Project Management by LuxDoc

Project Management una disciplina per la gestione dei progetti Come affrontare i progetti in modo metodico e disciplinato per rispettare tempi, costi, qualitĂ , le volontĂ del committente e le aspettative del gruppo di lavoro.

Lucio Andreetto ---oooOooo--1

Progetto e Project Management Bisogna partire dal presupposto che non esiste un metodo di Project Management buono per qualsiasi progetto, e che il Project Management Ă¨ soprattutto un approccio, una disciplina per affrontare compiti complessi, per i quali serve una pianificazione delle attivitĂ e poi una capacitĂ continua di gestione delle molteplici variabili che si presentano - a volte inaspettate - durante le fasi di realizzazione di un progetto. Gli elementi e le variabili del progetto da tenere sotto controllo possono essere molte, ognuna puĂ˛ influenzare positivamente o negativamente qualsiasi altro elemento del progetto, e un metodo di Project Management diventa indispensabile per capire quali sono gli elementi in gioco per quel progetto e quali sono le reciproche influenze.

Livelli di Managing In situazioni più complesse uno o più progetti possono sottostare al controllo di un più alto livello di Managing, il Program Management, col compito di coordinare i diversi progetti che nel loro insieme realizzeranno un prodotto o un servizio complesso non affrontabile con un unico progetto. In casi ancor più complessi possono essere necessari ulteriori livelli di Managing per gestire grandi cambiamenti a livello dell'intera azienda o di un gruppo di aziende che collaboreranno insieme per realizzare prodotti e servizi che nessuna delle singole aziende sarebbe in grado di realizzare e gestire da sola. Ogni livello di Managing avrà i suoi obiettivi e le sue specifiche tecniche, ma per mantenere il controllo su tutto ciò che si sta realizzando, a tutti i livelli serviranno approcci metodici e disciplinati, pianificazione, coordinamento, capacità di affrontare gli imprevisti, e la collaborazione attiva e continua di tutte le persone coinvolte a tutti i livelli. Qui ci occuperemo solo del livello più basso di Managing, il Project Management per la gestione di progetti, ed eventualmente di sottoprogetti. Analizzeremo le fasi temporali del progetto e, trasversalmente, le diverse dimensioni di progetto che vanno gestite in maniera integrata con continua visione sugli obiettivi finali del progetto.

Le fasi temporali di un progetto Deming, Il famoso guru della qualità, col suo approccio PDCA (Plan, Do, Check, Act) ci dice che prima di cominciare a fare qualcosa (Do), conviene definire bene cosa si intende realizzare, capire cosa servirà, quali risorse, in quale momento, e quindi quanto durerà e costerà tutto il lavoro (Plan). Nel Project Management questa fase preparatoria prende il nome di Pianificazione, una fase di capitale importanza per la quale vale il detto inglese "se fallisci la pianificazione, pianifichi il fallimento". In molti progetti si fa di peggio, non si ascolta Deming e la pianificazione non la si fa proprio, si inizia subito a lavorare nella presunzione di sapere già cosa bisogna fare, o che è meglio partire subito senza perdere tempo. Il ciclo di Deming ci dice poi che solo dopo un'attenta pianificazione (Plan) possiamo cominciare a lavorare (Do), e periodicamente verificare (Check) se il nostro lavorare è coerente col piano iniziale. Nel Project Management queste sono le fasi di Organizzazione e Controllo, fasi che vengono eseguite durante tutta la vita del progetto, con l'Organizzazione che ha il compito di mettere il gruppo di lavoro in condizione di lavorare al meglio, e il Controllo che verifica se il lavoro viene eseguito come pianificato. Nella realizzazione di un progetto con un minimo di complessità, gli imprevisti e gli scostamenti dal piano iniziale sono inevitabili, perché è impossibile pianificare il futuro con precisione matematica. L'ultima fase del ciclo di Deming serve proprio a questo, a ritornare al Plan per fare le necessarie correzioni al piano iniziale e cercare di recuperare lo scostamento nel periodo residuo del progetto. 4

Nel Project Management questa Ă¨ la fase di Controllo, che raccoglie i dati sul progresso e sugli scostamenti dal piano iniziale e alimenta una (ri)Pianificazione, tornando cosĂŹ all'inizio di un ciclo continuo di gestione del progetto che proseguirĂ fino alla realizzazione del prodotto o del servizio definito inizialmente. Le fasi classiche di una disciplina di Project Management, possono andare oltre a quelle del ciclo PDCA, possono essere quelle descritte qui sotto.

Inizio In progetti semplici, dove sono già chiari gli obiettivi e i vincoli di progetto - tempi, costi, qualità - questa fase si limita ad autorizzare l'inizio di un nuovo progetto assegnato ad un capo progetto. In progetti più complessi questa fase iniziale potrebbe comprendere uno Studio di Fattibilità per definire e concordare meglio obiettivi e vincoli di progetto. E alla fine dello Studio di Fattibilità si potrebbe anche decidere che il progetto non e fattibile, oppure che i costi sarebbero superiori ai benefici. Lo Studio di Fattibilità potrebbe anche essere visto come un'attività fuori dall'ambito del Project Management, un'attività preliminare necessaria per decidere se conviene imbarcarsi in questo nuovo progetto. Nei progetti controllati da un'attività di livello superiore rispetto al Program Management, per usempio un’attività di Program Management o di Portfolio Management, è a questi livelli di Managing che si prendono le decisioni altrimenti prese in uno Studio di Fattibilità, e quindi la fase di Inizio torna ad essere una semplice fase di autorizzazione alla partenza del progetto. Da queste diverse modalità di concepire l'inizio di un progetto, dovrebbe essere evidente che prima ancora della partenza del primo progetto aziendale bisognerebbe concordare cosa si intende per Project Management, se per esempio uno Studio di Fattibilità va o no eseguito e se va o no incluso nella fase iniziale del progetto. Bisogna quindi definire un preciso Metodo di Project Management che sia un riferimento per tutti i progetti aziendali.

Pianificazione Solo una volta che è stato stabilito quale prodotto o quale servizio deve realizzare il progetto, si possono definire in modo preciso le attività e le risorse necessarie alla sua costruzione. In questa fase si definisce in modo più dettagliato il prodotto e si realizza un Piano di Lavoro che sarà un preciso riferimento per le successive fasi di Organizzazione e Controllo. Come già accennato questa è la più critica delle fasi di Project Management, gli errori commessi in questa fase avranno delle ripercussioni per tutta la vita del progetto in termini di non rispetto dei tempi, dei costi, della qualità del prodotto e delle aspettative del committente. Il Piano di Lavoro qui definito è anche il contratto fra il Capo Progetto e il committente del progetto: l'efficacia del Capo Progetto può essere misurata con l'aderenza della conduzione del progetto rispetto al piano concordato in questa fase.

Organizzazione Qui si predispone ciĂ˛ che serve al gruppo di lavoro per lavorare in coerenza col Piano di Lavoro: - gestione dell'ambiente di lavoro e delle risorse necessarie per poter lavorare in modo efficiente; - verifica del livello di competenza del team, ed eventualmente predisposizione delle formazione necessaria; - definizione di ruoli e responsabilitĂ ; - definizione e gestione delle comunicazioni all'interno del progetto e fra progetto e mondo esterno. Input di questa fase Ă¨ il Piano di Lavoro definito nella fase precedente, ed Ă¨ prevista un'interazione con la fase precedente per eventualmente adattare il Piano di Lavoro alle risorse effettivamente disponibili in ogni momento della vita del progetto.

Controllo Verifica periodica degli (inevitabili) scostamenti fra il piano originale e l'andamento effettivo del progetto nel tempo. Gli elementi che vengono maggiormente tenuti sotto controllo sono: tempi, costi e qualitĂ . I cambiamenti che hanno un maggior impatto su tutte le altre dimensioni del progetto sono i cambiamenti di ambito, difficili da tenere sotto controllo se inizialmente non Ă¨ stato preparato e concordato col committente un Ambito di Prodotto e un conseguente Piano di Lavoro dettagliato. L'ambito, i confini del progetto, possono essere pesantemente modificati per grossi cambiamenti delle esigenze del committente dovuti magari a cambiamenti del mercato, e a causa dei quali non Ă¨ piĂš conveniente proseguire col progetto e col Piano di Lavoro iniziale. Al verificarsi di un qualche scostamento su qualsiasi dimensione di progetto si torna alla fase di Pianificazione, si rivede il Piano di Lavoro e si cerca, nei limiti del possibile, di riportare il progetto nei tempi e nei costi pianificati inizialmente.

Conclusione La Conclusione può essere la semplice consegna del prodotto realizzato, ma la fase di Conclusione può anche contenere le attività per il passaggio in produzione del nuovo prodotto. Anche qui, come per lo Studio di Fattibilità discusso nella fase di Inizio, c'è da concordare a livello aziendale cosa si intende per conclusione del progetto, e se le attività di passaggio in produzione devono stare in questa fase di progetto o diventare magari un progetto a se stante. Terminato il progetto, nel caso esistesse un metodo aziendale di Project Management, si può fare un'analisi critica su quanto il metodo sia stato utile nella conduzione del progetto, e da questa analisi ricavare dei miglioramenti al metodo aziendale che possano essere utili a chi lo utilizzerà come riferimento iniziale per un nuovo progetto. Questa sarebbe un'attività di Continuous Improvement del metodo aziendale, che potrebbe essere incorporata nella fase finale del progetto oppure diventare un'attività esterna al metodo di Project Management.

La cinque fasi appena viste, potrebbero essere graficamente così rappresentate nella loro sequenza temporale:

Le varie metodologie di Project Management che si trovano in commercio presentano generalmente dalle tre alle sette fasi, questa proposta da cinque vuole essere un po' una media e restare abbastanza vicina al ciclo PDCA di Deming.

Workflow per i vari tipi di attività In un progetto di media difficoltà le attività da definire in Pianificazione e poi gestite in Organizzazione e Controllo possono essere molte, e per meglio padroneggiarle, evitando di perdersi in una marea di attività diverse, conviene organizzarle per tipo, o per workflow specializzati come quelli qui sotto proposti.

Ambito L’Ambito (la cornice che delimita l’area d’azione) conterrà tutte le attività che hanno l'obiettivo di definire in modo preciso i confini del prodotto, ovvero quali componenti del prodotto bisogna effettivamente realizzare e quali no. L'Ambito del Prodotto ha delle conseguenze dirette sull'Ambito del Progetto, cioè le attività, i tempi e i costi necessari per realizzare quel particolare prodotto. Il committente del progetto deve essere consapevole che ogni successiva modifica chiesta sul prodotto, avrà delle conseguenze sui tempi e i costi del progetto. L'Ambito del Prodotto viene inizialmente Pianificato, Definito e Verificato, poi, durante la vita del progetto ci sarà un'attività continua di Controllo dell'Ambito, ovvero di eventuali richieste di cambiamento, per le quali verranno valutate le conseguenze sull'Ambito del Progetto, ovvero sul Piano di Lavoro in fase di attuazione.

Tempo Una volta definito l'Ambito del Prodotto, ovvero i sui confini, si può definire in modo preciso anche l' Ambito del Progetto, ovvero il Piano di Lavoro. Il Piano di Lavoro comprende inizialmente tutte le attività del progetto, ovvero tutte le attività necessarie per realizzare quel particolare prodotto. Poi per ogni singola attività si stimeranno i tempi necessari per la sua realizzazione. Resta infine da definire la sequenza delle attività nel tempo (la Schedulazione) e quindi il Piano di Lavoro può essere steso su un calendario di progetto dove sarà possibile vedere la data di fine dei lavori. Completata la definizione dell'Ambito del Prodotto e del Progetto possiamo sapere quanto tempo sarà necessario per realizzare quel particolare prodotto, e prima di iniziare i lavori il committente potrà valutare se i tempi di realizzazione del prodotto sono accettabili, ed eventualmente modificare l'ambito o la sequenza di realizzazione delle componenti del prodotto. Durante la vita del progetto ci sarà un periodico Controllo della Schedulazione per verificare se il progetto sta proseguendo come pianificato, ed eventualmente intraprende delle azioni correttive per riportare il progetto nei tempi pianificati.

Costi Terminate le precedenti attività conosciamo con precisione cosa deve realizzare il progetto e attraverso quali attività. Possiamo adesso calcolare i costi del progetto, ovvero i costi del personale e di tutte le altre risorse impegnate nel progetto, e suddividere i costi per tipo di risorsa e per unità di tempo. Ci sono due approcci principali usati per ottenere i costi totali del progetto e i costi per singola attività:  un approccio Top-Down o a cascata, dove si definiscono prima i costi totali di ogni risorsa impiegata nel progetto e poi li si suddivide sulle varie attività;  Un approccio Bottom-Up, dal basso, dove si calcolano prima i costi di ogni singola attività, e poi per sommatoria si ottengono i costi totali. Indipendentemente dall'approccio utilizzato, alla fine avremo i costi di ogni singola attività, e vedendo come sono schedulate le attività nel calendari (lavoro svolto nel precedente workflow sul Tempo), potremo calcolare i costi per unità di tempo (generalmente mese o settimana). Con l'approccio Top-Down - il più comune - all'inizio del progetto si fa una Pianificazione delle Risorse necessarie al progetto, di ognuna di queste si fa una Stima dei Costi, e poi si distribuiscono i costi totali di tutte le risorse su ogni singola attività del progetto ottenendo un Budget dei Costi per ogni attività. Vedendo nel Piano di Lavoro come sono schedulate le attività nel tempo, si possono calcolare i costi del progetto per unità di tempo. Periodicamente, durante la vita del progetto, le metodologie di Project Management prevedono un Controllo dei Costi per verificare se quelli 15

effettivamente sostenuti sono in linea con quelli pianificati. Nel caso non lo siano ci sarà un'analisi delle cause delle discrepanze e verranno intraprese delle azioni correttive per riportare il progetto nei binari. Con Ambito, Tempi e Costi abbiamo coperto le tre primarie dimensioni di progetto. L'Ambito del Prodotto, insieme alla Schedulazione delle attività di lavoro necessarie per realizzarlo, e il Piano dei Costi, contengono gli input più importanti per definire la altre dimensioni di progetto. Storicamente queste tre dimensioni di progetto sono state graficamente rappresentate nel famoso "Triangolo dei Vincoli", proprio per enfatizzare che una variazione su un lato del triangolo causerà variazioni sugli altri lati. Poi nel tempo la Qualità ha assunto un'importanza sempre maggiore, e il classico triangolo l'ha incorporata al centro per enfatizzare il fatto che una variazione su un qualsiasi lato del triangolo influenza la Qualità del prodotto, e che a sua volta una variazione alla Qualità del prodotto influenza tutti i lati del triangolo. In realtà non esiste dimensione di progetto che non sia importante e che non influenzi tutte le altre dimensioni di progetto, per esempio se il progetto ha risorse insufficienti o personale non qualificato, non possiamo garantire quanto pianificato su Ambito, Tempi, Costi e anche Qualità. Comunque continuiamo la carrellata sulle altre dimensioni riprendendo proprio dalla Qualità.

Qualità Tutte le attività qui raggruppate hanno il compito di garantire che il progetto soddisferà le necessità per le quali è stato intrapreso e le aspettative del committente. Come prima attività si concorda e si definisce cosa si intende per Qualità, chi ne sarà responsabile, con quali procedure verrà misurata e quali sono i valori attesi dalle misurazioni. Tutto questo si fa nella fase di Pianificazione del progetto documentando il tutto in un Piano e un Sistema della Qualità. Durante la fase di Organizzazione del progetto viene generalmente svolta l'attività di Quality Assurance che ha il compito di garantire che i Controlli di Qualità definiti nel Piano di Qualità verranno effettivamente applicati. E infine nella fase di Controllo del progetto avverranno effettivamente i Controlli della Qualità applicando le procedure definite nel Sistema di Qualità messo a punto nella fase di Pianificazione. Le decisioni che vengono qui prese per la Qualità possono modificare i tempi, i costi e altre dimensioni del progetto, che vanno ri-considerate nella fase di Pianificazione.

Personale Attività con le quali stabilire il personale necessario al progetto: che figure professionali servono, quale livello di competenza dovrebbero avere e quando servono durante la vita del progetto. Si definisce inizialmente una Piano dell'Organizzazione necessaria al progetto, poi si passa al Reclutamento delle persone, e durante la vita del progetto ci si occupa dello Sviluppo del Team per quanto concerne le competenze individuali e le competenze di gruppo necessarie al progetto. In alcuni progetti ci si occupa in maniera ancor più ampia del personale, con processi tipici di gestione del personale a livello aziendale, come: assunzione, valutazione, relazioni sindacali e sicurezza. Da considerare che il livello di competenza del personale coinvolto nel progetto influenzerà la qualità del prodotto, e anche i tempi e i costi del progetto. Un dato che sarebbe quindi necessario conoscere in fase di Pianificazione, quindi prima di partire con il progetto, e se ciò non fosse possibile andrà considerato nella fase di Gestione del Rischio.

Comunicazioni Le comunicazioni sono un elemento essenziale del progetto, sia all'interno del progetto fra le persone coinvolte nei lavori, che con il mondo esterno, cioè con tutte le persone e le organizzazioni interessate all'andamento del progetto. Le comunicazioni non vanno improvvisate durante la vita del progetto, ma vanno prima concordate e definite in un Piano delle Comunicazioni, dove si stabilisce chi produrrà e chi riceverà informazioni, con quale tempificazione, con quale mezzo e formato. Il Piano delle Comunicazioni verrà poi seguito durante tutta la vita del progetto con attività formali e pianificate di Diffusione delle Informazioni e produzione di Rapporti sul Progresso del Progetto. Da considerare che anche le attività comunicative consumeranno tempo e denaro, e quindi vanno valutate e incluse nel Piano dei Lavori del progetto.

Rischio Spesso, pur sapendo che durante la vita del progetto sono inevitabili degli intoppi di vario tipo, e magari anche gravi, ci si imbarca nel progetto senza aver fatto prima una Pianificazione del Rischio, non si compila cioè un semplice elenco dei rischi che si possono immaginare, quale danno possono causare e quali azioni mettere in atto per evitare che si presentino, o per diminuirne l'impatto. Il risultato di una mancata Pianificazione del Rischio è che le reazioni al rischio vengono poi improvvisate in tempi brevi, con grande affanno, e spesso in modo poco efficace. Una seria gestione del Rischio, fatta prima della partenza del progetto, e poi rivista periodicamente durante le varie fasi del progetto, dovrebbe comprendere:  un Piano della Gestione del Rischio dove documentare come si intende gestire i rischi: quante e quali risorse dedicarci;  una Identificazione dei Rischi: un semplice elenco;  per ogni rischio elencato una Analisi Quantitativa (la probabilità che succeda) e una Analisi Qualitativa (quale danno può causare);  e poi, per dare un senso al lavoro fin qui fatto, una Pianificazione delle Reazioni al Rischio, ovvero cosa fare se per caso si verifica, oppure cosa fare per mitigarne le conseguenze. Durante la vita del progetto verrà poi periodicamente eseguita un'attività di Controllo del Rischio che aggiornerà il Piano dei Rischi cancellando rischi non più presenti e inserendo i nuovi rischi che si affacciano all'orizzonte. La gestione del rischio dovrebbe comprendere anche la gestione delle opportunità per il progetto: invece di aspettare che la fortuna faccia 20

accadere certi fatti positivi, perchĂŠ non pensare preventivamente a cosa si potrebbe fare per agevolarla?

Acquisti In alcuni progetti può essere necessario effettuare l'acquisto di materiali, consulenze, strumenti di lavoro o altri elementi necessari al progetto. In questi casi, magari col coordinamento dell'Ufficio Acquisti aziendale, si può definire un Piano degli Acquisti, un documento che elenchi le cose necessarie, quando serviranno, i costi stimanti e i possibili fornitori a cui chiedere i preventivi. Potrebbe essere utile anche un Piano delle Trattative con i possibili fornitori, innescare poi una Richiesta di Proposte da parte dei fornitori e definire dei criteri per la loro valutazione. Ci saranno poi dei contratti e quindi anche un'attività di Gestione dei Contratti e dei livelli di servizio dei fornitori, e infine un'attività di Chiusura dei Contratti, in modo positivo con pagamento delle fatture oppure in modo negativo con la gestione dei reclami. Anche la gestione degli acquisti genera delle ulteriori attività che vanno inserite nel Piano di Lavoro per il progetto.

Integrazione Ognuna delle attività nei gruppi fin qui elencati, può influenzare, positivamente o negativamente, direttamente o indirettamente, immediatamente o in futuro, qualsiasi altra attività del progetto. Quando i progetti hanno un minimo di complessità sono necessarie delle ulteriori attività per il coordinamento, la verifica della coerenza, e l'analisi delle conseguenze delle scelte fatte in ogni momento nelle varie attività del progetto. Queste attività di supervisione e di integrazione rappresentano il lavoro principale del Project Manager, e le possiamo semplificare nei seguenti processi:  Sviluppo del Piano del Progetto, piano ottenuto integrando i vari piani specialistici come il piano dei costi, dei tempi, dei rischi, del personale, degli acquisti, ecc.. Ognuno di questi piani ha generato delle attività che vanno stimate e collocate nel calendario del progetto;  Esecuzione del Piano di Progetto: ovvero verifica che il piano venga eseguito come previsto in fase di Pianificazione:  Controllo Integrato del Cambiamento, che significa controllo e valutazione di tutti i cambiamenti rispetto al piano, cambiamenti che possono succedere in ogni dimensione del progetto. Il complesso compito dell'Integrazione è verificare in modo continuo l'andamento di tutte le componenti del progetto, ed intervenire ad ogni momento per riportare il progetto nei binari tracciati inizialmente nella fase di Pianificazione.

Matrice di Project Management Tutte le attività fin qui descritte possono essere graficamente collocate in una semplice matrice costruita incrociando le fasi temporali (in rosso) con i workflow dei tipi di attività (in verde). Un tipo di attività molto speciale è quello descritto nell'ultimo capitolo, l'Integrazione, che è presente in ogni momento della vita del progetto, con una visibilità globale su tutte le attività. L'integrazione è qui rappresentata in giallo, ed è la base attraverso la quale possono essere viste e analizzate tutte le possibili interazioni e influenze di ogni attività con ogni altra attività di progetto. Negli incroci fra workflow (verdi) e fasi (rosse) troveranno posto le varie attività di Project Management, ci saranno incroci che non prevedono attività e altri con una o più attività. In un metodo di Project Management documentato attraverso una matrice di questo tipo, sarà possibile entrare negli incroci fasi/workflow e vedere le attività previste in quel punto (nell'esempio grafico sono i rettangoli blu). Attraverso i legami fra attività (rappresentati in bianco nello schema) si vedranno le attività che potranno essere eseguite in contemporanea, e quelle che invece hanno fra dei legami sequenziali. I rettangoli blu sono praticamente il PERT di un progetto ideale e che comprende tutte le possibili attività previste dal metodo. 24

In questo schema semplificato non si è parlato a sufficienza della documentazione di progetto, ma nella realtà ogni attività di progetto (i rettangoli blu) avrà bisogno in input di dati, informazioni e documentazione, e produrrà in output altra documentazione (rettangoli gialli). Ogni attività (blu) può essere vista come un processo di trasformazione di informazioni (gialle) soggette alla legge della conservazione della materia: si può dire che in ogni processo (blu) nulla si crea e nulla si distrugge, ma ogni processo è semplicemente un trasformatore delle informazioni che entrano in documenti di output. Un metodo di Project Management con una adeguata coerenza interna, non chiederà mai ad una attività di produrre un output se non ha prima garantito che una precedente attività gli fornisce gli input necessari. E inoltre non chiederà a nessuna attività di produrre degli output che non siano necessari ad una successiva attività.

Cultura di Project Management I gruppi di attività fin qui elencati possono essere sovrabbondanti per progetti molto semplici, ma anche insufficienti per progetti complessi o con caratteristiche particolari. Qualsiasi metodo presente sul mercato, con il suo ricco catalogo di attività di Project Management e di relativa documentazione può essere contemporaneamente sovrabbondante e insufficiente per l'azienda che lo acquista e per ogni suo singolo progetto. La soluzione seria ai problemi di Project Management non passa attraverso l'acquisto dell'ultima metodologia che si presenta sul mercato, ma attraverso la lenta costruzione di una cultura di gestione dei progetti che sappia estrarre, da una metodologia acquistata o da una metodologia costruita in azienda, ciò che serve per ogni particolare progetto, e sappia integrare con ulteriori attività ciò che la metodologia di riferimento iniziale non può avere per le specificità del progetto e dell'azienda. La soluzione seria è ancora più complessa perché non basta costruire una cultura di Project Management, ma una cultura di Managing di più alto livello, che comprenda una disciplina di Program Management e di Portfolio Management per garantire la coerenza e il coordinamento fra progetti che nel loro insieme realizzano un più ampio cambiamento aziendale. Una seria cultura di Managing aziendale vede il coinvolgimento dei vari livelli organizzativi, e anche dei manager operativi non impegnati direttamente nelle attività di progetto, ma che devono sapere come 26

funziona il progetto che sta realizzando il prodotto o il servizio che hanno chiesto per poter capire come stanno progredendo i lavori e per poter eventualmente intervenire in modo efficace.

Cultura e metodologia in azienda Cultura e metodologia aziendale di Project Management vanno di pari passo, crescono e si sviluppano insieme, è quindi sconsigliabile dotarsi di una metodologia troppo sofisticata rispetto alla attuale cultura aziendale di Managing. Come fare per orientarsi? Potremmo identificare più livelli di cultura e metodologia di Project Management per cercare di capire prima dove ci si trova, e per poi decidere dove si vuole arrivare. Cominciando dal basso, ad un primo livello potremmo collocare quelle aziende che non hanno nessuna cultura di Project Management, aziende dove si comincia subito a lavorare senza predisporre prima un meccanismo di controllo sull'andamento del progetto, sulla qualità del prodotto che si sta realizzando, sulla data di consegna e sul costo finale, e di conseguenza il risultato lo si vede solo alla fine del processo produttivo. Sono rari i casi in cui oggi ci si può permettere di lavorare in questo modo, è la modalità di lavoro dell'hobbista o dei prodotti rivoluzionari per i quali l'idea del prodotto finito si manifesta man mano che si lavora, ed essendo un prodotto mai esistito prima non è possibile pianificarne il processo produttivo. Ad un secondo livello culturale, a fianco del processo produttivo che realizza il prodotto, comincia ad esserci un processo di controllo del processo produttivo, il Project Management appunto (graficamente i misuratori bianchi), che interviene nei punti cruciali nel processo produttivo per controllarne l'avanzamento. 28

Per esempio un punto di controllo può collocarsi fra la fase di analisi di un nuovo prodotto e la fase di realizzazione, per verificare se il processo produttivo sta proseguendo ancora nella giusta direzione e se tempi e costi stimati inizialmente sono ancora credibili.

Ad un terzo livello si può aumentare la trasparenza del processo produttivo con una maggiore presenza del processo di Project Management, non più limitato ai controlli fra le fasi maggiori del processo produttivo ma con controlli più frequenti ed accurati delle attività all'interno delle fasi del processo produttivo. Con un livello così alto di Project Management si definiscono anche i ruoli e le responsabilità delle persone coinvolte nel progetto, sono inoltre possibili migliori previsioni sui tempi, sui costi e sulla qualità del prodotto. In questo terzo livello il processo e la cultura di Project Management hanno un alto livello di maturità, il Capo Progetto dispone di una metodologia documentata e collaudata, ed è generalmente un professionista specializzato nel ruolo. Potremmo considerare questo terzo livello il minimo per un'azienda spesso impegnata in progetti che necessitano di una buona pianificazione iniziale per una garanzia sulla qualità dei prodotti, e sul rispetto sui tempi e sui costi.

Ulteriori livelli. Nelle aziende dove il controllo dei progetti è cruciale per il tipo di attività che svolge, per esempio le aziende di consulenza 29

informatica e organizzativa, potrebbe diventare necessario l'uso di complessi strumenti software per il controllo e il coordinamento delle attivitĂ delle singole persone e dei gruppi di lavoro che magari operano in locazioni diverse. Da un punto di vista metodologico potrebbe essere necessaria una struttura che si occupi del continuo aggiornamento della metodologia di Project Management aziendale, sia usando nuove idee che vengono dal mondo esterno, sia attraverso i feedback che vengono dall'interno dell'azienda, dove ogni capo progetto si impegnerĂ a dedicare un po' del suo tempo per una analisi critica sull'uso della metodologia nel suo progetto appena concluso. In questi ambienti abbiamo una metodologia aziendale che cresce ed evolve insieme alla cultura e all'esperienza aziendale di Project Management. Sono comunque poche le aziende a livello mondiale che hanno bisogno di sistemi di Project Management cosĂŹ sofisticati.

Conclusione Un problema della cultura è che non si può né comperare né imporre, ma la si può solo costruire nel tempo con volontà e impegno. E questo vale anche per il Project Management e per altri eventuali livelli di Managing dei progetti e dei cambiamenti aziendali. Se si vuole affrontare in azienda il problema del Project Management bisogna quindi essere consapevoli che è un problema culturale, e come tale va affrontato coinvolgendo tutti i livelli aziendali e non solo i candidati Capi Progetto. Il Project Management non va visto come una tecnica, o un insieme di tecniche dai nomi sofisticati come Gantt, PERT, EVA, CPM, WBS, ecc, ma come una disciplina, un approccio per affrontare i problemi complessi, dove le tecniche sono molto importanti ma solo se si sa sfruttarle per quello che possono dare all'interno di una visione globale del progetto. ---ooo0ooo--Corsi di Project Management con la visione qui esposta vengono tenuti da www.ExUno.it ---ooo0ooo---