1) LAS 50 TIENDAS DIGITALES QUE TODOS LOS CENTROS COMERCIALES QUIEREN TENER. En el 2017 los medios de comunicación, acuñaron el término “Apocalipsis del Retail”, para describir el cierre masivo de centros comerciales y tiendas al por menor que el año pasado, acabó con 8.600 tiendas en Estados Unidos. La discusión entre los expertos, ha concluido que este fenómeno es una corrección y reacomodamiento del mercado, ya que el área comercial de retail en Norteamérica era siete veces la de España; seis la de Reino Unido; nueve la de Italia y once la de Alemania. Otro aspecto de coincidencia, es que llego el final del retail tal y como lo conocemos, y que estamos al frente de nuevos modelo disruptivos. Así como se cerraron muchas tiendas físicas, otras tienen planeado abrir en los centros comerciales con modelos de 2
compramos productos en las tiendas físicas. El sector minorista está atravesando un cambio fundamental a consecuencia de los nuevos desarrollos tecnológicos: Big data, Inteligencia artificial, realidad aumentada, robótica y hasta impresión 3D están transformando el negocio.
negocios innovadores, con promesas de valor diferentes y todas ellas tienen en común que fueron creadas en entornos digitales. La confluencia entre lo digital y lo físico. Los hábitos de compra cambian rápidamente, lo que significa que los retailers y las nuevas empresas tecnológicas compiten por el mismo cliente y tiempo. Y aunque muchas de las nuevas ofertas (pagos móviles, nuevos métodos de entrega) se centran en las compras online, muchas otras buscan simplificar la forma en que encontramos y
Actualmente, en el sector, conviven dos tipos de jugadores:
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Los jugadores puros (Pure Players): Compañías nacidas en el mundo digital, como los grandes del ecomerce: Amazon, e-bay, Alibaba y JD.com, entre otras. Tiendas físicas o de mortero & ladrillo (Brick & Mortar): Se denomina así a los retailers tradicionales que, por naturaleza, pertenece al mundo físico. Tech IAB Technology Lab) Laboratory (IAB
El nuevo paradigma que está viviendo el sector, es tiendas físicas teniendo presencia en el mundo digital y compañías digitales queriendo tener presencia física. Esta es la esencia de la omnicanalidad cuyo fin es el de generar al cliente una experiencia personalizada conectada y fluida entre los dos mundos.
marcas digitales para que se aventuren en el mundo físico en sus establecimientos. Mall & Retail, ha querido destacar las primeras 5 compañías que están revolucionado el mundo de la moda con propuestas innovadoras, modelos de negocios cambiantes.
Del mundo digital al mundo físico The Lead, es una organización que une la industria de la moda y el retail con Global Silicon Valley, produciendo una publicación trimestral que destaca las compañías que partiendo de un nacimiento digital han migrado a las tiendas minoristas con gran éxito, generando la lista Foremost 50. Todos los centros comerciales están persuadiendo a estas
Allbirds: Los zapatos cómodos del mundo.
más
Allbirds, es una startup con sede en San Francisco fundada en 2016, cuyo objetivo es diseñar calzado respetuoso con el medio ambiente. El primer zapato de Allbirds fue el Wool Runner, que estaba hecho 4
muy utilitarios" afirman. “Esta no es otra opción; no hay dragones no hay nada adornado en el costado ". (El nombre de la compañía es una referencia indirecta a lo que los primeros pobladores de la Nueva Zelanda nativa de Brown encontraron cuando llegaron: que la isla era" todas aves ").
de lana ovina traída de Nueva Zelanda. En el presente año, la compañía lanzo calzado con fibra de eucalipto, así mismo lanzó una colección de flipflop hecha de espuma bioplástica de caña de azúcar
Cuando debutó en marzo de 2016 con un solo estilo, una zapatilla de lana de US $ 95, la revista Time llamó a Allbirds "los zapatos más cómodos del mundo", un golpe de suerte que nadie podría haber predicho. Desde su lanzamiento, la marca ha vendido más de 1 millón de pares. Algunas celebridades de Hollywood como Leonardo DiCaprio se han convertido en inversionista. También Oprah Winfrey, Gwyneth Paltrow y Emma Watson quienes fueron las primeras en adoptarlas. Sus seguidores políticos como Barack Obama y la
Allbirds no quería ser una empresa típica de calzado. Los co-fundadores Joey Zwillingery Tim Brown , que no tenían experiencia previa en calzado, han tenido éxito haciendo las cosas de manera diferente. La compañía está enfocando en el minimalismo. "Queremos que nuestro calzado sea el uniforme de todos los días, 5
primera ministra de Nueva Zelanda, Jacinda Ardern, el primer ministro de Australia, Scott Morrison, son sus principales promotores. La compañía actualmente opera con tiendas físicas en los Estados Unidos, Australia, Nueva Zelanda, Canadá y Reino Unido y está valorada en más de US $ 1.000 millones.
American Giant es una moderna firma de ropa de lujo que es lo opuesto a una compañía de moda. Evita la práctica de inundar el mercado con nuevos artículos, simplemente para mantenerse en la mente. En el proceso, ha moldeado a AG en una marca simple, sin pretensiones, y una que está dedicada, antes que nada, a las ventas en línea.
American Giant (AG) De todas las marcas jóvenes que han surgido en la última década, American Giant (AG), con sede en San Francisco ha jugado sus cartas de manera brillante, al igual que sus vecinos de Silicon Valley la marca de sudaderas aborda el desarrollo de productos desde un proceso de pensamiento crítico: "¿Qué problemas deben solucionarse y cómo podemos hacer que nuestros productos sean mejores que los que hay actualmente en el mercado?"
Hoy es el modelo de negocio es inequívocamente exitoso. AG lanzó una sudadera con cremallera completa para hombre. En lugar de lanzar muchos modelos AG buscó actualizar su producto básico. Se utilizó un tejido de algodón 100%, con un ajuste moderno y delgado, y fue 6
semana. Con un rango de precios de entre US $ 49 y US $ 89, es probable que AG esté en el rango de US $ 30 a US $ 45 millones por año solo en ventas de sudaderas. Su tienda insignia se encuentran en San Francisco, ubicada entre las torres tecnológicas del centro de la ciudad.
construido de manera duradera con características como parches de codo reforzados y una capucha con doble forro para combatir el frío. Hecho en los Estados Unidos.
Su línea de leggings tiene la intención de ser el pantalón elástico "el mejor de todos los mundos". Algo que combina la sensación cómoda de un legging para realizar deporte con la forma de un pantalón de calle.
AG elevó la sudadera con cremallera completa en una significante cultura de prenda cómoda de alta calidad de la que hay contarle a los amigos. ”Una vez que lo pruebas, la calidad realmente te toma por sorpresa" dice uno de sus cliente.
American Giant recientemente hizo alianza Bloomingdale's una de las principales cadena de tiendas por departamentos de lujo en los Estados Unidos operada por Macy’s, convirtiéndose en su primera experiencia en un entorno de tienda física.
Para tener una idea del tamaño de la empresa hay que hacer estas cuentas: produce alrededor de 10.000 sudaderas con cremallera completa cada 7
Away el "equipaje de mano perfecto".
Jen Rubio y su socia Steph Korey, vieron un mercado sin explotar y los dos realizaron entrevistas a 800 viajeros frecuentes para determinar qué quieren exactamente los viajeros de hoy de su equipaje. ¿El resultado? Una maleta de US $ 225 con un elegante exterior de policarbonato, un sistema de organización interior patentado y un cargador USB incorporado, entre otras innovaciones
Away, es una marca estadounidense de viajes y estilo de vida. Es mejor conocida como diseñador de equipaje. La compañía vende principalmente productos en línea, pero también tiene ubicaciones en tiendas físicas en la ciudades de Nueva York, Los Ángeles , San Francisco y Austin, Texas . Recientemente, abrió su tienda en Londres. Away es un retail que vende de manera directa al consumidor. Sus productos, están disponibles en todo Estados Unidos y en Europa. Away, fue un emprenderismo que nació cuando el equipaje de unos de sus fundadores se rompió. Cuando buscó un reemplazo, se dio cuenta de que no había una marca de equipaje que fuera icónica pero accesible, y que no había una oferta de un producto de alta calidad que no costara más que el viaje que planeaba hacer. 8
Bombas: Calcetines con sentido social. Cuando los cuatro cofundadores de Bombas crearon su startup, no querían hacer más, que vender solo calcetines. Los empresarios querían donar un par a personas sin hogar por cada par que vendían, con la esperanza de que en 10 años regalarían un millón de calcetines.
inteligentes. Vogue lo llamó el "equipaje de mano perfecto". Away, es esencialmente una marca de estilo de vida que incluye una revista. Nuestros clientes realmente sienten que este tipo de equipaje les permite y les permite tener mejores viajes", afirma Rubio.
Llegaron a ese objetivo temprano, alrededor de siete años y medio, y continúan superando los objetivos subsiguientes que se fijaron cinco años después del lanzamiento de la compañía en 2013. Bombas, llegó a 2018 a donar 8.6 millones de calcetines.
Esta empresa con sede en Nueva York alcanzó unos ingresos de $ 12 millones en ventas en su primer año, recaudando US $ 31 millones en fondos, desde su inauguración han vendido cerca de 300.000 maletas.
Desde el primer día, el verdadero origen y el ADN de la empresa se construyeron para resolver este problema. Después de enterarse de que los calcetines eran los artículos más solicitados en los refugios para 9
personas sin hogar, porque la higiene, el desgaste y la lágrima dificultan que las personas donen pares viejos, se dispusieron a abordar esa necesidad.
las donaciones en su modelo de negocio. De hecho, los cofundadores reconocen que tomaron prestada la idea de TOMS Shoes. Pero si el objetivo de un empresario, es construir una startup con un modelo filantrópico similar, Health dice que el fundador debe encontrar una causa significativa y mostrar a los clientes que son genuinos acerca de la misión.
Primero, necesitaban construir el producto. Heath y Goldberg se asociaron con Andrew Heath y Aaron Wolk y pasaron años desarrollando un calcetín con un dedo del pie sin costuras y un sistema de soporte que no se deslizaba por el tobillo. Luego se asociaron con refugios, organizaciones sin fines de lucro y programas comunitarios.
Bombfell: Ropa por suscripción. Fundada en 2011, la suscripción de ropa de Bombfell se creó para ayudar a mejorar los armarios de los hombres que carecen de estilo o no les gusta ir de compras, pero también se ha convertido en una gran opción para los hombres con estilo.
Escogieron el nombre Bombas, después de la palabra latina para abejorro, los insectos industriales que trabajan juntos para mejorar su entorno. Mientras sus competidores, pensaron que el modelo de negocio de comprar uno y regalar otro sería demasiado costoso, Se espera que para 2018, la empresa venda cerca de US 100 millones.
La marca, toma datos de un cuestionario de estilo intuitivo y utiliza una combinación de inteligencia artificial de alta tecnología y estilistas personales para crear opciones de ropa súper precisas para sus clientes. Puede elegir su presupuesto, pre visualizar los pedidos antes de
Bombas, no es la primera o la única compañía en incorporar 10
que se envíen y pagar solo los artículos que desea conservar.
perfectamente. Además de las preguntas típicas, acerca de las medidas corporales y el tamaño de la ropa, el cuestionario le pide que describa su estilo, las marcas favoritas e incluso los artículos que nunca usa (una característica que realmente me gusta, ya que ahorra mucho tiempo y molestias a largo plazo).
En 2007, los mejores amigos y ex alumnos de Harvard, Jason Kim y Bernie Yoo, se encontraron viviendo en la ciudad de Nueva York, después de graduarse con armarios muy anticuados. Para arreglárselas, invitaron a sus amigos amantes de la moda a las tiendas para ayudarlos a renovar sus armarios, pero unos años más tarde, volvieron a enfrentar el mismo problema. Allí, sintieron que necesitaban encontrar una solución real, no solo para ellos, sino para todos los hombres.
Por inofensivo que parezca, recibir un montón de ropa que no te gusta, es en gran medida una pérdida de tiempo. Al igual que otros servicios de suscripción, Bombfell le permite devolver los artículos que no son de su agrado, pero hace un excelente trabajo para que su pedido se realice correctamente la primera vez.
Después de asociarse con la experta en moda Sarah Lee en 2011, los tres fundaron Bombfell , un elegante servicio de suscripción que ayudó a los hombres a mantener sus roperos actualizados y relevantes.
Así es como lo hacen: Bombfell utiliza inteligencia artificial "humano en el bucle", que toma los datos de su cuestionario para generar selecciones de estilo recomendadas. Luego, un estilista de Bombfell utiliza la información para seleccionar los elementos, por usted. Después
Al igual que la mayoría de las suscripciones de ropa Bombfell, requiere un bref para obtener todos los elementos que se adapten bien al estilo de vida del cliente y que se ajusten 11
2) ¿HAY CLIENTE PA´TANTO CENTRO?
de realizar las selecciones de estilo, puede pre visualizarlas e incluso, comunicarse con su estilista para realizar más cambios y obtener consejos de estilo. El resultado final es una caja satisfactoria cada vez.
Las inversiones en 8 centros comerciales llegan este año a US $ 680 millones y crecerá más el próximo, con 13 nuevos. Pero la desaceleración económica y los altos precios de los arriendos golpean a inversionistas y comerciantes.
Las otras 45 de la lista Foremost
La frecuente apertura de nuevos centros comerciales en el país ha generado en los colombianos la idea de que existe una sobreoferta de este modelo de negocios y que ese mercado ya está saturado Esta idea se ve reforzada por el aumento de locales vacíos y pendientes por arrendar muchos de ellos. Y si a esto se suma que en esos espacios desfilan cada vez más visitantes con helados en sus manos, pero con pocas bolsas de compras, la conclusión es crítica: los centros comerciales pasan un mal rato. Pero las cifras muestran que no hay sobreoferta ni exceso de locales por arrendar. En Colombia operan actualmente 234
La lista de las siguientes 45 de Foremost serán motivos de futuros artículos por parte de Mall & Retail en su deseo de reconocer experiencias internacionales de marcas digitales que están reinventando y redefiniendo el futuro de la industria de la moda y el retail en el mundo. Fuente: Leopoldo Vargas Brand Gerente de Mall & Retail. 12
arrendar. Según datos de Colliers International, firma experta en investigación inmobiliaria, al cierre de junio de 2018 Bogota tenía un área disponible por arrendar en centros comerciales del 7,7 %, Cali el 10,3 %, Barranquilla el 5,3 % y Medellín el 3,4 %. Los datos nacionales de Acecolombia, el gremio que reúne a los dueños de centros comerciales, muestra que el año pasado el índice de ocupación alcanzó el 90,7 %; es decir, la vacancia llego a solo 9,3 %, lejos del 15 % que comienza a ser preocupante para el sector. En otras palabras, no se trata de un caso de exceso de locales por arrendar. Pero si resulta innegable que el sector pasa por un proceso de grandes cambios a raíz de la desaceleración de la economía, los nuevos hábitos del consumidor, la falta de innovación de algunos modelos
centros comerciales, concentrados especialmente en las capitales. Pero también en las intermedias, pues en el país 5 ciudades albergan más de un millón de habitantes, otras 12 tienen más de 400.000 y 44, más de 100.000 habitantes. El grado de saturación comercial muestra 11 metros cuadrados de centros comerciales por cada 100 colombianos, de acuerdo con la firma Mall & Retail. Esa medida convencional dista mucho de la de Chile, donde llega a 22, o México, con 18. Ni que hablar de Estados Unidos, donde alcanza 2.000 metros cuadrados por cada 100 habitantes. Tampoco hay exceso de locales por 13
tradicionales, el auge del comercio electrónico y hasta los altos costos de los locales. Esto ha llevado a que muchos centros comerciales inicien un proceso de trasformación para reinventar sus modelos de negocios y atenuar las amenazas. Porque en este sector, como en todos, el que se estanca, pierde.
previsto inaugurar 13 centros comerciales más en el país con una inversión superior a la de 2018. En materia de innovación, buena parte de los centros comerciales actualmente en obra incorporan las tendencias internacionales que buscan que los visitantes encuentren experiencias que los inviten a disfrutar y, por supuesto, a consumir.
Por eso, busca enfrentar los nuevos desafíos con inversión, innovación y presencia de competidores internacionales, entre sus frentes más dinámicos. El gran desafío esta en los costos de arrendamiento de los locales, que han motivado a algunos comerciantes a pedir renegociarlos o, incluso, a retirarse. En materia de inversiones, los 8 centros comerciales inaugurados este año habían requerido recursos por 680 millones de dólares, de acuerdo con Acecolombia. Para el próximo año la dinámica sigue adelante, pues está
Viva Envigado, recién inaugurado por el Grupo Éxito con una inversión cercana a los 660.000 millones de pesos, merece especial atención. Juan Lucas Vega, vicepresidente de Inmobiliaria y Desarrollo del Grupo Éxito, asegura que se trata de una apuesta por la 14
nueva generación de centros comerciales que combina usos mixtos, pues además de arrea comercial cuenta con oficinas. Fuera del área comercial, este centro ofrece el parque de diversiones más grande de un centro comercial, un bulevar con restaurantes a cielo abierto, un mercado típico de comidas y una plazoleta de comidas; un complejo deportivo con gimnasio, canchas sintéticas de futbol y vóley-playa, pista de trote y una oferta cultural que vincula escuelas de formación y desarrollo artístico con un auditorio para 1.000 personas. ‘’Las tendencias mundiales nos muestran que los centros comerciales deben evolucionar a un lugar más humano, en el que los clientes vivan experiencias’’, asegura Vega. En este sector también se nota una mayor internacionalización. Leopoldo Vargas, de Mall & Retail, destaca entre las nuevas tendencias que cada vez participan mas en este negocio
grandes grupos de inversionistas, nacionales y extranjeros. Primero llegaron los grupos chilenos Parque Arauco (La Colina en Bogota, Parque Caracolí en Bucaramanga, Parque La Arboleda en Pereira y Premium Outlet en Sopo); Mall Plaza en Cartagena y Manizales, y Cencosud (Santa Ana en Bogota y Limonar Premier en Cali). A estas se han sumado la guatemalteca Spectrum, con Fontanar en Chía; el Grupo Roble de El Salvador, con Multiplaza en Bogota, y la portuguesa Sonae Sierra, con dos centros comerciales en Cali y uno que abrirá en Cúcuta. Esta agresiva oferta internacional también tiene su contraparte local, donde se han consolidado cuatro grupos con musculo financiero. Por un lado, 15
está Viva Malls, la compañía creada por una alianza del Grupo Éxito con el Fondo Inmobiliario Colombia, que ya tiene 15 centros comerciales en operación. También compite el Pei Asset Mangement, administrador inmobiliario del Grupo Santo Domingo, que opera los centros comerciales Atlantis, Plaza Central y el los Centros de Diseño Ideo, que opera centros comerciales en Medellín y Cali. Así mismo tiene inversiones en Montería y Bogotá. Hace un par de años ingreso también Pactia, un fondo inmobiliario en el que participar Constructora Conconcreto, el Grupo Argos y Protección que cuenta con nueve centros comerciales en operación y uno próximo a inaugurar, Gran Plaza El Ensueño.
factores como el aumento en el IVA desde 2017 y la caída del confianza, que llevo a muchos colombianos a contenerse o retrasar sus compras. Por otra parte, están los altos costos de los locales desde las épocas de la bonanza económica, que apenas han comenzado a renegociar. Esto motivo la salida de muchas marcas debido a que las ventas no comenzaban el gasto en arriendos. Ronald Bakalar, presidente del Grupo Stanton, que maneja las cadenas de moda y calzado Brahma Concept y Aka, asegura que han frenado la expansión este año por los altos costos de los locales. La compañía planeaba abrir 15 tiendas de Brahma Concept este año y redujo su plan a 10 debido a que no consigue locales con un adecuado balance de costobeneficio. En el caso de Aka planeaban 25 y terminaran con unas 12. Aunque asegura que en los últimos dos años muchos han renegociado los arriendos de locales en centros comerciales- algunos estiman que ese proceso alcanzaría el 70 por ciento-, considera que los
La desaceleración de la economía y los altos costos en los arriendos de locales también les pasan una costosa factura a los centros comerciales. En el primer caso, la menor dinámica de la economía se refleja en el descenso de las ventas por 16
comerciales en el país, hay un dato esperanzador: hoy solo están en el mercado local 17 de las 250 principales marcas de retail del mundo. Eso implica que ahora que la economía comienza a recuperarse, tendrán que empreñarse a fondo para atraer a estos nuevos usuarios. Un paso en este sentido podría confirmar que en Colombia si hay centro comercial para tanta marca.
cánones no han bajado a niveles competitivos. De hecho, cree que cuando apenas comienza un proceso de recuperación de la economía, todavía será necesario bajar más estos arrendamientos. No es el único desafío, Juan Carlos Peña, gerente administrativo y financiero de la cadena de tiendas Totto, asegura que también es necesario que los centros comerciales logren un mayor grado de diferenciación y no se concentren excesivamente en ciertas zonas, pues esto ha llevado a dividir el gasto entre mas comerciantes. En medio de los grandes desafíos de los centros
Fuente: Revista Semana.
3) EL FUTURO DEL ÉXITO. El alto endeudamiento del Grupo Casino pone sobre la mesa la posibilidad de vender sus activos en Latinoamérica y, anque oficialmente lo han negado, el Ëxito podra ser uno de ellos. 17
La cadena francesa, dueña de 55,3% del Grupo Éxito, se enfrenta a una millonaria deuda que, de acuerdo con el ultimo reporte de sus estados financieros a junio de este año, alcanza 5.445 millones de euros, cifra que si bien significa una reduccion de 149 millones de euros frente al dato de los primeros seis meses del año pasado, sigue siendo muy alta.
Los cambios en los habitos de consumo, asi como los formatos mediante los cuales los consumidores pueden acceder a los productos como el ecommerce han comenzado a generar movimientos en los resultados de las grandes cadenas de retail en el mundoo.
Esto ha generado una serie de especulaciones en el mercado para determinar como la va a enfrentar y que instrumentos utilizará para poder honrar esta deuda. En este punto se ha mencionado desde una posible fusion con Carrefour, hasta una venta de activos estrategicos como los que tiene en Latinoameríca, dentro de los cuales se encuentra la mayor cadena minorista de Colombia,
Esto ha llevado a multinacionales del sector a cambiar todos los paradigmas no solo del modelo de negocio sino de su estructura financiera y esto es precisamente lo que le sucede a Casino, que enfrenta una difícil situación por causa de la creciente deuda que tiene su accionista mayoritario Rallye. 18
que a su vez es dueña del Grupo Pao de Acúcar (GPA), en Brasil; la libertad en Argentina y Devoto y Disco en Uruguay. La situacion no parece clara y aunque el grupo frances ha salido a desmentir estas posibles pociones, lo cierto es que alguna decision tendra que tomar para hacerle frente a la situacion, pues enfrente dificultades financieras, con alto endeudamiento y una reduccion de 3,4% en sus ventas consolidadas en el primer semestre las cuales pasaron de 18.439 millones de euros entre enero y junio de 2017 a 17.816 millones en ese mismo laaso de este año. Su Ebitda tambien cayo 3,2%. Esta problemática llevó a la organizaciona anunciar la ejecucion de un plan de venta de 1.500 millones de euros en activos no estrategicos para reducir su deuda. De ese total, 1.000
millones de euros, corresponden a activos inmobiliarios. Lo que hasta ahora se conoce es que Casino ya ha acordado la venta de 55 activos inmobiliarios de Monoprix, minorista francesa por un monto de 565 millones de euros y la enajenacion del 15% de Mecialys, para un total de 778 millones de euros. Pero esta cifra no le alcanza para reducir mucho su deuda, por eso la probabilidad de que decidia vender activos en Latinoamerica sigue latente y asi lo percciben los analistas. Escenarios. ¿Cuáles podrian sere los posibles escenarios? Las opciones son diversas. Analistas indican que 19
En la lista de posibles candidatos, dada su fortaleza financiera, podrian estar Advent, General Atlantic y 3G. Otro frente podria estar relacionado con un posible interes de Walmart o de Carrefour. No obstante, Camilo Thomas, director de acciones de Alianza Valores, considera que si bien la multinacional estadounidense tiene un gran musculo financiero, acaba de vender sus activos en Brasil y no tendria sentido que quisiera volver a este mercado. A esto se suma que no tiene interes en comprar activos fisicos, sino que quiere fortalecerse en ventas online.
una de ellas es que un fondo de inversion privado muestre interes en adquirir la totalidad de los activos en la region; sin embargo, pareciera muy dificil que un solo comprador quiera quedarse con todos estos activos, dado su gran tamaĂąo. Un experto del mercado indica que para un fondo inversionista resultaria un negocio interesante dado que se trata de un conglomerado que tiene muchos negocios, con estructuras y costos financieros diferentes. Esto le permitiria darle diversos usos en terminos de costos de operaciĂłn, en temas societarios y de negocios
En el caso de Carrefour, esta cadena ya opero en el pais, conoce el mercado y eventualmente podria estar interesada en regresar comprando los activos del Éxito, conglomerado que esta 20
beneficiado con esta operación ante una disminucion por riesgo de gobierno corporativo, pero no generaria flujo de fondos nuevos para el emisor. Si Casino decide vender su parte en GPA, estaria diluyendo su control directo y participacion economica en la empresa. La comisionista considera que podria repetirse la situacion de 2015: ‘’Casino podria vender una participacion de GPA a Grupo Éxito y realizar nuevamente un cash-out. A pesar de que Casino diluiria su control directo sobre GPA, continuaria controlandola de forma indirecta a traves de Éxito’’
avaluado en cerca de $6.6 billones y cuenta con 9.700 accionistas. Andres Moreno Jaramillo, experto en acciones, considera que el mercado ha cambiado y el Grupo Casino ha obtenido una gran utilidad en la cadena colombiana via marca, precio y rendimientos. Un analisis de Casa de Bolsa indica, que cualquiera que sea la estrategia de Casino para disminuir su balance de deuda, esta tendra consecuencias negativas para Grupo Éxito. Indica que un posible venta de Éxito representaria perder el control de Casino y, por ende, la perdida indirecta de participacion en GPA. No obstante, Éxito se veria
Ante los continuos rumores, la Superintendencia Financiera ha requerido al Éxito para que resente infomacion relevante sobre eventuales operaciones, las cuales han sido negadas. Tambien sera necesario estar muy atento al impacto que 21
pueda tener cualquier decision sobre los accionistas minoritarios.
productos de supermercado y entregarlos a domicilio, será independiente de las filiales de Walmart en AL y su papel será expandir su modelo en la región.
Sin duda, muchas combinaciones que tendrá que analizar muy bien Casino.
Desde que se fusionó y luego compró Cifra en 1997, Walmart no había adquirido otra empresa mexicana en todo este tiempo, pese a que desde hace tres años ha buscado activamente hacerse de compañías de e-commerce en el mundo. “La experiencia y capacidad tecnológica y digital de Cornershop fortalecerán nuestro negocio en México y Chile y proveerán enseñanzas para otros países en los que operamos. Esto es una oportunidad para aprovechar nuestras dos marcas, así como la sólida cadena de suministro y la
Fuente: Revista Dinero.
4) CORNERSHOP, LA RAPPI MEXICANA QUE COMPRÓ WALMART. A los fundadores de Cornershop puede calificárseles como emprendedores seriales. Se han dedicado en los últimos años a cazar tendencias para convertirlas en piezas codiciadas por compañías tradicionales pero gigantes. Su último golpe fue septiembre. Cornershop fue adquirida por Walmart International por US $ 225 millones, un monto jamás pagado en este país por una startup. Aunque ya pertenece a la estadounidense, Cornershop, dedicada a atender pedidos de
en
22
red de tiendas de Walmart, comenta Judith McKenna, presidenta y CEO de Walmart International.
en productos o servicios (como una cena, un corte de cabello o un masaje), con descuentos de 50 a 90%. En 2010 Groupon compró a Clandescuento para expandirse en AL. “Ese fue mi primer contacto con el mercado mexicano, yo fui el primer ejecutivo de Groupon en México”, relata en entrevista Undurraga, cofundador de Cornershop.
“No sólo es una adquisición clave para Walmart en el camino a seguir siendo una potencia de retail a través de ecommerce, también es la primera operación de compra en México de un emprendimiento fondeado con venture capital por una gran transnacional”, dice Fernando Lelo de Larrea, socio del fondo ALLVP, uno de los inversionistas en Cornershop.
Tiempo después de la transacción, Undurraga y Hjertonsson abandonaron Groupon, emigraron a San Francisco y se permearon de las nuevas tendencias.
Emprendedores seriales
Que las tiendas lleguen a ti
Los antecedentes de Cornershop se remontan a 2007. En Chile, Daniel Undurraga, Oskar Hjertonsson y Juan Pablo Cuevas crearon Needish, una plataforma en la que los consumidores exponían sus necesidades y de vuelta recibían ofertas.
Mientras trabajaban en el diseño de Seahorse —una startup que ofrecía espacio compartido para almacenar fotos de alta definición—, los socios descubrieron otra oportunidad en el e-commerce: los pedidos y entregas a domicilio de los víveres que la gente quería del supermercado. “En San Francisco notamos que el ecommerce no sólo se trataba
Después crearon Clandescuento, con un modelo similar al de Groupon: una promoción diferente cada día 23
otras), y después hacen su pedido. La mercancía llega gracias a un shopper (comprador registrado), que se encuentra en un área cercana al consumidor y fue capacitada en varios sentidos, desde el buen trato a la clientela hasta saber escoger los mejores aguacates.
de vender por internet, sino de que las tiendas llegaran hasta tu casa. Las personas le daban mucho valor a no salir de casa y que sus víveres llegaran rápidamente en buen estado; eso crea hábitos y cambia la vida, se compra más tiempo libre”, relata el chileno Undurraga.
La función del shopper es ir a la tienda, surtir el pedido (puede llamar al comprador en el caso de que no haya en existencia alguno de los productos que pidió), y entregarlo en la dirección indicada en un plazo de 60 minutos. Cornershop cobra a las tiendas una de tres comisiones: a los supermercados con los que acuerda que los precios de sus tiendas físicas coincidan con los de su app, les carga una comisión variable por pedido.
De esa observación nació Cornershop. La app aloja mercancía de diferentes comercios, incluso si son competidores entre sí, y es simple de usar. Los usuarios descargan la app, eligen la tienda en la que quieren comprar (en México hay artículos de Walmart, Superama, Costco, CitiMarket, Chedraui, El Globo, La Castellana, entre
De lo virtual de la app al recorrido físico por los pasillos, el shopperreemplaza al consumidor, liberando su tiempo personal. 24
En otros casos, en lugar de comisión acuerda con los supermercados que tiene la libertad para fijar un sobreprecio a los artículos que oferta en su app, y la tercera opción, ideada para tiendas más pequeñas, se cobra una comisión fija de 15% sobre el valor de la compra en cada pedido hecho a través de Cornershop.
en México y Chile en 2015 al mismo tiempo -cuenta Undurraga-. Para nosotros México es un mercado grande e interesante, con mucho potencial [mientras que] Chile es un mercado pequeño, pero atractivo como espacio de prueba”.
El primero en ver el potencial de Cornershop fue el inversionista Mike Hennessy. Vino después una segunda ronda, de capital semilla, a cargo de 10 inversionistas liderados por el fondo mexicano All Venture Partners (ALLVP), lo que sirvió para que Cornershop fuera lanza¬da simultáneamente en México y Chile.
Hoy, Cornershop opera en ocho ciudades de México y tres en Chile. En tierras mexicanas tiene 6,000 shoppers activos (que han realizado compras en las últimas cuatro semanas) y en Chile 5,000. En los dos mercados alojan oferta de unas 150 marcas de tiendas, en tanto que el número de usuarios es un dato que mantienen reservado. “La combinación de la plataforma
Al chileno Undurraga y el sueco Hjertonsson se sumó el también chileno Cuevas, quien era parte de la triada original. “Partimos 25
Los shoppers hacen las compras y entregan los pedidos en su auto, bicicleta o moto, ganan una comisión según el tamaño del pedido y la distancia de entrega, en un esquema parecido al de Uber con sus conductores o de Uber Eats con sus repartidores. Un shopper que trabaja tiempo completo cinco días a la semana, puede ganar al mes hasta 20,000 pesos, asegura Undurraga. América Latina efervescente La verificadora Nielsen estima que las ventas globales de bienes de consumo masivo crecen cuatro veces más rápido en línea que en el comercio offline. La venta de bienes por esa vía crece 18.4% al año, indica, y para 2022 alcanzará US $ 400.000 a escala global. América Latina es clave, pues la penetración de internet crece a un ritmo anual de 57%, según la consultora. “Hoy tenemos aplicaciones que no están inventando el hilo negro, pero abren nuevos espacios para hacer negocio. Los formatos evolucionan y el e-
de distribución de Cornershop con los activos únicos de Walmart nos permitirá acelerar el crecimiento de ambas compañías, deleitando a nuestros clientes al ahorrarles tiempo y dinero. Estamos muy contentos de dar la bienvenida a Cornershop a la familia Walmart“, dijo también McKenna, CEO de Walmart International. 26
commerce es parte de ello, el delivery (entregas) es un área en donde podemos ver que crecen empresas. Se está marcando la pauta para generar cualquier cantidad de nuevos negocios”, dice Alejandro Herrera, director comercial de Billpocket, un gadget que permite a las pequeñas empresas realizar cobros con tarjetas de crédito.
experiencia en línea, en un futuro la mayoría de las transacciones se van a hacer en línea, pero no se van a morir las tiendas (físicas)”. El potencial en AL es muy amplio, señala Undurraga, pues hoy en países como Corea del Sur e Inglaterra, la compra de víveres por internet apenas equivale a 10% del total. “Las proyecciones indican que en 20 años la proporción podría llegar a 50% en esos países. México todavía está lejos de esos niveles, pero la penetración de la tecnología avanza rápidamente y no parece imposible que los alcance”, agrega. En el país, la compra de víveres por internet apenas representa 3% del mercado señala el estudio “Víveres en línea en México: Status Quo y estrategias clave”, de Euromonitor. La consultora añade que plataformas como Cornershop tienen a su favor que los consumidores voltean cada vez más a internet para comprar productos de todo tipo.
El ritmo de crecimiento del comercio y servicios online no es lineal. “En algún punto vamos a desacelerarnos, en Estados Unidos o China se suponía que todo mundo compraría en línea, pero no, (así que) no debemos perder de vista que los ecosistemas son distintos”, dice Ramón Escobar, director de Easy Taxi en México. Pero el avance es incuestionable. “Vemos a las empresas grandes tratando de subirse cuanto antes —observa Alejandro Sisniega, director general de Cabify México—. Walmart se llevó a Ignacio Caride, de MercadoLibre, porque apuestan más a una 27
Un ejemplo es la colombiana Rappi, cuya plataforma no sólo funciona para para ordenar víveres por internet, sino que también hace servicios de mensajería y entregas de pedidos hechas a restaurantes. “Para nosotros era importante dar solución a las tres principales barreras que existen al intercambiar productos y servicios en línea: la barrera tecnológica (desarrollando una app sencilla de utilizar), la que impide una logística eficiente (a través de los Rappitenderos) y referente a la baja bancarización (ofreciendo alternativas de pago)”, explica Sebastián Mejía, cofundador de Rappi.
Euromonitor. “Las plataformas de entrega a domicilio generalmente ofrecen una mejor experiencia, el usuario tiene la oportunidad de ordenar a diferentes tiendas a través del mismo servicio. Para las cadenas de retail, la ventaja de trabajar con estas compañías es que, al ser plataformas tecnológicas, se pueden enfocar en el desarrollo de las aplicaciones y la experiencia del consumidor”, dice la consultora.
La metamorfosis de Walmart
Walmart observó a Cornershop de cerca pues, desde el inicio, guardaron una buena relación tanto en México como en Chile. Hoy la app es para Walmart la oportunidad de beneficiarse cuando los competidores ofrecen sus productos en la
Walmart ya ha dado pasos hacia el comercio virtual. A través de Superama, en conjunto con Rappi y Cornershop, lideró la venta de víveres online en 2017, según 28
plataforma, dice Undurraga. “Walmart está en una transformación digital. Por nuestra parte, estamos muy interesados en hacer de Cornershop la mejor adquisición de Walmart”, agrega.
en tanto que Walmart tiene un valor de capitalización cercano a US $ 300.000 millones. De 1997 a la fecha, la mitad de las adquisiciones de Walmart han sido compañías relacionadas con e-commerce. Antes de Cornershop, en este 2018 ya desembolsó US 1.600 millones por Flipkart, cuyo modelo es similar al de Cornershop, pero que tiene 100 millones de usuarios.
“Estamos enfocados en hacer más fácil la vida de nuestros consumidores y asociados a través de la construcción de negocios locales impulsados por Walmart”, señaló McKenna, de Walmart International. Un tiburón ecosistema online
en
Para no perder su supremacía con el e-commerce, Walmart es ese tiburón que se alimenta de peces medianos, que deglutieron antes peces más pequeños. Adquirió antes en US $ 3.000 millones a Jet.com y en 2015 a la China Yihaodian, que luego la vendió a su rival chino Alibaba.
el
Cuando Jeff Bezos creó Amazon en 1994, Walmart seguía centrada en su estrategia: adquirir competidores y ser la mayor cadena de tiendas del mundo. Años más tarde, se percató de que Amazon no era una curiosidad sino una seria amenaza, así que en 2000 entró al mundo del e-commerce y creó Walmart.com.
El plan de Walmart para Cornershop es sencillo: más ciudades y más países, dice Undurraga. La estrategia inmediata es incorporar cadenas de farmacias a la oferta e iniciar operaciones en otras ciudades de México y de
Su diagnóstico fue acertado, pero llegó tarde: Hoy Amazon vale cerca de un billón de dólares (un millón de millones), 29
otros países de AL. En el futuro, agrega, Cornershop podría probar su modelo en Canadá y, si funciona, avanzarían a Estados Unidos para sumar tiendas especializadas de alimentos orgánicos, productos
de los restaurantes y seguirá modificándose, va a seguir creciendo en AL y es algo de lo que, sin duda, queremos ser parte”. Fuente: Forbes Mexico.
5)
JARDINES LLANOGRANDE MALL CON VALORES DE FUTBOLISTAS COLOMBIANOS.
UN LOS LOS
La carrera profesional de un futbolista es relativamente corta. Lo normal, es que una vez terminen su ciclo desempeñen labores en la
kosher u otras dirigidas a ciertos grupos culturales. “Lo hemos explorado como idea, pero no es un plan concreto matiza-. La evolución del negocio seguirá en la línea del concepto ‘on demand’, es decir: el consumidor pide algo y lo quiere de manera inmediata. Esto nació con la comida a domicilio
dirección 30
técnica,
comentaristas deportivos o actividades ligadas a este popular deporte. Las alegrías dadas por la selección Colombia en los últimos años a nuestros compatriotas, tienen como protagonistas a personas que han jugado en los mejores equipos del mundo y que gracias a su compromiso, responsabilidad y ganas de triunfar escribieron las mejores páginas de la historia de nuestro futbol.
Algunos de nosotros nos asesoramos en cómo invertir mejor nuestro dinero y decidí invitar a un grupo de amigos del fútbol y empresarios, para hacer realidad este sueño de invertir en mi municipio y darle a los rionegreros y a los visitantes una alternativa de entretenimiento. Él y sus socios Mario Alberto Yepes, Juan Guillermo Cuadrado, Cristian Zapata, David Ospina, Edwin Cardona, Lucas Jaramillo, Stefan Medina, Nelson Rivas y Juan Manuel Barrientos, están construyendo el primer centro comercial “Lifestyle” del país en el oriente antioqueño, exactamente en el municipio de Rionegro.
Ivan Ramiro Córdoba, no ha sido la excepción, el exfutbolista del Atlético Nacional, San Lorenzo de Almagro, Inter de Milán y por mucho tiempo capitán de la selección Colombia ahora tiene una nueva faceta, la de empresario, de centros comerciales.
Con una inversión de US $ 30 millones en marzo del próximo año abrirá sus puertas “Jardines Llanogrande”, para recibir alrededor de 400.000 visitantes al mes. El centro comercial estará enfocado
“Después de terminar nuestra actividad como futbolistas profesionales, buscamos otras alternativas en las que podamos mantenernos activos económicamente. 31
aguas
y energía eficiente, con cargadores de vehículos y paneles solares, que van a generar la energía del 50 por ciento, de las zonas comunes. “Estamos en proceso de certificación LEED Core & Shell del Concejo Americano de Construcción Sostenible; queremos ofrecer un espacio responsable con el medio ambiente y con una buena dosis de innovación y diseño”- comentó Córdoba.
en “estilo de vida”, buscando ser un espacio en donde las personas puedan acceder a entretenimiento, servicios, zonas de comidas, centros de belleza y salud, y actividades lúdicas para la familia, que anteriormente los habitantes de Rionegro solo podían encontrar en Medellín.
La construcción de Jardines Llanogrande, se encuentra en fase final, el proyecto inició hace 18 meses y la inauguración está prevista en aproximadamente 5 meses. El 90% de los locales ya están comercializados en renta.
Adicionalmente, representará una apuesta por el medio ambiente y la sostenibilidad, como su nombre lo indica “Jardines”, será un sitio verde, con zonas de picnic y naturaleza al interior. Tendrá un manejo de 32
Jardines, contará con un espacio de 35.000 m2 construidos, de los cuales 12.000 son arrendables y 2000 serán destinados para zonas verdes. Tendrá una plazoleta central abierta, en donde se planean hacer eventos de ciudad. de gastronomía típica colombiana moderna para la familia, liderado por el Chef Juan Manuel Barrientos de la organización El Cielo.
Al proyecto se le dará continuidad en otras ciudades como Cali y Cartagena, e incluso el de Rionegro tiene dos futuras etapas ya planeadas.
También contará con Decorceramica; Dóllar City; Mac Center; Starbucks (el primero fuera de una ciudad capital de Colombia); Mundo Verde; Juan Valdez; Pércimon; Soler, centro de bronceo y tendrá peluquerías infantiles, entre otros.
El parque comercial contará con importantes marcas como: Euro Supermercados, la cadena regional más importante de Antioquia; Club Cineland, con 6 salas de cine donde ofrecerá Salas Premiun; Bodytech, con una área de 1400 metros cuadrados será el gimnasio más grande de la región y, El Único Refresquería y Salón Social, un concepto nuevo
Jardines busca ser una inversión integral, en salud, educación y medio ambiente. “Actualmente estamos creando una alianza 33
estratégica con la UPB (Universidad Pontificia Bolivariana) para que en Jardines Llanogrande, quede una nueva sede para la universidad del deporte, formación Continua y Casa de la Felicidad, comentó Ivan Ramiro Córdoba.
recibieron inversiones en cinco nuevos centros comerciales que sumaron más de $624.500 millones. Las apertura de estos comercios representó una oferta de 182 mil metros cuadrados de área comercial arrendable, sin incluir otros proyectos que están licenciados, comenzaron obras civiles y no han logrado su cierre financiero.
Fuente: Mall & Retail. 6) MÁS DE $620 MIL MILLONES, INVERSIÓN EN 3 CENTROS COMERCIALES EN ATLÁNTICO
Las inversiones en el sector seguirán en los próximos dos años en el norte de Barranquilla, el corredor de la calle 30 hacia el sur y Malambo, con la
Capitales extranjeros llegan al departamento para impulsar nuevos proyectos comerciales, tres de ellos abrirán en los próximos dos años en B/quilla y Malambo. En los últimos Soledad
dos años Barranquilla, y Santo Tomás
apertura 34
de
tres
nuevos
proyectos que superan $600.000 millones.
los
inversión de $329 mil millones y un área de 53.000 m².
Estudios de la firma Ospinas & Cia indican que Barranquilla concentra el 66% del comercio del departamento con 219.800 m² de área comercial. Se calcula que por cada 1.000 habitantes en la ciudad hay 719 m² de comercio. Y en el país el promedio es 1.000 habitantes por cada 100 m².
Pablo Pulido Sierra, gerente de Mallplaza, una de las cadenas de centros comerciales más grandes de América Latina, indicó que para este proyecto conformaron una sociedad en la que son mayoría y que completan los inversionistas locales Jorge Segebre, constructor, y la familia Atique. La modalidad es todo arriendo y operará con la certificación del sistema ‘Core & Shell Leed’, que promueve el uso de energía amigable con el medio ambiente con paneles solares.
Mallplaza Barranquilla. A la actual oferta en el norte de la ciudad se sumará el Mallplaza Buenavista que abrirá en octubre de 2019 con una
Así Mallplaza, grupo de inversionistas de Chile, continúa su expansión en Colombia. “Barranquilla es una ciudad que está creciendo y tiene poder adquisitivo. Por su puerto y el trabajo del sector público y privado nos tiene en la ciudad y queremos 35
participar de su desarrollo”, dijo Pulido.
del Atlántico, según las cifras de Inquietudes Inmobiliarias. Son más de 190 mil habitantes después de las proyecciones que encabeza Soledad con más 600 mil residentes.
Plaza Malambo. En marzo del próximo año abrirá el Plaza Malambo Mall Comercial, con una primera etapa con 4.557 m² y una inversión de $30.000 millones. Cinco empresas de Medellín participan en el proyecto: Contex, Link Inmobiliario, Obrasdé, Megaequipos e Inquietudes Inmobiliarias.
“Barranquilla sigue siendo interesante para los centros comerciales y el retail. Como está de moda todos llegamos al tiempo para que el ganador sea el consumidor. En cuatro años se ajustarán fichas, algunos serán especialistas y ganará también el residente que vive cerca del centro comercial. Llegarán marcas nuevas, que no están en el mercado y otras se expandirán”, dijo Aramburo.
Juan Aramburo, gerente de Inquietudes Inmobiliarias, dice: “Tratamos de ubicar un espacio para ofrecer servicios que no tiene Malambo. Tenemos anclas como el Éxito, con un almacén de 3.600 m², oficinas y servicios para trámites de la Alcaldía. A la población, que es de ingresos bajo, ofreceremos lo mejor para que sientan suyo el centro comercial. Esto complementado con 30 locales comerciales de marcas del deporte, textil, café, droguerías y heladerías”.
Inversión extranjera. En marzo de 2020 abrirá Alegra Barranquilla en el sur de la ciudad, la compañía Ospinas & Cia, en asocio con los fondos ‘Blackstone’ de Estados Unidos y Pegasus de Argentina, desarrolla inversiones por más de $300.000 millones. Juan Alberto Pulido, presidente de la organización, dijo que el proyecto ya alcanzó el punto de equilibrio.
Malambo es el segundo municipio con más población 36
La construcción tendrá la combinación de venta y alquiler de locales, con una segunda etapa que visiona una expansión con hotel o un centro de entretenimiento. El área total construida superará los 100 mil m².
definida como lenta por los expertos.
“Veníamos con un modelo de venta hasta hace 15 años. Los grupos extranjeros empezaron con el modelo de renta, pero el péndulo no ha sido del todo hacia arriendo y los proyectos todavía se mantienen hacia el modelo de algo de renta y venta”, explica Pulido.
El presidente de Ospinas dice que en oficinas y centros comerciales, Barranquilla se concentró en el norte y “hay cierta saturación”. Barranquilla, Bucaramanga, Ibagué y Villavicencio presentan un movimiento muy distinto al resto del país, lo que lleva a tomar prudencia a los inversionistas, dice Juan Alberto Pulido.
Dinámica y prudencia. A pesar de que la economía del país está mostrando síntomas de recuperación y en especial el sector de la construcción, Barranquilla, el área metropolitana y los municipios dormitorios aún no están alejados de una dinámica
“Colombia es particular y en otras ciudades, como Barranquilla, que tiene zonas de saturación, hay que tener cuidado. Alegra está ubicado en una zona densa y con escasa oferta de servicios, 37
entretenimiento y es distinto. Porque todo se concentró en el norte y Soledad”.
7) ASÍ FUE EL RESCATE DE SPRING STEP
Juan Lucas Vega, vicepresidente de Grupo Éxito Inmobiliaria, señaló que hay que tener cuidado y analizar el poder adquisitivo. “No es lo mismo comparar las economías, pero al hacerlo con otras de la región, permite pensar que el mercado (local) puede soportar”.
Colgados con los pagos tras pérdidas en ingresos porque las ventas no daban para abastecer los costos de operación, la emblemática tienda de calzado Spring Step, una de las más antiguas del país, cayó en la hondonada de la insolvencia, de la cual ya está saliendo a flote.
Dijo que mirar a las regiones del país, que no están atendidas, se busca que la oferta no sobresature una zona de influencia.
De tener 280 tiendas en 45 ciudades del país, en las que daba empleo a cerca de 2.000 colombianos, pasó a cerrar locales, con los consiguientes
“El norte de Barranquilla puede que tenga un buen mercado potencial, pero no se puede hacer diez centros comerciales. No caben”, agregó Juan Lucas Vega. Fuente: El Heraldo.
38
despidos
de
personal.
vender al año 243.581 millones de pesos en el 2015 pasaron a 135.482 millones en el 2017, y de tener 2.000 empleados en el 2015, dos años después solo registraban 1.500.
El 23 de septiembre del 2016, Spring Step, compañía dedicada a la compra, venta, consignación, distribución, importación y exportación de toda clase de productos de cuero y afines, así como a la explotación de almacenes dedicados a esta actividad, anunció lo que parecía improbable para una compañía que figura entre las mil empresas más grandes de Colombia: se acogería a la ley de insolvencia.
El declive empezó por múltiples razones. Una de ellas se relaciona con la condición de la compañía, la de ser importadora. La aplicación de un sobrearancel a las compras realizadas desde países con los que no hubiera un acuerdo bilateral (el Decreto 0074 de 2013 estableció un arancel 'ad valorem' del 10 por ciento, más un arancel específico de 5 dólares de Estados Unidos de América por kilo bruto, para la importación de los productos que Spring Step necesitaba).
La dificultad, según expusieron ante la Superintendencia de Sociedades, se derivó de un entorno económico complejo en el país. La decisión pudo ser la de cerrar, pero estaba latente la necesidad de preservar una compañía con más de 60 años en el mercado, de la que dependían cerca de 10.000 personas, familiares de empleados de la compañía.
Los golpes provenían de todos lados. El sobrearancel, con el que el Gobierno buscaba proteger la industria nacional, no solo no logró su objetivo, sino que encareció los productos, y, adicionalmente, estimuló el contrabando.
También estaba sobre la mesa la carta más difícil, la de la dificultad económica empresarial, toda vez que de
Solo por esta causa tuvimos 39
entran en crisis por problemas de caja esencialmente. La caja no da por disminución en ventas. Para mantenerlas se reducen márgenes. Si no lo hacía, en la tienda de enfrente todo estaba a mitad de precio”.
sobrecostos por más de 30.000 millones de pesos, lo que afectó el flujo de caja en los últimos tres años.
En consecuencia, llegó el incumplimiento de los pagos y las acreencias se fueron acumulando. “Cuando uno entra en reorganización empresarial, la vida le cambia de la noche a la mañana. Si bien es cierto que se congelan los pasivos, hay que responder por los gastos corrientes. Hay que restablecer vínculos comerciales con los proveedores, acreedores. Y todo eso, con la gente alrededor en pánico. Hay que empezar a pagar casi todo de contado mientras se vuelve a restablecer la credibilidad en una compañía que, afortunadamente, tiene nombre”.
“Uno de los problemas más grandes de la industria de calzado es el contrabando. El consumo per cápita de zapatos al año está en 2,2 pares. Si somos alrededor de 45 millones de personas, daría una demanda de entre 90 y 100 millones de pares al año. En el momento de auge de Spring Step –y somos la principal compañía en venta de calzado– alcanzamos a vender 7 millones de pares. El resto de la industria puede vender 50 millones de pares. ¿Dónde está el resto?”, se pregunta el gerente financiero. También jugó la necesidad de bajar los márgenes: “Las compañías 40
Según el superintendente de sociedades, Francisco Villamizar, este proceso concluye en un acuerdo y nuevas metas. De hecho, la Supersociedades registra ingresos anuales, a 31 de diciembre del 2017, por cuantías superiores a 137.000 millones de pesos. La Sociedad también reporta activos valorados en más de 110.000 millones de pesos en el mismo año. Entre los acreedores, con los cuales la compañía suscribió acuerdos de pago, figuran algunos grandes centros comerciales. En la lista también está la Dian.
restablecer la dinámica, y se aplicaron cambios en el modelo operativo de provisionamiento: antes éramos grandes compradores de productos, hoy tenemos una alianza comercial con los proveedores. Los productos se pagan de acuerdo con lo que se venda. Eso permite tener un aire en la organización.
¿Qué hicieron cuando vieron que la gente entró en pánico por la insolvencia? Una posibilidad hubiera sido cerrar, pero los accionistas quisieron seguir, apostar de nuevo, por tanta gente que depende de este negocio.
¿En cuánto decrecieron tras la crisis? Decrecimos en tiendas, a partir de la crisis, en cerca de 30 por ciento, porque solo había que dejar las que fueran rentables.
Tuvimos que pedalear fuerte; los accionistas de la compañía tuvieron que creer en el negocio y hacer aportes para
¿Qué tiendas cerraron? 41
Había centros comerciales que establecían arriendos exageradamente altos. De antemano se sabía que no se iba a tener la venta suficiente para corresponder con esos costos fijos. Los centros comerciales se han expandido de forma extraordinaria y la demanda no crece. Lo que se hace es distribuir la demanda. ¿Cuál es la meta futura? El plan presentado a la Supersociedades es por 12 años, con periodo de gracia de tres años. Lo que dice la ley es: organícese, garantice los ingresos suficientes, y luego empiece a pagar. Los ingresos suficientes son los que permiten cumplir y dejar el remanente para pagar la deuda. En los tres primeros años, no hay pago de deuda, solo asumir los compromisos corrientes. Con el plan queremos volver a ser los líderes del mercado. Fuente: El Tiempo.
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