Balanced scorecard und kommune masterabschlussarbeit jurkat 2012 02 29 pdf

Fachhochschule Mainz Masterstudiengang Technisches Gebäudemanagement

Masterarbeit Der langfristige Erhalt kommunaler Verkehrsflächen durch zielorientierte Steuerung, unterschiedlicher Führungs- und Verantwortungsebenen, mit einer Balanced Scorecard

Bearbeitung: Dipl.-Ing. (FH) Volker Jurkat Alicenstraße 6; 68519 Viernheim Matrikel-Nr. 900 709

Tag der Abgabe: 29.02.2012

Betreuender Professor: Prof. Dr. Ulrich Bogenstätter

Inhaltsverzeichnis Vorwort .................................................................................................................................................................................. 3 1. Einleitung ......................................................................................................................................................................... 4 2. Die Bürgerumfrage ....................................................................................................................................................... 5 2.1 Entwicklung und Durchführung der Bürgerumfrage ............................................................................. 5 2.2 Die Ergebnisse der Bürgerumfrage................................................................................................................ 7 3. Die Balanced Scorecard ........................................................................................................................................... 24 3.1 Wie sehen wir die Stadtverwaltung und wo wollen wir hin? .......................................................... 25 3.2 Der Wechsel zur Strategie............................................................................................................................... 27 3.3 Die verschiedenen Perspektiven.................................................................................................................. 28 Die Perspektive der „Kunden“ ......................................................................................................................... 28 Die Perspektive der „Finanzen“....................................................................................................................... 29 Die Perspektive der „Inneren Vorgänge“ .................................................................................................... 33 Die Perspektive der „Mitarbeiter“ .................................................................................................................. 33 3.4 Die Strategie.......................................................................................................................................................... 39 3.5 Die Messbarkeit der Strategie ....................................................................................................................... 40 3.6 Ableitung von Zielen, Maßnahmen und Kennzahlen ........................................................................... 41 4. Resümee......................................................................................................................................................................... 47 Anlage 1: Fragenkatalog............................................................................................................................................... 49 Anlage 2: Umfrageergebnisse .................................................................................................................................... 64 Anlage 3: Abbildung Sensitivitätsanalyse (Wirkungsketten)...................................................................... 84 Anlage 4: Soll-Ist-Darstellung der Umfrageergebnisse ................................................................................... 85 Anlage 5: Soll-Ist-Darstellung Teilnehmer/Wohnort ...................................................................................... 86 Literaturverzeichnis ...................................................................................................................................................... 87 Eidesstattliche Erklärung ............................................................................................................................................ 90

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Vorwort

In fast allen deutschen Kommunen kämpfen viele Führungskräfte gemeinsam mit ihren Mittarbeitern um den Erhalt und die zukünftige Nutzbarkeit ihrer kommunalen Infrastrukturen. Es ist jedoch feststellen, dass auf Grund der vorzufindenden starken Abweichungen zwischen erforderlichen und zur Verfügung stehenden Finanz- und Personalressourcen diese Anstrengungen alleine bei weitem nicht ausreichen. Die deutsche Volkswirtschaft ist jedoch auf das Funktionieren von kommunalen Infrastrukturen angewiesen. Durch langfristig unterlassene Investitionen in kommunale Infrastrukturen ist in vielen Infrastrukturbereichen ein beachtlicher Investitionsbedarf zu verzeichnen. Auf den Bereich des kommunalen Straßenbaus fällt der größte Teil dieses Investitionsbedarfs. Der Zustand der Verkehrsflächen weist in deutschen Kommunen einen großen, über viele Jahrzehnte aufsummierten, und vielerorts weiter steigenden Sanierungsstau auf.

Der Wiederbeschaffungswert von Verkehrsflächen (Straßen; Geh- u. Radwege) beträgt je nach Größe einer Stadt oder Gemeinde viele Millionen Euro. Bei einer Stadt mit der Größe von Mannheim (ca. 320.000 Einwohner), kann dieser Wiederbeschaffungswert 1,1 bis 1,5 Mrd. Euro betragen (Annahme: Wiederherstellungskosten zwischen 120,- bis 160,- €/m²). Dieser Wert und die Nutzbarkeit der kommunalen Verkehrsflächen muss erhalten werden. Auf Grund dieses Sachstandes, ist es dringend erforderlich, neue Herangehensweisen und Lösungsansätze zu entwickeln. Diese Lösungsansätze sollen, in Hinblick auf die Zukunft und unter Berücksichtigung einer Generationengerechtigkeit, neue Wege aufzeigen, wie eine Nutzung kommunaler Verkehrsflächen auch für die Zukunft gewährleistet werden kann. Diese Ausarbeitung beschäftigt sich mit der Entwicklung strategischer Lösungsansätze unter Berücksichtigung einer Balanced Scorecard. Weltweit arbeiten Unternehmen seit Mitte der 90er Jahre mit Balanced Scorecards und konnten bei richtiger Anwendung große Erfolge verzeichnen. Diese Erfolgsgeschichte könnte dem Themenbereich der kommunalen Verkehrsinfrastruktur als Vorbild dienen und eventuell auf öffentliche Verwaltungen übertragen werden. Diese Arbeit beschäftigt sich mit, dem Erhalt kommunaler Infrastruktur und wie dieser mit Hilfe strategisch sinnvoller Maßnahmen für die Zukunft gesichert werden könnte.

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1. Einleitung

Seit Mitte der 1970er Jahre verringern sich, nach Ermittlungen des Deutschen Instituts für Urbanistik (Difu), die Investitionen in die kommunale Infrastruktur. Mit diesem Hintergrund hat sich das Anlagevermögen deutscher Kommunen von 1992 bis 2006 um mehr als 75% reduziert.

(Reidenbach, Bracher, Grabow, Schneider, & Seidel-Schulze, Investitionsrückstand und Investitionsbedarf der Kommunen, 2008). Das Difu kommt zu folgender Feststellung: „…. scheinen Politikerinnen und Politiker aber nach wie vor Präferenzen zu haben, neue Projekte anzuschieben. Das Funktionieren der vorhandenen Infrastruktur steht weiter unten auf der Prioritätenskala („aus den Augen aus dem Sinn“) und wird dann häufig den Fachämtern überlassen, oft aber ohne dass diese dafür ausreichend mit Mitteln ausgestattet werden.“ (Reidenbach, Bracher, Grabow, Schneider, & Seidel-Schulze, Investitionsrückstand und Investitionsbedarf der Kommunen, 2008, S. 71)

Finanzlage kommunaler Infrastruktur

Das „Deutsches Institut für Urbanistik“ (Difu) beschreibt in seinem Forschungsbericht „Investitionsrückstand und Investitionsbedarf der Kommunen“ den Stellenwert kommunaler Infrastruktur wie folgt: „Städte, Gemeinden und Landkreise verfügen über einen großen Bestand an Infrastrukturbauten wie z.B. Straßen, Ver- und Entsorgungseinrichtungen, Verwaltungsgebäude und Schulen. Eine gute Qualität dieser kommunalen Infrastruktur ist eine wesentliche Voraussetzung für die Lebensqualität der Bürgerinnen und Bürger, für wirtschaftliches Wachstum und politische Stabilität. Die Kommunen sind für diese Infrastruktur verantwortlich und haben die Aufgabe, deren gute Qualität zu erhalten und fehlende Strukturen zu ergänzen.“ (Reidenbach, Bracher, Grabow, Schneider, & Seidel-Schulze, Investitionsrückstand und Investitionsbedarf der Kommunen, 2008, S. 13) Nach Angabe des Difu entspricht der jährliche kommunale Investitionsbedarf für die Jahre 2006 bis 2020 knapp 47 Mrd. Euro pro Jahr. „Berechnet pro Einwohner fallen in den alten Bundesländern 8.309,-€ für den gesamten Zeitraum an, in den neuen Bundesländern und Berlin sind es 9.429,-€.“ (Reidenbach, Bracher, Grabow, Schneider, & Seidel-Schulze, Investitionsrückstand und Investitionsbedarf der Kommunen, 2008, S. 19) Die Ermittlungen des Difu bezüglich der Aufteilung des kommunalen Investitionsbedarfs in verschiedene Bereiche ergaben, dass der Bereich mit dem größten zu erwartenden Investitionsbedarf der Bereich „Straßenbau“ mit 23% des gesamten Investitionsbedarfs ist. Eine Kommune mit einer Einwohnerzahl von 324.000 Einwohnern (hier Beispiel Stadt Mannheim) müsste demnach jährlich (über 15 Jahre) ca. 41 Millionen Euro in den „Straßenbau“ investieren. Eventuell erforderliche Investitionen im Bereich „Städtebau“ sind hierin noch nicht berücksichtigt (siehe Darstellung 1).

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Darstellung 1

(Reidenbach, Bracher, Grabow, Schneider, & Seidel-Schulze, Investitionsrückstand und Investitionsbedarf der Kommunen, 2008, S. 21)

2. Die Bürgerumfrage 2.1 Entwicklung und Durchführung der Bürgerumfrage Entwicklung eines Umfragekatalogs

In einer Vorarbeit wurde ein Fragenkatalog für eine Bürgerumfrage entwickelt. Im Zuge dieser Ausarbeitung wurde die Bürgerumfrage durchgeführt und der zuvor entworfene Fragenkatalog mit leichten Modifikationen verwendet. Es sei hier nur am Rande erwähnt, dass bei der Entwicklung eines solchen Fragenkatalogs viele Rahmenbedingungen wie unter anderem die Auswertbarkeit der Umfragedaten, die Befragungslänge, die Verständlichkeit, die Fragenarten (offen, geschlossen halboffen), die Befragungsformen, der Fragebogenaufbau, die Auswahl der Befragten, die optische Darstellung, der Pretest, der Datenschutz, usw. berücksichtigt werden müssen.

Der hier verwendete Fragenkatalog ist in Anlage 1 zu finden.

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Durchführung der Umfrage

Im Zuge dieser Arbeit wurde exemplarisch eine öffentliche Bürgerumfrage durchgeführt, zu der alle regelmäßigen Nutzer der Mannheimer Straßen-, Rad- und Gehwegflächen eingeladen wurden. Jeder Bürger der Stadt Mannheim sowie Bürger aus dem Einzugsfeld von Mannheim bekamen somit die Möglichkeit, über eine Internetseite ihre persönlichen und somit subjektiven Eindrücke bezüglich der Mannheimer Verkehrsflächen konstruktiv äußern zu können. Um im Zuge dieser Arbeit mit den Ergebnissen noch arbeiten zu können wurde die Umfrage nur zwei Wochen (17.01.2012 bis 31.01.2012) freigeschaltet. Um in dieser Zeit dennoch einige Rückmeldungen zu erhalten, wurden folgende Maßnahmen getroffen. Erstens wurde ein Anreiz zur Teilnahme an dieser Umfrage geschaffen. Hier wurde mit einer Verlosung eines Elektrofahrrades geworben. Zweitens war es wichtig, möglichst viele Bürger über die Durchführung der zeitlich begrenzten Umfrage zu informieren. Als wichtigster Punkt ist hier die Kontaktaufnahme zur örtlichen Presse zu nennen. In den Printmedien der Umgebung wurden die Leser durch mehrere zeitversetzte Berichte über die geplante Bürgerumfrage informiert und während der Freischaltung nochmals erinnert. Zusätzlich wurden alle städtischen Angestellten (mit Internetanschluss) per Email über die Bürgerumfrage informiert, die Mitarbeiter größerer an die Stadtverwaltung Mannheim angeschlossener Organisationen (z.B. Klinikum Mannheim) per Email angeschrieben und es wurde über die Bürgerumfrage auf der Internetseite der Stadt Mannheim informiert.

Bei der Gestaltung der Bürgerumfrage wurde besonders darauf geachtet, den Aufwand für die Befragten möglichst gering zu halten um eine ausreichende Anzahl von Rückmeldungen zu erhalten. In diesem Zusammenhang wurde die relativ komplizierte Internetadresse zur Umfrage auf eine Internetseite des zuständigen Fachbereiches durch einen Link verknüpft. Hier wurden einige Hintergrundinformationen zur Umfrage und zur Verlosung erläutert. Diese Seite wurde wiederum mit der Startseite der Stadt Mannheim verknüpft. Somit konnte jeder Bürger über die Startseite der Stadt bequem an der Umfrage teilnehmen. Die Umfrage selbst wurde auf eine Bearbeitungszeit von ca. zehn Minuten begrenzt und optisch wie schriftlich möglichst einfach gehalten. Auf jeder Seite der Umfrage wurden lediglich die Veranlasser der Umfrage (FH-Mainz und Stadtverwaltung Mannheim) im Briefkopf dargestellt. Diese Maßnahmen sollten die Abbruchquote möglichst gering halten. Lediglich auf der Internetseite des Fachbereiches und bei der Frage des Wohnortes wurde mit Grafiken gearbeitet. Auf der Seite des Fachbereiches wurde die Erläuterung der Umfrage mit einem Vorher-Nachher-Bild eines frisch erneuerten Straßenabschnitts visuell unterstützt. Die Grafik neben der Frage nach dem Wohnort zeigte die Aufteilung der Stadtfläche in die fest definierten Stadtteile (siehe Darstellung 2). Dies diente der Orientierung und sollte den Befragten die Zuordnung Ihres Wohnortes einem bestimmten Stadtteil vereinfachen.

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Darstellung 2 (Statistikstelle, 2012)

2.2 Die Ergebnisse der Bürgerumfrage

Durch die oben genannten Maßnahmen konnten 1.321 Umfrageteilnehmer verzeichnet werden.

1.150 Teilnehmer beantworteten alle im Zuge der Umfrage gestellten Fragen. Somit wurde eine Abbruchquote von unter 15 Prozent erzielt.

Die erste Prüfung der Umfrageergebnisse galt dem Vergleich mit der Grundgesamtheit. Das heißt, dass an Hand der persönlichen Daten (Alter, Wohnort, Geschlecht) geprüft wurde, ob der Durchschnitt der Befragten, dem Durchschnitt der Mannheimer Bürger glich oder abwich.

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Darstellung 3

Wie aus dem Vergleich der Wohnorte der Teilnehmer mit den statistischen Daten der Stadtverwaltung Mannheim ersichtlich, nähert sich die durchschnittliche Teilnahme der Befragten den Daten der Statistikstelle stark an (siehe Darstellung 3).

Im zweiten Schritt wurde geprüft, ob und wo im Vergleich zu vorherigen Annahmen und den Umfrageergebnissen, Übereinstimmungen und Abweichungen vorhanden waren. Der im Zuge dieser Ausarbeitung durchgeführte Vergleich ist in Anlage 4 graphisch dargestellt (siehe auch Darstellung 4 und 5).

Auswertung der Umfragedaten

Die Auswertung der Umfragedaten dient dem Vergleich der Umfragedaten, also dem subjektiven „Stimmungsbild“ der Befragten, mit den technischen Daten und subjektiven „Erfahrungswerten“ des Fachamtes. Beispielhaft werden hier einige Vergleiche erläutert. Dieser Vergleich ist exemplarisch zu sehen. Mit detaillierteren Auswertungen solcher Umfragedaten können gut nutzbare Informationen bzw. Erkenntnisse erreicht werden. Jedoch auch hier ist bei dem Vergleich solcher Daten immer zu berücksichtigen, dass es sich immer um den Vergleich unterschiedlicher theoretischer Systeme handelt, welche den Anspruch haben, die Realität möglichst einfach aber dennoch möglichst realitätstreu darzustellen, um diese somit leichter verstehen zu können. Aus diesem Grund sollte immer darauf geachtet werden, sich nicht ausschließlich auf solche Kennzahlen oder Kennzahlenvergleiche zu verlassen. Solche Kennzahlen dienen der Orientierung und einfacheren Darstellung und sind immer im Kontext zu sehen und mit einem „gesunden Menschenverstand“ auch zu hinterfragen. Mit diesem Vorbehalt können solche Kennzahlen durch die vereinfachte Darstellung sehr hilfreich sein.

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Soll-Ist-Vergleich

Ein Ergebnisauszug, der im Zuge dieser Ausarbeitung durchgeführten Umfrage, kann in Anlage 2 eingesehen werden. Die frei formulierten Hinweise und Texte der Befragten sind hier nicht aufgeführt. Eine Möglichkeit der Darstellung eines Soll-Ist-Vergleiches ist die hier gewählte graphische Form. In solchen Darstellungen sind Übereinstimmungen wie auch Abweichungen schnell zu identifizieren und der Betrachter kann Differenzen optisch schnell erkennen (siehe Darstellung; Anlage 4). Bei der Gegenüberstellung von „Soll“- mit „Ist“-Daten ist darauf zu achten, dass diese entsprechend aufbereitet werden, um einen nutzbaren Vergleich zu ermöglichen. In der hier gewählten Form wurden unterschiedliche Daten, mit unterschiedlichen Maßeinheiten, in einer Graphik miteinander dargestellt. Das heißt, dass zum Beispiel auf der gleichen senkrechten Achse prozentuale Beteiligungen, Meinungen und technische Zustandsbewertungen dargestellt werden. Um dies zu ermöglichen und gleichzeitig eine vergleichbare Darstellung der unterschiedlichen Fragen bzw. Antworten zu ermöglichen, wurde hier folgende Vorgehensweise gewählt.

1. Auf der horizontalen Achse werden die einzelnen Fragen aufgeführt.

2. Auf der senkrechten Achse werden die zu vergleichenden Werte jeder Frage (Soll- und Ist-Werte) aufgezeigt 3. Die Soll- und Ist-Werte werden nebeneinander in unterschiedlichen Farben angezeigt um Abweichungen optisch schnell identifizieren zu können.

4. Die Richtung der senkrechten Achse wird so definiert, dass die Grundlinie einem Wert von „0“ entspricht und sich die Werte nach oben hin erhöhen.

5. Positive Werte der senkrechten Achse sind sehr niedrig und höhere Werte sind eher negativ besetzt. Dies gilt selbstverständlich nicht für wertungsfreie Daten (z.B. Prozentangaben).

6. Der niedrigste Wert liegt auf der Skala bei „0“ und der höchste Wert bei „5“. Dies wurde auf Grund einer Mehrzahl von Fragen, welche diesen Wert als Maximalantwortwert aufweisen könnten, in diesem Beispiel so festgelegt (siehe Erläuterung der einzelnen Fragen).

7. Fragen, welche nur eine Maximalantwort von unter „5“ zu lassen (z.B. Prozentangaben 100%=1,0; 30%=0,3) werden mit dem entsprechenden Faktor umgerechnet (bei Prozentangaben wird 100% zu 5,0 also Faktor 5).

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Soll-Ist-Darstellung

Darstellung 4

Darstellung 5

In einer Vorarbeit zu dieser Ausarbeitung wurden hierzu bereits unterschiedliche Vergleichsmöglichkeiten dargestellt. Diese werden hier übernommen und auf die geänderte und im Zuge dieser Ausarbeitung durchgeführte Bürgerumfrage angepasst. (Jurkat, 2011)

(Frage 1) Wie würden Sie den Zustand der Verkehrsflächen (Straßen, Geh- und Radwege) in Mannheim bewerten?

Hier wird das durchschnittliche Empfinden der Teilnehmer mit den gemessenen Durchschnittsdaten der technischen Zustandserfassung, unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Flächen (Straße Rad- und Gehweg), direkt verglichen. „Sehr gut“ entspricht einer Note 1 bzw. einem Wert 1,0, „Eher gut“ entspricht einer Note 2 bzw. einem Wert 2,0, „Mittelmäßig“ entspricht einer Note 3 bzw. einem Wert 3,0, „Eher schlecht“ entspricht einer Note 4 bzw. einem Wert 4,0 und „Sehr schlecht“ entspricht den Noten 5+6 und wird mit einem Wert von 5,0 angegeben (siehe Tabelle „Zustandserfassung klassifizierte Straßen im Stadtgebiet Mannheim“). Aus diesen Zuordnungen kann ein „Soll“-Durchschnittswert und ein „Ist“-Durchschnittswert gebildet werden.

Diese beiden Werte werden in der Graphik je einmal für die Straßenflächen, die Radwegflächen und die Gehwegflächen dargestellt. Die Umwandlung der schriftlichen Wertigkeiten (sehr gut, eher gut, mittelmäßig, eher schlecht, sehr schlecht) auf numerische Wertigkeiten (1,0; 2,0; 3,0; 4,0; 5,0) wird in den folgenden Auswertungen der Ergebnisdaten gleichermaßen angewendet.

Die Durchschnittsnote der Teilnehmermeinung wird somit mit der Durchschnittsnote der technischen Zustandserfassung verglichen.

Sollwerte:

a) Straße: 2,99

b) Radwege: 2,58

c) Gehwege: 2,71

Istwerte:

a)Straße: 3,458

b) Radwege: 3,306

c) Gehwege: 2,813

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Darstellung 6 (Mannheim, 2011)

(Frage 2) Sind Sie mit dem Zustand der Verkehrsflächen (Straße Geh- und Radwege) in Mannheim zufrieden?

Es gibt zwei unterschiedliche Kriterien, nach denen hier die Situation einschätzt wurde. Zum einen könnte die Zufriedenheit der Bürger direkt an den gemessenen Zustand der Verkehrsflächen gekoppelt sein. Um dies zu prüfen, müsste die durchschnittliche Bewertungsnote der Zustandserfassung mit der durchschnittlichen Zufriedenheitsnote der Teilnehmer aus Frage 2 verglichen werden.

Die Durchschnittsnoten der Teilnehmerzufriedenheit müssen somit auch mit den Durchschnittsnoten der technischen Zustandserfassung verglichen werden.

Zum anderen besteht auf Grund von Erfahrungswerten im Fachamt der Eindruck, dass im Verhältnis zum Zustand der Verkehrsinfrastruktur bei der „Bürgerhotline“ des Fachbereiches verhältnismäßig wenige Beschwerden zum Thema Zustand Verkehrsflächen eingehen. Somit könnte hier abgeleitet werden, dass im Verhältnis zum gemessenen Zustand eine höhere Zufriedenheit der Bevölkerung vorhanden sein könnte. Das heißt, dass davon abgeleitet werden könnte, dass die Bevölkerung einen Zustand wahrnimmt dieser aber nicht direkt für Unzufriedenheit sorgt. Um dies abzubilden, könnten die beiden Durchschnittswerte der Teilnehmer aus Frage 1 und 2 miteinander verglichen werden. Dies ist in der Graphik ersichtlich, wenn die Antworten auf Fragen 1a mit 2a, 1b mit 2b und 1c mit 2c verglichen werden.

Die Durchschnittsnoten der Teilnehmermeinung (Frage1) könnten somit auch mit den Durchschnittsnoten der Teilnehmerzufriedenheit (Frage2)verglichen werden. Dieser Vergleich wird für die hier exemplarische Gesamtdarstellung des Soll-Ist-Vergleiches gewählt.

Sollwerte:

a) 3,458

b) 3,306

c) 2,813

Istwerte:

a) 3,526

b) 3,403

c) 2,833

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(Frage 3) Für wie wichtig halten Sie den Zustand von Verkehrsflächen einer Stadt oder Gemeinde?

Hier soll der Teilnehmer ganz direkt und bewusst nach seinem Empfinden bezüglich der Wichtigkeit gefragt werden. Hier werden die Antworten von Frage 2 und Frage 3 miteinander verglichen. Dies erfolgt hier mit den Durchschnittswerten, könnte aber auch, bei einer Detailbetrachtung, über die Vergleiche der beiden Antworten bei jedem Teilnehmer erfolgen um die Häufigkeit und Intensität der einzelnen Unterschiede aufzuzeigen.

Die Durchschnittsnoten der Teilnehmerzufriedenheit (Frage2) werden somit mit den Durchschnittsnoten der allgemeinen Teilnehmergewichtung verglichen.

Sollwert:

1,437

Istwert:

3,19

(Frage 4) Wie empfinden Sie den Zustand der Mannheimer Verkehrsflächen im Vergleich zu den Verkehrsflächen anderer deutscher Kommunen: Hier könnte der subjektive Eindruck des Fachamtes zum Beispiel sein, dass die Verkehrsflächen des eigenen Bereiches im Verhältnis zu den Verkehrsflächen anderer Kommunen schlechter oder besser sind. Hier wurde als subjektiver Wert des Fachamtes der Mittelwert zwischen „ungefähr gleich“ (3,0) und „etwas schlechter“ (4,0) also 3,5 gewählt. Es wird also der Eindruck des Fachamtes mit dem Empfinden der Teilnehmer verglichen.

Sollwert:

3,50

Istwert:

3,59

In einer detaillierteren Untersuchung könnte der Vergleich von den Teilnehmerempfindungen mit einem Vergleich der technischen Zustandserfassung mit anderen Kommunen (Benchmarking) dargestellt werden. Da die Daten der technischen Zustandserfassung im Beispiel der Stadt Mannheim jedoch noch nicht fehlerbereinigt vorliegen und somit diesbezüglich auch noch keine objektiven Vergleiche mit anderen Kommunen durchgeführt werden konnten, wird dieser Vergleich hier nicht dargestellt. Da die Verfahren zur Zustandsbewertung in vielen Kommunen aber in Anlehnung an die Handlungshilfen der FGSV durchgeführt werden, sollten solche Vergleiche in Zukunft möglich sein.

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(Frage 5) Sind Sie der Meinung, dass intakte Verkehrsflächen die Attraktivität einer Stadt erhöhen?

Die zuständigen Fachleute des Fachbereiches sind meist der Meinung, dass ein direkter Zusammenhang zwischen dem Zustand der Verkehrsflächen und der Attraktivität einer Stadt besteht.

Hier liegt der Meinungswert der Fachleute (Straßenerhaltung Stadt Mannheim) zwischen „Ja, sehr“ (1,0) und „Eher Ja“(2,0). Somit wird hier ein Durchschnittswert der Antworten von zwischen „Eher ja“ und „Ja, sehr“(1,5) mit Tendenz zu „Ja, sehr“ als „Soll“-Wert (1,25) definiert. Dieser „Soll“-Wert wird mit dem „Ist“-Wert verglichen.

Sollwert:

1,25

Istwert:

1,52

(Frage 6) Sehen Sie eine Verbindung zwischen dem kulturellen Angebot einer Kommune und dem Zustand der vorhandenen Verkehrsflächen einer Kommune: Auch bei dieser Frage sind die zuständigen Fachleute des Fachbereiches der Meinung, dass ein direkter Zusammenhang zwischen dem Zustand der Verkehrsflächen und dem kulturellen Wert einer Kommune besteht. Hier liegt der Meinungswert (Straßenerhaltung Stadt Mannheim) bei „Eher ja“ und es wird davon ausgegangen, dass der Durchschnittswert der Antworten auch diesem Wert entspricht. Somit wird der Antwort „Eher ja“ als „Soll-Wert“(2,0) definiert.

Sollwert:

2,0

Istwert:

2,89

(Frage 7) Beeinflusst der Zustand von Verkehrsflächen die Wahl Ihres Wohnortes?

Hier haben im Zuge einer Vorarbeit Gespräche mit Immobilienmaklern stattgefunden. Die Einstimmige Meinung der Makler war, dass der erste Eindruck, beim Besichtigen einer Immobilie mit einem potentiellen Käufer oder Mieter, eine große Rolle in Bezug auf die Kauf- oder Mietentscheidung hat. Zum ersten Erscheinungsbild trägt der Zustand der Verkehrsflächen, aber auch der Eindruck des gesamten Umfeldes (z.B. Zustand u. Pflege der umliegenden Gebäude u. Grundstücke; Art der umliegenden Bebauung) und das erste Erscheinungsbild der Immobilie bei. Es wurde seitens der Makler keine Aussage darüber getroffen, zu welchen Teilen der Zustand der Verkehrsflächen die Kauf- oder Mietentscheidungen in Bezug auf den „ersten Eindruck“ beeinflusst. Es wurde aber grundsätzlich die Meinung vertreten, dass ein schlechter Zustand von Verkehrsflächen, einen negativen Einfluss hat. Dies beeinflusst dann den Kauf- oder Mietpreis. Das heißt, dass damit gerechnet wird, dass ein Teil der Bevölkerung sich bei der Wahl des Wohnortes durch den Zustand von Verkehrsflächen beeinflussen lässt. Dies geschieht aber in den meisten Fällen vermutlich nur unbewusst. Es wird an dieser Stelle mit einem „Soll-Wert“ von zwischen „Vielleicht“ (3,0) und „Eher ja“(2,0) gerechnet. Dieser „Soll“-Wert (2,5) wird hier mit dem durchschnittlichen „Ist-Wert“ verglichen.

Sollwert:

2,50

Istwert:

3,02 13

(Frage 8) Für wie wichtig halten Sie die Verbesserung des Zustandes der unterschiedlichen Verkehrsflächen?

Bei dieser Frage wird abgefragt wie wichtig eine Verbesserung des Zustandes, der jeweiligen unterschiedlichen Verkehrsflächenart, den Teilnehmern ist. An dieser Stelle kann davon ausgegangen werden, dass trotz vermutlich leichter Tendenzen den meisten Teilnehmern alle Flächenarten irgendwie wichtig sein werden, da die Teilnehmer erst in Frage 9 priorisieren müssen. Als „Soll“-Wert des Fachamtes wird hier für Frage 8a (Straßenflächen) 4,5 (zwischen „sehr wichtig“ und „eher wichtig“), für Frage 8b (Radwegflächen) 3,5 (zwischen „eher wichtig“ und „keine Meinung“) und für Frage 8c (Gehwege) 2,0 (weniger wichtig) angenommen.

Sollwerte:

a) 4,5

b) 3,5

c) 2,0

Istwerte:

a) 4,28

b) 4,23

c) 3,98

(Frage 9) Der Zustand von welchen Verkehrsflächen sollte aus Ihrer Sicht am dringlichsten verbessert werden?

Mit dieser Frage sollen mehrere Vergleiche gezogen werden. Hier soll die prozentuale Gewichtung, also wie viele Teilnehmer die Zustandsverbesserungen welcher Verkehrsflächen (Straßen, Geh- oder Radwege) priorisieren würden, dargestellt werden. Das heißt, haben zum Beispiel 60% Straßen, 30% Radwege und 10% Gehwege als erste Priorität angegeben, so erhält jede Flächenart einen Wert zwischen 0 und maximal 1,0. Je größer der Wert, desto höher die Priorität.

Es wird seitens der Fachleute (Straßenerhaltung Stadt Mannheim) davon ausgegangen, dass bezogen auf die erste Priorität ca. 80% Straßen, 15% Radwege und 5% Gehwege als erste Priorität angeben werden. Bezogen auf die Prioritätsdurchschnittswerte werden die „Soll-Werte“ somit für Straßen mit 0,80, für Radwege mit ca. 0,15 und für Gehwege mit ca. 0,05 definiert. Um eine optische Anpassung der Antworten in der graphischen Gesamtdarstellung herzustellen und da bei den Prozentangaben maximal 100% erreicht werden könnten und der Maximalwert in der graphischen Darstellung bei 5,0 liegt, werden die „Soll“- sowie die „Ist“-Daten um den Faktor 5 erhöht (1,0=100% wird zu 5,0=100%).

Bei einer detaillierteren Betrachtung der Ergebnisdaten wäre ein Vergleich der von den Teilnehmern vorgenommenen Priorisierung mit dem eigentlichen Zustandsunterschied der einzelnen Flächenarten (Daten aus technischer Zustandserfassung) denkbar.

Sollwerte:

a) 4,0 (0,80)

b) 0,75 (0,15)

c) 0,25 (0,05)

Istwerte:

a) 2,94 (0,588)

b) 1,67 (0,333)

c) 0,40 (0,079)

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(Frage 10) Für wie wichtig halten Sie die Verbesserung des Zustands folgender Straßenarten in Mannheim? (Anliegerstr., Hauptverkehrsstr., Industrie- u. Gewerbestr., Umgehungs- und Ortsteilverbindungsstr.)

Mit dieser Frage wird die bisherige Priorisierung des Fachamtes mit dem Interesse der Teilnehmer ins Verhältnis gesetzt. In den vergangenen Jahren wurden Industrie- und Gewerbestraßen sowie Hauptverkehrsstraßen stark priorisiert. Das heißt, dass als „Soll-Wert“ eine sehr starke Gewichtung auf diesen beiden Straßentypen liegt. Die Umwandlung der textlichen Wertigkeiten erfolgt entsprechend der vorherigen Vorgehensweisen von „überhaupt nicht wichtig“ = 1,0 bis „sehr wichtig“ = 5,0. Auf Grund der in den letzten Jahren vorgenommenen Priorisierungen des Fachamtes, werden die „Soll“-Werte für Anliegerstraßen mit „weniger wichtig“ (2,0), für Hauptverkehrsstraßen mit zwischen „Eher wichtig“ und „Sehr wichtig“ (4,5), für Industrie- und Gewerbestraßen mit „sehr wichtig“ (5,0) und für Umgehungs- und Ortsteilverbindungsstraßen mit „weniger wichtig“ (2,0) festgelegt.

Sollwerte:

a) 2,0

b) 4,5

c) 5,0

d)2,0

Istwerte:

a) 3,47

b) 4,54

c) 3,51

d) 3,99

Bei einer detaillierteren Betrachtung der Ergebnisdaten wäre auch hier ein Vergleich der von den Teilnehmern vorgenommenen Einschätzung mit dem eigentlichen Zustandsunterschied der einzelnen Flächenarten (Daten aus technischer Zustandserfassung) denkbar. Bezogen auf die Straßenarten liegen diese technischen Zustandsdaten momentan noch nicht vor.

(Frage 11) Der Zustand welcher Straßenart sollte aus Ihrer Sicht am dringlichsten erneuert werden? (Anliegerstr., Hauptverkehrsstr., Industrie- u. Gewerbestr., Umgehungs- und Ortsteilverbindungsstr.)

Diese Frage verlangt, wie auch Frage 9, nach einem Priorisieren des Teilnehmers. Hier bezieht sich die Priorisierung jedoch auf die Straßenart. Die „Soll“-Werte werden entsprechend den „Soll“-Werten aus Frage 10 für Anliegerstraßen mit 0,10 (10%), für Hauptverkehrsstraßen mit 0,35 (35%), für Industrie- und Gewerbestraßen mit 0,45 (45%) und für Umgehungs- und Ortsteilverbindungsstraßen mit 0,10 (10%) festgelegt. Wie bereits in der Erklärung zu Frage 9 erläutert, werden auch in diesem Fall die prozentualen Werte der „Soll“- und der „Ist“-Daten in der graphischen Darstellung um den Faktor 5 erhöht.

Sollwerte:

a) 0,50 (0,10)

b) 1,75 (0,35)

c) 2,25 (0,45)

d) 0,50 (0,10)

Istwerte:

a) 1,06

b) 3,30

c) 0,12

d) 0,53

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(Frage 12) Wenn Sie an die Mannheimer Verkehrsflächen denken, fällt Ihnen dann ein Straßenabschnitt ein, der aus Ihrer Sicht dringend erneuert werden sollte? Geben Sie bitte Art und Örtlichkeit der Verkehrsfläche an.

Hier wurde davon ausgegangen, dass viele Teilnehmer keine Fläche angeben. Der Grund hierfür kann mangelnde Ortskenntnis, kein Einfall oder Bequemlichkeit sein. Es wurde hier mit einer Meldungsquote von ca. 50% gerechnet. Die Meldungen von Straßenabschnitten sollen mit der jeweiligen Zustandsnote der Zustandserfassung abgeglichen werden. Somit soll festgestellt werden, wie weit die Empfindungen („besonders schlechter Zustand“) mit den vorliegenden Messungen übereinstimmen oder abweichen. Die interne Definition (Stadt Mannheim) eines „besonders schlechten“ Straßenabschnitts ist 5,0 und schlechter. Es wird davon ausgegangen, dass 100% der genannten Straßenabschnitte mit einer Zustandsnote schlechter 4,0 bewertet sind und nur 50% der Straßenabschnitte mit einer Note schlechter 5,0 bewertet sind. Diese detaillierte Auswertung ist auf Grund von noch fehlenden technischen Zustandsdaten momentan, also im Zuge dieser Ausarbeitung auf Grund der fehlenden Daten nicht möglich.

Da es sich bei dieser Frage um eine freiwillige Frage handelt, wurde für die graphische Darstellung hier die Beteiligungsquote an dieser Frage mit den Erwartungen verglichen. Der „Soll“-Wert wurde somit mit 0,50 angesetzt. Wie bereits in der Erklärung zu Frage 9 erläutert, werden auch in diesem Fall die prozentualen Werte der „Soll“- und der „Ist“-Daten in der graphischen Darstellung um den Faktor 5 erhöht.

Sollwerte:

a) 2,50 (0,50)

b1) 3,75 (0,75)

b2) 0,25 (0,05)

b3) 1,00 (0,20)

Istwerte:

a) 3,90

b1) 3,71

b2) 0,25

b3) 1,03

Sollwerte:

c1) 4,30

c2) 0,61

c3) 1,03

Istwerte:

c1) 3,71

c2) 0,25

c3) 0,09

(Frage 13) Es gibt viele Möglichkeiten, die städtebauliche Attraktivität einer Kommune durch Investitionen in Verkehrsflächen zu steigern. Zum einen, durch den Umbau bzw. durch die Neugestaltung von Straßen, Geh- und Radwegen (moderneres Stadtbild). Oder zum anderen, durch Investitionen in die Erneuerung von bestehenden Straßen, Geh- und Radwegen (bessere Nutzbarkeit). Welche Vorgehensweise wünschen Sie sich für Mannheim?

In politischen Kreisen scheint eine Tendenz zu bestehen, eher in Neubauprojekte als in den Erhalt bestehender Verkehrsinfrastruktur zu investieren (Reidenbach, Bracher, Grabow, Schneider, & Seidel-Schulze, Investitionsrückstand und Investitionsbedarf der Kommunen Ausmaß, Ursachen, Folgen, Strategien-, 2008). Da politische Entscheidungen im Sinne der Bürger getroffen werden sollen, soll mit dieser Frage die Meinung der „Bürger“ (hier repräsentiert durch die Teilnehmer an der Umfrage) in Erfahrung gebracht werden. Aus fachlicher Sicht ist eine klare Tendenz vorhanden eher die Priorität auf das Erhalten des Bestandes (Anlagevermögen) zu legen. Somit wird hier der fachliche „Soll-Wert“ mit „Investitionen eher in den Erhalt bestehender Verkehrsflächen“ definiert. Die Umwandlung der textlichen Wertigkeiten erfolgt 16

nach folgender Zuordnung. „Alle Investitionen in die Erneuerung…“ wird zu 5,0, „Investitionen eher in die Erneuerung…“ wird zu 4,0, „Beides gleich…“ wird zu 3,0, „Investitionen eher in die Neugestaltung…“ wird zu 2,0 und „Alle Investitionen in die Neugestaltung…“ wird zu 1,0. Somit wurde hier der „Soll“-Wert mit 4,0 festgelegt.

Sollwert:

4,0

Istwert:

3,40

(Frage 14) Sind Sie der Meinung, dass die erforderliche Finanzierung zum Erhalt kommunaler Verkehrsflächen auch entsprechend der Nutzung erfolgen sollte? Das heißt, dass z. B. ein PKWFahrer entsprechend seiner gefahrenen Kilometer mehr oder weniger bezahlen sollte?

Diese Frage soll in Erfahrung bringen, ob unter den Teilnehmern eine Bereitschaft vorhanden ist, auch Kosten für eine gut funktionierende Verkehrsinfrastruktur zu tragen. Diese Frage steht natürlich mit Frage 22 (Nutzungsverhalten der Teilnehmer) und Frage 26 (PKW-Besitzer) in Verbindung. Bei einer detaillierten Betrachtung und durch die Verknüpfung dieser Fragen kann genauer dargestellt werden, welche Meinung bei der Gruppe der eigentlich betroffenen Teilnehmer (Autofahrer und -besitzer) vorherrscht. Im Zuge dieser Arbeit wurde davon ausgegangen, dass seitens der Umfrageteilnehmer, gegenüber eventuell drohenden Kosten, keine Zustimmung erfolgen würde. Somit wurde der durchschnittliche „Soll“-Wert mit 4,0 („Eher Nein“) festgelegt.

Sollwert:

4,0

Istwert:

3,35

(Frage 15) Stelle Sie sich vor, man könnte durch eine zusätzliche Zahlung von 5,-€ pro Monat je PKW den Zustand der Mannheimer Verkehrsflächen wesentlich verbessern. Diese Kosten müsste jeder PKW-Halter bezahlen und es wäre sichergestellt, dass dieser Betrag in vollem Umfang für die Verbesserung der öffentlichen Verkehrsflächen eingesetzt werden würde. Würden Sie eine solche Regelung als gut befinden?

Durch diese Frage soll wieder die Wertigkeit einer funktionierenden Verkehrs-infrastruktur ermittelt werden. Des Weiteren wird hier die direkte Bereitschaft der Autofahrer, Kosten zu übernehmen, gemessen. Bei einer detaillierteren Betrachtung würde hier wie bei Frage 14 eine Verknüpfung zu Frage 26 (PKW-Besitzer) genauere Aufschlüsse ergeben. Für die graphische Gesamtdarstellung wurde hier, entsprechend Frage 14, ein durchschnittlicher „Soll“-Wert von 4,0 gewählt.

Sollwert:

4,0

Istwert:

3,3

17

(Frage 16) In den meisten deutschen Bundesländern werden die Kosten für grundhafte Straßenerneuerungen auch mit wiederkehrenden Erschließungskosten durch die Eigentümer der anliegenden Immobilien mitfinanziert. Hierdurch entstehen den Haus- und Wohnungseigentümern Kosten, aber der Zustand der öffentlichen Verkehrsflächen kann auf einem wesentlich höheren Niveau gehalten werden. Würden Sie die Einführung einer solchen Regelung in BadenWürttemberg und somit in Mannheim befürworten?

Durch diese Frage soll die Wertigkeit, einer sich in gutem Zustand befindlichen Verkehrsinfrastruktur, messbar werden. Grundsätzlich sind vermutlich die wenigsten Menschen dazu bereit mehr Geld für eine bessere Verkehrsinfrastruktur zu zahlen. Je nach Einkommensverhältnissen ist dies auch nur bedingt möglich. Hier wird diesmal die Bereitschaft von Immobilienbesitzern abgefragt, ob diese bereit währen Kosten zu übernehmen. Um dies in einer detaillierten Betrachtung herauszufiltern wäre eine Verknüpfung zu Frage 25 (Immobilieneigentümer) erforderlich.

Als durchschnittlicher „Soll“-Wert wird hier, wie zuvor in Frage 14 und 15 bereits erläutert, mit 4,0 angesetzt.

Sollwert:

4,0

Istwert:

3,73

(Frage 17) Würden Sie sich auf Hauptverkehrs- und Umgehungsstraßen in Mannheim für den Einsatz von geräuschminimierenden Straßenbauweisen entscheiden, wenn dies gleichzeitig bedeuten würde, dass aus Kostengründen dann weniger Flächen erneuert werden könnten?

Geräuschminimierende Straßenbauweisen sind in der Herstellung und der Unterhaltung teurer als herkömmliche Asphaltbauweisen. Diese Bauweisen umzusetzen wurde in der Vergangenheit aus Kostengründen nicht verfolgt. Hier soll in Erfahrung gebracht werden, ob diese Vorgehensweise mit den Interessen der Teilnehmer übereinstimmt oder abweicht. Somit wird hier der „Soll-Wert“ zwischen „Überhaupt nicht“ (5,0) und „Eher Nein“ (4,0) festgelegt und mit 4,5 angenommen.

Sollwert:

4,5

Istwert:

3,15

(Frage 18) Wenn Straßenabschnitte im Stadtgebiet erneuert werden, führt dies während der Bauzeit oft zu Verkehrsbehinderungen (z.B. Staus). Um eine langfristige Nutzung der Verkehrsflächen jedoch zu ermöglichen, sind solche Einschränkungen während den Bauzeiten zwar reduzierbar aber unumgänglich. Wie empfinden Sie solche Verkehrsbehinderungen?

Hier soll das Wahrnehmungsbild und die damit verbundenen Emotionen der Verkehrsteilnehmer in Bezug auf Staus durch Baumaßnahmen erfasst werden. Innerhalb des Fachamtes kann es hier unterschiedliche Sichtweisen geben. Mitarbeiter einer Stadtverwaltung, die sich mit dem Straßenverkehr als solchen beschäftigen sehen diesem Punkt oft kritischer als Mitarbeiter, welche den Erhalt der Verkehrsflächen als ihr Kerngeschäft ansehen. Hier wurde die Annahme getroffen, dass der Verkehrsteilnehmer, Verkehrsbehinderungen durch Straßenerneuerungen mit 18

keinen positiven Empfindungen verbindet, dies aber auf Grund der Notwendigkeit akzeptiert.

Somit wird der durchschnittliche „Soll“-Wert hier mit 3,0 („Ich nehme das so hin“) festgelegt.

Sollwert:

3,0

Istwert:

2,29

(Frage 19) Sollte aus Ihrer Sicht die Stadtverwaltung Mannheim mehr Geld in die Reduzierung von Verkehrsbehinderungen bei Baumaßnahmen investieren (z.B. Mehrschichtbetrieb; Bonuszahlungen für die tätigen Bauunternehmen bei Bauzeitverkürzung;…) wenn dafür aus Kostengründen dann weniger Straßenflächen erneuert und saniert werden könnten?

Hier wird seitens der Fachleute (Stadt Mannheim) immer nach neuen Lösungen gesucht, Straßenerneuerungen oder Straßensanierungen möglichst nutzerfreundlich durchzuführen. Dies verursacht jedoch entsprechend den Maßnahmen oftmals zusätzliche Kosten. In besonderen und sehr seltenen Einzelfällen wurden solche Verfahren in der Vergangenheit bereits angewendet.

Da dies somit aus Sicht des Fachamtes „Vielleicht“ angewendet wird, jedoch sehr selten vorkommt, wurde der „Soll“-Wert hier zwischen „Vielleicht“ (3,0) und „Eher Nein“ (4,0) also mit 3,5 festgelegt.

Sollwert:

3,5

Istwert:

3,44

(Frage 20) Durch welche Einflüsse wird Ihrer Meinung nach der Zustand der Mannheimer Verkehrsflächen hauptsächlich beeinflusst?

Diese Frage wird auch mit selbstkritischem Hintergrund gestellt. Hier stellt sich die Frage nach dem „Ruf“ der Stadtverwaltung bei der Bevölkerung. Wünschenswert könnte es (aus Sicht der Kommunen) vielleicht sein, wenn hier möglichst viele Teilnehmer die Einflüsse darin sehen würden, dass zu wenig Finanzmittel zur Verfügung stehen (Antwort 1). Ein schlechtes Zeichen, aber ein guter Hinweis, wäre es, wenn viele Teilnehmer der Meinung wären, dass „effektivere bzw. wirtschaftlichere Bauweisen oder Bauabwicklungen“ (Antwort 3) die Situation verbessern würden. Zusätzlich wird in dieser Frage den Teilnehmern die Möglichkeit gegeben individuell empfundene Gründe mitzuteilen. Als „Soll“-Wert wurde bezüglich den „zur Verfügung stehenden Finanzmittel“ ein Wert von 0,25 also 25 %, bezüglich der „Priorisierung öffentlicher Aufgaben“ ein Wert von 0,60 also 60%, bezüglich der „effektiveren bzw. wirtschaftlicheren Bauweisen“ ein Wert von 0,10 also 10% und für „Sonstiges“ ein Wert von 0,05 also 5% angenommen. Wie bereits in der Erklärung zu Frage 9 erläutert, werden auch in diesem Fall die prozentualen Werte der „Soll“- und der „Ist“-Daten in der graphischen Darstellung um den Faktor 5 erhöht.

Sollwerte:

a) 1,25 (0,25)

b) 3,0 (0,60)

c) 0,5 (0,10)

d) 0,25 (0,05)

Istwerte:

a) 1,79

b) 2,38

c) 0,54

d) 0,30 19

(Frage 21) Fühlen Sie sich und Ihre Interessen, in Bezug auf das Thema „Erhalt der Mannheimer Verkehrsinfrastruktur“, durch die Stadtverwaltung Mannheim gut vertreten? Teilen Sie bitte zu den einzelnen Unterpunkten Ihren persönlichen Eindruck mit.

Bei dieser Frage soll der allgemeine Eindruck den eine Stadtverwaltung bei seinen Bürgern vermittelt in Erfahrung gebracht werden. Hier geht es darum, mögliche Abweichungen zwischen der Selbst- und Fremdwahrnehmung aufzuzeigen. Hier wird schon im Vorfeld mit größeren Differenzen im Soll-Ist-Vergleich gerechnet. Die „Soll-Werte“ (Selbstwahrnehmung) werden hier bei der „Technische Durchführung“ mit „Eher gut vertreten“ also 2,0, bei der „Höhe der eingesetzten Finanzmittel für Straßenerneuerungen mit „Eher nicht gut vertreten also 4,0, bei der „Wahl der Örtlichkeiten…“ mit „Eher gut vertreten“ also 2,0, bei „Straßenbaumaßnahmen in Hinblick auf die Vermeidung von Verkehrsbehinderungen“ mit „Vielleicht gut vertreten“ also 3,0, bei dem „Informationsgrad über Straßenbaumaßnahmen“ mit „Eher gut vertreten“ also 2,0 und bei dem Kosten-Nutzen-Verhältnis eingesetzter Finanzmittel mit „Eher gut vertreten“ also 2,0 angesetzt werden.

Sollwerte:

a) 2,0

b) 4,0

c) 2,0

d) 2,0

e) 2,0

Istwerte:

a) 2,90

b) 3,47

c) 3,26

d) 2,98

e) 2,95

(Frage 22) Wie nutzen Sie hauptsächlich die öffentlichen Verkehrsflächen in Mannheim? Beziehen Sie Ihre Aussage bitte auf die Zeit, wie lange Sie die öffentlichen Verkehrsflächen (Straßen, Gehwege, Radwege) nutzen.

Die Ergebnisse dieser Frage sollen das durchschnittliche Nutzerverhalten der befragten Teilnehmer beschreiben um diese Informationen als Filter für andere Fragen zu verwenden. Der Aufbau bzw. die Formulierung der hier gestellten Frage schließt Eingabefehler der Umfrageteilnehmer nicht aus. So ist hier nicht sichergestellt, dass die logischen Zusammenhänge zwischen den einzelnen Frageteilen von allen befragten Teilnehmern auch richtig eingegeben werden. Bei der Prüfung der Ergebnisdaten wurde im ersten Schritt festgestellt, dass die Daten vollständig sind. Bei der logischen Prüfung der Daten wurden Abweichungen festgestellt. Nutzt ein Befragter zum Beispiel die Verkehrsflächen am meisten mit dem Auto und am wenigsten zu Fuß, so soll dieser eigentlich bei der ersten Frage, („Zu Fuß…“) „… weniger als mit dem Fahrrad“ und „… weniger als mit dem Auto“ und bei der dritten Frage („Mit dem Auto…“) „… mehr als zu Fuß“ und „… mehr als mit dem Fahrrad“ angeben. Würden alle Befragten entsprechend Ihrer jeweiligen Nutzung die Fragen richtig beantworten, könnten über diese drei Unterpunkte (Zu Fuß, Fahrrad, Auto) zu jedem Unterpunkt die Teilnehmer ausgefiltert werden, welche für die jeweilige Nutzungsart die meiste oder die wenigste Nutzung angegeben haben. Die Summe der Teilnehmer, welche für „Zu Fuß“, „mit dem Fahrrad“ und „mit dem Auto“ die meiste bzw. die wenigste Nutzung angegeben haben, müsste der Teilnehmerzahl an dieser Frage entsprechen. Ebenso müssten die Summen der jeweils wenigsten und meisten Nutzungsart identisch sein. Im Zuge dieser Arbeit muss bei der Sichtung der Umfrageergebnisdaten jedoch festgestellt werden, dass dies nicht der Fall ist. An dieser Frage haben 1.160 Personen teilgenommen und die Summe der angegebenen am wenigsten Nutzungsarten beträgt 1080 Personen und die Summe der angegebenen am meisten Nutzungsarten beträgt 944 Personen (Kreuztabelle Frage 22; Anhang2). Um dennoch Vergleichsdaten im Soll-Ist-Vergleich darzustellen, wurden die Ergebnisdaten entsprechend Darstellung 7 umgerechnet.

20

Umfragedaten (Eingabefehler)

… am meisten

… am wenigsten

Mit dem Auto …

498

309

Mit dem Fahrrad …

276

485

Zu Fuß …

170

286

Summe:

944

1080

(Umgerechnet über Verhältnis 1150 / 944 bzw . 1150 / 1080)

Umfragedaten (umgerechnet auf 1150 Teilnehmer)

… am meisten

… am wenigsten

Mit dem Auto …

607

329

Mit dem Fahrrad …

336

516

Zu Fuß …

207

305

1150

1150

Summe:

Umfragedaten (umgerechnet auf 1150 Teilnehmer [%]) … am meisten [%]

… am wenigsten [%]

Mit dem Auto …

52,8

28,6

Mit dem Fahrrad …

29,2

44,9

Zu Fuß …

18,0

26,5

Summe [%]:

100

100

Darstellung 7

Ein anderer Fragenaufbau könnte hier bei zukünftigen Umfragen zu besser nutzbaren Ergebnissen bzw. reduzierten Fehleigaben der Umfrageteilnehmer führen. So könnten diese Fragen im einfachsten Fall zum Beispiel lauten: 1. Nutzen Sie die Verkehrsflächen am meisten mit dem Auto? (Antwort Ja/Nein) 2. Nutzen Sie die Verkehrsflächen am meisten mit dem Fahrrad? (Antwort Ja/Nein) 3. Nutzen Sie die Verkehrsflächen am meisten zu Fuß? (Antwort Ja/Nein) Durch diese Fragen wäre jedoch nur die angegebene „meiste Nutzungsart“ in Erfahrung gebracht. Um die angegebene wenigste Nutzungsart zu ermitteln, müssten drei weitere Fragen gestellt werden.

(Frage 23) In welchem Stadtteil wohnen Sie? Die Antworten dieser Frage sollen zeigen, ob eine gleichmäßige Teilnahme aus den unterschiedlichen Stadtteilen stattfand und nicht aus bestimmten Stadtteilen oder, abweichend von den Einwohnerzahlen der einzelnen Stadtteile, zu viele oder zu wenige Personen an der Umfrage teilgenommen haben. Hierfür wird die prozentuale Beteiligung je Stadtteil mit der prozentualen Einwohnerzahl je Stadtteil (Daten von Statistikstelle Stadt Mannheim) verglichen. Des Weiteren kann bei einer detaillierteren Betrachtung verglichen werden, ob Zusammenhänge zwischen dem Wohnort und bestimmten Antwortgruppen feststellbar sind.

21

Der Soll-Ist-Vergleich dieser Frage wird auf Grund der besseren Übersichtlichkeit in einer gesonderten Graphik gegenübergestellt und somit in der Gesamtansicht nicht aufgeführt (siehe Anlage 5).

(Frage 24) Leben Sie zur Miete oder in Eigentum?

(Frage 25) Sind Sie Eigentümer einer oder mehrerer Immobilien?

(Frage 26) Wie viele PKWs sind auf Sie zugelassen?

Die Antworten dieser drei Fragen können für detaillierte Auswertungen verwendet werden und dienen bei Verknüpfung mit anderen vorherigen Fragen als Filter. Da für diese Daten keine „Soll“-Daten erforderlich sind, werden in der graphischen Gegenüberstellung der „Soll“- und „Ist“-Daten diese auch nicht dargestellt.

(Frage 27) Mein Geschlecht: Mit den Daten aus dieser Frage soll geprüft werden, ob eine annähernd gleiche prozentuale Beteiligung von Männern und Frauen stattgefunden hat. Hier werden die Daten der Statistikstelle Mannheim mit den durchschnittlichen Antworten der Teilnehmer verglichen. Als „Soll“-Wert kann hier eine prozentuale Teilnahme der weiblichen Teilnehmer mit 0,501 also 50,1% und 0,499 also 49,9% von männlichen Teilnehmern festgelegt werden.

Sollwerte:

a) 2,51 (0,501)

b) 2,59 (0,499)

Istwerte:

a) 2,14 (0,427)

b) 2,87 (0,573)

(Frage 28) Wie alt sind Sie? Mit den Antworten dieser Frage kann geprüft werden, welche Altersstruktur die Teilnehmer an der Umfrage aufweisen und ob diese mit der Altersstruktur einer Kommune übereinstimmt. Um am Beispiel der Stadt Mannheim einen Vergleich anstellen zu können, wurden die Ergebnisdaten entsprechend der veröffentlichten Altersgruppen der städtischen Statistikstelle zusammengefasst. In einer Veröffentlichung der kommunalen Statistikstelle der Stadt Mannheim (Einwohnerbestand 2010 in kleinräumiger Gliederung) teilte sich die gesamte Einwohnerzahl von 323.794 Personen auf 47.203 Personen unter 18 Jahren, 32.855 Personen mit 18 bis unter 25 Jahren, 25.751 Personen mit 25 bis unter 30 Jahren, 158.506 Personen mit 30 bis unter 65 Jahren, 43.918 Personen mit 65 bis unter 80 Jahren und 15.561 Personen mit 80 Jahren und älter auf (Statistikstelle, 2012). Bei der im Zuge dieser Ausarbeitung durchgeführten Bürgerumfrage war die Altersgruppe bis unter 18 Jahren nicht angesprochen (Umfrageergebnis bestätigt dies, durch die Teilnahme von nur 3 Personen unter 18 Jahren), um dies in einem Vergleich der „Soll“und „Ist“-Daten zu berücksichtigen, wurde diese Altersgruppe aus den „Soll“-Daten herausgerechnet. Es wurden somit 276.591 Personen (323.794 abzüglich 47.203) mit 100% definiert. Über die oben genannten Einwohnerzahlen der einzelnen Altersgruppen wurde der prozentuale Anteil von diesen 276.591 Personen ermittelt und als „Soll“-Wert definiert. Somit fallen hier 11,9% auf die 18 bis 24 Jährigen, 9,3% auf die 25 bis 29 Jährigen, 57,3% auf die 30 bis 64 Jähri22

gen, 15,9% auf die 65 bis 79 Jährigen und 5,6% auf die 80 Jahre und Älteren. Bei der Ermittlung der „Ist“-Daten wurde gleichermaßen vorgegangen.

Bei einer detaillierteren Betrachtung ist zu prüfen, ob eine genauere Unterteilung der Altersgruppen, vor allem bei der Altersgruppe der 30 bis 64 Jährigen, erforderlich sein könnte.

Sollwerte: a) 0,60 (0,11) b) 0,465 (0,093) c) 2,865 (0,573) d) 0,795 (0,159) e) 0,28 (0,056) Istwerte:

a) 0,33

b) 0,37

c) 4,07

d) 0,23

e) 0,01

(Frage 29) Wir haben uns bei der Ausarbeitung dieser Umfrage zum Ziel gesetzt, Ihre Zeit möglichst wenig, aber dennoch zielführend zu beanspruchen. Dementsprechend wurde die Anzahl der Fragen begrenzt. Sie befinden sich jetzt am Ende unserer Umfrage. Wir sind aber sehr daran interessiert, Ihre konstruktiven Ideen und Hinweise zu erfahren, um auch diese berücksichtigen zu können. Aus diesem Grund bitten wir Sie, uns an dieser Stelle konstruktive und gerne auch kritische Hinweise und Verbesserungsvorschläge bezüglich der öffentlichen Verkehrsflächen in Mannheim oder bezüglich dieser Umfrage mitzuteilen. Nach dieser Frage werden Sie bei Interesse zur Verlosung des Elektrofahrrads („Pedelec“) weitergeleitet. Vielen Dank! Ihre Stadtverwaltung Mannheim Diese Frage bzw. die Angaben die hier gemacht werden können, sollen den Teilnehmern freien Raum für Kritik und Verbesserungshinweise geben. Bei dieser Frage wurde davon ausgegangen, dass einige Teilnehmer diese Chance nutzen und konstruktive Kritik oder Ideen mitteilen werden (geschätzt ca. 5%), andere Teilnehmer würden in diesen Antworten ihre Emotionen (z.B. Beschimpfungen, Schuldzuweisungen, usw.) entladen (geschätzt ca. 20%) und der Großteil der Teilnehmer würde vermutlich keine Angaben machen (geschätzt ca. 75%). Als „Soll“-Wert für die Gesamtdarstellung wird hier der Grad der Teilnahme also 25% (0,25) festgelegt. Der „Ist“Wert wird über die prozentuale Anzahl der Teilnehmer, welche zu dieser Frage Antworten verfassten, ermittelt. Bei einer detaillierteren Betrachtung sollte bei den Antworten zu dieser Frage die Anzahl der Teilnehmer, welche konstruktive Antworten gegeben haben erfasst werden. Des Weiteren können die hier getätigten Hinweise natürlich auch qualitativ ausgewertet werden.

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3. Die Balanced Scorecard

Was ist eine Balanced Scorecard

Anfang der 90er Jahre entwickelten Harvard-Professor Robert S. Kaplan und Unternehmensberater David P. Norton ein System, welches die zielorientierte und an der Unternehmensstrategie ausgerichtete Steuerung von Unternehmen ermöglichen sollte. Diese beiden Herren kann man inzwischen als die „Urväter“ der Balanced Scorecard bezeichnen. „Die Grundidee ist, dass die finanziellen Zielsetzungen mit den Leistungsperspektiven hinsichtlich der Kunden, der internen Prozesse sowie des Lernens strategie- und visionsfokussiert verbunden werden. Die Leistung einer Organisation im Ganzen wird damit als Gleichgewicht („Balance“) zwischen den vier Perspektiven auf einer übersichtlichen Anzeigetafel („Scorecard“) abgebildet.“ (Horvath & Kaufmann, 2004, S. 9) Eine wichtige Regel, bei der zielorientierten Steuerung eines Unternehmens oder einer Verwaltung ist die Fokussierung auf Messgrößen, welche die Richtung der geplanten Wege zur Erreichung der gesetzten Ziele messen. Stellen wir heute mit einer Fülle von Kennzahlen fest, dass die gesetzten Ziele nicht erreicht wurden, dann mag dies tragisch sein, ist aber nicht mehr zu ändern. Mit Hilfe einer Balanced Scorecard soll der Blick in die Zukunft erfolgen. Es soll ermittelt werden welche Maßnahmen erforderlich sind um die gesetzten Ziele zu erreichen. Diese Maßnahmen werden dann gemessen um festzustellen, auf welchem Weg wir uns „heute“, mit dem Blick auf die Erreichung der gesetzten Ziele für „übermorgen“, bewegen.

Im Vorfeld soll direkt darauf hingewiesen werden, dass das Instrument der Balanced Scorecard zur Unternehmenssteuerung eingesetzt wird. In den meisten Kommunen wird die Aufgabe des Erhalts der Verkehrsinfrastruktur jedoch nicht durch Eigenbetriebe, Betriebe gewerblicher Art oder Gesellschaften wahrgenommen. In deutschen Kommunen wird diese Aufgabe meist durch Tiefbauämter oder Fachbereiche für Straßenbau bzw. Straßenbetrieb wahrgenommen. Somit soll in dieser Arbeit ein Weg für ein Konzept zur Steuerung mit einer Balanced Scorecard entwickelt werden. Diese Balanced Scorecard wird nicht zur strategischen Steuerung eines ganzen „Unternehmens“ bzw. einer ganzen Stadt- oder Gemeindeverwaltung entwickelt , sondern beschäftigt sich mit der fachlich-strategischen Steuerung einer Organisationseinheit. Somit fokussiert sich das hier entwickelte Konzept auf einen Themenbereich, und dient nach Fertigstellung zum einen der „Unternehmensspitze“ einer Stadt- oder Gemeindeverwaltung (Oberbürgermeister bzw. Bürgermeister) als übersichtliches Steuerungswerkzeug, der mittleren und unteren Führungsebene als Steuerungswerkzeug zur Aufgabenerfüllung und allen Mitarbeitern dieses Aufgabenbereiches als transparente Orientierung, um ihre Mitwirkung und Leistungserbringung entsprechend den Zielen der Verwaltungsspitze ausrichten zu können.

24

Die Entwicklung der Balanced Scorecard

Im theoretischen Sinne ist die Entwicklung einer Balanced Scorecard anhand eines schon vielfach erprobten und in der Literatur oft beschriebenen Ablaufs relativ einfach und übersichtlich möglich. Die Schwierigkeit liegt darin, dass kein Unternehmen einem anderen entspricht, eine Veränderung der alten Sicht- und Handlungsweisen erforderlich wird und mit diesem System nicht Maschinen oder Sachwerte gesteuert und verändert werden sollen, sondern Leistungen von Führungskräften und Mitarbeitern. Diese Veränderungen und Leistungen müssen von Menschen erbracht werden. Diese Menschen, von der Verwaltungsspitze über die unterschiedlichen Führungsebenen bis hin zu allen Mitarbeitern, müssen sich aktiv am Wechsel beteiligen und gemeinsam mit Überzeugung am Erfolg der Balanced Scorecard arbeiten. Dies ist die größte Herausforderung, wenn eine Balanced Scorecard in einer kommunalen Verwaltung entwickelt und erfolgreich eingeführt werden soll.

3.1 Wie sehen wir die Stadtverwaltung und wo wollen wir hin?

In dieser ersten Phase geht es darum, Vision und Leitbild der Verwaltung bzw. Verwaltungseinheit zu bestimmen. Das Leitbild sollte durch einer Art „Werbeslogan“ beschrieben werden und die Verwaltung bzw. die jeweilige Verwaltungseinheit so beschreiben, wohin sich die jeweilige Verwaltungseinheit in der Zukunft entwickelt haben soll bzw. wie sie sich in der Zukunft sieht.

Praktische Beispiele aus der Industrie sind zum Beispiel „AEG, aus Erfahrung gut!“, „Ford, die tun was!“, „Lufthansa, ther´s no better way to fly!“. Im Fall einer Verwaltungseinheit, welche sich mit dem Erhalt der kommunalen Verkehrsflächen beschäftigt, könnten möglicher Weise folgende Leitbilder bestimmt werden. „Freie Fahrt für alle Bürger!“, „Gleiten statt Fahren!“, „Ich bin gern auf Mannheims Straßen!“, „Wer intakte Verkehrsflächen mag wird Mannheim lieben!“usw.

Im Beispiel der Stadtverwaltung Mannheim wurde durch die Verwaltungsspitze bereits mit der Umsetzung eines Veränderungsprozesses begonnen. „Change, gemeinsam mehr bewegen“ beschreibt das Leitbild der gesamten Stadtverwaltung, welches durch die Verwaltungsspitze und somit durch ein Team um Oberbürgermeister Dr. Peter Kurz entwickelt, gesteuert und eingeführt wurde. Im Zuge dieses Prozesses wurde von der Verwaltungsspitze bereits ein Leitbild („Change, gemeinsam mehr bewegen“) vorgegeben. Dieses Leitbild wird im Zuge dieser Ausarbeitung selbstverständlich aufgegriffen. Des Weiteren wurden seitens der Verwaltungsspitze bereits sieben Kernthemen ermittelt, welche mit besonderer Aufmerksamkeit gesteuert werden.

1. Urbanität: „Mannheim bietet mit einer ökologisch und sozial ausgewogenen Urbanität die Vorzüge einer Metropole auf engem Raum ohne die damit sonst verbundenen negativen Eigenschaften von Großstädten. “ „…Wir bieten der Region als Metropole eine lebendige und ambitionierte Kulturszene, herausragenden Einzelhandel, ein abwechslungsreiches Nachtleben und eine erlebbare Vielfalt der Kulturen. Dank eines gut ausgebauten öffentlichen Verkehrsnetzes ist alles schnell und unkompliziert zu erreichen. …“ 25

2. Talente: Mannheim etabliert sich als Stadt der Talente und der Bildung und gewinnt mehr Menschen für sich.“ 3. Unternehmen: „Mannheim gewinnt überdurchschnittlich Unternehmen und Gründer/ -innen.“ 4. Andere: „Mannheim ist Vorbild für das Zusammenleben in Metropolen.“ 5. Bildung: „Mannheim ist Vorbild für Bildungsgerechtigkeit in Deutschland.“ 6. Kreativität: „Mannheim ist in der Spitzengruppe der besonders stadtkulturell und kreativwirtschaftlich geprägten und wahrgenommenen Städte.“ 7. Engagement: „Mannheims Einwohnerinnen und Einwohner sind überdurchschnittlich bürgerschaftlich engagiert und werden von der Stadt in besonderem Maße unterstützt.“ (Stadt Mannheim, S. 6-12)

Am Beispiel der Stadt Mannheim stellt sich die Frage, ob parallel zum operativen Geschäft des Erhalts der Mannheimer Verkehrsflächen, eines oder mehrere der oben genannten Kernthemen unterstützt werden können. Sicherlich kann ein guter Zustand kommunaler Verkehrsflächen indirekt viele der oben genannten Kernthemen unterstützen. Es sollen hier aber nur die Kernthemen berücksichtigt werden, auf welche der Erhalt der kommunalen Verkehrsflächen einen direkten Einfluss ausübt. So spielt die vorhandene Verkehrsinfrastruktur bei der Standortwahl von Unternehmen eine wichtige Rolle. Hier geht es in den meisten Fällen vordergründig um Anschlussmöglichkeiten und schnelle An- und Abfahrtswege. Der Zustand dieser Anschlüsse spielt jedoch dann eine übergeordnete Rolle, wenn die zukünftige Nutzbarkeit nicht mehr gesichert ist. Ist der Punkt erst einmal erreicht, an dem die Wirtschaft und somit Unternehmen die zukünftig uneingeschränkte Nutzung bestehender Verkehrsflächen einer Kommune in Frage stellt, wäre es für die betroffene Kommune vermutlich bereits zu spät, die daraus resultierenden Folgen dann abwenden zu können. Der Zustand der industriell und gewerblich genutzten Verkehrsflächen sollte deshalb über die Balanced Scorecard gesteuert werden.

Der Zustand kommunaler Verkehrsflächen spielt bei subjektiven Bewertungen von Kommunen durch zum Beispiel Anwohner oder Besucher ebenfalls eine zu berücksichtigende Rolle. So ergab die im Zuge dieser Ausarbeitung durchgeführte Bürgerumfrage in Mannheim, dass ca. 97 % der Befragten den Zustand von Verkehrsflächen einer Stadt oder Gemeinde für „eher wichtig“ bzw. „sehr wichtig“ halten. 94% der Befragten gaben an, dass sie der Meinung seien, dass intakte Verkehrsflächen die Attraktivität einer Stadt erhöhen würden (siehe Ergebnis Bürgerumfrage mit gewerteten Befragten Anlage 2). Sicherlich kann die im Zuge dieser Ausarbeitung durchgeführte Bürgerumfrage nicht als repräsentativ für alle Bürger in Deutschland angesehen werden. Zudem muss bei den freiwilligen Teilnehmern der Umfrage bereits ein gewisses Interesse an diesem Thema vorausgesetzt werden. Dennoch ist hier eine Tendenz abzulesen, dass der Zustand der kommunalen Verkehrsflächen für die Bürger in Mannheim und somit für die Kunden der Stadtverwaltung Mannheim von Interesse ist und somit berücksichtigt werden sollte. Primär wirken sich also in Mannheim die Aktivitäten beim Erhalt der kommunalen Verkehrsflächen auf das 26

Thema „Urbanität“ aus. Es sollte aber auch das Kernthema „Unternehmen“ nicht aus den Augen verloren werden.

Abgeleitet von den Kernthemen „Urbanität“ und „Unternehmen“ kann zusammenfassend festgehalten werden, dass eine uneingeschränkte Nutzung der kommunalen Verkehrsflächen und ein gut ausgebautes Verkehrsnetz, für ortsansässige Industrie- und Gewerbeunternehmen sowie für private Nutzer ermöglicht und für die Zukunft sichergestellt werden soll.

3.2 Der Wechsel zur Strategie

Auf Grund jahrzehntelanger unterlassener Investitionen in die Verkehrsinfrastruktur vieler deutscher Kommunen, stehen viele Kommunen heute vor Ansammlungen von enormen Sanierungsstaus. Das heißt auch, dass über mehrere Jahrzehnte das Anlagevermögen der Kommunen kontinuierlich reduziert wurde. Rein buchhalterisch gesehen stellt dieser Vorgang ein „Verzehren von Reserven“ dar. Diese Tendenz zeigt schnell auf, dass in einer bestimmten Zeit das Anlagevermögen verbraucht sein wird. Zu dieser Feststellung kommt erschwerend hinzu, dass die buchhalterische Abschreibung des Anlagevermögens von Verkehrsinfrastrukturen im Allgemeinen linear vollzogen wird, sich aber die Abnutzungen von Verkehrsinfrastrukturen bei unterlassenen Investitionen nicht linear sondern progressiv verhalten. Das bedeutet zusammenfassend, dass für jeden Euro, welcher heute nicht investiert wird, in Zukunft mehr als ein Euro investiert werden muss um das heutige Zustandsniveau wieder zu erreichen. Zudem bedeutet dies, dass ab einem bestimmten Punkt die jährlichen Investitionen größer als die Abschreibungen sein müssen um das Zustandsniveau der Verkehrsflächen nur zu halten. Unter Berücksichtigung, dass Entscheidungen in kommunalen Verwaltungen, unter anderem in Hinblick auf eine Generationengerechtigkeit und im Interesse des Bürgers getroffen werden, muss es das Ziel sein diese Tendenz im ersten Schritt schnellst möglich zu stoppen. Das heißt, einen weiteren Anstieg eines Sanierungsstaus zu beenden. Somit entwickelt sich das Etappenziel „Schnellst möglicher Stopp des Werteverfalls der Verkehrsinfrastruktur“.

Die Umsetzung eines solchen Etappenzieles stärkt eine Kommune in unterschiedlicher Hinsicht.

Erstens wird durch Investitionen in die Verkehrsinfrastruktur eine bessere Nutzung möglich.

Hiervon profitieren Bürger, Besucher, Industrie- und Gewerbeunternehmen. Auf die daraus resultierenden einzelnen Vorteile für eine Kommune wird in Kapitel 3.3 genauer eingegangen.

Zweitens wird die Aufgabe für nachfolgende Generationen nicht weiter vergrößert bzw. erschwert. Das heißt, dass die zukünftigen Generationen gegenüber der heutigen Situation wenigstens nicht schlechter gestellt werden sollten.

Um dieses Etappenziel erreichen zu können soll der Erhalt der kommunalen Verkehrsflächen entsprechend dem Balanced Scorecard Grundgedanken aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet, bearbeitet und erreicht werden (Kaplan & Norton, 2001).

27

3.3 Die verschiedenen Perspektiven

Nach Kaplan und Norton und vielen Unternehmen, welche eine Balanced Scorecard zum erfolgreichen steuern Ihrer Unternehmen genutzt haben, stellen sich oft die gleichen vier Perspektiven als besonders wichtig heraus. Es sind die Perspektiven der „Finanzen“, der „internen Abläufe“, der „Mitarbeiter“ und vor allem der „Kunden“. Es stellt sich im Anwendungsfall des öffentlichen Dienstes die Frage, ob diese Sichtweisen ausreichen.

Der öffentliche Dienst hat die Aufgabe und moralische Verpflichtung das allgemeine Bürgerinteresse zu vertreten und positiv zu unterstützen. Hierzu zählen allgemeine Themen wie Toleranz gegenüber Anderen, Erhalt und Förderung kultureller Werte, Freiheit, Gleichberechtigung von Menschen, Bildung, usw. Diese Themenfelder könnte man unter dem Sammelbegriff „gesellschaftliche Verantwortung“ zusammenfassen. Diesen wichtigen Aufgabenbereich sollte man in Hinblick auf die strategischen Sichtweisen nicht unbenannt lassen. Aus Sicht einer kommunalen Verwaltungsspitze würde sich hierdurch möglicher Weise eine fünfte wichtige Sichtweise ergeben. Da sich diese Ausarbeitung aber mit der Entwicklung einer BSC beschäftigt, die nicht für die Verwaltungsspitze sondern für die Steuerung eines wichtigen Teilbereiches einer kommunalen Verwaltung entwickelt werden soll, wird eine mögliche Relevanz einer solchen Sichtweise erwähnt aber hier nicht weiter behandelt.

Die Perspektive der „Kunden“

Eine Entscheidungsgrundlage für kommunale Verwaltungen ist die Zufriedenheit des Bürgers.

Ob die Ursache für diese Sichtweise in einem besonders ausgeprägten Dienstleistungsverständnis, dem Interesse einer Wiederwahl oder in Beidem begründet ist, hat auf das Ergebnis keinen nennenswerten Einfluss. Grund hierfür ist, dass im Zuge dieser Ausarbeitung unterstellt wird, dass keine bewussten Täuschungen des Bürgers zu erwarten sind, also wirklich im Sinne des Bürgers gehandelt wird.

Während in Fundbüros, in den Agenturen für Arbeit oder bei städtischen Ver- und Entsorgungsbetrieben die Bezeichnung „Kunde“ allgegenwärtig ist, kann man bei Mitarbeitern in den Tiefbauämtern und Fachbereichen für Straßenbetrieb noch nicht von einem flächendeckenden Verständnis vom Bürger als Kunden ausgehen. Möglicher Weise ist die Ursache hierfür im fehlenden direkten „Kundenkontakt“ zu finden. Wichtig ist, dass sich alle Mitarbeiter einer Stadtverwaltung als Dienstleister verstehen sollten. Unabhängig davon, ob sie einen direkten Kontakt zu Bürgern pflegen oder hinter den Kulissen ihre Aufgaben zu bewältigen haben. Jeder Bürger ist ein Kunde des Dienstleisters Kommunalverwaltung. Dieses Verständnis hat sich deutschlandweit bei Mitarbeitern kommunaler Verwaltungen noch nicht lückenlos etabliert. Denn wenn dieses Verständnis bei den Mitarbeitern einer kommunalen Verwaltung flächendeckend vorhanden ist, arbeiten alle Mitarbeiter in einem Punkt schon einmal in die gleiche Richtung. Sie treffen Ihre Entscheidungen unter Berücksichtigung des Bürger- bzw. des Kundeninteresses. Das dies nicht bedeuten kann, dass jeder einzelne Bürger als Kunde die „Marschrichtung“ angibt versteht sich eigentlich von selbst soll aber an dieser Stelle dennoch erwähnt sein. Die „Marschrichtung“ erhalten die Fachämter von ihrer Balanced Scorecard und über den durch die Bürger gewählten Gemeinderat der stellvertretend für alle Bürger den Fachämtern Aufträge erteilt.

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Was möchte der Kunde bzw. der Bürger? Diese Frage kann sich jede Kommune gleicher Maßen stellen. Die Antwort der Kunden wäre in jeder Kommune eine andere. Sicherlich wird es bei Befragungen von Bürgen unterschiedlicher Kommunen viele Schnittmengen im durchschnittlichen Vergleich geben aber die Tendenzen werden unterschiedlich sein. Aus diesem Grund ist es wichtig die Kundensicht nicht einfach zu vermuten, sondern diese zu erfragen. Im Zuge dieser Arbeit geschieht dies exemplarisch durch eine für alle Bürger zugängliche Internetumfrage (siehe Kapitel 3.3). Hierfür wurde ein Fragenkatalog entwickelt (siehe Anlage 1), welcher dem zuständigen Fachbereich Aufschluss darüber geben soll, in wie weit die subjektiven Annahmen der zuständigen Fachleute mit den Interessen der Bürger übereinstimmen.

Bessere Verkehrsflächen – attraktivere Stadt – zufriedene Bürger und Besucher (Nutzer) Von den Teilnehmern, der im Zuge dieser Ausarbeitung durchgeführten Bürgerumfrage, gaben circa 93 % an, dass eine Verbesserung des Zustands der Verkehrsflächen die Attraktivität einer Stadt verbessern würde. Ungefähr 58% der Befragten gaben an, dass sie mit dem Zustand der Straßenflächen nicht zufrieden seien, circa 45 % der Teilnehmer sahen sogar einen Zusammenhang zwischen dem kulturellen Angebot einer Stadt und dem Zustand der Verkehrsflächen und für circa 36 % der Teilnehmer beeinflusst der Zustand der Verkehrsflächen die Wahl des eigenen Wohnortes (siehe Anlage 2).

Bei diesen Ergebnissen der hier durchgeführten Umfrage handelt es sich natürlich nicht um repräsentative Ergebnisse. Dennoch dokumentieren Sie die klare Tendenz einer Bürgermeinung, welche die Attraktivität ihrer Stadt durch den Zustand von Verkehrsflächen negativ oder positiv beeinflusst wahrnimmt. Bei Besuchern einer Stadt kann von ähnlichen, wenn nicht noch stärkeren Wahrnehmungen ausgegangen werden. Bei Besuchern einer Stadt konzentriert sich die optische Wahrnehmung hauptsächlich auf die Bebauung, die Verkehrsflächen und die Bepflanzung der Stadtflächen.

Die Bürger bzw. die privaten Nutzer von Verkehrsflächen bilden jedoch nicht alleine die Gruppe der Kunden. Die Gruppe der ortsansässigen bzw. noch für die Region zu gewinnenden Industrieund Gewerbeunternehmen bilden eine weitere sehr wichtige Kundengruppe. Durch das Ansiedeln und Halten neuer und bereits ansässiger Industrie- und Gewerbeunternehmen werden Arbeitsplätze geschaffen, „Talente“ angezogen bzw. gehalten und über die hierdurch generierten Steuereinnahmen werden die finanziellen Möglichkeiten zur Entwicklung einer Stadt stark beeinflusst. Aus diesen Gründen sollten die gewerblich und industriell genutzten Verkehrsflächen beobachtet, gemessen und mit Hilfe einer Balanced Scorecard zukunfts- und ergebnisorientiert gesteuert werden.

Die Perspektive der „Finanzen“

Die finanzielle Sicht spielt, wie in allen Unternehmen, eine entscheidende Rolle. Selbstverständlich liegen gerade die Vorteile von Balanced Scorecards darin, dass zukunftsweisende Entscheidungen eines Unternehmens nicht ausschließlich nach finanziellen Sichtweisen getroffen werden. Dennoch müssen die finanziellen Auswirkungen von strategischen Entscheidungen berücksichtigt werden. Selbst wenn mit absoluter Sicherheit eine heute getätigte Investition das Unter29

nehmen weiterbringt, muss ein Weg gefunden werden, diese Investition finanzieren zu können.

Da in dieser Ausarbeitung die Balanced Scorecard und die damit verbundenen Ziele und Maßnahmen nicht seitens der Verwaltungsspitze sondern seitens eines Fachamtes definiert werden, ist es umso wichtiger, den zu erwartenden Nutzen einer Investition mit Hilfe von Kennzahlen zu definieren, zu messen und im Nachgang zu prüfen. Somit wird für die Verwaltungsspitze einer Stadt dieses Instrument entwickelt, um finanzielle Investitionen auf strategische Aspekte zu prüfen und sinnvolle Priorisierungen unterschiedlicher Sachthemen zu ermöglichen.

Nach Berechnungen des Deutschen Instituts für Urbanistik (Difu) stehen deutsche Kommunen durch jahrzehntelange unterlassene Investitionen vor einem enormen Sanierungsstau an ihren kommunalen Infrastrukturen. Daraus resultiert ein immer größer werdender Investitionsbedarf. Zu diesem Investitionsbedarf zählen der Erwerb von Grundstücken, die Trinkwasserversorgung, die Abwasserentsorgung, Verwaltungsgebäude, Krankenhäuser Schulen, Sportstätten, Straßen, der ÖPNV, der Städtebau und Sonstiges. Der mit Abstand größte Anteil des Investitionsbedarfs fällt auf den Bereich Straßen. Dieser beträgt nach Berechnungen des Deutschen Instituts für Urbanistik (Difu) ca. 23% des gesamten kommunalen Investitionsbedarfs. Im Verhältnis hierzu berechnete das Difu einen Investitionsbedarf für Schulen von ca. 10%, für Krankenhäuser von ca. 4% und für den Städtebau nur ca. 1% (Reidenbach, Bracher, Grabow, Schneider, & Seidel-Schulze, Investitionsrückstand und Investitionsbedarf der Kommunen -Ausmaß, Ursachen, Folgen, Strategien-, 2008, S. 21). Vermutlich werden auch heute in den wenigsten kommunalen Haushaltsplanungen diese Verhältnismäßigkeiten Berücksichtigung finden. Die Forschungsgesellschaft für Straßen- und Verkehrswesen ermittelte und veröffentlichte im Jahr 2002 Kennzahlen für den Finanzbedarf zur kommunalen Straßenerhaltung. Demnach betrug der gemittelte Finanzbedarf zum Erhalt kommunaler Straßen jährlich ca. 1,10 Euro pro Quadratmeter Verkehrsfläche (Kostenstand des Jahres2002 inkl. 16% MwSt.) (FGSV, 2004, S. 12). Würde eine Teuerungszuschlag von jährlich nur 1,5% angenommen werden und die Erhöhung der Mehrwertsteuer um 3% berücksichtigt werden, dann beträgt der heutige Investitionsbedarf ca.

1,30€/m² Verkehrsfläche. Für eine Kommune der Größe Mannheims, mit einer Gesamtfläche nur der qualifizierten Straßen von ca. 9.400.000 m², betrüge demnach der Finanzbedarf allein für den Erhalt der Verkehrsflächen jährlich ca. 12,2 Mio. €. Wirtschaftswege und der Abbau eines bereits entstandenen Sanierungsstaus sowie Schädigungen durch Aufgrabungen sind hierin noch nicht berücksichtigt. Beträgt der Sanierungsstau eines solchen Straßennetzes zum Beispiel 350 Mio. € und dieser Sanierungsstau sollte in den nächsten 20 Jahren halbiert werden, dann währen weitere 8,7 Mio. € jährlich zu investieren. Es würde sich eine jährliche Investitionssumme Summe von ca. 21 Mio. € ergeben. Da es sich hierbei nicht um einmalige Investitionen, sondern um anhaltende und dauerhafte Investitionen handeln müsste, die Investitionsbereitschaft der meisten deutschen Kommunen dies jedoch noch nicht vorsieht, ist momentan, ohne veränderte Strategien, mit einem stetig weiter ansteigenden Verfall kommunaler Straßen zu rechnen.

Das Anlagevermögen nimmt immer weiter ab, der Sanierungsstau steigt immer weiter, der Zustand der Verkehrsflächen verschlechtert sich weiter und die Unterhaltungskosten, um schlechte Verkehrsflächen halbwegs befahrbar zu halten, steigen immer weiter an.

Die hier genannten Rahmenbedingungen sollten ausreichend sein, um die Erfordernis deutscher Kommunen zur Einführung langfristiger Erhaltungsstrategien für Verkehrsflächen zu erkennen und zu berücksichtigen. Die zur Verfügung stehenden Finanzmittel der Fachämter sind im Allgemeinen jedoch stark begrenzt. Genau aus diesem Grund sollten für den Bereich des langfristigen Erhalts kommunaler Verkehrsflächen Strategien entwickelt werden. Diese sind mit anfänglich erhöhten Investitionen verbunden, aber langfristig betrachtet werden Kosten eingespart 30

und eine zukünftige Nutzung der kommunalen Verkehrsflächen währe gewährleistet. Im Zusammenhang mit getätigten Investitionen und dem Zustand kommunaler Verkehrsflächen ist zu beachten, dass es sich hierbei nicht um eine einfache lineare Beziehung handelt. Das heißt, dass der Zustand der Verkehrsflächen sich nicht einfach linear entsprechend der mehr oder weniger getätigten Investitionen darstellt. Hier sollte der Einfluss von getätigten oder unterlassenen Investitionen in Ursache-Wirkungsketten gesehen werden. Folgende Überlegungen sollten in Bezug auf zu tätigenden Investitionen und die Verbesserung kommunaler Verkehrsflächen mit berücksichtigt werden.

Schlechte Verkehrsinfrastruktur - Weniger Unternehmen – weniger Steuereinnahmen Bezüglich des Zustands kommunaler Verkehrsflächen und langfristig unterlassener Investitionen kann es ab einem gewissen Zeitpunkt zu in sich geschlossenen Ursache-Wirkungsketten kommen. Solche geschlossenen Wirkungsketten werden im Volksmund als sogenannte „Teufelskreise“ bezeichnet. Wie bereits erläutert, ist der Zustand bzw. das Vorhandensein einer funktionierenden Verkehrsinfrastruktur für ortsansässige Gewerbe- und Industriebetriebe ein Thema, welches bei der Wahl oder Überprüfung eines Standortes eine ausschlaggebende Bedeutung einnehmen kann. Je nach Branche und Aufwand der Investitionen werden solche Standortbetrachtungen unterschiedlich weit in die Zukunft betrachtet. Ist jedoch einmal der Zeitpunkt erreicht, an dem Gewerbe- oder Industrieunternehmen eine zukünftige Nutzung der Verkehrsinfrastruktur einer Kommune als „nicht sichergestellt“ und somit als Risiko wahrnehmen, lässt sich dies erst wieder über eine lange Zeit und mit sehr großen Investitionen korrigieren. Bieten in einer solchen Zeit Nachbarkommunen Standorte ohne solche Risiken an, kann dies zu einer Reduzierung der ansässigen Unternehmen führen. Eine Reduzierung der ortsansässigen Unternehmen hätte eine langfristige Reduzierung von Steuereinnahmen zur Folge. Durch weniger Steuereinnahmen würden einer solchen Kommune weniger Investitionsmittel zu Verfügung stehen und es würde im schlimmsten Fall noch weniger in den Erhalt der verbleibenden Verkehrsflächen investiert werden können. Ein solches Szenario würde sich über einen langen Zeitraum entwickeln und wäre somit nicht sofort und nicht ohne genauere Untersuchungen erkennbar.

Verbesserter Zustand Verkehrsflächen – Reduzierung von Unterhaltungskosten Eine weitere geschlossene Ursache-Wirkungskette, welche auch bezogen auf die Sichtweise der Finanzen einen beachtlichen Einfluss ausübt, ergibt sich aus dem Zusammenspiel zwischen der Erneuerung bzw. Instandsetzung und der baulichen bzw. betrieblichen Unterhaltung. Unter der Erneuerung bzw. Instandsetzung werden meist großflächige bauliche Maßnahmen verstanden, welche sich hauptsächlich auf den langfristigen Schutz oder die komplette Erneuerung von bestehenden Verkehrsflächen fokussieren. Die bauliche und betriebliche Unterhaltung fokussiert sich auf kleinere Reparaturarbeiten wie das Vergießen von Rissen, das Verschließen von Straßenaufbrüchen („Schlaglöcher“) um die Verkehrssicherheit zu gewährleisten und das Reparieren und Reinigen von Straßenentwässerungsanlagen (z.B. Straßenabläufe). Vereinfacht dargestellt kann das Verhältnis zwischen Erneuerungs- bzw. Instandsetzungskosten und Unterhaltungskosten wie folgt beschrieben werden. Je weniger in die Instandsetzung investiert wird, desto höher werden die zukünftigen Unterhaltungskosten. Jedoch umgekehrt gilt, wenn die Un31

terhaltungskosten auf Grund eines schlechteren Zustandes der Verkehrsflächen höher werden, dann steigt auch, auf Grund des schlechteren Zustandes, der Investitionsbedarf für die Instandsetzung der Verkehrsflächen. Rissige bzw. offene Asphaltdecken verschleißen wesentlich schneller, als geschlossene Asphaltdecken. Durch Risse und Aufbrüche kann Wasser eindringen und unter Einwirkungen von Verkehrsbelastungen, Tausalzen und Frost führt dies zu sehr viel schnellerem Verschleiß.

Wie bereits beschrieben sind die Finanzmittel einer Kommune endlich. Ist das Verhältnis zwischen Sanierungs- und Unterhaltungskosten aus dem Gleichgewicht gebracht (Sanierungsstau), verschlechtert sich diese Verhältnismäßigkeit selbstständig immer weiter und eine Rückführung des Gleichgewichtes wird mit fortschreitender Zeit nur noch mit immer größeren Eingriffen bzw. Investitionen möglich. Kann eine Kommune den immer größer werdenden Finanzbedarf nicht mehr aufbringen, folgen langfristige Nutzungseinschränkungen (z.B. Geschwindigkeitsbegrenzungen) und Straßensperrungen (siehe Darstellung 8). Auf diese Ursache-Wirkungskette sollte möglichst frühzeitig Einfluss genommen werden um weitere Verschlechterungen zu unterbinden. Die Forschungsgesellschaft für Straßen und Verkehrswesen (FGSV) beschreibt und vergleicht hierzu zwei Strategien. Die Erhaltungsstrategie „Bauliche Unterhaltung“, welche wenig instand setzt und die nach mehreren Jahren abgenutzten und geschädigten Verkehrsflächen nicht saniert sondern mit Unterhaltungsarbeiten über viele weitere Jahre befahrbar hält, und die Erhaltungsstrategie „Instandsetzung“, welche nach mehreren Jahren abgenutzte und geschädigte Verkehrsflächen über nur sehr wenige Jahre durch Unterhaltungsarbeiten noch befahrbar hält und zeitnah saniert. Nach Berechnungen der FGSV verursacht die Erhaltungsstrategie der „Baulichen Unterhaltung“ gegenüber der Erhaltungsstrategie „Instandsetzung“ eine Gesamtkostenerhöhung über die Nutzungsdauer von 90 Jahren von ca. 25% (FGSV, 2004, S. 9). Diese Kosten könnten von Kommunen gespart werden.

Darstellung 8

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Verbesserter Zustand Verkehrsflächen –Kostenreduzierung für Grundwasserreinigungen Ein weiterer wichtiger Punkt bei der Erhaltung von Asphaltflächen ist die Wasserdurchlässigkeit der Asphaltdeckschichten. Rissige und somit wasserdurchlässige Asphaltflächen erleichtern das Eindringen von Brauchwasser in den Boden und das Grundwasser. Befinden sich die Verkehrsflächen in einem schlechten Zustand, zeigen sich die dazugehörigen Entwässerungsanlagen (z.B. Straßenabläufe und Leitungen bis zum Hauptsammler) meist in einen ähnlich schlechten Zustand. Mit Ölen, Reifenabrieb sowie sonstigen Stoffen verunreinigtes Oberflächenwasser gelangt so in den Unterbau und letztendlich auch ins Grundwasser. Erkennbar sind solche Verunreinigungen an Böden von Grünstreifen neben Straßen, in welche die Straßen sich entwässern (Versickerung des Oberflächenwassers). Diese weisen sehr häufig derart starke Kontaminierungen auf, dass diese Böden oft nicht mehr verwendet werden dürfen und auf Deponien entsorgt werden müssen. Die Kosten, welche in vielleicht 50 Jahren für die Reinigung von kontaminiertem Grundwasser zur Trinkwassergewinnung anfallen könnten, können hier nicht ermittelt werden und sollen nur beispielhaft genannt sein.

Letztendlich konzentriert sich die Sichtweise der „Finanzen“ auf zwei Kernaufgaben. Erstens, die technisch erforderlichen Investitionen in die Sanierung von Verkehrsflächen zu tätigen und zweitens die Gesamtkosten für den Erhalt der Verkehrsflächen, durch Reduzierung der Unterhaltungskosten, möglichst gering zu halten.

Die Perspektive der „Inneren Vorgänge“

Die Sichtweise der „inneren Vorgänge“ ist sehr stark mit der Sichtweise der Mitarbeiter verbunden, da zur Optimierung der internen Vorgänge Änderungen der Handlungsweisen von Mitarbeitern erforderlich werden. Dennoch stellt sich bei dieser Betrachtung die Frage, an welchen Stellen und in welcher Form die internen Abläufe einer Stadtverwaltung zur schnelleren Erreichung der jeweils gesteckten Ziele zu ändern sind. Änderungen der internen Vorgänge werden nur dann erforderlich, wenn dies für das Erreichen der gesteckten Ziele erforderlich ist. Die Maßnahmen, welche zur Erreichung der gesetzten Ziele entwickelt werden, werden auch die internen Prozesse betreffen und hier wiederum Maßnahmen erforderlich werden lassen. In einer Ursache-Wirkungsanalyse (siehe Beispiel in Kapitel 3.4; Darstellung 11) zeichnen sich zum Beispiel Themenfelder ab, welche die internen Prozesse betreffen. In dem hier genannten Beispiel werden, zur Umsetzung der gesetzten Ziele einige Veränderungen der internen Prozesse erforderlich werden. Dies wird unter anderem die Themenbereiche „Kommunikation“, „Transparenz“ und „Vertrauen“ betreffen.

Die Perspektive der „Mitarbeiter“

Mit dieser Perspektive wird nicht nur die fachliche Weiterbildung der Mitarbeiter in Ihren unterschiedlichen Fachgebieten analysiert und gesteuert. Vielmehr geht es darum, das vorhandene „Wissen“ für die jeweilige Kommunalverwaltung möglichst optimal zu nutzen, zu fördern und zu stärken.

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Zum einen gehört hierzu, die Mitarbeiter der jeweiligen Organisation mit ausreichendem Wissen auszustatten bzw. dieses zu erweitern. Dies geschieht durch regelmäßige Schulungen, also die Erweiterung des Wissens einzelner Mitarbeiter durch extern erworbenes Wissen. Oft werden Begriffe wie Weiterbildung, Qualifikationsnachweis, Schulabschluss oder Berufserfahrung mit dem Begriff „Wissen“ in Verbindung gebracht. Dieses Wissen bleibt für die jeweilige Organisation aber totes Kapital, wenn dies falsch eingesetzt wird oder nicht geteilt wird und somit für andere Mitarbeiter nicht zugänglich wird (Reinisch, 2007, S. 29). Aus diesem Grund sollte eine Organisation ihren Fokus auch wesentlich auf das optimale Nutzen von vorhandenem Wissen legen und das Wissen nicht nur punktuell erhöhen. Um diese wichtige Aufgabe erfüllen zu können, muss ein Umfeld bzw. Arbeitsklima geschaffen werden, welches hierfür Freiräume schafft.

Unter Personalentwicklung soll hier nicht nur die Entwicklung der Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter verstanden werden. Vielmehr geht es am Anfang darum, das gesamte Umfeld, in welchem die einzelnen Mitarbeiter eines Unternehmens bzw. einer Stadtverwaltung ihre Leistungen erbringen sollen, so zu gestalten, dass diese Leistungserbringung in einem möglichst hohen Maß gewürdigt und gefördert wird. Technische Rahmenbedingungen wie zum Beispiel Arbeitsplatzbedingungen, funktionierende und zeitgemäße Ausstattung und Werkzeuge spielen hier selbstverständlich auch eine entscheidende Rolle, werden im Zuge dieser Ausarbeitung aber als selbstverständlich und gegeben angenommen und nicht näher erläutert.

Viel wichtiger ist das emotionale Umfeld einer Organisation. Um eine Organisation leistungsfähiger werden zu lassen ist es erforderlich, ein breites Interesse der Mitarbeiter an guten Leistungen zu fördern. Es sollte ein Umfeld geschaffen werden, in welchem es Mitarbeitern Spaß macht, gute, verbesserte und überdurchschnittliche Leistungen zu erbringen. Die Leistungsbereitschaft der Organisation wächst aus der Bereitschaft jedes einzelnen Mitarbeiters. Diese Bereitschaft sollte auf unterschiedliche Weise gefördert werden.

Das emotionale Umfeld einer Organisation

Wie bereits geschildert, beeinflusst das emotionale Arbeitsumfeld die Leistungsfähigkeit jedes Mitarbeiters. Um diese Erkenntnis nutzen zu können muss in Erfahrung gebracht werden welche Parameter im sogenannten „emotionalen Arbeitsumfeld“ die Leistungsfähigkeit fördern und wie diese Parameter entsprechend der Zielsetzung beeinflusst werden können. Eine der grundsätzlichsten Voraussetzungen ist, dass ein Umfeld geschaffen bzw. gefördert wird, zu welchem die Mitarbeiter einer Verwaltung Vertrauen aufbauen und festigen können. Offenheit, Transparenz und Kommunikation spielen hierbei eine große Rolle. Grundsätzlich sind die Rahmenbedingungen im öffentlichen Dienst diesbezüglich sehr gut. Geheimnisse die gehütet werden müssten, damit sich die Konkurrenz keinen Vorteil verschaffen kann gibt es auf Grund der fehlenden Konkurrenz nicht. Jobverluste auf Grund von Fehlern (ausgenommen grobe Fahrlässigkeit) sind sehr selten und im Zuge dieser Ausarbeitung in keinem Fall festgestellt geworden. Ein besonders positiv herausragendes Image muss durch das Geheimhalten von erkannten Fehlern nicht geschützt werden, da dies im Allgemeinen nicht in besonders ausgeprägter Form vorhanden ist.

Somit haben kommunale Verwaltungen gegenüber Wirtschaftsunternehmen einen klaren Vorteil wenn es um die Förderung eines offenen, transparenten und kommunikativen Umfeldes geht. Dennoch ist vielerorts festzustellen, dass dieser Vorteil nicht ausreicht, um eine solche Umgebungen zu schaffen. Wenn Fehler festgestellt werden ist vermehrt festzustellen, dass der 34

Fokus vieler Beteiligter zu aller erst auf die Ermittlung der Verursacher und die Verteidigung der eigenen Person gelegt wird. Je nach Intensität werden durch solche Handlungsweisen riesige Mengen an Zeit und Energie aufgebracht, welche der jeweiligen Organisation zum einen in keiner Weise nutzen und zu dem die Gewinner wie auch die Verlierer einer solchen „Hexenjagd“ ermutigen, im nächsten Fall noch mehr Energie in solchen Verursacherermittlungen und prophylaktischen Verteidigungsstrategien zu verschwenden. Diese Entwicklungen gilt es zu durchbrechen und ein Umfeld zu schaffen, in welchem sich alle beteiligten Mitarbeiter bei Erkennen eines Fehlers darauf fokussieren können, nach Lösungen zu suchen den oder die Fehler zu beheben um dann die Fehler gemeinsam zu bereinigen. Im Nachgang sollte dann überlegt werden, ob dieser Fehler erneut auftreten könnte und wie dies verhindert werden kann. Ein solch ergebnisorientiertes Denken im Sinne der Verwaltung, sollte seitens aller Führungsebenen gefördert und gefordert werden. Diese Förderung kann in Hierarchien kommunaler Verwaltungen wie auch in der Wirtschaft in erster Linie nur von oben nach unten erfolgen. Das heißt, dass am Anfang dieses Prozesses die Verwaltungsspitze einer Kommune von der Umsetzung einer solchen Veränderung überzeugt sein muss und diese Veränderung dann auf die nächsten Führungsebenen übertragen wird. Würde dies nicht gelingen, und nur eine darauf folgende Führungsebene könnte überzeugt werden, wäre die praktische Umsetzung langfristig gesehen nicht durchführbar und der Veränderungsversuch würde früher oder später scheitern. Wie bereits beschrieben müssen diese Veränderungen nicht nur gefördert sondern gefordert werden. Dies über die einzelnen Führungsebenen umzusetzen erfordert ein Verständnis und die erforderliche Kompetenz auf den jeweiligen Führungsebenen. Das Einfordern von beispielweise dem Einhalten von Rahmenbedingungen oder Verhaltensweisen oder das Erbringen von definierten Leistungen in einer festgelegten Zeitspanne, also die Kommunikation der Zielsetzungen und der Erwartungshaltung an die jeweiligen Mitarbeiter, gehört eigentlich zu den alltäglichen Aufgaben von Führungskräften. Dennoch fällt diese Aufgabe manchen Führungskräften schwer oder wird gar mit Zwang verwechselt.

Zwang ist hier keine Methode die Leistungsbereitschaft einzelner Mitarbeiter zu fördern. Sicherlich lassen sich durch Zwang kurzfristig erhöhte Leistungen messen aber die Bereitschaft der Mitarbeiter Leistung zu erbringen wird nicht gesteigert. Es sollte aber nochmals erwähnt sein, dass in einer Organisation Rahmenbedingungen vorgegeben sind, vorgegeben werden und auch vorgegeben werden müssen. Diese Rahmenbedingungen sollten nicht als Zwänge missverstanden werden. Die Rahmenbedingungen oder „Spielregeln“ sind für eine einheitlich zielorientierte Leistungserbringung einer Organisation zwingend erforderlich und dienen jedem einzelnen Mitarbeiter als Orientierung und unterstützen die eigene Zielsetzung.

Vorhandene, starre Strukturen von Organisationen können dem im Wege stehen. Gerade im öffentlichen Dienst besteht ein erhöhtes Risiko, dass sich Mitarbeiter nicht mit dem „Unternehmen Kommunalverwaltung“ identifizieren sondern es allenfalls zur Identifikation mit dem direkten „eigenen“ Arbeitsumfeld und den direkten Kollegen kommt. Synergieeffekte, die durch Zusammenarbeit mit anderen Arbeitsbereichen dem „Unternehmen Kommunalverwaltung“ Vorteile verschaffen könnten, werden in einem solchen Arbeitsumfeld als uninteressant bewertet und nicht gefördert, wenn sie für den „eigenen“ Arbeitsbereich keine Vorteile ergeben. Darüber hinaus kann es durch Konkurrenzdenken zu bewusstem Rückhalt von Informationen kommen. Solche Strukturen führen zu einer sehr starken Schwächung des Unternehmens und müssen somit erkannt und verändert bzw. abgestellt werden. Dieses Optimieren vorhandener Strukturen kann nur über, mit und durch die Führungskräfte einer Organisation erfolgen.

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Im Beispiel der Stadtverwaltung Mannheim beschäftigt sich die Führungsspitze mit diesem Thema und arbeitet daran die Verwaltungsstruktur neu zu gestalten. Im Zuge des Veränderungsprozesses „Change –gemeinsam mehr bewirken“, wird unter anderem daran gearbeitet, das „Wir-Gefühl“ durch die Förderung effektiverer Kommunikation und Führung zu stärken (Stadt Mannheim, Leitlinien für Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit der Stadtverwaltung Mannheim) Wenn das Thema Leistungserbringung und Mitarbeiter behandelt wird, stellt sich die Frage wie die Motivation der Mitarbeiter gesteigert werden kann und durch welche Anreize dies geschehen könnte. Wird nach Lösungsansätzen in der Wirtschaft gesucht, dann bieten sich als erstes unterschiedliche Formen von Provisionssystemen an. Das Übertragen von Provisionsmodellen auf den öffentlichen Dienst ist sicherlich möglich, bedarf jedoch im öffentlichen Dienst eines so gewaltigen Abstimmungsaufwands, dass diese Idee aus rein pragmatischen Gründen in dieser Ausarbeitung nicht weiter verfolgt wird. Da jedoch Anreize zur Leistungserbringung dringend erforderlich sind, soll im Zuge dieser Arbeit nach Alternativlösungen geforscht werden. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, welche Möglichkeiten für eine Stadtverwaltung bestehen, um die eigenen Mitarbeiter zur Leistungserbringung zu motivieren. Der amerikanische Psychologe Abraham Maslow versuchte die Bedürfnisse von Menschen in einem Pyramidenmodell darzustellen (siehe Darstellung 9). Abraham Maslow unterteilte die Bedürfnisse in fünf Ebenen, wobei die unterste Ebene als am wichtigsten gilt und nach oben hin immer unwichtiger wird. Ist ein Bedürfnis befriedigt, hört es auf handlungsmotivierend zu wirken. Nach der Theorie von Maslow ist für einen Menschen das stärkste unbefriedigte Bedürfnis das Bedürfnis mit dem höchsten Motivationspotenzial. Somit stellt sich doch die Frage, welches Bedürfnis (außer mehr Geld) die Mitarbeiter einer Stadtverwaltung gebrauchen könnten? Im Zuge dieser Ausarbeitung wird davon ausgegangen, dass die meisten Mitarbeiter in öffentlichen Verwaltungen ihre Grundbedürfnisse, ihre Bedürfnisse nach Sicherheit und in den meisten Fällen auch ihre sozialen Bedürfnisse befriedigt haben.

Somit wäre die nächste Bedürfnisebene, Darstellung 9 die Ebene der Individual-Bedürfnisse.

Das heißt, dass es für Verwaltungen sinnvoll sein könnte, Anreize bezüglich der Bedürfnisse Anerkennung, Lob und Geltung zu entwickeln. Geltung wird in unserer Kultur auch über Löhne und somit über finanzielle Komponenten wie zum Beispiel zusätzliche Zahlungen (Provisionen) definiert. Aus den bereits genannten Gründen wird diese Form der Motivation hier mit benannt aber nicht weiter verfolgt. Dennoch könnte es auch für öffentliche Verwaltungen sinnvoll sein, leistungsorientierte Vergütungen auch außerhalb und zusätzlich zu bestehenden Tarifverträgen zu entwickeln und einzuführen.

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Bei Überlegungen, die Mitarbeitermotivation zu steigern, sollte ebenso berücksichtigt werden, dass nach Frederik Herzbergs 2-Faktoren-Theorie, Zufriedenheit nicht einfach als Gegenteil von Unzufriedenheit verstanden werden darf. Es gibt unterschiedliche Einflüsse, welche durch Vorhandensein die Zufriedenheit stark beeinflussen, aber bei nicht Vorhandensein weniger Einfluss auf die Unzufriedenheit ausüben und umgekehrt. In Darstellung 10 ist dieser Unterschied beispielhaft dargestellt.

Darstellung 10 (Herzberg)

Das Bedürfnis nach Anerkennung, Lob und Geltung kann aber auch durch andere Faktoren geweckt bzw. gefördert werden. Das Lob kann ein guter Motivator sein. Jedoch gerade in technischen Bereichen ist diese Form der Rückkopplung von Führungskräften an ihre Mitarbeiter bei überdurchschnittlich gut erbrachten Leistungen, leider noch nicht zum Selbstverständnis geworden. Hier ist jedoch sehr genau darauf zu achten, dass mit Lob sparsam, ehrlich und nicht in Form von abgedroschenen Floskeln umgegangen wird. Falsch angebrachtes Lob kann schnell auch eine demotivierende Wirkung ausüben und somit zu destruktiven Ergebnissen führen. „Wer Menschen entwickeln will, muss – entgegen der landläufigen Meinung – sparsam umgehen mit Lob. Selbstverständlich ist Lob eines der stärksten Motivationsmittel, und darum wird ja das Gegenteil von dem empfohlen, was ich hier sage. Es wird aber leider zu oft übersehen, dass Lob nicht an sich wirkt, sondern nur unter ganz bestimmten Umständen, nämlich dann, wenn es nicht abgenutzt ist und nur, wenn es von den richtigen Personen kommt und für die richtigen Leistungen.“ „Lob hat auch nur dann eine Wirkung, wenn es von jemandem kommt, den man respektiert, wegen seiner Leistungen und als Mensch. Wenn das nicht gegeben ist, wird Lob eher als lächerlich oder sogar als beleidigend empfunden.“ (Malik, 2006, S. 252 - 253) Wenn Lob auf die Motivation von Mitarbeitern einen großen Einfluss ausübt, dieses Lob jedoch dann destruktiv wirkt, wenn es falsch angewendet wird oder von den falschen Personen kommt, sollte dieser Sachverhalt, und die Möglichkeit darauf Einfluss nehmen zu können, genauer be37

trachtet werden. Fredmund Malik koppelt den Erfolg von Lob daran, wie sehr eine lobaussprechende Person auf Grund von Leistung und als Mensch respektiert wird. Es kann also nur von Vorteil sein, alle Führungskräfte in die Situation zu versetzen, sich den erforderlichen Respekt zu verschaffen bzw. diesen weiter auszubauen. Das heißt, Führungskräfte könnten zum Beispiel, bezüglich ihrer führungs- und organisationstechnischen Aufgaben, über die üblichen Maße weitergebildet werden.

Des Weitern lassen sich sicherlich andere Anreize finden, welche zwischen besonderer Leistungserbringung und normaler Leistungserbringung unterscheiden und somit als Erfolg erkennbar sind. So könnte durch schriftliche Dokumentation (Urkunde) eine besondere Leistung kommuniziert werden. Hier ist jedoch ebenfalls darauf zu achten, dass ein solches Dokument mit einem hohen Maß an Ernsthaftigkeit entwickelt und verliehen werden muss. Einen Serienbrief an alle Mitarbeiter oder eine bestimmte Hierarchieebene zu verschicken oder über einen Zeitraum jedem einmal ein solches Schreiben zukommen zu lassen ist hierunter nicht zu verstehen.

Bei allen Überlegungen bezüglich der Motivationssteigerung von einzelnen Mitarbeitern, sollte auch beachtet werden, dass nicht nur die Summe der Leistungen einzelner Mitarbeiter die Gesamtleistung ausmacht, sondern die Leistung von Mitarbeiterteams. Anreizsysteme, die sich zu sehr auf einzelne Mitarbeiter fokussieren können im Extremfall den Zusammenhalt eines Teams und somit das Arbeitsklima negativ beeinflussen. Aus diesem Grund könnte eine Motivationsregel lauten, dass eine Belohnung (Form der Belohnung nicht relevant), die auf Grund überdurchschnittlicher Leistungen verliehen wird, immer an mindestens zwei oder mehr Mitarbeiter übergeben wird welche zusammen diese Leistung erbracht haben. Eine solche Regelung könnte in Bezug auf die Teamstärke einer Verwaltung positive Auswirkungen haben.

Führungskräfte

Wie bereits angedeutet, spielen die Führungskräfte eines Unternehmens bei der Einführung einer Balanced Scorecard eine ganz entscheidende Rolle. Ohne die Überzeugung, die Offenheit und die Bereitschaft der Führungskräfte neue Wege zu gehen, wird sich eine Balanced Scorecard in einem Unternehmen sowie in einer Kommunalverwaltung nicht zielführend etablieren lassen.

Viele Unternehmen, welche eine Balanced Scorecard erfolgreich eingesetzt haben, lassen ihre Führungskräfte schon zu einem relativ frühen Zeitpunkt an der Entwicklung der Balanced Scorecard mitwirken. Robert S. Kaplan und David P. Norton vertreten den Standpunkt, dass alle Führungskräfte eines Unternehmens und des jeweiligen Bereichs an solchen BalancedScorecard-Arbeitsgruppen teilnehmen sollten um den Erfolg einer Balanced Scorecard gemeinsam zu unterstützen (Kaplan & Norton, 2001, S. 11) (Friedag & Schmidt, Balanced Scorecard, 2009, S. 98).

Im öffentlichen Dienst sollten die Führungskräfte bzw. deren Möglichkeiten der Zielausrichtung sehr ernst genommen werden. Selbstverständlich haben Führungskräfte in Unternehmen wie auch in Stadtverwaltungen gleichermaßen immer außerordentlichen Einfluss auf den Erfolg oder das Misslingen bei der Einführung von Balanced Scorecards. Sicherlich wurde in vielen deutschen Kommunen auch bereits erkannt, dass die Aufgaben bzw. die damit verbundenen Leistungen der Stadtverwaltungen nicht nur aus dem „Verwalten“ bestehen sondern durch aktives „Steuern“ optimiert werden können und sollten. Dennoch stellt sich das Arbeitsumfeld von 38

Führungskräften im öffentlichen Dienst als nicht so schnelllebig, flexibel, erfolgs- und zielorientiert dar, wie für Führungskräfte in der Wirtschaft. An einem kleinen Beispiel soll dies kurz verdeutlicht werden. Ein in der Wirtschaft tätiger Projektleiter erhält aus einem Selbstverständnis heraus von Beginn seiner Berufstätigkeit fast immer Zielvorgaben seiner Vorgesetzten (z.B. kalkulierter Projektgewinn [%]; Wachstum [%]; usw.). Der Weg, um diese Zielvorgaben zu erreichen, wird meist in regelmäßigen Abständen durch Berichte oder Besprechungen geprüft und über die unterschiedlichen Hierarchieebenen kommuniziert. Das ist Alltagspraxis. Im öffentlichen Dienst ist diese Art der Zielvorgaben und Kommunikation nicht flächendeckende Alltagspraxis. Aus diesem Grund sollte darüber nachgedacht werden, ob die in der Wirtschaft gewonnenen Erfahrungen bezüglich einer erfolgreichen Entwicklung und Einführung von Balanced Scorecards, auf Führungskräfte des öffentlichen Dienstes, ohne zusätzliche Maßnahmen, einfach übertragen werden können. Führungskräfte des öffentlichen Dienstes haben sich dem Arbeitsumfeld im öffentlichen Dienst über viele Jahre oder gar Jahrzehnte angepasst oder sich bewusst, unbewusst, gezwungen oder freiwillig dafür entschieden in diesem Arbeitsumfeld tätig zu werden. Es sollte völlig wertungsfrei erkannt und berücksichtigt werden, dass Führungskräften im öffentlichen Dienst über viele Jahrzehnte andere Kernkompetenzen abverlangt wurden als Führungskräften, die in dieser Zeit in der Wirtschaft tätig waren. Im Zuge dieser Ausarbeitung erhalten die Führungskräfte in Bezug auf die Entwicklung und Einführung einer Balanced Scorecard im öffentlichen Dienst besondere Aufmerksamkeit. Es sollte im Einzelfall geprüft werden, ob jahrzehntelange und routinierte Arbeitsweisen von Führungskräften aus der Wirtschaft, durch einzelne Schulungen der Führungskräfte im öffentlichen Dienst kurzfristig ausgeglichen werden können oder hier eine längerfristige Vorgehensweise und Zielsetzung erforderlich ist.

3.4 Die Strategie

Um Strategien entwickeln zu können sind Ideen und ein Verständnis des Umfeldes erforderlich, in welchem diese Strategien entwickelt werden sollen. Um sich dessen bewusst zu werden und die Überlegungen von vielen Beteiligten in vollem Umfang einfließen zu lassen und zu nutzen, kann es wirkungsvoll sein, diese Ideen und Vorstellungen in einer offenen Diskussionsrunde zu besprechen, zu erfassen, auszutauschen und zu dokumentieren. In dieser Phase werden alle Themenbereiche gesammelt, welche aus Sicht jedes Beteiligten auf die Umsetzung der festgelegten Vision/Mission Einfluss nehmen könnte. Am Ende dieser Zusammenstellung von Themenfeldern, werden die sich gegenseitig beeinflussenden Themenfelder miteinander Verknüpft. Auf diese Art werden Wirkungsketten gebildet. In einem weiteren Schritt werden die Richtungen der Abhängigkeiten definiert. Besteht zum Beispiel zwischen dem Themenfeld „Personalressource“ und „Kosten“ eine Verbindung, dann würde diese Verbindung heißen, dass bei Erhöhung der Personalressource die Kosten steigen. Diese Verbindung würde durch einen Pfeil von „Personalressource“ zu „Kosten und einem „+“ am Ende des Pfeils gekennzeichnet werden. In einem weiteren Schritt würden alle Verbindungen welche einen starken Einfluss hätten durch dickere Pfeile und alle Verbindungen mit geringerem Einfluss mit dünneren Pfeilen gekennzeichnet werden. Somit ist auf einen Blick ersichtlich, welche Beziehungen maßgeblich sind und somit fokussiert werden müssen. Im nächsten Schritt würde die zeitliche Komponente durch farbliche Unterschiede dokumentiert werden. Das heißt, dass die Dauer, bis ein Themenfeld auf ein anderes Themenfeld einwirkt dokumentiert wird. Hier wird im Allgemeinen nach drei Zeitspannen 39

unterschieden. Die sofortigen oder kurzfristigen Einflüsse (ca. 1 Jahr, hier „grün“), die mittelfristigen Einflüsse (ca. 3 Jahre, hier „gelb“) und langfristigen Einflüsse (ca. 5 bis 10 Jahre, hier „rot“).

Nach Durchführung dieser Arbeitsschritte liegt der Strategiegruppe eine sortierte, strukturierte Dokumentation der Wirkungsketten vor. Diese könnte wie hier dargestellt aussehen (siehe Darstellung 11).

Mitarbeiterzufriedenheit

Weiterbildung Mitarbeiter

Leistung Führungskräfte

Anreiz (Leistung - Belohnung

Mitarbeiterinnovation

Personalressource Weiterbildung Führungskräfte Transparenz (intern)

„Wir –Gefühl“

Vertrauen

Qualität

Budget für Straßenerhaltung

Kommunikation

Professionelle Projektabwicklung

Straßenzustand

Zielorientierung

Leistung

Loyalität (OB+Gemeinderat) Berücksichtigung Kundeninteresse

Kosten

Kundenvertrauen in Stadtverwaltung

Transparenz für Kunden

Kosten-Leistungs-Verhältnis

Kundenzufriedenheit Erhaltungskosten Zusammenarbeit mit Dritten

Unterhaltungskosten

Darstellung 11

Durch diese Darstellungsform von Wirkungsketten, werden unterschiedlichste Einflüsse, deren Verknüpfungen und die daraus resultierenden Wirkungen ersichtlich. Mit Hilfe dieser Erkenntnis können zum Beispiel, die unter Kapitel 3.6 beschriebenen Ziele und Maßnahmen entwickelt werden.

3.5 Die Messbarkeit der Strategie

Die Entwicklung einer Strategie beginnt zu aller erst bei einer flüchtigen Idee, wie ein angestrebtes Ziel möglicher Weise erreicht werden könnte. Durch immer detailliertere Informationen bezüglich der Möglichkeiten und Rahmenbedingungen wächst diese Idee dann zu einer konkreten Strategie heran. Da das Entwickeln von Strategien und spätere Arbeiten mit Strategien nicht dem Selbstzweck dient sondern einzig und allein bestimmten Zieleumsetzungen dient, sind Strategien bezüglich der Zielerreichung regelmäßig zu überprüfen. Äußere Einflüsse oder unerwartete Entwicklungen führen dann zur Strategieanpassung. Eine Strategie sollte als ein Weg zur Zielerreichung verstanden werden. Stellt sich im Laufe einer Entwicklung heraus, dass der „ge40

wählte Weg“ nicht in die richtige Richtung führt oder ein anderer Weg noch schneller zum Ziel führt, dann sollte selbstverständlich der optimalere Weg gewählt werden. Wie wird während einer Strategieverfolgung aber festgestellt ob der „Weg“, der verfolgt wird um ein Ziel zu erreichen, auch in die richtige Richtung führt? Um dies feststellen zu können ist es zwingend erforderlich, die Strategie und den Grad der Zielerreichung messbar werden zu lassen.

Des Weiteren erweckt die Konkretisierung einer Strategie oder eines Ziels dieses erst zum Leben. Erst durch eine detaillierte Beschreibung durch Messdaten wird allen, an dieser Strategie beteiligten Mitarbeitern verständlich, welcher Weg einzuschlagen ist. Durch die Konkretisierung der Strategie wird die Wichtigkeit und Ernsthaftigkeit bei der Umsetzung einer solchen Strategie dokumentiert. Hier gelten die Grundregeln entsprechend der eindeutigen Definition von Zielen.

Diese Regeln werden oft als die SMART-Regeln bezeichnet.

S = Spezifisch

Ziele müssen eindeutig definiert sein (nicht vage, sondern so präzise wie möglich)

M = Messbar

Ziele müssen messbar sein (Messbarkeitskriterien)

A = Akzeptiert

Ziele müssen von den Empfängern akzeptiert werden/sein (auch: angemessen, attraktiv, ausführbar oder anspruchsvoll)

R = Realistisch

Ziele müssen möglich sein

T = Terminierbar

Zu jedem Ziel gehört eine klare Terminvorgabe, bis wann das Ziel erreicht sein muss. (Wikipedia)

3.6 Ableitung von Zielen, Maßnahmen und Kennzahlen

Bisher wurden die Hintergründe, Sachstände, Rahmenbedingungen und Erfordernisse zum Thema des langfristigen Erhalts kommunaler Verkehrsflächen dargestellt. Mit diesen Hintergrundinformationen wurden am Beispiel der Stadt Mannheim folgende Ziele herausgearbeitet, die bei Erreichung dieser Ziele, die Bürgerzufriedenheit steigern und den langfristigen Erhalt kommunaler Verkehrsflächen sicherstellen könnten.

1. Kunden-/Bürgerzufriedenheit erhöhen und langfristig ausbauen und sichern 2. Verbesserung des Straßenzustands Bis zum Jahr 2020 (Beispiel Stadt Mannheim: Zielsetzung Kulturhauptstadt 2020) sind die Verkehrsflächen (Straße), welche mit Zustandsnote 4,5 und 6 bewertet sind und der Straßenart „Hauptverkehrsstraßen“ zugeordnet sind, um 40% reduziert. Bis zum Jahr 2022 ist die jährlich sanierte Verkehrsfläche (Straßen) auf 1/60 der Gesamtverkehrsflä41

che (Straße) erhöht. Nutzungseinschränkungen (z.B. Geschwindigkeitsbegrenzungen) auf Industrie- und Gewerbestraßen werden bis zum Jahr 2022 um 10% reduziert sein.

3. Sanierungsstau abbauen Bis zum Jahr 2027 sind alle Verkehrsflächen, welche mit Zustandsnote 4, 5 und 6 bewertet wurden um 3% reduziert. Bis zum Jahr 2017 ist die weitere Zunahme des Sanierungsstaus gestoppt.

4. Verkehrssicherheit erhalten 5. Leistungsfähigkeit der Führungskräfteebenen erhöhen 6. Leistungsfähigkeit der Mitarbeiterebenen erhöhen Das „Wir-Gefühl“ stärken. Durch Transparenz und offene Kommunikation wird das Vertrauen der Mitarbeiter in die Führungskräfte gesteigert.

7. Erhöhung der Investitionen (Sanierung/Erneuerung) Als langfristige Orientierung dienen die Berechnungen der FGSV mit erforderlichen Investitionen von 1,30€/m² klassifizierte Straße (hochgerechnet für das Jahr 2012 aus FGSV-Berechnungen aus dem Jahr 2002). Je weiteres Jahr wird eine Teuerungsrate von 1,5% angenommen, so dass z.B. im Jahr 2027 1,63€/m² in klassifizierte Verkehrsflächen investiert wird.

8. Senkung der Unterhaltungskosten um jährlich 2% (Beginn 2017)

Wie bereits erläutert, beschreiben die hier entwickelten Zielsetzungen alleine noch keine Strategie. Wie sollen die entwickelten Zielsetzungen erreicht werden? Mit dieser Fragestellung sind Maßnahmen zu entwickeln, welche getroffen werden müssen, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Um diese Maßnahmen messbar werden zu lassen, sind Kennzahlen zu entwerfen, welche die Umsetzung der Maßnahmen bzw. die Erreichung des jeweiligen Ziels darstellen. So kann der Weg zur Zielerreichung gemessen und dargestellt werden. Die entwickelten Ziele, mit den dazugehörigen Maßnahmen und Kennzahlen, sind hier in tabellarischer Form dargestellt (siehe Darstellung 12 bis 18). In Darstellung 19 ist beispielhaft eine Zusammenfassung der Kennzahlen dargestellt (Scorecard).

42

Ziele, Maßnahmen, Messwerte, "Soll"- und "Ist"-Werte einschließlich Tendenz Die "Soll-"und "Ist"-Werte sowie die Tendendenzen sind hier als Annahmen und nur zur exemplarischen Darstellung genannt und haben keinen Bezug zu den Daten der Stadtverwaltung Mannheim.

Ziele

Maßnahmen

Kennwerte

Ist

Soll

Ja

Ja

Nein

Ja

kein Wert

kein Wert

Tendenz

1. Ziel: Kunden-/Bürgerzufriedenheit erhöhen und langfristig ausbauen und sichern Maßnahme:

Verbesserung des Straßenzustands

Maßnahme:

Transparenz für den Kunden bzw. Bürger schaffen.

Offene Kommunikation des Ist-Zustandes und der daraus resultierenden geplanten Vorgehensweise seitens der Stadtverwaltung. Im ersten Quartal jedes Jahres wird seitens des Fachamtes ein Sachstandsbericht des Vorjahres mit kurz-(1-2 Jahre), mittel-(3 bis 5 Jahre) und langfristiger (5-15 Jahre) Prognose und erforderlicher Vorgehensweise erarbeitet und dem Gemeinderat vorgelegt.

Maßnahme:

Regelmäßige kurze Bürgerumfragen (Stimmungsabfrage)

siehe Ziel 2, 3 und 4.

Kennwert: Jahresbericht eingereicht = Ja/Nein

Kennwert: Umfrage durchgeführt= Ja / Nein Bürgerzufriedenheit / Bürgerzufriedenheit Vorjahr > 1,0

Darstellung 12

2. Ziel: Verbesserung des Straßenzustands bis zum Jahr 2020 (Beispiel Stadt Mannheim: Zielsetzung Kulturhauptstadt 2020) sind die Verkehrsflächen (Straße), welche mit Zustandsnote 4,5 und 6 bewertet sind und der Straßenart „Hauptverkehrsstraßen“ zugeordnet sind, um 40% reduziert. Bis zum Jahr 2022 ist die jährlich sanierte Verkehrsfläche (Straßen) auf 1/60 der Gesamtverkehrsfläche (Straße) erhöht.

Nutzungseinschränkungen (z.B. Geschwindigkeitsbegrenzungen) auf Industrie- und Gewerbestraßen werden bis zum Jahr 2022 um 10% reduziert sein.

Maßnahme:

Sanierung von „Hauptverkehrsstraßen“ mit Zustandsnoten 4, 5, 6.

Ist: Sanierte Fläche v.

Hauptverkehrsstraßen der 28 Tm² Zustandsnoten 4, 5 und 6.

Soll: Fläche (Note 4, 5, 6)* 30 Tm² 0,40/8= m²/a

Maßnahme:

Jährlich größere Verkehrsflächen sanieren

Kennzahl 2/1: Ist / Soll > 1,0

0,93

Ist: bearb. Fläche Soll: Gesamtfläche / 60 Jahre = xxx m²/a

60 Tm² 150 Tm²

Kennzahl 2/2: Ist / Soll > 1,0

0,40

1,00

2,67

1,00

1,20

1,00

Kennzahl 2/3: (Ist.jetzt / Soll) / (Ist.vorjahr / Soll) = Zielquote>1,0 Kennzahl: (Zust.Noten)_vorj. / (ZustNoten)_jetzt = Zielquote>1,0

1,00

Darstellung 13

43

3. Ziel: Sanierungsstau abbauen Bis zum Jahr 2027 sind die alle Verkehrsflächen, welche mit Zustandsnote 4, 5 und 6 bewertet wurden um 3% reduziert. Bis zum Jahr 2017 ist die weitere Zunahme des Sanierungsstaus gestoppt.

Maßnahme:

Verkehrsflächen der Zustandsnote 3+4 mit flächigen Deckenerneuerungen oder versiegelungen vor weiteren Schädigungen schützen (Zunahme Sanierungsstau bremsen).

siehe Ziel 2

Ist: bearb. Asphaltfläche (Note 3+4) Soll: Asphaltgesamtfläche (Note 1+2+3+4) / 30 Jahre = m²/a Kennzahl 3/1: Ist / Soll = Zielquote = 1,0 Kennzahl 3/2: (Ist.jetzt / Soll) / (Ist.vorjahr / Soll) = Zielquote>1,0 Kennzahl3/3: Verkehrsfläche in Noten 4+5+6/Verkehrsfläche in Noten 4+5+6 Vorjahr<1,0 (ab 2017)

280 Tm² 0,39

1,00

1,05

1,00

1,02

Darstellung 14

4. Ziel: Verkehrssicherheit erhalten Maßnahme:

Ermittlung der Verkehrsflächen, welche nur eingeschränkt nutzbar sind (Geschwindigkeitsbegrenzungen, Sperrungen), bis Ende 2012. Reduzierung der Verkehrsflächen, welche nur eingeschränkt nutzbar sind um jährlich 3% durch Maßnahmen aus Ziel 2 und 3.

Kennzahl 4/1: Fläche eingeschr. heute / Fläche eingeschr. vorjahr < 0,97

0,95

0,97

0,83

0,90

5,50

5,00

0,00

0,10

0,30

0,20

5. Ziel: Leistungsfähigkeit der Führungskräfteebenen erhöhen Maßnahme:

Führungskräfte nehmen regelmäßig an Schulungen Kennzahl 5/1: Anzahl für Führungskräfte (Themenbereiche: Führung, Führungskr. mit mind. 5 Management, Ergebnisorientierung) teil. Jede Tagen / Anz. Führungskr. > Führungskraft mindestens 5 Tage pro Jahr (ohne 0,90 fachliche Weiterbildungen).

Kennzahl 5/2: Weiterbildungstage alle (Führung) / Anz. Führungskräfte > 5,0

Maßnahme:

Anreiz- bzw. Belohnungssystem entwickeln und im Kennzahl 5/3: Belohnungen / Jahr 2013 einführen.

Anzahl Führungskräfte Kennzahl 5/4: ausgestellte Anerkennungsurkunden / Anz. Führungskr.

Soll: durchschnittlich 1/5*Anzahl Führungskräfte pro Jahr

Darstellung 15

44

6. Ziel: Leistungsfähigkeit der Mitarbeiterebenen erhöhen Das „Wir-Gefühl“ stärken. Durch Transparenz und offene Kommunikation wird das Vertrauen der Mitarbeiter in die Führungskräfte gesteigert.

Maßnahme:

Maßnahme:

Es wird eine Sammel- und Auswertungsstelle für anonyme Fragen, Hinweise und Beschwerden geschaffen. Die gesammelten Hinweise werden Sollwert: (jeder 30. dokumentiert und alle drei Monate, mit Mitarbeiter pro Quartal): Stellungnahmen der jeweils zuständigen Anz. Mitarbeiter / 30 Führungskräfte und für alle Mitarbeiter zugänglich, veröffentlicht.

Das Vertrauen der Mitarbeiter in die Führungskompetenzen und Entscheidungen der Führungskräfte wird durch erhöhte Leistungsfähigkeit der Führungskräfte gestärkt (siehe Maßnahmen zu Ziel 5). Durch regelmäßige freiwillige Mitarbeiterbefragungen wird das Meinungsbild der Mitarbeiter angefragt.

0,03

Kennzahl 6/1: Gesammelte Hinweise u. Fragen je Quartal / Anz. Mitarb.

0,16

0,03

Kennzahl 6/2: Teilnahmequote = Teilnehmer/ Mitarbeiteranzahl

0,33

0,70

Kennzahl 6/3: Stimmungskennzahl (z.B. Schulnoten)

2,80

2,50

Kennzahl 6/4: AnzahlBelohnungen / Anzahl Mitarbeiter

0,00

0,10

Kennzahl 6/5: ausgestellte Anerkennungsurkunden / Anzahl Mitarbeiter

0,04

0,20

Kennzahl 6/6: Anzahl Mitarbeiter mit mind. 2 Tagen / Mitarbeiterzahl

0,76

0,80

Sollwert: >0,8 Kennzahl 6/7: Gesamtweiterbildungstage / Mitarbeiterzahl Sollwert: >2,0

2,17

2,00

Kennzahl 6/8: Ergebnis Mitarbeiterbefragung (z.B. Schulnoten)

3,10

2,50

Darstellung 16

Maßnahme:

Maßnahme:

Maßnahme:

Anreiz- bzw. Belohnungssystem für überdurchschnittliche Leistungen entwickeln und im Jahr 2013 einführen (mind. Zwei Personen).

Mitarbeiter nehmen regelmäßig an Schulungen für die Themenbereiche Sozialkompetenz, Projektmanagement, Ergebnisorientierung, und fachspezifischen Schulungen teil. Jeder Mitarbeiter durchschnittlich mindestens 2 Tage pro Jahr.

Durch Schulungen und regelmäßige Besprechungen wird jedem Mitarbeiter das Verständnis der Balanced Scorecard vermittelt.

Darstellung 17

45

7. Ziel: Erhöhung der Investitionen (Sanierung/Erneuerung) Als langfristige Orientierung dienen die Berechnungen der FGSV mit erforderlichen Investitionen von 1,30€/m² klassifizierte Straße (hochgerechnet für das Jahr 2012 aus FGSV-Berechnungen aus dem Jahr 2002). Je weiteres Jahr wird eine Teuerungsrate von 1,5% angenommen, so dass z.B. im Jahr 2027 1,63€/m² klassifizierte Verkehrsfläche investiert wird.

Maßnahme:

Um die erforderlichen Finanzmittel zu erhalten, wird , wie unter Ziel 1 beschrieben, dem Gemeinderat der jährliche Sachstandsbericht vorgelegt.

Kennwert7/1: Sachstandsbericht eingereicht: Ja / Nein Kennzahl 7/2: Investitionen Sanierung [€]/ klassifiz.

Verkehrsfläche [m²] Sollwert: 1,30€/m²*1,015 (Jahreszahl-2012)

Ja

Ja

0,86

1,30

0,99

0,98

8. Ziel: Senkung der Unterhaltungskosten Maßnahme:

Verbesserung der Verkehrssicherheit durch flächige Deckensanierungen (siehe Ziel Nr. 2, 3 und 4)

Kennzahl8/1: Kosten Unterhaltung d. Verkehrsfl.

(Personal- u.

Sachk.)/Unterhaltungskost en Vorjahr Sollwert: Ab 2017 -2% jährlich Sollwert: bis 2022 -10% (gesamt)

0,98 0,90

Darstellung 18

Balanced Scorecard Soll

Ist

0,93

Sanierungsstau stoppen geschützte Fläche (3+4)

1

0,39

1

0,4

Sanierungsstau stoppen gesch. Fläche (Vergl. Vorjahr)

1

1,05

Größere Verkehrsflächen sanieren (Vergl. Vorjahr) durchschnittlicher

1

2,67

<1,00

1,02

Straßenzustand (Vergl.

Vorjahr)

1

1,2

Ja

Ja

1,3

0,86

< 0,98

0,99

Kunden

Soll

Verbesserung Straßenzustand Hauptverkehrsstraßen

1

Größere Verkehrsflächen sanieren

Verkehrssicherheit (Einschränkungen) Kundentransparenz (Bericht) Durchführung Bürgerumfragen

Ist

<0,97

0,95

Ja

Ja

Ja

Nein

Soll

Ist

Trend Bemerkung

Finanzen

Sanierungsstau abbauen Bericht an Gemeinderat Zur Verfügung stehende Mittel (Sanierung) Unterhaltungskosten senken

Trend Bemerkung

Ergebnis Bürgerumfragen

Soll

Ist

0,16

Weiterbild. Führungskräfte (Anzahl Führungskräfte)

0,9

0,83

0,7

0,33

Weiterbild. Führungskräfte (Weiterbildungszeit)

5

5,5

Ergebnis Mitarbeiterbefragung (Zufriedenheit)

2,5

2,8

Leistunghonorierung Führungskräfte

0,1

0

Ergebnis Mitarbeiterbefragung (Kenntnis BSC)

2,5

3,1

Leistungsanerkennung Führungskräfte (z.B Urkunde)

0,2

0,3

0,8

0,76

Interne Prozesse Transparenz (Beschwerdemanagement)

0,03

Teilnahme Mitarbeiterbefragung

Trend Bemerkung

Mitarbeiter

Weiterb. Mitarbeiter (Anzahl)

2

2,17

Leistunghonorierung Mitarbeiter

0,1

0

Leistungsanerkennung Mitarbeiter (z.B Urkunde)

0,2

0,04

Weiterb. Mitarbeiter (Zeit)

Trend Bemerkung

Darstellung 19

46

4. Resümee

Scheinbar leere Kassen der Kommunen, ein gleichzeitig vorhandener Sanierungsstau bzw. Investitionsbedarf und Organisationseinheiten, die es bislang wenig gewohnt waren, einheitlich strategische Entscheidungen mit wirtschaftlichem Weitblick zu treffen. Die finanziellen und organisatorischen Rahmenbedingungen scheinen nicht die besten zu sein. Genau aus diesem Grund ist es in vielen kommunalen Verwaltungen dringend erforderlich umzudenken und nach neuen Wegen und Lösungsansätzen zu suchen und diese auch zuzulassen. Denn, „Probleme kann man niemals mit der gleichen Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“ (Einstein, 1879 1955) Die Aufgabe des langfristigen Erhalts kommunaler Infrastruktur umfasst ein breites Spektrum an Themenbereichen. Die Verwaltungen, die sich von diesem Umfang, der unterschiedlichen Themenbereiche oder der Komplexität abschrecken lassen und weiter nach dem Motto verfahren, „das wurde schon immer so gemacht und kann ja dann so falsch nicht sein“, dürfen sich im Nachhinein nicht beschweren wenn die Zukunft nicht das bringt was ihren Vorstellungen entspricht. „Nicht weil es schwer ist, wagen wir es nicht, sondern weil wir es nicht wagen, ist es schwer.“ (Seneca, 4 v. Chr. - 65 n. Chr) Stadtverwaltungen sollten ihre Führungskräfte auf einen Wechsel von der Aufgabe des „Verwaltens“ zum „aktiven Steuern“ vorbereiten und sie durch intensive Schulungsangebote in die Möglichkeit versetzen, aktiv werden zu können. Peter Drucker vergleicht Führungskräfte mit Dirigenten. So soll der Dirigent die Instrumente nicht so gut spielen können wie seine spezialisierten Musiker doch erst durch das richtige Leiten der vielen Musiker entsteht die Sinfonie. In Wirklichkeit stellt sich die Aufgabe von Führungskräften im Allgemeinen doch sehr viel komplexer dar. Auf Grund der Tatsache, dass Sinfonien sehr oft geprobt werden um dann möglichst genau, wie geprobt, vorgetragen werden und dies in den vermutlich meisten Fällen ohne äußere Einwirkungen erfolgt, erzeugt dieser Vergleich ein anschauliches Bild, welches aber die eigentlich erforderlichen Kompetenzen von Führungskräfte bei weitem nicht abdeckt. Da Führungskräfte eine multiplizierende Funktion einnehmen, sollte dieser Mitarbeitergruppe besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden. Durch entsprechende Weiterbildungen und mit ergebnisorientierten, zielstrebigen und standhaften Verwaltungsspitzen können im personellen Bereich bezüglich des Erhalts kommunaler Verkehrsinfrastruktur noch nicht geweckte Potenziale entwickelt werden.

Die kommunalen Verwaltungsorganisationen, welche die Dringlichkeit des Umdenkens erkannt haben und Ihre Stadt aktiv in die Zukunft steuern, werden sich gegenüber anderen Städten einen wirtschaftlichen und zeitlichen Vorsprung erarbeiten. Durch den offenen Umgang mit Problembzw. Aufgabenstellungen, einer offenen internen Kommunikation und gemeinsamen und zielorientierten Leistungserbringungen, können in kommunalen Verwaltungen noch Großteils ungenutzte Potenziale geweckt werden. So kann durch wirtschaftlichere Methoden und zufriedenere Kunden und Mitarbeiter eine zukünftig uneingeschränkte Nutzung dieser kommunalen Verkehrsinfrastrukturen möglich werden. Das Modell einer Balanced Scorecard ist hierfür geeignet, wenn die Verwaltungsspitzen und die jeweils verantwortlichen Führungskräfte den Nutzen eines solchen Modells erkennen und es aktiv mitgestalten.

47

â&#x20AC;&#x17E;Der beste Weg, die Zukunft vorauszusagen, ist, sie zu gestalten.â&#x20AC;&#x153; (Brandt, 1913 - 1992)

48

Anlage 1: Fragenkatalog

Auf den folgenden 14 Seiten ist, der im Zuge dieser Ausarbeitung verwendete Fragenkatalog dargestellt. Die Teilnehmer konnten über eine Internetseite an der Umfrage teilnehmen. Auf dieser Internetseite wurden jeweils passende Fragethemen zu Sammelblättern zusammengefasst. Diese Blätter hatten, je nach Anzahl oder Länge der unterschiedlichen Fragen, unterschiedliche Blattlängen. Die hier abgedruckte Version des Fragekatalogs entspricht nicht der Blattaufteilung der durchgeführten Umfrage. Des Weiteren wurde der hier dargestellte Umfragekatalog zur besseren Orientierung und Vergleichsmöglichkeit durch die Fragenummern (Frage 1 -31) und die Fragenunterteilung (a, b, c, …) ergänzt. Diese waren bei der Teilnahme an der Umfrage nicht sichtbar.

Alle Mannheimer Bürger und regelmäßige Nutzer der Mannheimer Verkehrsflächen waren eingeladen, an dieser Bürgerumfrage teilzunehmen. In der Zeit vom 17.02.2012 bis einschließlich 31.02.2012 hatten Interessierte die Möglichkeit an dieser Umfrage teilzunehmen. Als Anreiz wurde ein Elektrofahrrad im Wert von bis zu 2.000,-€ verlost. Um die Verlosung zu ermöglichen und die Umfragedaten dennoch anonym zu halten, konnte jeder Teilnehmer, welcher an der Verlosung teilnehmen wollte seine Emailadresse hinterlassen. Diese Emailadressen wurden unabhängig von den Umfragedaten gespeichert und nach der Verlosung wieder gelöscht.

Für die Verlosung wurden alle Emailadressen in einer Tabelle aufgelistet und mit einer dreistelligen Zahl von 001 bis 914 versehen. Unter Aufsicht eines Juristen wurde nacheinander (drei Mal) eine Karte (immer alle Ziffern 0-9 möglich) mit einer Ziffer von 0 bis 9 gezogen. Aus der Reihenfolge der gezogenen Ziffern ergab sich die Nummer des Gewinners. Dieser wurde per Email über seinen Gewinn benachrichtigt und musste sich mit seinen genauen Kontaktdaten innerhalb einer Woche zurückmelden. Für den Fall, dass keine Rückmeldung innerhalb der gesetzten Frist (eine Woche) erfolgt wäre, wurden nach der Verlosung sofort zwei weitere Ersatzgewinner ausgelost. Diese wurden jedoch nicht benötigt.

49

Frage 1

a) b) c)

Frage 2

a) b) c)

Frage 3

50

Frage 4

Frage 5

Frage 6

51

Frage 7

Frage 8

a) b) c)

Frage 9

52

Frage 10

a) b) c) d)

Frage 11

Frage 12a

53

Frage 12b1)

Frage 12b2)

Frage 12b3)

54

Frage 13

Frage 14

55

Frage 15

Frage 16

56

Frage 17

Frage 18

Frage 19

57

Frage 20

a) b) c) d)

Frage 21

a)

b)

c)

58

d)

e)

f)

Frage 22

a)

b)

59

c)

Frage 23

60

Frage 24

Frage 25

Frage 26

Frage 27

61

Frage 28

Frage 29

Frage 30

62

Frage 31

63

Anlage 2: Umfrageergebnisse

64

65

66

67

68

69

70

71

72

73

74

75

76

77

78

79

80

81

82

83

Anlage 3: Abbildung Sensitivit채tsanalyse (Wirkungsketten)

84

Anlage 4: Soll-Ist-Darstellung der Umfrageergebnisse

85

Anlage 5: Soll-Ist-Darstellung Teilnehmer/Wohnort

86

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88

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Wittmann, R. G., Leimbeck, A., & Tomp, E. (2006). Innovation erfolgreich steuern. Heidelberg: Redline GmbH.

89

Eidesstattliche Erklärung

Ich erkläre an Eides statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne Benutzung anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe. Die aus fremden Quellen direkt oder indirekt übernommenen Gedanken sind als solche kenntlich gemacht. Die Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form zu keiner anderen Prüfung vorgelegt und auch noch nicht veröffentlicht.

Viernheim, den 29.02.2012

__________________________________________________ Volker Jurkat

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