I N T E R VIU EDI TORI AL IN T E R V IU AG ILE
Augustin Purnus PM DAYS 2014 ISSN 2343 - 7634
Francesco D’Aprile
Dan Radoiu
Se distribuie GRATUIT prin www.managementul-proiectelor.ro
PMdays 2014
„Referinta pentru profesionistii din managementul de proiect”
„Companiile europene au nevoie de un nou model” Francesco D’Aprile
„Cât vorbim si cât muncim când lucram Agile?” Dan Radoiu
„Cultura de management de proiect se cladeste în timp” Interviu cu Augusting Purnus
SECTION NAME
3
CUPRINS RRMP
4 Editorial ” Bani europeni pentru proiecte de infrastructură ”
6 Interviu - Augustin Purnus »» p.6
Conf. Dr. Ing. Augustin Purnus , Director general Spider Management Technologies România
10 PM DAYS 2014 ” Referința pentru profesioniștii din managementul de proiect ”
12 Francesco D’Aprile „Companiile europene au nevoie de un nou model”
14 Dan Radoiu ” Cât vorbim și cât muncim când lucrăm Agile? ”
»» p.10
B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
4
SECTION NAME
BANI EUROPENI
EDITORIAL
O informație primită de la Comisia Europeană la începutul lunii septembrie, mi-a atras atenția în mod deosebit.Comisia Europeană a invitat statele membre să propună proiecte care să beneficieze de finanțare UE în valoare de 11,9 miliarde de euro pentru a îmbunătăți conexiunile de transport europene. Aceasta este cea mai mare tranșă de finanțare UE dedicată vreodată infrastructurii de transport. Ofertele statelor membre sunt așteptate până la data de 26 februarie 2015. Finanțarea va fi atribuită celor mai competitive proiecte și va viza preponderent nouă coridoare
majore de transport din Europa. Proiectele vor primi fonduri UE, dar trebuie să fie cofinanțate de statele membre. Rezultatele acestei selecții de oferte și alocarea finanțării la proiecte vor fi anunțate în vara anului 2015. Finanțarea UE în domeniul transporturilor s-a triplat, ajungând la 26 de miliarde de euro pentru perioada 2014-2020 (față de 8 miliarde de euro în perioada 2007-2013), în cadrul noului Mecanism pentru interconectarea Europei (MIE). Aceasta este prima tranșă din noua finanțare destinată transporturilor care urmează să fie pusă la dispoziție.Luate împreună,
B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
SECTION NAME aceste aspecte – triplarea finanțării transporturilor combinată cu decizia de a concentra finanțarea pe principalele 9 coridoare majore de transport din UE – reprezintă cea mai radicală revizuire a politicii UE în materie de infrastructură de transporturi de la elaborarea sa în anii ‘80. Noua rețea centrală, care urmează să fie stabilită până în 2030, va conecta: - 94 de porturi europene principale cu căi feroviare și rutiere; - 38 de aeroporturi principale cu căi feroviare din orașe mari; - 15 000 de km de linii de cale ferată, care vor fi modernizate pentru a se circula cu viteză mare; - 35 de proiecte transfrontaliere pentru a fluidiza traficul. Se preconizează că, până în 2050, transportul de marfă va
crește cu 80%, iar transportul de călători cu peste 50%.Între statele membre și în interiorul acestora există o discrepanță considerabilă în ceea ce privește calitatea și disponibilitatea infrastructurii. Infrastructura de transport dintre modurile de transport este fragmentată. În statele membre sunt încă în vigoare norme și cerințe operaționale diferite, în special în domeniul interoperabilității, ceea ce contribuie semnificativ la crearea barierelor și a blocajelor care afectează infrastructura de transport. E o veste bună, iar România, ca membru al UE cu drepturi depline, poate beneficia de această oportunitate. Însă, România suferă de foarte mulți ani de o infrastructură de transporturi
5
precară, proiectele derulate în acest sector au întârzieri foarte mari, bugetele inițiale sunt des depășite și, cel mai important, nu respectă standardele de calitate. Nu este normal ca în 2014 o călătorie cu trenul, de exemplu, să dureze mai mult ca în 1997, pe aceeași distanță.Soluția e simplă și pornește de la un cadru stabil oferit de stat, de la manageri de proiect care dețin competențele necesare, de la evaluări ale competențelor autorizate și profesioniste. În primul rând, avem nevoie de un management financiar bun al proiectelor și de o cultură de planificare eficientă.
B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
6
SECTION NAME
AU G U S T I N PURNUS INTERVIU Piața românească de managementul proiectelor este influențată de nivelul investițiilor îneconomie. În ultimii trei ani, acest nivel a fost scăzut, prin urmare putem vorbi despre o criză a managementului de proiect. Despre acest subiect, dar și despre tendințele actuale în managementul de proiect mondial și soluțiile informatice care pot face diferența pentru un manager de proiect, am stat de vorbă cu conf. dr. ing. Augustin Purnuș, director general Spider Management Technologies România.
” Cultura de MP se cladeste in timp. ”
B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
SECTION NAME Cum caracterizaţi piaţa de project management din România în anul care s-a încheiat şi în prima jumătate a acestui an? Evoluţia din ultimii ani a economiei în ansamblul ei se manifestă din plin şi asupra pieţei de project management. Pe de o parte, reducerea investiţiilor a condus la o reducere simţitoare a nevoii de manageri de proiect, pe de altă parte, organizaţiile orientate pe proiect au impus standarde din ce în ce mai ridicate din punct de vedere al competențelor pentru managerii de proiect, tocmai pentru a face față influențelor negative care se manifestă în economie. În urmă cu 10 ani am făcut un studiu referitor la evoluţia managementului proiectelor în România şi am constatat o strânsă corelaţie între nivelul investiţiilor indiferent de natura acestora şi nevoia de manageri de proiect competenţi. Cu alte cuvinte, cu cât nivelul investiţiilor este mai mare, cu atât nevoia de manageri de proiect este mai mare. Iar dacă luăm în considerare investiţiile directe străine de-a lungul anilor, acestea au condus la o creştere exponenţială a numărului de manageri de proiect cu competenţe recunoscute internaţional. În momentul de faţă, datorită unor investiţii enorme în resursa umană prin nenumăratele programe de formare profesională în managementul proiectelor, putem spune că există un bogat fond uman care să poată gestiona şi coordona proiectele în curs de derulare şi cele viitoare.
Puteţi numi câteva proiecte majore care s-au desfăşurat în ţara noastră în această perioadă şi pe care le-aţi urmărit cu interes? Am urmărit deopotrivă, atât proiecte de infrastructură (infrastructură rutieră, reabilitare şi de dezvoltare reţele apă şi canalizare, realizarea
depozitelor de deşeuri), dar şi proiecte din domeniul IT. În general, proiecte de infrastructură, pentru că ele sunt cele mai mari consumatoare de resurse şi acesta e domeniul în care am mai multe competențe. Din păcate, evoluţia majorităţii acestor proiecte demonstrează fără tăgadă că nu aplicăm în mod consecvent principiile de management de proiect. În cercetările mele nu am regăsit nici un proiect de infrastructură realizat în ultimii 25 de ani care să se fi încheiat în parametrii iniţiali (buget, durată, calitate) şi cu satisfacţia participanţilor. Asta înseamnă că nici un proiect din cele pe care le-am analizat nu se încadrează în categoria proiectelor de succes. Din acest punct de vedere avem foarte mult de muncit. Cultura de management de proiect se clădeşte în timp.
Care sunt tendinţele în project management la nivel mondial şi european şi care se manifestă şi în ţara noastră? Există la această oră un efort concertat pe plan mondial de îmbogăţire continuă a managementului proiectelor şi de aplicare a celor mai noi tehnici şi instrumente. Nici spaţiul nostru nu face excepţie, iar accesul neîngrădit la informaţii ne permite să ne aliniem la tendinţele m o n d i a l e. Co m u n i c a re a e s t e esenţială în proiecte, iar utilizarea acestor tehnologii devine obligatorie, pentru că se reduce timpul de comunicare, se economisesc bani, se urmăresc procesele mai uşor, afli mai repede ce se întâmplă și poţi lua o decizie în cunoştinţă de cauză.
Aţi fost preşedintele PMI România Chapter şi cunoaşteţi foarte bine provocările cu care se confruntă organizaţia în ţara noastră. În 2012, PMI România Chapter a demarat o iniţiativă de recunoaştere (prin echivalență) a certificării PMP în relaţie
7
cu certificarea ANC. Această iniţiativă a avut ca obiective recunoaşterea certificării PMP la nivel naţional (de către autorităţile române) şi posibilitatea de a utiliza certificarea PMP în licitaţii (similar cu cea de la ANC). Cât de important este acest demers pentru piaţa românească de PM şi pentru profesioniştii care lucrează în domeniu? Susţin întru-totul iniţiativa PMI România Chapter, dar aş adăuga faptul că, pe lângă certificarea PMI există şi certificarea recunoscută internaţional a Asociaţiei Române de Project Management afiliată la IPMA. Aş spune, mai degrabă, că este o chestiune de bun simţ. Atât timp cât autorităţile române recunosc certificările ANC, este firesc să recunoască şi certificările internaţionale. Chiar şi fără această iniţiativă, am constatat că piaţa reglează singură aceste aspecte, iar în fişele de date de achiziţii apar deseori cerinţe de manageri de proiect cu certificare internaţională.Certificările internaţionale au o mare componentă de evaluare de competențe: prin experienţă, prin participarea în mod direct la realizarea de proiecte, prin demonstrarea acestor participări în fața evaluatorilor, prin cunoştinţele din domeniu acumulate.
B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
8
SECTION NAME
Chiar dacă se spune că diplomele eliberate prin ANC sunt recunoscute în Europa, am îndoieli că un angajator din altă ţară o să se uite pe un astfel de certificat. Însă, dacă pe diplomă scrie PMI sau IPMA este cu totul altceva. Îl recunoşti pe cel care a acumulat doar cunoştinţe în sistem ANC şi nu-l recunoşti pe cel care are o certificare recunoscută internaţional? Spider Project este unul dintre cele mai utilizate sisteme informatice de Project Management din Rusia, fiind utilizat şi în ţara noastră. Care sunt noutăţile pe care le aduce soluţia Spider Project în acest an? Cea mai mare noutate este că, de la începutul acestui an, Spider Project este prima şi singura soluţie profesională de managementul proiectelor în limba romană. Spider Project se livrează cu o interfaţă în două limbi: română şi engleză. Bariera lingvistică a dispărut complet. Rămâne altă barieră,
aceea de cunoaştere a proceselor de managementul proiectelor. Cu această ocazie, aș vrea să menționez că în curând voi publica a doua ediţie a cărții „Sisteme informatice de managementul proiectelor”. A fost gândită ca un material pentru studenţii mei, dar se adresează mai ales managerilor de proiect şi celor implicaţi în proiecte, care vor găsi în această lucrare un ghid de ajutor în planificarea şi analiza realistă a proiectelor pe care le derulează. Versiunea demo a soluției Spider Project se găseşte pe site-ul nostru şi poate fi utilizată pentru proiecte mici sau foarte mici, până în 40 de activităţi, fiind de un real folos în procesul didactic, în prezentarea şi analiza proceselor specifice de managementul proiectelor.
Care sunt atuurile soluției pe care o oferiți în fața ofertei concurenței? Cu funcţionalităţi şi abordări fără echivalent în alte soluţii existente
B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
de managementul proiectelor, Spider Project şi-a demonstrat din plin avantajele în proiecte extrem de complexe, atât în România, cât şi în alte 27 de țări.Soluţia integrată de managementul proiectelor Spider Project are la bază cele mai avansate tehnologii de management de proiect, cum ar fi Success Driven Project Management şi Critical Chain, alături de abordările tradiţionale, fiind integrată cu sistemele de estimare şi urmărire cantitativă şi valorică a lucrărilor de construcţii. Spider Project câştigă competiţia cu celelalte sisteme informatice de managementul proiectelor, datorită funcţionalităţilor largi şi a soluţiilor mai bune pe care le oferă, permiţând luarea celor mai potrivite, justificate şi verificate decizii privind desfăşurarea proiectelor, pentru execuţia proiectelor mai repede, mai bine şi cu costuri cât mai reduse, precum şi pentru obţinerea celor mai completeinformaţii privind proiectele în derulare. Spider Project este unicul sistem profesional de management al proiectelor care asigură integrarea completă a datelor pornind de la estimare, bugetare, calculul planificării, managementul resurselor, achiziţii, contracte, managementul financiar şi riscurile proiectului, într-o singură aplicaţie. Arhitectura sistemului permite lucrul într-o structură deschisă, iar facilităţile incluse fac din Spider Project un sistem complet, care pune la dispoziţia managerilor de proiect şi a managementului superior toate instrumentele şi informaţiile legate de modul de derulare a proiectelor, atât din punct de vedere al stadiului fizic, cât şi din punct de vedere al resurselor şi costurilor, finanţării şi riscurilor.
SECTION NAME Care sunt principalii clienţi în România şi în ce domenii activează aceştia? Spider Management Technologies România, ca parte a grupului de firme Spider Project Team, este o companie de consultanţă şi training în managementul proiectelor. Suntem în acelaşi timp furnizorul celei mai avansate soluţii integrate de managementul proiectelor Spider Project, recunoscute pe plan mondial. Cu o experienţă de peste 20 de ani în implementarea sistemului de managementul proiectelor în companii din întreaga lume, ne impunem pe piaţă prin soluţiile complexe şi flexibile oferite, perfect customizate la cerinţele clienţilor şi prin profesionalismul consultanţilor şi instructorilor noştri. Companii importante, cum ar fi Telekom, Vodafone, Ministerul Administraţiei şi Internelor, Hidroconstrucţia, Astaldi, Hill International România etc., beneficiază de serviciile oferite în managementul performant al proiectelor prin soluţia integrată Spider Project.Spider Management Technologies România este una dintre puţinele companii româneşti care furnizează servicii complexe de managementul proiectelor (furnizarea şi implementarea soluţiei integrate de managementul proiectelor, consultanță, training, planificarea şi urmărirea proiectelor), asigurând implementarea cu succes a sistemului de managementul
proiectelor în cadrul companiilor.
Sunteţi şi cadru universitar şi sunteţi la curent cu schimbările care au loc în prezent în mediul educaţional. În ce măsură cunoştinţele dobândite de studenţii care studiază project management sunt corelate cu cerinţele pieţei muncii? În ce mă priveşte, mă străduiesc să transmit studenţilor mei cele mai bune practici din managementul proiectelor, astfel încât să-i înarmez cu acele cunoştinţe şi instrumente care să-i facă atractivi în fața angajatorului. Iar rata de angajare a absolvenţilor este foarte mare, datorită abilităţilor cu care aceştia încheie programul de masterat. Sunt convins că şi celelalte cadre universitare abordează lucrurile în acelaşi fel. Până la urmă, viitorul nostru stă în modul în care formăm tinerii manageri de proiect.
Consideraţi că masterul ar trebui să fie efectuat după câţiva ani de la terminarea facultăţii? Dacă ne referim la masterul în Managementul Proiectelor, în opinia mea, da, fără îndoială. Complexitatea acestei profesiuni necesită o minimă experienţă de muncă. Altfel, conceptele, tehnicile şi instrumentele care sunt prezentate şi discutate în cadrul unui asemenea program nu pot fi înţelese şi însuşite pe deplin.
9
dezvoltatorilor. Este adevărat că avem dezvoltatori foarte buni, dar de cele mai multe ori nu ai acces la ei în implementare. Şi atunci apar sincope în implementare, întârzieri şi costuri suplimentare, fără să vorbim aici de insatisfacţia clientului.
Poate o soluţie de project management open-source să înlocuiască cu succes o soluţie proprietară? Nu cred că aceasta este soluţia. Atunci când vorbim de managementul proiectelor, vorbim de foarte multe aspecte pe care trebuie să le abordezi cu responsabilitate: scop, timp, resurse umane, materiale şi echipamente, costuri, finanţare, achiziţii, contracte, riscuri, portofoliu, arhive şi comunicare. O soluţie opensource este doar un paleativ, te ajută să abordezi, unul-două sau maxim trei aspecte, fără să îţi dea posibilitatea să intri în adâncimea analizelor de care ai avea nevoie şi care ţi-ar permite să faci predicţiile cele mai realiste. Soluţiile de project management nu sunt altceva decât nişte instrumente, care îţi dau posibilitatea de a modela mai realist sau mai puţin realist procesele pe care le vei coordona. Şi dacă deciziile pe care le iei se bazează pe un model incomplet sau nerealist, atunci te îndrepţi către eşec.
Care consideraţi că sunt principalele greşeli care se fac în implementarea unui proiect IT în România? Am participat la nenumărate implementări de proiecte din domeniul IT şi pot spune că printre greşelile frecvente, lipsa unei analize fundamentate a riscurilor şi lipsa de comunicare sunt cele mai importante. Un alt aspect la fel de important mi se pare supraevaluarea B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
10
SECTION NAME
P M D AY S 2014 EVENTS
Aflată la a cincea ediție, conferința PMdays 2014 a reunit profesioniștii din project management din România, între 25-26 septembrie, la București. Ediția 2014 a fost cu siguranță referința de care au nevoie pentru perioada următoare profesioniștii din managementul de proiect. Potrivit studiului PMI Pulse of the Profession din luna martie a acestui an, mai mult de 50 de milioane de oameni la nivel mondial lucrează part-time sau full-time în project management.
Frank Saladis – consultant de renume mondial și fondatorul zilei internaționale a managementului de proiect; Kevin Baker – Head of PMO la Airbus; John Donohoe – Head of PMO la Star Alliance; Thomas Walenta, PMP, PMI Fellow; Kamil Mroz, câștigătorul IPMA Young PM of the year 2013.
prezentării. Dar cine e tigrul pe care trebuie să-l îmblânzim? „Tigrul este ceea ce ne oprește din avântul de a face ceea ce dorim să facem în sufletul nostru, deși mintea ne spune cu totul altceva. Este real și are colți”, a explicat Jim Lawless titlul prezentării sale.
Frank P. Saladis, care a primit titlul de PMI Fellow în luna octombrie a anului trecut, a prezentat un Top 5 al competențelor cheie ale unui project manager, rezultat al Fă c â n d o a n a l o gi e a unui studiu personal, realizat în Ediția din acest an i-a avut managementului de proiect cu principal în sectoarele IT și telecom: ca invitați pe: Jim Lawles – cursele de cai, prezentarea Taming speaker inspirațional de talie Tigers a lui Jim Lawless a stârnit • A b i l i t ă ț i de mondială; Scott Ambler – hohote de râs, i-a pus pe gânduri comunicare – scris și oral inițiatorul metodei de livrare pe participanții la eveniment, ba • Abilități de leadership Disciplined Agile Delivery; chiar i-a transformat în jochei, • Abilități de organizare – ridicându-i de pe scaune, în finalul planificare, time management Jim Lawles, recunoscut pentru faptul că încântă auditoriul făcându-l să se ridice în picioare, nu s-a dezmințit nici de această dată.
B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
SECTION NAME
–
• Abilități interpersonale • Abilități de negociere diplomație și mediere
La această listă se adaugă, conform lui Frank Saladis, abilități de team building și abilități tehnice. Organizaţia modernă este organizaţia Agilă, iar despre modul cum trebuie aceasta să-şi conducă activitatea a vorbit unul dintre părinţii Agile Modelling, Scott Ambler. Scott Ambler este fondatorul conceptelor Agile Modeling (AM), Agile Data (AD), Disciplined Agile Delivery (DAD) şi metodologiilor Enterprise Unified Process (EUP). Întreprinderea Agilă Disciplinată înseamnă în primul rând armonizarea Agile şi Lean. O întreprindere agilă creşte valoarea serviciilor printr-o execuţie eficientă şi prin livrarea rapidă şi într-o manieră reactivă. Prezentarea lui Thomas Walenta, PMP, PMI Fellow, despre motivele pentru care ar trebui să ne construim o carieră în project management, a plecat de la motivele personale care l-au călăuzit pe acest drum. Sfaturile lui Thomas Walenta pentru managerii de proiect: „Vă încurajez să faceți voluntariat, atât în țară, cât și în străinătate. Puteți începe să scrieți și să vă faceți cunoscuți. Căutați un mentor – uneori ai/cunoști un mentor, dar nu știi încă acest lucru. Your life is
your project - Take a bath in life.” John Donohoe, Director PMO Star Alliance Frankfurt, a vorbit despre provocările conducerii unui PMO al celei mai mari alianțe de companii aeriene din lume. Star Alliance lucrează cu 6-11 manageri de proiect, conduce între 18-30 de proiecte anual și are un buget anual de 12-18 milioane de euro. „Trebuie să ne asigurăm că realizăm proiectele potrivite”, a sfătuit John Donohoe auditoriul. Kevin Baker, vicepreședinte CoC P&PM Airbus, a subliniat că modelul de competențe PM al Airbus este construit în jurul a cinci comportamente cheie: How I lead, How I steer, How I anticipate, How I resolve, How I deliver. Din 75.000 de angajați Airbus, 20.000-25.000 de oameni lucrează în proiecte și aproximativ 2.000 sunt project manageri.
11
medical SMURD, proiectele eViza (serviciu electronic pentru vize) și Romanian Natura 2000 (sisteme GIS pentru gestionarea siturilor Natura 2000 din România și ariile protejate) realizate de Teamnet, „Pădurea Copiilor” – un proiect ViitorPlus, care are ca scop împădurirea terenurilor degradate din sudul României și HOSPICE Casa Speranței București – introducerea şi dezvoltarea în România a îngrijirilor paliative pentru bolnavii incurabili. În numerele viitoare ale revistei vom reveni cu amănunte și interviuri realizate cu câțiva dintre speakerii prezenți la București.
A doua zi a evenimentului s-a axat pe studii de caz. Au fost prezentate mai multe proiecte de succes, coordonate de manageri de proiect veterani sau aflați la început de carieră: primul avion
B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
12
SECTION NAME
F R A N C E S CO D ’A P R I L E INTERVIU În ultimii 8-9 ani, AMCOR (Asociaţia Consultanţilor în Management din România) a jucatun rol important în ICMCI (Consiliul Internaţional al Institutelor de Consultanţă în Management), contribuind la valoarea industriei europene şi internaţionale a consultanței în Management prin talentul şi reprezentanţii de top. Revista Română de Managementul Proiectelor a stat de vorbă cu Francesco d’Aprile, partener P&D Consulting, fost președinte ICMCI și un susținător puternic al companiilor interesate să-şi extindă afacerile în pieţele europene şi asiatice.
Managerii de top din vestul Europei ar trebui sa isi regandeasca valoarea propunerilor.
B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
SECTION NAME RRMP: Din poziţia de consultant
în afaceri internaţionale, speaker, partener la P&D Consulting, ajutaţi şi sprijiniţi companiile interesate să-şi extindă afacerile în pieţele europene şi asiatice. Trecând peste diferenţele culturale, ce alte bariere aţi observat că stau între companiile europene şi cele asiatice posibil partenere? Francesco D’Aprile: Managerii de top din vestul Europei ar trebui să îşi regândească valoarea propunerilor. Asta ar putea să afecteze şi nevoile de re-design şi strategia de afaceri existente. Majoritatea antreprenorilor sunt recunoscuţi pentru că investesc în produse inovative şi în noile tehnologii. Şi este un lucru absolut ok. Însă există o altă problemă: companiile noastre nu sunt destul de pricepute în a „ambala frumos produsul deja existent”, astfel încât clienţii din toată lumea să-l înţeleagă şi să-şi dorească să-l plătească. Companiile noastre nu au capacitatea necesară de a-şi îmbunătăţi abilităţile de management. Sunt sute de misiuni economice în fiecare zi în jurul lumii, evenimente în care mii de oameni de afaceri intră în contact, schimbă cărţi de vizită, iau broşuri, se uită la noile produse, dar încă suferim de pe urma unei mari crize. Problema nu este în a te întâlni şi a schimba produse. Problema apare imediat după întâlnire, când ar trebui să înţelegi nevoile pieţei şi a redefini produsul în funcţie de valoarea proprie şi în concordanţă cu noile modele de afaceri. Aici apare problema, când managerii din cele două companii, cu viziuni culturale şi antreprenoriale diferite, trebuie să conlucreze. Companiile noastre au nevoie de un nou model, în care să se concentreze pe abilităţile uşoare, în care să se concentreze pe management,modalitate de a se promova şi a promova produsele. RRMP: Cât de mult variază
strategiile, concentrarea şi tehnicile de gestionare a riscului, în funcţie de condiţiile de piaţă? Francesco D’Aprile: Cea mai mare parte dintre companiile noastre sunt destul de puternice pentru a intra şi a se descurca în lumea occidentală, dar sunt slabe în dezvoltarea de relaţii în Asia, mă refer în special la China. Asta înseamnă că în procesul de internaţionalizare a afacerilor în Asia (acolo unde există o mulţime de oameni dornici să cumpere şi să plătească pentru produsele şi serviciile dumneavoastră), în special în cazul companiilor mijlocii, nu există un set de reguli, instrumente şi metodologii capabile să îţi garanteze succesul. Aceasta este un fel de „cercetare din drum”, unde a şti să asculţi este mai important decât a şti să predai; este un fel de a învăţa folosindu-te de capacităţile tale profesionale şi de talentul tău. Asta se întâmplă de obicei când scoţi capul din cutie şi ceva nou trebuie să se întâmple.
13
ţară şi cum să privim provocările şi oportunităţile de afaceri din această regiune. Mulţi dintre colegii mei din alte ţări au fost invitaţi să participe la conferinţe în România, să cunoască colegii de aici, să facă schimb de idei şi să exploreze oportunităţi de afaceri. Bazându-mă pe propria experienţă, chiar nu le pot da niciun sfat, pentru că eu îi văd ca pe nişte adevăraţi profesionişti şi ceea ce fac ei este foarte bine.
Dl. Francesco D’Aprile s-a numarat printre speakerii invitati la Conferinta Regionala AMCOR din Timisoara cu tema “Relatia Consultant-Client: Criza. Comunicare. Etica“. Evenimentul a
RRMP: Bazându-vă pe experienţa
dumneavoastră de până acum cu partenerii români şi consultanţii în management, ce feedback le puteți trimite, astfel încât ei să-şi asigure relaţii de calitate cu viitorii parteneri?
Francesco D’Aprile: Din câte ştiu, cel puţin în ultimii 8-9 ani, AMCOR a jucat un rol important în ICMCI, contribuind la valoarea industriei europene şi internaţionale a consultanței în management prin talentul şi reprezentanţii de top. Sorin Căian este liderul Euro Hub şi, de asemenea, membru al Excom şi vicepreședintele ICMCI. Am avut o întâlnire de real succes a Hub-urilor în Bucureşti cu mulţi consultanţi din toată lumea, unde am avut oportunitatea de a înţelege ceea ce este în curs de dezvoltare în această
avut loc pe data de 1 iulie 2014 in sala Atena din cadrul hotelului Timisoara. Conferinta a fost structurata in doua parti: una de prezentari si una de sesiuni interactive pe trei teme date (strategii de gestionare a situatiilor de criza, comunicarea si efectele ei in relatia cu beneficiarii misiunilor de consultanta si consultanta in management: intre etica si profit).
B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
14
SECTION NAME
C AT V O R B I M S I C AT M U N C I M C A N D LU C R A M A G I L E ? DAN RADOIU Agile este ca sexul. Cu cât vorbești mai mult despre el, cu atât de îndepărtezi mai mult de partea aplicativă. Trist, dar din păcate, adevărat. De exemplu, dacă ai o oră la dispoziție și faci o prezentare în care arăți cinci moduri de a realiza o retrospectivă, ai vorbit despre Agile. În schimb, dacă ai folosit respectiva oră pentru a îmbunătăți lucrurile (fie și doar cu puțin) în echipa ta, atunci ai făcut Agile.
Că lucrați într-un mediu Agile sau nu, vă propun un exercițiu. Stabiliți de comun acord cu întreaga echipă asupra unei zile anume și ieșiți împreună în pauza de masă. Luați cu voi câteva postit-uri, un mănunchi de pixuri și mergeți într-un loc unde să vă facă plăcere să fiți. Dacă rechiziționați sala de consiliu, atenție să nu urmeze după voi vreo întâlnire importantă. Experiența spune că mirosul de pizza are nevoie de surprinzător de mult timp pentru a ieși dintr-o cameră ventilată cu aer condiționat. Așteptați-i pe colegii voștri să se așeze, dați-le bilețelele
și o
pixurile și începeți cu întrebare de coaching:
Dacă ar fi ca un singur aspect în proiectul/echipa noastră să se îmbunătățească cu puțin, care ar fi cel ce ar aduce cele mai mari beneficii? Așteptați-i să termine de scris, apoi oferiți fiecărui participant două minute după ceas în care să-și susțină punctul de vedere, anume de ce acel aspect, dacă s-ar îmbunătăți, ar aduce cele mai mari beneficii echipei (și care ar fi ele). Regula este: unul vorbește, ceilalți ascultă;
B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
SECTION NAME nimeni nu întrerupe pe nimeni. Faceți astfel și veți evita să fiți prinși în dezbateri sterile. Adunați post-it-urile, apoi dațile din mână în mână, rugând fiecare participant să bifeze cu o bulină făcută cu pixul topicul care i se pare a fi cel mai important. În caz de balotaj, (aveți mai multe topicuri care au întrunit punctaj maxim), păstrați-le doar pe acestea și mai votați o dată. Continuați până obțineți un sigur topic. De comun acord, stabiliți durata unui ciclu de îmbunătățire (de obicei, o săptămână) și vedeți ce puteți face în timpul hotărât. De exemplu: „Să clarificăm trei user stories”; „Să adăugăm cinci teste automate”; „Să refactorizăm modulul de login” etc. Ca notă de
avertizare, aveți grijă să mușcați doar cât puteți mesteca. Decât să vă propuneți mult și să faceți puțin, preferați să fie invers. În loc să ziceți 10 și să faceți chinuit un 9, preferați să ziceți 5 și să faceți cu drag și cu plăcere 7. Succesul este ca un mușchi. Cu cât îl duci mai des la sală, cu atât devine mai puternic și te servește mai bine.
15
respectivului topic. Iar dacă cineva chiar nu poate fi implicat din punct de vedere tehnic, există oricând munci mai puțin glorioase (răspuns la e-mail-uri, scris documentație, înregistrat screencasts și multe altele), prin care îi poate ajuta pe cei implicați tehnic.
În cazul în care, destul de des întâlnit, nu se ivește imediat cineva Pentru ca o inițiativă de acest gen să care să preia rolul de topic owner, reușească, este nevoie (obligatoriu) insistați până când cineva se oferă. ca două condiții să se îndeplinească: Un tren fără locomotiva care să îl tragă înainte către destinația lui - Să existe un topic owner – tipul doar stă pe loc, nu merge nicăieri. ăla agasant, care, atunci când trece pe lângă biroul tău, se găsește să te întrebe de una, de alta și care te ajută să te ții de ce ai promis. - Fiecare membru al echipei să se implice în îmbunătățirea
B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11