Suplemento B2B - Edición 104

M anagmentPublici MManagment anagment Marketing Business M arketing Marketing M arketing Managment M anagment Marketing

ublicidad ublicidad

SUPLEMENTO Marketing

to Business Publicidad Publicidad

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Managment M anagment MANAGEMENT - PUBLICIDAD - MARKETING

LIDERAZGO

EL DIFÍCIL EQUILIBRIO ENTRE COMANDAR Y CONCILIAR Los cambios producidos en los últimos tiempos en el ámbito del trabajo y el funcionamiento de las compañías no dejaron afuera a la gestión de los líderes.

Lo que antes fue todo jerarquía y mando ahora devino búsqueda de consensos, conciliación y necesidad de escuchar a todos, pero sin perder la capacidad de conducir y, sobre todo, de decidir.

CADENAS COMERCIALES

REDES SOCIALES

Un estudio analizó cómo las perciben los consumidores argentinos.

Cómo, cuánto y para qué se las utiliza en los ámbitos laborales.

INTEGRACIÓN EMPRESARIA

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SUPLEMENTO

Business to Business

NOTA DE TAPA

MANAGEMENT

LIDERAZGO

EL DIFÍCIL EQUILIBRIO ENTRE COMANDAR Y CONCILIAR

Hoy, la figura del líder no se asemeja a un San Martín invulnerable sobre su caballo blanco en un pico de la Cordillera. Los que saben del tema, la emparentan con un Ghandi que sin renunciar a la autoridad en el momento preciso, debe lograr que sus decisiones tengan un poco del criterio de cada uno de los demás sin perder de vista el objetivo propio y el de la compañía. ¿Difícil? Veamos.

RODOLFO POLLINI

D

inámico, flexible, audaz pero planificador, con autoridad y al mismo tiempo humilde, seguro de sí mismo sin que el ego lo supere y conciliador con el criterio de los otros, pero tomando a tiempo la decisión correcta. Son tantas las condiciones que se le pueden pedir a un líder que cumpla, como la coincidencia de quienes entienden en el tema en que hoy el liderazgo es una práctica difícil. Patricio Fay, director de Estudios del Programa EMBA Regional, del IAE Business School, cita, en un artículo de América Economía, el libro“El código del líder”, donde Dave Ulrich enumera con precisión cinco virtudes del líder que definen y sintetizan esta disciplina: la estrategia, la ejecución, la dirección de otros, el desarrollo del capital humano y el de uno mismo.

TIEMPOS TAN CAMBIANTES COMO EL TIEMPO

Un ingrediente de la complejidad actual del liderazgo es la dinámica y velocidad de los cambios, aunque Ana Renedo, 186

INTEGRACIÓN EMPRESARIA

socia de Up Consulting no paga tanto por ellos. “El liderazgo fue cambiando con el tiempo y no de un día para el otro”, dice.“El concepto de que liderar era dar órdenes sin demasiadas explicaciones se fue suavizando hasta llegar a un modelo más asociado a gestionar equipos, escuchar, compartir y acordar, aunque siempre haya uno que tome las decisiones”.

“Ser líder hoy es muy difícil y por varias razones”, define por su parte Alejo Cantón, CEO de Vistage. “La velocidad a la que cambian las cosas excede a la que necesitamos para adaptarnos a los cambios. Me parece que hoy el desafío no es tener las respuestas, sino preguntarnos qué tenemos que cambiar para llegar a donde queremos.

AYUDA Y AUTO AYUDA Es cierto que cambió el modelo, y con él también cambiaron los gurúes. Los ídolos deportivos suelen dar charlas motivacionales a empresarios sobre liderazgo y allí vemos a Pep Guardiola y Manu Ginóbili entre ellos. Jorge Valdano se sumó

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NOTA DE TAPA

con su libro “Los 11 poderes del líder”, aunque quien espere tenerlos a todos consigo solo logrará que el liderazgo parezca aun más difícil. Credibilidad, esperanza, pasión, estilo, palabra, curiosidad, humildad, talento, vestuario (en sentido de equipo), simplicidad y éxito son demasiadas virtudes para que las reúna una sola persona. El mensaje de Valdano es generalista, claro, pero acierta cuando afirma que el líder debe ser un pedagogo capaz de lograr que su discípulo se sienta único y que se debe buscar gente con una virtud sobresaliente, antes que personas sin defectos.

lo cual no es fácil, porque implica tener mucha confianza en uno mismo”.

A CORRER, QUE NOS CAMBIAN EL MUNDO Una de las demandas de la alta gerencia tiene que ver con la necesidad de las corporaciones de obtener resultados en el

LA GENERACIÓN “Y” QUE YA VA PARA “Z” Los millenials le imponen al mundo del trabajo sus propias reglas y ese cambio no es menor en su relación con los líderes. Para Cantón se invirtió la pirámide y hoy el líder está abajo, al servicio de lo que la gente necesita para cumplir mejor.“Debemos entender que una persona 20 años más joven puede tener menos experiencia que otra 20 años mayor, pero tal vez sepa aprovechar mejor la tecnología”, explica.

“Antes era común poner a una persona mayor a hacer coaching entre los más jóvenes. Hoy la cuestión es rodearse de gente que ayude a decidir mejor”.

Renedo sostiene que los planteos de la generación “Y” no fueron indiferentes para los líderes y les hicieron cuestionarse ciertas competencias. “Hubo un movimiento fuerte también en la tecnología y uno comprende que no va a poder estar en todo, pero para eso hay que confiar en otros,

<< Ana Renedo sostiene que el concepto de que liderar era dar órdenes sin dar demasiadas explicaciones se fue suavizando, hasta llegar a un modelo más asociado a gestionar equipos, escuchar y acordar aunque siempre haya uno que tome las decisiones.

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NOTA DE TAPA

corto plazo en contradicción con la planificación, que muchas veces demanda más tiempo.

“Es una preocupación actual, porque la responsabilidad es mucha y el líder puede terminar con impactos en el resultado de su carrera y hasta en su salud”, reconoce Cantón.

“Típicamente se llega a ser líder por tener un alto grado de auto exigencia, lo que siempre trae aparejado el tratar de hacer las cosas mejor. Pero cuando la tecnología y los modelos de negocios cambian tan velozmente, hay que dejar que la primera línea gerencial controle la estrategia para poder dedicarse a lo que solo el líder puede hacer, inclusive salir a hablar con clientes, proveedores y hasta con la competencia”.

Renedo descree que la velocidad afecte totalmente a la planificación o la ponga irremediablemente en una zona de presión alta. “Creo que el planeamiento existe y es parte del éxito de las organizaciones”, asegura.“A veces asociamos planificar con una planilla de Excel, que lo es, pero también lo es pensar porqué un proceso resultó o no de determinada forma y qué haremos en el paso siguiente. Se puede plani-

>> Alejo Cantón reconoce que hoy ser líder es muy difícil porque la velocidad a la que cambian las cosas excede a la que necesitamos los humanos para adaptarnos a los cambios. “Me parece que el desafío no es tener las respuestas, sino preguntarnos qué tenemos que cambiar para llegar a donde queremos”, afirma.

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INTEGRACIÓN EMPRESARIA

ficar de muchas maneras, aunque quizá hoy no con tanto nivel de detalle porque nos puede superar la competencia”.

Ni tanto ni tan poco, parece entonces, ¿pero la planificación incluye a la innovación o la igualdad tecnológica que reina hoy entre las compañías obliga a planificar más rápido y a costa de la innovación, que también debe ser un atributo del líder?

“Todos tenemos esa sensación, pero que las compañías líde-

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NOTA DE TAPA

res en tecnología lancen un celular tres meses después del anterior, no implica que lo hayan planificado en tres meses”, sostiene Renedo. “Seguramente lo vienen haciendo desde mucho antes”.

“Cuando el terreno está tan nivelado, las innovaciones pasan por cosas sutiles”, diferencia Cantón. “La gente no compra solo por el producto o la tecnología. También puede hacerlo por una campaña que vincule a los usuarios en un tema común, pero la innovación está muy condicionada y hay que hacer cada vez más con menos”.

MOTIVAR PARA CONSEGUIR Estamos en un mundo de la volatilidad no solo financiera sino también laboral. Los empleos “para toda la vida” ya no son tales y no solo por cómo se comporta la oferta, sino también por la concepción que la demanda tiene del trabajo. La necesidad de motivar tampoco es un descubrimiento del

management moderno. No se trata de quemar los barcos propios para que la tropa comprenda lo imprescindible de ganar la batalla y poder volverse en los del enemigo, como cuenta la historia que hizo Alejandro Magno. Según Guardiola, todos tenemos un botón clave y la clave es conocerlo y activarlo, apuntar a una idea común y convencer, aunque reconoce que lo divertido, y frustrante a la vez, es hacerlo cotidianamente.

Cantón pone el acento en el vínculo que el líder establezca con su equipo: “Muchos estudios hablan de la importancia que la gente le asigna a la relación con el superior a la hora de decidir dejar un trabajo, o seguir en él”, explica. “La gente necesita ser escuchada y el líder debe preguntarse cuánto tiempo dedica a que su gente sea reconocida. Si a la hora de dejar un trabajo la gente dice que el dinero no está en primer lugar y antepone los objetivos de la compañía o la relación con su superior, aparece una oportunidad para hacer algo

ULISES, LAS SIRENAS Y LOS PROPIOS LÍMITES “Así como Ulises pidió a sus marineros que lo ataran para no desviarse de su rumbo por escuchar el canto de las sirenas, yo conozco mis limitaciones y delego”, dice Cantón. “Decidí que mi empresa esté entre las más solidarias, no por cantidad de dinero, porque no podemos, pero sí por espíritu, pero como algunas decisiones que tomo a diario pueden ir en contra de ese objetivo, contraté a una persona de marketing muy experimentada en acciones solidarias. Ella tomó el plan tan en serio, que ahora condiciona decisiones mías para poder alcanzar nuestros objetivos solidarios. Yo, como líder, tengo que reconocer mis limitaciones y, como Ulises, buscar una manera de atarme”.

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SUPLEMENTO

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NOTA DE TAPA

y el costo será el tiempo, porque el líder tiene que hacerse ese tiempo”.

APRENDER A FALLAR Y CAPITALIZAR LAS PÉRDIDAS

Cuando Apple estaba en la cima del éxito, su creador y gestor de ese éxito fue despedido. La construcción accionaria de la compañía que Steve Jobs había liderado prescindió de sus servicios y el propio Jobs dijo después que aquello fue lo mejor que le pudo pasar, porque sin la presión del éxito logró pensar más creativamente y eso le sirvió para volver a liderar la empresa después. El problema fue convertido en una oportunidad, y lo mismo puede hacerse con los errores propios, siempre que se los identifique a tiempo.

Elena Herrero describe en Forbes algunos motivos por los que el líder puede fallar y pone el acento en que al modificar su manera de ver las cosas, llegue perder de vista las que eran claves para su liderazgo. O cuando la búsqueda incesante de la excelencia se transforma en miedo al fracaso y hace temblar el pulso a la hora de arriesgar e innovar.

Y UN DÍA LLEGÓ LA CRISIS Cuando se consulta a los especialistas en Relaciones del Trabajo sobre las diferencias del liderazgo en tiempos de éxito o de crisis, la mayoría coincide en que hay mejores líderes para una situación y más aptos para la otra.

“En tiempos de dificultad extrema, la obligación de un líder es proporcionar a la empresa el mejor talento posible, motivarles, darles empoderamiento y dejarles que tomen decisiones”, escribe Ernesto Canudo en el blog del Observatorio Europeo de Coaching. “Es la única forma de poder avanzar y mantener el statu quo: apoyarse en las personas y en sus capacidades y competencias y es obligación del buen líder reconocerlas y recompensarlas”.

“Hay líderes que funcionaron bien en ambos roles y otros que no”, reconoce Renedo. “En general, las competencias que se necesitan no son las mismas y en momentos de crisis la mayoría de las compañías en el mundo suele hacer cambios. Los líderes que enfrentan una crisis generalmente están más orientados a lo financiero y menos a lo comercial y a las personas, porque de eso se trata en las crisis”.

Cantón reconoce que para pilotear las crisis, que suelen implicar transformaciones y rupturas, hay que ser muy especial. “Si sos un goleador, difícilmente seas un buen arquero”, grafica. “No son situaciones fáciles. La persona tiene que cuidar el bolsillo y tratar de adquirir todas las experiencias posibles dentro del management de la empresa. Lo más atinado es que las compañías recurran a un consejo asesor, integrado por personas que hayan pasado por todas las situaciones posibles para que quien tenga que tomar las decisiones difíciles pueda al menos compartirlas, o si fuese necesario decidir que el líder fue útil hasta hoy y ya no lo es para mañana”.

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INTEGRACIÓN EMPRESARIA

CUESTIÓN DE PERSONALIDAD Jobs se empeñaba en contratar para Apple solo a personas talentosas, pero cargó con la fama de ser un líder duro. ¿Le tocó un tiempo en que ese perfil de liderazgo era el que se usaba, o fue la única manera que tuvo para hacer que una computadora armada por dos muchachos en un garaje se convirtiese solo diez años más tarde en una empresa de 2000 millones de dólares?

Sea como sea, hoy se habla de otro tipo de vínculos entre el líder y los liderados, ¿pero se ven frecuentemente líderes cercanos a su gente, escuchándola y buscando consenso?

“Son tantos los casos donde lo veo como los que no”, cierra y diagnostica Cantón. “Me parece que lo urgente mata a lo importante, pero los mejores líderes son, finalmente, los que encuentran el tiempo para hacerlo, aunque eso implique soltar un poco el control”.

CARTA ABIERTA Si aparentemente Steve Jobs fue un líder duro, su sucesor, Tim Cook, parece adecuarse más a estos tiempos de escuchar. Él mismo pidió ser escuchado sin perder su condición de líder cuando confesó su homosexualidad en una carta pública.

“Think diferent” fue el slogan adoptado por Jobs en 1997 y Cook no le tuvo miedo a esa premisa. Trabaja en Apple, claro, que es una compañía muy especial para entenderlo todo, pero también la lidera.

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NOTA DE TAPA

EL LIDERAZGO CON ROSTRO DE MUJER Las mujeres ganan participación y toma de decisión en el mundo laboral, pero no todo son rosas. Para Ana Renedo, uno de los problemas no pasa necesariamente por las corporaciones y tiene mucho que ver con las mujeres mismas.

La posición de la mujer en el ambiente del trabajo cambió y seguramente seguirá cambiando. ¿Qué le cambia la mujer a la condición y gestión del liderazgo?

Tenemos otra manera de enfrentar las diferencias. El hombre siente que en una negociación tiene que ganarlo todo en el momento, mientras que las mujeres sentimos que está bien llevarnos lo que importa en ese momento, para después ir por algo más. Tenemos una tendencia más fuerte a escuchar, pero solemos hacernos demasiado cargo de las situaciones particulares de la gente, por esa cosa maternal que nos sale y que crea un buen clima de trabajo, aunque a veces se nos va la mano. ¿Eso conspira contra el principio de autoridad?

No. La autoridad se ejerce desde otro lugar. Desde lo que la mujer sabe hacer y cuando los otros reconocen lo que le costó llegar a esa posición. ¿Qué hay del prejuicio tradicional de los hombres ante el liderazgo ejercido por la mujer?

Para la generación “Y” ese prejuicio ni siquiera existe. Los problemas de género los tenemos los adultos.

Pero en la gestión de liderazgo una mujer debe tener en el equipo no solo a personas de la generación “Y”.

Sí, pero finalmente entra en juego la personalidad. Siendo muy joven lideré sin problemas grupos con gente mayor que yo donde la costumbre era tener jefes hombres. Siem-

pre está la persona resistente al cambio, hombre o mujer, y si no lo acepta el camino que le queda es no ser parte de la organización, pero en mi experiencia son los menos. ¿Cuál es entonces el principal obstáculo que enfrenta una mujer para acceder a posiciones de liderazgo?

Creo que cada vez hay más mujeres en los ámbitos de liderazgo, pero muchas veces somos las mujeres las que no terminamos de resolver temas nuestros para permitirnos ocupar esas posiciones. El principal, definitivamente, es la maternidad, el tiempo que le dedicamos a los hijos y cuánta es la culpa por el que no les podemos dedicar. Pero eso es algo absolutamente personal. ¿Cuál es la visión de las empresas sobre este punto?

Es difícil creer que se van a adaptar totalmente a las necesidades de nosotras y de nuestros hijos. Pueden darnos más posibilidades, pero no al cien por ciento. Cada una deberá equilibrar su vida personal con la laboral.

No parece quedar otro camino, porque es muy difícil imaginar que los bebés y los niños dejen alguna vez de necesitar a su mamá a tiempo completo.

Va a ser así siempre, pero hay otra realidad que parece que no entra en esto: ¿cuando el hombre asume tantas responsabilidades no se pierde, también, el tiempo de acompañar a sus hijos? Ahí hay otro tema para resolver, pero no es de las organizaciones; es de los seres humanos.

R.P. INTEGRACIÓN EMPRESARIA

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MARKETING

LOS ARGENTINOS Y SU RELACIÓN CON LAS CADENAS DE RETAIL El Laboratorio de Marcas by Meaningful Brands presentó un estudio sobre la relación de los argentinos con los marcas de retail. La investigación fue cuantitativa sobre panel online, con cuestionario estructurado por preguntas cerradas. El target incluyó a 600 hombres y mujeres de 18 a 70 años de todos los niveles socio económicos, con un margen de error del 4% y nivel de confianza de 95%.

E

l cuarto estudio del Laboratorio de Marcas by Meaningful Brands investigó la relación de la sociedad argentina con las marcas de retail, partiendo de la base de que para crear valor, las marcas tienen que mejorar la calidad de vida de las personas y cuando se vuelven más significativas, se vuelven más valiosas.

Del estudio se desprende que de las 4 cadenas de retail más familiares a los argentinos, 3 son de venta de electrodomésticos. El retail con mayor vinculación con los argentinos es Carrefour y la marca que más le importa a los argentinos y entienden que más aporta a su calidad de vida personal, es Farmacity. En mayor contribución a la calidad de vida comunitaria lideran Carrefour, Farmacity, Easy y Día.

FAMILIARIDAD CON LAS CADENAS Carrefour se destaca como líder en familiaridad y se despega de los otros supermercados. Siete cadenas de este rubro son consideradas familiares para más de la mitad de los entrevistados. Carrefour lidera en el AMBA en todos los estratos socioeconómicos con 85% de familiaridad y recoge la mayor cantidad de menciones. Sólo si se analizan las respuestas de mayores de 55 años, es levemente superado por Garbarino.

En los niveles socioeconómicos más altos, Falabella y Jumbo tienen valores altos de familiaridad. Se puede destacar que casi todas las cadenas performan mejor a mayor nivel socioeconómico, mientras que Día concentra mayor adhesión en los niveles más bajos.

ENTREVISTADOS A LOS QUE LES IMPORTA QUE ESTAS CADENAS DE RETAIL SIGAN EXISTIENDO.

67% 67% 67%

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INTEGRACIÓN EMPRESARIA

35%

Grupo Márquez

Punto Farma

La Casa del Audio

Rodó

47% 43% 42% 40%

Ribeiro

52% 50% 49%

Megatone

Makro

Vea

Compumundo

Falabella

Superm. Chinos

Sodimac

Libertad

Jumbo

Walmart

La Anónima

Musimundo

Frávega

Garbarino

Coto

Carrefour

Easy

Día

Farmacity

60% 60% 59% 57% 57% 57% 56% 56% 56% 56% 55%

Disco

70% 70% 59%

Changomas

77%

SUPLEMENTO

Business to Business

MARKETING

Coto, que tiene alto índice de familiaridad, se hace muy fuerte y llega al segundo puesto en el AMBA. En general, todos los supermercados obtienen mejores valores en el AMBA respecto del interior. Si bien esto también sucede con las cadenas de electrodomésticos, la diferencia de valores de familiaridad entre el interior y el AMBA es menor.

APEGO CON LAS CADENAS Al analizar la importancia que le darían los entrevistados a que una cadena desapareciera, aparecen diferencias considerables respecto de la familiaridad de las marcas. Farmacity lidera este índice y es muy elegida por mujeres de todos los niveles socioeconómicos, sobre todo en el AMBA. La siguen Easy y Día y en el interior del país se destacan La Anónima, Garbarino y Vea. En los sectores socioeconómicos más bajos, el gran líder es Día. Más allá de la familiaridad y vinculación con las cadenas de supermercados, hay un interés uniforme porque todas sigan existiendo: 2 de cada 3 personas tienen fuerte apego al 75% de estas cadenas.

Excepto las tres de electrodomésticos líderes (Garbarino, Frávega y Musimundo), el resto del rubro no presenta fuerte apego con los encuestados.

CONTRIBUCIÓN A LA CALIDAD DE VIDA PERSONAL En este punto, el ranking de las primeras 5 es muy similar al Índice de Apego. Luego aparecen las cadenas de supermercados chinos, que no estaban mencionadas en el Apego. Se concluye que si bien no tienen buena performance en familiaridad y apego, tienen un fuerte valor como facilitadores de la mejora de la calidad de vida personal.

CONTRIBUCIÓN A LA CALIDAD DE VIDA COMUNITARIA Las mismas marcas consultadas por su aporte a la calidad de vida personal, obtienen peores valores en el aporte a la calidad de vida comunitaria. Sólo superan el 50%

APEGO CON LAS CADENAS DE RETAIL APERTURA POR EDAD

de 18 a 25 de 26 a 35 de 36 a 45 de 45 a 54 + de 55

Farmacity Día Vea Carrefour Easy

Carrefour (52%) y Farmacity (51%), seguidas por Easy (49%) y Día (45%). Si se analiza este índice en los grupos sociales, aparecen diferencias. Para las mujeres, las marcas se perfilan mejor en esta variable que para los hombres. Es notoria la diferencia con que los entrevistados evalúan la contribución de una marca a la calidad de vida personal y a la calidad de vida comunitaria. Si bien los órdenes en que aparecen las marcas son similares, todas las cadenas presentan descensos fuertes entre un indicador y otro. Los supermercados chinos contribuyen a la calidad de vida personal en un 54%, mientras que el aporte a la calidad de vida comunitaria es de un 21%.

RANKING DE APORTE A LA CALIDAD DE VIDA PERSONAL Farmacity Día Easy Carrefour Coto Superm. Chinos Libertad Garbarino La Anónima Frávega Musimundo Vea Walmart Falabella Makro Sodimac Changomas Jumbo Compumundo Disco Megatone Rodó Ribeiro Punto Farma La Casa del Audio Grupo Márquez

68% 65% 63% 62% 59% 54% 53% 52% 51% 50% 49% 49% 48% 48% 47% 46% 46% 46% 42% 40% 39% 38% 38% 36% 31% 28% INTEGRACIÓN EMPRESARIA

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SUPLEMENTO

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ENCUESTA

EL 60 % DE LOS ARGENTINOS UTILIZA LAS REDES SOCIALES EN SU TRABAJO Así lo revela una encuesta realizado por Grupo RHUO y la Universidad Abierta Interamericana (UAI)

D

e factor de entretenimiento a parte importante de la vida cotidiana, las redes sociales también ganaron protagonismo en el terreno laboral. Más del 60% de los argentinos utiliza una en su trabajo; el 36% en forma habitual y un 29% excepcionalmente.

Estos resultados surgen de la encuesta Redes Sociales y Trabajo, realizada por Grupo RHUO y la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Abierta Interamericana (UAI), entre 1200 personas entre el 28 de mayo y el 23 de junio de este año.

El 47,1% de los encuestados se inclina por Facebook, el 9,1% por Twitter y el 8,1% por Linkedin, mientras que el 32,5% prefiere otras redes. El 44% afirmó que suele consultar las redes sociales desde el celular y el 67% declara que el uso de las redes sociales en el trabajo no afecta a la productividad.

Quienes no utilizan las redes sociales en su trabajo lo hacen por falta de tiempo (44%), de interés (41%) o porque no se lo permiten (15%). Tampoco hay un momento preferido para conectarse. El 88% señaló que no consiguió trabajo a partir de su perfil en redes sociales y que la empresa en la que trabaja no cuenta con una red social propia (71%).

Los usuarios son un 37,6% hombres y un 33,7% mujeres. El 41,5% tiene entre 30 y 39 años y quienes ocupan posiciones directivas llegan al 54,6%.

El motivo principal de la aceptación de las redes en el trabajo es la posibilidad de obtener información rápidamente

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INTEGRACIÓN EMPRESARIA

(41,6%); interactuar con usuarios o empresas en tiempo real (27,1%) y como distracción (14,9%), salvo entre los encuestados de 18 a 29 años, donde la mayoría destaca en primer lugar la posibilidad de interactuar con usuarios.

CUÁLES Y CÓMO Facebook va a la cabeza y solo el 26% considera a Linkedin una herramienta de trabajo al afirmar su utilidad para interactuar con colegas relacionados con su profesión (39%), poder generar contactos (22,7%) y mantenerse informado sobre perfiles profesionales requeridos (17%). Los últimos dos puntos se invierten para los encuestados de entre 30 y 39 años.

Para quienes ocupan posiciones directivas, la posibilidad de generar contactos es prioritaria (38,6%). Sólo el 5% de los encuestados la utilizan para posicionamiento personal o para encontrar oportunidades laborales. Esta red es más elegida por hombres (31,4%), personas de 50 años o más (30%), quienes ocupan posiciones directivas (40%) y trabajadores independientes (27,1%).

El 9% de los encuestados considera a Twitter relevante en el día a día profesional. Los motivos son estar informado (60,5%) y brindar información en tiempo real (23,7%). Son los hombres (12,1%), quienes tienen entre 30 y 39 años (13,5%) y quienes ocupan posiciones directivas (17,2%) los que le dan mayor preponderancia.

SUPLEMENTO

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MANAGEMENT

CUATRO CLAVES PARA LAS INNOVACIONES EXITOSAS

Toda innovación requiere inversión e involucra riesgos, que no son menores si consideramos que el 85% de los nuevos productos que se lanzan al mercado fracasan.

Según Nielsen, detrás del éxito no está la mera casualidad; se esconden cuatro principios que configuran el ADN de toda innovación exitosa

RESPONDER A LA NECESIDAD DEL CONSUMIDOR

ciación en el mercado. Una innovación sin esos atributos difícilmente alcance resultados óptimos.

El nuevo producto debe resolver una carencia o frustración del consumidor, aportarle soluciones y lograr una innovación oportuna. Las grandes ideas impulsadas por la demanda, a menudo provienen de observaciones simples, como evaluar las razones por las cuales la gente no utiliza un producto o una categoría. La resolución de estas situaciones puede ser la oportunidad para descubrir una demanda emergente o latente. Las innovaciones revolucionarias a menudo van más allá de la demanda actual, observando las oportunidades que generan las nuevas tendencias y la evolución de la demanda o incluso la creación de la demanda futura.

Los consumidores son cada vez más exigentes y esperan tener más posibilidades de elección, entre ellas nuevas opciones de productos.

ACTIVACIÓN APROPIADA

RELEVANCIA

El éxito también vendrá marcado por el respaldo de un equipo y una organización sincronizados en todas la fases del proyecto. En definitiva, una cultura que involucre a todos los departamentos.

Es necesario garantizar que la innovación esté bien lograda.

Esto implica que el nuevo producto debe tener características claves como la relevancia, la superioridad y la diferen-

Todo lo dicho no sirve de nada si no se lleva a cabo una estrategia de marketing y comunicación creativa que ponga en valor la innovación y logre una estrategia de activación apropiada.

Luego de una alta inversión de dinero, tiempo y recursos, la hora de la verdad llega en el mercado. Existen estrategias exitosas al momento de la ejecución del nuevo producto en el mercado. Una, consiste en lograr la colaboración temprana entre fabricantes y minoristas, trabajando juntos. La comunicación es clave. Desarrollar campañas creativas que establezcan fuertes conexiones emocionales entre las fortalezas del producto y las preocupaciones del consumidor es también una característica recurrente en las innovaciones exitosas.

ALINEACIÓN HACIA ADENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

INTEGRACIÓN EMPRESARIA

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SUPLEMENTO

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COMERCIO ELECTRÓNICO

LOS MARKET PLACE ¿UNA TENDENCIA IRREVERSIBLE? VTEX publicó los resultados de un estudio que muestra a los marketplace en Latinoamérica como una tendencia creciente que las tiendas online necesitan considerar como estratégica.

“E

n general, los marketplace tienden a ser financieramente más eficientes que las operaciones de comercio electrónico tradicionales, ya que el marketplace puro tiene mejores márgenes, mayor generación de caja y es proporcionalmente más grande en relación con las ventas netas de otros modelos”, sostiene Marcos Pueyrredón, vicepresidente de VTEX para Latinoamérica y presidente del Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico. “El marketplace proporciona un margen alrededor de un 250% más alto que el modelo de distribución tradicional”.

El estudio destaca que en América Latina la principal referencia es Mercado Libre y que desde hace algunos años minoristas como Walmart comenzaron sus proyectos para convertir la tienda virtual en un marketplace.

Nuevos marketplace están entrando al mercado, como Líneo, que ya tiene fuerza propia en América Latina. En la Argentina, algunas tiendas online como Avenida y Avalancha están tendiendo a convertirse al modelo y los principales retailers online lo harán en los próximos 2 años.

En 2014, el constante aumento de la oferta, el desarrollo del marketing en buscadores y el aumento de los valores

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INTEGRACIÓN EMPRESARIA

de enlaces patrocinados expresados en CPC (costo por click), trajeron como nuevo reto para las tiendas online la generación de tráfico a través de fuentes alternativas. El concepto de marketplace se basa en la venta de productos de múltiples proveedores en un solo ambiente y la primera versión en línea fue Amazon, en 2002.

Según un estudio de VTEX y BR Partners, las tiendas online relevadas mostraron que aumentan en promedio 40% el volumen de transacciones desarrollando una estrategia de marketplace. Para tiendas con bajo volumen, puede llegar a representar hasta el 50% de sus ventas. Los porcentajes de las tasas de crecimiento de las transacciones en las tiendas virtuales que integraron sus mercados de operaciones a marketplace son auspiciosos: Comercios minoristas online tamaño micro (hasta 200 pedidos/mes): aumento promedio de 48% de transacciones.

Comercios minoristas online pequeños (hasta 980 pedidos/ mes): aumento promedio de 45%.

Comercios minoristas online medianos (hasta 2000 pedidos/mes): aumento promedio de 37%.

Comercios minoristas grandes (hasta 30.000 pedidos/ mes): promedio de 24% de las transacciones.

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NOTICIAS BREVES

MARKETING

PROMOCIÓN

LA GEOLOCALIZACIÓN, HERRAMIENTA NECESARIA

L

a geolocalización como estrategia de marketing se perfila hoy como una de las herramientas más eficaces en anuncios publicitarios que toman en cuenta la ubicación del usuario, sus patrones de movimiento, hábitos de consumo, edad, sexo y nivel socioeconómico, información que permite llegar a la audiencia en el punto de venta, garantiza el retorno de la inversión e incrementa la intención de compra enviando mensajes a los dispositivos de los clientes cuando están en un lugar determinado. Los clientes pueden verificar descuentos, analizar ofertas, y formalizar la compra desde su dispositivo y luego dirigirse al local más cercano.

Esta es la opinión de la gente de D’arriens, quienes como caso de éxito citan el de una automotriz Premium para la que desarrollaron una campaña publicitaria con geolocalización tras el lanzamiento de su auto eléctrico, comunicando la ubicación de las estaciones de recarga ubicadas a menos de un kilómetro de distancia y con indicaciones para llegar. Durante los 20 días de campaña se registraron 1.669.465 impresiones, 18.089 clicks, y un CTR de 1.08%. La visitas a las locaciones con capacidad de recarga se cuadruplicaron.

A JUGAR EN LA XBOX ONE DENTRO DE UN TAXI

E

ntre el 15 de julio y el 22 de septiembre, Easy Taxi, junto con Microsoft, instalarán en dos taxis por ciudad, consolas Xbox One para que los pasajeros de Córdoba, Rosario y Buenos Aires puedan divertirse mientras realizan su viaje. Los vehículos estarán equipados con pantallas de alta definición y dos Joysticks por auto para los usuarios que soliciten un taxi a través de la aplicación. Los taxis con Xbox One asociados tendrán los juegos FIFA 2015 y el exclusivo título de la franquicia más reconocida de autos: Forza MotorSport 5. A través de las redes sociales de ambas compañías se podrá participar en un sorteo subiendo una selfie tomada durante el juego en el interior del taxi con el hashtag #XboxOneEasyTaxi. Las fechas de realización son: 15 de julio en Córdoba, 29 de julio en Buenos Aires y 2 de septiembre en Rosario.

TENDENCIAS

BUSCAR AL CONSUMIDOR POR DIVERSOS CAMINOS

L

a decisión de compra de un producto de una marca determinada involucra a muchos factores. Los canales por los que se comunican los consumidores entre sí y con las marcas evidencia el perfil de un nuevo consumidor y un nuevo Consumer Journey, (el estudio del mapa que transita el consumidor en su vinculación con la marca). El nuevo consumidor pretende una relación directa con las marcas y la interacción social ocurre en paralelo en la vida real y online.

IMS Internet Media Services (IMS) analizó al nuevo Consumer Journey y junto a comScore publicó el estudio IMS Mobile in LatAm,, que investigó a los usuarios de smartphones y tablets en América Latina. El estudio determinó para la Ar-

gentina las siguientes conclusiones: A pesar de que las tablets no son los dispositivos con más penetración, sus usuarios suelen tener en promedio 21,5 aplicaciones instaladas, uno de los valores más altos de la región.

Los usuarios mobile en la Argentina pasan alrededor de 5 horas semanales conectados a través de sus smart TV. Solo son superados en LatAm por sus pares chilenos, con 5,7 horas.

Entre Twitter, LinkedIn, Spotify, Crackle, Foursquare, Waze y Swarm, IMS logra un reach potencial de 68% en el mercado argentino.

El 47% dijo que el smartphone es el único dispositivo móvil que tiene o utiliza para conectarse a Internet al menos 3 horas por semana. El 41% declaró que

utiliza o posee tanto smartphones como tablets.

En publicidad, la clave es entender que no se trata de usar como vehículo una única plataforma solo porque tenga la tasa de penetración más alta, sino seguir un conjunto de plataformas y múltiples dispositivos, porque la interacción con el cliente se produce en múltiples eventos y por varios canales.

“Nuestro estudio mostró que hay un 69% de probabilidad de que un usuario de Waze en Latinoamérica lo sea también de Twitter”, dijo Maren Lau, socia y CMO de IMS. “Twitter alcanza audiencias en una conversación, Spotify con la música y aplicaciones de geo localización como Swarm o Foursquare llevan a la gente a restaurantes y tiendas”.

INTEGRACIÓN EMPRESARIA

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SUPLEMENTO

Business to Business

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