DIRIGENTE - Giugno 2017

N. 6 GIUGNO 2017

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

Guardando al futuro tra digital e innovazione

CFMT: SCENARIO 2020

SUD: IL CASO DI NTT DATA ITALIA

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI ED EXECUTIVE PROFESSIONAL DEL TERZIARIO Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n. 46) art.1, comma 1 - DCB/MI -  2,20 (abbonamento annuo  16,50)

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GIUGNO 2017

Editoriale a cura del presidente Manageritalia

IL LAVORO PRIMA DI TUTTO

“F

uturo” si dice e si fa. Persino al Sud. Basta pensare ai tre giovani ricercatori napoletani che senza sponsor e a proprie spese hanno vinto in India un concorso internazionale di astrofisica con un esperimento che partirà a fine anno per la Luna.

Suonano come un appello le parole del presidente del Consiglio Paolo Gentiloni pronunciate a Matera: «È il momento di investire al Sud. Il momento è oggi, non dopodomani. Oggi ci sono le condizioni per investire anche grazie a un contesto fiscalmente favorevole». Negli ultimi due anni il Mezzogiorno ha preso a crescere più del Centro-Nord e questo ha contribuito ai risultati che stiamo vedendo: ciò aiuta tutta l’Italia. Permane in alcune realtà territoriali del Paese una strutturale insufficiente capacità contributiva e fiscale. Affrontare questa sfida comporta uno sforzo di conoscenza e di riflessioni, se possibile, ancora più grande che nel passato.

Dobbiamo sostenere il lavoro dei giovani. «La società globale ci sfida a innovazioni, che sono necessarie proprio per garantire la tenuta della coesione sociale e per assicurare l’universalità dei diritti di diffusione delle opportunità, soprattutto dove le condizioni di mercato determinano privazioni e diseguaglianze», così il presidente della Repubblica, Sergio Mattarella.

Anche il governatore Visco ha dedicato un capitolo della sua relazione annuale alla crescita, sottolineando che, per ottenerla, la questione del lavoro è centrale.

Attorno al lavoro si edifica l’intero patto sociale (Papa Francesco in visita all’Ilva).

Così come sarebbe utile per i giovani entrare più precocemente, ma anche in modo più progressivo, nel mercato del lavoro, allo stesso modo uscirvi più tardi e più gradualmente sarebbe più giudizioso di un pensionamen-

to improvviso e brutale. C’è quindi tutta una solidarietà intergenerazionale da sviluppare.

Oggi il confronto politico e sindacale è ancora sul rassicurare che la riforma ha aumentato o meno i “posti fissi”, mentre quella parte della riforma che prevedeva le politiche attive e di ricollocazione non è ancora decollata come dovrebbe.

Bisogna mettere in funzione, davvero, un sistema che l’Italia non ha mai avuto. Il funzionamento efficace di questo sistema richiede un interesse fattivo e creatività delle parti sociali.

Su questo noi possiamo e dobbiamo dare un contributo concreto, attraverso il contratto collettivo, XLabor e i fondi interprofessionali. Se infatti il mercato del lavoro è costituito dallo sviluppo di carriere discontinue, le vere tutele oggi non sono tanto sul fronte del licenziamento, quanto sulla possibilità di riqualificazione professionale. Per questo è ancora più attuale la magnifica intuizione di aver creato Cfmt. È assolutamente necessario progettare e costruire quella cerniera tra le politiche formative e quelle di collocamento al lavoro, intendo tutte le iniziative e le azioni necessarie per il sostegno all’occupabilità per creare coerenza tra domanda e offerta di lavoro.

Il ruolo di un moderno sindacato non è la difesa del posto di lavoro ma del lavoro, attraverso la riqualificazione professionale e indicando nuove strade, riarticolando i servizi, le misure e i supporti incentrati sulle politiche attive del lavoro. Un processo complesso che comporta un cambio di aspettative, nuove modalità di gestione delle varie fasi della vita lavorativa e conseguenti nuove strade da intraprendere, da parte dei lavoratori ma anche delle associazioni di rappresentanza e anche da parte dei soggetti pubblici e privati che attuano queste politiche per massimizzare l’efficacia e l’efficienza degli interventi messi in campo.

Guido Carella - guido.carella@manageritalia.it

GIUGNO 2017 GENNAIO/FEBBRAIO 2015

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GIUGNO 2017

Sommario Copertina 6 Alle radici del futuro

Produttività&Benessere 44 La parola a Sebia

14 Intervista a Francesco Gargano Talento e innovazione made in Sud!

Intervista Alessandro Rosina 48 Fotografia all’italiana

Retribuzioni 20 Nuovi scenari?

Expo 2020 28 Dubai promuove le pmi

RUBRICHE

Lavoro 32 Garanzia giovani, tre anni dopo

26 Osservatorio legislativo

Cida 36 Un contributo alla crescita

54 Libri

53 Arte

Innovazione 40 Muoversi o morire

è online su

55 Letture per manager 56 Lettere

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InfoMANAGER Manageritalia Quadri 65 Occhio alla retribuzione!

Associazioni territoriali 68 Consulenza per i dirigenti 70 Manageritalia Bari: riflettori puntati sulle startup 72 AskMit risponde Outplacement, mercato del lavoro e politiche attive non solo per dirigenti Fondo Mario Negri 73 Rita: anticipazioni e premi di produttività Cfmt 78 A scuola di management 79 Restiamo in ascolto Assidir 80 Viaggi nostop vacanza

57 N. 6 GIUGNO 2017

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

Guardando al futuro tra digital e innovazione

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato Fondo assistenza sanitaria dirigenti aziende commerciali

Fondo di previdenza Mario Negri

CFMT Centro di formazione management del terziario

Associazione Antonio Pastore

CFMT: SCENARIO 2020

SUD: IL CASO DI NTT DATA ITALIA

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI ED EXECUTIVE PROFESSIONAL DEL TERZIARIO Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n. 46) art.1, comma 1 - DCB/MI -  2,20 (abbonamento annuo  16,50)

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Copertina

ALLE RADICI DEL FUTURO In che direzione sta andando il terziario?

Cfmt fa il punto attraverso la sesta edizione dell’indagine previsionale Terziario Futuro 2020 Enzo Rullani direttore di T-Lab-Cfmt

L

A CRISI STA FINENDO (speriamo), e il “vento” è ormai cambiato, rispetto a quanto ci eravamo abituati a pensare e a fare qualche anno fa. La transizione in corso ci porta infatti verso un mondo sempre più digitale e globale e acuisce il bisogno di pensare al futuro. Ponendosi domande che finora, inseguendo le necessità della sopravvivenza, sono state rimandate.

A questo abbiamo cercato di dare risposta con lo scenario Terziario Futuro 2020 a cura di Cfmt (il Centro di formazione management del terziario costituito nel 1994 da Confcommercio e Manageritalia), presentato il 20 aprile a Milano.

Lo scenario – costruito con il metodo Delphi e l’apporto di dieci esperti in vari campi (vedi box a pagina 8) coordinati dal sociologo Stefano Palumbo – apre una finestra sul futuro possibile di cui c’era assolutamente bisogno. Ci siamo chiesti in che modo dalle radici del presente prenderà forma il prossimo futuro a tre anni (fino al 2020) e oltre, combinando poi le diverse risposte in uno scenario di sintesi.

Perché c’è bisogno di pensare al futuro Se il mondo è cambiato, è arrivato per tutti il momento di guardare avanti e domandarsi: come potranno o dovranno trasformarsi le nostre imprese per catturare il nuovo “vento” della transizione digitale e glo-

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Come potranno o dovranno trasformarsi le nostre imprese per catturare il nuovo “vento” della transizione digitale e globale in corso? E che ruolo avrà il terziario nella stagione che si apre?

Chi e cosa vogliamo rappresentare nel prossimo futuro, facendo l’interesse degli associati ma anche quello della società generale in cui tutti noici troviamo immersi? bale in corso? E che ruolo avrà il terziario nella stagione che si apre?

Per chi, poi, fa rappresentanza – come Manageritalia e Confcommercio – diventa critica la domanda: chi e cosa vogliamo rappresentare nel prossimo futuro, facendo l’interesse degli associati ma anche quello della società ge-

nerale in cui tutti noi ci troviamo immersi?

L’indagine Delphi ci indica alcune linee-guida per rispondere – ciascuno a suo modo e facendo leva sulla sua specificità – a queste domande.

Segnalando due tendenze: la crescente importanza dell’immate-

riale – inteso come conoscenze, data base, marchi e servizi – nella trasformazione dei modelli di business in corso; il ruolo duale, ma sempre più importante, delle grandi piattaforme di comunicazione e logistica che portano le imprese nel mondo digitale/globale, senza confini, di oggi.

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Copertina

L’indagine previsionale Terziario Futuro La ricerca previsionale si è svolta nel periodo fra gennaio e marzo 2017. Alla definizione dei temi dell’indagine hanno contribuito la presidenza e la direzione generale di Cfmt ed Enzo Rullani, direttore T-Lab-Cfmt. Alla realizzazione ha collaborato Simona Testana.

All’indagine hanno partecipato, in qualità di esperti, consultati con il metodo Delphi: Euro Beinat (Università di Salisburgo), Alessandro Cattani (Esprinet), Luca De Biase (Nova24-Il Sole 24 Ore), Stefano Epifani (Università “La Sapienza”), Roberto Grandinetti (Università di Padova), Layla Pavone (Digital Magics), Alessandra Servidori (Università di Modena e Reggio Emilia), Cristina Spagna (Kilpatrick), Michele Tiraboschi (Università di Modena e Reggio Emilia), Gianfranco Viesti (Università di Bari).

Scarica l’indagine su http://bit.ly/CFMT_TERZIARIOFUTURO2020

La nuova centralità dell’immateriale L’immateriale sta diventando il perno della nuova economia emergente dalla rivoluzione digitale: è una realtà che dipende dal fatto che le conoscenze, una volta digitalizzate, possono essere replicate e trasferite a costo zero, moltiplicando i campi di applicazione di una buona idea di business o di una tecnologia efficace.

La crescita esponenziale delle imprese che sono portatrici di innovazioni dirompenti (quasi sempre collegate al digitale) sono dovute al loro modo di usare conoscenze esclusive – come quelle che servono per produrre uno smartphone – propagando la catena di fornitu-

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ra e di vendita su larga scala. Contano il sapere tecnico, le relazioni con i fornitori, i progetti, le procedure organizzative, il controllo della logistica e della distribuzione, l’affermazione del marchio nell’immaginario generale: meno rilevante è in quali stabilimenti si va a produrre l’oggetto materiale standard, applicando conoscenze codificate.

La quarta rivoluzione industriale, avviata dal digitale, troverà dunque il suo baricentro nel mondo dei servizi, nella pubblica amministrazione e nel consumo: tutti mondi in cui le macchine e i codici astratti della tecnologia hanno finora avuto un impatto minore che nell’industria.

Questo terziario si trova oggi di fronte a una grande sfida: deve mettere in conto un rapido cambiamento del proprio modo di lavorare e di relazionarsi con il mondo esterno. In certi casi, può usare le tecnologie digitali per “industrializzare” il servizio fornito al cliente; in altri casi può invece utilizzarle per spostare il servizio offerto sul piano della qualità e della personalizzazione.

Lo stesso dualismo vale per i processi di disintermediazione che – in un sistema in cui tutti sono iper-connessi con tutti – sembra la cosa più naturale del mondo. In certi casi, se il servizio si standardizza, i vecchi intermediari (negozianti, ipermercati, agenti, rap-

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Dal sondaggio Cfmt

10%

48%

Per comprendere meglio quali saranno le sfide e le opportunità che riguardano la rivoluzione terziaria, oltre all’indagine previsionale, Cfmt ha effettuato un sondaggio su più di 300 dirigenti e aziende dei servizi. Ecco6% alcune evidenze.

DIGITALIZZAZIONE 36% Il 58% dei manager intervistati sono d’accordo nell’affermare che la digitalizzazione ridisegnerà le filiere economiche italiane con un ruolo principale per i gestori delle piattaforme, mentre il 36% si dichiara poco d’accordo e il 6% per nulla d’accordo.

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Per nulla d’accordo Poco d’accordo

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Abbastanza d’accordo 1% Del tutto d’accordo

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E-COMMERCE 39% Il 58% dei manager intervistati sono d’accordo nell’affermare che la crescita dell’e-commerce resterà in gran parte determinata dai prezzi più convenienti.

Il 33% si dichiara poco d’accordo mentre il 9% per nulla d’accordo.

33%

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Per nulla d’accordo Poco d’accordo

Abbastanza 9% d’accordo

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19% Per nulla d’accordo

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WELFARE AZIENDALE39% Il 64% dei manager è d’accordo nell’affermare che il prossimo triennio il welfare aziendale lascerà spazio ai dipendenti per scegliere di cosa usufruire in base a un’offerta di servizi, mentre il 32% si dichiara poco d’accordo e il 3% per nulla d’accordo.

Per nulla d’accordo

Abbastanza d’accordo

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Per nulla d’accordo

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Abbastanza d’accordo

Del tutto d’accordo Poco d’accordo GIUGNO 2017 Nessuna Risposta

presentanti, formatori ecc.) perdono la loro funzione, perché il produttore del servizio e lo user possono relazionarsi direttamente, sulla rete. In altri casi, invece, la rete favorisce lo sviluppo di nuove forme di intermediazione che valorizzano la rete per dare qualità ed economie di scala a certi elementi innovativi del servizio offerto.

La quarta rivoluzione industriale, avviata dal digitale, troverà il suo baricentro nel mondo dei servizi, nella pubblica amministrazione e nel consumo: tutti mondi in cui le macchine e i codici astratti della tecnologia hanno finora avuto un impatto minore che nell’industria

Il dualismo tra le grandi piattaforme e le nuove capacità dei singoli In questa ricerca del nuovo, come l’indagine Terziario Futuro 2020 mette bene in evidenza, le imprese di tutti i settori – ma soprattutto quelle del terziario – si trovano a fare i conti con una novità sostanziale: l’implosione della distanza fisica, che la rete digitale trasforma in prossimità (virtuale, ma coinvolgente).

Il risultato è che stanno saltando i confini tra i luoghi e i settori a cui ci siamo abituati in precedenza. Le grandi piattaforme – come Google, Facebook, Twitter, Whatsapp, Instagram, Amazon, Alibaba ecc. – forniscono gratuitamente o a pagamento la comunicazione e la logistica a scala globale, rendendo così il mondo digitale in cui ci muoviamo infinitamente più grande e più differenziato di quello in cui hanno preso forma le competenze, le filiere, gli assetti organizzativi, le istituzioni di ieri e dell’avanti-

ieri. E qui l’indagine Delphi ci aiuta bene a capire la natura ambivalente, e dunque complessa, della funzione svolta da grandi piattaforme che, per un verso, organizzano la nuova divisione del lavoro usando il potere monopolistico derivante dai vantaggi di rete; per un altro verso abilitano le capacità cognitive, la visione innovativa e le possibilità di relazione dei tanti user. Ossia delle tante persone, imprese (anche di piccola dimensione) e comunità che – volendo – possono utilizzare la rete come mezzo per stabilire relazioni intense e affi-

dabili a distanza. Le piattaforme, insomma, da un lato monopolizzano la transizione al digitale con la loro forza organizzatrice, dall’altra democratizzano, per così dire, il sistema produttivo e di consumo.

C’è spazio per sperimentare formule nuove, che non ricalcano modelli ereditati dal passato. Ma bisogna gestire il conflitto tra il nuovo che avanza (per ora senza regole) e il vecchio che resiste (sentendosi emarginato): si pensi a quanto è successo con il rapporto tempestoso tra Uber e i tassisti, o a quello ugualmente

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Copertina conflittuale tra Airbnb e gli albergatori: il nuovo, per affermarsi, non può barare sulle regole, questo va ribadito in modo netto.

Ma la cosa che ha maggiori chances per tutti – produttori e utilizzatori – è che si proceda all’ibridazione di ciò che già esiste con le nuove possibilità tecnologiche, senza divisioni pregiudiziali di campo. Anche quello che è apparso finora vecchio, e conservatore – se vuole – può ringiovanirsi attraverso un’esperienza di apprendimento finalizzata ad assimilare il digitale.

Del resto, anche consumatori, piccoli imprenditori e negozianti stanno re-inventando il proprio ruolo. I consumatori, che in precedenza erano relegati a un ruolo passivo, oggi appaiono invece sempre più capaci di elaborare preferenze e scelte non controllabili dai produttori a cui si rivolgono nella rete digitale/globale. Ma anche i piccoli imprenditori che vogliono avviare iniziative in questa direzione, riescono – con mag-

Nella foto il presidente di Manageritalia Guido Carella durante l’evento “Alle radici del futuro” del 20 aprile a Milano.

giore frequenza e maggiori probabilità di successo – a proporre nuove formule di business, contattare nuovi fornitori e nuovi clienti, fare economie di scala soddisfacenti anche per prodotti o servizi di nicchia, una volta che questi sono “spalmati” nel grande mercato globale.

Ciò sollecita i negozianti a sperimentare strade nuove. Molti di questi, infatti, si stanno impegnando per ibridare il negozio fisico con la rete virtuale dell’online. L’idea è di fornire al cliente

Continua la presentazione dell’indagine previsionale sul territorio:

Roma, mercoledì 21 giugno Padova, venerdì 6 ottobre Napoli, giovedì 12 ottobre Torino, martedì 14 novembre Bologna, venerdì 24 novembre Per saperne di più www.cfmt.it Per richiedere informazioni: info@cfmt.it

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una gratificante esperienza di acquisto nel negozio fisico e al tempo stesso mantenere con lui un rapporto online, adatto alla scelta e all’uso di prodotti e servizi personalizzati. La stessa passione per il fuori standard vale per il pro-sumer (il consumatoreproduttore), che diventa maker, sfruttando le stampanti 3d e i programmi della rete per creare un ambiente di vita e di lavoro unico, coerente con la sua personale visione delle cose.

Insomma, un po’ per tutti, sta emergendo un mondo nuovo, dai contorni ancora confusi, ma in cui ciascuno deve trovare la sua strada, possibilmente per condividerla con altri. Leggere quanto suggeriscono gli esperti di Terziario Futuro 2020 è un buon viatico per chi vuole capire e condividere il senso del cambiamento in corso. Seguendo l’aurea massima: il futuro non si prevede, si fa. 

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TALENTO E INNOVAZIONE MADE IN SUD!

Francesco Gargano è vice president, financial services, di NTT Data Italia. Ingegnere elettronico, lavora dal 1990 nel mondo dell’It, è vicepresidente di Manageritalia Bari e delegato Manageritalia in Cida Calabria.

Enrico Pedretti

NTT Data, il colosso giapponese di servizi information technology, è fra le prime dieci aziende It a livello mondiale. Nel contesto di una forte espansione in Europa, nel 2011 ha creato NTT Data Italia. Azienda che oggi ha a Cosenza un importante centro di ricerca e sviluppo e che impiega oltre 200 persone. Dietro la storia di questa iniziativa e di questi attori del futuro ci sono quattro dirigenti, vicepresidenti di NTT Data Italia e tutti associati a Manageritalia: Emilio Graziano (senior vicepresident), responsabile mercato Telecom; Giorgio Scarpelli, chief technology officer & innovation; Roberto Galdini, responsabile technology solution e Francesco Gargano, financial services. In questa intervista Gargano ci racconta come le competenze, l’innovazione e la gestione manageriale siano ingredienti fondamentali per fare di una startup un’azienda di successo, e di come farla anche al Sud! Qual è la storia della sede cosentina di NTT Data Italia?

«Era il 2001 quando a Cosenza nasceva, in un bilocale e con tre persone, una piccola startup specializzata sulla sicurezza informatica

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all’interno di un gruppo italiano per la consulenza manageriale e It. Questa è stata la chiave di volta del successo: nello stesso anno venne sottoscritta la prima partnership con l’Università della Ca-

labria, poi confermata negli anni a seguire».

Cos’è Cosenza oggi per NTT Data?

«Oggi Cosenza, in NTT Data, vuole dire giovani, oltre il 50% delle persone che lavorano nella nostra sede sono al di sotto dei 30 anni e negli ultimi 18 mesi il numero dei posti di lavoro è triplicato. Cosenza vuole dire energia positiva e creativa, l’entusiasmo dei giovani è contagioso e pieno di stimoli.

Cosenza vuole dire anche innovazione, per tre anni consecutivi – dall’ingresso in NTT Data – si è

aggiudicata i premi internazionali di innovazione banditi dalla ricerca centrale di Tokyo. Il polo di Cosenza è diventato nel corso degli anni simbolo dell’innovazione con impronta italiana nel mondo NTT».

Qual è stata la scintilla che ha fatto nascere tutto?

«La volontà di tornare stabilmente in Calabria. Il nostro team ha dato forma a un’idea comune e condivisa: lavorare da Cosenza per le grandi aziende su tematiche innovative e tecnologicamente all’avanguardia. Portare il lavoro in

Calabria evitando di dover emigrare».

Cosa ha permesso di crescere e creare innovazione, fatturati e occupazione?

«Ci siamo messi in gioco quando ci siamo sentiti pronti. Nel 2001, quando abbiamo iniziato, avevamo una precisa visione che ci veniva da una decennale esperienza nei settori tecnologici di punta in aziende leader. Abbiamo valorizzato e utilizzato la possibilità di delocalizzazione al Sud, attività di sviluppo e R&D, che impiegasse tecnici adeguati provenienti

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Copertina giovani manca automaticamente cultura manageriale e imprenditoriale, sebbene le Università sfornino ottimi neolaureati con buone competenze tecniche. A questo forse potrebbero contribuire le organizzazioni di categoria come Manageritalia».

Nella foto, da sinistra, Giorgio Scarpelli (vice president, chief technology officer & innovation), Emilio Graziano (senior vice president, responsabile mercato Telecom) e Francesco Gargano, (vice president, financial services), cofondatori della startup che è poi diventata la sede cosentina di NTT Data Italia.

dall’Università della Calabria. La nostra crescita si è autosostenuta: abbiamo “dovuto” assumere per far fronte ai progetti e alle idee che nel tempo abbiamo venduto».

Oggi il vostro business si occupa di sicurezza informatica. C’è ancora tanto da fare?

«Oltre alla sicurezza informatica, che resta sempre uno dei principali ambiti di attività, copriamo anche altri ambiti tecnologici, ad esempio siamo partner del centro CyberSecurity di Poste Italiane realizzato a Cosenza».

Quanto è stato importante il ruolo dei manager?

«Fondamentale. Abbiamo condiviso con tutti il nostro progetto

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iniziale (portare il lavoro a casa evitando di emigrare) e siamo riusciti a trasferire la nostra visione, dedizione ed entusiasmo. La visione strategica, la capacità di leadership e la forza dell’esempio hanno permesso di costruire una squadra coesa che ha ancora tante potenzialità da esprimere».

Quindi si può fare l’impresa anche al Sud? «Il Sud, grazie alle sue Università, oggi dispone di un potenziale enorme che deriva dai suoi figli formati e laureati. Bisogna però dargli le giuste opportunità sul territorio, oppure far sì che autonomamente creino il proprio lavoro. Mancando il tessuto industriale e una sana imprenditoria, ai

Oggi siete parte di una multinazionale, con quale ruolo?

«Far parte di una realtà multinazionale ha permesso la valorizzazione di alcuni asset. Fra questi è stato preso in grossa considerazione, e sono stati fatti investimenti, il centro di sviluppo software di Cosenza, valorizzando le sue capacità di delivery e integrandolo a livello mondiale con la rete di centri di sviluppo e R&D di NTT Data».

Perché hanno scelto voi e quanto conta il rapporto con l’università?

«NTT Data ha scelto di investire in Calabria dopo aver verificato sul campo le nostre competenze e capacità, aver verificato le potenzialità di crescita offerte anche dal bacino dei neolaureati dell’Università della Calabria e dei suoi centri di ricerca, realizzando il centro di sviluppo software di Cosenza. Il centro si è fatto apprezzare all’interno del gruppo NTT Data, tanto che in azienda oggi si parla di “modello Cosenza” come modello virtuoso di sviluppo di competenza e culla di talenti».

Occupate tanti giovani?

«Oggi sono oltre 200 i dipendenti con un’età media di circa 30 anni.

Abbiamo sempre cercato di inserire in azienda le migliori risorse dell’Università della Calabria, prevalentemente laureati in ingegneria informatica, utilizzando stage formativi e contratti di apprendistato. Abbiamo anche dato l’opportunità a qualche “cervello in fuga” di rientrare. NTT Data Italia prevede nel Sud la crescita di ulteriori 150 unità fra le sedi di Cosenza e Napoli per i prossimi 12 mesi».

tivo territoriale è piuttosto marginale, soprattutto perché il nostro target di clienti non risulta presente nella nostra regione. A eccezione dell’ambito universitario dove siamo ben conosciuti a tutti i livelli, la nostra realtà è sempre stata proiettata verso uno scenario di mercato internazionale piuttosto che locale. Negli ultimi 18 mesi, a seguito di diversi articoli e servizi televisivi, siamo molto più noti e riconosciuti, e di conseguenza anche il mondo delle associazioni e della politica, non solo locale, si è avvicinato a noi».

Voi siete uno dei tre centri di R&D nel mondo della vostra azienda.

Come ci siete riusciti?

«Questo è oggi il nostro più forte motivo di orgoglio, il centro R&D di Cosenza integrato con i centri del gruppo di Tokyo e Silicon Valley. Siamo riusciti a ritagliarci un ruolo trainante nel gruppo su tematiche di punta quali la Cyber Security, Iot (Internet of thing), le monete virtuali e la robotica. Grazie, da un lato, alla vicinanza ai centri di ricerca universitari, alla possibilità di utilizzo di finanziamenti pubblici e alla capacità di un gruppo multinazionale di finanziare idee innovative, il gruppo R&D di Cosenza è brillantemente attivo su diverse iniziative».

Siete un caso isolato a Cosenza?

«Sul territorio non ci sono realtà confrontabili alla nostra, a parte

Qual è il vostro rapporto con il territorio?

«Il rapporto con il tessuto produt-

alcuni esempi come Cerved nel settore It o Hitachi nell’ambito industriale. C’è in provincia di Cosenza la presenza di un’altra multinazionale giapponese operante nel settore della trasformazione di prodotti agricoli (surgelati) che lavora per il mercato nipponico.

Nel campo It ci sono alcune medio-piccole aziende che operano sul territorio nel campo dei servizi informatici e diverse iniziative derivanti da startup universitarie.

Con queste ultime stiamo cercando di avviare un modello di collaborazione ispirato all’open innovation, poiché hanno dimostrato capacità innovativa e commitment nello sviluppo di idee per un mercato globale».

LA STORIA DI NTT DATA NTT Data, società di consulenza It del gruppo giapponese NTT, ha iniziato la sua attività nel 1967 come business unit del gruppo, è diventata società autonoma nel 1988 ed è quotata in borsa dal 1995. Oggi è fra le prime 10 aziende It a livello mondiale. È presente in oltre 50 paesi e ha circa centomila dipendenti. Nell’anno 2015-2016 ha avuto un fatturato di 13,5 miliardi di dollari (maggio 2016). Nel contesto di una forte espansione in Europa, nel 2011 ha acquistato dal Gruppo Value Partner la società Value Team, che è diventata NTT Data Italia. Azienda che oggi ha circa 2.800 dipendenti in Italia e un fatturato di circa 300 milioni di euro (2016).

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Copertina do permette oggi, anche a chi vive nel più piccolo dei paesini, di confrontarsi con un mercato globale, a patto di portare idee brillanti e innovative».

«Bisogna promuovere la collaborazione fra università e aziende per formare i talenti, investire in cultura imprenditoriale e manageriale per dare la possibilità a chi ha menti brillanti di poter avere successo, puntare sull’innovazione e non considerare la ricerca e lo sviluppo un’attività secondaria» Com’è lavorare con i giapponesi e cosa pensano dell’Italia e del Sud? «Si lavora molto bene con loro, e ancor meglio in un gruppo così strutturato e con una presenza globale. Tutti i colleghi giapponesi che ho avuto modo di conoscere amano l’Italia e le nostre capacità d’estro e fantasia, ma hanno anche apprezzato la nostra concretezza, competenza e dedizione.

Quelli che sono stati nella nostra sede sono rimasti ben impressionati dal territorio e dall’entusiasmo delle nostre persone. La dimostrazione dell’apprezzamento della nostra cultura è poi nei fatti: NTT Data ha eseguito e finanziato

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il primo progetto di digitalizzazione della Biblioteca Apostolica Vaticana».

Cosa dobbiamo fare per creare in Italia le condizioni perché nascano e proliferino tante NTT? «Promuovere una maggiore collaborazione fra università e aziende per formare i talenti su quelle competenze che servono al mercato, investire in cultura imprenditoriale e manageriale per dare la possibilità a chi ha menti brillanti di poter avere successo e, infine, puntare sull’innovazione e non considerare la ricerca e lo sviluppo un’attività secondaria. Il mon-

Quanto conta il ruolo dei manager per costruire una storia di successo come la vostra?

«Sono state centrali le capacità di leadership, visione, responsabilità, capacità di delega, spirito di emulazione e dedizione dei manager che hanno fatto da apripista.

Specialmente nel mio territorio e nel nostro settore in Calabria sono state avviate negli anni tante iniziative legate ai finanziamenti pubblici, che pur avendo dietro buone idee di base non hanno visto la luce, anche a causa dell’incapacità dei manager che le hanno gestite».

Guardando al futuro, quali gli obiettivi principali della vostra azienda e soprattutto delle sedi italiane?

«NTT Data deve completare il processo di espansione mondiale facendo altre acquisizioni in quei paesi dove non è presente. NTT Data Italia, per garantire all’azionista i tassi di crescita richiesti, dovrà far evolvere il proprio modello di delivery sempre più focalizzato sui centri di sviluppo software di Cosenza e Napoli.

Pertanto tali sedi hanno piani di crescita importanti in termini di nuove assunzioni». 

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Retribuzioni

NUOVI SCENARI? Il mercato del lavoro negli ultimi anni ha conosciuto evoluzioni importanti, fra molti bassi e qualche segnale di ripresa. In tale contesto i manager si trovano in una situazione ambivalente: i dirigenti stanno vivendo una crisi prima occupazionale e poi retributiva, che non si accenna a placare, mentre i quadri, seppur in maniera lieve, crescono nei numeri e negli stipendi. Vediamo alcuni approfondimenti tratti da un’analisi sulle retribuzioni dell’Osservatorio JobPricing

Alessandro Fiorelli amministratore delegato di JobValue

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S

EGUENDO la dinamica generale del mercato del lavoro nel nostro Paese, anche il mercato dei manager ha subito negli ultimi anni notevoli pressioni e trasformazioni, che hanno avuto un forte impatto sia sulla composizione occupazionale, che sulle retribuzioni.

Un segnale positivo arriva dal +1,2% rilevato su scala nazionale per il numero di dirigenti, quasi tutto dovuto all’aumento dei dirigenti del terziario. Si tratta tuttavia di un segnale che non può certo andare a scalfire una domanda di lavoro che si è contratta in tempi recenti in misura significativa, e contestualmente un’offerta di lavoro dei dirigenti “usciti” che

pone un tema importante di ricollocamento nel mercato, in un contesto in cui le competenze si vanno velocemente trasformando. Si può sostenere, in effetti, che sia in atto un “rimpasto” della popolazione manageriale, che nasce spesso da situazioni di crisi, ma che è pure in gran parte connesso alla ridefinizione dei modelli aziendali, resa sempre più necessaria dall’economia digitale e dalla cosiddetta industry 4.0.

Per comprendere al meglio a che punto siamo, osserviamo quanti sono i manager e quanto guadagnano.

I manager compongono complessivamente poco più del 5% della forza lavoro, con una retribuzione annua lorda (ral) pari a 53.799 euro per i quadri e a 101.224 euro per i dirigenti, a fronte di un valore medio generale che ammonta a 29.309 euro (tabella 1).

Il confronto tra i valori medi del 2002 e quelli rilevati oggi, circa 15 anni dopo, testimoniano una crescita del livello retributivo manageriale fisiologica. Siamo semplicemente passati da un valore medio per i dirigenti di circa 90mila euro del 2002 agli attuali 101mila euro e dai 40mila euro di un quadro agli attuali 54mila euro.

Trend 2016-2015 Nel 2016 le retribuzioni sono cresciute in maniera rilevante, con un trend positivo pari al 2,1% rispetto all’anno precedente. Questo trend è confortante vista la stagnazione retributiva dell’anno precedente, in cui le retribuzioni non si sono significativamente modificate.

Tuttavia gli stipendi dei dirigenti mostrano un andamento totalmente opposto, con un calo del 2,9% nel 2016, che segue a un ulteriore calo dell’1,8% nel 2015. A livello medio negli ultimi due anni la retribuzione fissa dei dirigenti è calata di 5mila euro lordi annui. Le retribuzioni dei quadri invece cre-

scono nel 2016 dell’1,1%, incremento basso rispetto alla loro retribuzione fissa (circa 580 euro lordi annui in media), ma positivo.

Nonostante il trend negativo che ha interessato i dirigenti, rimane

molto forte il divario con gli altri inquadramenti: un dirigente ha una busta paga media 4 volte più grande di un operaio, oltre 3 volte un impiegato e circa 2 volte un quadro. Un amministratore dele-

RAL MEDIA 2016 (VALORI IN EURO) VS OCCUPATI DIPENDENTI 2015-2016 (% SUL TOTALE OCCUPATI) € 101.224

Dirigenti

1,3%

€ 53.799

Quadri

4,3%

€ 30.894

Impiegati

35,6%

€ 24.608

Operai

58,8%

Job Pricing – Ral media

Composizione occupati – Istat

GIUGNO 2017

21

Retribuzioni

Tabella 1 - RAL 2014, 2015 E 2016 E TREND RAL 2016-2015 E 2015-2014 PER INQUADRAMENTO QUALIFICA

DIRIGENTI

RAL 2015

RAL 2016

TREND 2015-2014

TREND 2016-2015

106.230

104.266

101.224

–1,8%

–2,9%

QUADRI

53.231

53.217

53.799

0,0%

1,1%

IMPIEGATI

30.465

30.624

30.894

0,5%

0,9%

OPERAI

23.707

23.937

24.608

1,0%

2,8%

TOTALE

28.665

8.693

29.309

0,1%

2,1%

gato guadagna in media 10 volte un operaio.

Compensation mix I dati del 2016 indicano che la retribuzione variabile è pressoché rimasta sugli stessi livelli del 2015.

La quota percepita ricopre un ruolo ancora marginale nel compensation mix (tabella 2).

Rispetto al 2016 rileviamo tuttavia un numero maggiore di lavoratori che ha percepito una retribuzione variabile. Le aziende stanno sempre più investendo verso leve diverse dalla retribuzione fissa, in particolare per le fasce medie della popolazione aziendale (quadri e impiegati), e la componente variabile è una di queste leve. Tale dinamica dimostra come le aziende, nella definizione delle policy retributive, stiano sempre più legando la retribuzione ai risultati raggiunti attraverso sistemi di incentivazione formalizzati, individuali o collettivi.

Rispetto al 2015, nel 2016 i dirigen-

22

RAL 2014

GIUGNO 2017

ti con una quota variabile nel pacchetto retributivo sono oltre il 76% e i quadri oltre il 68%, con un aumento percentuale significativo (tabella 3).

Dirigenti: industria vs commercio Analizzando i livelli retributivi dei manager nelle tre principali macro suddivisioni settoriali – industria,

Tabella 2 - IL PESO DELLA RETRIBUZIONE VARIABILE QUALIFICA

QUOTA VARIABILE NEL COMPENSATION MIX

RETRIBUZIONE VARIABILE ANNUA LORDA (IN EURO) PER I PERCETTORI DI VARIABILE

DIRIGENTI

16,5%

18.835

QUADRI

10,0%

5.732

IMPIEGATI

7,2%

2.335

OPERAI

6,4%

1.636

Tabella 3 - TREND 2015-2016 PERCETTORI VARIABILE QUALIFICA

2015

2016

DIFFERENZA

DIRIGENTI

63,9%

76,1%

+12,2%

QUADRI

54,2%

68,2%

+14,0%

IMPIEGATI

41,3%

61,9%

+20,6%

OPERAI

45,3%

71,1%

+25,8%

Tabella 4 - RAL MEDIA 2016 PER SETTORE E QUALIFICA SETTORE

AGRICOLTURA

DIRIGENTI

QUADRI

91.136

51.020

INDUSTRIA DI PROCESSO

108.715

55.195

INDUSTRIA MANIFATTURIERA

103.558

55.124

EDILIZIA

102.270

55.964

UTILITIES

103.553

56.644

COMMERCIO

102.670

52.241

95.934

51.474

108.681

55.981

SERVIZI SERVIZI FINANZIARI

commercio e servizi – l’industria garantisce stipendi più elevati rispetto agli altri due ambiti. Fra i dirigenti le retribuzioni più elevate si collocano nell’industria di processo, con una differenza di quasi 15mila euro lordi annui rispetto allo stipendio dei dirigenti di società di servizi. Lo stesso posizionamento è rilevabile anche fra i quadri, che nell’industria superano i 55mila euro, mentre nel commercio e servizi scendono anche sotto i 52mila euro lordi annui (tabella 4).

Guardando al dettaglio delle industry, la ral media più elevata per i quadri è nell’alimentare, seguito dal settore delle utilities. In fondo alla classifica invece le ral del settore turistico e dei servizi alle imprese e persone. Il settore alimentare primeggia anche nella graduatoria retributiva dei dirigenti, preceduta dal settore della

moda e lusso e seguita dal settore assicurativo, mentre i servizi alle imprese e persone si trovano in fondo a questa graduatoria, a far compagnia al settore agricolo e al settore della consulenza e servizi It e software.

Il peso della dimensione aziendale È ormai riconosciuta una tendenza

generale, confermata anche all’interno delle qualifiche manageriali, per la quale le retribuzioni crescono all’aumentare della dimensione aziendale. Il mercato indica uno scalino molto significativo tra aziende sotto i 50 dipendenti e aziende al di sopra di questa soglia di headcount aziendale: il gap è rilevante soprattutto fra i dirigenti (circa 7.500 euro lordi annui di differenza).

Le medie imprese risultano molto competitive, con livelli retributivi molto simili ad aziende fino a 1.000 dipendenti. Oltre questa soglia la retribuzione assume un peso ben più significativo fra i dirigenti. Il gap retributivo tra aziende micro e big è rilevante fra i dirigenti (oltre 22mila euro lordi annui), mentre fra i quadri staziona sui 4mila euro lordi annui in media (tabella 5).

A livello di industria, le retribuzioni dei dirigenti sono decisamente superiori alla media nelle micro e nelle piccole aziende. Nel com-

Tabella 5 - RAL MEDIA 2016 PER DIMENSIONE AZIENDALE E QUALIFICA* DIMENSIONE AZIENDALE

DIRIGENTI

QUADRI

MICRO

89.491

50.823

PICCOLA

95.658

53.196

MEDIA

103.276

54.815

MEDIO-GRANDE

104.931

55.189

GRANDE

112.098

54.852

GAP MICRO - GRANDE AZIENDA

25,3%

7,9%

* Per azienda micro si intende fino a 10 dipendenti, per piccola da 11 a 50, per media da 51 a 250, per medio-grande da 251 a 1.000, per grande oltre 1.000 dipendenti.

GIUGNO 2017

23

Retribuzioni

Tabella 6 - RAL MEDIA ANNUA LORDA DI DIRIGENTI E QUADRI PER SETTORE E DIMENSIONE AZIENDALE* MICRO

SETTORE

PICCOLA

MEDIA

MEDIO-GRANDE

GRANDE

DIRIGENTI

INDUSTRIA DI PROCESSO INDUSTRIA MANIFATTURIERA COMMERCIO * Per azienda micro si intende fino a 10 dipendenti, per piccola da 11 a 50, per media da 51 a 250, per medio-grande da 251 a 1.000, per grande oltre 1.000 dipendenti.

95.798

103.472

109.552

109.096

116.270

101.748

94.465

101.705

105.662

115.617

87.708

86.302

109.964

103.063

130.196

QUADRI

INDUSTRIA DI PROCESSO

46.825

52.020

55.818

57.320

57.915

INDUSTRIA MANIFATTURIERA

51.771

53.157

57.035

56.018

54.291

COMMERCIO

47.670

52.982

53.667

56.025

54.853

Tabella 7 - RAL MEDIA E RETRIBUZIONE VARIABILE (INCIDENZA % SULLA RAL DEI PERCETTORI) PER POSIZIONI MANAGERIALI RAL

VAR

DIRETTORE GENERALE

126.370

21,0%

NATIONAL KEY ACCOUNT MANAGER

61.013

18,7%

DIRETTORE AMMINISTRAZIONE, FINANZA E CONTROLLO

113.919

19,1%

RESPONSABILE LEGALE

59.178

11,0%

DIRETTORE RISORSE UMANE

112.899

20,0%

RESPONSABILE ORGANIZZAZIONE E SVILUPPO

58.105

12,6%

DIRETTORE R&S

111.639

21,6%

RESPONSABILE ACQUISTI

56.810

10,7%

DIRETTORE MARKETING

109.777

22,4%

RESPONSABILE SOFTWARE E APPLICAZIONI

56.279

9,8%

DIRETTORE ICT/SISTEMI INFORMATIVI

108.179

20,5%

RESPONSABILE COMUNICAZIONE E RELAZIONI ESTERNE

55.879

10,0%

DIRETTORE LOGISTICA E SUPPLY CHAIN

102.618

18,9%

RESPONSABILE COMMESSA

54.481

10,7%

DIRETTORE VENDITE ITALIA

100.636

22,4%

PROJECT MANAGER / PROJECT LEADER

52.977

9,6%

97.796

17,1%

RESPONSABILE CONTROLLO QUALITÀ DI PRODOTTO

52.769

9,7%

DIRIGENTI

DIRETTORE QUALITÀ

24

GIUGNO 2017

QUADRI

RAL

VAR

I ruoli organizzativi In ultimo, diamo uno sguardo alla ral media e alla retribuzione variabile di alcune delle principali posizioni per dirigenti e quadri. Nel primo caso prevalgono come naturale quelle di general management, amministrazione & finanza e risorse umane. Nel secondo caso quelle di carattere commerciale e vendite seguite da hr e di coordinamento (tabella 7). 

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mercio è premiante, soprattutto per i dirigenti, la dimensione sopra i 1.000 dipendenti, e per i quadri la dimensione tra 251 e 1.000 dipendenti (tabella 6).

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OSSERVATORIO LEGISLATIVO a cura di Manageritalia

WHITE ECONOMY: buone prospettive occupazionali

I

osservatorio

l ministero del Lavoro, attraverso ClicLavoro, sta di nuovo accendendo i riflettori sulla White economy, il settore dei servizi di assistenza socio-sanitaria e che, anche secondo la Commissione europea, è in forte espansione e rappresenta un motore di sviluppo economico.

In Italia gli addetti sono oltre 2,5 milioni e si prevede che entro il 2020 si arriverà a 3,1 milioni, con un incremento di 500.000 posti di lavoro. I motivi sono molteplici. Il primo è quello dell’allungamento della vita: in Italia gli ultrasessantacinquenni costituiscono il 22% della popolazione e si stima che tale percentuale crescerà ulteriormente.

Il secondo motivo è la crescita di occupazione femminile, che fa incrementare la domanda di servizi alla famiglia per conciliare lavoro e vita privata.

Attualmente il valore della White economy si aggira intorno ai 290 miliardi di euro, il 9,4% della produzione complessiva italiana. Il 42,2% del valore della produzione è dovuto ai servizi sanitari, il 17,9% alle attività pubbliche di gestione e regolazione nei settori della sanità, assistenza e previdenza, il 17,7% all’industria

del farmaco e delle attrezzature medicali, il 10,6% alla previdenza complementare e alle assicurazioni del ramo salute, il 10,4% alle attività di personal care e l’1,1% all’istruzione universitaria negli ambiti considerati.

I cosiddetti White jobs possono essere suddivisi in assistenza sanitaria in senso stretto, in servizi sociali residenziali e non residenziali e in servizi dei collaboratori domestici.

Si stima che nel 2030 saranno più di 4 milioni le persone che non godranno di buona salute, mentre quelle che soffriranno di patologie croniche saranno più di 20 milioni.

In questo contesto aumenterà il fabbisogno di figure assistenziali dedicate alla popolazione anziana, che migliorino la qualità della loro esistenza.

Si tratta di figure professionali mediche (chiamate, un po’ impropriamente, “manager della terza età”) che affiancano la famiglia e il badante, assicurando un tipo di cura che va al di là della semplice prescrizione di medicinali, ma che comprende consigli sull’alimentazione, sugli stili di vita, sull’esercizio fisico da fare e fornisce anche assistenza psicologica.

AUTOIMPRENDITORIALITÀ

Settimana europea delle pmi e SELFIEmployment

L

a Commissione europea ha lanciato la nona edizione della “Settimana europea delle pmi” in cui possono essere registrati tutti gli eventi nazionali, regionali e locali (conferenze, seminari, percorsi formativi, fiere, concorsi, giornate porte aperte in azienda, eventi online) che favoriscano la carriera imprenditoriale. Non è previsto un sostegno finanziario per la realizzazione delle iniziative, ma il progetto è di grande impatto mediatico perché si entra a far parte di un network europeo.

L’ufficio competente in Italia è la Direzione per la politica industriale, la competitività e le piccole e medie imprese

26

GIUGNO 2017

del ministero per lo Sviluppo economico.Sempre sul piano dell’autoimprenditorialità, buone notizie provengono da SELFIEmployment, il fondo che finanzia le iniziative imprenditoriali dei giovani under 29. Il Rapporto su Garanzia giovani del 26 maggio scorso indica che i giovani che hanno iniziato l’iter online per l’ammissione al finanziamento sono 1.505; 1.361 sono le domande in fase di valutazione dall’avvio del progetto (vedi articolo a pagina 32).

Aumentano anche i giovani che si rivolgono a “Crescere imprenditori”, l’iniziativa nazionale portata avanti dal ministero del Lavoro con Unioncamere per

supportare l’autoimpiego e l’autoimprenditorialità con attività di formazione e accompagnamento all’avvio di impresa. Tale iniziativa è propedeutica (ma non obbligatoria) alla richiesta di finanziamento con SELFIEmployment.

Al 24 maggio sono 3.013 i giovani che hanno superato il test di valutazione delle capacità imprenditoriali richieste per la partecipazione alla formazione diretta alla redazione di un business plan. Di questi, 1.771 sono stati avviati ai percorsi, 1.365 li hanno già conclusi.

Settimana europea delle pmi: http://bit.ly/dir6-17-1

TERZO SETTORE, IMPRESA SOCIALE E 5 PER MILLE

I

l consiglio dei ministri del 12 maggio scorso ha approvato, in via preliminare, tre decreti legislativi di attuazione della legge delega per la riforma del terzo settore, dell’impresa sociale e per la disciplina del servizio civile universale (legge 6 giugno 2016, n. 106).

I tre decreti, che prevedono una riforma organica della disciplina sia civilistica che fiscale, forniscono alcune risposte che questo mondo sollecitava da tempo. Dopo aver ampliato gli orizzonti del servizio civile, che potrebbe rappresentare un’opportunità per molti giovani in cerca non solo di un’occupazione ma anche di una realizzazione personale, si regolamentano gli ambiti di azione del terzo settore (con il registro unico nazionale, il codice, il consiglio nazionale, lo sviluppo dei centri di volontariato) e si mette ordine nel 5 per mille (sulla trasparenza nei contributi e sui tempi di erogazione dei fondi che dovrebbero velocizzarsi).

Il nuovo codice riordina la normativa sugli enti del terzo settore al fine di sostenere l’autonoma iniziativa dei cittadini che concorrono, anche in forma associata, a perseguire il bene comune, a elevare i livelli di cittadinanza attiva, di coesione e protezione sociale, favorendo la partecipazione, l’inclusione e il pieno sviluppo della persona e valorizzando il potenziale di crescita e di occupazione lavorativa, in attuazione dei principi costituzionali. Viene poi ampliato il ruolo dell’impresa sociale, rilanciata

come motore di crescita e sviluppo di un’economia inclusiva e sostenibile. Si vuole anche facilitare la nascita di attività imprenditoriali a forte vocazione sociale. Il provvedimento, andando oltre il cooperativismo, amplia gli ambiti di azione a microcredito, housing sociale, commercio equo e solidale e agricoltura sociale: un modo nuovo di fare economia e impresa, riducendo i profitti, reinvestendo nel sociale, dando lavoro a chi viene espulso dalle dinamiche occupazionali. Sul fronte fiscale si prevede un credito d’imposta del 65% delle erogazioni effettuate da persone fisiche e del 50% se effettuate da imprese per il recupero e la valorizzazione di immobili inutilizzati e dei beni mobili e immobili confiscati alle organizzazioni criminali assegnati a enti del terzo settore. Viene innalzato il limite di detraibilità (dal 26 al 30%) per le donazioni effettuate da persone fisiche a favore di enti del terzo settore. Stesso discorso per le imprese. La detraibilità viene innalzata al 35% per le organizzazioni di volontariato. Il governo ha rimosso il limite alla deducibilità dal reddito di 70mila euro per le imprese (soggetti Ires) che donano contributi agli enti del terzo settore.

Discorso diverso per chi investe nel capitale dell’impresa sociale: se è un cittadino può detrarre fino al 30% della somma investita (che non può superare 1 milione di euro; se è un’azienda, la deducibilità non può superare il 30% di 1,8 milioni (cioè 540mila euro), investimento

che deve essere mantenuto per almeno 3 anni.

Sono oltre 6 milioni gli italiani che fanno i volontari (dei quali 4 milioni impegnati in attività strutturata in enti, associazioni e fondazioni del terzo settore).

Il consiglio dei ministri del 19 maggio scorso ha approvato poi lo Statuto della Fondazione Italia sociale, istituita dalla legge delega di riforma del terzo settore, dell’impresa sociale e della disciplina del servizio civile universale. La Fondazione ha lo scopo di sostenere, mediante l’apporto di risorse finanziarie e di competenze gestionali, la realizzazione e lo sviluppo di interventi innovativi da parte di enti del terzo settore caratterizzati dalla produzione di beni e servizi con un elevato impatto sociale e occupazionale e rivolti, in particolare, ai territori e ai soggetti maggiormente svantaggiati. La Fondazione, nel rispetto del principio di prevalenza dell’impiego di risorse provenienti da soggetti privati, svolge una funzione sussidiaria e non sostitutiva dell’intervento pubblico.

Terzo settore: http://bit.ly/dir6-17-2 Impresa sociale: http://bit.ly/dir6-17-3 Disciplina istituto cinque per mille: http://bit.ly/dir6-17-4 Statuto Fondazione Italia sociale: http://bit.ly/dir6-17-5

APE SOCIALE E LAVORATORI PRECOCI

I

l presidente del consiglio ha firmato il testo definitivo dei decreti relativi all’Ape sociale e ai lavoratori precoci, che stanno per essere pubblicati sulla Gazzetta Ufficiale. Se si vuole usufruire dell’Ape sociale bisogna presentare all’Inps una prima richiesta per la certificazione dei requisiti e, in caso di risposta positiva, la domanda vera e propria di Ape. Per poter accedere all’Ape sociale si deve avere almeno 63 anni di età e 30 di contributi per chi è disoccupato (a seguito di cessazione che dà diritto alla Naspi) e ha terminato gli ammortizzatori da almeno 3 mesi, chi assiste da almeno 6 mesi coniugi o parenti di primo grado conviventi con grave handicap e chi è portatore di handicap con riduzione della capacità lavorativa di almeno il 74%.

Possono avere un requisito contributivo più elevato (36 anni) e il medesimo requisito anagrafico (63 anni) coloro che hanno svolto negli ultimi sei anni determinate attività “gravose” e coloro che rientrano nelle 11 categorie lavorative comprese nell’elenco allegato al decreto. Ricordiamo infine che per i lavoratori cosiddetti precoci è previsto un requisito contributivo ridotto per il pensionamento anticipato per anzianità pari a 41 anni di contributi.

GIUGNO 2017

27

Expo 2020

DUBAI PROMUOVE LE PMI

Un investimento di 1,2 miliardi di euro per lasciare un’eredità economica di lunga durata nella regione Mario Chimento managing director di Chimento Consulting FZE

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GIUGNO 2017

I

L PROSSIMO World Expo che si terrà a Dubai sarà il primo nella regione del Measa, comprendente Medio Oriente, Africa e Sud Asia.

Aprirà a ottobre 2020 per chiudere i battenti sei mesi dopo, nell’aprile 2021, con milioni di visitatori attesi e più di 180 paesi partecipanti.

Expo 2020 si è impegnata a sostenere il settore delle pmi, in linea con il piano strategico di lasciare un’eredità economica di lunga durata nella regione. L’anno scor-

so è stato annunciato che il 20% della spesa diretta e indiretta per l’Expo, quantificabile in circa 1,2 miliardi di euro (5 miliardi di dirham Uae) di contratti, sarà assegnato alle pmi.

Solo quest’anno saranno aggiudicati, da Dubai Expo, più di 2,6 miliardi di contratti per il settore delle costruzioni e ulteriori 87 milioni per altri comparti. Di questi importi oltre 480 milioni di euro (2 miliardi di dirham Uae) saranno destinati alle pmi in corso d’opera.

loro prodotti e/o servizi presso gli addetti agli acquisti dell’Expo. Durante queste manifestazioni i rappresentanti delle piccole e medie imprese avranno la possibilità di presentare le loro soluzioni sia al personale Expo sia ad alcune delle principali società appaltatrici. Tale proposta è volta a facilitare l’accesso delle aziende, prima del 2020, alla catena degli approvvigionamenti consentendo il dialogo, lo scambio delle idee e la condivisione

Expo 2020 si è impegnata a sostenere il settore delle pmi, in linea con il piano strategico di lasciare un’eredità economica di lunga durata nella regione

Pmi in condizioni di parità Per garantire alle pmi di competere in condizioni di parità per l’ottenimento delle commesse, si è pensato di migliorare le procedure di partecipazione alle gare di appalto, nonché i processi di approvvigionamento. Le misure per facilitare l’approccio delle pmi alle forniture Expo includono la realizzazione di un sistema che consenta la massima competitività nella presentazione delle offerte, la rimozione dei requisiti per le obbligazioni di gara, un

pagamento anticipato fino al 50% per la produzione di beni, un contributo anticipato del 25% per la fornitura dei servizi, offerte mantenute valide per massimo 60 giorni e pagamenti effettuati 30 giorni dopo il ricevimento della fattura.

Meet the buyers, iniziativa per promuovere i prodotti…

Un’ulteriore iniziativa, denominata Mtb (Meet the buyers), è stata lanciata per permettere alle pmi di promuovere al meglio i

delle competenze per permettere e semplificare la vendita e fornitura delle migliori soluzioni. … e per interfacciarsi con chi decide sulle offerte Grazie a tali incontri si potranno acquisire preziose informazioni sul processo di assegnazione, nel proprio settore di competenza, dei miliardari appalti e subappalti e interfacciarsi direttamente con le persone che decideranno sulle offerte. Il primo di una serie di eventi Mtb ha avuto luo-

GIUGNO 2017

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Expo 2020

L’iniziativa denominata Mtb (Meet the buyers) è stata lanciata per permettere alle pmi di promuovere al meglio i loro prodotti e/o servizi presso gli addetti agli acquisti dell’Expo

go lo scorso 10 maggio a Dubai, dove gli esponenti di più di 200 pmi hanno incontrato 30 compratori provenienti da 12 organizzazioni diverse, promuovendo i loro servizi e prodotti in più di 620 colloqui.

Durante l’incontro erano presenti team dei dipartimenti acquisti di importanti appaltatori nei settori

30

GIUGNO 2017

delle costruzioni, della gestione degli eventi e delle operazioni, del marketing e delle comunicazioni. Tra le altre aree di gara presenti la logistica, la gestione degli impianti, i veicoli, compresi quelli alimentati in maniera alternativa, le attrezzature di movimentazione meccanica, il magazzinaggio e la tecnologia. Oltre all’organizzatore principale Expo 2020,

tra gli appaltatori presenti si segnalano DP World, Transguard Group, Sap, Emirates Catering, Dnata, Plafond, Tristar e altri, senza dimenticare Al-Futtaim Carillion, una società con sede a Dubai che si è aggiudicata a inizio anno un contratto superiore ai 500 milioni di euro in qualità di principale contractor per i tre di-

stretti tematici – opportunity, mobility and sustainability – di Expo 2020 Dubai.

Relazioni a sostegno della crescita Durante l’evento, al fine di consentire a tutti i partecipanti di presentare le proprie proposte, è stato attribuito un lasso di tempo limitato per promuovere le stesse, evidenziarne le caratteristiche principali, relazionarsi direttamente con i rappresentanti degli acquisti, collaborare su innovazione e best practice.

Questa serie di eventi è destinata a supportare le pmi nel processo di partecipazione alle gare di appalto e assegnazione degli ingenti contratti destinati al settore, con l’ulteriore impegno a promuovere il collegamento con altre società e organizzazioni per creare relazioni a sostegno della crescita e dello sviluppo aziendali. eSourcing per gestire le attività di procurement Per quelle organizzazioni interessate a partecipare alle opportunità di business create dall’evento, sarà necessario procedere alla registrazione sul portale eSourcing di Expo 2020.

Tale portale è il gateway principale alla grande maggioranza delle attività di appalto legate all’Expo e sarà utilizzato anche per annunciare prossimi eventi e iniziative. 

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Lavoro

GARANZIA GIOVANI, TRE ANNI DOPO L’Anpal realizza il primo rapporto di monitoraggio del programma, incoraggianti i dati a tre anni dall’avvio Carla Panizza

Scarica il rapporto Anpal all’indirizzo: http://bit.ly/rapportoanpal

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A GARANZIA giovani, nonostante tutto, sembra funzionare.

Sono infatti incoraggianti i dati, a tre anni esatti dall’avvio, che risultano dal primo rapporto dell’Anpal (Agenzia nazionale delle politiche attive del lavoro) e diffuso a maggio, sul programma finanziato con fondi europei e rivolto ai Neet (Not in education, employment or training) 15-29enni che non lavorano, non studiano e non si formano: una generazione in equilibrio precario tra rischi da cui difendersi e opportunità da cogliere, spesso incapace di esprimere tutto il proprio potenziale.

Il Rapporto contiene informazioni sulla partecipazione al programma, sui servizi e le politiche attive offerte ai giovani e sull’inserimento lavorativo dopo i percorsi e include un focus sulle politiche attive a regia nazionale, che in questo numero è dedicato al Bonus occupazionale, un aggiornamento normativo sull’Incentivo occupazione giovani, partito a gennaio 2017, e un allegato statistico con il dettaglio dei dati di attuazione.

I numeri Dalla lettura dei dati emerge che su 319mila giovani che a fine 2016 hanno concluso un intervento di politica attiva, 136mila risultano occupati. Su oltre 803mila presi in carico, i giovani beneficiari di un servizio di orientamento specialistico sono stati 155mila, uno su cinque. Il gap è però grande sul territorio: al Nord-Ovest il tasso di copertura sfiora il 50%, al Sud precipita al 10%.

Il programma, con un budget per l’Italia di 1,513 miliardi tra fondi europei e cofinanziamento nazionale, è nato con l’obiettivo dichiarato di aumentare l’occupabilità di scoraggiati e disoccupati con meno di 30 anni attraverso un’offerta qualitativamente valida di lavoro, proseguimento degli studi, apprendistato, tirocinio o altre misure di formazione o inserimento nel servizio civile, così come previsto dalla strategia di Bruxelles.

L’Italia registra un calo del 7,9% dei Neet, passati da 2,4 milioni nel 2013 a 2,2 nel 2016, ma resta fanalino di coda rispetto agli altri paesi europei. Anche se il picco negativo

del 2014 (26,2%) si allontana piano piano, il 24,3% degli under 30 rientra ancora nella categoria dei Neet, contro una media Ue del 14,2% e l’8,8% della Germania.

Evidente è la frattura tra il Nord, dove i Neet sono il 16,9%, e il Sud, dove la percentuale è più che doppia (34,2%) e proprio dall’area meridionale è arrivato il maggior numero di adesioni alla Garanzia giovani (circa il 45%, contro il 36% del Nord e il 19% del Centro).

Identikit dei giovani e tipo di intervento L’identikit dei giovani presi in carico dalla Garanzia, ricontattati dai centri per l’impiego dopo la registrazione al portale web, nel 55% dei casi è nella fascia 19-24 anni, il 10% è rappresentato da giovani fino a 18 anni e il restante 35% da over 25. Nel complesso, la maggioranza dei giovani ha un diploma superiore (58%), mentre il 23% solo la licenza media e il

19% la laurea.

Se si guarda ai tipi di intervento, il tirocinio extra-curriculare risulta il più diffuso (sfiora il 68% delle azioni di politica attiva avviate). Seguono a lunga distanza il bonus occupazionale (16,1%) e il training per l’inserimento lavorativo (8,2%), i corsi per il reinserimento nella formazione professionale (5,1%) e il servizio civile (2,1%). Rimangono marginali apprendistato, sostegno all’autoimpiego e mobilità professionale, anche se i dati complessivi sono il frutto di tante scelte regionali diverse su quanto investire sulle singole misure.

Il numero di utenti che è stato preso in carico dai centri per l’impiego è fortemente differenziato su base regionale sia per volumi, sia con riguardo ai soggetti che hanno convocato i giovani. Mentre in generale le strutture pubbliche sono predominanti rispetto alle agenzie per il lavoro private

Su 319mila giovani che a fine 2016 hanno concluso un intervento di politica attiva, 136mila risultano occupati; su oltre 803mila presi in carico, i beneficiari di un servizio di orientamento specialistico sono stati 155mila

(rispettivamente 81% e 18% su base nazionale), nelle regioni del Nord-Ovest la ripartizione si inverte e solo il 25% dei giovani è stato preso in carico dai centri per l’impiego pubblici, contro il 75% che ha preferito rivolgersi ai privati, nell’ambito di un sistema unitario “ad accreditamenti”, che vede comunque lo Stato sostenere la spesa in ultima istanza.

Modesta nel complesso (solo il 4,2%) è la percentuale dei giovani

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Lavoro

IL PERCORSO DELLA GARANZIA GIOVANI

che hanno preferito rivolgersi a un centro situato al di fuori della propria regione di origine.

La Corte dei conti europea, per misurare i primi effetti della Youth guarantee, ha messo sotto la lente sette paesi coinvolti nel programma: Italia, Irlanda, Spagna, Francia, Croazia, Portogallo e Slovacchia. In tre anni c’è stata una riduzione complessiva di quasi 400mila Neet: l’analisi mostra, però, che il calo non è dovuto tanto all’aumento degli occupati quanto al fatto che i giovani tendono a continuare gli studi e ritardano l’entrata nel mercato durante le fasi di ridotta crescita economica.

Via libera dalla Ue per il rifinanziamento del programma Dopo il via libera della Commissione europea, il governo italiano

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ha deciso il rifinanziamento del programma nazionale Garanzia giovani sulla base delle iniziative coordinate dal Pon Iog “Iniziativa occupazione giovani”, con circa 700 milioni di euro a disposizione per i prossimi mesi e un ulteriore miliardo di euro da impegnare entro il 2020. L’esito della precedente fase ha richiesto una verifica (realizzata da Inapp) e una valutazione sulle misure e sull’organizzazione dell’intervento, che ha chiamato in questi mesi il ministero del Lavoro, attraverso l’Anpal, e le Regioni a riflettere sulle caratteristiche della nuova iniziativa.

Per gestire in modo ottimale ed efficace queste risorse, l’Anpal ha avviato una revisione della strategia della Garanzia giovani, adottando nuovi documenti di attuazione o revisionando quelli attual-

mente vigenti proprio per risolvere quelle disfunzioni strutturali (ritardi nella gestione di presa in carico, formazione, collocazione) che sono emerse con sempre maggiore chiarezza negli anni e che sono state alla base del mancato sviluppo del piano del nuovo sistema dei servizi per il lavoro.

Tavoli di confronto con le regioni coinvolte Sono stati avviati tavoli di confronto con le regioni coinvolte dal Piano di attuazione della Garanzia giovani e si è decisa la revisione delle schede di misure di politica attiva, anche sulla base degli andamenti, dell’aggiornamento delle analisi di contesto, dei fabbisogni emersi, degli indicatori di risultato.

In una logica di governance multilivello, il Pon Iog suddivide la responsabilità gestionale tra ministero e regioni, attribuendo a queste ultime le attività sul territorio e riservando all’Amministrazione centrale la realizzazione di azioni di rafforzamento dei servizi pubblici per l’impiego e di creazione di un secondo punto di accesso alla garanzia presso il sistema scolastico. L’obiettivo è riuscire a costruire un sistema che faccia incontrare le esperienze territoriali, che garantisca standard ampi e strumenti di valutazione di monitoraggio centralizzati che consentano poi a tutti gli attori, privati e pubblici, di realizzare i servizi che a loro spettano. 

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Cida

UN CONTRIBUTO ALLA CRESCITA La Confederazione italiana dirigenti d’azienda avvia un tavolo di confronto con governo e istituzioni per lo sviluppo del Paese con il contributo dei manager. Molte le iniziative proposte Giorgio Ambrogioni presidente Cida

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IDA, in rappresentanza di 150mila dirigenti e alte professionalità, ha deciso di mettere in atto una serie di azioni convergenti e finalizzate a un tavolo di confronto con il governo e le istituzioni. Vogliamo cioè contribuire allo sviluppo e alla crescita del paese, con un forte contributo da parte della classe dirigente.

Proposte concrete e documentate Le iniziative sono molteplici. Punto di forza un documento di politica economica in cui, oltre a esaminare con criticità l’attuale quadro congiunturale, si avanzano proposte concrete e documentate sulle soluzioni possibili contro sottosviluppo, squilibri macroeconomici ed erosione progressiva del welfare. Gli interventi proposti si concentrano, in particolare, sul fisco attraverso una coraggiosa revisione degli scaglioni Irpef per ridisegnare l’intera curva delle aliquote.

Nel documento ci saranno le cifre e i calcoli a supporto di questa riforma fiscale basata sull’attuale paradosso di una pressione fiscale

talmente alta da drenare risorse alla produzione e al reddito e da incoraggiare l’evasione.

Altro tema portante è quello del Sud. Rappresenta un terzo del territorio nazionale: è sbagliato e controproducente continuare a chiedere a Bruxelles singole deroghe per interventi pubblici. È l’intera questione meridionale che va portata in sede di discussione comunitaria con un piano di medio-lungo termine al di fuori delle attuali regole contabili.

Il Manifesto dei valori dei manager per una nuova Europa E a proposito di Europa, il tema è talmente sentito da farci promotori di un’azione più intensa e assidua attraverso incontri bilaterali con le organizzazioni manageriali di Francia, Germania, Danimarca, Svezia ecc. per rilanciare l’azione della Cec, la Confederazione europea dei manager. Perno di questo rinnovato sforzo è il “Manifesto

co-privato attraverso una “autoriforma” della Pubblica amministrazione. Un progetto costruito dal basso, condiviso da quelle stesse categorie che poi ne dovranno declinare in pratica le impostazioni. Alla base c’è la volontà di mettersi in gioco, la sfida a farsi misurare sui risultati, ad assumersi le proprie responsabilità.

Più managerialità nelle pmi La nostra battaglia, volta a rendere più efficiente il sistema-Paese, passa anche attraverso il superamento del cosiddetto “capitalismo familiare” a vantaggio di una

dei valori”, un documento programmatico presentato al Cese (Comitato economico sociale europeo) in cui sono espressi visione, ruoli e valori della dirigenza europea. Da qui parte l’azione della Cida per dare sostanza e forza progettuale alla Cec. Un confronto, quello con i colleghi d’Oltralpe, dal quale sono già scaturite idee e progetti che riguardano sì i manager, ma che finiscono con il determinare un sostanziale cambio di rotta della vita economica e politica del nostro Paese. Stiamo parlando della classe dirigente di un Paese, di come si forma e di come ne vengano selezionati i migliori: un percorso che è nel dna dei manager ma che può – o forse deve –

essere applicato alla politica e ai partiti, in modo da poter selezionare, al meglio, i rappresentanti da far sedere in Parlamento e al governo.

Dirigenza pubblica e privata: serve osmosi Cida resta convinta, infatti, che i concetti di rappresentanza e rappresentatività siano vitali per lo sviluppo democratico. E poiché ci sentiamo rappresentativi di tutta la dirigenza, è tempo di realizzare una vera osmosi tra dirigenza pubblica e privata. Una reciproca contaminazione in termini di concezione di ruolo e di cultura manageriale. Ecco un altro “assist” che forniremo al governo: una nuova governance del manager pubbli-

Il documento di Cida, oltre a esaminare con criticità l’attuale quadro congiunturale, avanzerà proposte concrete e documentate sulle soluzioni possibili contro sottosviluppo, squilibri macroeconomici ed erosione progressiva del welfare

massiccia apertura delle imprese medie e piccole alle figure manageriali. Da tempo sollecitiamo le forze politiche a intervenire in tal senso: le soluzioni praticabili sono più di una (agevolazioni fiscali, banca dati di manager disponibili,

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Cida sul modello francese ecc.) ma il problema va affrontato. Il mercato è sempre più globalizzato e competitivo: la sapienza dei nostri nonni e padri, che hanno creato il miracolo economico del Dopoguerra, va aggiornata e resa più moderna con innesti di professionalità e competenze che solo adeguate figure manageriali possono, ormai, garantire.

Proposte concrete per uscire dalla stagnazione Ci siamo quindi attrezzati con un business plan ambizioso e articolato per presentare al governo, alle istituzioni, alla politica, pro-

poste concrete che certamente interessano le categorie che rappresentiamo ma che, grazie al valore aggiunto delle competenze e delle professionalità in grado di mettere in campo, vanno oltre l’aspetto rivendicativo per porsi come programma di lavoro immediatamente attuabile.

Paradossalmente ma non troppo, vista la stagione politica attuale e gli incerti sviluppi del prossimo futuro fra impegni comunitari e scadenze economiche (manovra d’autunno, clausole di salvaguardia, nuovi equilibri in Europa dopo le elezioni in Francia e l’attesa per quelle in Germania), quello

che andremo a proporre potrebbe definirsi una sorta di “programma elettorale” per guidare il Paese fuori dalle secche della stagnazione. Ovviamente i manager stanno al proprio posto e si guardano bene dalla commistione dei ruoli, ma non possiamo più stare a guardare e limitarci a criticare o a voler correggere questa o quella legge. Il tempo per gli interventi tampone, per le manovrine, è finito. Va preso atto della realtà: siamo di fronte al bivio di un’Europa a due velocità. Sta solo a noi decidere se partecipare, da subito, al gruppo di testa o accontentarsi di fare da gregari. 

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Il Centro Odontostomatologico San Giorgio - Studio Associato, è convenzionato con il FASDAC e Centro di riferimento del FASI per la Prevenzione Dentale durante tutto l’arco dell’anno, comunica la sua disponibilità nel periodo estivo 2015.

Per tutto il mese di Agosto il Centro sarà operante dal lunedì al venerdì con orario continuato dalle 9 alle ore 18, mentre per i mesi di Luglio e di Settembre rispetterà i soliti orari dalle ore 8 alle ore 20 con orario continuato, dal lunedì al venerdì, e dalle ore 8.30 alle ore 14 il sabato.

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Innovazione

MUOVERSI O MORIRE Il mondo cambia in modo esponenziale: cosa fare?

Alessandro Frè ceo & partner di Risorsa Uomo

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IRCA 150 ANNI fa Charles Darwin sosteneva che, quando le condizioni ambientali cambiano, solo le specie capaci di adattarsi al nuovo habitat riescono a sopravvivere. Se è indubbio che il mondo sia da sempre in continuo e costante cambiamento, è pur vero che negli ultimi lustri qualcosa è cambiato nei tempi e nelle modalità. Dall’evoluzione lineare, sia pur con poche eccezioni storiche, oggi la crescita della produttività e delle organizzazioni è divenuta più veloce e con salti netti.

Trasportando il concetto al mercato ci siamo trovati di fronte a una rivoluzione mondiale ed epocale: se solo qualche decennio fa per creare un business da un miliardo di dollari occorrevano almeno vent’anni, oggi l’evoluzione tecnologica (social network, app) permette a menti brillanti, abili a muoversi in questo habitat mutato, di creare società che nel giro di 18 mesi raggiungono gli stessi numeri e con potenzialità di ulteriori sviluppi esponenziali.

Naturalmente questo fenomeno sta mettendo in crisi i modelli tradizionali e anche le grandi multi-

nazionali, che si pensavano immuni per la loro potenza economica e la loro reputation nel mercato tradizionale, si sono scoperte vulnerabili.

In un remake di Davide contro Golia basti pensare all’impatto devastante di Amazon sulla distribuzione organizzata o alla rivoluzione seguita all’avvento di PayPal e prima ancora dell’ebanking sul business bancario, dove in pochissimo tempo la mission delle filiali è stata completamente messa in discussione. Il car sharing ha poi rivoluzionato in

pochissimo tempo la mobilità all’interno delle grandi città e potremmo continuare con altri esempi simili per ore.

Le stime degli esperti dell’Università dell’Innovazione nella Silicon Valley ipotizzano addirittura che entro il 2025 il 40% delle aziende attualmente nella classifica dei top 500 di Fortune non esisteranno più o saranno in grave crisi.

rivoluzionato il modo di comunicare e reso nel contempo possibile la nascita di nuovi modelli di business: Skype, Car2Go, Uber, AirBnB sono infatti casi di successo anche grazie alla potenzialità di diffusione garantita dall’utilizzo di strumenti come smartphone e tablet.

Oggi si parla sempre più di organizzazioni esponenziali, organiz-

gliaia di informazioni in maniera gratuita e veloce e trasformarne la gestione in utili con costi quasi impercettibili per l’utente ed economia di scala massive.

L’esempio di Skype è illuminante: gli unici introiti derivano dalla vendita dei servizi premium, acquistati solo da circa il 10% del totale degli utenti. Avendo però garantito con una piattaforma completamente gratuita una massa enorme di utenti standard.

Le opportunità della realtà esponenziale e del digital La digital disruption sposta continuamente equilibri e modalità di comunicazione con un impatto significativo sulle abitudini, sui consumi e soprattutto sulle aspettative di servizio.

In particolare, la continua possibilità di confronto e la costante condivisione di esperienze (dalle recensioni di hotel e ristoranti al-

Cosa è successo alle organizzazioni?

Le organizzazioni hanno sentito la necessità di cambiare principalmente a causa di due fenomeni: da un lato la globalizzazione dei mercati che ha ulteriormente aumentato la facilità e velocità degli spostamenti e l’interscambio di informazioni, dall’altro la digitalizzazione crescente che ha

zazioni cioè il cui impatto (e il cui ricavo) sia almeno dieci volte superiore a quello dei propri competitor, e che si fondano sulla tecnologia che per propria natura pionieristica da sempre fa leva su processi di accelerazione.

Un ambiente digitale tende a muoversi in modo esponenziale grazie a una struttura agile, capace di raccogliere migliaia e mi-

Qualche decennio fa per creare un business da un miliardo di dollari occorrevano almeno vent’anni, oggi l’evoluzione tecnologica permette a menti brillanti di creare società che nel giro di 18 mesi raggiungono gli stessi numeri

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Innovazione

Come suggerisce il celebre manager statunitense Jack Welch, “Cambia prima di essere costretto a farlo”

* Fonte: Rapporto trimestrale nazionale sui trend delle startup innovative

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la digital reputation dei professionisti) costringe le organizzazioni ad aprirsi all’esterno.

E questo approccio vale per tutto e tutti, dai modelli di business alle organizzazioni, dalle modalità di motivazione e incentivazione delle persone allo smart working.

Anche in ambito formativo si è vissuta una vera e propria rivoluzione. Nei vent’anni di esperienza nel settore ho visto cambiare spesso metodologie e tecniche ma mai come in questo momento si è dovuti ripartire quasi da capo. Se è vero che il processo di apprendimento delle persone è cambiato per velocità e strumenti, ha creato anche nuovi “dizionari”, tanto che parlare di formazione con i video invece di gamification fa pensare al paleolitico.

La digitalizzazione ci ha poi abituati al multitasking e a poter lavorare o comunicare in qualsiasi luogo. Spesso capita di vedere in una riunione aziendale persone più intente a lavorare con il proprio smartphone che ad ascoltare gli argomenti della riunione stessa.

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Va anche detto che oggi a volte tendiamo a chiamare multitasking una cosa che in alcuni casi rasenta la maleducazione e per la quale a scuola avremmo preso una bella nota, ma è altrettanto vero che per catturare (e mantenere) l’attenzione in aula o in un meeting servono argomenti ricchi di sostanza e tempi e ritmi diversi.

Serve avere il focus sulle priorità e la capacità di concentrarsi su un’attività anziché disperdere energie su più temi, con il risultato di concludere poco e male.

Come sempre abbiamo una scelta: cercare di sopravvivere o cogliere le opportunità. Da mille studi emerge che a sopravvivere saranno le realtà più agili: entro i prossimi sette anni è prevista la nascita di almeno 400.000 nuove startup. A Milano c’è stato un incremento del 6% da giugno a dicembre 2016 per la nascita di startup innovative, che hanno raggiunto quota 6.745 (iscritte alla sezione speciale del Registro delle Imprese)*.

Siamo pronti ad affrontare questa disruption in costante accelerazione?

Come suggerisce il celebre manager statunitense Jack Welch, “Cambia prima di essere costretto a farlo”. È pertanto fondamentale essere in grado di gestire consapevolmente il cambiamento e nel contempo riappropriarci del coraggio di programmare attività di mediolungo periodo. Magari cominciando a vedere questo cambio di scenario (non si può parlare di crisi per un fenomeno che dura da più di un lustro) come un’incredibile opportunità. Solo allora potremo iniziare a muoverci senza più zavorre e aumentare la nostra reattività agli eventi invece di subirli.

Sarà indispensabile cambiare ancora e sempre, sia nella cultura che nei valori, e accedere a strumenti e modalità efficaci, pena la scomparsa dal mercato.

La prima cosa da fare è aprire gli occhi e accettare la realtà, esaltando la nostra capacità di rimetterci in discussione ancora una volta. E ancora una volta ce la faremo. 

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Produttività&Benessere

LA PAROLA A SEBIA I risultati del progetto Smart Welfare Massimiliano Boggetti direttore generale Sebia Italia

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RAZIE a Laura Cellini, consulente Manageritalia per l’iniziativa Produttività&Benessere che già aveva collaborato con noi in passato, abbiamo potuto conoscere e realizzare il progetto Smart Welfare.

Sebia aveva appena terminato l’implementazione di Hepburn, un complesso progetto multilivello di organizzazione aziendale “lean” volto a far raggiungere alla nostra azienda un’eccellenza operativa incidendo su persone e processi.

Lavorare sul benessere delle persone era una naturale prosecuzione del progetto Hepburn. Eravamo fermamente convinti, già prima di conoscere Smart Welfare, che il benessere dei collaboratori fosse intimamente collegato alla qualità del lavoro svolto e avevamo già iniziato a implementare iniziative in tal senso. Il fatto che fosse un progetto di Manageritalia, sviluppato e implementato con il contributo di colleghi manager, è stato un plus. La conoscenza delle competenze della nostra consulente e la fiducia nei suoi confronti hanno giocato un ruolo chiave nel voler comprendere meglio l’opportunità proposta.

La qualità del percorso proposto,

combinato con la serietà di Manageritalia, hanno poi confermato la nostra volontà di implementarlo.

Premessa e bilancio Le nostre politiche di benessere non erano strutturate e nel complesso erano poco valorizzate all’interno della nostra organizzazione. Si pensava, quale azienda nel settore della salute, che fosse necessario implementare ulteriormente l’area della sanità complementare integrativa per tutti i collaboratori aziendali.

L’idea di contestualizzare questa ulteriore manovra di welfare in un quadro più ampio ci è sembrato fin da subito il giusto approccio.

Innanzitutto volevamo capire meglio le esigenze dei colleghi e far emergere i loro bisogni. Poi, attraverso un team di lavoro orizzontale, abbiamo voluto comprendere cosa significasse fare politiche di welfare su base continuativa e strutturata in azienda.

Sebia usciva da un percorso plu-

riennale di lavoro sulla crescita delle persone, sul lavoro di team, sulla valutazione della performance anziché del tempo speso in azienda, tanto da avere persino abolito la timbratura del badge.

Lavorare sulle politiche di benessere attraverso un processo bottom-up che sapesse coinvolgere tutti i colleghi è stato il naturale proseguimento del lavoro fatto in precedenza e quindi il nuovo percorso intrapreso è stato compreso e vissuto con entusiasmo.

Arrivati alla conclusione, sebbene tanti effetti dovessero ancora essere evidenziati, ci si è portati a casa la consapevolezza che in Sebia tutti possono continuare a esprimere i propri bisogni, sapendo che verranno ascoltati. Ciò non significa

LA REALTÀ SEBIA Sebia è una multinazionale francese che opera nell’ambito della medicina di laboratorio sin dal 1967, suo anno di fondazione. Tra le aziende leader nel proprio settore, progetta, costruisce e commercializza strumentazione scientifica innovativa e di alta qualità. I prodotti, non solo strumenti ma soprattutto reattivi dedicati, sono utilizzati per la diagnosi, il follow-up e la prevenzione di importanti patologie.

I centri di ricerca e sviluppo e i siti produttivi si trovano in Francia e in una sede distaccata a Roma; conta a livello globale oltre 120 distributori e 9 filiali. In Italia Sebia è presente con una filiale commerciale di circa 100 collaboratori a Bagno a Ripoli, Firenze, e a Roma con uno stabilimento di ricerca e sviluppo e di produzione costituita da circa 50 collaboratori.

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Produttività&Benessere che ogni proposta debba essere sempre implementata, ma che come team siamo attenti e aperti a ogni idea che ci sappia far evolvere verso l’eccellenza.

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Il ruolo del management È stato cruciale il ruolo dei manager in questa fase. Il nostro mana-

che per arrivare fino in fondo è necessario allocare le risorse sufficienti per implementare le idee a maggiore valore aggiunto che emergono dal progetto. Questo non vuole dire che tutto quello che verrà presentato dal gruppo di lavoro dovrà essere accettato e quindi finanziato, ma il manage-

gement ha sempre lavorato incentivando progetti orizzontali e creativi, quindi abbiamo vissuto il progetto con estrema naturalezza e serenità, a partire dall’indagine sul clima aziendale che ci ha permesso di comprendere alcune aree di crescita inaspettate. È possibile migliorare la produttività e il benessere in azienda anche spendendo molto poco o nulla. Questo, in particolare, è un punto critico, bisogna iniziare percorsi come questi consapevoli

ment dell’azienda deve essere pronto ad argomentare in maniera trasparente ai colleghi cosa ritiene più utile e cosa superfluo, finanziando le idee giuste. Il team di lavoro deve vagliare attentamente cosa proporre al management, dimostrando le ricadute positive degli investimenti richiesti e contestualizzandoli nell’azienda in cui si lavora. D’altra parte, per esperienza personale, ci siamo accorti che non sempre le idee che richiedono investi-

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menti maggiori sono quelle più apprezzate in un campo delicato come quello del benessere delle persone in azienda.

Prossimi passi Stiamo valutando l’opportunità di utilizzare i benefici introdotti dalla legge di stabilità in tema di defiscalizzazione di premi di produttività e di welfare. A questo punto, finito il progetto, si è avviata la fase realizzativa. C’è grande entusiasmo da parte del gruppo di lavoro nel mantenere viva l’attenzione sull’implementazione delle varie decisioni prese. Si percepisce un clima di fiducia e di aspettativa nell’organizzazione.

Il clima dell’azienda è migliorato, ma è presto per misurare la ricaduta in termini di aumento di produttività. A medio termine vorremmo realizzare quanto concordato nei tempi e nei modi, sarà fondamentale condurre una nuova indagine sul clima aziendale per valutare come le iniziative implementate abbiano davvero colmato le aree di insoddisfazione evidenziate dal primo questionario e rafforzato la squadra.

Il progetto Manageritalia ha l’obiettivo primario di incidere sull’organizzazione aziendale, ha aumentato la maturità dei collaboratori, soprattutto nell’area della consapevolezza dei propri bisogni e di quelli degli altri. Siamo convinti che la responsabilizzazione dei collaboratori e la loro

partecipazione a progetti di lavoro complessi possano portare benefici all’intera organizzazione.

L’esperienza nel complesso è stata molto soddisfacente e voglio sottolineare la grande professionalità di tutto il team Manageritalia. In generale posso dire che l’approccio utilizzato durante l’intero progetto ha evidenziato una forte volontà da parte dell’associazione dei manager di promuovere all’interno delle aziende una cultura basata sulla formazione, l’ascolto e la partecipazione, piuttosto che la pura “vendita” di servizi consulenziali.

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Un’immagine migliore verso l’esterno Il progetto Hepburn ha saputo dare grande visibilità alla nostra azienda che, nel corso degli anni, ha prodotto pubblicazioni e libri sull’argomento. Negli ultimi tempi abbiamo colto queste occasioni per parlare anche del progetto Smart Welfare come parte integrale dell’evoluzione di Hepburn.

Nello specifico ne ho parlato in veste di relatore a un evento organizzato da Assobiomedica, “Mi prendo cura di te: pratiche e trend delle politiche di welfare”, e lo tratto spesso in interviste o in arti-

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coli, così come in un capitolo del libro Lean Healthcare Management, a cura di Alessandro Bacci, edito da Ipsoa. Per migliorare e promuovere queste azioni su manager e aziende è fondamentale puntare i riflettori su casi concreti e positivi, come il nostro.

Il progetto Produttività&Benessere in definitiva è da consigliare a tutti coloro che pensano a un’azienda moderna, dove le leve motivazionali per i collaboratori si spostano da quelle economiche a quelle legate alla qualità del lavoro e alla qualità del tempo investito nel lavorare. 

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Intervista

FOTOGRAFIA ALL’ITALIANA Il 25esimo Rapporto annuale dell’Istat rivela nove gruppi sociali: Alessandro Rosina ci aiuta a capire come si sta evolvendo la nostra società

A

Alessandro Rosina è direttore del Dipartimento di Scienze statistiche, Università Cattolica di Milano.

Autore (con S. Sorgi) del libro “Il futuro che (non) c’è.

Costruire un domani migliore con la Demografia”, Università Bocconi editore, 2016.

Eliana Sambrotta

MAGGIO, come ogni anno, è stato presentato il Rapporto annuale dell’Istat che scatta una fotografia socioeconomica del Paese e cerca di individuare le prospettive future. Ma quest’anno tutti i dati emersi e tutte le mappature disegnate nelle canoniche 266 pagine della ricerca sembra significhino solo “spariscono la classe operaia e la piccola borghesia”. L’attenzione, dei media in particolare, si è concentrata tutta su questo assunto, che come tutti i dati invece va analizzato, sviscerato, contestualizzato. Abbiamo cercato di farlo con il sociologo Alessandro Rosina, che ci ha spiegato quanto questa “rivelazione” non sia in realtà un dato allarmante, anzi… le condizioni e il contesto sono cambiati e dunque è normale che muti anche la società che gli gira attorno. Il vero dramma, casomai, è ciò che di nuovo stenta a emergere, piuttosto che ciò che non c’è più o rischia di sparire.

Nuovi gruppi sociali Il venticinquesimo Rapporto annuale dell’Istat delinea la condizione delle famiglie, dell’occupazione, dei consumi, della cultura e dell’impiego del tempo libero, dell’invecchiamento e della natalità della popolazione classificando quest’ultima in

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nove gruppi sociali (vedi immagine accanto). In questo senso l’assenza della classe operaia e della piccola borghesia va intesa come perdita del senso di appartenenza a queste classi sociali, che invece si ritrovano nei gruppi dei giovani blue-collar e di famiglie a basso reddito di soli italiani o con stranieri.

In breve, due dei nove gruppi possono definirsi a reddito medio (giovani blue-collar e famiglie degli operai in pensione), quattro a basso reddito (famiglie a basso reddito con stranieri e di soli italiani, famiglie tradizionali della provincia e anziane sole e giovani disoccupati) e tre più benestanti (famiglie di impiegati, pensionati d’argento e classe dirigente).

Il rapporto ci prospetta uno scenario apparentemente nuovo, ma in realtà più che di grossi cambiamenti possiamo parlare di una società bloccata e in cui aumentano le disuguaglianze. È cosi?

«Le condizioni che consentivano la crescita in passato non ci sono più o sono sempre più deboli. Ma la questione vera non è tanto quello che non c’è più o rischia di sparire – come lavoro o come classi sociali – ma ciò che di nuovo stenta a emergere. La crisi ha spinto il Paese ancor più in difesa rispetto ai grandi cambiamenti sociali ed economici di questo secolo. Se non torniamo

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Intervista in attacco, rimettendo in gioco le energie migliori in un sistema efficiente con chiara visione di quello che vogliamo diventare, rischiamo di scivolare irreversibilmente in un percorso di basso sviluppo, bassa mobilità sociale e forti disuguaglianze generazionali, sociali e territoriali. Già prima della crisi si parlava di decennio perduto in riferimento alla prima decade di questo secolo e di “lost generation”. Ora si inizia a parlare di ventennio perduto. Se continua così parleremo tra qualche anno di Paese perduto».

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«Le condizioni che consentivano la crescita in passato sono sempre più deboli. Ma la questione vera è che stenta a emergere il nuovo»

Hanno quindi suscitato una forte perplessità tra studiosi e addetti ai lavori. Non è, in ogni caso, una sorpresa il fatto che categorie nate nell’Ottocento, caratterizzanti il modello sociale e di sviluppo del Novecento, funzionino sempre meno nel XXI secolo.

L’evidenza più forte, al di là delle categorie, è che il lavoro non solo manca, ma che, anche quando c’è, spesso non basta per offrire condizioni adeguate di vita. Pensioni generose e professioni che, in continuità con il passato, garantiscono ancora posizioni qualificate e buon reddito, fanno la differenza tra chi oggi mantiene livelli di vita soddisfacenti e chi invece scivola verso il basso. Le nuove generazioni, anziché far parte di classi emergenti in grado di produrre nuovo benessere, si trovano a dipendere a lungo dai genitori, ad andarsene all’estero o a scivolare ai margini».

Il rapporto definisce nove gruppi, nove classi sociali nuove: ce le contestualizza ed è vero che spariscono la classe operaia e la piccola borghesia?

«Questa parte del rapporto ha spiazzato molti. L’Istat usualmente fornisce dati ufficiali sul Paese, non interpretazioni della realtà in cambiamento. Le nuove categorie sociali proposte non hanno una base scientifica consolidata e condizionano la lettura di tutto il rapporto.

Quali professioni stanno scomparendo in Italia?

«Ciò che risulta superato anche negli altri paesi avanzati. Ciò che scompare è, a dire il vero, la parte meno interessante, anche se suscita più attenzione in un Paese bloccato sulle posizioni passate. Ciò che invece fa la differenza con le economie più sviluppate è il nuovo lavoro che da noi si fa fatica a creare, soprattutto nei settori più dinamici e competitivi. Ad esempio si riducono gli artigiani, ma quanto stiamo promuovendo la

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crescita dei “makers”? Il nostro basso investimento in ricerca e sviluppo e la nostra bassa produzione e valorizzazione del capitale umano ci stanno condannando a un percorso di bassa crescita.

Manca di fatto il lavoro che i giovani laureati trovano quando vanno all’estero».

Come i cambiamenti del mondo del lavoro, anche in positivo grazie a innovazione e tecnologie, stanno influenzando la società tutta?

«Possiamo sintetizzare le grandi trasformazioni che stanno cambiando l’economia e la società di tutto il mondo, con impatto di rilievo per il nostro Paese, con tre grandi “I”: Innovazione tecnologica, Invecchiamento della popolazione, Immigrazione. Come tutti i grandi cambiamenti, queste trasformazioni portano con sé sia nuovi rischi sia potenziali opportunità. L’Italia continua a essere più impegnata a cercare di difendersi dai rischi che a mettersi nelle condizioni di promuovere le opportunità. Attualmente l’impatto maggiore lo si riscontra su come e quanto l’evoluzione del mercato del lavoro va a erodere vecchie sicurezze, riducendo vecchi posti di lavoro e creando competizione al ribasso. Al contrario, segnali positivi si intravedono nelle aziende che combinano investimento sulla digitalizzazione e sulle risorse umane, con attenzione all’apertura al mercato internazionale».

E come, invece, la presenza di stranieri e un aumento dell’aspettativa di vita stanno influenzando la società?

«Queste sono le altre due “I”, quelle appunto dell’Immigrazione e dell’Invecchiamento della popolazione. L’integrazione tra diversità e potenzialità della lunga vita attiva potrebbero essere aspetti positivi per la società e il mondo del lavoro.

Anche qui invece prevale l’atteggiamento di chiusura e di problematizzazione. Non si tratta di sfide facili, ma se non governiamo questi cambiamenti e non ne valorizziamo gli aspetti positivi rischiamo di combinare bassa crescita con competizione al ribasso tra lavoratori autoctoni e immigrati e tra giovani e maturi. Un elemento chiave per tutte queste sfide è quello della formazione: vale per il rafforzamento delle competenze digitali e avanzate, per le competenze multiculturali e i processi di integrazione, per l’aggiornamento continuo in tutte le fasi della vita. Tutti punti su cui stiamo investendo meno rispetto agli altri paesi avanzati!».

Le donne lavoratrici giocano un ruolo sempre più importante: in 4 famiglie su 10 sono i principali percettori di reddito (anche se in media il tasso di occupazione femminile resta più basso di quello maschile): che significa?

«Nei momenti di difficoltà, non solo per carenza di risposte pubbliche ma anche per un tratto antropologi-

«Possiamo sintetizzare le grandi trasformazioni che stanno cambiando l’economia e la società, con impatto di rilievo per il nostro Paese, con tre grandi “I”: Innovazione tecnologica, Invecchiamento della popolazione, Immigrazione»

co, le famiglie italiane si rinsaldano e cercano di far quadrare, almeno in parte, i conti. Giovani e donne, tradizionalmente a carico del reddito del maschio adulto, possono allora diventare la risorsa principale dell’aggregato domestico. I dati dell’Istat ci dicono, infatti, che in quasi un milione di famiglie italiane l’unica entrata da lavoro o quella principale è femminile. Le donne si adattano di più e sono più caparbie a cercare lavoro quando il proprio nucleo è in condizione di difficoltà.

Più in generale, in condizione di crisi occupazionale, chi ha un lavoro diventa il perno attorno a cui si riconfigura l’aggregato domestico».

Secondo i dati, quasi il 70% degli under 35 vive ancora con i genitori… è effettivamente così? Dove si concentra questa percentuale?

«In molti altri paesi europei oltre la metà dei giovani lascia la casa dei genitori prima dei 25 anni, mentre in Italia è diventata la nor-

ma rimanere nella famiglia di origine fino ai 30 e oltre. I dati del “Rapporto giovani” dell’Istituto Toniolo evidenziano, però, come desideri, aspettative e progettualità tendano a essere alti e ambiziosi in partenza, ma vengano poi visti al ribasso: il 54,7% dei giovani ritiene che l’età più adatta per uscire dalla casa dei genitori sia sotto i 25 anni. Per il 93% dovrebbe comunque essere inferiore ai 30 anni.

Quando si chiede però “realisticamente” quando si pensa di uscire, solo il 41,9% indica un’età inferiore ai 30 anni.

Arrivare ai 30 vivendo ancora con i genitori è quindi una condizione comune in Italia, data per scontata e accettata, ma più subìta che auspicata. Risulta un compromesso su cui pesano le difficoltà oggettive, ma è favorita anche da fattori culturali: i giovani italiani sono considerati più figli da proteggere che risorsa da immettere presto e bene nei processi produttivi del Paese». 

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PILLOLE DI BENESSERE

benessere

Maria Rosa Di Fazio, oncologa

IL LATTE? È BIANCO, MA NON IMMACOLATO

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«Ma dottoressa, anche lo yogurt?». Me lo chiedono sempre i pazienti quando in base alla loro patologia oncologica, o di fronte a un evidente rischio di incorrervi, tolgo loro latte e derivati. Devo farlo, senza cedimenti, se il tumore è di tipo ormono sensibile: seno, ovaio e utero per le donne, prostata per gli uomini e tiroide per entrambi i sessi. I dati epidemiologici ci dicono come in Estremo Oriente, dove non si consuma latte vaccino, le più diffuse neoplasie in organi a forte componente ormonale siano quasi assenti. Ma

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tornando allo yogurt, la mia risposta è: «Certo, specialmente quello, perché a tutto quanto d’altro, di negativo, si trova nel latte e nei suoi derivati, aggiunge un forte potere acidificante». E l’acidificazione, spiego, va combattuta in quanto scatena stati infiammatori cronici; i quali, a loro volta, sono l’anticamera dei tumori e di buona parte delle peggiori malattie autoimmuni.

Vi chiederete che cosa sia il “tutto quanto d’altro di negativo”. Pensate forse al lattosio, che invece è “soltanto” uno zucchero al quale molti sono intolleranti.

Purtroppo, per un oncologo, il lattosio è il minore dei problemi. Mi spiego: Madre Natura ha creato il latte vaccino per un solo scopo, quello di far decuplicare di peso “neonati” di 40 o 50 chili. Perché questa è la forza dei fattori di crescita del latte vaccino, del tutto abnorme rispetto a quelli calibrati del latte materno. Fattori che non sanno però distinguere quali cellule stanno facendo crescere, se cioè esse siano sane oppure malate. Sono rischi che non possiamo correre, soprattutto sapendo che tutti noi, anche se sani, abbiamo in circolo cellule tumorali che, oltretutto, si riproducono ogni 15 giorni.

Nel latte c’è poi quel forte carico di ormoni che “fanno a botte” con il nostro, di sistema ormonale. E ci sono anche gli antibiotici usati per curare le mastiti di povere bestie la cui produzione giornaliera, negli allevamenti intensivi, è stata portata dai 20 litri previsti dalla Natura fino a 40/50. Lo dice l’Oms (Organizzazione mondiale della sanità), non io: il 50% degli antibiotici prodotti in Europa finisce in zootecnia, mentre negli Usa arriva al 75%. Con un ulteriore danno: di questo passo stiamo sviluppando resistenza agli antibiotici, armi indispensabili contro infezioni e virus.

Partendo dal dato incontrovertibile che il latte materno è il solo che l’organismo umano è programmato a tollerare, veniamo alle proteine. Su tutte la caseina, che nel latte vaccino rappresenta da sola l’80% del totale. Per fare un confronto con quello materno – 3,6 gr/litro – nel latte vaccino si balza a 26 grammi: un’altra abnormità. Con la pastorizzazione, poi, la caseina decade e diventa una sostanza collosa. Non a caso viene usata anche per produrre colle, come quella delle etichette sulle bottiglie. Immaginate che bel servizio faccia sulle nostre pareti intestinali e sui villi che dovrebbero muoversi liberi? A questo punto scatta puntuale un’altra domanda: «Ma come faccio, senza calcio, per le mie ossa?».

Me lo chiedono soprattutto le donne in menopausa, soggette a osteoporosi. Io rispondo che questa altro non è che una leggenda da archeo-medicina. E aggiungo che, se da un lato non esiste prova scientifica che il latte rinforzi le ossa, esistono invece diversi studi scientifici che dimostrano l’esatto contrario. Walter Willett, capo della Nutrizione della Medical School di Harvard è categorico: «I paesi con più alto consumo di latticini hanno le più alte percentuali di fratture ossee». Questo perché il calcio del latte, trasformato dalla mucca e caricato dei suoi ormoni e proteine, provoca acidosi e stati infiammatori che il nostro sistema immunitario provvede prontamente a tamponare. Come? Prelevando osseina, cioè calcio “buono” proprio dalle ossa.

Eppure le alternative – naturalissime – ci sono: verdure. Sì, il calcio buono è lì.

Basti dire che 100 gr di cicoria contengono 150 ml di calcio, contro i 120 dello stesso quantitativo di latte. E di calcio buono ne sono ricche anche mandorle, i fagioli e il pesce azzurro.

ARTE Claudia Corti

U A bigger splash, 1872, Acrilico su tela, 1967, Tate Gallery Londra.

arte

IL POTERE DELLA LEGGEREZZA E DEL DIVERTIMENTO: DAVID HOCKNEY DOVE David Hockney, Parigi, Centre Pompidou, dal 24 giugno al 23 ottobre

Una villa dalle grandi e luminose vetrate immersa nella profondità del cielo azzurro, due palme a fare da sfondo, una sedia vuota, un trampolino in primo piano e qualcuno che si è appena tuffato, come si può intuire dall’acqua trasparente e mossa della silenziosa piscina. Sì, ma chi? Giovane o anziano, moro o biondo, atletico?

Soprattutto, uomo o donna? Pur senza averne la certezza si potrebbe pensare che si tratti di un uomo, una donna infatti avrebbe lasciato qualche traccia, un cappello di paglia o un paio di occhiali da sole. È il giugno 1967 e David Hockney, trentenne artista pop proveniente dalla conservatrice Inghilterra, sbarcato negli Stati Uniti ormai da sei anni per poter vivere liberamente la propria omosessualità, è appena giunto a Los Angeles. Il clima è assolato e mite, il cielo perennemente blu e la sensazione che si respira è di un’infinita e meravigliosa vacanza, proprio come cantano i “Mamas and Papas”, che solo l’anno precedente hanno scalato le vette delle classifiche musicali mondiali con la loro California Dreamin.

Hockney osserva che quasi tutte le ville hanno una piscina, per lui l’autentico emblema della California. Sfogliando una rivista nota la pubblicità di un’azienda che installa piscine, e proprio questa sarà l’ispirazione per “A bigger splash”, una vera icona che

da mezzo secolo è visibile nelle copertine di dischi e libri. Da sempre le grandi dimensioni del dipinto, una tela dal curioso formato quadrato, e la superficie, resa ancora più luminosa dai colori acrilici, hanno il potere quasi ipnotico di catapultarci in un’estate infinita lontano dalla quotidianità.

Da quel 1967 a oggi l’eclettico artista britannico dai capelli decolorati, antimoderno per definizione, ne ha fatta di strada, come pittore, incisore e addirittura scenografo.

In un’epoca in cui il gusto artistico è andato in direzione dell’astrattismo, del minimalismo e dell’arte concettuale, Hockney non ha mai tradito il suo grande amore, ovvero il disegno, che da sempre ritiene la vera base dell’opera d’arte, che siano ritratti degli amici (mai su commissione, poiché dichiara di non avere tempo per le lamentele!), o paesaggi, che dal 2010 disegna sull’iPad e colora tramite un’app; una volta stampati tramite enormi stampanti a getto di inchiostro, i disegni vengono poi assemblati tra loro fino a raggiungere grandissime dimensioni e rifiniti con il colore a olio o la tempera.

Hockney compirà 80 anni il prossimo luglio e, possiamo esserne certi, continuerà a regalarci capolavori ed esperimenti dal momento che, per sua stessa ammissione, lavorare lo fa sentire ancora un trentenne!

CURIOSITÀ Appassionato di musica di Wagner e cartoni animati, gioca alla Play Station e fuma 40 sigarette al giorno, sostenendo che il segreto per una lunga vita sia quello di concedersi almeno una sana risata quotidiana!

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LIBRI Davide Mura

La matematica dell’Eros Alice Pace è una giornalista freelance che scrive di scienza, medicina e innovazione.

Per Wired si è occupata di temi controversi, come la vicenda stamina o il caso dell’olio di palma. In questo libro cambia soggetto: sotto i suoi riflettori la sessualità umana. Pratiche, statistiche, ricerche, curiosità, nuove definizioni: ogni argomento è affrontato con rigore e corredato di molti dati.

Hot, la scienza sotto le lenzuola, Alice Pace, Codice Edizioni, pagg. 220,  18.

Un ritratto enigmatico Il “Ritratto dei coniugi Arnolfini” venne realizzato nel 1434 da Jan van Eyck. Chi era in realtà la coppia raffigurata nel dipinto? Quali simboli si celano nella raffigurazione? Cosa ci dicono i documenti storici? In questo libro, con prefazione di Daniel Pennac, Jean-Philippe Postel compie un affascinante viaggio all’interno di una delle opere più celebri della scuola fiamminga. Un saggio divulgativo e ricco di curiosità.

Il mistero Arnolfini. Indagine su un dipinto di Van Eyck, Jean-Philippe Postel, Skira, pagg. 128,  16.

dall’ESTERO

Non vogliamo più gli empatici

libri

Lo psicologo canadese Paul Bloom distrugge una delle ultime certezze della società e delle relazioni contemporanee: l’empatia. Indicata come la soluzione per un mondo migliore, l’empatia falserebbe la realtà inducendo ad essere vittima dei pregiudizi. Mettersi nei panni degli altri, sempre e indistintamente, non ci permetterebbe di analizzare i problemi con il dovuto distacco per trovare le soluzioni più logiche. Attraverso numerosi esempi concreti tratti da vicende enfatizzate dai media – interessanti quelli che fanno riferimento alle violenze in Europa collegate più o meno direttamente all’ondata di persone con status di rifugiati o alcuni casi disastrosi di scelte avventate compiute da organizzazioni del terzo settore – Bloom riesce in questo libro a farci dubitare dell’empatia, promuovendo al contrario quella che definisce “rational compassion”. Il modo migliore per affrontare un problema è quello che richiama l’approccio di un analista. Solo infatti con il distacco, la sospensione del giudizio e mettendo dei paletti all’emotività e alle passioni è possibile discernere il vero dalle mistificazioni. Forse non si è politically correct, ma almeno si mantiene un po’ di lucidità.

Against empathy: the case for rational compassion, Paul Bloom, Vintage Publishing, pagg. 304, $CAN 18.99.

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LETTURE per MANAGER

...permanager

Marco Lucarelli

LA GIORNATA TIPO DI UN ESPERTO FORMATORE Ci sono libri che rispondono a uno specifico bisogno del lettore: volontà di approfondire un certo tema aziendale, colmare una lacuna nella propria formazione manageriale, stimolare sguardi sul futuro, pensare a possibili opportunità di sviluppo per il proprio business. Altri libri, pur dichiarando il proprio intento, soddisfano invece in modo inconsapevole un altro bisogno. È il caso del libro di Filippo Zizzadoro e Gian Luca Marino Capire gli altri in 5 secondi. Strumenti pratici per riconoscere velocemente stereotipi e personalità (2017, Franco Angeli editore). Filippo Zizzadoro, noto formatore, coach e speaker, pubblica questo libro dal titolo promettente, una guida pratica per interpretare con estrema facilità (in cinque secondi appunto) chi abbiamo di fronte e poterlo di conseguenza gestire.

Il titolo, pur molto accattivante dal punto di vista del marketing e finalizzato a richiamare l’attenzione del lettore distratto mentre passa in rassegna gli scaffali in libreria, è in realtà fuorviante.

Fuorviante perché il valore di questo libro consiste invece nel racconto romanzato della vita di un formatore: viaggi, confronti con la committenza aziendale, gestione di casi difficili in aula o durante l’attività di consulenza. Molti libri trattano la formazione con approccio “tecnico”: analisi dei fabbisogni formativi, costruzione del progetto, preparazione del materiale didattico, erogazione in aula e raccolta dei feedback.

Questo libro invece risponde alla domanda “cosa fa un formatore, qual è la giornata tipo di un esperto del settore” in modo differente. Attraverso il “racconto

di vita” di Zizzadoro riusciamo a entrare con lui negli uffici dove si discute con la committenza esigenze e termini dell’intervento formativo. Poi lo seguiamo in aula, insieme alle persone con le quali un formatore si relaziona tutti i giorni della sua attività lavorativa. È qui che nasce il “bestiario” umano che ha suggerito il titolo a questo libro, una specie di catalogo suddiviso in cinque “tipi psicologici” nei quali l’autore ha suddiviso il genere umano che tipicamente popola le aule di formazione e più in generale gli uffici, le scuole, le organizzazioni. Cinque stereotipi nei quali, grazie a un breve test contenuto nel libro, ci si può riconoscere e, soprattutto, riflettere.

Zizzadoro in questo libro unisce la sua esperienza d’aula e di conoscitore del genere umano alla sua estrazione di psicologo. Ne nasce un “modello umano” che, anche se non esaustivo di tutte le possibili combinazioni di tratti di personalità umana, fornisce comunque uno strumento utile per chi debba affrontare un “pubblico”. Almeno, se qualcuno seduto in fondo alzerà la mano per interrompervi, cadendo di conseguenza in una delle tipologie delineate dall’autore, saprete come comportarvi. Ci vorranno soltanto cinque secondi.

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LETTERE Daniela Fiorino (daniela.fiorino@manageritalia.it)

Premi di risultato e welfare aziendale Ho letto che da quest’anno sarà possibile anche per i dirigenti usufruire della detassazione dei premi di risultato. Sarei anche interessato alla possibilità di convertire parte del premio in servizi di welfare aziendale. Qual è la procedura da seguire?

lettere

N.S. - Milano

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La tassazione agevolata dei premi di risultato, con applicazione dell’aliquota fissa del 10% o, in alternativa, l’opzione della trasformazione, in tutto o in parte, del premio monetario in servizi di welfare aziendale, dal 2017 è esercitabile da parte di tutti, compresi i dirigenti, purché il loro reddito nell’anno precedente a quello di percezione delle somme agevolate sia di importo non superiore a 80.000 euro. Secondo alcuni esperti tale limite non corrisponde alla ral ma al reddito fiscalmente imponibile che è inferiore alla ral, tuttavia l’Agenzia delle entrate non si è ancora espressa ufficialmente in merito a questo punto.

Per i dirigenti, questa agevolazione può essere poco attraente, in quanto l’importo massimo di premio assoggettabile alla tassazione agevolata del 10% che è possibile convertire in welfare aziendale è pari a 3mila euro (4mila se i lavoratori sono coinvolti pariteticamente nell’organizzazione aziendale), molto al di sotto del valore medio di retribuzione variabile normalmente percepita da tale categoria di lavoratori.

Per usufruire dell’agevolazione fiscale, l’erogazione deve avvenire in esecuzione di contratti aziendali sottoscritti dalle associazioni sindacali comparativamente più rappresentative sul piano nazionale o dalle loro rappresentanze sindacali aziendali o dalle Rsu e, dal 2017, anche sulla base delle previsioni dei contratti di lavoro nazionali o territoriali, o di accordo interconfederale.

Nel caso in cui non tutti i dipendenti rientrino nel

requisito di reddito, oppure si voglia garantire un valore di welfare aziendale superiore all’importo legato alla detassazione (3mila euro), il datore di lavoro può comunque riconoscere ai propri dipendenti volontariamente o, ancora meglio, in conformità a un regolamento aziendale, dei servizi di welfare rivolti alla generalità o a categorie di dipendenti.

I servizi che possono essere contemplati in un piano di welfare riguardano l’istruzione, l’assistenza agli anziani e ai disabili, la cultura, il benessere e il tempo libero e ne possono fruire sia i dipendenti che i loro familiari.

I familiari possono anche non essere fiscalmente a carico e non necessariamente conviventi o facenti parte del nucleo familiare e sono, nello specifico, il coniuge, i figli legittimi, naturali o adottivi, i genitori, i fratelli o le sorelle, i suoceri, generi e nuore.

I costi conseguenti sono integralmente deducibili per il datore di lavoro in base all’art. 95 del Tuir se erogati sulla base di un vincolo contrattuale, mentre, nell’ipotesi in cui le somme e i servizi siano riconosciuti volontariamente e non in base a un accordo o a un regolamento aziendale, la deducibilità è limitata al 5 per mille del costo per prestazioni di lavoro dipendente (art. 100 del Tuir).

L’esclusione dal reddito imponibile estende i suoi effetti anche in materia contributiva, considerata l’armonizzazione della base imponibile, fatta eccezione per l’eventuale contributo di solidarietà del 10%, ove dovuto (versamenti ai fondi di assistenza sanitaria e di previdenza complementare).

Se si opta per il regolamento aziendale non sono previste procedure particolari per la sua sottoscrizione, ferma restando la necessità di ricorrere a un esperto per la sua redazione. Se si utilizza lo strumento dell’accordo aziendale ai fini della detassazione, sottoscritto in presenza di un rappresentante sindacale o dalla Rsu, è previsto l’obbligo di deposito al ministero del Lavoro tramite procedura telematica.

inserto mensile di Dirigente n. 6 / 2017

DIRIGIBILE

a cura di Thomas Bialas

Segnali di futuro visti dall’alto #35

FUTURE STORES L’offensiva delle SS

FUTURETECH INVENZIONI & INNOVAZIONI INFOGRAFICA DEL MESE DA HIGH TECH A HIGH TOUCH

SAVE THE DATE: MA COME FACCIO A FARMI ASCOLTARE? 10 LUGLIO 2017 MILANO, CFMT bit.ly/2rI1Pa0

Dirigente mensile di informazione e cultura manageriale editore Manageritalia Servizi design: CoMoDo

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FUTURE FARMING Robot a tutto campo

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LA FINE DELL’UOMO Tirare le somme

Sognavate tutti il lavoro autonomo? Ecco a voi invece il lavoro automatizzato. Secondo lo studio della McKinsey in tutto il mondo più di un miliardo di posti di lavoro sono sostituibili in tutto o in parte dalle macchine.

Leggo sull’ultimo Affari&Finanza di La Repubblica affermazioni, già nei sottotitoli, dai toni apocalittici tipo “un rapporto-shock (shock???) di McKinsey dice che la brusca accelerazione tecnologica porterà metà delle attività ad essere automatizzabili... la tecnologia non aspetta nessuno (sapevo che le persone non aspettano, ma la tecnologia?)”.

Tutti tirano a indovinare e soprattutto a spaventare. Meglio forse tirare le somme, che poi significa arrivare a una qualche soluzione e conclusione o, meglio ancora, visione di una nuova economia che si libera del concetto di lavoro rivolto alla produzione di beni e servizi. Beni e servizi che generano profitto e dunque retribuzione per abbracciare un’idea

FUTURE MOBILITY Volare oh oh

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di lavoro come “semplice” manifestazione di energia volta a un determinato fine che genera un risultato non più per forza economicamente utile ma, per esempio, collettivamente e socialmente utile. Il futuro è prima di tutto un atto volontario costruito su scenari desiderabili e non per forza (e forzatamente) probabili, come fatalità. Ci cascano un po’ tutti, politici compresi, ma invece non dobbiamo mai dimenticare che la tecnologia è sempre strumentale, mai sostanziale. Abbiamo invece una straordinaria occasione, ovvero ridisegnare la civiltà con nuove utopie e nuove regole di convivenza.

Vogliamo provarci e iniziare, o rassegnarci e finire? Per i pessimisti torna utile l’appena pubblicato Brevi scritti sulla fine dell’uomo del filosofo tedesco Günther Anders (scomparso nel 1992, già noto per l’opera L’uomo è antiquato del 1963).

Per gli ottimisti torna utile invece fare massa critica per scrivere un nuovo futuro. Un invito.

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FUTURE BUSINESS PRONTO IL PIANO B Richard Branson ha un sogno (a dire il vero ne ha tanti, come tante sono le sue fondazioni benefiche). Attuare un piano B che smentisca il fatale fondamentalismo di Tina (there is no alternative) e del business as usual. Nel suo caso il piano B sta per (più) buono. Buono per il mondo e buono per il futuro dell’umanità. Suona un pochino sentimentale, ma qui non siamo di fronte ad ambientalisti romantici ma a imprenditori di successo. La fondazione The B Team, infatti, oltre al fondatore della Virgin aggrega, tra gli altri, personalità quali Arianna Huffington, fondatrice del gruppo

editoriale Huffington Post; Paul Polman, amministratore delegato di Unilever; François-Henri Pinault, amministratore delegato di Kering; Ratan Tata, presidente del Gruppo Tata; Muhammad Yunus, fondatore di Grameen Bank e premio Nobel per la Pace. Lo scopo? Catalizzare un movimento di imprenditori leader per ideare un modo migliore di fare impresa, finalizzato al benessere delle persone e del pianeta. Una visione i cui progressi e azioni sono ben esposti nel rapporto che potete scaricare dal link sottostante. Perché un altro mondo è possibile anche per i businessman.

SCARICA THE B TEAM PROGRESS REPORT http://tinyurl.com/yazvohde http://bteam.org/planb/#drive-full-transparency

FUTURE PARKING IL VALLETTO ROBOTIZZATO “Meet the new Stan, the first outdoor valet parking robot” si legge a caratteri cubitali sul sito Stanley Robotics. Ancora tu, ma non dovevamo vederci più? Automobili senza conducente, taxi senza conducente, camion senza conducente e ora il conducente (d’auto) senza più parcheggiatore umano. Ho fatto il valet parking nei ristoranti di lusso in Arizona mentre da giovane gironzolavo per gli Stati Uniti. Bell’esperienza e buoni soldi (in termini di mance). Ma un robot è sempre in agguato. Certo per ora non parcheggia (ancora) davanti a hotel e ristoranti di lusso ma se tanto mi dà tanto assisteremo a nuove invasioni. Per ora l’invasione si è

FUTURE TRAVEL IN VACANZA COME A CASA Con gli stessi servizi. Il modo di viaggiare è cambiato profondamente negli ultimi anni, soprattutto per le nuove generazioni. Non si viaggia più per sfuggire alla quotidiana routine ma, anzi, per ritrovare le stesse abitudini e tool della propria vita a casa.

Stessi ritmi, stessi sport e stessi piaceri.

Questo spiega in parte il successo di Airbnb e dei servizi di carsharing e bikesharing utilizzati dai giovani turisti nelle città visitate. È dunque tempo di servizi che portano le nostre abitudini in vacanza in modo semplice e diretto. Un ottimo esempio è l’applicazione Pedal Fitness, che permette al viaggiatore di

continuare le sue sessioni di allenamento in centinaia di palestre in tutto il mondo senza nessun abbonamento o costo di iscrizione, un altro è Geffi, un device portatile che garantisce, come cita lo slogan, “Internet ad alta velocità senza limiti, ovunque tu stia viaggiando”. C’è anche spazio per pacchetti turistici che vanno in questa direzione, come la startup Webworktravel che, in partnership con Nomad Cruise Workation, propone ai “forzati” nomadi digitali crociere in stile co-working con tanto di workshop in pitch serali per presentare progetti. Un mercato su cui puntare. http://pedal.com/#/front http://www.geefi.co https://www.nomadcruise.com http://tinyurl.com/y7rknafp

materializzata all’aeroporto di Parigi-Charles de Gaulle sotto forma di un sofisticato sistema di parcheggio automatizzato che consente ai passeggeri di perdere zero tempo nella ricerca di un parcheggio e soprattutto di lasciare l’auto vicino al terminal. Al resto ci pensa il robot e un’app che registra tutti gli spostamenti, l’orario di volo del ritorno e l’esatto momento per il ritiro dell’auto.

Efficienza, insomma. Dopo l’esperienza parigina la startup francese Stanley Robotics punta a invadere altri spazi, e non solo negli aeroporti. http://www.stanley-robotics.com

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

FUTURE STORES L’OFFENSIVA DELLE SS Staffless Stores. Anche le nuove “SS” sono letali per il genere umano. Non è solo il supermercato AmazonGo a gridare “le persone non servono”. Altri hanno voglia di gridarlo e soprattutto di farlo. È il caso della startup cinese Bingo Box, un mini supermercato in formato pop up, facile da spostare e collocare in ogni angolo della città, completamente automatizzato e alimentato da Wechat, la piattaforma di messaggistica più diffusa del paese. I numeri sono presto fatti: 18 metri quadri, 800 articoli, zero casse e ovviamente zero personale (a parte il team per il backend).

Si entra (accreditandosi con l’app Wechat

installata sullo smartphone), si sceglie quel che si vuole, si scannerizzano i prodotti e si paga tramite il device. Per informazioni e problemi è disponibile (su schermo) l’assistenza in videochat. Quindi: quanto personale serve al retail del futuro?

Credo ancora molto (vedere a pagina 6/7 l’infografica dedicata al retail dal tocco umano). Il grido di battaglia “dopo la disintermediazione del negozio fisico ecco a voi la disintermediazione del fisico vero e proprio, quello umano” è semplicemente il tentativo delle startup tecnodipendenti di farsi strada nell’affollata arena della competizione, ma non è detto che paghi, alla lunga. https://www.youtube.com/watch?v=hYN3gozk4fo

FUTURE FARMING ROBOT A TUTTO CAMPO Dopo i chatbot è già tempo di agribot. Robot che raccolgono in serra pomodori e cetrioli alla velocità della luce senza lamentarsi delle condizioni avverse di quei luoghi umidi e appiccicosi. Dalla giapponese Panasonic all’olandese Priva i nuovi “tomato-picker” potano, raccolgono e trasportano i pomodori fino alla destinazione finale, il confezionamento. Anche qui si parla, in prospettiva, della riduzione delle “quote umane” nell’ordine del 50%. Ridurre di oltre la metà la manodopera umana è anche la promessa della giapponese Spread, specializzata in tecno e indoor farming.

FUTURE INNOVATION L’AUTOMAZIONE DELL’“EUREKA” Sarà pure vero, come affermano i due ricercatori del Mit Erik Brynjolfsson & Andrew McAfee, autori del libro Race against machine, che il tema non è allenarsi a una gara contro le macchine ma a una gara con le macchine per gareggiare e competere meglio, ma intanto l’essere umano subisce l’ennesima umiliazione e questa volta su un terreno a lui molto caro: la generazione di idee e decisioni. Ovvero l’intelligenza artificiale (per me non esiste ma ormai è un termine mainstream) come inventore e magari brevettatore.

Algoritmi che gridano “Eureka” e macchine che decidono non solo cosa produrre ma anche quanto, come e perché. La Toyota ha investito circa 33 milioni di euro in un sistema di ricerca e sviluppo di nuovi materiali basato sull’intelligenza artificiale in grado d’identificare su 200mila possibilità le 14 più adatte. Anche il retailer Otto fa decidere a software e algoritmi quanto e come produrre senza che un responsabile di produzione ci metta becco. Ma non è finita qui. Prossima tappa il cosiddetto AI-Driven Design: software che sostituiscono il lavoro creativo e di progettazione dei designer (avviene già in ambito automobilistico per lo studio della carrozzeria e questo spiega a mio avviso in parte la “triste” omologazione dei modelli).

Industry 4.0, in definitiva.

Il suo nuovo progetto, o meglio “concept farm”, per la coltivazione dell’insalata, attualmente in sperimentazione, dovrebbe, grazie all’automazione di tutti i processi e all’ottimizzazione della gestione climatica e di irrigazione, garantire una riduzione dei costi del 30% e una resa pazzesca: 30mila cespi di insalata al giorno che fanno 11 milioni in un anno. Una produttività che non fa rima con occupabilità. Alla forza lavoro spetta (per ora) la semina, il confezionamento e la distribuzione sul mercato, al resto ci pensano le macchine. http://www.spread.co.jp/en/technofarm/ https://www.youtube.com/watch?v=mZpL264-rm8

4/5

FUTURE MOBILITY VOLARE OH OH “Guidare oh oh oh oh, nel blu dipinto di blu, felice di stare lassù”.

Le ali della libertà fanno cantare e sognare ma anche l’incubo è in agguato.

Auto volante. Utopia oppure distopia?

Vedremo. Intanto la battaglia per la conquista dei cieli è già cominciata.

http://www.zee.aero/ https://kittyhawk.aero/ https://www.uber.com/info/elevate/summit/ https://lilium.com/ http://www.ehang.com/ehang184 http://tinyurl.com/kbr5ckx https://www.aeromobil.com/flying-car/ https://www.pal-v.com/

https://www.youtube.com/watch?v=L0hXsIrvdmw https://www.youtube.com/watch?v=kzYb68qXpD0 https://www.youtube.com/watch?v=ohig71bwRUE https://www.youtube.com/watch?v=2rNWbpOsOvI

SCARICA IL WHITE PAPER DI UBER ELEVATE https://www.uber.com/elevate.pdf

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

VOLARE SCENARIO 01

VOLARE SCENARIO 03

UN NUOVO STATUS SYMBOL

LIBERI VOLI PER LIBERI CITTADINI?

A giudicare dal trailer promozionale della Airbus, la futura mobilità urbana aerea è roba da “piace alla gente che piace”, sky terrace people che guidano la Tesla e che non vedono l’ora di poter atterrare in cima a qualche grattacielo di Dubai per sorseggiare aperitivi con vista mozzafiato.

L’eccentrico Larry Page di Google ha già piazzato montagne di soldi in due startup volanti: la Zee.Aero Inc. e la Kitty Hawk, il cui prototipo assomiglia più a una moto volante che a un’automobile. C’è molta euforia per il futuro trasporto personale su “zero ruote”, o meglio su ruote che servono per il decollo. La slovacca Aeromobil e l’americana Pal-V fungono da apripista. In questi casi siamo di fronte a un vero ibrido: un “roadable aircraft” che è sia auto sia aereo e quindi necessita di regolare pista di decollo e atterraggio. Ovviamente un mercato di nicchia, non solo per i costi (minimo 200 mila dollari) ma soprattutto per la rigida (visto il tema sicurezza) regolamentazione dello spazio aereo. Più interessante, in prospettiva, lo sviluppo dei mezzi con decollo e atterraggio verticale. Solo così è immaginabile un massiccio uso nei ristretti spazi delle città.

Siamo asini a credere che voleremo via dalla gabbia che ci inchioda a terra? Miliardi di asini che sfrecciano nei cieli con macchine volanti non suona plausibile. Pochi rich kids e potenti nerd è già più plausibile. Tutti gli altri se voleranno lo faranno da bravi passeggeri mansueti stile metropolitana o ottovolante con isterici sospiri eccitati inclusi nel pacchetto. Di fatto la mobilità nei cieli segna la fine dell’auto come simbolo di libertà individuale (vado dove mi pare e come mi pare). La libertà nella terza dimensione è solo un miraggio: mica vogliamo che un terrorista si schianti con la sua Panda 4x4 ali motrici contro qualche grattacielo? No, cari cittadini, chiariamolo subito: la mobilità digitale prevede accesso, connessione, ma zero soddisfazione nella guida, la quale sarà obbligatoriamente autonoma e gestita da algoritmi e protocolli rigidi che tracceranno ogni movimento.

Il retrofuturismo ci aveva abituato a spider volanti con i capelli al vento, invece dobbiamo abituarci a droni poco fashion con in testa caschi dotati di display digitale.

Con la scusa della sicurezza, il controllo diventerà assoluto e la società più simile a quella immaginata da Aldous Leonard Huxley nel suo celebre romanzo di fantascienza Il mondo nuovo. Come dire: da utilitaria libertà a totalitaria mobilità.

Enormi piattaforme e flotte in “flysharing” dove viaggeremo come un semplice bagaglio che respira e che magari manda qualche messaggio via WhatsApp. E se tutto vola prima o poi la domanda giungerà spontanea: ha ancora senso costruire strade di collegamento per i nuovi insediamenti?

Non è meglio, soprattutto per i potenti e i ricchi, costruire lussuose fly-only community, raggiungibili solo via aerea, sicure e isolate da ogni seccatura? Ma come si chiede Roger Waters (ex Pink Floyd) nel suo nuovo album Is this the life we really want? Già, è questo quello che vogliamo?

VOLARE SCENARIO 02 IL SOLITO AFFARE PER POCHI Al solito, a fare la voce grossa è la solita Uber: «Non abbiamo bisogno di ponti puzzolenti e di obsolete strade della vecchia economia industriale, siamo pronti per i taxi volanti (nome in codice: Urban ondemand air transportation) già a partire dal 2020». Questo l’annuncio al recente Elevate Summit della società californiana. Una “sparata” che farà gelare il sangue alla piccola tribù dei taxisti e ai grandi regolatori della vecchia Europa. Ma Uber è così: spiazza tutti occupando spazi “non ancora occupati”.

Non è il solo però. La startup bavarese Lilium Aviation è pronta con un bel mini prototipo a decollo verticale. L’ideale per le future flotte di taxi volanti. Il business, a detta di tutti, è proprio il “flysharing”: mobilità come sofisticato servizio su richiesta basato su tecnologia VTOL (Vertical Take-Off and Landing). Velivoli che coprono dai 100 ai 300 chilometri, alla velocità di 150-300 km/h e che, ovviamente, sono gestiti e pilotati in remoto. C’è molto scetticismo sulla reale fattibilità da parte di molti osservatori, e non solo da parte dei soliti lobbisti delle case automobilistiche (che già devono digerire l’abbandono del motore a scoppio). Intanto il MIT lavora sull’infrastruttura ideale nelle grandi città: vertihubs sulle terrazze dei grattacieli.

Volere volare.

6/7

Infografica del mese

DA HIGH TECH A HIGH TOUCH HUMAN RETAIL: DOPO LA SBORNIA DELLA DIGITALIZZAZIONE ARRIVA (DI NUOVO) L’UMANIZZAZIONE

CONVERSIONE DIGITALE

TRASFORMAZIONE DIGITALE

PROCESSI ANALOGICI E PRODOTTI VENGONO CONVERTITI IN UNA FORMA DIGITALE

FASE 1 ECONOMIA DELLE PIATTAFORME L’ERA DELL’ACCESSO: UTILIZZARE ANZICHÉ POSSEDERE, BIG DATA, ON DEMAND, STREAMING, MULTI E OMNICHANNEL FASE 2 AUTOMAZIONE, TECNOLOGIE INTELLIGENTI, ASSISTENTI DIGITALI E BOTS

FASE 1 ONLINE MARKETPLACE & PURE PLAYER FASE 2 NEGOZI ONLINE DIRETTI DI RETAILER E BRAND DEMARCAZIONE NETTA: E-COMMERCE VS COMMERCIO STAZIONARIO

TUTTI CONTRO (O CON) TUTTI CROSS PLAYER E OMNICHANNEL RETAIL

DIGITALIZZAZIONE AUTOMAZIONE

UMANIZZAZIONE

Bla bla bla, digita qua digita là. È da più di 10 anni che mi tocca sentire questo chiacchiericcio continuo sulla trasformazione digitale e più passa il tempo e più se ne parla in ogni occasione, ora anche al governo con il mitico team per la trasformazione digitale dell’Italia.

Basta, è un capitolo chiuso: trasformazione avvenuta e termine vagamente vintage. Un evergreen per ogni azienda. La quale deve solo prendere atto che, come dichiara il ceo della Migros Herbert Bolliger, “in futuro nessun retail stazionario potrà esistere senza l’integrazione e l’offerta digitale”. Ovvio: se tutto è digitale non ha più senso parlare di digitale (è già standard esistenziale) e ovviamente non ha più senso parlare di online e offline. Bisogna abolire questi termini, voltare pagina e guardare altrove.

Ma attenzione: quando il dito indica la luna lo stolto guarda il dito e quando il digitale indica l’innovazione lo stolto guarda il digitale, perdendo di vista la strategia globale (e l’innovazione reale). Fondere il meglio dell’esperienza digitale con il meglio di quella fisica (che oggi viene trascurata).

La tecnologia ormai è scontata e dunque non vale più niente. Omnichannel, self-checkout, call-center bot, big data, assistenti digitali, algoritmi intelligenti, app e tool per ogni esigenza, qrcode, schermi touch e gadget tecnologici sparsi in ogni angolo del negozio sono già temi di ieri. Il servizio al cliente vale almeno il doppio del prodotto e la relazione umana vale almeno il triplo. Chi è più veloce, simpatico, semplice (nei pagamenti) e soprattutto innovativo non in tecnologie ma in esperienze “dirompenti”. Dare voce allo smartphone (voce commerce) è una gran bella cosa, ma dare voce alle persone è anche meglio. Alla fine human retail non significa altro che creare luoghi o meglio comunità di senso che mettano al centro l’uomo e che utilizzino la tecnologia come strumento e non come fine (a se stesso). Le persone sono più della somma dei loro dati (digital identity) e vogliono essere trattate come individui a cui offrire sogni, estetica, creatività. È semplice: prodotto+servizio +esperienza+personalizzazione +socializzazione (reale)+benessere.

Robotail e dintorni. Non tanto nei punti vendita (il robot commesso è ridicolo e moda passeggera) ma come automatizzazione e quindi ottimizzazione della logistica e di tutti i processi dietro le quinte (compreso la profilazione predittiva del cliente). La tanto enfatizzata intelligenza artificiale non significa altro per il retail che automazione della predizione delle future scelte d’acquisto. In Germania il retailer Otto ha implementato un sofisticato algoritmo in grado di prevedere con 10 settimane d’anticipo un buon 90% degli ordini futuri.

Più in generale si possono intravedere tre scenari per l’utilizzo massiccio della IA. Innanzitutto la logistica e la consegna delle merci, con particolare attenzione all’ultimo miglio (prevedere quando e come beccare il cliente), poi la configurazione dei prezzi con approcci di pricing dinamico che “matchano” disponibilità della merce, disponibilità all’acquisto e umori del cliente in un preciso momento e infine il marketing con una personalizzazione estrema che raggiunge il cliente con proposte rilevanti nel momento giusto al posto giusto.

IL DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO Fonte: Retail Report 2018, Zukunftsinsitut

IL RITORNO DEL TOCCO UMANO ECONOMIA DELLA CREATIVITÀ, INTELLIGENZA EMOTIVA, AUTENTICITÀ, ESPERIENZA, COLLABORAZIONE, COMUNICAZIONE, RELAZIONE SIMBIOSI: HUMAN RETAIL

EXIT STRATEGY Le persone prima di tutto. Empatia è allegria, anche nello shopping. Ci stiamo imbottendo di enormi sciocchezze sull’inevitabile futuro dominato dall’intelligenza artificiale e dall’automazione di ogni gesto e servizio, dimenticandoci che siamo persone in carne e ossa a cui piacciono altre persone in carne e ossa. High touch. Un concetto sviluppato da John Naisbitt nel suo bestseller Megatrends del 1982. Guardiamo lontano tornando indietro. È semplice: back to basic.

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

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FUTURETECH INVENZIONI & INNOVAZIONI SPECIALE 5G TECHNOLOGY 2020 E DINTORNI BATTI UN CINQUE G Il 2020 sarà l’anno della rivoluzione senza fili perché entro questa data dovrebbe debuttare il 5G, il prossimo standard di comunicazione mobile e nuovo sistema nervoso della società digitale e soprattutto dell’Internet of things.

5G: suona bene e potrebbe significare 5 Green, una tecnologia sostenibile e rispettosa dell’ambiente, della salute e della privacy, ma sappiamo già che l’obiettivo è molto meno “romantico”. Ossia: collegare ad alta velocità non tanto i sette miliardi di persone a scopi di comunicazione, ma controllare in tempo

SWANSEA.AC.UK

Monitorare il processo di guarigione della ferita in remoto è quello che promette di fare la futura benda basata su sensori e dati 5G sviluppata dalla Swansea University. http://tinyurl.com/ybw8y8le

VTTRESEARCH.COM

L’auto senza conducente ma che “sente” e parla con l’ex conducente umano. Il 5G-Safe project finlandese “assicura” miracoli di sicurezza sulle strade del futuro.

reale i dispositivi di circa 200 miliardi di oggetti e cose. Insomma, il sogno o incubo (fate voi) di un mondo dove tutto ha da essere “smart”, dunque connesso, dunque pervasivo e dunque craccabile. Quale che sia lo scenario a venire, il piatto appare a molti assai ghiotto. Secondo una stima della società statunitense Qualcomm, entro il 2035 il volume d’affari che ruota attorno al 5G sarà già pari a 12,3 trilioni di dollari. Così in là nel tempo non riesco a vedere. Come si dice nello sport: lasciamo che parli il campo e intanto vediamo qualche prototipo in azione.

PTSCIENTISTS.COM

Un Audi sulla Luna grazie al 5G? Non esageriamo, ma comunque la missione è proprio quella di far comunicare le auto (tra loro e con la terra) tramite rete LTE.

BUSINESSKOREA.CO.KR

Aprile 2017. Eseguito in Sud Corea da SK Telecom e Verizon il primo test al mondo di ologramma trasmesso con una telefonata internazionale basato su rete 5G.

http://tinyurl.com/y8hujflh

ZTEITALY.COM

Non poteva mancare in questa carrellata di prototipi uno smartphone in grado di sfruttare la rete 5G. Eccolo: è del produttore cinese ZTE e promette fino a un Gigabit di download. http://tinyurl.com/y84vqmfl

QUALCOMM.COM

La telefonia mobile promuove la guida autonoma. Con Cellular-Vehicle-to-Everything (C-V2X) Huawei, Qualcomm, HKT e Astri promettono la rivoluzione del traffico. http://tinyurl.com/y9qleavg

Associazioni S ervizi S anità Contratto Previdenza Formazione

QUADRI

OCCHIO ALLA RETRIBUZIONE! Quando chiedere un aumento? Come sostenere le proprie richieste? O magari come barattarle con formazione, benefit o altre opportunità?

Francesca Contardi

co-owner, co-founder & managing director di EasyHunters Come contrattare la retribuzione in azienda o nel momento in cui apro un nuovo rapporto di lavoro? Cosa chiedere e qual è il momento più indicato?

Svisceriamo il delicato ma fondamentale argomento della retribuzione dei quadri, nota figura di “mezzo” del conosciuto e classico organigramma aziendale che anche in questo frangente si trova ad avere sia caratteristiche più vicine al manager dirigente, come può essere l’elargizione di un benefit importante, sia peculiarità più riscontrabili ai livelli impiegatizi.

In ogni caso e ad ogni livello della gerarchia aziendale ci si trovi, l’incremento non solo monetario ma anche in termini di opportunità professionali, percorsi di carriera, formazione, fringe benefit… tanto per citare alcuni esempi, assume una fondamentale importanza nella valorizzazione del

ruolo, dei risultati raggiunti e dunque del rafforzamento e rinnovamento della motivazione del lavoratore.

Quando chiedere Gli aumenti di stipendio o le revisioni del pacchetto vanno ben calibrati. Ci sono alcune società che per policy rivedono gli stipendi una volta all’anno o a fronte di promozioni, altre invece legano i cambiamenti al raggiungimento di obiettivi. Di solito le società giovani e in fase di crescita sono più propense ai cambiamenti in corso di anno, quelle più grandi e strutturate sono invece più vincolate a procedure ben definite.

Prima di sottoporre le richieste

Leggi anche l’articolo di approfondimento sulle retribuzioni dei manager a pagina 20 e richiedi il tuo check up retributivo.

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MANAGERITALIA QUADRI

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economiche, è indispensabile capire come la società si muove per evitare di fare richieste corrette, ma nel momento sbagliato. Non centrare il momento opportuno rischia di vanificare la richiesta.

Un consiglio da tenere in considerazione è, se ci aspettiamo grandi cambiamenti o modifiche, iniziare a parlarne informalmente con il proprio capo, così da evitare brutte sorprese il giorno delle valutazioni. Anche anticipare gli argomenti può essere una buona strategia.

andiamo a parlare di premi), mentre quello verso il futuro è più interessante per l’eventuale aumento della parte fissa della retribuzione e l’investimento che la società deciderà di fare su di noi.

Non solo aumenti

Bisogna sempre arrivare all’incontro preparati sul proprio ruolo in azienda o su quanto si è fatto,

Alcune aziende sono molto inclini a investire sulla formazione dei propri dipendenti e quindi può essere interessante rinunciare a un aumento di stipendio in cambio di un master che accresca le nostre competenze e dia alla società un dipendente contento e più preparato. La stessa cosa può valere per corsi di lingue straniere o coaching individuali. Entrambi molto utili ai quadri con prospettive di crescita.

Qualche multinazionale integra

soprattutto se riteniamo che i risultati raggiunti abbiano rappresentato un punto a favore della società. Altro aspetto fondamentale è prepararsi al futuro: cosa faremo per l’azienda? Quali idee abbiamo? Che tipo di accelerazione possiamo dare? L’orientamento al passato è corretto (soprattutto se

i pacchetti di welfare per i dipendenti che agevolano le scuole dei figli o le attività sportive, oppure concede più ore libere.

L’auto aziendale resta uno dei benefit più usati per compensare l’aumento del pacchetto retributivo.

Una buona soluzione è un mix

Come motivare le richieste

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delle due tipologie, parte economica e benefit di altra natura.

Quanto fisso e quanto variabile?

Bisogna sempre tenere presente che la crescita all’interno della stessa azienda è regolamentata dal contratto collettivo. Crescite interne con cambio di ruolo e aumento di responsabilità potrebbero invece essere associate a un cambio di azienda. Se oggi un cambio esterno viene premiato con un +15% medio sul pacchetto precedente, un cambio interno che non ha un rischio così forte può vedere premiato il dipendente con un +5% sul fisso. A questo bisogna poi aggiungere il variabile, legato sia a obiettivi aziendali sia personali, che è ormai sempre più parte integrante dei pacchetti dei quadri.

In caso di negoziazione di variabile è bene chiarire con precisione i parametri per ottenerlo e concordarli per iscritto, in modo che per entrambi le parti sia tutto ben definito prima e non si creino false aspettative, da una parte e dall’altra.

Il variabile di solito pesa tra il 10 e il 30% della retribuzione fissa.

Per i ruoli più orientati al cliente, i valori sono più alti e in alcuni casi possono anche raggiungere il 40/50% del fisso.

Il variabile può essere anche concordato a scaglioni, con meccanismi di accelerazione e in crescita con le responsabilità.

In conclusione, possiamo dire che il variabile su obiettivi e l’auto aziendale sono spesso i due elementi aggiuntivi alla retribuzione fissa che fanno crescere il proprio pacchetto.

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MANAGERITALIA ASSOCIAZIONI TERRITORIALI

CONSULENZA PER I DIRIGENTI Le 13 associazioni territoriali sono il “braccio operativo” di Manageritalia.

Al loro interno personale qualificato per l’assistenza sindacale e contrattuale

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anageritalia elabora strategie, rappresenta i propri associati in ogni sede istituzionale e stipula contratti collettivi nazionali di lavoro nell’interesse della categoria rappresentata, cioè oltre 20.000 dirigenti del commercio, dei servizi, dei trasporti, dei magazzini generali, delle agenzie marittime e del turismo. Le associazioni territoriali forniscono invece consulenza contrattuale e assistenza sindacale al singolo dirigente per quanto riguarda il personale rapporto di lavoro.

Il servizio sindacale svolto dalle associazioni territoriali, dunque, è un servizio “sul campo”, a fianco del dirigente in tutte le fasi del suo rapporto di lavoro. Per valutare

Per avere informazioni e consulenza in modo alternativo, prova AskMit, www.askmit.it il servizio online che risponde in 48 ore su tutto quello che riguarda il contratto dirigenti del terziario, su qualsiasi aspetto legale e/o fiscale e molto altro ancora.

I medesimi servizi di consulenza sono previsti anche per i quadri e per gli executive professional, secondo le tipologie contrattuali che li riguardano.

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l’ingresso in un nuovo incarico prima di firmare il contratto, per conoscere il valore del welfare contrattuale (sanità con Fasdac, previdenza con Fondo Mario Negri, copertura rischi con l’Associazione Antonio Pastore e formazione con Cfmt), per gestire durante il suo svolgimento tutte le fasi positive legate alla sempre più accentuata mobilità, per affrontare al meglio momenti critici e l’eventuale uscita volontaria o meno.

Vicino all’associato: prima, durante e dopo Prima che il rapporto di lavoro abbia inizio, le associazioni forniscono consulenza contrattuale, dando il proprio parere in merito alla lettera di assunzione proposta al dirigente, valutandone tutti gli aspetti: retribuzione, periodo di prova, eventuale patto di non concorrenza, applicazione del contratto collettivo e ogni altro elemento utile.

Durante lo svolgimento del rapporto di lavoro, le associazioni forniscono informazioni sul contratto collettivo e, su richiesta dell’interessato, ne verificano la corretta applicazione, innanzitutto per quanto riguarda la retribu-

zione, con particolare riferimento negli ultimi anni a quella variabile e a tutti gli aspetti positivi che intervengono nel caso di avanzamenti di carriera, trasferimento all’estero, aumento delle deleghe e delle responsabilità.

Vengono date informazioni sui rinnovi contrattuali collettivi economici: quali sono gli aumenti e quali le modalità di applicazione.

Ma viene fornita anche assistenza per la verifica e l’eventuale ricalcolo della retribuzione individuale. Non sono infrequenti i casi di controllo e ricostruzione delle retribuzioni di tutto il periodo di servizio prestato presso lo stesso datore di lavoro: a volte l’intera vita lavorativa dirigenziale.

Sotto il profilo normativo, la consulenza riguarda tutti gli istituti contrattuali – e le norme di legge – che regolano il rapporto di lavoro, come ad esempio la malattia, gli infortuni, le trasferte, il mutamento di mansioni, il trasferimento di proprietà dell’azienda.

La consulenza diventa vera e propria assistenza sindacale allorché sorgano contrasti tra il dirigente e il datore di lavoro e il dirigente veda violati i propri diritti oppure il contratto di lavoro non sia applicato correttamente o sia addirittura disatteso. A maggior ragione, la consulenza contrattuale può sfociare in assistenza sindacale in occasione della cessazione del rapporto di lavoro.

Se è il dirigente che vuole lasciare l’azienda perché ha avuto un’interessante offerta di lavoro o perché vuole pensionarsi, è sufficiente un servizio di consulenza. Le associazioni Manageritalia forniscono il servizio di comu-

I PRINCIPALI SERVIZI CONTRATTUALI  Consulenza contrattuale prima di iniziare il rapporto di lavoro: assistenza sul contratto proposto al dirigente.  Consulenza contrattuale durante il rapporto di lavoro: informazioni su contratto, retribuzione, avanzamenti di carriera, trasferimenti all’estero, rinnovi contrattuali, ricalcolo della retribuzione.  Assistenza sindacale: in caso di contrasti con il datore di lavoro o di cessazione del rapporto di lavoro, trattative di conciliazione e procedure di ricorso, conteggi sulle spettanze di liquidazione.  Informazioni e consulenza su Fondo Mario Negri, Fasdac e Associazione Antonio Pastore.  Consulenza fiscale tramite 50&Più Caaf.  Consulenza previdenziale Inps: assistenza per l’espletamento di pratiche previdenziali tramite il patronato Enasco.  Consulenze assicurative tramite Assidir. nicazione telematica al ministero del Lavoro delle dimissioni e delle risoluzioni consensuali. Ma se è il datore di lavoro a voler risolvere il rapporto, procedendo a un licenziamento oppure facendo proposte di risoluzione transattiva, allora l’associazione territoriale assiste il dirigente sia per le trattative di conciliazione che per dare corso alla procedura di ricorso al Collegio di conciliazione e arbitrato.

In fase di risoluzione del rapporto, il servizio sindacale elabora conteggi per condurre le trattative di risoluzione del rapporto.

Inoltre, in ogni caso di cessazione del rapporto, il dirigente può far verificare i conteggi delle sue spettanze di liquidazione, primo fra tutti il conteggio del tfr.

Consulenza legale In caso di vertenza, sia durante il rapporto sia alla cessazione dello stesso, può capitare che la consulenza e l’assistenza sindacale non siano sufficienti: il dirigente, per far valere le proprie ragioni,

potrebbe avere necessità di rivolgersi al Giudice del lavoro.

In questi casi è necessaria anche la consulenza e l’assistenza legale: le associazioni comunicano quindi al dirigente quali siano gli studi legali esterni che in virtù di specifica convenzione abbiano accettato di offrire agli associati un servizio professionale a tariffe agevolate, nonché un primo parere legale di orientamento gratuito.

Il dirigente, quindi, avrà la possibilità di ottenere una consulenza immediata e di valutare se conferire il mandato al professionista, instaurando un rapporto fiduciario personale.

E i Fondi?

Il servizio di consulenza contrattuale non si esaurisce qui. Infatti, vengono fornite informazioni e consulenza anche per tutto quanto riguarda, sotto il profilo normativo, il Fondo di previdenza Mario Negri, il Fondo di assistenza sanitaria Mario Besusso (Fasdac) e l’Associazione Antonio Pastore. Questi enti, infatti, che trovano fondamen-

to nel contratto collettivo, sono disciplinati da appositi regolamenti.

Completa il servizio sindacale anche il servizio di consulenza previdenziale Inps: affidato a esperti della complessa normativa di legge e grazie a una convenzione col patronato Enasco, il dirigente può ottenere assistenza per l’espletamento delle pratiche previdenziali Inps (riscatto laurea, contributi figurativi, ricongiunzione periodi assicurativi, pensionamento ecc.).

Altri servizi È inoltre possibile ottenere consulenze in materia assicurativa tramite Assidir sulle coperture obbligatorie previste dall’Associazione Antonio Pastore e sulle coperture individuali e aziendali. Ma anche consulenza in materia fiscale grazie alla convenzione stipulata con 50&Più Caaf fruendo di un servizio di alto livello a condizioni particolarmente vantaggiose per la compilazione e la presentazione della dichiarazione dei redditi e di altre pratiche di carattere fiscale.

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Opportunità per i giovani sotto il segno dell’innovazione. L’ultima edizione di “Talenti per il futuro Fiorenzo Cagnetta” ha approfondito progetti di business che hanno preso il via in Puglia. Il lavoro non si cerca più: si crea

M

anageritalia Bari traccia una strada concreta con opportunità da cogliere a favore dell’occupazione giovanile: la startup. È proprio la Puglia infatti una delle regioni che negli ultimi anni ha visto il fiorire di iniziative imprenditoriali di successo con questo business model.

Il percorso ha preso il via nel

BELLA VITA IN PUGLIA

BAUZAAR

MANAGERITALIA ASSOCIAZIONI TERRITORIALI

MANAGERITALIA BARI: RIFLETTORI PUNTATI SULLE STARTUP

corso della quarta edizione dell’evento “Talenti per il futuro Fiorenzo Cagnetta” dello scorso dicembre, un appuntamento organizzato dell’associazione pugliese per mettere in contatto manager e figli degli associati e creare sinergie, scambi di informazioni sul mercato del lavoro, valutare possibili candidature e offrire utili consigli professionali, offrendo allo stesso tempo borse di studio dedicate ai figli di quadri, executive professional e volontari. L’ultimo appuntamento era intitolato “Manager & Startup”. Che cos’è una startup? Come trasformare un sogno in un progetto concreto e sostenibile? Come reperire il capitale iniziale per avviare un’impresa? A queste e altre domande hanno risposto esperti come Davide Neve, socio Aulab, e Salvatore Modeo, membro direttivo Confcommercio Gruppo Giovani di Lecce.

I cinque progetti selezionati Dopo un’attenta scrematura, Manageritalia Bari ha selezionato cinque startup che durante l’evento hanno presentato i loro business plan: Bellavita in Puglia

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(e-commerce, proposte promozionali, viaggi, spa, ristoranti); Liberaria (casa editrice indipendente); Network distribution (distribuzione di abbigliamento e calzature fashion e sportswear); Tou.Play (organizzazione eventi per il turismo creativo ed esperienziale); Bauzaar (e-commerce vendita prodotti per animali di compagnia).

Idee innovative sul territorio Si può partire da un’idea volta a colmare un vuoto di servizi, come ci spiega Giorgia Antonelli, editore di Liberaria, che ha creato un vero e proprio “centro di produzione di buoni libri che abbiano una evidente qualità letteraria e a cui si unisca anche un progetto grafico preciso e identificabile, allo scopo di creare un prodotto bello sia dentro sia fuori che crei un patto di fiducia con i lettori. L’obiettivo è anche quello di organizzare attività di promozione della lettura in senso lato, creando un circolo virtuoso della letteratura nella nostra regione, troppo spesso ai margini della proposta culturale del Paese”. L’idea può nascere da un viaggio oltre

Know-how e specializzazione Sfruttare le proprie conoscenze nella fase di avvio è fondamen-

Un approccio “glocal” Si può affermare che l’approccio migliore è quello “glocal”, molto può nascere grazie agli spunti offerti dal territorio in cui il progetto prende piede e in cui spesso trova lo sbocco principale, con uno sguardo però a best practice internazionali. È il caso ad esempio di Tou.Play, nata dall’idea di rendere il gioco uno strumento universale per la valorizzazione territoriale. La startup, ci spiega il team manager Aldo Campanelli, “muove i primi passi all’interno del Balab, laboratorio di contaminazione dell’Università degli Studi di Bari Aldo Moro, con l’obiettivo di fornire un nuovo strumento per la progettazione e l’implementazione di esperienze turistiche all’interno dell’intera filiera del settore”.

I punti di forza dei progetti Idee innovative, contaminazione, ricerca degli acceleratori e degli incubatori giusti, accettare i rischi senza lasciarsi sfuggire

TOU PLAY

L’idea però non basta, serve un capitale iniziale. Come ottenerlo? Nel caso di Bellavita, spiega il business manager Sergio Di Bitetto, «è un progetto autofinanziato e non ha mai ricevuto alcun finanziamento o sovvenzionamento dall’esterno. L’azienda è cresciuta step by step, programmando investimenti costanti sia dal punto di vista pubblicitario che atti all’aggiornamento del portale dal punto di vista tecnico». Autofinanziamenti che hanno presupposto evidenti sacrifici anche per Network Distribution: per Nicolò Trisciuzzi, business manager, «la nostra startup è stata finanziata da fondi personali dei soci e da fidi stipulati con le banche».

tale: «La nostra startup nasce nel febbraio 2015 dalla volontà di due giovani sognatori di utilizzare le conoscenze accademiche e il know-how maturato nelle esperienze professionali pregresse per creare una nuova concezione di distribuzione di abbigliamento e calzature orientati al fashion e allo sportswear.

La distribuzione è organizzata su due canali di vendita: negozi di proprietà e vendita diretta alle società sportive» ci rivela Trisciuzzi.

NERWORK DISTRIBUTION

Finanziamenti

LIBER ARIA

confine, come nel caso di Bauzaar, nata in seguito a un viaggio di Matteo Valenti, cfo & co founder, insieme a Domenico Gimeli, che sarebbe diventato socio, negli Stati Uniti: «Durante una vacanza in America abbiamo notato il servizio di consegna a domicilio di cibo per cani con frequenza ricorrente. Da lì l’illuminazione: portare quel tipo di servizio anche in Italia, lanciando un e-commerce dedicato a cibo e accessori per cani e gatti che gira su una piattaforma proprietaria, puntando su profondità di catalogo, qualità dell’assortimento e cura del cliente».

fin da subito le opportunità: il filo conduttore delle realtà selezionate da Manageritalia Bari, avviate da trentenni, sembra essere proprio il talento, che può manifestarsi anche in micro settori magari già esplorati, ma che fa della sua cifra distintiva l’approccio nuovo, manageriale, in grado come in questi casi di avviare business di successo.

Per un approfondimento, su www.manageritalia.it le interviste alle singole aziende “Puglia e startup”

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R

www.askmit.it

MANAGERITALIA

Sempre più utilizzato e con soddisfazione AskMit, il servizio di consulenza online in 48 ore su lavoro, previdenza, fisco e assicurazioni. Vediamo una recente domanda in tema di outplacement e politiche attive

OUTPLACEMENT, MERCATO DEL LAVORO E POLITICHE ATTIVE NON SOLO PER DIRIGENTI Ho saputo della recente introduzione nel contratto dirigenti terziario dell’outplacement e anche di altre politiche attive contrattuali e/o statali. Di cosa si tratta?

Il rinnovo del ccnl dirigenti ha introdotto l’outplacement per tutti i dirigenti licenziati e, prima non previsto, per tutti quelli che escono con accordo consensuale. Il servizio è pagato dall’azienda: a fronte di un prezzo di 5.000 euro + iva prevede, anche grazie a un accordo con l’Aiso (l’Associazione italiana società outplacement), un percorso per il ricollocamento di 12 mesi. Nel caso di particolari esigenze (integrazione con coaching, formazione, ricerca sui mercati esteri ecc.), da valutare

Oltre alle risposte immediate di AskMit, puoi sempre contare sulla consulenza contrattuale delle associazioni territoriali di Manageritalia e a quella specialistica di XLabor sulle politiche attive per dirigenti e tutti i manager associati.

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in fase di trattativa per il licenziamento e/o l’accordo consensuale, può essere opportuno concordare il prezzo definitivo con la società di outplacement che si vuole scegliere e quindi con l’azienda.

In ogni caso, su queste basi, l’outplacement è efficace anche per chi, volendo uscire da un’azienda e avendo già un nuovo incarico o concrete possibilità, voglia assicurarsi in caso di bisogno questo supporto professionale per il ricollocamento. Infatti, una volta previsto nell’accordo di uscita dall’azienda, l’outplacement può essere attivato nel corso dei 12 mesi successivi e se non utilizzato non comporterà alcun costo per l’azienda.

Per questo è determinante accedere alla consulenza contrattuale delle associazioni Manageritalia appena si abbia sentore e/o volontà di possibili uscite.

Oltre a tutto ciò, in tema di politiche attive, è possibile frequentare nei 12 mesi successivi all’uscita

dal contratto dirigenti, un massimo di cinque corsi di formazione presso Cfmt.

Altro importante tassello delle politiche attive contrattuali è la Polizza Ponte, una delle coperture assicurative presenti nella Convenzione Antonio Pastore, che garantisce, solo a chi è licenziato, il pagamento dei contributi ai Fondi contrattuali per 12 mesi.

Per informazioni sull’attivazione della Polizza Ponte è possibile fare riferimento alle associazioni territoriali Manageritalia o direttamente ad Assidir.

Per un approfondimento sull’outplacement e sulle politiche attive in generale, è opportuno rivolgersi direttamente a XLabor, l’Agenzia per il lavoro di Manageritalia, nata proprio per supportare i manager in mobilità. Questa offre anche informazioni e supporto sui sistemi incentivanti all’inserimento-reinserimento occupazionale e di politiche attive previste in ambito regionale e/o nazionale.

RITA, ANTICIPAZIONI E PREMI DI PRODUTTIVITÀ FONDO MARIO NEGRI

Nuove norme in materia di previdenza complementare per accedere alla rendita integrativa transitoria anticipata Mario Alaimo

vicedirettore Fondo Mario Negri

I

n più occasioni il Fondo Mario Negri aveva espresso il convincimento che le forme di previdenza complementare dovessero essere oggetto di maggiore attenzione da parte del legislatore, considerando l’opportunità di accrescerne, utilizzando anche la leva fiscale, il ruolo di riferimento per l’impiego e l’utilizzo del risparmio previdenziale destinabile dai lavoratori a copertura e sostegno dei bisogni che nel tempo le vicende naturali o impreviste dei rapporti di lavoro o altre cause fanno emergere.Sono andate in questa direzione alcune previsioni della legge di bilancio per il 2017 (11/12/2016, n.

232) collegate con il welfare aziendale.

Parliamo dei Premi di produttività aziendale che, nei limiti e alle condizioni fissate dalla legge, il lavoratore ha facoltà di utilizzare quale contribuzione alla previdenza complementare usufruendo di particolari vantaggi fiscali.

Della possibilità per chi ha diritto al pensionamento anticipato Inps (Ape) di accedere, presso il fondo pensione di appartenenza, a una Rendita integrativa transitoria anticipata (Rita) a valere sull’accantonamento previdenziale maturato. Infine, una diversa fonte legislativa (decreto legge 189/16 convertito in legge 229/16) ha disposto in materia di Anticipazioni un regime transitorio in deroga con fiscalità agevolata a favore di iscritti residenti in aree interes-

sate da eventi sismici nel corso del 2016.

Su questi punti il Fondo ha predisposto un’informativa con la relativa modulistica e documenti reperibili sul sito www.fondonegri.it.

In queste pagine pubblichiamo le schede informative per un’ulteriore occasione di valutare l’interesse e le condizioni previste per accedere all’utilizzo delle nuove disposizioni.

Vengono così forniti un’articolata esposizione del profilo normativo e applicativo da parte del Mario Negri, dei nuovi casi introdotti in materia di contribuzione, erogazione delle prestazioni, anticipazioni e una tavola riportante le rispettive agevolazioni fiscali che sono a questi applicabili.

ANTICIPAZIONI AI RESIDENTI NEI COMUNI TERREMOTATI DEL CENTRO ITALIA ■ Per un periodo transitorio di 3 anni a decorrere dal 24/8/2016, gli iscritti residenti nelle località colpite dal terremoto possono richiedere al Fondo Mario Negri un’anticipazione sull’eventuale Tfr destinato al Fondo stesso nella misura del 100%, anche se non fosse maturata l’anzianità contributiva minima di 8 anni.

■ La disciplina si applica ai comuni delle regioni Abruzzo, Lazio, Marche, Umbria che si trovano negli elenchi allegati al Documento sulle anticipazioni consultabile sul sito www.fondonegri.it.

■ Nei comuni di Teramo, Rieti, Ascoli Piceno, Macerata, Fabriano e Spoleto l’applicazione è limitata ai casi di inagibilità del fabbricato.

■ Per i comuni delle suddette regioni diversi da quelli richiamati negli elenchi, il nesso di causalità diretto tra danni ed eventi sismici deve essere comprovato da un’apposita perizia.

GIUGNO MAGGIO 2017 2016

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RENDITA INTEGRATIVA La legge di bilancio 2017 (11/12/2016, n. 232, commi 188 e 193, dell’art. 1) ha previsto la possibilità, sussistendo le condizioni indicate, di usufruire di una particolare modalità di erogazione di prestazione da parte dei fondi di previdenza complementare:

FONDO MARIO NEGRI

la Rendita integrativa temporanea anticipata - Rita Ecco come:

PERIODO DI VALIDITÀ

■ Dall’1/5/2017 al 31/12/2018, in via sperimentale.

FINALITÀ

■ Sostegno finanziario agli iscritti vicini alla pensione di vecchiaia avvalendosi della posizione individuale maturata presso il Fondo pensione per fruire di un “anticipo pensionistico” della durata massima di 3 anni e 7 mesi.

MODALITÀ

■ “Erogazione frazionata” di tutto o parte il montante accumulato presso il Fondo fino al conseguimento dei requisiti di accesso alla pensione nel sistema pensionistico obbligatorio.

REQUISITI

■ Possesso dei requisiti per l’Anticipazione a garanzia pensionistica (Ape) e cioè: 1. iscrizione all’Assicurazione generale obbligatoria, o forme sostitutive/ esclusive della stessa o alla Gestione separata Inps; 2. età minima 63 anni; 3. diritto a pensione di vecchiaia entro 3 anni e 7 mesi; 4. anzianità contributiva nelle gestioni previdenziali di cui al punto 1: 20 anni; 5. diritto a una pensione obbligatoria, al netto dell’Ape eventualmente richiesta, pari o superiore a 1,4 volte il trattamento minimo Inps (circa 9.134 euro annui lordi, 702,65 euro mensili); 6. non essere già titolari di trattamento pensionistico diretto.

ATTESTAZIONE INPS

■ Il Fondo pensione deve ricevere un’attestazione rilasciata dall’Inps della sussistenza dei requisiti per l’Ape.

CESSAZIONE ■ Le forme pensionistiche dovranno accertare la cessazione del rapporto di RAPPORTO DI LAVORO lavoro del richiedente.

ANZIANITÀ PRESSO IL FONDO PENSIONE

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■ Non sono previsti requisiti minimi di contribuzione alla previdenza complementare.

TEMPORANEA ANTICIPATA – RITA CARATTERISTICHE DELLA RITA

■ Il lavoratore può richiedere a scelta sia l’Ape che la Rita, congiuntamente o in modo alternativo; ■ è un’opzione aggiuntiva a quelle ordinarie, regolata direttamente nella legge 232/16; ■ l’iscritto può scegliere la percentuale di montante da destinare alla Rita che il Fondo Mario Negri è chiamato a erogare.

MODULO DI DOMANDA

■ La richiesta al Fondo Mario Negri va presentata su apposito modulo predisposto dal Fondo disponibile sul sito www.fondonegri.it, corredato della documentazione richiesta.

PERIODICITÀ

■ L’erogazione della prestazione è effettuata dal Fondo Mario Negri annualmente per la quota riferibile all’anno solare in corso, con pagamento all’inizio dell’anno o, per la prima quota, al termine dell’istruttoria per la liquidazione.

MONTANTE IMPEGNATO PER LA RITA

■ La parte residua non liquidata dell’accantonamento nel conto individuale destinato all’erogazione della Rita resta in gestione nel Comparto stesso fino a esaurimento, con applicazione della disciplina del vigente regolamento del Fondo (il Fondo Mario Negri è soggetto alle disposizioni di cui all’art. 20, commi 7 e 8 del decreto legislativo 252/05).

■ L’eventuale quota da utilizzare costituita dall’accantonamento in uno dei Comparti Tfr diversi dal Garantito, su espressa richiesta dell’interessato può essere trasferita, secondo le modalità dei relativi Regolamenti, in quest’ultimo comparto.

MONTANTE RESIDUO

■ Sulla quota di montante eventualmente non impegnata per la Rita, l’iscritto conserva il diritto alle prestazioni ordinarie in capitale e rendita.

CEDIBILITÀ, SEQUESTRABILITÀ, PIGNORABILITÀ

■ Si applicano i limiti di cedibilità, sequestrabilità e pignorabilità per le prestazioni pensionistiche di cui all’art. 11, comma 10, del decreto legislativo 252/05.

CASO DI PREMORIENZA

■ In caso di premorienza il residuo montante in corso di frazionamento per le rate non ancora erogate è liquidato secondo le regole di settore in vigore (art. 11, comma 5 del decreto legislativo 252/05).

COSTI

■ Per le erogazioni delle rate di Rita il Fondo Mario Negri non effettua addebito di spese.

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VERSAMENTO DI CONTRIBUZIONE COSTITUITA DA PREMI DI PRODUTTIVITÀ

FONDO MARIO NEGRI

di cui alla legge 208/2015 e successive modificazioni PREMI DI PRODUTTIVITÀ

■ Con la legge di stabilità 2016 (n. 208/15) erano state introdotte disposizioni per la tassazione agevolata per la parte variabile dello stipendio costituita da Premi di produttività riconosciuti ai lavoratori delle aziende, legati a incrementi di produttività, qualità, efficienza, innovazione, misurabili e verificabili secondo criteri precisati con decreto interministeriale del 25/3/2016, in esecuzione di contrattazione collettiva territoriale o aziendale.

AGEVOLAZIONE PER IL VERSAMENTO AL FONDO

■ Con la legge 232/16 è stata prevista l’esclusione di ogni forma di tassazione, ordinaria o sostitutiva, dei contributi che l’iscritto scegliesse di versare alla previdenza complementare in parziale o totale sostituzione delle somme agevolabili quali Premi di produttività.

La stessa legge, con riferimento ai Premi di produttività erogati nel 2017, dispone i seguenti aggiornamenti:

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LIMITE REDDITUALE

■ Aumento del limite di reddito di lavoro dipendente per l’anno precedente all’erogazione: da € 50mila a € 80mila.

LIMITE PREMIO AGEVOLATO

■ aumento da € 2mila a € 3mila; ■ aumento da € 2,5mila a € 4mila, nel caso di aziende che coinvolgono pariteticamente i dipendenti nell’organizzazione del lavoro.

EVIDENZA SEPARATA

■ Detti premi confluiscono separatamente nella posizione dell’iscritto attiva presso il Fondo Mario Negri, che è composta dal conto individuale, dall’eventuale trattamento di fine rapporto conferito e dai Premi di produttività destinati.

LINEA DI INVESTIMENTO

■ I Premi di produttività versati al Fondo Mario Negri sono impiegati nella stessa linea d’investimento già prescelta per il Tfr o, in mancanza del conferimento, nel comparto Tfr Garantito e, ad ogni effetto, a questi si applica la disciplina della contribuzione e delle prestazioni prevista dal Regolamento e dalle delibere del consiglio di amministrazione per il Tfr e i relativi comparti.

VERSAMENTO AL FONDO MARIO NEGRI

■ Il versamento della contribuzione costituita dai Premi produttività è effettuato di norma nel trimestre solare successivo a quello in cui perviene al Fondo la comunicazione della misura destinata a termini di legge, mediante moduli precompilati dal Fondo.

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REGIME FISCALE PREMI DI PRODUTTIVITÀ DESTINATI AL FONDO

■ La contribuzione versata al Fondo non concorre a formare il reddito di lavoro dipendente; ■ è esclusa da tassazione ordinaria o sostitutiva; ■ non concorre a formare la parte imponibile delle prestazioni pensionistiche complementari di cui all’art. 11, comma 6 del decreto legislativo 252/05.

RENDITA INTEGRATIVA TEMPORANEA ANTICIPATA (RITA)

a) Aliquota applicabile La parte imponibile della Rita, determinata secondo le disposizioni vigenti nei periodi di maturazione della prestazione pensionistica complementare, è assoggettata alla ritenuta a titolo d’imposta con l’aliquota del 15% ridotto di una quota pari a 0,30% per ogni anno eccedente il quindicesimo anno di partecipazione a forme pensionistiche complementari, con un limite massimo di riduzione del 6%. A tal fine, se la data di iscrizione alla forma di previdenza complementare è anteriore al 1° gennaio 2007, gli anni di iscrizione prima del 2007 sono computati fino a un massimo di 15.

TASSE

b) Imputazione per determinazione imponibile Le somme erogate a titolo di Rita sono imputate, ai fini della determinazione del relativo imponibile, prioritariamente agli importi della prestazione medesima maturati fino al 31 dicembre 2000 e, per la parte eccedente, prima a quelli maturati dal 1° gennaio 2001 al 31 dicembre 2006 e successivamente a quelli maturati dal 1° gennaio 2007.

ANTICIPAZIONI – DISCIPLINA TRANSITORIA PER ISCRITTI RESIDENTI NEI COMUNI TERREMOTATI DEL CENTRO ITALIA (SCADENZA 24/8/2019)

Per gli iscritti residenti nei comuni interessati dal sisma del 2016, di cui agli elenchi allegati al Documento sulle anticipazioni presente nel sito www.fondonegri.it, per il periodo transitorio che scade il 24/8/2019, viene applicata l’agevolazione fiscale indicata dall’Agenzia delle entrate il 15/5/2014 con parere n. 954-11/2013.

Pertanto, limitatamente a questi casi, in sede di applicazione della ritenuta si applica il medesimo regime fiscale per le ipotesi indicate per le spese sanitarie di cui all’art. 11, comma 7, lett. a del decreto legislativo 252/05: sull’imponibile maturato dal 1° gennaio 2007 viene applicata una ritenuta a titolo d’imposta pari al 15%, ridotta dello 0,30% per ogni anno di partecipazione successivo al quindicesimo, fino a un massimo di abbattimento del 6% (per questa riduzione viene considerata solo l’anzianità successiva al 31 dicembre 2006). Inoltre, per quanto riguarda i periodi di riferimento, si procede all’imputazione degli importi dando la precedenza al periodo di maturazione più recente (dal 1° gennaio 2007 in poi), imputando agli importi maturati dal 2001 al 2006 e, per l’eccedenza, a quelli maturati prima del 2001.

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A SCUOLA DI MANAGEMENT NE

MARKETING E ORGANIZZAZIO FORZE DI VENDITA le Marketing digita le ita dig I trend del Genova, 22 giugno 28 novembre Milano, 19 luglio e

ent Creare engagem ney nel customer jour proprio pubblico il e er olg Come coinv enzionale in maniera non conv Milano, 10 ottobre Roma, 23 giugno

CFMT

vendite L’hovercraft delle o di ostacolo tip n da nessu Non farsi fermare tembre set 20 Milano, Roma, 16 giugno -

CONTROLLO DI GE

STIONE E FINANZA

Il controllo di gestione : logiche e Come progra strumenti mmare obie tti vi e azioni e monitorare il loro verific arsi Roma, 21 giug no Milano, 13 lu glio e 7 nove mbre La lettura d el bilancio per non ad Come appro detti cciare i “basi c” dell’area economico-fi nanziaria Milano, 28-2 9 settembre - Roma, 17-1 8 ottobre La gestione d’impresa ipercompe in ambiente titivo I megatrend che condizio neranno lo scenario fu turo Milano, 20 se ttembre - Rom a, 6 dicembr e

GESTIONE RISORSE UMANE

STRATEGIA E ORGANIZZAZIO

NE

Navigate complex ity Le nuove competenz e per gestire la comp lessità Milano, 28 giugno Roma, 10 luglio La potenza del w hy Come creare ambie nti organizzativi ricchi di valore e sig nificato Roma, 13 giugno Milano, 7 luglio, 19 settembre e 5 dicem bre Torino, 20 ottobre Anticipation: usar e il futuro nel presente L’anticipazione è un a versione innovati va del pensiero strate gico Milano, 14 luglio e 10 novembre Roma, 19 settembre - Bologna, 26 settem bre

SEGRETERIA CORSI:

MILANO

Luigia Vendola lvendola@cfmt.it, 02 54063137

ione Parola chiave: focalizzaz rso dive Come disciplinare in modo il modo di pensare Milano, 26 settembre luglio Padova, 9 giugno - Roma, 7 Bologna, 25 ottobre scopri Potenzialità personali: eristiche guida att e sviluppa le tue car mento di progetti ngi giu Come accrescere il rag ando le trappole professionali e personali evit manageriali 24 ottobre Firenze, 14 giugno - Roma, Milano, 15 novembre Coopetition: la squadra con la voglia di vincere l’unione fa la forza?

Chi fa da sé, fa per tre vs bre em nov Milano, 12 luglio e 17 dicembre 7 a, Padova, 1 dicembre - Rom

ROMA

Lucia Canullo lcanullo@cfmt.it, 06 5043053

La partecipazione ai corsi è gratuita e riservata ai dirigenti associati in regola con il versamento dei contributi.

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RESTIAMO IN ASCOLTO Dopo il successo di Milano, Roma, Torino, Cagliari, Napoli, torna il percorso formativo di Cfmt dedicato all’ascolto in collaborazione con ArtsFor_

I

n epoca di big data, intelligenza artificiale, chatbot, digitalizzazione e industry 4.0 a noi esseri umani non può che essere chiesto di diventare ancora più umani di prima e ricordarci in quali contesti, e con quali competenze, possiamo ancora fare la differenza. La capacità di ascolto, improvvisazione e apprendimento rimangono gli asset fondamentali per ogni persona che voglia ritagliarsi un ruolo centrale nell’economia del futuro.

Il ciclo “In Ascolto” offre uno spaccato inconsueto su questi temi e ritorna, a un anno di distanza, con alcune novità importanti nei contenuti. In Ascolto nasce da due convinzioni. La prima ci ricorda che l’economia contemporanea richiede inclusione. Se non siamo capaci di coinvolgere, faremo fatica a ottenere risultati. Si lavorerà per definire una nuova figura manageriale capace di condurre interviste. Ovvero, come si fa ad avere una visione forte, a guidare attraverso le domande e coinvolgere le proprie persone nella creazione del valore? La seconda, citando Davenport, sollecita tutti

noi a prendere seriamente in considerazione il fatto che viviamo nell’economia dell’attenzione.

Una risorsa preziosissima e al contempo scarsissima e straordinario moltiplicatore di valore. Lavorare sull’attenzione è oggi uno degli elementi chiave per ogni manager e azienda. Perché in fondo, se non presto attenzione al mercato e alle persone con cui lavoro, per-

ché loro dovrebbero prestare attenzione a me? Ciascun workshop prevede l’intervento di un ospite speciale affiancato da Paolo Antonini di ArtsFor_. Quest’anno abbiamo coinvolto tre giovani professionisti, portatori di competenze “contemporanee” e già di grande successo nel loro campo d’azione: Beatrice Venezi, Sara Zambotti, Annibale D’Elia.

Gli appuntamenti si terranno in Cfmt, via Decembrio 28, Milano, ore 9,30-12,30

PERCHÉ È DIFFICILE ASCOLTARE - Lunedì 19 giugno - Beatrice Venezi Ha 27 anni e gira il mondo facendo un lavoro che richiede leadership e ascolto in un ambiente prettamente maschile: il direttore d’orchestra. Con lei ascolteremo e parleremo di ascolto. Del perché è difficile ascoltare e di come questo può diventare lo strumento principale per definire il proprio ruolo.

COME FACCIO A FARMI ASCOLTARE - Lunedì 10 luglio - Sara Zambotti Da anni è la voce, insieme a Massimo Cirri, di Caterpillar su Radio2, una delle trasmissioni radiofoniche italiane di successo. Con Sara, antropologa di formazione, proveremo a capire: come faccio a farmi ascoltare? Ad attirare l’attenzione in contesti in cui questa è risorsa sempre più scarsa?

IL DECALOGO DELL’ASCOLTO - Lunedì 18 settembre - Annibale D’Elia È uno dei principali visionari che si occupa in Italia di innovazione inclusiva. Con lui proveremo a scendere molto nel concreto. Racconteremo progetti imprenditoriali nati dalla capacità di ascolto di un territorio per capire come si trasforma questa capacità in progetti reali, pratici e remunerativi.

PER MAGGIORI INFORMAZIONI: www.cfmt.it Elena Massaro, emassaro@cfmt.it, 02 54063115 La partecipazione all’evento è gratuita e riservata ai dirigenti in regola con il versamento dei contributi.

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VIAGGI NOSTOP VACANZA

Crescendo il numero dei voli dei viaggiatori, questo rischio si è amplificato.

con un semplice click, basta entrare nella sezione e.commerce del sito www.assidir.it e cliccare su “Viaggi Nostop Vacanza” di Europ Assistance Italia, la compagnia del Gruppo Generali leader in Italia nell’assistenza privata.

Dopo aver visto le possibili coperture e operato le nostre scelte, è sufficiente fornire il nostro codice di associato Manageritalia e sottoscrivere la polizza con uno sconto del 10%.

Le tutele per gli associati Manageritalia

Problemi di salute all’estero?

Come cercare di dare la massima tranquillità possibile alle nostre vacanze? Per gli associati Manageritalia è tutto più semplice grazie al lavoro di Assidir che propone coperture assicurative adatte alle nostre esigenze e modulabili in base alle varie necessità. È possibile sottoscrivere la polizza

In caso di problemi di salute quando si è lontani da casa ci sono sostanziali differenze se si viaggia in Italia o all’estero. Se nel nostro Paese si è assistiti dal sistema sanitario nazionale, all’estero le cose cambiano notevolmente in funzione del paese di destinazione.

Un esempio per tutti: se nei principali paesi della Ue è sufficiente presentare la tessera sanitaria per poter accedere ai servizi di assistenza nelle strutture pubbliche, negli Stati Uniti tutto è a carico del viaggiatore.

Per essere correttamente informati prima di partire, è bene utilizzare l’apposita App “Se parto per…” o entrare nel portale del ministero della Salute nella sezione con lo stesso nome: potremo rapidamente verificare le condizioni di assistenza sanitaria nei diversi paesi.

Per tutti gli associati Manageritalia, oltre alla sanità pubblica e agli interventi del nostro Fondo di assistenza sanitaria, è possibile aggiungere ulteriori interessanti coperture previste dalla polizza “Viaggi No-

Una polizza per ogni necessità, per assicurarsi viaggi sereni in tutto il mondo

L ASSIDIR

e vacanze estive si stanno avvicinando e ognuno di noi pensa già a come le passerà.

Tutti abbiamo le stesse speranze: trasferimenti senza intoppi o ritardi, soggiorni in località piacevoli, bel tempo tutti i giorni e ottimo cibo. Ma gli imprevisti a volte sono dietro l’angolo, un esempio per tutti: il nostro bagaglio viene definitivamente smarrito durante un viaggio aereo e noi avevamo al seguito cose importanti o, addirittura, attrezzature sportive di un certo valore.

Viaggi Nostop Vacanza è la polizza assicurativa per far fronte alle tue necessità; è una polizza che puoi costruire come preferisci, scegliendo anche le garanzie più adatte alle tue esigenze!

Per esempio:  porti con te le attrezzature sportive o hai un bagaglio prezioso? Con noi puoi scegliere la garanzia “Bagaglio top” per una copertura più ampia;  parti per un viaggio avventuroso o pratichi sport estremi? Non dimenticare le nostre garanzie in caso di infortunio;  viaggi con la famiglia? Puoi acquistare anche la garanzia “Responsabilità civile”, che ti copre in caso di danni arrecati a terzi nel corso del viaggio;  i nonni restano a casa? Con la garanzia integrativa “Parti sereno” avrai qualcuno che si prenderà cura di loro in caso di necessità;  fai più viaggi nel corso dell’anno? La formula “Annuale multiviaggio” copre tutti i tuoi viaggi per dodici mesi dalla data di sottoscrizione.

Messaggio pubblicitario, prima della sottoscrizione leggi il fascicolo informativo disponibile sul sito www.europassistance.it, che ti verrà comunque inviato automaticamente al momento dell’elaborazione del preventivo.

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stop Vacanza”, sempre usufruendo dello sconto del 10%.

Le principali coperture sono l’assistenza 24h garantita dalla centrale operativa, il rimborso delle spese mediche e la garanzia bagaglio.

Attenzione alle date Non dimentichiamo una cosa molto importante: attenzione a cosa dichiariamo quando sottoscriviamo una polizza per viaggi o vacanze, soprattutto per quanto riguarda l’indicazione della data di inizio copertura.

Altre coperture per viaggi e vacanze Assidir, attraverso la sezione e.commerce del proprio sito colle-

gata con Europ Assistance Italia, offre ulteriori coperture assicurative per rispondere a particolari esigenze legate alle nostre vacanze o a quelle dei nostri familiari.

Per chi ama sciare anche d’estate, per esempio, Assidir mette a di-

sposizione “Sci Noproblem”, la polizza di Europ Assistance Italia pensata appositamente per risolvere inconvenienti che potrebbero capitarti durante la pratica, non a titolo professionale, di sci, snowboard e pattinaggio sul ghiaccio.

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Hanno collaborato a questo numero (73)

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA

Giorgio Ambrogioni è presidente di Cida, Confederazione italiana dirigenti e alte professio(36) nalità.

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

Mario Alaimo è vicedirettore del Fondo Mario Negri.

Thomas Bialas, futurologo, è curatore dell’inserto Dirigibile e responsabile del progetto Future (57) Management Tools di Cfmt.

Massimiliano Boggetti è direttore generale di Sebia Italia e presidente Interlab. Presidente AssoDiagnostici di Confindustria, membro della giunta esecutiva di Assobiomedica e consigliere in Asbm.

(44) Membro del comitato tecnico scientifico Luiss Business School.

Mario Chimento, residente dal 2008 negli Emirati arabi uniti, è managing director di Chimento Consulting FZE, società di consulenza specializzata nel supportare le imprese italiane nei mercati emergenti (28) degli Emirati arabi uniti e del Golfo GCC.

Francesca Contardi è co-hownwr, co-founder & managing director di EasyHunters. Pluriennale esperienza nel settore delle risorse umane, dell’organizzazione aziendale e nella gestione dei talenti. Nel 2015 è stata inserita nella classifica mondiale Global Power 100, che elenca le donne che hanno cam(65) biato il mercato del lavoro.

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Claudia Corti è guida turistica per le province di Milano, Pavia, Monza e Brianza.

Alessandro Fiorelli è da settembre 2016 amministratore delegato di JobValue, società cui fa capo l’Osservatorio JobPricing. Nel suo curriculum vanta esperienze come direttore risorse umane in svariate (20) aziende multinazionali.

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

FONDO ASSISTENZA SANITARIA DIRIGENTI AZIENDE COMMERCIALI FONDO DI PREVIDENZA MARIO NEGRI CFMT - CENTRO DI FORMAZIONE MANAGEMENT DEL TERZIARIO ASSOCIAZIONE ANTONIO PASTORE

Alessandro Frè è ceo & partner di Risorsa Uomo, azienda che offre progetti personalizzati nell’am-

Editore: Manageritalia Servizi srl

bito della formazione commerciale e manageriale. Segue numerosi progetti in area commerciale, trade, (40) manageriale e formazione formatori.

Direttore responsabile: Guido Carella

Marco Lucarelli lavora nella direzione strategy di una multinazionale Tlc dove si occupa di opera(55) tori virtuali.

Redazione: Davide Mura, Enrico Pedretti, Eliana Sambrotta

Enzo Rullani dirige il T-Lab-Cfmt e insegna Economia della conoscenza presso la Venice international (6) university.

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Direzione, redazione, amministrazione: via Antonio Stoppani, 6 - 20129 Milano tel. 0229516028 - fax 0229516093 giornale@manageritalia.it www.manageritalia.it Le opinioni espresse dagli autori impegnano esclusivamente la loro responsabilità Concessionario pubblicità LAPIS srl viale Monte Nero, 56 - 20135 Milano tel. 0256567415 info@lapisadv.it - www.lapisadv.it

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Coordinamento: Roberta Roncelli

Grafica THE GRAPHIC FORGE sas via Antonio Stoppani, 4 - 20129 Milano tel. 0229404920 - www.graphicforge.it

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Daniela Fiorino, responsabile ufficio sindacale.

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Stampa ROTOLITO LOMBARDA spa via Sondrio, 3 - 20096 Pioltello (Milano) tel. 0292195.1 - www.rotolitolombarda.it

Carla Panizza, responsabile centro studi.

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Registrazione Tribunale di Milano n. 142, del 24 aprile 1974

da Manageritalia

Associato all’USPI Unione stampa periodica italiana Accertamenti diffusione stampa

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La diffusione di giugno 2017 è di 34.849 copie

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