Pay reward by Lyonsdown

Recruiting 2.0

Demografischer Wandel

Globalisierung

Mitarbeiterwerbung bei Facebook & Co

Firmen müssen den richtigen Altersmix finden

Nur wenige Mitarbeiter wollen im Ausland arbeiten

Worauf Firmen achten sollten

Tipps für die Auswahl der Mitarbeiter

Kollegen für einen Wechsel begeistern

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Seite 11

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September 2013 | bizreporter.de Eine Sonderveröffentlichung von Lyonsdown im Handelsblatt

FOCUS: PERSONALMANAGEMENT

Generation anspruchsvoll ... und plötzlich ist alles anders

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Business Reporter · September 2013

Editorial

Verlag Lyonsdown Bradley Scheffer info@lyonsdown.co.uk Chefredaktion Hans Schürmann schuermann@lyonsdown.de Gestaltung Luftschloss Ltd. Annette Viehoever aviehoever@gmx.net Druck Agora S. A., Daniszewska 27, 03-320 Warschau, Polen

Im Internet unter: bizreporter.de

V. i. S. d. P.

Intro

Hans Schürmann Schürmann Communications Schwanenstr. 34, 1541 Dormagen

Bunte Vögel sorgen für frischen Wind

Managing Director Lyonsdown Germany: Ulrich Merkl merkl@lyonsdown.de Für weitere Informationen zu unseren Publikationen kontaktieren Sie uns bitte unter: +49 (0)89-330 37 330 oder www.lyonsdown.de/kontakt

Die Zeiten ändern sich. Jetzt, wo die Fachkräfte immer knapper werden, steigen die Firmen von ihrem hohen Ross. Personaler laden immer häufiger auch Bewerber zu Gesprächen ein, deren Schreiben sonst oft im Papierkorb gelandet sind: Quereinsteiger und Menschen mit bunten Lebensläufen haben immer bessere Chancen, wie die jüngste Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) zeigt. Hintergrund ist, dass immer deutlicher wird, dass die bisher propagierten Rezepte nicht ausreichen, um den Fachkräftemangel – verursacht durch den demografischen Wandel – auszugleichen. Zwar sind immer mehr Frauen bereit, die Babypause so kurz wie möglich zu halten, aber gerade in technischen Berufen hilft das wenig, weil ihr Anteil dort immer noch sehr gering ist.

Autoren dieser Ausgabe Hans Schürmann hat über 20 Jahre beim Handelsblatt als Redakteur über Wirtschafts-, Management- und Technologiethemen geschrieben. Seit April 2011 arbeitet er als selbstständiger Journalist für verschiedene Medien. Ulrike Heitze schreibt seit fünf Jahren als freie Journalistin über Wirtschafts-, Finanz- und Managementthemen. Zuvor hat sie lange Jahre beim Magazin Handelsblatt Junge Karriere das Geld- und Service-Ressort verantwortet.

Auch die Idee, den Mangel an Fachkräften durch Personal aus dem Ausland auszugleichen, scheint nicht so einfach zu realisieren sein, wie lange Zeit gedacht. Sprachbarrieren und kulturelle Unterschiede sind hier die häufigsten Hindernisse. Arbeitsmarktexperten haben ausgerechnet, dass, selbst wenn jährlich 300.000 qualifizierte Menschen aus anderen Ländern bereit wären, nach Deutschland zu kommen, das nicht ausreichen würde, die Auswirkungen des deutlichen Bevölkerungsrückgangs

Martin Roos arbeitete acht Jahre als Redakteur für die Verlagsgruppe Handelsblatt. Seit 2008 ist er freiberuflicher Journalist und Autor. Er gibt Seminare an der Holtzbrinckschule für Wirtschaftsjournalisten und schreibt als Ghostwriter für Unternehmer und Manager. Katja Stricker schreibt seit gut zehn Jahren als freie Journalistin vor allem über Finanz- und Karrierethemen, unter anderem für das Handelsblatt. Richard Limbert und Pia Schneider sind Redakteure im Journalistenbüro „wortwert“ in Köln. Sie schreiben unter anderem über Personalmanagement-Themen sowie mittelständische Unternehmen.

auf den Arbeitsmarkt in den nächsten Jahren auszugleichen. Also müssen sich die Personaler etwas anderes einfallen lassen und da besinnen sie sich auf die Menschen, die lange Zeit nicht gut genug waren, auf die vermeintlichen Looser: auf Studienabbrecher und Menschen, die mehrmals ihren Beruf oder ihre Stellen gewechselt haben. Sie gelten plötzlich in vielen Unternehmen als ideale Besetzung für freie Stellen. Das ist gut so, denn viele Unternehmen haben viel zu lange das Potenzial links liegen lassen, das diese Menschen bieten. Der Umgang mit diesen eher unangepassten Menschen und deren Integration ins Unternehmen ist vielleicht eine Herausforderung. Die eher unkonventionelle Denke der neuen Mitarbeiter und deren vielfältigen Erfahrungen bieten sicher aber auch eine Chance: für einen frischen Wind, den Blick über den Tellerrand und Impulse für Innovationen. Diese könnte den Firmen helfen, nicht nur ihr Personalproblem zu lösen, sondern auch das Unternehmen attraktiver zu machen, um im Wettbewerb besser bestehen zu können. Hans Schürmann

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Meldungen

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Update Mitarbeiter bei Laune halten Unternehmenskultur und Betriebsklima sind keine Selbstläufer. Zu dieser Erkenntnis kommen immer mehr aufstrebende Startups. Um trotz rasant wachsender Mitarbeiterzahl die Aufbruchstimmung aus den Anfängen zu konservieren und die Unternehmenswerte hochzuhalten, leisten sich junge Internetfirmen wie Spreadshirt, Researchgate, Jimdo oder Wooga zunehmend „Feel-GoodManager“ oder „Kulturbeauftragte“, die sich um die Stimmungslage der Belegschaft kümmern. Zu ihren Aufgaben gehört die Starthilfe für neue Mitarbeiter ebenso wie das Organisieren von gemeinsamen Aktivitäten, um den Gemeinschaftsgeist zu stärken. Gratis lernen im Internet Sie setzen gerade an, die Weiterbildungswelt zu revolutionieren und könnten auch in der betrieblichen Fortbildung eine tragende Rolle spielen: MOOCs, „massive open online courses“. Das sind Onlinekurse wie beispielsweise OpenCourseWorld (http://opencourseworld.de/), die Hochschulen auf der ganzen Welt ins Netz stellen. Die Teilnahme an den Videovorlesungen, Übungsgruppen und Foren ist grundsätzlich kostenlos. Das Themenspektrum reicht von Wirtschaft über IT bis zu Kunst und Architektur. Nur in einigen Fällen müssen Materialien oder Zusatzfeatures bezahlt werden. Manche Ausbildungen schließen mit einer optionalen Prüfung – für die dann einige Anbieter Geld nehmen. Mehr Studenten gehen ins Ausland Mittlerweile machen 30 Prozent aller Studierenden den von Arbeitgebern so begehrten Abstecher ins Ausland. Das ergab die aktuelle 20. Sozialerhebung des Deutschen Studentenwerks. Damit ist die Zielsetzung der Politik, dass die Hälfte aller Studenten die heimische Scholle mal verlassen haben sollten, zwar noch längst nicht erreicht, aber immerhin. Kleines Manko: Deutsche Hochschüler wechseln lieber für ein Semester an eine Uni im Ausland (18 Prozent), als sich ein internationales Praktikum zu organisieren (13 Prozent). Dieser Trend hat sich seit der letzten

INHALT Erhebung 2009 weiter verstärkt. Lieblingsland für deutsche Studenten ist Großbritannien, dicht gefolgt von den USA (14 und elf Prozent). Danach folgen Spanien und Frankreich (je zehn Prozent). Das Boomland China spielt noch keine große Rolle. Nur vier Prozent der Studenten zieht es dorthin. Kaum einer prüft Job-Alternativen Urlaub, Handys, Klamotten, Lebensmittel – wenn es um das beste Angebot geht, vergleichen die Deutschen gern und ausgiebig. Im Schnitt investieren sie allein in die Online-Recherche 6,7 Stunden pro Monat. Bei der Jobsuche schauen die Bundesbürger dagegen nicht so genau hin. Das ergab jetzt eine repräsentative Umfrage des Karriereportals Monster. Nur jeder Dritte recherchiert die Konditionen vergleichbarer Jobs, bevor er den Arbeitgeber wechselt. Wer sich allerdings doch vorher schlau macht, der achtet bei Konkurrenzangeboten am häufigsten auf das Gehalt und die Entfernung zum Wohnort. Fast genauso interessant sind günstigere Arbeitszeiten oder versiertere Kollegen und Vorgesetzte. Die Mannschaft macht’s 1,1 Milliarden Euro: So viel brachten deutschen Unternehmen im vergangenen Jahr die zündenden Ideen ihrer Mitarbeiter ein. Sei es, dass dadurch Kosten eingespart oder Umsätze gesteigert wurden. Das ergab eine Studie des Deutschen Instituts für Betriebswirtschaft unter 145 Firmen. Von den eingereichten Verbesserungsvorschlägen wurden in kleinen Unternehmen rund 60 Prozent umgesetzt, in Konzernen – wegen der längeren Entscheidungswege und der damit verbundenen Versandungsgefahr – dagegen nur 42 Prozent. Die Firmen zeigten sich erkenntlich und belohnten jeden erfolgreichen Geistesblitz im Schnitt mit 2.500 Euro. Innovationsexperten weisen darauf hin, dass ein betriebliches Vorschlagswesen nur so lange erfolgreich läuft, wie dafür geworben wird. Autorin: Ulrike Heitze

Fischen im Netz

Seite 6–7

Recruiting 2.0 – immer mehr Konzerne und Mittelständler werben um neue, vor allem junge Mitarbeiter auch auf sogenannten Social-Media-Plattformen wie Facebook, Xing oder Linkedin. Der Vorteil: Dort lässt sich die gewünschte Zielgruppe deutlich emotionaler ansprechen als per klassischer Stellenanzeige.

Kenne dich selbst!

Seite 8–9

Viele Personaler lassen sich bei Bewerberinterviews von ihrer persönlichen Intuition treiben. Das geht oft schief. Fehlbesetzungen vor allem im Management kosten die Unternehmen ein Vermögen, sagt Führungskräftecoach Ulrich Jordan im Interview mit Business Reporter.

Den richtigen Altersmix finden

Seite 11

Der demografische Wandel wird die Altersstruktur in deutschen Unternehmen nachhaltig verändern: Jung und Alt rücken zusammen und bilden künftig ein Team. Wie Arbeitgeber den optimalen Altersmix finden und damit fit für die Herausforderungen der Zukunft werden.

In dieser Ausgabe finden Sie Beiträge von folgenden Unternehmen:

Ins Ausland – nein danke!

Seite 14–15

Präsenz auf den Absatzmärkten zeigen: Die Globalisierung macht längst nicht mehr vor kleinen und mittelständischen Firmen halt. Für viele dieser Unternehmen ist das ein Problem. Nur wenige ihrer Mitarbeiter sind bereit, im Ausland zu arbeiten. Wie Personaler dennoch die Kollegen für einen Wechsel begeistern können.

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Die besten Talente sichern

Schon heute hat der Fach- und Führungskräftemangel starke Auswirkungen: Jedes Jahr verlieren deutsche Firmen rund 33 Milliarden Euro an Umsatz, weil qualifizierte Mitarbeiter fehlen. Das belegen aktuelle Studien. Unternehmen tun daher alles dafür, Talente zu halten. Eine Herausforderung für jede Personalabteilung.

er gewinnt und bindet die besten Fachkräfte? Immer mehr Unternehmen planen mittlerweile langfristig und stimmen das Personalmanagement auf ihre Geschäftsstrategie ab. Sie ermitteln schon heute, welche Kompetenzen

weiterentwickelt, wenn wir unsere Mitarbeiter fortbilden“, sagt Eivind Slaaen, Senior Vice President Human Resources. „Daher bieten wir allen Teammitgliedern Coaching und Unterstützung, damit sie herausragende Ergebnisse erzielen können.“

Cloud-Spezialisten SuccessFactors: Die globale Reichweite, schnelle Implementierung und Benutzerfreundlichkeit der Lösung überzeugten. „Den größten Eindruck machten auf uns allerdings die Erfahrung und Kenntnisse von SuccessFactors im

Zukunft Personal

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verfügen, diese zu erreichen. Kurzum: Die Lösung ist eine wichtige Grundlage für unseren Unternehmenserfolg“, sagt Eivind Slaaen. Talente im eigenen Unternehmen entdecken Mit den Cloud-Lösungen hat die HR-Abteilung jederzeit sämtliche Mitarbeiterprofile zur Hand – vom Lebenslauf über die Leistungsbewertungen bis hin zur Karriereplanung. Führungskräfte können so im Schulterschluss mit dem Personalmanagement offene Stellen besser besetzen, potenzielle Kandidaten schneller identifizieren und rechtzeitig fördern. Durch ausgesuchte Anreizmodelle bleiben Spitzenkräfte dauerhaft im Unternehmen. Vorgesetzte können jedem Mitarbeiter regelmäßig fundiertes Feedback geben, denn die Software verwaltet alle Bewertungen. Mit genauen Zielvereinbarungen werden Leistungen messbar.

in den nächsten Jahren gefragt sind. Mitarbeiter können sich so zielgenau weiterentwickeln und die zukünftigen Anforderungen einfacher umsetzen. Für den Liechtensteinischen Werkzeughersteller Hilti liegt der Schlüssel zum Erfolg darin, dass jeder Einzelne im Unternehmen die Geschäftsstrategie kennt und umsetzt. Deshalb hat der Konzern für seine 20.000 Mitarbeiter weltweit ein umfassendes Talentmanagement eingeführt. „Wir sind davon überzeugt, dass sich unser Unternehmen nur dann

Strategien zuverlässig umsetzen Für eine enge Zusammenarbeit zwischen Personalwesen und Unternehmensleitung können integrierte HR-Lösungen die richtigen Impulse geben. Damit lässt sich eine ganzheitliche Personalarbeit aufbauen, die auch die strategischen Aspekte besser unterstützt – und dem Fachkräftemangel entgegenwirkt. Nach einem ausführlichen Bewertungsprozess entschied sich Hilti schließlich für den

Bereich Leistungsmanagement“, so Eivind Slaaen. Von Recruiting über Schulungen, Zielvereinbarung und Leistungsvergütung bis zur Nachfolgeplanung steuert der Konzern heute alle Personalprozesse über eine zentrale Plattform. „Mithilfe der Lösung konnten wir sicherstellen, dass die Mitarbeiterziele auf die Ziele des Unternehmens abgestimmt sind, dass sie den Mitarbeitern klar kommuniziert werden – und dass die Mitarbeiter über das entsprechende Fachwissen

Die integrierten Social-MediaWerkzeuge entsprechen außerdem ganz den Nutzergewohnheiten der „Digital Natives“: Mitarbeiter können ihr Profil in ein unternehmensweites Netzwerk stellen und sich flexibel mit Kollegen austauschen. Davon profitiert das Wissensmanagement im Unternehmen. Neue Teams werden schneller gebildet, bei fachlichen Fragen finden Mitarbeiter nach einem kurzen Blick ins Netzwerk den richtigen Experten für ihr Projekt. So arbeitet jeder Einzelne effizienter – auch eine Möglichkeit, dem Fachkräftemangel ein Schnippchen zu schlagen. Weitere Informationen unter: www.successfactors.de 089 288 5150

Über SuccessFactors SuccessFactors ist ein SAP-Unternehmen, das sich auf Business-ExecutionLösungen aus der Cloud spezialisiert hat. Zum Portfolio zählen unter anderem Anwendungen für die Personaldatenverwaltung, für Talentmanagement und Recruiting sowie die Social-Software-Plattform SAP

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Jam. Die Lösungen lassen sich einzeln oder als komplette Suite buchen. Über 20 Millionen Anwender aus 3.600 Firmen jeder Größe in 168 Ländern setzen mit den SuccessFactors-Lösungen geschäftliche Strategien schneller, besser und effizienter um.

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Titelthema

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Generation anspruchsvoll Babyboomer, Generation Y und Best Ager: Niemals zuvor prallten so grundverschiedene Mitarbeitergenerationen aufeinander wie heute. Um sie nachhaltig zu binden, sind nicht nur sehr individuelle Lösungen nötig. Unternehmen müssen radikal umdenken. Von Ulrike Heitze Es sind oft irritierende Gespräche, die Personaler in letzter Zeit mit Mitarbeitern führen: Talentierte Nachwuchskräfte lehnen die angebotene Beförderung dankend ab, Bewerber wollen schon im ersten Gespräch wissen, wann denn ein Sabbatical möglich sei, und junge Väter fragen offensiv nach zwei freien Tage pro Woche. Selbstbewusst formulierte Wünsche der 25- bis 35-Jährigen, die so gar nicht ins gewohnte Bild passen und manchen Unternehmenslenker erstmal fassungslos zurücklassen. Für immer größere Teile der Belegschaft erweisen sich Bindungsklassiker wie Dienstwagen, Jobtitel und Chefsessel als wenig reizvoll. „Ein faires Gehalt und ein sicherer Job ist allen wichtig – quer durch alle Altersgruppen“, berichtet Professorin Jutta Rump, Leiterin des Instituts für

Beschäftigung und Exployability (IBE) in Ludwigshafen. Das, so ergänzt sie, sei es dann aber auch fast schon mit den Gemeinsamkeiten. Waren die Babyboomer in ihren jungen Jahren noch bereit, für die Aussicht auf Karriere in Vorleistung zu gehen, Feierabende zu streichen und sich mit starren Arbeitszeiten oder schlechten Chefs zu arrangieren, ticken die heutigen Mittzwanziger bis -vierziger komplett anders. Statt nach Dienstwagen wird immer öfter nach einer Bahncard100 oder Dienstfahrrädern gefragt. Eine Entwicklung, die für viele Firmen gewöhnungsbedürftig ist. Jedem seine Extrawurst Dabei erwarten die Jungen gleichzeitig, dass ihre Aufgaben nicht nur spannend sein sollen, sondern auch erfüllend und sinnstiftend. „Sie wollen

Bindungsinstrumente der Zukunft Angebote grundsätzlich für alle Mitarbeiter. Spezielle zielgruppenspezifische Offerten, etwa für junge Familien, Pflegende, Ältere. Flexible, individuelle Lösungen ermöglichen. Faire Vergütung, Arbeitsplatzsicherheit. Stärkenorientierter Personaleinsatz. Tätigkeiten müssen sinnhaft, abwechslungs- und perspektivreich sein. Gelebte, authentische Unternehmenswerte, positives Betriebsklima. Offener, ehrlicher und hierarchiefreier Umgang miteinander. F eedbackorientiertes, wertschätzendes Führungsverständnis. Manager sind mehr Mentor als Chef. Geben Laufbahnorientierung, lassen aber größtmögliche Freiheiten. Stärkere Einbindung von Mitarbeitern in Entscheidungen. Abkehr von der Anwesenheitskultur. Freie Wahl von Arbeitsort und Arbeitszeiten. Alternativen zu Führungskräftekarrieren. Klare Definition von Regeln und Erwartungen an Mitarbeiter bei gleichzeitiger Einräumung von Spielräumen. Regelmäßige Weiterbildung. State-of-the-Art-Arbeitsplätze.

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„Anreize auswählen,

größte Wirkung erzielen.“ die die

sich ihre Werte nicht gegen Geld abkaufen lassen, sondern diese im Unternehmen wiederfinden“, sagt Constanze Buchheim, Gründerin der auf die digitale Wirtschaft spezialisierten Personalberatung i-Potentials. Statt Work-Life-Balance ist WorkLife-Integration angesagt. So nimmt das „Life“ auch im Job großen Raum ein und reicht vom Wunsch nach einem guten Betriebsklima, selbst bestimmten Arbeitszeiten und -orten bis hin zu Familienfreundlichkeit und freier Verpflegung. Das Münchner IT-Unternehmen Can Do hat sich bereits weitreichend auf die Wünsche der Belegschaft eingestellt. Das Unternehmen beschäftigt 25 Mitarbeiter und benötigt für seine Projektmanagement-Software laufend Entwickler aus der Computerspieleszene. „Wir haben gelernt, dass die jungen Kollegen anders denken“, berichtet Geschäftsführer Thomas Schlereth. Deshalb gibt es beispielsweise bei Can Do in Projekten keine feste Hierarchien. Jeder Mitarbeiter ist mal budgetverantwortender Leiter, mal einfach Kollege. Blöde Routinejobs werden reihum erledigt, die Firma kümmert sich um maximalen Komfort im Büro und auch darüber hinaus. Für die beiden Geschäftsführer bedeutet das: konsequentes Einbinden der Mitarbeiter, Macht abgeben und Investition in Vertrauen. „Jede meiner Entscheidungen muss logisch sein, ich muss sie mit jedem Mitarbeiter besprechen – und dabei immer kompetent sein. Das ist anstrengend“, findet Schlereth. Die Ansprüche der neuen Generation stellen im Grunde alles auf den Kopf, was bisherige Unternehmergenerationen gelernt und gelebt haben. Nach Schlereths Erfahrung tun sich Kollegen zwischen 45 und 55 Jahren damit am schwersten. Was sie sich

an Privilegien lange haben erkämpfen müssen, bekommen die Jungen jetzt nahezu frei Haus. Das berge enormen Sprengstoff in einer Belegschaft, bestätigt Andreas Schwarz, Mitglied der Geschäftsleitung bei der Talent- und Karriereberatung von Rundstedt. Zumal gerade diese „mittelalte“ Aufsteigergeneration genau in den Führungsjobs sitzt, die um den Nachwuchs werben und gleichzeitig der älteren Belegschaft die neuen Freiheiten erklären sollen. Eine gewaltige Kommunikationsaufgabe. Gesamtkunstwerk Unternehmen werden also die Ansprüche einer sehr heterogenen Belegschaft unter einen Hut bringen müssen. Das klappt am besten mit individuellen, zumindest aber mit zielgruppenspezifischen Lösungen. Wo sich die Jungen über Kita-Plätze freuen, lassen sich ältere Semester mit Pflegeheim-Hilfen für ihre betagten Eltern binden. Mitarbeiter 50+ müssen für die Zukunft länger beschäftigungsfähig gehalten werden, sei es via spezieller Weiterbildung, altersgerechter Arbeitsprozesse oder Gesundheitsvorsorge. „Jedes Unternehmen sollte genau in seine Belegschaft hineinhören und die Anreize auswählen, die die größte Wirkung erzielen“, rät Schwarz. Wichtig dabei: ein stimmiges Gesamtkonzept. Ein halbherziger Flickenteppich wird schnell als Fassade ohne echtes Interesse am Mitarbeiter übelgenommen. „Ältere Unternehmen sind nach wie vor verwundert über den neumodischen ‚Werte-Chichi’“, berichtet i-Potentials-Gründerin Buchheim. „Dabei verkennen sie, dass sie ohne glaubhaften Wertekanon die Toptalente nicht mehr erreichen.“ Die kämen lieber bei Startups unter, in denen sie nach Gusto mitgestalten dürften.

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Fischen im Netz Immer mehr Konzerne und Mittelständler werben um neue Mitarbeiter inzwischen auch in sozialen Medien. Vorteil: Dort lässt sich die gewünschte Zielgruppe deutlich emotionaler ansprechen als per klassischer Stellenanzeige. Von Pia Schneider „Bist du kommunikativ, automobilaffin und ist dein Studiumsschwerpunkt Marketing?“, fragt der Automobilhersteller Audi auf seiner Karriere-Seite im sozialen Netzwerk Facebook. „Dann ist dies das perfekte Praktikum für dich.“ Auf der Seite dreht sich alles um die Karriere der jungen Generation. Besucher finden dort Angebote für Ausbildungsstellen, Praktika und Jobs für junge Hochschulabsolventen. Das Ingolstädter Unternehmen beschränkt sich auf der SocialMedia-Plattform aber nicht nur auf Stellenanzeigen. Facebook-Nutzer können auf der Seite auch mit dem Unternehmen kommunizieren und

das Unternehmen kennenlernen. Sie können Fragen stellen, und AudiMitarbeiter antworten. In Videos berichten Auszubildende über ihre Arbeit und über Audi als Arbeitgeber. Zudem gibt es Fotos von den neusten Audi-Automodellen. Neben Audi buhlen inzwischen auch viele andere Unternehmen in sozialen Medien um potenzielle Mitarbeiter. Längst sind die Websites zu einem veritablen Stellenmarkt geworden, allen voran Facebook und Business-Netzwerke wie Xing oder LinkedIn. „Die Chance, in sozialen Medien Kontakt zu begehrten Fach- und Führungskräften aufzunehmen, will sich kaum ein Personalmanager mehr entgehen lassen“, sagt Alexander

Schell, Geschäftsführer von Kienbaum Communications. Junge Mitarbeiter im Mittelpunkt Vorreiter seien große Konzerne gewesen. „Inzwischen sind aber auch viele Mittelständler mit Karriereseiten in sozialen Netzwerken aktiv“, berichtet der Berater. Kein Wunder, dass Kienbaum genauso wie andere Beratungsunternehmen die Beratung in Sachen Arbeitgeberkommunikation

Leadership 3.0:

Haufe-umantis Mitarbeiter wählen CEO Im Gespräch mit Marc Stoffel, seit 1. Juni 2013 Geschäftsführer der Haufe-umantis AG Sie wurden mit einer überwältigenden Mehrheit von Ihren Mitarbeitern zum CEO gewählt: Wie kam es dazu? Die Haufe-Gruppe steht mit ihrer Philosophie und all ihren HR-Lösungen dafür, Mitarbeitern Vertrauen zu schenken und sie in Entscheidungen einzubeziehen. Unsere Überzeugung ist, dass die Mitarbeiter am besten wissen, was gut für das Unter-

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nehmen und die Kunden ist. Genau das wollte mein Vorgänger und Mitbegründer der ehemaligen umantis AG, Hermann Arnold, am eigenen Beispiel zeigen. Halten Sie dieses Vorgehen für sinnvoll und vorbildhaft für andere Unternehmen? Ein autoritärer Führungsstil gemäß dem Top-Down-Prinzip ist nicht mehr zeitgemäß. Konkret heißt das: in der Diskussion zu einem Konsens zu kommen. Ich bin der Überzeugung, dass ein Unternehmen nur dann erfolgreich ist, wenn es seine Mitarbeiter in strategische Entscheidungen einbezieht. Nur dann arbeiten alle – Unternehmensführung, Linienmanagement und Mitarbeiter – auf ein gemeinsames Ziel hin. Deswegen möchte ich diese neue Form, Führungskräfte zu bestimmen, langfristig bei Haufeumantis etablieren.

Kann Talentmanagement einen „demokratischen“ Führungsstil unterstützen? Mitarbeiter können nur dann motiviert und erfolgreich sein, wenn sie mit ihren Fähigkeiten und ihrem Wissen zum Unternehmenserfolg beitragen können. Genau hier setzt unserer Meinung nach Talentmanagement an. Über unsere Lösung umantis Talentmanagement beziehen wir Mitarbeiter und Führungskräfte in die Entwicklung, in das Kompetenzmanagement und die Leistungsbeurteilung ein. So entsteht ganz einfach die größte Überschneidung zwischen den Anforderungen des Unternehmens und den Bedürfnissen der Mitarbeiter. Wie lässt sich ein solcher Ansatz unternehmensweit realisieren? Die Grundvoraussetzung ist zunächst, dass eine offene Unternehmenskultur vorhanden ist, in der jeder

in sozialen Medien längst als interessantes Geschäftsfeld entdeckt hat. Der Autohersteller Audi betreibt seine Karriere-Seite bei Facebook bereits seit dem Jahr 2010 und informiert dort über freie Stellen. Das Angebot richtet sich gezielt an Schüler, Studenten und Absolventen. Und so veröffentlicht der Konzern bei Facebook hauptsächlich Jobs, die für die junge Generation infrage kommen. Das Kalkül des Unternehmens: Junge Menschen, die sich für die Arbeit bei

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Mitarbeiter seine Ideen und Vorstellungen, aber auch seine Meinung und Beschwerden einbringen kann. Das gesamte Management des Unternehmens sollte die Vision „Mitarbeiter führen Unternehmen“ leben, indem es jedem Mitarbeiter vertraut und ihn involviert. Die rasante technologische Entwicklung ermöglicht es, Mitarbeiter über leicht bedienbare Plattformen in Unternehmensprozesse einzubeziehen. Denken Sie nur an Mitarbeiter- oder Managerportale mit Foren und Gruppen, mobile Anwendungen oder unternehmenseigene soziale Netzwerke. Solche Tools ermöglichen es auch großen Unternehmen, jeden Mitarbeiter zu Wort kommen zu lassen.

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Audi interessieren könnten, genau dort ansprechen, wo sie ohnehin jeden Tag unterwegs sind. Entsprechend jugendlich klingt der Ton, den Audi bei Facebook anschlägt. Die Nutzer der Seite werden zum Beispiel geduzt. Für Unternehmen, die in sozialen Medien neue Mitarbeiter gewinnen wollen, gilt es zunächst einmal herauszufinden, wo die Zielgruppe anzutreffen ist. Weil Facebook in der jüngeren Generation weit verbreitet ist, werden dort vor allem Praktikums- und Ausbildungsstellen sowie Jobangebote für Berufsanfänger angeboten. Beim Berufsnetzwerk Xing dagegen finden sich auch Angebote für Stellen, die zu Kandidaten mit Berufs- oder Führungserfahrung passen. „Ein Auftritt im richtigen Netzwerk ist für uns eine Möglichkeit, mit passenden Bewerbern in Kontakt zu treten“, sagt Jessica Geutner, Leiterin Employer Branding bei Audi. Geringere Hemmschwelle Die Personalsuche in sozialen Medien hat im Vergleich zu klassischen InternetStellenmärkten wie Monster oder Stepstone viele Vorteile. Arbeitgeber können sich bei Facebook und Xing nämlich viel individueller präsentieren und zusätzliche Informationen anbieten. So finden sich zum Beispiel auf der Facebook-Seite des Autokonzerns BMW ähnlich wie beim Konkurrenten Audi nicht nur Stellenangebote, sondern auch Fotos typischer Arbeitsplätze und Informationen über die Produkte, die das Unternehmen herstellt. Mögliche Mitarbeiter erhalten auf diesem Weg einen ersten Eindruck ihres potenziellen Arbeitsplatzes. Und Kandidaten, die noch unsicher sind, können ihr Bild vervollständigen und leichter eine Entscheidung treffen. Außerdem ist die Hemmschwelle oft niedriger, mit dem Unternehmen in

Kontakt zu treten. Ohne eine formelle E-Mail zu schreiben oder anzurufen, können Nutzer Fragen stellen, indem sie diese direkt auf die Seite posten – und zwar rund um die Uhr und sogar am Wochenende. Die Personaler des Arbeitgebers können auf gleichem Wege antworten. „Dieses Verfahren ermöglicht einen schnellen Austausch“, sagt Fabian Stenger, im Personalmarketing von BMW für soziale Medien verantwortlich. Für Unternehmen hat es einen weiteren Vorteil, wenn sie mit Kandidaten zunächst online kommunizieren, bevor die ihre Unterlagen schicken: „Wir bekommen dann viel passendere Bewerbungen“, berichtet Stenger. „Das liegt vermutlich daran, dass die Kandidaten einfach deutlich besser einschätzen können, ob ein Job zu ihnen passt.“ Allerdings bedeutet es für Arbeitgeber viel Arbeit, die Karriereseiten in sozialen Medien zu betreuen und laufend mit neuen Inhalten zu bestücken. Denn nichts ist eine schlechtere Werbung für einen Arbeitgeber als eine Seite, auf der tagelang nichts passiert. Und so arbeiten in großen Unternehmen längst ganze Teams am SocialMedia-Recruiting. So auch bei Audi: Ziel der Personaler ist es, Fragen von Interessenten im Internet binnen 24 Stunden zu beantworten – nur am Wochenende ruht der Betrieb. Auf kurze Reaktionszeiten achtet auch der Einzelhändler Rewe. „Die Nutzer legen großen Wert darauf, schnell eine Antwort auf Fragen zu bekommen“, sagt Kristina Jansen, Bereichsleiterin Personalentwicklung bei Rewe. Und damit ist die Arbeit noch nicht einmal getan. Die Personaler des Unternehmens beobachten außerdem laufend die Kommunikation zwischen verschiedenen Nutzern auf der Facebook-Karriereseite und schalten sich bei Bedarf mit zusätzlichen Informationen ein.

Tipps für die erfolgreiche Personalsuche in sozialen Medien Wählen Sie die Plattform anhand der Zielgruppe aus, die Sie erreichen wollen. Facebook: Schüler, Studenten, Auszubildende, Berufseinsteiger. Xing, Twitter, Linkedin: Berufseinsteiger, Fach- und Führungskräfte. Passen Sie die Stellenanzeige an die Zielgruppe an. Duzen Sie beispielsweise bei Praktika- oder Ausbildungsstellen.

Geben Sie Bewerbern die Möglichkeit, das Unternehmen kennenzulernen. Stellen Sie sich mit Fotos und Kurzfilmen als attraktiven Arbeitgeber dar.

Nachhaltig als Arbeitgeber erfolgreich Noch unterschätzen die meisten Unternehmen die Bedeutung einer glaubwürdigen Nachhaltigkeitsstrategie für die Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern. Dabei setzen gerade die heftig umworbenen jüngeren Fachkräfte einer BainUmfrage zufolge auf eine Karriere in „grünen“ Betrieben – und das weltweit. Von Dr. Henrik Naujoks, Partner, Bain & Company Lang galt Nachhaltigkeit vor allem als Möglichkeit, durch effizienten, umweltschonenden Ressourceneinsatz Risiken und auch Kosten zu senken, die Marke zu stärken und das Image in der Öffentlichkeit zu verbessern. Je spürbarer aber der Fachkräftemangel wird, desto stärker entwickelt sich Nachhaltigkeit auch im Personalwesen zu einem zentralen Thema – und das nicht nur in den Industriestaaten. In einer Bain-Umfrage* unter knapp 750 Beschäftigten in Brasilien, China, Deutschland, Großbritannien, Indien und den USA erklärte mehr als die Hälfte der Unter-40-Jährigen, dass die Nachhaltigkeitsstrategie ihre Entscheidung für den aktuellen Arbeitgeber beeinflusst habe. 15 Prozent verzichteten sogar auf Gehalt, um für ein „grünes“ Unternehmen zu arbeiten. Die Sensibilität für CorporateSocial-Responsibility-Themen steigt auf globaler Ebene: 70 Prozent der Befragten achten heute stärker auf nachhaltige Unternehmenspraktiken als noch vor drei Jahren. Den höchsten Stellenwert genießen der Arbeitsschutz, der Verzicht auf Kinderarbeit, die Senkung von Emissionen sowie umweltgerechtes Verhalten im Alltag. Zugleich wächst das Bewusstsein, dass sich Verbesserungen nur durch eigenes Engagement erreichen lassen. Die Unternehmen selbst und ihre Beschäftigten gelten in Industrie- und Schwellenländern als Motor für mehr Nachhaltigkeit; das Vertrauen in die Politik schwindet dagegen.

Nachhaltigkeit wird integraler Bestandteil des Kerngeschäfts Diese Einstellung gilt es für Unternehmen zu nutzen: Die Einbindung aller Mitarbeiter bildet einen zentralen Baustein jeder glaubwürdigen Nachhaltigkeitsstrategie und ist ein Schlüssel für erfolgreiches Personalmarketing. Dies setzt voraus, dass Nachhaltigkeit nicht mehr länger als unvermeidliche CSR-Initiative, sondern als integraler Bestandteil des Kerngeschäfts begriffen wird. Genau dies machen Vorreiter wie Intel, Marks & Spencer und Unilever bereits. Sie fördern das Engagement aller Beschäftigten und bieten Freiräume, um Produkte und Prozesse ständig zu optimieren. Konsequenterweise binden sie auch einen Teil der variablen Vergütung an das Erreichen von Nachhaltigkeitszielen. Als dritten Stellhebel setzen sie auf eine entsprechende Weiterbildung aller Angestellten. Damit erhöhen sie nicht nur die Effizienz des Ressourceneinsatzes, sondern profilieren sich auch als Arbeitgeber. Es ist an der Zeit, dass sich mehr Unternehmen diesen doppelten Wettbewerbsvorteil zunutze machen.

Nehmen Sie die Nutzer ernst. Jede Frage hat eine Antwort verdient. Kümmern Sie sich regelmäßig um Ihr Profil. Social Media lebt

von Aktualität.

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*Die Umfrage ist Bestandteil der Studie von Bain & Company „The big green talent machine“. www.bain.de

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Kenne dich selbst! Viele Personaler und Führungskräfte lassen sich bei Bewerberinterviews von ihrer persönlichen Intuition treiben. Das geht oft schief. Fehlbesetzungen vor allem im Management kosten die Unternehmen ein Vermögen, sagt Führungskräftecoach Ulrich Jordan im Gespräch mit Dr. Martin Roos. Was hilft, sind ein strukturiertes Recruitinggespräch, die richtigen Fragen und weniger Self-Cloning. Herr Jordan, Sie sagen, dass sich zu viele Personaler bei Einstellungsgesprächen von ihrer persönlichen Intuition treiben lassen. Bei etwa 30 bis 40 Prozent der Einstellungen gehe das schief. Wieso?

Aber die Stellen sind doch klar ausgeschrieben. Wo liegt das Problem? Die Stellen für Führungskräfte sind nicht klar ausgeschrieben. Sie bestehen häufig aus vielen Allgemeinplätzen. Das Problem ist folgendes: Man muss genau wissen, welche Fähigkeiten und Kompetenzen über Erfolg und Misserfolg entscheiden. Wenn der Personaler das nicht weiß, wird es ihm sehr schwerfallen, im Einstellungsgespräch herauszufinden, ob der Kandidat qualifiziert ist.

Die meisten Personalchefs und fast alle Führungskräfte sind für Einstellungsentscheidungen nicht geschult. Deshalb ersetzen sie Struktur, Vorbereitung und einen professionellen Fragenkatalog durch Intuition. Sie entscheiden sich unbewusst schon nach drei „ suchen nicht Minuten, ob den besten Kandidaten für die sie jemanden neue Stelle aus, sondern jemaneinstellen oder nicht. den, der ihnen ähnlich ist.“

Die meisten

Wieso machen die das? Weil es viel einfacher ist, sich von Sympathie und Antipathie leiten zu lassen als diszipliniert und mit viel Vorbereitung herauszufinden, ob der Kandidat der richtige ist.

Was kosten diese Fehlbesetzungen die Unternehmen? Bei Führungspositionen mindestens das Drei- bis Vierfache eines Jahresgehalts.

Wie kommen Sie zu dieser Zahl? Neben den Abfindungszahlungen und den Kosten für die Einstellung einer neuen Führungskraft gibt es erhebliche Verluste in der Produktivität der

Mitarbeiter. Diese entstehen, weil die Aufgaben nicht klar verteilt sind, die Frustration enorm ist und die Arbeit, die notwendig ist, nicht erledigt wird. Sie werfen den Führungskräften Self-Cloning vor. Wie ist das zu verhindern? Die meisten suchen nicht den besten Kandidaten für die neue Stelle aus, sondern jemanden, der ihnen ähnlich ist. Das ist zwar menschlich, aber nicht effektiv. Man braucht im Team verschiedene Charaktere, um das beste Ergebnis zu erzielen. Das zu lernen, kann doch nicht so schwer sein. Woran scheitern Manager überhaupt? Viele ziehen aus wichtigen Situationen in ihrem Berufsleben nicht die richtigen Schlüsse. Manche erkennen die wichtigen Situationen erst gar nicht. Sie lernen einfach nicht aus ihren Misserfolgen. Auch Feedback nehmen sie nicht ernst oder reagieren nicht darauf, sondern wiederholen ihre Fehler immer wieder. Manager scheitern in den wenigsten Fällen an fehlender Kompetenz, sondern fast immer an ihrem Verhalten.

67 Prozent der Unternehmer sehen arbeitgeberfinanzierte Leistungen als Schlüsselelement bei der Mitarbeitergewinnung Interview mit Beat Moll, Vorstandsvorsitzender der CSS Versicherung AG Business Reporter: Herr Moll, Sie haben eine Forsa-Umfrage in Auftrag gegeben, die brisante Informationen zum Thema

Mitarbeiterbindung und -gewinnung zu Tage fördert. Nennen Sie uns die Kernergebnisse der Umfrage.

Arbeitgeberfinanzierte Leistungen wie eine betriebliche Krankenzusatzversicherung sind sehr gut/gut geeignet ...

75 % ... für die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen

67 % ... für die Gewinnung bzw. Rekrutierung neuer Mitarbeiter

66 % ... für die Motivation der Mitarbeiter

Zwei Drittel der Unternehmen sind der Ansicht, dass arbeitgeberfinanzierte Leistungen – wie z. B. eine betriebliche Krankenzusatzversicherung – gut als Instrument für die Rekrutierung bzw. die Motivation der Mitarbeiter geeignet sind.

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Moll: Die CSS Versicherung AG hat in erster Linie interessiert, was die Arbeitnehmer bei der Arbeitgeberwahl motiviert. Im „war for talents“ versuchen die Unternehmen, über unterschiedlichste Anreizmodelle bei den zukünftigen Mitarbeitern zu punkten. Wir wollten wissen, wie diese aussehen müssen. Unserer Meinung nach sind Lösungen nicht-monetärer Art der Schlüssel, um Mitarbeiter zu binden. Business Reporter: Haben Sie die genauen Zahlen zu Ihrer These? Moll: Die Forsa-Umfrage, die wir beauftragt haben, ergab, dass 67 Prozent der zukünftigen Arbeitnehmer eine arbeitgeberfinanzierte Leistung (wie beispielsweise eine betriebliche Krankenzusatzversicherung) als sehr wichtig einschätzen. Das ist ein sehr deutliches Ergebnis.

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Business Reporter: Das stimmt. Welche Lösungen bietet die CSS Versicherung AG an, um etwas für die Mitarbeiterbindung und -gewinnung zu tun? Moll: Wir haben die erste Krankenzusatzversicherung entwickelt, die auf vier Säulen aufbaut. CSS.business setzt auf folgenden Ebenen an: Zum einen haben wir eine Krankenzusatzversicherung im Paket, welche die Versorgungslücke der Mitarbeiter schließt. Dann bieten wir ein Wiedereingliederungsprogramm nach schweren Erkrankungen an, und als dritter Baustein ist ein Interimsmanagement für Schlüsselpersonen integriert. Dazu haben wir auch an die Familien der Mitarbeiter gedacht und bieten Familienservices an. Das ist absolut neu und einzigartig in Deutschland.

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Interview / Anzeige

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Wie sollte die Atmosphäre im Einstellungsgespräch sein?

Welche Chancen müssen die Kandidaten bekommen?

Freundlich, zugewandt und auf Augenhöhe. Und das bedeutet in letzter Konsequenz: Wenn ein Manager einen Kandidaten nach dessen Stärken und Schwächen befragt, müsste er ebenfalls bereit sein, offen über seine eigenen Stärken und Schwächen zu sprechen. Das passiert heute aber noch lange nicht. Sehr gute Kandidaten mit Potenzial fordern diese Offenheit immer mehr ein.

Es ist wichtig, ihnen Fragen zu stellen, die ihnen zum einen die Chance geben, sich gut zu präsentieren, und die zum anderen darüber Auskunft geben, inwieweit sie die Anforderungen an die ausgeschriebene Stelle erfüllen. Die Kandidaten sollten von ihren Erfolgen erzählen können, von den Herausforderungen, die sie gemeistert und von den Erkenntnissen, die sie gemacht haben. Der Gesprächsanteil der Kandidaten sollte etwa 80 Prozent betragen.

Ulrich Jordans fünf Tipps für Recruiter

J eder sollte ein klares Anforderungsprofil haben, das genau beschreibt, welche drei bis vier Schlüsselkompetenzen für die Aufgabe gebraucht werden.

Man benötigt einen gut durchdachten Fragenkatalog, den alle Kandidaten im Gespräch beantworten müssen.

Die Entscheidung für oder gegen einen Kandidaten darf nicht unbewusst und vorschnell im Einstellungsgespräch getroffen werden, sondern erst nach Abwägung aller Argumente nach dem Gespräch.

Kenne dich selbst – nur wer weiß, was einen positiv oder negativ beeindruckt, kann verhindern, dass er sich überwiegend nach Sympathie oder Antipathie entscheidet.

Schulen Sie Ihre Personaler und Führungskräfte, denn die Einstellungsentscheidung ist mit die wichtigste in Ihrem Unternehmen!

Business Reporter: Meinen Sie, dass jedes Unternehmen ein Interimsmanagement braucht?

Pläne für die Übergangszeit. Solch ein Ausfall kann das Unternehmen sehr schnell in eine Schieflage bringen.

Moll: Wir haben festgestellt, dass rund 49 Prozent der befragten Unternehmen mit 1.000-5.000 Mitarbeitern bereits einen längeren Ausfall einer Schlüsselperson zu verkraften hatten. Das ist eine Menge. Insbesondere mittelständische Unternehmen sind auf solch einen Ernstfall häufig unvorbereitet. Es gibt keine Vollmachten und

Business Reporter: Wie viele Unternehmen würden solch ein Interimsmanagement abschließen? Moll: Laut der Forsa-Umfrage sehen 56 Prozent der Unternehmen mit einer Mitarbeiterzahl von 500-1.000 solch einen Schutz als sehr wichtig an. Business Reporter: Die CSS Versicherung hat auch an erkrankte Familienangehörige von Mitarbeitern gedacht. Damit soll die Doppelbelastung von Angestellten abgefedert werden. Wie genau hat man sich das vorzustellen? Moll: Ganz einfach. Wenn ein Familienangehöriger eines Mitarbeiters erkrankt und das langfristig, dann schicken wir Unterstützung durch eine Familienbetreuung. Dadurch kann der Mitarbeiter guten Gewissens weiter zur Arbeit und weiß gleichzeitig, dass alles für die Familie getan wird. Business Reporter: Das klingt innovativ. Moll: Wir sind eine Versicherung mit Schweizer Wurzeln. Innovation ist

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Ulrich Jordan arbeitete für die Citibank fünf Jahre als Personalchef Europa in Brüssel und neun Jahre als Personalvorstand der deutschen Citibank, später Targobank, in Düsseldorf. Seit 2011 ist er Inhaber der Jordan-Consulting-Gruppe in Dortmund mit Schwerpunkt Führungskräftecoaching und -entwicklung. Er hat in seinem Berufsleben bisher etwa 5.000 Einstellungsinterviews geführt. Im Dezember 2011 erschien im Springer-Verlag sein Buch „Das erfolgreiche Einstellungsinterview“.

Ausfall einer Schlüsselperson über einen längeren Zeitraum 44 %

In rund

44 %

der befragten Unternehmen ist bereits eine Schlüsselperson krankheitsbedingt länger als drei Monate ausgefallen.

51 % nein

an 100% fehlende Angabe = „weiß nicht“

Ja, dieser Fall ist schon mal eingetreten:

38 % 500 bis 1.000 Mitarbeiter

49 % 1.000 bis 5.000 Mitarbeiter

43 % 5.000 und mehr Mitarbeiter

Die Hälfte der Unternehmen kann berichten, dass es bisher noch nicht zu einem längeren krankheitsbedingten Ausfall einer Schlüsselperson gekommen ist. Allerdings mussten mehr als 44 Prozent der Unternehmen genau diese Erfahrung schon einmal machen

ein Teil unserer Philosophie. Übrigens haben wir für CSS.business, unsere Krankenzusatzversicherung für das gesamte Unternehmen, den Goldenen Bullen 2013, den Oscar der Finanzbranche, als innovativste Versicherung verliehen bekommen. Für uns zählt allerdings nicht nur die Innovation, sondern auch die Leistungsstärke in einem Produkt. Das ist wesentlich, wenn es um eine gute Absicherung geht. Business Reporter: Herr Moll, Sie selbst sind Schweizer. Haben unsere Nachbarn bereits eine Lösung zur Mitarbeiterbindung und -gewinnung gefunden?

Moll: In der Schweiz haben wir das Label Friendly Workspace®. Unternehmen, die Maßnahmen zur Optimierung betrieblicher Rahmenbedingungen erfolgreich umsetzen und betriebliches Gesundheitsmanagement integrieren, können das Label bekommen. Das ist selbstverständlich ein Anreiz. Außerdem sorgt eine neutrale Instanz für eine unvoreingenommene Beurteilung. Ich halte solche Auszeichnungen durchaus für ein sinnvolles Anreizmodell.

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Erfolgreiche Unternehmen setzen auf privaten Gesundheitsschutz Langfristiger Unternehmenserfolg ist nur mit qualifizierten, motivierten und gesunden Mitarbeitern möglich. Michael Haas, Direktor Exklusivorganisation und Betriebliche Krankenversorgung bei der AXA Krankenversicherung AG, erklärt, wie die betriebliche Krankenversorgung (bKV) in Zeiten rarer Fach- und Führungskräfte zu einem zugkräftigen Instrument bei der Rekrutierung und Mitarbeiterbindung wird. Denn arbeitgeberfinanzierte, gesundheitsbezogene Zusatzleistungen können für den entscheidenden Vorsprung im Wettbewerb um Talente und High Potentials sorgen. Inwiefern spielen gesundheitsbezogene Zusatzleistungen für Arbeitgeber und –nehmer eine immer größere Rolle? Mehr als jedes dritte Unternehmen in Deutschland fürchtet den Fachkräftemangel, der als Gefahr für die eigene wirtschaftliche Entwicklung angesehen wird, wie eine Studie des Deutschen Industrie- und Handelskammertags zeigt. Unternehmen setzen also alles daran, gute Mitarbeiter für sich zu gewinnen und an sich zu binden. Vor diesem Hintergrund spielen Nebenleistungen zum Gehalt eine immer größere Rolle. Dabei schneidet die private Krankenzusatzversicherung besonders gut ab, wie wir in einer repräsentativen Umfrage unter Beschäftigten festgestellt haben: Nur rund 30 Prozent der Befragten gaben an, ein Firmenwagen sei ein wichtiger Anreiz. Dagegen würden sich 60 Prozent – wenn sie zwischen vergleichbaren Angeboten wählen könnten – für den Arbeitgeber entscheiden, der eine arbeitgeberfinanzierte Privatpatientenversorgung offeriert …. … mit Leistungen, die eine klassische Betriebskrankenkasse nicht bieten kann. Genau. Betriebskrankenkassen erbringen ausschließlich Leistungen im Rahmen des gesetzlich definierten Leistungskataloges. Die bKV hingegen versetzt gesetzlich versicherte Arbeitnehmer in den Status eines Privatpatienten – ein spürbarer Mehrwert. Ein Mehrwert, den wahrscheinlich nicht alle Unternehmen ihren Mitarbeitern bieten können? Das kommt darauf an, ob sie den Wert dieses personalpolitischen Instrumentes erkennen, ihnen an der Gesundheit ihrer Mitarbeiter und damit an niedrigen Krankenständen gelegen ist. Grundsätzlich eignet sich jedes mittlere und große Unternehmen für eine bKV. So wird nicht nur das Interesse am einzelnen Mitarbeiter zum Ausdruck gebracht, sondern auch das Betriebsklima und Image des Arbeitgebers verbessert.

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Konkret: Welche Leistungen kann ein Arbeitnehmer erwarten? Einige Arbeitgeber haben bereits klare Vorstellungen, welche Schwerpunkte sie mit der betrieblichen Krankenversorgung setzen wollen. Es ist jedoch Teil unseres umfassenden Beratungsansatzes, gemeinsam mit den Unternehmen zu definieren, welche Leistungen für Mitarbeiter die bKV umfassen soll. AXA bietet unterschiedliche Leistungsvarianten, die den Bedürfnissen und Wünschen von Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite bestmöglich angepasst werden können (siehe Kasten), bis hin zu einem Premium-Tarif, bei dem gesetzlich versicherte Mitarbeiter den Status eines Privatversicherten erhalten. Gibt es bei der bKV Risikoprüfungen, Wartezeiten oder gar Ausschlüsse? Solche Angebote mag es geben. Bei allen Produkten aus unserem Haus ist keine vorherige Gesundheitsprüfung erforderlich. Es gibt auch keine Wartezeit. Zudem können Familienmitglieder mitversichert werden. Beim FlexMed Privat Premium ist allerdings bei wenigen diagnostizierten Schwer-Erkrankungen eine Aufnahme in einen Vertrag nicht möglich. Was aber passiert, wenn der Arbeitnehmer in Elternzeit geht oder ganz aus dem Unternehmen ausscheidet?

Es sollte darauf geachtet werden, dass der Krankenversicherer Mitarbeiter in Eltern- bzw. Pflegezeit oder längerfristig arbeitsunfähige Mitarbeiter von Beiträgen freistellt. Verlässt der Arbeitnehmer das Unternehmen, dann kann er den Tarif auf eigene Kosten weiterführen – vorausgesetzt, der Arbeitgeber hat dies bei Abschluss des Vertrages so festgelegt. Der Versicherungsschutz in der gesetzlichen Krankenkasse bleibt davon unberührt. Über eine Fortsetzung der betrieblichen Krankenversorgung beim neuen Arbeitgeber sollte der Arbeitnehmer dann bei der Einstellung verhandeln. Was muss der Arbeitgeber bei der praktischen Umsetzung beachten?

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Wir rechnen damit, dass die bKV künftig fester Bestandteil im Vergütungsmix vieler Unternehmen sein wird. Nicht zuletzt, weil das Unternehmen zudem von rückläufigen Ausfallzeiten der Mitarbeiter und sinkenden Krankheitskosten profitiert. Das ist auch deshalb wichtig, weil die Belegschaften durch den demografischen Wandel älter werden. Vortrag zur bKV: 19.09., 10.15 h im Praxisforum 1, Halle 2.1

bkv@axa.de 0221 - 1483 6610

Bei der klassischen bKV schlüpft der Arbeitgeber in die Rolle des Versicherungsnehmers und Beitragszahlers. Er schließt den Vertrag für seine gesetzlich versicherten Arbeitnehmer ab. Die Mitarbeiter sind die versicherten Personen. Die Anmeldung der Mitarbeiter erfolgt unbürokratisch anhand von Mitarbeiterlisten. Bei uns läuft im Premium-Tarif die gesamte Abwicklung mit der gesetzlichen Krankenkasse inklusive Kostenregulierung über AXA – schließlich sollen Arbeitgeber und Mitarbeiter so wenig Aufwand wie möglich haben. Welche Rolle wird die bKV künftig spielen?

Individuelle Gesundheitsleistungen statt Boni Wie AXA Unternehmen bei der Mitarbeitergewinnung und -bindung mit flexiblen Lösungen in der betrieblichen Krankenversorgung unterstützt. Mit dem arbeitgeberfinanzierten Tarif FlexMed Privat Premium können Arbeitgeber ihren gesetzlich versicherten Mitarbeitern bei ambulanten und stationären Leistungen den Status eines Privatpatienten sowie einen hochwertigen zahnmedizinischen Versicherungsschutz bieten. Sie genießen Vorteile wie verkürzte Wartezeiten beim Arzt und Chefarztbehandlung. AXA erstattet die Kosten vollständig und übernimmt als einziger Anbieter im deutschen Markt für die Versicherten die gesamte

Kostenregulierung mit der gesetzlichen Krankenversicherung. Möchte ein Unternehmen kleinere, auf die Belegschaft zugeschnittene Leistungspakete in sein Anreizsystem integrieren, kann es bei AXA nach Wunsch aus achtzehn FlexMed Gesundheitsbausteinen auswählen, die ambulante, stationäre Leistungen und Zahnersatz umfassen. Der einzelne Mitarbeiter muss sich keiner Gesundheitsprüfung unterziehen. Da die Verträge zu speziellen Firmenkonditionen abgeschlossen werden, fallen die Kosten deutlich geringer aus, als wenn sich der Arbeitnehmer selbst versichern würde. Für einen 38-jährigen Mitarbeiter würde der Arbeitgeber beispielsweise 106 Euro im Monat zahlen.

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Demografischer Wandel

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Jung und Alt rücken zusammen Der demografische Wandel wird die Altersstruktur in deutschen Unternehmen nachhaltig verändern: Jung und Alt bilden künftig ein Team. Wie Arbeitgeber den optimalen Altersmix finden und damit fit für die Herausforderungen der Zukunft werden. Von Katja Stricker Das Handwerk macht es vor: Dort sind Meister, Geselle und Lehrling ein eingespieltes Team. Was in Werkstätten und auf Baustellen längst selbstverständlich ist, wird sich künftig auch in deutschen Büros etablieren müssen: generationenübergreifende Teams. Denn um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen die Erfahrungen der so genannten Best Ager, sprich der Erwerbstätigen über 55 Jahre, ebenso nutzen wie das frische Hochschulwissen der Absolventen. Deshalb sollte der Altersmix in einem Unternehmen möglichst ausgewogen sein, rät Bernd Dworschak, Experte für Altersmanagement in Unternehmen am FraunhoferInstitut für Arbeitswirtschaft und Organisation in Stuttgart. Wer zu viele Mitarbeiter einer Generation hat, läuft Gefahr, dass das Gros der Belegschaft gemeinsam in die gleiche Lebensphase kommt, etwa gleichzeitig in den Ruhestand geht. Oder dass eine heute vornehmlich junge Belegschaft in einigen Jahren kollektiv in die Familiengründungsphase kommt: „In dieser Zeit geben viele Arbeitnehmer im Job nicht unbedingt Vollgas, weil die Familiengründung mehr in den Fokus rückt – bei Frauen wie bei Männern“, beobachtet Bernd Dworschak.

Bundesministeriums für Arbeit und Soziales sogar quantifizieren: So erhöht sich die Produktivität eines Betriebs um gut 0,5 Prozent, wenn der Anteil der 45- bis 50-Jährigen um einen Prozentpunkt zunimmt. Neben dem richtigen Mix im gesamten Unternehmen sieht Bernd Dworschak in altersgemischten Teams ein Erfolgsrezept, denn „so kann jede Generation ihre ganz speziellen Stärken und Kompetenzen mit einbringen“. Das hat auch der Ingenieurdienstleister Ferchau erkannt: „Wir brauchen für unsere Projekte einen Mix aus jungen, kreativen und motivierten Absolventen und Jung-Ingenieuren, die mit neusten Techniken und Verfahren bestens vertraut sind, und älteren Kollegen, die durch Erfahrung überzeugen und zudem Ruhe und Gelassenheit in die Teams bringen“, sagt Stefan Eichholz, Mitglied der Geschäftsleitung und Marketingleiter beim Ingenieurdienstleister Ferchau. „Gerade in unserem Geschäft, wo es oft enge Zeitpläne und Deadlines gibt, ist dieser Mix ein unverzichtbarer Vorteil.“

„Der Altersmix im Unternehmen sollte möglichst ausgewogen sein.“

Work-Life-Balance habe in dieser Phase des Erwerbslebens oftmals oberste Priorität. Erst später – jenseits der 50 – starten dann viele Arbeitnehmer noch einmal durch, „wenn die Kinder aus dem Gröbsten raus sind“. Dann stellen etwa längere Auslandsaufenthalte, neue Projekte oder eine Beförderung willkommene Entwicklungsmöglichkeiten dar. Kreativität und Erfahrung Wie sehr Unternehmen von einem klugen Altersmix profitieren, lässt sich laut des Fortschrittsreports des

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Seit Jahren rekrutiert das Unternehmen daher gezielt ältere Ingenieure; derzeit

liegt der Anteil der Über-50-Jährigen bei rund

Allen gerecht werden Die Folgen des demografischen Wandels erfolgreich zu managen, wird in den kommenden Jahren eine der größten Herausforderungen deutscher Personalabteilungen sein. Denn Wissensverlust durch ausscheidende Mitarbeiter zu reduzieren, wird dabei eine Kernaufgabe sein: „Um die Kopfmonopole zu durchbrechen, müssen Unternehmen an ihrem Informations- und Wissensmanagement arbeiten“, sagt Stephan Teuber, Vizepräsident des Bundesverbandes Deutscher

17 Prozent. „Mittelfristig sind mindestens 20 Prozent unser Ziel“, so Eichholz. Doch die Suche ist nicht leicht. Während der Ingenieurdienstleister sich vor Bewerbungen von Absolventen und Berufseinsteigern kaum retten kann, tun viele gestandene Ingenieure sich mit den ständig wechselnden Projekteinsätzen schwer. Nur knapp fünf Prozent der Bewerber sind über 50 Jahre. Um als Arbeitgeber für die Best Ager attraktiver zu werden, hat Ferchau in den vergangenen sechs Jahren mehr als 20 neue Niederlassungen in ganz Deutschland aufgebaut. „Mittlerweile haben wir praktisch im Umkreis von 40 bis 70 Kilometer eine Niederlassung und ein technisches Büro; das kommt nicht nur unseren Kunden, sondern auch Mitarbeitern entgegen,

Unternehmensberater (BDU). Daneben ist die Frage, wie man eine Arbeitswelt für die Best Ager attraktiv gestalten kann, ein Schlüssel zum Erfolg von Unternehmen. „Diese Generation fordert eine bessere Arbeitskultur, viel Verantwortung und eine Sinn bringende Tätigkeit – und hat damit eine ganz ähnliche Motivation wie die viel zitierte Generation Y“, sagt Teuber. „Wer das erkennt und erfolgreich umsetzen kann, wird beiden Generationen gerecht werden.“

die durch Haus oder Familie räumlich gebunden sind“, sagt Eichholz. Vom Wissen der Älteren profitieren Dass ältere Arbeitnehmer erheblich leistungsfähiger sind und länger im Betrieb bleiben, wenn sie in Teams mit jüngeren Kollegen zusammenarbeiten, bestätigt auch eine Studie des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung ZEW in Mannheim. Weitere Erfolgsfaktoren: ein altersgerechter Arbeitsplatz, beispielsweise ausgestattet mit guter Beleuchtung und kontrastreicheren Bildschirmen, sowie Einsatzgebiete, die vor allem viel Erfahrung und Know-how voraussetzen. Die Vorteile eines ausgewogenen Altersmix nutzt auch der Münchner Online-Marketing-Berater Netzeffekt, der zur Jung-von-Matt-Gruppe gehört: „Trotz unserer jungen Branche gibt es auch in unserem Haus bereits zwei Generationen von Mitarbeitern, die sich in völlig unterschiedlichen Lebensphasen befinden“, sagt Werner Kubitscheck, Geschäftsführer von Netzeffekt. „Gerade weil gute Mitarbeiter bereits heute ein knappes Gut sind, versuchen wir dem demografischen Wandel Rechnung zu tragen, indem wir unsere Urgesteine als Leader halten und ihnen durch Führungs- und Coachingverantwortung eine Perspektive bieten.“ Die Jüngeren dagegen profitieren vom Wissenstransfer durch ältere Kollegen. „Quasi ein demografischer Win-win-Effekt“, so Kubitscheck.

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Talente finden und binden

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Die längste Rezession in der Geschichte der Eurozone ist überwunden, endlich geht es mit der Wirtschaft bergauf. Deutschland ist und bleibt die Zugmaschine: Das BIP pro Kopf soll auf 3,48 % wachsen und die Arbeitslosigkeit soll auf 6,3 % im Jahr 2016 fallen. Das heißt auch: Unternehmen stehen bei der Rekrutierung vor neuen Herausforderungen. Was sind die Trends? Welche Medien werden gefragt sein? Wie muss sich die Rekrutierungsstrategie wandeln? von Severin Wilson, Consultant, Broadbean

Keine Frage: Die Personalsuche wird zunehmend digital und die Kanäle werden immer vielfältiger. Um die neue Vielfalt voll ausschöpfen zu können, wird intelligente Software zum zentralen Baustein im Rekrutierungsprozess. Mit der Lösung von Broadbean können beispielsweise mit einem Klick zeitgleich Stellenanzeigen auf mehreren Jobportalen, SocialMedia-Kanälen und der unternehmenseigenen Karriereseite geschaltet werden. Anzeigen und eingehende Bewerbungen werden übersichtlich verwaltet. Mehr als 65.000 Personalvermittler weltweit nutzen Broadbean, was einen tiefen Einblick in die neuen Anforderungen bei der Personalsuche ermöglicht. Auch hier ist Big Data das prägende Zukunftsthema und eine große Chance. In einem einzigen Monat

werden über 2 Millionen Jobanzeigen auf 3.500 Kanälen geschaltet. Mehr als 9 Millionen Bewerbungen gehen ein, wobei die Quelle der Bewerbung zurückverfolgt werden kann. Die Nutzung dieser Daten ist wichtig, wenn ein intelligenter und effektiver Rekrutierungsprozess implementiert werden soll. Das ist die Basis, um eine passgenaue Personalstrategie zu entwerfen, wozu auch das gesamte Marktgeschehen, eigene Ressourcen und bereits eingesetzte Technologien betrachtet werden müssen. Auffällig beim Blick auf den Personalmarkt ist, dass Europa in den vergangenen fünf Jahren eine signifikante Veränderung in Bezug auf die Kanäle der Kandidatenansprache erlebt hat. Der Marktplatz für Kandidaten ist fragmentiert, die Verwendung von Aggregatoren, soziale und berufliche Netzwerke, und die vermehrte Nutzung von Smartphones hat die Arbeit der Personalvermittler beeinflusst und

die Jobbörsen verändert. Trotzdem sind bekannte Jobbörsen unverändert populär geblieben – aktive Kandidaten setzen nach wie vor auf ihre vertrauten Plattformen. Gleichwohl werden soziale und berufliche Netzwerke wie Xing, Twitter & Linkedin immer populärer als ein Instrument, mit dem neue Talente gewonnen werden, und um sich dort als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren. Auch das hat sich verändert: Personalvermittler haben soziale Verpflichtungen übernommen, insbesondere, wenn Employer Branding im Mittelpunkt ihrer Rekrutierungsstrategie steht. Der ausdifferenzierte Rekrutierungsmarkt fordert auch mehr von den Technikern, die unter anderem automatisierte Berichte und Analysefunktionen weiterentwickeln. Das ultimative Ziel für jeden Personalvermittler ist, die 360-Grad-Sicht auf den Rekrutierungsprozess zu erlangen: von

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der Kandidatenansprache bis zur Platzierung. Dies ermöglicht es der Organisation, richtige Entscheidungen über die Wahl der Jobbörsen und über das Rekrutierungsverfahren zu treffen, so dass personelle und technologische Ressourcen intelligent eingesetzt werden können. Kernfragen, die sich für eine effiziente und passgenaue Personalsuche stellen, sind: Welche Kanäle verwenden Sie, um zu rekrutieren? Wissen Sie, von welchen Kanälen Sie Bewerbungen bekommen? Können Sie selbst jede einzelne Bewerbung auf eine brauchbare Quelle zurückverfolgen? Können Sie sicher entscheiden, welche Kanäle für Sie am besten sind? Wenn Ihre Antwort darauf Nein ist, sollten Sie sich an die Experten von Broadbean wenden. Die helfen gern. Tel.: 0151 6684 6983 severin@broadbean.com

Deutschland, ein heißer Rekrutierungsmarkt In der globalen „Hottest Markets“-Studie zur Rekrutierung wurde Deutschland als einer der führenden Märkte Europas identifiziert. Das liegt unter anderem an diesen Fakten: Die niedrige Lohn-Beschäftigung hat einen Anteil von 20 % der Vollzeit-Arbeitsplätze in Deutschland. Zum Vergleich: In Italien sind es 8 % und in Griechenland 13,5 % Zwischen 2001 und 2011 verzeichnete Deutschland mit Abstand den kleinsten Anstieg der Arbeitskosten (+19,4 %) aller EUMitgliedsländer. Zum Vergleich: In Frankreich stiegen im gleichen Zeitraum die Arbeitskosten um mehr als das Doppelte (+39,2 %) Nach Großbritannien ist Deutschland der zweitgrößte Markt in Europa für befristete Verträge Zeitarbeit ist in Deutschland als eine praktische Alternative zu den dauerhaften Beschäftigungen kulturell akzeptiert. In der Regel sind Zeitarbeiter jünger als 30 Jahre Die Top 3 der bevorzugten Bewerbungswege von Organisationen in Deutschland sind: 87 % Online-Jobbörsen, 73 % UnternehmensWebseiten und 57 % Printmedien Soziale Communities und Rekrutierungsnetzwerke werden von 12 % und 23 % bevorzugt, wobei Business-Netzwerke wie Xing und Linkedin von 38 % verwendet werden, sie stehen an fünfter Stelle der Top-10-Bewerbungswege Download des kompletten „Hottest Markets 2020 Report“ unter http://info.broadbean.com/hottest-markets-of-2020

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Viele Firmen rekrutieren nachlässig

Kandidaten genau unter die Lupe nehmen Unternehmen, die standardisierte Entscheidungshilfen verwenden:

Die Rekrutierung von Mitarbeitern verläuft in vielen Unternehmen nicht optimal, womit wichtige Chancen vertan werden – das zeigt eine aktuelle Studie.

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Von Frank Schabel, Hays

Viele Unternehmen tun sich schwer damit, neue Mitarbeiter zu finden. Besuchen Sie uns: Halle 2.1 Kein Wunder, denn Stand G.10 ihre Rekrutierungsprozesse verlaufen nicht immer optimal: So haben viele Firmen weder eine Rekrutierungsstrategie noch ein Bewerbermanagementsystem eingeführt, um ihre Abläufe zu steuern. Dies zeigt eine aktuelle Studie des Personaldienstleisters Hays, für die 166 Personalentscheider befragt wurden. 17.-19. September 2013 koelnmesse

Immerhin verfügt die breite Mehrheit über einen Workflow, um neue Stellen auszuschreiben.

Doch im weiteren Verlauf der Personalsuche sinkt das Niveau an strukturierten Vorgehensweisen massiv. So hat zum Beispiel fast die Hälfte der Befragten keine festen Kriterien für die Vorauswahl von Bewerbern definiert. Und bei der Auswahl der Kandidaten für persönliche Gespräche setzen gerade mal 28 Prozent der Unternehmen auf klare Entscheidungshilfen. Genauso düster sieht es in der Phase nach den Bewerberinterviews aus: 45 Prozent geben Kandidaten kein Feedback über das Gespräch. In Summe bedeutet dies: Mehr als zwei Drittel haben keine festgelegten Standards und Service Levels für ihre Rekrutierungsprozesse. Dadurch verlangsamen sich die Abläufe und gleichzeitig leidet die Arbeitgebermarke.

28 %

Verwendung von Entscheidungshilfen 70 %

teilweise oder gar keine Verwendung von Entscheidungshilfen

Externe Dienstleister nutzen Unternehmen vor allem, um Kandidaten anzusprechen und eine Vorauswahl zu treffen. Als Vorteile sehen die HR-Entscheider dabei vor allem die Entlastung der eigenen Mitarbeiter und eine höhere Anzahl passender Kandidaten. Grundsätzlich können sich daher viele vorstellen, künftig enger mit Dienstleistern zusammenzuarbeiten. Ergebnisse unter: www.hays.de/rps-studie

Mit psychischen Belastungen Demografischer Wandel – Wandel auch gesund umgehen

im Personalrecruiting

Arbeitsschutz und betriebliche Gesundheitsvorsorge reduzieren Gefährdungspotenziale und stärken die Mitarbeitergesundheit. Die Arbeitswelt wandelt sich. Arbeitsdichte, Stress, Termindruck sowie stetige Veränderungen der Arbeitsmittel und -abläufe werden immer häufiger von Mitarbeitern als Belastung wahrgenommen. Dementsprechend nehmen Fehltage aufgrund psychischer Erkrankungen kontinuierlich zu. „Viele Arbeitgeber scheuen die Bearbeitung psychosozialer Themen

für Arbeitsschutz und betriebliche Gesundheitsvorsorge. Ein gutes Mittel, mögliche Gefährdungspotenziale und Belastungen im Unternehmen zu identifizieren, ist die Gefährdungsbeurteilung (GB). Laut Arbeitsschutzgesetz sind alle Unternehmen zu einer solchen Analyse verpflichtet, auch was psychische Gefährdungen anbelangt – und natürlich

Erfahren Sie mehr zum Umgang mit psychischen Belastungen und besuchen Sie die B·A·D-Experten Termintipp: Am 17.09.13, von 16:30 bis 17:00 Uhr, referiert Dipl.-Psych. Anke Monika Larro-Jacob (B·A·D GmbH) zum Thema „Durchführung einer psychischen Gefährdungsbeurteilung bei der Monier Braas GmbH“. Praxisforum 6, Halle 3.1 im Betrieb wegen ihrer Komplexität und fehlenden Vorstellungen über eine sinnvolle Vorgehensweise“, wissen die Mitarbeiter- und Führungskräfteberater der B·A·D GmbH, einem der führenden Dienstleister

Von Stefan Häussermann, Managing Consultant, cut-e GmbH

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dazu, daraus die nötigen Konsequenzen zu ziehen. Die B·A·D GmbH unterstützt Unternehmen bei der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen und berät zu möglichen Instrumenten und Vorgehensweisen.

Weitere Antworten auf die Frage, wie Sie mit psychischen Belastungen am Arbeitsplatz „gesund umgehen“, erhalten Sie auch auf der 11. B·A·D-Expertentagung am 26./27. September in Köln. www.bad-gmbh.de/veranstaltungen.

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Der demografische Wandel und der damit verbundene Mangel an Fachkräften werden häufig angeführt, wenn es um die zukünftigen Herausforderungen für Unternehmen geht. Was bedeutet dies aber für die Rekrutierungsstrategien der Unternehmen? Klar ist, dass in Zukunft weniger Bewerber für Spezialistenpositionen zur Verfügung stehen. Die erste Option, im Auswahlprozess milder zu sein oder womöglich auf bestimmte Auswahlsequenzen zu verzichten, ist sicher nicht zielführend. Fehleinstellungen kosten dem Unternehmen nicht nur viel Geld, sondern schaden auch dem Arbeitgeberimage. Stattdessen ist es sinnvoll, Potenzialträger schnell und vor allem langfristig an das Unternehmen zu binden. Bisherige Rekrutierungsstrategien sollten also neuen weichen, die schnellere und genauere Vorhersagen bei der Identifizierung von Talenten liefern. Man sollte weniger auf Abschlüsse oder sonstige lebenslaufbezogene Details achten, was den potenziellen Bewerberkreis erweitern kann und z. B. beruflichen Umsteigern bessere Chancen einräumt. Stattdessen sollte der Fokus stärker auf das mitgebrachte Potenzial bzw. Schlüsselkompetenzen gelegt werden – kognitive Fähigkeiten, geistige

Flexibilität sowie die Persönlichkeit der Bewerber. Diese können effizient und zuverlässig anhand von modernen Online Assessments erfasst werden, welche ein professionelles Bild des Unternehmens vermitteln, attraktiv und ökonomisch zu bearbeiten sind und schließlich eine schnelle Rekrutierung der besten Bewerber ermöglichen – bei gleicher Vorhersagekraft und gleichzeitig deutlich geringeren Kosten als z. B. mit traditionellen Assessment-Centern. Schließlich sollten Potenzialträger langfristig an das Unternehmen gebunden werden – die Hire-&-Fire Mentalität hat ausgedient. Dies erfordert, dass Stärken, aber auch Entwicklungsbereiche der Mitarbeiter bekannt sind, um an der persönlichen Weiterentwicklung zu arbeiten sowie den richtigen Karrierepfad gemeinsam zu wählen. Eine detaillierte Erfassung relevanter Informationen bereits bei der Rekrutierung ermöglicht es den Unternehmen, den Weg 17.-19. September 2013 koelnmesse der Potenzialentfaltung von Besuchen Sie uns: Beginn an zu Halle 2.1 begleiten und Stand L.35 zu steuern.

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www.cut-e.de 040 3250 3890

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Ins Ausland – nein danke! Präsenz auf den Absatzmärkten zeigen: Die Globalisierung macht längst nicht mehr vor kleinen und mittelständischen Firmen halt. Für viele dieser Unternehmen ist das ein Problem. Nur wenige ihrer Mitarbeiter sind bereit, im Ausland zu arbeiten. Wie Personaler dennoch die Kollegen für einen Wechsel begeistern können. Von Richard Limbert Der Personalmanager eines Heidelberger Werkzeug- und Maschinenbauunternehmens hat ein scheinbar unlösbares Problem. Voller Optimismus hatte das mittelständische Unternehmen vor zwei Jahren zwei Standorte in China eröffnet. Doch die Realität holte die BadenWürttemberger schnell ein. Obwohl

das Unternehmen seinen deutschen Mitarbeitern attraktive Angebote machte, für einige Jahre in den neuen Fabriken in China zu arbeiten, war keiner der erfahrenen Ingenieure bereit umzuziehen. „Das Gehalt ist mehr als gut und die Firma konkurrenzfähig“, berichtet Sabine Dietlmeier von der deutschen Außenhandelskammer in China, die das Unternehmen beraten

hat. „Trotzdem findet sich kein Ingenieur, der bereit wäre, in China zu leben.“ Für den Mittelständler wurde der China-Traum mehr und mehr zu einem Alptraum. Vielen deutschen Unternehmen geht es ähnlich. „Vor allem Mittelständler haben oft große Schwierigkeiten, Mitarbeiter aus Deutschland für einen mehrjährigen Auslandseinsatz zu gewinnen“, sagt Nils Richter vom Personalberatungsunternehmen

Michael Page. Für viele Angestellte und potenzielle Mitarbeiter sei ein Umzug nach Asien, Südamerika oder in die USA offenbar eher eine Belastung als eine Chance. Bessere Chancen für mobile Bewerber Für Marktforscher und Berater scheint klar: Die Ursache für die mangelnde Lust an Auslandseinsätzen ist

3 Fragen an Britta Kroker, Geschäftsführerin Pink University GmbH

Weiterbildung per Videotrainings: fast unschlagbar Zukunft Personal

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Frau Kroker, eine geeignete und effiziente Weiterbildung für die Mitarbeiter ist ein Dauerthema für Personaler. Wie lautet Ihr Rezept?

Unser Unternehmen ist der führende Anbieter für Online-Videotrainings im Bereich persönliche und berufliche Weiterbildung. Wir bieten Unternehmen die komplette Bandbreite relevanter Themen an: von Führung, Strategie und Verkauf über Soft Skills bis hin zu Software-Schulungen. Zu unseren renommierten Referenten, die wir exklusiv unter Vertrag haben, zählen der „Zeitmanagement-Papst“ Prof. Lothar Seiwert, der Change-Management-Begründer Klaus Doppler oder der Verkaufs-Profi Martin Limbeck, um nur einige wenige zu nennen.

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Denken Sie, ein Videotraining kann ein „LiveSeminar“ ersetzen? Das Präsenztraining wird sicher weiterhin ein wichtiger Bestandteil der Mitarbeiter-Entwicklung sein. In Zukunft werden Videotrainings allerdings einen ebenso wichtigen Platz einnehmen, denn sie bieten viele Vorteile: Man kann sie schauen, wann und wo man will, am PC in der Arbeit oder in Ruhe daheim, auf dem Tablet oder auch auf dem Smartphone. Das gesamte Training oder einzelne Teile kann man nach Belieben wiederholen, was für einen nachhaltigen Lerneffekt sorgt. Das erkennen auch immer mehr Firmen, die unsere Trainings für ihre Mitarbeiter sehr erfolgreich einsetzen. Last but not least schulen sie ihre Leute so auch sehr kosteneffizient. Und auch die Akzeptanz auf Mitarbeiter-Seite ist hoch, denken Sie nur an die „Digital Natives“. All dies zusammengenommen, ist diese Form der Weiterbildung fast unschlagbar! Und wenn ein Unternehmen seine Mitarbeiter zu einem ganz speziellen Thema weiterbilden will?

für eine Reihe von Firmen getan, und das Feedback ist sehr positiv. Gerade kleinere Unternehmen wiederum sehen den Vorteil, mit unserer Videotraings-Bibliothek fast alle Themen der individuellen Weiterbildung abdecken zu können, da bieten wir interessante Lizenz-Modelle an. Wir freuen uns, auf der Zukunft Personal viele Unternehmen über die für sie beste Möglichkeit beraten zu können. Übrigens: Interessierten HR-Verantwortlichen schicken wir gerne vorab eine Freikarte für die Messe zu und richten ihnen einen unverbindlichen Test-Zugang ein, damit sie sich persönlich von der Qualität unserer Inhalte überzeugen können – eine kurze E-Mail an messe@pinkuniversity.de genügt.

Dann erstellen wir ihm sein eigenes, genau maßgeschneidertes Videotraining – das haben wir schon

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Recruiting

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eine veränderte Einstellung vor allem bei den jüngeren Mitarbeitern. Die Karriere hat für die Mehrheit der jungen Leute keine Top-Priorität mehr, wie eine Studie der Personalberatung Kienbaum belegt. Freunde, Familie und Selbstverwirklichung sind den Nachwuchs-Arbeitskräften wichtiger. Dazu passt, dass eine große Mehrheit der Deutschen nicht für den Job ins Ausland umziehen würde. Laut einer Studie des Meinungsforschers Ipsos würden 65 Prozent der Bürger nicht einmal dann über einen solchen Schritt nachdenken, wenn die Arbeitsbedingungen dort deutlich besser wären, sie also zum Beispiel ein höheres Gehalt bekämen. Dennoch können Personalmanager einiges tun, um trotz des mangelnden Interesses Mitarbeiter zu finden, die einen Auslandseinsatz akzeptieren. Das beginnt schon beim Recruiting für die Standorte in Deutschland: In Stellenanzeigen

sollten Personaler darauf hinweisen, dass ein späterer Wechsel zu einem Standort im Ausland gewünscht ist. Das erhöht die Chance, dass sich weltoffene Kandidaten bewerben. Konsequenterweise sollte dann in Vorstellungsgesprächen die Bereitschaft zu einem Aufenthalt im Ausland höher bewertet werden als bisher. „Kandidaten, die vielleicht in einzelnen Punkten Schwächen im Vergleich zu anderen Bewerbern aufweisen, haben so die Möglichkeit, diese durch eine höhere Mobilität auszugleichen“, sagt Page-Personalberater Richter. Aber auch bei Mitarbeitern, die schön länger für das Unternehmen arbeiten, könnte es sich lohnen, wenn Personaler stärker für den Wechsel in eine Niederlassung im Ausland werben. Für Interesse sorgen könnten beispielsweise Dienstreisen, die Mitarbeiter zu den Fabriken und

Büros ihres Arbeitgebers im Ausland unternehmen. „Sind sie erst einmal dort gewesen und haben das Land und die dortigen Kollegen kennen gelernt, verliert ein möglicher Umzug vielleicht schnell seinen Schrecken“, sagt Richter. Mit Anreizen locken Neben aller Überzeugungsarbeit braucht es meist aber auch ganz handfeste Anreize, wenn ein Unternehmen Mitarbeiter von der Arbeit im Ausland überzeugen will. „Je mehr Anreize Firmen schaffen, desto mehr Mitarbeiter aus Deutschland werden sie zum Umzug bewegen“, sagt Außenhandelskammer-Beraterin Dietlmeier. Der Klassiker ist eine simple Gehaltserhöhung für jeden, der Deutschland für eine Weile verlässt. Genauso die Zusage, den Mitarbeiter selbst sowie seine Familie rundum zu versichern.

Doch Unternehmen können noch mehr tun: So können sie ihren Mitarbeitern im Ausland zum Beispiel einen Firmenwagen überlassen, hochwertige Wohnungen für die Angestellten zur Verfügung stellen oder während der Arbeitszeit Weiterbildungen anbieten – zum Beispiel Kurse in der Landessprache. Wenn trotz allem immer noch nicht ausreichend viele Mitarbeiter zu einem Umzug zu bewegen sind, hilft Personalern vielleicht noch die Strategie, an deutschen Universitäten gezielt nach Studenten aus Ländern zu suchen, in denen sie Standorte betreiben. Die Idee: Ein Chinese, der in Deutschland studiert hat, könnte der perfekte Kandidat für einen Posten im chinesischen Werk eines deutschen Unternehmens sein. Allerdings hat sie einen Haken: Um die wenigen Exoten an deutschen Hochschulen kämpfen oft viele der potenziellen Arbeitgeber.

Mitarbeiter aus den BRIC-Staaten sind mobiler Nehmen Sie an, Ihnen würde ein Vollzeitjob im Ausland angeboten. Das Land wäre mindestens drei bis fünf Flugstunden entfernt und der Job wäre auf zwei bis drei Jahre befristet und würde eine Lohnerhöhung von zehn Prozent bringen. Würden Sie darüber nachdenken, diesen Job anzunehmen?

Ja, ich würde darüber nachdenken, den Job anzunehmen

Total

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Indonesien

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Südafrika

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Kanada

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Ungarn

Frankreich

Großbritannien

Japan

Deutschland

Belgien

USA

Schweden

Auf die Frage, ob sie für zwei bis drei Jahre bei 10 Prozent mehr Lohn ins Ausland gehen würden, antworteten in den BRIC-Staaten etwa doppelt so viele Befragte mit „Ja“ als in den Industrieländern. Quelle: Ipsos

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