DIRIGENTE - Lug-Ago 2016 by Manageritalia

N. 7-8 LUGLIO/AGOSTO 2016

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

ECONOMIA

Rischia tutto? FISCO

Ue: la tassazione delle pensioni

Pronti a ripartire Guido Carella rieletto presidente di Manageritalia MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI ED EXECUTIVE PROFESSIONAL DEL TERZIARIO Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n. 46) art.1, comma 1 - DCB/MI -  2,20 (abbonamento annuo  16,50)

LUGLIO/AGOSTO 2016

Editoriale a cura del presidente Manageritalia

RINNOVATO IL CONTRATTO DEL COMMERCIO

bbiamo ritardato la stampa della rivista per dare la buona notizia che tutti aspettavamo. Finalmente il 21 luglio 2016 è stato siglato l’accordo di rinnovo del ccnl per i dirigenti di aziende commerciali, della distribuzione e dei servizi. Di per sé già un importante risultato in questo periodo storico in cui si cerca

anche sulla retribuzione attuale e differita, con un aumento retributivo di 350 euro lordi mensili (biennio 2017/2018) e della previdenza complementare Mario Negri di 400 euro (quadriennio 2015/2018). Non ultimo, per importanza, l’inserimento di un articolo per promuovere e sostenere azioni volte a favorire le buone

di sminuire l’importanza della contrattazione collettiva nazionale di lavoro. Manageritalia e Confcommercio hanno saputo, ancora una volta, arrivare a un’intesa faticosamente ricercata nell’interesse del management e delle imprese del terziario. Il nostro è un ccnl evoluto e moderno, che esprime la volontà delle Parti di dare risposte concrete per lo sviluppo sostenibile delle imprese, il recupero di produttività, il valore delle persone e la valorizzazione delle professionalità. Questo rinnovo afferma la centralità del ccnl e il ruolo fondamentale della bilateralità. Facilita anche l’immissione di cultura manageriale nelle imprese, dove oggi è assente, grazie a una progressività delle retribuzioni e del welfare basata sul merito e sulla condivisione di obiettivi e risultati. Abbiamo fatto di più, pensando anche a servizi al lavoro funzionali a chi lo cerca e/o lo perde. In questa logica abbiamo ottenuto un rafforzamento delle politiche attive con un voucher di 5.000 euro da utilizzare per servizi di ricollocazione presso società convenzionate, o come consulenza per l’avvio di attività imprenditoriali, e una contestuale riduzione di quelle passive, agendo sui termini di preavviso del licenziamento e sulle indennità risarcitorie per il licenziamento ingiustificato (il tutto a partire dal 1° settembre 2016). Un aumento delle tutele previste in caso di malattie più gravi e una diminuzione per quelle che lo sono meno. Abbiamo agito

pratiche di age management e di welfare aziendale. Con l’obiettivo di far crescere la dirigenza, e quindi rafforzare il nostro contratto anche a vantaggio di chi oggi lo ha già, abbiamo introdotto a titolo sperimentale agevolazioni contributive per tre anni sul welfare contrattuale per inserire o trattenere giovani manager nelle imprese e favorire la nomina o il ricollocamento di dirigenti anche nelle pmi prive di un valido management esterno alla famiglia dell’imprenditore. A questi manager verrà interamente applicato il ccnl, con alcune deroghe momentanee sulla previdenza complementare e su quella integrativa individuale. L’agevolazione potrà avere una durata massima di tre anni dalla data di assunzione o nomina, potrà essere fruita solo una volta nella carriera lavorativa del dirigente ed è limitata ai soli casi di nomina e/o assunzione di dirigenti con retribuzione lorda, comprensiva di tutti gli elementi fissi e variabili, non superiore a 65.000 euro annui. Contestualmente, è stato sottoscritto un accordo sulla governance dei Fondi contrattuali e l’evoluzione della bilateralità dove vengono valorizzate professionalità, efficienza, trasparenza e rendicontabilità dei Fondi stessi. L’accordo decorre dal 1° gennaio 2015, fatte salve eventuali diverse decorrenze previste da singole norme, e ha scadenza il 31 dicembre 2018. Il testo dell’accordo verrà illustrato nel dettaglio sul prossimo numero della rivista e, da subito, con ampi approfondimenti, sul nostro portale www.manageritalia.it. Guido Carella (guido.carella@manageritalia.it)

LUGLIO/AGOSTO 2016 GENNAIO/FEBBRAIO 2015

LUGLIO/AGOSTO 2016

Sommario Copertina 6 Pronti a ripartire Universo associativo 17 Caratteristiche e numeri Economia 20 Rischia tutto? Management 26 La sfida dell’innovazione in Italia 42 10 regole per cambiare o trovare lavoro 48 Sales transformation

Produttività & Benessere 45 Manager alla ricerca di produttività Formazione 52 Un mba fa la differenza

RUBRICHE 24 Osservatorio legislativo

Fisco 30 Ue: la tassazione delle pensioni

54 Di buon grado 55 Arte

Sociale 34 Prioritalia aderisce ad Asvis

56 Libri 57 Letture per manager

40 La riforma del terzo settore

è online su

Cida 37 Incontro con il presidente Mattarella

58 Lettere

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InfoMANAGER Manageritalia 67 Servizi professionali Problemi sul lavoro? Manageritalia c’è 69 Contratto Missioni fuori sede 70 Quadri I quadri oggi e domani 72 Nuove imprese Accordo per sostenerne lo sviluppo Assidir 75 Gli europei e le assicurazioni Cfmt 80 I corsi da settembre a dicembre 81 Internazionalizzazione delle imprese

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato Fondo assistenza sanitaria dirigenti aziende commerciali

Fondo di previdenza Mario Negri

CFMT Centro di formazione management del terziario

Associazione Antonio Pastore

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Copertina

PRONTI A RIPARTIRE

ON È STATA CERTAMENTE UN’ASSEMBLEA DI RITO quel-

la che si è svolta il 10 e l’11 giugno scorsi a Galzignano Terme. Il primo dei due appuntamenti annuali di Manageritalia ha visto infatti il rinnovo delle principali cariche della Federazione, il bilancio del piano operativo nazionale e nuovi obiettivi per la nostra Organizzazione. Guido Carella è stato riconfermato alla presidenza, Mario Mantovani alla vicepresidenza e Antonella Portalupi, nuovo vicepresidente, ha raccolto la staffetta di Alessandro Baldi, che ha lasciato l’incarico dopo tre mandati. Un appuntamento che ha seguito a ruota i recenti rinnovi dei vertici delle 13 associazioni territoriali che, con i loro rappresentanti, hanno eletto i nuovi ver-

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Manageritalia rinnova i vertici e guarda avanti, ponendosi obiettivi ambiziosi per incidere sempre più nel tessuto sociale ed economico del Paese, valorizzando il contributo e il ruolo dei manager tici della Federazione. Come nelle edizioni precedenti, anche questa 87esima assemblea è stata molto partecipata (200 i delegati) e contraddistinta da una novità nell’impostazione: le presentazioni e i dibattiti sono stati infatti organizzati sotto forma di workshop tematici – Associazione Antonio Pastore, Assidir, Cassa De Lellis, Cida, Cfmt, Fasdac, Fondir, Fondo Mario Negri, Gpa Wide Group, Manageritalia Servizi, Prioritalia – una formula decisamente dinamica e apprezzata che ha consentito un rapporto più diretto con i relatori, favorendo allo stesso tempo l’interazione con la platea grazie a un numero più contenuto di partecipanti, coinvolti in prima persona e interessati alle singole tematiche (vedi pagine 14-16).

Guido Carella riconfermato alla presidenza «Tra i prossimi passi della Federazione il più importante è certamente arrivare a chiudere la trattativa negoziale e firmare il contratto, in attesa di essere chiuso

da molti mesi» ha dichiarato Guido Carella, al termine delle votazioni che lo hanno riconfermato al vertice (il ccnl è poi stato firmato il 21 luglio, vedi pagina 3 per gli aggiornamenti). «Dobbiamo rimettere al centro il ruolo di un sindacato e una contrattazione moderna. Il contratto dei dirigenti del terziario è oggi moderno e capace di valorizzare le persone, privo di rigidità e regolamentazioni eccessive, forte di una flessibilità ampia e positiva e di un welfare innovativo. E di contratti nazionali e sindacati al passo e addirittura anticipatori dei tempi, che abbandonino le rigidità e in-

novino, ne abbiamo assoluto bisogno per crescere. Nei nostri programmi futuri c’è una continua innovazione nel nostro ruolo sindacale, con un contratto e dei servizi sempre più all’avanguardia e un’ulteriore accelerazione per portare sempre più il contributo del management a livello economico e sociale per la ripresa del Paese».

Tornata elettorale Oltre alle conferme di Guido Carella alla presidenza e di Mario Mantovani alla vicepresidenza, la novità è il nome del secondo vicepresidente, Antonella Porta-

«Dobbiamo rimettere al centro il ruolo di un sindacato e di una contrattazione moderna. Il contratto dei dirigenti del terziario è oggi capace di valorizzare le persone, privo di rigidità e regolamentazioni eccessive»

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CONOSCIAMOLI DA VICINO GUIDO CARELLA, presidente Manageritalia 69 anni, pensionato associato a Manageritalia Milano, dal 2011 presidente della Federazione. È stato presidente di Manageritalia Bari, Manageritalia Milano, membro dei consigli di amministrazione dei Fondi contrattuali, presidente di Manageritalia Servizi, ideatore e fondatore di Prioritalia. È attualmente vicepresidente Cida. Il suo percorso professionale si è svolto nel settore della grande distribuzione, nelle aree promozione e sviluppo.

MARIO MANTOVANI, vicepresidente Manageritalia 56 anni, dirigente in servizio associato a Manageritalia Bologna, è vicepresidente di Manageritalia dal 2012, membro dell’Organismo interno di valutazione del ministero dell’Ambiente e coordinatore di una procedura di amministrazione straordinaria. In Manageritalia è consigliere dell’Associazione bolognese dal 2004, dove ha ricoperto anche la cariche di vicepresidente e presidente. È membro del cda del Fasdac e del collegio sindacale dell’Associazione Antonio Pastore. Laureato in Economia e commercio, ha maturato oltre 30 anni di esperienza presso primarie aziende nazionali e multinazionali operando come direttore generale o amministratore delegato.

ANTONELLA PORTALUPI, vicepresidente Manageritalia 53 anni, dirigente in servizio associata a Manageritalia Milano, opera come senior manager e responsabile dell’ufficio studi in PwC, primaria multinazionale di revisione. In Manageritalia è consigliere di Manageritalia Milano ed è presidente uscente del collegio dei revisori dei conti della Federazione. Da sempre nel mondo della revisione contabile, è membro della commissione Principi contabili nazionali presso l’Oic, pubblicista e autrice di numerose opere in materia contabile, bilancio e revisione.

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Copertina

I componenti degli organi istituzionali Manageritalia per il quadriennio 2016-2020 Presidente Guido Carella Vicepresidenti Mario Mantovani Antonella Portalupi Vicepresidente onorario Gian Paolo Carrozza Giunta esecutiva Alessandro Baldi (presidente Fondo Mario Negri) - Marco Ballarè (presidente Assidir) Guido Carella (presidente Manageritalia) - Luigi Catalucci (presidente Associazione Antonio Pastore) - Marco Cosma (presidente Cassa De Lellis) - Pietro Luigi Giacomon (presidente Cfmt) - Flavio Leone (responsabile Relazioni sindacali Manageritalia) - Marcella Mallen (presidente Prioritalia) - Mario Mantovani (vicepresidente Manageritalia) - Marisa Montegiove (presidente Manageritalia Servizi) - Antonella Portalupi (vicepresidente Manageritalia) - Fabrizio Pulcinelli (presidente Fasdac) - Roberto Saliola (presidente Gpa Wide Group) - Paola Vignoli (vicepresidente Fondir) Collegio dei revisori dei conti Paola Vignoli (presidente) Alberto Cristofani - Gianni Sulas Supplenti: Gianluca Officio - Elisabetta Peri

to importante nel contesto economico italiano. Lo affronterò con devozione, passione e tanta fiducia verso il futuro». E di futuro parla anche Mario Mantovani, affermando che «nel nostro Paese c’è coscienza che debba aumentare la capacità di guida di processi complessi e, per noi che lavoriamo nelle aziende, è una grande opportunità, perché quello che facciamo lì dobbiamo saperlo trasferire anche nel Paese. Abbiamo iniziato da tempo questo processo, con Prioritalia e rafforzando la Cida: la sfida vera del futuro è mostrarci come una categoria rilevante, coesa, importante e cogliere i cambiamenti che stanno avvenendo nella Pubblica amministrazione per portare una cultura del merito, della valutazione e di una guida responsabile del nostro Paese». Oltre ai vertici, i delegati hanno votato anche il collegio nazionale dei probiviri e il collegio dei revisori dei conti (vedi box qui a fianco).

Collegio nazionale dei probiviri Romano Gandolfi (presidente) - Alberto Cobbe - Raoul Cossutta - Riccardo Fortini Ugo Gatta - Renato Martelletti - Nicola Papa - Renato Rinaudo - Edoardo Salmoiraghi Supplenti: Ezio Capra - Alberto Innamorati - Attilio Mentasti - Carmine Samuele

Gli uffici di Manageritalia si sono trasferiti da via Nazionale 163 a via Orazio 31 - 00193 Roma. Il nuovo numero di telefono è 06 684016 R

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lupi, che ha così commentato il risultato incoraggiante delle votazioni: «Sono molto orgogliosa di questo incarico prestigioso all’interno di Manageritalia, un’associazione che ricopre un ruolo mol-

Quattro anni di rivoluzione e discontinuità «Ci lasciamo alle spalle quattro anni di grande lavoro, di rivoluzione e discontinuità rispetto al passato» ha dichiarato Guido Carella nel suo discorso introduttivo. «Le prospettive per l’economia mondiale sono circondate da incertezza; la ripresa si sta rivelando inferiore alle aspettative. Le previsioni di crescita formulate dalla

Commissione europea e dal Fondo monetario internazionale dicono che due posti su tre saranno ricoperti da risorse umane ad alta specializzazione, addirittura molto qualificate. Le chance arriveranno, in larga parte, proprio dal settore dei servizi, a partire dal terziario avanzato. Servono com-

petenze e capacità per affrontare con successo il momento che stiamo vivendo». È proprio in questa direzione che vira il lavoro svolto all’ultimo Congresso Manageritalia lo scorso novembre, che ha portato all’identificazione di dieci aree, ciascuna delle quali prevede già un programma di attività che affronta in maniera moderna il lavoro, l’innovazione, la globalizzazione, le relazioni professionali, la green economy, il turismo, il ruolo del territorio, il valore manageriale, lo sviluppo sociale e anche la misurazione del benessere.

L’obiettivo dei prossimi quattro anni? Tradurre i progetti in realtà e integrarli con il core business della Federazione e con i tanti programmi già avviati. «Stiamo facendo ampio ricorso alla tecnologia e innovando i modelli di comunicazione con l’augurio che possa essere utile ai nostri associati per diffondere maggiore conoscenza del sistema e delle attività associative e maggiori stimoli per partecipare: abbiamo messo online il nuovo portale, abbiamo lanciato il servizio di AskMit e tutti i servizi che derivano da

«La sfida vera del futuro è mostrarci come una categoria rilevante, coesa, importante e cogliere i cambiamenti che stanno avvenendo nella Pubblica amministrazione per portare una cultura del merito, della valutazione e di una guida responsabile del nostro Paese» XLabor, da food4minds e da Produttività&Benessere» continua Carella. A proposito di Produttività&Benessere si può dire che rafforza le politiche sindacali, associative e

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Copertina valoriali di Manageritalia, attraverso il contributo del manager al Paese e a un mondo del lavoro che cambia, mediante l’attenzione alle persone, alle politiche attive e a quelle intergenerazionali, al welfare aziendale e alla cultura manageriale nelle imprese.

difficoltà, Manageritalia era giunta a una bozza di accordo con la controparte. Questa però era subordinata alla sottoscrizione di un accordo di revisione della governance dei fondi contrattuali. Una sospensione della trattativa, dunque, che poi è stata funzionale ad arrivare

mune che faccia diventare la dirigenza un modello di riferimento per la contrattazione e che faccia condividere il valore, ma anche la convenienza della contrattazione nazionale a tutti i colleghi dirigenti» chiude Carella.

I livelli della rappresentanza Negli ultimi anni Manageritalia ha

Il rinnovo contrattuale Tema chiave affrontato durante la due giorni è stato il contratto. La trattativa per il rinnovo del ccnl per i dirigenti del terziario si stava prolungando da molti mesi e non era ancora conclusa. È un periodo molto difficile per firmare un accordo di rinnovo per una serie di motivi concomitanti. Nei contratti per i dirigenti sottoscritti ultimamente si è giunti a un compromesso al ribasso che, purtroppo, costituisce il benchmark di riferimento a cui Confcommercio avrebbe voluto farci adeguare. Nonostante le

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a un compromesso soddisfacente anche su questo aspetto. Bisogna quindi lavorare insieme, far riscoprire ai dirigenti le virtù del nostro sistema contrattuale, usando le armi della conoscenza e della trasparenza per una grande e orgogliosa mobilitazione dell’informazione. «Invito a cogliere questa sfida sia la nostra Organizzazione sia gli altri colleghi impegnati nella difesa degli interessi della dirigenza, a partire da Cida e Federmanager, insieme ai quali vorrei lanciare una campagna informativa, una sorta di avviso co-

parallelamente lavorato per ampliare tutte le dimensioni di attività, da quella dei servizi a quella associativa, a quella istituzionale, a quella di movimento. Una riflessione che ha declinato la rappresentanza sui tre livelli: sindacale, istituzionale e socio-politico, e una nuova focalizzazione su scopi, ruoli e obiettivi della Confederazione Cida e di Prioritalia, il movimento che valorizza l’impegno civile della comunità manageriale attraverso progetti in ambito sociale, culturale ed economico. Cida ha oggi il compito di rappresentarci davanti alle istituzioni, con la precisa volontà di farne un interlocutore forte e unitario. In Cida i rappresentanti di Manageritalia lavorano attivamente e ai massimi livelli. «Quando la Confederazione parla, parla a nome di tutti. Tutte le Federazioni devono fare una riflessione al loro interno, riallocando risorse e ripensando alla propria attività istituzionale, altrimenti si corre il rischio di non dare la giusta reputazione a chi abbiamo delegato, mentre vogliamo dargli forza» conclude il presidente Carella. 

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Copertina

SPAZIO AI NOSTRI FONDI, ENTI ASSOCIAZIONE ANTONIO PASTORE - ASSIDIR CASSA INTERAZIENDALE DI ASSISTENZA SANITARIA CARLO DE LELLIS L’Associazione Antonio Pastore, fondo bilaterale di previdenza integrativa individuale e di garanzie di rischio dei dirigenti del terziario, nel corso dello scorso anno ha rilevato un incremento delle iscrizioni sia dei dirigenti attivi che dei prosecutori volontari; va segnalato come la polizza di capitale differito ha beneficiato di un rendimento del 3,49%. Assidir, riferimento per gli associati per tutti gli aspetti assicurativi e in particolare per la Convenzione Antonio Pastore, consolida la propria posizione di consulente grazie al check-up assicurativo che si pone l’obiettivo di analizzare la situazione personale degli associati e di fornire loro le eventuali soluzioni nell’area della persona, del patrimonio e del futuro. Assidir ha inoltre partecipato attivamente, in collaborazione con Manageritalia, al percorso Riattiva su tutto il territorio nazionale. Infine, la Cassa interaziendale di assistenza sanitaria Carlo De Lellis, regolarmente iscritta all’anagrafe dei fondi sanitari, si è fortemente rinnovata attivando una nuova convenzione di assistenza sanitaria, ampliando le garanzie offerte ai propri assistiti e mettendo a disposizione un network di circa 7.500 strutture convenzionate.

CIDA Nell’ultimo anno Cida si è focalizzata su rapporti istituzionali, comunicazione esterna e comunicazione interna. Per quanto riguarda i rapporti istituzionali, Cida è stata convocata dal ministero del Lavoro e da varie commissioni di Camera e Senato sui temi più diversi. Le istanze di Cida hanno riguardato la valorizzazione del ruolo manageriale nelle pmi e le problematiche relative a previdenza, fisco, enti bilaterali e formazione, alternanza scuola-lavoro, esodati e innovazione tecnologica. Tra le attività di comunicazione interna, il lancio di una newsletter settimanale, il restyling del sito, l’apertura di account su Facebook e Twitter e la diretta streaming dei lavori dell’assemblea, seguiti con successo. A livello internazionale Cida lavora con Cec per proporre la sottoscrizione, da parte di tutte le Confederazioni aderenti a Cec, di un Manifesto valoriale dei manager europei. La presentazione ufficiale del lavoro sarà a ottobre e prevede il coinvolgimento delle istituzioni.

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CFMT Il valore generato da Cfmt nel 2015 è riassunto in pochi numeri: un’offerta formativa ampia che ha coinvolto 2.676 manager (il 12% degli iscritti a Cfmt), in quasi 700 iniziative, cui hanno complessivamente partecipato 8.283 dirigenti. Il dibattito è aperto sulle linee guida del prossimo piano triennale. In particolare saranno fondamentali tre concetti: la “co-creazione” della formazione con i dirigenti e le loro imprese, con una precisa segmentazione dei target, estendendo le partnership con il sistema Manageritalia e Confcommercio e con enti di formazione e università. Il secondo concetto chiave sarà la personalizzazione dei servizi, attraverso la costruzione di percorsi modulari, multicanali e on demand e l’autovalutazione delle competenze. E infine il miglior utilizzo delle tecnologie: la presenza (attiva) di Cfmt sui social network, il “mobile learning” e il “social learning” potrebbero consentire più personalizzazioni, più fruizione di servizi online. I sondaggi sulle tematiche più significative danno risultati omogenei: le preferenze vanno a corsi che sviluppino le soft skill e gli ambiti dell’organizzazione, strategia e innovazione.

E ORGANIZZAZIONI COLLEGATI FASDAC Il 2015 è stato caratterizzato da un significativo incremento delle pratiche liquidate, che hanno superato le 288mila unità (+5,3% sul 2014) con un rimborso medio in linea con l’anno precedente. In crescita i rimborsi diretti, che rappresentano il 57% della spesa, favoriti anche dall’estensione della rete convenzionale. L’aver raggiunto un valore delle riserve pari a un anno di erogazioni ci pone in una condizione di relativa tranquillità, così come confermato dalle proiezioni attuariali che ci inducono a un moderato ottimismo. Fenomeni come l’attuale marcato arretramento del Ssn, con conseguente maggior ricorso al privato, l’evoluzione tecnologica, con metodiche ed esami più sofisticati, la disponibilità di nuovi farmaci e terapie, il ricorso crescente alla costosa “intramoenia”, unitamente a fattori demografici, possono, tuttavia, incidere anche in tempi brevi sugli equilibri raggiunti. Il Fasdac sarà impegnato nel controllo degli eventi, anche grazie al continuo sviluppo dei suoi sistemi informatici, vera priorità operativa del prossimo futuro.

FONDIR Fondir nel 2015 si è distinto per i risultati positivi ottenuti: è in aumento il numero delle aziende aderenti (circa 5.300 a fine anno), con un incremento del 5%, mentre i dirigenti in forza presso le aziende aderenti sono circa 26.800. Sono stati erogati circa 8,5mln di euro (+37% rispetto al 2014), sono stati recuperati per nuovi finanziamenti, da decurtazioni o rinunce, circa 4,2mln di euro e sono stati messi a disposizione delle imprese aderenti per la formazione dei dirigenti circa 30mln di euro, il doppio rispetto allo scorso anno. Il Jobs act ha stabilito che, con l’entrata in vigore dell’Anpal, l’attività di vigilanza è esercitata dall’Agenzia stessa che riferisce al ministero del Lavoro e delle politiche sociali (vedi pag. 25). Da gennaio l’Anac amplia le proprie competenze, allargandosi nel controllo sugli affidamenti di beni e servizi da parte dei fondi interprofessionali: Fondir ha avviato una prima fase di cambiamento, che si è conclusa con la pubblicazione di nuove procedure per l’accesso al finanziamento dei Piani formativi e per l’utilizzo delle risorse annualità 2016, stanziando 14mln di euro.

FONDO MARIO NEGRI Sotto l’aspetto strettamente economico l’anno 2015 si è caratterizzato per una sequenza di situazioni non favorevoli alla redditività degli investimenti con oscillazioni dei mercati nei quali non pesano più tanto i fondamentali quanto la speculazione e le occasionali discrezionalità. L’impostazione prudenziale nel portafoglio e l’attenzione prestata ha comunque permesso di conseguire rendimenti a favore degli iscritti in linea con le aspettative. Alla gestione dei conti individuali è stato attribuito un rendimento netto del 2,28%. Le gestioni dei comparti tfr garantito, medio termine e lungo termine sono incrementate rispettivamente del 2,31%, 1,31% e 3,13%. L’asset allocation strategica decisa dal Fondo per l’anno 2016 non si discosta in modo significativo da quella stabilita per l’anno precedente.

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Copertina

GPA WIDE GROUP Gpa Wide Group è il service di Manageritalia che cura tutti gli aspetti legati allo sviluppo dell’area It attraverso la realizzazione e la messa in opera di sistemi informativi integrati. La sua vocazione è da sempre quella di fornire servizi a enti, associazioni, imprese di assicurazione negli ambiti della governance dei dati, delle informazioni e dei processi, nelle aree dell’assistenza sanitaria, della previdenza integrativa, delle attività associative e sindacali. Gpa Wide Group, oltre a essere il punto di riferimento per l’innovazione di Manageritalia, ha un ruolo attivo anche verso realtà esterne. Tra le principali aziende che l’hanno vista impegnata in quest’ultimo anno possiamo evidenziare un’organizzazione sindacale del mondo agricolo, per la quale ha realizzato il portale servizi e la banca dati centralizzata; un fondo di assistenza sanitaria integrativa, per il quale ha realizzato un sistema di business intelligence per il controllo della spesa sanitaria, e infine una società di livello mondiale di ricerche di mercato e consulenza di marketing, per la quale ha creato presentazioni multimediali interattive sull’analisi dei dati.

MANAGERITALIA SERVIZI Manageritalia Servizi si occupa, per Federazione, associazioni territoriali e alcuni enti collegati, di comunicazione, marketing, eventi e supporto a tutte le attività e progetti. È anche proprietaria e gestisce gli immobili sedi delle associazioni territoriali. Nell’ultimo anno ha lanciato il nuovo portale della Federazione e ha intensificato l’azione, digitale e non, verso i manager associati e il mondo esterno per valorizzare e dare autorevolezza al management e al suo contributo per la crescita e lo sviluppo. Indagini, filmati, attività social e presenza sui media con l’opinione della Federazione e dei suoi manager sono linfa vitale della sua azione. La società, interamente posseduta dalla Federazione, detiene il 100% di Assidir e Gpa Wide Group.

PRIORITALIA Prioritalia nel biennio 2016/2017 persegue la mission di “connettere sfide e capacità per costruire leadership civiche”. Lo fa: valorizzando e promuovendo il ruolo della comunità manageriale per incidere sui modelli di sviluppo della società, del lavoro e dell’impresa; catalizzando competenze e fornendo metodo per la realizzazione di progettualità concrete in grado di generare valore civico e sociale; aprendosi al tessuto vivo e produttivo del Paese per condividere una visione di sviluppo duraturo, inclusivo e diffuso; costruendo partnership con gli attori che svolgono un ruolo attivo nel sistema sociale, culturale ed economico. Questi invece i tre ambiti di attività di Prioritalia: imprenditorialità e innovazione tecnologica, sviluppo sostenibile ed economia circolare, innovazione sociale e rigenerazione urbana.

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Universo associativo

CARATTERISTICHE E NUMERI I dirigenti del terziario in attività tornano al massimo di sempre grazie all’aumento dell’ultimo anno. Vediamo tutti i mutamenti in atto

DIRIGENTI del terziario sono oggi 22.152, vicini al loro massimo storico del 2008 (22.178). Possiamo quindi dire che la crisi è passata, seppure abbia smorzato il tasso di crescita di circa il 2% che aveva connotato il decennio precedente il 2008. Non siamo quindi passati indenni dalla crisi, ma possiamo dire che ormai l’abbiamo lasciata alle spalle grazie alla ripresa registratasi nell’ultimo anno e mezzo. E questo è un bene per l’economia, che ha ripreso a inserire dirigenti nelle aziende, sebbene siano sempre troppo poche quelle che ne hanno. È un bene anche per i dirigenti, che avranno un affievolimento delle difficilissime condizioni di mercato degli ultimi anni. Tutto questo seppure il turnover sia e resti sempre elevato e prossimo all’1%-20% annuo.

La base associativa Manageritalia A fine 2015 gli associati Manageritalia – dirigenti, quadri ed executive professional – sono 34.710. I dirigenti in servizio 18.209, i quadri 1.770, gli executive profes-

sional 4.275. I dirigenti dunque restano ancora la componente di gran lunga più importante (54,6%), ma prendono sempre più sostanza gli executive professional (12,3%), mentre il peso dei quadri cala un po’ rispetto agli

2005-2015: I DIRIGENTI DEL TERZIARIO IN SERVIZIO E LE AZIENDE Numero

Variazione n.

Variazione %

Dicembre 2005

19.402

–

Dicembre 2008

22.178

835

3,6

Dicembre 2010

21.652

-304

-1,4

Dicembre 2011

22.099

447

2,1

Dicembre 2012

21.984

-115

-0,5

Dicembre 2013

21.781

-203

-0,9

Dicembre 2014

21.644

-137

-0,6

Dicembre 2015

21.733

0,4

Maggio 2016

22.152

419

1,9

-26

-0,1

Variazione 2015-08 Fonte: elaborazione su dati Fondo Mario Negri

LUGLIO/AGOSTO 2016

Universo associativo ultimi anni (5,1%, nel 2014 era 5,4%). I pensionati (28%), se consideriamo il fatto che non pochi di questi li ritroviamo anche tra gli executive professional, sono comunque e naturalmente in aumento, ma restano ancora lontani dal peso che hanno in altre associazioni. Vediamo infine come la base associativa si distribuisce attualmente nelle 13 asso-

Fasce d’età A fronte di un’età media degli associati di 55 anni, i dirigenti e i quadri sono i segmenti più giovani (poco più di 50 anni sia i dirigenti sia i quadri), seguiti dagli executive professional (57 anni) e dai pensionati (circa 65 anni). Settori contrattuali

Funzioni aziendali I dirigenti operano soprattutto nella direzione generale (29,6%), che spesso in aziende commerciali ingloba anche la responsabilità commerciale, a seguire commerciale-vendite-marketing (24,2%) e amministrazione e finanza (12,9%). Le donne manager si caratterizza-

ciazioni territoriali. A livello geografico è evidente la forte concentrazione al Nord-ovest (65,4%), soprattutto in Lombardia (circa 54,4%), che prevale piuttosto nettamente sul resto d’Italia (Nord-est 14,5%, Centro 17,7% e Sud 2,4%).

Tra i dirigenti le donne sono il 16%. Il 96% dei dirigenti in servizio opera nella sfera del commercio e in misura minore in quella dei trasporti (2,4%) e dei restanti contratti (alberghi, magazzini generali e agenzie marittime).

no per una minore presenza, rispetto ai colleghi uomini, nella direzione generale (23,4% contro il 30,8%) e per una maggiore presenza nell’area amministrazione e finanza, legale e affari generali, consulenza, marketing, personale e

MANAGERITALIA: DISTRIBUZIONE PERCENTUALE DEGLI ISCRITTI NEL 2015

12,3%

54,6%

EXECUTIVE PROFESSIONAL

28%

PENSIONATI

DIRIGENTI

QUADRI

LUGLIO/AGOSTO 2016

5,1%

GLI ASSOCIATI A MANAGERITALIA NEL 2015 SUDDIVISI PER ASSOCIAZIONI TERRITORIALI

626 18.872 2.278

TOTALE NORD-OVEST NORD-EST CENTRO SUD

284

2.096

2.027

34.710 22.708 5.033 6.133 836

1.558 991

301

4.841 407

250

179 Fonte: elaborazioni su dati Manageritalia

all’interno dell’area comunicazione e pubblicità. Per quanto riguarda le aziende, i dirigenti del terziario operano prevalentemente in quelle di piccola dimensione (48,6% fino a 99 dipendenti), solo il 18,2% opera in grandi aziende (più di 500 dipendenti). I quadri Parlando del middle management, pur tenendo conto della mi-

nore rappresentatività numerica, si possono evidenziare alcuni tratti distintivi rispetto ai colleghi dirigenti. La componente femminile assume qui un peso più elevato (circa 26%), mentre a livello contrattuale la situazione è abbastanza speculare, seppur meno marcata, a quella dei dirigenti e domina il commercio (93%), seguito da trasporti (4,8%) e alberghi (1,6%). Tra le funzioni professionali pre-

valgono, come naturale, aree più intermedie, quali vendite (17,6%), general management (16,9%), amministrazione e finanza (9,7%), commerciale (8,5%) e marketing (6,2%). Abbastanza speculare ai dirigenti risulta la distribuzione dei quadri associati rispetto alla dimensione aziendale e quindi il 42,3% lavora in aziende sino a 99 dipendenti e il 22,1% in aziende con più di 500 dipendenti. 

LUGLIO/AGOSTO 2016

Economia Dalla Brexit al problema dell’emigrazione, fino alla volatilità dei mercati. In un quadro globale incerto, il settore dei servizi può darci una mano Emilio Rossi

RISCHIA TUTTO?

EL NUMERO DI GENNAIO/FEBBRAIO avevamo anticipato che la forte volatilità dei mercati finanziari di inizio anno si sarebbe esaurita rapidamente e infatti già tra marzo e aprile i valori dei maggiori listini azionari avevano pressoché recuperato i livelli di dicembre 2015, pur se con performance diverse tra le varie aree del pianeta. L’economia europea (e anche quella italiana) ha poi continuato nel suo cammino di lento recupero dell’attività, spinta soprattutto dalla domanda interna. Il ritorno pur timido degli investimenti, soprattutto privati, è stata la nota più gradita dopo quasi dieci anni di forte carenza. Il Quantitative Easing della Banca centrale europea ha certamente contribuito a migliorare le condizioni del credito e a facilitare iniziative imprenditoriali. Il ritorno dell’euro a livelli più congrui con i fondamentali economici e le aspettative di politica monetaria ha, a sua volta, spinto la competitività di prezzo delle imprese e consentito una buona performance della bilancia commerciale. Infine, il prezzo del petrolio, mediamente sotto i 40 dollari nei primi sei mesi dell’anno, ha dato ulteriore fiato alla profittabilità aziendale tramite il contenimento dei costi di produzione e di trasporto.

L’isterismo dei mercati per il dopo Brexit Insomma, anche se senza fuochi d’artificio, il flusso dell’economia europea sembrava essere di nuovo orientato, se non al bello, almeno

LUGLIO/AGOSTO 2016

di crescita molto contenuta e caratterizzata da deflazione, destinato a durare a lungo. In più, le questioni del riscaldamento globale e delle emissioni di CO2 non sono oggi all’attenzione immediata dei policy maker europei e non, ma torneranno a manifestare la loro importanza al primo grave disastro ambientale.

La posizione dell’Italia Di certo non c’è da stare allegri, ma la buona notizia è che, pur rappresentando nel loro complesso

verso acque calme. Poi il 24 giugno ci siamo svegliati con una costola di meno: il Regno Unito ha deciso di uscire dall’Unione europea. La reazione dei mercati finanziari è stata di nuovo al limite dell’isterismo, finendo per gettare nuove ombre sulla già debole ripresa dell’economia del Vecchio continente e ovviamente della Gran Bretagna. Se da un lato tutte le analisi delle conseguenze della Brexit indicavano (e indicano) un impatto economico limitatamente negativo, dall’altro le incertezze causate dall’inevitabile lunghezza e complessità delle negoziazioni sugli accordi commerciali (sicuramente oltre i due anni previsti dai trattati) e dal potenziale effetto domino nell’ambito politico europeo hanno preso la mano ai mercati finanziari.

Cina, flussi migratori e rallentamento degli Usa Ma le conseguenze della Brexit non rappresentano l’unico rischio che l’economia europea si trova di fronte. Permangono dubbi sulla capacità della Cina di cambiare modello di sviluppo in modo bilanciato e senza crolli improvvisi. La questione dell’emigrazione verso l’Europa continua a rappresentare una sfida epocale sia umanitaria che politico-economica. Il rialzo dei tassi da parte della Federal Reserve, per ora rinviato a causa del rallentamento degli Stati Uniti, richiederà un’attenta gestione sia temporale sia in termini di comunicazione, visti i suoi ormai noti effetti destabilizzanti sui paesi emergenti e sulle loro valute. Inoltre, siamo ormai a livello globale dinanzi a un New Normal

Siamo ormai, a livello globale, dinanzi a un New Normal di crescita molto contenuta e caratterizzata da deflazione destinato a durare a lungo

una situazione irta di seri ostacoli, ognuno di questi rischi ha una non elevata probabilità di manifestarsi e che ognuno di essi è gestibile con politiche economiche coordinate. In questo quadro complessivo pieno di ombre e di qualche piccola luce nessuno può aspettarsi una situazione economica brillante per il nostro Paese. La crescita economica e dell’occupazione è ancora debole ed esposta a shock esterni più della maggior parte dei paesi dell’Eurozona, pur essendo ovviamente molto preferibile alla

LUGLIO/AGOSTO 2016

Economia recessione che ha caratterizzato la penisola per oltre tre anni dal quarto trimestre del 2011 al quarto trimestre del 2014. La competitività è in leggera ripresa e gli indicatori della Banca Mondiale sulla Ease of doing business ci hanno visto in recupero di qualche posizione nella graduatoria mondiale. Molto resta da fare. Il sistema banca-

banche di quanto sostenibile. Ci si aspetta che il debito pubblico inizi a scendere dal prossimo anno (in assenza di shock esterni), ma per ora rimane ancorato intorno al 130% del pil, limitando le capacità del governo di attuare manovre di bilancio chiaramente espansive. La conseguenza è la difficoltà a ridurre il livello di tassazione,

punto percentuale nel tasso di disoccupazione rispetto a fine 2014 – picco del 12,8% allora, 11,5% oggi (medie trimestrali) – dovuto anche al Jobs act e ad altri provvedimenti legislativi approvati dal Parlamento.

rio, nonostante la riforma delle banche popolari e delle banche di credito cooperativo, rimane sottocapitalizzato ed esposto all’eredità negativa della recessione passata, presentando crediti deteriorati (Non performing loans) più elevati di quanto opportuno e per alcune

mentre il taglio della spesa pubblica procede a ritmi lenti ma accelerabili ove il quadro istituzionale fosse semplificato. Il tasso di occupazione è cresciuto fino al 57,1% della popolazione in età di lavoro, ma resta la nota dolente nonostante il miglioramento di oltre un

ta aggiuntiva alla ripresa e all’occupazione italiana? Molta attenzione viene tradizionalmente data al settore manifatturiero, trainante del nostro export, e a quello delle costruzioni, considerato giustamente dall’indotto elevato, come peraltro lo stesso manifatturiero. Nonostante l’attenzione storica e le risorse che le politiche economiche e industriali dedicano a questi settori, la loro quota sul pil continua a diminuire, attestandosi nel 2015 rispettivamente al 15,9% per il manifatturiero (stesso livello del 2010 e 2,5% in meno rispetto al 1995) e al 4,6% per le costruzioni (vedi figura a lato). Entrambi i comparti non riescono a riprendersi in maniera significativa a dispetto della debolezza dell’euro, degli interventi a favore del settore immobiliare e dei salvataggi statali (spesso rivelatisi poi inutili) di situazioni chiaramente deteriorate. Anche in chiave futura l’industria italiana non presenta prospettive brillanti di rilancio, con qualche branca a fare da eccezione (auto, elettrotecnica, beni di consumo, farmaceutica e pochi altri).

ITALIA 2015 - COMPOSIZIONE DEL PIL (%) Agricoltura

2,1% Pubblica amministrazione

24,1%

Manifattura

15,9%

Servizi finanziari e alle imprese

28,4% Commercio, trasporti e comunicazioni

24,7%

Fonte: elaborazione EconPartners su dati Oxford Economics

LUGLIO/AGOSTO 2016

Costruzioni

4,6%

La spinta all’occupazione Da dove potrebbe venire una spin-

I servizi trainano la ripresa? Riveste ovviamente valenza strategica per qualsiasi paese il fatto che una base produttiva forte sia presente nel proprio territorio e quindi non si vuole qui entrare nel merito della politica industriale italiana degli ultimi decenni. Tuttavia, è necessario prestare maggiore attenzione e risorse ai comparti del settore servizi. Senza considerare la pubblica amministrazione (che richiederebbe un’analisi specifica delle debolezze e delle inefficienze sommatesi nei decenni), i comparti privati del settore dei servizi cumulano oltre il 53% del pil nazionale, una quota più che tripla del settore manifatturiero. Ma non si tratta solo di un fattore dimensionale, piuttosto e soprattutto della possibilità di ottenere importanti miglioramenti di produttività in settori poco esposti alla concorrenza internazionale (e peraltro tipicamente protetti da barriere all’entrata anche per operatori domestici). Il turismo per esempio è molto spesso considerato un comparto sottoutilizzato in termini di fatturato potenziale, ma in realtà mettere il turismo al centro dell’attenzione implicherebbe anche la necessità di velocizzare l’attuazione del piano per il sistema trasporti, di creare competenze maggiori per i software dei siti internet, di uscire da un modello basato quasi esclusivamente sui piccoli alberghi, di migliorare la conoscenza delle lingue straniere, di ravvivare la cultura

dell’attenzione al cliente. Né vale la considerazione che sia l’indotto dell’industria a fare da volano anche al settore dei servizi. Pur non sottovalutando questo aspetto, occorre considerare quanto sia vero anche l’opposto: il sistema bancario e finanziario sono i maggiori acquirenti di hardware e sistemi di telefonia; il turismo, il commercio e la distribuzione acquistano o rendono necessari l’utilizzo massiccio di mezzi di trasporto, la sanità è l’acquirente degli strumenti hightech per la diagnostica e le cure e si potrebbe continuare con decine di esempi. Per il prossimo quinquennio, quasi tutti gli osservatori dell’economia italiana si attendono una crescita del settore servizi superiore a quella del pil, con alcuni comparti particolarmente brillanti. Tra questi va citato il turismo, con un tasso medio annuo di crescita superiore al 3% in termini reali, e anche il settore bancario, con un tasso di crescita anch’esso intorno al 3% (in assenza di shock esterni specifici per il settore), grazie alla riforma delle popolari e ai piani di

Nei comparti del settore servizi si possono ottenere importanti miglioramenti di produttività senza esporsi troppo alla concorrenza internazionale

sostegno recentemente avviati. In buona ripresa anche il settore immobiliare, dopo un decennio a passo di gambero, con un tasso di crescita medio annuo di oltre il 2%, e così anche la logistica, che beneficerà della ristrutturazione del comparto conseguente alla revisione del sistema trasporti. Resta l’impressione di un settore (quello dei servizi) ampiamente sottovalutato in Italia e la cui voce rimane in qualche modo poco ascoltata nelle stanze che contano: fornitori di servizi di tutta Italia, unitevi! 

LUGLIO/AGOSTO 2016

OSSERVATORIO LEGISLATIVO

osservatorio

a cura di Manageritalia

RAPPORTO SULLA GARANZIA GIOVANI IN ITALIA

e performance in termini occupazionali di Garanzia Giovani sono aumentate nel corso del tempo, infatti il numero di occupati sul totale degli iscritti è quasi raddoppiato dal 30 settembre 2015 al 31 marzo 2016. Tra i giovani che hanno usufruito di un servizio previsto da Garanzia Giovani un terzo ha trovato lavoro a un mese dalla conclusione del percorso, il 40% a tre mesi e il 43% a sei mesi. In alcune zone del Paese, e in particolare nel Nordest, tale percentuale raggiunge il 50. Si tratta di un’occupazione con contratto da dipendente, ma va tenuto presente che il programma prevede anche misure finalizzate a favorire il lavoro autonomo e l’inserimento nel sistema di istruzione e formazione professionale. Questi dati emergono dal Rapporto sulla Garanzia Giovani in Italia dell’Isfol (Istituto per lo sviluppo della formazione professionale dei lavoratori), che fa un’ampia analisi dei primi due anni del programma.

LUGLIO/AGOSTO 2016

Il Rapporto Isfol rivela come i partecipanti a Garanzia Giovani mostrino maggiori chance occupazionali rispetto ai Neet non iscritti al programma e presenta inoltre le evidenze emerse dall’attività di ricerca dell’Isfol finalizzate ad analizzare l’attuazione e i risultati conseguiti dal programma a due anni dall’avvio. A partire dai dati di monitoraggio, la rilevazione approfondisce le caratteristiche dei giovani partecipanti e degli interventi di attivazione proposti, nonché la performance dei servizi erogati. Si analizzano inoltre i percorsi che hanno avuto risvolti positivi in termini di inserimento occupazionale, con uno specifico approfondimento sul tirocinio extra-curriculare. Completano l’analisi due contributi che approfondiscono il tema dell’alternanza scuola-lavoro e forniscono le prime evidenze sul lavoro permanente dei giovani alla luce delle più recenti riforme del mercato del lavoro. L’obiettivo è quello di fornire ai policy maker e

all’opinione pubblica elementi di conoscenza e di comprensione di quanto è stato realizzato con il programma, che ha rappresentato e rappresenta per l’Italia una sfida per il miglioramento della governance e dell’implementazione delle politiche attive del lavoro. A due anni dall’avvio, il Rapporto restituisce un primo bilancio dell’esperienza italiana, tenendo conto del fatto che si è in presenza di un programma “sfidante”, sia per la strutturazione di un nuovo modello di intervento rivolto specificamente ai giovani, sia per gli aspetti di riforma strutturale di lungo periodo che ne sottendono l’attuazione con riferimento ai servizi pubblici per l’impiego e al diritto del lavoro. Il Piano italiano contiene elementi di innovazione e di discontinuità rilevanti per il nostro Paese e pone le basi per un forte rinnovamento delle politiche attive del lavoro finalizzate a contrastare l’inattività e la disoccupazione giovanili.

Manageritalia ha da subito creduto nel progetto Garanzia Giovani e ha costituito, in Campania, XLabor (www.xlabor.it), l’Agenzia per il lavoro di Manageritalia. XLabor si rivolge, in questa prima fase, in particolare ai giovani under 29 desti-

natari del progetto europeo, offrendo servizi di orientamento specialistico, accompagnamento al lavoro e supporto all’autoimpiego e autoimprenditorialità. Contestualmente XLabor offre anche servizi di consulenza e orientamen-

to alle aziende, assistendole nella partecipazione al progetto. Il Rapporto sulla Garanzia Giovani in Italia e l’executive summary: http://bit.ly/dir2-7-16

FINALMENTE IN GAZZETTA IL DECRETO CHE RENDE OPERATIVA L’ANPAL

stato pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale del 21 giugno 2016 il decreto del presidente della Repubblica n. 108 del 26 maggio 2016 che disciplina l’operatività della nuova Agenzia nazionale per le politiche attive del lavoro (Anpal). L’Agenzia era stata istituita dal ministero del Lavoro con il decreto n. 150 del 14 settembre 2015, attuativo della riforma voluta dal legislatore con il Jobs act. L’Anpal, presieduta da Maurizio del Conte, con l’entrata in vigore del decreto acquisisce autonomia operativa con l’obiettivo di dare finalmente avvio alle politiche attive. L’Ente si occuperà infatti dell’attuazione delle politiche attive e dell’individuazione dei livelli essenziali delle prestazioni che devono essere erogate in tutto il territorio nazionale. L’attività dell’Agenzia è sottoposta alla vigilanza del ministero del Lavoro. Lo statuto dell’Agenzia, oltre a regolamentare il funzionamento e gli organi di gestione e controllo dell’Ente, esplicita dettagliatamente obiettivi e funzioni del nuovo braccio operativo del ministero del Lavoro. Lo statuto dell’Anpal richiama la dignità costituzionale che è propria dell’Agenzia, in quanto specificamente volta a promuovere l’effettività dei diritti al lavoro, alla formazione e all’elevazione professionale dei lavoratori. Il legislatore ha attribuito all’Anpal la responsabilità di prevedere interventi e servizi volti a migliorare l’efficienza del mercato del lavoro: si tratta di misure previste dalla stessa Carta dei diritti fondamentali dell’Unione europea. L’Anpal deve provvedere ad attuare le azioni programmate in materia di politiche attive al fine di ridurre i tempi di disoccupazione e la specificazione dei livelli essenziali delle prestazioni, anche attraverso apposite convenzioni con le Regioni e Province autonome.

Il decreto disciplina con propri regolamenti, sentito il ministero del Lavoro e quello dell’Economia, l’organizzazione e il funzionamento degli organi e delle strutture, l’amministrazione e la contabilità. L’Agenzia potrà operare, attraverso apposite convenzioni, anche nelle Regioni a statuto speciale e nelle Province autonome. Al momento, per l’operatività piena dell’Anpal manca però il decreto di trasferimento delle risorse e delle dotazioni organiche, ancora alla Corte dei conti. L’Anpal dovrebbe gestire il personale dell’Isfol e di Italia Lavoro. I centri per l’impiego invece sono in capo alle Regioni e fino al voto sul referendum costituzionale non è possibile nessun cambiamento. Prima di allora l’Anpal non potrà fare azioni sul territorio.

Maurizio del Conte, presidente Anpal

Decreto del presidente della repubblica 26 maggio 2016, n. 108: http://bit.ly/dir3-7-16

LUGLIO/AGOSTO 2016

Management

LA SFIDA DELL’INNOVAZIONE

IN ITALIA

Management che incoraggia idee, forte leadership, buone skill comunicative. Secondo uno studio di Ef Education First sono solo alcuni dei fattori che determinano un’apertura verso l’innovazione, per emergere in un mercato ancora tradizionale Elisa Terraneo

LUGLIO/AGOSTO 2016

REARE CULTURA di innovazione è una delle maggiori sfide che si trovano davanti le aziende italiane dalla lunga tradizione. In un mondo sempre più caratterizzato da rapidi cam-

biamenti ed evoluzioni nelle tecnologie, nei mercati e nelle preferenze dei consumatori, l’innovazione diventa fondamentale

In che modo gli investimenti in innovazione della tua azienda sono cambiati negli ultimi 3 anni? E come ti aspetti che cambieranno nei prossimi 3 anni? per qualsiasi azienda. E lo si percepisce ogni giorno, sentendo parlare delle startup d’oltreoceano che dettano dei nuovi standard a cui aspirare in termini di ambienti di lavoro e modelli organizzativi. Basti pensare alla sede di Google e LinkedIn, dove l’ufficio non è più concepito come un luogo di lavoro asettico in cui recarsi la mattina alle 9 e uscire alle 18. Pro e contro, sicuramente, ma quello che è certo è che non possiamo più sottrarci a un’idea di lavoro smart. Per metterlo in pratica e renderlo concreto, le aziende di oggi devono farsi portavoce di una cultura di innovazione, molto distante da quella a cui i manager italiani sono abituati. Secondo uno studio di The Economist, promosso da Ef Education First, il 75% delle aziende ritiene indispensabile investire in innovazione nei prossimi tre anni. E il restante 25%? Abbiamo notato che solo le aziende che ritengono di avere le skill e la cultura adatta all’innovazione sono disposte a investire. Le altre percepiscono l’importanza ma non hanno le risorse e i valori richiesti.

Significativo aumento (20% o più)

Lieve aumento (1-20%)

Invariato

25%

Lieve diminuzione (1-20%)

46% 24%

Significativa diminuzione (20% o più)

3% 1%

Ultimi 3 anni

31%

45% 21%

1% 1%

Prossimi 3 anni Fonte: The Economist Intelligence Unit.

Cosa serve per innovare I dati della ricerca affermano che sono tre i fattori principali che determinano un’apertura e quindi portano all’innovazione: un management che incoraggia le idee di tutti; alta tolleranza dell’errore; forte leadership. Si tratta di tre semplici concetti che vanno poi messi in pratica e diffusi a tutta l’organizzazione. E forse è questo il punto più critico, la condivisione. Molte compagnie trovano nella comunicazione la risposta a questa necessità, così da supportare la collaborazione e la condivisione di idee. Per far circolare le idee è indubbia la necessità di skill comunicative adeguate e soprattutto la cono-

scenza di una lingua che metta in connessione persone di culture e nazionalità diverse, per creare uno scambio efficace ai fini di una cultura aperta. Gli italiani sono per natura tradizionalisti e legati a processi articolati, basti pensare alla nostra burocrazia. Ascoltare le idee di altri paesi può essere positivo per portare innovazione nelle nostre aziende. La comunicazione è quindi un requisito fondamentale. Competenza comunicativa e linguistica I dati indicano che i dipendenti delle aziende intervistate sono molto sicuri delle proprie capacità di comunicazione quando si tratta

LUGLIO/AGOSTO 2016

Management

Investimenti delle aziende in ottica di miglioramento della creatività

10%

Inesistenti

Non so

24%

Significativi

20%

Inadeguati

44%

Adeguati

Fonte: The Economist Intelligence Unit.

di utilizzare la propria lingua madre (96% degli intervistati), mentre questa sicurezza crolla (72%) quando si tratta di comunicare con colleghi di altre nazionalità. È forse questo un primo fattore che inibisce l’investimento in innovazione. Una condizione che viene confermata anche in ambito culturale, dove si percepisce l’importanza di collaborazioni internazionali per facilitare la condivisione e l’avanzamento dell’innovazione (87%), ma che ancora una volta sottolinea le difficoltà riscontrate quando si tratta di interagire con culture differenti (50%). I dipendenti rilevano però un disinteressamento da parte del management nel migliorare e svi-

LUGLIO/AGOSTO 2016

luppare le competenze linguistiche e di comunicazione in generale. Infatti, ben il 30% degli intervenuti sostiene che l’investimento sia minimo o del tutto inesistente. Si viene a formare quindi un significativo gap tra ciò che l’azienda percepisce come necessario per supportare l’innovazione e quindi

ro critico, collaborazione e comunicazione. Gli italiani si focalizzano molto più sulle skills tecniche, strettamente legate al lavoro quotidiano a discapito della formazione soft, quella che crea la cultura aziendale e forma i dipendenti, le persone che possono promuovere e sviluppare una cultura di innovazio-

restare al passo con le richieste del settore e ciò su cui i board decidono di investire. Non solo, il gap è evidente anche tra volontà e potenzialità dei dipendenti e azioni del management.

ne. Innovazione che per l’azienda si traduce in prodotti nuovi, idee nuove, progetti nuovi grazie ai quali differenziarsi e farsi notare, emergere in un mercato ancora tradizionale. L’Italia infatti non è ancora matura per grandi innovazioni, ma solo puntando allo sviluppo di queste competenze possiamo aprire la strada a un futuro più internazionale. 

Le soft skill del management vincente Oltre alle competenze linguistiche, serve una cultura aziendale che promuova la libertà di proporGli investimenti aziendali nell’ambito re e condividere della comunicazione aumentano idee a tutti i lil’abilità del personale di innovare? velli senza temere giudizi o 3% 13% No blocchi da parNon 3% esattamente te del manageNon so ment. I manager italiani sono bravi in questo? 27% Certamente sì Forse no e forse il problema sta nella mancanza 54% Sì di sviluppo di quelle che sono ritenute le quattro soft skill Fonte: The Economist Intelligence Unit. necessarie: creatività, pensie-

Fisco

UE: LA TASSAZIONE DELLE PENSIONI

Italia e Danimarca i paesi più tartassati Nicola Quirino

LUGLIO/AGOSTO 2016

ELLA GENERALITÀ dei paesi europei i redditi da pensione vengono colpiti con aliquote progressive e viene riconosciuta una detrazione d’imposta in cifra fissa o variabile. Si tenga però presente che in alcuni paesi della Ue le pensioni non sono di fatto assoggettate ad alcun prelievo fiscale (Bulgaria, Lituania e Slovacchia) e in altri paesi, invece, è molto elevata la personal allowance, cioè la quota di reddito non imponibile (in Germania e

Finlandia, ad esempio, non sono tassati i redditi pensionistici inferiori a 16.500 euro, mentre in Austria quelli inferiori a 15.000 euro). Adeguamento pensioni: i diversi sistemi dei paesi europei I paesi europei adottano diversi sistemi per l’adeguamento delle pensioni. In Danimarca, Slovenia e Svezia le pensioni sono agganciate ai salari monetari, in Germania si tiene conto sia della dinamica salariale sia del rapporto pensionati/attivi,

Tabella 1 - IMPOSTA SUL REDDITO PERSONALE DATI ASSOLUTI IN EURO (ANNO 2015) Paesi

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

ITALIA

4.097

12.233

21.130

30.106

39.383

SPAGNA

3.796

10.495

18.956

28.356

37.756

OLANDA

1.680

6.254

14.898

25.298

35.698

REGNO UNITO

1.744

6.979

14.979

22.979

30.979

FRANCIA

1.461

6.433

12.433

19.441

27.641

GERMANIA

1.679

4.479

9.272

17.672

26.073

Fonte: Commissione Ue, OECD

in paesi come Bulgaria, Finlandia, Polonia, Romania, Ungheria vige un sistema misto di indicizzazione salari/prezzi. In alcuni paesi come Austria, Belgio, Francia, Regno Unito e Spagna viene garantito alle pensioni il pieno mantenimento del potere d’acquisto, essendo rivalutate in base alle variazioni dell’indice dei prezzi al consumo. Infine, in Grecia, Italia e Portogallo vige un sistema di indicizzazione

parziale che garantisce una rivalutazione più consistente alle pensioni più basse. Il triste primato dell’Italia Assieme alla Danimarca, l’Italia è uno dei paesi europei che fa registrare la più alta tassazione sulle pensioni. A sostegno di ciò, basti rilevare che un reddito pensionistico di 20mila euro all’anno viene colpito con un’aliquota media del

20,5% in Italia, del 19% in Spagna, dell’8,7% nel Regno Unito, dell’8,4% in Olanda, dell’8,3% in Germania e del 7,3% in Francia. Un divario altrettanto ampio si riscontra anche con riferimento ai redditi pensionistici di importo più elevato. Il carico fiscale in Italia Dalla lettura dei dati tratti dalle dichiarazioni fiscali emerge sinteti-

Grafico 1 - IMPOSTA SUL REDDITO PERSONALE: ALIQUOTA NOMINALE MEDIA (ANNO 2015) 45 40 35

Italia Media maggiori paesi UE

Imposta (%)

30 25 20 15 10 5 0

20.000

Fonte: Commissione UE, OECD

40.000

60.000

80.000

100.000

Reddito

LUGLIO/AGOSTO 2016

Fisco

Tabella 2 - SPESA PER LE PENSIONI (ANNO 2012) Paesi

Milioni di

Paesi

% del PIL

Milioni di

Paesi

% del PIL

Austria

46.021

14,7

Grecia

33.790

18,6

Belgio

46.567

12,2

Irlanda

12.033

Danimarca

32.417

13,0

Italia

Finlandia

25.022

12,9

Lussemburgo

Francia

308.598

15,0

Germania

329.300

12,0

Milioni di

% del PIL

Regno Unito

235.897

12,4

7,3

Spagna

123.347

12,1

259.934

16,7

Svezia

49.008

11,6

4.221

9,3

Eurozona

1.313.121

13,7

Olanda

84.219

14,0

UE-28

1.719.237

13,2

Portogallo

24.466

14,8

Tra il 2008 e il 2014 l’Irpef sui redditi da pensione è cresciuta del 17,2%, l’addizionale regionale del 45,9%, l’addizionale comunale del 55,8%

camente che nell’anno d’imposta 2014 il numero dei pensionati si è avvicinato alla soglia dei 14,8 milioni (pari al 36,3% del totale contribuenti); il 35,7% dei pensionati si è collocato nello scaglione inferiore della distribuzione (avendo dichiarato un reddito pensionistico fino a 12mila euro), il 47,6% si è collocato

Fonte: Eurostat

nello scaglione intermedio (12-29mila euro) e il restante 16,6% nello scaglione superiore (oltre 29mila euro); l’Irpef e le addizionali locali hanno complessivamente sottratto ai redditi da pensione quasi 59 miliardi di euro (corrispondenti al 35,1% del gettito totale); il carico fiscale ha evidenziato

Grafico 2 - CONTRIBUENTI E GETTITO DELL’IMPOSTA SUL REDDITO 60 Contribuenti 50

Imposta

40 30 20 10 0 Fino a 12mila euro Fonte: ministero dell’Economia

LUGLIO/AGOSTO 2016

Da 12 a 29mila euro

Oltre 29mila euro

Grafico 3 - IRPEF E ADDIZIONALI LOCALI SUI REDDITI DA PENSIONE PER SCAGLIONI (valori medi pro capite in euro, anno d’imposta 2014) 14.000

una forte concentrazione nelle classi di reddito medio-alte. Al gettito di 59 miliardi hanno infatti contribuito per il 2,6% i redditi dello scaglione inferiore della distribuzione (fino a 12mila euro), per il 39% i redditi dello scaglione intermedio (12-29mila euro) e per il rimanente 58,4% i redditi dello scaglione superiore (oltre 29mila euro). Sempre dalla lettura dei dati tratti dalle dichiarazioni fiscali, si rileva che nel periodo compreso tra il 2008 e il 2014 il gettito dell’Irpef sui redditi da pensione è cresciuto del

12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0 Fino a 12mila euro

Da 12 a 29mila euro

Oltre 29mila euro

Fonte: ministero dell’Economia

17,2% (7,8 miliardi in cifra assoluta), quello dell’addizionale regionale del 45,9% (1,3 miliardi) e quello dell’addizionale comunale del

Tabella 3 - ANDAMENTO DELLE PENSIONI DI IMPORTO PIÙ ELEVATO (numeri indici a prezzi correnti, anni 2000-2014) Anni

Pensione annua lorda

Totale IRPEF e addizionali

Pensione annua netta

2000

100,0

2001

102,1

102,5

102,0

2002

104,4

106,4

103,3

2003

106,4

109,0

105,1

2004

108,6

111,9

106,9

2005

110,4

109,5

110,9

2006

112,0

115,9

109,8

2007

113,8

119,2

110,9

2008

113,8

119,2

110,9

2009

116,9

122,9

113,7

2010

117,6

124,3

114,0

2011

119,0

126,6

114,8

2012

119,0

126,6

114,8

2013

119,0

126,6

114,8

2014

119,6

127,0

115,6

Nota: i prezzi dal 2000 al 2014 hanno segnato un +31,3%

55,8% (0,6 miliardi); l’inasprimento del prelievo a livello locale ha riguardato soprattutto le pensioni dello scaglione superiore, tenuto conto che sui redditi oltre i 29mila euro l’addizionale regionale ha segnato un +54,6% e l’addizionale comunale addirittura un +81,1%. Indicizzazione pensioni e fiscal drag Nella generalità dei paesi europei l’adeguamento delle pensioni avviene in base alle variazioni dell’indice dei prezzi al consumo. In Italia solo il potere d’acquisto delle pensioni fino a tre volte il minimo ha evidenziato una tendenziale stabilità. Dal 2000 al 2014, infatti, il potere d’acquisto delle pensioni di importo più elevato si è ridotto di quasi il 15% per effetto della parziale indicizzazione ai prezzi, dell’inasprimento della tassazione e del meccanismo del fiscal drag. Si noti che per sterilizzare il fiscal drag molti paesi europei provvedono ad adeguare gli scaglioni d’imposta in base al tasso d’inflazione. 

LUGLIO/AGOSTO 2016

Sociale

PRIORITALIA ADERISCE AD ASVIS L’Alleanza italiana per lo sviluppo sostenibile punta anche sulle competenze manageriali. Serve il contributo di tutti per un’Italia migliore Marcella Mallen

Marcella Mallen, presidente Prioritalia, insieme all'economista e portavoce Asvis Enrico Giovannini

LUGLIO/AGOSTO 2016

L’

ALLEANZA italia-

lopment goals) da raggiungere

na per lo sviluppo sostenibile (Asvis) è nata lo scorso 3 febbraio su iniziativa della Fondazione Unipolis e dell’Università di Roma “Tor Vergata” per far crescere nella società italiana, nei soggetti economici e nelle istituzioni la consapevolezza dell’importanza della nuova Agenda globale per lo sviluppo sostenibile approvata dalle Nazioni Unite e dei relativi obiettivi di sviluppo sostenibile (Sustainable deve-

entro il 2030. Asvis ha riunito in pochi mesi oltre cento tra le più importanti istituzioni e reti della società civile italiana, tra cui Prioritalia, chiedendo un impegno eccezionale a contribuire al cambiamento del sentiero dello sviluppo. Un processo che verrà monitorato attraverso un complesso sistema che racchiude 17 obiettivi (vedi box), 169 target e oltre 200 indicatori. Per fare questo Asvis intende mettere in rete tutti i soggetti coinvolti, orientare modelli di produzione e di consumo, analizzare le implicazioni e le opportunità per l’Italia legate all’Agenda globale 2030, contribuire alla definizione di una strategia nazionale per il conseguimento degli obiettivi di sviluppo sostenibile. Il contesto: raggiungere l’equilibrio sostenibile Il dibattito sullo sviluppo sostenibile è stato avviato a partire dagli anni 70, con un’enfasi sulla necessità di tutelare risorse naturali attraverso pianificazioni strategiche. Inizialmente l’accento era posto

sulla necessità di perseguire uno sviluppo che tenesse conto delle generazioni future (responsabilità intergenerazionale) e, dunque, una crescita economica che non compromettesse le condizioni ambientali per lo sviluppo successivo. Questo approccio sottolineava in particolar modo la necessità di proteggere (o almeno non compromettere) l’ecosistema terrestre e le risorse naturali. Via via, pur mantenendo l’attenzione per le future generazioni, si è iniziato a concepire lo sviluppo sostenibile come condizione di funzionamento durevole per un sistema complesso in cui la crescita economica deve necessariamente essere in equilibrio con i bisogni sociali e le istanze ambientali.

Il metodo: condividere e includere per guidare Perché si realizzi simultaneamente crescita sostenibile dal punto di vista economico, sociale e ambientale è indispensabile una riflessione sulle strutture e i meccanismi di governo per creare il contesto favorevole. Una prospettiva che costringe a ricercare armonia fra risorse allocate e attività realizzate, profonda condivisione fra gli attori della necessità di farsi carico “pro quota” e su un orizzonte temporale di medio-lungo periodo dei destini del territorio, armonia fra governance e gestione di singoli attori e sviluppo territoriale complessivo.

Il ruolo di Prioritalia: dalle piattaforme collaborative alle leadership civiche Prioritalia contribuisce a questa straordinaria piattaforma collaborativa prendendo parte a quattro tavoli di lavoro su Educazione di qualità, Lavoro e crescita economica, Città e comunità sostenibili e Società pacifiche e inclusive. All’interno dei gruppi di lavoro porta in dote i valori, l’expertise e le competenze manageriali delle proprie organizzazioni di rappresentanza. Questo un altro tassello della nostra azione per fare innovazione sociale, che recentemente ha promosso l’iniziativa Leadership civiche per le città di domani.

LUGLIO/AGOSTO 2016

Sociale

OBIETTIVI DI SVILUPPO SOSTENIBILE (SUSTAINABLE DEVELOPMENT GOALS) APPROVATI DALL’ONU PER I PROSSIMI 15 ANNI 1

Porre fine a ogni forma di povertà nel mondo

Porre fine alla fame, raggiungere la sicurezza alimentare, migliorare la nutrizione e promuovere un’agricoltura sostenibile

Assicurare la salute e il benessere per tutti e per tutte le età

Fornire un’educazione di qualità, equa e inclusiva, e opportunità di apprendimento per tutti

Raggiungere l’uguaglianza di genere ed emancipare tutte le donne e le ragazze

Garantire a tutti la disponibilità e la gestione sostenibile dell’acqua e delle strutture igienico-sanitarie

Assicurare a tutti l’accesso a sistemi di energia economici, affidabili, sostenibili e moderni

Incentivare una crescita economica, duratura, inclusiva e sostenibile, un’occupazione piena e produttiva e un lavoro dignitoso per tutti

Costruire un’infrastruttura resiliente e promuovere l’innovazione e un’industrializzazione equa, responsabile e sostenibile

Ridurre le disuguaglianze all’interno e fra le nazioni

Rendere le città e gli insediamenti umani inclusivi, sicuri, duraturi e sostenibili

Garantire modelli sostenibili di produzione e di consumo

13 Adottare

misure urgenti per combattere i cambiamenti climatici e le sue

conseguenze 14

Conservare e utilizzare in modo durevole gli oceani, i mari e le risorse marine per uno sviluppo sostenibile

Proteggere, ripristinare e favorire un uso sostenibile dell’ecosistema terrestre, gestire sostenibilmente le foreste, contrastare la desertificazione, arrestare e far retrocedere il degrado del terreno, e fermare la perdita di diversità biologica

Promuovere società pacifiche e più inclusive per uno sviluppo sostenibile; offrire l’accesso alla giustizia per tutti e creare organismi efficaci, responsabili e inclusivi a tutti i livelli

Rafforzare i mezzi di attuazione e rinnovare il partenariato mondiale per lo sviluppo sostenibile

In evidenza i tavoli di lavoro a cui parteciperà Prioritalia

LUGLIO/AGOSTO 2016

Un progetto a supporto del Paese per ridisegnare le nostre città che si concretizza in un percorso finalizzato a definire una policy di sviluppo urbano, grazie anche a un’indagine sui cittadini e le idee e progetti elaborati da manager e personaggi di spicco di economia e società. Con questo nuovo impegno in Asvis, Prioritalia si propone di catalizzare competenze e progettualità per metterle a disposizione degli obiettivi in cui è coinvolta, perseguendo la sostenibilità rispetto al campo di azione considerato e agli impatti generati, non solo in termini di promozione circa i temi della sostenibilità e della responsabilità sociale, ma anche con riguardo al monitoraggio degli effetti in termini di valore economico, sociale, culturale condiviso nel territorio specifico per tutti gli stakeholder. La passione comune per un’Italia migliore, più giusta e sostenibile ci farà trovare le necessarie sintonie di azione, per moltiplicare l’efficacia dei nostri piani di lavoro. Un approccio che, muovendo dall’analisi dei fabbisogni espressi dalle comunità locali, giunga ad aggregare la rete degli innovatori sociali di uno specifico territorio per facilitare uno sviluppo durevole e inclusivo, anche attraverso l’allestimento di roadshow e spazi di collaborazione allo scopo di generare una forte e nuova consapevolezza “civica”. 

Cida

INCONTRO CON IL PRESIDENTE MATTARELLA L’impegno dei dirigenti per il “rinascimento” dell’Italia in una nuova Europa Massimiliano Cannata

L 9 GIUGNO il consiglio dei presidenti Cida è stato ricevuto dal presidente della Repubblica Sergio Mattarella. L’incontro è stato un momento di riflessione e dialogo, andando oltre la ritualità che ca-

ratterizza di solito la celebrazione delle ricorrenze: è emerso, in maniera netta, il riconoscimento non formale da parte della più alta carica dello Stato dello sforzo che una parte significativa della classe dirigente del Paese sta mettendo

in campo per l’edificazione di una società giusta, aperta, inclusiva. «Nel 1946 – ha esordito il presidente Cida Giorgio Ambrogioni – mentre nasceva la Repubblica, un gruppo di dirigenti decise di dar vita a Cida, che oggi attraver-

LUGLIO/AGOSTO 2016

Cida

In tempi difficili come quello che stiamo vivendo, c’è bisogno di ritrovare lo “spirito della ricostruzione”, creando le premesse per la ripresa, per l’edificazione di una società giusta, aperta e inclusiva

cogliere appieno il significato di un impegno sociale che, pur avendo per la Confederazione una radice nel passato, presenta delle precise ricadute sull’attualità. La dirigenza è stata protagonista dei grandi processi di modernizzazione del Paese. In tempi difficili come quello che stiamo vivendo, segnati da una crisi morale, oltre

energie morali che sono necessarie per riprendere il cammino della crescita, che passa attraverso le competenze, lo spirito innovativo, l’esercizio della solidarietà.

che economica e sociale, c’è bisogno di ritrovare lo “spirito della ricostruzione”, creando le pre-

che sono ingredienti indispensabili per ridare centralità al progetto di un’Italia che ha le potenziali-

messe per la ripresa, anche per l’edificazione di una società giusta, aperta e inclusiva. Richiamare il clima drammatico ma esaltante del primo dopoguerra può essere decisivo per recuperare quelle

tà per essere ancora protagonista. Sarà di decisiva importanza adottare metodi e comportamenti etici per attrarre investimenti esteri e ridurre il peso di una burocrazia e un fisco asfissiante. Serve una

La centralità dell’impresa L’impresa deve essere, in particolare, il fulcro attorno a cui sviluppare intelligenza, talento e valori,

Palazzo del Quirinale: il presidente Sergio Mattarella con il consiglio dei presidenti Cida.

so 10 Federazioni associa 140.000 iscritti che provengono da vari settori produttivi…». La citazione storica va letta nella dimensione della memoria e del progetto. Solo in questa duplice ottica è possibile

LUGLIO/AGOSTO 2016

pubblica amministrazione aperta, innovativa e digitalizzata. Cambiare il volto dell’amministrazione pubblica è un progetto ambizioso, realizzabile attraverso un’“osmosi” virtuosa tra pubblico e privato, che comincia dai ruoli dirigenziali. Competenza e merito: motori di progresso Nel ridisegnare l’orizzonte di una politica economica costretta a rispondere alle esigenze di un tessuto produttivo in continua evoluzione, bisognerà considerare che la competizione globale sta già imponendo un corredo di saperi che spesso non sono alla portata delle pmi. La diffusione della cultura manageriale sarà il tema strategico da sviluppare, al fine di reggere i ritmi del cambiamento e di dare una spinta anche in termini di crescita dimensionale al nostro capitalismo, ancora troppo baricentrato sulle logiche della micro impresa. Adottare misure concrete per ridurre il dramma della disoccupazione, soprattutto giovanile, rimane la priorità per un Paese che non può più aspettare. Anche su questo terreno Cida sta facendo sentire il suo apporto. Nell’ambito del progetto di riforma della scuola, che prevede un’alternanza “virtuosa” formazione-lavoro, numerosi manager hanno deciso di mettere a disposizione la loro esperienza e di guidare, in qualità

di tutor, gli studenti nel loro primo approccio con il mondo produttivo. Ricostruiamo l’Europa dei popoli Per guardare al futuro e captare il coinvolgimento della “generazione Erasmus” bisognerà che nel dibattito pubblico riprenda quota la visione della “vera Europa”, quella sognata da De Gasperi, Schuman e Adenauer. La proposta che Cida ha formulato alle organizzazioni europee del management, riunite nella Cec, di sottoscrivere un manifesto valoriale, nell’ambito di un meeting internazionale ospitato dalla presidenza della Camera dei deputati, intende suggellare l’unitarietà di un obiettivo alto, che vede la classe dirigente europea impegnata all’unisono nella promozione del

Per guardare al futuro e captare il coinvolgimento della “generazione Erasmus” bisognerà che nel dibattito pubblico riprenda quota la visione della “vera Europa”, quella sognata da De Gasperi, Schuman e Adenauer

merito, delle logiche inclusive, del rispetto della diversità plurale e della libertà in tutte le sue declinazioni. Saranno queste le basi su cui si potrà sancire un patto generazionale proiettato verso la prospettiva di un futuro possibile, in cui finalmente crescita e progresso civile e morale possono camminare insieme. 

LUGLIO/AGOSTO 2016

Sociale

LA RIFORMA DEL TERZO SETTORE Dopo un percorso durato circa due anni, la nuova legge introduce innovazioni particolarmente attese nel mondo del volontariato e del non profit a cura di Manageritalia

LUGLIO/AGOSTO 2016

Una nuova impresa sociale Per molti il vero cuore della riforma sta proprio nei criteri di definizione dell’impresa sociale come “organizzazione privata”, che svolge attività “per finalità di interesse generale e destina i propri utili prioritariamente al conseguimento dell’oggetto sociale”. In concreto si individuano i settori di attività in cui può essere svolta attività d’impresa: rispetto a quanto previsto dal decreto legislativo 155 del 2006

UBBLICATA nella Gazzetta Ufficiale n. 141 del 18 giugno 2016 la legge delega di Riforma del Terzo settore. Le novità sono tante, dalla riforma dei Centri di servizio per il volontariato all’introduzione di misure agevolative volte a favorire gli investimenti delle imprese e delle cooperative sociali, dall’istituzione del Servizio civile universale alla revisione dei criteri di accesso all’istituto del 5 per mille (reso strutturale), alla nascita della Fondazione Italia Sociale. La nuova Fondazione nasce con lo scopo di «sostenere la realizzazione e lo sviluppo di interventi innovativi ad alto impatto sociale e occupazionale» da parte di enti del Terzo settore. L’obiettivo è quello di indirizzare le azioni soprattutto verso i territori e i soggetti più svantaggiati.

si aggiungono anche i settori del commercio equo e solidale, dei servizi per il lavoro finalizzati all’inserimento dei lavoratori svantaggiati, dell’alloggio sociale, del microcredito e dell’agricoltura sociale. Tra le altre novità previste: forme di remunerazione del capitale per le cooperative a mutualità prevalente, accesso a forme di raccolta di capitali di rischio tramite portali telematici e misure agevolative per favorire gli investimenti di capitale (questi ultimi due punti avvicinano l’impresa sociale al trattamento riservato alle startup innovative).

Investimenti importanti Gli investimenti sono significativi, anche in termini economici, se si pensa non solo agli stanziamenti nella legge di stabilità (140 milioni nel 2016, 190 per il 2017 e il 2018), ma anche al fondo per il finanziamento delle attività di interesse generale promosse dagli enti del Terzo settore (17,3 milioni

la prima volta nel testo fresco di approvazione.

nel 2016, 20 milioni a partire dal 2017) e al fondo rotativo per sostenere impresa e investimenti in ri-

no e realizzano attività di interesse generale mediante forme di azione volontarie e gratuite (volonta-

cerca (200 milioni di euro destinati al finanziamento a tassi agevolati di piani d’investimento a favore di imprese sociali e cooperative sociali). Con questa riforma, e con i successivi decreti legislativi, si offre piena attuazione a quanto previsto dall’art. 118 della Carta costituzionale, ovvero l’impegno programmatico delle istituzioni della Repubblica nel favorire “l’autonoma iniziativa dei cittadini per lo svolgimento di attività di interesse generale”. Come il volontariato ha trovato la sua prima definizione giuridica nella legge 266 del 1991, così il Terzo settore è introdotto per

Terzo settore e utilità sociale Per Terzo settore si intende il complesso degli enti privati costituiti per il perseguimento di finalità civiche, solidaristiche e di utilità sociale che, in attuazione del principio di sussidiarietà, promuovo-

riato) o di mutualità (associazionismo) o di produzione e scambio di beni e servizi (cooperative/impresa sociale). Con il termine “utilità sociale” si intende ciò che fa bene alla comunità, crea solidarietà, costruisce comunità mediante forme di azione volontaria e gratuita. Chi non fa parte del Terzo settore Non fanno parte del Terzo settore le formazioni, le associazioni politiche, i sindacati, le associazioni professionali di categoria economica, nonché le fondazioni bancarie.

La nuova legge serve quindi a definire la nuova identità del Terzo settore. Non solo specificandone meglio i confini, ma anche inquadrando il ruolo e la funzione dei cittadini che scelgono liberamente di contribuire al raggiungimento del bene comune. Stiamo parlando di un universo di oltre 300mila organizzazioni non profit capaci di generare un valore annuo di entrate di circa 63 miliardi di euro. I volontari stimati sono 6,63 milioni. Un patrimonio di idee, valori e competenze necessario allo sviluppo di una società moderna e aperta. Di questi, 3 milioni sono impegnati in maniera non organizzata (dati Istat). Manageritalia attiva nel volontariato Manageritalia da tempo è attiva nel settore del volontariato con l’obiettivo di mettere a disposizione delle onlus e delle associazioni non profit che lo richiedano le competenze professionali acquisite dagli associati nella propria attività lavorativa, offrendo vere e proprie consulenze manageriali pro bono. 

Legge 6 giugno 2016, n. 106: http://bit.ly/dir1-7-16

Gruppo Volontariato di Manageritalia Milano: http://bit.ly/mitmilanovolontariato

LUGLIO/AGOSTO 2016

Management

10 REGOLE PER CAMBIARE O TROVARE LAVORO Passi falsi da evitare e consigli non solo per chi è senza occupazione ma per l’intera carriera professionale Cetti Galante

LUGLIO/AGOSTO 2016

ROVARE LAVORO oggi è un vero lavoro. Chi ci è passato sa quanto è difficile, soprattutto in un paese dove l’85% delle posizioni vacanti viene veicolato con il passaparola. Ci si muove in modo disordinato, veicolando cv inefficaci, ci si racconta male, si leggono le opportunità in modo non corretto, si affrontano i colloqui con troppa pressione emotiva e scarsa incisività e ci si scoraggia velocemente per i riscontri pressoché nulli di invii massivi del proprio cv a head hunter o aziende. Le soft e hard skill che servono oggi a un manager per essere un buon manager sono molto evolute nel tempo. Pensiamo a quanto è diverso oggi lo stile di leadership dei buoni leader, alla complessità che ha la capacità di gestire le priorità, a quanto conta nei nuovi contesti globali la cross cultural communication. Pensiamo a quanto è importante essere aggiornati sulle tecno-

logie e sul digital, a quanto possono aiutarci a essere più efficaci nei processi e più veloci in quello che facciamo ogni giorno. Possiamo affermare che la cosa più importante per mantenersi spendibili nella propria azienda e nel mercato è l’aggiornamento costante, non solo in termini di hard skill, ma proprio di mindset, per cogliere continuamente quei segnali deboli che ci fanno rendere conto di avere avviato un processo di obsolescenza o comunque di non essere aggiornati, di essere meno flessibili, meno disponibili ad accogliere cambiamenti, meno curiosi. Se questa è la prima cosa a cui dobbiamo stare attenti, possiamo provare a tracciare quali sono le 10 regole d’oro per cambiare o trovare lavoro. Vediamole insieme.

Focalizzare il perimetro di azione nel mercato del lavoro

Occorre chiarire che flessibilità geografica, retributiva, di ruolo e set-

La cosa più importante per mantenersi spendibili nella propria azienda e nel mercato è l’aggiornamento costante in termini di hard skill, ma anche di mindset

tore ho realmente, per evitare di scartare opportunità di lavoro che poi rimpiangerò. Ricordiamoci che più restringiamo la zona geografica e meno flessibili siamo sulla retribuzione più i tempi si allungheranno. È importante diventare più flessibili man mano che passa il tempo e i risultati non arrivano.

Conoscere bene le proprie aree di forza e debolezza

Essere proattivo nel colmare i gap senza aspettare un supporto esterno, sentire la responsabilità di essere aggiornato. Questo è un elemento chiave per non diventare obsoleto, per essere sempre spendibile nel mercato del lavoro di oggi. Come già detto, questa è la cosa più importante. Farsi continuamente un’autovalutazione sul proprio grado di spendibilità sul mercato, misurare la propria curiosità, la velocità, la flessibilità. Un manager oggi deve conoscere le tendenze del momen-

to nei vari ambiti, per essere efficace nei processi e mettere le tecnologie al suo servizio.

Definire il proprio progetto professionale

Cosa voglio e posso fare, e come posso raccontarlo efficacemente (diciamo in 7 minuti)? Sarà questo speech che userò nei colloqui di lavoro. Avete fatto una prova davanti allo specchio? Sapete davvero raccontarvi in 7 minuti? E quanto è efficace questo racconto? Quando facciamo networking il racconto di noi stessi breve ed efficace è fondamentale per rimanere impressi nella mente dell’interlocutore. Occorre creare gli agganci a bisogni oggi non coperti. E la soluzione potreste essere voi, con le vostre caratteristiche e le vostre esperienze.

Studiare una strategia per ogni canale di contatto con il mercato del lavoro

Rivolgersi a un head hunter o con-

tattare direttamente un’azienda richiede tecniche e strumenti diversi tra loro. Una lettera di accompagnamento a un cv per un head hunter è diversa da una lettera di autocandidatura per un’azienda. Ma in entrambi i casi devo creare interesse. Perché chiedo di essere preso in considerazione? Qual è l’aggancio tra quello che ho fatto e quella specifica azienda?

Preparare gli strumenti di comunicazione con il mercato del lavoro

In modo impattante e usando il tool giusto per i diversi canali di contatto. Quando usare un cv funzionale? Come fare un video cv? Come scrivere un profilo LinkedIn? Le regole d’oro per scrivere un cv non esistono, ma dal cv deve emergere che tipo di manager sono, come raggiungo i miei obiettivi, cosa mi contraddistingue. Un cv non deve essere solo una cronistoria di ruoli.

Fare networking Il network personale per il ma-

nager è il patrimonio più prezioso da praticare ogni giorno ed è faci-

LUGLIO/AGOSTO 2016

Management le bruciarlo con una tecnica non corretta. Anche questa è una cosa che si impara. Ricordandosi poi di dare prima di chiedere.

Fare personal branding È un elemento chiave! Oggi

gran parte del networking passa dai social: lì devo essere presente e devo posizionare me stesso. Siamo sicuri di sapere come si fa? Offro un quadro coerente di me su tutti i social? Essere ben presenti nel web è ormai indispensabile per essere trovato e contattato.

I manager sottovalutano l’importanza di un supporto professionale in fase di transizione di carriera. Solo uno su 15 accetta il supporto di outplacement preferendo monetizzare il costo equivalente

Preparare attentamente i colloqui di selezione

Rispetto a qualche anno fa si hanno meno opportunità di fare colloqui quando si cerca lavoro. Per questa ragione i colloqui vanno preparati attentamente. Non devo limitarmi solo a dare un’occhiata al sito web dell’azienda. Devo proprio studiare l’azienda. Bisogna parlare con chi ci lavora o ci ha lavorato recentemente e ancora una volta è il web

LUGLIO/AGOSTO 2016

che ci viene in aiuto. Devo conoscere davvero l’azienda che mi sta considerando, il linguaggio, gli acronimi, la struttura, i problemi aperti: andate su YouTube e guardate i video dei manager di quell’azienda quando hanno parlato in pubblico. Preparare un colloquio porta via una giornata intera: devo programmare la preparazione per dedicare questo tempo.

Capire il mercato del lavoro ed essere flessibili

È importante conoscere i tipi di contratto oggi offerti, recentemente ci sono state riforme importanti e reiterate. Le aziende oggi propongono frequentemente contratti a termine: se il progetto merita non devo esitare. Ci sarà spazio per essere assunti a fronte di una buona prestazione. Sappiate riconoscere un’opportunità. La flessibilità è chiave per ritrovare o cambiare lavoro. Sono davvero pronto a reinventarmi? Se l’assunzione in azienda non è possibile a causa dell’età avanzata o della mancanza di specializzazione mi devo reinventare come consulente. Senza esitazione. In questo caso un buon checkup previdenziale è fondamentale per non rovinare la mia situazione contributiva pregressa. Se ho le caratteristiche giuste devo considerare anche le startup: avviare io una nuova attività o supportare una startup a crescere, magari utilizzando parte del pacchetto di uscita.

Chiedere aiuto, farsi supportare

Se è già qualche mese che provate a cercare lavoro e iniziate a sentirvi meno carichi non esitate a farvi supportare. Le società appartenenti ad Aiso (Associazione italiana società di outplacement) offrono programmi per i singoli manager che aiutano a posizionarsi e comunicarsi nel modo corretto. Sia con il career counseling per chi è in azienda e vuole solo capire come muoversi meglio, sia con l’outplacement per chi è manager e sa che presto dovrà uscirne (che però ci può essere fornito solo su incarico dell’azienda dalla quale usciremo). Ancora oggi le aziende troppo spesso ricorrono all’outplacement solo per i casi più difficili nella negoziazione di uscita. Non è questo l’approccio ideale. Spesso poi le aziende scelgono la società di outplacement solo sulla base del costo, senza considerare la qualità effettiva del servizio. Anche i manager però sottovalutano l’importanza di un supporto professionale in fase di transizione di carriera. Solo uno su quindici accetta il supporto di outplacement che l’azienda gli offre, preferendo monetizzare il costo equivalente. Per poi pentirsi dopo 3-4 mesi. A quel punto le 10 regole d’oro saranno tutte applicate e voi avrete uno sparring partner che vi sostiene e vi mette in condizione di imparare e applicare le tecniche corrette, accelerando il rientro nel mercato del lavoro. 

Produttività&Benessere

MANAGER ALLA RICERCA DI PRODUTTIVITÀ Enrico Pedretti

AMBIARE il mondo

del lavoro è un lavoro da manager. Lo stabilisce anche la legge di stabilità 2016, che mette a disposizione delle aziende fino a 2.500 euro in premi di produttività e welfare detassati, a patto che gli aumenti di produttività siano reali, misurabili e provati. Determinante è però che abbia luogo una reale innovazione a livello di organizzazione del lavoro, che anche attraverso l’aumento della motivazione del personale e del suo coinvolgimento nei processi di innovazione realizzi incrementi di efficienza, produttività e miglioramento della qualità della vita e del lavoro. Non c’è quindi alcun dubbio che questo sia un lavoro da manager e che la norma ribadisca che serve una forte managerialità per innovare l’organizzazione e aumentare la produttività. Quello che con l’iniziativa Cambia Il Lavoro con Produttività & Benessere, che vede Manageritalia e i suoi manager associati promotori di questo cambiamento, abbiamo cominciato a valorizzare e attuare da tempo.

I progetti di Manageritalia Da oggi c’è quindi un vantaggio in più per promuovere questo cambiamento in azienda, migliorando ulteriormente quanto, nelle aziende che hanno manager, è già in atto, come ci hanno confermato in una recente indagine i dirigenti intervistati (vedi tabella a pagina 47). La nostra iniziativa, oltre a dar forza alla vostra azione a livello informativo e culturale, può supportarvi con alcuni progetti specifici (Smart Welfare, InterAGEing e Un Fiocco in Azienda), nati

dall’esperienza sul campo di vostri colleghi e già utilizzati proprio da alcuni di voi. Progetti da prendere ad esempio e/o portare direttamente in azienda con possibilità di farseli finanziare nella fase di attuazione in tutto o in parte dai Fondi bilaterali per la formazione (Fondir ecc.). Premi di produttività Il limite delle somme agevolabili (tassazione agevolata al 10% per reddito e totale per welfare) è di 2.000 euro lordi al netto dei contributi previdenziali, vincolo che sa-

LUGLIO/AGOSTO 2016

Produttività&Benessere

L’opinione di Luigi Campagna docente MIP-Politecnico di Milano

Cosa dovrebbe cambiare nel mondo del lavoro in Italia per andare verso maggiore produttività delle aziende e migliore benessere dei lavoratori? «Nel contesto italiano si registrano in questi anni esperienze di innovazione e pratiche di gestione che mirano a incrementare congiuntamente produttività e qualità del lavoro. Queste esperienze sono tutte caratterizzate da un rilevante coinvolgimento delle persone riconducibile più a cause strutturali di diversa combinazione dei fattori produttivi che a opzioni di natura ideologica. In questi ambienti infatti sono richieste più intelligenza, più impegno e più apprendimento per fronteggiare la complessità tecnologica dei sistemi produttivi. Inoltre il coinvolgimento consente di utilizzare al meglio la crescente professionalizzazione di molti lavori che si presenta come un fenomeno sempre più strutturale che contingente. Infine, è sempre più evidente in molti ambienti di lavoro che produttività e qualità dipendono sempre di più dalla cooperazione nel gruppo e dalla responsabilizzazione del singolo. Tuttavia, accanto a questo scenario evolutivo del lavoro, si deve registrare la

LUGLIO/AGOSTO 2016

compresenza delle forme di lavoro meno evoluto (cosiddetti dirty work) che ripropongono una nuova stratificazione del lavoro e nuovi dualismi». Chi dovrebbe farsi carico maggiormente di porre le premesse per questo cambiamento? «Il management, che è chiamato a essere sempre più un leader del cambiamento; gli operatori, che devono essere sempre più collaboratori propositivi e responsabili; le aziende, che devono essere più snelle e piatte e meno gerarchiche; il sindacato, che deve puntare più a una tutela per lo sviluppo delle forze produttive che a una tutela per contrapposizione». Cosa pensa dell’iniziativa di Manageritalia? «L’iniziativa di Manageritalia si colloca nella traiettoria di questo profondo cambiamento culturale dal momento che propone al management approcci, metodi e strumenti che consentono di cogliere la sinergia tra crescita delle performance aziendali e qualità di vita e di lavoro. Ripropone di conseguenza un modo di essere manager coerente con un contesto che, non solo riduce la gerarchia e aumenta la responsabilizzazione, ma prevede esiti di tipo “win win” per impresa e lavoratori».

La Finanziaria 2016 introduce incentivi alla produttività sotto forma di defiscalizzazione del reddito e/o del welfare riconducibili ad aumenti di produttività reali. Quindi aumentare la produttività, anche fruendo di questi incentivi, è ancor più un lavoro da manager? «La Finanziaria 2016 sembra imboccare finalmente un percorso virtuoso riconducibile allo scenario tracciato e che chiama in causa direttamente la competenza manageriale. Infatti abbandona la tradizionale strada di mera incentivazione a pioggia dello sforzo dell’impresa attraverso la semplice defiscalizzazione delle misure (liberali) di welfare o addirittura premiando lo straordinario. Sostiene invece le imprese in grado di progettare intenzionalmente la crescita delle performance di qualità, efficienza, flessibilità, anche attraverso l’innovazione partecipata, di generare in tal modo valore e di contrattualizzare la distribuzione, a livello aziendale, anche e non solo sotto forma di welfare personalizzato. In effetti il decreto, per essere praticabile, richiede quel cambio culturale e quella responsabilizzazione di tutti gli attori illustrato in apertura: gli spazi per l’esercizio di una managerialità competente sono veramente ampi».

Dipendenti

0-10

11-50

51-250

0-50

251-1.000

Oltre 1.000

Totale

NEGLI ULTIMI 2 ANNI SIETE RIUSCITI AD AUMENTARE LA PRODUTTIVITÀ? (%) Sì, in modo molto soddisfacente/ai massimi livelli del settore Sì, in modo soddisfacente/ai livelli dei concorrenti Sì, ma in modo insoddisfacente/meno dei concorrenti No, per nulla

25 37 17 22

20 46 20 13

22 44 19 16

31 34 24 11

21 41 23 15

29 37 22 13

26 39 22 14

PREVEDETE LA POSSIBILITÀ DI UN INCREMENTO ANCHE NEI PROSSIMI 2 ANNI? (%)

Sì, ma in modo insoddisfacente/meno dei concorrenti

18 51 12

18 52 16

18 52 15

19 55 15

17 55 19

24 44 14

19 52 15

No, per nulla

Sì, in modo molto soddisfacente/ai massimi livelli del settore Sì, in modo soddisfacente/ai livelli dei concorrenti

Fonte: Osservatorio manageriale Manageritalia (ottobre 2015, oltre 1.200 dirigenti)

le a 2.500 euro per le aziende che coinvolgono pariteticamente i lavoratori nell’organizzazione del lavoro, nonché la soglia di 50mila euro di reddito da lavoro dipendente per l’accesso al beneficio del lavoratore. E le agevolazioni possono essere in retribuzione e/o welfare. L’aliquota agevolata è fissata al 10% in sostituzione dell’imposta sul reddito delle persone fisiche e delle addizionali regionali e comunali. Si prevede, inoltre, la possibilità di sostituire in tutto o in parte le somme erogate con servizi resi dal datore di lavoro alla generalità dei dipendenti o di categorie di dipendenti in relazione a servizi di educazione, istruzione, ricreazione, assistenza sociale e sanitaria o culto: in questo caso si applica la totale detassazione e

decontribuzione. Si tratta di tutte le prestazioni di welfare aziendale previste dai contratti collettivi aziendali o territoriali che potranno essere corrisposte attraverso l’erogazione di voucher, anche in formato elettronico. Cosa fare per poter fruire dell’agevolazione Per poter fruire dell’agevolazione è necessario che l’erogazione avvenga in esecuzione di contratti aziendali o territoriali (contratti collettivi di “secondo livello”) sottoscritti dalle associazioni sindacali comparativamente più rappresentative sul piano nazionale o dalle loro rappresentanze sindacali aziendali o dalle Rsu. Il contratto sottoscritto dalle parti deve necessariamente essere depositato entro trenta giorni preso la di-

rezione territoriale del lavoro competente, pena l’inapplicabilità del regime di tassazione agevolata o detassazione. 

Per maggiori informazioni: Manageritalia.it>Focus>Progetti> Produttività&Benessere

LUGLIO/AGOSTO 2016

Management

SALES TRANSFORMATION Le dinamiche del processo decisionale: sei trappole da evitare per realizzare la strategia commerciale Ennio Favarato

A VELOCITÀ dei cambiamenti in tutti i mercati e nelle organizzazioni e la loro sempre più alta frequenza, rendono la

revisione della strategia di crescita un processo costante e continuativo piuttosto che un’attività puntuale e periodica. Vanno continuamente riconsiderati, tra le altre cose, budget a disposizione, target della clientela, partnership e investimenti. Dalle ultime ricerche, prima fra tutte l’annuale Sales performance optimization study di Cso Insights, si rende evidente l’importanza di un processo di “allineamento strategico” per rilevare più velocemente i gap e per intervenire in modo rapido e strutturale nel realizzare le condizioni di successo per l’organizzazione commerciale. Dall’individuazione e dalla dichiarazione della strategia alla sua realizzazione i passaggi sono molti, così come sono molte le trappole e le difficoltà lungo la via. Ecco le principali.

EFINIZIONE DELLA STRATEGIA

Esistono domande chiave e irrinunciabili alle quali il top management di un’azienda deve rispondere nella definizione di una strategia di sviluppo: quali sono i prodotti e i servizi core? come arricchire l’offerta con elementi aggiuntivi di valore (tecnologia, per esempio Internet of things, termini e condizioni speciali, collaborazioni con partner, …)?  Waste Italia, una delle aziende leader in Italia in ambito gestione dei rifiuti speciali, ha “realizzato” di possedere un elemento distintivo e unico che le permet-

LUGLIO/AGOSTO 2016

teva di mettere a punto una forte strategia proprio quando la legislazione, i meccanismi e la tecnologia a disposizione hanno consentito di valorizzare il fatto di possedere un’unica filiera italiana che consta di oltre 50 partner per la gestione di specifici rifiuti, dalla raccolta al riciclo, raggiungendo un’economia veramente a impatto zero che è diventata l’emblema della nuova proposta di valore.

RGANIZZAZIONE

Verifica di processi, assessment di persone, allineamento dei sistemi di pianificazione e delle

LIVELLI DI STRATEGIA ATTORI

ATTIVITÀ

STRATEGIA

Azionisti Top management

Decisioni su investimenti

Strategia dichiarata

Dirigenti

Definizione della vision

Gap n. 1 Definizione

Strategia pianificata Quadri

Tutti

Comunicazione

Esecuzione

Gap n. 3 Comunicazione

Gap n. 2 Organizzazione

Strategia recondita

Realizzazione

Gap n. 4 Valore

Strategia attivata

Gap n. 5 Cultura organizzativa e manageriale

Strategia realizzata

Strategia percepita

Gap n. 6 Miglioramento continuo

Fonte: A simple way to test your company’s strategic Alignment, Harvard Business Review, Trevor and Barry Varcoe - May 16th 2016

relazioni di partnership: questi i principali elementi fondanti di un’organizzazione e in particolare del suo comparto commerciale.  La divisione commercial print di Canon ha compiuto un salto quantico nella gestione delle relazioni con i propri clienti, andando a misurare per la prima volta tale relazione in modo strutturato: attraverso la ricerca di Cso Insights è stato possibile evidenziare i gap. Le parole di Maurizio Ronzoni, direttore della divisione: «Ogni volta che discutiamo di un cliente all’interno del team, ci poniamo sempre, ora, due domande chiave: a che livello di relazione siamo riusciti ad arrivare in questo momento con il cliente? dove vogliamo essere entro questo e il prossimo anno e in che modo

intendiamo arrivarci? Questa pratica garantisce una maggiore focalizzazione delle risorse a disposizione e una maggiore prevedibilità dei risultati».

OMUNICAZIONE

Tradurre la strategia in un linguaggio che ogni stakeholder possa comprendere, accettare e fare proprio, è una delle più importanti competenze per un sales leader. Si deve essere in grado di rispondere a domande del tipo: “…e quindi?”  Grazie a un metodo semplice ed efficace, frutto di una ricerca condotta nel 2010 che ha evidenziato quali siano gli indicatori di performance delle vendite più rilevanti e le correlazioni tra loro, uno tra i primi broker assicurativi a livello mondiale ha potuto attivare un programma

di sales management che è riuscito a raggiungere con efficacia il singolo operatore sul territorio, che sa esattamente su che cosa concentrare l’attenzione per perseguire la strategia.

ALORE

Clienti, partner e dipendenti sono parte di ogni strategia e la loro percezione dei valori in gioco conta molto nella sua attuazione.  Grazie a uno strumento denominato Focus alignment, un’azienda leader nella produzione e commercializzazione di apparecchiature medicali diagnostiche in tutto il mondo, Esaote, ha potuto porre in atto un’attenta valutazione e selezione dei partner (agenti e distributori in Italia e all’estero) che meglio di altri possono contribuire alla realiz-

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Management zazione della strategia aziendale. Questo percorso, a volte doloroso, ha permesso di mettere in evidenza contraddizioni latenti di partner che non stavano, di fatto, apportando valore, anzi! E ha evidenziato in modo chiaro quali siano invece le caratteristiche del partner del futuro.

ULTURA ORGANIZZATIVA E MANAGERIALE

Di gran lunga il gap più difficile da colmare, perché ai manager che hanno portato al successo l’azienda viene chiesto, senza un apparente ed evidente buon motivo, di cambiare profondamente e di mettere in discussione se stessi e i propri metodi.  Grazie a un nuovo sistema di performance management articolato e sistemico, un’azienda leader nel settore dentale in Europa ha realizzato un percorso

di sviluppo della leadership che ha accompagnato manager, ex agenti di vendita, ad adottare metodi e strumenti di gestione commerciale con competenza e senza pregiudizi e “bias” (credenze precostituite) che avevano impedito, precedentemente, lo sviluppo dell’azienda.

IGLIORAMENTO CONTINUO

L’allineamento della strategia è un processo circolare e ripetitivo che porta, a ogni “giro”, sempre più in alto il livello dell’organizzazione.  Un’azienda italiana leader nell’industrial automation, Gefran, ha potuto verificare che cosa significhi tutto ciò quando ha deciso di realizzare in modo simultaneo i cambiamenti necessari misurati dai gap rilevati, per quanto riguarda i processi, i sistemi di pianificazione, il sistema delle partnership con

SALES PERFORMANCE OPTIMIZATION - CSO INSIGHT - 2015 Partner fidato

Livello Performance 3 30% delle aziende

Partner strategico Solution consultant Fornitore preferito

Livello Performance 1 26% delle aziende

Livello Performance 2 44% delle aziende

Venditore approvato Processo casuale

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Processo informale

Processo formale

Processo dinamico

agenti e distributori, il supporto alle persone con un sistema di academy, in grado di far evolvere in modo graduale, ma costante, le competenze e le attitudini di personale tipicamente tecnico e poco incline a modifiche di comportamenti e attività sui clienti. Grazie alle continue ricerche messe a disposizione e la condivisione delle sales best practice, il successo di un programma di sales transformation non è più lasciato al caso ed è possibile per i sales leader di ogni livello avere validi suggerimenti e pratiche consolidate da mettere a frutto nella propria organizzazione. Sales relationship È proprio di queste settimane il rilascio dell’annuale rapporto Sales performance optimization di Cso Insights, all’interno del quale trova posto ormai dal 2006, anno di prima pubblicazione su Harvard business review, la matrice Srp (Sales relationship/process). La matrice visualizza l’effetto combinato di un livello di relazione con i propri clienti, che può essere di un gradiente che va da semplice fornitore accreditato a partner di fiducia, e l’indicazione di un processo commerciale che può essere descritto da Processo casuale fino a Processo dinamico che, oltre a essere strutturato, si adatta all’ambito in cui viene applicato.

SALES TRANSFORMATION I fattori critici di successo per realizzare la strategia commerciale Lo studio sulle best practice di vendita Mhi (Sales best practices study, la survey più estesa al mondo in ambito commerciale, che coinvolge oltre 1.200 aziende), raccoglie e misura i comportamenti e le prestazioni dei venditori di successo, stabilendo il punto di riferimento a partire dal quale confrontare aziende e professionisti. Durante il workshop i partecipanti avranno modo di conoscere le strategie messe in atto dalle migliori imprese al mondo e l’opportunità di effettuare un check-up della propria realtà aziendale definendo concrete azioni da attuare per migliorare la propria strategia aziendale. • Quali sono le strategie delle migliori organizzazioni al mondo? • Come si diventa imprese di successo? • Quali sono le competenze organizzative distintive per raggiungere gli obiettivi di business?

Milano, 12 ottobre, Cfmt - Via Decembrio, 28 Roma, 20 ottobre, Cfmt - Via Palestro, 32 Ore 9-13 La partecipazione è gratuita e riservata ai dirigenti associati in regola con gli appositi contributi. Per iscriversi: www.cfmt.it Per ulteriori info: Elena Massaro - emassaro@cfmt.it - 02 54063115

La ricerca sostiene ciò che si intuisce applicando il semplice buon senso, ma per un sales leader conoscere l’impatto sull’indicatore del turnover della forza vendita oppure della percentuale di trattative vinte rispetto al totale di quelle attivate, è tutt’altro che scontato, anche perché rappresenta un chiaro ritorno dell’investimento degli interventi che possono essere approntati. E quindi, che fare per posizionarsi sempre più nell’area verde, dove il livello della performance è più elevato e dove i processi diventano sempre meno casuali e i clienti sempre più partner di fiducia? Tra gli interventi possibili, si fa strada il Large account management program (Lamp): un processo strut-

turato e fatto apposta per far evolvere la relazione tra azienda e cliente. Lamp è un metodo di lavoro che consente di mettere assieme tutte le risorse che concorrono alla realizzazione della strategia, attraverso l’utilizzo di uno strumento di collaborazione disegnato all’interno dei sistemi informatici di pianificazione. In sintesi, le fasi di Lamp sono cinque: 1. raccolta dei dati a disposizione che riguardano il cliente, la sua organizzazione, le sue strategie; 2. definizione di un campo d’azione specifico su cui decidere la strategia e concentrare gli sforzi; 3. verifica delle condizioni di par-

tenza attraverso la fotografia “senza veli” di tutti gli elementi che compongono il cliente, dagli interlocutori alle possibilità di sviluppo di business; 4. definizione di una strategia di relazione specifica per l’account; 5. definizione di un piano di azione di media-lunga durata per posizionare la relazione con il cliente all’interno della matrice. Per un’organizzazione, spostarsi lungo il percorso di realizzazione di una strategia equivale in qualche modo a un viaggio. E, come in tutti i viaggi, mappa e territorio sono spesso diversi, ma senza una mappa non lo si intraprende nemmeno! 

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Formazione

UN MBA FA LA DIFFERENZA Manageritalia rinnova la sua partnership con Access Mba Tour, evento internazionale dedicato alla formazione manageriale. Appuntamento l’8 ottobre a Roma

Tra i partecipanti al prossimo Mba Tour: University of Cambridge, Hec Paris, Iese Global Executive Mba, Esade Business School, Cass Business School e molte altre. http://www.accessmba.com/rome/ index.html

LUGLIO/AGOSTO 2016

NCHE quest’anno

Manageritalia sarà partner di Access Mba Tour, un evento itinerante che fa tappa in diverse città del mondo per presentare attraverso colloqui individuali una selezione di business school internazionali e i loro percorsi formativi legati a master in business administration. L’evento si rivolge in prima battuta a tutti coloro che sono proiettati verso una carriera manageriale. Ma un mba favorisce la carriera? Sembrerebbe di sì. Come infatti dimostra un’indagine di Advent Group, media agency indipendente, due terzi di coloro che conseguono un mba hanno maggiori possibilità di raggiungere posizioni manageriali in azienda e retribuzioni superiori. La ricerca è stata condotta su 2.000 studenti di 24 paesi in tutto il mondo e ha mostrato che la motivazione principale dei candidati per ottenere un diploma Mba è del resto proprio la prospettiva di una carriera da manager (47%), seguita dalle migliori retribuzioni (34%) e dalla possi-

bilità di cambiare settore professionale (19%). Master per la carriera Le aspettative incontrano la realtà in busta paga: il 66% dei rispondenti ha dichiarato che proprio grazie ai loro studi ha ottenuto retribuzioni elevate. Per Christophe Coutat, founder and ceo di Advent Group, «Ciò che possiamo affermare è che la formazione post universitaria con un master mba continua a essere un buon investimento per la crescita professionale, confermato da un terzo dei rispondenti alla nostra indagine. Inoltre la ricerca ci dice che il 60% di tutti gli alumni Mba sono oggi middle o senior manager». Secondo Advent Group il 52% degli studenti futuri e attuali di Mba si aspetta che il diploma permetta uno stile di vita fatto di viaggi globali e affari. L’appuntamento di Roma Access Mba Tour si terrà il prossimo 8 ottobre a Roma, presso Roma Eventi - piazza di Spagna (via Alibert, 5) dalle 9 alle 14.30. I posti sono limitati: per partecipare è ne-

cessario avere tra i 26 e i 42 anni; registrarsi gratuitamente almeno 10 giorni prima dell’evento, anche per ricevere una scheda di valutazione con indicazioni utili sui master migliori sulla base dei propri

interessi ed esigenze. I colloqui individuali verranno fissati sulla base del proprio profilo e delle proprie esigenze. Durante l’evento sarà possibile incontrare i responsabili ammissione delle business

school attraverso incontri one-toone di 20 minuti e tavole rotonde, prendere parte a panel di discussioni, sottoporsi ai test di ammissione e ottenere informazioni sulle procedure di ammissione. 

ASPETTATIVE SULL’IMPATTO DI UN MASTER UNIVERSITARIO Sensibilità multiculturale e skill interpersonali

16,20%

Sensibilità culturale specifica e skill interpersonali

6,50%

Nuove competenze in un settore professionale prima sconosciuto

11,10%

Competenze universali in un campo professionale ampio

13,60%

Competenze specializzate in un sotto settore professionale o formativo

15,30% 26,30%

Competenze pratiche e conoscenza Conoscenza teorica approfondita

10,40%

LUGLIO/AGOSTO 2016

DI BUON GRADO Piero Valdiserra

grado

IL VERMENTINO

LUGLIO/AGOSTO 2016

Dopo infinite discussioni fra gli esperti, ancora oggi non è chiaro in quale direzione il Vermentino abbia viaggiato nel corso dei secoli, se dalla penisola iberica all’Italia, cioè, o viceversa. C’è anche chi ipotizza una sua lontana origine in Asia Minore. In ogni caso questo eclettico vitigno bianco si è diffuso nel tempo in tutte le regioni che si affacciano sul Tirreno settentrionale, vale a dire Liguria, Toscana e Sardegna; è inoltre presente in alcune province dell’Italia centrale, in Puglia e in Sicilia. La Liguria è forse la prima regione italiana in cui il Vermentino è attecchito, grazie al suo clima temperato, ben soleggiato e ventilato, e grazie ai suoi terreni asciutti e situati in prossimità del mare. La varietà è oggi presente lungo tutto l’arco costiero ed entra nella composizione di varie doc. In Toscana, fino a pochi anni fa, il Vermentino era relegato all’area storica in provincia di Massa-Carrara, nei pressi del confine con la Liguria. Di recente però il vitigno si è rapidamente diffuso lungo tutta la costa, fino a raggiungere l’estremo sud della Maremma. Ci sono inoltre produttori che lo stanno sperimentando in terreni più interni e più distanti dal mare, adottando in qualche caso pratiche enologiche inconsuete per questa tipologia come l’affinamento in legno (che rischia tuttavia di compromettere la naturale vena acida e sapida del vino). La Sardegna è la terza grande “patria” italiana del Vermentino. Anticamente i terreni disponibili sull’isola erano quasi sempre aridi, arroventati dal sole, e le coltivazioni ad alberello contribuivano a configurare un vino selvaggio, forte, caldo. La svolta si è verificata negli anni Settanta del secolo scorso, quando è stata impostata un’importante trasfor-

mazione delle pratiche viticole ed enologiche che ha modificato nella sostanza le caratteristiche del prodotto. Diventato fresco, brioso e leggero, il Vermentino si è così diffuso in poco tempo in Sardegna e sul continente, diventando un autentico vino di tendenza. Oggi l’uva Vermentino risulta coltivata in tutte le province dell’isola, anche se è in Gallura che offre le prove più convincenti, più piene e più ricche di aromi. Essendo una varietà a maturazione tendenzialmente tardiva e inadatta a climi troppo rigidi, il Vermentino si è radicato nei secoli lungo le aree litoranee, caratterizzate da ventilazione regolare, buona esposizione al sole e temperature mediamente miti lungo tutto l’arco dell’anno. Per questa ragione si dice tradizionalmente che il Vermentino “sente” il mare. Negli anni Sessanta e Settanta del Novecento se ne faceva ancora uso anche come uva da tavola. Oggi il Vermentino è impiegato soprattutto, per non dire esclusivamente, nella vinificazione. Il vino omonimo che se ne ricava ha solitamente un bouquet ampio ed elegante, in cui si intrecciano leggere note di frutta fresca, di agrumi e di fiori bianchi o di campo. Al gusto si rivela pieno ed equilibrato, sostenuto in genere da una buona acidità e da una fine sapidità. Lo si apprezza soprattutto da giovane, ma è capace di evolvere positivamente nel medio periodo. Servito in calici a stelo alto, a una temperatura di 8-10 gradi, grazie alla sua freschezza è un ottimo aperitivo. Accompagna poi magnificamente i crostacei, da quelli più piccoli fino all’aragosta, e i molluschi. Sposa bene anche i risotti ai frutti di mare, i secondi con funghi, le fritture, le carni bianche, i salumi leggeri e i formaggi freschi e poco strutturati.

ARTE

Mia moglie, 1911 c.a, gesso patinato bronzo, Verbania Museo del Paesaggio

Claudia Corti

arte

PAOLO TROUBETZKOY, IL PRINCIPE DELLA SCULTURA DOVE 150 Troubetzkoy, Museo del Paesaggio, Verbania, fino al 30 ottobre

Dopo due anni e mezzo di chiusura al pubblico per importanti interventi di restauro, riapre finalmente il Museo del Paesaggio a Verbania. Per l’occasione è stata allestita una spettacolare mostra con oltre 150 opere del grande scultore Paolo Troubetzkoy, opere donate al Museo dagli eredi per volontà dell’artista stesso, da sempre legato al Lago Maggiore. Figlio di un principe russo, ambasciatore in Italia, e di una cantante statunitense, Troubetzkoy nacque a Intra 150 anni fa; educato all’amore per l’arte fin da bambino, crebbe in un ambiente raffinato ed elegante, frequentato da letterati, artisti e uomini di cultura, da Arrigo Boito agli “Scapigliati” milanesi Tranquillo Cremona, Daniele Ranzoni e Giuseppe Grandi. E sarà proprio nel mondo della Scapigliatura e dell’Impressionismo che Troubetzkoy muoverà i primi passi da artista. Lasciato il lago nel 1884, insofferente verso gli studi, si trasferirà a Milano dove entrerà in contatto con lo scultore Ernesto Bazzaro e il pittore Giovanni Segantini, dando inizio a una carriera incentrata prevalentemente sulla scultura antiaccademica e un po’ ribelle, nei temi e nello stile, tipica del mondo scapigliato. Nel 1898 lascerà Milano per una cattedra all’Accademia di belle Arti di Mosca; qui la sua fama crescerà a dismisura, al punto tale da ricevere la

commissione per il monumento equestre allo zar Alessandro III, oltre a opere per Tolstoj e l’aristocrazia russa. In questa fase il suo stile risulta meno evanescente e più improntato alla solidità e al realismo, per poi cambiare di nuovo in favore di una maggiore eleganza e raffinatezza quando nel 1905 si stabilirà nella Parigi di Boldini e della Belle Époque di cui sarà straordinario interprete. Seguiranno anni di viaggi, soprattutto tra New York e Los Angeles, di fama e di notorietà a livello internazionale, di grandi capolavori come i ritratti di Clemenceau, Mussolini e Puccini. Il suo essere economicamente benestante lo porrà sempre al di fuori delle leggi del mercato, non dovendosi preoccupare di compromessi con galleristi e mercanti. Tutto ciò farà di lui un artista atipico, straordinariamente libero di sperimentare e agire, soprattutto in merito alla compenetrazione tra figure e ambienti circostanti; la sua caratteristica è l’inconfondibile patinatura dei gessi, verde oliva, rosa, giallo ocra, oltre ai soggetti che più amava: ballerine, animali o semplici ritratti, elaborati nei volti e “non finiti” nei contorni, caratterizzati da grande intimità e un velo di malinconia, come nel caso della moglie in piedi, con lo sguardo perso nella contemplazione di un giorno che finisce sullo sfondo dello stupendo panorama del lago.

CURIOSITÀ Troubetzkoy muore a Verbania nel 1938 a causa di una grave forma di anemia, restando fino all’ultimo un vegetariano convinto. È l’unico artista ad aver dedicato molte opere proprio a questo tema.

LUGLIO/AGOSTO 2016

LIBRI Davide Mura

Eccellenti si diventa Da Stephen Hawking a Leonardo Del Vecchio, da Arianna Huffington a Oprah Winfrey: il coach Roberto Cerè raccoglie 50 storie di uomini e donne che partendo da una condizione svantaggiata, quando non da veri e propri traumi e tragedie, si sono rialzati e hanno deciso di trasformare la loro vita in un capolavoro meraviglioso. Storie quasi impossibili che insegnano a essere tenaci e a imparare a cogliere le sfide che gli incidenti e i fallimenti possono inaspettatamente riservare a ciascuno di noi: così si diventa straordinari. Storie impossibili, Roberto Cerè, Mind Edizioni, pagg. 441,  9,90.

Una civiltà contenta Attraverso un espediente fantascientifico – la visita di extraterrestri sul pianeta terra nel 2999 – Domenico De Masi racconta la nostra civiltà postindustriale, in profonda evoluzione, in cui gli esseri umani si sono “liberati” dal lavoro per dedicarsi alle proprie passioni, anche grazie a un utilizzo intelligente della tecnologia. Il tema, caro a De Masi, è quello dell’ozio creativo, che per ottuse resistenze non è ancora accettato, eppure, assicura il sociologo, è il nostro futuro, l’unica via per ottenere che questo tempo sia il migliore possibile. Una semplice rivoluzione, Domenico De Masi, Rizzoli, pagg. 405,  19.

dall’ESTERO

Al lavoro per quattro giorni

libri

Fresco di stampa, il saggio dell’economista Pierre Larrouturou e della sociologa del lavoro Dominique Méda sta già suscitando molto dibattito Oltralpe. Benché il tema della riduzione della settimana lavorativa a 32 ore non sia nuovo, la tesi portante di quest’analisi è che nella società attuale questa possa essere una soluzione per creare milioni di posti di lavoro. Il titolo del libro richiama il pensiero di Albert Einstein che, riflettendo sulla lezione appresa dopo la grande crisi del 1929, auspicava proprio questa strada per far uscire le società industriali da una disoccupazione strutturale, esprimendosi a riguardo con queste parole: “Per la produzione della totalità dei beni di consumo necessari alla vita, solo una frazione di manodopera disponibile diviene indispensabile. In questo tipo di economia liberale questa evidenza determina necessariamente disoccupazione”. Quasi un secolo dopo, la diagnosi del grande matematico si rivela quanto mai attuale: solo una divisione equa e solidale del lavoro permetterà di uscire da una società dove una sempre più piccola quota di persone ha un impiego stabile e una massa è contraddistinta dalla precarietà e dalla disoccupazione. Diminuire le ore dedicate alla vita professionale diventa dunque uno strumento di distribuzione della domanda di lavoro, soprattutto se scarsa, evitando una quota di esuberi o allargando la platea dei beneficiari di nuove opportunità occupazionali. La convinzione è che la distribuzione del lavoro possa sopperire a una relativa scarsità di risorse economiche da impegnare. Secondo gli autori, andrebbe accorciata la forbice tra chi non ha più una vita perché lavora troppo e chi invece fatica a campare perché un lavoro non ce l’ha. Einstein avait raison. Il faut réduire le temps de travail, Pierre Larrouturou et Dominique Méda, Les Editions de l’Atelier, pagg. 270,  14.

LUGLIO/AGOSTO 2016

LETTURE per MANAGER

...permanager

Marco Lucarelli

Il coraggio di osare Un altro libro che parla di creatività, pensiero laterale, flessibilità. Altre descrizioni sul mondo che cambia, sulla necessità di adeguarsi per sopravvivere. Fuori è una giungla, vince chi si adatta al cambiamento ecc. Risparmiatemi la lettura dell’ennesimo libro che racconta di mercati iper-competitivi e clienti sempre più esigenti. Questo ho pensato rigirandomi tra le mani il libro di Luciano Boccucci, Il coraggio di osare. Leadership e cambiamento creativo (edizione Guerini Next, 2015 - 189 pagine). Armato di tutto lo scetticismo possibile ho dunque affrontato le prime pagine di questo libro. Libro che già dall’inizio, però, affronta il tema della creatività in modo differente. Non sono suggerite tecniche da formazione prêt-à-porter, nessun cappello colorato da indossare, nessuna esercitazione di gruppo, nessuna lavagna di post-it colorati. Il libro apre con un’affermazione chiara: “la creatività è una competenza cruciale per essere leader di successo in un’era di innovazione e di cambiamento”, visto che “il 47% dei lavori di oggi saranno probabilmente automatizzati nel prossimo futuro”. Lo so cosa state pensando: mi riguarda direttamente? Riguarda il mio lavoro? La risposta è sì. La maggior parte dei lavori di oggi saranno automatizzati, sostituiti da macchine intelligenti guidate da software capaci di auto-apprendere. Molte professionalità, anche quelle ad alta specializzazione, rischiano di essere rimpiazzate dai robot. Quali comportamenti dovremmo quindi adottare per prepararci al futuro che avanza? Il libro di Luciano Boccucci ci spinge a ripensare alla creatività considerandola, insieme alle abilità di problem solving, come una delle capacità personali fondamentali per i leader del ventu-

nesimo secolo. Una soluzione “chiavi in mano” purtroppo non esiste perché “dobbiamo stare nella complessità e affrontare il caos, senza pretendere di trovare appigli dove non ci sono, ma guardando in faccia l’opacità e l’incertezza”. Non è la risposta che vi aspettavate, lo so. Eravate abituati a uscire dai vari corsi di training aziendale con un “pacco così” di slide e la certezza che contenessero risposte pronte all’uso. Non è così. Il leader del futuro dovrà essere capace di gestire il cambiamento non solo tramite il “fare” ma anche attraverso l’“essere”. Se prima abbiamo tentato di prevedere l’incertezza, la volatilità del mercato ipotizzando complessi sistemi di pianificazione strategica, dobbiamo invece accettare che incertezza, complessità e ambiguità sono impossibili da riportare a una situazione di stabilità e sicurezza. Sarà sempre più difficile fare delle previsioni azzeccate, le variabili in gioco sono troppe, troppo interconnesse e interdipendenti in modo non lineare. Impossibili da controllare. Quali caratteristiche, competenze, risorse devono avere i leader a guida delle organizzazioni? Non basta più impartire ordini, distribuire compiti e controllarne lo stato di avanzamento. Le soluzioni standard finora adottate non vanno più bene. Oggi occorrono leader capaci di mantenere una visione del futuro anche operando in situazioni opache, muovendosi nell’incertezza, senza punti fermi da seguire. Servirà poca esperienza, molta apertura mentale e capacità di sfidare lo status quo. Siete pronti? Leggi e commenta le recensioni sul portale Manageritalia sotto la categoria Management >> Letture per manager

LUGLIO/AGOSTO 2016

LETTERE Daniela Fiorino (daniela.fiorino@manageritalia.it)

I giorni di permesso per assistere i disabili sospendono le ferie Sto fruendo dei tre giorni di permesso mensile per assistere mio padre disabile e vorrei sapere se durante il periodo delle ferie programmate dal datore di lavoro per la pausa estiva posso usufruire di tali permessi o sono costretto a utilizzare le ferie. Mi viene inoltre chiesto di programmare mensilmente le mie assenze legate all’assistenza, ma non sempre risulta possibile, è lecita tale richiesta?

lettere

D.V. - Milano

Di recente, il ministero del Lavoro ha risposto a un quesito analogo al suo (risposta a interpello n. 20 del 20 maggio 2016), precisando che la sopravvenuta esigenza di assistere il disabile durante il periodo di ferie programmate o del fermo produttivo comporta la sospensione del godimento del periodo feriale a fronte del godimento del diritto a fruire dei 3 giorni di permesso mensile retribuito per assistere il familiare con disabilità (ex art. 33, comma 3, della legge 104/1992). Il parere del ministero è stato formulato considerando che i due istituti, il diritto alle ferie e il diritto all’assistenza del disabile, hanno fondamenti e logiche differenti: il primo si caratterizza per un’accentuata dimensione personalistica ed esistenziale, in quanto rivolto non solo al recupero delle energie psicofisiche profuse dal lavoratore nell’adempimento della prestazione, ma anche a consentirgli di coltivare i propri interessi extra-lavorativi e le esigenze ricreative personali e familiari. Il diritto all’assistenza del familiare disabile, invece, assolve la funzione di tutela dei diritti fondamentali del soggetto diversamente abile, garantendogli un’adeguata assistenza morale e materiale nell’ambito di una serie di misure pensate con il fine di superare, o di contribuire a far superare, i molteplici ostacoli che il disabile incontra quotidianamente nelle attività sociali e la-

LUGLIO/AGOSTO 2016

vorative e nell’esercizio di diritti costituzionalmente protetti. Pertanto, in considerazione delle diverse finalità perseguite dai due differenti istituti, la nota ministeriale afferma l’esigenza della sospensione del periodo di ferie qualora la necessità di assistenza del disabile dovesse verificarsi in coincidenza con le stesse. Sospensione significa, naturalmente, che le ferie non godute vanno collocate in un altro periodo, in accordo con il datore di lavoro, analogamente a quanto accade nell’ipotesi di malattia. Ciò in base al principio di effettività delle ferie, direttamente collegato all’art. 36, comma 3, della Costituzione che, ponendo il principio dell’irrinunciabilità delle ferie, contestualmente stabilisce anche quello della loro effettiva fruizione. La stessa nota ministeriale riconosce che il principio della prevalenza delle improcrastinabili esigenze di assistenza e di tutela del diritto debba trovare applicazione, purché l’eventuale verifica dell’effettiva indifferibilità dell’assistenza alla persona disabile, sempre possibile al datore di lavoro, dia esiti positivi. In merito alla programmazione dei permessi, il ministero (interpello n. 31 del 6 luglio 2010), vista l’assenza di una disciplina normativa in materia, ha richiamato i principi di carattere generale circa l’esigenza di contemperare la necessità del buon andamento dell’attività imprenditoriale con il diritto all’assistenza da parte del disabile. Pertanto, il datore di lavoro può richiedere una programmazione dei permessi, a condizione che il lavoratore sia in grado di individuare preventivamente le giornate di assenza e la programmazione non comprometta il diritto del disabile a un’effettiva assistenza e segua criteri quanto più possibile condivisi con il lavoratore. Tutto ciò non impedisce al dipendente di modificare la giornata in precedenza programmata per la fruizione del permesso, poiché le improcrastinabili esigenze di assistenza del disabile non possono che prevalere sulle esigenze imprenditoriali.

inserto mensile di Dirigente n. 7- 8 / 2016

DIRIGIBILE

a cura di Thomas Bialas

Segnali di futuro visti dall’alto #26 esploriamo il futuro grazie a:

FUTURE SOCIETY Geografia della collaborazione

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FUTURE INNOVATION p. 4/5 In buona sintesi synnovation

FUTURETECH INVENZIONI & INNOVAZIONI INFOGRAFICA DEL MESE DA SOCIAL BUSINESS A SOCIAL FLOP SAVE THE DATE: MINDUSTRY MAI GESTITO OPERAI DEL PENSIERO? 27 SETTEMBRE 2016, ROMA CFMT-FMT http://tinyurl.com/hx4lh3v

Dirigente mensile di informazione e cultura manageriale editore Manageritalia Servizi design: CoMoDo

TIM FIBRA?

Meglio Fabri Fibra La burocrazia tecnologica fa andare in bestia i clienti. Ma procediamo con ordine. Due mesi fa ho aderito, immagino come tanti clienti Telecom, al nuovo pacchetto Tim Smart per la casa, vantaggioso economicamente (49 euro al mese tutto incluso) e tecnologicamente (fibra ottica). Do l’ok per il contratto, attendo il kit d’installazione e una volta consegnato dal corriere con poche mosse collego modem, cavi e cordless inclusi nel kit. Facile. Manca solo un

FUTURE PIONEERS Copio e porno subito

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dettaglio: l’attivazione del servizio. E qui inizia il calvario. Per avviare l’attivazione bisogna chiamare un numero verde che avvia una procedura automatica che rende operativo il nuovo servizio in quattro giorni. Peccato che dopo otto giorni tutto andava ancora con la vecchia Adsl. Dopo infinite telefonate e attese al 187- a cui abbinavo per analogia qualche brano del rapper Fibra, mi fanno sapere che devo riprovare con il servizio automatico, perché l’unico autorizzato a completare l’attivazione dell’offerta. «Ma voi non potete fare niente adesso davanti al terminale?» «No, perché il programma non prevede questa opzione». Questa rigidità del sistema tecnologico che riduce gli umani a subalterni assai stupidi mi ha fatto venire in mente il vecchio libro di John Naisbitt, High Tech/High Touch. Senza un tocco umano ogni servizio tecnologico diventa disservizio. La competizione in futuro si giocherà proprio su questo terreno.

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FUTURE SOCIETY GEOGRAFIA DELLA COLLABORAZIONE Anche il Dirigibile va in vacanza e lo fa regalandovi una mappa geografica delle molteplici espressioni della collaborazione dove il “noi” è centrale come nuova forma di società ed economia. Sono esempi molto disomogenei, ma che testimoniano l’omogeneità del fenomeno. Molti i link da visitare, perché si presume che anche voi lettori andiate in vacanza con un bel bagaglio (di tempo) a disposizione per viaggiare nei siti proposti.

ATTIVAZIONE LOCALI COMUNITÀ COLLABORATIVE http://www.co-society.com https://www.collaborationjam.com https://www.sohohouseberlin.com/en

http://www.madeinlambrate.com http://www.d-bari.it https://www.3space.org https://tripstigator.com http://madeinnyc.org http://transitionitalia.it http://www.onlinecity-wuppertal.de/home/

ESPERIMENTI LOCALI https://www.sundayassembly.com http://www.bivouacnyc.com https://nextdoor.com

COLLABORARE PER REGALARE http://www.coffeesharing.com http://ifoodshare.org http://repaircafe.org/en/ http://www.kostnixladen.at

BENESSERE E SPORT CONDIVISO https://www.original-bootcamp.com https://www.8weekstowow.com.au https://www.freeletics.com/it http://www.bootcampbs.com http://fitnessbootcamp.ie https://www.runtastic.com/it

RISORSE & CONTENUTI http://www.collaboriamo.org http://www.weconomy.it

LABORATORI URBANI http://www.solidarische-landwirtschaft.org/ http://www.makerfairerome.eu/it/ http://www.theoceancleanup.com http://guerrillagardening-italia.blogspot.it http://fabfoundation.org http://www.witlab.io

ENGAGEMENT SOCIALE https://www.change.org/it http://labcraft.co http://www.partizipativ-gestalten.de http://bteam.org https://www.openpetition.eu/it https://www.changemakers.com https://correctiv.org http://companynewheroes.com

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

EVENTI SPONTANEI https://it.wikipedia.org/wiki/Flash_mob https://www.spontacts.com

PROCESSI COLLABORATIVI http://www.booksprints.net http://www.whistleblowers.org

SHARING ECONOMY/ COLLABORATIVE CONSUMPTION

COMUNITÀ CHIUSE /AUTOGOVERNATE http://www.christiania.org http://www.celebration.fl.us https://www.findhorn.org

CO-WORKING CON IMPATTO http://socialimpact.eu http://www.impacthub.net https://www.wework.com http://www.rockzipfel-leipzig.de http://www.toolboxoffice.it http://talentgarden.org https://www.sharedesk.net http://www.betahaus.es http://www.betahaus.com http://www.grindspaces.com

HOUSING SOCIALE & CREATIVO http://www.freedomroom.org http://students-lodge.de http://www.rainbowmansion.com http://theglint.com https://embassynetwork.com http://www.siebenlinden.de http://co-living-berlin.de http://www.schloss-tempelhof.de http://www.mitte.ch

https://www.couchsurfing.com https://www.airbnb.it https://trustcloud.com https://www.getaround.com https://www.blablacar.it http://www.velib.paris http://www.velocity-aachen.de https://www.callabike-interaktiv.de/index.php?id=89& http://bicincitta.tobike.it http://www.toystrunk.com https://www.car2go.com/IT/it/ https://www.renttherunway.com https://www.usetwice.at https://www.zopa.com http://citydogshare.org https://www.zaarly.com http://www.frents.com/index.html?cid=2067202 https://www.auxmoney.com https://www.lendingclub.com https://www.trustedhousesitters.com https://www.mindmyhouse.com

RISORSE APERTE https://it.wikipedia.org http://www.opengovpartnership.org http://yearofopensource.net http://www.whistleblowers.org https://www.theschoolinthecloud.org https://www.skillshare.com https://www.minerva.kgi.edu http://www.openculture.com http://ocw.mit.edu/index.htm http://commonlibraries.cc https://www.govdata.de http://publicdomainreview.org https://creativecommons.org https://www.arduino.cc

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FUTURE INNOVATION 1 TU CHIAMALE SE VUOI, INNOVAZIONI Ma spesso non lo sono. Viviamo in una bolla speculativa convinti che mai epoca fu, come questa, così esponenzialmente votata al cambiamento. Bolle, o meglio, balle. È vero: il ciclo di ogni prodotto si accorcia e tutto diventa obsoleto in breve tempo. Ma questo non ha a che fare con effettive trasformazioni radicali che preludono a nuove civiltà economiche e sociali. L’ultima grande innovazione è stata computerinternet-digitale. Il resto è declinazione, compresa l’intelligenza artificiale. Secondo Michael Lind, economista e fondatore di New America, viviamo in una “boring age”. Insomma, una brutta epoca e non bella epoca, come l’innovativa (quella sì, per il peso delle invenzioni) Belle Époque. Normale: quando si parla tanto di sesso è perché se ne fa poco. Ci eccitiamo a nominarla sempre (l’innovazione) ma non veniamo mai al dunque, convinti che ogni stupida nuova startup apra le porte a nuove percezioni. Neanche la musica riesce più a innovare (pensate agli anni Sessanta). La verità è che siamo sommersi da idee, prodotti e servizi fotocopia che si affermano sui media e in rete grazie al sapiente storytelling. Dobbiamo metterci il cuore in pace. Innovazione non fa più rima con invenzione ma con sinnovazione. In sintesi: un nuovo modo di vedere l’innovazione (synthesis + innovation = synnovation).

FUTURE INNOVATION 2 SYNNOVATION: SINTETIZZO DUNQUE INNOVO Come puntualizza Bill Burnet, ricercatore dell’università di Stanford, l’umanità ha vissuto due principali fasi d’innovazione: la prima basata sul principio della scoperta (voluta o casuale) e la seconda (più recente) sul principio della sperimentazione. Solo che oggi questo approccio appare obsoleto perché molte sperimentazioni tendono a trovare risposte a quesiti fin troppo noti. S’innova ora innovando la formulazione delle domande, sintetizzando (anche con dinamiche cross) discipline, campi e settori diversissimi fra loro. Synnovation non è tecno driven ma cultural driven. Gli esperti (gente che sa sempre più cose di meno cose) vengono sostituti da team “male assortiti” per generare creatività casuale che si focalizza non sull’accelerazione tecnologica ma sull’accelerazione di soluzioni attese (dal cliente). Soprattutto ora, bisogna innovare l’innovazione come processo, abbandonandolo. “Not invented here” significa che Ricerca & Sviluppo diventa Collabora & Sviluppa. Ingrediente chiave è Serendipity (trovare mentre si cerca e si fa altro) il cui migliore esempio rimane l’invenzione della bustina del tè nato da un malinteso interpretativo. L’altro ingrediente è dare ai collaboratori molte possibilità d’incontri casuali in azienda. Maestro in questo Oticon, con la sua “spaghetti organisation”. Ma anche le idee scartate hanno bisogno di essere ripescate in modo casuale. È quello che fa Siemens con Innovationsroulette: sarà il caso (o sorte) a decidere su quale idea investire.

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

FUTURE INNOVATION 3 L’INNOVAZIONE IN SETTE SINTESI

Christian Hirsig - Co-fondatore Atizo

Primo: open innovation intesa come ecosistema creativo. Una vecchia pratica di cui Procter & Gamble è indiscussa apripista sin dal 2001 con la piattaforma Connect + Develop, il cui motto “proudly found elsewhere” chiarisce bene la strategia. Abbandonando l’online per l’offline, ottimo esempio è quello di Philips, che a Eindhoven ospita nel suo immenso High Tech Campus 60 startup e 10mila collaboratori che giocano su temi futuri. Secondo: customer Co creation, intesa come user innovation. Democratizzazione dell’innovazione, insomma. Vecchi ma buoni esempi: Adult Fans of Lego e Ideastorm di Dell. Terzo: innovation jams, intesa come multi stakeholder brainstorming. Ibm utilizza questo approccio con collaborationjam sin dal 2001, ma ci sono anche piattaforme come Atizo di cui si servono imprese come Bmw e Axa. Quarto: creatsourcing, inteso come smart mob innovation. Non tutte le persone smart lavorano da te (neanche da Google). Ergo bisogna ingaggiare, anche con sfide (stile Innocentive), l’intelligenza collettiva sparsa in rete. Quinto: social design, inteso come innovazione basata su processi open source. Da Quirky a Ponoko, il tema è attivare innovazione abilitando processi di partecipazione e condivisione spontanea. Sesto: permanent beta, intesa come innovazione indifferente “all’instabilità del progetto”. Ragionare sempre in termini di un eroico e perenne test. Non tutti ne sono (come Google) capaci. Settimo: Design thinking, inteso come innovazione sistemica basata sul punto di vista dell’utente. Precursore, ovviamente Ideo.

https://it.wikipedia.org/wiki/Serendipità http://www.oticon.com https://blog.iao.fraunhofer.de/how-to-avoid-theinnovation-coma/ http://innovation-roulette.de http://www.hightechcampus.nl http://www.pgconnectdevelop.com http://www.ideastorm.com https://www.collaborationjam.com https://www.atizo.com http://www.jovoto.com http://www.quirky.com https://www.ideo.com http://www.logotel.it/it/ http://hpi.de/school-of-design-thinking.html https://www.ponoko.com https://www.innocentive.com http://cbichinabridge.com/weco-co-creation-center

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Infografica del mese

DA SOCIAL BUSINESS A SOCIAL FLOP PER LE IMPRESE FARE FIASCO SUI SOCIAL MEDIA È FIN TROPPO FACILE QUEST’ESTATE SOTTO L’OMBRELLONE SOCIALIZZATE UN PO’ MA SENZA ESAGERARE DÀ SUI NERVI AGLI STESSI CLIENTI E FAN

TROPPI HASHTAG #TUTTI#ODIANO#QUESTO #PERPIACERE#SMETTETELA #SUBITO

COMMENTI CRITICI VENGONO SISTEMATICAMENTE ELIMINATI

VEICOLARE POST SENZA UN REALE CONTROLLO DA PARTE DELL’ADMINISTRATOR

POTENZIALE “SHITSTORM”

POST SU FACEBOOK DI 5.000 CARATTERI

COMUNICAZIONI INTERNE, DOVE CLIENTI VENGONO CRITICATI E INSULTATI, FINISCONO PUBBLICAMENTE IN RETE

NON PORTA A NIENTE E A NESSUNO

L’AZIENDA NEGA ERRORI E CONTROVERSIE

PROFILI DI TWITTER, PINTEREST, INSTAGRAM NON AGGIORNATI O ABBANDONATI

UNA CONTROVERSA CAMPAGNA SESSISTA VA STORTA

“ACQUISTA ORA” SENZA LINK ALLO SHOP

ESAGERARE

RAGIONARE

RINUNCIARE

Lo scopo finale di un album di figurine è collezionarle tutte. Così ragionano molte imprese in tema social. È un via-vai di scambio di figurine. Ce l’ho Twitter, LinkedIn e Facebook, mi manca però Pinterest. Ce l’ho YouTube, Flickr, SlideShare, Google+, Instagram, WhatsApp, Groupon, eBay, tutti i crowd possibili e immaginabili, una ventina di app aziendali, mi manca giusto Foursquare e Tumblr. Fermi ragazzi, attenzione: ho l’album completo. 320 social tools. Tutti presidiati, compreso Snapchat, Periscope e Vine. Sembra fatta. Tutto è stato fatto. Ma per fare cosa?

In genere l’impresa fatica a digerire (e capire) il socialismo anche quando è solo tecnologico. La tecnologia abilita tutti ma certo non nobilita tutti (i contenuti). C’è molto Feticismo social. Tutti credono (anche i brand) di parlare al mondo quando ahimè sono ben pochi a essere letti, condivisi e seguiti veramente. Un vecchio motto delle pr affermava in modo categorico, “have a sound story to tell and tell it”. Ed è così. Prima dello storytelling (spesso compulsivo in rete) viene il sound, o meglio il contenuto.

O perlomeno moderare. È un parere soggettivo, ma almeno un buon 70% di quello che circola nei social media è perfettamente inutile e spesso ridicolo. Quando è troppo è troppo: al mondo ci sono più blog, app, tweet, profili Facebook eccetera che persone. Catturare l’attenzione degli utenti sui social media significa competere con l’intera umanità. Intossicare (gli altri) e intossicarci (noi stessi): non l’ha mica ordinato il dottore! Astenersi è spesso la cura, anche se produce crisi d’astinenza.

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO fonte: Social media: istruzioni per l’abuso Gli errori da evitare a tutti i costi fonte Zukunftsinstitut

SCHERZO DI CATTIVO GUSTO INNESCA UNO “SHITSTORM”

RISPOSTE GENERATE AUTOMATICAMENTE DA SOFTWARE

LIKE BUTTON OSSESSIONE STUPIDI VIDEO E MESSAGGI VIRALI PER GUADAGNARE PIÙ “MI PIACE”

UTILIZZO DI BELLE IMMAGINI PRESE DA INTERNET FREGANDOSENE DEL COPYRIGHT

EXIT STRATEGY L’exit non è avere due digital strategist al posto di uno, ma avere una chiara strategia se esserci o non esserci e per quale motivo. I social fanno mediamente parte della vita di ogni azienda. Ma presidiare tutti i social è pura idiozia. In un’epoca dominata dal social overload bisogna offrire minimalismo funzionale. Distillare pochi contenuti “veri” per un pubblico molto selezionato.

http://tinyurl.com/m9fq9kl http://tinyurl.com/naadquh http://tinyurl.com/yebdzju

L’HASHTAG #ASKTHECOMPANY SCATENA UNA MAREA DI DOMANDE SGRADEVOLI

UNA STAGISTA “CINGUETTA”. IN QUALCHE MODO

L’AZIENDA REAGISCE IN MODO ECCESSIVO MINACCIANDO I PROPRI FANS O CLIENTI CON AZIONI LEGALI

MESSAGGI COPIA-INCOLLA SU FACEBOOK/TWITTER/ INSTAGRAM/GOOGLE+

PUBBLICITÀ SPAM CINQUE VOLTE AL GIORNO

UN CONTEST PROMOSSO CON TUTTI I MEZZI SI TRASFORMA IN UN BOOMERANG PERCHÉ ALCUNI PARTECIPANTI SI SENTONO INGANNATI

I RECLAMI VENGONO IGNORATI E/O CANCELLATI

L’AZIENDA REAGISCE A INSULTI PROVOCANTI INSULTANDO A SUA VOLTA

L’AZIENDA SI LASCIA INGAGGIARE IN UN DIBATTITO PUBBLICO ANZICHÉ CONTATTARE DIRETTAMENTE IL CLIENTE

L’AZIENDA SI SPACCIA PER TRASPARENTE, MA HA QUALCOSA DA NASCONDERE #LAVOROMINORILE

TRE POST AL GIORNO E POI PIÙ NULLA PER TRE SETTIMANE

L’AZIENDA UTILIZZA UN HASHTAG ESISTENTE SENZA PREVIA DOCUMENTAZIONE. IMPROVVISAMENTE SI VEDE COINVOLTA IN UNA “IMBARAZZANTE” DISCUSSIONE SU #VIOLENZADOMESTICA

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

FUTURE PIONEERS COPIO E PORNO SUBITO Si può imparare molto da settori e nicchie prive di zone comfort perché lì la pressione (per l’innovazione) sale alle stelle. L’industria del porno è un ottimo esempio perché, non avendo nessuna lobby a supporto, ha dovuto “arrangiarsi” per stare sul mercato. Cinque insegnamenti da copiare. 1) Essere pionieri nell’accettazione e sperimentazione di nuove tecnologie. 24 ore dopo l’introduzione dell’iPad era già disponibile il primo sito porno ottimizzato per tablet. Molte imprese sono attendiste, loro si lanciano subito (vedi anche visori realtà virtuale).

2) Trasformare i concorrenti in alleati. L’intero settore lavora in termini di coopetition per difendere e far crescere tutti sinergicamente, facendo spesso anche da sponda l’uno con l’altro (per i servizi offerti). 3) Creare nuove connessioni e fidelizzazioni con i clienti anticipando nuovi format di comunicazione. L’industria del porno faceva già content marketing prima che questa tipologia si diffondesse nelle teorie e pratiche. Regala per guadagnare. Anche nel freemium business model sono stati dei pionieri. 5) Anticipare. Questo è il loro vero insegnamento. Provare cose nuove prima di tutti.

STORE.OPENROV.COM

MICROSOFT-HOLOLENS/EN-US

Ottimo per l’estate e l’esplorazione in acqua. OpenROV v 2.8 è un drone subacqueo creato da una società open source americana che si pilota con un semplice joystick. http://tinyurl.com/zhlbgdj

EINHORN.MY

Fuck vegan & sustainable. Ecco il profilattico vegano ed equosolidale. Barzelletta? No, roba seria (e innovativa). Infatti la giovane startup berlinese varrà a breve un miliardo di dollari. https://einhorn.my/einhorny-tv/ http://tinyurl.com/gvxu7xv

In attesa del debutto ufficiale è intanto disponibile la development edition di Microsoft HoloLens, il computer olografico indossabile, o meglio, visore di realtà aumentata. http://tinyurl.com/hq5l7qd

CYBORGNEST.NET

Se sognate di vivere in modo artificiale, eccovi accontentati. Ne ha parlato anche la stampa italiana. Sensi artificiali da integrare al corpo umano. Un fake? http://www.cyborgnest.net/

foto Sergey Galyonkin

FUTURETECH INVENZIONI & INNOVAZIONI

HANGBIRD.NET

Visto su Kickstarter, Hangbird è uno stendibiancheria salvaspazio nel vero senso della parola. Infatti solleva i vestiti con pochi agevoli movimenti liberando la stanza. https://www.youtube.com/watch?v=hm2vbbqi9tY

YINGGAO.CA

Moda sempre più tecnologica con abiti interattivi (così la promessa) che ondeggiano e si muovono entrando in relazione con gli spettatori della sfilata. https://vimeo.com/169623995

Associazioni S ervizi S anità Contratto Previdenza Formazione

SERVIZI PROFESSIONALI

PROBLEMI SUL LAVORO? MANAGERITALIA C’È Un ampio ventaglio di opportunità da cogliere prima o dopo l’uscita dall’azienda per la ricollocazione dei manager

PRIMA DI USCIRE DALL’AZIENDA

Se ti capita di avere difficoltà in azienda è opportuno che, per gestire al meglio la situazione e l’eventuale uscita, ti informi su quanto prevede il contratto e sui servizi offerti da Manageritalia, che potrebbero esserti utili nell’immediato e in futuro. Fallo subito, prima di chiudere la trattativa, per decidere al meglio se e come restare in azienda o se uscirne, perché dopo potrebbe essere tardi per sfruttare tutte le opportunità che abbiamo costruito per te.

Cosa fare Contatta la tua associazione territoriale e richiedi il servizio di consulenza contrattuale sindacale per gestire la situazione relativa al rapporto di lavoro e ai Fondi contrattuali (Fasdac, Fondo Mario Negri, Cfmt, Associazione Antonio Pastore). Usufruisci della Polizza Ponte che copre il costo dei Fondi contrattuali per 12 mesi. Questa garanzia tutela il dirigente nel caso in cui perda l’impiego a seguito di licenziamento esercitato e comunicato

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MANAGERITALIA SERVIZI PROFESSIONALI

dal datore di lavoro per giustificato motivo oggettivo, rifiuto di trasferimento, fallimento o cessazione dell’attività dell’azienda. Valuta la possibilità offerta dalla polizza di tutela legale, che nelle vertenze col datore di lavoro copre le spese per la sola parte giu-

tre assicurati il coniuge o il convivente more uxorio e i figli fiscalmente a carico. Valuta inoltre la possibilità di attivare un percorso di outplacement individuale, un servizio a condizioni vantaggiose consultabile nell’area riservata My Manageritalia.

USCITO DALL’AZIENDA Una volta uscito dal contratto o chiuso il rapporto con l’azienda, Manageritalia non ti lascia solo. Abbiamo previsto una serie di servizi che, insieme a quelli precedenti, ti aiutano a muoverti efficacemente nel mercato alla ricerca di un nuovo incarico.

Cosa devi fare Potenzia l’employability con Riattiva, servizio gestito da Intoo per facilitare il rientro nel mondo del lavoro attraverso attività mirate a favorire la continuità professionale valorizzandone competenze ed esperienze. È rivolto ai dirigenti

diziale. È una garanzia di rimborso spese sostenute in caso di un contenzioso con terze persone, fisiche e giuridiche. È riservata gratuitamente ai dirigenti in attività, ex dirigenti in prosecuzione volontaria alla Convenzione Antonio Pastore e ai quadri. Sono inol-

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usciti involontariamente dal contratto dal 1° gennaio 2015, fino a esaurimento fondi. Chiedi alla tua associazione territoriale. Valuta l’opportunità di usufruire dei Fondi contrattuali con la prosecuzione volontaria e il diritto all’indennità di disoccupazione NASpI: può essere richiesta all’Inps da tutti i lavoratori – compresi i dirigenti – che, avendo 13 settimane di contribuzione versata nei 4 anni precedenti la disoccupazione e 30 giornate di lavoro effettivo nei 12 mesi precedenti la disoccupazione, si trovano in uno stato di disoccupazione involontaria (ad esempio, a seguito di licenziamento). Accedi ai servizi Manageritalia: – Banca dati Manager & Mercato del lavoro riservato a dirigenti, quadri e professional. Per informazioni contatta Manageritalia Servizi (tel. 0229516028), oppure invia un’email a manager@manageritalia.it; – Colloqui di informazione e orientamento al mercato del lavoro manageriale riservato a dirigenti e quadri. Un servizio che si propone di fornire alcune nozioni di massima su come muoversi nel mercato del lavoro. Per l’iscrizione rivolgiti

alla tua associazione territoriale; – Check up retributivo. Un servizio gratuito per una valutazione retributiva di mercato della tua posizione e di altre a tua scelta. Richiedi il tuo report dettagliato in area riservata My Manageritalia – Servizi Professionali. Valuta le opportunità in termini di aiuti e incentivi alla rioccupabilità dei manager offerti dal contratto e dalla normativa vigente. Accedi ai servizi di formazione del Cfmt. I dirigenti potranno fruire gratuitamente di un massimo di cinque attività programmate dal Centro durante l’anno successivo la data di cessazione del rapporto di lavoro. Restare iscritto a Manageritalia ti consente di fruire di un sistema di servizi ad alto valore aggiunto che supportano il manager in tutti gli aspetti della sua attività professionale.

Per saperne di più su ogni servizio visita il sito www.manageritalia.it >> Dirigenti >> Servizi per la ricollocazione

MISSIONI FUORI SEDE Cosa prevedono i contratti stipulati da Manageritalia in caso di trasferta

a trasferta è lo spostamento del lavoratore in una località diversa da quella in cui svolge abitualmente l’attività lavorativa. A differenza del trasferimento, che comporta il definitivo cambio di sede, la missione ha carattere provvisorio e temporaneo. L’istituto della trasferta è disciplinato dai nostri contratti collettivi*, ma non in modo uniforme per tutti i settori. È da notare l’art. 17 del contratto delle agenzie marittime, che prevede accordi diretti tra azienda e dirigente. Più articolate le norme degli altri contratti stipulati da Manageritalia, che dispongono il rimborso integrale di tutte le spese documentate sostenute per il viaggio, il vitto e l’alloggio, nonché per l’esecuzione del mandato. È riconosciuto anche il rimborso delle piccole spese non documentabili. L’art. 17 del contratto del terziario e gli articoli corrispondenti dei contratti dei trasporti e dei magazzini generali, inoltre, prevedono per le missioni di durata superiore a 12 giorni che – in aggiunta al rimborso spese – le parti si accordino direttamente per remunerare la maggiore gravosità di una trasferta di lunga durata.

I contratti del terziario, dei trasporti e quelli degli alberghi stabiliscono che, in caso di uso autorizzato della propria autovettura per motivi di servizio, il datore di lavoro debba provvedere al rimborso chilometrico secondo le tabelle Aci, che coprono i costi dell’auto e non solo quello del carburante. Il dirigente dei magazzini generali, invece, avrà diritto al rimborso chilometrico in base alle tariffe aziendali e, solo in mancanza di una regolamentazione aziendale, sarà rimborsato secondo le tabelle Aci. Il contratto dei magazzini generali è l’unico a disporre, in caso di trasferta di durata superiore alle 12 ore, la corresponsione di un importo giornaliero pari a 55 euro lordi, oltre al rimborso spese. Secondo la normativa dei contratti collettivi stipulati da Manageritalia, in caso di trasferta o missione, al dirigente spetta il rimborso di tutte le spese e, salvo il caso particolare dei dirigenti dei magazzini generali, non è prevista a suo favore un’indennità o una diaria aggiuntiva alla normale retribuzione. La genericità dell’art. 17 del con-

MANAGERITALIA CONTRATTO

Mariella Colavito

tratto delle agenzie marittime e la previsione astratta degli altri contratti in merito alle trasferte di lunga durata indicano la volontà delle organizzazioni sindacali di lasciare ampia libertà alle aziende e ai dirigenti per quanto attiene il maggiore o minore “comfort” della trasferta o la compensazione del disagio, personale o familiare, derivante da una trasferta di lunga durata. Rimane fermo, in ogni caso, anche se non espressamente disciplinato, il diritto del dirigente al rimborso delle spese di viaggio, di soggiorno e per l’esecuzione della prestazione. Il rimborso di tali spese non è retribuzione e, pertanto, non comporta oneri aggiuntivi per il datore di lavoro, né influenza gli istituti legali o contrattuali del rapporto di lavoro. In caso di corresponsione di una diaria forfettaria o di un’indennità di trasferta, tale diaria è retribuzione a tutti gli effetti per la parte eccedente 46,48 euro al giorno (€ 77,47 per l’estero). Tali importi si riducono nel caso in cui venga fornito il vitto e/o l’alloggio. La trasferta rientra nel potere direttivo dell’imprenditore per lo svolgimento della prestazione lavorativa e pertanto non è soggetta alla verifica delle “comprovate ragioni tecniche, organizzative e produttive dell’azienda”, come avviene invece per il trasferimento.

* art. 17 ccnl 31/7/13 dirigenti terziario art. 18 ccnl 18/12/13 dirigenti trasporti art. 17 ccnl 24/6/04 dirigenti Federalberghi art. 20 ccnl 23/1/2014 dirigenti Aica art. 17 ccnl 31/10/04 dirigenti agenzie marittime art. 12 ccnl 8/1/14 dirigenti magazzini generali

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I QUADRI OGGI E DOMANI

MANAGERITALIA QUADRI

Dal Rapporto “I quadri nel mercato del lavoro odierno” 2016, uno sguardo a competenze, sviluppo professionale, pacchetto retributivo, successo lavorativo

egli ultimi anni di forte crisi economica un po’ tutti i settori e i lavoratori hanno sofferto. Un’isola felice la troviamo però nei quadri che, secondo gli ultimi dati disponibili Inps, dal 2008 al 2014 sono aumentati del 10% (0,5% dal 2013 al 2014). È quindi importante delineare attualità e futuro di questa figura, che in un’economia ancora così scarsa di managerialità (oggi in Italia sono 30mila le aziende che hanno all’interno un dirigente e 40mila quelle che hanno un quadro, le prime quasi tutte comprese anche nelle seconde) dovrebbe trovare sempre più spazio. Per

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questo Manageritalia e HR Pros – che da anni nelle loro indagini analizzano i trend in atto riguardo a dirigenti e quadri – hanno prodotto questo rapporto esclusivo. Per capire competenze, percorsi di carriera, ruolo, retribuzione e aspettative del mercato. Vediamo alcuni aspetti legati al futuro.

Il modello ideale di manager oggi e in futuro Secondo la maggior parte dei quadri, il modello di manager attuale è focalizzato sulla visione e strategia, rappresentato dalla filosofia “mi aspetto da voi questi risultati” (indicato dal 32% dei qua-

dri). È un manager visionario, la persona che detiene la leadership e che prefigura il risultato finale dei suoi progetti, nonché responsabile per gli esiti del lavoro del suo team. Al secondo posto il 19% dei rispondenti colloca il manager partecipativo, focalizzato sul coinvolgimento del team di lavoro, anche in termini di progettazione e definizione rispetto alle attività, rappresentato dalla filosofia “decidiamo insieme cosa fare”. Questo manager fa della condivisione con il team la sua forza, non conosce le risposte ma le cerca nell’interazione col suo gruppo di lavoro. Al terzo posto c’è un manager direttivo che esercita il proprio ruolo secondo il modello del capo tradizionale. La persona che dice “fatelo” e che non lascia spazio per la negoziazione o il contributo creativo dei propri collaboratori. Questo modello viene indicato dal 15% dei quadri. Valutando il modello manageriale del futuro, per i quadri è il manager partecipativo quello che sarà prevalente (39%). Il manager strategico è al secondo posto (24%), mentre in terza posizione notiamo una figura prima non considerata in maniera diffusa, ossia il manager motivatore (18%). Questo modello si fonda sulla skill di supporto al proprio

team, sul rafforzamento degli altri. Il suo motto è “dai che ce la facciamo!”. Appare evidente come il futuro sia decisamente orientato al team, sia dal punto di vista del supporto che il gruppo è in grado di offrire sia dal punto di vista operativo. Il gruppo si delinea come un insieme più capace di una persona sola nel definire e stabilire obiettivi, ma anche nel portarli a termine.

Competenze future e confronto I quadri indicano come competenze cardinali dei prossimi anni l’orientamento al cambiamento (37%), la leadership e la visione strategica (entrambi al 35%). Si nota immediatamente come le caratteristiche che questa tipologia di manager immagina più importanti nel futuro si discostino molto da quelle ipotizzate come più utili oggi: solo la leadership figura in entrambi gli elenchi. I quadri avvertono nella leadership una forza coerente, un binario che il management deve percorrere per raggiungere gli obiettivi del business. Un aspetto che ricorre spesso.

Leggi il rapporto completo su www.manageritalia.it > Manageritalia>>Focus>>Indagini

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CREAZIONE DI NUOVE IMPRESE: ACCORDO PER SOSTENERNE LO SVILUPPO MANAGERITALIA

Manageritalia, Federmanager e Invitalia firmano un protocollo d’intesa per diffondere la cultura imprenditoriale. La parola ai presidenti

iffondere la cultura imprenditoriale. Questo è l’obiettivo del protocollo d’intesa firmato a Roma da Domenico Arcuri, amministratore delegato di Invitalia, Stefano Cuzzilla, presidente di Federmanager, e Guido Carella, presidente di Manageritalia. L’accordo dà il via a una collaborazione per favorire la nascita e il consolidamento delle imprese innovative attraverso lo sviluppo delle competenze manageriali. Il mondo delle startup avrà a disposizione un’ulteriore opportunità di crescita grazie alle attività offerte da una rete di manager del settore industria-

Nella foto, da sinistra, Stefano Cuzzilla, presidente di Federmanager, Domenico Arcuri, amministratore delegato di Invitali, a e Guido Carella, presidente di Manageritalia.

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le, del commercio e del terziario. I giovani che fanno impresa e puntano sull’innovazione potranno quindi confrontarsi con figure manageriali esperte che saranno scelte in base agli obiettivi e alle esigenze espresse dai beneficiari. «Con questo accordo – ha affermato Domenico Arcuri, amministratore delegato di Invitalia – confermiamo il nostro impegno per la creazione di imprese. La nostra agenzia è un punto di riferimento per la nuova imprenditorialità, soprattutto quella hi-tech: abbiamo già creato 681 startup in cui lavorano più di 3.000 persone. E attraver-

so il fondo di venture capital gestito da Invitalia Ventures investiamo sulle startup italiane maggiormente in grado di competere su scala internazionale». «Dai nostri dati più recenti sulla situazione occupazionale della dirigenza industriale – ha dichiarato Stefano Cuzzilla, presidente Federmanager – emerge una sorprendente inversione di tendenza tra gli over 55, cresciuti del 17% nel quinquennio 2011-2015: questo significa che esiste una domanda di competenze consolidate e di esperienza che, anche grazie al protocollo firmato, mettiamo a disposizione delle generazioni più

INVITALIA, COS’È È l’Agenzia nazionale per l’attrazione degli investimenti e lo sviluppo d’impresa, di proprietà del ministero dell’Economia. Dà impulso alla crescita economica del Paese, punta sui settori strategici per lo sviluppo e l’occupazione, è impegnata nel rilancio delle aree di crisi e opera soprattutto nel Mezzogiorno. Gestisce tutti gli incentivi nazionali che favoriscono la nascita di nuove imprese e le startup innovative. Finanzia i progetti grandi e piccoli, rivolgendosi agli imprenditori con concreti piani di sviluppo, soprattutto nei settori innovativi e ad alto valore aggiunto. Offre servizi alla pubblica amministrazione per accelerare la spesa dei fondi comunitari e nazionali e per la valorizzazione dei beni culturali. È Centrale di committenza e stazione appaltante per la realizzazione di interventi strategici sul territorio.

giovani che hanno voglia e coraggio di intraprendere un’idea di impresa innovativa. Garantire il mix giusto di competenze qualificate è la chiave per il rilancio del nostro sistema produttivo». «È dimostrato – ha detto Guido Carella, presidente Manageritalia – che le imprese con basso o nullo tasso di managerialità non sono più competitive e spesso vanno in crisi e spariscono. Per lo stesso motivo anche quelle che nascono, come le startup più o meno innovative, hanno vita breve o non riescono a decollare e a crescere davvero creando occupazione e sviluppo. Noi vogliamo mettere le competenze dei nostri manager al servizio di questo indispensabile passaggio, anche culturale, per crescere davvero e in modo strutturale».

LUGLIO/AGOSTO 2016

GLI EUROPEI E LE ASSICURAZIONI Un esame del settore nelle principali nazioni europee

Le dimensioni del settore assicurativo Per prima cosa abbiamo osservato la consistenza del settore, se-

condo gli ultimi dati disponibili a livello europeo, confrontando il numero di compagnie assicuratrici con la popolazione residente (vedi tabella 1). A fine 2014 la situazione dell’Italia evidenzia come, all’interno del gruppo, siamo la nazione con meno compagnie di assicurazione, 219, posizionandoci ben lontani dalla Francia, che ha una popolazione non molto diversa dalla nostra, ma ha 381 imprese del settore. Il Regno Unito, poi, dimostra di essere assolutamente al di fuori degli schemi in quanto, con una popolazione di circa 2 milioni di abitanti in meno rispetto alla Francia, conta 1.282 compagnie assicuratrici, anche più del doppio di quelle della Germania, che ha quasi 17 milioni di

abitanti in più rispetto al Regno Unito. Un altro dato che vale la pena di osservare con attenzione ai fini statistici è il cosiddetto “premio medio pro capite”, ovvero quanto ha speso nel 2014 in premi assicurativi ogni persona delle nazioni prese in esame, indipendentemente da sesso, età e tipo di polizza sottoscritta (vedi tabella 2). La situazione è praticamente identica tra italiani e tedeschi, che si pongono un poco sotto la media dei cinque paesi, un premio medio pro capite leggermente più alto per i francesi, il prevedibile picco degli inglesi e una situazione estremamente bassa per gli spagnoli, a meno della metà della media dei cinque paesi e addirittura anche al di sotto della media europea.

ASSIDIR

el 2014, su queste stesse pagine, pubblicammo un articolo che riportava i dati emersi da un’analisi sul settore assicurativo nei principali e più simili paesi dell’Unione europea. A due anni di distanza, partendo dalle stesse fonti, esaminiamo se è cambiato qualcosa o se lo scenario è rimasto praticamente invariato. Anche quest’anno abbiamo messo sotto la nostra lente di ingrandimento, oltre all’Italia, gli altri quattro paesi a noi più vicini per popolazione e dimensione: Francia, Germania, Regno Unito e Spagna.

TABELLA 1 - DIMENSIONI DEL SETTORE ASSICURATIVO A DICEMBRE 2014 (numero di compagnie assicuratrici rispetto alla popolazione europea) Percentuale Percentuale Compagnie di compagnie Paese Popolazione popolazione assicurazione assicurazione sul totale sul totale Europa Francia

66.030.000

381

7,8%

Germania

80.716.000

11%

548

11,3%

Italia

60.783.000

8,3%

219

4,5%

Regno Unito

64.100.000

8,7%

1.282

26,4%

Spagna

46.704.000

6,4%

255

5,2%

Totale 5 paesi

318.333.000

43,4%

2.685

55,2%

Totale Europa

734.183.926

100%

4.863

100%

Fonti: Insurance Europe - Annual Report 2015-2016; Ania - L’assicurazione italiana in cifre - Edizione 2015.

LUGLIO/AGOSTO 2016

una situazione totalmente diversa in quanto il rapporto cambia radicalmente: l’Italia passa dal 4,5% delle compagnie assicuratrici al Premi Premi medi Paese Popolazione lordi 2014 pro capite 12,3% dei premi lordi e la Fran (in milioni di euro) cia passa dal 7,8% al 16,9%. Se Francia 66.030.000 197.100 2.985 vogliamo osservare la dinamica Germania 80.716.000 192.369 2.383 del comparto nel tempo, relativamente alla raccolta dei premi lordi Italia 60.783.000 143.315 2.357 in Europa negli anni 2012-2014, Regno Unito 64.100.000 241.432 3.766 si evidenzia una crescita in valoSpagna 46.704.000 54.440 1.164 re del mercato assicurativo molto Totale 5 paesi 318.333.000 828.656 2.603 vicina al 7%, con una situazione del tutto particolare che riguarda Totale Europa 734.183.926 1.169.000 1.592 il nostro paese (vedi tabella 4). TABELLA 2 - PREMI MEDI PRO CAPITE DEL SETTORE ASSICURATIVO NEL 2014 (mercato europeo)

ASSIDIR

Fonti: Insurance Europe - Annual Report 2015-2016; Ania - L’assicurazione italiana in cifre - Edizione 2015.

La raccolta premi Un’ulteriore analisi deve essere effettuata confrontando, tra loro, i premi lordi raccolti nei vari paesi: un dato che consente di comprendere quale sia il valore economico del settore assicurativo europeo e cosa rappresenti quello dei singoli paesi all’interno del totale (vedi tabella 3). Partiamo quindi dal valore dei premi lordi raccolti a livello europeo nel 2014: 1.169.000 milioni di euro. Un dato di assoluto rilievo che permette di comprendere perché vi sia un interesse così alto da parte del mondo economico, e anche di quello politico, per un settore che, in Europa, occupa circa un milione di persone solo come dipendenti delle compagnie assicuratrici. Scendendo in un maggiore dettaglio possiamo osservare come i cinque paesi che abbiamo preso in esame rappresentino in pratica il 71% dell’intera raccolta premi, con un valore di quasi 829.000 milioni di euro. Osservando i

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premi lordi raccolti, però, si evidenziano alcune interessanti differenze da quanto era emerso dall’esame del numero di compagnie assicuratrici. Il Regno Unito scende dal 26,4% del comparto assicurativo europeo, calcolato sul numero di compagnie, al 20,7%, calcolato sul totale dei premi lordi raccolti. Al contrario, due paesi dimostrano

La situazione italiana In Italia, infatti, la crescita è stata pari al 36,3% ed è assolutamente al di sopra di quella di qualsiasi altro paese preso in esame, se si considera che la Francia è seconda, con il solo 8,7% di incremento del valore dei premi raccolti, e il Regno Unito evidenzia addirittura una contrazione del 7,5%. La risposta all’interrogativo sulle motivazioni che hanno portato a questa situazione è facilmente

TABELLA 3 - QUOTA DEL MERCATO ASSICURATIVO EUROPEO NEL 2014

Premi Quota Paese lordi 2014 del mercato (in milioni di euro) europeo Francia

197.100

16,9%

Germania

192.369

16,5%

Italia

143.315

12,3%

Regno Unito

241.432

20,7%

54.440

4,7%

Totale 5 paesi

828.656

70,9%

Totale Europa

1.169.000

100%

Spagna

Fonti: Insurance Europe - Annual Report 2015-2016; Ania - L’assicurazione italiana in cifre - Edizione 2015.

TABELLA 4 - RAFFRONTO TRA LE QUOTE DEL SETTORE ASSICURATIVO EUROPEO NEGLI ANNI 2012 E 2014 Paese

Premi lordi 2012 (in milioni di euro)

Quota del Premi lordi Quota del Differenza mercato 2014 mercato percentuale europeo (in milioni europeo premi vita nel 2012 di euro) nel 2014 2014-2012

Francia

181.380

16,6%

197.100

16,9%

+8,7%

Germania

181.587

16,6%

192.369

16,5%

+5,9%

Italia

105.128

9,6%

143.315

12,3%

+36,3%

Regno Unito

260.975

23,9%

241.432

20,7%

–7,5%

56.613

5,2%

54.440

4,7%

–3,8%

Totale 5 paesi

785.683

71,9%

828.656

70,9%

+5,5%

Totale Europa

1.093.389

100%

1.169.000

100%

+6,9%

Spagna

Fonti: Insurance Europe - Annual Report 2015-2016; Ania - L’assicurazione italiana in cifre - Edizione 2015

comprensibile se si analizzano le informazioni disponibili separando il valore dei premi “vita” da quelli del cosiddetto “ramo danni” (vedi tabelle 5 e 6). I consuntivi, infatti, presentano un incremento talmente vertiginoso dei premi vita che ha più che compensato il calo di quelli danni. Anche se nella realtà non si evidenzia un aumento della sensibilità del nostro mercato verso l’utilità delle coperture assicurative, ciò che in sostanza ha elevato la raccolta dei premi (+36,3%) è l’utilizzo che è stato fatto delle polizze vita di “risparmio/investimento” quali capitale differito, capitalizzazione, unit e index linked (+58,5%). In altre parole, alla luce dei deludenti risultati e degli elevati rischi delle altre forme di investimento, le polizze vita sono state interpretate come un “bene rifugio” e su di esse si è focalizzata una rilevante parte del risparmio delle famiglie, favorito anche da una fiscalità più vantaggiosa.

Per dare una dimensione più precisa e attuale di quanto è avvenuto nel nostro paese è sufficiente osservare le statistiche ufficiali dell’Ania (Associazione nazionale imprese assicuratrici): nel 2014 la raccolta premi delle polizze di “capitalizzazione” è arrivata a 4,6 miliardi di euro, con una crescita del 40,8% rispetto al

2013, e le polizze “linked” hanno raggiunto i 21,8 miliardi di euro di premi, con una percentuale di crescita identica. Completamente diversa, invece, la situazione dei premi pro capite del ramo danni, che mettono in luce non solo una diminuzione del 7,4% tra 2014 e 2012, ma anche un valore unitario inferiore a quel-

ASSIDIR PER GLI ASSOCIATI MANAGERITALIA Assidir è dal 1990 il riferimento assicurativo per gli associati Manageritalia e, oltre alla gestione della convenzione assicurativa di derivazione contrattuale Antonio Pastore, consente di accedere gratuitamente a un servizio di check-up assicurativo. Mette inoltre a disposizione degli associati e dei loro familiari soluzioni assicurative mirate nelle aree del patrimonio, della tutela della persona e del futuro:  abitazione: incendio e furto, responsabilità civile terzi della famiglia;  infortuni e malattia: invalidità permanente, diaria, rimborso spese mediche;  Long term care: nelle forme temporanea e a vita intera, rendita in caso di perdita dell’autosufficienza;  futuro: forme di risparmio e di accantonamento del capitale, fondo pensione aperto.

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TABELLA 5 - RAFFRONTO TRA LE QUOTE DEL SETTORE ASSICURATIVO EUROPEO “VITA” NEGLI ANNI 2012 E 2014 Paese

Premi vita 2012 (in milioni di euro)

Francia

Premi vita 2014 (in milioni di euro)

Differenza percentuale premi vita 2014-2012

Premio vita 2014 pro capite (in euro)

113.251

128.800

+13,7%

1.950

Germania

87.330

93.673

+7,3%

1.160

Italia

69.715

110.515

+58,5%

1.817

188.991

175.784

–7%

2.742

26.615

25.178

–5,4%

538

Totale 5 paesi

485.912

533.950

+9,9%

1.677

Totale Europa

641.000

713.000

+11,2%

972

Regno Unito Spagna

ASSIDIR

Fonti: Insurance Europe - Annual Report 2015-2016; Ania - L’assicurazione italiana in cifre - Edizione 2015

TABELLA 6 - RAFFRONTO TRA LE QUOTE DEL SETTORE ASSICURATIVO EUROPEO “DANNI” NEGLI ANNI 2012 E 2014 Paese

Premi danni 2012 (in milioni di euro)

Premi danni 2014 (in milioni di euro)

Differenza percentuale premi danni 2014-2012

Premio danni 2014 pro capite (in euro)

Francia

68.129

68.300

+0,3%

1.034

Germania

94.247

98.696

+4,7%

1.223

Italia

35.413

32.800

–7,4%

540

Regno Unito

71.984

65.648

–8,8%

1.024

Spagna

29.998

29.262

–2,5%

626

Totale 5 paesi

299.771

294.706

–1,7%

926

Totale Europa

446.000

455.000

+2%

620

Fonti: Insurance Europe - Annual Report 2015-2016; Ania - L’assicurazione italiana in cifre - Edizione 2015

lo di tutti i cinque paesi in esame e della stessa media europea. Tutto ciò evidenzia non solo la storica tendenza degli italiani a essere sottoassicurati per i rischi relativi a beni, eventi e salute, ma anche un’ulteriore contrazione dei relativi premi legata alla ridotta disponibilità a fronte del permanere dalla crisi iniziata nel 2008. A conclusione del nostro esame pos-

LUGLIO/AGOSTO 2016

siamo rilevare che lo scenario del settore assicurativo ha presentato tra il 2012 e il 2014 un’evoluzione dissimile nei vari paesi europei, evidenziando un regresso di Spagna e Regno Unito, una crescita in linea con la media europea di Francia e Germania, uno sviluppo molto importante dell’Italia legato, come già detto, all’incremento delle polizze vita.

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LUGLIO/AGOSTO 2016

INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESE: STRATEGIE, TECNICHE E PROCESSI

ell’attuale scenario di una globalizzazione sempre più crescente e di un’estesa crisi economico-finanziaria, le imprese italiane sono chiamate a ripensare il loro ruolo e la loro presenza nel mercato. Cfmt propone, in collaborazione con Nagima, un nuovo progetto che intende fornire ai partecipanti le principali informazioni e metodologie per avviare un progetto di internazionalizzazione o per ampliare e migliorare l’attuale presenza nei mercati del mondo. Oggi l’internazionalizzazione rappresenta un obiettivo indispensabile per alimentare la continuità del business e confrontarsi con realtà diverse per conoscere metodologie produttive innovative, apprendere nuove tecniche, valutare materiali e prodotti alternativi e molto altro. Per un’azienda essere presente con efficacia e successo nei mercati internazionali significa ricoprire un ruolo attivo e competitivo e saper affrontare le sfide per continuare a crescere e consolidare la propria posizione strategica.

Il progetto è indirizzato a tutti coloro che desiderano acquisire e/o ampliare il proprio bagaglio di conoscenze utili a comprendere le dinamiche di internazionalizzazione delle imprese. Il percorso è suddiviso in due incontri d’aula con un pre-work introduttivo e un follow up di approfondimento su richiesta:  pre-work “Introduzione all’internazionalizzazione” (attività a distanza). Primo modulo: “Analisi azienda, prodotti e strategie di marketing” (attività in aula); secondo modulo: “Economics, finanza e logistica” (attività in aula);  Elective su richiesta “Focus su tre diversi paesi: Usa, Cina e India”. Il percorso è finalizzato a fornire ai partecipanti conoscenze e strumenti pratici per comprendere come preparare o migliorare la presenza dell’azienda nei mercati internazionali.

Pre-work Attività a distanza allo scopo di

introdurre l’argomento dell’internazionalizzazione. I partecipanti, tramite la piattaforma Cfmt, potranno accedere ad articoli e materiali inerenti le tematiche che verranno affrontate durante il percorso. Milano, 28 settembre Primo modulo Fornire gli strumenti per analizzare la situazione corrente dell’impresa, in termini di assetto organizzativo, in prospettiva di affrontare o migliorare il posizionamento sui mercati esteri. Milano, 14 ottobre Secondo modulo Fornire i concetti e gli strumenti per valutare gli aspetti economici, finanziari e logistici connessi alle attività generate dal processo di internazionalizzazione.

Elective su richiesta Offrire al partecipante la possibilità di approfondire le dinamiche di internazionalizzazione di tre paesi protagonisti dello sviluppo economico mondiale.

PER MAGGIORI INFORMAZIONI: in collaborazione con

www.cfmt.it - Luigia Vendola, lvendola@cfmt.it, 02 54063137

La partecipazione all’evento è gratuita e riservata ai dirigenti in regola con il versamento dei contributi. I moduli del progetto non sono fruibili singolarmente.

LUGLIO/AGOSTO 2016

Hanno collaborato a questo numero Thomas Bialas, futurologo, è

curatore dell’inserto Dirigibile e responsabile del progetto Future

Management Tools di Cfmt.

(59)

Emilio Rossi è presidente EconPartners e senior advisor Oxford Economics.

(20)

Massimiliano Cannata è

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

giornalista professionista ed esperto di social innovation e cultura

(37)

manageriale.

Claudia Corti è laureata in lettere, indirizzo moderno artistico, ed è guida turistica per le province di Milano, Pavia, Monza e Brianza. (55) Ennio Favarato è managing director di Artax Consulting Group.

(48)

Cetti Galante è amministratore delegato Intoo. Fa parte del board di GI Group e del board di Career Star Group, network globale specializzato nella ricollocazione professionale di cui Intoo è uno dei membri fondatori. Nel 2013 ha ricevuto il premio Eccellenza Lido Vanni di Manageritalia. (42)

Marco Lucarelli lavora nella direzione strategy di una multinazionale Tlc dove si occupa di operatori virtuali. (57) (34)

Marcella Mallen è presidente di Prioritalia.

Nicola Quirino è docente di Finanza pubblica all’Università Luiss e all’Accademia della Guardia di Finanza. (30) Elisa Terraneo è marketing manager in EF Corporate Solutions Italia. Si occupa di marketing e comunicazione, prima nel mondo del retail poi nell’It, dove si è focalizzata sul digital marketing. (26) Piero Valdiserra è direttore marketing e relazioni esterne di uno dei maggiori gruppi italiani operanti nel beverage alcolico. È anche sommelier, nonché fondatore e presidente del club enogastronomico bolognese Gaudio (marketing@rinaldi.biz). (54)

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Editore: Manageritalia Servizi srl Direttore responsabile: Guido Carella Coordinamento: Roberta Roncelli Redazione: Davide Mura, Enrico Pedretti, Eliana Sambrotta Direzione, redazione, amministrazione: via Antonio Stoppani, 6 - 20129 Milano tel. 0229516028 - fax 0229516093 giornale@manageritalia.it www.manageritalia.it Le opinioni espresse dagli autori impegnano esclusivamente la loro responsabilità Concessionario pubblicità Lapis srl viale Monte Nero, 56 - 20135 Milano tel. 0256567415 info@lapisadv.it - www.lapisadv.it

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da Manageritalia Mariella Colavito, ufficio sindacale Manageritalia Milano. (69) Daniela Fiorino, responsabile ufficio sindacale.

(58)

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