Manual Recursos Humanos by Mafer Ruano

Universidad Galileo de Guatemala Facultad de Comunicación y Diseño Administración de Recursos Humanos

Olga Waleska Ortiz Luis Fernando Díaz Milian María Fernanda Ruano Cordón Marlon Alberto Paredes Palencia Damaris Jeannette Martínez Maldonado Guatemala, 01 de junio del 2012

Introducción El Manual de Recursos Humanos, de Coca Cola Company se crea en base a los procesos que se desprenden de las políticas de dicha empresa. De la misma forma, este manual busca propiciar una transparente y eficiente gestión de los procesos de selección empresarial y desarrollo del mismo, dónde el mérito, la idoneidad y la no discriminación sean los elementos centrales en su ejecución. Para apoyar y estandarizar técnicamente el trabajo de los encargados de los procesos de selección o de las áreas de recursos humanos asociadas a esta función, se presentan además anexos con ejemplos de formatos atingentes a los procedimientos descritos. Por lo tanto, lo anterior se alinea a la necesidad de desarrollar procesos de selección estandarizados, de acuerdo a las realidades y posibilidades locales. El presente Manual deberá ser revisado y de ser necesario actualizado al menos cada un año.

Antecedentes Históricos de la empresa. Coca-Cola es un refresco efervescente vendido en tiendas, restaurantes y máquinas expendedoras en más de 200 países. Es producido por The CocaCola Company. En un principio, cuando la inventó el farmacéutico John Pemberton, fue una medicina patentada, aunque fue adquirida posteriormente por el empresario Asa Griggs Candler, cuyas tácticas de márketing hicieron a la bebida una de las más consumidas del siglo XX. La compañía produce realmente un concentrado de Coca-Cola, que luego vende a varias empresas embotelladoras licenciadas, las cuales mezclan el concentrado con agua filtrada y edulcorantes para, posteriormente, vender y distribuir la bebida en latas y botellas en los comercios minoristas o mayoristas. También existen variantes de la Coca-Cola, fabricados por la misma empresa, como la Coca-Cola Light y la Coca-Cola Diet; otras son la CocaCola sin cafeína, Coca-Cola Cereza, Coca-Cola Vainilla, Coca-Cola Zero, entre otras lanzadas especialmente como la de sabor a limón. Su mayor competidora es la también estadounidense Pepsi.

 Historia: La Coca-Cola fue creada en 1886 por John Pemberton en la farmacia Jacobs de la ciudad de Atlanta, Georgia. Con una mezcla de hojas de coca y semillas de cola quiso crear un remedio, que comenzó siendo comercializado como una medicina que aliviaba el dolor de cabeza y disimulaba las náuseas; luego fue vendida en su farmacia como un remedio que calmaba la sed, a 5 centavos el vaso. Frank Robinson le puso el nombre de Coca-Cola, y con su caligrafía diseñó el logotipo actual de la marca. Al hacerse famosa la bebida en 1886 se le ofreció a su creador venderla en todo Estados Unidos. Pemberton aceptó la oferta (vendió la fórmula y su empresa en 23.300 dólares) y se abrieron varias envasadoras en Estados Unidos. Más tarde un grupo de abogados compró la empresa e hizo que Coca-Cola llegara a todo el mundo. Desde ahí la empresa se convirtió en The Coca-Cola Company.

 Producción: La fórmula es un secreto comercial, guardado en un banco en Atlanta. Una leyenda urbana asegura que sólo tienen acceso a ella dos directivos. El 15 de febrero de 2011, el periódico Time reveló que un grupo de "detectives accidentales", encontró la lista de ingredientes de la Coca-Cola. Aunque la empresa refresquera negó que dichas aclaraciones fueran verídicas, varios medios de comunicación ya habían revelado la receta. La receta es la siguiente según lo publicado: o o o o o o o o o o o o o o o o

Extracto fluido de Coca: 3 dracmas Ácido cítrico: 3 onzas Cafeína: 1 onza Azúcar: 30 (cantidad no clara) Agua: 2.5 galones Jugo de lima: 2 pintas, 1 cuarto Vainilla: 1 onza Caramelo: 1.5 onzas o más para el color El sabor secreto 7X (utilice 2 onzas de sabor para un jarabe de 5 galones): Alcohol: 8 onzas Aceite de naranja: 20 gotas Aceite de limón: 30 gotas Aceite de nuez moscada: 10 gotas Cilantro: 5 gotas Nerolí: 10 gotas Canela: 10 gotas

Según el Time, la fotografía utilizada para ilustrar la nota es una copia escrita a mano de la receta original de John Pemberton, escrita por un amigo en un libro de cuero de recetas de ungüentos y medicinas, y pasado de amigos a familiares por generaciones.

Objetivos del Manual El propósito de este manual de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social. Este es el principio rector del estudio y la práctica de la administración de recursos humanos. Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parámetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo.

o Objetivo corporativo: Reconocer el hecho fundamental de que la administración de recursos humanos tiene como objetivo básico contribuir al éxito de la empresa o corporación. o Objetivo funcional: Mantener la contribución del departamento de recursos humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organización. o Objetivo social: a través del manual que el departamento de recursos humanos debe responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización. o Objetivo Personal: Poder hacer uso de todas las técnicas aprendidas en clase para lograr contribuir a la empresa al mejoramiento del departamento de recursos humanos.

Políticas de selección de personal  Políticas de Selección: 1. Se deberá de Seleccionar al personal que se apegue al perfil del puesto requerido. 2. Todo colaborador debe pasar el proceso de selección que la empresa norme. 3. Todos los empleados deben llenar los requisitos mínimos establecidos en el perfil del puesto para ser contratados en la Empresa. 4. No se permiten lazos consanguíneos hasta de 4º Grado o de Afinidad hasta el 3erGrado.

 Como definir un perfil: Todo perfil tiene como mínimo 2 partes: el perfil en sí mismo y el perfil de la organización, de la armonización de ambos surgirán el verdadero perfil requerido para la búsqueda que debamos realizar. El personal de R.R.H.H., son las personas más adecuada para ayudar a delimitares perfil de la organización. Recursos Humanos debe conocer la filosofía general, los planes en cuanto a carrera y cómo veremos más adelante, será quienes manejen el planeamiento de los recursos humanos de la compañía. Sabrá cuándo, cómo y qué requerirá la empresa en función de sus planes futuros. Un buen proceso de Selección se inicia definiendo correctamente los primeros pasos, dejando en claro las expectativas del solicitante y reales posibilidades de satisfacerlas .En todo proceso de selección se tiene que evitar el anti perfil cuando un cliente define a una búsqueda diciendo que necesita “alguien como el Sr. X”, normalmente estamos frente a un eventual problema. Cuando se solicita mayores precisiones suelen ser descripciones de una persona, difícilmente de seres humanos. En cualquier orden de cosas, en cualquier relación interpersonal, no se puede reemplazar a una persona buscando su igual.

 Elegir canales de búsqueda El proceso de selección no puede quedar fuera del contexto de la organización, sin embargo, cada organización en particular manejará determinadas normas internas, explicitas o no, que inciden en la modalidad de encarar cada etapa del proceso. Lo importante es, más allá de las particularidades de cada organización, que el proceso de selección no pierda de vista su objetivo principal: “Cubrir la posición con quien más se adecue a los requerimientos definidos” Un esquema teórico que debe tener el departamento de Recursos Humanos parte del análisis de las necesidades de personal en relación con la nomina de empleados y sus competencias. Según Alvarado de Ansorena Cao (1,996), el éxito de un proceso de selección depende de que incluyan el menor número posible de pasos. Es muy difícil equilibrar entre no hacer un proceso extremadamente largo que agote a las partes involucradas y omitir un paso relevante estará el arte de la gestión de RR.HH. Una clave es no tener esquema rígido y saber cuándo es necesario hacer más flexible alguna etapa para un buen resultado. Frente a una vacante a cubrir, haremos un breve análisis entre el reclutamiento interno y el externo, conscientes de que no siempre es posible elegir libremente. Para que pueda existir el reclutamiento interno debe cumplirse ciertos pasos que no siempre, por uno u otro motivo, las empresas están dispuestas a seguir. Colocar avisos de empleo en carteleras u otros medios internos. Llevar un eficiente inventario del personal, con un banco de datos indicando habilidades o aptitudes. Planificar reemplazos y sucesiones. Reclutamiento Internos

Externos

Ventajas Más económico. Más rápido. Más seguro. Motiva Empleados.

Desventajas Exige potencial de los empleados para ascender y que la organización ofrezca oportunidades de progreso. Puede generar conflictos de interés. Puede elevar a empleados a su máximo de incompetencia. Evita la renovación que la gente nueva aporta. Trae sangre nueva y Tarda más que el nuevas experiencias a reclutamiento interno. la organización. Más costoso. Menos 7

Renueva los RR. HH. De las empresa. Aprovecha inversiones en capacitación y desarrollo de personas afectadas por otras empresas o por los propios postulantes.

seguro que el interno. Puede ser visto por los empleados cómo una deslealtad hacia ellos. Pueden traer aparejado problemas saláriales a la empresa.

 Entrevista Como empresa nos enfocamos en los siguientes puntos durante la entrevista: o o o o o o o o o o

Definir el propósito de la Entrevista. Planear cuidadosamente su desarrollo. Preparar la guía para la Entrevista. Controlar la entrevista, evitando desviaciones Cubrir todos los aspectos, sin olvidar lo importante. Mantener el interés y alentar respuestas sinceras. Interpretar las relaciones del candidato. Analizar los datos e interpretar posibles contradicciones. Evaluar los datos siendo objetivo. Hacer recomendaciones.

 Evaluaciones psicológicas Las evaluaciones constituyen las herramientas a utilizarse, unas en reemplazo de otros o ninguna. Las evaluaciones psicológicas están hoy en el centro del debate; hay muchos que opinan que no son útiles, unos creen que no son éticas y algunos sostienen que han sido superadas por otras técnicas; por último, están los que las comparan con otras prácticas no profesionales cómo la Grafología, la numerología. Una buena selección requiere que el reclutador mantenga una mente amplia y balancee la evidencia sobre la habilidad, la experiencia y el carácter antes de tomarla decisión. Porque la personalidad está compuesta por aquellas características de la persona que responden a modelos constantes de comportamiento. La edad, la cultura, el género, la educación, la experiencia profesional y la clase social, todo da forma a la personalidad. Las Evaluaciones serán útiles si son administradas por personas expertas; si somos conscientes de las ventajas de la diferencias,

tener una empresa con personas “Idénticas” desde el punto de vista de la personalidad no es bueno. El evaluado tiene derecho a conocer con anticipación la duración de los tests que le serán tomados para prever su tiempo y si lo solicita, conocer los resultados. Los mismos sólo pueden ser dados a conocer por el mismo profesional que los haya administrado.

 Pasos finales de la selección de nuestro personal Es la etapa final de la selección de un nuevo integrante de la compañía y cómo parte final de nuestra tarea debemos cubrir los aspectos de la relación que luego tomara a su cargo el área de administración de personal. Es frecuente que las búsquedas se inicien con mucha intensidad, muchos candidatos se pierden por un mal proceso de ingreso, por un proceso lento o simplemente, porque falló la comunicación es esa etapa final. En Ocasiones la búsqueda la llevo adelante una persona y la parte final está a cargo de otra, que no participo. o Inducción De un nuevo empleado es pieza fundamental de la relación futura; no es un tema menor y debe fijarse una política. Cada compañía puede hacerlo en forma diferente, a su estilo, pero debe existir de un modo u otro. Las empresas recurren a diferentes métodos, en ocasiones combinando unos con otros para un mejor resultado. Los más frecuentes son: Información sobre la empresa Políticas, normas internas, beneficios y sistemas. Comunicaciones y costumbres de la compañía, cómo Horarios, feriados especiales, etcétera. La inducción es un proceso formal, tendiente a familiarizar a los nuevos empleados con la organización, su trabajo y su unidad de trabajo. En todo proceso de inducción están involucradas las siguientes personas. Todo ingresantes en la organización con carácter de efectivo. El jefe directo, encargado de la inducción operativa. La gerencia de Recursos Humanos. El personal de línea (Jefe / gerencia) idóneo para dar los temas contemplados en la inducción institucionales necesario contemplar dos etapas de la Inducción.

o Inducción Institucional: Es el conocimiento de la historia, estructura, mercado, esquema comercial, político de la empresa con respecto al personal, higiene y seguridad, programas de salud mental, misión, visión, valores. Todos estos temas pueden ser resumidos en una carpeta para su entrega al nuevo empleado. o Inducción al puesto: Tiene por objetivo desarrollar una serie de conocimientos sobre funciones y actividades relacionadas con el puesto que el nuevo colaborador deberá saber y profundizar. Explicar los procedimientos, deberes y responsabilidades, cadena de mando a quien reporta

 DIAGRAMA DE PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Políticas de selección de personal Las capacidades individuales están siendo transformadas en capacidades de la organización. Los gerentes y profesionales de Recursos Humanos deberán desarrollar constantemente las capacidades necesarias para el éxito. Por lo tanto, es necesario redefinir las capacidades de la organización, que podríamos denominar "ADN de la competitividad", para dar sustento a integrar las capacidades individuales. Las capacidades pueden ser hard (tecnologías, etc.) o soft (capacidad de la organización, etc.), estas últimas son más difíciles de crear y copiar. Las organizaciones están trabajando en 4 direcciones de capacidades soft: Creación de capacidades de confianza Derribo de las propias fronteras, permitiendo que la información y las ideas circulen por toda la organización. Capacidad de cambio, flexibilidad y agilidad que permitan una innovación constante. El aprendizaje y logro de un cambio que sea construido y sostenido por la propia organización. El enfrentamiento de desafíos y el empleo efectivo de los recursos humanos son fundamentales para el éxito de cualquier organización. La Administración de Recursos Humanos desempeña un papel fundamental en el desarrollo de fuerza laboral flexible y calificada necesaria para competir de manera efectiva atendiendo a cada uno de los desafíos mencionados. 

Capacitación de personal en contacto con el cliente.

En este caso y para facilitar la explicación, solo se considerará como personal que se encuentra en contacto con el cliente, a los vendedores. Sin embargo, este análisis es posible extenderlo al resto del personal que interactúa con los clientes de una empresa. De esta forma intento enfocarme en aquellas personas de una organización que son el punto de contacto con el cliente, lo que constituye el centro de mi análisis. 11

Todo nuevo vendedor por lo general recibe instrucciones en cinco grandes áreas: políticas y prácticas de la empresa, técnicas de venta, conocimiento del producto, características de la industria y de los clientes y tareas no relacionadas con las ventas, como la preparación de informes acerca del mercado. Un buen programa de capacitación eleva la confianza, mejora la moral, incrementa las ventas y finca mejores relaciones con los clientes. De todos modos, es muy importante tener en cuenta que la capacitación no es solo para las contrataciones nuevas. Más bien, la capacitación se ofrece a todos los vendedores en un esfuerzo constante para afinar las habilidades de ventas y el establecimiento de relaciones. En búsqueda de relaciones sólidas entre el vendedor y el cliente, empresas como Toshiba ofrecen programas de capacitación con el objeto de mejorar las habilidades de ventas de asesoría y de escucha, así como para ampliar los conocimientos del producto y de los clientes. Además, los programas de capacitación hacen hincapié en las habilidades interpersonales necesarias para convertirse en la persona de contacto para los clientes.

 Proceso de sistemas de capacitación dentro de nuestra empresa Este enfoque presenta a la capacitación como un proceso administrativo complejo, compuesto de diferentes fases. Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales de la organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales, ya que todo debe guardar una coherencia interna dentro de la organización. Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la inducción hacia el desarrollo ejecutivo. Además de brindar la capacitación necesaria para un desempeño eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitación en áreas como el desarrollo personal y el bienestar.

A fin de tener programas de capacitación eficaces y que tengan un impacto máximo en el desempeño individual y organizacional, se recomienda usar este enfoque sistemático con una progresión de las siguientes fases, que primero las enumero y a continuación las describiré: o o o o

Evaluación de necesidades Diseño de programas Instrumentación Evaluación

 Diseño de capacitación

nuestro

programa

La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes informaciones, para que el programa de capacitación pueda diseñarse: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

¿QUÉ debe enseñarse? ¿QUIÉN debe aprender? ¿CUÁNDO debe enseñarse? ¿DÓNDE debe enseñarse? ¿CÓMO debe enseñarse? ¿QUIÉN debe enseñar?

Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no sean violentos ya que esto podría ocasionar una desadaptación en el entrenado y un cambio de actitud hacia la capacitación. Los expertos creen que el diseño de capacitación debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas: o o o o o

Objetivos de capacitación Deseo y motivación de la persona Principios de aprendizaje Características de los instructivos Objetivos de capacitación: 13

Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y estos se refieren a los resultados deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaración de los objetivos de capacitación constituye una base sólida para seleccionar los métodos y materiales y para elegir los medios para determinar si el programa tendrá éxito. o Disposición y motivación de la persona: Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito de las personas que lo recibirán. La buena disposición, que se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación. La otra es la motivación, para que se tenga un aprendizaje óptimo los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, así como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitación. Las siguientes seis estrategias pueden ser esenciales: o o o o o o o

Utilizar el refuerzo positivo Eliminar amenazas y castigos Ser flexible Hacer que los participantes establezcan metas personales Diseñar una instrucción interesante Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje Principios de aprendizaje

Los principios de aprendizaje constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva. Mientras más utilicen estos principios en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. El éxito o fracaso de un programa de capacitación, suele relacionarse con dichos principios. Algunos de estos principios son: participación, repetición, retroalimentación, etc. Es muy importante la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa de capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas pueden ser: 1. Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo 2. Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo

 Implementar el programa de capacitación en nuestra empresa Existe una amplia variedad de métodos para capacitar al personal que ocupa puestos no ejecutivos. Uno de los métodos de uso más generalizado es la capacitación en el puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, así como una oportunidad de desarrollar una relación con el superior y el subordinado. Es un método por el cual los trabajadores reciben la capacitación de viva voz de su supervisor o de otro capacitador. En la capacitación de aprendices, las personas que ingresan a la empresa reciben instrucciones y prácticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos teórico y prácticos del trabajo. A continuación se nombrarán algunas de las dimensiones de la capacitación: o La capacitación de inducción, comienza y continúa durante todo el tiempo que un empleado presta sus servicios en una organización. Al participar en un programa formal de inducción, los empleados adquieren conocimientos, habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de éxito en la organización. o La capacitación en habilidades, la capacitación de equipos y la capacitación de diversidad tienen una importancia fundamental en las organizaciones actuales. o La capacitación combinada consiste en programas de entrenamiento que combinan la experiencia práctica del trabajo, con la educación formal en clases. Los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan experiencia en el puesto y fuera de éste. Otros métodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la capacitación en el aula, la instrucción programada, la capacitación por computadora, las simulaciones, los circuitos cerrados de televisión, la capacitación a distancia y los discos interactivos de video, entre otros. Estos últimos métodos pueden suponer una aportación al esfuerzo de capacitación de un costo relativamente bajo en relación con la cantidad de participantes que es posible alcanzar.

Cabe destacar, a su vez, que cada día está adquiriendo mayor importancia el e-learnig. El mismo consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso y desarrollo profesional, se trata de la capacitación a través de Internet, online.

 Evaluación de la capacitación en nuestros empleados La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas tales como: ¿Qué estamos obteniendo de los programas de capacitación? ¿Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero? ¿Hay alguna manera de demostrar que la formación que impartimos es la adecuada? La capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia suele mostrar que la capacitación muchas veces no funciona como esperan quienes creen e invierten en ella. Los costos de la capacitación siempre son altos en términos de costos directos y, aun más importantes, de costos de oportunidad. Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, más que dudosos. La evaluación debe considerar dos aspectos principales: 1. Determinar hasta qué punto el programa de capacitación produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados. 2. Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con la consecución de las metas de la empresa. En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionados anteriormente, para evaluar hasta qué punto los programas de capacitación mejoran el aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo, e influyen en el desempeño final de una organización. Por desgracia pocas organizaciones evalúan bien sus programas de capacitación.

 DIAGRAMA DE PROCESO DE CAPACITACION Y DESARROLLO

POLITICAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Fortalecer la gestión institucional y el logro de los objetivos estratégicos a través de un procedimiento e instrumentos de diálogo que permitan conocer el trabajo y comportamiento del funcionario en el cumplimiento de sus funciones, como también su potencial de desarrollo futuro, impulsando la comunicación y cooperación tanto vertical como horizontal, aspectos relevantes que permitirán la mejora continua de los procesos necesarios para una gestión de calidad. Coca Cola Company ha enfatizado la importancia de que la gestión pública se sustente en conceptos que le otorguen coherencia ética y refuercen el sentido político y social de una empresa democrática, lo que significa revitalizar y enriquecer los principios del servicio Los principios son:

o Probidad y responsabilidad: se espera de todos los actores una correcta conducta laboral en los procesos, basada en los valores de la honestidad, lealtad e integridad.

o Igualdad y no-discriminación: Esto refuerza la idea de que todos colaboran de igual manera desde la especificidad de su función en el cumplimiento de la misión institucional, por tanto no procede trato prepotente, irrespetuoso o discriminatorio, ya sea por género, etnia, discapacidad, credo, apariencia física y preferencia sexual.

o Transparencia: se espera que todos los funcionarios tengan conocimiento de la información, la descripción de las funciones, cargo, las metas y objetivos de la unidad.

o Comunicación: se pretende reforzar en forma oportuna la comunicación y retroalimentación entre el evaluador y el evaluado, a fin de validar las acciones meritorias de los funcionarios y señalar las que no lo son.

o Participación: se trata de generar espacios para los funcionarios desde el origen del proceso hasta llegar al rol que tiene el funcionario en su propia evaluación. Implica promover la creación y funcionamiento de equipos de trabajo, fortalecer las relaciones laborales de cooperación y los mecanismos formales permanentes de participación de los funcionarios en el mejoramiento continuo de la gestión.

o Eficiencia y eficacia: se enfatiza en los resultados del proceso de evaluación, a través de un trabajo productivo y de calidad.

 Objetivos de la evaluación de desempeño Incorporar elementos que otorguen mayor objetividad, fomenten la participación y el compromiso, estimulen el espíritu de superación, desarrollo y formación, que impulsen la comunicación y la cooperación vertical y horizontal. 1. Identificar las fortalezas y debilidades en el desempeño individual y posibilitar la superación de los funcionarios. 2. Proporcionar información objetiva que permita reconocer institucionalmente el mejor desempeño funcionario con criterios de equidad y justicia. 3. Generar un proceso que sea capaz de diferenciar los resultados del trabajo de los funcionarios, dando confiabilidad a los sistemas de asignaciones por desempeño. 4. Mejorar el desempeño de los funcionarios como prioridad de gestión. 5. Incentivar la participación de los funcionarios. 6. Promover el liderazgo. 7. Facilitar e incrementar la comunicación entre jefes y subalternos, como un medio para establecer acciones nuevas y estimular el compromiso con la realización de éstas. 8. Promover la planificación participativa.

 DIAGRAMA DE PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

Conclusiones El equipo humano de Coca-Cola España es parte fundamental en el éxito de su actividad. Para que todos los empleados puedan sacar lo mejor de sí mismos, Coca-Cola ofrece completos planes de desarrollo y formación profesional, además de proporcionar un entorno laboral seguro y numerosos beneficios sociales. Del mismo modo , el carácter dinámico de la compañía se refleja en su día a día, ofreciendo gran flexibilidad a sus empleados y una política de conciliación que permite llevar a cabo las responsabilidades laborales sin perjuicio para disfrutar de una completa vida personal. La renovación de la certificación Empresa Familiarmente Responsable y el galardón Premio Nacional Empresa Flexible son un claro ejemplo del grado de implantación de esta política. En Coca-Cola la filosofía de la empresa en torno al cuidado del medio ambiente, el compromiso con el desarrollo sostenible y la dedicación a la cultura y los valores más humanos como la felicidad y los buenos momentos se potencian día a día en los empleados a través de una serie de acciones. Un buen ambiente de trabajo, unas interesantes condiciones laborales y la posibilidad de formación y desarrollo profesional componen la “fórmula secreta” para conseguir que los mejores profesionales trabajen en la Compañía.

El filtro principal que existe en Coca-Cola es el propio perfil de los empleados que se interesan por trabajar en la empresa ya que normalmente son gente que de por sí se siente de alguna manera comprometida con estos valores e ideas y, por lo tanto se identifica con los rasgos de identidad corporativa de la compañía. Además una vez se encuentran trabajando en Coca-Cola , una de las maneras que tiene el departamento de RRHH y de comunicación interna de mantener ese espíritu en los empleados es proponiendo a través de la intranet y de reuniones informativas actividades organizadas por la empresa de cara a fomentar estos valores.