DIRIGENTE - Settembre 2020

SETTEMBRE 2020

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

Intervista a Fabrizio Barca

UNA SOSTENIBILITÀ RIVOLUZIONARIA Consumi

2020: shopping disruption Economia

I gioielli italiani per affrontare la crisi del turismo

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Editoriale a cura del presidente Manageritalia

UN NUOVO SLANCIO PER L’ITALIA

C

ome prevedibile, la crisi sanitaria provocata dal Covid-19 continua a comportare effetti economici estremamente severi, a cui si aggiunge una destabilizzante incertezza. L’Istat rileva la portata eccezionale della diminuzione del Pil anche nel secondo trimestre e un timido rialzo degli occupati con la ripresa delle attività. È forte, comunque, il timore di un serbatoio di cessazioni congelate, destinato a esplodere non appena finiranno la Cig e il blocco dei licenziamenti. L’effetto Covid ha colpito indiscriminatamente la stragrande maggioranza dei lavoratori, tuttavia, osservando i dati, il calo dell’occupazione è stato tanto più forte quanto più si abbassa l’età e, soprattutto, per le donne e nel Sud. Com’è potuto succedere che il costo della crisi in Italia sia stato distribuito in modo così squilibrato? Senz’altro il blocco dei licenziamenti ha protetto finora soprattutto chi ha un contratto a tempo indeterminato, facendo sì che il taglio dei costi si facesse evitando di rinnovare i contratti precari, molto diffusi fra i più giovani. Nel dibattito pubblico è sempre presente il tema generazionale, ma poco si fa poi in concreto per dare vere risposte. Probabilmente abbiamo strumenti inadeguati a sfidare i cambiamenti del nostro tempo, ma non si può rimanere in attesa di incentivi o finanziamenti europei. Continua a mancare un progetto coerente di sviluppo del Paese, all’interno del quale consentire ai giovani di essere ben orientati nelle scelte formative, di potersi dotare di competenze solide, di poter contare su servizi efficaci di avviamento al lavoro che parta dall’analisi del territorio e che coinvolga anche manager, imprenditori e professionisti nelle attività d’orientamento. In questa fase di ripartenza le aziende da un lato dovranno cercare di recuperare fatturato e ore di lavoro consumate dalla crisi Covid, ma al tempo stesso vedranno aumentata l’esi-

genza di nuove competenze e, se al momento non sono nelle condizioni di poter assumere, occorre trovare altre strade per inserire i giovani nel mondo del lavoro.

Manageritalia è pronta e cerca di agire al meglio a tutela della categoria, ma siamo consapevoli che non basta. Serve un nuovo slancio, anche civico, per porre fine all’inerzia in cui sembra essere caduto il Paese. Ad esempio, la comunità manageriale potrebbe farsi carico di proporre alle proprie aziende, anche alle più piccole, e sicuramente a quelle che fino ad ora non ne hanno beneficiato, di implementare stage e tirocini aziendali favorendo l’apprendimento professionale formale e non, in modo che i giovani possano fare esperienza (senza però cadere nella trappola del precariato, con regole di sicurezza ed equo trattamento).

Ma anche percorsi di apprendimento misti scuola-lavoro, integrati con i processi di riconversione delle competenze divenute obsolete: giovani e meno giovani inseriti in percorsi comuni, favorendo lo scambio diretto di saperi ed esperienze. Far avvicinare i giovani studenti al mondo del lavoro per maturare consapevolezza ed esperienza, suggerire alle aziende di potenziare l’impiego sul territorio dei giovani laureati e di talenti per contrastare il processo di emigrazione.

Serve un piano serio e credibile di riposizionamento delle nuove generazioni al centro dei processi di sviluppo del Paese, con obiettivi chiari di breve e medio periodo, misurabili e monitorati. Su questo continua anche l’impegno di Manageritalia per il rilancio del progetto “Un ponte sul futuro”, la piattaforma digitale pensata per i giovani dai 16 ai 30 anni per agevolare la transizione e l’orientamento verso il mondo del lavoro.

Dobbiamo scegliere il futuro che vogliamo costruire e dobbiamo farlo oggi. I giovani sono una delle grandi risorse del nostro paese e possiamo ripartire anche grazie a loro. Non lasciamoli soli, sono il nostro futuro.

Guido Carella guido.carella@manageritalia.it

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Sommario Copertina 6 Intervista a Fabrizio Barca Una sostenibilità rivoluzionaria Sostenibilità 19 Solo per salvare la faccia?

Sostenibilità/1 22 Scommettiamo sul digitale?

26 Sostenibilità/2 Blockchain, verso un consumo cosciente Sostenibilità/3 30 Vertical farming: l’agricoltura del futuro Consumi 36 2020: shopping disruption Attualità 40 Fermare la fuga dei cervelli

Management 44 Agilità emotiva, la chiave per crescere Economia 48 I gioielli italiani per affrontare la crisi del turismo

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RUBRICHE 34 Osservatorio legislativo 56 Pillole di benessere 57 Arte 58 Libri 59 Letture per manager 60 Lettere

InfoMANAGER Fasdac 69 Coronavirus: a che punto siamo con il vaccino?

Manageritalia Servizi professionali 74 Opportunità o problemi sul lavoro?

Manageritalia c’è Associazioni territoriali 76 Al via le assemblee territoriali e l’assemblea nazionale Assidir 78 Gestire il rischio assicurativo Cfmt 80 Corsi di formazione 81 Tempi futuri

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LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

Intervista a Fabrizio Barca

UNA SOSTENIBILITÀ RIVOLUZIONARIA

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Consumi

2020: shopping disruption Economia

I gioielli italiani per affrontare la crisi del turismo

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato Fondo assistenza sanitaria dirigenti aziende commerciali

Fondo di previdenza Mario Negri

CFMT Centro di formazione management del terziario

Associazione Antonio Pastore

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI ED EXECUTIVE PROFESSIONAL DEL TERZIARIO Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n. 46) art.1, comma 1 - DCB/MI -  2,20 (abbonamento annuo  16,50)

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Copertina

UNA SOSTENIBILITÀ RIVOLUZIONARIA Il futuro a livello sociale, politico ed economico deve necessariamente passare attraverso la “partecipazione”.

Dalla piccola azienda familiare fino alla grande industria e all’amministrazione pubblica bisognerà coinvolgere attivamente le parti sociali, fino ad arrivare ai cosiddetti “invisibili” e poter creare un nuovo capitalismo più sostenibile e partecipativo, dove chiunque possa sentirsi coinvolto ed essere parte attiva del processo e, di riflesso, ridurre la forbice delle disuguaglianze. L’economista Fabrizio Barca, già ministro per la Coesione territoriale, in questa intervista a 360 gradi ci offre un’immagine e un progetto per un “futuro più giusto”, come del resto titola il suo ultimo libro. Visionaria e rivoluzionaria, la sua ricetta è racchiusa e riepilogata nei 15 punti della proposta per una giustizia sociale presentata al Forum da lui animato e intitolato “Disuguaglianze e Diversità”.

Enrico Pedretti

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Foto di Lucio Colavero Fabrizio Barca è il coordinatore del Forum Disuguaglianze e Diversità. È stato dirigente di ricerca in Banca d’Italia, capo dipartimento nel ministero Economia e Finanze, presidente del comitato Ocse per le politiche territoriali, advisor della Commissione europea, ministro per la Coesione territoriale nel Governo Monti. Ha insegnato in università italiane e francesi ed è autore di numerosi saggi e volumi. È stato recentemente tra i protagonisti del webinar “La sostenibilità economica è sociale” organizzato da Prioritalia e Manageritalia.

Se sei interessato puoi riguardarlo sul canale Youtube di Manageritalia, sulla pagina Facebook nazionale e su quelle delle Associazioni territoriali.

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Copertina Lei oggi coordina il Forum Disuguaglianze e Diversità. Di fatto, di cosa si occupa?

«Faccio il cittadino attivo, uso l’espressione del mio amico Giovanni Moro, metto le mie competenze da economista e da manager in una rete di organizzazioni di cittadinanza e di ricerca. In passato ho diretto un dipartimento del ministero dell’Economia di circa 500 persone».

Alla base del suo pensiero e delle sue politiche, c’è da sempre, e oggi ancor più, una società più giusta. Come stiamo a ingiustizie oggi?

«Stavamo messi male a dicembre 2019, stiamo ancora peggio oggi. Questo è inevitabile perché ogni shock violento, ci dicono le ricerche e la storia, peggiora le faglie esistenti. Era invece evitabile che quelle faglie esistessero.

Si sono aperte nell’ultimo quarantennio e riguardano non solo le disuguaglianze economiche note – le differenze di ricchezza cresciute in maniera straordinaria nell’ultimo venticinquennio – ma anche l’accesso ai servizi fondamentali e, importante, il riconoscimento del ruolo delle persone. Ci sono fasce sociali – insegnanti, abitanti delle aree rurali, lavoratori invisibili – di cui non è riconosciuto il ruolo nella società. Queste sono disuguaglianze altrettanto gravi quanto quelle economiche».

Stiamo parlando di sostenibilità ambientale, economica e sociale a 360°, come le coniughiamo?

«Giustizia ambientale e sociale sono parte dello stesso concetto che l’economista Amartya Sen definisce “libertà sostanziale sostenibile”. Un concetto che corrisponde al pieno sviluppo della persona umana a cui fa riferimento l’art. 3 della Costituzione. Questo concetto supera il supposto diaframma fra giovani e anziani e ci guida nella strada di provvedimenti, misure e politiche che possano al tempo stesso migliorare entrambe le due giustizie, ambientale e sociale».

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Lei ha recentemente affermato che se si impedisce al capitalismo di schiacciare le condizioni di lavoro e si ottiene una partecipazione strategica tra lavoro e capitale, questo dà il meglio di sé: aumenta la produttività e fa l’interesse generale. Quindi lei crede nel capitalismo?

«Questa espressione è del grande liberal-socialista Paolo Sylos Labini. Credere nel capitalismo non vuol dire pensare che sia l’unico modo di organizzare la produzione, ma prendere atto che è “il modo” di organizzazione della produzione oggi esistente, che esso può essere usato male o bene, come tutti i modi di organizzazione della produzione. Io credo che noi abbiamo usato male, assai male,

«Giustizia ambientale e sociale sono parte dello stesso concetto che l’economista Amartya Sen definisce “libertà sostanziale sostenibile”. Un concetto che corrisponde al pieno sviluppo della persona umana a cui fa riferimento l’art. 3 della Costituzione»

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il capitalismo negli ultimi quarant’anni, trattandolo come un fine e non come strumento. Abbiamo usato male la sua capacità di scatenare gli animal spirits e le capacità imprenditoriali creative che sono la sua forza. Abbiamo anche usato male la sua flessibilità, perché la forza vera del capitalismo è di essere enormemente flessibile: era

capitalismo quello della Gran Bretagna dove morivano donne e bambini quando non servivano più ed è capitalismo quello di oggi, in cui siamo sensibili alla giustizia delle persone. Tutto questo vuol dire che se le persone e i lavoratori hanno voce, gli imprenditori saranno indotti a fare più innovazione e usare la loro creatività – Marx direbbe a sfruttare se stessi – non per sfruttare il lavoro, ma per inventare cose nuove».

lismo: ha giocato con le nostre preferenze, con i nostri comportamenti, e li ha spinti maggiormente verso la cura di noi stessi e delle persone, verso cibi di qualità e non a distanza, verso l’autoproduzione di energia e verso, questo è molto importante, una vita che si svolga anche in aree rarefatte e non troppo dense. Di fatto ha modificato le nostre sensibilità. Tutto ciò per il capitalismo rappresenta una nuova domanda. E la cosa più affascinante di questa fase – che possiamo cogliere girando l’Italia, come si deve fare e come ancora faccio – è vedere come alcune persone, lavoratori e imprenditori, la cui prospettiva di vita è stata scardinata, stiano ripensando al loro itinerario con la straordinaria cosa che è la creatività italiana. Questo riguarda non solo i ristoratori e gli albergatori ma anche pezzi del sistema produttivo, manifatturiero e del sistema di cura. Un fenomeno estremamente interessante e rigenerativo, perché se l’assecondiamo produciamo buoni lavori e miglioriamo anche la qualità della nostra vita, facciamo un’operazione dal lato della domanda e dell’offerta».

«Credere nel capitalismo non vuol dire pensare che sia l’unico modo di organizzare la produzione, ma prendere atto che è “il modo” di organizzazione della produzione oggi esistente, che esso può essere usato male o bene, come tutti i modi di organizzazione della produzione»

Nel suo libro Un futuro più giusto lei dice che il Covid-19 ha ampliato le disuguaglianze, ma ci ha mostrato chiaramente e in pochissimo tempo come ripartire…

«Nel libro del ForumDD, curato da Patrizia Luongo e da me, ricordiamo che l’emergenza ha fatto due cose. La prima è ovvia, ma va governata: ha accelerato la trasformazione digitale, che non è in sé né buona né cattiva; sta a noi raccogliere in modo giusto questa palla. L’altra grande novità è più profonda e importante per il capita-

Veniamo a un aspetto cruciale per il futuro: viene prima la crescita o la chiusura della forbice delle disuguaglianze?

«Chiudere le disuguaglianze ambientali e sociali è la molla dello sviluppo e dell’aumento della produttività.

A lungo abbiamo pensato il contrario. Ma una delle caratteristiche dell’essere umano è apprendere dall’esperienza e se per tanto tempo mi dici “non ti preoccupare, cresci, cresci, cresci, poi la crescita arriverà a tutti” ma questa non arriva, anzi, diventa ancora più divisiva, forse è il caso di capire che il nesso causale è esattamente opposto».

Fondazione Prioritalia parte anche dalla richiesta dei manager di avere cittadini e persone competenti e capaci di

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Copertina portare valore e valori in azienda e nella società. Come vede questa opportunità?

«Penso che questo giusto impegno sociale dei manager sia un’opportunità sul fronte interno ed esterno. Interno perché il manager che ha queste sensibilità ottiene il risultato di migliorare le condizioni di lavoro dei lavoratori, e anche quella che un tempo si chiamava job satisfaction, e al contempo si ritrova pure con un’azienda più produttiva. Determinante è anche l’effetto sul fronte esterno, perché l’azienda non è una monade, l’azienda vive in un territorio e se tu hai manager con queste sensibilità, oltre a contribuire economicamente con investimenti aziendali allo sviluppo del territorio, sentiranno il bisogno di impegnarsi in quella che ritengo sia la chiave del nuovo modo di governare i territori. Sviluppare luoghi e modi di confronto dove lo Stato, che non è onnisciente, dialoga con gli imprenditori, con i manager, con i lavoratori e con i cittadini per capire come espandere la città, come disegnare la mobilità... E c’è di più, il manager che spende un pizzico del proprio tempo fuori dalle mura aziendali porta fuori la cultura imprenditoriale e manageriale, che è un pezzo del Paese».

Quali sono alcuni dei fattori portanti del Rapporto “15 proposte per la giustizia sociale”?

«Tra i principali ci sono: fare sistema, democratizzare la conoscenza, combinare in modo innovativo pubblico, privato e sociale. Sono gli ingredienti di una possibile nuova fase del rapporto fra capitalismo e democrazia.

Spostano l’obiettivo di un’impresa dalla sola massimizzazione del valore per gli azionisti all’essere luogo e punto di incontro di stakeholder diversi. Al tempo

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stesso, sul fronte dello Stato, vuol dire superare quella visione antica, che è purtroppo uno degli elementi di continuità, iper-illuminista fra socialdemocrazia e neoliberismo, di un’amministrazione presuntuosa che pensa di sapere tutto, di poter disegnare regole e procedure uguali per tutti, indipendentemente dai contesti, invece di essere un attivatore di processi, visto che una gran parte dei saperi è nella società, nel lavoro e nell’impresa. Solo così facendo possiamo arrivare a quel nuovo equilibrio che andiamo tutti cercando, gestendo lo straripamento del capitalismo e la crisi della democrazia».

Una delle sue proposte cardine è indirizzare l’accelerazione della trasformazione digitale verso la diffusione della conoscenza e la creazione di buoni lavori. Perché e come?

«Ci sono due scenari. Uno è proseguire con alcuni grandi monopoli digitali globali che attraverso le piattaforme possedute spiazzano le altre imprese, portando risultati attraenti per i consumatori, ma nel lungo termine riducendo il grado di concorrenza del capitalismo, la diffusione della conoscenza e, anche, standardizzando le organizzazioni e addirittura le città.

L’altro scenario è quello delle piattaforme digitali statalizzate, come in Cina, usate per stabilire e distribuire crediti sociali, per definire quali siano i criteri in base a cui punire i cittadini. Noi possiamo costruire una terza strada, dove le piattaforme collettive siano sfruttate come luogo di diffusione della conoscenza. In concreto, parlando di mobilità, se, come sta tentando di fare Barcellona e con primi tentativi Bologna, io costruisco una piattaforma digitale pubblica che raccoglie tutti i

dati sulla mobilità, accessibile a tutti, allora un gruppo di ragazzi e ragazze potrà utilizzare quei dati e proporre alla cittadinanza una soluzione della mobilità migliore di quella esistente.

Avrò così scatenato la parte migliore del digitale, perché avrò diffuso l’informazione e aumentato l’innovazione e la concorrenza del mercato».

«Le imprese pubbliche hanno una capacità di ricerca assai elevata e sono all’avanguardia dal punto di vista tecnologico.

Possono essere i gangli costitutivi per costruire piattaforme digitali collettive e innovative per il disegno dei servizi fondamentali»

E come diffondere questa innovazione?

«Per esempio, citando una proposta che abbiamo fatto recentemente, mettendo a valore la rete delle imprese pubbliche italiane, la spina dorsale del nostro sistema produttivo, come ha ricordato il giorno della presentazione Sergio Dompé. Quelle imprese pubbliche hanno una capacità di ricerca assai elevata e sono all’avanguardia dal punto di vista tecnologico. Penso a Leonardo, Ferrovie Italiane e Poste, che in modi e dimensioni diversi possono essere i gangli costitutivi per costruire piattaforme digitali collettive e innovative per il disegno dei servizi fondamentali. Questa è una carta che il Paese può giocare anche utilizzando i fondi europei che arriveranno adesso. Anda-

re nelle aree interne e sentirsi dire dalle famiglie e dai lavoratori che gli orari degli autobus e delle coincidenze sono sbagliati, dagli imprenditori che sono costretti a cambiare gli orari perché non c’è un sistema di mobilità e poi sentirsi dire dalla società che ha vinto i bandi che loro sarebbero in grado di fare di meglio ma non è ciò che il bando gli ha chiesto. Questo non può succedere. Ti fa capire che prima ancora di aumentare i fondi bisogna usarli bene. E in questo senso l’impresa pubblica diventa portante. Spesso nell’impresa pubblica c’è un potenziale tecnologico e un management molto interessante. Già nel passato l’impresa pubblica ha svolto una funzione di driver. Noi non chiediamo – si badi bene – che la politica torni a usare quelle imprese per obiettivi di breve termine, ma che ci siano delle missioni strategiche di sviluppo tecnologico e settoriale che solo lo Stato può sostenere come azionista paziente. Che poi non è tanto diverso, come ottica, da ciò che avviene in quelle imprese private dove gli investitori non guardano ai risultati di breve termine ma a quelli di lungo periodo».

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Copertina

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LE 15 PROPOSTE PER LA GIUSTIZIA SOCIALE

Proprietà intellettuale e conoscenza come un bene comune

Piccole e medie imprese: innovare si può… costruendo alleanze con i centri di ricerca

Amministrazioni pubbliche rinnovate nelle persone e nei metodi. Per migliorare le nostre vite

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Imprese pubbliche europee affinché la conoscenza che nasce pubblica resti pubblica

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Dare una missione strategica di giustizia sociale e ambientale alle imprese pubbliche italiane

7 Riprendiamoci la modernità, governando collettivamente i dati e l’intelligenza artificiale

12 Il contratto è uguale per tutti e tutte

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Una università sensibile alla giustizia sociale

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Profitti prodotti dal cambiamento tecnologico investiti in strategie per aree marginalizzate

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Servizi a misura delle persone con appalti pubblici innovativi

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Ribilanciare i poteri tra lavoratori/trici, cittadini/e e imprese con il consiglio del Lavoro e della Cittadinanza

Altri fattori portanti dello sviluppo sostenibile che lei auspica, disegna e immagina sono le università. Come e perché?

«Ci sono in Italia esperienze di rapporti fra università e pmi che sono una delle importanti ricadute sociali indispensabili in un Paese che ha moltissime pmi e dove questa è stata spiazzata dall’evoluzione della conoscenza, della tecnologia e della competizione degli ultimi tre decenni. Perché da tempo la conoscenza non è più incorporata nelle macchine, ma è immateriale. La pmi degli anni 70 si comprava la macchina a controllo numerico e la conoscenza, oggi non è più così. Quella conoscenza costa molto e le pmi non investono e quindi si impoveriscono e hanno fragilità, bassa produttività: è questo che le mette gravemente a repentaglio sotto l’incalzare della crisi. Non

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Crisi aziendali?

Consentire ai lavoratori/trici di rilanciare la propria impresa divenendone proprietari/e

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Finanziare le imprese attente ai lavoratori e alle lavoratrici, al benessere dei luoghi e delle persone

10 Giustizia sociale e ambientale si conquistano assieme

15 Al traguardo dei 18 anni un’eredità universale, tassando i vantaggi di pochi

credo che dobbiamo puntare su una grande Agenzia nazionale per la diffusione della tecnologia come la Germania, perché da noi potrebbe diventare il solito carrozzone.

Dobbiamo piuttosto far crescere i rapporti, il dialogo e le sinergie tra università e pmi su tutti i territori. Valutare le esperienze che già esistono e migliorarle. Un modo per aiutare anche il superamento di un altro gap delle nostre pmi rispetto a quelle dei nostri principali competitor. La vera debolezza delle pmi non è infatti la dimensione, ma piuttosto lo scarso ricorso anche a manager esterni alla famiglia dell’imprenditore (lo fanno il 30% da noi e il 70% in Germania). Un rapporto con le università può accrescere la consapevolezza di un ricambio di management non forzato ma graduale, che noi indichiamo come determinante nella nostra proposta».

L’obiettivo è anche quello di riportare sui sentieri dell’innovazione e dello sviluppo i territori, oggi troppo spesso marginalizzati. Quale ruolo hanno nel suo disegno?

«Anche a seguito del lockdown, abbiamo sviluppato ulteriormente quanto era già stato proposto nel ForumDD: una politica moderna di sviluppo che serva a usare bene i fondi e alle città per fare un salto. Non abbiamo certo solo Milano. Ci sono altre città di grande rilievo, la prima di tutte è Napoli. Oggi Milano si è rimessa a ragionare sulla mobilità: certo, sappiamo che non torneranno tutti quanti a lavorare negli uffici. Sappiamo che è avvenuto un cambiamento permanente. Di fronte a questo, ad esempio, la Regione Lazio sta modificando l’organizzazione del lavoro e dell’uso dei propri edifici, migliorandone l’accesso ai rappresentanti delle Province, dei Comuni, degli amministratori. Tutto questo accade perché abbiamo intravisto modi diversi dell’organizzazione della produzione del settore terziario. Questa trasformazione richiede un’autonomia di decisione dei comuni che secondo la nostra proposta si deve combinare con forti indirizzi nazionali settoriali, cioè né top-down – per riassumere con uno slogan – né bottom-up, ma forti indirizzi nazionali sulla casa, sulla mobilità, sugli spazi collettivi. Ma il disegno, la caduta a terra, va attuata con un forte ruolo dei Comuni, che sono poi la parte dove c’è la classe dirigente più interessante del Paese. Questo è il nocciolo della nostra proposta fatta al governo. Speriamo che ci ascolti nella programmazione di settembre/ottobre. Il mio timore è che ripartano i bandi a livello nazionale e che decidano dall’alto come devono essere fatte le cose. E così alla fine vincono le consulenze decontestualizzate e la strategia sfugge alle città, alla città democratica».

Forse il cuore di tutta la sua rivoluzione sta nell’assicurare dignità e partecipazione strategica al lavoro. Come fare e che ruolo hanno in questo i manager?

«Noi non siamo particolarmente rivoluzionari nell’obiettivo, ma innovativi nella proposta. Visto che Confindustria, Cgil, Cisl e Uil, non più tardi della primavera del 2018 dicevano che ci vuole partecipazione strategica del lavoro, puntavano alla consapevolezza che il lavoro va

coinvolto. Quindi l’obiettivo non è rivoluzionario ma l’innovazione è che noi diciamo “Bene. Fatelo!”. Perché fino ad ora, con altrettanta chiarezza, nessuno dei promotori si è mosso in questa direzione. Noi diciamo che ci sono tanti modi in cui realizzarla, alcuni la chiamano “cogestione”, io parlerei più correttamente di partecipazione strategica. Noi pensiamo che dei vari strumenti che abbiamo visto in opera in Europa, quello olandese – un organo che si affianca e non si mescola con il cda – sia il più interessante, ma vada reso più moderno. Da qui nasce la proposta del consiglio del lavoro e della cittadinanza».

Cioè?

«Sono tre le novità. Primo, che in quel consiglio si ricomponga tutto il lavoro, cioè non solo lavoratori protetti ma anche non protetti, che è una cosa che il sindacato dovrebbe avere a cuore, visto che non riesce a rappresentare i non protetti, in modo tale che sentiamo l’opinione dell’intera filiera. Secondo, che ci sia una rappresentanza dei cittadini con interessi ambientali. Il vantaggio è di non ascoltarne le grida solo quando cascano i fumi o le polveri, ma di dare loro voce ben prima, così sarà possibile realizzare investimenti che evitino quelle polveri. Il terzo vantaggio

Un’agenda radicale: intervenire subito perché nessuno resti indietro nella crisi da Covid-19 È urgente imboccare la strada di un futuro più giusto, prendendo di petto il problema dei problemi: le gravi disuguaglianze e il senso di ingiustizia e impotenza che mortificano il Paese.

La crisi Covid-19 ha reso ancora più evidente questo stato di cose e ha aperto molteplici scenari. Sviluppando le “15 proposte per la giustizia sociale” elaborate dal Forum Disuguaglianze e Diversità, alleanza originale di cittadinanza attiva e ricerca, il volume fornisce uno schema concettuale per affrontare l’incertezza e soluzioni operative per cambiare rotta.

UN FUTURO PIÙ GIUSTO Rabbia, conflitto e giustizia sociale A cura di Fabrizio Barca e Patrizia Luongo Il Mulino

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Copertina è l’innalzamento del confronto tecnico fra le parti. Il condiffusi, sia centrali che locali, ognuno deve poter mettere fronto, o conflitto, quando è informato è un bene perché il naso nella costruzione degli altri. Io faccio in modo che chi confligge deve farsi carico di dire perché esprime un le parti contribuiscano quando faccio le strategie e le lascio giudizio negativo e qual è l’opzione alternativa che proattuare dalle mie articolazioni territoriali, cioè dai Comuni, pone. Noi pensiamo che se nascessero dei consigli del in una maniera ancora fortemente partecipata. Il problema lavoro e della cittadinanza avremmo il triplice effetto di è che noi nello Stato non assumiamo le persone sulla base consentire/costringere il lavoro, i rappresentanti degli delle competenze organizzative, ma solo delle competenze ambientalisti e anche il management ad alzare la qualità disciplinari e quindi spesso ci ritroviamo con persone del confronto e quindi è una sfida anmagari molto competenti ma non utili che per il management familiare, perallo scopo. Abbiamo una grande opché mi ritrovo davanti un interlocutoportunità perché sta uscendo la gene«Nello Stato non re che mi mette in discussione l’inveassumiamo le persone sulla razione che è entrata negli anni 70. stimento che sto facendo e quindi Abbiamo una chance di svecchiamenbase delle competenze viene voglia a te, famiglia, di affidarti to che non ci costa niente perché il un po’ di più al manager. Quindi io la rimpiazzo è già stato deciso ed è a biorganizzative, ma solo vedo come un’occasione d’innalzalancio. Quindi il Forum nonpropone di delle competenze mento della qualità del confronto nei spendere di più di quanto previsto. Ma disciplinari e quindi territori. Per essere chiari, a regime queste 600mila persone da inserire nelspesso ci ritroviamo potrebbe essere anche una norma nala pubblica amministrazione le vogliazionale, ma poiché noi siamo degli con persone magari molto mo assumere bene? Vogliamo valutarsperimentatori di spirito e poiché è le per le competenze organizzative e competenti ma evidente che è uno strumento innovasoprattutto accompagnarne l’entrata non utili allo scopo» tivo, noi diciamo agli imprenditori, ai come fanno le aziende private? Quanmanager che ci credono, ai sindacati do le immettiamo ne vogliamo curare “proviamone quattro, sperimential’inserimento per non abbandonarle moli”, in modo tale che poi quando decideremo di racconelle mani dei più cinici, per cui dopo due anni i più capamandarli a tutto il Paese avremo capito cosa fare e cosa ci se ne vanno via e i meno coraggiosi si atrofizzano perché non fare». hanno già tirato i remi in barca?».

Un ruolo chiave ha anche la macchina pubblica. Pensa a una “macchina pubblica ibrida” ed ecocompatibile, cioè capace di favorire un adeguato ecosistema, e come?

«Sì, “macchina pubblica ibrida”, mi piace e gliela rubo. È lo sperimentalismo democratico, cioè io Stato sono consapevole di dover interpretare il mandato che mi viene conferito dalla politica e dai cittadini e quindi devo prendere delle decisioni, ma sono anche consapevole della mia terribile ignoranza. So che i saperi sono annidati nelle università, nelle imprese, nelle organizzazioni del lavoro e di cittadinanza e devo fare in modo di ascoltarli in maniera sistematica. In questo mondo, dove i saperi sono

14 DIRIGENTE - SETTEMBRE 2020

Quale deve diventare ed essere il ruolo dei manager pubblici? E deve esserci più osmosi con quelli privati?

«La parola manager pubblici va subito declinata in due tipologie. Una è quella dell’amministratore delegato o del dirigente di un’impresa pubblica di cui abbiamo parlato prima, l’altra è quella del manager della pubblica amministrazione. Il manager pubblico di aziende sul mercato, e quindi delle imprese pubbliche italiane, ha già un forte ricambio con il privato. Piuttosto, come abbiamo detto, è una risorsa che non usiamo abbastanza. Il management della PA, invece, non ha tanto bisogno di ricambio con il privato, ma piuttosto di una forte contaminazione con

esso. Questo è ciò che manca, che si dovrebbe fare nella formazione, lavorando insieme, costruendo momenti di contatto. Momenti di contaminazione in tutte e due le direzioni, perché consentirebbe anche una maggiore fiducia del management che lavora nel sistema privato nei confronti di quello che lavora nella PA. Questo sì lo vedrei in modo molto positivo ed è ciò che noi raccomandiamo».

Lei parla anche di favorire un ricambio manageriale indispensabile per molte pmi. Fa forse riferimento alle troppe imprese familiari ancora oggi in Italia, a differenza di quelle più competitive, ancorate a un management solo familiare?

«Sì, con la precisazione che a me non dispiace l’impresa familiare nel senso di proprietà. Lo dico con tutta sincerità, questo è un asset che anche i tedeschi hanno, ma hanno anche manager esterni e la famiglia capisce che deve fare un passo indietro e ritagliarsi un ruolo di indirizzo e di missione anche nel territorio, perché spesso la famiglia è legata al territorio ed è una componente importante in Italia».

Quali manager servono per uno sviluppo più giusto, sostenibile?

«Servono figure che abbiano insieme una cassetta degli attrezzi – io ci credo alla tecnica – ma serve anche l’uma-

nesimo, cioè avere capito la storia, la geografia e la filosofia.

Quando parliamo di giustizia sociale, territorio, comunità, principi della Costituzione, li devi sentire e li senti se nella tua formazione c’è un pezzo di tutto questo. Poi sta a te combinare i tuoi ingredienti. Io ho la sensazione a volte che manchi solo la seconda, che si scivoli su questo. Hai delle buone intenzioni però non hai valore aggiunto. Parliamoci chiaro, un manager deve soprattutto prendere delle decisioni, se hai solo la prima e ti manca la seconda, tu percepisci il sociale in modo compassionevole e quindi non sei di aiuto. Ritorniamo anche ai lavoratori. La competenza orizzontale generale non riguarda solo il management ma riguarda anche loro. L’altro giorno parlavo con un importante imprenditore che mi raccontava che “in una parte delle ore noi facciamo musica, discutiamo delle tematiche ambientali ecc. perché in questo modo tieni i dipendenti all’erta e attenti ai cambiamenti del mondo”. E, aggiungo io, così saranno più pronti ad affrontare gli shock».

Quale ruolo per le diversità, donne, giovani ecc. e per l’intergenerazionalità?

«Ci sono due sensi in cui noi abbiamo voluto usare la parola diversità. In primo luogo facciamo riferimento al fatto che esistono diversità sistematiche di genere ed etniche che richiedono di essere affrontate. Mi riferisco alla

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Copertina subalternità di genere. L’Italia è ancora gravata da forme patriarcali che riemergono in maniera pesante e che privano l’intera società del contributo pieno delle donne. È evidente che per affrontare questa subalternità non devo realizzare interventi uguali per tutti, devo pensare a come fare emergere la prospettiva di genere. Questo vale anche per la subalternità etnica. Se io voglio che la comunità albanese, che è un pezzo fondamentale della filiera del latte, contribuisca a rigenerare culturalmente e produttivamente il nostro Paese, se voglio assicurare anche a loro la giustizia sociale di cui andiamo parlando, devo tener conto della loro diversità con strumenti adatti alla loro condizione. La seconda accezione della parola diversità si riferisce a ogni singola persona, come nell’art. 3 della Costituzione, che è il punto di riferimento del Forum Disuguaglianze e Diversità.

Essere uguali vuol dire dare a ognuno la chance di esprimere la propria personale diversità. Questo dice la Costituzione, che è uno straordinario incontro del pensiero liberale, socialista e cristiano sociale».

Quale politica e politiche servono per costruire un futuro di sviluppo e più giusto?

«Attuare pienamente la nostra Costituzione e tornare ad avere dei partiti che non solo siano responsabili, ma rappresentino e si prodighino ad ascoltare e rappresentare.

Il concetto di Bauman di “società liquida” è stato utilizzato come un alibi da tutta la classe politica,

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è diventato la scusa per dire che, essendo la società liquida, noi non possiamo più rappresentarla. E quindi, a seguire, che c’è un solo modo di governare e non c’è alternativa. Questo lo hanno detto tutti da sinistra a destra, tutti insieme, riducendo la politica a tecnica. Io lo trovo terribile perché la democrazia è fondata su due assunti.

La prima è la sovranità popolare che, fino a prova contraria, poiché non si può esprimere né attraverso una grande agorà né attraverso un dittatore, richiede la costruzione della rappresentanza. La seconda è il dibattito pubblico, un momento dove tu dai l’occasione – come non importa, ogni fase della storia ha i suoi modi – alle persone di influenzare con i propri saperi le decisioni dei propri rappresentanti. Io penso che i partiti – poi li chiamino movimenti, li chiamino come vogliono – abbiano oggi un ruolo fondamentale. Certo, non saranno più i partiti di massa che potevano pensare di incorporare tutti i saperi. Adesso larga parte dei saperi è e resterà fuori dai partiti, nelle organizzazioni di cittadinanza, del lavoro, dell’impresa.

E allora i partiti devono diventare interessanti per queste organizzazioni, devono far venire voglia a queste organizzazioni di parlare con loro per travasare i loro saperi, per influenzarli. Non è quello che oggi avviene».

E le politiche?

«Le politiche le abbiamo dette prima, ma riassumerle non è male. Noi diciamo in primo luogo: accesso ai saperi perché nei momenti difficili della

storia servono i saperi dei grandi centri quali università, no forse avere un’ambizione più grande, di diventare la imprese pubbliche e scuola, sia quelli dispersi nei territoclasse dirigente che ha fatto cambiare passo al Paese, di ri da mettere e rimettere in gioco. Le politiche di sviluppo generare un forte ricambio, di non essere cinici. Di cinici vanno fatte così, attingendo a entrambi quei saperi. E poi, ne abbiamo abbastanza». bisogna riequilibrare i poteri a favore del lavoro. E trasferire potere ai giovani. La crisi generazionale è un dato E quello dei cittadini in generale? specifico dell’Italia. Abbiamo un numero enorme di per«Di capire che la rabbia e il risentimento espressi al bar, su sone che non studiano né lavorano, dispersione scolastica Twitter o su Facebook o nel voto non gli cambieranno la altissima, un esodo senza rientro. Il vita. Se sono arrabbiati devono certo problema infatti non è l’esodo. Perché protestare, tornare a scendere in piazse i giovani vanno fuori ad approvviza. Lo dico in modo chiaro. Devono «Le classi dirigenti del gionarsi di conoscenza va benissimo, pretendere soluzioni e azioni ai propri lavoro e dell’impresa ma il fatto è che poi non tornano. E poi rappresentanti, chiunque essi siano. Io devono capire che spetta a ho paura della tensione repressa, del l’esodo dal sud verso il nord, dalle loro essere più innovative, conflitto sociale che non si esprime, per aree interne verso le aree urbane, e alla fine bassa fertilità e caduta demoesempio a ottobre/novembre, perché fare il passo del cavallo, grafica. Ecco allora che pesa la nostra quello che non si esprime produce aurischiare collettivamente proposta di curare l’assunzione di toritarismo». e non solo individualmente, 600mila giovani nella PA. E poi la nostra proposta di eredità universale.

Uno shift come quello ipotizzato quali cioè esprimere un pensiero.

Per livellare le opportunità noi propotempi ha per vedere i primi risultati?

Quelle della politica niamo un trasferimento a tutti i ragaz«Qualcosa va fatto subito. Sono orgodevono capire che zi e le ragazze al compimento dei 18 glioso di come noi abbiamo presidiato anni di 15mila euro. È una cifra che il Covid sul piano sanitario, io credo possono diventare può fare la differenza. Ed è un provche la Germania e l’Italia abbiano ben la classe dirigente vedimento che si può finanziare moagito dal punto di vista di come hanno che ha fatto cambiare dificando la tassazione sull’eredità e le parlato al Paese e hanno gestito la sapasso al Paese» donazioni, esentandone tutti quelli lute. Gli errori sono stati fatti dapperche ricevono fino a 500mila euro e rentutto, ma io mi sento orgoglioso di dendola progressiva al di sopra di essere italiano. Vorrei però essere alquella soglia». trettanto orgoglioso di come reagiamo in ambito sociale in cui non vedo la stessa forza e ne abbiamo tanto bisogno In tutto questo, qual è il ruolo delle cosiddette classi diriproprio a settembre/ottobre. Perché le linee d’indirizzo genti? dell’uso di quei fondi che arriveranno dall’Europa e non «Quelle del lavoro e dell’impresa possono contare molto solo sono la prima prova dello scatto. Bisogna leggerlo lì in questo momento e devono capire che spetta a loro esseil cambio di passo, non sussidi e liste di progetti, ma obietre più innovative, fare il passo del cavallo, rischiare collettivi strategici che animino il Paese, che offrano una visiotivamente e non solo individualmente, cioè esprimere un ne al Paese e tutto questo deve essere sul tavolo a fine pensiero. Quelle della PA devono aprirsi al rinnovamento. ottobre. “Evviva, abbiamo i soldi, ma non basta”. Arrivo Quelle della politica devono capire che invece di perpepersino a dire che se non agiamo al meglio con quei soldi tuarsi per riuscire in qualche modo a essere rieletti possopotremmo fare danni». 

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18 DIRIGENTE - SETTEMBRE 2020

Sostenibilità

SOLO PER SALVARE LA FACCIA? Oltre la reputazione, un vero e proprio cambiamento di mindset accompagnato da ricerca e innovazione per abbattere i costi e creare profitto

F

ARE sostenibilità, nella sua accezione originaria, significa sviluppare un approccio strategico che integra nel business tre aspetti: ambientale, sociale ed economico. Ciò comporta essere innanzitutto consapevoli lungo la propria catena del valore dei potenziali impatti avversi del proprio business su per-

sone e ambiente e, poi, avviare una serie di misure di mitigazione per minimizzare tali impatti.

Qualora un’impresa decidesse di delocalizzare parte della propria produzione all’estero o, prima, di avviare un progetto infrastrutturale, oltre a calcolare il proprio ritorno sull’investimento, dovrebbe in concreto valutare se le attività, così come sono sta-

Martina Rogato consulente e docente Sostenibilità/Csr

SETTEMBRE 2020 - DIRIGENTE 19

Sostenibilità te progettate, danneggino le comunità locali o il territorio e sviluppare delle efficaci azioni correttive a riguardo.

Le implicazioni di una condotta non sostenibile sono innanzitutto reputazionali. Benetton, ad esempio, è finita sotto i riflettori dei media internazionali con l’accusa di aver occupato indebitamente le terre della comunità Mapuche

inoltre le ripercussioni economiche, oltre alla reputazione. È stata superiore di 1 miliardo di dollari ad esempio la multa che Shell ha dovuto pagare per l’inquinamento atmosferico generato nel corso delle sue esplorazioni dell’Artico. E tanti sono stati i casi internazionali di richieste di sanzioni o risarcimenti per danni ambientali o violazioni dei diritti umani.

I driver della sostenibilità

Negli ultimi anni, sia a livello nazionale che europeo, si discute di una due diligence mandatoria sui diritti umani, già divenuta realtà in Francia, dove ogni grande impresa con più di 5mila dipendenti è obbligata a vigilare sul rispetto dei diritti umani lungo la propria supply chain

in Patagonia durante un progetto di delocalizzazione di una parte della propria produzione di lana in Argentina. Moncler, nel 2014, a seguito di un’inchiesta della trasmissione televisiva Report sullo spiumaggio delle oche, ha subito milioni di attacchi sui propri social network da consumatori indignati per il maltrattamento dell’animale. Numerose sono

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Se uno dei driver principali della sostenibilità rimangono i consumatori, dove il 66% dei Millennials dichiara di preferire un prodotto più sostenibile a uno senza alcuna accortezza per le persone che lo hanno fabbricato e l’ambiente, è indubbio il ruolo che le istituzioni, soprattutto europee, stanno giocando come veri e propri acceleratori di business sostenibile. È del 2014 la direttiva Barnier sull’obbligo di rendicontazione delle informazioni non finanziarie per le aziende definite di interesse pubblico e con almeno 500 dipendenti. E dopo anni di linee guida e condivisione di best practice, ovvero di promozione del cosiddetto approccio volontario sulla responsabilità sociale, sembra che l’Unione europea stia progressivamente virando verso l’emanazione di direttive e regolamenti sempre più stringenti sul tema.

Entrerà in vigore il prossimo

gennaio, ad esempio, il regolamento europeo sui Conflict minerals che coinvolgerà tutte le imprese europee che nella loro produzione utilizzano oro, tantalio, stagno e tungsteno.

Dal 2021, infatti, le aziende dovranno dimostrare che il materiale presente nelle loro filiere non proviene da zone di conflitto e per fare ciò sviluppare la cosiddetta human rights due diligence, ovvero una mappatura lungo la propria value chain di impatti ed eventuali rischi sui diritti umani, con relativo piano di minimizzazione e gestione degli impatti. Un approccio preventivo che richiama un’accezione più genuina di sostenibilità sociale, dove oltre alla filantropia e alla progettazione a scopo benefico si mira al rispetto dei diritti dell’uomo.

Negli ultimi anni, sia a livello nazionale che europeo, si discute di una due diligence mandatoria sui diritti umani, già divenuta realtà ad esempio in Francia, dove secondo il cosiddetto devoir de vigilance ogni grande impresa con più di 5mila dipendenti è obbligata a vigilare sul rispetto dei diritti umani lungo la propria supply chain.

Anche le Nazioni Unite sono impegnate nel definire il perimetro e le modalità di applicazione di un trattato vincolante su imprese e diritti umani. Qualora la sostenibilità non venga percepita

quindi come una strategia vincente verso il proprio target di consumatori, risulta evidente lo sviluppo di un trend normativo di tipo mandatorio, che se non considerato adeguatamente può presentare numerosi rischi economici per le aziende.

La sostenibilità come opportunità di business La sostenibilità non è sempre un costo e in alcuni casi può rappresentare una vera e propria opportunità di business. Come nel caso di Wrad, azienda di abbigliamento vicentina che tinteg-

gia i propri capi con scarti di grafite o Aquafil, che recupera con la collaborazione di comunità di pescatori gli scarti delle reti da pesca per produrre nylon rigenerato che, negli ultimi anni, è stato anche alla base di numerose capsule di brand noti al grande pubblico, da Yamamay a Prada. L’utilizzo di scarti o materiale recuperato in entrambi i casi è un risparmio in termini di costi di produzione oltre a permettere un posizionamento innovativo nel proprio settore.

Se fare sostenibilità è da un lato un investimento nel medio-lungo

periodo, che costruisce una reputazione più solida e in linea con le aspettative di Millennials e Gen Z, e che visti gli attuali trend normativi può evitare rischi di multe e sanzioni per le aziende, d’altro canto si tratta di un vero e proprio cambiamento di mindset, che se accompagnato da ricerca e innovazione può anche diventare un abbattimento di costi o, in alcuni casi, creazione di profitto.

Per commentare la profittabilità della sostenibilità già nel 2006 Jeff Immelt, al tempo ceo di General Electric, affermava che “green is green”. 

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Sostenibilità/1

SCOMMETTIAMO SUL DIGITALE? Un fattore chiave per raggiungere obiettivi di sostenibilità ambientale, economica e sociale.

Per il management una delle sfide più importanti da cogliere nei prossimi anni

Stefano Epifani presidente Digital Transformation Institute

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D

AL greenwashing al green acting? Se si guardasse alle azioni di attori come BlackRock, uno dei gruppi di risparmio gestito più importanti al mondo, potrebbe diventare una tendenza concreta. Il gigante della finanza infatti già da tempo ha annunciato che non avrebbe messo più nel suo portafoglio titoli di aziende giudicate non sostenibili e ha da poco pubblicato una vera e propria lista nera di compagnie che “non stanno compiendo sufficienti progressi nell’integrare il rischio climatico nei loro business model”.

Uno stigma, quello di BlackRock, che in termini economici e di comunicazione potrebbe costare molto ad attori come Exxon, Volvo, Lufthansa, Daimler. D’altro canto, secondo Nomisma, solo in Italia la sostenibilità ha un impatto di mercato di quasi sette miliardi di euro, condizionando le scelte d’acquisto dei consumatori che, nell’80% dei casi, affermano che anche “piccole azioni” come quella di fare acquisti consapevoli possano fare la differenza nella tutela dell’ambiente. Certo, ma-

gari a dirlo sono gli stessi consumatori che poi vanno a fare la spesa in auto con il supermercato a 500 metri, ma è indubbio che la consapevolezza dell’importanza della sostenibilità stia diffondendosi sempre di più nei consumatori. E di conseguenza dovrà farlo anche nelle aziende.

Decade of action per un mondo sostenibile Siamo in quello che le Nazioni Unite chiamano Decade of action, ossia il decennio che resta al mondo per raggiungere gli obiettivi di sviluppo sostenibile declinati in Agenda 2030: il documento che in 17 goal e 169 target definisce una strategia globale per arrivare a vivere in un mondo “sostenibile”.

Se non mancano dubbi circa la capacità di perseguire tutte le 169 azioni declinate dai 17 goal di Agenda 2030 in un decennio, è altrettanto forte la consapevolezza del fatto che seppure tali obiettivi

non dovessero essere raggiunti nella loro interezza, la direzione dello sviluppo mondiale non possa che essere quella di “perseguire il soddisfacimento dei bisogni della generazione presente senza compromettere la possibilità delle generazioni future di realizzare i propri”, come indica il rapporto Brundtland delle Nazioni Unite, che al concetto di sostenibilità ha dato struttura già nel 1987.

Oltre la dimensione ambientale Il che implica attenzione all’ambiente, certo, ma richiede anche e

soprattutto la capacità di sviluppare una visione di futuro che non prescinda da un modello economico basato su un’interpretazione della società orientata a migliorare la condizione umana. Sostenibilità, oggi, vuol dire quindi andare oltre la dimensione prettamente ambientale che ha caratterizzato la nascita del concetto, per superarla integrandola e sviluppare un approccio di sistema che consideri ambiente, economia e società, tre aspetti così profondamente interconnessi da non essere presi in considerazione singolarmente.

Sostenibilità digitale: perché la sostenibilità non può fare a meno della trasformazione digitale è il primo libro che affronta in maniera sistematica il tema della sostenibilità, evidenziandone gli impatti sul business e sulla società, illustrando come la tecnologia sia uno strumento imprescindibile per cogliere la sfida della trasformazione digitale e dello sviluppo sostenibile.

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Sostenibilità/2 Il ruolo della tecnologia digitale Guardare al mondo dalla prospettiva della sostenibilità è evidente ed è una sfida che coinvolge tutti: istituzioni, cittadini, imprese. In questa partita la tecnologia – e in particolare quella digitale – ha un ruolo di primo piano. Da una parte essa consente infatti di agire sui processi, così da ridefinire il modo in cui le aziende operano, dall’altra

induce un vero e proprio cambiamento di senso nei modelli di business, che è connotante del fenomeno della trasformazione digitale.

Nell’era della networked economy, nell’era delle piattaforme, le tecnologie non si limitano a essere strumenti di sviluppo, ma arrivano a ridefinire il contesto nel quale vengono adottate.

Declinare gli impatti della trasformazione digitale sulla sostenibilità

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Ma la relazione tra sostenibilità e digitale non si esaurisce certo con questa dimensione.

Perché la sostenibilità non può fare a meno della trasformazione digitale Un nuovo ciclo di appuntamenti online Cfmt, guidati e moderati da Stefano Epifani, presidente del Digital Transformation Institute, alla scoperta della sostenibilità digitale. Un percorso seminariale di 3 incontri in cui verranno inizialmente delineate le caratteristiche base di un fenomeno ormai sempre più attuale, per poi approfondire e verticalizzare aspetti specifici legati alla sfera manageriale. Il primo appuntamento prevede un seminario introduttivo che illustrerà il concetto di sostenibilità digitale, il suo ruolo nell’ecosistema business e le motivazioni alla base della sua importanza strategica per le aziende. Si prosegue quindi con un incontro dedicato ai nuovi modelli di business sostenibile e agli impatti che questi possono avere sulle aziende e sul nuovo rapporto con il consumatore. Infine, l’appuntamento conclusivo, in cui Stefano Epifani chiarirà come, nella gestione delle dinamiche di sistema che regolano le correlazioni tra economia, ambiente e società, la tecnologia digitale sostenibile rappresenti un collante sempre più importante e un abilitatore insostituibile per governare la complessità.

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24 DIRIGENTE - SETTEMBRE 2020

vuol dire quindi ragionare su due dimensioni: da una parte quella della tecnologia sostenibile, dall’altra quella della sostenibilità digitale. Nel primo caso, il più semplice e quello più spesso preso in considerazione, ci si riferisce al fatto che le tecnologie digitali debbano essere sostenibili, ossia non produrre per prime danni all’ambiente (è il caso, ad esempio, dei green data center per il cloud computing, che hanno un impatto zero in termini di emissioni di Co2).

Verso la sostenibilità a tutto tondo È il secondo elemento, infatti, quello di maggiore interesse e potenzialità: sostenibilità digitale vuol dire infatti comprendere da una parte come le tecnologie possano diventare strumenti di sostenibilità, dall’altra come esse stesse ridefiniscano dinamicamente scenari, modelli e contesti economici, ambientali e sociali. In altri termini, il digitale non è soltanto strumento di sostenibilità, ma interagisce con ambiente, economia e società, ridisegnandone il contesto e determinandone gli impatti sui modelli di business, così come sul senso stesso delle aziende, dei consumatori, del mercato. Comprendere come sarà una delle sfide più importanti per il management nei prossimi anni. 

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Sostenibilità/2

BLOCKCHAIN: VERSO UN CONSUMO COSCIENTE Una nuova sfida per il manager di oggi

Walfredo della Gherardesca fondatore e ceo Genuine Way

S

EMBRA STRANO a dirsi, ma il 2020 non è stato solo l’anno delle brutte notizie. Questo sarà ricordato anche come l’anno dell’“accelerazione digitale”: un fenomeno dilagante con cui molte realtà imprenditoriali hanno dovuto confrontarsi, cambiando modelli operativi ormai radicati e facendo, in molti casi, di necessità virtù.

Non è rimasta estranea a questa rivoluzione anche la blockchain, una tecnologia ancora poco diffusa tra le imprese italiane e poco familiare al consumatore finale, ma che è destinata a cambiare le loro abitudini nell’immediato futuro.

La blockchain e il retail marketing La blockchain è un database digitale decentralizzato, ovvero un registro informatico che non risiede su un singolo server aziendale o privato, quanto piuttosto

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su decine o centinaia di migliaia di “nodi” (computer). Questa sua caratteristica fa sì che, a differenza di quanto avviene con un database tradizionale, una volta inserito un dato o un documento all’interno della blockchain, questo non possa più essere né modificato né alterato, salvo il consenso della totalità dei “nodi” coinvolti.

Dietro questa definizione abbastanza intuitiva si cela un universo complesso ad alto tasso di sofisticazione tecnologica. Lasciando gli aspetti più tecnici agli esperti di questo settore, i manager del retail devono essere consapevoli di come la blockchain possa rivoluzionare il rapporto tra aziende e consumatori attraverso gli innovativi processi di auto-certificazione della filiera produttiva.

Il nuovo paradigma di trasparenza che si sta facendo largo in questo comparto toglie, infatti, parte della visibilità alle strategie di

puro marketing per restituirla, meritocraticamente, al prodotto stesso.

Con l’acquisto di un prodotto il consumatore dà (o conferma) la sua fiducia a un determinato brand, perché è convinto che le sue caratteristiche, per motivi diversi, siano migliori di quelle di un altro. Diventa allora importante per un’azienda comunicare l’impegno che ha reso possibile la realizzazione di quel prodotto, oltre che, sempre più di frequente, trasmettere al consumatore anche i valori che stanno alla base della loro attività: si pensi alla moda etica o alla filiera corta nel settore food. Dietro alla realizzazione di un prodotto finito molto spesso ci sono ore di lavoro inve-

stite, ad esempio per effettuare e superare rigidi test di laboratorio che attestano la qualità di un prodotto. Questo impegno si traduce poi in certificazioni rilasciate da enti terzi, delle quali però il consumatore finale, che è il vero beneficiario del prodotto ed è il più interessato che esso sia conforme alle sue aspettative, non viene a conoscenza.

Quando tecnologia e aziende virtuose si alleano Personalmente ritengo che la tecnologia possa fungere da “booster” dell’evoluzione culturale verso un “consumo cosciente”. Negli ultimi dieci anni i consumatori hanno fatto passi da gigante in questa direzione, ma è

La blockchain è un database digitale decentralizzato, ovvero un registro informatico che non risiede su un singolo server aziendale o privato, quanto piuttosto su decine o centinaia di migliaia di “nodi” (computer). Questa sua caratteristica fa sì che, una volta inserito un dato o un documento all’interno della blockchain, questo non possa più essere né modificato né alterato, salvo il consenso della totalità dei “nodi” coinvolti

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Sostenibilità/2 indubbio che in ambito retail si sia formata una vera e propria giungla di informazioni, non tutte veritiere, e che sia necessario fornire al consumatore strumenti che gli permettano in modo semplice e intuitivo di sapere cosa si cela davvero dietro a un prodotto.

A questo proposito si sente sempre più spesso parlare di brand

crei un sistema premiante per i brand che abbiano raggiunto alti standard di sostenibilità.

Millennials e Gen Z verso un consumo etico Dal canto suo, il consumatore è sempre più sensibile a queste tematiche e dunque consapevole del valore aggiunto dei prodotti che le rispettano: mentre la generazione Millennial si è progressivamente evoluta verso un consumo etico, la generazione Z sta crescendo con un nuovo bagaglio culturale fatto di attenzione per l’ambiente e per i prodotti del territorio e, di conseguenza, entrambi basano le proprie scelte di consumo prevalentemente sull’eticità dei prodotti. I brand che sapranno comprendere queste esigenze potranno dominare il mercato.

La generazione Millennial si è progressivamente evoluta verso un consumo etico mentre la generazione Z sta crescendo con un nuovo bagaglio culturale fatto di attenzione per l’ambiente e per i prodotti del territorio e, di conseguenza, entrambi basano le proprie scelte di consumo prevalentemente Il ruolo dei manager In questo scenario le figure masull’eticità dei prodotti

che producono in modo sostenibile, ma quanti realmente lo fanno e, comunque, in concreto, quali buone pratiche sono state messe in atto per ridurre l’impatto ecologico? È qui che emerge l’importanza per il management di un’azienda virtuosa di scegliere come alleato la tecnologia, che garantisca la trasparenza verso il consumatore e al tempo stesso

28 DIRIGENTE - SETTEMBRE 2020

nageriali assumono un ruolo strategico.

Se il manager è attento a cogliere l’“ondata” di innovazione che ci sta travolgendo, può ottenere un importante vantaggio competitivo rispetto ai competitor. Certo, per integrare in azienda sistemi che possano dare un effettivo valore alla sua produzione o accelerare i processi, diventa fondamentale tenersi costantemente aggiornati sulle ultime evoluzioni tecnologiche. Per quanto ri-

guarda la blockchain, iniziano a essere disponibili molti corsi e seminari che possono trasferire al professionista un knowhow sul tema: si tratta di opportunità da cogliere in fretta per essere pionieri nel proprio settore di riferimento, perché la finestra temporale si sta già chiudendo. Credo che a breve ogni azienda organizzerà al suo interno programmi di training delle risorse umane dedicati alla blockchain e alle sue potenzialità e il manager qualificato e aggiornato avrà poi terreno fertile per mettere in pratica le competenze già acquisite.

Alcuni imprenditori del settore digitale appartenenti all’era “dot com” e provenienti da Stati Uniti e dal Sud-est asiatico – le aree più evolute in fatto di blockchain – sostengono già da qualche anno che il settore blockchain sarà un’opportunità di business paragonabile a quello che fu l’avvento di Internet. Anche se questa previsione fosse confermata solo in parte, farebbe di questa tecnologia il mercato più dirompente del prossimo decennio, quasi al pari dell’intelligenza artificiale.

Quello che al momento è certo è che la blockchain non sarà una moda passeggera. Il mio personale auspicio è che gli operatori italiani si facciano trovare pronti a questa nuova sfida, per essere pionieri in Europa e per valorizzare il made in Italy nel mondo. 

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Sostenibilità/3

VERTICAL FARMING: L’AGRICOLTURA DEL FUTURO Una soluzione efficace per evitare la scarsità di cibo e fronteggiare le sfide di ambiente, società ed economia

Thomas Ambrosi ceo di Ono Exponential Farming

30 DIRIGENTE - SETTEMBRE 2020

O

GGI IL TEMA della sostenibilità è trasversale a qualsiasi settore economico e risulta per chiunque centrale nelle attività di sviluppo e innovazione. L’agricoltura, il settore primario, sta subendo forti pressioni in tal senso, con la necessità di salvaguardare il patrimonio produttivo, cioè la fertilità della terra, la capacità di pianificare il risultato della produzione in un contesto di cambiamenti climatici crescenti e, soprattutto, ridurre lo spreco delle fonti idriche disponibili per la realizzazione della produzione.

Le terre fertili disponibili a livello globale si stanno sempre più riducendo a causa dell’azione dell’uomo: agricoltura intensiva estesa e abuso nell’utilizzo di prodotti chimici per aumentare le rese stanno depauperando la capacità dei terreni di rivitalizzarsi. I cambiamenti climatici avversi mettono inoltre a repentaglio costantemente il lavoro di pianificazione dei campi

generando problemi di sicurezza alimentare.

L’acqua dolce è sempre di più una risorsa scarsa per l’uomo e l’agricoltura ne è il principale consumatore, dato che utilizza il 70% dell’acqua a livello globale in modo inefficiente rispetto ai volumi di produzione generati. Il carbon foot-print e la gestione delle catene di approvvigionamento e distribuzione del freddo generano un ulteriore problema di sostenibilità ambientale per la produzione di anidride carbonica e, contestualmente, portano a un decadimento qualitativo che incide sulla soddisfazione del consumatore.

I problemi sopra indicati vengono ulteriormente appesantiti dalla scarsità crescente di manodopera impiegabile nei campi, che si traduce in una riduzione concreta di disponibilità di cibo anche nei contesti più sviluppati.

Agritech, una soluzione per la penuria di cibo La popolazione mondiale nei pros-

simi 30 anni vedrà un trend di crescita esponenziale che metterà in pericolo la sostenibilità non solo ambientale ed economica ma, soprattutto, sociale. L’agricoltura, così come la conosciamo, non riuscirà a porre rimedio a questo problema. Sarà dunque necessario pensare e sviluppare nuovi approcci, sia in termini di ottimizzazione delle risorse impiegate sia di innovazione originale nei processi produttivi. Da tempo l’agricoltura tecnologica (Agritech) sta proponendo nuovi modelli per la produzione di cibo in contesti nuovi, utilizzando tecnologie e metodologie provenienti dall’osservazione dei processi naturali.

L’agricoltura indoor è un ambito che già oggi sta fornendo modelli di riferimento affidabili e che nel corso dei prossimi anni diventerà luogo di aggregazione di operatori in grado di promuovere innovazioni consistenti. Prodotti, tecnologie e modelli di business saranno al centro di un’enorme rivoluzione, dove i paradigmi da noi oggi conosciuti verranno completamente ribaltati a favore di una disruption tecnologica senza precedenti.

Il mondo finanziario si è accorto di questa situazione e sta investendo enormi capitali nel finanziare startup che si occupano dello sviluppo di serre tecnologiche e sistemi di vertical farming. Queste ap-

L’agricoltura sta subendo forti pressioni sul tema della sostenibilità, con la necessità di salvaguardare il patrimonio produttivo, cioè la fertilità della terra, la capacità di pianificare il risultato della produzione in un contesto di cambiamenti climatici crescenti e, soprattutto, ridurre lo spreco delle fonti idriche disponibili per la realizzazione della produzione

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Sostenibilità/3 Quale ruolo per l’agricoltore dei prossimi anni?

Agricoltura: sviluppo tecnico e tecnologico

Traditional farming Agricoltura a terra, caratterizzata da una bassa resa di coltivazione, un elevato consumo di acqua e un aumento dell’impatto del cambiamento climatico

Indoor farming Risponde alla necessità di un sistema agricolo più sostenibile e consente una migliore gestione dei problemi legati al cambiamento climatico

Vertical farming Approccio agricolo senza suolo utilizzato per produrre ortaggi e piante medicinali in strati sovrapposti verticalmente

Next-Gen Indoor & vertical farming Sistemi di agricoltura ad alta tecnologia, caratterizzati da automazione e analisi dei dati

Fonte: One Exponential Farming

Il vertical farming, ovvero le coltivazioni in strati sovrapposti verticalmente, sarà sicuramente l’area più innovativa dove meccatronica, robotica, informatica (intelligenza artificiale, machine learning), biotecnologie e scienze agronomiche genereranno piattaforme di produzione intensive sbalorditive

plicazioni saranno in grado di agire positivamente nella risoluzione di questa emergenza. Il ver-

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tical farming, ovvero le coltivazioni in strati sovrapposti verticalmente, sarà sicuramente l’area più innovativa dove meccatronica, robotica, informatica (intelligenza artificiale, machine learning), biotecnologie e scienze agronomiche genereranno piattaforme di produzione intensive sbalorditive. La distanza tra luoghi di produzione e luoghi di consumo sarà di fatto azzerata portando a un miglioramento qualitativo del prodotto per il consumatore.

Il 2020, flagellato da cambiamenti climatici dirompenti, pandemia, interruzione dei flussi logistici, carenza delle condizioni climatiche adatte alla produzione agricola tradizionale, ha sottolineato l’importanza di questi progetti.

Ono Exponential Farming è una delle realtà più innovative in questo ambito e ha preso forma in Italia nel 2017 nel campo dell’automazione industriale. Il progetto è stato premiato come World Changing Idea 2020 da Fast Company, opinion maker di punta nel campo dell’innovazione di business. Ono è una piattaforma robotizzata completamente autonoma in grado di produrre su una superficie di 100 metri quadrati 220 tonnellate di insalata in foglia, accelerare il processo di produzione del basilico dai 45 giorni necessari in campo a soli 21 giorni e migliorare tutti i parametri qualitativi della pianta.

Una piattaforma dove le competenze agronomiche sono delegate a un team di super agronomi che, con l’aiuto di sistemi di monitoraggio avanzati e l’analisi di numerosissimi dati, riescono a definire processi di produzione ottimali per la crescita delle orticole.

Ecco allora che in questo contesto l’uomo avrà solo una funzione di gestore della domanda di mercato e di pianificatore dei processi a monte e a valle della produzione.

L’agricoltore del futuro sarà dunque più un esperto di supply chain e dei processi di commercializzazione anziché un operatore legato al ciclo della terra, del sole e della luna, garantendo maggiore capacità produttiva, migliore qualità e annullando le distanze. 

OSSERVATORIO LEGISLATIVO a cura di Manageritalia

osservatorio

MISURE URGENTI PER IL SOSTEGNO E IL RILANCIO DELL’ECONOMIA

I

l consiglio dei ministri del 14 agosto ha approvato il decreto legge 104 che introduce misure urgenti per il sostegno e il rilancio dell’economia.

Il provvedimento, composto da 115 articoli, contiene numerose misure in materia di salute, di scuola e università, di regioni, enti locali e sisma e di sostegno e rilancio dell’economia in generale. Corposo il pacchetto lavoro che recepisce, seppure in modo parziale, la richiesta formulata dalla Cida di decontribuzione del lavoro, riservata ad aree e aziende in stato di crisi per favorire la ripartenza dell’attività. Infatti, per il periodo ottobre-dicembre 2020, alcune disposizioni prevedono un’agevolazione contributiva del 30% per l’occupazione nelle aree svantaggiate con l’obiettivo di contenere le ripercussioni del Covid-19. Potranno accedere a tale agevolazione solo le aziende che nel 2018 avevano una sede di lavoro situata in regioni che presentavano un Pil pro capite inferiore al 75% della media Ue27, o comunque compreso tra il 75 e il 90%, e un tasso di occupazione inferiore alla media nazionale. Vengono prolungati per un massimo di 18 settimane complessive i trattamenti di cassa integrazione ordinaria, assegno ordinario e cassa integrazione in deroga previsti per l’emergenza. Anche in questo caso, alle aziende che non richiederanno la nuova estensione dei trattamenti di cassa integrazione verrà riconosciuto l’esonero dal versamento dei contributi previdenziali per un massimo di 4 mesi, entro il 31 dicembre 2020. Fino a tale data, vengono inoltre escluse dal versamento dei contributi previdenziali, per un massimo di 6 mesi, le aziende che assumono lavoratori subordinati a tempo indeterminato, in presenza di un aumento dell’occupazione netta. Per i datori di lavoro che non hanno integralmente fruito della cassa integrazione o dell’esonero dai contributi previdenziali, resta precluso l’avvio delle procedure di licenziamento individuali e restano sospese quelle avviate dopo il 23 febbraio 2020. Inoltre, si conferma la sospensione delle procedure di licenziamento collettivo. Queste disposizioni non si applicano in caso di licenziamenti motivati dalla cessazione definitiva dell’attività dell’impresa. È possibile rinnovare o prorogare, per un periodo massimo di 12 mesi (fermo restando il limite complessivo di 24 mesi) e per una sola volta, i contratti di lavoro subordinato a tempo determinato anche in assenza di causale. Vengono prorogate per ulteriori 2 mesi la Naspi e l’indennità di disoccupazione mensile “Dis-Coll” per i

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co.co.co. il cui periodo di fruizione termini tra il 1° maggio e il 30 giugno 2020. Vengono introdotte nuove indennità per alcune categorie di lavoratori. Circa 530mila professionisti e lavoratori autonomi con partita Iva possono beneficiare del bonus da 1.000 euro erogato dall’Inps e relativo al mese di maggio. Si tratta dei lavoratori che per via del coronavirus, e delle conseguenti misure restrittive adottate durante il lockdown, hanno subito danni economici e un calo del fatturato. Il bonus verrà erogato automaticamente, senza presentare alcuna domanda, a tutti i professionisti che hanno già ricevuto il bonus Covid da 600 euro riferito al mese di aprile.

I professionisti e lavoratori con partita Iva che non hanno mai fatto richiesta per l’indennità Covid, o coloro che hanno cessato l’attività entro il 31 maggio, dovranno invece farne esplicita richiesta presentando domanda a partire dal 14 settembre. Il decreto ha dunque stabilito il bonus da 1.000 euro per tutti quei professionisti che risultano iscritti, anche in via non esclusiva, a una gestione separata per gli anni 2019 o 2020 fino al 23 febbraio. Il bonus è valido per i lavoratori che hanno conseguito per l’anno 2018 un reddito professionale che non supera la soglia dei 35mila euro. Può richiedere il bonus anche chi ha un reddito professionale compreso tra i 35mila e i 50mila euro, ma avendo percepito nel primo trimestre 2020 compensi inferiori di almeno il 33% rispetto a quelli percepiti nello stesso periodo del 2019.

Il decreto prevede il bonus anche per chi ha cessato la partita Iva tra il 23 febbraio e il 31 maggio 2020. Se l’iscrizione è avvenuta nel corso del 2019, oppure entro il 23 febbraio 2020, ne hanno diritto se hanno conseguito redditi professionali non superiori ai predetti importi previsti per il 2018.

Condizione necessaria per ottenere il bonus è quella di non avere presentato analoga istanza ad altro ente gestore di forme di previdenza obbligatoria. Inoltre, bisogna non avere già fruito delle indennità previste per l’emergenza coronavirus. Il bonus non spetta neppure a chi, in possesso dei requisiti, ha in corso un rapporto di lavoro subordinato oppure sia titolare di un trattamento di pensione ai superstiti. Mille euro anche per gli stagionali del turismo, degli stabilimenti termali e dello spettacolo danneggiati dall’emergenza Covid-19. http://bit.ly/decreto-legge-104

PATTO PER L’EXPORT

I

l Patto per l’Export, firmato l’8 giugno scorso dal ministro degli Esteri, rappresenta una strategia innovativa per il rilancio dell’export del “Made in Italy” nella fase post-emergenza sanitaria attraverso il sostegno pubblico all’internazionalizzazione del sistema produttivo e prevedendo, tra l’altro, interventi agevolativi per la dotazione di figure manageriali esperte.

Nel Patto, e in particolare nell’e-book Una guida per ripartire, oltre a contenere programmi formativi e percorsi di accelerazione sono descritte due tipologie di contributo per l’acquisto di consulenze professionali.

La prima è gestita dalla Simest (società del gruppo Cassa depositi e prestiti che sostiene la crescita delle imprese italiane attraverso la Sace) e consiste in un finanziamento a tasso agevolato per tutte le imprese italiane, a regime “de minimis”, per 4

anni, fino al 100% delle spese per l’inserimento in azienda di Tem (Temporary export manager), con un importo minimo di 25mila euro e massimo di 150mila euro.

La seconda sarà gestita da Invitalia dall’autunno 2020 e consiste in un contributo a fondo perduto, sotto forma di voucher, che copre il 50% delle spese per l’inserimento di un Tem o di un Dem (Digital export manager) ed è rivolta unicamente alle micro, piccole e medie imprese.

La somma stanziata è di un miliardo e 300 milioni.

L’auspicio è che vengano presto emanati i bandi che consentano alle imprese di potere accedere ai finanziamenti. http://bit.ly/PattoxExport http://bit.ly/ebookExport

PROGRAMMA NAZIONALE DI RIFORMA

I

l Programma nazionale di riforma (Pnr), presentato dal governo l’8 luglio scorso, si inserisce nell’ambito dei documenti e delle procedure che formano il Semestre europeo, elencando le priorità di riforma definite dal governo sulla scorta delle raccomandazioni specifiche per l’Italia che, su proposta delle Commissioni, sono state adottate dal consiglio dell’Ue a luglio 2019.

L’esame parlamentare si è concluso il 29 luglio con l’approvazione delle risoluzioni di maggioranza relative al Pnr e alla richiesta di autorizzazione al nuovo scostamento di bilancio.

Il Pnr 2020 si inquadra nell’ambito della governance economica dell’Unione europea anche sotto un ulteriore nuovo aspetto. Il governo chiarisce infatti che questo Piano costituisce il primo passo verso la definizione operativa del Recovery plan dell’Italia: in

esso si tracciano le linee essenziali del programma di riforma, che verrà definito nei prossimi mesi, per avvalersi al più presto delle risorse che saranno messe a disposizione dalla Ue nell’ambito dello strumento Next generation Eu (NGEU) del quadro finanziario pluriennale 2021-2027.

Nel Pnr, tra le altre, si prevede innanzitutto la riduzione della pressione fiscale con una riforma organica della tassazione diretta e indiret-

ta e – contestualmente – il contrasto all’evasione accompagnata dall’impedimento, a chi evade, di usufruire degli ammortizzatori sociali previsti dai decreti Cura Italia e Rilancio.

In secondo luogo, il Pnr stabilisce una graduale introduzione del salario minimo su base oraria fissato nei ccnl e inderogabile per rendere più dignitosa la condizione dei lavoratori con salari sotto la soglia di povertà e per risolvere i casi di dumping salariale.

Tre miliardi saranno destinati alla scuola per assicurare la messa in sicurezza degli edifici, la creazione di nuovi spazi, l’adeguamento sismico, nuovi laboratori, efficientamento energetico e altro. Inoltre, il Piano prevede l’informatizzazione di tutti gli istituti scolastici, che saranno dotati di fibra ottica per facilitare la didattica online. http://bit.ly/Pnr2020

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Consumi

2020: SHOPPING DISRUPTION La pandemia ha avuto un forte impatto sulle nostre abitudini di acquisto. Da una prima fase compulsiva a scelte più “attente”, fino al trionfo dell’e-commerce

Anna Zinola docente di Psicologia del marketing all’Università di Pavia

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N

ON SI PUÒ DIRE che il 2020 non ci abbia riservato delle sorprese. Iniziato con l’evocazione dei Roaring Twenties, i ruggenti anni 20 del secolo scorso, il nuovo decennio ha portato sì grandi cambiamenti, ma di ben altro segno rispetto a quelli che hanno caratterizzano lo stesso periodo del 900.

L’epidemia di Covid-19 ha profondamente modificato le nostre vite: il modo di lavorare, di relazionarci, di spostarci. E anche i consumi, ciò che comperiamo.

Che cosa è successo? Se consideriamo la spesa di tutti i giorni, emergono tre fasi principali. La prima fase, andata da metà febbraio a inizio marzo, si presenta

come una reazione emotiva, di pancia, all’epidemia. Di fronte alla diffusione del virus, i consumatori hanno svuotato gli scaffali dei punti vendita e riempito il carrello. Una sorta di shopping compulsivo, poco organizzato, un po’ da “bunker” (con scorte di caffè, pasta, passata di pomodoro, patate e affini).

Dalla seconda settimana di marzo, c’è stata una svolta. Il prolungamento della quarantena ha spinto a ripensare gli acquisti e a mettere in atto nuove strategie. Si è profilata, pertanto, una spesa più attenta in termini di prodotti, così da selezionare referenze effettivamente utili, e più sostanziosa in termini di quantità, così da evitare di tornare varie volte in negozio.

Consumi diversi La seconda metà di maggio ha segnato l’avvio della terza fase, che ha coinciso con un progressivo ritorno alla normalità. Sono diminuiti i consumi di farina, uova e tinture per i capelli, che avevano caratterizzato il periodo “autarchico” del lockdown. In parallelo, sono aumentati gli acquisti di prodotti che “parlano” il linguaggio della socialità e dell’autogratificazione (come il makeup).

Negli stessi mesi è accaduto un altro fenomeno importante, al quale non si è prestata sempre attenzione: i prezzi sono aumentati. E questo nonostante la battuta d’arresto dell’inflazione. Non parliamo solo dell’incremento del prezzo del caffè al bar o del taglio dal parrucchiere (che, con

la “giustificazione” dei costi di sanificazione, hanno talora gonfiato i listini), ma anche del prezzo dei prodotti di uso quotidiano (frutta, latte, pasta, salumi). L’innalzamento dello scontrino è derivato anche dal taglio del numero e dell’entità delle attività promozionali. In pratica, le promo-

zioni sono state ridotte a meno di un quarto dei prodotti venduti sugli scaffali. Il tutto si è tradotto in un evidente svantaggio per il consumatore. Consumatore che – in fase di lockdown – stava già facendo acquisti in un regime forzato di minore concorrenza, chiamato a scegliere il negozio più vicino a casa e ad accontentarsi di quello che trovava sugli scaffali quando arriva il suo turno di accedere al supermercato.

Se dai prodotti grocery passiamo alla moda, la situazione si fa più difficile. Nella prima parte dell’anno gli italiani hanno limitato il fashion shopping. I motivi sono molteplici: dapprima la chiusura dei negozi, quindi – una volta terminato il lockdown – le restrizioni negli accessi agli store e i timori legati alla sanificazione dei capi. Senza dimenticare la riduzione del potere di acquisto connessa alla crisi economica, che spinge a rinunciare ai beni percepiti come voluttuari. Anche

Il boom dell’e-commerce e la rivincita dei negozi di vicinato. Il crollo delle vendite dei prodotti di lusso e la crescita vertiginosa di disinfettanti e mascherine.

Il delivery di quasi tutto: cibo, gelato, vino e persino cannabis (legale). Il 2020 ci ha sinora riservato non poche sorprese, anche per quanto riguarda i consumi.

Nel saggio Io compro a casa (Guerini Next), che si rivolge agli addetti ai lavori ma anche al lettore comune, Anna Zinola offre la prima panoramica completa e accurata sui consumi degli italiani post coronavirus.

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Consumi ca più giovane, c’è il tema della golosità e della sperimentazione.

In altri termini, si ordina spinti dal desiderio di provare ricette e/o cucine alternative, sfiziose, che non si conoscono.

Tutti e-shopper?

il lusso, che pure è per sua natura anticiclico, ha sofferto. Lo stop ai flussi turistici ha inciso pesantemente sulle performance dei flagship store dei grandi centri, che vendono in primis ai consumatori provenienti dall’Asia, dal Middle East e dall’Est europeo.

Niente pizza stasera Un altro settore che ha patito gli effetti dell’emergenza sanitaria è il “fuori casa”. Nell’arco di qualche settimana i fatturati di bar, pizzerie, ristoranti e pub sono stati azzerati. E la fine della quarantena non ha segnato una decisa inversione di rotta. Come prevedibile, i clienti non sono cioè tornati in massa ad affollare i tavoli dei locali che, rispetto all’estate dello scorso anno, registrano un calo medio del fatturato tra il 30 e il 50%. Insomma, se la pandemia ha ridotto praticamente a

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zero il giro d’affari del fuori casa, il post pandemia ha segnato un momento di forte discontinuità e imposto un cambio di paradigma.

Va detto che il delivery ha rappresentato per molti operatori della ristorazione un’ancora di salvezza durante e dopo il lockdown. Non è un caso che proprio nei mesi di marzo e aprile si sia registrato un incremento della richiesta di attivazione del servizio da parte dei ristoranti. D’altra parte, per i consumatori è stato (e continua ad essere) un modo di gratificarsi, di regalarsi una coccola. Ordinare significa non dover cucinare (con tutto quello che comporta in termini di tempo, energie e fatica), evitare di fare la spesa e, nel contempo, avere la possibilità di assaggiare un piatto fatto bene, a regola d’arte. Inoltre, soprattutto per la fascia anagrafi-

In questo quadro in chiaroscuro l’unico vero trionfatore è l’e-commerce. Per anni si è da più parti lamentata l’arretratezza degli italiani in termini di consumi digitali e la loro scarsa propensione all’ecommerce. Ma ecco che, nell’arco di qualche mese, anche i soggetti più resistenti all’online si sono trasformati in e-consumer. Secondo Netcomm, dall’inizio del lockdown i clienti di shop digitali in Italia sono triplicati. Nei primi 6 mesi dell’anno gli e-shopper sono stati oltre 2 milioni, contro i 700mila relativi allo stesso periodo del 2019. Sono dunque più di un milione e trecentomila gli italiani che hanno scoperto le opportunità della spesa via click. E hanno comperato di tutto: dai prodotti per gli animali domestici (che nella prima metà dell’anno hanno segnato +154%) al food, dai cosmetici ai detergenti per la casa. Sono, invece, crollati i servizi, che in passato erano centrali nel mondo e-commerce. Emblematico il caso del turismo, che canalizzava il 25,6% del fatturato totale del commercio online prima della pandemia e che, nel 2020, ha subito inevitabilmente un forte rallentamento. 

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Attualità

FERMARE LA FUGA DEI CERVELLI L’Italia, già paese più vecchio d’Europa, perderà circa 7 milioni di abitanti, l’11% della sua popolazione, nei prossimi 50 anni, complice soprattutto il calo della natalità acuitasi con il diffondersi della pandemia, con 10mila nati tra quest’anno e il 2021, e l’esodo giovanile. Una fuga dei cervelli che costa ogni anno allo Stato 30 miliardi di euro di cui 165mila euro a famiglia. Sono soprattutto le donne a partire verso mete preferite quali Regno Unito, Germania, Francia, Svizzera, Spagna, Brasile, Stati Uniti, Australia e Canada. Internazionalizzare il sistema educativo superiore, puntare sull’insegnamento in lingua inglese e sull’e-learning sono alcune delle ricette segnalate dal Rapporto di Rome Business School per arginare il fenomeno e ripartire dalla competenza.

F

ERMARE la fuga dei cervelli e attrarre talenti dall’estero. A dirlo è la Rome Business School, la business school a maggior presenza internazionale in Italia con studenti provenienti da 150 paesi, che da pochi mesi è entrata a far parte di Planeta formación y universidades, il network internazionale creato nel 2003 da De Agostini e dal Gruppo Planeta, che ha realizzato una ricerca sul tema “L’Italia e il malessere demografico: arginare la

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fuga dei cervelli, trattenere i talenti, modernizzare il sistema educativo italiano”.

La ricerca ha messo in luce trend, costi economico-sociali e proposte legate al fenomeno dell’esodo giovanile collegato all’invecchiamento della popolazione italiana, con uno sguardo agli altri paesi del mondo.

Trend L’analisi di chi lascia il nostro paese conferma che si tratta di una vera e propria fuga di cer-

zione di cittadinanza. Sono soprattutto uomini (55,2%) e giovani (40,6% hanno tra 18 e 34 anni) o giovani adulti (35-49 anni, 24,3%), ovvero persone nel pieno dell’età lavorativa. A tale proposito, si prospetta nell’immediato futuro, unicamente come effetto del clima di incertezza e paura associato alla pandemia

Sono 182.000 i laureati che hanno lasciato l’Italia negli ultimi dieci anni, di cui 30mila solo nel 2018.

Il nostro Paese perderà nei prossimi 45 anni circa 6,8 milioni di abitanti, equivalente oggi a una perdita dell’11% circa della popolazione totale

velli. Difficile stabilire con esattezza quanti siano, ma i dati Istat dicono che solo nel 2018 sono partiti 117mila italiani di cui 30mila laureati. Quasi tre cittadini italiani su quattro trasferitisi all’estero hanno 25 anni o più: sono poco più di 84mila (72% del totale degli espatriati) di cui il 32% sono laureati. Rispetto al 2009, l’aumento degli espatri di laureati è più evidente tra le donne (+10%) che tra gli uomini (+7%). Inoltre, negli ultimi dieci anni i giovani laureati che hanno

abbandonato il nostro paese sono stati 182mila con un’età media di trent’anni.

Guardando al malessere complessivo, l’Italia perderà nei prossimi 45 anni circa 6,8 milioni di abitanti. Una cifra davvero preoccupante, che equivarrebbe oggi a una perdita dell’11% circa della popolazione totale. Solo nel 2018 sono 242.353 le persone che si sono iscritte al Registro degli italiani all’estero (Aire), di cui il 53,1% per espatrio, il 35,9% per nascita, il 3,3% per acquisi-

in atto, un calo nell’ordine di poco meno di 10mila nati, ripartiti per un terzo nel 2020 e per due terzi nel 2021. La prospettiva peggiora poi ulteriormente se, in aggiunta agli effetti indotti dai fattori di incertezza e paura, si considerano quelli derivanti dallo shock sul piano occupazionale. Le stime mostrano che i nati scenderebbero a circa 426mila nel bilancio finale del corrente anno, per poi ridursi fino a 396mila nello scenario più sfavorevole, in quello del 2021.

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Attualità Le principali destinazioni Cervelli in rotta verso mete più sviluppate e con un tenore di vita nettamente superiore alla media del Paese: il Regno Unito è la destinazione europea preferita dai giovani, che nel 2019 ha accolto la maggioranza degli italiani all’e-

Una possibile ricetta per trattenerli? Soprattutto sviluppo dell’offerta formativa in inglese e potenziamento dell’e-learning. Le figure più cercate all’estero?

Digital marketing, energy manager e data scientist

stero (circa 21mila) quadruplicando il numero degli espatri, con un picco di 25mila intorno al 2016 e con un totale di circa 133mila unità dal 2009 al 2018. Segue la Germania, altra meta prediletta dagli italiani, che ha triplicato il numero degli immigrati (18mila nel 2018), raddoppiati i flussi in Francia (14mila circa), Svizzera (10mila circa), Spagna (7mila). Tra i paesi extra europei, le principali mete di destinazione per l’espatrio italiano risultano Brasile, Stati Uniti, Argentina, Australia e Canada, calcolando un totale di circa 26mila immigrati.

Roma tra le città più colpite dall’esodo L’esodo, con la sola eccezione del Trentino-Alto Adige, interessa

tutte le regioni d’Italia, non solo quelle demograficamente depresse. Quasi la metà (48,9%) è originario del Sud Italia, il 35,5% del Nord e il 15,6% del Centro. Le partenze nell’ultimo anno hanno riguardato 107 province, le prime sei sono state Roma, Milano, Napoli, Treviso, Brescia, Palermo.

I programmi specifici di defiscalizzazione messi in atto dai governi per favorire il rientro in patria delle figure professionali più qualificate, come ad esempio il decreto Crescita volto a favorire l’abbattimento dell’imponibile dal 70 al 90% per le regioni del Mezzogiorno, o il decreto Rilancio a seguito dell’emergenza Covid-19, non si rivelano del tutto sufficienti a trattenere le giovani risorse che costituiscono parte del capita-

Le principali destinazioni di emigrazione

Europa Canada Gran Bretagna

20.596 Germania

Usa Francia

18.385 14.016

Svizzera 10.265

Paesi extra europei

Spagna

7.529

11.663 6.003

Brasile Australia

4.304 2.758

Argentina

1.702

Fonte: Rapporto Italiani nel mondo 2019

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le umano indispensabile alla crescita del Paese, segnando a livello economico una profonda perdita per ogni laureato che lascia l’Italia: la spesa totale media di una famiglia dedicata all’istruzione di un figlio fino ai 25 anni è di 165mila euro, mentre lo stato investe intorno ai 100mila euro in scuole e università, rappresentando un totale di 25-30 miliardi di euro di investimenti all’anno, dei quali beneficiano i nostri vicini tedeschi, francesi e inglesi attraverso tasse, innovazione e crescita.

Come trattenere i “cervelli”?

Il cammino verso l’internazionalizzazione dell’educazione superiore italiana è ancora troppo lento, anche se il livello di attrattività dei “cervelli” stranieri delle nostre università cresce di circa il 3%. I non italiani iscritti a tutti i livelli e a tutte le tipologie di laurea nell’anno accademico 2017-2018 (ultimo dato a disposizione) erano 85.356 su un totale di 1.722.322 studenti, tra cui predominano studenti provenienti da Albania, Grecia, Polonia, India, Ucraina e Moldavia.

Secondo la ricerca, la chiave di azione per arginare il fenomeno della fuga dei cervelli e attirare talenti dall’estero risiede soprattutto nello sviluppo dell’offerta formativa in inglese e sul potenziamento dell’e-learning. In tale contesto va ricordato che l’offerta formativa in lingua inglese è una delle emergenze più marcate

ma, anche sotto questo aspetto, sono stati fatti significativi passi avanti negli ultimi anni: nel 2013/2014 i corsi erogati in lingua inglese erano 143 mentre sono diventati 398 nell’anno accademico 2018/2019.

Figure più ricercate all’estero Una linea di lavoro che sta già interessando molte Business School italiane, deputate a giocare un ruolo essenziale nella formazione di figure dai profili più qualificati e che hanno maggiore mercato all’estero. Tra questi profili, secondo la Rome Business School, figurano esperti di digital marketing, ma anche energy manager e legal tech, che vanno ad affiancarsi ai data scientist.

Tra le altre evidenze messe in luce dalla ricerca per favorire il rafforzamento delle competenze del sistema Paese, la realizzazione di un sistema di defiscalizzazione

differenziato in base alla qualità delle posizioni e dei profili professionali, oltre che alle esigenze espresse dalle imprese, e che possa applicarsi sia nell’ottica di agevolare il rientro in Italia sia per trattenere i potenziali in atto dall’andare all’estero. E ancora: il contrasto ai flussi in uscita favorendo la messa a regime di un sistema di valorizzazione reale per l’entry level dei giovani laureati; la semplificazione normativa mediante creazione di visti d’ingresso specifici (modello Usa) e la velocizzazione delle procedure burocratiche per favorire la circolazione di capitale umano altamente qualificato in università e imprese; garantire un coinvolgimento più continuativo e strategico del fronte aziende-università/ business school lungo tutta la filiera formazione-lavoro che tenga conto dei reali fabbisogni di professionalità del mercato. 

SETTEMBRE 2020 - DIRIGENTE 43

Management

AGILITÀ EMOTIVA, LA CHIAVE PER CRESCERE Quando ci poniamo obiettivi troppo rigidi siamo portati a opporre resistenza, a evitare le azioni che ci porterebbero al loro raggiungimento. Questo non significa ignorare emozioni difficili e pensieri complessi, ma essere curiosi verso il proprio mondo interiore mantenendo il coraggio e la compassione per affrontare nuove sfide.

Susan David psicologa alla Harvard Medical School e ceo di Evidence Based Psychology

Tratto dall’intervento dell’ultimo World business forum organizzato da WOBI

44 DIRIGENTE - SETTEMBRE 2020

I

N UN MONDO complesso come quello in cui viviamo, sono i nostri pensieri, le nostre emozioni e le nostre esperienze che ci aiutano a crescere. Ho posto al centro dei miei studi proprio il modo in cui avviene questo processo e la modalità con cui affrontiamo il nostro mondo interiore ha effetti su tutto il mondo esterno.

L’errore che spesso commettiamo è affrontare le nostre emozioni in modo rigido, come se queste fossero polarizzate e dovessero obbligatoriamente essere buone o cattive.

La rigidità con cui affrontiamo le emozioni è deleteria, soprattutto

se teniamo conto della loro complessità. Abbiamo bisogno di agilità emotiva. L’agilità emotiva permette di essere flessibili e di crescere personalmente e professionalmente.

Le aziende che creano un ambiente di lavoro rigido rendono impossibile la comunicazione e quindi lo sviluppo di idee innovative.

Faccio un esempio: qualche anno fa ho lavorato in un’azienda come consulente strategico per lo sviluppo del personale. Stavano per promuovere una persona, ma non potevano ancora condividere con lei la notizia. Quando sono tornata, mesi dopo, questa perso-

na era stata licenziata. Il ceo mi raccontò che aveva cambiato atteggiamento, era diventata cinica e inaffidabile. Ho avuto la possibilità di ascoltare anche la versione della collaboratrice, scoprendo che, per mantenere il segreto, i suoi colleghi avevano iniziato a trattarla in modo diverso. Questo causò in lei la convinzione che la stessero per licenziare e modificò il suo atteggiamento a tal punto da non essere più meritevole della promozione.

Ci sono parti di noi che non possono essere regolate da kpi o da obiettivi mensili, ma sono mosse da stimoli e reazioni. Un mondo più “umano” che viene determi-

nato anche dall’ambiente circostante. I fattori umani sono molto complessi e nelle aziende il rischio è forzare i dipendenti a essere felici anche se non lo sono.

Le componenti dell’agilità emotiva Quando pongo la domanda su chi si vuole essere e su che ruolo si vuole svolgere in questo mondo, spesso mi sento rispondere che non si vorrebbe essere stressati o tristi. È un obiettivo irraggiungibile. L’agilità emotiva ha due componenti essenziali: quella emotiva, che ci aiuta ad accettare anche le emozioni più complesse e a non essere rigidi, e

L’agilità emotiva ha due componenti essenziali: quella emotiva, che ci aiuta ad accettare anche le emozioni più complesse e a non essere rigidi, e quella dell’agilità, che riguarda i processi di pensiero e di comportamento. È l’insieme di comportamenti ripetuti a determinare una specifica reazione

quella dell’agilità, che riguarda i processi di pensiero e di comportamento. È l’insieme di compor-

SETTEMBRE 2020 - DIRIGENTE 45

Management

I QUATTRO CONCETTI DELL’AGILITÀ EMOTIVA

1

SHOW UP

MOVE ON

Non rinnegare le tue emozioni ma, al contrario, accettale senza aver paura di mostrarle con gentilezza e compassione

2

Inizia i primi passi verso il cambiamento

STEP OUT

Distaccati dalle emozioni negative e guardale con un occhio esterno

tamenti ripetuti a determinare una specifica reazione.

Un’azienda che si adatta è innovativa Accettare tutte le emozioni che proviamo è il segreto della resilienza. È importante che all’interno delle aziende venga creato un ambiente in cui i dipendenti si sentano liberi di fare errori: un’azienda che si adatta è un’azienda innovativa che sa mettere al centro le persone e che è aperta al rischio.

Inoltre, sentirsi sicuri a livello psicologico nell’ambiente lavorativo permette di essere onesti nella comunicazione. Se un dipendente commette un errore e non si sente libero di poterlo segnalare, innesca un meccanismo nocivo per l’azienda. È importante che ci sia

46 DIRIGENTE - SETTEMBRE 2020

4

3

compassione, in primis verso noi stessi e poi verso gli altri. La compassione permette di sentirci psicologicamente sicuri di noi stessi e di affrontare le sfide con maggiore consapevolezza. Il leader è colui che prova compassione per il suo team. Infatti, nelle aziende in cui c’è un alto livello di coinvolgimento, le persone contribuiscono in maniera maggiore alla realizzazione dell’azienda.

Etichettare le emozioni per capire meglio noi stessi Dopo aver compreso l’importanza di accettare le nostre emozioni, ora dobbiamo pensare a etichettarle. Le emozioni sono come sorgenti di dati di cui solo noi siamo gli interpreti. Quando le descriviamo, è importante che vengano usati i termini più precisi possibi-

WALK YOUR WHY

Identifica i tuoi valori e rimani loro fedele

li per delinearle correttamente e non lasciarsi poi sopraffare.

Quando troviamo la descrizione perfetta per l’emozione che stiamo provando, riusciamo a capire meglio noi stessi. Concentratevi quindi sul valore dell’emozione che provate. Abbandonate l’abitudine di assorbire i modelli comportamentali dalla società.

Quando ci poniamo obiettivi troppo rigidi siamo portati a opporre resistenza e a evitare proprio le azioni che ci porterebbero al loro raggiungimento. “Agilità” è la capacità di essere curiosi verso il proprio mondo interiore, mantenendo coraggio e compassione per affrontare nuove sfide.

Il coraggio non è l’assenza della paura ma è un tipo di paura sana, positiva, che spinge verso il cambiamento. 

Economia

I GIOIELLI ITALIANI PER AFFRONTARE LA CRISI DEL TURISMO

Il nostro paese ha migliaia di siti museali e storici. rappresentare un forte incentivo per tornare a godere Angelo Aiello senior advisor at Finance For Food

48 DIRIGENTE - SETTEMBRE 2020

I

L SETTORE turistico è indubbiamente quello maggiormente colpito dalla crisi da coronavirus. L’Enit stima che nel 2020 il totale dei turisti in Italia diminuirà del 44%: un crollo corrispondente a oltre 50 milioni di presenze in meno, il 70% delle quali riguarderà turisti stranieri. Significa che nel nostro paese mancherà oltre la metà delle presenze estere.

Aggiungendo il calo delle pre-

senze italiane, l’ente stima un crollo delle spese turistiche di 67 miliardi di euro per il solo anno in corso. Un bilancio impietoso, letteralmente bellico, in un settore peraltro a forte intensità di lavoro e presidiato in larghissima parte da microimprese, spesso familiari. A farne le spese sono ovviamente i gestori di attività ricettive, ma ne rimangono pesantemente coinvolti anche la ristorazione, il commercio al detta-

La possibilità di una fruizione gratuita potrebbe delle nostre bellezze diffuse, per italiani e stranieri

glio, i servizi di intrattenimento, i trasporti, le guide turistiche e gli operatori dello spettacolo. Un piccolo esercito di persone, spesso poco e male rappresentate, che non è stato al centro delle iniziative di sostegno varate dal governo e soffre in più della massima incertezza rispetto al futuro.

Le città d’arte sempre più deserte Il calo maggiore dei flussi si regi-

stra attualmente nelle città d’arte, per le quali il crollo del turismo estero rappresenta un evento drammatico, con tassi negativi previsti generalmente oltre il 50%, ma con picchi superiori al 60% di presenze in meno a Firenze, Napoli, Venezia e Roma. Oggi queste città sono sostanzialmente deserte e sempre l’Enit stima che i livelli del 2019 non si raggiungeranno prima del 2023.

Sempre ammesso che nel frat-

Il calo maggiore dei flussi turistici si registra attualmente nelle città d’arte, per le quali il crollo del turismo estero rappresenta un evento drammatico, con tassi negativi previsti generalmente oltre il 50%

SETTEMBRE 2020 - DIRIGENTE 49

Economia tempo non sia accaduto qualche cambiamento strutturale, ad esempio nel trasporto aereo o nella regolamentazione dei movimenti delle persone.

Puntiamo sul turismo domestico e sui tesori storico-artistici In questo quadro a tinte cupe, il turismo interno appare quello più resiliente. Facilità di spostamento, costi minori, sostanziale certezza delle regole e maggiore “confidenza” potrebbero rappresentare i fattori per spingere gli italiani a compensare, almeno parzialmente, le perdite di flussi dall’estero.

50 DIRIGENTE - SETTEMBRE 2020

L’Italia, come noto, ha da lungo tempo fatto la scelta di mantenere generalmente nel luogo di origine, o di ritrovamento, i propri tesori storici, artistici e archeologici. Un patrimonio che alcuni valutano essere la maggioranza dell’intero patrimonio mondiale.

Tutto questo si traduce oggi, tra le altre cose, in migliaia tra musei, monumenti e aree archeologiche sparpagliati sull’intero territorio nazionale. Nel 2018 l’Istat, nel suo rapporto annuale, contava in Italia 4.908 tra musei, aree archeologiche, monumenti ed ecomusei aperti al pubblico: un comune italiano su tre possedeva almeno una struttura a carattere

museale. Una ogni 6mila abitanti, visitate da poco meno di 130 milioni di persone all’anno, circa metà delle quali provenienti dall’estero.

Musei statali, prima e dopo il lockdown La parte del leone in questo scenario la fanno, evidentemente, le strutture museali, monumentali e archeologiche statali: pur rappresentando meno del 10% del totale, hanno accolto nel 2019 oltre il 42% dei visitatori totali. In cifre, le 479 strutture a carattere museale di natura statale sono state visitate l’anno scorso da 55 milioni di persone,

I primi 15 musei e aree archeologiche statali italiani per presenze e incassi lordi Museo

Provincia

Visitatori 2019 Totale introiti lordi 2019 Numero % cumul.

Euro % cumul.

1 Parco archeologico del Colosseo

Roma

7.617.649

13,9

57.566.279

23,8

2 Parco archeologico di Pompei

Napoli

3.933.079

21,1

41.047.098

40,7

3 Galleria degli Uffizi

Firenze

4.391.861

29,1 35.648.464

55,4

4 Galleria dell’Accademia e Museo Strumenti Musicali

Firenze

1.704.776

32,2

15.353.036

61,7

5 Museo nazionale di Castel Sant’Angelo

Roma

1.207.091

34,4

10.205.511

65,9

6 Museo delle Antichità Egizie

Torino

853.320

36

6.741.708

68,7

7 Galleria Borgese

Roma

572.976

37

6.646.369

71,5

8 Reggia di Caserta

Caserta

728.231

38,3

4.961.887

73,5

9 Villa Adriana e Villa D’Este

Roma

721.574

39,7

4.905.035

75,5

Napoli

558.962

40,7

4.309.944

77,3

11 La Venaria Reale (gestito dal Consorzio)

Torino

837.093

42,2

4.239.905

79,1

12 Cenacolo Vinciano

Milano

445.728

43

3.969.669

80,7

13 Museo archeologico nazionale

Napoli

670.594

44,2

3.934.068

82,3

14 Pinacoteca di Brera

Milano

417.976

45

2.291.778

83,3

15 Musei del Bargello

Firenze

644.569

46,2

2.246.507

84,2

10 Parco archeologico di Ercolano

Totale Percentuale sul totale dei musei e aree archeologiche statali

25.305.479

204.067.257

46,18%

84,2%

Fonte: elaborazioni su dati ufficiali Mibact

di cui 25 milioni paganti, con un incasso lordo di poco superiore ai 240 milioni di euro, che si riducono a 200 milioni al netto di quanto spettante al concessionario dei servizi di biglietteria ove esistente (fonte Mibact). L’Istat ha stimato che, nel solo periodo di lockdown, l’Italia abbia già perso circa 80 milioni di euro di incassi.

L’Italia quindi, al netto dell’impatto dell’emergenza scatenata dal Covid, incassa dal suo patrimonio artistico e storico a gestione statale meno di quanto incas-

si da solo il Louvre: è vero che con quest’ultimo il confronto andrebbe opportunamente “pesato”, anche in ragione delle diverse politiche culturali e organizzative francesi, ma l’ordine di grandezza rimane significativo.

Se poi si scende nel dettaglio di questi numeri, il quadro che ne emerge fornisce evidenze interessanti. I primi quattro siti statali accolgono un terzo dei visitatori totali e i due terzi degli introiti lordi. Se si allarga lo sguardo ai primi 15, arriviamo a poco meno della metà dei visita-

I primi quattro siti statali accolgono un terzo dei visitatori totali e addirittura i due terzi degli introiti lordi.

Se si allarga lo sguardo ai primi 15, arriviamo a poco meno della metà dei visitatori totali e a quasi l’85% degli incassi

tori totali, che però rappresentano quasi l’85% degli incassi (vedi tabella).

SETTEMBRE 2020 - DIRIGENTE 51

Economia Incassi e presenze In sintesi, lo Stato italiano gestisce poco meno di 500 siti museali, artistici e archeologici: poco più della metà sono a pagamento, ma l’incasso che ne deriva fa riferimento per la quasi totalità a un manipolo di essi, concentrati nelle grandi città d’arte e in tre regioni.

Il 40% dei siti è nel Lazio, in Campania e Toscana, che però attirano l’80% dei visitatori complessivi.

La nettissima maggioranza dei siti a pagamento rimanenti, circa 250, è sparpagliata sull’intero territorio nazionale e incassa in media 80mila euro l’anno. Una somma nella maggior parte dei casi inferiore al costo dei soli addetti alla biglietteria.

L’intero Veneto, ad esempio, ha 14

52 DIRIGENTE - SETTEMBRE 2020

dei 16 siti statali a pagamento, ma nel 2019 ha incassato appena 3,3 milioni di euro lordi, nonostante l’invasione di cui spesso si duole Venezia. La Liguria ha incassato poco più di 400mila euro dai suoi 11 siti statali a pagamento, ma il sito più visitato è uno dei soli due gratuiti: il Forte di Santa Tecla registra da solo il 30% circa del totale dei visitatori dei siti della regione ed è secondo solo alla Galleria di Palazzo Reale di Genova. Il Friuli Venezia Giulia ha, al contrario, solo 3 siti statali a pagamento su 14, ma ha incassato 1,5 milioni di euro nel 2019: derivanti in massima parte dal Castello di Miramare, che però totalizza solo il 10% dei visitatori, attirati in massima parte dal parco del Castello, gratuito.

Scendendo lungo la penisola, l’Umbria ha 13 siti statali, tutti a pagamento: nel 2019 hanno incassato appena 700mila euro lordi. Il vicino, piccolo Molise ha 12 siti statali, di cui ben 10 sono a pagamento: nel 2019 hanno incassato meno di 100mila euro, tutti insieme, sempre lordi. Ben più grande l’Emilia Romagna, con i suoi 33 siti fruibili: nonostante siano quasi tutti a pagamento (solo 5 i gratuiti), l’incasso totale lordo 2019 è stato di poco superiore ai 3 milioni di euro.

La Calabria, culla della Magna Grecia, vanta 20 siti, di cui 11 a pagamento che incassano appena 800mila euro lordi l’anno, tre quarti dei quali provenienti dal Museo nazionale di Reggio Cala-

bria, raggiunto da circa 200mila persone l’anno per ammirare principalmente – immaginiamo – i bronzi di Riace. La Puglia annovera 18 siti statali, equamente divisi tra gratuiti e a pagamento, per un incasso totale lordo 2019 di 1,8 milioni di euro: che diventano appena 1,3 milioni al netto dell’aggio di biglietteria, probabilmente il più elevato d’Italia.

A livello di singoli siti, eclatante il caso del Pantheon: a ingresso gratuito, ha accolto oltre 9,3 milioni di visitatori nel 2019, pari al 55% del totale dei visitatori nei siti museali statali del Lazio.

Una misura sperimentale per stimolare i flussi turistici Perché allora non provare a classificare tutti i siti museali statali a ingresso gratuito, ad eccezione dei primi 10-15 siti per incassi totali, per i quali il biglietto d’accesso appare ancora come uno strumento necessario anche per la regolazione delle presenze? Una misura sperimentale, la cui efficacia potrebbe essere misurata in un arco di tempo di 18-24 mesi. Occorrerebbe naturalmente ristorare le singole amministrazioni dei mancati incassi, ma si tratterebbe di 20 milioni di euro all’anno: sul bilancio pubblico italiano, e sulle somme già stanziate e in fase di stanziamento per l’emergenza pandemica, appare un importo assolutamente sostenibile. Immaginando peraltro che all’uscita molti visita-

tori comunque sarebbero invitati a lasciare un contributo libero, come avviene da sempre in alcuni dei principali musei mondiali, e utilizzando il personale di biglietteria per finalità di supporto e sorveglianza all’interno del sito, la perdita netta potrebbe essere addirittura trascurabile.

La misura rappresenterebbe una forte spinta a visitare siti e luoghi piccoli e grandi, magari per la prima volta, soprattutto se potrà essere allargata alle migliaia di siti a gestione non statale, spesso comunale. Anche utilizzando ove possibile lo strumento del biglietto multiplo, nel quale chi acquista il ticket per i siti maggiori si trova “attaccato” il biglietto gratuito di uno o più siti minori della zona.

Stimolando non solo i flussi turistici ma anche spingendoli a ri-

partirsi sul territorio e a sostarvi più a lungo, a beneficio di tutti i micro-operatori in affanno e favorendo il distanziamento… turistico.

La pandemia e la crisi economica conseguente ci hanno messo di fronte a uno scenario tanto complicato quanto inedito, almeno nell’era moderna. La proposta di utilizzare come leva l’immenso patrimonio artistico e storico del nostro paese per spingere un settore che oggi appare in fortissima difficoltà comporta costi tutto sommato risibili, sebbene non potrà essere risolutiva, come qualunque singola misura valutata, tuttavia potrà rappresentare un messaggio importante, potente di orgoglio e di fiduciosa apertura.

Sentimenti che oggi appaiono necessari, più che mai. 

SETTEMBRE 2020 - DIRIGENTE 53

PILLOLE DI BENESSERE

benessere

Marco Iera specialista in chirurgia plastica, ricostruttiva ed estetica

DIGITAL AGING: I DANNI DELLA BLUE LIGHT

L

L’estate sta finendo e la pelle esposta al sole mostra segni inequivocabili. Ma non è unicamente il sole che ci dovrebbe far preoccupare. Se i danni provocati dai raggi UVA sono noti, quelli della blue light (nota anche come luce ad alta energia visibile o HEV), ovvero la luce blu emessa da tutti i device elettronici, molto meno.

Quante ore trascorriamo davanti a uno o più schermi? Le statistiche rivelano che i Millennials controllano i loro smartphone ben 157 volte al giorno,

56 DIRIGENTE - SETTEMBRE 2020

contro le 30 volte degli adulti. E la maggior parte delle persone, in media, trascorre 3 ore e 15 minuti al giorno davanti agli smartphone, a cui si sommano le ore passate davanti a pc, tablet e tv.

L’utilizzo prolungato dei device digitali aumenta la produzione dei radicali liberi e dunque l’invecchiamento cutaneo. Una sovraesposizione alla luce blu ha come risultato rughe precoci, cedimenti cutanei, iperpigmentazione, irritazione e occhiaie, poiché pene-

tra in profondità nel derma, colpendo collagene ed elastina.

Passare quattro giorni lavorativi di otto ore davanti a un computer ci espone alla stessa quantità di luce di 20 minuti di sole a mezzogiorno. E se sette minuti di esposizione al sole alle 13 sono abbastanza potenti da indurre l’abbronzatura immediata, dovremmo porci delle domande quando allo specchio notiamo i danni sulla nostra pelle, nonostante siamo stati in casa lavorando in smart working.

La regola base? “Staccare” regolarmente il viso dai device digitali, anche se spesso non è possibile. Risulta utile applicare sul viso creme e sieri ricchi di vitamina C per il forte potere antiossidante, vitamina A per l’azione illuminante e vitamina E per contrastare i radicali liberi.

Non dimentichiamo poi che la blue light compromette anche il nostro sonno interrompendo il ritmo circadiano naturale. Se esposti a una quantità significativa di luce blu durante la notte, potremmo avere più difficoltà ad addormentarci.

Teniamo sempre presente la regola d’oro: è fondamentale dormire almeno 8 ore, poiché proprio durante la notte si innescano i maggiori processi di riparazione cellulare. La riduzione del sonno porta a una minore produzione degli ormoni della crescita e a una maggiore produzione di cortisolo, con una conseguenza spiacevole per il nostro viso, che al mattino appare segnato, l’incarnato spento e lo sguardo affaticato. E allora, spegniamo cellulari e laptop o, piccolo trucco amico della bellezza, impostiamo di default la “luce notturna” sul pc e gli altri device.

ARTE Claudia Corti

André Derain, L’Estaque, 1906, olio su tela. Musée des beaux-arts, La Chaux-de-Fonds, collection René et Madeleine Junod.

ANDRÉ DERAIN, IL “CRISTOFORO COLOMBO” DELL’ARTE DI AVANGUARDIA

Q

arte

Quando nel 1906 dipinge la tela dedicata all’Estaque, celebre quartiere di Marsiglia amatissimo da intere generazioni di pittori, André Derain ha 26 anni, ma può essere considerato ancora un esordiente nel mondo dell’arte. Avvicinatosi all’arte a 18 anni, ne ha persi 4 per via del servizio militare, ed è solo nel 1904 che il celeberrimo Henri Matisse convince i suoi genitori, ricchi commercianti di Chatou, a lasciare che il figlio, per il quale immaginavano un futuro da ingegnere, si dedicasse completamente all’arte.

Seduto con il suo cavalletto e la tela davanti all’Estaque, dunque, Derain è ufficialmente pittore da un paio di anni e non può immaginare che di lì a poco verrà considerato uno degli

artisti più promettenti di ogni epoca.

In quell’estate del 1906 ha di fronte un paesaggio vero e reale fatto di mare, alberi e spicchi di cielo, i cui contorni si distinguono nettamente, ma sembra accecato dalla luce di mezzogiorno, in cui i colori si fanno violenti e fortissimi, dal blu cobalto all’arancio, al giallo, al verde e al rosso.

Con gli amici Matisse e Vlaminck, non a caso, fonda il movimento dei Fauves, le “belve”, così definiti proprio per la violenta intensità del colore.

Erede dell’Impressionismo, di Van Gogh ama i colori puri, di Gauguin il primitivismo e a Parigi sarà il primo a capire l’importanza dell’arte africana, elaborando con Picasso e Braque il concetto di Cubismo.

Sembra che niente possa arrestarne l’impeto creativo e la capacità di innovare, ma poi scoppia la guerra, ed è proprio Picasso ad accompagnare al treno gli amici Braque e Derain che partono per il fronte. Torneranno entrambi, ma nulla sarà più come prima.

La guerra ha scompaginato ordini ed equilibri, tutto deve essere rimesso in gioco, e il nostro Derain, sempre meno mondano e sempre più concentrato nella sua ricerca, sembra ormai troppo artista per essere considerato avanguardista. Legato a doppio filo all’arte figurativa, in un mondo in cui tutto sembra portare verso la strada dell’astrazione, viene progressivamente isolato dalle gallerie e dai mercanti, pur continuando a riscuotere un enorme successo, anche presso grandi artisti come Giacometti.

Paesaggi, nature morte, soggetti mitologici, sculture, ceramiche, illustrazioni, scenografie teatrali: questa l’eredità che ci ha lasciato Derain, che Gertrude Stein definì “Il Cristoforo Colombo dell’arte, un inventore, uno scopritore, uno di quegli spiriti continuamente curiosi che non sanno trarre vantaggi dalle loro invenzioni. Sono gli altri che trarranno profitto dai nuovi continenti”.

CURIOSITÀ Il nome Fauves fu dato al movimento dal critico d’arte Louis Vauxcelles, che definì la sala del Salon D’Automne del 1905 in cui erano esposte le opere dal colore violento di Derain e Matisse “cage aux fauves”, una gabbia di belve.

SETTEMBRE 2020 - DIRIGENTE 57

LIBRI Davide Mura

Clima: cosa sta succedendo al nostro pianeta?

Una scommessa vinta: un libro autopubblicato, nato da una chiacchierata in una mensa universitaria, è divenuto in breve tempo bestseller. I due studenti David Nelles e Christian Serrer hanno dato vita a un saggio che unisce il rigore scientifico alla chiarezza. Dall’effetto serra al ruolo dei vulcani, dallo scioglimento dei ghiacciai ai fenomeni meteo estremi, la guida spiega in modo completo e comprensibile ciò che sta accadendo alla Terra. Un invito ad essere più consapevoli e a prepararci a modificare le nostre abitudini.

La guida indispensabile al cambiamento climatico, David Nelles, Christian Serrer, Rizzoli, pagg. 132,  15,90.

Il diario di Wuhan: dove tutto ebbe inizio La scrittrice Fang Fang firma la testimonianza unica di un tempo straordinario: dal 25 gennaio al 24 marzo 2020, la cronaca di sessanta giorni in sessanta capitoli, pubblicati dapprima online, per raccontare cosa stava succedendo a Wuhan. Incertezza, paura, speranza: l’autrice ha messo nero su bianco la vita durante la prima quarantena mondiale, quando l’Occidente guardava ancora alla città cinese come a un caso lontano che non lo riguardava. L’inizio della crisi sanitaria globale è documentato in tempo reale con le fasi che tutti abbiamo vissuto con poche settimane di scarto.

Wuhan - Diari da una città chiusa, Fang Fang, Rizzoli, pagg. 400,  15,90.

IL MERCATO DELL’AMORE

libri

Che cosa c’entra il contesto sociale in cui viviamo con la precarietà delle relazioni affettive e sentimentali che sperimentiamo?

Molto, risponde Eva Illouz. E nel suo ultimo libro ne spiega le motivazioni. Secondo la sociologa israeliana, che al tema ha dedicato numerosi altri testi, l’amore funziona oggi come un libero mercato, un incontro tra domanda e offerta. Tuttavia, le leggi sono diverse a seconda del genere. Gli uomini godono, secondo Illouz, di maggiore potere poiché sono loro – in quanto a capo dell’industria dello spettacolo, della moda, della pubblicità – a definire i criteri in base ai quali una persona è considerata attraente. E i social network, con la loro offerta enorme, hanno enfatizzato ulteriormente questo gap.

Nelle quasi 400 pagine che compongono il testo, si può non essere sempre d’accordo con l’autrice. In alcuni casi il suo approccio appare un po’ passatista, anche se lei stessa, nella conclusione, afferma di non chiedere un “ritorno ai valori della famiglia, della comunità”. Al netto di ciò, rappresenta un’interessante e acuta riflessione su cosa siano (e come si sviluppino) ai nostri giorni le relazioni amorose.

Anna Zinola La fine dell’amore - sociologia delle relazioni negative, Eva Illouz, Codice Edizioni, pagg. 376,  29.

58 DIRIGENTE - SETTEMBRE 2020

LETTURE per MANAGER

...permanager

Marco Lucarelli

COME IMPOSTARE UNA NEGOZIAZIONE VINCENTE

O

Ognuno di noi, ogni giorno, è coinvolto in una negoziazione, quando dobbiamo dimostrare la bontà di un nostro progetto, concordare una scadenza o il prezzo di un bene o servizio. Per questo la letteratura sull’argomento è vasta, nuovi libri vengono pubblicati con regolarità per soddisfare la nostra curiosità sul come essere convincente e riuscire a spuntarla durante negoziazioni difficili. In questo panorama affollato un elemento di novità lo fornisce il libro di Igor Ryzov dal titolo: L’arte della negoziazione con il metodo del Cremlino (Giunti editore, 360 pagine). Titolo che campeggia su copertina rossa, evoca il mondo sovietico al quale molte serie televisive e film ci hanno abituati: austeri burocrati di partito impegnati in estenuanti negoziati in piena guerra fredda. Un concetto quindi di negoziazione “dura”, dove gli interessi in gioco non sono banali. Perché la negoziazione è sicuramente un’arte, una capacità sottile e spesso basata sull’intuizione, ma anche una scienza in cui vigono regole, concetti e obiettivi ben precisi. Le trattative sono un processo che comprende la ricerca di un accordo fra persone con interessi diversi, la discussione delle divergenze per arrivare a una soluzione accettabile tra le parti. Parti rappresentate da persone, quindi in ogni negoziazione non si può precludere dal fattore umano con le sue emozioni. Emozioni che non sono sinonimo di debolezza perché, come ci ricorda Niccolò Machiavelli, dobbiamo difendere sempre i nostri interessi con la forza di un leone, ma essere volpe allo stesso tempo e controllare con astuzia le nostre emozioni.

Questo libro ci aiuta allora nell’impostare un processo di negoziazione vincente seguendo alcuni “postulati” definiti dalla scuola di negoziazione del Cremlino.

Postulato n. 1. Restare in silenzio e ascoltare con attenzione la controparte. Fateci caso, cosa succede quando il nostro interlocutore resta in silenzio? Succede che cominciamo a parlare noi, mentre il bravo negoziatore, dall’altra parte, ci ascolta in silenzio, annuendo e rinforzan-

do le nostre affermazioni con cenni d’assenso. In questo modo offriamo involontariamente informazioni che sarebbe stato meglio non fornire a domande che non ci sono state fatte. Chi lavora nell’ufficio acquisti di qualche azienda conosce bene questa tecnica. Postulato n. 2. Fare domande. Il negoziatore ascolta e pone domande in modo tale da orientare la conversazione verso ciò che gli interessa. Postulato n. 3. Stabilire una scala di valori, svalutare la controparte. Un acquirente esperto è capace, senza interrompere la negoziazione, di far “cadere” il valore del bene o del servizio offerto esattamente come lo facesse cadere da una scala, riportandolo ai gradini più bassi del valore negoziale. Postulato n. 4. Stendere un tappeto rosso. Strettamente collegato al passo precedente, quello della svalutazione, segue la tecnica del tappeto rosso, una “via d’uscita” che permetta al nostro interlocutore di risollevarsi dalla precedente svalutazione e convergere su un accordo che siete voi stessi ad avergli fatto intravedere indicandogli, appunto, l’uscita di emergenza. Questo perché una persona, messa con le spalle al muro, ha solo due possibilità, opporre resistenza a oltranza oppure non fare niente. Possibilità che non permetterebbero di raggiungere i nostri scopi, ossia chiudere la negoziazione secondo gli obiettivi prefissati. Per questo il buon negoziatore sa quando offrire una soluzione al proprio interlocutore che gli permetta di “salvare la faccia”, alle condizioni però che avrete stabilito voi. Perché l’obiettivo del negoziatore che si avvalga del metodo della scuola del Cremlino consiste nell’ottenere la massima ampiezza di oscillazione delle emozioni, in modo da avere un maggiore dominio della controparte e il controllo dei suoi bisogni.

Vi stanno sorgendo dubbi di tipo etico? Quanto riportato in questo libro infrange le logiche dei soliti libri “buonisti” dove vi veniva raccontato che una negoziazione ha successo solo se è win-win? Questo libro non lo esclude, ma ci ricorda che nelle negoziazioni bisogna essere leoni e volpi, sempre.

SETTEMBRE 2020 - DIRIGENTE 59

LETTERE Daniela Fiorino daniela.fiorino@manageritalia.it

LE AGEVOLAZIONI CONTRIBUTIVE PER L’ASSUNZIONE DI UN DIRIGENTE

lettere

Ho 42 anni e sto contrattando per una prossima assunzione a dirigente con un’azienda che opera nel terziario. Vorrei sapere se il ccnl prevede delle agevolazioni contributive che possano essere applicate alla mia situazione.

R.E. – Genova Attualmente il ccnl per i dirigenti del terziario, della distribuzione e dei servizi prevede tre diverse formule di contribuzione ai Fondi e agli Enti contrattuali: contribuzione ordinaria, agevolata per età e agevolata in base al reddito.

La contribuzione ordinaria permette di avere circa 11.800 euro di retribuzione differita tra quanto versato alla previdenza complementare (Fondo Mario Negri) e quanto accantonato nella garanzia Antonio Pastore “Mista a premio unico ricorrente con rivalutazione annua del capitale”, l’assistenza sanitaria integrativa da parte del Fasdac per il dirigente e i suoi familiari, le coperture assicurative della Convenzione Antonio Pastore (caso morte, non autosufficienza, invalidità da malattia, long term care, garanzia esonero pagamento premi, tutela legale e assicurazione Ponte contro il rischio della perdita d’impiego), le prestazioni assistenziali del Fondo Mario Negri, la possibilità di fruire gratuitamente e senza limiti delle attività formative del Cfmt.

L’agevolazione contributiva in base all’età anagrafica del dirigente alla data di nomina/assunzione consiste nel versamento di una contribuzione ridotta alla previdenza complementare (Fondo Mario Negri) e alla previdenza integrativa individuale (Associazione Antonio Pastore) per la quale non viene attivata la garanzia “Mista a premio unico ricorrente con rivalutazione annua del capitale”, mentre per l’assistenza sanitaria integrativa (Fasdac) e per la formazione (Cfmt) sono previste contribuzione e prestazioni piene.

Nel suo caso, tale agevolazione potrebbe essere

60 DIRIGENTE - SETTEMBRE 2020

applicata per un periodo massimo di tre anni, decorsi i quali si passerebbe alla contribuzione ordinaria.

Infine, la più recente agevolazione, introdotta nel ccnl con l’accordo di rinnovo del 21 luglio 2016, si può applicare a coloro che percepiscono una retribuzione annua lorda, comprensiva di tutti gli elementi fissi e variabili, non superiore a 65.000 euro, indipendentemente dall’età anagrafica.

Quest’ultima soluzione permette di nominare un dirigente a un costo di poco superiore a quello del quadro. Il ccnl viene applicato nella sua interezza, sono comprese l’assistenza sanitaria Fasdac e la formazione Cfmt, con alcune deroghe con riferimento alla normativa sulla previdenza complementare e sulla previdenza integrativa individuale: a) l’iscrizione al Fondo di previdenza complementare Mario Negri avviene tramite una contribuzione minima a carico del datore di lavoro (300 euro annui) e l’eventuale conferimento volontario del tfr da parte del dirigente. b) l’iscrizione all’Associazione Antonio Pastore avviene con sospensione, per l’intera durata dell’agevolazione, degli obblighi contributivi e conseguente assenza delle relative coperture assicurative, ad eccezione della Tutela legale.

La contribuzione agevolata può essere applicata fintantoché sussiste la condizione legata al reddito e, in ogni caso, per un periodo massimo di tre anni, decorsi i quali è possibile passare alla contribuzione agevolata per età, fino al compimento dei 48 anni, altrimenti si applicherà la contribuzione ordinaria.

Per qualsiasi necessità e ulteriori approfondimenti potrà trovare assistenza e personale competente presso l’Associazione territoriale Manageritalia a lei più vicina, in base alla sua residenza o alla sede di lavoro.

Inserto mensile di Dirigente n. 9 / 2020

a cura di Thomas Bialas

Numero Speciale / Safety economy

DIRIGIBILE Segnali di futuro visti dall’alto #66 02/ ALLA RICERCA DELLA SICUREZZA PERDUTA 04/ SEI SICURO CHE SIA CONTACTLESS? 06/ HR: LA MIGLIOR RISORSA È LA SALUTE SAVE THE DATE: MONSTER STRATEGIES GOOD-ZILLA. IL FUTURO È ANCORA BUONO? ONLINE, 27 OTT 2020 https://tinyurl.com/y6houo65

Wimbledon: Ace al Covid-19 Niente mi può turbare perché anche una pandemia posso assicurare. E così è stato. Il torneo di Wimbledon aveva nel cassetto una bella polizza anti pandemia (ebbene sì, esistono strane polizze che assicurano – e risarciscono – anche i danni economici di un virus globale), ed è il motivo per cui i biglietti e gli abbonamenti sono stati rimborsati a tutti e il torneo più famoso del mondo non ci ha rimesso neanche un centesimo. Tutti gli altri, e non solo gli altri tornei di tennis, dicevano: “Pandemia? Ma dai, ne capita

una ogni cento anni”, forse”. Se in tantissimi, e in tantissimi settori, si fossero assicurati, molte cose sarebbero cambiate perché una parte di quel peso abnorme sarebbe stato spalmato su investitori privati fra cui, per esempio, i fondi pensione.

La lezione è morale e ovvia.

Operiamo sempre un po’ sopra le righe e al limite. “Ce l’ho fatta per un pelo a rientrare” sembra il leitmotiv di molta gestione aziendale. Senza liquidità e senza fare i Cip & Ciop che mettono al sicuro le noccioline per un inverno particolarmente

rigido, che magari si prolunga ben oltre la primavera. Essere sicuri di sopravvivere alle intemperie significa mettere in sicurezza l’azienda.

Avere riserve. È semplice: l’impresa lungimirante vuole vivere di più di quello che sarebbe lecito attendersi, l’impresa lungimirante vuole vivere anche quando tutto rema contro, l’impresa lungimirante sa vivere perché non solo ha un piano B, ma addirittura ne ha tanti e sempre.

Piano B non come exit strategy, ma come strategy per sopravvivere sempre. Punto e... basta.

02 / 03

––Safety solutions Alla ricerca della sicurezza perduta Sicurezza. Quasi nessun’altra parola viene pronunciata così spesso di questi tempi. Di fatto è diventata il fattore decisivo di ogni decisione, azione e promozione. Per i prossimi 12 mesi vivremo nel pieno della cosiddetta safety economy. Tutto molto bene, ma attenzione alla retorica della crisi e della paura. Dopo mesi e mesi di pandemia la gente è stufa della parola coronavirus e di tutto quello che ne segue. Per il marketing il trend è uno solo: messaggi positivi che rassicurano. Niente panico, please.

https://www.kriskadecor.com/en http://www.letsgetsurreal.com https://tinyurl.com/y6mebt4q https://digitalaerolus.com https://hiddeniceland.is https://www.createcultivate.com https://www.doctodo.eu https://www.avigilon.com https://www.remarkholdings.com https://camio.com https://landing.ai https://tinyurl.com/y5w9l7u8

DIRIGIBILE #66

––Safety marketing Ti prometto l’eterna sicurezza O quasi. I clienti hanno paura. I clienti vanno rassicurati. “Non ti preoccupare” tranquillizzano le aziende. Ecco un bel drone che da un’altezza di due metri disinfetta e sanifica uffici e spazi al chiuso con raggi UV-C (Digital Aerolus); ecco una sofisticata telecamera che rileva non solo la distanza interpersonale ma anche la temperatura corporea di ogni dipendente (Avigilon); ecco l’intelligenza artificiale che monitora con precisione millimetrica ogni spostamento e rischio (Remark Holdings); ecco, promette l’Islanda, la destinazione turistica più sicura al mondo con test in entrata per tutti e gruppi di viaggio con un massimo di otto persone (Hiddeniceland). Basterà questa iniezione di fiducia?

––Safety retail All you can treat “Vogliamo la cura per far ripartire lo shopping”, gridano all’unisono tutti i retailer. Già, ma come?

Fabrizio Valente, founder e ceo di Kiki Lab–Ebeltoft Italy non ha dubbi: «Assistiamo a una convergenza virtuosa di smart retail con processi semplici, fluidi, spesso tech e di safe retail basato sulla rassicurazione». Giusto così, perché i consumatori hanno bisogno di molte rassicurazioni per tornare a fare shopping. Gli esempi non mancano. Volvo lancia presso i propri concessionari il pacchetto Safe Leasing per scegliere, ordinare e ottenere (con consegna a casa) l’auto in totale sicurezza; Apple installa presso i negozi scanner per misurare la febbre (anche se la tecnologia è tutt’altro che affidabile); Camio propone per centri commerciali e negozi un sistema di telecamere e semafori (rosso significa rischio elevato: troppe persone all’interno, pochi con le mascherine, distanziamento non garantito); Surreal Design Studio realizza tunnel e cabine sanificanti da utilizzare agli ingressi di aree commerciali ad alta densità; Doctodo riduce, o forse elimina, il rischio di contagio nelle strutture sanitarie, con sale d’attesa digitali e, ovviamente, i ristoranti aboliscono i tanto graditi buffet All-youcan-eat.

––Safety translation La traduzione (non) getta la maschera In 6 mesi ne ho viste di maschere strane, buffe, innovative e inutili, ma questa mi mancava. La maschera facciale C-FACE di Donut Robotics, con sede in Giappone, può tradurre il giapponese in ben otto lingue. Utilizza come tecnologia di trasmissione wifi e bluetooth e trascrive la voce in testo tramite un’app. Può anche amplificare la voce di un utente in modo che possa essere facilmente ascoltata mentre si indossa la maschera. A seguito di una campagna di crowdfunding di successo, le prime maschere saranno pronte in Giappone a settembre 2020, con piani futuri per una diffusione internazionale.

Di sicuro ne sentiremo parlare.

––Safety together Trovarsi senza toccarsi Successo planetario per l’evento-concerto del rapper Travis Scott sulla piattaforma videogioco Fortnite. Secondo alcune fonti quasi 28 milioni di giocatori hanno partecipato al concerto. Certo, solo virtualmente come avatar. Ma che importa: spettacolo garantito, così come il distanziamento.

Tali concerti sono attualmente in pieno boom. Anche su Minecraft si è recentemente svolto un festival con diverse band. Ovvio, e non solo per via del Covid. In futuro il classico “incontriamoci domani” non significherà necessariamente fisicamente.

Per le nuove generazioni la differenza tra reale e virtuale non esiste da tempo, il coronavirus ha solo accelerato un trend già in atto da tempo. Ovvero: i videogiochi sono un luogo di incontro che ora ospita anche artisti ed eventi di aggregazione virtuale.

04 / 05

––Safety contact Sei sicuro che sia contactless?

Non c'è più il contatto, cantava tanti anni fa Zucchero. E non c’è neanche più il rispetto per una delle attività più toccanti dell’essere umano: il tatto. Ora tutto deve essere contactless, vera buzzword del momento. Andiamo verso un’economia e una società basate completamente e paranoicamente su interazioni senza contatto. Di questi tempi si osservano infiniti tentativi di innovazioni. Ecco una breve carrellata in 10 pillole.

https://www.azkoyen.com/en/ https://tinyurl.com/y29xw49o https://partners.tabletab.io https://www.andreaponti.com/ https://tinyurl.com/y44mg3gf https://www.coca-colafreestyle.com

https://showfields.com https://tinyurl.com/y3cej8qu http://www.techmax.co.in https://www.citizenm.com/mobile https://tinyurl.com/y5c4k4s7

DIRIGIBILE #66

––01/ Air touch

––02/ Safe Queue

Il primo touchscreen senza contatto. Brevettato dalla spagnola Azkoyen Air touch, permette di azionare il touchscreen della macchina da caffè senza più bisogno di toccarlo. Basterà tenere il dito a circa due centimetri sopra il relativo campo di selezione per attivare il funzionamento ad erogazione della bevanda.

L’app per evitare le code davanti a negozi e supermercati.

Il problema lo conosciamo bene: l’emergenza coronavirus ci ha messi tutti in coda. L’applicazione di Enclayvegroup promette di risolvere il problema con un contrassegno digitale di attesa. In pratica si aspetta in macchina o a distanza di sicurezza fino a quando il proprio numero non viene chiamato.

––03/ Table Tab

––04/ The Island

La contactless dinning app per ordinare pranzo o cena in totale sicurezza. L’invasione delle applicazioni per la ristorazione prosegue. Fondata da due giovani laureati TableTab consente, tramite QR Code, di scegliere e pagare istantaneamente quanto ordinato evitando l’eccessivo via vai di camerieri al proprio tavolo.

Il tram senza conducente per un mondo senza contatti e molto distanziamento sociale. Progettato a Hong Kong da Ponti Design Studio, The Island è un tram elettrico a guida autonoma con molte soluzioni innovative per garantire il minor contatto possibile e il massimo della sicurezza, come i sedili a forma di isola, i pagamenti contactless e segnaletica interattiva per gestire i flussi.

––05/ Coca-Cola Freestyle

––06/ Contactless in-store app

La classica vending machine del gigante delle bevande ora è contactless. Gli ingegneri della Coca-Cola hanno adattato gli erogatori touchscreen a tempo di record (solo una settimana). Ora tutti i distributori sono fruibili tramite QR Code e app in modalità contactless, senza la necessità di scaricare prima un’applicazione sul proprio smartphone.

Un’applicazione per avere una shopping experience sicura e coinvolgente. Nel tentativo di riportare le persone nei negozi negli Stati Uniti, il 71% dei consumatori non si sente per niente a proprio agio a rimettere piede in un negozio fisico. Showfields tenta la strada di esperienze immersive virtuali all’interno dello store.

––07/ Distance Chain curtains ––08/ Sparshless Tende a intreccio in alluminio per gestire nei locali il distanziamento sociale con un minimo di decoro.

Kriskadecor, azienda spagnola di arredamento, ha lanciato sul mercato particolari tende dal design accattivante che garantiscono la distanza sociale senza limitare la luce o lo spazio.

Il pannello d’ascensore che funziona senza alcun contatto.

L’azienda indiana Techmax ha sviluppato un sistema economico e facile da installare – si adattata a quasi tutti gli ascensori – che consente agli utenti di andare su e giù per l’edificio senza dover premere nessun tipo di pulsante.

––09/ The CitizenM app

––10/ The Haydens Drop Kit

Applicazione per tentare, e promettere, un soggiorno in albergo quasi privo di contatti. La nota catena di boutique hotel CitizenM ha di recente lanciato un’app per gestire ogni aspetto – dal check-in al servizio in camera, ai consigli locali, fino al livello di intrattenimento e interazione sociale – in modalità remota dallo smartphone.

Video produzione professionale totalmente contactless.

Durante il coronavirus bisogna riposizionarsi velocemente per sopravvivere. È quello che ha fatto la società di produzioni video e service tecnico Hayden5 con un kit in noleggio che consente alle aziende di autoprodurre filmati e shooting fotografici professionali.

06 / 07

––Safety office & HR Non è solo una mascherata

https://tinyurl.com/vrv4mlm https://www.permasteelisagroup.com https://tinyurl.com/y6xaj48y

Riunione festosa di personale mascherato.

Come se bastasse questa messinscena per lavorare in sicurezza. La safety economy pretende molto di più dalle imprese.

Meno open space e più open health perché la vera risorsa del futuro è la salute.

––Home office boom Quel che resta di quei giorni Il coronavirus ha mischiato un po’ le carte del lavoro in ufficio. Se in passato lo smart e/o home working era un “posso” ora è diventato un “devo” e per alcuni, in particolar modo i lavoratori della conoscenza, un “voglio e pretendo”. Non è vero però, come molti affermano, che andiamo verso una gestione del lavoro al 100% in remoto, ma alcuni cambiamenti osservati in questo periodo saranno permanenti.

Alcuni highlights. 1) Stipendi in calo, motivo: se i dipendenti non devono più pagare l’alto costo della vita in città, ma vivono in campagna, si giustifica una riduzione. 2) Job offshoring, motivo: durante il Covid molte imprese hanno sperimentato, e con successo, il lavoro di alto livello a grande distanza rinunciando a trasferte e riunioni in loco. 3) Aumentano i costi per l’home office, motivo: i dipendenti-collaboratori pretenderanno non solo il computer portatile ma l’intero allestimento per lavorare bene da casa (scrivania, sedia, illuminazione, sussidi per cibo e assistenza all’infanzia ecc.).

4) Crescita dell’offsite meeting, motivo: meno vita in ufficio significa più vita fuori dall’ufficio, con incontri scenici e motivanti che sono un misto di riunione, conferenza ed evento di gala. 5) Meno uffici ed edifici per tutti, motivo: si lavorerà in ufficio solo quando ha veramente senso e alcune imprese aboliranno completamente, o quasi, l’ufficio puntando su spazi temporanei (temporary coworking space).

DIRIGIBILE #66

––Healthy Resources La miglior risorsa è la salute In Italia ci sono quasi 24 milioni di malati cronici o presunti tali. Va da sé che siamo più a rischio quando è di passaggio un virus. Pochi ne parlano ma la vera sfida, anche per le imprese, è puntare tutto sullo stato di salute e benessere delle persone. Più sei in forma e meno ti ammali. In futuro, ogni azienda deve diventare una sorta di startup sanitaria e salutistica. Per almeno un secolo, l’healthiness e wellness sul lavoro sono state un tipico “nice to have” che si riduceva al rispetto delle normative, ma niente di più. Questo ora deve radicalmente cambiare nella nuova economia della sicurezza. Successo aziendale e salute dei dipendenti sono indissolubilmente legati.

Alcune misure: > Trasformare idealmente le human resources in healthy resources, con tanto di responsabile per la supervisione dei programmi sanitari (anche d’emergenza) e di benessere. > Predisporre per questo periodo una piccola unità di crisi che monitora e raccoglie tutte le informazioni sui tassi di malattia interna e sull’andamento della pandemia e condividere i dati con partner e clienti. > Coinvolgere dipendenti e collaboratori tramite un portale interno con informazioni aggiornate e formazione con consigli pratici in tema di salute.

SCARICA THE COVID-19 RESPONSE PLAYBOOK DI SALESFORCE https://tinyurl.com/ydhzulxt

––Office trends Tendenze da tenere d’occhio > Safety first. Termoscanner, dispenser di disinfettanti in ogni angolo, telecamere che spiano il distanziamento. Luoghi di lavoro sempre più simili a carceri di massima sicurezza. > Basta bunker di vetro ermeticamente sigillati e solo climatizzati. La nuova sede di Uber funge da apripista a finestre le quali, questo il trend, si devono poter aprire facilmente e in sicurezza.

Richiesti in futuro anche terrazzi, grandi balconi e giardini pensili. > “Covvorking”. Condividere gli spazi lavorativi con il coronavirus? Certo, se si rispettano le giuste distanze. Meno spazi aperti e più cosiddetti “six feet office”, come quelli progettati da Cushman & Wakefield per i propri clienti. > Contactless access. Tutto deve essere

accessibile e gestibile senza contatto tramite controllo vocale o display touch-free.

08

SAFETY STRATEGIES

PROVA L’MVP

Riaprire in totale sicurezza. Giocare a calcio in totale sicurezza. Godersi la vacanza in totale sicurezza. Fare lo shopping in totale sicurezza.

Tutti a fare promesse che non si possono mantenere. Non è questa la strategia vincente. I nuovi business model, intra e post Covid, richiedono qualche sforzo e rischio in più. Sicuramente molti di voi si trovano nella seguente condizione: la domanda di servizi e prodotti consolidati diminuisce e intanto le esigenze dei clienti prendono

direzioni completamente nuove e talvolta inaspettate. Tempo di riformattare il business. Ma come?

Per esempio con l’MVP, il noto Minimum Viable Product che nel settore IT è già da tempo un classico, secondo il motto “The smallest thing that you can build that delivers customer value”. Massimizzare le informazioni e minimizzare le funzioni sembra oggi una buona strategia per quasi tutti i settori. In pratica si tratta di testare sul campo, con risorse minime e velocemente,

ipotesi di prodotti e servizi.

Insomma, un soft operating e/o soft opening per vedere come risponde il mercato. Per i prossimi incerti e insicuri 12 mesi, l’approccio MVP è perfettamente adatto, dopo tutto oggi sono necessari prodotti, servizi e soluzioni sufficientemente buoni (versione beta) che si inseriscano rapidamente nella nascente safety economy. Poi, verosimilmente, nel 2022 tutto cambierà ancora, ma intanto la lezione è chiara: si va verso una gestione radicalmente agile.

Minimum Viable Product

Associazioni S ervizi S anità Contratto Previdenza Formazione

FASDAC

CORONAVIRUS: A CHE PUNTO SIAMO CON IL VACCINO? Un aggiornamento sui progressi in corso per contrastare la pandemia Marco Lignini

medico chirurgo, direttore scientifico sanitario del Fasdac

S

e a livello mondiale si ricercano le strategie più efficaci per ridurre la trasmissione del contagio, anche attraverso la validazione di test di laboratorio sempre più sensibili e specifici,

quindi affidabili, contemporaneamente la comunità scientifica cerca di predisporre una vaccinazione efficace contro il Covid-19 e di produrre delle linee guida sulla migliore terapia medica.

SETTEMBRE 2020 - DIRIGENTE 69

Cos’è il Covid-19 e perché è così dannoso

FASDAC

Per comprendere la pericolosità del virus Sars-CoV-2 bisogna sapere alcune cose. Come primo concetto il Covid-19 è un coronavirus che al microscopio elettronico appare come una pallina con tante spine formate da proteine (da qui il nome che ricorda una corona). La figura 1 ci aiuta a illustrare meglio le varie fasi dell’infezione virale. Nella fase iniziale una di queste proteine poste sull’involucro esterno del virione (detta proteina S o Spike), si ancora alle cellule umane in recettori specifici , permettendo l’ingresso del virus all’interno delle stesse . Inizia così l’infezione con l’RNA del virus , che indirizza la sintesi proteica delle cellule umane verso la produzione di proteine virali , dalle cellule umane quindi si libera una

miriade di particelle virali  .

L’organismo dell’uomo reagisce all’infezione virale con una risposta infiammatoria/immunitaria che a volte è inappropriata, eccessiva e inadeguata.

Il quadro clinico dell’infezione da coronavirus è molto variabile in rapporto sia alla replicazione virale che alla reazione infiammatoria dell’ospite. Nel 70% dei casi la malattia è asintomatica o paucisintomatica (raffreddore, dolori muscolari, fastidi oculari). I virus infettano in primo luogo le mucose del naso e della gola (da qui la necessità di eseguire tamponi nasofaringei od orofaringei). L’infezione può arrestarsi a questo livello oppure, nel 30% dei casi, il virus passa nei polmoni, nel cuore, nei reni e nei vasi sanguigni e si ha una

Figura 1. Ciclo replicativo del coronavirus all’interno della cellula ospite.



Recettore Ace2

Cellula

Covid-19 BINDING

 Sintesi proteica

BUDDING



Nuove particelle virali Covid-19 70 DIRIGENTE - SETTEMBRE 2020

Apparato di Golgi

Nucleo RNA (–) virale mRNA (+) Replicazione virale



RNA (–) virale

Virione del Covid-19 con proteine S per ancoraggio alle cellule umane.

sindrome respiratoria con febbre e tosse fino ad arrivare, nei casi più gravi, all’insufficienza respiratoria acuta con necessità di ricovero in terapia intensiva e intubazione.

Il vaccino contro il coronavirus Un vaccino contro il coronavirus deve avere come requisiti la sicurezza e l’efficacia. In generale, nella realizzazione di un vaccino c’è una fase preclinica e 4 fasi di sperimentazione clinica. Vista l’urgenza sanitaria mondiale dovuta alla pandemia i tempi possono essere ristretti a 12-18 mesi, in confronto con i 2-5 anni

COSA PREVEDE IL FASDAC PER IL RIMBORSO DEI VACCINI Il Fasdac prevede due tipi di rimborso: 1. Vaccini somministrati per via iniettiva: è previsto un contributo di € 80 comprensivo sia della prestazione medica che del costo del vaccino. È il caso dei vaccini antinfluenzali e antipneumococcici.

2. Vaccini per via orale: il rimborso è del 70% (viene utilizzato lo stesso criterio di rimborso dei farmaci di fascia C e gli omeopatici). È il caso dei vaccini utilizzati anche per potenziare le difese dell’organismo durante patologie acute (es. broncopolmonite, faringite acuta…).

normalmente necessari per la realizzazione di un vaccino.

Un altro problema da affrontare è quello della sua produzione e distribuzione, che dovrà essere globale.

COSA PREVEDE IL FASDAC PER IL RIMBORSO DEI TAMPONI PER IL CORONAVIRUS Rimborso tamponi effettuati all’estero Il Fondo rimborsa tutti i tamponi per il coronavirus (test molecolari o antigenici) effettuati all’estero, non solo per chi rientra dai quattro paesi previsti dall’ordinanza del ministero della Salute del 12 agosto 2020 (Croazia, Grecia, Malta e Spagna), nel modo seguente:

• tampone classico

€ 68

• tampone antigenico

€ 12,40

Il rimborso decorre dal 12 agosto 2020 (data del documento di spesa). Si richiede il documento di spesa che deve riportare il tipo di tampone effettuato (questa specifica può essere contenuta in qualunque altro documento, come ad esempio il referto dell’esame o l’eventuale prescrizione medica).

Rimborso tamponi pre-ricovero in forma indiretta Il Fondo rimborsa in forma indiretta i tamponi per il coronavirus (test molecolari) finalizzati al ricovero ospedaliero come segue: • tampone classico

€ 68

Il rimborso decorre dal 12 agosto 2020 (data del documento di spesa).

Si richiede il documento di spesa e la prescrizione medica completa di diagnosi.

SETTEMBRE 2020 - DIRIGENTE 71

Figura 2. Se il vaccino produce anticorpi neutralizzanti, il virus non penetra all’interno della cellula.

Covid-19

Anticorpo Recettore Cellula NO BINDING

FASDAC

Sono oltre 130 i potenziali tipi di vaccino contro il coronavirus allo studio nella comunità scientifica e sono essenzialmente di tre tipologie: 1. Vaccino a RNA (è costituito

da RNA – acido ribonucleico – che nell’organismo produce una proteina virale verso cui si vuole dare una risposta immunitaria e quindi l’organismo è indotto a produrre anticorpi);

2. Vaccino a DNA (è costituito da DNA – acido desossiribonucleico – che nell’organismo produce prima un RNA messaggero, quindi una proteina virale verso cui si vuole dare

RACCOMANDAZIONE DEL MINISTERO DELLA SALUTE SULLE VACCINAZIONI ANTINFLUENZALE E ANTIPNEUMOCOCCICA Il ministero della Salute raccomanda di effettuare in ogni caso la vaccinazione antinfluenzale e la vaccinazione antipneumococcica in vista della prossima stagione invernale 2020/2021. Non si esclude infatti che ci sia simultaneamente nella popolazione generale una circolazione sia di virus influenzale, sia di pneumococchi, sia di virus Covid-19.

Data la sintomatologia simile tra Covid-19, influenza e polmonite pneumococcica, se un soggetto ha eseguito le due vaccinazioni la gestione del paziente si semplifica: non c’è bisogno della diagnosi differenziale tra sindromi similinfluenzali (ILI) e Covid-19.

Quindi, in assenza di vaccino contro il coronavirus, se almeno il 75% della popolazione a rischio sarà vaccinata per l’influenza e la polmonite pneumococcica, si raggiungerà “l’immunità di gregge o di gruppo” per queste malattie. La vaccinazione contribuirà anche a ridurre le complicanze nei soggetti a rischio e quindi a diminuire gli accessi nei pronto soccorsi ospedalieri.

La vaccinazione antinfluenzale e antipneumococcica dovrebbe essere somministrata già nel mese di settembre (sono necessari infatti circa 14 giorni per produrre anticorpi neutralizzanti) a persone ad alto rischio di tutte le età.

Al momento attuale in alcune regioni come il Lazio e la Campania c’è l’obbligo per gli ultra 65enni di sottoporsi alla vaccinazione antinfluenzale e antipneumococcica a partire dal 15 settembre (nel Lazio l’obbligo è esteso anche ai medici e al personale sanitario).

Una delle regole fondamentali per le vaccinazioni è che sulla spalla destra si effettua sempre l’iniezione antinfluenzale e sulla spalla sinistra si effettuano le altre vaccinazioni. In questo modo si possono ricollegare le eventuali reazioni avverse locali a una specifica vaccinazione.

Infine, è opportuno segnalare che ci sono due tipi di vaccinazioni per lo pneumococco: PCV 13 (vaccino coniugato 13-valente) e PPSV 23 (vaccino polisaccaridico 23-valente), che devono essere somministrate una sola volta nella vita per ciascun tipo di vaccino. La vaccinazione antipneumococcica è eseguita in dose singola, ad alcuni mesi di distanza un tipo dall’altro, anche in simultanea con la vaccinazione antinfluenzale.

72 DIRIGENTE - SETTEMBRE 2020

LE CARATTERISTICHE DEI DUE PRINCIPALI VACCINI IN FASE 3 Vaccino cinese

Vaccino anglo-italiano

Produttore

Beijing Institute of Biotech-nology e CanSino Biologics Inc.

Jenner Institute dell’Università di Oxford e Azienda Irbm di Pomezia

Nome

Ad5-nCoV

ChAdOx1 nCoV-19

Fase di sperimentazione

Fase 3

Fase 3

Carrier

Adenovirus di tipo 5

Adenovirus

Tipo di vaccino

RNA

RNA

Proteina codificata

Proteina S (Spike)

Proteina S (Spike)

Tipo di risposta umorale

Anticorpi neutralizzanti

Anticorpi neutralizzanti

Tipo di risposta cellulare

Linfociti T specifici

Linfociti T specifici

Via di somministrazione

Intramuscolare

Intramuscolare

Dose

Unica

Doppia (2° dopo 4 settimane)

Effetti collaterali

Lievi

Lievi-moderati, controllati da uso profilattico di Paracetamolo

una risposta immunitaria e quindi l’organismo è indotto a produrre anticorpi); 3. Vaccino proteico (è costituito da una proteina virale verso cui si vuole dare una risposta immunitaria e quindi l’organismo è indotto a produrre anticorpi).

Il vaccino contro il coronavirus è proteggente se dà luogo ad anticorpi neutralizzanti contro la proteina S (in modo tale che il virus non riesce ad entrare all’interno delle cellule) o se attiva linfociti T killer contro le proteine interne del virus (agendo così contro le principali complicanze della malattia).

Se il vaccino invece di produrre anticorpi “neutralizzanti” dà luogo ad anticorpi “non neutralizzanti”, questi, invece di bloccare l’infezione, facilitano l’ingresso del virus nelle cellule. È opportu-

no quindi evidenziare che attualmente ci sono due vaccini in fase più avanzata di sviluppo (iniziale fase 3, ultimo stadio della sperimentazione clinica prima dell’immissione in commercio), di cui si fornisce una breve scheda comparativa e riepilogativa (in alto).

Un vaccino è di produzione e sperimentazione cinese, mentre l’altro, anglo-italiano, è attualmente sperimentato presso l’Istituto nazionale malattie infettive (Inmi) Lazzaro Spallanzani di Roma.

Terapie farmacologiche Attualmente non c’è alcuna terapia farmacologica di cui sia stata dimostrata sicuramente l’efficacia e la sicurezza per l’infezione da Sars-CoV-2.

Per rispondere ai casi gravi di infezione virale, che provocano una risposta infiammatoria im-

portante nell’organismo umano, si usano attualmente a domicilio o in ricovero le seguenti classi di farmaci:  antivirali del tipo “inibitori delle proteasi”, che inibiscono la replicazione virale;  antivirali come clorochina e idrossiclorochina, che hanno un’azione immunomodulante;  inibitori dell’infiammazione, che hanno un’azione di inibizione della risposta immunitaria;  anticorpi terapeutici (immunoterapia passiva con sangue iperimmune);  terapie di supporto con:  ossigenoterapia a bassi o alti dosaggi;  ventilazione a pressione positiva non invasiva (NIV);  ventilazione meccanica mediante intubazione;  circolazione extracorporea (ECMO).

SETTEMBRE 2020 - DIRIGENTE 73

R

MANAGERITALIA SERVIZI PROFESSIONALI

OPPORTUNITÀ O PROBLEMI SUL LAVORO? MANAGERITALIA C’È Nella transizione professionale offriamo un ampio ventaglio di servizi da utilizzare per cogliere un’opportunità e/o per uscire al meglio da una situazione difficile e ricollocarsi

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Cosa fare Per sviluppare la tua carriera contatta XLabor, la divisione di Manageritalia per il mercato del lavoro manageriale, e prenota un servizio di career check (gratuito per i manager associati) e dopo il colloquio con un esperto potrai valutare come muoverti e se avere altra consulenza.

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74 DIRIGENTE - SETTEMBRE 2020

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dennità di disoccupazione Naspi: può essere richiesta all’Inps da tutti i lavoratori – compresi i dirigenti – che, avendo 13 settimane di contribuzione versata nei 4 anni precedenti la disoccupazione e 30 giornate di lavoro effettivo nei 12 mesi precedenti la disoccupazione, si trovano in uno stato di disoccupazione involontaria (ad esempio, a seguito di licenziamento).

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ni e servizi di orientamento al mercato del lavoro per tutti i manager associati. Chi è residente in Lombardia può fruire della dote lavoro prevista dalla regione e per tutti gli altri si prevedono servizi diretti e/o indiretti. Tra questi: ■ Banca dati Manager & Mercato del lavoro. Per informazioni contatta Manageritalia Servizi (tel. 0229516028), oppure invia un’email a manager@manageritalia.it; ■ Colloqui di informazione e orientamento al mercato del lavoro manageriale. Un servizio che si propone di fornire alcune nozioni di massima su come muoversi nel mercato del lavoro.

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SETTEMBRE 2020 - DIRIGENTE 75

MANAGERITALIA ASSOCIAZIONI TERRITORIALI

R

AL VIA LE ASSEMBLEE TERRITORIALI E L’ASSEMBLEA NAZIONALE Rinviata la tornata assembleare di maggio e giugno a causa della pandemia, ecco le date di svolgimento nei mesi di ottobre e novembre

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10/10

LIGURIA

Grand Hotel Savoia Via Arsenale di Terra, 5 - Genova

ore 10 FRIULI-VENEZIA GIULIA Falisia Resort & Spa Località Sistiana, Str. di Portopiccolo, 231/M, Duino-Aurisina - Trieste

9/10 ore 17

Assemblea

Milano 13 e 14

Hotel Meliá - Via Ma

EMILIA ROMAGNA

Savoia Hotel Regency Via del Pilastro, 2 – Bologna

16/10 ore 16,30

VENETO

LA BULESCA Via Fogazzaro, 2 Selvazzano Dentro - Padova

10/10 ore 9,30

7/10 ore 17,30

CAMPANIA

Hotel Mediterraneo Via Ponte di Tappia - Napoli

TRENTINO-ALTO ADIGE

Four Points by Sheraton Bolzano Via Bruno Buozzi, 35 – Bolzano

5/10 76 DIRIGENTE - SETTEMBRE 2020

ore 17

S

i sarebbero dovute svolgere appena usciti dal lockdown, ma quando era ancora impossibile fare manifestazioni in presenza. Le abbiamo rimandate nel mese di ottobre e si svolgeranno in tutt’Italia. Le assemblee delle 13 Associazioni territoriali hanno anche carattere elettivo e serviranno per scegliere le squadre (consiglio direttivo e giunta) che le guide-

ranno. Contestualmente si svolgeranno anche le assemblee dei quadri e quella di Manageritalia Executive Professional. Poi, a novembre, a tutti gli eletti sul territorio spetterà scegliere nell’Assemblea nazionale il presidente e i vicepresidenti della Federazione, i cda di Enti e Fondi contrattuali e i componenti degli altri organi statutari che guideranno la nostra Organizza-

zione nei prossimi quattro anni a livello nazionale. Sotto le date e le sedi di tutte le assemblee che si terranno in presenza, in luoghi che avranno tutto per rispondere alle più stringenti norme di sicurezza, distanziamento ecc. Inutile dire che, anche per dare un segnale concreto di ripresa delle attività sociali oltre che economiche, contiamo su un’ampia presenza.

MARCHE

SeeBay Hotel Via Poggio, 160 Portonovo - Ancona

LOMBARDIA

MiCo - Milano Convention Centre Piazzale Carlo Magno, 1 – Milano

10/10 ore 9

17/10 ore 9,30

PIEMONTE E VALLE D’AOSTA

Pacific Hotel Fortino Strada del Fortino, 36 - Torino

a nazionale

13/10 ore 17,30

4/11 ore 10,30

asaccio, 91 - Milano

PUGLIA, CALABRIA E BASILICATA

Hotel Parco dei Principi Viale Europa, 6 - Bari Palese

3/10 ore 9,30

TOSCANA

3/10 ore 9

Villa Olmi Via degli Olmi, 4-6 Bagno a Ripoli – Firenze

SICILIA

Manageritalia Sicilia Via Isidoro La Lumia, 7 - Palermo

16/10 ore 17 SETTEMBRE 2020 - DIRIGENTE 77

GESTIRE IL RISCHIO ASSICURATIVO La mission di Assidir da 30 anni, la struttura a disposizione degli associati a Manageritalia e dei loro familiari

ASSIDIR

P

er i manager la gestione del rischio in ambito professionale è un’attività quotidiana che non deve mancare in ambito personale. Per aiutarli a farlo in modo ragionato e a 360 gradi, Assidir è la struttura tecnica, di proprietà e dedicata, che Manageritalia mette a loro disposizione con azioni che partono dalle tutele contrattuali, riservate ai dirigenti del terziario, e si allargano alla sfera personale di tutti gli associati (non solo quindi il dirigente, ma anche il quadro, l’executive professional o il pensionato) e loro familiari.

Di seguito un flash sulle sue aree di intervento partendo dalla Con-

78 DIRIGENTE - SETTEMBRE 2020

venzione assicurativa Antonio Pastore, la previdenza integrativa individuale del ccnl dirigenti che ha da sempre Assidir quale intermediario per le compagnie assicuratrici. In questo ruolo svolge un’azione che si completa e valorizza attraverso l’assistenza diretta ai dirigenti e la gestione operativa e amministrativa delle posizioni individuali attive in modo corretto e conforme alla normativa di settore.

Inoltre Assidir, con la propria azione, offre supporto per l’informazione e l’assistenza in caso di sinistro e l’eventuale attivazione del conseguente iter tecnico-amministrativo.

E poi il supporto su tutto il territorio nazionale con la costante presenza dei collaboratori assicurativi presso le associazioni e delegazioni di Manageritalia, ma anche, visto il periodo di forzata limitazione degli incontri, la possibilità di fissare con questi delle sessioni telefoniche in videochiamata, personalizzate e di carattere riservato.

Coperture assicurative per la famiglia Assidir si occupa anche dell’analisi della situazione assicurativa personale dell’associato e dei suoi familiari, offrendo un servizio gratuito di check-up che indi-

ca, per le aree che eventualmente risultassero scoperte, soluzioni assicurative che coprono le possibili esigenze del nucleo familiare, della tutela della persona, del patrimonio e di tutto quanto ci è più caro.

Prime fra tutte la previdenza integrativa individuale, con possibilità di ottenere un capitale a favore dei propri familiari accantonando periodicamente importi anche non rilevanti, e poi le cosiddette polizze vita.

Inoltre, in aggiunta ai fondi di assistenza sanitaria previsti dal ccnl dirigenti, Assidir offre coperture in caso di infortunio, malattia e non autosufficienza dedicate ai familiari.

C’è poi la Nuova Capitello “3176”, polizza mista a premio unico con rivalutazione annua del capitale riservata agli affiliati all’Associazione Antonio Pastore e ai loro familiari, che si rivela come un’interessante forma di risparmio/investimento di capitale.

Infine, la salvaguardia del patrimonio personale ottenibile attraverso le coperture di responsabilità civile – con particolare riferimento alle problematiche legate alla vita privata, alla conduzione dell’abitazione, prima casa o secondarie e dei mezzi di trasporto come auto e moto – accuratamente selezionate per poter soddisfare le più diverse esigenze degli associati Manageritalia e dei loro familiari.

Coperture online e card Manageritalia Nell’offerta Assidir sono inoltre presenti diverse coperture assicurative che possono essere sotto-

scritte direttamente attraverso la sezione e-commerce del sito di Assidir.

Le coperture attive oggi sono quelle della famiglia, delle vacanze e della salute, un’offerta che si aggiorna e amplia continuamente.

Non va dimenticato inoltre l’ampio servizio di assistenza, non solo sanitaria, in Italia e all’estero collegato alla card Manageritalia.

Infine, in questo 2020, caratterizzato dall’emergenza Covid, Assidir ha concordato insieme alle imprese assicuratrici numerosi interventi a protezione degli associati a Manageritalia e dei loro familiari in ambito sanitario, mettendo gratuitamente a loro diposizione la piattaforma MyClinic e la polizza assicurativa “Andrà tutto bene”.

L’assistenza in campo professionale A tutte le coperture già citate, si aggiunge la polizza assicurativa “Personal D&O” per proteggersi quando problemi sorti sul luogo di lavoro invadano il campo della vita privata e mettano a rischio il patrimonio personale del dirigente e della sua famiglia.

Sul fronte delle imprese va poi ricordata l’assistenza nella verifica degli adempimenti previsti dalle vigenti leggi a fronte di eventuali infortuni del personale (ex art. 18, ccnl dirigenti) e l’offerta per quelle che nell’ambito del welfare aziendale intendono offrire ai propri dipendenti assistenza sanitaria e rimborso delle spese mediche attraverso la Cassa “Carlo De Lellis”.

Assidir risponde e affianca anche

gli associati che operano come liberi professionisti offrendo un ampio ventaglio di coperture assicurative.

Per questi, e per tutti, c’è poi assistenza per la definizione e la sottoscrizione di molte polizze assicurative poco conosciute, ma molto importanti, come ad esempio quella per la tutela legale.

Insomma, seppure tanti conoscano Assidir, la utilizzino e l’apprezzino, vale la pena di ricordarci della possibilità di utilizzarne i servizi per gestire le nostre aree di rischio in ambito personale, familiare e professionale.

Vuoi saperne di più?

Scrivi a info@assidir.it o chiama il numero verde 800401345 per chiedere di essere contattato da un nostro consulente.

SETTEMBRE 2020 - DIRIGENTE 79

CORSI DI FORMAZIONE In un periodo di così grandi trasformazioni, Cfmt propone una nuova offerta, totalmente personalizzabile e costruita intorno a 4 competenze trasversali, che punta a supportare la persona e la costruzione del suo percorso di apprendimento Personal Improvement

Team Empowerment Da manager a smart manager “in remoto” Le regole base per una leadership in remoto più efficace ONLINE

CFMT

Ideare presentazioni efficaci Le componenti che influenzano la performance ONLINE

ONLINE

28 ottobre

Costruzione del piano strategico aziendale Utilizzo del piano come supporto alla valutazione d’azienda

La web marketing strategy e lo schema Tlf Tecniche e strumenti per supportare analisi di mercato e monitoraggi ONLINE

ONLINE

21 ottobre

www.cfmt.it

ONLINE

MILANO

13 ottobre

Social media rock strategies Un percorso in 8 tappe per conoscere meglio i social media

28 ottobre

PER INFORMAZIONI:

5 ottobre

Landing pages e comunicazione persuasiva Web marketing per non addetti

Verifiche, accertamenti e gestione del rischio fiscale Prassi accertativa e strumenti di difesa ONLINE

22 ottobre

Business Development

21 ottobre

Keep it simple Idee per una cultura della semplicità ONLINE

14 ottobre

Il colloquio di lavoro per farsi assumere Un percorso in tre tappe

Organizational Performance

ONLINE

8 ottobre

27 ottobre e 11 novembre

Il feedback trasformativo Co-creare il cambiamento ONLINE

ONLINE

15 e 22 ottobre

Il leader partner Strategie relazionali e stile manageriale ONLINE

Personal branding e Thought leadership Definirsi in digitale con il personal branding canvas

info@cfmt.it, 02 5406311

29 ottobre

ROMA

info@cfmt.it, 06 5043053

La partecipazione ai corsi è gratuita e riservata ai dirigenti associati in regola con il versamento dei contributi.

80 DIRIGENTE - SETTEMBRE 2020

D

i questi tempi manager e imprese devono gestire le varie emergenze causate dal coronavirus e devono resistere alla quasi totale chiusura delle attività e alla quasi totale contrazione della domanda. Perfetto. Ma questo è anche il tempo per ripensare e riprogettare la nuova e futura normalità e fare tutte quelle cose (strategiche, tattiche, operative, personali ecc.) per le quali di solito manca il tempo. Per esempio, ripensare prodotti, servizi, modelli organizzativi in un’ottica di economia e mercato intra e post coronavirus e soprattutto in un contesto che, a parte i virus, riserva sempre sorprese (vedi gli effetti del cambiamento climatico sul business) e imprevedibilità.

Tempi futuri è un format che prende di petto il tempo e lo declina su varie tematiche “urgenti” o per troppo tempo trascurate.

Tempi futuri è un format di pillole di conoscenza consultabile online con una video galleria in streaming.

Tempi futuri è un format che prevede, periodicamente, la pubblicazione di video contributi brevi e sintetici su tematiche di grande attualità per il futuro aziendale scelte da Thomas Bialas, curatore del progetto.

È tempo di new future Futuro: non basta nominarlo per anti-

ciparlo e non basta evocarlo per averlo, davvero, in azienda. Ci vuole qualcuno che si occupi del futuro. Ci vuole un responsabile per la lungimiranza aziendale o un direttore per gli affari futuri. Una specie di manager in via di apparizione in un’epoca imprevedibile e complessa.

Fai login e guarda il video con Thomas Bialas: http://www.cfmt.it/formazione/ corso/e-tempo-di-new-future

È tempo di new work Ripensare l’organizzazione del lavoro e delle competenze. Come cambia il mondo del lavoro in un’era dominata dalla convivenza di tre economie: quella della conoscenza, delle piattaforme e della felicità.

Fai login e guarda il video con Luca De Biase: http://www.cfmt.it/formazione/ corso/e-tempo-di-new-work

È tempo di Covid innovation L’esperienza coronavirus ci ha dimostrato in modo evidente quanto sia importante la nostra capacità di percepire i segnali deboli, di connettere eventi apparentemente molto lontani, ma in realtà vicinissimi nella loro velocità di trasmissione, di reagire prontamente a un’emergenza, la nostra capacità organizzativa, la nostra capacità di adattamento, di sviluppa-

re nuove competenze velocemente, la nostra capacità di collaborare. Quale sarà il nuovo assetto geopolitico dopo questa emergenza virale che ha colto tutti di sorpresa? Quale sarà l’economia, la politica, il lavoro del futuro e cosa dovranno fare le aziende e tutte le organizzazioni per adattarsi alla nuova situazione? Quale sarà la leadership del futuro?

Fai login e guarda il video con Roberto Panzarani: http://www.cfmt.it/formazione/ corso/e-tempo-di-covid-innovation

È tempo di new You Ottimizzare se stessi. Di fronte alla crescente complessità e imprevedibilità del mondo globalizzato e tecnologizzato, le persone vogliono, o meglio, devono (per non soccombere) lavorare sul Sé. Solo coniugando fitness, wellness, selfness e mindfulness l’uomo può raggiungere l’equilibrio ideale di persona responsabile, immune e consapevole e sopravvivere nella società discontinua e complessa. Il coronavirus è solo la punta dell’iceberg. La crisi attuale ci chiede a gran voce di lavorare su noi stessi, non per nutrire il nostro ego, ma per metterci al servizio.

Fai login e guarda il video con Alessia Tanzi: http://www.cfmt.it/formazione/ corso/e-tempo-di-new-you

SETTEMBRE 2020 - DIRIGENTE 81

Hanno collaborato a questo numero Angelo Aiello è partner del Fondo di private equity Finance For Food One. Nel 2003 fonda EnVent, boutique finanziaria indipendente specializzata in M&A, debt restructuring e financial advisory, che lascia (48) tre anni dopo per diventare direttore degli Investimenti di ISA Spa. Thomas Ambrosi è il fondatore, ceo e presidente di Ono - Exponential Farming, startup innovativa attiva nel settore dell’agritech, focalizzata su soluzioni verticali ad alta tecnologia e sostenibilità.

(30)

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

Thomas Bialas, futurologo, è responsabile del progetto Future Management Tools di Cfmt e curato(61) re dell’inserto Dirigibile.

Claudia Corti è guida turistica per le province di Milano, Pavia, Monza e Brianza.

(57)

Susan David è una delle maggiori esperte mondiali nel campo del management, psicologa della

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

Harvard Medical School, ceo di Evidence Based Psychology, studiosa dell’agilità emotiva e autrice del (44) libro Emotional Agility.

Walfredo della Gherardesca è fondatore e ceo di Genuine Way, software company con sede a Lugano nata con l’obiettivo di rendere accessibile la tecnologia blockchain alle piccole e medie imprese (26) produttive.

Stefano Epifani è docente di Internet studies in Sapienza Università di Roma e presidente del Digital Transformation Institute. È inoltre autore di Sostenibilità digitale: perché la sostenibilità non può fare a (22) meno della trasformazione digitale, Edizioni DTI, 2020.

Marco Iera

è specialista in chirurgia plastica, ricostruttiva ed estetica e medicina estetica presso (56) l’Istituto Clinico Brera di Milano.

Marco Lignini è medico chirurgo, direttore scientifico sanitario del Fasdac.

(69)

FONDO ASSISTENZA SANITARIA DIRIGENTI AZIENDE COMMERCIALI FONDO DI PREVIDENZA MARIO NEGRI CFMT - CENTRO DI FORMAZIONE MANAGEMENT DEL TERZIARIO ASSOCIAZIONE ANTONIO PASTORE

Marco Lucarelli lavora nella direzione strategy di una multinazionale Tlc dove si occupa di opera(59)

Editore: Manageritalia Servizi srl

tori virtuali.

Direttore responsabile: Guido Carella

Martina Rogato

Coordinamento: Roberta Roncelli

da 10 anni accompagna le aziende in progetti di sostenibilità e Csr. È docente (19) presso la Lumsa e IlSole24ore Business School e Head of Delegation di Women20 Italy (G20).

Anna Zinola si occupa di consumi dal 1993, dapprima all’interno di istituti di ricerca, poi come libera professionista. Dal 2003 insegna Psicologia del marketing all’Università di Pavia. Ha scritto alcuni libri dedicati ai temi (36) dei consumi. Collabora con Corriere.it, Mark up e Micro & Macro Marketing.

36

Redazione: Davide Mura, Enrico Pedretti, Eliana Sambrotta Direzione, redazione, amministrazione: via Antonio Stoppani, 6 - 20129 Milano tel. 0229516028 - fax 0229516093 giornale@manageritalia.it www.manageritalia.it Le opinioni espresse dagli autori impegnano esclusivamente la loro responsabilità

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Concessionario pubblicità LAPIS srl viale Monte Nero, 56 - 20135 Milano tel. 0256567415 info@lapisadv.it - www.lapisadv.it Grafica THE GRAPHIC FORGE sas via Antonio Stoppani, 4 - 20129 Milano tel. 0229404920 - www.graphicforge.it

61

da Manageritalia Daniela Fiorino, responsabile ufficio sindacale Manageri(60) talia.

Stampa ROTOLITO spa via Sondrio, 3 - 20096 Pioltello (Milano) tel. 0292195.1 - www.rotolito.com Registrazione Tribunale di Milano n. 142, del 24 aprile 1974 Associato all’USPI Unione stampa periodica italiana Accertamenti diffusione stampa

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La diffusione di settembre 2020 è di 37.455 copie

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