DIRIGENTE - gennaio/febbraio 2019

N. 1-2 GENNAIO/FEBBRAIO 2019

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA SPECIALE

Infrastrutture e trasporti oggi Company welfare

WE FEEL GOOD 32° Torneo di tennis

STAI PENSANDO A UNA VACANZA SPORTIVA?

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI ED EXECUTIVE PROFESSIONAL DEL TERZIARIO Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n. 46) art.1, comma 1 - DCB/MI -  2,20 (abbonamento annuo  16,50)

GENNAIO/FEBBRAIO 2019

GENNAIO/FEBBRAIO 2019

Editoriale a cura del presidente Manageritalia

I MANAGER VOGLIONO LA CRESCITA

I

l reddito resta quasi fermo, la pressione fiscale aumenta e il potere d’acquisto delle famiglie scende.

Questo è il quadro poco incoraggiante dell’Istat, che ha diffuso la prima stima del Pil del quarto trimestre 2018, negativo per il secondo trimestre consecutivo, facendo entrare l’Italia in recessione tecnica dopo cinque anni. Bisogna agire subito per contrastare questo rallentamento. Basteranno le manovre del governo iniziate con il decreto dignità, rafforzate con la legge di bilancio e meglio definite con il decreto legge che introduce quota 100 e reddito di cittadinanza?

Coloro che in azienda devono gestire un’economia piatta e una domanda asfittica auspicano che gli interventi generino quella fiducia utile a invertire la rotta.

Ho la presunzione di credere infatti che i dirigenti siano tra chi spera che gli interventi del governo aiutino la ripresa economica. Bene dunque aver concesso nuove opportunità per andare in pensione a chi non ha scelte migliori, giusto investire nei supporti al collocamento e dare un sostegno a chi ne ha bisogno, ma per gestire le risorse sempre più scarse è obbligatorio non fare errori, non seguire il consenso elettorale e prestare attenzione agli escamotage messi in atto dai furbi.

Anche per questo temiamo che questi sostegni economici possano non essere il volano per lo sviluppo e che erogando solo assistenza e pensioni non si generi in automatico una crescita sana. Bisognerebbe aiutare la produttività, l’innovazione del mondo del lavoro, la mobilità sociale e territoriale, la produzione di ricchezza e la sua redistribuzione, eliminare sprechi, corruzione, evasione, dare fiducia agli investimenti creando un contesto di prospettiva stabile e di efficienza. Il lavoro si crea con sviluppo e investimenti e adesso se ne vedono ben pochi. Con quota 100 si voleva smantellare quella

riforma previdenziale costruita dalla Fornero con eccessiva fretta, ma non è stata toccata. Sono state solo introdotte alcune agevolazioni temporanee, con limitazioni molto criticabili, a partire dal divieto di cumulo tra redditi da pensione e lavoro durante l’anticipo di quota 100. Quindi, da una parte si dà la possibilità di anticipare il pensionamento e dall’altra si toglie il diritto al lavoro, offrendo una pensione comunque tagliata, con la consapevolezza di averla bloccata per tutta la vita a causa dell’inadeguata indicizzazione all’inflazione. Quota 100 muoverà poco o niente l’occupazione in Italia perché utilizzata da chi un lavoro non lo ha più o da chi è in crisi con l’azienda, ma inciderà sulla tenuta del sistema pensionistico. La pensa così la maggioranza dei dirigenti intervistati da AstraRicerche per Manageritalia. Anzi, per quanto riguarda i giovani, questi ritengono che l’unica certezza sia proprio il fatto che i costi di quota 100 verranno caricati sulle spalle delle future generazioni. Un pensionamento massiccio in un periodo di forte rallentamento dell’economia e senza incentivi stabili per le politiche attive del lavoro infatti non può che generare elevati costi e un peggioramento del rapporto attivi/pensionati.

Manca, ed è preoccupante, un approccio professionale al problema, in economia, in previdenza, nella gestione complessiva delle istituzioni e della società. Del resto, secondo il recente Rapporto Eurispes, si sta affermando nella società italiana una nuova patologia, la “qualipatia”, ovvero l’avversione e il rifiuto per tutto ciò che richiama la qualità. Le grandi questioni che attraversano la vita del Paese sono affrontate con la superficialità e con l’improvvisazione, ignorando merito, esperienza e preparazione. Il 2019 sarà caratterizzato da una lenta crescita o da una vera e propria recessione? Noi dirigenti non abbiamo dubbi, continueremo sempre a lavorare per la crescita.

Guido Carella - guido.carella@manageritalia.it

GENNAIO/FEBBRAIO 2019 2015

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Il laser a femtosecondi al Centro Diagnostico Italiano

COMPETENZA MEDICA E TECNOLOGIA AVANZATA PER LA CHIRURGIA OCULISTICA Negli ultimi 20 anni la chirurgia della cataratta, in assoluto l’intervento più eseguito nel mondo, ha raggiunto una grande standardizzazione e degli ottimi risultati grazie alla anestesia topica (solo gocce di collirio), alla microincisione (circa 1,8-2,2 mm.) e alle lentine intraoculari Premium.

L’utilizzo del laser a femtosecondi, approvato da FDA e CE, aggiunge una sicurezza e una delicatezza irraggiungibili con l’intervento classico.

Il laser a femtosecondi ha una risoluzione nanometrica, può operare direttamente all’interno dell’occhio senza dover “aprire” il bulbo oculare, può essere programmato al computer in modo da effettuare in pochi secondi interventi impossibili manualmente.

Le fasi principali dell’intervento, infatti, vengono programmate dal chirurgo al computer ed effettuate dal laser in pochi secondi, senza l’utilizzo di bisturi metallici, pinze chirurgiche e sonde di facoemulsificatori ad ultrasuoni. Il laser può costruire l’incisione corneale seguendo una forma intrastromale impossibile da eseguire manualmente, garantendo così un posizionamento, un dimensionamento e una tenuta perfetti.

Questa tecnica consente minor invasività, minor infiammazione e decorso post operatorio più veloce con ripresa delle normali attività quasi dal giorno dopo l’intervento.

di cristallini di ultima generazione, Piccola chirurgia oculistica (calazio, cisti, neoformazioni palpebrali, xantelasmi), Pterigion, Interventi laser per glaucoma e retinopatie, Interventi laser per correzione difetti visivi (laser a femtosecondi ed eccimeri), Crosslinking corneale, Trapianti corneali (cheratoplastica lamellare, endoteliale e perforante).

Per organizzare il percorso del paziente, CDI ha istituito un call center dedicato per la prenotazione sia di visite che esami che di interventi chirurgici: 02.48317600

Ma il laser a femtosecondi non è utilizzato solo per la sostituzione del cristallino in caso di cataratta. Viene impiegato anche per effettuare la cosiddetta Bladeless LASIK, l’intervento che risolve i difetti visivi. Ed inoltre oggi viene utilizzato anche per la chirurgia dei trapianti corneali, sia lamellari che endoteliali. In questo caso col laser a femtosecondi effettua un accoppiamento perfetto tra donatore e ricevente con miglior risultato refrattivo post operatorio.

La chirurgia refrattiva che problemi può risolvere? Miopia, astigmatismo, ipermetropia e oggi anche la presbiopia se le condizioni anatomiche oculari lo consentono.

Il servizio di chirurgia oculistica del Centro Diagnostico Italiano di Milano si avvale non solo di strumentazioni tecnologiche all’avanguardia, ma anche e soprattutto della competenza professionale dell’equipe chirurgica, in grado di operare in Day Surgery o in One Day Surgery, le principali patologie oculari che necessitano di intervento: Interventi di cataratta con impianto GENNAIO/FEBBRAIO 2019

via Saint Bon 20 - 20147 Milano.

Per informazioni e prenotazioni: 02.48317600 (Privati e Fondi)

Sommario 8 Infrastrutture e trasporti oggi 9 Un paese in movimento Intervista a 14 Nereo Marcucci 16 Danilo Toninelli 19 Il caso Genova Interviste a Marco Bucci, Giovanni Toti, Paolo Emilio Signorini, Alessandro Pitto Indagine 24 Quali competenze per essere i migliori?

Company welfare 30 We feel good Sanità 34 Siamo sostenibili?

Leadership 38 Il futuro sarà in mano ai filosofi?

Comunicazione 42 Le parole siano la vostra magia

Attualità 46 Cop24 sul clima: insieme per salvare il pianeta Management 50 La marcia giusta per il nuovo lavoro Diritto 54 Crisi d’impresa: approvata la riforma organica 60 Uno di noi Julien Pillon Una carriera nel food vegetariano

RUBRICHE 28 Osservatorio legislativo 45 Filosofia in 62 Pillole di benessere 63 Arte 64 Libri 65 Letture per manager 66 Lettere

InfoMANAGER Manageritalia Contratto 75 Le dimissioni per giusta causa Assidir 78 Il “risk manager” degli associati Cfmt 80 Scuola di management 81 Improve your english skills!

Iniziative Manageritalia 56 32° Torneo di tennis dal 22 al 29 giugno

N. 1-2 GENNAIO/FEBBRAIO 2019

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA SPECIALE

Infrastrutture e trasporti oggi

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Company welfare

WE FEEL GOOD 32° Torneo di tennis

STAI PENSANDO A UNA VACANZA SPORTIVA?

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato Fondo assistenza sanitaria dirigenti aziende commerciali

Fondo di previdenza Mario Negri

CFMT Centro di formazione management del terziario

Associazione Antonio Pastore

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI ED EXECUTIVE PROFESSIONAL DEL TERZIARIO Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n. 46) art.1, comma 1 - DCB/MI -  2,20 (abbonamento annuo  16,50)

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Infrastrutture e trasporti oggi Infrastrutture e trasporti sono due fattori sempre più determinanti per competere e nei trasporti operano tanti dirigenti associati a Manageritalia. Abbiamo fatto il punto su questo settore sentendo varie voci. Il ministro delle Infrastrutture e dei Trasporti Danilo Toninelli e il presidente di Confetra Nereo Marcucci, che rappresenta tutte le organizzazioni delle imprese dei trasporti e della logistica e ha predisposto recentemente un interessante studio sul tema.

Abbiamo poi sentito anche il sindaco di Genova, il presidente della regione Liguria e le massime autorità economiche coinvolte dopo il crollo del ponte Morandi nella ricostruzione e nella ripresa a livello sociale ed economico.

La tragedia di Genova ha acceso ancor più i riflettori su questo settore di cui dobbiamo riprendere in mano in fretta le linee di sviluppo per garantirci sicurezza e possibilità di crescita economica.

Urge quindi sbloccare opere ferme o addormentate da anni uscendo da inutili diatribe di parte e guardando, dati alla mano, a quello che serve davvero.

Su questa priorità, che è stata al centro di un recente dibattito tra Milena Gabanelli e il ministro Danilo Toninelli sul Corriere della Sera, risponde bene Confetra su queste pagine.

Buona lettura.

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UN PAESE IN MOVIMENTO Le scelte infrastrutturali di pianificazione si basano sulla valutazione della domanda di trasporto merci e sulla sua evoluzione. Un quadro di insieme generale del traffico merci internazionali e nazionali con i dati dal 2014 al primo semestre 2018 del rapporto “Check-up Log: le infrastrutture strategiche per il trasporto e la logistica” a cura di Confetra

I 4 trend del traffico internazionale 1. Crescita complessiva Gli scambi internazionali (import + export) dell’Italia sono cresciuti dal 2014 al 2017 del 12,3% in valore e del 12,6% in quantità.

2. Export in rialzo In termini assoluti, nel 2017 l’export ha raggiunto il 31,8% del prodotto interno lordo, con un saldo commerciale complessivo (export-import) positivo: 47 miliardi di euro nel 2017 contro i 41 miliardi di euro del 2014.

I dati per il primo semestre 2018 confermano la crescita degli scambi internazionali italiani, seppure con percentuali inferiori rispetto all’anno precedente.

3. La geografia del traffico internazionale Guardando alla geografia dei traffici in quantità, il 57,6% degli scambi internazionali dell’Italia in tonnellate/anno avviene con il continente europeo, il 12,3% con l’area MENA (Marocco, Algeria, Tunisia, Libia, Egitto, Giordania, Israele, Libano, Turchia), l’11,4%, con i restanti paesi del Medio Oriente, l’8,7% con le Americhe e il 7,3% con il Far East e l’Oceania. Inoltre, dei soli traffici verso la UE a 28, che rappresentano il 43,2% del totale, il 72% transita attraverso i valichi alpini terrestri (stradali e ferroviari) e il 28% attraverso i porti.

4. Traffico ferroviario: andamento positivo I dati degli ultimi anni indicano un trend in leggera crescita, anche se, soprattutto

per il traffico ferroviario, occorre considerare gli effetti di diversione osservati tra valichi svizzeri e austriaci per effetto dell’incidente del Rastatt di agosto 2017.

In particolare, i valichi svizzeri sono complessivamente scesi a 38,81 milioni di tonnellate/anno, con una contrazione ferroviaria del 5,3%. Il valico del Brennero è invece accreditato di 50,7 milioni di tonnellate/anno complessive, con una crescita del traffico stradale maggiore di quello ferroviario che ha beneficiato anche dell’interruzione del Rastatt.

I 4 trend del traffico nazionale 1. Merci in ripresa La ripresa dei traffici merci nazionali è un dato di fatto, sottolineato da più fonti e richiamato anche in documenti re-

GENNAIO/FEBBRAIO 2019

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Infrastrutture e trasporti oggi E-commerce: acquisti degli italiani da siti internet 2011-2017 Prodotti

Servizi

+18,3%

+15,5%

+13,4%

+16%

+21%

+16,8%

25 20 Milioni di euro

52% 47%

15 10 30% 5 70% 0

2011

32%

34%

39%

41%

61%

59%

48%

66%

53%

68%

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Fonte: Nota congiunturale Confetra (2018)

Gli acquisti online degli italiani da siti nazionali e internazionali raggiungono i 23,6 miliardi di euro e, per la prima volta, i prodotti superano i servizi

sostegno delle infrastrutture per le modalità di trasporto più utilizzate dai flussi in export, così da sostenere una ripresa trainata dalle performance esportative del Paese.

4. E-commerce a gonfie vele centi ufficiali del ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti.

2. Differenziazione In particolare, si assiste a un interessante decoupling tra crescita dei traffici e andamento macroeconomico, con moltiplicatori almeno pari a 2 per tutti i modi di trasporto, e superiori a 6 per il Ro-Ro (trasporto con nave-traghetto) e per il cargo aereo.

3. Investimenti necessari Appare quindi necessario dare la priorità a investimenti adeguati a

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Il confronto 2017 rispetto al 2016 ha confermato che il nostro paese ha agganciato saldamente la ripresa economica, con una fase di accelerazione iniziata nel secondo semestre dell’anno. Una componente rilevante della ripresa ha riguardato il perdurare della crescita dell’e-commerce, che nel 2017 ha visto incrementare i web shopper italiani del 10% (raggiungendo quota 22 milioni) e gli acquisti da siti italiani del 17%. Complessivamente, gli acquisti online degli italiani da siti nazionali e internazionali raggiungono i 23,6 miliardi

di euro e, per la prima volta, i prodotti superano i servizi (vedi grafico): il paniere degli acquisti italiani online si sta lentamente avvicinando a quello rilevato nei principali mercati stranieri.

Riguardo alle aspettative per il secondo semestre 2018, oltre la metà delle imprese intervistate si aspetta che perdurino gli attuali livelli di crescita e il 41,5% con una ancor maggiore crescita dei traffici.

I 6 trend del mercato I cicli di crisi e ripresa economica degli ultimi anni hanno modificato non solo la struttura e i volumi dei traffici merci nazionali e internazionali ma anche il mercato dell’offerta dei servizi di trasporto e lo scenario competitivo delle imprese. Le principali tendenze in atto possono essere così riassunte.

1. Nel settore del trasporto marittimo containerizzato gli analisti sostengono che nel 2018 si dovrebbero accentuare le tendenze già osservate nel 2017, con particolare riferimento alla concentrazione dei traffici container, con le prime dieci flotte portacontainer a coprire il 77% della capacità mondiale complessiva. Peraltro, con l’acquisizione di Oocl (Orient overseas container line) da parte di Cosco e la nascita di One (Ocean network express), che riunisce i rami portacontainer delle tre maggiori compagnie giapponesi (K Line, Mol e Nyk), la capacità di stiva delle dieci

maggiori compagnie del settore container continuerà a crescere, nel corso del 2018, fino all’82,5%.

Ormai il mercato è determinato dalle scelte strategiche delle tre grandi alliance.

2. Anche nel trasporto marittimo di rotabili (Ro-Ro) sta rapidamente emergendo una tendenza alla concentrazione degli operatori, con una sempre maggiore importanza degli armatori italiani a livello Mediterraneo. Al tempo stesso, l’ingresso di MSC nel settore, con servizi dal porto di Trieste verso la Turchia, apre ulteriori prospettive di mercato.

Va infine sottolineata la sempre più stretta comodalità tra Ro-Ro e trasporto ferroviario, in particolare dal porto di Trieste e, in prospettiva, anche grazie al progressivo upgrade della rete ferroviaria, anche di Livorno e di Ancona e, più generale, di tutti i porti della penisola interessati da importanti traffici di rotabili.

3. Nel trasporto stradale gli operatori stranieri detengono una quota di mercato del 60% nei transiti ai valichi alpini e del 41% ai porti, con tempi medi di permanenza nel territorio nazionale in quest’ultimo caso anche supe-

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Infrastrutture e trasporti oggi riore alla settimana per il 22% dei veicoli stranieri. Emergono anche forme di cabotaggio irregolare, soprattutto lungo l’asse del Brennero e da/verso l’Est Europa.

che il mercato storicamente meno appetibile, ossia quello da/verso il Sud Italia, ha visto incrementare il numero di imprese ferroviarie attive, da 8 del 2014 a 11 del 2017, molto probabilmente anche grazie agli effetti del cosiddetto incentivo sconto pedaggio. Si guarda inoltre con interesse all’attivazione dei progetti di utilizzo della rete AC/AV (alta capacità/alta velocità) per le merci, con le iniziative (pur diverse per mercato di riferimento e soluzione tecnica) di Mercitalia e Interporto Servizi Cargo.

4. Nel trasporto ferroviario il mercato nazionale si va sempre più aprendo alla concorrenza: le imprese ferroviarie attive sono una ventina e la quota dell’ex monopolista, dopo una progressiva riduzione, ha visto un rilancio d’impresa a partire dal 2017. An-

Oggi il transit time delle merci nel “viaggio” origine/destinazione è elemento “nuovo” e decisivo di competitività dei sistemi produttivi, al pari di quelli più “tradizionali”

5. Il comparto del trasporto cargo aereo sta rispondendo con grande dinamicità alle difficoltà congiunturali e alle incertezze

derivanti dalle politiche protezionistiche e commerciali che le grandi potenze economiche mondiali sembrano voler perseguire almeno nel breve termine.

6. Alle considerazioni fatte, partendo dai numeri sul traffico, si aggiungono quelle sull’evoluzione del contesto economico che impongono che manifattura e logistica si ripensino insieme. Oggi il transit time delle merci nel “viaggio” origine/destinazione è elemento “nuovo” e decisivo di competitività dei sistemi produttivi, al pari di quelli più “tradizionali” (costo del denaro, credit crunch, flessibilità, produttività, oneri burocratici).

Occorre superare quindi una cul-

DIRIGENTI E QUADRI DEL SETTORE TRASPORTO E LOGISTICA (2017) I dirigenti dei trasporti del settore privato sono a fine 2017 4.345, il 3,8% dei 113.099 totali, mentre i quadri sono 34.781 (7,8% dei 446.924 totali). Sono numeri bassi, anche in un paese poco managerializzato come il nostro, se pensiamo che nei trasporti abbiamo 0,5 dirigenti ogni 100 dipendenti, mentre la media nazionale è 0,9 e nella manifattura sono 1,3, e oltre i 2 nelle attività finanziarie e assicurative, nell’immobiliare e nella comunicazione. Non male la presenza femminile, 15,2%, a fronte di una media del 17%. Svettano in questo caso i servizi postali e le attività di corrieri dove la componente femminile è al 28,5%.

Quasi 1.000 (909) attivi in 312 aziende i dirigenti che hanno uno dei contratti trasporti e logistica gestiti da Manageritalia.

Dirigenti Uomo n.

Trasporto terrestre e mediante condotte Trasporto marittimo e per vie d’acqua Magazzinaggio e attività di supporto ai trasporti Servizi postali e attività di corriere Totale Fonte: elaborazioni Manageritalia su dati Inps

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Quadri (%)

Donna %

n.

Totale %

1.457

86,8

221

13,2

15

100,0

-

–

1.763

87,1

261

12,9

Uomo

Donna %

n.

Totale

n.

n.

1.678

11.435

82,1

%

15

26

100,0

–

–

26

2.024

4.422

75,8

1.414

24,2

5.836

2.494

n.

17,9

13.929

449

71,5

179

28,5

628

7.971

53,2

7.019

46,8

14.990

3.684

84,8

661

15,2

4.345

23.854

68,6

10.927

31,4

34.781

tura di impresa vecchia che spezzava i segmenti “produzione industriale = manifattura” e “logistica = commodity”. Serve un approccio completamente nuovo: i clienti oggi sono globali, di prodotto e di servizio. La competitività del Sistema Paese dipende dalla riuscita del “matrimonio” tra manifattura e logistica e lo stesso Paese competerà come tale, nel mondo, in virtù delle potenzialità logistiche e geoeconomiche che riuscirà a dispiegare in un contesto assai complesso.

Le infrastrutture strategiche per il trasporto e la logistica Sulla base di queste considerazioni su attualità e futuro dei trasporti merci, o meglio della logistica, ci sono 14 infrastrutture, materiali e immateriali, che Confetra considera decisive per lo sviluppo del settore.

Il presidente Nereo Marcucci chiarisce che queste infrastrutture non sono “negoziabili” e sono disponibili a rappresentare al professor Ponti (incaricato del governo sulla revisione della spesa statale sulle grandi opere) e alla nuova struttura di Missione del ministero dei Trasporti che nessuna ulteriore project review potrà scalfire questo loro convincimento. «Anzitutto – continua Marcucci – perché fondato anch’esso su basi scientifiche di analisi di origine e della destina-

zione dei flussi che andranno a percorrerle, dei nodi di aggregazione della merce, della verifica dei transiti, delle connessioni fisiche tra agglomerati produttivi manifatturieri e vettori e della proiezione dei flussi».

Le opere sono: galleria ferroviaria dei Giovi (terzo valico di Genova) e relative adduzioni; interventi ferroviari di potenziamento del nodo di Genova; autostrada A36 Pedemontana Lombarda; linea ferroviaria ad alta velocità e capacità tra Napoli e Bari; interventi ferroviari per il porto di Trieste; progetto della Darsena Europa nel porto di Livorno, con il relativo progetto di Scavalco per la connessione ferroviaria; interventi ferroviari diffusi tra ultimo e penultimo miglio contenuti

nel contratto di programma della rete ferroviaria italiana; terminale ferroviario di Milano Smistamento; adeguamento delle prestazioni della linea ferroviaria storica tra Bologna e Firenze; implementazione del progetto Malpensa cargo district; completamento della strada statale 106 Jonica; completamento dei terminal dei porti di Genova-Sampierdarena e Savona-Vado; tunnel ferroviario di base del Brennero e nodo di Verona; Gronda di ponente di Genova e attuazione Sportello unico doganale e dei controlli. 

Check-up log: le infrastrutture strategiche per il trasporto e la logistica https://www.bit.ly/Check-upLog

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Infrastrutture e trasporti oggi

LA PAROLA A CONFETRA L’opinione di Nereo Marcucci, presidente della Confederazione generale italiana dei trasporti e della logistica.

Nereo Marcucci, presidente Confetra, Confederazione generale italiana dei trasporti e della logistica.

A cura della redazione

Trasporti e infrastrutture: come siamo messi oggi in Italia rispetto a queste due facce della stessa medaglia?

«Con l’Università Federico II di Napoli abbiamo pubblicato un check-up delle infrastrutture strategiche per il trasporto e la logistica al quale rimando per ogni approfondimento puntuale (vedi estratto a pagina 9, ndr). Negli ultimi quattro anni si era avviata una fase positiva di connessione in reti stradali e ferroviarie dei principali nodi che, oggi, è ulteriormente sottoposta a valutazione “costi/benefici”. Ci sono motivate preoccupazioni».

Un settore su cui puntare con investimenti capaci di modernizzare il Paese e creare sviluppo e occupazione?

«Non possiamo puntare su un solo settore, ma analizzare importanti cambiamenti nella suddivisione internazionale del lavoro conseguenti sia a scelte politiche dei grandi player dell’economia mondiale, sia alla possibilità che le ragioni che avevano spinto alla delo-

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GENNAIO/FEBBRAIO 2019

calizzazione possano essere in via di superamento. Penso che una manifattura e una logistica di qualità possano rappresentare un contributo significativo insieme all’efficienza amministrativa e ai giacimenti culturali e turistici».

Parliamo solo di infrastrutture, cosa va e cosa non va?

«I livelli di manutenzione per quelli esistenti (vedi le difficoltà per dare percorsi sicuri ai trasporti eccezionali), i tempi di realizzazione per quelli progettati».

Veniamo quindi ai trasporti. Tra gomma e rotaia dove pensa che dobbiamo puntare di più per le merci?

«Si usa e si abusa del termine “sostenibilità” da declinare in termini economici, ambientali e sociali. Il trasporto ferroviario è il più “sostenibile”, quello su gomma il più flessibile. È possibile flessibilizzare il primo e lasciare al secondo ruoli di breve distanza o primo e ultimo miglio. Confetra ha avanzato qualche suggerimento per “riutilizzare” gli interporti come

luogo della concentrazione di masse critiche da gomma a ferro.

Parliamone, quanto meno!».

Sempre per le merci, agli aeroporti e, soprattutto, ai porti cosa serve?

«I nostri aeroporti, nonostante soffrano di un minor numero di relazioni, hanno superato il milione di tonnellate, i nostri porti movimentano quasi quanto prima della crisi, la produttività è allineata a quella dei grandi competitor nordeuropei. Ora dobbiamo crescere come asset continentale».

Oggi la logistica è uno dei principali fattori competitivi di un paese: la nostra è competitiva?

«La qualità nell’offerta logistica è la più coerente a un sistema di piccola e media impresa produttiva che vuole anche internazionalizzarsi. Ovviamente la stessa qualità viene offerta alle grandi aziende che esternalizzano questi servizi.

Per tutti loro siamo consulenti prima che fornitori».

Il digitale e l’economia 4.0 come stanno cambiando il settore?

«Recenti ricerche ci dicono che il 70% delle aziende della supply chain hanno programmi di digitalizzazione, robotizzazione, predisposizione all’Internet of things. Pensi al ruolo che avrà la IoT nel mondo dell’automotive o le stampanti 3d nel mondo della ricambistica. Ovviamente per

questi ultimi aspetti siamo solo ai primordi».

A livello di infrastrutture e trasporti, pubblico e privato quale ruolo devono giocare?

«Quello che stanno svolgendo. Solo nell’arco tirrenico i privati hanno piani di investimento nei terminal portuali per circa un miliardo.

Il ricambio nel parco veicolare, rallentato negli ultimi mesi a causa delle note incertezze politiche, è stato molto consistente».

Gli operatori privati che lei rappresenta cosa possono e devono fare per modernizzare l’economia del Paese?

«Quello che stanno facendo, magari – come suggerisce l’Ocse – dandosi dimensioni d’impresa più appropriate sia agli impegni finanziari, sia alla contrattazione con i committenti che ormai sono di dimensioni planetarie e quasi oligopolistiche».

Cosa serve per avere una logistica che metta in sinergia competitività e sostenibilità economica, sociale e ambientale?

«Continuare nella cura dell’acqua

e del ferro, quest’ultimo per poter andare in Europa con le nostre merci nonostante i divieti svizzeri, francesi e austriaci, i cui cittadini hanno buone ragioni. Aiutare il ricambio veicolare».

Qual è secondo lei il ruolo dei manager in generale nell’economia italiana e ancor più nel suo settore?

«In una Confederazione di 20 diverse federazioni e associazioni posizionate sulla supply chain i manager si rendono disponibili a offrire un contributo unitario e integrato a temi complessi che potrebbero generare conflitti di interesse e quindi debolezze verso i decisori».

Insomma, guardando avanti come vede il nostro futuro nel suo settore?

«Le dimensioni delle aziende del settore, il benchmark di questi anni e la propensione delle aziende ad avere nelle posizioni apicali quadri e non dirigenti non sono confortanti. I cambiamenti in corso però dovrebbero inserire in azienda manager dedicati a nuove e importanti funzioni». 

GENNAIO/FEBBRAIO 2019

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Infrastrutture e trasporti oggi

INTERVISTA A DANILO TONINELLI A tu per tu con il ministro: stato dell’arte, investimenti, criticità, punti di forza e prospettive per il nostro Paese.

Come sono stati questi primi mesi da ministro dei Trasporti e delle Infrastrutture?

«Decisamente intensi, complessi, ma anche per alcuni versi entusiasmanti e comunque affrontati con la passione e la libertà di chi non ha alcun legame con lobby e gruppi di interesse».

Danilo Toninelli, ministro delle Infrastrutture e dei Trasporti.

A cura della redazione

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GENNAIO/FEBBRAIO 2019

investimenti pubblici sono crollati in questi anni e i risultati sono sotto gli occhi di tutti. Dai trasporti, poi, dipende buona parte della capacità del Paese di produrre ricchezza. Ora stiamo invertendo la rotta, sarà un cammino lungo e difficile, ma senza il rilancio dei buoni investimenti il Paese non potrà mai risollevarsi davvero».

Infrastrutture e trasporti: come siamo messi in Italia rispetto a queste due facce della stessa medaglia?

«Nel Paese ci sono contesti e situazioni molto differenziate. E la discriminante non è solo la latitudine.

Sicuramente è mancata la programmazione, la manutenzione continua e una visione d’insieme fondata su efficienza e sostenibilità».

Dove e come trovare i soldi?

«Spesso i soldi ci sono, ma non vengono spesi bene o non vengono spesi affatto per colpa di corruzione, mala burocrazia o anche banale insipienza di chi dovrebbe mettere a terra le risorse. Per il resto, è chiaro che ci sono vari strumenti tra fondi nazionali e strutturali che vanno ottimizzati».

Ritiene che questo sia un settore su cui puntare con investimenti capaci di modernizzare il Paese e creare sviluppo e occupazione?

«Le buone infrastrutture sono uno dei principali volani di crescita. Gli

Parliamo solo di infrastrutture, cosa va e cosa non va?

«Si sono sprecate tante risorse su progetti che stentano a decollare dopo decenni, mentre ci si è spesso dimenticati delle grandi e pic-

cole opere realmente utili e di quella sana manutenzione che invece darebbe sicurezza e prosperità reale al Paese».

un’area nevralgica con una sua importante specificità. Il Piano aeroporti ha bisogno di modifiche nel segno dell’efficienza».

I corridoi europei e le grandi opere che subiscono da anni rallentamenti e stop and go non le paiono necessari per un’integrazione economica e sociale con l’Europa e quindi con il mondo?

«Lo sono, certo. Ma vanno sviluppati su tracciati sostenibili».

Per chiudere sulle infrastrutture non possiamo dimenticarci di parlare di Genova: è soddisfatto di quanto fatto con il decreto e quali risultati dobbiamo aspettarci?

«Si è fatto un grande sforzo a seguito di una tragedia immane. Si sta lavorando alacremente alla ricostruzione del nuovo ponte. Siamo di fronte a una sfida storica e conto che alla fine del 2019 i genovesi potranno vedere una nuova infrastruttura stagliarsi nel cielo della loro splendida città».

Oggi a livello di rete viaria stradale e autostradale come siamo messi?

«Negli anni Settanta o Ottanta avrei detto molto bene. Poi ci siamo fermati».

E per quanto riguarda i porti e gli aeroporti?

«Ci sono eccellenze e situazioni di estrema sofferenza. Abbiamo istituito una nuova autorità portuale, quella dello Stretto, per rilanciare

Veniamo quindi ai trasporti. Lei tra gomma e rotaia dove pensa che dobbiamo puntare di più per le merci?

«Sicuramente è importante spostare quote di traffico sul ferro».

Sempre per le merci, agli aero-

porti e soprattutto ai porti come siamo messi e cosa serve?

«Servono collegamenti intermodali più efficienti e ramificati. Servono binari di ultimo miglio e poi stazioni ferroviarie adeguate ai grandi treni che portano i container. Serve una gestione delle concessioni portuali più oculata».

E il trasporto passeggeri, determinante per il vivere sociale ed economico, non ultimo per il turismo, come lo vede oggi?

«Per quanto riguarda il ferro, si è investito tanto e bene sull’alta velocità, ma le ferrovie regionali sono state dimenticate. Stiamo cercando di invertire la rotta, grazie al prezioso contributo di Fs. Le Regioni e le altre aziende di trasporto locale devono lavorare per aumentare sicurezza e qualità del servizio reso».

Non le sembra che, salvo poche isole felici perché collegate dall’alta velocità, l’Italia, stretta e

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Infrastrutture e trasporti oggi lunga, abbia ancora collegamenti non proprio al passo con i tempi?

«Esatto, ci sono troppi pendolari che la mattina scelgono il treno vivendo mille disagi. Quella deve smettere di essere una scelta di coraggio e deve diventare di normalità».

«Pubblico e privato devono integrarsi in modo virtuoso, facendo in modo che il giusto profitto privato non vada a detrimento del fondamentale interesse pubblico» Abbiamo vasti territori sempre più marginalizzati, quanto è colpa degli scarsi collegamenti?

«Spesso un’orografia complessa contribuisce ad aggravare il problema. Ma non può essere un alibi: inefficienze e scarsi investimenti hanno generato più Italie dentro il nostro bellissimo Paese».

Quello del trasporto aereo, aeroporti e Alitalia, non è poi un altro dilemma irrisolto che ci sta costando tanto in senso finanziario e di mancati arrivi di turisti esteri?

«Dopo anni di sprechi, scelte clientelari e cattive operazioni “di sistema” che hanno ulteriormente danneggiato la compagnia e la collettività, adesso si sta ripartendo con una visione di insieme che connette finalmente il vettore nazionale alle esigenze reali e alle potenzialità inespresse del Paese».

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Pubblico e privato, a livello di infrastrutture e trasporti, quale ruolo devono giocare?

«Devono integrarsi in modo virtuoso, facendo in modo che il giusto profitto privato non vada a detrimento del fondamentale interesse pubblico, visto che ci troviamo sostanzialmente a gestire opere che molto spesso sono dei monopoli naturali».

Secondo lei come si può collegare bene l’Italia dentro e fuori i suoi confini nel rispetto della sostenibilità economica, sociale e ambientale?

«Con opzioni di infrastrutturazione i cui costi economici, sociali e ambientali siano inferiori ai benefici che poi portano benefici non solo economici, ma in termini complessivi di qualità della vita».

Quali sono i punti chiave del suo programma?

«Rilancio del trasporto su ferro sostenibile, con un focus specifico sul trasporto regionale e locale.

Spinta sulla mobilità pulita e dolce. Rilancio delle piccole opere diffuse di cui il Paese ha tanto bisogno. Un grande piano di manutenzione ordinaria della viabilità.

Valorizzazione delle concessioni e riequilibrio dei pesi tra Stato e concessionari privati. Riqualificazione edilizia, urbanistica e del paesaggio attraverso le buone opere che in esso si integrano. Rilancio delle grandi infrastrutture

utili che devono riavvicinare il Paese al suo interno e avvicinarlo all’Europa».

Quali obiettivi si dà e quindi su quali risultati dovremo valutare il suo operato?

«Ci misureremo in base a quanto realizzato rispetto alle direttrici che ho appena indicato».

Qual è secondo lei il ruolo dei manager in generale nell’economia italiana e ancor più nel suo settore?

«Un buon manager può essere una guida illuminata, in grado non soltanto di badare ai conti dell’azienda e ai margini di profitto, ma anche di valutare le ricadute sociali, le esternalità generate dalla propria attività. In generale, il Paese ha bisogno di una maggiore crescita, ma che sia una crescita di qualità. Dunque, non bisogna mai scordare che dietro i numeri ci sono le persone. Può sembrare banale, ma non lo è».

Manageritalia rappresenta oltre 35mila manager e tutti quelli dei trasporti e della logistica: come potrebbe portare un contributo collaborando con il suo ministero, le istituzioni e tutto il sistema?

«Indicando percorsi virtuosi di investimento, di impegno delle risorse. E delineando buone pratiche in modo da rendere migliore la nostra programmazione e gestione delle opere e dei servizi». 

IL CASO GENOVA Ad alcuni mesi di distanza dal crollo del Ponte Morandi come sta la città? Cosa chiedono le sue aziende?

E che contributo possono dare i manager?

Lo abbiamo chiesto a quattro esponenti locali

Eliana Sambrotta

L

a città che più di tutte nel 2018 ha fatto parlare di sé, in termini infrastrutturali, è certamente Genova.

Avremmo preferito così non fosse stato.

O, meglio ancora, che lo fosse stato ma con un’accezione positiva. Perché il capoluogo ligure nasconde, senza ombra di dubbio, un forziere di ricchezze, a partire dal suo porto. La principale industria di Genova dà occupazione a oltre 50mila persone fra diretti, indiretti e indotti; rappresenta il primo scalo d’Italia e ha tutti i requisiti per diventare uno dei nodi strategici d’Europa. Non solo.

Negli ultimi anni il turismo sta crescendo in maniera esponenziale, l’high-tech è particolarmente vivace, il terziario in netto miglioramento. Questo grazie anche alla guida manageriale e alla visione lungimirante e internazionale del suo primo cittadino, il nostro associato Marco Bucci.

Poi quel maledetto 14 agosto, che ha spezzato un ponte, tante vite, la città in due parti.

Ripartiamo da qui. Ripartiamo da un gap infrastrutturale che non vede in-

vestimenti sul territorio da oltre un trentennio e che va colmato. Perché Genova ha tutte le carte in regola dal punto di vista geografico e delle risorse per poter proseguire il percorso di crescita già intrapreso e addirittura fare il salto nei prossimi anni: tutte le principali infrastrutture che consenti-

ranno questo balzo sono in realizzazione o in stato di avanzata progettazione. Bisogna “solo” lavorarci e crederci. E i manager possono fare tanto.

Scoprite come attraverso la voce dei protagonisti del territorio nelle prossime pagine (le interviste si sono svolte a fine 2018).

Perché sì alla Gronda Manageritalia Liguria è tra i sottoscrittori del manifesto condiviso “Perché sì alla Gronda”, firmato il 18 gennaio da oltre 30 fra ordini professionali, sindacati e associazioni di categoria genovesi e liguri per dire sì alla Gronda autostradale. Altre organizzazioni hanno già annunciato l’intento di aderire prima dell’invio ufficiale al ministro delle Infrastrutture e dei Trasporti Danilo Toninelli. L’obiettivo è convincere il governo ad avviare i lavori, poiché sull’infrastruttura pende ancora l’esito dell’analisi costi-benefici. Al momento l’opera comporta un investimento di 4,3 miliardi di euro totalmente a carico di Aspi, consiste in 72 chilometri di nuovi tracciati autostradali e prevede la realizzazione di 13 nuovi viadotti e l’ampliamento di 11 esistenti, in grado di garantire un livello di servizio adeguato a flussi veicolari che già oggi superano i 60mila transiti al giorno e che creano abitualmente situazioni di elevata congestione, a prescindere dall’emergenza del Ponte Morandi.

«Abbiamo firmato il manifesto incoraggiati anche da tanti manager nostri associati – dice Monica Nolo, presidente Manageritalia Liguria – per sottolineare l’urgenza di attivare velocemente gli interventi necessari a ridare alla città e al territorio infrastrutture indispensabili per la vita economica e sociale».

Per approfondire, leggi la notizia completa su http://bit.ly/GrondaGenova

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Infrastrutture e trasporti oggi

MARCO BUCCI

Sindaco di Genova e commissario straordinario per la ricostruzione del ponte

Come si sentono i genovesi oggi?

«I genovesi oggi hanno una grossa domanda: come fare a riprendere quel cammino di crescita che abbiamo intrapreso un anno e mezzo fa e che stava andando così bene? Come facciamo a dimenticare questa tragedia e a ritornare di buon umore? Molti hanno già dato una risposta: si sono rimboccati le maniche, sono riusciti a risolvere tanti problemi insieme all’amministrazione; per altri, soprattutto quelli che sono nella zona difficile, di fianco a Ponte Morandi, la vita è senza dubbio più complicata».

«Direi di sì, molto! È stato un grosso vantaggio perché si impara a gestire situazioni di crisi esattamente come in azienda, giorno dopo giorno. Si impara a mantenere costante il focus sull’obiettivo finale e non sugli obiettivi temporali. E questo è molto importante: non lasciarsi distrarre da tanti altri aspetti che sono sul cammino. Sono i risultati che contano, non le intenzioni».

È soddisfatto del decreto Genova e della successiva legge di conversione?

«Sì, abbiamo ottenuto parecchio con la legge che ha trasformato il decreto Genova. Dal decreto iniziale sono cambiate molte cose e siamo riusciti ad avere una buona negoziazione, a ottenere circa il 95% di ciò che abbiamo chiesto.

Ovviamente stiamo in contatto continuo per poter ottenere ancora di più, però con ciò che abbiamo ricevuto finora possiamo partire e fare bene».

Qual è la priorità oggi?

«La priorità è far crescere la città, perché significa creare nuovi posti di lavoro, avere nuovi investimenti, crescere come popolazione. Ovviamente dal punto di vista logistico dobbiamo risolvere il problema del ponte e della mobilità della città».

Essere un manager in questi frangenti di emergenza è ed è stato un vantaggio?

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Qual è la situazione delle aziende che gravitano intorno alla città?

«Direi che la difficoltà maggiore è lanciarsi nei mercati internazionali ed essere certi di poter essere competitivi. E poi supplire alcuni problemi che abbiamo dal punto di vista della mobilità che non riguardano solo il Ponte Morandi, ma per esempio l’aeroporto che deve aumentare i traffici, anche se è già sulla

buona strada. Infatti nel 2018 ha migliorato circa del 20%, però dobbiamo continuare a lavorarci perché bisogna recuperare un gap nelle infrastrutture che ci portiamo dietro da 35 anni in cui non si è investito».

Da Manageritalia Liguria, la sua associazione in quanto ex manager, e più in generale dalla federazione nazionale che contributo si aspetta in questo momento ma anche successivamente, in una fase di ricostruzione?

«Il contributo principale che mi aspetto è che i manager giochino un ruolo non solo da manager, ma anche da leader. Abbiamo bisogno di una fascia di leader in tutta la città che siano in grado di riprendere quel percorso di crescita intrapreso, e questo lo fanno solo i leader, coloro che sono in grado di muovere le aziende, di muovere le persone, di ricreare un tessuto di fiducia.

Perché le cose succedono soltanto se c’è fiducia nel domani».

A proposito di domani, come vede il futuro della città?

«Abbiamo tutte le carte in regola per avere un brillantissimo futuro e per essere una delle città che giocano bene a livello mondiale. Vogliamo essere la prima città del Mediterraneo. Stiamo lavorando e investendo nel porto, nella logistica, nel turismo, nell’industria dell’alta tecnologia, nel commercio legato al turismo e alla cultura. Questi sono i nostri settori trainanti e su cui vediamo percorsi di crescita». 

GIOVANNI TOTI

Presidente della Regione Liguria

Come sta Genova oggi?

«Non è stato un anno facile. A partire da quel maledetto 14 agosto sono state giornate complicate sia per il dolore per le 43 vittime, sia per la difficoltà di una città che ha già una logistica molto complessa e che l’ha vista complicarsi ancora di più. Però Genova ha reagito davvero bene in tutte le sue parti, dalla pubblica amministrazione – mai un piano d’emergenza è stato credo così efficace – alle imprese, dal porto a tutte le categorie professionali e le parti sociali, tutti si sono stretti intorno all’esigenza di non mollare e costruire il futuro. Anzi, se possibile trasformare una tragedia in opportunità».

Qual è la situazione delle aziende che gravitano intorno alla città?

«Sicuramente le maggiori difficoltà sono quelle legate alla logistica. C’è stata ovviamente anche un’attenzione mediatica non positiva per la città, come in tutte le tragedie, però il porto alla fine dell’anno dalle nostre previsioni chiuderà sostanzialmente in pareggio dopo due anni di crescita, quindi un risultato straordinariamente importante per un anno così difficile. Tutti i principali armatori hanno ribadito l’intenzione di continuare a usare lo scalo di Genova, le crociere stanno crescendo ulteriormente, il numero degli occupati nell’ultimo trimestre 2018 ha dato un segnale addirittura

positivo. Quindi ci sono tutte le condizioni, anche applicando quegli aiuti, dall’autotrasporto al ferrobonus, agli indennizzi per i commercianti alla cassa integrazione in deroga per chi dovrà spostare la propria azienda, che ci aiutano a superare questo momento. Inoltre Genova va avanti con tutti i suoi progetti, dal Waterfront di Levante, il grande progetto di Renzo Piano che unirà la città al porto antico, al Terzo valico.

Credo ci siano tutte le condizioni per guardare al futuro con un ragionevole ottimismo».

Quali sono oggi le priorità?

«La priorità è demolire il ponte e ricostruirlo, riqualificare il quartiere sotto il medesimo e poi riportare alla normalità tutta la città. Il porto avrà investimenti straordinari a partire dal 2019. Poi bisogna procedere con la Gronda, che resta stretta in questo contenzioso tra governo e Autostrade, il Terzo valico, che deve essere finanziato per il sesto lotto e quindi definitivamente chiuso, il secondo anello ferroviario, che è un’arteria

molto importante che funge da metropolitana e che ha avuto alcune incertezze dovute alla salute delle aziende che hanno vinto gli appalti, ma che ci auguriamo possa ripartire con slancio».

Che contributo possono dare i manager e Manageritalia alla città e alla regione in questo momento difficile, ma anche in futuro in una fase di ricostruzione?

«Un grandissimo aiuto fatto di professionalità da un lato e di ottimismo dall’altro. Il mood e le aspettative sul futuro creano le condizioni per nuovi investimenti, nuovi consumi dei cittadini e delle aziende e i manager, che per lavoro hanno sotto controllo la situazione e accesso ai dati, devono avere una visione del futuro. Sono l’elemento trainante nelle decisioni di investimento delle imprese, di innovazione di prodotto e di processi. Quindi sono coloro che dovrebbero creare quell’opinione pubblica che guarda al futuro con ottimismo e senza rassegnazione. Genova è una città con un’enorme massa di ricchezza: pensi che la media nazionale di ricchezza è circa 150mila euro per italiano, Genova ha quasi 100mila euro in più per ogni cittadino. È una città dalle gigantesche risorse sia monetarie sia intellettuali, ma troppo spesso il pessimismo ci impedisce di usarli al meglio.

Cerchiamo di guardare al futuro con ottimismo!». 

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Infrastrutture e trasporti oggi

PAOLO EMILIO SIGNORINI

Presidente Autorità di sistema portuale del Mar Ligure occidentale

Come ha reagito il porto dopo la tragedia dello scorso 14 agosto?

«Abbiamo avuto fondamentalmente tre fasi: la prima è stata fronteggiare l’emergenza immediata con una serie di misure, soprattutto di carattere infrastrutturale, per reagire alla viabilità totalmente compromessa. Poi una seconda fase di quantificazione del danno, molto delicata, perché parliamo di un’arteria che ha condizionato l’operatività non solo della città, ma di molte categorie di operatori portuali, della logistica e dei servizi. Questo ha portato all’approvazione del decreto ora legge Genova. Infine siamo nella terza fase, cioè l’attuazione delle misure previste dal decreto.

Dal punto di vista numerico il porto ha avuto, in termini di volumi, una battuta d’arresto molto forte ad agosto 2018 rispetto ad agosto 2017, parliamo ad esempio per i container del -16%. Si è attenuata nel settembre 2018 rispetto allo stesso mese del 2017 (circa -3,5%) e si è di nuovo deteriorata a ottobre 2018 rispetto a ottobre dell’anno prima (circa -6%). Dunque segnali altalenanti, ma di persistente sofferenza in termini di volumi trasportati».

Questo significa che le compagnie hanno optato per altri scali temporaneamente o più a lungo termine?

«Al momento crediamo che le navi che toccano Genova e Savona siano rimaste le stesse. Hanno portato meno merce: credo sia una fase di attesa. Le grandi compagnie marittime a mio parere stanno cercando di capire se le misure

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prese dal punto di vista infrastrutturale, sia le immediate che quelle previste dalla legge, verranno attuate in maniera soddisfacente. Penso che torneremo a crescere bene nel 2019».

Qual è la situazione delle aziende che gravitano intorno alla città oggi?

«Genova ha tre comparti particolarmente vivaci negli ultimi anni: il portuale-logistico, il turismo e il terziario.

Si capisce immediatamente che sono tutti molto sensibili all’argomento trasporti e accessibilità. In questo momento credo che l’obiettivo principale sia quello di ristorare velocemente le categorie colpite e nel decreto ci sono queste misure, penso all’autotrasporto, alla zona urbana, con provvedimenti previsti per le imprese residenti. Se nei primi tre o quattro mesi del 2019 queste misure andranno in attuazione e le restanti misure infrastrutturali, come la Guido Rossa, il collegamento diretto all’uscita dell’aeroporto, verranno effettuate, credo che anche la situazione delle imprese migliorerà».

Che contributo possono dare i manager e Manageritalia nella vostra regione in questi momenti di

difficoltà e poi in una fase di ricostruzione?

«In Italia si parla troppo poco dei manager, che invece in tutte le economie più avanzate sono la spina dorsale dell’economia. Quindi l’importanza dei manager genovesi, savonesi e liguri in questo frangente è cruciale. Io sono un rappresentante di un’amministrazione pubblica che deve orientare scelte e deve dare alcune risposte, ma i manager sono poi quelli che prendono le decisioni fondamentali. Il mio sforzo è dare risposte pubbliche e, torniamo al decreto Genova, le misure devono essere di semplice attuazione, per esempio penso ai meccanismi di indennizzo. I manager devono fare in modo che attraverso queste misure l’economia torni a crescere come prima».

Cosa vede nel futuro di Genova?

«Genova ha le carte in regola dal punto di vista geografico e di alcuni asset per poter fare un salto di crescita nei prossimi anni. Tutte le principali infrastrutture che consentiranno di fare questo salto sono in realizzazione o in stato di avanzata progettazione. Se noi saremo in grado di mettere in sicurezza tutte queste grandi infrastrutture, l’effetto sulle aspettative di investimento delle imprese sarà decisivo e Genova sarà uno dei nodi strategici del paese ed europeo». 

ALESSANDRO PITTO

Presidente Spediporto Genova, associazione spedizionieri, corrieri e trasportatori

Qual è stata la reazione del porto al crollo del Ponte Morandi?

«C’è stata una reazione pronta e sono stati messi in atto subito i primi provvedimenti che consentissero un seppur parziale ripristino della viabilità e dell’operatività normale del porto. Bene anche dal punto di vista dello spirito di comunità che ha animato tutti gli operatori e le istituzioni».

Quali sono i cali di traffico registrati dal porto a oggi?

«Abbiamo riscontrato un calo in settembre e ottobre rispetto agli stessi mesi dell’anno precedente, questo calo a settembre ha riguardato più il traffico in import e a ottobre quello in export.

Bisogna considerare numeri un po’ più sul lungo periodo, però nel breve devono destare comunque un minimo di preoccupazione, sono dati che devono essere portati all’attenzione delle istituzioni».

Cosa chiedono i vostri associati?

«I nostri associati hanno diversi tipi di problematiche. Una è la preoccupazione o l’aver già toccato con mano un calo dei traffici e di conseguenza il timore che questa tendenza possa consolidarsi nei prossimi mesi. Un’altra è che per gestire i traffici attuali si devono sopportare costi molto superiori, dovuti al fatto che devono essere fatti percorsi più lunghi o alla congestione dei tempi di attesa. Abbiamo tra gli associati numerose società di servizi di consegne che hanno avuto una produt-

tività quasi dimezzata. Questo comporta un aggravio di costi importante che difficilmente può essere ribaltato sul mercato perché non verrebbe accettato, ma che deve trovare qualche forma di compensazione poiché è un danno ingiusto che le aziende stanno subendo in questo momento».

Lei è soddisfatto del decreto Genova e della legge di conversione?

«Una cauta soddisfazione, l’iter è stato abbastanza accidentato, siamo stati auditi dalla commissione Ambiente e Trasporti come gran parte delle categorie del mondo produttivo genovese e abbiamo proposto una riscrittura quasi integrale del decreto. La cautela nasce dal fatto che questo decreto porta con sé la necessità di ulteriori decreti attuativi che bisognerà monitorare.

Punto nodale sarà la tempistica con cui verrà ricostruito il ponte, il resto sono misure a sostegno. Concordo con l’impostazione del sindaco Bucci, bisogna essere rapidi perché i costi e anche la sopravvivenza stessa di alcune aziende dipendono proprio dalle tempistiche con cui ricostruiremo il ponte.

Questi costi tenderanno ad aumentare in maniera esponenziale perché c’è il rischio che traffici o attività produttive lascino Genova o potenziali attività non la scelgano».

Intanto Spediporto ha fatto una Class action contro Autostrade…

«Abbiamo preso questa decisione e stiamo raccogliendo i mandati ad agire

nei confronti di Autostrade e del ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti. Abbiamo una triplice finalità: continuare a mantenere alta l’attenzione su Genova, ricordando che il problema riguarda tutto il Nord-Ovest e la logistica delle aziende che vi operano; secondariamente riteniamo che Genova abbia subito un danno, che ci sia stata una violazione nell’attuazione di manutenzioni corrette; infine riteniamo che le aziende che stanno subendo un danno devono essere risarcite».

Lei è un manager, che contributo possono dare i manager in questa situazione alla città?

«Un grandissimo contributo pensando a Genova per i futuri investimenti delle loro aziende. Il nostro porto è il primo scalo d’Italia e del Mediterraneo, quindi mi aspetterei un aiuto a far percepire meglio nei territori in cui operano la sua importanza strategica: ricordiamo che tutti i beni che noi utilizziamo quotidianamente transitano molto spesso da un porto e probabilmente si tratta di Genova».

Come vede il futuro di Genova?

«Positivo, abbiamo tantissimi punti di forza: il porto, che è la principale industria di Genova e dà occupazione a circa 50mila persone fra diretti, indiretti e indotti; il turismo, che sta crescendo in maniera esponenziale; l’high-tech. Abbiamo tutti gli elementi per garantire un futuro alla città, bisogna crederci e lavorarci». 

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Indagine

QUALI COMPETENZE PER ESSERE I MIGLIORI? Cfmt ha promosso una survey per individuare le sales best practice che meglio rappresentano le competenze necessarie per raggiungere la migliore performance di vendita Ennio Favarato director Bip

24

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V

ALORIZZARE le competenze distintive organizzative!

Questa è la sfida di ogni impresa che genera valore.

La semplicità dell’affermazione, per la prima volta portata all’interno delle scuole di management da Gary Hamel, che assieme al collega Prahalad ha scritto Competing for the future, porta con sé anche tutta la sua complessità.

Siamo infatti consapevoli della breve durata di fattori distintivi come quelli legati al prodotto e più in generale di posizioni di vantaggio competitivo destinato a indebolirsi viste le infinite combinazioni, in ogni ambito e settore, di possibili alternative di offerte, canali e modalità di acquisizione di beni, strumenti e servizi in grado di sostituirli.

Per questi motivi, la ricerca del SalesFactor Index di un’organizzazione commerciale non può considerare esclusivamente le performance del momento o le caratteristiche di fattori puramente “sales”, ma deve esplorare in modo sistemico gli elementi

che consentono il perdurare, per quanto possibile, delle performance di successo.

Ampliati gli ambiti di analisi: collaboration debole Sono stati quindi ampliati gli ambiti di analisi. Oltre alle sales anche al marketing e ai contributi dell’intera organizzazione attraverso i dipartimenti principali di un’azienda riassunta in una sola definizione: collaboration. È proprio quest’ultima che risulta essere più debole dall’esito della survey effettuata su un campione di 88 aziende italiane distribuite tra vari settori di industria e di varie dimensioni (grafico 1). Queste sono concordi nel dichiarare di avere spazi di miglioramento nella creazione e nel sostegno di fattori critici di supporto alle performance delle vendite in azienda. In particolare, i dirigenti coinvolti dichiarano che dipartimenti quali hr, information technology e finance non aderiscono alle Sales best practice nell’aiutare le organizzazioni a mantenere nel tempo performance di alto livello.

Social e Partnering: due aree da sfruttare Per meglio guidare il management aziendale, le 75 Sales best practice esposte nell’indagine sono state suddivise in domini che descrivono funzioni, dipartimenti o processi aziendali. In questo modo risulta più semplice rilevare quali siano i supporti specifici necessari per migliorare l’efficacia delle vendite e quindi dove si dovrebbe intervenire. I domini su cui sembra esserci più da lavorare sembrano essere quelli che più

L’INDAGINE L’indagine ha coinvolto 88 partecipanti, di questi il 62% lavora nella direzione commerciale e vendite, il 26% nella direzione generale, il 5% nella direzione marketing e il 7% lavora in altre funzioni aziendali.

I settori di provenienza delle aziende partecipanti sono: commercio 26%; manufacturing 24%; servizi 17%; automotive 12%; chimico, farma, tessile 11%; ict 9,%; finance 3%.

Il fatturato di queste aziende per il 29% dei rispondenti risulta essere fino a 13 miiloni di euro, per il 37% tra i 13 e 50 milioni, per il 16% tra i 50 e i 125 milioni e per il 18% oltre i 125 milioni.

Infine, il 15% delle aziende coinvolte nell’osservatorio ha fino a 15 addetti, il 55% tra i 15 e i 99, il 19% tra i 100 e i 749 e il 13% supera le 750 unità.

Contributor dell’osservatorio SalesFactor Index: Laura Torretta, Luca Monaco, Luca Image

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Indagine Grafico 1 - Collaboration: il grading è debole Grading

Media totale

72,5%

70,2%

70% 67,5% 65%

65,6% 62,9%

62,5% 60% 57,5% 55%

Collaboration

Marketing

Sales

In un mondo che cambia continuamente, essere più veloci di altri a cambiare è, di fatto, una competenza distintiva

supporterebbero le organizzazioni nel condividere con altri attori del mercato i propri contenuti e le proprie relazioni di business. Si tratta infatti dell’area social e di quella del partnering. Practice quali, ad esempio, “partner e vendite collaborano per creare comunità di interessi supportate da nuovi strumenti social” o “utiliz-

Grafico 2 - I pilastri della sales tranformation Trusted partner

ce

Strategic contributor

m

r rfo

e fP o s

Solution consultant Preferred supplier

H

Random process Informal process

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Formal process

Velocità: competenza distintiva In un mondo che cambia continuamente, essere più veloci di altri a cambiare è, di fatto, una competenza distintiva. In questi casi viene sempre in mente la storia dei due campeggiatori svegliati nella savana da un leopardo che intende cacciarli e, quando uno dei due che si sta mettendo le scarpe da ginnastica si sente chiedere dall’altro se pensa che con quelle scarpe possa correre più veloce di un leopardo, la risposta, un po’ cinica, è: «A me basta poter correre più veloce di te!».

I pilastri della sales transformation

l ve e rL

e

igh

Approved vendor

26

an

ziamo con regolarità internet e i social come strumenti per ascoltare quello che i nostri clienti dicono di noi” sono poco messe in atto dai risponditori. Si tratta di domini ancora da sfruttare ma che sarebbero pronti a dare il meglio di sé grazie alla tecnologia e agli strumenti messi a disposizione. Questo ascolto continuo e un concetto di partnership 48%più ampio sarebbero elementi importanti per sviluppare e mantenere distintive le competenze organizzative della propria azienda.

Dynamic process

Un altro modo di raggruppare gli ambiti è quello dei pilastri della sales transformation (grafico 2).

Il motivo per il quale abbiamo ipotizzato l’esistenza di questi

fattori è legato all’idea di un percorso. Confrontarsi infatti con le Sales best practice aiuta a valutare la propria posizione attraverso due dimensioni che riteniamo fondamentali. Da una parte la relazione con i nostri clienti, che può essere da semplice approved vendor fino a trusted partner, attraverso livelli successivi di rilevanza e importanza per i nostri clienti come preferred supplier, solution consultant o strategic contributor.

Dall’altra la propria strutturazione del processo commerciale, che può essere casuale: random process (lasciato cioè al singolo), informale (dichiarato ma non esplicitato in forma ufficiale), formale (scritto come procedura e misurato con indicatori qualitativi e quantitativi) o dinamico (adattivo rispetto alle circostanze, quindi formale ma non rigido).

La ricerca dimostra come il tragitto valga la pena di essere percorso, perché il premio è un livello di performance superiore e una più probabile persistenza di relazione con clienti che troverebbero più complesso sostituire il proprio fornitore.

Partnership e pianificazione: i pilastri più deboli I quattro pilastri della sales transformation aiutano quindi le organizzazioni a essere più sistemiche nell’affrontare il viaggio verso migliori performance (grafico 3).

La survey restituisce una visione

Grafico 3 - Pianificazione e partnership: ampie aree di miglioramento Media totale

Grading 72,5%

68,9%

70%

66,2%

67,5% 65% 62,5%

62,6%

60%

58,5%

48

57,5% 55%

Partnership

Persone

Pianificazione

di questi pilastri come deboli sulla parte delle partnership e dei sistemi di pianificazione, essenzialmente gli strumenti e le soluzioni che possono supportare l’organizzazione commerciale a sfruttare informazioni e dati quando meglio possono servire a essere più efficaci. In quest’area troviamo Crm, business intelligence e altre forme di miglioramento che ancora devono investi-

Processi

re l’area sales, che di tutti i dipartimenti aziendali sembra essere quella rimasta più indietro nello sfruttare le opportunità date dalla digitalizzazione. E grazie alle tecnologie ormai a disposizione dell’artificial intelligence, dei big data e della robotic process automation, è venuto definitivamente il momento di mandare in pensione agende “Quo Vadis”, scadenziari e copia commissioni. 

Cfmt, in collaborazione con il Coe (Centre of excellence) di Bip, Business integration partners, ha promosso la survey per individuare le Sales best practice che meglio rappresentano le competenze necessarie alle organizzazioni aziendali per raggiungere la migliore efficacia commerciale.

Sul sito di Cfmt è disponibile l’Executive Summary con i risultati della ricerca a questo link: http://bit.ly/CFMTexecutivesummary

Per maggiori informazioni: http://www.cfmt.it/formazione/eventi/sales-best-practice

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OSSERVATORIO LEGISLATIVO a cura di Manageritalia

osservatorio

CONTO PENSIONISTICO DEI LAVORATORI DIPENDENTI

A

lcuni senatori del Movimento 5 Stelle, tra cui anche alcuni membri della commissione Lavoro, hanno presentato una proposta di legge finalizzata a incrementare l’entità del montante contributivo pensionistico dei lavoratori dipendenti.

In particolare, il disegno di legge concede la possibilità di accreditare sul conto pensionistico personale le risorse del contributo integrativo di cui all’art. 25, comma 4, della legge 845 del 1978, ovvero il famoso 0,30 per la formazione professionale destinato ai fondi interprofessionali di formazione continua. Scopo dell’iniziativa di legge è quello di venire incontro all’esigenza dei lavoratori di incrementare la base imponibile su cui calcolare la pensione. La scelta potrà essere effettuata dal lavoratore con modalità esplicita o tacita, ma potrà essere revocata in ogni momento. Se i dipendenti scelgono di non optare per la possibilità prevista dal disegno di legge, per i datori di lavoro permane l’obbligo di versare il contributo integrativo secondo la legi-

I

l rapporto “Job strategy” dell’Ocse boccia l’Italia sul mercato del lavoro: scarseggia la quantità, abbonda l’insicurezza, è debole l’inclusività ed è in crisi la produttività.

L’Ocse sottolinea che il nostro è “tra i peggiori paesi” industrializzati negli indicatori sulla quantità del lavoro, che riflettono principalmente tassi di occupazione bassi. Anche se la fragile ripresa economica dopo la lunga crisi ha contribuito alla crescita occupazionale, questa resta ben al di sotto della media, al 62,3% (nel 2016-17) contro il 72,1% Ocse. La disoccupazione nel biennio

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slazione attuale (legge 845/78). Manageritalia guarda con preoccupazione all’iter della proposta di legge che, se fosse approvata, potrebbe sottrarre risorse importanti attualmente destinate alla formazione dei lavoratori dipendenti. Ad oggi l’iniziativa di legge è stata solo assegnata alla commissione Lavoro, ma non è stata incardinata, quindi l’iter non è ancora iniziato. http://bit.ly/disegno-di-legge-781

FOCUS OCSE - GOOD JOBS FOR ALL IN A CHANGING WORLD OF WORK considerato in Italia risulta dell’11,4% contro il 5,9% medio Ocse e il tasso di sottoutilizzo della forza lavoro è pari al 42,9%, contro la media dei paesi industrializzati pari al 27,2%.

In Italia restano poi elevate le disparità di genere, sia per quanto riguarda il reddito da lavoro sia il divario occupazionale.

Il rapporto dell’Ocse si pone l’obiettivo di fornire ai paesi membri che affrontano le sfide dei nuovi lavori delle linee-guida politiche. In particolare, si vuole superare il concetto di quantità del lavoro, sottolineando l’urgenza di politiche volte a promuovere, invece, la qualità del lavoro e la sua capacità di adattarsi ai cambiamenti. Il progresso tecnologico, la globalizzazione e la demografia stanno creando nuove opportunità, ma non per tutti.

I responsabili delle politiche dovrebbero concentrarsi sull’aiutare coloro che sono

a rischio di essere lasciati indietro attraverso un’istruzione e una formazione ben mirate. Il mercato del lavoro e le politiche sociali devono far parte di strategie inclusive sviluppate per aiutare tutti ad andare avanti.

La produttività del lavoro, pre-condizione chiave per una crescita sostenuta dell’economia, dell’occupazione e dei salari, fondamentale per migliorare il benessere nel lungo periodo, in Italia è andata a marcia indietro. Anche i recenti dati Istat confermano che tra il 1995 e il 2017 la produttività del lavoro in Italia è cresciuta a un ritmo quattro volte inferiore a quello medio dell’Unione europea (lo 0,4% come media annua contro l’1,6%). http://bit.ly/Jobs-Strategy-Oecd http://bit.ly/jobs-strategy-Italy-Ocse

BANCA D’ITALIA: RAPPORTO SUL TURISMO

È

stato presentato a dicembre 2018 il Rapporto sul turismo curato dal Dipartimento di economia e statistica e dalla rete territoriale di ricerca economica della Banca d’Italia. L’Italia vanta inoltre un patrimonio artistico e di risorse naturali con pochi eguali al mondo: con 54 dei 1.092 siti Unesco, è il primo paese per luoghi riconosciuti come patrimonio dell’umanità.

L’attività turistica genera oltre il 5% del pil e circa il 6% dell’occupazione totale. Ad essa è riconducibile il 40% delle esportazioni di servizi; il suo saldo con l’estero è strutturalmente in avanzo ed è pari a quasi un punto di pil e a circa un terzo dell’avanzo commerciale complessivo dell’Italia. Il nostro paese è tradizionalmente una delle mete turistiche più ambite al mondo grazie alla sua storia e all’immenso patrimonio di bellezze artistiche, culturali e paesaggistiche. Nonostante ciò, dobbiamo chiederci se stiamo valorizzando al meglio questa ricchezza naturale, quali siano i possibili margini di miglioramento e quali gli strumenti idonei a cogliere le opportunità disponibili.

Il Rapporto offre un’analisi delle tendenze in atto fondata sui dati, in particolare quelli raccolti dalla Banca d’Italia. Si tratta di elementi essenziali per la definizione di adeguate politiche di sviluppo.

Nel complesso il Rapporto ci restituisce la foto-

grafia di un settore fondamentale per l’economia e l’immagine dell’Italia, impegnato in una fase di ripresa dopo un periodo di appannamento. Nell’ultimo ventennio la quota dell’Italia sulla spesa turistica mondiale ha subito un calo.

Si può stimare che se nel periodo 1999-2017 la spesa dei turisti stranieri nel nostro Paese fosse cresciuta quanto la domanda potenziale, il pil italiano sarebbe oggi più elevato di 0,8 punti percentuali.

Vaste aree dell’Italia non traggono beneficio quanto potrebbero dai movimenti turistici internazionali. È questo il caso soprattutto del Mezzogiorno, dove sono ubicati oltre la metà dei siti archeologici italiani, un quarto dei musei, quasi l’80% delle coste e i tre quarti del territorio destinato a parchi nazionali. Eppure il Sud e le Isole attraggono solo il 15% della spesa totale dei turisti stranieri. Il rapporto mostra che le aree in ritardo e con il minor livello di utilizzo delle risorse umane sono quelle in cui sarebbero maggiori i vantaggi di un aumento dei ricavi turistici.

Gli investimenti in infrastrutture di trasporto e la loro adeguata manutenzione sono per il turismo ancor più rilevanti che per altri settori.

Le politiche del turismo non possono prescindere dal ruolo trainante dei territori dove l’offerta si concretizza, ma richiedono una guida

nazionale per governare macro-fenomeni quali l’apertura di nuovi mercati; per gestire e promuovere l’immagine dell’Italia nel mondo attraverso tutti i canali disponibili; per affiancare i territori nel disegnare politiche mirate allo sviluppo di prodotti di alta qualità; per rafforzare la competitività degli operatori, con politiche favorevoli all’innovazione.

Analisi rigorose e un’adeguata disponibilità di dati sono essenziali per migliorare la capacità di interpretare le tendenze in atto, per definire politiche di intervento appropriate. http://bit.ly/Turismo-in-Italia

ISTAT - VI RAPPORTO SUL BENESSERE EQUO E SOSTENIBILE

I

l 18 dicembre 2018 l’Istat ha presentato il VI Rapporto sul Benessere equo e sostenibile (Bes) che misura annualmente l’evoluzione delle diverse dimensioni del benessere nel Paese evidenziando progressi, ritardi e criticità attraverso l’analisi di un ampio set di indicatori, suddivisi in 12 domini.

Due le novità principali nell’edizione di quest’anno: la prima riguarda la presentazione di un’in-

dagine svolta presso le famiglie con l’obiettivo di definire i livelli di importanza dei singoli domini per la dimensione del benessere; la seconda si riferisce all’introduzione di una nuova sessione dedicata agli approfondimenti tematici in cui si analizzano le determinanti del benessere soggettivo e le distribuzioni verticali nel Bes. Sempre su questi temi, dopo dieci anni dal Rapporto Stiglitz l’Ocse ritorna sul superamento

del pil, presentando il nuovo rapporto “Beyond Gdp: measuring what counts for economic and social performance”. Certo che con una migliore misurazione dell’economia e del benessere i governi avrebbero dato una migliore risposta alla crisi economica del 2008. http://bit.ly/RapportoBes2018 http://bit.ly/BeyondGdp

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Company welfare

WE FEEL GOOD Enegan adotta il progetto Produttività & Benessere di Manageritalia. Obiettivi e risultati raggiunti Walter Bucelli direttore generale Enegan

E

NEGAN è un’azienda giovane: l’età media dei nostri dipendenti è under 35. Il clima interno è molto positivo, ma ci siamo da tempo interrogati sullo strumento migliore per mantenere e innalzare sia il livello di produttività sia il livello di benessere aziendale. La risposta vincente è stata il progetto di Smart Welfare Produttività & Benessere di Manageritalia, che abbiamo ribattezzato “Feel Good”. Ho avuto modo di toccare con mano la qualità del progetto frequentando a vario titolo l’Associazione. Guardando alle esigenze e alle peculiarità dei fabbisogni emersi in azienda è stato un incrocio quasi perfetto di tecniche e valori. Ho coinvolto a questo punto la nostra compagine sociale e l’idea è stata condivisa e fatta propria, per cui siamo partiti con la collaborazione tra Manageritalia e Enegan.

Il decollo del progetto Nella fase introduttiva c’è stata molta curiosità, con molte sfumature di entusiasmo e un po’ di diffidenza. Abbiamo da subito creato una cabina di regia coesa tra il team direzionale Enegan e il team dedicato di Manageritalia. Ci sono state parecchie autocandidature

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per far parte del gruppo di lavoro da parte dei dipendenti ed è stato individuato un team di otto colleghe e colleghi eterogeneo che ha saputo interpretare il proprio ruolo creando grande coinvolgimento con tutti. È poi stata aperta un’apposita sezione sul sistema intranet aziendale per dare costante diffusione e aggiornamento sulle varie iniziative.

Company welfare: un fattore di cambiamento organizzativo e competitivo Il progetto è stato realizzato coinvolgendo profondamente e attivamente tutta la struttura organizzativa. Sono state effettuate numerose giornate di formazione, è stato somministrato un questionario focalizzato su tutti i dipendenti e i risultati sono stati elaborati dal gruppo di lavoro che ne ha tratto proposte per la direzione. La direzione aziendale ha organizzato l’evento “Feel Good”, una due giorni di welfare in una spa toscana dove si sono accolte le proposte formulate, seppur con diverse tempistiche e sfumature. Questo coinvolgimento così profondo ha fatto sì che il progetto di welfare abbia effettivamente generato un cambiamento, anzi un miglioramento, organizzativo e competitivo.

Un modo per fidelizzare i propri dipendenti In azienda si trascorre la maggior parte della nostra giornata, quindi poter lavorare in un contesto sereno, dove si mettono a disposizione risorse e attenzioni per accompagnare la vita propria e della propria famiglia diventa un plus competitivo nell’ottica della fidelizzazione del dipendente. Supportare l’acquisto dei libri scolastici, avere un orario flessibile, poter contare su buoni mensa e spazi mensa adeguati, usufruire di acqua fresca e pura in ottica “green”, avere un sistema meritocratico di valutazione delle performance sono tutti elementi che creano un’unicità di rapporto tra azienda e dipendente, di condivisione valoriale e di fiducia difficilmente incrinabile.

Il ruolo del management Il management deve avere un ruolo di innesco e di controllo. Il manager in azienda ha l’osservatorio privilegiato per valutare l’importanza di un progetto di welfare, lo condivide con i soggetti apicali e con i colleghi

manager delle altre aree, ne valuta l’impatto economico e il ritorno relativo, sia in termini di produttività ed efficienza che di buon clima aziendale e di benessere. È sempre il manager che ne cura la diffusione e ne spiega i contenuti ai collaboratori, fino a misurarne il risultato sulla qualità del lavoro del team e sul cliente o destinatario finale dei servizi/prodotti dell’azienda.

I risultati alla fine del percorso Devo dire che siamo in una fase interessante del nostro progetto di welfare e i risultati ottenuti sinora sono positivi. Come direzione aziendale abbiamo ricevuto sei proposte di iniziative da parte del gruppo di lavoro: quattro le abbiamo accolte e introdotte già dallo scorso anno, due sono in una fase

IL PROGETTO SMART WELFARE PRODUTTIVITÀ & BENESSERE DI MANAGERITALIA Smart Welfare nasce dalla volontà di Manageritalia di migliorare il mondo del lavoro grazie all’attività del suo Gruppo Donne Manager. Professioniste che, dopo una vasta esperienza in primarie aziende nazionali e multinazionali, stanno affiancando Manageritalia per fare informazione, formazione, cultura e dare sostanza al progetto.

L’obiettivo è quello di utilizzare politiche, strumenti e azioni che migliorino l’organizzazione aziendale, la flessibilità gestionale e lavorativa, la collaborazione fra tutti i suoi componenti, la produttività e il benessere in azienda.

Punti cardine di un cambiamento che si sta affacciando alla vita lavorativa delle aziende, degli individui e della società.

Vuoi valutare la fattibilità del progetto Smart Welfare nella tua azienda?

Scrivi a: welfareaziendale@manageritalia.it

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Company welfare essere una squadra unita e lavorare con reciproco rispetto per l’obiettivo comune. Il messaggio è stato recepito e contiamo di raggiungere risultati eccellenti in quest’anno. In merito al futuro, finalizzeremo le attività attualmente in fase sperimentale, ci sarà un parziale avvicendamento nel gruppo di lavoro per dare spazio a nuovi colleghi che vogliano dare un contributo al progetto, verranno elaborate nuove proposte e le valuteremo per far crescere serenamente sia l’azienda sia chi lavora in azienda.

L’AZIENDA Enegan è un’azienda giovane: nata nel 2010, si è rapidamente sviluppata nel cosiddetto “libero mercato” della vendita dell’energia elettrica e del gas. Nel 2018 ha generato un fatturato consolidato superiore ai 250 milioni di euro. Enegan è presente con le proprie forniture sull’intero territorio nazionale e ha due sedi principali in Toscana, una a Vinci e una a Grosseto; nelle due sedi lavorano attivamente oltre 210 dipendenti, mentre gli agenti attivi sono oltre 800.

sperimentale, prima di decretarne l’accettazione a regime. Stiamo completando il sistema di valutazione delle performance, con una crescita significativa anche della nostra area HR, e stiamo definendo le aree di applicazione della flessibilità oraria in funzione delle caratteristiche dei vari reparti. Il turnover del personale è molto ridotto in uscita e siamo stati attrattivi per molti colleghi manager che hanno deciso di venire a lavorare con noi da molte zone d’Italia.

Ritengo che questi successi siano in parte da ascriversi al progetto di welfare.

Lo stato dell’arte e i prossimi passi Nella prima metà di dicembre abbiamo tenuto la seconda “Due giorni Feel Good”. Abbiamo svolto molte attività divertenti

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grazie all’aiuto del team di Dynamo Camp, con cui abbiamo un’eccellente collaborazione, e attività formative con il team di Manageritalia. Abbiamo anche discusso in seduta plenaria con tutti i dipendenti e collaboratori delle zone grigie del progetto, quelle dove il livello di soddisfazione non è completo per l’azienda. Il concetto di fiducia è emerso come determinante in questo momento e abbiamo condiviso che la fiducia data debba essere ripagata con comportamenti idonei. Il nostro è un team molto giovane e spesso i dipendenti sono al primo impiego e finiscono per dare per scontato l’atteggiamento positivo e propositivo dell’azienda: abbiamo spiegato che il nostro è un progetto importante, che la continuità non è scontata ma è figlia dei risultati, e che è necessario

No welfare, no party Il welfare in azienda è ormai un ingrediente determinante per una crescita di medio e lungo periodo.

L’asset più importante di un’azienda, soprattutto nel settore dei servizi, è il fattore umano. Le competenze sono un pre-requisito, ma il modo di metterle a frutto, nei processi aziendali e a beneficio dei colleghi, per soddisfare le esigenze del cliente in maniera competitiva e moderna, è la vera sfida dei manager in azienda. Investire nei processi di welfare è quindi il presupposto migliore per poter generare risultati positivi senza i quali non c’è molto da festeggiare. Sviluppare un progetto di welfare vuol dire anche vedere il sorriso in azienda: lavorare bene in un ambiente sereno dà grande soddisfazione. E la soddisfazione è merce rara, balsamo per il cuore. 

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Sanità

SIAMO SOSTENIBILI? Invecchiamento della popolazione, avanzamento delle conoscenze nel campo della medicina e sviluppo socio-economico sono i tre fattori che hanno contribuito all’espansione della spesa sanitaria totale.

Cause, possibili scenari e alcune misure che, secondo l’Oecd, potrebbero rafforzare la sostenibilità dei sistemi sanitari Nicola Quirino docente di finanza pubblica Luiss e Accademia GdF

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C

OME È NOTO, nei paesi più industrializzati la spesa per la tutela della salute viene finanziata in parte con versamenti obbligatori (imposte, tasse e contributi) e in parte con versamenti volontari (pagamenti out of pocket delle famiglie, premi di polizze malattia e donazioni a enti nonprofit). Tenuto conto del contributo delle varie fonti di finanziamento, è possibile ripartire i sistemi sanitari dei paesi più industrializzati in tre grandi categorie.

La prima comprende i sistemi fondati sulla fiscalità generale (taxbased system), nei quali la spesa per la tutela della salute viene prevalentemente finanziata col gettito delle imposte. Questo è il caso di Danimarca, Italia e Regno Unito, dove più dei 3/4 della spesa è coperta dalle imposte.

Nella seconda rientrano i sistemi di tipo mutualistico (social insurance-based system), nei quali la principale fonte di finanziamento è rappresentata dai contributi obbligatori versati dai datori e dai lavoratori alle casse professionali.

In Francia e Germania, ad esempio, i contributi di sicurezza socia-

le coprono più del 70% del fabbisogno.

Nella terza categoria figurano infine i sistemi più orientati al mercato (market-based system), nei quali molto più elevato è il tasso di copertura garantito dagli schemi assicurativi privati (obbligatori e volontari) e dagli esborsi out of pocket delle famiglie. Ne costituiscono esempi i sistemi sanitari di Stati Uniti e Svizzera.

Vantaggi e svantaggi dei sistemi di finanziamento sanitario I sistemi in cui maggiore è la quota di finanziamento garantita dall’imposta personale sul reddito hanno un più rilevante impatto redistributivo, data la progressività delle aliquote, mentre quelli in cui maggiore è il contributo delle imposte indirette sembrano essere più sostenibili.

I sistemi di tipo mutualistico risultano invece più vulnerabili al processo di invecchiamento demografico, perché il costo dell’as-

sistenza ricade essenzialmente sui lavoratori mentre i benefici vengono goduti soprattutto dagli anziani, i quali assorbono circa il 60% dei consumi sanitari.

Infine, i sistemi più orientati al mercato assicurano una maggiore autonomia decisionale nonché più elevati investimenti nella ricerca scientifica e nello sviluppo delle tecnologie sanitarie, ma appaiono insoddisfacenti per quanto concerne il tasso di copertura

assistenziale e di appropriatezza terapeutica.

Evoluzione della spesa e pil A prescindere dalle modalità di finanziamento, dalla lettura delle serie storiche elaborate dall’Oecd emerge una tendenza comune alla generalità dei paesi europei: negli ultimi vent’anni la crescita della spesa sanitaria (pubblica e privata) è risultata sistematicamente superiore a quella del prodotto

lordo, attestandosi nel 2017 il rapporto spesa/pil all’11,5% in Francia, all’11,3% in Germania, al 9,6% nel Regno Unito, all’8,9% in Italia e all’8,8% in Spagna.

L’evoluzione della spesa sarebbe stata peraltro anche più accentuata se, dopo lo scoppio della crisi del debito sovrano del 2010-2011, non fossero state varate in quasi tutta Europa misure di contenimento dei costi della sanità pubblica. Misure che hanno riguarda-

Le modalità di finanziamento della spesa per la tutela della salute in alcuni paesi Oecd Composizione percentuale (anno 2016) Contribuzioni obbligatorie Paesi

Contributi di sicurezza sociale

Totale

Imposte e tasse

84%

84%

–

Contribuzioni volontarie

Contributi a schemi assicurativi privati

Totale

Spesa out of pocket delle famiglie

Polizze di malattia

16%

14%

2%

Sistemi basati sulla fiscalità generale Danimarca

–

Italia

74%

74%

–

–

26%

23%

3%

Regno Unito

80%

80%

–

–

20%

15%

5%

Francia

83%

5%

72%

6%

17%

10%

7%

Germania

85%

7%

70%

7%

15%

12%

3%

Belgio

79%

18%

61%

–

21%

16%

5%

Sistemi di tipo mutualistico

Sistemi più orientati al mercato Stati Uniti

82%

26%

23%

33%

18%

11%

7%

Svizzera

63%

21%

3%

38%

37%

30%

8%

Fonte: elaborazione Manageritalia su dati Oecd

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Sanità Spesa sanitaria pubblica e privata in 26 paesi Oecd Composizione percentuale (2017)

Spesa pubblica

Spesa privata

100

75

50

25

Usa

Mes sico

Cile Core a

Norv egia Germ ania Dan imar ca Giap pon e Svez ia Fran cia Rep. Ceca Olan da Belg io Regn o Un ito Aust ria Ital ia Finla ndia Irlan da Spag na Cana da Polo nia Aust ralia Ung heri a Port ogal lo Sviz zera Grec ia

0

Fonte: elaborazione Manageritalia su dati Oecd

to non solo l’assistenza ospedaliera (riduzione del numero dei posti letto, blocco del turnover, gatekeeping ecc.) e l’assistenza farmaceutica (fissazione di tetti di spesa, promozione dei farmaci generici, inasprimento del copayment ecc.), ma anche le attività di prevenzione e profilassi. Il che costituisce un’evidente contraddizione, tenuto conto che, secondo l’Oms (Global strategy on diet, physical activity and health, 2014), l’incidenza delle malattie cardiovascolari e oncologiche, le quali rappresentano oggi la principale causa di morte, potrebbe essere ridotta drasticamente proprio con una maggiore prevenzione ed educazione sanitaria. Cioè potenziando i programmi di diagnosi precoce nonché le campagne di informazione volte a contrastare i rischi per la salute derivanti da errati stili di

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vita (sedentarietà, tabagismo, cattive abitudini alimentari ecc.).

Crescita della spesa: le cause All’espansione della spesa sanitaria hanno contribuito essenzialmente tre fattori: il progressivo invecchiamento della popolazione, determinato dalla caduta del tasso di natalità e dall’allungamento della durata della vita media; l’avanzamento delle conoscenze nel campo della medicina che, com’è noto, comporta spesso l’introduzione di tecnologie, processi e prodotti sempre più sofisticati e costosi; lo sviluppo socioeconomico e, in particolare, il costante innalzamento dei livelli d’istruzione, al quale è associata una maggiore attenzione alle condizioni di salute.

Il processo d’invecchiamento contribuisce a sospingere la spesa sa-

nitaria per la marcata concentrazione della domanda di assistenza nelle fasce di età più avanzate.

Tale concentrazione è in parte riconducibile al fatto che le malattie cronico-degenerative (cardiopatie, tumori, Parkinson, diabete ecc.) colpiscono prevalentemente la popolazione anziana. In genere si tratta di malattie che richiedono anche decenni prima di manifestarsi clinicamente, che comportano un progressivo deterioramento delle funzioni vitali e che necessi'()*+,(-../01+ tano di cure costose e continuative.

Per tali malattie, inoltre, non sempre l’ospedalizzazione costituisce la risposta più appropriata, potendosi ottenere spesso maggiori benefici – in termini di miglioramento del quadro clinico e prevenzione delle complicanze – dall’integrazione sul territorio delle attività terapeutiche e riabilitative con

quelle di carattere più propriamente sociale. Per farsi un’idea della diffusione delle malattie cronico-degenerative, basti pensare che nel nostro Paese il 47% degli anziani è affetto da artrosi o artrite, il 32% da disturbi cardiaci, il 25% da osteoporosi, il 17% da diabete, il 6% da Parkinson o Alzheimer, il 5% da neoplasie ecc.

Da quanto appena detto ne discende che i sistemi sanitari che continuano a far registrare elevati tassi standardizzati di ospedalizzazione, che presentano un marcato squilibrio nel rapporto medici/paramedici e che mostrano un ampio ritardo nello sviluppo della rete dei servizi territoriali, sono particolarmente esposti ai rischi derivanti dall’invecchiamento demografico.

Per quanto riguarda invece il progresso scientifico, occorre rilevare che l’avanzamento delle conoscenze mediche non di rado si traduce in modesti miglioramenti terapeutici realizzati a costi sempre più elevati. Emblematico in tale contesto è il caso dei farmaci oncologici di ultima generazione, i quali sono così cari da far sorgere molti dubbi sulla loro effettiva sostenibilità da parte del bilancio pubblico, tanto più se si considerano due circostanze. La prima: nel Regno Unito alcuni di questi farmaci non sono più dispensati dal National health service perché presentano, secondo le autorità britanniche, uno sfavorevole rap-

porto costi/benefici. La seconda: in un recente studio pubblicato su una rivista scientifica americana è stato stimato che – a parità di benefici in termini di sopravvivenza e dopo aver deflazionato i dati di base – il prezzo medio dei farmaci oncologici immessi sul mercato Usa nel 2013 superava di 3,8 volte il prezzo dei farmaci immessi sullo stesso mercato nel 1995.

Quale scenario Il processo d’invecchiamento della popolazione costituisce la principale sfida che devono affrontare i sistemi sanitari pubblici dei paesi europei. Prendendo a riferimento due scenari alternativi ipotizzati dagli studiosi, è interessante esaminare l’impatto che il processo d’invecchiamento potrebbe avere sulla sostenibilità di tali sistemi.

Secondo il primo di questi scenari (denominato Healthy ageing hypothesis), il progresso scientifico migliorerà le condizioni di salute della popolazione anziana e posticiperà l’insorgenza delle malattie più gravi. Nel secondo scenario (denominato Morbidity expansion hypothesis) si suppone invece che i progressi nel campo della medicina determineranno solo modesti incrementi della vita attesa, a prezzo di una crescente morbilità nelle classi di età più avanzate. È del tutto evidente che il prevalere di quest’ultimo scenario avrebbe un impatto dirompente sulla sostenibilità dei sistemi sanitari

Previsioni della spesa sanitaria pubblica nei paesi europei Valori in % del pil (2013 e 2050)

Health care

LTC (Long term care) 14 12 10 8 6 4 2 0

2013

2050

(scenario meno dinamico)

2050

(scenario intermedio)

2050

(scenario più dinamico)

Fonte: elaborazione Manageritalia su dati european commission

pubblici, soprattutto per la sensibile accelerazione delle spese per l’assistenza a lungo termine.

Come rafforzare la sostenibilità Per concludere, vale la pena allora evidenziare alcune misure che, secondo l’Oecd (Fiscal sustainability of health systems, 2015), potrebbero rafforzare la sostenibilità dei sistemi sanitari: ridefinire il ruolo del settore pubblico, mantenendo la copertura universale per le prestazioni essenziali; centralizzare alcune attività e migliorare il coordinamento tra i vari livelli di governo; ridurre il tasso di inappropriatezza delle prestazioni anche attraverso la revisione dei sistemi di rimborso; favorire la diffusione delle best practice, dei fondi sanitari integrativi e dei meccanismi di “filtro” della domanda. 

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Leadership

IL FUTURO SARÀ IN MANO AI FILOSOFI? Da Google a Mark Cuban: il mondo dell’innovazione punta sugli studi umanistici per fronteggiare l’avanzata dei robot.

E intanto nascono nuove professioni, come il chief philosophy officer Raffaele Tovazzi filosofo esecutivo

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L

O SCORSO ANNO la maestra di mio figlio mi fermò all’uscita di scuola per raccontarmi che cosa era accaduto in classe.

Avevano chiesto ai bambini di parlare del lavoro dei propri papà e, cosa piuttosto diffusa qui a Londra, la classe era popolata da figli di broker, avvocati, ingegneri…

Mio figlio alzò la mano e disse: «Mio padre è un filosofo! Ma non di quelli noiosi, che quando parlano non si capisce niente, lui fa cose divertenti e le persone lo ascoltano perché trova sempre giocattoli nuovi per dire quello che pensa».

Spesso sottovalutiamo la capacità di sintesi dei bambini e la genialità con cui riescono a descrivere quello che sperimentano nella vita di ogni giorno. Per anni mi sono chiesto come far capire il mio lavoro, un lavoro vecchio di 2.600 anni e che affonda le radici in quel ricco bacino del Mediterraneo che a volte dimentichiamo. Lo dimentichiamo perché nel clima di esterofilia diffusa tendiamo a volgere il nostro sguardo all’estremo occidente, verso quell’America che spesso innova riproponendoci (o

rivendendoci?) porzioni rivisitate della nostra stessa storia.

Per la Silicon Valley informatica e ingegneria non bastano Quando recentemente Google ha creato una nuova posizione, quella del cpo (chief philosophy officer), il mio telefono ha cominciato a squillare, con miei clienti storici che mi dicevano: «Quella cosa lì sei tu! Ma non l’ha inventata Google, ti abbiamo assunto prima noi di loro!». La verità è che né il sottoscritto né tantomeno il gotha della Silicon Valley ha inventato “quella cosa lì”.

Il mio lavoro è quanto di più simile a quello che faceva Aristotele con Alessandro Magno o Giordano Bruno con i potenti del Rinascimento. Le multinazionali sono imperi contemporanei e i ceo di oggi fanno ciò che facevano i regnanti di ieri: circondarsi di pensatori che aiutano a comprendere il presente e formare il futuro, elaborando le strategie di comunicazione più efficaci per diffondere un’idea.

Identikit del filosofo esecutivo Ma che cosa fa, in pratica, il filosofo esecutivo nelle imprese? Il filosofo esecutivo affianca professionisti, manager e imprenditori che vogliono fare “innovazione”, termine che deriva dal latino nova agere, che significa “mettere in azione idee nuove”. Due sono i presupposti per fare innovazione in un settore: saper riconoscere i corsi e i ricorsi storici anticipando le tendenze del mercato; possedere una profonda conoscenza della neurologia umana e di come il linguaggio sia in grado di influenzare il pensiero determinando il comportamento dei singoli individui e delle masse.

La complessità di queste competenze, oltre che la solo recentissi-

ma diffusione nel mercato del tech, fa sì che non esista (ancora) un percorso unico per diventare filosofo esecutivo. Senza dubbio chiunque voglia affermarsi in questa professione necessita di una cultura classica (meglio una laurea in filosofia), consolidata esperienza nel mondo dell’impresa e competenze in materia di psicologia cognitiva e manipolazione mediatica. Ai miei tempi i laureandi in economia e legge si prendevano gioco di noi studenti di filosofia. Ricordo un amico che definiva le discipline umanistiche “scienze delle merendine”, per sottolinearne l’inutilità.

Un neo-umanesimo digitale Oggi non è più così, ammesso che lo sia mai stato. Pensiamo alle re-

Che cosa fa il filosofo esecutivo nelle imprese?

Affianca professionisti, manager e imprenditori che vogliono fare “innovazione”, termine che deriva dal latino nova agere, che significa “mettere in azione idee nuove”

centi dichiarazioni di Mark Cuban, milionario americano, nonché proprietario in Nba dei Dallas Mavericks: «Farò una previsione» – ha detto nel corso di un’intervista rilasciata alla tv ABC – «tra dieci anni la laurea in filosofia varrà molto di più di una laurea in infor-

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Leadership matica». In tempi in cui le intelligenze artificiali e la nascente era robotica rischiano di relegare l’essere umano alla periferia del mondo (si pensa che il 50% dei lavori non esisteranno più nel 2028), i manager della Silicon Valley hanno compreso l’importanza di mettere al centro dello sviluppo di un’impresa gli individui, perché solo così possiamo creare un neoumanesimo di tipo digitale in cui le tecnologie sono al servizio dell’essere umano e non viceversa.

Oggi il mondo del lavoro ha bisogno di filosofi esecutivi perché

essi permettono la diffusione del bene più raro e prezioso del nostro tempo, il pensiero. Ecco dunque che la filosofia, per molto tempo considerata un passatempo per intellettuali, ci viene riconsegnata quale strumento vitale per il successo delle imprese. Voglio cogliere l’occasione per ricordare il compianto Sergio Marchionne, che ha sempre riconosciuto pubblicamente nella filosofia un elemento chiave del suo successo: «La filosofia mi ha aperto gli occhi, ha aperto la mia mente».

La cassetta degli attrezzi Il milionario Mark Cuban: «Farò una previsione, tra dieci anni la laurea in filosofia varrà molto di più di una laurea in informatica».

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Spesso il filosofo esecutivo viene definito come un esperto di comunicazione, un professionista costantemente alla ricerca di nuovi media per materializzare le idee (e gli ideali) dei propri clienti. Direi che in un certo senso mi trova d’accordo, perlomeno credo che questa sia l’idea di mio figlio con quel “Trova sempre giocattoli nuovi per dire quello che pensa”. Che cosa intende? Quali sono i giocatoli di cui parla? Talvolta mi vede lavorare con visori per la formazione mediante realtà virtuale, altre volte mi sorprende mentre sto parlando con un ologramma, di recente ha scoperto in ufficio una scatola piena di microfoni… Giocattoli costosi, ma pur sempre giocattoli agli occhi di un bambino.

Oggi i social hanno moltiplicato i nostri canali di diffusione (vale a dire i media) e moltiplicato le inte-

razioni, ma di pari passo non è cresciuta la qualità della nostra vita, costantemente esposta a quella quotidiana guerra per l’attenzione.

La ricerca di nuovi media: il ritorno dell’oralità Coloro che hanno un pensiero e le stesse imprese che hanno degli ideali da comunicare al mercato, come possono pensare di essere ascoltati in questo rumoroso e distorto scenario che è la comunicazione nel ventunesimo secolo?

Ecco la continua ricerca di nuovi media che caratterizza parte del lavoro di un filosofo esecutivo.

Personalmente prevedo a breve un drammatico crollo dei social network per come noi li conosciamo, i segnali in tal senso non mancano, e l’avvento di una nuova stagione della comunicazione che mette al centro le idee e la loro narrazione. Il futuro della comunicazione non sarà visivo, bensì uditivo, come peraltro lo era la narrazione nell’epica antica, e per questo il podcast sarà lo strumento primario per formare, comunicare, persuadere, manipolare. La crescita del movimento voicefirst, il lancio di Amazon Echo, Google Home e Apple HomePod non fanno che testimoniare l’immediato futuro che ci attende: la voce è l’anfiteatro del nostro tempo e coloro che domineranno l’arena del mercato saranno manager armati di pensiero. 

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Comunicazione

LE PAROLE SIANO LA VOSTRA MAGIA Il potere della comunicazione verbale secondo i principi della neurolinguistica.

I termini e le espressioni migliori per crare, subito, empatia. A tutto vantaggio di relazioni umane e business Anna Fonseca Trainer

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A NEUROLINGUISTICA è una scienza interdisciplinare che si occupa prevalentemente di definire i correlati anatomofunzionali del linguaggio. In questo articolo desidero sottolineare l’importanza delle parole e di come queste influenzino il nostro cervello modificando la nostra neurofisiologia. Le neuroscienze hanno ormai dimostrato come il nostro linguaggio modifichi il nostro cervello e le sue connessioni neuronali.

Secondo il modello Lògogen (Morton, 1979) ogni parola è presente nel nostro dizionario mentale, una sorta di catalogo dove sono inserite tutte le parole che conosciamo di una data lingua. In questo dizionario mentale oltre alle parole vengono inseriti anche i significati e le associazioni e relazioni che nel corso del tempo abbiamo attribuito a tali parole.

Questo significa, ad esempio, che alla parola cane ci saranno dei legami associativi con la propria esperienza fatta con l’animale ca-

ne. Questa interessante teoria quindi ci spiega come per ognuno di noi le parole abbiano significati diversi, proprio perché l’esperienza è diversa per ogni soggetto.

Le parole hanno una relazione circolare con il nostro corpo e con la nostra mente: si influenzano reciprocamente. L’esperienza che viviamo relativamente a ogni singola parola influenza le nostre connessioni neuronali e queste influenzeranno a loro volta la nostra esperienza successiva con quello stesso termine.

A testimonianza di questa intima circolarità, pensa a come le parole talvolta possano procurare reazioni fisiche come la piloerezione (la comunissima pelle d’oca) procurata da stimoli nervosi.

La relazione tra pensiero e parola Un’altra considerazione che vorrei condividere con voi è che le parole sono il risultato dei nostri pensieri, dell’attività neuronale a opera della corteccia prefrontale, responsabile delle attività cognitive, quali ragionamenti e inferenze. Tali processi si manifestano nelle parole che pronunciamo. Ed è interessante notare come la corteccia prefrontale sia altresì responsabile del coordinamento delle nostre emozioni. Dunque parole ed emozioni condividono lo stesso substrato neuronale.

Tornando alla neurolinguistica persuasiva, esiste un dizionario della persuasione? La programmazione neurolinguistica e numerosi

altri studi di psicolinguistica rispondono: sì.

Personalmente ho potuto sperimentare sul campo come alcune parole abbiano sortito degli effetti positivi e altre invece mi abbiano procurato dei veri e propri tsunami relazionali.

Ci sono parole che io definisco magiche, in grado di facilitare le relazioni umane. Nell’ambito business le distinguo in magie per creare empatia; magie per l’ascolto; magie per motivare; magie per convincere. Vediamone alcune.

Vademecum per creare empatia Le parole magiche per creare empatia sono quelle che è bene utilizzare all’inizio di una conversazio-

Le parole magiche per creare empatia sono quelle che è bene utilizzare all’inizio di una conversazione e che hanno il potere di avvicinare i due interlocutori e costruire un terreno comune

ne e che hanno il potere di avvicinare i due interlocutori e costruire un terreno comune.

UTILIZZO DEL PRONOME “NOI” Sono facilitanti tutte le espressioni verbali usate in prima persona plu-

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Comunicazione rale: “Facciamo, proviamo, immaginiamo di…”. Questa astuzia linguistica permette di creare un terreno comune, di gettare il seme della condivisione.

PIACERE Il termine “piacere” è un potentissimo apri porta. La porta del cuore.

Prova in questo momento a pronunciare la parola “piacere”. Ha un bel suono? Prova ad associare pensieri ed emozioni a questa pa-

Le parole hanno una relazione circolare con il nostro corpo e con la nostra mente: si influenzano reciprocamente

rola. Ebbene, anche l’interlocutore nell’ascoltarla potrà evocare emozioni positive.

GRAZIE Il sentimento della gratitudine è gradito a tutti gli esseri umani.

Quando qualcuno ci ringrazia, immediatamente viene spontaneo cercare di sdebitarsi con un “di niente”.

La gratitudine è un sentimento molto forte e potente in grado di abbassare qualsiasi difesa. Nella comunicazione persuasiva è consigliabile ringraziare all’inizio e alla

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fine di un’interazione, questo vale anche nella comunicazione scritta.

CAPISCO Le magie per l’ascolto sono parole che favoriscono la conversazione, dando la percezione all’interlocutore di essere compreso e ascoltato, oppure parole che favoriscono l’ascolto da parte dell’interlocutore.

A tal proposito la parola più magica in assoluto di questa categoria è “capisco”. Suggerisco di utilizzare questo termine anche come intercalare, evitando un susseguirsi di “ok” o assensi mugugnanti.

CONCRETEZZA Un termine gradevole per ottenere ascolto è “concretamente”. Gli esseri umani preferiscono la concretezza rispetto all’astrazione. Quindi è meglio esprimersi dicendo: “Desidero farle toccare con mano” o “In pratica questa soluzione…”.

Più concreti si è, meglio è.

DAVVERO Le magie motivazionali si riferiscono invece a quelle parole che hanno il potere di spingere all’azione.

L’avverbio “davvero” è un potente rafforzativo di sentimenti. Per esempio, si potrà dire “Ci tengo davvero a farle provare questa nuova soluzione”, oppure, “Mi farebbe davvero piacere (altra parola magica) darle l’opportunità di…”.

Davvero è una parola in grado di coinvolgere, donando un sapore di autenticità alla comunicazione.

In questa categoria rientrano tutti i verbi che richiamano l’azione: provare, agire, cominciare. Questi hanno il potere di stimolare il movimento e quindi agire e decidere.

Frasi come “Possiamo provare a ordinare” o “Cominciamo a capire come è possibile comporre l’ordine”, sono locuzioni che nel dizionario mentale di un venditore non dovrebbero mai mancare.

QUANTIFICATORI UNIVERSALI ENUMERAZIONE Un’altra strategia per ottenere attenzione è quella di enumerare a un certo punto del discorso. Piuttosto che fare un elenco dei vantaggi di una soluzione, meglio dare un ordine gerarchico: “Primo, con questa soluzione lei può… Secondo, le permette di… e terzo, lei potrà…”. I numeri nella comunicazione hanno il potere di catturare attenzione. Tutti i titoli di giornale che iniziano con un numero hanno più probabilità di essere letti.

Infine, le magie che convincono, che fanno vincere con l’interlocutore. Rientrano in questa categoria, quelli che in pnl (programmazione neurolinguistica) si chiamano quantificatori universali, che tendono a generalizzare. Si tratta di un linguaggio che germoglia nella mente di chi ascolta: frasi come “La maggior parte dei nostri clienti preferisce...” o ancora “Tutti ci chiedono di solito…”. In questo modo l’interlocutore, per il principio del conformismo indicato dal

L E A D E R S H I P celebre Robert Cialdini, professionista della persuasione, si sentirà spinto ad aderire alla proposta per non sentirsi un escluso.

Raffaele Tovazzi filosofo esecutivo

LO STRATAGEMMA LINGUISTICO DELLA DOPPIA ALTERNATIVA “Preferisce fare l’ordine via email o vuole che prenda nota adesso?”.

In questo modo il cliente sarà meglio orientato verso la conferma di un ordine. Questa strategia può essere utilizzata anche per fissare un incontro: “Preferisce che ci vediamo giovedì o venerdì prossimo?”. Comunque si dà per scontato che ci si incontrerà.

TERMINI COME UTILE E CONFRONTO Molto utili per affrancare un sì.

Qualcosa di utile di solito non si rifiuta mai e anche un confronto normalmente non si rifiuta. Sono due termini che non spingono l’acceleratore, ma sono ben percepiti a livello emozionale dall’interlocutore e favoriscono il buon senso.

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a parola “leadership” contiene il termine “lead”, che in inglese significa sia “condurre” che “guinzaglio”.

I manager che tengono i collaboratori al guinzaglio non si meraviglino se questi fanno lavori da cane.

Questa ambivalenza linguistica ben esprime i differenti modi in cui viene interpretata la leadership in azienda da parte di professionisti, manager e imprenditori: c’è chi attraverso il proprio lavoro conduce e chi, forte di un ruolo, semplicemente limita, sfrutta e si fa trascinare dagli altri.

Ma come capire se si è un leader che “lega” o uno che “conduce”?

Quattro sono le caratteristiche che accomunano gli individui in grado di aggregare, ispirare e condurre gruppi di lavoro e aziende al successo:

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ESPERIENZA: non esiste leadership senza “chilometraggio”, vale a dire esperienza specifica nel settore in cui si opera.

vuole raggiungere. Per dirla con Seneca “non esistono venti favorevoli per il marinaio che non sa dove andare”.

Le parole tragiche Come potrete immaginare le parole tragiche sono quelle che hanno il potere di innalzare le difese e allontanare l’interlocutore. Hanno un effetto devastante, probabilmente più visibile rispetto alle parole magiche. Ti invito a leggerle nella prossima puntata.

Ricordati, le parole sono gemme linguistiche che germogliano nella mente di chi le ascolta. 

VISIONE: non c’è leadership senza una visione, ovvero la destinazione che si

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COMUNICAZIONE: viviamo nell’era della comunicazione, che rappresenta lo strumento con cui un leader riesce a coinvolgere gli altri e fare di un sogno individuale uno collettivo.

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SQUADRA:

la leadership non è qualcosa che si impone, ma qualcosa che viene riconosciuto. Per questo la capacità di unire e prendersi cura di un gruppo dei pari è un requisito fondamentale.

Coltiva queste quattro competenze e potrai tranquillamente buttare il guinzaglio, perché non ne avrai più bisogno.

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Attualità

COP24 SUL CLIMA: INSIEME PER SALVARE IL PIANETA La Conferenza Onu più importante dell’anno sul clima si è chiusa il 15 dicembre a Katowice, in Polonia. Molti scontenti, ma i risultati sono di gran lunga superiori alle aspettative.

Intese sulle regole attuative dell’Accordo di Parigi che saranno valide per tutti i paesi Rolando Polli fondatore e amministratore unico di IG Partners

Francesca Spinosi research analyst IG Partners

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OPO due lunghe settimane di negoziati, il 15 dicembre a Katowice – una cittadina nel sud della Polonia non distante da Cracovia – si è conclusa la Cop24, la ventiquattresima edizione della conferenza sul clima che dal 1995 si svolge ogni anno

per fare il punto sugli impegni globali verso la lotta al surriscaldamento del Pianeta.

Il termine Cop sta per “Conference of the parties”, ossia la conferenza dei membri della Convenzione quadro delle Nazioni Unite sul cambiamento climatico (Unfccc) che dal 1992 si propone

di “impedire pericolose interferenze di origine umana con il sistema climatico mondiale”.

Dalla Cop21 di Parigi pochi passi avanti Ricordiamo che la Cop21 del 2015 è stata una delle più significative di

sempre poiché ha portato allo storico Accordo di Parigi in cui circa 200 paesi si sono impegnati a fare il possibile per contenere l’aumento della temperatura globale “ben al di sotto di 2°C” entro il 2100.

Nella capitale francese ogni paese ha presentato un piano nazionale

di azione per il clima (NDCs, Nationally determined contributions) e si è impegnato a rendicontare e a verificare i progressi compiuti ogni cinque anni, per poi stabilire target sempre più ambiziosi. Un risultato a dir poco memorabile che però mancava di concrete regole attuative per rendicontare e monitorare i singoli target per paese.

Gli Stati Uniti, dopo essersi ritirati dall’Accordo di Parigi, hanno annunciato di ridurre di oltre 2 miliardi di dollari i fondi già promessi

Un ulteriore progresso della Cop21 è relativo alla cosiddetta “finanza climatica” (climate finance): i paesi sviluppati si sono posti l’obiettivo di mobilitare 100 miliardi di dollari all’anno a partire dal 2020 per supportare i paesi in via di sviluppo nella riduzione delle emissioni di gas serra. Ad oggi però si è raggiunto poco più della metà di questo obiettivo e infatti la questione spinosa dei finanziamenti alle economie emergenti è uno dei temi focali affrontati alla Cop24 in Polonia.

Il clima in cui si è aperta la confe-

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Attualità

Il settore privato ha un ruolo chiave per ridurre le emissioni di gas serra

renza di Katowice non prometteva nulla di buono: dopo essersi ritirati dall’Accordo di Parigi, gli Stati Uniti hanno annunciato di ridurre di oltre 2 miliardi di dollari i fondi già promessi; l’Australia, da sempre scettica sui cambiamenti climatici, ha subito seguito le orme di Trump, tagliando anch’essa i fondi già stanziati; la Francia è stata sostanzialmente assente a causa delle rivolte dei Gilets jaunes e gran parte della Polonia, la cui elettricità è generata per l’80% dal carbone, si è riunita per manifestare a favore di questa fonte altamente inquinante insieme agli Usa…

Cosa è emerso a Katowice?

Nonostante questo quadro molto

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poco rassicurante, la Cop24 ha prodotto dei risultati tangibili e di gran lunga superiori alle aspettative. È vero che il reale innalzamento degli obiettivi di riduzione delle emissioni è stato di fatto rimandato al 2020, deludendo gran parte delle associazioni ambientaliste, ma i 200 paesi presenti all’incontro hanno trovato un accordo sulle “regole del gioco” per fissare e monitorare gli impegni di ogni paese garantendo una piena implementazione dell’Accordo di Parigi. Un risultato per nulla banale considerato il contesto iniziale. Oltre ad approvare le misure per revisionare e contabilizzare in piena trasparenza i piani nazionali (NDCs), si è deciso di abbandonare la storica differenziazione degli obblighi tra paesi sviluppati e in via di sviluppo prevedendo delle regole comuni a livello globale.

Come anticipato, per gli obiettivi nazionali si è deciso che entro il 2020 tutti i paesi saranno tenuti a rivedere al rialzo i propri NDC, che attualmente dovrebbero portare a un aumento della temperatura di circa 3°C entro fine secolo. Secondo l’Emission Gap Report dell’Onu, per limitare l’aumento a 2°C gli impegni attuali dovrebbero triplicarsi o addirittura quintuplicarsi per raggiungere l’ambizioso target di 1,5°C, che richiede un azzeramento delle emissioni di CO2 entro il 2050. La tanto attesa sfida in merito al rialzo dei target nazionali si avrà quindi con la Cop26, che potrebbe tenersi nel nostro Paese.

Target di finanza climatica rinviata alla Cop26 Alla Cop26 è stata anche rinviata la discussione in merito al target di “finanza climatica”, che a partire dal 2025 dovrebbe diventare più ambizioso rispetto agli attuali 100 miliardi di dollari da cui, come accennato, siamo ancora molto lontani… Lasciano sperare le mosse di alcuni paesi europei come la Germania e la Norvegia e di istituzioni internazionali come la Banca Mondiale, che a Katowice hanno deciso di raddoppiare i fondi stanziati per la lotta al cambiamento climatico.

Purtroppo, proprio all’apertura dei lavori della Cop24, è arrivata un’amara notizia: secondo gli ultimi dati delle Nazioni Unite nel 2017, dopo tre anni di stabilità che avevano fatto ben sperare, le emissioni di CO2 hanno ripreso a salire anche in seguito a una maggiore crescita del Pil globale (+3,7%) e si prevede un ulteriore aumento per il 2018.

La sfida climatica e il ruolo dei privati Ma secondo gli esperti[1] siamo ancora in tempo per farcela e un ruolo prioritario e complementare in questa grande sfida potrebbero giocarlo le imprese, i consumatori [1] Mission Possible, Energy Transition Commission, A.Turner, A. Mathur, Novembre 2018 [2] Beyond Politics: the Private Governance Response to Climate Change, Michael P. Vandenbergh, Jonathan Gilligan, Novembre 2017

e le associazioni, ancor prima delle Cop. Può sembrare strano pensare ai privati piuttosto che ai governi quando si parla di lotta al cambiamento climatico. Tuttavia il settore privato rappresenta un modo efficace per superare gli stalli decisionali, così come le crescenti controversie del dibattito politico internazionale, e può ottenere importanti riduzioni di emissioni di gas serra. Secondo alcuni studi[2], le iniziative per il clima dei privati (aziende, singoli individui, famiglie, associazioni culturali, filantropiche e religiose, organizzazioni pubbliche e private, università, ospedali ecc.) potrebbero

far scendere le emissioni annue di CO2 di circa 10 miliardi di tonnellate nei prossimi 10 anni. Tali riduzioni non basterebbero di certo a limitare l’aumento della temperatura a 3°C né tantomeno a 2°C o a 1,5°C, ma sono parte integrante di una strategia globale per diminuire i tempi e i costi dell’abbattimento di emissioni di gas serra.

La famosa citazione di Ronald Reagan “Il governo non è la soluzione del nostro problema, il governo è il problema” fa riflettere sul come tendiamo ad affrontare le questioni globali che necessitano di azioni collettive come il cambiamento climatico. Ma se è eccessivo

vedere il governo come il problema, lo è anche assumere che il governo sia l’unica soluzione. Alla conferenza di Katowice sono stati numerosi i privati a esporsi. Ad esempio, la Maersk, la più grande azienda di trasporto marittimo al mondo, ha dichiarato che si impegnerà ad azzerare le sue emissioni di CO2 entro il 2050 e la Shell ha annunciato che legherà gli stipendi dei suoi manager al successo della campagna per ridurre le emissioni di CO2. Solo affiancando le iniziative dei privati a quelle dei governi sarà possibile vincere la lotta globale contro l’indifferenza del negazionismo climatico. 

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Management

LA MARCIA GIUSTA PER IL NUOVO LAVORO Occorre cambiare paradigmi partendo da alcuni tabù che lentamente stanno cadendo ma sono ancora ben piantati nella cultura di chi guida le imprese e di chi nelle imprese è guidato Valeria Cantoni presidente di ArtsFor

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I RADICALI cambiamenti in atto nel mercato e nella società non sempre corrispondono cambi di paradigma altrettanto efficaci nella cultura manageriale, che soffre ancora di numerosi tabù difficilmente espugnabili.

Tabù che, come la maternità e la paternità, il buon equilibrio tra vita privata e lavoro, la capacità di guardare lontano senza farsi abbattere dalle trimestrali e l’errore sono ben piantanti nella cultura di chi guida le imprese e di chi nelle imprese è guidato. Ma anche qui qualcosa sta cambiando, lentamente.

In Giappone, patria dell’uomo che vive esclusivamente per lavorare, poiché 15 anni fa solo lo 0,33% usufruiva del congedo di paternità, il governo inviò a tutti i padri un manualetto sull’equilibrio vita-lavoro. Ora la figura del padre attivo in famiglia e con i figli ha perfino un nome, ikumen, come alternativa all’immagine del padre assente e disinteressato vissuta come banale stereotipo.

La cultura dell’iper efficienza, dell’immolarsi al lavoro come metro di virilità, dell’illusione di poter prendere decisioni razionali semplicemente mettendo da parte la sfera affettiva, la cultura che ha nutrito la scienza manageriale

Nuove pratiche di vita e di lavoro

del lavoro non stop, del busy mindset, del workaholic management, del tempo libero come perdita di tempo, e infine della maternità o paternità come costo e mancata occasione di formazione e crescita, quella stessa cultura che pensa che il riposo sia da colpevolizzare, che premia chi non stacca mai, che penalizza chi non risponde alle email del capo la domenica pomeriggio, che pensa che sarebbe meglio che le donne con figli piccoli non ambissero a grandi carriere e che il denaro sia l’unica fonte di incentivo per motivare le persone a dare il massimo, ecco, questa cultura inizia a vacillare.

Basti pensare che la rivista americana Fortune ha premiato tra le migliori imprenditrici del 2018 Riccarda Zezza, creatrice di Maam, la maternità è un master, il primo e unico programma di formazione digitale che trasforma la maternità e la paternità di un master di competenze “soft” per la crescita professionale, che favorisce l’innovazione e la produttività aziendale.

Il motivo della lenta caduta reputazionale del modello “no stop working” non sta solo in una questione di nuova letteratura manageriale, ma è piuttosto radicato in un’albeggiante crisi dei modelli che determinano cosa sia il successo sul lavoro e quali siano le condizioni per raggiungerlo. Le neuroscienze prestate al management stanno interrogando e problematicizzando i concetti di potere, successo, razionalità, coerenza, capacità, decision-making, ambizione, determinati dai paradigmi patriarcali, quelli secondo i quali è la ragione a governare le scelte in economia, nella finanza e nella scienza dell’organizzazione, così come nei consumi e nell’educazione. Ci dicono, come ben spiega Matteo Motterlini, economista filosofo esperto di economia cognitiva, che piuttosto che dei dottor Spock, razionali decision-maker e perfetti calcolatori di utilità da manuale di economia, siamo tutti degli Homer Simpson, o meglio, dei Peanuts:

«Insicuri come Charlie Brown, umorali come Lucy, egocentrici come Snoopy».

L’economia gira con le emozioni Questo essere principalmente emotivi ha indotto le scienze dell’economia comportamentale a dimostrare come il mercato può venire modificato o influenzato dai nostri stati d’animo.

Per esempio, da una ricerca della Carnegie Mellon University è emerso che la tristezza innesca nell’individuo il desiderio di cambiare lo stato delle cose, inducendolo ad acquistare nuovi beni di consumo o vendendo quelli che possiede, mentre il disgusto tende invece a spingere le persone a liberarsi delle cose che possiedono (a prezzo sottostimato) e a non acquistarne di nuove.

La cultura dell’iper efficienza, dell’immolarsi al lavoro come metro di virilità, dell’illusione di poter prendere decisioni razionali mettendo da parte la sfera affettiva, la cultura che ha nutrito la scienza manageriale del lavoro no stop, del busy mindset, del workaholic management, inizia a vacillare

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Management Tutte queste emozioni, che ci appartengono e che sono parte integrante del nostro essere cittadini, genitori, manager, collaboratori, tifosi, consumatori e quant’altro, possono essere nostre alleate verso la spasmodica e quotidiana ricerca di senso, felicità e benessere o esse-

re nostre avversarie nelle scelte e azioni nella vita e sul lavoro.

Le nostre emozioni stanno alla base di ciò che ci motiva o demotiva ad agire ed è ormai consolidato che il salario non è né l’unica né la prima fonte di motivazione a fare meglio, perché è un’incentivazione

che motiva a breve termine rispetto ad altre forme più orientate al riconoscimento.

Lavoro: la passione prima della retribuzione Una ricerca sui 10 fattori che determinano la felicità sul posto di lavoro

L’ottava edizione di Pensieri Stupendi si mette in ascolto di persone che, dentro e fuori al mondo manageriale, hanno saputo addentrarsi in territori sconosciuti, sperimentare nuove pratiche di vita e di lavoro, essendo in grado di vedere e anticipare il cambiamento culturale in atto.

Gli incontri sono quattro e vanno tutti verso un’idea di leadership inclusiva, autorevole e molto motivante.

Presso la Fondazione Adolfo Pini si potranno ascoltare le esperienze di Riccarda Zezza (11 febbraio) e Claudia De Lillo – alias Elasti (4 marzo), che hanno saputo immaginare nuovi modi di essere l’una madre e imprenditrice di innovazione sociale, l’altra moglie, madre e giornalista, entrambe di grande successo, facendo delle loro difficoltà una continua fonte di ispirazione per migliorare e generare felicità e sorrisi intorno a loro.

Gli altri due appuntamenti (1° aprile e 13 maggio), nella sede di Acqua su Marte, sono invece incontri con due diverse forme di creatività: Alessandro Scandurra, un giovane architetto di fama internazionale, e Luca Santiago Mora, artista, educatore, ideatore dell’Atelier dell’Errore, un progetto straordinario che vede protagonisti bambini e ragazzi affetti da disturbi cognitivi di diverso tipo e gravità.

Con il primo si esplorerà la dimensione dell’auto-motivazione in condizioni estreme, come sono quelle dei grandi progetti architettonici che durano anni prima di vedere la luce e concretizzarsi; con il secondo si affronterà come un approccio creativo all’errore può divenire fonte di un ambiente “emotional safety”, dove le persone possono esprimersi senza paura di sbagliare, sentendosi più libere di offrire il proprio contributo al pieno delle loro possibilità e capacità. E, se la felicità si conquista facendo del bene per gli altri, questo è proprio il caso di Santiago Mora e della sua famiglia.

Gli incontri 11 febbraio

Conciliare lavoro e vita si può. Quando la maternità e la paternità diventano scuola di leadership. Con Riccarda Zezza

4 marzo

Perché alcuni giorni abbiamo l’impressione di non aver fatto nulla di importante? Strategie per dare valore a ciò che si fa ogni giorno. Con Claudia De Lillo

1 aprile

La pazienza è ancora un valore? Imparare a restare motivati e motivare gli altri quando tutto ci abbatte a terra. Con Alessandro Scandurra

13 maggio

Dove e quando si impara? Quando buttare la gomma genera innovazione. L’esperienza dell’Atelier dell’Errore. Con Luca Santiago Mora

Per informazioni e iscrizioni: Anna Scirea - ascirea@cfmt.it - tel. 02 5406311

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svolta su 200.000 dipendenti in tutto il mondo, ha messo in evidenza che, a parità di equità di retribuzione, le persone valutano la passione per il loro lavoro come il fattore più importante. Il salario fisso competitivo è solo all’ottavo posto della lista.

A confermare questa tendenza, in una ricerca del 2017 condotta da Gallup, la società che misura il livello di felicità percepito nel mondo, emerge che le aziende che mettono al centro delle loro politiche il benessere dei dipendenti aumentano del 21% la produttività interna e della stessa percentuale la soddisfazione dei clienti, mentre diminuiscono del 37% l’assenteismo e del 65% il turnover. Secondo la ricerca, uno dei fattori che più contano nella scala motivazionale è la ricerca di un equilibrio tra vita e lavoro, il cosiddetto “work life balance” che garantisce ai dipendenti degli orari più flessibili.

L’esperto di benessere organizzativo Alexander Kjerulf, nel suo The happy at work Manifesto, scrive che essere felici al lavoro genera maggiore energia, produttività, motivazione, creatività e successo. Tra i 25 punti presenti nel manifesto troviamo per esempio che il potere e gli status symbol o l’ufficio privato non rendono le persone più felici, perché il brivido velocemente svanisce e non può mai compensare un brutto lavoro. Interessante è poi leggere che il modo migliore per essere felici al lavoro è fare felici gli altri.

Per i giovani della Generazione Z (nati tra il 1995 e il 2001) i fattori che determinano la felicità sono soprattutto le relazioni umane e sentirsi soddisfatti nello studio e nel lavoro. La soddisfazione si genera sia quando ci si sente apprezzati dagli altri (soprattutto dal capo) sia quando si ha la capacità di valorizzare quello che si è fatto, recuperando senso dal caos delle giornate. Altro fattore determinante per la felicità dei lavoratori (al primo posto per il 67%) è ricevere un complimento da un manager, ossia dal proprio capo diretto o indiretto.

Equilibrio tra lavoro e vita privata Se attenzione all’equilibrio tra lavoro e vita privata, bisogno di riconoscimento e ricerca di senso guidano le motivazioni delle persone al lavoro, chi è manager oggi e ha la responsabilità di gestire persone e processi è chiamato a prendere coscienza di questo cambiamento in atto e assumerlo nella propria cultura organizzativa o nel proprio gruppo di lavoro, a seconda del grado di responsabilità che ricopre nell’organizzazione.

Passare dal busy mindset al wellbeing mindset è un cambio di paradigma che deve essere assunto partendo da se stessi, dal proprio modo di vivere il lavoro, di pensare il proprio successo e il modo per raggiungere gli obiettivi propri e della propria organizzazione.

E questo naturalmente vale sia per

Le nostre emozioni stanno alla base di ciò che ci motiva o demotiva ad agire ed è ormai consolidato che il salario non è né l’unica né la prima fonte di motivazione a fare meglio, perché è un’incentivazione che motiva a breve termine rispetto ad altre forme più orientate al riconoscimento

le donne che per gli uomini. Occorre andare al di là della dialettica binaria modello di leadership maschile o femminile e apprendere a parlare il linguaggio delle emozioni, rispettare le proprie e quelle altrui e imparare a gestirle, non a dominarle, dal momento che sono il driver delle nostre e altrui decisioni e motivazioni.

Il modello wonder woman non è una buona alternativa al superman, entrambi seminano sofferenza, frustrazione e demotivazione, con effetti alla lunga negativi sulla redditività delle persone e sulla performance delle organizzazioni.

Ci sono altre possibilità e vanno esplorate. È utile guardare a esperienze che possono essere di grande ispirazione per i manager chiamati a essere il cambiamento e non solo a rispondervi. 

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Diritto

CRISI D’IMPRESA: APPROVATA LA RIFORMA ORGANICA È stato approvato in via definitiva il nuovo Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza Bruno Inzitari avvocato e docente universitario

Martino Zulberti avvocato e docente universitario

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I DISCUTE ormai da qualche anno di una riforma del fallimento e delle procedure concorsuali. Già nel 2015 il governo aveva nominato una commissione per tracciare una bozza di legge delega con i criteri e i principi direttivi per poter elaborare un decreto legislativo.

I lavori della commissione hanno portato all’approvazione da parte del Parlamento della legge delega 155/2017: sulla base delle indicazioni che conteneva, il governo ha successivamente predisposto una bozza di schema di decreto legislativo di quello che avrebbe dovuto essere il nuovo Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza.

Dopo le elezioni della scorsa primavera, i lavori sono ripresi e si è arrivati a un nuovo schema di decreto legislativo, approvato in via preliminare dal consiglio dei ministri nel novembre dello scorso anno.

Un nuovo Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza Siamo di fronte a un nuovo Codice formato da 390 articoli che sostituirà la legge fallimentare e le varie leggi speciali in tema di procedure concorsuali. La riforma è giunta step by step al suo approdo finale.

Poco prima di Natale sono infatti arrivati anche i pareri positivi, pur con alcune osservazioni e condizioni, delle commissioni Giustizia di Camera e Senato. Il testo del Codice, con qualche lieve aggiustamento rispetto alla versione sottoposta ai pareri di tali commissioni parlamentari, è stato approvato in via definitiva dal consiglio dei ministri nella seduta del 10 gennaio.

Obiettivi e idee di fondo La riforma vuole razionalizzare, semplificare e modernizzare la disciplina delle procedure concorsuali: la normativa di base, a dispetto dei vari interventi legislativi che si sono succeduti, risale in-

fatti al lontano 1942. Un abbandono della tradizione si avverte fin da subito da un punto di vista terminologico: scompare totalmente dal lessico del Codice la parola “fallimento”, sostituita con quella di “liquidazione giudiziale”. L’idea di fondo è che l’insolvenza dell’imprenditore non dovrebbe più essere stigmatizzata di per sé, in quanto può essere fisiologica all’interno del ciclo imprenditoriale.

ne della crisi, che si chiameranno Ocri e saranno costituiti presso ogni Camera di commercio per assistere l’imprenditore nella “composizione assistita della crisi”. In altri termini, la ricerca di un accordo con tutti o parte dei creditori sarà un momento centrale per evitare che la crisi si trasformi in insolvenza. Per fare ciò si assiste a una responsabilizzazione degli amministratori, obbligati a istituire assetti organizzativi adeguati per la rilevazione tempestiva della crisi e tenuti ad attivarsi per il superamento della stessa in un’ottica di recupero della continuità aziendale, ma anche degli organi di controllo, dei revisori contabili e delle società di revisione, a loro volta chiamate a contestare tempestivamente agli organi amministrativi il rilievo di indicatori della crisi e, laddove necessario, a segnalare lo stato di crisi agli organismi di composizione.

Le novità più interessanti Una significativa novità del Codice si ritrova nell’importanza attribuita alla necessità di far emergere fin da subito lo stato di crisi dell’impresa in via anticipata rispetto al suo aggravamento e all’insolvenza irreversibile, con l’obiettivo di favorire la ricerca di una soluzione negoziale della crisi per evitare che si trasformi in dissesto. In questo contesto giocheranno senz’altro un ruolo centrale gli organismi di composizio-

Altri esempi Nel Codice ci sono numerose ulteriori novità. Il concordato preventivo sarà principalmente improntato sulla continuità aziendale. Per la regolazione dell’insolvenza dei gruppi di imprese si apre per la prima volta lo scenario di una procedura davanti a un unico tribunale. E ancora, l’imprenditore potrà essere liberato dai debiti non soddisfatti all’esito di una delle procedure concorsuali indicate nel Co-

dice. Liberazione prevista, in alcuni casi, anche in via automatica.

Nel complesso ne esce dunque una riforma improntata alla ricerca di una soluzione tempestiva della crisi e volta non solo a favorire le soluzioni negoziate della stessa, ma anche a privilegiare meccanismi di conservazione delle strutture produttive.

Problemi interpretativi In chiusura bisogna rilevare che la formulazione del nuovo Codice evidenzia imprecisioni e lacune che genereranno sicuramente problemi interpretativi. Già si discute poi di profili di non conformità ai principi e ai criteri direttivi imposti dalla legge delega, che hanno portato una parte degli interpreti a sollevare dubbi di compatibilità alla Costituzione di alcune previsioni del Codice. 

Prospettive e innovazioni del nuovo Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza CCI Una delle prime occasioni per discutere di questi problemi interpretativi potrà essere il convegno dedicato alla riforma organizzato dalla rivista Il diritto fallimentare e delle società commerciali e dal dipartimento di Giurisprudenza dell’Università di Milano-Bicocca, che vedrà coinvolti docenti universitari e magistrati e che si terrà presso l’Aula Magna di tale Ateneo il prossimo 13 marzo.

La partecipazione è gratuita.

Per iscrizioni e informazioni: convegnoinsolvenza@unimib.it

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INIZIATIVE MANAGERITALIA

STAI PENSANDO A UNA VACANZA SPORTIVA? Allora non perderti il torneo di tennis Manageritalia abbinato a una settimana di mare in un angolo di paradiso sardo

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A ospitarci sarà il già collaudato villaggio iGV Club Santagiusta, elegante struttura situata direttamente sul mare limpido e cristallino della Costa Rei, ritenuta una delle spiagge più belle della Sardegna.

All’interno del villaggio l’attività sportiva è particolarmente curata e le strutture e i servizi sono di prim’ordine.

I cottage, dai colori caldi e vivaci, sono dotati di tutti i comfort: dall’asciugacapelli alla tv, al frigobar, alla cassaforte e all’aria condizionata. La spiaggia, ben attrezzata e curata, è raggiungibile a piedi.

Il ristorante propone ogni giorno piatti vari e assortiti di ottima qualità. Dislocati nel villaggio ci sono poi tre bar, un piano-bar, una discoteca,

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32° Torneo di tennis da sabato 22 a sabato 29 giugno Punta Santa Giusta, Cagliari

Possono partecipare gli associati a Manageritalia e ad altre organizzazioni aderenti alla Confederazione del terziario, i loro familiari e ospiti

un anfiteatro, il cinema e una piscina d’acqua dolce. Non mancano inoltre un bazaar-boutique, un negozio di artigianato, un fotografo, una galleria d’arte e il servizio medico e pediatrico ambulatoriale.

I più giovani sono coccolati e assistiti da personale qualificato, mentre gli adulti potranno trascorrere momenti di relax e salute per il corpo nel centro benessere.

Insomma, un appuntamento imperdibile per gli appassionati di tennis, per incontrare vecchi avversari e per sfidarne di nuovi, ma anche per

chi allo sport preferisce trascorrere una settimana di puro relax in una location da favola.

Per maggiori informazioni: Manageritalia Servizi tel. 0220203552-559

QUOTE DI PARTECIPAZIONE SETTIMANA SOGGIORNO

LA QUOTA INCLUDE

 Consegna/ritiro dei bagagli in camera all’arrivo e alla partenza;  Cocktail di benvenuto;  Trattamento di pensione completa inclusi acqua e vino ai pasti;  Sistemazione in camera a due, tre, quattro letti con servizi privati;  Animazione diurna e serale e assistenza di personale iGV;  Cena tipica sarda;  Attività sportive e di animazione, water-station in concomitanza dei campi da tennis;  Servizio spiaggia (1 ombrellone e 2 lettini a camera).

▶ 22-29/6

Camera doppia Camera doppia e tripla uso singola

Adulti Ragazzi 12-17 anni non compiuti Bambini 6-12 anni non compiuti Bambini 2-6 anni non compiuti Bambini 0-2 anni non compiuti

730 € 510 € 410 € 380 € 200 €

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960

LA QUOTA NON INCLUDE

SETTIMANA AGGIUNTIVA Possibilità di prenotare (disponibilità limitata) una settimana aggiuntiva, successiva a quella in programma, con un supplemento alle quote settimanali di cui sopra di € 100 per gli adulti e di € 50 per i ragazzi dai 2 ai 17 anni.

 Bevande non ai pasti;  Telo mare (a noleggio € 5 a settimana con due cambi);  Wifi;  Tutto quanto non indicato nella “quota include”;  Tassa di soggiorno.

INFORMAZIONI UTILI MODALITÀ DI ISCRIZIONE

La prenotazione deve essere effettuata entro e non oltre il 30 aprile (fino a esaurimento camere) inviando la scheda che trovate a pagina 58 a Manageritalia Servizi per email ad amministrazione.servizi@manageritalia.it o via fax allo 0229516093.

MODALITÀ DI PAGAMENTO Solo con bonifico bancario Manageritalia Servizi, ricevuta la scheda, provvederà a confermare la prenotazione o ad avvertire dell’inserimento del nome nella lista d’attesa nel caso fossero già esaurite le camere. Entro 5 giorni dalla conferma la persona dovrà predisporre il pagamento in un’unica soluzione. Copia del bonifico completa di cro timbrata dalla banca dovrà essere inviata a Manageritalia Servizi per email ad amministrazione.servizi@manageritalia.it o via fax allo 0229516093.

Dati bancari Banco Bpm Spa Iban IT 88 D 0503401699000000013235 intestato a iGrandi Viaggi, via della Moscova 36 - 20121 Milano.

Causale: cognome e nome partecipante – GM 300521.

RINUNCE E PENALITÀ

Per annullamenti comunicati:  da 45 a 25 giorni lavorativi prima della partenza, penale del 30%;  da 24 a 10 giorni lavorativi prima della partenza, penale del 50%;  da 9 a 4 giorni lavorativi prima della partenza, penale del 75%;  oltre il 3° giorno lavorativo prima della partenza, penale del 100%.

Nessun rimborso è previsto all’ospite che decida di interrompere la vacanza.

L’ORGANIZZAZIONE DEL VIAGGIO È A CARICO DEI PARTECIPANTI Transfer collettivi

 100 a persona a/r aeroporto di Cagliari.

I trasferimenti non saranno in esclusiva per il gruppo Manageritalia ma organizzati per tutti i clienti del villaggio. Si potrà quindi verificare un’attesa fino a due ore prima della partenza dall’aeroporto al fine di raggruppare tutti i clienti con orario di volo simili.

Transfer privati - Tariffe per tratta  auto privata 1/3 pax

 185

 minibus 4/8 pax

 250

 minibus 8/16 pax

 490

Si consiglia di comunicare gli orari dei voli a Manageritalia Servizi che vi aiuterà a organizzare al meglio il vostro transfer.

IL RESORT Punta S. Giusta (Cagliari) a 10 km da Castiadas. - tel. 07099099/fax 070991336 Carte di credito accettate: American Express, Diners, Master Card, Moneta, Visa e Pago Bancomat Animali: non sono ammessi

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scheda di prenotazione 58

SCHEDA DI PRENOTAZIONE 32° TORNEO DI TENNIS MANAGERITALIA 2019 Punta Santa Giusta, Cagliari Da ritagliare e inviare per email ad amministrazione.servizi@manageritalia.it, oppure via fax allo 0229516093 Il/la sottoscritto/a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . abitante a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . via . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . cap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . cell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . email . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iscritto/a all’Associazione Manageritalia di . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

C.F./partita Iva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Richiesta di emissione fattura sì no

settimana dal 22 al 29 giugno settimana aggiuntiva dal 29 giugno al 6 luglio (disponibilità limitata)

DESIDERO ADERIRE A:

I TORNEI DI TENNIS IN PROGRAMMA (ogni persona non può partecipare a più di 2 tornei) A B C D E F

Trofeo MANAGERITALIA Trofeo ASSIDIR Trofeo MANAGERITALIA SERVIZI Trofeo AVIVA Trofeo CARGEAS Trofeo RICOH

singolare maschile per associati over singolare maschile per associati under singolare femminile per associate, familiari e ospiti singolare maschile per familiari e ospiti doppio giallo maschile per associati doppio giallo misto maschile e femminile

Indicare tutti i nominativi dei partecipanti al soggiorno (incluso intestatario) Cognome e nome

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Sistemazione n.

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doppie uso singole

Transfer (da pagare in loco) A/R da Cagliari

collettivo per n.

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privato per n.

passeggeri

Si consiglia di comunicare gli orari dei voli a Manageritalia Servizi, che organizzerà al meglio il vostro transfer.

Mi impegno a pagare con bonifico bancario da parte di Manageritalia Servizi.

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appena riceverò conferma della mia prenotazione

I dati personali raccolti con la presente scheda verranno utilizzati da Manageritalia e Manageritalia Servizi esclusivamente ai fini della gestione del “32° Torneo di Tennis Manageritalia 2019”. In occasione di tale evento, al fine di gestirne l’organizzazione, i dati saranno trasmessi a soggetti terzi coinvolti nell’organizzazione stessa e solo per tale finalità quali l’hotel e la compagnia assicuratrice. La base giuridica di questo trattamento è il legittimo interesse alla corretta organizzazione dell’evento e alla tutela dei partecipanti. I dati saranno conservati per cinque anni.

Ho preso visione dell’Informazione sul trattamento dei dati personali Durante l’intera settimana verranno effettuati foto e video per fini divulgativi sulle attività di Manageritalia. Base giuridica del trattamento il legittimo interesse alla documentazione delle attività dell’associazione e alla condivisione con gli iscritti.

* Richiesto ai fini assicurativi

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Uno di noi

UNA CARRIERA NEL FOOD VEGETARIANO Per crescere professionalmente bisogna mettersi sempre in discussione, avere coraggio e motivare i collaboratori per perseguire obiettivi comuni. Ne parliamo con il nostro associato emiliano Julien Pillon, country manager di Triballat Italia, azienda francese produttrice del marchio Sojasun.

Julien Pillon è country manager di Triballat Italia.

Enrico Pedretti

Cosa vuol dire oggi essere country manager di un’azienda estera del food in Italia?

«Il country manager è una figura chiave perché è l’ambasciatore e il coordinatore delle attività di sviluppo dell’azienda nel paese in cui presidia, soprattutto se questa è di medie dimensioni e deve affrontare le aziende locali già insediate o le multinazionali che sono molto più centralizzate».

Quali i must da mettere in campo, indipendentemente da azienda e settore?

«Essere dotati di coraggio per affrontare la competizione dei mercati, tanto da potere rimettersi in discussione ogni volta che c’è da affrontare una sfida. Essere capaci di fare da traino motivando i collaboratori nel perseguire obiettivi comuni e, inoltre, saper scovare i nuovi talenti».

Come può un country manager dare contributo e valore all’azienda?

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«Bisogna avere innanzitutto una buona visione del mercato, poi non deve mancare l’esperienza che serve per adattare le strategie aziendali alle esigenze di esso, infine la capacità di trovare soluzioni rapide ed efficaci per cogliere le giuste opportunità».

Lei, nato in Francia ma di origine veneta, si cimenta da sempre con il mercato italiano del food, ha aperto mercati e creato startup. Un’esperienza che consiglierebbe?

«Sì, assolutamente. Essere il protagonista dello sviluppo di un nuovo mercato o alla genesi di un progetto che vedi crescere attraverso le vendite, la notorietà di un brand, la strategia di comunicazione, la crescita organica della propria filiale non è soltanto fonte di adrenalina per continuare a crescere, ma è anche un ottimo banco di prova per testare la propria capacità di leadership, forgiare il carattere del manager. È questo spirito che mi ha consentito di crescere rapidamente in Italia».

MANAGERITALIA EMILIA ROMAGNA

Uomo di vendite e marketing, ma di fatto sempre responsabile dell’intero business. Cosa c’è di vincente, istruttivo ed esportabile altrove in questa esperienza?

«Avere la responsabilità dell’intero business significa sapere arbitrare bene tutte le situazioni che si presentano quotidianamente. La scelta dei collaboratori è altrettanto fondamentale per creare un gruppo di lavoro che sia capace di crescere professionalmente».

Cosa fare quindi per crescere professionalmente? «È fondamentale fissare degli obiettivi professionali nel tempo e saperli raggiungere spostando l’asticella sempre più verso l’alto. In questo modo non rimani mai nella zona di comfort, che potrebbe paralizzare la strategia e lo sviluppo dell’azienda. È un’esigenza che costringe a rimetterti in discussione in modo permanente».

Lei è da sempre nel food e da tanti anni nella nicchia salutistica, quali punti di forza di business e manageriali ha colto qua e là?

«La mia esperienza nel settore dei prodotti funzionali è molto interessante dal punto di vista del marketing. Il rapporto con il prodotto è sempre stato al centro della strategia dell’azienda. Il mercato salutistico si è molto allargato, quello che è cambiato in questi ultimi anni è il modo di rivolgersi al consumatore, poiché parliamo di

mercati molto segmentati, fatti di consumatori vegani, vegetariani o, più recentemente, flexitariani.

Non è facile parlare a tutti».

La soia è una commodity rivalutata e portata al suo massimo valore in tema di benessere. Com’è stato lanciarla e vederla crescere?

«All’inizio è stata una vera sfida con me stesso! In realtà è stato più difficile convincere i buyer che i consumatori. La soia ha vissuto un proprio boom di richiesta negli ultimi 5 anni e oggi il mercato sembra essere arrivato a una svolta con dei consumi che sono rallentati e un consumatore più esigente sulla promessa di salute che c’è dietro al prodotto».

Un consumatore più maturo.

Cos’è cambiato in questi 18 anni di presenza sul mercato?

«I consumatori si sono evoluti e non basta dare una semplice risposta di prodotto vegetale che sia un’alternativa alla carne o al latte.

Le caratteristiche del prodotto devono soddisfare criteri di gusto e di qualità, sia attraverso la materia utilizzata sia tramite la composizione della stessa ricetta. Questo significa niente conservanti o aromi che possono aumentare la sapidità del prodotto e più trasparenza sull’origine della materia prima, con l’impiego di ingredienti semplici».

Dal punto di vista manageriale, Fidenza, la città in provincia di Par-

L’associazione in numeri Dirigenti 1.266 Quadri 126 Executive professional 290 Pensionati 546 TOTALE 2.228 Maschi 1.829 Femmine 399 dati di gennaio 2019

ma dove lei lavora, e la sua regione come sono messi? Che ambiente professionale c’è e come sfruttarlo?

«Fidenza possiede una reale anima. Ha un tessuto economico in forte espansione grazie allo snodo logistico della A1 e grazie al fatto che si trova alle porte della food valley per chi viene da Milano».

Com’è fare networking con vantaggi per sé e l’azienda, magari anche divertendosi?

«Il networking è senz’altro uno strumento che, utilizzato in modo mirato, aiuta a fare personal branding, ma anche a interagire con una comunità eterogenea di manager come quella di LinkedIn».

Lei è associato a Manageritalia Emilia Romagna: che rapporto e quali vantaggi ha?

«Ho sempre utilizzato con soddisfazione l’associazione per il servizio sanitario Fasdac e per fare corsi al Cfmt. Ultimamente ho avuto un’ottima risposta per servizi e consulenze per la professione». 

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PILLOLE DI BENESSERE

benessere

Marinella Rodolfi, Phd Micologa tassonoma

Indoor air quality negli ambienti di lavoro

È

È sempre più condivisa l’importanza di adeguare e riprogettare l’ambiente di lavoro, soprattutto se luogo di costante e prolungata permanenza quotidiana, anche in funzione del benessere psicofisico dei frequentatori. Trascorrere intense giornate lavorative in indoor caratterizzati da una buona qualità dell’aria, ad esempio, predispone al raggiungimento di elevati livelli di produttività e garantisce condizioni di sa-

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lute e di sicurezza igienica. Il dato è supportato dall’Organizzazione mondiale della sanità e da numerose direttive comunitarie; in Italia è normato dal decreto legislativo 81/08, il cui titolo X (artt. 266-286) riguarda nello specifico il rischio da agenti biologici, fornendo strumenti per la sua valutazione e prescrizioni per adeguate misure a tutela dei lavoratori.

A esclusione delle attività professionali che si svolgono in condizioni di rischio biologico specifico, in contesti lavorativi a rischio generico la problematica è spesso poco considerata o sottostimata. Ne consegue che azioni finalizzate al controllo e al miglioramento della Iaq (Indoor air quality) vengono solitamente effettuate non, come sarebbe auspicabile, con finalità preventive ma piuttosto di risanamento, ossia in seguito a segnalazioni di effetti negativi già verificatisi sul lavoratore. Come esempio estremo di un tale danno ci sono importanti patologie originate da agenti biologici correlabili a una bassa Iaq, inquadrate come “malattie-infortunio” sulla base dell’assimilazione dei concetti di “causa virulenta” e “causa violenta”.

Le spore aerodiffuse dei microfunghi filamentosi (comunemente noti come muffe) spesso rappresentano la componente biologica più determinante per il peggioramento della Iaq. Ubiquitarie nell’atmosfera, sono inevitabilmente veicolate negli indoor attraverso flussi d’aria e spostamenti di persone e di materiali. Lì giunte, possono velocemente insediarsi e moltiplicarsi, qualora le condizioni ambientali siano favorevoli. E tali condizioni non sono da considerarsi di rara manifestazione: inadeguato microclima, scarsa manutenzione degli impianti di ventilazione forzata

dell’aria, scorrette azioni di pulizia delle superfici lavorative e calpestabili. A ciò si possono aggiungere insospettabili sorgenti indoor in grado di amplificare le spore aerodisperse o di ampliarne la diversità: accumuli cartacei polverosi, fenomeni di umidità o condensa localizzata, residui di substrati organici, piante ornamentali trascurate.

I sintomi Quali sono i più frequenti sintomi indicativi di una contaminazione da spore fungine nell’aria di un ufficio?

Irritazioni nasali, oculari e faringee, cefalea o vertigini, malessere generalizzato e debolezza, difficoltà di concentrazione sono i sintomi più blandi ma comunque fastidiosi, tendenti a svanire allontanandosi dall’indoor contaminato. Nausea, esacerbazione di forme allergiche e asmatiche preesistenti, forte senso di soffocamento e difficoltà di respiro, rush cutanei, emorragie sono i sintomi più intensi da non sottovalutare, segnale di una situazione dell’aria indoor probabilmente già compromessa. Non si trascuri che l’effetto può essere potenziato qualora il lavoratore si trovi in una fase di stress acuto o di debolezza immunitaria, ad esempio causata da un recente stato patologico o da una cura farmacologica.

La valutazione della componente fungina aerodispersa è attuabile mediante un monitoraggio dell’aria appositamente organizzato per catturare, conteggiare e caratterizzare anche le più microscopiche e insospettabili spore. È un’azione consigliabile; può tutelare la nostra salute e favorire il nostro grado di soddisfazione e di percezione dello “stare bene” nell’ambiente di lavoro.

ARTE Claudia Corti

Q

Quando Antonio Canova vide per la prima volta il Cristo Velato nella cappella Sansevero a Napoli esclamò che avrebbe dato volentieri dieci anni della sua vita pur di esserne egli stesso l’autore! E invece la potestà è dello scultore napoletano Giuseppe Sanmartino.

Nel 1753, Sanmartino aveva 33 anni e in soli 3 mesi portò a compimento il capolavoro della vita. Ricevette l’incarico da Raimondo di Sangro, il principe di Sansevero, chiamato a Napoli il “principe diabolico” per via della sua attitudine agli esperimenti scientifici, dall’ottica all’idraulica ai Cristo Velato , 1753, marmo. giochi pirotecnici (sua è l’invenzione del primo fuoco d’artificio di colore verde!).

Adagiato su un materasso marmoreo, il suo Cristo morto, a grandezza naturale, giace ormai esanime, deposto dalla Croce. Sulle mani e sui piedi i segni dei chiodi, sul corpo fragile la traccia, nelle vene in evidenza e nei muscoli tesi, del tentativo di naturale resistenza opposta istintivamente all’inesorabile avvicinarsi della morte.

Sul suo corpo un leggerissimo velo che non nasconde, ma oscura semDOVE Via Francesco De Sanctis 19/21 - Napoli plicemente, il corpo sottostante: è leggerissimo, frastagliato, e crea una Museo Cappella Sansevero moltitudine di pieghe, secondo il gusto barocco dell’epoca; ma soprattutto contribuisce a evidenziare alcuni particolari, come la narice che aspira leggermente il velo stesso,

arte

ARTE O ALCHIMIA? LA MERAVIGLIA DEL CRISTO VELATO

mentre la ruga della fronte sembra ancora palpitante. È come se sotto quel velo non giacesse un corpo privo di vita, ma solo temporaneamente addormentato.

Potrebbe essere un riferimento alla Resurrezione, oppure, con maggiore probabilità, un riferimento al percorso iniziatico degli iscritti alla Massoneria: morire per risorgere nella Conoscenza. E la Conoscenza era davvero privilegio di pochi eletti che potevano metaforicamente sollevare il velo dell’ignoranza e contemplare la Verità.

Sicuramente un “eletto” era il committente, il principe di Sansevero, uomo di straordinaria cultura e innata curiosità, discendente di Carlo Magno e, si diceva, nientemeno che maestro di alchimia di Cagliostro. E proprio l’alchimia divenne la spiegazione più ovvia che gli estimatori del Cristo si diedero di fronte alla meraviglia e allo stupore: cosa, se non un procedimento alchemico di cristallizzazione del marmo avrebbe potuto rendere così leggero, trasparente e impalpabile il velo?

Oggi sappiamo che non c’è nessuna alchimia e che il velo è scolpito in un unico blocco di marmo insieme al corpo sottostante. L’unica alchimia possibile si chiama talento: la grande magia che da sempre avvolge la statua è spiegabile solo in termini di indescrivibili emozioni.

CURIOSITÀ Leggenda vuole che il principe di Sansevero avesse fatto accecare il Sanmartino per impedirgli di scolpire un’opera di eguale bellezza. La realtà invece ci tranquillizza: Sanmartino continuò a scolpire fino a 80 anni... anche se non fu mai più in grado di replicare niente di simile.

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LIBRI Davide Mura

Frammenti d’amore Nasce a Zagabria il Museo delle relazioni interrotte, un progetto tanto originale quanto malinconico. Il Museo raccoglie cartoline, biglietti, peluche e tutto ciò che ha avuto un significato, anche effimero, per due persone che si sono incrociate e amate più o meno a lungo. Il museo, tutto in divenire, è stato fondato da una coppia di ex fidanzati, un rifugio di cimeli di migliaia di persone uscite da relazioni interrotte in tutto il mondo che lo hanno alimentato inviando gli oggetti che ricordavano la loro storia. Il libro racconta e mostra molti di questi souvenirs d’amour con il racconto dei protagonisti.

Il museo delle relazioni interrotte, Olinka Vistica, Drazen Grubisic, Mondadori, pagg. 224,  22.

Occhio ai risparmi Non c’è tempo da perdere: Leopoldo Gasbarro, giornalista ed esperto di economia, ci invita a prendere in mano la situazione dei nostri risparmi: come il malato si rivolge al medico più competente per guarire, così va selezionato l’istituto più affidabile e il professionista più serio. In aiuto la nuova direttiva europea MiFID2 che obbliga le banche a esplicitare tutti i costi di intermediazione, dando un valore chiaro alla qualità dei servizi e al ruolo di una consulenza qualificata. Il dilemma: da formichine o diventeremo investitori e pianificatori o vivremo un futuro sempre più incerto.

La resa dei conti, Leopoldo Gasbarro, Sperling & Kupfer, pagg. 224,  16.90.

IMPRENDITORI ALLO SPECCHIO

libri

Cinquantasette imprenditori italiani. Eterogenei per età, esperienza, formazione, provenienza geografica e settore di riferimento. Eppure accomunati da un elemento: il legame stretto, quasi identitario, con la propria azienda. Un legame che, come ovvio, si rinforza nei momenti positivi, di successo, ma non viene meno – anzi! – durante le (inevitabili) fasi di criticità. È ciò che racconta il volume a cura di Alessio Brusemini e Mirco Gasparotto, con la prefazione di Philip Kotler. Numerosi i temi affrontati.

Nello specifico è possibile identificare due macrofiloni: da una parte ci sono gli argomenti legati alla formazione e alla crescita personale (con particolare attenzione alla dimensione della leadership e della gestione dei team), dall’altra parte ci sono le tematiche più strettamente connesse all’azienda (come la gestione finanziaria, le vendite o il marketing).

Il racconto degli imprenditori, che fanno parte della community Osa, risulta interessante per due motivi. In primo luogo fornisce uno spaccato di vita reale, mostrando che cosa significhi in concreto fare impresa oggi nel nostro paese. In seconda battuta offre utili spunti di riflessione non solo su argomenti mainstream (dal ruolo del digitale al work life balance) ma anche su soggetti poco/meno discussi (per esempio il valore dell’ibridazione o gli effetti del check-up legale).

(Anna Zinola) Come ce l’hanno fatta 57 imprenditori italiani – atto II Alessio Brusemini, Mirco Gasparotto (a cura di) , Fausto Lupetti Editore, pp. 355,  24.

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LETTURE per MANAGER

...permanager

Marco Lucarelli

FAI UN LAVORO DEL CAVOLO? Il mondo del lavoro è circondato da un tabù. Le statistiche dicono che la maggior parte delle persone non ama il proprio lavoro. Un insieme di questi dichiara poi di essere contento di trovare delle scuse plausibili per non dover andare a lavorare. Tutto questo però non si può dire se non in qualche spettacolo comico per riderci sopra. In tempi di crisi, lamentarsi del proprio lavoro diventa spesso un insulto ed essere disoccupati una colpa.

Il libro di David Graeber, professore di Antropologia presso la London School of Economics, vuole infrangere questo tabù. Già a partire dal titolo: Bullshit jobs.

Le professioni senza senso che rendono ricco e infelice chi le svolge e costituiscono il fondamento del nuovo capitalismo globale. In italiano potrebbero definirsi lavori del cavolo (Garzanti editore).

Un titolo che all’estero ha avuto forte risonanza sui media e scatenato accesi dibattiti.

Un sondaggio effettuato in Gran Bretagna dopo l’uscita del libro ha rivolto la seguente domanda agli intervistati: “Il vostro lavoro dà un contributo significativo alla società?”. A sorpresa, oltre un terzo, il 37%, ha risposto di no, contro un 50% invece sicuro di dare un contributo e un 13% di insicuri sulla risposta da dare. Lo stesso sondaggio ripetuto in Olanda portava al 40% la percentuale di coloro che affermavano che il loro lavoro non avesse ragione di esistere. Percentuali che danno voce a un malcontento diffuso ma difficile da dichiarare in modo aperto.

A sostenere la propria “inutilità sociale” non sono infermieri, autisti di autobus, dentisti, spazzini, contadini, insegnanti di musica, tecnici riparatori, giardinieri, vigili del fuoco, scenografi, idraulici, ispettori della sicurezza, musicisti, sarti o addetti all’attraver-

samento degli scolari. Persone che magari non amano il loro lavoro ma che allo stesso tempo sono consapevoli di fornire un contributo significativo alla società.

I più critici rispetto all’utilità del proprio lavoro sono invece gli avvocati societari e gli investment banker.

Lavori, questi, che anche l’autore considera bullshit job. In senso più ampio Graeber categorizza come bullshit job tutti quei lavori inutili, noiosi, deleteri e per i quali lo stesso dipendente non riesce a trovare giustificazione della sua stessa esistenza. Il concetto di lavoro inutile in realtà non è del tutto nuovo. Già nel 1955 la rivista The Economist riportava un saggio di C. Northcote Parkinson dove sosteneva la tesi secondo la quale il lavoro si espande fino a riempire il tempo libero.

Questo il paradosso messo in evidenza dal libro: la tecnologia libera dai lavori più gravosi e ci offre più tempo libero. Tempo che però non viene liberato del tutto ma reimpiegato in attività consumistiche.

Proprio questa domanda crescente di prodotti e servizi legati al tempo libero genera la richiesta di altre tipologie di lavoro che Graeber considera di bassa utilità sociale, essendo lavori “stupidi”.

Per quanto datato, il problema dei job title inutili o gonfiati e delle attività senza senso sembra essere cresciuto in modo esponenziale dal dopoguerra ad oggi. Lo studioso di management Gary Hamel sostiene l’esistenza, negli Stati Uniti, di un “burocrate” aziendale ogni 4.7 lavoratori, come se una crescente percentuale del tempo impiegato dai dipendenti venisse consumata negli sforzi per impedire all’organizzazione di crollare sotto il peso della sua stessa complessità. Questo libro di David Graeber è sgradevole ma fa riflettere, per questo vale la pena leggerlo.

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LETTERE Daniela Fiorino daniela.fiorino@manageritalia.it

Il conguaglio Irpef

lettere

Tutti gli anni a dicembre mi ritrovo una trattenuta di importo considerevole a titolo di conguaglio fiscale.

Vorrei capire da cosa è dovuta e se c’è la possibilità di evitarla.

M.P. - Bologna

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La tassazione applicata sulle retribuzioni, mese per mese, non corrisponde a quella effettivamente dovuta dai contribuenti, perché non sempre, nel corso dell’anno, si è in grado di stabilire quale sarà la retribuzione effettiva annuale su cui devono essere calcolate le imposte in maniera definitiva.

Per fare alcuni esempi, la retribuzione mensile può subire modifiche nel corso dell’anno per effetto di un aumento retributivo individuale o contrattuale, risultare più elevata nel mese in cui viene erogato un premio di produzione o può capitare che una festività infrasettimanale cada di domenica e quindi sia retribuita in aggiunta alla normale retribuzione.

Inoltre, gli scaglioni Irpef mensili che si utilizzano per determinare la tassazione della retribuzione mese per mese sono calcolati dividendo per 12 quelli annuali, anche se la maggior parte dei contratti di lavoro prevede più di 12 mensilità di retribuzione nell’anno, come avviene nel contratto del settore terziario, che contempla anche una tredicesima e una quattordicesima mensilità.

Per tale motivo, il datore di lavoro, in qualità di sostituto di imposta, alla fine dell’anno è

tenuto a ricalcolare l’Irpef, applicando sul totale degli imponibili fiscali mensili gli scaglioni Irpef annuali. Da questa operazione può derivare un conguaglio in positivo, quindi “a credito”, se nel corso dell’anno è stata versata maggiore Irpef rispetto al dovuto, oppure – come avviene più di sovente per i redditi medio-alti – un conguaglio “a debito” quando le imposte versate nel corso dell’anno risultano inferiori al dovuto.

Per le addizionali locali, invece, anche se in molte regioni viene adottato un sistema di calcolo a scaglioni simile a quello dell’Irpef, il modus operandi è diverso: il calcolo dell’addizionale regionale tiene conto del reddito complessivo dell’anno precedente e la trattenuta viene effettuata a posteriori. Per l’addizionale comunale, invece, è previsto un acconto da calcolare sul reddito effettivo dell’anno precedente e un saldo da calcolare a fine anno sulle retribuzioni effettivamente percepite, da cui sarà sottratto l’acconto versato.

Sarebbe possibile evitare di avere una trattenuta “importante” nella retribuzione di dicembre applicando una tassazione superiore durante l’anno sulle retribuzioni mensili, ma il risultato finale non cambia, e poiché a dicembre viene erogata anche la tredicesima mensilità, può essere preferibile mantenere il conguaglio nello stesso mese, in modo da compensare l’eventuale trattenuta con la mensilità aggiuntiva.

L’ufficio sindacale di Manageritalia è di supporto alle associazioni territoriali per quesiti relativi al contratto collettivo nazionale di lavoro per i dirigenti e quadri associati e chiarimenti di natura fiscale e previdenziale in relazione al rapporto di lavoro dipendente.

Per gli executive professional è un servizio di consulenza di carattere informativo e orientativo su aspetti legati al contratto di lavoro libero-professionale.

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Inserto mensile di Dirigente n. 1-2 / 2019

a cura di Thomas Bialas

DIRIGIBILE Segnali di futuro visti dall’alto #51 04/ PAGARE LA METRO CON LE SCARPE 05/ REALTÀ VIRTUALE COME MEDICINA 06/ FRUTTIVENDOLO A GUIDA AUTONOMA

Robot improduttivi Non è automatico... ... che l’automazione produca più soddisfazione (economica). Quando i robot prendono il posto dell’uomo la produttività aumenta. Logico, oppure no? Per Lord Adair Turner, presidente dell’Institute for New Economic Thinking e rinomato economista, non solo l’assunto è sbagliato ma, peggio, illude l’intera società con aspettative mal poste. Intanto la crescita della produttività globale è rallentata un po’ ovunque tra le economie avanzate.

In Gran Bretagna il lavoro non è più produttivo oggi di quanto non fosse nel 2007. Paradossale? Non per Turner che in alcuni ragionamenti cerca di andare alla radice della questione.

Il quadro economico generale è che

l’automazione sta spingendo le persone in posti di lavoro a bassa produttività e retribuzione. Negli Stati Uniti, il Bureau of Labor Statistics riporta che otto delle dieci categorie di lavoro a più rapida crescita sono i servizi a basso costo, come assistenti personali e assistenti sanitari. Da un lato assistiamo alla diffusione di lavori che sono intrinsecamente a “somma zero”, nel senso che sono in competizione per difendere la ricchezza esistente anziché crearla, fra cui l’abuso di “talento” utilizzato per prevenire (o diffondere) crimini informatici, servizi legali e immobiliari, eserciti di esperti finanziari, di campagne elettorali, burocrati, regolatori, che

SAVE THE DATE: PENSIERI STUPENDI MILANO, 04 MAR 2019 https://tinyurl.com/ybra967r

mi ricordano molto il libro Bullshit Jobs di David Graeber, e dall’altro al progressivo danneggiamento della qualità della vita del grosso della popolazione. Insomma, man mano che diventiamo (alcuni pochi) più ricchi, la produttività misurata potrebbe inevitabilmente rallentare e misurare il Pil pro capite potrebbe dirci sempre meno sulle tendenze del benessere umano generale. Supponiamo che 25 disoccupati diventino criminali e gli altri 25 poliziotti. In questo caso il beneficio per il benessere umano è nullo, anche se la produttività misurata aumenta se i servizi pubblici sono valutati, come da convenzione standard, a costi di produzione.

02 / 03

––Future Disruption Quello che resta del 2018 Il 2018 è finito. L’anno scorso ho sondato circa 3.000 fra micro tendenze, segnali di cambiamento, innovazioni, nuovi modelli di business e casi dirompenti con un potenziale impatto sulla società. Tempo dunque di bilanci. Cosa resta dell’anno scorso? Cosa mi ha impressionato oppure incuriosito di più?

Nelle prossime pagine proponiamo una piccola carrellata di esempi aziendali (esattamente 16) che a vario titolo ho considerato suggestivi a livello tecnologico e come embrioni di cambiamento. Niente di scientifico ma solo, come vuole la tradizione di Dirigibile, impulsi (lasciamo l’enfatico e arrogante “best practice” ai venditori di fumo) per nuove idee e ispirazioni.

Buon divertimento.

DIRIGIBILE #51

––Quello che resta /02 Analisi più intelligenti con l’intelligenza artificiale.

L’automazione della predizione prometterà miracoli anche per il 2019. È vero che lo sviluppo e l’applicazione dell’IA è un trend inarrestabile (direi pervasivo), ma è altrettanto vero che non esiste definizione condivisa di cosa sia l’intelligenza artificiale. Inoltre per simulare un cervello umano bisogna, oltre alla potenza di calcolo, avere anche una mappa completa del funzionamento della nostra mente. Nessuno ne ha la minima idea (anche per l’anno a venire).

––Quello che resta /01 Più che la trasformazione digitale dovrebbe preoccuparci (o interessarci) quella vocale. L’ho ripetuto per tutto il 2018 durante conferenze, articoli e con uno scenarioevento dedicato, aCommerce, durante l’ultimo Netcomm Forum. Recentemente anche il colosso svedese Ericsson nel suo report sui dieci trend per il 2019 ha ribadito che al centro delle diverse tendenze ci saranno gli smart speaker, ovvero gli ormai famosi assistenti digitali vocali stile Amazon Echo. La tecnologia farà la voce grossa.

Concordo, e non solo per gli speaker.

––Quello che resta /04 Il lancio del primo supermercato completamente plastic free (vedi pagina 5) mi ha favorevolmente impressionato in un’ottica di scenari desiderabili (e non solo probabili).

Prevedo da parte delle aziende una maggiore attenzione per le innovazioni e le scelte sostenibili che coprono tutta la filiera (dall’approvvigionamento all’erogazione dei servizi) se non altro per ragioni di sopravvivenza (non esiste un mercato florido in un pianeta appassito).

––Quello che resta /03 Il 2019 potrebbe essere l’alba del 5G, le reti di telefonia cellulare di nuova generazione e concezione. Il vero boom si avrà però forse solo nel 2020. Questione di infrastrutture e vendita di nuovi dispositivi. Anche per il solito IoT possiamo aspettarci nuovi sviluppi, soprattutto in ambito urbano (smart city), per diminuire congestione e inquinamento e per aumentare sicurezza e la Mobility as a Service (MaaS).

04 / 05

––Future Disruption Quello che resta del 2018 ––Pagare con le scarpe Facile se ti chiami Adidas e riesci a convincere la città di Berlino a sperimentare una tecnologica scarpabiglietto per la metro. Un progetto portato avanti con BWG per celebrare la bellezza della città. Ritorno mediatico e ottimo esempio di prodotto multifunzionale. https://tinyurl.com/y7fcxsx3 https://www.youtube.com/watch?v=GEDBKZfiMgQ

––Retail as a service Se l’online domina l’offline è tempo di nuovi concetti come Built by b8ta, startup di San Francisco che propone negozi piattaforma dove i produttori possono far provare (ma non vendere) i propri prodotti.

Il commercio fisico come puro servizio. Promettente. https://b8ta.com/built-by-b8ta https://www.youtube.com/watch?v=Chi-Y4a3eKM

––Orto digitale, sapore reale Digitalizzare l’orto. Myacker dimostra come i consumatori possono gestire in remoto (e a distanza) un orto personale per ottenere frutta e verdura su misura comodamente a casa. Di nuovo c’è un’interfaccia che sfrutta i nuovi assistenti vocali. https://myacker.com/de/ https://www.youtube.com/watch?v=oD_g9hryUrY

––L’auto parla con i pedoni L’auto a guida autonoma comunica in modo autonomo con i pedoni. Detta così fa ridere, invece è roba seria.

Preannuncia un futuro di continue sperimentazioni, compresa quella dell’interazione diretta con ciò che succede attorno all’auto. Smart mobility. https://www.drive.ai https://www.youtube.com/watch?v=__iNZDQ_slo

DIRIGIBILE #51

––La pubblicità aumenta Con la realtà aumentata la pubblicità esterna cambia faccia. Con un unico flusso di luce e un unico riflettore, la startup inglese Lightvert proietta la pubblicità direttamente nell’occhio del consumatore con risultati “grandiosi”. Da tenere d’occhio. https://lightvert.com https://www.youtube.com/watch?v=QsIlQfglA6c

––Realtà virtuale come cura Alcuni ricercatori stanno sperimentando la realtà virtuale come mezzo per riconfigurare cervello e muscoli delle vittime dell’ictus per aiutarli nella ripresa. È solo un test, ma l’utilizzo in ambito sanitario segna una nuova frontiera oltre i soliti giochi. http://chan.usc.edu/npnl/ https://vimeo.com/217866618

––Supermarket plastic free Ekoplaza Lab è il primo supermercato completamente privo di plastica. Ad Amsterdam, giustamente nota per le sue concrete “avanguardie sostenibili”. Un trend da copiare perché in futuro tutti i retailer dovranno impegnarsi per liberarsi dalla plastica. https://www.ekoplaza.nl/pages/ekoplaza-lab-1 https://www.youtube.com/watch?v=ka5_0v5T0Eg

––Plastica da mangiare Ancora plastica? Sì, perché è il problema del secolo.

Ben vengano dunque innovazioni e soluzioni come questi curiosi bicchieri commestibili che possono essere letteralmente mangiati dopo l’uso. La startup Loliware propone anche cannucce organiche. https://www.loliware.com https://www.youtube.com/watch?v=KIUyEkBXF-U

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––Future Disruption Quello che resta del 2018 ––Negozio a guida autonoma Da Walmart a Robomart il passo è breve quando entra in gioco il fruttivendolo a guida autonoma.

Ordinazione on demand e consegna a domicilio.

La startup americana intende realizzare una vera e propria flotta di self-driven grocery stores. Buffo. https://robomart.co https://www.youtube.com/watch?v=Yj4PCrlKido

––Shopping in AR Può la realtà aumentata salvare il retail con nuove attrazioni di shopping esperienziale? È quello che sperano tutti, anche in Cina, dove è stata introdotta una nuova app mobile soprannominata CoolHobo.

Sensato? Come tentativo verso i Millennials, sì. https://www.coolhobo.com/en/home https://www.youtube.com/watch?v=NpxOQbDRJIs

––Pubblicità Tv artificiale Uno dei trend dei prossimi anni: marketing e pubblicità supportate da intelligenza artificiale. L’emittente inglese Channel 4 ha per prima sperimentato una pubblicità televisiva basata su IA per piazzare prodotti in scene rilevanti per il brand. Contextual marketing. https://www.channel4.com https://www.youtube.com/watch?v=F45z40kE_w8

––Algoritmi di giornata Il prezzo cambia in tempo reale in base alla freschezza.

Dietro le quinte l’algoritmo di rapidpricer fissa il prezzo alimentare in base allo stato di conservazione, inventario e condizioni di mercato. L’analisi predittiva diventa promozione commerciale. Inevitabile. https://www.rapidpricer.nl/ https://www.youtube.com/watch?time_continue=57&v=OWoJFw_LuL4

DIRIGIBILE #51

––Casa con Qrcode integrato Al via in Germania il progetto The Milestone, un edificio a uso misto si candida a diventare il prossimo landmark urbano grazie alla facciata interattiva capace di entrare in diretta connessione con la popolazione locale.

Il comeback del Qrcode in una nuova veste. https://www.mvrdv.nl/projects/the-milestone https://www.youtube.com/watch?v=X4uK_frPNwA

––La prima luna artificiale In tutto questo delirio mancava giusto una luna artificiale lanciata in orbita per illuminare le città.

In Cina ovviamente. Il progetto è folle quanto basta e serve per innescare discussioni sulla sostenibilità per il mondo vegetale e animale. Apocalittico. http://www.spacechina.com/n25/index.html https://www.youtube.com/watch?v=xlM7rZJqWYM

––Il noleggio è gratis Ripensare la mobilità è uno dei temi e mercati caldi dove lo spazio si apre anche a piccole realtà. È il caso della startup tedesca Uze, che offre il noleggio gratuito di veicoli elettrici con un insolito business model in grado di assicurare le entrate tramite pubblicità. https://uze-mobility.de https://www.youtube.com/watch?v=rOegMF933xQ

––Parcheggio intelligente Utilizzando la tecnologia IoT, la piattaforma di parcheggio della Bosch conduce gli automobilisti verso gli spazi di parcheggio disponibili nella loro zona, contribuendo a ridurre anche l’inquinamento nelle città. Già un classico per il futuro. https://tinyurl.com/yaoao7pt https://www.youtube.com/watch?v=IbW-HncqpPU

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FUTURETECH

INVENZIONI & INNOVAZIONI

L’ELETTRICO È SOLO UN HYPE?

Per Ktm sì. La mobilità elettrica viene ovunque salutata e commentata come la mobilità del futuro e dunque trend da seguire. Una voce fuori dal coro è quella di Stefan Pierer, ceo della nota casa motociclistica austriaca che accoglie tiepidamente tutto questo entusiasmo. In un’intervista rilasciata al settimanale Zeit ha espresso il suo punto di vista. Per lui la cosiddetta e-mobility ha un futuro certo solo nelle città e per tratti brevi.

In quelle circostanze è redditizia (per i produttori) ed efficiente (per i consumatori). Oltre certe distanze e potenze il gioco non vale la candela e anzitutto è sostenuto più che altro da ragioni politiche (regolamentazioni) che da utilità tecnologica e di business.

Insomma, secondo il boss della Ktm l’intero comparto è sopravvalutato, poco efficiente e “plagiato” da un abile storytelling che non sta in piedi economicamente (vedi Tesla). In sostanza più che un trend una grande bolla che sta per scoppiare.

ALEPH-FARMS.COM

KRONOS.CO.UK

Come rendere digeribile la carne a un vegano convinto? Con un processo sintetico che preleva e alleva cellule da vere mucche senza il bisogno di macellarle. https://www.youtube.com/watch?v=txFN1qr1dWU

BOISBUCHET.ORG

Vedere droni muniti di tubi e diffusori per costruire una casa guscio ecologica di certo stupisce. Stéphanie Chaltiel chiama tutto questo architetture droniche. https://vimeo.com/285811324

La promessa di AIMEE è altisonante: il più avanzato e specifico motore di Intelligenza Artificiale per supportare manager e dipendenti. A voi l’ardua sentenza. https://www.youtube.com/watch?v=NakjalIobfg

JK.CN

In Cina il primo ospedale senza personale.

In pratica Ping an Good Doctor funge da piattaforma con tecnologia IA per fornire diagnosi e consigli di base ai pazienti. https://www.youtube.com/watch?v=eDj9p6kaPkU

OWAHAIRCARE.COM

Lo shampoo secco è roba di ieri, invece lo shampoo in polvere, che si reidrata sotto la doccia creando una vera schiuma, è roba di domani, sostenibile e innovativa. https://www.youtube.com/watch?v=fuxojfL2sUQ

STATLER.WVU.EDU

Il robot impollinatore BrambleBee è un’enorme ape su ruote, con algoritmi di localizzazione e braccio meccanico. Lavoro a rischio estinzione anche per le api? https://www.youtube.com/watch?v=66isrgth7-Q

Associazioni S ervizi S anità Contratto Previdenza Formazione

CONTRATTO

LE DIMISSIONI PER GIUSTA CAUSA Il rapporto di lavoro del dirigente può essere troncato con effetto immediato e non è richiesto il preavviso. Facciamo il punto Mariella Colavito

ufficio sindacale Manageritalia Lombardia

A

bbiamo già scritto che le dimissioni sono la risoluzione del rapporto di lavoro da parte del dirigente e possono essere determinate da giusta causa.

Il rapporto di lavoro, dunque, viene risolto – troncato – con effetto immediato: le dimissioni per giusta causa sono denominate anche dimissioni in tronco.

Nozione di giusta causa

Se il dirigente ha stipulato un contratto di lavoro a tempo determinato può risolverlo senza dover rispettare la scadenza del termine.

Se invece, ed è l’ipotesi più frequente, ha stipulato un contratto di lavoro a tempo indeterminato, in presenza di giusta causa può risolvere il rapporto di lavoro senza dare il preavviso. Anzi, l’art. 2119 del codice civile dispone che il dimissionario ha diritto di vedersi riconosciuta e pagata l’indennità sostitutiva del preavviso, nella misura prevista

La nozione giuridica di giusta causa è generica: si tratta di un motivo (o di più motivi) la cui gravità e rilevanza è addebitabile all’altro soggetto del rapporto di lavoro e tale da non consentire di proseguire oltre nel rapporto, neppure un giorno di più.

Il comportamento del datore di lavoro, dunque, nell’ipotesi di dimissioni, è tale da far venire meno l’elemento fiduciario che sottende a ogni rapporto professionale, ma che è ancora più importante e forte in quello dirigenziale.

E i termini di preavviso?

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R

MANAGERITALIA CONTRATTO

per il caso di licenziamento.

Si potrebbe dire che il datore di lavoro, con l’obbligo di corrispondere l’indennità sostitutiva del preavviso, è tenuto per legge a risarcire il dirigente costretto ad andarsene per un fatto addebitabile al datore di lavoro stesso.

Dimissioni in tronco: i motivi più frequenti Ma quali possono essere i casi più frequenti che danno titolo al dirigente di dimettersi in tronco?

Alcuni sono previsti dal contratto collettivo: per esempio, l’art. 16 (trasferimento), l’art. 20 (trasferimento di proprietà dell’azienda) e l’art. 24 (mutamento di posizione) del ccnl dirigenti terziario del 31 luglio 2013 consentono all’interessato di risolvere il rapporto di lavoro per giusta causa verificandosi determinate situazioni.

Ad esempio, se il dirigente non intende accettare un trasferimen-

to che comporti per lui un detrimento professionale, può dimettersi per giusta causa.

Oppure ancora, se gli viene affidata una nuova mansione – per esempio a seguito di ristrutturazione o di cambio di proprietà – ma di fatto nella sostanza ciò comporti una dequalificazione, potrà rassegnare le dimissioni per giusta causa.

Il rapporto con il datore di lavoro Di solito se il dirigente è costretto a fare una scelta così grave e definitiva i rapporti tra le parti si deteriorano irrimediabilmente. È difficile perciò che il datore di lavoro ammetta la giusta causa e il dirigente sia costretto a inoltrare ricorso all’Autorità giudiziaria per vedere riconosciute le proprie ragioni.

Da diversi anni, però, i dirigenti del terziario, dei trasporti e degli

alberghi[1] possono, in alternativa, proporre ricorso al collegio di conciliazione e arbitrato, di cui al contratto stesso.

L’art. 38 del ccnl dei dirigenti del terziario e le altre norme corrispondenti hanno ripreso il disposto dell’art. 2119 del codice civile, migliorandolo sotto due aspetti: 1) la possibilità di fare ricorso al collegio arbitrale, anziché al tribunale, che consente di fruire di una procedura molto snella e veloce; 2) sussistendo la giusta causa di dimissioni, il dirigente avrà diritto a ottenere, oltre all’indennità sostitutiva del preavviso, anche un’indennità supplementare pari a un terzo dell’indennità del preavviso stesso.

Poiché in ogni caso l’onere di provare la sussistenza della giusta causa, che deve essere già specificata nella lettera di dimissioni, ricade sul dirigente, è opportuno che l’interessato, prima di compiere questo passo, si consulti con la propria associazione territoriale o con un legale di fiducia.

Ricordiamo, infine, che dal 12 marzo 2016 anche le dimissioni in tronco per giusta causa devono essere formalizzate, a pena di inefficacia, esclusivamente con modalità telematica[2].

[1] art. 38 ccnl 31/7/2013 dirigenti terziario; art. 41 ccnl 18/12/2013 dirigenti trasporti; art. 37 ccnl 24/6/2004 dirigenti alberghi Federalberghi; art. 39 ccnl 23/1/2014 dirigenti alberghi Aica.

[2] art. 26 decreto legislativo 151/2015; decreto ministeriale 15 dicembre 2015.

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IL “RISK MANAGER” DEGLI ASSOCIATI Manageritalia mette a disposizione degli associati e dei loro familiari supporto e assistenza in campo assicurativo

G ASSIDIR

estire il rischio è oggi per i manager un’attività quotidiana e determinante nel business, ma lo deve essere anche nella vita professionale e personale. Per farlo al meglio serve informazione, conoscenza e competenza, valutazione e copertura.

Assidir è lo strumento (altamente professionale, di proprietà e dedi-

cato) che Manageritalia mette a disposizione dei manager per farlo a ragion veduta e a 360 gradi nella sfera professionale, personale e familiare. Questa la mission che la guida da oltre 25 anni.

Un’azione che parte dalle tutele contrattuali riservate ai dirigenti del terziario, si amplia alla sfera professionale e personale dell’associato (dirigente, quadro, profes-

sional o pensionato) e dei suoi familiari.

Convenzione assicurativa Antonio Pastore La Convenzione assicurativa Antonio Pastore, che è la previdenza integrativa individuale del ccnl dirigenti, ha da sempre Assidir quale intermediario verso le compagnie assicuratrici. Un’azione che si completa e valorizza con la gestione operativa e amministrativa e la consulenza diretta ai dirigenti. Si tratta della gestione delle posizioni individuali attive per garantirne correttezza e conformità; dell’informazione e dell’assistenza in caso di sinistro sulla copertura e l’attivazione del relativo iter. E poi il supporto porta a porta su tutto il territorio nazionale con la costante presenza dei consulenti presso

Sfera contrattuale (ccnl)  Convenzione Antonio Pastore  Polizza infortuni  Responsabilità civili e penali le associazioni e delegazioni di Manageritalia. In questo caso, oltre tutto quanto riguarda la Convenzione Antonio Pastore, Assidir si occupa dell’analisi della situazione assicurativa personale dell’associato e dei suoi familiari con un servizio gratuito di checkup che arriva a indicare, per le aree che eventualmente risultassero scoperte, le soluzioni personalizzate più idonee. In estrema sintesi, nel 2018 parliamo di 38mila posizioni individuali gestite e 18mila consulenze telefoniche, online e/o di persona.

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Sfera extra contrattuale  Coperture assicurative per gli associati Manageritalia e loro familiari  Persona: infortuni, long term care ecc.  Patrimonio: casa, auto ecc.  Risparmio: Nuova Capitello, fondo pensione ecc.  Viaggi e Vacanze: annullamento viaggi, bagaglio ecc.

Coperture assicurative per la famiglia Oltre alla Convenzione Antonio Pastore, Assidir mette a disposizione soluzioni assicurative che coprono tutte le possibili esigenze del nucleo familiare nella tutela della persona, del patrimonio e di tutto quanto ci è più caro.

Si tratta di previdenza integrativa individuale, con possibilità di ottenere un capitale a favore dei propri familiari accantonando periodicamente importi anche non rilevanti, e delle cosiddette polizze vita. E, in aggiunta ai fondi di assistenza sanitaria previsti dal ccnl dirigenti, offre coperture in caso di infortunio, malattia e non autosufficienza dedicate ai familiari.

Con la Nuova Capitello, polizza mista a premio unico con rivalutazione annua del capitale, riservata agli affiliati all’Associazione Antonio Pastore e ai loro familiari, si vuole rispondere a esigenze di protezione e accumulo di capitale. C’è poi la salvaguardia del patrimonio personale, sia attraverso le coperture di responsabilità civile (con particolare riferimento alle problematiche legate alla vita privata, alla conduzione dell’abitazione, prima casa o secondarie e dei mezzi di trasporto come auto e moto), sia attraverso polizze di più compagnie assicuratrici, ognuna con caratteristi-

che proprie, accuratamente selezionate per poter soddisfare le più diverse esigenze degli associati Manageritalia e dei loro familiari. Per il 2018 parliamo di 6mila clienti e 8mila prestazioni erogate.

Per chiudere, la nuova proposta di Assidir, la polizza assicurativa “Personal D&O” per proteggersi quando problemi sorti sul luogo di lavoro invadano il campo della vita privata e mettano a rischio il patrimonio personale del dirigente e della sua famiglia.

Coperture online e card Manageritalia Nell’offerta Assidir sono inoltre presenti diverse coperture assicurative che possono essere sottoscritte direttamente attraverso la sezione e-commerce del sito di Assidir. Le coperture attive oggi sono quelle della famiglia, delle vacanze e della salute, un’offerta che si aggiorna e amplia continuamente.

Non va dimenticato, infine, il servizio di assistenza sanitaria e non in Italia e all’estero collegato alla card Manageritalia.

L’assistenza a tutto campo Sul fronte delle imprese va ricordata l’assistenza nella verifica degli adempimenti previsti dalle vigenti leggi a fronte di eventuali infortuni del personale (ex art. 18, ccnl di-

rigenti) e l’offerta per quelle che nell’ambito del welfare aziendale intendono offrire ai propri dipendenti assistenza sanitaria e rimborso delle spese mediche attraverso la Cassa “Carlo De Lellis”.

Assidir risponde e affianca anche gli associati che operano come liberi professionisti offrendo un ampio ventaglio di coperture assicurative. Per questi e per tutti c’è poi assistenza e consulenza per la definizione e la sottoscrizione di molte polizze assicurative poco conosciute, ma molto importanti, come ad esempio quella per la tutela legale.

Alla base di tutto e quale punto di partenza, anche qui il servizio di check-up assicurativo gratuito grazie al quale Assidir, insieme all’associato, individua i rischi, li valuta

Welfare aziendale  La Cassa De Lellis - Cassa interaziendale di assistenza sanitaria e fornisce una consulenza utile per limitare o annullare le conseguenze di qualsiasi evento. Per quanto riguarda quest’area parliamo di 3mila clienti e 6.700 consulenze e servizi erogati.

Insomma, seppure tanti conoscano Assidir, la utilizzino e l’apprezzino, anche in ottica di essere sempre al passo con i tempi, vale la pena di ricordarci di gestire i nostri rischi con il suo supporto.

Per saperne di più contatta ASSIDIR

numero verde 800401345 email info@assidir.it www.assidir.it

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AMMINISTRAZION

MARKETING E VEND

ns les negotiatio : advanced sa e on zi Win the deal ia oz cniche di neg zioni Strategie e te ndita di solu ve lla ne re lo ugno va re o ea marzo 4 gi per cr io - Milano, 18 ra bb fe 28 a, Rom no Firenze, 6 giug

CFMT

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E TAX&FINANCE

Calcolare i co sti “giusti” pe r prendere le decisioni “g iuste” Migliorare st rategicamen te la redditi della propri vità a impresa Milano, 5 m arzo - Torino , 12 giugno Come st

NEW! tra nuova cambiando il mestiere del C fo e norme

e tecnologie digitali Oltre il ciclo attivo e pass e la tenuta ivo della contab ilità genera Milano, 20 m le arzo - Roma, 13 maggio NEW! Il mestiere del Cfo: dalla compliance alle nuove sf ide normativ e Le principali necessarie m delle attività odifiche amministrativ e per rispond nuove esigen ere alle ze Milano, 16 ap rile - Roma, 5 giugno

LEADERSHIP & PEOPLE MANAGEMENT PLAY LIST: la storia sia NEW! Il nuovo time manag mo noi ement emozionale di Luciano Ziarelli Milano, 2 aprile - Torino , 11 luglio Ancona, 18 maggio - Rom a, 6 giugno Essere brand ambassador della propria azienda Creare la propria strateg ia personale Roma, 5 marzo - Milano , 8 maggio Padova, 4 giugno Read the Room!

Governare le dinamich e di relazione e interazione nei team Genova, 19 marzo- Rom a, 2 aprile Milano, 28 maggio

PER INFORMAZIONI:

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STRATEGIA E ORGANIZZAZIO

cio adottare un approc Il modello A3: come solving sistemico al problem gement lem solving, mana ob pr re Come coniuga ico tem sis cio oc pr rso un ap e coaching, attrave e strategico lano, 15 aprile Roma, 6 marzo - Mi n e industry 4.0 Digital transformatio itale cavalcare l’onda dig Anticipare il futuro, ma, 15 maggio Milano, 9 aprile - Ro nization Ambidextrous orga ation & strabismo Management innov organizzativo o ggio - Roma, 4 giugn ma o, 28

NEW! Milan

MILANO

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ROMA

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La partecipazione ai corsi è gratuita e riservata ai dirigenti associati in regola con il versamento dei contributi.

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IMPROVE YOUR ENGLISH SKILLS!

C

fmt ha sviluppato in partnership con John Peter Sloan la Scuola “Improve your English skills”, il progetto volto a migliorare la conoscenza della lingua inglese. Potrete scegliere uno tra i tre percorsi modulari proposti, sulla base della motivazione personale, dell’obiettivo e del livello individuale di conoscenza dell’inglese. Ogni classe è infatti composta da studenti con un livello omogeneo, al fine di garantire una docenza adeguata a tutti i partecipanti.

I tre percorsi, accessibili in base ai risultati del test di conoscenza della lingua inglese svolto dalla John Peter Sloan - la Scuola, sono i seguenti:

Inglese base per il lavoro Questo percorso è adatto a chi si riconosce nella frase “Ho studiato l’inglese in passato, ma ho un livello davvero basico”.

Propone soluzioni per acquisire strumenti e competenze basiche per gestire le tipiche situazioni lavorative in inglese, evitando le classiche “maccaronate”. Il corso è fruibile interamente a distanza, attraverso la piattaforma e-learning John’s Angels, senza vincoli di orario. Nell’arco dell’anno a disposizione si stima una media di due ore a settimana in autoformazione.

Oltre ai contenuti della piattaforma, è disponibile il servizio “How can I help you”, incontri individuali di un’ora con il teacher, di consu-

lenza individuale, per affrontare obiettivi specifici (ad esempio, revisione di un cv in inglese, di un report o aiuto nelle presentazioni lavorative).

Working efficiently in English Percorso per chi si riconosce nell’affermazione “Ho un buon livello di inglese, ma vorrei capire e sapermi esprimere meglio” Chi non ha una solida competenza linguistica e si trova a gestire in maniera occasionale comunicazioni in inglese, sia scritte che orali, vive sempre queste situazioni con preoccupazione, sentendosi “bloccato/a”. Questo percorso propone soluzioni per gestire al meglio le comunicazioni in inglese con clienti e colleghi e aiuta ad acquisire strumenti e sviluppare competenze per gestire con la giusta confidence le tipiche situazioni lavorative in inglese. Sette appuntamenti da tre ore ciascuno con cadenza settimanale presso le sedi di Cfmt a Milano e Roma. Anche per questo percorso è disponibile il servizio “How can I help you”, incontri individuali di un’ora con il teacher, di consulenza individuale, per affrontare obiettivi specifici. Infine, a disposizione di ogni partecipante, la piattaforma Speexx: percorso in autoformazione che prevede una media di 1 ora di studio a settimana per la durata di 6 mesi.

English gym “Ho un ottimo livello di inglese e vorrei tenermi allenato” Il percorso è dedicato a chi ha già un ottimo livello di inglese ma vuole mantenerlo in allenamento per sviluppare la confidence nella conversazione su temi di business management; saper catturare l’attenzione grazie alla powerful language; saper gestire presentazioni e negoziazioni in maniera efficace. Il percorso prevede un impegno minore rispetto al Working efficiently: è formato da un appuntamento settimanale in presenza presso le sedi di Cfmt a Milano e Roma e momenti informali di business conversation.

Anche per questo percorso è disponibile il servizio “How can I help you” e la piattaforma Speexx. I prossimi percorsi partiranno da marzo nelle sedi di Roma e Milano, per avere informazioni di dettaglio visita il sito cfmt www.cfmt.it.

Per l’iscrizione, o per maggiori informazioni, inviare un’email a english@cfmt.it specificando a quale percorso si è interessati ed eventualmente la sede (Milano o Roma).

PER INFORMAZIONI: Roma – Veronica Ciccarone vciccarone@cfmt.it, tel. 06 5043053 Milano – Roberta Corradini rcorradini@cfmt.it, o Luisa Panariello lpanariello@cfmt.it, tel. 02 5406311

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Hanno collaborato a questo numero ment Tools di Cfmt.

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA

e amministrazione, da oltre 20 anni svolge attività di ceo e general manager di aziende nazionali operanti nei settori dell’industria, del turismo e del benessere termale.

(30)

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

Thomas Bialas, futurologo, cura l’inserto Dirigibile ed è responsabile del progetto Future Manage(67) Walter Bucelli è direttore generale di Enegan dal 2016. Con laurea ed esperienza nei settori finanza Valeria Cantoni è presidente di ArtsFor e partner di Cfmt.

(50) (63) Claudia Corti è guida turistica per le province di Milano, Pavia, Monza e Brianza.

Ennio Favarato è director Bip. (24) Anna Fonseca è esperta di comunicazione telefonica. Ha collaborato con diverse realtà aziendali tra cui Hp, Ibm, Microsoft, Sap Italia, Citrix, Trend Micro e CA. È psicologa clinica, grafologa, coach in Programmazione neurolinguistica certificata in Life&Business Coach dalla Society of NLP di Richard (42) Bandler. Autrice di diversi libri sul tema.

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

Bruno Inzitari è professore all’Università Bocconi e già ordinario all’Università di Milano-Bicocca.

FONDO ASSISTENZA SANITARIA DIRIGENTI AZIENDE COMMERCIALI

Ha insegnato altresì nelle Università di Pavia, Bologna e Macerata. Esercita la professione di avvocato ed è commissario liquidatore e commissario straordinario nel settore delle società bancarie e delle (54) Sim.

FONDO DI PREVIDENZA MARIO NEGRI

Marco Lucarelli lavora nella direzione strategy di una multinazionale Tlc dove si occupa di operatori virtuali.

(65) Rolando Polli è fondatore e amministratore unico di IG Partners, ha contribuito alla creazione dell’in-

CFMT - CENTRO DI FORMAZIONE MANAGEMENT DEL TERZIARIO

vestors Club Atmos, dove tramite IGP Ambiente, di cui è presidente, ha investito nel settore delle rinnovabili. Nel 2007 ha fondato Ambienta SGR e nel 2008 Ambienta I, fondo ambientale europeo di cui è socio, membro del cda e del comitato investimenti.

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ASSOCIAZIONE ANTONIO PASTORE

Nicola Quirino è docente di Finanza pubblica all’Università Luiss e all’Accademia della Guardia di (34) Finanza.

Marinella Rodolfi è micologa esperta in tassonomia microfungina. Professore a contratto in Mi-

Editore: Manageritalia Servizi srl

cologia ambientale, Università di Pavia. Autrice di numerose pubblicazioni scientifiche, conduce studi (62) applicativi di Aeromicologia in ecosistemi naturali e indoor di vita e di lavoro.

Redazione: Davide Mura, Enrico Pedretti, Eliana Sambrotta

Francesca Spinosi è project manager per l’Intelligence energy agency di Malta e research analyst

Direzione, redazione, amministrazione: via Antonio Stoppani, 6 - 20129 Milano tel. 0229516028 - fax 0229516093 giornale@manageritalia.it www.manageritalia.it

di IG Partners. Si occupa dell’analisi dell’andamento delle maggiori società quotate sulle borse europee attive nei settori delle energie rinnovabili ed efficienza energetica e svolge attività di ricerca sui temi dell’ambiente e del cambiamento climatico.

(46)

Raffaele Tovazzi

è il primo filosofo esecutivo italiano, un “pensatore” che fa della filosofia uno strumento pratico di innovazione. Ha fondato a Londra la prima media company che si occupa della creazione di contenuti per il podcasting e le piattaforme voice-first. Con i podcast “Action! Pensiero in azione” condivide citazioni e modi per mettere la teoria in pratica e migliorare la vita degli ascoltatori. (38, 45)

Martino Zulberti esercita la professione di avvocato da oltre dieci anni ed è professore all’Università di Milano-Bicocca, nella quale svolge attività di ricerca nel campo del diritto processuale civile e fallimentare.

(54) da Manageritalia 67

Mariella Colavito, ufficio sindacale Manageritalia Lombardia.

Daniela Fiorino, responsabile ufficio sindacale Manageritalia.

Direttore responsabile: Guido Carella Coordinamento: Roberta Roncelli

Le opinioni espresse dagli autori impegnano esclusivamente la loro responsabilità Concessionario pubblicità LAPIS srl viale Monte Nero, 56 - 20135 Milano tel. 0256567415 info@lapisadv.it - www.lapisadv.it Grafica THE GRAPHIC FORGE sas via Antonio Stoppani, 4 - 20129 Milano tel. 0229404920 - www.graphicforge.it

(69)

Stampa ROTOLITO spa via Sondrio, 3 - 20096 Pioltello (Milano) tel. 0292195.1 - www.rotolito.com

(64)

Registrazione Tribunale di Milano n. 142, del 24 aprile 1974 Associato all’USPI Unione stampa periodica italiana Accertamenti diffusione stampa

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La diffusione di gennaio-febbraio 2019 è di 36.815 copie

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