Comercial Centro Mayor propiedad de Cine Colombia, que tuvo 1.355.960 visitantes. Hay que destacar que el formato de cines de dicho centro comercial, está compuesto por 14 salas de cines con un área de entretenimiento de 6.942 m2. Para el presidente de Cine Colombia, Munir Falah, el multiplex llegó al listado porque "la ubicación, la arquitectura, el Centro Comercial, la modernidad y primordialmente nuestro servicio al cliente, son los factores determinantes y diferenciadores".
1) COLOMBIA TIENE LA SALA DE CINE MAS VISITADA DE LATINOAMERICA.
S
e acaba de publicar los resultados de las 20 salas de cines más visitadas en Latinoamérica. El estudio que analiza los resultados del primer semestre del año, de los principales operadores de la región. Multiplex de Centro Mayor el líder. Las 20 principales salas de Latinoamérica, tuvieron una asistencia de 18.366.698 espectadores. El primer lugar lo ocupó el Multiplex del Centro
Cine Colombia, es la principal empresa de exhibición en el país cuyos ingresos alcanzaron los $ 531.665 millones en
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2018 y una participación de 52.3%, seguido de Royal Films con $ 222 mil millones y el tercer lugar fue para Cinemark con $ 197.4 millones. Dentro del Top 20, la sala del centro comercial Portal 80 se ubicó en el puesto 10, con 1.017.361espectadores y el Multiplaza contiguo al Centro Comercial Plaza de las Américas se situó como 15º lugar, con 946.952 sillas vendidas.
tercer lugar con el 17% y en cuarto lugar lo tiene Cinemark con el 9,4%. Por países México tiene nueve teatros en la tabla de 20, sigue Perú con cuatro, Colombia los tres ya mencionados, y completan Brasil y Argentina cada uno con dos establecimientos de cines.
El segundo lugar a nivel regional lo ocupa Cineplanet Mall del Sur de con 1,3 millones de espectadores, y el podio lo complementa Perisur de México con poco más de un millón de visitantes.
El negocio a nivel global. Colombia es el tercer país de Latinoamérica en ingresos por cine, con cerca de US$187 millones, superado tan solo por México con US$ 860 millones; Brasil, con US$685 millones. Perú es el cuarto mercado con US $ 168 millones, el quinto lugar fue para Argentina con US $ 145 millones.
Resultados por operadores. La Mexicana Cinepolis encabeza la marca con mayor asistencia del Top 20 de las salas de cine, con el 46.2% (8,9 millones de espectadores) le sigue otros operadores con el 27,2%, Cine Colombia alcanzó el 3
A nivel mundial en 2018, la India lidera la asistencia a cine con 2.022 millones de espectadores, seguido de China con 1.720 millones y el tercer lugar es para Estados Unidos y Canadá con 1.302 millones. En Latinoamérica el número uno es México con 320 millones de asistentes, seguido de Brasil con 161 millones de boletos.
ciudad la cual incluye las anclas Cinepolis, Falabella, Homecenter, y Smartfit además, cuenta con una nueva propuesta gastronómica donde habrá una oferta de cerca de 50 restaurantes de primer nivel. Este centro comercial estará integrado a través de un puente peatonal, con los centros comerciales Buenavista I y II, lo cual lo convertirá en complejo comercial más grande de la costa y uno de los más grandes el país.
Fuente: Leopoldo Vargas BrandGerente Mall & Retail.
2) ABRE SUS PUERTAS MALL PLAZA BUENAVISTA EN BARRAQUILLA.
Con esta nueva apertura Mall Plaza completa tres centros comerciales en Colombia (Cartagena y Manizales) y se espera que en 2021, inaugure en Cali, su cuarto complejo.
C
on una inversión que supera los $322 mil millones, este jueves 24 de octubre abre sus puertas en el norte de Barranquilla el centro comercial Mall Plaza Buenavista. Con 53.000 m2 de áreas comerciales, 1.300 parqueaderos, más de 150 locales comerciales con marcas que llegan por primera vez a la 4
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En Latinoamérica Mall Plaza cuenta con 22 centros comerciales en operación más de 4.000 locales que suman una área arrendable de 1.652.000 m2 arrendables. Por sus puertas pasan anualmente 290 millones de personas.
serán ocupados por empresas de este sector, 22 por espacios de restauración, diez serán restaurantes a mantel, siete son tiendas de hogar y otras tres de entretenimiento. El gran ancla del complejo será Falabella, que ocupará 9.000 m2. Además, también estarán presentes Decathlon. El centro albergará también cines, supermercado, un gimnasio y un espacio de 5.000 metros cuadrados de Clínica Las Américas.
Los centros comerciales Mall Plaza son propiedad de Plaza S.A. controlada por la sociedad Desarrollos Inmobiliarios S.A, dueña del 59,28% de las acciones, la cual es filial de S.A.C.I. Falabella. Arkadia abre sus puertas en noviembre en Medellín. Por otra parte en el mes de noviembre abre en Medellín Arkadia, un centro comercial de 50.000 m2 de área arrendable en más de 160 conceptos comerciales con una inversión de $ 480.000 millones de pesos.
Amarilo, empresa colombiana especializada en gerencia, venta y construcción de proyectos de vivienda y empresariales; y Spectrum, empresa guatemalteca que se dedica al desarrollo, comercialización y operación
La moda tendrá un papel protagonista: sesenta espacios 6
entre comerciales, de comidas, oficinas y consultorios, cinco salas de cine, un supermercado, una plazoleta gourmet, gimnasio y al menos 400 parqueaderos, entre otras ofertas para el esparcimiento, el cual será entregado en 20121. Fuente: Leopoldo Vargas Brand Gerente Mall & Retail.
de proyectos inmobiliarios innovadores en Guatemala, Honduras, Nicaragua y Colombia son los dueños del centros comercial.
3) EL LADO OSCURO DE LA OMNICANALIDAD.
Pereira con un nuevo centro comercial.
L
aureano Turienzo Presidente de la Asociación Española del Retail en su más reciente artículo de su blog Retail News Trends titulado “El 19 de diciembre el peor día del retail”, hace un interesante análisis de lo que significan las devoluciones después de los estragos de las ventas del día de acción de gracias, el Black Friday, el CyberMonday, las compras de navidad y demás eventos de final de año.
Así mismo, se anunció la construcción en la ciudad de Pereira de Paseo del Prado, el cual será el único centro comercial de gran formato del sector de Cerritos. Este proyecto hace parte de la Ciudadela Asturias, en donde se construirá un hotel de la cadena Hilton que complementará la oferta de servicios, negocios, salud y vivienda para convertir el sector en un polo de desarrollo. Contará con más de 100 locales 7
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Por lo interesante y oportuno Mall & Retail reproduce el artículo.
pasar del omnicliente.
omnicanal
al
Con la omnicanalidad se está demostrando que su aplicación a la realidad, es mucho más compleja y costosa de lo que nos contaron. Estamos viendo inversiones cuantiosas, que en absoluto mejoran la experiencia de compra de los clientes, antes al contrario.
El gran problema de la omnicanalidad es que nos lleva a un escenario depredador que devorará a muchos de los actuales retailers. La omnicanalidad total nos lleva a un retail con menos actores, y por tanto menos competencia.
Además, están los daños colaterales que nos está trayendo este nuevo escenario de la indiscutida omnicanalidad. El año pasado, según la National Retail Federation NFR, el 10% de las ventas del retail que se hicieron en los Estados Unidos se devolvieron. Eso es un tiro en la nuca de muchas cuentas de resultados. Y si bien, la verdad absoluta debe ser la satisfacción del cliente, la realidad es que los negocios deben ser rentables.
La omnicanalidad nos ha traído un retail infinitamente más técnico, pero menos humano. La realidad es que es la estrategia más sólida que tenemos para mejorar la experiencia de un cliente digitalizado, pero quizá sería conveniente humanizar las estrategias tecnológicas, y 9
Las devoluciones del black Friday y de navidad 2019, traerán oleadas de descuentos, de outlet improvisados, en definitiva un retail más barato, pero de menos calidad, con cero atención al cliente.
El Buy on line return in store, (Compre en línea y devuelva en tienda) será la bendición de la experiencia de los consumidores y la pesadilla de los retailers próximos años. Conviene entender una serie de datos a la hora de diseñar estrategias futuras en el Retail
La realidad es que las compras que menos se devuelven son las que el consumidor ha usado un solo canal: la tienda física. Con mucha diferencia.
El 19 de diciembre 2018 hubo alrededor de 1.5 millones de devoluciones en Estados Unidos según UPS. El 19 de diciembre es el Día Nacional de Devoluciones, tras las ventas de Acción de gracias, Black Friday, CyberMonday etc., será el día con más devoluciones de la historia del Retail.
Hace media década el porcentaje de devoluciones era mucho menor que hoy en día. Según United Parcel Service (UPS) la empresa de transporte de paquetes más importante de los Estados Unidos, tras el Black Friday 2018 hubo casi un millón de devoluciones diarias, muchas de ellas compradas online. Estamos creando personas adictas a las devoluciones. Business Insider Intelligence nos ha dicho recientemente que el 86% de los consumidores han devuelto un producto adquirido en línea el año pasado. 14% han devuelto productos cuatro o más veces.
Razones: los descuentos salvajes online (sobre todo moda) hace que los consumidores compren (efecto “la oportunidad de tu vida”), y luego al probarlo o verlo, viene la desilusión, y lo cerebral derrota a lo emocional.
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Hay estudios científicos, nos dicen que la frecuencia cardíaca de una persona aumenta cuando compra algo. Ese “éxtasis” dura hasta que somos conscientes de que la propiedad de ese producto es nuestros, entonces el “éxtasis” cae en picado y entramos en otra fase donde lo racional aplasta a lo emocional: empezamos a lamentarnos por el dinero que hemos gastado, o nos cuestionamos si realmente fue una buena idea comprarlo. La propiedad es mucho menos emocionante que el deseo.
renunciar a la omnicanalidad total. Primero crearon los adictos al descuento, ahora están creando los adictos a la devolución. Los retailers han hecho que las devoluciones sean más fáciles y, a menudo, gratuitas, los clientes se sienten más cómodos comprando en línea, probándolas y luego devolviéndolas. Amazon saca su proyecto Amazon Wardrobe donde los prime members pueden recibir muchas prendas, probárselas, y solo pagar las que decida quedarse. Envíos y devoluciones gratuitas. El resto intenta imitar a Amazon. Qué remedio les queda para ser competitivos.
También influye el envío expreso de entregas y devoluciones, los procesos de devolución simplificados etc. Una verdadera paradoja: es algo esencial para llegar a una omnicanalidad de calidad y sin embargo puede ser insostenible en el futuro para muchas empresas, que tendrán que 11
Elige entre dos y ocho artículos disponibles a través de Prime Wardrobe, pruébalos durante siete días, devuelve lo que no quieres y solo paga los artículos que decides conservar…. Lucha contra eso…
piezas. Fui a mi página de pedidos de Amazon para indicar lo que quiero conservar y devolver, pagué lo que quería y devolví el resto. Accidentalmente tiré uno de los paquetes que se suponía que debía usar para devolver los artículos que no quería. Afortunadamente, todo cabe en un solo paquete. Como mencioné, conserve el embalaje original.
Hace poco Business Inside, relataba la experiencia de un Prime Member con el programa Wardrobe: “Tuve ocho artículos en mi primer envío de Prime Wardrobe, incluyendo una chaqueta y zapatos, y tardó unos seis días en llegar. Amazon le brinda siete días para probar los artículos y decidir qué desea conservar. Durante ese tiempo, te envían recordatorios por correo electrónico para que no lo olvides. Y asegúrese de guardar el embalaje en el que vinieron sus artículos; lo usará para devolver las cosas que no desea conservar. Esperé cinco días antes de finalmente organizar un desfile de moda para mi esposa y su amiga. Basado en mis impresiones iniciales y sus comentarios, decidí conservar cuatro de las
Lo que más me gusta de Prime Wardrobe es que elimina la estresante tienda minorista y las experiencias de probadores fuera de la ecuación. Puedo comprar en línea, probarme ropa en la comodidad de mi hogar y solo pagar por artículos si decido conservarlos. No tengo que hacer una evaluación de cómo encajan las cosas en una atmósfera de alta presión con iluminación extraña y espejos engañosos. Y no tengo asociados de ventas que se ciernen sobre mí. 12
Con Prime Wardrobe, no paga nada hasta que decide que desea conservar la ropa, pero con los pedidos regulares de Amazon, paga el artículo y luego recibe un reembolso si lo devuelve. El servicio también cuenta con ropa, zapatos y accesorios de una amplia gama de marcas como Calvin Klein, Levi’s Hugo Boss, Champion, Adidas, Goodthreads, Buttoned Down e incluso Amazon Essentials. En mi primer pedido, probé ropa de Wrangler, Dockers, Columbia y Volcom.
Business Insider Intelligence nos ha dicho recientemente que el 86% de los consumidores han devuelto un producto adquirido en línea el año pasado. 14% han devuelto productos cuatro o más veces. En Reino Unido, las revistas especializadas ya hablan de los Serial returners. Y nos dicen que los medios sociales están ayudando a impulsar esta tendencia: alrededor del 10% de los compradores confiesan tomarse una foto con la prenda que han comprado por internet para publicarlo en Instagram o Facebook e inmediatamente la devuelven.
Prime Wardrobe también es ideal para personas que quizás no sepan qué tamaños comprar. Puede elegir algunos tamaños de un artículo y devolver los que no encajan. Una de las grandes diferencias entre Prime Wardrobe y solo comprar cosas en Amazon Prime directamente es que no estás pagando por adelantado.
Son los daños colaterales no 13
previstos de un mundo online. Leemos en Business Inside: “La firma de administración minorista Brightpearl publicó un informe que encontró que el 61% de los minoristas con sede en los Estados Unidos estaban pensando en instituir prohibiciones similares de por vida. Según Retail Dive, el mismo estudio encontró que el 42% de los minoristas con sede en Estados Unidos “dicen que están viendo más devoluciones en serie en los últimos 12 meses, especialmente entre los clientes de 18 a 34 años”.
por su generosidad, se reserva el derecho de cancelar las membresías de los clientes que realizan devoluciones frecuentes o costosas. Hace no mucho The WSJ ubicaba las tasas de retorno de las tiendas físicas en USA en torno al 8-10%; En línea es más del doble que en un 20%. Pero es que en periodos de vacaciones, con los hiperdescuentos, los retornos en online aumentan hasta el 30% o incluso hasta el 50% para productos “caros”.
Best Buy, Home Depot, Victoria’s Secret y otros minoristas realizan un seguimiento discreto de la frecuencia con la que los compradores realizan devoluciones y, en algunos casos, castigan a las personas que sospechan que están abusando de las políticas de devolución de las tiendas. Incluso Costco, que tiene una política de devolución famosa
No se trata solo de que alguien nos devuelve algo, se trata de que tienes que reembalarlo, recolocarlo en la cadena de suministro (lo cual hace que durante semanas tengas stock 14
en tierra de nadie). Y sucede que, por ejemplo en el mundo de la moda, en un mundo de vidas a dos meses, cuando recibes el artículo sucede que ya está desfasado para el mercado. El problema es el diciembre de 2019.
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dejado de caer, hace una semanas despidió al 15 % de su personal en sus oficinas centrales en Columbus, Ohio, Estados Unidos, incluido el cambio de su gerente de retail April Holt, quien es la tercera de otros altos cargos que salieron de la compañía en menos de un año. Así mismo, el cierre masivo de tiendas 53 tiendas en Estados Unidos , la caída estrepitosa de sus acciones y diversos escándalos entre sus directivos de mayor grado han sido parte de las alarmas.
de
Fuente: Laureano Turienzo Retail News Trends. 4) VICTORIA’S SECRET OTRA
GIGANTE DIFICULTADES.
EN
U
¿Cuál es el motivo de la crisis de la firma de lencería?
na de las empresas más emblemáticas del mundo de la lencería femenina atraviesa un momento de crisis que está poniendo en riego su perdurabilidad y que como en el caso de Forever 21 puede llevarla al capítulo 11 de la Ley de Quiebras en los Estados Unidos.
Por sorprendente que parezca el motivo de la crisis de esta marca
Sus resultados no son los mejores, desde 2017, las ventas no han 15
se debe al auge del nuevo feminismo. La actual corriente considera a esta marca como un desfile hecho para el disfrute de los hombres y que no encaja con la idea del body positive (creencia de que todos los seres humanos deben tener una imagen corporal positiva). Esta filosofía potencia la aceptación e integración de todos los cánones de belleza, mientras que las conocidas ángeles tan sólo muestran figuras espectaculares.
reivindicativos militan en contra de la exclusión y la cosificación, es una necesidad imperante para las marcas brindarle al comprador un abanico de razas, colores, tallas y matices para que se identifique con sus productos. Victoria‘s Secret, la famosa compañía de lencería femenina, aún arrastra el lastre de las críticas que le consideran una marca anacrónica que vende “fantasías” para hombres, uno de los motivos por los que hoy ha perdido cerca del 50% de su valor.
Se le suma la acción de nuevos competidores que ultimamente, han ingresado como Savage X Fenty, la compañía de lencería de Rihanna, Aerie y ThirdLove de American Eagle Outfitters, las cuales pretenden ser más inclusivas para las mujeres de diferentes formas, siluetas o tamaño.
Por los negativos resultados, el director ejecutivo de Victoria’s Secret Lingerie, John Mehas, anunció que la compañía necesita hacer importantes cambios en su estrategia publicitaria, ya que se enfrentan a nuevas marcas de lencería más inclusivas.
Las alas de ángel, el glitter y un espectáculo que rinde culto a la belleza ya no son suficientes para obnubilar a un público cada vez más exigente. En épocas del Me Too, donde fuertes movimientos sociales y
Todo indicaría que las mujeres de hoy, ya no se sienten identificadas con Victoria’s Secret, pues en los últimos años ha perdido 3.8 millones de clientes. 16
ha realizado junto a la firma británica Bluebella, lo cual hace prever cambios importantes. La historia de Victoria’s Secret La compañía fue fundada en San Francisco, California, en 1967 por Roy Raymond quien la vendió en 1982 a la corporación The Limited Inc., y ahora, es propiedad de la compañía Limited Brands.
Como primeras acciones el retail contrató a la modelo brasileña Valentina Sampaio, que se convirtió en la primera modelo transgénero que modelará para Victoria’s Secret. Además, anunció que no se transmitirá por televisión sus famosos desfiles de moda anual.
Roy Raymond, originalmente tuvo la idea de una tienda de lencería para mujeres dirigida a hombres después de ir a una tienda por departamentos a comprarle a su esposa ropa interior en la década de 1970. No le encantó la experiencia y sintió que debería haber un lugar donde los hombres se sintieran cómodos comprando ropa interior femenina
Una modelo de tallas grandes, otra transexual, una negra y otra asiática. Así es la nueva imagen Victoria’s Secret después de que en los últimos años la firma de lencería haya estado en el punto de mira por su falta de diversidad sobre las pasarelas. Estas modelos forman parte de una colección cápsula que la exclusiva marca
En 1982, cerca de la bancarrota, la marca fue comprada por Les 17
Wexner, quien la incorporó a su compañía, Limited Brands (hoy L Brands). Bajo el mando de Wexner, las tiendas Victoria's Secret se reorientaron para complacer a las mujeres, y la marca ha invertido en la idea de la sensualidad, encarnada en el exitoso desfile anual de los Angeles. Impulsada por productos innovadores como Miracle Bra and Body by Victoria, y la supermodelo que anuncia 'Victoria's Secret Angels', la marca alcanzó ventas anuales de $ 7 mil millones en 2015, cuando los vientos comenzaron a cambiar.
L
a tecnología ha cambiado el mundo y todos los ámbitos que lo integran, entre ellos la economía, que no es ajena a este proceso. El internet y la era digital han creado formas de consumo alternativo, diversificando la oferta de servicios y productos. También, han cambiado las condiciones tradicionales de trabajo, en cuanto a la relación directa de empleado - jefe. En este contexto, vale la pena analizar todos los matices que representa este nuevo esquema económico
Fuente: Mall & Retail.
5) EL DILEMA DE LA ECONOMÍA COLABORATIVA: ¿GENERA RIQUEZA PERO TAMBIÉN INFORMALIDAD?
Desde la revolución industrial, las personas centraron su vida alrededor del trabajo y de 18
una de las diez ideas que cambiará el concepto de economía en el mundo. Además, según estimaciones, para 2025 la economía colaborativa (o digital, como también la llaman) habrá movido más de 235.000 millones de euros.
innovaciones que permitieron el desarrollo económico. Por su parte, en la era digital el principal foco es generar una mayor calidad de vida y disfrute de la misma. De esta concepción, nació la economía colaborativa, que no es más que un concepto empresarial y novedoso que se fundamenta en la tecnología y las redes de cooperación, la cual permite vender, prestar, intercambiar, alquilar o comprar algún tipo de servicio o producto mediante una plataforma tecnológica, basándose en las necesidades de las personas.
Actualmente, por medio de la economía colaborativa, se pueden encontrar casi todos los productos y servicios que se adquieren mediante el consumo tradicional: transporte, viajes, alimentos, hospedaje, ropa, electrodomésticos, etcétera. Estos servicios y bienes se pueden obtener mediante aplicaciones como Uber, Airbnb, OLX o Rappi, inclusive, el bitcoin podría encajar en este modelo, si se entiende como un esquema de redes.
El alcance de este nuevo modelo de consumo es tal, que la revista Time lo incluyó como
De esta forma, no se puede ocultar que las nuevas vías de consumo dinamizan la 19
Puntos a Favor y en Contra. Muchos son los beneficios y puntos positivos que se pueden destacar de la economía colaborativa: optimiza los bienes de consumo habituales, permite generar ingresos a partir de un bien subutilizado, ofrece más productos y servicios a precios accesibles, incentiva el desarrollo sostenible, teniendo en cuenta que estimula el segundo uso de los productos, brinda mayor rapidez y facilidad y evita monopolios al diversificar la economía. Por otro lado, entre los puntos grises que tiene que corregir este esquema se destacan: la informalidad laboral, que va en detrimento de los empleados por la falta de cotización a salud y pensión, la falta de regulación en algunos sectores y la competencia desleal, ya que muchas empresas aprovechan el limbo legal o la falta de claridad en las normas para generar ventajas
economía, generan valor para las personas, diversifican los productos y servicios, crean riqueza, contribuyen al PIB y emplean a muchas personas. No obstante, en este último ítem es donde se centran las principales críticas del modelo colaborativo, ya que, al no existir una relación formal mediante un contrato de trabajo, se presta para fomentar la informalidad laboral. En últimas, no se puede hablar de salario si no existe una relación laboral formal y el esquema de economía colaborativa no debe ser ajeno a las prestaciones básicas y a unas condiciones igualitarias de mercado y competencia, que al menos, en el caso colombiano, no se cumplen como debería ser. 20
debió a Uber. El debate se genera, ya que las compañías tradicionales afirman que las colaborativas no son empresas de igual naturaleza (cadena hotelera o trasportadoras), pues muchas se declaran compañías de tipo red social, mediante las cuales las personas hacen transacciones por medio del internet de forma libre, lo que hace imposible enmarcarlas como empresas de un sector concreto.
sobre otros sectores con normas claramente definidas. La protección al consumidor es otro punto que normalmente afecta a las personas y muchas veces los derechos del consumidor quedan sujetos a las políticas de cada plataforma y no amparados por un ente regulatorio.
Una propuesta que surgió a raíz de esta problemática, y específicamente en el caso colombiano por el alto grado de la informalidad, es realizar un contrato a cada empleado como contratista independiente, en un esquema en el que no haya subordinación laboral y en el cual el empleado decida su horario de trabajo, asuma la ARL y se le descuente salud y pensión. Si el trabajador no llega a cotizar el mínimo, porque toma el trabajo como algo no
Todas estas controversias generaron que, por ejemplo, se prohibiera el funcionamiento de la plataforma Airbnb en New York, por los perjuicios que generó en los hoteles de la ciudad. Además, la empresa Yellow Cab, la mayor compañía de Taxis de San Francisco, se declaró en quiebra por la reducción en su facturación, indicando que la situación se 21
oficial, puede hacer cotizaciones a BEPS, como ahorro voluntario, alternativa que ya han adoptado algunas plataformas.
propiedad de la sociedad matriz de Google, Alphabet y de FedEx, ha comenzado a entregar paquetes utilizando drones en Christiansburg, una localidad de Virginia, Estados Unidos.
En conclusión, no se puede ser ajeno a la tecnología y a los cambios que conlleva, por el contrario, hay que adaptarse y crear oportunidades a partir de esta revolución. De igual forma, se deben garantizar condiciones óptimas e igualitarias para generar un mayor progreso social. La resistencia a la tecnología y a las nuevas formas de consumo solo genera un atraso para la sociedad, en un momento en el que se piensa que las redes 5G serán las que controlen nuestras sociedades.
Casi al tiempo, Alibaba Group arrancaba su “11.11 Global Shopping Festival de 2019“.Durante 3 semanas, hasta el 11 de noviembre (11/11), más de 200.000 marcas pondrán a la venta un millón de nuevos productos. Se espera que participen más de 500 millones de usuarios. El futuro del nuevo retail sin duda ha pasado a ser presente. Aún sin la fuerza que los dos grandes pure players han vertido en su nueva ruta omnicanal, orientada hacia el consumidor digital, muchas compañías comienzan a sentir una certera revolución en sus “cuarteles de invierno”, antaño pasivos en el tradicional “esperar y ver”.
Fuente: Ricardo Gómez Londoño Ingeniero Financiero
6) NUEVO RETAIL. REVOLUCIÓN “EN LOS CUARTELES DE INVIERNO”
E
s el caso de Walgreens, quién en colaboración con Wing,
Expectación en DIA 22
Más de 3.000 supermercados en España y multiplicidad de formatos, enfoques hacia el consumidor, la atracción de los productos frescos y la proximidad y conveniencia, en una marca con un bien ganado grado de fidelidad de sus clientes. Junto a sucesivos cambios en los equipos, parecen dar sus primeros frutos en la valoración del último informe de la agencia Moody’s. DIA podría llegar a la rentabilidad antes de lo esperado.
Hace apenas un año, nadie daba un euro por DIA. Salvo Mikhail Fridman, uno de los mayores inversores rusos, que esperó el mejor momento para hacerse con la mayoría en la compañía. En el lugar exacto, en el momento oportuno y con estrategias bien trazadas. La situación crítica de DIA no indicaba esperar una nueva rentabilidad ni siquiera a medio plazo. Fridman era conocedor de los altos riesgos en la adquisición de un producto de oportunidad. También debía conocer, bien inspirado por su cadena de supermercados rusa XRetail, las posibilidades de una cadena con tantas amenazas como fortalezas.
Todo ello, en escasos meses y una gran revolución en sus cuarteles de invierno. Plan de choque en equipos, gestión y estrategia. Igual revolución que viven muchas otras empresas del sector retail. Cambios de equipos por la vía de la fuga, los fichajes, abandonos o ceses, en la distribución alimentaria y mucho más acusada en el 23
sector textil-moda, el primero que dio el giro necesario ante la nueva revolución digital. Directo al cliente. Cambios en la organización, con tendencia incipiente a estructuras menos verticales dando pasó a los protagonistas en tienda. Caso de Carrefour y el nuevo papel “directo al cliente” de sus directores de hipermercados, primer cambio en sus “cuarteles de invierno“de Rami Baitiéh, director ejecutivo de Carrefour España desde hace apenas unos meses.
adelantados en el tiempo en Tendam o en Ikea, ante la fuerza de otros modelos de negocio y la presencia de marcas americanas, europeas y asiáticas nuevas en España en moda, en muebles, en hogar o en electro. Y con tiendas a pie de calle. La clásica y tradicional fórmula del sector en España de “esperar y ver” ha llegado a su fin. Algunas compañías comienzan a ver la realidad del Nuevo Retail formulado por Alibaba. Orientado a la demanda, con el apoyo de la tecnología y los datos y un rediseño de los puntos de contacto con los consumidores. Con tiendas físicas y online en integración plena, alta
Esperados cambios en El Corte Inglés, después de un inicio de presidencia de Marta Álvarez con los resultados no favorables del primer semestre del ejercicio. La vuelta a la gestión inmobiliaria propia o la diversificación hacia otros formatos, solo son los indicios del vuelco que está por llegar. Giros en Mango, en H&M, 24
entregasa cualquier hora, 24 horas sobre 24 horas, los 365 días del año. BRICK & MORTAR PARA TODOS. Parte de la lección omnicanal es la apertura de la primera tienda física Aliexpress en el centro comercial intu Xanadú (Madrid). Con una oferta basada en tecnología, la marca de Alibaba prevé inaugurar una segunda en Barcelona el próximo 11 de noviembre, coincidiendo con el Single Day, con una mayor superficie comercial que la de Madrid (de 740 m2)
diversificación de formatos, incluidos los múltiples y nuevos conceptos. Y un rediseño de la cadena de valor. El futuro, ahora sí ha comenzado. CONSUMIDOR OMNICANAL. Los retailers lo han comprendido ya. No existen en la mente del nuevo consumidor, canales independientes, ni compras de 10hs a 10hs. Existen canales, todos, para una sola imagen de marca, la enseña a la que se dirigen.
ECOSISTEMA ALIBABA. La marca líder asiática comienza a cerrar el círculo de lo que denomina “ecosistema Alibaba”, que busca optimizar el front end y el back end con el marketing y el servicio al cliente, en una sola plataforma. Las tiendas físicas deben comprender la necesidad de ofrecer una respuesta omnicanal a ese
BRICK AND CLIC. Existen tiendas físicas digitalizadas, experienciales e integradas en una nueva cadena, canales todos, información, participación, conversación, logística. Y existen compras- y 25
pensamiento único de marca en la mente de sus clientes.
continentes, en los que Bimbo aporta soluciones industriales, logísticas y comerciales con decisiones centralizadas en México, pero, a la vez, con la capacidad de absorber innovaciones de otras latitudes.
Fuente: Diario DA Retail.
7) BIMBO, ¿CÓMO UNA EMPRESA DE TRADICIÓN FAMILIAR CONQUISTA 4 CONTINENTES?
Un ejemplo de ello es el pan enriquecido Artesano, nacido en Colombia y que ya figura entre las marcas que se venden en más de 20 países y contribuyen con más de US $ 250 millones a los ingresos del grupo, refiere Javier Gonzalez Franco, director general adjunto de Bimbo.
La empresa nació́ tras la segunda guerra mundial se ha convertido en la panificadora más grande del mundo, con presencia en 32 países de América, Europa, Asia y África y genera un volumen de ventas anuales por US $ 15 mil millones. Tiene EL 4.5% del mercado global. Estados Unidos y Canadá́ representan 49% de las ventas globales, contra 32% en México, 10% en América Latina y 9% en Europa, Asia y África.
De la mano de McDonald´s A contrapelo de lo que sugieren y recomiendan consultoras, expertos en expansión y gurús de la globalización, de establecer alianzas con socios en todas las playas de desembarco a fin de abatir costos, Bimbo prefiere lo de casa, con las vueltas de tuerca necesarias para controlar el producto y la misión básica: tanto llevar pan fresco todos los días a menos de un kilómetro del
Mexican Way” Es esta mezcla de “modo mexicano”, con conocimiento de los mercados y anticipación a los caprichos de la globalización, con presencia en mercados de cuatro 26
cliente final, como atender un negocio igual de fuerte: los clientes corporativos, desde McDonald’s, hasta la filial Bimbo QSR (su división para atender restaurantes de comida rápida, que arrancó en 2017).
Greenfield (para nuevos proyectos) y adquisiciones.
El gigante de la comida rápida llegó a México a finales de la década de 1980 y empujó a Bimbo a una negociación sui géneris: “Nos pidió́ invertir” para poder surtirle el pan de la hamburguesa, dice Zárate, quien recuerda que la panificadora ya crecía en Estados Unidos y Guatemala, “pero nos ayudó́ mucho ese cliente tan duro, tan exigente”.
Lourdes Casanova, experta en las rutas a la globalización de empresas de mercados emergentes, pinta así́ los pasos de Bimbo: “Su estrategia de crecimiento en el mercado local fue producto de la diversificación orgánica. En América Latina, la expansión se ha hecho con base en adquisiciones agresivas”. La autora del reporte “De multilatinas a latinas globales”, que publica el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), refiere que, desde un punto de vista operativo, la estrategia global de Bimbo se
Bimbo destinó US $ 30 millones a ese acuerdo, un aprendizaje que apuntaló lo que estaba por venir: salir a mercados globales con su mezcla de inversiones 27
basó́ en replicar su éxito local de controlar toda la cadena de abastecimiento y obtener contratos con socios como la cadena de restaurantes McDonald’s.
personas… área Legal, Tesoreria, Finanzas y Sistemas”. El objetivo, dice, es tener una comunicación uniforme de resultados, de operaciones y de avance.
Mi planta, mi receta, mi mundo
Esto les permite enfrentar las fluctuaciones del mercado, tan sujeto a los caprichos de la volatilidad monetaria. En términos del equipo, por ejemplo, Zárate reconoce la limitante de que, en lo que respecta a las operaciones en México, la mayoría de los equipos (industriales) son del extranjero.
El esfuerzo para atender a sus otros clientes es formidable. Bimbo toca todos los días a un quinto de la población global, refiere la firma de estudios de mercado Euromonitor. Son millones de personas conscientes del precio de los productos que consumen. Por ello, la atención a la arquitectura financiera de la empresa es total. Como en su distribucion y operación de las plantas, las decisiones financieras se toman de manera centralizada, dice Gonzalez Franco, director general adjunto.
Sin miedo a arriesgar Esta atención total al detalle la define el experto en cadenas de suministro global Mauro Guillén, como el triunfo en la “batalla por la ejecución”. A diferencia de gigantes globales como Matsushita, que se trazó́ una estrategia de 250 años… y fracasó… Guillén refiere que Bimbo se dedicó́ a actuar para dominar su industria.
“El corporativo tiene algunas funciones que son totalmente internacionales. Al área de personal no la llamamos RH, sino Personal al cuidado de las 28
las callejuelas de los hutongs, los tradicionales barrios en Beijing. “Bimbo ha demostrado un enorme instinto de supervivencia, con la adopción de estrategias agiles cuando enfrenta a sus competidores”, dice Lourdes Casanova.
“La empresa mexicana”, dice el autor de El imperio de los mercados emergentes: estrategias de crecimiento de los nuevos gigantes globales, “retó el orden establecido al adquirir a su rival Sara Lee, en Estados Unidos”.
Guillén define esta iniciativa de expansión en China y otros mercados como una “agresiva estrategia de prueba y error”. Por su parte, Daniel Servitje, director general de la empresa, asiente y afirma que hay otro ingrediente en ello: saber esperar. “Hemos visto de todo: adquisiciones y operaciones que han sido un éxito desde el día uno, y otras que nos han costado muchos años. Lo que nos diferencia de muchos es la persistencia”.
La clave, como en casa, fue revolucionar la distribucion, al poner orden con soluciones de tecnologías de información. En contraste, en China, la empresa, se vio más pedestre: metió́ bicicletas y triciclos a fin de que el producto fresco, incluyendo nuevos sabores para el paladar de los chinos (que prefieren lo salado), llegara a las tiendas en 29
El ejemplo más claro de ello es el desembarco en Estados Unidos a mediados de los 80. “Tomó mucho tiempo para que las operaciones allá́ fueran rentables”, recuerda Casanova. Salir del mercado natural requirió́ que la empresa comprara a rivales, como Sara Lee. A la vuelta de los años, el esfuerzo pagó. Dos marcas, Oroweat y Thomas, son, junto con Bimbo, Barcel y Marinela, parte de la quinteta de oro de Grupo Bimbo, al facturar más de 1,000 mdd cada una.
compañías de mercados emergentes: la paciencia, al esperar resultados de las inversiones. “Eso nos permite que, lo que en un momento se puede ver como malo, con el tiempo da frutos”, dice Servitje. El más jugoso, sin duda, es la apuesta por el mercado estadounidense. Bimbo pasó muchos años “invirtiendo y tratando de organizar las operaciones en ese país”. El resultado: Estados Unidos y Canadá́ representan 49% de las ventas globales, contra 32% en México, 10% en América Latina y 9% en Europa, Asia y África (EAA).
Servitje, nieto de uno de los cinco fundadores y padres del Osito Bimbo, acepta que la empresa no tuvo una estrategia expansiva por mucho tiempo, pero, una vez que la asumió́, trazaron una visión de más largo plazo que otras empresas. Enrique Dussel, economista de la UNAM y experto en las relaciones comerciales MéxicoChina, enfatiza que la política de expansión de Bimbo se detonó con la entrada de Servitje al principal puesto de la empresa, pues aplicó una característica rara en las
De acuerdo con un reporte de Euromonitor sobre las inversiones realizadas por Bimbo, entre 2011 y 2016, el negocio en España tuvo un crecimiento agregado de apenas 1%, contra el doble en México. El valor de la operación en el mercado minorista le dejó a Bimbo US $ 3.400 millones en su país madre 30
al fin de ese ciclo, contra US $ 440 millones en el país ibérico. El mercado objetivo en ese país europeo, sin embargo, no es relevante en términos de crecimiento ni de ganancia absoluta referenciada con su mercado madre, dice la consultora. Pero, en línea con la idea de Servitje, de obtener frutos de lo que pudiera considerarse una mala inversión, Euromonitor dice que la apuesta de Bimbo fue por el “portafolios bien establecido de marcas” en España y, más que nada, por la red de siete operaciones de manufactura en ese país.
AD-DD: antes de después de Daniel
Daniel
y
Bimbo no es la empresa mexicana más globalizada, pero sí podría ser la mejor globalizada, considera Andres Jáuregui, un experto en Comercio Internacional, egresado del MBA del ESIC Marketing and Business School Madrid.
“De ese modo, está plantando un pie en Europa para [desarrollar] una más amplia internacionalización de la empresa y su portafolios, así́ como [para preparar] una subsecuente entrada en mercados más grandes y atractivos, como el de Reino Unido”.
El empuje definitivo lo dio Servitje, recuerda Jáuregui, pues hay una dinámica clara en el liderazgo: antes de Daniel y después de Daniel. “La expansión de Bimbo y la mayoría de sus adquisiciones se realizaron luego de su nombramiento como director general”, dice Jáuregui. “Antes 31
de él, la empresa mostraba mayor cautela y su penetración se limitaba a AL y a la frontera con Estados Unidos. Con Servitje, la compañía ha quintuplicado las ventas”. mercado global, con sus 15,100 mdd en ventas.
Tras comenzarse a concebir en 1943 y, finalmente, nacer un 4 de julio de 1945, la firma aguardó varias décadas para convertirse en la dominante del mercado mexicano y luego saltar, en la década de 1980, a los “vecindarios” del norte y del sur de la nación.
A diferencia de otras multinacionales, sean de mercados emergentes o no, la empresa no se ha apalancado en su expansión. Sus inversiones Greenfield (en produc- tos nuevos) o adquisiciones se han fondeado, en su mayoría, con recursos internos o, como recuerda Casanova: Bimbo no utiliza recursos provenientes de los mercados bursátiles para financiar su expansión.
Si Cemex presume del “Cemex Way”, y Alsea vende su innovación sobre la operación de marcas, Bimbo tiene su propia forma de hacer las cosas: un “Mexican Way”, que la ha llevado a 32 mercados, 200 plantas, 130,000 empleados y ser número uno en el híper pulverizado sector de la panificación. Tiene 4.5% del
La deuda total de la empresa es de 4,650 mdd, con vencimientos promedio a 10.1 años, siendo 58% en dólares. 32
“Somos una empresa pública desde hace 40 años”, dice Servitje. “Sin embargo, las familias fundadoras siguen teniendo una presencia, una participación”. Eso no es un obstáculo para tomar decisiones con base en su política de gobierno corporativo. Tener una presencia familiar fuerte y un Consejo de Administración “vigoroso” son “dos cosas completa- mente compatibles”.
De acuerdo con Casanova, este es un negrito en el arroz (o más bien, en el trigo) de Bimbo. La “actitud conservadora en torno de la deuda limita la estrategia de expansión”, dice. Lo achaca a la estructura corporativa, al tener en la direccion a ejecutivos de las familias controladoras.
Eso les ha permitido sopesar la ruta: crecer solo en México, diversificarse hacia otras industrias, o lanzarse a la gran aventura global. La apuesta, trazada hace decenios, ha pagado.
Pero, lo que algunos critican como una estrategia conservadora, en Bimbo lo ven como parte de su receta de control. Si bien es una empresa bursatilizada, apenas 25% de sus acciones está en manos del público. Lo demás lo tienen las familias fundadoras.
“Décadas atrás, el grupo dijo: ‘¿Qué vamos a hacer? ¿Conglomerados de industrias como los hay en el país, o acotar las características de las 33
industrias en que queremos participar y buscamos más profundidad en una alcance internacional?’. Así́, nos decidimos por esta aventura, de muchas décadas, de alcanzar el liderazgo en la industria de la panificación. Y estamos en ese mundo… siempre aprendiendo. Algunas veces, ganando; otras, perdiendo; pero muy conscientes de tener los pies en la tierra. Permanecemos humildes, oyendo a clientes y competidores, porque esta batalla se da todos los días y esperamos que haya Bimbo por muchos años”, dice Servitje. Fuente: Forbes México.
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