Dirigente - Maggio 2020 by Manageritalia

MAGGIO 2020

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

Retribuzioni

Calma piatta Intervista a Lisa McKnight

Barbie, una di noi

Atomi & Bit

Il nuovo free podcast sulla trasformazione digitale

MARATONA con i MANAGER: UN SUCCESSO MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI ED EXECUTIVE PROFESSIONAL DEL TERZIARIO Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n. 46) art.1, comma 1 - DCB/MI -  2,20 (abbonamento annuo  16,50)

DIRIGENTE - MAGGIO 2020

Editoriale a cura del presidente Manageritalia

DOBBIAMO RIPARTIRE, MA NON DA DOVE ERAVAMO RIMASTI!

l governo ha approvato il tanto atteso decreto Rilancio, un provvedimento ricco di misure variegate e complicate anche per l’eterogeneità e l’ampiezza della platea dei potenziali beneficiari. Va riconosciuto che mettere in piedi un progetto coerente, in questa situazione del tutto eccezionale, era molto arduo. Ci saremmo aspettati più rilancio, mentre la componente principale sembra essere ancora il sostegno. Tutto però adesso dipenderà non solo dalle risorse disponibili, ma principalmente dalla capacità di utilizzarle e di utilizzarle bene, tempestivamente e con adeguati livelli di competenza e responsabilità. Come comunità manageriale intendiamo dare il nostro contributo tangibile. È il momento di dimostrare la centralità delle competenze, di coordinare gli sforzi all’interno di una visione sistemica, in nome della concretezza e della credibilità degli obiettivi da perseguire. Vogliamo avviare una stagione di riforme coraggiose che possa indirizzare verso sentieri innovativi di sviluppo il sistema produttivo italiano, il welfare, i servizi pubblici e privati, il fisco e la giustizia. È questo lo spirito che è emerso tra l’altro dalla maratona promossa dalla Cida il 2 maggio, una straordinaria mobilitazione unitaria di tutta la comunità manageriale. È il momento di aiutare imprese e lavoratori in difficoltà e gestire le trasformazioni di tutti quegli ambiti produttivi rimasti fermi, a partire dal turismo e dai trasporti, puntando sulle competenze per consentire loro di superare un periodo più lungo di difficoltà, di salvaguardare l’occupazione e di porre le basi per una ripresa sicuramente posticipata rispetto ad altri settori dell’economia. Tra le proposte che attraverso la Cida abbiamo presentato al governo, una è relativa al settore del turismo, particolarmen-

te colpito dall’emergenza, e prevede l’abbassamento del costo del lavoro per favorire ripresa e innovazione. Riteniamo infatti che si debba partire dal costo del lavoro, varando una misura straordinaria, nel segno delle discontinuità, azzerando i costi della contribuzione previdenziale per la stagione estiva, per ridurre il costo per le imprese di tutti i lavoratori e, nel contempo, aumentare il netto dei salari. Stiamo vivendo un’accelerazione improvvisa e forzata che, in poche settimane, ci sta proiettando verso un’innovazione dei processi, degli strumenti e delle competenze professionali che prevedevamo sarebbe avvenuta nell’arco di diversi anni. Per sostenere gli sforzi delle piccole imprese, che devono e vogliono ripartire dopo l’emergenza sanitaria, abbiamo pensato, insieme a Confcommercio e attraverso Cfmt, di affiancare agli imprenditori dei manager esperti per consentire alle aziende del terziario di fruire gratuitamente di competenze manageriali in grado di supportarle nel difficile e complicato percorso di ripartenza, accompagnandole verso un riposizionamento stabile e duraturo nello scenario economico post-coronavirus. Dobbiamo e vogliamo ripartire, ma non da dove eravamo rimasti, non ricominciando a fare tutto come prima, con gli stessi obiettivi, gli stessi strumenti e di conseguenza gli stessi risultati. L’Italia deve ripartire più attrezzata per dare risposte articolate a situazioni complesse. Questo è ciò che ci si aspetta da una classe dirigente responsabile e lungimirante. Ma non può bastare solo la risposta della politica ai problemi. Serve anche un supporto di saperi e di competenze che fornisca al decisore politico le migliori soluzioni praticabili. L’innovazione che auspichiamo passa dalle competenze e dal merito, perché richiede una cultura organizzativa specifica, agile, grandi sforzi, creatività, tempestività di azione. Guido Carella - guido.carella@manageritalia.it

MAGGIO 2020 - DIRIGENTE GENNAIO/FEBBRAIO 2015

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Sommario Copertina 6 Maratona con i manager: un successo

Economia 48 Sales: la nuova normalità

15 Le Associazioni territoriali protagoniste

Carriera 52 Innovazione digitale: una certificazione per i professionisti

22 Tanti ospiti hanno corso la maratona con noi

Management 56 Oltre la creatività

Retribuzioni 30 Calma piatta

Società 58 Boomer contro zoomer?

Intervista Lisa McKnight 38 Barbie, una di noi

RUBRICHE

12 Le nostre idee per ripartire

InfoMANAGER Manageritalia Conoscere il contratto 75 L’anticipazione del tfr Assidir 77 La casa? Non assicurarla è un rischio Cfmt 80 Corsi di formazione 81 Improve your english skills

36 Osservatorio legislativo

Innovazione 44 Intervista alla Digital transformation

60 Pillole di benessere 61 Arte

46 Atomi & Bit: per ascoltare e fare la trasformazione digitale

62 Libri

è online su

63 Letture per manager 64 Lettere

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LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

Retribuzioni

Calma piatta Intervista a Lisa McKnight

Barbie, una di noi

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Il nuovo free podcast sulla trasformazione digitale

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato Fondo assistenza sanitaria dirigenti aziende commerciali

Fondo di previdenza Mario Negri

CFMT Centro di formazione management del terziario

Associazione Antonio Pastore

MAGGIO 2020 - DIRIGENTE

Copertina

MARATONA CON I MANAGER: UN SUCCESSO Enrico Pedretti

Un’iniziativa partita da lontano, fortemente voluta da Manageritalia e promossa, sotto l’egida di Cida, con tutte le altre organizzazioni dei manager italiani e delle alte professionalità. Un’azione che ci accompagnerà nella ripresa per affermare definitivamente il ruolo delle competenze e della responsabilità e quindi quello di manager, alte professionalità e professionisti. 6

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L’

INIZIATIVA “Maratona con i manager” è stata un successo oltre ogni ragionevole previsione. Dal pubblico e dagli ospiti è arrivato il segnale forte, per qualità e quantità, che il difficile momento si può superare solo ripartendo da valori che il nostro Paese sembra aver trascurato da troppo tempo. Di fatto, come ha detto il presidente Cida (Confederazione dei dirigenti e delle alte professionalità) e vicepresidente Manageritalia Mario Mantovani, oggi abbiamo la necessità di persone che agiscano velocemente e buttino il cuore oltre i tanti ostacoli e questo si può fare seriamente solo avendo competenza e agendo la responsabilità insita in ogni ruolo.

l’obiettivo e il filo conduttore dei tanti interventi che si sono concentrati su rischi e opportunità, fattori chiave e proposte per cambiare e riprenderci il futuro. Quindi ci siamo ritrovati alla partenza e abbiamo avviato il percorso con manager, dirigenti privati e pubblici, e anche medici e dirigenti scolastici, i primi interlocutori per una profonda riforma dei rispettivi sistemi. Alte professionalità e quadri, professionisti del mondo della comunicazione, presenti con tutte le loro organizzazioni, e poi, tra

I numeri dell’evento Ma vediamo i numeri e quelli che hanno fatto l’impresa. Tutto è partito il 2 maggio alle 10 in punto ed è terminato alle 2:44 del giorno successivo. Ben 123.702 persone si sono collegate nelle oltre 17 ore di durata della “Maratona con i manager” sulla piattaforma www.maratonamanager.it. Un successo oltre ogni previsione, visto che la durata prevista era di 10 ore, ma l’aumento dei video e delle interviste in diretta (346 in totale alla fine) l’hanno prolungata sino a tarda notte. Cinquantasei canali l’hanno condivisa per almeno parte della durata, sono state 53.704 le interazioni (like, commenti e condivisioni) e l’hashtag #maratonamanager è stato il terzo tra i trend topic del giorno su Twitter. Tutto questo ha avuto inoltre una vasta eco anche sui media (vedi box) e ci ha permesso sin dal giorno dopo di aumentare la forza di interlocuzione con politica e istituzioni, forti non tanto e solo dei numeri, ma soprattutto della qualità delle idee.

Competenza e responsabilità per rilanciare l’Italia Insomma, la kermesse promossa da Cida, dalla Rete dei comunicatori e del management, Confassociazioni e tutte le organizzazioni a esse aderenti ha colpito nel segno. Competenza e responsabilità per rilanciare l’Italia era

sui media

Anche sui media, vasta l’eco della nostra kermesse. Se ne è parlato con vari passaggi su TG2, più volte su Radio Rai, su Repubblica.it e su tantissime altre radio, tv, siti e quotidiani cartacei e online.

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Copertina gli ospiti, imprenditori, liberi professionisti, rappresentanti autorevoli del mondo della politica, delle istituzioni, della business community e della società civile. E a seguirci tanti di quel mondo produttivo che vuole cambiare percorso e marcia.

Cida ha dato voce ai manager durante la pandemia Questa piazza virtuale ha raccontato le proprie esperienze nella fase acuta del coronavirus, ha sottolineato le opportunità da cogliere e soprattutto fatto proposte, non proteste. Di fatto, ci siamo palesati in modo netto e motivato come interlocutori del governo nella programmazione della Fase 2. Per sbloccare l’Italia dopo l’emergenza Covid-19, ma ancor più per risanarla da atavici ritardi, mancata innovazione e digitalizzazione incompiuta. Con la certezza di voler e dover essere attori protagonisti del futuro del Paese. Infatti, ha sottolineato nel corso della manifestazione Mantovani, «solo collocando le decisioni al livello corretto di responsabilità sarà possibile coniugare realmente la sicurezza e la sostenibilità economica, mentre in quest’emergenza stiamo accumulando decine di decreti generici sulle modalità di riapertura e minuziosi nell’elenco delle attività senza aver ascoltato chi l’emergenza la sta gestendo da mesi in azienda e la dovrà gestire e superare dopo». È stato un tassello importante in un percorso che Mana-

Mario Mantovani, presidente Cida e vicepresidente Manageritalia

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geritalia ha da tempo intrapreso per dare all’organizzazione di rappresentanza dei manager del terziario e, attraverso Cida, a tutto il management e le alte professionalità italiane, un’anima anche movimentista. Un’anima che si era già manifestata nel novembre del 2012, quando a Milano circa 5mila manager incontrarono in Fiera l’allora premier di un’Italia in fortissima difficoltà: Mario Monti. E non a caso, senza nulla togliere ai nostri compagni di viaggio e di pensiero con i quali stiamo in Cida, anche allora come oggi alla presidenza Cida c’era, primus inter pares, un uomo prestato da Manageritalia: ieri Silvestre Bertolini, oggi Mario Mantovani. E se Cida è il vascello a cui tutto il management italiano delega da sempre la rappresentanza istituzionale, proprio in quest’ottica movimentista, nello stesso 2012 nasce Prioritalia, il soggetto sociale costituito per portare il contributo di tutto il management e le alte professionalità all’innovazione sociale.

Da Prioritalia ai progetti che mettono in campo le competenze Prima e dopo quel 2012, Manageritalia e le sue Associazioni territoriali hanno portato avanti con tanti nostri associati azioni volte a valorizzare ruolo e contributo dei manager in questi due ambiti. Nell’economia citiamo, quali esempi concreti tra i tanti, le iniziative dei manager a supporto delle startup e, più recentemente, degli Innovation manager per dare vita alla trasformazione digitale nelle medie aziende. Azioni che, anche grazie a fondi pubblici, hanno avuto il duplice scopo di creare spazi per una maggiore presenza manageriale nel sistema e aumentare la competitività delle imprese. Nel sociale citiamo le tante azioni che Manageritalia e Prioritalia hanno messo in campo ponendo i manager come ponte tra scuola e mondo del lavoro, con i progetti Vivi da Manager e food4minds, e il dono di competenze e tempo di tanti manager associati a supporto di società non profit e startup. Un dono di cuore e competenze che non può che far bene a chi lo offre e a chi lo riceve. Tutto in coerenza con la forte richiesta che da tempo, e oggi in modo crescente, i manager fanno a Managerita-

ORGANIZZAZIONI CHE HANNO ADERITO ALLA MARATONA Questa riuscitissima iniziativa è stata promossa da Cida, la Confederazione dei dirigenti e delle alte professionalità, forte del supporto di tutte le organizzazioni che la compongono e da gran parte della Rete dei comunicatori e del management.

Associazioni aderenti a Cida Federmanager (Federazione nazionale dei dirigenti e delle alte professionalità delle aziende industriali) Manageritalia (Federazione dei manager del terziario) FP-Cida (Federazione nazionale dei dirigenti e delle alte professionalità della funzione pubblica) Cimo (Sindacato dei medici) Sumai (Sindacato unitario medici ambulatoriali) Sindirettivo Banca Centrale (Sindacato del personale direttivo della Banca d’Italia) FIDIA (Federazione italiana dirigenti imprese assicuratrici) Federazione 3° settore Cida (dirigenti e alte professionalità degli enti e delle istituzioni non profit) FeNDA (Federazione nazionale dirigenti e alte professionalità dell’agricoltura e dell’ambiente) Saur (Sindacato autonomo università e ricerca)

Rete dei comunicatori e del management Ascai (Associazione per lo sviluppo delle comunicazioni aziendali in Italia) Com&Tec (Associazione italiana per la comunicazione tecnica) Comunicazione Pubblica (Associazione italiana della Comunicazione Pubblica e istituzionale) Confassociazioni (Confederazione associazioni professionali) Ferpi (Federazione relazioni pubbliche italiana) Fondazione Pubblicità Progresso (Fondazione per la comunicazione sociale) Iaa Italy Chapter (International advertising association)

Sindirettivo Consob (Sindacato del personale direttivo della Banca d’Italia)

lia per avere una rappresentanza a tutto tondo. Perché, anche i dati lo confermano (indagine AstraRicerche, fine 2018), l’87,3% dice di averne bisogno, il 46,2% molto e il 41,1% abbastanza, mentre il 67,4% dichiara che questo bisogno è aumentato negli ultimi anni. E non è corporativismo, tant’è che ci dicono serva per la professione, per dialogare con politica e istituzioni per contribuire a delineare il futuro e intervenire nel sociale. Infatti cresce, con percentuali molto simili, il bisogno di rappresentanza professionale (57,7%), quello in ambito politico e verso le istituzioni (56,1%) e quello in ambito sociale (57,9%).

Comunicatori e professionisti insieme ai manager Tante sono le azioni messe in atto in questi anni per dare al management un’anima e un’azione unitaria sotto l’egida Cida a questi livelli. Per avere più voce e presentarsi insieme a valorizzare il ruolo che, oltre che come singoli, ci spetta e agiamo in azienda e nella società. Ma sono poi sempre tanti dei nostri associati, che non mancheremo mai di ringraziare, che mettono testa, ani-

ma e competenze nel portare a temine queste e tante altre azioni. E l’aver messo, con un fortissimo consenso da parte di tutti, Mario Mantovani, il nostro vicepresidente, alla guida di Cida, nel marzo 2019, non è altro che il segno tangibile di quanto prendiamo sul serio, spesso addirittura anticipandole, le aspettative e richieste dei nostri associati. Ecco perché Manageritalia in questa maratona, fortemente voluta da Mario Mantovani e sostenuta e organizzata dalla Federazione e da tutte le Associazioni territoriali e dalle nostre strutture, ci ha messo l’anima, ma a ragion veduta. Un’anima che nell’ultimo anno ha trovato dei nuovi compagni di viaggio nella Rete dei comunicatori e del management, Confassociazioni e tutte le organizzazioni a esse aderenti. Con loro, infatti, da circa un anno stiamo contrastando l’inopinata ipotesi di rendere obbligatorio il passaggio dei “comunicatori”, identificabili anche tra i nostri manager, dall’Inps all’Inpgi per salvare l’ente previdenziale privato dei giornalisti. Il tutto con un danno riconducibile non solo a chi ne fosse direttamente interessato, ma anche a tutti gli italiani, per l’inequivocabile impatto sul sistema previdenziale pubblico nazionale.

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Copertina Il riconoscimento del presidente del Parlamento europeo

per curare i virus, affidiamoci ai manager per curare l’economia. I manager sono l’interlocutore per gestire la Insomma, forti di queste alleanze e, per tanti aspetti, sicurezza sui luoghi di lavoro, sempre e ancor più nelle simbiotici compagni di viaggio e di una collaborazione varie fasi dell’emergenza Covid-19, così come lo sono nel sempre più stretta, abbiamo raggiunto, e con successo, valutare quali attività aprire e come, in un quadro di reanche quest’ultima tappa, che è e sarà solo un passaggio gole generali. Il mercato e la sicurezza non funzionano intermedio. sui codici Ateco». A chiudere la cronaca, ma anche la cronologia di quanto «E poi» ha sottolineato Mantovani chiudendo, nell’inconsuccesso e dell’importante obiettivo raggiunto in termini tro con la stampa, il suo bilancio e dettando alcune linee qualitativi e quantitativi, vediamo il sentiment che si respiguida per il futuro «non è sufficiente invocare il generico rava tra chi è rimasto alzato sino a tardi e testimoniato dai contributo delle alte professionalità: è nelle forme organiztanti attestati di aver fatto qualcosa di grande, ricevuti il zate di rappresentanza che si rende concreta la democrazia. giorno stesso e quelli a seguire. Quelle dei manager sono largamente «Siamo molto contenti» ha detto Manrappresentative in tutti i settori pubbli«Chiediamo alla tovani «del successo ottenuto. Lo mici e privati, comprendono quindi anche suro come partecipazione per i tantisi medici e i dirigenti scolastici, che dopolitica e alle istituzioni simi che ci hanno seguito, i tanti che vranno essere i primi interlocutori per di riconoscere e applicare hanno mandato un contributo video e una profonda riforma dei rispettivi siun concetto semplice: le numerose organizzazioni che hanstemi. Non pretendiamo di farci portase ci affidiamo agli no fatto squadra come non mai. Ma tori di soluzioni migliori di altre: presto soprattutto abbiamo intercettato il scienziati per curare i virus, condivideremo con tutti gli italiani alsentire comune di tante persone che, cuni elementi di metodo, in un percoraffidiamoci ai manager al di là di ogni appartenenza di cateso che vogliamo intraprendere insieper curare l’economia» goria, vogliono imprimere un passo me. Infatti, solo collaborando tutti, decisamente diverso al nostro paese, ognuno per il proprio ruolo, potremo vogliono farlo correre puntando senza pensare di uscire da questo pesantissicompromessi su competenze e responsabilità. Un ruolo mo blocco e guardare con fiducia al futuro. Nella nostra che tanti degli ospiti hanno riconosciuto ai manager e alle maratona ideale, si parte, si corre e si arriva tutti insieme». alte professionalità senza nessuna retorica». E già nei giorni successivi sono partite azioni volte a stimoE il riconoscimento di questo ruolo è venuto tra gli altri da lare e rivendicare il dovere di ascoltare i manager e le alte David Sassoli, presidente dell’Europarlamento: «La vostra professionalità, così come nell’emergenza Covid-19 si soiniziativa è molto importante e il contributo di manager e no ascoltati sanitari e scienziati. Così ha ribadito Mantovaalte professionalità rappresenta un punto di vista vitale in ni il 7 maggio in un suo intervento: «L’appello al “rimboctermini di know-how e capacità. Siamo a un cambio di carsi le maniche”, lanciato ieri dal premier Giuseppe Confase, nei prossimi mesi serviranno le vostre caratteristiche te per affrontare la Fase 2 del Covid-19, non è sufficiente. di visione, capacità, pragmatismo, progetti e competenze». Se non si mobilitano le professionalità necessarie, se non si mettono in campo tutte le competenze di cui il nostro paLe richieste alle istituzioni ese può disporre, la tanto agognata ripartenza rimarrà una «Ora chiediamo alla politica e alle istituzioni» ha detto il bella frase dei discorsi di circostanza». Insomma, la corsa presidente Cida, il giorno dopo «di riconoscere e appliè appena partita e noi correremo con voi per dire e dare le care un concetto semplice: se ci affidiamo agli scienziati nostre competenze e responsabilità. 

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Copertina

LE NOSTRE IDEE PER RIPARTIRE Gli interventi dei vertici della Federazione hanno delineato alcuni punti fermi della ripresa

C’

ERAVAMO tutti, abbiamo lavorato anni dietro le quinte, ma anche davanti, portando la voce e soprattutto il contributo dei manager in ottica non solo e tanto corporativa alla politica, alle istituzioni, alla business community e alla società. È questo il momento di offrire e pretendere che questa interlocuzione diventi sempre più biunivoca. Bisogna far capire, forti anche della scioccante esperienza dell’emergenza Covid-19, che sempre, ma ancor più quando il gioco si fa duro, occorre schierare le competenze in attacco per delineare schemi, tattica e guidare l’azione nei campi specifici, che si giochi in casa o in trasferta poco conta. E così è stato negli interventi di alcuni dei vertici della Federazione. Il presidente di Manageritalia Guido Carella – all’interno della sua forte convinzione che la comunità manageriale debba avere anche e sempre più un’anima movimentista, l’unica capace di incidere davvero e portare a tanti italiani il valore e il contributo dei manager – ha sottolineato come sia determinante riconoscere e dare spazio ai manager anche fuori dalle aziende. Un intervento, il suo, alto ma anche molto pratico e operativo nel delineare alcuni punti fermi. Su tutti la necessità di impegnarsi per togliere una volta per

Tutti gli interventi su www.maratonamanager.it

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tutte lo scoglio di un debito pubblico che da troppi anni frena ogni vera possibilità di investire nello sviluppo e poi le linee guida di quelle riforme che ha definito coraggiose ma ineluttabili. La vicepresidente Antonella Portalupi, plaudendo agli interventi dello Stato a sostegno di persone, famiglie e imprese, ha però detto con forza che la ripresa non può basarsi sull’assistenzialismo statale, ma soprattutto sulla capacità di risposta del sistema produttivo. Mentre il segretario generale Massimo Fiaschi ha sottolineato come il welfare abbia svolto un ruolo determinante in quest’emergenza e quindi si debba lavorare per migliorarlo, renderlo più efficace ed efficiente e allargarlo, più che continuare a tagliarlo. Su tutto l’importanza di ridisegnare un mondo del lavoro con norme, poche e chiare, che permettano di valorizzare la capacità competitiva e professionale di aziende e persone. Vediamo allora una sintesi dei loro interventi.

Guido Carella «Con questa iniziativa la comunità manageriale ha voluto dare un contributo concreto alla ripartenza. L’obiettivo è stato superare il contesto della prima fase dell’emergenza, vissuto in un quadro di regole confuse, fondate spesso su opinioni empiriche piuttosto che su evidenze scientifiche. All’avvio della Fase 2 i manager si sono trovati ancora una volta ad applicare provvedimenti adottati senza un

gli sforzi all’interno di una visione sistemica, in nome della concretezza e della credibilità degli obiettivi da perseguire, mettendo a frutto gli insegnamenti e gli indirizzi di cambiamento emersi dal lockdown. Dobbiamo essere consapevoli dello scenario in cui ci troviamo: le risorse necessarie per ripartire aumenteranno ulteriormente il debito pubblico italiano che, secondo l’Fmi, a fine anno salirà al 155% del prodotto interno lordo. Un debito che abbiamo il dovere di contenere, evitando di entrare nella logica dello statalismo, del sussidio. Vogliamo avviare una stagione di riforme coraggiose che possa indirizzare verso sentieri innovativi di sviluppo il sistema produttivo italiano, il welfare, i servizi pubblici e privati, il fisco e la giustizia. Noi dirigenti privati e pubblici ci siamo, rivendichiamo e vogliamo agire il nostro ruolo di attivatori di questi orizzonti».

Antonella Portalupi adeguato confronto e coordinamento da una molteplicità di soggetti – amministrazioni governative, regionali, comunali, task force – assumendosene per gran parte la responsabilità. Non ci sottraiamo alle responsabilità perché siamo convinti che chi ha la capacità di decidere abbia anche il dovere di scegliere le strategie, gli obiettivi e gli strumenti per progettare e avviare la ripartenza. È il momento di dimostrare la centralità delle competenze, di coordinare

Guido Carella, presidente Manageritalia

«Non ci siamo mai trovati a vivere una situazione di emergenza come questa. Le iniziative assunte dal governo per sostenere il reddito delle persone in difficoltà e garantire il credito delle imprese sono condivisibili, seppur temporanee. La ripresa del sistema Italia però non può dipendere dall’assistenzialismo dello Stato, ma dalla capacità di risposta del sistema produttivo. Le risorse pubbliche per favorire l’innovazione e la riorganizzazione delle aziende devono essere gestite con l’ausilio di figure manageriali:

Antonella Portalupi, vicepresidente Manageritalia

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Copertina persone in grado di assumersi la responsabilità di formulare strategie di breve e lungo periodo per concretizzare i driver che generano valore, in nome della sostenibilità. L’innovazione che auspichiamo passa dalle competenze e dal merito perché richiede una cultura organizzativa specifica, agile, grandi sforzi, creatività e tempestività di azione. Capacità che sono parte del bagaglio di esperienza dei manager e delle altre professionalità italiane, il motore capace di riportare le imprese ai livelli di competitività ancora più elevati di quanto lo fossero prima del Covid-19».

subordinato e lavoro autonomo, con una nuova visione delle politiche sindacali. Si aprono nuove stagioni di dialogo sociale in cui tutti sono chiamati a contribuire alla costruzione dell’interesse collettivo. Marco Ballarè, presidente Assidir

Massimo Fiaschi «Alla ripartenza troveremo gli stessi problemi che abbiamo lasciato a febbraio, amplificati dall’incertezza e dallo scenario occupazionale. Abbiamo però fatto tesoro dell’esperienza, in termini di solidarietà ed empatia, e della consapevolezza che la risposta più efficace alla crisi passa dagli investimenti nella sanità, nella digitalizzazione, nella scuola e nella formazione. Dobbiamo rafforzare le politiche attive, i servizi e le regole del mercato del lavoro per costruire un sistema produttivo capace di valorizzare le competenze dei lavoratori e cogliere le potenzialità dello smart working sperimentate durante l’emergenza. I contratti collettivi dovranno sostenere questi cambiamenti, creando contesti normativi adeguati e riprogettando il welfare, superando la separazione dogmatica tra

Marcella Mallen, presidente Prioritalia

Silvia Pugi, responsabile Csr Manageritalia

Carlo Romanelli, presidente Manageritalia Executive Professional

Antonio Votino, responsabile Quadri Manageritalia

In questo scenario, le rappresentanze dei manager – le persone chiamate ogni giorno a dimostrare competenze e a trovare soluzioni – devono poter esprimere le proprie proposte. Le condizioni per cambiare veramente rotta sono due: la forte motivazione che deriva dalla crisi e le idee che abbiamo condiviso durante la maratona di Cida. Massimo Fiaschi, segretario generale Manageritalia

14 DIRIGENTE - MAGGIO 2020

Sono intervenuti, tra i rappresentanti della Federazione, anche Marco Ballarè, Marcella Mallen, Silvia Pugi, Carlo Romanelli e Antonio Votino. 

Copertina

LE ASSOCIAZIONI TERRITORIALI PROTAGONISTE Il territorio è stato il vero numero uno di questa maratona, portando il contributo di esperienze e idee delle Associazioni, di tanti associati e anche di importanti stakeholder

SONO INTERVENUTI in molti, c’è chi ha lavorato dietro i propri pc e smartphone perché fosse un successo e chi invece ha lasciato ad altri di metterci la faccia in video, ma tutti hanno sicuramente messo la testa. Stiamo parlando dei presidenti delle Associazioni territoriali Manageritalia, dei loro consigli direttivi e di tanti associati che si impegnano nelle varie attività e di tanti altri che lo fanno meno e/o per nulla, ma che in questo caso non hanno mancato di portare il loro contributo. Determinante è stato il loro apporto, anche nel coinvolgere alcuni importanti stakeholder che in ambito locale, ma anche nazionale, sono e saranno sempre più importanti interlocutori del prosieguo di questa iniziativa che qui ha preso solo nuova linfa, ma ora dovrà correre senza farsi fermare da niente e da nessuno. Allora vediamoli in faccia e solo di alcuni sintetizziamo il contributo portato in video. 

Tutti gli interventi su www.maratonamanager.it

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Copertina

Roberto Beccari, amministratore delegato Lvmh Watch & Jewelry Italy e presidente Manageritalia Lombardia

Lombardia R

«Il lockdown nazionale e mondiale di questi mesi e, soprattutto, il lungo tempo trascorso a casa, accompagnato dalle sofferenze e dai disagi di questa crisi, ha portato alla scoperta, secondo me, di almeno due opportunità e verità: la prima è quella del ruolo di ciascuno di noi come appartenente a una comunità e alla conseguente propria e inevitabile responsabilità sociale e individuale. La seconda è quella del recupero e del potenziamento della responsabilità sociale d’impresa, la cui esistenza non può prescindere dalla consapevolezza di dover soddisfare i bisogni della comunità. Il suo valore è la somma delle competenze delle persone che ci lavorano, dove la managerialità e la professionalità di ciascuno nel proprio ruolo rappresentano la garanzia per un raggiungimento di obiettivi che non sono solo operativi e competitivi, ma anche e soprattutto etici e di sostenibilità. Siamo oggi alla seconda fase della crisi e responsabilizzazione e competenze devono essere i binari sui quali muoverci per poter ripartire velocemente e costruire un futuro migliore per tutti. Ma anche per ritarare nel medio periodo l’attuale modello economico. Il must di oggi per me è quello di governare la rabbia che si sta facendo strada in questo clima di accentuata incertezza e di paura. La rabbia non è la soluzione. Dobbiamo capire come tradurre in azione responsabilizzazione sociale e valorizzazione delle competenze che devono essere promosse, ma anche pretese nella politica e nelle persone. Il motto di fondo deve essere: “Non deve rimanere indietro nessuno”».

Federico Capeci, chief executive officer Kantar Italia, Grecia, Israele; Francesca Contardi, managing director EasyHunters; Mario Franzino, consulente aziendale; Luciano Gualzetti, direttore Caritas Ambrosiana; Marco Magnelli, direttore generale Banco Alimentare della Lombardia; Giovanna Manzi, chief executive officer Best Western Hotel Group Italia; Francesca Parviero, learning experience designer, promotrice DateciVoce. it; Simone Pizzoglio, direttore di divisione Bva Doxa; Massimo Quizielvu, managing partner Glasford International Italy; Fabio Salvi, head of Hr Flixbus; 11 Giuseppe Truglia, consigliere organismo vigilanza presso Sogemi

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Carla Sibilla, amministratore delegato C-Way e associata Manageritalia Liguria

Liguria R

«Per il rilancio del turismo, soprattutto dei grandi attrattori come parchi, acquari e grandi musei, tre parole: primo, la sicurezza ed essere compliant verso tutte le regole. Secondo, la qualità: le visite emozionali saranno più riservate, memorabili, fatte con i propri cari. Terzo, la promozione del territorio circostante: itinerari meno noti ma altrettanto emozionali digitalmente. Bisognerà promuovere tutto questo insieme e con forza».

 Costantino Camerano, chief financial officer settore shipping;  Matteo Massa, supply chain & procurement director Metinvest Trametal e Ferriera Valsider; Carlo Romito, dirigente in pensione settore catering, consulente aziendale

Piemonte e Valle d’Aosta

Daniele Testolin, direttore commerciale e marketing Autoportovalle d’Aosta e presidente Manageritalia Piemonte e Valle d’Aosta

«Il lockdown ha evidenziato la fragilità del nostro sistema socio-economico. Però siamo tutti interconnessi e interdipendenti. Bisogna valorizzare tutte le competenze necessarie e metterle in rete, ascoltare richieste e proposte di tutti gli attori cercando di creare sinergia tra i vari settori, soprattutto tra pubblico e privato. Siamo ora in una fase di incertezze, che ha bisogno di maggiore elasticità e rapidità delle risposte».

Paola Accornero, direttrice risorse umane Carrefour Italia; Ivan Bonsignore, regional director FactSet-Sud Europa; Loredana Faccincani, amministratore delegato Ems Chemie (Italia); Carla Gaveglio, responsabile Sanità Digitale Csi Piemonte; Massimo Giordani, marketing strategist, presidente Associazione Italiana Sviluppo Marketing; Silvano Joly, sales manager Centric Software Italia; Roberto Meda, managing director-vice president international MDx Elitech Group; Claudio Saporito, sales director Intoo (Gi Group); Luisa Vuillermoz, direttore Fondazione Gran Paradiso

MAGGIO 2020 - DIRIGENTE 17

Copertina

TrentinoAlto Adige

Franco Tomasi, amministratore delegato/chief executive officer Dexit e presidente Manageritalia Trentino-Alto Adige

«Dobbiamo ripartire ma con grande intelligenza, mettendo a frutto competenze e professionalità, un impegno che dobbiamo portare avanti con l’aiuto di tutti e senza lasciare indietro nessuno. Dovremmo infine investire di più nell’It, settore dove opero da sempre, perché gli investimenti potranno portare grandi benefici a tutte le nostre aziende e al Paese».

Paolo Bove, direttore commerciale Schwabe Pharma Italia

Alessandra Veronese, mindset and communication strategist New Pattern e associata Manageritalia Veneto

Veneto R

«Sei parole per la ripartenza. Rapidità: la pandemia ci ha insegnato che è strategica. Fiducia, in noi stessi, nei collaboratori, nel progetto d’impresa. Semplificazione: abbiamo allenato l’essenzialità, portiamola in azienda rivedendo tutto quello che è poco utile. Competenze: investiamo soprattutto nelle soft skills e portiamoci le abilità che abbiamo allenato nel lockdown. Persone: riconosciamo chi ha lavorato duramente e motiviamole, le persone sono al centro dell’azienda. Comunicazione: che sia chiara, trasparente e autorevole».

Michele Bianco, partner e amministratore Gemba; Paolo Biondetti, temporary manager area Afc Gemba; Ernesto Burattin, coordinatore Cida Veneto; Andrea De Antoni, managing director Gruppo Vecchiato Robis

18 DIRIGENTE - MAGGIO 2020

Paolo Longobardi, senior partner Praxi e presidente Manageritalia Emilia Romagna

Emilia Romagna R

«Sono preoccupato, ma anche fiducioso perché in questi momenti di difficoltà ho apprezzato l’uso della competenza e il fare le cose insieme. Noi manager dobbiamo essere competenti e lavorare insieme. Siamo stati selezionati per questo e dunque vorremmo essere “utilizzati” per le nostre competenze. Guardiamo al futuro con queste tre parole d’ordine: creatività, resilienza, coraggio».

 Daniele Cabuli, direttore generale Igd;  Stefania Cuccurullo, direttore

sviluppo strategico ente di formazione professionale e agenzia per il lavoro Ifoa;

Stefano Dall’Ara, presidente di Robin Tour Travel Group e vicepresidente di Fto Federazione turismo organizzato; Daniele Ganapini, responsabile di struttura speciale Arter;  Cristina Mezzanotte, project manager VivaEvents;  Biagio Oppi, consigliere nazionale Ferpi; Jader Sabbi, director PwC Advisor

Riccardo Rapezzi, amministratore delegato Energetica e presidente Manageritalia Toscana

Toscana R

«Occorrono nuovi strumenti, capitali e cervelli e poi, per l’Italia, un processo di sburocratizzazione in modo da sviluppare più imprenditorialità e innovazione. Spesso, però, gli imprenditori italiani faticano a promuovere merito e managerialità, investono poco in ricerca e sviluppo, non coltivano talenti e credono poco nei giovani: vinceremo la sfida di questa crisi solo se punteremo sulle persone».

Stefano Giannetti, innovation manager; Marco La Rosa, direttore generale operations TT Tecnosistemi; Massimo Menichini, direttore generale Copma; Stefano Zecchi, amministratore delegato Bmb Manifattura Borse; Marco Zuffanelli, sr. vice president of sales The Data Appeal Company

MAGGIO 2020 - DIRIGENTE 19

Copertina

Lazio, Abruzzo, Molise, Sardegna e Umbria

Roberto Saliola, direttore operativo Hash Italia e presidente Manageritalia Lazio, Abruzzo, Molise, Sardegna e Umbria

«Dovremo cambiare i nostri stili di vita per adeguarli alla realtà. Le risorse saranno meno disponibili e più preziose, dovremo selezionarle per ripartire. E ripartire significa riavviare l’economia in una rinascita razionale, meritocratica e manageriale, un’occasione che non possiamo perdere. Manageritalia può dare un segnale di credibilità e attenzione alla collettività uscendo dall’autoreferenzialità per mettersi a disposizione del Paese».

 Imma Battaglia, manager informatico Meware e attivista per i diritti civili;  Valentino Bobbio, segretario generale NeXt Nuova economia per tutti;  Antonino Costantino, direttore generale Formatemp;  Antonella Ferro, general manager Courtyard by Marriott Rome Central Park;  Sebastiano

Moscatelli, chief operating officer/chief financial office Save the Children Italia;

 Tommaso Saso, docente marketing e organizzazione aziendale;  Gaetano

Torino, general manager Sina Bernini Bristol Roma

Paolo Moscioni, già direttore del personale e presidente Manageritalia Marche

Marche R

«Oggi la priorità assoluta è la rapidità: occorre che gli interventi che vengono messi a sostegno delle aziende siano estremamente rapidi. Una seconda urgenza è dotare tutti di dpi rendendoli reperibili sul mercato. Una volta tanto facciamo un po’ di prevenzione! La terza urgenza è lasciare che agisca chi ha le competenze».

 Dino Elisei, amministratore delegato Tecnob; Cristiano Gianangeli, vice direttore generale Unico; Alessio Gnaccarini, direttore generale consorzio del Mobile, Cosmob; Renzo Libenzi, general manager Loccioni Group; Mario Picchio, imprenditore, fondatore Roland Dg Mid Europe e cofondatore Dg Shape Corporation Japan

20 DIRIGENTE - MAGGIO 2020

Rossella Bonaiti, amministratore Arsmedia Adv e presidente Manageritalia Campania

Campania R

«Non possiamo pensare di ripartire da dove ci siamo fermati, serve modificare le dinamiche interpersonali e sociali, dobbiamo mettere in campo, oltre alle nostre capacità e competenze, la sensibilità. La situazione richiede ai manager non solo hard e soft skills, ma anche soul skills e conoscenza sociale, cioè il sapere stare con altri in modo solidale. Etica e solidarietà e non solo competenze per produrre».

Roberta Calvanese, direzione d’impresa City-sightseeing; Federica Cordova, director PricewaterhouseCooper; Giovanni De Angelis, direttore generale Anicav;  Giovanni Farese, general manager Webidoo;  Alessia Fulgeri, innovation manager/sindaco società partecipate da Cassa Depositi e Prestiti;  Francesca Maciocia, direttrice progetti Scabec;  Giuseppe Melara, presidente e

amministratore delegato Gruppo Formamentis

Giuseppe Monti, advisor Fiera del Levante di Bari e presidente Puglia, Calabria e Basilicata

Puglia, Calabria e Basilicata R

«La sperimentazione di massa forzata dello smart working non deve essere dimenticata ma opportunamente analizzata per strutturare il ricorso al lavoro agile per le tante attività che lo permettono. I manager, anche i più restii, dovranno adattarsi, passando dalla supervisione diretta al controllo basato su autonomia e responsabilizzazione».

 Enzo Massari, direttore generale Fincast;  Raffaele Prisco, direttore vendite;  Giuseppe Trisciuzzi, segretario Cida Puglia 1

MAGGIO 2020 - DIRIGENTE 21

Copertina

TANTI OSPITI HANNO COR Rappresentanti di politica, istituzioni, business community la ripresa del Paese

U POLITICI

N OSPITE SU TUTTI, prestigioso in assoluto, ma ancor più per il momento nel quale ci troviamo, è stato David Sassoli, presidente del Parlamento europeo. Ma poi tanti altri, molte donne e anche giovani. Tra questi, dei quali riportiamo uno stralcio dell’intervento, Francesca Puglisi, sottosegretario al ministero del

David Sassoli «Cari amici, desidero rivolgere un caloroso ringraziamento alla Confederazione italiana dei dirigenti e delle alte professionalità per avere promosso questa iniziativa. La crisi provocata dal coronavirus ha sconvolto la nostra società, le nostre economie, le nostre vite. Secondo le stime del Fondo monetario internazionale, l’economia globale subirà nel 2020 la peggiore recessione dalla grande depressione degli anni 30 ad oggi. Questo è il momento dell’unità e la vera sfida che abbiamo davanti è pensare a come uscire insieme da una crisi che non è solamente finanziaria ed economica, ma si sta

David Sassoli, presidente del Parlamento europeo

22 DIRIGENTE - MAGGIO 2020

Lavoro, Tito Boeri e Giuliano Cazzola. Prestigiosa anche la presenza del mondo universitario: tra questi Alessandro Rosina, autore tra l’altro del libro L’Italia non è un Paese per giovani, Azzurra Rinaldi, tra le portavoci del movimento #DateciVoce, che ha reagito alla scarsa presenza delle donne nelle tante taskforce con una petizione per passare non

trasformando sempre più in una vera emergenza sociale. Dall’Europa sono arrivate risposte importanti, all’altezza della sfida. Dopo la decisione di allentare il patto di stabilità e di crescita e gli interventi proposti dalle istituzioni europee, i 27 capi di Stato di governo hanno deciso, nel corso dell’ultimo consiglio europeo, di aprire il cantiere della ricostruzione, di dare una risposta comune utilizzando il bilancio dell’Unione e costituendo un fondo per la ripresa e la ricostruzione. Se non ripartiremo insieme nessuno potrà dirsi autosufficiente, perché tutte le economie europee sono profondamente interconnesse, fortemente interdipendenti tra loro e voi lo sapete meglio di tutti. E poi, di fronte alla crisi, dovremo cogliere l’opportunità di umanizzare il nostro modello sociale, di modernizzare e rendere più efficiente la nostra economia. Dobbiamo renderla più verde, più solidale. Ecco perché sarà necessario avviare un’attenta programmazione, che richiederà adeguati livelli di competenza e di responsabilità. Perché non un euro dovrà andare perduto, perché da questa emergenza dobbiamo uscirne tutti insieme, con una maggiore competitività, con un’ampia disponibilità all’innovazione, con la capacità del sistema Paese di promuovere e accompagnare i nostri cittadini e le nostre imprese.

SO LA MARATONA CON NOI e società civile hanno animato la nostra corsa per delineare partendo dalle competenze tanto alle quote rosa ma a una vera valorizzazione della diversity. Giovani come Andrea Latino, trentenne che nasce con la trasformazione digitale, ne fa una professione ed è entrato tra i 100 talenti premiati da Forbes Italia. Giornalisti quali Aldo Cazzullo, tecnici quali Carlo Cottarelli ed Elsa Fornero. E poi rappresentanti del terzo settore come Legam-

L’Europa può offrire un contributo significativo, ma per superare questo momento occorrerà anche il contributo degli Stati, dei sistemi nazionali. Oltre a fissare le priorità e a elaborare una strategia nel medio e nel lungo periodo, l’Italia dovrà attrezzarsi, dovrà rivedere, correggere e rendere più semplici procedure e meccanismi burocratici che talvolta impediscono o rallentano l’accesso alle risorse europee. Una criticità strutturale che non riguarda solo l’amministrazione pubblica centrale e regionale, ma comprende tutti i settori, incluso quello privato. La vostra iniziativa è molto importante e si inserisce perfettamente in questo contesto. Il contributo dei manager e delle alte professionalità, dei settori produttivi, dell’industria, del commercio, della scuola, della sanità rappresenta un punto di vista importante in termini di know-how e capacità. Siamo a un cambio di fase. Nei prossimi mesi serviranno visione, pragmatismo, competenza e anche progetti. Sì, progetti che consentano alle nostre economie di risollevarsi. L’Europa deve ripartire con urgenza dalle persone e dal lavoro. Le istituzioni, la politica, le imprese, i corpi intermedi devono cooperare insieme. È il momento di unire le forze, di fare squadra, di proteggere le nostre comunità. Buon lavoro a tutti!».

biente o Lega del Filo d’Oro. Allora, vediamoli quasi tutti in foto riportando solo per alcuni parte dell’intervento.

Tutti gli interventi su www.maratonamanager.it

Francesca Puglisi «Questo Paese aveva una situazione difficile. La situazione era brutta, poi è arrivato lo tsunami Covid-19 che ha peggiorato le cose. Colpo duro al turismo, perdite per tantissime filiere. Il governo si è dato un metodo, dalle misure di sicurezza ai decreti. La ripresa ha bisogno di liquidità, ammortizzatori, aiuti alle famiglie, ma soprattutto ha bisogno di un Paese unito e coeso in cui ciascuno fa la sua parte per la ripartenza. Stiamo chiudendo il decreto aprile che poi è maggio… vogliamo dare a tutti i mezzi di sostentamento per sopportare la crisi che andrà avanti anche nel 2021, quindi anche i soldi europei

Francesca Puglisi, sottosegretario ministero del Lavoro

MAGGIO 2020 - DIRIGENTE 23

POLITICI

Copertina

del programma Sure serviranno per aiutare le famiglie. Non sta funzionando la disponibilità delle liquidità per le imprese. Stiamo affrontando anche crisi di manodopera, essendo difficile farla arrivare dall’estero. Serve incentivare chi ha un reddito di cittadinanza, dare una mano nel lavoro agricolo. Nella Fase 3 va rivisto il sistema degli

ammortizzatori sociali, oggi troppo frammentato, per renderlo più robusto dalle politiche attive per il lavoro. Reskilling delle competenze delle persone per affrontare nuovi mercati e nuove opportunità di lavoro. Servirà coniugare sostenibilità ambientale, salute e lavoro. Chi perde il lavoro dovrà ricevere subito formazione per il reimpiego».

Da sinistra: Luigi Bobba, già sottosegretario al ministrero del Lavoro e delle Politiche sociali; Cristiano Casa, assessore alla Città Internazionale del Comune di Parma; Silvia Fregolent, ufficio di presidenza Gruppo Italia Viva Camera dei deputati

Da sinistra: Alessandro Fusacchia, gruppo misto Camera dei deputati; Gian Luca Galletti, già ministro dell’Ambiente e della tutela del territorio e del mare; Elisabetta Gualmini, membro del Parlamento europeo

Da sinistra: Mattia Mor, gruppo Italia Viva Camera; Rossella Muroni, gruppo Liberi e Uguali Camera; Annamaria Parente, commissione Lavoro del Senato

Da sinistra: Gianni Pittella, vicepresidente commissione Politiche Ue Senato; Renata Polverini, vicepresidente commissione XI Camera dei deputati; Maurizio Sacconi, già ministro del Lavoro e presidente commissione Lavoro del Senato

Luciano Violante, già presidente Camera dei deputati

24 DIRIGENTE - MAGGIO 2020

Tito Boeri, economista, accademico, già presidente dell’Inps

«Il dirigente ha una funzione molto importante nel cercare di rendere sicure le prestazioni di tutte le persone che lavorano, soprattutto di quelle che, perché meno digitalizzate e/o obbligate dalla mansione, devono lavorare in presenza. C’è anche un problema di formazione molto rilevante. Bisogna rendere la digitalizzazione un processo inevitabile. Sono stati fatti passi in avanti enormi nel rendere l’ambiente di lavoro digitale più amichevole. Anche su questo c’è molto da investire da parte delle aziende e ancor più da parte del settore pubblico».

Giuliano Cazzola «Sono molto importanti i protocolli stipulati tra le parti sociali per la riapertura delle attività produttive, c’è però quasi un abuso di rappresentanza, perché sia le grandi confederazioni imprenditoriali sia le organizzazioni sindacali non sono rappresentative dell’organizzazione dei dirigenti e i dirigenti sono quelli che saranno chiamati a gestire il personale all’interno delle nuove regole. Quindi, credo che valga la pena almeno far partecipare le organizzazioni dei dirigenti, almeno quelle storiche di grande competenza, a definire la sicurezza e la riapertura».

Giuliano Cazzola, giuslavorista

Da sinistra: Franco Amicucci, sociologo, presidente Skilla; Filippo Anelli, presidente Fnomceo; Gianluca Ansalone, head of public affairs del gruppo Novartis; Stefania Baroncelli, professoressa e pro-rettore Libera Università Bolzano; Matteo Bartocci, direttore editoriale Il Manifesto; Rossano Bartoli, presidente Lega del Filo d’Oro

MAGGIO 2020 - DIRIGENTE 25

STAKEHOLDER

Tito Boeri

STAKEHOLDER

Copertina

Da sinistra: Romano Benini, professore straordinario di Sociologia del welfare Link Campus Universitary Roma; Marco Bentivogli, segretario generale Fim-Cisl; Mauro Berruto, coach; Francesca Buttara, responsabile relazioni istituzionali Lega italiana calcio professionistico; Francesco Caizzi, presidente Federalberghi Puglia; Marina Calderone, presidente consiglio nazionale Consulenti del lavoro

Da sinistra: Mario Caligiuri, professore Università della Calabria, presidente Società Italiana di Intelligence; Aldo Cazzullo, scrittore ed editorialista Corriere della Sera; Paolo Collini, rettore dell’Università di Trento; Carlo Cottarelli, economista ed editorialista; Miriam Cresta, chief executive officer junior Achievement Italia; Rosario De Luca, presidente Fondazione studi Consulenti del lavoro

Da sinistra: Giorgio De Rita, segretario generale Censis; Maurizio Del Conte, professore associato di Diritto del lavoro Università Bocconi; Dario Di Vico, editorialista Corriere della Sera; Gianni Dominici, direttore Forum Pa; Ivan Dompé, professore aggiunto Luiss Business School; Dario Donato, giornalista Mediaset TgCom24

Da sinistra: Elsa Fornero, economista, accademica e politica italiana; Domenico Laforgia, dirigente apicale della Regione Puglia; Marc Lazar, Science Po Parigi; Enrico Loccioni, imprenditore Loccioni Group; Sergio Luciano, direttore Economy; Roberto Mannozzi, presidente Andaf e cfo di Fs

26 DIRIGENTE - MAGGIO 2020

Da sinistra: Nicola Marrazzo, presidente della commissione Attività produttive della Regione Campania; Luigi Mastrobuono, presidente ItaliaCamp; Bruno Mastroianni, filosofo e giornalista; Licia Mattioli, imprenditrice; Mario Mattioli, presidente Confitarma; Roberto Nicastro, senior advisor Europa di Cerberus

Da sinistra: Maria Cristina Origlia, presidente Forum Meritocrazia; Azzurra Rinaldi, docente di Economia politica Università degli Studi di Roma Unitelma Sapienza; Giovanni Rodia, direttore ufficio comunicazione & relazioni esterne Ice Agenzia; Alessandro Rosina, ordinario di Demografia, direttore Lsa Università Cattolica di Milano; Emilio Rossi, economista Oxford Economics; Ruben Razzante, docente di Diritto dell’informazione Università Cattolica di Milano e Lumsa di Roma

Da sinistra: Francesco Seghezzi, presidente Fondazione Adapt; Carlo Stagnaro, direttore dell’Osservatorio sull’economia digitale Istituto Bruno Leoni; Simona Torre, direttore generale Fondazione italiana Accenture; Piero Torretta, presidente Uni; Andrea Toselli, amministratore delegato e presidente di PricewaterhouseCoopers Italia; Tiziano Treu, presidente Cnel

Da sinistra: Paolo Verri, direttore Matera Basilicata 2019; Giovanni Vetritto, direttore generale residenza del Consiglio dei ministri; Gianfranco Viesti, ordinario di Economia applicata Università di Bari; Edoardo Zanchini, vicepresidente nazionale Legambiente; Anna Zinola, docente di psicologia del marketing Università di Pavia e ai corsi master di Istituto Marangoni

MAGGIO 2020 - DIRIGENTE 27

MANAGER E IMPRENDITORI

Copertina

Da sinistra: Angelo Baiocchi, presidente Publicis Media; Ylenia Berardi, senior external relations and public affairs manager Avio Aero; Riccardo Bianco, partner e amministratore Gemba; Patrizio Buda, chief information officer Valentino; Michele Caggiano, managing director Fev Italia; Giuseppe Calabrese, chief executive officer Secursat

Da sinistra: Giuseppe Coccon, direttore comunicazione e rapporti istituzionali Avio; Cosimo Finzi, direttore AstraRicerche; Giusy Gallotto, chief executive officer Reti; Stefano Giuliani, amministratore delegato di Geo4Map; Antonio Iannamorelli, direttore operativo Reti; Stefano Lamera, amministratore delegato Sinergia Network

Da sinistra: Andrea Latino, co-fondatore Void, consulente indipendente per la trasformazione digitale; Alfredo Maccari, presidente e amministratore delegato System Consulting; Alberto Marsigli, amministratore delegato Corporate Finance; Jacopo Mele, presidente Fondazione Homo ex Machina; Monica Fabris, presidente Episteme; Nicola Piepoli, amministratore delegato Istituto Piepoli

Da sinistra: Odile Robotti, amministratore unico Learning Edge; Marco Santucci, direttore generale Jaguar Land Rover Italia; Alessia Tanzi, fondatrice Y-C Yoga Coaching

28 DIRIGENTE - MAGGIO 2020

Per questioni di spazio non abbiamo potuto pubblicare le foto di tutti i “maratoneti”. Troverete comunque l’elenco completo su www.maratonamanager.it

Retribuzioni

CALMA PIATTA Buste paga più leggere e numero dei manager sotto il segno negativo. Un’analisi comparativa Matteo Gallina data manager Osservatorio JobPricing

30 DIRIGENTE - MAGGIO 2020

E RETRIBUZIONI dei manager hanno vissuto negli ultimi anni situazioni particolarmente delicate nel mercato del lavoro. Queste hanno sortito come effetto un impoverimento della categoria non solo sul lato occupazionale (oggi dirigenti e quadri rappresentano meno del 6% degli occupati dipendenti di imprese private), ma anche sul versante retributivo. La dinamica retributiva del 2019, secondo lo studio condotto dall’Osservatorio JobPricing per Manageritalia, mostra una situazione di calma piatta: dal 2016 ad oggi le retribuzioni di tutte le qualifiche professionali, manager compresi, sono rimaste sul medesimo livello. L’impoverimento retributivo è dettato dall’andamento dell’inflazione, cresciuta del 3% negli ultimi quattro anni, che ha determinato un diffuso calo del potere d’acquisto. Va rimarcato, tuttavia, come i dirigenti negli anni precedenti avevano subito una riduzione dello stipendio medio molto forte. Negli ultimi quattro anni la retribuzione dei dirigenti si è stabilizzata.

Gli andamenti positivi per entrambe le qualifiche manageriali sono risultati pressoché nulli (crescita dello 0,1% per i dirigenti e dello 0,2% per i quadri), in linea con il trend medio nazionale (-0,1%). La retribuzione media di un dirigente nel 2019 è pari a 101.223 euro lordi annui, quella di un quadro è pari a 54.236 euro (tabella 1). La componente variabile dei manager, a integrazione della retribuzione fissa, è pari a 20.044 euro per i dirigenti, che nel 2019 hanno percepito una quota variabile (circa il 70%), mentre la quota media percepita dai quadri è di 6.619 euro (spettante a circa 2 quadri su 3, vedi tabella 2).

Per i manager è ormai noto come l’evoluzione delle politiche retributive sia sempre più incentrata su una logica in grado di collegare la retribuzione percepita al “valore” portato da ciascuna risorsa all’azienda e al business. In altre parole, la quota variabile assume di anno in anno sempre più peso economico nel cosiddetto compensation mix. Ciò è dimostrato dall’incremento della quota media percepita dai manager (+4,2% per i dirigenti, +9,2% per i quadri), nonostante quelli che hanno percepito una quota variabile nel 2019 sia leggermente calata (in ragione del mancato raggiungimento degli obiettivi aziendali, vedi tabelle 2 e 3).

Tabella 1 - Ral media e trend 2016-2019 QUALIFICA

RAL 2016 (E)

RAL 2017 (E)

RAL 2018 (E)

RAL 2019 (E)

TREND 2018-2019 (%)

TREND 2016-2019 (%)

DIRIGENTI

101.224

101.821

101.096

101.223

0,1%

0,0%

QUADRI

53.799

54.021

54.136

54.236

0,2%

0,8%

IMPIEGATI

30.894

30.814

30.770

30.737

-0,1%

-0,5%

OPERAI

24.608

24.865

24.780

24.770

0,0%

0,7%

TOTALE

29.309

29.380

29.278

29.235

-0,1%

-0,3%

Tra vertice e base: il multiplo retributivo

Tabella 2 - Trend 2018-2019 retribuzione variabile media (relativi ai soli percettori) QUALIFICA

2018 (E)

2019 (E)

DIFFERENZA (%)

DIRIGENTI

19.234

20.044

4,2

QUADRI

6.059

6.619

9,2

Questa evoluzione delle retribuzioni nel tempo ha inoltre accorciato la distanza fra vertice e base della piramide aziendale, ossia il cosiddetto “multiplo retributivo”. Per ottenere questo in-

MAGGIO 2020 - DIRIGENTE 31

Retribuzioni

Tabella 3 - Trend 2015-2018 percettori variabile QUALIFICA

2018 (%)

2019 (%)

DIFFERENZA

DIRIGENTI

76,8

69,2

-7,6

QUADRI

70,7

64,0

-6,7

Multiplo retributivo

CEO 9° DECILE

208.925 e 9 8

× 9,3

7 6 5 4 3

OPERAIO 1° DECILE

22.400 e

1 Fonte: JobPricing

dicatore su scala nazionale, JobPricing considera il 9° decile della curva retributiva di un amministratore delegato e lo rapporta al 1° decile della curva relativa a lavoratori con inquadramento operaio. Il risultato è un indice pari a 9,3: la retribuzione del vertice aziendale (meglio retribuito nel mercato) è quindi oltre 9 volte superiore a quella dei lavoratori con la retribuzione globale (l’intero pacchetto retributivo, comprensivo anche della retribuzione variabile percepita) più bassa (vedi figura). Passando a un’analisi settoriale, si con-

Tabella 4 - Ral media 2019 per settore e qualifica SETTORE

DIRIGENTI (E)

QUADRI (E)

AGRICOLTURA

94.246

49.180

INDUSTRIA DI PROCESSO

105.710

55.980

INDUSTRIA MANIFATTURIERA

102.693

56.024

EDILIZIA

99.705

54.344

UTILITIES

99.421

56.840

COMMERCIO

98.650

52.864

SERVIZI

98.144

51.779

109.219

56.050

SERVIZI FINANZIARI

32 DIRIGENTE - MAGGIO 2020

ferma che i servizi finanziari sono il comparto che “paga meglio” i manager, seppure il livello retributivo dei quadri è stato raggiunto dai “pari qualifica” dei settori dell’industria manifatturiera e superato dal segmento delle utility. L’agricoltura, invece, rimane il fanalino di coda in entrambe le qualifiche (tabella 4). Oltre al settore, il fattore di maggiore differenziazione manageriale è la dimensione dell’azienda: il delta fra una microimpresa e una grande (+1.000 dipendenti) è di circa 12.500 euro lordi nel caso dei dirigenti e di circa 3.800 euro lordi nel caso dei quadri. La retribuzione dei manager aumenta al crescere della dimensione dell’azienda, seppure si possa osservare come il passaggio da aziende medie ad aziende grandi sia remunerativo per un dirigente, ma non per un quadro. Si può peraltro osservare come negli ultimi quattro anni le retribuzioni dei dirigenti di micro e piccole imprese sono cresciute, mentre quelli di aziende di dimensioni più grandi sono calate, accorciando di fatto questo gap retributivo (tabella 5).

Le funzioni aziendali Prendendo in considerazione l’ambito funzionale, escludendo il vertice aziendale, la funzione marketing è quella in cui i dirigenti sono in media meglio retri-

buiti (98.971 euro lordi annui). Troviamo poi tra i 98 e i 99mila euro diverse funzioni aziendali, tra cui le vendite, le quali tuttavia beneficiano di una componente variabile ben più significativa delle altre funzioni analizzate (22,1%). In fondo alla graduatoria troviamo i dirigenti di ricerca e sviluppo, qualità e Ict. Venendo ai quadri, la funzione vendita si distanzia nettamente dalle altre, con retribuzioni fisse e variabili decisamente più elevate (57.849 euro medi per la Ral, a cui si aggiunge il 16,6% di quota fissa sulla Ral). Molte funzioni garantiscono un livello retributivo tra i 54 e i 55mila euro, con la classifica che si chiude anche in questo caso con profili in ambito Ict e qualità (tabella 6). Al netto dello stipendio percepito da un lavoratore, ognuno di questi può soggettivamente esprimere un proprio livello di soddisfazione connesso alla retribuzione, elemento che le aziende dovrebbero tenere a mente in un’ottica di gestione attenta delle politiche retributive.

Tabella 5 - Ral media 2019 per dimensione aziendale e qualifica DIRIGENTI

QUADRI

RAL MEDIA (E)

TREND 2016-2019 (%)

RAL MEDIA (E)

TREND 2016-2019 (%)

MICRO (fino a 10 dipendenti)

94.734

5,5

51.581

1,5

PICCOLA (da 11 a 50)

97.518

2,0

53.182

0,0

MEDIA (da 51 a 250)

101.539

-1,6

55.207

0,7

MEDIO-GRANDE (da 251 a 1.000)

101.365

-3,3

55.996

1,5

GRANDE (oltre 1.000 dipendenti)

107.196

-4,2

55.345

0,9

GAP MICRO-GRANDE AZIENDA

13,2%

DIMENSIONE AZIENDALE

maggiore sentimento di soddisfazione degli ultimi quattro anni (tabella 7). È interessante rilevare come la popolazione manageriale esprima in generale giudizi positivi

7,3%

La funzione marketing è quella in cui i dirigenti sono in media meglio retribuiti

Tabella 6 - Ral media e retribuzione variabile (incidenza % sulla Ral dei percettori) per posizioni manageriali DIRIGENTI POSIZIONI MANAGERIALI

QUADRI

RAL MEDIA (E)

VAR MEDIO (%)

RAL MEDIA (E)

VAR MEDIO (%)

ACQUISTI, LOGISTICA E SUPPLY CHAIN

98.700

17,9

54.239

10,5

AMMINISTRAZIONE, FINANZA E CONTROLLO

98.595

18,5

55.208

10,7

AREA TECNICA & RICERCA E SVILUPPO

94.213

17,3

53.305

9,8

Cosa ne pensano i manager?

CUSTOMER SERVICE E POST VENDITA

94.635

18,8

54.330

11,6

ICT & DIGITAL

93.137

17,6

52.515

10,6

Stando a quanto emerso dall’indagine Salary satisfaction report 2020 dell’Osservatorio JobPricing, sembrerebbe che i manager siano moderatamente soddisfatti del proprio pacchetto retributivo, con un sempre

MARKETING E COMUNICAZIONE

98.971

19,2

54.941

11,8

PRODUZIONE

95.651

17,4

54.829

9,9

QUALITÀ

94.449

16,6

52.225

9,4

RISORSE UMANE E ORGANIZZAZIONE

98.398

18,6

53.728

10,7

VENDITE

98.583

22,1

57.849

16,6

MAGGIO 2020 - DIRIGENTE 33

Retribuzioni

Indagine Salary satisfaction report 2020 Indici di soddisfazione (da 0 a 10) Tabella 7 - Livelli retributivi: soddisfazione complessiva QUALIFICA

INDICE 2020

TREND 2016-2020

DIRIGENTI

6,1

0,5

QUADRI

5,0

0,7

Tabella 8 - Sistemi retributivi applicati

8a DIRIGENTI

QUADRI

SODDISFAZIONE COMPLESSIVA

6,1

5,0

EQUITÀ INTERNA

6,2

5,4

COMPETITIVITÀ ESTERNA

6,5

5,4

PERFORMANCE E RETRIBUZIONE

5,8

4,6

8b SODDISFAZIONE COMPLESSIVA

6,1

5,0

RETRIBUZIONE VARIABILE INDIVIDUALE (INCENTIVI COLLEGATI AI RISULTATI)

6,6

5,5

BONUS/GRATIFICA A FINE ANNO (A DISCREZIONE DELLA DIREZIONE/PROPRIETÀ)

5,5

5,3

ALTRI PREMI NON MONETARI (ES. VIAGGI, GADGET TECNOLOGICI ECC.)

6,7

5,8

BENEFIT / WELFARE - SERVIZI AI DIPENDENTI

7,0

5,5

INCENTIVI DI LUNGO TERMINE (VAR. MEDIO-LUNGO PERIODO, STOCK OPTION/GRANTS ECC.)

5,8

NESSUN ELEMENTO ECCETTO LA RETRIBUZIONE FISSA

4,6

4,0

rispetto all’equità interna, ossia alla percezione di essere pagati in modo equo rispetto agli altri colleghi, ma anche alla competitività esterna, ossia la percezione di essere pagati in linea con coloro che in aziende simili ricoprono lo stesso ruolo (tabella 8a). Qualche perplessità in più, invece, i manager di tutti i livelli sembrano averla circa il fatto che i sistemi retributivi a loro applicati siano effettivamente capaci di riconoscere in modo adeguato il loro contributo individuale al raggiungimento dei risultati aziendali. Quest’ultimo aspetto assume un peso rilevante nella misura in cui la presenza di ulteriori elementi di reward in aggiunta alla retribuzione fissa, anche quando legati al raggiungimento di obiettivi, determinano un innalzamento significativo della soddisfazione dei lavoratori e dei manager (tabella 8b). 

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34 DIRIGENTE - MAGGIO 2020

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PRIMAVERA 2020: UNA STAGIONE MANCATA PER IL TURISMO

L’

osservatorio

Istat ha diffuso le statistiche di “Una stagione mancata: impatto del Covid-19 sul turismo”. Uno degli effetti economici più immediati è stato il blocco dei flussi turistici. I primi effetti sono già emersi a febbraio, con il diffondersi dell’epidemia in molti paesi, ma è agli inizi di marzo che si è giunti all’azzeramento dell’attività, in corrispondenza dei provvedimenti generalizzati di distanziamento sociale. Poiché al momento l’orizzonte di ripresa delle attività connesse alla domanda turistica è del tutto incerto, è utile comporre un quadro delle informazioni statistiche che rappresenti la dimensione economica del problema. Una delle questioni cruciali è che l’attuale crisi è destinata a perdurare, pur con forme attenuate, anche nel prossimo futuro. Di norma, questo settore nel trimestre marzo-maggio ha la sua fase di rilancio stagionale, favorita dal susseguirsi di occasioni tra le festività pasquali e la Pentecoste (rilevante soprattutto per l’afflusso estero). Risulta quindi importante capire quale sia la dimensione della perdita associabile a tale periodo, facendo riferimento a ciò che era accaduto lo scorso anno. Nel trimestre marzo-maggio 2019 si sono registrate in Italia circa 81 milioni di presenze turistiche, pari al 18,5% del totale annuale. La composizione della domanda di turismo in Italia indica che nella stagione primaverile la clientela estera è (con il 56% delle presenze) più rappresentata che nel resto dell’anno. Un’indicazione interessante riguardo all’impatto economico

36 DIRIGENTE - MAGGIO 2020

della drastica riduzione dei flussi di turismo proviene dai dati sulla spesa turistica effettuata negli scorsi anni dagli stranieri, la cui misura proviene dall’indagine del Turismo internazionale della Banca d’Italia. Nel 2019, la spesa complessiva dei viaggiatori stranieri in Italia ammonta a circa 44,3 miliardi di euro. Al suo interno la componente più consistente è quella per i servizi di alloggio, che ne rappresenta circa la metà, seguono la ristorazione con oltre un quinto del totale e, con quote inferiori, lo shopping e il trasporto. Considerando il solo trimestre marzo-maggio del 2019, tale componente è risultata pari a 9,4 miliardi di euro. Quest’anno, nello stesso periodo, la quasi totalità del normale flusso di spesa effettuato da viaggiatori stranieri è destinato a risultare nullo. In base al dcpm n. 19 del 25 marzo, le strutture ricettive di tipo extra-alberghiero sono state considerate attività non essenziali e, salvo eccezioni, hanno chiuso. Gli esercizi alberghieri possono, formalmente, continuare a operare, ma nella grande maggioranza dei casi hanno sospeso ogni attività. D’altro canto, al di là dei provvedimenti di blocco, anche altri comparti che trovano alimento nella domanda attivata dai turisti subiscono impatti di rilievo: ristorazione, diverse componenti dei trasporti e commercio. È molto significativa, purtroppo, l’infografica (vedi sotto) sulla stagione mancata per il turismo a causa del Covid-19. https://bit.ly/Istat-covid-turismo

LA BUROCRAZIA AL TEMPO DEL COVID-19

L’

emergenza epidemiologica legata al virus Covid-19 e la necessità di contenerne la diffusione ha portato all’emanazione di numerosi provvedimenti, sia a livello nazionale che regionale: decreti legge, dcpm e delibere, ordinanze della Protezione civile e provvedimenti ministeriali, ordinanze regionali, provvedimenti di Inps, Inail, Agenzia delle entrate, Consob, AgCom, Garante della privacy. Basti pensare che, al netto delle disposizioni prese dalle singole regioni, in questi ultimi due mesi il governo ha approvato una dozzina di decreti, costituiti da oltre 170 pagine, per fronteggiare l’emergenza Covid-19. Il funzionamento della nostra burocrazia, composta da una sommatoria di leggi, decreti, ordinanze, circolari e disposizioni varie, contribuisce a rendere sempre più difficile il rapporto tra cittadini, imprese e Pubblica amministrazione. L’Ufficio studi della Cgia ha stimato che in Italia ci siano 160mila norme, di cui 71mila promulgate a livello centrale e le rimanenti a livello regionale e locale. In Francia, invece, sono 7mila, in Germania 5mila e nel Regno Unito 3mila. La responsabilità di questa iper legiferazione è anche ascrivibile alla mancata abrogazione delle leggi concorrenti e al fatto che il nostro quadro normativo negli ultimi decenni ha visto aumentare esponenzialmente il ricorso ai decreti legislativi che, per essere operativi, richiedono l’approvazione di numerosi decreti attuativi. Questa procedura ha aumentato a dismisura la produzione normativa in Italia, gettando nello sconforto cittadini e imprese che ogni giorno sono chiamati a rispettarla. Le procedure devono essere garanzia di trasparenza e di imparzialità, ma non possono diventare un alibi per non fare, per non assumersi responsabilità o per rallentare il Paese.

STARTUP INNOVATIVE: IL NUOVO REPORT DI MISE E UNIONCAMERE

stato pubblicato online il rapporto trimestrale sulle performance delle startup innovative redatto dalla direzione generale per la politica industriale del Mise in collaborazione con InfoCamere di Unioncamere. Il report contiene dati aggiornati al 31 marzo 2020 e fornisce informazioni statistiche sull’universo delle startup e fa parte del più ampio sistema di monitoraggio portato avanti dal Mise. Le informazioni principali riguardano la dimensione del fenomeno: le startup sono più di 11mila, di cui più di un quarto ha sede in Lombardia (il 20% nella sola provincia di Milano), ma il Trentino-Alto Adige è la regione che ne conta di più rispetto alle nuove imprese costituite; la forza lavoro impiegata, pari a 65mila persone, di cui il 17,5% del totale è under 35, mentre solo il 13% è un’impresa femminile; il fatturato, di media pari a 169mila euro, trattandosi per lo più di microimprese; la redditività: le startup innovative hanno un’incidenza più elevata della media di società in perdita (51,9%), ma quelle in utile hanno un’alta redditività. https://bit.ly/report-startup-innov

IL DEF 2020: QUEST’ANNO INCOMPLETO

o shock economico dovuto all’emergenza Covid-19 ha inciso sulla struttura del Def per il 2020, come sottolineato dal ministro all’Economia Gualtieri nelle audizioni parlamentari di aprile. In questa fase di grande incertezza, le previsioni di natura economica e finanziaria appaiono estremamente ardue. Per questo motivo quest’anno si è deciso di omettere la terza sezione di cui il Def generalmente è composto, cioè il Programma nazionale di riforma, che viene posposto a dopo la riapertura dell’economia. Mentre a inizio anno il trend economico faceva sperare in una moderata ripresa, le successive misure restrittive dovute alla pandemia hanno avuto un impatto sull’economia tale da far attendere una rilevante caduta del Pil, specie nei mesi di aprile e maggio, che sarà solo in

parte attenuata nella seconda metà dell’anno. Nel Def si è pertanto previsto un Pil in diminuzione dell’8% nel 2020 (rispetto alla previsione del NaDef di settembre scorso che era di +0,6%) e, prudenzialmente, in ripresa nel 2021 del 4,7%. Il Def descrive tutti i provvedimenti adottati dal governo in questi ultimi mesi per il sostegno del lavoro, dell’inclusione e del reddito, ma anche per la liquidità e la capitalizzazione delle imprese. Si è decisa l’eliminazione dell’aumento dell’Iva prevista per il 2021; la pressione fiscale dovrebbe pertanto scendere al 41,8% nel 2020 e al 41,4% nel 2021. Il nuovo livello del debito pubblico si attesterà al 155,7% del Pil nel 2020 e al 152,7% nel 2021. Il governo ha infine ottenuto dal Parlamento l’autorizzazione al ricorso all’indebitamento per il 2020 di 55 miliardi di euro, 24,85

miliardi nel 2021. Vengono sottolineate le risposte europee alla crisi pandemica, ovvero il futuro fondo per finanziare gli ammortizzatori sociali (Sure), che dovrebbe ammontare a 100 miliardi, l’aumento delle risorse della Banca europea per gli investimenti (Bei) fino a 200 miliardi di nuovi prestiti, la nuova linea di credito del Meccanismo europeo di stabilità (Mes), fino al 2% del Pil dei paesi che vorranno richiederla, e il fondo per la ripresa per gli anni post-crisi. Infine, nel Def si preannuncia che la fase del rilancio dell’economia si baserà sui seguenti pilastri: contrasto all’evasione fiscale, tassazione ambientale, riforma del sistema fiscale (basata su semplificazione ed equità), revisione e riqualificazione della spesa pubblica. https://bit.ly/Def-2020

MAGGIO 2020 - DIRIGENTE 37

Intervista

BARBIE, UNA DI NOI La ragazza di plastica più famosa del mondo ha compiuto 61 anni ed è più in forma che mai. Specchio dei tempi che cambiano, evidenzia i trend ed è diventata uno strumento per veicolare messaggi di empowerment femminile. Ne parliamo con Lisa McKnight, SVP, global head of Barbie & Dolls Portfolio at Mattel.

Davide Mura

Lisa McKnight è senior vice president e global general manager del marchio Barbie di Mattel, ruolo che ricopre dal 2016. McKnight è a capo di un team internazionale focalizzato sulla strategia del marchio, sullo sviluppo del prodotto e sul marketing globale di Barbie. Da quando è entrata in Mattel, nel 1998, ha ricoperto diversi ruoli di senior leadership all’interno dell’azienda.

38 DIRIGENTE - MAGGIO 2020

Partiamo dalla sua carriera. Lei ha lavorato a lungo nella pubblicità, poi è passata a Gap nel dipartimento marketing per i brand Gap Global, Gap Kids e Baby Gap. Come è arrivata in Mattel? «Mi piacevano molto l’energia e il processo creativo in agenzia, ma allo stesso tempo volevo più potere decisionale sui brand per cui lavoravo. Sentivo che avrei potuto dare qualcosa di più se fossi stata maggiormente coinvolta nella gestione diretta di una marca. Fin dall’inizio della mia carriera ho lavorato per realtà con cui avevo un legame personale ed emotivo. Sono cresciuta in California e da bambina giocavo sem-

pre con le mie Barbie, dunque ho sempre avuto una relazione speciale con questo brand. Oltre ad avere miei ricordi, è stata una vera gioia crescere due figlie mentre ero immersa in quello stesso mondo vedendole immaginare e creare il loro futuro attraverso le bambole. Non dimenticherò mai quanto fu devastante per la mia figlia più piccola, una volta adolescente, scoprire di essere diventata troppo grande per la sua Barbie Dreamhouse». Ha iniziato la sua avventura in Mattel come senior director of consumer products. In 20 anni nel settore del giocattolo ha assunto sei volte il ruolo di vice

president. Come è stato cambiare così tanti ruoli? «Ho avuto una varietà di carriere e ruoli lungo tutto il mio percorso professionale. Alcune volte ho ottenuto specifici incarichi perché li ho voluti espressamente, altre volte sono stata scelta. In alcuni casi, determinate posizioni che mi sono state offerte erano meno in linea con le mie aspirazioni. Ma devo riconoscere che ogni tipo di esperienza maturata mi ha insegnato qualcosa di utile per il mio percorso di carriera». Oltre un miliardo di Barbie sono state vendute in tutto il mondo dopo il suo debutto all’American

Toy Fair di New York, il 9 marzo 1959. La bambola è cambiata diverse volte nel corso degli ultimi decenni. Se potessimo chiedere a Barbie cosa rappresenta oggi, quale sarebbe la sua risposta, secondo lei? «Ci risponderebbe che il suo obiettivo è sempre stato quello di sviluppare il potenziale illimitato presente in ogni ragazza, ricordando a tutte loro che possono essere e diventare chiunque. Dopo 61 anni, questa è ancora la sua mission». Dopo la Barbie di colore e quella con disabilità, Mattel ha lanciato una nuova linea di bambole alternative all’insegna

«L’obiettivo di Barbie è sempre stato quello di sviluppare il potenziale illimitato presente in ogni ragazza, ricordando a tutte loro che possono essere e diventare chiunque. Dopo 61 anni, questa è ancora la sua mission»

della diversity, che include anche un Ken “insolito” con i capelli lunghi. Come reagirà il mercato? Posso senz’altro affermare che si tratta della linea più diversifica-

MAGGIO 2020 - DIRIGENTE 39

Intervista ta di bambole presente sul mercato. È stata progettata per stimolare le ragazze a raccontare più storie attraverso una bambola che parli il loro linguaggio. Negli ultimi cinque anni, la linea si è evoluta per riflettere maggiormente il mondo che le ragazze vedono intorno a loro, introducendo più di 170 nuovi look, tra cui più tonalità della pelle, tinte per capelli, colori degli occhi e corporatura. Continuiamo a ridefinire ciò che significa essere una “Barbie” o assomigliare a Barbie per rappresentare la diversità globale nel mondo e nella moda, mostrando una visione multidimensionale di bellezza e moda. Con nove quarti di crescita e oltre la metà delle bambole con uno stile e un concept diversi, sappiamo che i nostri sforzi stanno ripagando».

40 DIRIGENTE - MAGGIO 2020

La vostra strategia di marketing e comunicazione sfrutta le potenzialità del digitale e i canali online. Su quali avete investito maggiormente? «Ha detto bene: il nostro investimento nella comunicazione digitale negli ultimi anni è stato importante. Tra i canali che abbiamo scelto per raggiungere la nostra audience, oltre ai social, YouTube svetta senz’altro». Con quali risultati? «Barbie è il brand di giocattoli numero uno sulla piattaforma di video sharing. Pensi che il canale dedicato ha raggiunto oltre 9 milioni di subscriber e 13 miliardi di minuti di contenuto visti. Barbie ha una piattaforma potente come vetrina di storie di empowerment in cui ci si può identificare. Se ci pensa, rispecchia le linee guida di You-

Tube, ovvero di esplorare, coinvolgere e arricchire l’experience degli spettatori. Barbie è stata scelta due volte da YouTube per essere una YouTube Kids Guest Editor e per illustrare i risultati del brand channel, che ha guadagnato 2.6 milioni di sottoscrittori nel 2019». Durante la grave crisi che stiamo vivendo, una bambola come Barbie può fare qualcosa per il suo pubblico? «Considerando il clima culturale e sociale che stiamo vivendo, Barbie sta spostando i suoi messaggi su piattaforme in grado di sviluppare un senso di comfort e di community con contenuti autentici. Sappiamo che i nostri fan ne hanno estremo bisogno». Qual è l’impatto di AI e big data sul suo lavoro di manager?

«Siamo molto fortunati ad avere il nostro team di consumer insight che guida l’innovazione. L’anno scorso abbiamo introdotto Creatable World, dedicato interamente ai consumer insight che danno risposte su quanto manca nel mercato dal punto di vista dei bambini. Nel corso di un paio d’anni ci siamo confrontati con 250 famiglie. Quello che abbiamo rilevato è che molti bambini si sentono limitati da stereotipi e che vogliono giocattoli che permettano loro di divertirsi ed esplorare senza etichette». Quali sono le principali sfide per un brand globale come il vostro, presente su differenti mercati e paesi? Abbiamo una global awareness del 99% e una distribuzione in 150 paesi. La presenza di Barbie è davvero sentita in tutto il mon-

do. Ci sono naturalmente differenze tra i singoli mercati e la percezione del brand varia a seconda della cultura e del contesto, ecco perché abbiamo deciso di fare affidamento su team di collaboratori e marketer locali per sostenere il brand». Come donna e manager ritiene che Barbie possa trasmettere un messaggio positivo per combattere il gender gap, che è ancora un problema nel mercato del lavoro? Sì. Barbie è oggi un simbolo di empowerment femminile. Ha esercitato oltre 200 professioni dal 1959. È andata sulla luna quattro anni prima di Neil Armstrong. Il brand vuole introdurre ruoli professionali sempre nuovi e settori aspirazionali dove le donne sono sottorappresentate».

A questo proposito, leggo che avete lanciato il Barbie Dream Gap Project. Ci può spiegare nel dettaglio di cosa si tratta? «È un’iniziativa globale pluriennale per far crescere la consapevolezza attorno ai fattori limitanti che impediscono alle ragazze di raggiungere il loro pieno potenziale. Una ricerca che abbiamo considerato ha messo in luce come a partire dai cinque anni molte bambine sono meno propense a vedere il loro genere intelligente e iniziano a perdere fiducia nelle loro competenze. Gli stereotipi culturali, i pregiudizi impliciti e la rappresentazione nei media lavorano insieme per fomentare questo problema. Negli Stati Uniti questo è stato definito Dream Gap, ma purtroppo ci sono trend simili nel resto del mondo».

MAGGIO 2020 - DIRIGENTE 41

Intervista world. Barbie sta infine collaborando con la New York University per finanziare un’ulteriore ricerca sul Dream Gap con l’Ucla Center for Scholars and Storytellers, per sviluppare un curriculum scolastico che affronti questo tema. A livello mondiale stiamo facendo ricerca sui problemi che impediscono alle ragazze in tutto il mondo di raggiungere il loro potenziale».

«È importante alzare la mano per nuovi incarichi e fare molto più di quello che ti viene chiesto per renderti prezioso. La posta in gioco è il tuo sviluppo di carriera»

E Barbie come interviene? «All’interno di questo progetto il nostro brand evidenzia i modelli di riferimento per il genere femminile. Ne ha annunciati oltre 50, tra cui Samantha Cristoforetti, Bebe Vio, Alberta Ferretti, Sara Gama, Rosanna Marziale, Gülse Birsel, Iwona Blecharczyk, Hélène Darroze, Martyna Wojciechowska e Leyla Piedayesh. Un altro obiettivo è incoraggiare il gioco intenzio-

42 DIRIGENTE - MAGGIO 2020

nale. Dalle nostre bambole in carriera alla serie Inspiring Women, i prodotti Barbie incoraggiano l’immaginazione, l’espressione e la scoperta attraverso il gioco. Il mese scorso Mattel ha annunciato di aver collaborato con IOC e Tokyo 2020 per creare prodotti come parte di un nuovo accordo di licensing in linea con la IOC Global Licensing Strategy. Questa linea internazionale di prodotti, presentata questa primavera, evidenzia l’inclusione e l’innovazione con giocattoli che riflettono i cinque nuovi sport aggiunti al programma olimpico di Tokyo – baseball/softball, climbing, karate, skateboarding e surfing – per una nuova generazione di atlete e fan nel mondo. Quest’anno il brand offrirà un sostegno a molte organizzazioni non profit, tra cui Wow – Women of the

Che consigli può dare a un manager per lo sviluppo di carriera? «Di credere sempre nella propria intuizione e di non permettere che distrazioni si insinuino negli obiettivi di lungo termine. È anche importante alzare la mano per nuovi incarichi e fare molto più di quello che ti viene chiesto per renderti prezioso. La posta in gioco è il tuo sviluppo di carriera. Hai bisogno di aggiungere valore per avanzare nella tua professione e andare anche oltre». È soddisfatta di quello che ha raggiunto? «Guidare un team durante un’evoluzione di molti anni con un “purpose” ad ogni passaggio lungo il percorso, lavorando per un brand più forte che mai, è decisamente gratificante. L’emancipazione delle ragazze è sempre stata un punto fermo di Barbie e sono onorata di aiutare lo sviluppo di discussioni che fanno la differenza, in grado di ispirare il potenziale illimitato presente in ogni ragazza». 

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Innovazione

INTERVISTA ALLA DIGITAL TRANSFORMATION La trasformazione digitale? Tutti ne parlano, tutti dicono che dobbiamo cogliere le opportunità che ci offre, diventare digitali, cambiare mindset… Insomma, per capirne di più noi le abbiamo posto alcune domande

Ha risposto per la digital transformation un digital champion, un innovation manager che aiuta da anni le aziende a digitalizzare la cultura, il business… È Andrea Latino, digital transformation consultant, co-founder Void, Forbes Under 30, WEF Global Shaper.

44 DIRIGENTE - MAGGIO 2020

Chi sei? «Bella domanda! Negli ultimi anni, soprattutto in Italia, chiunque ha pensato di fregiarsi della mia carta d’identità. A discolpa di chi mi associa un po’ a tutto, come gli ingredienti di un’insalata, devo dire che ho un impatto piuttosto ampio. Di fatto, sono l’insieme dei cambiamenti necessari all’evoluzione delle imprese, delle istituzioni e delle organizzazioni: sono fatta di tecnologie abilitanti, modelli di business accelerati e competenze digitali diffuse. Mica male, eh?». Quando sei nata? «Difficile dirlo. C’è chi sostiene che abbia di fatto oltre 20 anni, ma io mi reputo ancora poco più di una bambina. I miei genitori sono stati senza dubbio le varie onde di digitalizzazione delle decadi passate, ma io gioco proprio a un altro livello». Che cosa fai (a cosa servi)? «Di sicuro si può dire che rovino la festa a chi ama lo status quo! Mi piace creare aziende nuove,

disruptive, come dicono quelli bravi, o aiutare quelle ben strutturate (ma che abbiano voglia di adattarsi al futuro) a creare nuovo valore. In più, molto spesso porto una ventata di semplificazione dove prima viaggiavano orde di processi più o meno utili». Dove agisci e come? «La cosa bella di me è che mi adatto un po’ a tutto e che non vivo soltanto in ambienti virtuali. Rendo “smart” gli oggetti fisici, creo ponti virtuali tra atomi e bit. All’interno delle organizzazioni, poi, agisco a tutti i livelli: dall’aiutare i responsabili risorse umane a prevedere le esigenze dei collaboratori su scala, a sorprendere i responsabili marketing con infinite applicazioni dei miei strumenti per offrire esperienze ancora più coinvolgenti ai consumatori finali. Così come vengo particolarmente apprezzata da quei manager che si occupano di strategia e che di fatto traghettano le proprie imprese nel futuro».

Perché sei un must-have? «Beh, questa è facile: perché chi sceglie deliberatamente di ignorarmi o di non considerarmi una priorità è una di queste due cose: o un monopolio o una realtà che rischia di rimanere tanto indietro da non poter più recuperare. Tertium non datur». Quando entri in gioco? «Di fatto, sono imprescindibile e ciò è particolarmente vero in questi giorni in cui tutti provano uno dei miei effetti abilitanti più interessanti, ovvero il cosiddetto smart working. Certo, l’avrei preferito in situazioni meno traumatiche, ma non avete idea di quanto sono stata contenta di sentire così tante persone dire che proprio grazie a me la loro produttività è aumentata almeno del 20-30%. Visto che con me, anche in Italia, si può fare tanto e bene?».

Come sfruttare le tue possibilità e svilupparti? «Per farlo bisogna avere prima di tutto le idee chiare e dotarsi di una strategia solida per implementarmi. Per questo vado così tanto d’accordo con i manager, soprattutto con quelli che vogliono vincere la sfida del progresso. Ci sono varie strade: partire con piccoli progetti, rapidamente integrabili e d’impatto in ogni area dell’organizzazione, di solito è il modo migliore per garantire maggiori chance di successo. Certo, anche avere al fianco le persone giuste che aiutino a implementarmi è d’aiuto, anche se non è certamente un obbligo». Quali progetti hai per il futuro? «Ho un chiodo fisso per l’Italia: come scriveva William Gibson, “il futuro è qui, è solo mal distribuito”. Ed è proprio vero! Ci sono tante eccellenze che mi hanno integra-

«Sono l’insieme dei cambiamenti necessari all’evoluzione delle imprese, delle istituzioni e delle organizzazioni. Mi piace creare aziende nuove, disruptive, o aiutare quelle ben strutturate a creare nuovo valore»

to naturalmente nel proprio tessuto organizzativo, ma la schiacciante maggioranza spesso fa ancora fatica a riconoscermi per strada, a capire come mi chiamo o a parlare la mia stessa lingua! Con tutto il rispetto per il mio caro nonno, l’AS400 – so che voi businessman italiani ci siete ancora parecchio affezionati – è il momento di fare qualche passo oltre. O proprio prendere la rincorsa!». 

MAGGIO 2020 - DIRIGENTE 45

Innovazione

ATOMI & BIT: PER ASCOLTARE E FARE LA TRASFORMAZIONE DIGITALE Il nuovo free podcast che Manageritalia e Andrea Latino lanciano il 15 maggio su trasformazione digitale, innovazione e sostenibilità

46 DIRIGENTE - MAGGIO 2020

L 57% DEI MANAGER italiani (indagine AstraRicerche per Manageritalia e Cfmt su 1.026 manager e aziende ad aprile 2020) ritiene che l’emergenza coronavirus abbia evidenziato come la trasformazione digitale sia oggi per le aziende una necessità improrogabile che può portare cospicui vantaggi (45%). Quindi, gli investimenti su trasformazione digitale, innovazione e sostenibilità non sono più rimandabili. Eppure spesso manca una strategia, oppure la strada da percorrere non è chiara. Per questo Manageritalia, in collaborazione con Andrea Latino (digital transformation consultant e fondatore del gruppo Void), ha deciso di lanciare il primo business podcast italiano da Manageritalia e un manager, con i manager, per i manager. All’interno di ogni puntata sarà dedicato spazio a una rubrica in cui verranno esposte notizie, arti-

coli e tutti i documenti di maggiore interesse riguardanti l’ambito della trasformazione digitale. A seguire, il segmento principale sarà un’intervista con un top manager italiano.

Protagonisti i digital leader Alcuni esempi dei leader coinvolti? Dal cfo di Nestlé al cto di Illimity, al ceo di Flixbus, al gm di Deliveroo, dal responsabile della transizione al digitale presso la presidenza del Consiglio dei ministri al ceo del Centro medico Sant’Agostino. E anche ospiti speciali tra i quali Luciano Floridi, filosofo e professore ordinario di filosofia ed etica dell’informazione presso l’Oxford Internet Institute dell’Università di Oxford, dove è direttore del Digital Ethics Lab.

Il valore di ascoltare Chi ci seguirà potrà ivere, dalla viva voce dei digital leader, le storie della digital

transformation delle figure apicali del management italiano; ipercorrere le sfide da loro affrontate e il processo che hanno adottato per vincerle; ttenere consigli pratici da applicare nella propria realtà, indipendentemente da ruolo/settore.

Proprio a sottolineare, in questo particolare momento, la necessità di avvicinare e portare tutti a questo forte upgrade culturale, ma anche e soprattutto strategico e operativo, l’accesso al podcast sarà libero e fruibile senza alcun costo. Un’ini-

ziativa che dà continuità all’impegno che da tempo Manageritalia mette nella diffusione della cultura digitale e nella promozione di questa rivoluzione supportando anche il recente voucher Mise per l’inserimento nelle aziende di Innovation manager. Da ultimo è arrivata poi, prima in Italia, anche la certificazione del Digital innovation manager, promossa da Manageritalia e affidata a un ente terzo e leader internazionale della certificazione come Cepas, a Bureau Veritas Company.

dio accessibile in ogni momento da qualsiasi dispositivo elettronico di uso comune, come smartphone o tablet. Dal 15 maggio è possibile ascoltare le puntate dei podcast su Apple Podcast, Google Podcast, Spotify o qualsiasi altra piattaforma da cui normalmente li ascoltate, cercando “Atomi & Bit”, semplicemente collegandosi a questo link e scegliendo la propria piattaforma: https://anchor.fm/atomibit

Un podcast alla portata di tutti Si tratta di una trasmissione au-

Vi aspettiamo!



MAGGIO 2020 - DIRIGENTE 47

Economia

SALES: LA NUOVA NORMALITÀ Le ripercussioni della crisi Covid-19 sul settore commerciale, tra cambiamenti necessari, best practice, digitalizzazione e nuovi rituali. Cosa ci dicono i dati in nostro possesso Ennio Favarato Bip customer platforms centre of excellence director

NCHE in tempi non sospetti la nostra survey Sales factor index (Sales factor index Bip-Cfmt 2018) riportava, più di un anno fa, il divario esistente nelle organizzazioni commerciali tra la realtà e le best practice in ambito “social selling”. Se vogliamo, è lo stesso divario riportato da ricerche in ambito digital divide, nelle quali si rendeva evidente come esistesse allo stesso tempo una certa distanza tra la quantità di ore lavorate in smart working rispetto alla media di altri paesi europei o alle best practice internazionali. Insomma… non siamo mai stati un paese preso da esempio per la sua competenza “digital”, ma siamo certamente un riferimento tra quelli che sono capaci di reagire rapidamente alle avversità con resilienza per risolvere i problemi re-immaginando il futuro. In fondo, lo abbiamo visto bene in questa crisi Covid-19.

Il cambiamento passerà dall’eChe cosa possiamo aspettarci in ambito commerciale? Che cosa ne

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sarà dei rituali irrinunciabili delle visite di vendita, le strette di mano, le presentazioni in pubblico, per non parlare di pranzi e cene di lavoro? Ho iniziato la mia carriera commerciale facendo vendita portaa-porta… si può immaginare ora un agente che si metta in coda fuori da un negozio per consegnare un biglietto da visita, con tanto di mascherina e guanti, e un negoziante che una volta fatto entrare l’agente gli dedichi più tempo del necessario a mandarlo via, visto il serpentone fuori di persone che sono lì per fare la spesa? Oppure un informatore scientifico che probabilmente non potrà più presentarsi in una sala d’attesa di uno studio medico senza rischiare di contribuire a creare un assembramento di persone? Molte cose cambieranno, diamolo per certo! Di sicuro assisteremo all’incremento di sostantivi che iniziano per “e”: e-sales, accompagnato al già più che conosciuto e-commerce, e-relationship, esolution, e-engagement… a dire

che la tecnologia giocherà sicuramente un ruolo fondamentale e anche i commerciali più recalcitranti dovranno farsene una ragione e dotarsi di strumenti e competenze per entrare in contatto con i propri clienti e prospect in modo virtuale mantenendo e, se possibile, migliorando l’efficacia delle interazioni.

Un percorso non lineare per la ripresa In ogni crisi, e anche in questa del Covid-19, ci si chiede quanto sarà profonda, quanto durerà e che forma avrà la ripresa. Queste domande sono state poste da McKinsey & Company al suo panel di circa 2.000 imprese (McKinsey survey of global executives, April 2-April 10, 2020, N=2,079) e la forma più “gettonata” di ripresa sembra essere quella che sarà conseguente a una reazione ra-

gionevolmente efficace da parte delle istituzioni a contenere altri contagi, anche se con differenze per le varie regioni del mondo, con allo stesso tempo interventi politici sull’economia, solo parzialmente efficaci. La combinazione di questi due fattori porta a disegnare un ritorno alle performance pre-crisi nel medio-lungo termine e con un percorso non del tutto lineare descritto in sintesi, più o meno letteralmente: ritorno del virus, lenta crescita a lungo termine verso la ripresa in un mondo “mutato”. In sostanza: non si torna più indietro, del resto non è mai successo.

Molte cose cambieranno. Di sicuro assisteremo all’incremento di sostantivi che iniziano per “e”, come e-sales, e-commerce, e-relationship... Anche i commerciali più recalcitranti dovranno farsene una ragione e dotarsi di strumenti e competenze per entrare in contatto con i propri clienti e prospect in modo virtuale mantenendo e, se possibile, migliorando l’efficacia delle interazioni

Le best practice rimarranno La nuova normalità è quindi ormai attuale, appunto, normale. Come affrontarla al meglio? Il buon senso suggerisce, ma anche recenti survey in vari settori, che

le abitudini forzate che ci hanno portato a sperimentare nuove modalità operative, almeno per i più fortunati che hanno avuto

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Economia l’opportunità di lavorare in remote working, non verranno abbandonate tanto facilmente ed è molto probabile che prima di prenotare un volo, un treno o noleggiare un’auto ci penseremo tutti due volte, commerciali o clienti, e ci chiederemo una volta di più se sia proprio necessario farlo o se non si possa risparmiare tempo e denaro con un meeting virtuale. Trovo tutte queste buone notizie, anche se scaturite da elementi drammatici. Perché tutto ciò innalza ulteriormente la percezione di valore del tempo che noi tutti abbiamo a disposizione e prima

di decidere come investirlo, o come farlo investire, ci domanderemo tutti ancora di più se il valore di ritorno sia sufficiente e adeguato. Domande che era necessario porsi anche prima della crisi, in realtà.

Le richieste del cliente Una ricerca di Cso Insights (Cso Insights - Buyer preference study 2018) sulle aspettative dei buyer mostra le principali richieste del cliente a proposito di ciò che esige dalle interazioni con i commerciali: Conoscimi, preparati, cioè, su chi sono, qual è il mio business, il

Risultati - Domini - Social Social Ambiti: sales, marketing Pilastri: persone, pianificazione Che cosa osserva: l’utilizzo di piattaforme digitali per lo sviluppo delle vendite e l’operatività commerciale

100 90 80

Best practice 41

Utilizziamo con regolarità internet e i social media per supportare meglio i nostri clienti

Percentuale

Utilizziamo con regolarità internet e i social media come strumento per ascoltare quello che i nostri clienti dicono di noi

Best practice 44

70,4%

56%

50 40

Best practice 51

Sponsorizziamo con i nostri clienti più fidelizzati la creazione di processi virali di passaparola e di promozione del nostro brand

Best practice 54

Partner e vendite collaborano per creare comunità di interesse supportate da nuovi strumenti social

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Le modalità di utilizzo degli strumenti “digital” a supporto delle vendite e del marketing, così come descritte dalle best practice, sono relativamente poco attuate. Dalla Sales Enablement Survey 2018 risulta che la formazione alle vendite in questo ambito necessita di miglioramenti... c’è ancora molto lavoro da fare.

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Sales transformation Persone e organizzazioni tra paura e speranza nella “nuova normalità” Le aziende devono ripensare il loro modo di arrivare al mercato! Anche alla luce della Nuova Normalità. E devono farlo in modo sempre più efficace, più globale, più strutturato, più data driven. La survey, alla sua seconda edizione, utilizzando il punto di vista dei Sales leader italiani e il confronto con benchmark internazionali, condivide best practice che stimolano decisioni su aree quali Sales operations, Channel management, Sales enablement e Sales platforms. Gli elementi nel loro insieme costituiscono i fondamentali per attivare un processo di Sales transformation che ogni manager sa che dovrà affrontare il prima possibile per meglio prepararsi alle sfide di oggi e di domani. La documentazione che sarà condivisa riporterà dettagli utili a impostare un percorso pratico che prenda in considerazione Processi, Persone, Strumenti informativi e relazioni di Partnership, che nel loro insieme garantiscono il successo di iniziative volte a incidere sull’efficienza ed efficacia delle organizzazioni commerciali.

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mio settore ecc.; Non farmi perdere tempo, individua il prima possibile le cose su cui focalizzare l’attenzione della conversazione; Sii un buon comunicatore, spiegati bene, non perdere il filo, resta focalizzato sull’agenda dell’incontro; Offrimi una prospettiva, una nuova, che non ho mai sentito e che risulti uno stimolo per migliorare la mia situazione. La survey è del 2018, ma se dovesse essere ripetuta, pensiamo che possano venire fuori cose diverse a seguito della crisi? Non è emerso da questa survey: vienimi a trovare e fallo spesso… ovviamente ai tempi lo si dava per scontato, ma

nella nuova normalità sarà ancora più rilevante osservare queste regole fondamentali.

Nuovi canali e modalità di ingaggio I singoli devono quindi riconsiderare questi fondamentali e dar loro ancora maggiore enfasi. Le organizzazioni, nel contempo, devono attivare alcuni fattori abilitanti, tra gli altri: introdurre in modo strutturale nel processo commerciale nuovi canali quali WhatsApp, servizi online (Google meet, Zoom, Teams…), modalità di ingaggio con webinar e piattaforme per fruire contenuti sem-

pre più ingaggianti sia per clienti attivi sia per prospect; sviluppare un “sales toolkit” per abilitare i commerciali all’utilizzo degli strumenti digital per meglio gestire il portafoglio clienti e ingaggiare i clienti nuovi. Questi sono solo due tra molti altri suggerimenti possibili. Il termine “e-sales” definisce un ampio spettro di possibilità che possono essere inserite in un insieme che possiamo definire piattaforma abilitante, che è lo scopo più nobile che in questo momento le organizzazioni devono darsi per cogliere le opportunità della crisi che stiamo vivendo. 

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Carriera

INNOVAZIONE DIGITALE: UNA CERTIFICAZIONE PER I PROFESSIONISTI Per scegliere un digital innovation manager che aiuti a gestire i processi di innovazione legati alla trasformazione digitale delle aziende basta la parola o è meglio che le competenze abbiano una certificazione? Ne parliamo con i primi 5 manager che l’hanno ottenuta in Italia

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BBENE, la certificazione c’è dai primi di febbraio e oggi vi presentiamo i primi cinque manager che l’hanno ottenuta in Italia. I primi di una lunga serie di professionisti dell’innovazione digitale che dovranno aiutare le aziende italiane a fare davvero e una volta per tutte questa determinante trasformazione digitale. Infatti, dopo il boom delle richieste del voucher per l’Innovation manager Mise, Manageritalia ha fortemente voluto la certificazione di questi professionisti, un modo per facilitare l’incontro e la rapida collaborazione tra manager e aziende.

(tecnologia, organizzazione, operation e risorse umane). Si tratta di una valutazione severa e di qualità che attesta le competenze e le conoscenze possedute. Il superamento dell’esame dà diritto all’inserimento e alla pubblicazione negli elenchi ufficiali di Cepas.

Il 15 aprile scorso si è svolta la prima sessione d’esame che ha certificato i primi cinque professionisti: Alberto Antognozzi, Luca Casalena, Valerio Galli, Lucio Insinga, Enrico Piacentini (vedi box a fianco).

In cosa consiste

Ruolo e funzione

Qualche mese fa abbiamo coinvolto Cepas, a Bureau Veritas Company, primario ente di certificazione a livello internazionale, e da lì è nata la certificazione, che consiste in una sessione d’esame nelle quattro aree che identificano i compiti di un Digital innovation manager

Abbiamo fatto due chiacchiere con loro partendo dal significato della certificazione appena acquisita. ■ Antognozzi: «Rileggere il proprio business model alla luce delle nuove tecnologie è un esercizio non sempre facile per un imprenditore. Utilizzare le com-

Chi sono i primi 5 manager certificati

petenze certificate di un innovation manager, magari in modalità “fractional”, può rappresentare un ottimo incentivo per iniziare un percorso di trasformazione». ■ Casalena: «L’innovation manager facilita il processo di cambiamento all’interno delle organizzazioni attraverso un processo consulenziale e di coaching. C’è bisogno di un ruolo che sappia coniugare la conoscenza tecnica di prodotto con quella delle dinamiche organizzative. Io sono convinto che la certificazione, da parte di soggetti terzi come Cepas dia credibilità a una professione nuova che, altrimenti, rischia una deriva puramente commerciale da un lato, o puramente consulenziale dall’altro». ■ Galli: «La certificazione consente ai miei clienti di avere una certezza sul livello di servizio che posso erogare; a me dà la possibilità di attingere a un network di innovation manager che

non sono semplicemente iscritti a una lista ma hanno competenze specifiche a completamento di quanto io posso offrire». ■ Insinga: «La certificazione di una terza parte prestigiosa e indipendente evita l’autoreferenzialità». ■ Piacentini: «In questo momento è necessario, più di prima, avere delle competenze “sostanziali” e non solo accademiche. Un autorevole terzo attore che certifica queste competenze ci pone su un piano diverso rispetto a chi ha solo “studiato” e non “lottato sul campo”. La certificazione delle competenze ci permette di interloquire con i nostri riferimenti aziendali partendo da un livello sicuramente più autorevole».

■ Antognozzi: «Le crisi rappresentano un’ottima occasione per analizzare criticamente il proprio modello di business, per valutare nuove opportunità da cogliere, anche grazie all’utilizzo della tecnologia. È imperativo nei prossimi mesi trovare il tempo per analizzare le proprie logiche organizzative e strategiche seguendo metodologie consolidate come il business model Canvas. È la base di partenza per poi verificare come la tecnologia possa aiutare a riscrivere i processi, valutando la possibilità di sviluppare nuove combinazioni di prodotto-servizio e mercato. Saranno sicuramente disponibili finanziamenti in tal senso, quindi vale la pena farsi trovare preparati. Approfittiamone!».

Trasformazione digitale ai tempi del coronavirus Abbiamo visto qual è il ruolo e la funzione della certificazione, veniamo adesso a un aspetto caldo. Come non toccare, infatti, con questi “champion”, il tema dell’improvvisata ed esasperata, ma per tanti versi benedetta, trasformazione digitale che l’emergenza coronavirus ha imposto e/o indotto a tanti di noi? Di fatto, abbiamo visto tanti italiani, molto probabilmente anche noi stessi, da un giorno all’altro lavorare da casa e tanti manager e imprenditori alle prese con rapidissimi cambiamenti nel modello di business.

Da sinistra in alto: Alberto Antognozzi, digital innovation manager; Luca Casalena, regional sales manager southern Europe & ME ClaroNav Inc; Valerio Galli, general manager Italy & Mea di Esi Group; Lucio Insinga, amministratore delegato management Capital Partner; Enrico Piacentini, digital coach & alliance manager.

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Carriera

ARRIVA LA CERTIFICAZIONE DEI DIGITAL INNOVATION MANAGER Manageritalia, già protagonista del supporto agli incentivi del Mise con il voucher Innovation manager, crede tantissimo nella necessità di sviluppare questa professionalità e ancor più di aiutare la trasformazione digitale nell’economia italiana. Per questo, sempre con XLabor, la sua divisione per il mercato del lavoro manageriale, ha lanciato nei primi mesi dell’anno la certificazione del Digital innovation manager affidandola a un ente di certificazione terzo, prestigioso e internazionale, come Cepas, a Bureau Veritas Company. Un’iniziativa volta a valorizzare i professionisti presso la business community e quindi a favorire la loro collaborazione con le tantissime aziende che devono cogliere le opportunità della trasformazione digitale. Il processo di certificazione prevede un esame scritto e orale con condizioni economiche di maggior favore per gli associati Manageritalia. Nel mese di aprile sono già stati certificati i primi 15 Digital innovation manager! Per saperne di più: www.xlabor.it/manager/manager-x-lo-sviluppo Per informazioni e iscrizioni: XLabor - info@xlabor.it - tel. 02 92979470

■ Casalena: «Nella trasformazione digitale c’è un lato legato alla tecnica e uno alle persone. Il cambiamento deve essere il risultato di uno sforzo condiviso con chi è chiamato a gestire i processi organizzativi. La transizione dal vecchio al nuovo deve coinvolgere tutti gli anelli della catena, altrimenti l’apertura dell’anello più debole rischia di compromettere la buona riuscita del cambiamento stesso. La creazione della vision e del target e la loro condivisione spettano alla direzione, ma anche il team deve essere chiamato alla

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definizione dei propri obiettivi e alla loro condivisione». ■ Galli: «In un momento di pressione molti si sono attrezzati con quanto hanno trovato, non essendo equipaggiati dal punto di vista della competenza digitale. Ora è il momento di fare sistema e lasciarsi guidare dalle best practice emerse, in modo da poter continuare a operare con modalità e strumenti che siano condivisi e accettati da tutta la supply chain». ■ Insinga: «Per vincere la sfida bisogna investire in formazione, tecnologie e sicurezza dei dati.

Tre aspetti non gestiti nell’emergenza, ma determinanti». ■ Piacentini: «Concentrandoci sulla cultura digitale, abbiamo capito che gli strumenti ci sono, ma ancora non ne comprendiamo il “reale e pieno valore”. Perché questo accada è necessario capire che la tecnologia abilita l’innovazione ma è il “digital mindset” che ne favorisce l’adozione. È necessario che, a partire dai C Level, si trasferisca la consapevolezza che non si può subire questo tsunami senza un “minimo” di conoscenza. Anche chi sta in alto deve comprendere il funzionamento e il valore strategico delle piattaforme. Dobbiamo imparare tutti a “sporcarci le mani” e tornare in “bottega”, siamo in un’epoca di “rinascimento digitale” e, come nel rinascimento italiano, per chi saprà cogliere l’enorme opportunità si prospettano scenari stimolanti e “abbondanti”».

Effetti del lockdown sulla digitalizzazione Per chiudere, abbiamo parlato dei vantaggi che tanti di noi hanno toccato con mano in questo lockdown di digitalizzazione improvvisata ed esasperata. ■ Antognozzi: «Lavorare in remoto con colleghi e clienti rappresenta per molti un primo grande esempio di trasformazione. L’impossibilità di viaggiare e incontrarsi non significa

solo un enorme risparmio di tempo e risorse, ma può anche aiutarci a ridefinire le modalità di approccio ai clienti esistenti e potenziali. Usare il social selling per veicolare i propri servizi, e magari studiare una nuova filiera, dove collegare tra loro diversi fornitori di servizi complementari per fornire soluzioni innovative, può rappresentare una grande opportunità. Riscrivere la catena del valore per integrare virtualmente un’attività oggi gestita in outsourcing, aumentando così il proprio vantaggio competitivo e la futura resilienza, è solo un altro

esempio di come la tecnologia possa facilitare il cambiamento e consentire di ottimizzare i risultati». ■ Casalena: «Standardizzazione dei processi, riduzione degli errori dovuti all’uomo, predicibilità dei risultati, maggior tempo investito nella pianificazione». ■ Galli: «Abbiamo dovuto mettere sotto la lente di ingrandimento tutti i processi e selezionare le cose sacrificabili. In questo percorso abbiamo scoperto cosa significa la “destrezza digitale” e quale vantaggio competitivo consente. È ora il momento di crescere su queste nuove basi».

■ Insinga: «Abbiamo assunto la consapevolezza del nostro background e degli aspetti che dobbiamo approfondire». ■ Piacentini: «Ottimizzazione del nostro tempo, relazioni più smart… abbiamo scoperto, a patto di saperli utilizzare in modo corretto, che gli strumenti digitali accorciano la “filiera relazionale”. L’aspetto umano (H2H, Human to Human) ha preso il posto delle relazioni “corporate” o istituzionali, con il risultato di rendere il virtuale “reale”». Allora, buona trasformazione digitale a tutti! 

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Management

OLTRE LA CREATIVITÀ Le domande cambiano il nostro mondo: porsi quelle giuste è il primo passo per sbloccare l’innovazione e risolvere i problemi Hal Gregersen docente universitario, insegna al MIT

Tratto dall’intervento dell’ultimo World business forum organizzato da WOBI

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IVIAMO in un mondo pieno di incertezze, sia a livello di business che a livello personale. Per superare la nostra condizione di insicurezza dobbiamo porci le domande giuste: non per niente, “question” in inglese significa proprio “ricerca”. Voglio raccontarvi una storia: Andreas Heinecke, giornalista, si trovò a lavorare per la prima volta con una persona che aveva perso la vista, cui doveva insegnare la professione di reporter. Andreas seppe entrare in empatia con lui e da lì iniziò a domandarsi quale fosse il modo migliore per non farlo sentire emarginato. In poco tempo realizzò che si stava ponendo la domanda sbagliata: non doveva chiedersi come non farlo sentire escluso, ma quale fosse il contesto migliore in cui una persona cieca come lui potesse agire. È nata così la Dialogue social enterprise, un’impresa che si pone l’obiettivo di favorire la comunicazione tra contesti differenti. Un’altra storia interessante è quella di Debbie Sterling, una donna e un ingegnere che ha saputo porsi dei quesiti da cui sono nate idee

innovative: si chiese come mai ci fosse la convinzione che i maschi fossero i più portati per l’ingegneria e cosa si potesse fare per sovvertire questa percezione. La domanda giusta che si fece fu: «C’è qualcosa nei giocattoli dei maschi che può essere appropriato anche per le femmine? Come possiamo creare disruption nella “corsia rosa” dei negozi di giocattoli?». È nato così GoldieBlox, il primo gioco per bambine che mira a svilup-

catalitiche: quelle dirompenti, che creano disruption. Nei miei studi ho cercato un modello comune a tutti questi imprenditori e innovatori, per comprendere il meccanismo che porta a porsi una domanda catalitica. Il segreto per creare un’idea innovativa è far sì che risponda a queste 5 domande:

VISION

Che cosa voglio veramente?

VALUES

Cos’è veramente importante per me? Quali sono i valori che voglio mantenere?

METHODS

Quale metodo voglio seguire per ottenerlo?

OBSTACLES

pare le loro competenze matematiche e pratiche.

Il segreto? Porsi domande catalitiche Le innovazioni che hanno un impatto decisivo derivano dalla capacità di affrontare contesti a cui non si è abituati, da esperienze estreme. Le domande spesso sono scomode perché richiedono impegno per trovare una soluzione. Sono quelle che chiamo domande

Cosa mi sta impedendo di raggiungere il mio obiettivo?

MEASURES

Come misuro il risultato ottenuto?

Ascoltiamo ciò che non conosciamo Come possiamo quindi porci delle domande migliori? Provo a spiegarlo con una metafora: come i fotografi quando vogliono scattare

cercano il momento perfetto, noi dobbiamo essere in grado di creare le condizioni adatte e di aspettare il momento giusto per porci delle domande catalitiche. Parliamo di “comporre e aspettare”. Mettetevi nelle condizioni di non conoscere tutte le informazioni, di non conoscere tutti i lati delle cose, indagate quei lati oscuri che non conoscete. Partite dalla premessa di un disagio, dal non sapere cosa fare: come leader bisogna avere fiducia e farsi le domande giuste per migliorare le cose. Quando la paura domina, le domande scompaiono. La sfida è questa: ascoltare e sentire ciò che non conosciamo.

Question burst: facciamo fluire pensieri e domande Se non vi sentite a disagio, siete isolati dal vostro contesto e non siete in grado di portare un cambiamento nella vostra azienda. Uno strumento molto utile per trovare le domande giuste da porsi è il question burst. Consiste in un brainstorming di pochi minuti basato esclusivamente su domande. Dobbiamo personalizzare la domanda per il nostro problema, per trovare delle risposte e delle soluzioni. Riformulando di volta in volta le domande, ci si sente meglio, si delineano le vere criticità del problema. Porsi le domande giuste permette anche di cambiare situazione e prospettiva, di vedere il problema da un’angolazione differente. 

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Società

BOOMER CONTRO ZOOMER? Stiamo assistendo a un curioso cambiamento culturale: per la prima volta dagli anni 60 gli anziani non invidiano più i giovani, mentre la generazione X è diventata consapevole di essere la prima generazione che impara dai figli e questo, a volte, li porta a “vergognarsi” Enrico Piacentini digital coach & strategist

ARTIAMO da un postulato: l’età media dei manager italiani è tra le più elevate in Europa e forse nel mondo (fonte Manageritalia). Mediamente, i manager nostrani hanno 49,9 anni, quindi sbilanciati sulle generazioni cosiddette dei baby boomer e generazione X (nati indicativamente tra il 1946 e il 1964 i primi e dal 1965 al 1980 i secondi), rispetto all’inferiore appartenenza alla generazione Y (i millennial, nati prima del cambio secolo) e la sparuta popolazione di manager della generazione Z.

Ok boomer Gli zoomer – cioè le persone nate dopo il 1995 circa – hanno escogita-

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to una vendetta tagliente e sprezzante per gli anziani che si riassume nell’espressione “Ok boomer”. Tutto è iniziato quando un uomo anziano ha pubblicato un video su TikTok denunciando le giovani generazioni. Diceva che soffrivano della “sindrome di Peter Pan” e “avevano bisogno di crescere”. Non esattamente una critica originale dei giovani – ma qualcosa è scattato all’interno di migliaia di adolescenti americani, che hanno risposto con tweet, meme, opere d’arte, scarabocchi, poster e cartelli recanti le parole: “Ok boomer”. Ma cosa significa? La frase, rivolta alla generazione del baby boom, è un modo per respingere qualcosa che una persona anziana ha detto che viene percepito fuori dal mondo, condiscendente o di mentalità chiusa. La generazione Z aveva trovato la

sua voce, “Ok boomer” è diventato virale e ha generato un’intera industria di prodotti per la casa: magliette, felpe con cappuccio, borse della spesa, quaderni e custodie per telefonini. Sono sicuro che non passerà molto tempo prima di ottenere “Ok boomer: the movie”. Ci sono buoni motivi per colpire il boomer: l’idealismo delirante, la decadenza morale, l’indulgenza con la droga e la musica degli AC/DC.

Indifendibile. Ma la critica della generazione Z ai boomer non è altro che una di quelle teorie della

cospirazione a metà che circolano su internet. Le sciocchezze online della generazione online. Tutto ciò che non va nel mondo – crescente disuguaglianza, crisi climatica, costo delle tasse universitarie – è a causa dei boomer. “Tutti nella generazione Z sono influenzati dalle scelte dei boomer, che hanno fatto e continuano a fare... Quelle scelte stanno facendo del male a noi e al nostro futuro”, sono le affermazioni più soft.

Chi ha costruito il futuro degli zoomer? Ma se gli zoomer dovessero mai prendere un libro e leggere un po’ di storia sociale, sarebbero inorriditi nello scoprire che non abbiamo distrutto il loro futuro, ma abbiamo fatto il loro futuro. E considerando la loro amata tecnologia dei media digitali, l’intero mondo di internet digitale che amano e da cui dipendono è stato per lo più sviluppato da boomer come Steve Jobs. Pensano di essere esperti quando si tratta del nostro nuovo coraggioso mondo dei social media, mentre presumibilmente pensano che noi vecchi andiamo in giro con le pantofole e le mutande chiedendoci come accendere i no-

stri computer. Eppure, un numero record di persone “anziane” sta abbracciando la tecnologia intelligente e sociale, con un quarto degli over 75 che usano i tablet e la metà dei baby boomer online che si trasferisce sui social media. I boomer utilizzano la tecnologia digitale per vivere, mentre gli zoomer vivono per la tecnologia digitale. Si sta verificando un curioso cambiamento culturale: per la prima volta dagli anni 60 gli anziani non invidiano più i giovani, mentre la generazione X è diventata consapevole di essere la prima generazione che impara dai figli e questo, a volte, li porta a “vergognarsi”.

I giovani lavoratori stanno cambiando i luoghi di lavoro

imparava, seguita da una fase di “applicazione” di quanto imparato, e una terza dove si “passava” il testimone della conoscenza. Oggi siamo tutti in una fase Beta costante, è necessario continuare a imparare e a fare reskilling tutti i giorni, perché il mondo continua a cambiare sempre più velocemente e imprevedibilmente, altrimenti il rischio sarà quello di essere sostituiti da macchine. Un manager deve saper gestire le relazioni umane e non solo assegnare dei task, altrimenti un bot (non inteso come titolo di stato) prenderà presto il suo posto. 

Diventa quindi indispensabile l’ascesa di manager che assumano il ruolo di “consulenti generazionali”, mettendosi tra i più giovani, che stanno contribuendo all’evoluzione del posto di lavoro dal punto di vista “tecnologico”, e i senior, a patto che tutti accettino un cambiamento di paradigma fondamentale. Una volta le fasi di vita si dividevano nella prima, dove si

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PILLOLE DI BENESSERE

benessere

app per il conteggio delle calorie, grazie alla sua ampia food library. Non è un programma per perdere peso, ma è un ottimo strumento per tenere sotto controllo la propria alimentazione.

Sworkit Permette di creare video su misura con il workout migliore per il proprio stile di vita, senza annoiarsi.

Yoga.com Presenta circa 300 posizioni e programmi, a seconda di specifici obiettivi e del livello, dai principianti ai professionisti.

Yoga Studio

FITNESS E WELLNESS: 7 APP DA SCARICARE SUBITO

In attesa che riaprano le palestre, le spa e i centri yoga, si può restare in forma e dedicare anche solo una mezzora al giorno al nostro benessere psico-fisico tra le mura domestiche. Grazie alle app per il workout e il benessere, che in questo periodo hanno visto un’impennata di download, abbiamo la possibilità di svolgere esercizi più o meno complicati in grado di farci bruciare calorie, rafforzare la massa muscolare o dedicarci a tecniche per alleviare lo stress. Sempre più sofisticate, con versioni parzialmente gratuite e contenuti personalizzabili, le app per il fitness casalingo e il benessere sono il nostro personal trainer o life coach virtuali, disponibili in

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Propone oltre 500 asana nelle diverse tradizioni di yoga, esercizi di pilates e meditazione. Tutte le lezioni vengono proposte in alta risoluzione e con il commento degli insegnanti.

qualunque momento. Ne abbiamo provate un po’, selezionandone 7 per i manager che dopo ore al pc vogliano svolgere attività fisica o rilassare la mente a casa propria.

Nike Training Club Raggruppa oltre 185 allenamenti gratuiti, a cura del noto marchio di sportswear. Tra questi, esercizi di forza e resistenza, sempre con il supporto dei Master Trainer Nike.

My Fitness Pal Viene considerata una delle migliori

Calm È l’app per eccellenza per chi desidera avvicinarsi alle tecniche di meditazione o le pratica già da anni. Il tempo delle meditazioni proposte varia dai 3 ai 25 minuti. Un aiuto per calmare l’ansia, sviluppare la gratitudine o la mindfulness nel proprio lavoro.

Headspace È una delle app di meditazione più scaricate. Centinaia di meditazioni guidate, mini-meditazioni, suoni che conciliano il sonno, meditazioni per le emergenze e persino tecniche per i bambini.

ARTE Claudia Corti

L Gio Ponti per Richard Ginori, ceramiche.

arte

I RUGGENTI ANNI VENTI... DI QUALE SECOLO?

Li chiamano roaring years, o années folles, o più semplicemente i ruggenti anni Venti. Sono gli anni del ritorno a una normalizzazione politica dopo il primo conflitto mondiale, della rinascita dopo la fine della più grande epidemia “globale” della storia, la Spagnola. Il clima in Europa, così come negli Stati Uniti, è euforico. L’industria in piena crescita porta nuovo benessere, ovunque si respira ottimismo ed energia. C’è voglia di evasione. Le donne sono più libere (nel 1920 negli Stati Uniti, sebbene con limitazioni notevoli, hanno ottenuto il diritto di voto), passeggiano da sole o con le amiche in strada, indossano cappelli a cloche sopra moderni caschetti e gonne al ginocchio, possono persino fumare in pubblico. La parola d’ordine è “divertimento sfrenato”, non a caso le icone del decennio sono la musica jazz e i balli veloci e briosi come il charleston. Se, come ben sappiamo, l’arte è specchio della società che la produce e ne fruisce, tutto in questo decennio dovrà rispondere a un’unica regola: modernità a tutti i costi e disprezzo per ciò che è vecchio. È questa l’essenza della cosiddetta Art déco che attraversa implacabile gli Anni ruggenti, più che un movimento uno straordinario insieme di stile, gusto e moda. Erede delle correnti artistiche di inizio secolo come il Liberty e l’Art nouveau, anche l’Art déco investe i molteplici aspetti della vita di una borghesia affa-

mata di lusso: non solo grattacieli, stazioni ferroviarie, sale cinematografiche, ma anche automobili e dirigibili, e soprattutto arredamento, moda, design, gioielli, vetri. Ma la differenza tra “prima e dopo la guerra” è netta e tangibile: tanto è morbido, flessuoso e romantico il Liberty, quanto è rigida, geometrica e compatta l’Art déco; tanto è sottoposto al simbolismo della natura come legge universale il primo, quanto è debitore alla solidità della produzione industriale il secondo. Ogni singolo prodotto ha in sé lo spirito della modernità, dalle donne bellissime, raffinate e glaciali di Tamara de Lempicka alle ceramiche Richard Ginori, dalle sculture monumentali di Arturo Martini al design di automobili come la Bugatti o l’Isotta Fraschini su cui viaggiano D’Annunzio e Greta Garbo. Ottimismo, voglia di dimenticare la guerra, fiducia nel futuro, ma con la consapevolezza che basta un attimo perché tutto vada di nuovo in frantumi. Non è un caso, credo, che il libro più emblematico del decennio ruggente sia il capolavoro di Francis Scott Fitzgerald, quel “Gatsby [che] credeva nella luce verde, nel futuro orgastico che anno dopo anno si ritira davanti a noi. Ieri c’è sfuggito, ma non importa: domani correremo più forte, allungheremo di più le braccia... e un bel mattino... Così continuiamo a remare, barche contro corrente, risospinti senza posa nel passato”.

CURIOSITÀ Il nome Art déco deriva dalla dicitura “Exposition internationale des arts décoratifs et industriels modernes” che si tenne a Parigi nel 1925, tant’è che uno dei nomi con cui si trova spesso tale gusto artistico è “Stile 1925”.

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LIBRI Davide Mura

L’elisir di lunga vita ha un prezzo da pagare Tre uomini e due donne, professionisti affermati, muoiono all’improvviso per cause apparentemente inspiegabili in una piscina di Portofino, nella suite di un aereo della Singapore Airlines, su una spiaggia di Santorini, in una villa di Capri e in uno studio yoga nei Caraibi. Un fil rouge lega questi decessi e mentre sullo sfondo si muove un imprenditore che ha come obiettivo allungare la vita umana fino a 150 anni e anche oltre, garantendo una perfetta forma fisica e mentale, il mistero si chiarisce. Il thriller di Attilio De Pascalis, manager della comunicazione, è scritto in inglese è ha una trama coinvolgente fin dalle prime pagine. Fatal Longevity/Longevità fatale, A.D. Pascal, Amazon, pagg. 277,  3,18 (Kindle),  8,32 (Paperback).

Skuola.net: che fare dopo la maturità? Skuola.net è senz’altro uno dei portali di riferimento per gli studenti italiani. Il co-founder Daniele Grassucci, giornalista, insieme al collega Raffaello Masci, propone un metodo che permette di scegliere cosa fare dopo la maturità, tenendo conto dei veloci cambiamenti del mondo del lavoro. Nel volume sono raccolte una serie di idee per i ragazzi e viene evidenziato il ruolo chiave dell’orientamento. Sì, perché il lavoro cambia, costantemente: chi avrebbe pensato, solo dieci anni fa, di fare l’operatore di droni o lo sviluppatore di app? Dopo la scuola, Daniele Grassucci, Raffaello Masci (a cura di), Sperling & Kupfer, pagg. 160,  15,90.

dall’ESTERO Instagram senza filtri

libri

I social media sono diventati ancora più importanti durante la pandemia del coronavirus come mezzo per stare in contatto, quasi un’ancora di salvezza per il mondo esterno. Ma sono anche una fonte di notizie e informazioni discutibili provenienti da fonti non verificate. Sarah Frier mostra come Instagram oggi domini di fatto la scena dei social puntando tutto sulla narrazione visiva. Dalla sua creazione nel 2010, Instagram è stata una delle prime app a sfruttare appieno la nostra relazione con i nostri smartphone, spingendoci a sperimentare la vita attraverso una fotocamera per ottenere la ricompensa della “convalida digitale”, scrive la premiata reporter di tecnologia di Bloomberg News Sarah Frier in No Filter: The Inside Story of Instagram. Per scrivere questo libro la giornalista è riuscita a ottenere un confronto senza precedenti con Kevin Systrom e Mike Krieger, i cofondatori dell’app. Ha anche trascorso più di 200 ore a intervistare i dipendenti attuali ed ex di Instagram e del suo proprietario, Facebook, nonché di investitori e concorrenti come Twitter e Snapchat, per mostrare come questa app abbia alterato il modo in cui facciamo acquisti, mangiamo, viaggiamo e comunichiamo. No Filter presenta anche una serie di figure le cui vite sono state cambiate da Instagram, inclusi gli influencer e le celebrità come Kris Jenner, Ashton Kutcher, Erin Foster, Anna Wintour e altri. Instagram ha una user base importante: oltre la metà di tutti gli utenti mensili (500 milioni) utilizza l’app ogni giorno. Instagram è anche diventata di fatto una macchina per creare celebrità senza precedenti. Più di 200 milioni di utenti hanno oltre 50.000 follower e sono in grado di guadagnarsi da vivere pubblicando per conto di brand. Meno di un decimo dell’1% ha milioni di follower e la maggior parte di questi sono diventati famosi tramite l’app stessa. In sostanza, stanno gestendo società di media personali attraverso il gusto, lo storytelling, l’intrattenimento e il marketing, muovendo miliardi di dollari. No Filter: The Inside Story of Instagram, Sarah Frier, Simon & Schuster, pagg. 352, $ 28,37.

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LETTURE per MANAGER

...permanager

Marco Lucarelli

COME AFFRONTARE E VINCERE LE CRISI

Difficile riuscire a intravedere l’orizzonte quando si è nel pieno di una tempesta, la sabbia offusca la visuale, il vento rende difficile stare in piedi. Mancano tutti i punti di riferimento. A causa della pandemia per coronavirus abbiamo visto aziende chiuse per il lockdown, fatturati svanire. Difficile immaginare la ripresa. Non resta che guardare allora a chi questa esperienza l’ha già vissuta prima di noi: le imprese in Cina. Cosa hanno imparato le imprese cinesi che per prime hanno affrontato il blocco totale delle attività e poi la successiva, graduale, riapertura? Lo scopriamo leggendo il libro di Enrico Sassoon Affrontare e vincere le crisi. Della pandemia e di altre catastrofi: lezioni da apprendere per contenere i danni e ripartire alla grande (Mind Edizioni, 2020). Diversi gli ambiti trattati in questo libro, dove molte pagine sono dedicate al crisis management, ma i punti sui quali vogliamo soffermarci qui sono due: quali importanti lezioni la crisi ha fornito alle aziende per quanto riguarda le opportunità di business, possibili anche in tempo di crisi, e quali comportamenti deve sapere dimostrare un leader durante momenti difficili per l’organizzazione. Le aziende cinesi, dopo una prima fase di ignoranza, di stupore e disorientamento, hanno saputo costruire un nuovo senso, una nuova direzione, per poi passare alla pianificazione delle azioni necessarie per reagire alla crisi. Il tutto all’interno di un ciclo continuo di sperimentazioneapprendimento-nuova sperimentazione. Le aziende, e le loro persone, hanno dovuto rivedere e riaffermare il ruolo della leadership organizzativa. Un leader inteso non più come il capo ufficio-controllore dei sottoposti-collaboratori, ma un costruttore di senso, un organizzatore di attività da remoto, senza possibilità di interagire direttamente con le sue persone. Ecco diventare fondamentale, per un leader in tempo di crisi, sapere fornire informazioni

chiare e coerenti circa la situazione e la direzione generale che l’azienda intende perseguire. Cambia inoltre il concetto di flessibilità. In Cina, alcune aziende hanno “prestato” i propri dipendenti, le cui attività erano ferme, ad altre aziende che invece avevano bisogno di assumere in tempi stretti nuova manodopera. È il caso di ristoranti, hotel e catene di cinema che hanno liberato forza lavoro subito reimpiegata nei supermercati del gruppo Alibaba, a corto di personale, per fare fronte alla richiesta crescente di consegne a domicilio. Altra cosa che possiamo apprendere dall’esperienza cinese è che, per certi settori, la ripresa sarà rapida, alcuni livelli merceologici torneranno molto velocemente a livelli di produttività vicini a quelli pre-crisi. Questo insegna che le aziende italiane dovrebbero prepararsi e pianificare già ora, durante la crisi, una crescita importante della domanda subito dopo la ripresa delle attività. Per molte imprese, inoltre, questa crisi ha rappresentato un’opportunità. È il caso dell’e-commerce che ha visto una crescita esponenziale. Crescita che l’esperienza cinese insegna essere continuativa anche nella fase di ripresa. Il commmercio elettronico non potrà più essere considerato solo come un canale aggiuntivo di vendita rispetto a quello tradizionale, ma una risposta strategica per gestire improvvisi e repentini cambiamenti della domanda, come successo durante la pandemia. In questo le aziende cinesi hanno saputo innovare molto rapidamente adattandosi in funzione a delle opportunità emergenti. L’innovazione ha bisogno però di audacia e leadership. È importante che chi comanda sia in grado di gestire gruppi da remoto, motivare e dare obiettivi calibrati alle competenze personali di ognuno, fissare riunioni programmate per rimanere in contatto con le persone, rispondere al senso di smarrimento che colpisce un team durante una crisi di questa portata. Persone e leader devono aprirsi a una fluidità adattativa, perché “l’errore più grande è credere che il futuro somiglierà al presente. Non è quasi mai così”.

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LETTERE Daniela Fiorino daniela.fiorino@manageritalia.it

Quesiti sulla cassa integrazione

lettere

Sono un quadro e opero in un’azienda che ha deciso di utilizzare le 9 settimane di cassa integrazione in deroga prevista dal decreto per fare fronte all’emergenza Covid-19. Vorrei sapere cosa succede in caso di malattia e avere conferma del fatto che, in caso di successivo licenziamento, la Naspi verrebbe erogata in misura ridotta a causa delle settimane di Cigd (Cassa integrazione guadagni in deroga) fruite. D.M. - Cremona Il trattamento di integrazione salariale sostituisce l’indennità giornaliera di malattia, nonché l’eventuale integrazione contrattualmente prevista. Il lavoratore non è tenuto in questo caso a comunicare il suo stato di salute. Se invece lo stato di malattia è precedente all’inizio della sospensione dell’attività lavorativa, si possono verificare due casi:  se la totalità del personale in forza all’ufficio, reparto, squadra o simili cui il lavoratore appartiene ha sospeso l’attività, anche il lavoratore in malattia entra in Cig dalla data di inizio della stessa;  qualora, invece, non venga sospesa dal lavoro la totalità del personale in forza all’ufficio, reparto, squadra o simili cui il lavoratore in malattia appartiene, questo continua a beneficiare dell’indennità di malattia, se prevista. Infine, prevale l’indennità economica di malattia se l’intervento di cassa integrazione è relativo a una contrazione dell’attività lavorativa, quindi non c’è una so-

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spensione totale dell’attività, ma i dipendenti continuano a lavorare a orario ridotto. Passando al secondo quesito, la Naspi viene erogata per un numero di settimane pari alla metà di quelle contributive presenti negli ultimi quattro anni. Nel caso in cui durante questo periodo si verifichino periodi di Cig a zero ore, questi vengono considerati neutri e quindi esclusi dal computo. Più precisamente, si ricalcoleranno i quattro anni di contribuzione andando a ritroso, escludendo i periodi neutri per Cig a zero ore, e questo sia per determinare il diritto alla Naspi sia per la sua durata. Quindi, solo se non si possono fare valere settimane di contribuzione prima degli ultimi quattro anni di attività lavorativa, si verifica una minore durata della Naspi. Ad esempio, se un lavoratore è stato due mesi in cassa integrazione a zero ore nell’arco del tempo di quattro anni considerato e non ha ulteriori periodi da far valere, perderà una mensilità di Naspi.

L’ufficio sindacale di Manageritalia è di supporto alle Associazioni territoriali per quesiti relativi al contratto collettivo nazionale di lavoro per i dirigenti e quadri associati e chiarimenti di natura fiscale e previdenziale in relazione al rapporto di lavoro dipendente. Per gli executive professional è previsto un servizio di consulenza di carattere informativo e orientativo su aspetti legati al contratto di lavoro libero-professionale.

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Inserto mensile di Dirigente n. 5 / 2020

a cura di Thomas Bialas

Numero Speciale / Covid leaders

DIRIGIBILE Segnali di futuro visti dall’alto #63 02/ COVID MANAGEMENT 04/ COVID TREND 06/ COVID INNOVATION SAVE THE DATE: JUUUUUUUMP! SEI GIÀ NELLA NUOVA DIMENSIONE POST COVID-19? ONLINE, 01 LUG 2020 http://www.cfmt.it/formazione/eventi/juuuuuump

Troppo occupati per il futuro? Fino a ieri si correva come al solito, sicuri di arrivare da qualche parte. Certo, il cambiamento climatico stava diventando una brutta gatta da pelare, la natura era in fiamme (dall’Amazzonia all’Australia), ma che diamine, potevamo ancora farcela, magari con delle buone pratiche di corporate climate responsibility, magari con un climate transformation manager, magari con politiche europee di neutralità climatica veramente condivise, magari con scelte plastic free e auto elettriche per tutti. E poi c’erano tutte quelle belle promesse della tecnologia (singolare o artificiale poco importa). In fondo, basta un’app, un algoritmo, un drone o al

limite un po’ di mindfulness per avere il presente saldamente in mano. E il futuro? A dirla tutta, non fregava niente a nessuno. Era utile per le chiacchiere da Ted Talks, puro svago. La vita – e il business – sono adesso. Insomma, eravamo troppo occupati per il futuro, ora invece (a causa di uno stupido virus) siamo troppo preoccupati per il futuro. Non si parla d’altro. D’accordo, ma per fare cosa? Per ricreare lo stesso identico status quo? Per filosofi, sociologi, eruditi e intellettuali di varia natura questo è il solenne momento di “ora o mai più”. Un’occasione da non perdere per disegnare una nuova civiltà più giusta ed equilibrata. Ma chi ha voglia di ascoltarli? Forse ascolteremo

solo il solito richiamo del “liberi tutti”. La post emergenza potrebbe produrre un’accelerazione industriale esponenziale per tornare a regime, in un contesto dove tutto sarà permesso: ecocidio, indebitamento, deregolamentazione e colpi bassi, per esempio per rastrellare imprese e attività in difficoltà (con o senza il contributo della criminalità organizzata). Passeremo dall’ambito zero waste all’infinity waste, e la plastica potrà gridare orgogliosa: “I’m back and forever” per la soluzione finale del pianeta. Se così dovesse essere, allora aveva proprio ragione Jim Morrison quando disse “siamo buoni a nulla, ma capaci di tutto”.

02 / 03

––Covid management Quando il gioco si fa duro… … sul serio, i presunti duri se la svignano per lasciare il campo a gente più flessibile. Sì, perché quando nessuno più si interessa al nostro prodotto o servizio è tempo di cambiare le carte in tavola.

––Absolute Hand Gel L’arte di reinventarsi Dopo Absolute Vodka arriva Absolute Hand Gel. Kills 99,99% of germs. Un colpo di genio per rispondere al crollo di vendite nei locali e ristoranti con un disinfettante dal design cristallino. Peccato che non esiste. Ma potrebbe, no? In questi due mesi di lockdown abbiamo visto infiniti tentativi per ripresentarsi sul mercato sordo con spirito di adattamento, veste nuova e voglia di sopravvivere. C’è che si è riciclato da allestitore di stand fieristici a fornitore di ambulanze pop-up da realizzare velocemente come supporto agli ospedali (l’imprenditore Karusseit), c’è chi ha trasformato la maschera da sub di Decathlon in un respiratore (Isinnova), c’è chi ha riposizionato il proprio albergo in un home office hotel con servizi dedicati allo smart working, c’è chi, come la romana Nonna Nerina, famosa per i workshop di pasta fatta in casa, ha rimpiazzato la cucina reale con quella virtuale grazie a Airbnb experience online (https://nonnalive.com), c’è chi, come Ferrari o Mercedes AMG F1, ha ingegnerizzato nuove soluzioni per gli ospedali. Grandi o piccoli, poco importa, per tutti il motto è stato “nelle domande c’è la risposta”. Eccone alcune. In cosa siamo forti? Quali competenze possiamo mettere in campo? Di cosa hanno bisogno le persone ora? Come possiamo dare un contributo a sanità e salute? Come possiamo dare un contributo alle funzioni essenziali della società? Come possiamo dare un contributo alle persone per convivere meglio con l’emergenza? E infine: come possiamo reinventarci partendo dalle cose che sappiamo fare meglio?

DIRIGIBILE #63

––Burnout leadership Il capo mi vuole bene(ssere) Tutta sta roba è un enorme stress test per le imprese, ma anche per i collaboratori. È una prova di forza e di sforzo. Sì – perché quando il burnout bussa alla nostra fronte – è per insediarsi nel nostro cervello, che dopo mesi di isolamento in “quarantena Zoom” e digiuno – contatti – mostra evidenti segni di logoramento fisico ed emotivo. Le aziende hanno ora bisogno di un alto grado di virulenza della resilienza da parte dei manager. Va bene tagliare i costi, ma non quelli legati al benessere mentale delle risorse umane. Solo coniugando fitness, wellness, selfness e mindfulness la squadra può raggiungere di nuovo l’equilibrio necessario per sopravvivere al Covid stress.

––Fidelizzazione empatica Chi mi supporta ancora? A furia di parlare in ogni occasione di coronavirus ci siamo scordati che siamo persone in carne e ossa a cui piacciono altre persone in carne e ossa. Dialogo e relazione perché, come insegna Krishnamurti, ogni problema è (solo) un problema di relazione. Con mia moglie abbiamo un centro yoga e in questi mesi di chiusura forzata abbiamo coccolato i circa 400 allievi con lezioni online gratuite, spunti, consigli di letture e film per dare nutrimento e sostegno in questo momento di buio. Risultato? Alcuni addirittura hanno fatto piccole donazioni. Supporter, piccoli tifosi che sostengono l’attività. Un po’ come è avvenuto per i ristoratori che, con i vari Dinning Bond Initiative, chiedono sostegno ai propri clienti per ripartire quando l’emergenza finirà con voucher da spendere in futuro. Giusto così: ora i legami sono il vero patrimonio.

––Lessons from Sars Certo, è un marziano Jack Ma, ma come fa, o meglio, come ha fatto a far diventare grande Alibaba? Anche grazie a un virus. La storia ormai è nota. Con l’epidemia di Sars del 2003 la Cina ha inaugurato una vera e propria nuova era digitale. Dopo soli quattro giorni di quarantena Jack Ma lancia Taobao, la piattaforma per piccole imprese e negozi per vendere online. Di fatto la svolta decisiva per trasformare il b2b di Alibaba nel c2c di Taobao. Le crisi sono sempre catalizzatori. Quando i sistemi esistenti crollano, ne emergono di nuovi. Sistemi più forti e più resistenti. Solo se si rischiano nuove strade.

04 / 05

––Covid trend Tendenze inevitabili

Scarica 5 Predictions about How coronavirus will change the future of work https://tinyurl.com/yaenpggo

Scarica Fast-forward China: How Covid-19 is accelerating five key trends shaping the Chinese economy di McKinsey Insights https://tinyurl.com/y7s7avcy

Alcune tendenze sono già evidenze, altre sono fenomeni in azione per prendere la voluta direzione, altre ancora fari che indicano il cammino. Gli otto trend pubblicati sintetizzano modelli di futuro, già presenti. Sono impulsi per gestire il cambiamento.

––01/ RO-design ––02/ Business virusproof Il design che riduce il contagio I business sanificati Iniziamo subito con un trend pesante di cui sentiremo parlare molto nell’immediato futuro. In pratica si tratta di prendere spunto dal cosiddetto RO, ovvero, il “numero di riproduzione di base” o indice di contagio e potenziale trasmissibilità di una malattia infettiva per declinarlo in termini di progettazione. Ovvero: il design che mette in sicurezza la nostra vita quotidiana con prodotti, servizi e tecnologie non “corona friendly”. Dai sistemi di aerazione al ripensamento degli spazi di aggregazione, fino all’abbigliamento.

Dopo il waterproof arriva il virusproof generalizzato e quindi non necessariamente solo ostile al coronavirus. È un sottoprodotto più basico del RO-design e con meno pretese. Qui si tratta di sterilizzare tutto quello che capita a tiro. Alberghi, ristoranti, negozi, uffici, treni e tutto quello che vi viene in mente. Saremo sommersi da soluzioni sterilizzanti e sanificanti. L’ossessione per luoghi e ambienti idealmente virusproof resterà anche dopo la crisi del Covid-19. Per innovatori una grande opportunità di nuovi business.

Esempi simbolici https://tinyurl.com/yb4844hg https://tinyurl.com/y9shenra https://tinyurl.com/ydf3sade https://smarteagle.nl

Esempi simbolici https://tinyurl.com/ybmdwn7k https://tinyurl.com/yaubkh26

DIRIGIBILE #63

––03/ Contactless economy Interazioni senza contatto

––04/ Contactless work There’s no place like home office

Un’economia basata completamente su interazioni senza contatto, magari grazie all’automazione e robotizzazione spinta, con o senza intelligenza artificiale. È una tendenza inevitabile: la pretesa di interazioni “sicure” senza contatto, e non solo per i pagamenti, porterà l’automazione a un’accelerazione mai vista e immaginata prima. Ovvio: le macchine sono immuni, nessuna mascherina, nessun distanziamento sociale, nessuno stress emotivo o incertezza. Rileggere a questo punto i due mini scenari (vedi link sotto) del ciclo Future Management Tools.

Il coronavirus come castigo divino. Per catechisti e moralisti una bella rivincita. Niente più promiscuità, neanche al lavoro. Si prega di mantenere le distanze e garantire transazioni e lavorazioni senza contatto. Detta così dovremmo parlare solo di digitalizzazione e virtualizzazione estrema, con riunioni fatte di ologrammi e realtà aumentata, con conseguente rimbambimento della specie umana. Ovvio: la mente umana dopo 8 ore di Fortnite (il videogioco), o lavoro virtuale forzato, si affloscia per sfoderare prestazioni solo ripetitive (non innovative). Trend pericoloso perché l’essere umano è un animale sociale (disse e scrisse Aristotele).

Esempi simbolici https://tinyurl.com/wzwmkcm https://tinyurl.com/yc95dns6

Esempi simbolici https://tinyurl.com/vk3zcqg https://zoom.us

https://tinyurl.com/y699px5j https://tinyurl.com/y7g2ngjd

––05/ Virtual experience ––06/ Shop live streaming L’impresa ideale è ora virtuale Nuova vita per il commercio Dopo l’economia delle esperienze, che massimizza la connessione tra il brand e il consumatore attraverso un engagement più intimo e di valore, è già tempo di economia delle esperienze virtuali che massimizzano, grazie alle nuove tecnologie immersive, la connessione fra utente e azienda in modo altrettanto valoriale ma virtuale. Potenza del Covid-19 che ha costretto tutti a ripensare il rapporto con le persone.

Per il retail sono tempi duri. Tempo di copiare Taobao Live, il canale livestream di Alibaba. In sostanza, e-commerce, v-commerce e live-streaming, si fondono in un’esperienza interattiva in tempo reale che spesso sa di grande evento mediatico e di engagement. Certo, richiede molti cambiamenti: i dipendenti instore diventano rivenditori autorizzati online, le commesse vere e proprie influencer e gli impiegati efficaci comunicatori livestream. Ma vale la pena, almeno a giudicare dai numeri cinesi.

Esempi simbolici https://replika.ai https://streetify.com https://tinyurl.com/ydda3yow

Esempi simbolici https://tinyurl.com/y9ob6tju

––07/ Open source solution Tutti insieme ora

––08/ Neuroshopping Da point of sale a mind of sale

Vecchio trend che con il Covid-19 si è alquanto ringalluzzito. Naturale che sia così. Il coronavirus come enorme problema transnazionale ha ricordato e dimostrato a tutti che le migliori organizzazioni sono quelle che collaborano generosamente con gli altri scambiando e condividendo informazioni, soluzioni e innovazioni. La complessità pretende connessione e condivisioni. Morale: se ne parla dai tempi dei primi software liberi e ora i tempi sono maturi per un’accelerazione della pratica. All together now!

Chiudiamo con qualcosa di futuribile non ancora udibile. Elevare il nostro cervello a negozio pensante. Simbiosi tra uomo e IA. Una brain shopping experience-interface. Un luogo pensante che desidera esperienze direttamente recapitate nel cervello come consumo immersivo sintetico, magari correndo virtualmente nei prati a raccogliere mele che verranno addebitate e consegnate a casa. Il sogno di Elon Musk, ma anche di Amazon, per un commercio che se ne frega di ogni virus del mondo reale.

Esempi simbolici https://openlung.org https://curapods.org https://alltogether.beer

Esempi simbolici https://www.neuralink.com

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––Covid innovation Riciclarsi, riposizionarsi, reinventarsi

HOME OFFICE HOTEL

DRIVE IN BAKERY

DATA SHARING

https://www.homeoffice-im-hotel.de Già 554 alberghi hanno aderito alla piattaforma che trasforma le stanze in uffici temporanei dove lavorare indisturbati in un clima all inclusive con pasti e bevande.

https://tinyurl.com/ybycr3se Anche un panettiere nel suo piccolo può avere un grande tavolo di distanziamento per la sicurezza dei clienti. Geniale e a (quasi) zero costi.

https://www.instacart.com Per facilitare le consegne a domicilio, in forte aumento, la piattaforma Instacart condivide ora i sui numerosi dati con tutti i produttori di generi alimentari.

SKIP CHECKOUT

VIRTUAL STOREFRONT

COVID FREE DOOR

https://www.fairwaymarket.com La nuova app scan-and-go di Fairway Markets, lanciata in occasione del Covid-19, aiuta a praticare nel pdv il distanziamento evitando lunghe code alla cassa.

https://streetify.com Vetrine virtuali e strade dello shopping create dagli stessi utenti e rivenditori con messaggi pubblicitari che durante il Covid-19 hanno accesso gratuito alla piattaforma.

https://tinyurl.com/y7z8gstm A guardare il video verrebbe quasi da ridere ma non si dovrebbe. In fondo l’eDoor di edordelivery.com propone una sicurezza modulare che si integra in ogni casa.

SMART COVID ASSISTANT

3D HANDS FREE DOOR

COLORED BLEACH ADDITIVE

https://tinyurl.com/y7ro2bst Già che sei smart, dimmi qualcosa di intelligente sul coronavirus. Da Siri ad Alexa ora gli assistenti digitali si improvvisano medici per diagnosi e consigli.

https://tinyurl.com/rlowqfd Il Covid-19 ha rilanciato alla grande la stampa 3D con soluzioni in ogni campo. In questo caso un apriporta che elimina il contatto diretto con la maniglia.

https://tinyurl.com/y8wajb3d Con l’additivo colorato Highlight, della startup newyorkese Kinnos, la sterilizzazione e sanificazione risulta sempre omogenea e corretta.

DIRIGIBILE #63

Piccola carrellata di come stare a galla ai tempi del Covid-19

SEAT DESIGN

COVID HAIRCUT

BREATHING AIDS

http://aviointeriors.it/it/ Volare protetti sarà dura con tutta quell’aria che circola, ma intanto l’italiana Aviointeriors ci prova con soluzioni protettive anticontagio da Covid-19.

https://tinyurl.com/y9pzuk4m Il sito “Probabilmente hai bisogno di un taglio di capelli” collega in video chat i capelloni da quarantena con parrucchieri famosi per un’acconciatura in remoto.

https://tinyurl.com/yczzpscf I nuovi respiratori, progettati in meno di una settimana dal team di formula 1 Mercedes-AMG, trasportano ossigeno ai polmoni senza il bisogno dei ventilatori.

ANTI COVID BENCH

BREAD KIT

COVID FASHION

https://tinyurl.com/yaqewdhg Passi il distanziamento sociale, ma solo su una panchina che interpreta con garbo il nascente RO-design, il design che riduce il contagio. Ovviamente italiano.

https://tinyurl.com/ycghu8rz Una panetteria americana messa fuorigioco dal blocco Covid-19 si è riciclata online con simpatici kit di panificazione per i nuovi fornai domestici compulsivi.

https://tinyurl.com/ybqhhpkc Una società statunitense specializzata nella produzione di abbigliamento ha creato felpe con maschere incorporate comode da portare e belle da vedere.

TRACKING & SPYING

SMART PACKAGING

POP UP RESTAURANT

https://tinyurl.com/ycz7af8q Mentre da noi l’app Immuni genera polemiche, altrove (Cina in primis) lo spionaggio per identificare persone senza maschera facciale in grandi folle è la quasi normalità.

https://www.livingpackets.com Premiata all’ultimo CES di Las Vegas come delivery innovation, The Box della startup Livingpackets è realizzato al 98% di aria e il restante 2% di materiale riciclato.

https://canlis.com Reagire velocemente. Dopo due giorni di chiusura, Canalis ha riaperto con tre differenti soluzioni di pop-up e drivethrough per pasti accessibili via auto.

LA PIRAMIDE DI MASLOW

VERSIONE COVID-19

Rivedere la gerarchia dei bisogni ai tempi del coronavirus. È solo un gioco, ovvio, ma aiuta a immaginare, e forse a capire, come l’individuo, in tempo di crisi, modifica il proprio comportamento passando per nuovi stadi che devono essere progressivamente soddisfatti.

“Aloness” (star bene con se stessi)

Balcone (stare bene con gli altri) Mascherine, guanti, gel, sanificazione, autocertificazione, cane

Contactless work & virusproof life

Netflix, Fortnite, Zoom & Live streaming

Spesa compulsiva e scorte: pane, pizze, torte, tiramisù fatti in casa

WiFi

Associazioni S ervizi S anità Contratto Previdenza Formazione

CONOSCERE IL CONTRATTO

L’ANTICIPAZIONE DEL TFR Ecco tutti i casi in cui è possibile richiedere un anticipo del trattamento di fine rapporto

Mariella Colavito

ufficio sindacale Manageritalia Lombardia

l trattamento di fine rapporto è una retribuzione differita, la cui erogazione ha luogo al momento della chiusura del rapporto. Sebbene il diritto a percepire il tfr sorga al termine del rapporto di lavoro, la legge ha esplicitamente contemplato la possibilità di chiederne un anticipo purché vengano rispettati dei requisiti. Tale facoltà spetta sia al dirigente che abbia lasciato il tfr in azienda, sia a quello che lo abbia conferito al Fondo Mario Negri.

Quando il tfr è in azienda Per il tfr rimasto in azienda il dirigente ha la possibilità di chiedere un’anticipazione di importo non superiore al 70% del trattamento maturato purché abbia almeno 8 anni di anzianità presso lo stesso datore di lavoro. L’anticipazione può essere ottenuta una sola volta nel corso del rapporto di lavoro ed è detratta dall’ammontare finale. L’azienda è tenuta a soddisfare le richieste entro i limiti del 10% de-

MAGGIO 2020 - DIRIGENTE 75

MANAGERITALIA CONOSCERE IL CONTRATTO

gli aventi diritto (cioè coloro che hanno almeno 8 anni di anzianità) e, comunque, del 4% del totale dei dipendenti. I contratti collettivi dei dirigenti del terziario e dei trasporti riconoscono una condizione di miglior favore, stabilendo che il numero di richieste di anticipazione avanzate dal personale con qualifica dirigenziale da soddisfare annualmente è pari al 50% del numero delle richieste che possono essere soddisfatte, a norma di legge, nello stesso anno per il rimanente personale.

Quando è possibile richiedere l’anticipo La richiesta di anticipazione può essere giustificata da due precise esigenze. La prima dalla necessità di far fronte a spese mediche per terapie e interventi straordinari riconosciuti dalle Asl. La seconda dall’acquisto della prima casa di abitazione per sé o per i figli. Per prima casa si intende un immobile destinato alla normale residenza e abitazione del lavoratore e della sua famiglia. Quello appena descritto è il trattamento minimo previsto dalla legge. Tuttavia, l’art. 2120 del

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codice civile fa salve le condizioni di miglior favore. Pertanto, è facoltà del datore di lavoro concedere più anticipazioni o erogarle al dirigente che non abbia l’anzianità minima richiesta dalla norma, oppure per motivi diversi da quelli espressamente elencati. Dal 2007, nelle aziende con più di 50 dipendenti, il datore di lavoro è tenuto a versare le quote di tfr di ciascun lavoratore al Fondo di Tesoreria presso l’Inps. L’azienda, in caso di erogazione del tfr (per cessazione del rapporto o a seguito di richiesta di anticipazione), corrisponderà l’importo direttamente, anche per le quote confluite nel Fondo di Tesoreria, salvo poi recuperarle dai contributi dovuti all’Inps. In caso di incapienza sarà lo stesso Fondo di Tesoreria a provvedere al pagamento della parte di competenza.

Quando il tfr è nel Fondo Mario Negri Anche i dirigenti che hanno conferito il tfr al Fondo Mario Negri possono richiedere un’anticipazione sul suo ammontare. L’anticipazione viene concessa dal Fondo in casi più ampi rispetto a quelli previsti dalla legge. Ad

esempio, per spese sanitarie a seguito di gravissime situazioni relative all’iscritto, al coniuge e ai figli per terapie e interventi straordinari riconosciuti dalle competenti strutture pubbliche; per l’acquisto della prima casa di abitazione dell’iscritto o per i figli; per le spese sostenute per la realizzazione degli interventi di manutenzione, risanamento, ristrutturazione (lett. a, b, c e d, comma 1, art. 3 del dpr 380/2001), relativamente alla prima casa di abitazione del dirigente o dei figli; per ulteriori esigenze indicate dall’iscritto, senza alcuna documentazione giustificativa.

Gli importi erogati dal Fondo Mario Negri Gli importi erogati dal Fondo Mario Negri sono maggiori rispetto a quanto previsto dalla legge per il tfr lasciato in azienda. Il Fondo, infatti, liquida il 100% del tfr accantonato per le prime tre ipotesi, l’80% per la quarta. Per ottenere l’anticipazione nei casi di cui ai punti b, c e d è necessario che l’anzianità dell’iscritto presso forme di previdenza complementare sia pari ad almeno 8 anni. Nel caso di spese sanitarie, invece, il Fondo eroga l’anticipo con qualsiasi anzianità. In un momento successivo, l’aderente potrà reintegrare le somme percepite, cosa che invece non è possibile per gli anticipi di tfr chiesti all’azienda. L’aliquota fiscale che il Fondo Mario Negri applica agli importi erogati a titolo di anticipazioni cambia in base alla casistica dell’anticipo e non supera, in ogni caso, il 23%.

LA CASA? NON ASSICURARLA È UN RISCHIO La nostra abitazione è un bene prezioso e va protetto. Scopriamo la polizza multirischi

viviamo e del suo valore intrinseco e funzionale. Elementi che ci hanno dato una nuova visione di quello che, per anni, è stato considerato da noi italiani principalmente un “bene rifugio” per il quale gli esperti prevedono un sensibile cambio nelle valutazioni di mercato: incremento del valore delle abitazioni con terrazze/giardino (+10%); luminosità (+9%) e balcone abitabile (+8%); riduzione del valore per case piccole (-10%), senza terrazza/balconi (-8%), scarsamente luminose (-7%).

Proteggere la casa e il suo contenuto Prendere atto del valore della nostra casa e del suo contenuto ci permetterà di proteggerla da tutto ciò che potrebbe danneggiarla. Prova ne sia che da sempre, per ottenere la stipulazione di un mutuo, gli istituti di credito richiedono al proprietario che l’immobile sia coperto da un’assicurazione contro i principali rischi fino all’estinzione del debito. Al di là del fatto che la nostra abitazione sia di proprietà o in

Le conseguenze Il nuovo e più intenso utilizzo della nostra abitazione ha comportato la presa di coscienza dell’importanza del luogo in cui

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ASSIDIR

a diretta conseguenza della non piacevole situazione in cui ci siamo venuti a trovare negli ultimi tempi a causa della pandemia covid-19 è stata la riscoperta dell’importanza dell’abitazione in cui viviamo e la valorizzazione degli spazi e dei contenuti a nostra disposizione. Elementi, questi, che in tempi normali venivano spesso sottovalutati in quanto la casa, soprattutto nelle grandi città e nelle zone limitrofe, era spesso ridotta al luogo in cui passare solo qualche ora serale. La vita, infatti, si svolgeva sempre per le strade, le piazze, mentre oggi i soggiorni, le cucine e i bagni di casa si trasformano in palestre, aree giochi per i più piccoli e addirittura in uffici e sale riunioni virtuali grazie allo smart working. In proposito, l’Osservatorio del Politecnico di Milano ha rilevato che, mentre gli smart worker erano poco più di 550mila nell’ottobre 2019, nel primo periodo di quarantena si è passati a 8 milioni di home worker.

COSA PUÒ ESSERE ASSICURATO CON UNA POLIZZA MULTIRISCHI ABITAZIONE Alcuni esempi di danni “meno noti” coperti dalle garanzie standard o che possono essere coperti attivando estensioni di una polizza base

ASSIDIR

Danni causati ai beni dell’assicurato

■ Danni a fissi e infissi (es. persiane o tapparelle), a tende frangisole esterne fisse o a impianti fotovoltaici e pannelli solari da fenomeni atmosferici come la grandine. ■ Danni da allagamenti dell’immobile proprio o di terzi (es. BOOM!! spese sostenute per ricercare, riparare o sostituire le tubazioni e i relativi raccordi e per la demolizione e il ripristino delle parti murarie) causati da rotture delle tubature di acqua condotta o di impianti a queste collegati (es. lavatrice o lavastoviglie). Idraulico ■ Danni Elettricista agli impianti di riscaldamento (es. caldaie) o conseguenti al deterioramento di generi alimentari (es. prodotti conservati in freezer) in caso di azioni di correnti, scariche o altri fenomeni elettrici (es. fulmini caduti nelle immediate vicinanze). ■ Danni da infiltrazioni d’acqua piovana. ■ Danni per la perdita di combustibile. ■ Danni per la perdita o distruzione di titoli di credito o collezioni (es. francobolli).

Danni involontariamente cagionati a terzi, cose e animali

BOOM!! ■ Danni causati da caduta di antenne (es. antenna tv). ■ Danni causati da scoppio, implosione o esplosione di appaIdraulico audiovisivi ed elettrodomestici. recchi domestici, Elettricista ■ Danni causati da proprietà, possesso o uso di animali domestici. ■ Danni causati dalla pratica di hobby quali modellismo, bricolage e giardinaggio. ■ Danni causati dalla proprietà e conduzione di piscine pertinenti la dimora assicurata del contraente.

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affitto, che sia singola o porzione di un condominio, vediamo rapidamente quali e quanti sono i rischi contro i quali è possibile proteggersi con una polizza “multirischio”, pur augurandoci di non doverne mai fare uso. Primo rischio fra tutti è quello relativo all’incendio: le polizze coprono, in genere, l’abitazione (spesso definita dai non addetti “i muri”), il contenuto della stessa, e cioè l’arredamento e gli oggetti per un valore definito, la responsabilità di chi ha involontariamente causato o propagato l’incendio e la ricerca di eventuali guasti e cause. Qui è bene ricordare che quando si assicura la propria casa per il rischio incendio, il valore da considerare non è quello commerciale, ma il “costo necessario per ricostruire l’abitazione”. Facciamo un esempio: se acquisto una casa di 100 metri quadri a 400.000 euro (valore commerciale), il valore da assicurare per la ricostruzione sarà molto inferiore in quanto “l’area” in cui è ubicato il fabbricato non brucia. Altri rischi che corrono le nostre case sono i danni a impianti o parti dell’abitazione causati da eventi naturali, ad esempio grandinate e nubifragi, o da azioni di terzi. Un’altra categoria di danni è quella derivante dalla rapina o dal furto di oggetti presenti nell’abitazione, come ad esempio tappeti e quadri, gioielli o elettrodomestici, con la possibilità di abbinare estensioni di garanzia come la rapina, anche se iniziata all’esterno dei locali, lo

scippo, il furto di beni in locali di villeggiatura. Le polizze “multirischio”, poi, comprendono anche la responsabilità civile verso terzi, ovvero la copertura dei danni causati a terzi dai figli o da animali domestici dell’assicurato. Inoltre, includono anche quelli derivati ai vicini da rotture o perdite degli impianti e dalla caduta di oggetti. Alcune polizze danno anche accesso a importanti servizi di assistenza che garantiscono, ad esempio, l’invio di tecnici per urgenti interventi di riparazione o il rientro a casa dell’assicurato in caso di sinistro, oltre a coprire anche il costo delle spese legali per eventuali controversie sorte in riferimento alla propria casa.

Cosa fare per assicurarsi bene Come sempre, in campo assicurativo non è facile orientarsi tra termini, vincoli, clausole e limiti delle polizze presenti nel mercato assicurativo. Prima di sottoscrivere il contratto verifichiamo di avere ben compreso quali sono le effettive coperture della polizza e le condizioni previste per assicurare i rischi dai quali ci si vuole realmente tutelare, quali sono i limiti delle coperture, quali sono i casi nei quali il rimborso dei danni è escluso e qual è la durata del contratto. A titolo di esem-

BOOM!!

ALCUNI ESEMPI DI ASSISTENZA FORNITA Idraulico Elettricista

■ Invio di un idraulico, di un elettricista (es. per riparazione urgente) o di un fabbro (es. per ripristino serrature) ■ Reperimento e invio di artigiani in genere ■ Rientro dell’assicurato, se lontano da casa, in caso di sinistro ■ Spese alberghiere in caso di inagibilità dell’abitazione assicurata ■ Spese di trasloco a causa di ripristino della propria abitazione a seguito di sinistro

pio, è bene ricordarsi che nella polizza viene fissato un importo massimo per i beni assicurati e, se si ha in casa un quadro o un oggetto di particolare valore, come un quadro d’autore, sarà necessario informare l’assicuratore e concordare con lui la copertura più idonea prima di sottoscrivere la polizza. Un altro esempio, forse all’apparenza banale: anche se non si abita in una zona definita come sismica è bene verificare che la copertura includa il rischio terremoto. Infine, qualora la polizza per la casa sia attiva già da alcuni anni, è bene verificare anche con regolarità che gli importi definiti nel contratto siano ancora aderenti alla realtà del momento. Infatti, in caso siano intervenuti dei lavori di ristruttu-

Vuoi saperne di più? Scrivi a info@assidir.it o chiama il numero verde 800401345 per chiedere di essere contattato da un nostro consulente

razione, questo potrebbe variare di molto sia il valore del contenuto sia quello dell’immobile.

Come fare per muoversi in tranquillità e sicurezza Per noi che siamo associati a Manageritalia, è facile perché possiamo contare su Assidir, il nostro intermediario assicurativo dedicato alla soluzione di tutti i problemi in materia, che ci può offrire sia polizze preconfezionate, dal costo contenuto, adatte a situazioni piuttosto semplici come appartamenti che possiamo definire “standard”, sia polizze, ovviamente più costose, da costruire su misura per superfici molto ampie o patrimoni particolarmente articolati. Rivolgiamoci quindi senza remore a questi esperti nostri amici con i quali potremo definire ciò che veramente ci serve, niente di più e niente di meno, esaminare le nostre polizze, se ne abbiamo già di attive, e permetterci di dormire sonni tranquilli, insieme ai nostri cari, nella nostra casa.

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CORSI DI FORMAZIONE In un periodo di così grandi trasformazioni, Cfmt propone una nuova offerta, totalmente personalizzabile, costruita intorno a 4 competenze trasversali, che punta a supportare la persona e la costruzione del suo percorso di apprendimento

Personal Improvement Public speaking in a virtual meetup Come cambia l’arte del parlare in pubblico negli incontri virtuali ONLINE

Mentalità di trasformazione Come cambiare la mentalità in azienda ONLINE

Team Empowerment Trovare talenti con LinkedIn Come trovare i migliori candidati con LinkedIn ONLINE

25 giugno

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Yoga coaching: il potere della comunicazione Esercizi e quick tips per allenarsi ad accedere alle proprie risorse e potenzialità ONLINE

8 luglio

Supereroe della delega Impariamo a delegare?

CFMT

ONLINE

2 luglio

Business Development

Chi era Pigmalione? Ruolo e obiettivi di un coach Incrementare la fiducia nei nostri collaboratori e ottenere risultati eccellenti ONLINE

9 luglio

B2B Social strategy Fare business networking attraverso i social ONLINE

LinkedIn marketing Dal marketing alla brand awareness all’employer branding con LinkedIn

Organizational Performance Servizi intercompany e presidio dell’area di rischio fiscale Analisi di una tra le principali aree di rischio fiscale per le imprese multinazionali ONLINE

10 giugno

24 giugno

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19 e 26 giugno

La valutazione economico-finanziaria del business plan Come impostare un business plan e come valutarne la qualità economica ONLINE

26 giugno e 3 luglio

Lettura e analisi delle voci del conto economico Acquisire la capacità di valutare la gestione aziendale nel suo complesso ONLINE

25 giugno

Licenziamenti illegittimi I rischi per le aziende a seguito delle recenti riforme e interventi giurisprudenziali ONLINE

PER INFORMAZIONI: www.cfmt.it

7 luglio

MILANO

Il Cfmt – che già prevede la prosecuzione volontaria (con un impegno per un minimo di 3 anni) per chi contestualmente lo fa anche ad almeno un altro fondo del contratto dirigenti del terziario – a fronte dell’emergenza coronavirus ha esteso la possibilità di aderire alla prosecuzione alla formazione a tutti i dirigenti attualmente volontari ad altri Fondi che non siano già iscritti anche al Cfmt, e quindi sarebbero per regolamento esclusi, impegnandosi solo per un minimo di 1 anno, rispetto ai 3 previsti.

info@cfmt.it, 02 5406311

ROMA

info@cfmt.it, 06 5043053

La partecipazione ai corsi è gratuita e riservata ai dirigenti associati in regola con il versamento dei contributi.

80 DIRIGENTE - MAGGIO 2020

LS L I K S LISH G N E OUR Y E V IMPRO

già al terzo anno il progetto “Improve your English skills” che Cfmt, Centro di formazione management del terziario, ha sviluppato in partnership con la Scuola John Peter Sloan per proporre ai propri dirigenti associati una rosa di percorsi modulari volti all’apprendimento e al rafforzamento della conoscenza della lingua inglese e alla sua applicazione nel proprio contesto lavorativo. Cfmt, per venire incontro alle esigenze dei dirigenti in questo particolare periodo, ha trasformato i percorsi di lingua inglese in webinar, a cui i partecipanti possono prendere parte collegandosi in un’aula virtuale insieme al docente e ai compagni, proprio come in una classe reale.

Se ti riconosci nella frase “Ho studiato l’inglese in passato, ma ho un livello davvero base” e vorresti acquisire strumenti e competenze base per gestire le tipiche situazioni lavorative in inglese, evitando le classiche “maccaronate”, questo è il percorso adatto a te. È il corso di livello base, pensato per adulti ma divertente e coinvolgente. Strutturato in sette incontri settimanali di gruppo, della durata di 3 ore ciascuno, vengono affrontate strutture importanti della lingua e funzioni fondamentali come parlare al telefono, presentarsi, descrivere il proprio lavoro e l’ambiente lavorativo; insegna soprattutto ad acquisire confidenza e a “buttarsi” senza temere le brutte figure. Parallelamente agli appuntamenti in presenza, è disponibile il servizio “How can I help you”, incontri individuali di un’ora con i teacher JPS, strutturati come una consulenza individuale per affrontare obiettivi specifici (ad esempio, revisione di un curriculum in inglese, di un report o aiuto nelle presentazioni lavorative). Infine, a disposizione di ogni partecipante, la piattaforma Speexx: percorso in autoformazione che prevede una media di 1 ora di studio a settimana per la durata di 6 mesi.

PER INFORMAZIONI http://bit.ly/CfmtEnglish - english@cfmt.it Tommaso Betti 02 54063134

A seguito dei risultati emersi da un breve test scritto e orale, il candidato è assegnato al percorso che meglio rappresenta i propri obiettivi di apprendimento, la motivazione e l’attuale livello di conoscenza della lingua inglese. Infatti, ogni classe è appositamente composta da studenti con un livello omogeneo di conoscenza della lingua. Il che garantisce una docenza adeguata a tutti i partecipanti. Gli elementi centrali di ogni percorso sono essenzialmente due: mettere in pratica quello che si sa al fine di rafforzare le proprie conoscenze e lavorare al miglioramento della pronuncia. I tre percorsi sono così suddivisi.

Percorso per chi si riconosce nell’affermazione “Ho un buon livello di inglese, ma vorrei capire e sapermi esprimere meglio”. Chi non ha una solida competenza linguistica e si trova a gestire in maniera occasionale comunicazioni in inglese, sia scritte che orali, vive sempre queste situazioni con preoccupazione, sentendosi “bloccato/a”. Questo percorso propone soluzioni per gestire al meglio le comunicazioni in inglese con clienti e colleghi e aiuta ad acquisire strumenti e sviluppare competenze per gestire con la giusta confidence le tipiche situazioni lavorative in inglese. Anche in questo caso il percorso si sviluppa in 7 incontri di gruppo da tre ore ciascuno con cadenza settimanale. Anche qui è disponibile il servizio “How can I help you” e l’accesso alla piattaforma Speexx, per un percorso parallelo in autoformazione.

“Ho un ottimo livello di inglese e vorrei tenermi allenato”. Percorso dedicato a chi ha già un ottimo livello di inglese ma vuole mantenerlo in allenamento per sviluppare la confidence nella conversazione su temi di business management, saper catturare l’attenzione grazie alla powerful language, saper gestire presentazioni e negoziazioni in maniera efficace. Il percorso è strutturato in 4 workshop settimanali di gruppo dove vengono affrontati e due soft skills, in particolare Public speaking in English e Negotiation techniques. Anche per questo percorso è disponibile il servizio “How can I help you” e la piattaforma Speexx.

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Hanno collaborato a questo numero Thomas Bialas, futurologo, è responsabile del progetto Future Management Tools di Cfmt e curato(67) re dell’inserto Dirigibile.

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA

Claudia Corti è guida turistica per le province di Milano, Pavia, Monza e Brianza.

(61)

Ennio Favarato Bip customer platforms centre of excellence director.

(48)

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

Matteo Gallina è data manager in JobValue | JobPricing, società di consulenza aziendale in ambi(30) to total reward (analisi e politiche retributive, benchmarking, budgeting e cost-controlling). Hal Gregersen è direttore esecutivo del MIT Leadership Center e Senior Lecturer presso la MIT Sloan School of Management. Collabora con numerose organizzazioni per padroneggiare le sfide dell’in(56) novazione e del cambiamento. Andrea Latino è digital transformation consultant, co-founder VOID, Forbes Under 30, WEF Global (44)

Shaper.

Marco Lucarelli lavora nella direzione strategy di una multinazionale Tlc dove si occupa di opera(63) tori virtuali. Enrico Piacentini è digital coach & strategist per Wellnet, digital transformation agency del gruppo Prismi. Formatore ed evangelizzatore digitale, è founder della community Tardivi Digitali. È organizzatore e licenziatario di (58) TedXLegnano.

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

FONDO ASSISTENZA SANITARIA DIRIGENTI AZIENDE COMMERCIALI FONDO DI PREVIDENZA MARIO NEGRI CFMT - CENTRO DI FORMAZIONE MANAGEMENT DEL TERZIARIO

ASSOCIAZIONE ANTONIO PASTORE

Editore: Manageritalia Servizi srl Direttore responsabile: Guido Carella Coordinamento: Roberta Roncelli Redazione: Davide Mura, Enrico Pedretti, Eliana Sambrotta

Direzione, redazione, amministrazione: via Antonio Stoppani, 6 - 20129 Milano tel. 0229516028 - fax 0229516093 giornale@manageritalia.it www.manageritalia.it 58

Le opinioni espresse dagli autori impegnano esclusivamente la loro responsabilità Concessionario pubblicità LAPIS srl viale Monte Nero, 56 - 20135 Milano tel. 0256567415 info@lapisadv.it - www.lapisadv.it

da Manageritalia Mariella Colavito, ufficio sindacale Manageritalia Lom(75) bardia. Daniela Fiorino, responsabile ufficio sindacale Manageri(64)

talia.

Grafica THE GRAPHIC FORGE sas via Antonio Stoppani, 4 - 20129 Milano tel. 0229404920 - www.graphicforge.it Stampa ROTOLITO spa via Sondrio, 3 - 20096 Pioltello (Milano) tel. 0292195.1 - www.rotolito.com Registrazione Tribunale di Milano n. 142, del 24 aprile 1974 Associato all’USPI Unione stampa periodica italiana Accertamenti diffusione stampa

La diffusione di maggio 2020 è di 36.948 copie

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