Revista Română de Managementul Proiectelor, Nr. 11

ISSN 2343 – 7634

Se distribuie GRATUIT prin www.managementul-proiectelor.ro

Revista Română de

Managementul Proiectelor

Nr. 11 Mar.-Apr. 2014

Bruno Medicina Factorul critic de succes in proiecte

Adriana Costea

7 pași în care îți poți structura o sesiune de training

Diana Spinciu

De lege ferenda

Interviu

Costin Sorici

Project Management Solution

• Ai carte, ai parte!

• Estimarea duratei activităților • Proiect împotriva poluării oceanelor • Centrul Român pt. IMM lansează un proiect pentru reducerea somajului

REVISTA ROMÂNĂ DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Publicația electronică “Revista Română de Managementul Proiectelor” este dezvoltată și susținută de către Arhipelago Interactive S.R.L., având sprijinul și contribuția partenerilor săi.

»» Parteneri

Revista

Română

de

Managementul Proiectelor este o publicaţie electronică gratuită, realizată cu scopul de a fi un punct de informare destinat persoanelor în a căror zona de interes se află domeniul Managementului de Proiect şi nu numai.

Distribuţia se face gratuit prin www.managementul-proiectelor.ro

Colectiv Redacţional

Adresa: Iaşi, Jud. Iaşi, Calea Chișinăului, Nr. 27, Cladirea Fibresin, Etaj 2, Camera 4, Cod postal 700177. Tel: 0332 803 248.

E-mail: contact@managementul-proiectelor.ro ISSN 2343 – 7634

Marius Alexa - Fondator marius.alexa@arhipelago.com

Este interzisă reproducerea, preluarea în scop comercial a conţinutului acestei publicaţii, integral sau parţial, fără acordul prealabil scris al Arhipelago Interactive SRL.

2

Revista Română de Managementul Proiectelor

Revista Română de Managementul Proiectelor

Ionel Timişan - Redactor Şef redactie@managementul-proiectelor.ro Elena Gîndac - Content Manager Portal contact@managementul-proiectelor.ro Patricia Chirica - Publicitate publicitate@arhipelago.com - 0748 36 50 05

CUPRINS Revista Română de Managementul Proiectelor Nr. 11 Mar.-Apr. 2014

Cristian Orăşanu • 6 – Ce trebuie să știi despre ascultarea activă?

• 8 – Estimarea duratei activităților • 10 – Asociația Riana - Ai carte, ai parte!

»»p.6

• 12 – MegaProiect – Podul - ADA (Serbia) • 14 – Două proiecte românești de promovare a diversității se află printre câştigătorii Academiei Şcolilor din Europa Centrală (aces), ediţia 2013-2014

»»p.24

• 16 – Proiect împotriva poluării oceanelor • 18 – Interviu - Costin Octavian Sorici Project Management Solutions SRL • 22 – KeepCalling susține pentru al treilea an la rând proiectul “Fiecare copil în gradiniță”.

• 23 – Centrul Român pentru Întreprinderi Mici și Mijlocii lansează un proiect pentru reducerea somajului Dan Rădoiu • 24 – Business Case-ul , între literatură și project management

»»p.18

• 28 – Diana Spinciu - De lege ferenda Manuela Trușcă • 30 – Cum să crești valoarea organizației?

Marian Rujoiu • 33 – Gândirea pozitivă - 4 căi prin care poate fi antrenată

»»p.30

Adriana Costea • 40 – 7 pași în care îți poți structura o sesiune de training Bruno Medicina • 44 – Factorul critic de succes în training 3

Revista Română de Managementul Proiectelor

»»p.44

MANAGERUL SAU ECHIPA? EDITORIAL Managementul proiectelor este una din puținele metodologii ce pot să prezinte aplicabilitate în toate industriile şi domeniile de pe piață.

Indiferent de industria în care activaţi și de domeniul ce-l aveți sub lupă (sport, design, proiectări, Ionel Timișan medicină, inginerie, programare, etc.), Redactor șef toate acestea pot fi trecute prin sita fină a managementului de proiect, aducând un plus de valoare și calitate prin faptul că ne oferă o abordare logică a modului în care putem realiza cu succes un proiect.

nereuşită, atât cât le stă în putere, dar această setare este posibil dacă vor fi implicaţi mult mai direct în implementărea eficientă a proiectului.

Responsabilitatea pentru reușita/nereuşita producerii efectului scontat revine, în primul rând, întregii echipe care s-a ocupat de planificare şi concepţie, nu numai managerilor de proiect.

Cu alte cuvinte, responsabilitatea asupra proiectului nu se află doar în brațele managerului de proiect, ci trebuie asumată și de ceilalți membri a echipei ce au participat la planificarea și stabilirea activităților și obiectivelor.

Managerul de proiect răspunde de îndeplinirea obiectivelor, de respectarea termenelor, inclusiv de persoanele implicate și de resursele alocate, în așa fel încât rezultatele muncii de proiect să fie optime.

Astfel, managerul de proiect răspunde de planificarea, evaluarea/diagnosticul stadiului proiectului, informarea și documentarea, supravegherea și realizarea activităților. El are funcția de coordonare și Managementul de proiect se pretează la proiecte conducere a membrilor echipei de proiect, răspunde de felurite dimensiuni și implicații, indiferent de de măsurile de asigurare a calității proiectului și mărimea acestuia. Chiar dacă avem proiecte mici sau de informarea și pregătirea deciziilor echipei de mari, o parte din motivele pentru care se accentuează conducere a proiectului. rolul strategiilor în detrimentul rolului proiectelor provine din observaţia că multe proiecte nu au reuşit Atitudinea și comportamentul managerului de proiect să atingă obiectivele stabilite, sau că au consecinţe au un impact semnificativ asupra atitudinii echipei. negative neprevăzute, care întrec cu mult beneficiile.

Deși cel mai bun mod de a obține vizibilitate, atât față de În realitate, eşecul unui proiect poate fi localizat la echipă, cât și de sponsorii proiectului, este de a conduce două nivele. Mai întâi, există nereuşita implementării oamenii exercitând autoritatea conferită. Un regim de eficiente a proiectului, adică la termenul stabilit, teroare nu poate funcționa decât până în momentul cu respectarea bugetului şi corespunzător planului. în care participanții renunță să se mai straduiască și Se întâmplă frecvent, de asemenea, ca proiectele nici un fel de presiune nu îi mai poate detemina să să fie în întârziere şi deci să înregistreze depăşiri își amplifice contribuția. Într-o echipă colaborativă, de costuri datorită unei serii întregi de motive. participanții consideră că succesul echipei este propria lor misiune și vor răspunde cu mai multă determinare Managerii de proiect sunt nevoiți să aibe în în cazul creșterii presiunii exercitate asupra lor. vedere ca pe viitor să evite ambele tipuri de La final notăm: Responsabilitatea asupra proiectului este managerului de proiect și a întregii echipe implicată în proiect.

4

Revista Română de Managementul Proiectelor

NEWS

Proiecte.

• SoftOne Technologies investește 1,5 milioane de euro pe piața din România. SoftOne Technologies, unul dintre cei mai importanţi furnizori de soluţii software de business din Europa de Sud-Est, a intrat oficial, începând din luna Aprilie, pe piaţa din România, şi a anunţat un plan investiţional de 1,5 milioane de euro pe plan local, până la finele anului 2014.

• Romtelecom investește în modernizarea rețelei prin introducerea a primelor linkuri 100G. Procesul de îmbunătățire a performanțelor rețelei IP Core a Romtelecom a fost inițiat în 2013 și se va încheia în 2015. În cursul acestui an vor fi conectate, cu ajutorul linkurilor 100G, trei dintre cele mai importante noduri ale rețelei naționale Romtelecom.

Investiţii.

Noutăţi.

• Aeroportul Craiova își modernizează pista cu 20 de milioane de euro din fonduri europene. Regia Autonomă Aeroportul Craiova a lansat licitația de circa 20 mil. euro pentru reabilitarea infrastructurii de mișcare a aeroportului. Licitația va avea loc pe data de 3 iunie, iar lucrarile vor dura 12 luni.

• Autostrada de la Craiova la Calafat din fondurile europene 2014-2020. Compania Națională de Drumuri a scos la licitație studiul de fezabilitate pentru autostrada Craiova-Calafat. Firmele interesate au termen până la 17 iunie să depună ofertele.

• Proiect de 5 milioane de euro pentru testarea aptitudinilor a 20.000 de liceeni, lansat la Cluj.

Un proiect în valoare de cinci milioane de euro, care vizează testarea aptitudinilor a 20.000 de liceeni astfel încât aceştia să poată alege apoi ce studii vor urma va fi lansat în premieră naţională de Agenţia Judeţeană de Ocupare şi Formare în Muncă Cluj

• KLG Europe Logistics Romania investește 5,6 mil. euro într-un nou terminal cross-dock.

Compania este una dintre cele mai stabile societăți de logistică din UE iar extinderea platformei logistică în hub-ul central, din București, marchează o nouă etapă în strategia de consolidare pe piața din România, și care va permite creșterea cu o cincime • Centru de cercetare boli infecțioase, unic în Europa a capacității de depozitare și tranzit în România. Centrala și de Est, realizat la Institutul Balș. Institutul “Matei Balş” va avea, până la sfârşitul anului 2015, un centru Anholt investește de 11 mil. euro în Botoșani. de cercetare biomeoleculară aplicată bolilor infecţioase, Fondul de investiţii american Anholt Investment unic în Europa Centrală şi de Est, realizat din fonduri intră în agricultura din România prin investiții de 11 europene în valoare totală de peste 49 de milioane lei. mil. euro în Botoșani, achiziționând fer­mele Agraria Nord şi Arland.

• Investiţii de 120 milioane euro pentru decontaminările Petrom. România va investi în următorii doi ani aproape 120 milioane de euro, din fonduri europene, pentru îndeplinirea obligaţiilor de reabilitare a siturilor contaminate, asumate prin Legea privind privatizarea Petrom, se arată întrun proiect de HG lansat în dezbatere pe site-ul Ministerului Mediului.

5

Revista Română de Managementul Proiectelor

CRISTIAN ORĂŞANU

Ce trebuie să știi despre ascultarea activă?

Cristian Orăşanu BPO Manager RINF România

În ciuda faptului că majoritatea dintre noi auzim mesajul Cristian este absolvent al comunicat, nu la fel de mulți Universităţii Titu Maiorescu posedă capacitatea de a înțelege din Bucureşti, Facultatea de Ştiinţe şi Tehnologia Informaţiei. acest mesaj, cu atât mai puțin A făcut primii paşi în dezvoltarea profesională implicându-se în activităţi de voluntariat, urmând ca pe parcursul carierei să evolueze rapid pe scara ierarhică şi şă ocupe poziţii precum cele de coordonator, recrutor, suport tehnic, project specialist ş.a.

Cariera sa este puternic legată de domeniile IT şi Telecomunicaţii, în prezent ocupând poziţia de BPO Manager în cadrul companiei de consultanţă RINF România.

6

Noi am distins 10 reguli fundamentale ale ascultării active, care, odată exersate și acționate corect, au potențialul de

a transforma modul în care vedem contextul acestuia. Deseori suntem interacțiunile cu cei din jur, fie ei tentați să diminuăm importanța superiori, subalterni sau clienți. ascultării active, deși joacă un rol monumental în comunicarea 1.Concentrează-te puternic eficientă. Ori, cum să comunicam asupra persoanei din fața ta. eficient, dacă nu înțelegem decât Nu asculta pe jumătate, în timp o parte din ce ni se transmite? ce îți verifici e-mailul sau te uiți la ceas, visând la meniul Nu tindem mai mult să zilei sau vacanța mult așteptată. purtăm un monolog cu Fie că ești într-o conferință pretențiile unei conversații? sau o prezentare, fii acolo

Revista Română de Managementul Proiectelor

ASCULTARE cu totul, altfel, riști să ratezi ceva important.

întrebări inteligente în funcție de răspunsul primit și integrează totul în contextul potrivit.

6.Fii deschis. Fie că este vorba de lucruri noi sau vechi. Adoptă o poziție deschisă și încearcă să nu fii agitat. Îndreaptă-ți corpul către interlocutor și stabilește cât mai multe contacte vizuale. Încearcă să descoperi ce se ascunde în spatele mesajului, de la motivație până la modul în care acesta a fost livrat.

7.Încearcă să observi lucrurile din perspectiva interlocutorului. Deseori, acest lucru îți poate oferi mai multe informații decât mesajul propriu-zis.

2.Caută lucruri noi în ceea ce asculți. Psihicul uman tinde să se concentreze pe lucruri cunoscute, deoarece sunt confortabile și ne flatează inteligența, însă nu așa înveți lucruri noi. Fii atent la informații noi, lucruri pe care nu le cunoșteai însă pe care le poți afla. Fii atent la discontinuități. Dacă nu sunt discutate lucruri noi, încearcă să încadrezi tot ce se discută în contextul potrivit, deoarece mesajul poate căpăta alt înțeles sau o altă importanță.

3.Pune-ți întrebări despre ce se discută. Nu accepta orice informație drept adevăr pur. Încearcă să realizezi ce anume știi tu și poate confirma sau contrazice informația ascultată. Pune-te întrun rol activ și pregătește-te să adrezezi întrebări.

4.Fii pregătit să îți schimbi punctul de vedere.

Dacă asculți cu atenție și îți pui întrebări, este posibil să ajungi la o concluzie neașteptată. Nu uita, singurul lucru pe care îl cunoaștem cu siguranță este că nu cunoaștem absolut totul, despre nimic.

5.Fii implicat. Pune întrebări inteligente, clarifică situația și încearcă să determini răspunsurile posibile înainte de a primi un răspuns din partea interlocutorului tău. Fii pregătit să adresezi noi 7

Revista Română de Managementul Proiectelor

8.Oferă observații. Feedback-ul, formele în care se poate prezenta, este Atât pentru tine, ascultătorul, cât interlocutorul tău, transmițătorul

în toate important. și pentru mesajului.

9.Fii pregătit pentru liniște. Permite-i interlocutorului tău timp de respiro. Liniștea nu este mereu inconfortabilă.

Acordăți răgaz pentru sedimentarea informațiilor acumulate și revino în discuție cu forțe noi.

10.Ascultă așa cum vrei să fii ascultat. Pune-te în pielea interlocutorului tău. Atunci când ai un mesaj important de comunicat, îți dorești ca întreg auditoriul să îți acorde atenție, înțelegere și să te asculte într-un mod inteligent, constructiv. Aceste beneficii ți se cuvin atât ție cât și interlocutorului tău.

DURATĂ

Estimarea duratei activităților Aproximarea timpului este cea mai bună socoteală despre cât de mult va dura realizarea unei activităţi.

Prin asta nu se face trimitere către cât dorim sau cât spune persoana de lângă noi că va dura activitatea, ci cât timp apreciem în termeni reali că va dura realizarea activităţii. Ca exemplu, putem observa că o estimare greșită a timpului, poate să ducă la alocarea activității unui timp estimat nerealist mai scurt. Mai târziu această estimare greșită poate rezulta în faptul că activitatea durează mai mult decât a fost estimat.

20-50% la acesta pentru a termina activitatea. În același timp, se consideră că dacă putem să punem presiune pe factorii de execuție a proiectului, vor termina sarcina mai repede iar termenul pe care putem să-l solicităm către aceștia, poate să fie cu 10-30% mai devreme.

Pe lângă faptul că cele notate anterior prezintă un mod greșit de a pune problema asupra termenelor de execuție, un aspect care nu trebuie trecut cu vederea este și faptul că la final s-a obţinut o înţelegere pe un termen imposibil şi inacceptabil pentru părţi.

Atunci când stabilim durata activităților trebuie să întelegem că estimarea timpului nu este un aspect care se negociază. În faza de planificare dacă negocierile nu sunt făcute printr-o prismă clară, putem să ne lovim de situații precum următoarea. Stakeholderii cu care colaborați doresc ca proiectul să fie finalizat în 16 luni. În urma unei analize amănunțite asupra documentației proiectului, constataţi că durata de finalizare a proiectului va fi de cel puţin 24 luni. Dacă de ambele părți negocierile nu au fost sincere, la final putem considera că a fost parafat eşecul proiectului!

Ce trebuie să știm despre activități înainte de a estima timpul necesar?

Presupunând că la finalul negocierilor ne angajăm să finalizăm proiectul în 20 luni, observăm un aspect important. Ne angajăm să finalizăm proiectul cu 4 luni mai înainte să fie posibil iar stakeholderii au fost de acord să accepte finalizarea proiectului cu 4 luni mai târziu decât necesar.

- munca realizată de resurse non-umane: timpul de procesare a unui material de către un utilaj sau capacitatea de transfer a echipamentelor;

Odată cu maturizarea managementului de proiect, s-a dezvoltat și mentalitatea care învață că ori de câte ori parțile implicate dau un termen limită, puteţi adăuga 8

Revista Română de Managementul Proiectelor

Când estimaţi durata în timp a unei activităţi, trebuie să avem în vedere mai întâi următoarele componente ale activităţii: - munca realizată de resursa umană: activităţile fizice şi mentale îndeplinite de oameni. Exemple: scrierea unui raport, asamblarea unui echipament sau gândirea ideilor pentru o companie publicitară;

- procesele de durată: reacţiile fizice sau chimice ce impun așteptarea: uscarea vopselei, reacţii chimice, instalarea vegetaţiei pe un teren proaspăt lucrat, etc.; - timpul de aşteptare: este datorat disponibilităţii resurselor. Programarea unei intervenții cu

ACTIVITĂȚI

două săptămâni înainte este un exemplu sau rezervararea biletului de avion cu câteva zile înainte. - activitatea se lungeşte pentru a umple timpul alocat: dacă se poate finaliza o activitate în două săptămâni, Luarea în considerare a caracteristicilor resurselor dar folosiţi 50% “timp de siguranţă” estimând trei săptămâni, probabilitatea de a termina mai repede Realizarea activităţilor proiectelor necesită diferite este aproape zero; tipuri de resurse: personal, echipament, facilităţi, materii prime, informaţii, fonduri.

- oamenii folosesc factorul “timp de siguranţă” ca o scuză pentru a evita detalierea activităţilor suficient să Pentru fiecare resursă necesară pentru sprijinirea sau le permită să dezvolte strategii de lucru; îndeplinirea lucrărilor sau sarcinilor activităţilor se determină: - oamenii pierd încrederea în acurateţea şi fezabilitatea - capacitatea: productivitatea pe unitate de timp; planului deoarece ştiu că planificaţi activităţile fără a - disponibilitatea: când anume va fi disponibilă gândi lucrurile în detaliu. resursa.

Utilizarea surselor suplimentare de informare Când se descriu activităţile, consultaţi următoarele surse de informaţii pentru a estima mai corect durata: - înregistrări mai vechi despre durata necesară pentru îndeplinirea aceleiaşi activităţi în trecut; - persoane care au îndeplinit astfel de activităţi în trecut; - persoane ce vor lucra la aceste activităţi; - experţi familiarizaţi cu acest tip de activităţi, chiar dacă nu au mai lucrat pe aceeaşi problemă mai înainte.

Ameliorarea estimărilor privind durata Acurateţea îmbunătăţită

estimării prin

duratei poate fi următoarele acţiuni:

definiţi clar activităţile, minimalizaţi folosirea jargoanelor tehnice şi descrieţi procesele de muncă prin asociere; - divizaţi activităţile până când se estimează Oricât de mult încercaţi, uneori este dificil că activităţile de la cel mai mic nivel să estimaţi durata unei activităţi. Activităţile vor dura două săptămâni sau mai puţin; pe care nu le-aţi mai făcut până acum, activităţile ce le veţi face în viitor şi activităţile - definiţi începutul şi sfârşitul activităţilor cât mai clar impredictibile sunt exemple, dar se poate totuşi: posibil; - minimalizaţi utilizarea factorului “timp de siguranţă”. - să faceţi cea mai bună estimare urmărind abordarea prezentată; Factorul timp de siguranţă este timpul adăugat - să monitorizaţi îndeaproape desfăşurarea proiectului celui mai bun timp estimat, “pentru a fi sigur”. pentru a identifica orice schimbare ce ar putea Un exemplu este adăugarea unui procent de modifica estimările iniţiale; 50% la timpul iniţial estimat. Factorul “timp de - reflectaţi schimbările în program imediat ce aflaţi siguranţă” compromite planificarea pentru că: de ele.

9

Revista Română de Managementul Proiectelor

PROIECT

Ai carte, ai parte!

Asociația Riana pentru dezvoltarea vieții și sprijin familial a lansat la sfârșitul anului 2013 proiectul „Ai carte, ai parte”, având numărul RO51-E28-2013-R2, ce se desfăşoară în perioada 04.11.2013 - 04.05.2015, proiect finanțat de Comisia Europeană prin programul Tineret în Acțiune, gestionat în România de A.N.P.C.D.E.F.P. Proiectul „Ai carte, ai parte” Obiectivul general al proiectului este creșterea gradului de conștientizare a reprezentanților politicilor de tineret asupra problematicii incluziunii pe piața muncii a tinerilor cu dizabilități.

Pentru îndeplinirea obiectivului, echipa de proiect, a recrutat 20 de tineri nemțeni, cu vârste între 15 și 30 de ani, dintre care 3 cu sindrom Down, care participă la activitățile derulate în cadrul proiectului de Asociația Riana la nivel local, cu sprijinul partenerilor săi. Tinerii voluntari vor beneficiază de trei seminarii de formare pe parcursul celor 12 luni de activități, seminarii în cadrul cărora se vor forma ca voluntari, vor descoperi necesitatea și frumusețea lucrului în echipă, își vor descoperi potențialul creativ și vor experimenta o gamă cât mai variată de metode de educație nonformală (fotovoice, cafenea publică, metoda Smart, Public Speaking, Biblioteca vie, Open space, etc.)

De asemenea, prin intermediul proiectului asociația Riana își propune realizarea unei statistici la nivel național a numărului de persoane cu sindrom Down încadrate în grad de handicap, nivelul de școlarizare la care au ajuns, terapia recuperatorie pe care o urmează și câți dintre aceștia sunt încadrați în muncă.

unui site cu scopul de a evidenția faptul că tinerii cu sindrom Down pot fi încadrați în câmpul muncii, îți pot dezvolta abilitățile necesare unei meserii în condițiile în care li se oferă șansa să se dezvolte. Chiar dacă la momentul actual tinerii cu sindrom Down care își pot câștiga singuri existența sunt extrem de puțini, mare parte din ei reușesc, cu ajutorul ONG-urilor de profil, să-și dezvolte abilitățile și să confecționeze diferite obiecte handmade, iar asta le pot oferi șansa de a deveni antreprenori, prin valorificarea acestor obiecte. În acest site vom aduna testimoniale ale tinerilor cu sindrom Down, ale familiilor lor, fotografii și articole ale asociațiilor de profil din țară.

La finalul proiectului echipa de proiect își propune organizarea unui seminar național în care să prezinte rezultatele muncii făcute, dar și cele două publicații ce vor fi realizate în cadrul proiectului, cartea ”Viața adultă a persoanelor cu sindrom Down” și broșura ”Metode de educație Un alt obiectiv al proiectului vizează realizarea nonformală pentru persoanele cu dizabilități”.

10 Revista Română de Managementul Proiectelor

PROIECT ”Ai carte, ai parte” este un proiect care vizează dialogul dintre tineri și responsabilii de politici de tineret pe temele includerii copiilor și tinerilor cu sindrom Down în societate, a apărării drepturilor lor ca și cetățeni europeni cu drepturi egale. Astfel, prin intermediul seminarului și al întâlnirilor cu reprezentanții politicilor de tineret din diverse instituții publice locale, ne propunem găsirea unor soluții favorabile care să vină în ajutorul tinerilor, copiilor cu sindrom Down și al familiilor acestora.

Până acum, Asociația a desfășurat activități ca: - proiectele ”Propriul meu pas” și „Believe in yourself”, finanțate prin programul Tineret în Acțiune, demonstratie Special Olympics la Piatra Neamț, Ziua sindromului Down, Ziua copilului, etc.

- tipărirea de broșuri, pliante, cărți cu informații referitoare la sindromul Down, jocuri educative și distribuirea lor, etc.

Pe toata durata activităților puteți urmări detalii pe pagina de internet www.asociatiariana.ro si pe pagina de facebook https://www.facebook.com/ asociatiarianadvsf Despre Asociația Riana pentru dezvoltarea vieții și sprijin familial Asociația Riana pentru dezvoltarea vieții și sprijin familial este persoană juridică de drept privat cu scop nepatrimonial, independentă, nonguvernamentală, apolitică şi non-profit, înfiintata de un grup de parinți, la data de 08.04.2010, căpătând personalitate juridică la data de 15.04.2010.

Obiectivele Asociației sunt: - asigurarea unui nivel de viaţă corespunzător dezvoltării fizice, psiho-spirituale, morale şi sociale a persoanelor cu dizabilități promovând totodată Pentru orice alte informații, contactați la datele de dreptul acestora la integritate şi îmbunătăţirea contact menționate mai jos: calităţii vieţii.

Lorian Apopei Pruteanu, Manager de Proiect, - promovarea, protejarea şi reprezentarea drepturilor și intereselor legitime ale persoanelor cu dezabilități. Tel:+40726306360 E-mail:asociatiariana@yahoo.com - creşterea şanselor de integrare a copiilor în Web: www.asociatiariana.ro comunitate.

“Acest proiect a fost finanțat cu sprijinul Comisiei - crearea unor grupuri suport pentru părinţi (sau alte Europene. Aceasta comunicare reflecta doar punctul persoane care doresc sa se simtă utili și doresc sa fie de vedere al autorului, iar Comisia nu poate fi responsabilă pentru orice utilizare care poate fi alături de aceşti copii și tineri). efectuată din informațiile conținute de acestea.“ - să acorde sprijin, sfaturi și informații în mod direct persoanelor cu sindrom Down și familiilor acestora în vederea dezvoltării și educării copiilor și tinerilor cu sindrom Down.

11 Revista Română de Managementul Proiectelor

Megaproiect - Podul ADA

Podul Ada, peste râul Sava din Serbia, trece peste insula Ada Ciganlija și leagă Belgradul de cartierul Novi Belgra. Podul Ada a devenit una din noile imagini ale capitalei Serbiei, Belgrad. Construcția a început în 2009, podul fiind inaugurat la 1 ianuarie 2012. În anul 2004 au fost desemnate cele trei firme constructoare (două din Slovenia și una din Novi Sad), proiectarea a început în 2006, iar lucrările fiind demarate în aprilie 2009.

Foto: Foto:wikipedia.org wikipedia.org Podul cu un pilon (care se află pe insula Ada Ciganlija), are o lungime totală de 969 de metri, pilonul este înalt de 200 de metri iar podul are șase benzi pentru vehicule, două linii de tramvai, pistă pentru bicicliști și două trotuare. Podul hobanat, la finalizarea construcției a devenit una dintre cele mai importante construcţii simbol ale capitalei Serbiei. Costul total, după terminarea drumurilor adiacente, depășește 161 de milioane de euro.

Două proiecte românești de promovare a diversității se află printre câştigătorii Academiei Şcolilor din Europa Centrală (aces), ediţia 2013-2014 Recent, Colegiul Național „Gheorghe Șincai” din București şi Școala Gimnazială „Sfântul Apostol Andrei” din Buzău au fost premiate în cadrul Academiei Şcolilor din Europa Centrală pentru proiectele “Cu cât mai mulți, cu atât mai bine”, respectiv „Râzi cu mine, nu de mine”. Din cele 105 școli participante la ediţia aces 2013-2014, care a avut ca temă „Eu și ceilalți. Să descoperim diversitatea din jurul nostru”, juriul internaţional de experţi a premiat cele mai inovatoare cinci proiecte, iar la două dintre acestea au contribuit și școli din România.

Școala Gimnazială Sfântul Apostol Andrei din Buzău împreună cu Școala Osnovna Šola Vransko-Tabor din Vransko, Slovenia. Printr-o serie de activități în care au implicat persoane marginalizate din comunitate, elevii au reușit să atragă atenția asupra discriminării și excluziunii sociale și au propus soluții pentru rezolvarea acestor probleme și promovarea incluziunii sociale. La baza proiectului a stat ideea exprimării modului de a gândi prin intermediul liricii, al artei și al publicității sociale cu scopul promovării dialogului intercultural. Astfel, elevii au participat la un concurs de poezie pe tema diversității, la seminarii publice în Academia Şcolilor din Europa Centrală este una care au fost explorate și dezbătute mai multe aspecte dintre cele mai mari reţele internaţionale de şcoli din ale acestei teme și au creat postere publicitare pentru lume, având 15 ţări partenere. La ediția 2013-2014 promovarea incluziunii sociale. Juriul a considerat a competiției au participat 22 de școli din România, acest proiect ca fiind o dovadă excelentă a faptului care au primit finanțare pentru a dezvolta proiecte că elevii pot contribui semnificativ la bunăstarea educaționale în parteneriat cu alte școali din regiune. semenilor lor atât în școală, cât și în societate.

Dezvoltat în parteneriat cu NOVA International Schools din Skopje, Macedonia, proiectul Colegiului Național „Gheorghe Șincai” intitulat “Cu cât mai mulți, cu atât mai bine” a pornit de la premisa că “a încerca să-i cunoști pe cei din jurul tău poate fi primul pas în a vedea diversitatea ca fiind o oportunitate și nu o amenințare”. În cadrul proiectului elevii celor două școli partenere, împreună cu profesorii lor au pus în scenă o piesă de teatru care a ilustrat viața oamenilor din diferite grupuri din comunitate și dificultățile cu care aceștia se confruntă. Investigând și analizând stereotipurile legate de oamenii care sunt diferiți față de ei, elevii au reușit să scrie un scenariu, să creeze personajele și să le interpreteze pe scenă, atât la București, cât și la Skopje.

Cel de-al doilea proiect câștigător din România „Râzi cu mine, nu de mine” a fost dezvoltat de 14 Revista Română de Managementul Proiectelor

Evenimentul aces din Senec sub Patronajul Consiliului Europei În perioada 1- 4 aprilie aproape 300 de studenți și profesori, reprezentanți ai ministerelor educației, precum şi experţi în educaţie din 15 ţări diferite s-au reunit la Senec, Slovacia, la ceremonia de închidere a Academiei Şcolilor din Europa Centrală, ediţia 20132014. Printre acestia s-a aflat si o delegație de elevi și profesori din România. Pentru prima dată, evenimentul aces s-a desfășurat sub auspiciile Secretarului General al Consiliului Europei, domnul Thorbjørn Jagland. La această întâlnire reprezentanţii şcolilor au prezentat rezultatele proiectelor lor dezvoltate în parteneriat şi au făcut schimb de experinţă cu reprezentanţii celorlalte şcoli participante. Pe parcursul celor patru zile elevii au luat parte la ateliere de lucru în cadrul

carora li s-au prezentat metode alternative de învățare Ungaria, Kosovo, Macedonia, Moldova, Muntenegru, și predare precum și instrumente utile menite să le România, Serbia, Republica Slovacă și Slovenia. dezvolte spiritul civic și care să îi ajute să facă față problemelor de diversitate din școală și comunitate. Școli din toate aceste țări sunt invitate să ia parte la activitățile ACES, de a-si găsi institutii partenere și de a implementa proiecte de comun în domeniul cooperării internaționale.

ACES stabilește și sprijină o rețea europeană de școli axata pe ideea generală de a dezvolta o baza de cunoștințe comune, a învățării reciproce și a inovării, care sa ofere oportunități concrete de cooperare și schimburi intre tineri, școli și instituții din țările Europei Centrale si de Est.

aces - Academia Şcolilor din Europa Centrală Colegiul Național „Gheorghe Șincai” din București şi Școala Gimnazială „Sfântul Apostol Andrei” din Buzău au fost integrate în Academia Școlilor din Europa Centrală, una dintre cele mai importante rețele internaționale de școli. Reţeaua de şcoli aces a fost creată în 2006 de către Fundaţia ERSTE în parteneriat cu Interkulturelles Zentrum. Iniţiativa este coordonată de către organizațile non-profit Interkulturelles Zentrum (Austria) şi VČELÍ DOM (Slovacia) şi este sprijinită de către Ministerele Educaţiei din toate ţările participante. Peste 23.000 de elevi și aproximativ 3.000 de profesori au participat la cele opt ediții ale aces. Până în prezent 79 școli din România au fost implicate cu succes în programul aces.

Procesul de construire a rețelei și implementarea programului este caracterizat prin dezvoltarea sa continuă în comun cu toți partenerii pe diferite niveluri. Activitățile aduc împreună trei grupuri țintă diferite ale sistemului de învățământ: reprezentanți ai Comisiilor UNESCO si/sau ai ministerelor educației (programe educaționale, de reglementare, planificare), cadre didactice (implementare prin învățământ, calitatea educației) și elevi (beneficiari, destinatari).

Parteneriate școlare internaționale (elevi cu vârste cuprinse intre 12-17 ani) din țările partenere implicate sunt invitate să depună propuneri de proiecte in cadrul concursului de proiecte anual. Celor mai bune aplicații le sunt atribuite granturi și sprijin în realizarea proiectelor lor de parteneriat. Durata proiectului cuprinde aproape un an școlar (sapte luni).

aces încurajează și sprijină cooperarea între elevii și profesorii din regiune prin realizarea unui concurs de proiecte dezvoltate în parteneriate școlare internaţionale. Următoarea ediție a competiției va fi lansată în februarie 2015.

ACES a fost fondată în 2006 de către Fundația ERSTE, în cooperare cu Interkulturelles Zentrum (Viena, Austria). În 2009, VČELÍ DOM (Bratislava, Slovacia), s-a alăturat în parteneriat. Rețeaua școlară caută sa sporeasca activ participarea tinerilor și a profesorilor în procesele de schimburi multilaterale și cooperare internațională.

Implicarea și cooperarea strânsă cu instituțiile din țările partenere (mai presus de toate Comisiile UNESCO / Ministerele Educației), este foarte importantă pentru integrarea diferitelor perspective și pentru a asigura sustenabilitatea internațională În prezent, peste 15 țări partenere din Europa de Sud, si nationala a programului. Comisiile UNESCO si Centrală și de Est sunt implicate în rețea (acolo unde Ministerele Educației din toate țările partenere au functioneaza Banca ERSTE) : Albania, Austria, Bosnia acordat de-a lungul timpului sprijinul pentru inițiativa. și Herțegovina, Bulgaria, Croația, Republica Cehă, 15 Revista Română de Managementul Proiectelor

Proiect împotriva poluării oceanelor Boyan Slat, în vârstă de 19 ani, şi-a dezvăluit planurile de a crea un dispozitiv de curăţare a apelor, care ar putea elimina 7.250.000 de tone de deşeuri din plastic din oceanele lumii. Dispozitivul are în componenţă un sistem de braţe plutitoare şi platforme de prelucrare, unghiul braţelor determinând deşeurile din plastic să se deplaseze în direcţia platformelor, acolo unde sunt separate de plancton, filtrate şi depozitate pentru reciclare, relatează Inhabitat.com. de acesta. Soluţia sa ingenioasă ar putea salva sute de mii de animale acvatice în fiecare an şi ar reduce acumularea de poluanţi (inclusiv PCB şi DDT) în lanţul alimentar.

Se estimează că procesul de curăţare ar avea nevoie de aproximativ cinci ani, determinând în acelaşi timp şi o creştere a gradului de conştientizare cu privire la zonele cu deşeuri din plastic, care se extind tot mai mult în întreaga lume.

La şcoală, Boyan Slat a iniţiat un proiect care analizează dimensiunea şi cantitatea de particule din Pe siteul său, Slat spune că, “Una din problemele plastic din zonele de gunoi existente în apele oceanelor. muncii preventive este aceea că nu există nicio imagine Lucrarea sa finală a câştigat mai multe premii de la clară a acestor «petice de gunoi», deoarece reziduurile Universitatea de Tehnologie Delft, inclusiv premiul pentru cel mai bun design tehnic. Boyan a continuat să îşi dezvolte conceptul în timpul verii anului 2012 şi l-a prezentat câteva luni mai târziu la TEDxDelft 2012.

sunt dispersate de-a lungul a milioane de kilometri pătraţi. Totuşi, prin amplasarea dispozitivelor noastre de curăţare, gunoiul se va acumula de-a lungul Slat a descoperit o organizaţie non-profit, Fundaţia braţelor, ceea ce ar face posibilă vizualizarea cantităţii pentru Curăţarea Oceanică, care acum este de gunoi din oceanele planetei. Trebuie să promovăm responsabilă pentru dezvoltarea tehnologiilor propuse importanţa reciclării şi reducerea consumului nostru 16 Revista Română de Managementul Proiectelor

de ambalaje din plastic”. Veștile bune continuă. responsabilității față de societate și mediu a tuturor angajaților, precum și implicarea acestora în programe Asociația - „Desenăm Viitorul Tău” care să genereze nu doar rezultate pe termen lung, ci și atitudine’, a declarat Oana Ochiana, HR Manager, Sprijinim și în acest an dezvoltarea societății Coface România. românești și suntem fericiți să-i avem alături de noi pe reprezentanții Coface România.

Cu o experiență vastă în mediul educațional, social și

Proiectul pe care îl vom derula împreună se numește ‚Academia de Internship Coface’ și va debuta pe data de 9 Mai 2014. Se adresează tinerilor din familii defavorizate și din mediul instituționalizat. Coface România va lua în grijă un număr de opt astfel de tineri, dornici să se dezvolte personal, să își descopere noi pasiuni și abilități, și care vor să învețe permanent lucruri noi, specializându-se și transformându-se în cetățeni responsabili care să ajute mai departe tinerii din România să se dezvolte. Coface România va oferi programe de internship remunerate tinerilor selectați, iar cei care vor avea rezultate deosebite vor fi stimulați la sfârșitul programului cu burse lunare. În urma programului ‚Academia de Internship Coface’, tinerii vor fi mai bine pregătiți și motivați pentru a urma studii superioare și pentru a-și găsi, ulterior, vocația în viață.

de protecție a mediului din România, echipa Coface dezvolta astfel de proiecte anual, direcționânduși atenția asupra diferitelor grupuri sociale aflate în dificultate. Asociația ‚Desenăm Viitorul Tău’ este mai mult decât încântată să îi aibă alături ca parteneri într-un proiect atât de important și valoros. Asociația noastră se va ocupa de selecția tinerilor beneficiari ai acestui program și îi va urmări îndeaproape pe tot parcursul programului. Misiunea noastră este de a ajuta tinerii în a-și găsi drumul în viață, prin consilierea celor ajunși în situația de a părăsi centrele de plasament, fiind împinși spre o viață pentru care nu sunt cu adevărat pregătiți, neavând un sprijin real.

Mulțumim Echipei Coface România deschiderea și încrederea oferită.

www.desenamviitorul.ro, ‚Ne face o deosebită plăcere să putem ajuta www.facebook.com/desenamviitorultau persoanele în dificultate, implicarea socială fiind una dintre valorile Coface România. Prin intermediul Asociația „Desenăm Viitorul Tău„ acestui program ne dorim să asigurăm îndeplinirea 17 Revista Română de Managementul Proiectelor

pentru

Interviu Costin Octavian Sorici este Managing Partner al SC Project Management Solutions SRL, societate pe care a fondat-o în 2001. Are experiență națională și internațională de peste 10 ani în domeniul managementului de proiect și accesării fondurilor europene.

Este doctor în economie și MBA al prestigioasei școli de afaceri CNAM Paris, fiind și cadru universitar la Universitatea Ovidius din Constanța. În calitate de consultant și cadru didactic a contribuit, prin lucrările sale, la răspândirea instrumemtelor și tehnicilor de management de proiect și managementul ciclului de proiect, asociate finanțărilor europene.

Costin Octavian Sorici

Managing Partner - Project Management Solutions

18 Revista Română de Managementul Proiectelor

Redacția: Unul dintre hopurile pe care trebuie să le treacă inițiatorii fără experiență a viitoarelor proiecte este alegerea consultantului cu care vor colabora. Pe ce baze ar trebui să alegem un consultant profesionist și etic, și prin ce filtru este recomandat să trecem portofoliul acestuia?

Costin Sorici: În opinia mea, nu există criterii universal valabile sau standarde pentru alegerea consultantului – fiecare organizație este liberă să își definească propriile criterii care să reflecte propria cultură organizațională și propriul stil de a face afaceri. Există totuși câteva criterii de alegere a consultantului, pe care noi le recomandăm clienților care vor să maximizeze șansa de succes a propriilor proiecte. Recomandările sunt curpinse într-un ghid de selectare și plată a consultanților, pe care AMCOR l-a publicat în urmă cu cațiva ani. Dintre criterii amintim:

economie. Finanțarea europenă, reprezintă doar o sursă de finanțare a economei, a proiectelor propuse, nu poate fi panaceu universal. Cred deci că infrastructura de transport și de mediu, spitalele, infrastructura socială și educațională ar trebui să fie prioritare la nivelul autoritaților publice. În zona privată, producția (în special cea cu mare aport tehnologic), serviciile pe zona unde suntem deficiari (servicii medicale, asistență socială, educația, serviciile de sprijinire a afacerilor, etc) ar trebui să fie prioritare. Să nu uităm și de agricultură și de pregătirea resurselor umane, sectoare cheie în orice economie care se respectă.

• Integritatea și etica profesională a firmei de consultanță - backgroundul consultantului, apartenența la organizații profesionale (ex.

AMCOR, FEACO, ICMCI), eventualele certificări, etc; • Competența profesională - metodologia de lucru și rezultatele obținute până în acel moment de consultant; • Capacitatea

de

a

livra

la

timp;

Redacția: Care sunt impedimentele pe care • Modul în care își asumă răspunderea pe dumneavoastră le resimțiți cel mai mult în procesul rezultatele proiectului, modul de ofertare; de reformare a sistemului de fonduri europene?

• Imaginea și reputația consultantului – cereți Costin Sorici: Perioada lungă de timp de la momentul referințe. în care se vine cu o idee bună și până în momemntul în care se pune în practică. Conservatorismul multora Redacția: Guvernul pregătește lista priorităților de dintre instituțiile care gestionează fonduri, lipsa unei utilizare a fondurilor europene pentru exercițiul bugetar viziuni clare asupra unde vrem să ajngem cu aceasta 2014-2020. Care sunt domeniile care ar trebui să obțină reformă. cea mai mare finanțare, în perspectiva dumneavoastră?

Redacția: Aplicanții la fonduri europene acuză în Costin Sorici: Cred ca Guvernul ar trebui să se continuare exces de birocrație, atât pentru întocmirea focalizeze pe finanțarea acelor domenii care au cel mai proiectelor, cât și în derularea lor. Ce măsuri concrete mare impact economic și social (în cazul proiectelor sunt necesare pentru eliminarea acestor dificultăți? publice) și a celor care produc valoare adaugată mare și inovează tehnologic (pe de altă parte). Este clar Costin Sorici: În ultima vreme s-au luat o serie de că banii nu ajung pentru multitudinea nevoilor din măsuri de simplificare și de îmbunătățire a absorbției.

19 Revista Română de Managementul Proiectelor

Pe programele adoptate în 2007 este destul de greu să a asigura o mai bună colaborare între participanți? intervii cu schimbări majore, întrucât mecanismele au fost deja auditate și agreate cu Comisia Europeană, și Costin Sorici: Cred că toate părțile au avut de învățat ar însemna să iei tot procesul de la capăt. Pentru 2014- din acești 7 ani de lucru cu fondurile europene post-

2020 însă, se pot oferi instrumemnte de aplicare mai simple; eliminarea hârtiei atât în procesul de aplicare cât și în cel de implementare, încurajarea folosirii semnăturii electronice, eliminarea unor acte emise de instituțiile statului și care pot fi verificate direct de către cei care evaluează și aprobă proiectele. Crearea unui fond de rezervă care să asigure un buffer necesar decontărilor în perioade de întârziere a rambursarilor de la CE, implicarea mai activă a băncilor în procesul de implementare, etc.

aderare. Clienții au început să înțeleagă că nu orice proiect pe care îl au este bancabil și că, doar un proiect bancabil poate fi susținut și de către bănci.

Un bun consultant va știi întotdeauna să identifice și să definească acele proiecte care pot fi sprijinite și din surse bancare și să le dezvolte în parteneriat cu instituția creditoare. Băncile, pe de altă parte, au învățat să fie mai receptive la ideile de afaceri mai inovatoare, să abandoneze siguranța proiectelor clasice pentru a sprijini și proiecte din zone mai puțin explorate, dar foarte dinamice. Toate cele trei Redacția: În trecut, Polonia a fost considerată un model părți au înțeles că nu se poate una fără cealaltă și de succes în procesul de organizare administrativă, că, împreună, pot contribui la succesul unui proiect. datorită ratei ridicate de absorbție a fondurilor europene, posibilă prin rolul pe care l-au jucat unitațile Pe de altă parte, există încă blocaje care țin de lipsa teritoriale de autoguvernare. Are România potențialul garanțiilor clienților, greutatea cu care se accesează și posibilitățile necesare pentru a deveni un exemplu de garanțiile de stat pentru IMM-uri și, uneori, strategia de o performanță asemănătoare cu cea a Poloniei, în ceea creditare restrictivă a băncilor. Aici este încă de lucru ce privește rata de absorbție a fondurilor europene? dar, sunt convins că, în 2014-2020 multe lucruri din relația beneficiar-consultant-bancă, vor fi îmbunătățite.

Costin Sorici: Potențialul există întotdeauna, și șansele sunt egale. Depinde de noi cum ne jucăm cartea și cum corectăm greșelile trecutului. Oricum, fără o implicare mai mare a nivelurilor regionale, și fără o coordonare mai bună a instituțiilor implicate în absorbție, putem repeta rezultatele din 2007-2013. Este o naivitate să crezi că poți obține rezultate diferite, acționând în aceeași manieră. De aceea, sunt și eu curios să văd până la capăt cum se vor finaliza mecanismele de implementare, și apoi o să pot face aprecieri mai exacte.

Redacția: Sunteți consultant recomandat în reţelele de Birouri de Consultanţă pentru Fonduri Europene a două bănci cu prezență importantă în România. La ce nivel de maturitate considerați că au ajuns relațiile din triunghiul solicitant – consultant – bancă? În același timp, în acest triunghi, unde ați observat ca au loc blocaje cel mai des și ce alte îmbunătățiri pot fi aduse pentru 20 Revista Română de Managementul Proiectelor

Redacția: În calitate de Vice-Președinte – ACRAFE (Asociația Consultanților Români în Accesarea Fondurilor Europene), care sunt obiectivele asociației ce le considerați imperativ necesare pentru a fi atinse până la sfârșitul anului 2014?

Costin Sorici: Cred că ACRAFE trebuie să își aducă

contribuția la profesionalizarea pieței de consultanță pentru fonduri europene, prin ținerea la distanță a companiilor care nu tratează procesul cu transparență și cu etică profesională. Cred că ACRAFE ar trebui să fie un partener onest, profesionist și eficient al tuturor instuțiilor care se ocupă cu implementarea programelor finanțate din fonduri UE. ACRAFE trebuie să fie un watch-dog al procesului de programare și de implmentare al fondurilor europene și să semnaleze orice derapaj ar aparea în acest proces.

de conferințe Afaceri.ro, Constanța – 2014, nu a scăpat trecută cu vederea. Vă rugăm să ne spuneți care au fost concluziile de la sfârșitul conferinței menționate și de ce este benefică participarea la astfel de evenimente?

Redacția: În anul 2007, Project Management Solution şi-a deschis un birou operaţional de lucru la Bruxelles, rue d’Arlon nr. 38. Biroul urmând să servească ca centru de informare şi intermediere pentru activităţile derulate de societate şi pentru clienţii săi. Putem detalia mai pe larg rolul acestui birou, rezultatele atinse și motivul pentru care el este un punct forte al Project Management Solution?

Costin Sorici: Rolul biroului din Bruxelles este acela de a servi drept interfața cu institutiile europene și cu programele direct finanțate de la Bruxelles. Odată cu aderarea la UE, România beneficiază nu doar de fondurile structurale, de coeziune și pentru agricultură, ci și de fondurile accesate direct de la Bruxelles, inițiativele comunitare. Pentru aceasta este absolut nevoie să ai un birou operațional la Bruxelles. În plus, acest birou servește pentru crearea parteneriatelor transnaționale în care PMS este implicată, cât și pentru găsirea de parteneri pentru proiectele internaționale ale clienților noștri. Acest lucru ne aduce un avantaj important pe piața de consultanță de profil, având acces rapid la informație de foarte bună calitate și foarte veridică și anticipând rapid tendințele.

Costin Sorici: Întotdeauna mi-a plăcut să împărtășesc din experiențele proprii cu alți oameni de afaceri Redacția: Cum vedeți relațiile dintre mediul universitar și simt că mă îmbogățesc după fiecare astfel de românesc și organizațiile importante de consultanță inițiativă. Consider că astfel de evenimente sunt și management de proiect din România? Este viteza extrem de bine venite atât prin prisma relației cu de reacție a mediului universitar suficient de rapidă piața (poți transmite direct mesajul dorit, necenzurat, pentru a răspunde cerințelor și solicitărilor “din teren”? potențialilor beneficiari) dar și prin prisma networkingului cu alți oameni și organizații de Costin Sorici: Relația dintre mediul universitar și valoare, de la care poți învăța o mulțime de lucruri. organizațiile de consultanță în management sunt încă insuficient dezvoltate. La AMCOR am avut Redacția: Pentru încheiere, ce sfat putem câteva inițiative care au vizat susținerea de cursuri acorda celor care sunt prinși pe parcursul anului pentru studenții de la ASE interesați de profesia de 2014 în angrenajul consultanței, fondurilor consultant. Am avut chiar și un proiect POSDRU în europene și a managementului de proiect? partneriat cu ASE și alte firme de consultanță membre AMCOR prin care studenții au putut beneficia de Costin Sorici: Sfatul meu pentru toată lumea din practică și de stagii internaționale de studiu. Dar eu domeniu este să aibă foarte clar în minte atunci cand cred că încă această relație dintre mediul academic și începe ceea ce vrea să obțină la finalul proiectului, să mediul organizațiilor profesionale de consultanță nu aibă rabdarea și tenacitatea să îl ducă până la capăt și este încă pe deplin valorificat. să nu se lase descurajați de obstacolele de pe parcurs.

Cu proiecte și oameni ca noi putem schimba ceva în Redacția: Sunteți o prezență fidelă în cadrul România și eu cred că noi merităm cu toții să avem o evenimentelor de business iar participarea țară mai prosperă, mai civilizată și mai apreciată peste dumneavoastră în calitate de speaker, în cadrul seriei tot în lume.

21 Revista Română de Managementul Proiectelor

KeepCalling susține pentru al treilea an la rând proiectul “Fiecare copil în gradiniță”, cu o donație de 4000$.

KeepCalling sustine si in 2014 programul “ Fiecare copil in gradinita ”, un program de succes national care faciliteaza accesul la programe educationale copiilor ce provin din familii defavorizate.

Pentru ca educatia timpurie are un impact major asupra succesului scolar, putand influenta chiar mai departe, succesul in viata, KeepCalling sustine si in acest an eforturile Fundatiei OvidiuRo de a reduce procentul copiilor care nu merg la gradinita. Cel de-al treilea an de colaborare a adus de fapt o donatie de 4000$ pentru continuarea si extinderea proiectului “Fiecare copil in gradinita”.

durabile a societatii include cinci domenii catre care compania isi directioneaza interesul in mod constant: educatia, protejarea mediului inconjurator, sportul, protectia animalelor si implicarea sociala.

Printre actiunile sustinute recent de KeepCalling in Sibiu se numara: donatii catre SOS Satele Copiilor Cisnadie, donatie care a constat in alimente, rechizite, produse de igiena personala si produse pentru ingrijirea locuintei, proiectul “O masa calda”, organizat de asociatia Maini Unite, prin care compania a asigurat o masa calda timp de 8 saptamani pentru 13 copii din Sibiu, dar si o actiune locala pentru plantarea copacilor, Cercetarile demonstreaza ca cea mai importanta sub indrumarea voluntarilor de la Rotaract. perioada din dezvoltarea creierului unui copil este de la nastere pana la varsta de 5 ani. In ceea ce Pe lista proiectelor din domeniul educatiei se priveste situatia din Romania, studiile arata ca doar mai afla si Centrul Diakoniewerk din Sibiu, o treime din copiii defavorizati merg la gradinita “Ghiozdanul cu vise” sprijinit de World Vision inaintea varstei de 6 ani. Acesta este motivul Romania, si o serie de actiuni de sustinere a unor principal pentru care KeepCalling a ales sa sustina tineri remarcabili, care au beneficiat de laptopuri si in acest an cauza OvidiuRo, a carei misiune donate de companie sau de ajutor financiar. este de a imbunatati viata a sute de copii aflati in pericolul de a abandona scoala inainte de clasa a V-a. Despre KeepCalling: este o companie internationala de telecomunicatii, inregistrata in S.U.A., Atlanta, KeepCalling a sustinut programul “Fiecare copil ce activeaza pe piata internationala de telefonie in gradinita” atat in anul 2012, printr-o donatie de din anul 2002 si are sediul central in Sibiu inca 3000$, cat si in 2013, printr-o donatie de 2750 euro. De din anul 2003. Succesul companiei KeepCalling a asemenea, in ultimii 2 ani, o mare parte dintre angajatii fost recunoscut pe plan international de Inc. 5000 KeepCalling au ales sa redirectioneze impozitul de in ultimii 3 ani. In 2013, KeepCalling s-a situat pe 2% din venitul anual catre organizatia OvidiuRo locul 16 in topul companiilor de telecomunicatii sustinand astfel educatia timpurie din Romania. cu cea mai rapida ascensiune din S.U.A. Programul KeepCalling de sustinere a dezvoltarii 22 Revista Română de Managementul Proiectelor

Centrul Român pentru Întreprinderi Mici și Mijlocii lansează un proiect pentru reducerea somajului Proiectul «Flexibilitate, inovare și inițiativă o inițieze un șomer, indiferent de specializarea antreprenorială pentru șomerii din regiunea sa. O parte din cei care vor lua parte la aceste București-Ilfov — Fii As!» se adresează cursuri vor primi, în mod gratuit, consultanță șomerilor cu vârsta între 16 și 64 de ani și are în demararea și gestionarea unei afaceri. Pentru ca principal scop îmbunătățirea capacităților persoanele fără un loc de muncă, acest proiect antreprenoriale ale persoanelor fără un loc de reprezintă o oportunitate’, a declarat Monica muncă, dar și reducerea șomajului pe termen lung. Motoacă, manager de proiect.

O parte din cei 250 de șomeri care vor beneficia Fundația

CRIMM

este

o

organizație

de cursuri gratuite de antreprenoriat, în funcție de neguvernamentală și non profit înființată în 1993 rezultatele obținute, vor putea urma, tot gratuit, care are ca obiective dezvoltarea spiritului și și cursuri de formare acreditate în domeniul comportamentului întreprinzător și managerial, ‘E-business’, dar și de consultanță personalizată crearea pentru administrarea unei afaceri on-line.

de

locuri

de

muncă,

dezvoltarea

cunoștințelor, a resurselor umane și a expertizei la nivel individual și instituțional. Are o experiență

‘Am inițiat acest proiect ca urmare a unei analize de peste 100 de proiecte implementate de la asupra pieței muncii din România, a cererii de înființare și a finalizat cu succes 32 de proiecte forță de muncă, dar și a evoluției din ultimii ani a în domeniul Dezvoltării Resurselor Umane și IMM-urilor. O mare parte din șomerii de astăzi au Construcției Instituționale pentru Competitivitate. o specializare într-o anumită meserie, însă nu au cunoștințele necesare pentru a demara și a susține Proiectul este realizat în parteneriat cu Instituto o afacere proprie.

de Formacion Integral — SLU, companie care furnizează servicii în domeniul resurselor umane

La elaborarea proiectului am luat în calcul și și gestiunii de proiecte, specializată în formarea importanța Internetului, în contextul unei afaceri profesională în vederea creșterii ocupării forței noi. Cursurile pe care le vom organiza împreună de muncă, consultanței și proiectelor, implicată cu partenerii noștri reprezintă o bază, un punct de în ultimii trei ani în peste 50 de proiecte derulate plecare în orice acțiune privată pe care ar dori să la nivel european.

23 Revista Română de Managementul Proiectelor

DAN RADOIU

Business Case-ul, între literatură și project management

Într-o zi bună zi, cu nimic diferită de cele de dinaintea ei, îți vine brusc o idee despre cum să te îmbogățești. Nu contează unde te Dan Rădoiu afli, cu prietenii la o Project Manager, Trainer, Coach bere – sau treaz ca și Agile Practitioner la 1and1 huhurezul cu ochii în tavan la ora trei dimineața – ideea se află acolo, bine înșurubată. Lași berea, uiți de insomnie și treci pe cafea tare. Amintiri din viitor îți trec ca o avalanșă pe dinaintea ochilor: petrecerea de rămas bun de la actualul job, primul contract făcut pe firma ta, prima apariție în publicațiile de specialitate, invidia unora – are pe cineva dom’ne în politică, altfel nu se explică – bucuria sinceră din privirile altora, primul milion de euro… hehe…

Sunetul pixului strivit între dinți te aduce la realitate.

Mormăi ceva cuvinte de rușine la adresa lucrurilor făcute în China și începi să te gândești cum ai putea să faci rost de bani. Descarci de pe internet un template de Business Case și pornești cu avânt la completarea lui.

Acesta este momentul când, pentru cei mai mulți dintre noi, se rupe filmul. Ce-i cu hârțogăria asta? Vreau să fac bani, nu să completez documente! Și măcar de ar fi realiste, dar de unde să știu eu despre (fragment luat din RUP):

reasons why this is worthwhile. This includes a tentative schedule, and some assessment of schedule risks. Clearly defined and expressed objectives provide good grounds for formulating milestones and managing risks; that is, keeping the project on track and ensuring its success.] când mie abia mi-a venit ideea? Date încercuite în calendar încă de pe acum? Trebuie să fie o glumă! Într-un fel este, dar nu o glumă, ci o neînțelegere.

Nerăbdători, privim acest Business Case ca pe o formalitate, o etapă obligatorie care trebuie bifată în goana noastră de a ne îndeplini visul, și nu ca pe o unealtă folositoare. Am vrea să terminăm cât mai repede de completat formularul descărcat – pentru că în fond asta pare să fie, un formular cu câmpuri ce trebuiesc completate după explicațiile furnizate – ca să putem trece apoi la lucrurile “serioase”.

Zis și făcut. Încruntați, ne apucăm de completat cu sârg – căci, vorba aia, nu ne face pe noi un document prăpădit. Înghesuim idei, adunăm ceva date de pe internet – ca de, în zona de Financial Forecast vedem că nu se poate fără ele – ne încurcăm într-un mare stil în indicatori ca NPV, ROI și IRR – de unde să știu eu, frate, cât o să fie rata dobânzii peste trei ani?! – trântim niște grafice în Excel, le împachetăm pe toate într-un fișier PowerPoint și le trimitem cuiva pe care îl bănuim interesat. Job’s done, cum ar zice tipul însărcinat cu munca de jos din Warcraft 2 și ne punem pe așteptat.

Refuzul politicos care urmează – interesantă idee, nu Product Objectives ne căuta tu, te căutăm noi – cumva nu te miră. Recitești [State the objectives for developing the product— the Business Case-ul trimis, dar pe la jumătatea primei pagini 24 Revista Română de Managementul Proiectelor

DAN RADOIU renunți. Ceea ce inițial păruse un foc de artificii cu sclipici pare că s-a transformat în ceva cenușiu și neconvingător. Închizi computerul cu un sentiment amar; undeva în adâncul sufletului tău știi că ar fi putut să meargă.

Și tot așa până la regula cu numărul 31: Căsătoria!

Mda, sincer, nu reușesc să-mi reamintesc o experiență personală în zona scrisului mai jalnică, mai vrednică de milă, decât această încercare. În plus, un întreg sistem de valori tocmai se clătină. Unde este tasta F6 (compile, Și totuși… adică) pe care eu s-o apăs după ce am terminat de scris?

Iar dacă această tastă nu există, cum îți poți da seama – O idee de afacere este întocmai ca o poveste. Dă-i-o cuiva în lipsa unui sistem riguros de verificare – că te afli pe care nu știe s-o spună și ai distrus-o, indiferent cât de drumul cel bun? promițătoare se anunța ea. Prin contrast, încredințează-i unui povestitor talentat un subiect modest și el îl va Din nou, și totuși… transforma într-o adevărată performanță de scenă. Tot așa stau lucrurile și cu un Business Case.

Cum se face că spre orice poveste ne-am uita – nu contează că e Harap-Alb, Tom și Jerry sau Avatar – vedem că ea Constatăm că se naște o întrebare interesantă: Trebuie conține majoritatea elementelor lui Propp? De ce lor le-a Business Case-ul să spună o poveste? Părerea mea ieșit și mie nu? personală este că da. Pot fi înlocuite aridele template-uri cu altceva? Experiența mi-a arătat că se poate, cel puțin Răspunsul, cred eu, la întrebarea de mai sus constă în pentru faza de concepție. Haideți să vedem – IMHO – diferența dintre un checklist (fă o listă, apoi asigură-te că cum se poate face. ai trecut prin ea) și o schemă logică (pornești, obligatoriu, din punctul A; treci prin punctul B; ocolești punctul C și Prima dată când am citit despre școala structuralistă tot așa, în ordine, până la punctul Z). În timp ce Harap(formalistă) rusă a fost acum vreo cinci ani când m-am Alb conținea, în ordinea dictată de firul epic al poveștii, decis să-mi urmez un vis drag din copilărie: să scriu proză elementele normale unui basm (cai care vorbesc, fantastică. Ca orice programator care se respectă (păi cum ajutoare cu puteri supranaturale, păsări măiastre și restul altfel?), m-am documentat cu atenție înainte să încep. Am recuzitei), eu începusem exact pe dos. Aveam o secvență căutat să aflu mai multe despre scris în general, care sunt de respectat, în care trebuia să înghesui – numai Dzeu știe curentele, genurile literare, cum fac unii, cum fac alții ca cum – ideea pe care o aveam. Adică, exact ca în cazul să-și ducă scriitura la bun sfârșit. Între noi fie vorba, mă completării unui template. Hm… gândesc că dacă un profesor de profil s-ar fi uitat pe notițele mele din acea vreme și-ar fi pus – la propriu – mâinile în În plus, cine zice că ultima etapă trebuie să fie neapărat cap. Mă aflam în căutarea unei proceduri deterministe – și Căsătoria? La o adică, de ce nu putem începe cu ea? reproductibile! – de a scrie cărți care să-l țină pe cititor cu sufletul la gură, fiind decis să o inventez dacă nu o făcuse - Dacă cineva se opune acestei căsătorii, să vorbească deja cineva înaintea mea. Să râzi cu lacrimi, nu alta. acum sau în veci să tacă, rosti preotul.

Așa am ajuns să citesc despre Vladimir Propp, care, în lucrarea lui intitulată Morfologia basmului, venea, nici mai mult, nici mai puțin, cu o structură (un template, dacă vreți) care putea fi folosită pentru a scrie povești.

Mă simțeam în al nouălea cer. Metoda exista, mai trebuia doar să o deprind, apoi să o folosesc.

Vă închipuiți ce a urmat? Să vrei să scrii o carte despre un tip pe care Moartea îl arestează la domiciliu – idee care mai târziu s-a transformat, cu multe modificări, într-una din povestirile mele favorite: Viitorul ține uneori doar până mâine – trebuind să urmezi în litera ei o structură ca cea de mai jos?

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Înconjurat de necunoscuți, Florian simți că se sufocă; șampania, draperiile camerei de hotel, paginile împrăștiate ale manuscrisului porniră a-i murmura venin în spatele pleoapelor. Se prinse cu mâna de marginea stranei, trăgând adânc aer în piept.

(Nu mă întrebați ce se întâmplă mai departe, că nu știu. Și-a strigat Florian în gura mare posibilul dezacord sau s-a răzgândit în ultima secundă? Și despre ce manuscris e vorba?)

Trecând la partea practică a acestei abordări mai puțin formale, iată câteva sugestii:

Absența – un membru al familiei pleacă de acasă.

• Scrie prima dată povestea așa cum îți vine în minte. O Interdicția – o interdicție este plasată asupra eroului. bună modalitate poate fi “înregistrarea” unei discuții Violarea interdicției – răufăcătorul intră în scenă. cu un prieten imaginar.

Iscodirea – răufăcătorul încearcă să afle informații.

• Alege-ți un Business Case template care să se Divulgarea – răufăcătorul obține informațiile căutate. potrivească ideii tale și folosește-l ca să îți pui singur Vicleșugul – răufăcătorul încearcă să-l înșele pe erou. întrebări.

Complicitatea – naiv, eroul își ajută dușmanul.

• Utilizează cuvinte nepretențioase, păstrând simplitatea propozițiilor. Frazele bombastice nu-i impresionează 25 Revista Română de Managementul Proiectelor

DAN RADOIU

decât pe cei neștiutori; pe ceilalți îi fac să zâmbească.

• Include, ori de câte ori poți, imagini care să explice logica din spatele cuvintelor; o imagine chiar valorează cât o mie de cuvinte. Dacă nu mă crezi, încearcă să-i explici cuiva la telefon cum să face un avion din hârtie sau o barcă ;) • Ai grijă ca Business Case-ul să înceapă cu un Executive Summary. Nu-ți fie teamă să te abați de la calea template-urilor clasice (informațiile de versionare pot sta foarte bine și la sfârșitul documentului; nu există nici un motiv pentru a plasa cea mai plictisitoare informație în cea mai de interes zonă).

Luând în considerare ca checklist același template de Business Case din RUP și aplicând punctele de mai sus într-un exemplu fără pretenții, obținem ceva de genul: Salut, Valentin. N-ai idee ce idee colosală mi-a trecut azi prin minte: să fac un site de scriere în tandem (doi autori, fiecare scrie un paragraf, celălalt continuă ideea) pe care să îl punem în la dispoziția celor ce vor să-și facă un altfel de publicitate – un soi de artă angajată, dacă vrei s-o numești așa. Ai uleiul de corp X și vrei să-l faci cunoscut?

Ei bine, noi îți punem la dispoziție o povestire (umoristică, inspirațională, de suspans etc.) prin intermediul căreia să-l promovezi. Ce zici?

Cine vor fi clienții tăi?

de fitness. Ne întâlnim cu investitorii și ajungem la concluzia că cel mai bine i-ar reprezenta o poveste cu mult testosteron. Rugăm doi dintre contributorii noștri să se apuce de treabă și iată ce primim: *** Sunt disperat. Îmi întorc pentru a patra oară – inutil, știu, dar nu mă pot abține – buzunarele pe dos. Degeaba. Arunc cu geaca de perete. La dracul cu totul. Căzută în mâinile cui nu trebuie, bucata aia nenorocită de hârtie mă poate băga în mormânt. Unde mi-a fost mintea?

Pereții mă strâng. Trebuie să ies din casă, altfel simt că o iau razna. Hm, dacă m-aș duce la sală? Gândul unui workout mă face să zâmbesc. Așa este, voi merge la sală. S-a deschis una nouă lângă mine. Aparate moderne, scoruri decente, saună făcută după toate regulile artei și niște fete de un profesionalism impecabil pe post de antrenoare – nu că ei, băieții, ar fi altfel; cu toată pregătirea mea de fost luptător în trupele speciale, trebuie să recunosc că unii dintre ei m-au făcut să mă simt puțin gelos. Îmbătrânesc?

Ceva din amintirea zilei de ieri, un oarecare sentiment de lipsă, nu îmi dă pace. Ies din casă trăgând ușa după mine. Știu că îmi voi reaminti la un moment dat. *** Mă aflu în fața casei tipului cu cicatrice pe umăr. La

insistențele lui Anton, am luat din garaj o mașină care să nu bată la ochi, un Logan. Privirea îmi alunecă către Firmele mici și mijlocii care nu dispun de fonduri pentru poșeta, care nu-mi aparține, de pe locul mortului – sinistră a lucra cu o firmă de publicitate tradițională. potrivire – apoi către ceasul de la mână. Trei și jumătate.

Deja peste o oră de întârziere.

Ai menționat aspectul financiar. Cum vei monetiza acest produs?

Mă plictisesc; realizez că trebuia să-mi fi luat ceva de citit. Deodată, îl văd pe bărbatul cu cicatrice – cunoscut ca O soluție ar fi să ne taxăm clienți per Like acordat pe Brad printre foștii camarazi din Legiunea Străină – ieșind pagină. Btw, nu ți-am spus, mă gândesc ca pentru fiecare din scara blocului. În ciuda faptului că aș putea fi nevoită produs promovat să postăm o pereche de contribuții zilnic să-l ucid înainte ca noaptea să se termine, nu pot să nu-i (autorul A + autorul B). admir mersul săltat, de felină încă tânără. Pe umăr, are o geantă sport; probabil se îndreaptă către sala de fitness Poți să îmi dai un exemplu de astfel de contribuție? nou deschisă. Îmi simt chipul destinzându-se. Așa da!

Două ore de zbânțuială într-o locație marca Marius Dan Bineînțeles. Să presupunem că se deschide o nouă sala (un maniac în materie de igienă, pe care una-două îl vezi 26 Revista Română de Managementul Proiectelor

DAN RADOIU

cercetând aparatele de fitness cu lampa de ultraviolete, verificând dacă personalul de întreținere își face în mod corespunzător treaba) sunt un cadou de natură să-mi redea buna dispoziție. Îmi iau din portbagaj echipamentul și pornesc după el. *** În continuare, publicul de pe Facebook este rugat să vină cu idei și presupuneri. Ce scrie hârtia pierdută de Brad?

Pentru cine lucrează el? Dar tipa al cărei nume ne este încă necunoscut?

pentru a rezolva problema/fructifica oportunitatea).

• O analiză cost-beneficiu (NPV, ROI, IRR etc).

• • • •

Huh. Cam atât despre abordarea unui Business Case dintr-o perspectivă literară. Un gând bun și calde mulțumiri celor ce m-au urmărit pe întreaga durată a acestui post, cel puțin lunguieț, aș putea spune :).

Să zicem că timp de o săptămână sau și mai bine am răspuns în neștire la întrebările prietenului nostru imaginar. Care ar fi următorul pas?

Păi, nici mai mult nici mai puțin decât să luăm datele adunate și să le distribuim în zonele template-ului pe care l-am folosit pe post de checklist. Acum povestea există, mai trebuie doar prezentată posibililor investitori într-un Iar pentru a crește gradul de implicare a publicului mod care să le fie familiar. Iar dacă suntem cu adevărat de pe Facebook, contribuitorii vor încorpora cele mai curajoși, putem să includem ca anexă – atenție, ca anexă, interesante sugestii, oferind credits celor ce le-au propus. da? – documentul cu povestea, pe care, dacă vă decideți procedați astfel, vă sfătuiesc cu toată seriozitatea să-l Care vor fi tarifele tale? periați de excentricități și licențe personale. Este mai bine așa.

Având în vedere că un abonament la sală este 90 de lei și socotind o rată de conversie de 5% a Like-urilor în Ca un ultim sfat, înainte să dai drumul Business Case-ul abonamente, ajungem în jurul sumei de 1 Euro per Like la din mână, verifică următoarele: pagina lor. Target-ul zilnic îl văd de minim 100 de Likes.

• Decurge problema/oportunitatea semnalată în mod Dar investiția inițială? natural din analiza situației prezentate?

• Indică soluțiile descrise în mod clar ce acțiuni Domeniu + hosting + temă de wordpress = aproximativ trebuiesc întreprinse?

120 de euro. Contribuitorii sunt plătiți cu 0,05 euro per • Nu cumva ai omis vreun aspect pe care ar fi trebuit Like de contribuție, ceea ce mai adaugă 150 de euro la să îl iei în calcul? capitalul de pornire. Cu totul, aproximativ vreo 300 de • Sunt calculele de buget corecte? euro.

• Este analiza cost-beneficiu susținută de date suficiente?

Care este cel mai mare risc pe care îl vezi?

• Mai poți reduce numărul cuvintelor din “Executive Summary” fără să afectezi esențialul?

Să nu-și facă contribuitorii treaba. Având în vedere cu cât de puțin îi plătim – între 5 și 10 euro pe zi (adevărat, Iar ca un plus de condiment, încheie cu trei întrebări de pentru mai puțin de un sfert de oră de muncă), este posibil coaching: ca prioritățile lor să fie altele, nu acest start-up. Dacă așa vor sta lucrurile, voi suplini eu locurile rămase vacante • Dacă cineva ar vrea să mă pună cu tot dinadinsul în până la găsirea altor persoane interesate. dificultate, cu ce întrebare capcană ar veni?

• Dacă ar fi ca idea mea să fie respinsă, din cauza unui Eu zic să ne oprim aici din discuția cu Valentin :). Ar mai detaliu aparent minor, care ar putea fi acest detaliu? fi multe de spus, dar trag cu ochiul în stânga jos și văd că • Să presupunem că tocmai mi-am încheiat prezentarea. s-au deja făcut 2,210 de cuvinte. Vorba bancului cu omul Investitorii vin pe rând să mă felicite, asigurându-mă necăjit care nu mai știa cum să scape de rudele care îi de suportul lor. Căror elemente din business case-ul căzuseră pe cap: “Copii veniți și pupați-l pe bunicul, că meu li se datorează acest succes de excepție? tocmai pleacă”. Bye-bye Valentin.

Trucul ca aceste ultime trei întrebări să funcționeze este să Pe scurt, un Business Case ar trebui să conțină cel puțin te gândești la ele ca și cum pentru fiecare există cel puțin următoarele: un răspuns valid, iar tu trebuie neapărat să-l găsești.

Problema/oportunitatea adresată de proiect.

O analiză a situației curente + proiecții în viitor.

Soluții de adresare a problemei/oportunității.

Detalii despre proiect (unde proiect = munca necesară

27 Revista Română de Managementul Proiectelor

DIANA SPINCIU

De lege ferenda

Cu ceva vreme în urmă afirmam într-un material că experiența similară a terțului susținător se cumulează cu cea a ofertantului, a d u c â n d precizările cuvenite.

Dana Spinciu

Plecam în afirmația mea de la o soluție dată de CNSC într-o contestație asupra unui răspuns la o solicitare de clarificări formulată de o autoritate contractantă la următoarea întrebare: Trainer Extreme Training

“Potrivit fișei de date a achiziției solicitați experiența similară, după cum urmează: - Maxim 2 contracte de proiectare în domeniul A – în valoare cumulată de x lei - Maxim 2 contracte de execuție lucrări în domeniul A – în valoare cumulată de y lei Vă solicităm să clarificați dacă cerința referitoare la serviciile de proiectare poate fi îndeplinită în 28 Revista Română de Managementul Proiectelor

întregime de un terț susținător, iar cerința referitoare la execuția de lucrări, în întregime, de către ofertant.

Răspunsul autorității contractante a fost: “Potrivit Ordinului 509/2011, cerința privind experiența similară poate fi îndeplinită în mod exclusiv fie de către terțul susținător, fie de căre ofertant”.

Răspunsul redat mai sus a fost contestat, iar CNSC a admis contestația respectivă, considerând, pe bună dreptate, că în fapt asistăm la 2 cerințe distincte, una privind experiența în servicii de proiectare, alta privind execuția de lucrări. (decizia CNSC 3707/ C11/4307/17.10.2012).

Bazându-mă pe această decizie a CNSC, decizie pe care am considerat-o logică, fundamentată pe principiile din domeniu achizițiilor publice și cu preponderență pe ideea de acces nerestricționat la o procedură de achiziție, am sugerat clienților mei să ceară autorităților, atunci când intenționează, să participe la proceduri de achiziții în care experiența similară e formulată de maniera “mai multe-n întruna”, clarificări sau chiar să participe în maniera reținută de decizia CNSC, iar în măsura în care oferta lor ar fi respinsă, sa atace decizia autorității în fața CNSC, precedentul fiind creat.

Recunosc că reticența a fost extrem de mare, cu

EXTREME TRAINING atât mai mult cu cât la cele mai multe solicitări de clarificări răspunsul primit a fost similar celui de mai sus, respectiv: “Conform Ordinului 509/2011 experiența similară a terțului susținător nu se cumulează cu cea a ofertantului”.

Afirmația rămâne corectă, în măsura în care să presupunem că cerința din Fișa de date a achiziției ar fi: - Minim 1 – maxim 3 contracte de furnizare/prestare/ execuție în valoare de x lei. În această ipoteză, din punctul meu de vedere, asistăm la o cerință unică cu posibilitatea de a fi dovedită prin cumulul mai multor contracte, de aceeași natură, însă în integralitate de terțul susținător sau de către ofertant. Într-o atare ipoteză, singura posibilitate de a cumula o reprezintă participarea în asociere.

Reticența a fost alimentată și de faptul că în situația expusă mai sus, discutăm, fără dubiu, de 2 (două) tipuri de activități, respectiv proiectare și execuție.

Rămăsese așadar să surpindem o situație în care cerința ar fi vizat numai un tip de activitate. Ceea ce s-a și dovedit, teoria de mai sus fiind dovedibilă, după cum urmează: În măsura în care,cerința din Fișa de date a achiziției este formulată de maniera: - Minim 1 contract de lucrări de instalații de tip A – în valoare de X lei - Minim 1 contract de lucrări de telecomunicații de tip A – în valoare de Y lei - Minim 1 contract de execuție lucrări de tip B – în valoare de Z lei - Minim 1 contract de execuție lucrări de tip C – în valoare de W lei atunci fiecare dintre enunțurile de mai sus reprezintă o cerință, fiecare în parte putând fi realizată de un terț susținător și/sau de ofertant.

Afirmația mea are în vedere și o nouă decizie, recentă, a CNSC, în care s-a contestat refuzul autorității de a accepta că experiența similară să fie îndeplinită pentru unele din subpunctele de mai sus de către 29 Revista Română de Managementul Proiectelor

terțul susținător, iar o altă parte de către ofertant.

CNSC a admis contestația și a dispus anularea răspunsului la solicitarea de clarificări, motivând că asistăm de fapt la cerințe distincte în cadrul experienței similare. (decizia CNSC 796/C3/851– 853-856/19.03.2014).

Dezbaterea își are izvorul în prevederile Ordinului 509/2011 ce conține, la data prezentă, următoarea reglementare: “Cerința privind experiența similară solicitată va fi îndeplinită în întregime de către un singur terț susținător”.

Din păcate, așa cum este formulată prevederea, autoritățile contractante consideră că Ordinul nu distinge între situația în care experința similară este alcătuită dintr-o multitudine de subcerințe și situația în care, experiența similară vizează, în mod unic, o activitate derulată anterior, indiferent de tipul contractului, respectiv de furnizare, servicii sau lucrări.

Plecând de la interpretările CNSC, de lege ferenda, Ordinul invocat ar trebui să aibă în vedere maniera în care, pe de o parte, autoritățile contractante au nevoie să formuleze cerința referitoare la experiența similară, solicitând un cumul de activități ce trebuie verificate pentru a stabili dacă un ofertant este în măsură să susțină viitorul contract, iar pe de altă parte nevoia ofertanților de a participa la o procedură de achiziție publică în modul cel mai flexibil, toate variantele de ofertă independentă, asociere, ambele variante cu sau fără terț susținător, să fie deopotrivă accesibile.

Prin urmare, curaj! Curaj unora să formuleze oferte în care să cumuleze modul de dovedire a experienței similare a ofertantului cu cea a terțului și în egală măsură, curaj autorităților contractante să declare admisibile astfel de oferte sau să răspundă constructiv unor solicitări de clarificare care ar viza o astfel de participare, căci ea este una deja recunoscută de CNSC, singurul aspect ce rămâne de clarificat este în mâna legiuitorului, respectiv revenirea asupra textului de lege.

Scris de Diana Spinciu – trainer Extreme Training http://www.traininguri.ro/

MANUELA TRUSCA

Cum să crești valoarea organizației?

În ultima perioadă am auzit tot felul de comentarii legate de cum se simte un angajat la locul de muncă, ce-i place, ce-l influențează, ce-l motivează.

Am discutat cu persoane care sunt implicate în procese de recrutare, cu participanți la cursuri, cu angajatori.

muncă”, ,,Nu aș pleca la altă firmă”.

Acestea cumulează sistemul de valori pe care oamenii îl împărtășesc în acea firmă, de la managerul general până la cel mai tânăr angajat, indiferent de funcția pe care acesta o are.

Ca oameni de resurse umane, suntem asaltați constant de genul acesta de afirmații, pozitive și motivante, dar și de afirmații care reflectă nemulțumirea, frustrarea colegilor noștri.

Dar nu putem dezvolta acest subiect fără a defini valoarea.

Manuela Truscă Valorile sunt convingerile despre ceea ce este bine şi rău pentru organizatie, despre ce trebuie Trainer şi ce nu trebuie să se întâmple. Valorile stau la Extreme Training baza dezvoltării unei culturi organizaționale puternice dacă sunt împărtășite de toți angajații. Unele dintre Am văzut chiar săptămâna aceasta , pe un canal cele mai tipice arii în care valorile sunt exprimate sunt: TV, ce răspunsuri au dat angajații din mai multe companii la un studiu de piață. Pe primul loc, în topul  Performanța preferințelor angajaților, s-au situat condițiile de  Competența lucru din organizație.  Competitivitatea  Creativitatea La o analiză atentă a termenului ,,condiții de muncă”  Calitatea am putea spune că avem o gamă extinsă de elemente  Satisfacerea clientului ce ar putea fi incluse. Dar ceea ce influențează foarte  Lucrul în echipă mult percepția angajatului și stă la baza declarațiilor  Grija şi respectul pentru oameni determină următoarele afirmații:  Încrederea  Punctualitatea etc. ,,Mă simt bine în firmă!”, ,,Îmi place să muncesc aici!”, ,,Îmi place echipa!”, ,,Mă simt ca acasă la Dacă citiți acest articol și vă întrebați ce valori 30 Revista Română de Managementul Proiectelor

EXTREME TRAINING împărtășește echipa dumeavoastră, faceți un scurt exercițiu – alegeți una dintre valorile de mai sus și întrebați-vă ce ar trebui să ,,vedeți”, ,,auziți”, ,,simțiți” pentru a putea declara ca vă este caracteristică valoarea respectivă.

De exemplu, valoarea ,,suntem o adevărată ECHIPĂ”. Dacă veți confirma următoarele aspecte, înseamnă că da, sunteți o echipă: - vedem angajați care lucrează împreună, comunică și se ascultă cu respect - vedem și auzim conflicte care se încheie întotdeauna cu o soluție câștig – câștig - angajații știu ce au de făcut și care sunt obiectivele întregii echipe - angajații se ajută unii pe alții dacă apar perioade încărcate pentru unii dintre ei - optimismul este starea zilnică a tuturor - nu există ,,colegul a greșit‘’, ci NOI am greșit - toți întreabă – eu ce mai am de făcut?

- critica există. Și da, este constructivă și nu este urmată de nemulțumiri, frustrări Confirmați ceea ce am scris mai sus? Dacă răspunsul este pozitiv, FELICITĂRI! Lucrați ca o adevărată echipă și împărtășiți cu toții această valoare!

Dar ce facem dacă dorim ca unele dintre valorile de mai sus să fie împărtășite în organizație și nu știm ce avem de făcut? Am văzut și varianta în care pe pereții firmei există tablouri mari cu imagini și texte care reflectă o anumită valoare. Oameni zâmbitori, mâini unite, imagini deosebit de frumoase. Am citit pe siteuri că: împărtășim valorile; și erau enumerate. Am citit și în anunțurile de recrutare că avem valorile a, b, c etc.

Dar nu este suficient doar să ,,declarăm” valorile.

Preocuparea noastră, a celor care lucrează în resurse umane, este aceea de a face ca fiecare angajat din firmă să se comporte conform așteptărilor care țin de valoarea respectivă. Este un proces dificil care trebuie structurat cu mare atenție.

Haideți să luăm un exemplu: VALOAREA: Echipa – Noi, nu EU COMPORTAMENTE AȘTEPTATE din partea ECHIPEI - dependența şi scopurile comune - comunicare informală, liberă - sprijin reciproc - toți membrii cunosc obiectivele celorlalți - scopul final este cunoscut şi împartaşit de toți membrii - critica deschisă şi constructivă 31 Revista Română de Managementul Proiectelor

- conflicte rezolvate în mod constructiv - inițiativa personală - atitudine de proprietar (“Mă ocup eu de asta!”)

- obiectivele sunt stabilite cu participarea membrilor echipei - atunci când lucrurile merg prost, se pune întrebarea: DE CE se ÎNTÂMPLĂ ASTA? METODE DE ,,PROPAGARE” a valorii: - ședințe de lucru în care fiecare să spună ce are de făcut în perioada următoare și ce așteptări are de la colegi - un avizier în care angajații să pună bilețele – vând, cumpăr, mergem la teatru - așa încep să se cunoască mai bine și să schimbe informații; poze de la evenimente importante; feed-back de la clienți - managerul să nu critice pe x sau pe y în fața celorlalți colegi - cineva care a greșit să nu fie criticat foarte dur, întreaga echipă să își asume greșeala - ca la fotbal, nu este doar vina portarului când primește gol - se va introduce ca un criteriu de evaluare modul în care se manifestă spiritul de echipă la cei evaluați - când se obține un rezultat remarcabil, angajatul respectiv să fie lăudat, dar și echipa care l-a susținut; nimeni nu face singur ceva important și întotdeauna în spatele unui om de succes stă o echipă - să fie susținuți să se ajute unii pe alții - să fie identificate și reduse sursele de conflict - când se pleacă în concediu, delegarea chiar să funcționeze - cuvântul ECHIPĂ să fie des pronunțat de către manageri; NOI, nu EU; VOI, nu EL/EA - recrutarea candidaților care se pot adapta echipei și sunt sociabili - rezolvarea problemelor dacă există individualiști - în integrarea noilor colegi se va accentua ideea de echipă - când se întâmplă ceva important cu un client, cei interesați trebuie să fie informați de către unul dintre angajați - identificarea unui leader informal în echipele mai mari. Acesta să fie liantul echipei când managerul nu este în firmă - evenimente frumoase petrecute în echipă - zi de naștere, căsătorie, nașterea, pensionarea, finalizarea unor programe de formare - team-buildinguri de anvergură, la munte, cu firme specializate, dar și de mai mică anvergura, fără bugete mari alocate - informări periodice realizate de către departamentul de RU cu ceea ce s-a mai întâmplat nou în firmă

MANUELA TRUSCA

- trainerii interni sau externi să deschidă programul de formare cu exreciții de cunoaștere chiar dacă angajații declară că se cunosc de mulți ani și lucrează de mult timp împreună Activitățile de mai sus pot fi planificate și implementate în orice tip de organizație. Managerii de departamente au un rol extraordinar de important deoarece sunt exemplul ,,demn de urmat” de către subalterni și ei trebuie să se manifeste conform celor scrise mai sus.

Dacă nu avem acest suport, rezultatele se vor lăsa așteptate mult timp, iar costurile sunt foarte mici.

Haideți să mai analizăm o valoare: VALOAREA: Inițiativa – ideile noastre se transformă în realitate COMPORTAMENTE AȘTEPTATE din partea ECHIPEI - angajații au inițiative și le prezintă superiorilor acestora, le analizează și oferă feed-back, negativ sau pozitiv - managerii sunt deschiși la aceste inițiative - dacă o inițiativă se transformă într-o activitate, meritul va fi al celui care a avut ideea - angajații participă activ la întâlnirile formale care au ca scop găsirea unor soluții noi de rezolvare a problemelor sau identificare a unor idei noi - angajații participă activ la programe de dezvoltare personală care au ca principal obiectiv dezvoltarea creativității - angajații nu sunt frustrați în cazul în care ideile lor nu sunt aplicate în organizație dacă li se explică motivul - angajații discută în pauze despre ideile lor, împărtășind și celorlalți preocupările pe un anumit domeniu - angajații oferă feed-back în cazul derularii unor activități în departament, acesta având rolul de a îmbunătăți rezultatul final al activității Vor fi două tipuri de idei noi : A. cele care urmăresc îmbunătățirea vieții de zi de zi în firmă – mediul de lucru, procesele, modul de lucru etc.

B. la nivel de servicii METODE DE ,,PROPAGARE” a valorii: - se vor introduce în chestionare criterii de evaluare a performanțelor legate de inițiativă și creativitate. În acest fel, angajații și managerii vor conștientiza importanța inovației în organizație - angajații trebuie să înțeleagă afacerea în ansamblul ei pentru a nu fi doar o ,,rotiță” într-un mecanism; de asemenea, este posibil ca un angajat dintr-un 32 Revista Română de Managementul Proiectelor

departament să aibă idei pentru un alt departament - în procesele de recrutare și selecție se va urmări interesul candidaților față de ideile noi, cât și nivelul de creativitate a acestora (teste scrise, interviu, probe practice) - pentru ideile simple – o cutie pentru ideile cele mai bune dacă inițiatorii vor să rămână anonimi - angajații sunt implicați de către manageri în procesul de luarea deciziilor (când este cazul) - managerii vor stimula subalternii să vină cu idei noi: în cadrul înâlnirilor formale de lucru, dar și informal, ori de cate ori este cazul - managerii vor justifica necontinuarea discuției pe o anumită idee a angajatului, oferind motive obiective fără să-l frustreze pe angajat; îl vor încuraja să meargă mai departe și să vină cu alte idei - aprecierea inițiativelor puse în aplicare în public, cu premii, cu feed-back scris pe e-mail etc.

- up-datarea managerilor și angajaților cu informații din domeniile specifice; trebuie identificate metode neconsumatoare de timp: secretara sau altă persoană să descarce diferite articole de pe net, să le transmită către angajați; dacă sunt reviste de specialitate, articolele de interes pot fi scanate și trimise către angajați - crearea unui concurs de idei – periodic - introducerea de exerciții care să dezvolte inovația în programul de Team Building; În speranța că am deschis doar o fereastră către un domeniu neexplorat încă la nivelul importanței acestuia, vă doresc succes și aștept cu interes comentarii pe marginea acestui articol.

Este GREU, FRUMOS, FRUSTRANT și aș putea continua să vă decepționez, dar nu o voi face. Este important să ne implicăm și să avem încredere în colegii noștri.

Un lucru trebuie să înțelegem cu toții: VALORILE ne reprezintă și ne definesc la nivel individual, dar și de echipă. Valorile le vedem la birou, dar și pe stradă. Haideți să începem revoluția instalării culturii pozitive, constructive, care să aducă avantaje oamenilor și modului de lucru din firme mici sau mari. Chiar nu conteaza acest aspect.

Rezultatele – stabilitate, oameni mulțumiți, profit, dezvoltarea afacerii.

Succes!

Scris de: Manuela Trușcă – Trainer Extreme Training http://www.traininguri.ro/

MARIAN RUJOIU

Gândirea pozitivă 4 căi prin care poate fi antrenată

Gândirea pozitivă este și va fi un instrument prin care oamenii își pot atinge măreția, obiectivele sau succesul. În același timp, există și o categorie consistentă de oameni care consideră gândirea pozitivă Marian Rujoiu ca fiind apă de ploaie, un mod Trainer prin care ne Extreme Training mințim singuri.

Sunt, într-adevăr, momente în care gândirea pozitivă ne încurcă. Însă sunt și momente în care gândirea pozitivă ne ajută. Așadar, ușor poate fi trasă concluzia că abordările extremiste, de tipul gândirea pozitivă este totul sau gândirea pozitivă este un mare bullshit, cred că sunt abordări periculoase, prea puțin constructive și cred că realitatea infirmă în fiecare moment ambele ipoteze. Gândirea pozitivă și cea negativă sunt doar concepte, însă când încercăm să punem totul sub umbrela unui concept și absolutizăm, găsim exemple care ne infirmă teoria, oricare ar fi ea.

business, așadar gândirea pozitivă nu este totul. La fel, sunt și persoane care având o gândire pozitivă au reușit să înmulțească 100 euro până la o sumă de 1000 euro, investind-o într-un business.

Așadar, lucrurile nu trebuie privite ca albe sau negre, abordarea pe care v-o propun este una realistă și anume cum să ne dezvoltăm și să ne construim gândirea pozitivă astfel încât să generăm cele mai bune rezultate. Cum spunea Churchill, oricât de frumoasă ar fi strategia, din când în când ar trebui să ne mai uităm și la rezultate. Strategia pe care v-o propun este una a gândirii pozitive bazate pe rezultatele pe care le poate genera, și nu doar a unei gândiri pozitive în sine, decuplată de la realitate.

1. Gândirea pozitivă – Așteaptă-te la ce este mai bine și pregătește-te pentru ce este mai rău.

Pentru prima dată am citit această idee în cartea Extreme Spirituality scrisă de Tolly Burkan, fondatorul institutului de Firewalking, Extreme Spirituality. Mi s-a părut o abordare puțin ciudată și o contradicție. Cum adică să mă aștept la ce este mai bine și să fiu pregătit pentru ce este mai rău?

Apoi am participat la un training spectaculos sub egida Institutului condus de el, devenind la rândul meu trainer certificat internațional în firewalking, Dacă ar fi să ne gândim la bani, un subiect sensibil, board breaking, Arrow Breaking, Steel Bar Bending sunt persoane care, având o gândire pozitivă, au reușit with your Throat, Walking on Broken Glass etc. Abia să piardă toate economiile de-o viață investind într-un atunci am făcut click a ceea ce înseamnă cu adevărat 33 Revista Română de Managementul Proiectelor

MARIAN RUJOIU

această idee puternică a așteptărilor bune și a pregătirii pentru ce este mai rău. Așteptându-te la ce este mai bine ai un set-up mental care te pune în acțiune, care îți permite să vezi oportunitățile, care îți dă forță și energie să intri în acțiune. A te aștepta la ce este mai bine îți permite să fii perseverent, să vezi dincolo de pătrățica ta, să acționezi la scară mare. Atunci când îți vei seta un anumit tip de așteptări, creierul tău va căuta în mod automat în jur fapte, oameni și lucruri care se potrivesc cu așteptările tale – este o tendință naturală.

De exemplu, atunci când conduci o mașină de o anumită marcă și o anumită culoare, vei observa ușor în trafic mașini din aceeași categorie din simplul motiv că avem un creier care găsește în mod automat lucruri care ne sunt familiare, identice cu noi sau care ni se potrivesc. La fel și cu așteptările, dacă mintea ta se așteaptă la ce este mai bine, va identifica ușor în jur resurse care corespund cu așteptările și le va folosi. Acesta este și motivul pentru care unii oameni văd oportunitățile, iar alții nu. Cei dintâi se așteaptă să le vadă, iar cei din a doua categorie nu, iar efectul este de la sine înțeles. Cum spuneam într-un articol anterior, nu poți avea rezultate mari având așteptări mici.

Apoi, elementul al doilea, pregătește-te pentru ce este mai rău, poate fi o revelație dacă este bine înțeleasă. A fi pregătit pentru ce este mai rău este partea sănătoasă a gândirii pozitive. Atenție, nu înseamnă să te aștepți să eșuezi, ci înseamnă să-ți iei sistematic toate măsurile pentru a preveni un dezastru în ceea ce privește deciziile pe care vrei să le iei! Prin urmare, ia în calcul posibilitatea de a eșua, pentru că pur și simplu există această posibilitate. Anticipezi, iei măsuri pentru prevenire și mergi mai departe.

Acest “pregătește-te pentru ce este mai rău” mai are o componentă cheie și anume acceptarea sau asumarea că lucrurile ar putea să nu iasă. Dacă-ți asumi mental și emoțional că lucrurile ar putea să nu iasă, apar responsabilizarea și asumarea, iar acesta poate fi exact acel moment care declanșează eliberarea minții de stres. Această asumarea duce la eliminarea zgomotului mental. Iau un exemplu pentru a mă face înțeles. Dacă eu mi-am propus să scriu o carte care să devină bestseller, m-am și pregătit pentru ce este mai rău și anume că această carte ar putea să nu fie un succes. Totuși, și aici intervine frumusețea acestei abordări, odată ce am acceptat această posibilitate, merg înainte focusându-mă pe așteptări pozitive.

Sunt pregătit pentru orice, îmi asum orice, iar mintea mea devine relaxată odată ce mi-am asumat acest lucru. Mintea mea este liberă, iar toată energia mea se va duce către îndeplinirea rezultatului. Așadar, întrebându-te care este cel mai rău lucru care s-ar 34 Revista Română de Managementul Proiectelor

putea întâmpla și asumându-ți acest lucru, mergi mai departe liber.

Am observat că mulți oameni rămân în loc pentru că anticipează ce poate fi mai rău se opresc pentru că nuși pot asuma riscurile sau acționează discret generând rezultate mici. Însă, odată ce ți-ai asumat, lucrurile se schimbă radical. Plecând de la exemplul de mai sus cu bestsellerul, ce poate fi mai rău? Un timp pierdut și un efort inutil sau poate doar o carte în plus în biblioteca personală. Pot accepta acest lucru? Dacă da, atunci zâmbesc și am un set-up mental plin de forță pentru că nimeni și nimic nu mă mai poate opri. Dacă cineva îmi spune: nu vei reuși, este prea greu etc., eu știu deja aceste lucruri și mi le-am asumat deja, așadar pot continua liniștit, plin de forță, așteptându-mă la ce este mai bine.

Acesta este primul mod prin care îți poți antrena gândirea pozitivă, creează-ți așteptări mari și asumăți din capul locului că se poate întâmpla orice. Poți face acest lucru și cu lucrurile mari, și cu cele mici, și cu viața personală, și cu viața profesională. Acest “a te aștepta la ce e mai bine și a fi pregătit pentru ce este mai rău” te ajută inclusiv să elimini ușor stresul.

Testați și veți vedea rezultate miraculoase. Și nu glumesc când spun miraculoase.

2.Înconjoară-te de oameni cu gândire pozitivă care au realizat ceva.

Sigur, pentru tine care citești, această idee nu este o noutate, anume că cine se aseamănă se adună. Ce miaș dori este să înțelegi că noi, ca oameni, cunoaștem multe lucruri, însă trecerea la acțiune este cheia, adică să faci ceva consistent în acest sens, un demers proactiv. Adică petreceți timpul cât mai mult cu oameni care nu doar că au o gândire pozitivă, ci care reprezintă un model pentru ceea ce vrei să devii.

Unul dintre secretele atingerii obiectivelor este să nu mai ai pretenția că inventezi roata. Atunci când vrei să devii într-un anumit fel, cel mai ușor mod de a genera schimbări interne considerabile este să te expui unui mediu asemănător cu ceea ce ai vrea să fii.

Se numește modelare pe de o parte, adică iei anumite modele (oameni), vezi ce fac ei, faci și tu și mărești probabilitatea de a ajunge ca ei.

Sistemul încercare-eroare este bun, pentru că, încercând și greșind, înveți. Totuși, nu ai suficient timp pentru a face toate greșelile din lume, astfel că mult mai simplu este să le cunoști în prealabil și, chiar dacă vei greși, să nu faci atât de multe greșeli.

La fel și cu lucrurile bune, înconjurându-te de oameni asemănători cu ceea ce vrei să devii, de oameni puternici, poți vedea la ei anumite modele care

EXTREME TRAINING

funcționează deja și poți încerca și tu. Mai simplu de atât nu se poate. Evident, nu este totul, însă este una dintre căile cele mai ușoare pe care eu le cunosc pentru dezvoltarea gândirii pozitive.

De exemplu, dacă am merge în lumea mașinilor, presupunem că o mașină are suficientă personalitate încât îți dorești să atingă 200 km la oră. Totuși, dacă are doar 60 CP (cai putere), oricât de multă gândire pozitivă ar avea și oricâte planuri și-ar face și oricât 3. Gândirea pozitivă și atingerea obiectivelor. ar acționa, cel mai probabil își va omorî motorul încercând, pentru că pur și simplu nu are capacitatea Evident, dacă observi progrese, vei fi mai motivat necesară. în acțiunile următoare, iar gândirea ta pozitivă se va amplifica. Cu cât vei vedea mai multe rezultate, cu Așa se întâmplă și cu obiectivele. Mulți oameni atât vei fi mai motivat și vei avea mai multă încredere eșuează pentru că, spus în limba română, nu au în tine și vei deveni mai pozitiv. Problema este alta suficientă capacitate să-l îndeplinească și, dacă și-ți spuneam la începutul articolului că doresc să-ți vei privi în jur, vei vedea imediat câte cazuri sunt. ofer instrumente consistente prin care să-ți dezvolți Norocul nostru, al meu și al tău, este că nu suntem gândirea pozitivă, astfel încât să generezi rezultate. mașini, ci suntem o infinitate de potențialități cu o Am scris mult despre atingerea obiectivelor și am infinitate de posibilități care dispunem de o infinitate ajutat oamenii să-și atingă obiectivele. Acum vreau să de resurse interne și externe. Astfel că, înainte de aduc în discuție o greșeală, un pas care, odată ce l-am a trece la întocmirea unui plan, cum spuneam mai omis, lucrurile se complică. Self help-ul are la bază o sus, privește la obiectivele tale, la ceea ce-ți dorești, schemă simplă: așteaptă-te la ce e mai bine, pregătește-te pentru ce este mai rău și mai fă ceva! Pune-ți întrebarea: Cine 1. Stabilește ce vrei ar trebui să devin pentru a fi capabil să ating aceste 2. Fă-ți un plan obiective? Cum arată o persoană capabilă să atingă 3. Acționează aceste obiective? Cum ar trebui să fie, să arate, să 4. Schimbă dacă ceva nu funcționează simtă, să gândească?

Mai simplu de atât nu se poate. Totuși, cum se face că nu toți oamenii pot? Dacă este așa de simplu, de ce nu toți oamenii ajung la aceleași rezultate? Am pus o întrebarea grea care are multe răspunsuri și care poate fi subiectul unei cărți. Acum o să mă rezum la una dintre cele mai importante idei și anume un mic pas pe care trebuie să-l faci înainte de a-ți face un plan, adică din start.

35 Revista Română de Managementul Proiectelor

Spuneam că suntem norocoși că nu suntem mașini și așa este pentru că e simplu: dacă vrem să atingem 200 km/h este nevoie să devenim o mașină mai puternică, un Audi sau poate un Porsche, de exemplu. Abia apoi facem planul și trecem la acțiune. Există o persoană capabilă să ducă un obiectiv la îndeplinire și simpla întrebare cine trebuie să devin pentru a fi capabil generează o schimbare de paradigmă. Poate trebuie

MARIAN RUJOIU

să devii o persoană care are relații, poate trebuie să devii o persoană cu încredere în sine, poate trebuie să devii o persoană care are anumite cunoștințe sau poate trebuie să devii o persoană plină de energie pozitivă. Îți place sau nu, de cele mai multe ori trebuie să devii altcineva pentru a fi capabil de a realiza altceva decât ai realizat până acum. Exact ca la computere, dacă vrei ca un calculator să meargă mai repede, îi poți schimba anumite componente, cum ar fi procesorul.

Sau poate, dacă vrei ca laptopul tău să facă un lucru diferit decât până acum, trebuie să instalezi un alt soft sau poate un soft care face specific un anumit lucru.

Gândire pozitivă nu înseamnă să mergi ca nebunul către atingerea obiectivelor, ci o poți face elegant, maximizându-ți șansele de reușită, făcându-ți un ”update” înainte de toate. Am observat că sunt și oameni care-și fac griji nejustificate că-și pierd identitatea, că ei nu sunt așa, bla, bla, bla. În limba română, este doar frica de a deveni mai bun sau poate frica de eșec. În esență rămânem aceiași, ce propun este doar să ne folosim la maxim potențialul, să recunoaștem acest potențial și să-l amplificăm.

Întorcându-ne la gândirea pozitivă și atingerea obiectivelor, gândirea pozitivă nu înseamnă că poți face orice pur și simplu, gândirea pozitivă înseamnă că ești capabil să devii persoana care poate face orice.

Nu poți face abstracție chiar de elementul principal și anume infinitatea de potențialități ce sălășluiește în interiorul tău, pur și simplu o faci și atunci șansele săți atingi obiectivele cresc considerabil. Prin urmare, dacă vrei să nu-ți mai pierzi energia și să nu te mai demotivezi, antrenează-ți gândirea pozitivă în mod inteligent.

4. Leagă-ți gândirea pozitivă de convingerile tale.

Dacă te-ai gândit să-ți antrenezi gândirea pozitivă și vrei ca lucrurile să funcționeze, trebuie să mai conștientizezi ceva și anume că gândirea pozitivă nu există în sine. Gândirea pozitivă (de cea care generează rezultate vorbesc) este de fapt un sistem.

Gândirea pozitivă este rezultatul a ceva, ea nu se întâmplă pur și simplu, independent de alți factori.

Gândirea pozitivă nu există izolat.

Gândirea pozitivă este, de fapt, rezultatul unui set de convingeri pe care le avem. Poate ați mai auzit ideea că dacă-ți schimbi modul de a gândi, îți poți schimba viața. Așa este, însă viața se poate schimba și în bine, și în rău. Pe scurt, ce sunt convingerile? Sunt acel set de idei, presupoziții, credințe după care ne ghidăm viața și acțiunile.

De exemplu, dacă ai interacționat mai mult timp cu o persoană, ți-ai format o părere despre acea persoană.

Poate crezi că este o persoană în care nu poți avea încredere. Posibil să ai dreptate și nu este neapărat un lucru rău. Având această convingere, că este o persoană în care nu poți avea încredere, toate acțiunile pe care le faci și au legătură cu acea persoană vor avea în spate această convingere. De exemplu, dacă semnezi un contract cu acea persoană, îl citești cu mare atenție, dacă îți face o promisiune, te aștepți să nu se țină neapărat de cuvânt, evident nici nu-ți vei petrece timpul cu ea la o cafea decât dacă trebuie, și așa mai departe. Practic, convingerea ta ți-a modificat întregul comportament legat de această persoană și, repet, nu este neapărat un lucru rău, pentru că te ține la adăpost. În acest fel te protejezi pe tine.

Trebuie să ne facem un update la modul de gândi, de a fi, de a simți și de a acționa. Avem nevoie de un setup mental diferit. Acum, dacă ne uităm la cei 4 pași celebri ai self-help-ului, vedem ușor că fără acest pas, să-l numim 1.– Întreabă-te cine trebuie să devii pentru a fi capabil să duci la îndeplinire obiectivul, se explică foarte ușor de ce unii oameni ating obiectivele, iar alții nu. Unii sunt în stare, altora nu le este simplu. Însă, anticipând, poți lua în calcul cine trebuie să devii înainte de toate. Apoi, în funcție de răspunsurile pe care ți le dai, poate este nevoie să faci anumite Dacă ne uităm la toată viața noastră, observăm ușor lucruri pentru a deveni capabil, iar aceste lucruri pot că toată viața ne este ghidată de anumite convingeri. fi incluse în planul tău de acțiune fără nicio problemă. Convingerile nu sunt în sine bune sau rele, ci pur și simplu există, ele ne construiesc identitatea noastră și 1. Stabilește ce vrei + 1.1 Stabilește ce fel de persoană urmare a lor alegem să facem anumite acțiuni, să nu trebuie să devii pentru a-ți atinge obiectivele facem altele și tot așa. Ori de câte ori vă surprindeți 2. Fă-ți un plan spunând: eu cred că este bine să …., eu cred că nu este 3. Acționează bine să…, eu cred că oamenii în general…, eu nu cred 4. Schimbă dacă ceva nu funcționează că a sau b - să știți că în acel moment operați mental 36 Revista Română de Managementul Proiectelor

cu convingeri.

Bun, am încercat să expun cât se poate de pe scurt o idee pe marginea căreia s-au scris zeci de milioane de pagini. Acum, care este legătura cu gândirea pozitivă?

Gândirea pozitivă nu este decât simplul rezultat al convingerilor pe care noi le avem, cum spuneam mai devreme, gândirea pozitivă nu există în sine, gândirea pozitivă este rezultatul unui set destul de bine definit de convingeri. Nu poți să fii pozitiv pur și simplu, ci ești pozitiv în virtutea unor convingeri pe care este așezată gândirea pozitivă. Sunt convingeri care ne limitează potențialul nostru pentru că ne opresc din a întreprinde ceva măreț și sunt și convingeri care ne amplifică potențialul și ni-l dezvoltă. Practic, aderarea și antrenarea unor noi convingeri reprezintă un combustibil valoros pentru gândirea pozitivă și nu doar pentru o gândire pozitivă pur și simplu, ci pentru o gândire pozitivă care generează rezultate.

Am scris și un articol despre cum ne putem schimba convingerile, pe care puteți să-l folosiți în cazul în care vă doriți să schimbați convingerile pe care le aveți. Convingerile vechi trebuie să le schimbați cu unele noi, în cazul în care nu le aveți deja, iar câteva exemple de convingeri amplificatoare la care puteți adera sunt următoarele: • Este bine să vezi și partea plină a paharului • Eșecul este o cale de a învăța • Există o cale de a îmbunătăți • Fiecare om are și latura lui bună • Pot deveni o persoană pozitivă • Sunt capabil să devin cine vreau • Mă aștept să iasă lucrurile bine • Oamenii mă ajută în ceea ce vreau să întreprind • Sunt capabil să învăț și să mă dezvolt • Am libertatea de a alege ce voi face în această viață • După rău trebuie să vină și bine • Etc.

EXTREME TRAINING

Convingerile pe care le ai, în mod automat, își declanșează un dialog intern pe care îl purtăm cu noi înşine destul de des, iar acest dialog intern devine benefic dacă avem principii amplificatoare după care să-l purtăm. Dacă vei lua toate convingerile de mai sus, le poți reformula, punând în fața fiecăreia dintre ele: eu nu cred că …a, b sau c. Dacă le iei la rând și le formulezi, gândindu-te la cineva ca la cine vrei să devii, este ușor să realizezi că, prin reformularea lor pe negativ, potențialul îți este limitat, nu vei mai intra în acțiune, nu vei mai vedea oportunitățile, nu te vei mai simți bine și automat nu vei mai avea parte de acea gândire pozitivă. Tot ceea ce faci va fi doar pentru supraviețuire, iar potențialul tău nu are nicio șansă să iasă la suprafață. Așadar, gândirea pozitivă este să ai convingeri amplificatoare care duc toate la gândirea pozitivă, iar o manieră în care-ți poți antrena gândirea pozitivă este să-ți antrenezi sau să-ți schimbi convingerile care-ți limitează potențialul sau gândirea pozitivă.

Alte căi …

Mai sunt și alte căi de a-ți antrena gândirea pozitivă, cum ar fi autosugestia, mișcarea, sănătatea, meditația, cititul, recunoștința, iubirea, valorizarea, vizualizarea, focusul,încrederea în sine, optimismul, bucuria, fericirea etc. Despre unele dintre aceste teme am vorbit deja, despre altele probabil voi mai vorbi în articole viitoare. În acest articol am preferat să mă opresc la rădăcina gândirii pozitive, la lucrurile cu adevărat importante, la acea manieră în care putem genera rezultatele pe care ni le dorim:

1. Gândirea pozitivă – Așteaptă-te la ce este mai bine și pregătește-te pentru ce este mai rău 2. Înconjoară-te de oameni cu gândire pozitivă 3. Gândirea pozitivă și atingerea obiectivelor (cine vrei să devii?)

Puteți trece și convingeri specifice. Convingerile 4. Leagă-ți gândirea pozitivă de convingerile tale de mai sus sunt convingerile după care eu de obicei (schimbă-ți convingerile) mă ghidez. Ideea este simplă, aceste convingeri ne influențează radical tot ceea ce facem, ne modifică Închei urându-vă mult spor în a avea o gândire comportamentul, modul de a fi și de a simți, ele sunt pozitivă cât mai sănătoasă, în virtutea unei vieți cât amplificatori. Gândirea pozitivă, care nu generează mai frumoase, mai fericite și mai autoîmplinite. rezultate, de regulă nu are în spate convingeri care să o sprijine. Având convingeri de tipul celor de mai sus, P.S. Dacă ai avut răbdare să ajungi la final, vreau să gândirea pozitivă nu capătă doar strălucire, capătă te felicit și consistență, iar consistența va genera rezultate remarcabile.

Totodată, te încurajez să-ți lași părerea printr-un comentariu și, de ce nu, un Gplus sau Like pentru a Aceasta este a patra cale prin care îți poți antrena împărtăși mai departe. Îți mulțumesc și sper că va fi gândirea pozitivă. De fapt, nu-ți antrenezi gândirea cu folos pentru tine parcurgerea acestui articol! pozitivă, ci lucrezi la rădăcina gândirii pozitive, aceea care într-adevăr îți poate genera schimbări de Scris de Marian Rujoiu – manager Extreme Training comportament, de atitudine, care se transpun imediat http://www.traininguri.ro/ în acțiuni care te ajută să obții ceea ce-ți dorești.

37 Revista Română de Managementul Proiectelor

Ediția aprilie 2014

AT ENȚIE, S E A N GAJ E AZ Ă!

JOBS

Project Manager Erste Group Immorent Oraș: Tîrgu Mureș, Posturi: 1, Necesar: 5+ ani experiență relevantă

Project office analyst

Xerox, Oraș: Iași, Posturi: 1, Necesar: studii superioare,

Project Manager

ACI Worldwide, România, Posturi: 1 Necesar: experiență în conducerea proiectelor software

Scrum Master

Gama Software, Oraș: ClujNapoca, Posturi: 1, Necesar: experiență în conducerea proiectelor tehnice

Project Manager

Lingo24, Oraș: Timișoara, Posturi: 1, Necesar: studii superioare, experiență software traduceri

Project Manager

Capgemini, Oraș: București, Posturi: 1, Necesar: experiență +4 ani ca project manager în proiecte software

Project Manager DNN Sharp, Posturi: 1, Oraș:

Iași, Necesar: +2 ani experiență relevantă în project management

Project Manager Project Manager Natural Rural SRL; Oraș: Craiova, Scopic Software, Brașov, Posturi: Posturi: 1, Necesar: Experiență 1, experiență în asigurarea calității proiecte FEADR a proiectelor software

Project Manager

Project Manager

Endava, Posturi: 1, Oraș: ClujNapoca, Necesar: +7 ani în dezvoltarea proiectelor software

Project Manager

Matchtech GmbH; Posturi: 1, Germania, Necesar: experiență project management

Project Manager

Titan Masini Grele S.A.; Posturi: 1, Oraș: București, Necesar: 2-3 ani experiență în producerea de echipament industrial

39 Revista Română de Managementul Proiectelor

Rompetrol; Posturi: 1, Țară: Kazahstan, Necesar: +7 ani experiență proiecte EPC

Project Manager FCR Media On Line,Oraș:

București, Posturi: 1, Necesar: 1-2 experiență proiecte IT

Pentru informaţii suplimentare referitore la job-urile prezentate, vizitați site-ul Cariere.ro sau c ontactaţi angajatorul prezentat în anunț.

ADRIANA COSTEA

7 pași în care îți poți structura o sesiune de training

Trăim într-o s o c i e t a t e dinamică, în continuă evoluție, într-un cadru în care ne dorim să obținem rezultate cât mai repede, alegând variante deja testate, încununate de succes.

calitate de trainer, trebuie să îi parcurgem.

La prima vedere poate părea simplu. Am învățat, cu toții, încă de la școală, că structura de bază a unei prezentări include introducerea, cuprinsul și încheierea.

Nimic mai corect!

Gândindu-ne la structurarea unui program de formare, putem vorbi despre activitățile trainerului înaintea trainingului, în timpul acestuia și după încheierea lui. Sunt acele activități ce asigură premisele reușitei, Adriana Costea “Care sunt însă nu o garanteaza 100%. În funcție de context și de e l e m e n t e l e persoanele implicate, unele etape pot fi parcurse mai Trainer ce alcătuiesc ușor, altele necesită un efort și o implicare mai mari Extreme Training structura unei din partea noastră. sesiuni eficiente de training?” este întrebarea ce-mi este tot mai des adresată în cadrul trainingurilor de Revenind la structura unui curs, primul pas în Formator. construirea unei baze solide a trainingului nostru este: În cele ce urmează vei primi răspunsul la această 1. Determinarea nevoilor. întrebare, precum și referiri concrete la pașii pe care eu am ales să îi urmez în cazul cursurilor de vânzări Afirmam anterior că unele etape pot fi parcurse mai pe care le susțin. ușor și că altele necesită implicarea noastră totală.

Ne aflăm în fața unei astfel de etape! Încă de la început doresc să vă spun că vom privi “structura unui training” prin prisma trainerului Etapa în care dorința noastră de a afla cât mai multe responsabil cu livrarea unui program de formare în detalii, poate chiar toate detaliile despre motivele ce cadrul unei Companii pe care o putem numi Client. au determinat solicitarea unui training, poate face Conturarea acestui cadru este pe cât de necesară, pe diferența. atât de importantă în contextul pașilor pe care, în 40 Revista Română de Managementul Proiectelor

EXTREME TRAINING

De cele mai multe ori, trimiterea angajaților la sesiuni de instruire sau perfecționare este o decizie luată de echipa managerială. Din păcate, angajații, adică viitorii noștri participanți, nu văd întotdeauna cu ochi buni această decizie. Pentru a le putea oferi răspunsuri pertinente la întrebarea “ce câștig eu participând la acest training?”, trebuie să fim informați, foarte bine informați.

ceea ce vor afla la curs. De EI depinde succesul tău!

De aceea este important ca ei să regăsească în tematica cursului răspunsuri la propriile “de ce”uri. Acum vei folosi răspunsurile și observațiile făcute în etapa anterioară. Cu cât răspunsurile vor fi mai variate, cu atât mai atenți, mai implicați, mai deschiși și dispuși să aplice vor fi participanții noștri. Proiectează, deci, cu mare atenție programul de instruire! Construiește HARTA programului de Pentru a obține informații cât mai reale si mai instruire îmbinând echilibrat elementele de teorie cu valoroase calitativ, folosesc urmatoarele unelte: exerciții practice relevante, nu pentru tine, ci pentru ei!

• Discuții cu echipa managerială – discuții ce ne vor ajuta să conturăm nevoia de pregătire văzută prin prisma angajatorului. Pregătește-ți întrebări, sondează cât mai profund, identifică specific nevoia managementului. (Exemplu: creșterea numărului de clienți cu X% în următorul an financiar, creșterea cotei de piață cu X% în următoarele X luni, creșterea profitabilității departamentului de vânzări cu X% în următorul trimestru.)

• Discuțiile cu viitorii participanți – discuții ce pot lua forma unui brainstorming sau a unui interviu și care ne vor ajuta să descoperim nevoia reală de training a angajaților, chiar dacă uneori ea este diferită de cea pe care tocmai am conturat-o împreună cu managerii. În situțiile în care, din motive independente de voința noastră, nu avem posibilitatea de a organiza discuțiile menționate anterior, chestionarele reprezintă o variantă alternativă, considerată mai eficientă din punct de vedere al timpului și mai subiectivă din punct de vedere al răspunsurilor oferite.

• Observarea participanților în timpul activității lor zilnice, chiar și în pauze, ne va oferi informații prețioase privind volumul de muncă (workload), managementul timpului și activități consumatoare de resurse, eficientizarea proceselor, comunicarea eficientă, nivelul motivației. Toate aceste informații prețioase le vom folosi în construirea programului de training.

Având o imagine de ansambul, imagine formată în urma discuțiilor cu echipa managerială, cu angajații și bazându-ne pe propriile observații , putem stabili obiectivele sesiunii de training - SMART. Pasul următor vine natural și firesc: 2. Construirea programului de training.

Pornind de la obiectivele sesiunii de training, în această etapă vom stabili obiectivele de dezvoltare a fiecărui participant în parte. Între trainingul tău și rezultatele dorite de companie se află oamenii ce vor participa la curs. Ei sunt cei care vor atinge rezultatele dorite de companie. Ei sunt cei care vor aplica sau nu 41 Revista Română de Managementul Proiectelor

Imaginează-ți că ești la volanul unui autocar, un autocar plin cu oameni dornici să descopere frumusețile traseului propus. Doar tu știi care este destinația voastră, locul în care trebuie să ajungeți, în cazul nostru cifrele stabilite de management, obiectivul companiei. Cu cât traseul propus va fi mai atractiv pentru călători, cu atât aceasta excursie va rămâne în amintirea majorității.

Ai parcurs toți pașii de până acum? Foarte bine!

Acum construiește un sistem de evaluare a modului în care participanții acumulează și asimilează noile informații. A evalua înseamnă a măsura, este important să știi unde ești și unde vrei să ajungi, însă la fel de important este să poți determina unde te afli, într-un moment intermediar. În funcție de tipul cursului și de obiectivele acestuia, sistemul de evaluare poate conține teste teoretice, jocuri de rol, probe practice.

Concepe acum testele teoretice, scenariile pentru jocurile de rol și o grilă de evaluare a participanților.

Cu cât îți este mai clar ceea ce dorești să evaluezi, cu atât îți va fi mai ușor să te adaptezi în timpul cursului.

3. Pregătirea logisticii și nu numai.

Aceasta este ultima etapă dintre cele premergătoare începerii trainingului. Există traineri tentați să o trateze cu ușurință și superficialitate. Oare ce ar mai fi de pregătit? Am conceput materialele, am ales jocurile, am construit harta programului. Totul este gata!

La prima vedere, aș putea fi de acord cu această abordare, însă realitatea mi-a dovedit că nu este chiar așa! Sunt multe alte aspecte ce merită avute în vedere în această etapă. Mă refer la pregătirea noastră, a trainerilor, la pregătirea noastră fizică și emoțională, la recapitulare și exersare, la printarea documentelor, materialelor necesare, la verificarea dotărilor și logisticii disponibile în sala de curs.

Cu cât vom avea mai puține necunoscute, cu atât ne vom simți mai confortabil. Și pentru că vorbim despre confort, alege-ți cu grijă ținuta pentru prima zi de curs, pregătește-o cu o zi înainte, odihnește-te.

ADRIANA COSTEA

4. Livrarea informațiilor și observarea lor viitoare. Recomandările te vor ajuta participanților. Iată-ne ajunși în ziua trainingului! să atingi, după încheierea trainingului, Ești pregătit să intri în scenă? Perfect! Succes! obiectivele stabilite împreună cu managerii.

E momentul să scoți la iveală artileria grea!!!

După ce ai realizat evaluarea participanților, autoevaluează-te! Analizează realist rezultatele obținute la nivel de grup, cât și la nivel individual și evaluează ce ai fi putut face diferit. Ce ai fi putut face diferit pentru a obține rezultate și mai bune. Întotdeauna se pot aduce îmbunătățiri!

În această etapă vor ieși la iveală și îți vor fi testate toate acele abilități ce te recomandă să fii acolo, în fața lor. Încă de la început trebuie să le “cumperi” atenția, să le oferi motive pentru care să se simtă câștigați că sunt prezenți în sală, cu tine, pentru a descoperi împreună lucruri ce le vor ușura activitatea și îi vor 6. Raportul și consultanța. ajuta să se dezvolte.

Este momentul în care te vei reîntâlni cu cei care Observă-le reacțiile, atât pe cele verbale, cât te-au contactat ințial pentru susținerea programului și pe cele nonverbale. Observă-le atitudinea și de training. Lor le vei prezenta evaluările făcute și disponibilitatea de a se implica sau nu în desfașurarea rezultatele obținute de participanți. Feedback-ul trainingului. Observă-i pe fiecare în parte. pe care îl vei oferi trebuie să respecte obligatoriu regulile feedback-ului descriptiv. Asta înseamnă că Adaptează-ți discursul și aplicațiile practice nevoilor va fi întotdeauna specific și va viza direct persoana sălii. Ca un fin cunoscător al etapelor evoluției atunci când este pozitiv sau va viza acțiunea efectuată grupurilor, vei ști să acoperi nevoile cursanților, atât la de o persoană atunci când este negativ, constructiv. nivel de grup, cât și la nivel individual, prin informatiile furnizate. Monitorizează atingerea obiectivelor!

5. Evaluarea.

Ajuns la finalul trainingului este necesar să sistematizezi toate observațiile făcute pe parcursul sesiunii. Determină punctele forte și pe cele slabe, la nivel de grup, de echipă, dar și la nivel individual.

Realizează și fă-le

evaluarea recomandări

participanților privind acțiunile

Pentru a obține rezultatele dorite, pentru a atinge obiectivele stabilite inițial, trebuie să construiești o echipă cu managerii participanților tăi. Doar împreună puteți reuși!

Propune-le un plan de acțiune post-training! Oferă-le consultanță, descrie-le acțiunile ce vor urma, pașii pe 42 Revista Română de Managementul Proiectelor

EXTREME TRAINING

care vor trebui să îi urmeze. Oferă-ți disponibilitatea de perfectă! a efectua evaluări regulate participanților, de a participa la mystery shopping/ calls, în funcție de situație. Am discutat mai sus despre cei 7 pași în care poți structura o sesiune de training, însă, întotdeauna este 7. Follow-up. și va fi alegerea TA, ca trainer, dacă le urmezi pe toate sau dacă nu! Pot dispărea unele dintre ele sau pot fi Iată-ne ajunși în etapa în care am putea necesare alte etape ce nu au făcut obiectul acestui crede că vom pune punct procesului de articol. instruire. Eu nu cred că este ultima etapă! :) Aceasta este frumusețea trainingului - nu există Afirm acest lucru pentru că, indiferent dacă vei regului stricte, poți crea și poți dezvolta programe de alege să plasezi această etapă la o lună, două sau formare în strânsă legătură cu nevoia participanților trei de la finalizarea trainingului, ea iți va oferi o tăi, cu rezultatele pe care ei și le doresc. imagine asupra impactului pe care l-a avut trainingul asupra participanților și a rezultatelor obținute de aceștia. Practic vei putea vedea cât din informațiile primite sunt și aplicate în activitatea zilnică.

AMINTEȘTE-ȚI că perfecțiunea diamantului constă în EXACTITATE și SIMPLITATE și propune-ți ca la fiecare training pe care îl vei construi, să ții cont de următoarele legi: Simplitate: Voi face trainingul cât mai simplu cu putință pentru că diamantele au legături simple!

Disciplină: Voi respecta pas cu pas procesul de construire a cursului pentru că tăria diamantului este dată de disciplina structurii lui!

Aplicabilitate: Învățarea este o unealtă, nu un Îți recomand ca, la finalul trainingului, să le propui scop! Construiesc cursurile pentru a-i ajuta pe participanților să aleagă și să își noteze trei noțiuni participanți să își facă profesia mai ușor și mai bine! (teoretice, abilități sau aptitudini) pe care le-au învățat sau conștientizat în curs și pe care își iau angajamentul Flexibilitate: Voi avea un plan macro de la care nu că le vor pune în practică începând din ziua următoare. mă abat, dar voi fi flexibil în timpul programului pentru a le da participanților exact ceea ce au nevoie!

Stabilește cu ei o dată viitoare în care vă veți întâlni, și veți discuta, și veți analiza Adaptare: Voi construi fiecare program, evoluția lor profesională în urma trainingului. în parte, pentru fiecare echipă în parte!

Această grijă pe care o manifești față de ei și de rezultatele pe care le vor obține creează de cele mai multe ori o altfel de legatură, una la nivel uman. Le vei arăta că îți pasă și că îți dorești ca ei să devină mai buni, mai performanți.

Mai bun decât trainingul anterior: Voi construi fiecare program mai bun decât cel anterior! Voi livra fiecare program mai bine decât cel anterior!

La cât mai multe traininguri eficiente!

Poți fi sigur că acest efort al tău va fi răsplătit prin noi Scris de: Adriana Costea - trainer Extreme Training traininguri și noi contracte! http://www.traininguri.ro/ În încheiere vreau să-ți amintesc că nu există o rețetă 43 Revista Română de Managementul Proiectelor

BRUNO MEDICINA

Factorul critic de succes în training

“Gentlemen, this is a football!”.

Adriana Costea Trainer Extreme Training

Cu fraza aceasta, arătând o minge de fotbal, Vince Lombardi – unul dintre cei mai buni și renumiți coach din toate vremurile – începea de fiecare dată sezonul de antrenament cu echipa. Și continua: “Mingea aceasta trebuie

44 Revista Română de Managementul Proiectelor

aruncată dincolo de linia finală din terenul advers”.

Mesajul era, evident, de a reaminti că, dincolo de miile de activități care se desfășurau pe un teren de fotbal și dincolo de toate complicațiile regulamentelor și federațiilor, esența fundamentală a fotbalului și scopul lui constau într-o minge care trebuie aruncată undeva.

Dacă se pierde din vedere această esență, toate activitățile auxiliare (de la planuri strategice de atac la tehnici de antrenament, la organizarea campionatelor, la culoarea uniformelor, la ierarhia federației, la dansul de majorete, la sponsori, la public, la vânzarea băuturilor pe stadion ș.a.m.d.) își pierd orice sens.

A determina lumea să depisteze mecanismele fundamentale ale activității lor și să identifice apoi care este esența corespunzătoare (pe care eu o denumesc

EXTREME TRAINING foarte pompos “Factorul Critic de Succes”) este unul dintre exercițiile mele preferate în sala de training.

Este extraordinar – chiar dacă oarecum trist – să văd că, persoane care ocupă de ani de zile o funcție, înțeleg pentru prima dată care este sensul a ceea ce fac pe postul respectiv și unde trebuie concentrată atenția pentru a îmbunătăți rezultatele.

A devenit pentru mine ceva automat să mă întreb mereu, indiferent de ceea ce fac:

fapt, fraza pe care o aud cel mai des este: “Știu perfect ce ar trebui să fac, aș fi perfect în stare să fac acest lucru, dar, chiar dacă ar fi în interesul meu, nu-l fac”.

Poate credem că succesul unui training este atins dacă participanții la curs “învață” ceva nou. Asta se aproprie mai mult de esență, dar întrebarea inevitabilă va fi “Când învață într-adevăr lumea ceva?”

“Care este sensul? Care este factorul critic? Ce înseamnă exact “succes” în activitatea asta?”

Poate fi: Când primește informații noi?

Când își aminteste ce a spus trainerul?

Când știe să facă în sală toate exercițiile?

Secretul unui training de succes

Ar fi un început, dar, desigur, nu ajunge.

E cazul să punem punctul pe i: Nu există La fel, când vorbim despre training, inevitabil învățare în niciun domeniu dacă nu există, mă întreb “Care este esența? Care este factorul undeva, o schimbare de comportament. critic? Ce înseamnă un training de “succes”?”

Deci, singura măsură a succesului unui training, Ar fi interesant să se facă un sondaj pe această esența lui, “mingea peste linie”, este faptul temă printre traineri și chiar v-aș sfătui să dați că lumea, după trainingul respectiv, prezintă un răspuns înainte să vă spun ce gândesc eu. o schimbare de comportament în sensul dorit.

La un moment dat, dacă activăm în domeniul formării și suntem traineri, probabil suntem toți foarte prinși cu teoriile la modă, cu licențe, cu diplome, cu certificări, cu aprobări de la ANC, cu slide-uri de powerpoint, cu exerciții de inventat, cu activități de team building, cu atragerea de clienți, cu stabilirea sălilor de curs, cu agrearea de contracte și lista ar putea continua la nesfârșit.

Dar esența trainingului, sensul lui, unde este?

Care este “mingea”?

Constă în transmiterea de informații? Dar lumea e înconjurată, bombardată, săturată de informații mai mult sau mai puțin utile. De ce mai adăugăm vocea noastră zgomotului informațional?

Astfel, independent de cât de plăcut și apreciat a fost un training, de cât de bine regizate și cu impact au fost prezentările, de cât de minunate au fost teoriile, de cât de interesante au fost exercițiile, ei bine, dacă apoi comportamentul cursanților pe plan personal sau profesional rămâne același, trainingul a fost pur și simplu un faliment și o pierdere de timp.

Unii ar putea considera firesc ceea ce spun, alții poate nu vor fi de acord. Chiar aș vrea să ascult păreri diferite. Deocamdată vă propun să vă gândiți un moment asupra acestui aspect de “schimbare comportamentală” pe care l-am scos în evidență: s-ar putea ca tot ceea ce facem să ni se arate sub o lumină nouă și mai interesantă.

Constă în predarea de “tehnici”, abilități, poate Scris de: “exerciții experiențiale”? Dar lumea e deja Bruno Medicina – Trainer Extreme Training supraîncărcată de “tehnici” și știm cu toții că a fi în http://www.traininguri.ro/ stare să faci un lucru nu înseamnă neapărat să-l faci. De 45 Revista Română de Managementul Proiectelor

CARTE

“Principiul progresului” - Steven Kramer, Teresa Amabile

Cod: 978-606-836-044-7 . An apariție: 2013, Editura: Publica, Autori: Steven Kramer, Teresa Amabile „Înţelepciunea convenţională de management ignoră aproape total psihologia angajaţilor. Am intervievat sute de manageri din întreaga lume, de la directori generali la lideri de proiect, întrebându-i ce îi motivează pe angajaţi, şi am făcut o descoperire înspăimântătoare: 95 la sută dintre aceşti lideri aveau o părere fundamental greşită despre cea mai importantă sursă de motivaţie. Studiul realizat de noi în interiorul companiilor a dezvăluit că modul cel mai bun de a motiva oamenii, zi de zi, este să le facilitezi progresul – chiar şi prin mici victorii. Însă managerii din cercetarea noastră au poziţionat „susţinerea progresului” pe ultimul loc între factorii de motivare la locul de muncă. În această carte vă vom împărtăşi surprinzătoarele descoperiri pe care le-am făcut si vom evidenţia calea corectă pe care ar trebui să meargă orice lider care doreşte să obţină beneficii maxime atât pentru angajaţi, cât şi pentru companie.”

Teresa Amabile & Steven Kramer. „O lectură obligatorie pentru toți cei care își doresc să devină niște lideri mai buni.” LeaderLab „Teresa Amabile și Steven Kramer fac o treabă excelentă în a ne reaminti că oamenii sunt cei care stau la baza unei organizații de succes.” Nita Clarke, People Management Magazine

“Putere nemărginită” - Anthony Robbins

Cod: 973-9397-16-6. Apariție: 2002. Editura: AMALTEA. Autor: Anthony Robbins Anthony Robbins o numește “Știința Dezvoltării Personale”. Tu o vei numi ca fiind cel mai bun lucru care ți s-a întamplat vreodată. Dacă ai visat la o viață mai bună, “Putere nemarginita” îți va arăta cum să atingi calitatea acelei vieți nemaipomenite pe care ți-o dorești și o meriți și cum să ai controlul asupra vieții tale personale și profesionale. Anthony Robbins a dovedit la milioane de oameni, prin carți, casete și seminarii, ca prin punerea la treabă a minții pe care o ai, poți face, avea, dobândi sau crea orice îți dorești pentru viața ta.

A învațat șefi de stat, capete încoronate, atleți olimpici, staruri de cinema sau copii cum să dobandească ceea ce-și doresc. Prin “Putere nemarginită” el îți face cunoștință cu stiința dezvoltării personale și te învață: Cum să afli ceea ce-ți dorești cu adevărat; Cele șapte minciuni ale succesului; Cum să-ți reprogramezi mintea în câteva minute ca să scapi de frica și de fobii; Secretul de a te apropia instantaneu de orice persoană întâlnită; Cum să copiezi succesul altora; Cele cinci chei ale bogației și fericirii.

“Putere nemărginită” este o carte revoluționară de fitness al minții. Îți va arăta pas cu pas cum să operezi la nivelul tău maximal de performanțe, dobândind libertate financiară și emoțională, încredere și autoritate și cooperarea celorlalți. Îți va da cunostințele și curajul de a-ți reconstrui sinele și lumea din jurul tău. “Putere nemărginită” este o carte-ghid pentru performanțe de vârf într-o eră a succesului.

46 Revista Română de Managementul Proiectelor

Apariție lunară

ISSN 2343 - 7634