DIRIGENTE - Aprile 2020 by Manageritalia

APRILE 2020

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI ED EXECUTIVE PROFESSIONAL DEL TERZIARIO Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n. 46) art.1, comma 1 - DCB/MI -  2,20 (abbonamento annuo  16,50)

DIRIGENTE - APRILE 2020

Editoriale a cura del presidente Manageritalia

EMERGENZA COVID-19: MANAGERITALIA AL SERVIZIO DEGLI ASSOCIATI

l nostro pensiero va subito a tutte le famiglie che hanno perso un proprio caro. Ci troviamo a fronteggiare una crisi senza precedenti. Una crisi prima di tutto umanitaria e poi economica. Sono tante anche le difficoltà e le sofferenze da parte delle imprese e del mondo del lavoro. L’attività in favore degli associati di Manageritalia, anche in questa situazione, non si è mai fermata. Federazione e Associazioni territoriali, con il personale in smart working, sono attrezzate per continuare a garantire agli iscritti i servizi di consulenza e di assistenza sindacale, contrattuale e sull’applicazione dei decreti governativi per far fronte all’emergenza. Proprio a partire dal decreto Cura Italia, stiamo collaborando con Cida per cercare di intervenire sul legislatore chiedendo di inserire importanti correttivi per offrire delle garanzie anche alle categorie rappresentate da Manageritalia. Naturalmente siamo stati costretti a bloccare tutte le attività associative pubbliche, per questo abbiamo rinviato all’autunno le assemblee elettive. La comunità manageriale ha mostrato un grande senso di responsabilità. Ha dato la sua disponibilità a una temporanea riduzione della retribuzione in modo da contribuire alle aziende che si trovano in difficoltà economiche a causa della sospensione o della riduzione dell’attività produttiva. Siamo comunque al fianco di questi colleghi, garantendo loro, al contempo, tutte le necessarie tutele. Nei casi in cui sia stata attivata la cassa integrazione in deroga, o siano stati applicati contratti di solidarietà, stiamo facilitando l’accesso alle anticipazioni e ai riscatti delle posizioni individuali maturate presso i nostri Fondi Mario Negri e Antonio Pastore come forma di integrazione al reddito. Il Fasdac ha rinviato tutte le scadenze di presentazione delle pratiche e il Cfmt ha attivato per-

corsi formativi di eccellenza in modalità e-learning. Tramite Assidir abbiamo stipulato un’innovativa polizza assicurativa che copre tutti gli associati in caso di ricovero a seguito di infezione covid-19. Il nostro impegno è far sì che gli associati abbiano tutti le opportunità e gli strumenti per poter superare questa difficile prova nel miglior modo possibile e comunque sempre con Manageritalia al loro fianco. A oggi, quello che possiamo decidere è come reagire. Possiamo riemergere più forti, ma bisogna prendere le decisioni necessarie, giuste e coraggiose. Il futuro non si costruisce solo con norme e risorse. I decreti promossi dal governo garantiscono ingenti risorse, ma è necessario allocarle con equità, efficienza e tempestività. Per ripartire servono una strategia di uscita dal lockdown e una visione compatibili con le esigenze sanitarie ed economiche del Paese. I rimedi necessari non sono immediati e una classe dirigente capace, per ripartire, sa che si può agire facendo subito un programma di interventi, cominciando da quelli più urgenti, ma avviando in parallelo quelli che richiedono più tempo. A emergenza finita occorre una volta per tutte porre mano ai problemi strutturali, ma nell’immediato dobbiamo essere consapevoli che siamo impegnati in una corsa vitale anche per la sopravvivenza della nostra società e della nostra economia e, come per il virus, la battaglia non è ancora vinta. Le prossime settimane saranno decisive sotto ogni profilo e le scelte che verranno fatte lasceranno il segno per anni: proprio per questo non è consentito sbagliare. È mia convinzione che con il contributo di tutti riusciremo a superare questo momento. C’è un grande slancio verso il futuro, una grande energia che mi auguro non vada sprecata. Facciamo nostra l’esortazione del presidente Mattarella: «È un periodo travagliato, ma insieme lo supereremo». Guido Carella - guido.carella@manageritalia.it

APRILE 2020 - DIRIGENTE GENNAIO/FEBBRAIO 2015

Sommario Coronavirus Intervista a Guido Carella 6 Pronti alla ripresa 12 Noi ci siamo sempre! 16 Costruiamo insieme il rilancio 20 Manager in tempi di emergenza 24 Manageritalia ai tempi del coronavirus

Fisco 44 730: cosa cambia durante l’emergenza? Intervista John A. Davis 48 Affari di famiglia

è online su

26 Executive professional: primi passi nella tempesta 29 I manager pensano già alla ripresa

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RUBRICHE

32 Misure immediate e piani post-crisi

41 Osservatorio legislativo

34 Terremoto per lo shopping?

56 Pillole di benessere

Management 36 Intervista alle Competenze

58 Libri

52 7 condizioni per essere leader inclusivi

57 Arte 59 Letture per manager 60 Lettere

InfoMANAGER Manageritalia Previdenza 69 L’indennità di disoccupazione Naspi 2020 Conoscere il contratto 73 Tfr: quale retribuzione per il calcolo? 75 Assistenza fiscale con 50&PiùCaaf Assidir 77 Come proteggersi dai cyber risk Cfmt 80 Digital learning Offerta formativa online

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LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato Fondo assistenza sanitaria dirigenti aziende commerciali

Fondo di previdenza Mario Negri

CFMT Centro di formazione management del terziario

Associazione Antonio Pastore

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Coronavirus

PRONTI ALLA RIPRESA Come ha gestito l’emergenza Manageritalia in termini operativi? «Ancora prima del lockdown ufficiale, abbiamo da subito messo in sicurezza personale e associati, continuando a fornire i servizi quasi solo a distanza, in smart working, e potenziando quanto era già disponibile online. A livello politico, abbiamo formato un comitato di emergenza permanente composto da me, dai due vicepresidenti e dal segretario generale. Siamo in continuo contatto con i presidenti delle Associazioni territoriali, delle nostre organizzazioni e dei Fondi contrattuali, con i quali facciamo un comitato di presidenza a settimana. Fortunatamente, abbiamo un sistema decisionale snello che ha permesso di gestire la crisi nell’Organizzazione e ci permette di pensare al dopo crisi in termini subito operativi». Le richieste di supporto dei manager sono aumentate? E dove si sono focalizzate? «In breve tempo siamo stati impegnati con richieste di informazioni e consulenze su aspetti lavorativi e misure in via di definizione del decreto Cura Italia, come lo smaltimento delle ferie, l’utilizzo dello smart working, i congedi parentali e altro ancora. Poi, e la cosa mi inorgoglisce per il senso di responsabilità sotteso, sono cominciate ad arrivare richieste di assistenza per diminuirsi momentaneamente la retribuzione, in modo da gravare meno sull’azienda e magari contribuire a inte-

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La gestione dell’emergenza, le misure del governo, le azioni di Manageritalia e dei manager associati, spesso anche loro “eroici”. L’Europa, la politica, le istituzioni e il ruolo del management per una ripresa vera, capace di ripartire da quello che serve per dare un futuro al Paese. Lo scenario sarà molto diverso e dobbiamo disegnarlo tutti insieme, manager in testa. Ne parliamo con il presidente di Manageritalia Guido Carella Enrico Pedretti ferto a tutti gli associati under 70, sperando non la utilizgrare la cassa integrazione dei collaboratori. Tutto quezino mai. Abbiamo ottenuto, dialogando con le controsto mentre il lavoro per loro di fatto è aumentato e, soparti, maggiore flessibilità nel riscatto dei fondi contratprattutto, si è complicato. Gli interventi sulle retribuziotuali Negri e Pastore per chi si dovesse trovare in diffini devono essere fatti con l’assistenza di Manageritalia coltà economiche. Poi, ancora, un allungamento dei terper evitare problemi sia al dirigente (tagli inopportuni, mini di presentazione delle richieste danni alla pensione ecc.), sia alle di rimborso del Fasdac, un provvediaziende (contenziosi e questioni le«A livello istituzionale mento dovuto. Tutto in pochi giorni. gali). Insomma, occorre evitare il “fai E stiamo pensando anche al futuro, da te” e appoggiarsi a noi, siamo qui abbiamo trovato su come preparare l’Organizzazione per questo». maggiori aperture da ad essere di supporto ai nostri iscritti subito, facendo capire che nel prossimo difficile periodo». Cosa avete fatto nell’immediato per mettere a fattor comune i principi di solidarietà sottesi al contratto collettivo e comunque a un’organizzazione come la vostra? «Questa è stata una bella sfida, ma certo non facile. Abbiamo costruito con Assidir, il nostro intermediario assicurativo dedicato agli associati, una polizza covid-19 che abbiamo of-

i dirigenti, i quadri e gli executive professional – gli autonomi che hanno elevate professionalità – sono risorse determinanti per la ripresa del Paese»

E a livello istituzionale come vi siete mossi e con quali obiettivi? «Anche questa è stata una bella sfida. Noi manager siamo sempre considerati “privilegiati” e non bisognosi di aiuti pubblici. Ma in questo caso abbiamo trovato maggiori aperture da subito, facendo capire che i dirigenti, i quadri e gli executive profes-

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Coronavirus ne dello stare insieme, qui come in tutti gli altri campi. Quindi, tutte le misure inserite nel decreto Cura Italia non hanno avuto distinzioni di sorta. Poi, il fatto di agire di concerto con Cida eleva alla massima potenza la forza della nostra azione. Molto ostico è stato far capire che anche la cassa integrazione con causale covid, concessa questa volta a tutti i lavoratori dipendenti, dovesse comprendere anche i dirigenti. Le regioni stanno interpretando in modo difforme questa misura rispetto ai dirigenti. Seguiremo la vicenda, anche se su questo abbiamo puntato più come principio che come obiettivo. Perché a un dirigente, che comunque anche in questi frangenti deve lavorare eccome, conviene più tagliarsi la retribuzione anche del 50% che prendere la cassa di 1.200 euro lordi».

sional – gli autonomi che hanno elevate professionalità – sono risorse determinanti per la ripresa del Paese e che anche loro vanno tutelati. Il nostro rappresentare manager e alte professionalità anche in questo caso ha fatto sinergia e qualità più del solito. Questa è anche la forza della nostra community e una declinazio-

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Che idea si è fatto del mese e mezzo di emergenza in Italia? «Mi sono sentito orgoglioso di essere italiano. L’impegno degli operatori sanitari, della Protezione civile e di tutti quelli che hanno messo in gioco la loro sicurezza è stato eroico. Gli italiani, seppure con un’iniziale ritrosia da parte di troppi, hanno poi giocato in ogni componente il loro ruolo. Tanti, come noi, hanno lavorato con l’azienda chiusa, e quindi in smart working, per mettere tutto in sicurezza, limitare i danni ed essere pronti per la ripresa. Ma voglio ricordare anche i colleghi della grande «L’impegno degli operatori distribuzione che hanno sostenuto il Paese con le derrate alimentari, i colsanitari, della Protezione leghi della logistica che hanno fatto in modo che tutto fosse distribuito civile e di tutti quelli nei tempi giusti, quelli del terzo setche hanno messo in gioco tore che hanno coordinato eserciti di volontari, i dirigenti delle strutture la loro sicurezza è mediche private, chi dirige le strutstato eroico. Mi sono ture informatiche che hanno permesso a tanti italiani di lavorare da sentito orgoglioso remoto. E da ultimo, ma non per uldi essere italiano» timo, quei direttori d’albergo che hanno ospitato nelle loro strutture

pazienti covid o personale medico infermieristico. Insomma, dopo gli eroi di frontiera, medici e infermieri, forze dell’esercito e della pubblica sicurezza, non voglio dimenticare chi nelle retrovie ha permesso di andare avanti nonostante tutto e ha predisposto che il Paese alla ripresa ricominci a correre. Poi, la solidarietà di tantissimi cittadini, commovente, ognuno secondo le proprie disponibilità e possibilità. Cito anche il governo, e in particolare il premier Conte, che si è dimostrato all’altezza. Certo, non mancano zone d’ombra».

manager paga, e da sempre, tasse, contributi ecc. questo fa male, molto male. Anche dal colmare questo vulnus dovremo ripartire».

I manager come si sono mossi? «Stiamo raccontando le loro storie in diretta, con interviste pubblicate sul portale Manageritalia.it e condivise poi sui nostri social per far vivere a tutti quello che stanno facendo i nostri associati che operano in vari settori e territori. In questo momento vivono situazioni molto diverse, tutte particolarmente intricate. C’è stato «Il governo e lo stato, un ottimo riscontro. Abbiamo fatto forse, non hanno indagini, uscite poi anche sui media saputo da subito nazionali. Dal nostro ascolto quotidiano, dalle indagini, dallo storyligestire al meglio ving, abbiamo una rappresentazione comunicazione e ruoli. molto realistica del loro impegno Anche l’informazione attuale, della sofferenza, ma anche e soprattutto della resilienza e della non ha certo brillato capacità di essere da subito volti a e svolto appieno il suo costruire la ripartenza e la ripresa. Io ruolo, che non sta nello ho direttamente parlato con tanti di spettacolarizzare tutto, loro e le situazioni sono varie, tutte difficili, ma siamo in buone mani». ma nel darne una

A cosa si riferisce? «All’inconcepibile contrasto operativo e verbale tra stato e regioni, alla troppa voglia di qualcuno di giocare per sé e non per il Paese, di continuare a voler essere protagonista a ogni costo, perfino in un frangente come questo. E poi, anche forse da parte del governo e dello stato, il non aver saputo da subito gestire al meglio comunicazione e ruoli. Troppi esperti e virologi, molti veri e alcuni presunti, a dire tutto e il contrario di tutto, creando un litigio perenne e giusta dimensione» dannoso quando bisognava invece E l’Europa, la solidarietà, la gestioavere più coordinamento, anche per ne dell’emergenza e del futuro? far capire da subito a tutti che non si «L’Europa è il futuro di noi italiani e stava scherzando e che anche stare in casa era un dovere di tutti gli europei. Dovevamo recuperare il tempo verso se stessi e tutti. Anche l’informazione non ha certo perduto per diventare davvero e sempre più una comubrillato e svolto appieno il suo ruolo, che non sta nello nità non solo economica ma anche sociale. Non lo abspettacolarizzare tutto, ma nel darne una giusta dimenbiamo fatto prima, speriamo che almeno quest’emersione. Ma degli errori ci sarà tempo di fare un’analisi a genza serva per mettere in campo quella solidarietà freddo. Poi sono emersi tanti, troppi dei nostri gap, dioggi ancora più determinante e quei valori comuni infetti, riforme non fatte o fatte in modo sbagliato. Su tutto dispensabili per stare insieme e dare all’Europa e agli i continui tagli alla sanità, ma non solo, che hanno carateuropei una vera anima politica e sociale. Dobbiamo terizzato gli ultimi decenni, i mancati interventi sulla uscire dalla crisi insieme, da soli sarebbe tutto più difspesa pubblica improduttiva e l’evasione fiscale e la ficile e forse impossibile, soprattutto per noi. Sia per corruzione, vero cancro di questo Paese che qui abbiamo superare la crisi, sia per avere poi voce in capitolo nello visto in tutto il loro effetto negativo. E per chi come noi scenario mondiale. Anzi, anche questa è una delle pec-

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Coronavirus

che di un’Europa troppo debole per muoversi con autorevolezza a livello globale». Quindi è soddisfatto? «Le premesse, al netto di qualche incertezza iniziale, sono buone. La Bce è scesa in campo subito con un quantitative easing di dimensioni ragguardevoli che ha da subito mantenuto basso il costo del nostro debito. Un programma di acquisto distinto, con una dotazione complessiva di 750 miliardi di euro che, al momento, avrà durata fino alla fine del 2020. Poi l’Unione europea, dopo averne discusso troppo a lungo, ha messo sul piatto 1.000 miliardi. E noi siamo stati i maggiori beneficiari. Certo, adesso viene il difficile: gestire la fine dell’emergenza e la ripresa e far sì che questo sia un modo per consolidare il progetto e la realtà europea e un’anima vera anche a livello politico e sociale. Le sfide sono tantissime, ma affrontarle insieme è determinante».

Tanti, troppi nodi sono venuti al pettine e ognuno deve fare la propria parte: la politica, le istituzioni, la business community e la società. E noi vogliamo farlo da protagonisti, ci spetta!». Su cosa puntate? «Direi che il must deve essere ricostruire partendo da alcune fondamenta che non reggono più. Sono le solite: spesa pubblica improduttiva, burocrazia, giustizia, evasione, corruzione… Una su tutte e su tutto. Bisogna aiutare e sostenere tutti senza se e senza ma. Ma per farlo bisogna puntare su chi ha le caratteristiche per farci fare il salto, perché solo creando sviluppo e ricchezza potremmo essere e diventare sostenibili in tutti i sensi».

Di manager ci sarà bisogno per uscire dalla crisi e abbracciare una ripresa e, visto che ci siamo, una profonda trasformazione dell’economia? «Certo, non ho dubbi, i manager sono e saranno determiQuali sono gli obiettivi di Manageritalia per il nanti. È chiaro che dovremo noi per primi mettere in futuro? campo un grandissimo sforzo per fare informazione, «Supportare i nostri associati al meglio in questo difficile cultura e per convincere gli imprenditori e il Paese che i momento. Lo faremo con quello che abbiamo già, che è manager, così come la competenza, sono in ogni campo tanto, in termini di contratto e di servizi per la professiodeterminanti. Ma saremo facilitati se riusciremo tutti a ne e la persona. Lo faremo come sempre ascoltandoli e ripartire da questi valori e se tante delle nostre imprese dialogando con loro per delineare nuove idee, progetti e vorranno fare il salto e competere in un mondo nuovo e azioni per supportarli e per portare il profondamente diverso, dove la soloro contribuito a livello politico, ististenibilità economica, ma anche so«Con i manager e le alte tuzionale, economico e sociale. Vociale e ambientale, sia un dovere e professionalità vogliamo gliamo e dobbiamo delineare il futuro parte integrante della mission e delle con loro e in sinergia con tutti gli attostrategie». e dobbiamo essere ri di quell’Italia produttiva che crede protagonisti di una ripresa nella competenza, nel merito, nell’etiAlla politica cosa chiede? che, alla luce di quanto ca e nei valori della civiltà occidentale «C’è tanto, tantissimo da chiedere. evoluta. Con i manager e le alte proaccaduto, dovrà cambiare Occorre ripartire da una politica alta fessionalità vogliamo e dobbiamo ese vera, ancora più indispensabile in tanto, tantissimo, sere protagonisti di una ripresa che, una società moderna che dovrà rie dobbiamo trascinare alla luce di quanto accaduto, dovrà prendersi da una crisi epocale. Non si cambiare tanto, tantissimo, e dobbiapuò vivere senza la politica, ma apnel cambiamento tutti» mo trascinare nel cambiamento tutti. punto per questo serve quella vera. Su

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tutto, e quest’emergenza ce lo ha insegnato con durezza, basta guardare solo al contingente, quando non al consenso facile e immediato, falsificando la realtà e promettendo quello che non è fattibile con danni enormi per tutto il Paese».

«Le parti sociali hanno come altri le loro colpe. Dovevamo farci sentire di più, lo abbiamo fatto poco e con una forza non sufficiente. Ma in un paese che deve risalire la china c’è bisogno di chi ascolta, dialoga, fa sintesi e rappresenta l’interesse di specifiche categorie, a patto che l’interesse di queste sia nobile e si sposi con quello nazionale»

Quale ruolo hanno e cosa devono fare invece le parti sociali? «Le parti sociali, i famosi corpi intermedi, troppo a lungo esclusi e ultimamente messi ai margini, hanno come altri le loro colpe. Dovevamo farci sentire di più, lo abbiamo fatto poco e con una forza non sufficiente. Ma in un paese che deve risalire questa durissima china c’è bisogno di chi ascolta, dialoga, fa sintesi e rappresenta l’interesse di specifiche categorie. Certo, a patto che l’interesse di queste sia nobile e si sposi con quello nazionale. Non è più tempo per interessi corporativi, o solo e soprattutto per quelli. Poi, parlando di sindacati e del mondo del lavoro, il ruolo sarà decisivo, rapportandosi come partner e non come avversari con tutti gli attori, per cambiare profondamente questo mondo del lavoro ancora fordista e anacronistico. Basti pensare a come

in pochi giorni abbiamo messo milioni di italiani a lavorare da casa, certo nell’emergenza e a volte con pressapochismo. Ma da anni ci diciamo che il lavoro deve cambiare modi, tempi, senso ecc. e non abbiamo mai fatto nulla o quasi. È bastata una necessità impellente per rompere in pochi giorni tutti gli schemi normativi, mentali e operativi che ci bloccano. E nell’emergenza, chi lo faceva già e con una vera gestione manageriale, ha mostrato il valore delle scelte fatte a suo tempo».

Usciremo e come da questo brutto momento? «Ne usciremo, e riusciremo prima e meglio se lo faremo tutti insieme, in Italia, in Europa e nel mondo. Guardiamo avanti e cerchiamo di cogliere le opportunità che si sono palesate, piuttosto che recriminare all’infinito e crogiolarci nelle disgrazie. Però serve davvero cambiare registro. Lavorare tutti insieme, dialogare, discutere, scontrarsi, ma sempre su basi razionali e fatti concreti. Basta giocare sporco con fake news, promesse irrealizzabili, orizzonte limitatissimo, litigi da bar… Ne va del futuro di tutti, delle giovani generazioni in primis». 

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Coronavirus

NOI CI SIAMO SEMPRE! Fin dal 9 marzo, tutto il sistema Manageritalia lavora a distanza per garantire servizi e consulenze sempre più online. I nostri Fondi adeguano e rendono più flessibile normativa e prestazioni in base alle necessità del momento

“L

A VITA DEI NOSTRI MANAGER è fatta di tanti momenti” dice una delle nostre storiche campagne pubblicitarie, che si chiude con “e noi ci siamo sempre”. Ebbene, è proprio così, non è solo uno slogan. E questo vale per i nostri dirigenti, quadri ed executive professional.

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In una condizione di emergenza eccezionale come quella che stiamo vivendo sappiamo che le regole sono identiche, ma i territori e l’evolversi della situazione in ognuno di essi sono completamente differenti. Manageritalia, le sue Associazioni territoriali, Assidir per la parte assicurativa e XLabor per quella relativa al mercato del lavoro continuano a fornire supporto in un

periodo come questo, dove purtroppo aumentano le difficoltà professionali, economiche e umane dei nostri associati. Ogni sede e organizzazione ha garantito da subito i servizi e le consuete attività, dando naturalmente priorità alla sicurezza del personale e degli associati, adottando da subito provvedimenti di salvaguardia tramite l’utilizzo dello smart working e fornendo tutti i servizi da remoto. Non si ferma la consulenza sindacale e contrattuale, né il supporto alle pratiche sanitarie Fasdac, si incrementa la formazione digitale di Cfmt e aumenta l’offerta di

consulenze a distanza usufruibile tramite AskMit, il servizio di consulenza online in 48 ore di Manageritalia su lavoro, legale, fisco, previdenza, rischi, allargato ora anche a quesiti riguardanti il Fasdac. E mai come in questo momento AskMit diventa vitale.

Sempre al vostro fianco Fin dai primissimi giorni dell’emergenza, ovvero dalla fine di febbraio, nelle regioni più colpite, dove risiede oltre il 70% dei nostri associati, abbiamo chiuso le sedi al pubblico e continuato a lavorare in sicurezza, mantenendo i servizi e fornendoli a distanza. Naturalmente sono stati annullati

I NOSTRI FONDI: NOVITÀ POST COVID-19 Fasdac Oltre alla continua assistenza da remoto da parte della propria Associazione territoriale, il Fasdac ha reso più flessibile la normativa per le richieste di rimborso delle pratiche indirette da presentarsi presso le Associazioni. Inoltre, sono state prorogate alcune scadenze: quella della presentazione pratiche di soli ticket del 29 febbraio è stata immediatamente spostata al 31 marzo e successivamente al 31 maggio. Anche per le pratiche ordinarie, i sei mesi di scadenza per la presentazione prescritti dalla normativa sono stati prorogati prima al 31 aprile e poi al 31 maggio. Ricordiamo che per i rimborsi in forma indiretta potrebbe verificarsi un rallentamento del processo di liquidazione. Nessun impatto è invece previsto per le prestazioni in convenzione.

Associazione Antonio Pastore I consulenti di Assidir sono come sempre a supporto dell’Associazione Antonio Pastore per quanto riguarda la parte finanziaria e di copertura di rischi vari, oltre alla generalità dei servizi assicurativi offerti in ambito professionale e personale.

Fondo Mario Negri Il Fondo di previdenza Mario Negri prosegue le normali attività, in particolare l’erogazione delle prestazioni a favore di iscritti e beneficiari, utilizzando il più possibile modalità di telelavoro.

Cfmt Il Centro di formazione management del terziario, che già da tempo sviluppava la sua formazione anche a distanza, ha da subito annullato tutte le attività in presenza e contestualmente rafforzato l’offerta online per farla diventare più ampia e confacente ai nuovi tempi e modi di vita (vedi anche pagina 80).

Negri e Pastore a supporto di chi fosse in difficoltà economica Su richiesta di Manageritalia, è stato trovato un accordo con le nostre controparti datoriali per introdurre un’importante misura di supporto al reddito dei dirigenti nel caso di reale bisogno economico. Così, il Fondo di previdenza complementare Mario Negri e l’Associazione Antonio Pastore potranno a breve erogare agli iscritti delle anticipazioni o dei riscatti parziali della posizione maturata, con causale “Emergenza covid-19”, che potrebbero essere reintegrati in un secondo tempo. Maggiori informazioni saranno disponibili sui siti www.fondonegri.it e www.assidir.it.

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Coronavirus Oggi proseguiamo in questa direzione, siamo tuttora operativi, un dovere per una Federazione come la nostra che da anni promuove un lavoro più flessibile e agile.

Copertura covid-19 per tutti gli associati

anche tutti gli eventi aperti al pubblico, mentre le riunioni interne si svolgevano in videoconferenza. Un comportamento dettato dall’impegno nella tutela degli associati, dei lavoratori e della collettività, come è diventato sempre più necessario man mano che passavano i giorni. In seguito, in linea con le disposizioni governative, dal 9 marzo tutte le sedi a livello nazionale sono state chiuse e i collaboratori messi in regime di smart working, in grado di assistere gli associati ognuno da casa propria. In pochissimo tempo, il 90% dei nostri circa 170 collaboratori dislocati in tutt’Italia è stato in grado di operare da remoto. Nei rari casi dove questo non è stato possibile, le persone presenti in alcuni uffici hanno lavorato in totale sicurezza. Questo è accaduto anche nelle sedi dei nostri Fondi contrattuali.

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«In questo momento, un’Organizzazione come la nostra deve pensare ai suoi associati oltre quello che è il normale operare. In questi casi, la solidarietà di una community come la nostra deve fare gli straordinari. Ecco perché abbiamo deciso, come hanno già fatto alcune aziende a favore dei loro collaboratori, di offrire a tutti i nostri associati sotto i 70 anni (limite oggi imposto dalle compagnie assicurative) una polizza che li tuteli in caso si contragga il coronavirus e si abbiano delle complicazioni che comportino il ricovero in ospedale. E lo stare insieme ed essere tanti ci ha permesso di comprendere, oltre a dirigenti, quadri e pensionati sotto i 70 anni, anche gli executive professional, difficilmente includibili, per la loro natura professionale, in polizze collettive come questa». Così si apre la lettera che il presidente Guido Carella ha inviato a tutti gli associati poco prima di Pasqua. #Andràtuttobene, questo il nome della polizza che ha contrattato per noi Assidir (l’intermediario assicurativo di Manageritalia dedicato a operare nell’interesse degli associati), proprio augurandoci che non serva a nessuno di noi. Ma, se qualcuno dovesse incorrere in questo spiacevole evento, offriamo una copertura alle migliori condizioni e prestazioni oggi reperibili sul mercato, cumulabile con qualsiasi altra polizza di questo tipo, anche stipulata con la stessa compagnia, fatta dall’azienda e/o personalmente. La polizza – che decorre dalle ore 24 del 3 aprile e copre sino al 31 dicembre – scatta solo nel caso di ricovero in ospedale per coronavirus e prevede una diaria giornaliera (€ 100 con franchigia di 3 giorni per massimo 10 giorni), una forfetaria (€ 3.000 a seguito di dimissioni da istituto di cura, caso di ricovero in terapia intensiva) e un’assistenza H24 con pareri medici e sanitari telefonici, assistenza domiciliare e counselling. Per maggiori informazioni:

www.assidir.it

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Coronavirus

COSTRUIAMO INSIEME IL RILANCIO Durante il lockdown siamo sempre stati in contatto con i nostri associati. Un ascolto dettato dalla necessità di avere servizi e risposte e capire l’evoluzione rapida dei fenomeni in atto. Un dialogo determinante per incidere in ogni ambito e dare voce alle istanze e alle proposte dei manager. I lavori per ripartire sono iniziati

AL 9 MARZO AL 9 APRILE abbiamo gestito ogni giorno centinaia di richieste di informazioni e consulenze da parte dei manager associati (dirigenti, quadri ed executive professional), delle aziende e dei consulenti del lavoro che hanno nella nostra Organizzazione un punto di riferimento. In questi frangenti, le scelte e le decisioni devono essere non solo efficaci ma anche rapide. In un solo mese la Federazione e le Associazioni territoriali hanno gestito più di duemila richieste di natura sindacale, contrattuale e sull’applicazione dei decreti emanati dal governo per far fronte all’emergenza. I temi sono vari, ma sempre legati al momento particolare che stiamo attraversando e alla volontà di seguire al meglio le imprese e il personale dipendente. Il tutto in vista del graduale ritorno alla normalità e della difficile, ma certa, ripresa.

L’azione istituzionale In una situazione come quella che stiamo vivendo, l’azione istituzionale diventa ancora più vitale.

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Il primo obiettivo è stato quello di far rientrare anche i dirigenti in tante delle misure messe in campo dal governo a supporto di un lavoro che, in pochi giorni, è profondamente cambiato: da chi vive difficoltà lavorative, ma anche aumento delle responsabilità, a chi si trova in smart working, fino a chi subisce un blocco dell’attività e, in alcuni casi, teme la perdita dell’incarico.

Lavoro e famiglia Il ruolo dirigenziale mal si concilia con l’esenzione dal servizio. Nei casi in cui però l’attività viene ridotta, o addirittura sospesa, si può far fronte alle esigenze familiari o del coniuge attraverso misure quasi mai prese in considerazione. Parliamo delle estensioni e degli ampliamenti apportati dal decreto Cura Italia per quanto riguarda la legge 104, i congedi parentali, il bonus babysitting e, sempre in ambito familiare, la sospensione dei mutui. Misure che, nel nostro Paese, non è mai scontato siano fruibili, soprattutto quando si tratta di dirigenti. Neppure a fronte di una pandemia.

temporanea riduzione della retribuzione con un accorIn alcuni casi è diventato impossibile svolgere compledo sottoscritto a livello aziendale o individuale, con tamente o in parte l’attività lavorativa per un periodo di l’assistenza degli esperti della Federazione e delle Assotempo lungo. Si fruisce così delle ferie maturate. L’aciazioni territoriali, per garantire al contempo agli intezienda, da parte sua, ha deciso di applicare la cassa inressati le necessarie tutele. tegrazione ai propri dipendenti: un sacrificio economico di varia Sostegno al reddito In un solo mese entità, a seconda che si richieda la Lo strumento che si sta attuando è una cassa integrazione a zero ore lavoparticolare forma di anticipazione della la Federazione e le rative o con un orario ridotto. posizione maturata nel Fondo Mario Associazioni territoriali A molti dei dirigenti di aziende Negri, con causale “Emergenza cohanno gestito più di che si trovano in questa situazione vid-19”, e un analogo riscatto da parte viene chiesto di fare un sacrificio duemila richieste di natura dell’Associazione Antonio Pastore, a analogo per il bene dell’impresa. cui gli iscritti possano fare ricorso in sindacale, contrattuale Molti l’hanno fatto e lo stanno facaso di necessità, per un periodo di e sull’applicazione cendo spontaneamente, senza tempo limitato al permanere del Paese un’esplicita richiesta dell’azienda. nella situazione di emergenza sanitaria. dei decreti emanati dal Una decisione che fa onore, ma che Tale possibilità sarà riservata ai soli digoverno per far fronte va presa e portata a termine a rarigenti che operano in aziende che hanall’emergenza. gion veduta e con il nostro supporno attivato per i propri dipendenti gli to. Si tratta infatti di stabilire una ammortizzatori sociali previsti dal de-

Solidarietà verso i collaboratori

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Coronavirus Lobbying a livello parlamentare

creto legge 17 marzo 2020, n. 18, o che hanno sottoscritto, con i loro dirigenti, accordi di temporanea riduzione della retribuzione.

Possibile licenziamento Le segnalazioni di licenziamenti nell’ultimo mese in tutto il territorio nazionale si contano sulla punta delle dita, anche perché il decreto legge Cura Italia ha sospeso per il momento la possibilità di avviare procedure di licenziamento collettivo e per motivi economici. Ma è forte il timore che in caso di crisi economica, anche una volta cessata l’emergenza, si dovranno affrontare le conseguenze di serie ristrutturazioni aziendali o di chiusura delle attività. Un dubbio riguarda la possibilità di utilizzare, anche per i dirigenti, la cassa integrazione in deroga. La norma di legge non è chiara. Le regioni si stanno muovendo in maniera non uniforme. Stiamo lavorando, anche attraverso Cida, per ottenere chiarimenti in merito, sia a livello ministeriale che parlamentare. È stato in parallelo avviato un confronto con le singole regioni. Nessuno deve rischiare di perdere l’occupazione: queste le rassicurazioni del governo. Quindi, perché escludere dalle tutele previste per tutti i lavoratori dipendenti e autonomi i soli dirigenti? Questo dovrebbe valere sia per gli ammortizzatori sociali sia per la sospensione dei licenziamenti. Il caso contrario sarebbe illogico e incoerente.

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L’azione di lobbying a livello parlamentare chiede certezze anche per dirigenti, quadri ed executive professional. La richiesta è di una minima rete protettiva in caso di perdita dell’incarico o venir meno del lavoro. L’obiettivo è guardare già alla successiva fase di ripresa. Da un lato abbiamo agito per garantire la cassa integrazione in deroga e il divieto di licenziamento anche per i dirigenti. Dall’altro abbiamo portato avanti azioni per far sì che i lavoratori e le imprese in difficoltà, che hanno deciso di non gravare sul bilancio statale, possano fruire di un credito d’imposta per la formazione professionale e sgravi contributivi (vedi tutti gli emendamenti nell’Osservatorio legislativo a pagina 41).

Insieme per la ripresa Una delle prime azioni fatte, tra il 5 e il 9 marzo, è stata un’indagine sui manager associati. Un modo per definire la situazione e la dimensione delle richieste di informazioni e consulenze quotidiane. Abbiamo voluto ascoltare, ampliare il dialogo e guardare oltre il quotidiano. I risultati (vedi pagina 29) mostrano un quadro complesso, soprattutto dopo il lockdown economico. Ma hanno anche espresso la voglia di guardare già avanti, verso la ripresa, e di farlo insieme. Gli intervistati ci hanno chiesto di aprire un dialogo con il governo per concordare misure eccezionali per favorire la ripartenza (72%) e una piattaforma di ipotesi da costruire insieme (48%). Tra le priorità, un supporto per chi dovesse perdere il lavoro e ricollocarsi (46%) e informazione (38%) e formazione (22%) per gestire e superare la crisi. Per far diffondere a tutti gli italiani il ruolo che i manager stanno avendo in un momento come questo, raccontando le storie nei diversi territori, abbiamo ideato due format. Siamo partiti dando la parola ai presidenti delle nostre 13 Associazioni territoriali (vedi pagina 24). Poi abbiamo pubblicato, sempre online, una serie di interviste ai nostri manager che ci accompagneranno nell’uscita dall’emergenza e nella ripresa (vedi pagina 20). 

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Coronavirus

MANAGER IN TEMPI DI EMERGENZA Che ruolo deve assumere un manager in una crisi come quella che stiamo vivendo? Come hanno affrontato le aziende la pandemia covid-19? Cosa si aspettano per il futuro? La parola ai nostri associati Eliana Sambrotta

N QUESTE SETTIMANE di emergenza ed estrema difficoltà, abbiamo chiesto un ulteriore sforzo a numerosi manager nostri associati e nessuno si è tirato indietro: abbiamo chiesto loro di dedicarci del tempo, rubandolo alla gestione della crisi o dei cambiamenti in atto nelle loro aziende, per rispondere alle nostre domande, offrendo così quel tempo tanto prezioso ai nostri lettori, che sono innanzitutto loro colleghi, per condividere punti di vista, stimoli, preoccupazioni e soluzioni. Ecco perché è nato il format “Storyliving - Manager in tempi di emergenza”: una serie di interviste online a manager nostri associati che lavorano, da Nord a Sud, nei più diversi settori, dall’alberghiero al sanitario, dalla farmaceutica ai trasporti, dal food delivery alla piccola e grande distribuzione, dall’alimentare alla consulenza e ai servizi. In società grandi o piccole. Italiane o multinazionali. Ognuno di loro ha avuto, e sta avendo, esperienze completamente diverse, in azienda e rispetto al mercato di riferimento. Ognuno di loro ha un osservatorio privilegiato e dunque una visione differente del futuro. E ognuno di loro sta fronteggiando ostacoli che non avrebbe mai immaginato di dover affrontare. C’è chi ha dovuto gestire una chiu-

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sura obbligata e improvvisa – quasi surreale – e chi, invece, ha visto il carico di lavoro impennarsi in una maniera mai nemmeno ipotizzata. Eppure, una caratteristica li accomuna, anzi due. Sono manager e sono associati a Manageritalia.

Manager prima di tutto Sebbene vivano esperienze diversissime tra loro, li accomuna in primo luogo il ruolo che ricoprono. Che è quello, in questi frangenti, innanzitutto di sapere gestire il caos e l’emergenza in tempi rapidi. E di prendere decisioni complesse sulla base di poche informazioni disponibili, valutando le conseguenze sulla base dei risultati osservati. In questo caso, come ci raccontano, la complessità risiede nella mutevolezza del periodo, in quanto le direttive per fronteggiare un’emergenza mai vista prima cambiano quotidianamente. Quindi il management deve continuamente ridefinire decisioni già prese e rivedere modalità operative e comunicazioni. Ma non solo, i manager devono essere in grado di mettere in campo, velocemente, conoscenze e competenze acquisite cercando il più possibile di coniugarle a un approccio positivo per valorizzare e ottimizzare l’efficacia della squadra. Infatti, il secondo punto su cui si soffermano è proprio la gestione del team: è fondamentale tenere alta la concentrazione del proprio gruppo sul lavoro e sugli obiettivi.

tività e concretezza, sostegno e guida propositiva ai manager nelle difficili scelte che si troveranno davanti. Tutti ritengono, infatti, che Manageritalia abbia, in questo momento, la straordinaria opportunità di raccogliere e divulgare le best practice delle aziende che fanno parte dell’Associazione, per essere da stimolo e fornire spunti a tutti gli associati. Ma si aspettano anche che si apra un dialogo con le istituzioni e con il governo, per garantire supporto economico a favore dei colleghi in difficoltà e pianificare la ripartenza per piccole e medie aziende. Chiedono a gran voce di intensificare le già numerose azioni di networking tra i manager Infine, terzo ma non ultimo, occorre cercare opportunità di associati, creando una rete per mettere a fattore comune mercato in un momento enormemente complesso. competenze e soluzioni. Hanno bisogno di condividere Dunque, se è vero che un grande leader si vede nei mocon altri manager, attraverso un continuo, stimolante e menti di difficoltà, quando tra vision ed execution ci sono produttivo scambio a livello culturale, strategico e openumerosi ostacoli, è anche vero che un manager in queste rativo, le evoluzioni necessarie per lo sviluppo in tema situazioni deve assumere molteplici ruoli: deve essere il di cambiamento di filiere, modelli di business e organizconsulente della direzione/proprietà; deve dialogare con zativi e di smart working, politiche commerciali e di i propri collaboratori cercando di trasmettere la reale situamarketing, innovazione digitale. Sul lato più pratico, si zione in cui versa l’azienda, senza creare eccessiva preocaspettano strumenti informativi sempre aggiornati, forcupazione o panico; demazione online (potenve avere le idee giuste ziando l’offerta già apper affrontare la riparprezzata di Cfmt), un tenza. servizio di supporto psicologico e di coaManageritalia c’è ching per stare al fianco Il secondo aspetto che dei colleghi che si trovaaccomuna tutti i manano costretti a vivere siger che abbiamo intertuazioni drammatiche, vistato è chiaramente dovendo prendere scell’appartenenza alla note che condizionano la stra grande Associaziovita di persone e impreStoryliving Manager in tempi di emergenza ne da cui, come ci hanno se, e infine un potenziaè il format creato da Manageritalia che coinvolge alcuni manager raccontato, si aspettano mento delle iniziative a associati per capire come stanno vivendo e gestendo l’emergenza coronavirus. Sul portale manageritalia.it e sui nostri canali social una fotografia della retema sanitario o dei sertrovi tutte le interviste integrali ai manager citati nelle pagine sealtà, certamente difficivizi Fasdac, laddove ce guenti, oltre a tante altre in continuo aggiornamento. le, con un’ottica di posine sarà bisogno. 

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Coronavirus

Adriano Tomaro è temporary manager hr relazioni industriali di Lsg Sky Chefs, fornitore di servizi di catering a bordo per il settore aereo e associato Manageritalia Lazio, Abruzzo, Molise, Sardegna e Umbria.

Come sono cambiate le cose per la vostra azienda man mano che la pandemia, e di conseguenza le misure restrittive, in Italia ma anche nel mondo, si intensificavano? «Gli eventi si sono sviluppati in modo tumultuoso. Nel trasporto aereo la crisi è stata strettamente correlata al propagarsi della pandemia: prima fase in Cina, seconda fase in Italia, terza fase in Europa e Usa. I piani di produzione si sono ridotti rapidamente e le precauzioni assunte la settimana precedente erano già superate dagli sviluppi della settimana corrente. Per noi, in tempi relativamente brevi, la produzione è stata azzerata, gli impianti chiusi e si sono attuate tutte le misure conseguenti (cassa integrazione e ridefinizione di tutti i contratti con i fornitori)».

LA PAROLA Laura Giorgi è direttore generale e vicepresidente di Metal Center, azienda specializzata nei profili a led e in alluminio, e associata Manageritalia Trentino-Alto Adige.

Come avete affrontato nell’immediato l’emergenza coronavirus? «Metal Center ha provveduto tempestivamente a istruire il personale e ha implementato giorno dopo giorno le istruzioni governative per la gestione pratica del lavoro. Dalla comunicazione dell’emergenza fino al 18 marzo abbiamo lavorato rispettando le regole igieniche e abbiamo imposto una condotta ferrea che ha negato, in alcuni casi, addirittura l’entrata a chi non aveva le protezioni adeguate. Abbiamo immediatamente sostituito appuntamenti e riunioni con telefonate e videochiamate. Dal 19 marzo siamo chiusi e stiamo valutando giorno dopo giorno l’evolversi della situazione per capire quando e in che modo si potrà riprendere il lavoro. La cosa che ci mette maggiormente in ansia è la mancanza di indicazioni definitive da parte delle istituzioni, nonché la difficoltà di reperimento dei dispositivi di sicurezza, senza i quali non si può ipotizzare di lavorare».

Giampaolo Botta è direttore generale di Spediporto, associazione Spedizionieri, corrieri e trasportatori e associato Manageritalia Liguria.

Ora che Genova si stava rialzando (anche concretamente con i recenti progressi nella ricostruzione del ponte), un altro brutto colpo per la popolazione e la città ma, questa volta, anche a livello nazionale e internazionale: come stanno i genovesi in questo momento e qual è la situazione del porto? «La tenacia e la determinazione dei genovesi sta diventando proverbiale, oggi esiste un “Modello Genova”, perché questa città ha dimostrato una resilienza fuori dal comune. La città ha reagito con disciplina e ordine, ha voglia di ripartire con ulteriori motivazioni rispetto a quelle già fortissime del post-Morandi. I cali di traffico registrati nel mese di marzo 2020 sono importanti, 40% per Genova, 30% per La Spezia e Savona, senza contare il fermo totale del traffico crocieristico. I prossimi mesi saranno durissimi, tutte le grandi economie mondiali stanno riducendo la produzione per via delle misure di contenimento covid-19, i consumi calano e con essi il turismo. Ci aspetta un anno da “profondo rosso”. Per questo le misure poste in essere dal governo dovranno essere eccezionali per numeri e articolazione».

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Silvano Joly è country sales manager di Centric Software Italia e associato Manageritalia Piemonte e Valle d’Aosta.

In quest’emergenza, un servizio come il vostro prosegue? «Al momento si lavora. Certo, alcuni nostri clienti si sono fermati e noi di conseguenza. Ma altri stanno usando questo momento proprio per avviare progetti di innovazione digitale, addirittura una delle più grandi aziende italiane del settore fashion andrà in produzione con oltre 250 utenti in modalità completamente online. I clienti oggi ci chiedono adattabilità e in alcuni casi soluzioni: molti non possono più fare le sessioni di acquisto dei prodotti direttamente dai produttori, che sono in Asia, Europa orientale, Sud America… Le nostre soluzioni servono anche a questo. Giusto recentemente abbiamo predisposto un apposito prodotto che permette di essere operativi completamente online in appena sette giorni».

AGLI ASSOCIATI Matteo Sarzana è general manager Italia Deliveroo, presidente Assodelivery e associato Manageritalia Lombardia.

Nonostante la difficoltà dell’emergenza in atto, riesce a vedere opportunità da cogliere per il vostro o per altri business in ottica futura? «Ritengo che la grande opportunità per un business come il nostro sia quella di poter dimostrare la sua centralità nella vita delle persone e nei confronti del business dei ristoranti. Abbiamo avuto un’onda di notorietà che starà a noi riuscire a capitalizzare in futuro, sia lato ristoranti partner sia lato consumatori. In questo momento la nostra priorità resta garantire un servizio sicuro, in linea con la normativa e con i più elevanti standard igienici e sanitari, anche per facilitare la vita di tutte le persone che devono restare a casa. Per gli altri business questa situazione è un’opportunità per reinventarsi. Basti pensare al mondo della ristorazione, uno dei business più classici, che ha colto l’opportunità di dare vita a nuovi brand e a valutare come potrebbe funzionare lo stesso servizio pur venendo a mancare quello che è stato per anni il caposaldo dei loro fatturati, ovvero il servizio al tavolo».

Sergio Capaldo è consigliere d’amministrazione di A. Capaldo spa, azienda di Avellino che distribuisce e vende al dettaglio ferramenta, prodotti per edilizia e idraulica, accessori per la casa e per il giardinaggio. È associato Manageritalia Campania.

Cosa chiedono le aziende del vostro settore al governo? «Nel brevissimo periodo abbiamo chiesto chiarezza sul decreto del 22 marzo: come si può interrompere la filiera degli approvvigionamenti per qualcosa che il governo stesso aveva indicato come indispensabile? Per tutta la distribuzione no food, i due dpcm dell’11 e del 22 marzo hanno creato un’enorme confusione negli imprenditori. Il settore della ferramenta è stato dichiarato come settore di prima necessità per i cittadini, ma poi è stata decretata la chiusura della filiera a monte! Nel breve, chiediamo certezza su ammortizzatori sociali e dilazioni di pagamento. La partita si gioca molto sull’equilibrio finanziario delle imprese».

Walter Bucelli è direttore generale di Enegan e associato Manageritalia Toscana. Lorenza Lain è general manager Ca' Sagredo Hotel, consigliera Ava, Associazione veneziana albergatori, e associata Manageritalia Veneto.

Ci sarà da ricostruire, quando sarà ora. Da dove ripartiremo e come? «Ripartiremo dalle nostre aziende, che sono prodotti riconosciuti a livello mondiale, e soprattutto dalla promozione e dalla vendita della nostra destinazione: Venezia. Intanto, non possiamo fare altro che progettare il futuro. Le aziende alberghiere sono ovviamente inermi per la mancanza dell’oggetto della loro attività: la domanda turistica e le possibilità di spostamento. Però ripartiremo avvantaggiati proprio per essere “Venezia”. Come sempre, il nostro settore unisce creatività a grandi competenze tecniche. Un settore che, se oggi soffre più degli altri per le evidenti restrizioni fisiche, domani, forte della sua innata flessibilità e capacità di adeguamento, sicuramente ritornerà e diventerà ancor più un bene irrinunciabile, perché associato al concetto di libertà, anche se immateriale».

L’Italia riuscirà a sfruttare gli investimenti per la ripresa per colmare il gap che ha in termini di trasformazione digitale con i principali competitor? «Penso che tutti i paesi saranno colpiti da questa emergenza e che ciascuno cercherà di fare un passo avanti. L’Italia dovrà fare uno sforzo almeno doppio degli altri per poter riuscire a recuperare il gap, trovando una coesione e un’unità di intenti per varare una vera politica industriale e di rilancio del paese, potenziando e valorizzando adeguatamente il sistema dei servizi e delle infrastrutture. Nell’emergenza il popolo italiano dà sempre il meglio di sé, nella programmazione purtroppo no. Confido, comunque, che questa dura prova fortifichi l’italiano medio e porti a una crescita complessiva del sistema paese».

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Coronavirus

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Coronavirus

EXECUTIVE PROFESSIONAL: PRIMI PASSI NELLA TEMPESTA Manageritalia Executive Professional, nata nel giugno scorso, si è trovata a gestire, insieme con la Federazione, un momento difficilissimo. Ma meno male che c’è e che la nostra Organizzazione da anni rappresenta questi manager e alte professionalità, oggi in modo ancora più efficace

«L’

EMERGENZA coinvolge tutti, ma tocca in particolar modo chi opera come professionista. Per superare il difficile momento e guardare avanti, serve resilienza». Così si apre la lettera che Carlo Romanelli, il presidente di Manageritalia Executive Professional, ha inviato ai primi di marzo agli oltre tremila professionisti associati.

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Non poteva certo esserci una fase di inizio lavori più burrascosa per questi manager e alte professionalità, da tempo in Manageritalia, che dal giugno 2019 hanno costituito un’associazione specifica sempre all’interno dell’Organizzazione dei manager del terziario. L’obiettivo? Agire in alcuni ambiti con più libertà mettendo sempre a fattor comune la forza e la sinergia di essere parte integrante di un mondo del lavoro sfaccettato e di

un’Organizzazione che coerentemente lo rappresenta al meglio. Passando alla cronaca, non c’è dubbio che tutti in questo frangente si siano trovati in profonda difficoltà, ma i colleghi che agiscono come liberi professionisti ancora di più. Così esplicitava un sentiment comune Romanelli nella sua lettera: «Il fatto di appartenere alla categoria degli executive, e quindi delle alte professionalità, con relazioni più strette con i vertici delle organizzazioni, non ci mette in una condizione molto differente da molte altre categorie professionali in questa fase drammatica per il nostro Paese e il mondo intero.».

neava un supporto questa volta quasi totale per dipendenti e liberi professionisti per dare sostegno al reddito individuale, non comprendendo gli iscritti alle casse private, che siamo riusciti poi a far includere. Un sostegno, nel caso di alcuni nostri associati, minimo ma apprezzabile, almeno come forma di equità e solidarietà, che però non considerava esplicitamente i dirigenti e i professionisti che lavorano nelle imprese di consulenza o negli studi professionali associati. Manageritalia si è così mossa a livello istituzionale per fare includere le partite Iva e i liberi professionisti, gli appartenenti agli ordini professionali e, congiuntamente, anche i dirigenti, e per fare trattare gli studi professionali come imprese, come sono a tutti gli effetti. In Quarantena professionale questo caso, la doppia rappresentanza è stata utile e siE poi sottolineava la vera particolarità: «Voglio invece nergica e qualcosa è stato ottenuto subito, qualcos’altro dire qualcosa sulla “quarantena professionale” che molnon è passato e/o è ancora sul tavolo della trattativa ti di noi, forse quasi tutti, stiamo vivendo in questi (vedi pagina 41). giorni, e che rischia di avere conseguenze altrettanto Come dicevamo, un periodo intenso nel quale i nostri gravi nel medio e lungo periodo. Sapete di cosa stiamo executive professional si sono fatti sentire e vedere parlando: chi ha a che fare con clienti di varia natura e dialogando all’interno, tra i 13 responsabili territoriali, settore merceologico e tutti i giorni deve saper collocare per delineare alcune linee guida delil proprio valore nel mercato, chi vive le azioni da concertare con la Fededi compensi più che di stipendi, sta razione e portare all’esterno come vivendo gli spostamenti di appunta«Chi ha a che fare proposte. Nel contempo, hanno acmenti, progetti, attività pianificate e con clienti di varia natura quisito una buona visibilità all’esterpoi la cancellazione di intere aree di no, soprattutto dialogando su Linkeattività, a fronte delle difficoltà che i e settore merceologico, dIn con tanti colleghi e tutta la busiclienti stessi stanno affrontando. Atchi vive di compensi ness community. tività che in parte forse non si faranno più, andando oltre la prospettiva della pandemia».

Le misure nel decreto Cura Italia Alla prova dei fatti, essere insieme, ma avere la flessibilità quando opportuno di muoversi anche singolarmente e in modo mirato, ha dato i suoi frutti proprio in questo momento. Infatti, l’uscita in bozza e poi definitiva del decreto Cura Italia deli-

più che di stipendi, sta vivendo gli spostamenti di appuntamenti, progetti, attività pianificate, che poi si sta trasformando in cancellazioni di intere aree di attività»

Serve agire subito, serve ascolto e sostegno In una delle sue comunicazioni, Carlo Romanelli diceva: «Abbiamo già proposto in sede di gruppo di lavoro Cida la definizione di forme di ammortizzazione sociale a vantaggio di lavoratori autonomi che subiscano drastiche e ingenti decurtazioni a causa dell’andamento del ciclo economico, di una grave crisi di compar-

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Coronavirus to o anche di malattia o impedimento al lavoro». E poi, tornando sul senso di quello che stava succedendo: «Questa non è una crisi di comparto, è generale e riguarda anche noi. Ma quanto serve andrebbe fatto subito, immediatamente, non con i tempi della politica che conosciamo, perché già fra tre mesi potrebbe essere tardi per molti, che pure non smetteranno di possedere competenze professionali di elevato livello utili al Paese. Il rischio, in alternativa, è che il comparto professionale che rappresentiamo letteralmente si sgonfi». Una rivendicazione forte, come nel caso dei dirigenti, motivata da essere sempre stati ignorati dal welfare pubblico: «Molti di noi non hanno mai chiesto nulla e hanno imparato a rinnovarsi anche più volte nella loro vita e carriera professionale, siamo esperti in questo, sennò non potremmo essere executive professional, ma questa volta abbiamo bisogno di ascolto e sostegno. E anche di darci sostegno tra noi, nella nostra Associazione».

Resilienza economica e psicologica Qui sta, oggi ancor più di ieri, il senso dello stare insieme: «Perché se la chiave di una lettura sanitaria è quella del contenimento della pandemia, quella economica e psicologica è della resilienza e non bisogna mai dimenticare che uno dei principali fattori di resilienza sono le reti di sostegno. Siamo nati anche, e soprattutto, per questo e anche se siamo all’inizio del nostro percorso, facciamo parte di un sistema che ora più che mai ci dovrà e potrà sostenere nell’uscita da questa quarantena professionale, imparando qualcosa di nuovo e continuando a esprimere le nostre caratteristiche professionali». In definitiva, come ha detto Romanelli e condiviso con tanti, trovando ampio consenso: «Il Paese non ha bisogno solo ovviamente di alberghi, ristoranti e aerei pieni, ma anche di professionisti attivi, se non vuole trovarsi con scaffali pieni di merci scadute». 

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I MANAGER PENSANO GIÀ ALLA RIPRESA L’indagine di AstraRicerche per Manageritalia su 1.500 manager testimonia le indubbie difficoltà, ma anche la prontezza ad affrontare la situazione e a guardare subito alla ripresa Roberta Roncelli

OLTO PROBABILMENTE, nel momento web condotta da Astraricerche, in esclusiva per Manain cui uscirà questo articolo, saremo molgeritalia, in cui sono state raccolte le prime opinioni dei to vicini a poter dire che l’epidemia dovudirigenti del terziario sull’emergenza coronavirus in ta al coronavirus, evento senza precedenazienda. Hanno risposto 1.452 manager in rappresenti nella storia recente, si sta esaurentanza di altrettante aziende, un camdo. E una volta passata la tempesta pione ampiamente rappresentativo dobbiamo tutti agire rapidamente e dei 25mila dirigenti e delle 8.500 L’indagine “I manager con decisione per rimettere in moto aziende del terziario. Ma andiamo e gli effetti del coronavirus brevemente nello specifico. la nostra Italia. I manager però, nonostante ammetin azienda” ha avuto vasta tano le indubbie difficoltà, sono stati Economia eco sui media. Citata due pronti nell’affrontare la situazione e L’andamento dell’economia a un anvolte da Tito Boeri a guardare da subito alla ripresa. no è valutato negativo per quella itaHanno riscontrato, certo come tutti, liana (86%, 48% molto negativo), eusu La Repubblica, un calo dell’economia italiana e gloropea (77%, molto 16%) e globale a supporto di suoi articoli bale e anche nel fatturato (il 38% del (70%, molto 11%). Poi vengono l’an5-10%, il 23% del 15-20%, il 14% adsu lavoro e smart working, damento del proprio settore (52%, dirittura oltre il 30%), ma sono pronmolto 12%) e quello della propria è uscita anche sul ti a contrastarlo con il sostegno alle azienda (45%, molto 7%). Corriere della Sera, sia vendite e alle strategie. Da subito Azioni espansive hanno annullato appuntamenti, online che cartaceo, I manager comunque non si perdono viaggi e incentivato lo smart wore su tantissimi altri media. d’animo e, anzi, per reagire puntano king per i propri dipendenti… Quesoprattutto su misure espansive: sosto quanto emerge da un’indagine

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Coronavirus stegno alle vendite (46%) con azioni di marketing (38%) e sconti/promozioni (22%) e riconsiderazione della strategia, con revisione di alcuni aspetti della catena del valore (36%) e della logistica (26%) e, anche solo momentaneamente, del modello di business (25%). Una riconsiderazione dei mercati su cui puntare di piĂš, ovvero quei segmenti e quei paesi meno toccati.

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Azioni restrittive Certo, poi non mancano, ma sono ampiamente minoritarie, misure restrittive. Si ipotizza infatti di intervenire sul personale bloccando le assunzioni (27%) e, ma solo nel 22% dei casi, interrompendo, anche solo momentaneamente, rapporti di lavoro a tempo determinato (20%) e a tempo indeterminato (7%).

Lavoro da remoto Il telelavoro, adottato per tutelare la salute dei lavoratori e favorito da una maggiore flessibilità normativa, è stato messo in pratica da tantissime aziende (84%), anche se non per tutti i lavoratori. In molti casi (38%) ha riguardato anche persone che non lo avevano mai fatto prima. Solo nel 16% delle aziende non lo si è potuto fare, anche solo parzialmente. E tantissimi sono i manager che intravvedono, una volta finita la crisi, l’opportunità di ampliarlo passando a un vero smart working, foriero, dicono, di vantaggi per il benessere delle persone (87%) e la produttività delle aziende (69%). Certo, servirà anche cambiare l’organizzazione.

Azioni tempestive L’impegno dei manager è stato massimo nel rassicurare i lavoratori e condividere le misure adottate dall’azienda (69%), gestire l’improvvisa riorganizzazione del lavoro (64%), i rapporti con clienti (61%) e fornitori (43%), anche per scongiurare il panico e trovare soluzioni praticabili (52%). Supportati in questo dalla più che buona reazione dei lavoratori alle misure adottate dall’azienda (77%), che nella maggioranza dei casi hanno reagito bene anche alle notizie generali diffuse sul virus, senza mostrarsi eccessivamente impauriti.

Cosa chiedono i manager I manager vogliono anche fare qualcosa come categoria e così chiedono a Manageritalia un dialogo con governo e politica per ottenere misure eccezionali per favorire la ripresa dell’attività (72%). Per farlo chiedono di costruire insieme con Manageritalia una piattaforma di ipotesi di lavoro per superare la crisi (48%). I manager necessitano inoltre di un supporto in caso di perdita del lavoro e ricollocamento (46%). Un supporto anche a livello informativo (38%) e formativo (22%) per gestire e superare la crisi.

Luci e ombre Il giudizio sulla classe dirigente maggiormente coinvolta nella gestione dell’emergenza è fatto di luci e ombre. Su tutti le istituzioni sanitarie, che hanno strappato un voto tra 8 e 10 nel 74% dei casi, o comunque, la sufficienza (17%). Seguono nell’ordine, sempre con un voto positivo per la maggioranza dei manager intervistati, le aziende (62% voto 8 o +, 26% sufficiente), le regioni più interessate (40% voto 8 o +, 33% sufficiente), il governo (28% voto 8 o +, 32% sufficiente), gli italiani in generale (26% voto 8 o +, 33% sufficiente) e la maggioranza parlamentare (24% voto 8 o +, 31% sufficiente, l’8% non giudica). Sui sindacati, rappresentanti di aziende e lavoratori, un terzo degli intervistati dice di non sapere esprimere un giudizio, mentre sono giudicati insufficienti dal 38% e sufficienti dal 33%. Negativo invece il giudizio sui media, insufficienti per il 77% e sufficienti solo per il 23%, e sull’opposizione parlamentare, insufficiente per il 68% e sufficiente per il 25% (l’8% non giudica). 

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Coronavirus

MISURE IMMEDIATE E PIANI POST-CRISI La valutazione dei danni economici, oltre che sanitari, ha previsto una serie di interventi principali per dare ossigeno all’Italia sia da parte delle istituzioni europee sia da parte del nostro governo. Una rassegna per capirne la portata Emilio Rossi

presidente EconPartners e senior advisor Oxford Economics

L DIBATTITO su quali misure adottare per mitigare il diffondersi della pandemia del covid-19 non ha considerato nella fase iniziale una valutazione del loro effetto sull’economia italiana. Pur rimanendo prioritaria la lotta alla pandemia, con il passare delle settimane è cresciuta nell’opinione pubblica e nel governo la coscienza della necessità di definire un piano di uscita dall’emergenza sanitaria che ne minimizzasse le conseguenze economiche e finanziarie, potenzialmente altrettanto dirompenti di quelle sanitarie. Il nostro Paese sta già vivendo un crollo del Pil valutabile intorno al 15% nel primo semestre 2020 e ha di fronte una significativa distruzione di attività imprenditoriali e di occupazione. Questi effetti saranno tanto più gravi nel futuro post-epidemia quanto più prolungate saranno le iniziative prese per il

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contenimento della diffusione del virus. Il fenomeno dell’annientamento delle imprese e delle professionalità rischia di creare danni irreversibili per il tessuto produttivo del Paese.

Azioni immediate e post-lockdown Occorre quindi distinguere tra i necessari interventi economici immediati e quelli economici post-lockdown. Questa interrelazione temporale è al fondo della contesa tra il governo italiano e le istituzioni europee, contesa che il dibattito nostrano distorce senza peraltro coglierne l’essenza. I corposi interventi già approvati dalle istituzioni europee consentono all’Italia di adottare da subito tutti i provvedimenti necessari per far fronte all’emergenza: supporto al sistema sanitario, sostegno ai redditi delle famiglie, all’occupazione, alle imprese (in particolare le pmi) e al sistema bancario, evitando allo stesso tempo pericolosi problemi di liquidità alle finanze pubbliche o esplosione dello spread. La risposta delle istituzioni europee si è concretizzata nel giro di poche settimane con l’adozione di una serie di misure significative.

Il programma della Bce La Bce ha approvato un programma di quantitative easing (Pandemic emergency purchase programme, Pepp) di oltre mille miliardi, attivo da subito e per tutto il 2020, con possibilità di ampliamento sia temporale sia quantitativo, la cui dimensione (tenuto conto della diversa durata) è oltre il doppio del quantitative easing implementato da Mario Draghi. Oltre a ciò, è stato previsto un piano di Tltro (Targeted longer-term refinancing operations) fino ad aprile

misure prese dal governo rischiano di far rallentare la concreta fruizione da parte di imprese e famiglie dei fondi stanziati. In particolare, le garanzie fornite dallo stato alle banche, tra il 70 e il 90% per i prestiti al sistema produttivo, renderanno necessaria per le banche la valutazione dell’affidabilità del debitore. Inoltre, le imprese dovranno assicurare il mantenimento dei livelli occupazionali tramite accordi con associazioni di categoria e sindacati.

Finanze e ripresa economica

2021 con cui la Bce finanzia le banche a tassi sotto lo 0%, con lo scopo di finanziare imprese e famiglie.

Gli interventi della Commissione europea La Commissione europea ha approvato la sospensione del Patto di stabilità e crescita, lasciando a ogni paese membro la possibilità di effettuare spese per il supporto all’occupazione e alle imprese, anche sforando i parametri del deficit e del debito. Oltre a ciò, è stato avviato il programma Sure, finalizzato a supportare con 100 miliardi di euro i piani dei singoli stati membri a beneficio dei lavoratori e delle pmi. Da notare anche l’allentamento delle regole sugli aiuti di stato, in modo che ogni paese membro possa salvare le imprese in difficoltà a prescindere da considerazioni sulla competizione tra imprese, così come una serie di misure per facilitare la logistica e il trasporto degli approvvigionamenti sanitari all’interno dell’eurozona. Inoltre, la Bei (Banca europea degli investimenti) ha stanziato alcune decine di miliardi per spese nel settore sanitario.

Le iniziative del governo italiano Le misure intraprese dal governo italiano prevedono, tra Cura Italia e decreto dell’8 aprile, garanzie fino a 750 miliardi di euro e varie altre di tipo sanitario. Tutti questi provvedimenti sono resi possibili dall’insieme di interventi già adottati a livello europeo. Tuttavia, alcuni punti delle

La questione chiave, dopo la crisi sanitaria, sarà quella di conciliare l’aggiustamento delle finanze pubbliche con il rilancio di attività economica e occupazione. È in questo quadro che si inserisce la querelle sugli Eurobond (o Coronabond) e sul Mes (Meccanismo europeo di stabilità). La soluzione che verrà approntata nei prossimi mesi renderà più o meno morbido per i paesi fragili il rientro su un percorso finanziariamente sostenibile di finanza pubblica. A questo proposito, alcuni paesi chiedono a gran voce una qualche forma di solidarietà tra i paesi dell’eurozona, concretizzabile in emissioni di obbligazioni europee (Eurobond, Coronabond), garantite in solido da tutti i paesi membri. I paesi con le finanze pubbliche più solide rimandano invece all’utilizzo del Mes, a cui ogni paese può accedere con condizioni più o meno blande a seconda del piano scelto. Due considerazioni sfuggono al dibattito politico mediatico italiano, una vera e propria canea dai contorni sovranisti. La prima è che le tempistiche dell’adozione di uno qualsiasi di questi strumenti sono incompatibili con l’urgenza dell’intervento necessario, tra tempi tecnici e possibili passaggi parlamentari. Fortunatamente, come detto, le istituzioni europee hanno già provveduto, nel silenzio quasi totale dei media e dei politici italiani. La seconda considerazione è che qualsiasi forma di mutualizzazione del debito richiede, per l’emissione delle obbligazioni, una cessione di una parte della sovranità fiscale in favore dell’Ue da parte di tutti gli stati (Lorenzo Bini Smaghi, “Corona bonds - great idea but complicated in reality”, Voxeu). Ma questo non sembra accettabile proprio da quei gruppi e partiti sovranisti che spingono per gli Eurobond. 

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Coronavirus

TERREMOTO PER LO SHOPPING? L’emergenza sanitaria ha modificato rapidamente e in modo radicale le abitudini di acquisto degli italiani. Comportamenti e trend: uno sguardo ai principali highlight

Anna Zinola

docente di psicologia del marketing all’Università di Pavia

N POCO PIÙ di un mese le nostre vite sono cambiate profondamente. L’epidemia di covid-19 ha modificato le relazioni sociali, la gestione del tempo libero e le modalità di lavoro. E ha cambiato la nostra spesa: quello che compriamo, i luoghi e i tempi con cui lo facciamo. Come, di fatto, il coronavirus ha impattato sui comportamenti dei consumatori?

Una prima fase “isterica” Il primo effetto è stato il sovraffollamento del carrello, che è stato riempito in maniera compulsiva. Da quando è scattata l’emergenza legata alla diffusione del coronavirus, i consumatori hanno letteralmente svuotato gli scaffali dei punti vendita e hanno preso d’assalto i siti di e-commerce. Agli inizi la corsa agli acquisti è stata motivata soprattutto dall’apprensione per l’eventualità di una quarantena. Si è trattato di una sorta di shopping compulsivo e, per molti versi, poco organizzato.

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L’approccio più ragionato In seguito, i consumatori hanno ripensato al proprio modo di fare la spesa e messo in atto nuove strategie. Si è profilata, pertanto, una spesa più attenta in termini di prodotti e più sostanziosa in termini di quantità. Se, cioè, nella prima fase si buttava nel carrello qualsiasi bene sembrasse utile in un’ottica di medio periodo, in seguito si è sviluppato un approccio più oculato con un duplice obiettivo: da una parte evitare di tornare più volte in negozio e dall’altra selezionare referenze davvero utili.

Tutti a tavola, in casa L’introduzione di misure restrittive sempre più incisive da parte del governo, con la conseguente necessità di limitare i pasti all’ambiente domestico, ha ulteriormente favorito lo shopping alimentare. Sessanta milioni di cittadini d’un tratto hanno iniziato a mangiare sempre a casa, compreso quel 10,4% che, secondo la Fipe (Federazione italiana pubblici esercizi), prima del contagio pranzava fuori tutti i giorni, a partire da milioni di studenti.

Gdo e ristorazione: due segnali opposti Se da una parte la grande distribuzione (off e online) ha fatto il botto, dall’altra parte i fatturati di bar e ristoranti

Facciamo i conti Quanto può valere, in termini di consumi persi, il coronavirus? Al momento è difficile fare una previsione. Confcommercio stima un calo pari a 52 miliardi di euro, mentre Codacons ipotizza un crollo pari a poco meno di 2.000 euro a famiglia, con una contrazione particolarmente significativa per il mondo dei servizi (turismo, ristorazione, spettacoli dal vivo ecc.).

Quale exit strategy?

sono stati azzerati. La conferma arriva dal crollo dei format cash & carry (come, per esempio, Metro), il principale canale di approvvigionamento per bar, ristoranti, pizzerie e simili. Per far fronte alla situazione, molti ristoranti si sono aggrappati al food delivery. In tal senso, le piattaforme di consegna di cibo a domicilio hanno consentito alle strutture della ristorazione di dare un minimo di continuità all’attività e di tutelare i dipendenti e l’indotto occupazionale.

Una spesa di prossimità I vincoli imposti per evitare la diffusione del virus hanno cambiato anche i luoghi della spesa. In particolare, dopo l’emissione del decreto “io resto a casa”, è aumentato l’accesso ai punti vendita di vicinato. L’impossibilità di uscire di casa e la necessità di centellinare gli spostamenti per la sicurezza propria e del prossimo ha reso fondamentale la selezione dei posti in cui recarsi. Si sono annullate anche le differenze tra giorni infrasettimanali e sabato, che in precedenza era deputato alla spesa. Secondo l’analisi dei dati raccolti da GeoTracking, le giornate a maggiore affluenza sono diventate il mercoledì e il giovedì. Per contro, il sabato, insieme al lunedì, si è trasformato in un giorno a bassa circolazione. Per quanto concerne le fasce orarie, le più affollate sono quella mattutina (10/12) e il tardo pomeriggio (16/19).

Di fatto è probabile che il post-lockdown si sviluppi in due fasi. In una prima fase i consumatori avranno un approccio conservativo. Continueranno, pertanto, a mettere in atto i comportamenti di acquisto e consumo sviluppati durante la quarantena. Ciò significa, per esempio, che manterranno una bassa frequenza di visita ai punti vendita fisici, alternandoli con l’e-commerce, e privilegeranno i prodotti a lunga conservazione. Nella seconda fase, che scatterà una volta che la situazione si sarà stabilizzata, i consumatori recupereranno buona parte degli atteggiamenti e dei comportamenti che li connotavano nel pre covid-19. A prevalere sarà qui il desiderio di, se non rimuovere, almeno buttarsi alle spalle l’esperienza della pandemia. E tornare, finalmente, a una vita normale. 

Un ebook sui cambiamenti in atto Come cambia il carrello degli italiani ai tempi del coronavirus? Quale identikit di consumatore si profila in questo scenario così mutevole? A queste e ad altre domande risponde l’ebook La rivoluzione nel carrello. Viaggio nei consumi dell’Italia che cambia (GueriniNext, goWare) di Anna Zinola. Il libro comprende infatti una sezione finale dedicata ai consumi degli italiani ai tempi del coronavirus. Perché se è vero che gli effetti psicologici, sociali ed economici di questa crisi si dispiegheranno nel corso dei prossimi mesi, è bene comprendere da subito in che direzione stiamo andando. E da come riempiamo i carrelli – e svuotiamo gli scaffali – è possibile comprendere molto di noi.

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Management

INTERVISTA ALLE COMPETENZE Le competenze? Tutti ne parlano, tutti le abbiamo hard e soft, tutti ci dicono che dobbiamo coltivarle… ma chi sono davvero e a cosa servono? Per capirne di più, abbiamo posto loro alcune domande

Chi siete? «Siamo due elementi interconnessi, ma indipendenti, come due facce della stessa medaglia. Da un lato rappresentiamo un bagaglio di conoscenze che nasce durante l’infanzia, l’adolescenza e la gioventù con gli studi e si arricchisce negli anni con l’esperienza e l’approfondimento costante. Siamo composte di sapere organico e strutturato, per questo ci hanno definito hard skills. Dall’altro lato forniamo il supporto all’impiego del bagaglio di conoscenze accu-

Ha risposto per le Competenze un super competente che lavora con loro e per loro da una vita, il professor Gian Carlo Cocco – www.giancarlococco.com I suoi ultimi libri sul tema sono: Governare l’impresa con il capitale umano. Una nuova contabilità per la gestione e lo sviluppo delle competenze, Franco Angeli, Milano 2018; Time to mind. Velocità ed efficacia dell’apprendimento nell’era cibernetica: il nuovo vantaggio competitivo di imprese e individui, in pubblicazione presso Franco Angeli, Milano.

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mulato per consentire loro di produrre risultati: una sorta di trolley in grado di muoversi verso gli obiettivi necessari. Questo lato della medaglia, caratterizzato dai comportamenti necessari per raggiungere gli obiettivi, cioè dalle capacità, viene definito soft skills». Siete una coppia indissolubile? «Certo, siamo una coppia di risorse mentali che permette di agire produttivamente nelle più diverse realtà (scientifiche, tecnologiche, economiche, sociali, istituzionali, formative, sanitarie ecc.). Ci definiscono, sinteticamente, “professionalità”. In termini generali e ormai diffusi, la nostra abbinata, conoscenze e capacità (hard skills + soft skills), forma la parte intangibile, ma sempre più importante, del patrimonio di qualsiasi impresa, che viene definita “capitale umano”. Da un’angolazione individuale siamo in grado di costituire il prezioso “capitale umano”

manuali e nei testi divulgativi, nella realtà, nella mente degli applicatori, e fanno parte di un corredo inestricabile e integrato con altre conoscenze e menti. Le conoscenze vivono in un “continuum” privo di soluzione che può essere ben rappresentato in una mappa di complessità crescente. Ma tutte le conoscenze, e soprattutto quelle utilizzate in ogni tipo di organizzazione, possono essere definite e descritte. Questo è l’approccio, posseduto da ogni persona e che rappresenta la leva fondamentale del reddito che riesce a produrre (stipendio o parcella)». Che cosa fate e a cosa servite? «Facciamo funzionare efficacemente qualsiasi tipo di organizzazione e di figura professionale. Correttezza e valore dei risultati prodotti da ogni organizzazione o professionista sono direttamente correlati al valore delle conoscenze e delle capacità necessarie per fornire risposta alle esigenze dei clienti o degli utenti. Se non c’è un’adeguata “copertura” professionale, ogni lavoratore non è in grado di svolgere correttamente la sua attività». Una bella sfida... «Certo, e sia chiaro, il presidio completo delle conoscenze e delle capacità richieste non esiste, ancor più in un contesto economico, sociale, tecnologico e scientifico co-

me quello attuale che è in continua e, spesso, turbolenta trasformazione. Chiunque svolga un’attività deve “consultarci” sistematicamente per verificare necessità di aggiornamento dei contenuti (hard skills) e di miglioramento dell’espressione delle capacità o di utilizzo di nuove capacità (soft skills). Solo così evita di cadere preda di devastanti processi di obsolescenza. E questo aggiornamento, definito formazione continua, consente anche con maggiore facilità di uscire dai settori d’impresa che entrano in crisi e di passare rapidamente in quelli che dimostrano maggiori potenzialità». Dove agite e come? «Il nostro contributo si svolge, come detto, su due binari paralleli. Il primo è quello del sapere stratificato nella mente di ciascuno (hard skills). Infatti, le conoscenze distillate in assoluto esistono solo in forma artificiale e descrittiva nei

«Le conoscenze vivono in un “continuum” privo di soluzione che può essere ben rappresentato in una mappa di complessità crescente. Ma tutte le conoscenze, e soprattutto quelle utilizzate in ogni tipo di organizzazione, possono essere definite e descritte»

descritto e applicato dal knowledge management, che consente di stabilire il livello di profondità richiesto e posseduto in ogni specifico contesto». E questo cosa comporta? «Non è necessario che il livello di profondità posseduto delle conoscenze sia il massimo, in termini di economia d’impiego. Questo aspetto è rappresentato dalla for-

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Management mula che mette a confronto il livello delle conoscenze che devono essere possedute con quelle realmente possedute. Come ci ricordano Steven Sloman e Philip Fernbach nel loro libro L’illusione della conoscenza, il sapere è intrinsecamente collettivo e buona parte delle conoscenze che ogni individuo impiega sono tributarie della “comunità della conoscen-

«Le capacità sono definibili come comportamenti in grado di consentire alle singole persone e a un gruppo di realizzare quanto desiderato»

za”, che offre il vantaggio basato sul saper sfruttare le conoscenze altrui (vantaggio che diviene massimo se vengono impiegati alcuni comportamenti che ne facilitano la diffusione e l’applicazione)». E il secondo binario? «Il secondo binario è rappresentato dai comportamenti necessari per svolgere ogni tipo di attività, quindi dalle capacità (soft skills). Le capacità sintetizzano descrizioni di specifici comportamenti che possono essere riconosciuti da chi li osserva e apprezzati nel livello di espressione quando una perso-

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na li attua. Nascono da risorse mentali di cui ogni persona dispone per agire nel proprio ambiente e raggiungere gli scopi che si prefigge. In questo senso le capacità sono definibili come comportamenti in grado di consentire alle singole persone e a un gruppo di realizzare quanto desiderato. Un modo suggestivo di rappresentarle è considerare la forza motrice del sapere posseduto». In che senso? «In tempi recenti, grazie agli spunti provenienti dalle neuroscienze circa l’origine dei comportamenti umani, si è individuata una ripartizione in quattro aree del funzionamento del cervello basata su quattro processi mentali chiave: cognitivo, operativo, relazionale ed emozionale, gestionale e innovativo. Queste aree danno luogo a un elenco essenziale di capacità con le quali è possibile costruire un numero molto ampio di profilo di capacità per i ruoli più diversi. Le capacità rappresentano i mattoni esterni dell’edificio della professionalità e possono essere più facilmente osservati e rilevati. In questa configurazione plastica, le conoscenze rappresentano i mattoni interni». Perché siete un must-have? «Perché se non veniamo prese

nella giusta considerazione, o se veniamo trascurate, si rischia di compromettere tutta la costruzione sulla quale poggia la vita professionale di ogni lavoratore d’impresa e di ogni professionista che fornisce un contributo direttamente ai propri clienti o utenti. Tutti coloro che utilizzano i contributi di un’impresa o di un professionista valutano gli output che ricevono in termini di efficacia, ma questa è direttamente correlata al valore professionale del fornitore. La buona volontà e l’impegno non basato sulle necessarie conoscenze e capacità è sterile e può rivelarsi un pericoloso boomerang all’atto pratico».

Quando entrate in gioco? «Più i contesti d’azione sono complessi e imprevedibili, come quelli nei quali oggi vivete, e più noi entriamo in gioco anche in termini strategici. Lo aveva già anticipato Adam Smith nel suo trattato La Ricchezza delle nazioni. La ricchezza di una nazione, di un’organizzazione o di una persona è caratterizzata preliminarmente dalla sua competenza (cioè dalla sommatoria delle conoscenze e delle capacità necessarie e adeguatamente possedute)». Come valutarvi, svilupparvi…? «La verifica del livello di possesso delle conoscenze è affidata per tradizione a scuola e università. Nei

contesti operativi come le imprese è basata su due criteri fondamentali: per le risorse da acquisire, tramite la valutazione dei curricula e dei risultati prodotti, abbinata a colloqui e prove tecniche; per le risorse che fanno parte delle organizzazioni, tramite il coinvolgimento responsabile degli attori in gioco in relazione a progetti in grado di produrre la cosiddetta “gap analysis” che consenta di evidenziare le carenze strategiche. Invece, per quanto riguarda l’espressione delle capacità, il metodo che appare più semplice e diretto è quello di riferirsi a quanto si manifesta nella realtà. In termini generali, si tratta di osservare e valutare una persona che sta svolgendo una determinata attività: negoziare, gestire una riunione, parlare in pubblico, cercare di convincere uno o più interlocutori ecc. Questa valutazione, quella che avviene superficialmente e affrettatamente sul campo o si affida alla memoria dei capi, soffre di un approccio grossolano, ma purtroppo estremamente diffuso dalla spinta ad emettere giudizi superficiali che tutti voi esseri umani avete». Cosa servirebbe? «Non c’è dubbio che la modalità di gran lunga più efficace è quella che consente la rilevazione dei comportamenti con situazioni ri-

costruite artificialmente: è la metodologia di assessment. L’impiego corretto di questa metodologia deve fare riferimento a specifici ruoli organizzativi, partendo dalla definizione delle job description e passando alla successiva individuazione dei job requirement, cioè delle competenze necessarie per ricoprire una posizione organizzativa. In questo caso limitatamente alle capacità (soft skills). Va ricordato che la metodologia di assessment è uno strumento insuperabile in termini di concretezza e di rispondenza con le realtà organizzative che nessun criterio di indagine della personalità può ottenere (una domanda provocatoria è: chi ha dimostrato di avere una personalità introversa può essere un buon venditore?)». E come possiamo svilupparvi? «La modalità è quella dell’investimento progressivo, che consente una crescita esponenziale di carattere lineare: più studiate, più vi applicate, più fate esperienza e maggiormente si consoliderà il possesso di ogni genere di conoscenza. Per incrementare invece l’espressione delle capacità, dovete pensare che le stesse migliorano come le abilità motorie: insistere a lungo senza alcun apparente risultato finché non si manifesta il “piccolo miracolo” del successo ripetutamente ottenuto. In sostanza, il miglioramento si manifesta a “gradoni” dopo tentativi

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Management

«Nell’attività lavorativa possono essere recuperati “tempi morti”, preziosissimi per svolgere processi di auto-miglioramento. Questa modalità è la nuova frontiera della valorizzazione delle vostre competenze»

reiterati, e non in una crescita esponenziale continua (come per le conoscenze)». Certo, ma come allenarvi se le gare si susseguono? «Le modalità sono state, secondo la tradizione, di natura sostanzialmente esperienziale. Nelle organizzazioni moderne avete fatto ricorso ad attività preparatorie o rinforzanti mirate come la formazione al comportamento organiz-

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zativo e il coaching. La possibilità di auto-miglioramento è stata inizialmente sperimentata in ambito sportivo, dove la preparazione atletica rappresenta il momento preliminare per affrontare la futura gara, temporalmente definita. Nell’ambito lavorativo non è possibile separare il momento preparatorio da quello della prestazione. Ma vi ricordiamo che nell’attività lavorativa possono essere recuperati innumerevoli “tempi morti”, preziosissimi per impostare e svolgere processi di auto-miglioramento. Questa modalità rappresenta la nuova frontiera della valorizzazione delle vostre competenze». Quali progetti avete per il futuro? «Dobbiamo trovare una risposta efficace all’interconnessione virtuosa tra sviluppo delle conoscenze e incremento delle capacità rapportata alla necessità di contrarre i tempi di realizzazione.

La risposta deve essere definita e ricercata nel “time to mind”, in analogia con l’affermata e consolidata formula del “time to market”. La progressiva riduzione del time to mind rappresenta una vera e propria leva strategica, soprattutto per le persone che operano per organizzazioni inserite in mercati altamente competitivi o che in termini professionali servono direttamente, ma in competizione con concorrenti, i loro clienti o utenti. Si tratta, in questo caso, di acquisire una sorta di vantaggio competitivo di natura professionale basato sulla riduzione dei tempi e sull’aumento dell’efficacia». Insomma, torniamo al concetto di società della conoscenza? «Non proprio, anzi, forse voi oggi siete nella società delle competenze, soprattutto delle capacità. Infatti, superata la società della produzione, siete ormai in quella basata sulla competenza, nella quale state assistendo a una continua obsolescenza delle competenze stesse. Per rispondere a questa pressione dovete rendere sempre più rapide ed efficaci le attività di apprendimento e miglioramento delle conoscenze, ma soprattutto delle capacità. La sfida del futuro sta nel concentrare gli investimenti organizzativi, ma anche e soprattutto personali, oltre che nelle competenze tecnico-professionali, in modo particolare sulle soft skills. 

OSSERVATORIO LEGISLATIVO a cura di Manageritalia

MISURE PER FRONTEGGIARE L’EMERGENZA

provvedimenti adottati dal governo per fronteggiare l’emergenza sanitaria legata al diffondersi del covid-19 sono sostanzialmente condivisibili, tenuto conto dell’eccezionalità e dell’imprevedibilità della situazione. Ben vengano quindi le misure di potenziamento del Ssn e quelle a sostegno del lavoro. Rileviamo, tuttavia, le pesanti conseguenze che i provvedimenti di contenimento del sistema produttivo, varati per ridurre le occasioni di potenziale contagio, hanno provocato in alcuni settori economici. È evidente che la rete protettiva predisposta dal legislatore per le categorie professionali attinenti a tali comparti deve necessariamente comprendere anche i quadri e i dirigenti, anche loro colpiti da riduzioni del personale o da licenziamenti. Per dare una risposta forte e immediata all’emergenza corona-

virus, il consiglio dei ministri ha varato il decreto legge 17 marzo 2020, n. 18. Il provvedimento, che deve essere convertito in legge entro il 16 maggio 2020, si trova adesso all’esame della Camera (AC2463) e contiene alcuni punti che riteniamo vadano migliorati. Manageritalia, con Cida, ha presentato alcune proposte di modifica in sede di conversione in legge per rassicurare quelle categorie di lavoratori che rappresenta e che costituiscono un motore fondamentale per la ripresa del Paese. https://bit.ly/DL18-17-3-20 https://bit.ly/DDL-AC2463

Le proposte avanzate dalla dirigenza Cassa integrazione in deroga per tutti Il governo ha stanziato risorse aggiuntive per la cassa integrazione in deroga per tutti i lavoratori di imprese non coperte dagli attuali ammortizzatori sociali. Nella prima versione del testo escludeva i dirigenti dall’applicazione. La norma approvata invece sembra voglia far beneficiare dell’estensione tutti i “lavoratori” delle nuove imprese richiedenti, prevedendo esplicite esclusioni solo per i datori di lavoro domestici. Poiché, tuttavia, la categoria dei dirigenti è da sempre stata esclusa per legge dall’applicazione dell’istituto della Cassa integrazione, ordinaria, straordinaria e in deroga, sarebbe opportuno fosse esplicitamente ricompresa tra i beneficiari della norma. Stiamo anche cercando di intervenire presso le regioni e le province autonome che devono stipulare

osservatorio

Le proposte emendative della dirigenza al decreto legge 18/20

gli accordi quadro per il riconoscimento dei trattamenti di cassa integrazione salariale in deroga. Al momento la regione Marche ha esplicitato l’estensione ai dirigenti. Emilia Romagna e Liguria parlano di lavoratori subordinati con qualunque forma contrattuale, in Campania il provvedimento risulta riferito genericamente a tutti i lavoratori, in Valle d’Aosta ai lavoratori dipendenti, alla data del 23 febbraio 2020, del datore di lavoro richiedente la cassa integrazione in deroga. La regione Lazio ha avanzato formale richiesta al ministero del Lavoro per avere chiarimenti in merito all’estensione della cassa integrazione in deroga anche per i dirigenti. La Lombardia ha escluso i dirigenti dall’ammortizzatore, come Friuli Venezia Giulia, Calabria, Puglia, Molise, Sardegna, Toscana, Umbria, Veneto, Piemonte, Sicilia, Abruzzo, Basilicata

e Provincia autonoma di Bolzano. Si parla tanto di riduzione degli oneri burocratici e, a differenza delle norme da regione a regione, in questi casi è difficile da giustificare e si traduce solo in un onere in più per imprese e lavoratori. Per tutto questo, in sede di conversione del decreto abbiamo chiesto che venga specificato che “per lavoratori si intendono anche i dirigenti”. Inoltre, con Cida si è deciso di proporre interpello al ministero del Lavoro anche in questo caso, per chiedere di esplicitare che i dirigenti siano ricompresi tra i beneficiari della cassa integrazione in deroga.

Estensione del divieto di licenziamento ai dirigenti

Riteniamo che l’intenzione del governo, più volte manifestata dal presidente del Consiglio, sia quella di salvaguardare tutti i posti di lavoro, nessu-

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OSSERVATORIO LEGISLATIVO

osservatorio

a cura di Manageritalia

no escluso. Per tale motivo il divieto temporaneo di licenziamento dovrebbe essere esteso a tutti i lavoratori. Pertanto, con riferimento alle ipotesi di licenziamento individuale, riteniamo necessario un intervento emendativo al fine di superare ogni dubbio interpretativo in merito all’applicazione anche per i dirigenti del divieto temporaneo di recesso sancito dall’art. 46, come per tutti gli altri lavoratori subordinati. È stata quindi chiesta l’eliminazione del riferimento normativo alla legge 15 luglio 1966, n. 604, che non si applica ai dirigenti. Ma non solo, anche in questo caso si è deciso di percorrere, tramite Cida, la strada dell’interpello al ministero del Lavoro per chiedere di esplicitare l’estensione del divieto temporaneo di licenziamento anche ai dirigenti. Entrambi gli interpelli sono stati promossi con il fine di salvaguardare tutti i posti di lavoro, nessuno escluso.

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Credito d’imposta per la formazione professionale Parliamo dei lavoratori che non sono in regime di ammortizzatori sociali, ai quali siano stati applicati determinati istituti o siano stati collocati in modalità di lavoro agile, quindi che non gravano sul bilancio statale. Per loro è stato chiesto di riconoscere alle aziende un credito d’imposta sulla formazione professionale a beneficio sia dell’azienda sia del lavoratore. L’idea è che si possa utilizzare e sfruttare proficuamente questo periodo per un rafforzamento delle competenze sia in ottica di aggiornamento che di formazione continua, ovvero formazione specialistica anche in chiave 4.0, per essere ancora più “strutturati” e pronti – nel medio periodo – alla ripresa post emergenza.

Sgravio contributivo per le aziende Per non accedere agli ammortizzatori

sociali, quindi per non gravare sul bilancio statale, in alternativa è stato chiesto di poter riconoscere alle aziende virtuose che effettuano la riduzione di orario, o applicano le ferie o i permessi retribuiti senza riduzione della retribuzione, uno sgravio contributivo del 50%.

Agevolazioni fiscali per l’anticipo della prestazione di previdenza complementare L’emendamento è finalizzato a dare la possibilità ai fondi di previdenza complementare di concedere ai lavoratori, nei casi di sottoscrizione di accordi di temporanea riduzione della retribuzione, o per quelli i cui datori di lavoro hanno attivato gli ammortizzatori sociali previsti dal decreto legge 18/20, un anticipo ad hoc che integri la riduzione della retribuzione. L’intervento legislativo è finalizzato a prevedere l’applicazione di una tassazione agevolata, in quanto, altrimenti, si dovrebbe applicare l’aliquota del 23%. L’aliquota agevolata del 15% viene già applicata all’istituto della Rendita integrativa temporanea anticipata (Rita) fino al 15° anno di iscrizione. Poi, per ogni anno successivo al 15°, viene sottratto uno 0,3% fino ad arrivare all’aliquota minima di tassazione del 9%. Per quanto riguarda i nostri fondi di previdenza complementare, il Fondo Mario Negri e l’Associazione Antonio Pastore si stanno predisponendo per corrispondere anticipi e riscatti dei capitali individuali maturati ai dirigenti che operano in aziende che hanno attivato gli ammortizzatori sociali e/o con i quali sia stata concordata una temporanea riduzione della retribuzione. Gli associati saranno

tempestivamente avvisati circa le modalità operative per poterne usufruire. È sempre possibile reintegrare in qualsiasi momento, anche parzialmente, le somme richieste a titolo di anticipazione ai fondi di previdenza complementare, in modo da poter ricostituire la propria posizione contributiva. In tal caso, spetta un credito d’imposta pari all’imposta versata al momento della fruizione dell’anticipazione, proporzionalmente riferibile all’importo reintegrato.

Aumento del fondo per il reddito di ultima istanza L’art. 44 del decreto legge 18/20 prevede un fondo per il reddito di ultima istanza per il sostegno al reddito dei lavoratori dipendenti e autonomi che hanno cessato o sospeso la loro attività o il loro rapporto di lavoro. La dotazione è di 300 milioni di euro per il 2020. È evidente che il limite di spesa di 300 milioni sarà insufficiente per sostenere economicamente tutte le categorie indicate. Manageritalia ha pertanto richiesto un aumento dello stanziamento.

Indennità ai liberi professionisti iscritti alle casse private A seguito anche della richiesta avanzata da Manageritalia, il fondo per il reddito di ultima istanza, in particolare, destina 200 milioni di euro per il sostegno del reddito dei lavoratori autonomi e professionisti iscritti agli enti di diritto privato di previdenza obbligatoria. Dal 1° aprile, i liberi professionisti ordinistici possono presentare domanda alle casse previdenziali di rispettiva iscrizione per fruire di un bonus una tantum, per il mese di marzo, di 600 euro nei limiti di quanto previsto dal decreto 28 marzo

2020 del ministro del Lavoro e delle Politiche sociali emanato insieme al ministro dell’Economia e delle Finanze. Questa indennità, incompatibile con quella erogata dall’Inps, è riconosciuta ai lavoratori che abbiano percepito, nell’anno di imposta 2018, un reddito complessivo (al lordo dei canoni di locazione assoggettati a tassazione) non superiore a 50mila euro e abbiano cessato l’attività autonoma (chiusura della partita iva) tra il 23 febbraio e il 31 marzo 2020. Oppure, ancora, che abbiano ridotto o sospeso la loro attività autonoma o libero-professionale a causa dell’emergenza epidemiologica con una comprovata riduzione di almeno il 33% del reddito del primo trimestre 2020, rispetto al reddito del primo trimestre 2019.

Credito d’imposta per gli studi professionali Abbiamo detto nel paragrafo precedente che il governo ha riconosciuto un’indennità di 600 euro anche ai liberi professionisti iscritti alle casse di previdenza private, con dei limiti di reddito. A tale proposito va sottolineato come tra le categorie più esposte agli effetti economici dell’epidemia ci siano quei lavoratori identificabili come “alte professionalità”, ovvero quei lavoratori della conoscenza che svolgono servizi immateriali di consulenza nei riguardi delle aziende, tutte figure professionali che molto spesso esercitano la loro professione in forma d’impresa. In altre parole, il legislatore è venuto incontro ai professionisti per dare sostegno al reddito individuale (o come titolari di partita iva o come iscritti alle casse private), ma non ha considerato il lavoro

svolto nelle imprese di consulenza e negli studi associati dai professionisti appartenenti agli ordini. Soggetti che hanno visto azzerarsi in pochi giorni gli appuntamenti con i clienti e che lamentano ritardi o assenza di fatture anche per attività già realizzate. Manageritalia ha suggerito quindi l’introduzione di una forma di aiuto economico per gli studi professionali associati, che potrebbe essere rappresentata dall’introduzione di un credito d’imposta o di una sospensione del pagamento degli affitti (come già concesso ai titolari di negozi), oppure l’estensione della cassa integrazione in deroga. Abbiamo chiesto che questi tre benefici, tra loro alternativi, vengano riconosciuti solo alle imprese in regola con il versamento delle imposte dirette e indirette nell’anno 2019 e che abbiano subito un significativo calo del fatturato. Infine, il decreto Liquidità, approvato il 6 aprile scorso, ha introdotto finanziamenti per lavoratori autonomi e professionisti fino a 25.000 euro per sei anni, con garanzia gratuita al 100%.

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Fisco

730: COSA CAMBIA DURANTE L’EMERGENZA? Tra le misure varate dal governo per fronteggiare la pandemia coronavirus c’è anche lo spostamento dei termini di presentazione della dichiarazione dei redditi al 30 settembre. Cerchiamo di capire meglio cosa è successo e, soprattutto, quando sarà effettuato il conguaglio della nostra dichiarazione. Romeo Melucci

responsabile servizio fiscale 50&Più Caaf

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DIFFICILE pensare alla dichiarazione dei redditi in un momento così critico per il nostro Paese. Tuttavia, forse possiamo approfittare dei giorni in cui siamo a casa per prepararci meglio a questo adempimento. Spesso infatti dimentichiamo di inserire nella nostra dichiarazione, oppure di portare al nostro Caf, alcune spese sostenute in grado di farci ottenere un beneficio fiscale. Ad esempio, molti non sanno che è possibile detrarre non solo le spese sostenute per la frequenza scolastica dei propri figli ma anche quelle per le gite scolastiche. Altri ignorano che possono detrarre l’installazione di una porta blindata, oppure di una serratura di sicurezza, in quanto spese volte a prevenire atti illeciti. L’agevo-

lazione spetta anche per la semplice riparazione di impianti insicuri realizzati su immobili: pensiamo alla sostituzione del tubo del gas o la riparazione di una presa malfunzionante. Molti sanno che i dispositivi medici sono detraibili fiscalmente, ma ignorano che tra questi, ad esempio, sono comprese anche le lenti a contatto, oppure la ginocchiera acquistata dal negozio di sanitaria. Per non parlare poi di alcune detrazioni introdotte recentemente, come quella sulle spese sostenute per l’abbonamento ai servizi di trasporto pubblico, sia per i nostri figli sia per noi stessi.

La scadenza per la dichiarazione dei redditi

Ma quando dovremo presentare la dichiarazione dei redditi? E

quando riceveremo il conguaglio del nostro credito o effettueremo il pagamento del nostro debito alla luce delle recenti novità introdotte? Lo scorso 2 marzo è stato pubblicato sulla Gazzetta ufficiale il decreto legge 9/2020 «Misure urgenti di sostegno per famiglie, lavoratori e imprese connesse all’emergenza da covid-19». Il decreto ha modificato i termini relativi alla presentazione del modello 730 e della Cu per l’anno 2020. In particolare, è stato stabilito che il 730 potrà essere presentato entro il 30 settembre 2020 e l’Agenzia delle entrate renderà disponibile il modello precompilato non più entro il 15 aprile ma entro il 5 maggio. I dipendenti riceveranno la Cu2020 dal loro sostituto d’imposta entro il 31 marzo,

mentre i pensionati e tutti coloro che hanno percepito nel 2019 somme dall’Inps a titolo di integrazioni salariali dovranno rivolgersi a un Caf, oppure a un professionista abilitato per avere la loro certificazione. In alternativa, potranno farne richiesta direttamente all’Inps o prelevarla sul portale dell’istituto di previdenza, previa registrazione.

Conguaglio a fine 2020?

Per quanto riguarda il differimento del termine di presentazione del modello 730 al 30 settembre, la prima domanda che possiamo porci è quando il sostituto d’imposta provvederà al conguaglio. Dovremo aspettare tutti la fine del 2020? Il decreto, salvo eventuali novità che dovessero emergere in fase di conver-

sione, non ha modificato il processo di assistenza fiscale, ma ha semplicemente anticipato di un anno la revisione già effettuata dal legislatore attraverso il collegato fiscale alla legge di bilancio 2020, che avrebbe dovuto entrare in vigore con effetto dalle dichiarazioni presentate nel 2021.

Variazioni nelle scadenze

Secondo le nuove disposizioni, nonostante il termine di presentazione della dichiarazione sia stato posticipato al 30 settembre, i contribuenti potranno ricevere il conguaglio anche in anticipo rispetto a quanto è avvenuto sino ad oggi. Il sostituto d’imposta, infatti, dovrà provvedervi non più a scadenze fisse (retribuzioni di luglio oppure pensione di agosto o settembre), ma in occasione della prima

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Fisco

LE PRINCIPALI NOVITÀ CONTENUTE NEL MODELLO 730/2020 NUOVO LIMITE REDDITUALE PER I FIGLI A CARICO Dall’anno d’imposta 2019, per i figli di età non superiore a 24 anni, il limite di reddito complessivo per essere considerati a carico è elevato a 4.000 euro. La modifica riguarda solamente i figli a carico, per gli altri soggetti (coniuge, altri familiari e figli di età superiore a 24 anni) è confermato il limite reddituale previsto per l’anno precedente, ovvero 2.840,51 euro.

DETRAZIONE PER COMPARTO SICUREZZA E DIFESA Al personale delle forze di polizia e delle forze armate, titolare di reddito complessivo di lavoro dipendente non superiore, in ciascun anno precedente, a 28.000 euro, è riconosciuta sul trattamento economico accessorio, comprensivo delle indennità di natura fissa e continuativa, una riduzione dell’imposta sul reddito delle persone fisiche e delle addizionali regionali e comunali.

DETRAZIONE PER SPESE DI ISTRUZIONE Per l’anno 2019 l’importo massimo delle spese per cui si può fruire della detrazione è stato elevato a 800 euro. La detrazione spetta per le spese di istruzione per la frequenza di scuole materne, elementari, medie inferiori e superiori (tasse, contributi, mensa e gite scolastiche).

SPORT BONUS E BONIFICA AMBIENTALE Per le erogazioni liberali destinate a interventi di manutenzione e restauro di impianti sportivi pubblici e alla realizzazione di nuove strutture sportive pubbliche è riconosciuto un credito d’imposta che può arrivare fino al 65% delle somme erogate. Possono beneficiare del credito d’imposta del 65% anche coloro che hanno effettuato erogazioni liberali per interventi su edifici e terreni pubblici ai fini della bonifica ambientale e della realizzazione o ristrutturazione di parchi e aree verdi attrezzate.

PACE CONTRIBUTIVA E COLONNINE DI RICARICA Si tratta della detrazione del 50% da applicare agli oneri sostenuti per il riscatto degli anni non coperti da contribuzione (cosiddetta “Pace contributiva”) e alle spese relative all’acquisto e la posa in opera di infrastrutture di ricarica per i veicoli alimentati a energia elettrica.

ESTENSIONE DELL’UTILIZZO DEL 730 ALL’EREDE Il modello 730 potrà essere utilizzato dagli eredi per la dichiarazione dei redditi da presentare per conto della persona deceduta, con il vantaggio di poter recuperare l’eventuale credito spettante in tempi molto più brevi rispetto al passato.

retribuzione utile e, comunque, entro quella di competenza del mese successivo a quello in cui ha ricevuto il prospetto di conguaglio, ovvero, per i pensionati, a partire dal secondo mese succes-

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sivo a quello di ricevimento dei dati della liquidazione (cosiddetto modello 730/4). Ad esempio, se il modello 730/2020 fosse presentato al Caf nel mese di maggio, il contribuente potrebbe percepire il

conguaglio già nel mese di giugno, mentre se fosse un pensionato avrebbe l’accredito a luglio anziché ad agosto. È ovvio che in questo particolare momento è molto difficile ipotiz-

zare che i conguagli saranno regolati in via anticipata, tuttavia, salvo ulteriori disposizioni del legislatore, è possibile prevedere che questo slittamento dei termini al 30 settembre non avrà alcun ritardo per coloro che presenteranno il modello 730 entro il mese di giugno. Al contrario, chi si attarderà e si presenterà al Caf nel mese di settembre avrà il conguaglio (a credito oppure a debito) entro il mese di novembre oppure, al più tardi, entro dicembre.

Due casi: perdita del lavoro e pensione

Chi non ha un sostituto d’imposta tenuto a effettuare il conguaglio perché ha perso il lavoro, oppure chi è andato in pensione da poco tempo e non sa se l’Inps liquiderà il trattamento spettante entro i prossimi mesi, potrà presentare il modello 730? È bene ricordare che tutti coloro che non hanno un sostituto d’imposta tenuto ad effettuare il conguaglio potranno presentare il cosiddetto “modello 730 dipendenti senza sostituto”, grazie al quale sarà l’Agenzia delle entrate a erogare il credito spettante entro sei mesi dalla scadenza della presentazione della dichiarazione.

Il controllo delle spese sul modello precompilato

Per chi volesse ricorrere al modello 730 precompilato perché in possesso delle relative credenziali di

accesso, dovrà attendere il 5 maggio per visualizzarlo. La novità di quest’anno è che saranno presenti anche alcune spese sanitarie aggiuntive a seguito dell’ampliamento della platea delle professioni sanitarie obbligate a comunicare i dati all’Agenzia delle entrate. Tra le nuove spese, troveremo quelle del fisioterapista, dell’igienista dentale, del dietista, oppure del podologo. In analogia agli altri anni, dovremo verificare tutti i dati contenuti e inviare la dichiarazione, ricordandoci che solo in caso di accettazione e assenza di modifiche saremo esonerati dai controlli sulle spese detraibili e deducibili inserite. Ricordiamoci anche di verificare sempre il Prospetto aggiuntivo della precompilata perché potrebbe contenere delle spese detraibili che l’Agenzia non ha inserito direttamente in dichiarazione e che il contribuente deve verificare (ad esempio, le spese di ristrutturazione sostenute per la propria casa). In quest’ultimo caso, anche se non modifichiamo gli importi del prospetto aggiuntivo, la di-

chiarazione si intenderà comunque integrata e perderemo il vantaggio dell’esonero della responsabilità e dei controlli.

Un supporto professionale per non perdere detrazioni e benefici

Al di fuori di alcuni specifici oneri, sono ancora molte le spese detraibili e deducibili non presenti nel precompilato dell’Agenzia delle entrate. Rivolgersi a un operatore specializzato, come un Caf oppure un professionista abilitato, è ancora la soluzione preferita dagli italiani per non perdere le detrazioni e i benefici fiscali a cui si ha diritto. Basti pensare che nel 2019 sono stati 3,3 milioni i cittadini che hanno inviato la propria dichiarazione dei redditi sul sito agenziaentrate.gov.it, in modalità “fai da te”, mentre 17,7 milioni di persone si sono rivolte ai Caf per la compilazione del proprio modello 730.  Per consultare l’elenco delle principali spese detraibili o deducibili vedi http://bit.ly/Caaf-doc

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Intervista

AFFARI DI FAMIGLIA L’impresa familiare è il cuore pulsante di ogni economia: ne è convinto John A. Davis, autorità internazionale nel campo dei family business. Con lui puntiamo i riflettori sul modello organizzativo di questa struttura societaria, sulle sfide e le opportunità per il management.

John A. Davis è considerato uno dei massimi esperti mondiali nella gestione delle imprese di famiglia, in quanto ricercatore, autore, consulente e padre delle strutture concettuali più importanti in questo ambito. Dirige i programmi di family business alla MIT Sloan School of Management dove insegna le strategie per raggiungere il successo e la longevità delle imprese di famiglia. Parterciperà come speaker al WOBI on Family Business del 13 ottobre presso l’Hotel Meliá di Milano.

Davide Mura

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Professor Davis, iniziamo a definire cosa distingue nel concreto un’azienda familiare dal concetto di partecipazione azionaria dei dipendenti. «Una società ad azionariato diffuso intende offrire ai dipendentiazionisti un interesse nel lungo termine sulla sua performance e sulla sua crescita. I dipendenti sono molto spesso proprietari parziali della società e raramente proprietari assoluti. Nel primo caso, una famiglia o un altro gruppo controlla la società e potrebbe controllare i voti del gruppo dei dipendenti-azionisti. Una società ad azionariato diffuso presenta alcune similitudini con l’azienda familiare, così come delle differenze. I dipendenti e i membri della famiglia proprietari sono interessati alla successione dell’impresa, ma potrebbero definire differentemente l’idea di successo, nonché il loro modello organizzativo e strategico».

In che modo? «Tipicamente, i dipendenti-azionisti vogliono che l’azienda cresca di dimensioni e offra migliori opportunità lavorative e compensi ai lavoratori. Anche le famiglie sono in genere interessate alla crescita e al welfare dei loro lavoratori e vogliono che le loro società crescano garantendo un buon ambiente di lavoro. In questo senso, i due modelli sono piuttosto simili. I proprietari di famiglia tendono ad essere più orientati sul lungo termine e ad esprimere i loro valori attraverso l’azienda in modo più consistente, poiché la famiglia è un gruppo più coeso e allineato, con un sistema valoriale condiviso, a differenza di quello di un gruppo di dipendenti.

I dipendenti raramente vogliono che l’azienda sia venduta, mentre i proprietari di famiglia sono tipicamente riluttanti a farlo, ma potrebbero considerare l’opzione se l’offerta fosse particolarmente interessante». E per quanto riguarda gli obiettivi comuni? «Le famiglie che hanno inglobato dipendenti proprietari sono molto allineate negli obiettivi, ma riferiscono spesso che i dipendenti azionisti potrebbero non adottare il loro punto di vista e resistere a quei cambiamenti nell’ambiente di lavoro finalizzati al miglioramento della produttività, che rappresentano però una minaccia per alcuni ruoli».

Veniamo alla domanda chiave: un’azienda familiare può fare a meno di manager esterni alla famiglia? «Non a lungo. Alcune aziende danno il via alla loro avventura con solo componenti interni, ma per crescere oltre la dimensione di un’organizzazione piccola e semplice hanno bisogno di manager esterni. Non è realistico pensare che una famiglia possa generare internamente tutto il talento di cui ha bisogno per restare competitiva nel tempo. Quando coinvolge manager esterni questi devono essere allineati nell’ambito dei valori e degli obiettivi. Non tutti i manager esterni possono andare bene per ogni family business, dunque le

famiglie devono selezionarli con estrema attenzione». Solo il 27% delle imprese familiari italiane hanno manager esterni alla famiglia, contro l’80% del resto d’Europa. È un vantaggio o uno svantaggio? «Questa differenza è un riflesso della dimensione più piccola delle aziende in Italia, ma anche dell’attitudine delle aziende del Belpaese verso la crescita. Da voi si producono generalmente prodotti e servizi molto buoni, la loro qualità è ben nota, ma i proprietari sembrano riluttanti verso il rischio quando si parla di crescita. I guadagni potrebbero essere reinvestiti nella loro impresa, oppure si potrebbe fare, ad esempio, un in-

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Intervista vestimento immobiliare. Far crescere una società presuppone dei rischi e questo richiede un talento che la famiglia non ha o magari non è interessata ad acquisire». Che consiglio darebbe a un manager per essere assunto in un’azienda di famiglia e lavorare per questa a lungo? «Il mio consiglio è quello di indagare sul desiderio di crescita del family business. Alcune domande potrebbero essere: la famiglia de-

I family business sono un gioiello per qualsiasi economia e i singoli paesi dovrebbero cercare di sostenerli in tutti i modi

sidera puntare su clienti internazionali? in che modo i manager contribuiscono alle decisioni chiave? esiste un consiglio di amministrazione? da chi è composto? i senior manager hanno la possibilità di presentarsi al cda e parlare con i suoi componenti di questioni importanti che incidono sulla crescita e sulle prestazioni dell’azienda? quali sono i compensi nel caso in cui l’azienda crescesse? Il manager dovrebbe anche avere bene in mente quali siano i valori della famiglia che guidano le decisioni strategiche».

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Ma fare il manager in un’azienda familiare è diverso? «Per essere chiari, le aziende familiari rappresentano lo standard, soprattutto in Italia. Tuttavia, ci sono differenze nell’essere un manager in un’azienda familiare rispetto a un altro contesto. Se il manager si sente predisposto verso il miglioramento della qualità gestionale e della performance, ma allo stesso tempo è disposto ad accettare che la famiglia prenda alcune decisioni senza coinvolgerlo, guidando di fatto l’azienda, allora il family business è probabilmente una buona scelta di carriera». Il ricambio generazionale come impatta sulle aziende familiari e come andrebbe gestito? «Questo argomento è stato al centro di centinaia di articoli e approfondimenti. In definitiva, il successo di una transizione generazionale è fondamentale per quello della generazione successiva». Le imprese familiari hanno lo stesso potenziale di sviluppo delle altre? «È chiaro che i family business rappresentano il settore più grande in tutte le economie e quello più vivace. Dalle nostre ricerche sappiamo che le aziende familiari superano quelle non familiari e che vantano la maggior parte dei leader del settore. Inoltre, sono le più innovative e danno lavoro a più

persone. Se ne parla in continuazione: è evidente che i family business sono un gioiello per qualsiasi economia e i singoli paesi dovrebbero cercare di sostenerli in tutti i modi». Non ritiene che troppi imprenditori considerano la loro impresa una commodity al loro servizio più che una community al servizio della società? «No, si tratta di una visione distorta, un luogo comune alimentato dai media. La maggior parte degli imprenditori vogliono avviare nuovi business per creare e aggiungere valore in qualche modo». C

Noi in Italia abbiamo avuto nell’Olivetti un esempio di impresa familiare virtuosa, costruita su un concetto di sostenibilità e attenzione a tutti i suoi stakeholder. Un esempio da seguire? «Sì. Non tutte le aziende familiari sono un modello per la società. Alcune sono in mano a famiglie che non hanno alcun interesse ad essere responsabili, ma solo a fare profitto. Un proverbio recita: “Cattiva famiglia, cattivi affari”. Eppure, la maggior parte delle aziende familiari incarna i valori di cui la società ha bisogno. In definitiva, nel mondo di oggi dovremmo incoraggiare i family business poiché sono esattamente il tipo di imprese di cui abbiamo più bisogno».  CMY

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Management

7 CONDIZIONI PER ESSERE LEADER INCLUSIVI L’inclusione è la pietra filosofale della leadership: permette di trasformare le risorse umane nella migliore versione di se stesse. Per crearla bisogna soddisfare alcune condizioni, ma poi serve l’alchimia

Odile Robotti

founder and MD at Learning Edge

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A CAPACITÀ di includere, cioè di accogliere, coinvolgere e ingaggiare persone diverse, è diventata una competenza indispensabile per i leader. Ma cosa significa esattamente essere un leader inclusivo? Ci sono sette condizioni che costituiscono un prerequisito indispensabile.

Sapere che l’inclusione richiede spirito d’iniziativa ed energia L’inclusione non si realizza semplicemente trattando tutti allo stesso modo. L’approccio a “taglia unica” non funziona perché, per essere realmente incluso, ognuno necessita di qualcosa di diverso per essere messo in condizione di dare un contributo. Per illustrare il concetto, faccio un esempio. Agli studenti stranieri che arrivano in un paese di cui non conoscono la lingua si offre il corso di lingua, che a chi è madrelingua non serve. Agli studenti i

cui studi precedenti non hanno dato alcune nozioni indispensabili per seguire le lezioni si offrono i cosiddetti pre-corsi nelle materie che non conoscono, inutili per chi le ha già studiate. Infine, il bravo insegnante incoraggia gli studenti introversi a parlare (senza intimidirli), cosa che non fa con gli studenti estroversi. L’idea è di attivare il potenziale delle persone con interventi su misura, nel convincimento che lo sforzo paghi perché da tutti può venire uno stimolo utile per tutti. Insomma: se vogliamo che persone differenti tra loro siano ingaggiate, partecipino e contribuiscano, serve proattività e fattività.

Accettare che il giudizio sulla nostra inclusività non lo diamo noi L’unico giudizio valido del nostro grado di inclusività è quello delle persone diverse. Esattamente come la soddisfazione del cliente si valuta chiedendogliela, anche nel caso dell’inclusione

conta il risultato: le buone intenzioni non fanno fare punti.

Riconoscere che la consapevolezza è meglio del negazionismo Può dispiacere ammetterlo, ma alcuni istinti “primordiali” e alcune distorsioni cognitive umane ostacolano l’inclusione. Sono limiti dimostratamente superabili, purché ne siamo consapevoli, non li nascondiamo e ci impegniamo a migliorare. Un leader che nega di avere mai avuto pregiudizi probabilmente non si è analizzato molto a fondo e non incoraggia certo gli altri a parlare apertamente dei propri e a cercare aiuto per contrastarli.

Essere preparati L’inclusione è un argomento fintamente facile da padroneggiare. È errore comune credere che non serva una competenza specifica per parlarne e che basti il buon senso. Non è così: esistono dati, una letteratura scientifica, una conoscenza accumulata, delle buone prassi e delle tecniche per superare gli ostacoli all’inclusione.

L’inclusione richiede convinzione Come in altri campi, convincimento tiepido e incertezza dei leader nel comunicare quello in cui credono hanno un effetto ne-

L’inclusione non si realizza semplicemente trattando tutti allo stesso modo. L’approccio a “taglia unica” non funziona perché, per essere realmente incluso, ognuno necessita di qualcosa di diverso per essere messo in condizione di dare un contributo

gativo moltiplicativo perché “screditano”. Le persone sono rapide nel riconoscere le dichiarazioni vere da quelle “cosmetiche” e le violazioni, che avranno conseguenze significative da quelle che evocheranno, un semplice richia-

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Management

Per diventare inclusivi è necessario vedere intorno a sé buoni esempi e azioni coerenti con le dichiarazioni, soprattutto da parte dei leader

mo. “Sposare a metà” l’inclusione la danneggia perché la colloca nel limbo delle cose che possono essere ignorate o rimandate.

Non aspettarsi che le persone diventino inclusive per ordinanza Lo diventano, anzitutto, capendone il razionale e non solo da un

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punto di vista morale. Il businesscase (ormai conclamato) a favore dell’inclusione deve essere chiarito a tutti. La seconda molla per diventare inclusivi è vedere intorno a sé buoni esempi e azioni coerenti con le dichiarazioni, soprattutto da parte dei leader. Infine, la formazione può aiutare suggerendo pratiche e strumenti per espandere la propria capacità di inclusione, che per fortuna non è fissa e si può allenare.

Capire che la responsabilità dell’inclusione è nostra Nel film d’animazione A Bug’s Life, divertente metafora organizzativa di Disney Pixar, il grillo impartisce una lezione di responsabilità alla formica leader. Questa, accusata di un errore non

commesso in prima persona, esclama: «Ma non è colpa mia!». Il grillo prontamente la riprende: «Prima regola della leadership: tutto è colpa tua». Intende che, quando siamo leader, dobbiamo farci carico degli errori delle persone che coordiniamo perché, all’evidenza, non li abbiamo saputi evitare. L’inclusione non fa eccezione: è compito del leader assicurare che sia conosciuta e praticata ed è sua responsabilità se questo non avviene. Conviene quindi che il leader tenga gli occhi ben aperti e vigili, come certamente fa per le cose che contano. Purtroppo, queste che ho elencato erano solo le condizioni necessarie, ma non sufficienti. Affinché l’inclusione sia la pietra filosofale che permetta a tutti di esprimere il proprio massimo potenziale occorre infatti conoscere l’alchimia. Questa ha la funzione fondamentale di far sentire le persone diverse, veramente accolte per come sono. È l’arte magica di mescolare senso di vicinanza e di interconnessione tra persone, con rispetto, comprensione, sincero apprezzamento e interesse per il prossimo. Mentre i leader possono essere informati e formati per soddisfare le sette condizioni che ho elencato, essere alchimisti non si può insegnare. Per fortuna, non ce n’è quasi mai bisogno: è una capacità autenticamente umana. 

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PILLOLE DI BENESSERE Raffaella Cicogna trainer

QUANDO IL GIOCO SI FA DURO… AUMENTI LA CONSAPEVOLEZZA

benessere

Il controllo e la gestione del respiro ci permettono di aumentare il nostro livello di energia e di focalizzare la nostra attenzione, promuovendo il benessere. Vale la pena esercitarsi

Il primo coach al mondo, Timothy Gallwey, nel suo libro Il gioco interiore del tennis, descrive come la partita più ardua non sia quella con l’avversario esterno, ma quella interiore, quella che si gioca nella mente del giocatore, ed è una partita che si svolge contro alcuni ostacoli quali i cali di concentrazione, il nervosismo, il dubbio, la disapprovazione. In sostanza, la partita si gioca contro abitudini della mente che non ci permettono di raggiungere una performance eccellente. Gallwey dice «chi si cimenta nel gioco interiore valuta l’arte della concentrazione rilassata più di ogni altra abilità, scopre il vero fondamento della sicurezza in se stesso e impara che il segreto per vincere qualsiasi partita è quello di non sforzarsi troppo. Mira a quel tipo di performance spontanea che si realizza quando la mente è calma e sembra tutt’uno con il corpo, che a sua volta trova dei sorprendenti modi per continuare a superare i propri limiti». Per arrivare a questa “performance spontanea”, nel corso degli anni sono stati fatti innumerevoli studi. In uno di questi – “Mindful breath awareness meditation facilitates efficiency gains in brain networks: a steady-state visually evoked potentials study” – gli studiosi hanno riportato che dieci minuti al giorno di re-

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spiro consapevole migliorano la concentrazione e la memoria di lavoro sul lungo periodo, allenando le connessioni del cervello che imparano ad essere più attive ed efficienti. Come dice Antonio Damasio, famoso neuroscienziato al quale dobbiamo libri importanti come L’errore di Cartesio (Adelphi), «non siamo macchine pensanti che si emozionano, ma macchine emotive che pensano». La serie di esercizi sviluppata nei sette video che ho realizzato si basano sul respiro e sull’allenamento dell’attenzione e della consapevolezza. Ogni movimento, ogni esercizio insegna ad allenare l’attenzione e, dove va la nostra attenzione, va la nostra energia. Di questo paradigma attenzione = direzione della nostra energia è sostenitore Joe Dispenza, che da un trentennio studia il funzionamento

dell’essere umano e promuove il superamento dei limiti personali attraverso meditazioni basate sull’utilizzo consapevole dell’attenzione e della respirazione. Le emozioni possono essere le nostre alleate, ma possono anche obnubilare la nostra capacità di discernimento. Pensare, decidere, confrontarsi, ascoltarsi, analizzare sono attività che richiedono grande attenzione e al contempo lucidità, mente sgombra. Il respiro è uno degli strumenti che ci può essere utile per creare tale premessa. Calati nella vita di tutti i giorni, questi strumenti possono essere utili e fruibili in diversi contesti, quindi l’esercizio della lezione video 2 può essere estremamente utile per fare uno STOP/START. Prima di andare a casa, nel parcheggio, con una bella musica in macchina, potete usare inspiro 5, espiro 5 per calmare la mente ed entrare a casa senza lo “strascico della giornata”. Imparare a concentrarsi senza tendersi può essere praticato mentre leggiamo il nostro libro preferito la sera, ricordandoci che aggrottare la fronte non ci rende lettori più performanti, anzi. La lezione 6 di ricarica energetica, può essere ottima per supportare la performance nelle nostre giornate. Spero di aver portato qualcosa di utile e di aver contribuito al vostro benessere. Buon lavoro.

ARTE Claudia Corti

E Il Club di Giardinaggio, olio su tela, 1997, collezione privata

arte

SE È TONDO... ALLORA È BOTERO!

Esistono artisti dallo stile immediatamente riconoscibile anche dai non addetti ai lavori, artisti che risultano simpatici a prima vista, che sanno strappare un sorriso, che vengono usati come termine di paragone quando si vuole ironizzare su qualcosa o qualcuno. Non sono moltissimi, ma l’impatto che hanno sul grande pubblico è davvero notevole. Capofila di diritto non può che essere Fernando Botero. Colombiano, nasce a Medellín nel 1932. Figlio di un rappresentante di commercio, fin da piccolo sembra destinato a diventare un torero. Ma in età adolescenziale scopre di avere un enorme talento artistico e, senza distaccarsi dalla grande passione infantile, rinuncia alla tauromachia a favore della scelta di dipingere tori e corride. Attratto dal clima culturale della capitale Bogotà, si forma artisticamente guardando i grandi muralisti come Diego Rivera, Siqueiros e Orozco, respirando la cultura sudamericana in tutta la sua potenza. La svolta arriva nel 1952, quando vince il secondo premio al Salone degli Artisti di Bogotà e decide di investire la somma guadagnata in un viaggio di formazione in Europa. Ha così occasione di ammirare le opere di Tiziano, Rubens, Giotto e, soprattutto, Piero Della Francesca, per cui proverà sempre un amore sconfinato. È grazie agli artisti della nostra storia culturale che Botero indi-

vidua la sua strada. E mentre in tutto il mondo si affermano correnti astratte, lui resta fedele alla pittura figurativa di cui si è innamorato in Europa. Ma è solo nel 1956 che Botero... diventa Botero, ovvero l’artista delle forme tondeggianti, delle “figure grasse” che lo rendono proverbiale, amato dalle folle e banalizzato dalla grande critica. Tutto ha inizio in maniera casuale: Botero sta dipingendo uno studio per una natura morta, protagonista un mandolino, ma si accorge di aver realizzato il foro di risonanza troppo piccolo, talmente tanto sproporzionato da rendere il resto del mandolino troppo tozzo e allargato... eppure ne risulta una forma estremamente sensuale. Il resto è storia: Botero trova il suo stile e inizia a dilatare qualunque tipo di soggetto, dagli animali agli esseri umani, passando per lampadine, banane, palme e tanto altro. Perché? Non certo perché ossessionato dalle donne in carne, o per una mera denuncia sociale legata all’eccesso di consumismo in tempi moderni, ma solo perché attratto dalla sensualità della forma tondeggiante. Come lui stesso ha dichiarato in parecchie occasioni, i suoi soggetti arrotondati sono un inno alla vita, all’abbondanza, all’energia positiva, specchio di una cultura latinoamericana arcaica ma così viva da renderlo un moderno idolo delle masse.

CURIOSITÀ Botero è molto legato al nostro paese, in particolar modo alla Versilia, che frequenta dagli anni 70 per via della vicinanza alle cave di marmo. Da circa 20 anni trascorre i mesi estivi a Pietrasanta, dove ha una dimora ai piedi della Rocca, riconoscibile dalla presenza di un enorme gallo di bronzo sormontato sul tetto con le ali rivolte verso l’alba.

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LIBRI Davide Mura

Io, Woody

Mostro sacro del cinema, Woody Allen non ha bisogno di presentazioni. Ma dietro a tanti film di successo c’è un uomo che ha amato, ha avuto alti e bassi e ha vissuto appieno una vita straordinaria. L’autobiografia tanto attesa del cineasta e attore di Manhattan arriva in Italia. Matrimoni, amicizie, incontri professionali e privati: senza filtri, con l’ironia di sempre, il racconto di un’avventura umana e artistica unica, a metà tra una seduta psicanalitica e una chiacchierata. A proposito di niente, Woody Allen, La nave di Teseo, pagg. 400,  22.

C’è da aver paura del futuro? Un insieme di scenari che spingono ad azioni urgenti. Surriscaldamento globale, crisi idriche, limiti della produttività agricola e alimentare, scioglimento dei ghiacci polari, innalzamento del livello dei mari e moltiplicarsi delle inondazioni lungo le coste, incendi e fenomeni temporaleschi estremi... Per quanto avvelenato, il nostro pianeta è destinato a sopravvivere, ma l’umanità deve immaginare un insieme di soluzioni tecnologiche, politiche e comportamentali che le permettano di preservare il proprio futuro. La Terra inabitabile, David Wallace-Wells, Mondadori, pagg. 345,  22.

dall’ESTERO Il linguaggio del leader

libri

Quanto contano la comunicazione e le parole nelle moderne organizzazioni? Moltissimo, tanto che di fatto la leadership oggi viene valutata proprio sulla base del linguaggio utilizzato. La comunicazione sembra essere un problema diffuso nel mondo del lavoro: o è sovrabbondante, e quindi genera confusione, o è scarsa e senza criterio, tanto che le persone non solo spesso non sanno perché devono svolgere un compito, ma neppure quello di cui devono occuparsi esattamente. Questo il punto di partenza del nuovo libro di management dell’ex capitano della Marina degli Stati Uniti David Marquet. Chi coordina un team deve incoraggiare la discussione e invitare ogni collaboratore a far emergere i problemi, affinché vengano prese le decisioni migliori conseguentemente. Eppure, nota Marquet, non di rado i manager sono terrorizzati dal confronto profondo. Il libro raccoglie una serie di consigli strategici di cui far tesoro che ruotano appunto attorno alla comunicazione, che deve essere chiara, puntuale e costante. Leadership is language: the hidden power of what you say and what you don’t, L. David Marquet, Penguin, pagg. 352, £ 14.99.

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LETTURE per MANAGER

...permanager

Marco Lucarelli

QUALI LIBRI AL TEMPO DEL CORONAVIRUS

Nel momento in cui questo articolo viene scritto, l’Italia, l’Europa e il mondo intero stanno vivendo una delle più gravi crisi dal dopoguerra ad oggi: la pandemia da virus Covid-19, il cosiddetto coronavirus. Difficile ad oggi prevedere quando e come questa battaglia verrà vinta e quando e come le imprese e i lavoratori italiani si riprenderanno dal blocco quasi totale delle attività commerciali e produttive necessarie per arginare il numero dei contagiati. Questo non lo sappiamo ancora, ma sappiamo di sicuro che l’Italia tutta sta reagendo e tirando fuori il suo meglio. Lo smart working spinto ha permesso a interi settori di continuare le proprie attività lavorative rimanendo in collegamento con clienti e colleghi. Potremmo quindi parlare dell’ennesimo libro sullo smart working, ma credo che in questo periodo così complicato, il lavoro a distanza stia dimostrando la sua efficacia concreta, al di là di qualunque teorizzazione o libro che ne possa decantare i vantaggi. Lo smart working è diventato di fatto uno standard almeno per quelle funzioni lavorative che possono svolgere la propria attività professionale da remoto. Detto questo, che cosa ci può aiutare a comprendere meglio la crisi che stiamo vivendo? Che cosa sono i virus e perché si stanno diffondendo in modo così drammatico nella nostra società civilizzata? Interessante la lettura di un paio di libri sull’argomento. Il primo è di David Quammen ed è intitolato Spillover (Adelphi eBook). È scritto come un noir ma parla di salute. La scena iniziale si apre su una cittadina australiana, Hendra, dove un’ex cavalla da corsa comincia a dare strani segni di malessere, suda ed è stanchissima. Il veterinario, chiamato dai suoi proprietari, le somministra iniezioni di antibiotico ma durante la notte la cavalla muore dopo una veloce agonia. La morte è inspiegabile, si pensa a un avvelenamento, forse di un serpente. Dopo qualche giorno però altri cavalli della scuderia accusano gli stessi sintomi e moriranno nei giorni successivi. Subito dopo tocca al padrone dell’allevamento e a uno stalliere. Gli ufficiali sanitari analizzano il caso e scoprono un virus, una specie mai vista prima ma simile a quella del morbillo. Da dove viene questo virus? Come ha fatto a

uccidere uomini e cavalli? Una traccia, un sospetto sembra delinearsi. I cavalli, per proteggersi dal feroce caldo australiano, spesso si riparavano sotto un Ficus macrophylla, lo stesso albero dove spesso si posavano anche dei pipistrelli. “Zoonosi” è un termine poco conosciuto ma diventato di drammatica attualità ai nostri giorni. Indica il passaggio di una malattia dall’animale all’uomo e viceversa. Il salto patogeno invece da una specie a un’altra e il successivo radicamento infettivo nell’organismo viene definito “spillover”, appunto il titolo di questo libro. Una storia simile, questa, a quella raccontata da Roberto Burioni nel suo libro Virus, la grande sfida. Dal coronavirus alla peste: come la scienza può salvare l’umanità, pubblicato da Rizzoli. L’autore, professore di Microbiologia e Virologia presso l’Università San Raffaele di Milano, racconta una storia che sembra essere all’origine di quello che stiamo vivendo oggi. Siamo a Wuhan, in Cina, a fine novembre del 2019, dove un giovane che chiameremo Han aveva appena finito la sua settimana lavorativa nel mercato di Huanan. Il ragazzo cominciò ad accusare febbre, sintomi apparentemente dovuti a influenza ma che poi si rivelarono essere una nuova forma di coronavirus. Il resto è storia nota. Perché leggere un libro di questo tipo in piena emergenza sanitaria? Perché, come ci ricorda Burioni, «sapere di più sui virus, epidemie e malattie infettive vi consentirà di distinguere le bugie dalla verità, le giuste preoccupazioni dai timori infondati. Insomma, in questa battaglia contro una nuova minaccia sarete dei combattenti migliori, perché la vera arma che abbiamo contro qualunque minaccia è la conoscenza delle cose».

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LETTERE Daniela Fiorino daniela.fiorino@manageritalia.it

Emergenza covid-19 e fruizione delle ferie

lettere

La mia azienda ha chiesto ai propri dirigenti di usufruire dei giorni di ferie maturati per coprire i periodi di sospensione dell’attività, in cui non sarà possibile neppure lavorare in modalità smart working. Per i dipendenti si farà ricorso alla Cigo. La richiesta è lecita? Non verrebbe meno la funzione ristoratrice delle ferie, se si utilizzano in questo periodo in cui si è costretti a rimanere in casa? L.M. - Milano Quando non è possibile impiegare i dirigenti in azienda, garantendo le necessarie misure di sicurezza, o in modalità smart working, si può concordare con gli stessi il ricorso all’utilizzo dei permessi e delle ferie maturate al 31 dicembre 2019. Non riteniamo invece sia possibile fruire anticipatamente delle ferie maturate o da maturare nell’anno in corso. Per effetto delle disposizioni contenute all’art. 101 del decreto legislativo 66 dell’8 aprile 2003, la prassi di permettere l’accumulo di una quantità importante di ferie arretrate in capo al lavoratore, e la relativa monetizzazione, non è più da considerarsi lecita, se non per la parte eccedente le 4 settimane di ferie annue. Quindi, i dirigenti potrebbero avere accumulato dei giorni di ferie antecedentemente al 29 aprile 2003, data di entrata in vigore del decreto legislativo 66/2003 e, da tale data in poi, una settimana di ferie l’anno, se non è stata richiesta e liquidata la relativa indennità sostitutiva. Riteniamo condivisibile l’argomentazione secondo cui non si può sostenere, nell’attuale situazione di emergenza sanitaria, che tramite il ricorso alle ferie venga garantito il recupero psico-fisico del lavoratore, poiché si è costretti a rimanere in casa, spesso in condizione di disagio. Tuttavia, il Protocollo del 14 marzo scorso, sottoscritto dalle organizzazioni sindacali e datoriali, prevede il ricorso, in or-

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dine, al lavoro agile, alla rimodulazione dei reparti produttivi e del relativo ritmo di lavoro, agli ammortizzatori sociali, ai permessi e, solo quando sono esauriti questi strumenti, come ultima ratio, alle ferie. Occorre inoltre considerare il consolidato orientamento giurisprudenziale in merito al diritto del dirigente a ottenere, al momento della cessazione, l’indennità risarcitoria per ferie non godute. La giurisprudenza ha infatti in genere negato al personale dirigenziale il diritto al pagamento dell’indennità sostitutiva delle ferie maturate e non godute. Il presupposto è che il dirigente, avendo il potere di decidere autonomamente, senza alcuna ingerenza del datore di lavoro, il periodo nel quale godere le ferie, non poteva poi, al momento della cessazione del rapporto di lavoro, pretendere l’erogazione dell’indennità sostitutiva delle ferie non godute. Questo a meno di non riuscire a provare la ricorrenza di necessità aziendali assolutamente eccezionali e obiettive che ne avevano ostacolato la fruizione. Una tesi che, nell’attuale situazione di emergenza sanitaria, sarebbe difficile sostenere di fronte a una richiesta espressa del datore di lavoro, a meno che non fosse possibile dimostrare che l’attività lavorativa poteva continuare a essere espletata in modalità smart working. L’ufficio sindacale di Manageritalia è di supporto alle Associazioni territoriali per quesiti relativi al contratto collettivo nazionale di lavoro per i dirigenti e quadri associati e chiarimenti di natura fiscale e previdenziale in relazione al rapporto di lavoro dipendente. Per gli executive professional è previsto un servizio di consulenza di carattere informativo e orientativo su aspetti legati al contratto di lavoro libero-professionale.

Inserto mensile di Dirigente n. 4 / 2020

a cura di Thomas Bialas

Numero Speciale / Scenari post coronavirus

DIRIGIBILE Segnali di futuro visti dall’alto #62 02/ GETTIAMO LA MASCHERA 04/ È TEMPO DI FARE SCENARI 08/ L’ETERNO RITORNO SAVE THE DATE: DECIDERE A FIANCO DEGLI ALGORITMI ONLINE, 14 MAG 2020

Semplicemente clusterfuck È tutto fottutamente complesso. Non fai in tempo a metabolizzare il cambiamento climatico e quello del lavoro che arriva un minuscolo virus che fa saltare il banco. D’altra parte le catastrofi esistono per accadere. Da tempo viviamo nel mondo Vuca (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) e, infatti, se nel secolo scorso i mercati azionari crollavano ogni 30 anni, oggi i “flash crash” si verificano mese dopo mese. Per alcuni tutto questo si chiama clusterfuck, un termine coniato ai tempi della guerra in Vietnam dal poeta e attivista hippie Ed Sanders per definire situazioni caotiche fatte di incompetenze, errori e ambienti complessi. In pratica, è quando la legge di Murphy colpisce

con tutta la sua forza in ogni direzione: non “se qualcosa” ma “se tutto” può andar male, lo farà. Clusterfuck, e se non amate questo volgare slang, c’è spazio nella narrativa cara alla futurologia per molti altri termini come i cigni neri, le wild cards o gli X events ben descritti da John Casti, teorico dei sistemi complessi, nel libro dal titolo omonimo del 2012 il cui sottotitolo “the collapse of everything” non lascia presagire niente di buono. Negatività dunque, ben espressa anche dal recente saggio “This is not a recession. It’s an ice age” pubblicato dal mensile The Atlantic. D’altronde, come insegna il cinema, il pubblico adora la trama apocalittica. Tutto questo clima

bit.ly/DAIalgoritmi

Mad Max mi dà sui nervi. E se tutto fosse completamente diverso? Nel senso di molto diverso da quello che ci aspettavamo negativamente? Più complessi diventano i sistemi, più i sistemi imparano ad affrontare le perturbazioni auto-stabilizzandosi. Non bisogna per forza disintegrarsi. Siamo forse tutti vittime di un deviato “Bias catastrofico-cognitivo”? Le catastrofi vengono evitate se le concepiamo come messaggi. È improbabile che si verifichi la catastrofe se non la creiamo noi con la nostra paranoia. Se vogliamo prevedere il futuro, allora dobbiamo progettarlo, in meglio, magari diffondendo una bella epidemia dell’empatia.

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––(Sin)tesi future Gettiamo la maschera #1 La banalità della normalità

#4 Previsioni del tempo a venire

Grandi fattorie producono grandi epidemie. Questa la tesi del biologo Robert Wallace (vedi https://tinyurl.com/ r728lp4). Normale: i macro-lager-allevamenti-intensivi di bestiame non solo hanno urbanizzato la popolazione animale con affollamenti folli (vedi la Mudanjiang City Mega Farm con centomila vacche stipate e spiaccicate) ma sono anche laboratori di mutazioni virali e nuove epidemie che poi, nel caso del covid-19, sono più letali nelle zone dove c’è un maggior inquinamento atmosferico da polveri sottili. È quanto emerge da una ricerca dell’Università di Harvard guidata dall’italiana Francesca Dominici. Non torniamo alla normalità. La normalità è il problema (https://tinyurl.com/utba8jj).

Modellare il futuro con le previsioni (meteorologiche, mediche, azionarie) è pura sciocchezza perché sono semplicemente dichiarazioni statistiche. In questo momento siamo sommersi da scenari prognostici sul coronavirus, ma queste previsioni non ci aiutano ad anticipare il futuro. Più importante delle previsioni è il modo in cui affrontiamo le nostre possibilità. Il futuro lo scriviamo noi. Lo scriviamo tutti insieme. E ognuno di noi singolarmente.

#2 Ci stiamo smobilitando

Sadismo produttivo. Una foto che ha fatto il giro del mondo: operai a Wuhan durante la pausa pranzo consumano il proprio pasto, ciascuno seduto su uno sgabello a due metri esatti di distanza dal vicino. Questo drago della nuova normalità che incombe – succube della crescita infinita e incurante dei suoi devastanti effetti sull’ecosistema – richiama cupamente la bestia dell’Apocalisse? Nostradamus diceva nelle sua profezie che il mondo sarebbe finito con l’elezione di un Papa nero. Ma no, sarà il Papa giallo il vero segnale.

L’attuale retorica di guerra è fuorviante, perché non ci stiamo mobilitando contro il virus, ci stiamo smobilitando. C’è una guerra, dunque restiamo a casa! Ricorda quasi un po’ lo slogan americano della sottocultura hippie contro la guerra del Vietnam: “Supponiamo che dichiarino la guerra e nessuno ci vada”. In retrospettiva, la crisi coronavirus segnerà la prevalenza della sicurezza sulla libertà.

#3 Manifesto del partito co-immunista L’immunità deve appartenere a tutti. A differenza del comunismo qui non si tratta di mettere in comune la produzione e la distribuzione, ma l’immunizzazione reciproca. Il co-immunismo esige una stratificazione sanitaria egualitaria e nuovi centri urbani formati da co-immunità. Prossimi step: da sharing economy a caring economy.

#5 Sade in Cina

#6 Adotta un cliente a distanza Non lo puoi più vedere da vicino ma magari potremmo tutti quanti incontrarci nei mondi virtuali e, perché no, correre nei prati a raccogliere mele che verranno addebitate e consegnate a casa. Una brain-shopping experience-interface. Elevare il nostro cervello a negozio pensante. Stiamo forse assistendo alla nascita dell’entanglement consumistico?

DIRIGIBILE #62

#7 L’orologio virusproof

#10 Regime mascherato

Alberghi, ristoranti, negozi, uffici, treni e tutto quello che vi viene in mente. Saremo sommersi da soluzioni sterilizzanti come CleanseBot, il robottino sanificatore da viaggio (https://tinyurl.com/v3q2t2y), o reattori che inattivano la minaccia virale sospesa nell’aria (https:// tinyurl.com/wjza546). Per la promiscuità della sharing economy un brutto colpo. Peccato che la sterile mania, la salute ci porterà via (microbioma docet)!

Toglierci il respiro, toglierci la lucidità, toglierci la volontà. Ho provato. Due ore di mascherina sono sufficienti per avere il fiato corto, il battito accelerato, la mente offuscata e un inquietante senso di insicurezza. Plausibile l’addomesticazione dell’essere umano.

#8 Casa dolce ufficio Lavorare in remoto non è più remota possibilità, ma imperativo categorico morale. “Tutti i guai dell’uomo derivano dal fatto che non sa stare tranquillamente seduto nella propria stanza”. Scriveva nel 1650 Blaise Pascal. Ora ci staremo eccome. La vera rivoluzione sarà la virtualizzazione del lavoro e il live streaming. “We live in zoom now” titola il New York Times. È così. Basta vedere il digital workplace della startup Cointract (https://tinyurl. com/vk3zcqg) per intuire che l’organizzazione del lavoro cambierà radicalmente anche dopo la crisi.

#11 Ve lo dico col cuore “Saremo più poveri ma stronzi uguali” titolava in prima pagina nel 1992 il settimanale Cuore. Condivido. Nemmeno il coronavirus ci renderà migliori.

#12 La cura finale Un film: “Nausicaa della valle del vento” di Hayao Miyazaki.

#9 Eliminare i lavori inutili Tutto questo mi ricorda il libro Bullshit Jobs di David Graeber. Il coronavirus ha infatti involontariamente scoperchiato il vaso delle professioni inutili e senza senso. Di questi tempi (confrontare un’infermiera o cassiera con un esperto di telemarketing o “hedge funder”) il danno sociale dei lavori insignificanti è palese e altrettanto palese è il danno retributivo di quelli significanti. È facile: il buon funzionamento della vita quotidiana dipende dalle persone che guadagnano meno. Tempo di cambiare.

Il coronavirus e il futuro https://tinyurl.com/vjs5nr9 https://tinyurl.com/rq33q63 https://tinyurl.com/wduh3xv

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––Future scenarios 4 scenari + 1 per il futuro Di questi tempi è un gran parlare del dopo. Cosa ci attende domani? Veramente niente sarà più come prima? Gli scenari spuntano come funghi da ogni dove e anche per noi è il fatidico momento della “spuntatina” al futuro con ben 4 scenari + 1, fuori concorso.

––È tempo di fare cose Dalle cose piccole (è tempo di rifare il sito aziendale e i social) a quelle più grandi (è tempo di ripensare tutta l’organizzazione del lavoro, smart o non smart), a quelle ancora più grandi (è tempo di elaborare complessi scenari aziendali che stravolgono l’attività, basati sull’impatto del cambiamento climatico), fino a quelli sperimentali (è tempo di fare prove in azienda con l’intelligenza artificiale o l’automazione spinta per commercio e marketing) e, infine, esistenziali (è tempo di riflettere se la propria attività e professione ha senso di esistere, come offertadomanda, nell’economia e nel mercato post coronavirus e soprattutto se produce un vero valore aggiunto alla società e comunità, perché in fondo questa dovrebbe essere anche l’occasione per diventare better world company e fare il cosiddetto purpose-driven-marketing. E per tutti è tempo di progettare la nuova e futura normalità.

IL 2020 IN UNO SCENARIO DEL 2002 Scarica Shell Global Scenarios 2020 https://tinyurl.com/wgoyz7s

Scarica Alone Together https://tinyurl.com/tfw773y

DIRIGIBILE #62

––È tempo di fare scenari Progettare scenari ai tempi del coronavirus richiede uno sforzo non comune. Si tratta di immaginare ben oltre l’attualità. Come sarà il mondo, la società, l’economia post coronavirus? Jeremy Rifkin tira in ballo il Glocal e le Bioregioni, anche se, a onor del vero, era roba già tirata in ballo pesantemente nel 2001 ai vari Genova social forum e affini. Il MIT tira in ballo la shut-in economy che chiude i confini per aprire all’on demand come mantra protettivo e di riadattamento e i think tank di mezzo mondo, in eccitata fibrillazione, tirano in ballo nuovi scenari: altro che attività chiuse, qui è essenziale produrre ora per distribuire un dopo. E in un futuro non a senso unico l’arte degli scenari rivive una seconda giovinezza. Quattro scenari (+ uno) contrapposti si contenderanno la scena futura. Quattro scenari che sono altrettanti miti del futuro. Quattro scenari alternativi che traggono spunto da un recente paper realizzato dal Zukunftsinstitut tedesco. Quattro scenari per tenere nel cassetto piani di risposta post coronavirus da implementare con estrema velocità.

––Scenario +1. Sostenibilità contagiose La grande rivoluzione interiore Scenario fuori concorso perché, come ai festival del cinema, troppo espressivo per piacere al grande pubblico. Il soggetto è assai suggestivo e parte da un’idea semplice: la diffusione rapida di una sostenibilità contagiosa, un’epidemia buona che ci rende tutti più empatici e simpatici. La trama in pillole. Immaginate che l’intera umanità d’incanto radicalizzi il concetto di sostenibilità, non per dominare la natura, ma per condividere qualcosa con essa. Immaginate che ogni uomo (e donna) sulla faccia della terra si chieda cos’è sostenibile, accettabile, tollerabile per un oceano, un albero, una mucca, un’ape, una mela, un millepiedi, una montagna, un sasso o un virus. Immaginate che l’umanità diventi calda ed empatica con coloro che sono alla sua mercé. E infine immaginate che nessuno, in fondo, faccia fatica o rinunci a qualcosa ma, anzi, ami tutto ciò: ami il mondo come condivisione e partecipazione. Uno scenario che, sicuro, non farà da sfondo alle vicende umane, ma ragazzi, come cantava John Lennon: Imagine all the people… già immagina le persone sognare e fare diversamente. A volte succede e, in fondo, nel piccolo, sta già succedendo. Per dire: sono molte le aziende che hanno trasformato la crisi di covid-19 in un’opportunità per servire alla comunità. Leggete le storie di altruismo aziendale pubblicate dal quotidiano The Guardian (https://tinyurl.com/ r9q3sje), sono piccoli segnali di contagio positivo, oppure scaricate AloneTogether, handbook di rebellion.earth, piccolo manuale per una personale e comunitaria resilienza. Fate circolare questa epidemia.

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––Future scenarios 4 scenari + 1 per il futuro ––Scenario 01_Tutti contro tutti e tutto Blocal: un mondo totalmente isolato Altroché local, qui si blocca tutto. In principio fu lo shutdown e lo shutdown è diventato la normalità, accettata e perpetuata. L’“America First” diventa il diktat di ogni paese. Dopo il nazismo arriva “l’immunismo”. La nuova razza “immunariana” è quella che tutto può: socializzare, mentre tutti gli altri si devono isolare e sottostare a regole ferree. È normale scannerizzare il chip inserito nel polso quando si entra in metropolitana, è normale inviare dati sanitari prima di un appuntamento, è normale avere permessi per lasciare il paese, è normale farsi tracciare negli spostamenti da app (come in Cina) per verificare la razza di appartenenza ed è normale vivere in ghetti non corona free. In questo contesto il commercio globale è un ricordo del passato e gli accordi fra singoli paesi garantiscono solo i servizi di base. Alcuni highlights. Blocal è un nazionalismo protetto dalle nuove SSS (le Sicherheitschutzstaffel per la Società Super Sicura). Lo stato usa tutti i mezzi per proteggere i suoi cittadini, anche suscitando paure profonde e cibo reso

artificialmente scarso. Il mercato nero e il baratto sono fiorenti. Il nuovo “sangue e suolo” si esplica nella deurbanizzazione spinta: la campagna acquisisce potere. Chi può si trasferisce fuoriporta e produce cibo per gli abitanti poveri della città. Single, nomadi digitali, patiti del co-living e sharing, hipster urbani ecc., troppo dipendenti dai trasporti e dai flussi globali delle merci, sono la nuova classe precaria. Blocal diffonde astutamente la germofobia e, dunque, il desiderio di sterilità con conseguente diffidenza verso prodotti la cui origine non è chiaramente rintracciabile. Ovviamente l’importazione è limitata a quello che non si può produrre isolatamente. I grandi eventi con più di mille persone sono banditi (ad esclusione degli appartenenti alla razza “immunariana”), così come tutta la vita culturale, musicale e sportiva che viene fruita gratuitamente dal popolo dal divano di casa propria. Il grosso della vita sociale si svolge negli immensi spazi virtuali messi a disposizione dallo stato. Il cambiamento climatico non viene mai più nominato.

––Scenario 02_Tutti spiano tutti e tutto Predetective: un mondo totalmente investigato E dopo il capitalismo della sorveglianza, arriva il virus della sorveglianza. I cittadini si guardano in cagnesco e si sottomettono al system crash permanente. Il virus è stato una brutta scossa dal quale il mondo non si è più ripreso. La fiducia nella cooperazione globale è crollata. Domina a livello politico e sociale un nervosismo strisciante. Ogni giorno è un buon giorno per una nuova crisi. Questo il sentimento dominante. Alcuni highlights. Gli attriti nelle relazioni fra i paesi sono all’ordine del giorno: recriminazioni reciproche, minacce e tensioni si alternano a sforzi di cooperazione, perché tutti sanno che nell’economia globale ognuno è costretto a dipendere dall’altro. Il nearshoring si afferma come paradigma ideologico, tuttavia resta la dipendenza delle relazioni commerciali internazionali per il flusso di merci e materie prime. Le megalopoli globali sono più che mai i luoghi più nervosi al mondo: qui le tensioni tra flussi finanziari, di servizi e di merci nazionali e internazionali

si fanno sentire costantemente. La privacy, che da sempre fa ridere per la sua reale inconsistenza, non viene neanche più nominata. Il rating del “buon cittadino” in stile Orwell, diffuso dalla Cina già nel 2020 con il rassicurante termine “social credit system”, si diffonde come letale virus della sorveglianza: scrutare e valutare. Il curriculum biometrico, che misura le caratteristiche fisiologiche o comportamentali, è comunemente accettato come fatale normalità, come pure la gestione dei dati sanitari, ormai affare di stato. Tutti sono condannati alla paranoica sorveglianza reciproca. Un aiuto in tal senso viene dalla tecnologia sempre più invasiva. Big data, intelligenza artificiale, analisi predittive e cybercrime istituzionalizzato, tutto fa brodo per diffondere scenari di crisi e al contempo spiare e indebolire i concorrenti internazionali o altri stati. Il tutto può sfociare da un momento all’altro nel temibile AAA cercarsi regime autocratico automatico artificiale.

DIRIGIBILE #62

––Scenario 03_Tutti condividono tutto con tutti Hereconomy: un mondo totalmente neotribale La complessità del mondo globalizzato, minaccioso e virulento, spinge tutto verso l’interno e verso la vita locale. Hereconomy: qui è il mondo e qui mi impegno, qui sono i problemi e qui li risolvo, qui sono le opportunità e qui le colgo. Piccolissimo è bellissimo. Le comunità con un forte senso di appartenenza, identificazione e differenziazione una rispetto all’altra, si consolidano. Il “Noi” e la sostenibilità diventano un valore globale ma solo in ambito locale (la “Noitribù”). Alcuni highlights. Ovunque si afferma l’individualizzazione neotribale. La gente non si fida più delle istituzioni e delle alleanze sovranazionali, né del loro potere di agire. La paura del contagio e l’allontanamento dalla comunità mondiale globale porta al ritiro nella sfera privata e alla riscoperta della domesticità. I grandi eventi sono praticamente inesistenti, ma si fa molto streaming e realtà virtuale. La solidarietà di vicinato ha priorità assoluta con strutture fisse per aiutarsi, condividere e scambiare prodotti e servizi. La cosiddetta provincia progressista raggiunge il

suo apice. I mezzi pubblici vengono sostituiti da biciclette ed e-scooter. I viaggi a lunga distanza perdono appeal e il settore turistico passa dai fasti dell’overbooking allo snellente downsizing. Per il neotribale il viaggio è solo risonanza e arricchimento personale. “There is no place like home” cantava Judy Garland nel film Il mago di Oz. Ed è così anche per l’economia. Le imprese tornano a casa per affermarsi con il motto “again made here”. La nuova autarchia regionale si diffonde a macchia d’olio. La capitalistica crescita forzata viene sostituita da una rinnovata visione post crescita. Antiche tecniche artigianali e tradizionali vengono rispolverate e affiancate da principi in passato nominati, ma mai veramente praticati, come la circular economy, il cradle to cradle o la reconomy. Su tutto domina il principio “una volta c’era troppo di tutto, ma niente di abbastanza” ovvero la “enoughness” economy. New work: il nuovo mantra post coronavirus si chiama flexicurity home office e praticamente tutti i contratti e transazioni avvengono nel mondo digitale e virtuale.

––Scenario 04_Tutti comprendono tutti e tutto Holisticommons: un mondo totalmente resiliente sociale e salute individuale viaggiano di pari passo. Un nuovo mindset unisce gli sforzi di urbanisti, governi, imprese e innovatori per creare città sane e vite sane. La consapevolezza di vivere in una società del rischio globale ha rotto ogni isolamento a favore di una democraticità della conoscenza: gli stati nazionali perdono rilevanza, le città collegate a organismi sovranazionali dominano la scena in una logica di glocalizzazione cooperativa. La solidarietà e la cultura del “Noi” si affermano come valore universale. Il motto “chi divide perde, chi condivide vince” si afferma in economia e società. Big data, analisi predittiva e intelligenza artificiale vengono ora utilizzati in modo eticamente costruttivo per ridurre al minimo tutti i rischi per tutti i paesi. Imparare l’uno dall’altro, e un approccio sistemico e non specialistico della conoscenza, portano l’umanità verso l’età dell’oro empatico. Questo nuovo spirito plasma anche i media: il giornalismo costruttivo diffonde ora soluzioni anziché aberrazioni fatte di allarmismi e notizie false.

P.S. Un ringraziamento va a Luca De Biase per aver coniato il termine Glocal.

ph. Linda Xu

Il mondo ha fatto tesoro della crisi e reagito mettendo in primo piano il tocco umano come elemento stabilizzatore. We culture, glocalizzazione, post individualismo, slow down, che esistevano già prima della crisi come esistenzialità di nicchia, diventano mainstream e avvolgono tutta la società con una grande coperta resiliente e adattiva. Alcuni highlights. Il coronavirus ha innescato un’autopurificazione dei mercati con profonda riflessione collettiva sull’origine dei prodotti, servizi e scambi. Commercio stazionario e prodotti regionali fioriscono. Online e offline, commercio locale e globale vivono in perfetta simbiosi ed equilibrio. La posizione monopolistica di player come Amazon e Alibaba si scioglie a favore di una moltitudine di piccoli operatori locali, meno dipendenti dalla produzione globale. L’usa e getta viene gettato via come “modus consumandi”. Il coronavirus ha portato a una visione olistica della salute umana e del pianeta, dove tutto deve essere compreso e gestito in comune (bene comune). Salute

L’ETERNO RITORNO

FUTURO UGUALE ALL’INFINITO

Il Mit Technology Review (https:// tinyurl.com/uhvt7ko) spera che la profondità di questa crisi costringa finalmente tutti i paesi, e gli Stati Uniti in particolare, a porre rimedio alle palesi ingiustizie sociali che rendono così intensamente vulnerabili ampie fasce della loro popolazione. Non solo, sempre secondo il Mit i risvolti positivi non mancheranno: la diminuzione dei viaggi ridurrà l’impatto sull’ambiente, sarà favorito il ritorno a filiere produttive locali, a spostarsi a piedi o in bicicletta, riscoprendo il piacere (e il valore) di una passeggiata all’aria aperta, saranno potenziati i sistemi sanitari e le attività di ricerca scientifica e le nuove scoperte saranno utili per evitare nuove pandemie. Sarebbe bello, ma forse non sarà così. L’uomo torna quasi sempre sui suoi passi e si fa guidare dalle sue ombre che lo spingono fatalmente verso la stessa ciclica direzione voluta. Friedrich Nietzsche a proposito dell’eterno ritorno infatti scrive: «Questa vita, come tu ora la vivi e l’hai vissuta, dovrai viverla ancora una volta e ancora innumerevoli volte, e non ci sarà in essa mai niente di nuovo, ma ogni dolore e ogni piacere e ogni pensiero e sospiro, e ogni indicibilmente piccola e grande cosa della tua vita dovrà fare ritorno a te, e tutte nella stessa sequenza e

successione e così pure questo ragno e questo lume di luna tra i rami e così pure questo attimo e io stesso. L’eterna clessidra dell’esistenza viene sempre di nuovo capovolta e

tu con essa, granello della polvere». E se avesse ragione lui? E se il nostro futuro si ripetesse uguale all’infinito senza mai veramente cambia-

re? E se questa drammatica vicenda non ci insegnasse propria nulla? E se i ricchi restassero ricchi e i poveri restassero poveri? E se i furbi, i razzisti, i cinici, gli altruisti, gli innocenti, i buoni, restassero sempre uguali a se stessi, così all’infinito? Dio non voglia, ma la storia ha spesso la pessima abitudine di ripetersi. Dopo la Prima guerra mondiale e l’influenza spagnola arrivarono i compensatori anni 20. A me non dispiacerebbe una nuova età del jazz e dei nuovi ruggenti anni 20 stile Berlino, creativi e trasgressivi, certo, magari senza nazismo a seguire, ovvio. Ma ovviamente anche il rischio dell’eterno comportamento resta. Come ammonisce, in una recente intervista su Zeit, l’antropologo David Graeber, «quando questa crisi sarà finita, la gente farà finta che sia stato solo un brutto sogno? Dopo la crisi finanziaria del 2008, si è osservato qualcosa di simile. Per qualche settimana tutti dicevano: Oh, tutto quello che pensavamo fosse vero non lo è affatto! Finalmente sono state poste domande fondamentali: che cos’è il denaro? cosa sono i debiti? Ma a un certo punto si è improvvisamente deciso: fermi tutti, lasciamo perdere. Facciamo finta che non sia mai successo. Facciamo di nuovo tutto come prima».

Associazioni S ervizi S anità Contratto Previdenza Formazione

PREVIDENZA

L’INDENNITÀ DI DISOCCUPAZIONE NASPI 2020 Interviene in caso di disoccupazione involontaria del lavoratore, erogando una rendita mensile per un periodo di tempo variabile. A causa del covid-19, è stato previsto un prolungamento dei termini per la presentazione delle domande. Vediamo i massimali per il 2020, le condizioni di accesso e le informazioni utili

Daniela Fiorino

responsabile ufficio sindacale Manageritalia

L’

Inps, con circolare 10 febbraio 2020, n. 20, ha pubblicato i massimali per il 2020 per gli istituti di sostegno al reddito. Nel frattempo, a causa dell’emergenza covid-19, è stato previsto un prolungamento dei termini per la presentazione delle domande.

Lo stato di disoccupazione involontaria La Naspi può essere richiesta in caso di disoccupazione involon-

taria del lavoratore dovuta a qualsiasi tipologia di licenziamento, compreso quello disciplinare per giustificato motivo soggettivo o per giusta causa; scadenza del contratto a termine; dimissioni per giusta causa; alcuni eventi che danno luogo alla risoluzione consensuale del rapporto di lavoro, come quella a seguito del rifiuto del trasferimento della sede di lavoro. L’indennità spetta anche alle lavoratrici madri e ai lavoratori

APRILE 2020 - DIRIGENTE 69

MANAGERITALIA CONOSCERE IL CONTRATTO PREVIDENZA

padri che si dimettono volontariamente durante il periodo in cui è previsto il divieto di licenziamento, ovvero dall’inizio del periodo di gravidanza (300 giorni prima della data presunta del parto) fino al compimento del primo anno di età del bambino. Per quanto riguarda il padre, questo diritto si acquisisce solo se lo stesso ha usufruito del congedo obbligatorio in sostituzione della madre a seguito di morte, grave infermità e abbandono del figlio da parte della madre, o di affidamento esclusivo del figlio al padre.

Requisito contributivo/ lavorativo minimo

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Ai fini della liquidazione della Naspi, occorre avere almeno 13 settimane di contribuzione, versata nei 4 anni precedenti la disoccupazione, e 30 giornate di lavoro effettivo nei 12 mesi precedenti la disoccupazione. Sul sito internet dell’Inps sono disponibili informazioni dettagliate in merito alle tipologie di contribuzione e di attività utili al fine del raggiungimento dei suddetti requisiti.

Misura La rendita mensile si calcola prendendo come riferimento la retribuzione imponibile contributiva degli ultimi 4 anni e non può superare il tetto massimo di 1.335,40 euro. Tale importo vie-

ne annualmente rivalutato in base all’inflazione. L’assegno iniziale viene ridotto del 3%, a cadenza mensile, a decorrere dal 1° giorno del quarto mese di fruizione. La Naspi non soggiace al prelievo del 5,84% previsto dalla legge 41/86, ma è soggetta alle ritenute fiscali.

Durata La Naspi viene erogata per un periodo pari alla metà delle settimane di contribuzione versate nei 4 anni precedenti, per un massimo di 24 mesi.

Dichiarazione di immediata disponibilità La domanda per usufruire della Naspi equivale a rendere la Dichiarazione di immediata disponibilità (Did) all’impiego ed è trasmessa dall’Inps all’Anpal (l’Agenzia nazionale per le politiche attive del lavoro), ai fini dell’inserimento nel sistema informativo unitario delle politiche attive. Il disoccupato che abbia presentato domanda di indennità Naspi è tenuto a contattare il centro per l’impiego entro i successivi 15 giorni ai fini della stipula del patto di servizio personalizzato. L’erogazione della Naspi è infatti condizionata alla regolare partecipazione alle iniziative di attivazione lavorativa, nonché ai percorsi di riqualificazione professionale proposti dai Servizi competenti. Nel patto di servizio personalizzato sottoscritto con il centro per l’impiego viene riportata la disponibilità del disoccupato a

NUOVA ATTIVITÀ LAVORATIVA IN CORSO DI PRESTAZIONE SITUAZIONI CHE SI POSSONO VERIFICARE Casistiche

Conseguenze

Durata del rapporto di lavoro pari Decadenza della Naspi o superiore a 6 mesi

Reddito annuale superiore al reddito minimo escluso da imposizione Durata del rapporto di lavoro infe- Prestazione sospesa d’ufficio per la fiscale riore a 6 mesi durata del rapporto di lavoro

Reddito annuale inferiore al reddi- Indipendentemente dalla durata Conservazione del diritto alla preto minimo escluso da imposizione del rapporto di lavoro stazione a particolari condizioni* fiscale *Comunicazione all’Inps entro 90 giorni per il solo 2020, anziché dei 30 ordinari, dell’inizio dell’attività e del reddito annuo previsto. Riduzione dell’indennità di un importo pari all’80% del reddito previsto. Il datore di lavoro o utilizzatore devono essere diversi dal datore di lavoro o utilizzatore per i quali il lavoratore prestava la sua attività quando è cessato il rapporto di lavoro (considerando anche società collegate o controllate).

partecipare alle misure di politica attiva per la ricollocazione e ad accettare congrue offerte di lavoro. In caso di inosservanza è stato introdotto un sistema di sanzioni proporzionali che vanno dalla decurtazione di una frazione o di un’intera mensilità di prestazione fino alla decadenza dalla prestazione stessa e dallo stato di disoccupazione.

Pagamento Si ha diritto all’indennità a partire dall’ottavo giorno successivo alla data di cessazione (o di scadenza del periodo di mancato preavviso) se la domanda è stata presentata entro l’ottavo giorno; dal giorno successivo alla presentazione della domanda qualora sia presentata successivamente all’ottavo giorno ma comunque nei termini di legge. Nell’ipotesi di presentazione di domande di Naspi e Dis-Coll oltre il termine ordinario di 68

giorni dalla data di cessazione dell’ultimo rapporto di lavoro, la prestazione decorrerà comunque dal 68° giorno successivo alla data di cessazione dell’ultimo rapporto di lavoro. Per poter ottenere una seconda indennità, dopo un successivo periodo di lavoro, è necessario che sia trascorso il cosiddetto “anno mobile”, cioè un periodo di 365 giorni a partire dalla data di inizio della prima prestazione. In tal caso, i periodi contributivi che hanno già dato luogo a erogazione delle prestazioni di disoccupazione sono esclusi dal computo della contribuzione utile.

Nuova attività lavorativa in corso di prestazione Sono in stato di disoccupazione le persone che rilasciano la Did e che alternativamente soddisfano uno di questi requisiti: non svolgono attività lavorativa di tipo subordinato o autonomo; sono lavoratori il cui reddito da

lavoro dipendente o autonomo corrisponde a un’imposta lorda pari o inferiore alle detrazioni spettanti ai sensi dell’art. 13 del Testo unico delle imposte sui redditi (dpr 917/1986). Nel caso del lavoro dipendente, la soglia di reddito di riferimento è pari a 8.145 euro annui, mentre nel caso di lavoro autonomo è pari a 4.800 euro annui (vedi box).

Contribuzione figurativa La contribuzione figurativa, con riferimento ai periodi di fruizione della Naspi, viene accreditata fino a un importo massimo pari a 1,4 volte l’assegno di disoccupazione e non più sulla retribuzione media percepita alla data della cessazione. È tuttavia prevista una norma di salvaguardia che interesserà la parte di pensione calcolata con il sistema retributivo, in base alla quale se il periodo in cui si percepisce la Naspi dovesse di-

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MANAGERITALIA CONOSCERE IL CONTRATTO PREVIDENZA

minuire la retribuzione media pensionabile, questo non verrà preso in considerazione nel calcolo della pensione e verrà utilizzata solo l’anzianità contributiva maturata ai fini del calcolo medesimo.

Incentivo all’auto imprenditorialità Il lavoratore che ha diritto alla corresponsione dell’indennità Naspi può richiedere la liquidazione anticipata, in un’unica soluzione, dell’importo complessivo del trattamento che gli spetta, e che non gli è stato ancora erogato, a titolo di incentivo per l’avvio di un’attività di lavoro autonomo; per l’avvio di impresa individuale; per la sottoscrizione di una quota di capitale sociale di una cooperativa nella quale il rapporto mutualistico ha come oggetto la presta-

zione di attività lavorative da parte del socio. L’erogazione anticipata in un’unica soluzione della Naspi non dà diritto alla contribuzione figurativa né all’assegno per il nucleo familiare. I lavoratori che intendono avvalersene devono trasmettere telematicamente all’Inps, a pena di decadenza, domanda di anticipazione entro 60 giorni dalla data di inizio dell’attività lavorativa autonoma o di impresa individuale o dalla data di sottoscrizione di una quota di capitale sociale della cooperativa. Questo termine è stato fissato dal decreto Cura Italia, in sostituzione dell’ordinario termine di 30 giorni. L’indennità anticipata deve essere restituita nel caso in cui il lavoratore instauri un rapporto di lavoro subordinato prima della

PRESENTAZIONE DELLA DOMANDA La domanda va presentata alla Naspi per via telematica entro 68 giorni dalla data di cessazione del rapporto di lavoro. I canali utilizzabili: • online, tramite i servizi telematici accessibili direttamente dal cittadino con apposito pin, attraverso il portale dell’Istituto; • tramite contact center al numero 803164 (gratuito da rete fissa) o al numero 06164164 da rete mobile (a pagamento secondo la tariffa del proprio gestore telefonico); • tramite patronati/intermediari dell’Istituto attraverso i servizi telematici offerti dagli stessi. Il periodo per il quale il lavoratore percepisce l’indennità di mancato preavviso si considera lavorato. Pertanto, se viene esonerato dal prestare in servizio il preavviso e il datore di lavoro gli corrisponde la relativa indennità, il termine ultimo per la presentazione della domanda sarà, per quest’anno, il 128° giorno a partire dall’ultimo di preavviso indennizzato. L’indennità di disoccupazione subirà il differimento all’ottavo giorno successivo alla data finale del periodo corrispondente all’indennità di mancato preavviso. Questo solo nei casi in cui l’indennità sia stata effettivamente corrisposta, altrimenti la decorrenza farà riferimento ai normali meccanismi legati alla data di cessazione del rapporto di lavoro e di presentazione della domanda di prestazione. In caso di licenziamento per giusta causa, il termine decorre dal 30° giorno successivo alla data di cessazione.

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scadenza del periodo spettante di indennità corrisposta in forma anticipata. Ciò non avviene se il rapporto di lavoro subordinato è instaurato con la cooperativa della quale il lavoratore ha sottoscritto una quota di capitale sociale.

La Dis-Coll per i lavoratori parasubordinati La Dis-Coll interviene a favore dei collaboratori coordinati e continuativi, anche a progetto, e di assegnisti e dottorandi di ricerca con borsa di studio iscritti in via esclusiva alla gestione separata presso l’Inps, non pensionati, che abbiano perso involontariamente la propria occupazione. I beneficiari devono essere privi di partita Iva al momento della presentazione della domanda e iscritti in via esclusiva alla gestione separata. Sono esclusi gli amministratori e i sindaci. Sarà erogata per un periodo massimo di sei mesi, durante i quali non saranno accreditati contributi figurativi. I valori indicati per la Naspi si applicano anche per il calcolo della Dis-Coll. I requisiti richiesti ai richiedenti la Dis-Coll devono sussistere entrambi al momento della presentazione della domanda e sono, oltre allo stato di disoccupazione, un mese di contribuzione nella gestione separata maturato dal 1° gennaio dell’anno civile precedente la data di cessazione dal lavoro fino all’evento di cessazione. Leggi la versione integrale su https://bit.ly/Naspi2020

Analizziamo cosa si intende per “retribuzione dovuta per l’anno stesso” Mariella Colavito

ufficio sindacale Manageritalia Lombardia

l dirigente, come tutti i lavoratori subordinati, durante il rapporto di lavoro matura una retribuzione che non gli viene corrisposta durante il rapporto, ma viene “differita” alla sua cessazione. Si tratta del Trattamento di fine rapporto (Tfr), nel quale dal mese di giugno 1982, data della sua entrata in vigore a seguito della legge 297, è confluito il precedente istituto dell’indennità di anzianità. Con la riforma della previdenza complementare, dal 2007 il dirigente rappresentato da Manageritalia può scegliere di mantenere il Tfr come retribuzione differita oppure destinarlo al fondo di previdenza complementare Mario Negri. Ma, in un caso come

nell’altro, il datore di lavoro ogni anno deve accantonare in favore del proprio dirigente un importo a titolo di Tfr, corrispondente alla retribuzione lorda dovuta per l’anno stesso divisa per 13,5 (che è un divisore fisso).

La retribuzione dovuta: come si calcola? Esaminiamo che cosa si deve intendere per “retribuzione lorda dovuta per l’anno stesso”, secondo la legge. L’art. 2120 del codice civile dà la definizione di retribuzione dovuta, affermando che si tratta di “tutte le somme, compreso l’equivalente delle prestazioni in natura, corrisposte in dipendenza del rapporto di lavoro, a titolo

MANAGERITALIA CONOSCERE IL CONTRATTO

TFR: QUALE RETRIBUZIONE PER IL CALCOLO?

non occasionale, con esclusione di quanto corrisposto a titolo di rimborso spese”. Inoltre, il legislatore vieta che si utilizzino per il conteggio del Tfr altre somme o compensi aggiuntivi, rispetto a quelli dovuti nell’anno in dipendenza del rapporto di lavoro. Al contrario, permette ai contratti collettivi di escludere alcune voci retributive dal calcolo. Si tratta di una facoltà riservata ai contratti collettivi in via esclusiva, perciò sarebbe nullo un patto individuale (cioè un contratto stipulato tra singolo datore di lavoro e singolo lavoratore) che escludesse una o più voci retributive dalla retribuzione lorda annua utile per il calcolo del Tfr.

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MANAGERITALIA CONOSCERE IL CONTRATTO

Per contratto collettivo si deve intendere non solo quello nazionale di lavoro, ma anche un eventuale contratto collettivo territoriale o aziendale. Per quanto riguarda la contrattazione collettiva nazionale stipulata da Manageritalia, tutti i nostri contratti[1] richiamano espressamente la legge 297/82, pur con qualche differenziazione tra loro.

campo da dubbi o possibilità di errori interpretativi. La Corte di cassazione ha infatti ormai definitivamente chiarito che, ai fini del calcolo e dell’accantonamento annuale del Tfr, il concetto di retribuzione lorda annualmente dovuta è improntato al principio della omnicomprensività.

I contratti Manageritalia

Non è retribuzione quanto è corrisposto a titolo di rimborso delle spese vive sostenute nell’esecuzione dell’attività lavorativa, così come – pur essendo retribuzione – non si devono considerare per il calcolo quelle voci retributive che siano espressamente escluse dal contratto collettivo applicato (compresa la contrattazione collettiva di 2° livello, cioè territoriale o aziendale). Per “equivalente delle prestazioni in natura” si deve intendere il corrispettivo del fringe benefit riconosciuto al dirigente come parte del suo trattamento economico (per esempio l’uso privato dell’auto aziendale e del telefono cellulare). Tale corrispettivo (nel valore reale o convenzionale, a seconda del caso) è retribuzione utile ai fini del calcolo del Tfr. E veniamo infine a che cosa debba intendersi per somma ricevuta a titolo occasionale, perché il concetto di occasionalità è stato quello che ha maggiormente dato origine a contenziosi e vertenze in materia e, pertanto, è stato sottoposto innumerevoli volte al vaglio della giurisprudenza.

I contratti dei dirigenti del terziario, delle agenzie marittime e dei magazzini generali fanno riferimento alla legge tout court senza eccezioni. I due contratti dei dirigenti alberghieri precisano che, ai fini del calcolo del Tfr, non si devono includere nella retribuzione annuale la misura di vitto e alloggio né l’eventuale elemento retributivo autonomo. Infine, il contratto dei dirigenti dei trasporti esclude le gratifiche straordinarie, eventualmente riconosciute dal datore di lavoro. Tuttavia, nonostante la precisa definizione data dalla legge su cosa debba intendersi per “retribuzione dovuta nell’anno”, il criterio di calcolo del Tfr, che matura annualmente, è a volte causa di controversia tra datore di lavoro e dirigente alla cessazione del rapporto. A fronte delle numerose cause di lavoro, insorte soprattutto nei primi anni di entrata in vigore della legge sul Tfr, si è creata e consolidata un’ampia giurisprudenza, sia di merito che di legittimità, ormai costante e pacifica, che ha (o dovrebbe avere) sgombrato il

Dubbi fugati

La Corte di cassazione ha ormai senza eccezioni chiarito che un compenso, in denaro o in natura, erogato per una prestazione o per un avvenimento, previsti nel contesto della normale organizzazione aziendale, non è mai occasionale. Perciò è del tutto irrilevante la ripetitività e la frequenza con cui questa prestazione sia resa o questo avvenimento si verifichi. Frequenza che può essere non solo periodica, ma anche rara o, comunque, non abituale. Ecco alcuni esempi:  un premio aziendale, benché legato a una decisione unilaterale e liberale del datore di lavoro, ma pur sempre collegato al rendimento del lavoratore;  la parte variabile della retribuzione, benché legata al raggiungimento di determinati obiettivi o al verificarsi di una determinata condizione, anche se pagata con cadenza periodica (trimestrale, semestrale, annuale);  le festività cadenti di domenica;  i permessi retribuiti monetizzati;  l’indennità sostitutiva del preavviso. Tutte queste voci, seppure aleatorie, periodiche o eccezionali, sono corrisposte in dipendenza del contratto di lavoro (concetto più esteso di quello di prestazione lavorativa) e, perciò, rientrano nel concetto di retribuzione dovuta disposto dalla legge per il calcolo del Tfr.

[1] art. 37 ccnl 31/7/2013 dirigenti terziario; art. 42 ccnl 18/12/2013 dirigenti trasporti; art. 38 ccnl 24/6/2004 dirigenti Federalberghi; art. 40 ccnl 23/1/2014 dirigenti Aica (alberghi); art. 36 ccnl 8/1/2014 dirigenti magazzini generali; art. 40 ccnl 31/10/2014 dirigenti agenzie marittime.

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ASSISTENZA FISCALE CON

on il diffondersi del covid-19 sono state riviste le scadenze fiscali del periodo. Il modello 730 potrà essere inviato entro il 30 settembre 2020 e la dichiarazione precompilata sarà invece accessibile dal 5 maggio. Il rinvio della scadenza del 730 non modificherà però i termini per il rimborso Irpef, che sarà erogato a partire da luglio (vedi articolo a pagina 44). Sempre in merito alla situazione attuale, anche l’attività del Caf è stata rimodulata per quanto riguarda il servizio in sede, che ovviamente non potrà essere svolto nelle consuete modalità, ma è stato riorganizzato con assistenza a distanza tramite canali telematici. Pertanto consigliamo di contattare la propria Associazione territoriale che darà tutte le informazioni di cui si ha bisogno.

Cosa prevede l’accordo Assistenza alla compilazione delle dichiarazioni dei redditi modello 730;  raccolta delle schede conformi al modello approvato con decreto del ministro delle Finan

ze, sottoscritte dal contribuente, contenenti le scelte operate dai contribuenti ai fini della destinazione dell’8, del 5 e del 2 per mille dell’imposta sul reddito delle persone fisiche;  elaborazione e trasmissione in via telematica all’amministrazione finanziaria delle dichiarazioni dei redditi;  consegna di copia delle dichiarazioni a ciascun contribuente;  comunicazione ai sostituti d’imposta del risultato contabile delle dichiarazioni, ai fini del conguaglio a credito o a debito in sede di ritenuta d’acconto;  calcolo e compilazione del modello F24 Imu;  predisposizione e stampa della dichiarazione Imu;  visure catastali per immobili o terreni di proprietà del dichiarante;  dichiarazioni di successione;  domande di voltura al catasto edilizio urbano e al catasto dei terreni;  gestione dei contratti di locazione;  gestione colf e badanti (al momento disponibile nelle sole

province di Firenze, Genova, Milano e Roma), offre servizi di: – consulenza per l’orientamento preliminare nell’individuazione dei corretti livelli da applicare alla figura professionale da assumere; – stipula e predisposizione della lettera di assunzione; – denuncia obbligatoria di inizio, fine rapporto e variazioni all’Inps; – elaborazione prospetti paga mensili e di tredicesima; – gestione ferie, malattia, maternità, infortunio; – elaborazione prospetto pa-

MANAGERITALIA ASSISTENZA FISCALE

Rinnovato l’accordo tra Manageritalia e il Centro autorizzato di assistenza fiscale per l’anno 2020 disponibile in tutte le Associazioni territoriali con un’ampia gamma di utili servizi. Prorogato fino al 30 settembre il termine per l’invio del modello 730. Leggi l’articolo con tutte le novità

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TARIFFE PER ASSOCIATI (salvo condizioni di maggior favore presenti a livello locale)

MANAGERITALIA ASSISTENZA FISCALE

Servizi per la dichiarazione dei redditi  Assistenza alla compilazione 730 singolo

€

 Assistenza alla compilazione 730 congiunto

€

 Elaborazione e stampa mod. F24 acconto Imu (a modello)

€

 Assistenza alla compilazione 730 saldo Imu (a modello)

€

 Dichiarazioni di successione

€

350

 Domande di voltura per fabbricati e terreni (prima)  Domande successive nell’ambito della stessa dichiarazione

€ €

100 70

 Visure catastali per le prime 5 unità immobiliari (o frazione di 5)  Per ogni ulteriore gruppo di 5 unità o frazione di 5 nell’ambito della stessa provincia e per lo stesso dichiarante

€

15*

€

Altri servizi

 Gestione colf e badanti (solo per le province di Firenze, Genova, Milano e Roma)

sconto 15%

 Gestione contratti di locazione

sconto 15%

*Iva esclusa.

ga di fine rapporto con calcolo del tfr e modello Cu; – calcolo dei contributi previdenziali e produzione dei modelli Mav per il versamento all’Inps.

Importante Per poter fruire dei servizi gli asso-

ciati devono munirsi della propria card associativa. I consulenti Caf verificheranno, attraverso la lettura del codice a barre, l’esattezza dei dati e potranno così tenere traccia delle consulenze erogate. Anche i familiari potranno fruire della card dell’iscritto ed essere

quindi “riconosciuti”. Ricordiamo agli associati che da quest’anno la card Manageritalia la si trova nell’app, nella sezione riservata al tuo profilo personale, dove mantiene le stesse caratteristiche e funzionalità di sempre. In alternativa, la card è disponibile in area riservata My Manageritalia.

FONDO MARIO NEGRI

CERTIFICAZIONE UNICA 2020 PER I PENSIONATI Data l’emergenza coronavirus, per evitare il disagio che l’invio in modalità esclusivamente telematica avrebbe quasi certamente prodotto ai destinatari, la direzione del Fondo Mario Negri ha deciso, solo per quest’anno, di spedire per posta ai pensionati le Certificazioni annuali che attestano la pensione corrisposta e le ritenute fiscali operate, con l’obiettivo di agevolare la loro ricezione. I modelli dovrebbero arrivare nelle case entro la fine del mese di aprile.

76 DIRIGENTE - APRILE 2020

COME PROTEGGERSI DAI CYBER RISK Con l’emergenza in atto l’utilizzo della rete è indispensabile e può esporci ancora di più ai cosiddetti “rischi informatici”. Assidir, in collaborazione con Dual Italia, ha pensato a una polizza per affrontarli

Attacchi dietro l’angolo Nella realtà attuale, basata sull’interconnessione tra i diversi sistemi informatici, sono molto comuni problemi di sicurezza dei dati che risiedono in “memo-

rie” che non sappiamo nemmeno dove si trovino. Molto importante è l’installazione sui nostri pc dei cosiddetti antivirus, senza la quale non potremmo difenderci dagli attacchi informatici a distanza, che potrebbero distruggere i nostri archivi o bloccarli richiedendoci il pagamento di una somma per renderli di nuovo utilizzabili. Per ultimo, ma non meno importante, il rischio di un guasto tecnico che renda inutilizzabili i nostri archivi elettronici. Passando dalla dimensione personale a quella aziendale, ecco che i rischi si moltiplicano in maniera

esponenziale e la salvaguardia dei dati diviene un problema ancora più grande in quanto possono verificarsi azioni deliberate a sottrarre, modificare o distruggere dei dati, talvolta anche “sensibili”, in modo fraudolento. Ebbene, tutti questi rischi possono essere identificati con due parole: cyber risk, ovvero rischio informatico.

Quali conseguenze Al cyber risk vengono sempre più spesso dedicati incontri, convegni e corsi di formazione frequentati da addetti ed esperti

APRILE 2020 - DIRIGENTE 77

ASSIDIR

causa dell’emergenza coronavirus alcune attività, come produzione e distribuzione degli alimentari, non sono cambiate. Non si può dire altrettanto per la maggior parte delle altre, soprattutto del terziario, che hanno dovuto fare a meno di tutto ciò che richiedeva spostamenti e presenza di persone.

ASSIDIR

che rappresentano, però, un’esigua minoranza rispetto a quante aziende e quanti di noi siamo esposti a questi rischi. Tra tutte basta ricordare le perdite economiche che possono essere causate dalla mancata disponibilità di integrazione delle informazioni e dalla mancata confidenzialità o integrità delle stesse, dalla mancata disponibilità dei sistemi informativi di proprietà o di enti terzi. Conseguenze, per le aziende, che sono ben note agli esperti e per le quali sono già stati messi in atto numerosi mezzi di protezione.

Come ridurre i rischi Oltre a dotarsi di specifici strumenti informatici e mettere in atto delle “policy” su trattamento e protezione delle informazioni, le aziende possono sottoscrivere delle apposite polizze che le compagnie assicuratrici hanno messo a loro disposizione.

Infatti, se le assicurazioni contro i cyber risk non possono evitare che vengano compiuti attacchi informatici, è invece certo che possono aiutare le aziende che hanno subito incidenti di questo tipo a sopportare i danni che sono sopravvenuti. In altri termini, sono previsti interventi per ridurre i costi connessi con i danni causati a terze parti per le quali l’azienda è civilmente responsabile. Per fare un esempio, i costi per il ripristino delle situazioni antecedenti l’attacco e per la fornitura di conseguenti servizi addizionali, i costi legali, i costi per una corretta informazione e notifica alla clientela dei problemi avuti, i costi per le attività per ricostruire la reputazione dell’azienda come campagne informative e pubblicitarie. Con la diffusione della digitalizzazione e l’impennata che il suo utilizzo ha avuto negli ultimi me-

si, arriveremo in tempi brevi a una situazione simile a quella che si presenta per l’utilizzo dell’autovettura: prima di metterci alla guida di un sistema informativo nessuno potrà fare a meno della copertura assicurativa.

La polizza DUAL Cyber Assidir, nel suo programma di assistenza per gli associati Manageritalia e le aziende in cui operano, offre, in collaborazione con Dual Italia, una polizza contro i rischi informatici destinata sia a tutte le società che operano in ambito produttivo, commerciale o dei servizi, sia ai professionisti associati. La polizza si chiama DUAL Cyber e prevede sia il risarcimento verso terzi (per responsabilità derivanti da violazioni della normativa in materia di protezione dei dati personali o violazioni della sicurezza informatica), sia l’indennizzo dell’assicu-

LA POLIZZA DUAL CYBER Che cosa offre ■ Indennizzo (sotto forma di diaria) ■ Risarcimento verso terzi per redelle perdite che derivano dall’insponsabilità derivanti da violaterruzione totale o parziale dell’atzione dei dispositivi di sicurezza tività; la diaria è prestata per un’ine privacy, nonché il rimborso terruzione massima complessiva di delle spese conseguenti a tale 180 giorni ed è calcolata per ciaviolazione per investigare, inforscun giorno di interruzione di esermare, monitorare le posizioni di cizio totale o parziale. La diaria è credito e i costi e le spese legali stabilita in funzione del margine di conseguenti. contribuzione diviso 360. ■ Indennizzo (in forma specifica) ■ Indennizzo dei costi relativi alle delle spese sostenute per la gespese necessarie per la tutela stione dell’emergenza, il recupedell’immagine e della reputazioro dei dati elettronici, la decontane, nonché il risarcimento verso minazione del sistema informatiterzi per responsabilità derivanti co, nonché il ripristino dei dati e da attività multimediale. del relativo accesso al sistema in ■ Indennizzo di importi illegalpresenza di minaccia che richiemente sottratti tramite trasferida il pagamento di un riscatto mento elettronico (cyber crime) (estorsione cyber). conseguenti ad accesso o utilizzo

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non autorizzato ai conti bancari, nonché alterazione dei dati elettronici nel sistema informatico. ■ Indennizzo dei costi conseguenti alla violazione del sistema Payment card industry-Data security standard.

Che cosa assicura

DUAL Cyber è una polizza a copertura dei rischi informatici che prevede sia il risarcimento verso terzi (per responsabilità derivanti da violazioni della normativa in materia di protezione dei dati personali o violazioni della sicurezza informatica), sia l’indennizzo dell’assicurato, con incluso un servizio di assistenza 24 ore su 24, 7 giorni su 7 per una gestione tempestiva e specialistica dell’emergenza.

2/3

28%

I NUMERI DEL CYBER CRIME

Probabilità che un’azienda subisca un attacco di medie o grandi dimensioni nei prossimi 2 anni nel mondo

delle persone che usano servizi online hanno subìto un attacco ai propri dati personali (in gran parte non ne sono consapevoli)

23%

1,5 milioni

circa al giorno (18 al secondo) le vittime del cyber crime

rato, oltre a includere un servizio di assistenza fornito in lingua italiana 24 ore su 24, 7 giorni su 7, per una gestione tempestiva e specialistica dell’emergenza.

Smart working e sicurezza informatica Inoltre, ritornando allo smart working, quando questa modalità di lavoro non è uno standard collaudato da tempo e ben protetto, sono due gli elementi che espongono le aziende a un picco di rischio. Primo: i collaboratori, lavorando da casa anziché in ufficio, utilizzano nella stragrande maggioranza dei casi i propri personal computer che sono, abbastanza frequentemente, carenti in termini di protezione; in altri termini non è assolutamente certo che su tutti i dispositivi sia installato un si-

Quasi un’impresa italiana su quattro potrebbe vivere a breve un serio attacco informatico, e la percentuale pare destinata a crescere

Fonte: Cost of Data Breach Study: Global Overview

stema antivirus estremamente valido e aggiornato. Secondo: l’uso di personal computer installati nelle abitazioni private prevede quasi sempre l’utilizzo di reti wireless che, non essendo dotate di particolari protezioni come quelle aziendali, sono un altro elemento attaccabile che può permettere accessi non controllabili.

Hai già la polizza? Per le aziende già coperte da un’assicurazione contro i cyber risk consigliamo di verificare le informazioni e le dichiarazioni precontrattuali fornite all’atto della sottoscrizione per controllare se sono ancora corrispondenti alla realtà attuale, ovviamente “stravolta” da un pesante utilizzo dello smart working.

Le garanzie assicurative della polizza DUAL Cyber sono fornite da Great Lakes Insurance SE. Assidir distribuisce questa polizza in forza di un accordo di collaborazione orizzontale con Dual Italia. Prima della sottoscrizione leggere attentamente il set informativo disponibile sul sito www.assidir.it e presso la sede di Dual Italia.

Vuoi saperne di più? Scrivi a info@assidir.it o chiama il numero verde 800401345 per fissare un appuntamento con un nostro consulente

APRILE 2020 - DIRIGENTE 79

CFMT

L’offerta formativa di Cfmt si evolve per facilitare il processo di apprendimento continuo

assare dalla logica della singola attività formativa a quella dell’esperienza di apprendimento “blended”, facilitando la personalizzazione dei percorsi a vantaggio dell’efficacia: questi i motivi che hanno portato Cfmt a modificare la propria offerta formativa. Abbiamo creato dei Learning Path che permettono ai nostri associati di approfondire una determinata tematica, scegliendo la tipologia formativa che più si avvicina alle loro esigenze. Per farlo abbiamo implementato la nostra offerta in digital learning. Abbiamo optato per un’offerta

PER INFORMAZIONI info@cfmt.it - 02 5406311 e 06 5043053

La partecipazione ai corsi è gratuita e riservata ai dirigenti associati in regola con il versamento dei contributi.

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che permetta una forte personalizzazione sia nei temi affrontati sia nelle modalità di fruizione. In questo modo facilitiamo un processo di apprendimento continuo a discapito della formazione discontinua e occasionale. Il nostro intento è quello di creare consapevolezza nel percorso di crescita, per questo abbiamo creato i Learning Path, che estendono nel tempo e nello spazio il processo di apprendimento: l’aula diventa solo uno dei momenti di questo processo.

Webinar, video e podcast Abbiamo implementato e arricchito l’offerta formativa dei webinar, momenti di distance learning in cui si ricrea virtualmente la dinamica d’aula: il docente affronta in diretta un determinato argomento in maniera verticale, coinvolgendo i partecipanti in modo attivo. I webinar permettono agli associati sia di accedere in maniera più agevole ai momenti di formazione, sia di avere un confronto con docenti e colleghi costante, anche se a distanza. Cfmt ha lanciato nel 2020 due nuove attività formative di mi-

crolearning: i video “Tutto quello che Google non dice…” e i podcast “Ascolta il cambiamento”. I video sono stati progettati con la finalità di rispondere alle curiosità dei nostri associati: 5 minuti in cui i nostri esperti rispondono a delle domande, mettendo a fuoco l’argomento e delineandone i confini. Questo permette al singolo di capire se è necessario per lui approfondire o meno la tematica. I podcast sono uno storytelling musicale, dove i momenti in musica sono il contrappunto sonoro di una storia che è metaforicamente interessante: parliamo di organizzazione, di leadership e di business. Un percorso acustico di formazione e suggestioni.

Terziario futuro Dal 2007 Cfmt è alla guida di svariati progetti di ricerca finalizzati a favorire il cambiamento e la crescita delle imprese del terziario. In collaborazione con prestigiose università, consulenti e studiosi, Cfmt edita la collana Terziario futuro, che ha l’obiettivo di individuare le linee di evoluzione e di innovazione del terziario. Tre volumi in open access sono scaricabili direttamente dal nostro sito.

https://bit.ly/item_cfmt IL FUTURO DEL “MIO” LAVORO Tutto quello che Google non dice

Abbiamo chiesto ai nostri esperti le risposte ad alcune domande sul tema a loro più caro. In questo episodio, l’esperto di carriera Gian Piero Scilio risponde alle domande più comuni sul futuro del proprio lavoro.

IMPEGNO TOTALE Come creare la cultura e il coinvolgimento per raggiungere grandi risultati Video tratto dalla lecture con Chester Elton che si è tenuta presso il Cfmt Roma.

CHI HA PAURA DI TIKTOK? When a manager meets a comedian

Una serie di video con il comico Antonio Ornano che intervista i nostri esperti. In questo episodio Guido Avigdor di Eggers 2.0 parla del nuovo social TikTok e delle sue potenzialità.

https://bit.ly/podcast_cfmt Episodio 1 - RICORDATI DI DISIMPARARE CIÒ CHE HAI IMPARATO Lo strano percorso verso l’innovazione

In una delle scene cult de L’impero colpisce ancora, l’episodio V della saga di Guerre Stellari, il maestro Yoda pronuncia una frase che tutti ricordiamo. Rivolgendosi a uno sconsolato Luke Skywalker gli intima: devi disimparare ciò che hai imparato. Da questo spunto parte una riflessione, in musica, per comprendere come scendere a patti con le nostre abitudini, come dare vita a un processo di innovazione incrementale e sul riconoscere che, molto spesso, l’apprendimento è una questione di sottrazione, piuttosto che di accumulo.

Episodio 2 - RIFLESSIONI SULLA CUSTOMER CENTRICITY Dai lupi della finanza a Johann Sebastian Bach

Un viaggio alla ricerca dell’attenzione del cliente in tre tappe. Dalla musica di Johann Sebastian Bach alle penne del Lupo di Wall Street, fino all’incontro con una misteriosa venditrice di tè in un mercato di Chengdu. Tre incontri per comprendere che cosa voglia dire mettere davvero il cliente al centro.

Episodio 3 - GESTIRE CON SEMPLESSITÀ Ovvero eliminare l’ovvio e aggiungere il significativo!

Più il mondo diventa complesso, più qualcosa di semplice si nota. Partendo da questo assunto, andremo a indagare, facendoci aiutare dalla musica e dal design, il concetto di “semplessità”, per comprendere che semplificare è il contrario di impoverire e perché, nel mondo di oggi, chi è capace di semplificare ha un vantaggio competitivo decisivo.

https://bit.ly/webinar_cfmt

http://www.cfmt.it/ebook

DAI - DECIDERE A FIANCO DEGLI ALGORITMI E DELL’INTELLIGENZA ARTIFICIALE Come evolve la rilevanza delle competenze umane

FUTURABILITY L’Italia del futuro raccontata da 100 protagonisti dell’economia

online – 14 maggio, orario: 13-14:30

COME CAMBIA LA FORMAZIONE PER I MANAGER I risultati dell’osservatorio managerial learning Asfor-Cfmt

MEETING EFFICACI VIRTUALI & NON Fasi, tipologie, comportamenti funzionali e disfunzionali online – 21 maggio, orario: 13-15

GLI STRUMENTI DI GESTIONE DEL PERSONALE NEI PROCESSI DI CRISI AZIENDALE Caratteristiche fondamentali, problematiche e cautele da osservare

di Giorgio Del Mare, Cosimo Finzi (a cura di)

di Marco Vergeat, Enzo Rullani

UOMINI 4.0: RITORNO AL FUTURO Creare valore esplorando la complessità di Alberto F. De Toni, Enzo Rullani

online – 10 giugno, orario: 13-14:30

APRILE 2020 - DIRIGENTE 81

Hanno collaborato a questo numero

Thomas Bialas, futurologo, è responsabile del progetto Future Management Tools di Cfmt e curatore (61) dell’inserto Dirigibile. Raffaella Cicogna è trainer del metodo Grinberg. Sostiene e promuove il cambiamento individuale e di gruppo per raggiungere nuovi punti di vista, conquistare nuovi orizzonti e aumentare il proprio valore. Insegna in (56) sessioni individuali e in aula occupandosi di formazione.

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

Gian Carlo Cocco è presidente della Gian Carlo Cocco sagl con sede in Svizzera. È iscritto all’Albo degli (36) Psicologi. È docente presso l’Università E-Campus di Novedrate. Claudia Corti è guida turistica per le province di Milano, Pavia, Monza e Brianza.

(57)

Marco Lucarelli lavora nella direzione strategy di una multinazionale Tlc dove si occupa di operato(59) ri virtuali. Romeo Melucci è responsabile servizio fiscale di 50&Più Caaf.

(44)

Odile Robotti è amministratore unico di Learning Edge, società specializzata nella formazione ma-

nageriale e nello sviluppo delle risorse umane. È anche cofondatrice e presidente dell’organizzazione di (52) volontariato MilanoAltruista e dell’associazione di promozione sociale ItaliaAltruista.

Emilio Rossi è presidente EconPartners e senior advisor Oxford Economics.

(32)

Anna Zinola si occupa di consumi dal 1993, dapprima all’interno di istituti di ricerca, poi come libera professionista. Dal 2003 insegna Psicologia del marketing all’Università di Pavia. Ha scritto alcuni libri dedicati ai temi (34) dei consumi. Collabora con Corriere.it, Mark up e Micro & Macro Marketing.

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

FONDO ASSISTENZA SANITARIA DIRIGENTI AZIENDE COMMERCIALI FONDO DI PREVIDENZA MARIO NEGRI CFMT - CENTRO DI FORMAZIONE MANAGEMENT DEL TERZIARIO ASSOCIAZIONE ANTONIO PASTORE

Editore: Manageritalia Servizi srl 44

Direttore responsabile: Guido Carella Coordinamento: Roberta Roncelli Redazione: Davide Mura, Enrico Pedretti, Eliana Sambrotta Direzione, redazione, amministrazione: via Antonio Stoppani, 6 - 20129 Milano tel. 0229516028 - fax 0229516093 giornale@manageritalia.it www.manageritalia.it

Le opinioni espresse dagli autori impegnano esclusivamente la loro responsabilità

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da Manageritalia Daniela Fiorino, responsabile ufficio sindacale Manageri(60, 69) talia. Mariella Colavito, ufficio sindacale Manageritalia Lom(73) bardia.

Grafica THE GRAPHIC FORGE sas via Antonio Stoppani, 4 - 20129 Milano tel. 0229404920 - www.graphicforge.it Stampa ROTOLITO spa via Sondrio, 3 - 20096 Pioltello (Milano) tel. 0292195.1 - www.rotolito.com Registrazione Tribunale di Milano n. 142, del 24 aprile 1974 Associato all’USPI Unione stampa periodica italiana Accertamenti diffusione stampa

La diffusione di aprile 2020 è di 36.894 copie

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DIRIGENTE - Aprile 2020

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