Insight Inside #4, 2020

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

1

ЗМІСТ 6

12

24

THE MASTER OF FAILURE: CUSTOMERS EXPERIENCE AS A CORE OF JOBS STRATEGY

ПАВЛО ГАЙДАЙ

РАЗОМ СПІЙМАТИ БІЛЬШУ РИБУ

МІЖНАРОДНІ НОВИНИ

26

GERARD SEIJTS

34

АНДРІЙ РОЖДЕСТВЕНСЬКИЙ, ЛУКАС МОНЗАНІ, ЯРИНА СТЕПАНЮК

42

ВОЛОДИМИР ХІЦЯК

50

64 2

ADRIAN SLYWOTZKY

SELECTING AND PROMOTING PEOPLE BASED ON CHARACTER LEADS TO A RETURN ON INVESTMENT

ЛІДЕРСТВО НА ПОЛІ БОЮ: ДОСЛІДЖЕННЯ ВІЙСЬКОВОГО ЛІДЕРСТВА В УКРАЇНІ

ЦИФРОВА ЗБРОЯ «ДАВИДА» АБО ЯК ТЕХНОЛОГІЇ ЗМІНЮЮТЬ БІЗНЕС

НАЗАР ТИМОШИК

МИ — «ХОРОШІ ХАКЕРИ»

АДРІАН СЛИВОЦЬКИЙ

ВВЕСТИ АНДРЕЯ ШЕПТИЦЬКОГО У СВІДОМІСТЬ СВІТУ

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

72

ОЛЕКСАНДРА АЛЬХІМОВИЧ

78

ЯРОСЛАВ ЧАРКОВСЬКИЙ

94

IVAN PETRENKO

BUY, BUILD, BORROW... ЯКУ СТРАТЕГІЮ ОБРАТИ ДЛЯ ПЕРЕМОГИ У БОРОТЬБІ ЗА ТАЛАНТИ?

«ЗАРАЗ» — ЦЕ НАЙКРАЩА ПОРА СПРОБУВАТИ

FAIL FAST, FAIL CHEAP, MOVE ON

102

НАТАЛІЯ КАДЯ

108

СОЛОМІЯ САВРУК

116

ІГОР ЗАСТАВНИЙ

ЕПОХА НЕЙРОМЕНЕДЖМЕНТУ

СІМЕЙНИЙ. СТАЛИЙ. СИЛЬНИЙ!

ОСВІТА, ЩО ЗМІНЮЄ КРАЇНУ

122

РОКСОЛАНА ВОРОНОВСЬКА

128

ОЛЕКСАНДР КОРОГОВНИЙ

ЯК ВИВЕСТИ КОМПАНІЮ НА ЯКІСНО НОВИЙ РІВЕНЬ?

ГРАМОТНА DIGITAL-СТРАТЕГІЯ — ВАЖЛИВА СКЛАДОВА ДИНАМІЧНОГО ЗРОСТАННЯ НЕВЕЛИКОГО БІЗНЕСУ 3

4

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

Дорогі друзі! Ми вже багато років говорили, що живемо в часи невизначеності та змін. Але ми й уявити не могли, якого рівня може сягнути ця невизначеність, а, тому, якою повинна бути стійкість бізнесу до викликів; якою критичною стає гнучкість бізнесу – аж до швидкої зміни моделі та структури, і спроможності лідера вести й направляти, а не просто керувати й очікувати результатів. Сьогодні нам потрібно володіти інструментами для розробки не однієї, нехай навіть гнучкої стратегії на три роки, а трьох, чотирьох чи то п’яти стратегій, і то лише на рік… Бо середовище, правила, клієнти, технології та люди змінюються швидше, ніж бізнес готовий на ці зміни реагувати. Як у цьому штормі викликів не втратити надію та людей, втримати напрямок та орієнтири, побачити можливості й використати їх для зростання бізнесу, всупереч усім загрозам? Зараз важливою є швидкість реагування та прийняття рішень, але варто також дозволити собі момент для вивчення ситуації, аналізу ресурсів, варіантів рішень, стратегій і ризиків. Такий аналіз, знання, навчання, досвід визнаних лідерів думок та експертів дозволить значно мінімізувати ваші ризики, а, можливо, віднайти неординарні рішення саме для вашого бізнесу.

P.S. Зараз ви гортаєте четвертий номер бізнес-видання Львівської бізнес-школи УКУ «Insight Inside». Він присвячений «Асиметричній конкуренції», про яку так вдало говорить Адріан Сливоцький, топовий бізнес-мислитель світу і викладач LvBS. Звичайно, ми планували, що цей журнал ви отримаєте на одній із наших відкритих подій чи презентацій, у навчальній авдиторії чи під час випускних урочистостей, але... більшість із нас зараз перебуває онлайн, відповідно змінюємось і ми, та незмінною залишається наша робота над зростанням українського бізнесу. Дякуємо вам, що ми разом! І вперед до важливих інсайтів!

та команда LvBS

5

6

MUST

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

Adrian Slywotzky: The master of failure: customers experience as a core of Jobs strategy Successful companies mean not only leaders, but also team responsibility and openness to innovation. Why do we consider Steve Jobs as an example of a modern leader with an innovative approach and why is Apple communication not just about design and marketing? What is internal competition and why is it important for creative innovations launching for your business?

In his blog, Adrian Slywotzky, Business futurist, a member of the LvBS Advisory Board, reveals Steve Jobs’ figure from another point of view and shows the formula necessary for launching a successful product.

7

Only design and marketing or common teamwork?

Steve Jobs had many-many astonishing characteristics and amazing capabilities. One of the Steve’s least understood aspects is that there was a big difference between the messages he communicated to his competitors and the outside world and what Apple actually did inside the company. Steve is a great teacher, but we have to look behind the headlines, look behind the surface to understand what he really did.

Steve was great at convincing everybody that it was all about design and intuition and marketing. Now is that really true? When Steve was talking about design, which he was talking about all the time, he somehow didn’t mention that he and his team had spent hundreds of hours with the key players in their supply chain teaching them, working with them as to what Apple is trying to accomplish, working with them in order to miniaturize components, working with them to improve battery life, working with them to improve characteristics of the components.

Steve understood that one could have a beautiful design, but if you didn’t have a supply chain as well-tuned as a Symphony Orchestra to respond to what you needed to do to provide the best product and the best experience to the customer, that design didn’t matter.

So, when you look at the old YouTube videos about design and Steve talking about design, just keep in the back of your mind hundreds of hours that he personally and the senior members of the Apple team worked with all of their key suppliers to make sure that they worked together as an integrated system without which the best designs in the world didn’t matter.

Marketing & Prototyping: who wins?

Steve talked a lot about intuition and said: “We don’t do market research and market research doesn’t matter”, - to which I would say: “Blah, blah, blah, blah.” While he was saying that on the outside, what he was saying or what he was doing on the inside was demanding 10 Pixel Perfect prototypes from his engineers for each major feature in attribute of a product. We will talk about that more detailed in a second. It is a skill that is followed by very few companies even to this very day.

8

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

let’s look behind the headlines

9

And then, finally, who doesn’t know the fact that for Steve marketing was everything. Well, if marketing was everything, why was Apple the only major computer company to build more than 500 stores around the world.

There were very good reasons for it. Steve understood that there was awareness, but he understood a couple of other things as well. They carefully measured the consumer and they discovered that for purchases like an iPad, like an iPhone, like a Mac, like a MacBook Air - more than 65% of consumers wanted an opportunity to touch the product, to use the product, to experience the product before they bought it.

So, study Steve And because of that understanding, Steve and his team started building stores way before anybody else, and today they probably have 10 times more stores than anybody.

They understood what the consumer really wanted in preparation to buy something that they initially thought they wanted to buy.

So, when on those videos you hear Steve talking about marketing, keeping in the back of your mind that there was another dimension that he didn’t talk about which was as or perhaps even more important than the marketing that Apple did.

But the one that there is - the toughest - to emulate, to understand and actually apply is the issue of…

It’s not intuition.

10

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

It is internal experimentation and evolution that gets you to the best answer for the customer.

So, Steve, who was often a difficult person to work for, would demand from his engineers 10 Pixel Perfect prototypes for each feature of a product.

Why? Because then he organized an internal competition to find out which of these alternatives were the best for the consumer and to harmonize with the other components they were preparing for the product. As a result of that competition, these ideas were completed down to three options and those best options were further developed over time and then one final concept was chosen for production. The one that was the best for the consumer and fitted seamlessly with the other components they were preparing.

Successful product’s formula: replication, variation, pressure, selection and repeat What was Steve doing here? Steve was essentially replicating the process of evolution. What is the process of evolution that Charles Darwin taught us? Replication, variation through mutation, pressure from the external environment, selection and repeat - replication, variation, pressure, selection and repeat. This has been going on in biology for hundreds of millions of years. This is the process that Steve brought into Apple to do the test and learn, and experiment, and fail inside the company rather than outside the company. Who would have thought that Charles Darwin’s inherited in today’s business world was Steve Jobs - the master of failure, but the master of failure inside the company, the man who understood how much hard work was involved in the process of getting to the best, who understood that inevitably there were dozens of failures that were involved in that process, and who chose to run that process inside the company rather than outside.

How can you do all of this testing inside the company? Well, Steve had a tremendous advantage. People who work for Apple are classically the people who are the customers, who want an iPod, want an iPhone, want a Mac, want a MacBook Air. You can do all of those internal tests, because you have a vast team of people, who represent a microcosm of the target market for the product or for the customers’ experience that Steve in the Apple team wanted to create.

So, study Steve. He has a lot to teach all of us on how to build better products and how to build better businesses. But, please, let’s look behind the headlines. Let’s take a look at what went on behind the curtain, regardless of what are the messages Steve chose to transmit to his competitors.

11

12

ALUMNI

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

Павло Гайдай: Разом спіймати більшу рибу

Павло Гайдай — випускник програми Key Executive MBA, СЕО та власник групи компаній «AVTOLOGISTIKA». Ця група є інтегрованим постачальником логістичних послуг в автомобільній промисловості, займаючи близько 42% українського ринку. Група побудувала та використовує найбільший логістичний центр для автомобілів в Україні, створила технічний центр у порту «Чорноморськ», обслуговує лідерів автомобільного ринку і розробляє IT-рішення для логістики. Павло ділиться власним розумінням бізнесу, управління та успіху.

13

Павле, в чому унікальність вашої компанії? Загалом ми займаємося оптимізацією різних логістичних систем. Робимо логістику для виробників автомобілів і займаємося розробкою програмного забезпечення, яке вирішує задачі оптимізації. Простими словами, працюємо на те, аби зменшувати використання ресурсів у транспортній логістиці. Наші клієнти — відомі світові автовиробники або їхні дочірні компанії в Україні. За розміром ми — середня компанія. Команда складається приблизно з 450 людей. Колись ми починали як транспортна компанія, згодом трансформувалися у логістичну. Коли у 2014 році в Україні почалася війна і автомобільний ринок зменшився у кілька разів, зрозуміли, що мусимо знову змінюватися. Ми обрали нову стратегію і почали створювати інформаційні системи, націлені на оптимізацію ресурсів в логістиці. Взялися за задачі, яких раніше не зумів вирішити ніхто. Одна з наших переваг в тому, що ми як логістична компанія можемо на практиці відчути проблеми, знайти точки болю, придумати, як їх позбутися за допомогою інформаційних технологій, протестувати рішення на собі, а далі продавати.

14

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

Чи це вдається? Чим для вас є успіх у бізнесі? Тут маємо визначити, чим є бізнес. Для мене бізнес — це, в першу чергу, реалізація ідеї. Такий собі вид творчості. Якщо ідея є потужною, а створений продукт — цінним для споживачів, то бізнес отримає ресурс, зокрема гроші, які можна буде скерувати на його розвиток. Отже, гроші для бізнесу є наслідком, а не ціллю. Гроші — це зворотний зв’язок, який дає зрозуміти, чи бізнес рухається у правильному напрямку. Саме фокусом на реалізації ідеї бізнес відрізняється від «заробляння грошей». Тому для мене успіхом у бізнесі є успішна реалізація ідеї, її визнання споживачами і суспільством, можливість її розвитку. Ще одна з важливих ознак успіху — це довіра, яка народжується у співпраці з партнерами і клієнтами. Якою є ваша велика ідея? Яка візія розвитку? Ми вирішуємо задачі оптимізації в логістиці. У процесі досліджень дійшли висновку, що сучасна модель логістики, яку називають Supply Chain («ланцюг постачання») більше не надає можливостей для довгострокової оптимізації ресурсів. Supply Chain сьогодні добре виконує свою задачу і робить товари доступними для споживача. Однак вона майже не має потенціалу для оптимізації ресурсів.

15

Справа в тому, що кожна Supply Chain постійно перебуває у відносинах прямої конкуренції з іншими такими ж самими системами. Всі «ланцюги постачання» завжди конкурують між собою — за інфраструктуру, транспортні потужності, кращих постачальників, таланти та іноді за кінцевого споживача. Саме пряма конкуренція, а точніше страх, який за нею стоїть, не дозволяє людству зробити наступний крок і досягти більшої оптимізації ресурсів. На мій погляд, подальша оптимізація ресурсів у логістиці можлива лише за умови співпраці конкурентів. Навчити конкурентів співпрацювати непросто, для цього потрібно вийти за межі Supply Chain та створити середовище, якого дотепер не існувало. Саме цим ми і займаємося. Ми створюємо Supply Net — систему для співпраці конкурентів у галузі логістики. Це і є наша Big Idea.

Саме фокусом на реалізації ідеї бізнес відрізняється від «заробляння грошей»

16

Часто кажуть, що робити бізнес в Україні — нелегко. Ви погоджуєтеся? Україна є країною проблем, викликів, але водночас і можливостей. Це нестабільне середовище, що створює бізнесу купу перешкод, яких не існує у так званих розвинутих країнах. Кажуть, що у світі більше не існує класової боротьби. Капіталісти вже давно не перебувають у протистоянні з робітничим класом. Натомість сьогодні триває інша боротьба: боротьба тих, хто створює цінність, робочі місця і платить податки, — з тими, хто розподіляє не свої гроші. На жаль, в Україні поки що виграють останні.

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

Регулятори і органи влади в Україні націлені не на творення і підтримку правил, що забезпечують розвиток системи, а на штрафи. Парламент приймає популістські закони, що шкодять ринку і людям. Міністри своїми несистемними рішеннями позбавляють підприємства права на роботу. А влада в цілому зацікавлена більше у збережені рейтингу популярності, ніж у розвитку держави. Українська держава погано виконує своє ключове завдання: захист приватної власності. Система правосуддя працює погано, часто не заради справедливості. Як наслідок, рівень довіри бізнесу до влади і бізнесу до бізнесу є дуже низьким. А довіра є економічною категорією: рівень довіри є важливою передумовою для розвитку економіки. Намагання змінити ситуацію економічними заходами на краще не надто допомагають, тому що не економіка є причиною такого стану справ. Коріння проблем — у культурній площині. В той самий час Україна пропонує великі можливості. Будь-хто може створити власний бізнес і розвивати його. Поріг входу в бізнес є низьким, і будь-яка компанія може зрости до національного масштабу буквально за кілька років. Що для цього потрібно? Яким має бути менеджмент лідерів? Для досягнення успіху потрібні не тільки знання. Потрібна спроможність. На мій погляд, спроможність до успіху стоїть на кількох «китах»: серед яких енергія, ціна та віра. Для реалізації будь-яких планів потрібна енергія. Енергія людини завжди є обмеженою, тому важливо скерувати її на досягнення успіху, а не на щось інше.

17

LvBS — це школа, де багато уваги приділяють людині

18

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

Також важлива готовність сплатити ціну за успіх. Важливим є те, що людина готова робити і від чого готова відмовитися заради успіху. Чи готова вона вчитися, змінювати власне бачення світу, виходити із зони комфорту, визнавати помилки, приймати допомогу і визнавати її цінність? Чи готова пережити біль, щоб трансформувати себе? Чи готова бути вдячною? Готова працювати без вихідних? Відмовитися від відпочинку, комфорту, відчуття захищеності? Чи готова людина приймати рішення і брати відповідальність за них? Відповіді на ці та інші подібні запитання визначають готовність людини заплатити свою ціну за успіх. Ціна великого успіху завжди є великою. Але, крім того, потрібно також вірити. Вірити у свої можливості, у те, що ти гідний успіху. Наші думки і ідеї обмежені нашою вірою. Розум ніколи не виходить за межі того, у що ми віримо. Отже, якщо ми не віримо в те, що зможемо змінити світ, так і буде. Яка роль у цій історії lifelong learning для власників бізнесів? На мій погляд, власники бізнесу і, зрештою, усі, хто прагне розвитку, приречені на постійне навчання. Наш мозок інтерпретує сигнали від органів чуття за допомогою тих ментальних концепцій, понять і смислів, які йому відомі. Людина, в прямому сенсі, не може побачити того, про що вона не знає. І щось нове вона може вигадати, тільки спираючись на те, що вже знає. Керівник бізнесу має бути спроможним побачити нові можливості, має мислити, щоб створювати нові продукти, а для цього він має постійно поповнювати власну бібліотеку смислів. Тому навчання сьогодні — це щоденність,

а не проєкт, що трапляється раз чи два на життя. Ви є випускником програми Key Executive MBA. Чому обрали саме LvBS? Вважаю, що українці мають отримувати саме українську бізнес-освіту. Перебування у нашому культурному просторі дозволяє українським бізнесменам придумувати смисли та ідеї, відмінні від тих, що створені в інших культурах. Така відмінність від інших автоматично надає українцям конкурентну перевагу, адже у світі виграють конкуренцію не ті, хто робить однакові з іншими продукти, а ті, хто не схожий на інших. Отже, я шукав бізнес-школу, що є питомо українською. Серед українських шкіл LvBS — одна з найкращих. А остаточний вибір мені допоміг зробити пан Адріан Сливоцький, лекції якого я слухав саме у LvBS. Якою була головна цінність програми для вас особисто? Навчання у LvBS збільшило мої знання, трансформувало мене і змінило мою картину світу.

LvBS — це школа, де багато уваги приділяють людині. Це єдина бізнес-школа в країні, що приділяє велику увагу емоційному різновиду мислення, впливу та силі емоцій, і де курс Emotional Intelligence — не факультативний, а дуже глибокий і трансформуючий. Емоції блокують нас або дають нам енергію, дозволяють творити і бачити можливості в будь-якій ситуації.

19

Нас вчили пригнічувати або ігнорувати власні емоції, а в LvBS вчать, як мислити цілісно, емоційно і одночасно раціонально, щоб збільшити свій ресурс, усвідомити та зрозуміти себе, навчитися собі довіряти — і завдяки цьому народжувати нові ідеї, розвиватися і підвищувати продуктивність і ефективність — свою і команди. Я думаю, що саме увага LvBS до емоційно-раціонального способу мислення є її ключовою особливістю і перевагою. Ваш диплом був присвячений зміні парадигми у логістиці. Розкажіть докладніше про проєкт. У чому його цінність та актуальність? Мені здається, мій диплом вже сильно застарів. З моменту його захисту 20

ми встигли реалізувати його і зробили наступний крок у стратегічному баченні. Цінність того, що ми сьогодні робимо, на мій погляд, є очевидною: ми працюємо над зменшенням витрат ресурсів у логістичних системах. Це означає, що потенційно ми робимо кожен товар доступнішим. Але це ще не все. Ми працюємо на зменшення витрат природних ресурсів, таких як нафта чи вугілля, наприклад. Чи знаєте ви, що всі види транспорту сьогодні використовують нафтопродукти як паливо? Працюючи над оптимізацією логістичних систем, ми скорочуємо витрати палива і таким чином зменшуємо забруднення атмосфери. Завдяки нам видобуток нафти скорочується, а повітря залишається чистішим.

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

Отже, насправді ми працюємо ще і на захист навколишнього середовища. Транспорт і логістика — це технологічні індустрії. Яких трендів чекати? Що змінилося вже, а що зміниться незабаром? Хороше питання! В галузі транспорту і логістики нас очікує багато змін. Не за горами час, коли перевезення почнуть виконувати автономні вантажівки. Вони не потребуватимуть водіїв, їм не треба відпочивати. Отже, таких вантажівок потрібно буде менше, а отже — зменшиться загальний транспортний парк, викиди в атмосферу, витрати на доставку. Окрім вантажівок, автономними будуть потяги, річковий і морський транспорт, літаки. А ще: двигуни внутрішнього згоряння будуть замінені на електричні та водневі, що зменшить витрати на пальне і дозволить нам дихати чистішим повітрям. Глобальне потепління змінить географію вирощування продуктів харчування, отже, зміниться більшість маршрутів у аграрній логістиці. Колись з’явиться Hyperloop, що дозволить переміщувати вантажі між континентами за лічені години. Більшість виробництв буде роботизовано, кількість людей на виробництвах зменшиться в рази. Це дозволить повернути виробництва з Китаю та Азії у розвинуті країни, що, своєю чергою, суттєво змінить карту логістичних маршрутів у світі. Глобальна пандемія COVID -19 та ризик нових пандемій прискорить процеси переміщення виробництв з Китаю та Азії. Держави знову почнуть консолідувати всі необхідні виробництва на своїх територіях, враховуючи те, що у майбутньому переміщення людей

і товарів через кордони, можливо, буде тимчасово припинятися на час карантинів. Рівень невизначеності зросте. Логістичні системи будуть змушені переорієнтуватися з економії витрат на стійкість, гнучкість і адаптивність. Сьогоднішні конкуренти почнуть активно співпрацювати, але конкуренція залишиться. Конкурентна співпраця стане основним типом взаємодії серед учасників ринку логістики. В результаті виживуть не ті компанії, які вміють краще перемагати в конкуренції, а ті, які вміють краще співпрацювати.

Керівник бізнесу має бути спроможним побачити нові можливості, має мислити, щоб створювати нові продукти

21

Ви пережили не одну кризу в автомобільній індустрії. Які маєте поради щодо того, як пережити кризу в бізнесі? Треба завжди вірити, що ти можеш знайти вихід. А ще розуміти, що інколи не треба продовжувати робити те, що ти вже робиш — нехай навіть і краще за інших, а треба змінюватися і пробувати нове. Нассім Талеб радить готуватися до криз, бути антикрихкими, але як можна підготуватися до падіння ринку у 15 разів? Мені здається, правильніше готувати себе і команду до можливих змін, працювати над своєю спроможністю справлятися з будь-якими викликами. Саме тому ми працюємо над трансформацією культури нашої компанії. Логістика — це конвеєр між людьми, і для зменшення впливу людського фактора люди колись дуже давно сформулювали філософію логістики, яку можна вкласти в одне речення: «Не дозволяти робити погано». У бізнесі часто використовується армійська система правил, контролю і покарань, але для сучасного, адаптивного і гнучкого бізнесу така модель не працює. Покарання вбивають ініціативу. Тому ми змінили підхід, прибрали будь-які покарання, заохочуємо помилки і створили навчальний центр для наших працівників. Наша компанія — це згуртована команда найкращих фахівців і ініціативних людей, які працюють на спільний результат. Як щодо глобальної експансії? Що потрібно, аби увійти у глобальний топ логістичних компаній? Ми не хочемо бути найбільшою логістичною компанією у світі.

22

Хочемо бути найбільшим творцем програмного забезпечення для логістики і стати глобальною компанією саме у галузі надання інформаційних послуг. Ми хочемо стати українською компанією, що грає на глобальному ринку, — таким собі «маленьким гігантом». Тому створюємо програмні рішення саме для глобального ринку.

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

Треба завжди вірити, що ти можеш знайти вихід

Як маленьким компаніям перемагати великі? Які головні правила й рекомендації? Відкритий світ та інформаційні технології створили середовище, у якому маленька компанія спроможна перемагати великі. Те, що маленька компанія не може зробити сама, вона може зробити в партнерстві з іншими. Об’єднуючись, маленькі гравці

спроможні перемогти гігантів ринку. Потрібно створювати бізнес-системи, що об’єднують велику кількість гравців. Системи, де цінність генерується не за принципом ланцюга, а всією мережею. Системи, де учасників об’єднує сильна ідея, де бути частиною системи краще, ніж працювати самому. Іншими словами: разом ми спіймаємо і з’їмо більшу рибу, ніж поодинці.

23

I N T E R N AT I O N A L

LvBS has received honorary membership of Business Graduates Association We are glad to inform you that LvBS has received honorary membership of Business Graduates Association (BGA). This gives our participants even more confidence in the quality of training and will help in further professional development.

BGA accreditation is awarded to business schools which demonstrate a positive impact on their participants and communities over a long period of time, using the BGA’s Permanent Impact Model (CIM) BGA. We invite our participants and graduates of the Master’s programs to join the BGA community, because no matter how much time has already passed since you graduated, you will have access to a range of tools to support your personal and professional development.

The student and graduate membership platform has been designed from the ground-up to give members access to CV building services, jobs search, skill assessments, thought-leadership, partner discounts and much more.

The Business Graduates Association is an international membership and quality assurance body of world-leading and high-potential Business Schools who share a commitment to responsible management practices and lifelong learning, and are looking to provide a positive impact on their students, communities, and the economy as a whole. BGA is a subsidiary of the MBA Association (AMBA), whose accreditation service is the worldwide standard for all MBAs, DBAs, and Masters. It currently accredits programs from the top 2% of business schools worldwide.

24

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

LvBS has Become the Medici Group Ambassador, Having Accomplished the Project “Impact at the Intersection” The Medici Group is a solutions firm that helps companies accelerate their innovation and growth by leveraging diversity. This approach was inspired by the founder and CEO of Medici Group Frans Johansson and his book “The Medici Effect”. In 2011 the book was translated into Ukrainian by Lviv Business School of UCU (LvBS). What kind of project was realized with this approach in particular and what is interesting about this new partnership in general – you can get to know from the following article.

Lviv Business School of Ukrainian Catholic University is the institution that embodies the idea of the Medici Effect, due to the fact that it functions at the intersection of education, business, innovations and technologies, philosophy, theology, start-ups and accelerators ecosystem, and intellectual research centers (a distinguishing feature of LvBS among other business schools). This diversity helps to activate innovations both inside LvBS and in companies that make our community (via current members and our alumni).

Consequently, one of the modules for the members of the 17th program of Key Executive MBA program resulted into the program “Impact at the Intersection” – the pilot project that follows the principles of “the Medici Effect”, as well as it is based where different areas intersect, including education, Christian values, innovations together with cultural diversity among the participants, having representatives from different businesses and leading positions in their companies.

The participants of the program made important conclusions on leadership character: in order to introduce innovative changes, one doesn’t need to have a big team – a true leader can create the biggest value having the minimum amount of resources. It is also believed in the Medici Group: although much of innovation revolves around technology – the core of innovation comes from people and how they interact with others and with their environments.

25

LEADERSHIP

This interview was recorded

by Sophia Opatska, Founding Dean and Chairwoman of the Supervisory Board of Lviv Business School at the Ukrainian Catholic University (UCU), Vice Rector Academic for Affairs at UCU with Gerard Seijts, professor of Organizational Behaviour, Executive Director of the Ian O. Ihnatowycz Institute for Leadership (Ivey Business School, Canada) in January 2020 in Davos (Switzerland).

Selecting and promoting people based on character leads to a return on investment

GERARD SE 26

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

EIJTS 27

Often, we hear about leadership competences and its development.

Many workshops are concentrated on it. But your Institute is raising questions about character. So, first question – why does a leader’s character matter?

For us [the Ian O. Ihnatowycz Institute for Leadership], the leader character question began with the 2008 global financial crisis when we have started to ask people in the highest positions at companies how leadership contributes to all of this. One of the surprises to us was the passion with which people talk about leader character.

What we heard in our conversations with senior leaders was that many of them believed that the downfall of organizations in the financial services industry was character-related. So, we are convinced that it is essential to focus on character and that we should find ways to instill the importance of character. Our focus is on awareness, assessment, and development of a leader’s character.

That eventually led to the framework that we now have consisting of competences, character, and commitment. We are of course not the only ones who talked about

the importance of a leader character.

Somehow, we have forgotten about the importance of character in organizations, academic institutions, not-for-profit organizations, and so forth.

Subsequent research has clearly shown that it [character] contributes to the individual team and organizational performance. That enhanced our belief that character is important and should be elevated in importance and put at the same level as the competences.

They both contribute to performance, and so we should give it attention it really deserves. The very first question we should ask is, “What actually is that character?” This word we use easily, but in the eyes of many people, it is very subjective. Furthermore, it is also an emotionally charged word.

And so, at that time we felt there was no language or vocabulary with which to address character in the workplace.

They were looking at us like “go and figure it out.”

That 5-year research program has then led to an overall framework that has 11 dimensions of leader character, and the associated behavior embedded in the elements is illustrative of these dimensions.

Leadership macro-model developed by Ivey Business School Competences Character Values Virtues Traits

28

Human

Organizational Intellect

Businesscompetence

Strategic

Commitment Aspiration Engagement Sacrifice

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

Transcendence Courage brave, confident, determined, resilient, tenacious

appreciative, creative, future-oriented, inspired, optimistic, purposive

Drive demonstrates initiative,passionate, results-oriented, strives for excellence, vigorous

Accountability

Collaboration

accepts consequences, conscientious, responsible, takes ownership

collegial, cooperative, flexible, interconnected, open-minded

Justice equitable, evenhanded, fair, proportionate, socially responsible

Judgment adaptable, analytical, cognitively complex, critical thinker, decisive, insightful, intuitive, pragmatic, situationally aware

Humanity compassionate, considerate, empathetic, forgiving, magnanimous

Temperance

Humility

calm, composed, patient, prudent, self-controlled

continuous learner, grateful, modest, reflective, respectful, self-aware, vulnerable

Integrity authentic, candid, consistent, principled, transparent

Since character is so important, we need to develop it. How can individuals develop it?

What are the tools?

Let me start with the easy one. It is to raise a kind of awareness. What we do in Ivey Business School, we simply talk about the stuff. We make lectures, presentations, write articles, and cases.

We often work with some clips from the movies which clearly demonstrate some of those dimensions. We do all of this simply to make people aware of that significant construct. Still, you might watch a film, a clip, read a book, read cases and participate in a case conversation, and that doesn’t develop a leader’s character, not yet anyway.

Character is something that we have to earn by doing. Even Aristotle said: If you want people to become virtuous, they need to behave in virtuous ways.

Virtues, especially moral virtues, are formed by habitual behavior.

We become people of virtues and are formed by habitual behavior. We become people of virtue by developing certain good habits (and people of vice by developing certain bad habits). We become just by doing just acts, and we become brave by doing brave acts. In other words, our doing shapes our being, our conduct forms our character.

Interpretation of Aristotle’s from the book “For the Beauty of the Earth (Engaging

Culture): A Christian Vision for creation care”.

29

For us [the Ian O. Ihnatowycz Institute for Leadership] as well as for your school [Lviv Business School of UCU] and leadership center [Center for Leadership of UCU], it is most important to be with people and to let them go through experiences. Learning always starts with experience. People need to feel it, to sense it, be able to touch it, go through this experience.

But the experience by itself can be good or bad. Reflection is necessary.

You must think about what happened.

What didn’t happen? Why did it work well? What could have been done for even better, and so forth? So, you need to reflect on what has happened.

The problem is that many people do not take the time to reflect – we tend to be in performance mode not in a learning mode. We then miss out on important lessons that may be embedded in experiences.

And out of that, reflections should come with a set of goals. Things to work on: «Ok, I could have done better.

Ok, here is what I’m going to commit to.» And then you practice, and then you get feedback where you make progress and start all over again. So, in many ways, it is just learning by doing.

It is the only way.

What is the role of mentoring in character development?

I think mentors play a huge role in developing people. On a daily basis, there are a lot of kinds of opportunities; things happen good or bad. The role of a mentor is to sit 30

down with you [a mentee] and make sure that those teachable notes of the lessons in a particular episode are not lost. When it comes to the development of leadership character, it plays a crucial piece. Sometimes you have to ask people to be your mentor.

I have two, and I continue to ask them for advice and learn from them. These relationships have turned out to be very instrumental in my teaching and research.

Let me specify my question: how can a mentor be more effective?

I’m convinced that we should speak about character in this case as well.

The mentor has to be able to activate the dimensions of character to develop an effective relationship with the mentee. For example, he or she needs to bring candor in conversation and thus to show integrity. Those conversations are never easy, so they

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

require great courage to tell people something they did not expect to hear.

Another piece that is required is humanity because sometimes the mentor has to tell a mentee that things are not going as he/she expected them to go. And it shouldn’t be said in a disrespectful manner. The message should always be delivered with a sense of compassion, empathy, and understanding.

And that’s the humanity piece.

Participants of our programs at Lviv Business School of UCU are often wondering that many of those virtues, to some extent, contradict each other. For example, having courage and drive and be transcendent at the same time.

They are in some tension.

I have two points to say about this.

First of all, I think tension assumes that something is mutually exclusive. I don’t think this is the case. In most real-life

situations, the 11 virtues of character could be in some tension, but they are not mutually exclusive. For example, let’s take two virtues: drive and justice.

You definitely need drive when you want to pursue excellence and want to increase organizational performance.

People sometimes set incredibly ambitious goals, and at the same time, they forget about employees or clients or other stakeholders. But your reputation as a leader and manager has to be seen as somebody who is fair and just. Otherwise, nobody will want to work with you.

My second point is that all leadership is always situational. Your actions, reactions, and your behavior always depend on a specific situation. So, we need to be able to draw on the dimensions of character when needed.

For example, a high level of drive and/ or courage without the corresponding capacity for temperance risks reckless decision-making. As my colleagues Mary Crossan and Jeffrey Gandz have stated on many occasions, this lack of balance and integration between character dimensions is analogous to having a sports car with a highly tuned, powerful engine but a poor braking or suspension system. Sooner or later you may hit a wall at 180 kilometers per hour – will you survive the impact?

People sometimes say it is a tall order to master all 11 dimensions. I agree – and there are very few people who have mastered all of them on a consistent basis. I always say that the framework with the dimensions and elements is aspirational. You need to know where your weaknesses are and pay attention to what can reduce your effectiveness as a leader.

31

In character development, what should we make an emphasis on and develop first of all: our strength sides or weaker sides?

People often emphasize further developing our strengths. When it comes to character and looking at the model, I think that is not proper advice for reasons I alluded to earlier. Because when I work only on my strengths, for instance, on my drive, on my courage, my decisions and behavior may very well become reckless if I do not have or develop the capacity for temperance.

You have to work on all together to produce favorable outcomes. If people want to work only on their strengths, I would recommend to be very careful.

I have seen some great leaders working from their strengths but completely ignoring limitations and weaknesses, which eventually led to their downfall.

32

A CEO might ask about the ROI of a leadership development program in an organization. What is the correlation between Leadership Character and Organizational dimensions and key metrics?

It is interesting because I recently have written a paper on this question.

When I do research with boards, I speak with them about the importance of character. At the end of the day, they always ask me about return on investment. So, we have decided to conduct a study to assess the ROI. We were able to determine the financial return of a focus on character through a method known as utility analysis. The results we obtained matter! Because if not, then what is the point? Then we are back to question one. Why is it important? What is it related to?

People want to find out what is the magnitude? Is it just a few dollars or

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

more substantial? Now we see, a strong focus on character can be quite substantial. Of course, the results may always differ by organizations. But the ROI can actually be determined.

Let’s talk about Leadership development on an organizational level. How can HR departments contribute to this process?

The fast answer would be recruitment and selection. Simply selecting and promoting people based on character leads to a return on investment. There are several organizations in Canada that we are working with that are now implementing these kinds of systems based on character and led by professionals in HR and leadership development. Mentoring programs should be developed and implemented

by HR departments. Furthermore, performance management conversations, socialization processes, and the approach to promotion can all be infused with character. The one thing I would like to stress is

that a focus on character has to be supported from the very top. I say that because many people never had any conversation about leader character in their organizations – it may be a novel approach to many. People might be a little bit standoffish. It is therefore essential how leaders introduce the concept. Senior leadership may play a crucial role in helping to develop a character-based organization.

I would also say one way to legitimize leadership character importance is the language we use. Promoting someone, it should not always be talked only about how effective this person was in a role by years and years of increasing sales by five percent, but talked a little bit about how he/she did it and which character dimensions were crucial for it. For example, he/she is promoted because he/she is one of the best collaborators we have. Things like that should be noted and supported. If we don’t use this language, it is a signal to our colleagues, to our subordinates, that it is not important.

// about the person Gerard Seijts received his PhD from the University of Toronto in 1998. Prior to joining Ivey Business School in 2000, he was on the faculty at the I.H. Asper School of Business at the University of Manitoba. Gerard is teaching in several leadership programs. For example, he has worked with organizations including Aecon, Intact Financial Corporation, OMERS, Ontario Teachers’ Pension Plan, Maple Leaf Foods, J.D. Irving Limited, Hutchison Ports, Cigna, A.S. Watson, Bank of China Hong Kong and many others. He has also worked with the local government in Canada and Hong Kong on issues such as leadership and change. Gerard has taught EMBA, MBA and undergraduate courses in leadership, leading change, organizational behavior, performance management and staffing.

His research activities, spanning journal articles, book chapters, and conference papers cover a wide range of topics including leadership, change, goal setting, training and development, teams, organizational justice, and performance management. He also enjoys writing practitioner-oriented articles.

33

LEADERSHIP

«Війна так швидко забулася, вона залишилась лише в новинах. Якби кожен там побував, тиждень, два чи місяць, щоб побачили як воно там робиться, чим воно там дістається, щоб побачили, як важко там буває... Може тоді люди хоча б трохи змінили своє ставлення до військових». (із інтерв’ю з військовим лідером, проведеним на одному з етапів дослідження)

лідерство на п дослідження в лідерства в Ук 34

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

полі бою: військового країні Андрій Рождественський, Лукас Монзані, Ярина Степанюк 35

Тема лідерства — одна з найбільш дискусійних як у нашому суспільстві, так і в інших країнах. Ми часто говоримо про лідерство в контексті політичної ситуації: хто очолює країну, що зробив той чи інший політик, аби здобути лідерство, чи запустяться незворотні зміни, коли на певні посади призначити правильних (найбільш кваліфікованих) спеціалістів тощо. Ми говоримо про лідерство в контексті бізнесу та управління: як побудувати ефективну команду, як слід поводитись керівникові у критичній ситуації та які уроки можна винести зі стилю управління інших, надефективних людей. Попри те, що в Україні вже шостий рік триває збройний конфлікт на Сході, ми все ще вкрай мало знаємо про військове лідерство. Не усвідомлюємо в чому його особливість, що нам слід враховувати задля покращення українського війська

36

та чого можна навчитись у лідерів української армії. Щоб отримати відповіді на ці питання, Центр лідерства УКУ організував дослідження військового лідерства. Ключові результати проекту представимо у цій статті. Центр лідерства УКУ існує на базі бізнес-школи УКУ. Мета центру — стати платформою для започаткування нової дискусії про лідерство в Україні. У своїй діяльності ми виходимо з концепції «Leadership based on character» («Лідерство засноване на характері»), розробленої Інститутом Лідерства ім. Ігоря О. Ігнатовича у Ivey Business School. Відповідно до концепції, лідер, незалежно від сфери своєї діяльності, повинен володіти певним переліком чеснот, серед яких справедливість, хоробрість, гуманність, візійність та інші (11 загалом).

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

Q-sort методу ранжував 11 чеснот лідера щодо себе та давав характеристику кожній із характеристик.

Лідерству можна навчитися Говорячи про лідерство, багато фахівців надто часто роблять наголос на розвитку компетенцій та навиків, нехтуючи при цьому розвитком рис характеру (чеснот), які й формують справжнього лідера. Дослідники Ivey Business School стверджують, що люди можуть розвивати свої лідерські чесноти, а лідерство — це не характеристика з якою ми народжуємось, а, яку ми можемо розвивати та виховувати у собі. Ми виходимо з того, що будь-яка людина, незалежно від звань і посад, потенційно може бути лідером. Лідерству можна навчитися. Про це говорить і виконавчий директор Інституту Лідерства ім. Ігоря О. Ігнатовича Gerard Seijts, який на Світовому економічному форумі у Давосі заявив, що «в лідерстві 24% — це вроджені задатки, а 76% — те, чому можна навчитися, розвинути». Наше дослідження військового лідерства складалося з двох етапів, кожен із яких тривав близько року. На першому етапі ми інтерв’ювали 30 лідерів військового сектору1 (15 представників Збройних Сил України, 15 — добровольчих формувань) та 30 цивільних лідерів (15 представників бізнесу та 15 — державних службовців). Під час інтерв’ювання кожен учасник за допомогою 1 Військові лідери – це лідери тактичного рівня; цивільні лідери – це управлінці, які мають в прямому підпорядкування мінімум 3 людей та в опосередкованому мінімум 15-20

Для об’єктивності отриманих результатів дослідники Центру лідерства УКУ також застосували метод зовнішньої оцінки респондентів, шляхом прослуховування інтерв’ю та ранжування рис характеру (чеснот) двома особами, які не брали участі в інтерв’юванні. В результаті ми співставили відповіді респондентів із їхніми оцінками третіми людьми. На другому етапі по 30 інших військових та цивільних лідерів провели самооцінку себе як лідерів. Самооцінка відбувалася за шкалою від 1 до 5, під час якої лідер повинен був оцінити себе за 61 питанням-твердженням психометричного тесту «Оцінки лідерського характеру — LCIA-360». Всі учасники обох етапів дослідження також відповідали на питання, які стосуються їхнього добробуту2. Для уточнення результатів ми провели ще шість глибинних інтерв’ю. З огляду на комплексний дизайн дослідження і на те, що результати обох етапів дають досить схожі результати, можемо стверджувати, що нам вдалось дійти досить об’єктивних висновків, які допоможуть краще зрозуміти особливості військового лідерства в Україні та можуть стати корисними даними для реформування військового сектору країни, зокрема, в частині підготовки військових лідерів. Чесноти військового лідера Завдяки дослідженню ми з’ясували, що військові лідери (регулярних військових структур та добровольці) демонструють високі показники розвитку більшості лідерських чеснот. Дані підтверджують, що лідери військової сфери 2 Під добробутом ми розуміємо відчуття щастя та задоволення своїм життям в розрізі трьох аспектів добробуту (емоційний, соціальний та психологічний)

37

є не гіршими, а за деякими чеснотами і кращими лідерами, аніж цивільні. Наприклад, такі чесноти як Розсудливість, Зваженість та Справедливість розвинуті у військових дещо краще. Єдиними чеснотами, які є критично низькими у військових є Гуманність та Смиренність. Під Смиренністю ми розуміємо здатність враховувати інтереси інших людей, співпереживати, співчувати та вміння вибачати, а також здатність спокійно приймати речі, на які суб’єкт не має впливу. Гуманність передбачає високий рівень самоусвідомлення, відчуття вдячності щодо тих, хто допомагає лідерам досягати їхніх цілей та успіхів, гідне ставлення як до побратимів, так і до противників.

Військові лідери не відчувають, що роблять щось важливе. Вони не переконані, що їхній внесок у розвиток суспільства є вагомим і суттєво впливає на зміни в країні Взаємозв’язок характеру лідера та особистого добробуту Ми досліджуємо особистий добробут у контексті трьох основних аспектів: емоційний добробут (я і мої емоції), психологічний добробут (я і мої стосунки), та соціальний добробут (я і суспільство). Одержані результати чітко демонструють, що рівень емоційного та психологічного добробуту є дещо нижчим у військових, аніж у цивільних, в той час, як рівень соціального добробуту є значно нижчим. Військові лідери не відчувають, що роблять щось важливе. Вони не переконані, що їхній внесок у розвиток суспільства є вагомим і суттєво впливає на зміни в країні. Низький соціальний добробут військових — важливий виклик, як для керівництва держави, так і для суспільства загалом. Наше дослідження дає певні вказівки на те, в якому напрямку та як саме слід працювати з підвищенням соціального добробуту військовослужбовців.

38

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

По-перше, дослідження доводить, що на соціальний добробут людини впливають її емоційний та психологічний добробут. Вагомий вплив на військових лідерів має емоційна складова, а на цивільних — психологічна. Тобто, військові лідери більше у порівнянні з лідерами з державного сектору та бізнесу сприймають особистий добробут через емоційну сторону свого характеру. Це пов’язано зі специфікою діяльності, адже військові лідери виховуються на патріотизмі, повазі до товаришів по службі, виконанні почесної місії — служінню Батьківщині та захисту свого народу. Таким чином стає зрозуміло, що однією з передумов підвищення соціального добробуту військових лідерів є розвиток їхнього емоційного інтелекту. По-друге, дослідженням встановлено позитивний вплив на особистий добробут такої чесноти, як гуманність. Як уже зазначалось вище, дані дослідження демонструють низький рівень розвитку цієї чесноти серед військовослужбовців, порівняно з лідерами невійськової сфери. Така ситуація може бути результатом браку гуманітарної складової у вихованні (навчальних програмах) та щоденній реальності військових. По-третє, для нас було важливо зрозуміти, чи впливає розвиток характеру лідера на його соціальний добробут. Ми чітко побачили такий зв’язок для цивільних лідерів. Тобто кращий лідер, у якого високо розвинені всі 11 чеснот, є більш соціально задоволеним, відчуває свою важливість та вплив у суспільстві, усвідомлює себе як частину суспільно-політичних процесів у країні чи громаді. Водночас, у випадку військових лідерів, такого зв’язку взагалі не існує. Тому ми дійшли висновку, що розвиток усіх описаних у концепції «Leadership based on character» чеснот одночасно дасть слабкий ефект у покращенні соціального добробуту військових

лідерів. Це засвідчує глибину проблеми низького соціального добробуту військових. Відтак військові, будучи навіть зразковими лідерами, все ще втрачають бажання та мотивацію служити в армії через те, що не усвідомлюють своєї ролі та впливу на українське суспільство та не відчувають, свого зв’язку з цивільним населенням.

«Суспільство та армія є нероздільно пов’язані між собою. Це прикро, що інколи людям потрібно доводити, що армія ця — твоя. Ти служиш для неї, а вона — служить тобі» (з інтерв’ю з військовим лідером, проведене на одному з етапів дослідження)

Які висновки можна зробити задля покращення ситуації з військовим лідерством в Україні?

1. На державному рівні слід приділяти більше уваги питанню розвитку військового лідерства. При цьому наголос слід робити не тільки на навиках та компетенціях, 39

а й на розвитку лідерських чеснот та на розвитку емоційного інтелекту зокрема. Лідерству можна навчитись і це слід робити системно.

2. Необхідно переглянути підходи до викладання предметів гуманітарного та соціального блоку (військове лідерство, філософія, етика, психологія, інші) у військових навчальних закладах та/або впровадити нові предмети. Військова освіта повинна ґрунтуватись на глибоких моральних засадничих нормах, а, приймаючи тактичні чи стратегічні рішення на полі бою, військові повинні спиратися на внутрішній моральний кодекс.

3. Виходячи з ідеї про те, що лідерами стають, а не народжуються, армія повинна стати місцем, що розвиває лідерство в кожному та створює можливості кар’єрного росту для найкращих.

Однією з передумов підвищення соціального добробуту військових лідерів є розвиток їхнього емоційного інтелекту

40

Відтак військові, будучи навіть зразковими лідерами, все ще втрачають бажання та мотивацію служити в армії Для цього необхідно переглянути застарілі практики управління персоналом, що досі використовуються у війську. Також слід змінити підходи до відбору, оцінювання, формування, просування по службі, підтримки та розвитку кращих лідерів.

4. Політика держави щодо роботи з ветеранами повинна враховувати той факт, що в більшості військові є хорошими лідерами, які можуть і прагнуть залишатись корисними для суспільства, але не виражають цього достатньо явно, з огляду на притаманний для них низький рівень соціального добробуту. Для ветеранів слід створити умови, щоби вони могли залишитися активними членами суспільства та продовжувати працювати в публічному та приватному секторі після завершення роботи в армії. Це важливо не лише з соціальної точки зору, а й з економічної, адже держава витрачає значні кошти на підготовку військовослужбовців зі високими лідерськими якостями.

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

«Скоро приїде моя бригада з фронту і їм будуть робити зустріч. Ця зустріч буде «впадло» всім: і школам, і держадміністраціям, і родичам військовим, і вчителям, і самим військовим. Можливо, так не гарно говорити, але ми так часто відчуваємо фальш у всіх цих зустрічах. Солдат — дуже добрий психолог, він одразу все бачить. Спочатку ці всі віршики у держадміністраціях, а потім повне ігнорування всього, що відбувається на Сході... Я хотів би більше спілкуватись з цивільними, пояснювати їм ситуацію і хотів би відчувати підтримку від цивільних. Але для цього потрібно виробити іншу модель, аніж старомодні демонстративні зустрічі, які нагадують більше СРСР, аніж сучасну Україну.» (з інтерв’ю з військовим лідером, проведене на одному з етапів дослідження)

Текст — Ярина Степанюк – менеджерка та дослідниця Центру лідерства УКУ Науковий супровід дослідження та статті: Андрій Рождественський — виконавчий директор Центру лідерства УКУ, Лукас Монзані — доцент із організаційної поведінки Ivey Business School (Канада).

41

42

ETHIC & TECH

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

Цифрова зброя «Давида», або Як технології змінюють бізнес Володимир Хіцяк, керівник Центру етики і технологій LvBS

Майже всі стратегії з досягнення конкурентної переваги передбачають впровадження інновацій та використання нових технологій як інструментів росту. Попри те, часто саме терміни «інноваційність» чи «технологічність» стають свого роду «хайпом» через надмірне та інколи не зовсім релевантне використання. Що означає для бізнесу бути інноваційним? Чому технології — це не обов’язково ракети Ілона Маска та квантові обчислення? І чому штучний інтелект більше не вважають елітною технологією для великого бізнесу?

43

У травні 2019 року компанія Deloitte організувала дослідження, у межах якого опитали 523 керівників компаній із 26 країн світу щодо їхньої стратегії автоматизації та її впливу на бізнес-процеси. 58% опитаних топ-менеджерів повідомили, що їхні компанії вже розпочали автоматизацію, 36% зазначили, що готові до змін, однак бар’єром є бізнес-процеси, які поки що потребують різних методів управління (зокрема — ручних), і лише 17% керівників як перешкоду назвали не підготовлену до автоматизації ІТ-систему компанії. Менеджери вказували на різні причини впровадження автоматизації. Очікування теж варіювалися залежно від індустрії та масштабів компанії. Утім, усі причини можна об’єднати в три основні категорії: підвищення продуктивності, зниження собівартості та покращення ефективності бізнес-процесів, зокрема управління.

Перешкодою для підприємця є не доступність чи вартість технологій, на кшталт, штучного інтелекту, а бізнес-процеси компанії Однак технології допомагають вирішити не лише бізнес-завдання, як-от ріст прибутку чи показник задоволеності клієнтів. Не менш важливою ознакою успішності бізнесу є його соціальний вплив, що проявляється у впровадженні цілей сталого розвитку та якісній взаємодії з локальними громадами й споживачами. І тут сучасні технології можуть мати вирішальне значення. Часто представники малого та середнього бізнесу приречено заявляють, що хотіли б впроваджувати інновації, однак, на їхню думку, це дуже дорого. «Ми занадто маленькі, щоб дозволити собі це», — можна почути від власника невеликого магазину чи майстерні. Цей міф часто перешкоджає таким компаніям зробити перший крок у напрямку автоматизації. Часи, коли складні обчислення проводили машини розміром із будинок, а їхні послуги коштували, як десять річних бюджетів невеликої компанії, — вже далеко позаду. Скажімо, одна з найдосконаліших систем штучного інтелекту IBM Watson Analytics доступна всім без винятку користувачам — на її основі створено багато сервісів для бізнесу різного масштабу 44

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

та різних індустрій. Використовуючи зручний сервіс, скажімо, для розсилання повідомлень у месенджерах, ми можемо навіть не підозрювати, що збір та опрацювання даних здійснює той самий Watson чи його «колега» з Google. Тож які завдання нові технології допомагають вирішувати малому та середньому бізнесу? В червні 2019 року сервіс для пошуку та порівняння програмного забезпечення для бізнесу Capterra опитав понад 500 малих і середніх підприємців зі США, щоб з’ясувати, які технології вони використовують, які планують використовувати і які є критичними для їхнього бізнесу. До трійки технологій, які найбільше використовують, потрапили програмне забезпечення для фінансового й бухгалтерського обліку (80%), сервіси для інформаційної та кібербезпеки (75%) та HR-сервіси (65%).

Ще один важливий для сучасного бізнесу аспект — сталий розвиток

Однак найближчі плани розвитку в підприємців-респондентів пов’язані вже з кардинально іншими технологіями. Так, 30% респондентів впродовж найближчих двох років планують активно використовувати технології збору та аналізу даних Business Intelligence and Analysis, ще 26% опитаних підприємців придивляються до мобільних бізнес-аплікацій та платформ-інтеграторів (application Integration — технологія, що поєднує розрізнені сервіси та платформи в єдине ціле). Це не дивно, адже сучасний бізнес критично залежний від даних. Але ця залежність має і зворотний бік медалі: дані, зазвичай, неструктуровані й «розкидані», тому інколи незрозуміло, яким чином їх можна використати.

45

Технології, які спрощують життя бізнесу, справді стали доступними та демонструють дивовижну динаміку свого використання. Однак основною перешкодою для підприємця є не доступність чи вартість технологій на кшталт штучного інтелекту, а бізнес-процеси компанії. Таблички, в які занесені замовлення певної товарної категорії за останні два роки, блокнот менеджера зі списком контактів потенційних клієнтів, google-таблиці від постачальників сировини, виписки з банків, звіти з Google Analytics про поведінку відвідувачів на сайті — все це цінні дані, на основі яких можна аналізувати ринок, будувати прогнози й планувати розвиток. Проблема лише в тому, що всі ці дані дуже неструктуровані. Ми не можемо в один момент змінити всі звичні для нас процеси та перестати використовувати знайомі інструменти. Але поступово, крок за кроком, можна трансформувати бізнес-мислення з аналогового на цифрове, в основі якого лежить увага до даних. Не обов’язково за будь-яку ціну намагатися «зробити щось» із так званими «історичними» даними за минулі роки. Інколи це не вартує необхідних для цього ресурсів.

Але завжди можна почати з чистого аркуша та сформувати цифрову культуру компанії. Насамперед потрібно розуміти, чого ми хочемо досягти, впроваджуючи ту чи іншу технологію. І починати варто з простих досяжних завдань. Наприклад, поставити за ціль отримувати якісні дані з усіх можливих джерел (сайт, CRM, розсилання тощо). Для цього не потрібні великі бюджети чи складні технології — достатньо правильно налаштувати сервіси та під’єднати аплікацію-інтегратор. Плануючи кожне оновлення сайту, бухгалтерських сервісів чи CRM, слід передбачити в технічному завданні можливість всеохопної інтеграції з іншими сервісами. Наша ціль — якісні дані, тому вони мають надходити з усіх можливих джерел і в зручній для нас формі.

46

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

Щоби «модні» технології стали інвестицією, а не витратами, слід розпочати з цифрової стратегії, прозорих бізнес-процесів, навчання команди та системи мотивації Окрім цифрових ресурсів бізнесу, важливим аспектом цифрової культури є правильно налаштовані бізнес-процеси й система мотивації у компанії. Власнику чи топ-менеджеру треба дати відповідь на кілька запитань. Наприклад, як ми в компанії опрацьовуємо нові ліди — дзвінки, мейли, запити, візити потенційного клієнта? Для цього ми маємо певні правила, стандарти й процеси чи все відбувається хаотично і залежить від імпровізації виконавця? Щоби «модні» технології стали інвестицією, а не витратами, слід розпочати з цифрової стратегії, прозорих бізнес-процесів, навчання команди та системи мотивації. Правильне впровадження технологій робить компанію гнучкішою, навіть якщо йдеться не про виробничі потужності, а про суто менеджерські інструменти. Наприклад, сучасні сервіси розсилання та «хмарні» CRM-системи вже використовують технології штучного інтелекту, що дає змогу точніше аналізувати потенційних клієнтів, прогнозувати продажі та потребу в певних фахівцях. Використання чат-ботів дозволяє зменшити навантаження на менеджерів із продажу й отримувати ліди з високим рівнем готовності здійснити покупку чи замовлення.

47

Ще один важливий для сучасного бізнесу аспект — сталий розвиток, що передбачає оцінку та мінімізацію негативного впливу компанії на довкілля, протидію дискримінації на робочих місцях і, загалом, активнішу участь бізнесу в житті громади та взаємодію зі споживачами. Як приклад можна згадати кейс LEGO початку 2000-х років. Компанія зіштовхнулася з агресивною конкуренцією з боку виробників відеоігор і опинилася за крок від банкрутства. Впродовж понад 75 років існування компанії розробка її конструкторів була цілком закритою від майбутніх споживачів. Споживач лише міг придбати те, що компанія вважала цікавим, корисним чи інноваційним, без жодної взаємодії з майбутніми користувачами.

Ця історія про те, що ніколи не пізно ставати інноваційним Однак все змінилося у цифрову епоху. Користувачі, які звикли до ігрового інтерактиву онлайн, втрачали цікавість до «старомодних» конструкторів. І LEGO вирішили змінюватися. 2008 року компанія запустила платформу LEGO Ideas, де кожен міг запропонувати ідею для ігрового набору. Далі ідеї, які набрали найбільше голосів, запускали у виробництво, а автори отримували роялті. Таким чином LEGO залучив понад мільйон користувачів та накраудсорсив 26 тисяч ідей. У підсумку компанія випустила 28 нових наборів, які буквально «підірвали» ринок і дозволили LEGO не просто уникнути банкрутства, а й успішно розвиватися. Ця історія про те, що ніколи не пізно ставати інноваційним. Але й також про те, що «інновації» — це не просто модне слово, а цілеспрямована стратегія, культура та компетенції. Цифрову культуру неможливо насадити, її потрібно культивувати, вибудовуючи прозорі бізнес-процеси, та залучати фахівців із необхідними компетенціями. Невеликий розмір бізнесу — це не так перешкода, як можливості. Адже такі компанії зазвичай гнучкі та здатні швидко змінюватися. Окрім цього, завчасно «вмонтувавши» у бізнес «код інновацій», компанія уникне проблем росту в майбутньому, адже в процесі масштабування впроваджувати зміни важче й затратніше. З таким підходом ресурси, витрачені на технології, стануть інвестиціями, а самі технології — зручним інструментом для творення «неспівмірної перемоги».

48

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

бізнесу

49

ALUMNI

Виконавчий директор компанії UnderDefense, випускник магістерської програми MSc in Technology Management — про навчання у LvBS, важливість кібербезпеки, а також про те, навіщо зламувати системи безпеки своїх компаній.

Назар Тимо

Ми — «хорош 50

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

ошик:

ші» хакери 51

Розкажи свою персональну історію. Як ти дійшов до теперішньої позиції? Я — звичайний львів’янин. Батьків знає весь Львів, усі вітаються. Тато працює у Парку культури, надзвичайно інтелігентна людина. Мама дуже схожа зі мною характером та енергійністю. Швидкість думки у мене — від неї. Я навчався у «Львівській політехніці» на факультеті захисту інформації. Був першим випускником цієї програми та першим, хто здобув PhD. Ще у 16 років я почав працювати в стінах рідного університету: ІТ-спеціалістом у журналі «Аудиторія» та у Навчально-технічному центрі мережевих технологій «Львівської політехніки». Через деякий час почав працювати в ІТ-компаніях. Спочатку в ELEKS — для мене це був величезний стрибок. Крута компанія, мені було приємно там працювати, і вона залишиться у моєму серці назавжди. Я знав усіх топових керівників, а бути біля людей, які будують великий бізнес, завжди дуже цікаво. Ти можеш багато від них вчитися і значно краще зсередини розуміти, як усе працює. Потім працював у Symphony Solutions — був ІТ-директором, будував їхню інфраструктуру. Згодом мене «без жодного пострілу» переманила SoftServe. Будувати R&D-відділ у компанії мене запросив Василь Мелько. Він — геній. Це людина, яку я дуже поважаю і шаную. Ми з ним разом пропрацювали у компанії три роки, а вже сьогодні Василь працює у мене в офісі, де розвиває власний стартап.

52

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

Разом із колегою він будує новий «космічний корабель»: штучний інтелект, який плануватиме подорожі. Все те, чого він мене тоді навчив, я використовую у власній роботі сьогодні. Він першим відчув важливість security, і завдяки цьому SoftServe зміг диференціюватися від інших компаній. Щиро поважаю цю компанію, бо вона вирощує і плекає професійних інженерів, тут справді круті процеси й амбіції. Коли ти зрозумів, що настав час засновувати щось своє? Це я зрозумів під час навчання у Львівській бізнес-школі УКУ (LvBS). Доклався до цього й Кріс Бейкер, теперішній СЕО SoftServe. Ми зробили проєкт для одного з їхніх клієнтів. Коли Кріс прийшов подякувати нам за роботу, то сказав: «Хлопці, я бачу вас як повноцінну окрему компанію». Мені сподобалася така ідея, але тоді справа далі слів не просунулася. Якраз у той час ми з LvBS поїхали у бізнес-тур до Ізраїлю. Я був ініціативним, тому розробив чіткий план, які компанії хочу відвідати, а в школі дослухаються до потреб учасників. Здебільшого у межах цієї бізнес-мандрівки ми відвідували саме компанії, пов’язані із security. Ізраїль — невеличка країна з площею, що еквівалентна величині Львівської області. Але, водночас, це країна, яка продукує величезну кількість стартапів та інновацій. Як не дивно, але їхня конкурентна перевага — це шість ворогів навколо. Постійно актуальним є питання: «А як ти з ними воюватимеш?». Саме тому в них дуже швидко розвивається сфера кібербезпеки.

53

Вони мають слухати і знати, що відбувається на всіх телефонах та на всіх засобах комунікації людей у країнах довкола них. Вони мають за усіма шпигувати. Це шпигунська організація №1, і США їм допомагають. Але Моссад (політична розвідка Ізраїлю, — ред.) знає найбільше. У них є підрозділ Unit 8200, який відповідає за розробку інноваційних способів перехоплення інформації. Тобто якщо міністерству внутрішніх справ потрібно отримати всі дані з твого найновішого айфона, то вони відправлять його в Ізраїль. І там із нього витягнуть усе, без пароля та без запитів до Apple. Якщо ж це старіший телефон, то його можуть зламати на місці за допомогою ізраїльських програм. Ці спецзасоби є на озброєнні і в українських спецслужб. Що таке кібербезпека? Які масштаби цього поняття? Люди завжди мають секрети. Інколи ці секрети можуть на них впливати дуже негативно. Секретами можуть бути як інтелектуальні ноу-хау, так і продукти щоденних переписок у месенджерах — фото і текстові повідомлення. Форми можуть бути різні, але це ті речі, розголошення яких може репутаційно зашкодити. В одних випадках не дасть тобі змоги розвивати бізнес, в інших — знищить репутацію. В одних може йтися про національну безпеку, в інших — побутову, персональну. Тому кібербезпека — це про захист критичних речей, про захист секретів.

54

Кібербезпека — критичних реч про захист сек

— це про захист чей, кретів

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

Розкажи про компанію UnderDefense. Яка ваша місія? Зазвичай у відповідь на це запитання люди розказують фантастичні історії. (Усміхається) Зі свого ж досвіду можу сказати, що більшість бізнесів починається хаотично, з фрази «давайте щось робити». Вже потім вони окреслюють власну місію. У нас було приблизно так. Було бажання спробувати та поекспериментувати. Я розумів, що роботу на ІТ-ринку і так знайду, але якщо зараз не спробую створити щось нове, інше, ніж робив до того, то потім шкодуватиму про це. Водночас, були свої ризики: саме у той момент дружина була на четвертому місяці вагітності і не було фінансової стабільності. Але дружина мене підтримала. Два місяці ми жили на її зарплату, а потім знайшли першого клієнта і почався активний ріст. Наша місія — захищати компанії, які розуміють важливість безпеки і мають мужність попросити про допомогу. Приміром, зараз ми захищаємо 15 тисяч комп’ютерів та систем у найбільшому німецькому госпіталі Берліна. Або теж працюємо зі шведськими egaming-компаніями, які займаються онлайн-казино і розуміють, що в них крадуть гроші. Тому потрібно виявляти та зупиняти ці атаки. Для них ми робимо security-моніторинг. Серед наших клієнтів є дві великі українські телеком-компанії, мережа АЗС, колись ми допомагали Адміністрації Президента Порошенка, «Новій пошті», коли в них стався витік даних клієнтів, і багатьом іншим компаніям.

55

Наша ціль — виявляти атаки на наших клієнтів та зупиняти їх. І ми успішні у цьому. Наш успіх полягає у тому, що основою нашої експертизи є offensive security, наступальна безпека. Тобто ethical hacking. Ми вміємо зламувати. Адже ти не зможеш бути добрим захисником чужих секретів, якщо не знаєш, як їх можуть зламати. Тому ми багато інвестуємо у те, щоб наші працівники спочатку вчилися зламувати системи, а тоді вже захищати. У нас навіть є корпоративні футболки. На одній зображена дитина у підгузку — отже, людина є інтерном, на іншій — воїн зі списом, тобто людина якраз опановує ethical hacking, ще на одній — досвідчений чоловік зі щитом і багатьма видами зброї позаду, тобто вміє і зламувати, і захищати. Його гасло — «Give me your best shot», тобто «Покажи мені свій найсильніший удар, я готовий його прийняти».

Бізнес-школа дає тобі глобальне розуміння бізнесу

56

Тобто вас можна назвати «хорошими» хакерами, правильно? Нашими клієнтами є багато компаній, і вони приходять до нас із проханнями: «Зламайте нас, поки цього не зробили погані хлопці». Ми ламаємо їхні системи і показуємо слабкі місця. Наприклад, як за допомогою системи лояльності можна безкоштовно заправити велику кількість авто тощо. Наші клієнти досвідчені та розуміють, що такі злами варто робити. Нашим клієнтом була Bill & Melinda Gates Foundation. Це один із найцікавіших проєктів 2017 року.

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

57

Ми їх так ламали, що аж гай гудів, але так і не змогли зламати (усміхається-ред.). Їх захищали дуже круті хлопці з Palo Alto Networks. Коли потрапили на їхній комп’ютер, то одразу запідозрили щось не те. З’ясувалося, що вони підготували нам приманку. Це був крутий досвід, і тоді ми зрозуміли, що нам ще є куди рости. Нам можуть дати завдання зламати та перевірити безпечність мобільної аплікації, приміром, для організації побачень, де люди ведуть приватне листування, чи додатку, де люди можуть надсилати гроші одне одному. Ми працювали зі світовою автомобільною компанією. У них є мобільний додаток, який дозволяє віддалене керування автомобілем. Завдяки йому можна було відкрити чи закрити машину, увімкнути в нійнагрівання, зробити так, щоб вона не виїжджала за певний квадрат. Цей додаток є елементом критичної інфраструктури, і якщо до нього отримають доступ хакери, то все закінчиться дуже погано. Тому ми працюємо на випередження. Клієнти приходять до нас, бо хочуть бути впевненими, що баз даних їхніх клієнтів не викрадуть. Банки та великі ритейлери розуміють, що ця інформація є критичною для їхнього бізнесу: якщо цю інформацію отримають інші гравці ринку, то вони матимуть величезну конкурентну перевагу. Наскільки критичною є ситуація з безпекою в українському бізнес-середовищі? Загалом усе дуже погано. Єдиний момент, коли слово «кібербезпека» засяяло яскравою зіркою, — 2017 рік, коли з’явився вірус Petya і багато бізнесів просто «впали». До того компаніям було байдуже на security. Люди не розуміють, чого їм це може коштувати. Люди не розуміють, що зберігати і охороняти дані своїх громадян — це шалена відповідальність. Вони не розуміють, що ти можеш взяти дані іншої людини або внести інші дані в базу — і від цього компанія матиме прямі фінансові втрати.

Panama Papers — це теж про кібербезпеку. Хтось злив дані: зробив скани документів, залив їх на Google Drive і поширив. Має бути захист корпоративних секретів. Ще сумніше те, що ситуація, на жаль, радше не змінюється. Компанії більше надіються на інструменти захисту, а не на людей-професіоналів, які мали б дбати про це. А професіонали без тренінгів і з маленькою зарплатою — не професіонали.

58

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

Розкажи про UnderDefense зараз. Скільки людей у команді? У компанії працює 39 людей. У нас був пул зі 150 студентів, ми залишили 40 із них, зараз обираємо 5-7 людей, яких згодом візьмемо на роботу. Ми надаємо чимало сервісів, але ключовий — це security monitoring, тобто ми моніторимо безпеку. З нами працюють інші аутсорсингові компанії, які розуміють, що в них є клієнти, яким така послуга може бути цікавою. Наприклад, клієнти у фінансовому секторі, такі як monobank. Їм важливо знати, чи хтось зараз не «ламає» їхню аплікацію, чи не робить злочинних транзакцій, чи немає витоку даних і тд. Ми робимо приблизно 40 проєктів ethical hacking у рік. У нас працюють фантастично розумні та дуже молоді люди. Якщо їх навчати і правильно скеровувати, то вірю, що серед них може бути другий Цукерберг. Так, Марк кинув університет і створив Facebook, але диявол у деталях. Перш ніж піти, він вступив у Кембридж, що дуже нелегко, і чотири роки провчився в екосистемі з дуже розумними людьми. Це вже потім він виявився «найрозумнішим» і всіх перехитрив. А до цього у нього була екосистема і середовище, які його сформували. От і ми сформували таке середовище, у якому люди дуже швидко зростають. І вони шалено затребувані на ринку.

59

60

У чому головна відмінність security-інженерів від інших ІТ-спеціалістів?

Якщо говорити про глобальний рівень, то які компанії є лідерами у сфері кібербезпеки?

Якось я прийшов до студентів, які вивчають кібербезпеку у «Львівській політехніці», та агітував їх працювати в нас. Тоді вони мені розповідали, що мають знайомих, які працюють javascript-девелоперами та заробляють великі гроші. Але тут дуже важливо розуміти, що така робота — це швидкі гроші, а кібербезпека — це інвестиція у твоє майбутнє.

Перш за все, це Cisco, Atos, FireEye. Це компанії з венчурними інвестиціями, і вони дуже великі. До нас зараз приходить багато запитів, щоби ми доєдналися до якоїсь великої компанії, тобто хочуть купити нас. Це теж частина нашої стратегії, але в майбутньому. Бо будувати щось своє цікаво, але ще цікавіше бути частиною глобального проєкту.

Я хочу, щоб мої працівники виросли і за 8-10 років розвивали свої компанії. Львівська бізнес-школа УКУ навчила мене: що більше підприємців, то краще. Ми зараз у «блакитному океані», в якому маємо конкурентну перевагу та використовуємо її. Але хотілося б мати більше конкурентів, бо це змушує шукати нетипові рішення, впроваджувати нові ідеї та не розслаблятися.

Чимало інформації є про ваші соціальні проєкти. Чи міг би ти розповісти про найголовніші? Все почалося із SoftServe. Компанія спонсорувала благодійний фонд «Відкриті очі», ми допомагали робити безпілотники. Тоді ми побудували 10 літаків-розвідників і відправили їх на схід.

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

Коли я заснував власну компанію, то координаторка нашої магістерської програми MSc in Technology Management звела нас із Дмитром Шимкіним (ексзаступник голови Адміністрації Президента, — ред.), і ми безкоштовно залучали працівників АП до наших курсів offensive security. У світі багато добрих людей, і їм треба триматися разом. Вони мають брати на себе відповідальність за спільне. Тим паче, що не все вимірюється грошима. Наскільки важливим і цінним було для тебе навчання у LvBS? Головне в навчанні у бізнес-школі — це структуризація знань. Друге — це глобальніший погляд на бізнес. Будучи простим працівником у SoftServe, я дивився дуже вузько: бачив ціль і швидко біг до неї. А бізнес-школа дає тобі глобальне розуміння бізнесу. Дуже допоміг мені структурувати хаос у голові курс фінансів від Михайла Сала. Коли ти сідаєш за «ексельку» і починаєш у ній рахувати цифри, то все стає дуже цікавим. (усміхається-ред.) Багато курсів, ще більше класних людей, чудова команда. Було багато хороших викладачів, які учасників часто і критикували. У бізнес-школі важливо мати сміливість витягувати із викладача максимум знань. Це завжди була моя сильна сторона — я піднімав руку і казав: «Я — найдурніша людина в цій аудиторії, я не розумію, поясніть». (усміхається - ред.) Із викладачем має бути дискусія. Домашні завдання — це те,

що я завжди не встигав, але це те, що стимулювало вчитися і рухатися. Бізнес-школа — це чудовий досвід, тому дотепер усім її рекомендую. Як невеликим компаніям перемагати гігантів? Маленькі компанії — це круто, бо люди люблять працювати у малих групах і не люблять великих масовок. З маленькою групою тобі легше знайти спільну мову, легше думати в одному напрямку, легше діяти мобільно і гнучко. Велика група — це, зазвичай, багато грошей, багато людей, але і багато проблем. Часто бачу, що маленькі компанії копіюють великих. Наприклад, якщо ти худорлявий, а хочеш бути як Арнольд Шварценеггер, то йдеш у зал і безупинно займаєшся там. Але тобі треба розуміти одну важливу річ — тобі немає сенсу копіювати те, що робить зараз Шварценеггер. І він тобі не розповість, що він робив, коли був таким же худим, як ти. Багато «Давидів» хочуть стати «Голіафами»: маленькі компанії хочуть робити все так, як роблять великі. Їм не вдається, і вони не розуміють чому. А важливо розуміти, що маленькій компанії на певних етапах її розвитку не годяться ті підходи та процеси, які релевантні для великої. Водночас, корпорації ніколи не матимуть таких переваг, які мають стартапи, — чіткість, дружність, міцність. Але як маленьким компаніям досягати таких цілей, як це вдається великим? Апетит приходить під час їжі. Ми успішно завершили 2019 рік і розуміємо, що можемо більше.

61

Але для того, аби брати значно вищі вершини, треба підготуватися і дорости. Давид був мобільним — він стрибав, і в нього було важко влучити. Водночас, у нього був досвід боротьби з ворогами, зокрема вовками, яких треба було проганяти, щоби вони не їли отари. У Давида було унікальне вміння, якого не мав великий Голіаф: він умів добре стріляти. І він влучив у ціль. Маленькі компанії вміють потрапляти у точку, у чітку ціль. У них є можливість потрапляти у монополії, а монополії — це прекрасно. Це «блакитний океан», де немає конкуренції і є хороші прибутки. Чи ти можеш виділити головні безпекові виклики майбутнього? Всі найкрутіші, найголовніші виклики описані у серіалі «Black Mirror». Перший — everything is getting connected. І оце «connected» завжди можна зламати. У тому серіалі чудово показано, як це може відбуватися.

62

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

Роботи, машини, літаки, атомні електростанції — усе тепер є digital. От купив нове авто — і розумію, що воно саме паркується. Як? У ньому є бортовий комп’ютер і доступ до управління кермом. Те, що я кручу кермо, — це передача мого електронного сигналу на бортовий комп’ютер, який крутить колеса. Все керується комп’ютерами. А кібербезпека — це про те, щоб такі системи не можна було зламати. Другий виклик найближчого майбутнього — це IoT, інтернет речей. Це все, що є у нас вдома. Наприклад, це незахищені камери, до яких можна підключитися і подивитися, що працівники роблять зараз у своїх офісах, як вони ховають гроші у сейфах тощо. Третє — це коли людина буде підсилювати своє тіло технічними хардверно-софтверними рішеннями. Це дані, які можна змінювати всередині. Можна переписувати завдання, змінювати інформацію, травмувати чи зупиняти людей дистанційно, на відстані. Це про роботизацію — можливість контролювати роботів, зловживати та переплановувати критичні системи.

63

Ввести Шептиц у свідо 64

WIN-WIN

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

Яких моральних лідерів ХХ ст. ви знаєте? Якою була їхня роль? Чого вони нас навчили? Зазвичай, на думку одразу спадають троє особистостей — Махатма Ганді, Нельсон Мандела та Мартін Лютер Кінг. Ганді навчив нас ненасильницького спротиву, Мандела — неймовірного прощення, а Кінг — щирої поваги. А чого може навчити митрополит Андрей Шептицький? Адріан Сливоцький, світовий бізнес-мислитель, викладач LvBS

и Андрея цького омість світу Упорядкувала: Вероніка Саврук

65

Нещодавно мені до рук потрапила книжка Мирослава Мариновича «Митрополит Андрей Шептицький та принцип «позитивної суми»». У ній автор описує діяльність Глави Української греко-католицької церкви в 1901-1944 рр. у господарській, політичній та конфесійній сферах. Спробуймо детальніше поговорити про кожну з них.

Засновник банківської системи та кооперативного руху в Галичині Економічна діяльність Андрея Шептицького базувалася на «трьох китах»: — Чесна торгівля — не продавайте покупцям поганого товару; — Чесна ціна — не використовуйте покупців; — Справедлива платня — бо її ціль полягає у підтримці розвитку родини. Владика Андрей вірив, що освіта і навчання — це основа економічного розвитку. Він розумів, що господарство у Західній Україні на початку ХХ ст. було дуже розсіяним та слабким. Тому й започаткував і розвивав кооперативний рух — щоби перетворити цю розсіяну слабкість на велику силу. Він також вірив, що кожен має бути добрим робітником і віддавати працедавцеві те, що йому належне. Водночас, заохочував ставати власниками свого життя, свого знаряддя, своїх підприємств і домівок. Звідки у митрополита Андрея взялося таке інновативне мислення? Андрей Шептицький «з нуля» заснував банківську систему в Галичині. Ще до Першої світової війни у регіоні діяло понад 500 фінансових кооперативів та кредитівок, а 228-ма з них керували священники. Найкращі методи і засоби господарювання митрополит поширював по всіх галицьких містах та селах. Кожне село мало мікробібліотеку, читальню. Війна дещо сповільнила цей процес, однак після її завершення рух отримав нове дихання. До 1930-х років у Західній Україні існувало майже 4000 кооперативів. Це яскравий приклад економічного розвитку завдяки самоорганізації та взаємодопомозі. Цей устрій важко зрозуміти, бо він відрізняється від тих економічних систем, до яких ми звикли, але його можна назвати своєрідним «етичним капіталізмом». Чому це поняття і приклад такі важливі для нас? Капіталізм — успішна економічна система, але надмірна кількість, переважання таких систем може спричинити великі втрати. Згадаймо, що сталося під час Французької революції, коли була велика нерівномірність розподілу майна, власності і доходів. За Російську революцію ми платимо досі. Знадобилося кілька десятиліть, щоб оговтатися після Великої депресії. І, звісно, більшість із нас пригадує крах 2008 року, якого можна було уникнути, оскільки він став прямим наслідком неетичних вчинків. На жаль, у тій системі не існувало такого мислення, засад та етичних принципів, якими керувався Андрей Шептицький.

66

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

Чому важливо зрозуміти мислення Шептицького? Митрополит Андрей не був соціалістом, він вірив у приватну власність. Але також він добре розумів людську природу — набагато краще, ніж, наприклад, Карл Маркс. Уявімо собі, яким став би світ, коли б ті, хто хотів допомогти бідним, пішли шляхом Андрея Шептицького, а не шляхом Карла Маркса. Чи сьогодні це має для нас значення? У одній розмові мій приятель якось сказав: Україна — це країна 40 мільйонів бідних людей. Спочатку мене вразила ця фраза, але коли я вдумався у її суть, то зрозумів, що він має рацію. В Україні є невелика когорта супербагатих людей, невеликий середній клас, який потроху зростає, але більшість населення — це люди без великого заробітку та майна. Засади Шептицького дуже потрібні нашій спільноті. Сьогодні вони потрібніші навіть більше, ніж 100 років тому.

Закликаю вас прочитати книжку Мирослава Мариновича, але трохи по-іншому ніж ви звикли — замість бути пасивними споживачами інформації, станьте активними читачами. Прочитайте книжку один раз, потім ще раз, зробіть нотатки про те, що вас найбільше вразило. Обговоріть їх зі своїми друзями, колегами, дебатуйте з ними і постійно запитуйте себе: як я хочу змінитися? чого я хочу навчитися від Шептицького? що переосмислити? що наша спільнота може осягнути? І в Україні, і в діаспорі колосальним є потенціал економічного розвитку. Засади етичного капіталізму можуть допомогти досягти цього розвитку в найкоротший період.

67

Політична та конфесійна діяльність Другий вимір, про який пише Мирослав Маринович, — політичний. Так само, як в економічному, основою цього виміру для владики Андрея були християнські цінності. Він говорив: коли ви сперечаєтеся з політичним противником, ніколи не забувайте, що це ваш брат у Христі. Ви можете мати іншу точку зору, але майте пошану до свого політичного опонента. Слухайте, що він говорить, бо синтез, компроміс, взаємна пошана дадуть для спільноти значно кращі результати, ніж сварка. У цьому ви можете легко переконатися, увімкнувши політичне ток-шоу на телебаченні. Ви побачите не розмову, а радше гавкання. Цей політичний дискурс виглядає як діалог двох осіб, що ненавидять одна одну. Тому і в економіці, і в політиці духовні та етичні засади сьогодні нам дуже потрібні. У міжконфесійних поглядах Шептицький пройшов еволюційний шлях. Спочатку він був консервативним, та з часом став відкритішим: «обіймав» інші релігії, розуміючи, що вони мають іншу історію й форму, але так само шукають Бога. Він випередив на кілька десятиліть мислення, яке потім лягло в основу екуменічного руху. Ця еволюція була помітною не лише на словах, а й на ділі — особливо у справі порятунку євреїв. Шептицький переховував єврейських дітей, ризикуючи і своїм життям, і життям інших священників. Ці три виміри не вичерпують діяльності владики Андрея. Окрім усього іншого, він підтримував студентів і створював можливості для навчання (будував школи, гімназії, засновував університети), підтримував культуру (створював музеї, фотоательє, кіностудії). Велику увагу він приділяв здоров’ю людей: побудував народний шпиталь, клініки для матерів і дітей, сиротинці. Він робив усе, що міг, аби покращити і економічно, і морально, і фізично життя кількох мільйонів людей, що жили у Західній Україні.

68

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

Етичний капіталізм і духовна революція Парадокс Шептицького в тому, що його важко зрозуміти нам — людям, які звикли оцінювати все за результатами. Треба дивитися глибше: з’ясовувати, на якому ґрунті ті результати виросли, та звертатися до основ. Дослідіть, які цінності, засади він виплекав у собі та що допомогло йому досягнути таких вражаючих результатів на користь своїх людей. У фізиці люблять казати, що немає нічого практичнішого, ніж добра теорія. Я вважаю, що Шептицький своїм життям і результатами довів, що немає нічого практичнішого, як могутня духовна і моральна основа. І виклик не тільки у тому, щоби мріяти про результати, а й у тому, щоби працювати над собою і щоб у кожному з нас побудувати моральне й духовне підґрунтя.

Андрей Шептицький — надзвичайна людина. Я назвав би його моральним генієм, чиє мислення і вчинки потрібні світові і сьогодні. І зараз нам слід почати революцію. Але не радикальну та криваву, а радше революцію автентичного духовного життя, етичного капіталізму, іншого ставлення до наших противників, інших релігій. Така революція не вимагає капіталу і такої граничної відваги, яку виявив Андрей Шептицький. Вона потребує насамперед зацікавлення, наполегливости, прагнення говорити про це з іншими і пристосувати ці підходи до нашого життя.

Його важко зрозуміти нам — людям, які звикли оцінювати все за результатами

Андрей Шептицький навчив нас неймовірної можливості всебічного автентичного морального життя. Не такого життя, яке відокремлене від щоденних труднощів та викликів, а життя, яке веде до конкретних вчинків, прагматичних ходів, служіння, щоб допомогти спільноті та через самоорганізацію розвиватися. Наша спільнота і світ сьогодні потребують цього. Тому почнімо з себе: відкривайте, вчіться, надихайте інших, щоб ввести Андрея Шептицького у свою свідомість і свідомість світу.

69

// думки

Софія Опацька,

проректорка Українського католицького університету, декан-засновниця Львівської бізнес-школи УКУ

Сучасний світ дуже швидко змінюється. Стрімкий розвиток технологій, епоха постправди — все це ставить перед нами нові виклики та відкриває нові можливості. Однак часто запитань більше, ніж відповідей, і поки ми намагаємося шукати логіку певних подій, нові зміни накривають нас з головою. Де шукати правду? Повертатися до джерел. Митрополит Андрей Шептицький мав важливу особливість — думати і планувати на довгу перспективу. Це все у дуже нестабільні та непередбачувані політично часи. У період, коли він був Главою УГКЦ, у Галичині аж сім разів змінювалася влада. Сьогодні ми можемо багато повчитися у цього великого управлінця. Саме тому спільно з підприємцями, богословами, істориками ми створили проєкт «Школа управління за Шептицьким». Ми хочемо показати сучасному бізнесу прикладні підходи та інструменти, які владика Андрей використовував у своїй діяльності як очільник Церкви, як управлінець, громадський діяч і як провідник свого народу. Хочемо продемонструвати, як вони допомагали йому досягати вагомих результатів. Це будуть прикладні речі, які компанії зможуть інтегрувати у свою структуру і культуру, щоби стати ефективнішими та успішнішими.

70

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

// думки

Євген Глібовицький,

засновник експертної компанії pro.mova, викладач LvBS Якщо узагальнено подивитися на спадщину митрополита Андрея Шептицького, то ми побачимо насичений калейдоскоп величезних безпекових викликів, які певною мірою нагадують конфігурацію викликів, що ми маємо зараз. Ми також побачимо, що владика Андрей, так само як ми сьогодні, мав справу з дуже низьким рівнем довіри, освіченості та управлінської грамотності. Що він робив? Як працював? Як створювали перші інституції, що дозволяли мультиплікувати ефект зусиль кожного малого бізнесу? Яким чином запускали кооперації? Як створювали спільну інфраструктуру та долали виклики браку довіри? Це ті речі, які перед нами вже робили. Стежка певною мірою протоптана, ми її позначаємо. І якщо нам вдасться адаптувати її до сучасних умов, то ці підходи можуть показати нам спосіб розвитку. Модель Шептицького, яку ми намагаємося виокремити, має бути інтуїтивно зрозумілою для великої кількості підприємливих та ініціативних людей. І це, напевно, один із найцікавіших інтелектуальних пошуків у сучасній Україні, який потрібен усім нам тут і зараз. Потрібен задля того, щоб стати сильнішими та кращими.

Мета «Школи управління за Шептицьким» — представити митрополита Андрея та його ідеї українцям і світові, а також показати, чому його вчення актуальне сьогодні, популяризувати його серед різних аудиторій. «Ми хочемо показати, перш за все – українцям, того Українця, якого варто знати глибше і яким ми всі можемо пишатися», – зазначають ініціатори. Цей проєкт Львівська бізнес-школа УКУ започатковує спільно з компанією pro.mova та ГО «Тепле Місто».

71

HUMAN RESOURCES

Олександра Альхімович, сертифікований HR, assoc CIPD Королівського інституту з розвитку персоналу у Лондоні, академічна лідерка магістерської програми MA in Human Resources and Organization Development

Buy, build, borrow… Яку стратегію обра у боротьбі за талан

72

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

… ати для перемоги нти?

73

Глобалізація, постійні технологічні та демографічні зміни впливають на пошук нових ідей, інновацій, підходів до використання капіталу та ресурсів організації. Незмінним ключовим фактором успіху будь-якої компанії залишаються таланти — людський капітал. Тому запитання, як знайти професійних фахівців із релевантними навичками у потрібних локаціях є актуальним, як ніколи.

Відсутність здібностей до адаптації у професійній кваліфікації потребам сьогодення та майбутнього — як серед окремих працівників, так і серед вищого керівництва компаній — можуть суттєво перешкодити ефективному управлінню організації 74

Чому зараз? Тому що структура ринку праці дуже швидко змінюється. Згідно з аналітичними звітами Світового економічного форуму в Давосі, до 2022 року на ринок праці помітно впливатимуть два фактори. По-перше, це діджиталізація, роботизація та автоматизація. Швидкісний мобільний інтернет, штучний інтелект, великі дані та хмарні сервіси налаштовані на впровадження нових технологій. Роботизація матиме індустріальну спеціалізацію. Так, наприклад, стаціонарні роботи будуть збільшувати свою частку в автомобільній та аерокосмічній індустріях, дрони — у нафтогазовій та аграрній. По-друге, це позитивний прогноз щодо кількості робочих місць. До 2022 року частка нових професій має зрости з 16% до 27% від загальної кількості працівників великих компаній у всьому світі. Це означає, що приблизно 75 мільйонів робочих місць будуть замінені машинами, обладнанням або технологіями. У той же час нові задачі потребуватимуть нових навичок, що потягне за собоюпояву 133 мільйонів нових робочих місць одночасно. До списку популярних професій входять Data Analysts, Data Scientists, AI/Machine Learning Specialists, Digital Transformation Specialists, Innovation Professionals, Human-Machine Interaction Designers та інші.

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

Запорукою ефективного управління цими процесами і тенденціями буде використання комплексного підходу до формування стратегічного планування потреб в персоналі, постійної зміни та підвищення кваліфікації. Ось шість кроків, із яких варто розпочати стратегічне планування потреб у персоналі: 1. Зрозумійте стратегію організації та оцініть зовнішнє середовище. Одним із ефективних інструментів для розуміння рамок «великої картини», в якій працює організація, є PESTLE-аналіз. Він призначений для виявлення політичних (P — political), економічних (E — economic), соціальних (S — social), технологічних (T — technological), юридичних (L — legal) та екологічних (E — ecological) аспектів зовнішнього середовища, які впливають на бізнес компанії. Кожен із факторів слід вимірювати за допомогою таких показників: • потенційний вплив: низький, середній або високий; • терміни: негайний, короткостроковий або довгостроковий; • тип: позитивний або негативний; • напрям впливу: збільшення або зменшення; • відносна значимість: висока, середня або низька.

PESTLE-аналіз дає можливість глибше оцінити вашу компанію, підвищити увагу до потенційних загроз і небезпек, а також побачити нові цінні ділові можливості.

75

2. Проаналізуйте теперішню та потенційну кількісну та якісну структуру персоналу Для початку необхідно згрупувати різні job functions у job families, де спеціалісти у своїх ролях поділяють подібний рівень компетенції, такий як навички та знання. Це допоможе визначити структуру оплати праці, потреби у навчанні, прояснити ролі, зони відповідальності та обов’язки.

3. Оцініть майбутні потреби у персоналі Планування потреб у персоналі полягає в тому, щоб «знайти Потрібних фахівців з Правильними навичками,

У своїх ролях поділяють подібний рівень компетенції, такий як навички та знання

76

в Потрібних локаціях, в Потрібний час і за Правильну вартість». Принцип «правильності» може бути застосований при об’єднані організаційної та ресурсної стратегій. Компанії можуть адаптувати цей підхід, визначаючи чіткі параметри для кожного з принципів. В умовах швидких змін та складності прогнозування на 2-3 роки необхідно створювати проекції декількох можливих сценаріїв.

4. Визначте розбіжність (gap analysis) у контексті майбутніх потреб Якщо ймовірність наявності спеціалістів нижча, ніж ваші потреби, то необхідно залучати або навчати нових. Негативні розбіжності — це коли в певних функціональних групах пропозиція більша, ніж попит. Тому в компанії може бути потреба у розгляді питання щодо скорочення чи перерозподіл персоналу. Розбіжності в навичках та компетенціях, але не в кількості персоналу, тоді навчання чи перекваліфікація може допомогти усунути такі прогалини.

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

5. Розробіть план дій щодо усунення дефіциту, надлишку або невідповідності кваліфікації Якісний gap analysis може допомогти компанії вдало визначити ресурсну стратегію. Для цього необхідно вибрати найбільш критичні прогалини, визначити потенційні дії, обрати пріоритетні. Гуру менеджменту Девід Ульріх пропонує на цьому етапі обирати одну зі стратегій в залежності від потреб компанії: • Будувати (Build) — якщо організація визначає навчання та розвиток основним пріоритетом, • Купувати (Buy) — закриття вакансій через найм зі зовнішнього ринку та внутрішня ротація, • Запозичувати (Borrow) — вирішення потреб у персоналі через умовну зайнятість (контрактори, фрілансери, індивідуальні підприємці, gig-робітники). До слова, частка умовної форми зайнятості у світі це 33% в ІТ, 25% — в операційній діяльності, 15% — у маркетингу.

6. Контролюйте прогрес та оцінюйте ефективність Розроблений план повинен бути під контролем менеджерської команди та підкріплюватись постійною комунікацією між HR бізнес-партнерами та лінійними керівниками у разі будь-яких внутрішніх чи зовнішніх змін. Слід пам’ятати, що процес планування потреб у персоналі — це безперервна сумісна діяльність метою якої є підвищення ефективності бізнесу та зниження організаційних ризиків через закриття потреб в Правильних фахівцях в Потрібний час з Правильними навичками в Правильних локаціях та за Правильною вартістю.потреб в персоналі, постійної зміни та підвищення кваліфікації.

77

ALUMNI

Співзасновник та виконавчий директор ігрової студії CharStudio, випускник магістерської програми MSc in Innovations and Entrepreneurship — про розвиток бізнесу, 10 мільйонів користувачів, інновації як головний план розвитку та добро як ключову цінність.

Ярослав Чарков

«Зараз» — це найкр пора спробувати 78

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

вський:

раща

79

Де ти народився? Де навчався? Народився у Львові та майже все життя прожив тут. Спочатку навчався у звичайній школі, згодом — у Львівському фізико-математичному ліцеї. Навчання там спровокувало зацікавлення математикою та програмуванням. Далі вчився у Львівському університеті імені Івана Франка. Але звідти мене виключили на третьому курсі через персональний конфлікт із викладачем. Однак тоді я був членом AIESEC і завдяки організації поїхав до Норвегії. Через деякий час вирішив поновитися на заочну форму навчання. Згодом моє фото навіть виставляли на сайті університету в рубриці «Знай наших випускників». Це була кумедна історія. (Сміється ред.) У Норвегії я прожив 2,5 роки — працював консультантом та веб-програмістом. Це був крутий досвід! Було дуже цікаво подивитися на норвезьку модель роботи, підхід до управління, ставлення до людей, до work-life balance. Тоді мені було неповних 20 років, я вчився на заочному і приїжджав на сесії. Там у мене була висока зарплатня, комфортні умови праці та доволі мало роботи. За тиждень я робив стільки, скільки зараз у Львові можу робити за день. Норвежці працюють дуже мало. Який би не був дедлайн, 16:00 — це час, коли треба йти додому, щоб займатися спортом чи гуляти. Такий підхід мене розслаблював, і я навіть відчував, що деградую. Хотілося чогось більшого, хотілося заснувати щось своє. Тому постійно шукав можливо-

80

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

сті. Але коли в тебе висока зарплата та дуже комфортні робочі умови, то запустити стартап майже нереально. На мою думку, потрібен all in: пірнаєш у процес, повністю віддаєшся справі — тоді буде результат. Тому вирішив шукати можливості та причини повернутися до Львова.

Це було важко, такий собі хардворк-режим. Майже два роки я працював на подвійному фул-таймі: з раннього ранку до пізнього вечора з перервами на їжу чи футбол.

Ми змінили чимало бізнес-моделей, почали робити ігри по-іншому: наприклад, перейшли з формату «зроТоді натрапив на магістерку з іннобив, продав, отримав гроші» на форвацій та підприємництва у LvBS. мат, за якого гра з часом генерувала Навчання лише планували, це був дохід для нас. Шукав бізнес-модель, перший набір, експеримент. Я проза якої результат був би не лише від глянув програму, мені вона сподоба- того, що ми сьогодні зробили. лась, і я зрозумів, що це може стати Впродовж певного часу це були тригером, який допоможе аргумендесктопні ігри, але в певний момент тувати моє рішення повернутися в ми перейшли на mobile-ігри. РозроУкраїну. Навчання у бізнес-школі — бляли їх удвох із братом. У 2014 році достатня причина. ми знайшли бізнес-модель для моЯ подався і пройшов відбір. Почав більних ігор, де були вищі рівні дохонавчання, «перемкнувся» на Львів і дів та стабільності. Ми почали розлише кілька разів з’їздив у Норвегію, глядати варіанти найму працівників, щоб владнати деякі робочі питання. адже до того у нас не було ресурсів — ми іноді навіть самі дизайн ствоЯк починалася CharStudio? рювали. У Львові я почав шукати справи та проєкти, якими хотів би займатися. Фактично ми почали нашу справу Мій брат працював в ігровій компанії у 2012 році. З 2014-го до 2016 року — створював мобільні ігри на замов- залучали різних людей, експерименлення. Якраз після мого повернення тували, але далеко не все вдавалоз Норвегії він звільнився та почав ся. А компанію, яка є зараз, почали працювати на себе: програмувати будувати у 2016 році. ігри, аутсорсити дизайн і продавати їх. Завжди цікавим є момент переходу від найманого працівника до підБізнес-модель була така: робиш приємця. Особливо у контексті зміни просту гру і продаєш її на спецівідповідальності. Якою була твоя альному порталі. Є видавці, власниголовна мотивація? ки інших порталів, які купують гру, розміщують у себе і заробляють на По-перше, в мене вже був приклад рекламі. У мене був варіант піти на брата, який першим став на шлях найману роботу або спробувати теж підприємництва. В нього все було попрацювати з іграми. Дружина подобре та видавалося, що ця справа радила спробувати щось своє, допо- є перспективною. ки не пізно. Та й взагалі, «зараз» — найкраща пора щось спробувати.

81

По-друге, мені ще з років десяти хотілося мати свою справу, власний стартап. Хотів цього, можливо, через відчуття несправедливості до найманих працівників. Колись часто вважали, що керівники погані, вони не доплачують працівникам, створюють погані умови праці тощо. Тому була дитяча мрія: створити компанію, найняти туди всіх знайомих і створити для них класні умови праці. До того я пробував чимало різних ідей, простеньких сайтів, ресурсів, але все не вдавалося. Бракувало компетенцій продажу, маркетингу, бізнес-девелопменту. Вмів технічно зробити справу, але не знав, як продавати продукт і масштабувати бізнес. А з іграми було зрозуміло, що я міг сам це робити і що не потрібно займатися маркетингом та продажами,

бо була дуже чітка модель. Це теж підкупило, тому вирішив спробувати. Якщо говорити про фінансову мотивацію, то ми з дружиною планували весілля через рік. Я зрозумів, що якщо ми хочемо організувати собі класне свято, то на нього потрібно зібрати певну суму грошей. Тоді на роботі ми навіть «у нуль» не виходили, йшли в мінус. Це була чудова мотивація працювати натхненно та без упину: є дедлайн, є приблизна сума і бути менше не може. Згодом стало легше, але чітка фінансова мотивація зіграла свою важливу роль. Коли ти знайомишся з новою людиною і вона просить розповісти про твою компанію, що розповідаєш? Розповідаю, що CharStudio — це компанія, яка робить ігри. Більше того — ми робимо добрі ігри. І це дуже важливо, бо добро — це наша базова 82

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

цінність. Ми не пропагуємо насильства, не створюємо ігри, які у людей викликають негативні емоції чи спонукають до поганих вчинків. Робимо винятково ті, які приносять людям задоволення, підвищують рівень щастя та пропагують добро. Часто нам у «Підтримку» надсилають листи наші гравці. Іноді люди пишуть із проблемами, іноді — з подякою. Є багато листів на зразок: «Сиджу в підвалі, граю вашу гру, зараз повз наш будинок має пройти ураган Катріна, але сподіваюся, що переживу його. І ваша гра — єдине, що мене зігріває у цей момент». Ти читаєш таке і думаєш: «Круто ж!». Або хтось пише: «У мене була складна операція, я лежав у лікарні, і якби не ваша гра, у яку грав цілими днями, напевно, не пережив би цього етапу».

У нас старша аудиторія, і це робить різницю. Старші люди пишуть, що ця гра тримає їхній мозок живим та активним. Їхній мозок працює, вони думають над стратегією гри. Це мотивує продовжувати. Ми точно не підемо у напрям розробки ігор, де стріляють, вбивають, де пропагують погані «цінності». Це не про CharStudio. Якою є місія CharStudio? Очевидно, ми хочемо поширювати наш вплив, адже маємо хороші цінності та пропагуємо їх через гру. Ми хочемо збільшувати нашу аудиторію, конкурувати за гравця, який може обирати між десятьма різними іграми, але вибере саме нашу. Хочемо, щоб у наші ігри грали мільйони людей. Це якщо говорити про споживача.

83

Якщо ж говорити про команду, то хотілося б, щоби це був інший формат роботи — зовсім інші відносини та умови для людей, які проводять на роботі багато часу. Якщо робота є стресом чи тобі там некомфортно, то це дуже зле. Ми не прихильники такого підходу, тому намагаємося робити так, щоби людям хотілося бути на роботі, щоб вони були супервмотивованими та зарядженими. Добро — дуже суб’єктивна категорія. Як ви вимірюєте вплив від поширення цінностей? Відповідь на це питання має два контексти: люди та клієнти.

Добро — це наша базова цінність Якщо говорити про наших клієнтів, то що більше ми отримуємо листів, де люди пишуть, що переживають великі проблеми чи втрати і при цьому грають у нашу гру і вона їх підтримує, то краще розуміємо, що все круто. Такі листи нам надсилають часто. Якщо ж говорити про наш офіс і наших людей, то вплив можна виміряти за змінами людей: якими вони є, коли вперше приходять до нас у офіс, і якими стають після певного часу. Наскільки їхній рівень щастя, світогляд, речі, про які вони чують і говорять, змінюються. У CharStudio ми часто говоримо про соціальні речі, глобальні проблеми.

84

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

85

Нещодавно у бізнес-школі почали говорити про цілі сталого розвитку ООН. Це цікава річ, про яку я раніше не чув. Ми у компанії про це поспілкувалися, і після того працівники намагаються щось потроху змінювати. Приміром, замовляють піцу, але без пластикових приборів до неї. Це дуже точкові, дрібні речі, але якщо вони роблять людину щасливою, якщо ми показуємо, що можна співпрацювати по-доброму і без наказів, то людина потім так само вчинить вдома. Наприклад, по-іншому виховає своїх дітей і впевниться, що не обов’язково все робити жорстоко, з негативним підтекстом тощо. У нас у компанії така культура, в яку «не свої» не впишуться. До нас важко потрапити, бо ми відбираємо працівників через культурний фільтр. Часто наймаємо на роботу спеціалістів і бачимо, як людина змінюється

86

з часом у компанії. І це те, як можна вимірювати вплив. Скільки людей працює у компанії? Хто вони? У нас працює 24 спеціалісти. Топ-менеджмент — це мій брат, операційна директорка і я. До речі, з операційною директоркою Мариною Телешук я навчався у LvBS на програмі «Менеджмент для лідерів». Згодом почали працювати разом. В офісі є дві команди, розділені за технологіями розробок ігор. Ми використовуємо давню технологію для розробки ігор — Flash (на ній створені більшість наших ігор) і нову — Unity. Команда розробки — це кілька девелоперів, художників, тестувальників і гейм-дизайнерів. Є продакт-оунер, який відповідає за проєкт як за продукт, є аналітик,

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

є проєктний менеджер, який менеджить обидві команди. Також у нас є офіс-менеджер, який водночас виконує функції HR- і рекрутмент-менеджера.

тежами у нашій категорії. Для розуміння контексту додам, що є близько 10-ти наших ігор в маркеті серед приблизно мільйона всіх активних ігор.

Розкажи про кількісні показники компанії. Чим вимірюється ваш найбільший успіх?

Хто ваші головні конкуренти в Україні та у світі?

Перший показник — 10 мільйонів завантажень наших ігор. Це достатньо багато, але, водночас, ринок значно більший, тому нам є над чим працювати. Щороку ця цифра збільшується на 1-2 мільйони. За минулий рік чисельність команди зросла на 35%, ми збільшили дохід головної гри компанії на 70% і вийшли на 1 млн MAU (Monthly Active Users, — ред.). Також можна відзначити, що наша найкраща гра була в Top-32 на Apple Store USA за пла-

CharStudio — продуктова компанія. Усе — від ідеї до релізу — робимо самі. І це круто, бо в українському ІТ небагато продуктів, у Львові — тим паче. Ігрових продуктів в Україні теж небагато. Є кілька проєктів, але вони нам не конкуренти, бо працюють у зовсім іншій ніші. В Україні багато офісів іноземних компаній — російських, білоруських, скандинавських, європейських, — які роблять продукт, схожий до нашого. Головні конкуренти — це, напевно, King та Playrix.

87

Це успішні компанії, які навіть купують банки, бо у них занадто багато готівки. (Усміхається - ред.) Одна з цих компаній зараз купує інші ігрові компанії по всьому світу. Ми теж є на їхніх радарах, вони навіть вже цікавились. Але наразі нам це не цікаво, бо у нас є своє бачення, ми знаємо, як рости і в якому напрямку рухатися. Конкурентів є чимало, особливо на пострадянському просторі. Але це свідчення того, що ринок сильний і на ньому є багато талановитих спеціалістів. Водночас, це добре, що не всі конкуренти у США, — ми можемо переманювати спеціалістів до себе. Нам як компанії є що запропонувати. Головні конкуренти — дуже великі та процесні компанії. Якщо беруть художника, то він відмальовує щодня тисячу дерев. Це нецікаво. У нас же художник може робити все, що завгодно — навіть стіни розфарбовувати. Це набагато цікавіше, є куди розвиватись.

Робимо винятково ті ігри, які приносять людям задоволення 88

Якщо ми загалом говоримо про ігри, то однією з найпоширеніших стереотипних асоціацій є несерйозність цієї теми та сфери. Як ви пояснюєте людям зворотне? Щодо ігор є загалом стереотип, що це погана річ, бо вони вбивають вільний час людини, в який можна було б зробити щось корисне, а також що вони шкідливі. Але тут можна навести аналогію з ножем: ніж — це добре чи погано? Якщо ним вбивати — це зло, якщо ж готувати обід — це добро. Тобто все залежить від логіки використання. Звісно, що надмірне необдумане використання чогось — це погано. Якщо ж говорити про несерйозність, то ми конкуруємо за людську увагу. Людина може пограти у гру або позлитися на когось у черзі, яка повільно рухається, чи подепресувати. Якщо людина обере наш продукт, то ми принаймні впевнені, що створимо хороші враження, позитивні емоції. Ми її заспокоїмо, допоможемо перезавантажитися чи відволіктися від негативу. Розкажи про своє навчання у LvBS. Що найціннішого дала тобі бізнес-школа? Тут все однозначно — контакти та люди. Я вже казав про операційну директорку. Знайти людину на таку посаду — нереальний челендж, особливо якщо високі вимоги щодо культури та цінностей. А потреба довіряти людині — це навіть не вимога, це must have. Наш корпоративний юрист — теж із бізнес-школи.

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

Багато наших працівників навчалися на програмах управлінського розвитку LvBS. Зараз нас консультує Олександра Бакланова, яка навчала стратегічного консалтингу. Всі найкрутіші контакти, які можна залучити з погляду бізнесу, йдуть із бізнес-школи: від спільноти, від викладачів, від alumni. Це люди, які об’єднані спільними цінностями, однією ідеєю.

Я не одразу застосував нові знання, але коли прийде час, то я знатиму, як їх використати.

Я отримав багато знань. Неможливо не навчитися, якщо ти максимально залучений у процес і виконуєш усі завдання. Але також побачив багато нового, дізнався значно більше про бюджетування, фінанси, стратегію.

Разом із дружиною ви фондуєте одну стипендію для студентів УКУ. Чому?

Зануритися у середовище бізнес-школи варто обов’язково. Але дуже важливо, щоб навчання було актуальним, на часі. Ідеально, коли ти перебуваєш на тому етапі та в тій позиції, яка дозволяє впроваджувати зміни.

Так, уже декілька років ми це робимо. Коли почули, що в УКУ нарешті відкривають айті-факультет (факультет прикладних наук, — ред.) і шукають 89

90

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

фундаторів стипендії, ми з дружиною одразу вирішили долучитися до цієї ініціативи. Це було легке рішення для нас. Коли побачили поєднання слів «ІТ» і «УКУ», одразу вирішили, що ми в ділі. Із часом ми почали більше розуміти цінність стипендії, переживати більше емоцій. Студенти, які отримують стипендію, пишуть листи фундаторам. Перші листи були листами вдячності. Ця сума не є настільки великою, наскільки великою є віддача, вдячність людини. Наскільки особливою, на твою думку, є атмосфера LvBS та УКУ? Щоразу після навчання в LvBS чи зустрічей в УКУ я стаю трішки іншим. Стаю амбітнішим, більше вірю у те, що можу змінювати й досягати. Що все у наших руках і не обов’язково чекати, що щось відбудеться. УКУ робить щось неможливе в умовах, коли здається, що за межі вийти нереально. УКУ показує, що цього досягати легко, варто і можливо. Рівень наших амбіцій у компанії за останній рік дуже змінився. Якщо раніше ми просто хотіли сімейну невелику компанію із власними цінностями, то зараз хочемо потрапити у десятку найкращих компаній світу. Якою є ваша візія? Якою мала б стати CharStudio через п’ять років? Ігри можна ранжувати за платежами, а можна — за кількістю завантажень. Ми хочемо входити у топ-10 компаній у категорії topgrossing за платежами у США. Це демонструватиме стабільність компанії та її вплив на суспільство та усю індустрію. Наша візія дуже шалена. Ми самі лякаємося, коли озвучуємо її вголос. (Сміється - ред.)

91

Бо це звучить так, наче ми кажемо: «Хочемо, щоб УКУ був кращим та більшим за Стенфорд». Але, водночас, розуміємо, що не може бути інакше. Бо поки немає плану, не зрозуміло, куди йти. Наш план полягає у тому, щоб запустити паблішінг, стати на голову вищими. Але від тієї голови і до нашої великої цілі ще буде багато голів. Як маленьким, але ціннісним та амбіційним компаніям долати великих, глобальних конкурентів? Маленьким компаніям це вдасться завдяки інноваціям. Базова рекомендація — читати книжку Адріана Сливоцького «Давид перемагає» і всю його методологію. Сливоцький пояснює, як компаніям із малою кількістю людей створювати велику додану вартість. Ми зараз намагаємося впроваджувати це у компанії: сформували мінікоманду, яка шукає можливості для інновацій. Ми знаємо, скільки фінансових ресурсів нам потрібно, щоби потрапити у цей глобальний топ-10. І розуміємо, що це реалістично, маючи таку суму грошей. Але вона дуже велика — вимірюється десятками або й сотнями мільйонів доларів. Ми таких грошей не маємо, тому розуміємо, що треба йти за планом Б — через інновації. Назви три головні фактори, які потрібні молодому підприємцю, щоби досягти успіху. Дуже важливо розуміти, чого саме ви хочете. Якщо забути, що вам потрібні гроші, та уявити, що у вас безліміт 92

УКУ робить що в умовах, коли що за межі вий

ось неможливе и здається, йти нереально

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

на рахунку, шукайте те, чим ви хотіли б займатися щодня і без грошей. Важливо розуміти і сприймати свої сильні та слабкі сторони. Прийняти їх і від того будувати свою модель. Я довго до цього йшов. Намагався виправити у собі слабкі сторони, які завжди ставали мені на заваді. Наприклад, легко можу розробити крутий план того, як ми зараз завоюємо світ, але реалізовувати його в операційному вигляді мені завжди буде важко. Я розумів, що це моя слабка сторона, і намагався її виправити, завжди намагався робити це сам. Та в певний момент зрозумів, що самостійно ніколи нічого не зробиш. Треба оточити себе людьми, які компенсують твої слабкі сторони. В ідеалі — зробити так, щоб усі люди навколо тебе були сильнішими. Ще одна важлива річ — фокусування. Ще у школі нас вчили, що треба мати відмінні оцінки з усіх предметів, завжди добре вчитися, все ідеально знати. А на Заході — навпаки. Вони дуже сильно пропагують фокусування на тому, що тобі цікаво і що драйвить. Якщо розпилюватися на все, то бракуватиме часу стати найкращим в обраній галузі. І, звісно, треба дуже багато працювати. Бо жоден успіх не є випадковим. Якими привабливими не були б історії успіху, за ними, зазвичай, настільки багато роботи, що навіть важко це собі уявити й описати. Важливими є чимало факторів, але без важкої праці успіху не буває.

93

STA RT U P

Ivan Petrenko: Fail fast, fail cheap, move on

A new economic reality creates brand new challenges and dictates new rules. Global corporations are losing to small startups, while maintaining competitive advantage without innovations becomes almost impossible. Thus, it is crucial to understand what actions should be taken in order to strengthen position of Ukraine on the emerged market of innovations.

Ivan Petrenko, CEO of the Center for Entrepreneurship of UCU, shares his thoughts and brings our attention to the main issues of startup ecosystem in Ukraine.

94

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

95

Think Big Few years ago, it was far more common for our startups to target local markets, rather than think about building international business. Whereas today they are actively developing global mindset and are looking for ways to access new markets. Growth in international travel, acquaintance with different cultures, improving intercultural communication and internationalization of working environment made a significant contribution to this reorientation as well.

The youth commences to work in the IT sector quite early, which gives them an opportunity to immerse themselves in the business environment, gain experience, and recognize startup needs faster than ever before.

When you learn more about foreign markets and begin to understand it – the fear of entering this territory with a new product fades away. From that moment, you are no longer afraid of being present globally.

The Ukrainian market is very small and can be compared to Israeli.

Although there is a major difference between Ukraine and Israel. While in Ukraine business vision tends to be limited to local markets, Israel invests in the development of students’ entrepreneurial mindset and, therefore, immediately sets up a pattern to «think big».

96

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

Theoretical knowledge is easy to apply to any idea There is a common stereotype in Ukraine that a startup is always about IT and for IT. However, in order to develop an idea, it is not necessary to have a technological background. Entrepreneurial mindset is of much greater importance than knowledge of computer programming. At the Center for Entrepreneurship of UCU we cultivate entrepreneurial skills as well as provide opportunity to learn through trial and error what entrepreneurship is, how it works, and what are the common rules of this game.

Our goal is to raise startup literacy of youth through programs, competitions, and for more and more people to understand what it’s like to be an entrepreneur Numerous young startup teams coming to us are convinced that theoretical knowledge is inexpedient and what they really need is immediate early traction. However, right at the very start, when we just begin to provide them with some basic theoretical insights, it turns out that this is the exact information they are lacking in the initial stages.

For example, if we are talking about customer development, everyone understands the importance of the interview, but teams are usually so focused on their product that they don’t really see how to start a conversation with their customer or even who their customer is. It is only during a 2-days module, when we immerse ourselves in theoretical foundations and answer questions like how to validate an idea, where to search for customers, how to understand if they are “our customer”, how to process information and introduce iteration into a startup idea – only then teams understand the need of this theoretical background.

Certainly, all of this has to correspond to practical implementation.

Therefore, all theoretical modules are conducted by experienced entrepreneurs, business and startup owners. Additionally, we provide an opportunity for teams to receive mentoring support, connect with other startup founders and find their path to success.

97

Surely, we can do it without theoretical foundations, but then it will be not about success but about a good luck. Luck is not always iterative, whereas a solid theoretical knowledge is easy to apply to any idea.

Accelerators in Ukraine The Ukrainian ecosystem is improving, but we need to realize that now we are far behind even our closest neighbors. There are three components needed for the establishment of the accelerator: • Availability of venture capital and government-backed support with grants; • Credible mentors who want to share their stories of success and failures; • Flow of teams.

We can observe some gaps in Ukraine gradually start to close. The newly established Ukrainian Startup Fund, which invests in selected teams up to $50 000, has already distributed first grants among startups.

At the Center for Entrepreneurship, we are constantly updating databases of mentors, as far as some teams that attracted investments and demonstrated successful growth can share their experience with beginners. Some teams stay in Ukraine, others – go abroad in search 98

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

of bigger markets. These are the people of a new formation, who are ready to share their knowledge. That is why all accelerators are eager to attract them in a role of mentors.

Center for Entrepreneurship follows the similar path of collaboration with practitioners in order to make its programs as effective as possible.

As far as experience and knowledge sharing is a significant part of the educational process, we make efforts to grow our database of mentors and alumni.More and more teams emerge with every passing year.

Money is around us, but it’s waiting for remarkable ideas

Young people become more aware of startup industry and bolder in their ideas.мCurrently we witness the transition of many “classic” accelerators to corporate due to higher chances to attract funds. While “classic” accelerator invests in a team and its idea, corporate accelerator pays for innovation and improved performance of the specific business.

At the Ukrainian Catholic University, we are currently working on the establishment of the University accelerator with experienced mentors and credible expertise. UCU has a good number of valuable international connections and we constantly keep our communication active.

99

Furthermore, we make efforts to have the possibility to invest money in our teams. We will support them and root for them. We are still thinking about the best model for accelerator, since UCU is a small university, and engaging UCU students only will not be enough. Therefore, we are always open to participants from different universities and allow UCU students to include them in their teams.

How the development of startup ecosystem in Ukraine should look like?

Nowadays we can observe a growing number of initiatives in the field of startup ecosystem development in Ukraine. There is some understanding that cooperation brings sense of synergy and much better results. Yes, government initiatives appear, but many things will yet depend on the specific ministries. The interest in innovations is growing fast, thus a lot should be done first of all in taxation, so investors could enter the market much easier and would like to do it more often.

We see that the American and Chinese markets are overwhelmed with startups. Therefore, venture investors seek new markets to bring their money to. Why don’t we become this new market?

Ukraine is a country with a strong technical background, but only moderate attention is paid to marketing and sales. Money is around us, but it’s waiting for remarkable ideas. The biggest amount of work now lies on the shoulders of all stakeholders, especially those in the government sector, who can enable this ecosystem to grow rapidly.

In our turn, we work to ensure a critical increase of startups on early stages, who want and are ready to try their ideas on practice, evolve through learning on trial and error, succeed and access the global market.

Statistics do not lie - 90% of startups fail. Yet, if we had a hundred of startups – two or three among them would succeed, if there was a thousand – the number of successful startups would increase significantly.

100

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

101

епоха нейромен 102

MUST

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

Отримані знання — це сила. Вміння переучуватись — суперсила. Значно важливішим у майбутньому буде не розуміння наших безмежних можливостей, а усвідомлення природних обмежень — як своїх, так і людей, з якими взаємодіємо.

неджменту Наталія Кадя, викладачка LvBS, сертифікована коуч, консультантка з організаційного розвитку, HR та нейроменеджменту

103

Ми увійшли в епоху боротьби. Серйозної. Між людиною і роботом — за право керувати людиною. І щоби перемогти, нам, як ніколи, важливо розуміти власну людяність і те, як ми влаштовані. Відповіді на виклики майбутнього — в людському мозку. Саме там народжуються ідеї, виникають емоції, формується спосіб мислення. Поведінка, яку ми спостерігаємо в інших, і рішення, які ухвалюємо самостійно чи у командній взаємодії, — це верхівка айсберга, в нижній частині якого є процеси, що відбуваються в мозку. Знання про те, як функціонує мозок, стають гігієнічною нормою для кожного, хто взаємодіє з іншою людиною. А для лідерів, керівників і HR-ів це сучасна абетка, незнання якої невідворотно спричинить конфлікти та непорозуміння, сприятиме зниженню рівня мотивації та залученості. Ми увійшли в епоху нейроменеджменту.

У центрі всього — людина

Під час Світового економічного форуму в Давосі 2020 світові лідери найчастіше оперували такими поняттями, як гуманізм, людяність, емоції та усвідомленість. Представники найуспішніших світових компаній почали одностайно наголошувати на невідворотності революції навчання (reskilling revolution), де на перше місце мають виходити soft skills: комунікація, емоційний інтелект, критичне та екологічне мислення. У центрі бізнесу сьогодні не продукт, не послуга і не процеси. У центрі всього — людина. Фокус усе більше зміщується зі «що» на «як», із «хто» на «який», а також із «куди» на «для чого». Світ перебуває у стані перевинайдення смислів. Ніхто не може знати, що робитиме на своєму місці праці через 10-15 років, — ні ми, ні власники найбільших у світі корпорацій.

104

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

Але кожен може дати собі раду з тим, як приймати зміни, адаптуватися до нового, вливатись у новий контекст — через розуміння себе, усвідомлення власних реакцій, переосмислення потреб і напрацювання нових звичок. Професій на все життя більше не існує, як не існує і стабільності, передбачуваності та незмінюваності. Вже зараз абсолютно не важливо, хто ти за професією чи у якому статусі. 80% поточних професій зникнуть у найближчі десятиліття.

Професій на все життя більше не існує, як не існує і стабільності, передбачуваності та незмінюваності.

Суспільству потрібні лідери, які здатні проаналізувати та пояснити всім, чому ми думаємо так, а не інакше, як ми думаємо і чому робимо те, що робимо. Все частіше для пошуку відповідей звертаються до нейроменеджменту — синхронізації науки про мозок із людською поведінкою в організаціях і повсякденному житті. Нейроменеджмент використовує когнітивну неврологію для аналізу економічних і поведінкових проблем. Реальність така, що поки в організації працюють люди, завжди є емоції, які впливають на бізнес. За допомогою нейроменеджменту можна керувати процесами, в яких емоції відіграють головну роль. Нейроекономіка, нейромаркетинг і нейролідерство — це три наріжних камені бізнесу майбутнього. Наприклад, за замовчуванням ми припускаємо, що люди інвестують, аби заробити більше грошей. Але нейронаука доводить, що це не обов’язково саме так. Нами рухають різні мотивації, і нейроекономіка допомагає визначити реальну причину.

105

Усе частіше для пошуку відповідей звертаються до нейроменеджменту Ви знаєте, чому обрали саме цей продукт, а не інший? Вивчення поведінки споживачів показало, що в 90% випадків ми ухвалюємо несвідомі рішення. Нейромаркетинг спрямований на ці 90%. У процес ухвалення рішення щодо купівлі залучений весь мозок. На жаль, його раціональна частина в такій ситуації є найслабшою. Нейролідерство пропонує інструменти, що дають змогу ефективно керувати, орієнтуючись на особливості поведінки людини. Люди, як і раніше, не йдуть із компаній, люди ідуть від керівників. По-справжньому ефективна культура лідерства має створювати привабливе і натхненне середовище. Нейроменеджмент допомагає виявляти лідерський потенціал у кожному учасникові з команди і, як результат, — в організації.

106

За будь-яким ухваленим рішенням, за управлінням людьми та поведінкою стоять глибокі розумові та емоційні процеси. А їх у 100 різних людей — сотня. Нейронаука в бізнесі допомагає зрозуміти, що відбувається у головах лідерів і їхніх колег, як виникають ідеї та емоції, як ухвалюють рішення. Існує кореляція між факторами впливу, неврологічною активністю мозку, поведінковими реакціями та практичною вигодою для організації. Поліпшення людської взаємодії — лідерів підрозділів, співробітників різних рівнів, команди загалом — провокує народження нових ідей. Лідери стають ефективними наставниками та коучами. Зрештою, ці зміни виявляються у найкращих стосунках із клієнтами та загальними результатами бізнесу.

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

Нейроекономіка, нейромаркетинг і нейролідерство — це три наріжних камені бізнесу майбутнього Нейроменеджмент дає лідеру відповіді на запитання про те, які ситуації він сприймає як стресові, яка поведінка інших підштовхує його до дій, що його стимулює до розвитку, як емоції впливають на його рішення. Класична освіта досі важлива. Проте вона перестала бути гарантією того, що ви зможете ефективно керувати стосунками всередині організації. Навички та знання — цінні активи. Але значно важливішою стала здатність керувати стосунками та емоціями, необхідними в процесі ухвалення рішень. Сучасні технологічні компанії платять своїм талановитим співробітникам за те, щоби вони думали. Нейроменеджмент допомагає зрозуміти, що вони думають. Це може стати ключем до дверей від епохи роботів. Ключем, який залишиться у руках людей.

107

108

FAMILY BUSINESS

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

Сімейний. Сталий. Сильний! Соломія Саврук, менеджерка Центру сімейного бізнесу LvBS

Глобальна економічна криза та пандемія COVID-19 змінюють наш бізнес, наші команди, нашу реальність, наше майбутнє та нас самих. Сценарії можуть бути більш чи менш песимістичні, виважені чи прагматичні, проте українському бізнесу за будьяких умов потрібно все активніше перелаштовуватися на внутрішній ринок. Разом із тим, формат, на якому слід фокусуватися, — це партнерство та сімейний бізнес. Але як будувати його у новій реальності? Ми в Центрі сімейного бізнесу Львівської бізнес-школи УКУ (LvBS) переконані, що життя на планеті та глобальні економічні трансформації є вагомими аргументами, аби сімейним компаніям планувати свій довготривалий розвиток, сфокусувавшись на цілях сталого розвитку.

109

«Майбутнє постіндустріального світу — за сімейними компаніями», — переконаний професор Центру сімейного бізнесу LvBS Михайло Винницький. Це не означає, що умови для сімейного бізнесу будуть легкими та благодатними, проте саме гнучкі та орієнтовані на український ринок сімейні компанії з міцними цінностями, тяглістю та внутрішньою взаємопідтримкою мають шанс стати ядром для відновлення української економіки. У Центрі сімейного бізнесу Львівської бізнес-школи УКУ (LvBS) переконані, що життя на планеті та глобальні економічні трансформації є вагомими аргументами, аби сімейним компаніям планувати свій довготривалий розвиток на основі впровадження цілей сталого розвитку та користуючись перевагами циркулярної економіки.

Сильніші разом Сімейні компанії — це про мрії, традиції, відчуття плеча спільника, що завжди поруч. Управлінець та засновник всесвітньо відомого сімейного бізнесу Ford Motor Company Генрі Форд казав: «Бізнес змінює світ, а сімейний бізнес робить його кращим». І мав рацію: саме такі компанії у світі створюють від 50 до 80% робочих місць, є стійкішими до викликів, демонструють вищу якісь, а також прибутковість у довготривалій перспективі. Вони побудовані на цінностях та мають розвинену

110

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

корпоративну культуру, а часом і прописану сімейну конституцію, що допомагає в ухваленні стратегічно важливих рішень. Попри те, що серед сімейних компаній є такі гіганти, як BMW, Miele чи L’Oreal Paris, більшість сімейних бізнесів — малого чи середнього розміру. Ми виявили, що серед випускників флагманської програми LvBS Key Executive MBA понад 50% є власниками або спадкоємцями сімейних бізнесів, а отже, вони будуть стійкішими у кризу. Проте не слід ідеалізувати сімейний бізнес — у нього дуже багато викликів. Одним із прикладів є правонаступництво — діти не завжди хочуть чи не завжди переможно продовжують справу-мрію батьків. Аби знати, на що опиратися у складні часи та де шукати прихований потенціал для стійкості сімейних компаній, Центр сімейного бізнесу LvBS провів дослідження 60 сімейних бізнесів (проєкт «Покращення рамкових умов для торгівлі в Україні», який виконує німецька федеральна компанія Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH за дорученням уряду Німеччини). Мотивація vs проблеми: не закрита ніша, яку хочеться заповнити. З одного боку, нестача фахівців, досвіду чи якісних ресурсів, з іншого — це те, з чим найчастіше зіштовхуються засновники та управлінці сімейних компаній. Також їх об’єднують риси, які, за нашим переконанням, є критичними для виживання бізнесу в час пандемічних загроз чи економічних обвалів: стратегічне мислення, відповідальність, формування екосистеми. Компанії творять спільноти та зв’язки у них: майже 40% формують спілки чи кластери, адже разом легше долати системні виклики, 50% долучаються до важливих некомерційних проєктів і фінансують діяльність громадських організацій, жертвують благодійним фондам, а ще 75% вважають елементи корпоративної соціальної відповідальності частиною своєї роботи. Тобто таким чином вони працюють «у довгу» та розуміють свою відповідальність перед наступними поколіннями. Хтось сортує сміття, використовує органічні засоби побутової хімії в готелях чи реставрує храми, а хтось — забезпечує школи безоплатними навчальними матеріалами.

Глокалізація мрій Аналізуючи приклад Toyota та процесів, побудованих в організації, ми думаємо, що якби в нас так ефективно запрацював LEAN-підхід, то можна було б зекономити чимало ресурсів, відкрити R&D-відділи, зменшити ризики, пережити кризу, врешті-решт.

111

Дивлячись на бренд Patagonia, який не просто переробляє сміття в одяг для альпінізму та активного способу життя, а й творить інноваційні політики щодо ефективності працюючих батьків і материнства й батьківства (Patagonia називає себе компанією-активісткою), ти віриш, що цих турбуленцій майбутнього можна буде уникнути, оскільки бізнес, екосистема та світ загалом будуть готовими до цих викликів. Чому слід придивитися до таких прикладів? Майбутнє — за сімейним бізнесом, переконаний Михайло Винницький. За відповідальними сімейними компаніями.

Майбутнє постіндустріального світу — за сімейними компаніями Під час цьогорічного Економічного форуму у Давосі Камілла Хаген Сьорлі (Camilla Hagen Sørli), учасниця правління інвестиційної компанії Canica, що є сімейним бізнесом і одним із найбільших у своїй сфері у Норвегії, наголосила: «Аби бути спроможними розвивати компанію для наступних поколінь, ви повинні інвестувати в суспільство довкола вас, у працівників, у команди, у сім’ю, у спільноти та, звісно, у майбутнє! Створювати цінність, яка буде корисною (як і сам спосіб її створення) для суспільства, для людей та планети!»

112

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

Як бачимо, світового досвіду для цього більш ніж достатньо — від принципів циркулярної економіки до чіткої та планомірної роботи для впровадження цілей сталого розвитку, прийнятих ООН у межах Порядку денного зі сталого розвитку 2030 (подолання бідності і голоду, порятунок екосистем та планети, забезпечення гендерної рівності та безпеки – загалом їх 17). Від глобальних бізнес-кейсів і до активного розвитку руху за порятунок довкілля, соціальне підприємництво та роботу громадянського суспільств на місцях. «Цінність своєї професії я відчув, коли почав відвідувати країни, де вирощують каву. Зазвичай це дуже бідні фермери, які живуть у складних умовах, де масово вирубують ліс для вирощування кавового зерна та інших культур. Ми взяли собі за правило добре платити фермерам за якісний продукт — і я бачу результат. У людей є більше зацікавлення вирощувати якісні зерна, вести бізнес свідомо», — ділиться досвідом львівський підприємець, власник сімейного бізнесу «Світ кави» Маркіян Бедрій. Наступна ціль — глокалізація — перетворити цей глобальний досвід у вирішення локальних (у нашому випадку — всеукраїнських та більш локальних) проблем, стати орієнтованим на внутрішній ринок і знайти нові, можливо, поки що неочевидні, точки для зростання та розвитку. А оскільки такі риси українського сімейного бізнесу, як орієнтація на цінності, відповідальність та готовністю інвестувати у тривалий результат — присутні, все обов’язково має спрацювати. Сьогодні в Україні та світі сімейні компанії яскраво демонструють риси соціальної відповідальності, надаючи підтримку медикам та локальній владі у боротьбі з пандемією. Серед відомих прикладів — компанії «Ензим» та «Кормотех», «Моршинська», ІТ-бізнес, поміж яких компанії наших випускників та учасників KindGeek Software, «Біосфера» та багато інших.

113

7 питань для сімейного бізнесу, відповіді на які варто шукати вже зараз:

1 2 3

4 5

6 7

114

Що ви можете використати повторно чи як ресурс для отримання нового продукту чи енергії? Що і з ким ви можете використовувати спільно? Які звичні практики/процеси ви давно хотіли видозмінити, покращити чи зробити відповіднішими до ваших цінностей та очікувань? Як створювати продукт, який упродовж усього життєвого циклу є дружнім до довкілля та людей? Локальна кооперація і споживання: чи можете зробити свій продукт іще локальнішим? Як можна ще активніше розвивати довіру на локальному рівні і яка у цьому ваша роль? Відтак, яким має бути ваш бренд?

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

115

MUST

Освіта, що змінює країну Ігор Заставний, керівник медичних програм LvBS

116

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

117

У 2016 році в Україні розпочалась, можливо, наймасштабніша та найскладніша реформа за всі часи незалежності — трансформація системи охорони здоров’я. Зміниться все: від методу фінансування медичних закладів до побутових умов у лікарнях та поліклініках. Ми стаємо свідками змін, які торкаються нас безпосередньо. Ми вже підписали декларацію або ще обираємо собі сімейного лікаря. І це лише перший етап. Із 1 квітня 2020 року розпочалася трансформація стаціонарної медичної допомоги. У процесі цих масштабних змін усі медичні заклади перетворюються на некомерційні підприємства з новими правилами гри та виходом на повноцінний ринок медичних послуг. Із початку перетворення у всіх учасників процесу виникло гостре відчуття браку кваліфікованих управлінців та лідерів у системі охорони здоров’я — менеджерів, які здатні змінювати підприємства, бути лідерами змін на місцях та керуватись сучасними уявленнями про медичний менеджмент. Без критичної маси таких спеціалістів навіть найкращі ідеї трансформації системи охорони здоров’я розіб’ються об нерозуміння, незнання та складність у прийнятті рішень від медичних менеджерів та лідерів. Як активні учасники позитивних змін в країні, у 2018 році Львівська бізнес-школа УКУ та агенція Be—it Health and Social Impact розпочали співпрацю у сфері навчання управлінців в сфері охорони здоров’я 118

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

та відкрили цілий напрямок медичного менеджменту. Така співпраця надає можливість максимально ефективно та різносторонньо забезпечувати якісну освіту та менторство медичним закладам та їхнім керівникам. У 2018 році почалась робота над створенням навчальної програми західного зразка, яка враховує світовий досвід у цьому напрямку, і вже 31 січня 2019 року стартувала програма «Leaders for Health», яка об’єднала лідерів медичних закладів і регіонів зі всієї України та впроваджувалася у межах проєкту Світового банку за підтримки Швейцарської агенції з розвитку та співробітництва.

Ми стаємо свідками змін, які торкаються нас безпосередньо Всього на навчання подали 448 заявок, з них ми відібрали 130 учасників із 22 областей України, з яких сформували 4 групи. Після навчання учасники захищали власні проєкти, в яких пропонували вирішення проблем, з якими зіштовхуються у своїх медичних підприємствах, а 12 із них були відібрані для менторської підтримки. У результаті проведення менторської програми чимало проєктів можуть бути масштабованими на всю країну та допомогти у розвитку медицини загалом.

119

Leaders for Health був лише першим етапом розвитку напрямку медичного менеджменту LvBS та Be—It Health and Social Impact. У межах напрямку спільно із State University of New York (SUNY) команда школи розробила та провела навчальну програму для підготовки управлінців спеціалізованих лікарень до реформи «Менеджмент медичного підприємства» за підтримки проєкту Health Reform Support USAID. Ця програма є своєрідною міні-MBA, яка у вкрай стислі терміни допоможе керівникам максимально ефективно ввійти у реформу охорони здоров’я та проводити якісні зміни в своїх підприємствах. Нова група медичних менеджерів незабаром розпочне навчання онлайн. А вже з першої половини 2021 року стартує середньострокова навчальна програма «Leaders for Mental Health» за підтримки Швейцарської агенції з розвитку та співробітництва та GFA Consulting Group. Ціль проєкту — навчити управлінців психіатричних медичних підприємств, соціальних служб, підприємств, які надають первинну медичну

9/2

4/1

ВОЛИНСЬКА

ЧЕРНІГІВСЬКА

7/3

12/2

РІВЕНСЬКА

ЖИТОМИРСЬКА

103/42 ЛЬВІВСЬКА

11/3

12/2

48/6

ТЕРНОПІЛЬСЬКА

11/2

12/2

6/2

ХМЕЛЬНИЦЬКА

ІВАНО-ФРАНКІВСЬКА

ЗАКАРПАТСЬКА

СУМСЬКА

КИЇВСЬКА

13/2

448 заявки були отримані 130 учасників було вибрано представляють 22 області та 72 населених пункти

120

10/4

62/37

ХАРКІВСЬКА

POLTAVA REGION

6

ЧЕРКАСЬКА

8

4/2

ВІННИЦЬКА

КІРОВОГРАДСЬКА

ЧЕРНІВЕЦЬКА

LEADERS FOR HEALTH

20/4

ЛУГАНСЬКА

15/2

ДНІПРОПЕТРОВСЬКА

18/4 ДОНЕЦЬКА

25/4 ОДЕСЬКА

4/1 МИКОЛАЇВСЬКА

11/1 17/2 ХЕРСОНСЬКА

ЗАПОРІЖСЬКА

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

допомогу, та органів місцевого самоврядування ефективно увійти в трансформацію психіатричної медичної допомоги, а також побудувати мережу для надання такої допомоги на рівні областей та громад у межах масштабного проєкту «Психічне здоров’я для України». Проєкт передбачає менторську програму, яка зробить результат ще ефективнішим. Навчання медичного менеджменту — це не лише навчальні та менторські програми, а й корпоративне навчання. Розвиток медичного бізнесу через розвиток людей — одне із ключових завдань напрямку. Новий напрямок — це нові перспективи та нові виклики, проте ми готові до цього, заради вищого рівня якості української медичної галузі та кращої країни для себе та своїх дітей.

121

122

C O N S U LT I N G

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

Роксоляна Вороновська CEO LvBS Consulting

Як вивести компанію на якісно новий рівень? Як залишитися на плаву під час кризи і використати нові можливості? Як системно та безболісно масштабувати бізнес? Відповіді на ці та інші запитання допоможуть знайти експерти LvBS Consulting.

LvBS Consulting — новий напрям Бізнес-школи УКУ. Мета проєкту — допомогти українському бізнесу стати сильним гравцем на карті України та помітним учасником на світовій бізнес-мапі. Керівниця консалтингу Роксоляна Вороновська розповідає, чому вирішили виокремити цей напрям і в яких випадках підприємцям слід кликати на допомогу консультантів.

123

Про ідею напряму консалтингу в LvBS Уже 12 років Бізнес-школа УКУ разом із найкращими викладачами-практиками успішно працює у сфері бізнес-освіти, розвитку малого і середнього бізнесу. Ми, як ніхто інший, розуміємо точки болю та потреби українських компаній. Дуже часто після закінчення навчальних програм у бізнес-школі, надихнувшись отриманими знаннями, техніками, особливою атмосферою, випускники із запалом повертаються у свої компанії, щоби впроваджувати зміни. І у цей момент виникають перші труднощі: з чого стартувати? як налаштувати команду на одну хвилю? Як влучно зазначив один із випускників LvBS: «Було б добре, якби ви нам допомогли із впровадженням цих змін, бо інколи не знаємо, з чого саме варто розпочати». Ми взяли собі цю фразу на озброєння. Минулого року до нас приїжджали партнери з Michigan University, і спільно ми створили бізнес-план для запуску консалтинг-підрозділу, оскільки віримо в українських підприємців і переконані, що сильний український бізнес — це сильна Україна на карті світу.

124

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

Про користь консалтингу для українського бізнесу Ми ставимо собі за мету допомогти розвиватися українському бізнесу, щоби вийти на якісно новий рівень, бути конкурентними не лише в межах міста чи країни, а й у всьому світі. Ми виокремили декілька напрямків та консалтингових продуктів, з якими вже готові працювати. Насамперед це допомога з управлінською та фінансовою звітністю — щоби власники могли побачити реальну картину справ і налагодити фінансовий механізм, що допоможе правильно прогнозувати та ефективно управляти компанією.

Ми готові вирішувати конкретні бізнес-завдання і впроваджувати зміни в компаніях Також із нами працюють експерти, які можуть «із нуля» організувати роботу відділу продажу, розробити систему оцінки «продавців», налагодити процеси у вже існуючих командах. Серед інших напрямків LvBS Consulting: побудова HR-процесів, вихід на зовнішні ринки, розробка стратегії, бізнес-дизайн, створення дорадчих рад для вирішення конфліктних ситуацій. Останнє особливо стосується сімейних компаній або тих, де є кілька власників і де на певному етапі виникають непорозуміння щодо стратегії ведення бізнесу. Дорадча рада, яка сформована зі спеціально відібраних експертів під конкретну компанію, стане дієвим інструментом для вирішення схожих проблем.

125

126

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

Про розуміння цінності консалтингу в Україні Часто трапляються ситуації, коли замовник не розуміє, на що конкретно витрачає гроші. Саме тому ми пропонуємо реальні рішення для проблем у бізнесі. Оплата за нашу працю — не погодинна, а конкретно за реалізований проєкт. Щоби власники бізнесу не мали жодних сумнівів у нашій експертизі, ми практикуємо 50% оплати на початку проєкту і 50% — після успішної реалізації.

Сильний український бізнес — це сильна Україна на карті світу Про найважливіше для LvBS Consulting Довіра клієнтів є для нас найважливішим аспектом у роботі. Наші експерти в процесі аналізу можуть виявити проблемні точки компанії, які власник може не помічати через рутину або, можливо, просто не має сміливості їх визнати. Ми добре розуміємо, що відповідаємо за кінцевий результат, який є неможливим без двосторонньої довіри.

127

128

MUST

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

Грамотна digital-стратегія — важлива складова динамічного зростання невеликого бізнесу Олександр Короговний, викладач LvBS, співвласник та керуючий партнер digital-агенції iLION та агенції з управління репутацією Topserm

129

Малий та середній бізнес є основою благополуччя у більшості європейських економік. У той же час розвиток малого та середнього бізнесу в Україні залишається на досить низькому рівні. Часто сильній бізнес-ідеї та конкурентному продукту не вистачає професійного, системного підходу до реалізації. Зокрема, підприємці не використовують або використовують некоректно сучасні маркетингові технології. Це особливо помітно, коли йдеться про digital-маркетинг. При цьому саме цифровий маркетинг здатний суттєво прискорити запуск та динамічне зростання малого бізнесу, адже має чимало суттєвих переваг та особливостей.

Особливості digital:

1

130

Швидкість. Із моменту планування до моменту запуску рекламних кампаній та отримання перших замовлень може пройти всього кілька годин.

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

2

3

4 5 6

Точність / персоналізація. Можливість доставляти повідовлення до максимально цільового споживача (за потребами/мотивами/ поведінкою/ географією). Гнучкість. Можливість суттєво змінювати рекламну кампанію в процесі її реалізації (чи можна так зробити з TV чи OOH (Out Of Home)?). Керованість та аналітика. Чітке визначення ефективності рекламної кампанії та її параметрів у digital в режимі реального часу. Глобальність. Фактична відсутність географічних меж для digital-кампаній. Вартість. Часто нижча вартість ефективного цільового контакту та вартість ліда / замовлення.

Використати всі переваги digital-маркетингу та розкрити потенціал бізнесу дозволяє грамотна digital-стратегія.

Digital-стратегія — це стратегія просування компанії, товарів чи послуг з використанням цифрових технологій та засобів. Цифрова стратегія дозволяє побудувати оптимальний план дій задля досягнення цілей компанії засобами цифрового маркетингу та забезпечити сфокусований вплив на цільову аудиторію, її поведінку і рішення стосовно Вашого бренду, товару та бізнесу в цілому Пропонуємо розглянути предметно, що таке грамотна цифрова стратегія та як вона може сприяти динамічному зростанню невеликого бізнесу, на прикладі компанії Belok.

131

Коротка довідка про Belok: Компанія займає лідерські позиції на ринку Україні в категорії «спортивне харчування». Представлена інтернет-магазином www.belok.ua з цільовим трафіком понад 100 000 потенційних покупців на місяць та найбільшою мережею магазинів спортивного харчування в Україні — 23 торгові точки. Belok є імпортером та ексклюзивним дистриб’ютором багатьох міжнародних та європейських виробників спортивного харчування. Із самого початку менеджмент компанії приділяв суттєву увагу digital-складовій. Перед агенцією з просування поставили декілька завдань: 1. Отримувати продажі з сайту за мінімально можливих інвестицій та забезпечити вихід на мінімальну рентабельність протягом року.

2. Залучати ЦА в offline-магазини для їхнього активного розвитку та формування власної клієнтської бази (уже в 2014 році таких магазинів було два).

3. Розвивати бренд Belok: • формувати знання про бренд серед ЦА • створити стійкий зв’язок бренду Belok з категорією «спортивне харчування». Щоб досягти цих цілей, у компанії вирішили використати комплекс digital-інструментів: SEO, платну пошукову та банерну рекламу Google Ads, ремаркетинг, Google-карти, SMM. Такий digital-мікс одночасно працював на розвиток продажів з сайту, формування бренду Belok та активацію offline-магазинів. Комплексний підхід дозволив бізнесу стати важливим гравцем ринку спортивного харчування уже протягом перших двох років роботи.

Однак «важливий гравець» не означає «лідер» Саме тому ухвалили рішення продовжувати роботу з просування в інтернеті та надалі розширювати цифрову стратегію. Серед особливостей цифрової стратегії компанії, які дозволили Belok стати компанією №1 уже через кілька років, можна виділити такі: 1. Комплексний підхід 2. Використання методів підвищення ефективності інструментів digital 3. Постійність 4. Тестування/ використання нових інструментів 132

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

1

Розгляньмо їх детально. Комплексний підхід Використано комплекс інструментів із досягнення ЦА. Фактично бренд присутній у мережі інтернет у всіх ключових місяцях концентрації ЦА: • пошук Google (платна реклама та SEO), • соціальні мережі Facebook та Instagram, YouTube, • сайти-партнери Google, • прайс-агрегатори, маркетплейси, каталоги. Важливість комплексного підходу підтверджують численні дослідження та моделі, зокрема моделі «ZMOT» та «See / Think / Do / Care».

ZMOT (Zero Moment of Truth) — це принцип, описаний в 2011 році компанією Google. Його суть проста — на шляху здійснення покупки (і особливо на етапі вибору та оцінки) практично завжди перебуває інтернет. Споживачі шукають інформацію про цікаві товари в мережі, і часто ця інформація відіграє вирішальну роль з точки зору прийняття рішення про покупку. При цьому рішення може бути прийняте не одразу, що лише посилює значення присутності бренду в різних точках контакту одночасно. Наприклад, шлях потенційного покупця може мати такий вигляд: ввів запит у пошуку Google → побачив платну рекламу (платна реклама

133

в пошуку Google) і перейшов по ній на сайт → на сайті відвідав сторінку протеїну «Whey Gold Standard» → залишив сайт, не купивши товару → побачив банерну рекламу через 2 дні (ремаркетинг) → перейшов на сайт та придбав товар. Для повноцінної роботи зі споживачем варто працювати на всіх етапах покупки (CDJ — consumer decision journey) — від усвідомлення потреби до отримання позитивного споживацького досвіду. Це можна продемонструвати через модель «See / Think / Do / Care» від Google на прикладі компанії Belok. Етап №1 (SEE)

Інструмент Digital

Етап №2 (THINK)

Фінальне Формування Оцінка та прийняття пулу брендів вибір бренду рішення та для вибору покупка Завдання — формування знання про бренд, залучення бренду в поле вибору

Контекстно-медійна реклама Google + ремаркетинг Реклама на YouTube Пошукове просування сайтів (SEO)

134

Етап №3 (DO)-

Завдання — демонстрація переваг та переконання в правильності вибору

Етап №4 (CARE) Використання товару та отримання споживацького досвіду

Створення умов для комфортної Управління покупки / споживаць«дотягуван- ким досвідом ня»

Банерна реклама з повідомленнями «Тренери купують у нас» та «Belok — це спортивне харчування»

-

Вихід у ТОП-10 за більшістю ключових комерційних запитів

Формування привабливих сніпетів для підвищення ймовірності переходу на сайт

-

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

SERM / Online PR

SMM

2 3 4

Написання, публікація та просування PR-статей нових брендів, які представлені в online- та offline-магазинах Belok (використовують рейтингові ресурси) Просування постів

Постинг корисного тематичного контенту

Оперативна робота з відгуками про роботу магазинів

Покупка безОперативні посередньо відповіді на з рекламних питання постів

Використання методів підвищення ефективності інструментів Digital Наприклад, підвищити ефективність пошукової реклами в Google можна шляхом створення максимально привабливих оголошень, що збільшує ймовірність переходу на сайт та здійснення покупки. Постійність Постійна присутність компанії у всіх точках контакту з ЦА, утримання високого медійного тиску, достатнього для формування та підтримання знання про бренд (Belok), мали позитивний вплив на стійкий розвиток компанії. Тут спрацював принцип «Знаю = Довіряю = Купую». Наразі питома вага брендового трафіку на офіційний сайт становила близько 30% = капітал бренду у вигляді постійних споживачів, які купують як online, так і offline. Тестування/ використання нових інструментів Цифровий маркетинг постійно розвивається. З’являються нові інструменти та змінюються існуючі. Щоби бути успішними та використовувати digital максимально ефективно, потрібно постійно відслідковувати зміни. Наприклад, важливою складовою цифрової стратегії Belok є SEO-трафік та його планомірне зростання. При цьому алгоритми Google постійно змінюються — це одночасно загроза (якщо не слідкувати за такими змінами) та можливість (якщо відслідковувати зміни та адаптувати просування відповідно до них). І нещодавнє оновлення алгоритму Google під назвою BERT це підтвердило. Більшість сайтів в тематиці спортивного харчування почали втрачати позиції SEO, а belok.ua показав зростання.

135

Ще один аргумент на користь digital Підсумовуючи, варто відзначити ще один важливий момент, який підтверджує необхідність присутності сучасних компаній в інтернеті. За різними даними, до 80% користувачів використовують online-пошук перед здійсненням покупки в offline-магазині. Це означає, що якщо в мережі про вас недостатньо інформації або інформація негативна, ваші шанси на динамічне зростання суттєво скорочуються. І саме цей фактор відіграв важливу роль у відкритті нових магазинів Belok, адже компанія якісно представлена в мережі, що викликає довіру серед аудиторії та дозволяє швидко активувати нові точки продажу. Нині Belok продовжує свій розвиток, і однією з ключових складових його бізнес-стратегії є цифрова стратегія, що характеризується комплексністю, постійним вдосконаленням існуючих підходів та інструментів та пошуком нових. Будуйте та реалізуйте грамотні цифрові стратегії та будьте успішними.

136

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

ОНЛАЙН КРАМНИЦЯ Бізнес-література Сувеніри Брендований одяг Аксесуари

137

КОМАНДА Оленка Янковська головна редакторка Insight Inside

Тарас Іщик дизайн, верстка Тарас Прокопишин, Галина Янишівська, Ірина Пакош, Юлія Субота редагування, коректура, інтерв’ю Тексти: Адріан Сливоцький Андрій Рождественський Ярина Степанюк Лукас Монзані Наталія Кадя Вероніка Саврук Софія Опацька Володимир Хіцяк Олександр Короговний Олександра Альхімович Оксана Матійків Соломія Саврук Ігор Заставний Світлана Кирильчук Фотоматеріали: Богдан Ємець, Данило Гунько, Данило Павлов

138

Партнер видання:

© © © ©

Львівська бізнес-школа УКУ, 2020 Lviv Business School of UCU, 2020 LvBS, 2020 Insight Inside, 2020

INSIGHT INSIDE #4 | 2020

ДАВИД ПЕРЕМАГАЄ: СИЛА АСИМЕТРИЧНОГО МИСЛЕННЯ Авторський онлайн-курс Адріана Сливоцького Адріан Сливоцький входить в топ-50 бізнес-мислителів світу. Консультував великі світові корпорацц такі, як Nike, Samsung тощо. Автор теорр асиметричної конкуренцц.

КОНКУРУВАТИ СЛІД АСИМЕТРИЧНО

139

ВСТУП 2020

час досягати цілей

140