1) LOS CAMPEONES DE LA MODA DEPORTIVA EN COLOMBIA
combina el deporte con la comodidad, tanto para hombres, como para mujeres y/o niños.
C
ontinuando con el análisis del Mapa del Retail en Colombia 2019 realizado por Mall & Retail, en esta edición nos detendremos en la categoría de moda deportiva.
Esta categoría tiene un amplio portafolio de productos, contempla las tradicionales zapatillas o tenis como se le conocen en Colombia, así como los tops, camisas, leggins, chaquetas, camisetas, pantalonetas y accesorios.
La tendencia mundial en el consumo de ropa deportiva ya no está relacionada solo con la práctica de algún deporte en particular, sino que su uso, se ha extendido a actividades como trotar, caminar e incluso ir a la oficina con ropa más cómoda y formal, de alguna manera el mundo se ha casualizado y cada día los consumidores optan por ropa más funcional. El termino activewear, ha sido adoptado a nivel internacional, por el mundo de la moda, para hacer referencia al segmento o estilo casual de prendas de vestir destinadas para la práctica de deportes o para el ocio. Es un estilo de ropa que
Los tenis son el principal producto de esta categoría. Hace 10 años ir de tenis a trabajar no era una práctica común. Hoy se usan para la oficina, un vestido de gala, una cena elegante o incluso para vestidos de novia. Las cifras. De acuerdo a Euromonitor en 2018, el mercado de calzado en el país movió $4,83 billones con cerca de 76,8 millones de pares entre zapatos de vestir, zapatillas, botas y pantuflas para niños, mujeres y hombres. Para Clemencia Velez, gerente general de Bosi, uno de los 2
principales jugadores de la categoría, la participación dentro de todos los zapatos para hombre y mujer lo casual deportivo participa con cerca del 70%. Las marcas venden.
que
más
En Colombia, el líder de la categoría es Adidas cuyas ventas alcanzaron los $ 559.031 millones con una disminución del 0.3%. Sin duda, estas ventas tan altas de esta marca frente a sus inmediatos competidores como Nike, Puma entre otros, es a consecuencia de haber centralizado todas sus operaciones de ventas en Colombia, a diferencia de sus competidores que permiten la importación de sus distribuidores desde otros países en especial de Panamá.
136.819 millones con crecimiento del 79%.
un
El tercer lugar es para la marca francesa Le Coq Sportif con unos ingresos de $ 22.062 millones con un crecimiento del 9.1% en sus 7 tiendas en Bogota, Cali y Medellín. De destacar el comportamiento de Converse cuya facturación creció un 35%, alcanzado los $ 21.871 millones en 22 puntos de venta. Por su parte New Balance, obtuvo una facturación de $ 16.646 millones con una disminución del 2,4%.
El segundo lugar es para Nike, cuyos representantes en Colombia Athletic Sport Inc. Ltda., y Nike Colombia SAS, obtuvieron unas ventas de $
Los Almacenes Multimarca.
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multinacional francesa, cuyas ventas en 2018 alcanzaron los $ 86.365 millones y un crecimiento del 118.3%, en sus 4 tiendas en Barranquilla, Bogotá y Envigado, obteniendo utilidades en su operación de 109 millones con escasos 2 años de operación.
Las principales cadenas de multimarca está encabezada por Agaval, cuyos ingresos alcanzaron los $ 148.143 millones con un crecimiento del 7.5% en sus 25 puntos de ventas situados en el Valle de Aburra. Le sigue en el ranking Sportline América cuyas ventas llegaron a los $ 126.632 millones y un crecimiento del 20.4%. El tercer lugar es para Prochampions con $ 39.819 millones y una disminución del 7%. People Plays, Planeta Sport, Replay´s y Four Point, son otros jugadores de importancia en la categoría.
Los líderes a nivel mundial. Nike es la marca líder a nivel mundial, con unas ventas de 31.464 millones de euros y un crecimiento del 6%, le sigue la Alemana Adidas, cuyos ingresos alcanzaron los 21.915 millones de euros y un 3% de alza. El tercer lugar es para la Suiza, Intersport con ventas de 11.600 millones de euros. Decathlon ocupa el cuarto lugar (11.300 millones de euros y el quinto lugar lo ocupa la estadunidense Dick’s con 7.498 millones de euros. Para obtener la información detallada del estudio EL MAPA DEL RETAIL 2019, escríbenos a gerentecomercial @mallyretail.com
Decathlon con el acelerador en Colombia. Uno de los hechos más significativos de esta categoría, es el desempeño de esta 4
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2) NACE OPTHIMUS LA RESPUESTA A LOS DISRUPTORES DE LA INDUSTRIA DE CENTROS COMERCIALES.
aparecieron una multitud de operadores de canales de ventas al que el cliente final tuvo acceso. Es así como el mall se ve obligado a evolucionar, convirtiéndose en un lugar donde se generan experiencias de compra, donde se cuidan y se sorprende a los clientes. El crecimiento imparable del ocio y la gastronomía, son respuestas a esta nueva propuesta que fortalecen lo
Disrupción es una palabra de moda en la industria de centros comerciales. En el ámbito empresarial, el término disruptors, en inglés, indica que se rompen paradigmas, que se innova, que se cambia el statu quo, que se es más competitivo de manera sostenible. Cuáles son los 7 disruptores que afectan a la industria. 1) Los centros comerciales, fueron concebidos históricamente como un lugar donde el cliente iba a satisfacer una necesidad de compra de un producto o servicio, sin embargo en la medida en que el mundo del retail evolucionó,
que internet ofrecer.
no
puede
2) Los cambios en las tendencias de compra, se agudizan derivado del perfil de los consumidores, por 6
primera vez en la historia, tenemos que atender simultáneamente 5 generaciones diferentes que demandan características distintas, para satisfacer sus necesidades: Z (edad: 021), Millennials (edad: 2134), X (edad: 35-49), Baby Boomers (edad: 50-64) y la Generación Silenciosa (edad: más de 65), que ya no buscan espacios de compra, ahora buscan puntos de encuentro y experiencias.
entendimiento necesidades.
de
sus
4) Clientes que evitan cada día más las fricciones en su comportamiento de consumo, relaciones cada día más empoderados en torno a la integración comunitaria, con valores en vida sana, reducción de la huella ambiental, mas empoderados en la inclusión social para la protección de poblaciones vulnerables, que buscan en el Centro Comercial el canalizador de dichos intereses.
3) El consumidor de hoy vive en un mundo digital, el desarrollo de nuevas tecnologías como el Big Data, Internet de las cosas, Cloud Computing, Robotización, Inteligencia Artificial, Blockchain, (4ª. Revolución Industrial) están posibilitando un cambio profundo en la forma de vida de las personas lo cual está teniendo impacto en sus hábitos de consumo y
5) En la industria del retail están surgiendo, nuevos conceptos y nuevas formas de comprar, como el ecommerce, e-tail click and collect, y omnicanalidad, que están desafiando los
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paradigmas tradicionalmente donde se había competido con nuevos actores y modelos de negocio. 6) En el plano interno, los nuevos desafíos obligan a los centros comerciales a mayores inversiones en marketing lo cual significa la reconfiguración de sus costos de operación para hacerlos óptimos. Con estructuras organizacionales más livianas, con costos de ventas más bajos, gastos de administración más racionales y eficiencias operativas a todos los niveles.
expansión de los canales online. Así mismo están viendo a los centros comerciales más que a un arrendador al cual pagan su renta fija, a un socio que comparten el riesgo en rentas variables. El perfil del nuevo gerente de los centros comerciales. Todos estos aspectos, requieren gerentes con nuevas competencias que interpreten esos cambios y proyecten la organización a reconfigurar sus modelos de negocio, con una visión sistémica, en donde la innovación, la transformación tecnológica, la sostenibilidad y las nuevas formas de
7) Los retailers se han vuelto más cautelosos en el desarrollo de sus tiendas físicas, derivado de un entorno de incertidumbre sobre la estabilidad económica del país, y la 8
relacionamiento sean el nuevo ADN de los centros comerciales. Que es Otphimus. Para los griegos “catarsis” es sinónimo de limpieza, de purificación a la que se llega expulsando todo lo que no es conveniente. En este sentido, la industria de centros comerciales de cara a los nuevos desafíos, está en proceso de redefinición de su nuevo rol, de frente a los principales cambios de su entorno. Para esto un grupo de profesionales expertos en centros comerciales han creado Opthimus una empresa especializada en asesorar a los centros comerciales para enfrentar las nuevas realidades del entorno competitivo. Sus ejes estratégicos giran alrededor de 4 pilares: La Estrategia, la optimización, la transformación y la sostenibilidad.
A través de Temperatio®, una metodología que permite la generación de valor sostenible a los diferentes grupos de interés que gravitan alrededor del ecosistema de los malls. Su objetivo es llevar a los centros comerciales a ser exitosos en la gestión estratégica y operacional de tal manera que contribuyan a mejorar la vida de sus visitantes de manera rentable. Sus socios. Carlos Franky Becerra. Experto en estrategia. Trabajó en cargos directivos de primer nivel en empresas como S.C Johnson, Warner Lambert, A.C Nielsen, 9
Schering Plough, Legis y la Organización Corona. Más de veinticinco años de experiencia como profesor de Inalde y Barna Business School entre otras. Actualmente es Socio – Fundador de Imagecorp.
inteligencia de mercados para centros comerciales y retailers. Es Ingeniero Industrial especializado en Marketing de la Universidad del Rosario y Magister en Dirección y Gerencia de Empresa de la Universidad del Rosario, con acreditación en Gestión y Promoción de Centros Comerciales de la Universidad Politécnica de Valencia (España). Fue el representante de los Centros Comerciales en la Junta Directiva de Fenalco para el periodo 2012–2013.
Alejandro Arango Mejía. Administrador de Empresas Especializado en Marketing de la Universidad EAFIT, con más de 15 años de experiencia en cargos directivos de Centros Comerciales y Retailers. Fue quien tuvo bajo su gestión el crecimiento y consolidación del Centro Comercial Santafé de Bogotá el segundo de mayores Ingresos operacionales del país con $ 29 mil millones anuales y el de más alta facturación del país de los retailers con $ 1.5 billones. Actualmente es el Gerente General de Comercializadora Arpe
Sin duda la llegada de la Opthimus es una buena noticia para la industria que requiere nuevas formas de gestión para
Leopoldo Vargas Brand. Experto en 10
enfrentar un entorno competitivo complejo y disruptivo, que a través de la estrategia, la optimización, la transformación y la sostenibilidad permitirá llegar al futuro deseado de los propietarios, tanto los inversionistas como los retailers.
16 departamentos y ahora planea llegar a otros cuatro antes de finalizar este año. Su formato economiza en exhibiciones y mercadeo para trasladarles estos ahorros a los clientes. Foto: foto: alejandro acosta La cadena registró el año pasado ventas por 3,7 billones de pesos, genera ya 9.000 empleos y el próximo lunes inaugura en Barranquilla su tienda número 1.000. Todo un hito en el comercio nacional, pues hasta el momento ninguna compañía había logrado tal nivel de expansión.
Fuente: Mall & Retail.
3) D1 LLEGÓ A SU TIENDA 1.000 El crecimiento de esta cadena de bajo costo que revolucionó el comercio del país luce imparable. Pero aún no genera utilidades. ¿Para dónde va el negocio?. La marca de tiendas de bajo costo ya es un fenómeno nacional, que está presente en 11
Hoy está presente en 16 departamentos a través de tiendas ubicadas en 82 grandes ciudades, y más de 250 municipios pequeños y zonas rurales. Y antes de terminar el año planea llegar a los departamentos de Chocó, Nariño, Arauca, Córdoba y Sucre.
es acelerar el sueño de llegar a todo el país. Además de formalizar el comercio y crear oportunidades a los compradores de productos a precios muy bajos, la apuesta de D1 envía una buena señal para el empleo, ya que cada tienda requiere, en promedio, para operar entre cinco y siete personas.
Fernando González Somoza, presidente desde abril pasado de D1, cree que la acogida de este formato ha sido de tal magnitud que se abrieron enormes posibilidades para este negocio. Por eso aspira a inaugurar muy pronto la tienda 1.500
También ofrece nuevas oportunidades a los proveedores industriales porque cerca del 90% de los productos que vende la cadena son nacionales. Hoy cuenta con más de 300 proveedores de empresas grandes, medianas y pequeñas. Estas últimas tienen importancia estratégica, ya que, del total de surtido, alrededor del 85% corresponde a marcas propias o marcas exclusivas.
La expansión va en firme. El año pasado abrió 158 tiendas nuevas en la geografía colombiana y este año espera superar las 160. Como la inversión por local es de unos 300 millones de pesos en promedio, eso implica que como mínimo colocarán unos $ 48.000 millones. Pero la inyección irá hasta el doble porque la meta
El impacto que ha tenido en el segmento de supermercados la posiciona en el top of mind de los colombianos. Según el 12
Pero no todos están tan contentos o creen que el negocio de tiendas de descuento va por buen camino. Por un lado, hay quienes temen que esta expansión termine afectando a los tenderos de barrio: aunque tienen una participación cercana al 50% del mercado, en algunas zonas han sido desplazados por la llegada de tiendas de descuento.
estudio anual de Dinero e Invamer, D1 compite con fuerza en los adultos, y entre los niños y jóvenes ya ocupa el segundo lugar, detrás del Éxito. Se espera que en el futuro cercano las marcas que solo se venden en las tiendas D1 crezcan en estos indicadores, como, todo indica, lo hará Latti en leches, y Rendy en papel higiénico.
También la rentabilidad del negocio es cuestionada. Pese a que, en general, las empresas de comercio son de grandes volúmenes y bajos niveles de rentabilidad, las tiendas de descuento acumulan años de pérdidas. Esto se atribuye a que son negocios intensivos en capital en la etapa de expansión. D1 logró bajar sus pérdidas, de $ 78.131 millones en 2017 a $ 25.112 millones en 2018.
La empresa de investigación de mercados Kantar Worldpanel asegura que, en la canasta del consumo nacional esta cadena participa con el 11%. A esto se suma el número de visitas que cada mes reciben estas tiendas: 24 millones, según González Somoza. 13
negocio descuento en el país.
de duro
Al comienzo, los socios invirtieron su capital para inaugurar tiendas y crear el modelo, y en 2011 se abrieron a fondos aliados. Uno de ellos fue Valorem, la compañía de inversiones del Grupo Santo Domingo que en 2015 decidió ejercer su opción de compra y adquirió las acciones de los socios fundadores.
Por ahora, el modelo no da utilidades, pero sí una caja muy poderosa. El año pasado, las ventas sumadas de las tiendas de descuento (D1, Justo & Bueno y Ara) fueron $ 7,7 billones. De ellos, casi 50 por ciento los registró D1.
En 2010, la cadena ya tenía un modelo afinado, adaptado del que en 1948 crearon los hermanos Albrecht en Alemania para las tiendas Aldi, y que ha sido copiado en otros países como Turquía, Portugal y España, por mencionar solo algunos.
Cómo comenzó todo El crecimiento de D1 ha sido acelerado desde finales de 2009 cuando cuatro socios emprendedores compraron tres tiendas que hacían parte de una pequeña cadena de comercio en Medellín. La idea era hacer un piloto para iniciar el
Fuente: Revista Dinero.
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ser la Costa Caribe. Un matrimonio con buen ‘cimento’.
4) AMARILO Y SPRETRUM SE ALISTAN PARA SU TERCER CENTRO COMERCIAL EN COLOMBIA
Spectrum es el brazo inmobiliario del grupo Pantaleón, uno de los
El matrimonio empresarial entre Amarilo de Colombia y Spectrum de Guatemala parece dar buenos frutos. Primero fue el centro comercial Fontanar de Chía donde se invirtieron US$200 millones, este año se abrirá Arkadia en Medellín y se prepara una tercera apuesta para 2020 posiblemente en la Costa Caribe.
conglomerados agroindustriales más grandes de América Central. Llegó a Colombia en 2011 cuando se cerró una alianza con la Constructora Amarilo para construir el centro comercial Fontanar, en Chía. Las inversiones superaron los US$200 millones y ya se está en una fase de ampliación. El gerente de Spectrum, Ramiro Alfaro, también habló con Dinero sobre los planes de esta compañía guatemalteca en Colombia.
Spectrum de Guatemala y Amarilo de Colombia crearon Cimento en 2011 para construir centros comerciales. Luego de Fontanar, viene este año Arkadia en Medellín y se prepara una tercera apuesta que puede 16
Chía. Actualmente, estamos ejecutando una primera ampliación, aprovechando la oportunidad del mercado y complementando la mezcla comercial. Durante el último trimestre de 2019 estaremos inaugurando nuestro segundo proyecto, Arkadia, en Medellín. Pronto estaremos anunciando nuestro tercer proyecto.
¿Qué los llevó a invertir en Colombia? Ramiro Alfaro: En 2009 teníamos la inquietud de crecer fuera de Centroamérica, buscando mercados con mayor capacidad de crecimiento; y países con múltiples ciudades que contaran con poblaciones superiores a un millón de habitantes. Colombia nos llamaba mucho la atención por sus ciudades y el crecimiento de su clase media.
¿Más empresarios de América Central deben seguir apostando por Colombia? RA: Definitivamente creo que sí. Obviamente dependerá del tipo de negocio y de las estrategias específicas de cada grupo empresarial. ¿Qué enseñanzas le deja Colombia como inversionista? Lo bueno, lo malo...por corregir..
¿Y cuál es el balance de esa apuesta? RA: En noviembre de 2015 inauguramos la primera fase de Fontanar, al norte de Bogotá, en
Seguramente, lo mejor fue encontrar un excelente socio 17
local con el cual compartimos valores, una actitud de excelencia y una visión de largo plazo.
Central) parecían tan lejanas? RA: Es difícil entender por qué no existía mucho más acercamiento entre estas dos regiones con anterioridad. Supongo que lo que detona la convergencia tiene mucho que ver con el desarrollo de la infraestructura de telecomunicaciones y tecnología que se inicia a finales de los noventa y toma pleno auge en la década pasada, al mismo tiempo que las economías de Latinoamérica se van estabilizando en los noventa e inician un proceso de crecimiento que aún no termina. Creo, en general, que en todo Latinoamérica existen más rasgos culturales que nos
Quizá lo malo ha sido estar expuesto a una economía con alta dependencia en factores externos (el precio del petróleo, minerales y la inversión de capital golondrina) lo cual tiene impacto en la fluctuación de la moneda local, a lo cual nosotros no estamos acostumbrados; además de la volatilidad de la política fiscal. Por corregir diría que hay mucho… Somos una empresa que cree en la mejora continua. Hemos aprendido mucho del nivel competitivo de los empresarios colombianos, lo que nos ha ayudado a mejorar nuestro modelo de negocios y creemos que todavía nos falta más por aprender. ¿Por qué estas dos regiones (América del Sur y América 18
unen, que aquellos que nos separan.
dejó su trabajo de tiburón de Wall Street y con la que ahora es su exmujer, McKenzie, creó en un garaje en Seattle el pulpo que se conoce como Amazon.
Hay mucho que ganar desde todo punto de vista, en especial de continuar unificando a toda la región.
La compañía de comercio electrónico se registró oficialmente el 5 de julio de 1995. El portal, rudimentario por aquella época, empezó vendiendo libros y artículos electrónicos. De ahí, conforme los usuarios de Internet crecían exponencialmente por Estados Unidos, se expandió hasta el punto de llegar a transformar la manera en la que los consumidores hacen sus compras por todo el mundo. Y en ese proceso, Bezos se
Fuente: Revista Dinero.
5) LOS 25 AÑOS DE AMAZON: DE UNA IDEA EN UN GARAJE AL GIGANTE DEL BILLÓN DE DÓLARES La idea hace 25 años era una locura. Eran los inicios de Internet. Solo unos privilegiados tenían acceso a la red en sus trabajos o en sus casas, por no mencionar lo lento que era conectarse y navegar por los portales. Los ordenadores eran verdaderos armatostes y los móviles empezaban a utilizarse en la vida corriente. Pero Jeff Bezos entendió que en ese universo paralelo se podía hacer negocio, 19
convirtió en la mayor fortuna del planeta.
compañías que controla se encuentran la cadena de supermercados Whole Foods, Zappos, Audible o Ring. El gran bazar electrónico ofrece además sus propios contenidos audiovisuales y domina el negocio de gestión de datos.
La historia cuenta que el estadounidense, de 55 años, creó la compañía con una inversión inicial de 10.000 dólares. Para dotarse de liquidez con la que financiar su expansión decidió dar el salto a Wall Street dos años después, con un valor de mercado inicial de 300 millones de dólares. Parte de su estrategia de negocio se basó en reinvertir todo el dinero que ganaba en alimentar su propio crecimiento, para ampliar el alcance de sus tentáculos. El beneficio fue prácticamente cero hasta 2015.
Jeff Bezos cambió la psicología de compra de la misma manera que Sam Walton lo hizo con Walmart. La gran cadena de hipermercados sigue ahora sus pasos para poder competir y sobrevivir. El éxito de Amazon, de hecho, fue escalando al mismo ritmo que lo hicieron las críticas contra su voraz modelo de negocio. La candidata presidencial Elizabeth Warren cree que acumuló tanto
Amazon vende ahora de todo. Desde un simple enchufe para cargar el móvil, zapatillas de deporte y muebles, artículos para el cuidado de los bebés, hasta una especie de iglú para leer en el jardín sin que te piquen los mosquitos en verano. Entre las 20
poder, que argumenta que debería partirse. Antes lo hicieron Donald Trump y Bernie Sanders.
El poder de Amazon está, como en Alphabet y otros titanes en la era de Internet, en que cuenta con un negocio muy diversificado. Es, además, una máquina de generar efectivo que permite saciar la visión de Bezos, al que no importa arriesgar en la búsqueda de nuevas oportunidades de crecimiento. Aunque lo que explica el éxito de la plataforma es su infraestructura logística. Recientemente acaba de anunciar la compra de 15 aviones para expandir su flota.
Amazon tiene una capitalización de mercado próxima al billón de dólares. El pasado ejercicio registró ingresos de 232.900 millones. Esa cifra de negocio le aportó un beneficio de 10.100 millones, el triple que un año ates. La mitad de la facturación la genera el portal de comercio electrónico. Casi una quinta parte de su cifra de negocio la obtiene con servicios logísticos a vendedores terceros. Aunque la unidad más rentable y que más crece es Amazon Web Services.
Amazon es, en definitiva, un ecosistema que entra en la rutina diaria del consumidor desde que el asistente de voz Alexa hace sonar el despertador hasta que apaga las luces por la noche al volver a la cama para dormir. Un cambio radical si se piensa que hace 25 años el ordenador se utilizaba para leer el 21
correo electrónico o que no había un sistema fiable para hacer pagos online. Pizza Hut permitía hacer pedidos a través de su portal, pero había que pagar en efectivo.
ingente de dinero queda en nada los 1.000 millones que destina al año para financiar la compañía espacial Blue Origin, su gran pasatiempo. También es dueño del grupo que edita el The Washington Post. Son dos negocios independientes al de Amazon
Ni siquiera la Casa Blanca contaba entonces con su propio portal en Internet. Pocos, como Bezos, pasarán a la historia como uno los grandes pioneros en la era de la nueva economía. Amazon fue rompedora y su poder es ahora su principal enemigo. Además de los ataques contra su tamaño, las condiciones de trabajo en sus centros logísticos, la ingente fortuna de su patrón o las artimañas fiscales, se le presiona para que contribuya más a la batalla contra el cambio climático.
Fuente: El País de España.
6) DE LAS FRICCIONES A LAS RECOMPENSAS ¡EL DILEMA DEL RETAIL¡ El nuevo retail impone una búsqueda permanente de reducir las fricciones a la compra y elevar las recompensas a los consumidores. Richard Hammond, en su libro Smart Retail, plantea que actualmente la balanza de poder entre el retailer y el consumidor se inclina hacia el lado de este último. Luego de años de que los comerciantes plantearan las reglas de juego, son los consumidores quienes
Bezos tiene un patromino estimado en 159.000 millones. Es como haber ganado 17,5 millones cada día durante 25 años, aunque el gruso de su fortuna lo generó en los últimos cinco años. Con esta cantidad 22
determinan cómo, cuándo comprar.
dónde
recompensas. Las fricciones son aquellas situaciones o políticas que nos impiden hacernos del producto o servicio según nuestras necesidades. Ejemplos de fricciones son los tiempos de delivery, la distancia, los diseños de las páginas o apps, la confianza y los medios de pago.
y
La razón la encontramos en el desarrollo de las nuevas tecnologías que le dan al cliente la posibilidad de encontrar los productos que desea al instante, comparar precios, ir a buscarlos o recibirlos en su domicilio y otra cantidad de opciones de las que antes no disponía. Es el cliente quien decide a partir de sus necesidades y gustos cómo va a comprar.
Por otro lado, las recompensas son todos los beneficios adicionales a la compra específica que estamos haciendo. Descuentos, servicios extra, experiencias, conocimiento específico o simplemente premios, son algunas de las recompensas más frecuentes.
En este nuevo escenario, las innovaciones en el comercio hoy provienen de dos variantes: reducir las fricciones a la compra o incrementar las
Veamos a un ejemplo. Mi hijo menor me pide una bolsa de dormir (Sleeping), dado que tiene un viaje con el colegio. 23
Tengo diez días para conseguirla. Agotadas las opciones de préstamos familiares y ya a una semana del viaje, tengo dos opciones: ir a comprarla a algún local o entrar en Mercado Libre. Mi interés en ver el Sleeping (y el de mi hijo también) antes de comprarla es casi nulo. Con las fotos me sobra. Por otro lado, dice que aguanta hasta menos 10 grados. Intuyo que significa eso. Llegaría a casa en tres días. No necesito saber más. Click y compra. La fricción fue bajísima, dado que lo único que me molestó fue tener que pagar un costo de envío. Hace unos años todo ese proceso hubiese sido realmente una molestia. La innovación tecnológica hizo que hoy sea muy sencillo.
de quince de mi hijo mayor. Hay pocas compras más inútiles que esta (supongo que los padres de mujeres se están riendo de mí) pero allá vamos. Difícil comprar online, con lo cual vamos a una tienda Zara. Había talle, color (negro) a un precio razonable. La fricción fue bastante baja también. Ahora, en ambos casos la clave está en mi situación como consumidor. Si yo fuese un alpinista o fanático del camping seguramente quisiera ir a ver, tocar y probar el Sleeping. No sería lo mismo si es -10 o -20 grados. De la misma manera, ir al shopping a comprar un traje
Otro ejemplo. Tengo que comprar un traje para una fiesta 24
confeccionarse trajes a medida (por un precio premium). Hay muchísimos ejemplos de reducir fricciones o implementar recompensas.
con mi hijo fue una molestia muy menor y jamás lo hubiese hecho online.
*. Apple Store: el vendedor te cobra en el momento y te lo llevas. Eliminaron las cajas.
Por lo tanto, ante presupuestos siempre limitados, es importante entender qué es lo valioso para los consumidores de la marca. Los consumidores de ZARA o H&M soportan largas filas porque la promesa de un precio bajo compensa la espera. Sin embargo, ambas marcas están trabajando en bajar los tiempos de las colas, reduciendo las fricciones. Ningún cliente de Ermenegildo Zegna estaría dispuesto a esperar para pagar. Al mismo tiempo, aprecia mucho los servicios como Su Misura, donde pueden
*. Amazon Go: igual que cualquier convinience Store pero nadie te cobra (hasta que te llega la factura). *. TJ Maxx / Dollar Store: precios increíbles sobre productos limitados que cambian periódicamente. *. Sephora: prueba de productos sin necesidad del asistente (R) ¿Podemos aplicar estos conceptos a los centros comerciales? Seguro que sí. Aún podemos encontrar algunas fricciones en los malls, tales como el proceso de pago de 25
parking, la espera en los patios de comida, la falta de stocks en algunos locales, etc. Pero creo que las mayores oportunidades están en las recompensas. Los malls tienen la posibilidad de obtener un perfil del consumidor más completo que las marcas y al mismo tiempo, poseen el espacio físico para interactuar. Es en esa intersección donde pueden encontrarse los diferenciales.
prender las luces y empezar a vender. Fuente: Diego del Rio. Del Rio Consultora.
7) MUERE EL FUNDADOR PRIMARK. EL REY DEL LOW COST DEL PLANETA. Lo que para el resto de la humanidad se llama Primark, para los irlandeses sigue siendo Penneys, en recuerdo de la pequeña tienda que Arthur Ryan abrió en 1969 en Mary Street, en el centro de Dublín. Justo cuando se cumplían 50 años de aquella aventura empresarial ha fallecido el fundador de la cadena mundial de tiendas de ropa de bajo coste, a los 83 años, según ha
Resumiendo, pensar tanto el retail físico como digital debería basarse en un análisis profundo de todas las fricciones que sufre nuestro cliente objetivo y, por otro lado, que recompensas podrían ser de su interés. Sumado a esto, es fundamental el mapa permanente de los competidores dado que los estándares de las expectativas varían permanentemente. Atrás quedaron las épocas donde simplemente había que subir la persiana, 26
informado empresa en nota.
la una
Ryan era tremendamente celoso de su privacidad y reacio a las entrevistas. Son pocas las fotos de un empresario que nunca se alejó de sus raíces irlandesas, que tenía pánico a la posibilidad de sufrir un secuestro y que iba siempre acompañado de su propio equipo de guardaespaldas. Como otros muchos empresarios que empezaron desde abajo, mantenía una obsesión por los detalles y un perfeccionismo que le llevaban a visitar, de modo anónimo, todas las tiendas de su emporio. Su agenda diaria se mantenía bajo estricto secreto y solo tenían conocimiento de ella sus ayudantes más cercanos.
moda londinense. Más tarde dio el salto a los almacenes Dunnes Stores, de regreso a Irlanda, y fue allí donde, atraído por su habilidad, fue cortejado por el millonario británicocanadiense Galen Weston, su socio capitalista inicial, para que emprendiera una aventura individual. Al inaugurar Penneys, su objetivo fueron los clientes de menos de 35 años, a los que ofrecía ropa de última moda a precios asequibles. El primer salto lo realizó de isla a isla. De Irlanda pasó a implantarse en el Reino Unido. Compró 120 tiendas a la cadena Littlewoods por 450 millones de euros en 2005. Ante
Comenzó trabajando en Londres, donde su familia había emigrado, para una cadena de 27
España, donde el centro de la Gran Vía, en Madrid, es un icono de la compañía) y más de 75.000 empleados. Y siempre una técnica prudente y conservadora: antes de abordar el mercado de París, ensayó la entrada en Francia a través de Marsella.
la posibilidad de que el nombre de su comercio generara confusión o litigios de marca con el gigante estadounidense J. C. Penney, optó por el que se daría a conocer en todo el planeta: Primark.
Ryan retuvo el control ejecutivo de la compañía hasta hace unos pocos años, cuando sus problemas cardiacos le obligaron a retirarse a un segundo plano y delegar, aunque hasta el último día se mantuvo como presidente de Primark.
Si su legendaria consigna, durante los inicios del negocio, fue la de "apila género y vende barato", con la expansión internacional tuvo que recurrir a técnicas más sofisticadas. Buscó a los fabricantes más baratos en los mercados de Asia, reforzó la división de diseño y gastó poco en publicidad. De ese modo logró márgenes de beneficio astronómicos. 372 tiendas, en lugares clave, 12 países (incluida
Su éxito empresarial se vio ensombrecido por la tragedia familiar. En 2015 una ola descomunal y traicionera arrastró por sorpresa, en la costa cercana a Baltimore (EE UU), a su 28
nieto, de 20 años, y a su novia, también de 20. Cuando su hijo Barry, de 51, saltó al mar para intentar salvarlos, también falleció ahogado. "Eres mi héroe, Barry, te queremos, te echamos de menos y siempre estarás en nuestros corazones", son las únicas palabras que se recuerdan, durante el funeral, de un padre que quedó desde entonces devastado. Le quedó la compañía de su esposa, Alma Carroll, y de su hija Jessica, que gestiona una empresa de productos de belleza. Fuente: El País España.
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