STRATEGIE-CHECK
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STRATEGIE-CHECK EIN VADEMECUM FÜR STRATEGEN
ES GEHT NICHT UM GUT ODER SCHLECHT.
SONDERN UM GEWAGT ODER GETESTET.
KRITISCHE FRAGEN AN IHRE STRATEGISCHEN ZIELE Lebt Ihre Strategie nur auf PowerPoint? Schreiten, um nicht zu scheitern: «L’homme qui marche» ist das zentrale Motiv im Leben und Schaffen von Alberto Giacometti. Die Werke des Schweizer Bildhauers, die heute Rekordpreise erzielen, bleiben auch fünfzig Jahre nach dessen Tod eine kraftvolle Inspiration für Manager und Leader.
Der wahre Gegner im Wettbewerb sitzt im eigenen Kopf.
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Sind Sie auf dem besten Zukunftsweg? Prognosen sind vor allem dann schwierig, wenn sie sich auf die Zukunft beziehen. Dieses Bonmot lässt sich auch auf Strategien übertragen. Jeder Strategieentscheid ist mit Risiken behaftet. Gegen diese Unsicherheit gibt es zwei Mittel: Sie können auf Ihre Instinkte vertrauen. Oder Erkenntnisse nutzen. Wir raten zum zweiten Weg. Der Strategie-Check hilft Ihnen, unternehmerische Zukunft mit System statt mit Bauchgefühl zu gestalten. Zu jedem Strategietyp zeigt er die kritischen Fragen auf – als inspirierende Diskussions- und Entscheidungsbasis für das Strategieteam. Wohin führt Ihr Zukunftsweg? Wir wünschen Ihnen starke Antworten.
Mac J. Rohrbach CEO Management School St.Gallen
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I
Check strategischer Grundlagen
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Strategie ist ein Begriff mit vielen Interpretationen. Bevor Sie die Strategiearbeit in Angriff nehmen, sollten Sie daher das Grundverständnis Ihres Teams klären. Zu beachten ist, dass die Antworten der Einzelnen nicht «lehrbuchmässig richtig» sein müssen. Was es braucht, ist ein zumindest minimaler Konsens darüber, welche Funktion die strategische Ausrichtung des Unternehmens für Management und Mitarbeitende erfüllt.
Strategieverständnis Stellen Sie dem Strategieteam die folgenden Fragen, und achten Sie dabei auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede in den Antworten. Entwickeln Sie im Rahmen einer Aussprache eine Unité de Doctrine in der Führungsriege zum Thema «Strategische Ausrichtung» und zu ihrer Funktion im Führungsprozess. Was heisst «Strategie» für Sie in Ihrem Business? Welche Themen erachten Sie als «strategisch», welche als «operativ»? Wie spielen Strategie und Planung zusammen? Strategieprozess Wie wird der Strategieprozess im Jahresablauf organisiert? Wer entscheidet über strategische Fragen, wer entwickelt strategische Antworten mit? Wie wirken die oberen Führungskräfte und Schlüsselmitarbeitenden mit? Wie wird die strategische Ausrichtung kommuniziert, aktualisiert und in griffige Zielsetzungen (Ebenen Bereiche, Gesellschaften, Organisationseinheiten, Schlüsselpersonen) transferiert? Strategie-Controlling Wie effektiv und wie effizient ist der Steuerungsprozess? Lässt er sich wirkungsvoller oder einfacher gestalten? Wie passend ist die interne und externe Informationsbasis für die Unternehmenssteuerung? Strategisches Fenster Veraltete Strategien sind gefährlich. Alle strategischen Aussagen sollten daher mit einer Art «Verfallsdatum» (d.h. Laufzeit bis zur nächsten materiellen Überprüfung) versehen werden. Veraltete oder nicht mehr präzis formulierte Strategien sollten aktualisiert oder gar entrümpelt werden. Legen Sie bei wichtigen Strategien ein «Verfallsdatum» fest, an dem das Thema wieder aufgegriffen werden muss? 11
II
Check der Marktstrategien
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Lassen Sie das Herz Ihres Geschäfts höherschlagen: Marktstrategien konzentrieren sich auf die mit Abstand wichtigste Erfolgssphäre – Kunden, Märkte, Angebote. Sie haben daher das Primat unter den Strategietypen.
4-P-Strategie – Produkt/Services (Product) Wie aktuell und attraktiv ist die Angebotspalette? Könnte das Angebot gestrafft werden, muss es erweitert werden? Lässt sich das Sortiment für Kunden prägnanter gestalten? Werden alle Optionen der Attraktivitätssteigerung (Design, Qualität, Service usw.) genutzt? Ist die Produkt/Services-Pipeline für die kommenden Jahre skizziert? Welche Leistungen werden abgebaut, welche erneuert? In welchem Produktlebenszyklus befinden sich die Angebote? 4-P-Strategie – Preise/Konditionen (Price) Wie ist die Wettbewerbsfähigkeit in preislicher Hinsicht zu bewerten? Wie haben sich die Margen entwickelt? Wie reagieren Sie auf Preissenkungen der Konkurrenz? Nutzen Sie Preisstrategien? 4-P-Strategie – Distribution (Place) Werden alle möglichen Vertriebskanäle genutzt? Passen die Angebote und Preise zu den Vertriebswegen? Lassen sich Vertriebspartnerschaften bilden? Welche Vertriebswege boomen, welche schrumpfen, oder welche Alternativen können eingesetzt werden? 4-P-Strategie – Promotion (Promotion) Welche Promotionsinstrumente (Werbung, Verkaufsförderung, Verkäufersteuerung, Social Media usw.) werden eingesetzt? Welche bewähren sich, welche nicht? 4-C-Strategie – Nutzen für den Kunden (Customer Value) Die 4-C-Strategien werden komplementär zu den 4-P-Strategien genutzt. Der 4-C-Ansatz ist inspirierend für ein frisches Geschäft dank rigoroser Kundenorientierung. Wurde die Kundennähe verbessert? Wie stark denken Führungskräfte und Mitarbeitende aus der Perspektive der Kunden? Wie oder wo merkt der Kunde den Fortschritt dieses Denkens aus Kundenperspektive? Vergleichen Sie nicht nur die Preise und Konditionen, sondern vergleichen Sie vor allem den Nutzen von Konkurrenzangeboten für die Kunden. Wer bietet mehr, wer bietet weniger, wer bietet anderes? (Es gilt 13
die Regel: «Es gibt keine teuren Angebote, sondern nur solche, die es nicht wert sind.») 4-C-Strategie – Kosten für die Kunden (Cost to the Customer) Beachten Sie die totalen Beschaffungs- und Nutzungskosten für den Kunden, damit er ein Angebot überhaupt kaufen/nutzen kann. Wie lässt sich diese Kostenrelation für den Kunden verbessern? 4-C-Strategie – Kundenfreundlichkeit (Convenience) Wie lassen sich das Einkaufen, Beschaffen und Nutzen für den Kunden noch bequemer machen? Können dem Kunden Sicherheiten (z.B. Garantien) geboten werden? 4-C-Strategie – Kommunikation (Communication) Wie können Sie den Dialog mit dem Kunden intensivieren? Wie lässt sich die Kundenloyalität (Kundenbindung) ausbauen? Profit-Pools Welche attraktiven Geschäfte lassen sich um das eigene Kerngeschäft (in vorgelagerten oder nachgelagerten Stufen) ausmachen? Welche Margen oder Volumen Ihnen naheliegender Geschäfte könnten für eine Geschäftsexpansion attraktiv sein? Bieten sich hieraus Optionen für Partnerships, Mergers oder Akquisitionen? Konkurrenzverhalten Macht die Strategie Aussagen zum Verhalten gegenüber Konkurrenten? Wie hat sich die eigene Marktstellung entwickelt (Ausbau oder Abrutschen)? Welches ist das angestrebte Verhalten auf den Märkten und im Wettbewerb? Welches Wettbewerbsverständnis herrscht: Sehen Sie Ihr Business als Herausforderer, Marktführer, Nischenbesetzer, Kopierer oder Mitläufer? Hat ein Wettbewerber seine Rolle im Marktauftritt verändert? Welche konkurrierenden Unternehmen gehören zu den Gewinnern, welche zu den Verlierern, und was sind die Gründe?
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Welche Erfolgsstory ist denn die Ihre?
III
Check der Normstrategien
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Betrachten Sie Ihre Zukunft aus Sicht der weltbesten Instrumentensets. Erfolgsfaktoren Kennen Sie die strategischen Erfolgsfaktoren (zentrale Stellschrauben für Erfolg) in Ihrem Business? Sind diese Erfolgsfaktoren Veränderungen unterworfen? Wie wird die Entwicklung der strategischen Erfolgsfaktoren für jedes Geschäftsfeld beobachtet und weiterverfolgt? Marktattraktivität Wie hat sich die Attraktivitäten der verschiedenen Märkte verändert? Welche Märkte oder Marktsegmente wachsen, welche schrumpfen? Marktstellung Wie hat sich die Marktstellung (für jedes Geschäftsfeld einzeln) verändert? Verschieben sich die Marktanteile? Wer profitiert, wer verliert? Welche Gründe lassen sich für die Entwicklungen ausmachen? Kapazitäten Wie verändert sich die Auslastung? Läuft die Wertschöpfung optimal? Konnten Effizienz, Wertschöpfung und Marge verbessert werden? Wie lauten die Begründungen zu den möglichen Entwicklungen? Konnte die gesamte Wertschöpfungskette vereinfacht und/oder in ihrer Abwicklung beschleunigt werden? Technologienutzung Wurden die Angebote weiterentwickelt (Innovationen, Verbesserungen, Qualitäten)? Lassen sich technologische Fortschritte (Automatisierung, Innovationen, Normierungen usw.) ausmachen und nutzen? Portfolio-Spektrum Werden für zentrale Angebots- bzw. Geschäftsformen Portfolios als Vergleichs-Tools genutzt (z.B. Portfolios zum Vergleich verschiedener Angebote, Geschäftsbereiche, Investitionsfelder, Länder, Tochtergesellschaften)? Portfolio-Mix Wie ausgewogen präsentiert sich das Portfolio? Wo soll weiter investiert und ausgebaut werden? Wo sollten Sie sich (kurz-, mittel-, langfristig) zurückziehen beziehungsweise desinvestieren? 17
Wer meint, es gebe nur eine einzige Zukunft, irrt. Es gibt zwar nur ein Gestern und nur ein Heute, aber immer mehrere alternative «Morgen». Entwerfen Sie Ihre Zukünfte!
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IV
Check der Wachstumsstrategien
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Gewinnen Sie wertvolle Hinweise für eine mögliche Expansion: Wachstumsstrategien widmen sich dem quantitativen Geschäftswachstum. Sie sind etwa in Märkten mit grossen Skaleneffekten der richtige Weg.
Marktdurchdringung Wie lassen sich die Märkte weiter durchdringen? Ansatzpunkte: Ausbau von Standorten, Vertriebs-Push, Werbe-Push, Loyalitätsprogramme, Verkaufstrainings, Konkurrenzverdrängung. Produktentwicklung Wie kann das Geschäft durch Innovationen angekurbelt und ausgebaut werden? Ansatzpunkte: Produkt- /Angebotsinnovationen, Sortiments- / Leistungs-Bundling oder -Unbundling. Marktentwicklung Welche Märkte oder Zielgruppen zeigen offene, noch unausgeschöpfte Potenziale? Ansatzpunkte: Expansion in neue geografische Märkte, Zielgruppenerweiterung. Diversifikation Wie kann das Geschäftsmodell erweitert werden? Ansatzpunkte: neue Geschäftsfelder, Start-ups usw. Multiplikationsstrategien Wurden die Multiplikationsoptionen ausgeschöpft? Ansatzpunkte: Franchising, Licensing, Subcontracting. Vernetzungsstrategien Welche Partnerships würden Wachstumschancen erschliessen? Ansatzpunkte: Akquisition, Joint Ventures, Mergers, Allianzen. Kerngeschäftsexpansion – Wachstum entlang der Wurzel Wie lässt sich das Wachstum im Kerngeschäft ausbauen? Wie entwickelt sich die Attraktivität des Kerngeschäfts? Welche weiteren Geschäfte könnten angegangen werden und wären vertieft abzuklären? Ergeben sich Chancen für die Expansion des Kerngeschäfts in neuen Geschäftsfeldern, bei neuen Zielgruppen oder in neuen Märkten? «Long Tail» Bieten sich Wachstumschancen im «Long Tail» des Business? 21
V
Check der Wettbewerbsstrategien
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Entkommen Sie dem Wettbewerbsdruck durch eine einzigartige Positionierung: Wettbewerbsstrategien zielen darauf ab, die Effizienz und Effektivität der Leistungserbringung zum Alleinstellungsmerkmal zu machen.
Wettbewerbsvorteile Wettbewerbsvorteile lassen sich in unterschiedlichen Bereichen etablieren. Besonders wichtig ist es, die Wettbewerbsvorteile kundenorientiert und nicht konkurrenzorientiert auszurichten. Welche Art von Wettbewerb ist in Ihrem Business erfolgskritisch, um einen Vorsprung zu etablieren und diesen längerfristig zu sichern? In welchem Themenfeld tobt der Wettbewerb um Vorsprung am härtesten? Konnte die eigene Stellung ausgebaut werden? Skalenvorteile – Volumenwettbewerb Werden die Effekte grösserer Volumen kostenmässig ausgeschöpft? Verbundvorteile – Synergievorteile Werden potenzielle Synergien genutzt? Werden die Herstellungsprozesse optimiert? Zeitvorteile – Zeitwettbewerb Werden die Prozesse vereinfacht und beschleunigt? Wissens- und Fertigkeitsvorteile – Lernwettbewerb Hat sich das Unternehmen oder das einzelne Geschäftsfeld weiterentwickelt? Wurde dazugelernt? Wurde das Business-Knowhow ausgebaut und (intern) weitergegeben? Wie erkennen und steuern Sie Lernfortschritte? Konnten neue Spezialisten hinzugewonnen werden? Innovationswettbewerb Wer hat das attraktivste Angebot? Warum? Qualitätswettbewerb Wer gewinnt dank höherer Qualität und besserem Service? Performance-Wettbewerb Wer gewinnt dank kostengünstiger bzw. flexiblerer Produktion?
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Konditionenwettbewerb Wer gewinnt dank besserer Preis- bzw. Kostenstruktur? Customer-Value-Wettbewerb Wer gewinnt dank attraktiverem Over-all-Angebot über den ganzen Lebenszyklus des Angebots hinweg? Verfügbarkeitswettbewerb Wer gewinnt dank höherer Lieferflexibilität? Porter-Strategien Wie ist das Unternehmen mit seinen einzelnen Geschäftseinheiten wettbewerbsmässig aufgestellt? Wo herrschen in der eigenen Wertschöpfungskette Vorteile, die weiter genutzt werden können? Welches ist die Grundstrategie, mit der Vorsprung errungen werden soll (Differenzierung: Kostenführerschaft, Spezialisierung, Fokussierung)? Wie werden strategische Fortschritte festgestellt?
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Werden Sie zum Strategie-Wanderprediger!
VI
Check der Ressourcenstrategien
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Entwickeln Sie Ihre Kernkompetenzen systematisch weiter: Ressourcenstrategien stellen sicher, dass Sie den entscheidenden Erfolgsschlüssel – die Fähigkeit, besser als andere zu sein – nicht aus den Augen verlieren.
Ressourcenvorteile Wie passt die Weiterentwicklung der Kernkompetenzen zur Geschäfts- und zur Marktentwicklung? Haben wir die notwendigen Kernkompetenzen für zukünftige attraktive Geschäfte? Kernkompetenzen Konnten Spitzenfähigkeiten in den Geschäftseinheiten ausgebaut werden? Wurden neue Schlüsselpersonen hinzugewonnen? Wie tragfähig für die Zukunft sind die heute vorhandenen Kernkompetenzen (Talentbasis)? Werden für das Geschäft von morgen noch dieselben Kernkompetenzen benötigt? Dynamische Fähigkeiten Wie stark ist das Management im Umgang mit Veränderung und Wandel? Wie rasch werden neue Herausforderungen identifiziert und angepackt? Wie schnell kann sich das Unternehmen an veränderte Konstellationen anpassen? Wie flexibel sind Mitarbeitende und Führungskräfte (Veränderungsbereitschaft)? Wie rasch greifen Sie relevante Trends auf? Wie schnell und konsequent werden Problemfelder angepackt und gelöst? Wie rasch setzen Sie getroffene strategische Entscheide um? Wie professionell und effizient werden Projekte abgewickelt?
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VII
Check der asiatischen Strategien
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Eignen Sie sich das Erfolgsgeheimnis der dynamischsten Wachstumsmärkte an: Asiatische Strategien basieren nicht auf Innovation, sondern auf einer Lernorientierung, die Schritt für Schritt zur Excellence führt.
7-S-Kompatibilität Wie passend sind zentrale Führungskomponenten untereinander? Das heisst, wie gut passen einzelne Führungsthemen zusammen? Ergeben sie ein harmonisches Ganzes: z.B. Vision und Werthaltungen zur strategischen Ausrichtung, Strukturen zu Managementsystemen, der Stil des Hauses zu den Fertigkeiten und Kernkompetenzen? Kundenorientierung Wie ausgeprägt ist die Kundenorientierung im jeweiligen Geschäftsfeld? Kann die Kundenorientierung Fortschritte verzeichnen? Woran werden Fortschritte im Bereich der Kundenorientierung festgemacht? Wie steuern Sie dieses Thema? Qualitätsorientierung Wie ausgeprägt ist die Ausrichtung im jeweiligen Geschäftsfeld auf die Verbesserung von Qualität und Service? Woran werden Fortschritte festgemacht? Wie steuern Sie dieses Thema? Effizienzorientierung Wie ausgeprägt ist die Ausrichtung an Effizienz und Produktivität entlang der Wertschöpfungsprozesse? Woran werden Fortschritte festgemacht? Wie steuern Sie dieses Thema? Mitarbeiterorientierung Wie ausgeprägt ist die Mitarbeiterorientierung im jeweiligen Geschäftsfeld? Woran werden Fortschritte festgemacht? Wie steuern Sie dieses Thema?
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VIII
Check der Schlankmacher-Strategien
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Stellen Sie Ihr Geschäft so wendig wie möglich auf: Schlankmacher-Strategien erlauben Ihnen, sich selbst in Sturmzeiten zu behaupten, und zwar nicht in einem einmaligen Kraftakt, sondern in einem nachhaltigen Prozess.
Benchmarking Wer bietet die besten Prozesse in der Branche? Wie kann von diesen Spitzenunternehmen gelernt werden? Wie gut sind die Strukturen und Prozesse der Konkurrenten oder vergleichbarer Drittunternehmen bekannt? Welches Unternehmen verfügt über die «Best Practices»? Wie lässt sich diese Informationsbasis ausbauen? Welche Lerneffekte und Massnahmen lassen sich ableiten? Reengineering und Geschäftsprozessmanagement Der Schlüssel für eine hohe Effizienz liegt in den Geschäftsprozessen. Diese sollten von Zeit zu Zeit grundsätzlich ihre Berechtigung belegen. Wie werden ablaufende Routinen und Prozesse gesteuert und hinterfragt? Welches sind die kostenintensivsten Prozesse? Lassen sich diese vereinfachen und effizienter organisieren? Sind alle Prozesse wirklich notwendig? Sind jährliche Fortschritte messbar und erkennbar?
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IX
Check der dynamischen Strategien
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Verwandeln Sie den Wandel in Ihre Stärke: Dynamische Strategien stellen den Veränderungen im Umfeld keine statischen Lösungen entgegen, sondern die Bereitschaft und Fähigkeit zu unternehmerischem Wandel.
Frühaufklärung Wer kümmert sich um das Aufspüren von Trends und zukunftsrelevanten Informationen? Wie identifizieren Sie Zukunftsthemen? Auf welchen unternehmensexternen und -internen Informationen basiert die Strategie? Wie kann das Volumen der Daten, Informationen, Trends usw. reduziert und verdichtet werden? Timing-Strategien Wann ist der ideale Zeitpunkt, um eine Strategie, Massnahme oder Aktion zu lancieren? Eine Strategie ist vor allem dann besonders erfolgreich, wenn ihr Einsatzzeitpunkt passt. Strategie und Einsatzzeitpunkt müssen reif füreinander sein. Wie kann das Timing von Strategien, Massnahmen und Aktionen verbessert werden? Wann lohnt es sich, Pionier zu sein, wann eher Imitator oder Nachfolger?
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X
Check der Innovationsstrategien
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Nutzen Sie den grundlegenden Hebel für Vorsprung und Differenzierung: Innovationsstrategien versorgen Ihr Geschäft mit frischem Treibstoff – sowohl auf Angebotsebene als auch bei den Strukturen und Prozessen.
Innovationsdynamik Welchen Anteil am Gesamtbusiness machen Innovationen aus? Wie lassen sich kreative und innovative Prozesse beschleunigen und intensivieren? Welche Arten von Innovationen werden angepackt: Produktinnovationen, Prozessinnovationen, strukturelle Innovationen, technologische Innovationen? Werden schrittweise Verbesserungen angegangen, oder werden eher sprunghafte Innovationen zur Steigerung der Aufmerksamkeit in den Märkten realisiert? Wie oft kommen Neuerungen auf den Markt? Versteht sich das Unternehmen als Trendsetter im Bereich der Innovationen? User-Innovationen Werden Innovationen zusammen mit den Kunden entwickelt? Wird die Innovationsthematik auch im Verbund mit attraktiven komplementären Dritten (Universitäten, Fachhochschulen, Forschungsinstitute) lanciert? Beobachten Sie auch Innovationen bei Start-ups oder anderen Drittunternehmen systematisch?
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XI
Check der kooperativen und ÂŤglokalenÂť Strategien
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Verankern Sie Ihr Erfolgsmodell weit über die Unternehmensgrenzen hinweg: Kooperative und «glokale» Strategien verschaffen Ihnen dank Globalisierung und Digitalisierung klare Kompetenz- und Zeitvorteile.
Partnerships Bieten sich Kooperationen im Vertrieb, in der Produktion, in Forschung und Entwicklung an? Wurden geschäftlich attraktive Kooperationen eingegangen und ausgebaut? Wie werden Fortschritte erkannt, gemessen und weitere Massnahmen lanciert? Werden Synergiefelder systematisch gesucht und erkennbar ausgeschöpft? Internationalisierung Wird das Geschäft international erweitert? Welche Märkte sind attraktiv? Werden alle strategischen Optionen betrachtet: Franchising, Lizenzierung, Tochtergesellschaften, Vertriebsstandorte, Verkäufer-/Berater-Netzwerk, Service-Netzwerk? Outsourcing/Insourcing Werden die Fertigungstiefe und Wertschöpfung aus strategischer Perspektive optimal ausbalanciert?
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XII
Check der Wert-, Beziehungs- und «verrückten» Strategien
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Setzen Sie auf Kundennutzen und Kundenbindung – oder auf Überraschung: Sowohl die Wert- und Beziehungsstrategien als auch «verrückte» Strategien sind gute Wege aus der Falle des unternehmerischen Egos.
Steigerung des Kundennutzens Die folgenden Aspekte führen zu «Value-Innovationen»: Wie lässt sich der Customer Value für den Kunden merklich steigern? Lässt sich der Einkaufsprozess für den Kunden vereinfachen? Lässt sich die Produktivität des Kunden in seinem eigenen Umfeld verbessern? Kann dem Kunden mehr Convenience (Bequemlichkeit, Service) geboten werden? Lassen sich die Risiken im Umgang mit den eigenen Produkten für den Kunden abbauen? Kann das Image der eigenen Leistungen merklich gesteigert werden? Beziehungsstrategien Wie hat sich die Kundenzufriedenheit verbessert? Wie kann die Kundenloyalität gesteigert werden? Wird eine «Strategie für Neukunden» und eine «Strategie für Bestandskunden» verfolgt? Wie werden Fortschritte in diesen beiden Strategieansätzen ermittelt? Wie lässt sich die «Aufmerksamkeit» des Kunden für Ihre Angebote steigern? Wie kann das Angebot in seinem «Erlebniswert für den Kunden» gestärkt werden? «Verrückte» Strategien Ergeben sich Geschäftschancen aus unkonventionellem Verhalten? Welche Start-ups oder Newcomer sind im Markt besonders erfolgreich? Warum sind sie das? Lassen sich daraus Folgerungen für das strategische Verhalten ableiten? Welche Regeln herrschen in der Branche? Ergeben sich Geschäftschancen aus einem Regelbruch?
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Made in St.Gallen Der «Strategie-Check» ist eine Publikation der Management School St.Gallen. Auf Basis der St.Galler Managementlehre vermittelt die Management School St.Gallen der Praxis systemorientiertes Wissen und Können. Der Programmschwerpunkt liegt auf Strategie, Management und Leadership.
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