DIRIGENTE - Novembre 2016

N. 11 NOVEMBRE 2016

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

Contratto

Più managerialità per competere Indagine

CHI MANCA OGGI IN UFFICIO? Diritto

IL REATO DI STALKING

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI ED EXECUTIVE PROFESSIONAL DEL TERZIARIO Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n. 46) art.1, comma 1 - DCB/MI -  2,20 (abbonamento annuo  16,50)

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NOVEMBRE 2016

Editoriale a cura del presidente Manageritalia

PIÙ ATTIVI PER CAMBIARE

S

i è appena conclusa l’88ma assemblea nazionale, un momento importante per fare il punto e guardare al futuro insieme a quasi 250 delegati.

Abbiamo firmato a luglio il contratto dirigenti del terziario, più recentemente quello dei trasporti, e pensiamo di aver fatto un buon lavoro, mettendo in campo azioni innovative. Lo confermano questi mesi di confronto con i dirigenti e la business community che, anche nelle recenti assemblee territoriali, ci hanno testimoniato che il contratto è in grado di rispondere alle esigenze dei dirigenti giovani e di quelli senior. È capace di supportarli, con il rafforzamento delle politiche attive, anche nel momento della ricerca di un nuovo incarico. È strumento per favorire e aumentare la nomina di dirigenti e il loro contributo alla competitività delle imprese.

Le relazioni presentate in assemblea sui Fondi contrattuali e i tanti servizi che offriamo ci permettono di guardare al futuro per fare sempre meglio.

Uno degli obiettivi immediati è far conoscere, apprezzare e applicare il nostro contratto e per farlo dobbiamo condividerlo e agire con i dirigenti associati. Lo possiamo fare grazie alla loro partecipazione, sempre più spesso attraverso i canali digitali. Una partecipazione che ha anche un cuore, visto quanti hanno già aderito al nostro appello di donare competenze e denaro per la ricostruzione delle zone terremotate. Grazie davvero!

Ospite della nostra assemblea nazionale è stato Maurizio Del Conte, presidente Anpal, l’Agenzia nazionale per le politiche attive del lavoro, che ci ha detto alcune cose importanti.

Che abbiamo, con il rafforzamen-

to dell’outplacement inserito nell’ultimo rinnovo, un invidiabile sistema di politiche attive. Che se fino ad oggi i dirigenti hanno contribuito tanto e ottenuto poco dal pubblico in ambito di politiche attive, si dovrà lavorare perché abbiano di più, anche in ottica di sussidiarietà. Che mantenere, aumentare e ricollocare professionalità e competenze dei dirigenti è in assoluto, e ancor più in un paese così scarso di managerialità vera come il nostro, uno dei modi per aumentare competitività e produttività. Che gli incentivi che lo Stato offre per formazione, produttività e welfare non vanno valutati come sgravi di costo, ma come stimolo a rendere questi must sistemici, nella contrattazione nazionale e aziendale e nella gestione manageriale del lavoro e delle imprese.

Direi che anche questa è un’ulteriore conferma che rafforzare partecipazione associativa e ruolo dei corpi intermedi è oggi ancor più indispensabile.

Perché, come diceva Giuseppe De Rita in un recente dibattito, il venir meno della credibilità delle istituzioni è una delle cause della crisi italiana sul piano identitario, valoriale e progettuale. Infatti le istituzioni, compresi i corpi intermedi, hanno una funzione di mediazione nella società tra cittadini e potere, garantendo continuità nel lungo periodo, senza cercare consenso nel breve. Un po’ come i manager, che devono guidare le aziende tenendo conto degli interessi di tutti gli stakeholder.

Condivido questa analisi e credo che il nostro compito sia quello di dare voce a questo ruolo di mediazione, di cerniera, sollecitando il protagonismo dei manager, anche tramite l’impegno sociale e civile.

Guido Carella guido.carella@manageritalia.it

NOVEMBRE 2016 GENNAIO/FEBBRAIO 2015

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Sommario

Copertina

Diritto

6 Più managerialità per competere

34 Dimmi dove sei

8 Puntiamo sui manager

14 Un welfare modulare

61 Società Sos terremoto

Cida

44 70 anni di impegno per la crescita

62 Executive professional Fare l’executive come professional

RUBRICHE

64 Quadri Una chiave per la crescita aziendale

32 Lavoro manageriale

18 Un caffè con...

40 Osservatorio legislativo

Indagine

48 Di buon grado

20 Chi manca oggi in ufficio?

Manageritalia

36 Il reato di stalking

11 Un contratto a misura di dirigente e azienda

InfoMANAGER

49 Arte 50 Libri

Comunicazione

51 Letture per manager

28 Scrivere bene per comunicare meglio

52 Lettere

65 AskMit risponde Imu, arriva la seconda rata 66 Contratto Le dimissioni volontarie Fasdac 69 Terremoto centro Italia

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Assidir

70 Infortuni: un rischio sempre presente

53 N. 11 NOVEMBRE 2016

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

Contratto

Più managerialità per competere Indagine

CHI MANCA OGGI IN UFFICIO? Diritto

IL REATO DI STALKING

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato Fondo assistenza sanitaria dirigenti aziende commerciali

Fondo di previdenza Mario Negri

CFMT Centro di formazione management del terziario

Associazione Antonio Pastore

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI ED EXECUTIVE PROFESSIONAL DEL TERZIARIO Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n. 46) art.1, comma 1 - DCB/MI -  2,20 (abbonamento annuo  16,50)

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Copertina

+ MANAGERIALITÀ Possono le relazioni sindacali, tra rappresentanti dei manager e delle imprese e il contratto collettivo nazionale di lavoro dei dirigenti, essere anche un importante tassello per la competitività del sistema? Certo! Questo emerge chiaramente da un’analisi della bassa presenza in Italia di imprese a gestione manageriale e dall’ulteriore aiuto offerto dal recente rinnovo contrattuale ad

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× COMPETERE aumentare le nomine dirigenziali nelle aziende in generale e ancor più in quelle sprovviste di dirigenti esterni alla famiglia dell’imprenditore. Ma soprattutto dall’opinione di direttori del personale ed executive search che plaudono al rafforzamento della flessibilità positiva del ccnl dirigenti terziario per essere sempre più utile ai manager, alle aziende e al sistema.

Enrico Pedretti

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Copertina

PUNTIAMO SUI MANAGER È ora di dare alle aziende italiane un assetto organizzativo e di governance che preveda una vera gestione manageriale

A

FINE 2014 i dirigenti del settore privato in Italia sono 112.916, secondo gli ultimi dati ufficiali Inps.

In calo da anni (-2,8% dal 2010), sono diminuiti anche nel 2014: -1,7%. In crescita invece i quadri, che hanno subito un arresto nel 2014 (+0,2%) ma sono aumentati del 4,5% dal 2010.

A livello di settori economici, tra i dirigenti sono più colpiti industria (-2% nel 2014) e soprattutto costruzioni (-5,6 nel 2014). Men-

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tre i servizi sono stabili (-0,2% dal 2010).

A riprova della diversità del terziario c’è la situazione dei dirigenti che hanno uno dei contratti gestiti da Manageritalia.

Infatti, la crisi ha comportato dal 2008 in poi l’arresto di una crescita del 2% medio annuo, ma dopo alcuni anni di calo hanno ripreso a crescere e il +3% dell’ultimo periodo li ha riportati, a metà del 2016, al massimo di sempre.

Il calo dei dirigenti privati tocca

quasi tutte le regioni italiane, esclusa la Lombardia, che al contrario dal 2010 ha visto un aumento dello 0,5% (-1,2% nel 2014). Sarà un caso, ma proprio la regione già più managerializzata d’Italia è quella che non ha smesso di inserire dirigenti nelle proprie aziende ed è anche l’unica che si sta riprendendo alla grande.

Un confronto con l’estero Anche i confronti internazionali dicono che in tutte le regioni d’Italia c’è ampio spazio per crescere, promuovendo e inserendo nel ruolo di dirigenti validi manager e aumentando così la capacità di competere. Basti pensare che delle oltre 200mila imprese con più di dieci addetti presenti oggi in Italia solo 32mila hanno all’interno almeno un dirigente, che arrivano solo a

43mila se consideriamo anche quelle con almeno un quadro.

A riprova della nostra debolezza c’è il “fai da te” delle imprese familiari. Queste, numerose come altrove (sono l’80% circa come nelle principali realtà europee), a differenza degli altri paesi (35% in Spagna, 28% in Germania, 26% in Francia e 10% in Uk), hanno nel 66% dei casi solo management familiare.

Infatti, per crescere davvero, anche in dimensione, serve una vera gestione manageriale, servono manager, soprattutto nei posti di comando. Il manager, ammesso che ci sia, non può stare dietro le quinte della struttura organizzativa, come spesso avviene con il quadro o il consulente. Ma deve svolgere appieno il suo ruolo, con deleghe, poteri e responsabilità definiti anche da un contratto.

Tabella 1 - DIRIGENTI E QUADRI DEL PRIVATO IN ITALIA DAL 2014 AL 2010 2014 M n..

F n..

VARIAZIONE % 2014/2013 Totale n...

M var. %

F var. %

VARIAZIONE % 2014/2010

Totale var. %

M var. %

F var. %

TOTALE var. %

0,8

-1,7

-5,1

12,9

-2,8

1

0,2

2,1

11,3

4,5

DIRIGENTI Totale

95.864

17.052

112.916

-2,2 QUADRI

Totale

305.360

121.421

426.781

0

Fonte: elaborazione Manageritalia su dati Inps

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Copertina Tabella 2 - DIRIGENTI E QUADRI DEL PRIVATO IN ITALIA PER SETTORE ECONOMICO DAL 2014 AL 2010 2014 n.

2013 n.

2010 n.

2014/2013 var. %

2014/2010 var. %

DIRIGENTI Industria

52.101

53.030

54.504

-1,75

-4,41

Costruzioni

3.169

3.358

3.864

-5,63

-17,99

Servizi

57.646

58.507

57.777

-1,47

-0,23

Totale

112.916

114.895

116.144

-1,72

-2,78

QUADRI Industria

129.074

128.282

121.601

0,62

6,15

4.157

4.211

4.201

-1,28

-1,05

Servizi

293.553

293.242

282.530

0,11

3,90

Totale

426.781

425.735

408.333

0,25

4,52

11.746.679

11.809.656

12.202.058

-0,53

-3,73

Costruzioni

Totale lavoratori dipendenti

Fonte: elaborazioni Manageritalia su dati Inps

In questi casi il contratto collettivo nazionale serve per incontrarsi e definire le basi di un rapporto di fiducia che abbia nelle norme e nel welfare una base di partenza minima e flessibile per consolidare o, se serve, chiudere la collaborazione.

Welfare contrattuale e agevolazioni contributive Il contratto dei dirigenti del terziario, anche grazie alla maggiore flessibilità introdotta oggi sul pacchetto di welfare, permette di non avere più alibi di costo e di dare ruolo e riconoscimento ai giovani manager 10

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interni, quadri o consulenti che siano, evitare che escano e/o di attrarne altri dall’esterno. È un modo per promuovere alla dirigenza, agendo gradualmente su costo e welfare, anche chi fino ad oggi ne era escluso, per anni e a volte per sempre, vincendo una ritrosia, non solo economica, a delegare maggiormente la gestione aziendale.

Oggi il welfare è lo strumento principe per attrarre, retribuire e premiare le risorse umane, riconosciuto e incentivato anche dallo Stato per migliorare la produttività e il benessere

dei lavoratori. Poter accedere per i propri dirigenti a quello attuale e innovativo, costruito in anni di esperienza da Manageritalia con le controparti nei suoi contratti, è vincente in assoluto e nei confronti di qualsivoglia azione autonoma dell’azienda, che può invece operare utilmente in termini di integrazione e personalizzazione.

Un’arma in più anche per il manager che può, oggi con ancora maggiore flessibilità, rientrare in azienda con un incarico dirigenziale. Insomma, un’arma per le aziende, per i manager e per il sistema. 

UN CONTRATTO A MISURA DI DIRIGENTE E AZIENDA Il ccnl dei dirigenti del terziario, dopo il rinnovo del luglio scorso, mette in campo misure adatte a favorire la managerialità?

Ne parliamo con alcuni addetti ai lavori Come giudica oggi il contratto dei dirigenti del terziario come strumento a disposizione delle aziende per valorizzare e premiare i manager?  Maria Antonietta Mura «Ottimo. Credo che l’accordo del 21

luglio gli imprima una maggior reattività nei confronti del contesto produttivo, economico e sociale nel quale le organizzazioni si muovono oggi e al quale devono rispondere con grande competenza, oltre che in velocità».

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LUCA VIGNAGA

LUCA STEFANO VANNI

FRANCESCO TAMAGNI

MARIA ANTONIETTA MURA

Copertina

Maria Antonietta Mura è direttore risorse umane di Gruppo Tuo, dinamica realtà della distribuzione moderna. Francesco Tamagni è general manager di Intermedia selection, leader in Italia nella ricerca e selezione di professional e middle management, e partner Key2people e practice leader per il consumer goods. Luca Stefano Vanni è vice president, hr & organizational effectiveness Emea presso Nec Europe e consigliere di amministrazione di Nec Italia. Luca Vignago è chief hr officer Marzotto Group, leader mondiale del settore tessile.

● Francesco Tamagni «Le aziende internazionali italiane e straniere non amano i vincoli e le norme che implicano rigidità e costi eccessivi del mercato del lavoro italiano, in particolare se riguardano posizioni manageriali.

A maggior ragione i costi connessi a risoluzione del rapporto di lavoro, soprattutto quando l’anzianità aziendale è bassa e l’età non avanzata, e ad aumenti retributivi contrattuali non legati a merito, rilevanza del ruolo organizzativo, andamento economico-finanziario dell’azienda. In questo contesto credo che il contenuto del rinnovo sia un primo passo per rendere il nostro Paese più attrattivo per gli investimenti e per l’impiego di risorse manageriali qualificate». ◆ Luca Vanni «Mi pare che le modifiche apportate rendano il contratto più moderno, giusto e

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anche intelligente in termini di superamento delle barriere fra quadri alti e dirigenti. Vorrei ricordare che questa distinzione fra impiegati, quadri e dirigenti è una peculiarità tutta italiana.

Ma non è che il contratto dirigenti tuteli una casta con privilegi fuori dalle logiche di mercato.

Anzi, è vero il contrario. Mediamente negli altri paesi europei tutte le alte professionalità, se non tutti i lavoratori, godono di tutele previdenziali e assistenziali paragonabili alla nostra dirigenza!». ▲ Luca Vignaga «Manageritalia ha sempre avuto la capacità di vedere i rinnovi contrattuali in un’ottica lungimirante. Non solo un mero scambio economico, ma un sistema di norme e strumenti per aiutare i dirigenti a interpretare al meglio il loro lavoro e per le aziende un luogo dove creare

tutte le migliori condizioni perché questi operino».

Cosa pensa delle misure per favorire la nomina e l’ingresso di dirigenti nelle aziende, offrendo una modularità maggiore sul welfare e quindi su retribuzione e costo del lavoro?  Maria Antonietta Mura «Credo che queste iniziative possano facilitare un sempre maggiore incontro tra managerialità e azienda, offrendo all’una e all’altra dimensione la possibilità di conoscersi e costruire il rapporto fiduciario con maggiore consapevolezza e, all’azienda, con meno ansia sull’incremento dei costi.

Per le aziende auspico una maggiore serenità nella valutazione e valorizzazione dell’investimento sulla managerialità». ● Francesco Tamagni «Certamente l’intenzione, la direzione e

i provvedimenti sono la strada giusta per promuovere la nomina a dirigente nelle piccole imprese di manager in ruoli di grande responsabilità, ma non riconosciuti per evitare di applicare contratti di lavoro troppo onerosi». ◆ Luca Vanni «Credo che questa sia una mossa vincente. Spesso le discussioni sulle nomine a diri-

dersi. Dall’altra parte può costituire un arricchimento della “cassetta degli attrezzi” che l’azienda ha a disposizione per costruire e differenziare i percorsi di costruzione e valorizzazione manageriale». ● Francesco Tamagni «Dal punto di vista del singolo manager oggi il contratto nel contesto ita-

hanno già e anche in quelle che ne sono sprovviste?  Maria Antonietta Mura «Sì, a patto che venga diffusa la conoscenza del contratto anche tra i non addetti ai lavori». ● Francesco Tamagni «Me lo auguro! Certamente nelle azioni di counseling, che sono proprie del nostro lavoro di executive e mana-

gente non sono basate sul valore della professionalità, ma sugli “economics”. Lo scalino di costo fra quadro e dirigente ad oggi disincentiva il riconoscimento della qualifica dirigenziale. Rendere il passaggio più “morbido” è una mossa intelligente e immagino gradita da ambo le parti». ▲ Luca Vignaga «La morsa del taglio dei costi si fa sempre più sentire e a tutti i livelli. Purtroppo non è una situazione congiunturale. Dare alle aziende un’ulteriore possibilità per inserire o trattenere risorse di pregio credo sia la via corretta da perseguire».

liano, e ancor più internazionale, offre una copertura importante e ben articolata per gli aspetti legati alla salute e alla previdenza, oltreché per le situazioni di risoluzione del rapporto». ◆ Luca Vanni «Sicuramente sì. Le aziende spesso perdono alte professionalità per la paura di promuovere alla dirigenza. Questo deriva sia da aspetti di costo, sia dalla paura di possibili abusi da parte dell’individuo delle tutele contrattuali previste. Abusi che sia Manageritalia che aziende devono combattere per concentrare la tutela sulle situazioni realmente meritevoli da un punto di vista sociale e professionale. Mi pare che il nuovo contratto vada in questa direzione». ▲ Luca Vignaga «Il welfare è il tema di questi anni ed è un trend che si sta fortemente sviluppando. Penso che offrire risposte concrete a basso impatto economico sia una soluzione».

gement search, il nuovo contratto ci aiuterà a incoraggiare le aziende a riconoscere lo status dirigenziale a ruoli che ampiamente ne giustificano il valore quando sono chiamati a ricoprirli persone qualificate, motivate e focalizzate al successo dell’impresa». ◆ Luca Vanni «Credo proprio di sì, per le ragioni di cui ho già parlato». ▲ Luca Vignaga «Mai come nei prossimi anni avremo bisogno di manager in azienda che sappiano coniugare problem solving e visione strategica. Due skill che vanno ricercate nel mercato del lavoro e sviluppate tra le persone che già sono all’interno dell’azienda. Sarebbe un grave errore pensare che la rivoluzione tecnologica (Internet of things, stampanti 3D, realtà virtuale, robot…) possa risolvere tutti i nostri problemi in modo magico. Quello di cui abbiamo bisogno è una forte spinta all’innovazione manageriale perché la tecnologia non si governa da sola e le organizzazioni dovranno essere completamente ridisegnate». 

Il contratto, grazie a questa maggiore flessibilità, ha le caratteristiche per essere usato anche per mantenere e attrarre talenti in azienda?  Maria Antonietta Mura «Certo, grazie al corollario di strumenti con cui si presenta. Può inoltre consentire una nuova valorizzazione delle professionalità uscite dalle aziende e che, se non intercettate dal mercato, rimangono ferme e rischiano di disper-

Pensa che così ci potranno essere maggiori nomine di manager a dirigenti nelle aziende che ne

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Copertina

UN WELFARE MODULARE Oggi è possibile una maggiore flessibilità retributiva per facilitare sempre più aziende a nominare e avere dirigenti per competere, forti di una vera gestione manageriale

I

L CONTRATTO dei dirigenti del commercio prevede, solo in alcuni casi particolari, una modularità del welfare per permettere a sempre più aziende di nominare dirigenti, manager interni e/o esterni, che altrimenti arriverebbero alla dirigenza più tardi o mai. Indubbiamente un’arma a disposizione delle imprese per trattenere e/o attrarre valide risorse.

Il welfare previsto dal contratto dirigenti del terziario ha nella formula ordinaria un costo aziendale di circa 20mila euro circa e garantisce prestazioni di ottimo livello (sanità,

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previdenza integrativa, copertura rischi e formazione) a costi e condizioni estremamente vantaggiosi per la defiscalizzazione dei contributi e le economie di scala e scopo derivanti dall’alto numero di destinatari.

Le agevolazioni e le conseguenti modularità, fruibili solo in particolari casi sulla base di età e reddito, prevedono sempre contributi e prestazioni piene per assistenza sanitaria integrativa Fasdac e formazione Cfmt. Mentre contribuzione e prestazioni sono più o meno ridotte per la previdenza integrativa Mario Negri e il programma assicu-

rativo Antonio Pastore. Questi pacchetti di welfare hanno un costo aziendale di 10.763 euro nel caso delle agevolazioni per età e di 5.617 euro nel caso di quelle per reddito.

REQUISITI AGEVOLAZIONI IN BASE AL REDDITO Retribuzione annua lorda sotto i 65mila euro Massimo 3 anni Una volta nella vita lavorativa

Le agevolazioni in base al reddito Introdotte nel rinnovo in via sperimentale e valide solo per la durata del contratto (fino al 31 dicembre 2018). Si applicano solo ai dirigenti con retribuzione annua lorda inferiore ai 65mila euro, sono fruibili una sola volta e per una durata massima di tre anni.

Se il dirigente supera il limite di reddito nel corso del triennio, bisogna tempestivamente comunicarlo ai Fondi contrattuali (tramite il Suid). In questo caso si potranno applicare, per massimo un anno, le altre agevolazioni contributive se il dirigente ha meno di 48 anni, oppure di-

REQUISITI AGEVOLAZIONI IN BASE ALL’ETÀ Età anagrafica del dirigente

Durata agevolazione

Fino a 40 anni di età

per un periodo massimo di 4 anni

Da 41 a 45 anni

per un periodo massimo di 3 anni

Da 46 e fino al compimento dei 48 anni

per un periodo massimo di 2 anni

Disoccupati di età non inferiore a 55 anni comper un periodo massimo di 1 anno piuti Contratto a tempo determinato (indipendente 50% della durata del contratto per un massimo di dall’età) superiore a 1 anno 2 anni

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Copertina CCNL DIRIGENTI TERZIARIO: WELFARE CONTRATTUALE CONTRIBUZIONE MODULARE

Costo del welfare Fasdac Assistenza sanitaria integrativa al servizio sanitario nazionale

Ordinaria

In base all’età

In base al reddito

19.415 euro

10.763 euro

5.617 euro

Beneficiari Dirigente, coniuge o convivente, figli (fino al 26° anno di età) ed eventuali genitori a carico.

Prestazioni Tutte quelle principali privilegiando la forma diretta (0,30% a carico del dirigente) in strutture convenzionate a quella indiretta (rimborsi come da tariffario).

Cfmt Seminari, convegni e workshop, percorsi, starting per neodirigenti, master. Formazione Formazione, cultura e ag- in aula, in azienda e a distanza. giornamento manageriale Fondo Mario Negri Contributo annuo Contributo annuo Contributo annuo Previdenza integrativa com- 8.830 euro 4.145 euro 300 euro plementare Prestazioni Liquidazione pensione in rendita e/o in capitale; riscatto della posizione individuale e agli eredi; conferimento facoltativo del tfr.

Associazione Antonio Pastore Programma assicurativo contrattuale

Contributo annuo 5.267 euro Prestazioni Capitale differito: accantonamento annuo su polizza capitalizzazione di circa 3.800 euro rivalutabili.

Coperture rischi: temporanea caso morte; invalidità permanente da malattia; esonero pagamento premi; Long term care; Assicurazione Ponte; tutela legale.

rettamente la contribuzione ordinaria. In caso di permanenza in questa classe di contribuzione per l’intero triennio, alla scadenza bisognerà comunicare ai Fondi contrattuali (Suid) se si vogliono applicare le altre agevolazioni contributive eventualmente previste per età, se sussistono i requisiti anagrafici, oppure direttamente la contribuzione ordinaria.

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Contributo annuo da 1.400 a 2.000 euro Prestazioni no capitale differito; tutte le coperture rischi.

Le agevolazioni in base all’età Sono una rimodulazione di quanto già esistente per i dirigenti di prima nomina.

Si applicano a seconda dell’età del dirigente per un massimo di quattro anni sotto i 40 anni e di due anni tra i 46 e i 48 anni.

Ai dirigenti disoccupati over 55 per massimo un anno.

Nessun contributo solo iscrizione Prestazioni no capitale differito; no coperture rischi; solo tutela legale.

Ai dirigenti assunti con contratto a tempo determinato, solo se superiore a un anno, per il 50% della durata del contratto e per un massimo di due anni.

Alla fine del periodo, o in qualsiasi momento precedente, il dirigente deve o può essere passato alla contribuzione ordinaria comunicandolo ai Fondi contrattuali Suid). 

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Copertina

UN CAFFÈ CON…

Nasce il nuovo ciclo di incontri organizzato da Manageritalia per affrontare temi importanti in modo aperto e informale.

Prima tappa: il contratto

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S

I È TENUTO lo scorso 28 ottobre il primo appuntamento della nuova iniziativa di Manageritalia chiamata “Un caffè con...”. La modalità dell’incontro consiste in una conversazione informale, davanti a un caffè e a una prima colazione, proprio come dice il titolo, alla presenza di un ospite e con una formula a invito riservato tra gli associati, i rappresentanti della Cida, di altre Federazioni della dirigenza e di stakeholder federali.

L’obiettivo è valorizzare e potenziare lo sviluppo di una rete di relazioni umane e professionali.

L’ospite, proveniente dal mondo delle istituzioni, della cultura, dell’economia, della politica

e dell’associazionismo, ha la possibilità di illustrare i temi che segue nel suo quotidiano offrendo spunti di analisi sull’attualità e su come affrontare i problemi, in un contesto informale. I partecipanti, selezionati e invitati dalla Federazione, anche eventualmente su proposta e segnalazione degli associati, possono condividere osservazioni in un colloquio libero e aperto.

Al centro di questo primo incontro, il contratto dei dirigenti di aziende commerciali, della distribuzione e dei servizi rinnovato lo scorso 21 luglio. Sono stati invitati i direttori del personale di aziende che applicano il contratto collettivo del settore e sono intervenuti il presidente di Manageritalia Guido Carella, il

segretario generale Massimo Fiaschi e l’avvocato del lavoro Paolo Salvatori, moderati da Massimo Mascini, direttore responsabile del quotidiano online Il diario del lavoro.

La discussione è partita dalla constatazione che il rinnovo costituisce di per sé già un importante risultato in questo periodo storico in cui si cerca di sminuire l’importanza della contrattazione collettiva nazionale di lavoro, riconoscendo a Manageritalia di aver saputo, ancora una volta, arrivare a un’intesa faticosamente ricercata. Questo non solo

nell’interesse del management, ma anche delle imprese del terziario, grazie, ad esempio, all’introduzione, in via sperimentale, di una progressività delle retribuzioni e del welfare contrattuale per tre anni per inserire o trattenere giovani manager nelle imprese e favorire la nomina o il ricollocamento di dirigenti anche nelle pmi prive di un valido management esterno alla famiglia dell’imprenditore.

L’incontro è stato molto partecipato e numerose sono state le richieste di approfondimento.

Si è riconosciuto il valore inno-

vativo del nuovo contratto, un contratto evoluto e moderno, che esprime la volontà delle Parti di dare risposte concrete per lo sviluppo sostenibile delle imprese, il recupero di produttività, il valore delle persone e la valorizzazione delle professionalità.

Il prossimo appuntamento con “Un caffe con...” si terrà a novembre e verterà sul referendum costituzionale del 4 dicembre. Un esponente del fronte del Sì e uno del fronte del No avranno l’occasione di rappresentare le proprie ragioni. 

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Indagine

CHI MANCA OGGI IN UFFICIO? Una ricerca a livello europeo su direttori hr e dipendenti di aziende private getta una nuova luce sul fenomeno dell’assenteismo in azienda

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OME VIENE PERCEPITA da parte dei manager e dei dipendenti l’assenza dal luogo di lavoro? Qual è la relazione tra assenteismo e motivazione al lavoro? Le risposte a queste domande sono contenute nell’ottava edizione del Barometro sull’assenteismo, il coinvolgimento e la motivazione dei dipendenti, un’indagine europea condotta lo scorso giugno in sette paesi – Italia, Francia, Benelux, Regno Unito, Germania, Spagna e Portogallo – da parte di Ayming, gruppo internazionale di business performance consulting.

La ricerca ha interessato due diversi target: i direttori risorse umane e i dipendenti di aziende private.

Una definizione di assenteismo Il concetto di assenteismo – se inteso come uno stile di comportamento delle persone che si assentano dal luogo di lavoro in maniera sistematica – rappresenta il sintomo di un rapporto di scarsa fiducia tra collaboratori e azienda. Sintomo che deve essere analizzato, interpretato e, laddove possibile, corretto. Solo disponendo di dati che ne misurano l’impatto e permettono di circoscriverne cause e caratteristiche si può distinguere l’assenteismo “fisiologico”, sul quale la gestione delle risorse umane non può intervenire, ma può limitarsi a gestirlo nella maniera più corretta, dall’assenteismo legato a motivazioni di contesto organizzativo. È dimo-

74% a calcolarlo, l’84% in Francia e l’82% in Portogallo – non esiste uno strumento comune, e ogni realtà lo misura secondo propri parametri.

Alla domanda “Quale tipologia di assenza considerate nel calcolare il tasso di assenteismo?”, quasi il 100% del campione di aziende italiane intervistate considera parte del fenomeno, oltre alle assenze

strato infatti che negli ambienti di lavoro dove esiste senso di collaborazione, fiducia nei confronti del management e riconoscimento delle persone a tutti i livelli i tassi di assenze sono inferiori.

L’assenteismo ha certamente un impatto dal punto di vista economico: si stima che un punto percentuale del tasso di assenteismo genera un costo variabile pari a un range dallo 0,3% all’1,87% del totale della retribuzione dei collaboratori.

Le opinioni diverse dei direttori hr Il primo dato emerso dal Barometro Ayming, che accomuna quasi tutti i paesi coinvolti nella ricerca, è la poca uniformità nella definizione dei manager del termine assenteismo e nell’indicare quali ti-

pologie di “assenza” dovrebbero rientrare sotto questa voce. Infatti, anche se la maggior parte dei direttori hr a livello europeo afferma di misurare il tasso di assenteismo nella propria azienda – in Italia è il

ingiustificate, anche quelle per malattia personale/professionale, incidenti sul lavoro/infortunio e congedo maternità/paternità.

Questo dato è il riflesso di un orientamento culturale secondo il quale l’assenza del collaboratore, a prescindere dalla motivazione, viene percepita e valutata dall’azienda in modo negativo. Rispetto ad altri paesi europei, ad esempio, l’abitudine italiana di considerare i congedi parentali come legati al concetto di assenteismo riflette una cultura in cui la genitorialità dei collabora-

Il campione Le interviste ai direttori delle risorse umane sono state gestite direttamente da Ayming (gruppo internazionale di business performance consulting), che ha somministrato via email un questionario a un totale di circa 500 hr manager, di cui 118 italiani, mentre il sondaggio sui dipendenti ha visto la collaborazione di Tns Sofre, che ha intervistato 3.009 lavoratori, di cui 500 in Italia.

I due campioni fanno parte di aziende private con un numero di collaboratori da nove a oltre mille, appartenenti ai settori edilizia, commercio, industria, sanità e servizi. Per quanto riguarda i dipendenti, gli intervistati sono per il 44% donne e per il 56% uomini, di un’età compresa tra i 16 e i 62 anni, con una percentuale maggiore – pari al 32% sul totale – di dipendenti nella fascia di età tra i 41 e i 50 anni. I ruoli professionali vanno dai quadri con funzione di management (13%) agli operai (17%), agli impiegati (46%), altro 24%.

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Indagine

Barometro assenteismo Altri paesi europei (n. 382) Italia (n. 118)

Direttori hr* (Totale 500)

Altri paesi europei (n. 2.509)

Dipendenti** (Totale 3.009)

Italia (n. 500)

Impiegati (56%) Altro (24%) Operai (17%) Quadri (13%)

Fonte: *Ayming, **Tns Sofre

Il 100% del campione di aziende italiane considera, oltre alle assenze ingiustificate, anche quelle per malattia personale/ professionale, incidenti sul lavoro/infortuni e congedo di maternità/paternità

tori è ancora lontana dall’essere percepita come un valore, ma piuttosto rappresenta un rallentamento organizzativo e, nei casi più eclatanti, un ostacolo allo sviluppo professionale e alla carriera.

Il tasso di assenteismo registrato Passando ai numeri analizzati, qual è il tasso di assenteismo regi-

Tasso di assenteismo registrato dai direttori hr Francia (7%) Portogallo (6,21%) Spagna (6%) Italia (5,49%)

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strato dai direttori hr? L’Italia emerge come il paese con il valore più contenuto, pari al 5,49% se si confronta con il 6% della Spagna, il 6,21% del Portogallo e il 7% della Francia. Tale 5,49% si differenzia in modo importante in funzione della dimensione dell’organizzazione: da una percentuale minima dell’1,28% in organizzazioni con un numero di collaboratori compreso tra 20 e 49, fino ad arrivare al dato massimo dell’8,01% in aziende che impiegano dai 250 ai 499 dipendenti. Nelle organizzazioni più piccole, infatti, l’assenza di un collaboratore ha un impatto maggiore sui processi aziendali e sulla programmazione del lavoro stesso; il concetto del “se il mio lavoro non lo faccio io, non lo può fare nessun altro” appare come uno dei principali freni all’assenza delle persone, seppur per giustificata causa.

Inoltre, probabilmente, il dipendente di una piccola realtà, a prescindere dal suo ruolo in azienda, si sente anche più responsabile dei “risultati” della propria organizzazione, perché più coinvolto.

Oltre a ciò, quello che il 56% degli hr manager italiani intervistati aggiunge è che il tasso di assenteismo nel 2015 è risultato stabile rispetto all’anno precedente, mentre il 28% afferma che nella propria realtà è diminuito e solo il 17% registra una crescita. Dati, questi, in contrasto ad esempio con la Francia, dove ben il 49%

degli intervistati dichiara che il tasso di assenteismo è aumentato nell’ultimo anno, il 24% ritiene che è diminuito e il 27% afferma che è stabile.

Evidentemente, considerando che la maggioranza dei manager ritiene il fenomeno stabile nel tempo, non lo si valuta un tema strategico sul quale investire per

bilmente un “nuovo” argomento per i direttori hr italiani è che il 54% di chi ha messo in pista una qualche attività lo ha fatto da meno di un anno. Le tre iniziative principali adottate dagli intervistati sono la formazione del middle management alla gestione dell’assenza; l’utilizzo di un sistema informatico per la gestio-

economiche dell’impresa e il 14% ha registrato un aumento della collaborazione tra colleghi.

quasi metà del campione intervi-

ne delle assenze e l’avvio di un

dell’assenteismo: mancanza di

stato. Alla domanda “Avete messo in atto qualche iniziativa per ridurre l’assenteismo?” il 49,4% ha risposto negativamente, il 24,1% ha agito nell’anno in corso e il 26,3% esprime la volontà di agire nel futuro.

chiaro piano di comunicazione interna sul tema dell’assenteismo.

Tra le aziende italiane che hanno già avviato un programma per ridurre l’assenteismo, il 36% ha registrato una diminuzione delle percentuali di assenza, il 23% ha registrato un maggiore coinvolgimento dei propri dipendenti, il 20% ha ottenuto un miglioramento delle performance sociali ed

coinvolgimento del middle management (20% degli intervistati); banalizzazione dell’assenza (14%); scarsa chiarezza nella comunicazione (14%).

Dall’altro lato, i fattori principali che secondo i responsabili italiani del personale hanno costituito una leva per il successo delle iniziative implementate sono: sponsorship da parte della direzione (23%); supporto dei dipendenti più mo-

Interventi per arginare il fenomeno Ma il risultato che mostra come il tema dell’assenteismo sia proba-

Ostacoli nella gestione e nel monitoraggio I direttori hr italiani identificano però una serie di fattori che molto spesso ostacolano una buona politica di gestione e monitoraggio

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Indagine

Gran Bretagna (86%)

de aziendale ufficiale, anche se la formazione è parte dell’attività lavorativa ed è organizzata dall’azienda stessa.

Olanda (83%)

Il presentismo

Dipendenti: presenza sul posto di lavoro

Il dato del 41% appare poco coerente con un fenomeno tipico della cultura italiana: il “presentismo”.

Esso si verifica quando un dipen-

Germania (80%) Spagna (79%) Francia (71%) Belgio (71%) Italia (41%)

tivati all’interno dell’azienda (20%); coinvolgimento dei rappresentanti dei dipendenti (11%).

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e dagli spagnoli con il 79%. I francesi e i belgi si posizionano leggermente al di sotto della media europea, registrando il 71%.

I dipendenti europei e il rapporto con il proprio lavoro

I dati italiani

Ai dipendenti è stato chiesto di quantificare la propria presenza sul posto di lavoro: a livello europeo è emerso che il 72% si dichiara “sempre presente”, indipendentemente dalle assenze per congedo maternità e paternità, elemento che nella percezione dei collaboratori non rientra nel fenomeno.

Se si analizzano i dati per paese, la ricerca mostra che i britannici dichiarano una presenza più costante al lavoro, raggiungendo un tasso di “sempre presenti” pari all’86%, seguiti dagli olandesi con l’83%, dai tedeschi con l’80%

Solo il 41% dei dipendenti nel nostro Paese ritiene di essere stato sempre presente al lavoro nell’ultimo anno.

Come mai? L’ampia forbice tra la media europea e quella italiana è data da alcune diversità concrete fra le legislazioni dei paesi in tema di lavoro, ma soprattutto dalla diversa concezione dell’assenza dal lavoro. Infatti, per alcuni paesi essere assenti significa “non recarsi sul posto di lavoro”, mentre per altri significa “rimanere a casa”.

Ad esempio, alcuni considerano “assenza” il frequentare un corso di formazione al di fuori della se-

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dente si reca in ufficio, pur sapendo che la sua produttività sarà ridotta a causa di problemi di salute fisica o psicologica, per paura di essere percepito come “fannullone”. Il presentismo appare talmente radicato nella cultura del lavoro italiana da manifestarsi come un comportamento automatico, di cui i lavoratori italiani fanno fatica anche a rendersi conto.

Le cause d’assenza dal lavoro Le condizioni di vita all’interno del contesto lavorativo rappresentano il 55% delle cause di assenza dei dipendenti a livello europeo. Quando ai dipendenti viene chiesto quali siano le cause della propria assenza dal luogo di lavoro, la principale motivazione citata è relativa allo stato di salute individuale e dei propri cari. Le altre motivazioni sono relative alla qualità della vita all’interno del contesto organizzativo. Se si sommano le motivazioni personali a quelle professionali, la media di lavoratori europei che si assenta per motivi di salute è pari al 45% delle assenze totali.

Il 73% dei dipendenti europei intervistati afferma di essere “soddisfatto” sul posto di lavoro, dato guidato dagli olandesi che si posizionano al primo posto, raggiungendo l’82%, seguiti dai britannici con l’80% e dai tedeschi con il 78%. Simili tra loro le percentuali dei francesi con il 68%, degli spagnoli con il 67% e infine degli italiani con il 66%.

Soddisfazione dei dipendenti: differenze tra i paesi I Paesi Bassi registrano una percentuale di dipendenti “soddisfatti e coinvolti” pari al 54%, seguiti dalla Germania con il 46%, dall’I-

talia con il 45% e dalla Spagna con il 44%. Il Belgio (38%) e la Francia (35%) si posizionano al di sotto della media europea. Gli inglesi che, come indicato in precedenza, mostrano una percentuale di dipendenti soddisfatti tra le più alte in Europa, registrano una percentuale di dipendenti “soddisfatti e coinvolti” pari solo al 23%.

Tra i dipendenti europei che hanno dichiarato di essere “soddisfatti”, il 55% afferma di sentirsi implicato nel futuro della propria azienda mentre, tra coloro che si dichiarano “insoddisfatti”, solo il 26% si sente coinvolto nell’avvenire della propria impresa.

A livello europeo, i dipendenti “coinvolti e soddisfatti” sono più inclini ad accrescere il proprio impegno professionale nel futuro (76%) rispetto ai dipendenti insoddisfatti e non interessati (24%). In Italia questo dato cresce: è il 79% dei dipendenti “soddisfatti e coinvolti” che si dichiara pronto a impegnarsi a vantaggio del futuro della propria organizzazione.

Soddisfazione, coinvolgimento e assenza A livello europeo, i principali motivi di assenza dei dipendenti soddisfatti e coinvolti sono il proprio stato di salute (25% del totale) e

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Indagine

Dipendenti: soddisfazione e coinvolgimento Paesi Bassi (54%) Germania (46%) Italia (45%) Spagna (44%) Belgio (38%) Francia (35%)

Le tre aree principali di miglioramento sulle quali i responsabili delle risorse umane dovrebbero focalizzarsi sono: opportunità uguali per tutti, sviluppo professionale e riconoscimento (economico e non) da parte dell’azienda

difficilmente prevedibili, piuttosto che a motivazioni professionali. Guardando ai dati italiani, tale tendenza è confermata: se mediamente le assenze per motivi personali si assestano sul 45%, si nota che per la categoria di dipendenti soddisfatti e coinvolti tale percentuale sale al 52%, e scende al 44% per la categoria degli insoddisfatti e non interessati.

Le principali motivazioni di coinvolgimento situazione personale (13%). Il cari- dei dipendenti co di lavoro, l’insoddisfazione legata alla retribuzione o alla scarsa serenità dell’ambiente di lavoro registrano un’incidenza più limitata (7%), contrariamente a quanto avviene per i collaboratori insoddisfatti.

Il tasso di assenza dei dipendenti maggiormente identificati con l’organizzazione si dimostra quindi legato a impedimenti personali

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In Italia i collaboratori intervistati indicano tre motivi principali che generano in loro soddisfazione e interesse per la propria azienda: il contenuto del proprio lavoro (84% dei dipendenti intervistati); il riconoscimento da parte dell’azienda (82%); le relazioni umane instaurate sul posto di lavoro (80%).

I direttori hr individuano una serie di campanelli di allarme della

minore partecipazione dei dipendenti alla vita aziendale. Il dato interessante che emerge è che l’assenza dal posto di lavoro non è tra i primi sintomi dichiarati dai collaboratori. Al contrario, per i dipendenti italiani assentarsi dal posto di lavoro è al settimo posto tra i comportamenti che adotterebbero se si sentissero meno motivati sul lavoro. Al primo, al secondo e al terzo posto i dipendenti italiani rispondono: “sarei presente, ma farei solo lo stretto necessario”; “richiederei un colloquio”; “non esprimerei più la mia opinione/non darei più suggerimenti”.

La parte conclusiva del Barometro Ayming ha interrogato sia i direttori hr sia i dipendenti in merito alle principali aree di miglioramento che, nella loro attuale esperienza, riscontrano. Dall’analisi delle risposte dei dipendenti emergono tre aree di miglioramento principali sulle quali i responsabili delle risorse umane dovrebbero focalizzarsi: opportunità uguali per tutti, sviluppo professionale e riconoscimento (economico e non) da parte dell’azienda. Rispetto a questi temi, la percezione dei direttori hr sul livello di qualità nella propria azienda appare migliore. Infatti, per quanto riguarda le tre aree ritenute deboli da parte dei collaboratori, i direttori hr si dichiarano più soddisfatti (mediamente di 22 punti percentuale) rispetto ai dipendenti. 

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Comunicazione

SCRIVERE BENE PER COMUNICARE MEGLIO Sette consigli per curare le nostre relazioni attraverso la comunicazione scritta

Stefano Greco e Edoardo Bellafiore

A

VETE mai pensato quanto la scrittura sia alla base delle vostre relazioni private e professionali e in che modo determini la vostra reputazione? Tra email, chat e post sui social, gran parte della nostra comunicazione avviene ormai digitando. Per questo è utile sapersi muovere con consapevolezza per essere assertivi, ovvero raggiungere risultati rimanendo in buoni rapporti.

Come riuscirci? Ad esempio, definendo attentamente la fase dell’ideazione e quella della revisione, esprimendosi con brevità e chiarezza, curando il tono dello scritto e prestando attenzione nelle email ai Cc e ai Ccn, spesso male utilizzati.

Leggiamo sette utili consigli per partire col piede giusto.

1

Pensare prima di scrivere Il primo passo da fare per scrivere non è scrivere, ma… pensare! Pos-

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siamo definirla “strategia della scrittura”: lo scritto condiziona le nostre relazioni e determina la nostra reputazione e dunque va elaborato con molta accortezza. In primis, è necessario focalizzare il proprio obiettivo comunicativo e concentrarsi sul destinatario per elaborare una comunicazione che sia mirata ed efficace.

2

Ridurre all’essenziale il numero di parole Si può facilmente immaginare come il risparmio di tempo che dobbiamo al nostro interlocutore si traduca nella necessità, da parte nostra, di essere brevi, che si tratti di un’email o di un messaggio su

Whatsapp. La brevità richiede cura: non significa taglio quantitativo indiscriminato ma capacità di portare il messaggio nel numero di parole che occorre e non usandone in eccesso. Per prima cosa diamoci subito un limite per la lunghezza complessiva del testo. Quindi, evitiamo frasi lunghe (l’obiettivo è quello di non superare le 20 parole tra un punto e l’altro) e optiamo per le parole formate da poche lettere.

3

Verificare la chiarezza Nell’ottica del rispetto per il nostro interlocutore e per l’impegno a non fargli perdere tempo nel comprenderci, la chiarezza è centrale. Un

testo poco comprensibile innervosisce chi lo legge. Per rendere più chiari i nostri testi, evidenziare i punti principali in brevi paragrafi, usare bullet point e tutto ciò che può dare alla nostra scrittura un’impostazione grafica ariosa e capace di far risaltare i nostri messaggi chiave; servirsi di parole comuni, utilizzando con attenzione il gergo tecnico, gli inglesismi e il “burocratese” (“il 4 c.m.”, “il 16 p.v.”, “con la presente…”).

4

Prediligere la forma attiva Usare espressioni dirette e concrete: evitare perifrasi (giri di parole) e litoti (l’affermazione di un con-

cetto attraverso la negazione del suo contrario: ad esempio, “non senza ragione”). Revisionare con attenzione il testo prima dell’invio. Commettere errori di ortografia porta il nostro destinatario o a ritenere che abbiamo prestato poca attenzione nello scrivergli o che ci mancano gli elementi dell’istruzione di base. C’è un gruppo su Facebook dal nome “Scartare corteggiatori e potenziali amanti per gli errori grammaticali” con più di 112mila iscritti, tra cui anche noi. Le comunicazioni sono e saranno sempre più brevi e la forma sempre meno rilevante, ma il rispetto dell’ortografia è e resterà sempre un “dovere assertivo”: commettere errori grammaticali denota, come minimo, una mancanza di attenzione nel rileggere e quindi poca cura del destinatario.

Se è doveroso rileggere tutto il testo per evitare sviste ed errori, è doppiamente importante fare attenzione a scrivere correttamente nome e cognome del nostro interlocutore.

Se rivolgendovi a Mario lo chiamate Marco, siete certi di aver fatto una figuraccia. Esattamente lo stesso accade se l’errore sul nome avviene nello scritto. Anzi, qui è ancora peggio, perché si ha tutto il tempo di verificare prima di scrivere. Lo psicologo George W. Crane afferma: «Il linguaggio è l’abbigliamento nel quale i tuoi pensieri sfilano in pubblico. Non vestirli mai con abiti volgari o scadenti».

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Comunicazione

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Curare il tono dello scritto Non esiste soltanto il tono della voce per veicolare emozioni e stati d’animo ma anche attraverso lo scritto inviamo al destinatario i nostri segnali emotivi. L’assertivo evita toni sarcastici, offensivi, ricattatori, sia nella scrittura social, sia nel contesto professionale. Ad

grazio della richiesta ma soprattutto della pazienza nell’attendere la mia risposta”. Oggi il tono dello scritto passa anche attraverso emoticon, sticker e reaction. Questi elementi non sono semplici accessori grafici ma veri componenti della comunicazione scritta.

Come tali, il loro utilizzo deve ri-

lo/responsabilità e per conoscenza); 2) il destinatario in Cc lo vuole sapere (per utilizzo delle informazioni e per controllo); 3) il destinatario in Cc lo deve e lo vuole sapere (per ruolo/responsabilità, per conoscenza, per utilizzo informazioni, per controllo); 4) È una mia scelta farglielo sapere (opzione che di

esempio, scrivere alla fine di una chat un po’ accesa: “Eh, brutta cosa l’ignoranza!”, sta automaticamente offendendo l’interlocutore.

Oppure, scrivere in stampatello maiuscolo equivale a un urlo nell’orecchio: “LA RIUNIONE INIZIA ALLE 17. VI RICORDO DI PORTARE LA DOCUMENTAZIONE NECESSARIA E LA PUNTUALITÀ. Tono freddo e distaccato, oltre che “urlato”. Come anche l’inutilmente ansiogeno: “urgentissimo!”. Curare il tono di una comunicazione scritta significa saper coniugare cortesia, contenuto e relazione. Come in questo esempio: “Gentilissimo Stefano, la rin-

spondere a una intelligenza comunicativa che deve mettere gli interlocutori, soprattutto adulti, sul piano di una relazione assertiva, senza regredire nell’infantilismo. Se per qualsiasi motivo mi sento irritato con una persona, eviterò di inviare su Whatsapp una decina di faccine, o faccioni, indiavolate, ma comporrò il suo numero di telefono per chiarirci a voce o di persona.

solito scatena le “risse informatiche” e complica i rapporti. Per essere assertivi, suggeriamo in questo caso di menzionare sempre gli interlocutori messi in copia conoscenza, con questa modalità: “Ciao Stefano, ho parlato con Carlo, che ci legge in copia conoscenza, e…).

Riguardo invece il Ccn, sconsigliamo in modo categorico l’utilizzo perché rischioso e manipolatorio.

6

Prestare attenzione ai Cc e ai Ccn nelle email Applicare questo principio significa tenere ben presenti le quattro opzioni disponibili nell’utilizzo del Cc, ovvero del mettere in copia conoscenza le persone.

Sia nell’ambito lavorativo sia in quello I consigli sono stati tratti personale, l’intelligendall’ultimo saggio dei due autori di questo articolo: za nell’utilizzo del Cc Assertività & scrittura. fa la differenza tra un Come curare al meglio approccio assertivo e le proprie relazioni con uno aggressivo o mala comunicazione scritta: nipolatorio. Le quatnel privato, nei social network e nel lavoro tro opzioni sono: 1) il (Franco Angeli) destinatario in Cc lo deve sapere (per ruo-

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Essere assertivi nelle newsletter e nelle email commerciali Anche se newsletter ed email commerciali tendono sempre più ad assomigliarsi sia nella forma sia nel contenuto, è possibile differenziarle e renderle uniche attraverso uno stile assertivo “smart”. L’obiettivo quindi non è soltanto di informare e presentare contenuti, ma diventa quello di configurarsi come un vero stimolo all’azione e all’apprendimento per il destinatario che lo vive, quindi in modo divertente e costruttivo. Un’esperienza scritta gradevole e diversa dal solito per entrare in contatto con il mittente. 

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Lavoro Mondo manageriale del lavoro

DA MANAGER A IMPRENDITORE IN NOVE PASSI Francesca Contardi

G

ennaio 2016 per me ha rappresentato un momento cruciale: ho chiuso un rapporto professionale durato 17 anni con un’importante società nel mondo degli headhunter e ho dovuto riorganizzare il mio lavoro.

Come per tutti coloro che crescono all’interno di uno stesso gruppo – e ci stanno per parecchio tempo – il distacco, anche per me, non è stato affatto facile.

Né dal punto di vista emotivo, né dal punto di vista organizzativo.

1 Non sottovalutare le realtà che ti sono vicine Ci si rende subito conto che durante la normale vita professionale ci sono delle cose di cui non ci si occupa, ma che sono molto importanti. Per esempio,

essere utile. Ecco allora il primo passo, quasi obbligatorio: cercare di conoscere chi c’è dall’altro lato e che aiuto può dare.

2 Definire la propria situazione pensionistica

Manageritalia: si sa che c’è e che ci so- Uno degli aiuti fondamentali è stato no i Fondi, ma forse la si usa prevalen- capire, insieme al consulente del lavotemente per la parte sanitaria, mentre ro, la situazione della mia pensione. invece sono tanti i fronti nei quali puo Domanda non banale: ho raggiunto la

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minima? E se no, cosa devo fare nel

difficoltà affrontate durante questo

bene perché quando si sceglie occorre

mio futuro per poterci arrivare? Da qui

passaggio e ho raccolto qualche dritta,

sempre avere almeno due possibilità.

il passaggio all’Inps, che consiglio a

fondamentale, per affrontare al meglio

Avere una sola opzione non è mai una

tutti almeno una volta nella vita prima

questa situazione. Perché quando si ha

scelta. Io non ho mai smesso di “guar-

di andare in pensione. Se mai ci andre-

un’idea bisogna poi renderla concreta

darmi attorno”, perché confronti e

mo, chiaramente.

e soprattutto bisogna capire se è dav-

conferme continui sono fondamentali

vero realizzabile e sostenibile economi-

per capire se la direzione scelta è quel-

camente.

la corretta.

3

6

8

cuni colleghi e ho iniziato a riflettere

Trovare i soci giusti

Scegliere buoni partner

sul mio futuro professionale. Tornare in

Quel giorno ho lavorato in gruppo e per

Aprire un’azienda non è uno scherzo

azienda o diventare imprenditore? In

caso sono capitata in un tavolo che ave-

dal punto di vista burocratico, legale,

base alla mia esperienza, potrei consi-

va come argomento di discussione co-

procedurale e per farlo bisogna sce-

gliare di iniziare a fare questi incontri

me trovare uno o più soci quando si

gliersi i partner più adatti. Devo am-

almeno dopo un mese, il tempo neces-

apre una startup. E, proprio grazie a

mettere che nel corso degli anni come

sario, cioè, per costruirsi un’opinione

questo lavoro, ho capito che, tra i vari

manager ho incontrato parecchi con-

neutra e avere un quadro piuttosto

incontri che avevo fatto, c’era un po-

sulenti e la scelta è stata dettata anche

completo della situazione.

tenziale socio che rientrava proprio in

da questa esperienza passata.

Rivolgersi a un head hunter Da buon head hunter, ho incontrato al-

4 Formarsi, sempre!

quei parametri. Quindi, sono tornata a riparlare con quella persona della mia to simile.

Fare formazione è molto importante.

7

Io, ad esempio, ho partecipato a eventi, seminari o tavole rotonde sul mon-

Via, si parte Una volta definito il progetto, i costi, il budget e il business plan si parte. E nul-

Non smettere mai di guardarsi attorno

la sarà come previsto. Perché i docu-

Nel frattempo, sono arrivate offerte di

mi non funzioneranno e gli inghippi

lavoro. Alcune, devo ammetterlo, dav-

burocratici saranno enormi. Ma non

vero molto interessanti. Ed è stato un

bisogna mollare.

do digital, sul management 4.0 o più in generale delle risorse umane.

5

9

idea e, by chance, lui ne aveva una mol-

menti non andranno mai bene, i siste-

Partecipare a convegni, confrontare le proprie idee con colleghi

Devo dire che veder nascere la mia idea, vedere che prende forma man mano

Tra i tanti convegni a cui ho partecipa-

Ed è ancora più soddisfacente quando i nuovi dipendenti accettano l’offerta

to, quello più illuminante è stato: “Da

perché credono in un progetto che fino a pochi mesi fa era solo un’idea su

manager a imprenditore”, organizzato

carta.

da Manageritalia e in partnership con

E con il loro arrivo si torna a fare il dirigente appoggiandomi di nuovo a Ma-

altri importanti soggetti. Proprio qui ho

nageritalia.

trovato parecchie persone che stavano

Oggi sono co-owner, co-founder & managing director di EasyHunters che ope-

compiendo questo stesso passo. Ho

ra nella ricerca e selezione del personale in modo innovativo attraverso l’uso

ascoltato testimonianze dirette sulle

smart della tecnologia.

che i giorni passano e trovare le situazioni sempre più definite non ha prezzo.

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Diritto

DIMMI DOVE SEI Il garante della privacy dice sì alla geo-localizzazione per rilevare le presenze di personale impiegato “fuori sede” o presso clienti Luca Fallia

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D

UE SOCIETÀ appartenenti a un gruppo che si occupa di ricerca e selezione del personale, nonché di somministrazione di lavoro, hanno formulato una richiesta al garante della privacy in merito alla verifica della liceità di una app destinata a garantire – per esigenze di maggiore efficienza – la rilevazione delle presenze del personale impiegato “fuori sede” o presso clienti. L’uso dell’applicazione – strutturata in modo da avere alcuni accorgimenti tecnici a garanzia della privacy del lavoratore – consente di avere un più efficace e rapido sistema di gestione delle timbrature, con possibile riduzione degli illeciti legati alle cosiddette “timbrature di comodo”. Argomento, quest’ultimo, particolarmente “sensibile” in alcuni ambienti di lavoro (privati e pubblici), come la cronaca ama mettere in evidenza da un po’ di tempo a que-

sta parte (si veda la recente sentenza della Cassazione civile n. 17637 del 6 settembre 2016).

Come funziona la app Caratteristica della app è di consentire al datore di lavoro l’utilizzo dei dati di geo-localizzazione per rilevare la presenza del dipendente presso la sede di lavoro, ovvero presso il cliente/ utilizzatore.

L’applicazione, che potrà essere utilizzata con piena libertà di

scelta da parte del dipendente, funziona nel seguente modo: il sistema è configurato in modo da inviare sul dispositivo, prima del momento della timbratura, una cartina con la posizione. Il dipendente, avvertito sul suo dispositivo circa la presenza di un segnale leggibile che consente la geo-localizzazione, può procedere direttamente alla timbratura attraverso il suo smartphone oppure effettuare una richiesta di timbratura che, inviata a un referente della società, verrà successivamente approvata. Il siste-

ma di avviso – che si avvia solo in fase di inizio della prestazione – è strutturato in modo da non determinare “il tracciamento, momento per momento, del dipendente”.

Tuttavia, il garante nel provvedimento n. 350/2016 ha ritenuto di precisare che, rispetto ai sistemi or-

“timbratura”, il sistema è da considerare lecito, sempre previa notifica al garante, solo se: è strutturato in modo da cancellare le coordinate geografiche della posizione del lavoratore conservando, eventualmente, il solo dato relativo alla sede di lavoro; è configurato in modo che sul dispositivo sia posizionata un’ico-

dinari di rilevazione delle presenze, tramite i quali l’in-

na che indichi al dipendente che la funzionalità di localizzazione è attiva; è accompagnato da specifiche misure idonee a garantire che l’applicativo installato sul dispositivo del dipendente non possa effettuare trattamenti di ulteriori dati personali (ad esempio dati relativi al traffico telefonico, agli sms, alla posta elettronica, alla navigazione in internet o altro); sia fornita ai dipendenti un’informativa completa di tutti gli elementi previsti dall’art. 13 del codice privacy.

Informativa che soddisfa unicamente gli obblighi in materia di privacy, ma non tutti i requisiti di “adeguata informazione” previsti dal nuovo art. 4 dello Statuto dei lavoratori qualora i dati eventualmente raccolti attraverso la app collegata allo “strumento di lavoro” vogliano essere utilizzati a fini disciplinari.

Richiedendo oggi la legge che tale loro utilizzo sia accompagnato da un’accurata implementazione delle policy e dei regolamenti sull’uso degli strumenti di lavoro. 

formazione sulla posizione geografica del lavoratore è del tutto indiretta, statica e invariabile, l’informazione geografica rilevata attraverso la nuova app è differenziata e specifica ed è posizionata all’interno di coordinate geografiche ogni volta diverse.

Limiti per il tracciamento In ragione di tale circostanza e per assicurare il corretto “bilanciamento degli interessi” che governa questo campo del diritto, il garante ritiene che anche tenendo conto delle finalità perseguite dalla società, che restano solo quelle assimilabili a una normale

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Diritto

IL REATO DI STALKING Ecco come difendersi dalle minacce di un persecutore, oggi sempre più insidiose e 2.0 Corinne Ciriello e Camilla Cozzi

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A PAROLA stalking è entrata nel linguaggio corrente. Ma quando siamo di fronte a un caso di stalking? Quando un conoscente, un parente, un collega, un ex compagno della vittima compie una serie di minacce, molestie o anche atti apparentemente innocui, come l’invio continuo di mazzi di fiori o biglietti indesiderati, che provocano una violenza psicologica nei confronti della vittima, generandole uno stato di ansia e paura, nonché un fondato timore per la propria incolumità personale, oppure costringendola a cambiare abitudini personali (per esempio cambiare numero di telefono, residenza ecc.).

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Le molestie possono essere attuate con lettere, telefonate, sms, email, via social network o persino graffiti e murales. I comportamenti messi in atto dal persecutore possono consistere nel pedinamento della vittima, o addirittura nell’appostarsi sotto casa o sul posto di lavoro.

Per comprendere la rilevanza del fenomeno consideriamo che, secondo i dati dell’Osservatorio nazionale stalking, almeno il 20% degli italiani sono stati vittima di atti persecutori nell’intervallo temporale compreso tra il 2002 e il 2007. Spesso le vittime sono donne, almeno secondo il rapporto dettagliatissimo pubblicato dall’Istat nel 2007, all’interno del quale si legge che le vittime di sesso fem-

Un reato a tutti gli effetti Lo stalking rientra nella categoria dei reati abituali propri, ossia che prevedono reiterazione nel tempo da parte dello stesso soggetto di più condotte identiche o simili che, considerate isolatamente, non costituirebbero reato.

Bastano “anche due sole condotte di minaccia o molestia”, purché di fatto sufficienti a generare nella vittima il fondato timore di subire un’offesa alla propria integrità fisica o morale (da ultimo, Cassazione penale, sez. III, sentenza n. 45648 del 14 novembre 2013).

minile di atti persecutori gravi sono ben 2 milioni e 77mila.

I dati del primo semestre 2015 del ministero dell’Interno indicano che c’è un segnale positivo nell’aumento delle denunce per stalking negli ultimi 12 mesi: quasi diecimila (9.116), secondo i dati resi noti a Ferragosto. Per avere un’idea, nel primo anno di vita della legge che ha introdotto questo reato, nel 2009, erano state solo 5.200.

Identikit dello stalker Chi è lo stalker? Può essere chiunque. La scelta del legislatore di non precisare le qualità dei soggetti coinvolti è condivisibile: non esiste una sola tipologia di autore, ma ne esistono diverse,

così come diverse sono le tipologie di vittima.

Come comprovano gli studi criminologici, la tipologia prevalente è in ogni caso costituita, fino ad oggi, da persone di sesso maschile legate alla vittima da precedenti rapporti.

Sempre la scienza criminologica ci dice che lo stalker può essere una persona con problemi di interazione sociale che vuole stabilire una relazione inappropriata con la vittima, imponendo insistentemente la propria presenza, nonché un soggetto affetto da disturbi psichiatrici, in virtù dei quali lo stesso perde il contatto con la realtà e crede di avere veramente una relazione con l’altra persona.

Lo stalking rientra nella categoria dei reati abituali propri, ossia che prevedono reiterazione nel tempo da parte dello stesso soggetto di più condotte identiche o simili che, considerate isolatamente, non costituirebbero reato

Lo stalking ai tempi di Facebook Secondo i giudici è possibile essere vittima di stalking anche sui nuovi media e in questo caso la prima cosa da fare è conservare le prove. L’email dell’ex marito geloso o l’sms del compagno bullo non vanno cancellati, ma anzi salvati e conservati con cura. Lo stes-

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Diritto so vale per Facebook e Whatsapp.

Quasi tutti gli smartphone moderni, ad esempio, possiedono applicazioni in grado di salvare un messaggio e conservarlo su scheda di memoria interna o backup cloud. Se i messaggi o le conversazioni vengono cancellate non c’è da preoccuparsi, dal momento che nelle mani delle forze dell’ordine

matico la cosa migliore è rivolgersi alla Polizia postale, i cui agenti ricevono uno specifico addestramento e posseggono i mezzi migliori sul campo.

anche ciò che si credeva perso per sempre può essere, in tutto o in parte, recuperato.

Il passaggio successivo è quello di rivolgersi alle autorità competenti e sporgere una querela. A quale forza dell’ordine ci si deve rivolgere? Posto che se si presenta una querela tutte le forze dell’ordine sono obbligate ad accettarla, nello specifico ambito di stalking infor-

che viene messa in pratica anche nella vita privata della vittima, contrariamente al mobbing (azione di molestia caratterizzata da una serie di condotte ostili, continue e frequenti nel tempo) o allo straining (azione di molestia unica e isolata).

Generalmente il persecutore mette in atto dei comportamenti molesti, ripetuti con una certa fre-

Stalking sul lavoro Con stalking occupazionale, invece, si intende una situazione di conflitto che nasce sul lavoro e

5 CONSIGLI PER LE VITTIME DI STALKING

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Trovare il coraggio di affrontare la situazione in modo determinato, senza sottovalutarne i rischi Non mostrare mai stress e ansia allo stalker, restare indifferenti Cercare di variare i tragitti, percorrere strade frequentate Non cancellare MAI sms o email intimidatori e/o offensivi In caso di emergenza, chiedere aiuto chiamando un numero di pronto intervento come il 112 o il 113, oppure rivolgersi al più vicino comando dei carabinieri o ufficio di polizia

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quenza, con lo scopo di danneggiare un’altra persona, la quale percepisce tali gesti come intrusivi e sgraditi perché contro la sua volontà, avvertendoli con timore per la propria incolumità.

I dati dell’Osservatorio nazionale stalking riportano che il 15% degli atti persecutori ha luogo negli ambienti lavorativi e può verificarsi sia nelle grandi che nelle piccole e medie imprese; nel 75% dei casi ad agire è un uomo e nel 25% una donna e il persecutore ha solitamente un’età compresa tra i 20 e i 44 anni.

Lo stalker occupazionale più comune appartiene alla tipologia del “rancoroso”: agisce per gelosia, ad esempio, per un successo altrui o per vendicarsi di un torto o di un danno subito, reale o presunto. La vittima è una persona conosciuta per via del rapporto lavorativo che il persecutore ha o che ha avuto in passato con lei e il conflitto scaturisce quasi sempre a causa di un malinteso comunicativo e/o relazionale avvenuto nel contesto lavorativo.

Lo stalking occupazionale può anche associarsi a episodi di molestie sessuali. Frequente è il caso del collega, del capo o del superiore gerarchico che, viste rifiutate da parte della vittima le sue pressanti richieste di natura sessuale, mette in atto una serie di molestie e minacce che proseguono fuori dal posto lavorativo con lo scopo di vendicarsi.

Cosa fare In pratica, cosa può fare chi ritenga di essere vittima di stalking? Si può procedere in tre modi. Prima di tutto, può redigere un esposto alla polizia di Stato: in questo caso il presunto molestatore verrà convocato, non verrà emesso alcun provvedimento amministrativo (ammonimento) e non verrà avviato un procedimento penale (querela). Tale atto consente all’Autorità di pubblica sicurezza (questura) di “comporre bonariamente un privato dissidio”. Un’altra via è l’ammonimento: tale istanza deve essere presentata al questore, narrando i fatti in modo preciso, seguendo un ordine cronologico degli eventi che si sono verificati e sottolineando il rapporto che intercorre tra vittima e autore del reato. All’istanza va allegata tutta la documentazione, ovvero fotografie, filmati, sms, certificati medici ecc. L’istanza di ammonimento rimane agli atti della polizia (non viene trasmessa all’Autorità giudiziaria). Una volta compiute le indagini, il questore convocherà l’autore dello stalking e gli notificherà un atto di ammonimento con cui lo invita a cessare il comportamento contrario alla legge. Sarà inoltre valutata nei suoi confronti l’adozione di provvedimenti in materia di armi e munizioni. Infine, la vittima può presentare una querela entro sei mesi dall’ultimo atto di stalking subito agli uffici ricezione denunce di polizia o ca-

rabinieri, oppure direttamente alla procura della Repubblica presso il tribunale indicando la descrizione del fatto, l’autore ed eventuali testimoni.

Pene previste In caso di condanna, la pena è la reclusione in carcere da 6 mesi a 5 anni, aumentata ulteriormente se l’autore era già stato “ammonito”, oppure se aveva avuto una relazione affettiva con la vittima, oppure se la vittima è un minore, una donna in stato di gravidanza o una persona con disabilità.

Come prevede il nuovo art. 282ter del codice di procedura penale, il giudice, anche prima di definire il processo, può prescrivere all’imputato il divieto di avvicinamento ai luoghi frequentati dalla vittima e/o dai suoi congiunti e, ancora, può vietare all’autore di comuni-

Con stalking occupazionale si intende una situazione di conflitto che nasce sul lavoro e che viene messa in pratica anche nella vita privata della vittima

care, attraverso qualsiasi mezzo, con le dette persone o ordinare limitazioni quando la frequentazione dei luoghi con queste sia inevitabile.

Il presunto autore dello stalking potrà comunque controquerelare la vittima che lo ha segnalato con una querela, oppure con un’istanza di ammonimento, se avrà motivo di ritenere che il contenuto di tali atti non corrisponda interamente a verità. 

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OSSERVATORIO LEGISLATIVO a cura di Manageritalia

osservatorio

PUBBLICATO IL DECRETO CORRETTIVO AL JOBS ACT

È

stato pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale n. 235 del 7 ottobre il decreto legislativo n. 185 del 24 settembre 2016, che reca disposizioni integrative e correttive dei decreti legislativi 81, 148, 149, 150 e 151 (cosiddetto Jobs act). Le modifiche introdotte sono entrate in vigore a partire dall’8 ottobre 2016. Ricordiamo, tra le principali novità, quella relativa al lavoro accessorio (i cosiddetti voucher). Al fine di consentire la piena tracciabilità dei voucher, i committenti imprenditori non agricoli e i professionisti che li utilizzano sono tenuti, almeno 60 minuti prima dell’inizio della prestazione, a comunicare alla sede territoriale dell’Ispettorato nazionale del lavoro, mediante sms o posta elettronica, i dati anagrafici o il codice fiscale del lavoratore, il luogo, il giorno e l’ora di inizio e di fine della prestazione. In caso di violazione degli obblighi di comunicazione si applica la medesima sanzione prevista per il lavoro intermittente, ovvero la sanzione amministrativa che va da 400 a 2.400 euro in relazione a ciascun lavoratore per cui è stata omessa la comunicazione. Altre modifiche riguardano: la possibilità di trasformare i contratti di solidarietà da “difensivi” a “espansivi”, favorendo la possibilità di creare nuova occupazione; il miglioramento delle prestazioni della Naspi per i lavoratori stagionali; modifiche alla disciplina del collocamento obbligatorio dei disabili; interventi per migliorare le politiche attive del lavoro. A tal proposito, segnaliamo che è stato final-

mente finanziato l’assegno di ricollocazione. Il decreto legislativo n. 150/15 ha previsto infatti che ai disoccupati percettori della Naspi, la cui durata di disoccupazione eccede i quattro mesi, è riconosciuto un assegno di ricollocazione, spendibile presso i servizi al lavoro, al fine di ottenere un servizio di assistenza intensiva nella ricerca di lavoro. Il ministero del Lavoro, con decreto direttoriale n. 258 del 16 settembre 2016, ha disposto lo stanziamento di 32 milioni di euro per il finanziamento dell’assegno di ricollocazione. Il contratto di ricollocazione ha carattere sperimentale e spetta a tutte le persone ancora prive di occupazione (anche dirigenti), dopo la fruizione della Naspi.

L’assegno di ricollocazione non costituisce reddito imponibile e le modalità operative, così come il rispettivo ammontare, verranno definiti con una delibera del cda dell’Anpal. L’importo dell’assegno (compreso tra 1.000 e 5.000 euro) è graduato in funzione al profilo di occupabilità: più si avranno difficoltà a trovare un’occupazione congrua e più alto sarà l’importo riconosciuto per la formazione presso i centri per l’impiego o i servizi accreditati.

Decreto legislativo n. 185 del 24/9/2016: http://bit.ly/dir11-DL185 Decreto direttoriale n. 258 del 16/9/2016: http://bit.ly/dir11-dd258

ALTERNANZA SCUOLA/LAVORO: I DATI DEL MINISTERO

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l ministero dell’Istruzione, dell’università e della ricerca ha effettuato un primo monitoraggio sull’applicazione della legge sulla “Buona Scuola”, che ha stanziato ben 100 milioni all’anno sull’apposito capitolo e ha introdotto un numero minimo di ore di alternanza nelle scuole superiori (200 nell’ultimo triennio nei licei e 400 nell’ultimo triennio negli istituti tecnici e professionali). Le strutture che hanno ospitato esperienze di alternanza sono state in tutto 149.795 di cui imprese (36,1%), pubbliche amministrazioni (8,5%) e imprese non profit (7,6%). L’alternanza si è svolta per lo più con l’impresa simulata o svolgendo attività all’interno della scuola, ad esempio nelle biblioteche. In altri casi l’esperienza è avvenuta in studi professionali, ordini e associazioni di categoria.

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PUBBLICATI I DATI DELL’INDAGINE EXCELSIOR SULLE ASSUNZIONI NEL 2016

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ono stati pubblicati i dati dell’indagine Excelsior (che Unioncamere realizza con il ministero del Lavoro) sulle assunzioni relative al 2016.

L’indagine pone in evidenza che le imprese che assumono di più sono quelle che innovano ed esportano.

Le assunzioni di quest’anno sono avvenute principalmente nelle aree del terziario, in particolare nei settori del turismo-ristorazione, del

commercio e dei servizi alle persone. Nell’industria sono preponderanti le assunzioni del settore manifatturiero rispetto a quello delle costruzioni.

I più reattivi sono stati i “servizi avanzati di supporto alle imprese” e i “servizi dei media e della comunicazione”, che hanno registrato un aumento delle assunzioni (rispettivamente del 22 e 19%), cui fanno seguito i servizi operativi di supporto alle imprese e alle persone e da quelli finanziari e assicurativi.

L’indagine Excelsior si sofferma anche sulle 20

professioni high skill (cioè quelle dirigenziali, specialistiche e tecniche) che mostrano il maggiore trend di crescita rispetto allo scorso anno: in essa si afferma che “molte appartengono alle filiere professionali in maggiore fermento come le professioni digitali, professioni green, professioni culturali e creative e professioni legate al monitoraggio avanzato dei processi manifatturieri”.

Per consultare l’indagine: http://www.excelsior.unioncamere.net

BONUS PER I DICIOTTENNI

È

finalmente fruibile il bonus di 500 euro per coloro che sono nati nel 1998, stanziato dal governo con l’ultima legge di stabilità (legge n. 208 del 28 dicembre 2015).

La piattaforma “18app” creata dal governo consentirà ai giovani di usufruire dei beni (sotto forma di biglietti per il cinema, concerti, teatro, eventi culturali, libri, musei, monumenti e parchi), agli esercenti di iscriversi per l’offerta di tali beni. Si ha tempo fino al 31 gennaio 2017 per registrarsi e fino al 31 dicembre 2017 per spendere il bonus.

Per registrarsi e accedere alla piattaforma 18app:

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INTERROGAZIONE SUL REPORT INPS SULLE SALVAGUARDIE PENSIONISTICHE

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n vista dell’adozione della settima salvaguardia, che si auspica possa essere quella definitiva, lo scorso 21 ottobre è stata presentata alla Camera dei deputati un’interrogazione a firma trasversale in cui viene chiesto al ministro del Lavoro Poletti di specificare, per ciascun provvedimento di salvaguardia e per ogni singola platea prevista dalla salvaguardia stessa, quante persone abbiano avuto la certificazione accolta, la certificazione non accolta oppure la pensione liquidata.

Nel mese di agosto, l’Inps ha pubblicato il report sulle salvaguardie.

Dalla tabella riepilogativa sui sette provvedimenti risultano 128.079 certificazioni accolte, 54.509 certificazioni non accolte, 1.949 domande giacenti e 106.616 pensioni liquidate, a fronte del limite numerico massimo di 172.466 soggetti salvaguardati previsto dalla legge.

La pubblicazione dei report sulle salvaguardie non ha mai riportato nelle tabelle riepilogative i dati distinti per genere.

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Cida

70 ANNI DI IMPEGNO PER LA CRESCITA La Confederazione italiana dei dirigenti e delle alte professionalità compie 70 anni e dà il via al Manifesto per la costruzione di una nuova Europa Massimiliano Cannata

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A CONFEDERAZIONE ITALIANA dei di-

ricostruzione, reindustrializzazione e modernizzazione del Pae-

rigenti e delle alte professionalità ha compiuto settant’anni. «Siamo nati come categoria autonoma con un atto costitutivo datato 16 ottobre 1946 per volontà di un gruppo di dirigenti visionari, fortemente motivati a promuovere uno sforzo categoriale per la rinascita del Paese dalle macerie di una tragica guerra che aveva sconvolto l’Europa e il mondo», ha ricordato il presidente Cida Giorgio Ambrogioni, in occasione del dibattito che si è tenuto a Roma lo scorso 14 ottobre presso la sala dei gruppi parlamentari della Camera dei deputati.

Ai fondatori di Cida era apparsa subito chiara l’importanza di incarnare e rappresentare una “terza forza” indipendente, capace di far sentire la sua voce sulle grandi problematiche di ordine sociale ed economico, oltre che tecnico, che sono da sempre il cuore del dibattito politico di ogni democrazia. «I dirigenti – è stato l’altro snodo essenziale del discorso di Ambrogioni – sono stati tra i protagonisti dei grandi processi di

se. Quello che ora ci viene chiesto è un apporto responsabile alla costruzione di un’Europa forte e solidale, nel rispetto dei valori della responsabilità, del dialogo sociale, dell’inclusione, delle pari opportunità, della trasparenza e del merito. Si tratta di grandi questioni che i nostri predecessori hanno affrontato con senso di responsabilità. Ora, tocca a noi raccogliere quella importante eredità, impegnandoci a costruire una società migliore. Risulterà decisivo promuovere, sostenere e accompagnare tutti quei processi evolutivi del nostro sistema imprenditoriale, ancora fondato su un modello di capitalismo familiare troppo chiuso all’apporto manageriale e che non sta sempre affrontando con la dovuta tempestività la fase critica del passaggio generazionale». Flessibilità, visione d’insieme, dialogo intergenerazionale saranno il carburante più utile ed efficace di cui bisognerà dotarsi per rilanciare l’impresa che deve affrontare la navigazione di un millennio carico di incognite.

Manager per la nuova Europa Nella particolare prospettiva che mira alla costruzione di un ecosistema della crescita, fondato sulla capacità manageriale, il knowhow, la flessibilità, la propensione all’innovazione, si innesta il Manifesto Manager per la nuova Europa, il progetto che Cida ha portato avanti con la Cec european managers che è stato al centro del dibattito. Si tratta di una piattaforma aperta al contributo di tutti, un punto di convergenza reale e simbolico a un tempo, attorno a cui andranno a coagularsi iniziative orientate a costituire un ceto dirigente capace di ridare slancio al sogno di un’Europa politicamente coesa, inclusiva, aperta al confronto interculturale, disposta a premiare il merito e l’intelligenza.

«L’iniziativa promossa da Cida – ha commentato Marc Lazar, sociologo e politologo, presidente del Centre d’histoire de science Po di Parigi nel suo intervento alla Camera – è la prova concreta che esistono in Italia alcuni settori della società che vogliono e prendono le cose in mano, senza delegare passivamente altri soggetti, come è avvenuto per molti, troppi anni.

Questo è un segno di grande vitalità democratica. I manager non hanno solamente un ruolo nelle loro imprese o nel settore pubblico, ma hanno una responsabilità più ampia che ha degli impatti sulle grandi sfide epocali, quali il lavoro e lo sviluppo sostenibile. Quello che Cida propone è una forma di diversificazione e di allargamento della sfera di azione e di competen-

I dirigenti sono stati tra i protagonisti dei grandi processi di ricostruzione, reindustrializzazione e modernizzazione del Paese. Quello che ora ci viene chiesto è un apporto responsabile alla costruzione di un’Europa forte e solidale

za delle classi dirigenti. Ricostruire la fiducia fondata su valori comuni, centralità del capitale umano, eguaglianza delle opportunità, sensibilità etica, esemplarità dei comportamenti. Sarà importante il

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Cida za, qualità del servizio e un personale che sia reclutato sul merito, cosa che è totalmente mancata nel sistema Italia malgrado le diverse e coraggiose riforme della pubblica amministrazione. L’impresa, privata dalla contaminazione con la sfera pubblica, potrà a sua volta ricavare una spinta a conciliare legittime esigenze di business con l’interesse generale, che rimane la “stella polare” di ogni civil servant».

contributo che la classe manageriale intende assicurare per la ricostruzione del tessuto sociale, del sistema Paese e in generale nell’edificazione di una nuova Europa». I tratti distintivi del Manifesto evidenziano l’identikit ideale del manager, che deve incarnare una sintesi virtuosa tra la solidità delle competenze e l’attenzione alla dimensione etica, costruita su valori concreti e ben definiti, quali la trasparenza nelle scelte e l’impegno per contrastare la corruzione. People care – che vuol dire cura e attenzione per la crescita umana e professionale dei collaboratori, attenzione alla competenza, commitment, capacità progettuale, responsabili-

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tà sociale, sostenibilità – completano l’asset valoriale che dovrà ispirare il processo di selezione di un’élite preparata, onesta, cosmopolita. La tessitura di valori, impegni e proposte che sostanziano il documento è segnata dalla necessità di riaffermare la centralità della formazione e del sistema educativo, finalizzato alla valorizzazione del talento, che possa permettere ai giovani di costruire quel corredo di competenze necessarie ad affrontare la complessità del tempo presente. Altro punto qualificante riguarda la promozione di un reale processo di osmosi tra la dirigenza pubblica e privata. «Sicuramente nel futuro si dovrà rafforzare uno scambio di esperienze tra queste due sfere» continua Marc Lazar. «Dal settore pubblico ci si aspetta prima di tutto efficien-

Nasce l’European observatory on management Un output innovativo, connesso all’iniziativa del Manifesto, sarà rappresentato dalla costituzione di un Osservatorio sulla dirigenza operante nell’Unione europea quale strumento di conoscenza delle realtà istituzionali, imprenditoriali e organizzative che operano nel Continente in diversi contesti normativi e contrattuali. Tra i compiti dell’Osservatorio, il monitoraggio degli andamenti occupazionali, la comunicazione e lo story telling, ispirato dal confronto tra le esperienze aziendali. L’intento del progetto è quello di far percepire all’opinione pubblica il rilievo strategico del ruolo manageriale italiano ed europeo quale fattore di competitività, sviluppo, coesione sociale e motore imprescindibile per la realizzazione di un “Rinascimento industriale”, costruito sull’alleanza tra etica, business, virtù civili e benessere collettivo. 

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DI BUON GRADO Piero Valdiserra

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IL SAGRANTINO DI MONTEFALCO

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Montefalco è una suggestiva città collinare in provincia di Perugia, dalla quale si gode una vista panoramica mozzafiato: un autentico mare di ulivi e di viti che ondeggiano a ogni soffio di vento nelle campagne sottostanti. Per questo è stata ribattezzata “la ringhiera dell’Umbria”. Montefalco, da sempre, è anche legata alla produzione del vino. Già nel Medioevo era una delle pochissime città italiane in cui la viticoltura era praticata all’interno delle mura urbane, trovando spazio negli orti e nei pergolati dei conventi e delle chiese. In una relazione del XVI secolo leggiamo: “Montefalco, posta sopra un colle di bellissima veduta, è ornata di belle et bone vigne, coltivati terreni et di gran frutto, fa dilicati vini…”.

I “dilicati vini” dell’epoca erano ottenuti da un vitigno a bacca rossa coltivato nella zona, il Sagrantino, che non mostrava somiglianze con nessun’altra varietà locale e della cui origine nulla si sapeva di preciso. Il vino che se ne ricavava era tendenzialmente dolce, dato che le uve, prima della fermentazione, venivano messe ad appassire su graticci di legno.

Con l’andar del tempo però la produzione conobbe un lento, lunghissimo declino. Nel 1921 il Marescalchi includeva già il Sagrantino fra le uve che in tutta Italia “si coltivano meno largamente”. Negli anni Sessanta del secolo scorso la varietà era quasi scomparsa dai vigneti di Montefalco, rimpiazzata da produzioni diverse, di resa maggiore e meno legate alla tradizione.

L’ora della riscossa era tuttavia vicina.

La vendemmia del 1972 rappresentò la prima prova di vinificazione del Sagrantino nella versione secca. Grazie all’impegno di alcuni coraggiosi vigna-

ioli, Caprai in primis, nel 1979 venne riconosciuta la doc, seguita nel 1992 dalla docg. Nel 1998 le poche viti di Sagrantino ancora presenti entro le mura urbane di Montefalco vennero tutte etichettate e classificate come beni naturali meritevoli di tutela.

Con il nuovo millennio è arrivato il boom. I 60 ettari di Sagrantino di cinquanta anni fa sono oggi quasi mille, includendo nel computo i nuovi impianti, e i volumi di vendita del vino si sono rapidamente moltiplicati. La valorizzazione delle sue vigorose potenzialità organolettiche ha in breve tempo inserito il Sagrantino di Montefalco (secco e passito) nel novero dei grandi vini rossi italiani.

Ottenuto da uve Sagrantino in purezza, il vino si caratterizza per il buon contenuto alcolico e per l’elevata dotazione di estratti e di polifenoli, il che gli permette di invecchiare per periodi medio-lunghi. La tipologia secca ha colore rubino molto scuro, che tende ad assumere riflessi granata con l’invecchiamento, mentre i profumi sono intensamente fruttati, speziati, fini e persistenti. Grande lo spessore gustativo; ricco, asciutto e armonico il finale al palato. Nel passito sono esaltate invece le sensazioni di frutta matura, di confettura di frutti di bosco e di spezie, mentre in bocca la contenuta dolcezza bilancia bene l’imponente struttura tannica.

Il Sagrantino di Montefalco in versione secca sposa superbamente i primi importanti, gli intingoli, le carni, la selvaggina e i formaggi stagionati. Il passito è magnifico sui dolci secchi e sui dessert in genere, anche a base di cioccolato, ed è un grande vino da meditazione.

ARTE Claudia Corti

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Dayanita Singh, File Museum, 2012.

arte

DAYANITA SINGH E L’ARTE DI ESPORRE DOVE Dayanita Singh Museum of machine Mast, Bologna fino all’8 gennaio

Classe 1961, Dayanita Singh, indiana di Delhi, inizia la sua carriera di fotografa come reporter alla fine degli anni ‘80 lavorando per importanti testate giornalistiche internazionali e realizzando reportage sulla sua patria per oltre un decennio. Col passare degli anni ha modificato il suo stile fotografico, sempre meno giornalistico e sempre più poetico e attento all’ambito umano. Donna briosa, vitale e imprevedibile, da sempre infatti la Singh è interessata al vero volto delle persone, ritratte con uno sguardo di profondo rispetto e in un rapporto da pari a pari.

Ne è testimonianza uno dei suoi primi lavori: incaricata dal London Times di realizzare un reportage sugli eunuchi, argomento particolarmente sentito in India, la Singh incontra per la prima volta Mona nel 1989 e la fotografa per un’intera giornata; ma nel momento il cui la protagonista scoprirà la destinazione delle foto, temendo che alcuni familiari residenti in Inghilterra potessero scoprire risvolti così intimi della sua vita, la obbligherà a distruggere il rullino... formalmente un insuccesso professionale, umanamente la nascita di una straordinaria amicizia che prosegue tutt’oggi!

Ciò che l’artista racconta è un paese molto lontano dagli stereotipi storici di luogo ex coloniale, o peggio ancora di territorio di catastrofi e moltepli-

ci miserie: la sua è una terra dai mille volti e in radicale evoluzione, fatta di gente che lavora, ama, soffre, vive.

Proprio da tale molteplicità di aspetti e visioni nasce la necessità degli ultimi anni di suddividere il proprio lavoro in serie e capitoli, che lei stessa definisce “Musei”; e proprio come nei musei si è resa necessaria una particolare struttura espositiva che diventa parte integrante del lavoro: la Singh costruisce personalmente leggere strutture modulabili come paraventi, casse e vetrine su cui dispone le proprie foto. È così che al Mast di Bologna sono esposti i lavori della Singh nella prima personale assoluta in Italia; qui possiamo ammirare anche una serie straordinaria denominata “File Museum” dedicata a un tema decisamente mai affrontato prima, sicuramente non in senso poetico: gli archivi. Processi storici, eventi su eventi, strati di esperienze, tutto accumulato in ambienti freddi; un mondo di carta e polvere illuminato da una pallida luce al neon, documenti che si sgretolano e paradossalmente continuano a sembrare vivi grazie all’allestimento che cambia di volta in volta conferendo alle foto una fisionomia sempre nuova. Una storia collettiva composta da miriadi di piccole storie di individui, speranze e dolori che grazie alla Singh continua a vivere in eterno.

CURIOSITÀ Dayanita Singh lavora prevalentemente in bianco e nero, fatta eccezione per alcune serie tutte incentrate sui toni del blu; potrebbe sembrare una scelta voluta e studiata, in realtà l’artista arriva a quel tipo di sfumatura attraverso un banale errore di pellicola.

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LIBRI Davide Mura

Confucio docet Dopo un attento e complesso lavoro di traduzione, alleggerendolo dalle tante interpretazioni che si sono susseguite nei secoli, Simon Leys ci presenta uno dei testi di riferimento della cultura cinese. I detti di Confucio possono essere consultati per avere uno sguardo illuminante e allo stesso tempo disarmante nella sua semplicità di tutte le dimensioni dell’esistenza.

I detti di Confucio, Simon Leys (a cura di), Adelphi, pagg.

255,  13.

Il piacere della vita nella terza età In un paese di longevi, dove il numero dei centenari è in crescita, è opportuno interrogarsi sulla condizione della terza, quarta e quinta età, oggi, in Italia e non solo. Il saggio di Giampaolo Pansa offre un ritratto sfaccettato di chi attraversa una fase della vita lunga e delicata, dove tuttavia, accanto alle preoccupazioni, si individuano molte nuove opportunità e occasioni. I nuovi anziani non ci stanno a essere messi da parte e in una società che punta sul giovanilismo hanno molto da dire.

Vecchi, folli e ribelli, Giampaolo Pansa, Rizzoli, pagg.

255,  20.

dall’ESTERO

First lady: luci e ombre di un ruolo di potere

libri

Da Jackie Kennedy a Michelle Obama, il ruolo delle first lady è sempre stato cruciale nella politica americana, con riflessi inevitabili sullo scenario internazionale. Kate Andersen Brower presenta ai lettori una serie di ritratti approfonditi di queste donne dai profili navigati nella politica e con una formazione di primo piano che hanno avuto negli anni un potere spesso sconosciuto. Figure tutt’altro che di secondo piano, le first lady hanno saputo affiancare i presidenti in modo discreto ma incisivo nel determinare alcune scelte cruciali. L’approccio interessante del saggio è quello di andare oltre il gossip, gli episodi scandalistici e i luoghi comuni, con una serie di “speciali”, come quello dedicato a Hilary Clinton, che dopo essere stata first lady accanto al marito Bill Clinton ha ricoperto il ruolo di Segretario di Stato dell’amministrazione di Barack Obama. Proprio lei ha saputo ricavarsi un proprio spazio nel mondo politico, pur non avendo un incarico istituzionale formale. Le first lady hanno avuto, soprattutto negli ultimi anni, un ruolo determinante nelle campagne di repubblicani e democratici, utilizzando in modo efficace e strategico i social network.

L’autrice punta i riflettori anche sulle attività nel sociale, come quelle di Michelle Obama, impegnata sul fronte dell’istruzione per le ragazze, soprattutto nelle aree del terzo mondo, per la parità di genere e ovviamente per i diritti degli afroamericani. Ormai trasformato in un incarico non retribuito ma completo di ufficio e staff, il ruolo di First Lady impone alle signore che lo ricoprono una disumana capacità di sopportazione. Se toccasse finalmente a una donna confinare il marito al ruolo di “First Gentleman” sarà interessante vedere come quest’ultimo potrà ritagliarsi un ruolo inedito di comprimario.

First Women: The Grace and Power of America’s Modern First Ladies, Kate Andersen Brower, Harper, pagg. 400, $ 27,99

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NOVEMBRE 2016

LETTURE per MANAGER

...permanager

Marco Lucarelli

Donald Trump e la sua “formazione alla lotta” Donald Trump è un personaggio controverso. Abbiamo assistito a tutte le sue esternazioni durante la campagna presidenziale degli Stati Uniti. Si è espresso in modo diretto e grossolano su immigrazione, genere femminile e politica estera. Giornalisti, intellettuali, artisti, attori e tutto il mondo dem erano terrorizzati dall’idea che Trump assumesse la guida della nazione americana, tanto da essere stato definito “il candidato più pericoloso della storia”. Come è possibile che un personaggio dipinto in modo così naïf dai media di tutto il mondo sia salito così in alto nelle preferenze degli americani fino a essere eletto presidente degli Stati Uniti?

Possiamo essere d’accordo o meno, ma Donald Trump, per i parametri americani, è un businessman di straordinario successo. Dotato di una tenacia pari solo alla sua tracotanza, Trump rappresenta per certi versi il capitalismo più rapace, ma allo stesso tempo più capace. È stato capace di costruire un impero immobiliare diventando l’ennesima icona del sogno americano dove tutti possono farcela, basta volerlo.

Quindi, al di là degli aspetti deleteri che i giornali ci hanno trasmesso sul personaggio, chi è in realtà Donald Trump? Come ha fatto a raggiungere il successo e soprattutto a guadagnare così tanti soldi? Con questa curiosità ho cominciato a leggere Pensa in grande e manda tutti al diavolo (Rizzoli editore), autobiografia del tycoon americano.

Già dal titolo è facile intuire come questo sia un libro molto diretto, schietto come lo è il protagonista. Un libro che però sorprende, non si tratta solo di una lista dei successi raggiunti dal nostro Donald, amplificati dal megafono del suo Io ipertrofico. Intendiamoci, c’è anche

questo, ma il libro in questione è anche una sorta di manuale di orientamento alla carriera, una specie di career counseling ma solo più spiccio, brutale. Brutale come certe verità che non si possono confutare. Qualche esempio? Volete avere successo nella vostra carriera?

Dovete amare il vostro lavoro, quello che fate vi deve piacere. Semplice. Lasciate stare incarichi prestigiosi, stipendi certi per fare contenti genitori/mariti/mogli o generare invidia in vicini di casa/amici/ex compagni di scuola e così via. Fate quello che vi piace.

Solo questa cosa vi garantirà la certezza del posto di lavoro, perché quando lo perderete, la passione per quello che fate o volete fare vi permetterà di rialzarvi e perseguire i vostri obiettivi.

Dovete capire cosa vi piace fare, quali sono le attività che vi fanno stare bene e che fate senza neanche accorgervi, senza fatica. Una volta capito, lottate per raggiungere i vostri obiettivi. Una lotta che va perseguita con la giusta cattiveria, perché il buonismo, come ci dice Donald, è l’alibi dei perdenti. Se non ci piace chiamarla cattiveria chiamiamola allora determinazione, caparbietà, capacità di seguire il proprio istinto e perseguire le nostre decisioni anche quando gli altri ci sono contro.

Un libro, chiamiamolo di “formazione alla lotta”, dove il pensiero-guida è quello di Donald Trump. Ingredienti questi che non possono che stimolare la curiosità.

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LETTERE Daniela Fiorino (daniela.fiorino@manageritalia.it)

Restituzione delle trattenute su pensione di reversibilità La seconda moglie di mio padre percepisce una pensione di reversibilità decurtata poiché, al momento del decesso del dante causa, non erano ancora trascorsi dieci anni di matrimonio e la differenza di età tra loro due era superiore a vent’anni.

Ho letto che la legge che ha introdotto questa penalizzazione è stata dichiarata incostituzionale, cosa bisogna fare per ottenere il pagamento degli arretrati?

lettere

P.L. – Napoli

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L’incostituzionalità dell’art. 18, comma 5, del decreto legge 6 luglio 2011, n.

98, convertito dalla legge del 15 luglio 2011, n. 111, è stata dichiarata con sentenza della Corte costituzionale n.

174 del 20 luglio 2016.

La norma aveva avuto effetto sulle pensioni di reversibilità decorrenti dal 1° gennaio 2012 in avanti, in quanto prevedeva una riduzione del 10% dell’assegno pensionistico per ogni anno di matrimonio mancante rispetto ai 10 anni di durata minima stabilita. Tale decurtazione si applicava nei casi in cui il matrimonio veniva contratto a un’età anagrafica superiore a settant’anni e la differenza di età tra i coniugi era superiore a venti.

Con la circolare n. 178 del 21 settembre 2016, l’Inps recepisce tale sentenza e chiarisce che la norma in esame cessa di trovare applicazione dal giorno succes-

sivo alla pubblicazione della decisione della Corte costituzionale, senza travolgere le situazioni giuridiche divenute irrevocabili.

La stessa circolare fornisce le conseguenti istruzioni operative, precisando che le procedure di calcolo sono state aggiornate e che quindi in fase di prima liquidazione delle domande di pensione ai superstiti giacenti e di nuova presentazione la riduzione non verrà più applicata.

Con riferimento alle pensioni liquidate prima della sentenza per le quali la riduzione è operante, viene attivata d’ufficio una procedura di ricostituzione con la quale si provvederà a ripristinare l’importo lordo spettante in misura intera.

Non occorrerà quindi presentare un’apposita domanda. Naturalmente saranno corrisposti i ratei arretrati.

L’unica differenza nell’erogazione degli arretrati si avrà a seconda che si sia presentato ricorso o meno contro l’applicazione dei criteri di calcolo dettati dalla norma poi ritenuta incostituzionale, poiché in caso negativo i relativi ratei arretrati sono erogati dal primo giorno del mese successivo a quello del decesso del dante causa, mentre se è intervenuta una sentenza passata in giudicato i ratei arretrati sono erogati dal primo giorno del mese successivo al passaggio in giudicato della sentenza.

Le pensioni ai superstiti eliminate sono rideterminate a domanda degli aventi diritto nei limiti della prescrizione quinquennale.

inserto mensile di Dirigente n. 11 / 2016

DIRIGIBILE

a cura di Thomas Bialas

Segnali di futuro visti dall’alto #29 esploriamo il futuro grazie a:

FUTURE LUXURY

Garantire sicurezza militare

p. 2

FUTURE WORK

La felicità rende produttivi

p. 3

FUTURETECH INVENZIONI & INNOVAZIONI INFOGRAFICA DEL MESE TECNOLOGICAL SOCIAL RESPONSIBILITY IL BUDGET 2017: QUALI SCENARI SI PROSPETTANO? MICROMACRO 16 DICEMBRE 2016, ROMA CFMT-FMT http://tinyurl.com/hk7l76d

Dirigente mensile di informazione e cultura manageriale editore Manageritalia Servizi design: CoMoDo

IL BUSINESS DEI VID Very important data

“A che mi serve essere una persona veramente importante se i miei dati non lo sono” si chiede, giustamente, un Vip qualsiasi di qualsiasi mondo (dello spettacolo, della cultura, dell’imprenditoria ecc.) di fronte al quotidiano trafugare di dati sensibili, che, badate bene, non è solo il problema del secolo delle imprese costantemente sotto attacco ma di ogni persona, a maggior ragione se Vip. Non tutti i dati sono infatti uguali. La maggioranza

FUTURE WEARABLE p. 4/5 Il futuro adesso è addosso

della popolazione “regala” la propria privacy e dati alla rete, una piccola, ma corposa, minoranza ambisce a una totale sicurezza e riservatezza (basta con le foto rubate dal mio cloud). Ambisce al privilegio della vera privacy. Ambisce a una totale e “lussuosa” protezione dei dati come il telefono Solarin con sicurezza militare di cui parliamo in questo numero del Dirigibile a pagina 2. Dunque da status symbol a status data. Ecco la futura domanda in cerca di adeguate offerte. Essere continuamente localizzati, rintracciati, profiliati, derubati sta diventando un incubo. Essendo il diritto alla privacy solo una favola, chi è in grado di raccontare una vera storia di protezione rischia, in senso positivo, di fare il botto di business.

Il nuovo lusso, già oggi, passa dal tangibile (beni materiali) all’intangibile (esperienze immateriali). E i dati sono quell’intangibile che ora chiede facilities e tools di lussuosa protezione.

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FUTURE LUXURY GARANTIRE SICUREZZA MILITARE Altroché Samsung Galaxy note 7. Il vero smartphone esplosivo è il nuovo Solarin.

Almeno nel prezzo: ben 13mila dollari, come base di partenza. Non poco, ma qui è in gioco una sicurezza praticamente militare, o meglio una crittografia di tipo militare e la promessa, da parte di Sirin Labs, società israeliana, di essere uno dei device più sicuri e a prova di hacking del 2016. In più con un telaio costituito da leghe aerospaziali in grado di resistere a urti, graffi e cadute di diversi metri. Smartphone sicuri non sono niente di nuovo in assoluto (già nel 2014 Blackphone prometteva di essere

un telefonino “private by design”) ma qui entriamo nella nuova futura dimensione (anche di business) di garantire una totale e lussuosa protezione dei dati. Il privilegio della privacy come nuovo lusso e dunque come nuovo mercato. Non bisogna infatti per forza essere startup tecnologica per dominare questo trend. Come dimostra bene il caso di Bulgari - famoso brand di articoli di lusso, che quest’anno ha stretto un accordo con WISeKey per creare un’app e piattaforma per i propri clienti che fornisce sicurezza per pagamenti, transazioni ma anche messaggi e invio video ecc. - la protezione dei dati funziona anche da fidelizzazione. https://www.sirinlabs.com/ https://www.bulgarivault.com

FUTURE BANKING COME STARE DA STARBUCKS Formazione, spazi di co-working, intrattenimento, senso di appartenenza in una comunità di senso e ovviamente molto caffè servito come si deve. Un’esperienza bancaria straordinaria. Ecco cosa promette Capital One Cafés ai suoi clienti abituali e potenziali. Molte innovazioni bancarie e finanziarie apparse di recente con l’invasione delle cosiddette Fintech puntavano e puntano su servizi tecnologici che facilitano e velocizzano l’accesso a tutti i servizi (applicazioni, chatbots, instant payments ecc.), Capital One invece punta su relazioni vere e comunità vere (fisiche e non social).

Un luogo che accoglie i solitari di quest’epoca

FUTURE CROWDFUNDING INVESTIRE NELLA GIUSTA STARTUP Crowdfunding: croce e delizia per investitori. Le piattaforme si moltiplicano, i progetti e le idee presentate anche, complice la facilità d’accesso (in termini economici e d’interfaccia) per partecipare al gioco.

Le piattaforme di crowdfunding sono oggi per i venture capitalist quello che Youtube è stato ieri per le etichette discografiche: un centro scommesse sui futuri business.

Questo almeno il parere di Mark Schmitz, general partner di Lakestar. Le startup sperano che gli investitori avventurosi

notino la loro idea e gli investitori sperano di individuare il cavallo giusto su cui puntare.

Lavoro faticoso non privo di rischi. Ma sono lì per quello, no? Sono affari molto sudati perché le migliori startup spesso non cercano e accettano soldi e partnership con cui condividere la loro presunta idea del secolo. Convincerli e superare la diffidenza che molte brillanti menti giovani hanno nei confronti del cinico, per loro, venture capitalist, che ruba l’anima e punta solo a veloci capitalizzazioni. Il fatto poi che sempre più investitori made in Usa investono in startup europee dimostra che quel mercato da noi non è stato ancora presidiato. Peccato. http://www.lakestar.com

troppo connessa ma di fatto isolata. In sostanza nei suoi punti vendita sparsi per gli States il bancario si fonde con un coffee shop alla Starbucks. Luoghi dove socializzare, rilassarsi, chiacchierare e lavoricchiare usando il wifi gratuito. La banca come luogo ospitale che accoglie la comunità locale, la banca come hub dove condividere idee con altri, la banca come comunità di innovazione per nuovi business, la banca come spazio per eventi e workshop messi a calendario. Non un’idea nuovissima, però realizzata. https://www.capitalone.com/cafes/

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

FUTURE PRICING ADDIO PREZZO FISSO? Chi acquista con regolarità online conosce bene il fenomeno. I prezzi cambiano continuamente, talvolta radicalmente anche nell’arco di pochi giorni o poche ore, possibilmente in modo mirato e personalizzato (è utente Apple o Android?) per sfruttare la momentanea disponibilità del cliente. La profilazione e big data aiutano in tal senso. Ma non è di questo che vogliamo parlare. Il tema è capire se anche nel mondo offline (vedi retail e grande distribuzione, ma in prospettiva anche servizi e, sì, anche consulenza) il prezzo fisso apparterrà a breve a una pratica del passato.

Se è vero che l’economia digitale impone

man mano le sue regole all’economia “reale”, allora dobbiamo dire sì.

Al momento i prezzi dinamici sono ancora in fase di test presso i retailer e le catene, ma con la futura superconvergenza digitale (fusione definitiva fra online e offline) bisogna aspettarsi un addio al prezzo fisso.

Già anni addietro Castorama aveva sperimentato con un progetto pilota i prezzi dinamici e l’anno scorso lo stesso ha fatto Burger King in Olanda con un’app dedicata a offerte flessibili. Interessante anche l’esperimento della canadese Mark’s (moda): prezzi che cambiano per l’abbigliamento invernale in base alla temperatura esterna con (simpatici) sconti per ogni grado sotto lo zero. Da provare.

FUTURE WORK LA FELICITÀ RENDE PRODUTTIVI Happy people, happy work, happy business, happy revenue. Avevate dei dubbi? Smart working sta anche per happy working.

Adnymics, una startup di Monaco, ha assunto l’anno scorso una “nonna” per il ruolo di Feel-good-grandmother, responsabile per il benessere della giovane truppa. Strana professione con strane competenze e strani obiettivi: far sentire tutti come a casa propria creando un’atmosfera conviviale (con ottimi pranzi e ottime torte) e di ascolto e saggezza. Può fare sorridere, ma come sappiamo dai nuovi uffici Linkedin di Milano (giocosi e confortevoli) questo fa

FUTURE FOOD IL BUSINESS DEL ZERO WASTE Dopo il menu a chilometro zero, il settore del food scopre il menu a rifiuto zero. Che lo zero waste sia necessario per economia, società e per la nostra stessa sopravvivenza, è risaputo ormai da tutti (escluso, ovvio, i negazionisti alla Trump), che sia anche divertente modello di business, meno.

Di Instock, ristorante ad Amsterdam che cucina esclusivamente con materie prime scartate dalle grandi catene alimentari, abbiamo accennato nel numero 27. Ora è il turno dell’app della startup danese Too Good To Go (come dire troppo buono per essere buttato via) che consente di ordinare dai ristoranti che aderiscono avanzi di cibo

in ottime condizioni a un ottimo prezzo (massimo 4 euro per kit sostanziosi).

Non male anche l’idea di Newfoodz, che ha sviluppato un nuovo metodo di disidratazione per rendere prodotti agricoli conservabili più a lungo. Come pure gli imballaggi commestibili a base di caseina sviluppati dai ricercatori del dipartimento agricoltura Usa. Ah, dimenticavo: in Francia da gennaio il Doggy Bag è obbligatorio per legge. Ora chiederlo al ristorante non produce più imbarazzo da presunto pidocchioso straccione. http://toogoodtogo.co.uk http://www.newfoodz.com http://original-unverpackt.de http://www.zerowastehome.com http://tinyurl.com/hroaewv http://tinyurl.com/jzzmbs7

aumentare la produttività, e non di poco.

Stress, insonnia, depressione non sono proprio il massimo per rendere di più nella complessa economia della conoscenza. Per pensare bene bisogna stare bene. Ovvio, ma non tutte le aziende lo capiscono. Quelle che lo capiscono innovano prima e meglio.

Andare al lavoro anche se malati. Sbagliato.

Fare poche o zero vacanze. Sbagliato. Fare yoga in ufficio. Giusto. Cucinare gustosi piatti vegan in ufficio. Giusto. Ammalarsi di lavoro? Mai più. Per le imprese significa ripensare radicalmente gli spazi e l’accoglienza. Holistic work-life balance e calzini colorati, of course. http://adnymics.com

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FUTURE WEARABLE 01 TECNOLOGIE INDOSSABILI La tecnologia indossabile non è ancora mainstream (19 milioni i dispositivi di wearable technology venduti nel mondo, ma ben 112 previsti per il 2018, fonte IDC) anche perché, va detto, spesso i gadget sono delle vere boiate perfettamente inutili, come il niente male Soundhawk, apparecchi acustici che eliminano rumori di fondo (es.: il traffico in strada) per ascoltare solo ciò che si desidera. Insomma, i lanci di nuovi wearable device sono continui ma non sempre se ne sente il bisogno. Molti puntano “blandamente” all’E-Health con cose tipo Tempdrop, sensore indossabile che monitora la temperatura corporea e basale per suggerire alla donna quando è più fertile (potrebbe sponsorizzarla il governo!) oppure sperando che con l’avanzare dell’età delle persone avanzi anche la domanda di gadget “salvavita”. Anche qui, come altrove, la moria delle startup non è un male, a dimostrazione che la possibilità tecnologica (sempre più ampia) non fa necessariamente rima con reale bisogno. Sicuramente quello medicalesalutistico è quello più facile da presidiare.

Resta comunque il problema dei prezzi, dell’usabilità e del vero senso. Una domanda che tutti dovrebbero porsi continuamente, soprattutto quelli troppo distratti dal design.

Meglio infatti un prodotto-servizio rilevante che uno cool.

FUTURE WEARABLE 02 TECNOLOGIE BIOCOMPATIBILI Il futuro adesso è addosso. Sulla pelle, sotto la pelle, dentro il corpo. Tecnologie indossabili non più come accessorio esterno (vedi braccialetti) ma come accessorio interno compatibile con la nostra “biologia”.

Convergenze dunque. Si può iniziare con DuoSkin, un semplice, si fa per dire, tatuaggio messo a punto dal Massachusetts Institute of Technology in collaborazione con Microsoft Research, che consente d’interagire con i device digitali in un contesto fashion (il tatuaggio non è niente male perché evoca il metallic look), proseguire con Exoskin di Autodesk per disegnare e stampare gioielli smart su tutto il corpo, per poi chiudere con qualcosa di più ardito come il touchpanel da braccio sviluppato dalla Seoul National University.

Gadget inutili? Forse sì, forse no. Ma esiste un’altra strada maestra: puntare sul monitoraggio preditivo della salute. Un classico esempio sono i cerotti intelligenti gestiti via smartphone e in grado di monitorare la frequenza cardiaca oppure la corretta esposizione al sole. È nel vasto settore del benessere o malessere (malattie) che si intravedono le migliori opportunità di affari.

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

FUTURE WEARABLE 03 TECNOLOGIE ACCETTABILI Non solo dal corpo ma anche dall’anima.

Come abbiamo visto gli esempi non mancano. Non mancano neppure le ansie, in questo caso non da prestazioni ma da devastazioni del corpo. Lo stesso “bodyhacker” Tim Cannon ammise, dopo essersi impiantato nel braccio il device Circadia, di aver avuto una paura fottuta: «Mi svegliavo di notte bagnato fradicio di sudore, piangevo, maledicevo il mio gesto e pensavo: questa roba ora mi avvelena da dentro». L’idea di avere permanentemente tecnologie nel nostro corpo non convince ancora nessuno. È la barriera che fino a oggi non ha fatto decollare le tecnologie da “cyborg”. Gli investimenti continuano e sicuramente le prossime generazioni accetteranno con meno resistenze una fusione uomo-macchina, perché venga garantita l’innocuità per l’essere umano.

Cosa impossibile oggettivamente ma possibile narrativamente.

https://www.youtube.com/watch?v=dxhoLxRYsRU http://advances.sciencemag.org/content/2/8/e1600418 http://duoskin.media.mit.edu https://vimeo.com/178334883 http://www.grindhousewetware.com http://science.sciencemag.org/content/353/6300/682 https://www.youtube.com/watch?v=zFWH09dmJHc http://tinyurl.com/j8h3a6s http://wearable.to https://vimeo.com/88012618 http://www.sensoriafitness.com

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Infografica del mese

ANTHROPOLOGICAL IMPACT

DA CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY A TECNOLOGICAL SOCIAL RESPONSIBILITY

PLATFORM CAPITALISM

LA RESPONSABILITÀ TECNOLOGICA DELLE IMPRESE PER IL LORO IMPATTO SULLA SOCIETÀ.

ECCO LA VERA SFIDA DEL FUTURO MACHINE DECISIONS MAKING DISTRIBUTIVE JUSTICE OF TECHNOLOGY

ETHICAL IMPACT

TECHNO CIVIL RIGHTS

TRANSPARENCY DEVELOPMENT SPEED OPEN DATA

AUTOMATION RISKS

UNEMPLOYMENT VALUE ORIENTATION AND SELF-COMMITMENT

DUBITABILE

INDAGABILE

RESPONSABILE

Nanotecnologie, biotecnologie, artificiali tecnologie, genetiche tecnologie e digitali tecnologie. L’era tecnologica non è solo ricca di sfide ma anche d’incognite e di grandi quesiti. Se uccido un robot “cosciente” o se il robot “cosciente” uccide me, è omicidio?

Chi risponde per cosa? Il punto è: cosa succede quando troppo succede? Che aumentano i rischi e i dubbi. Il forcing per creare continuamente qualcosa di nuovo ci proietta in un mondo imprevedibile e per certi versi ingestibile. Le aziende devono rendersi conto che giocano con la dinamite.

Le famose wild cards devono trasformarsi in un’accorta gestione delle implicazioni di natura etica e sociale di ogni tecnologia.

Perché il progresso tecnologico non deve portare a un regresso sociale. Lo storytelling è un fantastico make up ma una volta tolto il trucco svaniscono anche i trucchi narrativi. La prima responsabilità è l’onestà e il contenimento dell’esaltazione. Dubitare e porre domande scomode è (dovrebbe essere) la prima legge della futura TSR.

Innegabile. Bisogna indagare per capire.

Cosa bisogna fare per contenere gli effetti negativi e al contempo esaltare quelli positivi? Interrogarsi, per esempio, se l’era tecnologica è strutturalmente un capitalismo monopolistico delle piattaforme che si appropriano di ogni dato. Interrogarsi come creare la necessaria alfabetizzazione diffusa e popolare in modo che ogni cittadino sia in grado di decidere del proprio futuro con cognizione di causa. Interrogarsi come garantire un equo accesso trasformando l’obsoleto “ogni individuo ha diritto al lavoro” in “ogni individuo ha diritto alla tecnologia”. Interrogarsi come organizzarsi affinché le nuove macchine intelligenti non prendano, in totale autonomia, decisioni che possano nuocerci. E ultimo, ma non meno importante, interrogarsi come prevenire visto che le macchine ci sostituiscono sempre di più nel fare e nel pensare - la dissoluzione delle nostre Eigenschaften, giacché la tecnologia lavora fatalmente sempre sulla sottrazione delle nostre qualità.

«Abbiamo bisogno di discutere molto di più.

Non si può semplicemente dire: Ehi, non è colpa nostra se l’intelligenza artificiale si comporta così... noi prendiamo le decisioni che portano a questi algoritmi e quindi noi dobbiamo essere responsabili». Così parlò Satya Nadella, ceo di Microsoft.

Parole sacrosante. Il progresso è (forse) super ma solo se discutiamo intensamente su come e perché vogliamo integrare la tecnologia nella nostra vita. Innovare significa soprattutto anche regolare l’impatto previsto. Alcune imprese si sono già poste il problema. Amazon, Google, Facebook, IBM e Microsoft con “PartnerShip on AI” hanno creato una piattaforma di discussione aperta che promuove, fra le altre cose, anche modelli di best practice. Stesso discorso per OpenAI, una non-profit artificial intelligence research company. Un primo passo ma non sufficiente. La futura automazione cognitiva (esempio chatbot) porta a disoccupazione?

Se sì bisogna immaginare una nuova civiltà (umana) svincolata dal lavoro.

IL DIRIGIBILE SEGNALI DI DI FUTURO FUTURO VISTI DALL’ALTO DIRIGIBILE SEGNALI VISTI DALL’ALTO SUBTRACTION CAPABILITIES

DIGITAL DIVIDE

EQUAL PRIVACY

SIDE EFFECTS DECLINE OF HUMAN WORKFORCE

TSR

EXPANDING HUMAN CAPABILITIES

SMART CITY ARTIFICIAL COWORKERS DATA SECURITY CONNECTED MOBILITY

INSECURITY MANAGEMENT

TECHNO MONOPOLIES REGULATION ARTIFICIAL CONFLICTS

REDEFINING EVOLUTION

ENLIGHTENMENT ORGANIZATIONAL BREAKTHROUGHS

TECHNOLOGICAL EXCLUSION

ACCEPTANCE & MINDSET

INCLUSION & ACCESS

HUMAN JOB INTEGRATION

EXIT STRATEGY La tecnologia fuori controllo non è solo un classico dei romanzi e film di fantascienza ma ora anche un classico della vita reale. Nei laboratori di mezzo mondo troppo bolle in pentola e non certo a fuoco lento. Rischiare il futuro fa parte dell’accelerazione techno driven.

Rischiare di meno significa obbligare le imprese a prevedere e prevenire guai di ogni sorta. È tempo di tecnological social responsibility.

https://www.partnershiponai.org/ https://openai.com/blog/

fonte: Elaborazione di Thomas Bialas

HUMAN ENHANCEMENT

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

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FUTURETECH INVENZIONI & INNOVAZIONI TESLA TOWN A MELBOURNE LA CITTÀ SOLARE Secondo Forbes, Tesla è l’azienda più innovativa al mondo. Non è vero ma è vero che è più innovativa di molte aziende spacciate per innovative. Wikipedia ci dice settore metalmeccanico. In realtà, come sappiamo, l’azienda del visionario Elon Musk è attiva in moltissimi settori: dalle eleganti tegole solari Solar Roof alle città solari come Yarrabend in realizzazione a Melbourne, già ribattezzata (da loro) first solar-powered “Tesla Town”. Esagerato, ma neanche troppo.

Creativa, olistica, cosmopolita, ecologica, questa futura città o meglio quartiere alle

DIRROR.COM

Specchio specchio delle mie brame chi è il più tecnologico del reame? Forse lo specchio digitale della startup Ironshark collegato e ben 600mila applicazioni. Non poche. http://tinyurl.com/gre2c4g

FUSEPROJECT.COM

La dittatura smart approda alla culla che nella versione digitale e connessa wifi rileva quando il bebè piange provvedendo a cullare per facilitare il sonno. Design high tech. http://tinyurl.com/zpppmrd

porte di Melbourne vuole rappresentare il vivere ideale di domani. È soprannominata Tesla Town perché ogni abitazione ha in dotazione una batteria Tesla PowerWall collegata all'impianto fotovoltaico e colonnine di ricarica private per le auto elettriche. Ma non solo: Yarrabend è anche domotica, social-friendly, digitale e connessa. Le prime 60 abitazioni sono già pronte e una volta ultimato Yarrabend sarà grande 16 ettari. Costo delle abitazioni?

Circa un milione. Sì, perché lo stile olistico è un nuovo lusso. https://yarrabend.com.au/#GUMiPRmHZ6zRGg0U.97

COMMA.AI

Macchina senza conducente per le masse, ma senza la macchina. Comma One è un device che si posiziona al posto dello specchietto retrovisore interno. Disponibile dal 2017. http://tinyurl.com/zzwlxr7

ONO3D.NET

Trasformare lo smartphone in una stampante 3D è l’innovazione tutta italiana di Ono3d.

Interessante per la capacità di coniugare facilità d’uso, dimensioni e prezzo (solo 99 dollari). http://tinyurl.com/z22gaxb http://tinyurl.com/hr7e38f

IBM.COM/WATSON

Ulteriore professione a rischio automazione.

Il computer cognitivo Ibm Watson ha realizzato per conto della 20th Century Fox il primo trailer “artificiale” per il film Morgan. http://tinyurl.com/jc3ymlt

NISSAN.COM

Driveless Car? Già superata dal driveless office chair della Nissan. Le sedie che si parcheggiano dopo la riunione sotto il tavolo sono l’ultima spiazzante giapponesata. http://tinyurl.com/h8fjhtc

Associazioni S ervizi S anità Contratto Previdenza Formazione

SOCIETÀ

SOS TERREMOTO Con Cida, la Confederazione italiana dirigenti d’azienda, aiutiamo le popolazioni del centro Italia colpite dal sisma

Manageritalia e i manager associati sono vicini alle popolazioni del centro Italia colpite così duramente dal terremoto del 24 agosto e dei giorni scorsi.

Come già avvenuto nel recente terremoto che colpì l’Emilia Romagna, abbiamo attivato una raccolta di denaro, alla quale contribuiranno direttamente la Federazione e le associazioni territoriali e potrete contribuire tutti voi, facendo confluire le donazioni su un fondo appositamente creato dalla Cida*.

La destinazione dei fondi raccolti sarà individuata insieme agli amministratori locali e/o alla protezione civile.

Verranno inoltre sviluppati progetti concreti nei quali mettere in campo competenze manageriali utili a gestire al meglio le fasi di ricostruzione e rilancio delle attività economiche e sociali.

Iban: IT46 F033 5901 6001 0000 0146 071 Intestazione: Cida Causale: Manageritalia x terremoto

* Le donazioni eseguite a favore delle popolazioni colpite da calamità naturali o da altri eventi straordinari effettuate tramite versamenti a favore, tra l’altro, delle associazioni sindacali di categoria come Cida, danno diritto alla detrazione Irpef del 19%.

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R

MANAGERITALIA EXECUTIVE PROFESSIONAL

FARE L’EXECUTIVE COME PROFESSIONAL Quattro chiacchiere con Gianluca Celli, associato a Manageritalia Bologna, prima come dirigente oggi come executive professional

Perché sei diventato executive professional e com’è oggi la tua vita professionale?  «Dopo anni in grandi aziende e come direttore generale di pmi, ho affrontato un periodo come temporary manager in cui ho visto il mondo dell’executive management libero dal vincolo di aiutare una sola azienda. Alla fine ci ho preso gusto e negli anni ho rifiutato più di una proposta come manager full-time. Rispetto al ruolo di dirigente, fare l’executive professional dà questa libertà e varietà in più, ma si porta dietro anche una maggiore incertezza sui lavori, su come trovarli e sulla stabilità del reddito».

Gianluca Celli ha lavorato per dieci anni in grandi aziende del calibro di Ferrari, Bmw e Accenture ed è stato con successo direttore generale di una pmi. Attualmente è titolare dello studio di consulenza direzionale StrategiaPMI (www.strategiapmi.it) che aiuta le aziende ad avere la migliore strategia possibile nell’affrontare i difficili mercati di oggi.

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Sei e agisci a stretto contatto con i vertici aziendali per contribuire alle scelte anche strategiche. Non sei un consulente come tanti altri?  «Tra i consulenti vengono tipicamente associate figure che hanno come unico punto comune il solo fatto di non essere dentro l’organigramma aziendale. In realtà io ci vedo due macro tipologie: i tecnici, come ad esempio l’avvocato, il fiscalista ecc., e i consulenti direzionali, che hanno un ruolo più ampio di affiancamento e supporto al governo dell’azienda. Se il professionista – tecnico o direzionale che sia – lavora a supporto del vertice

aziendale, allora lo possiamo definire executive professional e non solo “professional”».

Ma per l’azienda sei forse un manager sotto mentite spoglie?

«Non direi, perché il supporto che do è per far cambiare e migliorare l’azienda, non per gestirla nella quotidianità come fa il manager. Infatti, nel 40% dei casi affianco degli imprenditori di aziende che non hanno veri manager in organigramma, ma nell’altro 60% affianco il management aziendale».

L’esperienza come manager in azienda è un plus per i clienti?  «Per quello che faccio io è indispensabile. Non riuscirei a dare lo stesso valore se non avessi quei lustri di attività manageriale alle spalle. Vedere le aziende dal di fuori ha dei vantaggi chiave – l’imparzialità in primis – ma ha un forte difetto: si rischia di sottovalutare l’enormità dell’inerzia e della resistenza della quotidianità e delle abitudini dell’organizzazione.

Queste sono il primo freno al cambiamento necessario per affrontare i mercati di oggi».

Qual è l’identikit del tuo cliente ideale, quello dove tu senti di poter dare il massimo?  «Nel mio caso sono le aziende che si trovano in anni di stallo di risultato o quelle che stanno crescendo in modo caotico e non profittevole. Soprattutto se sono medie o piccole».

Quindi, oltre alle aziende grandi, c’è spazio anche nelle pmi?  «Certo, le pmi hanno meno

capacità di sviluppare competenze interne per tutte le aree che gli servono e quindi hanno più necessità di supporto esterno. Ovvio che, avendo meno risorse, possono spesso rivolgersi solo ad aiuti sostenibili per loro.

Come gli executive professional.

Per questo credo che molti dirigenti attuali sceglieranno di diventare Ep. Non perché non sanno cosa fare, ma perché lo richiede il mondo di oggi».

Cosa serve dunque per essere vincenti in questo ruolo?  «Servono competenze veramente utili per i tuoi clienti. Capire che tu stesso sei un’azienda.

Pensare di svilupparsi solo con il passaparola “perché sei bravo” è molto rischioso sul medio-lungo termine. Infine, non fare quest’attività come ripiego».

Fai formazione?  «Ne faccio molta. Senza una formazione continua non credo si possa fare l’executive professional, che deve continuamente aggiornarsi sui temi che gli permettono di portare il massimo beneficio ai suoi clienti. È anche tramite questa figura che conoscenze e competenze entrano nelle aziende dei suoi clienti».

Perché sei iscritto a Manageritalia?  «Perché è indispensabile fare rete, essere rappresentati e avere un’identità riconosciuta.

Quando raccontavo che facevo il direttore generale ottenevo una reazione, oggi, se dico il consulente, ne ottengo un’altra.

Eppure adesso influenzo l’anda-

mento di molte più aziende di prima. Essendo quella del professional una categoria in divenire, è anche una di quelle con minor tutele (il classico “se mi ammalo, non fatturo!”). E poi, come dicevo prima, serve formarsi continuativamente e il Cfmt in questo può essere molto utile.

Ho scelto Manageritalia rispetto ad altre realtà perché, avendola vissuta da dirigente, penso che possa essere più in grado di fare questi cambiamenti».

Cosa ti aspetti da Manageritalia guardando al futuro?  «Mi aspetto che sia sempre più metabolizzato il cambiamento strutturale della governance delle aziende. E quindi del ruolo e della composizione delle figure al vertice. Sempre di più una

figura come l’executive professional si affiancherà al dirigente e al vertice dell’azienda per permettergli di gestire meglio le sfide dei cambiamenti di oggi. Lo sviluppo degli executive professional di Manageritalia va in questa direzione».

E tu cosa senti di poter dare alla nostra community di manager?  «Per primo, l’impegno. Sono parecchi anni che faccio parte del gruppo degli executive professional di Bologna. Come secondo, porto l’esperienza di chi ha visto l’azienda, la managerialità e la rappresentanza da entrambi i lati: prima come dirigente di grande e di piccola azienda ora come executive professional senza rimpianti».

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UNA CHIAVE PER LA CRESCITA AZIENDALE R

Le cinque caratteristiche che determinano il successo dei quadri negli ambienti di lavoro

MANAGERITALIA QUADRI

I

l mondo del lavoro di oggi è in costante evoluzione e i manager hanno bisogno di adattarsi ai cambiamenti. Questo è particolarmente importante per i quadri, il cui ruolo è cruciale in ogni processo di cambiamento. I middle manager sono costantemente sotto pressione per i rapidi cambi di rotta, verso il raggiungimento di una maggiore produttività e per gestire la pressione dal basso, sforzandosi di andare incontro alle necessità delle persone che supervisionano.

La responsabilità di gran parte del lavoro nelle organizzazioni cade proprio sulle spalle di uomini e donne che ricoprono una posizione di middle manager. I quadri sono il collante che tiene insieme un’organizzazione e ne determina il successo. Hanno il carico della responsabilità di realizzare la vision,

ma spesso sono lasciati a se stessi quando si tratta di sviluppo. Per far sì che un’organizzazione raggiunga il successo è fondamentale che le persone giuste ricoprano i ruoli giusti e che posseggano le skill e le abilità per svolgere al meglio i loro incarichi. Come dice il presidente di Workplace Communication, Beth Sears, possiamo individuare cinque caratteristiche che determinano il successo dei quadri negli ambienti di lavoro: Mentalità da leader Per accrescere la loro influenza occorre un cambiamento nella loro mentalità: occorre focalizzarsi sulle persone anziché sui compiti. Questo comincia dall’avere un empowerment dai top leader, affinché i middle manager possano far leva sulle proprie forze individuali, così come creare strategie basate sui punti di forza delle persone che supervisionano.

1

Intelligenza emozionale I quadri che posseggono una forte intelligenza emozionale ottengono successo più spesso. L’intelligenza emozionale è l’abilità degli individui di riconoscere le proprie e altrui emozioni e di utilizzare queste informazioni per guidare i loro pensieri e comportamenti. Negli ambienti sempre più stressanti di oggi questa consapevolezza crescente può supportare i middle manager nell’adattare le loro emozio-

2

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ni nell’ambiente corrente e a risolvere i problemi in modo produttivo.

Competenze comunicative Una delle più importanti skill di un middle manager è l’abilità di comunicare in modo chiaro e conciso. La natura del loro lavoro li pone nel centro facendo in modo che utilizzino competenze di comunicazione verso l’alto, verso il basso e laterali. Qui è dove l’informazione ha il potenziale più grande di divenire problematica; dunque, fare in modo che i middle manager abbiano le competenze di comunicare in modo chiaro, così che si minimizzino i problemi di comprensione, è fondamentale.

3

Essere un modello I quadri hanno un ruolo determinante per assicurare i comportamenti desiderati, con effetti a cascata su tutta l’organizzazione.

La fondazione culturale dipende da comportamenti consistenti che rinforzano i valori su cui è costruita. Per fare in modo di salvaguardare il loro ruolo, è necessario essere sicuri che abbiano una comprensione chiara dei comportamenti desiderati e del ruolo che i quadri hanno nel portare la cultura alla vita.

4

5

Lo sviluppo del talento

Formare e supportare lo sviluppo dei dipendenti è un compito integrante di un middle manager e cruciale per il futuro successo dell’organizzazione. A meno che il middle manager non abbia le competenze per sviluppare i loro dipendenti, l’organizzazione pagherà il prezzo. Imparare a motivare e a formare gli altri aumenterà la produttività e in definitiva la redditività.

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IMU, ARRIVA LA SECONDA RATA MANAGERITALIA

In vista della seconda rata dell’Imu, cambia qualcosa?

Anche considerato il fatto che io e mia moglie per ragioni di lavoro risiediamo in due comuni diversi con due case di proprietà.

La scadenza per il pagamento della seconda rata Imu, qualora l’importo non sia stato versato per intero in sede di pagamento della prima rata, è fissata per il 16 dicembre 2016. Le modalità per effettuare il saldo sono le medesime, facendo attenzione ad adeguare le aliquote utilizzate nel primo pagamento a eventuali differenze deliberate dal Comune nel corso di quest’anno.

Ricordiamo che sono esenti dal pagamento tutti i proprietari di prima casa (ad eccezione di residenze di lusso, categorie catastali A1, A8 e A9) o di unità assimilate, per legge o per regolamento, all’abitazione principale.

A condividere l’esenzione prima casa figurano anche le pertinenze a essa correlate, ammesse nel limite massimo di 3 unità immobi-

liari a patto che ciascuna appartenga a una diversa categoria catastale, tra C2, C6 e C7.

La legge di stabilità 2016 ha introdotto altre novità in merito a riduzioni ed esenzioni Imu, una fra tutte la possibilità per i coniugi, residenti in due case diverse, di non effettuare il pagamento. A tal proposito, una recente sentenza della commissione tributaria provinciale di Brescia ha chiarito le condizioni che determinano l’at-

tuarsi dell’esenzione: i due immobili devono trovarsi in due Comuni diversi; i soggetti in questione devono aver fissato la propria residenza presso ciascuna proprietà comunicandola al Comune di riferimento; gli stessi devono dichiarare la propria dimora abituale in ciascuna abitazione.

Ovviamente, se il comune fosse lo stesso, i due soggetti potranno chiedere l’esenzione dalle tasse per un solo immobile.

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R

MANAGERITALIA CONTRATTO

LE DIMISSIONI VOLONTARIE Sono la risoluzione del rapporto di lavoro da parte del dirigente e, per disposizione del contratto collettivo, devono essere comunicate al datore di lavoro per iscritto e formalizzate con modalità telematica

Mariella Colavito

I

l rapporto di lavoro dirigenziale di solito è un contratto a tempo indeterminato che in qualsiasi momento può essere risolto da una delle due parti, datore di lavoro o dirigente, nel rispetto di determinate regole, disposte dal contratto collettivo nazionale di lavoro e che trovano il loro fondamento giuridico nell’art. 2118 e seguenti del codice civile.

Le dimissioni sono la risoluzione del rapporto di lavoro da parte del dirigente e, per disposizione del contratto collettivo1, devono essere comunicate al datore di lavoro per iscritto.

Le dimissioni possono essere volon-

tarie; qualificate, per disposizione di legge o di contratto collettivo; per giusta causa.

In questo articolo esamineremo quelle volontarie, cioè liberamente volute e decise dal dirigente, senza costrizioni o pressioni aziendali, ma anche senza accordi con la società.

Il caso più frequente è quello del dirigente che lascia l’azienda perché ha trovato una posizione lavorativa più interessante o meglio remunerata.

Le dimissioni volontarie sono di-

sciplinate dall’art. 37 del ccnl del 13 luglio 2013 per i dirigenti del terziario e da norme analoghe per quelli degli altri settori1.

Vediamole nel dettaglio.

Il dirigente dimissionario deve dare al datore di lavoro un preavviso, la cui durata varia da contratto a contratto ed è correlata all’anzianità lavorativa in azienda, eventualmente anche con altre qualifiche, se nominato dirigente nel corso del rapporto di lavoro.

I dirigenti del terziario 1

artt. 36 e 37 ccnl 13/7/2013 dirigenti terziario; artt. 38 e 40 ccnl 18/12/2013 dirigenti trasporti; artt. 33 e 36 ccnl 24/6/2004 dirigenti alberghi Federalberghi; artt. 35 e 38 ccnl 23/1/2014 dirigenti alberghi Aica; artt. 34 e 35 ccnl 8/1/2014 dirigenti magazzini generali; artt. 38 e 39 ccnl 31/10/2014 dirigenti agenzie marittime.

2 art. 26 del decreto legislativo 151/2015; decreto ministeriale 15 dicembre 2015.

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Per i dirigenti del terziario (e Federalberghi) il preavviso di dimissioni può durare due mesi (sino a due anni di anzianità), tre

pertanto, i dirigenti dimissionari dei trasporti e delle agenzie marittime sono tenuti a dare un preavviso oscillante tra un minimo di tre mesi (per anzianità aziendale sino a quattro anni) e un massimo di sei mesi, se hanno oltre 12 anni di servizio.

I dirigenti dei magazzini generali Infine, i dirigenti dei magazzini generali in caso di dimissioni devono dare al proprio datore di lavoro un preavviso di tre mesi sino a quattro anni di anzianità aziendale e di quattro mesi per un’anzianità superiore ai quattro anni.

Dopo le dimissioni, cosa succede?

mesi (da due anni compiuti fino a cinque anni di anzianità), quattro mesi (per un’anzianità superiore ai cinque anni).

I dirigenti d’albergo I dirigenti delle catene alberghiere hanno uno scaglione in più rispetto ai colleghi del terziario: devono dare un preavviso di cinque mesi se la loro anzianità aziendale supera i dieci anni.

I dirigenti dei trasporti e agenzie marittime I dirigenti dei trasporti e delle agenzie marittime, invece, devono dare un preavviso di dimissioni di durata pari alla metà rispetto al preavviso di licenziamento:

Una volta che il dirigente abbia rassegnato le proprie dimissioni, possono verificarsi tre ipotesi: a) il dirigente dà il preavviso e rimane in servizio sino al termine dello stesso e, di conseguenza, sino alla naturale scadenza del rapporto di lavoro; b) il dirigente rifiuta di prestare in servizio, in tutto o in parte, il preavviso da lui dovuto. Il datore di lavoro potrà trattenergli dalle spettanze di fine rapporto, a titolo di indennizzo, un importo corrispondente alla retribuzione lorda del preavviso non lavorato; c) il datore di lavoro rinuncia alla prestazione lavorativa, in tutto o in parte, del preavviso.

Se il datore rinuncia al preavviso In quest’ultimo caso, nei settori del terziario e delle agenzie ma-

rittime, il datore di lavoro è tenuto a corrispondere al dirigente dimissionario le corrispondenti mensilità (con il pagamento della contribuzione previdenziale e assistenziale) per il periodo non lavorato.

Negli altri settori (trasporti, alberghi e magazzini generali), invece, il datore di lavoro può rinunciare al preavviso in tutto o in parte senza dover corrispondere alcun indennizzo al dirigente.

Nuove dimissioni in via telematica A partire dal 12 marzo di quest’anno le dimissioni devono essere formalizzate, a pena di inefficacia, esclusivamente con modalità telematica2. Non è più sufficiente, quindi, una semplice lettera consegnata al datore di lavoro.

La procedura – che prevede la compilazione telematica di un modulo contenente i dati relativi al lavoratore, all’azienda e al rapporto di lavoro – può essere effettuata personalmente dal dirigente sul sito del ministero del Lavoro. In questo caso è necessario munirsi del pin dispositivo dell’Inps.

In alternativa, il dirigente potrà rivolgersi a un soggetto abilitato (Manageritalia, patronato, Direzione territoriale del lavoro) che avrà il compito di identificare il lavoratore, compilare i dati e inviarli al ministero del Lavoro.

Entro sette giorni dalla trasmissione del modulo, il dirigente ha la facoltà di revocare le dimissioni con le medesime modalità.

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TERREMOTO CENTRO ITALIA Dal Fondo di assistenza sanitaria un sostegno per i dirigenti e per le aziende delle Marche, dell’Abruzzo e dell’Umbria

I

Le sospensioni operano nei confronti di tutti i soggetti (aziende e dirigenti) con sede legale o operativa o residenza nei Comuni elencati nel decreto ministeriale 1/9/2016 (Gazzetta Ufficiale n.

207 del 5/9/2016) e qui riportati:

LAZIO 1. Accumoli (Ri) 2. Amatrice (Ri) 3. Cittareale (Ri)

UMBRIA 1. Cascia (Pg) 2. Monteleone di Spoleto (Pg)

3. Norcia (Pg) 4. Preci (Pg)

MARCHE 1. Acquasanta Terme (Ap) 2. Arquata del Tronto (Ap) 3. Montefortino (Fm) 4. Montegallo (Ap) 5. Montemonaco (Ap)

FASDAC

n considerazione degli effetti devastanti e drammatici del recente terremoto che ha interessato alcuni Comuni delle Marche, dell’Abruzzo, del Lazio e dell’Umbria, nell’intento di agevolare le aziende e gli iscritti colpiti da tale calamità, il Fasdac (delibera del consiglio di gestione del Fondo del 26 ottobre 2016) ha deciso di intervenire con una serie di misure. Nel concreto dà la possibilità di sospendere fino al 31 dicembre 2016:  la contribuzione dovuta sia dalle aziende che dagli iscritti relativa alle scadenze sino al 31 dicembre 2016. Conseguentemente, verranno rimborsate le pratiche sanitarie e/o si autorizzeranno prestazioni in regime convenzionale anche in presenza di morosità relative alle predette scadenze;  la presentazione delle pratiche sanitarie (il termine previsto dalla normativa di rimborso è di sei mesi);  la presentazione delle pratiche sanitarie relative ai soli ticket del primo semestre 2016, con termine originario di presentazione 30 settembre 2016;  i termini previsti dalla vigente normativa che possono comportare in capo agli iscritti la decadenza del diritto all’iscrizione o alla cessazione.

ABRUZZO 1. Montereale (Aq) 2. Capitignano (Aq) 3. Campotosto (Aq) 4. Valle Castellana (Te) 5. Rocca Santa Maria (Te)

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INFORTUNI: UN RISCHIO SEMPRE PRESENTE Tutto ciò che c’è da sapere per ridurre i danni, almeno sul piano economico

A ASSIDIR

chi, nell’ambito di un’attività lavorativa o personale, non è mai capitato un infortunio? Sottoscrivere un’assicurazione per tutelarsi e avere una copertura economica è la soluzione ideale, tenendo però presenti alcuni altri importanti fattori come modalità, causa e conseguenze.

Prima di tutto, però, facciamo una piccola riflessione su ciò che può fare la differenza tra essere assicurati o meno contro gli infortuni perché, da parte della maggioranza delle persone, c’è una scarsa attenzione a questo problema,

confermata da una diminuzione della raccolta dei premi nel mercato assicurativo pari al 2,43% negli ultimi cinque anni.

La specificità di questo tipo di copertura assicurativa è sostanzialmente quella di fornire un capitale a fronte di un infortunio che abbia delle conseguenze temporanee o permanenti sulla persona assicurata, che comportano perciò un danno economico di un certo rilievo.

Nel caso di un’invalidità permanente, si può giungere ad affrontare un vero e proprio cambiamento dello stile di vita di tutta la

famiglia che coinvolge non solo le persone ma, talvolta, anche le strutture abitative. Ciò significa che le coperture assicurative devono essere mirate alle specifiche esigenze di ogni situazione familiare.

Proseguendo nella nostra riflessione, è utile conoscere bene quali sono le condizioni che rendono assicurabile un rischio e quali sono i fattori che condizionano possibilità ed entità della liquidazione.

Cosa si intende per infortunio in campo assicurativo L’infortunio è un evento dovuto a causa fortuita, violenta ed esterna che produce lesioni fisiche, obiettivamente constatabili, le quali abbiano come conseguenza la morte, un’invalidità permanente o un’inabilità temporanea.

Ciò significa che una polizza infortuni non ci consentirà di ottenere alcun risarcimento se la causa fortuita è stata originata da un’alterazione dello stato di salute precedente al verificarsi dell’infortunio stesso, ovvero da quella che viene normalmente definita come una malattia.

Un caso per tutti: se facendo dei semplici palleggi di riscaldamento prima di giocare a tennis

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COPERTURA ASSICURATIVA INFORTUNI ASSOCIATI MANAGERITALIA Dirigenti Quadri

Compresa nelle condizioni standard del ccnl.

Deve essere sottoscritta e pagata dall’azienda a favore del dirigente.

Non compresa nelle condizioni standard del ccnl per i quadri.

Può essere sottoscritta e pagata dall’azienda a favore del quadro per accordi interni.

Executive Prosecutori professional volontari

Familiari

La copertura infortuni deve essere sottoscritta, in forma volontaria, dall'associato in quanto per queste figure non esistono coperture assicurative infortuni legate al ccnl o ad altri accordi collettivi.

SOLUZIONI ASSIDIR Supporto per informazioni.

Offerta alle aziende di una polizza collettiva appositamente realizzata.

Studio delle esigenze del quadro e dell’azienda.

Offerta di una polizza individuale o collettiva aziendale realizzata ad hoc.

Polizza infortuni ccnl Quadri & Professional care

con un amico mi infortuno a un ginocchio, ma i legamenti risultano essere “sfilacciati” da tempo, non otterrò risarcimenti in quanto l’origine del danno è la degenerazione dei tessuti.

In altre parole, quindi, l’evento che ha portato all’infortunio deve essere casuale, come ad esempio una caduta, deve avere delle conseguenze dirette sul soggetto assicurato, deve lasciare dei segni palesi e obiettivamente constatabili, come una frattura, e non deve essere ascrivibile a una patologia pregressa.

Dove può verificarsi l’infortunio Ricordiamo ora quelle che sono definibili come le situazioni durante le quali si può verificare un infortunio, facendo presente che non è detto che le coperture assicurative le includano tutte ai fini dell’eventuale risarcimento.

Un primo gruppo è quello legato al mondo del lavoro: l’infortunio si può verificare durante il lavoro da dipendente, ad esempio in ufficio o in fabbrica, durante l’attività da professionista, ad esempio mentre si è presso un cliente, oppure mentre si è “in itinere”, ovvero ci si sta recando sul posto di lavoro.

Il secondo gruppo è invece quello che viene definito extraprofessionale, che include tutti i casi di infortuni che possono avvenire nella vita privata, quindi in casa, fuori casa, durante i momenti di svago e vacanza oppure durante la pratica di attività sportive, che non possano essere considerate come un secondo lavoro.

Per approfondire ulteriormente la casistica delle attività sportive, possiamo distinguere le coperture per gli infortuni avvenuti durante attività amatoriali, svolte in solitudine, e quelle sotto l’egida di una

Valutazione delle situazioni personali e familiari. Offerta di coperture individuali appositamente articolate.

Quadri & Professional care Polizza infortuni della “Linea famiglia”.

federazione sportiva, dove l’assicurazione è fornita insieme all’iscrizione e di cui sarebbe sempre bene conoscere le caratteristiche principali.

Ciò che dobbiamo tenere pre-

IMPORTO DEGLI INDENNIZZI LIQUIDATI IN ITALIA PER LE POLIZZE INFORTUNI ANNO

IMPORTO (e)*

2011 1.566.671 2012 1.467.258 2013 1.384.143 2014 1.391.622 2015 1.220.728 *Dati in migliaia di euro Fonte: Relazioni annuali Ivass - Istituto per la vigilanza sulle assicurazioni

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sente, però, è il fatto che i due gruppi di situazioni sopra descritti hanno una differenza sostanziale: quello relativo al mondo del lavoro riguarda molto spesso solamente noi, quello di tipo extraprofessionale riguarda sempre tutti i componenti del nostro gruppo familiare, inclusi coniuge, compagni o figli.

Quando l’assicurazione interviene in modo diretto

ASSIDIR

Un’ultima serie di elementi che caratterizzano le polizze infortuni sono le conseguenze dirette, ovvero i casi per i quali l’assicurazione interviene.

Come accennato in precedenza, infatti, le polizze infortuni coprono i casi in cui le dirette conseguenze sull’assicurato sono di norma un’invalidità permanente o la morte.

Queste polizze possono inoltre fornire altre garanzie quali, ad esempio, una diaria per inabilità temporanea, ricoveri ospedalieri, ingessatura e immobilizzazione della persona o il supporto in caso di perdita dell’autosufficienza.

Ulteriori garanzie riguardano il rimborso di spese ospedaliere o per cure particolari come la fisioterapia; da non confondere con quelle delle polizze sanitarie e delle “casse mutue” aziendali o di categoria.

Vista la varietà di garanzie disponibili, vale la pena di sottolineare l’importanza di avvalersi dell’esperienza di consulenti assicurativi, come quelli di Assidir, per l’individuazione delle risposte ottimali alle specifiche necessità personali o familiari.

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Le coperture per gli associati Manageritalia Passiamo quindi a un maggiore dettaglio su alcune situazioni che riguardano gli associati Manageritalia.

Partendo dai dirigenti in servizio, il contratto nazionale prevede che sia presente una copertura specifica e molto tutelante a loro favore sottoscritta dall’azienda presso la quale operano; il consiglio più importante è di verificare con l’azienda che la polizza sia stata attivata e risponda a quanto previsto dal ccnl.

Nel caso dei quadri, per i quali non è prevista alcuna copertura contrattuale dal rischio di infortuni, la sottoscrizione della polizza è a carico del singolo con la sola esclusione di coloro che operano in aziende che hanno provveduto a tutelarli con una polizza collettiva.

Per gli executive professional, che non possono fare riferimento ad alcun contratto collettivo, è necessario provvedere in autonomia alla sottoscrizione di una polizza contro gli infortuni che offra le garanzie più ampie possibili.

Per tutti gli iscritti a Manageritalia è comunque necessario prendere in considerazione l’esigenza di tutelare i propri familiari con una copertura che garantisca anche loro in quanto esposti ai rischi di infortuni negli ambienti più

diversi, come la casa o i luoghi dove svolgono attività sportive o ludiche.

Un esempio utile per ribadire quanto sia necessario coprirsi dal rischio degli infortuni in qualsiasi ambiente, primo fra tutti le mura domestiche, ci viene offerto dalla legge 493/1999 che ha reso obbligatoria l’assicurazione contro gli infortuni domestici, meglio nota come “l’assicurazione delle casalinghe”.

Ebbene, una volta preso atto di cosa c’è, assicurativamente, dietro alla problematica infortuni, è sicuramente molto importante ricordarsi che, almeno per gli iscritti a Manageritalia, la strada più facile da percorrere per valutare la propria posizione e decidere cosa sia meglio fare per sé e per i propri familiari è quella di chiamare Assidir per avvalersi delle consulenze professionali, gratuite, in materia.

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Hanno collaborato a questo numero Thomas Bialas, futurologo, è

curatore dell’inserto Dirigibile e responsabile del progetto Future

(53)

Management Tools di Cfmt.

Edoardo Bellafiore giornalista e formatore, coordina l’area di competenza sulla comunicazione di ELIS Corporate School. Ha realizzato progetti di formazione per oltre 50 aziende.

(28)

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

Massimiliano Cannata è giornalista professionista ed esperto di social innovation e cultura manageriale.

(44) Corinne Ciriello, avvocato, socia fondatrice dello studio legale associato Ciriello-Cozzi di Milano (www.ciriello-cozzi.it), ha maturato una consolidata esperienza nell’ambito della responsabilità civile e della contrattualistica e si occupa inoltre di diritto del condominio e di diritto tributario.

(36)

(32)

Francesca Contardi è co-owner, co-founder & managing director di EasyHunters.

Claudia Corti è laureata in lettere, indirizzo moderno artistico, ed è guida turistica per le province di Milano, Pavia, Monza e Brianza.

(49)

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

FONDO ASSISTENZA SANITARIA DIRIGENTI AZIENDE COMMERCIALI

Camilla Cozzi, avvocato, socia fondatrice dello studio legale associato Ciriello-Cozzi, si occupa prevalentemente del diritto di famiglia e delle persone e di diritto tributario.

(36)

FONDO DI PREVIDENZA MARIO NEGRI

Luca Fallia è founding partner Lablaw, è avvocato specializzato in diritto del lavoro, giuslavorista e professore a contratto presso l’Università Lum Jean Monnet di Casamassima (Bari) (34)

CFMT - CENTRO DI FORMAZIONE MANAGEMENT DEL TERZIARIO

Stefano Greco psicologo, consulente di direzione aziendale, formatore e conferenziere. Responsabile Olympos Group di Roma.

(28)

ASSOCIAZIONE ANTONIO PASTORE

Marco Lucarelli lavora nella direzione strategy di una multinazionale Tlc dove si occupa di operatori virtuali.

(51)

Editore: Manageritalia Servizi srl

Piero Valdiserra è direttore marketing e relazioni esterne di uno dei maggiori gruppi italiani ope-

Coordinamento: Roberta Roncelli

ranti nel beverage alcolico. È anche sommelier, nonché fondatore e presidente del club enogastronomico bolognese Gaudio (marketing@rinaldi.biz).

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6

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Direttore responsabile: Guido Carella

Redazione: Davide Mura, Enrico Pedretti, Eliana Sambrotta Direzione, redazione, amministrazione: via Antonio Stoppani, 6 - 20129 Milano tel. 0229516028 - fax 0229516093 giornale@manageritalia.it www.manageritalia.it Le opinioni espresse dagli autori impegnano esclusivamente la loro responsabilità Concessionario pubblicità Lapis srl viale Monte Nero, 56 - 20135 Milano tel. 0256567415 info@lapisadv.it - www.lapisadv.it

28 53

36

da Manageritalia Mariella Colavito, ufficio sindacale Manageritalia Milano. (66) Daniela Fiorino, responsabile ufficio sindacale.

(52)

Grafica THE GRAPHIC FORGE Sas via Antonio Stoppani, 4 - 20129 Milano tel. 0229404920 - www.graphicforge.it Stampa ROTOLITO LOMBARDA spa via Sondrio, 3 - 20096 Pioltello (Milano) tel. 0292195.1 - www.rotolitolombarda.it Registrazione Tribunale di Milano n. 142, del 24 aprile 1974 Associato all’USPI Unione stampa periodica italiana Accertamenti diffusione stampa

61

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