Guia Plan de negocio

PROYECTO INTERDISCIPLINAR Y COOPERATIVO ORIENTADO AL DESARROLLO DE LA COMPETENCIA EMPRENDEDORA DE LOS Y LAS TITULADAS EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

“Enpresari

E-kin Programa (EEP)”

Modelo de plan de negocio virtual

Guía para la cumplimentación

Versión 4.0

PIE Emprendizaje

Introducción Un Plan de Negocio trata estructurar la información básica que se ha de recoger sobre el desarrollo inicial de una idea de negocio. Dicho de otra forma, trata de responder a las preguntas básicas relacionadas con una idea o proyecto empresarial que se pretende promover: qué, quién, cuándo, cómo, dónde y cuánto, entre otras cuestiones.

A continuación se recoge un Modelo de referencia de plan de negocio virtual, a modo de guía abierta para la confección de un Proyecto a desarrollar en el marco de “Enpresari E-kin Programa” (EEP),.

0. La idea y los primeros pasos La idea para presentar un proyecto al programa EEP puede surgir de una breve tormenta de ideas entre compañeros, de las aficiones de alguno de los miembros del equipo EEP, o de la propia experiencia en el ámbito laboral.

Lo primero que hay que hacer para pasar de la idea a algo más concreto es plasmarla en un documento. Como señalan los manuales de emprendizaje, la idea hay que contarla, hay que escribirla de manera simple y comprensible. A continuación se ha de tomar un tiempo para la maduración y discusión inicial.

Como poco, se ha de comenzar reflexionando sobre la respuesta a preguntas similares a las siguientes: •

¿Qué vamos a ofrecer?

•

¿Qué vamos a vender?

•

¿Cuál es nuestro producto?

•

¿Cuál es nuestro negocio?

•

¿A quién?

•

¿Cómo lo vamos a hacer?

•

¿Cómo lo vamos a vender?

Una vez esbozada la idea, resulta necesario pasar dicha idea “a limpio”. Para tal fin se deberá cumplimentar el presente Plan de negocio, que, entre otras, tratará de responder de forma sistematizada, y con base en los conocimientos y las

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PIE Emprendizaje competencias trabajadas en las distintas asignaturas del Grado, a las preguntas siguientes:

•

¿Qué competencias debemos reunir en el equipo de trabajo?

•

¿Tengo datos, información, sobre el mercado que quiero alcanzar?

•

¿Qué productos o servicios similares existen en el mercado?

•

¿Tengo clasificados los tipos de cliente de mi nuevo negocio?

•

¿Sé hacer el producto?

•

¿Conozco mis necesidades en materia de producción/fabricación?

•

¿Cuál es su contenido tecnológico?

•

¿Tengo claros los perfiles y número de personas que voy a contratar?

•

¿He decidido el tipo de empresa que quiero: Sociedad Anónima, Sociedad Limitada, etc.?

•

¿Tengo pensado cómo la voy a financiar?

•

¿Sé cómo comercializarlo?

•

¿Conozco los problemas relacionados con su distribución y logística?

1. Datos del grupo emprendedor •

Datos académicos (Curso, grupo, etc).

•

Características personales. En este punto se deberían subrayar aquellas características personales que llevan a los promotores a proponer una actividad empresarial determinada.

•

Conocimientos técnicos. Nivel tecnológico propio de la actividad a desarrollar.

•

Experiencia en el mercado al que va dirigido el producto/servicio.

2. Definición del proyecto: Producto o servicio a desarrollar La finalidad de este apartado es describir, de la forma más precisa posible, el producto o servicio que se piensa ofrecer. Se debe identificar las características tecnológicas y comerciales que harán que la oferta sea aceptada por los 3

PIE Emprendizaje consumidores o clientes: un producto o servicio no se compra por sí mismo, sino por los problemas que resuelve o la necesidad que cubre. Asimismo, hay que tener en cuenta que un producto o servicio es la suma de una serie de atributos, como su calidad, marca, presentación o envase, diseño, servicio postventa, mantenimiento o garantía, entre otros factores.

En este punto resulta clave que se subraye el aspecto innovador que ofrece el servicio o producto propuesto. Los manuales señalan que un proyecto es innovador cuando incorpora algún elemento nuevo, diferente al resto de los competidores.

Ese elemento innovador puede ser el propio producto, puede encontrarse en la forma o sistema de producción, en la forma o sistema de comercialización, la logística o cualquier otro factor diferenciador.

3. Análisis de mercado Se ha de realizar una aproximación al mercado que pueda tener el producto o servicio en el que se está pensando. Esto es lo que se conoce como un análisis o estudio de mercado, en el que se describirá el mercado actual y potencial para mostrar el hueco a llenar por el proyecto empresarial.

En este análisis se consideran factores generales y factores específicos: Factores generales: se contemplarán elementos que afectan a todas las empresas.

Factores específicos: se analizarán elementos que solo van a incidir en tu empresa más concretamente.

Entre otros factores, se precisará el ámbito del mercado al que se quiere acceder (local, comarcal, regional, nacional o internacional) y por qué. En ese posible mercado potencial se analizará la realidad del mercado actual con una previsión de su tendencia futura. Asimismo, se definirán cuáles son los principales clientes potenciales, dónde están y cómo acceder a ellos. Se deberán también definir las principales características de la competencia (cuántas y cuáles son las empresas, cómo es su producto o servicio y su relación calidad/precio), así como las principales barreras de entrada previstas.

4. Análisis estratégico Con base en la información obtenida en los dos puntos anteriores, se llevará a cabo un análisis complementario para profundizar en la reflexión iniciada. Así, se podrá realizar un análisis DAFO, donde se subrayen los puntos fuertes y débiles, y las amenazas y oportunidades que se intuye van a rodear el proyecto.

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PIE Emprendizaje Las Debilidades y Fortalezas son factores internos a la empresa como, por ejemplo, la organización de los recursos, estrategias, configuración del producto, distribución elegida, comunicación, etc. En cambio, las Amenazas y Oportunidades son factores externos a la empresa y pueden ser la situación económica y social, la estructura del mercado, la situación de los competidores, etc.

Además del análisis DAFO, resultaría interesante que se definieran la Misión y la Visión del proyecto que se pretende desarrollar. Análogamente, se definirán las posibles alianzas estratégicas a llevar a cabo.

Asimismo, se definirán las principales características de las estrategias corporativas y competitivas a implantar en la empresa.

5. Definición de un breve plan de marketing Una vez extraídas las conclusiones sobre los datos suministrados por el análisis del mercado y el análisis estratégico, el objetivo de este apartado es definir un breve plan de marketing, en el que se tendrán en cuenta cuatro variables o políticas que coloquialmente se conocen como las 4 P's del marketing: producto, precio, promoción y distribución (placement).

Política de producto: Hay que definir clara y concretamente el bien o servicio que vamos a producir o vender, por lo que hay que tener en cuenta aspectos característicos como: la calidad, marca, envase, estilo, diseño, y también el servicio postventa, mantenimiento, garantía, entrega, etc. Conviene no olvidar que todo esto está en función del público objetivo al que se dirige el producto o servicio.

Política de precio: La fijación de esta variable es una decisión fundamental, puesto que el precio de un producto debe ser el correcto para penetrar en el mercado y dar los beneficios esperados. Por tanto, para calcular el precio que se le va a fijar al producto, se deben tener en cuenta los costes en los que se va a incurrir. También habrá que conocer el precio de la competencia para que el precio sea competitivo.

Política de distribución: La distribución es la vía por la que el producto llega al cliente. Esto es, cómo se vende el producto y cómo hacerlo llegar a los clientes (canal). Para ello, se debe indicar si va a ser vía mayoristas, minoristas, venta directa a los consumidores, combinación de las anteriores, etc. En la elección será necesario distinguir cómo convendría vender a cada segmento del mercado, para lo cual habrá que elegir entre agentes, distribuidores, representante, equipo de

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PIE Emprendizaje ventas propio, venta directa, franquicia, etc., evaluando costes y la diferente efectividad de cada alternativa.

Política de comunicación: La comunicación permite dar a conocer el producto o servicio en un determinado mercado y transmitir aquello que interesa cara a diferenciarlo. Para diseñar esta política se debe especificar cómo se va a comunicar la existencia del producto o servicio, teniendo en cuenta el tipo de clientes a los que se dirige y la imagen que se va a transmitir.

6. Organización y dirección Se trata de planificar la organización de los recursos humanos y materiales de la empresa de forma adecuada. Para ello se deberá definir, entre otros aspectos, la organización funcional de la empresa, los departamentos, la jerarquía y las relaciones existentes entre los distintos departamentos. Se deberán también de definir la perspectiva de trabajo en equipo a impulsar, el estilo de liderazgo a impulsar, así como el modelo de comunicación interna a promover.

Por lo tanto,, en el Plan de negocio se deberán analizar al menos las siguientes cuestiones relacionadas con la organización y dirección de la empresa: -

Estructura organizativa y organigrama. En este punto debe recogerse una figura que simularía el organigrama inicial de la empresa.

También se debe comentar su contenido.

-

Departamentalización. Se debe especificar cuáles son los criterios de departamentalización elegidos y cuáles son los mecanismos de control

dentro

de

cada

departamento

y

entre

los

distintos

departamentos de la empresa.

-

Estilo de liderazgo. Se debe realizar una breve reflexión en torno al estilo de liderazgo que sería más efectivo teniendo en cuenta los factores contingentes de la iniciativa.

-

Modelo de trabajo en equipo. Definición del modelo de trabajo en equipo a impulsar por parte de la dirección de la empresa.

-

Modelo de comunicación interna. Se deberá explicitar, a través de una figura, el modelo de comunicación interna diseñado.

Todos estos puntos se deberán cumplimentar de forma breve, teniendo en cuenta que lo recogido en estos puntos supone una declaración de intenciones del tipo o modelo de dirección que se pretende utilizar.

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PIE Emprendizaje 7. Recursos humanos En este apartado se recogen los aspectos de la gestión de RRHH orientados a lograr que el negocio disponga de los recursos humanos adecuados en número, capacitación y disposición, con el fin de que su aportación a la actividad y resultados sea óptima.

Para ello se debe comenzar con una planificación de las necesidades de personal, tanto en número como en cuanto a las cualidades o competencias que deberían de poseer. En este sentido, el análisis de los distintos puestos de trabajo a cubrir dará las pautas para determinar el nivel de formación, experiencia, carácter, actitudes o habilidades sociales necesarias en cada caso; el llamado perfil profesiográfico de la persona.

Sobre esta base, se diseñará el proceso de selección de personal. Para ello, se comenzará dentificando las fuentes de reclutamiento más adecuadas en función del tipo de candidato que necesitemos encontrar: centros educativos, Lanbide, anuncios en medios de comunicación, etc. Tras esta primera fase, se elegirán las técnicas de selección a aplicar a los candidatos y escoger o diseñar aquellas que vayan a realizarse por la propia empresa: por ejemplo, las entrevistas de selección.

Por último, es recomendable diseñar un plan de acogida para las futuras incorporaciones a la empresa.

Llegados a este punto, se decidirá el tipo de relación contractual que se prefiere mantener con los distintos trabajadores de la empresa. Será necesario argumentar y justificar la posible elección de relaciones mercantiles o laborales. Y, en este último caso, deberá indicarse el tipo de contrato de trabajo que se ofrecerá a cada persona.

En ocasiones, el coste de personal es el capítulo de costes más amplio de la empresa. Al mismo tiempo, para los empleados, los salarios pueden ser vistos como la compensación que mide el valor de su trabajo, en sí mismo y en relación al de sus compañeros; influyen sobre su motivación, eficacia y productividad y pueden ser una importante fuente de conflictos.

Considerando todo ello, se deberá determinar, a grandes rasgos, la política retributiva de la empresa. Ello implica decidir la cuantía total de gasto que la empresa puede asumir por este concepto, así como su distribución entre la retribución de los distintos puestos de trabajo (abanico salarial).

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PIE Emprendizaje Así mismo, se diseñará la estructura salarial de los distintos empleos, determinando los niveles de retribución fija y tipos de complementos variables que pueden ofrecerse. Para ello, hay que tener en cuenta el Convenio Colectivo vigente en el sector, posibles encuestas salariales o cualquier otra referencia de los niveles salariales de mercado.

Por último, si se hubiera optado, en algún caso, por establecer la contratación mercantil de algún trabajador o servicio, se pide estimar el coste que ello podría suponer a la empresa.

8. El plan económico-financiero 8.1. Introducción El plan económico-financiero es uno de los componentes principales del Plan de negocio. Un factor crítico en la puesta en marcha del proyecto de empresa y en su supervivencia es la disponibilidad de recursos financieros suficientes para atender a sus necesidades.

El Equipo EEP, una vez establecidos unos objetivos y las líneas de acción a seguir para su consecución (plan comercial, planes operativos, etc.), debe saber si los recursos financieros de los que dispone o puede obtener serán suficientes y si los resultados futuros compensarán las inversiones realizadas y el riesgo asumido.

Se trata de calcular, en primer lugar, cuánto dinero va a necesitar la nueva empresa, cuándo lo va a necesitar y para qué lo va a necesitar; en segundo lugar, cuál es el beneficio que puede esperarse del nuevo negocio y, en tercer lugar, cuáles son las fuentes de financiación que va a utilizar y cómo establecer un equilibrio entre el tipo de recursos con que se cuenta y el tipo de destino que se va a dar a tales recursos.

Todo lo cual requiere la elaboración de un plan económico-financiero, que será la expresión monetaria de los objetivos y de las acciones a desarrollar en la actividad económica de la empresa.

Los objetivos básicos del plan económico-financiero son: a) Determinar los recursos necesarios para el normal desarrollo de la empresa. b) Delimitar los recursos generados (que se van a generar) internamente y los obtenidos (que se van o pueden obtener) de fuentes externas.

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PIE Emprendizaje c) Identificar la mejor estructura financiera (en función de los recursos internos o externos) de acuerdo a los planes de operaciones o actividades.

De esta forma, el Equipo EEP puede observar a través de la evolución de las previsiones y de su correspondiente control, cómo se desenvuelve el equilibrio financiero, es decir, qué desequilibrios y qué riesgos financieros puede sufrir la empresa, de forma que el emprendedor pueda controlar las condiciones de realización de dicho equilibrio, ajustando las corrientes de cobros y pagos.

8.2. El proceso de elaboracion del plan económico-financiero El plan económico-financiero supone la elaboración de cinco estados o documentos previsionales: a) Los presupuestos de explotación u operativos. b) El presupuesto de capital. c) La cuenta de resultados previsional. d) El presupuesto de tesorería. e) El balance previsional.

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PIE Emprendizaje

El proceso de elaboración del plan económico-financiero queda recogido de forma resumida en el esquema siguiente:

PREVISION DE VENTAS a corto plazo

a largo plazo

PRESUPUESTOS DE EXPLOTACION (del ejercicio) gastos e ingresos

PRESUPUESTO DE CAPITAL (de 3 a 5 años) inversiones y su financiación

PRESUPUESTO DE TESORERIA (del ejercicio) cobros y pagos

CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL

BALANCE PREVISIONAL

El punto de partida en la elaboración del plan económico-financiero es la previsión de ventas, tanto a largo como a corto plazo. Esta distinción, a su vez, da lugar a la necesidad de elaboración de dos tipos de presupuestos: los presupuestos de capital y los presupuestos de explotación u operativos.

La confluencia, en términos de control de la liquidez de la empresa a corto plazo, de ambos tipos de presupuestos produce el denominado presupuesto de tesorería.

Documento financiero que recoge las previsiones a corto plazo de cobros y pagos, y que permite ejercer un control de dichas previsiones en relación con los hechos que realmente se produzcan.

Finalmente, en base a estos tres presupuestos se podrán confeccionar las cuentas de resultados previsionales y los balances previsionales, que reflejarán el resultado que se espera obtener y cómo quedará la empresa en el futuro.

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PIE Emprendizaje

8.3. Los presupuestos de explotación Los presupuestos de explotación recogen los gastos e ingresos previstos, permitiendo el cálculo del beneficio de explotación previsional.

Los presupuestos de explotación u operativos comprenden: - El presupuesto de ventas.

- El presupuesto de gastos, tanto el presupuesto del coste de las ventas como el presupuesto de los gastos por departamentos o áreas funcionales.

- El presupuesto de compras de materias primas y el presupuesto de existencias de materias primas, productos en curso y productos acabados.

El punto de partida es la elaboración del presupuesto de ventas a partir del cual se elaboran el presupuesto de compras y de existencias, el presupuesto del coste de ventas y el presupuesto de los gastos por departamentos o áreas funcionales.

Estos presupuestos de explotación u operativos son elaborados por los respectivos departamentos o áreas funcionales implicadas en los mismos.

8.4. El presupuesto de capital Las previsiones financieras a largo plazo se concretan en el llamado presupuesto de capital. Este presupuesto es la fusión de dos planes: - El presupuesto de inversiones.

- El presupuesto de financiación a largo plazo.

Su objeto es contrastar y coordinar por un lado, las inversiones y sus correspondientes necesidades financieras a largo plazo indispensables para la creación, mantenimiento y expansión de la empresa; y por otro lado, los capitales permanentes que aseguren la financiación a largo plazo.

El presupuesto de inversiones recoge el detalle previsto del desenvolvimiento de los proyectos de inversión desglosados por clases y desarrollados en programas de ejecución anual.

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PIE Emprendizaje

Presupuesto de inversiones 1

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Activo no corriente Terrenos Construcciones Instalaciones Maquinaria Elementos de transporte Equipos informáticos Mobiliario Otros Activo corriente Existencias Clientes y otros deudores Tesorería Total inversión El presupuesto financiero responde al estudio de las necesidades de financiación de los anteriores proyectos de inversión. Habrá que decidir de dónde se obtienen los recursos financieros necesarios para atender a esas necesidades de financiación. Las dos principales fuentes son: - Los recursos externos: propios y/o ajenos.

- Los recursos internos o autofinanciación.

Igualmente, este presupuesto financiero se desglosará en presupuestos anuales.

Presupuesto financiero 1 2

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Autofinanciación Aportaciones de los socios Préstamos a largo plazo Préstamos y créditos a corto plazo Proveedores y otros acreedores Total financiación

8.5. El presupuesto de tesorería El presupuesto de tesorería pretende conocer con anticipación la previsión del saldo de tesorería, ya sea deficitario o excedentario, con el objeto de planificar la política financiera de la empresa. Se trata de evitar tener excesivo dinero ocioso al que no se le saca ninguna rentabilidad o disponer de escaso dinero para hacer frente a las deudas.

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PIE Emprendizaje El presupuesto de tesorería refleja la influencia de las diferentes actividades previstas de la empresa en la liquidez. Si el resultado es negativo, nos indicará las necesidades financieras que tiene la empresa así como el momento en que éstas se necesitan. Si el caso es de sobrante de fondos, puede plantearse su aprovechamiento eficaz.

Para la elaboración del presupuesto de tesorería es necesario tener en cuenta: - Los presupuestos de explotación (presupuestos de ventas, compras y demás gastos).

- El presupuesto de inversiones.

- El presupuesto de financiación (incluidos los gastos financieros).

La presentación del presupuesto de tesorería suele seguir un determinado orden. El siguiente cuadro ilustra un ejemplo de la presentación del mismo:

Concepto Enero Febrero Marzo Tesorería inicial Cobros ordinarios Venta de productos Prestación de servicios Pagos ordinarios Materias primas Personal Suministros Publicidad Primas de seguro Otros gastos (Cobros-pagos) extraordinarios Pagos extraordinarios Préstamo e intereses Tesorería final

Abril

Mayo

Junio

Julio

La elaboración del presupuesto de tesorería requiere la realización de dos presupuestos paralelos: a) El presupuesto de tesorería de explotación u operativo, que se refiere a los cobros y pagos que se producen como consecuencia de las operaciones comerciales de una empresa. b) El presupuesto de tesorería financiero o de capital, que se refiere a los cobros (aportaciones de los socios, concesión de créditos, venta de activos, etc.) y pagos (pago de dividendos, devolución de créditos, compra de activos, etc.) relacionados con las operaciones de carácter financiero de la empresa.

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PIE Emprendizaje La realización de este presupuesto puede ser diaria, semanal, mensual, trimestral, semestral o anual (generalmente habrá de confeccionarse con detalle mes a mes para un periodo de 1 año), según las necesidades de información que tenga la empresa, los medios de los que disponga y el coste que comporten.

8.6. La cuenta de resultados previsional Conocidas ya las necesidades de dinero líquido de la tesorería que tendrá la nueva empresa (por lo menos durante el primer año de funcionamiento), conviene tener ahora una primera idea del beneficio que van a generar las operaciones de la empresa. La cuenta de resultados previsional es un informe que nos indica la previsión del beneficio generado por el negocio y calculado por diferencia entre las ventas previstas de facturar y los gastos necesarios para su realización.

La cuenta de resultados previsional sirve para: a) Tener una primera idea sobre el beneficio que es posible obtener de las operaciones de la nueva empresa. b) Saber cuál va a ser la estructura de costes de la nueva empresa. Conocer cuáles son los capítulos clave de tal estructura es esencial, para concentrar en ellos los esfuerzos para reducirlos al máximo. c) Analizar el crecimiento o decrecimiento relativo de las ventas y de los gastos de la nueva empresa.

Para la elaboración de la cuenta de resultados previsional es necesario tener en cuenta: - Los presupuestos de explotación - El presupuesto financiero (a partir de la cual se estiman los gastos financieros que se añaden a la cuenta de resultados previsional para obtener el beneficio antes de impuestos y el beneficio neto).

En cuanto a la estimación del coste de ventas, su complejidad de cálculo dependerá de si se trata de una empresa comercial o industrial. Mientras en una empresa comercial en la que no hay proceso de transformación el coste de ventas dependerá del número de unidades vendidas y del precio de compra unitario, en el caso de una empresa industrial el proceso de cálculo será más complejo puesto que deberemos calcular separadamente los costes directos de fabricación (materia prima, mano de obra directa) y los indirectos en función del volumen de actividad previsto.

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PIE Emprendizaje En cuanto a la periodicidad, a menudo es relevante realizar proyecciones para los tres primeros años, aunque los detalles referentes al segundo y tercer año deberán ser menores. Por ejemplo, podrían ser suficientes proyecciones mensuales o trimestrales de resultados para el primer año y proyecciones anuales para el segundo y tercer año.

La presentación de la cuenta de resultados previsional suele seguir un determinado orden. El siguiente cuadro ilustra un ejemplo de la presentación del mismo para el caso de una empresa industrial:

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PIE Emprendizaje

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Ventas brutas Menos: -Descuentos -Devoluciones Ventas netas Menos: Coste de las ventas: -Materias primas -Mano de obra directa -Gastos de fabricación Margen bruto Menos: -Gastos comerciales -Gastos administrativos -Gastos generales -Amortización -Gastos de puesta en marcha Resultado antes de intereses Menos: -Intereses y cargas financieras Resultado antes de impuestos Menos: -Previsión para impuestos Beneficio neto

8.7. El balance previsional Una vez vistas las necesidades de dinero que tendrá el nuevo negocio en sus primeros meses de vida, se obtiene una idea del beneficio que se espera obtener a través de sus operaciones. Para ello, se ha de conocer cuál será la estructura económico-financiera de la nueva empresa en un momento dado, por ejemplo, transcurrido un año.

El balance previsional es el documento que muestra la situación patrimonial y financiera al final del primer año de funcionamiento de la empresa. En definitiva, el balance previsional es un documento resumen que, además de proporcionar una síntesis del plan económico-financiero, permite medir las consecuencias del mismo sobre la estructura económica y financiera de la empresa.

El balance previsional se elabora a partir de la cuenta de resultados previsional, el presupuesto de capital y el presupuesto de tesorería. Así: - El presupuesto de capital reflejará las inversiones a realizar y sus correspondientes fuentes de financiación.

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PIE Emprendizaje - El presupuesto de tesorería reflejará los saldos disponibles en caja y bancos, lo que nos deben nuestros clientes y lo que debemos a nuestros proveedores y demás acreedores de explotación.

- La cuenta de resultados previsional nos dará el resultado del ejercicio.

La presentación del balance previsional suele seguir un determinado orden. El siguiente cuadro ilustra un ejemplo de la presentación del mismo: ACTIVO Inmovilizado inmaterial Terrenos Edificios Maquinaria Activo no corriente bruto Fondo de amortización (-) Activo no corriente neto Existencias Realizable (Clientes y Deudores) Disponible (Caja y Bancos) Activo corriente Total activo

P

PATRIMONIO NETO Y PASIVO Capital Social Reservas Resultados Fondos propios Préstamos a largo plazo Acreedores a largo plazo Pasivo no corriente

P

Préstamos a corto plazo Proveedores Acreedores a corto plazo Pasivo corriente Total pasivo y patrimonio neto

En cuanto a la periodicidad, a menudo es relevante realizar proyecciones del balance de situación previsional para los tres primeros años.

En todos los documentos previsionales es conveniente añadir una doble columna en la que se recojan los datos reales, lo que permitirá comparar los datos previstos con los reales, calcular las posibles desviaciones y encontrar las causas por las que se produjeron, actuando sobre ellas si es necesario.

9. Aspectos legales y regulatorios Entre otros aspectos se deberán recoger los siguientes: - Determinación de la forma jurídica. En este apartado se deberá elegir la forma jurídica elegida para la empresa y la motivación para elegir dicha forma jurídica.

En este punto puede resultar de ayuda el análisis comparativo de las principales formas jurídicas incluido en el manual de SPRI, 2010.

- Trámites legales y administrativos necesarios. Se trata de especificar cuáles son los principales

trámites a llevar a cabo (permisos, licencias, altas en Hacienda y

Seguridad Social).

10. Calendario de ejecución del proyecto Se trata de definir un calendario hipotético de ejecución de las distintas acciones específicas a realizar para crear la iniciativa empresarial.

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PIE Emprendizaje 11. Simulación de sitio web del proyecto empresarial En este punto se deberá definir un prototipo de sitio web en el que se dieran a conocer los aspectos fundamentales de la idea empresarial a desarrollar en el marco del programa EEP. En concreto, el sitio web debería recoger la información siguiente: •

Presentación de la empresa

•

Presentación del producto-servicio

•

Misión y Visión de la empresa

•

Estructura organizativa (comentario)

12. Anexos Se deberá incluir toda la documentación explicativa y complementaria que se considere oportuna.

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PIE Emprendizaje

Fuentes consultadas - Formulario de solicitud SOLICITUD PROGRAMA EKINTZAILE/TXEKINTEK+BANEKIN - OBSERVATORIO OCUPACIONAL (2002): Manual para la Creaciรณn de Empresas por Universitarios .Universidad Miguel Hernรกndez, Elche.

- SPRI (2010): Manual bรกsico para emprender. Url: http://www.spri.es/wNS/docs/publicaciones/emprendedor.pdf - UPV/EHU (2010): Modelo de memoria para la convocatoria de Ideas Empresariales. Viveros del Campus de Bizkaia, UPV/EHU.

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