Mn1

MAGAZINE DESARROLLO ORGANIZACIONAL ENERO 2018 Nº1

Itamar Rogovsky & Alumni Inteligencia Colectiva S.XXI

4 Qué es el Desarrollo Organizacional: PROFESOR ROGOVSKY.

8 Elaboraciones Conceptuales,desarrollo Organizacional: I. Jariego C.D.O.

22 Paradigma: JM.Lopez C.D.O.

27

77 PRÓX. Nº2

Próximo Nº2

Millenials: L.Freitas C.D.O.

46

49 Biomimética: E.Olaizola C.D.O.

El futuro de la Psicología: F.Beltri C.D.O.

30

52

64

La mirada sistémica de la Organización: M.Alsamora C.D.O.

Agenda, noticias,o pinión.

Más que recursos: (PI)Predictive Index Total Value Index

34

56

68

Proyecto Itamar Book: J.Plà C.D.O.

El sentido de la motivación,o la motivación sin sentido.

M.Yagüe C.D.O.

El directivo del futuro: C.Bolívar C.D.O.

38

60

74

Reinventar las organizaciones: E.Arola C.D.O.

Errores frecuentes en la motivación: JM.Lopez C.D.O.

MARZO 2018 SEMINARIO D.O.

BIENVENIDOS Mi agradecimiento a todos y a todas, por la implicación y acción inmediata a la petición de escribir para este Magazine.

Pretende ser un nexo de unión entre Alumni aliados y profesionales que se interesen por este universo.

Enfocado al mundo de las organizaciones (entendiendo como organización, a las personas que la componen).

Un lugar de estudio de mirar hacia afuera de conocer otras formas de hacer, de estar informado de actividades etc.

La mejor prueba que os puedo mostrar es este ejemplar,lo más importante no es el diseño,ni la combianción de colores, sino el CONTENIDO y en esto SI que estoy muy orgullosa , insisto gracias.

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YOLANDA GR O.D.C. ITAMAR ROGOVSKY PH.D. ALUMNI D.O.

GR-INSTITUTE (ISRAEL)

Nota importante: Los autores de los artículos CONSULTORES D.O. al final de los mismos, tienen un enlace a su perfil Linkedin, donde podéis contactar,ver sus titulaciones ,trayectoria y webs.

Gracias por vuestra comprensión.

Publicaciones anuales: Enero-Abril-Julio-Octubre. do@itamarrogovsky.com +34 659189026

¿Qué es el Desarrollo Organizacional?

Autor Itamar Rogovsky.

Catedrático Consultante de AIU University.

Director de GR Institute for O.D. ISR. Titulo Ph.D. por AIU University.

Título de Psicólogo de la Universidad Nacional de Rosario. Título Oficial otorgado por elEstado de Israel dePsicólogo Especialista en Desarrollo Organizacional, Investigación Aplicada y Título de Profesor Especialista en dichas áreas.

Consultor Sénior en Desarrollo Organizacional por IPA, Israel.

Ha realizado estudios de especialización en el Instituto de Relaciones Humanas AJC de Nueva York, en Cambio de Actitudes, y, DesarrolloComunitario, en el Youth Leadership Institute de Jerusalem, en liderazgo, en el Instituto Beit Berl de la Universidad de Tel Aviv en Ciencias Políticas y en Psicología Cognitiva en el Programa de Doctorado de la Universidad de Barcelona.

1. Nuestro D.O., en la era post-moderna y vinculante para el siglo XXI, tiene muchas aristas convergentes, varios procesos y dos objetos teóricos. Consta de dos cuerpos teóricos y no uno: 1.1 Teorías de la Organización: qué y como son y como serán en el futuro y como queremos que sean.

Que es una organización saludable. Y cuando es toxica o enferma.

Como evoluciona y cambia o se vuelve estática y/o obsoleta.

Como nacen como se desarrollan y como mueren.

Tipos de organizaciones, tecnologías, conflictos, culturas, etc.

Que es el dinero y que el beneficio organizacional.

1.2. Teorías de la técnica: como hacer cambiar o evolucionar o hacer nacer, ayudar, provocar cambios, investigar, innovar, crear, aprender, conocimiento, tecnologías, etc. a nivel de los individuos, equipos, la organización en su conjunto, y en las redes organizacionales.

Como se procesa, cual es nuestro proceso. ¿Cómo trabaja el Consultor de D.O.? que lo distingue de otros, cual es su forma de pensar, como actúa, cual es su ética, cual es el lugar de la vivencia.

2. El D.O. tiene en el mundo diversos nombres, con escuelas consagradas y contemporáneas co- existentes, Psicopedagogía organizacional, Psicología Institucional, Psicoanálisis Organizacional, Socio-análisis, Socio-técnica, Tradición Tavistoc, tradición Bet El, tradición Palo Alto, tradición M.I.T y muchas más.

3. Que NO ES el D.O. Tan importante y definitorio (o más) que decidir que SI es.

4. El D. O. , es un quehacer relativamente nuevo, de solo un medio siglo. Su desarrollo visto universalmente está en la etapa de lo que se llama Meta- Ciencia, o Pre- Ciencia o ciencias o disciplinas blandas. No está en condiciones de ser CERRADA, definida, manualizada, digitalizada, computada o canonizada.

5. La mayoría de los consultores y teóricos del D. O. se oponen a que sea artificialmente "madurada" o burocratizada o tecnificada, algunos lo hacen y venden delirios omnipotentes de sabiondos.

Lo que es conocido por nosotros con los nombres de pseudo saber, ritualismo, paganismo, farsa académica.

(Contradicción cuántica).

6. La mayoría también cree que la ESCENCIA del D. O. es un X.X. que no quiere, ni se dejara canonizar nunca, seguirá desarrollando nuevas cosas, tratando de integrarlas en forma de red con conexiones sinápticas, como las del cerebro humano. Su escencia es no ser definitivo, su canon es NO SER UN CANON. Revisar todo permanentemente y avanzar a comprensiones y acciones cada vez de mayor nivel, efectividad y profundidad para acercarse a la simplicidad.

7. Todos estos son principios del D.O.la roca del fundamento, fundamento a los que se agregan muchos otros.

7.1 Búsqueda de las verdades internas y externas al self.La verdad no es una sola.

7.2 Organizaciones ecológicas.

7.3 Liderazgo distribuido.

7.13 Vivir bien con la incertidumbre.

7.14 Vivir menos pre-ocupado e inspirar la continua reflexión y auto aprendizaje y ACCION ocupación.

7.15 Potenciar las vivencias, los sentimientos y no solo lo racional.

7.4 Comunidades de práctica.

7.5 Solidaridad y cooperación.

RESPONSABILIDAD SOCIAL.

7.16 Potenciar la pertenencia a la naturaleza y respeto a todas las especies y al otro, a todo prójimo.

7.6 Coopetencia.

7.7 Proceso de procesos.

7.8 Disciplina Socrática.

7.9 Retribución equitativa por valor agregado

7.17 Beneficio organizacional y no solo financiero.

7.10 Alta tecnología organizacional, virtualidad.

7.11 Mimética con las nuevas ciencias.

7.12 Potenciar el desorden.

7.19... y más.

7.18 Desarrollo y cambio interno y externo.

NOS PONEMOS A TRABAJAR. UN FUERTE ABRAZO, PERFIL LINKEDIN PROFESOR ITAMAR ROGOVSKY PH..D.

Elaboraciones Conceptuales, D.O. ISIDRO JARIEGO MEDINA CONSULTOR D.O.

1. ELEMENTOS QUE GENERAN LA COMPLEJIDAD DE LA ORGANIZACIÓN 1.1. Del ambiente general Sistemas político, económico, jurídico, cultural, etc.

1.2. Del ambiente particular Clientes internos y externos, proveedores, competidores (hipercompetencia), sindicatos, organismos gubernamentales (control), etc.

•Cambio de intereses del mercado.

•Cambios de productos en la fabricación, p.ej. diferentes modelos de coches, etc.

Forma de ejercer "el management", la dirección de la organización, p.ej. el papel que juega la persona en la organización.

•La tecnología, motor del cambio.

La relación entre los miembros o departamentos de la organización: remuneración, formación permanente y facilitación de la misma; relaciones afectivas e informales y los núcleos de poderes formales e informales; la comunicación, la concepción de la vida y del ser humano. • La calidad (outputs, interna).

•• La aceleración, la toma de decisiones en tiempo real.

• La experiencia previa carece de valor.

• El tamaño de la organización.

• La motivación, nivel de expectativas.

1.3. Del nivel intermedio •Elementos comunes al sector de actividad al que pertenece la organización, p.ej. La industria textil.

2. ELEMENTOS QUE GENERAN LA INCERTIDUMBRE EN LAS ORGANIZACIONES Los clientes externos, en un mercado muy cambiante.

La relación calidad-precio´ Los proveedores y competidores en situación de hipercompetencia.

El desarrollo progresivo de la tecnología, motor del cambio.

La aceleración. La toma de decisiones en tiempo real.

Los medios de comunicación juegan un papel muy importante.

El mundo se ha convertido en una aldea global. El tiempo estratégico de las organizaciones muy acortado. La motivación y la relación de los clientes internos.

3. SITUACIÓN ACTUAL DE LAS ORGANIZACIONES 3.1 Desarrollo Organizacional (oxymoron-oxímoron- ὀξύμωρον) Es una disciplina joven que propone un nuevo orden en el mundo de las organizaciones. Dicho de otra manera, el orden que hasta ahora se propugnaba desde las organizaciones es contradictorio con el que se propone desde esta disciplina.

En este sentido llamamos desorden a un nuevo orden que rompe la rigidez del sistema tradicional y lo cuestiona. Es necesario que cada organización se pregunte, se cuestione su propio sistema de funcionamiento, su propia organización.

Hasta hace muy poco era algo incuestionable.

Existía un orden jerárquico que descendía de arriba abajo y en virtud del cual todo se ordenaba.

Las organizaciones que no lo han hecho todavía deben mirarse a sí mismas y preguntarse: · ¿Sigue siendo válida la estructura piramidal en las organizaciones? · ¿Ha llegado el momento de cuestionar el papel del "management" y sus "ad lateres" deudores de poder? ·¿Tienen algo qué decir, que decir, que proponer otros miembros de la organización que habitualmente quedan relegados en la toma de decisiones o aportaciones? ¿Cuántos miembros o sectores tienen intereses en la organización?

Lo podemos denominar desorden-herramienta, por tanto útil, necesario para poder continuar trabajando o existiendo de forma operativa.

Hemos de tener presente que las organizaciones son irracionales, nacen y después justifican su existencia.

3.2. Organización versus organizarse. Paradigma del Orden versus Paradigma del Caos.

El sistema de organización tradicional (paradigma del orden) se basa en el orden igual a quietud en la organización.

¿Se han producido cambios que las afecten en las últimas décadas en el entorno general y particular de las organizaciones? ·¿Cómo articulamos un proyecto global que contemple las relaciones entre los diferentes sectores de la organización?

Como podemos entender estas cuestiones desordenan las realidades organizacionales existentes. Este desorden ha de permanecer ya para mucho tiempo.

Todo está centralizado.

La forma de participar es desde la obediencia a la dirección o en la inactividad.

Los diferentes ambientes o subambientesdentro de la organización tienen objetivos emocionales queno están claros.

Las decisiones no se toman de forma irracional.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL ELABORACIONES CONCEPTUALES -10-

3.2.1. DIFERENCIAS ENTRE EL PARADIGMA DEL ORDEN Y EL PARADIGMA DEL CAOS Paradigma del Orden

Parménides

Sustantivo (organización)

Paradigma del Caos

Heráclito

Verbo (organizarse)

Estructura, orden

Proceso desorden

Centralizar

Descentralizar e integrar

Recursos humanos

Personas implicadas

Management jefe incuestionable"

Estructura piramidal

Management, " uno más al servicio de..."

Estructura horizontal

Modelos complicados

La experiencia carece de

Modelos complejos

La experiencia es importante

todo valor

Programación racional

Rigidez

Aprender a improvisar

Flexibilidad

3.3.

EL NUEVO MODELO ORGANIZACIONAL

Las manifestaciones del caos las llamamos ruidos. Un sistema hace permanentemente ruidos, por tanto hay que hacer la lectura de ellos. En

3.3. El nuevo modelo organizacional:

las organizaciones nos interesan los

Paradigma del Caos El nuevo modelo

fallos, tics, errores involuntarios.

organizacional se basa en los procesos

Los errores provienen de otro orden

posibilitadores de proyectos globales.

del sistema. Cuando dos órdenes

El objetivo es cómo organizarse.

interfieren crean ruidos en sus

Es importante integrar y

sistemas.

descentralizar.

Lo que para uno es orden para el

Que las personas participen desde el

otro desorden y al revés.

compromiso y desde la autonomía de sus miembros para sacar adelante el

El desorden tiene un orden que hay

proyecto global.

que entenderlo. Dentro de las organizaciones se viven tiempos

Las nuevas organizaciones se han de

distintos. Un pequeño cambio en un

aliar con el cambio para sacar ventaja

sistema puede generar un gran

competitiva.

cambio o una gran revolución. Los grandes cambios no dependen de

Organización de usar y tirar.

grandes actuaciones. Hay que

Este desorden debe aportar el

pensar en dónde se ha de incidir.

equilibrio necesario, la confusión operante, generadora de vida.

Estas condiciones nuevas que

Lo que proporciona la efectividad del

envuelven a todas las

sistema es la proporción entre el orden

organizaciones han puesto al borde

y el desorden. Caos es un concepto

del precipicio a los sistemas

primigenio, anterior al orden y al

tradicionales. Se han quedado

desorden. Caos no es sinónimo de

obsoletos, ya no dan respuestas que

desorden. Es orden y desorden.

sean válidas para los nuevos tiempos.

3.4. LA COMPLEJIDAD DE LA ORGANIZACIÓN 3.4. La complejidad de la organización Los modelos nuevos de organización son complejos, pero no complicados. Son simples (Ejemplo del Boeing como modelo de complejidad y los espaguetis como modelo complicado).

Son complejos en cuanto que hay que tener en cuenta muchos elementos que intervienen y crean dicha complejidad.

En el apartado 1 expusimos los diferentes ambientes de dónde procede la complejidad de la organización.En estas organizaciones tan complejas la experiencia previa carece de todo valor para una nueva situación.

En las condiciones nuevas de aceleración las experiencias aprendidas en situaciones de estabilidad no valen, son exactamente al revés o distintas. En estas dinámicas de funcionamiento no tiene sentido programar o planificar, es tiempo perdido planificar racionalmente.

En conclusión, hemos de aprender a improvisar.

3.5. Cambios permanentes - aceleración - incertidumbre En la coincidencia de estos tres conceptos se fundamentan los nuevos modelos organizacionales. Es decir, los cambios que se han producido en las últimas décadas: avances tecnológicos, desarrollo de las comunicaciones, papel preponderante de la persona sobre los recursos y la organización, exigencia del cliente externo -calidad/precio-,la hipercompetencia, la rapidez con que se han de tomar las decisiones y los cambios de preferencias que se producen en el mercado obligan a tomar decisiones en tiempo real: PENSAR Y HACER. El tiempo estratégico se reduce sustancialmente así como el tiempo táctico.

Es decisiva la implicación o compromiso que se requiere de todas las personas que forman parte de la organización en condiciones como las descritas, teniendo en cuenta que el exponencial de aceleración será cada vez mayor. Estas organizaciones nuevas que envuelven a todas las organizaciones han puesto al borde del precipicio a los sistemas tradicionales, se han quedado obsoletas, ya no dan respuestas que sean válidas a los nuevos tiempos.

4. EL NUEVO MANAGEMENT Es indiscutible que con todos los cambios que afectan a las organizaciones en los últimos decenios obligan a cambiar la dirección de las organizaciones.

En los nuevos sistemas no se le pide a la dirección que se ocupe de las grandes cuestiones, más bien al contrario, se le exige que esté próximo a las personas trabajadores-, que su despacho no esté en lugar más apartado.

Ya no es el encargado de crear el orden, de ordenar sino de crear vida con su presencia, relación y proximidad con el resto de los individuos de la organización.

Debe sentirse uno más en el sistema y no imprescindible.

Podríamos hacer referencia a la cita bíblica: "vine a servir y no a ser servido".

En los sistemas tradicionales el papel de la dirección está bien definido, no tanto en los modernos.

Debe ocuparse de lo más importante: las personas; pero su papel no está creado.

5. EL NUEVO CONSULTOR La intervención del consultor se explica desde esta nueva situación que afecta al mundo de las organizaciones.

Su tarea consiste en saber leer los síntomas de las organizaciones.

Lo que puede pasar. La cristalización de los procesos.

Ayuda a ver lo que puede pasar cuando no lo puede predecir por no tener puntos estables.

Las estructuras hablan.

Al consultor le interesa el planteamiento global de la empresa, utiliza su código, saca conclusiones y transmite en el lenguaje ordinario de las personas.

El consultor en una segunda fase propone un plan de acción a la organización.

Es la propia organización la que realiza un plan de intervención.

El mensaje ha de ser muy claro: el sistema se tiene que aprender a manejar, pero no se puede eliminar la contradicción interna. En los sistemas humanos las contradicciones cooperan y compiten simultáneamente. Nuestra disciplina se basa en una abstracción máxima y máximo grado de personalización. Una buena teoría y una buena práctica es la que casa el máximo grado de abstracción y el máximo grado de personalización. A la relación de las relaciones de los individuos de una organización en muchas ocasiones se le encuentra una resolución porque no tienen una solución.

La calidad de la relación de un sistema depende de la interrelación: competencia-cooperación.

Aquí está la clave del funcionamiento organizacional, por tanto el gran objetivo del consultor. El consultor no se ocupa de las partes individualizadas ni de la relación entre las partes individualizadas sino de la relación de las relaciones, del Proceso que procesa los procesos.

Para realizar su trabajo se debe situar fuera de la organización, no de arriba hacia abajo ni de abajo hacia arriba. El consultor tiene que saber reciclar los residuos que generan las organizaciones, es decir, actuar como una destilería; los engulle y los devuelve reciclados.

Debe aprender a no quemarse en el proceso de destilación, en la interpretación de los procesos, puesto que es la principal herramienta de trabajo.

Paradigma: modelo mental o ejemplo que sirve de norma, es decir, para crear otros nuevos.

6. AUTOREFLEXIÓN SOBRE LOS DILEMAS DEL CONSULTOR.

·Que el cliente desconociera la

¿Dónde te ubicas?

expectativas mutuas con el cliente, las

Como a otros profesionales, al consultor de

diferencias fuesen profesionalmente

procesos se nos exige unas condiciones:

irreconciliables.

consultoría de procesos, sus objetivos, sus formas de trabajo. ·Si después de establecer las

capacidades y actitudes determinadas que bien desarrolladas y perfeccionadas nos

¿Buscar clientes o esperar que ellos

capacitarán para poder ejercerla con fidelidad

me soliciten?

a sus principios que la hacen diferente de otros tipos de consultorías.

Ojalá que no tuviese la necesidad de

Proponerse ser consultor de procesos supone

tener que buscarlos, este es el deseo de

un conocimiento exhaustivo de mí mismo, de

todos.

mis posibilidades de desarrollar este perfil

Otra cosa es la publicidad o manera de

profesional.

darse a conocer que todos los profesionales tenemos que realizar.

También supone un buen conocimiento del mundo de las organizaciones y del

Otra cuestión será las posibilidades de

comportamiento de los grupos humanos.

colaborar con alguna organización

Algunos dilemas previos se deben dar por

benéfica o algún cliente necesitado.

resueltos por el mero hecho de ser alumnos de este máster.

Podría decidir intervenir o no en

¿Quiero ser consultor o no? ·¿Consultor

función de otros aspectos referentes al

especialista o consultor de procesos? ·

cliente y al caso mismo:

¿Consultor de procesos o Director general de una organización?

·Si el caso no tuviese solución, no ayudaré a morir al cliente si no está

Otros dilemas: ¿Coger a mis clientes en función

suficientemente claro para él y es

de la solvencia económica?

pedido por él mismo.

Sin lugar a dudas, de forma general, todos trabajamos para ganarnos el pan.

Como uso habitual los clientes han de pagar los servicios prestados.

·Si el caso fuese de tal envergadura que escapase de mis posibilidades, valoraría si con ayuda de otro profesional se podría sacar dignamente, si no fuese así, desviaría el caso. ·Siempre diré lo que corresponde con la realidad y el propio caso y no lo que el cliente quiere que le diga. El objetivo no es ser aceptado por el cliente sino ayudar a que solucione sus problemas. · Consideraré cliente a toda la organización en su conjunto, buscando lo mejor para el colectivo, lo que excluye preferencias por intereses personales del director o personas con poder sobre el colectivo.

Pactaré previamente el tiempo que se dedicará a la consultoría, los servicios generales que se llevarán a cabo, la forma de pago y la cuantía.

Intentaré aclarar las expectativas implícitas y explícitas del cliente con respecto a lo que se obtendrá de la relación así como las obligaciones que aceptará; por mi parte aclararé las expectativas implícitas y en ocasiones explícitas mías en relación a lo que aportaré a la relación.

Exploraré cuanto sea posible los aspectos del contrato, siempre y cuando exista la comprensión mutua de lo que se está diciendo. ·Hoy desde la teoría creo que la remuneración estará en función del tiempo empleado y no en función de los resultados.

El contrato será abierto para que en cualquier momento cualquiera de las partes pueda dar por terminada la relación o pueda ampliarla. Considero importante cumplir los requisitos establecidos en el contrato de: horario, lugar, tiempo, precio, etc.

Espero ser activo, saber lo que quiero de la organización y tener disposición para diagnosticar y explorar el problema. Tomarme el tiempo suficiente para descubrir lo que está sucediendo en lugar de obtener conclusiones apresuradas.

Pronosticar en función del diagnóstico y las circunstancias que rodean el caso (no valen las lecturas superficiales).

ELABORACIONES CONCEPTUALES DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Intentaré ser realista en cuanto a lo que pueda

· Buscaré el equilibrio necesario

ayudar, haciendo participar al cliente, no me

entre el descanso y el trabajo para

limitaré a hablar, ni a dar consejos, escucharé al

poder rendir satisfactoriamente.

cliente y observaré sus características y valoraré a qué distancia óptima me podré situar

· En definitiva intentaré ser

para no implicarme en exceso y abandonar el

facilitador de soluciones a la

papel de consultor de procesos.

organización no sólo en tareas retroactivas sino también

· Con mis preguntas intentaré explorar los

proactivas, haciendo preguntas y no

puntos más alejados de la organización, la

dando respuestas para incidir en la

periferia, las conexiones, los núcleos de poder

relación entre los diferentes

formal e informal, el núcleo de operaciones, etc.

procesos de la organización.

· Mis pronósticos en la medida de lo posible

He llegado a estas conclusiones en

tenderán más a soluciones o resoluciones

función de lo que he deducido de la

internas (homeopatíaque a intervenciones

teoría trabajada y de las lecciones

traumáticas, salvo que fuese lo más

magistrales del Prof. Rogovsky.

conveniente.

La práctica me irá enseñando y Utilizaré como recurso la sabiduría humana

espero ir aprendiendo de ella.

más que el sentido común. · Potenciaré la calidad sobre larentabilidad ·

Con toda la ilusión iré creando mi

Intentaré tener la chispa de humor que hace

propio estilo de consultor de

falta tener para la vida y más en el desempeño

procesos según el modelo del

de algunas responsabilidades

Desarrollo Organizacional.

Sobre todo buscaré mecanismos de defensa o desintoxicación, esto no me hará falta aprenderlo, ya lo practico ahora: deporte,lectura, conversar con los amigos, etc.

7. CARACTERÍSTICAS DE LA CONSULTORÍA El propio consultor es el mejor instrumento de la consultoría.

Debe saber trabajar sin material, sin tecnología.

Es una profesión que requiere un alto grado de conciencia de lo que hacemos.

La autoconcienciación es el instrumento más hábil para el consultor.

Es una profesión insalubre.

Daña al consultor si no sabe desintoxicarse.

La intervención no es consecuencia del diagnóstico, la base de la intervención es el pronóstico.

Es una profesión que busca en las fronteras, en la periferia, en las conexiones de las organizaciones.

Es una profesión que se ocupa de los puntos ciegos de la organización.

Es una profesión fundada en la sabiduría humana en detrimento del sentido común.

En esta profesión es fundamental que el consultor se conozca bien a sí mismo, su potencia real como consultor. El consultor ha de asumir su propia identidad.

Es una profesión de la que se puede prescindir, nosotros la hemos de hacer imprescindible.

Es una profesión en la que siempre se está a prueba, cada nueva intervención partimos de cero.

Es una profesión episódica y dramática.

No es una profesión ejecutiva y uno no debe sentirse mal por no participar en las decisiones que corresponden a la organización.

Es una profesión en la que no pueden medirse los resultados de manera inmediata.·

Es una profesión que requiere una gran tolerancia al cambio:las preocupaciones del cliente cambian de un día para otro, las personas cambian en las organizaciones, las actitudes, los mercados son cada día más cambiantes, la tecnología se desarrolla a niveles vertiginosos, etc.

Es una profesión en soledad. Es importante trabajar en equipo, formar parte de asociaciones profesionales,etc., para tener con quién dialogar y contrastar.

Es una profesión que ha de controlar el equilibrio entre lo medible y lo no medible, entre ser prescindibles y útiles; dialogantes y no dialogantes; etéreos y concretos.

Es una profesión en la que hemos de tener claro que el concepto de cliente es aplicable a todo el grupo a toda la organización, aspecto complejo,pero importante en la consultoría de procesos.

En esta profesión se requiere que alguien de dentro de la organización acepte la premisa que la relaciones y los procesos interpersonales que acompañan a la solución de los problemas organizacionales constituyen importantes objetivos de aprendizaje.

Isidro Jariego Medina C.D.O Pedagogo Director Centros de Enseñanza

PARADIGMA Consultor D.O. J.MªLópez D.

Ocurrió en el Master hace ahora unos 25 años. ...

Yo era uno de los alumnos, que andaba más cojo de preparación intelectual, especialmente de todo aquello que tenía que ver el campo de la Psicología. (sigo igual) .

Uno no ha tenido muchos estudios, y claro, algunos "palabros" y denominaciones técnicas no entraban dentro del diccionario que yo llevaba al Master.

El caso es que, en medio de una de las clases, el profesor Itamar soltó lo que para mí era un nuevo término: "Paradigma".

Durante la siguiente media hora y en uno de esos bucles a los que nos tenía acostumbrados, Itamar se nos fue por los cerros de Úbeda y lo que había empezado siguiendo el programa y los apuntes, derivo en un sinfín de anécdotas que iban desde su trabajo en la Caixa, hasta la aplicación del D.O. en el ejército, y que siempre acababa con uno de sus famosos chistes y la pregunta obligatoria: ...."¿Por qué no se ríen?"....

Yo creo que escuche como unas veinte veces la palabra "paradigma" y su derivado "paradigmático", mezclado con referencias bíblicas, militares y empresariales.

Lo malo para mí, es que yo no sabía lo que quería decir el maldito termino. Así que el esfuerzo era doble: Seguir a Itamar y absorber lo que quería decir.

Suerte que, con él, no nos aburríamos. Así que para mí se unieron el interés y la frustración.

Bonito matrimonio del cual solo puede nacer el ánimo de aprender.

Miré a Rafa "el abogado"; a Rubén "el terapeuta" y a Milagros "la trabajadora social" y durante un momento las tres profesiones me hicieron dudar....

No sabía hacia donde enfocar mi "pecado de ignorancia" y pedir ayuda.

Tenía guasa: No sabía si pedirle consejo a un letrado, a un psicólogo o a una profesional de los servicios sociales.Al final me decante por Milagros, quien me dio una versión de que" un Paradigma era un sistema de supuestas verdades en las que creemos y que condicionan nuestra conducta ¡!!!!!!!!..!!!A cuadros.... ¡!!!!! Me quedé a cuadros.... Y bueno .... Casi ....tampoco entendí nada.

Luego otra compañera, Pilar, me explicó con un poco más de detalle que era un paradigma.

(Me da vergüenza decir que Pilar se dedicaba a los animales, en concreto a las especies protegidas)...(sin comentarios).

Superada mi ignorancia (Solo en ese término de lo que es un Paradigma, ya que, en muchos de los demás palabros, mi falta de conocimiento aún continua); le cogí cariño a eso de los sistemas de creencias, me leí el libro de Thomas Kuhn "La estructura de las revoluciones científicas", y el de James Gleik sobre el Caos, y cada vez mes entusiasmaba más con las explicaciones de Itamar."Cuando terminamos el Master todos sabíamos mucho más acerca del Caos y de los Paradigmas. Aunque parezca increíble, Yo también.

Un cuarto de siglo más tarde y respondiendo a la amable invitación de escribir algo para esta publicación en su número 1 he de decir que me convertí en Consultor en dos áreas: Las relaciones laborales y el Desarrollo Organizacional.

Y en mi opinión el principal problema que tienen las organizaciones españolas es que se siguen basando para funcionar en una serie de Paradigmas Organizacionales equivocados.

Seguimos hablando de Organizaciones Tangibles, medibles por su volumen, por sus movimientos económicos y despreciamos la idea de que nuestras organizaciones son Intangibles, llenas de sentimientos, de intereses, de ritos y de mitos.

Hablamos de Paradigmas de Conciliaciones (de la vida familiar, de la personal, de la laboral) sin conocer de primera mano cuales son los verdaderos intereses de los protagonistas.

Es como si estuviéramos definiendo el paradigma de la paz, sin conocer las causas de la guerra.

Hemos creado Paradigmas de Liderazgos, de Trabajo en Equipos, de Empoderamiento, de Coaching de todo y mucho............ y muy pocas palabras de eficiencia, eficacia, deber, carácter, responsabilidad, ética y personalidad.

Mencionamos empresas ejemplares, casos de éxito, fulgurantes crecimientos...el paradigma de la abundancia, pero somos incapaces de citar ni media docena de casos en donde las cosas realmente hayan sucedido como las contamos.

Vivimos en los paradigmas de lo que será maravilloso, sin la mínima constatación técnica y profesional de como las cosas realmente funcionan.

En mi modesta opinión el campo del Desarrollo Organizacional no puede ser un área más donde se impongan las Modas o el Comercio de vender humo al precio que sea, como ocurre en muchas de nuestras organizaciones dedicadas a los Recursos Humanos.

Alrededor nuestro crecen todos los días miles de libros, profetas, modas y falsos consultores que no saben nada, absolutamente nada de la vida, las penurias, los problemas y las aspiraciones de nuestros trabajadores, nuestros emprendedores y nuestros empresarios.

Uno siente auténtica vergüenza cuando oye o lee en Internet, a supuestos especialistas y expertos, que no tienen ninguna experiencia real ni ningún caso demostrable que justifique sus afirmaciones.

MI DESEO : Quizás vaya llegando el momento que aparezca una organización dedicada al Desarrollo Organizacional y por derivación de los recursos humanos que tenga más en cuenta el Paradigma de la Realidad que el Paradigma del Sueño sin fundamento.

Tuvimos un gran maestro.

No desperdiciemos lo aprendido. ir perfil linkedin: PLACES T O VISIT c.d.o. José María López domínguez

T HIS

ir blog SUMMER http://eficienciaypersonas.com

EL FUTURO DE LA PSICOLOGÍA CONVERSACIONES Y LUGARES QUE INSPIRAN. FRANCESC BELTRI CONSULTOR D.O. ATENEU BARCELONA 1.CUÉNTANOS COMO VES EL FUTURO DE LA PSICOLOGIA..

Si entendemos a la psicología como la disciplina que se ocupa de las personas, afirmación sobre la que me asaltan dudas, tiene el futuro luminoso y de alta contribución.

Aunque apenas intuimos como serán las organizaciones futuras, nuestros saberes sobre estructuras, estrategias, roles, etc. están caducas.

Las relaciones de convivencia, la gestión de los conflictos, las necesidades íntimas como la autoestima, los deseos de singularidad, el ansia de reconocimiento, el manejo de la frustración, la gestión de la ilusión, la creación de confianza y un largo etcétera, están y seguirán estando presentes en la vida de las personas.

Si la psicología es capaz de aportar conocimiento y corazón en la compresión y entrenamiento de todo ello, tiene su labor garantizada, dentro y fuera de las organizaciones.

Mira, este siglo XXI será de las personas o no será. Los artefactos sociales centrados en la economía como único motor de la convivencia están agotados.

La política centrada en el dinero está obsoleta.

El sano reclamo de la importancia de las relaciones en la felicidad del ser humano, debe ocupar ese puesto y estoy convencido de que así será.

2.Crees que existen las buenas empresas, como son..

WE HELP YOU GET WHAT YOU NEED IN LIFE.

¿Buenas empresas? Digámoslo claro, las empresas no existen, es una absoluta entelequia.

Sólo existen en la imaginación de quien las nombra.

Nunca he conocido una empresa. Lo que si he visto es a personas colaborando en conseguir algo, ilusionados en un proyecto, o luchando por un deseo que aspiran hacer realidad.

Es imposible que un proyecto crezca sin que sus protagonistas sean parte activa e ilusionada de él. Una organización que alimenta el protagonismo, que da espacio a las subjetividades; da riqueza a cualquier proyecto, es más, siempre será una empresa bella.

Además de la utilidad o la eficiencia, la atracción que provoca la belleza de una idea o de un proyecto, es el mejor adhesivo para cualquier equipo. La otra condición imprescindible, sin la que es imposible la participación, es la transparencia, entendida como la capacidad de dejar pasar la luz, o las sombras cuando las hubiere. La ocultación y el secretismo, no pueden generar confianza y siempre estarán asociadas a manipulación y egoismo.

3. Puntos caracteristicos de los directivos enfocados a las personas ...

La empresas como las conocemos a día de hoy, son sistemas de producción que se crearon para producir.

No sólo no son importantes las personas que realizan el producto o servicio, sino que suponen en demasiadas ocasiones una perturbación, ya que no responden al paradigma mecánico de orden y ejecución. Todo el énfasis recae en el proceso productivo, con los resultados de todos conocidos. Es más, personalmente creo que asistiremos en breve a su extinción.

Contestando a la pregunta Principalmente cualquier directivo que persiga la consecución de un logro, debe entender que su tarea está en la gestión de un sistema social que genera un producto, no al contrario.

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"Nada humano me es ajeno"

Creo que fue Terencio quien dijo "nada humano me es ajeno", frase que colgaría en más de un despacho.

Comportarse como un ser humano, no es una impertinencia, es la mejor de las oportunidades.

En segundo lugar ser consciente de que el directivo, como el entrenador, no mete ningún gol, ni logra ningún éxito. Son sus colaboradores o jugadores quienes lo hacen, en consecuencia, su labor es hacer aflorar lo mejor de cada profesional. Un buen directivo siempre busca jugadores mejores que él.

En tercer lugar y no por ello menos importante, pondría el aprovechamiento de la singularidad, para lo que veo imprescindible el reconocimiento y la autonomía. Si como afirman los psicólogos, una de las primeras frases que articulamos de niños es "mamá mira!", es imperdonable obviar que la necesidad de reconocimiento y visibilidad es vital para todo ser humano. Es más no hay autonomía sin singularidad.

4.QUE PASA CUANDO DEJAMOS LA ORGANIZACIÓN...

Tienes razón cuando afirmas que has visto profesionales ansiosos y desorientados al dejar la organización. Es la lógica consecuencia de quien ha puesto en la labor profesional, el eje de su identidad.

Oí en una ocasión "cuídate de que tu ego no esté muy pegado a tu puesto, para que el día en que desaparezca tu puesto no desaparezca tu ego". Veo que afortunadamente esto está cambiando y que la cultura de ocio, de otras actividades complementarias a la vida en la empresa, se abren camino.

Estamos aprendiendo que las fuentes de gratificación y energía tienen otros caladeros más allá del trabajo. No me gustaría que se entendiera que el trabajo no debe ser gratificante. Es fundamental encontrar sentido en nuestro quehacer, es imprescindible emocionarse y vivir la catarata de sentimientos que el día a día trae de la mano.

Eso es vivir.

Te voy a contar tres proyectos de los que más me atraen a día de hoy.

El primero es un trabajo que ya llevo algunos años realizando con una multinacional, tanto en España como en Latinoamérica y que consiste en el desarrollo directivo a partir de tres ejes; la persona, el equipo y la organización.

5.FRANCESC CUÉNTANOS EN QUE PROYECTOS ESTÁS AHORA ...

Para el primero me permito citar a un colega que afirma que "nadie es mejor directivo que persona". La reflexión ordenada sobre las propias creencias, su origen y la construcción del propio estilo vital es clave. Respecto al equipo, trabajo en la comprensión de las dinámicas sociales de las relaciones de proximidad.

En relación a la organización, centrado en la aceptación de ambivalencias, contradicciones que el manejo de la complejidad supone, así como la frustración que nunca nos enseñaron a manejar.

También estoy ocupado en procesos de acompañamiento personalizado, cada día me gusta menos llamarle coaching.

Primero, porque algunos consultores llevamos algún tiempo haciendo este trabajo antes de que existiera el nombre, y segundo porque, a día de hoy a todo se le llama coaching.

Por último participo en algunos grupos de discusión en los que puedo alimentarme de personas que como tu me hacen pensar o me regalan sus ideas.

El más curioso, por lo inusual, es un grupo en el que estamos trabajando para el año 2222, si, si, a más de doscientos años vista, ¿porque no? El mundo está cambiando y todos queremos lo mejor, incluso más allá de nuestros hijos. Porque como ya sabes; esto, solo es el principio.

Como siempre un placer Yolanda, gracias.

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La Mirada sistémica de la organización.

Mercè Alsamora C.D.O.

Este breve artículo pretende ampliar la visión que tenemos sobre las organizaciones, pasamos de una mirada lineal a una circular, sistémica y fenomenológica.

Y entendiendo que hay unas fuerzas que la sostienen.

Entendemos que una organización, es una suma de personas que se organizan para realizar un producto, dar un servicio,..., ofrecer algo al mundo en principio para mejorarlo.

Partiendo de este modelo tan esencial, luego lo vamos complementando y es primero quien tuvo la idea, luego el proyecto, los que lo fundaron y crearon.

Y luego empezamos a hablar de si entran nuevas personas (empleados) y entra en el juego el estilo de liderazgo, gestión de equipos...

Estos temas son los que mayoritariamente se habla desde una perspectiva de RRHH y consultoría de D.O. Pero el tema que aquí me ocupa son las dinámicas y fenómenos que ocupan a un nivel más profundo y sistémico. A qué nivel de conciencia se generan "los conflictos" (problemas) y a qué nivel los intentamos resolver. ¿Por qué es tan difícil, solucionar algunos temas, sobre todo los relacionales?

Los que están familiarizados con la imagen del iceberg, podrán entender más fácilmente que vemos solo la punta de lo que se "está cociendo" a otro nivel más profundo. ¿Cuáles son las fuerzas y dinámicas a las que estamos sometidos como seres humanos y actúan cuando nos relacionamos en una organización? ¿A cuántos sistemas pertenece una persona?

Por ejemplo y más primario es la familia y esto nos va a explicar cómo nos relacionamos en todos los otros ámbitos de nuestra vida, es nuestra arquitectura interna (los patrones psicológicos).

Luego el trabajo, clubs, creencias políticas, religiosas, etc... Y teniendo en cuenta esta amplia perspectiva y juntamente con la filosofía de las Constelaciones se postula que hay unas fuerzas o pilares que nos van a determinar que una organización tenga éxito.

Y es básicamente en función de la fuerza de tres pilares: -Orden.Equilibrio entre dar y recibir. Presencia.

A más presencia de estos pilares como valores de la organización más orientación al éxito, puesto que las personas estarán mejor trabajando y pudiendo dar lo mejor de ellas.

Usar todo su potencial.

Entendiendo que hay una dinámica personal y otra organizacional.

Podemos ir determinando y ordenando cual es la mejor posición de las personas y de la organización en el mundo para poder llevar a cabo su cometido.

Esta perspectiva nos va a permitir una nueva mirada y poder solucionar los retos a las que las organizaciones se enfrentan diariamente.

Es una gran herramienta para el desarrollo organizacional.

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“Se siembra en tierra árida y esperas.

Si llueve, hay cosecha, porque el desierto, tras la lluvia, ....Caminas sobre tierra quemada, pero, cuando llueve, uno se pregunta cómo ha sido posible: flores, vegetación, verdor… Porque las semillas estaban ahí.”

Sembrar es aumentar la conciencia crítica,organizarse, construir la unidad, trabajar… para transformar esta sociedad a otro mundo posible, más justo y decente.

Se avanza.No es la victoria total, pero se ganan batallas.

ITAMAR BOOK. "ITAMAR, UNA VISIÓN DESDE DIFERENTES MIRADAS".

Un libro que habla del D.O. en las organizaciones y también de la estima y admiración que muchos sentimos por Itamar, nuestro profesor.

Uno sabe que está delante de una buena idea cuando esa misma idea supera todas sus expectativas. Cuando poco a poco, esa idea cobra vida propia y se va haciendo más y más grande, con la participación de más y más gente.

Y eso es lo que nos ha ocurrido a nosotros!!.

La historia no comienza en un garaje, sino en muchas conversaciones entre consultores formados por Itamar, que queríamos compartir el cariño y amistad entorno a una persona especial que nos ha cambiado la vida a todos.

Con esa manera de ver, de pensar, de dejar hacer que él tiene.

En definitiva con esa manera de ser que hace a Itamar único y querido por todos los que le conocemos. Y de esa idea compartida y verbalizada por muchos de nosotros, surgió la iniciativa de plasmar ese reconocimiento y estima hacia Itamar, y el conocimiento que él nos ha transmitido, en un libro.

Difícil proyecto, escribir sobre Itamar y el D.O.,....

Pero la ilusión nos pudo, y empezamos a trabajar en la idea de aglutinar conocimiento, experiencias, vivencias que nos puedan enriquecer a todos los que nos movemos en el ámbito de la consultoría de procesos y el desarrollo organizacional.

Experiencias reales de intervenciones en organizaciones que nos permitan compartir lo aprendido, es decir seguir aprendiendo.

Queremos hacerlo además sin traicionar el espíritu libre y heterodoxo del D.O., ese espíritu que Itamar siempre nos transmite, pero con rigurosidad y alto nivel conceptual. Ahí! Itamar nos echará una mano seguro, como siempre.

Un libro que queremos que sea la puerta de entrada a un espacio común de reflexión para todos los consultores de D.O. alumnos de Itamar, donde poder trabajar con rigor los principios del D.O., los códigos compartidos que nos unen en la manera de entender e intervenir en las organizaciones, la visión del D.O. y su aportación al mundo actual y futuro de las organizaciones, un espacio para compartir experiencias, miradas, casos y maneras de trabajar.

En definitiva, no sólo un emocional y merecido reconocimiento a quién es nuestro maestro, sino también una manera de compartir el conocimiento y los aprendizajes de nuestra pasión y nuestra profesión.

Cada vez se han ido incorporado al proyecto más consultores que quieren colaborar en esta idea de escribir a diversas manos .

Y así que la participación de todos ha ido aumentando, también lo ha hecho nuestra ilusión y con ella la ambición por ir más allá en nuestro el proyecto inicial.

·Desde este grupo de trabajo que lidera el proyecto del libro "Itamar, una visión desde diferentes miradas", creemos que la mejor manera de hacer un buen trabajo, es la de contar con la colaboración todos los consultores de D.O. que a lo largo de estos años Itamar han sido formados por Itamar.

Contamos con todos los que queráis participar de una u otra manera, porque el D.O. es de todos y todos le debemos mucho a Itamar. ¿quién no tiene una historia que compartir?

Estamos abiertos a vuestra colaboración, os queremos participando de vuestro proyecto.

Ponte en contacto con nosotros y dinos que quieres hacer.

Jordi Plà C.D.O. jpla@placonsultoria.com Yolanda Gurrera C.D.O. yolandagurrera@hotmail. com

LIBRO d.o. en ISRAEL

"REINVENTAR LAS ORGANIZACIONES" ENRIC AROLAÂ C.D.O.

Las organizaciones productivas, como parte imprescindible de la sociedad, evolucionan en la misma medida en la que ésta progresa y se adapta a las nuevas formas de entender y relacionarse con el mundo.

De la caza como elemento central en la pre-historia, pasando por modelos basados en la agricultura, y por la revolución industrial, llegamos hasta un modelo social muy centrado en el mundo de la información y la tecnología. Pero en el punto en el que estamos, viviendo las ventajas y avances conseguidos, pero también intentando digerir e integrar el Artículo de Enric Arola ...

"Reinventar las organizaciones",es el título de un libro imprescindible para cualquier consultor de desarrollo organizacional, o para cualquier profesional que quiera explorar en el liderazgo postmoderno.

El autor del libro, Frederic Laloux, expone los frutos de sus distintas investigaciones sobre modelos organizativos, y los plasma de forma clara y comprensible para que el lector pueda reflexionar sobre las tendencias emergentes a nivel empresarial.

exceso, el abuso y la falta de ecología que nuestro momento actual nos brinda, se nos hace necesario reflexionar sobre como de satisfechos estamos viviendo la vida que vivimos.

Y para ello es clave entender que para llegar a la felicidad plena a nivel personal y profesional es imprescindible tener una visión sistémica que nos haga compartir una visión común: contribuir a que las personas vivan la vida que desean vivir.

De esto va la aventura de la vida.

Así que no vale que yo a nivel profesional disfrute de lo que hago, tenga una buena nómina y unos buenos compañeros, si soy testigo silencioso del sufrimiento de personas que se sienten prisioneros del trabajo que realizan, o que aún con la suerte de hacer algo que les satisface, no disponen del reconocimiento material y/o social que se merecen.

Es por todo ello que Laloux lanza una pregunta al aire: ¿Estamos entrando poco a poco en una nueva era de la humanidad que intenta corregir los abusos y atropellos de nuestro modelo actual?

La respuesta es tan incierta y confusa como la pregunta misma, pero lo cierto es que estamos empezando a ver nuevos modelos organizativos en algunas empresas (lucrativas o no), con unas buenas prácticas que harían del sector productivo un entorno más sostenible y respetuoso con las necesidades de las personas y del medio ambiente.

Sin desvelar el cuerpo del contenido del libro, para que nadie tenga la tentación de ahorrarse su lectura, comentaré únicamente algunos de los requisitos del nuevo modelo organizativo que emerge en algunas organizaciones postmodernas.

- Equipos auto-dirigidos en lugar de jerarquía.

La repartición del poder jerárquico, como poder arbitrario clásico, entre las personas de la organización determinará un antes y un después de la forma de trabajar. El rango sistémico (poder asignado por la experiencia, por la antigüedad, por la edad, por la formación, etc) siempre existirá en un sistema, pero no significará posicionar profesionales por encima de otros por el mero hecho de ocupar una posición concreta.

· Integración de los servicios o funciones centrales.

Las grandes organizaciones han gestado grandes áreas o departamentos de soporte (recursos humanos, finanzas, compras, marketing, etc.), que han perseguido estandarizar y simplificar procesos y gestiones, cuando en realidad han incrementado la complejidad y han creado muros internos dentro de las organizaciones.

Las nuevas tendencias van en el camino de integrar dichos procesos o gestiones dentro de las unidades productivas, dejando un mínimo retén transversal de expertos en caso de necesidad de mayor expertise en dichas materias, y con el rol de consultores, no de ejecutores.

- Simplificación y reducción de las reuniones ejecutivas .

La ausencia de liderazgo formal, simplificará de forma extraordinaria la necesidad de reuniones, ya que se trabajará de forma más directiva y dando autonomía a los equipos que se coordinarán de forma más ágil cada vez que surja la necesidad.

Por ello, las reuniones disminuirán, se acortarán y serán mucho más operativas, y mucho menos "políticas".

Nuevo foco en el reclutamiento de nuevos empleados.

Las nuevas formas de integrar nuevos colaboradores pasarán por procesos de selección a través de entrevistas con los futuros colegas, y más basadas en conversaciones para reflexionar sobre el encaje, y la sinergia, entre los valores y propósito de la persona y los de la propia organización.

Es por ello que la descripción del puesto de trabajo queda como elemento obsoleto en los procesos de selección, así como el paradigma de centrarse únicamente en el encaje persona-puesto.

- Nuevo entendimiento del "empowerment".

Para muchas organizaciones es básico empoderar a las personas que consigan una mayor autonomía en sus atribuciones profesionales. Lo que ocurre es que esta práctica o competencia del liderazgo esconde una sombra más reactiva que creativa, al querer "mantener" la fuente de poder en la persona o personas que se encuentran en posiciones jerárquicamente altas. Así, empoderar puede llegar a significar la cesión del poder, cuando lo deseable es la redistribución para no mantener ningún status-quo del mismo.

- El consenso no es la mejor opción.

También para muchos el consenso suena a gloria en términos de toma de decisión en entornos empresariales.

La verdad pero es que cada vez tomamos más conciencia, tanto en el mundo laboral como en otros aspectos de la sociedad, de que a menudo se trata de una manera de hacer lenta, poco eficiente, y que a menudo defrauda expectativas cuando se quiere poner a la práctica.

Medidas como la creación de comités de expertos con las personas con un interés más directo para decidir en el asunto en cuestión, empezarán a proliferar para desterrar procesos de toma de decisiones que se alargan a causa de las travesuras de los egos personales que se sienten obligados a ser "vistos" y a "justificar" sus puestos.

Quizás estamos aprendiendo, poco a poco, a "ver" y respetar más las distintas necesidades que conviven en la organización, en lugar de perseguir esta visibilidad individual que hemos aprendido a desear en nuestro modelo organizativo actual.

Empecemos pues a reinventar poco a poco nuestras organizaciones, con respeto, con gratitud, pero sin miedo.

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MILLENIALS, O GENERACIÓN Y LUIS FREITAS C.D.O.

MILLENIALS, O GENERACIÓN Y SE REFIERE A AQUELLAS PERSONAS QUE NACIERON A PRINCIPIOS DE LOS 80'S HASTA MEDIADOS DE LOS 90'S.

Personas entre los 20 y los 35 años que están entrando en un momento auge de sus carreras profesionales o que empiezan a definirse como tal pero que en poco tiempo tendrán un peso representativo en cualquier empresa.Cada día se publica mucha información en referencia a esta generación. ¿Cuáles son sus gustos? ¿En qué piensan? ¿Cómo actúan? Como si se trataran de unos extraños que acaban de aterrizar en nuestras organizaciones. ¿De dónde surge tanta neurosis?.Tal vez el miedo venga de lo que representan, más que a lo que son.

Representan cambio, transformación y eso produce resistencias. Podría ser de ahí de donde surge tanta preocupación por esta generación, porque vienen rompiendo con las estructuras y creencias que han sustentado los negocios desde varias generaciones atrás.

Se acabó lo de vivir para trabajar, el Millenial ha visto cómo sus padres se desvivían por sus trabajos, de hecho lo han vivido en sus carnes.

No es un modelo que les apasione, prefieren tener tiempo para ellos, para disfrutar de su propia vida.

El trabajo les ha de aportar eso, disfrute y dinero suficiente para poder hacer lo que les gusta. Tampoco están dispuestos a arrodillarse ante el patrón, a obedecer a ciegas y a cumplir órdenes.

Saben que pueden aportar, son la generación mejor formada e informada y quieren formar parte de la organización, que se les tenga en cuenta en la toma de decisiones.Están dispuestos a cuestionarlo todo y romper con aquello que no sea coherente con su forma de pensar.Por ejemplo, prefieren horarios flexibles y trabajos que les aporten dinamismo.Y los cambios los quiere rápido. Es la generación que ha crecido en medio del desarrollo tecnológico, están acostumbrados a los cambios rápidos, a dominar la tecnología y a la hipercomunicación. Son sus herramientas.

La generación Millenial es puro cambio, se mueve con las modas que cada vez son más fugaces. Siempre están pensando más allá.

Podríamos decir que cambio ha habido siempre, pero lo que diferencia a los Millenials es que el cambio está más acelerado.

En los últimos 30 años se ha revolucionado la forma de comunicarnos y las sociedades poco tienen que ver con lo que teníamos antes de los 80's.

Los Millenials han crecido en medio de este cambio, no tienen sensación de aceleración porque no han conocido otro ritmo de vida. Los Millenials buscan un trabajo con sentido. Si decíamos antes que no quieren vivir para trabajar, tampoco quieren trabajar porque sí.

Tienen su propia estructura de valores y quieren que exista una coherencia entre lo que ellos son y lo que la empresa hace. El trabajo va más allá del dinero.

La pregunta que se hace es ¿qué me está aportando este trabajo?.

Saben que pueden aportar, son la generación mejor formada e informada y quieren formar parte de la organización, que se les tenga en cuenta en la toma de decisiones.Están dispuestos a cuestionarlo todo y romper con aquello que no sea coherente con su forma de pensar.Por ejemplo, prefieren horarios flexibles y trabajos que les aporten dinamismo.Y los cambios los quiere rápido. Es la generación que ha crecido en medio del desarrollo tecnológico, están acostumbrados a los cambios rápidos, a dominar la tecnología y a la hipercomunicación. Son sus herramientas.

Es entonces cuando la organización tiene que ver este conflicto como una oportunidad de mejora y no como algo a eliminar.

Los Millenials van a generar conflicto porque es la manera de provocar el cambio.Es entonces cuando la organización tiene que ver este conflicto como una oportunidad de mejora y no como algo a eliminar.

Las organizaciones van a tener que revisar la coherencia de su proyecto.

Si bien todas definieron en un inicio una visión y unos valores, los Millenials los van a poner a prueba, los van a cuestionar y van a pedir que se revisen y se actualicen.

Y tras los valoren vendrán las formas, horarios, cargos, salarios, estructuras de trabajo, tecnología, todo ello se deberá cuestionar y revisar constantemente.

Ciertamente, este cambio generacional va a ser un reto para toda la sociedad y las organizaciones tienen básicamente dos caminos, o aceptan el cambio y se adaptan a él o no hacen nada y esperan que un Millenial cree una empresa que les haga la competencia y los expulse del mercado.

El reloj ya está en marcha, estamos en medio de la corriente y cada vez vamos más rápido, o aprendemos a surfear o caemos al agua.

Los Millenials van a generar conflicto porque es la manera de provocar el cambio.

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BIOMIMÉTICA: EL LÍDER CAMALEÓN Escrito por Edita Olaizola C.D.O. Biomimética: el líder camaleón Un interesante caso de cooperación visual aplicada al management.

En el artículo Sofisticados sistemas dentro de un pequeño camaleón se explica de qué forma utilizan los ojos los camaleones.

Entiendo que la frase más relevante del artículo es Los movimientos oculares no son simplemente "independientes": cada ojo es consciente de su propia ubicación y la orientación del otro ojo.

Es un tipo diferente de cooperación visual. ¡Qué sugerente! Estoy viendo a un líder - camaleón aplicando su atención distribuida a lo que ocurre en su propio interior, en el equipo que lidera y en el entorno en el que se desenvuelve dicho equipo.

Es una forma preciosa de explicar cuántas variables debe controlar a la vez para tomar nota de los datos relevantes y poder así decidir qué conviene mejor en cada momento.

En una sociedad en la que los líderes son responsables de conseguir los mejores resultados de sus equipos y, a la vez de la propia organización, es imprescindible atender tantas variables simultáneamente que en ocasiones se prioriza una de ellas en detrimento de las demás.

Ello conlleva un alto riesgo de error y de generar niveles de estrés por encima de lo deseado, por lo que parece aconsejable que el líder tenga una amplia visión del conjunto para poder priorizar adecuadamente.

Su lectura me ha sugerido también que un camaleón, tan sofisticado él, tiene muchas características en común con un buen líder. Por ejemplo:

Tener el cerebro y el corazón "en el terreno" supone atención plena en el aquí y ahora, lo que a su vez exige un alto grado de autoconciencia y de autodisciplina.No sobresalir del equipo más de lo necesario es una forma de comportamiento extremadamente difícil, porque hay que tener la visión precisa de un camaleón para saber cuándo hay que tomar el protagonismo y cuándo hay que quedarse en un discreto segundo plano para que las personas del equipo actúen con toda la autonomía que sea posible.Inteligencia para asirse a la realidad es cualidad altamente valorada para que sea capaz de aplicar en la práctica los valores y principios que rigen la organización, dado que el líder es responsable de definirlos, transmitirlos y dar ejemplo con su comportamiento en el día a día.

Atento a respetar a los partícipes para conseguir las mejores aportaciones de cada uno de ellos, alentando la mejora continua y el compromiso y guardando un delicado equilibrio entre la presión para conseguir objetivos y el respeto debido a cada una de las personas del equipo.

Visión distribuida para captar montones de información relevante y proveniente de distintos focos: las personas del equipo, la propia organización, la competencia, el mercado, la legislación... y ser capaz de combinarla para que resulte una herramienta práctica en vez de un pozo sin fondo en el que perderse.

Todos los recursos aplicados a la supervivencia del equipo porque su propia supervivencia depende del equipo: tener claro que no existe líder sin equipo es tener claro cómo enfocar la estrategia y las políticas que han de conducir al éxito.Pero, sobre todo, esta "cooperación visual" resulta práctica para el líder si se la aplica a sí mismo: la eterna comparación entre lo que hace / lo que ven las personas del equipo es una magnífica guía para trazarse planes de automejora y mantener simultáneamente un buen modelo de comunicación intragrupal que fomente la ayuda mutua.Un ojo mirando hacia adentro y otro mirando hacia afuera, cada uno consciente de lo que ha de mirar, lo que ha de procesar, y cómo lo ha de combinar con el trabajo realizado por el otro ojo... un precioso camaleón utilizando todas sus habilidades. ¿Cuántas personas conoces que utilicen las habilidades del camaleón cuando llevan puesta la gorra de líder?

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Master Class Enero 2018

"LIDERAZGO FEMENINO PARA EL SIGLO XXI" EN BARCELONA,JUEVES 18 ENERO 2018 DISTINCIONES: LF DISTINTO DE LIDERESA. LF DISTINTO DE FEMINISMO. LA FUNCIÓN PODER Y LA FUNCIÓN CONTENCIÓN. LA IDENTIDAD FALO-CUNTA. LAS MUJERES EN EL EJERCICIO DEL PODER. LA FUNCIÓN COMUNIDAD. LAS CARACTERÍSTICAS, RASGOS Y APTITUDES DEL LF. EL LF EN LAS ORGANIZACIONES. ¿ QUE APORTA EL LF A LAS EMPRESAS ?

Y QUE APORTARÁ A LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI. LIMITACIONES ACTUALES DE LA MUJER Y DEL HOMBRE PARA TRABAJAR, CRECER Y EJERCER LIDERAZGO. DE 18H A 20H. LUGAR POR DETERMINAR ( EN BCN CENTRO).

APUNTATE A LA CENA

ENLACE A INSCRIPCION

"EL FUTURO DE LA PSICOLOGÍA" ITAMAR EN EL COPC. CLASE EXTRAORDINARIA DE ITAMAR ROGOVSKY EL PRÓXIMO VIERNES 2 DE MAZO DE 2018 EN EL COPC (COL·LEGI OFICIAL DE PSICOLOGÍA DE CATALUÑA) TENDRÁ LA OCASIÓN DE CONTAR CON LA PRESENCIA DEL PROFESOR ITAMAR ROGOVSKY PH. D., S.C.L, AIU UNIVERSITY USA CON LA CLASE EXTRAORDINARIA 10 A 13 H. HORES EN LA SEDE DEL COPC DE BARCELONA. ITAMAR ROGOVSKY, CATEDRÁTICO CONSULTANDO DE AIU UNIVERSITY (USA) Y DIRECTOR DEL GR INSTITUTE FOR O.D (ISRAEL).

CONTENIDO: LA PSICOLOGÍA DEL FUTUROLAS NUEVAS PROFESIONES. LAS PROFESIONES QUE DESAPARECERÁN. A CUÁNTAS PERSONAS AFECTARÁ A CORTO PLAZO Y A LARGO PLAZO. NUEVAS RAMAS DE LA PSICOLOGÍA. LAS FUTURAS ORIENTACIONES TEÓRICAS EL FUTURO PERFIL PSICOLÓGICO. QUÉ ACONTECERÁ EN LA PSICOLOGÍA CLÍNICALA ORGANIZACIÓN LABORAL Y EL RESTO DE RAMAS.LAS PRÁCTICAS Y LAS FUTURAS INTERVENCIONES DEL PSICÓLOGO.

Incripciones: https://www.copc.cat/ct/noticias/234/itamar-rogovsky-visita-copcfutur-psicologia

Y tú, ¿qué piensas?

Y tú, ¿qué piensas?

¿CÓMO VES EL MOMENTO ACTUAL A NIVEL ORGANIZACIONAL?

Si bien cada etapa ha tenido sus condicionantes, en la actualidad estamos inmersos en una nueva revolución, distinta de todas en las que algunas organizaciones habrían tomado conciencia de ello y otras no lo harían aun.

Las organizaciones siempre enfrentadas a vivir la incertidumbre, y en una dinámica de cambio constante, saben hoy que deben de trabajar de forma inclusiva en colaboración, siendo capaces incluso si fuera el caso de competir en igualdad de condiciones, sumando y aprovechando lo que el otro hace bien. Estamos en un momento en el que la amalgama de saberes y praxis tienen que ponerse al servicio del otro, precisamente para garantizar nuestra propia supervivencia.

Ya desde la última cuarta parte del siglo pasado, las organizaciones viven en la incertidumbre, tratando de adaptarse a un cambio constante, así que eso debería estar superado y el esfuerzo concentrarse en saber cómo mantener mejor el equilibrio ante la inquietud.

Hoy las organizaciones ya saben o deberían saber cómo pueden sobrevivir; lo que decía Eistein: "si quieres resultados distintos, no hagas siempre lo mismo".

Las organizaciones de éxito, deben recordar en todo momento que recuperar y mantener los valores que son imprescindibles para que las cosas funcionen.

Recuperar valores, definir su misión y poner la marca al servicio del cliente y no al revés, "llegar es fácil, mantenerse es más complicado" y esperar del cliente lealtad y confianza.

Las organizaciones en ningún momento tendrían que olvidar que las empresas, las impulsan las personas que componen la organización.

Maria Jose Poza C.D.O. IR PERFIL LINKEDIN IR WEB: http://www.staffconsultants.com/

Y tú, ¿qué piensas?

Y tú, ¿qué piensas?

Y tú, ¿qué piensas?

El futuro de las organizaciones para los profesionales de la psicología está pintando muy muy negro, pues parecería que detrás de la clínica y lo sanitario no hay ningún atisbo “de vida”.

El error que se está cometiendo es muy grave puesto que los que estamos en el sector, sabemos que para la psicología, el futuro está en las organizaciones, sin embargo parece que nadie más lo sabe.

La regulación de la psicología sanitaria podría acabar engullendo a la histórica especialidad,- inicialmente conocida como industrial y luego como Organizacional.

La Social comunitaria, correría el mismo camino por que desde los psicólogos “de la salud” se podría entrar en cualquier ámbito .

Los grados al acabar saben que si dirigen su formación a estas especialidades, que no están reguladas, serán a legales, por lo que acaban decantándose por el master general sanitario( PGS) o por el PIR. Estamos pues en un seria amenaza de fagocitación sanitaria.

Se abre asi un nuevo enfrentamiento entre colegas sanitarios y de organizaciones , en línea con el actual desencuentro entre pgs y pirs.

Ricard Cayuela C.D.O. Vicedecano COPC IR PERFIL LINKEDIN IR WEB: http://www.staffconsultants.com

El sentido de la motivación o motivación sin sentido Autor MARCO YAGÜE C.D.O. Motivacionitis: por qué la motivación no siempre funciona.

Las prisas y la necesidad de resultados a corto plazo han fomentado el uso de la motivación como estrategia para aumentar el rendimiento.

La motivación se ha puesto "de moda" y se utiliza para todo: sirve para estudiar más, trabajar más, hacer más deporte... Parece que todo trabajo o esfuerzo tiene que estar envuelto en el halo de la motivación.

Estar motivado ha pasado a ser una condición sine qua non para hacer algo; y no estar motivado es sinónimo de no aprovechar lo que se hace o de no vivir plenamente la vida, desperdiciando lo que tiene para ofrecernos.

Se utilizan técnicas especiales para motivar y dar ese plus adicional, como si lo único que importara fuese el resultado y el rendimiento: "Si tienes una tarea; busca un objetivo difícil de conseguir, un reto. Busca la mejor manera de hacerlo. Ponle una fecha, y . . . ponte las pilas y hazlo".

Así de fácil. O eso es lo que dicen.

Claro que entre decirlo y hacerlo hay un buen trecho.

Y si no obtenemos los resultados esperados, ¿ya nada importa? ¿qué hacemos entonces? ¿Por qué en ocasiones la motivación no funciona como se espera?

Pues porque, afortunadamente, no todo es rendimiento y logro, aunque ello sea muy importante. El resultado de las diferentes tareas puede ser muy frustrante y entonces produce angustia, ansiedad y estrés.

La motivación, sin embargo, puede ser una buena herramienta en situaciones concretas, especialmente cuando se trata de realizar aquello que es tedioso y aburrido, pero necesario.

La motivación podría definirse como: "las razones que tenemos para hacer algo".Pero no todo lo hacemos por la misma razón.

Según Daniel H. Pink en su libro "La sorprendente verdad sobre qué nos motiva", podemos identificar 3 tipos de situaciones motivacionales:

Motivación Biológica: Tiene origen en el propio metabolismo. Se activa para resolver situaciones básicas o fisiológicas (pirámide de Maslow) como alimentarnos, protegernos del frio, en caso de necesidad de sueño, sexo, etc. Un mal uso de esta motivación puede derivar en trastornos alimentarios, insomnio, adicción al trabajo o al deporte (no sé parar...).

Motivación extrínseca: Es la que viene de fuera (El premio o el castigo). La utilizan los otros para que hagamos lo que no nos gusta o no nos apetece.

Tiene efectos a corto plazo y suele ser contraproducente.

Funciona cuando es necesario cubrir necesidades de propiedad y seguridad.

El salario es de este tipo. Funciona cuando falla la motivación intrínseca como consecuencia de una falta de reflexión interior, necesitamos que otro nos de las razones para hacer algo.

Motivación intrínseca: Consiste en encontrar las verdaderas razones que nos conducen a realizar una actividad. Sentirnos identificados con su propósito, con el efecto que tiene sobre la sociedad. Es la que realmente funciona y la más efectiva en cuanto a resultados y duración de su efecto. También puede ser mal utilizada y llevarnos a la parálisis por el sentido.

La motivación intrínseca es la que nos lleva a colaborar, a participar, a hacerlo por diversión, por curiosidad y por experimentar. Es la que utilizan los niños para pasar el día. Obsérvalos y aprenderás mucho de cómo hacer las cosas, de cómo organizarte, de con quien relacionarte, etc.

Y de la duración de la tarea.

Reflexiona sobre qué tipo de motivación utilizas, te ayudara a encontrar un equilibrio entre ellas.

Y tu motivación, ¿por dónde anda?

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Las teorías sobre la práctica empresarial de este autor vienés han sido unas de las más influyentes de la segunda mitad del siglo XX y todavía están de plena actualidad en el XXI. Es el gran gurú de la gestión, el inventor de la ciencia de la ‘Administración de Empresas’.

Considerado el padre del management moderno, Peter Drucker es el más influyente observador de la realidad empresarial del siglo XX. Su legado intelectual incluye ideas como la descentralización de las grandes organizaciones y la gestión por objetivos, además de varios estudios sobre alianzas, asociaciones, contratos o externalización de procesos.

En su opinión, el management es “parte de los hombres, pues tiene que ver con la gente, sus valores, su crecimiento y desarrollo, su estructura social, la comunidad en que viven y hasta con temas espirituales”.

Una de sus ideas más originales fue el autogobierno de la comunidad de empresa, es decir, un esquema en el que los empleados, los equipos de trabajo y los grupos de empleados asumen las responsabilidades de la dirección en áreas tales como la estructura del trabajo, la realización de las principales tareas y la gestión de los asuntos de la comunidad (turnos de trabajo, vacaciones, beneficios, etc.).

Para Drucker, son los directores de las empresas, y no los académicos, quienes realizan sus aportaciones a la ciencia del management.

Por ese motivo, admiraba a Alfred Sloan, arquitecto de los años dorados de General Motors, y a Jack Welch, ex director de General Electric. https://es.wikipedia.org/wiki/Peter_F._Drucker

Porque a la larga, la retribución variable se

ERRORES FRECUENTES EN LA MOTIVACION

convertirá en una demanda de unos emolumentos que la persona espera y a los cuales cree que tiene derecho y que si no se consigue, destroza toda la motivación y el buen ambiente.Además hay que tener en cuenta que en muchas ocasiones la comprobación de resultados conlleva una serie de fricciones acerca de que se ha conseguido, quien es el

Autor J.Mª López Domínguez C.D.O.

culpable de no haberlo alcanzado y que pueden acabar en una desconfianza tan grande, que produce el efecto contrario al que se deseaba.Inclusive, se puede dar el caso de lograr incentivos económicos año tras año y sin

Una de las grandes preocupaciones de muchos directivos y de gestores de los recursos humanos en las Empresas es el tema de la motivación de las personas.Todo el mundo coincide que unos trabajadores motivados, son mucho más productivos que otros faltos de dicho impulso vital. Y no hace falta haber estudiado en la Universidad para llegar a esa conclusión.Sin embargo en muchas Organizaciones se confunde la Motivación con formulas simples y simplistas para que los componentes de la Empresa estén satisfechos.

Primero.- Motivar no es Incentivar.Cuando se intenta que las personas sean mas felices y acudan a du puesto de trabajo por la vía de la incentivar las retribuciones económicas, el placer suele ser corto y efímero.Lo que al principio llena de alegría por la posibilidad de ganar unos euros más, se va convirtiendo poco a poco en un cuasi-derecho adquirido.Pobre de la Empresa que acostumbre a pagar unas primas o unos incentivos por objetivos y no distinga claramente entre el premio y la retribución.

embargo, no ser suficientemente valorados y crear un ambiente pésimo por múltiples y variadas razones.Pregúntense Vdes. por esas empresas con salarios altísimos y condiciones de antes de la crisis y que sin embargo año tras año protagonizan tensiones y batallas sindicales.Y verán que el dinero, a la larga, de motivante no tiene absolutamente nada.

Segundo.- Motivar no es competir.

Ponga Vd. un premio en la vida de sus Empleados. El que más venda tendrá un coche o una moto. En una palabra: un maravilloso regalo de la Empresa. Publicación del ganador, fotos, aplausos, .........y sin quererlo estará Vd. fabricando un ganador y un sin número de perdedores.

Salvo que los premios sean colectivos (fomentará espíritu de equipo en los ganadores) o sean simbólicos (un regalo a una ONG o una placa) no espere Vd. demasiado de que le haya mejorado la Motivación o el buen clima en la Empresa.Al contrario, acuérdese Vd. de los que han perdido, porque las heridas necesitan algún tipo de cura.

Tercero.- Motivar no es prometer lo que no se va a cumplir.

Algunas organizaciones ofertan a los nuevos empleados unos Planes de Carrera maravillosos.Planes de formación, Posibilidades de Formación, Ejemplos de Hombres y mujeres que han llegado a la cúpula de la Organización. Etc etc etc.

La realidad es que , salvo empresas muy grandes, casi nadie puede ofrecer un plan de carrera real a ninguno de sus nuevos empleados.Y ojo, porque en estas grandes corporaciones, además de las subidas hacia la cúspide, también existen las muy dolorosas salidas de lo que no han logrado su objetivo.Pero claro, aqui existe siempre el recurso de echarle la culpa al fracaso de la persona y no al engaño del sistema.Las posibilidades de que se generen dentro de una Organización, vacantes en los niveles superiores es muy difícil y más en tiempos de crisis.Además España no es un país, donde no es fácil que el mercado de trabajo se mueva. Así que la generación de nuevos puestos es escasa.

He de hacer el inciso que algunas empresas tienen recorridos formativos o de promoción, perfectamente asumibles y que tienen un efecto motivador innegable.

Pero en todos los casos se trata de recorridos muy cortos (uno o dos niveles máximo) y en la mayoría de situaciones no es más que el reconocimiento merecido a quienes, con un poco de formación y otro de experiencia, pueden dar mas rendimiento.

Tampoco estamos hablando de hablando de un Plan de Sucesión concreto y determinado.Critico las actuaciones genéricas de algunas Organizaciones que prometen para motivar, aquello de lo que no están seguras de cumplir.

Con el tiempo el trabajador se va dando cuenta de que no existen las vacantes o son un número muy inferior al de los aspirantes. Y la frustración empieza a aparecer.

Cuarto.- Motivar no es tener una Cena de Armonía al año o crear falsos eventos de confraternización.Las cenas de Navidad son el paradigma de un cierto nivel de hipocresía donde se lavan nuestras conciencias.

Una vez al año nos dejamos ver como seres sociales, nos sentamos a la misma mesa y luego nos dedicamos el resto del tiempo a tratar a las personas como números, objetos y cosas sin la mas mínima humanidad.Dejar que las personas se conozcan y se comporten como seres sociales, me parece de lo más racional y productivo para una Organización.

Lo malo es cuando se quiere forzar una cierta socialización, que no esconde más que un intento de falsear las relaciones.Hace años, las cosas eran mas claras.

El "amo" el "dueño" de una Empresa le daba por invitar a sus empleados a una cena.

Claro y sencillo. Lo hacía porque quería y no dejaba pie a ninguna manipulación o interpretación.

Podía ser por Navidad o por la fiesta del Patrono o por el Aniversario de la Inauguración de la Fábrica.Lo malo es la actuación de algunos directivos modernos que pretenden que las personas estén más motivadas por generar una serie de artificios sociales.

Conozco el caso de una importante empresa que celebra la tradicional cena de Navidad de todos los Empleados.

Todo el mundo acude con sus mejores galas y es uno de los momentos en donde la señora de la limpieza se sienta con el director general. Hasta se practica el regalo del amigo invisible. Amor y buen rollo a mares.

Esa misma empresa acumula una docena de procesos judiciales por infracción de los derechos de los trabajadores.

Con una frecuencia casi matemática cada dos o tres meses se produce una situación de recorte de derechos, algún tipo de conflicto, y al final juicios, sentencias e indemnizaciones.Mientras tanto con un efecto "adormidera" cada año celebra su fiesta de Navidad.

Naturalmente poco a poco va cayendo la asistencia de los trabajadores, aunque la Dirección lo achaca a los "clásicos descontentos y amargados que en toda Empresa existen" En resumen.Tenga Vd. unos salarios decentes,enseñe a las personas que hay que colaborar sin competir,no prometa nada, sino que recompense cuando alguien se lo merezcay por último deje a las personas ser seres sociales sin artificios...y probablemente tendrá Vd. más motivación que intentando crear falsos artificios.

Autor J.Mª López Domínguez C.D.O. (perfil enlace pagina 22 Paradigma)

MENSAJE DE ITAMAR: Nuevamente mi agradecimiento a Jordi Plà por esta excelente iniciativa (Itamar Book) que prepara la publicacion, y al equipo que trabaja junto a el, no los menciono a todos por temor a olvidarme de alguno, pero que deben ser mencionados y reconocidos.

Asi mismo: A Yolanda Gurrera por su permanente cooperacion, creatividad y empeño y su iniciativa del Congreso de Noviembre que tambien tiene en vista el soporte de esta publicacion.

A Jose M. Toledano, Maria Jose Poza, Pablo Ozonas y Josep Mª Baro, por su impagable apoyo y aliento recibido.

A Edita Olaizola que con su vision y valentia nos agrupo y asi logramos romper cadenas.

Y por ultimo a todos los participantes interesados, que confieso, me han emocionado y sorprendido en su numero y deseos de participar.

Un fuerte abrazo, Prof. Itamar Rogovsky. Ph.D. AIU University GR Institute for Organization Development

EL PREDICTIVE INDEX® ES UN SISTEMA PRÁCTICO Y PROBADO QUE OTORGA EL PODER Y EL CONOCIMIENTO PARA MOTIVAR, DIRIGIR Y ENFOCAR A LAS PERSONAS HACIA SU MÁXIMO POTENCIAL.

El PI® es una autoevaluación de los elementos motivacionales de la personalidad.

Ha sido desarrollado y validado para ser utilizado únicamente en el contexto profesional de una organización. El PI conecta claramente la motivación con el desempeño y constituye un potente sistema de predicción del éxito en el entorno profesional.

El instrumento En 5 a 10 minutos a lo sumo, el PI® proporciona información válida y precisa acerca de las necesidades motivacionales que guían el comportamiento en el entorno laboral.

En un formato basado en la libre elección de estímulos simbólicos del entorno, el Predictive Index® identifica de forma fiable el drive motivacional a tres niveles: el comportamiento natural, el comportamiento adaptado y el comportamiento observable.

Con más de 60 años de experiencia, el PI® se ha utilizado ampliamente en empresas de todo el mundo como apoyo eficaz en la toma de decisiones sobre contratación, en el desarrollo del liderazgo, planes de sucesión, coaching para el desempeño, construcción de equipos y gestión del cambio organizacional.

Los estudios de Praendex Inc. sobre la fiabilidad y validez del PI®, se han realizado de conformidad a la EEOC (Equal Employment Opportunity Comission) y de acuerdo con las directrices para el desarrollo y uso de los procedimientos de selección de personal estadounidenses (los que sirven como modelo en la mayoría de países del mundo occidental). Los informes se ofrecen en forma de un gráfico acompañado de un informe escrito que, de forma concisa, describe los comportamientos del individuo relativos a su estilo de comunicación, trabajo en equipo y colaboración, iniciativa, interacción, solución de problemas, toma de decisiones, delegación, liderazgo, influencia y estilo de venta.

El informe también incluye un apartado con recomendaciones acerca de las estrategias de dirección más eficaces para aquella persona.

Disponible en 70 idiomas. Plataforma online, con posibilidad de conectarla al ERP del cliente.ESPERTA es el revisor oficial de todas las traducciones de los materiales y software de The Predictive Index en España. Con este esfuerzo continuado, ESPERTA asegura la calidad y el rigor de la adaptación linguística y cultural del Predictive Index (PI Behavioral Assessment y PI Learning Indicator) al mercado español. http://www.esperta-asociados.com/predictive-index-pi/

EL DIRECTIVO DEL FUTURO: EL LÍDER-COACH

(Claves para la generación de confianza y desarrollo del equipo) Por Cris Bolívar Aunque hoy en día todavía perdura la creencia de que la capacidad para dirigir y liderar depende de poseer o no determinadas cualidades innatas, o bien, que, a falta de ellas, basta con aprender y seguir algunos modelos teóricos para poder ejercer eficazmente el liderazgo, cada vez más se reconoce que la clave de un buen liderazgo no se cen- tra ni en tener unas habilidades supuestamente innatas, ni en copiar modelos que, lejos de ayudarnos a ejercer un buen liderazgo, muchas veces no hacen más que limitar y coartar nuestra verdadera forma de ser, encorsetándonos y haciéndonos sentir incómodos, falsos o inseguros.

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LOS 5 ASPECTOS CLAVE DEL DIRECTIVO-COACH A lo largo de mi experiencia como consultora y coach de directivos a nivel internacional y como resultado también de numerosos talleres y seminarios para el desarrollo del talento directivo como coaches, he podido constatar que hay al menos cinco aspectos clave del directivo que facilitaran o dificultaran el ejercicio del estilo de lÍder-coach.

1. Esencialidad y orientación al ser Creer en las personas, en su potencial, en que están bien tal como son, no tienen áreas a mejorar sino potencia- lidades a desarrollar.

2. Conciencia y sabiduría Facilitar el desarrollo del colaborador desde la expansión de la conciencia y el aprendizaje de tercer orden (Bolí- var, 2004) que facilita el aprender a aprender y la sabiduría, a través del propio desarrollo como líder-coach.

3. Respeto y confianza El líder-coach no decide qué competencias debe desarrollar el colaborador. El colaborador decide en que quiere desarrollarse a partir de la visión y misión del puesto en alineación con la de la organización. Empowerment y au- toliderazgo.

4. Aprendizaje y kairós Orientación al aprendizaje, al camino de desarrollo vs al objetivo final y los resultados. Visión y motivación intrín- seca. El aquí y ahora como elemento de anclaje en un tiempo dominado por el kairós, el tiempo de la oportunidad.

5. Liderazgo esencial y autenticidad.

Para liderar, lo básico es transmitir a los demás confianza y sinceridad. Y éstas sólo emergen desde la autentici- dad. Para ello, hay que viajar del rol (personaje) a la persona (esencia), dejar de centrarnos en el rol como algo fingido y superpuesto a uno mismo, para descubrir quiénes somos y cuál es nuestro potencial de liderazgo esencial.

Pero la autenticidad a menudo nos plantea un dilema: ¿cómo hago para ser auténtico, honesto y respetuoso cuando yo puedo llegar a percibir a mi compañero como un idiota?. Si miento estoy vulnerando mi autenticidad y si no soy honesto estoy vulnerando su confianza.

Lo que hace compatible la autenticidad y el respeto y genera confianza, lo que hace posible el feed-back asertivo, es la conciencia de que cada uno percibe las cosas de forma distinta y por tanto, mi verdad NO ES La Verdad.

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Todos tenemos la capacidad para ser más, mucho más, desde la autenticidad.

Porque podemos ser sinceros y, al mismo tiempo, generar emo-ciones positivas, confiar en nosotros mismos y en los demás.

Claves para el desarrollo del liderazgo esencial 1. Incrementar el conocimiento sobre uno mismo.

2. Aprender a desaprender para descubrir y ampliar los verdaderos límites.

3. Vivenciar nuevas formas de relación.

4. Aplicar la experiencia a la propia realidad profesional.

1. Incrementar el conocimiento sobre uno mismo. La célebre frase de Sócrates"conócete a ti mismo", sigue siendo vigente como primer y fundamental paso del desarrollo de nuestro potencial y nuestro liderazgo efectivo. Y sigue siendo la mayor dificultad con la que nos enfrentamos. Solemos confundir nuestra "esencia" (lo que po- demos ser en potencia) con nuestra "personalidad" (nuestra limitada forma de estar en el mundo, nuestro yo so- cial o personaje) A menudo vivimos desde ésta última, creando un personaje de nosotros mismos que nos limita y nos "esclaviza". Sin embargo, descubrir la persona que somos, nuestra esencialidad o autenticidad es un proceso a menudo doloroso que deseamos evitar, eso origina en nosotros un conflicto básico entre quienes somos y cómo nos comportamos. Pero sólo desde un mayor autoconocimiento podremos conectar con nuestros propios recursos y habilidades. Como dice O'Donnell en la descripción de sus "Cuatro verbos de la vida" (1999) "tan sólo si es el verbo "ser" el que rige tu vida podrás tener acceso al potencial y cualidades que te ayudan a estar, hacer y tener lo que de verdad deseas. Por algo eres un "ser" humano".

"El auto-conocimiento es la puerta a la expansión de la conciencia." Cris Bolívar.

2. Aprender a desaprender para descubrir y ampliar los verdaderos límites.

Para ser mejores líderes tenemos que crecer y desarrollar nuestro potencial, debemos incrementar nuestro grado de conciencia de forma que podamos revisar nuestras creencias limitadoras, cuestionarnos aquello que asumi- mos como una verdad absoluta y que nos condiciona y niega posibilidades de desarrollo. Un modelo en el que nos podemos basar para revisar nuestras creencias y valores y alcanzar nuevos estados de conciencia, podría ser la "Spiral Dynamic" de Clare Graves, Don Beck y Chris Cowan, que describieron la existencia de ocho niveles de desarrollo de la conciencia.

Según los autores, "estos estados no son rígidos si no que son como "olas" en constante movimiento de subida y bajada, con situaciones constantes de sobre posición entre unas y otras a pesar de que exista una tendencia a centrar la existencia en un estado principal".

En palabras de Beck, "es una espiral confusa, asimétrica, con múltiples mezclas más que tipos y situaciones limpias y puras. Es un mosaico de combinaciones y posibilidades".

Relacionando estos estadios de desarrollo con distintos estilos de liderazgo, podemos identificar cuales serían los posibles estados de conciencia que facilitarían ejercer un estilo de liderazgo resonante y esencial. Entre ellos se encontrarían el estado "amarillo" y "turquesa".

3. Vivenciar nuevas formas de relación. Desde un mayor grado de conciencia se abren infinidad de posibilidades de comportamiento que ahora tendre- mos a nuestro alcance porque habremos eliminado los frenos y barreras que nos limitaban.

De esta forma, podremos descubrir, vivir y explorar nuevas formas de relación, que, a modo de espiral ascenden- te, generan distintas y renovadas relaciones con uno mismo y con los demás. Relaciones basadas en la empatía, la asertividad y la confianza. Relaciones desde el ámbito del Amar: "Ámbito de las conductas relacionales a tra- vés de las cuales uno acoge al otro desde el ámbito del amar" (Maturana, 2005), considerando el Amar, en pala- bras también de Maturana, como "Ámbito de las conductas relacionales a través de las cuales uno mismo, el otro, la otra, surge como legítimo otro en la convivencia con uno" (Maturana, 2005).

4. Aplicar la experiencia a la propia realidad profesional. Buscando proactivamente oportunidades para consolidar las competencias de liderazgo esencial.

Según Gole- man, Boyatzis y McKee, algunas pautas para ello serían: ▪ Encontrar escenarios psicológicamente seguros dentro de los cuales experimentar y practicar.

▪ Ensayar mentalmente. ▪ Sincronizar las acciones de forma que se den dentro de la estructura de vida y trabajo.

▪ Practicar desde el punto del confort hacia el punto de la maestría.

▪ Usar tareas temporales para practicar nuevas conductas.

▪ Tener encuentros regulares con mentores o coaches.

Por otro lado, aplicar el liderazgo esencial a nuestra realidad como generador de confianza y crecimiento del equipo, significaría también ejercer el estilo coach de liderazgo resonante (Goleman, Boyatzis y McKee, 2002).

Este estilo de liderazgo está más centrado en el desarrollo del colaborador que en el logro de objetivos a corto plazo, pues entiende que los resultados son la consecución lógica del continuo aprendizaje y desarrollo, de forma que la atención, una vez concretada una visión motivadora, se pone en el camino y no en la meta.

Esto permite establecer un tipo de relación que despierta el interés de los colaboradores, al tiempo que fomenta el entendi- miento y la confianza, estimula la autonomía y aumenta el rendimiento, a la vez que disminuye el distrés, no sólo en los colaboradores sino también en el líder-coach. En resumen, sólo desde una auténtica conexión con nosotros mismos, es cuando podremos desplegar, de forma armónica, coherente, honesta y fluida, todo nuestro potencial de liderazgo, para re-crearnos conscientemente y poder resonar en los demás movilizando la energía positiva propia y la de los que nos rodean. De modo que en la "Era de la Sabiduría" (Covey), el directivo del futuro es el de líder-coach, que asume una filosofía de coaching en su quehacer diario generando confianza en su equipo y facilitando las condiciones necesarias para el aprendizaje y el crecimiento de éste.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Beck and Cowan. “Spiral Dyamic”. Blackwell Publishing, 1999.

Bolívar, C. “El coaching esencial©”, Revista Capital Humano y Coaching Magazine. 2007.

Bolívar, C., Sánchez, E. y García, S. (como primer autor del marco teórico). “La Dirección por Valores: Caso práctico”. Harvard Deusto Business Review, nº 109 (ref. 1909).

2002.

Bolívar, C. “Persona, empresa y sociedad: hacia un nuevo modelo desde la inteligencia emocional”.

Magazine recursos humanos, AEDIPE. 2000.

Boyatzis, R, Goleman, D y McKee, A. “El líder resonante”. Ed. Plaza y Janés. 2002.

Covey, S. “El 8º hábito”. Ed. Paidós Empresa.

De Bono, E. “Manual de la sabiduría”. Ed. Paidós Plural.

Hal Stone & Sidra Winkelman. “Embracing our selves-The voice dialogue manual-The internationally acclaimed process that reveals the richness of your full being”. New World Library, California. USA. 1989 Hendricks, G. y Ludeman, K. “La nueva mística empresarial”. Urano, 1996.

Ken O’Donell. “Endocalidad”. Ed. Oniro.

Salovey, P. y Mayer, D. “Emotional Intelligence”. Imagination, Cognition and Personality, 9, 1990.

Wilber, K.”A Theory of everything”. Shambala 2000.

Wilber, K. “Psicología Integral”. Kairós, 1993.

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