontal.

Assim, por cada Dimensão e por cada critério Caf é apresentada uma Ideia, que mais não é do que um conjunto de reflexões vocacionadas para corporizar uma ou mais acções a desenvolver na organização.

Cada Ideia é enquadrada por uma questão que orienta a abordagem ao respectivo conceito.

No final da apresentação do conjunto de Ideias desenham-se as Iniciativas susceptíveis de serem levadas à prática, podendo estas ser uma aglutinação simbiótica do conjunto de reflexões produzidas.

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Parcerias Educativas Do diagnóstico e uma análise swot a uma proposta de intervenção estratégica na escola

Os critérios utilizados para descrever as Iniciativas foram ponderados em termos de prioridades, digamos de hierarquia intrínseca, de tempo e de oportunidade, não perdendo de vista que agora somos um Agrupamento de Escolas instalado durante o ano lectivo de 2007-2008 e já estruturalmente ligado ao novo normativo da Administração e Gestão das escolas públicas 13.

Para uma maior percepção daquilo que se pensa sobre a organização, as Iniciativas foram classificadas de acordo com os critérios de Pertinência, Relevância e Aplicabilidade, recorrendo a uma tabela de classificação que abaixo se apresenta.

Quadro de classificação das iniciativas Critério

Qualidade

Pertinência Concordância das instâncias de gestão da escola ( 4 órgãos )

Critério

Qualidade

Relevância 1

Anuência nula

2

Anuência fraca

3

Anuência forte

4

Anuência total

Impacto no desempenho da organização

Critério

Qualidade

Aplicabilidade 1

Impacto nulo

2

Impacto fraco

3

Impacto forte

4

Impacto total

Controlo das instâncias de gestão da escola ( 4 órgãos )

1

Controlo nulo

2

Controlo fraco

3

Controlo forte

4

Controlo total

Todo este trabalho arrancou com um diagnóstico prévio da organização, de acordo com um questionário pré-definido

14

mas também resultante de uma análise SWOT, quer a produzida em

reflexão conjunta do grupo para o conjunto das duas escolas quer a que resulta do relatório de autoavaliação do Agrupamento de Escolas de Carcavelos.

Eis as respostas ao questionário 15:

1

Mais ou As agendas dos dirigentes estão mais preenchidas com a resolução de problemas de natureza menos estratégica do que com a resolução de problemas urgentes do dia-a-dia. crítico

Os dirigentes assumem os processos de mudança, dando o exemplo e determinando com 2 precisão qual a nova cultura a adoptar e o que se pretende em relação às práticas de trabalhoCrítico vigentes.

Os dirigentes são responsáveis por criar as condições adequadas para se implementarem 3 processos de trabalho e sistemas de informação e de monitorização, de modo a produzirCrítico informação que suporte a tomada de decisão atempada.

Os dirigentes procuram constantemente implementar uma gestão equilibrada, incentivando Mais ou mudanças produtivas e o “trabalho inteligente”, tentando proporcionar aos melhores 4 menos colaboradores as melhores oportunidades e procurando sempre constituir as equipas com as crítico pessoas certas.

A gestão da organização traduz um processo de transformação cultural, orientado para aMais ou 5 obtenção de resultados e para o incremento da sua capacidade de adaptação às mudançasmenos externas e às novas exigências da sociedade. crítico 13

Decreto-Lei nº 75/2008, de 22 de Abril Utilizado numa acção de formação do INA sobre Gestão do Desempenho Organizacional (2007) 15 As respostas são fruto de uma reflexão pessoal sobre a organização e serviram de base à discussão no grupo sobre o critério de escolha das acções prioritárias Curso de Formação Especializada 23 Curso de Valorização Técnica Orientada para a Administração Escolar 14

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Parcerias Educativas Do diagnóstico e uma análise swot a uma proposta de intervenção estratégica na escola As mudanças e as iniciativas que têm sido implementadas traduzem-se em melhoria de resultados ao nível de: (1) uma maior eficiência operacional (ênfase em tecnologia, processos de 6 trabalho e informação); (2) uma melhor eficácia de gestão (ênfase em métodos e instrumentosCrítico de gestão); (3) uma maior transparência e controlo social (ênfase nas pessoas); (4) uma melhor ética pública (ênfase em valores e princípios).

O desempenho da organização assenta em processos de produção sistematizados e no uso e disponibilização da informação como instrumento fundamental do processo produtivo. As 7 Crítico tecnologias e os sistemas de informação utilizados estão ajustados ao plano estratégico, de modo a permitir estabelecer quais as informações necessárias e relevantes para a organização.

A gestão de recursos humanos está directamente alinhada com o planeamento estratégico, no Mais ou sentido de que, quando se estabelecem objectivos, metas e prioridades, automaticamente são 8 menos definidos: (1) os conhecimentos e as competências necessárias; (2) os critérios de avaliação do crítico desempenho a adoptar; (3) as possibilidades de crescimento individual.

9

A gestão e a avaliação do desempenho estão apoiadas num sistema de resultados e de Crítico prestação de contas por desempenho.

10

As mudanças implementadas são interpretadas pelos dirigentes como um processo de Crítico interiorização de uma nova cultura de resultados e como um processo de aprendizagem.

A avaliação do desempenho dos colaboradores é um processo público, sistematizado, com critérios objectivos de avaliação. Este processo é sustentado por um sistema de monitorização 11 que combina variáveis qualitativas e quantitativas. A avaliação pode implicar prémios ouCrítico penalizações e os responsáveis pela avaliação do desempenho prestam contas em relação à qualidade do processo de avaliação.

Os gestores criam uma visão que unifica os interesses dos diversos actores dentro da organização e motivam os seus colaboradores para a obtenção de melhores resultados, dando12 Crítico lhes apoio e orientação sobre o que fazer em termos pessoais e profissionais a fim de manterem uma atitude de persistência face às adversidades e aos fracassos.

O orçamento é concebido em função dos objectivos a atingir. Os recursos são afectados de 13 forma a viabilizar as actividades a realizar e atingir resultados concretos. Estes permitem fazerCrítico análises de eficiência e de eficácia da organização.

A monitorização dos resultados alcançados permite aos dirigentes acompanharem a evolução da 14 situação, assim como avaliarem os resultados das acções e das iniciativas, de modo a poderemCrítico modificá-las em tempo útil.

A afectação dos recursos para cada colaborador está bem definida e as suas responsabilidadesMais ou 15 estão bem demarcadas permitindo obter a informação adequada para desencadear as acçõesmenos correctivas. crítico A distribuição e partilha de recursos toma em consideração os interesses divergentes entre osMais ou 16 vários actores. São objecto de negociação, de modo a permitir atingir os objectivos damenos organização, num quadro de gestão participativa e de comunicação transparente. crítico 17

A gestão da organização é assegurada na base de compromissos com uma atenção especial no Crítico acompanhamento da execução do plano estratégico

18

O funcionamento da organização evidencia a existência de práticas de melhoria contínua, com Crítico particular relevância para as que visam a simplificação dos processos de trabalho.

Os colaboradores assumem o conceito de qualidade do serviço prestado e, consequentemente, 19 a qualidade dos processos de trabalho que lhe estão associados, valorizando os conceitos deCrítico cliente interno e externo.

A organização projecta-se no futuro e empreende iniciativas que lhe permitem trabalhar emMais ou 20 equipa, com menos níveis hierárquicos, com responsabilidades partilhadas e com um equilíbriomenos de poder que varia em função das competências das pessoas. crítico

E os resultados obtidos, de acordo com os critérios Caf para cada Dimensão PIPE, correspondem aos que se indicam na tabela seguinte.

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Parcerias Educativas Do diagnóstico e uma análise swot a uma proposta de intervenção estratégica na escola

Resultados:

1 Liderança 1(P) Produtividade do Desempenho

3

1(I) Dinamismo e Empreendedorismo

4

1(P) Estruturação e Formalização Procedimentos e Normas

4

1(E) Partilha de Problemas Apoio e Compreensão Gestão das Emoções

3

2 Planeamento e Estratégia 2(P) Concretização de Objectivos e Competitividade

4

2(I) Mudança e Desenvolvimento / Enfrentar Novos Desafios

4

2(P) Rigor e Clareza Uniformização de Processos

4

2(E) Participação Abertura Preocupação com o Clima de Trabalho

4

3 Gestão das Pessoas 3(P) Direcção e Produção

4

3(I) Criatividade e Gestão do Conhecimento

3

3(P) Especialização Técnica Organização Coordenação

4

3(E) Facilitação Ajuda e Coaching Compromissos

4

4 Parcerias e Recursos 4(P) Aumento da Capacidade de Produção

3

4(I) Iniciativas de Criação de Valor Autonomia

4

4(P) Especificação Redução de Incerteza Segurança

4

4(E) Consenso Relações Interpessoais Diálogo

4

5 Gestão dos Processos e da Mudança 5(P) Resultados e Optimização dos Recursos

3

5(I) Criação de Novos Processos e Novas Práticas

4

5(P) Regras Detalhadas Comportamentos Definidos

3

5(E) Coesão Trabalho de Equipa Lealdade e Implicação

3

Pouco Crítico - A manter. +/- Crítico - Conveniente actuar Muito Crítico - Imperativo actuar.

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Parcerias Educativas Do diagnóstico e uma análise swot a uma proposta de intervenção estratégica na escola

Foi a partir destes dados que se orientou toda a reflexão, não sem que se deva deixar claro, que a mesma objectiva uma maneira pessoal de olhar a organização e aquilo que se considera como do interesse corporativo e institucional, para uma melhor governança.

Para uma maior coerência formal e de apreensão do fio condutor dos conteúdos apresentamse em primeiro lugar todas algumas das Ideias estruturadas de acordo com as Dimensões PIPE e, de seguida as Iniciativas por nós consideradas como relevantes, também de acordo com o mesmo critério.

Eis então a nossa base de trabalho.

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Parcerias Educativas Do diagnóstico e uma análise swot a uma proposta de intervenção estratégica na escola

das Ideias e das Acções de Intervenção

algumas Ideias estruturadas Definir um plano de acção estratégico para as relações entre os órgãos de gestão, em torno da política educativa, grandes opções de fundo e acções concertadas no âmbito formativo, pedagógico, cultural e social; (competência dos 4 órgãos de gestão, executivos e não-executivos)

Definir metas organizacionais e objectivos operacionais; (competência dos 4 órgãos de gestão, executivos e não-executivos)

Definir quais os indicadores de desempenho que permitem aferir do real estado da organização e promover a sua aplicação em todas as estruturas; (competência dos 4 órgãos de gestão, executivos e não-executivos)

Desenvolver uma estratégia que permita implementar, no prazo de um ano, mecanismos de auto-avaliação da organização segundo o modelo Caf, cruzado com o EFQM; (competência dos 4 órgãos de gestão, executivos e não-executivos)

Delinear

uma

estratégia

de

monitorização,

medição

e

avaliação

de

desempenho

organizacional, promovendo a concertação entre os órgãos de gestão do Agrupamento de Escolas no sentido de viabilizar o mesmo procedimento na organização e nas suas estruturas; (competência dos 4 órgãos de gestão, executivos e não-executivos)

Desenhar, estruturar e formalizar os indicadores de desempenho que a organização deve passar a utilizar para medir e avaliar resultados; (competência dos 4 órgãos de gestão, executivos e não-executivos)

Identificar os factores críticos de sucesso no seio da organização e promover atitudes de antecipação face a problemas que restrinjam a sua acção em termos de saídas e dos efeitos expectáveis; (competência dos 4 órgãos de gestão, executivos e não-executivos)

Promover uma meditação em torno da cultura da organização e do contexto organizacional, à luz da nova realidade que é o Agrupamento de Escolas, formalizar um documento de síntese e

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Parcerias Educativas Do diagnóstico e uma análise swot a uma proposta de intervenção estratégica na escola

difundi-lo junto das Comunidades Escolar e Educativa; (competência dos 4 órgãos de gestão, executivos e não-executivos)

Definir as necessidades de formação dos colaboradores (três vectores de recursos humanos diferenciados - os professores, o pessoal não-docente / auxiliares de acção educativa, técnicos e pessoal de restauração, e o pessoal técnico-administrativo) tendo em consideração a especificidade das carreiras e respectivas funções, portanto orientando a acção para o desempenho de competências funcionais que estarão alinhadas com os objectivos estratégicos, operacionais e de desempenho individual, mas devendo-se introduzir de forma faseada e sistemática uma orientação de e para a gestão para a qualidade total, no sentido da melhoria dos desempenhos e resultados, promovendo consensos e compromissos de formação, de desenvolvimento de competências e adesão aos processos; (competência dos 4 órgãos de gestão, executivos e não-executivos)

Nomear um grupo de trabalho com a missão de propor utilizações de espaços, da escola sede e das escolas agregadas, para acções de formação profissional, de carácter associativo, de prestação de serviços a terceiros e outras, de modo a ser possível gizar um plano de intervenção (oferta por portfolio) e rendibilizar a ocupação, nomeadamente de fim de tarde e noite, dos mesmos; (competência do Director)

Nomear um grupo de trabalho com a missão de, com base nos registos biográficos dos colaboradores, realizar um levantamento sistemático das formações relevantes – académicas, profissionais, especializadas, etc, das actividades de iniciativa individual na escola (coordenação de grupos de projecto, ...), hobbies, indiciação de competências relevantes para a organização, quer as indicadas para o desempenho funcional quer as que objectivem a realização de actividades enquadradas pelas áreas de formação definidas pelo Ministério da Educação, com vista a construir uma base de dados aberta que permita funcionamentos grupais para além dos interesses pessoais e de proximidade dos elementos de um determinado sector ou grupo de trabalho; (competência dos 4 órgãos de gestão, executivos e não-executivos)

Definir o perfil de competências para cada cargo e/ou função existente nas várias estruturas e unidades da organização; (competência dos 4 órgãos de gestão, executivos e não-executivos)

Identificar todos os processos fundamentais e estruturantes da organização, detectar os pontos fortes e críticos de cada um deles, quais as responsabilidades atribuídas e propor indicadores de avaliação de desempenho, desenhando-os e construindo-os; (competência dos 4 órgãos de gestão, executivos e não-executivos)

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Parcerias Educativas Do diagnóstico e uma análise swot a uma proposta de intervenção estratégica na escola

Rever e ajustar o desenho dos processos respeitantes ao Secretariado de Exames ( o único que teve na Escola Secundária de Carcavelos um processo devidamente documentado, até há poucos anos ) e ao do desempenho do cargo de Director de Turma (básico e/ou secundário) à realidade do Agrupamento de Escolas; (competência indirecta do Conselho Pedagógico e do Director, e directa dos respectivos coordenadores)

Desenhar e documentar todos os processos da organização com vista à criação de um manual público de serviço, vertical e transversal; (competência dos 4 órgãos de gestão, executivos e nãoexecutivos, e de todos os coordenadores das várias unidades da organização)

Gizar um plano de comunicação com o objectivo de dar a conhecer a Missão, a Visão e o Quadro de Valores do Agrupamento de Escolas, no sentido de aproximar os colaboradores de um olhar mais clínico, prospectivo e sentido da organização; (competência dos 4 órgãos de gestão, executivo e não-executivos)

Promover e implementar um plano de sensibilização da Comunidade Escolar para as problemáticas da gestão do desempenho organizacional com recurso a painéis, seminários e sessões de brainstorming. (competência dos 4 órgãos de gestão, executivo e não-executivos, com recurso a parcerias dedicadas)

Gizar um plano de comunicação com o objectivo de dar a conhecer, esclarecer e dinamizar uma nova abordagem às organizações no sentido da gestão para a qualidade total, à sua cultura que se pretende de antecipação e inovação, na avaliação do desempenho colectivo e individual coordenada com as metas definidas e os objectivos traçados, na mudança e na inovação no sentido da eficácia e eficiência organizacional, construído ele com base nos documentos resultantes do plano de sensibilização da Comunidade Escolar. (competência dos 4 órgãos de gestão, executivo e não-executivos)

Promover uma discussão junto dos colaboradores sobre temáticas conceptuais que enformam a acção e actividade do Agrupamento de Escolas como instituição educativa e prestadora de serviços à comunidade, a saber – “o que é uma escola de qualidade e de referência?”; “o que significa rigor, equidade e transparência na avaliação dos alunos, através dos critérios gerais de avaliação definidos em sede própria?”; “ o que é um Projecto Educativo, como se constrói, qual o seu âmbito e qual deve ser a sua estrutura?”; “ como se adequa o Plano Anual de Actividades, em termos operativos, com os objectivos e metas traçados no Projecto Educativo?”; “ como se pode avaliar o desempenho da organização, quais os indicadores de referência a utilizar e como se monitorizam?”

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Parcerias Educativas Do diagnóstico e uma análise swot a uma proposta de intervenção estratégica na escola 16

; “quais os critérios para promover o mérito e premiar resultados, para além do que está previsto e

legislado?”; (competência dos 4 órgãos de gestão, executivo e não-executivos)

Dotar o Agrupamento de Escolas de uma estratégia e de um plano conducente à infraestruturação de uma intranet baseada em suportes aplicacionais de rede e de servidor, com vista a agilizar os fluxos de informação interna, unívoca (dos órgãos de gestão, vertical e transversal), biunívoca (entre estruturas das organização), de modo a tornar eficaz o complexo de circuitos introduzidos para a Comunidade Escolar, quer em função das expectativas das partes interessadas (colaboradores) quer dos clientes internos (alunos); (competência do Director em concertação com os restantes órgãos de gestão e com o coordenador das Tic na organização)

Dotar o Agrupamento de Escolas de uma estratégia e de um plano conducente à infraestruturação de um portal de comunicação externa, baseado na world wide web, universal para a Comunidade Educativa (cidadãos, comunidade local e regional, pais e encarregados de educação, alunos, clientes externos, parcerias) e restrita para a Comunidade Escolar (sectorialmente para os colaboradores – docentes e não-docentes, alunos); (competência do Director em concertação com os restantes órgãos de gestão e com o coordenador das Tic na organização)

Promover junto dos colaboradores docentes a discussão sobre que critérios, âmbito de aplicação e de utilização de “disciplinas”, a serem criadas na plataforma Moodle, que correspondam a uma unidade transversal do universo de turmas de cada ciclo de formação e da responsabilidade de cada Departamento Curricular, formalizar em documento as conclusões e elaborar um manual de orientações para a criação de “disciplinas”; (competência do Conselho Pedagógico e dos Departamentos Curriculares)

Promover a criação de endereços de correio electrónico (de base institucional) para todos os colaboradores e para cada órgão de gestão, visando tornar os fluxos de informação mais expeditos e transparentes; (competência do Director)

Promover um estudo sobre as condições necessárias à criação, no centro de recursos da escola sede do Agrupamento de Escolas, de um acervo documental, em suportes variados (papel, publicações, cd-rom,…) sobre temas relacionados com a gestão organizacional, a avaliação das organizações, a carreira docente e não-docente, oferta curricular e enquadramento legal, o processo ensino-aprendizagem e a avaliação, Projecto Educativo, Projecto Curricular de escola e de turma, Plano Anual de Actividades, Regulamento Interno, memória descritiva dos processos-chave da organização, orçamentos, projectos especiais, parcerias, visando o acesso pleno a partir de uma estrutura simplificada; (competência dos 4 órgãos de gestão, executivo e não-executivos) 16

Consulta de indicadores e estatísticas disponíveis em http://www.min-edu.pt/

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Parcerias Educativas Do diagnóstico e uma análise swot a uma proposta de intervenção estratégica na escola

Promover a realização de um conjunto de sessões de brainstorming sobre «Identificar todos os processos fundamentais e estruturantes da organização, detectar os pontos fortes e críticos de cada um deles, quais as responsabilidades atribuídas e propor indicadores de avaliação de desempenho, desenhando-os e construindo-os», visando a sua optimização, visando a agilização de procedimentos eliminando desperdícios e as suas causas e com o sentido de melhoria da qualidade do produto, de modo a produzir um documento síntese dos consensos que leve à elaboração dos respectivos manuais descritivos para o Agrupamento de Escolas; (competência dos 4 órgãos de gestão, executivo e não-executivos)

Promover a realização de um conjunto de sessões de brainstorming sobre a problemática dos projectos e sua gestão integrada nos objectivos do Projecto Educativo do Agrupamento de Escolas, considerando a necessidade de abordar quais as metodologias e suportes para a apresentação de um projecto, como se processa a sua avaliação/integração face ao Projecto Educativo, qual a metodologia e processo de avaliação de resultados e respectivo plano de comunicação, de modo a ser produzido um documento orientador sobre Projectos; (competência dos 4 órgãos de gestão, executivo e não-executivos)

Promover um estudo que reflicta sobre a optimização dos processos-chave do Agrupamento de Escolas e proponha as adaptações que entenda necessárias; (competência dos 4 órgãos de gestão, executivo e não-executivos)

Promover um estudo que reflicta sobre a optimização dos processos de cada uma das estruturas do Agrupamento de Escolas de Carcavelos e proponha os necessários ajustamentos; (competência de cada um dos 4 órgãos de gestão, executivo e não-executivos e dos Coordenadores de cada uma das estruturas)

Realizar quinzenalmente uma sessão de brainstorming dedicada a um tema orientado pelas áreas da Gestão do Desempenho Organizacional, da qual será elaborado um documento de síntese que será agregado a um documento final que se constituirá como um manual de orientações para as boas práticas de gestão no Agrupamento de Escolas; (competência dos 4 órgãos de gestão, executivo e não-executivos)

Realizar acções de sensibilização e divulgação, em suporte físico e outros, de informações de enquadramento às áreas de Gestão do Desempenho Organizacional junto dos colaboradores e da Comunidade Escolar; (competência dos 4 órgãos de gestão, executivo e não-executivos)

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Parcerias Educativas Do diagnóstico e uma análise swot a uma proposta de intervenção estratégica na escola

Divulgar, de forma periódica e sistemática, uma boa prática da organização que tenha impacto positivo no seu desempenho organizacional; (competência dos 4 órgãos de gestão, executivo e nãoexecutivos)

Elaborar um manual de acolhimento na organização orientado para cada um dos sectores profissionais, contemplando informações que vão desde a apresentação do Agrupamento de Escolas, a sua Missão, Visão e Quadro de Valores, às instalações, serviços e horários, organigramas geral e das várias estruturas, etc.; (competência dos 4 órgãos de gestão, executivo e não-executivos)

Realizar um concurso interno destinado a escolher o logótipo, as cores e o lettering do Agrupamento de Escolas; (competência do Conselho Geral)

Promover um estudo que proponha a composição da nova imagem gráfica do Agrupamento de Escolas, ao nível de todos os documentos oficiais, internos e externos; (competência dos 4 órgãos de gestão, executivo e não-executivos)

Realizar um concurso interno destinado a fazer um upgrade de design ao logótipo e ao lettering do Agrupamento de Escolas; (competência dos 4 órgãos de gestão, executivo e não-executivos)

Realizar um concurso interno destinado a escolher o logótipo e o lettering das escolas associadas; (competência dos 4 órgãos de gestão, executivo e não-executivos)

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Acções de intervenção estratégica

01

Designação da acção

Preparar um exercício de autoavaliação no Agrupamento de Escolas.

Responsável

Presidentes dos seguintes órgãos: Conselho Geral Conselho Pedagógico Conselho Administrativo e Director

Execução

Grupo de partir do órgãos de proposta a órgãos.

Parcerias Educativas Partes Interessadas

trabalho, criado a consenso entre os gestão, que elabora discutir nos mesmos

A própria organização.

As Comunidades Escolar e Educativa, através dos respectivos representantes nos órgãos de gestão.

Por iniciativa individual ou colectiva.

Por convite pessoal.

Descrição da acção Elaborar a proposta para a realização dum exercício de autoavaliação no Agrupamento de Escolas, metodologia a seguir e as necessidades de recursos a afectar à sua execução.

Fazer discutir e aprovar a proposta nos órgãos de gestão.

Resultados esperados Decisão favorável dos órgãos de gestão à realização do exercício de autoavaliação.

Realizar uma autoavaliação no Agrupamento de Escolas e, consequentemente, conseguir um aporte de informação diagnóstica da organização e de acções correctivas e de intervenção, a curto e médio prazo.

Constrangimentos

Período de execução

A falta de uma cultura de avaliação na organização perspectiva a necessidade de sensibilizar os colaboradores quer para a problemática da gestão para a qualidade total quer para as relações entre resultados e o maior ou menor conhecimento da realidade de funcionamento e cultura da mesma, que a presente proposta e a realização do exercício permitirá obviar.

Início Setembro de 2009 Conclusão Dezembro de 2009

Revisão e avaliação da acção Não é necessária a revisão da acção e ela é avaliada em termos da apresentação formal da proposta e consequente aprovação.

Classificação da acção Pertinência

Relevância 2

Anuência fraca

Aplicabilidade 2

2

Impacto fraco

Controlo fraco

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02

Designação da acção

Elaborar uma proposta orientadora para os indicadores de avaliação do desempenho organizacional e da metodologia de monitorização dos resultados, no Agrupamento de Escolas.

Responsável

Presidentes dos seguintes órgãos: Conselho Geral Conselho Pedagógico e Director

Execução

Grupo de partir do órgãos de proposta a órgãos.

Parcerias Educativas Partes Interessadas

trabalho, criado a consenso entre os gestão, que elabora discutir nos mesmos

A própria organização.

As Comunidades Escolar e Educativa, através dos respectivos representantes nos órgãos de gestão.

Por iniciativa individual ou colectiva.

Por convite pessoal.

Descrição da acção Desenhar, estruturar e formalizar os indicadores de desempenho que a organização deve passar a utilizar para medir os seus resultados, assim como delinear a estratégia de monitorização, medição e avaliação dos resultados.

Formalizar a proposta.

Fazê-la discutir e aprovar em sede dos órgãos de gestão.

Resultados esperados Dotar a organização de um instrumento que permita aos órgãos de gestão determinar os mecanismos e metodologias a seguir na avaliação do seu desempenho, como delinear a estratégia e planear a sua execução.

Constrangimentos

Período de execução

A falta de uma cultura de avaliação na organização perspectiva a necessidade de sensibilizar os gestores e os colaboradores quer para a problemática da gestão para a qualidade total quer para as relações entre resultados e o maior ou menor conhecimento da realidade de funcionamento e cultura da mesma.

Início Janeiro de 2010 Conclusão Julho de 2010

Revisão e avaliação da acção Não é necessária a revisão da acção e ela é avaliada em termos da apresentação formal da proposta e consequente aprovação e/ou rectificação nos órgãos próprios, nomeadamente no Conselho Geral.

Classificação da acção Pertinência

Relevância 2

Anuência fraca

Aplicabilidade 2

2

Impacto fraco

Controlo fraco

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Parcerias Educativas Do diagnóstico e uma análise swot a uma proposta de intervenção estratégica na escola

03

Designação da acção

Elaborar um Portfolio dedicado à apresentação das Instalações, recursos materiais e humanos do Agrupamento de Escolas susceptíveis de serem colocados à disposição da Comunidade Educativa, a título gracioso ou onerado.

Parcerias Educativas Execução Partes Interessadas

Responsável

Presidentes dos seguintes órgãos: Conselho Geral Conselho Pedagógico e Director

Grupo de partir do órgãos de proposta a órgãos.

trabalho, criado a consenso entre os gestão, que elabora discutir nos mesmos

A própria organização.

As Comunidades Escolar e Educativa, através dos respectivos representantes nos órgãos de gestão.

Por iniciativa individual ou colectiva.

Por convite pessoal.

Descrição da acção Identificar as instalações do Agrupamento de Escolas susceptíveis de serem afectas a actividades desenvolvidas pela Comunidade Educativa, no âmbito de apoio ao associativismo, à formação, à recreação, etc.

Identificar as actividades susceptíveis de serem desenvolvidas nas instalações e a afectação de recursos materiais e humanos, na medida do exercício da autonomia dos órgãos de gestão, nomeadamente o executivo.

Elaborar um Portfolio dedicado.

Fazer discutir e aprovar o documento.

Difundi-lo junto das Comunidades Escolar e Educativa, assim como junto de entidades com objectivos comerciais.

Resultados esperados Rendibilizar as instalações do Agrupamento de Escolas em termos de ocupação racional e plena, desenvolvendo e exercendo o direito à autonomia, nomeadamente a financeira em prol das vertentes educativa, de formação, cultural, social e recreativa.

Constrangimentos

Período de execução

O exercício do desenvolvimento da autonomia das escolas é precário e a mais das vezes coarctado pela tutela, pelo seu centralismo e dirigismo, ao invés da necessária regulação e avaliação.

Por esse motivo há uma falta de motivação endémica na organização para tudo o que ultrapasse o vector educacional e administrativo, condicionado às normas legais e à política educativa do governo.

Início Janeiro de 2010 Conclusão Junho/Julho de 2010

Revisão e avaliação da acção A acção em si não necessita de revisão, no entanto o portfolio produzido será objecto de reavaliação anual e a avaliação da acção faz-se nos termos da apresentação do mesmo às Comunidades Escolar e Educativa.

Classificação da acção Pertinência

Relevância 3

Anuência forte

Aplicabilidade 2

2

Impacto fraco

Controlo fraco

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04

Designação da acção

Identificar, descrever, ajustar, avaliar e monitorizar os processos-chave do Agrupamento de Escolas de Carcavelos.

Responsável

Presidentes dos seguintes órgãos: Conselho Geral Conselho Pedagógico Conselho Administrativo e Director

Execução

Parcerias Educativas Partes Interessadas

Grupo de trabalho, criado a partir do consenso entre os órgãos de gestão, que elabora proposta a discutir nas Comunidades Escolar e Educativa.

A própria organização.

As Comunidades Escolar e Educativa, através dos respectivos representantes nos órgãos de gestão.

Por iniciativa individual ou colectiva.

Por convite pessoal.

Descrição da acção Realizar um conjunto de, pelo menos, três sessões de brainstorming orientadas para a discussão em torno da temática dos processos-chave da organização.

Elaborar um documento de síntese das conclusões consensualizadas nas sessões.

Elaborar um manual dos processos que os identifique e descreva, identificando circuitos, tarefas, responsabilidades e tempos expectáveis de trânsito e execução, após os ajustamentos propostos em sede do grupo de trabalho, definindo metodologias de avaliação do respectivo desempenho criando um conjunto de indicadores a monitorizar de forma sistemática.

Fazer aprovar o documento em sede de cada um dos órgãos de gestão responsáveis pelos respectivos processos.

Redigir o documento final.

Difundir o documento junto dos órgãos de gestão e dos colaboradores.

Resultados esperados Dotar o Agrupamento de Escolas de um instrumento de apoio à gestão de processos que lhe permita aferir a sua constante adequabilidade às necessidades e expectativas das partes interessadas.

Constrangimentos

Período de execução

O défice de trabalho de “formiga” para com os processos (e não só) é o suficiente para poder travar esta acção, que passa sobretudo pela sensibilização das lideranças e dos colaboradores para a necessidade deste conhecimento.

Início Setembro de 2009 Conclusão Julho de 2010

Revisão e avaliação da acção A revisão informal da acção é promovida pelo grupo de trabalho como consequência da realização das sessões previstas e a avaliação reveste-se do facto de ser elaborado o documento final e aprovado em sede dos órgãos de gestão.

As revisões futuras e ajustamentos a realizar vão sendo enquadradas pelas alterações legislativas e normativas internas, e devem assumir forma sistemática, pelo menos de dois em dois anos, a intercalar com a auto-avaliação do Agrupamento de Escolas de Carcavelos.

Classificação da acção Pertinência

Relevância 2

Anuência fraca

Aplicabilidade 2

2

Impacto fraco

Controlo fraco

Curso de Formação Especializada Curso de Valorização Técnica Orientada para a Administração Escolar CFE – CVTOAE Lisboa 4

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Parcerias Educativas Do diagnóstico e uma análise swot a uma proposta de intervenção estratégica na escola

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Designação da acção

Conceber, propor e aprovar um Plano de Desenvolvimento, com base na requalificação ambiental e visual dos espaços exteriores e interiores do Agrupamento de Escolas.

Responsável Presidentes dos seguintes órgãos: Conselho Geral Conselho Pedagógico Conselho Administrativo e Director

Execução

Parcerias Educativas Partes Interessadas

Grupos de trabalho, criados a partir do consenso entre os órgãos de gestão, que elaboram propostas a discutir e a votar nas Comunidades Escolar e Educativa.

A própria organização.

As Comunidades Escolar e Educativa, através dos respectivos representantes nos órgãos de gestão.

Por iniciativa individual ou colectiva.

Por convite pessoal.

Descrição da acção Realizar os suportes de desenho de arquitectura de todas as escolas associadas e fazer o levantamento de função/actividade por espaço de cada uma delas.

Elaborar propostas de requalificação dos espaços exteriores, no sentido da melhoria da qualidade ambiental, conforto físico e visual.

Realizar um levantamento de necessidades a curto e médio prazo, junto das estruturas intermédias das escolas associadas do Agrupamento de Escolas, na perspectiva das respectivas instalações e recursos, nomeadamente os técnicos, científicos e tecnológicos, visando dois vectores de abordagem, um de evolução natural e o outro de inovação e qualidade/excelência, de modo a formalizar cenários a integrar num Plano de Desenvolvimento do agrupamento.

Identificar e definir cenários de desenvolvimento nas escolas associadas do Agrupamento de Escolas de Carcavelos de modo a construir um Plano de Desenvolvimento, de médio e longo prazo, que permita obrigar a tutela a acompanhar e financiar o programa ao abrigo de um contrato de autonomia, a celebrar entre o Ministério da Educação e o Agrupamento de Escolas, nos termos da lei.

Elaborar e fazer aprovar o Plano de Desenvolvimento do Agrupamento de Escolas.

Conceber e elaborar um portfolio com base no Plano de Desenvolvimento e nos seus vários cenários.

Conceber e elaborar um plano de marketing que promova o Plano de Desenvolvimento junto de potenciais parceiros da organização.

Resultados esperados Dotar a organização de um Plano de Desenvolvimento, a médio e longo prazo, estruturado em cenários de evolução expectável e/ou de evolução prospectivante.

Promover o trabalho colaborativo e a participação dos colaboradores em objectivos organizacionais, directamente relacionados com a qualidade dos meios e ambiente de trabalho.

Constrangimentos

Período de execução

A parca autonomia orçamental e restrita capacidade de autofinanciamento da organização são entraves de relevo, que obrigam a prospectar parcerias comerciais.

Início Setembro de 2009 Conclusão Junho/Julho de 2010

Revisão e avaliação da acção A revisão da acção promove-se aquando da elaboração do Plano de Desenvolvimento, com consultas de esclarecimento às estruturas intermédias e/ou serviços autónomos, de modo a ser possível integrar e ajustar propostas alternativas.

A avaliação da acção efectiva-se aquando da aprovação do Plano de Desenvolvimento e será acompanhada na execução dos protocolos que se vão firmando com base no mesmo.

Classificação da acção Pertinência

Relevância 2

Anuência fraca

Aplicabilidade 2

2

Impacto fraco

Controlo fraco

Curso de Formação Especializada Curso de Valorização Técnica Orientada para a Administração Escolar CFE – CVTOAE Lisboa 4

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Parcerias Educativas Do diagnóstico e uma análise swot a uma proposta de intervenção estratégica na escola

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Designação da acção

Conceber, editar e publicar o Jornal do Agrupamento de Escolas.

Responsável

Execução

Parcerias Educativas Partes Interessadas

Equipa redactorial do jornal, com o apoio dos Clube dos Áudiovisuais e das Artes e da Associação de Estudantes.

Director do Jornal Chefe de redacção

A própria organização.

As Comunidades Escolar e Educativa, através dos respectivos representantes nos órgãos de gestão.

Por iniciativa individual ou colectiva.

Por convite pessoal.

Descrição da acção Escolher o Director do jornal e a equipa redactorial.

Definir o Livro de Estilo e o Estatuto Editorial.

Fazer aprovar o Livro de Estilo e o Estatuto Editorial junto dos órgãos de gestão, cumulativamente.

Definir os planos editoriais para o período de um ano lectivo, periodicidade, necessidades e orçamentos previsíveis e obter a anuência do Presidente do Conselho Administrativo.

Editar, publicar e distribuir o jornal em devido tempo.

Fazer uso dos recursos tecnológicos para disponibilizar uma edição electrónica do jornal no portal do Agrupamento de Escolas.

Resultados esperados Dotar o Agrupamento de Escolas de um instrumento privilegiado de comunicação e informação interna e externa, na medida da sua promoção junto da Comunidade Educativa.

Promover o trabalho colaborativo e a participação dos colaboradores em objectivos organizacionais, directamente relacionados com as estratégias de comunicação.

Promover o trabalho colaborativo e a participação dos clientes/cidadãos em objectivos organizacionais, directamente relacionados com a comunicação e a formação para o uso, domínio e manipulação de informação dos media, no sentido de uma cidadania activa e participada.

Constrangimentos

Período de execução

A parca autonomia orçamental e restrita capacidade de autofinanciamento da organização são entraves de relevo, que obrigam a prospectar parcerias comerciais que através da publicidade inserida suportem os custos de edição.

Esta acção é, basicamente, uma iniciativa individual e não corporativa, ao contrário do que devia suceder.

Início Setembro de 2009 Conclusão Junho/Julho de 2010

Revisão e avaliação da acção A revisão será efectuada após cada edição do jornal, à qual serão feitos os ajustes necessários.

A avaliação é feita através de inquéritos de opinião junto dos leitores para verificar da aceitabilidade dos conteúdos, da relevância dos mesmos, do aspecto gráfico e paginação, do lettering, da publicidade inserida e sua aceitação.

Classificação da acção Pertinência

Relevância 2

Anuência fraca

Aplicabilidade 2

2

Impacto fraco

Controlo fraco

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Parcerias Educativas Do diagnóstico e uma análise swot a uma proposta de intervenção estratégica na escola

conclusão

A realização deste trabalho permitiu-nos avaliar a importância das parcerias e concluir que elas são necessárias.

A escola é uma organização de carácter eminentemente social.

A identificação da sua Missão e da sua Visão possibilitam o desenvolvimento de um plano estratégico, que será mais facilmente aplicado com os contributos prestados pelos parceiros.

As mudanças que, actualmente, ocorrem no mundo da educação e da formação a um ritmo vertiginoso levam à necessidade de proceder a ajustamentos. É necessário estabelecer uma comunicação eficaz com a Comunidade Educativa.

Atendendo

ao

exposto,

as

parcerias

assumem

um

papel

fundamental.

A

colaboração dos diferentes parceiros potencia a capacidade de resposta aos novos desafios e exigências.

Os «stakeholders», internos e externos poderão desenvolver um trabalho mais profícuo.

A interacção decorrente das parcerias propicia a partilha, a eficiência e a eficácia.

Agregam valor à Escola/Organização e reforça o envolvimento da Comunidade Educativa.

A conjugação de sinergias é um dos factores que confere sustentabilidade ao Sistema educativo.

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Parcerias Educativas Do diagnóstico e uma análise swot a uma proposta de intervenção estratégica na escola

referências Referências Bibliográficas

CARAPETO, Carlos e FONSECA, Fátima (2006). Administração Pública, Modernização, Qualidade e Inovação. Edições Sílabo.

CARVALHO, Luiz (2007). Proposta de Gestão do Desempenho Organizacional – Reflexão sobre o Agrupamento de Escolas de Carcavelos, no sentido da melhoria contínua e das Boas Práticas, visando a gestão para a qualidade total e o desiderato da excelência dos serviços prestados. Edição pessoal.

CHIAVENATO, Ildaberto (2004). Gerenciando com as pessoas. Elseiver Editora lda.

ESTACO, Isabel Mª. Ramos (2001). A escola, as parcerias e a mudança: teoria e prática.

Instituto de Inovação Educacional EVANGELISTA, Luís [coordenador] (2007). CAF 2006

Estrutura Comum de Avaliação –

Melhorar as organizações através da auto-avaliação. Direcção-Geral da Administração e do Emprego Público.

MacBeath, John et al. (2005). A História de Serena Viajando rumo a uma escola melhor.

Edições ASA ROCHA, J. A. Oliveira e DANTAS, J. Costa (2007). Avaliação de Desempenho e Gestão por Objectivos. Editora Rei dos Livros.

Institucionais

Agrupamento de Escolas de Carcavelos (2008). Relatório do projecto: auto-avaliação da Escola Básica com 2º e 3º ciclo e Secundário de Carcavelos.

Inspecção Geral da Educação (2007). Avaliação externa das escolas – Escola Secundária Maria Amália Vaz de Carvalho.

Inspecção Geral da Educação (2009). Avaliação externa das escolas – Agrupamento de Escolas de Carcavelos.

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