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Professionelle Angebotserstellung für IT-Projekte

Autor: Dr. Hartwig Maly Stand: Mai 2003

Deutsche Telekom Training GmbH Fasanenweg 5 70771 Leinfelden-Echterdingen Service-Telefon: 0180 – 5 00 51 51 Telefax: 0711 – 9 72 – 9 19 11 E-Mail: traininginfo@telekom.de Internet: www.training.telekom.de ________________________________________ Alle Rechte vorbehalten Nachdruck – auch auszugsweise – nicht gestattet Die Seminarunterlage wurde von kompetenten Autoren mit größter Sorgfalt erstellt. Für die Richtigkeit kann der Seminarveranstalter keine Gewähr übernehmen.

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1 Projektkalkulation .................................................................................... 3 1.1 Überblick über die operative Projektplanung....................................... 4 1.2 Planung des Projektaufwands............................................................. 13 1.3 Terminplanung ................................................................................... 19 1.4 Ressourcenplanung............................................................................. 36 1.5 Kostenplanung .................................................................................... 41 1.6 Zusammenfassung .............................................................................. 51 2 Risikoanalyse und Risikomanagement .................................................. 53 2.1 Um was genau geht es? ...................................................................... 54 2.2 Risiken bei der Auswahl geeigneter Projekte .................................... 56 2.3 Risiken vor dem offiziellen Projektbeginn......................................... 59 2.4 Risiken während des Projektverlaufs ................................................. 60 2.4.1 Risiko analysieren ....................................................................... 64 2.4.2 Risikomanagement planen .......................................................... 66

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1 Projektkalkulation

“Nur das ist ein schlechter Plan, der keine Veränderungen zulässt.”

Publius Syrer, römischer Dichter

Sie lernen in diesem Kapital die einzelnen Schritte der Projektplanung kennen. Besonderes Augenmerk gilt den Aufwandschätzungen sowie der Termin-, Ressourcen- und Kostenplanung. Wichtige Instrumente werden erläutert, die im Rahmen eines Projektcontrollings zum Einsatz kommen.

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1.1 Überblick über die operative Projektplanung Nach der Auswahl und Freigabe eines Projektes muss es genauer geplant werden. Die Einstellung "Planung ist der Ersatz des Zufalls durch den Irrtum" verhindert bei komplexen Projekten die Erreichung der Projektziele und lässt sie oft scheitern. Sorgfältige Projektplanung ist ein wesentlicher Schlüssel zum Projekterfolg. Dabei ist die Planung kein einmaliger Prozess am Anfang eines Vorhabens, sondern sie muss projektbegleitend durchgeführt werden. Anfangs ist ein grober Plan für das gesamte Projekt notwendig. In der Folge werden zusätzlich detaillierte Pläne für die einzelnen Phasen aufgestellt.

Die wichtigsten Planungsschritte nach Auswahl eines Projekts sind in Abb.1 aufgeführt. Da die Planung sukzessive verfeinert wird, durchläuft man den Planungszyklus oder Teile davon mehrmals.

Abb.1: Schritte der Projektplanung

Im Folgenden wird zunächst ein Überblick über den gesamten Planungsprozess, auf dessen Einhaltung das Projektcontrolling zu achten hat und den es durch eine adäquate Informationsbereitstellung unterstützen muss, gegeben. Besonders vertieft werden die Terminplanung, die Schätzung des Projektaufwands, einige Aspekte der Ressourcenplanung und die Kostenplanung. © Deutsche Telekom Training GmbH, Leinfelden 2003 Autor: Dr. Hartwig Maly

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Was beinhaltet der Projektauftrag?

Die Freigabe eines Projektes mündet in den Projektauftrag. Neben der Projektabgrenzung, der Zusammensetzung des Projektteams, der Nennung des Projektleiters, des Gesamtbudgets und des Endtermins werden vor allem die Projektziele dokumentiert. Projektleiter und Projektcontroller sollten großen Wert auf einen sorgfältig ausgearbeiteten Projektauftrag legen.

Schließlich enthält dieses Dokument die wesentlichen Messlatten, an dem der Projekterfolg gemessen wird.

Was muss in Bezug auf die Aufbauorganisation geregelt werden?

Zu bestimmen ist eine geeignete Organisationsform für das Projekt. Davon hängen die Kompetenzen des Projektleiters ab. Wählt man eine Stabsprojektorganisation, hat der Projektleiter keine Weisungsbefugnisse.

Er ist eher ein "Kümmerer" und Koordinator. Für wichtige Projekte wird man deswegen auf die beiden anderen Organisationsformen zurückgreifen.

Bei der Matrixprojektorganisation wird die vorhandene Linienorganisation durch Projekte überlagert. Der Projektleiter hat fachliche Weisungsbefugnisse. Disziplinarisch bleiben die Projektmitarbeiter ihren Fachvorgesetzten in der Linie unterstellt. Schließlich gibt es Unternehmen, welche die reine Projektorganisation gewählt haben. Die für das Projekt benötigten Ressourcen werden aus ihrer Linienabteilung herausgelöst und vom Tagesgeschäft entlastet. Der Projektleiter ist fachlicher und disziplinarischer Vorgesetzter mit weitreichenden Kompetenzen. Unter Leistungsaspekten ist diese Organisationsform zu präferieren. Allerdings ist sie in aller Regel aufwendiger zu realisieren als eine MatrixProjektorganisation. In der Unternehmenspraxis gibt es vielfältige Mischformen zwischen den drei "reinen" Alternativen.

Zusätzlich zur Wahl der Organisationsform sind die Projektteams zu bilden und Hauptaufgaben auf Mitarbeiter zu verteilen.

Wie kann man ein Projekt in Phasen einteilen?

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Neben der Aufbauorganisation ist die Ablauforganisation eines Projektes zu bestimmen. Es geht vor allem um eine sinnvolle Unterteilung in Phasen. Die Phasen sind auch deswegen von Bedeutung, weil nach deren Abschluss jeweils festgelegt wird, ob und wie das Projekt weiter zu bearbeiten ist.

Neben standardisierten Phasenschemata für unterschiedliche Projektformen gibt es vor allem in größeren Unternehmen mit umfangreichem Projektgeschäft eigene verbindliche Vorgehensmodelle.

Eine typische Unterteilung eines Projektes ist die in Konzeption, Planung, Realisierung und Abschluss.

Die Konzeption beinhaltet vor allem die Zielsetzung für das Projekt, die Prüfung möglicher Alternativen und eine Kontrolle der Ressourcenverfügbarkeit. Die Phase endet mit einer Entscheidung über den Projekstart.

Im Rahmen der Planung wird der Projektverlauf detailliert vorausgedacht.

Geplant werden insbesondere die einzelnen Aufgaben und die dafür erforderlichen Ressourcen sowie anfallende Kosten.

Während der Realisierung wird die zur Zielerfüllung nötige Leistung erbracht. Dabei ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor eine kontinuierliche Überwachung und Steuerung des Ressourceneinsatzes, der Kosten und der Leistung.

Die Abschlussphase beinhaltet eine systematische Betrachtung des Projektverlaufs, um Erkenntnisse für nachfolgende Projekte zu gewinnen, die Übergabe des Projektergebnisses an den Auftraggeber und die Auflösung des Projektteams.

Ein bekanntes Phasenschema ist das Wasserfallmodell für die Softwareentwicklung. Das Modell für die SAP-Einführung beinhaltet z.B. die Phasen der folgenden Abb. 2. Vielfach laufen die Phasen

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überlappend ab, um das Projekt zu beschleunigen. Vor allem in Softwareprojekten bemüht man sich, frühzeitig vorzeigbare Ergebnisse in Form so genannter Prototypen zu erstellen.

Die Erfolgsfaktoren in den Projektphasen wurden im Rahmen einer empirischen Studie in den USA, in der 586 Projektmanager befragt wurden, von denen 418 antworteten, dokumentiert. Sie werden in der folgenden Abb.3 im Überblick dargestellt.

Während des gesamten Projektes von der Konzeption bis zum Abschluss muss die Mission, also das Ziel des Projektes, allen Beteiligten völlig klar sein. In allen Phasen spielt auch die Beziehung zum Kunden eine überaus wichtige Rolle. Die Projektverantwortlichen müssen dem Kunden zuhören, um seine tatsächlichen Wünsche zu erkennen, und mit ihm kommunizieren.

Bei der Planung ist es wichtig, das Einverständnis des Kunden für die Ideen und Planungsvorschläge des Projektteams zu gewinnen. Die Kommunikation mit dem Kunden muss dabei kontinuierlich aufrecht erhalten werden. Die Planungsphase ist immer dann erfolgreich, wenn ein Projekt als wichtig eingestuft wird. Man muss vermeiden, dass die Projektmitarbeiter ihr Projekt als Routineaufgabe oder als überflüssiges Vorhaben auffassen.

Für die Realisierung ist ein sorgfältig ausgearbeiteter Zeitplan nötig. Er dient der Projektleitung und den Projektmitarbeitern als ständige Checkliste, um den aktuellen Stand der Arbeiten zu prüfen. Obwohl die Führung des Projekts durch den Projektleiter in allen Phasen wichtig ist, beeinflusst ein guter Projektleiter den Projekterfolg während der Realisierung in besonderem Maße.

Die technischen Rahmenbedingungen spielen während der Realisierung und des Abschlusses eine besondere Rolle. Angemessenes Equipment und qualifiziertes Personal müssen in ausreichendem Maß und in ausreichender Qualität vorhanden sein.

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Wie erstellt man einen Projektstrukturplan?

Im Projektstrukturplan werden alle Aufgaben, die für die Erfüllung der Projektziele notwendig sind, strukturiert aufgezeigt. Er beschreibt die zu erbringenden Leistungen und gliedert sie in überschaubare Einheiten.

Die Gliederung des Projektstrukturplans kann funktions- oder objektorientiert sein. Auch eine Mischgliederung ist zulässig.

Da ein übergeordneter Knoten immer die Summe der ihm untergeordneten Aufgaben zeigt, dient er auch zur Kontrolle, ob Leistungen vergessen wurden.

Der Projektstrukturplan bildet die Basis für alle nachfolgenden Planungsund Kontrollaktivitäten. Deshalb muss er sehr sorgfältig aufgebaut werden.

Im Folgenden werden einige Konstruktionshinweise gegeben. Das Projektcontrolling sollte auf deren Einhaltung achten.

Als Anhaltspunkt für den Umfang des Projektstrukturplans kann man folgende Empfehlung heranziehen: Die erste Gliederungsebene sollte maximal zehn Gliederungspunkte enthalten, die zweite maximal 25, die dritte maximal 100 und die vierte maximal 400. Selbst für komplexe Projekte dürften höchstens sechs Gliederungsebenen ausreichen.

Eine besondere Rolle spielen die Arbeitspakete. Das sind die Aufgaben der untersten Ebene. Sie sollten vollständig einem Mitarbeiter oder einer organisatorischen Einheit übertragen werden können.

Dabei muss man beachten, dass die Arbeitspakete nicht zu umfangreich werden. Deren Kosten- und Zeitanteil sollte sich zwischen zwei Prozent und fünf Prozent des Gesamtprojekts bewegen. Die Dauer der Arbeitspakete kann sich auch an der Berichtshäufigkeit orientieren. Als Faustregel gilt: Berichtsintervall mal 1,5. Wenn also alle vier Wochen berichtet wird, sollte die Dauer der Arbeitspakete sechs Wochen nicht übersteigen. Man will damit eine zuverlässige Aussage über den Leistungsstand im Projekt gewährleisten. Während man einem Arbeitspaket eindeutig den Status abgeschlossen zuordnen kann, ist der Leistungsstand in einem angearbeiteten Arbeitspaket nur schwer zu bestimmen. Deswegen gewinnt man mit fein gegliederten Arbeitspaketen von kurzer Dauer eine erhöhte Aussagekraft. Darüber hinaus wird die Schätzung des voraussichtlichen Aufwands erleichtert, und Risiken kann man eher erkennen. Auch Plan© Deutsche Telekom Training GmbH, Leinfelden 2003 Autor: Dr. Hartwig Maly

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änderungen sind mit geringem Aufwand durchführbar, weil man sich nur auf diejenige, klar abgegrenzte Einheit im Projektstrukturplan konzentrieren muss, die von der Änderung betroffen ist.

Verwendet man standardisierte Projektstrukturpläne, so ist deren Anpassung an ein neues Projekt schnell durchführbar, indem man einfach die nicht benötigten Arbeitspakete entfernt und neue dazu fügt. So erhält man schnell einen aktuellen Plan mit Ausgangsdaten für die Termin- und Kostenplanung.

Die Arbeitspakete können wohl für die Schätzung des Aufwands weiter unterteilt werden. Grundsätzlich sollten sie jedoch die kleinste Planungseinheit sein. Eine weitere Gliederung würde auch den Handlungsspielraum des verantwortlichen Mitarbeiters zu stark einschränken.

Im Projektstrukturplan sind Meilensteine zu definieren. Dabei handelt es sich um wichtige Orientierungspunkte, an denen das bisher Geleistete einer Prüfung unterzogen und die weitere Vorgehensweise im Projekt festgelegt wird. Das Projektcontrolling hat die korrekte Definition der Meilensteine z.B. dahingehend zu prüfen, ob sie mit dem Projektauftrag korrespondieren oder vertraglich zugesicherte Leistungstermine berücksichtigen-

Welche Standards für den Projektstrukturplan sind möglich?

Das Projektcontrolling sollte Standards für die Definition von Projektstrukturplänen vorgeben: 1. Eine Aktivität muss immer aus einem Hauptwort und einem Verb bestehen, z.B. "Bremsen prüfen".

2. Ein Meilenstein ist als Ereignis zu formulieren, z.B. "Bremsen geprüft".

3. Die erste Ebene ist mit Großbuchstaben zu schreiben, um die Übersichtlichkeit zu erhöhen.

4. Auf der ersten Ebene dürfen keine Arbeitspakete erscheinen. Die erste Ebene umfasst immer die gleichen, zentral vorgegebenen Standardvorgänge.

5. Es sind höchstens sechs Gliederungsebenen zulässig.

6. Für Meilensteine können verschiedene Kategorien vorgegeben werden, z.B. Statusmeilensteine, vertragliche Verpflichtungen, Zahlungen.

Die Dauer eines Arbeitspakets darf sechs Wochen nicht übersteigen. © Deutsche Telekom Training GmbH, Leinfelden 2003 Autor: Dr. Hartwig Maly

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Warum ist ein wertorientierter Projektstrukturplan vorteilhaft?

Neben dem klassischen Projektstrukturplan kann auch ein wertorientierter Projektstrukturplan erstellt werden. Damit ist man in der Lage, den Einfluss der Arbeitspakete auf den Erlös eines Projektes abzuschätzen. Entsteht das Problem, die Leistung reduzieren zu müssen, weil Ressourcen fehlen und Zeitverzug droht, hat man einen Anhaltspunkt, bei welchen Arbeitspaketen dies mit dem geringsten Verlust möglich wäre. Die Methodik soll am Beispiel der folgenden Abbildung dargestellt werden:

Abb. 4: Wertorientierter Projektstrukturplan

Zunächst ist zwischen Kann- und Muss-Aktivitäten zu unterscheiden. MussAktivitäten werden einerseits vom Controlling verpflichtend vorgeschrieben. Dabei handelt es sich z.B. um Qualitätssicherungsmaßnahmen oder Tests. Andererseits sind das solche Arbeitspakete, ohne die das Projekt nicht zu Ende geführt werden kann. Ohne das Design ist z.B. keine Entwicklung möglich, auch ein Prototyp und Arbeitspläne sind unerlässlich, um das Mountainbike zu produzieren. Der Wert einer Muss-Aktivität entspricht immer dem Erlös für das gesamte Projekt.

Kann-Aktivitäten sind optional. Ihren Wert bestimmt man durch die Frage: Welchen Erlös erzielen wir, wenn das betrachtete Arbeitspaket gestrichen wird? Im Beispiel ist die Analyse der Wettbewerber als Kann-Aktivität definiert. Durch Befragung von Vertriebsspezialisten und die Untersuchung bereits abgeschlossener ähnlicher Projekte versucht man z.B. herauszufinden, welche Konsequenzen eine Entwicklung ohne Untersuchung der Wettbewerber hätte. Als Ergebnis erhält man die Information, dass in 30 % © Deutsche Telekom Training GmbH, Leinfelden 2003 Autor: Dr. Hartwig Maly

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der Fälle keine Auswirkungen festzustellen sind. In 50 % der Fälle treten Probleme auf, wie Zeitverzug oder Mehrkosten. Insbesondere durch die Verzögerung der Markteinführung muss man mit reduzierten Erlösen von fünf Mio. rechnen. In den restlichen 20 % der Fälle ist sogar mit einem völligen Erlösausfall zu kalkulieren. Daraus resultiert das in Abb. 5 dargestellte Ergebnis. Es zeigt, dass ohne das Arbeitspaket Kundenanalyse das gesamte Projekt nur noch einen Erlös von 5,5 Mio. E erzielen würde. Das Arbeitspaket repräsentiert also einen Wert von 10 Mio. E - 5,5 Mio. E = 4,5 Mio. E.

Abb. 5: Wertermittlung für ein Arbeitspaket Wert des Arbeitspakets. 10. Mio. € -5,5 Mio. € = 4,5 Mio. €

Wie sollte man bei der Planung weiter vorgehen?

Es ist nicht sinnvoll und auch kaum möglich, für ein komplexes Projekt den kompletten Strukturplan mit allen Einzelheiten aufzustellen. Man sollte stattdessen ausgehend von den groben Meilensteinen Schritt für Schritt Detailpläne erarbeiten. Dabei kann ein grober High Level Plan den Rahmen für die von den verschiedenen Projektteams selbständig zu erarbeitenden Low Level Pläne bilden. Die so aufgestellten Detailpläne müssen natürlich mit dem High Level Plan abgestimmt werden. Am besten benennt man dafür Verantwortliche, die sowohl an der High Level Planung wie auch an der Ausarbeitung der Detailpläne beteiligt waren und deshalb die erforderlichen Kenntnisse für die Koordinierung der Schnittstellen besitzen. © Deutsche Telekom Training GmbH, Leinfelden 2003 Autor: Dr. Hartwig Maly

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Die folgende Abb. verdeutlicht die schrittweise Konkretisierung der Planung. Ausgehend von den Projektphasen und den dazugehörigen Meilensteinen am Anfang und Ende jeder Phase wird zunächst ein grober High Level Plan erstellt. Daraus leiten die verantwortlichen Gruppen eigene Low Level Pläne ab, für deren konkrete Ausarbeitung sie verantwortlich sind.

Abb. 6: Schrittweise Konkretisierung der Projektplanung Die Low Level Pläne bilden die Grundlage für die detaillierte Planung der Termine, Aufwände, Ressourcen und Kosten. Dabei kann man zwei unterschiedliche Vorgehensweisen wählen. Bei einer ressourcengesteuerten Planung wird der Aufwand für jedes Arbeitspaket geschätzt. Durch die genaue Zuordnung von Ressourcen ergibt sich dann rechnerisch die Dauer der Arbeitspakete aufgrund des Zusammenhangs Definition Aufwand = Dauer * Anzahl Ressourcen Ergänzt man für alle Arbeitspakete deren logische Verknüpfung - z.B. Vorgang B beginnt erst, nachdem Vorgang A abgeschlossen ist - erhält man auch den Endtermin des Projekts. Diese Art der Planung ist dann sinnvoll, wenn der Aufwand relativ genau quantifiziert werden kann. Außerdem muss es möglich sein, die Ressourcen möglichst eindeutig und zuverlässig den einzelnen Arbeitspaketen zuzuordnen. Gerade in einer Matrixprojektorganisation werden jedoch die Mitarbeiter oft kurzfristig für Linienaugaben abgezogen. Projekte mit einer hohen Planungsunsicherheit bezüglich der einsetzbaren Ressourcen sollten deshalb vorzugsweise termingesteuert geplant werden. Die folgenden Ausführungen orientieren sich an dieser © Deutsche Telekom Training GmbH, Leinfelden 2003 Autor: Dr. Hartwig Maly

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Planungsform. Dabei plant man die Termine der Arbeitspakte so ein, dass ein gewünschter Projektendtermin erreicht wird. Die notwendigen Ressourcen ergeben sich. Die erforderliche Einsatzplanung der Ressourcen sollte in diesem Fall in einem projektübergreifenden Tool erfolgen. Es genügt oft eine grobe prozentuale Zuordnung einer Ressource zum Projekt.

Bei dieser Vorgehensweise kann man Ressourcen bei Umplanungen auch viel flexibler verschieben.

1.2 Planung des Projektaufwands Grundlage der Terminplanung, aber auch Voraussetzung für die Planung der benötigten Mitarbeiter und der Kosten ist die Bestimmung des voraussichtlichen Projektaufwands. Folgende grundsätzliche Hinweise sollten beachtet werden: Basis der Aufwandsschätzung sind die Arbeitspakete.

Der Aufwand sollte zusammen mit dem für das Arbeitspaket zuständigen Mitarbeiter ermittelt werden.

Für eine realistische Aufwandschätzung ist es notwendig, die Erfahrungen aus abgeschlossenen Projekten bewusst und systematisch zu sichern.

Eine detaillierte Projektstrukturierung erleichtert die Aufwandschätzung.

Fehlschätzungen muss man einer konstruktiven Analyse unterziehen. Auf keinen Fall dürfen negative Konsequenzen angedroht werden. Dies führt zwangsläufig zu sehr sicherheitsorientierten Schätzungen mit hohen Puffern. Eine realistische Aufwandsplanung wird damit unmöglich.

Auch der Aufwand für das Projektmanagement und die Qualitätssicherung muss berücksichtigt werden.

Bei großer Unsicherheit und hohem Projektrisiko sollten Zuschläge in Form von Puffern nur in separat ausgewiesenen Positionen erscheinen.

Welche Methoden der Aufwandschätzung gibt es?

In der Praxis greift man häufig auf Expertenschätzungen zurück. Dabei dominiert die Einzelschätzung. Sie sollte von einem anerkannten Spezialisten durchgeführt werden, der mit Hilfe einer Drei-Punkt-Schätzung den Aufwand bestimmen kann. Bei dieser Methode werden drei Schätzwerte für den Aufwand abgegeben: © Deutsche Telekom Training GmbH, Leinfelden 2003 Autor: Dr. Hartwig Maly

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

Optimistische Aufwandsschätzung Ao



Wahrscheinliche Aufwandsschätzung Aw



Pessimistische Aufwandsschätzung Ap

Der Gesamtaufwand A ergibt sich nach folgender Formel: A=1/6 (Ao + 4Aw + Ap) Bei der Mehrfachbefragung wird eine interdisziplinär zusammengesetzte Gruppe von Experten befragt. Aus den unterschiedlichen Schätzwerten wird ein Durchschnitt gebildet, der meist bessere Ergebnisse liefert als die Einzelschätzung. Bekannt ist die so genannte Delphi-Methode. Dabei geben mehrere Personen Schätzwerte anonym ab. Die Ergebnisse werden ausgewertet und den Experten als Grundlage einer erneuten Schätzung vorgelegt.

Der Ablauf der Methode ist in Abb. 7 dargestellt.

Im Folgenden werden weitere Verfahren zur Schätzung des Projektaufwands im Überblick skizziert: Analogiemethoden: Vergleich mit abgeschlossenen Projekten.

Erfahrung des Schätzers ist wichtig.

Voraussetzung ist ein systematisches Sammeln und Speicherung von Erfahrungsdaten abgeschlossener Projekte.

Multiplikatormethoden: Projekt wird in zu erbringende Leistungseinheiten gegliedert, z.B. Lines of Code (loc) bei der Softwareentwicklung.

Multiplikation mit Aufwand pro Leistungseinheit.

Beispiel: Leistung 2000 loc/Monat, Bedarf 6000 loc --> 3 Personenmonate Programmieraufwand.

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http://www.dasma.de http://www.sei.cmu.edu

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Abb. 7: Schrittweise Konkretisierung der Projektplanung

Prozentsatzmethoden: Verwendung der durchschnittlichen Aufwandsverteilung vergangener Projekte auf die einzelnen Phasen.

Voraussetzung ist eine phasenbezogene Stundenaufschreibung.

Beispiel: Die folgenden Tabellen enthalten den anteiligen Aufwand bzw. die Zeitdauer bei Softwareprojekten in Abhängigkeit der Programmgröße und der Komplexität. Aus Abb. 8 kann man für ein sehr kleines, einfaches Projekt mit bis zu 2000 Lines of Code (= 2 kloc) entnehmen, dass auf die Anforderungsanalyse sechs Prozent des Gesamtaufwands entfallen. Schätzt man den Aufwand für die Anforderungsanalyse auf 120 Stunden, wird der voraussichtliche Gesamtaufwand für das Projekt 2.000 Stunden betragen.

Bei der Analyse der Abb. 8 und der Abb. 9 fällt auf, dass sich die Aufteilung der Zeitdauer von derjenigen des Aufwands unterscheidet.

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Abb. 8: Aufwandsverteilung in Softwareprojekten

Abb. 9: Verteilung der Zeitdauer in Softwareprojekten

Dies verdeutlicht auch Abb. 10, der die Vermittlung eines öffentlichen Vermittlungssystems bei der Siemens AG zugrunde liegt. Die Gründe hierfür sind im Rahmen eines Projektcontrollings zu analysieren. Auch wenn die Aufwandsverteilung bei bestimmten Projekten mit der erwarteten übereinstimmt, hat man einen Hinweis, um im Rahmen des Controllings Nachforschungen anzustellen. Sieht man z.B., dass die Testphase bei Projekten mit hoher Reklamationsquote einen vergleichsweise geringen Anteil am Gesamtaufwand hat, sind Maßnahmen für ausführlichere Tests zu initiieren. Im Rahmen eines Benchmarking können zusätzlich projektübergreifende Vergleiche bezüglich der Verteilung des Aufwands erfolgen. © Deutsche Telekom Training GmbH, Leinfelden 2003 Autor: Dr. Hartwig Maly

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Abb. 10: Relative Anteile von Aufwand und Zeitdauer

Function-Point-Methode: Das Function-Point-Verfahren hat sich speziell für die Aufwands- und Kostenschätzung bei EDV -Vorhaben bewährt. Diesem Verfahren liegt die Annahme zugrunde, dass der Aufwand für die Entwicklung eines Programms von verschiedenen Einflussgrößen (der Verflechtung mit anderen Anwendungen, der Komplexität der abzubildenden Geschäftsvorfälle usw.) abhängt. Durch die Bewertung dieser Einflussfaktoren nach einem genau spezifizierten Verfahren erhält man für bereits abgeschlossene, repräsentative Projekte so genannte Function-Points. Für jedes Projekt der Vergangenheit werden die Function-Points zusammen mit dem Aufwand in ein Koordinatensystem eingetragen. Diese Daten bilden die Grundlage für die statistische Ermittlung der Function-Point-Kurve (siehe Abb. 11). Für ein anstehendes Projekt werden nun die Function-Points errechnet. Über die zuvor ermittelte Kurve kann der Aufwand in Personenmonaten abgelesen werden.

Ist einem Unternehmen der Aufwand für die Ermittlung der Function-PointKurve zu hoch, kann sie auch von einigen Software- und Beratungsunternehmen bezogen werden. Allerdings ist in diesem Fall die Aussagekraft stark eingeschränkt.

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http://www.ifpug.org

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Abb. 11: Function-Point-Kurve Eine wichtige Voraussetzung für die Anwendbarkeit der geschilderten Methoden ist, dass man vergleichbare Projekte bearbeitet. Je mehr sich neue Projekte von den bisher abgewickelten unterscheiden, desto weniger kann man auf Methoden zurückgreifen.

Welche Positionen sind bei der Aufwandschätzung zu beachten?

Der mit den oben behandelten Schätzmethoden ermittelte Nettoaufwand kann um weitere Positionen ergänzt werden. Die folgende Aufstellung zeigt dies an einem Beispiel: Nettoaufwand laut Aufwandsschätzung

250 Arbeitstage

Projektleitung (8% -15 %):10%

25 Arbeitstage

Sonstiger Grundaufwand für 40 Mitarbeiter -Wochenplanung: 0,5 Std./Woche und MA -Besprechungen: 3,0 Std./Woche und MA -Aufwandserfassung: 0,5 Std./Woche und MA -Gesamt: 4,0 Std./Woche und MA

20 Arbeitstage

Qualitätssicherung: 20 %

50 Arbeitstage

Schätzungenauigkeit (10% -15 %): 10%

25 Arbeitstage

Risikozuschlag:

10 Arbeitstage

Gesamt:

380 Arbeitstage

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1.3 Terminplanung Für die Terminarbeiten sind die logischen Abhängigkeiten zwischen den Arbeitspaketen in einer Vorgangsliste festzulegen. Daraus ergibt sich die Bearbeitungsreihenfolge. Danach ist die Dauer aller Arbeitspakete so zu bestimmen, dass der gewünschte Endtermin erreicht werden kann. Die Darstellung der Zeitplanung erfolgt überwiegend mit Balkenplänen

Abb. 12: Terminplanung Eine Alternative zu Balkenplänen ist das Netzplandiagramme . ES verdeutlicht Beziehungen sowie technische, wirtschaftliche und logische Abhängigkeiten zwischen den Arbeitspaketen. Ein Netzplan ist vor allem dann hilfreich wenn man die Auswirkungen von Veränderungen im Rahmen der Planoptimierung simulieren will. Auch die hohe Transparenz von Zeitreserven spricht für den Netzplan. Im folgenden wird deshalb ein kurzer Überblick über die Netzplantechnik gegeben.

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Wie erstellt man einen Netzplan?

Critical Path Method

Precedence Diagramming Method

Program Evaluation and Review Technique

Abb. 13 Netzplantechniken

Es existieren unterschiedliche Techniken der Netzplanerstellung. Die heutigen DV-gestützten Projektmanagementsysteme arbeiten jedoch überwiegend mit dem Vorgangsknotennetzplan (s. Abb. 13).

Der Netzplan zeigt den kritischen Pfad und Vorgänge mit freien Pufferzeiten. Auf dem kritischen Pfad liegen alle Vorgänge, die sich nicht verzögern dürfen (sie haben eine Pufferzeit von Null), weil sich sonst der geplante Projektendtermin nicht halten lässt. Ein wesentliches Ziel der Netzplantechnik ist es, solche Vorgänge zu identifizieren. Um den kritischen Pfad eines Netzplanes zu bestimmen, müssen folgende Daten errechnet werden:

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Abb. 14: Netzplan generiert mit MS-Project 

Frühester Anfang (F AZ in Abb. 15 und Abb. 16): Frühester Termin, an dem ein Vorgang beginnen kann.



Frühestes Ende (FEZ in Abb. 15 und Abb. 16):

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Frühester Termin, an dem ein Vorgang enden kann. 

Spätester Anfang (SAZ in Abb. 15 und Abb. 16): Spätester Termin, an dem ein Vorgang beginnen kann, ohne das Projektende zu verzögern.



Spätestes Ende (SEZ in Abb. 15 und Abb. 16): Spätester Termin, an dem ein Vorgang enden kann, ohne das Projekt zu verzögern.



Pufferzeit (vgl. zur Ermittlung Abb. 15 und Abb. 16): Zeit, um die sich ein Vorgang gegenüber seinem frühesten Termin verspäten darf, ohne den Abschlusstermin des Projekts zu beeinflussen. Sie wird als Differenz zwischen F AZ und SAZ oder zwischen FEZ und SEZ errechnet. Abb. 49 und Abb. 50 verdeutlichen an einem Beispiel, wie die Pufferzeit für einen Knoten errechnet wird.

Zunächst bestimmt man durch die Vorwärtsrechnung den F AZ und zum Beispiel den FEZ. Dafür werden alle Vorgänger, die mit dem betrachteten B Knoten verknüpft sind, identifiziert. Das Maximum der FEZ aller Vorgängerknoten (38) wird als F AZ übertragen.

Addiert man dazu die Dauer (8), so erhält man die FEZ ( 46).

Durch die Rückwärtsrechnung werden SEZ und SAZ festgelegt. Von den SAZ aller direkten Nachfolger wählt man diejenige als SEZ des betrachteten Knotens aus, die am kleinsten ist (55). Zieht man davon die Dauer (8) ab, so resultiert die SAZ. Den Puffer errechnet man nun entweder als Differenz zwischen FAZ (38) und SAZ (47) oder als Differenz zwischen FEZ (46) und SEZ (55).

Arbeitspakete, die keine Pufferzeit besitzen, liegen auf dem kritischen Weg. Bei ihnen sind die früheste und die späteste Lage identisch. Wenn sich ein kritischer Vorgang verzögert, ist der Endtermin des Projektes nicht mehr einzuhalten.

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Abb. 15: Berechnung der frühesten Vorgangszeitpunkte

Abb. 16: Berechnung der spätesten Vorgangszeitpunkte

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Da der manuelle Aufbau eines Netzplanes sehr aufwendig ist, empfiehlt sich der Einsatz eines DV-gestützten Projektmanagementsystems. Der Netzplan lässt sich damit individuell aufbereiten. Wie Abb. 17 zeigt, können die Knoteninhalte mit unterschiedlichen Informationen belegt werden (Dauer, Beginn- und Endzeitpunkte, Kosten, zuständige Mitarbeiter u.a. ).

Beispielsweise beinhaltet der zweite Knoten in Abb. 51 Informationen über die Bezeichnung des Vorgangs, seinen Beginn und sein Ende, die Nummer des Projektstrukturplans und einen Hinweis auf fällige Auszahlungen.

Damit kann man schnell erkennen, welche Auswirkungen die zeitliche Verschiebung eines Arbeitspakets auf die Liquidität hat.

Abb. 17 Beschriftungsalternativen für Netzplanpakete Worauf sollte man bei der Planung mit Puffern achten?

Die wahrscheinliche Dauer der Arbeitspakete wird jedoch oft um komfortable Puffer erweitert, um das Risiko der Zeitüberschreitung zu minimieren.

Obwohl dies wenigstens teilweise zu einem früheren Abschluss gegenüber der geplanten Dauer führen müsste, füllen die Aktivitäten immer die vorgesehene Dauer aus oder überschreiten sie. Bekannt ist dieses Phänomen als Gesetz von Parkinson: " Work expands to fill time available".

Es sollte allen an der Projektplanung Beteiligten bewusst sein, dass ein

Abb. 18 Einplanung Managementreserve Zeitplan keine exakte Vorausschau ist, sondern ein Hilfsmittel, um Änderungen zu identifizieren, die wiederum notwendige Gegenmaßnahmen © Deutsche Telekom Training GmbH, Leinfelden 2003 Autor: Dr. Hartwig Maly

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ermöglichen. Besser als der versteckte Einbau vieler kleiner Puffer ist es, einen realistischen Gesamtplan um eine Managementreserve zu erweitern (vgl. Abb. 18). Damit kann man auch quantifizieren, welche Vorteile durch die Nichtinanspruchnahme des Puffers erzielbar sind.

Ein neues Mountainbike soll entwickelt werden. Die ursprüngliche Planung sah einen Zeitraum von 30 Wochen vor, das Budget belief sich auf 3,5 Mio. €. Man erwartete Erlöse von 11,5 Mio. €. Der Vertrieb erkannte, dass ein großer Konkurrent ein ähnliches Mountainbike in kürzerer Zeit anbieten wollte. Die Projektleitung erhielt deshalb die Anweisung, die Entwicklung um drei Wochen zu verkürzen, ohne dass Mehrkosten entstehen. Die folgende Abbildung zeigt die neuen Planungsparameter.

Abb.17 Einplanung einer Managementreserve

Was sollte man bei der Reduktion der Projektdauer beachten?

Abb.18 Ausgangsdaten des Beispiels

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Erste Möglichkeit: Reduktion der Leistung Eine Verkürzung der Dauer bei gleich bleibendem Budget ist im Regelfall nur bei gleichzeitiger Verringerung der Leistung machbar. Der Projektleiter prüft also in unserem Fall zuerst, inwiefern er mit einer Reduktion der Leistung die neue Zielsetzung erreichen kann.

Wie erkennt man geeignete Arbeitspakete für eine Reduktion der Leistung?

Der Projektleiter identifiziert diejenigen Arbeitspakete, durch deren Wegfall eine höchstmögliche Verkürzung der gesamten Projektdauer erreicht werden kann. Das sind solche, die auf dem kritischen Weg liegen.

Aus der Menge der kritischen Arbeitspakete wird er bei jenen die Leistung reduzieren, bei denen dadurch der Gesamterlös des Projektes möglichst wenig sinkt.

Grundlage seiner Überlegungen ist die Erkenntnis, dass jedes Arbeitspaket einen bestimmten Wert für das gesamte Projekt hat. Wenn es gelingt, diesen Wert zu bestimmen, hat man einen Anhaltspunkt, bei welchen kritischen Arbeitspaketen die Leistung ohne großen Wertverlust für das gesamte Projekt verringert werden kann. Der Nutzen der Arbeitspakete kann bestimmt werden, indem man die Frage stellt: Wie viel würde das Projekt ohne das betrachtete Arbeitspaket wert sein? Wenn der Wert des Arbeitspakets um die kalkulierten Kosten des Arbeitspakets reduziert wird und die reduzierten Erlöse, die dadurch entstehen, dass das Arbeitspaket das gesamte Projekt verlängert (vgl. Abb. 19) bei einer Dauer von 30 Wochen werden zehn Mio. Erlöse erzielt. Eine Verlängerung um eine Woche verursacht Erlöseinbußen von jeweils zwei Mio., eine Verkürzung um eine Woche bringt Zusatzerlöse von 500.000 €. korrigiert wird, so erhält man den Nettonutzwert des Arbeitspakets. Erhöht z.B. ein Arbeitspaket den Wert des Projekts um 2,5 Mio. € und verursacht es voraussichtlich Kosten von 950.000 €, ergibt sich zunächst ein Nettonutzwert von 1,55 Mio. €. Weiß man darüber hinaus, dass bei Wegfall des Arbeitspakets das Projekt um drei Wochen verkürzt werden könnte und eine Woche Reduktion der Projektdauer Zusatzerlöse von 0,5 Mio. € erbringt, verändert sich der Nettonutzen auf 50.000 €. Erbrächte man die Leistung des Arbeitspaketes nicht, so würde der Wert des gesamten Projektes lediglich um 50.000 € sinken. Das betrachtete Arbeitspaket wäre also ein guter Ansatzpunkt, um die Projektdauer zu verkürzen.

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Abb. 19 Abhängigkeit der Kosten von der Vorgangsdauer

In manchen Projekten wird die Leistung an verschiedenen Stellen reduziert, um trotz der reduzierten Projektlaufzeit die Kosten nicht zu erhöhen. Dabei werden die Auswirkungen oft nicht konsequent durchdacht. Wenn das Mountainbike mit fehlerhaften Bremsen ausgeliefert wird, weil man die Erprobungsphase gestrichen hat, zieht dies sehr weitreichende Konsequenzen nach sich. Besser ist es, eine geringfügige Kostenerhöhung in Kauf zu nehmen. Diese Möglichkeit wird im Folgenden beleuchtet.

Zweite Möglichkeit: Erhöhung des Budgets Theoretisch existiert eine optimale Dauer, bei der die Kosten minimal sind.

Verkürzt man ein Arbeitspaket über diesen Punkt hinaus, steigen die direkten Kosten ( durch Überstundenlöhne, Einsatz teurer externer Mitarbeiter u.a. ) an. Gleichzeitig sinken die indirekten Kosten. Es werden z.B. die in Anspruch genommenen Kapazitäten (Räume, Anlagen) früher frei (vgl.

Abb. 19). In Summe überwiegt die Kostenerhöhung.

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Die durch eine Verkürzung eines Arbeitspaketes zusätzlich anfallenden Mehrkosten können auch mit dem Konzept der mittleren Beschleunigungsdauer ermittelt werden.

Was besagt das Konzept der mittleren Beschleunigungsdauer?

Geht man von einem optimal geplanten Projekt aus, so kann mit der folgenden Formel die Wirkung der Verkürzung der Vorgangsdauer auf die Kosten beschrieben werden. Der Zusammenhang ist auch unter dem Begriff der mittleren Beschleunigungskosten bekannt.

Kmax - Kmin Mittlere Beschleunigungskosten = Dopt - Dmin Kmax = maximale Kosten eines Vorganges bei minimaler Zeitdauer

Abb.20 Mittlere Beschleunigungskosten © Deutsche Telekom Training GmbH, Leinfelden 2003 Autor: Dr. Hartwig Maly

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Kmin= minimale Kosten eines Vorganges bei optimaler Zeitdauer Dmin

= minimale Zeitdauer

Dopt

= Zeitdauer bei optimaler Planung

Die Zielsetzung der Geschäftsführung im Beispielfall, die Entwicklungsdauer bei gleichbleibenden Kosten und konstanter Leistung zu verkürzen, ist also nicht realistisch. Zugrunde liegt wahrscheinlich die Annahme, dass im ursprünglichen Projektplan genügend Puffer vorhanden seien. Bei einer sorgfaltigen Vorgehensweise darf man davon jedoch nicht ausgehen.

Entstehen durch eine Verkürzung des gesamten Projekts zusätzliche Mehrerlöse in erheblichem Umfang, ist es auch vertretbar, Mehrkosten durch die Verkürzung eines Arbeitspakets in Kauf zu nehmen. In Entwicklungsprojekten wie im Beispiel des Mountainbikes ist dieser Fall gegeben. Angenommen eine Verringerung der Projektdauer von 30 auf 29 Wochen erbringt Mehrerlöse von 500.000 €, die dadurch notwendige Verkürzung eines kritischen Arbeitspakets um eine Woche erfordert zusätzliche Kosten von 100.000 €, dann erhöht sich der zusätzliche Gewinn trotz Kostensteigerung um 400.000 €.

Der Projektleiter muss also im Beispielfall neben der Leistungsreduktion auch an die Verringerung der Dauer von Arbeitspaketen denken, auch wenn dadurch Mehrkosten entstehen. Mehrkosten müssen dann erlaubt sein, wenn der Projektleiter und der Projektcontroller glaubhaft nachweisen können, dass damit ein zusätzlicher Gewinn erzielbar ist. Der Grundsatz lautet: „Spend money to make money.“

Wie erkennt man nach der Methode von Devaux geeignete Arbeitspakete für die Zeiteinsparung?

Devaux beschreibt eine interessante, sehr differenzierte Methode, um herauszufinden, bei welchen Arbeitspaketen sich eine Zeitverkürzung besonders lohnt. Dafür wird im Netzplan nicht nur der verfügbare Puffer ausgewiesen, sondern auch die Zeit, um die sich bei einer entsprechenden Verkürzung des Arbeitspakets die gesamte Projektdauer verringert. Diese Information wird im Folgenden als Reduktionspotenzial bezeichnet. Man ermittelt es nach folgender Vorschrift: Für ein Arbeitspaket außerhalb des kritischen Wegs ist das Reduktionspotenzial null.

Liegt ein Arbeitspaket auf dem kritischen Pfad und gibt es dazu keine parallelen Vorgänge, entspricht das Reduktionspotenzial der Dauer des Arbeitspakets.

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Devaux, S., Total Project Control, New York 1999, S. 138 ff.

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Liegt ein Arbeitspaket auf dem kritischen Pfad und gibt es dazu parallele Vorgänge, entspricht das Reduktionspotenzial dem Minimum folgender zwei Größen: Dauer des betrachteten kritischen Arbeitspakets, Puffer desjenigen parallelen Vorgangs mit dem geringsten Puffer.

Das Reduktionspotenzial eines kritischen Arbeitspakets kann maximal so groß wie seine Dauer sein.

Um parallele Vorgänge zu bestimmen, werden alle Vorgänger und alle Nachfolger eines Arbeitspakets ermittelt. Arbeitspakete, die weder Vorgänger noch Nachfolger sind, laufen parallel.

Der folgende Netzplan und die Tabelle zeigen am Beispiel die Ermittlung des Reduktionspotenzials (siehe Abb. 21und Abb. 22).

Die Arbeitspakete A, C, F, H und J sind kritisch. Für sie ist das Reduktionspotenzial zu bestimmen. Arbeitspaket A und J haben keine parallelen Vorgänge, deswegen entspricht das Reduktionspotenzial ihrer Dauer von 15 und 10. Für Arbeitspaket C wurden die vier parallelen Vorgänge D, B, E, G ermittelt. Dabei weist D mit 6 den geringsten Puffer auf. Er ist gleichzeitig das Reduktionspotenzial für C. Analog ermitteln sich die Werte für die Arbeitspakete F und H. Für eine Verkürzung des Projekts bietet sich Arbeitspaket A an. Gelingt es, A um 15 Zeiteinheiten zu reduzieren, so wird sich auch das gesamte Projekt um 15 Zeiteinheiten verringern. Dabei ist allerdings zu beachten, dass manche Arbeitspakete durch zusätzlichen Einsatz von Ressourcen eher verkürzt werden können als andere. Im Folgenden sollen deshalb zwei Fragen geklärt werden: Wie wirkt sich der Einsatz zusätzlicher Ressourcen auf die Dauer eines Arbeitspaketes aus?

Wie kann die Auswirkung eines zusätzliches Ressourceneinsatzes quantifiziert werden?

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Abb.21 Netzplan für die Ermittlung des Reduktionspotentials

Abb.21 Bestimmung des Reduktionspotentials

Wie wirkt sich der Einsatz zusätzlicher Ressourcen auf die Dauer eines Arbeitspaketes aus?

Man konnte empirisch nachweisen, dass es eine optimale Anzahl von Teammitgliedern gibt. Wird die Teamgröße darüber hinaus erweitert, so steigen die Dauer und der Aufwand für die Erledigung einer Aufgabe. Das Konzept wird im Folgenden skizziert.

Mit zunehmender Gruppengröße steigt die Zahl der möglichen Kommunikationsbeziehungen K überproportional an. Sie errechnen sich nach folgender Formel K = Gruppengröße * (Gruppengröße –1) /2

Abb. 22 verdeutlicht den Zusammenhang: Bei drei Teammitgliedern existieren drei Kommunikationsbeziehungen, bei sechs Mitarbeitern schon © Deutsche Telekom Training GmbH, Leinfelden 2003 Autor: Dr. Hartwig Maly

Schnupp, P. & C. Floyd: Software-Programmentwicklung und Projektorganisation. Berlin, New York 1979.

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15. Ausgehend von der Annahme, dass bei einer Teamgröße von drei Mitarbeitern zwei Stunden Besprechung pro Woche erforderlich sind, ergibt sich bei einer Wochenarbeitszeit von 40 Stunden eine Restarbeitszeit von 38 Stunden. Bei sechs Mitarbeitern reduziert sich die produktive Restarbeitszeit schon auf 30 Stunden. Diesen Sachverhalt kann man auf die Dauer eines Vorhabens übertragen (siehe rechte Spalte in der Abb. 22).

Abb. 22: Zahl der Kommunikationsbeziehungen in einer Gruppe

Zugrunde gelegt wird die bereits bekannte Beziehung Aufwand = Dauer * Anzahl Mitarbeiter. Durch Umformen erhält man Dauer = Aufwand / Anzahl Mitarbeiter. Die Menge der einsetzbaren Mitarbeiter wird durch Multiplikation der Anzahl Mitarbeiter mit der produktiven Restarbeitszeit ermittelt, so dass man folgende Formel erhält: Dauer = Aufwand/ Anzahl Mitarbeiter * Restarbeitszeit in %

Für den Ausgangsfall errechnet sich dann folgendes Ergebnis: Anzahl Mitarbeiter =3 Produktive Restarbeitszeit = 38 Stunden /40 Stunden = 0,95 Dauer (D) = [1/(3 * 0,95)] * Aufwand = 0,351 * Aufwand Aus der Abb. 22 ist zu entnehmen, dass ein zusätzlicher Mitarbeitereinsatz zunächst zu einer Reduzierung der Projektdauer führt. Bei sieben Mitarbeitern ist die Projektdauer am kürzesten. Setzt man jetzt weitere Mitarbeiter ein, steigt die Projektdauer sogar an. Abb. 23 verdeutlicht diesen Sachverhalt grafisch. Sie zeigt, dass die Dauer bei vier Mitarbeitern genauso lang wie bei neun Mitarbeitern ist. Der Aufwand ist bei neun Personen natürlich erheblich größer. Zu beachten ist auch, dass durch den fünften und sechsten Mitarbeiter die Dauer nur noch wenig reduziert wird. © Deutsche Telekom Training GmbH, Leinfelden 2003 Autor: Dr. Hartwig Maly

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Abb. 23: Zusammenhang zwischen Projektdauer und Gruppengröße Vergleicht man das vorliegende Modell mit der Projektrealität, so ist folgendes einschränkend zu beachten: Es wird davon ausgegangen, dass jeder mit jedem kommuniziert. Durch organisatorische Regelungen, insbesondere durch Arbeitsteilung ist dies in Projekten nicht erforderlich.

Das Modell berücksichtigt andererseits nicht solche Kommunikationsbeziehungen, die für die Pflege der sozialen Beziehungen anfallen.

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass durch zusätzliche Mitarbeiter die Projektdauer nicht in gleichem Maße sinkt. In bestimmten Fällen steigt sogar der erforderliche Zeitbedarf. Insofern kann die Gültigkeit eines bekannten Ausspruchs bestätigt werden:

"Adding manpower to a late project, makes the project later! "

Wie kann man die Wirkung zusätzlicher Ressourcen quantifizieren?

Eine exakte Ermittlung der Auswirkungen vermehrten Personaleinsatzes ist kaum möglich. Deswegen hilft man sich mit folgender Schätzmethode: Festgelegt wird, um wie viel sich durch eine Verdopplung des Personaleinsatzes die Dauer eines Arbeitspakets verkürzen lässt (Ressourcenelastizität). Zusätzliche Ressourcen über das geplante Maß hinaus fuhren natürlich zu Mehrkosten. Diese Mehrkosten kann man quantifizieren.

Zugrunde gelegt wird dabei ein linearer Kostenverlauf über die Zeitdauer; © Deutsche Telekom Training GmbH, Leinfelden 2003 Autor: Dr. Hartwig Maly

Devaux, S., Total Project Control, New York 1999, S. 223 ff.

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Überstundenzuschläge berücksichtigt.

oder Prämien für Mehrarbeit

werden nicht

GK = (2 x PK) x (VW : PD) MK = GK-PK GK = PK = VW = PD = MK =

Gesamtkosten normale Plankosten des Arbeitspakets verkürzte Plandauer bei einer Verdopplung des Personaleinsatzes normale Plandauer Mehrkosten

Eine Verdopplung des Personaleinsatzes fuhrt nach der angegebenen Formel nicht zu einer Verdopplung der Kosten. Gegenzurechnen ist immer die Kosteneinsparung durch die reduzierte Projektdauer. Je mehr Zeit eingespart wird, desto weniger zusätzliche Kosten fallen an. Wenn bei einem kritischen Arbeitspaket, das ursprünglich acht Wochen dauern und 100.000 kosten sollte, eine Verdopplung des Ressourceneinsatzes zu einer verkürzten Dauer von sechs Wochen führt, errechnen sich daraus Mehrkosten von Mehrkosten = Gesamtkosten -normale Plankosten = [(2 x 100.000 €) x (6: 8)] – 100.000 € = 150.000 €-100.000 € = 50.000 € Diesen Mehrkosten ist der zusätzliche Erlös durch eine Verkürzung der Projektlaufzeit gegenüberzustellen. Für das Beispiel in der Abb. 21 ergeben sich jetzt bei der angeführten Ressourcenelastizität folgende Daten:

Abb. 24 : Auswirkungen zusätzlicher Ressourcen Ein Einsparungsziel von drei Wochen wird am besten durch die Verkürzung derjenigen Arbeitspakete mit den geringsten Zusatzkosten bzw. dem höchsten zusätzlichen Gewinn erreicht. Durch die Verdopplung des Ressourceneinsatzes bei Arbeitspaket F erzielt man z.B. eine Einsparung von fünf Wochen. Die Mehrkosten belaufen sich auf 15.000 E. Sie errechnen sich wie folgt: © Deutsche Telekom Training GmbH, Leinfelden 2003 Autor: Dr. Hartwig Maly

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[(2 * 90.000 €) * 7/12] -90.000 €.

Es ergibt sich dabei nach Abzug der Mehrkosten ein zusätzlicher Gewinn von 2.485.000 €, da eine Woche Verkürzung des Projektes Mehrerlöse von 500.000 E erbringen würde: (5 * 500.000 €- 15.000 €).

Zu beachten ist, dass die Obergrenze der Zeiteinsparung immer das Reduktionspotenzial bildet. Aus wirtschaftlichen Gründen sollte jedoch die durch die Ressourcenelastizität erzielbare Verringerung der Dauer nicht überschritten werden.

Arbeitspaket J stellt einen Sonderfall dar. Trotz einer Verdopplung des Ressourceneinsatzes lässt sich die Projektdauer nicht reduzieren.

Sofort sieht man, dass auch die Verkürzung der anderen Arbeitspakete zusätzlichen Gewinn brächte. Damit hat man Hinweise für die weitere Optimierung der Projektdauer.

Wie kann man den Einsatz knapper Ressourcen steuern ?

Die Daten des vorgestellten Konzepts bieten auch eine fundierte Grundlage, um zu entscheiden, für welche kritischen Arbeitspakete vordringlich knappe Ressourcen einzusetzen sind. Kennt man den Einfluss eines Arbeitspakets auf die Projektdauer und den Mehr-/Mindererlös für eine Verkürzung/ Verzögerung des Projektes, hat man einen Anhaltspunkt, bei welchen Aktivitäten es sich lohnt, knappe Ressourcen zu verwenden. Außerdem ist dann jedem Projektmitarbeiter bewusst, welche finanziellen Konsequenzen eine Verzögerung des gerade bearbeiteten Arbeitspakets hätte.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass für fundierte Entscheidungen folgende Informationen vorliegen sollten: 

Identifikation der Arbeitspakete, die auf dem kritischen Pfad liegen.



Bestimmung des Reduktionspotenzials für jedes kritische Arbeitspaket (um wie viel Wochen kann die gesamte Projektlaufzeit verkürzt werden?).



Bestimmung des zusätzlichen Erlöses bei einer Verkürzung der Projektdauer und des Mindererlöses bei einer Verlängerung der Projektdauer .



Ermittlung der Ressourcenelastizität für jedes kritische Arbeitspaket (um wie viele Wochen verkürzt sich ein Arbeitspaket durch die Verdopplung des Ressourceneinsatzes?).



Kalkulation der Mehrkosten, die bei einer Verdopplung des Ressourceneinsatzes entstehen.



Errechnung des zusätzlichen Gewinns.

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1.4 Ressourcenplanung

Unter Ressourcen versteht man Mitarbeiter, Material und Sachmittel. Von besonderer Bedeutung für die Projektplanung sind jedoch die Mitarbeiter.

Bei einer termingesteuerten Planung ergeben sich die notwendigen Ressourcen rechnerisch aus der Formel: Aufwand = Dauer * Anzahl Ressourcen. In der Praxis hat man natürlich nicht unbegrenzte Ressourcen zur Verfügung. Deswegen muss man die Mitarbeiter für das Projekt sorgfaltig und systematisch einplanen. Je Mitarbeitergruppe (eine Gruppe beinhaltet Mitarbeiter gleicher Qualifikation) sind immer die folgenden Arbeitsschritte notwendig: 

Ermittlung des Personalbedarfs



Ermittlung der zur Verfügung stehenden Personalkapazität



Vergleich von Kapazität und Bedarf sowie Kapazitätsausgleich Was ist bei der Ermittlung des Personalbedarfs zu beachten?

Für jedes Arbeitspaket muss angegeben werden, welche Mitarbeiter in welcher Menge und Qualität benötigt werden. Im Einzelnen sind folgende Fragen zu beantworten: 

Welche Qualifikation müssen die Mitarbeiter besitzen?



Wie viele Mitarbeiter sind nötig?



Wie lange sind die Mitarbeiter einzusetzen?



Wann müssen sie zur Verfügung stehen?

Wie bereits beschrieben, ist der Personalbedarf bei termingesteuerter Planung unmittelbar von der Dauer eines Arbeitspakets abhängig. Ein Aufwand von 100 Personentagen kann rein rechnerisch von zwei Mitarbeitern in 50 Tagen oder von zehn Mitarbeitern in zehn Tagen erledigt werden. Dies ist natürlich ein theoretischer Zusammenhang, der in der Praxis nicht gegeben ist. Wie bereits ausführlich erörtert, lässt sich die Dauer eines Arbeitspaketes durch zusätzliches Personal nicht in jedem Fall proportional verkürzen.

Viele Softwareprogramme für das Projektmanagement arbeiten aber nach dieser Formel bei der Planung der Ressourcen.

Wie ermittelt man die zur Verfügung stehende Personalkapazität? © Deutsche Telekom Training GmbH, Leinfelden 2003 Autor: Dr. Hartwig Maly

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Die vorhandene Personalkapazität hängt von der zeitlichen Verfügbarkeit der Mitarbeiter ab. Sie wird in der bereits erwähnten Formel wie folgt berücksichtigt: Aufwand = Dauer * Anzahl Personaleinheiten * Stunden/Monat

Bei einem geschätzten Aufwand von 10.000 Stunden, einer vorgegebenen Dauer von zehn Monaten und einer Arbeitszeit von 100 Stunden pro Monat ergibt sich ein Personalbedarf von zehn Mitarbeitern. Wie lange ein Mitarbeiter für Projektaufgaben zur Verfügung steht, muss errechnet werden. Diese so genannte Normalarbeitszeit ergibt sich z.B. wie folgt:

= =

Anzahl Tage pro Jahr: Samstage und Sonntage Feiertage Vorläufige Arbeitszeit Urlaub Weiterbildung, Sonderurlaub, u.ä.

Durchschnittliche Krankheitstage Normalarbeitszeit

365 Tage 104 Tage 11 Tage 250 Tage 30 Tage 6 Tage 6 Tage 208 Tage

Daneben kann man weitere Zeitabzüge berücksichtigen: 

Sachliche Verteilzeiten, die z.B. Störungen des Arbeitsablaufs durch fehlendes Material oder andere Störungen des Arbeitsprozesses berücksichtigen-



Persönliche Verteilzeiten, die z.B. ungeplante Pausen während der Arbeitszeit durch Gespräche im Kollegenkreis oder Geburtstagsfeiern beinhalten.

Abb. 25: Verfügbare Personalstunden pro Monat © Deutsche Telekom Training GmbH, Leinfelden 2003 Autor: Dr. Hartwig Maly

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Für Verteilzeiten wird häufig ein Wert zwischen sieben und 20 % der Normalarbeitszeit angesetzt.

Um die verfügbare Arbeitszeit schnell zu ermitteln, kann man eine Tabelle wie in Abb. 25 verwenden. In diesem Beispiel rechnet man durchschnittlich mit 250 Tagen pro Jahr und 42 Tagen Urlaubs- und Fehlzeiten. Bei einer 35 Stundenwoche stehen 146 Personenstunden brutto (250/12*7) und 121 Stunden netto (208/12*7) pro Monat zur Verfügung.

Für sehr kurze Projekte kann es erforderlich sein, nicht mit Durchschnittswerten zu planen, sondern die verfügbaren Stunden differenziert für jeden Monat zu errechnen.

Um sich über die freie Personalkapazität immer aktuell informieren zu können, ist es sehr hilfreich, die verplanten Mitarbeiterkapazitäten projektübergreifend in einer zentralen Datenbank zu dokumentieren.

Einen Überblick über die Einplanung der Mitarbeiter und deren Aufgaben im Projekt liefert auch eine Funktions- oder Verantwortungsmatrix (vgl.

Abb. 26). Bei Angabe der verplanten Kapazität lässt sie erkennen, welche Mitarbeiter in welchem Umfang für ein bestimmtes Arbeitspaket eingeplant sind. Im Schnittpunkt von Zeilen und Spalten kann man zusätzlich durch Symbole verdeutlichen, welche Kompetenzen (Planung, Ausführung, Kontrolle) ein Mitarbeiter hat.

DV-gestützte Projektmanagementsysteme unterstützen die Einplanung von Mitarbeitern innerhalb eines einzelnen Projektes. MS-Project zeigt z.B. im zeitlichen Ablauf den Aufwand, den die Mitarbeiter in den einzelnen Arbeitspaketen leisten sollen.

Abb. 26: Funktionsmatrix © Deutsche Telekom Training GmbH, Leinfelden 2003 Autor: Dr. Hartwig Maly

Burghardt, M., Einführung in Projektmanagement, München, Erlangen 1995, S. 123.

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Wie erfolgt der Ausgleich von Kapazität und Bedarf?

Als Ergebnis der Kapazitätsbedarfsplanung erhält man die Kapazitätsbelastung, die sich z.B. in Form eines Flächendiagramms darstellen lässt. Das Diagramm zeigt pro Ressource den über alle Arbeitspakete aufsummierten Zeitbedarf, im Beispiel den Bedarf von Systemanalytikern. Sie wurden im Mai mit fast 180 Stunden für Analyse und Entwurf eingeplant. Dieser Bedarf kann durch die zur Verfügung stehenden Ressourcen nicht mehr gedeckt werden. Man kann dies an der eingezeichneten Linie, welche die verfügbare Kapazität angibt, ablesen. Diese Linie wird auch als Kapazitätsgrenze bezeichnet. Sie liegt bei 140 Stunden.

Die Kapazitätsbelastung sollte nicht nur differenziert nach Projektaufgaben, sondern auch nach einzelnen Tätigkeitsarten und Organisationseinheiten gezeigt werden können.

Abb. 28: Kapazitätsbelastungsdiagramm für Personal Stehen die benötigten Kapazitäten zu einem bestimmten Zeitpunkt nicht zur Verfügung, muss der Spitzenbedarf durch einen Kapazitätsausgleich abgebaut werden. Ziel ist es, dass das Angebot und die Nachfrage nach Ressourcen übereinstimmen. Dafür gibt es mehrere Möglichkeiten: 

Zeitliche Verschiebung Kapazitätsbelastung.



Intensivere Nutzung der Kapazitäten (intensitätsmäßige Anpassung).



Erhöhung der zeitlichen Verfügbarkeit der Kapazitäten, z.B. durch Überstunden (zeitliche Anpassung).

der

© Deutsche Telekom Training GmbH, Leinfelden 2003 Autor: Dr. Hartwig Maly

Vorgänge

in

Phasen

geringer

Professionelle Angebotserstellung für IT-Projekte, Dr. H. Maly Seite 40



Einplanung zusätzlicher Kapazitäten, z.B. durch Nutzung externer Dienstleister (quantitative Anpassung).



Einsatz anderer Verfahren, z.B. besserer Betriebsmittel (qualitative Anpassung).

Worauf sollten Sie bei der Einplanung von Mitarbeitern achten?

Es ist nicht sinnvoll, wenn ein Mitarbeiter mit weniger als 20 % für das Projekt zur Verfügung steht. Schließen Sie einen Kontrakt mit den Abteilungsleitern, damit die Mitarbeiter auch wirklich vom Tagesgeschäft entlastet werden.

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1.5 Kostenplanung

Wie kann man die Projektkosten nach Kostenarten unterteilen?

Um realistische Budgets vorgeben zu können, sind die geplanten Kosten möglichst differenziert zu bestimmen. Zu planen sind zunächst die Kostenarten. Die folgende Abbildung enthält wesentliche Kostenarten.

Personalkosten Löhne Gehälter Sozialkosten

Personalabh.

Sachkosten Materialkosten Kommunikationskosten Reisekosten

Abb. 29: Wesentliche Kostenarten

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Sonstige Sachkosten

Kapitalkosten

Instandhaltung Energiekosten

Zinsen Steuern und Versicherungen Mieten Abschreibungen

EDV-Kosten Umlagen

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Abb. 30: Kontrakt zur Freistellung von Mitarbeitern für das Projekt

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Für die Projektsteuerung kann es sinnvoll sein, die Kostenarten nach weiteren Kriterien zu gliedern, z.B. nach deren Herkunft oder nach technischen Gegebenheiten. In einem Projekt der Kommunikationstechnik wurde z.B. folgende Differenzierung gewählt: Eigen- und Fremdpersonal Labormuster Schutzrechte Dokumentation und Marketing

Nutzung von DV -Anlagen Externe Dienstleistungen Anforderungsänderungen Produktionshilfsmittel

Wie ermittelt man die Personalkosten ?

In vielen Projekten entfällt der größte Kostenanteil auf das Personal. Um die Personalkosten zu ermitteln, wird der pro Mitarbeiter geplante Stundenaufwand mit Stunden- oder Tagessätzen multipliziert. U.U. können für extern zu beziehende Leistungen auch Festpreise ausgehandelt werden.

Für die Personalkostenermittlung ist es nicht praktikabel, mit den tatsächlichen Lohn- und Gehaltssätzen zu arbeiten. In der Praxis greift man auf Standardsätze zurück, die das Rechnungswesen bereitstellt. Meist verwendet man durchschnittliche Kosten der Vergangenheit. Bei der Ermittlung der Standardlohn- und -gehaltskosten geht man am besten so vor, dass die Mitarbeiter in Kategorien eingestuft werden.

Kategorie 1 2 3 4 5

Mitarbeiter Geschäftsführer, Bereichsleiter Projektmanager, Abteilungsleiter Leitende Techniker, Gruppenleiter Untergeordnete Techniker, Einkäufer Sekretärinnen

Für jede Kategorie wird vom Controlling ein einheitlicher Stundensatz errechnet. Es ist darauf zu achten, dass die Anzahl der verschiedenen Kategorien möglichst klein gehalten wird (max. zehn). Die Abb. 31 zeigt die kostenstellenbezogene Errechnung eines Stundensatzes für einen Ingenieur.

Verzichten sollte man auf willkürliche, nach unternehmenspolitischen Gesichtspunkten festgelegte Stundensätze, weil dadurch die Kalkulation nicht mehr aussagekräftig ist und sie damit die Lenkungsfunktion für das Projekt verliert.

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Burghardt, M., Einführung in Projektmanagement, Berlin, 1995, S. 72.

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Tage pro Jahr - Samstage und Sonntage - Feiertage - Urlaub - Durchschnittliche Krankheitstage Normalarbeitszeit - Verteilzeit (7%) = Anwesenheitszeit (bei 35 Stundenwoche) + Überstunden - Weiterbildung Produktivzeit x Anzahl Mitarbeiter Produktivzeit gesamt Gesamtkosten der Kostenstelle (anteilig) - direkt verrechenbare Kosten Abzudeckende Kosten Stundenverrechnungssatz

365 Tage 104 Tage 10 Tage 30 Tage 15 Tage 206 Tage 14 tage 1.344 Std. 20 Std. 80 Std. 1.284 Std. 60 MA 77.040 Std. 15 Mio. 5 Mio. 10 Mio. 130 €

Abb. 31: Beispiel zur Errechnung eines Standardstundensatzes

Wie ermittelt man die sonstigen Kosten?

Sachkosten, z.B. Kosten für den Materialverbrauch, werden errechnet, indem die geplante Einsatzmenge mit dem zugehörigen Kostensatz bewertet wird.

Neben Personal- und Sachkosten wird man auch Leistungen von anderen Kostenstellen in Anspruch nehmen. Benötigt man z.B. die Kostenstelle Qualitätssicherung, wird die zeitliche Inanspruchnahme mit dem Kostensatz der Qualitätssicherung multipliziert, um die entstehende Kosten auf das Projekt zu verrechnen.

Zu berücksichtigen sind weitere Kostenfaktoren, wie Leistungen, die extern bezogen werden, oder Reisekosten. Diese Kosten können z.B. über Angebote direkt ermittelt werden.

Wie plant man Gemeinkosten?

Während z.B. Personal- und Sachkosten in einem direkten Bezug zu den Projektleistungen stehen und genau geplant werden, ist dies bei vielen anderen Kosten nicht der Fall. Kosten für die Nutzung des Kopierers, von Büroräumen, der EDV-Anlage, der Kantine oder allgemeine Verwaltungsleistungen werden nicht direkt für das Projekt erfasst. Entweder, weil dies gar nicht möglich ist (welcher Gehaltsanteil des Pförtners entfällt auf ein bestimmtes Projekt?) oder weil der Erfassungsaufwand zu hoch wäre. Diese so genannten Gemeinkosten verrechnet man in vielen Unternehmen pauschal über prozentuale Zuschläge auf die direkt zurechenbaren Projektkosten. Wenn die Zuschläge aufgrund der großen Bedeutung der © Deutsche Telekom Training GmbH, Leinfelden 2003 Autor: Dr. Hartwig Maly

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indirekten Kosten sehr hoch ausfallen, sollte man eine leistungsorientierte Verrechnung über die Prozesskostenrechnung in Erwägung ziehen.

Wie sieht eine Projektkostenkalkulation aus?

Die folgende Abbildung zeigt, wie die verschiedenen Kostenpositionen in der Kalkulation für ein Arbeitspaket berücksichtigt werden.

Wie soll man die Projektkosten differenzieren?

Abb. 32 Projektkostenkalkulation Kosten werden pro Arbeitspaket geplant und über die verschiedenen Ebenen des Projektstrukturplans bis zu den Gesamtprojektkosten kumuliert (vgl.

Abb. 33). Zur Überprüfung der Plausibilität ist es angebracht, die Kosten auch "von oben nach unten" zu schätzen und den analytisch geplanten Kosten gegenüberzustellen.

Die oben erwähnte Schlüsselung von Gemeinkosten ist problematisch, da man nicht mehr erkennen kann, welche Kosten wegfallen, wenn ein Arbeitspaket gestrichen wird. Deshalb sollte man sich überlegen, ob man nicht

auf die Schlüsselung verzichtet und stattdessen die auf jeder Verdich© Deutsche Telekom Training GmbH, Leinfelden 2003 Autor: Dr. Hartwig Maly

Fiedler, R., Einführung in das Controlling. 2. Aufl., München, Wien 2000, S. 202 ff.

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tungsstufe zusätzlich anfallenden Kosten separat ausweist. Ein Beispiel soll diesen Sachverhalt verdeutlichen .

Für die Arbeitspakete A (15.000 € geplante Kosten) und B (25.000 € geplante Kosten) muss zusätzlich eine CAD-Software geleast werden. Die Kosten betragen 10.000 €. Bei herkömmlicher Verrechnung würden die 10.000 € entsprechend der Inanspruchnahme der Leasingsoftware durch die Arbeitspakete auf diese verteilt werden. So entfielen z.B. zusätzlich 6.000 € auf A und 4.000 € auf B. Müsste man nun entscheiden, ob Arbeitspaket A von einem externen Dienstleister kostengünstiger erledigt werden könnte, ginge man von Gesamtkosten in Höhe von 21.000 € für A aus, die bei externer Leistungserbringung nicht anfielen. In Wirklichkeit würde jedoch die Leasinggebühr immer in voller Höhe zu bezahlen sein, so dass die Kosten bei externer Leistungsvergabe nur um 15.000 € reduziert werden könnten.

Abb. 33: Projektkostenplanung Ebenfalls sinnvoll ist eine Trennung in fixe und variable Kosten, um Auswirkungen der zeitlichen Verkürzung eines Arbeitspaketes abschätzen zu können.Vorteilhaft kann eine weitere Differenzierung der Kalkulation in Basisbudget und verschiedene Zusatzbudgets sein (s. Abb. 34).Jedes Zusatzbudget kann separat kontrolliert und gesteuert werden. Bei Budgetüberschreitungen sind die Ursachen genau feststellbar.

Wie kann der Projektleiter die Projektkosten selbst schätzen?

Damit der Projektleiter die Zuverlässigkeit der Kalkulation frühzeitig

Abb. 34 Differenzierung Budget © Deutsche Telekom Training GmbH, Leinfelden 2003 Autor: Dr. Hartwig Maly

Siepert, H., Projektcontrolling im Großanlagenbau, in Männel,W. (Hrsg.), Handbuch Kostenrechnung, Wiesbaden 1992, S.1003

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erkennt, sollte er regelmäßig eigene Kostenschätzungen durchführen. Am besten ermittelt er für ein optimistisches, wahrscheinliches und pessimistisches Szenario die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Kosten.

Auf dieser Grundlage kann er frühzeitig erkennen, ob das ursprüngliche Budget überschritten wird. Gegenmaßnahmen können rechtzeitig eingeleitet werden. Die folgende Abb. enthält die Schätzwerte der Projektkosten zu verschiedenen Zeitpunkten. Sie liegen von Anbeginn über der ursprünglichen Kalkulation. Ergänzt wird die Schätzung durch die Hochrechnung bereits angefallener Kosten. So erkennt man für den August drei Werte: ursprüngliche Kalkulation von 1.100 €, Prognose aufgrund des Leistungsfortschritts und der bereits verbrauchten Kosten in Höhe von 1.200 € und Schätzung des Projektleiters von 1.140 €. Bereits im ersten Monat ist aufgrund der Schätzung und der Prognose zu erkennen, dass der kalkulierte Wert nicht zu halten ist. Am Projektende im November fielen tatsächliche Kosten von 1.300 € an. Kalkuliert waren 1.100 €, die letzte Hochrechnung im Oktober ergab 1.200 € und der Projektleiter schätzte 1.310 €.

Abb. 35: Zusammensetzung des aktuellen Budgets

Wann ist eine Liquiditätsplanung nötig?

Bei größeren Projekten, die mit erheblichen Ausgaben verbunden sind, ist die Zahlungsfähigkeit (Liquidität) sicherzustellen. Voraussetzung dafür ist, dass man bereits bei der Kostenplanung eine Differenzierung in ausgabenwirksame und ausgabenunwirksame Kosten vornimmt. Wird deutlich, dass es im Laufe des Projektes zu Zahlungsschwierigkeiten kommt, müssen die Vorgänge so verschoben werden, dass die "finanzielle Kapazität" nicht überschritten wird.

Wie genau sollten die Kosten geplant werden?

Die Projektkostenplanung wird in Abhängigkeit des Projektfortschrittes sukzessive verfeinert. Während man zu Beginn auf der Basis einer groben © Deutsche Telekom Training GmbH, Leinfelden 2003 Autor: Dr. Hartwig Maly

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Aufwandsermittlung Kosten schätzt, können mit zunehmender Projektdauer genauere Kalkulationen durchgeführt werden. In späteren Projektphasen kann man bereits grobe Stücklisten und Arbeitspläne verwenden, um mit den gängigen Kalkulationsverfahren Kosten zu kalkulieren. Je weiter das Projekt fortschreitet, desto genauer wird die Datengrundlage für die Kostenbestimmung.

Wie kann man knappe Budgetmittel leistungsgerecht auf Teilprojekte verteilen?

Mit dem Zero Base Budgeting (ZBB) verfolgt man das Ziel, Ressourcen für zukunftsträchtige Vorhaben freizusetzen. Im Mittelpunkt steht deshalb die Frage: Welche Projekte/Teilprojekte sind für das Unternehmen besonders wichtig? Um sie beantworten zu können, muss die Existenzberechtigung jedes Teilprojekts durch eine Kosten- Nutzen-Analyse nachgewiesen werden.

Die einzelnen Schritte des ZBB sind vorgeschrieben (vgl. Abb. 36). Die Entscheidungseinheiten in Schritt zwei entsprechen den Arbeitspaketen eines Projekts (vgl. Abb. 37). Im Beispiel wurden für ein Softwareprojekt fünf Arbeitspakete gebildet. Der Auflösungsgrad der Arbeitspakete sollte möglichst einheitlich sein. Gegebenenfalls muss der Projektstrukturplan überarbeitet.

Für jede Entscheidungseinheit sind drei verschiedene Ergebnisniveaus zu beschreiben sowie deren Aufwand festzulegen (vgl. Abb. 38): Ein Minimalniveau, das auf jeden Fall erreicht werden muss, sowie ein Normalund ein Maximalniveau mit den gegenüber der Minimalleistung zusätzlich

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Mörsdorf, M., Konzeption und Aufgaben des Projektcontrolling, München 1998.

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Abb. 36: Zero Base Budgeting anfallenden Aufwendungen. Jedes Leistungsniveau bildet ein sogenanntes Entscheidungspaket.

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Abb. 37 Bildung von Entscheidungseinheiten

Abbildung 38 zeigt die Definition der Leistungsniveaus für die Entscheidungseinheit Vernetzung. Um die Mindestanforderungen zu erfüllen, reicht ein Datenaustausch über Disketten. Dafür fallen 300 Personalstunden und 50.000 € für Sachmittel an. Investitionen sind nicht nötig. Das normale Leistungsniveau wird mit einer gemieteten 64 KbitLeitung erreicht. Gegenüber dem minimalen Leistungsniveau sind 200 Personalstunden weniger erforderlich, also insgesamt nur 100 Stunden. Die Kosten für Sachmittel belaufen sich auf zusätzliche 150.000 €, insgesamt auf 200.000 €. Darüber hinaus sind Investitionen von 20.000€ nötig.

Alle Entscheidungspakete werden von der Projektleitung in eine Rangordnung gebracht (Abb. 38). Dabei müssen die Entscheidungspakete mit niedrigen Entscheidungsniveaus zuerst berücksichtigt werden. Für die Vernetzung wurde zuerst das minimale Niveau B1 eingeplant. Da noch genügend Budget vorhanden war, entschied man sich für eine gemietete 64 Kbit-Leitung und plante entsprechend das zusätzlich erforderliche Budget ein. Das Gesamtbudget war danach aufgebraucht. Es erfolgte der Budgetschnitt. Alle unterhalb des Budgetschnitts liegenden Arbeitspakete werden realisiert.

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1.6 Zusammenfassung

Die Planung ist kein einmaliger Prozess am Anfang eines Vorhabens, sondern sie muss projektbegleitend durchgeführt werden.

Die Planung umfasst die Definition des Projektauftrags mit den Zielen, die Wahl der Projektorganisation, eine passende Phaseneinteilung, die Erstellung des Projektstrukturplans sowie die Ermittlung des Aufwands, der Termine, der Ressourcen und der Kosten. Das Projektcontrolling hat dafür Standards zu definieren und die laufende Abstimmung vorzunehmen.

Ein herausragender Erfolgsfaktor für die Projektarbeit ist die Transparenz der Ziele.

Die Projektaufgaben müssen in einem Projektstrukturplan dokumentiert werden. Wichtig ist dabei die adäquate Definition der Arbeitspakete.

Neben dem klassischen Projektstrukturplan kann auch ein wertorientierter Projektstrukturplan erstellt werden. Damit ist man in der Lage, den Einfluss der Arbeitspakete auf den Erlös eines Projektes abzuschätzen.

Die Planung kann ressourcengesteuert oder termingesteuert erfolgen.

Planungsgrundlage der DV-gestützten Projektmanagementsysteme ist die Formel Aufwand = Dauer * Anzahl Ressourcen.

Basis der Aufwandsschätzung sind die Arbeitspakete.

Die Aufwandsschätzung sollte auch den Aufwand für das Projektmanagement und die Qualitätssicherung berücksichtigen.

Für die Terminplanung eignen sich neben Balkenplänen auch Netzpläne. Sie verdeutlichen technische, wirtschaftliche und logische Abhängigkeiten zwischen den Arbeitspaketen. Außer- dem zeigen sie den kritischen Weg, also all jene Vorgänge, die sich nicht verzögern dürfen. Eine realistische Schätzung der Arbeitspaketverantwortlichen ist nicht nur bei der Bestimmung des Aufwands, sondern auch bei der Zeitplanung erforderlich.

Statt vieler versteckter Puffer ist der Ausweis einer Managementreserve zu empfehlen.

Kennt man die mittleren Beschleunigungskosten, kann man die Projektdauer kostenminimal verkürzen.Um die Dauer eines Projektes zu optimieren, ist das Reduktionspotential und die Ressourcenelastizität der Arbeitspakete, die auf dem kritischen Pfad liegen, zu bestimmen. Entscheidungsgrundlage muss der jeweilige zusätzliche Gewinn sein, der durch die Verkürzung eines Arbeitspaketes erzielbar ist. Entscheidungsgrundlage muss der jeweilige zusätzliche Gewinn sein, der durch die Verkürzung eines Arbeitspakets erzielbar ist.

Kennt man den Einfluss eines Arbeitspakets auf die Projektdauer und ist der Mehr-/Mindererlös für eine Verkürzung/ Verzögerung des Projektes bekannt, hat man einen Anhaltspunkt, bei welchen Aktivitäten es sich lohnt, knappe Ressourcen zu verwenden.

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Die Ressourcenplanung umfasst die Festlegung des Personalbedarfs, die Ermittlung der zur Verfügung stehenden Personalkapazität, den Vergleich von Kapazität und Bedarf und den Kapazitätsausgleich.

Es gibt eine optimale Anzahl von Teammitgliedern. Wird die Teamgröße darüber hinaus erweitert, so steigen die Dauer und der Aufwand für die Erledigung einer Aufgabe.

Die verplanten Mitarbeiterkapazitäten sollten mit entsprechenden Personalverwaltungsprogrammen regelmäßig erfasst werden. Transparenz schafft auch die Verantwortungsmatrix.

Ergebnis der Kapazitätsbedarfsplanung ist die Kapazitätsbelastung, die sich mit einem Diagramm übersichtlich darstellen lässt.

Die Kostenplanung sollte differenziert erfolgen nach:    

Kostenarten, Einzel- und Gemeinkosten, Fixen und variablen Kosten, Basisbudget und Zusatzbudgets.

Zur Sicherheit sollte der Projektleiter selbst laufend die Kosten schätzen.

Zusätzlich ist eine Kostenprognose, welche die bereits verbrauchten Kosten und den Leistungsfortschritt berücksichtigt, sinnvoll.

Bei größeren Projekten, die mit erheblichen Ausgaben verbunden sind, ist die Zahlungsfähigkeit (Liquidität) zu planen. Mit Zero Base Budgeting kann man knappe Budgetmittel auf Teilprojekte und Projekte aufteilen.

Der Projektplan sollte folgende Informationen liefern:



Mehr-/Mindererlöse bei Verkürzung/Verlängerung der Projektdauer ,



Projektstrukturplan,



Alle kritischen Arbeitspakete,



Die Kosten aller Arbeitspakete und das Gesamtbudget.

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2 Risikoanalyse und Risikomanagement

„Wer nicht an die Zukunft denkt, der wird bald große Sorgen haben.“ Konfuzius

Sie erfahren in diesem Kapitel welche verschiedenen Arten von Risiken es bei Projekten gibt, wie man diese Risiken bestimmt, welche Maßnahmen man dagegen unternehmen kann und welchen Einfluss sie auf die Planung von Projekten haben.

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2.1 Um was genau geht es?

Wie spüre ich Risiken im Projekt auf? Wie kann ich Risiken vermeiden ?

Was kann ich vorbeugend gegen sie unternehmen?

Mit Risiko bezeichnet man die Möglichkeit, dass es im Laufe eines Projektes zu negativen Auswirkungen kommen kann. Risiken setzen sich zusammen aus den möglichen Problemen, der Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens, der Tragweite bzw. den Auswirkungen beim Auftreten der Probleme sowie der Aufwände, die betrieben werden müssen, um das Risiko zu mindern.

Analyse meint die Untersuchung eines Sachverhaltes oder Gegenstandes hinsichtlich aller Komponenten oder Faktoren.

Management umfasst generell Organisation, Planung, Koordination, Führung und Zielsetzung – in diesem Fall von Projektrisiken.

In vielen Unternehmen wird risikobehafteten Vorhaben zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Während das gesamte Management in endlosen Sitzungen über das nächste Jahresbudget diskutiert, wird die Entscheidung über den Bau eines neuen Lagers mit einem Investitionsvolumen von mehreren Millionen Euro in wenigen Stunden getroffen.

Hamel und Prahalad belegen, dass sich das Management in weniger als drei Prozent ihrer verfügbaren Zeit mit Risikomanagement beschäftigt.

1998 wurde das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) verabschiedet. Es verpflichtet börsennotierte Aktiengesellschaften, ein Risikomanagementsystem einzurichten, um Entwicklungen, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden, möglichst frühzeitig zu erkennen. Auch aus diesem Grund müssen Projektrisiken identifiziert werden.

Der Projektcontroller muss die Tragweite von Entscheidungen mit entsprechenden Daten aufzeigen. Dafür ist eine Risikoanalyse erforderlich, die man in folgenden Schritten durchführt: 1. Risiken bestimmen 2. Risiken bewerten 3. Gegenmaßnahmen planen Vorbeugendes Risikomanagement ist eine wesentliche Voraussetzung für ein effektives Projektmanagement. Als Projektleiter können sie mit bestimmten Techniken und Verfahren Probleme vorhersehen und das Risiko mindern.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, Risiken aufzuspüren und ihnen zu begegnen. Im Folgenden wollen wir uns beschäftigen mit Risiken bei der © Deutsche Telekom Training GmbH, Leinfelden 2003 Autor: Dr. Hartwig Maly

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Auswahl geeigneter Projekte vor dem offiziellen Projektbeginn während des Projektverlaufs.

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2.2 Risiken bei der Auswahl geeigneter Projekte

Welche Techniken gibt es? Wie kann ich sie einsetzen?

Bei der Auswahl geeigneter Projekte spielt das strategische Projektcontrolling eine besonders wichtige Rolle. Seine Aufgabe ist es, Informationen für die Bewertung der Projektvorschläge bereitzustellen und damit die Entscheidung über die Auswahl, den Freigabezeitpunkt und u.U den Abbruch von Projekten zu unterstützen. Die folgende Abb. zeigt dafür einen dreistufigen Filter. Filter eins legt anhand der strategischen Bedeutung, des Risikos und der Wirtschaftlichkeit die zu realisierenden Projekte fest, Filter zwei priorisiert die Projekte und bestimmt damit auch deren Anfangstermin. Filter drei überprüft die laufenden Projekte permanent darauf, ob sie weiterhin bearbeitet werden sollen.

Das klassische Instrument des strategischen Projektcontrollings sind Portfolios. Des Weiteren hilft die Risikoanalyse, das Erfolgspotenzial der

Abb.1: Filtermodell für das strategische Projektcontrolling

Projekte abzuschätzen. Ergänzend verwendet man Verfahren der Wirtschaftlichkeitsberechnung.Mit der Nutzwertanalyse kann man Projektprioritäten ermitteln- Dies ist notwendig, um das Budget und knappe Ressourcen auf die Projekte aufzuteilen und den Freigabezeitpunkt des einzelnen Projekts zu bestimmen. Das Instrument eignet sich auch, um während der Projektabwicklung Lösungsalternativen zu bewerten.

Wie kann ich die Portfoliotechnik einsetzen?

Portfoliomanagement Mit Portfolios beurteilt man im Überblick geplante oder sich in Bearbeitung befindende Projekte bezüglich bestimmter Kriterien. Damit bilden Sie eine © Deutsche Telekom Training GmbH, Leinfelden 2003 Autor: Dr. Hartwig Maly

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gute Grundlage für strategische Entscheidungen. Die Vorgehensweise des Portfoliomanagements kann wie folgt skizziert werden: 1.Systematische Bestandsaufnahme der Projektlandschaft und Darstellung im Ist-Portfolio.

2.Analyse vor dem Hintergrund der strategischen Unternehmensziele.

3.Festlegung der gewünschten Änderungen und Dokumentation in einem Soll-Portfolio.

4.Erarbeitung von Maßnahmen, um das Soll-Portfolio zu erreichen.

5.Strategisch orientierte Zuordnung knapper Ressourcen auf die einzelnen Projekte.

Was sagt ein Risiko-/Attraktivitätsportfolio aus?

Die Unternehmensberatung Arthur D. Little schlägt ein Projektportfolio vor, um die vielversprechendsten Entwicklungsvorschläge zu identifizieren.

Beurteilungsmaßstab ist das Verhältnis von Attraktivität und Risiko. Die Kreisgröße in der Abbildung gibt den Anteil eines Projekts am Projektbudget wieder.

Wie werden Risiko und Attraktivität eines Projektes beurteilt?

Attraktivität Die Attraktivität eines Projektes legt man fest, indem Umsatz- und Ertragspotenziale, Marktvolumen, Marktwachstum, Differenzierungspotenzial oder die Dauerhaftigkeit des Wettbewerbsvorsprungs beurteilt werden.

Die Attraktivität beeinflusst die Projektauswahl erheblich. Innovative Projekte, die technologisch bestechen, werden abgelehnt, wenn deren Attrak-

tivität gering ist. Umgekehrt realisiert man ein Projekt, sobald ein hohes © Deutsche Telekom Training GmbH, Leinfelden 2003 Autor: Dr. Hartwig Maly

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Ertragspotenzial gegeben ist, auch wenn es sich lediglich um eine marginale Produktverbesserung handelt.

Risiko Zu unterscheiden sind technische und wirtschaftliche Risiken. Das technische Risiko für eine Software ist z.B. hoch, wenn eine wenig erprobte Entwicklungsumgebung eingesetzt werden muss. Das wirtschaftliche Risiko besteht darin, dass Prognosen über Marktwachstum oder Ertragspotenziale unsicher sind.

Bei Henkel unterscheidet man sechs Risikobereiche: technologisches Knowhow, potenzielle Nutzungsdauer, Wettbewerbsituation, Sicherheit der technischen Zielerreichung, Sicherheit der wirtschaftlichen Zielerreichung und Time-to-Market.

Das Portfolio in der Abbildung weist besonders auf Ungleichgewichte und damit auf notwendige Veränderungen hin. Befinden sich z.B. viele Projekte im Quadranten mit hohem Risiko und hoher Attraktivität (VabanqueProjekte), muss man sich überlegen, wie das Risiko der betroffenen Projekte reduziert werden kann und inwiefern neue risikobehaftete Projekte überhaupt noch in Angriff genommen werden dürfen.

Beispiel: Die DaimlerChrysler Aerospace Airbus GmbH gewährleistet ein ausgeglichenes Risiko dadurch, dass 80% des F&E-Budgets in weniger als zehn Projekten mit geringem Risiko gebunden sind. Fünf Prozent der Mittel verteilen sich auf 50 hoch riskante Projekte.

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2.3 Risiken vor dem offiziellen Projektbeginn

Wie kann ich ein Projekt mit Sicherheit versenken?

Mit Beginn eines Projektes sind die wesentlichen Grundsteine für dessen Erfolg bereits gelegt. Folgende Kriterien müssen unbedingt erfüllt sein, wenn ein Projekt nicht vor dem offiziellen Beginn schon zum Scheitern verurteilt sein soll: 

Commitment des Top-Managements



Engagement eines Champions aus dem betroffenen Bereich



Überzeugende Kosten-Nutzen-Analyse



Sollte das Leben für die meisten Betroffenen vereinfachen



Sollte einfach/ intuitiv zu benutzen sein

Die Entscheider einer Firma oder einer Geschäftseinheit müssen bedingungslos hinter dem Projekt stehen. Für den Projektleiter ist es eine spannende Aufgabe herauszufinden ob es primär um die Lösung eines fachlichen Problems geht oder darum , ihn im Rahmen eines unlösbaren Projektauftrages zu versenken. Liegt das Commitment nicht vor, sollte das Projekt auf keinen Fall begonnen werden.

Es ist unverzichtbar einen Champion im betroffenen Bereich zu haben. Er geniest hohe Wertschätzung sowohl bei den Kunden, dem Top-Management und den Auftragnehmern. Das Projekt hat für ihn persönlich einen besonders hohen Stellenwert. Er ist hoch motiviert und hat ein besonderes Gespür für Probleme besonders im betroffenen Bereich. Er ist wichtiger Garant dafür, dass das Projekt nicht an den Interessen der Kunden vorbei entwickelt wird. Gibt es ihn nicht, hat es keinen Sinn, das Projekt zu beginnen.

Ist das Projekt politisch motiviert, reicht das Commitment des Managements aus. Sonst ist eine überzeugende Kosten-Nutzen-Rechnung mit kurzer Amortisationszeit – kleiner 3 Jahre – unverzichtbar. Ist die Amortisationszeit länger sind die Startbedingungen des Projektes extrem schlecht.

Sollte das Projekt das Leben der meisten Betroffenen nicht merklich vereinfachen, wird es für das Management unmerklich sterben. Die Anzahl solcher „Einbahnstraßenprojekte“ ist Legion. Es macht keinen Sinn gegen die Betroffenen Projekte durchzuziehen.

Sind diese Forderungen im Vorfeld eines Projektes erfüllt, lassen sich die Risiken im Umfeld des Projektes beherrschen. © Deutsche Telekom Training GmbH, Leinfelden 2003 Autor: Dr. Hartwig Maly

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2.4 Risiken während des Projektverlaufs

Wie kann man Projektrisiken erkennen?

" Wir unterstellen folgende Entwicklung", lautet eine Standardaussage.

Konsequente Suche nach Risiken ist selten. Oft findet man auch eine gewisse Betriebsblindheit. Dabei wäre es notwendig, systematisch nach Risiken zu fahnden und in unterschiedlichen Szenarien zu denken.

Um Risiken zu erkennen, ist es sehr hilfreich, wenn man auf Erfahrungen aus früheren Projekten zurückgreifen kann. Aus diesem Grund ist eine systematische Sicherung der Projekterfahrungen wichtig. Am besten legt man eigene Checklisten der wichtigsten Risikofaktoren an. Die folgende Aufstellung enthält einige Fragen aus einer solchen Checkliste: Technische Risiken  Sind alle Komponenten technisch kompatibel?  Besitzen wir die notwendige Ausrüstung?  Haben wir bereits Erfahrung mit der Entwicklungsumgebung?

Betriebswirtschaftliche Risiken  Ist die Bonität des Kunden in Ordnung?  Gibt es Währungsrisiken?  Ist die Liquidität gesichert?  Gibt es genügend Puffer in der Kalkulation?

Personelle Risiken  Besitzen die Mitarbeiter die notwendige Qualifikation?  Haben wir genügend Mitarbeiter zur Verfugung?  Können wir auf externe Mitarbeiter zurückgreifen?

Umwelt-Risiken  Steht das Management hinter dem Vorhaben?  Gibt es Einwände des Betriebsrates?  Gibt es wichtige Mitarbeiter, die gegen das geplante Projekt sind?  Sind nationale Mentalitäten zu berücksichtigen? ZulieferungsRisiken  Haben wir zuverlässige Lieferanten?  Können wir kurzfristig auf andere Lieferanten ausweichen?

Zeitrisiken  Haben wir genügend Puffer eingeplant?  Könnte es Einwirkungen geben, die wir nicht beeinflussen können (Streik, schlechtes Wetter)?

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Wenn es schwierig ist, neue Risiken wahrzunehmen, hilft es, die Wertkette des Projektes systematisch zu analysieren. In der folgenden Abbildung wurde die Phase der Detaillierung und Realisierung in einzelne Prozessschritte unterteilt. Bereits bei dieser groben Gliederung erkennt man, dass bei der Durchführung der Tests Qualitätsrisiken drohen und auch die Abbildung der Grunddaten und Prozesse wegen der Abhängigkeit von externen Beratern kritisch ist.

Wie kann man Projektrisiken bewerten?

Die Projektverantwortlichen sehen das Risiko oft unscharf. Ihnen fehlt das

Abb.3 : Beispiel einer systematischen Wertkettenanalyse

richtige Risikomaß. Typisch ist der Ausspruch: "Da könnte was auf uns zukommen". Was genau, wird nicht erwähnt. Der Controller hat in dieser Situation die Aufgabe, das Risiko zu bewerten. Dafür bestimmt man die Eintrittswahrscheinlichkeiten und möglichen Auswirkungen der gefundenen Risiken. Eine mögliche Klassifizierung von Risiken wird in Abb. 4 gezeigt.

Wie kann man Projektrisiken beseitigen?

Abb.4: Klassifizierung von Projektrisiken © Deutsche Telekom Training GmbH, Leinfelden 2003 Autor: Dr. Hartwig Maly

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Für Risiken mit gravierenden Auswirkungen und einer hohen Eintrittswahrscheinlichkeit sind Gegenmaßnahmen vorzubereiten.

Dabei sind alle möglichen Alternativen für mögliche Gegenmaßnahmen zu prüfen. Neben vorbeugenden Maßnahmen, die verhindern sollen, dass ein Risiko überhaupt relevant wird, sind für Risiken mit schwerwiegenden Auswirkungen auch Korrektivmaßnah- men zu planen. Sie greifen dann, wenn trotz aller Vorkehrungen das Risiko eintritt. Korrektivmaßnahmen sind in aller Regel sehr kostenintensiv, deshalb wird man sie nur in Ausnahmefällen erarbeiten. Ein bekanntes Beispiel, bei dem viele Unternehmen aufwendige Korrektivmaßnahmen planten, war die Jahr-2000Umstellung.

Manchmal wird vergessen, dass ein Risiko auch abgewälzt werden kann.

Risiken können z.B. durch vertragliche Vereinbarungen an den Auftraggeber zurückgegeben werden. Die folgende Abbildung zeigt weitere Möglichkeiten der Risikoverteilung.

Abb.5 : Möglichkeiten der Risikoverteilung

Wie kann man die Risikoanalyse systematisch durchführen?

Die Analyse des Risikos eines Projektes bzw. einzelner Arbeitspakete sollte systematisch in folgenden Schritten ablaufen: 

Festlegung der einzelnen Planungsschritte



Aufzeigen kritischer Bereiche



Erkennen potenzieller Probleme



Bestimmung von Tragweite und Wahrscheinlichkeit der Probleme



Bestimmung möglicher Ursachen



Planung vorbeugender Maßnahmen

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

Erarbeitung von Korrektiv-Maßnahmen



Einrichten eines Warnsystems (Auslöser der KorrektivMaßnahmen)

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2.4.1 Risiko analysieren Die Analyse der möglichen auftretenden Probleme ist der erste Schritt und damit die Grundlage für das Risikomanagement.

Zum Erkennen von Risiken überprüfen und analysieren Sie im ersten Schritt alle verfügbaren Informationsquellen wie Angebot, Vertrag, Aufgabenanalyse, Zieldefinition und ganz besonders den Projektstrukturplan und den Netzplan. Doch Sie sollten nicht nur schriftliches Material heranziehen, sondern auch Informationen über das Umfeld des Kunden, Erfahrungen aus ähnlichen Projekten, Ihr Fachwissen usw. .

Eine Sitzung mit den wichtigsten Teammitgliedern, erfahrenen Mitarbeitern, sowie evtl. geeigneten Mitarbeitern des Kunden ist eine ideale Gelegenheit, solch eine Risikoanalyse durchzuführen.

Gestalten Sie diese Sitzung in Form eines Brainstormings, damit auch wirklich jeder Aspekt des Projektes durchleuchtet wird. Konzentrieren Sie sich dabei auf die Dinge, die schief gehen können (Probleme die auftreten können). Versuchen Sie die goldene Mitte zu finden zwischen Kreativität einerseits, um auch an unwahrscheinlichere, seltenere Risiken zu denken und Realität anderseits, um nicht in "Spinnerei" abzugleiten.

Zu beachten ist auch noch, dass Sie nicht nur in den Aktivitäten für das Projekt forschen, sondern auch an die Projektinfrastruktur denken und die Risiken dort beleuchten (z. B. Werkzeuge, Einrichtungen, HW und SW, welche die Projektmitarbeiter benutzen und mit denen es Probleme geben kann).

Bei der Risikoanalyse gehen Sie schrittweise vor .

1. Schritt Sammeln Sie alle möglichen Probleme, die Ihnen im Brainstorming anhand der o. g. Informationsquellen einfallen und schreiben Sie diese auf (Flipchart, Pinwand 0. ä.).

Nach der Sammlung bearbeiten Sie diese mit den Schritten 2-5 weiter, indem Sie das jeweilige Risiko analysieren, das dieses Problem für das Projekt bedeutet.

2. Schritt Übertragen Sie das erste mögliche Problem in das Formblatt "Risikoanalyse" (siehe Beispiel). Bewerten Sie, welche Tragweite das Problem haben würde, wenn es eintritt. Wobei die Tragweite sowohl zusätzliche Kosten bedeuten kann wie auch Zeitverzögerung, Qualitätseinbußen, Imageverlust 0. ä. (Empfohlene Einteilung: 1 bis 5; 1 = sehr geringe Tragweite; 5 = sehr große Tragweite. Sie können aber auch die Auswirkungen konkret eintragen.)

3. Schritt Als nächstes wird überlegt, welche möglichen Ursachen (Gründe) es für dieses mögliche Problem geben kann. Diese werden in die Zeilen darunter eingetragen. In der Regel hat jedes mögliche Problem mehrere mögliche Ursachen (Auslöser) . © Deutsche Telekom Training GmbH, Leinfelden 2003 Autor: Dr. Hartwig Maly

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4. Schritt Anschließend wird bewertet, mit welcher Wahrscheinlichkeit jede dieser Ursachen auftreten wird (1 = sehr geringe Wahrscheinlichkeit; 5 = sehr hohe Wahrscheinlichkeit) und auch dieses eingetragen.

5. Schritt Zuletzt werden mögliche Warnzeichen (Indikatoren) notiert, die Hinweise auf das Eintreten des Problems oder einer möglichen Ursache geben können. Warnzeichen sind Ereignisse, Symptome oder Umstände, die auf das baldige Eintreten des Problems hinweisen.

Anschließend werden die anderen im Brainstorming entwickelten möglichen Probleme ebenso analysiert, also die Schritte 2-5 durchgeführt.

Am Ende haben Sie einen guten Überblick über die Projektrisiken, also die möglichen Probleme mit der Wahrscheinlichkeit ihres Eintretens, der Tragweite beim Eintreten und die Warnzeichen, die Ihnen frühzeitig den Hin- weis geben, dass sie eintreten können.

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2.4.2 Risikomanagement planen Wir wollen uns ja nicht nur der Risiken unseres Projektes bewusst werden, sondern vor allem die Projektrisiken minimieren. Deshalb planen wir zu diesem Zeitpunkt bereits, wie wir die Risiken managen wollen, also Strategien entwickeln, wie wir die Risiken beseitigen, verringern oder im Fall des Eintretens beherrschen und mit vorbereiteten Maßnahmen schnell in den Griff bekommen. Grundsätzlich unterscheiden wir zwischen "Vorbeugenden Maßnahmen" und "Eventualmaßnahmen".

Vorbeugende Maßnahmen werden im Vorfeld ergriffen werden, um das Risiko zu mindern. Dies geschieht meist dadurch, dass man Maßnahmen plant (und anschließend auch durchführt), die das Eintreten der auslösenden Ursachen und damit das Auftreten des möglichen Problems verhindern oder zumindest die Wahrscheinlichkeit des Eintretens senken. Auch beim Risikomanagement gehen Sie wieder schrittweise vor und beleuchten die möglichen Probleme und ihre möglichen Ursachen der Reihe nach.

6. Schritt Welche vorbeugenden Maßnahmen (V) sind geeignet, das Eintreten der möglichen Ursache zu verhindern oder zumindest die Eintrittswahrscheinlichkeit zu senken. Alle sinnvollen Maßnahmen werden in das Formblatt "Risikomanagement" (siehe Beispiel) eingetragen, und der Bezug hergestellt zur Ursache, gegen die sie wirken soll (1. Spalte).

7. Schritt Welche Eventualmaßnahmen (E) kann man einplanen und vorbereiten für den Fall, dass das vermutete Problem tatsächlich eintritt. Auch die Eventualmaßnahmen werden entsprechend eingetragen.

8. Schritt Zu beiden Maßnahmearten wird abgeschätzt, wie gut der Wirkungsgrad der jeweiligen Maßnahme ist. Die Bedeutung der Bewertung 1 bis 5 kann wie folgt beschrieben werden

Vorbeugende Maßnahmen Eventualmaßnahmen

1= 5= 1= 5=

Geringe Senkung der Eintrittswahrscheinlichkeit der möglichen Ursache Macht das Eintreten fast unmöglich Geringe Begrenzung eines eventuellen Schadens durch das eingetretene Problem Eingetretenes Problem wird fast vollständig durch die Eventualmaßnahme kompensiert

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9. Schritt Als nächstes wir für alle Maßnahmen ermittelt, wie groß der Aufwand bzw. die Kosten für die jeweilige Maßnahme sind (1 = geringer Aufwand/Kosten; 5 = großer Aufwand/Kosten). Wenn sie wollen, können Sie auch den Aufwand bzw. die Kosten konkret beschreiben bzw. beziffern.

10. Schritt Aufgrund des Wirkungsgrades einerseits und des Aufwandes / der Kosten andererseits entscheiden Sie nun, ob Sie die Maßnahme ergreifen wollen oder ob Sie bereit sind, das Risiko zu tragen. Eventuell spielen auch noch andere Faktoren für diese Entscheidung eine Rolle, z. B. die Wahrscheinlichkeit, die Tragweite oder die sonstige Bedeutung für das Projekt (z. B. kritischer Pfad, Image).

Die Entscheidung wird als J = Ja bzw. N = Nein in die entsprechende Spalte eingetragen.

11. Schritt Für alle Maßnahmen, die durchgeführt werden sollen, legen Sie jetzt noch fest. wer die Maßnahme durchführen soll, wer für die Durchführung der Maßnahme verantwortlich ist (initiieren, überwachen) und bis zu welchem Termin die Maßnahme realisiert bzw. vorbereitet sein muss.

Wenn Sie - wie hier beschrieben - die Risiken für Ihr Projekt analysiert und auch geplant haben, wie Sie damit umgehen wollen, also das Risikomanagement betreiben wollen, dann haben Sie Ihre Projektplanung sinnvoll abgerundet und auch abgeschlossen.

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