Mammut Sozialer Jahresbericht 2009 by Mammut Sports Group

Photos: Rainer Eder

Sozialer Jahresbericht 2009 Mammut Sports Group

Über Mammut

Mammut – von der Seilerei zum innovativen Global Player

Unternehmensverantwortung

7 7

Unternehmensphilosophie

Fokus auf das Kerngeschäft

Soziale Verantwortung entlang der gesamten Lieferkette

Strategische Ausrichtung

Rückblick 2009 und Ausblick 2010

Soziale Belange

Der Code of Labour Practices der FWF

Marktsituation

Allgemeiner Überblick

Einkauf

Produktionszyklen

Sourcing-Strategie

Mit den Sourcing-Entscheidungen befasste Personen

Preisgestaltung

Zulieferer-Rating

Integration von Monitoring-Aktivitäten und Sourcing-Entscheidungen 19

Monitoring-System und Verbesserungen

Bewusstseinsbildung und Kommunikation

Kommunikation und Transparenz

Interne und externe Transparenz

21 21

Photo: Oliver Lang

Nachhaltiges Wirtschaften geht Hand in Hand mit sozialer und รถkologischer Verantwortung. Rolf Schmid, CEO Mammut

Photo: Rainer Eder

Durch die Akzeptanz seiner sozialen Unternehmensverantwortung hat Mammut den richtigen Weg eingeschlagen. CĂŠdric Lachat, Mammut Pro Team

Über Mammut Mammut ist ein Schweizer Unternehmen, das 1862 ursprünglich als Seilerei gegründet wurde. Heute entwerfen wir Outdoorprodukte, die sich nicht nur durch höchste Qualität, Innovation und Funktionalität auszeichnen, sondern auch maximalen Komfort und Sicherheit bieten. Wir leben Schweizer Technologie und Perfektion mit dem Fokus auf „Absolute Alpine“.

Mammut – von der Seilerei zum innovativen Global Player 1943

1965

1974

Unsere Seile werden noch immer ausschliesslich in Seon produziert; „Made in Switzerland" bürgt hier für Qualität und Sicherheit. Neben der langjährigen Tradition in der Seilherstellung und der jahrzehntelangen Erfahrung und umfangreichem Know-how auf den Gebieten Bekleidung, Schlafsäcke, Schuhe und Zubehör setzt Mammut auf das Feedback zahlreicher Sportler, die die Mammut-Ausrüstung regelmässig einsetzen, testen und mitentwickeln. Der Erfolg der letzten Jahre basiert nicht nur auf perfekt an die Zielgruppen angepassten Produkten, sondern auch auf einem partner-

schaftlichen Verhältnis zum Fachhandel mit einem aufwändigen Kundenservice. Innovatives Marketing sowie die enge Zusammenarbeit mit bekannten Bergsportlern und Partnerorganisationen tragen ebenfalls dazu bei. Aus einem kleinen, handwerklichen Familienbetrieb entwickelte sich ein modernes und innovatives Unternehmen, das zu den wichtigsten Akteuren der Outdoor-Branche zählt. Im letzten Jahrzehnt hat sich der Umsatz der Mammut Sports Group von 25 auf über 200 Millionen Schweizer Franken gesteigert. Über 70 % des Unternehmensumsatzes wird im Ausland erwirtschaftet, davon entfallen 50 % auf die Bekleidung. Mit rund 350 Mitarbeitenden, Tochterfirmen in Deutschland, Norwegen, den USA, Japan und dem UK, einem weltweiten Vertriebsnetz sowie einer extensiven Infrastruktur ist die Mammut Sports Group AG für ein weiteres Wachstum gerüstet2.

200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 1: Steigerung des Umsatzes der Mammut Sports Group von 1996-2009 in Millionen Schweizer Franken. (Quelle: MSG AG 2009)

1995

2: Siehe www.mammut.ch/de/company

Photo: Ivan Purcell

Unser heutiges ökonomisches Verhalten wird uns schnell an die natürlichen Grenzen unseres Planeten führen. Wir können nicht mehr zuwarten, wir müssen handeln. Iris Staudecker, Business Unit Hardware

Unternehmensverantwortung Mammut ist sich seiner sozialen und ökologischen Unternehmens-verantwortung (Corporate Responsibility, CR) bewusst und integriert seit 2008 einen ganzheitlichen CR-Ansatz in seine Unternehmensstrategie. Unser Ziel ist es, beste Bergsportprodukte anzubieten und eine hohe soziale Verantwortung anzunehmen. Wir waren das erste Outdoor-Unternehmen, das Mitglied der Fair Wear Foundation wurde, einer unabhängigen Verifizierungsinitiative für faire Arbeitsbedingungen. Wir bemühen uns ausserdem, den bestmöglichen ökologischen Fussabdruck zu hinterlassen, damit auch kommende Generationen Alpinisten sein können.3 Unternehmensphilosophie

Fokus auf das Kerngeschäft

Wir verstehen Unternehmensverantwortung als Managementansatz, der neben der ökonomischen Logik auch soziale und ökologische Verantwortung zu einem konkreten Bestandteil der Unternehmensstrategie macht. Unser Leitbild:

Wir teilen unsere Unternehmensverantwortung in vier verschiedene Bereiche auf: Auch wenn wir uns in allen vier Bereichen verantwortlich zeigen wollen, so liegt die erste Priorität dennoch auf den sozialen und ökologischen Belangen in unserem Kerngeschäft. Ergänzt werden diese durch die Gebiete Unternehmensführung „Corporate Governance“, die über die gesetzliche Verpflichtung hinausgeht, sowie gesellschaftliches Engagement (Corporate Citizenship)4.

CR ist integrierter Bestandteil unserer Unternehmenskultur und wird Mammut-intern auf allen Ebenen gelebt. CR ist ein wichtiger Innovationstreiber und eröffnet neue Geschäftsmöglichkeiten. Nachhaltigkeit wird deshalb neben Preis, Leistung und Ästhetik als gleichwertiges Designkriterium betrachtet. Wir orientieren uns am Kundenbedürfnis und -Nutzen sowie an der Marktrelevanz. Investitionen in soziale und ökologische Projekte schaffen langfristig auch einen ökonomischen Mehrwert. Wir wollen uns auch hinsichtlich der unternehmerischen Verantwortung von unseren Mitbewerbern abheben, wissen aber, dass wir einige Probleme nicht alleine lösen können. Deshalb engagieren wir uns auf Branchenebene und arbeiten mit den relevanten internen und externen Anspruchsgruppen zusammen. CR ist ein globaler Teamsport! CR ist ein kontinuierlicher Verbesserungsund Umdenkprozess. Wir erstellen transparente Berichte und kommunizieren offen darüber. Wir stehen für langfristige, ehrliche, ganzheitliche und glaubwürdige Lösungen und Engagements ein.

3 Siehe www.mammut.ch/de/csr

Dieser Bericht beschränkt sich auf unsere soziale Verantwortung entlang der Zulieferkette.

Soziale Verantwortung entlang der gesamten Zulieferkette Mammut hat seine soziale Verantwortung in den Bereichen Arbeitsrechte und Arbeitssicherheit bereits 1992 angenommen, durch die Einführung eines Verhaltenskodex. Heute ist die soziale Unternehmensverantwortung ein Thema von globaler Bedeutung. Die Zivilgesellschaft und internationale Organisationen fordern von den Unternehmen, dass sie bei ihrer Geschäftstätigkeit die internationalen Menschenrechte und Arbeitsstandards einhalten. Die Verbraucher achten beim Kauf stärker auf soziale Kriterien, wie zum Beispiel die Arbeitsbedingungen, unter denen die Güter hergestellt werden. Als Konsequenz daraus kann jede negative Publicity direkten Einfluss auf das Firmenimage nehmen. Auch die Zulieferketten sind im Vergleich zu früher globaler und komplexer geworden. Bei Mammut sind wir zu der Einsicht gekommen, dass regelmässige Besuche in den Fabriken durch unsere Mitarbeitenden nicht länger ausreichen.

Der Corporate-Responsibility-Rahmen von Mammut Unternehmensstrategie

Corporate Governance

Soziale Unternehmensverantwortung

Ökologische Unternehmensverantwortung

Corporate Citizenship

MAMMUT SPORTS GROUP

Interne und externe Kommunikation 4: Der Corporate–Responsibility-Rahmen von Mammut.

Rolf Schmid, CEO Mammut Sports Group Marketing

Verkauf

Finanzen

Zulieferkette

5: Organisationsplan Mammut

Informationstechnologie

Seilentwicklung und -herstellung

Logistik

Einkauf

Planung und Qualitätsmanagement

Finanzbuchhaltung

Controlling

Verkaufsabteilung 5

Verkaufsabteilung 4

Verkaufsabteilung 3

Verkaufsabteilung 2

Verkaufsabteilung 1

Verkaufsverwaltung

Marketingkommunikation

Markenmanagement Toko

Business Unit Schuhe

Business Unit Hartwaren

Business Unit Bekleidung

Marken- und Produktentwicklung, CR

Aktueller Business Case: Entwicklung, Herstellung und Vertrieb von Outdoor-Produkten Rohstoffe

Produktdesign, -entwicklung und -management

Materialzulieferer

Hersteller (Endprodukt)

Transport und Versand

Sell-in (Vertriebsmitarbeiter, Lagerung)

Sell-out (Vertriebsmitarbeiter, Einzelhandel, indirekter Vertrieb)

Supply-Chain-Management bei Mammut (Sourcing, Einkauf, Logistik, Lagerung, Auslieferung)

Rot steht für von Mammut ausgeführte Prozesse und Dienstleistungen, Seile werden in der Schweiz hergestellt. Weiss steht für die von externen Partnern bereitgestellten Dienstleistungen. Grün zeigt den Hauptfokus der Fair Wear Foundation (FWF).

Um faire Arbeitsbedingungen zu garantieren, bedarf es eines effektiven Überwachungssystems sowie einer unabhängigen, externen Kontrolle. Aus diesem Grund traten wir am 1. Oktober 2008 als erstes Outdoor-Unternehmen der Fair Wear Foundation (FWF) bei. Die FWF ist eine Multistakeholder-Organisation, die von Branchenverbänden, Nichtregierungsorganisationen und Gewerkschaften getragen wird. Diese einzigartige Trägerstruktur garantiert Unabhängigkeit, das Kernelement der Kontrollaufgabe dieser Initiative. Die FWF überwacht die schrittweise Einführung des von ihr erstellten Code of Labour Practices bei ihren Mitgliedsunternehmen. Zusätzlich zu den Sozialstandards arbeitet die FWF an realen und nachhaltigen Verbesserungen der Arbeitsbedingungen in Produktionsländern (s. nächstes Kapitel auf S. 13).

Strategische Ausrichtung In der Mammut Sports Group sehen wir CR in erster Linie als Innovationsquelle an. Dieses Verständnis drückt sich auch im Organisationsplan des Unternehmens aus: Das CR-Team ist der Abteilung für Marken- und Produktentwicklung angegliedert und umfasst das Äquivalent einer Vollzeitstelle. Zu seinem Aufgabenbereich gehören auch die interne Schulung5, die Kommunikation und die interne Koordination. Die operativen Aufgaben in Verbindung mit unserer sozialen Verantwortung werden von der Einkaufsabteilung wahrgenommen, mit 40% einer Vollzeitstelle.

Rückblick 2009 und Ausblick 2010 Die Tabelle auf Seite 15 zeigt den aktuellen Stand der Umsetzung unserer sozialen Verantwortung innerhalb der Zulieferkette und die Zielsetzungen für 2010.6

Photo: Röbi Bösch

Alles fängt klein an. Aber jede unserer kleinen Aktionen kann grosse Auswirkungen haben. Franziska Kneuss, Lagerretouren & Support, Schweiz

Soziale Belange 1992 führte die Mammut Sports Group ihren ersten Verhaltenskodex ein. Dieser Kodex basierte auf der Menschenrechtserklärung sowie den Kernkonventionen der Internationalen Arbeitsorganisation (International Labour Organisation – ILO). Insbesondere beinhaltete er das Recht auf existenzsichernde Löhne. Durch den Beitritt zur Fair Wear Foundation übernahm Mammut den Code of Labour Practices. Dieser neue Kodex unterschied sich sehr wenig vom vorhergehenden, was die Integration sehr vereinfachte. Dieses Kapitel gibt einen Einblick in die Bedeutung und die Konsequenzen unserer Mitgliedschaft bei der Fair Wear Foundation. Der Code of Labour Practices Der Code of Labour Practices ist nicht nur der Grundpfeiler der Monitoring-Aktivitäten des Unternehmens, sondern auch der Kontrollaufgabe der FWF. Jedes Mitgliedsunternehmen der FWF muss bei seinem Eintritt in die Organisation den Code of Labour Practices einführen und umsetzen. Die Mitgliedsunternehmen leiten den Kodex dann zusammen mit einem Fragebogen an ihre Zulieferer weiter, um die Aktivitäten der einzelnen Zulieferer in Bezug auf die Arbeitsbedingungen bewerten und ihre Einhaltung des Kodex gewährleisten zu können. Monitoring-Aktivitäten wie Sozial-Audits und der Umgang mit Beschwerden nehmen immer Bezug auf diesen Code of Labour Practices. Natürlich reicht der Code of Labour Practices alleine nicht aus, um faire Arbeitsbedingungen zu gewährleisten. Die Erfahrung der letzten zwei bis drei Jahrzehnte hat gezeigt, dass dieser Kodex ohne entsprechende Überwachungsmassnahmen nur ein Blatt Papier ohne Auswirkungen auf die Zulieferkette bleiben würde. Wir haben erkannt, dass ein systematisches Monitoring und unabhängige Kontrollen unerlässlich sind. Nach eingehenden Studien und Diskussionen über die verschiedenen sozialen Initiativen haben wir uns entschlossen, der FWF beizutreten. Die FWF ist eine europäische Verifizierungsinitiative, die 1999 gegründet wurde und deren Unabhängigkeit durch ihre Struktur als Multistakeholder-Organisation gewährleistet wird. Bei der Überwachung der schrittweisen Umsetzung des Code of Labour Practices untersucht die FWF die Arbeitsbedingungen in der Fabrik sowie das Management- und das Kontrollsystem des Mitgliedsunternehmens.

Die FWF stellt sehr hohe Ansprüche in Bezug auf soziale Compliance und nimmt die Fabrikleitung genauso in die Pflicht wie das Mitgliedsunternehmen. Ausserdem garantiert die FWF als Initiative für faire Arbeit durch diesen besonderen Ansatz und die Aufrechterhaltung einer Multistakeholder-Struktur eine sehr grosse Glaubwürdigkeit. Aus diesen Gründen hat sich Mammut für FWF als Partner in der Umsetzung und der Gewährleistung fairer Arbeitsbedingungen in der Zulieferkette entschieden.

Marktsituation Die weltweite Finanzkrise hatte im Jahr 2009 sehr reale Auswirkungen auf alle Geschäfte. In der Outdoorbranche zwang die Kreditkrise die Einzelhändler und Marken, die Lagerbestände zu reduzieren. Darauf folgte ein dramatischer Rückgang der Bestellungen in den Fabriken und damit verbundene Kurzarbeit, Arbeitsunterbrechungen und Entlassungen. Viele Fabriken gaben das Geschäft auf. Das führte dazu, dass einerseits die verbleibenden Fabriken zahlreiche zusätzliche Bestellungen erhielten und andererseits alle Marken ihre Bestellungen wesentlich später aufgaben als in einem normalen Jahr. In den Fabriken führte das zu sehr stark ausgeprägten saisonalen Spitzen. Vielen Fabriken blieb daraufhin nichts anderes übrig, als noch mehr Überstunden arbeiten zu lassen. Es ist zu befürchten, dass sich dieser Zyklus auch 2010 wiederholt.

Allgemeiner Überblick 2009 Bei Mammut sind zwei Hauptabteilungen mit

Der Code of Labour Practices von Mammut 1. Die Mammut Sports Group handelt nur mit Kleidung, die unter menschenwürdigen Bedingungen hergestellt wurde. 2. Zu diesem Zweck erklärt sich die Mammut Sports Group bereit, die Fair Wear-Arbeitsstandards (Sektion 3) in ihren Fabriken einzuführen und ausreichende und wirksame Anstrengungen7 zu unternehmen, um sicherzustellen, dass dieser Kodex von ihren Auftragnehmern, Unterauftragnehmern, Zulieferern und Lizenznehmern eingehalten wird. 3. Arbeitsstandards. Die Arbeitsstandards der Fair Wear Foundation basieren auf den Konventionen der Internationalen Arbeitsorganisation (International Labour Organisation - ILO) und der Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte. Der untenstehende Text bezieht sich auf spezifische Übereinkommen. In den Fällen, in denen eine Verdeutlichung der ILO-Übereinkommen notwendig ist, folgt die FWF den Empfehlungen der ILO und der bestehenden Rechtsprechung. 3.1 Freie Wahl der Beschäftigung Verbot der Zwangs- der Pflichtarbeit, inklusive Schuldknechtschaft und Gefängnisarbeit (ILO-Übereinkommen 29 und 105). 3.2 Diskriminierungsverbot in Beschäftigung und Beruf. Einstellung, Lohnpolitik, Zugang zu Schulungsprogrammen, Beförderungsmassnahmen, Kündigungsmassnahmen, Pensionierung und alle sonstigen Aspekte der Beschäftigungsbeziehung beruhen auf dem Prinzip der Gleichbehandlung, unabhängig von Rasse, Hautfarbe, Geschlecht, Religion, politischer Zugehörigkeit, Gewerkschaftszugehörigkeit, Nationalität, sozialer Herkunft, Einschränkungen oder Behinderungen (ILO-Übereinkommen 100 und 111) 3.3 Verbot der Kinderarbeit. Es werden keine Kinder zur Arbeit herangezogen. Das Mindestalter bei der Einstellung darf nicht unter dem Alter bei der Vollendung der obligatorischen Schulzeit liegen und in keinem Fall unter 15 Jahre betragen (ILO-Übereinkommen 138). Jede Form der Sklaverei oder alle sklavereiähnlichen Praktiken, wie der

Verkauf von Kindern und der Kinderhandel, die Schuldknechtschaft und Leibeigenschaft sowie Zwangs- oder Pflichtarbeit sind verboten.. [...] Kinder [zwischen 15 und 18 Jahren] dürfen keine Arbeit ausführen, die ihrer Natur nach oder aufgrund der Umstände, unter denen sie verrichtet wird, voraussichtlich für die Gesundheit, die Sicherheit oder die Sittlichkeit von Kindern schädlich ist” (ILO-Übereinkommen 182). 3.4 Vereinigungsfreiheit und Recht auf Tarifverhandlungen. Alle Arbeiter haben das Recht, Gewerkschaften zu gründen und ihnen beizutreten sowie Tarifverhandlungen zu führen (ILO-Übereinkommen 87 und 98). Das Unternehmen wird in den Fällen, in denen das Recht auf Vereinigungsfreiheit und auf Tarifverhandlungen gesetzlich eingeschränkt ist, eine andere unabhängige und freie Möglichkeit für Vereinigungen und Tarifverhandlungen für alle Arbeiter unterstützen. Die Arbeitnehmervertreter dürfen nicht benachteiligt werden und müssen freien Zugang zu allen Arbeitsplätzen haben, damit sie ihrer Aufgabe als Vertreter der Arbeitnehmer gerecht werden können (ILO-Übereinkommen 135 und Empfehlung 143). 3.5 Zahlung eines existenzsichernden Entgelts. Löhne und Zusatzleistungen für eine Standardarbeitswoche müssen mindestens den gesetzlichen oder branchenüblichen Standards entsprechen und immer ausreichend sein, um die Grundversorgung der Arbeiter und ihrer Familien zu sichern und einen Teil zur freien Verfügung zu lassen (ILO-Übereinkommen 26 und 131). Gehaltsabzüge als Disziplinarmassnahme sind nicht gestattet; dasselbe gilt für Abzüge, die nicht von nationalen Gesetzen vorgesehen sind. Die Abzüge dürfen nie so hoch ausfallen, dass der Arbeitnehmer weniger als den Mindestlohn zurückbehält. Die Arbeitnehmer werden über die Zusammensetzung ihres Lohns ausreichend und verständlich informiert, inklusive über die Lohnsätze und die Zahlungsperiode. 3.6 Keine exzessiven Arbeitszeiten. Arbeitszeiten haben geltendem Recht und Branchenstandards zu entsprechen. Auf keinen Fall darf von Beschäftigten gefordert werden, mehr als 48 Stunden pro Woche zu arbeiten, und es steht ihnen mindestens ein freier Tag in jeder 7-Tage-Periode zu. Überstunden müssen freiwillig sein, dürfen 12 Stunden pro Woche nicht überschreiten und nicht regelmässig gefordert sein. Sie werden immer mit einem Zuschlag entlohnt (ILO-Übereinkommen 1). 3.7 Gesunde und sichere Arbeitsbedingungen Ein sicheres und hygienisches Arbeitsumfeld muss bereitgestellt und die besten betrieblichen

7) Der Begriff „wirksame und ausreichende Anstrengungen" bedeutet, dass, abhängig von den Umständen, unter denen das Unternehmen arbeitet, die volle Übereinstimmung mit den Fair-Wear-Arbeitsstandards für eine Mitgliedschaft nicht immer erforderlich sind. Das Unternehmen wird vielmehr am Umfang und der Intensität der Anstrengungen gemessen, die es zum Erreichen der vollen Compliance unternommen hat.

Gesundheits- und Sicherheitsverfahren eingerichtet werden, wobei die aktuelle Kenntnis der Branche und eventueller spezifischer Risiken berücksichtigt werden muss. Den branchen-typischen betrieblichen Risiken muss eine besondere Aufmerksamkeit geschenkt und sichergestellt werden, dass sichere und hygienische Arbeitsbedingungen bereitgestellt werden. Es sind Verfahren des Arbeitsschutzes einzuführen, um Unfällen vorzubeugen und Gesundheits-risiken zu minimieren (gemäss ILO-Übereinkommen 155). Körperlicher Missbrauch, die Androhung körperlichen Missbrauchs, unübliche Strafen oder disziplinarische Massnahmen, sexuelle oder sonstige Übergriffe sowie jedwede Einschüchterung durch den Arbeitgeber sind streng verboten. 3.8 Rechtskräftige Arbeitsbeziehungen Verpflichtungen gegenüber Arbeitnehmern im Rahmen der Arbeits- oder Sozialversicherungsgesetzgebung oder geltenden Bestimmungen dürfen nicht durch Nur-ArbeitskraftVerträge oder Ausbildungsmassnahmen vermieden werden, bei denen keine echte Absicht vorhanden ist, Wissen zu vermitteln oder eine regelmässige Arbeit anzubieten. Jüngere Arbeiter müssen Gelegenheit haben, an Lehr- und Schulungsprogrammen teilzunehmen. 4. Die Mammut Sports Group verpflichtet sich, sicherzustellen, dass ihre Auftragnehmer, Subauftragnehmer, Zulieferer und Lizenznehmer diese im Code of Labour Practices der Fair Wear Foundation festgelegten Standards einhalten und an der Verifizierung dieser Standards zu arbeiten. 5. Die Mammut Sports Group wird dafür sorgen, dass die Auftragnehmer, Subauftragnehmer, Zulieferer und Lizenznehmer, die nachweislich einen oder mehrere dieser im Code of Labour Practices der Fair Wear Foundation festgelegten Standards missachten, entsprechende Massnahmen zur Verbesserung der Situation ergreifen. Sollte es sich als notwendig erweisen, kann die missachtende Partei durch eine Annullierung des Vertrags bestraft und so von der Herstellung oder der Organisation der Herstellung von Bekleidung für die Mammut Sports Group ausgeschlossen werden. 6. Die Mammut Sports Group erklärt, mit einer unabhängigen Kontrolle ihrer Compliance mit dem Code of Labour Practices der Fair Wear Foundation einverstanden zu sein und verpflichtet sich, in dieser Sache den Anweisungen der Fair Wear Foundation zu folgen. 7. Unstimmigkeiten in Bezug auf die Auslegung des vorliegenden Code of Labour Practices werden entsprechend den von der Fair Wear Foundation erstellten Verfahren gehandhabt.

Soziale Unternehmensverantwortung

Thema Wichtige Probleme Systematisches Monitoring der Arbeitsbedingungen entlang der gesamten Zulieferkette

Verifizierung durch die Fair Wear Foundation (FWF)

Ziele 2009

Stand

Ziele 2010

Weitere Infos

Internes MonitoringSystem (MS)

Erledigt:

Konsolidierung des internen MS

S. 20 ff

73 % der BekleidungsSystematisches lieferanten durch Monitoring von 50 % der internes MS erfasst Bekleidungszulieferer, inkl. 3 Audits in Fabriken Arbeitsplan 2010 zeitgerecht abgeliefert FWF-Arbeitsplan 2010 ManagementsystemMSA der FWF mit sehr Audit (MSA) der FWF am guten Ergebnissen Firmensitz von Mammut

www.fairwear.org

Schrittweise Ausweitung des internen MS auf andere Produktgruppen Follow-up der FWF

S. 20 ff

Sozialer Jahresbericht

Sozialer Jahresbericht 2009, entsprechend FWF

Startentwurf kommentiert Sozialer Jahresbericht durch FWF Veröffentli2010, entsprechend chung bis April 2010 FWF

Bericht einsehbar auf: www.mammut.ch/csr

Integration der CSRrelevanten Kriterien & Prozesse in das Qualitätsmanagementsystem (QMS)

Integration der FWFKriterien und -Prozesse

Erledigt

S. 20 ff

Schrittweise Ausweitung auf weitere CSRrelevante Kriterien & Prozesse

Insgesamt: Interne und externe Kommunikation und Transparenz 6: Rückblick 2009 und Ausblick 2010

dem Bekleidungsgeschäft befasst: der

Geschäftsbereich Bekleidung und der Einkauf. Die Einhaltung des Code of Labour Practices innerhalb der Lieferkette liegt in der Verantwortung der Einkaufsabteilung (Betriebsebene) und des CR-Teams (Ebene Kommunikation und interne Schulung). Wir haben unseren FWF-Mitgliedsbeitrag für 2009 und 2010 bezahlt und entsprechend den FWF-Anforderungen einen Prüfungsbericht des Zuliefererregisters und den Arbeitsplan für 2010 vorgelegt. In unserem ersten Jahr der Mitgliedschaft in der Fair Wear Foundation hatten wir uns in erster Linie die Einrichtung eines Monitoring-Systems und das Management von mindestens 50 % unserer Bekleidungslieferanten in Bezug auf die Arbeitsbedingungen zum Ziel gesetzt.

nach war das wesentlich kosten- und zeiteffizienter als die Durchführung eines neuen Audits. In einer Fabrik in der Türkei und zwei Fabriken in China wurden Audits angesetzt und von lokalen, von der FWF geschulten Audit-Teams durchgeführt. Alle drei SozialAudits zeigten positive Ergebnisse, es wurden keine schweren Verletzungen der Arbeitsrechte festgestellt. Die grössten Probleme betrafen Gesundheits- und Sicherheitsmassnahmen sowie Überstunden (China). Wie in Abb. 8 zu sehen, haben wir nicht nur die FWF-Anforderungen (40 %), sondern auch unser selbst gestecktes Ziel (50 %) weit übertroffen und ca. 73 % unserer Bekleidungszulieferer mit dem Monitoring-System erfasst.

Wir haben zunächst unsere Lieferanten über unsere Mitgliedschaft in der FWF informiert und ihnen den FWF Code of Labour Practices sowie einen Fragebogen zugesandt. All unsere Bekleidungslieferanten haben den Fragebogen ausgefüllt und unterschrieben zurückgesandt und so ihr Einverständnis mit dem Kodex gezeigt. Eine Analyse ihrer Antworten zeigte, dass ein Grossteil unserer Zulieferer bereits mit dem Thema der sozialen Unternehmensverantwortung vertraut war. Einige verfügten sogar über CSR-Abteilungen und hatten bereits mehrere Audits hinter sich.

Was die Kommunikation betrifft, so war das Ziel für 2009 eine allgemeine Sensibilisierung der Mammut-Mitarbeitenden und der breiten Öffentlichkeit. Wo immer es möglich war, schufen wir Synergien mit bestehenden Kommunikationskanälen. Interne Transparenz wurde durch die Integration aller relevanten Kriterien, Prozesse und Dokumente in das interne Qualitätsmanagementsystem (QMS) erreicht.

Wo uns Einblick in bestehende, aktuelle AuditBerichte von Drittparteien gewährt wurde, integrierten wir deren Ergebnisse ebenfalls in unser Monitoring-System. Unserer Ansicht

2010 Unser Gesamtziel für unser zweites Mitgliedsjahr in der FWF sind Compliance, Tests und Verbesserungen der neu eingeführten Verfahren. Auf Betriebsebene wollen wir deutlich mehr als die geforderten 60 % unserer

Bekleidung

Aktualisiert am 16.2.2010

Fabriknummer Herstellungs land

Region

Fabrik 201 Fabrik 030 Fabrik 223 Fabrik 214 Fabrik 091 Fabrik 059 Fabrik 012 Fabrik 213 Fabrik 256 Fabrik 045

Lettland Portugal Türkei Portugal Deutschland Portugal Rumänien Türkei Türkei Irland

Europa Europa Europa Europa Europa Europa Europa Europa Europa Europa

Fabrik 071 Fabrik 072 Fabrik 182 Fabrik 004 Fabrik 208 Fabrik 242 Fabrik 136 Fabrik 204 Fabrik 015 Fabrik 261 Fabrik 224

China China China China Vietnam India China Indien China China China

Fernost Fernost Fernost Fernost Fernost Fernost Fernost Fernost Fernost Fernost Fernost

In % der MammutEinkäufe 2009 21% 11% 8% 3% 2% 2% 1% 1% 0% 0% 50% 21% 15% 6% 3% 1% 1% 0% 0% 0% 0% 0%

Fair-WearDefinition: Kein Risiko

Fair-WearDefinition: Bedarf eines Audits

21% 11% 8% 3% 2% 2%

Erreicht 2009 Plan 2010 (Vorgabe (Vorgabe 40 %) 60 %) 21% 11% 8% 3% 2% 2%

21% 11% 8% 3% 2% 2%

Unterzeichnete FWF-Formulare in % der Einkäufe 21% 11% 8% 3% 2% 2%

1% 1%

21% 0%

0% 21% 15% 6% 3% 1% 1% 0% 0% 0% 0% 0%

15% 6% 3%

21% 15% 6% 3%

21% 15% 6% 3% 1% 0% 0%

8: Register der Bekleidungszulieferer 2010 der Mammut Sports Group AG

Anmerkung: Wir haben im Verlauf des Jahres 2009 die Arbeit mit drei Fabriken eingestellt, in einem Fall auf Grund von Qualitätsproblemen und in zwei Fällen nach der Einstellung des entsprechenden Produkts. Im ersten Fall wurde die Produktion auf einen unserer anderen Hersteller verlagert. Es wurden drei Audits durchgeführt, eines davon durch die FWF zur Kontrolle des Zulieferermanagements von Mammut, die beiden anderen auf Betreiben von Mammut im Rahmen des Arbeitsplans 2009. Eine vierte Fabrik wurde am 30. Oktober 2009 von WRAP geprüft und stand aus diesem Grund nicht auf dem Mammut Arbeitsplan für 2009. Die drei durchgeführten Audits zeigten die folgenden Ergebnisse, ausgehend vom Mammut Code of Labour Practices.

3.1 – 3.3 (Freie Wahl der Beschäftigung, Diskriminierungsverbot in Beschäftigung und Beruf, Verbot der Kinderarbeit) Alle Fabriken erklärten sich einverstanden, die Standards einzuhalten. In den Audits wurden keine Probleme gefunden. 3.4 Vereinigungsfreiheit und Recht auf Tarifverhandlungen Alle Fabriken erklärten sich einverstanden, diesen Standard einzuhalten. In einer Fabrik waren die Prüfer nicht überzeugt, dass die Gewerkschaften wirklich unabhängig waren. 3.5 Zahlung eines existenzsichernden Entgelts Alle Fabriken zahlen mehr als den lokalen Mindestlohn. Die Definition und die Einführung existenzsichernder Löhne auf Arbeitsplatzebene bleibt allerdings weiterhin eine grosse Herausforderung.

3.6 Keine exzessiven Arbeitszeiten In zwei Fällen wurden in den Audits Beweise für exzessive Überstunden gefunden. Ausserdem gingen zu diesem Thema Beschwerden aus zwei Fabriken bei der FWF ein. Wir haben uns mit den Zulieferern getroffen, um die Gründe dafür zu identifizieren und Massnahmen zu vereinbaren, um dieses Problem in der Zukunft zu vermeiden. 3.7 Angemessene Arbeitsbedingungen In allen Fällen ergaben die Audits kleinere Defizite bei den Gesundheits- und Sicherheitsstandards. In den meisten Fällen handelte es sich um unzureichende Kennzeichnungen oder Maschinensicherungen. Alle Probleme wurden sofort behoben. 3.8 Rechtskräftige Arbeitsbeziehungen In zwei Fällen waren die Prüfer nicht mit der Anwendung der Verfahren zufrieden, welche die Arbeitsverträge regeln. Die Fabriken erklärten sich einverstanden, diese Standards zu verbessern.

Bekleidungszulieferer durch unser MonitoringSystem abdecken. Ausserdem planen wir in den kommenden Jahren eine schrittweise Ausweitung des Monitorings auf alle anderen Produktgruppen. Auf der Kommunikations- und Schulungsebene liegt der Hauptfokus 2010 auf der Schulung spezifischer Zielgruppen und – auf externer Ebene – auf dem Zulieferermanagement. Wir werden auch in Zukunft alle Mammut-Mitarbeitenden über unsere CSR- und FWF-Aktivitäten informieren, wobei wir darauf achten, dass Mitarbeitende der Mammut-Tochtergesellschaften und Mammut-Läden auch auf dem Laufenden gehalten werden.

Einkauf Wie in Abb. 8 zu sehen, wird die Bekleidung von Mammut in verschiedenen Ländern hergestellt, mit einer Verteilung von 46 % für Asien und 54 % für Europa. Um die Arbeitsbedingungen in den Produktionsstätten unserer Zulieferer effektiv kontrollieren zu können, wurde eine Person im Einkaufsteam mit der operativen Verantwortung betraut. Wir haben verschiedene Tools und Synergien mit bestehenden Verfahren erarbeitet, um unser Monitoring-System zu stärken. Management und Mitarbeitende der Einkaufsabteilung sind dabei besonders darauf bedacht, dass die Mitarbeitenden der MammutTochtergesellschaften und Mammut-Läden auch auf den neuesten Stand gebracht werden.

Faire Arbeitsbedingungen sind nur dann möglich, wenn faire Rahmenbedingungen bestehen. Produktionszyklen Faire Arbeitsbedingungen sind nur dann möglich, wenn faire Rahmenbedingungen bestehen. Nehmen wir das Beispiel der Überstunden: Sie können vermieden werden, wenn der Zulieferer rechtzeitig über den Produktionszyklus informiert wird und die notwendigen Mitarbeitenden einplanen kann. In der Mammut Sports Group haben wir nur zwei Kollektionen pro Jahr – Sommer und Winter. Zwischen der ersten, bei einem Kick-Off-Meeting entstandenen Produktidee und dem Endprodukt in den Regalen des Einzelhändlers können zwei Jahre vergehen. Die Zulieferer werden von Beginn an

in den Entwicklungsprozess eines bestimmten Styles eingebunden, was es ihnen ermöglicht, den gesamten Produktionszyklus weit im Voraus zu planen. Dementsprechend sind die Vorlaufzeiten, die zwischen fünf und sieben Monaten liegen, relativ lang. Mammut generiert ca. 45 % seines Bekleidungsumsatzes in der Sommersaison und 55 % in der Wintersaison. Wir planen jede Saison nach einem festen Prozess. Für jede Kollektion findet ein internationales Verkaufsmeeting statt und die Länderbudgets werden ausgehandelt. Auf der Grundlage dieser Budgets werden die Bestellungen an die Zulieferer erteilt. Die Produktbestellungen erreichen unsere Lager in der Schweiz und in Deutschland im Dezember (für die folgende Sommersaison) oder im Mai (für die folgende Wintersaison), damit sie rechtzeitig an unsere Einzelhandelspartner verschickt werden können. Sourcing-Strategie Die meisten unserer Produkte sind sehr aufwändig und erfordern ein hohes Niveau an Investitionen, Erfahrung und Know-how auf beiden Seiten. Aus diesem Grund verfolgen wir eine langfristige Geschäftsstrategie mit unseren Zulieferern, die auf eine Win-Win-Situation abzielt und auf Vertrauen, Partnerschaft und Zusammenarbeit basiert. Die durchschnittliche Dauer unserer Geschäftsbeziehungen mit unseren Zulieferern beträgt 5 Jahre. Die Qualität der Geschäftsbeziehungen und der Strategien wird durch Meetings überprüft, die alle zwei Jahre auf Managementebene stattfinden (CEO Mammut und/oder Supply Chain Officer SCO). Unsere Entwickler, Stoffkoordinatoren und Einkäufer besuchen unsere Zulieferer drei bis vier Mal im Jahr und treffen sie ausserdem regelmässig auf Fachmessen (ISPO, OutDoor) und in unseren Büros in der Schweiz. Dazu kommen noch unsere Qualitätssicherungsteams in China, die in den Fabriken die Produktqualität überprüfen. Auswahl des Zulieferers Unsere Bekleidungskollektion umfasst rund 250 Produkte, die in vier verschiedene Zielgruppen aufgeteilt sind: Alpine, Mountain, Snow und Climbing. Zwischen 45 und 65 % der Styles werden von einer Saison in die nächste übernommen. Diese Produkte werden – wann immer das sinnvoll ist – vom selben Zulieferer hergestellt. Ein Verlegen der Produktion kann durch Probleme bei der

Jährlicher Planungs- und Managementzyklus Schritt 1

Schritt 6 Mammuts Sozialer Jahresbericht, fortlaufende interne und externe Kommunikation

Jährlicher Arbeitsplan, muss von der FWF genehmigt und über das ganze Jahr vom verantwortlichen Einkaufsteam oder dem CSR-Team umgesetzt werden.

Schritt 5

Schritt 2

Jährliches Managementsystem-Audit (MSA) der FWF (interne Dokumentation: Auditbericht mit Verbesserungsvorschlägen)

Verschicken des FWF-Fragebogens und Aufforderung zur Einhaltung des Code of Labour Practices (interne Dokumentation: Bewertungsblatt der Fragebögen), internes Zuliefererregister

Schritt 4

Schritt 3

Definition eines Korrekturmassnahmenplans (CAP) mit dem Zulieferer, Follow-up durch das Einkaufsteam (interne Dokumentation: CAP-Register).

Sozial-Audit (durch Mammut angeordnet) und/oder Verifizierungsaudit (von der FWF angeordnet) bei ausgewählten Zulieferern (interne Dokumentation: Auditbericht, Besuchsbericht)

7: Jährlicher Planungs- und Managementzyklus

Qualität, bei den Preisen oder durch erhebliche Terminprobleme notwendig werden. Vor dem Start der Entwicklung eines Prototypen (neue Produkte) entscheiden wir, welcher Zulieferer dieses Produkt herstellen wird. Da die meisten unserer Produkte sehr aufwändig und kostenintensiv in der Entwicklung sind, müssen wir diese Entscheidung sehr sorgfältig treffen. Designer, Entwickler, Stoffkoordinatoren, Produktmanager, Schnittmusterhersteller und Einkäufer diskutieren diese Fragen für jeden einzelnen Fall. Die endgültige Entscheidung darüber, welcher Zulieferer ausgewählt wird, trifft die Einkaufsabteilung, da sie für die Qualität, die Preisgestaltung und die Vorlaufzeiten für die Massenfertigung verantwortlich ist. Mit den Sourcing-Entscheidungen befasste Personen Die gleichen Personen, die über die Wahl des Zulieferers für neue Styles entscheiden, sind auch in die Sourcing-Entscheidungen einbezogen: Einkäufer, Entwickler, Produktmanager, der Schnittmusterhersteller und der Stoffkoordinator. Preisgestaltung Unsere Preispolitik ist eng mit der grossen Komplexität unserer Produkte verbunden und dadurch limitiert. Das heisst, wir können unsere Produktion im Verlauf des Jahres nicht einzig aus Preisgründen von einem Zulieferer auf einen anderen verlagern. Ausserdem führen wir

langfristige Geschäftsbeziehungen mit unseren Zulieferern und versuchen, ein Produktprogramm bei einem Zulieferer zu belassen, solange Qualität, Preis und Zeitpläne für beide Seiten tragbar und auf den wettbewerbsintensiven Märkten erfolgreich sind. Zusammen mit dem Zulieferer investieren wir viele Ressourcen in das Design und die Entwicklung unserer technischen Produkte. Beide Dimensionen – Preis und Qualität – werden verhandelt. Auf Grund des enormen Drucks auf Preise und Margen, und da wir keine Produkte auf CMTBasis (Cut-Make-Trim) kaufen, verfolgen wir bei sensiblen Produkten eine Double-SourcingPolitik. Dadurch erhalten wir eine Alternative für die Bestellungen und können das FOB-Angebot des Zulieferers besser vergleichen und verstehen. Bisher hat diese Politik des DoubleSourcings noch nie dazu geführt, dass ein Zulieferer bei mangelnden Aufträgen einen Preis unter dem Selbstkostenpreis angeboten hat. Zulieferer-Rating Mammut nimmt kein formelles Rating seiner Zulieferer vor und hat seine Sourcing-Politik in den letzten vier Jahren nicht geändert. Trotzdem beurteilen wir die Leistungen der einzelnen Zulieferer unter besonderer Berücksichtigung der Qualität, der Preise und der sozialen Compliance. Dieses Ranking ist die Grundlage für die Verhandlung von Forderungen. Die Zuliefererbewertung findet in Etappen statt. Zuerst werden die Zulieferer aufgefordert, ein

Formular auszufüllen, das auch Fragen darüber beinhaltet, ob in ihrem Unternehmen bereits Sozial-Audits durchgeführt wurden. Zu einem späteren Zeitpunkt besuchen Mitarbeitende von Mammut die Fabrik und beobachten die Produktion. Im Fabrik-Besuchsbericht wird die Fabrik mit anderen in ähnlichen Produktionsbereichen verglichen. Erst dann kann die Entwicklung beginnen. Bevor mit der Produktion begonnen werden kann, muss der Zulieferer den FWFFragebogen ausfüllen und den Code of Labour Practices unterschreiben. Wenn der Umsatz 2 % der Einkäufe überschreitet, wird der Zulieferer im Auftrag von Mammut durch die FWF auditiert.

Das Managementsystem-Audit zeigte ein sehr positives Ergebnis: Nach nur einem Jahr Mitgliedschaft ist es uns gelungen, ein effektives Managementsystem einzurichten. Integration von Monitoring-Aktivitäten und Sourcing-Entscheidungen Alle FWF-relevanten Dokumente wurden archiviert und können von allen MammutMitarbeitenden in unserem internen Qualitätsmanagementsystem (QMS) eingesehen werden. Die Mitarbeitenden werden durch den interne Newsletter „Q-news“ regelmässig über QMSInhalte informiert. Ausserdem haben wir 2009 die folgenden Dokumente erstellt und eingeführt, um die Einhaltung des Code of Labour Practices zu überwachen: Arbeitsbedingungen als integrierte Kriterien bestehender Richtlinien bei der Auswahl eines neuen Zulieferers oder bei der Bewertung unserer Zulieferer Fabrikberichtsformular, das von den MammutMitarbeitenden nach jedem Besuch bei einem Zulieferer ausgefüllt werden muss Register der Korrekturmassnahmenpläne Interne Richtlinien für die Pflege des Zuliefererregisters

Interne Richtlinien für die Überwachung der Korrekturmassnahmenpläne

Das Zuliefererregister und das Register der Korrekturmassnahmenpläne werden minde-

stens alle zwei Monate vom verantwortlichen Einkäufer überprüft. Er erhält auch die Berichte über die Fabrikbesuche und integriert die relevanten Ergebnisse in den Korrekturmassnahmenplan. Monitoring-System und Verbesserungen Die Fair Wear Foundation fordert, dass die Mitgliedsunternehmen die Kohärenz und die Effektivität ihrer eigenen Monitoring-Systeme beurteilen. Das heisst, die einzelnen Massnahmen sollten konsequent sein und zum zentralen Ziel der Verbesserung der Arbeitsbedingungen bei unseren Zulieferern beitragen. Nach nur einem Jahr Mitgliedschaft ist es schwierig, die Kohärenz unseres Systems zu bewerten. Auf dem Gebiet des Monitorings und der Korrekturmassnahmen ist eine Menge passiert, allerdings werden die meisten Verbessungsmassnahmen gerade erst umgesetzt, was die Bewertung der Wirkung erschwert. Im September 2009 hatten wir unser erstes FWF-Managementsystem-Audit (MSA). Diese MSAs finden einmal jährlich (normalerweise zum Ende der Berichtsperiode) statt und sollen bewerten, ob das Managementsystem eines Mitgliedsunternehmens kohärent ist und ob es einen konstruktiven Rahmen für Verbesserungen der Arbeitsbedingungen entlang der Zulieferkette schafft. MSAs beinhalten auch Empfehlungen zur Verbesserung des Monitoring-Systems des Unternehmens. In der Mammut Sports Group sind wir stolz darauf, dass das MSA ein sehr positives Ergebnis brachte: Nach nur einem Jahr Mitgliedschaft ist es uns gelungen, ein effektives Managementsystem einzurichten und es in unsere bestehenden Qualitätsmanagementprozesse zu integrieren. Bewusstseinsbildung und Kommunikation Im Juli 2009 hat Mammut seinen ersten „Zulieferer-Newsletter“ an seine Mitarbeitenden und die Zulieferer geschickt. Dieser Newsletter wird zweimal pro Jahr veröffentlicht und informiert über wichtige Belange der Zulieferkette, wie z.B. die Kostenoptimierung bei Mammut oder den Stand der CR-Aktivitäten. Im Juni 2009 haben wir ausserdem Zulieferer von Mammut-Schuhen, -Rucksäcken und -Schlafsäcken kontaktiert, um eine Machbarkeitsstudie über ihre Integration in das MonitoringSystem durchzuführen. Die Ergebnisse waren positiv und so haben wir beschlossen, den Prozess 2010 zu starten. Dabei ist zu beachten, dass es sich um einen langfristigen Prozess handelt, für den beide Seiten Zeit und

Photo: Röbi Bösch

Authentizität und Glaubwürdigkeit sind für mich Schlüsselfaktoren, wenn es um Unternehmensverantwortung geht! Daniel Steiner, Category Management Hardware

Kommunikation und Transparenz Unternehmensverantwortung erfordert einen Wertewechsel in der Wirtschaftswelt im Allgemeinen, aber auch in jedem einzelnen Unternehmen. Damit verbindet sich ein langfristiger Prozess, der alle Ebenen und Abteilungen eines Unternehmens betrifft. Mammut fördert diesen Prozess aktiv in Form vielfältiger Aktivitäten.

Im März 2009 ernannten wir „CR-Paten und -Patinnen“. Dabei handelt es sich um ernannte oder interessierte Mammut-Mitarbeitende aus unterschiedlichen Abteilungen und Ebenen, die ausdrücklich damit beauftragt wurden, die CR-Denkweise in allen von ihnen besuchten Meetings einzubringen. Zweck dieser Übung ist die ständige Infragestellung bestehender Prozesse und laufender Aktivitäten in Hinblick auf die Unternehmensverantwortung. Das soll wiederum sicherstellen, dass die Unternehmensverantwortung zu einer Realität auf allen Ebenen und in allen Abteilungen und damit zu einem Teil der Unternehmenskultur wird. Das CR-Team veröffentlicht regelmässige Updates der CR-Entwicklungen in der MammutMitarbeiterzeitschrift, die auf internationaler Ebene in deutscher und englischer Sprache herausgegeben wird. Im Juli 2009 haben wir auch einen internen Blog eingerichtet, auf dem wir CR-Themen und -News diskutieren können. Zwei bis drei Mal pro Jahr finden interne Abendveranstaltungen in der Mammut-Firmenzentrale statt, bei denen wir CR-relevante Themen ansprechen und diskutieren. Folgende Themen wurden dabei im Jahr 2009 behandelt: Soziale Probleme entlang der Lieferkette (mit Präsentationen der Clean Clothes Campaign, der Fair Wear Foundation und Transa, einem unserer Einzelhändler); der Film „HOME”; Mammut-Teamausflug 2009 und ein FreiwilligenEinsatz in Kirgistan. Alle zwei Monate werden die mittlere Managementebene, die leitenden Mitarbeitenden und die Spezialisten bei Meetings über CR-Themen informiert. Unternehmensverantwortung steht auch bei den zweimal pro Jahr stattfindenden Verkaufsmeetings auf der Tagesordnung. Neue Mammut-Mitarbeitende werden systematisch über den Ansatz des Unternehmens und die Verpflichtungen durch unser Engagement als FWF-Mitglied informiert.

Was die Fair Wear Foundation angeht, so wurde unsere Mitgliedschaft 2008 von den Mitarbeitenden, auch in den Tochterunternehmen von Mammut, generell positiv aufgenommen. Es gab einige Fragen zu der tatsächlichen Umsetzung und der Wirksamkeit dieser Massnahmen. Es stellte sich heraus, dass die Mammut-Mitarbeitenden von allen Interessengruppen am kritischsten reagierten. Wir haben noch keine Antworten auf alle Fragen, auch wenn wir einige positive Erfahrungen gemacht haben. Im November 2009 haben wir zum Beispiel eine kleine Fotoausstellung über unser erstes Sozial-Audit und seine Ergebnisse organisiert.

Interne und externe Transparenz Transparenz geht Hand in Hand mit Glaubwürdigkeit: CR-Ansatz und -Engagement eines Unternehmens sind nur dann glaubwürdig, wenn sie transparent kommuniziert werden. Dort wo es an Glaubwürdigkeit fehlt, werden die CR-Aktivitäten schnell als Marketing-Gag oder „Greenwashing“ abgetan. Dieser Ruf nach Transparenz kam ursprünglich von Nichtregierungsorganisationen (NGOs) und Verbraucherinitiativen. Durch Umfragen und Bewertungen erhöhen sie den Druck auf Unternehmen und setzen selbst ein gewisses Mass an Transparenz durch. Ausserdem sollten wir auch die OnlineCommunity nicht unterschätzen, die sich mit dem Web 2.0 gebildet hat. Sie trägt zu einem schnellen und umfassenden Informationsfluss bei, der sich völlig dem Einfluss der Unternehmen entzieht. Anders ausgedrückt, der Austausch zwischen den Marken und den Verbrauchern findet immer mehr auf Augenhöhe statt.

Wir wollen die besten alpinen Produkte anbieten, eine hohe soziale Verantwortung wahrnehmen und den bestmรถglichen รถkologischen Fussabdruck hinterlassen. Damit unsere Nachfahren auch Alpinisten sein kรถnnen.