Business Reporter Personalmanagement

Zusatzleistungen

Demografischer Wandel

Flexibler arbeiten

Bonus für „grüne“ Dienstwagen

Ältere Mitarbeiter als eiserne Reserve

Vereinbarkeit von Familie und Beruf

Je weniger CO2 desto mehr Zuschuss

für fehlende Fachkräfte

genauso wichtig wie ein gutes Gehalt

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Seite 23

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Januar 2013 | bizreporter.de Eine Sonderveröffentlichung von Lyonsdown im Handelsblatt

SPECIAL: PERSONALMANAGEMENT

Gehälter 2013 Die neue Bescheidenheit Starke Partner für HR Strategie & Umsetzung• Baumgartner & Partner bauen ihre Position als eine der führenden HR Beratungen in strategischer Allianz mit Deloitte Consulting weiter aus.

HR Strategy • HR Audit & Due Diligence • HR Controlling & Planning • Talent & Performance Management • Learning & Leadership Solutions Management Audits • Executive Search & Placement Services • Job & Career Grading • Total Rewards • Executive Compensation & Benefits deloitte@baumgartner.de baumgartner@deloitte.de

Business Reporter · Januar 2013

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Business Reporter · Januar 2013

Editorial

Verlag Bradley Scheffer Shakespeare House 7 Shakespeare Road, London N3 1XE brad@lyonsdown.co.uk Chefredaktion Hans Schürmann schuermann@lyonsdown.de Gestaltung Systemische Agentur München GmbH hallo@systemische-agentur.com Druck Agora S.A. Daniszewska 27, 03-320 Warschau Polen

Im Internet unter: bizreporter.de

V.i.S.d.P Hans Schürmann Schürmann Communications Schwanenstr. 34, 1541 Dormagen Managing Director Lyonsdown Germany: Ulrich Merkl Für weitere Informationen zu unseren Publikationen kontaktieren Sie uns bitte unter: +49 (0)89-330 37 330 oder www.lyonsdown.de/kontakt

Autoren dieser Ausgabe Hans Schürmann hat über 20 Jahre beim Han­dels­blatt als Redakteur verschiedene Technologiethemen, darunter auch IT, verantwortlich betreut. Seit April 2011 arbeitet er als selbstständiger Journalist für verschiedene Medien und betreut als Chefredakteur sämtliche deutschsprachigen Publikationen von Lyonsdown.

Christian Buck ist freier Journalist in Berlin und arbeitet unter anderem für das Handelsblatt, die FTD sowie das Wissenschaftsmagazin Technology Review.

Ulrike Heitze schreibt seit fünf Jahren als freie Journalistin über Wirtschafts-, Finanz- und Managementthemen. Zuvor hat sie lange Jahre beim Magazin Handelsblatt Junge Karriere das Geld- und Service-Ressort verantwortet.

Martin Roos arbeitete acht Jahre als Redakteur für die Verlagsgruppe Handelsblatt. Seit 2008 ist er freiberuflicher Journalist und Autor. Er gibt Seminare an der Holtzbrinckschule für Wirtschaftsjournalisten und schreibt als Ghostwriter für Unternehmer und Manager.

Katja Stricker schreibt seit gut zehn Jahren als freie Journalistin vor allem über Finanz- und Karrierethemen, unter anderem für das Handelsblatt.

Intro

Update

Nachhaltigkeit ist ein Muss Selten hat eine gesellschaftliche Entwicklung die Trends im Personalmanagement so sehr bestimmt wie derzeit der demografische Wandel. Die Auswirkungen sind derart groß, dass sich kein Unternehmen den Veränderungen entziehen kann. Seit mehr als zehn Jahren werden die Veränderungen diskutiert, die mit dem demografischen Wandel verbunden sind, es wurden Studien erstellt und Lösungen entwickelt, wie die Wirtschaft auf den Wandel reagieren müsste.

Passiert ist bislang wenig. Nur einige wenige Firmen haben sich auf den Weg gemacht und gemeinsam mit Wissenschaftlern erkundet, wie sich eine veränderte Alterstruktur auf die Arbeitswelt auswirken wird und wie die Unternehmen gegensteuern können. Die meisten Firmen haben sich zurückgelehnt, nach dem Motto: „Ist doch noch alles gut gegangen.“ Inzwischen merken auch diese Firmen, dass sie sich bei der Suche nach neuen Mitarbeitern nicht mehr so einfach die Besten aus einer Schar von Bewerbern herauspicken können, sondern dass gute Fachkräfte schon jetzt schwer zu bekommen sind. Sie müssen plötzlich um neue Mitarbeiter mit anderen Unternehmen wetteifern, ihr Image als Arbeitgeber aufpolieren und attraktive Angebote machen: bei den Gehältern nachlegen, flexible Arbeitszeitmodelle

einführen, sich beim Gesundheitsmanagement engagieren und Weiterbildungsangebote mit Aufstiegsmöglichkeiten verknüpfen.

Doch damit nicht genug. Gleichzeitig müssen die Firmen dafür sorgen, dass sich auch ihre bisherigen Mitarbeiter im Unternehmen wohl fühlen. Denn: Wenn diese zu einem attraktiveren Arbeitgeber wechseln würden, ginge nicht nur wertvolles Know-how verloren, sondern es müsste Ersatz gefunden werden, der so leicht nicht zu bekommen ist.

Immer mehr Firmen haben im letzten Jahr erkannt, dass sie sich anstrengen müssen.

Bei der guten Konjunktur fiel ihnen das auch leicht. Das ändert sich aber in diesem Jahr. Die Eurokrise schlägt nun auch auf deutsche Firmen durch. Die Unternehmen müssen nun beweisen, dass sie die Veränderungen in ihrem Personalmanagement auch wirklich ernst meinen – und nicht gleich bei der nächsten kleineren Krise wieder reflexartig in das gewohnte kurzsichtige Denken verfallen, an allen Ecken und Enden auf Sparmodus schalten und Angebote an die Mitarbeiter wieder einkassieren. Nur die Firmen, deren Personalpolitik nachhaltig ist, werden künftig im Kampf um gute Mitarbeiter erfolgreich sein.

Hans Schürmann

iPad vom Fiskus? Das geht!

Erfolgreiche Mitarbeiteranreize sind sowohl individuell und gleichzeitig universell einsetzbar. Beides zu erreichen war bisher durch rechtliche Restriktionen kaum möglich – doch die aktuelle Rechtsprechung eröffnet neue Perspektiven.

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teuerfreie Sachbezüge sind mittlerweile eines der bedeutendsten Mittel zur Mitarbeiterbindung. Angesichts ständig steigender Energiepreise werden häufig Benzingutscheine, mit denen Mitarbeiter ihre Tankfüllung aus dem Bruttogehalt zahlen können, ausgegeben. Was passiert aber mit jenen Mitarbeitern, die mit einem Benzingutschein nichts anfangen können? Mit Gutscheinlösungen überlassen Unternehmen ihren Mitarbeitern die Wahl: Benzin, Schuhe, Bücher, Lebensmittel … alles brutto gleich netto.

Manch ein Personaler verzichtete bislang auf einen solchen Motivationsschub, da mögliche Steuerfallen und eine komplizierte Abwicklung ihn abschreckten. Doch nach einer Entscheidung des Bundesfinanzhofs herrscht Klarheit: Wertgutscheine gelten als Sachzuwendung.

„Damit haben Personaler die Möglichkeit, Mitarbeitern einen Gutschein im Wert von bis zu 44 Euro monatlich auszugeben. Und dies völlig steuerfrei“. erklärt Roland Morizet von der Advano GmbH, einem Anbieter von innovativen Gutscheinlösungen für Unternehmen.

Für eine besonders nachhaltige Mitarbeiterbindung und -motivation sorgen Gutscheine, wenn sie als Nebenleistung, also als wiederkehrender Gehaltsbestandteil eingesetzt werden. Advano bietet unterschiedliche Konzepte an, mit denen Unternehmen ihren Mitarbeitern rechtssichere Sachbezüge übergeben können. Darunter neuerdings die BenefitCard Premium – Deutschlands einzige MasterCard, die als steuerfreie Zuwendung eingesetzt wird. Auf Europas größter Personalmesse, der „Zukunft Personal 2012“, stieß ihre Markteinführung auf große Resonanz.

Im Gegensatz zu anderen Lösungen kann der

Meldungen

Im Internet unter: bizreporter.de

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Beschenkte mit der Karte nahezu unbeschränkt bei 450.000 MasterCard-Partnern einkaufen.

Unter anderem an Tankstellen, in Supermärkten oder auch beim Online-Shopping von Amazon bis Zalando.

Vor allem aber lassen sich mit einer einzigen Lösung alle Erwartungen und Wünsche bedienen: „Denn welches Unternehmen kann von sich sagen, dass alle Mitarbeiter einen ähnlichen Geschmack haben und sich über ein und dieselbe Incentivierungsidee freuen?“, fragt Roland Morizet. Für jeden Anlass, ob Erfolgsbonus oder Nebenleistung, eine individuelle Lösung, die allen gerecht wird, zu finden, bindet ungeheure Kapazitäten und wird bestenfalls nur einen Teil der Empfänger zufrieden stellen. Morizet: „Das gelingt nun mit einer einzigen Lösung.“ Tel: 0221/ 179 299 00 www.advano.de

Dual immer beliebter Unternehmen, die sich bei der Nachwuchsrekrutierung nicht auch mal mit dem Thema „Duales Studium“ beschäftigen, dürften bei der Mitarbeitergewinnung zunehmend ins Hintertreffen geraten. Denn diese Ausbildungsform – praktischer Einsatz im Betrieb plus (Bachelor-)Studium – wird bei Firmen wie Abiturienten immer beliebter: Knapp 41.000 Plätze für duale Studenten boten Unternehmen allein in 2011 an, ein Plus von fast 47 %. Tendenz: weiter steigend.

In rund 900 dualen Studiengängen (+ 20 %) werden mittlerweile 61.000 Jugendliche (+ 21 %) ausgebildet.

Interessantes Detail für die Argumentation bei der Kandidatenansprache: Nach einer Studie des Instituts Arbeit und Qualifikation wird das duale Studium vom Gros der Abiturienten als Alternative zum her­ kömmlichen Studium gesehen und nicht alternativ zu einer betrieblichen Ausbildung.

Der globale Nomade im Anmarsch Die Entsendungspraxis von Unternehmen verändert sich: Wurde vor drei Jahren nur jeder fünfte Mitarbeiter für mehr als fünf Jahre ins Ausland geschickt, sind es mittlerweile schon 40 Prozent. Gleichzeitig ist der Anteil der Kurztrips und der Einsätze bis zu fünf Jahren signifikant gesunken. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie der Personal­mana­gementberatung Mercer.

In der Folge sieht die Beratung einen neuen Mit­ arbeiter-Typus entstehen: den globalen Nomaden.

Fach- und Führungskräfte, die dauerhaft mobil sind und nach Auslandseinsätzen nicht zwingend in die Heimat zurückkehren. Solche Mitarbeiter werden veränderte Angebote in Sachen Relocation, Karrierepotionen und Familienleistungen benötigen.

Rosige Aussichten für Forscher Welche Jobs werden in 20 Jahren von Unternehmen noch nachgefragt werden?

Diese Frage untersuchte das Roman Herzog Institut. Einige Ergebnisse: Auch im Jahr 2030 werden noch rund die Hälfte der Beschäftigten produktionsnah tätig sein. Deutschland bleibt also erst mal ein Industrieland. Nicht überraschend wird aber die Nachfrage nach einfachen Tätigkeiten abnehmen. Sie dürften ebenso ins Ausland abwandern wie Schreib-, Rechen- oder Datenverar­b eitungs­ aufgaben, so die Studie. Dagegen wird die Wirtschaft in 20 Jahren deutlich mehr Forscher nachfragen sowie Berater und Lehrende, um die Informationsund Innovationsflut aufzufangen. Die Publikation „Vertrauen in die Moderne“ kann kostenlos über www.romanherzoginstitut.de bestellt werden.

Bei künftigen Managern haperts Einmal mehr bewerten Unternehmen die Führungspotenziale des akademischen Nachwuchses sehr kritisch. In einer Studie des Manager Magazins und der Personalberatung Odgers Berndtson unter 500 Firmen urteilen 42 Prozent der befragten Perso­nalchefs, das die Fähigkeit der Hochschulabsolventen zu kritischem und selbst­ständigem Denken abgenommen habe. Mehr als die Hälfte stellt zudem fest, dass die Bereitschaft der aktuellen Absolventen Führungsverantwortung zu übernehmen deutlich nachgelassen habe. In Sachen Fachwissen kommen die Bachelor deutlich schlechter weg als frühere

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INHALT Absolventen, während den Kommilitonen mit MasterAbschluss ein glei­ches oder sogar besseres Know-how als der Diplom-Generation bescheinigt wird. Als Antwort auf die stete Kritik an der Bologna-Reform will die Hochschulrektorenkonferenz das System noch mal auf den Prüfstand stellen und Fehler suchen.

Viele Universitäten haben bereits begonnen, BachelorStudiengänge zu verlängern, um den Studenten Zeit zum Reifen und zum Sammeln von Praxiserfahrung zu geben.

Selbstbewusste Freigeister Wissensarbeiter sind eine anspruchsvolle und schnell flüchtige Klientel – und müssen von einem Unternehmen anders gemanagt werden als beispielsweise Industriearbeiter.

Das stellt eine Studie des Personaldienstleisters Hays fest. So ist Mitarbeitern, die sich in einem Betrieb professionell mit dem Sammeln, Verknüpfen und Anwenden von Wissen beschäftigen, neben der permanenten fachlichen Weiterentwicklung, selbstbestimmtes Arbeiten ausgesprochen wichtig, ebenso wie flexible Arbeitszeiten. Faktoren, an denen es mancherorts noch hapert. Und die verbessert werden sollten, wenn ein Unternehmen seine kreativen Köpfe behalten möchte. Denn drei Viertel der Wissensarbeiter fühlen sich in ihrer Position sicher und rechnen sich gute Chancen auf dem Arbeitsmarkt aus. 60 Prozent würden die Firma wechseln. Nicht für mehr Geld, son­d ern um sich thematisch weiterzu­entwickeln.

Verträglich statt vielfältig Wie muss ein Team zusammengesetzt sein, damit es Ziele möglichst gut erreicht? Das haben Forscher der Uni Köln und der FOM in Bonn untersucht – mit teilweise überraschenden Ergebnissen. Der wichtigste Erfolgsfaktor: Die Teammitglieder müssen verträgliche und gewissenhafte Typen sein. Ebenfalls hilfreiche Eigenschaften: Offenheit gegenüber Erfahrungen anderer, emotionale Stabilität und Extrovertiertheit.

Für den Erfolg überraschenderweise ziemlich unerheblich ist, ob die Geschlechter ausgewogen vertreten sind. Einen (nur) kleinen Vorteil hat dagegen ein Team, das aus verschiedenen beruflichen Ecken zusammengestellt ist. Das Fazit der Forscher: Bei der Teamzusammenstellung ist es wichtiger, auf die Per­sönlichkeiten der Mitglieder zu achten als partout eine bunte oder ausgewogene Mischung herstellen zu wollen.

Pro & Contra

Seite 8 – 9

Sind Bonuszahlungen noch zeitgemäß? Für viele Ökonomen und Politiker steht heute fest, dass ein auf kurzfristigen Maximalgewinn ausgerichtetes Denken und die Bonus-Gier der Vorstandsetagen erheblich zur Krise beigetragen haben. Ist das jedoch ein Grund, Bonuszahlungen zu verteufeln? Michael H. Kramarsch und Birgit Horak im Streitgespräch.

Interview

Seite 11 – 13

Ist Geld wirklich alles? Der Privat-Equity-Manager Bernard Eßmann verdiente bis zum Alter von 40 Jahren viel Geld. Doch dann hatte er die Nase voll. Er verkaufte sein Unternehmen und gründete die Peppercorn-Stiftung, die sich für Waisenkinder im südlichen Afrika einsetzt. Ist er heute glücklicher?

Flexibler Arbeiten

Seite 24

Eins der großen Themen, wenn es um die Bindung von qualifiziertem Personal an Unternehmen geht, ist die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Studien belegen, dass ein ausgewogener Mix aus Business und Freizeit für die meisten Mitarbeiter inzwischen genau so wichtig ist wie ein gutes Gehalt.

Ulrike Heitze

Gesunde Mitarbeiter

BUSINESS REPORTER

Website und Blog

www.bizreporter.de

Seite 20 – 21

In einem gesunden Körper steckt auch ein gesunder Geist. Ähnlich verhält es sich auch bei Unternehmen. Arbeitgeber, die sich für die Gesundheit ihrer Belegschaft engagieren, kommen bei Mitarbeitern wie Bewerbern gut an.

Business Reporter · Januar 2013

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Mangelndes Personal­­management rächt sich

Nur sorgenfreie Eltern arbeiten gut

Für viele deutsche Firmen ist der Fach- und Führungskräftemangel längst kein Fremdwort mehr. Georg Goller, Area Vice President von SuccessFactors, ein Unternehmen der SAP, spezialisiert auf cloud-basierte Business-Execution-Soft­warelösungen, sagt, was jetzt im Recruiting zu tun ist.

Jelena und Peter Wahler führen als Familien­unter­ nehmen mit rund 150 Mitarbeitern private und betriebsnahe Kindertagesstätten unter dem Namen „Little Giants“. Sie sagen: „Qualitativ hochwertige Betreuung ist möglich.“ Doch wie?

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UNTERNEHMENSBEITRAG

W – aber dies muss transparent gemacht Karriereseiten werden für einzelne werden, sonst werden Chancen auf Stellenkategorien, Ereignisse, Standorte beiden Seiten vertan. Wichtig ist also oder für eine Kombination verschiedeauch, intern die Karriereentwicklung ner Kriterien passende Zielgruppen und Nachfolgeplanung zu regeln, um genau auf Vakanzen im entsprecheneigene Mitarbeiter zu fördern und den Bereich aufmerksam gemacht.

Perspektiven aufzuzeigen.

Gibt es weitere Bausteine Welche Methoden sind mittim Recruiting Marketing? lerweile eher ungeeignet?

Ja, etwa der Aufbau einer „Talent Ungeeignete Methoden gibt es im Community“, die nicht nur aktive Recruiting eigentlich nicht. Auch Bewerber, sondern auch „passive“ klassische Wege haben noch ihre Talente erfasst. Innerhalb der Talent Berechtigung, je nachdem, wer Community dienen organisch angesprochen werden soll. Allerdings wachsende „Talent Pipelines“ dem werden neue Rekrutierungsmöglichkei- Aufbau genau passender Interessensten zunehmend attraktiver. gruppen, die über „Candidate Wie lassen sich Relationship Management“ Talente ansprechen, angesprochen werden Erstaunlich die gar nicht aktiv können. Softwaregestützt viele eigene auf Jobsuche sind? gelingt es, richtig dosiert Persönliche und zu rekrutieren und Mitarbeiter virtuelle Netzwerke wichtige Indikatoren wie passen bereits auf sind dafür sehr die „Time-to-Hire“ offene Stellen wichtig. Unternehmen – sowie Rekrutierungskosmuss es gelingen, aktiv ten belegbar und dauerhaft auf Talente zuzugehen, sei zu verbessern. es durch spannende Inhalte auf Damit der Recruitingerfolg ihren Webseiten, passgenaue nicht verpufft: Wie lassen sich Ausschreibungen oder Veranstaltungs- qualifizierte Mitarbeiter binden? einladungen, um zwanglos ins Basis dafür ist immer die Erkenntnis, Gespräch zu kommen. dass die Mitarbeiter das Wichtigste im Was sind die BesonderheiUnternehmen sind. Weiterhin ist ten Ihrer softwaregestützten konsequentes Talentmanagement ein Recruitung-Marketing-Lösung? entscheidender Faktor, um professioEin wesentliches Merkmal von nell, zügig und mit klaren Zielen neue Recruiting Marketing ist, dass Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz Unternehmen damit alle relevanten einzuführen. Aber Talente müssen Rekrutierungskanäle wie die eigene natürlich auch gefördert werden. Eine Karriereseite, Stellenbörsen, aber auch gute Bezahlung ist zwar motivierend, Suchmaschinen, mobile Endgeräte aber längst nichts alles. Weiterbildung oder soziale Netzwerke im Blick und Karrieremöglichkeiten werden für behalten und diese vergleichbar und Mitarbeiter immer wichtiger. auswertbar werden. Somit wird es möglich, passende Bewerber an den Orten im Internet abzuholen, die sich für den jeweiligen Stellentyp als effektiv www.sap.de/personalmanagment erwiesen haben. Durch den Einsatz von www.successfactors.de

ie kommen ausgerechnet zwei Ingenieure dazu, Kitas zu gründen?

Jelena Wahler (JW): Ganz einfach: aus schlechten Erfahrungen. Mit unserer Tochter haben wir während eines mehrjährigen Auslandsaufenthaltes in den USA erlebt, wie eine gute Kinderbetreuung aussehen kann, die es Eltern ermöglicht, besten Gewissens ihren Berufen nachzugehen. Zurück in Deutschland haben wir einen Schock erlebt: Unser Kind wurde schlicht verwahrt und war gelangweilt. Statt zu jammern, haben wir bei unserem zweiten Kind kurzerhand selbst eine Krippe gegründet. Daraus ist dann das Geschäftsmodell „Little Giants“ entstanden.

Was ist an diesem Geschäftsmodell und dem pädagogischen Konzept anders? Anbieter für private und betriebsnahe Kitas gibt es viele…

Peter Wahler (PW): … und alle betonen, dass durch sie erst flexibles

fotos: emma von bergenspitz

komplexer geworden. Gerade jüngere Kandidaten wollen über die neuen ür viele Branchen ist der Medien angeprochen werden und im Fachkräftemangel und danächsten Schritt dann beispielsweise mit der „War for Talents“ direkt mit ihrem Online-Profil auf längst Wirklichkeit. Wie können Stellenausschreibungen reagieren Unternehmer darauf reagieren? können Für Unternehmen ist das eine Indem sie erkennen, wie wichtig es Herausforderung, denn sie müssen ist, in Mitarbeiter zu investieren. Viele entsprechende Strategien entwickeln, Unternehmer betrachten Infrastrukturen anbieten und People Management immer diese umsetzen. noch als reinen KostenWie lässt sich diese Viele Unternehmer faktor. Dabei sind gute Komplexität beherrbetrachten People Mitarbeiter ein klarer schen, um ohne StreuManagement strategischer Vorteil. verluste die richtigen immer noch als reinen Etliche Studien belegen, Talente zu finden?

Kostenfaktor. dass aktives TalentmaWichtig ist ein nagement maßgeblich zum ausgefeiltes Recruiting Unternehmenserfolg beiträgt.

Marketing, mit dem viele Kandidaten werden mittKanäle gleichzeitig bedient werden lerweile über eine Vielzahl von und das dafür sorgt, dass Unternehmen Kommunikationskanälen angeauf den für sie wichtigen Plattformen sprochen. Ist das Recruiting dapräsent sind. Recruiting Marketing durch schwieriger geworden? kann softwaregestützt die passenden Ohne Zweifel: Die Ansprache ist Kanäle kennzeichnen und bedienen, durch das Internet und das Social Web aber auch die Erfolge der verschiedenen Kanäle vergleichen. Außerdem lässt sich darüber auch festlegen, wie viele Kandidaten angesprochen werden müssen, um die geeigneten Talente in gewünschter Zahl zu finden.

Was sind die Bausteine einer treffsicheren Personalbe­schaffungs­strategie?

Am Anfang steht die Erkenntnis, dass es ein aktives Mitarbeitermanagement geben muss, zu dem ein langfristiges und ganzheitliches Anwerbemanagement gehört. Danach folgt die Überlegung, wie sich die Strategie umsetzen lässt. Interessanterweise blicken viele Unternehmen dabei nicht zuerst auf ihre internen Potenziale, sondern steuern im ersten Georg Goller, Schritt immer den externen Markt an.

Area Vice President & General­manager Denn erstaunlich viele eigene MitarbeiDACH, SuccessFactors ter passen bereits auf offene Stellen

UNTERNEHMENSBEITRAG

Jelena Wahler Arbeiten möglich wird und dem Arbeitgeber ein wichtiges Instrument zur Personalbeschaffung und -bindung an die Hand gegeben wird. Doch das ist ein Allgemeinplatz. Wichtig ist doch, eine qualitativ hochwertige Betreuung anzubieten, genau die Bedarfe von Firmen und ihren Mitarbeitern zu kennen und letztlich die Sprache von Unternehmern zu sprechen. Denn wir kommen selbst aus der Industrie und der Unternehmensberatung, so dass wir mit Abläufen und Anforderungen bestens vertraut sind. Wir betreuen mittlerweile mehr als 500 Kinder, unter anderem in München, Stuttgart, Hannover und Frankfurt.

JW: Wir sehen uns als Pionier der Qualitätskindertagesstätte.

Klingt gut, doch was heißt das genau?

JW: Unser pädagogisches Konzept setzt bei den Interessen und Neigungen jedes einzelnen Kindes an, die situationsorientiert aufgegriffen werden. Etwa, wenn beim Spaziergang im Park Fragen dazu auftauchen, wie

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Peter Wahler

und warum Wasser zu Eis gefriert und was dann mit den Fischen in einem Teich geschieht. Dann wird das zum Thema gemacht. Oder beim Backen wird bereits Zählen im zweistelligen Zahlenraum geübt – vorausgesetzt, das jeweilige Kind zeigt Interesse daran.

Natürlich ist auch eine zweisprachige Betreuung möglich, wenn sich das angesichts der Herkunft von Eltern in einem Unternehmen anbietet.

Am besten hilft da umfassende Information, weswegen die Erzieher Tag für Tag schriftliche Reports anlegen, aus denen die Eltern beim Abholen unter anderem ersehen können, was der Säugling gegessen hat, wie lange der Mittagsschlaf war und mit was sich das Kind beschäftigt hat.

Auch sonst unterstützen wir Eltern mit Entwicklungsberichten.

Inwiefern bieten Sie Unternehmen noch Qualität. In der Regel steht doch eher eine günstige Kostenstruktur im Vordergrund?

PW: Indem wir genau auf die Bedürfnisse des Unternehmens eingehen. Beispielsweise, indem wir Belegplätze anbieten, wenn es zu wenige Kinder sind, um wirtschaftlich sinnvoll eine betriebsnahe Kita zu betreiben. Und dabei gibt es nicht wie andernorts Knebelverträge mit langer Laufzeit, sondern die Zahl der gebuchten Plätze kann jährlich dem Bedarf angepasst werden. Das alles geht zügig und unbürokratisch. Übrigens auch, wenn die Öffnungszeiten an die Bedürfnisse der berufstätigen Eltern angepasst werden müssen.

JW: Sogar die Ausrichtung des pädagogischen Konzepts kann problemlos maßgeschneidert werden, etwa, wenn sich herausstellt, dass statt Erlebnispädagogik eher ein sportpädagogischer Ansatz gefragt ist. Dafür haben wir die Kompetenz und qualifizierte Kräfte – das Unternehmen muss sich um nichts kümmern und auch nicht extra zahlen. So wird vermieden, dass aus reinem Kostenkalkül die Pädagogik zu kurz kommt, denn die muss nun mal im Vordergrund stehen, wenn Eltern beruhigt zur Arbeit gehen sollen. Jeder, der Kinder hat, weiß: Geht es dem Kind nicht gut, kann man auch keine guten Leistungen bringen!

Das klingt fast schon nach einer wissenschaftlichen Beobachtung.

PW: Das ist noch keine Wissenschaft. Tatsächlich wird es aber bald unsere erste Forschungskita in Zusammenarbeit mit dem Leibniz Institut für Neurobiologie in Magdeburg geben, mit der das Lernverhalten und die geistige Entwicklung in verschiedenen Altersstufen untersucht werden soll, um daraus Schlüsse für noch bessere Konzepte zu ziehen.

Außerdem erhoffen wir uns anhand der Ergebnisse, den oft kritischen Übergang von der Kita zur Schule reibungsloser gestalten zu können.

Doch gerade Eltern von Säuglingen dürfte es schwer fallen loszulassen.

JW: Ja, dafür braucht es wirklich großes Vertrauen in die Einrichtung, zumal Babys ja nicht sprechen können.

Aber nicht alle Eltern dürften glücklich darüber sein, dass ihr Kind zum Forschungsgegenstand wird…

PW: In unserem Fall schon, denn die Erkenntnisse werden in unsere Arbeit einfließen, sollen aber auch öffentlich gemacht werden, um langfristig die Kinderbetreuung bundesweit zu verbessern. Für die Eltern bedeutet dies, dass die Kinder nach den neuesten pädagogischen Ansätzen gefördert werden.

Hätten sich nochmal kleine Kinder, würden Sie die in eine Ihrer Einrichtungen schicken?

Beide: Jederzeit. Unbedingt!

Link http://www. littlegiants.de

Business Reporter · Januar 2013

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Business Reporter · Januar 2013

Gratifikation

Im Internet unter: bizreporter.de

Die Manager der Generation Y

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arum sollten Unternehmen der Generation Y besondere Aufmerksamkeit zukommen lassen?

Bohdal: Die Generation Y stellt die Führungskräfte von morgen. Sie ist in einer globalisierten, digitalisierten Welt aufgewachsen und wechselwilliger als Mitarbeitergenerationen vor ihr. Um sie zu gewinnen und zu binden müssen Unternehmen sie kennen; wissen, wie soziale Netzwerke und eine internationale Ausbildung Persönlichkeit und Arbeitsverhalten prägen.

Welche Erwartungen hat die Generation Y an den Arbeitgeber?

Bohdal: Internationale Projekt- und Teamarbeit ist dieser Generation wichtig, und die Identifikation mit

dem, was sie tut. Sie erwartet facettenreiche Anreizprogramme, sinnvolle Arbeitsinhalte und die Möglichkeit, schnell international Karriere zu machen – dann ist sie bereit, viel zu leisten.

Wie hoch ist die Bedeutung der Vergütung für die Bindung der Generation Y? Kleb: Die Mitarbeiter kommen wegen des Arbeitgebers, der Aufgabe und des Gehaltes. Sie gehen in der Regel wegen des Vorgesetzten. Mit wachsender Erkenntnis über Versorgungslücken im Alter wird zudem die betriebliche Altersversorgung als Faktor immer bedeutsamer. Außerdem müssen Unternehmen verstärkt über lebensphasenorientierte Personalkonzepte nachdenken, andere Recruitingund Placementstrategien nutzen. Mithin müssen sie die Führungsqualität steigern.

Dr. Udo Bohdal-Spiegelhoff ist Partner bei Deloitte Consulting und leitet den Bereich Human Capital Advisory Services

Ralf-Hendrik Kleb ist Managing Partner der Baumgartner & Partner Management Consultants

Betriebliche Angebote zur Kinderbetreuung begeistern und binden Mitarbeiter – in Zeiten des Fachkräftemangels wird das zu einem wichtigen Faktor für den Unternehmenserfolg.

UNTERNEHMENSBEITRAG

Julia Volland, Fraport AG Frankfurt „Ich bin erst seit einem Jahr im Unternehmen. Ich habe somit zum ersten Mal von der Erfolgsbeteiligung profitiert und mich für die Ticket Shopping® Card entschieden. Diese generelle Wertschätzung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter finde ich klasse und sie ist auch immer wieder ein bedeutendes Gesprächsthema unter den Kollegen.“

Beschäftigte belohnen und binden Mit Gutscheinkarten lassen sich Mitarbeiter individuell motivieren, wodurch sie sich stärker mit ihrem Unternehmen identifizieren.

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L Dirk Gottschalk, Fraport AG Frankfurt „Für mich kam die Ticket Shopping® Card genau zum richtigen Zeitpunkt, unsere Waschmaschine war kaputt gegangen. So konnte ich sie ohne langes Sparen ersetzen. Dass es in der heutigen Zeit überhaupt einen Bonus vom Arbeitgeber gibt, und dieser höher ausfällt als nötig, ist toll und ich bin dankbar dafür.“

obende Worte für gute Leistungen motivieren.

Davon kaufen kann man sich aber nichts. Eine Gehaltserhöhung ist nicht immer drin. Besser ist, als Arbeitgeber kontinuierlich gute Mitarbeiter wertzuschätzen, denn das spornt an und bindet sie.

Eine elegante Lösung, um Anerkennung mit greifbarem Mehrwert für den Mitarbeiter zu verbinden, sind Gutscheinkarten.

Denn weitsichtige Personalchefs wissen: Die Firma rekrutiert einen Mitarbeiter und bindet oft eine Familie. „Dieser Aspekt wird in der unternehmerischen Praxis noch viel zu wenig bedacht“, erklärt Christel Constant, Sales & Marketing Director der Edenred Deutschland GmbH, einem Anbieter von Gutscheinkarten zur Mitarbeitermotivation.

Darunter die Ticket Plus® Card, die als einzige wiederaufladbare Gutscheinkarte Einkaufen, Tanken und Shoppen in Deutschland möglich macht. Eine Variante für Unternehmen ohne eigene Kantine ist Ticket Restaurant® für ein regelmäßiges Mittagessen am Arbeitsplatz oder die Ticket Shopping® Card, ein Mitarbeiter-Geschenk für persönliche Anlässe wie den Geburtstag oder für besondere Verdienste.

Der Effekt dieser Zuwendungen ist immer der gleiche: „Anerkennung nimmt so nicht eine untergeordnete Position auf dem Gehaltszettel ein, sondern

wird für den Arbeitnehmer direkt greifbar“, sagt Constant. Und zwar jedes Mal, wenn er oder die Familie zur Gutscheinkarte greift. Der abgabe- und steuerbefreite Sachbezugswert bis zu 44 Euro monatlich bedeutet überdies mehr Netto vom Brutto für den Arbeitnehmer.

Noch unmittelbarer und flexibler für Arbeitgeber und -nehmer handhabbar ist der Effekt, der durch die Menü-Schecks von Ticket Restaurant® erzielt wird. Mit ihnen können Mitarbeiter bargeldlos in der Mittagspause ortsungebunden und nach ihrem Geschmack essen. Das kommt auch direkt ihrer Leistungsfähigkeit zugute. Constant: „Als staatlich geförderte Arbeitgeberzuwendung – ohne Abzüge von Steuern und Sozialversicherung – sind die Menü-Schecks ein sinnvoller und zielgerichteter Bestandteil der Entlohnung. Unabhängig von der Gehaltshöhe trägt der Arbeitgeber so an allen Standorten Sorge auch für das körperliche Wohlbefinden seiner Arbeitnehmer.“ Insgesamt gelten die Gutscheinkarten als ein gutes Instrument der emotionalen Bindung, die noch dadurch erhöht werden kann, dass die Karten im Design der Firma und auf den Namen des Mitarbeiters ausgestellt sind, was sie unverwechselbar macht.

„Die Firma rekrutiert einen

Mitarbeiter und bindet eine Familie“

Christel Constant, Sales & Marketing Director, Edenred Deutschland GmbH „Unternehmen vermarkten ihre Produkte oder Dienstleistungen mit Erfolg.

Nur wenige verstehen es jedoch, ihre Expertise auch als Arbeitgebermarke einzusetzen. In punkto Mitarbeiterbindung kann dann von Erfolg gesprochen werden, wenn das Unter­­nehmen aus den eigenen Reihen heraus als guter Arbeitgeber vorgeschlagen wird.“

www.edenred.de info-de@edenred.com

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Die Betriebskita als zweites Zuhause

Deloitte Consulting hat untersucht, was der Generation Y wichtig ist. Gemeinsam mit Ralf-Hendrik Kleb, Managing Partner der Baumgartner & Partner Management Consultants, erklärt Dr. Udo Bohdal-Spiegelhoff, Partner bei Deloitte Consulting, warum Arbeitgeber auf die neuen Bedürfnisse eingehen müssen.

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iele junge Familien fragen sich, wie sie ihren beruflichen Alltag meistern sollen, denn es mangelt ungeachtet des kommenden Anspruchs auf einen Kitaplatz an Unterbringungsmöglichkeiten.

Betrieblichen Kindertagesstätten kommt vor diesem Hintergrund eine wachsende Bedeutung zu. Auch für Unternehmen selber: Denn der demografische Wandel und der steigende Fachkräftemangel fordert, von ihnen mehr Engagement denn je, um geeignetes Personal zu halten oder zu gewinnen.

betriebliche Betreuungsangebote spielen daher für eine attraktive Arbeitgebermarke eine immer wichtiger werdende Rolle. „Auf die Bedürfnisse zugeschnittene und verlässliche Betreuungsangebote, eingebunden in ein Gesamtkonzept, bieten den Mitarbeitern Sicherheit und differenzieren den Arbeitgeber nachhaltig“, betont Axel Thelen.

Wobei Betreuung für educcare bedeutet, dass die Bedürfnisse der Familien umfassend erfüllt werden – die Bildungskindertagesstätten sollen ein zweites Zuhause bieten.

Dabei steht vor allem die frühkindliche Bildung im Vordergrund. „Uns „Familienfreundlichkeit beziehungsgeht es darum, dass sich die Kinder weise die Vereinbarkeit von berufliund Eltern rundherum wohlfühlen. chen und privaten Anforderungen Die Kinder sollen ihre individuellen sind heute harte Faktoren bei der Interessen und Potenziale entfalten Wahl des Arbeitgebers“, sagt Axel können – und das mit einer Menge Thelen, Geschäftsführer der educcare Spaß“, sagt Axel Thelen. Nur gemGmbH, einem bundesweit so ließe sich für alle anerkannten freien Träger entspannt und stabil von Bildungskindertagesdas persönliche „Was sind die jeweiligen stätten für Kinder im Familienmodell Alter von sechs mit den Anforderungen und wie Monaten bis zehn beruflichen lassen sich Kosten, unter Jahren. Gute anderem durch Optimierung Anforderungen vereinbaren.

der öffentlichen Förderung verringern.“

Dabei entwickelt, realisiert und betreibt educcare Kindertagesstätten und Notfallbetreuungen nach einem eigens entwickelten pädagogischen Konzept, das innovative und international erfolgreiche Ansätze vereint. Diese werden als Kita oder als Verbundlösung für mehrere Unternehmen umgesetzt. Und: „Unsere Bildungskindertagesstätten basieren alle auf bundesweit einheitlichen Standards, die dann um standortspezifische Anforderungen ergänzt werden. Dieser Ansatz ermöglicht

höchste Qualität bei vergleichsweise geringen Kosten“, erklärt Axel Thelen.

Aktuell betreibt der Träger 23 Einrichtungen für Kommunen und Unternehmen mit rund 500 Erzieher/ innen in fünf Bundesländern.

Behörden- und Förderungsmana­gement sowie das Marketing- und Kommunikationskonzept samt Umsetzung. educcare übernimmt auch die Trägerschaft und damit die Verantwortung für den laufenden Betrieb.

Unternehmen, die eine eigene oder mit anderen Unternehmen zusamUnd der wird möglichst flexibel men eine Kita planen, gehandhabt, um den individuelkönnen mit educcare len Anforderungen der zunächst ein Kinder, Eltern und kostenloses Auftraggeber gerecht Gute betriebliche Erstberatungsgewerden. Nach Betreuungsangebote zu spräch mit Möglichkeit wird spielen daher für Handlungsempmehrsprachig eine attraktive fehlung zum erzogen, was gerade Arbeitgebermarke weiteren Mitarbeitern aus dem eine immer wichtiger Vorgehen und Ausland oder jenen, werdende Rolle. zur Bedarfsschätdie dort arbeiten zung vereinbaren. werden, zugutekommt.

Im Kern steht dabei die Bei allem lässt sich der Frage: „Was sind die Träger an seinen Leistungen jeweiligen Anforderungen und wie messen – und das nicht anders, wie lassen sich Kosten, unter anderem das in Unternehmen auch geschieht: durch Optimierung der öffentlichen mit Qualitätsmanagement und Förderung, verringern.“ Denn nur so einem detaillierten Reporting. kann eine passgenaue und finanzier- BASF-Personalchef Hans-Carsten bare Lösung geschneidert und Hansen vertraut auf den Träger: umgesetzt werden. „Mit einem ganzheitlichen Konzept zu Bildungskindertagesstätten Auf dem Weg dahin begleiten die leistet educcare einen positiven Fachkräfte des Trägers die gesamte Beitrag zur Entwicklung der Kinder Planung. Angefangen von der unserer Mitarbeiter“, sagt er. „Das Auswahl und Gestaltung der Betreuungs- und Bildungskonzept Immobilie für betriebseigene oder überzeugt uns und wird auch von betriebsnahe Kitas, damit deren unseren Mitarbeitern, deren Kinder Räume, so Thelen, „als dritter bei LuKids betreut werden, sehr Erzieher“ fungieren, bis hin zur geschätzt. Daher haben wir uns Unterstützung der unternehmensinauch für educcare als Betreiber von ternen Kommunikation. Auf Wunsch LuKids 250 entschieden. Damit werden viele weitere Aufgaben werden wir unsere Betreuungsplätze übernommen, wie etwa die Projektab Ende 2013 schrittweise auf 250 leitung, das Projektcontrolling und Plätze erhöhen und so bundesweit dessen Dokumentation, die Übereine der größten Unternehmenskinnahme von Teilprojekten, die Suche derkrippen bieten.“ und Auswahl lokaler Kooperationspartner, die inhaltliche Beratung zur info@educcare.de Bau- und Innenraumplanung, das www.educcare.de

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Business Reporter · Januar 2013

Streitgespräch

Die betriebliche Altersversorgung ist attraktiver, als viele denken Hilft die Firma bei der Alters­vorsorge, profitieren Arbeitgeber und Arbeitnehmer davon.

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ie betriebliche Altersversorgung ist in Deutschland noch zu wenig verbreitet. Dabei unterstützt sie bei der Mitarbei­terbindung und bietet Arbeitnehmern viele Vorteile: Durch kollektive Tarife mit geringen Verwaltungs- und Abschlusskosten lässt sich dieser Baustein für die Absicherung im Alter preisgünstig realisieren. Mehr noch: Im Ge­gensatz zu anderen Produkten bedarf es meist keiner umfangreichen Gesundheitsprüfung. Nicht zuletzt ergibt sich eine erhebliche Steuer- und Sozialabgabenersparnis durch die Finan­zierung aus dem Bruttogehalt. „Gerade auch in der derzeitigen – und vermutlich anhaltenden – Niedrigzinsphase lässt sich mit betrieblichen Versorgungssystemen eine effektive und rentable Altersversorgung aufbauen“, erklärt Dr. Peter Seng, Vorstand der Alte Leipziger Pensionsfonds AG. Angesichts dieser Vorzüge kann er schwer nachvollziehen, warum diese Vorsorgeform hierzulande „nicht zufriedenstellend“ verbreitet ist.

Eine Ursache könnte auch darin zu sehen sein, vermuten Branchenbeobachter, dass viele Arbeitnehmer zu träge sind, ihren gesetzlichen Anspruch auf Umwandlung von Entgelt in eine Direktversicherung wahrzunehmen. „Hier könnten Opting-Out-Modelle nach internationalem Vorbild Abhilfe schaffen“, meint Seng. Idealerweise sollten diese durch tarifvertragliche Regelungen oder Brancheninitiativen umgesetzt werden. Ein Engagement des Arbeitgebers zahlt sich für diesen direkt aus: Denn eine attraktive Altersversorgung ist auch ein starkes Argument bei der Jobwahl.

Das wird angesichts des Fachkräftemangels in vielen Branchen immer wichtiger. www.alte-leipziger.de

„Auch eine finanzielle Beteiligung der Arbeitgeber könnte positive Impulse setzen“

Dr. Peter Seng, Vorstand ALTE LEIPZIGER Pensionsfonds AG

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Bonusdiskussion in Deutschland Seit der Finanz- und Wirtschaftskrise steht beim Thema Gehalt vor allem eins im Fokus: der Sinn und Unsinn von Bonuszahlungen.

Vor allem bei Banken. Martin Roos sprach mit Verfechtern beider Positionen.

Für viele Ökonomen und Politiker steht heute fest, dass ein auf kurzfristigen Maximalgewinn ausgerichtetes orientiertes Denken und die Bonus-Gier der Vorstands­ etagen erheblich zur Krise beigetragen haben. So verteufeln heute die einen Bonuszahlungen, andere sehen in ihnen weiterhin das Mittel, um erfolgreiche Führungskräfte zu rekrutieren und zu halten. Dass eine Veränderung der Bonuskultur stattfinden muss, haben aber mittlerweile die meisten Finanzinstitute und Industrieunternehmen eingesehen.

Das Problem besteht jedoch darin: Wie gelingt es, weniger Boni zu zahlen und gleichzeitig die Führungskräfte bei Laune zu halten. Manche internationale Großbanken haben sich entschieden, die Grundgehälter

ihrer Beschäftigten zu erhöhen und gleichzeitig die Bonuszahlungen zu kürzen oder zu deckeln, um Gehaltsexzesse zukünftig zu vermeiden.

Doch das gefällt nicht allen: Vor allem Ökonomen fordern, weniger den Bonus in den Fokus zu stellen als vielmehr dafür zu sorgen, die Eigenkapitalerfordernisse der Banken besser zu regeln, das Haftungsprinzip bei Finanzprodukten und die Handlungsfähigkeit der Finanzaufsicht zu stärken. Doch im Grunde ist es egal, wie sich das Bonus-System entwickelt – die Besten werden auch in Zukunft noch immer sehr gut verdienen.

Das Problem: Wie gelingt es, weniger Boni zu zahlen und gleichzeitig die Führungskräfte bei Laune zu halten.

Streitgespräch

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Pro: Plädoyer für variable Vergütungs­ modelle (Michael H. Kramarsch)

Contra: Plädoyer gegen individuelle Bonuszahlungen (Birgit Horak)

„Variable Entlohnungsmodelle greifen immer mehr um sich. Waren sie in der Vergangenheit vor allem in der Wirtschaft gang und gäbe, finden sich diese Instrumente heute in nahezu allen Gesellschaftsbereichen. Warum ist das so? Mit variablen Entlohnungen wird eine Vielzahl von Zielen verfolgt.

Da ist der Kostenaspekt zu nennen. Unternehmen wollen zu Recht sicherstellen, dass wesentliche Teile ihrer Personalkosten mit dem Geschäftserfolg atmen.

Leider ist das in der Realität nicht immer der Fall und viele Unternehmen sind daher mit der Wirkung ihrer Vergütungssysteme nicht zufrieden. Der Grund: Führungskräfte tun sich schwer zu differenzieren.

Oft werden Boni gedanklich auch als Besitzstand vereinnahmt. Unternehmen müssen differenzierte Führungs- und Gehaltsentscheidungen treffen, denn diese stellen einen wichtigen Leistungsanreiz dar. Wer merkt, dass sich im Vergleich mit Kollegen die Mehrleistung nicht auszahlt, reduziert seinen Einsatz. Manche Unternehmen versuchen das Problem zu vermeiden, indem sie leistungsbezogene Gehaltsbestandteile in reine Erfolgsbeteiligungen umwandeln. Das springt jedoch zu kurz. Wichtig ist die breite Differenzierung: im Bonus, in der Gehaltsentwicklung oder auch im Karriereverlauf. Wer das Problem an einer Stelle unterdrückt, dem tritt es an anderer Stelle umso heftiger wieder entgegen.

Erfreulich ist, dass trotz der teilweisen Verteufelung von Boni, zum Beispiel im Bereich des Investment Banking, die Öffentlichkeit weiterhin grundsätzlich positiv auf Incentives schaut. Jüngst haben wir durch mit Hilfe einer unserer repräsentativen Marktstudien feststellen können, dass die Mehrheit der Bevölkerung Boni eine motivierende Wirkung zuschreibt. Sie wünscht für sich sogar solche Instrumente und meint, dass Unternehmen, die solche Gehaltsbestandteile anbieten, bessere Mitarbeiter gewinnen können.“

„Ich sehe individuelle Boni aus zwei Gründen skeptisch.

Erstens: Ich glaube nicht daran, dass Menschen über Geld zu motivieren sind. Dem bekannten Bild von der Möhre, die man jemanden vor die Nase hält, damit er schneller oder besser arbeitet, liegt ein Menschenbild zugrunde, das ich nicht teile. Nach meiner Überzeugung ist es erste Führungsaufgabe, Mitarbeiter für die Ziele des Unternehmens zu gewinnen und ihnen Wertschätzung zu vermitteln. Mitarbeiter wollen lernen, sich entwickeln können und ihre Ideen einbringen. Dann engagieren sie sich und geben ihr Bestes. Wenn es gelingt, diese „intrinsische Motivation“ zu fördern, sind extrinsische Anreizmechanismen in Form individueller Bonuszahlungen überflüssig oder, folgt man Erkenntnissen der Psychologie, gar kontraproduktiv. Zweitens: In vielen Unternehmen basiert die Auszahlung individueller Boni auf individuellen Zielvereinbarungen. Grundidee: Die Unternehmen möchten in guten Zeiten viel, in schlechten Zeiten wenig zahlen – ein gerechtfertigtes Ziel. Denn in erfolgreichen Jahren tragen Mitarbeiter durch eine hohe individuelle Leistung und damit Zielerreichung zum guten Unternehmenserfolg bei und partizipieren quasi automatisch, in weniger erfolgreichen Jahren sind die individuellen Zielerreichungen entsprechend geringer und folglich verringern sich die Auszahlungen. Doch die Praxis sieht anders aus. Ist das Unternehmen erfolgreich, sind die individuellen Boni hoch. Ist das Unternehmen nicht erfolgreich, ist der Unternehmensbonus zwar niedrig, die individuellen Boni in aller Regel aber trotzdem hoch.

Weil der Unternehmensbonus ja gering ausfällt, nutzen Führungskräfte die Bewertungsspielräume der Systeme, um diese geringe Zahlung zu kompensieren. In den 20 Jahren meiner Beratung habe ich zahlreiche Unternehmen gesehen, die diesen Vorgang bestätigen, besser gesagt beklagen. Mit Zielkatalogen, -formulierungen und -konferenzen wird versucht, diese Handhabung zu verhindern. Doch häufig ändert sich nichts. Das Ende vom Lied: Mitarbeiter und Führungskräfte sind frustriert, Betriebsräte sind skeptisch, Gewerkschaften wollen zurück zur reinen Fixvergütung. Ich halte es für unverzichtbar, Mitarbeiter fair zu vergüten. Genauso unverzichtbar ist es, sie am Erfolg und auch am Misserfolg einer Organisation zu beteiligen. Ob individuelle Boni dazu das geeignete Mittel sind, bezweifle ich.

Pro

Michael H. Kramarsch ist Gründer und Managing Director der auf Vergütung spezialisierten Unternehmensberatung Hostett­ ler, Kramarsch & Partner (hkp) in Frankfurt/Main.

Contra

Birgit Horak ist Vorstand der auf Vergütung spezialisierten Lurse HR Consultants AG in Salzkotten.

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Der demogra­fische Wandel als Chance Betriebe müssen künftig die Potenziale all jener Gruppen erschließen, die heute vielfach am Rande des Arbeitsmarkts stehen, um in einer älter werdenden Gesellschaft wettbewerbsfähig zu bleiben.

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ie haben Probleme das richtige Personal zu finden und mussten deshalb Aufträge zurückweisen? Auch in ihrem Betrieb steigt das Durchschnittsalter der Belegschaft? Dann sind auch in ihrem Unternehmen die ersten Auswirkungen des demografischen Wandels zu spüren. Eine Studie der EU-Kommission zeigt, dass im Jahr 2010 die Zahl der potentiellen Ruheständler in Europa erkennbar über der Zahl der potentiellen Berufseinsteiger lag. Bis zum Jahr 2030 rechnen Arbeitsmarktexperten der Prognos AG mit einer europäischen Nachwuchslücke von rund 30 Millionen Arbeitnehmern.

Arbeitskräftelücke in Deutschland nach Qualifikationen 6.000.000 5.000.000 4.000.000

Mit Hochschulabschluss

3.000.000 2.000.000

Mit beruflichem Abschluss

1.000.000 0

2010

2015

Ohne beruflichem Abschluss 2020

2025

2030

Quelle: Vereinigung der Bayrischen Wirtschaft e. V. (2008): Arbeitslandschaft 2030, Eine Studie der Prognos AG, Basel

Wie können vor allem kleine und mittlere Unternehmen (KMU) diese Herausforderungen meistern? Die Lösung: Betriebe müssen künftig die Potenziale all jener Gruppen erschließen, die heute vielfach am Rande des Arbeitsmarkts stehen. Hierzu zählen die jungen Auszubildenden, Frauen und Zuwanderer ebenso wie die Älteren.

Vor allem ältere Arbeitnehmer erweisen sich zwar als langsamer, aber sie gelten als umsichtiger, flexibler und selbstkritischer als jüngere Kollegen. Das zeigen arbeitswissenschaftliche Studien. In der Wissensgesellschaft können diese Charakteristika zum Wettbewerbsvorteil werden. Viele Unternehmen haben schon mit dem Aufbau altersgemischter Teams auf diesen Trend reagiert.

Wo erhalte ich Informationen? Was muss ich beachten als Personalverantwortlicher? Passgenaue Lösungen bietet das Demographie Netzwerk e.V. (ddn). Das 2006 gegründete gemeinnützige Kompetenznetzwerk führt mehr als 350 Unternehmen und Institutionen mit Personalverantwortung für über zwei Millionen Beschäftigte zusammen. In Facharbeitskreisen und Regionalgruppen unterstützen sich ddn-Mitglieder gegenseitig bei den aktuellen Herausforderungen. www.ddn-netzwerk.de

Business Reporter · Januar 2013

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Business Reporter · Januar 2013

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Im Internet unter: bizreporter.de

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Wertschätzung durch Weiterbildung Wer die Belegschaft binden und fachlich weiter­entwickeln will, wird dies mit Dienst­wagen kaum schaffen – was zuneh­ mend zählt, sind attraktive Qualifizierungs­angebote. Was dabei zu beachten ist, sagt Prof. Dr. Ada Pellert, Präsi­dentin der Deutschen Universität für Weiterbildung (DUW).

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Personaler werden zu strategischen Gestaltern Oft wissen Mitarbeiter früher und besser als das Topmanagement, was gut für die Firma ist. Ein Schatz, den Personaler heben sollten. Wie, sagt Hermann Arnold, CEO der umantis AG, einem Unternehmen der Haufe Gruppe.

UNTERNEHMENSBEITRAG

W

elche Rolle spielt die Personalabteilung im Unternehmen der Zukunft?

Wir sind der Meinung, dass ein starkes, richtungweisendes Personalmanagement in Zukunft einen wesentlichen Anteil am Unternehmenserfolg haben wird. Denn Personalabteilungen dürfen nicht mehr nur Recruiter, Lohnabrechner oder Ausbildungsveranstalter sein. Sie müssen die gesamte soziale Architektur ihres Unternehmens mitgestalten, um Eigenverantwortung und Selbstorganisation zu ermöglichen. Personalverantwortliche werden sich zu einem strategischen Gestalter im Unternehmen entwickeln – oder sie werden zunehmend bedeutungslos.

Was kann das Human Resources Management (HR) zum Unternehmenserfolg beitragen?

HR wird und muss Impulse senden, wie Unternehmen aufgestellt sein müssen, damit sich ihre Mitarbeiter optimal entfalten und sie im Wettbewerb bestehen können. Denn letzten Endes wird es dieses „Quäntchen“ mehr an Wissen, Motivation und Leistungs­bereitschaft sein, das über den

Unternehmenserfolg entscheidet. Es geht nicht nur darum, Menschen und ihr Wissen zu managen, sondern darum, eine Umgebung zu schaffen, die eine sinnvolle, produktive und motivierende Tätigkeit ermöglicht.

Wie ist das möglich?

Um produktive Strukturen der Zusammenarbeit aufbauen zu können, sind Instrumente gefragt, die Mitarbeiter in HR- und Arbeitsprozesse einbinden, ihnen Vertrauen entgegenbringen und die Kommunikation fördern. Denn häufig sind es die Mitarbeiter, die schon viel früher und besser als das Topmanagement wissen, was gut für die Firma ist – zumindest in ihrem eigenen beruflichen Umfeld. Folglich ist der richtige Weg, Mitarbeiter so zu unterstützen, dass sie ihren Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten können, wollen und dürfen.

Also doch eine Art Talent- und Mitarbeitermanagement?

Ja und nein. Der weit verbreitete „US-amerikanische“ Ansatz vom Talent- und Mitarbeitermanagement hat das Ziel, HR-Prozesse, zum Beispiel Recruiting, Zielvereinbarung, Entwicklung, Weiterbildung oder

Nachfolgeplanung, optimal zu gestalten und möglichst alle Ineffizienzen zu beseitigen. Der Mensch als Fehlerquelle wird durch einen möglichst hohen Automatisierungsgrad quasi „ausgeschaltet“. Wir vertreten einen grundlegend anderen, europäischen Ansatz.

Wie sieht Ihr Ansatz denn aus?

Europäisch ist einerseits unsere Überzeugung, dass Vertrauen und Einbezug die Basis für erfolgreiche Unternehmensführung ist. Das ermöglicht auch einen kulturbewussten Management-Stil, der in unterschiedlichen Ländern, Geschäftseinheiten oder Teams auch anders gelebt wird.

Europäisch ist aber auch unser Verständnis der unterstützenden Systeme und Prozesse. So dient beispielsweise eine Software als grundlegende Plattform für die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern, Vorgesetzten und der HR-Abteilung. Diese Plattform richtet sich deshalb gezielt an Anwender ohne Expertenwissen. Die Oberfläche orientiert sich an Internetanwendungen wie Google und lässt sich ohne Schulung bedienen. So können Mitarbeiter als Gestalter ihrer eigenen Aufgaben und Karriere agieren; ihre Potenziale und

Talente kommen zur Geltung und machen das Unternehmen erfolgreicher.

Welche Rolle spielen dabei Social Media?

Im Grunde geht es darum, bestehende soziale Netzwerke in Unternehmen technologisch zu unterstützen und optimal zu nutzen – also „soziale Architekturen“ abzubilden und zu erleichtern. Dafür ist es von entscheidender Bedeutung, den Informationsaustausch unter den Mitarbeitern sicherzustellen. Durch ein „eigenes Facebook im Unternehmen“ können sich Mitarbeiter vernetzen, ihre Fachkenntnisse und Kompetenzen transparent darstellen, Erfolge kommunizieren, voneinander lernen und Know-how teilen. Über selbst verwaltete Profile finden sie schnell die richtigen Ansprechpartner für ein bestimmtes Fachgebiet. Zudem können sie in virtuellen Arbeitsgruppen aktuelle Themen besprechen, Ideen sammeln oder Beiträge publizieren. So wird vorhandenes Wissen für alle sichtbar und das Know-how für das Unternehmen bewahrt. www.haufe-umantis.com

Wird Weiterbildung wichti­ger, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen?

Auf jeden Fall. Und zwar aus zwei Gründen: Die angespannte Lage auf dem Arbeitsmarkt zwingt Unternehmen dazu, sich als enga­gierter Arbeitgeber zu präsentieren und gerade für junge, gut Ausgebildete sind Weiterbildungsangebote sehr wichtig, was entscheidend für die Attraktivität und die Bindung an einen Arbeitgeber sein kann.

Unterschätzen Arbeitgeber den Wert des Talentmanagements?

Die Botschaft, wie wichtig ein aktives Personalmanagement ist, ist flächendeckend längst noch nicht angekommen.

Gerade ältere Personaler sind von den Ansprüchen junger High Potenzials irritiert. Hinzu kommt, dass besonders in kleinen und mittleren Unternehmen das Tagesgeschäft im Vordergrund steht, so dass oft keine Zeit mehr für eine strategische Personalentwicklung bleibt.

Inwiefern wirken sich Weiterbildungsmaßnamen positiv auf die Mitarbeiterbindung aus?

An den attraktivsten Arbeitgebern des Landes wird meist ihr gutes Weiterbildungsangebot gelobt. Dessen ungeachtet scheuen sich Unternehmen in die Qualifizierung zu inves­tieren, weil sie fürchten, dann auf ihre Kosten gut ausgebildete Kräfte zu verlieren. Das ist zu kurz gedacht. Denn: Gerade wenn hier investiert wird, bleiben die Mitarbeiter!

Wie sollte eine Schulung gestaltet sein, damit sie für den Mitarbeiter befriedigend ist und nicht als lästige Pflicht erlebt wird?

Sie muss individualisiert sein, also genau auf die Bedürfnisse des Mitarbeiters abgestimmt sein. Immer noch sehr beliebte Schulungen nach dem Gießkannenprinzip, in die ganze Abteilungen geschickt werden, sind unbefriedigend. Und: Gute Arbeitgeber schauen über den Tellerrand hinaus und qualifizieren ihre Leute für die Zukunft.

Der Bildungsmarkt ist unübersichtlich. Nach welchen Kriterien lassen sich gute Anbieter auswählen?

Gute Anbieter arbeiten angepasst, müssen den Bedarf analysieren

können, sind auf aktuellem Wissenstand und arbeiten konzeptionell, fahren also nicht seit 20 Jahren die immer gleichen Trainings ab. Gut ist auch, wenn die Angebote zertifiziert sind, so dass Teilnehmer etwas in der Hand haben, was außerhalb der innerbetrieblichen Weiterbildungswelt Gültigkeit hat. Ein guter Weg sind da Kooperationen der betrieblichen Weiterbildung mit Hochschulen. Darin sehe ich ohnehin einen Trend, der sich verstärken wird. Denn die Begegnung verschiedener Welten, etwa auch durch modulare Masterprogramme, wird an Bedeutung gewinnen.

www.duw-berlin.de

Gut aufgehoben Betriebsnahe Kinderbetreuung wird beim Recruiting und der Mitarbeiterbindung zum harten Faktor.

Außerdem spart das Unternehmen Kosten – allein schon, weil Fluktuation und Fehlzeiten sinken.

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B

etriebliche Kindertagesstätten sind mehr als ein Nice-to-have.

Sie bringen Familien wie Unternehmen handfeste Vorteile, die sich gerade bei letzteren nicht jedem auf den ersten Blick erschließen.

Denn eine hochwertige Kinderbetreuung für Mitarbeiterkinder führt dazu, dass Beschäftigte schneller aus der Elternzeit zurückkehren, sie sich stärker mit dem Unternehmen verbunden fühlen, seltener fehlen und sich langfristig an ihre Arbeitgeber binden, womit kein Know-how abwandert.

Mithin spart ein Unternehmen durch jede vermiedene Fluktuation einer Fachkraft im Schnitt rund 45.000 Euro für eine Neubesetzung.

Die Strahlkraft für die Arbeitgebermarke einer qualifizierten Kinderbetreuung im Haus lässt sich zwar nicht in Euro beziffern, doch Experten sehen darin ein immer wichtiger werdendes Kriterium bei der Jobwahl. „Das Unternehmen bekräftigt damit sein positives Image und verschafft sich Vorteile im Wettbewerb um die besten Köpfe“, sagt Alfons Scheitz, Inhaber der Impuls Soziales Management GmbH & Co. KG. Der Full-ServiceDienstleister übernimmt von der Beratung bis zur Trägerschaft alles rund um betriebliche Kitas. „Denn Kinderbetreuung ist nicht das Kerngeschäft der Unternehmen“, meint Scheitz.

Der Dienstleister beantwortet alle relevanten Fragen rund um betriebliche Kitas und regelt diese. Etwa mit einer Bedarfsanalyse, die ermittelt, wie viele Kinderbetreuungsplätze benötigt werden und welche Öffnungszeiten sinnvoll sind. Eine Machbarkeitsstudie gibt Auskunft darüber, wie hoch die

Investitions- und Betriebskosten für die Errichtung und den Betrieb sein werden, mit welchen Fördermitteln zu rechnen ist und welche Beiträge Eltern zahlen müssen. Aber auch beim Bau beraten die Experten, damit dieser auch pädagogischen Anforderungen gerecht wird. Überdies übernehmen externe Dienstleister die Zusammenarbeit mit den Behörden, kümmern sich um die Erlangung der öffentlichen Förderung, entwickeln bedarfs­orientiert unter anderem das päda­gogische Konzept, rekrutieren das Personal, organisieren

eine Platzvergabekommission und koordinieren die Eltern­information.

Der Aufwand eines solchen Projektes ist nicht zu unterschätzen. „Doch dafür gibt es ja erfahrene Full-Service-Dienstleister, die ihren Kunden den Rücken freihalten“, betont Scheitz. Sprich: Eine betriebliche Kita, dieser immer wichtiger werdende Baustein der Mitarbeitergewinnung und -bindung, ist für Unternehmen mit Hilfe von Profis recht unkompliziert zu haben. www.e-impuls.de

Business Reporter · Januar 2013

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Business Reporter · Januar 2013

Interview

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„Viel Geld verdienen – das darf nicht alles sein“

Eßmann: Ja, das wollte ich. So wie wahrscheinlich die meisten, die BWL studieren oder aus einem Unternehmerhaushalt kommen. Viel Geld verdienen war eine echte Moti­vation.

Business Reporter: Auch die Ausbildung war also schon aufs Geldverdienen ausge­ richtet?

Eßmann: Die Ausbildung war wichtig.

Ich habe an der Universität von Zürich studiert – dem Topstudienort für angehende Finanzexperten. Mit 26 Jahren fing ich als Berater bei Roland Berger an, parallel dazu promovierte ich, drei Jahre lang. Aus heutiger Sicht war das zu viel für mich. In so einer Phase verkümmern schnell soziale Kontakte. Ich war auf den Beruf fokussiert, ziemlich einseitig und habe meine anderen Interessen vernachlässigt. Die Motivation holte man sich aus der Arbeit, also wie man Menschen führt, ob Ergebnisse und Zahlen stimmen und wie man noch mehr Geld verdienen kann. Aus meiner heutigen Sicht ist das auf Dauer einfach zu wenig – für ein Berufsleben und schon gar für ein Leben.

Business Reporter: Als Ge­ schäftsführer eines PrivateEquity-Unternehmens ist es Ihnen gelungen, ein Vermögen zu verdienen. Wie fühlt man sich, wenn man immer reicher wird?

Eßmann: Zufriedenheit ja, Glück nein.

Wenn man die ersten zwei, drei Millionen verdient, ist der Jubel nicht so groß wie man vorher gedacht hätte. Eine Art von Befriedigung stellte sich für mich erst ein, als ich von den Erträgen meines Vermögens leben konnte.

Business Reporter: Was bedeu­ tet Geld heute für Sie? Eßmann: Unabhängigkeit – ein absolut erstrebenswerter Zustand.

Business Reporter: Warum wollen Menschen immer mehr und mehr Geld verdienen?

Eßmann: Geld ist nur das Ergebnis des Erfolges. Und eigentlich hat man irgendwann genug verdient. Doch viele kommen nicht mehr aus ihrer Mühle heraus, weil sie das Gefühl, erfolgreicher und starker Unternehmer zu sein, einfach brauchen. Es ist für diese Leute oft sehr wichtig, genau diese

Rolle zu spielen. Manche wollen ihr Leben auch nicht ändern, weil sie keine andere Chance haben, etwas anderes zu machen. Ihnen fehlen die Phantasie, Freunde und ein soziales Umfeld.

Eßmann: Ich bin heute viel zufriedener.

Mein soziales Umfeld ist groß, wir haben einen lebendigen Freundeskreis, ich bin im Tennisclub engagiert und verbringe so viel Zeit wie möglich mit unseren Kindern. Das macht schon großen Spaß.

Frage: Was empfehlen Sie Leuten, die mehr Geld haben, als sie ausgeben können?

„Ich wollte eine Alternative...

Ich wollte gesellschaftlich mehr bewegen. Also musste ich etwas ändern.“

Business Reporter: Warum sind Sie mit 40 Jahren aus Ihrem Beruf ausgestiegen?

Eßmann: Ich wollte eine Alternative.

Mir gefiel es nicht mehr, ohne wirklich sinnvolle Inhalte zu arbeiten. Das heißt nicht, dass die Arbeit eines Privat-EquityBeraters schlecht ist. Ich wollte aber gesellschaftlich mehr bewegen. Also musste ich etwas ändern. Ich besann mich auf meine Fähigkeiten – und was ein Finanzexperte kann, ist ja durchaus nützlich: Konzeptionell zu denken und Verantwortung für Geld zu übernehmen, beherrscht nicht jeder. Als ich Kontakt zum Stiftungszentrum in München aufnahm, merkte ich, dass mir genau diese Fähigkeiten helfen würden, ein anderes Leben zu führen.

Business Reporter: Sie haben dann eine eigene Stiftung gegründet – die PeppercornStiftung. Um Gutmensch zu werden?

Dr. Bernard Eßmann, 1965 in Düsseldorf geboren, verdiente ein Vermögen als Privat-Equity-Unternehmer. Mit 40 Jahren verkauft er die Firma und gründet mit seiner Frau Julia in München die PeppercornStiftung, die sich für Waisenkinder im südlichen Afrika einsetzt. www.peppercorn-stiftung.de

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Business Reporter: Sind Sie also doch ein anderer Mensch geworden?

Bernard Eßmann verdiente viel Geld. Doch mit 40 Jahren hatte der Privat-Equity-Manager die Nase voll. Er verkaufte sein Unternehmen und gründete eine Stiftung – um glücklicher zu werden. Zurzeit kann er sich kein besseres Leben vorstellen. Martin Roos traf sich mit ihm, um über die Bedeutung von Geld zu reden.

Business Reporter: Stimmt es, dass sie als junger Berufsan­ fänger vor allem ein Ziel hat­ ten: viel Geld verdienen?

Interview

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Eßmann: Nein. Es hatte sich über einen Freund eine Gelegenheit angeboten.

Meine Frau und ich bekamen Kontakt zu einem Pfarrer, der sich in Afrika für Waisenkinder und Jugendliche engagiert.

Das war unsere Chance. Wir hätten uns auch in Deutschland engagieren können, aber allein das Gehalt für Sozialarbeiter ist hier sehr teuer. In Afrika kann man mit beispielsweise 200.000 Euro viel mehr bewegen. Außerdem wollten wir reisen und mit unseren Kindern etwas erleben.

Wir hatten also durchaus egoistische Motive. So landeten wir im südlichen Afrika und lebten ein Jahr dort, um uns von der Arbeit des Hilfsprojekts zu überzeugen.

Business Reporter: Wie sieht heute Ihr Berufsalltag aus?

Eßmann: Mein Tag ist nach wie vor sehr gefüllt, aber entspannter. Ich gehe früh in mein Büro und arbeite bis zum frühen Nachmittag – den meisten Teil für die Stiftung, den Rest kümmere ich mich um meine Vermögensangelegenheiten.

Nachmittags bin ich dann oft mit unseren drei Kindern zusammen. Früher hatte sich alles meiner Karriere unterordnen müssen. Heute soll sich auch meine Frau beruflich verwirklichen können.

Business Reporter: Im Grunde haben Sie sich doch nicht verändert: Sie investieren nach wie vor das Geld anderer Menschen in Projekte.

Eßmann: Stimmt. Früher habe ich in Unternehmensbeteiligungen investiert, heute sind es Hilfsprojekte. Nur mein Renditebegriff ist ein anderer geworden.

Die Rendite lässt sich heute nicht mehr in Zahlen messen, sondern in Gefühlen.

Es ist die Rendite des Glücks.

Eßmann: Die Leute, die selbst viel Geld verdient haben, sind oft sehr zielorientiert – und arbeiten durchaus mit Ellenbogen. Ich empfehle diesen, sich einmal gemeinnützig zu engagieren. Es ist eine gute Erfahrung zu merken, wie befriedigend spenden oder stiften sein kann. Es ist schön, wenn man sieht, dass ein Spendenprojekt vernünftig funktioniert und Menschen hilft. Kurzum: Spenden kommt anderen zugute, aber auch einem selbst, weil es in einem ein gutes Gefühl hinterlässt.

„ Früher habe ich in Unternehmensbeteiligungen investiert, heute sind es Hilfsprojekte.“

Die Fragen stellte Martin Roos

Employer Branding beginnt mit der Stellenanzeige Online-Recruiting ist das Mittel der Wahl, um passende Kandidaten zu finden. Doch Erfolg damit hat nur, wem es gelingt, eine Arbeit­gebermarke mit Ausstrahlung aufzubauen.

„Welche Informationen vermissen Sie in Online-Stellenanzeigen?“ Gehalt und Sozialleitungen 60 % Aufstiegschancen 45 % Was bietet das Unternehmen 45 % Informationen zum Bewerbungsprozess 36 % Unternehmensbeschreibung 25 %

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tellenanzeigen in Online-Jobbörsen ähneln zuweilen einer Platitüdensammlung: Unternehmen präsentieren sich als „Marktführer“, loben ihre „hervorragenden Karrieremöglichkeiten“ oder versuchen mit einem „internationalen Umfeld“ zu locken. Das reißt keinen Kandidaten mit – er klickt gelangweilt weiter. Wobei ihm womöglich der Traumjob flöten geht – und dem Arbeitgeber eine wertvolle Fachkraft. Zu Zeiten des „War for Talents“ kann sich das niemand leisten. Doch zu viele Unternehmen behandeln ihre Online-Stellenanzeigen stiefmütterlich, nutzen sie nicht, um sich durch einen starken Auftritt vom Wettbewerber abzusetzen. Zwei Drittel aller Kandidaten halten den Inhalt typischer Stellenanzeigen für wenig aussagekräftig, hat eine Umfrage des

Online-Stellenmarktes StepStone bei über 13.000 Fach- und Führungskräften ergeben.

Dabei vermittelt die Stellenanzeige den ersten Eindruck von einem potenziellen neuen Arbeitgeber. Und der muss sitzen. „Wenn Employer Branding kein Lippenbekenntnis, sondern eine Wettbewerbsstrategie sein soll, müssen Unternehmen damit in der Stellenanzeige beginnen“, sagt Dr. Sebastian Dettmers, Geschäftsführer bei StepStone. In der Praxis ist davon nicht viel zu merken: „Wir beobachten auf stepstone.de, dass sich nur ein kleiner Teil aller Kandidaten, die sich eine Stellenanzeige ansehen, auch auf diese bewerben.“ Ein Wert, der sich steigern lässt.

Daher rät Dettmers Rekrutierern, schon in der Stellenanzeige offensiv um die Kandidaten zu werben, indem sie ihre Arbeitgebermarke informativ in

Stellenbeschreibung 25 % Work-Life-Balance 24 % Unternehmenswerte 20 % Beantwortung häufig gestellter Fragen 17 % Möglichkeiten, im Ausland zu arbeiten 12 % Infos zu Traineeprogrammen 7 % Infos zu Ausbildungsprogrammen 5 % Infos zu Praktikantenprogrammen 4 % Quelle: StepStone Nutzerbefragung 2012 n=13.037

Szene setzen: „Nur so machen Sie aus potenziellen Kandidaten mehr Bewerber, die sich wirklich für Ihr Unternehmen interessieren.“ Wie das funktionieren kann, zeigt die neue „Stellenanzeige Plus“ von StepStone, die die klassische Stellenanzeige auf einen Klick mit vielen vertiefenden Informationen zum Unternehmen verbindet. Beispielsweise zur Unternehmenskultur, Work-Life-Balance, Vergütung, zu Aufstiegsmöglichkeiten oder auch zu Details zum Bewerbungsprozess. Im Grunde ist der

Stellenanzeige eine Micro-Website des Unternehmens angeschlossen. Firmen können sich so sehr viel besser, detaillierter und letztlich gezielter präsentieren. Dettmers: „Der Bewerber erhält so eher ein Gefühl dafür, ob er zu diesem Unternehmen passt, ob er gerne dort arbeiten möchte.“ Umgekehrt werden eher passgenaue Kandidaten angesprochen. Eine Win-Win-Situation. Weitere Informationen unter: www.stepstone.de

Business Reporter · Januar 2013

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Business Reporter · Januar 2013

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„Die betriebliche Krankenversicherung ist ein spannender Zukunftsmarkt.“ Dr. Michael Hessling, verantwortlich für den Maklervertrieb bei Allianz Leben und der Allianz Privaten Krankenversicherung, zum Fachkräftemangel, zur betrieblichen Altersversorgung und zur betrieblichen Krankenversicherung.

UNTERNEHMENSBEITRAG

H

Unternehmen wächst dynamisch.

Insbesondere Firmen, die heute schon den Fachkräftemangel spüren, haben großes Interesse und wünschen sich eine entsprechende Beratung.

Arbeitsmarktentwicklungen bis zum Jahr 2030 nach Erwerbstätigen, Erwerbspersonen und Erwerbspersonenpotenzial 46000

Erwerbspersonenpotenzial (IAB)

in Tausenden

42000

40000

BIBB-Demos BIBB-FIT

Erwerbstätige

38000

19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07 20 08 20 09 20 10 20 11 20 12 20 13 20 14 20 15 20 16 20 17 20 18 20 19 20 20 20 21 20 22 20 23 20 24 20 25 20 26 20 27 20 28 20 29 20 30 20 31

34000 Jahr

Im Rahmen der betrieblichen Krankenversicherung können Arbeitgeber und Arbeitnehmer von vielfältigen Vorteilen profitieren. Diese sind aus Arbeitgebersicht: • Mitarbeiterbindung und Motivation • Zeichen der Wertschätzung und Übernahme sozialer Verantwortung • Wettbewerbsvorteil im „War for Talents“ • Kostensenkung durch niedrigeren Krankenstand • verwaltungsarm: Arbeitnehmer und APKV rechnen direkt ab

Gesundheitsmanagement für die Unternehmen immer wichtiger.

Vorsorge

Erwerbspersonen

Vorteil betriebliche Krankenversicherung

aus Arbeitnehmersicht: • bessere gesundheitliche Versorgung • Arbeitgeber zahlt die Beiträge • keine Gesundheitsprüfung und Wartezeiten • leistungsstarke Tarife aus einer Hand • Arbeitnehmer-Hotline für den Leistungsfall • unbefristete Anschlussversicherung für jeden Baustein möglich

err Dr. Hessling, die deutschen Versicherer haben die Produktpalette um die betriebliche Krankenversicherung erweitert. Wird sich diese VorsorDer Fachkräftemangel treibt gelösung ähnlich wie die betrieblidiesen Markt voran? che Altersvorsorge entwickeln?

Ja. Der Fachkräftemangel und die Ich sehe in der betrieblichen Krankenzunehmende Überalterung rücken in versicherung einen sehr spannenden vielen Unternehmen immer stärker in Wachstumsmarkt. Die Allianz hat den Fokus. Schauen Sie sich in diesem Markt eine beispielsweise die exzellente AusgangsposiErwerbsquote der „Die betriebliche tion, weil wir als 50- bis 59-Jährigen Marktführer in der an. Sie lag 1991 noch betrieblichen bei knapp 70 allein wird die Heraus­ Altersvorsorge sehr Prozent und stieg bis forderungen des demo­ gute Geschäftsbezie2010 auf über 80 grafischen Wandels hungen zu vielen Prozent. Zudem nicht lösen.“ Unternehmen haben. Es werden ab 2020 viele ist naheliegend, diese Arbeitnehmer in den Firmen auch auf die Ruhestand gehen und die betriebliche Krankenversichegeburtenschwachen rung anzusprechen. Auch für unsere Jahrgänge auf den Arbeitsmarkt Firmenkunden ist eine Zusammenarkommen. Die Arbeitgeber sind darauf beit vorteilhaft, da beispielsweise angewiesen, ältere Know-how-Träger bereits etablierte Verfahren zum länger im Unter­nehmen zu halten. Die Datenaustausch verwendet werden Folgen sind vorhersehbar: Krankschreikönnen. Noch ist die Nachfrage nach bungen nehmen zu, Ausfallzeiten der betrieblichen Krankenversicherung steigen, die Produktivität der Unternehetwas verhalten, aber das Interesse der men sinkt. Deshalb wird ein aktives

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Quelle: Mikrozensus des Statistischen Bundesamtes, Berechnungen und Darstellungen QuBe-Projekt, Fuchs et al. (2011)

Inwiefern?

Ganz einfach: Besonders bei den sogenannten MINT-Berufen – sprich in den Bereichen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik – ist der Kampf um qualifizierte Ingenieure und Fachkräfte schon heute spürbar. In 15 bis 20 Jahren wird der Bedarf an Erwerbstätigen das Angebot an Erwerbspersonen überschreiten, prognostizieren das Bundesinstitut für Berufsbildung, das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung und das Fraunhofer-Institut für Angewandte Informationstechnik. Das heißt, in Deutschland wird es eine große Zahl freier Stellen geben, der nur wenige gut ausgebildete Arbeitskräfte gegenüberstehen. Die Unternehmen müssen sich frühzeitig mit diesem demografischen Wandel und seinen Folgen für die Personalplanung befassen und sich dann nachhaltig um in- und ausländische Fachkräfte bemühen. Dies kann durch Konzepte zur Work-Life-Balance, Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie flexible Arbeitszeiten und die Möglichkeit, von zu Hause aus zu arbeiten, geschehen.

Aber auch die betriebliche Alters- und Gesundheitsvorsorge wird eine größere Bedeutung erlangen.

Und wie kann die betriebliche Vorsorge Abhilfe schaffen?

Die betriebliche Vorsorge allein wird die Herausforderungen des demografischen Wandels nicht lösen. Sie kann aber einen wichtigen Beitrag leisten.

Lassen Sie mich zunächst auf den bereits etablierten Teil, die Altersvorsorge, eingehen. Später komme ich dann zur betrieblichen Krankenversicherung. Die betriebliche Altersversorgung ermöglicht eine hocheffiziente kapitalgedeckte Vorsorge, indem Größenvorteile genutzt werden können, die Unternehmen im Vergleich

zu Privatpersonen haben. Hinzu kommen steuerliche und sozialversicherungsrechtliche Vorteile, die der Staat gewährt. Unternehmen mit einer guten betrieblichen Altersversorgung sind für Arbeitnehmer sehr attraktiv.

Welche Vorteile haben die Arbeitnehmer durch diese Vorsorgelösungen über den Arbeitgeber ganz konkret?

Es gibt vielfältige Gestaltungsformen der betrieblichen Altersversorgung.

Eine sehr beliebte Form ist die sogenannte Entgeltumwandlung.

Der Arbeitnehmer kann dabei einen Teil seines Gehalts, für das Jahr 2013 maximal 2.784 Euro, steuer- und sozialabgabenfrei in eine Betriebsrente einbringen. Im Vergleich zu einer privaten Vorsorge ist der Nettoaufwand für dieselbe Leistung in der Regel nur halb so hoch.

Allerdings wird später die Leistung steuer- und sozialabgabenpflichtig. Hier ist in der Regel aber der Steuersatz niedriger.

Hinzu kommt, dass über den Arbeitgeber Sonderkonditionen vereinbart werden können, die eine Privatperson in der Regel nicht erhält.

bereitstellt und einen Zuschuss in Höhe seiner Sozialabgabenersparnisse gewährt. Zunehmend sehen wir auch, dass Arbeitgeber bereit sind, für einen fest definierten Zeitraum – zum Beispiel fünf Jahre – Beiträge zu zahlen, danach aber das weitere finanzielle Engagement von der wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens abhängig machen. In diesem Fall baut sich der Anspruch des Arbeitnehmers stufenweise auf. Vorteil für den Arbeitgeber ist die Flexibilität.

Außerdem nehmen die Arbeitnehmer den Wert der bAV eher wahr: Sie sehen alle fünf Jahre deutlich, wie sich ihre Versorgung erhöht.

Und bei der betrieblichen Krankenversicherung? Was bringt diese den Arbeitnehmern?

Die betriebliche Krankenversicherung ist für den Arbeitgeber eine gute Möglichkeit, im „War for Talents“ positiv auf sich aufmerksam zu machen. Und dies mit einem moderaten Aufwand. Die Arbeitnehmer schätzen die Gesundheitsvorsorge häufig höher als eine wertgleiche Gehaltserhöhung. Je nach Präferenz können unterschiedliche Bausteine zusammengestellt werden: die Finanzierung von Vorsorgeuntersuchungen, der Privatstatus im Krankenhaus, die Finanzierung von Zahnersatz, Krankentagegeld, Heilpraktiker, Sehhilfe und Reisekrankenversicherung. Die Leistungen sind transparent und leicht verständlich für die Mitarbeiter. Außerdem verzichten wir häufig auf eine Gesundheitsprüfung. Der Arbeitgeber kann seine Mitarbeiter einfach per Liste an- und abmelden.

In

Und wie sieht es mit der Steuer bei der bKV aus?

Die Beitragszahlung des Arbeitgebers ist steuerrechtlich gesehen Sachlohn. Hier gibt es für gewährte Sachbezüge eine Freigrenze von 44 Euro pro Mitarbeiter und Monat. Diese 44-EuroGrenze wird in der Regel unterschritten – selbst wenn mehrere Bausteine der Vorsorge kombiniert werden. Damit ist dann die betriebliche Krankenversicherung für Mitarbeiter steuer- und sozialversicherungsfrei. Auch für den Arbeitgeber entfällt der Beitrag zur Sozialversicherung. Wird die Freigrenze jedoch überschritten, besteht für den Arbeitgeber die Möglichkeit der Pauschalversteuerung.

Deutschland steckt die bKV noch in den Anfängen

Aber nimmt auch die arbeitgeberfinanzierte bAV zu?

Es gibt eine Vielzahl von Unternehmen, die die arbeitgeberfinanzierte bAV ausbauen. Der Trend geht deutlich zur Mischfinanzierung, das heißt, es gibt arbeitgeber- und arbeitnehmerfinanzierte Komponenten. Sehr beliebt ist hier beispielsweise der Ansatz, dass der Arbeitgeber den Rahmen für die Durchführung der Entgeltumwandlung

Was ist, wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt? Kann er den Vertrag problemlos privat

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weiterführen? Und wie sieht es mit der Portabilität beim Wechsel zu einem anderen Arbeitgeber aus?

Beim Ausscheiden aus dem Betrieb oder bei Renteneintritt kann der Mitarbeiter bei den meisten Krankenversicherungstarifen ohne Risikoprüfung in einen neuen unbefristeten Tarif mit identischem Leistungsspektrum wechseln und den Versicherungsschutz mit eigenen Beiträgen fortführen. Beim Wechsel des Arbeitgebers kann der Vertrag für den Arbeitnehmer weitergeführt werden, wenn der neue Arbeitgeber die Beiträge übernimmt. In der betrieblichen Altersversorgung hängen die Weiterführungsmöglichkeiten vom Durchführungsweg ab. Die höchste Flexibilität gibt es bei den Versicherungslösungen. Der neue Arbeitgeber kann zum Beispiel – falls der bisherige Arbeitgeber und der Arbeitnehmer zustimmen – den bestehenden Versicherungsvertrag mit den gleichen Vertragsbedingungen und Rechnungsgrundlagen übernehmen.

Bleibt die Höhe der Versicherungsleistungen unverändert, fallen keine Abschlusskosten an. Auch eine erneute Gesundheitsprüfung ist dann nicht mehr nötig.

Wie ist denn die Beteiligung der Arbeitnehmer und Arbeitgeber bei der bAV? Man hört hier immer wieder sehr unterschiedliche Zahlen?

Je nach Untersuchung haben zwischen 50 und 65 Prozent der Arbeitnehmer betriebliche Altersversorgungsansprüche. Die unterschiedlichen Schätzungen ergeben sich aus der jeweiligen Abgrenzung der Arbeitnehmer, aber auch aus Lücken der statistischen Daten. Generell zeigt unsere Erfahrung, dass die Beteiligung sehr stark abhängt von der Branche, der Betriebsgröße und dem Engagement des Arbeitgebers und des Betriebsrates.

Und bei der betrieblichen Krankenversicherung?

Im Ausland ist die bKV oft ein Teil der Arbeitgeberleistung. In Deutschland steckt sie noch in den Anfängen. Ich bin aber überzeugt, dass Deutschland wie bei der bAV im internationalen Vergleich aufholen wird. Gesundheit hat aus Arbeitgeber- und Arbeitnehmersicht eine sehr hohe Bedeutung.

Durch die immer älter werdende Bevölkerung steigt der Bedarf an Gesundheitsleistungen. Gleichzeitig unterliegt die gesetzliche Krankenversicherung einem starken Spardruck. Die sich dadurch ergebene Lücke in der Gesundheitsvorsorge kann durch die bKV besonders effizient geschlossen werden. Deshalb wird das Interesse von Arbeitgebern und Arbeitnehmern an dieser „neuen Entlohnungskomponente“ auch in Deutschland stetig wachsen.

Herr Dr. Hessling, wir danken Ihnen für das Gespräch.

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Business Reporter · Januar 2013

Titelthema

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Bremsspuren bei der konjunkturellen Entwicklung auf der einen Seite, Facharbeiter­mangel auf der anderen. Selten sind Gehaltsrunden von solch einer Vielzahl widerstreitender Faktoren bestimmt wie in diesem Jahr. Was die Gehaltsrunde 2013 bringt. der Wettbewerb um Talente wird in den nächsten Jahren kommen und uns in Teilbereichen ungesunde Gehaltssprünge bescheren, wie damals in der IT in den 1990ern“, schätzt Alexander von Preen, Geschäftsführer der Kienbaum Management Consultants. Allerdings hätten die Arbeitnehmer aus dieser Zeit auch gelernt, dass sich so etwas für den Rest ihres Arbeitslebens nicht immer auszahle.

Viele legten daher mittlerweile mehr Wert auf eine kontinuierliche, kalkulierbare Entwicklung und eine sichere Stelle.

„Zurzeit fallen längerfristige Prognosen äußerst schwer“, sagt Olaf Lang. Er leitet den Bereich „Talent & Rewards“ beim Beratungsunternehmen Towers Watson Deutschland. „Wir schätzen, dass die Gehaltserhöhungen 2013 etwas niedriger ausfallen als im vergangenen Jahr, weil die Unternehmen mit einem Abkühlen der Konjunktur rechnen.“ Gab es 2012 im Durchschnitt beim Gehalt noch ein Plus von 3,3 Prozent – quer durch alle Branchen – rechnet Towers Watson 2013 nur noch mit einer Steigerung um drei Prozent.

Die anderen Beratungshäuser sehen das ähnlich: Mercer erwartet für 2013 ebenfalls nur einen Zuwachs von im Schnitt drei Prozent, nur Kienbaum sieht das etwas differenzierter: Für die normale Belegschaft rechnet der Personalberater ebenfalls mit Erhöhungen von nur drei Prozent, während für die mittlere Führungsetage 3,2 und das Top-Management sogar 3,6 Prozent erwartet werden.

Abzüglich einer mutmaßlichen Inflationsrate von 1,8 oder 1,9 Prozent, liegt Deutschland damit im guten europäischen Mittel, ähnlich wie Großbritannien, Irland, die Nieder­lande, Schweden und Österreich (siehe Tabelle). „Die wirtschaftliche Entwicklung im vergangenen Jahr war hierzulande ja nicht schlecht, so dass man nicht wie 2008 oder 2009 stark korrigieren müsste“, erklärt Bernd Thomaszik, Geschäftsbereichsleiter Vergütung beim Beratungsunternehmen Mercer, das Plus trotz Konjunktursorgen.

Der viel diskutierte Fachkräftemangel macht sich bei den Gehältern noch nicht bemerkbar. Keiner der Vergü­tungs­experten rechnet mit einem massiven Ansteigen der Fach- und Führungskräftegehälter durch den in einigen Sparten schon spürbaren Personalmangel. „Aber

Leistung wird abgekoppelt Dieser Wertewandel zeigte sich 2012 bereits bei den variablen Vergütungsbestand­teilen. Eigentlich nutzen Unternehmen diese, damit die Personalkosten in schwierigen Zeiten atmen können. Das heißt, bei schlechter Unternehmensperformance fallen die Boni für die Mitarbeiter geringer aus. So die Theorie. In der Praxis sah das jedoch anders aus: Je weiter unten in der Hierarchie, desto mehr wurde der Bonus nach individuellen Leistungen bemessen. Die Folge: Belohnungen trotz roter Firmenzahlen. „Unternehmen mussten erfahren, dass sich der betriebliche Erfolg nicht immer über individuelle Ziele abbilden lässt“, erläutert Mercer-Partner Thomaszik. Deshalb entkoppeln derzeit viele die Bonus-Bemessung von der Performance des jeweiligen Mitar­beiters – oder verschieben zumindest die bisherigen Gewichtungen. „Unsere Studien zeigen, dass der Anteil der finanziellen Ziele im Vergleich zu den individuellen deutlich wächst.“ So erhalten etwa AT-Positionen im unteren Bereich, die wenig Einfluss auf die gesamtbetrieblichen Ziele haben, nun verstärkt Boni, die im sogenannten

Region

Inflationsrate Top Middle Management Management

Sonstige Mitarbeiter

Deutschland

1,8

3,6

3,2

3,0

Österreich

1,9

3,5

3,2

3,1

Schweiz

0,5

1,2

0,9

1,1

Belgien

1,9

2,7

2,9

2,9

Dänemark

2,2

2,8

2,9

2,8

Finnland

2,1

2,8

2,9

2,7

Frankreich

1,6

2,8

2,7

2,6

Griechenland

-0,3

1,4

1,5

1,3

Großbritannien

2,0

3,1

3,1

3,2

Italien

1,8

2,8

2,8

3,0

Niederlande

1,8

2,3

2,5

2,5

Norwegen

2,0

2,9

3,1

2,9

Portugal

1,4

2,1

2,1

2,3

Schweden

2,0

2,7

2,8

2,7

Spanien

1,6

2,5

2,5

2,4

Quellen: Prognose Gehaltsentwicklung: Kienbaum (2012); Inflationsrate: IWF (2012)

Gainsharing oder Profitsharing an finanzielle Bereichsziele geknüpft sind.

Im Extremfall schlagen sich die indi­viduellen Leistungen der Arbeitnehmer gar nicht mehr in ihrem Bonus nieder, sondern bilden „nur noch“ die Basis für Beförderungen und Weiterbildung. Für viele Mitarbeiter ist das nur schwer nach­vollziehbar und Unternehmen müssen erklären, warum sich Leistung für sie nach wie vor lohnt.

Schicke Firmenautos sind ein begehrtes Extra zum Gehalt. Immer mehr Unternehmen achten bei ihrer Dienstwagenregelung inzwischen allerdings auch auf den Umweltschutz. Vom Vorstand bis zum Außendienstmitarbeiter gilt: Je weniger CO2 ein Fahrzeug emittiert, desto besser. Das schlägt sich auch im Zuschuss für den Firmenwagen nieder.

Von Christian Buck Siemens fuhr allen voran. Der Technologiekonzern setzte als erstes Unternehmen im DAX auf grüne Dienstwagen. Bereits im Februar 2009 hat der Konzern bei Dienstwagen ein Bonus-Malus-System eingeführt, das an den CO2-Ausstoß gekoppelt ist und die Klimaschutzziele der EU zugrunde legt: Die monatliche Leasingrate, die ein Siemens-Mitarbeiter bezahlen muss, ist an den CO2-Ausstoß seines Dienstwagens gekoppelt.

Auf Nummer sicher Gleichzeitig erkennen Managementberatungen unisono einen Trend „weg vom variablen, hin zu mehr Fixgehalt“. „Der Anteil der Mitarbeiter, die einen variablen Anteil erhalten, steigt zwar nach wie vor“, erklär t TowersWatson-Experte Lang. Er liegt aktuell bei etwa 50 Prozent.

Aber die Zielbonusvolumina der Unternehmen steigen nicht weiter.

Bis vor wenigen Jahren wurden Gehaltsteigerungen über den variablen Teil realisiert. Dies habe sich geändert. „Derzeit“, so ergänzt Kienbaum-Partner von Preen, „prüfen die Unternehmen sehr genau die Relation von Grundgehalt zu variablem Anteil, um diesen bloß nicht überzubetonen.“ Jagten Mitarbeiter noch vor einigen Jahren immer höheren Boni hinterher, so steht ihnen inzwischen – zumindest jenseits des Vertriebs – mehrheitlich und länderübergreifend der Sinn nach sicheren Gehaltsbestandteilen.

Dafür sind laut einer PriceWaterhouseStudie viele Führungskräfte sogar bereit, auf Gehalt zu verzichten. So bewerten sie beispielsweise einen später ausgezahlten Bonus mit einem Nutzenabschlag von 50 Prozent. Zudem wünschen sich zwei von drei Mana­gern ein Vergütungssystem, das auf beeinflussbaren internen Unter­nehmens­­zielen beruht.

Passend dazu steigen betriebliche Zusatzleistungen stark in der Wertschätzung von Mitarbeitern. Neben dem unverwüstlichen Dienstwagen erfährt die betriebliche Altersversorgung eine

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Bonus für „grüne“ Dienstwagen

Die neue Bescheidenheit Von Ulrike Heitze

Gratifikation

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zwischen 120 und 149 Gramm CO2 pro Kilometer auf. Auch der durchschnittliche CO2-Ausstoß aller neu georderten Fahrzeuge lag mit 144 Gramm deutlich unter dem Zielwert der Europäischen Union.

Niedriger Spritverbrauch wird belohnt Bei Siemens ist es auch möglich, ganz auf einen Firmenwagen zu verzichten und stattdessen eine „Mobilitätszulage“ von 650 Euro brutto pro Monat in Anspruch zu nehmen – damit will das Unternehmen den Umstieg auf öffentliche Verkehrsmittel fördern.

Auch andere deutsche Unternehmen setzen auf Anreizsysteme, um den Verbrauch ihrer Dienstwagenflotten zu senken. Bei Thyssen-Krupp

Renaissance. Technisch optimierte Arbeitsplätze, Kinderbetreuung, Gesundheitsmanagement sowie flexible Arbeitszeit- und Arbeitsortmodelle stehen bei der Work-Life-Balance affinen Generation Y hoch im Kurs.

Viele Unternehmen richten sich auf die neuen Vorlieben ein, beobachten die Experten. Gleichzeitig entrümpelten sie aber auch ihre Fringe-Benefit-Angebote: „Man fokussiert sich auf die Extras, die den größten Nutzen für die Belegschaft haben. Aber man gibt nicht mehr Geld dafür aus“, hat Olaf Lang von Towers Watson beobachtet. Unter dem Strich werden so für Arbeitgeber wie Arbeitnehmer die Gesamtvergütungspakete rele­vanter. „In Einstellungs- als auch in Mitarbeitergesprächen wird immer sehr intensiv über Grundgehalt und variable Anteile gesprochen. Die Fringe Benefits fallen immer ein bisschen hinten runter“, berichtet Kienbaum-Ge­schäftsführer von Preen. „Eine gute betriebliche Altersvorsorge ist doch ein hervorragender Differenzierungsfaktor im Wettbewerb.

Mein Tipp wäre, auch diese Investitionen in den Mitarbeiter genau und transparent zu beziffern. Sonst hat man das Thema einfach verschenkt“, so von Preen.

Aktuell gilt ein Richtwert von 160 Gramm Kohlendioxid pro Kilometer, der bis 2015 auf 120 Gramm sinken soll – stößt das Auto beispielsweise nur 140 Gramm aus, bekommt der Mitarbeiter einen monatlichen Zuschuss von 50 Euro. Bei 110 Gramm gibt es vom Unternehmen bereits einen Bonus von 75 Euro im Monat, und im Extremfall (weniger als 80 Gramm CO2 pro Kilometer) spart der Fahrer des Dienst­wagens monatlich sogar 200 Euro bei der Leasingrate.

Umgekehrt gilt bei Siemens das gleiche Prinzip: Wer sich für ein Fahrzeug mit einem besonders hohen CO2-Ausstoß über 160 Gramm pro Kilometer entscheidet, muss bei der Leasingrate aus eigener Tasche zuzahlen. Das Bonus-Malus-System zeigt Wirkung: Im Zeitraum von April bis Juli 2012 wiesen rund zwei Drittel der bestellten Dienstwagen Emissionswerte

sank der durchschnittliche CO2-Ausstoß der Firmenfahrzeuge innerhalb eines Jahres von 162 auf 147 Gramm pro Kilometer – dort gibt es seit August 2011 ein System, das besonders hohen Kraftstoffverbrauch mit Zuzahlungen des Mitarbeiters bestraft. Ähnliche Regelungen gibt es auch bei der Deutschen Telekom, REWE und der Deutschen Bank. Bei Deutschlands größtem Kreditinstitut hat sich beispielsweise der Anteil der Dienstwagen mit einem Verbrauch unter fünf Litern

Umweltbewusster Fahren Wie viel Kohlendioxid ein Fahrzeug ausstößt, hängt direkt von seinem Kraftstoffverbrauch ab: Bei einem Diesel sind es rund 2,7 Kilogramm CO2 pro Liter, bei einem Benziner etwa 2,3 Kilogramm CO2 pro Liter, und AutogasFahrzeuge emittieren ungefähr 1,8 Kilogramm Kohlendioxid pro Liter.

Seit Jahren arbeitet die Automobil-industrie daran, mit verbesserten Verbrennungsmotoren und alternativen Antrieben den Kraftstoff­verbrauch und damit die CO2-Emissionen zu senken.

Dabei werden die Hersteller vom Gesetzgeber massiv unter Druck gesetzt: Bis 2015 muss der durchschnittliche Kohlendioxid-Ausstoß der Fahrzeugflotte eines Herstellers auf 130 Gramm pro Kilometer sinken – sonst droht eine Strafzahlung für jedes verkaufte Auto.

Bis 2020 soll dieser Wert auf 95 Gramm pro Kilometer verschärft werden.

pro 100 Kilometer in den letzten beiden Jahren verdoppelt. Und die Deutsche Telekom will bis zum Jahr 2015 einen durchschnittlichen Flottenverbrauch von 120 Gramm CO2 pro Kilometer erreichen.

Die Bemühungen zeigen Erfolg. Viele Fahrzeuge werden inzwischen mit hoch aufgeladenen Verbrennungsmotoren angeboten, die mit relativ geringem Hubraum eine große Leistung abgeben können („Downsizing“) oder mit Hybrid- und Elektromotoren, die lokal weniger bzw. kein Kohlendioxid erzeugen.

Der Kraftstoffverbrauch lässt sich aber nicht nur mit moderner Technik reduzieren: Den größten Einfluss darauf hat immer noch der Mensch hinter dem Lenkrad – darum denken immer mehr Unternehmen darüber nach, ihren Mitarbeitern nicht nur ein Fahrsicherheitstraining für den neuen Dienstwagen vorzuschreiben, sondern auch eine Schulung in Sachen Spritsparen. Laut ADAC lässt sich dadurch der Kraftstoffverbrauch um bis zu 20 Prozent verringern.

sich in Zukunft statt spritfressender Luxuslimousinen verstärkt kleinere Fahrzeugmodelle und Autos mit sparsamen Downsizing-Motoren durchsetzen werden.

Daneben werden auch alternative Antriebsarten eine größere Rolle spielen: Die Flottenmanager erwarten einen Mix aus klassischen Verbrennungsmotoren und Hybridantrieben. Einige Schwergewichte unter den deutschen Unternehmen zeigen bereits, wohin die Reise gehen könnte: So nutzt beispielsweise

Trend zu kleineren Motoren Umweltschutz statt Leistung und Luxus – diese Devise scheint ganz generell bei immer mehr deutschen Unternehmen zu gelten: Nach einer Umfrage vom August 2012 des Leasing-Unternehmens LeaseTrend unter 100 Flottenmanagern gehen die Befragten davon aus, dass

Klaus-Dieter Maubach, TechnologieVorstand von E.ON, seit März 2012 einen rein elektrischen Opel Ampera als Dienstwagen. Und die Deutsche Bahn setzt in ihrem Geschäftsfeld DB Dienstleistungen seit Sommer 2012 100 Elektroautos ein.

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Business Reporter · Januar 2013

Weiterbildung

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Um einem wachsenden Fachkräftemangel vorzubeugen, setzen immer mehr Unternehmen auf Talentmanagement und Weiterbildung – und hoffen so, engagierte und begabte Mitarbeiter an sich zu binden.

„Für Unternehmen ist Weiterbildung zu einem personalstrategischen Thema geworden“, sagt Maren Hauptmann, Beraterin bei Roland Berger. Das gelte sowohl für kleinere als auch größere Firmen. Selbst die globale Wirtschaftsund Finanzkrise konnte der betrieblichen Weiterbildung in Deutschland nicht viel anhaben. An dem Trend hat sich nichts geändert. Im Gegenteil: „Die Bedeutung der beruflichen Fortbildung wird weiter zunehmen“, ist sich der Präsident des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB), Friedrich Hubert Esser, sicher. Gründe hierfür lägen im demografischen Wandel, im drohenden Fachkräftemangel und in der Verlängerung der Lebensarbeitszeit.

Firmen wie der Werkzeugmaschinenhersteller Heller aus Nürtingen haben auf diese Herausforderungen reagiert und vor einem Jahr ein Entwicklungsprojekt für Führungskräfte konzipiert und implementiert, in dessen Verlauf sich

engagierte Mitarbeiter für die Übernahme anspruchsvollerer Aufgaben im Unternehmen qualifizieren können.

Außerdem versucht der Mittelständler talentierte junge Mitarbeiter an sich zu binden, die nach ihrer Facharbeiterausbildung doch noch studieren wollen und bietet ihnen ein Stipendium zusammen mit einer Rückkehrgarantie.

83 % aller

Unternehmen bieten Möglichkeiten zur Weiterbildung „Während kleinere Unternehmen die Angebote nutzen, um einzelne Mitarbeiter gezielt zu fördern und zu qualifizieren, setzen größere Firmen Weiterbildungsangebote oft auch zur generellen Stärkung des Images und der Mitarbeiterbindung

ein“, sagt Hauptmann. Letzteres funktioniere aber nur dann, wenn die Teilnehmer nach Qualifizierungsmaßnahmen anschließend auch die Möglichkeit hätten, die neuen Fähigkeiten anzuwenden und dies auch Perspektiven für ihre Karriere biete.

Eine neue Herausforderung für viele Unternehmen ist die Qualifizierung älterer Mitarbeiter. Sie sollen künftig länger arbeiten – und wollen das Gleiche leisten, wie ihre jüngeren Kollegen. Dabei brauchen sie Unterstützung durch Weiterbildungsangebote, die ihnen helfen, ihr Wissen aufzufrischen. Sie sind noch genauso lernfähig wie die Dreißigjährigen.

Sie lernen allerdings anders. Sie besitzen bereits ein großes Maß an Vorbildung und Erfahrung, das sie nur mit neuerem Wissen verknüpfen müssen. „Das ist ein Feld, für das E-Learning bestens geeignet ist“, sagt die Roland-Berger-Expertin Hauptmann.

Bei dieser Lernmethode können Ältere die Inhalte selbst auswählen und das Lerntempo individuell bestimmen.

Weiterbildungsangebote Am häufigsten setzen Unternehmen bei der Weiterbildung auf Unterweisungen am Arbeitsplatz durch externe Trainer sowie arbeitsnahe Workshops.

Jedes vierte Unternehmen nutzt E-Learning-Angebote von externen Anbietern.

Außerdem organisieren Firmen Informationsveranstaltungen mit Vorträgen und ermöglichen ihren Mitarbeitern, Fachmessen oder Tagungen zu besuchen.

Berufsbegleitende Lehrgänge werden in rund jedem vierten Unternehmen angeboten.

Mehrtägige Schulungen werden dagegen eher selten genutzt, nicht einmal 20 % der Unternehmen stellen ihre Mitarbeiter für einen so langen Zeitraum frei.

Quelle: IW-Studie

Eine effektive Mitarbeiterbindung gelingt nur mit der Optimierung des Gesamtvergütungspakets – und dafür muss man wissen, was dem Mitarbeiter wirklich wichtig ist, sagt Dr. Wolf-Bertram von Bismarck, EMEA Talent Practice Leader und Partner bei der Human-ResourcesBeratung Aon Hewitt

Employer Branding, hohe Gehälter, eine lange Liste an Benefits – angesichts des drohenden Fachkräftemangels und der demografischen Entwicklung versuchen immer mehr Unternehmen, mit diesen Mitteln Mitarbeiter anzulocken und zu binden. Viele optimieren dabei aber am „Kunden“ vorbei. Denn die wenigsten wissen, was ihre Mitarbeiter wirklich wollen und welche Angebote das Engagement und die Bindung an das Unternehmen nachhaltig fördern. Trotzdem wird fleißig investiert, denn hinter jedem Angebot stecken natürlich immer auch Kosten. Dabei sollte gerade in schwierigen Zeiten der optimale Nutzen im Fokus stehen.

Zwar werden Mitarbeiter inzwischen oft danach gefragt, welche Leistungen für sie zählen. Das Design dieser Mitarbeiterbefragungen bietet aber meist keine Möglichkeit, die tatsächlichen Präferenzen herauszufinden.

Lautet die direkte Fragestellung beispielsweise, ob ihnen der Dienstwagen wichtig ist, heißt die Antwort in der Regel „Ja“. Gleiches gilt aber auch für flexible Arbeitszeiten, Anerkennung, Sozialleistungen und dergleichen. Der neue Ansatz von Aon Hewitt stellt daher verschiedene Optionen gegenüber, um so eine qualifizierte Validierung der Präferenzen zu erhalten. Die Frage lautet dann beispielsweise: Was würden Sie bevorzugen – eine Erhöhung des Grundgehaltes um 2 Prozent oder ein höheres Bonuspotenzial von 10 Prozent?

Zudem wird erfasst, welche Auswirkung

Der Fachkräftemangel sorgt für steigende Gehälter. Doch nicht alle Experten profitieren davon im gleichen Maße. Was Fach- und Führungskräfte in verschiedenen Branche künftig verdienen werden.

Von Katja Stricker Viele deutsche Unternehmen stellt der Fachkräftemangel schon heute vor gewaltige Herausforderungen. Und es wird noch schlimmer. Schuld ist

25 %

der demografische Wandel, der die Bevölkerungsstruktur hierzulande in den kommenden Jahrzehnten massiv verändern wird – und zwar unaufhaltsam.

Der Fachkräftemangel kommt die deutsche Wirtschaft teuer zu stehen: Nach Schätzungen der Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) verursacht jede fehlende Fachkraft einen Schaden von 230.000 Euro. Das lässt viele Unternehmen tiefer in die Tasche greifen, um neue Fach- und Führungskräfte zu finden und langfristig zu binden.

das Antwortverhalten auf das Engagement hat. Daraus lässt sich ableiten, welches Angebot bevorzugt wird und welche Auswirkungen es auf das Engagement hat – kurz gesagt, wie hoch der Return on Investment einer finanziellen Investition ist.

Schon heute liegt das durchschnittliche Jahresbrutto der befragten Fach- und Führungskräfte laut des Gehaltsreports 2012 der OnlineJobbörse Stepstone bei rund 49.000 Euro. In besonders gefragten Branchen

Bevor ein Unternehmen also in ein Gesamtvergütungspaket investiert, muss es drei Dinge verstehen: Welche Kosten sind mit welchen potenziellen Benefits verbunden?

Wie attraktiv sind die Programme für die Zielgruppen? Und welchen Einfluss haben sie auf das Engagement?

Betrag am effektivsten investiert wird. Ob eine Erhöhung des Grundgehalts, eine Steigerung des Bonuspotenzials, ein Dienstwagen oder zusätzliche Urlaubstage – das Angebot kann exakt auf die Mitarbeiter zugeschnitten und im Sinne einer klassischen Kosten-Nutzen-Analyse optimiert werden.

Erst dann lässt sich entscheiden, wie ein zur Verfügung stehender

www.aonhewitt.de info.de@aonhewitt.com

ist sogar noch mehr drin: So verdienen etwa Softwareentwickler mit mehr als 5 Jahren Berufserfahrung im Schnitt rund 52.500 Euro pro Jahr, häufig kommt noch ein variabler Anteil von gut 4.000 Euro im Jahr hinzu. Berufserfahrene ITProjektmanager bringen es sogar auf gut 69.700 Euro inklusive variabler Gehaltsbestandteile (siehe Tabelle).

„In der IT sind Gehaltssteigerungen von bis zu möglich“

Schon heute hat der Fachkräftemangel zahlreiche Branchen fest im Griff: Laut der Studie „Fachkräftemangel 2012“ des Personalberaters ManpowerGroup haben aktuell bereits 42 Prozent der deutschen Unternehmen Schwierigkeiten bei der Suche nach geeigneten Fachkräften. Die größten Probleme gibt es bei der Besetzung von Stellen für Ingenieure, Vertriebsmitarbeiter, IT-Fachkräfte, Techniker sowie Personal für Rechnungs- und Finanzwesen.

Der ROI des MitarbeiterEngagements

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Spezialisten verdienen mehr

Fit für den Job Von Hans Schürmann

Gehälter 2013

Im Internet unter: bizreporter.de

Doch nicht immer bedeutet eine große Nachfrage gleichzeitig, dass die Gehälter in den Himmel steigen: Bestes Beispiel sind sämtliche Pflegeberufe, die durch die Überalterung der deutschen Bevölkerung und die wachsende Zahl der Pflegebedürftigen besonders gefragt sein werden. Und selbst Ingenieure verdienen mit rund

50.000 Euro pro Jahr (laut Stepstone für einen Maschinenbau-Ingenieur mit fünf Jahren Berufserfahrung – siehe Tabelle) trotz gigantischer Zahl offener Stellen eher durchschnittlich für eine Fachkraft. Ein Grund: „Ingenieure sind in der Regel keine Gehaltsoptimierer“, sagt Personalmarkt-Geschäftsführer Böger.

Die zehn Topverdiener-Branchen*

Und damit ist längst nicht das Ende im Gehaltspoker erreicht, glauben Experten wie Christian Umbs, Director des Personaldienstleisters Robert Half Technology: „Wir schätzen, dass innerhalb der nächsten drei bis fünf Jahre im ITBereich Gehaltssteigerungen von bis zu 25 Prozent möglich sein werden, gerade bei gut ausgebildeten Spezialisten im IT-Support, der Netzwerk- und Systemadministration und bei den Programmiersprachen.“ Selbst für die breite Masse der IT-Fachkräfte hält Umbs derzeit ein jährliches Gehaltsplus von rund fünf Prozent für realistisch.

Branche

Bruttojahresgehalt in Euro**

Unternehmensberatung

60 487

Banken

59 587

Chemie- und Erdöl verarbeitende Industrie

58 253

Luft- und Raumfahrt

56 866

Pharmaindustrie

56 528

Telekommunikation

56 319

Konsumgüter/Gebrauchsgüter

56 085

Automobilindustrie

55 578

Maschinen- und Anlagenbau

55 529

Eine ähnliche Entwicklung beobachten Gehaltsexperten auch für Fach- und Führungskräfte im Bereich Rechnungs- und Finanzwesen: Die Krisenjahre 2008 und 2009 machen sich auf den Lohnzetteln der Finanzexperten längst nicht mehr bemerkbar.

Offene Stellen gibt es vor allem in den Bereichen Controlling, Rechnungswesen, Finanz- und Bilanzbuchhaltung sowie Business-Analyse: „Spezialisten können aktuell häufig zwischen drei oder vier Jobangeboten auswählen, das treibt die Gehälter in die Höhe“, beobachtet Kathrin Peters, Vice President bei Robert Half Finance & Accounting.

Zwischen 20 und 30 Prozent mehr Gehalt seien da bei einem Jobwechsel schon drin. Wer nicht über Spezialwissen verfügt kann in der Finanzbranche aber immerhin noch mit einer jährlichen Gehaltssteigerung von fünf Prozent rechnen, bei einem Arbeitgeberwechsel sogar mit rund zehn Prozent.

Medizintechnik

55 127

Quelle: Stepstone Gehaltsreport 2012 * berufsübergreifend, ohne Berücksichtigung der Berufserfahrung ** Durchschnittsgehalt, ohne variables Gehalt

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Business Reporter · Januar 2013

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Business Reporter · Januar 2013

Gesundheitsmanagement

Premium statt Standards Qualitativ hochwertigen on­linebasierten Anreiz- und Moti­ vationssystemen für Unternehmen gehört die Zukunft.

Im Internet unter: bizreporter.de

Da bleibt man doch gerne

Die Palette der möglichen Gesundheitsleistungen ist der Unternehmen g roß . N e b e n F inanzspritzen zu in Deutschland bieten VersicherungsleisProgramme zur tungen können dies Maßnahmen zur ArGesundheitsförderung. beitsplatzgestaltung ebenso sein wie Informations-, Präventions- oder Behand­l ungsangebote rund um Ernährung, Bewegung, Stress oder Sucht.

Dass sich insbesondere viele kleine und mittelständische Unternehmen dennoch schwer tun mit der Einführung eines gut strukturierten betrieblichen Gesund­­h eits­­ managements – zu welchem Zweck auch immer – begründet Maren Hauptmann, Partnerin bei Roland Berger Strategy Consultants, unter anderem mit fehlendem Know-how und den geringen Fallzahlen: „Viele Angebote lohnen sich nicht in Eigenregie. In solchen Fällen lohnen sich Partner, wie etwa die Krankenkassen. Aber oft kennen die KMUs die Möglichkeiten solcher Kooperationen gar nicht.“

43 %

In einem gesunden Körper steckt auch ein gesunder Geist. Ähnlich verhält es sich auch bei Unternehmen. Arbeitgeber, die sich für die Gesundheit ihrer Belegschaft engagieren, kommen bei Mitarbeitern wie Bewerbern gut an.

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B

usiness-to-Business-Prämienprogramme wandeln sich deutlich: Wenn sie wirken sollen, müssen sie qualitativ hochwertiger und individueller sein als bisher. Vor allem aber müssen sie einfach und flexibel handhabbar sein. Das gelingt hervorragend mit onlinebasierten Lösungen, die zunehmend Print-Kataloge ablösen, weil sie zugleich ein Steuerungsinstrument sein können. „Zugkräftige Anreiz- und Motivationssysteme für Unternehmen laufen heute über das Internet ab. So lässt sich bei Mitarbeitern, Partnern und Kunden für deren Treue und Engagement Danke sagen“, sagt Dr. Detlev Fey, Vorstand der Magmapool Sales & Marketing Services AG aus Montabaur, die sich auf onlinebasierte Business-to-Business- Prämienprogramme spezialisiert hat. „Letztlich lassen sich nur online große Teilnehmergruppen zielgenau erreichen und incentivieren“, ist Fey überzeugt. Vor allem aber lässt sich schnell auf Trends reagieren. Magmapool hat ein eigenes Online-Prämienportal entwickelt, mit dem, täglich aktualisiert, einfach Prämien geordert werden können.

Magmapool stellt seinen Kunden weit über 3000 ausgewählte Sach- und Erlebnisprämien aus allen Lebensbereichen und in allen Preiskategorien zur Verfügung – vom Parfüm über Smartphones bis zur Weltreise. Als Leistungsmotivation vermehrt nachgefragt werden insbesondere Reisen und Erlebnistage, die Magmapool llen fü r e komplett selbst organisiert und n ie „Präm nd eine e somit maßgeschneidert anbieten m h e n zu ion. gsfunkt kann. „Wir möchten, dass sich die n u r e u Ste hr und e m n Teilnehmer eines Prämienproe d Sie wer Führungs­ m grammes ihren Traum erfüllen u z r meh ent“ können“, erklärt Fey. instrum Das Prämienprogramm wird auf das Corporate Design des Kunden gebrandet und mit Prämien gefüllt. Die komplette Logistik übernimmt Magmapool und hilft auf Wunsch nicht erst bei der Durchführung, sondern schon bei der Konzeption der Programme. Auch um den persönlichen Teilnehmersupport bei Anfragen und etwaige Reklamationen kümmert man sich. Für Fragen steht eine Service-Hotline zur Verfügung.

Denn was zählt, um erfolgreich zu incentivieren, sind guter Service und Qualität. Gerade wenn es darum geht, die Leistungen im Vertrieb zu honorieren: „Prämienprogramme erfüllen dort zunehmend eine Steuerungsfunktion. Sie werden mehr und mehr zum Führungsinstrument“, erklärt Fey. Ein Prämienprogramm ist besonders dann hilfreich, wenn es das Management darin unterstützt, den Erfolg zu steuern und zu überwachen. www.magmapool.de info@magmapool.de.

Gesundheitsmanagement

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Tue Gutes und rede unbedingt darüber Damit betriebliche Gesundheitsleistungen als Argument in der Personalgewinnung und -bindung funktionieren, müssten Unternehmen ihr Engagement noch stärker als bislang beziffern und kommunizieren, erklärt die Roland Berger-Expertin: „Anders als bei der betrieblichen Altersvorsorge erkennen die Mitarbeiter hier oft nicht den vollen Mehrwert der angebotenen Leistungen.“ Eine Berger-Studie ergab beispielsweise, dass 41 Prozent der Unternehmen Gesundheitsvorsorge anbieten – aber nicht

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einmal jedem dritten Mitarbeiter war die Offerte bekannt.

Dennoch ist Mercer-Fachmann Nürnberg überzeugt, dass es in den nächsten Jahren beim Rekrutieren immer mehr auf solche weichen Faktoren ankommen wird: „Ab einem gewissen Einkommen können sie interessante Kandidaten nicht mit noch mehr Geld locken, sondern holen sie eher mit immateriellen Angeboten wie Gesundheit ab.“ Und wer als KMU nicht mit Konzerngehältern konkurrieren kann, kann es vielleicht über ein vorbildliches Engagement in Sachen Mitarbeiter­gesundheit.

Corporate Health Award Der Wettbewerb Seit fünf Jahren zeichnen das Handelsblatt, der Tüv Süd Life Service und das Forschungsunternehmen EuPD Research jährlich Unternehmen aus, die über die besten betrieblichen Gesundheitskonzepte verfügen. Für den Wettbewerb durchlaufen die Kandidaten zunächst ein mehrstufiges Auswahlverfahren. Die 20 besten Unternehmen aus insgesamt zehn Sparten erhalten anschließend ein kostenloses Corporate-Health-Audit

inklusive detailliertem Analysebericht.

Auf Basis dieser Ergebnisse erfolgt schließlich die Auswahl der Preisträger.

Die nächste Runde Die Bewerbungsphase für den Corporate Health Award 2013 startet am 1.

März, Voranmeldungen sind ab dem 1. Februar möglich. Der Preis wird im Herbst 2013 verliehen.

Infos: www.corporate-health-award.de

Von Ulrike Heitze Bei der OKE Group, einem Zulieferer für die Auto- und Möbelindustrie, schwitzen die Mitarbeiter im eigenen Fitness-Studio, für die Lehrlinge steht jede Woche eine Stunde Sport fest auf dem Ausbildungsplan. In manchen Unternehmen lädt der Chef sein Team zum ernährungsbewussten Kochkurs in die heimische Küche, andere sponsern ihren Fach- und Führungskräften private Krankenzusatzversicherungen und den Auslandsschutz oder finanzieren die jährliche Grippeschutzimpfung für alle. 43 Prozent der Unternehmen in Deutschland haben, so eine Studie der Managementberatung Mercer, bereits Programme zur Gesundheitsförderung der Belegschaft etabliert.

In Deutschland reagieren die Unternehmen damit vorrangig auf die demografische Entwicklung und rüsten sich für alternde Belegschaften mit dem Ziel, sie möglichst lang fit zu halten. Oder sie wollen so die Produktivität der Mitarbeiter weiter steigern. In vielen europäischen Nachbarstaaten ist die Hauptmotivation hinter betrieblichen Gesundheitsleistungen (BGL) eine andere, wie die Mercer-Studie feststellt. In Großbritannien, Irland, Portugal und Spanien zum Beispiel werden sie als wertvolles Instrument zur Gewinnung von Mitarbeitern gesehen.

Mit Fitnessstudio Nachwuchs ködern

Diese Entwicklung sehen Experten auch für Deutschland kommen. „Wir erwarten, dass betriebliche Gesundheitsleistungen hierzulande auch immer mehr als Argument im Kampf um Talente eingesetzt werden“, stellt Volker Nürnberg, Leiter Health Management bei Mercer Deutschland, fest. „Mit guten Angeboten lässt sich die Arbeitgebermarke überzeugend stärken.“ Und je weiter die Leistungen des staatlichen Gesundheitssystems künftig zurückgefahren werden, desto mehr Werbewirkung entfalten Zahnzusatzpolicen, Massagen oder Rückenschule.

Denn ein solches betriebliches Engagement wird durchaus honoriert, wie eine Studie der Barmer GEK zeigt: Danach führen gesundheitsfördernde Maßnahmen zu einem deutlichen Anstieg der Loyalität. Zwei Drittel aller Mitarbeiter in Unternehmen, die BGLs anbieten, fühlen sich dort wohl und denken nicht an einen Wechsel. In Firmen ohne BGL sagen dies nur 42 Prozent.

Der Staat hilft mit Steuererleichterungen Unternehmen, die sich in der Gesund­heitsvorsorge ihrer Mitarbeiter engagieren wollen, können Steuererleichterungen nutzen, um die Kosten fürs Unternehmen und für die Belegschaft zu reduzieren.

Vorteil Familienfreundlichkeit Unternehmen erkennen die betriebliche Kinder­ betreuung als unschlagbaren Arbeitgebervorteil, der ihren Mitarbeitern echten Mehrwert bietet.

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Betriebliche Gesund­heitsförderung Bis zu einem Freibetrag von 500 Euro pro Jahr und Arbeitnehmer bleiben Leistungen des Arbeitgebers zur betrieblichen Gesundheitsförderung steuerfrei (§ 3 Nr. 34 EStG).

Sachbezüge Nach § 8 (3) S. 9 EStG können Arbeitgeber ihren Mitarbeitern sogenannte Sachbezüge im Wert von bis zu 44 Euro pro Monat steuerfrei gewähren.

Klassischerweise werden sie in den Firmen für Nahverkehrstickets oder Tankgutscheine genutzt.

Im Rahmen der Gesundheitsvorsorge können sie aber auch für Fitnessclubs, Raucherkurse, private Krankenzusatzversicherungen & Co. eingesetzt werden. Extras, die über diesen Gegenwert hinausgehen, müssen die Mitarbeiter als geldwerten Vorteil versteuern.

F

amilienfreundliche Firmen sind im Wettbewerb um Fach- und Führungskräfte klar im Vorteil. Ein wesentlicher Baustein dafür ist eine gute und flexible Kinderbetreuung – doch viele Unternehmen scheuen den Aufwand, eine betriebliche oder betriebsnahe Kita zu eröffnen. Dabei übernehmen diesen Job externe Dienstleister – und dieses Engagement wird, was wenige wissen, sogar staatlich unterstützt. Ein neues Programm des Bundesfamilienministeriums fördert deutsche Firmen bei der Schaffung neuer betrieblicher Kinderbetreuungsplätze für Mitarbeiterkinder bis zum vollendeten dritten Lebensjahr.

Dabei erhalten Arbeitgeber für jeden neu geschaffenen Ganztagesbetreuungsplatz einen Zuschuss von 400

Euro über den Zeitraum von maximal zwei Jahren. „Es können also Fördermittel von bis zu 9.600 Euro pro Betreuungsplatz gewährt werden“, erklärt Björn Czinczoll, Geschäftsführer der Kinderzentren Kunterbunt gGmbH. Mit dem gemeinnützigen Träger können Unternehmen sogar noch zusätzliche öffentliche Zuschüsse nutzen – wenn in die Kita auch betriebsfremde Kinder gehen dürfen. „Wir unterstützen natürlich bei der Antragsstellung der Mittel“, sagt Czinczoll.

Derzeit betreibt der Träger deutschlandweit 32 Einrichtungen, darunter betriebliche sowie betriebsnahe Kitas für Mahle, Deloitte, ERGO, Hubert Burda Media, Deutsche Post, Coface und verschiedene Kliniken. Im nächsten Jahr werden unter anderem Einrichtungen für adidas, Eurocopter, LANXESS und Opel dazukommen.

Dabei setzt Kunterbunt auf lange Öffnungszeiten, eine ganzjährige Öffnung ohne Ferienschließzeiten und flexible Buchungsmöglichkeiten – auch stundenweise. Czinczoll: „So können berufstätige Eltern ihr Familien- und Berufsleben optimal miteinander vereinbaren und werden für die Firma zu entspannten sowie motivierten Mitarbeitern.“ Auszeichnungen wie der Querdenker Award, der Mestemacher Kita Preis, die ÖkoKids, der Unternehmerheld und Social Entrepreneur Germany bestätigen Kinderzentren Kunterbunt in seiner Arbeit. Damit unternehmensseitig das Projekt Kita nicht zu einer kräftezehrenden Aufgabe wird, übernimmt der Träger auf Wunsch alles, was zu tun ist: von der Planung, der Bedarfsabfrage, dem Finanzierungskonzept über den Bau, die Personalsuche bis hin zur

Betriebsträgerschaft der Einrichtung.

Pädagogisch wird gemeinsam mit dem Unternehmen das Rahmenkonzept des Trägers durch die jeweiligen Bedürfnisse der Firma erweitert. So bekommt die Kita für das Spezialchemie-Unternehmen LANXESS einen naturwissenschaftlichen Schwerpunkt und die für adidas einen unter anderem auf Bewegung und Gesundheit ausgelegten. Für die Kinder ist so ein spannender Tag garantiert. Und für die Firma zufriedene Mitarbeiter. www.kinderzentren.de

Business Reporter · Januar 2013

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Business Reporter · Januar 2013

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Vorteil betriebliche Krankenversicherung gegenüber dem Versich­erungsunter­ nehmen hat und der Arbeitnehmer aufgrund seines Arbeitsvertrages ausschließlich Versicherungsschutz und nicht eine entsprechende Geldleistung erhalten kann. Dann sind Sachbezüge bis zu einer monatlichen Freigrenze von 44 Euro für den Arbeitnehmer steuer- und sozial­versicherungsfrei.

D

ie Klage ist bekannt und wird immer vernehmlicher: Deutschland mangelt es zunehmend an Fachkräften. Nach einer Umfrage des Deutschen Industrie- und Handelskammertages (DIHK) können mehr als ein Drittel der Unternehmen offene Stellen kurzfristig nicht besetzen. Der DIHK spricht von 1,3 Millionen vakanten Positionen, die auf gute Fachkräfte warten. Ein Trend, der bleibt: Erfahrene Kräfte scheiden altersbedingt aus und der Nachschub mit jungen qualifizierten Kräften ist kräftig ins Stocken geraten. Daher sinnen Personalverantwortliche über neue Wege, verdiente Mitarbeiter an ihr Unternehmen zu binden und neue zu gewinnen.

Attraktiv sind Gesundheitsleistungen, die ganz oder teilweise aus der Firmenkasse gezahlt werden. Denn Arbeitnehmer, die weit überwiegend gesetzlich krankenversichert sind, spüren die Lücken ihres Versicherungsschutzes. Eine neue Möglichkeit für eine bessere Absicherung bietet die betriebliche Krankenversicherung (bKV). Mit ihr ermöglichen Arbeitgeber ihren Mitarbeitern zusätzliche Gesundheitsleistungen, etwa beim Arzt, Zahnarzt oder im Krankenhaus.

Das zieht. Allerdings bieten noch wenige Versicherer spezielle Produkte an. „Dabei ist die bKV bei den Sonderleistungen ein attraktiver Baustein, um im Wettbewerb um gute Fachkräfte zu punkten“, sagt Reinhold Schulte, Vorstandsvorsitzender der Signal Iduna Gruppe. Die Signal Krankenversicherung und der Deutscher Ring Krankenversicherungsverein zählen zu den wenigen Gesellschaften, die Unternehmen einen speziellen individuellen und günstigen Versicherungsschutz für ihre Mitarbeiter anbieten. „Während bisher die gesetzlich vorgeschriebene Betriebsrente dominiert, könnte zusätzlicher privater Gesundheitsschutz künftig beim Kampf um Fachkräfte ein zweiter wichtiger Baustein werden“, sagt Schulte. Der Aufwand ist für die Unternehmen in der Regel geringer als ein gleichwertiger Gehaltszuschlag, stellt der Hamburger Großmakler Aon Deutschland fest.

Damit entwickele sich die bKV zu einer echten Alternative zur Gehaltserhöhung. Denn bei einem Gehaltsplus kommt häufig nur die Hälfte auf dem Konto an. Branchenexperten sind sich einig, dass Schutz vor Krankheit und Berufsunfähigkeit gleichermaßen vorteilhaft für Arbeitnehmer und Arbeitgeber über den Betrieb zu realisieren sind.

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Alt und Jung im Team

Neben Firmenwagen und Bonuszahlungen spielt die betriebliche Altersversorgung schon lange eine große Rolle in der Mitarbeitergewinnung. Künftig wird auch die betriebliche Krankenversicherung einen erheblichen Vorteil darstellen.

UNTERNEHMENSBEITRAG

Demografischer Wandel

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Mitarbeiter können durch die neue Rechtsprechung mehrfach gewinnen: Zum einen kommt die Gehaltserhöhung ungeschmälert bei ihnen an, denn sie erhalten Versicherungsschutz im Wert des Bruttobetrages.

Zum anderen profitieren sie von einer umfangreichen und individuellen Gesundheitsvorsorge, einer einfachen und unkomplizierten Abwicklung, sofortigem Versicherungsschutz ohne Wartezeiten sowie keiner oder einer vereinfachten Gesundheitsprüfung.

In ausgewählten Tarifen bieten die Signal und der Deutsche Der Aufwand ist Ring außerdem an, Kinder für die Unternehmen beitragsfrei in der Regel geringer mitzuversichern.

Der Arbeitgeber profitiert vor allem als ein gleichwertiger von einem attraktiDer Umfang der ven Instrument zur Gehaltszuschlag zusätzlichen Absicherung Mitarbeiterbindung, lässt sich bei Signal Iduna auf was überdies bei der den jeweiligen Bedarf der MitarbeiRekrutierung neuer Kräfte Strahlkraft hat. Außerdem schafft eine ter maßschneidern. Dafür wurden in einem ersten Schritt drei leicht bKV durch soziales Engagement verständliche Tarifbausteine entwiVertrauen bei den Mitarbeitern. Zu ckelt: Einer für umfangreiche Vorsorerwarten sind ferner weniger geleistungen, der sogar einen krankheitsbedingte Fehlzeiten, wenn Zuschuss zu Fitnessstudiobeiträgen die bKV gezielte Vorsorgemaßnahmen einschließt. Und: Beiträge sind als bietet. Einer für unfallbedingte Leistungen, der unter anderem eine Betriebsausgaben voll absetzbar. privatärztliche Behandlung im Unter bestimmten Voraussetzungen Krankenhaus ermöglicht. Und einer, fallen bis 44 Euro je Arbeitnehmer im mit dem die Lücken der gesetzlichen Monat gar keine Arbeitgeberanteile Krankenversicherung bei zahnärztlizur Sozialversicherung an. Und auch chen Behandlungen geschlossen Arbeitnehmer profitieren. Der werden können. Und wem das noch Bundesfinanzhof hat nämlich nicht reicht, der kann aus dem entschieden, dass arbeitgeberfinankompletten Angebot der beiden zierte Beiträge unter bestimmten großen Krankenversicherer wählen.

Voraussetzungen nicht mehr als Hier ist dann aber eine individuelle Arbeitslohn, sondern als Sachbezüge Beratung zu empfehlen. Man sieht: bewertet werden. „Unter diese „Wer seinen Mitarbeitern eine bKV Regelung fallen seit Neuestem auch anbietet und dies gemeinsam mit der Beiträge für eine private Krankenzurichtigen Gesellschaft tut, verschafft satzversicherung“, unterstreicht sich im Wettbewerb um gute Schulte.

Mitarbeiter einen Vorteil am Arbeitsmarkt“, sagt Schulte.

Die Beiträge für eine arbeitgeberfinanzierte bKV gelten steuerlich als Sachbezüge, wenn der Arbeitnehmer Tel: 0231 135 7991 einen sogenannten Direktanspruch

Ältere Mitarbeiter als eiserne Reserve für fehlende Fachkräfte, auf diese Strategie setzen erst wenige Firmen. Das Gros der Unternehmen rechnet wohl damit, dass die Rente mit 67 noch kippen wird, wie es die SPD angedroht hat.

Von Hans Schürmann

auf alternde Belegschaften und das künftig knappere Fachkräfteangebot vorbereitet, als sie selbst glauben.

Umfragen unter Unternehmen sprechen Experten, die sich seit Jahren mit eine deutliche Sprache: Auch nach der Umstellung auf die Rente mit 67 plant dem Potenzial älterer Mitarbeiter nur jeder zweite Betrieb mit mehr Ar- beschäftigen, wundern sich über die beitsplätzen für die über 60-Jährigen. Zurückhaltung bei den Unternehmen.

Das ist das Ergebnis einer Studie, wel- „Das Vorurteil, dass Menschen über che die Bertelsmann Stiftung Mitte 50 nicht mehr leistungsfähig sind, ist längst widerleg t “, vergangenen Jahres sagt Prof. Joachim zusammen mit der M ö l l e r, D i r e k t o r U nte rne hm e ns„Viele Unternehmen des Instituts für beratung Mercer glauben, sie hätten Arbeitsmarkt- und durchgeführt hat. noch Zeit.“ Berufsforschung Till Lohmann, Experte für Personalmanage(IAB). Das HauptMaßnahmen ment beim Beratungsunternehmen PwC problem sei, dass zur wieder stärin vielen Köpfen keren Einbindung von Personalverälterer Mitarbeiter scheitern in vielen Unternehmen antwortlichen ein Defizitmodell des aus mehreren Gründen: 40 Prozent Alters vorherrsche. hätten die Dringlichkeit des Themas noch nicht erkannt. Die Hälfte habe keine ausreichenden personellen und 2017 sind rund 40 % der Be­ finanziellen Ressourcen. Bei einem Drit- schäftigten älter als 50 Jahre tel fehlten feste Verantwortlichkeiten Ältere sind zwar oft nicht mehr so fix für das Thema. wie jüngere Kollegen, sie gleichen das „Die deutschen Unternehmen haben aber in punkto Zuverlässigkeit, Qualidie Herausforderungen des demogra- tätsbewusstsein und Erfahrungswissen phischen Wandels zwar erkannt, in der mehr als aus. Auch bei der Produktivität Praxis aber noch keine ausreichenden und Leistungsfähigkeit schneiden die Konsequenzen gezogen“, sagt Till Loh- Älteren insgesamt betrachtet nicht mann, Experte für Personal­management schlechter ab als die Jüngeren. So hat beim Beratungsunternehmen PwC. Tat- Thomas Zwick, Professor an der Ludwigsächlich seien viele Betriebe schlechter Maximilians-Universität München und

Leiter des Instituts für Wirtschaftspä­ dagogik in einer Studie festgestellt, dass Mitarbeiter über 50 Jahre in Bezug auf ihre Leistungsfähigkeit durchaus mit jüngeren Kollegen mithalten können. Ältere seien sogar deutlich leistungsfähiger, wenn sie Tätigkeiten ausführen, die ihrem Alter und ihren Fähigkeiten entsprechen. „Beispielsweise Aufgaben, die große Erfahrungen voraussetzen und körperlich weniger belastend sind“, sagt Zwick.

Die bisherige Praxis, in konjunkturell schwierigen Zeiten verstärkt Mitarbeiter über 50 in den Vorruhestand zu schicken, hat jedoch mehr und mehr dazu geführt, dass ein ganz anderes Bild entstanden ist: Nicht nur in den Augen vieler jüngeren Kollegen gehört die 50+-Generation bereits zum alten Eisen. Viele der älteren fühlen sich inzwischen auch so – und sehnen sich, sobald sie die Fünfzig überschritten haben, nach dem Ruhestand. Solange die Unternehmen nicht dafür sorgen, dass die Wertschätzung gegenüber Älteren in Deutschland wieder Teil der Unternehmenskultur wird, wird sich an dem vorherrschenden Bild nichts ändern.

„Viele Unternehmen glauben, sie hätten noch Zeit. Doch die Auswirkungen des demografischen Wandels auf den Arbeitsmarkt werden zunehmend spürbar, so dass der Leidensdruck steigt und stärker wird“, warnt PwC-Experte Lohmann. Und Einstellungen und Werte ändern sich nicht über Nacht.

Dass es auch anders geht, zeigen Projekte in Unternehmen, die sich bereits frühzeitig auf den Wandel eingestellt haben. Vorreiter sind Firmen aus der Automobilindustrie und Chemieindustrie.

So vereinbarte die chemische Industrie bereits 2008 einen Tarifvertrag mit dem Titel „Lebensarbeit und Demografie“.

Erste Unternehmen seien auf dem richtigen Weg, sagt Martin Weiss, der für die Gewerkschaft IG Bergbau, Chemie, Energie, bundesweit Projekte zur Umsetzung von Demografie-Tarifverträgen betreut. „Es muss aber noch wesentlich weiter gehen“, sagt der Gewerkschafter.

Die Arbeitsprozesse müssten so gestaltet werden, dass ältere Mitarbeiter ihren Job bis zur Rente ausführen könnten. Obwohl es einige erste vielversprechende Lösungen gebe, stehe man aber auch in der Branche noch ganz am Anfang.

So machen Sie ihr Unternehmen demografiefest Altersstruktur analysieren –

wie wirkt sich der demografische Wandel auf das eigene Unternehmen aus?

Wo sind Schwachstellen und wo Stärken? Ein solcher Check hilft frühzeitig gegenzusteuern.

Rekrutierungsstrategien neu ausrichten –

wie kann das Unternehmen dem drohenden Facharbeitermangel am besten entgegenwirken? Welche Potenzial des Arbeitsmarktes wurden bislang nicht genutzt? Muss das Unternehmen künftig zusätzliche Zielgruppen, wie beispielsweise Frauen oder Fachkräfte im Ausland, ansprechen?

Personalentwicklung anpassen –

Wie ist die Altersverteilung im Unternehmen? Wie können ältere Mitarbeiter stärker eingebunden werden? Besteht die Möglichkeit, eigene Mitarbeiter durch eine verstärkte Fortbildung für an­s pruchsvollere Arbeiten zu qualifizieren?

Mitarbeiter binden –

wie interessant ist das Unternehmen für Mitarbeiter? Was kann das Unternehmen tun, um qualifizierte Mitarbeiter zu halten?

Wissenstransfer organisieren –

wie wird vorhandenes Wissen im Unternehmen weitergegeben? Oft steckt das Know-how nur in den Köpfen der Mitarbeiter und wird nicht dokumentiert.

Ein gezielter Erfahrungsaustausch zwischen Jung und Alt hilft, das vorhandene Wissen zu erhalten.

Arbeitsorganisation und Arbeitsumgebung anpassen –

wie sind die Arbeitszeiten und Arbeitsplätze organisiert? Durch die Verlängerung der Lebensarbeitszeit ist es wichtig, dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter länger fit und gesund bleiben.

Führungskräfte als Vorbild –

sind sie auf den demografischen Wandel ausreichend vorbereitet?

Führungskräfte müssen die notwendigen Veränderungen im Unternehmen nicht nur mittragen, sondern positiv vorantreiben und die Mitarbeiter motivieren. Viele Veränderungen im Rahmen des demografischen Wandels führen zu einer neuen Unternehmenskultur und erfordern oft eine Anpassung des Führungsstils. Das muss vorbereitet werden.

Business Reporter · Januar 2013

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Flexibler arbeiten

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Familie und Beruf im Einklang Eins der großen Themen, wenn es um die Bindung von qualifiziertem Personal an Unternehmen geht, ist die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Studien belegen, dass ein ausgewogener Mix aus Business und Freizeit für die meisten Mitarbeiter inzwischen genau so wichtig ist wie ein gutes Gehalt.

Von Hans Schürmann Schon früh haben die Inhaber der Eventagentur und PR-Beratung Ansel & Möllers in Stuttgart erkannt, dass es ein wachsendes Bedürfnis ihrer Mitarbeiter ist, Familie und Beruf gut miteinander vereinbaren zu können. „Agenturen haben generell eine hohe Frauenquote und da mussten wir uns etwas einfallen lassen, wenn wir unsere qualifizierten Mitarbeiter während und nach der Elternzeit nicht verlieren wollten“, sagt Katrin Möller, Mitinhaberin der Agentur.

Nach und nach sei das Bewusstsein für familienfreundliche Angebote immer stärker geworden, so dass man mit einer Umfirmierung 2010 dann Nägel mit Köpfen gemacht habe und das neue Selbstverständnis Teil der Agenturphilosophie geworden sei, berichtet die Agenturchefin. Flexible Arbeitszeiten und spontanes Home-Office gehören ebenso zu dem Angebot an die Mitarbeiter wie eine Beteiligung an den Kosten für die Kinder­betreuung. „Das funktioniert gut und gibt den Mitarbeitern das Gefühl, neben ihrem Job im Notfall auch für ihre Kinder da sein

zu können“, sagt die Agenturchefin. Um die Kolleginnen auch während der Babypause zu halten und den Wiedereinstieg so leicht wie möglich zu gestalten, sei man darüber hinaus bemüht, während der Elternzeit regelmäßigen Kontakt.

sie familiären Bedürfnissen eine so hohe Priorität einräumen. „Letztlich haben die Kunden dann doch mehr Verständnis gezeigt als gedacht“, sagt Möller. Und ein Rückblick zeige, dass es bislang immer gelungen sei, die Kunden trotz aller individuellen Lösungen und spontanen Wichtig sei es, dass man das Kon- Gegebenheiten zufriedenzustellen. zept offen kommuniziere, damit Daher sei es die es von allen richtige EntscheiMitarbeitern dung gewesen, sich „Selbst der getragen werde auch öffentlich zu Befragten ohne Kinder finund die Inanden familienfreundliden die Vereinbarkeit von spruchnahme chen Grundsätzen zu Familie und Beruf ebenso der flexiblen Arbekennen. beitszeiten keinen wichtig“ negativen Einfluss 2011 kam dann auch auf die Karriere ein erstes offizielles Lob haben. „Bei uns sind Aufstiegsvon außen. Für ihr Enmöglichkeiten auch im Teilzeitbereich gagement wurde die Agentur von der möglich“, sagt Möller. Wenn die Pro- Fachzeitschrift Werben & Verkaufen jektleiterin nur am Vormittag im Büro sei als eine der drei familien­freundlichsten und später zu Hause im Büro arbeite, sei Agenturen Deutschlands ausge­zeichnet. das kein Problem, so die Agenturchefin. „Im Gegenteil, die jüngeren Kollegen Beispiele für familienfreundliches sind froh, wenn sie zeigen können, was in Engagement in Unternehmen finden ihnen steckt und sie sich freischwimmen sich inzwischen immer mehr. „Vor allem können.“ eigentümergeführte mittelständische Unternehmen sind in dieser Hinsicht Anfangs hatten Möller und ihr Kollege vorbildlich“, sagt Carolin Griese-Michels, Jochen Ansel Sorge, dass Kunden mit Beraterin bei Roland Berger. Aber auch Vorbehalt darauf reagieren könnten, dass Großunternehmen werden zunehmend

71 %

Weitergehende Informationen im Internet Das Portal „Mittelstand und Familie“ der Bertelsmann Stiftung und des Familienministeriums bietet unter der gleichnamigen Homepage (www.mittelstand-und-familie. de) kleinen und mittelständischen Betrieben Hilfen bei der familien­freundlichen Gestaltung ihrer Unternehmen. Dort finden sich Informationen und praktische Lösungsvorschläge zu Fragen rund um das Thema „Vereinbarkeit von Beruf und Familie“ und die Möglichkeit zur Kontaktaufnahme zu Experten – per Internet, E-Mail und Telefon.

Auch das Portal „kmu4family“ (http://kmu4family.mfg.de) will

Unternehmen helfen, Beruf und Familie besser zu vereinbaren. Es erleichtert Firmen mit dem kostenlosen Check „Wie familienfreundlich ist Ihr Unternehmen?“ eine Selbsteinschätzung und bietet neben aktuellen Informationen auch eine Online-Beratung.

Das Kompetenzzentrum „Beruf & Familie“ (www.kompetenzzentrum-bw.de) präsentiert auf seiner Homepage zahlreiche Beispiele aus unterschiedlichen Regionen, wie Firmen familienfreundliche Maßnahmen umgesetzt haben – sowohl bei der Betreuung von Kindern als auch der Pflege von Eltern.

reagieren müssen, wenn sie ihre Mitarbeiter halten und neue gewinnen wollen. Zahlreiche Studien belegen, dass immer mehr Mitarbeiter Wert auf flexible Arbeitszeiten und eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf legen. Umfragen von Roland Berger belegen sogar, dass nicht nur Mitarbeiter mit Kindern familienfreundlichere Arbeitszeiten fordern, sondern auch kinderlose. „71 Prozent der Befragten ohne Kinder finden die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ebenso wichtig“, sagt Griese-Michels.

Der Grund: Viele Mitarbeiter wollen sich nicht nur um ihre Kinder, sondern zunehmend auch um pflegebedürftige Eltern kümmern. Daher bieten familienfreundliche Unternehmen inzwischen nicht nur Unterstützung und Beratung bei der Kinderbetreuung, sondern auch für die Pflege im Alter.

Unterstützt werden sie dabei von externen Dienstleistern, die einen sogenannten Familienservice anbieten. Die Angebote reichen von der Vermittlung individueller Betreuungslösungen für Kinder bis zu Lösungen für die Pflege von Angehörigen.

Die meisten dieser Dienstleister, wie beispielsweise der pme Familienservice in Berlin, sind bundesweit aktiv und kümmern sich um die Vermittlung von Kitaplätzen, Tagesmüttern oder Aupairs sowie von Notbetreuungen bis Back-up-Einrichtungen, die auf Kinder aufpassen, wenn die Eltern ausnahmsweise auch zu Abendterminen müssen.

Die Firmen bezahlen die Beratung durch die Agentur, die anschließend anfallenden Kosten für die Nutzung der Angebote müssen dann die Mitarbeiter tragen. „Einige Firmen bieten mittlerweile so viele familienfreundliche Modelle, dass die Mitarbeiter den Überblick verlieren“, sagt Carolin Griese-Michels. Weniger wäre oft mehr. Effektiver wäre es, wenn sich die Unternehmen auf Angebote beschränkten, die sich die Mitarbeiter wirklich wünschten, empfiehlt die Beraterin von Roland Berger.