Proyectorah by Maiqui Flores.

RED ANDINA HOSPITALARIA Organismo Andino de Salud Convenio Hipรณlito Unanue Junio 2002

Organizaciรณn Panamericana de la Salud

Querer nos quema, Poder nos destruye, Solo saber deja Nuestra dĂŠbil organizaciĂłn en permanente estado de calma . THIBAUDET

TABLA DE CONTENIDO

1. RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................1 2. INTRODUCCIÓN ...............................................................................................2 3. ROL DE LOS HOSPITALES PUBLICOS EN LOS SISTEMAS DE SALUD................3 4. MARCO TEÓRICO..............................................................................................5 4.1 LAS BRECHAS SOCIALES EN LOS PAÍSES DE LA REGIÓN...................................... 5 4.2 EL NEGOCIO DE LOS SERVICIOS SOCIALES ........................................................ 6 4.3 ENFOQUES SOBRE LA ORGANIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD.................. 9 4.4 CONCEPTUALIZACIÓN DE HOSPITAL DE AUTOGESTIÓN .....................................10 4.5 MATRIZ DE ANALISIS........................................................................................13 5. SITUACIÓN DE SALUD E INDICADORES DE LOS HOSPITALES EN LA REGION ANDINA...........................................................................................................14 5.1 HOSPITALES Y CAMAS EN LA REGIÓN ANDINA...................................................14 5.2 INDICADORES DE SALUD EN LA REGION ANDINA ..............................................14 6. RED ANDINO HOSPITALARIA ........................................................................19 6.1 ¿QUÉ ES LA RED? .............................................................................................19 6.2 ANTECEDENTES................................................................................................19 6.3 PROPÓSITO ......................................................................................................19 6.4 OBJETIVO GENERAL..........................................................................................19 6.5 CRITERIOS DE SELECCION................................................................................20 7. HOSPITALES PARTICIPANTES ......................................................................21 7.1 BOLIVIA ...........................................................................................................22 7.1.1 HOSPITAL UNIVERSITARIO JAPONES Santa Cruz - Bolivia ... ..................... 22 7.1.1.1 VALORES CORPORATIVOS...................................................................25 7.1.1.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES...............................................................26 7.1.1.3 PORTAFOLIO Y SERVICIOS..................................................................31 7.1.1.4 ESTADISTICAS E INDICADORES...........................................................32 7.1.1.5 COMENTARIOS Y EXPECTATIVAS DE LA RED........................................33 7.1.2 HOSPITAL “ SAN PEDRO CLAVER” - LAJASTAMBO SUCRE ............................ .33 7.1.2.1 VALORES CORPORATIVOS...................................................................34 7.1.2.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES...............................................................34 7.1.2.3 PORTAFOLIO Y SERVICIOS..................................................................34 7.1.2.4 ESTADISTICAS E INDICADORES...........................................................34 7.1.2.5 COMENTARIOS Y EXPECTATIVAS DE LA RED........................................36 7.1.3 RED PÚBLICA, DESCENTRALIZADA Y COMUNITARIA Y SU HOSPITAL MUNICIPAL BOLIVIANO HOLANDÉS............................................................36 7.1.3.1 VALORES CORPORATIVOS...................................................................39 7.1.3.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES...............................................................39 7.1.3.3 PORTAFOLIO Y SERVICIOS..................................................................39

7.1.3.4 ESTADISTICAS E INDICADORES...........................................................39 7.1.3.5 COMENTARIOS Y EXPECTATIVAS DE LA RED........................................41 7.2. COLOMBIA.......................................................................................................41 7.2.1 HOSPITAL SIMON BOLIVAR - II Nivel - Empresa Social del Estado..................41 7.2.1.1 VALORES CORPORATIVOS...................................................................42 7.2.1.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES...............................................................43 7.2.1.3 PORTAFOLIO Y SERVICIOS..................................................................44 7.2.1.4 ESTADISTICAS E INDICADORES...........................................................47 7.2.1.5 COMENTARIOS Y EXPECTATIVAS DE LA RED........................................47 7.2.2 HOSPITAL UNIVERSITARIO DE LA SAMARITANA ...........................................48 7.2.2.1 VALORES CORPORATIVOS...................................................................48 7.2.2.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES...............................................................49 7.2.2.3 PORTAFOLIO Y SERVICIOS..................................................................50 7.2.2.4 ESTADISTICAS E INDICADORES...........................................................56 7.2.2.5 COMENTARIOS Y EXPECTATIVAS DE LA RED........................................56 7.2.3 Hospital: Hospital San Juan de Dios- Empresa Social del Estado ....................56 7.2.3.1 VALORES CORPORATIVOS...................................................................58 7.2.3.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES...............................................................59 7.2.3.3 PORTAFOLIO Y SERVICIOS..................................................................61 7.2.3.4 ESTADISTICAS E INDICADORES...........................................................63 7.2.3.5 COMENTARIOS Y EXPECTATIVAS DE LA RED........................................63 7.3. ECUADOR ........................................................................................................63 7.3.1. HOSPITAL DE ESPECIALISTAS EUGENIO ESPEJO Quito - Ecuador .................63 7.3.1.1 VALORES CORPORATIVOS...................................................................65 7.3.1.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES...............................................................66 7.3.1.3 PORTAFOLIO Y SERVICIOS..................................................................67 7.3.1.4 ESTADISTICAS E INDICADORES...........................................................68 7.3.1.5 COMENTARIOS Y EXPECTATIVAS DE LA RED........................................68 7.4 PERU................................................................................................................69 7.4.1 HOSPITAL NACIONAL “ ARZOBISPO LOAYZA” Lima .......................................69 7.4.1.1 VALORES CORPORATIVOS...................................................................71 7.4.1.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES...............................................................72 7.4.1.3 PORTAFOLIO Y SERVICIOS..................................................................73 7.4.1.4 ESTADISTICAS E INDICADORES...........................................................78 7.4.1.5 COMENTARIOS Y EXPECTATIVAS DE LA RED........................................79 7.4.2 HOSPITAL BELEN DE TRUJILLO....................................................................79 7.4.2.1 VALORES CORPORATIVOS...................................................................80 7.4.2.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES...............................................................83 7.4.2.3 PORTAFOLIO Y SERVICIOS..................................................................83 7.4.2.4 ESTADISTICAS E INDICADORES...........................................................84 7.4.2.5 COMENTARIOS Y EXPECTATIVAS DE LA RED........................................85 7.5. VENEZUELA .....................................................................................................85 7.5.1. INSTITUTO AUTÓNOMO HOSPITAL UNIVERSITARIO DE CARACAS................85 7.5.1.1 VALORES CORPORATIVOS...................................................................86

7.5.1.2 7.5.1.3 7.5.1.4 7.5.1.5

FORTALEZAS Y DEBILIDADES...............................................................87 PORTAFOLIO Y SERVICIOS..................................................................88 ESTADISTICAS E INDICADORES...........................................................88 COMENTARIOS Y EXPECTATIVAS DE LA RED........................................92

7.5.2 SERVICIO AUTÓNOMO HOSPITAL CENTRAL DE MARACAY VENEZUELA SACM.92 7.5.2.1 VALORES CORPORATIVOS...................................................................93 7.5.2.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES...............................................................93 7.5.2.3 PORTAFOLIO Y SERVICIOS..................................................................94 7.5.2.4 ESTADISTICAS E INDICADORES...........................................................96 7.5.2.5 COMENTARIOS Y EXPECTATIVAS DE LA RED.......................................100 7.5.3 HOSPITAL UNIVERSITARIO DOCTOR MIGUEL ORAÁ ..................................100 7.5.3.1 VALORES CORPORATIVOS..................................................................100 7.5.3.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES.............................................................101 7.5.3.3 PORTAFOLIO Y SERVICIOS................................................................101 7.5.3.4 ESTADISTICAS E INDICADORES.........................................................103 7.5.3.5 COMENTARIOS Y EXPECTATIVAS DE LA RED.......................................105 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..........................................................106 AGENDA ............................................................................................................108 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................109

1. RESUMEN EJECUTIVO El Organismo Andino de Salud - Convenio Hipólito Unanue, en cumplimiento de las líneas de acción prioritarias, definidas por los señores Ministros de Salud en la ciudad de Santiago de Chile Resolución REMSAA XXll/361, aprobaron nuevos temas prioritarios de la agenda, como es el intercambio de experiencias en los procesos de Reforma del sector de la salud. El Organismo Andino de Salud – Convenio Hipólito Unanue- celebró un acuerdo con la Organización Panamericana de la Salud / Organización Mundial de la Salud el día 24 de septiembre firmada en la ciudad de Washington, y dentro de esta carta acuerdo se estableció un Plan de Trabajo, el cual incluye desarrollar un proceso de intercambio de experiencias de gestión de hospitales a fin de mejorar su rendimiento, denominado Red de Hermandad de Hospitales. Los Señores Ministros de los países Andinos seleccionaron 3 hospitales por país para la participación en esta experiencia, a través de una red virtual, para identificar problemas y soluciones en los hospitales del área andina, que permita la transferencia horizontal de logros y fortalezas de unos hospitales, como también de las debilidades en la gestión clínica y administrativa de otros, determinando lo que cada hospital pueden ofrecer y que es conveniente recibir, enriqueciendo el conocimiento mediante la evidencia, en la gestión hospitalaria a través de la red. Luego de la escogencia de los hospitales, se establece comunicación con cada uno de los directores de cada institución buscando la motivación en la participación; se procede a recibir la información, y a visitar cada hospital y mediante la metodología de entrevistas a profundidad con las mesas directivas de los hospitales en Bolivia, Ecuador, Perú y Venezuela buscando complementar la información. El informe contiene unos apartes generales de cada hospital, oferta de servicios, estadísticas e indicadores, debilidades, logros y fortalezas como tambien los comentarios y espectativas de la red. El actual proyecto podrá continuar desarrollándose hacia el futuro, en otras fases que incluyen la realización de un Foro Andino de Hospitales, capacitación sobre temas más específicos en gestión, e intercambio permanente de experiencias no solo administrativas sino clínico asistenciales, y la creación de un Estímulo o Premio a la Gestión en el Área Andina. Igualmente se puede plantear la construcción de una portafolio de servicios por país exportables, y la conformación de un centro de referencia y contrarreferencia y de consulta de segunda opinión al interior del la subregión andina. El actual proyecto consiste en la conformación de la red, elaboración de una agenda de trabajo y la matriz de análisis.

2. INTRODUCCIÓN Los hospitales públicos viene recibiendo un conjunto de presiones de parte de los políticos, la sociedad y dentro del propio aparato del Estado a fin de modernizarse y ser más eficientes. La Reforma de la atención a la salud que se viene llevando a cabo en los sistemas de salud, también presiona a los hospitales a través de un conjunto de medidas orientadas al mercado, tales como los estímulos a la competencia, el desarrollo de una cultura de calidad, brindar no solo una curación sino una atención apropiada, informar más a los pacientes y ponerse más cerca de las comunidades donde operan. Los hospitales en los últimos tiempos han sido presionados a mejorar su rendimiento, a producir más con menos recursos, a descongestionar las emergencias, a disminuir las listas de espera, en medio de crecientes quejas de los pacientes por recibir mejor trato. La transformación de los hospitales es una tarea difícil y compleja; mientras más grande y complejo es un hospital, es más complejo el proceso de cambios, lo que demandará manejar conflictos, renegociar el poder de decisión de los recursos. Para llevar a cabo esta tarea se requiere integrar un sistema fragmentado. El sistema hospitalario es integrado si la experiencia de la gente que trabaja responde como un todo. La integración implica optimizar las interacción dentro de los elementos del sistema, para proveer servicios de salud de alto valor a todos los que sirven dentro del sistema.

3. ROL DE LOS HOSPITALES PUBLICOS EN LOS SISTEMAS DE SALUD El hospital es un complejo sistema de múltiples departamentos y servicios en donde laboran profesionales de muchas disciplinas; en donde se trabaja de una manera interdependiente para alcanzar un propósito común. Los hospitales constituyen un motivo de orgullo cívico para las comunidades en donde se encuentran ubicados. Los hospitales han jugado un rol central en el desarrollo de los sistemas de salud pero su rol y las implicancias para el sistema viene cambiando considerablemente en las últimas décadas. Los hospitales consumen entre el 50 al 70% de los presupuestos de los sistemas de salud de los países en vías de desarrollo. La inflación de los costos de la atención a la salud se incrementa por la triple dinámica del envejecimiento de la población, el progreso tecnológico médico y la mayor demanda pública. Sin embargo, las inversiones en los hospitales han venido disminuyendo y sus directivos han sido inducidos a aplicar políticas de recuperación de costos. Los hospitales se han estructurado y reproducen de una manera clara y transparente la estructura estratificada de la sociedad, y el status de sus directivos y profesional es parecido al de las burocracias del Estado. Las exigencias de la sociedad que están obligando a una Reforma del Estado, también están presionando a los hospitales, para que estos se orienten cada vez más a los pacientes. La mayoría de hospitales públicos funcionan con algunas deficiencias. Son ineficientes técnicamente, en la medida en que no producen el máximo posible de productos frente a un grupo dado de insumos. Son ineficientes distributivamente, en la medida en que usando los recursos disponibles de la mejor manera posible no sea posible obtener una ganancia de productos o bienestar adicional. En el ámbito internacional, se reconoce casi por consenso de la existencia de una crisis hospitalaria que, afecta a los hospitales en sus diversas realidades, y la necesidad de una reforma urgente, pero, cuando se trata del tema “como realmente hacerlo” el consenso es menor. Sin embargo, esta es una gran oportunidad para la reflexión y la redefinición de su rol dentro de los sistemas de salud. La reforma de la atención a la salud que se vienen llevando a cabo en los sistemas de salud, contiene un conjunto de medidas orientados al mercado, tales como la competencia y los estímulos para ser más eficientes. Para el caso de los hospitales, la reforma de la atención a salud ha venido promoviendo la autonomía de los hospitales públicos, la creación de patronatos fideicomisarios y el contrato público como mecanismos que permitan manejar mejor la calidad y costos. En líneas generales, la autonomía de los hospitales se refiere a dar mayor discrecionalidad, en lo gerencial y financiero. La autonomía hospitalaria no es sinónima de privatización es, un concepto relativo y no absoluto; tampoco es una panacea es, solo un medio para alcanzar un fin y no un fin en sí mismo.

3. ROL DE LOS HOSPITALES PUBLICOS EN LOS SISTEMAS DE SALUD Lo anterior permitirá aportar mecanismos y soluciones a los problemas comunes de los hospitales de la subregión andina y cerrar aun más la brecha que separan a los sistemas de salud de los países de la región andina.

4. MARCO TEÓRICO 4.1 LAS BRECHAS SOCIALES EN LOS PAÍSES DE LA REGIÓN Con frecuencia, las deficiencias de los sistemas de servicios sociales y salud se atribuyen a las tensiones y desafíos del desarrollo. Desde este punto de vista convencional, el sector público aún no ha movilizado suficientes recursos como para satisfacer las crecientes demandas resultantes del crecimiento demográfico y la rápida urbanización. Si bien los servicios sociales se ven limitados en su cobertura y son de deficiente calidad, se afirma que estos hechos no tienen una importante significación para el crecimiento económico. En cualquier caso, de acuerdo con este punto de vista, el mejoramiento gradual de los indicadores sociales constituye una evidencia de que con el tiempo el progreso social habrá de seguir al proceso de desarrollo. Discrepamos con este argumento, la mayor parte de los países de la región ya dedican una sustancial proporción de ingresos a la educación y la salud. Las transiciones demográficas de los años ochenta y noventa en realidad redujeron en la práctica las presiones sobre los servicios de salud, en vez de incrementarlas. Incluso en los casos en que los recursos nacionales son relativamente escasos, es la lentitud del ritmo de crecimiento de la productividad lo que ha limitado los niveles de ingreso. Si bien los niveles de salud han mejorado en la región, el progreso ha sido lento en comparación con el registrado en el resto del mundo en desarrollo. Las persistentes brechas sociales en la acumulación de “capital humano” han incrementado la gran proporción de personas que viven en la pobreza y la distribución sumamente desigual de la riqueza. Estas brechas sociales siguen limitando la productividad y el crecimiento económico regional, y demoran los procesos de democratización y modernización de los Estados. En general, los contrastes entre los diversos países demuestran que el mayor progreso probablemente provenga del aumento en la eficiencia en lugar de un incremento en el gasto. Podrían obtenerse enormes beneficios si la región utilizara en forma más adecuada los recursos que ahora destina a salud. Sin duda, los niveles generales de salud de la población de la región han mejorado en las generaciones recientes. A principios de siglo, la esperanza de vida al nacer no alcanzaba siquiera a los 40 años en toda la América Latina y en la Sub- Región Andina posiblemente menor. Para 1960, había llegado a los 54 años. Durante las últimas décadas, el progreso en la esperanza de vida se ha acelerado, alcanzando a 69,5 años en la década de los 90s. Mientras que la taza de mortalidad de niños menores de cinco años ha disminuido de 159 a 47 por mil durante el mismo período. En la atención de la salud, las brechas también son grandes. En la actualidad, los servicios de salud cubren en promedio al 78% de la población. El 22% no cubierto es el doble de los que debería esperarse. La mortalidad infantil de niños menores de cinco años es de 47 por mil nacidos como se mencionó atrás, mientras que dado el ingreso per.-cápita y el adelanto tecnológico de la región, la cifra esperada debería ser de solo 39. Para las mismas condiciones de ingreso y tecnología disponible, la esperanza de vida debería ser de 72 años, cifra superior a la registrada de 69,5 años. Los efectos que tienen la educación y un mejor estado de salud sobre la pobreza son muy claros: un mejor estado de salud siempre reducen la pobreza. La educación es sin lugar a

4. MARCO TEORICO dudas el principal determinante de la probabilidad de que un trabajador sea pobre (Fiszbein y Psacharopoulos) La incapacidad física, a su vez, es el principal determinante de la falta de participación de los adultos en el mercado laboral. La incapacidad del jefe de hogar debido a lesiones, infecciones endémicas o alguna enfermedad crónica, quintuplica la probabilidad de que una familia sea pobre. En conclusión la persistencia de las brechas sociales indica que el decidido compromiso público, el elevado gasto y el gran número de empleados no son suficientes. La superación de las brechas sociales a través de la inversión en capital humano requiere que la región crezca más, gaste más, y aumente la eficiencia de sus sistemas. El mayor crecimiento y el mayor gasto son metas importantes pero difíciles de política pública, la mayor eficiencia contribuye al mayor crecimiento económico, moviliza el respaldo político a favor del mayor gasto y libera recursos que se pueden utilizar para acelerar el ritmo del progreso. El desafío de superar la brecha social en salud consiste principalmente en mantener un compromiso público y social a favor de sistemas eficientes en salud.

4.2 EL NEGOCIO DE LOS SERVICIOS SOCIALES América Latina, el Caribe y la Sub-región Andina enfrentan dos brechas sociales críticas en salud y educación. Pese a los años de esfuerzo, compromiso público y miles de millones invertidos, el nivel de educación y la salud de la población es muy inferior a lo que deberían ser para el grado de desarrollo económico y social de la región. En la gran mayoría de las constituciones en la región está consagrado el imperativo ético de educar y asegurar una buena salud para los ciudadanos. El sector público ha destinado hasta una tercera parte de sus recursos a la educación y la salud, y el gasto en este sentido alcanza a un nivel del 7% del ingreso nacional. Los particulares y las familias contribuyen a estos mismos fines con otro 4% del ingreso nacional de sus propios recursos. En consecuencia, la educación y la salud constituyen importantes sectores de la actividad económica, y tienen significativos efectos sobre la productividad, la distribución de los ingresos, la pobreza y el crecimiento. Pero el resultado de estos sectores todavía no alcanza a satisfacer las expectativas de la región. La población ya no se sorprende de las goteras en los techos y los grifos rotos en las escuelas y hospitales. En muchas de ellas faltan libros de texto y bibliotecas, camas hospitalarias y tendidos en las camas adecuados, y quienes los reciben hallan con frecuencia que los libros están desactualizados en términos de su contenido y enfoque pedagógico, el concepto de hotelería hospitalaria está pobremente desarrollado y pocos recursos se destinan. Persisten muchos problemas básicos de salud pública. Los pacientes, acostumbrados a largas esperas en los hospitales, encuentran también que no se cuenta con los medicamentos que se necesitan, o que los que reciben no son de la mejor calidad. Cualquier empresa que fuese administrada en una forma tan deficiente como lo son estos sistemas de salud quebraría en poco tiempo. Las empresas que operan en mercados competitivos obtienen información acerca del resultado de su operación a través de la demanda que enfrentan y del precio que pueden obtener por sus productos y servicios.

4. MARCO TEORICO Pueden decir qué productos fabrican y en qué cantidades, y cuál es la combinación de insumos que deben utilizar para alcanzar sus objetivos. Poseen la autonomía y el poder de decisión para adoptar medidas, y los incentivos para responder a la demanda. Deben responsabilizarse por sus resultados financieros ante sus accionistas, que delegan las tareas gerenciales a un directorio o gerencia principal. Para motivar a la administración de la empresa, se ofrecen opciones accionarías o presupuestos para el caso de hospitales públicos. El gerente, a su vez, procura promover una mayor productividad por parte de los trabajadores, pagándoles a destajo cuando ello es posible, o mediante otras formas de contratación. La calidad y el precio de los productos o servicios de la empresa deben ser4 lo suficientemente adecuados como para atraer y retener a los clientes, que cuentan en el mejor de los casos con otras opciones en el mercado. Por lo tanto, la empresa también está interesada en conocer la opinión de los clientes, con el fin de solucionar cualquier motivo de insatisfacción para no perderlos. No es posible proveer y financiar los servicios de salud exclusivamente a través de mercados privados competitivos por las dificultades que existen para medir el producto y la importancia de la equidad. Debido a lo problemático que resulta medir el producto, es difícil evaluar el esfuerzo y la efectividad de los proveedores. Ello obstaculiza las diferentes formas de retroalimentación que caracterizan a los mercados. Al mismo tiempo, el mercado reacciona ante la demanda efectiva, y la sociedad encuentra fundamentalmente inaceptable el hecho de que se le niegue a la gente la atención médica. En cierto sentido, la situación de una empresa comercial típica es relativamente fácil, si se la compara con las dificultades que enfrentan los servicios de salud del sector público, precisamente por el problema de la medición del producto. Pero además de ello, estos sistemas están organizados generalmente en forma que hacen extremadamente difíciles la retroalimentación básica, la toma de decisiones y los incentivos. Es cierto que el ingreso, el gasto público, el entorno físico y social, los antecedentes familiares y el comportamiento individual influyen sobre la salud y la educación de una determinada población. No obstante, existe un creciente reconocimiento de que los factores institucionales, estructurales y de organización afectan la capacidad de respuesta y ajuste del sistema e influyen sobre la eficiencia. El pensar en los proveedores de servicios de salud como empresas puede contribuir a demostrar la necesidad de adoptar medidas para estructurar ese “mercado” mediante reglas eficientes y roles claramente definidos y estimular el surgimiento de numerosos proveedores con una mayor diversidad, autonomía y responsabilidad, proporcionando al mismo tiempo a los usuarios mayor voz y libertad de elección. De esa manera, el “ negocio” de los servicios de salud tendrá incentivos que aumenten su interés y su capacidad para atender en forma eficaz a sus usuarios. Se observa con urgencia la importancia que reviste el mejoramiento de los servicios de salud en América Latina. Y en la sub - Región Andina en especial. A pesar de los adelantos registrados en materia de esperanza de vida, mortalidad infantil, los resultados de la región son inferiores a los esperados dado su nivel de ingresos. En particular, en momentos en que otras regiones del mundo han acelerado el proceso en materia de indicadores, la sub - Región Andina se ha quedado atrapada en un ritmo de mejoramiento relativamente lento. La necesidad de contar con una ciudadanía mejor educada y más saludable siempre ha constituido un imperativo para el bienestar social. Esta necesidad, sin embargo, se ha tornado más crítica con el fin de aumentar la productividad, el

4. MARCO TEORICO crecimiento económico, reducir la pobreza y la desigualdad, y respaldar el proceso democrático y la modernización del Estado que está llevándose a cabo en la actualidad, lo que implica aumentar o incrementar la eficiencia, muchos de los países ya gastan una elevada proporción del ingreso nacional en servicios sociales- principalmente salud- con escasos resultados. La organización de los sistemas de servicios requiere aclarar los roles que desempeñan en ellos los diversos agentes, asignando particular énfasis al rol del sector público en el financiamiento y la regulación, la autonomía de los proveedores, y la mayor participación de los usuarios. La aclaración de los roles permite adoptar reglas que estimulan un comportamiento más eficiente de los gobiernos, los usuarios, y los proveedores, pero tales reglas deben ser coherentes y sólidas. La coherencia requiere que los diversos componentes del sistema se complementen entre sí y con relación a los entornos locales. Los resultados de salud menores que los esperados que se observan en la sub-Región Andina, reflejan problemas comunes a casi todos los países de la región: la volatilidad del financiamiento público del sector; la exigencia de reglas que han fragmentado y segmentado los servicios de salud entre diferentes grupos de la población; débiles sistemas de control, información y retroalimentación; incentivos implícitos que conducen a unos gastos excesivos de recursos públicos, una provisión insuficiente de servicios en el sector público y el consiguiente desplazamiento de pacientes a los proveedores privados. Sin embargo, los resultados en materia de salud varían significativamente en toda la región, y muchos países han logrado mejores resultados en lo que se refiere a esperanza de vida y mortalidad infantil que los que podrían esperarse sobre la base de sus ingresos. Los países que han logrado resultados superiores a los previstos tienden a ser más pequeños, más densamente poblados, con una distribución relativamente más equilibrada de los ingresos, un gran volumen de recursos públicos y una adecuada cobertura que no discrimina contra los grupos que tienen una menor capacidad para pagar. Además, estos países muestran un alto grado de integración dentro de la red de servicios, tanto públicos como privados. Lo anterior conduce a pensar que no existe un único sistema de organización que resulte óptimo para todos los países en todos los momentos. No obstante, hay ciertos principios generales relacionados con las instituciones. Un sistema con claros roles y reglas mejora la organización de los servicios, la diferenciación del rol que desempeñan la regulación, el financiamiento, la adquisición, la prestación y la representación de los usuarios haría que los sistemas resulten más eficaces e incrementaría la eficiencia del sector público. La autoridad central debe desempeñar un mayor rol en el establecimiento de las reglas de juego, especialmente cuando tales reglas no existen, y el aumento de su coherencia cuando éstas existen. Para cumplir su función, la autoridad central debe distanciarse cada vez más de la prestación directa de los servicios. En general, los sistemas serán más eficientes en la medida que puedan asignarse las fuentes de financiamiento de acuerdo con los resultados, incrementarse la autonomía profesional y administrativa de las redes de servicios de salud, y los métodos de pago puedan basarse en la capitación. DEMASIADO IMPORTANTES PARA FRACASAR, PERO DEMASIADO INEFICIENTES PARA SER EXITOSOS. (1)

(1) progreso económico y social en América Latina, Banco Interamericano de desarrollo

4. MARCO TEORICO

4.3 ENFOQUES SOBRE LA ORGANIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD La organización de los servicios de salud no es simple. La organización de un ministerio de salud significa una nomina que generalmente es del doble del número de empleados de una empresa multinacional típica, es complicada, en cualquier circunstancia. Pero además de su tamaño, los servicios de salud deben prestarse en múltiples lugares en todo el país, a un conjunto diverso de usuarios y la “ producción” no es fácil de evaluar. En vez de perdernos en los detalles de los distintos casos nacionales, puede resultar más útil el considerar los casos de dos países hipotéticos, para los cuales será más fácil explorar las implicaciones de la estructura de organización, la dinámica política y las buenas intenciones. EL ESTADO BENEFACTOR En nuestro primer país, el Estado reconoce que los servicios de salud deben proveerse en forma equitativa a toda la población. Por lo tanto utiliza ingresos generales y provee en forma gratuita los servicios de saluda toda la población. Dicha provisión se planifica en forma centralizada, y el ministerio decide cuándo y dónde construir puestos de salud y hospitales. El ministerio también determina la dotación de personal requerido en cada instalación, así como el número de medicamentos y otros insumos que se serán necesarios, los usuarios no tienen opciones: asisten a los puestos u hospitales. Las personas que administran localmente las instalaciones de salud tienen algunas ideas acerca de la forma en que pueden mejorar los servicios mediante una combinación diferente de insumos y de personal, pero no desempeñan rol alguno en esas decisiones. Cuando algo no funciona, se dirigen a las oficinas centrales, hacen llamados telefónicos y tratan de lograr que alguien en la burocracia tome las medidas necesarias. Los administradores locales también tienen un rol muy pequeño en la administración de su personal. El ministerio central determina las escalas saláriales, las reglas que se aplican para las promociones, las calificaciones y los niveles del personal. Los médicos advierten claramente que la única forma en que pueden influir sobre sus remuneraciones y condiciones de trabajo es afiliarse a los sindicatos, se constituyen así sindicatos de empleados públicos, que organizan huelgas para obtener mejores salarios y estabilidad en el empleo. Las negociaciones se complican por el hecho de que el gobierno tiene un horizonte de tiempo reducido, los ministros cambian en términos de meses, mientras que los sindicatos y el personal tienen una perspectiva de largo plazo, poco a poco el gobierno concede salarios y contrataciones adicionales hasta que el 90% del presupuesto para salud se gasta en personal. El gobierno se resiste a otorgar nuevas condiciones saláriales, y cede antes las condiciones de trabajo requeridas por los sindicatos, reduciendo las y limitando la capacidad de los supervisores para vigilar el personal. Por último, el gobierno comienza a conceder mayores pensiones y menor tiempo de servicio al momento de la jubilación. Ello representa un gran valor para los trabajadores en salud, cuesta poco al gobierno actual aunque con el tiempo los pasivos se multiplican y comienzan a consumir una proporción cada vez mayor del financiamiento público. En este punto, los médicos y el personal de salud tienen el empleo garantizado, escalas saláriales fijas, mayores pensiones y un menor período de servicio que los trabajadores del sector privado, entonces el personal de salud tiene escasos incentivos para esforzarse en su trabajo y comienzan a tomar otros empleos, acuden a su puesto de trabajo pocas horas y en

4. MARCO TEORICO especial los médicos dedican la mayor parte de su tiempo a atender a sus clientes del sector privado, en el que cada servicio adicional que provean representan ingresos adicionales. Permanecen en el sector público por la estabilidad y los beneficios de pensiones que proporciona, pero dedican el mayor tiempo posible a otros trabajos o a capacitarse para una segunda carrera una vez que se “jubilan”. En los hospitales las filas de espera se hacen cada vez más largas y el tiempo dedicada a los pacientes disminuye. A medida que se deterioran los se3rvicios de salud quienes cuentan con ingresos suficientes abandonan el sector público, una proporción cada vez mayor de la clase media pierde la confianza en el sector, y cuestiona el gasto de recursos de un sistema que no puede funcionar y que ciertamente no les presta el servicio deseado. Al final el sistema deja de ser equitativo o eficiente. LAS FUERZAS DEL MERCADO En el segundo país, el gobierno no desempeña rol alguno en la provisión de servicios de salud. Los partidos políticos sostienen que éstas son funciones sociales que no pertenecen as la esfera del sector público, sino que corresponden a las iglesias, las instituciones de beneficencia y otras organizaciones sociales. Los médicos atienden las necesidades de los ricos y de la clase media, cobrando honorarios por sus servicios. En la medida en que son caritativos, también proveen servicios gratuitos o a precio reducido a quienes pueden costearlos. Los más pobres quedan completamente excluidos de los servicios de salud. La profesión médica en un amplio sector tiene poco interés en la medida de salud preventiva, en tanto que se hace muy poco por educar al público acerca de los hábitos más saludables, excepto en forma esporádica. Surgen entonces las compañías de seguros pero éstas solo aceptan la participación de personas que se hallan en un estado de salud relativamente bueno y tienen poco riesgo de accidentes y enfermedades. Como son los médicos quines determinan que servicios se proveen y a qué costo, y los aseguradores pagan la mayor parte de los cargos, el costo comienza a incrementarse a una tasa muy superior a la inflación. Comienzan a surgir cooperativas de usuarios voluntarios evitando el costo de las primas y los incrementos, y se inicia un proceso de pago por capitación. Al final el sistema responde a una demanda efectiva, la demanda de servicios de quienes pueden pagarlos. En consecuencia deja a vastos sectores de la población sin atención y resulta altamente ineficiente en los tipos de servicios que provee y costoso para quienes reciben la atención.

4.4 CONCEPTUALIZACIÓN DE HOSPITAL DE AUTOGESTIÓN •

La palabra hospital tiene en latín dos acepciones: como sustantivo deriva de “ hospicio”, lugar destinado al albergue de pobres y menesterosos; como adjetivo, viene de “ hospitales” entendido como caridad.

Caridad y aislamiento marcaban los postulados de aquella época. No sólo se aislaba a los sanos de los enfermos, sino a estos últimos entre sí, de tal manera que los leprosos estaban separados de los tuberculosos. Esto condicionó la construcción de hospitales en pabellones, que buscaban más que un aislamiento epidemiológico una verdadera

4. MARCO TEORICO segregación social, con un escaso o nulo desarrollo científico, estos lugares sólo ayudaban al “ bien morir” Los recursos humanos eran religiosos, expacientes y estudiantes de medicina. El jefe del pabellón era el único profesional y la “máxima autoridad” por su prestigio y autoridad formal. Cada pabellón era independiente y sé auto-administraba. Incluso tenía su propia lavandería, etc. El médico concurría en forma horaria al hospital porque la profesión liberal le permitía mantenerse con su consultorio privado. Por otro lado, en estos hospitales no había atención ambulatoria. El desarrollo científico y tecnológico de la Medicina fue sin duda unos de los factores más importantes en la evolución de las estructuras asistenciales. El aporte tanto en el diagnóstico como en el tratamiento, trajo una mayor profesionalización del recurso humano. Se crean los servicios centrales de diagnóstico y tratamiento y surgen los profesionales técnicos (radiología, hematología). Las internaciones eran más prolongadas. Tenían el concepto de “hospital cerrado” el cual esperaba que el enfermo golpee la puerta. No había compromiso con la comunidad ni tenía asignada un área geográfica de responsabilidad. Aparecen los consultorios externos, primero dentro del servicio, luego como área de atención ambulatoria de “ todo aquel que lo demandare”, pero culturalmente se mantiene como algo alejado el hospital. Aquí el Estado interviene en el sistema de atención a la salud y empieza a ejercer su autoridad al asumir su responsabilidad social con la sociedad mediante el aporte de los fondos del tesoro nacional a los hospitales. Financieramente se pasa del hospital de beneficencia al hospital público. La arquitectura hospitalaria se modifica, se pasa al modelo de edificio vertical. El eje del nuevo modelo de hospital es organizativo y entonces aparece un nuevo especialista, el administrador sanitario que conjunciona conceptos de administración pública con la doctrina de salud pública. Un nuevo modelo donde la atención pasa de la reparación del daño a la atención integral, oportuna, accesible, eficaz y eficiente. El hospital tiene establecido áreas programáticas, geográfica, epidemiológica y social. Siguiendo el modelo de Levell y Clarc se incorpora la promoción, prevención y rehabilitación al quehacer diario del hospital. Las intervenciones son cortas y la atención se organiza sobre la base de cuidados progresivos. El eje de la atención en el paciente es el médico, que constituye el interlocutor con el enfermo y su familia y actúa de nexo con los especialistas. Al incrementarse notablemente los costos de la atención de salud, ello obliga a buscar nuevas fuentes de financiamiento, y a los créditos presupuestarios asignados por el Estado, se suman otras fuentes provenientes de los servicios prestados a la seguridad social, empresas de seguros y medicina prepaga, también las formas de retribución del acto médico se modifican, buscando opciones que complementen el salario y actúen como incentivos. La administración es descentralizada. Arquitectónicamente los hospitales tienen tendencia a extenderse nuevamente en superficie y no en altura, con un número de camas inferior a 500, la consulta externa adquiere ahora una gran preponderancia en la utilización del espacio. Dejando de lado cualquier debate ideológico sobre el tema, en la actualidad se pretende considerar al hospital moderno como una verdadera empresa de servicio social, sin fines de lucro y con capacidad de autofinanciamiento, sujeto a enfrentar procesos de producción complejos y relacionados entre sí. Desde el punto de vista sociológico, se trata

4. MARCO TEORICO de una organización en la que coexisten varios grupos con intereses y objetivos diferentes y potencialmente opuestos a los propósitos de la institución en su conjunto. La búsqueda de la eficiencia corre paralelo con la búsqueda de la equidad porque no hay equidad sin eficiencia y para satisfacer las necesidades de la población, este modelo de hospital empresa deberá aplicar las siguientes estrategias: 1. Descentralización efectiva Estrategia central de cualquier proceso de cambio. Significa el traspaso completo de los recursos financieros disponibles para la gestión, tanto de los gastos operacionales como los de remuneración e inversión. 2. Capacitación del recurso humano Para ello, debe usarse la información en las decisiones y tiene que ir acompañada de una remuneración económica, en forma diferenciada, de acuerdo a responsabilidad, mejores calificaciones técnicas y niveles de producción. También formaría personal especializado en gerenciamiento. 3. Integración del hospital en un modelo de atención El hospital debe estar integrado a una red de servicios locales, impulsando una mejor funcionalidad de ésta. Constituye una estancia intermedia dentro de una red organizada en servicios de complejidad creciente(regionalización) 4. Incorporación de esquemas de acreditación Requiere de la creación de organismos apropiados, encargados de definir y ejecutar tal acreditación con el objeto de lograr la calidad de la atención. 5. Incorporación racional de nuevas tecnologías y rescate de la capacidad instalada actual La tecnología evaluará periódicamente eficacia, eficiencia, sustentabilidad y seguridad de su capacidad instalada 6. Utilización de mecanismos de inversión conjunta con el área privada El sector público debería estudiar esquemas de asociación con el sector privado para abordar proyectos conjuntos de inversión, tanto en el área de equipamiento médico como en infraestructura hospitalaria. 7. Desarrollo de verdaderos sistemas de información Deberán desarrollarse sistemas de información ágiles, eficaces para que la información este disponible en forma oportuna al momento de las decisiones. 8. Estudio de costos Si no se conocen los costos de las prestaciones hospitalarias, resulta imposible la aplicación de cualquier estrategia dirigida a la recuperación del gasto. 9. Regular los costos en el mercado de la salud 10. Impulsar programas de desarrollo e investigación tendientes a garantizar la calidad de la atención. De este análisis se deduce que el nuevo modelo de hospital público debe ser considerado como una empresa descentralizada y autónoma, y además, una organización que compita

4. MARCO TEORICO ofreciendo servicios hospitalarios a usuarios tanto privados como públicos, con adecuados sistemas de información y comunicación con los usuarios y clientes. Dentro de la conceptualización de hospital de autogestión, recibe su presupuesto jurisdiccional (es decir, no se considera la posibilidad de auto-financiamiento), y recupera de los otros subsectores los servicios brindados a sus afiliados.

4.5 MATRIZ DE ANALISIS ESTRUCTURA Recursos e insumos

PROCESO Oferta de servicios y Portafolio de servicios

RESULTADO No hay aun.

5. SITUACIÓN DE SALUD E INDICADORES DE LOS HOSPITALES EN LA REGION ANDINA 5.1 HOSPITALES Y CAMAS EN LA REGIÓN ANDINA PAIS Hospitales N° % Camas N° % BOLIVIA 385 13.2 12.650 6.6 CHILE 385 13.2 38.446 20 COLOMBIA 1053 36.1 54.502 28.4 ECUADOR 299 10.3 18.141 9.4 PERU 443 15.2 35.690 18.6 VENEZUELA 348 11.9 32.738 17 Total 2913 100.0 192167 100.0

Tamaño de hospital por número de camas PAIS

Total N °.

BOLIVIA CHILE COLOMBIA ECUADOR PERU VENEZUELA Total AND. Total LAC.

385 385 1053 299 443 348 2913 16566

1 a 50

N° 332 217 790 221 293 187 2040 10027

51 a 100

% N° 86.2 24 56.4 68 75.0 125 73.9 31 66.1 56 53.7 46 70 350 60.5 2615

101 a 200

% N° 6.2 19 17.7 42 11.9 79 10.4 19 12.6 52 13.2 49 12.0 260 15.8 1703

201 a 300

301 a 400

% N° % N° 4.9 3 0.8 4 10.9 18 4.7 11 7.5 25 2.4 12 6.4 11 3.7 10 11.7 13 2.9 11 14.1 18 5.2 10 8.9 88 3.0 58 10.3 544 3.3 242

401 a 500

Mas de 500

% N° % N° 1.0 -- 0.0 1 2.9 5 1.3 18 1.1 7 0.7 9 3.3 1 0.3 3 2.5 2 0.5 12 2.9 5 1.4 10 2.0 20 0.7 53 1.5 133 0.8 215

% 0.3 4.7 0.9 1.0 2.7 2.9 1.8 1.3

No se sabe N °. camas N° % 2 0.5 6 1.6 6 0.6 3 1.0 4 0.9 23 6.6 44 1.5 1087 6.6

5.2 INDICADORES DE SALUD EN LA REGION ANDINA No se pretende hacer un análisis profundo de la situación de salud de cada uno de los países que conforman la sub región Andina, pues no es el objetivo principal del presente estudio, se revisó documentación e información de cada uno de los Ministerios de Salud de Bolivia, Chile, Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela. Se consultaron fuentes variadas para la consecución de datos estadísticos relevantes a la presente investigación, la búsqueda bibliográfica y la exploración por medio de Internet. Se describen inicialmente los principales indicadores básicos reportados por la OPS para el 2001, incluyendo el porcentaje del PNB dedicado a salud en cada uno de los países Andinos, luego de lo cual se describe en forma muy general la infraestructura de salud con que cuenta cada uno de los países, para hacerse a uno idea aproximada del ambiente que en el sector salud sé esta viviendo en cada uno de ellos, sus patologías mas

5. SITUACIÓN DE SALUD E INDICADORES DE LOS HOSPITALES EN LA REGION ANDINA frecuentes y la situación de distribución de profesionales de salud en las áreas urbanas y rurales. INDICADORES DE RECURSOS – SOCIOECONÓMICOS

PAÍS

Producto Nal. Bruto Crecimiento US$ Per Medio Capita 1999 Anual PBI (%) Valor Valor 1999 Corri ppp ente

Bolivia 990 2.300 Chile 4.630 8.410 Colombia 2.170 5.580 Ecuador 1.360 2.820 Perú 2.130 -----Venezuela 3.680 5.420 Fuente: Programa Especial de

Población bajo línea pobreza (%) 1999

0.6 ----1,1 20.5 -4,3 17.7 -7,3 35.0 3,2 49.0 -7,2 31.3 Análisis de Salud OPS/SHA

Gasto Nacional en Salud per cápita US$1 998 53,0 449,0 209,1 64,6 116,6 304,3

Como % del PBI 1998 4,9 7,0 9,0 4,0 5,7 7,1

Camas Hospita larias por 1000 hab 1996 1.7 2.7 1.5 1.6 1.5 1.5

INDICADORES DE MORTALIDAD TASAS DE MORTALIDAD GENERAL (Todas las Causas) (100.000 Habitantes) (1995 – 2000) Total Hombres Estimado Ajustado Estimado Ajustado Bolivia 1.012,6 1.230,2 1.069.3 1.331.2 Chile 510,7 538,8 552,0 651,9 Colombia 543,7 698,1 626,5 817,0 Ecuador 577,1 728,0 640,3 830,4 Perú 676,1 867,8 745,3 973,5 Venezuela 490, 3 699,2 561,0 824,5 Fuente: Programa Especial de Análisis de Salud OPS/SHA País

Mujeres Estimado Ajustado 957,2 1.138,4 470,3 445,6 462,8 588,1 513,4 631,1 607,7 767,1 418,6 581,3

En cuanto a las tasas de mortalidad por 100.000 habitantes el total ajustado denota diferencias significativas con el estimado, siendo mayores las tasas en Bolivia de manera significativa y mucho mayores en hombres que en mujeres

5. SITUACIÓN DE SALUD E INDICADORES DE LOS HOSPITALES EN LA REGION ANDINA INDICADORES DE MORTALIDAD TASAS DE MORTALIDAD Enfermedades Transmisibles (100.000 Habitantes) (1995 – 2000) Total Hombres Estimado Ajustado Estimado Ajustado Bolivia ------------------------Chile 63,8 67,5 65,7 82,4 Colombia 40,5 58,2 42,7 64,1 Ecuador 85,9 116,0 91,2 128,2 Perú -------------------------Venezuela 53,6 62,6 61,7 74,2 Fuente: Programa Especial de Análisis de Salud OPS/SHA País

Mujeres Estimado Ajustado ------------62,1 55,3 38,9 53,1 80,8 105,1 ------------45,4 51,7

INDICADORES DE MORTALIDAD TASAS DE MORTALIDAD Neoplasias Malignas (100.000 Habitantes) (1995 – 2000) Total Hombres Estimado Ajustado Estimado Ajustado Bolivia ------------------------Chile 118,1 124,2 116,0 137,7 Colombia 80,4 106,6 74,1 109,7 Ecuador 81,4 100,1 73,6 101,7 Perú -------------------------Venezuela 79, 9 133,1 83,3 145,6 Fuente: Programa Especial de Análisis de Salud OPS/SHA País

Mujeres Estimado Ajustado ------------121,1 116,3 89,2 107,1 89,8 100,9 ------------75,5 119,3

INDICADORES DE MORTALIDAD TASAS DE MORTALIDAD Enfermedades Circulatorias (100.000 Habitantes) (1995 – 2000) Total Hombres Estimado Ajustado Estimado Ajustado Bolivia ------------------------Chile 143,9 150,3 143,7 177,0 Colombia 164,6 235,5 159,2 247,5 Ecuador 134,4 177,0 135,9 193,0 Perú -------------------------Venezuela 162,3 257,8 177,3 298,9 Fuente: Programa Especial de Análisis de Salud OPS/SHA País

Mujeres Estimado Ajustado ------------145,0 130,5 174,4 227,3 133,3 163,3 ------------146,1 220,5

5. SITUACIÓN DE SALUD E INDICADORES DE LOS HOSPITALES EN LA REGION ANDINA INDICADORES DE MORTALIDAD TASAS DE MORTALIDAD Causas Externas (100.000 Habitantes) (1995 – 2000) Total Hombres Estimado Ajustado Estimado Ajustado Bolivia ------------------------Chile 57,8 57,6 90,5 91,7 Colombia 139,4 127,5 230,6 209,9 Ecuador 98,4 92,0 153,5 138,0 Perú -------------------------Venezuela 55,3 59,5 86,8 95,7 Fuente: Programa Especial de Análisis de Salud OPS/SHA País

Mujeres Estimado Ajustado ------------23,6 23,7 40,1 43,0 41,3 43,1 ------------26,1 27,1

Al observar los indicadores de mortalidad por grandes causas, las enfermedades circulatorias tienen un peso específico importante en relación con las otras causas generales y nuevamente los hombres sufren con mas frecuencia de estas enfermedades que las mujeres. Las causas externas como la violencia y muerte por causas como los accidentes, toma proporciones importantes en Colombia, si se compara a la de otros países. INDICADORES DEMOGRAFICOS(1)

PAÍS Bolivia Chile Colombia Ecuador Perú Venezuela

Pobl. Total (miles) 2001 8.516 15.402 42.803 12.880 26.093 24.632

Media Año Nacimientos (Miles) 2001

Media Año Defunciones (Miles) 2001

Crec Demografico Anual (%) 2001

Tasa Global Fecundidad (Hijos/Mujer) 2001

Población Urbana (%) 2001

267,0 286,0 978,0 308,0 605,0 577,0

72,0 88,0 272,0 76,0 163,0 116,0

2,2 1,2 1,6 1,8 1,6 1,9

4,0 2,4 2,7 2,8 2,7 2,8

63,1 85,9 74,3 66,2 73,2 87,1

Fuente: Programa Especial de Análisis de Salud OPS/SHA INDICADORES DEMOGRAFICOS (2) PAÍS Bolivia Chile Colombia Ecuador Perú Venezuela

Esperanza de Vida al Nacer (Años) 2001 Total Hombres Mujeres 63,0 61,5 64,9 75,5 72,8 78,9 71,6 68,8 75,1 70,3 68,1 73,3 69,2 67,1 72,1 73,1 70,7 76,5

Fuente: Programa Especial de Análisis de Salud OPS/SHA

5. SITUACIÓN DE SALUD E INDICADORES DE LOS HOSPITALES EN LA REGION ANDINA Según los datos recopilados, la población más numerosa del grupo la tiene Colombia. Las tasas de crecimiento demográfico promedio siguen su descenso anual, aumentando cada vez mas, la población adulta en la mayoría de los países y por ende la posibilidad de adquirir enfermedades crónicas y degenerativas y de alto costo. La esperanza de vida al nacer en el área andina oscilando entre los 63 y los 75,5 años, siendo el promedio menor para los hombres mientras las mujeres tienen una esperanza de vida luego de su nacimiento de hasta 78.9 en Chile. INDICADORES DE RECURSOS, ACCESO Y COBERTURA Recursos Humanos 10000 Habitantes Médicos Enfermeras Odontólogos Bolivia 3,2 1,6 0,4 Chile 13,0 10,0 4,2 Colombia 9,3 4,3 5,7 Ecuador 13,2 4,6 1,6 Perú 10,3 6,7 1,1 Venezuela 19,7 7,9 5,3 Fuente: Programa Especial de Análisis de Salud OPS/SHA PAÍS

Atención Salud Personal Capacitado (%) Prenatal Parto Año 60,0 52,0 2000 83,1 99,7 1999 91,0 87,0 2000 80,6 83,5 1994-99 71,0 54,8 2000 25,5 95,3 1997

Como regla general hay una tendencia importante en todos los países a la concentración del recurso humano en áreas urbanas, no necesariamente densamente pobladas con la consecuente poca cobertura en áreas rurales.

6. RED ANDINO HOSPITALARIA 6.1 ¿ QUÉ ES LA RED? Conjunto de establecimientos y servicios de salud, de diferentes niveles de complejidad y capacidad de resolución, interrelacionados por una red virtual, articulados en forma horizontal, cuya combinación de información y complementariedad asegura la provisión y continuidad de un conjunto de acciones en manejo de información en salud, en función de las necesidades de las mismas instituciones y de los países que participan. La red se constituye así en un conjunto de establecimientos y servicios de salud, bajo un esquema organizado en la transferencia de información virtual, en temas de gestión administrativa y clínica. La Red Andina Hospitalaria, pretende bajo estos conceptos anteriores, la transferencia horizontal e intercambio de información, a través de una red virtual, para identificar problemas y soluciones en los hospitales del área andina, como también capacitación virtual sobre temas específicos en gestión de hospitales en aspectos de gestión tanto administrativa como clínico asistencial.

6.2 ANTECEDENTES La dificultad en la gran mayoría de los centros hospitalarios del Área Andina, evidencia que los problemas a que se ve sometida la alta dirección de los mismos, tiene similitudes en los diferentes países, lo que permite abordar estratégicamente, desde una propuesta subregional el fortalecimiento de la capacidad de resolución de problemas, no solo en el ámbito médico – asistencial sino de gestión administrativa.

6.3 PROPÓSITO El propósito de este proyecto consiste en fomentar el intercambio de experiencias, para identificar problemas y soluciones en los hospitales del área andina, permitiendo la transferencia horizontal de logros y fortalezas de unos hospitales, como también de las debilidades en la gestión clínica y administrativa de otros, determinando lo que cada hospital pueden ofrecer y que es conveniente recibir, enriqueciendo el conocimiento mediante la evidencia, en la gestión hospitalaria a través de la red.

6.4 OBJETIVO GENERAL Desarrollo de un proceso de intercambio de experiencias de gestión en hospitales, a fin de mejorar su rendimiento, considerando la transformación de los sistemas de salud.

6. RED ANDINO HOSPITALARIA

6.5 CRITERIOS DE SELECCION Los señores Ministros de cada país designan los hospitales participantes inicialmente tres (3) que estén en disponibilidad inmediata y que reúnan los requisitos. Requisitos de participación Disposición formal de las directivas a participar en la experiencia. Disposición de la dirección o gerencia a transmitir la información. Una estructura mínima en sistemas de información. Línea directa discado internacional y acceso a Internet. Información inicial a presentar Los hospitales escogidos deben presentar la documentación siguiente: Presentación formal por el gerente o directivo de la institución a participar en la red. Descripción general del hospital en términos de recuento histórico, estructura organizacional, debilidades, fortalezas y logros, portafolio de servicios, acompañado de algunos anexos fotográficos del hospital. Organigrama Inventario de logros más relevantes, en gestión administrativa y científica que puedan documentarse. Responsabilidades de los participantes Las directivas y hospitales deben mostrar interés en participar, disponibilidad inmediata, y reunir la documentación necesaria.

contar con la

7. HOSPITALES PARTICIPANTES LISTADO DE HOSPITALES POR PAÍS PAIS- Hospital

Director y Direcciones

BOLIVIA Hospital Universitario Japonés de Santa Cruz Hospital San Pedro Claver Lajastambo, Sucre

Hospital Boliviano Holandés Alto La Paz

Dr. Carlos Dabdoud Tel. 3463830 E-mail: cdabdoub@hotmail.com Dr. Gay Gallo Tel. 6451667 Fax 6427660 Responsable Proyecto Analista Administrativo Sr. Rene Guhavache E-mail: rene1250@latinmail.com Interlocutores: Dr. Rafael Acevedo gerente médico y Dr. Gualdo Murillo Coord. Internación. Directora Dra. Cecilia Monroy

ECUADOR Hospital Eugenio Espejo Quito Hospital Francisco Icaza Bustamante Guayaquil Hospital José Maria Velasco Ibarra Tena

Dr. Leonardo Pazmiño Tel. 507-906 / Fax 507-91 E-mail: utihee@andinanet.net Dr. Ricardo Vargas Díaz Tel. 452-700 Fax 373-783 Dr. José Llamuca Tel. 886-305 Fax. 886-305 e-mail: hjmvi@andinanet.net

PERU Hospital Nacional General Arzobispo Loayza

Red de Hospitales de Trujillo - Hospital Regional Docente de Trujillo - Hospital de Belén

Director Dr. Maximiliano Cárdenas Díaz Tel. 424-5276 / 431-3799 424-6050 Fax 433-2411 E-mail: hosploayza@terra.com.pe Dra. Ada Pastora Proyecto 2001 Cel. 7209668 Director Dr. Luis Salazar Tel. Cel: 044-287520

7. HOSPITALES PARTICIPANTES 044-650494-233112 e-mail: hrdy@chanchan.rcp.net.pe Director Dr. Juan Valladolid Tel Cel: 044-671528 044-24261 email: direcciónhbt@hotmail.com VENEZUELA Hospital Universitario de Caracas Caracas Hospital Central de Maracay Maracay – Estado Aragua

Hospital Miguel Oraa Guanare – Estado Portuguesa

Dr.José Guerrero Te. 58 (0212) 6627520 – 6067111 – 6931303 Dra. Maria Elena Verenzuela Tel. 58 (0243) 2427935 Ext. 124 Directo (0243) 2414487 E mail: aromerogarmendia@cantv.net aromerogarmendia@hotmail Dr. Giovanni Peña Tel. 58 (0257) 2510343 – 2516084

7.1 BOLIVIA 7.1.1 HOSPITAL UNIVERSITARIO JAPONES Santa Cruz - Bolivia El Hospital Universitario Japonés (H.U.J.), representado por su Director Ejecutivo, Dr. Carlos Dabdoub Arrien, y el Director Administrativo, Lic. Hugo Rivera Mansilla, nos comprometemos a participar activamente y colaborar con la marcha de proyecto Andino Hospitalario, enviando la información correspondiente: Un viento fresco corría el 3 de abril de 1899 cuando desembarcaron cerca de 700 inmigrantes japoneses en el puerto del Callao. Venían cargados de ilusiones y esperanzas. Sin embargo, pronto comprenderían que las condiciones ambientales y de trabajo ofrecidas por la empresa de inmigración Morioka eran diferentes a lo esperado, cundiendo en muchos de ellos el desaliento. Decepcionados pero nunca derrotados, un grupo de 91 personas partió hacia el noreste de Bolivia, donde la producción de goma y de la castaña estaba en pleno auge, y después de atravesar a pie y lomo de mula la fría y desolada cordillera de los Andes, llegan a Riberalta en el departamento de Beni. Después continúan llegando más colonos desde el Perú, hasta el año de 1915, en que la cifra alcanza 500 personas, de las cuales solamente diez eran mujeres. En aquel mismo año se funda la primera asociación japonesa en Riberalta, dedicados a la actividad cauchera, que con la crisis del caucho obligan a trasladarse a otras ciudades como santa cruz y a dedicarse a la agricultura y al comercio. A comienzos de los años 50 se organiza una Cooperativa de Colonización en el cantón Saturnino Saucedo de la provincia de Nuflo de Chávez en el departamento de Santa Cruz. Nuevas inmigraciones asentándose particularmente en la selva sub.-tropical de Bolivia y la creación de nuevas Cooperativas, hacia 1964 la producción de arroz logra abastecer por primera vez gracias a los esfuerzos de los colonos

7. HOSPITALES PARTICIPANTES el mercado interno. Actualmente se considera una población alrededor de 13.000 personas inmigrantes en el transcurso de la historia. Se instala un consulado en Santa Cruz de la Sierra y se funda la Asociación Boliviana – Japonesa de San Juan de Yapacaní. De esta manera, ha surgido una profunda hermandad entre Bolivia y Japón que comenzó hace cien años, creando un enjambre de sangre y cultura, hecho que produjo en el pueblo japonés un sentimiento de gratitud por esa generosa hospitalidad, que se expresa en una permanente cooperación y que cumple con los principios de solidaridad y amistad. La Alteza Imperial, princesa Sayoco en dos ocasiones a visitado Santa Cruz. Fruto de este apoyo ha sido la construcción de una importante infraestructura en el área de salud, tales como los institutos de gastroenterología en la Paz, Sucre y Cochabamba. La escuela técnica de salud en Cochabamba, el hospital Materno-infantil y el Hospital Universitario Japonés en Santa Cruz. LA CREACIÓN DEL HOSPITAL JAPONES El entonces llamado hospital japonés (HJ) construido y equipado gracias a la cooperación financiera no reembolsable del Japón de casi 18 millones de dólares, tuvo como antecedente un movimiento social liderado por el Colegio Médico Departamental, cuyo secretario general es actualmente el director Dr. Carlos Dabdoub entre otros. Quienes lograron aglutinar a las principales instituciones cruceñas, quienes al ver el desinterés del gobierno ofrecieron sus aportes para que en contraparte el gobierno Japonés aprobará una donación destinada a la construcción. El compromiso es firmado el 29 de agosto de 1983, denominándose en gesto de agradecimiento al pueblo del Japón como Hospital Japonés. Las puertas se abrieron al público el 7 de abril de 1986. A partir de entonces y con el apoyo de la Agencia de Cooperación Internacional del Japón(JICA) han transcurrido dos diferentes períodos, el primero de carácter organizativo hasta 1992 y el segundo de implementación técnica n y proyección a la comunidad. Como suele ocurrir con las instituciones con varios años de servicio, el HJ ha tenido altibajos que aún se mantienen en la memoria de sus funcionarios. La situación más crítica se vivió en 1996, cuando por desacuerdos entre autoridades locales debido a interpretaciones distintas sobre las competencias municipales y prefectorales respecto a las leyes de participación popular y descentralización administrativa, la lucha de los trabajadores por un bono regional y la ausencia de una conducción clara en el hospital, llevaron a la institución a un estancamiento prolongado y a una incertidumbre sobre su futuro, con consecuencias funestas, tales como un déficit económico que a finales del año superaba los dos millones de bolivianos, la desconfianza y el temor de la población para ser atendida y un decaimiento de la mística y orgullo de los funcionarios. Fue necesaria la presencia en Santa Cruz del Dr. Naoky Furuta, director general del Bureau of international Cooperation en el International Medical Center del Japón, quien en representación de su gobierno firmo un acuerdo ( 20 de septiembre de 1996) con los ministros de desarrollo humano y los secretarios nacionales de hacienda y salud, el prefecto del departamento y el alcalde de la municipalidad de Santa Cruz, estableciendo un Comité Conjunto de Cooperación boliviano-japonés que permitió una mejor concertación de criterios entre el

7. HOSPITALES PARTICIPANTES municipio y la prefectura, dotación y el compromiso de llamar a concurso de méritos para el cargo de director. En el campo asistencial durante estos trece años de servicio se han atendido más de un millón de personas y muchas áreas clínicas o quirúrgicas del HJ han sido pioneras en la medicina cruceña. Tal es el caso del primer transplante de riñón e hígado hechos en Bolivia, la cirugía cardiaca con circulación extracorpórea o la cirugía endoscopia (digestiva, ginecológica, urológica, artroscopia, torácica y neuroquirúrgica) radiología y endoscopia intervensionista, estereotaxia cerebral, cirugía e instrumentación de columna vertebral, reimplantes de miembros, etc. Cada Día son más frecuentes el uso de microscopio quirúrgico y el tratamiento de malformaciones congénitas. Subespecialidades como servicios y unidades de cardiología y accidentes cerebro vascular, gastroenterología, terapia intensiva pediátrica y neonatal. El Hospital Universitario Japonés fue construido entre el año 1984 y 1985, por la empresa Fujita Corporation siendo los equipos médicos proveídos por la empresa Mitsubishi Corporation, como parte del convenio Bolivia Japón de ayuda no reembolsable. El Hospital Universitario Japonés fue inaugurado el 15 de marzo de 1986. ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN: ANTECEDENTES El Hospital nace como entidad DESCONCENTRADA, el 15 de marzo de 1986, dirigida por un Directorio representativo de 11 instituciones, que inicialmente cooperaron a hacer realidad la existencia, constituidas en contraparte a la Cooperación Japonesa. El objetivo del Directorio se centraba en el control administrativo y organizativo, cuya finalidad era establecer la sostenibilidad económica que garantice el cumplimiento de las actividades asistenciales especialmente dirigidas a las clases sociales mas desposeídas. El año 1987, se implanta un modelo organizativo vertical, bajo la tutela de los departamentos de Medicina, Cirugía y Pediatría y del Departamento de Administración. El año 1989, se departamentalizan los servicios delegándose su administración tal como establece el Modelo Normativo de Organización Hospitalaria, para Hospitales Generales de II nivel del Ministerio de Salud y se realiza por primera vez un estudio diagnóstico de la organización del Hospital, con recomendaciones de reformas. El año 1992, adquiere el Status de Unidad Descentralizada administrativamente, con un Directorio incrementado a 14 miembros, definiendo Estatutos y objetivos. El año 1994 se reforma la organización en Divisiones Ambulatorias, de Hospitalización, Servicios de Apoyo Diagnóstico y Tratamiento y Servicios administrativos, además de crearse sectores de Tecnoestructura, como las oficinas de enfermería y Planificación. Por la aplicación de la Ley de Participación Popular, se obliga a cambios al suprimirse la condición de unidades descentralizadas. El año 1997, se realiza el tercer cambio del modelo organizativo, más amplio y de tendencia horizontal con alta dosis descentralizadora interna, éste modelo se mantiene actualmente El año 2000, al ser nombrado el mejor Hospital del País, marca una etapa de logros, sin embargo se detectan problemas en la estructuración actual, motivo del presente estudio.

7. HOSPITALES PARTICIPANTES UBICACIÓN El Hospital Universitario Japonés se encuentra en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, a 470 msnm, con clima subtropical, caluroso y húmedo, que posee una población de 1.200.000 habitantes. Actualmente están habilitadas 186 camas para internación, y cuando concluya la ampliación de emergencias se contará con 14 camas más, haciendo un total de 200 camas en todo el hospital. La estadía promedio es de 9 días, siendo el índice ocupacional mayor del 80%. Su estilo responde a estructuras abiertas aprovechando más la superficie de terreno (30.062 m2), con grandes áreas construidas en dos plantas y sólo la de internación de pacientes que cuentan con cuatro plantas, haciendo un total de superficie construida de 13.000 m2. Dispone de vías de ingreso independiente para ambulatorio de Consultas Externas y de Emergencia, como para los servicios de apoyo de mantenimiento. Posee áreas de estacionamiento interna para 104 vehículos y externa para 40 vehículos. Cuenta con 21 consultorios en Consulta Externa, 5 en Emergencia, 186 camas para internación en Medicina (49), Cirugía (49), Pediatría (37), Gineco Obstetricia (39), Terapia Intensiva Adulto (6) y Terapia Intensiva Pediátrica (6). Los Servicios auxiliares de tratamiento lo conforman Quirófano con 5 salas quirúrgicas, Unidad transfusional, Fisioterapia, Hemodiálisis y Farmacia. Los Servicio Auxiliares de Diagnóstico están constituido por el servicio de Electromedicina (con 2 salas de ecografías, 2 de Endoscopias, 1 de electroencefalografía y otros). El Servicio de Radiología cuenta con TAC, equipos para estudios contrastados y de planografía. También existe un Servicio de Patología y Laboratorio clínico. NATURALEZA JURÍDICA El Hospital inicialmente (1986-1995) era de propiedad del Ministerio de Salud Pública hasta el año 1996 cuando mediante ley de la República pasó a depender del Municipio de Santa Cruz. El Hospital Universitario Japonés es un Hospital Público, que recibe subvención del Tesoro General de la República y del Municipio.

7.1.1.1 VALORES CORPORATIVOS VISIÓN DEL HOSPITAL “HOSPITAL COMPROMETIDO CON TU SALUD.” - En salud, tu problema es nuestro problema.

7. HOSPITALES PARTICIPANTES MISIÓN DEL HOSPITAL Prestar servicios de salud a la comunidad, familia y personas, mediante el uso de la máxima capacidad técnica y científica, con un plantel profesional calificado y ayuda de equipos de alta tecnología de investigación médica, que garanticen el diagnóstico correcto y conductas terapéuticas apropiadas, nos permitan revertir daños físicos y funcionales para contribuir a su pronta integración social, familiar. Respetando las creencias religiosas, cultural y moral sin diferenciación racial o de otra índole, favoreciendo el trato económico solidario con equidad, y proveyéndole atención humanizada con calidez y sensibilidad hacia sus problemas y amistad a quien nos necesite. 7.1.1.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES CAPACIDAD GERENCIAL Capacidad Gerencial Organizativa

Fortaleza Debilidad May Med Min May Med Min

1 Uso de planes estratégicos

May

Impacto Med Min

2 Estructura Organizativa

3 Descentralización y delegación

4 Estilo gerencial Ejecutivo

5 Enfoque administrativo (jefes) 6 Cobertura administrativa (cargos)

7 Sistema de salarios

8 Sist. de información y comunicación.

9 Administración y desarrollo

X X X

10 Adaptabilidad al cambio

11 Proyección de imagen

PROBLEMAS : son de mayor impacto y con carácter de debilidad: - No aplicación y seguimientos de planes estratégicos (control).

7. HOSPITALES PARTICIPANTES -

El débil enfoque administrativo que tienen los Jefes intermedios en la organización.

CAUSAS - Realizar planes y programas que posteriormente no son monitorizados y evaluados en el logro de sus objetivos. - No se cuenta con buena tecnoestructura (Oficina de Planificación) - No se asume responsabilidades administrativas, se plantea remuneración diferenciada. - Renuncia y acefalía en los Departamento Técnico Auxiliar, de Imaginología y el Servicio de Radiología. CAPACIDAD COMPETITIVA Capacidad competitiva

Fortaleza May Med Min

Debilidad May Med Min

May

Impacto Med Min

Atención multidisciplinaria

Accesibilidad a la consulta

Rechazo de pacientes

Atención en Admisión

Tiempo de espera

Lugar de espera

Evaluación de la atención medica

X X X

X 8

Duración de la consulta

Percepción del usuario

X X

10 Información al paciente 11 Medicamentos de farmacia

12 Programas de promoción y publicidad

13 Estudio de mercado y costos

PROBLEMAS: Con mayor impacto en debilidades tenemos: - El tiempo de espera, - El expendio de medicamentos en Farmacia. - La accesibilidad a la consulta, es debilidad mediana, pero el impacto es grande. - La duración de la consulta,

7. HOSPITALES PARTICIPANTES -

Información al paciente y Estudio de mercado y costo.

CAUSAS - Faltan señalizaciones de flujo de atención. - Irregularidad en el cumplimiento de horarios (indisciplina de médicos y pacientes). - Falta de control en los programas de trabajo; no se emiten reportes de monitorizaciones, o se evalúa resultados. - Los pacientes distorsionan la demanda por preferencias a ciertas especialidades o médicos de una misma especialidad. - Retardo en la atención de Caja, cuando fallan los equipos de computación. - Registro y ordenamiento de las historias clínicas son defectuosos. - Atención médica discontinuadas (ausentismo médicos por permisos, congresos, etc.). CAPACIDAD FINANCIERA CAPACIDAD FINANCIERA

Fortalezas Debilidades Impacto May Med Min May Med Min May Med Min

1 Sistema información contable

2 Sistema de análisis financiero

3 Sistema de controles internos y auditorias 4 Proceso de cobro y recaudo por venta 5 Sistema de compras e inventarios

X X

6 Estructura de costo 7 Nivel de liquidez 8 Manejo de tesorería

X X

9 Ejecución del presupuesto

10 Capacidad de inversión en nuevos proyectos

PROBLEMAS: Debilidades con alto impacto figuran: - Debilidad en el sistemas de control interno y auditorias. - Los procesos de cobro y recaudos por venta, no son eficaces. - Falta de estructura de costo. - La ejecución del presupuesto tiene fallas de asignaciones siendo de fortaleza menor. - Falta capacidad de inversión en nuevos proyectos.

7. HOSPITALES PARTICIPANTES -

El Hospital tiene un Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF), que cuenta con módulos de Contabilidad Integrada, Almacén, Finanzas, Caja, Cobranza, Personal, Activos Fijos, Farmacia, Compras y Estadística que permite manejar una red con cruces de información.

CAPACIDAD TECNOLOGICA CAPACIDAD TECNOLÓGICA

FORTALEZAS DEBILIDADES May Med Min May Med Min

IMPACTOS May Med Min

Equipos y software administrativos

Actualización medica

Protocolos clínicos

Flujos de operaciones

Círculos de calidad

Auditoria médica

Capacitación técnica adecuada para manejo de equipos

Acceso a nuevas tecnologías

Equipos radiológico TAC MRI Mamógrafo Hagiógrafos

X X

10 Laboratoriales químicos

11 Electromédicos ecógrafos 12 Endoscopios

X X

X X X

X X

13 Material quirúrgico 14 Uso de indicadores de producción

15 Uso de indicadores de proceso

X X

7. HOSPITALES PARTICIPANTES PROBLEMAS: Los de mayor impacto tenemos: - Falta de protocolos clínicos, especialmente en el área de Emergencia. - Los procesos de Auditorias Médicas, han sido irregulares y limitados a mortalidad. - La obsolescencia o daños en equipos médicos y daños en material quirúrgico. CAUSAS - Resistencia profesional para elaborar Protocolos según un modelo preestablecido y luego monitorizar su uso y cumplimiento. - Falta programación de las Auditoria. - Equipamiento médico es en 40% obsoleto, otros se encuentra en regular o mal estado una vez han cumplido el periodo de vida útil. - Es difícil encontrar técnicos o repuestos para reparación de algunos equipos. CAPACITACION TECNICA Capacitación Técnica 1

Fortalezas Debilidades Impacto May Med Min May Med Min May Med Min

Nivel de capacitación técnica Médicos Enfermeras Técnicos paramédicos

X X

X X X

X X

Técnicos de mantenimiento

Estabilidad funcionaria

Rotación

Ausentismo

Pertenencia

Motivación

Nivel de remuneración

Actividad sindical

X X

10 Retiros 11 Índices de desempeños

X X

PROBLEMAS - Falta preparación técnica en personal paramédicos y de mantenimiento. - La pertenencia al equipo Hospital es supeditado a actividades gremialistas. - Falta de motivación en los funcionarios para generar cambios y mejorar conductas. - Los índices de desempeño son bajos.

7. HOSPITALES PARTICIPANTES CAUSA - Falta actualizaciones en el campo médico o no son aprovechados. - Falta cursos de actualización en el área de técnicos y administrativos. - Falta preparación técnica y científica para el manejo de equipos y de procedimientos médicos. - Falta seguimiento a los programas establecidos. En Docencia. - Las rotaciones crean fricciones al movilizar personal entrenado de algunos servicios. - No se aplica programas para rotaciones en personal auxiliar. - No se realizan capacitación previa en nuevas funciones antes de la rotación. - Ausentismo, por actividades científicas con declaraciones en comisión para profesionales, emitidas por orden superior y por salud en trabajadores auxiliares. - Pertenencia, mejorada por la nominación de mejor Hospital del 2000, falta definir mas claramente el compromiso con el Hospital de parte de todos los servidores. RELACIÓN GENERAL DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES Fortalezas Estructura organizativa Descentralización y delegación Estilo gerencial ejecutivo Información y comunicación Adaptabilidad al cambio Proyección al cambio Sistema contable Sistema de análisis financiero Sistema de compras e inventarios Administración de presupuesto Capacidad de inversión Equipos y software Actualización médica Flujos de operaciones Equipos RX – TAC Laboratorio Endoscopios Material quirúrgico Indicadores de producción Capacitación médicos enfermeras técnicos Estabilidad funcionaria Accidentalidad Índices de desempeño

Debilidades Uso de planes estratégico Enfoque administrativo Cobertura administrativa Sistema de salario Sistema de control interno y auditoria Proceso de cobro y recaudo por venta Estructura de costo Capacidad de endeudamiento Protocolos médicos Circulo de calidad Auditoria medica Capacitación técnica Mamógrafo MRI Hagiógrafo Ecógrafos Indicadores de proceso Técnicos de mantenimiento Rotación Ausentismo Pertenencia Motivación Remuneración Retiros Índices de procesos

7.1.1.3 PORTAFOLIO Y SERVICIOS El Hospital cuenta con 250 camas destinadas a un tercer nivel de atención ( 30 camas para pensionado) y cuenta con servicios de: - Consulta externa en especialidades básicas y sub-especialidades

7. HOSPITALES PARTICIPANTES -

Emergencia con médicos de guardia en las cuatro especialidades básicas 24 horas día. Apoyo administrativo y radiología. Laboratorio y Hemoterapia. Guardia pasiva para traumatología, neurocirugía y cirugía pediátrica. Laboratorio personal de guardia 24 horas. Radiología 24 horas con guardia activo técnico. Equipos portátiles y TAC. Obstetricia guardia activa 24 horas. Pediatría pediatras generales y sub-especialidades en: neonatología, terapia intensiva, cirugía pediátrica, gastroenterología, neurología, neurocirugía y neumología. Medicina Interna, cardiología, neumología, gastroenterología, nefrología, dermatología, neurología y psiquiatría. Cirugía general y sub-especialidades. Otros: servicio social, odontología, fisioterapia, y farmacia.

7.1.1.4

ESTADISTICAS E INDICADORES INDICE OCUPÁCIÓN DE CAMAS (%) 1997 74,47% 1998 79,85% 1999 87,05% 2000 92,83% 2001 89,75% ESTANCIA MEDIA Año Índice 1998 6.51 1999 6.48 2000 6.94 2001 6.48 MORTALIDAD HOSPITALARIA Año Índice 1998 5.05 1999 4.83 2000 4.72 2001 4.30 ATENCIÓN CONSULTA EXTERNA Año Índice 2001 68.925 2000 66.869

CIRUGÍAS REALIZADAS Año Índice 2001 4008 2000 3478

7. HOSPITALES PARTICIPANTES 7.1.1.5 COMENTARIOS Y EXPECTATIVAS DE LA RED Creación de una Revista Andina tanto en gestión o meramente científica.

7.1.2 Hospital “ San Pedro Claver” - Lajastambo Sucre El Hospital San Pedro Claver, está ubicado en la zona de Lajastambo, a 13 Km. del centro de la ciudad en la zona oeste; fue fundado el 9 de septiembre de 1966, siendo denominado en un principio como: “ Dispensario Bronco Pulmonar San Pedro Claver” en mérito al Santo de los negros en América Latina, con apoyo de las Hermanas Siervas de Maria, en convenio con la Unidad Sanitaria de Chuquisaca, quienes prestaron sus servicios a pacientes exclusivamente pulmonares que llegaban de todos los puntos del país. Con 50 camas se inicio, el hospital recibía a enfermos de todo el sur del país, especialmente de las minas o centros mineros de Chaco y todo el oriente Boliviano. El escaso presupuesto estatal, tenía siempre preocupados a quienes estaban al frente de este Centro Hospitalario, por que la permanencia de estos pacientes llegaba a sobrepasar el año de internación y muchos de ellos no lograban mejorar su estado de salud y sin recursos económicos fallecían y eran enterrados en la zona aledaña de propiedad de la Institución, creando de esta manera otro Cementerio al ya existente en la ciudad y en actual vigencia. Hombres y mujeres pacientes de todo el país, y la fama de Sucre, de tener la mejor medicina, obligó a aumentar su infraestructura pero siempre “pobre”: a esto se sumaban pacientes del seguro nacional (CNSS, COMIBOL, FERROCAJA y otros), con convenios también reducidos. Los nuevos esquemas de tratamiento de la tuberculosis y la apertura de otros Centros Hospitalarios para los servicios de neumotisiología en el país, como ser el Instituto del Tórax y el Hospital Obrero de La Paz, otro similar en Cochabamba y Santa Cruz, además del descenso en la minería y la zafra; disminuyó el flujo de pacientes en el San Pedro Claver, que ya se había visto rebasado en su real capacidad. En 1989, la nueva política en salud, hace el tratamiento de la tuberculosis en forma ambulatoria con duración de 7 meses, con controles periódicos y regionalizado este control y tratamiento, derivando a los pacientes a sus áreas poblacionales, desconcentrando de esta manera el hospital, lo cual obliga al dispensario a adecuar su infraestructura para funcionar como Hospital General de II Nivel , para evitar su inminente cierre; siguiéndose diferentes trámites, se adecua los ambientes para maternidad y pediatría, y además la llegada de población urbano-rural a su área de influencia compromete la atención integral a pacientes de esta área. Con diferentes ayudas económicas, se edifica y equipa un nuevo pabellón destinado a la atención de mujeres embarazadas y niños recién nacidos Materno Infantil, se inaugura oficialmente este nuevo centro de salud, como Hospital San Pedro Claver de Lajastambo, de II nivel de atención y de referencia. Con el fortalecimiento de los diferentes servicios como son: Rayos X, Laboratorio, Odontología, Ecografía, Atención de Farmacia, Cirugía y de Personal para los anteriores servicios, el hospital alcanza su máximo rendimiento en la gestión.

7. HOSPITALES PARTICIPANTES 7.1.2.1 VALORES CORPORATIVOS MISIÓN El Hospital San Pedro Claver siendo un estable cimiento de Salud de II Nivel, cuya misión consiste en proporcionar a la población una asistencia ambulatoria y de internación eficiente, suficiente, oportuna y humana, durante las 24 horas del día con apoyo de servicios complementarios de diagnóstico. 7.1.2.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES FORTALEZAS Credibilidad en el Hospital

DEBILIDADES Recurso Humano Insuficiente y Poco calificado en temas administrativos Indicadores de Rendimiento Bajo Deficiente sistema y respuesta de Referencia y Contrarreferencia para Oncología y otros

Calidez en la Atención Mística en el trato a los pacientes

LOGROS

Cumplimiento de requisitos de Certificación Grado I/ 1996 y 2000 Consulta Externa Oportuna Oportunidad en el día a día De atención en Servicios de Apoyo Servicio de Hotelería confortable 7.1.2.3 PORTAFOLIO Y SERVICIOS El Hospital, siendo un establecimiento de II Nivel cuenta con 75 camas en 11 servicios así: Medicina General Mujeres y Varones Ginecología y Obstetricia Cirugía General Cardiología, Ecografía, Enfermería e Inyectología, Inmunizaciones, Trabajo comunitario y la división administrativa.

Pediatría, Neonatología Anestesiología, Radiología Laboratorio Clínico. Emergencias, Odontología,

7.1.2.4 ESTADÍSTICAS E INDICADORES Actividades Enfermería 2001 Meses Sueros Inyectología Curaciones Total Total Año 296 6506 829 7631

7. HOSPITALES PARTICIPANTES ATENCIÓN INTEGRAL A LA MUJER EN EDAD FÉRTIL 2001 Consultas Nuevas . antes 5to mes . a partir 5to mes Consulta Repetida Controles Embarazo Alto Riesgo Control Post Parto

664 589 4371 876 451 1004

ATENCIÓN DE PARTOS 2001 Partos Vaginales Cesáreas 1025 206

Total

Nacidos Vivos Muertos 1231 1162 4

CONSULTA EXTERNA ESPECIALIDADES 2001 Servicio Medicina General Medicina Interna Ginecología Pediatría Gastroenterología Total Consultas

N°. Consultas 2940 3769 3939 10.649 4.803 26.100

CAUSAS DE INGRESO EN MENORES DE 5 AÑOS 2001 Diarrea 284

Neumonías 189

Otros 286

Total 759

RADIOLOGÍA Y ECOGRAFÍA 2001 Radiografías 4470

Ecografías 4148

ECOGRAFÍAS Torax 2%

Abdomen Pélvicas Abdomino Pélvicas Obstetricas 15% 11% 33% 38%

Otros 1%

7. HOSPITALES PARTICIPANTES LABORATORIOS 2001 Hemo Copro Enzimas Química Serologías B.A.C. Orinas Coprológico Potasio Otros gramas Seriado Cardíacas 4756 9753 3366 836 2597 77 154 57 41 1845

OTROS LABORATORIOS 2001 Exámenes

N° Total Resultados Positivo Negativo Baciloscopias 10 93 103 Gota P.Vivax 4 38 42 Gruesa P.Falciparum 0 0 0 Mixto 0 0 0 VDRL 51 605 656 CIRUGÍAS 2001 Cirugías Cirugías Cirugías Cirugías Cirugías Total Digestivas Generales Traumatológicas Plásticas Ginecológicas 182 395 74 42 73 766 7.1.2.5 COMENTARIOS Y EXPECTATIVAS DE LA RED Gran interés y necesidad por las posibilidades de capacitación en temas de gestión administrativa.

7.1.3 RED PÚBLICA, DESCENTRALIZADA Y COMUNITARIA Y SU HOSPITAL MUNICIPAL BOLIVIANO HOLANDÉS En 1990 el gobierno del Reino de los Países Bajos, firmo un convenio con el gobierno boliviano para construir un distrito modelo en la región sur del Alto, haciendo énfasis en la atención primaria. El proyecto estuvo presente durante 10 años, fortaleciendo un distrito de salud, realizando capacitación y educación preventiva, construyendo centros de salud e introduciendo sistemas de alcantarillado y agua potable. En el año de 1995, el proyecto, ante la imposibilidad de remodelar el antiguo hospital 20 de octubre, decidió construir un nuevo hospital para el distrito de salud número uno de la ciudad de Alto, el cual fue concluido en octubre de 1997. Luego de la entrega de la infraestructura al municipio, el hospital estuvo cerrado durante casi dos años, por falta de capacidad administrativo-gerencial de las autoridades de salud. A mediados de 1998, el Reino de los Países Bajos invita a Escuelas Radiofónicas FIDES de la Compañía de Jesús, a asumir la gestión del Hospital, firmándose en febrero de 1999 un contrato de gestión con la Prefectura del Departamento de la Paz y el Gobierno Municipal de El Alto y un contrato de cooperación con el Ministerio de Desarrollo del Reino de los Países Bajos para la gestión autónoma del Hospital Boliviano Holandés. Abierto a su funcionamiento el 31 de julio de 1999.

Total 23.522

7. HOSPITALES PARTICIPANTES En enero del año 2000, terminó el proyecto APS y los centros de salud del distrito, fueron entregados al municipio. La Unidad de Reforma en Salud y EE.RR FIDES elaboran un nuevo modelo de Red de Servicios, con el fin de integrar los servicios de salud del distrito, mejorar los sistemas de atención en los centros de salud, así como el sistema de Referencia y Contrarreferencia. El 23 de mayo del 2000, se delega a EE.RR FIDES la gerencia de la primera Red de Servicios de Salud del País, mediante la firma de un contrato de gestión, juntamente con la prefectura del departamento, el gobierno municipal y como observadores la Embajada de los Países Bajos, el Ministerio de Salud y Previsión Social y el Obispo de la Diócesis del Alto. En este proceso el hospital continua funcionando normalmente mientras que la transferencia de los centros de la red tuvo retraso de tres meses. En el Contrato la prefectura se compromete a transferir los recursos humanos suficientes, devolver algunos ítem retirados ( presupuesto) dentro de unos plazos. Hasta la fecha no ha sido cumplido por las autoridades de salud de la Prefectura y no existe voluntad de hacerlo y el municipio permanentemente incumple la cancelación de las prestaciones. CREACIÓN DE LA RED PÚBLICA DESCENTRALIZADA Y COMUNITARIA Al hacer el diagnóstico, de los 8 centros de salud del proyecto APS, 2 se encontraban cerrados, 3 contaban con 8 camas en total, con una ocupación del 11%. Las coberturas de atención médica y dental, por centro de salud eran muy bajas, atendiéndose apenas 4 pacientes día. Así mismo, los ingresos llegaban a un monto total de cerca de 10.000 Bs. Por mes, siendo que contaban con el personal y equipamiento necesario para su funcionamiento. Durante el tiempo que estuvo el municipio a cargo de los centros de salud, no se realizó mantenimiento. Realizada la transferencia, la Prefectura retiró 20 ítems del Distrito Uno, perjudicando el funcionamiento de la red. A pesar de esto se inició la reingeniería en los centros de salud, aumentando las coberturas de atención. Para cumplir con el contrato de gestión, se adoptaron las siguientes medidas: - Prestar servicios de Atención Primaria en Salud prioritariamente. - Especializar los servicios: transformar el centro de Villa Dolores, en una maternidad con 12 camas, para en el futuro aumentar a 18 camas. El centro de Santiago Primero, en clínica dental con 4 consultorios dentales completos y Rayos X, para el efecto se transfirió el equipo del Hospital Boliviano Holandés, incluyendo personal. Se abrieron dos farmacias al público en ambos centros de salud. DESARROLLO DE LAS UNIDADES DE GESTIÓN PRODUCTIVA Las 7 unidades de gestión organizadas en 1999, desarrollaron: Unidad Quirúrgica: se adquirieron nuevos equipos, y se inició la cirugía laparoscopia, incrementándose el número de cirugías por día y por turno.

7. HOSPITALES PARTICIPANTES Unidad de Medicina Clínica: se inició la atención de endoscopia, racionalizando el número de especialistas en relación a la demanda, mejorando las coberturas de hospitalización y emergencias. En dermatología, en septiembre, se realizó una campaña contra las verrugas, cubriendo al 80% de la población afectada. Unidad Materno Infantil: se readecuaron los ambientes de neonatología, separándose a los recién nacidos infectados de los sanos. En la sala de partos se ha instalado lo necesario para la atención del recién nacido, mejorando el sistema de asepsia en el ambiente. En ginecología se ha estimulado la cirugía ginecológica. Unidad de Cirugía Tercer Nivel: en cirugía plástica se ha hecho una campaña en colaboración con la misión médica de la Diócesis de Chicago, para atender a personas indigentes en casos de secuelas de quemaduras, y labio leporino, llegando a realizarse 40 cirugías. Unidad de Consulta Externa: a demanda de la población, se ha instalado un consultorio en oftalmología. Se ha llevado el control del niño sano a los centros de primer nivel. Se organizó el centro bilingüe (aymará - castellano) de orientación al cliente. Exámenes Auxiliares: se ha centralizado el laboratorio, actualmente atiende a todo el distrito, quintuplicando su cobertura. Se ha instalado el servicio de bacteriología, aumentando los exámenes, en función de las patologías. Así mismo se ha establecido un convenio con el Banco de Sangre, instalando un centro de transfusión. Unidad de Docencia: se han establecido normas y reglamentos de ingreso al internado rotatorio, en acuerdo con las universidades. Se han implementado planillas de evaluación personal para cada interno en las diferentes carreras y de evaluación docente. GERENCIA ADMINISTRATIVA FINANCIERA DE RECURSOS HUMANOS EN RED Se han centralizado: el Seguro Básico de Salud, la farmacia clínica para todas las farmacias de la red, las comunicaciones de radio, la central telefónica, el sistema de transportes y los servicios de lavandería. Igualmente se ha centralizado el almacén de la red, realizándose la distribución a cada centro de salud en horarios y días determinados, con lo cual se han ordenado los pedidos. Se realizó un plan de mantenimiento y remodelación de los Centros de Salud de la Red, en coordinación con las juntas de vecinos. Se construyo una “ imagen de servicios de salud en red” utilizando los mismos colores, el mismo logotipo y características semejantes. Se llevaron a cabo tres licitaciones públicas. En el mes de julio se eligieron las empresas de limpieza y alimentación en el hospital y en octubre, la institución gestora eligió la empresa auditora para la Red y su Hospital. Se ha creado un sistema de Admisión Hospitalaria para tener un mejor control estadístico de los pacientes que son internados. Se han implementado sistemas de monitoreo y

7. HOSPITALES PARTICIPANTES supervisión, así como para cada una de las unidades de gestión productiva. El monitoreo es mensual y la supervisión trimestral. En cuanto al control de personal se ha implementado la evaluación de desempeño semestral y un sistema de selección y contratación de personal. Se han establecido nuevos sistemas de control, en cuanto a bienes y servicios. 7.1.3.1 VALORES CORPORATIVOS Dentro de la documentación aportada no se encontraron valores corporativos, que deben existir por cuanto el hospital se encuentra en un proceso de adecuación y modernización. 7.1.3.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEBILIDADES Recurso Humano insuficiente en Número y capacidad administrativa

FORTALEZAS Participación activa en la Red

Equipos Obsoletos y deteriorados, escaso mantenimiento, repuestos y de difícil adquisición Infraestructura física insuficiente a las necesidades actuales Sistemas de información estadística deficiente y no integrado Problemas sindicales

Único hospital de referencia en El Alto

Autonomía de gestión

LOGROS 6° hospital Del País y Primero del Departamento. Evaluados Unidad de Reformas Ministerio Salud Se logra atender al 52 de la población total de El Alto en el programa materno-infantil. Disminución de la mortalidad materno infantil del 16 % al 2% en un año.

Aceptación de la población Respaldo Estatal y político en la región Tercerización de servicios: vigilancia, aseo, lavandería, Endoscopia y otros.

7.1.3.3 PORTAFOLIO Y SERVICIOS La red pública está compuesta por el Hospital Boliviano Holandés y los Centros de Salud de: Alpacona Bajo, Santiago I, V. Exaltación, Rodsas Pampa, 12 de Octubre, Sta. Rosa, Atipiris, y Villa dolores. Cuenta con los servicios básicos de II y III nivel de complejidad, y suberspecialidades en mayoría de las especialidades, Emergencias 24 horas, Laboratorio y Radiología 7.1.3.4 ESTADISTICAS E INDICADORES La gestión 2000 fue positiva, porque se ha logrado comprometer al personal con la obra, lo que ha redundado en beneficio de los pacientes. Asimismo el hospital ha ganado prestigio y actualmente es reconocido como el 6° hospital del país y el primero del

7. HOSPITALES PARTICIPANTES departamento con especialidades, de 81 hospitales evaluados por la Unidad de Reforma de Salud del Ministerio de Salud y Previsión Social. Como Red Pública, Descentralizada y Comunitaria, es la primera experiencia en el país y como gestión se ha iniciado la integración de los centros de salud con el hospital, compartiendo responsabilidades y uniformando sistemas administrativos.

SEGURO BÁSICO DE SALUD SBS AMBULATORIOS INTERNACIONES TOTAL Niño 10.721 748 11.469 Mujer 7.495 4.516 12.011 Total 18.216 5.264 23.480 EMERGENCIAS Servicio Cobertura Consultas 11.942 Curaciones 8.275 Suturas 7.994 Internaciones 8.360 Total 36.571 SERVICIOS AUXILIARES Servicio Cobertura Laboratorio 57.247 Ecografía 4.804 Rayos X 5.658 Total 67.709 CIRUGÍA Especialidad Cobertura Ginecología 1.142 Cirugía General 833 Traumatología 405 Otorrinolaringología 96 Urología 48 Neurocirugía 54 Cirugía Plástica 32 Total 2.610

7. HOSPITALES PARTICIPANTES CONSULTA EXTERNA Servicio Cobertura Medicina Clínica 13.654 Cirugía 8.428 Pediastria 14.747 Gineco-Obstetricia 11.693 Total 48.522 INDICADORES DE LA ACTIVIDAD ASISTENCIAL Empleados 208 Camas 110 Consultas Médicas 48.522 Hospitalizaciones 8.243 % Ocupacional 82% Exámenes Laboratorio 57.247 Emergencias 36.571 Cirugías 2.610 Partos 3.138 Cesáreas 740 Legrados 380 7.1.1.5 COMENTARIOS Y EXPECTATIVAS DE LA RED Escuelas radiofónicas FIDES nació en 1963, inicialmente desarrollo proyectos de alfabetización por radio, los cuales posteriormente se orientaron a la educación popular. A partir de 1986, EE.RR. FIDES consolidó su asentamiento institucional en la ciudad del Alto de la Paz, ocupándose de entregar herramientas de liberación en lo económico, social y organizativo. En 1998 la Embajada del Reino de los Países Bajos, invita a FIDES para asumir la conducción del hospital, mediante un contrato de gestión compartida, y por iniciativa de la dirección de servicios de salud, se firma un nuevo contrato, que tiene por objeto la constitución de la Red pública, descentralizada y comunitaria. Hay especial interés en participar por cuanto las carencias en cierto tipo de tecnología parta laboratorio e imágenes diagnósticas no se puede financiar con recursos propios.

7.2. COLOMBIA 7.2.1 HOSPITAL SIMON BOLIVAR - II Nivel - Empresa Social del Estado El Hospital Simón Bolívar, es una Empresa Social del Estado, de tercer nivel de atención; entendida como una categoría especial de entidad pública descentralizada, del orden distrital, adscrita a la Secretaría Distrital de Salud, el cual se dio al servicio el 24 de julio de 1983.

7. HOSPITALES PARTICIPANTES Presta servicios de salud especializados y programas en acciones de diagnóstico, tratamiento y rehabilitación de la enfermedad. Como hospital de referencia del Distrito, sus fortalezas entre otras son los servicios de Unidades de Cuidado Intensivo, Ortopedia y Traumatología, Pediatría y VIH. SIDA, y a nivel nacional las Unidades de Cirugía Plástica y Quemados. Se encuentra ubicado en la zona nororiental de Bogotá, D.C., la edificación cuenta con ocho pisos, una planta baja y un sótano. Su capacidad normal útil es de 332 camas hospitalarias y 40 camas de observación en el servicio de Urgencias y el recurso humano disponible es de 771 funcionarios asistenciales y 287 administrativos. En el año 2001, el Hospital Simón Bolívar prestó servicios asistenciales según la siguiente descripción a la población del Distrito Capital: Atenciones Consulta Externa Especializada Atenciones de Urgencias Egresos Cirugías Partos Atendidos Exámenes de Laboratorio Sesiones de Terapia

92.230 52.057 14.466 10.956 4.059 357.119 170.712

7.2.1.1 VALORES CORPORATIVOS VISIÓN El Hospital Simón Bolívar será en el año 2006, la Empresa Social del Estado líder en el Distrito Capital en la prestación de servicios de salud especializados de alta complejidad, con énfasis en la atención integral de Medicina Crítica, reconocido a nivel nacional e internacional. MISIÓN La Misión del Hospital Simón Bolívar es prestar servicios de salud, especializados y de alta complejidad, a fin de dar respuesta a las necesidades de los usuarios, reconociéndolos como centro de nuestra organización, mediante una atención oportuna, satisfactoria y de calidad, buscando impactar positivamente sus condiciones de bienestar. VALORES - Respeto por Las personas, la ley y lo público - Vocación de servicio - Pasión por el logro – responsabilidad y compromiso - Honradez y transparencia - Firmeza en la búsqueda de la armonía entre la ley, la moral y la cultura - Equidad - Solidaridad POLÍTICAS INSTITUCIONALES - Desarrollo de servicios asistenciales - Desarrollo de la sostenibilidad financiera - Desarrollo institucional

7. HOSPITALES PARTICIPANTES 7.2.1.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES DESARROLLO DE SERVICIOS ASISTENCIALES Productividad: Ofrecer servicios de medicina de alta complejidad a través de la subespecialización del recurso humano y el fortalecimiento de la oferta de la tecnología biomédica, dentro de los límites y requerimientos impuestos por la demanda de estos servicios, con criterios de calidad y costo-efectividad. OBJETIVOS CORPORATIVOS Trabajar con enfoque de red - Mantener estándares de producción con calidad - Desarrollar el sistema obligatorio de garantía de Calidad - Desarrollar el área científica y docente asistencial del Hospital - Fortalecer la oferta de tecnología biomédica. - Lograr confiabilidad y consistencia en la información de los estados financieros - Incrementar el nivel de recaudo de cartera - Facturar la totalidad de las actividades realizadas - Generar nuevas fuentes de facturación y/o ingresos para el Hospital - Establecer la plataforma de gestión Financiera ESTRATEGIAS - Fortalecer el funcionamiento del sistema integrado de referencia y contrarreferencia - Construir alianzas funcionales y estratégicas en red - Gestionar oferta de servicios según portafolios conjuntos en red - Implementar acciones para hacer más eficientes los servicios en la utilización de los recursos - Fortalecer el proceso integral de Auditoria Médica con un enfoque sistémico - Diseñar e implementar un sistema de indicadores y tableros de control para monitoreo de la producción asistencial - Crear un sistema de información para el seguimiento y monitoreo de indicadores de calidad asistenciales - Desarrollar un sistema de atención al usuario con enfoque de Gerencia del Servicio - Construir alianzas funcionales y estratégicas que propicien el desarrollo científico y tecnológico en el área de la salud - Crear una Unidad de Epidemiología cuya misión sea el fomento de la capacidad investigativo del Hospital - Construir alianzas funcionales y estratégicas que le brinden al Hospital la disponibilidad tecnológica requerida DESARROLLO DE LA SOSTENIBILIDAD FINANCIERA Eficiencia: Garantizar la viabilidad y solidez financiera de la empresa en el corto y mediano plazo, mediante la concentración en gestiones de costeo eficiente, optimización de la gestión de venta-recaudo de servicios de salud y planeación financiera. ESTRATEGIAS - Revisar, analizar y consolidar la bibliografía existente sobre gestión financiera de Empresas Sociales del Estado - Socializar a nivel interinstitucional, el proyecto de formulación de la plataforma de gestión financiera a fin de obtener el apoyo técnico necesario. - Actualizar el Manual de Procesos y Procedimientos del área financiera. - Optimizar la información financiera en términos de calidad y oportunidad, a través del mejoramiento del sistema de información.

7. HOSPITALES PARTICIPANTES -

Optimizar los procesos de cobro y recaudo de cartera. Sensibilizar y concientizar al personal asistencial sobre la importancia de la correcta utilización de los Registros Individuales de Prestación de Servicios de Salud - RIPS. Implementar acciones conducentes a la reducción del subregistro de actividades. Fortalecimiento de la venta de servicios de salud. Expansión hacia nuevos mercados.

7.2.1.3 PORTAFOLIO Y SERVICIOS El Hospital Simón Bolívar ofrece los siguientes servicios: CONSULTA EXTERNA El Servicio de Consulta Externa del Hospital Simón Bolívar ofrece atención especializada a todos los usuarios pertenecientes a los diferentes regímenes de la seguridad social, subsidiado y contributivo, a personas vinculadas y a particulares que así lo requieran. Dispone de 22 consultorios, 81 especialidades y Subespecialidades y un grupo humano multidisciplinario con sólida formación científica que brinda asistencia profesional y personalizada a todos nuestros usuarios. Especialidades, Subespecialidades y programas: ANESTESIA CIRUGÍA - Cirugía General - Cirugía Plástica y Quemados - Cirugía Vascular - Cirugía Pediátrica - Urología – Cistoscopia - Clínica de Incontinencia - Cirugía Ortopédica - Cirugía Oftalmológica - Cirugía Otorrinolaringología - Cirugía Neurológica GINECOLOGÍA - Oncología - Ginecología - Climaterio - Colposcopía - Consulta de Seno - Infertilidad - Prenatal Alto Riesgo - Prenatal Bajo Riesgo MEDICINA INTERNA - Medicina Interna - Electrocardiografía - Gastroenterología - Genética - Neumología – Fibrobroncoscopía

7. HOSPITALES PARTICIPANTES -

Neurología Dermatología Gastroenterología y endoscopia digestiva Neumología y Broncoscopía Programas especiales de Diabetes, Hipertensión arterial, Riesgo cardiovascular, TBC, VIH/ SIDA. El programa de VIH/SIDA es líder en el país y ofrece a los usuarios servicios de : Hospitalización Atención de urgencias Consulta externa Apoyo diagnóstico y apoyo de las Subespecialidades médicas y quirúrgicas Asesoría pre y post Tes.

CONSULTA MÉDICA ESPECIALIZADA - Hipertensión Arterial - Diabetes - VIH/SIDA OFTALMOLOGÍA - Oftalmología - Oftalmología Córnea - Oftalmología Glaucoma - Lentes de Contacto - Oftalmología Ortóptica - Oftalmología Retina - Oftalmología Pediátrica - Optometría OTORRINOLARINGOLOGÍA - Nasofibrolaringoscopía - Audio logia - Audiometría - Impedancia - Ajuste audífonos ORTOPEDIA - Ortopedia - Ortopedia - Ortopedia - Ortopedia - Ortopedia - Ortopedia

Cadera Columna Mano Infantil Miembro Superior Miembro Inferior

PEDIATRIA - Pediatría - Alergia Infantil – Prueba de alergia - Cardiología Pediátrica - Plan Canguro (programa) - Neumología Pediátrica - Gastroenterología Pediátrica - Infectología Pediátrica

7. HOSPITALES PARTICIPANTES SALUD MENTAL - Sicología - Psiquiatría - Terapia de Grupo REHABILITACIÓN - Terapia Física - Consulta de Fisiatría - Fonoaudiología - Terapia Ocupacional - Terapia Respiratoria - Rehabilitación Cardiaca - Electrodiagnóstico Holter de P.A. - Prueba de Esfuerzo SALUD ORAL - Odontología integral bajo anestesia general - Síndrome de Down - Autismo - Retardo Mental - Deterioro mental secundario epilepsia - Parálisis cerebral - Restauración y estética - Cirugía maxilofacial - Endodoncia - Higiene oral para pacientes sistémicamente comprometidos - Odontopediatría - Odontología General para pacientes sistémicamente comprometidos - Periodoncia OTROS - Apoyo Diagnóstico y Terapéutico - Nutrición y Dietética - Patología - Grupo de Farmacia - Unidad Transfusional - Laboratorio Clínico - Química Sanguínea - Hematología - Microbiología - Líquidos y Fluidos - Inmunología o Inmunoquímica - Microscopía URGENCIAS El Servicios de Urgencias del Hospital Simón Bolívar presta servicios las 24 horas del día, los 365 días al año. Trabaja en red con el Centro Regulador de Urgencias de la Secretaría Distrital de Salud y las instituciones adscritas a la misma. Cuenta con un recurso humano de la más alta calidad, consistente en médicos y enfermeras de urgencias encargados de la atención inicial y estabilización del paciente

7. HOSPITALES PARTICIPANTES crítico con el apoyo de profesionales de las diferentes especialidades y Subespecialidades médico-quirúrgicas. HOSPITALIZACIÓN - Ortopedia - Urología - Neurocirugía - Oftalmología - Otorrinolaringología - Cirugía General - Cirugía Pediátrica - Cirugía Plástica - Quemados - Ginecoobstetricia - Gastroenterología - Neumología - Pediatría - Unidad de Cuidados Intensivos Pediátricos - Unidad Recién Nacidos - Ginecología y Obstetricia - Medicina Crítica - Medicina Interna - Unidad de Quemados Y Cirugía Plástica - Salud Mental 7.2.1.4 ESTADISTICAS E INDICADORES

Número de Historias Activas Número de Historias Pasivas Número de Historias Fallecidos Número de Historias Clínicas Entregadas para consulta por día Número de Fiscalías – Semana Número de Historias Clínicas Pacientes por Mes Número de Historias Clínicas Cuentas EPS – Mes

140.000 300.000 10.000 450 - 500 30 – 50 60 - 100 450 –650

7.2.1.5 COMENTARIOS Y EXPECTATIVAS DE LA RED Gran interés en participar, e interesados en temas como solución de conflictos , calidad en los procesos de transformación.

7. HOSPITALES PARTICIPANTES

7.2.2 HOSPITAL UNIVERSITARIO DE LA SAMARITANA El HUS se crea por la Ordenanza 24 de 1932 expedida por la Asamblea del Departamento de Cundinamarca y por el Decreto N°. 847 del 5 de octubre de 1933. Inicialmente llevando el nombre de “Instituto de Higiene Social de Cundinamarca”, especializándose en el control de enfermedades de transmisión sexual. Hacia la década de los 50s. Se transforma en Hospital General, dada la creciente demanda de servicios y posteriormente en Hospital Universitario. La Samaritana actualmente es un Hospital de III Nivel de complejidad, única institución de referencia para el Departamento de Cundinamarca, a la cual reportan 9 Hospitales de II Nivel y 27 Hospitales de I Nivel para una cobertura total de 115 municipios y aproximadamente 2.099.193 habitantes de los cuales el 33.7% ( 708.201) se encuentra clasificada (DANE en 1999) como población con necesidades básicas insatisfechas. Con la implementación de la Ley 100, a través de la Ordenanza 072 de 1995 se transforma en Empresa Social del Estado . Académicamente se consolidó como Hospital Universitario adelantando programas de pregrado y postgrado en once especialidades clínicas y quirúrgicas con diferentes facultades de medicina. 7.2.2.1 VALORES CORPORATIVOS MISIÓN Somos un equipo, Competimos con calidez y Conocimiento para Mejorar su salud, Porque.... “ No hay medicina que cure lo que no cura la felicidad” Gabriel Garcia Márquez VISIÓN Seremos un hospital moderno, con vocación de servicio, sólido como empresa, forjador de profesionales de la salud comprometidos con el país, participando activamente en la ejecución del plan de salud del departamento de Cundinamarca

7. HOSPITALES PARTICIPANTES 7.2.2.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEBILIDADES Presupuesto deficitario

FORTALEZAS LOGROS Hospital Empresa Social del Superación de la crisis Estado financiera y administrativa de 1995 No se cuenta con todos los Sostenimiento del desarrollo Transformación exitosa a servicios de tercer y cuarto institucional a pesar de la Empresa Social del Estado nivel necesarios para cubrir la crisis financiera del sector demanda del departamento salud (más camas de UCI, cirugía cardiovascular, cardiología, Unidad de transplantes etc). Autosuficiencia del 50% Plan de Recuperación Planta Incompleto desarrollo e Física implementación del Sistema de Garantía de la Calidad Actualización Tecnológica Desarrollo Institucional Altos costos de los pasivos ordenado a través de prestacionales y costoso procesos de Planeación y impacto económico de las control de gestión convenciones sindicales Enfoque organizacional que Optimización de procesos Limitación de recursos para responde a las necesidades administrativos y el desarrollo y capacitación disminución del precio de de la empresa del talento humano las adquisiciones Estandarización de procesos Fortalecimiento como Aumento de la productividad incompleta Hospital Universitario mejorando los procesos asistenciales y gestión en servicios y departamentos Incompleta implementación Mantenimiento en la Recuperación de la del sistema de costos Investigación Científica credibilidad del cliente externo con calidad y alto nivel científico Insuficiente desarrollo del Tecnología disponible Punto de referencia en Plan de Mercadeo gestión hospitalaria Recuperación de planta Reducción de costos de A pesar de los avances física contratación lavandería y significativos en el proceso de facturación persisten aseo oportunidades de mejoramiento A pesar del proceso de Mejoramiento reconocido Contratación por renovación tecnológica de la calidez y calidad en la productividad de los adelantada durante el Primer prestación de los servicios servicios clínicos Plan Estratégico persisten de salud necesidades para la consolidación de una actualización tecnológica completa Inequidad de los convenios Recuperación de la Levantamiento de procesos docente asistenciales credibilidad por parte de los y procedimientos en áreas usuarios críticas del hospital: Facturación, cartera, sistemas de información,

7. HOSPITALES PARTICIPANTES archivo y correspondencia, control de farmacia e inventarios. Insuficiente desarrollo de los sistemas de información Insuficiente implementación y compromiso en el control de gestión por parte de algunos jefes de departamento Disminución porcentual de los rubros destinados a mejoramiento y apertura de los nuevos servicios y limitaciones en los que tiene que garantizar el sostenimiento del HUS

Profesionales de la salud altamente calificados Evolución positiva de los indicadores en el periodo 1995 - 2000 Implementación de políticas de contención de costos

Aplicación de procesos de negociación que inciden en la adquisición de elementos con precios favorables de acuerdo a los índices del mercado Difusión y conocimiento de los principios corporativos y políticas institucionales en la base de la organización 7.2.2.3 PORTAFOLIO DE SERVICIOS CAPACIDAD INSTALADA - 8 salas de cirugía - 11 camas de UCI Adultos UNIDAD DE NEONATOLOGÍA: UCI con 9 incubadoras Cuidado intermedio con 8 incubadoras y 9 cunas Aislados sépticos 5 incubadoras Unidad Renal 11 riñones artificiales SERVICIO DE URGENCIAS - 3 consultorios médicos - 1 sala de procedimientos - 2 salas de reanimación - 21 camillas de observación - 2 Salas de Partos SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN - 250 camas hospitalización - 12 camillas de recuperación

7. HOSPITALES PARTICIPANTES SERVICIO DE CONSULTA EXTERNA - 19 consultorios - 1 consultorio curaciones CARDIOLOGÍA - Hospitalización y Atención Urgencias 24 horas - Consulta Especializada - Exámenes Diagnósticos: Pruebas de esfuerzo Holter electrocardiográfico, Holter de tensión arterial Electrocardiograma Ecocardiograma modo Bidimensional Doppler color Eco- stress CIRUGÍA GENERAL - Hospitalización y Atención de urgencias 24 horas - Consulta especializada - Cirugía de cabeza y cuello - Cirugía de seno - Cirugía de tórax - Cirugía abdominal - Cirugía abierta minimamente invasiva ( colecistectomía por mini laparotomía) - Cirugía de alta complejidad biliopancreática y reconstrucción vía biliar - Cirugía gastrointestinal - Servicio de colpoproctología - Cirugía oncológica - Cirugía vascular y endovascular - Cirugía laparoscopia - Cirugía ambulatoria - Cirugía de urgencia y trauma - Resección de tumores del tejido blando - Soporte metabólico y nutricional CIRUGÍA PLÁSTICA - Hospitalización y atención de urgencias 24 horas - Consulta especializada - Cirugía estética - Cirugía reconstructiva - Cirugía maxilofacial - Microcirugía FISIOTERAPIA - Atención 24 horas en urgencia, hospitalización y consulta externa - Atención de bajo, mediano y alto riesgo - Programas de prevención y promoción terciaria - Procedimientos Curva flujo volumen Gasimetría arterial y venosa Micronebulizaciones Estimulación adecuada

7. HOSPITALES PARTICIPANTES -

Terapia física y respiratoria

GASTROENTEROLOGÍA - Hospitalización y atención de urgencias 24 horas CONSULTA ESPECIALIZADA - Procedimientos: Gastrostomía endoscopia Laparoscopia terapéutica y diagnóstica Endoscopia de vías digestivas diagnóstica y terapéutica Colangiografía endoscopia retrograda con o sin papilotomía Dilataciones esofágicas Escleroterapia endoscopia Colonoscopia y rectosigmoidoscopia Flexisigmoidoscopia - Gastroenterología clínica GINECO-OBSTETRICIA - Hospitalización y atención de urgencias 24 horas - Consulta Especializada - Atención Obstétrica de bajo, mediano y alto riesgo - Laparoscopia quirúrgica - Monitoreo fetal 24 horas - Colposcopía - Medicina Perinatal - Infertilidad - Endocrinología ginecológica - Menopausia - Oncología ginecológica - Urología ginecológica - Planificación familiar - Cirugía ginecológica de baja, mediana y alta complejidad IMÁGENES DIAGNÓSTICAS - Atención de urgencias 24 horas - Radiología convencional - Procedimientos especializados con fluoroscopia: Tracto gastrointestinal( vías digestivas, colon por enema), transito intestinal, urológicos ( urografías cistografías, uretrografías), vías biliares ( colangiografías) Derivaciones de vías urinarias y biliares - Escanografía (TAC, angiotac Perinatal) convencional y helicoidal - Ecografías general, transvaginal y endorectal. - Ecografía transrectal y biopsia de próstata - Ecografía de tejidos blandos y pequeñas partes como osteomusculo articular, seno, tiroides y testículo. - Drenaje percutaneo de colecciones bajo guía tomográfica o ecografía - Tele radiología - Angiografía digital - Mamografía y biopsia por esterotaxia - Ecografía doppler vascular periférico, abdominal, cerebral. - Biopsias percutaneas guiadas por ecografía o por TAC

7. HOSPITALES PARTICIPANTES LABORATORIO CLÍNICO y DE INMUNOLOGÍA - Química sanguínea - Bacteriología - Banco de Sangre - Hematología y Coagulación MEDICINA INTERNA - Hospitalización y atención de urgencias 24 horas - Consulta Especializada y subespecializada en: Cardiología, nefrología,neumología,hematología, neurología, gastroenterología, inmunología y alergias. Atención pacientes hospitalizados Procedimientos Diagnósticos y terapéuticos: Nefrología: Biopsia renal, hemodiálisis Cardiología: prueba de esfuerzo, holter, eco y electrocardiogramas Neumología: Fibrobroncoscopía, biopsia pleural, bacaf tiroides Gastroenterología: Endoscopias, colon y rectoscopias, biopsias por endoscopia, Escleroterapia varices esofágicas y Gastrostomía endoscópica. Neurología: Electroencefalograma, potenciales evocados, estudio de neuroconducción y electromiografía Pruebas de alergia, toracocentesis, paracentesis, punción lumbar, mielograma y biopsia hepática. NEUROCIRUGÍA - Hospitalización y atención de urgencias 24 horas - Consulta especializada - Cirugía de trauma craneoencefálico y raquimedular - Patología de origen vascular ( aneurismas MAV) - Tumores intracerebrales y raquimedulares - Tumores de cráneo y columna - Hernias discales y problemas degenerativos de columna - Hidrocefalia - Infección del sistema nervioso central - Neuroradiología NEUROLOGÍA - Hospitalización y urgencias 24 horas - Consulta subespecializada - Exámenes diagnósticos a neonatos y adultos Electroencefalograma computarizado 19 canales, EEG en vigilia, EEG de deprivación de sueño, EEG prolongado, video telemetría Estudio de sueño: Polisomnograma convencional con oximetría Neuroconducciones, nervio facial, test repetitivo y cualquier nervio Electro miografía Potenciales auditivos, visuales y somatosensoriales OFTALMOLOGÍA - Hospitalización y atención de urgencias 24 horas - Consulta especializada en: glaucoma, estrabología, neuro-oftalmología, catarata y cornea

7. HOSPITALES PARTICIPANTES -

Exámenes y procedimientos en consulta externa: Biometría ocular, refracción, tonometría. Cirugía ambulatoria Campimetría computarizada Ecografía oftálmica Cirugía oftálmica en segmento anterior y glaucoma

ORTOPEDIA - Hospitalización y urgencias 24 horas - Consulta de sub.-especialidades - Cirugía especializada en: Mano, Columna, Rodilla, Cader y Fracturas - Cirugía artroscopia de rodilla - Implantes totales de hombro, cadera y rodilla - Cirugía de miembro superior y mano - Cirugía de trauma general y pelvis - Cirugía ambulatoria - Cirugía de reemplazos articulares - Cirugía de secuelas de alto trauma - Cirugía de infección ósea y articular OTORRINOLARINGOLOGÍA - Hospitalización y atención de urgencias 24 horas - Consulta especializada en: otorrinolaringología, maxilofacial, cirugía estética y reconstructiva facial y deformidades congénitas - Cirugía endoscópica video asistida Cirugía ambulatoria e intra hospitalaria - Estudio de predicción maxilofacial Procedimientos: Extracción cuerpos extraños, cauterización, taponamientos anterior y posterior. Punción seno maxilar, Proetz, endoscopias senos paranasales, laringoscopia directa e indirecta y Nasofibrolaringoscopía. FONOAUDIOLOGÍA - Valoración y tratamiento - Terapia del lenguaje, patología de la voz, problemas de aprendizaje, dislalias, disartrias y afasias - Exámenes audio lógico - Pruebas de simulación PSICOLOGÍA - Valoración psicológica y neuropsicológica - Aplicación de pruebas: personalidad, inteligencia otras - Intervención psicoterapéutica individual de pareja y familia - Orientación profesional - Intervención para pacientes con enfermedad terminal: SIDA, Cáncer, Insuficiencia renal, etc. PATOLOGÍA - Inmunohistoquímica - Diagnóstico convencional con hematoxilina, eosina - Inmunoperoxidasas - Fluorescencia, biopsias y especimenes quirúrgicos - Autopsias

7. HOSPITALES PARTICIPANTES TRABAJO SOCIAL - Información orientación y apoyo psicosocial al paciente y su familia - Consulta social 24 horas - Coordinación de autorización de servicios, traslados de pacientes - Apoyo al proceso de referencia y contrarreferencia - Acompañamiento familiar UNIDAD DE CUIDADO INTENSIVO - UCI medicoquirúrgica - 11 camas equipadas con equipos de tecnología de punta - Cuenta con equipo humano altamente calificado UNIDAD DE INFECTOLOGÍA – COVE- Programa de vigilancia epidemiológica intra y extrainstitucional - Consulta especializada en Infectología - Desarrollo de programas especiales: VIH/ SIDA, TBC y Hansen - Desarrollo del programa sistema de alerta acción: manejo de 26 patologías infectocontagiosas - Desarrollo a todo nivel de la vigilancia intra hospitalaria UNIDAD DE NEONATOLOGÍA - Unidad de Cuidado Intensivo con capacidad para 9 neonatos - Unidad de Cuidado Intermedio con 8 incubadoras y 9 cunas - Área de sépticos con capacidad para 5 neonatos - Cuenta con un equipo humano altamente calificado y tecnología de punta UNIDAD RENAL - Hospitalización y atención de urgencias 24 horas - Consulta sub especializada - Servicio de hemodiálisis y diálisis peritoneal: 11 riñones artificiales UROLOGÍA - “ Somos cuna de la Urología en Colombia” - Hospitalización y atención de urgencias 24 horas - Consulta médica especializada - Diagnóstico médico y tratamiento quirúrgico de patología oncológica y urológica - Cirugía ambulatoria - Procedimiento endoscopio en consulta externa y cirugía - Cirugía de incontinencia urinaria - Cirugía de trauma - Cirugía escrotal - Cirugía de vías urinarias en general - video endoscopia - Procedimientos de consulta externa: Cambios de sonda Cistoscopias Dilataciones uretrales Penos copia Instilaciones Evacuaciones de coágulos urodinamia

7. HOSPITALES PARTICIPANTES NUTRICIÓN - Consulta externa especializada - Atención a paciente hospitalizado - Servicio de alimentos Valoración y tratamiento nutricional Asistencia nutricional Grupo de soporte metabólico y nutricional Participación “club de Diabetes” - Servicios Adicionales OTROS - Capilla - Farmacia - Oficina de Atención al Usuarios - Información de Medicamentos y Toxicología - Servicio de Auxiliar de Enfermería Especial

7.2.2.4 ESTADISTICAS E INDICADORES RESULTADO DE INDICADORES DE GESTIÓN 1997 Producción E.P.D. Consulta Externa Egresos Cirugías Urgencias Eficiencia Giro cama % Ocupacional Promedio Días Estancia Calidad Mortalidad Cancelación QX Infección Intrahospitalaria

1998

103,847 9,189 7,585 16,742 3 84.7% 10.3 7.2 9.0 3.6

1999

2000

98,221 59,531 10,122 9,359 14,511

99,932 68,051 8,727 11,612 15,244

90,670 60,172 7,982 9,973 12,537

-9% -12% -9% -14% -18%

3 4 3 88.4% 86.4% 84.1% 8.2 7.8 8.9

3 83.1% 8.6

-1% -3%

9.5 12.9 5.5

13% 25% -24%

102,037 62,706 9,530 9,171 15,982

6.1 10.3 4.1

7.9 10.4 4.4

8.4 10.3 7.2

2001

% dif 00/01

7.2.2.5 COMENTARIO Y ESPECTATIVAS DE LA RED Gran interés en participar. Temas como solución de conflictos, financiamiento y calidad esperan sean tratados profundamente dentro de la capacitación.

7.2.3 Hospital: Hospital San Juan de Dios- Empresa Social del Estado TAMAÑO Área del Lote 29.500 M2 (Dos manzanas separadas), Área Construida 10.480 M2 (ocho (8) Edificaciones de diferentes Épocas).

7. HOSPITALES PARTICIPANTES UBICACIÓN Carrera 6° No 10 – 00, Centro Histórico de la ciudad de Zipaquirá, Departamento de Cundinamarca, República de Colombia. NATURALEZA JURÍDICA. Empresa Social del Estado. COMPLEJIDAD Segundo Nivel de Atención. POBLACIÓN A ATENDER Un mercado proximal correspondiente al Municipio de Zipaquirá con 93.602 habitantes de los cuales el 19,4 % es población N.B.I. (Necesidades Básicas Insatisfechas). El 51,4 % (48.065) son mujeres y el 48,6% (45.537) son hombres, distribuidos dentro de los siguientes grupos etéreos: Menores de 1 año 1.700 (1,82 %), de 1 a 4 años 8.566 (9,15 %), de 5 a 14 años 20.428 (21,82 %), de 15 a 44 años 47.599 (50,85 %), de 45 a 59 años 9.307 (9,94%) y de 60 y más años 6.002 (6,41%). Un mercado intermedio correspondiente a 21 municipios de la región y un mercado distal correspondiente a las provincias de Río Negro y Ubaté. DESCRIPCIÓN CRONOLÓGICA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS QUE SE HAN PRESENTADO COMO PARTE DEL DESARROLLO DE LA INSTITUCIÓN. FUNDACIÓN El Proyecto se inició por un grupo de benefactores, hacendados y comerciantes en sal que tenían grandes propiedades en Zipaquirá. Fue liderado por Avelina Bernal, Carmen Correa de Barrera y Rosa Armero. Posteriormente, Januario González y Miguel Monroy lo fundaron el 16 de Octubre de 1.876. Al poco tiempo la Casa de Salud, pequeñísimo hospital, tenía como directora a Doña Carmen Correa de Barrera y al Doctor Samuel Fajardo su Médico Cirujano. VINCULACIÓN DE LA COMUNIDAD RELIGIOSA Con las hermanas Dominicas de la Presentación el 15 de Agosto de 1.898. HOSPITAL DISTRITAL En el año de 1.936 mediante la Ordenanza No 43 fue declarado Hospital Distrital y posteriormente en el año de 1.952 mediante la Resolución No 2, le fue reconocida su Personería Jurídica. HOSPITAL REGIONAL SEDE En el año de 1.973 de acuerdo con la reestructuración del Sistema Nacional de Salud, fue convertido en Hospital Regional Sede abarcando los Hospitales Locales de Chía, Chocontá, Guatavita, Nemocón, Sesquilé, Tabio, Tenjo, Sopó, Ubaté, Gachetá y Carmen de Carupa. EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO El 22 de Marzo de 1.996 mediante la Ordenanza No 021 de la Asamblea de Cundinamarca fue convertido en Empresa Social del Estado e inició con el Funcionamiento de su Junta Directiva, conformada por un representante de los Usuarios, un representante de las Asociaciones Comerciales y Agro-industriales de la Región, un representante de los

7. HOSPITALES PARTICIPANTES Profesionales del Hospital, un representante de la Agrupación mayoritaria de Profesionales de la Salud del Municipio y el Gobernador del Departamento o su delegado. 7.2.3.1 VALORES CORPORATIVOS MISIÓN Nosotros la Institución Prestadora de Servicios de Salud Hospital “San Juan de Dios” de Zipaquirá, tenemos como Misión brindar Atención Integral en salud con énfasis en el Segundo Nivel de Complejidad, sobre la base de la normatividad vigente del Sistema General de Seguridad Social en Salud, en forma Ética, Humanizada, con Calidad, Eficiencia y Desarrollando la Capacitación, Docencia e Investigación con el objeto de ser una Empresa acorde con las necesidades de la comunidad y que genere excedentes financieros para ser reinvertidos en su mejoramiento, incidiendo en la calidad de vida de nuestros clientes. VISIÓN Seremos una Institución Prestadora de Servicios de Salud productiva y altamente competitiva, líder a nivel Nacional en el Sector Salud en Calidad, siendo la mejor alternativa para su población. VALORES CORPORATIVOS - Honestidad: Actuación con claridad y transparencia coherente con los principios de la ética y la moral. - Creatividad: Habilidad del individuo para cambiar la rutina de su quehacer diario. - Solidaridad: Sentir, pensar y actuar en concordancia con los demás, para fortalecer el trabajo en equipo. - Respeto: Condición fundamental en la interacción entre las personas y con su entorno, para la convivencia. - Iniciativa: Capacidad de generar proyectos en beneficios de la Empresa. POLÍTICAS CORPORATIVAS - Primera: Movilización y Dinamización de toda la Organización mediante la implementación del Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad. - Segunda: Direccionamiento Estratégico Institucional hacia la Calidad como eje fundamental articulado con otros componentes como Mercadeo. - Tercera: Propiciar la participación constante de los Usuarios en el Diagnóstico, Planeación, Ejecución y Evaluación de los Planes de Mercadeo. - Cuarta: Propiciar la Cultura del Liderazgo. - Quinta: Generar rentabilidad Financiera. OBJETIVOS GENERALES Primero. Reordenamiento Estructural para el Mejoramiento de la Gestión y prestación de Servicios en Salud. Segundo. Fortalecimiento de la oficina de Cartera. Tercero. Desarrollo Fortalecimiento del Proceso de Facturación en las diferentes Unidades Funcionales. Cuarto. Fortalecimiento del Proceso de Contratación. ESTRATEGIAS CORRESPONDIENTES A LOS OBJETIVOS GENERALES Primera. Elaborar el estudio Técnico-administrativo de Reordenamiento Estructural para el Ajuste Institucional mediante Asesoría y Asistencia Técnica.

7. HOSPITALES PARTICIPANTES -

Segunda. Ajustar la Unidad Orgánica de Cartera y b. Crear las etapas de Pre -

cobranza, Cobranza y Post-cobranza. Tercera. Asumir el Proceso de Facturación de las Diferentes Áreas de la Institución.

Cuarta. a. Reestructurar el Comité de Contratación, b. Definir Políticas de Contratación de acuerdo a las Modalidades existentes, Portafolios de Servicios y Disponibilidad de Recursos y c. Control y Seguimiento a la Contratación.

7.2.3.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES GESTION ADMINISTRATIVA Direccionamiento Estratégico de la Institución 2.001 – 2.005 (Plataforma Estratégica Institucional, Plataforma de cada una de las Dependencias de la Institución, Misión, Visión, análisis DOFA y Matrices de Priorización). Manual Institucional de Calidad. Planes de Acción Institucionales Estandarizados para el Cumplimiento de los Objetivos Corporativos. Estudio Descriptivo de Riesgos Percibidos por los Usuarios ante los Diferentes Servicios del Hospital. GESTION CIENTÍFICA Esperanza de Vida en Colombia con la Técnica de Ilizarov después de diez (10) años. Sensibilización para la Búsqueda del Desarrollo Humano y la Convivencia Pacífica. Unidad Neumológica. Proyecto del Centro de Salud Sexual y Reproductiva. Creación e la Unidad de Soporte Metabólico y Nutricional. Incorporación de los Programas de Promoción y Prevención en la Consulta de Medicina general y Familiar. Hipotiroidismo Congénito. Cáncer Gástrico. CONOCIMIENTOS Y EXPECTATIVAS DE LOS USUARIOS Y OTROS CLIENTES Planteadas como debilidades de la Institución. La información a continuación relacionada corresponde al resultado de las Encuestas de Satisfacción realizadas en el Área de Consulta Externa a 496 usuarios en el período comprendo de Julio a Septiembre del año 2.001. Los aspectos sugeridos a mejorar por áreas son los siguientes: FACTURACIÓN Y CITAS - Mejorar la agilidad y la eficiencia en la atención. - Asignar y facturar citas para el mismo día. - Mejorar el trato a los Usuarios, aumentar tolerancia, claridad y oportunidad en la orientación. - Sensibilizar y capacitar a quienes brindan el servicio. - Reducir tramites y descongestionar las filas. - Asignar citas de control con el mismo médico. - Disminuir el tiempo de espera para las citas. - Dar nuevamente citas por teléfono. - Estudiar posibilidad de facturar en cada consultorio. - Profesionales de la Salud.

7. HOSPITALES PARTICIPANTES -

Mejorar la oportunidad en la atención. Dedicar más tiempo al Usuario. Agilizar la atención en Ginecobstetricia. Brindar atención con Médicos y Especialistas graduados, no con estudiantes. Mejorar el sentido de responsabilidad de algunos cirujanos. Aplicar la ética profesional en el Servicio que se brinda a los pacientes. Auxiliares de Enfermería. Sensibilizar y capacitar a quienes brindan el servicio. Mejorar el trato al Usuario, en especial a los niños y los ancianos. Dedicar más tiempo al Usuario. Mejorar la atención en Ginecobstetricia. Brindar mayor información Agilizar la atención al Usuario, mejorar la oportunidad en la entrega y aplicación de medicamentos. Rotar con más frecuencia al los funcionarios que laboran en los turnos nocturnos.

SERVICIO DE URGENCIAS - Agilizar la atención al Usuario. - Mejorar la amabilidad en el Servicio, tratar mejor al Usuario. - Asignar más médicos para el Servicio. - Contar con sillas de ruedas disponibles. - Instalar calefacción. SERVICIO DE VIGILANCIA - Sensibilizar y capacitar a quienes brindan el servicio. - Mejorar la amabilidad hacia el Usuario. - Disminuir los requisitos para el ingreso de Usuarios y/o familiares. - Brindar información oportuna. - Parqueaderos - Contar con accesibilidad del servicio para particulares. Servicio de Farmacia - Mejorar la oportunidad en la atención y disponibilidad de medicamentos. - Hacer entrega de Medicamentos a los Usuarios. - Entregar al Usuario la copia de la fórmula. - Revisar y nivelar precios. - Brindar información. SERVICIO DE CONMUTADOR - Mejorar la oportunidad en las llamadas. - Servicio de Alimentación. - Reducir los costos. - Utilizar adecuadamente los carros isotérmicos para garantizar la temperatura caliente de los alimentos cuando llegan al Usuario. - Servicio de Mantenimiento. - Instalar timbres en las Habitaciones. - Instalar agua caliente en los baños de todas las habitaciones - Señalizar el área de baños. - Realizar mantenimiento permanente de prados y jardines. - Realizar revisión y mantenimiento permanente de los televisores para los Usuarios.

7. HOSPITALES PARTICIPANTES SERVICIO DE RADIOLOGÍA - Agilizar la atención para la toma de Ecografías. - Disminuir los requisitos para el ingreso de Usuarios y/o familiares. - Servicio de Referencia y Contrarreferencia. - Mejorar la agilidad en las remisiones. SERVICIO DE ESTADÍSTICA - Mayor organización de las Historia Clínicas. - Asignar funcionarios capacitados y competentes para el manejo de las Historia Clínicas. LISTADO DE AREAS DEBILES EN SU DESARROLLO. Las Debilidades Institucionales se han clasificado en tres categorías: de Estructura, de Proceso y de Resultado. ESTRUCTURA 1. Instalaciones Antiguas. 2. Existencia Parcial de Protocolos de Manejo Clínico. 3. Talento Humano Reactivo. (*) 4. Equipos Interdisciplinarios Inactivos, sin Integralidad (Transdisciplinariedad). 5. Baja Funcionalidad de la Estructura Organizacional. 6. Mandos Medios sin Liderazgo. 7. Comités Parcialmente Operantes. PROCESOS Planeación Presupuestal no Acorde a las Necesidades de cada Servicio. Carencia Técnica en los Levantamientos de los Manuales de Procesos y Procedimientos. Incumplimiento en la Implementación de los Manuales de Procesos y Procedimientos Deficiente Desarrollo del Sistema de Información. Actividades Diarias no Orientadas a los Planes de Acción. (*) Sistema de Estímulos y Sanciones Inoperante. Procesos de Retroalimentación Interrumpidos. Baja Recuperación de Cartera. Desconocimiento de las Condiciones Contractuales por el Nivel Operativo. Procesos de Prestación de Servicios Desarticulados. (*) RESULTADOS Baja Capacidad de Endeudamiento a Corto y Mediano Plazo. (*) Clima Organizacional Deficiente en el Area Administrativa. (*) 7.2.3.3 PORTAFOLIO DE SERVICIOS TIPO DE SERVICIOS QUE PRESTA Urgencias 24 horas con 11 camas, Consulta Externa, Hospitalización con 116 camas, Especialidades Médicas, Ayudas Terapéuticas, Salud Oral, Ayudas Diagnósticas y Apoyo Logístico. (Ver Anexo Portafolio de Servicios). SERVICIO DE URGENCIAS Se atiende las 24 horas, presta atención integral a quienes por sus condiciones de salud tienen en peligro su vida y necesitan la prestación de un servicio de salud inmediato.

7. HOSPITALES PARTICIPANTES Se cuenta con once 11 Médicos Generales con dedicación exclusiva para la atención de Urgencias y Médicos Especialistas en disponibilidad, Servicio de Laboratorio Clínico y RAYOS X PERMANENTE Instalaciones Físicas: - Sala de Observación con 10 camillas. - Área de Procedimientos. (Una Camilla). - Área de Reanimación. (Una Camilla). - Unidad de Cuidado Intermedio (Una Cama). - 5 Consultorios Dotados. Tecnología: En la sala de reanimación se cuenta con Monitor, Dinamapp, Carro de Paro, Oxímetro de Pulso, Desfibrilador, Ventilador de presión y volumen para atención de pacientes clínicos, Servicio de Rayos X, Servicio de Ambulancia, Permanente con una Unidad Móvil de Cuidado Intermedio. SERVICIOS DE CONSULTA EXTERNA Y HOSPITALIZACIÓN - CONSULTA MÉDICA GENERAL: De primera vez, de Control y remisión. - CONSULTA MÉDICA ESPECIALIZADA: De acuerdo a la respectiva remisión. - SERVICIOS DE HOSPITALIZACION: De acuerdo a la especialidad. Se brindan servicios de: Consulta Externa y/u Hospitalización en las siguientes áreas: PEDIATRÍA - Cirugía, Cirugía General, Cirugía Plástica, se brindan Servicios tanto de Cirugía de Urgencias y Trauma como de Cirugías Programadas de: cuello, abdominal, tórax (trauma), Videolaparoscópica, plástica, maxilofacial,, oftalmológoca, urológica, otorrinilaringológica, Odontológica Integral, Ortopédica y Traumatológica, Cirugía Ambulatoria. - Ginecología y Obstetricia, Servicios Consulta de Ginecología, Obstétrica y de Alto Riesgo, Prevención y Detección temprana del cáncer de Cervix a través de Citología vaginal, colposcópia, crioterapia, centro de Salud Sexual y Reproductiva: Consejería (Salud Sexual y Reproductiva, Planificación Familiar, Prevención de Enfermedades de Transmisión Sexual),Talleres a Grupos de Adolescentes y Adultos (entrega de material educativo) y Métodos de Planificación Familiar. MEDICINA INTERNA, GASTROENTEROLOGÍA, NEUROLOGÍA, DERMATOLOGÍA, DERMATOLOGÍA - Terapia RespiratoriaServicios: Terapia Respiratoria, Pruebas Funcionales Curva Flujo Volumen, Oximetría, Flujo pico, Evaluación Funcional respiratoria, Aerosol-terapia e inhalo-terapia, Kinesioterapia toráxica activa y pasiva, Higiene Bronquial activa y pasiva, Terapia Incentiva, Oxigenoterapia, Proets (pacientes con sinusitis), Realización y Monitoreo de Pruebas Funcionales, Percisión y Vibración Endobronquial, Dirección y Ejecución de Ejercicios respiratorios activos y pasivos, Soporte Ventilatorio. Oftalmologíay Optometría Ortopedia y Traumatología Otorrinolaringología Urología

7. HOSPITALES PARTICIPANTES Unidad de Salud Mental. Psiquiatría y Psicología Nutrición y Dietética Terapia Ocupacional Fisioterapia Terapia del Lenguaje Salud Oral Imágenes Diagnósticas Laboratorio Clínico Patología Banco de Sangre 7.2.3.4 ESTADISTICAS E INDICADORES No se recibió información. 7.2.3.5 COMENTARIOS Y EXPECTATIVAS DE LA RED Interés por participar. Expectativas en relación al premio capacitación.

con relación a equipos y

7.3. ECUADOR 7.3.1. HOSPITAL DE ESPECIALISTAS EUGENIO ESPEJO Quito - Ecuador El Hospital Eugenio Espejo se encuentra localizado en la cuidad de Quito capital de la Republica del Ecuador, es una Unidad Operativa de Especialidades perteneciente al sistema de Servicios de Salud del Ministerio de Salud Pública y de referencia Nacional, al ser partícipe del Servicio Regionalizado de Salud, ocupa la cúspide de la Pirámide de dicha Regionalización, tiene como fines la Prevención, Tratamiento, Recuperación y Rehabilitación de la Salud. Es un centro de práctica y capacitación docente, administrativa, científica e investigativo del personal de salud. Es una unidad establecida para producir acciones de salud de tipo ambulatorio, internación, emergencia, atención clínico quirúrgica y consulta externa. Cuenta con servicios básicos de diagnóstico y de tratamiento para enfermedades agudas y crónicas de incidencia y prevalencia epidemiológicas comunes. Para 1998, el Hospital Eugenio Espejo entra en el Plan de Modernización, iniciando la recuperación de costos. Para el año 2001, esta Unidad opera con alrededor de 1100 profesionales en los servicios, de los cuales 420 están sujetos a la Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa, 560 de Contrato de Colectivo y 120 de Contratos ocasionales, FONIM y autogestión, porque a pesar de la alta capacidad de Recursos Humanos y Físicos, la falta de recursos financieros para adquirir materiales e insumos quirúrgicos y de laboratorio, para mejoramiento de equipos impide ampliar la cobertura de atención a la gran demanda de pacientes que tiene el Hospital. Los pacientes que llegan a este Hospital son de todos los niveles socio-económicos, aunque prevalecen los extractos socio-económicos más bajos, lo que impide que la recuperación de éstos costos autorizado en la Ley de Descentralización sea mínima ya que en su mayoría la atención de salud está dada con exoneraciones económicas.

7. HOSPITALES PARTICIPANTES Se constituye en una institución jurídica legal descentralizada de tipo público, que se sujeta al reglamento del Decreto Ejecutivo 502, es decir ser una entidad con autonomía donde el Director es la máxima autoridad con poder de decisión que ejecuta una gerencia estratégica y planificada dentro de un Plan de Acción Estratégica que permite determinar la razón de ser del Hospital y las expectativas de todos sus miembros. LA TRAYECTORIA HISTÓRICA DEL HOSPITAL La historia deja constancia que el general don Eloy Alfaro fue quién se constituyó indiscutiblemente uno de los personajes que logró muchas conquistas entre ellas se destaca su afán de contribuir a la expansión de servicio al enfermo y al menesteroso, desterrando el obsoleto concepto de caridad para transformarlo en un derecho de salud. Bajo este criterio, en el año de 1898 y con la colaboración de sus ministros, Sres. Abelardo Moncayo y Agustín Yeroví surge la idea de construir un nuevo hospital, a fin de que remplace o suplemente a la vieja reliquia del Quito colonial, el Hospital San Juan de Dios. Mediante un decreto ejecutivo fechado el 22 de junio de 1896, se crea en Quito, la junta de beneficencia, la que por diferentes motivos no había de constituirse sino tan solo el 28 de marzo de 1901. Para el día 23 de mayo de 1901, la Junta de Beneficencia programa uno de sus primeros actos solemnes, ritual y protocolario, cual es la colocación de la primera piedra. El destino de las primeras piedras es muy incierto; en algunas veces, son las primeras y únicas, y en otras permanecen enterradas en el olvido, esperando de algún redentor que se acuerde de ellas. Y es así como, al norte de la Alameda, junto al lindero oriental de la calle Chile, actualmente designada avenida Colombia, permaneció enterrada por muchos años esta primera piedra a la espera de su redentor. La Junta encarga al Arq. Francisco Smith para que sea él, quien elabore los planos del futuro hospital y al comenzar el año de 1903, cuadrilla de trabajadores inician el trabajo de su construcción, la misma que sufre de innumerables paralizaciones hasta 1921 en que se reinician las obras y llegan a su culminación en el año de 1933, no sin antes en 1931, el 28 de junio, La Junta Central de Asistencia Pública de Quito, acuerda: El nuevo Hospital Civil que la junta ha construido en Quito, en su propiedad de la avenida Colombia, llevará el nombre de: EUGENIO ESPEJO en homenaje al ilustre prócer de la Independencia Dr. Francisco Eugenio de Santa Cruz y Espejo, y para perpetua memoria de sus virtudes cívicas, de su decisión para la cultura nacional, de su labor científica que hizo de él, el precursor de la medicina ecuatoriana y de su espíritu humanitario que desde los tiempos coloniales, se interesó por la fundación de hospitales en nuestra Patria. El Hospital Eugenio Espejo se inaugura el día 24 de mayo de 1933 bajo la presidencia de Juan de Dios Martínez Mera. Desde ese entonces nunca ha cerrado sus puertas hasta la presente fecha. En el año de 1979 se conforma un gran frente, cuyo propósito era construir un nuevo hospital hasta que en el mes de mayo de 1980 y con la presencia del Sr. Presidente Jaime Roldós Aguilera se coloca la simbólica primera piedra del nuevo edificio cuya constructora la Firma SOLEL BONETH INT. sería la encargada de dicho objetivo.

7. HOSPITALES PARTICIPANTES Después de muchos años de construcción, se abre las puertas de atención al público en sus áreas de consulta externa y emergencia en el mes de mayo de 1992 quedando aún por concluirse algunos trabajos básicos para que funcione como una unidad íntegra de atención médica acorde a la época. El desenvolvimiento histórico del Hospital Eugenio Espejo se encuentra amparado en las siguientes bases legales: 1. El Sr. General Eloy Alfaro, mediante decreto del 22 de junio de 1886 creó en Quito la Junta de Beneficencia. 2. El Hospital Eugenio Espejo se creó según acta pública el 24 de mayo de 1933 bajo la presidencia de Juan de Dios Martínez Mera. 3. Mediante decreto legislativo # 084 del 6 de junio de 1967 publicado en el registro oficial # 149 del 16 del indicado mes y año, se creó el Ministerio de Salud Pública. 4. Por decreto supremo # 232 del 14 de abril de 1972, publicado el registro oficial # 48 del mismo mes y año, se suprimen las juntas y asistencias sociales del país y se incorporan al Ministerio de Salud Pública, todos los hospitales con sus patrimonios respectivos. 5. Por Decreto Ejecutivo # 502, del 22 de enero de 1999 publicado en el Registro Oficial # 1292 del mes de Mayo del mismo año, faculta al Ministerio de Salud Pública el desarrollo y la implementación de Sistemas Descentralizados que incorporen modelos de autogestión de los servicios. En el Art. 4 Capitulo I, CAPÍTULO I DEL MISMO REGISTRO Faculta &#8220; La implementación del modelo será de responsabilidad de la Dirección de los Hospitales o jefaturas de área. Se sustentarán para este propósito en las siguientes instancias: - Participación social y control de la gestión; y, - Apoyo a la modernización.&#8221; ESTRUCTURA ORGÁNICA El Hospital "Eugenio Espejo" como Unidad Operativa del Ministerio de Salud Pública, se encuentra conformada por dos principales áreas: MEDICO TÉCNICA Y ADMINISTRATIVA, bajo la responsabilidad de la Dirección del Hospital. 7.3.1.1 VALORES CORPORATIVOS MISIÓN Es asegurar a sus pacientes dentro de un ambiente de servicio cálido y eficiente, la ejecución de todas las acciones necesarias y oportunas para la recuperación de la salud con altos estándares profesión es actualizados mediante la investigación especializada y la capacitación permanente. VISIÓN Es ser la mayor unidad de atención clínico-quirúrgico del país para dar un servicio integral, mediante el trabajo en equipo con personal motivado y especializado con mística de trabajo, donde se coordinen esfuerzos en forma organizada y eficiente, con una estructura funcional y adecuada para dar atención científica a alto nivel y de calidad con tecnología de punta correspondiente a un Hospital de Especialidades, para satisfacer las necesidades del usuario. Son los que determinan los objetivos del Hospital Eugenio Espejo OBJETIVOS DEL HOSPITAL "EUGENIO ESPEJO"

7. HOSPITALES PARTICIPANTES a. Contribuir al mejoramiento del nivel de salud y vida de la población, fomentando, protegiendo y recuperando la salud de la comunidad con los servicios a las personas. b. Brindar atención de salud universal, eficiente y eficaz, a la población, logrando la interrelación entre la estructura de salud existente y la administración de salud requerida para perfeccionar, simplificar y descentralizar las acciones programadas. c. Coadyuvar al desarrollo Técnico-Administrativo, Científico y de investigación en la prestación de Salud y de Ciencias de la Salud. d. Contribuir a la formación de Recursos Humanos en Salud, obteniendo colaboración eficaz del personal para alcanzar las metas propuestas desde el ¿punto de vista propuestas desde el punto de vista de planificación, capacitación, información e investigación. 7.3.1.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES Tomando en consideración que como toda acción estratégica se basa en su diagnóstico situacional de la institución entre las principales debilidades que encontramos en la institución son: - La desmotivación e incumplimiento de horarios. - Limitación de Recursos e Insumos. - Cultura Organizacional del rumor. - Falta de calidad en los servicios. Coadyuvadas con las amenazas externas como son: - Crisis económica, social,, ética y tecnológica del país y de la institución - Imagen deteriorada del Hospital. - Intereses particulares y privatizadoras - Desinformación al usuario interno y externo. Son las que nos dan las pautas para marcar las metas estratégicas y operativas que nos permiten ordenar las prioridades y comprometernos a lograr que mejore la calidad de atención tanto al usuario interno como externo que vayan a un cumplimiento de corto, mediano y largo plazos, y evaluar progresivamente el desarrollo de las mismas. Se tiene como parámetros de ejecución las recomendaciones dadas por la Contraloría General del Estado y el Plan Estratégico elaborado en 1998, rectificado en el año 2001, y evaluado y reestructurado para el año 2002, fijándose como metas operativas la reestructuración y gerenciamiento de los servicios en donde se encuentran los nudos o áreas críticas, para mejorar, optimizar y garantizar la calidad de atención y satisfacer a los usuarios utilizando el personal existente. Los servicios que consideramos débiles son: - Emergencias - Centro Quirúrgico - Hospitalización - Laboratorio e imágenes - Terapia Intensiva - Consulta Externa - Farmacia Institucional

7. HOSPITALES PARTICIPANTES -

Información estadística y contable. Alimentación Servicio de Ropería

7.3.1.3 PORTAFOLIO DE SERVICIOS SERVICIOS MÉDICOS DE ESPECIALIDAD Los Departamentos del Área Médica Técnica son los siguientes: - Consulta Externa - Departamento de Medicina Interna - Departamento de Cirugía - Departamento de Pediatría - Departamento de Medicina Crítica - Departamentos auxiliares de Diagnóstico y tratamiento. - Servicios Técnicos complementarios. Las Especialidades con las que cuentan cada uno de los Departamentos son: MEDICINA INTERNA: Clínica Interna Gastroenterología Neumología Nefrología Endocrinología Dermatología Reumatología Infectología Neurología Salud Mental Oncología CIRUGÍA Cirugía General Ortopédica y Traumatológica Urológica Neurocirugía Toráxica Oncológica Cardiológica Angiológica Otorrinolaringológica CABEZA Y CUELLO: Oftalmológica Proctológica Ginecológica Maxilo facial Estomatología PEDIATRÍA: Clínica Cirugía

7. HOSPITALES PARTICIPANTES Neonatológica MEDICINA CRÍTICA Cuidados Intensivos Unidad de Quemados Unidad de Diálisis Emergencias DEPARTAMENTOS DE DIAGNÓSTICO Y TRATAMIENTO Laboratorio clínico y Hematología Anatomía Patológica Imagenología Medicina Nuclear Anestesiología Medicina Física y Rehabilitación Gabinetes de Exploración y Diagnóstico SERVICIOS TÉCNICOS COMPLEMENTARIOS Son servicios que por sus actividades específicas contribuyen a la prestación de atención de Salud que brinda el Hospital. El departamento de Servicios Técnicos complementarios está conformado por los siguientes servicios: Enfermería Estadística y Registros Médicos Farmacia Trabajo Social Alimentación y Dietética La reestructuración de mencionados servicios se están realizando en forma cronológica y progresiva para aumentar la productividad mejorando el uso de los recursos humanos y físicos del Hospital, organizando en forma más eficiente y eficaz los procedimientos de atención al usuario con personal especializado en forma permanente durante las 24 horas. 7.3.1.4 ESTADISTICAS E INDICADORES INFORMACIÓN Y ESTADÍSTICA Desde el mes de Enero se identifica la necesidad de proveer de un sistema informatizado y computarizado para obtener de la manera más rápida y eficaz toda la información que ayude a agilizar los procesos de planificación y gerenciamiento del Hospital para obtener una comunicación continua y permanente dentro y fuera del Hospital para establecer relaciones interinstitucionales que permitan el desarrollo de un sistema de información regionalizado. Al mismo tiempo se obtendrán datos estadísticos sobre atención al paciente en las diversas instancias de la institución como también datos epidemiológicos exactos de la morbi-mortalidad existente en el Hospital. 7.3.1.5 COMENTARIOS Y EXPECTATIVAS DE LA RED El Hospital Eugenio Espejo es un Sistema de salud del sector publico, constituido de tres subsistemas estructurales e interdependientes entre si: Emergencia, Hospitalización y Consultas externa, alrededor de los cuales existe una Interrelación continua de toda la infraestructura hospitalaria tanto técnica como administrativa que permiten elaborar

7. HOSPITALES PARTICIPANTES planes operativos Interrecurrentes, sujetos a desarrollarse como procesos dinámicos, que permiten participación conjunta de todos sus componentes, cuyos procedimientos permiten obtener resultados evaluables a corto plazo y mantenerlos de manera eficaz y eficiente. Estos problemas permiten establecer la necesidad de implementar un servicio de información adecuada, así como un are de Triage que sea capaz de realizar una primera consulta que le permita referir de manera adecuada y eficiente a los pacientes tomando en consideración el tipo y la gravedad de la dolencia del usuario, de manera que si se trata de una enfermedad leve el paciente pueda ser referido a su lugar de origen o al área de salud correspondiente informándole sobre el Sistema de referencia y contrarreferencia. La red significará canalizar esfuerzos y recursos en alguno de las necesidades anteriores.

7.4 PERU 7.4.1 HOSPITALNACIONAL “ ARZOBISPO LOAYZA” Lima El Hospital Nacional “ Arzobispo Loayza” cuenta ya con 452 años de existencia, su gestor Fray Jerónimo de Loayza, Primer Arzobispo de Lima y Protector General de los Naturales ( 1498-1575). El Hospital tiene sus antecedentes en el “ Real Hospital de Santa Ana de los Naturales” creado para brindar servicios de salud a los indígenas peruanos de ambos sexos. A partir de 1564 el hospital queda bajo el patronazgo del Rey de España recibiendo el dinero y material necesario para continuar con su funcionamiento. Luego de la declaración de independencia en julio de 1821, don José de San Martín ordena que su administración pase a una Junta de Notables. Cumplió la función de hospital militar durante la guerra emancipadora, el conflicto con España y la Guerra del Pacífico. Su administración queda a cargo de la Sociedad de Beneficencia Pública de Lima desde 1840 hasta 1974, cuando paso a depender del Estado Peruano, a través del Ministerio de Salud. El tiempo transcurrido hizo efecto en las estructuras del Santa Ana, por lo que a inicios del siglo XX, se plantea la necesidad de construir un hospital nuevo. La nueva obra fue inaugurada el 11 de diciembre de 1924, en su actual sede, cerca de la plaza Dos de Mayo y rebautizada con el nombre de “ Hospital Arzobispo Loayza” en homenaje a su gestor, acto público que encabezó el Presidente de la República don Augusto B. Leguía. El Hospital Loayza se convirtió en lemas moderno de su época, siendo su primer Director el Doctor Juvenal Denegri, profesional perfeccionado en Europa y fundador de la especialidad de Otorrinolaringología en el Perú y de la Academia Peruana de Cirugía, quien además dio importante impulso a la docencia médica. La administración de este gran nosocomio estuvo a cargo de las Hermanas de la Caridad de San Vicente de Paul. Le cabe al Hospital Loayza el honor de haber sido la primera sede en segunda especialización de Anatomía Patológica y del Instituto de Altura y tener el primer consultorio hospitalario de infertilidad matrimonial.

7. HOSPITALES PARTICIPANTES Así, siempre ha ostentado la figura que hoy perdura con médicos de primer nivel que buscan por todos los mecanismos, como el indispensable apoyo estatal y la ayuda de países amigos, mantener al día su equipamiento el cuál siempre estará a disposición de las clases populares. Esta es la imagen que ha mantenido a lo largo de sus últimos 77 años, a pesar de las vicisitudes del erario nacional, sobre todo a partir del año de 1974. Llega a los albores del siglo XXI con la imagen de un hospital que alberga a miembros de una comunidad científica que mantienen la misma vitalidad para ofrecer su mayor esfuerzo, pero que se ven en la imperiosa necesidad de renovar su infraestructura sin perder de vista su vocación social. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Al respecto de acuerdo al Reglamento de Organización y Funciones del Hospital Nacional Arzobispo Loayza aprobado por resolución Directoral N° 1725/ 2001- OPPR-DISA-V-LC del 11 de julio del 2001 podemos realizar el análisis correspondiente a la estructura organizacional del Hospital: El hospital cuenta con una estructura organizacional plana desagregado en 5 órganos organizacionales: - Órganos Directivos: Cumplen la función de gestión del hospital. Esta integrado por: Dirección General, Dirección Ejecutiva - Órganos de Control.Es la encargada de realizar auditoria, inspectoría y fiscalización interna del hospital. Esta integrada por la oficina de Auditoria Interna. • Órganos de Asesoria.- Son los que brindan ayuda técnico- administrativa permanente a los niveles correspondientes, su objeto es proponer políticas y estrategias en función de las necesidades y demanda de servicios por la comunidad, facilita la gestión y puede constituir comisiones técnicas de trabajo. Esta integrado por las siguientes oficinas: Oficina de asesoría jurídica Oficina de Planificación Oficina de Epidemiología y Saneamiento Ambiental Oficina de Desarrollo de Investigaciones y Tecnología ÓRGANOS DE APOYO Son los encargados de contribuir al logro de los fines de la institución brindando ayuda a los demás componentes del hospital para el desarrollo de servicios eficientes y eficaces que correspondan a las necesidades de salud de la población. Dependen de la dirección y sus actividades están directamente relacionadas con los pacientes. Están compuestos por las siguientes oficinas: Oficina de personal Oficina de economía Oficina de logística Oficina de comunicaciones Oficina de estadística e informática Oficina desarrollo recurso humano Oficina de servicios generales Oficina proyecto de infraestructura y mantenimiento

7. HOSPITALES PARTICIPANTES 7.4.1.1 VALORES CORPORATIVOS VISIÓN “ Al año 2006, el hospital Nacional Arzobispo Loayza es un nuevo modelo de hospital general público del siglo XXI, ha alcanzado excelencia y liderazgo en la atención hospitalaria de los principales problemas de salud de la población y ha reivindicado su tradición de atención preferente a la mujer”. Esta visión incluye los siguientes elementos: - Un Modelo de Atención basado en los concepto de alta capacidad resolutiva, medicina basada en evidencias, unidades multidisciplinarias de atención integral, uso intensivo de la informática, fomento de la prevención y la promoción, usando intensivamente la estrategia de “ evitar las oportunidades perdidas”. - Una imagen en la comunidad nacional, de una institución que difunde conocimientos valiosos para prevenir enfermedades y promover estilos de vida saludables. - Una institución ligada a los centros y redes principales de la elaboración del conocimiento, que impulsa la actualización continua de su personal, genera conocimientos permanentes y soluciones innovadoras a los problemas de salud. - Su gestión es autónoma e integrada, en el marco de los objetivos y políticas nacionales, cultiva la meritocracia y maneja con eficiencia sus recursos en la producción y prestación de servicios de salud. - Usa convenios y contratos de atención con criterios técnicos de costos y objetivos de equidad, que transparentan sus relaciones con los financiadores públicos y privados buscando reducir sistemáticamente los costos para el segmento más pobre de la población. - Basándose en su tradición y relevancia el hospital, canaliza apoyo solidario nacional e internacional para mejorar sus posibilidades de atención a los pacientes pobres. MISIÓN “ Brindar atención médica especializada a la comunidad, con calidad, equidad y eficiencia, bajo un enfoque integral, desarrollando un Un Nuevo Modelo de Hospital General Público del siglo XXI”. VALORES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Espíritu de servicio y compromiso con la población Respeto a los usuarios sin ningún tipo de discriminación Compromiso y lealtad con la misión y objetivos institucionales Honradez y transparencia en la prestación de los servicios y en el ejercicio de las funciones Espíritu de superación profesional permanente para desarrollar y mantener las competencias Puntualidad en todas las actividades, especialmente en la atención a los usuarios Responsabilidad en el cuidado de los bienes públicos Cultura de confianza y cooperación en todos los niveles

7. HOSPITALES PARTICIPANTES 7.4.1.2 Fortalezas y Debilidades DEBILIDADES Fragmentación de procesos asistenciales.

FORTALEZAS Oferta de diversos servicios especializados de alto nivel tecnológico y de alta calidad asistencial. Fragmentación organizacional Percepción positiva de la y administrativa atención por la población

LOGROS Tarifa Social Unica - Plan Piloto 2001

Heterogeneidad en los procesos de atención

Capacidad de generar recursos propios mejorando la eficiencia

Planificación Participativa: Herramienta de Gestión de la Calidad Sistema de Evaluación Hospitalaria a través de Indicadores Seleccionados

Cultura organizacional burocrática no orientada al usuario externo ni interno.

Se cuenta con profesionales capacitados y motivados en gestión hospitalaria

Sets Como herramienta de Abastecimiento de Insumos

Ambiente de desmotivación

Identificación y percepción positiva de los trabajadores del hospital en la necesidad y oportunidad del cambio Existencia del programa Loayza sin fronteras

Modulo de Atención Inmediata en Consulta Externa

Burocratismo y resistencia al cambio de sectores del personal no identificados con su institución. Tradición de ascensos por relaciones personales y clientelismo. Predominio de un habito de trabajo operativo y rutinario. Uso irracional de los recursos físicos, financieros y humanos sin priorización.

Ubicación estratégica del hospital en zonas de confluencia de transporte masivo Capacidad y experiencia docente Relaciones establecidas con otras instituciones como universidades, institutos, empresas aseguradoras y otras Creación del patronato del hospital

Clima de conflicto y desconfianza entre los estamentos y departamentos. Costumbre de gestión Cultura de liderazgo autoritaria y poco profesional y gremial transparente. Prestación de servicios generales deficiente Sistema de información y de los archivos del patrimonio documental deficientes. Mecanismos de referencia y contrarreferencia no organizados formalmente.

Cirugía de Día

7. HOSPITALES PARTICIPANTES EXPERIENCIAS EXITOSAS DESARROLLADAS 1. Titulo de la Experiencia 2. Antecedentes

3. Problema 4. Objetivos

5. Metodología

6. Resultados

7. Beneficios

Tarifa Social Única – Plan Piloto 2001 •

Categorización social obligatoria a todo paciente atendido en consulta externa, originando tiempo de espera prolongado • Cuatro escalas tarifarias A, B, C, y O • Asistentas sociales en número insuficiente para atender la demanda • El usuario experimenta una sensación de invasión de su privacidad al obligarlo a exponer su condición económica para ser atendido ¿Constituye la tarifa social única un instrumento de mejora en el apoyo social y en la reducción del tiempo desperdiciado por el usuario, sin afectar la economía del hospital • Disminución del “ desperdicio del tiempo “ en los procesos de atención • Mejor identificación con el usuario para el apoyo social mas efectivo • Estandarización de una tarifa social única en el nivel C vigente sin modificación; considerándose además el nivel O para el paciente indigente • Eliminación de la obligatoriedad de la evaluación social para la atención • Paciente que requiere apoyo social lo solicita directamente a la asistenta social ( atención a la demanda) • Eliminación automática del tiempo de espera al que eran sometidos todos los usuarios • Durante los meses de aplicación de la tarifa única no se observó disminución sustantiva del valor de la recaudación mensual • El nivel de apoyo social brindado por el hospital a los usuarios se mantiene en un 12% de sus ingresos • Mejora del proceso de atención, eliminando esperas innecesarias y orientando el apoyo al procedimiento que efectivamente no puede ser cubierto por el usuario • Optimización del proceso y recursos, eliminando costos en tiempos muertos y en duplicidad de esfuerzos en atención al usuario • Eliminación de la sensación de discriminación experimentada por el usuario al exponer obligatoriamente su condición socioeconómica para ser atendido

7.4.1.3 PORTAFOLIO DE SERVICIOS ÓRGANOS OPERATIVOS O DE LÍNEA: Están clasificados en dos clases: DEPARTAMENTOS DE ATENCIÓN INTERMEDIA Son los encargados de prestar ayuda técnica especializada a los departamentos de atención final del hospital. Y están compuestos así:

7. HOSPITALES PARTICIPANTES Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

de de de de de de de de de

patología clínica y banco de sangre anatomía patológica radiología anestesia, analgesia y reanimación medicina nuclear enfermería servicio social farmacia nutrición y dietética

DEPARTAMENTOS DE ATENCIÓN FINAL Son los órganos de atención final, encargados de la prestación directa de acciones de promoción, recuperación y rehabilitación de salud del paciente, la familia y la comunidad. Están compuestos de los siguientes departamentos: Departamento de medicina interna Departamento medicina de especialidades Departamento cirugía general Departamento cirugía de especialidades Departamento gineco-obstetricia Departamento pediatría Departamento odontoestomatología Departamento de emergencias y cuidados intensivos. SERVICIOS FINALES Departamento de Medicina Especialidades Servicio de angiología Esclerosis de venas Dopler arterial y venoso de extremidades Cirugías Safenectomías By pass arteriales Fístula arterio venosas Pseudo aneurisma Manejo quirúrgico pie diabético Servicio de Dermatología Aplicación de nieve carbónica Termo cauterización con nitrógeno líquido Extirpación de tumor de tejido subcutáneo Cirugía dermatológica Servicio Endocrinología Atención pie diabético Terapia educativa de la diabetes Terapia educativa de la obesidad Procedimientos Biopsia de tiroides Pruebas endocrinológicas dinámicas Prueba de tolerancia insulina Pruebas hormonales

7. HOSPITALES PARTICIPANTES Servicio de Gastroenterología Pancreatocolangiografía Retrograda ( PCRE) Papilotomía y Dxrenaje Endoligaduras DE varices esofágicas Dilatación de esófago Escleroterapia de varices esofágicas Programa de control hepatitis Programa de detección cáncer gástrico Resctosigmoidoscopias Servicio de Hematología Clínica Quimioterapia Biopsia de huesos Aspirados de medula ósea Transfusiones sanguíneas Servicio de Nefrología Procedimientos Biopsia renal Diálisis peritoneal ( CAPD) Colocación cateter para CAPD Recambio CAPD Hemodiálisis acetato / bicarbonato Colocación cateter venoso central Aplicación EV de ciclofosfamida Aplicación EV de fierro Hemodiálisis agudas y crónicas Pruebas funcionales Depuración creatinina Depuración Amilasas Servicio de Neumologóa Espirometría Broncoscopía Servicio de Neurología Electroencefalograma Mapeo cerebral Electromiografía Potenciales evocados auditivos y visuales Velocidad de conducción motora y sensitiva Punción scisternal Arteriografía cerebral Melografía Unidad de Oncología Médica Quimioterapia intraperitone alambulatoria Quimioterapia intrapleural ambulatoria Radioterapia Transfusión sanguínea Consulta prevención oncología

7. HOSPITALES PARTICIPANTES Servicio de Reumatología Pulso terapia corticoides y ciclofosfamida Artrocentesis Infiltraciones Servicio de Tórax Cardiovascular Cirugía de toraxica Toracotomías, extirpaciones de tumores pulmonares y mediastinales DEPARTAMENTO DE CIRUGÍA GENERAL Cirugía convencional Esofaguectomía Gastrectomía parcial y total Pancreatoduodenectomía Cirugía de intestino delgado y gruse inflamatorio y tumoral Poperación abdiomino perineal y recto Cirugías de páncreas y cirugía espelenica Técnicas quirúrgicas laparoscópicas, esófago, hernia hiatal, reflujo y acalasia, vías biliares, apéndice y drenaje de abscesos Cirugía de hígado y vías biliares Cirugías de pared abdominal Cirugía de tórax DEPARTAMENTO DE CIRUGÍA ESPECIALIDADES Servicio de cabeza y cuello Manejo de cáncer tiroideo Servicio de cirugía plástica y quemados Tratamiento integral del paciente quemado Tratamiento de partes blandas Tratamiento de mano traumática Cirugía ureteroscópica y percutanea Nefrolitotomía y pielolitotomía Exámenes urodinámicos completos Programa de transplante renal ( Interrumpido por falta de recursos) DEPARTAMENTO DE CIRUGÍA ESPECIALIDADES Servicio de ginecología Operaciones ginecológicas mayores Cirugía endoscópica diagnóstica y quirúrgica Servicio de Obstetricia Cirugía obstetrica Atención obstétrica de alto riesgo Servicio de Oncología y Ginecología de Mama Colposcopia Conoleep Intervenciones quirúrgicas oncológicas Infertilidad Laparoscopía e histeroscopía diagnóstica y quirúrgica Microcirugía tubarica

7. HOSPITALES PARTICIPANTES Fertilización asistida Consultorio juvenil Atención adolescente en riesgo y embarazo en adolescentes Programa de Planificación Familiar Métodos médico – quirúrgicos Ecografía gíneco obstétrica DEPARTAMENTO DE EMERGENCIAS y CUIDADOS INTENSIVOS Servicios Ecografía y radiología 24horas Laboratorio clínico Trauma y shock Medicina Interna Traumatología Obstetricia y ginecología Pediatría y neonatología UCIG – neonatología Cirugía general Neurocirugía Servicio de transporte en ambulancia Unidad de cuidados intensivos generales Unidad de cuidados intensivos coronarios Monitoreo hemodinámica Bombas de infusión Marcapasos transitorios Respirador transductor de presión Monitoreo cardíaco Cardioversión Cateterismo Colocación catéteres y línea arterial Reanimación pulmonar SERVICIOS INTERMEDIOS Departamento de Radiología e imágenes diagnósticas Servicio ecografía Servicio de tomografía ( externo) Departamento Medicina Nuclear - Captación de Yodo radioactivo - Gamagrafías - Rastreo de tejido tiroideo - Perfusión iocardica - Detección de infarto/ prirofosfato - Flebografía isotópica - Pool vascular - Spect de cerebro - Gamagrafía pulmonar - Radiorrenograma - Locación desangrado intestinal

7. HOSPITALES PARTICIPANTES 7.4.1.4 ESTADISTICAS E INDICADORES Población Atendida Lima, Callao y Nivel Nacional Edades: mayoría entre 20 – 49 años 73.2 % es población femenina. CAMAS HOSPITALARIAS Especialidad Medicina Interna y Especialidades Cirugía General y Especialidades Obstetricia Pediatría Ginecología Clínica Loayza Emergencia Unidad Cuidado Intensivo Cirugía de Día Total de camas INDICADORES Satisfacción del usuario % de Infecciones Intra hospitalarias Grado de ocupación General Rendimiento Hora Médico General Número Atenciones Consulta Externa Número de Atenciones Emergencia

Número de % Camas 265 35.3 207 27.6 69 9.2 63 8.4 62 8.2 40 5.3 24 3.2 12 1.6 8 1.0 750 100 RESULTADOS 79% 14.40% 82.70% 3.77 6215.950 69.43

CAUSAS DE MORBILIDAD CONSULTA EXTERNA: Enf. Ap Genito Urinario: 20 – 64 años Enf. Ap. Digestivo Enf. Sist. Osteomuscular Enf. Ap. Respiratorio CAUSAS DE EGRESO HOSPITALARIO Ictericia neonatal Hiperplasia de prostata Hernia Inguinal Colelitiasis Apendicitis Aguda CAUSAS DE MORTALIDAD MUJERES Septicemia Insuficiencia Respiratoria Neumonia Schock Hipovolemiaco Insuficiencia renal crónica

HOMBRES TBC miliar Insuficiencia respiratoria Neumonía Cirrosis hepática Hemorragia intra craneana

7. HOSPITALES PARTICIPANTES MOVIMIENTO HOSPITALARIO Grado de ocupación Promedio de permanencia Intervalo de sustitución Rendimiento cama

82.70% 7.5 días 2.8 días 35.5 pac/año

7.4.1.5 COMENTARIOS Y EXPECTATIVAS DE LA RED Gran interés en participar y necesidad de ayuda o consejería en proyecto de remodelación y construcción de área nueva para el servicio de urgencias sin detrimento de las instalaciones antiguas que son patrimonio histórico cultural de la nación.

7.4.2 HOSPITAL BELEN DE TRUJILLO 1551: 11 de Mayo Fundación en Cabildo Abierto con el nombre de Hospital Santiago. 1625: Llegada a Trujillo de Congregaciones religiosas fecha en el cual los Hermanos de San Juan de Dios tomaron a su cargo el Hospital. 1860: Llegan los Padres Belenistas quienes administran el Hospital hasta mediados del siglo pasado. 1874: Por definición Legal toma posesión del Hospital Belén la Sociedad de Beneficencia Publica de Trujillo. 1878: La beneficencia Pública contrata a las Hijas De la Caridad San Vicente De Paúl para la administración del Hospital Belén hasta el año 1966. 1957: se nombra a su primer Médico Director Dr. Arce Larreta quien ocupa el cargo hasta 1969. 1969: Se nombra previo concurso al Dr Eduardo Montalván Amaya como segundo Médico Director. 1970: Mediante el DL 18322 el Gobierno Revolucionario de la FFAA declara en reorganización la Sociedad de Beneficencia Pública de Trujillo y sus dependencias entre ellas el Hospital Belén de Trujillo. 1976: El 4 de Mayo mediante el DL 21478 se autoriza al Ministerio de Salud la Intervención de la Beneficencia Pública, entre ellas el Hospital Belén, nombrándosele al Coronel EP Luis Plasencia como Interventor quien le encarga la dirección al Dr, Rodolfo Riboldi . 1977: Enero, el Hospital Belén es transferido al Ministerio de Salud SEGÚN DS. 055-77SA dependiendo directamente de la Región de Salud Nor-Medio. 1982: El tres de diciembre se designan al Hospital Belén como Hospital de Especialidades Médicas Belén. Siendo Ministro de Salud Juan Franco Ponce. 1985: Designan una comisión interventora de la cuarta región de Salud quienes mediante Resolución Ministerial N° 1621-85 SAP nombran como Director del Area de Salud N° 9 de Trujillo al Dr. Edisson Olivares Ruiz y Luego al Dr. Cesar Minchola Caballero. 1987: El 8 de Mayo determinan al Hospital de Apoyo Belén de Trujillo como E.E.P.003 (estructura, ejercicio presupuestal) como Unidad Territorial de Salud N° 2. 1990: El Hospital Belén pasa a ser un Hospital Académico dándose paso a la Residencia Médica en las Especialidades medicina Interna, cirugía general, Pediatría, GinecoObstetricia, Anestesiología y Patología y otros que se van implementando de acuerdo a la complejidad del establecimiento. 1992: El 23 de Diciembre designan como Director al Dr. Julio Gamarra Sanchez con RE Regional N° 282-92 CTAR.

7. HOSPITALES PARTICIPANTES 1994: Se le otorga el reconocimiento como Hospital Amigo de la Madre y el Niño en razón al cumplimiento de difusión de los 10 pasos de la Lactancia Materna. 1996: El 1 de Agosto el Departamento de GO inaugura y pone en funcionamiento la Unidad de Bienestar Fetal y ecografía. 1998: Julio se realizó la Inauguración y puesto en funcionamiento de la nueva infraestructura de la Consulta Externa. 1998: Setiembre el Departamento de GO es denominado Sede de Capacitación del Manejo del Aborto No complicado. 1999: Inauguración de la nueva infraestructura de Neonatología. 1998: En el mes de Octubre, El Hospital Belén de Trujillo es Calificado como Hospital Sede de Capacitación Materno Infantil PCMI en el Primer Nivel de Calidad. 1999: El 15 de Abril Designan como Director Ejecutivo al Dr, Juan Alvites Falcón con Resolución Presidencial Ejecutiva INFORMACIÓN GENERAL TAMAÑO El Hospital Belén de Trujillo cuenta con área de terreno 12,283 m2 techada de 22,787.90 m2 UBICACIÓN DEPARTAMENTO: PROVINCIA : DISTRITO : LOCALIDAD :

y una área

La Libertad Trujillo Trujillo Cercado de Trujillo

ENTIDAD : HOSPITAL BELEN DE TRUJILLO DEPARTAMENTO PROVINCIA LA LIBERTAD TRUJILLO COMUNIDAD / AH / AV. / CALLE / URBANIZACIÓN JIRON / MZ JR. BOLIVAR CERCADO DE TRUJILLO TELEFINO TELEFAX 245281 244261

DISTRITO TRUJILLO NUM / LOTE 350

CORREO ELECTRÓNICO hbelen@bitnet.com.pe direccionhbt@mixmail.com

NATURALEZA JURÍDICA Unidad Territorial de Salud (UTES) Nº 2 Trujillo Sur Oeste - Hospital Belén de Trujillo 7.4.2.1 VALORES CORPORATIVOS MISION Contribuir al bienestar de la comunidad brindando atención integral y especializada con calidad, para satisfacer con equidad las necesidades de salud de los usuarios. VISION En el año 2005 el Hospital Belén de Trujillo es un centro docente asistencial y de investigación, de referencia regional de especialidades médicas con énfasis en Materno

7. HOSPITALES PARTICIPANTES Infantil, Oncología, Cuidados Intensivos y Emergencias; ha acreditado el III nivel de atención hospitalaria. Brinda una atención de punta, para la satisfacción de los usuario, así como la capacitación y formación universitaria y tecnológica en salud. Cuenta con una infraestructura adecuada y con personal calificado y especializado, que trabaja en equipo a través de una organización horizontal con una administración autogestionaria y eficiente. VALORES 1. Seguridad, salud y medio ambiente. 2. Equipo de trabajo y trabajo conjunto 3. Liderazgo Institucional 4. Ética e integridad 5. Calidad y mejora continua 6. Diversidad y visión internacional 7. Comunicaciones veraces y desarrollo individual 8. Innovación POLÍTICAS CORPORATIVAS 1. Acceso Universal y Priorización en los sectores mas pobres 2. Modernización del sector 3. Reestructurar el Sector en función de la mayor accesibilidad, competitividad y calidad en la atención de la salud 4. Prevenir y controlar los problemas prioritarios de salud. 5. Promover condiciones de estilos de vidas saludables. OBJETIVOS • Promover la defensa de la vida y la salud de las personas, brindando Atención Integral de Salud en forma descentraliza, para contribuir a mejorar y elevar el nivel de Salud y Bienestar general de la población; estableciendo además un sistema de referencia y contrarreferencia con los establecimientos de Salud. • Promover, realizar y orientar la formación y capacitación de recursos en salud, de a cuerdo, a las necesidades de la población. • Fomentar, difundir y orientar la investigación, docencia y desarrollo de tecnología en Salud. ESTRATEGIAS Contar con Personal identificado con la institución con cultura de autoevaluación y de trabajo en equipo.

Ideas Fuerza: -

Personal del Hospital Belén de Trujillo con Cultura de Autoevaluación. Personal altamente calificado e incentivado. Desempeño de funciones en equipo Personal calificado en el desempeño de su labor Personal identificado con la institución.

Disponer de un adecuado presupuesto y capacidad de autogestión.

Ideas Fuerza: -

Institución con recursos económicos suficientes Hospital con capacidad de autogestión No faltan equipos ni insumos

7. HOSPITALES PARTICIPANTES Lograr la satisfacción individual en equipo, del trabajo del hospital.

Ideas Fuerza:

Mejorar remuneración para todo el personal. Ambiente laboral agradable. Relaciones que permitan trabajo en equipo Existe capacitación institucional permanente. Las reuniones de todo tipo comienzan puntualmente.

Lograr una administración eficiente con sistema de información oportuna

Ideas Fuerza:

Administración eficaz , sistematizado integralmente. Mejor administración de la institución Información computarizada en redes

Emplear tecnología de punta para evidencia diagnóstica y tratamiento adecuado y oportuna

Ideas Fuerza:

Tecnología de punta. El hospital esta equipado con tecnología de punta. Equipado con tecnología de punta. Tecnología de punta en todos los servicios

Una organización horizontal con respecto a la autoridad.

Ideas Fuerza:

Institución con una organización estructural de tipo horizontal. Hospital con nueva estructura organizacional de atención al usuario Respeto a la autoridad.

Ser un centro de formación y capacitación universitaria y tecnología en salud.

Ideas Fuerza:

Hospital universitario, docente, asistencial, con tecnología de punta . Hospital es un centro de capacitación regional. Centro de formación y capacitación permanente en salud. Hospital universitario.

Brindar atención con calidad y calidez para satisfacción del usuario.

Ideas Fuerza:

Modelo de atención integral Atención con calidad y calidez Satisfacción completa al usuario interno y externo El hospital Belén ofrece control y garantía de calidad. Sistema de garantía de calidad de la atención al usuario. Hospital que brinda atención médica de calidad con calidez.

Acreditar al III nivel calidad

Ideas Fuerza:

Hospital trujillano con nivel III en atención especializada. Acreditar el III nivel de calidad Hospital acreditado en el nivel III

7. HOSPITALES PARTICIPANTES Contar con infraestructura adecuada y equipada facilitadora de una buena atención.

Ideas Fuerza:

Funcionamiento de nueva infraestructura del hospital . Funcionamiento y equipamiento de todos los ambientes nuevos. Hospital limpio y organizado.

Organizar a emergencia como departamento.

Ideas Fuerza:

El hospital esta preparado para afrontar un siniestro. La emergencia como unidad esta satisfactoriamente organizada. Refuncionamiento de la clínica

Ser un centro referencial de especialidades médicas.

Ideas Fuerza:

Estar creado e implementado el instituto regional de rehabilitación. Centro de referencia en el área materno infantil Centro referencial en las especialidades oncológicas. Centro referencial en atención de cuidados intensivos.. Que albergue un instituto de ciencias neurológicas. Centro referencial de pacientes con cáncer. Ser centro regional de información de medicamentos. Hospital especializado en manejo de trauma.

7.4.2.2 Fortalezas y Debilidades Hospital: Belén de Trujillo DEBILIDADES FORTALEZAS Acceso a las Jefaturas de Presencia Profesional Servicios no por meritos Especializada y docente Deficiente equipamiento de salas de Cirugía Personal sensible al cambio y UCI Äreas físicas antiguas y deterioradas Acreditación Hospital Amigo Madre – niño Lactancia materna Escaso número de equipos Acreditación I er nivel de información Calidad y Mejoramiento Continuo Materno – infantil Instalaciones obsoletas y poco Implementación de un Modelo Eficientes De Gestión Hospitalaria I) Plan Estratégico II) Un año de experiencia III) Acuerdos de gestión Registro poblacional de cáncer Proyecto Tercer Milenio Hospitalario Proyecto Oncológico materno – infantil 7.4.2.3 PORTAFOLIO DE SERVICIOS A. SERVICIOS ASISTENCIALES INTERMEDIOS 1. Servicio de Rayos X

7. HOSPITALES PARTICIPANTES 2. 3. 4. 5. 6.

Servicio de Ecografías Servicio de laboratorio Clínico y Banco de Sangre. Servicio de Farmacia. Servicio de Patología Procedimientos especilizados: Electrocardiogramas, Electroencefalogramas, Endoscopia Digestiva, Broncoscopía 7. Servicio de Medicina Física y Rehabilitación. 8. Centro Quirúrgico 9. Cobalto Terapia 10. Control de Saneamiento Básico 11. Psicología 12. Seguro Escolar Gratuito

B. SERVICIOS ASISTENCIALES FINALES. 1. Consulta Externa en las especialidades de Medicina, Cirugía, Pediatría y GinecoObstetricia. 2. Atención en emergencia las 24 horas del día. 3. Hospitalización en todas las especialidades . 4. Unidad de Cuidados Intensivos (UCI) 5. Odontoestomatología. C. PROGRAMAS 1. Control de Crecimiento y Desarrollo (CRED) 2. Salud del Escolar y del Adolescente (PSEA) 3. Inmunizaciones 4. Control de Enfermedades Diarreicas Aguda. 5. Control de Enfermedades Respiratorias Agudas 6. Control de Tuberculosis 7. Malaria y Zoonosis 8. Control de enfermedades de Trasmisión Sexual y SIDA 9. Planificación Familiar 10. Materno Perinatal 11. Control y Despitaje de Cáncer de Cuello. 12. Atención Nutricional a familias de Alto Riesgo (PANFAR)-consejería de nutrición 7.4.2.4 ESTADISTICAS E INDICADORES POBLACIÓN A ATENDER Población Asignada por Grupos de Edad Hospital Belén de Trujillo - Año 2002 Establecimiento Población Asignada < 1 año 1 año 2 años 3 años 4 años 5 años 6 años 7 años

HOSPITAL BELEN DE TRUJILLO 40901 945 937 930 924 918 914 911 908

7. HOSPITALES PARTICIPANTES 8 años 906 9 años 905 10-14 4417 15-19 4183 20-24 3911 25-29 3458 30-34 2989 35-39 2615 40-44 2232 45-49 1910 50-54 1590 55-59 1267 60-64 1018 65 y mas 2113 Mujer 15-49 10799 Gest. Estim. 1232 Fuente: Po. Elaborada Of. Estadística - DISA 7.4.2.5 COMENTARIOS Y EXPECTATIVAS DE LA RED Grandes expectativas con la red por cuanto se inicio un proceso de integración y definición de competencias dentro del Proyecto 2000 Un proyecto del Ministerio de Salud y USAID. Para los hospitales de Trujillo el Región al Docente y el Hospital de Belén.

7.5. VENEZUELA 7.5.1. INSTITUTO AUTÓNOMO HOSPITAL UNIVERSITARIO DE CARACAS El Instituto Autónomo Hospital Universitario de Caracas fue creado por Decreto Presidencial N° 349 del 15 de mayo de 1958, siendo su Estatuto Orgánico modificado por el Decreto N° 358 del 16 de enero de 1959, publicado en Gaceta Oficial N° 25865 del 17 de enero de 1959, el cual permanece vigente hasta la fecha actual. El Hospital Universitario de Caracas es un Instituto adscrito al Ministerio de Salud y Desarrollo Social, con personería jurídica y patrimonio propio, cuya misión consiste en brindar una elevada asistencia y ofrecer las máximas facilidades docentes y de investigación del Sector Salud, es sede de la Escuela de Medicina “ Luis Razetti” de la Universidad Central de Venezuela. Por su ubicación geográfica dentro del recinto Universitario, forma parte del complejo arquitectónico de la Ciudad Universitaria – Monumento Histórico de la Nación, decretado el 1° de septiembre de 1993, y de acuerdo con la Gaceta Oficial N° 35441 del 15-04-94, en noviembre del 2000 la UNESCO lo declara “ Patrimonio Mundial” El Instituto en cumplimiento de su misión, presta servicios a la colectividad de su área de influencia al área Metropolitana y, es Hospital de referencia del País y de países vecinos. Posee una capacidad máxima de 1200 camas para hospitalización y una capacidad actual de 1100 camas, distribuidas de la siguiente manera:

7. HOSPITALES PARTICIPANTES ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL HUC – 2001 –2001 La estructura organizativa del Hospital Universitario de Caracas está contemplada en el artículo 3 del Estatuto Orgánico de la Institución: Artículo 3: “ El Hospital Universitario de Caracas tendrá un Consejo Directivo compuesto por cinco ( 5 ) miembros principales y dos (2) suplentes”. Dr. José Jesús Guerrero Gil – Presidente Director Dr. Pedro José Tovar R – Secretario Dr. José Ramón García R – Adjunto Docente Dr. Antonio Briceño – Representante del M.S.D.S. Dr. Boris Henríquez – Representante M.S.D.S. Dr. Antonio París – Representante del Rector, U.C.V. Dr. Isaac Abadí – Representante de la Facultad de Medicina, U.C.V. Sra. Teresa Bello de Vargas – Representante de la Confederación de Trabajadores de Venezuela ( CTV) Además el Hospital Universitario de Caracas cuenta con la Comisión Técnica, órgano asesor del Consejo Directivo para la toma de decisiones, la cual está integrada por los siguientes miembros: Dr. José Jesús Guerrero Gil – Presidente Director Dr. Pedro José Tovar R – Sub Director Dr. José RamóN Garcia – Adjunto Docente Dr. Nelson Simonovis – Departamento Medicina Interna Dr. Rafael Ramírez L – Departamento de Cirugía Dr. Farith Atías – Departamento de Gineco – obstetricia Dr. Humberto Gutierrez – Departamento de Pediatría Dr. José V. España – Departamento de Medicina Crítica y Emergencia Dr. Pedro Navarro – Representante del Colegi de Médicos del Distrito Federal Oficinas y Direcciones Adscritas al Despacho del Presidente Director Dr. José Manuel Abad Calderon – Adjunto Interinstitucional Dr. Luis Virgilio Parra – Dirección de Consultoría Jurídica Lic. Máximo Torres – Dirección de Personal Econ. Luis Alejandro Izaquirre L – Dirección Administrativa Lic. Andrés González – Dirección de Informática Arq° Felitza González – Dirección de Mantenimiento 7.5.1.1 VALORES CORPORATIVOS Aumentar en su máxima productividad la resolución quirúrgica de los pabellones: ACTIVIDAD Cirugía Cardiovascular Adulto Cirugía Cardiovascular Infantil Embolización A. Cerebral Cateterismo Cardíaco: 60% terapéutico – 40% diagnóstico Cirugía General Prótesis Cocleares Transplante Renal

ACTUAL(2000) METAS (2001) 360 700 26 120 27 104 1100 1400 18000 5 40

24000 24 104

7. HOSPITALES PARTICIPANTES •

• • • • • • • • •

Gestionar la adquisición de tecnología propia a los adelantos técnicos de diagnóstico: tomografía, resonancia magnética y otros, para lo cual se recurrirá a créditos adicionales o negociaciones con el sector privado para instalar estos equipos en el hospital. Gestionar la informatización integral del hospital; revisar y activar los proyectos existentes al respecto. Revisar y continuar con el proyecto HUC- Faculdad de Farmacia, para instalar en el HUC una farmacia Docente – Asistencial Estudiar y buscar soluciones al problema de la emergencia del hospital donde la inseguridad y la violencia ponen en peligro al equipo de salud de esta área. Rescatar la infraestructura original del hospital. Fachada, murales artísticos, obras de bronce y otros. Mejorar la gerencia de los Servicios y Unidades: Capacitación en gerencia de salud. Adecuación de áreas de hospitalización de algunos servicios, lo cual implica acondicionamiento de camas y hotelería, para ofertar nuestra atención a fin de aumentar la calidad de nuestros servicios. Estudio hemodinámico las primeras 24 horas del infarto miocárdico . Iniciar el programa de transplante Cardíaco. Fortalecer el Programa de Transplante Renal.

7.5.1.2. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEBILIDADES Fragmentación de procesos asistenciales. Fragmentación organizacional y administrativa Heterogeneidad en los procesos de atención Cultura organizacional burocrática no orientada al usuario externo ni interno. Ambiente de desmotivación por las condiciones locales y nacionales. Burocratismo y resistencia al cambio de sectores del personal no identificados con su institución. Mecanismos de referencia y contrarreferencia no organizados formalmente. Predominio de un habito de trabajo operativo y rutinario. Prestación de servicios generales deficiente Sistema de información y de los archivos del patrimonio documental deficientes.

FORTALEZAS Oferta de diversos servicios especializados. Percepción positiva de la atención por la población Capacidad de generar recursos propios mejorando la eficiencia Ubicación estratégica del hospital en zonas de confluencia de transporte masivo Capacidad y experiencia docente Relaciones establecidas con otras instituciones como universidades, institutos, empresas aseguradoras y otras Creación del patronato del hospital Cultura de liderazgo profesional y gremial

7. HOSPITALES PARTICIPANTES 7.5.1.3. PORTAFOLIO DE SERVICIOS SERVICIOS

CAPACIDAD CAPACIDAD PRESUPUESTADA REAL Departamento de Medicina 425 423 Medicina I 52 52 Medicina II 52 52 Medicina III 52 52 Enfermedades Infecciosas 29 29 Neurología 46 45 Psiquiatría 20 20 Gastroenterología 51 50 Dermatología 40 40 Neumología 38 38 Cardiología 45 45 Departamento de Cirugía 456 461 Cirugía I 50 54 Cirugía II 48 52 Cirugía III 50 48 Cirugía IV 50 52 Urología 46 44 Traumatología 44 47 Cirugía de Mano 7 7 Oftalmología 52 49 Otorrinolaringología 48 48 Cirugía Cardiovascular 26 25 Nefrología y Transplante renal 11 10 Neurocirugía 16 16 Neurocirugía Infantil 8 8 Dpto. de Gineco-obstetricia 921 99 Obstetricia 49 49 Ginecología 43 50 Dpto. Pediatría 138 127 Pediatría Médica Infecciosa 20 20 Pediatría Médica 56 56 Pediatría Médica Quirúrgica 30 29 Pediatría Quirúrgica Neonatal 8 8 Terapia Neonatal 24 14 Total de camas 1111 1110 7.5.1.4 ESTADISTICAS E INDICADORES PROGRAMAS ASISTENCIALES ACTIVIDADES 1. Hospitalización 1.1 Capacidad Máxima 1.2 Capacidad Real 1.3 Admisiones 1.4 Altas 1.5 Muertes

– ENERO – DICIEMBRE 1999 OCT. NOV. DIC. TOTAL

1.105 1.105 2.024 2.006 100

1.105 1.105 2.024 1.990 89

1.105 1.105 1.523 1.937 106

1.105 1.105 5.551 5.933 295

7. HOSPITALES PARTICIPANTES 1.6Tasa de Mortalidad (%) 1.7 Día Paciente 1.8 Día Cama 1.9 Promedio Diario Cama Ocupada 1.10 Porcentaje de Ocupación (%) 1.11 Promedio Estancia 1.12 Intervalo de sustitución 1.13 Índice Rendimiento 2. Consulta Externa 2.1 Consulta de Primera 2.2 Consultas Sucesivas 2.3 Consultas Inter.- departamentales 2.4 Triajes 2.5 Ambulatorias H:U:C:

Total Consultas Externas

3. Intervenciones Quirúrgicas 3.1 Urgentes 3.2 No Urgentes 3.3 Omitidas

Total

4. Anatomía Patológica 4.1 Autopsias 4.2 Porcentaje de Autopsias (%) 4.3 Biopsias 4.4 Citologías 5. Maternidad 5.1 Cesáreas 5.2 Partos 5.3 Nacidos 6. Radiología 6.1 Hospitalizados 6.2 Ambulatorios 6.3 Total Estudios Placas utilizadas 7. Laboratorio 7.1 Hospitalizados 7.2 Ambulatorios 7.3 Emergencias Total Laboratorios

5,0% 30.552 34.255 986 89 15 2 2

4,5% 24.738 33.150 825 75 12 4 2

5,0% 27.160 34.255 876 79 14 4 2

5,0% 82.450 101.660 896 81 14 3 5

1.735 8.714 1.495 3.214 7.952 23.110

1.542 9.553 1.576 3.174 8.995 24.840

484 2.775 455 1.321 4.552 9.587

3.761 21.042 3.526 7.709 21.499 57.537

421 651 99 1.072

409 520 148 929

383 288 99 671

1.213 1.459 346 2.672

25 25,00% 1.024 853

26 29,21% 1.143 994

17 16,04% 611 348

68 23,05% 2.778 2.195

90 344 348

100 384 388

103 364 368

293 1.092 1.104

1.806 3.961 5.767 11.064

1.967 3.626 5.593 11.399

1.649 2.945 4.594 8.301

5.422 10.532 15.954 30.764

75.977 44.956 61.325 182.258

48.726 50.866 73.950 173.542

55.036 20.094 52.280 127.410

179.739 115.916 187.555 483.210

7. HOSPITALES PARTICIPANTES PROGRAMAS ASISTENCIALES – ENERO – DICIEMBRE 2000 ACTIVIDADES 1.- Hospitalización 1.1 Capacidad Máxima 1.2 Capacidad Real 1.3 Admisiones 1.4 Altas 1.5 Muertes 1.6Tasa de Mortalidad (%) 1.7 Día Paciente 1.8 Día Cama 1.9 Promedio Diario Cama Ocupada 1.10 Porcentaje de Ocupación (%) 1.11 Promedio Estancia 1.12 Intervalo de sustitución 1.13 Índice Rendimiento 2. Consulta Externa 2.1 Consulta de Primera 2.2 Consultas Sucesivas 2.3 Consultas Inter.departamentales 2.4 Triajes 2.5 Ambulatorias H:U:C:

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

1.105 1.105 1.931 1.492 101 6,8% 17.276 34.255 557

1.105 1.105 1.872 1.825 117 6,4% 22.259 32.045 795

1.105 1.105 2.120 2.116 100 4,7% 26.998 34.255 871

1.105 1.105 1.896 1.939 116 6,0% 28.853 33.150 962

1.105 1.105 2.051 1.997 94 4,7% 26.716 34.255 862

1.105 1.105 1.939 1.978 106 5,4% 25.776 33.150 859

1.105 1.105 1.929 1.860 92 4,9% 25.820 34.255 833

1.105 1.105 2.217 2.178 89 4,1% 28.499 34.255 919

1.105 1.105

50,4

12 11 1

12 5 2

13 3 2

15 2 2

13 4 2

14 5 2

13 3 2

13 13 14

1.301 5.694 862

2.105 9.248 1.397

2.010 9.646 1.441

1.779 7.873 1.271

2.496 10.871 1.794

2.440 10.765 1.698

1.976 9.676 1.418

2.124 9.247 1.516

16.231 73.020 11.397

2.329 7.762 17.948

3.012 10.081 25.843

3.583 9.380 26.060

2.792 8.858 22.573

3.654 11.240 30.055

3.613 10.524 29.040

2.329

2.744

15.399

15.631

24.056 57.845 182.549

Total

399 356 119 755

374 592 138 966

413 639 246 1.052

396 631 130 1.027

400 1.055 172 1.455

369 1.010 206 1.379

412 903 229 1.315

18 30 9 48

2.781 5.216 1.249 7.997

4.- Anatomia Patológica 4.1- Autopsias

Total Consultas Externas

3. Intervenciones Quirúrgicas 3.1 Urgentes 3.2 No Urgentes 3.3 Omitidas

TOTAL

1.105 1.105 15.955 15.385 815 5,3% 202.197 33.150 34.255 33.150 34.255 403.325 554

7. HOSPITALES PARTICIPANTES 4.2- Porcentaje de Autopsias (%) 4.3- Biopsias 4.4- Citologías 5.- Maternidad 5.1- Cesáreas 5.2- Partos 5.3- Nacidos 6.- Radiología 6.1- Hospitalizados 6.2- Ambulatorios 6.3- Total Estudios Placas utilizadas 7.- Laboratorio 7.1- Hospitalizados 7.2- Ambulatorios 7.3- Emergencias Total Laboratorios

25,74% 20,51% 22,00% 12,0%

10,55%

992 723

1.377 1.195

1.453 1.008

1.145 884

4.967 3.810

86 319 327

82 343 347

84 416 419

83 330 335

92 303 306

96 311 316

120 363 368

2.614 2.995 5.609 10.042

2.241 4.287 6.528 12.872

2.196 5.289 7.485 13.801

2.069 3.979 6.048 11.613

2.334 4.773 7.107 13.817

2.314 4.330 6.644 12.436

2.278 3.322 5.600

2.418 3.371 5.789 11.755

18.464 32.346 50.810 86.336

81.760 39.553 58.360 179.673

90.139 49.805 52.290 192.234

82.820 61.273 59.468 203.561

61.613 57.132 55.530 174.275

66.318 75.498 66.080 207.896

84.978 54.456 64.620 204.054

87.184 43.886 62.410 193.480

92.487 61.176 79.635 233.298

647.299 442.779 498.393 1.588.471

643 2.385 2.418

7. HOSPITALES PARTICIPANTES 7.5.1.5 COMENTARIOS Y EXPECTATIVAS DE LA RED El Director del Hospital no participó de la entrevista. Se observa como un gran hospital con historia y dependiente de un importante centro docente, con frecuentes conflictos laborales, grandes espacios y servicios que no atienden en las tardes, queja constante de los usuarios sobre oportunidad y filas de espera. Deterioro de la estructura física y escaso mantenimiento.

7.5.2 Servicio Autónomo Hospital Central de Maracay Venezuela SACM Desde el año 1908 hasta 1928 Venezuela fue gobernada por el dictador Juan Vicente Gómez, el cual utilizó la ciudad de Maracay como centro de mando. Sin duda, el hecho de que Juan Vicente Gómez pasara largas temporadas en Maracay y se enamorara de esta ciudad, benefició su desarrollo desde todo punto de vista. En ella es posible observar el querer y el poder de este personaje que concentró la mayoría de sus propiedades en la región y se convirtió en su principal benefactor, brindándole lo que otros le habían negado: esplendor. A una lado de la Plaza Bolívar se puede apreciar la fachada de lo que fue la Clínica Maracay (hoy Hospital Civil), proyectado por Carlos Guinand en 1929. Pero la inmensa responsabilidad que tiene un hospital ante el individuo, su familia y la comunidad en general, la complejidad de su manejo, los avances técnicos y científicos y los modernos conceptos de gerencia, dirección o administración, han sido los principales factores de motivación para emprender la difícil misión de lograr un hospital eficiente. Bajo la concepción de ser un Centro de Salud de altísima calidad manteniendo los cánones y paradigmas, que para la época se manejaban, el 20 de Enero de 1971 y por Decreto Nº 1978, en el primer gobierno del Dr. Rafael Caldera se ordena la puesta en marcha del Hospital Central de Maracay, y es el 20 de Noviembre del año siguiente cuando efectivamente inicia sus labores. A raíz de la descentralización de la salud, el Hospital Central de Maracay bajo Decreto en Gaceta Oficial Nº 488 de fecha 13 de Enero de 1997, pasa a ser Servicio Autónomo sin personalidad jurídica pero con autonomía presupuestaria administrativa y de gestión, adscrita a la Corporación de Salud del Estado Aragua (Corposalud). El Servicio Autónomo Hospital Central de Maracay (SAHCM) se encuentra ubicado en la zona norte de la ciudad de Maracay estado Aragua al final de la prolongación de la avenida Sucre. Está constituido por una torre monolítica, obra terminada con recubrimiento que va desde el friso hasta el mármol. El SAHCM es un hospital tipo IV, es decir presta atención médica de los tres niveles con proyección regional, además cumple actividades de docencia de pre y postgrado a todo nivel y desarrolla actividades de investigación a todos los niveles. Desde su fundación, el Servicio Autónomo Hospital Central de Maracay (SAHCM), cuenta con 433 camas presupuestadas, prestando actualmente una atención directa a una población de 181.000 habitantes que comprende el Municipio Girardot del estado Aragua y una población indirecta de casi 1800.000 habitantes, además atiende pacientes de otros estados tales como Carabobo, Guárico, Apure, Vargas, Miranda, Amazonas y otros en menos proporciones.

7. HOSPITALES PARTICIPANTES 7.5.2.1 VALORES CORPORATIVOS MISIÓN Garantizar la atención a la salud, sin discriminación de ninguna naturaleza, con equidad solidaridad, participación, universalidad, integridad, ética, calidad y eficacia, optimizando continuamente los niveles de atención: Promoción, Prevención, Curación y Rehabilitación de la salud, para así asegurar nuestro compromiso con la vida del pueblo de Maracay: SU SALUD”. VISIÓN “La salud es primordial en una sociedad productiva. Nosotros, como ente restaurador de salud, con los más altos niveles de atención, aspiramos a contribuir a la formación de un sistema de salud de calidad, con la participación de todos, trabajando con esmero, tesón, responsabilidad y amor hasta lograr SALUD PARA TODOS”. OBJETIVOS GENERALES • Impulsar el desarrollo de programas orientados hacia la optimización de la promoción, prevención, curación y rehabilitación de los pacientes de escasos recursos económicos. • Asistir en condiciones óptimas al mayor número de pacientes, con un mínimo de costo y en el tiempo más corto. • Fortalecer los programas de docencia e información para optimizar la atención de pacientes. • Optimizar los recursos humanos y financieros de la institución. • Instrumentar acciones para el mantenimiento, recuperación y dotación de la infraestructura física; Así como de los materiales y equipos. 7.5.2.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES LOGROS DEL 2001 • Reacondicionamiento de los baños del personal, zona de comedor • Señalización interna planta baja • Conclusión área de archivo del personal y administración • Reacondicionamiento de la antigua área de diálisis para consulta de reumatología y urología • Construcción del área de la Central Telefónica y Oficina de Prensa • Planificación y ejecución de cursos de capacitación para el personal. • Creación de la Sala de Extensión Galería de Arte “ Rosa Contreras” • Ejecución de las IV Jornadas Científicas y primera del milenio del SACM TRABAJOS DE INVESTIGACIÓN DESARROLLADOS Y PUBLICADOS Manejo simultáneo de pacientes quemados en la sala de emergencia Proyecto de prevención de quemaduras en escolares del primer nivel Programa de vigilancia epidemiológica de dengue y dengue hemorrágico Vigilancia epidemiológica de la mortalidad neonatal Vigilancia de infección Intra- hospitalaria con determinación de la flora bacteriana Atención del personal hospitalario con riesgo laboral Perfil epidemiológico y clínico de las neoplasias vesicales en el servicio de urología Hospital Central de Maracay Experiencia en el manejo de lesiones malignas del pene en el Hospital Central de Maracay

7. HOSPITALES PARTICIPANTES Cáncer gástrico y sus variedades histopatológicas en el Hospital Implante glúteo intramuscular Técnica quirúrgica de implante en pantorrillas ( video) Resección y reconstrucción de tumores faciales Hospital amigo de la madre y el niño ( Hospital Prolactancia Materna) Premio UNICEF 1992 Sobrevida de los pacientes con síndrome coronario agudo tipo IM que recibieron streptoquinasa Estudio prospectivo de infecciones intra hospitalarias en el reten del hospital 7.5.2.3 PORTAFOLIO DE SERVICIOS Departamento Camas

Medicina Cirugía General Gineco obstetricia Pediatría Otros

66 133 100 143 88

N° de Servicio Médicos Servicios Ambulatorio C:E. EM. Triaje Esp. Res. Inter. 18 -02 18 07 20 07 13 -01 13 18 18 -02 -02 02 15 30 -02 03

---

02 --

02 06

28 --

41 --

---

RRHH y Equipos Lic. Aux. Otr. 14 25 -21 24 -40 74 -41 87 196 132

---

ACTIVIDADES ASISTENCIALES DEL SACM Departamento Gineco-Obstetricia Pediatría Medicina Crítica Medicina Cirugía TOTAL

Consultas Egresos Intervenciones Partos Cesáreas Curetájes 5.753 13.749 8.141 11.395 3.581 4.153 4.395 6.265 649 124.539 4.915 70.422 1.191 46.673 4.611 4.706 251.782 30.731 13.946 11.395 3.581 4.153

e cuenta con diez (10anos todos en funcionamiento y una sala de recuperación NÚMERO Y DISTRIBUCIÓN DE QUIRÓFANOS DEL SACM Departamento Total Funcionando Cirugía 003 003 Obstetricia 002 002 Pediatría 002 002 Emergencia 002 002 Salas de Parto 001 001 El Personal Medicos Especialistas Médicos Residentes Enfermeras Graduadas Auxiliares de Enfermería Personal de Apoyo

Emergencia Adultos Pediátrica Obstétrica 29 10 6 37 20 20 35 23 22 40 24 44 30 26 31

7. HOSPITALES PARTICIPANTES El recurso humano de salud que labora en esta Institución es de un alto potencial, actualizado con tecnología de punta y en constante desarrollo tanto humano como profesional. NUMERO DE ESPECIALISTAS QUE LABORA EN EL SACM Especialidad Número Alergólogo 01 Anestesiólogo 16 Cardiólogo Adultos 07 Cardiólogo Pedíatra 01 Cirujanos 12 Cirujanos Tórax 01 Cirujano Pediatra 05 Cirujano Plástico 05 Dermatólogos 01 Epidemiólogos 02 Fisioterapeutas 02 Foníatras 01 Gastroenterólogos 03 Ginecoobstetras 12 Hematólogos 03 Infectólogos 02 Inmunólogo 01 Intensivista 04 Internistas 14 Nefrólogos 06 Neonatólogos 05 Neumólogos 02 Neurocirujanos 05 Neurólogos 03 Oftalmólogos 05 PERSONAL NO MÉDICO (PROFESIONALES, TÉCNICOS Y AUXILIARES) DEL SACM Personal no médico Enfermeras graduadas Licenciadas TSU Enfermería Enfermeras profesionales Bachilleres asistenciales Auxiliares de enfermería Bioanalistas Farmacéuticos Nutricionistas Odontólogos Técnicos radiología Hemoterapistas Obreros Porteros Chóferes

Número 162 82 20 41 428 30 01 07 04 25 17 965 36 05

7. HOSPITALES PARTICIPANTES Adicionalmente, el SAHCM cuenta con los siguientes Servicios Auxiliares: • Anatomía Patológica. • Laboratorio Central. • Laboratorio de Emergencia. • Radiodiagnóstico. • Banco de Sangre • Nutrición y Dietética • Rehabilitación. • Odontología. • Servicio Social. • Lavandería. • Saneamiento. • Registros Médicos. • Epidemiología. 7.5.2.4 ESTADISTICAS E INDICADORES Indicadores de Rendimiento, Productividad y Calidad Indicador

1999 Egresos 29.069 Intervenciones 14.140 Total Partos 11.049 Total Nacimientos 11.099 Consultas Externas 117.327 Consultas Emergencias 120.881 Días – Cama 158.045 Días – Hospitalización 146.651 Promedio diario ocupación 402 Porcentaje de ocupación 93 Promedio estancia 5 Intervalo sustitución 0 Índice rendimiento 67 Mortalidad bruta (%) 4,70 Mortalidad materna (%) 0,08 Porcentaje cesáreas(%) 25,95 Tasa de mortinato (x1000) 25,1 Tasa muertes neonatales(x1000) 47,03

Años 2000 29.976 13.962 11.302 11.435 120.239 118.668 158.478 158.833 434 100 5 0 69 4,01 0,09 31,91 20,8 32,9

2001 30.731 13.946 11.395 11.505 127.281 124.539 158.045 165.207 453 104,53 5 0 70,97 4,10 0,05 31,43 17,87 23,71

7. HOSPITALES PARTICIPANTES RESUMEN DEL MOVIMIENTO HOSPITALARIO DEL AÑO 2001 Especificación

Ene

Feb

Mar

1 er trimestre 31 90

Días del 31 28 período Número de 433 camas Días de 12.895 12.504 14.140 Hospitalización Admisiones 2.562 2.325 2.552 Egresos 2.434 2.354 2.530 Fallecidos 115 106 104 Intervenciones 1.115 1.098 1.292 Total Partos 977 843 899 Normales 671 585 571 Complicados 306 258 328 Total 985 856 911 nacimientos Vivos menos 130 104 129 2.500 gr Vivos 2.500 gr 832 732 768 y más Nacidos vivos 962 836 897 Mortinatos 23 20 14 Nacidos 8 13 12 multiples Muertes 28 17 19 neonatales Maternidad 6 5 3 UTIN / UVIN 22 12 16 Menos 48 horas 12 1 5 Más 48 horas 10 11 11 Muerte materna 0 0 1 Cesáreas 291 248 303

Abr 30

May 31

Jun

2 do trimestre 30 91

433

Jul 31

Ago 31

Sep

3 er trimestre 30 92

433

39.539 13.513 14.110 13.358

Oct 31

Nov 30

Dic

4 to trimestre 31 92

Total año 365

433

40.981 13.536 14.248 13.888

41.672 15.305 14.689 13.021

43.015 165.207

7.439 7.318 325 3.505 2.719 1.827 892 2.752

2.331 2.326 101 1.077 848 597 251 859

2.536 2.559 95 1.205 939 593 346 947

2.403 2.406 97 1.200 859 593 266 868

7.270 7.291 293 3.482 2.646 1.783 863 2.674

2.531 2.482 102 1.151 828 554 274 843

2.796 2.831 92 1.228 971 660 311 979

2.880 2.814 112 1.218 1.122 780 342 1.129

8.207 8.127 306 3.597 2.921 1.994 927 2.951

2.787 2.806 108 1.213 1.047 701 346 1.063

2.654 2.661 113 1.172 1.082 712 370 1.089

2.386 2.528 115 977 980 672 308 976

7.827 7.995 336 3.362 3.109 2.085 1.024 3.128

30.743 30.731 1.260 13.946 11.395 7.689 3.706 11.505

363

104

134

119

357

129

149

109

387

127

102

101

330

1.437

2.332

746

799

729

2.274

696

814

994

2.504

917

970

869

2.756

9.866

2.695 57 33

850 9 11

933 14 8

848 20 9

2.631 43 28

825 18 14

936 16 8

1.103 26 7

2.891 60 29

1.044 19 15

1.072 17 7

970 6 10

3.086 42 32

11.303 202 122

268

14 50 18 32 1 842

9 14 6 8 0 243

5 15 4 11 1 337

4 17 7 10 1 261

18 46 17 29 2 841

7 26 14 12 1 259

3 12 5 7 0 303

3 19 8 11 0 332

13 57 27 30 1 894

9 13 1 12 0 340

3 19 17 2 1 365

6 20 4 16 1 299

18 52 22 30 2 1.004

63 205 84 121 6 3.581

7. HOSPITALES PARTICIPANTES

Especific.

Ene

Feb

Mar

1 er trim 452 1.157 281 723 0 0 10.408 29.357

Curetajes Abortos Forcep Consultas de Emeegencia Total Consultas Externas De primera vez Sucesivas Total Radiografias a Pac. Hospitalizados Consulta Ext. Emergencias Total placas Radiográficas Hospitalizados Consulta Externa Emergencias Biopsias Citodiagnósticos Total Exámenes Laboratorio Hospitalizados Consulta Externa Emergencias

353 226 0 10.128

352 216 0 8.821

6.815

11.339 13.202 31.356

4.583 2.232 5.193

5.427 5.912 4.733

6.775 6.427 2.891

475 922 3.796 7.432

227 771 3.735 8.064

614 1.023 5.795 322 3.718 73.380

Abr

May

Jun

320 200 0 9.364

388 240 0 10.024

386 238 0 9.977

2 do trim 1.094 678 0 29.365

JUL

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

321 225 0 12.451

3 er trim 983 644 0 36.103

293 191 1 8.482

4 to trim 919 571 1 29.714

Total año 4.153 2.616 1 124.539

333 199 0 10.780

329 220 0 12.872

323 198 0 11.038

303 182 0 10.194

10.367 12.482 11.961 34.810

11.654 11.849

10.811

34.314

13.939

10.507 2.355

26.801

127.281

16.785 14.571 12.817

5.198 5.169 5.060

6.495 5987 5.725

6.160 5.801 5.389

17.853 16.957 16.174

6.047 5.607 4.293

6.121 5.728 5.494

6.013 4.798 7.494

18.181 16.133 17.281

7.426 6.513 5.941

5.541 4.966 5.860

1.707 648 6.289

14.674 12.127 18.090

67.493 59.788 64.362

622 331 1.938 4.049

1.324 2.024 9.469 19.545

909 808 3.343 6.789

1.122 1.117 3.486 7.908

854 613 3.922 7.608

2.885 2.538 10.751 22.305

755 423 3.115 6.330

863 315 4.316 7.729

825 295 6.374 8.321

2.443 1.033 13.805 22.380

1.206 807 3.928 8.136

1.108 926 3.826 8.517

1.318 1.074 3.897 9.597

3.632 2.807 11.651 26.250

10.284 8.402 45.676 90.480

1.345 1.065

822 558

2.781 2.646

1.105 1.099

1.364 1.634

1.042 1.023

3.511 3.756

1.124 685

1.304 843

1.113 444

3.541 1.972

1.605 1.310

1.619 1.520

2.120 1.765

5.344 4.595

15.177 12.969

5.654 277 3.873 72.001

2.669 556 4.038 94.789

14.118 1.155 11.629 240.170

4.585 396 3.961 86.667

4.910 498 6.703 93.996

5.543 444 6.514 90.310

15.038 1.338 17.178 270.973

4.521 522 3.908 90.724

5.582 410 4.195 106.663

6.764 477 4.120 102.720

16.867 1.409 12.223 300.107

5.221 561 4.984 102.637

5.378 534 2.659 92.816

5.712 205 2.377 68.580

16.311 1.300 9.930 264.033

62.334 5.202 50.960 1.075.283

37.633 35.245 46.399 119.277 46.715 44.493 45.656 136.864 47.488 52.605 10.701 14.004 15.213 39.918 13.505 15.733 13.856 43.094 13.067 15.875

50.194 14.458

150.287 48.109 43.400 14.751

47.061 40.017 135.187 541.615 11.724 1.613 28.088 154.500

25.046 22.752 33.177 80.975

38.068

106.420 39.777

34.031 26.950 100.758 379.168

26.447 33.770 30.798 91.015

30.169 38.183

7. HOSPITALES PARTICIPANTES

Indicador Días – Cama Días Hospitalización Promedio diario Ocupación Porcentaje ocupación Promedio estancia Porcentaje desocupación Intervalo de sustitución Índice rendimiento Promedio diario Pacientes C.Ext. CALIDAD Mortalidad bruta (%) Mortalidad Materna (%) Porcentaje de Cesáreas (%) Tasa de mortinato(x1000) Tasa de muertes Neonatales (x1000)

Ene

Feb

Mar

1 er Abr May Jun Trim 13.423 12.124 13.423 38.970 12.990 13.423 12.990 12.895 12.504 14.140 39.539 13.513 14.110 13.358

2 do Jul Ago Sep Trim 39.403 13.423 13.423 12.990 40.981 13.536 14.248 13.888

3 er Oct Nov Dic Trim 39.836 13.423 12.990 13.423 41.672 15.305 14.689 13.021

4 to Trim 39.836 43.015

Total Año 158.045 165.207

416

447

456

450

453

468

453

96,07

103,13 105,34 101,46 104,03 105,12 102,83 104,00 100,84 106,15 106,91 104,61 114,02 113,08 97,01

107,98 104,53

3,93

-3,13

-5,34

-1,46

-4,03

-5,12

-2,83

-4,00

-0,84

-6,15

-6,91

-4,61

-14,02 -13,08 2,99

-7,98

-4,53

0,22

-0,16

-0,28

-0,08

-0,22

-0,27

-0,15

-0,22

-0,05

-0,29

-0,32

-0,23

0,67

-0,64

0,16

-0,40

-0,23

5,62

5,44

5,84

16,90

5,37

5,91

5,56

16,84

5,73

6,54

6,50

18,77

6,48

6,15

5,84

18,46

70,70,9797

439

450

455

445

437

460

463

494

490

420

219,84 404,96 425,87 348,40 345,57 402,65 398,70 382,53 375,94 382,23 360,37 372,98 449,65 350,23 75,97

291,32 348,72

4,72

4,50

4,11

4,44

4,34

3,71

4,03

4,02

4,11

3,25

3,98

3,77

3,85

4,25

4,55

4,20

4,10

0,00

0,11

0,04

0,00

0,11

0,12

0,08

0,12

0,00

0,03

0,00

0,09

0,10

0,06

0,05

29,79

29,42

33,70

30,97

28,66

35,89

30,38

31,78

31,28

31,20

29,59

30,61

32,47

33,73

30,51

32,29

31,43

23,91

23,92

15,61

21,15

10,59

15,01

23,58

16,34

21,821 16,61

23,57

20,75

18,20

15,86

6,19

13,61

17,87

29,11

20,33

21,18

23,75

27,06

21,44

24,76

24,33

40,00

19,95

24,21

21,07

20,52

26,80

22,68

23,71

15,58

7. HOSPITALES PARTICIPANTES 7.5.2.5 COMENTARIO Y EXPECTATIVA DE LA RED Gran interés de participar, funciona dentro de la institución un gran centro de información con interés docente que puede participar activamente en la transferencia de la información.

7.5.3 Hospital Universitario Doctor Miguel Oraá El Hospital Universitario Doctor Miguel Oraá es una institución sanitaria pública u oficial regentada bajo las normativas del Ministerio de Salud y Desarrollo Social que cumple atenciones, promoción, restauración y elevación del nivel de salud de los usuarios, de su área de influencia ( 850.000 Hab), es el centro rector en la ciudad de Guanare y cumple con actividades académico-docentes, universitarias de pre-grado a estudiantes de medicina, cuenta con cuatro servicios básicos y una serie de especialidades médicas, quirúrgicas, obstétricas y pediátricas, dispone además de servicios de apoyo. Es un Hospital tipo III. Unidad de atención compleja. Ubicado al este de la ciudad de Guanare Estado de Portuguesa, cuenta con 267 camas. Es un centro receptor de referencias de los hospitales de su área de influencia y de otros estados cercanos, como Apure, Barinas, Cojedes y Trujillo.

7.5.3.1 VALORES CORPORATIVOS VISIÓN Como institución médico asistencial el Hospital Dr. Miguel Oraá debe invertir esfuerzos en la profundización y realización definitiva del principio “ Salud para Todos” en concordancia con las premisas de universalidad, accesibilidad, gratuidad y justicia proclamada en la Declaración del Alma Ata de 1978; donde la participación comunitaria y la toma de decisiones en conjunto con respeto absoluto de las normativas Constitucionales sean herramientas necesarias para alcanzar la optimización del sector salud. MISIÓN Para nosotros, el personal obrero, de enfermería, médico, paramédico, empleado, gerencial y directivo del Hospital Miguel Dr. Miguel Oraá, será un imperativo ético y político dedicar nuestros mayores esfuerzos a proveer salud con dignidad, equidad y justicia social a nuestra gente. Estas acciones estarán signadas por un gran sentido de responsabilidad social con respecto a los intereses y necesidades del pueblo portugueseño. En su sentido más amplio se atenderán a los ciudadanos y ciudadanas de todo el país y de todos los sectores sin que prive para ello discriminación alguna por edad, género, raza, posición económica, clase social, políticas o religiosas. Enfrentaremos la deuda social acumulada con el pueblo y una vez saldada elevaremos su calidad de vida, entendida esta como la sumatoria de elementos donde confluyen la felicidad, el bienestar y la participación popular. Convertiremos a nuestro centro de salud en referencia nacional como uno de los más completos del país. Para el cumplimiento de esta tarea contamos con un recurso humano

100

7. HOSPITALES PARTICIPANTES valioso y procuraremos la incorporación de tecnología de vanguardia, paralelamente se desarrollarán cualidades creativas y niveles superiores que eleven la dignidad del hombre, Porque para nosotros, la gente del Miguel Oraá Salud es transformación social. Así será. 7.5.3.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES Debilidades Infraestructura física inadecuada, falta de concluir obras.

Obras inconclusas, demoradas en su entrega Deterioro y deficiencia de la red eléctrica

Deterioro y obsolescencia de instrumental medico quirúrgico Gran deterioro de los servicios y baterías sanitarias Central telefónica obsoleta Sistema de alarma contra incendios, muestra un gran deterioro que lo hace inútil ante cualquier eventualidad.

Fortalezas Política de equipamento con equipos de alta tecnología como monitores, ventiladores UCIO, monitores neonatos, equipos de endoscopía, camas electricas, equipos de química par a laboratorio entre otros. Logros administrativos en busca de la armonia y paz laboral: cumpliendo con los pagos y obligaciones. Junta de Compras e insumos Ingreso y vinculación a través de concurso y credenciales Creación y adopción de reglamento interno para internos y residentes Documento clínico para atender la Fiebre Hemorragica de Guanarito. Café-seminario Puesta en funcionamiento de servicios como: Unidad de atención integral al cardiópata, y Unidad de Diálisis

7.5.3.3 PORTAFOLIO DE SERVICIOS Cardiología • Hospitalización y Atención Urgencias 24 horas • Consulta Especializada • Exámenes Diagnósticos: Cirugía General • Hospitalización y Atención de urgencias 24 horas • Consulta especializada

101

7. HOSPITALES PARTICIPANTES Fisioterapia • Terapia física y respiratoria Gastroenterología • Hospitalización y atención de urgencias 24 horas • Consulta especializada • Procedimientos: Gastrostomía endoscopia Laparoscopia terapéutica y diagnóstica Endoscopia de vías digestivas diagnóstica y terapéutica Gineco-Obstetricia • Hospitalización y atención de urgencias 24 horas • Consulta Especializada • Atención Obstétrica de bajo, mediano y alto riesgo Imágenes Diagnósticas • Atención de urgencias 24 horas • Radiología convencional Laboratorio Clínico Química sanguínea Bacteriología Banco de Sangre Hematología y Coagulación Medicina Interna • Hospitalización y atención de urgencias 24 horas • Consulta Especializada y subespecializada en: Cardiología, nefrología,neumología,hematología, neurología, gastroenterología, inmunología y alergias. Neurocirugía • Hospitalización y atención de urgencias 24 horas • Consulta especializada Neurología Oftalmología Ortopedia • Hospitalización y urgencias 24 horas • Consulta de sub.-especialidades Otorrinolaringología Unidad de Cuidado Intensivo Unidad de Neonatología Unidad Renal Urología

102

7. HOSPITALES PARTICIPANTES 7.5.3.4 ESTADÍSTICAS E INDICADORES INTERVENCIONES

Electivas Emergencias Total

Febrero Marzo Abril Mayo 67 55 50 60 168 178 190 171 235 233 240 231

CIRUGÍAS ELECTIVAS

Obstetricia Cirugía General Cirugía Infantil Traumatología Cirugía Plástica Urología Oftalmología Ginecología Neurocirugía Oncología ORL Cardiología Total

Febrero Marzo Abril Mayo Total 0 0 0 2 2 22 10 12 13 57 10 13 7 8 38 20 6 9 14 49 2 2 3 4 11 1 11 4 4 20 1 2 0 0 3 5 9 11 3 28 0 1 4 3 8 4 1 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 65 55 50 55 225

NÚMERO DE PARTOS MES

Normales Complicados Total

Febrero Marzo Abril Mayo 372 174 183 729 161 242 221 624 533 416 404 1353

RELACIÓN PARTO CESÁREA TRIMESTRE Partos 533 416 404 Cesáreas 97 109 94 ADMISIONES Febrero 1.114 Marzo 1.085 Abril 1.114 DEFUNCIONES MES Febrero Marzo Abril Mayo 44 51 24

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7. HOSPITALES PARTICIPANTES DEFUNCIONES POR ESPECIALIDAD Obstetricia 0 3 0 3 Cirugía 10 8 6 24 Medicina 21 23 9 53 Pediatría 13 17 9 39 Neonatos 8 14 7 15 COMPOSICIÓN DE INDICADORES DE USO, PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA ENERO- MARZO PDCO Indicadores PORCENTAJE OCUPACIONAL de PROMEDIO ESTANCIA uso INTERVALO SUSTITUCIÓN RENDIMIENTO PROMEDIO DIARIOPACIENTES CONSULTA EXTERNA PROMEDIO DIARIOPACIENTES EMERGENCIA Indicadores PROMEDIO DIARIO PARTOS de PROMEDIO DIARIOAUTOPSIAS Productividad PROMEDIO DIARIO LABORATORIOS PROMEDIO DIARIO RADIOLOGÍA % MORTALIDAD D/ALTAS % MORTALIDAD MATERNA / ALTA Indicadores % CESAREAS/PARTOS Eficiencia % MORTALIDAD NEONATAL/NACIMIENTOS % AUTOPSIAS/DEFUNCIONES % ALTAS NO MEDICAS/ALTAS RELACIÓN MORBI-MORTALIDAD EN UCI - MAYO 2002 Discriminación Pacientes Ingresados Pacientes Fallecidos Causas de Muerte Traumatismos Accidente Ofídico Eclampsia Síndrome Febril Hemorrágico Intoxicación Órgano fosforado Ingreso por Servicio Cirugía – Trauma Medicina Interna Pediatría Obstetricia

Cantidad 50 15

1 1 1 8 1

12 20 16 2

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158 80 4 1 17 158 192 13 1 436 92 4 0,06 27 3 54 3

7. HOSPITALES PARTICIPANTES 7.5.3.5 COMENTARIO Y EXPECTATIVA DE LA RED Equipo directivo muy receptivo e interesado. El Médico Director es una persona joven que ha asumido la dirección del hospital recientemente.

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES Como resultado del análisis de la información aportada, y de las visitas a los hospitales, se pueden extraer las siguientes conclusiones: 1. La situación de salud en los países andinos y la organización en que están los servicios de salud de sus hospitales, muestra una gran heterogeneidad, que refleja diferentes desarrollos en lo económico, social y político. 2. En los hospitales se observa como las enfermedades no infecciosas o crónicas, así como las causas violentas vienen constituyendo una carga de morbilidad y mortalidad en sus estadísticas, y dependiendo como respondan a esta necesidad determina en parte que sean eficientes. 3.

Los sistemas de información de los hospitales no están estandarizados, importante información no se recoge de una manera sistemática lo que dificulta las comparaciones.

4. Los procesos de municipalización y descentralización , permiten que el ente rector pierda control, cuando no se definen claramente las competencias. 5. En relación a la reforma del sector salud y el rol de los hospitales, la percepción que tienen los directores de los hospitales es también heterogénea. La relación con el nivel central está un tanto distante para algunos, en la mayoría la relación de los hospitales con el nivel central es clara como organismo de control, y definición de macro- políticas nacionales. 6. El tema del financiamiento y el manejo del presupuesto, sigue constituyendo una debilidad para un manejo eficiente de la gestión de los hospitales. 7. En relación a la estructura y cultura organizativa se puede afirmar que no hay un patrón modelo de organización de los órganos de gestión de los hospitales; y sus directores reclaman mayor apoyo para la capacitación. RECOMENDACIONES La Calidad de la atención a la salud entendida como una filosofía y una herramienta de gestión es aceptada por la mayoría de los directores, pero no tiene la capacidad de darle un marco e implementarlas herramientas de la calidad. Dada la dispersión de enfoques y experiencias en la gestión de los Hospitales Públicos en la Región Andina se recomienda elaborar una agenda de desarrollo estandarizada. La Reforma del Sector Salud debería dar mayor importancia al tema de los hospitales, particularmente en lo referente a la (autonomía y /o autogestión).

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Los Hospitales Andinos deben preparse a responder a los desafíos de los cambiantes patrones Epidemiológicos y Demográficos. Se recomienda poner un énfasis especial en el diseño y desarrollo de sistemas de información de gestión hospitalaria, para medir su rendimiento y comparar sus resultados. La Descentralización de los Sistemas de Salud debería dar mayor importancia al tema de Hospitales. Poniendo énfasis en la relación con las líneas de mando, seguimiento y retroalimentación entre el Nivel Descentralizado Regional o Local y los Hospitales. La (autonomía y la autogestión) de los Hospitales no significa una independencia total o una privatización, sino una (autonomía relativa), por lo que es necesario, tener un Plan de Desarrollo de hospitales para el Nivel Central. Se recomienda trabajar el tema de costos de producción de servicios hospitalarios de una manera estandarizada, así mismo en la elaboración y ejecución del presupuesto como herramienta de gestión. El desarrollo de la Calidad de la Atención de los Hospitales Andinos, va a requerir de un fuerte programa de capacitación basado en los propios servicios y orientados a resolver sus problemas.

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AGENDA Para el contenido de la Agenda se deben tener en cuenta los cambios Epidemiológicos y Demográficos. La idea sería Hospitales Eficientes que den Servicios de Calidad, y que al mismo tiempo sean Equitativos. Se tienen que mejorar los Sistemas de Información, al igual que los Sistemas Financieros, de Información y de Calidad en la gestión y en la prestación de los servicios. Este esfuerzo va a requerir un Programa de Capacitación muy fuerte, así como un espacio de intercambio de experiencias a los hospitales, que les permita medir sus alcances y procesar sus dificultades; Así como un mayor apoyo desde el Nivel Central para definir las competencias entre los Niveles Nacionales, Regionales o Locales y los Hospitales con la finalidad última de hacerlos más responsables.

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