DIRIGENTE - Ottobre 2018

N. 10 OTTOBRE 2018

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

SANITÀ: PRESENTE E FUTURO Innovazione

A-COMMERCE Previdenza

PENSIONI D’ORO: FACCIAMO CHIAREZZA

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI ED EXECUTIVE PROFESSIONAL DEL TERZIARIO Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n. 46) art.1, comma 1 - DCB/MI -  2,20 (abbonamento annuo  16,50)

OTTOBRE 2018

Editoriale a cura del presidente Manageritalia

UN DEF CHE NON PUNTA ALLA CRESCITA

A

ttendevamo una manovra finalizzata a perseguire una crescita stabile e sostenibile contenente provvedimenti appropriati per rendere l’Italia un paese più sano e proiettato verso il futuro, conciliando crescita, investimenti e stabilità. Una manovra attenta a non avere ricadute negative per le famiglie, i lavoratori, i pensionati, le imprese e soprattutto i giovani. Sapevamo che le risorse a disposizione sarebbero state limitate e che sarebbe stato necessario scegliere ma, leggendo la Nota di aggiornamento al Documento di economia e finanza 2018 approvata dal governo, abbiamo l’impressione di una carenza programmatica sul piano della crescita.

Il rilancio dello sviluppo economico è la priorità assoluta per il nostro Paese: è una precondizione non solo per giustificare un aumento del disavanzo pubblico ma anche per garantire gli stessi equilibri finanziari. La spesa pubblica non deve servire a sostenere artificialmente la crescita tramite un presunto aumento dei consumi, così come sembra voglia fare il governo, ma puntare sugli investimenti per liberare il potenziale dell’Italia.

Auspichiamo quindi che la spesa venga indirizzata su capitoli che aiutino la produttività, l’innovazione del mondo del lavoro, la mobilità sociale e territoriale ovvero la produzione e la circolazione di ricchezza e la sua conseguente redistribuzione.

Temiamo invece che una maggiore spesa, usata per erogare benefit sociali e pensioni, non generi una crescita sana. In questo momento di tiepida ripresa non si può tornare indietro, puntare sulla cultura dell’assistenzialismo e fomentare abitudini che rischiano di minare la sfiducia nel valore del lavoro. Le elargizioni non hanno mai prodotto crescita

ma solo incrementato il debito, favorito clientele e corruttele, gravato sulle generazioni successive.

La povertà non si combatte con i sussidi ma intervenendo per fronteggiare le condizioni che la creano. Occorre quindi mettere in campo politiche occupazionali e misure strutturate di welfare per sostenere adeguatamente la solidarietà senza penalizzare il lavoro. È necessario puntare su istruzione e formazione, lifelong learning e qualificazione professionale. Prima di intervenire sulle presunte pensioni d’oro bisogna capire perché ci sono 11 miliardi di contributi previdenziali evasi certificati dall’Inps. Le lacune del sistema sono evidenti e il governo ha il dovere di rendere lo Stato più efficiente, controllando gli sprechi e riducendo la burocrazia. Infine, intervenire sulla riforma Fornero è giusto, ma occorre farlo con cautela, poiché è immorale scaricare sulle generazioni future il costo dell’anticipo pensionistico.

Favorire l’uscita di lavoratori anziani non determina l’assunzione dei giovani: è dimostrato che non esiste una correlazione piena tra pensionamenti e assunzioni. La creazione di nuovi posti di lavoro richiede invece una diminuzione permanente del cuneo fiscale e una politica incentrata sull’intergenerazionalità.

Facciamo fatica a cogliere una visione strategica e complessiva nella Nota presentata dal governo.

Sembra non possa creare le basi per stimolare uno sviluppo tramite un percorso articolato e virtuoso, svincolato dalla retorica e dalle esigenze politiche della maggioranza. Non è la prima volta, purtroppo: tra il roboante dire e il concreto fare, in Italia si scopre sempre troppo tardi, e all’improvviso, che c’è di mezzo il mare.

Guido Carella guido.carella@manageritalia.it

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Sommario Copertina 6 Intervista a Federico Spandonaro Quale sanità per vivere bene più a lungo?

14 Fasdac: 70 anni di storia guardando al futuro

44 Intervista Mario Caligiuri All’Università della Calabria si studia l’intelligence

Innovazione 16 A-commerce

Mercati internazionali 52 Addio e grazie per tutto il... Sarmesan!

Management 22 Ci alleniamo al cambiamento?

36 Un, due, tre... stella!

Previdenza 48 Pensioni d’oro: facciamo chiarezza

56 Uno di noi Mario Zini Fare il manager nella logistica

Formazione 26 Smart organization nell’economia 4.0 Marketing 32 Quando l’azienda parte dal cliente Indagine 40 Le sfide della competitività

RUBRICHE 30 Osservatorio legislativo 62 Pillole di benessere 63 Arte 64 Libri 65 Letture per manager 66 Lettere

InfoMANAGER Manageritalia Contratto 75 La formazione dei dirigenti Assidir 78 Click.Family Cfmt 80 Scuola di management 81 Dai: Digital awareness improvement

Iniziative Manageritalia 58 Scia con noi a Madonna di Campiglio dal 10 al 17 marzo

N. 10 OTTOBRE 2018

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

SANITÀ: PRESENTE E FUTURO

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Innovazione

A-COMMERCE Previdenza

PENSIONI D’ORO: FACCIAMO CHIAREZZA

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato Fondo assistenza sanitaria dirigenti aziende commerciali

Fondo di previdenza Mario Negri

CFMT Centro di formazione management del terziario

Associazione Antonio Pastore

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI ED EXECUTIVE PROFESSIONAL DEL TERZIARIO Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n. 46) art.1, comma 1 - DCB/MI -  2,20 (abbonamento annuo  16,50)

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Copertina

QUALE PER VIVERE PIÙ A La sanità italiana è un’eccellenza assoluta abbiamo qualità, spesa bassa e le patologie Tutto bene, dunque? No. Il professor in questa intervista ci dice anche quello che Perché siamo una popolazione che invecchia la propria autosufficienza. Per affrontare sfida del futuro occorrono più investimenti per dare che siano integrati tra aspetto clinico e aspetto può essere un fiore all’occhiello, anche in termini

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SANITÀ BENE LUNGO? a livello internazionale: acute quasi non esistono più.

Federico Spandonaro non va e bisogna migliorare. e che piano piano perde questa nostra grande nuovi tipi di servizi sociale. E la sanità di business.

Roberta Roncelli

Federico Spandonaro è docente di Economia sanitaria, coordinatore scientifico del Rapporto annuale sulla Sanità dell’Università di Roma Tor Vergata e presidente di Crea Sanità (Consorzio per la ricerca economica applicata in sanità).

A che punto è la sanità italiana oggi in assoluto e nei confronti dei paesi più avanzati?

«In questo momento la sanità italiana è un’eccellenza assoluta a livello internazionale e ci è riconosciuto da tutti. È da poco uscito il Country Health profile di Ocse (Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico) che rimarca in maniera netta che abbiamo degli esiti di salute estremamente positivi. Sull’aspettativa di vita siamo secondi solamente alla Spagna. Da questo punto di vista la popolazione italiana è una di quelle che sta certamente meglio e abbiamo una spesa che, a parità di potere di acquisto, si stima del 12% inferiore alla media Ocse. Se facessimo un confronto con l’Europa in euro, saremmo oltre il 30% in meno di spesa degli altri paesi. Quindi, una spesa molto bassa ed esiti di salute molto alti e questo identifica un sistema efficiente».

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Copertina Quindi abbiamo una percezione errata?

«Noi siamo un popolo con delle aspettative molto alte rispetto al servizio sanitario, e si può certamente sempre migliorare. In Italia, però, credo che ci sia una cattiva informazione che fa passare la nostra sanità come “non di qualità”, ma se la nostra non è di qualità quella degli altri paesi è certamente peggio. Sicuramente siamo in un’ottima condizione comparativa».

Pensando a un Paese come il nostro che invecchia sempre più che sanità serve?

«Noi siamo la popolazione più vecchia in Europa ma, come tale, con più frequenza di condizioni croniche e polipatologiche. Ormai le patologie acute quasi non esistono più, bisogna sempre ricordarci che oggi il tumore è diventato un fatto cronico, così come l’HIV e altre ancora. Abbiamo molte soluzioni terapeutiche ma non riusciamo a evitare il fatto che la possibilità di invecchiare sempre più, piano piano, ci faccia perdere di autosufficienza. Il tutto aggravato dal fatto che più invecchiamo più diventiamo anche un popolo di famiglie con pochi componenti, con anziani soli: e quindi di nuovo l’autosufficienza diventa elemento critico di assistenza. Questa è la nostra grande sfida del futuro. Continuare a invecchiare, e però per

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invecchiare bene bisogna dare nuovi tipi di servizi che siano molto integrati fra aspetto clinico e aspetto sociale».

L’allungamento della speranza di vita in termini sanitari cosa comporta?

«Abbiamo fatto delle analisi che sono presenti sull’ultimo nostro Rapporto (www.creasanita.it) nelle quali facciamo vedere che fortunatamente si allunga la speranza di vita ma si posticipa anche l’insorgenza di molte patologie.

Questo avviene perché negli ultimi anni abbiamo fatto prevenzione. Si pensi che gli infartuati che si ricoverano negli ospedali italiani hanno in media due anni in più rispetto al 2003. Quindi è vero che la popolazione è più vecchia ma è anche vero che sta meglio per un tempo più lungo. Così come stiamo riuscendo a contrarre sempre di più gli oneri dell’ospedalizzazione grazie all’innovazione. Oggi anche patologie tipiche dell’età anziana, come le fratture di femore, si ricoverano per molti meno giorni di quanto non succedeva dieci anni fa e questo fa risparmiare al sistema, oltre a far vivere meglio il paziente. Tutto questo comporta un’esigenza fondamentale: se non vogliamo che l’invecchiamento faccia fallire il sistema dobbiamo puntare sulla prevenzione e sull’innovazione, e quindi vuol dire continuare a investire in questi settori».

Sarà una sanità sempre più basata sulla prevenzione più che sulla cura?

«Certamente. Io credo che nei prossimi anni bisognerà investire molto sulla prevenzione primaria e su corretti stili di vita. La salute infatti non si ottiene solo con le politiche sanitarie ma con l’attenzione alla salute in tutte le politiche: dalla prevenzione sul luogo di lavoro alle piste ciclabili, alla

promozione dello sport in età scolare… Oggi sono questi gli interventi che hanno il massimo rendimento rispetto alla capacità di rendere sostenibile il sistema».

Possiamo pensare a una sanità che grazie alle nuove tecnologie dia servizi a distanza e a domicilio?

«Sì, oggi le tecnologie permettono di cambiare radicalmente il

processo di presa in carico dei pazienti. Credo che abbiamo più tecnologia che non capacità di introdurla nel nostro sistema, perché non abbiamo ancora riflettuto abbastanza su quello che è l’impatto organizzativo di queste tecnologie. Se io ho un sensore che mi monitora a casa è una buona cosa, ma va gestito in maniera appropriata perché c’è il rischio che i pazienti non vadano più dal medico. Ma c’è anche il problema di far capire ai clinici che queste tecnologie sono affidabili e non rompono il rapporto tra medico e paziente. Bisogna trovare il giusto mezzo per coniugare la sanità con il “digitale”».

A livello di spesa ci sarà un aumento? e chi lo pagherà?

«Un aumento ci sarà di sicuro perché ci sono tante tecnologie che stanno arrivando con prezzi e costi molto alti. È difficile capire chi lo pagherà… in Italia di certo non il servizio pubblico perché, come sappiamo, abbiamo un debito pubblico che ci impedisce di investire nel welfare. E mi rendo anche conto che ci sono settori che stanno ancor peggio della sanità in tema di finanziamento pubblico, ad esempio l’istruzione. Quindi, anche qualora ci fossero risorse aggiuntive, non credo che saranno utilizzate per la sanità. L’aumento quindi lo pagheranno i cittadini, che già adesso stanno pagando sempre di più,

nel senso che la spesa privata sta aumentando progressivamente negli anni».

Come siamo messi per quanto riguarda il settore di business sotteso alla sanità?

«A parole sono tutti convinti che il settore sanitario, dalla ricerca alla produzione e commercializzazione, sia fondamentale, ma si fa ancora poco per incentivarlo.

«Oggi le tecnologie permettono di cambiare radicalmente il processo di presa in carico dei pazienti. Credo che abbiamo più tecnologia che non capacità di introdurla nel nostro sistema, perché non abbiamo ancora riflettuto abbastanza su quello che è il loro impatto organizzativo» Bisogna sicuramente investire di più. Non siamo messi malissimo, ma rispetto alle potenzialità che abbiamo potremmo fare di più.

Direi che una delle cose che manca al Paese è un momento di integrazione, che metta in sinergia la politica assistenziale con quella industriale, capendo che la spesa è anche un incentivo allo sviluppo di un settore industriale di importanza nazionale. Su questo ci vuole una riflessione aggiuntiva della politica».

La sanità come pilastro del wel-

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Copertina fare pubblico in ottica futura è una chimera?

«Direi che è una certezza. La sanità è il meccanismo che produce maggiore coesione a livello delle società. Tranne qualche piccolo paese molto ricco, forse siamo rimasti il sistema sanitario più universale che esista. Ciò detto, credo non si possa pensare che non ci sia un pilastro del welfare pubblico. Oggi però è evidente che

«I grandi fondi sanitari integrativi di oggi sono destinati soprattutto al ceto medio italiano, più esigente di un tempo. Fino ad ora non ci sono stati grandi problemi, ma con la crescita del settore ci vorrebbe più controllo su operato, gestione e prestazioni» tutto pubblico non è possibile.

Bisogna mantenere un pilastro pubblico importante, ma dobbiamo trovare anche una nuova integrazione tra quello che fa il pubblico con quello che fa il privato autonomamente».

Secondo alcuni la sanità privata è meglio di quella pubblica. È vero?

A volte è vero a volte no, dipende molto dalle aree geografiche di riferimento. Il privato di un certo livello si è sviluppato nel Nord, il privato del Centro Italia invece è piccolo, frazionato e ha

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un ruolo di tipo sussidiario. Il problema vero è che oggi il motivo per cui la gente si rivolge al privato non è la qualità clinica, ma la qualità dell’organizzazione del sistema pubblico, tempi di attesa in testa.

Quindi lei dice che nella sanità pubblica, dove c’è qualità, c’è un problema soprattutto di managerialità e di organizzazione?

«Non butterei la croce sul management della sanità italiana, che negli ultimi anni ha fatto miracoli. Basti pensare che sono state riaccorpate le Asl degli ospedali: oggi una Asl media ha 4-5mila dipendenti, stiamo parlando di aziende di dimensioni enormi che non hanno le flessibilità delle aziende private. Forse su questo bisognerebbe aprire una riflessione: ha senso oggi pensare di gestire aziende di tali dimensioni e complessità con le norme burocratiche che sembrano fatte apposta per complicare le cose (e con modesti se non nulli benefici in termini di trasparenza)?».

Quale ruolo per la sanità pubblica e per quella privata?

«Questo penso sia uno dei grandi temi irrisolti della politica sanitaria italiana. C’è una posizione ideologica che dice che se c’è più sanità privata questa fa perdere l’universalità del sistema pubblico. In verità oggi le persone hanno bisogni differenziati, quindi la

sanità pubblica deve fare quelle cose che garantiscono l’accesso universale (quindi senza esclusioni) ai servizi… a un livello che non sarà di certo il “tutto assoluto”. La sanità privata deve poter gestire tutte quelle situazioni che hanno a che fare con un’economia di specializzazione rispetto a bisogni aggiuntivi e specifici dei cittadini. In altri termini la sanità pubblica deve essere quella che garantisce (prevalentemente) l’equità orizzontale e quella privata l’equità verticale».

Cosa pensa dei fondi sanitari integrativi, che in Italia hanno una lunga tradizione e che tra l’altro negli ultimi tempi stanno prendendo ancora più piede?

«I grandi fondi sanitari integrativi di oggi sono destinati soprattutto al ceto medio italiano, più esigente di un tempo. Fino ad ora non ci sono stati grandi problemi, ma con la crescita del settore ci vorrebbe più controllo su operato, gestione e prestazioni. Ad esempio oggi va molto di moda proporre pacchetti di prevenzione che, in alcuni casi, con la prevenzione hanno poco a che fare e generano solamente prestazioni inappropriate. Quindi, i fondi sono utili, io ne penso un gran bene, ma non possono essere solo un modo per avere qualche incentivo fiscale col welfare aziendale.

Devono essere una cosa più coerente e integrata in quella logica

che poi, nell’art. 32 della Costituzione, è di tutela della salute».

L’allungamento della “vita sperata” ci può far sperare anche in una vita pari o migliore a quella di oggi?

«Per fortuna assistiamo a quello che chiamiamo fenomeno di “compressione della morbilità” (teoria che si concentra su prevenire l’insorgenza di malattie croniche più tardi nella vita per aumentare l’aspettativa di vita, ndr).

Il tema è che quando si diventa tutti molto anziani bisogna riuscire a mantenere un buono stato di funzionalità: e qui l’Italia non va molto bene. Io prima ho citato tutti i dati buoni dell’Italia, anche per orgoglio nazionale, però noi, pur avendo un’aspettativa di vita molto alta, abbiamo un’aspettativa di vita in buona salute a 65 anni, quasi tre anni più bassa di quella di un europeo medio: a parte i problemi di selezione, vuole dire che possiamo migliorare molto, non tanto sulla quantità ma sulla qualità della vita che diamo ai cittadini (vedi box a pagina seguente, ndr)».

Quindi il rapporto tra vita e vita in buona salute di un italiano rispetto a un europeo è di tre anni in meno?

«Purtroppo sì, poi se andiamo nelle province di Trento e Bolzano abbiamo sei anni in più della media nazionale. Questo dimostra ancora una volta che reddito (investimen-

ti), istruzione (caratteristiche socioeconomiche) e respirare aria buona (ambiente) sono tutti elementi che fanno bene alla salute».

Nuove conoscenze e nuove tecnologie come impattano sulla sanità in termini di costi?

«Vorrei fare una battuta sintetica e chiara ma che rende bene l’idea.

Oggi andiamo verso la medicina di precisione, con farmaci e tecnologie sempre più mirate. Ma una tecnologia talmente mirata da funzionare solo su Federico Spandonaro costerebbe miliardi e dovrebbe recuperare tutto l’investimento su una sola persona. Quindi è chiaro che passiamo da terapie che andavano bene per milioni di pazienti a terapie che spesso

vanno bene per migliaia, a volte solo centinaia di pazienti. Questo ovviamente aumenta l’efficacia, ma per forza di cose aumenta anche i costi».

Insomma, come finanziare questa sanità?

«Bisogna liberare risorse. Qualcosa si può ancora ottenere da processi di efficientamento. Sicuramente si liberano risorse con una sanità organizzata almeno in parte diversamente, che non è solo passare dall’ospedale all’assistenza domiciliare ma, molto importante, anche introdurre l’uso di nuove tecnologie per assisterle.

Qualche risorsa si può ottenere per esempio anche governando meglio la spesa privata. Da ulti-

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VITA SPERATA E VITA IN BUONA SALUTE Aspettativa di vita residua a 65 anni in buona salute 2006 M

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Fonte: 13° Rapporto Sanità C.R.E.A. Sanità Elaborazione C.R.E.A. Sanità su dati Commissione Europea, ECHI Database, 2017

L’aspettativa di vita alla nascita della popolazione italiana (85 anni per le donne e 80,6 anni per gli uomini) risulta, per entrambi i generi, più elevata rispetto alla media europea, così come la speranza di vita residua a 65 anni (rispettivamente 22,2 anni e 18,9 anni).

Non si può dire lo stesso per la speranza di vita in buona salute alla nascita e residua a 65 anni: se si vive di più che negli altri paesi, non si vive però meglio. La speranza di vita in buona salute alla nascita si attesta in media a 58,2 anni, la speranza di vita in buona salute a 65 anni è pari a 7,8 anni per gli uomini e 7,5 anni per le donne, contro una media EU pari a 9,4 anni. Rispetto al dato EU è decisamente peggiore anche la condizione degli over 75 con patologie croniche di lunga durata o problemi di salute.

Questi dati, se risultano essere confortanti dal punto di vista della longevità attesa, sembrano però mettere in discussione la capacità del nostro sistema di produrre salute, evidenza che dovrebbe rappresentare il punto di partenza di ogni discussione relativa alle future politiche sanitarie. www.creasanita.it

mo, credo che l’altro elemento chiave sia proprio quello di investire. La sanità non è solo una spesa, ma è veramente un investimento che rende. Consideriamo che oltre al ritorno in salute si ha anche un ritorno industriale. Io continuo a pensare che oltre tutto questo è uno dei pochi settori che è rimasto labour intensive, dove con una gestione migliore si potrebbe generare una crescita significativa del Paese».

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L’Italia potrebbe con il turismo sanitario mettere insieme l’utile col dilettevole?

«La liquido con una battuta: qualche anno fa una mia studentessa Erasmus mi disse che voleva fare una tesina sul turismo sanitario e mi raccontò che in Polonia da dove veniva c’era una politica nazionale per incentivare l’afflusso di stranieri a curarsi nel suo paese e c’erano 500mila presenze l’anno. Mi pare abbastanza evidente che se ci

fossero anche solo 500mila persone che vengono a curarsi in Italia si creerebbe un indotto e per noi si creerebbe un’entrata che darebbe molto ossigeno al sistema. Non capisco perché dobbiamo pensare sempre alle “uscite” e mai alle “entrate”. Noi abbiamo chiuso migliaia di letti che probabilmente si potevano lasciare aperti per altri utilizzi, come questo. Credo che questo sia un tema che prima o poi bisognerà riprendere». 

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Fasdac: 70 anni di storia guardando al futuro La continua evoluzione della sanità integrativa dei dirigenti del terziario.

Ce ne parla Fabrizio Pulcinelli, presidente Fasdac Penso che la grande maggioranza di noi dirigenti sappia cos’è il Fasdac. A chi non è mai capitato infatti di recarsi in una struttura convenzionata per un accertamento diagnostico o di presentare alla propria associazione Manageritalia una “pratica” per il rimborso di spese sostenute fuori convenzione. Tutte situazioni che ormai rientrano nelle nostre abitudini e in quelle dei nostri familiari.

In realtà dietro questa “normalità” c’è una storia lunga 70 anni e, guardando allo scenario della sanità italiana delineato nell’intervista al professor Spandonaro (vedi pagina 6), c’è il nostro futuro in tema sanitario.

Tutto nasce e si sostiene da un continuo confronto tra le parti sociali in sede di contrattazione collettiva, da scelte di tipo politico-strategico e operativo, da valutazioni e analisi di sostenibilità economica di un modello assistenziale che nel tempo è divenuto tra i più completi del panorama privato.

Un percorso iniziato nel 1948, quando Manageritalia (allora si chiamava Fendac) dette vita insieme a Confcommercio a un sistema di welfare contrattuale di cui il Fasdac costituiva un significativo pilastro.

Il percorso ha attraversato tutte le riforme normative in campo sanitario, in particolare l’istituzione nel 1978 del

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Servizio sanitario nazionale e, a partire dal 1999, l’evoluzione normativa sui Fondi sanitari, volta a garantire l’erogazione di prestazioni non solo “integrative” del Ssn stesso.

I valori fondanti del Fasdac sono rimasti immutati nel tempo, costituendo per la nostra collettività un indiscutibile valore aggiunto rispetto a delle logiche di tipo prettamente assicurativo.

Le caratteristiche distintive del Fondo L’assenza di fini di lucro (gli eventuali avanzi di gestione vengono reinvestiti in prestazioni o destinati a garantire la sostenibilità nel tempo delle coperture sanitarie), nessun meccanismo di selezione del rischio (il dirigente e il suo nucleo familiare vengono assistiti a prescindere dallo stato di salute, dall’età e da eventuali malattie pregresse), l’assenza della facoltà di recesso da parte del Fondo (nessun calcolo del rapporto sinistri/premi), l’assenza di periodi di comporto (la copertura del nucleo inizia dal momento della nomina a dirigente) sono tutte caratteristiche che qualificano il Fondo e lo distinguono da una semplice copertura assicurativa.

A ben vedere, sebbene si rivolga a una collettività chiusa, Fasdac ha adottato gli stessi valori fondanti di mutualità, solidarietà intergenerazionale e univer-

salità propri del Servizio pubblico a cui, vale la pena ricordare, noi stessi dirigenti apparteniamo contribuendo, come cittadini, con la fiscalità.

Per la sanità un problema di risorse Ma in 70 anni anche il contesto di riferimento è cambiato e oggi per la sanità italiana si pone prepotentemente un problema di risorse.

Spandonaro si sofferma su questo tema esprimendo dubbi sulla possibilità che ci siano margini per dedicare ulteriori risorse al Servizio pubblico, pur in presenza di nuove esigenze legate a diversi fattori, non ultimo l’invecchiamento della popolazione. È quindi evidente che la copertura delle necessità sanitarie non può che richiedere un indispensa-

LA SPESA SANITARIA IN ITALIA Fondi individuali € 1,8 miliardi

Spesa pubblica € 112 miliardi

Spesa “out of pocket” € 39,8 miliardi

Spesa privata € 45,4 miliardi

Fondi sanitari € 3,8 miliardi

DATI 2016

bile apporto di risorse private. Non a caso il dibattito in corso verte proprio sulla necessità o meno di affiancare al “primo pilastro” (pubblico) un “secondo pilastro” (privato) costituito da enti, quali il nostro Fondo, che raccolgono risorse aggiuntive a quelle statali. È utile vedere qualche numero. Accanto alla spesa pubblica, che vale circa 112 miliardi di euro (dati consolidati 2016),

ci sono altri 45,4 miliardi di spesa privata. Solo una modesta parte di questi 45,4 miliardi è intermediata da fondi sanitari (3,8 miliardi) e da altri enti, tra cui le polizze individuali (1,8 miliardi).

La rimanente parte (39,8 miliardi) costituisce la spesa interamente a carico delle famiglie, la cosiddetta “spesa out of pocket”.

L’importanza di un dialogo tra pubblico e privato Con la propria attività il Fasdac sostiene i suoi assistiti promuovendo, sin dal 2005, specifici programmi di prevenzione in linea con la più moderna visione della medicina e intervenendo particolarmente in quei settori, come l’odontoiatria, per i quali la copertura del servizio pubblico è assolutamente insufficiente, o su altre prestazioni sulle quali pesano altre criticità, prima fra tutte le liste di attesa.

Come Fasdac abbiamo in più occasioni

sostenuto che, affinché sia garantito a tutti i cittadini il reale accesso alle cure, ha poco senso contrapporre la sanità pubblica a quella privata, affrontando il rapporto tra i due settori in chiave esclusivamente ideologica: soggetti che, come il nostro Fondo, intermediando la spesa privata, non minano in alcun modo i principi di equità e universalità del servizio pubblico.

Anche perché Fasdac ha stipulato convenzioni sia con strutture private, includendo in queste anche quelle accreditate, che svolgono quindi un servizio sovrapponibile a quello effettuato dalle strutture del Ssn, sia con gli stessi ospedali e Asl per le prestazioni di “libera professione”.

Sono dell’avviso, quindi, che il punto focale sia piuttosto quello di un dialogo sempre più stretto tra “pubblico” e “privato”, tale da favorire una sempre maggiore integrazione tra i due sistemi, presupposto di un utilizzo veramente efficiente delle risorse a disposizione e garantire a tutti il reale diritto alla salute.

Fabrizio Pulcinelli, presidente Fasdac.

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Innovazione

A-COMMERCE Thomas Bialas futurologo

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“È

TARDI, È TARDI” ripete il Bianconiglio, mentre corre con un grande orologio da tasca al collo in Alice nel paese delle meraviglie. “È tardi, è tardi” ripete il retail mentre col fiato corto invoca la

trasformazione digitale. Tutti costretti a lottare con il tempo. Tutti, forse, ancora una volta in ritardo sull’attimo fuggente. Ci sono voluti almeno dieci anni per far digerire al commercio la digitalizzazione che è già tempo di metabolizzare l’automazione. C’è un po’ di tutto. Magazzini auto-

Commercio a guida autonoma

Addio commercio elettronico, arriva il commercio automatizzato

matizzati, consegne predittive, deep learning applicato al retail, applicazioni che assistono il consumatore utente, assistenti digitali e vocali che ci affiancano nella shopping experience. Quando non solo le imprese ma anche i consumatori esternalizzano, o meglio, delegano i loro compor-

tamenti, decisioni e scelte alle macchine, è tempo di parlare di commercio automatizzato o più suggestivamente del passaggio dall’e-commerce all’a-commerce? Forse sì. Gli indizi di un’automazione (non chiamatela intelligenza artificiale, vi prego) onnipresente ci sono.

Se possono le macchine perché non anche i negozi. Non è più il consumatore a recarsi al negozio ma viceversa. Certo, il “self driven store” della startup Wheelys è solo un prototipo in sperimentazione a Shanghai, ma intanto apre le porte della percezione al nuovo commercio dominato da supermercati viaggianti, aperti 24 ore su 24 e gestiti da commesse ologramma. Per non parlare delle nuove “SS”, gli staffless store come quello del supermercato AmazonGo, del Tao Cafe di Alibaba, della newyorkese Deepmagic, un mini negozio posizionabile ovunque (alberghi, stazioni, ospedali), o della startup cinese Bingo Box, un mini supermercato in formato pop up, facile da spostare e collocare in ogni angolo della città, completamente automatizzato e alimentato da Wechat.

Insomma, dopo la disintermediazione del negozio fisico ecco a voi la disintermediazione del fisico vero e proprio, quello umano. Poi ci sono le consegne senza conducente, vedi il colosso dell’e-commerce JD che ha già realizzato quello che Amazon e Google promettono (spesso per marketing) da tempo. Consegne con flotte di droni (in tre mesi ha 150mila consegne nelle campagne). Intanto a Milano si sperimenta il Pony robot express (si chiama Yape, Your autonomous pony express), mentre in Germania la grande Mercedes in collabo-

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Innovazione razione con Starship prova su strada i delivery robot. E gli umani?

Vengono corretti e guidati, in tempo reale, su come comportarsi con il cliente grazie al monitoraggio (spionaggio) di applicazioni come cogitocorp.com.

Monopolizzazione tramite automazione Gli algoritmi, gli analytics delle mega piattaforme ci conoscono sempre meglio, il che ci porta all’inevitabile monopolizzazione. Se in un futuro non lontano chiedi ad Alexa di Amazon Echo un volo aereo, un albergo, un biglietto di un concerto, diventa irrilevante sapere quale fonte o applicazione Alexa stia usando. Ovvero, fornitori e applicazioni (tipo Booking) perdono in prospettiva il loro potere (se Amazon cambia i fornitori da un giorno all’altro, l’utente potrebbe anche non notarlo). Fonti attendi-

Accesso all’esperienza aggiuntiva delle informazioni è la nuova sfida della cosiddetta “mixed reality”. Non sappiamo ancora quale standard tecnologico si affermerà ma sicuramente si va verso piattaforme “all inclusive” facili da usare e senza app da scaricare

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bili? Irrilevanti, quando domina un’interfaccia vocale.

Automazione e personalizzazione Adidas Storefactory, il negozio laboratorio a Berlino, fonde secondario e terziario, personalizzazione e automazione. Un negozio fabbrica-laboratorio con servizio di sartoria digitale per articoli personalizzati e realizzati dallo stesso cliente sul posto. Con il progetto Knit for you (cucito per te) il cliente partecipa nel punto vendita in prima persona alla progettazione e realizzazione del prodotto. Intanto Google ha fatto una partnership con il retailer svedese H&M per automatizzare la scelta del capo da indossare. L’azienda sta testando un’applicazione che monitora lo stile di vita dell’utente (che ristoranti frequenta, cosa fa dopo il lavoro ecc.) per suggerire abiti adatti per ogni occasione, in tempo reale.

Augmented reality commerce L’accesso all’esperienza aggiuntiva delle informazioni è la nuova sfida della cosiddetta “mixed reality”. Non sappiamo ancora quale standard tecnologico si affermerà (occhiali, smartphone o altro), ma sicuramente si va verso piattaforme “all inclusive” facili da usare e senza app da scaricare, che permettono di avere info su ogni cosa inquadrata (fissi per 5 secondi la vetrina di un ristorante e ricevi immediatamente sul device menu, re-

censioni, offerte ecc. Fissi le scarpe di una tizia a spasso per la città e immediatamente puoi ordinarle.

Dimenticavo: la tizia becca una royalty).

Il mio migliore amico È disumano. Le nuove entità virtuali fanno il salto e da assistenti digitali si trasformano in veri e propri compagni, dicasi amici, con cui avere conversazioni “significative”. Google ha presentato Duplex, nuovo prototipo di assistente vocale per prendere (al nostro posto) appuntamenti e magari prenotare un posto in pizzeria e Ibm Watson, Sophie, una “soul machine” che intrattiene all’aeroporto i viaggiatori di Air New Zealand. Ormai dobbiamo farci l’abitudine. Conversare artificiale è il nuovo linguaggio universale. Una volta il must per ogni attività era l’app, oggi invece è il chatbot. Per Best Western il tuo migliore amico è Best Friend, il nuovo chatbot di assistenza cliente, per il museo Maxxi di Roma la miglior guida per i visitatori è “best guide”, sempre un chatbot, mentre con il nuovo prodotto Echo Look con microfono e telecamera sempre accesi e con l’app Style Check che giudica il nostro look siamo già a un inquietante grande fratello che immagazzina tutto quello che facciamo e diciamo, imponendo il gusto di un algoritmo.

Da one click a zero click Tutti, ancora, a parlare di trasfor-

aCommerce

bye bye vecchio commercio elettronico La ventesima giornata del ciclo fmt.day è dedicata alla prossima inaspettata e rivoluzionaria nascita del commercio automatizzato. Ci eravamo appena abituati all’e-commerce che ecco che arriva l’a-commerce. Ancora più dirompente e invadente. De facto: il commercio del futuro non assomiglia a niente di quello che avete visto o immaginato. Ridisegna le abitudini dei consumatori e i servizi dei produttori. Porta alla robotizzazione dei contenuti e alla realtà aumentata nello shopping quotidiano. Definisce nuove strategie basate su big data e soprattutto predictive analytics.

Gli assistenti digitali e vocali diventano veri e propri compagni di sventura delle nostre scelte d’acquisto e inaugurano l’outsourcing dei comportamenti d’acquisto. Quando i consumatori delegano i loro comportamenti e decisioni alle macchine, è già tempo di parlare di commercio automatizzato, o più suggestivamente del passaggio da eCommerce ad aCommerce. Sul palco a Roma Luca De Biase, Thomas Bialas, Felice Petrignano di Ibm Watson e Giovanna Manzi di Best Western.

Scarica il magazine dedicato all’evento: bit.ly/magazineacommerce

Cfmt Roma - 20/11/2018 - Orario 10 - 13 Per informazioni e iscrizioni: Veronica Ciccarone - vciccarone@cfmt.it - 06 5043053

mazione digitale quando invece bisognerebbe parlare di trasformazione vocale, quella sì che nei prossimi 10 anni sconvolgerà abitudini, consumi e dunque business model.

Comando vocale, facciale o gestuale. Ormai è uguale. Assistenti digitali, intelligenza artificiale, capacità adattive. È l’anno zero dei device. Pagare il cinema con un sorriso, aprire la portiera dell’auto semplicemente guardandola, saldare il conto al ristorante con un semplice cenno, parlare con uno specchio, litigare con una sedia, insomma presto potremo fare a meno di molte cose legate al “tocco”.

merce abbastanza nota e diffusa per la sua versatilità e facilità d’uso soprattutto per piccoli e medi produttori. Nella versione Shopify Plus già ci addentriamo nel mondo dell’automazione delle operazioni.

Loro non chiamano tutto questo, forse per pudore o per mancanza di intuizione, a-commerce, ma semplicemente e-commerce automation. La sostanza però non cambia. Automatizzare attività, processi e richieste e tutte quelle azioni manuali che fanno perdere tempo: dalla gestione clienti al lavoro front e backend.

Dialogo fra bot Piattaforma automatizzata Shopify è una piattaforma e-com-

Il bot del cliente dialoga con il bot del retailer. Suona strano ma non è

strano. In un futuro non troppo distante la comunicazione bot-tobot potrebbe diventare la nuova interazione con il cliente. Già oggi vediamo all’opera le prime applicazioni (programmi) che semplificano la vita con delega e automazione delle attività quotidiane.

Domani i bot e/o assistenti digitali si specializzeranno in singole aree della vita: dal mobility bot al travel bot fino all’health o finance coach.

Omologazione tramite automazione “There are 33 million different versions of Netflix” urla Netflix. La stessa cosa possono gridare, per dire, Spotify, Amazon o Otto. La personalizzazione a ritmo di algo-

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Innovazione

La vera automazione profonda Consegnare, come fa Freda, gli assorbenti proprio quando la cliente ha il ciclo.

Ecco il punto: conoscere il cliente meglio di quanto il cliente conosca se stesso.

Imparare, dunque, dal deep learning per puntare sul deep commerce. Certo, i grandi dati ma anche grande personalizzazione stile “Big brother” come Eat your feed di Knorr per ricette personalizzate sui feed del proprio Instagram.

Considerazione: le persone nella versione “lavoratori” vedono con paura l’automazione che produce disoccupazione, ma al contempo nella versione “consumatori” vedono di buon occhio l’automazione che produce semplificazione in ogni fase della shopping experience: “Trovami il prodotto giusto, negozia il miglior prezzo, prenota il mio prossimo appuntamento, consegna quando sono in casa, gestisci le mie finanze, anticipa e personalizza ogni mio desiderio”.

ritmo promette miracoli: “eccoti servito su un piatto d’argento solo quello che vuoi tu”. È così? Prendiamo Netflix. Se pensi a qualche film in particolare da vedere è probabile che non sia disponibile nel loro catalogo. A dirla tutta non ci sono tantissimi contenuti, anzi.

Ora questo motore di raccomandazione che fornisce consigli serve da copertura per distrarci dal fatto che non ci sia molta roba disponibile.

Ma questo è il minore dei mali. Il vero problema è che l’utente non viene in realtà misurato (per i suoi gusti) ma manipolato in un sistema chiuso e non vergine come punto di partenza. Guardi una cosa e il sistema ti suggerisce altre cose, scegli fra queste cose e guardi altre cose e così all’infinito. Parte la personalizzazione del gusto ma non è il tuo, è il suo.

Influenzati da un algoritmo Altroché Fedez e Chiara Ferragni.

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Su Instagram c’è una tale Miquela – https://www.instagram.com/ lilmiquela/ – con un milione e passa di follower che passa per una modella di 19 anni che veste Chanel, Proenza Schouler e Supreme, ma che in realtà è personaggio puramente virtuale generato al computer, quasi fosse un Kardashian-fed AI. Per uno stile ed engagement da riprodurre (e gradire) all’infinito.

Rivoluzione autoMao Comunismo e consumismo automatizzato vanno a braccetto.

Prendete WeChat utilizzato da circa 900 milioni di utenti. Una category killer app che è contemporaneamente (come funzioni) WhatsApp, Twitter, Facebook, Instagram, Booking, Uber, TheFork, tanto tanto shopping e un Wallet per la gestione del denaro (WeBank.com) che fa impallidire i vari Visa e MasterCard.

Da colosso industriale a colosso artificiale il passo è breve, soprattutto se hai fretta e puoi agire in fretta (il “detto e fatto” è sconosciuto alle sfigate democrazie). Dunque laboratorio di innovazione anche in temi di automazione.

Si potrebbe (dovrebbe) parlare del solito Alibaba, ma troppo bolle in pentola e comunque basta monitorare http://www.alizila.com. In ogni caso ovunque succedono cose. In ordine sparso: si va dall’assistente vocale con funzioni di traduttore in tempo reale http:// www.iflytek.com/en/ (specializzata in deep learning), già utilizzato da 500 milioni di utenti, e da schiere di robot relazionali, all’assistente di shopping automatizzato emotibot.com, che grazie alla fusione fra intelligenza emozionale e artificiale pretende di comprendere le emozioni e connettere persone con servizi, contenuti e device. 

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CI ALLENIAMO AL CAMBIAMENTO? Un processo costante attraverso sfide quotidiane verso un nuovo mindset Stefano Santori formatore e coach

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N

EGLI ULTIMI ANNI i libri e gli articoli sul cambiamento sono proliferati. Sempre più spesso capita di leggere teorie pronte ad affermare con vigore che in questi tempi turbolenti cambiare non può più essere considerato come un evento ma piuttosto come un processo costante.

Il vecchio adagio che recita “L’unica cosa costante è il cambiamento” è dunque sempre più vero? Naturalmente le cose non stanno così, almeno dal punto di vista biologico. L’unico fattore che può essere stato, effettivamente, messo sotto stress è quello percettivo: le nostre illusorie smanie di controllo e stabilità, unite a una presuntuosa predominanza della razionalità nei nostri comportamenti, ci stanno rendendo sempre più deboli e indifendibili.

Come messo in evidenza da grandi pensatori come Nassim Taleb (autore, tra gli altri, del testo Antifragile), la ricerca dell’equilibrio inteso come mantenimento di una situazione “idilliaca” ha portato sempre più spesso a ottenere un solo risultato contro natura: la stagnazione.

Un mindset del cambiamento Non è però questa la sede per approfondire questo tema, quanto piuttosto per mettere in luce il vero punto focale: l’unica cosa che dobbiamo allenare non è tanto la nostra capacità di cambiare (abbiamo secoli e secoli di biologia allenata in tal senso) quanto la nostra mentalità, il nostro mindset del cambiamento.

Prima di tutto, come ho avuto modo di dimostrare in questi cinque anni di adozione del metodo mindsetting, occorre “nutrire il nostro cervello cognitivo, l’alleato più intelligente e razionale, di informazioni e conoscenze su noi stessi. È il potere della cosiddetta metacognizione, conoscere il modo in cui conosciamo il mondo e la realtà. Invece di vivere con frustrazione, ad esempio, la nostra bassa capacità di cambiare, quando sappiamo che dovremmo farlo, possiamo scoprire quale meccanismo neurologico ne è alla base.

Perché restiamo bloccati in situa-

zioni infelici e insoddisfacenti?

Perché, in realtà, fare una scelta alternativa è difficile, a un livello più profondo: siamo neurologicamente più inclini (direi “programmati”) a favorire la soluzione di default, lo status quo, anche se porta a risultati non ottimali (o peggio infelici). E, paradossalmente, più è difficile la decisione da prendere più aumenta anche la nostra tendenza ad attenerci alla risposta nota.

Il primo aspetto fondamentale è proprio prendere atto di questo, accettare il fatto che non siamo geneticamente programmati per eseguire compiti razionalmente sani e per portare avanti programmi di cambiamento ogni volta che pensiamo siano giusti: siamo, al contrario, programmati per mantenere lo status quo, l’o-

meostasi… checché ne dica la nostra valutazione razionale ed emotiva. È un po’ come utilizzare un software per analizzare un altro software, usando il punto debole in modo tale da ridurne gli effetti negativi: in questo caso il punto debole (uno dei tanti punti deboli) del nostro modo di elaborare le informazioni è la ridotta capacità di attenzione del nostro cervello. Diamo consapevolezza solo a ciò che riesce a “stare” nel nostro radar.

Se dunque nel nostro radar iniziamo a concepire, divenendone consapevoli, il fatto che siamo fantastici ma allo stesso tempo colmi di “bug” mentali, possiamo gestire meglio noi stessi accettando i nostri limiti e aggirarli con lucidità e soprattutto umiltà.

Perché restiamo bloccati in situazioni infelici e insoddisfacenti? Perché, in realtà, fare una scelta alternativa è difficile, a un livello più profondo: siamo più inclini a favorire lo status quo, anche se porta a risultati non ottimali

Fatti il letto ogni mattina Il secondo passo è ridurre la complessità, allenando il nostro mindset del cambiamento a fare piccoli cambiamenti, tipo effetto domino, ogni giorno a partire dal mattino, magari collegandoli, via via, a un passo più lungo.

Il primo consiglio che l’ammira-

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Management

«Se fai il tuo letto ogni mattina avrai compiuto il primo compito della giornata. Ti darà un piccolo senso di orgoglio e ti incoraggerà a concluderne un altro e un altro ancora.

Fare il tuo letto rafforzerà anche il fatto che le piccole cose nella vita contano.

Se non riesci a fare le piccole cose giuste, non farai mai le grandi cose giuste.» ammiraglio William H. McRaven

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glio William H. McRaven ha dato all’Università del Texas ai diplomati di Austin nel suo discorso di inizio 2014: «Ogni mattina, durante l’addestramento Seal di base (i Seal sono uno dei corpi speciali militari più competenti e duri al mondo, ndr), i miei istruttori, che all’epoca erano tutti veterani del Vietnam, si presentavano nella mia stanza della caserma e la prima cosa che ispezionavano era il letto.

Era un compito semplice, banale al massimo. Ma ogni mattina ci veniva richiesto di rifare il nostro letto alla perfezione. La cosa sembrava un po’ ridicola: in fondo eravamo lì perché aspiravamo ad essere veri guerrieri, Seal durissimi, ma la saggezza di questo semplice atto mi è stata dimostrata molte volte.

Se fai il tuo letto ogni mattina avrai compiuto il primo compito della giornata. Ti darà un piccolo senso di orgoglio e ti incoraggerà a concluderne un altro e un altro ancora. Entro la fine della giornata, quell’attività completata si sarà trasformata in molte attività completate. Fare il tuo letto rafforzerà anche il fatto che le piccole cose nella vita contano. Se non riesci a fare le piccole cose giuste, non farai mai le grandi cose giuste. E, se per caso hai una giornata infelice, tornerai a casa in un letto che è fatto – che hai fatto alla perfezione – e un letto fatto alla perfezione ti dà incoraggiamento, ti porterà a pensare che domani

sarà migliore». Per cambiare il vostro mondo, partite dal fare il vostro letto alla perfezione ogni mattina. Aggiungo che vale anche la pena di leggere il libro dell’ammiraglio Fatti il letto, edito in Italia da Piemme.

Il cambiamento è discontinuo Un terzo assioma fondamentale del mindset del cambiamento riguarda i tempi e le modalità con cui la nostra vita, nel tempo, cambia e muta (nel bene o nel male che sia). La maggior parte di noi tende ad avere la convinzione che la nostra vita sia cambiata (e cambi ancora) in modo lineare e graduale: la vita cambierà ogni giorno un pochino, gradualmente, costruendo quella che, in un grafico, sembrerebbe una perfetta semiretta.

Lo pensava anche Darwin a proposito dell’evoluzione. Gli studi successivi invece dimostrarono che le cose non stavano così, le specie non erano mutate gradualmente, con costanza e coerenza.

L’esplosione cambriana è un ottimo esempio di cambiamento discontinuo nella storia evolutiva: in soli 20 milioni di anni (un breve periodo di tempo evolutivo, pari allo 0,5% della storia evolutiva della Terra), sono comparse quasi tutte le classi animali presenti. I nostri cambiamenti più importanti nella vita sono avvenuti e avverranno in un modo più cambriano che lineare sebbene, ascoltando le persone

di successo, si possa avere l’impressione che i loro cambiamenti siano avvenuti in modo coerente, lineare, graduale. È in realtà sempre in gioco la cecità attenzionale: hanno rimosso quei lunghi periodi in cui il business non decollava, in cui le banche non davano loro credito, in cui sembravano matti anziché imprenditori illuminati. Ciò che resta nel loro linguaggio è una coerente serie di “ho fatto questo e poi ho cambiato questo, quindi ho capito che andava creato quest’altro” e così via. La verità è che i grandi cambiamenti sono spesso frutto di veri salti cambriani, di

mutazioni a scatti, poco coerenti e spesso preceduti da momenti di grande piattume e apparente scarsità di miglioramento.

Esercizi per pilotare il cambiamento Come unire allora l’approccio del “fai il letto” con “cerca il tuo salto cambriano”? Più semplice a farsi che a dirsi. Prima di tutto create un piccolo cambiamento propedeutico a uno più grande e iniziate a farlo ogni mattina, fino a farlo diventare un’abitudine. La routine, quando pilotata e voluta, non è schiavitù ma “rende liberi” (il cervello cosciente è libero dalla za-

vorra delle azioni automatiche e può mettere il focus su cose più degne). Riconsiderate poi i momenti di duro lavoro senza apparenti salti, cercando di comprendere se possono essere solo le fasi che precedono il “salto cambriano”, lo scatto di cambiamento. Più si automatizzano le abilità nuove richieste più facilmente si può concentrare la mente sulla ricerca del salto cambriano.

Voglio chiudere con una domanda per stimolare il vostro mindset: perché accontentarsi di un piccolo cambiamento, quando si può costruire, con il tempo, un vero salto evolutivo? 

STUDIO DENTISTICO

SORRISO & SALUTE

Via Gaslini, 1 - Monza Tel. 039.2022489 www.sorrisoesalute.it Direttore Sanitario Dott. Marco Beltrame, Odontoiatra

Lo Studio Dentistico Sorriso & Salute è un ambulatorio polispecialistico odontostomatologico all’avanguardia che opera a Monza dal 2003. Il nostro centro si occupa di estetica del sorriso, ortodonzia fissa e mobile ed invisibile tramite mascherine, impianti endossei, riabilitazione protesica, radiologia endorale, prevenzione dentale, chirurgia orale e pedodonzia.

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Formazione

SMART ORGANIZATION NELL’ECONOMIA 4.0 Il primo passo? Una formazione innovativa.

Superare l’abitudine alle regole, al controllo e alla teoria del bastone e della carota a favore dello sviluppo dell’autonomia, della creatività e del pensiero laterale Tommaso Saso professore di marketing e organizzazione aziendale

Michele Petrocelli professore di economia politica ed economia monetaria

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C

I SONO due evidenze che tutte le organizzazioni dovrebbero tenere in considerazione nel definire i propri sistemi decisionali e di sviluppo delle risorse umane. La prima è un vero e proprio paradosso: una verità confermata da tutti gli esperimenti di scienze sociali da oltre cinquant’anni, eppure è del tutto ignorata dalle organizzazioni.

Quando parliamo di creatività, la motivazione estrinseca, quella basata sui premi collegati al raggiungimento dei risultati, non solo non funziona ma è addirittura controproducente. L’esperimento principe è quello noto come “candle problem”, un quesito, ideato dallo psicologo Karl Duncker nel 1945, la cui soluzione (accessibile a tutti) richiede l’utilizzo di pensiero laterale. Immaginate che alle persone del gruppo A venga chiesto di svolgerlo senza alcuna pressione. Al gruppo B, invece, viene promesso un forte incentivo economico se si risolverà in tempi brevi. I risultati ci dicono che il gruppo A risolve in media il quesito in minor tempo del gruppo B. Questo ri-

sultato è stato confermato, nell’arco di oltre 50 anni, con persone di età diverse, in diverse parti del mondo. C’è anche chi ha tentato una prova diversa. Il quesito è stato semplificato, in modo che la soluzione fosse più immediata e lineare e il risultato è stato interessante: l’incentivo economico ha funzionato, per cui il gruppo B consegue performance migliori del gruppo A.

La motivazione estrinseca uccide la creatività La regola d’oro è che la motivazione estrinseca (lo schema del bastone e della carota) funziona con i lavori operativi, ripetitivi e che non richiedono uno sforzo di creatività o innovazione. Se la applichiamo ai lavori creativi, innovativi o di problem setting & solving semplicemente peggiora i risultati.

E qui dobbiamo aggiungere la nuova evidenza che l’economia 4.0 ci pone davanti. Le macchine sono capaci di sostituire l’uomo in tutti i lavori che abbiano elevata frequenza, ripetitività e per cui esiste una statistica solida. Le macchine, cioè, non solo compio-

no meglio tutte le operazioni di precisione e di “fatica” fisica, ma anche tutti quei lavori “mentali” che richiedono decisioni basate sull’elaborazione di molte informazioni, favorendo anche processi di apprendimento basati sulla valutazione dell’esperienza.

Al contrario, la tecnologia ad oggi non può sostituire l’uomo in tutti i lavori che riguardino “cose nuove”. Così le “competenze critiche” dell’attuale sistema produttivo (come confermato anche dal World Economic Forum) sono le soft skill: su tutto la creatività, l’empatia, il problem finding, l’etica, la morale, la giustizia.

Ed ecco il problema: oggi la scuola, la formazione, le organizzazioni continuano a premere sulla motivazione estrinseca proponendo un sistema per incentivi, di fatto peggiorando lo sviluppo delle soft skill. Semplicemente perché è l’unico sistema che conoscono e che ha funzionato quando la maggior parte dei lavori erano operativi, ripetitivi, semplici. Ma così distruggiamo il potenziale del capitale umano, sviluppando competenze obsolete.

Ma se non possiamo utilizzare la motivazione estrinseca, cosa permette lo sviluppo della creatività e dell’innovazione? Anche in

La motivazione estrinseca funziona con i lavori operativi, ripetitivi e che non richiedono uno sforzo di creatività o innovazione.

Se la applichiamo ai lavori creativi, innovativi o di problem setting & solving semplicemente peggiora i risultati

questo caso la scienza sociale ci può fornire una risposta: la motivazione intrinseca, quella che ci consente di realizzarci semplicemente svolgendo un compito che ci appassiona e che quindi ci ap-

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Formazione paga svolgendolo. È una sensazione che possiamo sperimentare quando siamo completamente rapiti da un compito, non accorgendoci del passare del tempo, e concentrando al massimo tutte le nostre energie, senza che vi sia un premio esterno.

Come massimizzare la capacità innovativa Per creare un contesto psicologico idoneo a massimizzare la capacità innovativa possiamo uti-

Se non possiamo utilizzare la motivazione estrinseca, cosa permette lo sviluppo della creatività e dell’innovazione?

La motivazione intrinseca, quella che ci consente di realizzarci semplicemente svolgendo un compito che ci appassiona e che quindi ci appaga svolgendolo

lizzare il modello di Mihaly Csikszentmihalyi, grazie al quale possiamo posizionare il nostro stato psicologico in una mappa.

Semplificando, per fare questo dobbiamo rispondere a due domande, confrontando l’attività che stiamo per svolgere con la media dei nostri compiti giornalieri: percepisco l’attività come

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maggiormente sfidante? Sto utilizzando maggiormente le mie capacità e competenze? Se rispondiamo sì a entrambe le domande siamo nell’area più potente per il nostro potenziale creativo e di apprendimento. Se rispondiamo sì solo alla seconda domanda ci troviamo comunque in aree funzionali ad alcuni compiti, dove possiamo utilizzare maggiori competenze e capacità: si tratta delle aree del “controllo” (siamo a nostro agio con il com-

pito e comunque miglioriamo la nostra capacità) o, per livelli di sfida inferiori, del “relax” dove comunque stiamo consolidando le nostre capacità. Se invece ci troviamo a operare utilizzando meno competenze rispetto alla media, stiamo distruggendo il nostro potenziale creativo. Se il compito è altamente sfidante sperimentiamo ansia e preoccupazione (riteniamo di avere davanti compiti troppo difficili), se il compito non è sfidante siamo

Curiosità

The Candle Problem è un classico test di risoluzione dei problemi creativi sviluppato dallo psicologo Karl Duncker nel 1945. I soggetti ricevono una candela, una scatola di puntine da disegno e una scatola di fiammiferi, e chiedono di fissare la candela accesa al muro in modo che non goccioli la cera sul tavolo sottostante. Il test sfida la fissità funzionale e premia la capacità di “pensare lateralmente” trovando usi non comuni per oggetti (o concetti) noti.

Autonomia, padronanza e scopo Ogni manager dovrebbe monitorare costantemente dove si colloca il proprio stato psicologico e quello dei propri collaboratori e l’organizzazione dovrebbe essere in grado di fornirgli strumenti adatti per farlo, migliorando il proprio sistema gestionale e il modo in cui si prendono le decisioni.

Sul tema, Dan Pink ha ipotizzato un nuovo sistema operativo aziendale costruito attorno a tre variabili fondamentali: autonomia, padronanza e scopo. L’autonomia è la possibilità di dirigere la nostra vita, di poter prendere decisioni con ampi gradi di discrezionalità. Alta autonomia significa poche regole. La padronanza indica il desiderio di migliorarci costantemente in qualcosa che riteniamo sia importante. Lo scopo, infine, indica la pulsione a perseguire ciò che facciamo per servire qualcosa di più grande rispetto a noi.

Ci sono diversi esempi in cui le imprese sono riuscite a sfruttare il potere della motivazione intrinseca per raggiungere l’innovazione e la creatività. Naturalmente assicurando sempre un sistema retributivo coerente al valore del talento che intendiamo sviluppare, cosicché la que-

Il “Flow” di Mihaly Csikszentmihalyi Sfida

nell’area dell’apatia e della noia (purtroppo le più frequentate).

Ansia

f

Preoccupazione

Controllo Apatia Noia

Relax

Capacità

stione monetaria non sia mai un fattore rilevante. Diverse imprese dicono ai propri tecnici, ingegneri, manager, di prendersi del tempo (un periodo oppure una percentuale del tempo lavorativo, con libertà di usare le risorse aziendali) per lavorare su qualunque progetto piaccia loro, meglio se diverso dal loro lavoro consueto. Nascono così le migliori idee da sviluppare. Volete un esempio estremo? Un importante studio di design a New York viene chiuso ogni sette anni per un anno intero per dedicarsi a qualche progetto entusiasmante (nel loro anno sabbatico sono chiusi davvero: non sono disponibili per nessuno dei clienti, per nessuna ragione). Nei sette anni successivi lavorano alle idee genera-

te in quell’anno di ricerca e sperimentazione.

Il risultato di questi e tanti altri “esperimenti” aziendali è che la produttività e l’innovazione aumentano, l’impegno dei lavoratori e la loro soddisfazione crescono, il turnover diminuisce ed emergono soluzioni che non sarebbero mai state pensate nella routine quotidiana.

Nuove organizzazioni, suoni, sistemi decisionali e operativi e un nuovo ruolo dei dirigenti. È questa la sfida della smart organization e, di conseguenza, della formazione: creare le condizioni per lo sviluppo dell’autonomia, della creatività e del pensiero laterale nei dirigenti, per una sfida competitiva ancora tutta da giocare. 

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OSSERVATORIO LEGISLATIVO a cura di Manageritalia

osservatorio

AUDIZIONI DEL MINISTRO DI MAIO ALLA CAMERA Quali le priorità?

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l ministro del Lavoro e dello sviluppo economico Luigi Di Maio ha svolto due audizioni alla Camera, a luglio e a settembre, davanti alle commissioni riunite Lavoro e affari sociali e Attività produttive.

Nella prima audizione il ministro si è soffermato sulle linee programmatiche dei suoi dicasteri, nella seconda ha risposto ad alcuni quesiti posti dai parlamentari delle tre commissioni riguardo alle linee strategiche indicate.

Di Maio ha innanzitutto spiegato il motivo per cui ha deciso di unire i due ministeri: creare sviluppo sostenibile e impresa significa creare lavoro, garantire agli imprenditori la libertà di impresa e ai lavoratori certezze e salute.

Incoraggiamento per uno sviluppo sostenibile Il ministro ha poi sottolineato come la spina dorsale dell’impresa è quella piccola e piccolissima, per cui “le misure di tutela dei lavoratori e quelle per la piccola impresa non sono in antitesi, ma del tutto complementari e interconnesse”. Il governo incoraggerà quelle imprese che non guardano solo al profitto ma si impegnano per lo sviluppo del Paese, del territorio e della comunità e invece contrasterà quelle aziende che non si preoccupano del territorio e lo inquinano, che perseguono modelli di sviluppo non sostenibile, che sfruttano i propri lavoratori che non hanno alcuno scrupolo nello spostare la produzione all’estero.

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Tutela del made in Italy Un obiettivo del governo è quello di tutelare il made in Italy proibendo le contraffazioni, le violazioni dei marchi, la circolazione dei falsi, prevedendo la dichiarazione di origine dei prodotti e infine combattendo le delocalizzazioni, come ha già stabilito il cosiddetto decreto dignità.

Appalti: una spinta alle pmi In tema di appalti il governo cercherà di rendere accessibile alle piccole e medie imprese la partecipazione alle gare ed evitare che rimangano coinvolte solamente nei subappalti.

Debiti insoluti della pubblica amministrazione Il governo intende intervenire per risolvere la questione dei debiti insoluti della pubblica amministrazione nei confronti delle imprese, in particolare favorendo l’istituto della compensazione tra crediti e debiti nei confronti della pubblica amministrazione e ampliando le fattispecie che sono finora ammesse.

L’idea è quella di semplificare, rendendo più agili le norme esistenti, anche attraverso la predisposizione di testi unici. Per essere vicini alle aziende si cercherà di potenziare gli sportelli per l’impresa.

Internazionalizzazione delle aziende Il governo Conte intende aiutare le aziende a espandersi, e lo farà tramite l’internazionalizzazione, promuovendo il brand Italia e il made in Italy a li-

vello globale. Occorre espandere il numero delle aziende che esportano e aumentare il loro fatturato. Inoltre si intende incoraggiare gli investimenti dall’estero, migliorando, tra l’altro, l’ottenimento di permessi edilizi, l’abbassamento dei costi per ottenere il collegamento elettrico, l’accesso al credito e la semplificazione del pagamento delle imposte.

Il ministro intende introdurre nuove misure a favore della microimprenditorialità, incrementando la dotazione del fondo di garanzia per le pmi.

Fondo pubblico per sostenere il venture capital Per quanto riguarda il venture capital, la volontà è quella di investire grandi capitali nelle nuove tecnologie. L’idea è quella di “convogliare una quota del risparmio dei fondi previdenziali e assicurativi verso le piccole e medie industrie anche attraverso la creazione di una piattaforma pubblica che favorisca forme di aggregazione tra fondi pensione e casse di previdenza, ovviamente garantendo una redditività; rendere più agevole l’utilizzo dell’agevolazione fiscale dei Piani individuali di risparmio (Pir) da parte degli investitori istituzionali; convogliare le risorse dei Pir stessi verso startup e imprese non quotate”.

Impegno per i tavoli di crisi, Ilva e Alitalia in primis Il ministro conferma, poi, il massimo impegno del ministero per quel che riguarda i “tavoli di crisi”, in particolare

quello dell’Ilva (risolto nei giorni scorsi) e quello dell’Alitalia.

Relativamente al Sud, occorre a suo avviso imprimere uno shock positivo a quella parte del Paese, rivedendo le misure di agevolazione introdotte dai precedenti governi, che si sono rivelate molto spesso poco efficaci.

Reddito di cittadinanza e centri per l’impiego Circa il reddito di cittadinanza, Di Maio afferma che lo Stato sosterrà economicamente chi oggi non raggiunge la soglia di povertà, indicata da Eurostat in 780 euro, in cambio dell’impegno a formarsi e ad accettare almeno una delle prime tre proposte di lavoro, purché siano eque e non lontane dal luogo di residenza. Il ministro ha sottolineato che non si tratterà di un sussidio di povertà o di sopravvivenza.

Sui centri per l’impiego il ministero del Lavoro non intende lanciarsi in riforme lunghe e costose, ma impegnarsi più concretamente nelle relazioni dirette con gli assessori al lavoro delle singole regioni al fine di superare i diversi livelli di trattamento tra regione e regione. Si è accertato che mancano figure specialistiche, quali orientatori (34% delle richieste), esperti in consulenza aziendale (14%) e mediatori culturali (circa l’11%).

Pensioni e tutele per i lavoratori In merito alle pensioni e all’introduzione di nuovi canali di uscita, e all’introduzione di “quota 100”, il governo sta stimando varie ipotesi, la certezza dei loro costi e il loro impatto sull’intero sistema.

Forte sarà l’impegno dell’Esecutivo per riconoscere il concetto di lavoratore

all’interno dell’ordinamento italiano ed europeo. Tutele minime che definiscono il lavoratore: “al di sotto di quelle tutele minime, non esiste il lavoratore, esiste lo sfruttato”. Si cercherà di rendere il costo del lavoro a tempo indeterminato strutturalmente più basso delle forme di lavoro precario, favorendo un ingresso stabile dei giovani e dei disoccupati nel mondo del lavoro.

Aiuto alle famiglie

Sì ai sindacati ma verificare la rappresentatività

Nota di aggiornamento al Def e legge di bilancio 2019

Relativamente alla riforma dei sindacati, il ministro ritiene che la loro funzione sia fondamentale nella gestione delle dinamiche delle relazioni industriali, ma occorrerà avere adeguato riscontro dell’effettività della loro consistenza associativa. Il governo si doterà di strumenti utili alla verifica della rappresentanza sindacale, “confidando che questo stimoli un processo di aggiornamento all’interno delle rappresentanze stesse”.

Alcune delle misure accennate dal ministro sono state considerate nella Nota di aggiornamento al Def e alcune di loro entreranno nel disegno di legge di bilancio per il 2019, di cui seguiremo l’iter e vi terremo aggiornati.

L’aiuto alle giovani famiglie sarà un obiettivo da perseguire: è fondamentale favorire l’accesso ai servizi dedicati e sviluppare una politica fiscale che favorisca le famiglie con figli, oggi sempre meno numerose. Il governo guarda al modello di welfare francese, un modello a cui Manageritalia fece riferimento anni fa nelle sue proposte.

Resoconto stenografico audizione del 12 luglio http://bit.ly/dir10-audizione-luglio Resoconto stenografico audizione del 10 settembre http://bit.ly/dir10-audizione-settembre

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Marketing

QUANDO L’AZIENDA PARTE DAL CLIENTE Non basta possedere il mantra del cliente per essere customer centric, occorre che il cliente sia il punto di partenza della propria attività.

Una prospettiva che inverte il processo tradizionale Alberto Baban presidente pmi Confindustria

Armando Cirrincione docente di marketing Università Bocconi

Alberto Mattiello future thinking J. Walter Thompson

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N

EI PRECEDENTI articoli “Digital first” e “Life after sale”, pubblicati su queste pagine, si è visto come la tecnologia digitale applicata ai prodotti modifichi il rapporto fra l’azienda e il mercato, schiudendo una prospettiva nuova densa di opportunità. Il prodotto è protagonista del nuovo paradigma grazie alla sua capacità di generare dati, innanzitutto sul modo in cui viene utilizzato: è la testa di ponte dell’impresa dentro alla user experience, funge da piattaforma relazionale con l’utilizzatore e con gli altri attori che partecipano al landscape di utilizzo (Life after sale).

Questa è l’espressione massima del concetto di customer centricity. Un’azienda che voglia essere customer centric deve partire dal cliente, non semplicemente porlo al centro dei propri sforzi. Non basta possedere il mantra del cliente per essere customer centric: occorre che il cliente sia il punto di partenza della propria attività.

Occorre che la progettazione, la prototipazione, la produzione, il

delivery vengano dopo ciò che il cliente fa (in primis, ciò che fa con il nostro prodotto). C’è un momento di inizio in cui il cliente dispone del nostro prodotto: ma questo è da concepire come un seme che viene alimentato e sviluppato tramite le informazioni che arrivano dal cliente mentre lo utilizza. Nella versione più estrema significa che il prodotto non è più definito una volta per tutte quando viene immesso nel mercato, ma evolve a seguito dell’utilizzo che ne viene fatto. I processi in quest’ottica non sono più solamente “produttivi”, ma diventano “adattivi”.

Dal paradigma tradizionale b2c al nuovo c2b Questo è il cuore dell’approccio c2b. Si tratta di una prospettiva che inverte il processo tradizionale, ponendo il momento di utilizzo come iniziatore del processo di produzione di quella conoscenza da cui deriva la progettazione e la realizzazione del prodotto. Nel paradigma tradizionale b2c il processo partiva dalla progettazione per passare alla prototipazione,

poi alla produzione per approdare infine alla vendita e all’utilizzo.

Nel paradigma nuovo, abilitato dalla digitalizzazione del prodotto (Digital first philosophy), il processo si inverte e diventa c2b.

La conoscenza non è più solo elemento generato ex-ante, in qualche laboratorio di ricerca o nella funzione R&D, e incorporato poi nei processi (know-how, routine) e nei prodotti (brevetti, design); la conoscenza diventa essa stessa processo che coinvolge la user experience, sviluppandosi durante l’utilizzo che il cliente fa del nostro prodotto e nella nostra interazione con altri attori del landscape di utilizzo.

Nella logica c2b la sequenza diventa: Utilizzo dati ➞ Elaborazione ➞ Value proposition ➞ Produzione ➞ Utilizzo

Una nuova prospettiva sulla produzione del valore si affaccia nella manifattura: dai dati che il mio prodotto è in grado di raccogliere sullo specifico cliente riesco a creare una nuova e più profonda value proposition per quello stesso cliente, modificando i processi produttivi per predisporre le condizioni che accrescano il valore per il cliente durante la sua esperienza di utilizzo. Posso aggiungere servizi, fare aggiornamenti del software del prodotto, creare add-on. L’utilizzo ulteriore offrirà poi nuovi dati che consentiranno upgrade e adattamenti della value proposition, alimentando la circolarità del modello.

Intelligenza sistemica come fattore evolutivo La ricorsività del modello c2b sottintende la possibilità di apprendi-

mento del sistema: il prodotto può evolvere perché un’intelligenza sistemica (frutto non solo di machine learning, ma anche e soprattutto di applicazione di modelli mentali e decisioni umane) elabora i dati sull’utilizzo, li trasforma in nuove proposte di valore, aggiorna il prodotto e lo offre all’utilizzatore (in primis a quello che lo sta già usando, nella forma di un upgrade).

In questa prospettiva ci sono due elementi strategici: le modalità di creazione della conoscenza e l’interazione fra conoscenza del cliente e processi produttivi.

Creazione della conoscenza La conoscenza del cliente parte dai dati raccolti nel landscape di utilizzo: la fonte è sia prodotto, sia una sua estensione, sia partner i cui prodotti insistono sullo stesso contesto. Una delle mag-

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Marketing

giori sfide riguarda la capacità non solo di raccogliere, ma anche di interpretare questi dati e di integrarli con quelli che provengono da terze parti. In questo senso le piattaforme Api (Application programming interface) ampliano le possibili fonti e facilitano l’integrazione.

L’interazione fra conoscenza del cliente e processi produttivi L’interazione fra nuova conoscenza e processi produttivi è invece la rappresentazione più evidente del nuovo paradigma: collocare idealmente la produzione a valle degli input che provengono dal cliente significa adottare una prospettiva di adattamento e sviluppo, non

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solo del prodotto ma anche dei processi. È quest’ultimo il tema dominante del concetto di Industry 4.0. Le tecnologie digitali, espresse nell’intelligenza che muove le macchine, consentono a queste ultime di apprendere attraverso il proprio operato. Se questo apprendimento si integra con i dati che provengono dal prodotto, non solo il processo diverrà più efficiente, ma sarà in grado di adattarsi alle informazioni che provengono dall’utilizzatore.

L’agricoltura come esempio Nell’agricoltura di precisione avviene esattamente questo: le informazioni che vengono dal campo si integrano con quelle del processo (la gestione del campo, dalla semi-

na al raccolto fino alla lavorazione di quanto raccolto, come ad esempio l’essicazione). Il risultato è un raccolto più abbondante, un minore uso di risorse, una maggiore certezza di volumi e qualità. I dati che vengono da chi utilizza il prodotto consentono poi agli algoritmi di adattarsi alle aspettative dell’utilizzatore (ad esempio in termini di umidità, controllo della qualità, contenuto di sostanze e così via).

L’intelligenza che guida gli impianti di produzione non è quindi soltanto limitata a ottenere l’efficienza del processo, ma è soprattutto aperta ad accogliere e integrare dati che provengono dall’esterno (dall’utilizzatore come dal landscape di utilizzo).

Tutto questo è meglio leggibile in una logica di ricorsività. Il prodotto offerto al mercato non è il punto terminale del nostro impegno, e neppure quel prodotto è mai la versione definitiva. Nell’ottica digital first c’è una continua attività di upgrade che riguarda proprio quel prodotto che ora è sul mercato. Un miglioramento delle sue prestazioni, delle sue caratteristiche, dell’insieme di servizi che lo accompagnano: in definitiva un accrescimento del valore che esso è in grado di generare per il cliente, proprio per il fatto che il produttore impara a conoscere sempre meglio le modalità, le condizioni e le abitudini di utilizzo che quello specifico cliente fa del prodotto. 

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Management

UN, DUE, TRE... STELLA! In questa metafora il capogioco diventa il cliente che conta ad alta voce le sue esigenze, mentre gli altri giocatori alle sue spalle sono i venditori che ne combinano di tutti i colori… e basta un piccolo passo falso per essere eliminati. Il cliente va rispettato e protetto, quanti venditori lo fanno?

Anna Fonseca Trainer

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C

HI NON HA mai giocato, almeno una volta, a “1, 2, 3… stella!”? Più o meno tutti nell’infanzia lo abbiamo sperimentato. Ciò che può risultare curioso è che in modo inconsapevole continuiamo a giocarci da adulti, anche nel mondo del business! In questa metafora il cliente è il capogioco, girato di spalle, che conta ad alta voce le sue esigenze, mentre gli altri giocatori alle sue spalle sono i venditori che ne combinano di tutti i colori. Non appena il cliente si volta gridando “compro!”, tutti i venditori si immobilizzano assumendo le pose più improbabili.

Possiamo parlare di digital transformation quanto vi pare, ma nelle aziende italiane c’è ancora ampio spazio di miglioramento, soprattutto nella cura delle relazioni umane.

Mi capita quasi ogni giorno di essere in contatto con la forza vendita di aziende anche molto “strutturate” (ormai va di moda dire “aziende strutturate”, organizzate non va bene? Mah? ), e purtroppo la cultura aziendale è sempre molto concentrata sul prodotto o sul servizio offerto e quasi mai orientata sulla vera e autentica considerazione del cliente.

Le aziende preferiscono essere leader di qualche settore, ma nessuno ambisce a essere leader nella cura dei propri clienti.

La parola cliente deriva dal latino còlere che significa “rispettare” e trae una sua derivazione dalla parola clientela, che significa “protezione”. Quindi, rispettare e proteggere. Quante aziende oggi rispettano e proteggono i loro clienti?

A cosa paragoni il tuo cliente?

Il cliente viene spesso paragonato a un pollo da spennare, a una preda pronta a seguire il primo richiamo pubblicitario, oppure a un bersaglio (quante slide si vedono in giro con i cerchi concentrici quando si parla di vendita!), a un soggetto ipnotizzato sensibile a qualunque suggestione e altro ancora.

Per non parlare delle parole utilizzate per rivolgersi al cliente: “dobbiamo colpire”, “catturare l’attenzione”, “fare push” (la traduzione italiana di push è spingere, ficcare, cacciare, fare pressione), “attrarli” (come se fossero delle calamite), “dobbiamo usare specchietti per le allodole” e ce ne sono altre ancora.

Tutti questi modi di dire fanno pensare a una battuta di caccia, alla faccia della customer satisfaction!

Tutti noi siamo clienti di qualcuno Dunque, mi domando: a te fa piacere essere paragonato a un pollo da spennare? O a un tiro a segno?

Dobbiamo essere consapevoli del significato che ha per ognuno di noi la parola cliente perché inevitabilmente influenzerà il nostro comportamento verbale, non verbale e paraverbale. Che poi, alla fine, si tratta di usare del sano buon senso, ossia non fare agli altri ciò che non vorresti fosse fatto a te. Si tratta davvero di principi basilari, mi rendo conto però che immersi dal proprio business, dalle quote da raggiungere, dai tanto nominati Kpi, si possa perdere di vista il fine ultimo della missione: soddisfare le esigenze di un cliente.

Il cliente, nel suo ruolo più ampio, rappresenta l’altro. In pratica, tutti sono clienti. Gli amici, i collaboratori, le aziende. Per ognuno si dovrebbe avere la massima attenzio-

ne, attraverso i pensieri che danno origine alle azioni e alle parole, espressioni acustiche dei nostri pensieri. Dicono che questo comportamento paghi. Non ne farei una questione di profitti e perdite, quanto di valore legato all’essere umano che per natura tende alla cooperazione.

Una questione culturale Per motivazioni legate alla nostra sopravvivenza, abbiamo sviluppato la tendenza a creare coalizione e alleanze. Ne deriva che il cliente non è solo chi rappresenta l’ultimo tassello di una filiera commerciale, ma può essere anche il collega di un’altra business unit, il così poco citato cliente interno. La cultura del cliente nasce dai vertici alti di un’azienda. Si potrebbe formulare un nuovo aforisma: “Dimmi come tratti i tuoi dipendenti e fornitori, e saprò come consideri i tuoi clienti!”

Nella mia esperienza sono giunta a

questa conclusione. Mi sono accorta che in alcune aziende l’attenzione verso i fornitori, ma anche verso i propri dipendenti, è davvero speciale. Una considerazione davvero autentica. Mentre lo scrivo mi scorrono le immagini di alcune aziende dove sono stata accolta come una vera principessa. In tali aziende, dove la cura è stata massima nei confronti di un fornitore occasionale, come pensi che sia l’attenzione verso il cliente? Non lo si può affermare con assoluta certezza, ma ci sono buone probabilità che sia davvero rispettato e protetto, come suggerisce il suo significato etimologico.

In altre aziende invece i clienti interni ed esterni vengono trattati come limoni da spremere. Nessuna cura speciale, solo processi, e quando il cliente ha comprato e pagato, allora ci si può dimenticare anche del suo nome. In alcune aziende ho visto fare sforzi al di là

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In alcune aziende i clienti interni ed esterni vengono trattati come limoni da spremere.

Nessuna cura speciale, solo processi, e quando il cliente ha comprato e pagato, allora ci si può dimenticare anche del suo nome

di ogni buon senso per “accontentare” un cliente scontento, con il solo obiettivo di farsi pagare. Una volta ottenuto lo scopo, ecco che si può ricoprire il cliente di insulti e profezie nefaste.

Abbiamo consapevolezza delle parole che usiamo?

Potrei aprire anche un copioso capitolo sugli aggettivi che vengono attribuiti ai clienti, qui mi limito a selezionare i termini più scrivibili.

Il cliente nelle aziende viene definito come: esigente, pesante, logor-

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roico, pretenzioso, sgarbato e altro ancora. Ma come ho già detto, molto più spesso l’attributo più gettonato è una parolaccia, del tipo “rompiscatole”, ma con più sentimento. Ci siamo capiti, vero?

Occorre acquisire maggiore consapevolezza delle parole. Ricordarsi sempre che le parole fecondano il cervello, creano scenari emotivi, influenzano la nostra vita e quella degli altri.

Il concetto di rispetto e protezione dovrebbe essere scolpito nella mente di ognuno di noi. In questo modo i pensieri influenzano le nostre condotte e, di conseguenza, le parole che utilizziamo per esprimere ciò che sentiamo intimamente dentro di noi. Impossibile fingere. Quando si hanno pensieri positivi nei confronti degli altri, le parole trovano la strada migliore per esprimere la nostra benevolenza.

La stessa cosa accade con i pensieri negativi, naturalmente. Si tratta di una cultura vera e propria. La cultura non si diffonde con qualche slide motivazionale, e neanche con i contest aziendali o i Kpi. La cultura è una realtà invisibile, viviamo immersi in questa realtà senza rendercene conto. La cultura è dentro e fuori dalle menti, è ovunque, e il linguaggio ha un’importanza determinante nella creazione e nella diffusione di significati, e quindi della cultura.

Tutto parte dal management Ciò che pensiamo si traduce in

comportamenti agiti e parole comunicate. La cultura aziendale si tramanda a partire dalla sua mente creatrice, il fondatore, l’amministratore delegato e tutta la prima linea del management. Costoro dovrebbero essere consapevoli che ogni loro comportamento verbale, non verbale e paraverbale ha un’influenza totale sulla loro organizzazione, dove sono vietate le incongruenze e la non coerenza. Se non si nutre un’autentica cura verso i propri collaboratori, come si può pretendere che questi abbiano cura dei clienti? È una reazione a catena. Nelle aziende dove il management è a favore della politica del “bastone e della carota” (altra metafora molto gettonata dal management verso i propri dipendenti), anche il cliente viene visto come un povero asino. Inoltre, la psicologia indica con il termine “apprendimento vicario” quella forma di apprendimento acquisita tramite l’osservazione di un modello.

Chiunque abbia la funzione di “modello” deve avere consapevolezza che i propri pensieri, azioni e parole avranno un grandissimo impatto nei pensieri, azioni e parole di coloro che li modellano. Non è possibile mentire. Occorre abbandonare il modello “tanto non mi vede nessuno”. Le neuroscienze stanno dimostrando che le nostre menti colgono più di ciò che è visibile. Inoltre, giocando a “un, due, tre, stella!” basta un piccolo passo falso per essere eliminati! 

Il laser a femtosecondi al Centro Diagnostico Italiano

COMPETENZA MEDICA E TECNOLOGIA AVANZATA PER LA CHIRURGIA OCULISTICA Negli ultimi 20 anni la chirurgia della cataratta, in assoluto l’intervento più eseguito nel mondo, ha raggiunto una grande standardizzazione e degli ottimi risultati grazie alla anestesia topica (solo gocce di collirio), alla microincisione (circa 1,8-2,2 mm.) e alle lentine intraoculari Premium.

L’utilizzo del laser a femtosecondi, approvato da FDA e CE, aggiunge una sicurezza e una delicatezza irraggiungibili con l’intervento classico.

Il laser a femtosecondi ha una risoluzione nanometrica, può operare direttamente all’interno dell’occhio senza dover “aprire” il bulbo oculare, può essere programmato al computer in modo da effettuare in pochi secondi interventi impossibili manualmente.

Le fasi principali dell’intervento, infatti, vengono programmate dal chirurgo al computer ed effettuate dal laser in pochi secondi, senza l’utilizzo di bisturi metallici, pinze chirurgiche e sonde di facoemulsificatori ad ultrasuoni. Il laser può costruire l’incisione corneale seguendo una forma intrastromale impossibile da eseguire manualmente, garantendo così un posizionamento, un dimensionamento e una tenuta perfetti.

Questa tecnica consente minor invasività, minor infiammazione e decorso post operatorio più veloce con ripresa delle normali attività quasi dal giorno dopo l’intervento.

di cristallini di ultima generazione, Piccola chirurgia oculistica (calazio, cisti, neoformazioni palpebrali, xantelasmi), Pterigion, Interventi laser per glaucoma e retinopatie, Interventi laser per correzione difetti visivi (laser a femtosecondi ed eccimeri), Crosslinking corneale, Trapianti corneali (cheratoplastica lamellare, endoteliale e perforante).

Per organizzare il percorso del paziente, CDI ha istituito un call center dedicato per la prenotazione sia di visite che esami che di interventi chirurgici: 02.48317600

Ma il laser a femtosecondi non è utilizzato solo per la sostituzione del cristallino in caso di cataratta. Viene impiegato anche per effettuare la cosiddetta Bladeless LASIK, l’intervento che risolve i difetti visivi. Ed inoltre oggi viene utilizzato anche per la chirurgia dei trapianti corneali, sia lamellari che endoteliali. In questo caso col laser a femtosecondi effettua un accoppiamento perfetto tra donatore e ricevente con miglior risultato refrattivo post operatorio.

La chirurgia refrattiva che problemi può risolvere? Miopia, astigmatismo, ipermetropia e oggi anche la presbiopia se le condizioni anatomiche oculari lo consentono.

Il servizio di chirurgia oculistica del Centro Diagnostico Italiano di Milano si avvale non solo di strumentazioni tecnologiche all’avanguardia, ma anche e soprattutto della competenza professionale dell’equipe chirurgica, in grado di operare in Day Surgery o in One Day Surgery, le principali patologie oculari che necessitano di intervento: Interventi di cataratta con impianto

via Saint Bon 20 - 20147 Milano.

Per informazioni e prenotazioni: 02.48317600 (Privati e Fondi)

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Indagine

LE SFIDE DELLA COMPETITIVITÀ Come conquistare e mantenere un vantaggio competitivo? Quali gli scenari e le prospettive che le imprese si trovano a fronteggiare oggi?

A queste e a molte altre domande risponde l’Osservatorio nazionale sulla competitività delle imprese del terziario Fernando G. Alberti docente Liuc-Università Cattaneo

Federica Belfanti Liuc-Università Cattaneo

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ONOSTANTE la competitività del nostro Paese sia minata da nuove e imponenti sfide, una moltitudine di casi di successo ci dimostra come, anche in un così dinamico contesto nazionale e globale, sia possibile raggiungere alti livelli di performance competitiva. Cosa consente a questi soggetti di conquistare e mantenere un vantaggio competitivo duraturo? Quali determinanti della loro competitività? Il primo passo per rispondere a queste domande, e per certi versi il più importante, è quello di condividere lo stesso linguaggio. Il concetto di competitività, e il ruolo che riveste nelle performance economiche di un Paese, risulta invece spesso poco chiaro o confuso con altre teorie economiche.

Una nazione è competitiva nella misura in cui crei le condizioni necessarie e sufficienti per far sì che le sue imprese competano con successo nel mercato domestico e internazionale, allo stesso tempo mantenendo e migliorando sia le condizioni economiche e lavorative, sia lo standard di vita dei propri cittadini.

Risulta poi necessario identificare e analizzare gli scenari e le prospettive che le imprese del terziario italiano si trovano a fronteggiare oggi e capire su quali leve strategiche, business model e capacità organizzative i manager e gli imprenditori possono agire per

Una nazione è competitiva nella misura in cui crea le condizioni necessarie e sufficienti per far sì che le sue imprese competano con successo nel mercato domestico e internazionale, allo stesso tempo mantenendo e migliorando sia le condizioni economiche e lavorative, sia lo standard di vita dei propri cittadini

Forum Competere con successo: i risultati

migliorare la competitività delle loro imprese. È per questo che l’Osservatorio nazionale sulla competitività delle imprese del terziario – nato su volontà del Cfmt in collaborazione con il Centro per la competitività e l’imprenditorialità di Liuc Business

School e diretto dal professor Fernando Alberti, affiliate faculty member presso la cattedra del professor Michael Porter alla Harvard Business School – ha condotto quest’anno una ricerca basata su tre livelli di analisi: l’ambiente competitivo, i cluster e i modelli strategici.

I risultati di ciascuna analisi verranno presentati durante il forum “Competere con successo. Scenari, strumenti e strategie per aumentare la competitività delle imprese” che si terrà il prossimo 21 novembre a Milano (vedi box a pagina 54). L’evento sarà un’occasione importante per confrontarsi con best practice di imprese e startup innovative, con esperti nazionali e internazionali e con operatori del mondo del terziario, con cui ragionare insieme sui risultati delle indagini. Vediamo nel dettaglio di cosa si discuterà.

Ambiente competitivo: cosa affligge l’economia italiana?

Abbiamo condotto quest’anno, grazie al vostro fondamentale supporto in qualità di attori cen-

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Indagine trali dell’ambiente competitivo nazionale e internazionale, la pri-

I risultati della survey ci forniscono una chiara visione – purtroppo non troppo positiva – circa la capacità delle imprese italiane, operanti nei settori del terziario, di competere sui mercati globali

ma edizione della “Harvard Business School U.S. Competitiveness Survey”. I risultati della survey ci forniscono una chiara visione – purtroppo non troppo positiva – circa la capacità delle imprese italiane, operanti nei settori del terziario, di competere sui mercati globali. I dati ottenuti ci permettono di individuare le aree più critiche che affliggono oggi la competitività italiana e, grazie a un confronto puntuale con il pool di esperti del Cfmt, di identificare possibili programmi di azione

Qual è lo scenario di riferimento e quali sono le prospettive per le imprese del terziario in Italia?

Quali sono le leve strategiche e operative sulle quali i manager del terziario possono agire per migliorare la competitività delle proprie imprese?

Il rinnovato contesto nazionale e globale impone a imprese e manager la necessità di identificare strumenti nuovi che possano aiutarli ad anticipare i cambiamenti, essere efficaci ed efficienti e coniugare la visione di breve con quella di lungo periodo.

Il forum del 21 novembre a Milano sarà un’occasione importante per fornire strumenti pratici e ricette manageriali utili a comprendere le determinanti della competitività del proprio settore.

Dai risultati della ricerca, dalle evidenze della survey Compete – Italian competitiveness survey, dal confronto con best practice di imprese e startup innovative, dalla voce di esperti nazionali e internazionali e operatori del settore si identificheranno le più recenti sfide imprenditoriali e si esploreranno le leve strategiche, i modelli di business e le principali capacità organizzative che guidano oggi la competitività nelle imprese.

Milano, Grand Visconti Palace Hotel – 21/11/2018 – 10-13 Per info: Anna Scirea email: ascirea@cfmt.it

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tel. 02 5406311

per ripristinare la vitalità dell’economia italiana.

Nel complesso, la competitività delle imprese italiane viene considerata sopra o sotto la media rispetto alle economie avanzate mondiali? E rispetto alle economie emergenti? Le imprese italiane si ritengono capaci di competere sui mercati internazionali?

Come cambierà la situazione dei lavoratori nei prossimi tre anni?

L’indagine ci permetterà di ragionare e rispondere a queste e altre domande.

L’analisi verrà poi ulteriormente approfondita e completata grazie alla visione internazionale che ci fornirà il professor Fred van Eenennaam, anch’egli nel network di Porter presso l’Harvard Business School ed esperto di strategia e competitività, su trend e trasformazioni che stanno attraversando il mondo del terziario.

Cluster: come cambiano i confini competitivi?

I cluster sono “concentrazioni regionali di imprese, fornitori e istituzioni operanti in un particolare campo di attività, strettamente correlati tra loro”. Realtà che hanno profonde radici nel nostro sistema economico industriale.

Cluster e distretti fanno infatti da sempre parte del nostro tessuto industriale e sono da secoli strumento di supporto all’innovazione e alla competitività a livello locale e nazionale. Tali forme ag-

gregative hanno largamente provato nel tempo la propria efficacia nel creare un vantaggio competitivo superiore a quello delle imprese operanti negli stessi settori ma non appartenenti a cluster o distretti. Essi non solo agevolano e promuovono la crescita economica di un territorio, ma creano anche valore per l’intera società.

Abbiamo quindi proceduto a un’analisi dei cluster italiani applicando la definizione di cluster categories sviluppata da Porter e il team dell’Institute for Strategy and Competitiveness presso la Harvard Business School. La metodologia permette di offrire una panoramica dello scenario economico italiano, analizzando per la prima volta ciascuna categoria di cluster a livello non solo regionale ma anche provinciale.

Scopriremo quali di queste aggregazioni stiano trainando la competitività regionale e nazionale e cercheremo di approfondire le nuove relazioni e connessioni esistenti tra il settore terziario e l’impresa manifatturiera. Come stanno affrontando la sfida alla servitization le imprese del terziario italiano? Ci aiuterà a rispondere a questa domanda un gruppo di imprese di servizi che partecipano attivamente a iniziative di clustering e che ci forniranno la loro testimonianza per capirne le motivazioni, le sfide e le opportunità.

Strategie: quali ricette per il successo?

Abbiamo analizzato la competitività delle imprese attraverso un’analisi economico-finanziaria di un campione di aziende operanti nei vari comparti del terziario. L’analisi ha permesso l’identificazione delle cosiddette imprese “iper-competitive”, ossia tutte quelle organizzazioni che presentano un return on investment (roi) maggiore del 50% rispetto alla media del settore per tre anni consecutivi.

Anche in questo caso, l’analisi sarà corredata da case history di successo per le quali si è adottato un duplice focus di indagine per ciascun comparto del terziario. Si è scelto infatti di mettere a confronto startup – imprese giovani e dinamiche ma ancora esposte a

un elevatissimo rischio di mercato – e imprese iper-competitive, realtà solide che negli anni hanno conquistato e mantenuto un vantaggio competitivo duraturo.

Questo permetterà di scoprire ed esplorare da un lato quali strategie e business model stanno trasformando il terziario italiano e dall’altro quali soluzioni e approcci operativi e strategici vengono adottati dalle imprese di successo.

Augmented reality Infine, un focus tematico sull’augmented reality concluderà e completerà le indagini per capire come questa nuova tecnologia stia influenzando le strategie delle imprese, nonché le sfide e le opportunità che ne derivano per il management delle organizzazioni del terziario. 

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Intervista

ALL’UNIVERSITÀ DELLA CALABRIA SI STUDIA L’INTELLIGENCE Un master dedicato a questa disciplina. Ne parliamo con il direttore Mario Caligiuri, professore all’Università della Calabria, dove dirige il master in Intelligence, promosso nel 2007 con Francesco Cossiga. È stato tra i primi a introdurre lo studio scientifico dell’intelligence negli atenei italiani.

Mario Caligiuri è professore di prima fascia all’Università della Calabria.

Enrico Pedretti

Come e perché l’intelligence è materia di studio? «È indispensabile ora più di ieri perché l’eccesso delle informazioni da un lato e l’avvento dell’intelligenza artificiale dall’altro stanno sconvolgendo non solo l’ordine mondiale ma le prospettive delle nostre vite. Appunto per questo è fondamentale individuare le informazioni rilevanti che fanno comprendere la realtà e anticipare le tendenze del futuro».

Il suo ultimo libro si intitola Intelligence e magistratura, quali sono oggi i nessi e i rapporti tra intelligence e magistratura?

«Il sottotitolo spiega tutto: “Dalla diffidenza reciproca alla collaborazione necessaria”. Per anni l’intelligence è stata considerata come il

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luogo oscuro dello Stato, mentre adesso viene invocata come strumento indispensabile per contrastare il terrore. Occorre essere consapevoli che lo scontro tra Stato e Antistato è così violento che tutte le istituzioni pubbliche devono fare fronte comune contro i nemici della democrazia, criminalità in primo luogo».

Cosa dovrebbe cambiare?

«L’approccio culturale, poiché il rapporto tra intelligence e magistratura va collocato correttamente nell’equilibrio tra esecutivo e giudiziario. Nella collaborazione tra questi poteri si realizza il senso profondo della democrazia, che altrimenti si riduce a una procedura elettorale priva di anima e, soprattutto, di sostanza».

da del ruolo che ricopre l’interessato?

«Le attività dell’intelligence sono sottoposte al legittimo controllo parlamentare. Pertanto nelle grandi linee sono conosciute alla pubblica opinione attraverso la relazione annuale e, nelle iniziative specifiche, dallo stesso comitato e dal presidente del Consiglio, che ne è il responsabile, oltre che dai ministri coinvolti e dai magistrati a cui attiene il compito di autorizzare preventivamente alcune condotte degli operatori».

Oggi siamo tutti spiati per la notevole massa di dati che sono rilevati su tantissime delle nostre azioni quotidiane. È un bene o un male?

«La circostanza che “Google ci conosce meglio di nostra madre”, poiché registra tutte le nostre interrogazioni sul web, e che bastano meno di 80 like per definire il noI risultati dell’intelligence sono un’arma a doppio taglio, dove sta il confine tra lecito e illecito?

«Nell’individuare l’interesse nazionale. Non a caso il presidente Francesco Cossiga, riferendosi alle indispensabili attività dell’intelligence per tutelare la ragion di Stato, invitava a riflettere sulla legalità dei fini e la legittimità dei mezzi».

Rendere pubblici i risultati dell’intelligence è giusto e, nel caso, quando e con differenze a secon-

Mario Caligiuri è stato protagonista nello scorso mese di luglio dell’incontro “ Intelligence & Management: opportunità territoriali nell’era della globalizzazione” organizzato a Napoli da Manageritalia Campania. Si è parlato di intelligence, di un nuovo metodo manageriale per generare opportunità sui territori con profonde relazioni con politica, magistratura, trasporti, sicurezza dati e multinazionali che sono i principali attori coinvolti.

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Intervista stro profilo su Facebook è un dato di fatto. Che sia un bene è discutibile, qualche volta può essere utile per prevenire, o più spesso spiegare a posteriori alcuni comportamenti che impattano sulla sicurezza nazionale».

Da semplici cittadini, come dovremmo porci verso l’intelligence?

«Dovremmo utilizzarla come indispensabile strumento per difenderci dalla società della disinformazione, dove, attraverso l’eccesso delle notizie, veniamo distratti dalla comprensione della realtà per diventare addomesticabili consumatori e distratti elettori.

L‘intelligence, aiutandoci a selezionare le informazioni rilevanti, è a tutti gli effetti un metodo di legittima difesa».

Intelligence e magistratura. Dalla diffidenza reciproca alla collaborazione necessaria, Mario Caligiuri, Rubettino editore. I rapporti tra intelligence e magistratura hanno segnato profondamente le vicende della nostra Repubblica. Eppure si è ancora poco indagato su un tema così rilevante che anima da anni il dibattito politico. Oggi più che mai c’è bisogno di una risposta forte delle élite pubbliche per fronteggiare il terrorismo e la criminalità, che rendono sempre più incerta la vita dei cittadini.

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L’intelligence è anche uno strumento manageriale oggi ancor più indispensabile a fronte di uno scenario che cambia sempre più spesso. Vero?

«Certo è uno strumento che aiuta a decidere attraverso la raccolta, l’analisi e l’utilizzo delle informazioni. Questo deve avvenire in modo molto rapido perché la velocità del cambiamento supera la nostra umana capacità di comprenderlo».

Oggi con i big data il tutto si complica ulteriormente, ampliando raggio d’azione e risultati potenziali. Come?

«I big data rappresentano una sfida per tutta la società perché modificheranno il nostro modo di pensare e di agire. Avere a disposizione quantità sterminate di dati, raggruppati in modo da assegnare loro qualità predittive, rappresenta un futuro che è già arrivato. Non a caso una delle professioni più promettenti è quella del “data scientist”, cioè dello specialista dei dati che è in grado di interpretarli e utilizzarli, sommando competenze diverse sia umanistiche che scientifiche».

Ci sono figure manageriali che si occupano principalmente di intelligence sia a livello di giustizia sia a livello di business e in azienda?

«Non può essere diversamente perché sia a livello di giustizia che nell’ambito aziendale i vertici non

fanno altro che utilizzare il metodo dell’intelligence per il loro lavoro, sia per comprendere i fatti che per decidere di conseguenza».

Per un’azienda fare intelligence cosa significa? La possono e devono farla tutte o solo quelle grandi?

«Parlando di altro, Bill Gates ha dato la migliore definizione di intelligence: “Ho una certezza semplice ma incrollabile: il successo di una persona o di un’impresa dipende da come si raccolgono, analizzano e utilizzano le informazioni”. Come si vede, è uno strumento imprescindibile. Ovviamente non solo per le grandi aziende ma anche per le piccole».

L’intelligence è sempre stata con altri nomi protagonista di romanzi e film di grande successo, ma noi nel concreto come dobbiamo immaginarcela?

«In modo diverso dal primo James Bond, quello della Licenza di uccidere. Per capire l’intelligence ci sono film e romanzi di grande valore. Tra i primi Il fattore umano di Graham Greene e Tutti gli uomini di Smiley di John Le Carrè; tra i secondi Munich di Steven Spielberg del 2005 e Le vite degli altri di Florian Henckel von Donnersmarck del 2006».

Lei che è un esperto dell’intelligence ne ha paura, rispetto o auspica ce ne sia addirittura di più?

«Di più, migliore e per tutti». 

Studeo group

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Previdenza

PENSIONI D’ORO: FACCIAMO CHIAREZZA Errori evidenti, criticità e dubbi sulla proposta di legge che prevede il ricalcolo dei trattamenti pensionistici e degli assegni vitalizi superiori a 4.500 euro netti al mese Massimo Fiaschi segretario generale Manageritalia

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L

A PROPOSTA di legge targata M5S-Lega sul ricalcolo delle cosiddette pensioni d’oro ha iniziato il suo iter parlamentare in commissione Lavoro alla Camera. Tanta è l’urgenza di fare cassa del governo che addirittura si corre il rischio che venga trasferita all’interno della prossima legge di bilancio. I tagli dovrebbero partire dal primo gennaio 2019.

L’obiettivo dichiarato del provvedimento è ricalcolare con il metodo contributivo i trattamenti pensionistici e gli assegni vitalizi superiori a 4.500 euro netti mensili.

In realtà, il ricalcolo è tutto fuorché legato ai contributi versati.

Recuperare la storia contributiva degli ex lavoratori è piuttosto difficile, se non impossibile.

Non si possono infatti ricostruire con esattezza i versamenti contributivi e così, per superare questo ostacolo, gli autori della proposta di legge hanno utilizzato un escamotage.

Cosa prevedeva il contratto di governo M5S-Lega Il contratto di governo M5S-Lega prevedeva “per una maggiore equità sociale un intervento finalizzato al taglio delle cosiddette pensioni d’oro (superiori ai 5.000 euro netti mensili, poi divenuti 4.500 euro netti mensili) non giustificate dai contributi versati”.

Abbiamo assistito a tante rassicurazioni sulla questione: nessuno avrebbe dovuto toccare pensioni costruite con anni di versamenti contributivi, ma si sarebbe messo mano solo a quelle “immeritate”. Leggendo il testo del-

la proposta di legge, non compare invece nulla di tutto questo.

La bozza del provvedimento stabilisce infatti un ricalcolo attuariale basato solo sull’età di uscita dal lavoro, messa a confronto con quella prevista dalle norme di allora per la pensione di vecchiaia.

Il meccanismo riguarda le pensioni superiori a 90mila euro lordi l’anno come cumulo complessivo di tutti gli assegni percepiti.

Le quote liquidate in regime retributivo, sia quelle in essere sia, attenzione, anche quelle erogate dal 1° gennaio 2019, verranno penalizzate secondo l’età in cui il soggetto è andato o andrà in quiescenza, messa a confronto con quella di vecchiaia vigente all’atto del pensionamento. C’è

una clausola di salvaguardia: il meccanismo di rideterminazione non può in alcun caso prevedere una penalizzazione che riduca gli assegni vitalizi a meno di 4.500 euro netti mensili.

La bozza della proposta di legge stabilisce un ricalcolo attuariale basato solo sull’età di uscita dal lavoro, messa a confronto con quella prevista dalle norme precedenti per la pensione di vecchiaia

Colpiti i dirigenti e le loro pensioni meritate Nonostante dunque le rassicurazioni, si penalizzano con una decurtazione anche i dirigenti con una storia contributiva tracciabile, “meritata” attraverso un calcolo contributivo. I dirigenti si troveranno a ricevere di meno, retroattivamente. Questa operazione, a nostro avviso, potrebbe presentare profili di illegittimità costituzionale.

Per questo non possiamo che criticare aspramente l’intero im-

pianto del provvedimento. Questi continui attacchi alle cosiddette pensioni d’oro sono caratterizzati da carenze tecniche, incongruenze giuridiche e strumentalizzazioni politiche. Critiche sono arrivate anche da parte di autorevoli esperti in materia di previdenza, come Giuliano Cazzola, Stefano Patriarca, Alberto Brambilla e Cesare Damiano, che hanno rilevato palesi errori. Gli stessi tecnici della Camera dei

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Previdenza

LA FARSA IN COMMISSIONE LAVORO In commissione Lavoro alla Camera il 27 settembre scorso si è svolta la seconda seduta sulla proposta di legge AC 1071 (ricalcolo delle cosiddette pensioni d’oro). Una seduta iniziata nell’imbarazzo più totale perché alla riunione doveva partecipare, come si usa in questi casi, un componente del governo Conte e infatti è intervenuto un sottosegretario, Dario Galli. Il problema è che quest’ultimo è un sottosegretario del ministero dello Sviluppo invece che del ministero del Lavoro. L’episodio ha suscitato una reazione sdegnata da parte dei gruppi parlamentari di opposizione che hanno denunciato, se non altro, la ”irritualità” della presenza di un sottosegretario di un ministero non competente.

Testo resoconto sommario (pagina 94): http://bit.ly/dir10-18-resoconto-sommario

Le incertezze rilevate

all’età posseduta al momento del pensionamento non considera l’età contributiva dei soggetti interessati e le differenze che possono sussistere tra singole situazioni contributive a parità di età anagrafica. Sarebbero colpiti dalla rideterminazione persone che sono state costrette ad andare in pensione, oppure persone per cui il pensionamento anticipato era una forma di tutela.

Qualche esempio? I prepensionamenti da esuberi o da crisi produttiva, i salvaguardati, i lavoratori esposti all’amianto o con mansioni usuranti, i lavoratori precoci e le donne la cui età legale di vecchiaia è sempre stata, fino al 2011, di 5 anni inferiore a quella degli uomini, oppure coloro che hanno fatto la ricon-

Il meccanismo di rideterminazione introdotto legando il ricalcolo

Proposta di legge:

Questa operazione permette di risparmiare poche risorse: non più di 200-300 milioni di euro, destinati a un fondo ad hoc presso il ministero del Lavoro. Il fondo verrebbe utilizzato per finanziare l’aumento a 780 euro delle pensioni minime e delle pensioni sociali

deputati, in un dossier, hanno riepilogato il funzionamento del meccanismo sottolineando le molteplici criticità.

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(la redazione)

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giunzione onerosa, il riscatto di laurea o la contribuzione volontaria a proprio carico per raggiungere i requisiti. L’elenco sarebbe lunghissimo. La norma, al momento, risparmia solo l’invalidità, la reversibilità e i trattamenti per le vittime del dovere e del terrorismo.

Sono tanti gli interrogativi, al momento senza risposta, che ci si pone leggendo il provvedimento.

Pochi risparmi per una manovra inefficace Questa operazione permette di risparmiare poche risorse: non più di 200-300 milioni di euro, destinati a un fondo ad hoc presso il ministero del Lavoro. Il fondo verrebbe utilizzato per finanziare l’aumento a 780 euro delle pensioni minime e delle pensioni sociali. Ricordiamo che se questo sarà attuato come previsto dalla manovra costerebbe almeno 4-5 miliardi annui, variando a seconda della platea che si intende tutelare.

Saremo costretti ad ascoltare la propaganda di chi dirà che “è giusto far pagare chi riceve molto più dei contributi versati”, ma la realtà starà altrove. Per questo la misura, ammesso che divenga legge, sarà portata fino alla Consulta, con l’impegno che venga smantellata. 

http://bit.ly/dir-10-18-proposta-di-legge

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Mercati internazionali

ADDIO E GRAZIE PER TUTTO IL... SARMESAN! La Cina di oggi ha una grande necessità di essere globalista. La produzione cinese ha raggiunto un punto in cui non può permettersi di chiudere i confini alle esportazioni Enrico Verga fondatore del quotidiano International Dream Job

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OTREBBE ESSERE questa la frase con cui il presidente cinese Xi Jinping saluterà Trump prima di lasciare il Wto. La frase originale (“Addio e grazie per tutto il pesce”) veniva pronunciata dai delfini della terra che abbandonavano il nostro pianeta prossimo alla distruzione (all’interno di una novella di fantascienza di Douglas Adam).

Il Wto ha vissuto decenni senza avere la Cina tra i suoi membri, riesce quindi difficile immaginare che possa essere distrutto anche se, tema non ancora menzionato apertamente, la Cina dovesse decidere di recedere il suo seggio.

A dire la verità, per assurdo, la Cina di oggi ha una grande necessità di essere globalista. La produzione cinese ha raggiunto un punto in cui non può permettersi di chiudere i confini alle esportazioni. Detta in parole semplici, l’intero sistema socio-economico cinese imploderebbe.

In quest’ottica la necessità del dragone di tenere tutte le “vie aperte” si scontra con una serie di attori che devono evitare il brutale dumping commerciale asiatico.

La guerra commerciale tra Cina e

Usa sta scalando ed è probabile che diventerà un cavallo di battaglia per entrambi i leader per riaffermare la loro credibilità presso i propri cittadini. Non si dimentichi che anche l’Europa ha cominciato una guerra commerciale con la Cina. Tuttavia, come dice un vecchio adagio, il nemico (commerciale) di un mio nemico è mio amico.

L’industria casearia e la Cina Nella “guerra cino-americana”, tra i prodotti di cui di recente è stata vietata l’importazione in Cina ci sono tutti quelli legati all’industria casearia.

L’intera filiera dei latticini e formaggi americana è a rischio, già ora si registra tra i produttori un aumento di stock di magazzino.

Sia ben chiaro, l’America non è famosa per la sua produzione di formaggi, tuttavia tra i produttori si registra una crescente preoccupazione. Come riporta il National Post, l’anno scorso gli Usa hanno esportato verso Cina e Messico circa 341.000 tonnellate di prodotti caseari.

Queste due realtà, per ragioni differenti, stanno riducendo (nel caso della Cina azzerando) l’importazione di prodotti caseari americani.

Di fatto avremo un crollo dei prezzi (già registrato negli ultimi mesi) per tutta la filiera Usa. Se la guerra commerciale e i dazi relativi sono una brutta notizia per gli americani non si può dire lo stesso per i produttori di formaggi italiani.

Ci sono due vantaggi in questa guerra che prospettano una crescita di fatturati per le aziende della filiera della processazione del latte.

Il primo è che i cinesi hanno rimosso (con una coincidenza di tempi curiosa) il blocco alle importazioni di prodotti caseari italiani nella terra del dragone.

Il secondo vantaggio è che di recente una decisione della commissione europea ha vietato l’utilizzo di nomi troppo “italianofili” per etichettare prodotti caseari americani.

Il famoso “Parmesan” è divenuto “Sarmesan”. Per un italiano già questo sarebbe abbastanza per evitare questo tipo di prodotto.

Il formaggio Made in Italy La risposta caustica degli americani non si è fatta sentire. Dalle colonne del prestigioso Wall Street Journal Joe Quenaan scrive letteralmente «gli europei dovrebbero smetterla di punirci (togliendoci l’utilizzo di termini come parmesan, ndr) solo perché noi siamo favolosamente ricchi e infinitamente pieni di risorse e abbiamo ragazzi come Mark Zuckerberg che gioca nella nostra squadra».

Ora mi piace pensare che Que-

naan fosse in modalità ironica, ma di certo il suo pensiero così schietto non deve essere molto distante da quello degli allevatori della Corn Belt americana.

Già nel 2014 si discuteva come questi falsi (nemmeno di autore) fossero presenti sul mercato a stelle e strisce in quantità ben superiori al prodotto originale made in Italy.

Con il blocco delle importazioni di prodotti italiani “falsi”, la Cina diviene un mercato con una domanda crescente e una scarsa offerta di falsi.

L’Italia si trova ad avvantaggiarsi di una serie di operazioni commerciali (branding) portate avanti dagli americani nel tempo, dove possiamo inserirci con i nostri prodotti “veri”.

Per dirla in parole semplici, la spesa per educare e fare branding sop-

portata negli anni dagli americani per vendere il loro “formaggio” lascia un vuoto di offerta che può essere colmato da noi.

A tutto vantaggio dell’industria casearia italiana e del cittadino cinese che, finalmente si direbbe, mangerà un vero grana parmigiano.

Il punto di vista di Coldiretti, da sempre schierata a difendere la qualità made in Italy, offre una chiara visione dell’opportunità che si palesa per l’Italia: «Gli Stati Uniti sono i principali produttori delle imitazioni dei formaggi italiani nel mondo, per un totale di 2,4 miliardi di chili nel 2017 tra mozzarella, parmesan, provolone, ricotta e romano. Si aprono interessanti opportunità per le esportazioni di cibo made in Italy nel paese asiatico, a partire dai prodotti lattiero-case-

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Mercati internazionali

La guerra commerciale tra Cina e Usa sta scalando ed è probabile che diventerà un cavallo di battaglia per entrambi i leader per riaffermare la loro credibilità presso i propri cittadini

ari che nel 2017 hanno raggiunto il record delle vendite nel mondo, raggiungendo la quantità record di 412 milioni di chili e con una crescita a doppia cifra nella stessa Tigre asiatica. I dazi cinesi avranno l’effetto di riaprire alle specialità italiane spazi sugli scaffali sino ad oggi ingiustamente usurpati dalle imitazioni americane».

Opportunità per altre produzioni e nazioni È bene ricordare che questo scenario positivo potrebbe estendersi ad

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altre produzioni alimentari italiane anche in altre nazioni. Osservando l’Europa si registra un incremento dell’import agroalimentare dall’Italia del 2,6% nel Regno Unito (rispetto a un -2,4% a livello totale), mentre in Germania le importazioni dall’Italia sono cresciute del 5,8%. Infine il Giappone, con il quale si è appena chiuso l’Accordo di partenariato economico (Jefta) dove, anche in questo caso, l’import agroalimentare dal nostro Paese è cresciuto del +1,6% contro una riduzione complessiva del 5,3%.

In buona sostanza, «un’Italia in netta controtendenza che “fa meglio del mercato”, per usare un termine tanto caro ai trader di Borsa, e che invita a valutare con attenzione i possibili impatti per il settore agroalimentare italiano, che potrebbero derivare da una riduzione della spinta propulsiva che il commercio internazionale ha impresso alla crescita delle nostre imprese», spiega Denis Pantini, responsabile Area Agroalimentare di Nomisma. Spinta propulsiva che, in una comparazione tra top exporter nella prima parte dell’anno, sta ponendo l’Italia al di sopra di tutti, eccezion fatta per la Francia che ci supera per pochi decimali in termini di crescita nell’export. Merito anche dei buoni risultati registrati al di fuori dei mercati tradizionali dell’Europa Occidentale o del Nord America, come nel caso del Messico (dove l’export agroalimentare italiano cresce del

23%), della Corea del Sud (+20%), della Romania (+13%) o della Polonia (+8%), dove negli ultimi cinque anni le importazioni di food&beverage dal nostro Paese sono aumentate del 46%, grazie anche a un consumatore locale che ha potuto godere di un maggior livello di benessere e che in prospettiva dovrebbe vedere crescere ancora i propri redditi (+18% le previsioni di aumento del pil pro capite in Polonia nel prossimo quinquennio)».

Se questo scenario europeo si allinea con quello cinese è bene ricordare che in Cina, oltre al vantaggio inaspettato generato dalla crisi cino-americana, altri prodotti italiani sono benvenuti.

La compagnia di consulenza italocinese Daxue Consulting riporta che la domanda di olio di olive Evo è in crescita tra la classe media cinese.

Anche sul fronte carni e lavorati lo scenario appare roseo per la nostra filiera. Il recente divieto di importazione sul territorio cinese colpisce anche pollami, manzo e maiale prodotto in Usa. Fermo restando che le guerre commerciali sono un evento molto negativo per il mondo libero e che i dazi sono il male assoluto per un’economia mondiale globalista, sembra che in uno scenario di guerra tra Cina e Usa l’Italia (all’interno dello scenario europeo) possa trarne vantaggio. Come dire, tra i due litiganti, il terzo esporta. 

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Uno di noi

FARE IL MANAGER NELLA LOGISTICA Cosa fare per crescere professionalmente in questo settore? Esperienze all’estero, essere curiosi e aperti al cambiamento. Così per il nostro associato pugliese Mario Zini, ceo Dhl Global Forwarding Italy.

Mario Zini è ceo Dhl Global Forwarding Italy.

Enrico Pedretti

Cosa vuol dire oggi essere country manager di un’azienda estera della logistica in Italia?

«Vuol dire essere sempre e comunque vicini al territorio e quindi dare una connotazione “locale” a una multinazionale, in particolare se parliamo del nostro Paese, la cui economia si basa su pmi che hanno sempre più necessità di essere competitive, di internazionalizzarsi e di essere al passo con i tempi».

Quali i must da mettere in campo?

«Innovazione, digitalizzazione, comunicazione. Sono obblighi per tutte le aziende per restare competitive, offrire servizi e prodotti innovativi e proporre soluzioni che sfruttino il mondo digitale e le indubbie possibilità che i mercati, soprattutto quelli emergenti, possono offrire».

Come un country manager può dare contributo e valore all’azienda?

«Attrarre talenti, puntare sulle risorse umane e combinarle con i

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mercati e l’innovazione in modo da creare eccellenze. Essere ciò che si dice un role model, comunicando con efficacia, puntualità e trasparenza quelle che sono le strategie e le iniziative che riguardano l’azienda, spiegandone i motivi e gli obiettivi».

Lei è da sempre nella logistica, ha gestito terra, aria, mare e oggi gestisce la logistica integrata a livello globale. Un’esperienza che consiglierebbe?

«Fare esperienze diverse nella logistica accresce conoscenze e capacità e permettere di confrontarsi con modelli di business. E poi è molto importante fare delle esperienze all’estero. Si ha così la possibilità di conoscere le realtà logistiche di altri paesi, arricchendo il proprio bagaglio personale e professionale e mettere a frutto l’esperienza al servizio dei clienti».

Lei ha gestito integrazioni tra aziende e oggi lavora con il colosso Deutsche Post. Cosa c’è di vin-

MANAGERITALIA PUGLIA, CALABRIA E BASILICATA

L’associazione in numeri

cente e istruttivo in questa esperienza?

«La considero la migliore esperienza della mia carriera, anche se integrare due aziende, con culture, modelli e processi diversi, non è stato un esercizio facile. Ci vuole molta programmazione e l’elemento chiave rimane il fattore umano. Il successo o insuccesso di un’integrazione, così come un progetto in generale, dipende moltissimo dall’accettazione, che si ottiene solo con un lavoro paziente di comunicazione efficace, costante e continua».

Cosa fare per crescere professionalmente nella logistica?

«Come dicevo prima, è importante fare un’esperienza all’estero.

Un’altra cosa che dico sempre, soprattutto ai giovani, bisogna essere curiosi, cercare notizie, essere pronti al cambiamento, soprattutto aperti al cambiamento, uscire dalla propria confort zone e fare esperienze in diverse funzioni aziendali. In aziende che hanno la possibilità, come la Deustche Post, di guardare alla logistica a 360 gradi. Fare esperienze in diversi settori legati a questo mondo è una possibilità di crescita notevole».

Come è cambiato negli anni questo settore? «È cambiato moltissimo via via che innovazione tecnologica, nuovi servizi e nuove possibilità di offrire servizi combinati hanno

modificato il nostro modo di operare. La quantità di informazioni che oggi gestiamo rispetto al passato è enorme, la necessità di ricevere aggiornamenti e informazioni sull’attività logistica è immediata, così come la risposta da dare ai clienti e al proprio network: immediata, costante e continua».

La logistica oggi è una commodity o fa la differenza?

«Da molti viene percepita come una commodity perché a volte ci si concentra maggiormente sul prezzo. Il valore della logistica è invece spesso molto importante per un’azienda che deve distribuire i propri prodotti sul territorio e all’estero. Trattarla quindi come una commodity è un errore, può portare a dei vantaggi immediati ma si possono nascondere insidie che possono portare inefficienze molto più costose e dannose».

Come sta impattando invece la tecnologia?

«I droni in un futuro potranno modificare la modalità con cui vengono svolte alcune attività, così come automezzi self drive.

Dobbiamo anche pensare però all’utilizzo di mezzi elettrici che hanno meno impatto ambientale.

A questi si aggiungono le migliorie tecnologiche e digitali con cui vengono gestite le attività logistiche, sistemi informatici che dialogano in tempo reale, la possibilità di collegare gli attori della catena

Dirigenti 163 Quadri 28 Executive professional 32 Pensionati 40 TOTALE 263 Maschi 234 Femmine 29 dati di settembre 2018

logistica tra di loro e con clienti e fornitori».

Managerialmente parlando, Bari e la sua regione come sono messi, che ambiente professionale c’è?

«Ho iniziato la mia carriera nella logistica a Bari, ma 10 anni fa mi sono trasferito a Milano in Dhl Global Forwarding. In Puglia ci sono eccellenze manageriali e aziende con grandi potenzialità, purtroppo se parliamo di logistica la carenza di infrastrutture resta un problema. Credo ci voglia la partecipazione di tutti per rilanciare la regione dotandola di infrastrutture adeguate e manager preparati per supportare la crescita delle aziende locali».

Lei è associato a Manageritalia Puglia, Calabria e Basilicata pur risiedendo a Milano: che rapporto e quali vantaggi ha?

«Sono ancora iscritto a questa associazione per questioni affettive.

Apprezzo molto l’assistenza che mi viene fornita, così come la puntualità e la precisione nelle risposte in caso di necessità». 

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INIZIATIVE MANAGERITALIA

DAL 10 AL 17 MARZO SCIA CON NOI A MADONNA DI CAMPIGLIO 39a Coppa di Sci Manageritalia e settimana bianca nella prestigiosa località montana del Trentino, ospiti del TH Madonna di Campiglio Golf Hotel

S

i torna (ben volentieri!) a Madonna di Campiglio, luogo meraviglioso nel cuore delle Dolomiti del Brenta, patrimonio dell’umanità dell’Unesco. Manageritalia sceglie il paese tanto caro persino alla principessa Sissi per la sua 39esima Coppa di sci. A 1.550 metri di altitudine, Madonna di Campiglio offre ben 150 chilometri di piste sempre con gli sci ai piedi, senza contare lo snowpark per gli amanti dello snowboard e del freestyle. Da Folgarida a Marilleva, in

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Val di Sole collegate con Madonna di Campiglio, di spazio per divertirsi ce n’è a volontà!

Dove alloggeremo?

Situato nel cuore di Campiglio, il TH Madonna di Campiglio Golf Hotel sorge dove si trovava lo chalet di caccia della Principessa Sissi. È circondato dallo scenario delle Dolomiti del Brenta e dista pochi metri dagli impianti di risalita. Se però la discesa non fa per voi, sappiate che a pochi passi si snoda

un panoramico anello per lo sci di fondo. Numerosi sono poi i percorsi per ciaspole e itinerari dedicati alle escursioni sulla neve per scoprire i bellissimi panorami del Parco Naturale dell’Adamello Brenta. A fine giornata quale luogo migliore per rilassarsi se non la spa dell’hotel con la sua piscina coperta affacciata sulle montagne patrimonio dell’Unesco? Il centro benessere è dotato di sauna, bagno turco, doccia tropicale, piscina riscaldata con getti idromassaggio, percorso kneipp.

La quota di partecipazione si riferisce solo al soggiorno in pensione completa in camera Standard, bevande ai pasti incluse. Gli skipass dovranno essere acquistati dagli interessati direttamente presso gli impianti di risalita. Possibilità di camere Executive monovano e bivano e Deluxe su richiesta.

QUOTA DI PARTECIPAZIONE

ADULTI Quota

Per maggiori informazioni www.manageritalia.it oppure 02 29516028

in doppia, tripla e quadrupla*

e 650

in doppia uso singola

e 815

* terzo e quarto letto adulti

e 460

BAMBINI (se in camera con due adulti) da 0 a 3 anni non compiuti

e 125 **

da 3 a 15 anni non compiuti

e 325

** FLINKY CARD obbligatoria per tutti i bambini da 0 a 3 anni non compiuti. Quota per servizi a loro dedicati: culla, seggiolone, latte fresco e pappe.

Le camere saranno consegnate entro le ore 16 del giorno di arrivo (primo pasto in entrata: cena) e dovranno essere rilasciate entro le ore 10 del giorno di partenza (ultimo pasto in uscita: pranzo). Pasto extra in hotel: 35 euro per persona da pagare in loco.

LA QUOTA COMPRENDE Sette notti con trattamento di pensione completa, bevande ai pasti incluse, sistemazione in camere con servizi privati, TH Land (3-10 anni), servizio navetta gratuita da/per Madonna di Campiglio a orari stabiliti, free wi-fi, ingresso gratuito spazi spa&benessere per maggiori di 16 anni, possibilità di parcheggio gratuito scoperto non custodito.

LA QUOTA NON INCLUDE Extra in genere, scuola di sci, servizio lavanderia, tassa di soggiorno di 2 euro per persona a notte da pagarsi in loco, tutto quanto non riportato alla voce “La quota comprende”.

PENALI PER ANNULLAMENTI Fino al 30° giorno prima della partenza 20% della quota; dal 29° al 16° giorno, 30%; oltre il 15° giorno, 100%.

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INFORMAZIONI UTILI TH MADONNA DI CAMPIGLIO GOLF HOTEL Via Cima Tosa, 3 - Località Campo Carlo Magno 38086 Madonna di Campiglio (Tn) www.th-resorts.com/golf-hotel-campiglio

COME ARRIVARE In auto: autostrada A22 Brennero, uscita Trento Nord, SP235, SS43 direzione Cles, continuare sulla SS42 fino a Dimaro quindi SS239.

In treno: stazione F.S. di Trento.

In pullman: un servizio di pullman di linea collega Milano con Madonna di Campiglio, con partenza dal terminal di Lampugnano.

MODALITÀ DI PRENOTAZIONE E VERSAMENTO DELLA QUOTA DI PARTECIPAZIONE Inviare la sola scheda di prenotazione, pubblicata nella pagina a fianco, senza effettuare il pagamento.

Manageritalia Servizi, ricevuta la scheda, provvederà al più presto a confermarvi la prenotazione o, nel caso fossero già esaurite le camere, ad avvertirvi dell’inserimento del vostro nominativo nella lista d’attesa. Una volta avvenuta la conferma da parte di Manageritalia Servizi, spetterà a voi provvedere, entro massimo 5 giorni, al pagamento della quota con bonifico bancario in un’unica soluzione intestato a HOTELTURIST SPA, presso Intesa San Paolo spa, Padova, ag. 2 - Iban – IT90A0306912171100000001809 Causale: GRP MANAGERITALIA 10.03 – Pr.171023

Copia contabile bancaria timbrata dalla banca completa di cro dovrà essere inviata a Manageritalia Servizi via fax allo 0229516093 o per email a amministrazione.servizi@manageritalia.it

LE PRENOTAZIONI SONO APERTE FINO ALL’8 FEBBRAIO REGOLAMENTO COPPA DI SCI Gara in programma: slalom gigante in due manche (sabato 16 marzo). Quota di partecipazione alla sola gara per chi non soggiorna: € 25 da pagarsi in loco.

Partecipanti: possono gareggiare gli iscritti a Manageritalia, i loro familiari e ospiti, tesserati Fisi e non. Eventuali tesserati Fisi dovranno comunicare all’atto dell’iscrizione il punteggio e la categoria di appartenenza.

Responsabilità: Nessuna responsabilità verrà assunta per quanto possa accadere a concorrenti o a terzi durante allenamenti o gare.

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scheda di prenotazione

SCHEDA DI PRENOTAZIONE 39a COPPA DI SCI MANAGERITALIA - 10/17 marzo TH Madonna di Campiglio Golf Hotel - Madonna di Campiglio (Tn) Da ritagliare e inviare a:

MANAGERITALIA SERVIZI

VIA STOPPANI 6 • 20129 MILANO • TEL. 0229516028 • FAX 0229516093 EMAIL amministrazione.servizi@manageritalia.it

Cognome.............................................................................. Nome

.................................................. Associazione ....................................................

Via .......................................................................................................................................................... Città Tel.

....................................................................

........................................................................ Cell. ...................................................................... Email ..................................................................

PRENOTO PER ME STESSO 1. .......................................................................................................................... data di nascita ........................................ codice fiscale

partecipo alla gara Richiesta di emissione fattura da parte dell’Hotel sì

no

indicare i dati fiscali se diversi da quelli sopra riportati

ragione sociale..............................................................................

P. Iva

E/O PER LE SEGUENTI PERSONE 2.

.......................................................................................................................... data di nascita ........................................

Associato/Associazione............................................

codice fiscale

familiare

3.

ospite

partecipa alla gara

.......................................................................................................................... data di nascita ........................................

Associato/Associazione ............................................

codice fiscale

familiare

4.

ospite

partecipa alla gara

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Associato/Associazione.............................................

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familiare

PRENOTO:

ospite

CAMERA

partecipa alla gara

doppia uso singola n.

ANIMALI DI PICCOLA TAGLIA

doppia n.

tripla n.

quadrupla n.

(20 € a notte da pagare in loco)

Mi impegno a pagare la quota di .................................... con bonifico bancario in unica soluzione appena avuta conferma della mia prenotazione da parte di Manageritalia Servizi I dati personali raccolti con la presente scheda di adesione verranno utilizzati da Manageritalia e Manageritalia Servizi esclusivamente ai fini della gestione dell’evento denominato “39esima Coppa di Sci”. In occasione di tale evento, al fine di gestirne l’organizzazione, i dati saranno trasmessi a soggetti terzi coinvolti nell’organizzazione stessa e solo per tale finalità quali l’hotel e la compagnia assicuratrice. La base giuridica di questo trattamento è il legittimo interesse alla corretta organizzazione dell’evento e alla tutela dei partecipanti. I dati saranno conservati per cinque anni.

Ho preso visione dell’Informazione sul trattamento dei dati personali Durante l’intera settimana verranno effettuati foto e video per fini divulgativi sulle attività di Manageritalia. Base giuridica del trattamento il legittimo interesse alla documentazione delle attività dell’associazione e alla condivisione con gli iscritti.

Firma

..........................................................................................................

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PILLOLE DI BENESSERE Vittorio Dehò, responsabile di Riabilitazione di Humanitas San Pio X

benessere

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Lavorare in piedi in ufficio?

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L’ufficio moderno cambia layout e si attrezza come una palestra di riabilitazione: sedie basculanti, palloni, tapis roulant su cui camminare mentre si lavora al computer, standing desk regolabili. Tutto pur di evitare la sedentarietà, mantenersi attivi e in forma, magari evitando anche sovrappeso e mal di schiena. Ma lavorare in piedi va bene per tutti?

In ufficio, la postazione si sceglie in base a età e allenamento Per consumare più calorie e ridurre il rischio di sovrappeso, oppure per evitare la sedentarietà: sono diversi i motivi per cui, specie nei paesi anglosassoni e del Nord Europa, gli standing desk stanno prendendo il posto delle vecchie scrivanie con sedia. Meglio aspettare prima di mettere in soffitta sedie ergonomiche e scrivanie. In ufficio non c’è una posizione ideale per tutti. Età e livello di allenamento muscolare, specie dei muscoli lombari e addominali, vanno tenuti in considerazione prima di mettersi a lavorare seduti su un pallone o in piedi. Seppur di moda, queste posture potrebbero far venire o peggiorare il mal di schiena da ufficio.

Non solo muscoli: in piedi, anche i legamenti soffrono Lavorare in piedi, anche se lo standing desk è regolato all’altezza giusta in modo da non sovraccaricare i muscoli di collo e spalle, purtroppo non evita che i legamenti soffrano. Il mal di schiena lombare, di cui soffre spesso chi lavora a lungo nella stessa posizione, può provocare la sollecitazione meccanica sui legamenti che tengono insieme bacino e colonna lombare. Il sovraccarico sui legamenti provocato dal lavorare a lungo in piedi può far perdere loro la giusta

tensione ed elasticità e provocare un eccessivo stiramento dei legamenti che si ripercuote sull’articolazione e sull’intera struttura.

Standing desk: allenati è meglio Età e allenamento devono essere tenuti in gran conto quando si sceglie la postazione di lavoro. Anche l’età influisce sulla salute dei legamenti, che tendono a essere meno “tirati” ed elastici e, se non si è sufficientemente allenati, i muscoli ipotonici, cioè “molli”, favoriscono posture scorrette che “stirano” i legamenti e provocano dolore, spesso riferito alla muscolatura. L’allenamento muscolare, invece, permette di avere anche legamenti elastici e riduce quel dolore tipico del sovraccarico sui legamenti, spesso difficile da diagnosticare. Il dolore legamentario è spesso riferito come un dolore “muscolare” che aumenta in una posizione costretta, come a teatro o al cinema, ma passa cambiando postura. In questi casi, si ottiene beneficio con terapie infiltrative mirate che restituiscono la giusta tensione ai legamenti.

In piedi o seduti, per la schiena poco cambia Lavorare a lungo in piedi o seduti per la schiena poco cambia in termini di sovraccarico dei muscoli di colonna, spalle e collo. Mantenere per 7-8 ore la stessa posizione aumenta anche il rischio di iperlordosi lombare o cervicale, una deformazione della colonna che di frequente è causa di mal di schiena. La soluzione è alternare ogni 45-60 minuti la postura seduta su sedia ergonomica con quella in piedi, cogliendo l’occasione per fare due minuti di stretching della colonna e del collo per rilassare la muscolatura e riattivare la circolazione.

ARTE Claudia Corti

P

ARRÊTE: C’EST ICI L’EMPIRE DE LA MORT!

arte

Il buio nella città della luce

DOVE Parigi, ingresso dal quartiere di Montparnasse, 1 Avenue du Colonel Henri Rol-Tanguy. Stazione metro e RER Denfert-Rocherau.

Orari di apertura su www.catacombes.paris.fr

Parigi è da sempre la “Ville Lumière”, la città delle luci per antonomasia, poiché, sembra, fu proprio qui che fecero la loro comparsa i lampioni a gas.

Eppure non tutti sanno che 19 metri sotto il piano stradale esiste un’altra Parigi, sicuramente meno illuminata di quella soprastante.

Ne parla Victor Hugo, ad esempio, raccontando di una città sotterranea fatta di tunnel, cunicoli, antichi passaggi in cui molti dei personaggi dei “Miserables” trovano rifugio.

Oggi questo suggestivo luogo è noto con il nome di “Catacombe”, ma si tratta semplicemente delle carrières, cave di tufo utilizzate fin dall’epoca romana, da cui è stato tratto anche il materiale per la costruzione del Louvre e di tantissimi altri monumenti. È solo alla fine del 1700 che le carrières mutano il loro ruolo diventando catacombe, per rispondere a un’esigenza di ordine pratico: il quartiere di Les Halles stava subendo gli effetti di una disastrosa epidemia dovuta alle cattive procedure di sepoltura nei piccoli cimiteri parrocchiali. Iniziò quindi la rimozione e il trasferimento delle ossa in una zona delle cave a sud della città, denominata, non senza suggestione, Barrière d’Enfer.

E sarà stata la cultura romantica, o la curiosità, o più semplicemente il gusto del macabro, ma fin da subito le catacombe registrarono moltissimi visitatori attratti dalle bizzarrie del luogo come i teschi disposti a forma di cuore o a forma di botte. Da Carlo X a Madame de Polignac, da Francesco I a Napoleone III con il figlio, per citare i vip, tutti si riversarono ad ammirare questi corridoi che si snodano sotto la città per circa 300 chilometri, a una temperatura costante di 14 gradi, dall’aria immobile e pesante che rende ancora più inquietante il percorso fatto di strettoie, soffitti bassissimi e cunicoli spesso allagati.

Sono oltre 6 milioni i parigini i cui anonimi resti hanno trovato la pace eterna in questi luoghi, ma anche quando cessarono le sepolture la vita delle catacombe proseguì: durante la seconda guerra mondiale i tunnel furono utilizzati dalla Resistenza, mentre i tedeschi vi costruirono un bunker.

Ma l’utilizzo più strambo, nonché illegale, delle catacombe spetta senza dubbio a Lazar Kunstmann e al fantomatico movimento per la cultura in clandestinità, che all’inizio degli anni 2000 vi ha allestito una vera sala cinematografica comprensiva di sala bar e cavi telefonici. L’impianto ovviamente è stato rimosso, ma l’interesse per il mondo delle tenebre non si è di certo affievolito, come dimostrano le migliaia di visitatori che ogni anno scendono al buio nella città delle luci.

CURIOSITÀ Nell’anonimato delle migliaia di ossa che affollano gli stretti corridoi, alcune lapidi ci ricordano che vi riposano anche defunti eccellenti: dagli autori di fiabe La Fontaine e Perrault ai rivoluzionari Robespierre e Danton.

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LIBRI Davide Mura

Dobbiamo aver paura della tecnologia?

La rivoluzione digitale ha avuto successo perché è comoda e ha reso il mondo facile, confortevole, per utilizzare un termine moderno, “smart”. Anziché uscire con i nostri amici trascorriamo ore su WhatsApp con loro, facciamo la spesa e organizziamo viaggi stando sdraiati sul divano. Allo stesso tempo, spariscono le professioni, si diffondono i “lavoretti” della gig economy squalificati e sottopagati e ogni volta che siamo sul web siamo inconsapevolmente guidati fra prodotti, servizi e informazioni da un algoritmo. Francesco Borgonovo indaga il lato oscuro della rivoluzione digitale e le sue conseguenze su lavoro, salute e società.

Fermate le macchine!, Francesco Borgonovo, Sperling & Kupfer, pagg. 276,  17,50.

Smartworking: cosa succederà nei prossimi anni?

Lo smartworking, ovvero il programma di trasformazione all’insegna della flessibilità su cui le organizzazioni hanno volto lo sguardo oggi, è stato posto quasi esclusivamente su aspetti di ordine normativo e tecnologico. In realtà queste innovazioni stanno condizionando in modo diretto le fondamenta stesse delle relazioni tra persone a livello personale e professionale.

La definizione stessa di leadership viene rivoluzionata (smart leadership): pur continuando a valorizzare e governare si muove in contesti senza la presenza della persona e con nuovi strumenti di comunicazione ed engagement. Alessandro Donadio ci spiega cosa accadrà nei prossimi anni secondo queste direttrici.

Smarting up! Alessandro Donadio, Franco Angeli, pagg.

153,  21.

dall’ESTERO

Come gestire i collaboratori ingestibili?

libri

Christophe Chenut, manager con decenni alle spalle in posizioni di vertice all’interno di aziende della moda, dello sport e della pubblicità, ha fatto il punto sulla sua carriera in una fase di passaggio del suo percorso professionale. In seguito a un bilancio delle sue competenze, si è accorto di avere acquisito una particolare skill: la capacità di gestire personalità e profili difficili o, semplicemente, atipici, non assimilabili insomma al resto delle risorse umane.

Talenti speciali, collaboratori con un ego marcato, creativi: sono proprio loro del resto che immaginano nuovi modi per innovare, produrre o vendere. In questo libro, scritto insieme al giornalista Jean-Baptiste Guégan, Chenut ci spiega un metodo a suo dire efficace per fare il manager con questi profili complicati ma stimolanti: la piramide inversa dei poteri, un modello sperimentato nel contesto delle squadre di calcio. Al vertice della piramide si trovano proprio questi talenti, mentre alla base l’allenatore, o manager. È proprio quest’ultimo a dover adattarsi alle sue risorse e fare in modo che ciascuna possa evolvere nelle migliori condizioni possibili. L’obiettivo finale dovrebbe essere trattenere questi soggetti percorrendo la strada di un adattamento reciproco, sempre puntando alla produttività.

Ingérables! Comment manager vos talents en entreprise? Christophe Chenut, Jean-Baptiste Guégan, Editions Bréal, pagg.160,  19,90.

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LETTURE per MANAGER

...permanager

Marco Lucarelli

ALLENIAMOCI ALLA FELICITÀ Fateci caso. Nelle librerie, accanto agli scaffali dedicati ai libri di management, compaiono sempre più spesso titoli che parlano di meditazione e ricerca della felicità. Un filone nato in origine per consigliare ai manager come gestire lo stress e riprendersi il proprio tempo libero e che si è poi esteso al tema della realizzazione personale.

Obiettivo sfidante per il quale non avete tempo, lo sappiamo. Però ne sentite la necessità. Di prendervi una pausa, di porre una certa distanza tra il vostro lavoro con tempistiche forsennate e la vostra vita.

Vi servono alcuni momenti per poter riflettere, qualcosa che vi faccia concludere la giornata con una buona notizia, una parola di conforto.

Quale occasione migliore allora se non quella di leggere La felicità sul comodino. Piccoli segreti per vivere meglio ogni giorno (Tea editore, 2018)?

Questo libro di Alberto Simone è semplice ma non semplicistico. Un libro da tenere “sul comodino” non può ignorare il fatto che leggerete questo libro ricorrendo alle ultime risorse ancora in vostro possesso dopo una lunga giornata di lavoro. L’autore, regista di cinema e fiction Rai ma anche psicologo, life coach e terapeuta, vuole darci qui un esempio di positive psichology. Una psicologia non finalizzata a far emergere traumi del passato che influenzano il presente ma focalizzata nel trovare le chiavi per interpretare e vivere meglio la nostra quotidianità. Perché, come ci ricorda l’autore, la vita offre in egual misura felicità e sconforto. Sta a noi decidere a quali di questi dare maggiore spazio. La felicità non arriverà automaticamente solo quando quel problema che ci affligge verrà risolto, quando avremo

quella promozione, quando finiremo quel progetto così impegnativo.

In attesa di tutto ciò, la vita scorre senza accorgersi delle cose belle che ci accadono nel frattempo. Questo perché il nostro cervello è programmato per rivolgere l’attenzione solo agli eventi negativi. Una sorta di meccanismo primitivo ancora funzionante che permetteva ai nostri progenitori di sviluppare strategie difensive per fuggire dai predatori o da altri disastri. Tutto questo oggi non è più necessario, ma il nostro cervello arcaico continua a funzionare nello stesso modo come milioni di anni fa. Per questo motivo siamo così attenti a tutte le cose negative che accadono accanto a noi nell’illusione che, avendone conoscenza, si possa imparare a prevenirle ed evitare che ci coinvolgano.

Il libro cita a supporto di queste affermazioni alcuni studi scientifici che dimostrano come le cattive notizie perdurino nella mente delle persone molto più a lungo rispetto alle esperienze positive.

Un sistema operativo programmato per trattenere le notizie peggiori e non accorgersi di quelle positive.

La soluzione? Prendere atto che la nostra mente non può aiutarci, anzi, dobbiamo sforzarci e allenarla a ragionare diversamente. Dobbiamo fare caso in modo intenzionale agli eventi positivi che ci accadono ma soprattutto, quando la mente tende a “vedere nero”, sforzarsi di riemergere e di dare una svolta energetica al nostro modo di vedere le cose. Dobbiamo far “cambiare canale” alla nostra mente. Come? Lo scoprirete leggendo questo libro.

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LETTERE Daniela Fiorino daniela.fiorino@manageritalia.it

Maternità e disoccupazione

lettere

Sono al quarto mese di gravidanza. La società presso cui lavoro sta attraversando un periodo di difficoltà economiche e potrebbe chiudere a breve.

Non so se avrò quindi un’occupazione nel periodo in cui avrei dovuto fruire del congedo per maternità. Sono previste delle tutele in questi casi?

R.R. - Milano

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L’art. 54, comma 1, del decreto legislativo 26 marzo 2001, n. 151 (Testo Unico sulla maternità e sulla paternità), prevede che le lavoratrici non possono essere licenziate dall’inizio del periodo di gravidanza fino al termine dei periodi di interdizione dal lavoro (i due mesi precedenti la data presunta del parto e i tre mesi successivi al parto effettivo), nonché fino al compimento di un anno di età del bambino.

Tuttavia, il successivo comma 3 dispone che tale divieto di licenziamento non si applica nel caso di cessazione dell’attività dell’azienda cui la lavoratrice è addetta, come nel caso di risoluzione del rapporto di lavoro per la scadenza del termine se il contratto che regola il rapporto di lavoro è a tempo determinato.

Entrambe le suddette tipologie di cessazione danno diritto a percepire l’indennità di disoccupazione Naspi (la Nuova assicurazione sociale per l’impiego). La lavoratrice deve però avere almeno 13 settimane di contribuzione nei 4 anni precedenti la disoccupazione e svolto almeno 30 giornate di lavoro effettivo

nei 12 mesi precedenti la disoccupazione.

Dunque, se la sua azienda dovesse cessare l’attività prima del periodo di congedo per maternità, lei potrà chiedere direttamente all’Inps l’erogazione dell’indennità di maternità, ai sensi dell’art. 24 del Testo Unico sulla maternità e sulla paternità. Secondo tale articolo, infatti, l’indennità di maternità è corrisposta anche nei casi di risoluzione del rapporto di lavoro sopra indicati.

Lo stesso articolo dispone che le lavoratrici gestanti che si trovino disoccupate, all’inizio del periodo di congedo di maternità, sono ammesse al godimento dell’indennità giornaliera di maternità, purché tra l’inizio della disoccupazione e quello di detto periodo non siano decorsi più di 60 giorni.

Se, invece, il congedo di maternità dovesse avere inizio trascorsi 60 giorni dalla risoluzione del rapporto di lavoro e la lavoratrice si trovi, all’inizio del periodo di congedo stesso, disoccupata e in godimento dell’indennità di disoccupazione, essa ha diritto all’indennità giornaliera di maternità anziché alla Naspi, che sarebbe meno favorevole sotto l’aspetto economico.

In ogni caso, nel momento in cui le verrà comunicata la cessazione del rapporto di lavoro, le consigliamo di rivolgersi al più presto a un Patronato, anche per il tramite dell’associazione Manageritalia presso cui lei è iscritta, per avviare le necessarie procedure nei confronti dell’Inps.

L’ufficio sindacale di Manageritalia è di supporto alle associazioni territoriali per quesiti relativi al contratto collettivo nazionale di lavoro per i dirigenti e quadri associati e chiarimenti di natura fiscale e previdenziale in relazione al rapporto di lavoro dipendente.

Per gli executive professional è un servizio di consulenza di carattere informativo e orientativo su aspetti legati al contratto di lavoro libero-professionale.

Inserto mensile di Dirigente n. 10 / 2018

a cura di Thomas Bialas

Numero Speciale / Lavoro del futuro

DIRIGIBILE Segnali di futuro visti dall’alto #48 03/ POSSEDERE CIÒ CHE CI SOSTITUISCE 06/ FUTURE WORK: FAMOLO STRANO 08/ IL LAVORO DEL FUTURO IN 14 SCENARI

Next jobs Io lavoro e penso a te A te che nel prossimo futuro non avrai lavoro. Forse. Le previsioni sono contrastanti (ovviamente, trattandosi di futuro). C’è chi dice no (poco lavoro) e c’è chi dice sì (tanto lavoro). Ho letto vari scenari (di cui trovate una selezione a pagina 8). Quello ormai classico e assai dibattuto è illustrato nel rapporto Future of Employment di Benedikt Frey e Michael Osborne dell’Università di Oxford e ha spaventato l’opinione pubblica con il suo categorico “i lavori ad alto

tasso di rischio automatizzazione nei prossimi due decenni rappresentano il 47% delle categorie professionali”.

Il recente Future of Jobs Report del World Economic Forum trasuda ottimismo affermando che, nell’immediato e medio termine, il lavoro svolto dagli esseri umani verrà incrementato dal lavoro di macchine e algoritmi. Nessuno mi convince appieno. Che siano un miliardo i posti di lavoro sostituibili in tutto o in parte dalle macchine o un centinaio

SAVE THE DATE: ACOMMERCE BYE BYE VECCHIO COMMERCIO ELETTRONICO ROMA, 20/11/2018 http://www.cfmt.it/formazione/eventi/acommerce

di milioni poco importa. Importa che il lavoro cambierà comunque per tutti: dal parrucchiere al manager. Il lavoro c’è e ci sarà, ma a condizione che ogni persona accetti che la routine appartiene al passato e la creatività appartiene al futuro, che la formazione non è più un traguardo, ma una condizione permanente e soprattutto che la testa non è più un magazzino stipato di cose imparate, ma uno spazio vuoto dove i pensieri volano alto.

02 / 03

––Future work Lavorare per un piano B “Ragazzi, non ho un piano B, ma tanti piani e per sempre. Ottimo, perché l’alternativa non è più l’ultima spiaggia ma la prima, ovvero la norma, soprattutto quando si parla di lavoro”.

––C’è reddito per te?

Cittadini del mondo

––Ho inviato un post Crescita, smettila

Di fronte al «I robot cancelleranno milioni di posti» (Jack Ma, fondatore Alibaba) bisognerà pur rispondere con un “gli umani aggiungeranno qualcosa”. Sì, ma cosa? Il famoso reddito universale senza se e senza ma? Beh, se ne parla tanto anche in un paese come gli Usa, avidamente inchiodato alla retorica del self-made man. L’imprenditore Andrew Yang, in corsa come candidato dei democratici, ha fatto della rivoluzione dei robot e del conseguente “universal basic income” il pilastro centrale della campagna per le elezioni del 2020. Anche Elon Musk e Mark Zuckerberg hanno espresso il loro sostegno al concetto di un reddito base a tutti i cittadini, che generi nuovi consumi e, sì, anche lavoro. Tutto bene, ma a una condizione. Ovvero: “obbligare” i cittadini a un impiego part-time nel comune di residenza per lavori utili collettivamente e socialmente. Solo così il reddito di cittadinanza può funzionare e passare dal politicamente stucchevole all’economicamente profittevole.

Quando un essere umano diventa maturo smette di crescere, e non per questo vive peggio.

Si è parlato tanto di decrescita e post-crescita, spesso non cogliendo il nocciolo della questione.

Ossia che il mantra “crescita”, da tempo vestito di sostenibilità (di fatto un ossimoro), e recitato da politica e media, è ormai anacronistico (come il Pil). Puntare sul vero benessere significa far proprio il motto “Jobs are for robots, life is for people”.

Ma quale vita? Per duecento scienziati, economisti e intellettuali (worldwide) che recentemente hanno inviato una lettera aperta all’Unione europea il tema è chiaro: non abbiamo bisogno di altra crescita (incompatibile con le risorse a disposizione e incrementata artificiosamente con il debito al consumo), ma di qualità della vita, meno lavoro (sensato) per tutti (15 ore alla settimana) e un’equa distribuzione della ricchezza (di fatto disponibile). Per i vari movimenti di post-growth (vedi primo link a destra) possiamo prosperare senza crescere. Insomma, da materialismo a “maturalismo”.

IL DIRIGIBILE #48

––Benvenuta automazione Possedere ciò che ci sostituisce Un robot industriale sostituisce mediamente due operai. Per non parlare di un ottimo software che funge da commercialista. Molto bene. Se i robot (programmi) fanno tutto il lavoro, a chi vanno i soldi? Se il lavoro non ha più bisogno di noi, allora perché avremmo bisogno di lavorare? Se non sono più costretto a lavorare per vivere, allora cosa dovrei (vorrei) fare? In attesa di risposte, un altro quesito si pone: il vero problema è il livello dei salari. Per le persone complementari alle tecnologie va bene, per tutti gli altri male, a meno che i lavoratori non detengano quote dei robot, guadagnando con loro. La nuova partecipazione potrebbe suonare proprio così: possiedi il tuo futuro sostituto e crea un fondo condiviso da tutti. Impresa ardita soprattutto se l’imprenditore non ci sta. Ma bisogna pure iniziare una discussione.

––Passare alla cassa Robot stipendiato, robot tassato Fare i soldi senza passare alla cassa (tassa) è assai poco sportivo. Le cose stanno così: se un umano lavora, lo Stato genera reddito da imposte e tasse sui salari, se un robot lavora non c’è trippa per gatti. Occorre lottare dunque contro questa incongruenza. Come tutti sanno, anche Bill Gates si è espresso a favore della “tassazione dell’automazione”. L’idea non è male, ma dovrebbero, una volta tanto, essere tutti d’accordo.

Difficile immaginare una tale altruistica sobrietà.

Anzi, già mi immagino futuri paradisi fiscali artificiali dove nessun robot o algoritmo è tassato.

https://www.postgrowth2018.eu https://tinyurl.com/ybq75y5k https://tinyurl.com/y8jw25mj https://tinyurl.com/mzy7lzo https://tinyurl.com/ybs8bjxu

https://tinyurl.com/y8po5fr3 https://www.kateraworth.com/doughnut/ https://tinyurl.com/y78zvvxc https://degrowth.org/conferences/ https://wellbeingeconomy.org

04 / 05

––Future work Dai più spazio

https://www.wework.com https://campfire.work https://getroom.com https://smartestdesk.com https://www.twostay.work/it/ http://www.float.studio https://www.workero.com/en http://coconat-space.com

Ai talenti, ai bambini, alle mamme, ai giovani, alla fantasia, al gioco, allo sport, alla degustazione, agli eventi, alla meditazione, alla sperimentazione.

Sì, ma ora.

––Spazi acrobatici We can work it out Possiamo lavorarci, cantavano i Beatles, e dove, se non negli uffici? Workspace oggi: spazi di condivisione, divani, angolo cucina, terrazzi, d’accordo, ma dove sono gli spazi acrobatici veri?

Ho visto scivoli e altalene, ma anche trampolini e, sì, pareti per l’arrampicata libera per un, come lo chiamano loro (brooklynboulders.com/gowanus), active coworking. Ecco, se vogliamo dirla tutta, la mente acrobatica deve essere allenata fisicamente con spazi adeguati alle evoluzioni. Il fisico influisce sullo stato mentale e allora perché non prevedere negli uffici l’acrobatica sui tessuti per esercizi sospesi in aria? Certo, poi per dare spazio di espressione ai collaboratori servono anche acrobazie gestionali a livello organizzativo, per governare senza comandare. Da provare.

IL DIRIGIBILE #48

––Spazi attrattivi Venghino talenti venghino Si parla tanto, e giustamente, di innovazione e versatilità degli spazi lavorativi. Bene, allora se volete i migliori (talenti) siate come impresa e territorio i migliori uffici immaginabili: accoglienti, divertenti, dove lifestyle e workstyle si fondono, disponibili anche per chi non lavora direttamente per voi. Spazi inutilizzati in azienda che diventano aree coworking aperte ai partner dei dipendenti (magari liberi professionisti), ai giovani e alla comunità locale, spazi come Campfire Campus, una startup di Hong Kong, un hub che combina aree di coworking per i genitori, con servizi educativi per bambini, per un maggiore equilibrio tra vita lavorativa e vita privata. Oppure spazi come Twostay, che trasformano un ristorante con sola apertura serale, un cocktail bar, un loft o un teatro in stimolante luogo di lavoro e riunione.

Destrutturati, insomma.

––Spazi lillipuziani Isolamento minimalista Piccolo è bello (saggio di economia), piccolo è necessario (diktat giapponese) e talvolta piccolo è ufficio, non nel senso che l’ufficio occupa pochi metri quadri, ma che l’ufficio è occupato da piccoli baccelli (Pod), dove il collaboratore può ritirarsi e isolarsi. I pod insulari di Getroom sono insonorizzati, ventilati e dotati di prese di corrente. D’accordo: l’eccesso di coworking ha fatto rinascere il desiderio di privacy e raccoglimento per ragionare in santa pace, però quella specie di cabina-telefonica-armadioufficio claustrofobica fa ridere non poco e sembra destinata al ripostiglio. Poi si legge che è stata adottata da alcune grandi aziende, come Buzzfeed e un pochino ci si resta male. L’unica nota positiva: è costruita al 60% con bottiglie di plastica riciclate.

––Spazi inclusivi Il lavoro è sottinteso Che includono tutto. Work space, change space, networking space, mind space. Nulla va trascurato.

Poi si lavora, certo, ma questo è implicito. I cambiamenti demografici, economici, tecnici e culturali hanno portato a cambiamenti radicali nella mentalità e nel modo in cui le persone lavorano in tutto il mondo. Reinventare gli ambienti di lavoro, dunque. I futuri uffici sono paesaggi diversi, non luoghi monotoni e omogenei, contrastano nettamente l’uno con l’altro e, soprattutto, gli arredi diventano “facilitatori” di ogni singolo dipendente e spazi concepiti come “no idea what that’s for”: laboratori in divenire con strutture versatili, in cui le zone possono essere modificate rapidamente e facilmente secondo necessità e dando ai collaboratori una maggiore libertà nel progettare il loro posto di lavoro. Di fatto lo spazio sta diventando una risorsa strategica su cui investire.

06 / 07

––Future work Famolo strano

https://remoteyear.com https://tinyurl.com/ya3wfqar https://tinyurl.com/j8kwnv2 https://tinyurl.com/ybmjdvl6

The company of the future will have no workers.

The company of the future will have no managers.

The company of the future will be a digital entity.

The company of the future will be alive.

Robert Harris in “Fear Index” ––Playful work Lavorare, che sballo Se ti diverti troppo allora stai lavorando. Happy people, happy work, happy business, happy revenue. La felicità rende produttivi, lo sapevate?

Stress, insonnia, depressione non sono proprio il massimo per rendere di più nella complessa economia della conoscenza. Per pensare bene bisogna stare bene. Ovvio, ma non tutte le aziende lo capiscono. Quelle che lo capiscono innovano prima e meglio. Andare al lavoro anche se malati.

Sbagliato. Fare poche o zero vacanze. Sbagliato.

Fare yoga in ufficio. Giocare a calcetto durante le pause. Giusto. Girare con i pattini per il corridoio.

Giusto. Cucinare gustosi piatti vegan nell’angolo cucina. Giusto. Ammalarsi di lavoro? Mai più. Non solo. “In questa azienda ci divertiamo alla grande, il nostro lavoro quotidiano? Fare acrobazie sul mercato” potrebbe essere un ottimo slogan per reclutare giovani talenti. I quali si identificano nel “playful work”. Dunque osare più divertimento per liberare il lavoro dall’obbligo morale della fatica.

––L’antigravity manager Forse vi suona strano Ma ci sono strani lavori in giro. Figure professionali che sembrano inesistenti ma che invece esistono già, come il requirements engineering ninja (profilo cercato da Avantgarde Labs),il director of first impressions (profilo cercato come evoluto receptionist da alberghi, assicurazioni e ospizi), l’employee happiness manager o head of fun (profilo cercato dalla società di health care Medbelle e dall’albergo Peebles Hydro), il customer care hero (profilo cercato da Emil), il lead grower (profilo cercato da Infarm) e infine i waste watcher in ambito comunale. Nell’impresa del futuro ci sarà spazio per ruoli che oggi fatichiamo a immaginare. Magari il lavoratore part-time verrà sostituito da quello smart-time. E l’antigravity manager?

Sempre all’altezza della sua fantasia.

IL DIRIGIBILE #48

––Lavoratori a zonzo Ufficio? Chi l’ha visto

––Tocca a me adesso Lavori in piena autonomia

Remote working. Lavoro a distanza, ma molto a distanza. Praticamente sono dall’altra parte del mondo. Altro che anno sabbatico. Con remote year i professionisti possono coniugare lavoro e tempo libero, viaggiando. L’idea non è male, sia come nuova attività imprenditoriale (una sorta di agenzia di “metti il tuo job in valigia e viaggi con altri lavoratori come te), sia come nuovo modo per uscire dai sentieri battuti per imprenditori, liberi professionisti e forse anche manager, purché (a giudicare dalle foto dei partecipanti) giovani.

Il tutto con la facilitazione della startup americana.

Automa: «Ti sembra strano che lavori al posto tuo?

A me no. Sono efficiente, instancabile, redditizio e non ho neanche un vizio. Niente pensione e niente discussione (con il datore di lavoro). Se fossi tu il padrone faresti allo stesso modo, niente ipocrisie, please. Lo si legge tutti i santi giorni: massima autonomia per noi macchine e dopo auto, camion, droni, elicotteri, è il turno dell’autonomus cargo zero emission, ovvero la nuova nave container della norvegese Yara Birkeland, per non parlare delle quotidiane sostituzioni di colletti bianchi da parte dell’intelligenza artificiale (chiamata così per mettervi in imbarazzo), per esempio l’assicurazione giapponese Fukoku e, ovvio, di operai (vedi Adidas Futurecraft). Mi fermo qui, tanto hai capito.

Goditi il reddito di cittadinanza, spread permettendo».

Tempo di self branding SCARICA FUTURE SKILLS https://tinyurl.com/y7pke6yq

08

FUTURE WORK

IL LAVORO DEL FUTURO IN 14 SCENARI

Pochi posti di lavoro ma tanti scenari sul lavoro? Parrebbe di sì. Difficile districarsi fra pessimisti e ottimisti.

Probabilmente nessuno ha ragione. Meglio dei numeri

e percentuali, i ragionamenti, spesso carenti. Inutile leggerli tutti (sfogliarli sì), utile invece dedicare il giusto tempo al libro di Luca De Biase, sul tema, puntuale e serio.

of workable futures

Insight Report

The Future of Jobs Report 2018

Workforce of the future

people transforming work in the platform economy

The competing forces shaping 2030 Centre for the New Economy and Society

www.pwc.com/people

IL LAVORO DEL FUTURO https://tinyurl.com/y842ou6y

VOICES OF WORKABLE FUTURES http://bit.ly/dir9-17-3

WORKFORCE OF THE FUTURE https://tinyurl.com/y7bvjwel White Book

The nextGraphics era of Composite

NUMBERS, FACTS AND TRENDS SHAPING THE WORLD

human|machine

PARTNERSHIPS

DECEMBER 2017

Copenhagen Institute for Futures Studies (CIFS) The Copenhagen Institute for Futures Studies (CIFS) supports better decision making by contributing knowledge and inspiration. CIFS’ objective is to advise public and private organizations by raising awareness of the future and emphasizing its importance to the present. CIFS identifies, analyzes and explains the trends that influence the future through research, seminars, presentations, reports and newsletters.

Our work methods range from statistically based analyses and the identification of global trends to classifying the more inferential, subjective and emotional factors of the future. The Institute’s work is interdisciplinary and the staff represents various fields of academic and professional competencies, including economics, political science, ethnography, psychology, public relations and sociology.

For more information, visit www.cifs.dk/en

FOR FURTHER INFORMATION ON THIS REPORT:

ISS World Services A/S The ISS Group was founded in Copenhagen in 1901 and has grown to become one of the world’s leading Facility Services companies. ISS offers a wide range of services such as: Cleaning, Catering, Security, Property and Support Services as well as Facility and Workplace Management. Global revenue amounted to around DKK 80 billion in 2016 and ISS has around 500,000 employees and local operations in more than 50 countries across Europe, Asia, North America, Latin America and Pacific, serving thousands of both public and private sector customers.

Aaron Smith, Senior Researcher, Internet Project Janna Anderson, Director, Elon University’s Imagining the Internet Center 202.419.4372 www.pewresearch.org

Every day, ISS employees create value by working as integrated members of our clients’ organizations. A key component of the ISS People & Culture strategy is to develop capable employees in all functions. Team spirit and self-governance are encouraged, as is voluntary participation in additional training and multidisciplinary workflows. Besides developing our employees, ISS ensures compliance with Health, Safety and Environment (HSE) regulations.

We demonstrate our social and ethical commitment through the ISS Code of Conduct, our membership in the UN Global Compact and by honouring the principles laid down in the Union Network International (UNI) agreement.

EMERGING TECHNOLOGIES’ IMPACT ON SOCIETY & WORK IN 2030 page 2 RECOMMENDED CITATION: Pew Research Center, August 2014, “AI, Robotics, and the Future of Jobs” Available at: http://www.pewinternet.org/2014/08/06/future-of-jobs/

For more information on the ISS Group, visit www.issworld.com

THE NEXT ERA OF HUMAN MACHINE PARTNERSHIPS http://bit.ly/dir9-17-1

JOBS LOST, JOBS GAINED https://tinyurl.com/y7wkamyf

ISS 2020 Vision − Future of Work, Workforce and Workplace

JOBS LOST, JOBS GAINED: WORKFORCE TRANSITIONS IN A TIME OF AUTOMATION

FOR RELEASE AUGU.S.T 6, 2014

AI, ROBOTICS, AND THE FUTURE OF JOBS https://tinyurl.com/y74u6pr8

THE FUTURE OF JOBS REPORT https://tinyurl.com/y8attlph ISS 2020 Vision Future of Work, Workforce and Workplace Capstone White Book The FM and CRE industries is undergoing a revolution. Over five ISS 2020 Vision white books, ISS and the Copenhagen Institute for Futures Studies (CIFS) have described the dynamics shaping the industries and their development. We have done this using valuable insights from IFMA and CoreNet members as well as dozens of subject-matter experts from the fields of FM, CRE, architecture, outsourcing service and workplace design.

The ISS 2020 Vision - Future of Work, Workforce and Workplace, capstone white book is the sixth and final book, in the ISS 2020 series. This book expands on the scope of the previous five white books and focuses on, how the workplace combined with human-centric service approach can provide a holistic workplace experience, where the workforce can be productive and drive gains in business performance.

Do what you love White Book

FUTURE OF WORK WHITE BOOK https://tinyurl.com/y9gzgcv5

10 strategies for a

workable future The Future of Work: Jobs and skills in 2030

A call-to-action from the Workable Futures Initiative at Institute for the Future

Rise of the humans 2 Practical advice for shaping a workforce of bots and their bosses

Evidence Report 84 February 2014

Future Work Skills 2020 KPMG International Institute for the Future for the University of Phoenix Research Institute

kpmg.com

124 University Avenue, 2nd Floor, Palo Alto, CA 94301 650.854.6322 www.iftf.org

FUTURE WORK SKILLS 2020 http://tinyurl.com/kjdotjc

THE FUTURE OF WORK: JOBS AND SKILLS IN 2030 https://tinyurl.com/ycrbhmqo working paper

The Future of Employment Carl Benedikt Frey & Michael Osborne

Published by the Oxford Martin Programme on Technology and Employment

FRAUNHOFER FUTURE OF WORK https://tinyurl.com/y7pv6u44

THE FUTURE OF EMPLOYMENT https://tinyurl.com/yahrfxbr

10 STRATEGIES FOR A WORKABLE FUTURE http://bit.ly/dir9-17-2

RISE OF THE HUMANS https://tinyurl.com/y9bfv47u https://tinyurl.com/yaatqnmj

Associazioni S ervizi S anità Contratto Previdenza Formazione

CONTRATTO

LA FORMAZIONE DEI DIRIGENTI Le opportunità di aggiornamento e formazione professionale offerte dal contratto per guardare al futuro Mariella Colavito

ufficio sindacale Manageritalia Lombardia

I

l mercato del lavoro è sempre più dinamico e in continua evoluzione. Per questo tutti i lavoratori necessitano di formazione professionale e di costante aggiornamento.

Nel 1992, dando concreta attuazione a quella che nei nostri contratti collettivi sino ad allora era stata una semplice dichiarazione di principio, Manageritalia riuscì a rispondere a questa istanza con la creazione del Cfmt, il Centro di formazione dei manager del terziario operativo da oltre 20 anni.

Il Cfmt L’art. 21 del contratto collettivo dei dirigenti del terziario spiega dettagliatamente gli scopi del Cfmt e le modalità di utilizzo. Al Centro hanno demandato la formazione dei dirigenti anche i contratti collettivi degli altri settori rappresentati da Manageritalia*.

Il Cfmt è l’ente di formazione di derivazione contrattuale ed è ge-

stito pariteticamente. Ciò significa che fornisce corsi di formazione e di aggiornamento ai dirigenti, sia su richiesta del dirigente personalmente interessato sia su richiesta dell’azienda.

Il contributo annuale, contrattualmente dovuto al Centro di formazione e versato direttamente dal datore di lavoro, è di 258,25 euro, metà a carico del dirigente e metà a carico dell’azienda. Tale contributo non costituisce fringe benefit, non ha dunque valenza retributiva proprio perché c’è un interesse paritetico sia dei dirigenti sia delle aziende all’utilizzo dei corsi di formazione. Il contributo copre tutte le spese di gestione dell’ente e i costi della formazione.

* art. 21, ccnl 31/7/13, dirigenti terziario e successivi rinnovi; art. 22, ccnl 18/12/13, dirigenti trasporti e successivi rinnovi; art. 21, ccnl 24/6/04, dirigenti alberghi Federalberghi; art. 25, ccnl 23/1/14, dirigenti alberghi Aica e successivi rinnovi; art. 22, ccnl 31/10/14, dirigenti agenzie marittime e successivi rinnovi; art. 11, ccnl 8/1/14, dirigenti magazzini generali e successivi rinnovi.

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MANAGERITALIA CONTRATTO

R

Il dirigente, quindi, a fronte di questo contributo, può fruire di qualsiasi programma di formazione.

Le giornate decise dall’azienda per la formazione di uno o più dirigenti sono considerate a tutti gli effetti giornate di lavoro e le eventuali spese di viaggio e soggiorno sono a carico del datore di lavoro.

Le giornate di formazione decise unilateralmente dal dirigente, invece, andranno detratte dal monte ferie e saranno a suo carico per quanto attiene le eventuali spese di viaggio e soggiorno.

Anche i dirigenti privi di occupazione possono, per un anno dalla data di cessazione, fruire gratuitamente di 5 attività formative programmate dal Cfmt.

Inoltre, per coloro che sono usciti dal contratto Manageritalia e non assunti come dipendenti presso altre aziende, è possibile aderire volontariamente al Fondo versando un contributo annuale di 258,25 euro, purché prosecutori almeno presso un altro Fondo contrattuale.

Fondir Al fine di incentivare il ricorso alla formazione da parte delle aziende, le parti sociali (Confcommercio, Confetra, Abi, Ania e Sinfub, insieme a Manageritalia, First e Fidia) hanno dato vita a Fondir, il Fondo paritetico interprofessionale per la formazione, che nasce con l’obiettivo di promuovere e finanziare piani di formazione continua per i dirigenti delle imprese del terziario.

Fondir offre alle aziende l’opportunità di finanziare a costo zero politiche formative che le rendano maggiormente competitive sul mercato e allo stesso tempo valorizzino la professionalità dei dirigenti.

Per ottenere i finanziamenti le imprese devono formalizzare la loro iscrizione a Fondir, versando al Fondo un contributo che normalmente viene già destinato all’Inps, pari allo 0,30% della retribuzione imponibile di ciascun dirigente. Pertanto, per ottenere i finanziamenti, non è necessaria alcuna contribuzione aggiuntiva.

I congedi formativi L’esigenza di aggiornamento e formazione nell’interesse di tutti i lavoratori dipendenti è stata recepita anche dal legislatore con la legge 53 dell’8 marzo 2000 attraverso i congedi formativi.

Questa legge consente al lavoratore dipendente, e quindi anche al dirigente che abbia almeno 5 anni di anzianità di servizio presso la stessa azienda, di richiedere una sospensione del rapporto di lavoro per un periodo non supe-

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riore a 11 mesi, continuativo o frazionato, nell’arco di tutta la vita lavorativa da utilizzare per la formazione. Durante il congedo il lavoratore conserva il posto di lavoro ma senza retribuzione.

Tale periodo non è computabile nell’anzianità di servizio e non è cumulabile con le ferie, la malattia o con altri congedi.

Mancato versamento dei contributi: cosa fare La mancanza di retribuzione comporta il mancato versamento dei contributi sociali all’Inps e ai Fondi contrattuali dei dirigenti (Fondo Mario Negri, Fasdac, Associazione Antonio Pastore, Cfmt) e il mancato pagamento dell’assicurazione contro gli infortuni.

L’interessato potrà pagarli volontariamente presentando domanda di prosecuzione volontaria agli enti competenti.

La legge 53 prevede inoltre che il lavoratore in congedo formativo possa ottenere un anticipo del tfr per sostenere le spese cui andrà incontro durante i periodi non retribuiti.

Il richiamo della legge 53 all’art.

2120 del codice civile (disciplina del tfr), però, ci fa ritenere che questo anticipo possa essere ottenuto solo dal lavoratore con almeno 8 anni di anzianità aziendale.

Il congedo per la formazione, previsto dalla legge 53, comporta una lunga, o comunque significativa, assenza dal servizio, perciò il datore di lavoro può respingere la richiesta o differirla qualora vi siano comprovate esigenze organizzative.

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CLICK.FAMILY Come proteggersi con la polizza “Responsabilità civile della famiglia” riservata agli associati Manageritalia.

Può essere sottoscritta online direttamente dal sito di Assidir

P ASSIDIR

erché dovrei sottoscrivere una polizza assicurativa per la responsabilità civile della mia famiglia? Questa domanda, soprattutto in un paese come il nostro, è abbastanza naturale in quanto siamo considerati, a livello internazionale, una popolazione tendenzialmente “sottoassicurata”.

Ovviamente non si fa riferimento ai casi, purtroppo non infrequenti, della mancata assicurazione contro la responsabilità civile derivante dalla guida di autoveicoli – la cosiddetta Rc auto della quale, secondo Ania, si stima che circa 2,8 milioni di auto siano state sprovviste nel 2017 – ma, piuttosto, alla nostra tendenza a non assicurarci contro altri rischi che riguardano noi, la nostra famiglia, i nostri beni come la casa, la nostra salute.

Gli italiani, infatti, si assicurano spesso contro uno specifico rischio solo dopo aver subito i danni conseguenti da un evento da questo derivante.

Ciò perché, al di là di essere inguaribilmente ottimisti, la maggior parte di noi non pensa ai rischi che può correre anche durante una “normale” vita lavorativa e di famiglia e, proprio per

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questo, non è in grado di misurarne il peso e le conseguenze soprattutto in termini economici.

In verità, ci sono alcune coperture assicurative abbastanza diffuse, come quella contro l’incendio o il furto, che costituiscono dei rischi facilmente comprensibili da parte di tutti ma, per contro, ne esistono molti altri, meno noti e soprattutto meno evidenti, che possono minare la tranquillità della nostra famiglia.

Ricordiamo infatti che qualsiasi atto venga da noi compiuto implica una ben precisa responsabilità nel caso provochi dei danni a terzi. Responsabilità che scatta per gli atti dei figli minori per i danni causati nel tempo libero, ad esempio praticando sci, andando in bicicletta e così via, oltre a quelli derivanti dagli infortuni degli addetti ai servizi domestici, compresi baby sitter, anche se prestatori di lavoro occasionale, o che possono essere causati a terzi da un proprio animale, da compagnia o da sella.

In questi casi, negativi e imprevisti, Assidir ha provveduto a mettere a disposizione, già da alcuni anni, per gli associati Manageritalia una copertura estremamente interessante e vantaggiosa.

La copertura Click.family: cos’è e a chi è rivolta Questa polizza, che si chiama Click.family, copre il contraente e il suo nucleo familiare convivente dalle richieste di risarcimento di danni causati involontariamente ad altre persone. È una polizza che riguarda esclusivamente la vita privata e non quella professionale o le responsabilità obbligatorie per legge (ad esempio la già citata rc auto).

Va ricordato, infine, che non riguarda neanche le richieste di risarcimento in campo penale.

Danni provocati a terzi, cosa copre Click.family Poiché la casistica degli eventi coperti dalla polizza Click.family è molto ampia, ed è praticamente impossibile delimitarla, citiamo solo alcune coperture assicurative operanti per la responsabilità civile dell’assicurato relativamente ai danni provocati a terzi in relazione a:

che è a disposizione degli associati Manageritalia 24 ore su 24, e può essere sottoscritta direttamente da casa. Il processo di sottoscrizione è semplice e per effettuare il pagamento del premio e perfezionare così l’acquisto online si può usare la carta di credito.

La decorrenza della copertura assicurativa parte dalle ore 24 del giorno in cui è andato a buon fine il pagamento del premio.

Comunque, entro pochi giorni dall’acquisto, giungerà a casa il contratto assicurativo cartaceo da sottoscrivere, inclusa la copia da restituire ad Assidir.

 proprietà e/o conduzione dell’abitazione, estesa anche a tutte le altre eventuali dimore (abituale o saltuarie) a disposizione del nucleo familiare come la copertura, ad esempio, dei rischi delle antenne radiotelevisive, nonché degli spazi adiacenti di pertinenza dei fabbricati stessi, giardino, piscine e altre attrezzature sportive e per il gioco, cancelli anche con comando elettrico a distanza;  uso di apparecchi domestici ed elettrodomestici e parti relative;  scoppio, implosione ed esplosione di apparecchi domestici, audiovisivi ed elettrodomestici;  scoppio e/o esplosione dovuto a fughe di gas a uso domestico;  committenza di lavori di straordinaria manutenzione, ampliamenti, sopraelevazioni e demolizioni dell’abitazione assicurata;  spargimento o infiltrazioni di acqua, conseguenti a rotture accidentali di opere o impianti

e quelli prodotti da rigurgito di fogne;  conduzione delle abitazioni in locazione nel territorio italiano o nei paesi europei da parte dei figli studenti.

La copertura assicurativa vale anche per la responsabilità civile che possa derivare all’assicurato da fatto doloso delle persone delle quali debba rispondere.

Con massimali assicurati idonei per un livello di tutela di prim’ordine, Click.family è una polizza semplice, poco costosa ma estremamente utile. Infatti tutela la famiglia da impreviste e imprevedibili perdite economiche, il cui valore può arrivare in alcuni casi anche a cifre altissime.

Come elaborare un preventivo e stipulare la polizza In più, Click.family fa parte dei prodotti dell’offerta di Assidir,

 Entra nel sito www.assidir.it  Accedi all’area riservata (con il codice della tua card Manageritalia e la tua password)

 Vai nella sezione preventivi  Compila il modulo con i dati per la polizza

 Leggi e salva il preventivo  Acquista la polizza utilizzando la tua carta di credito Visa o Mastercard Per saperne di più contatta ASSIDIR

numero verde 800401345 email info@assidir.it “Click.Family” è un prodotto di Cargeas Assicurazioni SpA. Messaggio pubblicitario con finalità promozionale. Prima della sottoscrizione leggere la documentazione precontrattuale consultabile sul sito www.assidir.it e www.cargeas.it.

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SCUOLA DI MANAGEMENT Corsi da ottobre a dicembre AMMINISTRAZION

E TAX&FINANCE

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M

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LEADERSHIP & PEOPLE MANAGEMENT Le trappole mentali nelle relazioni Come gli Unconscious Bia s distorcono i nostri rapporti Genova, 8 novembre - Mil ano, 18 dicembre Pedalare pedalare Salite e discese nella vita e nel business Padova, 13 novembre Roma, 28 novembre EcoBodyMind Migliorare la capacità di reagire agli eventi esterni Milano, 15 novembre - Bol ogna, 29 novembre

PER INFORMAZIONI:

MILANO

MOVING E4 M2 Lo sviluppo della simula zione strategica e gestionale Roma, 26 no vembre - Mila no, 4 dicembr e Introduzione alla fatturazi one elettronic Analizzare a compiutamen te, con taglio pratico e op erativo, le no vità normativ Milano, 9 no e vembre - Ro ma, 13 nove Bologna, 18 mbre dicembre La responsabi lità degli am ministratori: evoluzione de i profili di risc hio Profili di risc hio e possib ili rimedi Milano, 16 no vembre - Ro ma, 29 nove mbre

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STRATEGIA E ORGANIZZAZIO

gement Agile project mana lla metodologia de i gg Scopri i vanta e dei progetti Agile per la gestion Roma, 15 novembre n e Industry 4.0 Digital transformatio itale cavalcare l’onda dig Anticipare il futuro, e br Milano, 12 dicem Roma, 24 ottobre nt: Change manageme cambiare di do cambiare il mo ento iam mb ca Allenarsi al Roma, 13 dicembre e br em dic Torino, 11

info@cfmt.it, 02 5406311

ROMA

info@cfmt.it, 06 5043053

La partecipazione ai corsi è gratuita e riservata ai dirigenti associati in regola con il versamento dei contributi.

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DIGITAL AWARENESS IMPROVEMENT

I

l ciclo di incontri “DAI - Digital Awareness Improvement, Conversazioni sulla trasformazione” si pone l’obiettivo di approfondire sia i più importanti temi connessi ai driver tecnologici relativi alla trasformazione digitale, sia la componente umana, quella soft, che consente di riprogettare le organizzazioni, i processi e le competenze per cogliere il meglio delle opportunità offerte dalle nuove tecnologie.

Con il supporto di Stefano Epifani, presidente del Digital transformation institute, affronteremo i più importanti temi connessi ai driver tecnologici relativi alla trasformazione digitale: dai big data all’intelligenza artificiale, dall’internet delle cose ai social media; e con il supporto di Andrea Granelli, socio fondatore Kanso, approfondiremo gli aspetti culturali, valoriali e relazionali: la tecnologia è ormai una condizione certamente necessaria ma non più sufficiente. Il successo dell’introduzione delle tecnologie digitali dipenderà sempre di più dai fattori umani e dalle dimensioni soft.

Che cosa dobbiamo aspettarci da un futuro popolato da robot, algoritmi e sensori che – affidando ad anonimi automatismi la maggior parte dei problemi – rischiano di controllare la nostra vita e il nostro lavoro?

I tecno-pessimisti si aspettano da questo scenario una sostituzione massiccia dei posti di lavoro con

macchine e dispositivi digitali, condannandoci a un destino di disoccupazione tecnologica. I tecno-ottimisti, al contrario, credono ancora nella marcia trionfale della rivoluzione digitale in corso, capace di superare ogni ostacolo e di rimediare – con la sua potenza produttiva – ad ogni inconveniente.

In un mondo che moltiplica i livelli della varietà, della variabilità, delle interdipendenze e dei gradi di libertà di ciascuno, gli automatismi sono essenziali per rendere

fluida e scontata la gestione dei problemi più facilmente codificabili e prevedibili. Ma non sostituiscono le persone, il cui apporto creativo è indispensabile per gestire i livelli di complessità eccedenti le capacità delle macchine. Le persone, affiancando gli automatismi, dovranno quindi tornare al centro della scena produttiva, utilizzando la loro intelligenza fluida, per guidare la trasformazione in corso. Un po’ come accadeva prima dell’avvento della meccanizzazione standard, pre-digitale.

I prossimi appuntamenti  Marketing e vendita nell’era della digital customer centricity Milano, Cfmt, 18 ottobre - 17,30-19,30  Oltre Bitcoin: il cambiamento di paradigma di blockchain e gli impatti sul business Milano, Cfmt, 14 novembre - 17,30-19,30 Roma, Cfmt, 5 dicembre - 17,30-19,30  Ufficio 4.0. Le nuove frontiere dello Smart Work Milano, Cfmt, 13 dicembre - 17,30-19,30  Social internet of things: la comunicazione digitale nell’era dei big data e dell’Iot Milano, Cfmt, 24 gennaio 2019 - 17,30-19,30

PER INFO E ISCRIZIONI:

Luigia Vendola - lvendola@cfmt.it - tel. 02 5403611

PER I SUCCESSIVI APPUNTAMENTI: bit.ly/CfmtDAI

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Hanno collaborato a questo numero Fernando G. Alberti è docente di strategie imprenditoriali presso la Liuc-Università Cattaneo e (40) direttore del Centro sull’imprenditorialità e la competitività della Liuc Business School.

Alberto Baban è presidente pmi di Confindustria e vicepresidente di Confindustria. Fondatore di Tapì e di Venetwork. Membro dell’Innovation board di Ca’ Foscari e del corporate advisory board della (32) Luiss Business School. È coautore del libro Mind the change (Guerini Next).

Federica Belfanti svolge attività di ricerca e formazione presso il Centro sull’imprenditorialità e la (40) competitività alla Liuc-Università Cattaneo.

Thomas Bialas, futurologo, cura l’inserto Dirigibile ed è responsabile del progetto Future Management Tools di Cfmt.

(16, 67) Armando Cirrincione è docente di marketing presso l’Università Bocconi e senior professor presso la Sda Bocconi. Phd in business administration and management, è visiting scholar presso Hec (32) Montreal e Dartmouth college. È coautore del libro Mind the change (Guerini Next).

Claudia Corti è guida turistica per le province di Milano, Pavia, Monza e Brianza.

(63) Vittorio Dehò è responsabile di Riabilitazione di Humanitas San Pio X. (62) Anna Fonseca è esperta di comunicazione telefonica. Ha collaborato con diverse realtà aziendali tra cui Hp, Ibm, Microsoft, Sap Italia, Citrix, Trend Micro e CA. È psicologa clinica, grafologa, coach in Programmazione neurolinguistica certificata in Life&Business Coach dalla Society of NLP di Richard (36) Bandler. Autrice di diversi libri sul tema.

Marco Lucarelli lavora nella direzione strategy di una multinazionale Tlc dove si occupa di operatori virtuali.

(65) Alberto Mattiello vive a Miami, Florida, dove gestisce il Future thinking, acceleratore internazio-

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

FONDO ASSISTENZA SANITARIA DIRIGENTI AZIENDE COMMERCIALI FONDO DI PREVIDENZA MARIO NEGRI CFMT - CENTRO DI FORMAZIONE MANAGEMENT DEL TERZIARIO ASSOCIAZIONE ANTONIO PASTORE

nale d’innovazione di J. Walter Thompson. Insegna digital innovation all’Università Bocconi ed è lecturer in diversi atenei. È coautore del libro Mind the change (Guerini Next) (32)

Editore: Manageritalia Servizi srl

Michele Petrocelli

Direttore responsabile: Guido Carella

è professore di Economia politica ed Economia monetaria e direttore del master in marketing management all’Università degli studi Guglielmo Marconi di Roma, associate (26) professor presso la School of Economics - Marconi international university a Miami.

Stefano Santori è formatore, coach e consulente aziendale dal 1994 e trainer di programmazione neuro linguistica con licenza Usa. Insegna nei master Luiss e Universitas Mercatorum, l’Università tele(22) matica delle Camere di commercio italiane.

Tommaso Saso

è professore di Marketing e Organizzazione aziendale all’Università degli studi Guglielmo Marconi di Roma, direttore marketing e relazioni esterne della Unimarconi, dottore commer(26) cialista e revisore legale. Membro del cda di Cfmt e vicepresidente di Manageritalia Roma.

Enrico Verga è fondatore del quotidiano International Dream Job. Consulente strategico e istituzionale per aziende che vogliono sviluppare il loro business in mercati esteri e nella sfera digitale. Ha pubblicato le sue analisi su Libero, il Sole 24 Ore, Capo Horn, Longitude, Youmark, il Fatto Quotidiano, Linkiesta, Startupitalia, Think tank. Ha collaborato per analisi con i governi Italia, Usa, Uzbekstan, Kazakstan, Iran, (52) Vaticano, Sud Africa e con le organizzazioni Ifad, Fao, Nato, Wfp, Medici senza Frontiere.

Mariella Colavito, ufficio sindacale Manageritalia Lombardia.

Massimo Fiaschi, segretario generale Manageritalia.

Daniela Fiorino, responsabile ufficio sindacale.

Fabrizio Pulcinelli, presidente Fasdac.

Redazione: Davide Mura, Enrico Pedretti, Eliana Sambrotta Direzione, redazione, amministrazione: via Antonio Stoppani, 6 - 20129 Milano tel. 0229516028 - fax 0229516093 giornale@manageritalia.it www.manageritalia.it Le opinioni espresse dagli autori impegnano esclusivamente la loro responsabilità Concessionario pubblicità LAPIS srl viale Monte Nero, 56 - 20135 Milano tel. 0256567415 info@lapisadv.it - www.lapisadv.it Grafica THE GRAPHIC FORGE sas via Antonio Stoppani, 4 - 20129 Milano tel. 0229404920 - www.graphicforge.it

da Manageritalia 67

Coordinamento: Roberta Roncelli

(75) (48) (66) (14)

Stampa ROTOLITO spa via Sondrio, 3 - 20096 Pioltello (Milano) tel. 0292195.1 - www.rotolito.com Registrazione Tribunale di Milano n. 142, del 24 aprile 1974 Associato all’USPI Unione stampa periodica italiana Accertamenti diffusione stampa

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La diffusione di ottobre 2018 è di 36.222 copie

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Offerte soggette a disponibilità e ai termini e condizioni di NH Hotel Group.