1) LOS PRINCIPALES CAMBIOS QUE SE AVECINAN EN LA DISTRIBUCIÓN MODERNA. Para esta edición el Newspaper Mall & Retail, quiso invitar nuevamente al consultor de empresas y experto en retail Franck Pierre, ex CEO de Carrefour Colombia, para que nos brindara un pormenorizado análisis, de las principales modificaciones, que se visualizan en la distribución moderna. Los invito a leer este interesante documento. Cuando en la distribución moderna una compañía deja de ser atractiva, la mayoría de las veces realiza cambios al margen, sin preguntarse si el modelo sigue siendo entendible y atractivo para el cliente. Sin darse cuenta y con el transcurso de los años, bajo presión de los accionistas, de los cambios de dirección, de la modificación en la legislación 2
del país etc., los conceptos se vuelven totalmente opuestos a la Misión y Visión que tenía el creador de la empresa.
sola y única razón. El éxito llama al éxito. Pero cuando el modelo comercial empieza a perder fuerza y la cadena ya no logra sus previsiones, hay que buscar las causas en muchos lugares y reconocer algunas veces, que los pequeños cambios acumulados en los diferentes sectores contribuyeron a debilitar la fuerza de atracción de la empresa.
Los grandes cambios que se avecinan en la distribución moderna, nos dan las respuestas a los siguientes tres interrogantes: ¿Que hace que un concepto deje de ser atractivo? ¿Cómo caracterizamos las expectativas del consumidor y evaluamos la capacidad del modelo comercial, para contestar a esas necesidades? ¿Las nuevas fórmulas de distribución, van a ser capaces de contestar a la todavía muy fuerte informalidad del comercio en los estratos bajos?
Aquí viene una lista, no exhaustiva, de errores que pueden explicar posibles desvíos, en el nivel de entrega de los actores de la distribución moderna: Cambiar brutalmente el ADN de una compañía recién comprada, (cambio de nombre, cambio de dinámica comercial, cambio de surtido, cambio en el nivel de servicio). No reconocer la filiación pasada o subestimarla, lleva algunas veces a cambios incontrolados que generan una falta de afecto y perdida de marcas para el consumidor.
1. ¿Que hace que un concepto deje de ser atractivo? Generalmente, la baja del performance de una cadena de distribución no viene por una 3
No
reconocer en las previsiones, el tiempo suficiente para que las tiendas nuevas estén en la capacidad de conseguir el nivel de resultado promedio de las tiendas históricas. Esos cambios que pedimos a los puntos de venta históricos, generalmente se pagan con una perdida de venta a superficie comparable.
Suavizar la dinámica comercial, sin ofrecer a cambio nada al cliente, que le permita mantener su fidelidad a la cadena. Subestimar la capacidad de cambio del cliente y la evolución del paisaje competitivo, que puede ofrecer alternativas nuevas y atractivas de compra.
Dejar de ser competitivo en los precios, para financiar la incapacidad de cumplir con el presupuesto anual, pensando que el cliente no va a ser sensible a la baja de agresividad en los precios.
Tener un ritmo de expansión por debajo del mercado y así perder en capacidad de penetración geográfica. Equivocarse en el potencial de venta adicional, de un nuevo 4
concepto gastador de energía para la compañía y con poco chance de réplica a nivel industrial.
aparcar y cerca del lugar de compra. Ofrecer precios más competitivos que los ofrecidos por los rivales de la época (tiendas de barrio). 56 años después, el cliente sigue pidiendo (PAR) Practicidad, Ahorro y Rapidez, pero seguramente no con los mismos atributos.
Dar luz a un concepto sofisticado, pero muy costoso en su aplicación diaria y reproducible con mucha dificultad. 2. Las eternas expectativas del consumidor.
La pregunta que tenemos que hacernos es, saber si la propuesta de valor de algunos formatos sigue contestando fielmente a las necesidades del consumidor de hoy.
¿Porque dedicar dos o tres horas por semana, a replicar la misma compra? ¿No existe una fórmula que permita eliminar este tiempo perdido, para realizar otras actividades más enriquecedoras?
Los cambios en la forma de expresar las mismas necesidades, así como la llegada de nuevas herramientas tecnológicas, están cambiando de forma irremediable el paisaje de la distribución moderna. La llegada del smartphone y de todas las nuevas aplicaciones van a cambiar nuestra relación con el comercio. El ritmo será variable según la capacidad de integración de nuevos países de
Cuando en 1963, se creó el primer hipermercado en los suburbios de la ciudad de Paris, (SAINTE - GENEVIEVE - DES –BOIS ) las principales características de este nuevo formato eran tres: Todo bajo el mismo techo. Ofrecer un estacionamiento fácil de 5
los actores internacionales y también de iniciativas de actores locales, pero no podemos dudar que estamos viviendo una redistribución de las cartas del comercio a nivel mundial.
consecuencia, la aparición de formatos de distribución siempre más económicos, para contestar a las necesidades básicas de la clase baja y media-baja o formatos sofisticados para contestar a las necesidades de la clase alta.
El análisis de la evolución socio económica del mundo, permite destacar dos tendencias. La primera es la demasiado lenta pero segura, disminución de la pobreza. La segunda es la polarización del mundo en dos grandes categorías, la clase socio económica media-baja y baja y la clase socio económica media-alta y alta. La clase media siendo la que sufre por la casi no indexación, de los salarios sobre la inflación y la dificultad de esta categoría a hacer reconocer su importancia, en el mundo empresarial. La mundialización de las economías tiene como
3. Las adaptaciones de cada formato de distribución. Es el momento de distinguir entre los formatos existentes, cual seria el que respondería mejor a las exigencias del consumidor y analizar los cambios que podrían hacer los canales tradicionales, para contestar superiormente a las expectativas: 6
3.1 El hipermercado tiene muchos puntos positivos:
Salir de las ciudades, para buscar ahorros en el costo del terreno es todavía peligroso, si no se logra consolidar un centro comercial potente y capaz de atraer clientes de muy lejos. Eso explica porque en los últimos años la construcción de hipermercados, se hizo a un ritmo mucho mas lento que en el pasado. El formato desde mi punto de vista tiene una alternativa, o sofisticar su oferta de productos y servicios para legitimar un nivel de precio alto y así cubrir un costo de distribución elevado, o buscar a través de un control drástico de los gastos un nivel de precio competitivo.
Ofrecer un surtido amplio, que cubra la casi totalidad del espectro de necesidades del cliente, un estacionamiento generoso y unos precios atractivos sobretodo los días de promoción. Sin embargo, las dificultades encontradas por este formato no solamente en Colombia, sino también en muchos otros países, demuestran la debilidad de esta alternativa para responder a los criterios de economía de tiempo y de dinero. La casi imposibilidad de conseguir terrenos financieramente accesibles y de un tamaño susceptible de satisfacer la necesidad del formato, hace que el retorno sobre inversión se vuelve muy largo y la mayoría de las veces imposible de conseguir. Los costos de distribución de esos templos del consumo, se volvieron altos y poco adaptados para competir con nuevos formatos a economía de escala más grande.
Volver para los hipermercados de la segunda categoría, a la famosa regla de las 3 veces 5, es decir 5% de gastos de personal 5% de gastos generales y 5% de renta y amortización. Tener al final un costo de distribución no superior al 15%, condición obligatoria para poder manejar precios competitivos contra los precios de la competencia Hard Discount, Clubes de Precios o 7
Comercio Electrónico.Las cadenas de supermercados e hipermercados, que tienen una fuerte imagen de precios, son las que resisten mas a nivel mundial a la penetración de los nuevos formatos de compra (WALMART, LECLERC , COLRUYT…).
espere unas horas y acuda posteriormente con el automóvil al parking acondicionado del supermercado o hipermercado más próximo para su retirada física. Cuando uno compara el ritmo de crecimiento del comercio electrónico, desarrollado en el marco de un actor tradicional de la gran distribución y el mismo trabajo realizado por un actor dedicado al 100% a esa actividad, sorprende el diferencial de resultados. El primero, intenta de forma desesperada llevar este nuevo negocio y de adaptarlo a su business anterior, cuando el otro ya se esta poniendo al servicio del consumidor nuevo.
No podemos esconder también, los esfuerzos de los actores tradicionales a adaptar su modelo a las nuevas costumbres, implementando portales de compra por internet con entrega al domicilio del cliente , soluciones mixtas como el drive, a medio camino entre el comercio electrónico y la compra tradicional , permite que el cliente adquiera y pague los productos por internet ,
Las tentativas de reducción de tamaño y racionalización del surtido, son también intentos de esos grandes grupos para responder a la penetración de 8
los nuevos actores y la pérdida lenta pero segura de venta por metro cuadrado. De todas formas, vemos bien la dificultad de los formatos tradicionales para contestar a la penetración de los nuevos actores.
de bienes raíces. Esos puntos de venta son una fuente de gastos adicionales, que las compañías de venta de productos alimenticios por internet no tienen. La necesidad para el formato de tener precios muy atractivos y a la vez un número de puntos de venta importantes, explica porque los actores actuales en Colombia, todavía no lograron sacar Ebitda positivo. Se espera que la cadena D1, conseguira en 2018 por primera vez resultados positivos.
3.2 El formato HARD DISCOUNT tiene limitaciones. Los hard discount, por ser económico y de cercanía contesta a las necesidades del consumidor, pero la falta de amplitud de surtido obliga el cliente a completar sus compras en otros formatos. Este punto débil se puede corregir agregando como lo están haciendo ALDI y LIDL en Europa, una propuesta selectiva pero bastante completa de productos frescos y una gama de productos más extensa en abarrotes.
3.3 El concepto de venta de productos alimenticios por internet: Por su baja necesidad en capital comparado con otros formatos, por la practicidad de pedir a partir de su teléfono celular o de su computadora y de recibir directamente el pedido en su casa sin tener que gastar tiempo de compra, por la capacidad que deja el modelo de ser muy competitivo en precio al consumidor, me parece ser la solución mas adaptada para el
Otro factor de riesgo del formato, es la necesidad de cercanía, de multiplicar los puntos de venta y de ser entonces un altísimo consumidor 9
futuro de la distribución. Ahora, el modelo de venta de productos alimenticios por internet necesita responder a algunas exigencias: Ser competitivo en la entrega de los pedidos al cliente para no perder la economía de escala que produce el hecho de no necesitar de puntos de ventas. (cantidad de entregas por zonas geográficas, eficiencia del personal al momento de la entrega, costo del camión).
cadena de frio para los productos que lo necesitan. No afectar en los precios al consumidor eventuales ineficiencias operativas, cuidar de la permanencia de la ecuación comercial y no creer que uno con el tiempo puede jugar con los números sin perjudicar la estabilidad del negocio a largo plazo. Tener un sistema informático robusto y unas aplicaciones de gestión de datos óptimos. Entender a su cliente a través de los números. La evolución de los ingresos y de la capitalización bursátil de grupos como AMAZON y ALIBABA demuestran sin duda que el comercio alimentar y no alimentar pasara por la inteligencia artificial y el comercio electrónico. La capacidad de esos dos grupos es tal que no existe a la fecha una competencia digna de
Tener una logística optima, (preparación de los pedidos en plataforma) para cuidar del compromiso de entrega a tiempo, en la cantidad deseada y controlando siempre la 10
hacer sombra monstruos.
a
esos
dos
con niveles de integración bastante variable según los actores. Muchas iniciativas están ya alistándose para participar del banquete, pero como siempre solamente los actores que se lanzaron primero o con más capacidad financiera serán los que pesarán en el futuro.
Es el momento para invertir en la distribución vía internet en Colombia, si la representatividad en las ventas del país es todavía pequeña, el crecimiento en venta y participación que viene va a ser brutal. Los únicos límites del modelo es el nivel reducido de bancarización en los estratos bajos y el acceso limitado a la tecnología del Smartphone. No podemos tener duda que los vendedores de teléfonos celulares, así como los bancos tienen ya soluciones para favorecer el crecimiento de esta forma de negocio.
Los HARD DISCOUNT por su capacidad para penetrar estratos de población bajos y la agresividad de su expansión actual con tres actores participando del formato seguirá siendo la forma de negocio con más crecimiento a superficie total de la distribucion moderna .Al modelo de demostrar su capacidad a ser rentable a corto y mediano plazo según los actores y de ser así una real alternativa a los modelos tradicionales de comercio alimentar.
Para concluir, podemos decir sin duda y a pesar del pequeño desfase que tenemos en Colombia contra las tendencias mundiales, que el comercio electrónico es la forma de negocio que va a conocer el más fuerte despegue en los próximos años. Todos quieren estar participando del crecimiento de este formato,
El HIPER Y SUPERMERCADO tiene que consolidar su mutación para evitar seguir perdiendo cuota de mercado. Clarificar su posicionamiento en precio, ser 11
seguramente más entendible en su estrategia del multicanal para poder ser una real alternativa en todos y cada uno. No dudo de la capacidad de los grupos que participan de este formato para aclarar sus posicionamientos y adaptar sus estrategias para adecuarse a las exigencias nuevas del consumidor.
Estrategias Inmobiliarias PEI del 80%, de los centros comerciales Único, propiedad de la familia Toledo de Cali. En efecto, la Fiduciaria Corficolombiana S.A., en calidad de agente de manejo de PEI, informó el pasado 11 de diciembre que la mencionada sociedad compró el 80% del portafolio inmobiliario de esta cadena de centros comerciales, que suman 72.552 m2. El valor de compra ascendió a los $684.088 millones.
Fuente: Franck Pierre - Consultor en empresas. Experto en retail. Ex CEO del Grupo Carrefour en Colombia. franck_pierre@live.fr.
La historia de Único
2) LOS CENTROS COMERCIALES ÚNICO FUERON VENDIDO AL PEI, VEHÍCULO DE INVERSIÓN INMOBILIARIA LÍDER EN COLOMBIA.
La dura crisis que en 1997, enfrentaba la industria de confecciones del país, la cual se convirtió al mismo tiempo en la gran oportunidad para una
Uno de los hechos más importantes en la industria de centros comerciales a finales de 2018, es la compra que realizo Patrimonio Autónomo 12
familia vallecaucana, que en vez de sentirse derrotada, decidió cambiar de negocio e incursionó en la construcción de outlets bajo la marca Único, considerada hoy la mayor cadena de centros comerciales de este tipo en el país.
implantar en Colombia este mismo modelo, con tan buen resultado que para 2001, optó por cerrar la fábrica de confecciones y dedicarse por completo a la construcción de centros comerciales de este tipo. Para finales de los 90´s, el país se encontraba en una crisis económica muy profunda, por tal razón los formatos outlet que aparecieron por la época fueron muy exitosos, tanto para compradores como para vendedores. Los comerciantes, tenían mucho inventario y el público quería comprar a mitad de precio.
Pepe Toledo, un empresario textilero, decidió cambiar de frente de trabajo luego de que su fábrica de ropa infantil, que producía la marca Tolboy, comenzara a tener dificultades. La primera decisión fue utilizar un lote contiguo a la planta de confecciones en el norte de Cali para montar 40 locales comerciales de todo tipo de prendas de moda.
Las cifra de Único En la actualidad, la cadena está conformada por 7 centros comerciales ubicados en Cali, Yumbo, Pasto, Neiva, Villavicencio, Dosquebradas y Barranquilla.
Pepe, el patriarca de la compañía, había viajado a ferias en Estados Unidos y conocía el modelo de outlets en ese país, que se caracteriza por vender prendas que han salido de colección y se consideran saldos, con descuentos de precio que alcanzan 50%. Decidió entonces
De acuerdo al Modelo de Referenciacion Competitiva de Centros Comerciales, realizado por Mall & Retail, con base a los 13
reportes presentados a la Superintendencia de Sociedades, los ingresos de las compañías Centros Comerciales del Sur, del Café, del Huila, de la Costa y del Sur, que conforman el conglomerado Único, ascendieron en 2017 a los $ 80.942 millones, en sus 94.251 m2 de áreas comerciales, lo cual arroja unos ingresos mensuales por m2 de $ 71.561. Sus utilidades se ubicaron en los 31.104 millones.
participar en un portafolio diversificado de inmuebles comerciales generadores de renta. PEI, tiene características similares a las fiducias inmobiliarias internacionales, comúnmente conocidas como REITs por sus siglas en inglés Real Estate Investment Trusts. La rentabilidad de los REITs, proviene principalmente de los ingresos vía arrendamientos y de la valorización de los activos del portafolio. Sus inversionistas principales en nuestro país son: el Grupo Santo Domingo a través de Terranum, fondos internacionales como Equity International y Cadillac
La cadena genera más de 400 empleos directos y alrededor de 4.000 indirectos a nivel nacional. Por sus instalaciones, pasean cerca de 4 millones de personas al mes. Acerca de PEI PEI, es un vehículo de inversión inmobiliaria líder en Colombia, con características únicas en el mercado local que permite a los inversionistas, 14
Fairview, y algunos fondos de pensiones entre otros.
privado, fondos de inversión, fondos inmobiliarios y otros sistemas inmobiliarios que ven en los activos comerciales, una fuente segura y rentable de generar renta.
El vehículo cuenta con 142 activos, que representan más de $ 5.5 billones y cerca de 1 millón de m2 en área arrendable que son administrados por Pei Asset Management.
PEI, se la ha jugado a fondo en nuestro país, en los últimos años amplio su portafolio inmobiliario con la adquisición de parte de los principales centros comerciales, tales como Jardín Plaza Cali y Cúcuta, Atlantis Plaza y Plaza Central en Bogotá, Centro Comercial Nuestro Montería y Nuestro Bogota, Ideo en Itagüí y Cali, y locales en Santafé y el Tesoro en Medellín, entre otros. Su participación como inversores inmobiliarios en
La llegada de vehículos inmobiliarios a los centros comerciales Colombia ha sido en la última década, uno de los principales países con mayor grado de atracción de la inversión extranjera, en el retail de Latinoamérica. Esto permitió, una dinámica en la construcción de nuevos centros comerciales, lo cual ha hecho que se inauguren, cerca de un centenar de nuevos malls desde 2010. Los recursos requeridos para esas inversiones, han provenido de fondos de capital 15
centros comerciales, alcanza los
16
262.278 m2 de GLA participando con el 4.8% del total nacional.
El pasado 1º de marzo el Grupo Éxito, presentó sus resultados del 2018. Mall & Retail, ha querido hacer una análisis a la luz de los cambios que están afectando la industria de supermercados, en nuestro país y en el entorno mundial.
Este sector es liderado por Viva Malls del Grupo Éxito del Fondo Inmobiliario Colombia (FIC) que cuentan con 735.000 m2 de área arrendable y una participación del 13.5% del nacional. El tercer lugar lo ocupa Pactia de con 232.320 de áreas comerciales en 22 activos con una participación nacional de 4.3%.
En primer término, el Grupo Éxito, tuvo unos ingresos en su operación en Suramérica de COP $ 55.03 billones, con una caída del 2.5% con relación a 2017.En moneda local de cada país, el crecimiento fue del 8.9%, en los cuales Brasil, incrementó sus ingresos en 10.7%, en Colombia 0.2%, en Uruguay 5% y en Argentina 27.9%.
A principio del año se confirmó la compra por parte del fondo de capital privado Nuevo Mundo, perteneciente al Grupo IC de la participación que tenía La 14 en el Centro Comercial Calima en Bogotá equivalente a 45.900 m2 de GLA.
El Grupo, cerró el 2018 con 1.533 almacenes: 554 en Colombia, 863 en Brasil, 89 en Uruguay y 27 en Argentina; más de 2,8 millones de m2 de área de ventas y más de 140 mil colaboradores.
Fuente: Leopoldo Vargas Brand, Gerente Mall & Retail.
3) MÁS ALLA DE LAS CIFRAS DEL GRUPO ÉXITO EN SU OPERACIÓN EN COLOMBIA.
Colombia el 19.3 % de las ventas. 17
En nuestro país, el Grupo Éxito tuvo una ventas de $ 10.6 billones (19.3% del total), con un crecimiento del 0.2% y en mismas tiendas tuvo una caída del 0.4%. En el informe de rendimiento, la compañía informa que los resultados estuvieron afectados, por un entorno económico volátil y un consumo cauteloso, lo cual afecto el Índice de confianza del consumidor que se situó en el 8.3% negativo afectado principalmente por la incertidumbre generada por las elecciones presidenciales y la “Ley de financiamiento” presentada por el nuevo gobierno. Las categorías no alimenticias, tuvieron un mayor dinamismo por el mundial de fútbol. Un primer análisis nos permite concluir que si le restamos la inflación, que en
año se ubicó en 3.2%, la disminución de ventas se ubicaría en el 3%. Estos resultados obedecen al cambio del panorama de la categoría, con la llegada de nuevos formatos (Hard Discount, Club de precios), que le han restado ventas. Estas propuestas, que tienen un surtido reducido con un diferencial de precio al consumidor significativo, provocan una pérdida de clientes que consideran esta nueva alternativa, cada vez más atractiva. De igual forma, estas opciones obligan a los 18
supermercados, a incrementar su esfuerzo promocional a un estándar muy alto, al querer mantener un precio competitivo, frente al Hard Discount y Cash & Carry.
Atlántica, Medellín y Santander. En general se observó un sólido desempeño de las categorías de electro, hogar y textiles. El impulso de la categoría de productos no alimentarios, fue el resultado de la implementación de El formato WOW en 2 tiendas, Éxito Envigado y Éxito Country, ambos representaron el 5.9% de participación del total de la marca.
Sin duda al Grupo Éxito, le corresponde más que competir con precios, seguir desarrollando su modelo con una alta diferenciación, con propuestas innovadoras como Éxito Wow y Carulla FreshMarket, que permiten manejar unos precios más altos y alejarse de la competencia de los Hard Discount.
Carulla unos de 16 supermercados para visitar en 2019. La marca Carulla, vendió un total de $1.52 billones con un crecimiento del 1.1% participando con el 14% del total de ventas en Colombia. En esa misma tienda, el crecimiento se situó en el 1.2%, intensificando sus resultados en Cali principalmente, seguido del Eje Cafetero. Los segmentos de mayor crecimiento fueron los
Comportamiento por Marcas. Por formatos, Almacenes Éxito participó con el 68% de las ventas en Colombia, alcanzando los $ 7.2 billones con un crecimiento del 0.5%. Éxito incremento sus ventas en la mayoría de regiones del país, principalmente en Cali, el Eje Cafetero, la Costa 19
Los formatos Surtimax y Super Inter, representan cerca del 13% de las ventas en Colombia, tuvo una disminución en ventas del 8.8%. El formato está en pleno proceso de recuperación, a consecuencia del ajuste de precios, producto, surtido y logística y la renovación de las 10 mejores tiendas Super Inter.
productos frescos y hogar, que aumentaron a doble digito. En Colombia, enfocó su estrategia en el novedoso formato Carulla FreshMarket, terminando con 6 de estos prototipos. Este modelo, contribuyó al 12% de las ventas de la marca, mejorando así en dos dígitos bajos.
El segmento B2B. Las ventas del formato Cash & Carry (Surtimayoristas), contribuyó con el 4.5% de sus ventas con un aumento del 26.1%. Al cierre del año, totalizó 18 tiendas con aperturas en Bogotá y municipios cercanos; Barranquilla, Cartagena y Medellín.
Carulla Fresh Market, fue reconocido por la firma británica IGD Retail Analysis, entre “16 supermercados para visitar en 2019” en el mundo, siendo el único supermercado latinoamericano seleccionado. 20
El Negocio Inmobiliario.
Grupo Éxito en Colombia y creció un 33.4%, llegando a los 367,000 millones en 2018. Procesando un total 2.7 millones de pedidos de entrega un 118.2% más que el año anterior.
La compañía totalizó 735.000m2 de GLA, de los cuales 570.000m2, corresponden a Centros Comerciales Viva y 165.000m2, a áreas comerciales en las tiendas. El negocio inmobiliario fue uno de los tres de mejor desempeño de los otros ingresos.
Grupo Éxito, es el líder del comercio electrónico en Colombia, con sus sitios web: exito.com y carulla.com Por su parte, bronzini.com y arkitect.com en la parte textil, alcanzaron un total de 61 millones de visitas en ambos casos, (un 19%) con más de 370,000 pedidos y un
El vehículo inmobiliario Viva Malls, termino el año con 18 activos, (12 centros comerciales y 6 galerías comerciales) y una ocupación del 95%. Otros Negocios. La plataforma Omnichannel la más sólida del país, excluyendo las ventas de las tiendas, representó el 3.4% de las ventas totales de 21
crecimiento 11.5%.
en
ventas
4) PLAZA CENTRAL CON UNA DE LAS MEJORES OFERTAS GASTRONOMICAS DE CENTROS COMERCIALES EN BOGOTA.
del
Retail Financiero: Aproximadamente 2.7 millones de tarjetas emitidas. Viajes: Más de 320.000 clientes. Seguros: Más de 1 millón de clientes. Telefonía Móvil: 1.3 millones de líneas activas. Corresponsal no bancario: 3.7 millones de transacciones por año. Programa de fidelización Puntos Colombia: En asocio con Bancolombia, lanzado el 1 de agosto de 2018, como la red más grande de emisiones y canjes de puntos en Colombia, termino con 15 millones de clientes y 90 millones de transacciones en el mismo año.
Continuando con el análisis de los resultados del PRIMER ESTUDIO DE SATISIFACCIÓN DE LA OFERTA GASTRONOMICA DE CENTROS COMERCIALES 2019, realizada por Mall & Retail, en esta edición nos detendremos a analizar en detalle los resultados. En primer término, hay que decir que la comida fuera del hogar, es una de las categorías que más está creciendo en el gasto de los hogares colombianos. De acuerdo con el Mapa del Retail, elaborado por Mall & Retail, las 30 principales empresas del sector de restaurantes crecieron en 2017 cerca del 18.3%., muy por encima de la economía que se incrementó en un 1.8% El consumo en la oferta gastronómica de los centros comerciales, se está
Fuente: Leopoldo Vargas Brand, Gerente Mall & Retail. 22
frecuencia de visita de las zonas de comidas según el estudio, revela que los visitantes están acudiendo en un 29% una vez cada 15 días y para el 26% una vez al mes. convirtiendo en la recompensa de las pequeñas victorias, que tiene el consumidor. Ese rubro se sitúa en cerca del 8% del gasto total, del consumidor Bogotano.
En la medida en que el gasto de la comida fuera del hogar crece, los paladares de los consumidores se sofistican y los centros comerciales comienzan a generar experiencias para aumentar los niveles de ventas y tiempos de permanencia se logra consolidar el círculo virtuoso para la oferta gastronómica.
Comer por fuera de la casa, dejó de ser una necesidad a ser una opción para compartir en familia. La oferta es cada vez más variada, el consumidor está buscando nuevas experiencias y es la manera de darse pequeños lujos.
Los desarrolladores de centros comerciales, entendieron que la oferta gastronómica ya no es un plato acompañante, sino que es el plato principal de los nuevos diseños de los malls. Es ahí donde los centros comerciales
La visita a los restaurantes, sigue siendo la tercera razón por la que un cliente visita un centro comercial, y es la única categoría que ha venido en aumento. A este respecto la 23
tradicionales, comienzan a tener problemas por cuanto los visitantes comienzan a percibir las tradicionales plazoletas de comidas envejecidas, privilegiando los nuevos desarrollos, que tienen una oferta gastronómica que combina las plazoletas de comidas rápidas, con restaurantes a mantel y variedad de sabores y nuevas fusiones, sports bar, corredores amplios con vegetación y otros elementos urbanos que generan un sensación diferente en el comer.
primer paseo gastronómico de Bogotá en centros comerciales. Mall & Retail ha querido invitar a Jaime Vidal, Gerente General del Centro Comercial Plaza Central, para conocer sus impresiones sobre el reconocimiento que hacen los clientes sobre su oferta gastronómica. M&R ¿Cuáles considera que son los aspectos por los que los bogotanos prefirieren la oferta gastronómica de Plaza Central?
El centro Comercial Plaza Central, fue pionero en el desarrollo de este concepto y por esta razón es evaluada en los primeros jugares en la preferencia de los visitantes. Hay que recordar, que Delizia fue el
J.V Gracias a su diversidad, calidad, seguridad y experiencias, Plaza Central se ha convertido en uno de los 24
destinos gastronómicos para visitar, pues cuenta con diferentes espacios como el Paseo de Restaurantes del piso 4, la Plaza de Comidas y espacios en diferentes zonas del centro comercial dedicados al entretenimiento.
M&R ¿Cuál es el tamaño de la oferta gastronómica de plaza central en No. de locales y GLA? J.V Cuenta con 70 locales, (restaurantes a mantel, pubs, plaza de comidas, cafés, postres y heladerías) que ocupan un área de más de 11.000 m2
Su Paseo de Restaurantes, ofrece una experiencia enriquecedora, pues agrupa los mejores restaurantes de diferentes estilos y tendencias culinarias, bares, cafés y parques de diversiones, en una arquitectura única, moderna y atractiva, que transporta a las personas, hacia otro lugar y los hace salir de la monotonía. Su estilo es tan vanguardista, que da la sensación a las personas de sentirse en un lugar al aire libre gracias a su vegetación, mobiliario confortable y elementos alusivos a la naturaleza, todo esto enmarcado en una imponente vista de la ciudad.
M&R ¿Cuáles son las mejores opciones gastronómicas que tiene Plaza Central? Todos tenemos opciones, con las mejores experiencias para todos los gustos. Corchos Barcelona y Calzone di Roma, especialistas en comida española e italiana con una filosofía de servicio personalizado. Así mismo KanKa Perú, el amigo peruano, con sus bebidas típicas, platos elaborados con insumos netamente peruanos y sabores que conquistan los paladares del mundo. El Sagal y La Bifería para los amantes de las carnes
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maduradas con mejor calidad servicio.
la y
Lo mejor de la comida mexicana en Don Benítez, ideal para celebrar su cumpleaños o esta fechas con la familia y amigos. Pubs como BBC, Pub Beer, BFW, Joshua, Capital Pub para compartir con los amigos.
seguridad de un ambiente controlado pero generoso en dimensiones, experiencias y sabores y con precios para todos los gustos.
M&R ¿Qué planes tienen para el 2019 Plaza Central, para continuar siendo una de las opciones favoritas de los bogotanos?
Fuente: Leopoldo Vargas Brand, Gerente de Mall & Retail.
5) TITÁN PLAZA, PARQUE LA COLINA Y CENTRO MAYOR, CENTROS COMERCIALES PREFERIDOS EN BOGOTÁ.
Seguir consolidando su oferta gastronómica como la mejor de Bogotá, reunida en un solo lugar, ideal para que familias, amigos o compañeros de trabajo puedan deleitarse con diversión superior, buenos tragos, música y comida; y los más pequeños también puedan disfrutar en grande en City Park, los siete días de la semana con la
Con el fin de conocer la apreciación de los centros comerciales que tienen los bogotanos y quienes habitan su área metropolitana, la firma Retailligence y Camacol presentaron algunas 26
conclusiones de la tercera versión de su estudio donde se midió la percepción en 16 criterios agrupados en cuatro conceptos: precio, producto, confort y relacionamiento.
En el concepto de precios, que engloba dos criterios, Plaza Imperial se llevó el primer lugar en precios interesantes, mientras que en promociones atractivas el listado lo lidera Outlet Premium, que queda ubicado en Sopó.
En términos generales, el centro comercial que tuvo mayor mención en los criterios fue Titán Plaza, seguido de Gran Estación, Centro Mayor, Parque La Colina, y Santafé. Ahora bien, el estudio revela la percepción de los ciudadanos puntualizado cuál es el centro comercial preferido en 16 categorías. En ese contexto, el mall que lideró en Bogotá y sus áreas metropolitanas es Titán, en segundo lugar se ubica La Colina, y tercero Centro Mayor.
En el concepto de producto con seis criterios, Titán tiene liderazgo en mix de marcas, entretenimiento y seguridad, mientras que oferta gastronómica, y ambiente/decoración el líder es Gran Estación y en el segmento de limpieza se destaca Ventura Terreros. 27
Andino y en la tercera posición está Gran Estación. En este último aspecto es de resaltar que el criterio de presencia en redes sociales se incluyó para la tercera y más reciente versión del estudio, donde además se agregaron cuatro centros comerciales entre los que están, Gran Plaza El Ensueño, Plaza Claro, Metrópolis y Premium Outlet.
En términos de confort, el cual abarca cuatro criterios de percepción, el mejor centro comercial líder en atención al cliente es Fontanar, en la practicidad al momento de realizar las compras resalta Centro Mayor, el más agradable para comprar y moderno es Parque La Colina. En relacionamiento, el centro comercial que tiene mejor percepción en responsabilidad social es Parque La Colina, seguido de Titán Plaza y Gran Estación. Los más identificados son Titán Plaza, Centro Andino, y Parque La Colina. El mall con mayor presencia en redes sociales es Centro Mayor, en segundo lugar se ubica Centro
El estudio también arrojó los criterios más importantes para seleccionar un centro comercial, donde en el top cinco se destacan los precios interesantes con 40%, seguido de mix de marcas con 30%, promociones atractivas con 29%, atención al cliente con 25% y la oferta de entretenimiento con 22%. Otro de los aspectos relevantes en este ámbito es la cercanía a la casa y al trabajo con 64% y 36%, respectivamente. 28
En el top 10 de recordación de los mall los que mayor crecimiento tuvieron fue Multiplaza pasando de 15% en 2017 a 21% en 2018 y Parque La Colina al ascender dos puntos porcentuales (Pp), pues pasó de 19% en 2017 a 21% en 2018. De acuerdo con Arturo Vergara, gerente general de la firma Retailligence en Bogotá, lo anterior se debe en gran medida a que estos centros comerciales fueron inaugurados recientemente y aún están rondando en el imaginario de las personas.
que mayor crecimiento tuvieron en la participación de visitas fueron Multiplaza al pasar de 7% a 13% en 2018, Parque La Colina al aumentar dos puntos y ubicarse en 12% y Mercurio al lograr 11% con un alza de tres puntos. Otros aspectos relevantes del estudio. El informe que contempló 43 centros comerciales en Bogotá y su área metropolitana también resaltó la participación en términos de acompañantes. Según estas cifras, 30% recurre a los malls con la familia (esposo/a e hijos), 23% con familiares (hermanos, tíos, entre otros), 20% lo hace en pareja, otro 20% lo
De acuerdo con el estudio, aproximadamente una persona visita un centro comercial siete veces al mes. En este aspecto, en frecuencias de visitas, el primer lugar fue para Floresta, seguido de Salitre Plaza y Diver Plaza. Es de resaltar que los malls 29
hace con amigos y, únicamente, 7% lo hace solo. Ahora bien, entre los centros comerciales que se destacan por ser frecuentados en su mayoría con familiares están Titán Plaza, Hayuelos, Metrópolis, Centro Chía, Unisur y Centro Suba, mientras que por amigos están Gran Estación, Atlantis Plaza y Hacienda Santa Bárbara.
convincente a Amazon para poder ganar compradores. Las quiebras de minoristas y el cierre de tiendas han marcado en los últimos años la evolución de los centros comerciales que recorren los Estados Unidos de costa a costa. Por desgracia, si atendemos a los datos recogidos por Yahoo Finance, la perspectiva es poco halagüeña de cara a 2019, con nuevos cierres de puntos de venta e incluso la salida de algunos minoristas del negocio para siempre.
Fuente: La Republica.
6) LOS SIETE JINETES DEL 'APOCALIPSIS RETAIL' EN LOS ESTADOS UNIDOS.
Según estos datos, en un período de apenas 24 horas de la semana pasada, Gap, J.C. Penney y Victoria´s Secret anunciaron que cerrarían más de 300 tiendas juntas. Un anuncio que se produce poco después del anuncio de bancarrota y cierre de tiendas de las zapaterías Payless ShoeSource y de las tiendas de moda infantil Gymboree en los Estados Unidos. Sin olvidar,
Los datos desgranan los problemas por los que pasan grandes marcas del retail como Sears, GAP, o Victoria´s Secret, con el cierre de decenas de tiendas y el peligro real de desaparición. Corresponde reformular modelos de negocio para mantenerse con vida en un mundo "ultracompetitivo" donde cada tienda debe ofrecer una alternativa 30
recoge el informe, la dramática lucha de Sears por sobrevivir. Los datos desgranan la situación de siete grandes minoristas que cierran tiendas en 2019. Algunos, explican, están reestructurando deudas y reformulando modelos de negocios para luchar por mantenerse con vida en el mundo minorista "ultracompetitivo" de hoy en día, donde cada tienda debe ofrecer una alternativa convincente a Amazon para poder ganarse los compradores. Otros minoristas, destacan, que ya han perdido la batalla, están realizando ventas de liquidación en este momento y pronto desaparecerán por completo. Esta es la situación de esas grandes cadenas:
Sears terminó 2018 declarándose en bancarrota y comenzó 2019 esquivando su desaparición total. La compañía cerró inicialmente140 tiendas Sears y Kmart, ambos minoristas de su propiedad, y posteriormente anunció el cierre de otros 80 establecimientos. Su presidente y fundador Eddie Lampert, ha mantenido la operación en sus niveles minimos con 425 tiendas Kmart y Sears abiertas en comparación con las 2.000 de hace cinco años. J.C. PENNEY. J.C. Penney ha estado luchando durante años para liderar un modelo de negocio que pueda
SEARS 31
vacaciones en 2018 como la razón principal del cierre de 53 tiendas anunciado para este año, lo cierto es que el minorista de lencería para mujeres ha vivido una caída en su negocio que se ha prolongado durante meses, con ventas que cayeron un 14% en el segundo y tercer trimestre de 2018, cambios constantes en el equipo directivo y un incierto futuro en sus planes de expansión por latinoamérica.
competir en la era del consumo online, las especializaciónes y las tiendas de "moda rápida". La compañia cerró entre 30 y 40 tiendas por año en 2013 y 2014, una cifra que se disparó hasta los 140 cierres en 2017. A finales de ese año, Credit Risk Monitor, que clasifica a los minoristas según la probabilidad de que no cumplan con los pagos, calculó que JC Penney, le dio la calificación más baja. La semana pasada, J.C. Penney anunció que cerraría 24 tiendas en 2019.
PAYLESS. Hace un par de años, la cadena de calzado Payless se declaró en bancarrota y anunció el cierre de 800 tiendas. Por lo tanto, según el análisis de Yahoo Finanzas, no debería ser una sorpresa que el minorista cierre completamente en 2019. En febrero, Payless ShoeSource anunció que seguiría cerrando
VICTORIA´S SECRET Aunque en un principio se culpó a una temporada baja de 32
tiendas -alrededor de 2.000 aún estaban abiertas-, y continúan las ventas de liquidación por todos sus establecimientos en los Estados Unidos. GYMBOREE Gymboree también está desapareciendo: la tienda de ropa infantil se declaró en bancarrota hace un par de años. Las tiendas Crazy 8 de la compañía y las 800 tiendas emblemáticas de Gymboree cerrarán este 2019.
Ascena, la compañía propietaria de marcas minoristas como Ann Taylor, Loft y Lane Bryant, también presenta problemas. Está en medio del proceso que comenzó en 2017 para cerrar cerca de 250 tiendas. En 2016, Ascena operaba cerca de 5.000 tiendas. A finales de 2018, este volumen se había reducido a 4.600 puntos de venta.
GAP Gap se declaró en bancarrota en 2016 y la semana pasada anunció el cierre de 230 tiendas entre 2019 y 2020, aunque no se han anunciado las ubicaciones. Además, Gap ha adelantado que su marca minorista Old Navy se dividirá y se convertirá en su propia compañía en un futuro cercano.
Son, en definitiva, siete ejemplos, siete 'grandes' del comercio minorista en Estados Unidos. Unos datos con los que la prensa del país norteamericano ejemplifica lo que llaman el 'apocalipsis' del retail, una tendencia que achacan, como factor fundamental, al auge del ecommerce.
ASCENA 33
una ridícula cifra por daños y perjuicios de $ 74 millones, así como destruir los moldes de fabricación de estos zapatos así como de “todos los productos identificados con las referencias” en un término máximo de 30 días, garantizando el cuidado del medio ambiente. ¿Pero cómo inició la disputa?
Fuente: FoodRetail & Shoppers.
7) CROCS LE GANA LA PELEA A EVACOL POR LOS FAMOSOS ZUECOS. La Superintendencia de Industria y Comercio determinó que la sociedad Evacol está infringiendo el derecho de propiedad industrial sobre el registro N° 534245. Tres son las referencias de zapatos tipo “zueco” que no podrá fabricar, distribuir o vender Evacol, ya que este modelo es una marca tridimensional de Crocs.
El pleito en la SIC se dio por cuenta de que Crocs sentía que los diseños de Evacol infringían su marca registrada tridimensional (en la SIC se pueden registrar no solo nombres y enseñas, sino también objetos con volumen y formas específicas que
A parte de esto tendrán que retirar de todos los establecimientos comerciales los modelos de zapatos tipo “zuecos” de determinadas referencias y pagarle a la compañía norteamericana 34
identifican empresarial).
un
origen
¿Qué defendió Evacol? Camilo Hernán Cortés Prieto, abogado de Evacol afirma que fueron siete los asuntos más relevantes que intentaron poner sobre la mesa.
En este caso la marca tridimensional “implica que no está relacionada ni con su funcionalidad técnica, ni con la forma usual del zapato, ni con la apariencia externa, sino que reviste un mecanismo específico de identificación de bienes y servicios”, aclaró el abogado especialista en marcas, Juan Carlos Martínez.
En primera instancia, “la forma usual y genérica que tiene el zapato”, teniendo en cuenta que ya desde 2011 distintas empresas en el país fabricaban este producto “mucho antes de que Crocs registrara su marca en Colombia. De aquí se desprende otro tema y es que la compañía nacional “usaba este producto mucho antes que la existencia del registro de Crocs”, señaló Cortés. Lo que implicó además que la multinacional entrara en disputa e hiciera requerimientos a otras 30
Así se consolidó un derecho monopolístico exclusivo a través del registro marcario”, agregó. 35
empresas nacionales “este mercado ya estaba consolidado”, afirmó el apoderado al tiempo que argumentó que Evacol tiene la propiedad industrial sobre los huecos y bandas, y hay un antecedente fundamental: la compañía vallecaucana intentó registrar el zapato como “diseño industrial, en 2012, y la SIC negó esta posibilidad por falta de novedad”, y después, en 2016, Crocs la registró como marca tridimensional. Un punto relevante para el apoderado es que hay críticas sobre porqué en Colombia el registro de la marca tridimensional incluye aspectos que otorgan una ventaja de uso a ese zapato (como los huecos para la refrigeración del pie y la banda para fijarlo), cuando no debió ser parte del argumento para el registro.
los argumentos de Evacol y sostuvo que los productos de ambas empresas son similares “(...) conclusión a la que se llega sobre la base de las pruebas aportadas y e incluso, con la simple observación que este juzgador hace de los productos”, recalcó. Sandoval descartó las titularidades de otras marcas que presentó Evacol, dado que no son coincidentes con las marcas vulneradas, de acuerdo con Crocs, así como la coexistencia en el mercado de ambas marcas para los zuecos en cuestión, por cinco años. “No es cierto que desde 2011 el signo tridimensional de Crocs esté coexistiendo con Evacol (...) se debe analizar entre la marca registrada y los productos que se aducen infractores, y dado que la marca se concedió en marzo 2016 y las medidas cautelares se solicitaron en marzo de 2016 no se puede decir que Crocs ha sido tolerante con el uso”.
Conclusiones de la SIC En la audiencia el asesor designado a la Delegatura para Asuntos Jurisdiccionales, José Fernando Sandoval, desestimó 36
al
que es vendido, diferenciando el público de lujo de Crocs y su distribución. En este caso, la puja no es igualitaria. Teniendo en cuenta los últimos resultados que reposan en la Superintendencia de Sociedades de 2017, la empresa nacional reportó ingresos por $ 22 mil millones, es decir, U$ 7.4 millones de dólares a la tasa de cambio de ese año de 2.951,15 pesos, mientras la multinacional tuvo un resultado ese mismo periodo de US $ 1.023 millones, tiene una historia empresarial que data de 2002 y lo respalda la venta de al menos 600 millones de pares desde entonces en 90 países
Y recalcó que el derecho no parte por el uso de una forma, en este caso, sino por el registro existente en la autoridad. El debate, aclaró Sandoval tampoco es si el signo de Crocs es o no distintivo o si hubo falencias en su otorgamiento, puesto que un proceso como el que se llevó a cabo ya parte del derecho de uso y en la infracción se evaluó es el uso no autorizado de terceros. ¿Quiénes son?
La pelea entre Evacol y Crocs no solo se dio en Colombia, sino también en Estados Unidos, con una denuncia interpuesta el 23 de diciembre de 2015 por
Evacol es una marca que argumenta se distingue por aspectos como su uso de marca en el zapato e incluso el precio 37
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presunta competencia desleal y violación de patentes, ante una corte del Distrito Sur de la Florida. Esta disputa ya se resolvió y según confirmó el apoderado del actual proceso en Colombia, los resultados son confidenciales entre las partes, pero reseñó que hoy Evacol exporta hacia este destino, sin aclarar si lo hace con los productos cuestionados por la multinacional. En ese entonces el gerente financiero, Iván Martínez, aseguraba que la disputa se daba solo por tres referencias en un universo de 250. Fuente: El Colombiano.
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