DIRIGENTE - Ottobre 2015

N. 10 ottobre 2015

la rivista di Manageritalia

RI(VISTA) DA VICINO

L’indagine su Dirigente: il giudizio dei manager lettori

manageritalia il tuo contributo per il congresso fondi pensione perché valorizzarli e rilanciarli Mensile di informazione e cultura dei dirigenti, quadri e professional del terziario Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n. 46) art.1, comma 1 - DCB/MI -  2,20 (abbonamento annuo  16,50)

Editoriale a cura del presidente Manageritalia

GUARDIAMO AVANTI

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on l’evoluzione della fase di limbo che ha seguito la crisi si sono aperti scenari incoraggianti per la categoria manageriale. Restano comunque molti nodi da sciogliere, visto che numerosi colleghi continuano a subire in prima persona le conseguenze di quanto accaduto negli ultimi sette anni. Tra loro ci sono, in particolare, i dirigenti ultracinquantenni, il cui sottoutilizzo è uno dei grandi problemi che affliggono il mercato del lavoro in Italia. La loro espulsione dalla vita produttiva, infatti, ha aumentato l’instabilità del sistema previdenziale e indotto una grave emorragia di competenze.

La riforma delle pensioni in cantiere, di cui tanto si discute in questi giorni, e che dovrebbe risolvere la prima questione, ancora non decolla. Manca, poi, una soluzione strutturale al secondo problema.

I nostri dati, ripresi anche dal Corriere delle Sera, indicano che tra i dirigenti licenziati gli over 50 sono oltre il 60%; se aggiungiamo quelli costretti a

trovare un accordo la cifra sale ulteriormente.

Il motivo del ricambio è da ricercare nel mutamento dei modelli organizzativi e nella mancanza di pianificazione delle carriere. L’autoimpiego potrebbe tamponare una parte dell’emorragia, come dimostra il fatto che molte delle risorse messe a disposizione per il progetto Manager to Work di Italia Lavoro, 10 milioni di euro, sono state utilizzate per progetti di imprenditorialità avviati da manager senior.

Un altro spiraglio positivo arriva dalla consapevolezza, da parte delle aziende, dell’importanza di avere un manager capace in organico. Ne è riprova il successo dei voucher per i temporary export manager introdotti col decreto sblocca Italia, che prevedono incentivi alle pmi che assumono figure professionali specializzate nell’internazionalizzazione.

Il giorno del click day, lo scorso 22 settembre, sono arrivate sulla piattaforma online tramite cui presentare la richiesta

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più di 5.800 registrazioni e sono state presentate 3.690 domande in poche ore, ben oltre tre volte l’offerta!

A fronte di questo successo, il ministero dello Sviluppo economico ha subito annunciato la disponibilità ad aumentare la dotazione finanziaria del progetto da 10 a 15 milioni di euro, consentendo così a 1.500 aziende (500 in più del previsto) di dotarsi di manager per l’internazionalizzazione. Il programma dovrebbe essere potenziato nel 2016 con un ulteriore finanziamento.

Manageritalia è stata coinvolta direttamente nell’attuazione del programma e, insieme a Federmanager, ha avuto l’incarico di asseverare la validità dei curricula presentati dai manager partecipanti.

Un contributo significativo che consente a molti colleghi ultracinquantenni di mettere a frutto la propria esperienza, con evidenti benefici tanto sull’occupazione quanto sull’economia e la società.

Certo, c’è ancora tanto da fare. Ci aspettiamo molto, per esempio, dall’attuazione del decreto legislativo che riorganizza strutturalmente le politiche.

Prima di vederne gli effetti ci vorrà un po’ di tempo, visto che la riorganizzazione dei centri per l’impiego e la trasformazione dei meccanismi che regolano la domanda e l’offerta di lavoro è un processo complesso. L’auspicio è che arrivi presto, in Italia, il giorno in cui sarà più semplice ricollocare un disoccupato anziché ricorrere agli ammortizzatori sociali. È un obiettivo che da tempo Manageritalia si è data, nell’ambito di un disegno

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più ampio di interventi con cui siamo impegnati nel cambiare strutturalmente il mercato del lavoro. È una delle strategie con cui perseguiamo la nostra missione sindacale.

Il nostro modello di rappresentanza funziona nel momento in cui riesce a coniugare l’innovazione con la manutenzione delle tutele raggiunte. Per questo, ogni giorno, siamo impegnati per mantenere la vitalità e la qualità di questo modello, valorizzando il contratto, tutelando le pensioni, migliorando i servizi.

Allo stesso tempo fronteggiamo l’evoluzione del contesto in cui ci muoviamo e immaginiamo quali saranno le prospettive future del lavoro manageriale e del nostro agire come Associazione.

Uno sforzo che, a breve, ci vedrà impegnati nei precongressi delle associazioni territoriali e nel Congresso federale del 27 e 28 novembre.

Sarà il culmine di un lungo lavoro preparatorio che ci ha portato ad approfondire gli scenari e a delineare le azioni prioritarie da intraprendere per consentire alla nostra organizzazione, e agli oltre 35mila manager che rappresentiamo, di affrontare al meglio il futuro.

All’interno della rivista le indicazioni per portare a termine nel modo migliore questo processo (vedi pagina 18).

Vi invito ad attivarvi tramite gli strumenti online, facili e veloci da usare, che abbiamo predisposto ad hoc. Partecipare è fondamentale e ciascuno può dare un contributo importante.

Guido Carella (guido.carella@manageritalia.it)

Sommario Copertina 8 Un check-up di Dirigente

Manageritalia 18 Il tuo contributo per il Congresso Aziende 26 Comunicazione interna: a cosa serve?

Previdenza 30 Fondi pensione: perché valorizzarli e rilanciarli

Intervista 51 Giungle digitali

InfoManager

Eventi 58 Forum delle risorse umane 2015

Manageritalia

77 Executive Professional

Rubriche

16 Osservatorio legislativo 38 Mondo del lavoro 60 Di buon grado

Executive professional 34 Manager a tutto tondo

Premio Eccellenza Lido Vanni 40 Parliamo di eccellenza 42 Lo spettacolo Lavoro 44 Più che flessibile: agile Produttività & Benessere 48 Stiamo cambiando il lavoro

61 Arte 62 Libri 63 Letture per manager 64 Lettere

75 Quadri La carica delle donne

Assidir 78 Più sereni con Aviva Diaria e Aviva Chirurgia Cfmt 81 Focus Art For Business Lecture 2015: pensare e agire in movimento

è online su Scarica l’APP dal tuo dispositivo.

Ogni mese potrai leggere, commentare e condividere gli articoli che più ti interessano.

Iniziative Manageritalia 54 Sci e relax a Bormio dal 14 al 21 febbraio

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la rivista di MaNageritalia

RI(VISTA) DA VICINO

L’indagine su Dirigente: il giudizio dei manager lettori

MaNageritalia il tuo coNtributo per il coNgresso

Mensile di informazione e cultura di Manageritalia Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato Fondo assistenza sanitaria dirigenti aziende commerciali

Fondo di previdenza Mario Negri

CFMT Centro di formazione management del terziario

Associazione Antonio Pastore

foNdi peNsioNe perché valorizzarli e rilaNciarli Mensile di inforMazione e cultura dei dirigenti, quadri e professional del terziario Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n. 46) art.1, comma 1 - DCB/MI -  2,20 (abbonamento annuo  16,50)

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Copertina

Un check-up di Cosimo Finzi

AstraRicerche ha svolto una doppia ricerca (quantitativa, tramite 2.722 interviste online, e qualitativa, tramite 5 focus group e varie interviste telefoniche one-to-one) per fare il punto su uno degli strumenti di informazione di Manageritalia: Dirigente. Che la rivista sia nota agli associati e molto letta è un dato di fatto. Risulta essere anche seria e professionale, ma non sempre riesce a rispondere alle esigenze informative dei manager. I temi più interessanti? Economia e previdenza. Argomenti che non possono mancare? Mondo del lavoro, contratto e informazioni sulla Federazione, cultura manageriale e formazione professionale. Fortemente apprezzato l’inserto di innovazione “Dirigibile” per la sua grafica e i suoi contenuti. Dall’indagine sono emersi anche interessanti spunti e stimoli di rinnovamento, sia per l’online che per il cartaceo.

Vediamo quali.

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all’indagine sul gradimento della rivista Dirigente svolta a fine 2014/primi mesi del 2015 emergono punti di forza, di debolezza, ma anche interessanti idee di miglioramento. Il periodico di Manageritalia risulta noto alla quasi totalità dei rispondenti (98,1%) e ricevuto con regolarità (quasi sempre a casa): rari i casi di ricezione auspicata ma non avvenuta.

L’evoluzione dei lettori rispetto a una decina di anni fa è evidente: il 42,4% è legato esclusivamente al prodotto cartaceo mentre il 13,6% ha scelto di leggere Dirigente “only online”.

Tenendo conto che è molto ampia la parte di coloro che leggono sia online che offline (37,7%) si ottiene che più di un lettore su due fruisce della rivista di Manageritalia tramite il web (51,3%).

Il restante 6,3% non legge mai o quasi mai la rivista, nonostante la riceva: potremmo dire “non sa cosa si perde”, visto che la valutazione è decisamente positiva (oltre a essere ben definita: pochi gli intervistati che non hanno dato risposta ad alcuni item o che hanno indicato esplicitamente di non saper rispondere).

Il profilo di immagine di Dirigente La rivista è prima di tutto seria e professionale (molto per il 58,4% e il 50,5% rispettivamente e se sommiamo le risposte abbastanza si arriva al 95%); ma anche lo stile è complessivamente apprezzato, anche se non raggiunge l’eccellenza: chiara e comprensibile (91%, con molto al 29%), gradevole come grafica (83%, molto 26%), ma nella fase qualitativa sono emerse

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forti critiche all’impaginazione, alla scelta cromatica, alle immagini usate per accompagnare i testi…), con un formato ora più pratico e compatto (83%, molto 30%).

Certo, sconta il limite di essere un mensile, anche – per adesso – nella sua versione online (è molto aggiornata solo per il 26,6%) e non sempre riesce a rispondere alle esigenze informative della variegata audience di manager (l’81% dice che è adatta alle esigenze dei dirigenti, ma il 16% dice che lo è poco o persino per niente).

Un’ulteriore spinta al rinnovamento della rivista viene dalla valutazione sulla modernità (per il 34,5% lo è poco o per niente) e soprattutto sull’originalità (qui il 38,9%, che la attribuisce molto o abbastanza a Dirigente, è “battuto” dal 44% che indica poco, a cui si somma un 12,3% che indica per

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niente: il massimo valore di non soddisfazione).

La ricerca qualitativa ci consente di aggiungere un ulteriore elemento: viene chiesto di venire incontro alle esigenze di tempo (sempre scarso) dei manager, con articoli più sintetici (a partire dall’editoriale) e con una migliore evidenziazione dei key point (tramite abstract, evidenziazioni, riquadri, tabelle sintetiche).

Lettura selettiva e conservazione della copia Il profilo di immagine che abbiamo appena visto è il risultato di una lettura selettiva: il 59,8% legge

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solo alcuni articoli di suo interesse (e, come emerso nella fase qualitativa, auspica che i titoli e altri elementi grafici aiutino nell’individuazione dei punti chiave: ad esempio è auspicato un abstract per ogni articolo), mentre il 30,7% legge quasi tutto o tutto.

Solo il 9,3% sfoglia rapidamente la rivista, non leggendo quasi nessun articolo.

Dirigente continua ad avere un fondamentale ruolo istituzionale, di informazione su Manageritalia e

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sulle peculiarità (normative-contrattuali, previdenziali, del mercato del lavoro…) dei manager. Per questo solo un lettore su tre la butta dopo averla letta, mentre spesso viene conservata integra (28,6%) o a singoli articoli (32%).

I temi, le rubriche I temi molto interessanti per l’ampia maggioranza sono due: economia in generale (ben il 63,1% la giudica molto interessante e il 41,1% indica finanza) e previdenza (56,7%).

Seguono tecnologia (37,1%), fisco (36,2%), marketing (33,6%), cultura (30,3%) e risorse umane (30%).

Una forte varietà di interessi, an-

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13,6%

In alternativa alla rivista cartacea

cora più ampia, se consideriamo anche chi valuta questi temi abbastanza interessanti. In fondo alla classifica troviamo diritto, psicologia e tempo libero/lifestyle (che, come messo in evidenza dagli intervistati della fase qualitativa, sono “coperti” in modo ampio e apprezzabile da numerose altre riviste).

Argomenti che non possono mancare? Il mondo del lavoro e il contratto, ma anche informazioni sulla Federazione (e sulle associazioni locali), cultura manageriale e formazione professionale: quasi mai ritenute per niente interessanti e raramente poco interessanti.

Non ci stupisce che tra le rubriche

più apprezzate ci siano Mondo del lavoro, Osservatorio legislativo e Non solo consumi, e che tra le riviste più apprezzate che trattano temi simili a questa guidino la classifica Affari&Finanza e Corriere Economia.

Dirigente, quindi, mantiene il suo doppio ruolo: punto fondamentale di informazione su tutto quello che riguarda il manager come lavoratore (contratto, normative varie, mondo del lavoro dei dirigenti, previdenza, servizi delle associazioni e della Federazione) da una parte; strumento di diffusione di informazioni di interesse generale della categoria (economia, marketing, tecnologia, gestione delle risorse umane…) dall’altra.

Cosa non deve essere? Le interviste face-to-face ci aiutano a capire meglio: è evidente che non deve essere l’house organ di Manageritalia nel senso negativo del termine, non deve essere autoreferenziale, non deve ripiegarsi su se stesso e sulle sole attività della Federazione.

“Dirigibile”: la prova che Dirigente sa cambiare “Dirigibile”, l’inserto di tecnologia e innovazione di Dirigente, è fortemente apprezzato sia per la grafica che per i contenuti: veloce, diretto, semplice, facilmente fruibile, è in grado – per molti, ma non per tutti – di dare informazioni fresche, non ancora lette altrove. Ma soprattutto

Assidir opera dal 1990 per fornire agli Associati Manageritalia una guida sicura e competente nel settore assicurativo.

Assidir si propone di esaminare le diverse situazioni di rischio valutandole nella loro completezza e, se necessario, di risolverle con soluzioni assicurative studiate e realizzate a favore degli Associati e dei loro familiari.

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è una raccolta di stimoli che il manager può (e deve) selezionare e rielaborare con la capacità che di certo gli è propria. “Dirigibile” è un esempio di cambiamento positivo di Dirigente: molti intervistati auspicano che lo spirito della redazione per la rivista sia quello che ha portato allo sviluppo di “Dirigibile”, anche se non si ipotizza una rivista tutta incentrata sullo stile dell’inserto (notizie numerose, brevi, attuali, con approfondimento solo “passando online”).

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Segna

La sfida dell’online Ma Dirigente non potrà solo evolvere grazie a migliorie varie, che la ricerca in buona misura ha aiutato a identificare: dovrà proporre qualcosa di davvero differente per quanto riguarda l’online. Non certo una replica dei contenuti cartacei ma più un “ambiente editoriale” dove possano coesistere gli articoli del cartaceo, notizie pubblicate solo online (con pubblicazione just in time, non certo

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con cadenza mensile), i commenti e le discussioni dei lettori…

Ma non solo cambiare online…

L’altra direzione di cambiamento è quella di essere sempre più fonte di stimolo, di riflessione non banale, anche di sfida intellettuale (nel cartaceo come nell’online). Più informazioni difficilmente reperibili altrove, più innovazione (non solo tecnologica – come già in “Dirigibile”), più “idee divergenti”: è

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da sotto questa luce che va inquadrato l’apprezzamento per le interviste doppie (con cui confrontare due opinioni diverse su uno stesso tema e generare in autonomia la propria posizione) ma anche per le “case history al negativo”, ovvero le storie di non successo, che possono aiutare – più delle diffuse case history positive – a riflettere sul ruolo del manager, sulle scelte possibili, su come affrontare le difficoltà, su come riprendersi dopo una sconfitta.

… e non solo per il dirigente Un’ultima importante indicazione – emersa nei colloqui di gruppo – è quella di parlare non solo dei “classici” dirigenti d’azienda ma sempre più delle nuove forme dell’essere manager: in primis l’executive professional, ma anche il quadro, affrontando anche i temi della perdita del posto di lavoro, del doversi reinventare professionalmente, delle forme contrattuali alternative. 

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osservatorio legislativo

osservatorio

a cura di Manageritalia

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Riforma del terzo settore

È

all’esame del Senato, approvato dalla Camera dei deputati in prima lettura, il disegno di legge d’iniziativa governativa recante la “Delega al governo per la riforma del terzo settore, dell’impresa sociale e per la disciplina del servizio civile universale”.

L’obiettivo del provvedimento è quello di sostenere la libera iniziativa dei cittadini che si associano per perseguire il bene comune, di elevare i livelli di cittadinanza attiva, coesione e protezione sociale favorendo la partecipazione, l’inclusione e il pieno sviluppo della persona, di valorizzare il potenziale di crescita e di occupazione lavorativa attraverso

proprio una serie di interventi normativi e il riordino e l’armonizzazione di incentivi e strumenti di sostegno.

Oggetto della delega è quindi una plurima revisione normativa in materia di terzo settore (terzo perché altro da Stato e mercato), mediante la redazione di un apposito “codice del terzo settore” (nella revisione è ricompresa la correlativa disciplina tributaria); impresa sociale; servizio civile; disciplina del titolo II del codice civile in materia di associazioni, fondazioni e altre istituzioni di carattere privato senza scopo di lucro, riconosciute come persone giuridiche e non riconosciute.

Non è rinvenibile nella normativa vigente una comprensiva definizione di terzo settore, disciplinato finora in maniera frammentata oltre che dal codice civile da molteplici interventi legislativi settoriali succedutisi nel tempo, anche di natura tributaria e fiscale.

Nel disegno di legge, pertanto, si vuole intendere per terzo settore “il complesso degli enti privati costituiti per il perseguimento, senza scopo di lucro, di finalità civiche e solidaristiche e che, in attuazione del principio di sussidiarietà e in coerenza con i rispettivi statuti o atti costitutivi, promuovono e realizzano attività d’interesse generale anche mediante la produzione e lo scambio di beni e servizi di utilità sociale nonché attraverso forme di mutualità”. Si escludono espressamente dalla definizione le formazioni e le associazioni politiche, i sindacati, le associazioni professionali e di rappresentanza di categorie economiche.

Disegno di legge 1870: http://bit.ly/dir2-10-15

Jobs act: approvati definitivamente i decreti legislativi attuativi

I

l consiglio dei ministri del 4 settembre scorso, su proposta del ministro del Lavoro e delle Politiche sociali Giuliano Poletti, ha approvato, in esame definitivo, gli ultimi 4 decreti legislativi attuativi del Jobs act, in attuazione della legge 10 dicembre 2014, n. 183, su ammortizzatori, semplificazioni, politiche attive e attività ispettive. Tra gli altri, quindi, è stato approvato il decreto legislativo che riordina la normativa in materia di servizi per il lavoro e di politiche attive. Il ministro del Lavoro e delle Politiche sociali, le regioni e le province autonome esercitano, per le parti di rispettiva competenza, il ruolo di indirizzo politico in materia di politiche attive per il lavoro, mediante l’individuazione di strategie, obiettivi e priorità che identificano la politica nazionale in materia, comprese le attività legate al collocamento dei disabili.

Viene istituita la Rete nazionale dei servizi per le politiche del lavoro quale utile strumento di governance per garantire la fruizione dei servizi essenziali in materia di politica attiva del lavoro su tutto il territorio nazionale e per assicurare l’esercizio unitario delle relative funzioni amministrative. Tale Rete nazionale viene coordinata dalla nuova Agenzia nazionale per le politiche attive del lavoro (Anpal), istituita a decorrere dal 1° gennaio 2016 e formata dalle strutture regionali per le politiche attive del lavoro, dall’Inps, dall’Inail, dalle Agenzie per il lavoro e dagli altri soggetti autorizzati all’attività di intermediazione, dagli enti di formazione, da Italia Lavoro, dall’Isfol (Istituto per lo sviluppo della formazione professionale dei lavoratori) nonché dal sistema delle Camere di commercio, industria, artigianato e agricoltura, dalle università e dagli altri istituti di scuola secondaria di secondo grado. Di questo decreto, dalla cui attuazione ci aspettiamo importanti conseguenze per il mercato del lavoro, anche dirigenziale, ne parleremo diffusamente nei prossimi numeri del giornale.

Decreto legislativo sui servizi per il lavoro e le politiche attive: http://bit.ly/dir1-10-15

Salute e sicurezza dei lavoratori

I

l consiglio dei ministri del 4 settembre ha anche approvato un disegno di legge di ratifica ed esecuzione della convenzione sulla salute e la sicurezza dei lavoratori stipulata a Ginevra.

La convenzione di Ginevra, basata su due concetti chiave – sviluppare una cultura preventiva della sicurezza e alla salute sul lavoro (Osh) e applicare un approccio sistematico alla sua gestione – mira a incoraggiare un continuo miglioramento della legislazione.

Gli obiettivi fondamentali degli strumenti per i quali si chiede la ratifica sono diretti a prevenire gli infortuni sul lavoro e le malattie professionali e creare un ambiente di lavoro sempre più sicuro e salubre mediante un’azione progressiva e coordinata sia a livello nazionale sia a livello di impresa e con la

piena partecipazione di tutte le parti interessate.

Vengono previste azioni in quattro ambiti: − formazione, attuazione e revisione periodica di una politica nazionale coerente in materia di salute, sicurezza dei lavoratori e ambiente di lavoro; − promozione del dialogo sociale mediante la partecipazione, la collaborazione e la cooperazione piena e a tutti i livelli dei datori di lavoro, dei lavoratori e delle rispettive organizzazioni, nonché di tutte le altre persone interessate; − definizione delle funzioni, delle responsabilità, degli obblighi e dei rispettivi diritti degli interlocutori sociali; − sviluppo e diffusione delle conoscenze, dell’istruzione, della formazione e informazione.

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Manageritalia

il tuo contri per il congre In vista dei precongressi e del Congresso del 27 e 28 novembre prossimo, ecco le 10 aree tematiche che delineano le priorità e le azioni che Manageritalia, insieme ai suoi associati, dovrà intraprendere per affrontare al meglio i cambiamenti che ci attendono.

L

e molteplici sfaccettature del nostro sistema di rappresentanza ci permettono di essere considerati un modello innovativo per ogni ambito dell’azione sindacale: contrattazione collettiva, aziendale e individuale; pensioni e welfare; assistenza sanitaria; previdenza complementare; formazione e ricollocamento; soluzioni assicurative; servizi associativi e altro ancora.

Alla base del nostro lavoro quotidiano c’è la manutenzione della vitalità e della qualità di questo modello, la tutela dei diritti degli associati – in servizio e non – il miglioramento dei servizi offerti.

Oltre a impegnarci nel presente, dunque, ci prepariamo ad affrontare l’evoluzione continua del contesto in cui ci muoviamo, provando a immaginare quali saranno gli scenari futuri del lavoro manageriale e del nostro agire come Associazione.

Per farlo, a partire da settembre 2014, i vertici delle

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buto sso

associazioni, insieme ai manager partecipanti alle assemblee territoriali di ottobre 2014 e maggio 2015 e a tremila persone attivatesi via blog, hanno discusso e implementato l’evoluzione degli scenari di riferimento di alcuni argomenti chiave nell’arco di dieci anni, da qui al 2025.

Oggi, sulla base di questi determinanti contributi, abbiamo definito dieci aree tematiche di intervento.

Sarà compito dei precongressi, che si svolgeranno sul territorio in ottobre, e in via definitiva del Congresso (27-28 novembre Milano), delineare le priorità e le azioni da intraprendere per consentire alla nostra organizzazione, e agli oltre 35mila manager che ne fanno parte, di affrontare al meglio i cambiamenti che ci attendono.

Spetta ora agli associati, a tutti voi, dare l’indispensabile contributo per concludere il lavoro svolto, attivandosi online attraverso un sistema di partecipazione facile e veloce.

Ti chiediamo di: • leggere le 10 aree temati che che saranno oggetto dei lavori dei prec ongressi; • partecipare ai precongres si e dire la tua; • discuterne sul blog crisie sviluppo. manageritalia.it facendo proposte, commenti e integrando le azioni prioritarie.

Teniamo molto al tuo contr ibuto…

Grazie della partecipazione!

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UN CONTRATTO PER I

NUOVI MANAGER

Valorizzare il contratto nazionale dei dirigent i. Molti ritengono ch lavoro siano supera e i contratti naziona ti. Noi crediamo ch li di e lo sia no quando prevedon organizzative e retri o eccessive rigidità butive, che abbiamo da tempo evitato nel no invece sicuri che un stro contratto. Siamo solido contratto na zionale sia la base rapporti di fiducia, ne ce ssa ria su cui costruire valorizzare la profes sionalità, fornire we quello pubblico è in lfa re , soprattutto laddove ritirata o non c’è ma i stato.

La flessibilità, la ve locità dei cambiam enti, l’emergere di manager, manager di nuove figure (temp rete ecc.), forme di im orary presa (startup, reti, int governance (aziend ernazionali) e modelli e fondate da man di ager o con l’impren gestionale) pongono ditore in un ruolo sfide costanti, alle qu non ali vogliamo rispond ogni giorno. ere coinvolgendo ch i le vive Per questo è priorita rio: monitorare l’evoluzio ne della managerial ità per identificare organizzative e figur nuove situazioni e professionali e modu lare offerte contrattu e imprese; ali appetibili per mana ger promuovere insieme a chi rappresenta i dato ri di lavoro, in ambit associazioni territoria o locale anche con le li, valore e vantaggi de l co ntratto per imprese e continuare a razionaliz ma nager; zare la gestione de i fondi contrattuali mutate esigenze, an e l’adeguamento all che per ampliare i po e tenziali destinatari.

Approfondisci http://bit.ly/dir4-10-15

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MANAGER RI INNOVATO RESA P M I E R A F DEL Oggi non agerialità.

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la man tipo di Diffondere , qualsiasi sa re p im fare ra. Al rialità ve si può più e g a n a m lità e senza renditoria p impresa, im nity ricerca i st ie vo per ess commu no rich ti n a so si z u r iz b e n g a a a L n . rg ri ecc.) e nti ma e o imprendito uelle esiste cnologico q y, it te re u a q w e o rm h o te w va kno se e trasf ondi di pri ri. ove impre vestitori (f in a unità imprendito tr r/ e lanciare nu ie g a rg n e a n m si una “com o o r o ss e rs e g e a sp v n a ra iù m p tt a ino ri e sempre ano e attiv are anche sc p imprendito , o p n u sa il co re sv p e m a ch ’i d creatori d ed esperti, manager, ità per i , investitori n ri u to rt a o v p o p n Un’o ita da in necessari. lia” costitu li incentivi g e e rs Managerita so ri e o sviluppo i crescita, le nager nell i percorsi d a m i e d e a o: anageritali è prioritari ruolo di M il del fare re Per questo a ic n comu iari e non, e z n re a a n z fi z r, ri e ld valo usiness; gli stakeho zione del b li attori e e g i tt tu n nell’innova valorizzare ioni co r z e la p , re ri re ia a z svilupp vi e finan lle imprese i, legislati artup e ne rt st o p e ll p ; e u sa s n i re e ch imp zion geriale an dalle istitu nza mana se re anager p ottenere e il b pensa unità di m is d m o in c l’ a re ll e e d diffond eritalia e di Manag te i; n n a a v rt o io g olo p vere il ru ir5-10-15 . promuo p://bit.ly/d tt rappresenta h e ch r” e ci lv is so Approfond “problem

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MANAG ER ITALI Globaliz ANO E G zare sem pre più il a unire LOBALE nostro p alle pecu ensiero liarità de must d e le l

nostre a made in i un ma zioni. Aiu nager g Italy (cre standard lo tare i ma a b t iv a le it internaz à (m , in nager it u t lticultur raprend ionali). D processo aliani a it li o t rialità, in à o , modell bbiamo virtuoso novazio i e strum essere, in di innov italiana. ne) i e s ieme e c azione e nti gest ionali o on i nos cambiam t r r mai i ento a b associati, Per ques eneficio motori d to è prio d i i un manage ritario: r ed eco offrire fo n r o m m a ia z io ne e svil manage uppo pr ment glo o f b e ale; ssionale fare netw adatti all ork con e esigen realtà m la business ze di un anageria contesto c o mmunit li e non valori es e un y in e f t pressi; ar perce ernazion pire la v ale per supporta alidità d confron re i gru tarci con el nostro mercato ppi inte altre contratt rnazion manage o e siste a r iale, deg li che in ma per i offerti; vestono li aspett i contra in Italia ttuali e sviluppar nella co d e e noscenz i u s ervizi di n contra internaz a del s t v t o iluppo p ionale. specular rofession e ma più ale snello ch e rispon da al div erso con testo Approfo ndisci http://bit .ly/dir6-1 0-15

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LAZIONI E R I D K R O W T UN NE proprie E E COMPETENZprofessionale che permette di aggioresnas coremlemunity e

comunità ager, busin Diventare una ragire con man te in di , abilitata da un rle ita esplic ca e virtuale si fi y it un m competenze, di m co vera e propria anagement. istituzioni. Una relationship m ue ag lle Co : m Cr di o sistema evolut rritoriale in arle a livello te ioritario: zz pr ili è ut to e es i at qu ci r Pe gli asso competenze de mappare le sionalità; of le competenze; n la loro pr es co ti en er co poi certificare r pe ta attività ira m lo territoriale; una formazione eholder a livel ak st i gl n promuovere co i logiche di zion li incentrate su sviluppare rela na e e io ar az og rn al te di in e

zionali community na sviluppare . r7-10-15 settore e filiera http://bit.ly/di Approfondisci

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Manageritalia

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N ECONOMY i e accresca le competenze e E E R G Y IT N U M M CO rio, collegh determinanti partendo dal terzia

unity che, bili e green, oggi Creare una comm di pratiche sosteni o pp ilu uitment, assi sv llo ne er rtificazione e recr ce , ne io il ruolo dei manag az rm fo a, ageriale in tere. Fare sistem zare il ruolo man riz lo va r pe anche per compe ico onom associativo ed ec portanti a livello questo ambito. ib ili tà , ario: ag er de lla so st en an m i su ta Per questo è priorit za fo ca liz un a fo rm az io ne l sistema; prom uo ve re pacità formativa de ca e to ca er m l de ze coniugando esigen een nei servizi; sinergia con ne del manager gr io az rm ffe l’a e e valorizzarle, in e nd rir ie az lle favo ne ti en pres le buone pratiche ); far emergere tto Confcommercio tu at green, con pr imprese (so tenze del manager pe m co le chi rappresenta le ti, za liz ia ec sp me a partner certificare, insie o al particolare riguard . izi settore serv 10-15 http://bit.ly/dir08Approfondisci

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COMMUNITY TURISMO

Contribuire a sviluppare in Italia un vero sistema turismo, puntando a val inc rem en tar e il ru olo orizzare e de lla ma na ge ria lità e de lle su e sp ec ific he professionali. Un’azione fig ur e indispensabile per sfrutt are le potenzialità del set tore e accrescere l’occupabilità delle figure manageriali più inn ovative, quelle che integrano com petenze gestionali, rel azionali, tecniche e di networking .

Per questo è prioritario: Realizzare un think tan k permanente di espert ie manager eccellenti, che operano in università, cen tri di ricerca, istituzioni, azien de, che proponga vision ee strategia concrete per rila nciare il turismo; creare una scuola di ecc ellenza per sviluppare figure manageriali specializzate ne ll’in teg razione socio-economica territori in chiave turisti dei ca (destination manage r); sostenere progetti comuni Manageritalia-Confcomm ercio e altri datori di lavoro del settore di pro mozione e sviluppo ter ritoriale, ma anche finali “fare sistema” a livello na zzati a zionale; istituire un appuntamento annuale sul turismo (tip o Festival dell’economia Trento) nel quale sviluppa di re un dibattito costruttiv o con i protagonisti del tur istituzioni, aziende, tou ismo: r operator, società di tra sporto ecc.

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Approfondisci

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VALORIZ ZARE IL T ERRITOR IO

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Aumenta re la cap acità e l’ sviluppo azione d di eccelle elle asso nze e co azione. R ciazioni te mpetenz afforzare rritoriali e locali e puntand sul territ sviluppo una mag o a favori orio la v d’impresa giore cap isibilità d re lo e interlo in cui viv il la ri e tà i m c di pensie utori imp anager c ono e o ro o o p rt m e e a r e ano. Inst associati, nti nei p fattori ch rocessi d aurare r anche ne iave dell e a c p i is o porti più luoghi d ionali de aziende, i lavoro, lle comu diretti e associazio e metterl nità c ni di rapp a p il la r i con i m i a fatto resentan Per ques r comun anager za e altri to è prio e nelle re st ri a ta k e ri holder lo o: la z io aprire ca ni con cali. ntieri di tematich lavoro a e specific livello p he, mapp rovincia sviluppare le, per c ando a m oinvolge i rapport o n te le loro co o collega re gli ass i c o n le m te a prog is p ociati su ti e te tu n z z io e n e e tt i

re d i internaz isponibil gionali (a realizzar ionali) pa it à n ; c e un pro h e c o rt n e organizz Manageri cipando getto di azioni est ai tavoli talia, me comunic delle poli ere nsile Dirig azione t migliorare ti c e e h n r e del lavo r te it o e r c ia c l’ .) a le s p sistenza ro; er miglio (media esistenti sanitaria locali e rare le re e la rela attravers canali lazioni co zione co tra pubb o conven n gli stak n i serviz lico e pri zioni “ec eholder; i sanitari cellenti” regionali Potenziare vato. c o n , st p rutture er miglio le compe rare l’inte tenze sin grazione dacali pe r suppor professio tare gli nale e sv associati iluppare nell’inter organizz i rapport a vita azioni di i con le rapprese imprese ntanza. e le Approfo ndisci http://bit .ly/dir10-1 0-15

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IL VALORE E R A Z IZ L IA C O S POTENZIARE E sviluppo MANAGERIALE Manageritalia e dei suoi manager al#Plorioritalia),

scita di ntributo di lminato nella na cu (e Potenziare il co po tenze e m te glia e compe , iniziata da vo le vi ha ci i à ch et r ci so pe uti della i ad hoc essere riconosci rcorsi formativ re visibili. Per se es gli ed ne e prevedendo pe , ar ti ic un amen capacità di com ri nei comport so ur ec pr i. ut re se en rafforzando la i cont iamo es i linguaggi, ne novator dobb ne in i, al on ci zi so la e re re m tu co ie), nelle sioni e architet delle tecnolog ostruttori di vi “c e strumenti (uso o” it er m “artigiani del Proporci come sociali”. e una ppare per farn ario: ilu sv rit io da pr e è al to nu es Per qu rea/azione) an una priorità (a individuare è e cosa fa il d identitario; la società chi al an e br ar un ic e un a m id sf oscibile e at per co i, identità ricon al re nuovi form in ta ig or en i im ut er en sp

veicoli cont orytelling che la manager con st r legittimare ; i e analisi pe ud st a uc valori condivisi od pr che Centro Studi creare un ageriale; ico-sociale, an m comunità petenza polit m lla co de e n ir is tio ta qu repu per ac à e nella ne nella societ orsi formativi be rc pe ire e ag ar r pe gn se le di manageria e unita a quella indispensabile r11-10-15 politica. http://bit.ly/di ci is nd fo ro App

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Manageritalia

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#PRIORITALIA O CAMBIAMENTen L A O T T E G i manager per O R P L DA il movim to de , ia al rit rio #P di valorizzare zione

pliare l’a Vogliamo così Potenziare e am sviluppo sociale. lo al e ch produttivo an te amen e il tessuto vivo e er lg vo in co partecipare attiv e e ial er e nte di una sempr lla comunità manag . Tutto questo a fro l’impegno civile de re lio ig m di a to ali en ’It m un au irazione a volontariato, di un del Paese nell’asp professionali e di ità tiv . Un’azione at ui tra vid di ne in io i re che degl tto se o maggiore commist rz te l de rte anche ma mpegno sia da pa iano i dipendenti, gl vo in e ch richiesta di quest’i , de ien az piede anche nelle attività. ro tempo a queste che sta prendendo lo l de rte pa re ca di Csr, a dedi non solo in ottica sociali ario: intercettare attori ve do ne sio es Per questo è priorit nn co ione e esperienze anche spazio di aggregaz tivi e valorizzare va costruire uno no in li el od m board junior”); progettare Scouting di talenti(“ li emergenti, per co na zio ra ne ge il ruolo dei r professionali e telligenze”, aprire in lle de attraverso crossove ne io az in m uttive e rvizio della “conta le forze vive, prod n co to or pp mettersi al se ra il iando gno civico potenz innovativi; manager all’impe lder più influenti e ho ke sta i gl n co nostra comunità e tà all’esterno della ti diffuse della socie er ap à lit ia er ci della manag allestire opifi lia, Cida tività di Managerita at le e ar gr professionale; te in r he pe enti/metodi/deleg definire strum 10-15 rritorio. http://bit.ly/dir12e #Prioritalia sul te Approfondisci

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NAGERITALIA A M O T T O C S U CR ESSERE N E B IL E R A ini di R U obiettivi in term PER MIS di un sistema di ),

organizzazione uo e sostenibile s (Benessere eq Dotare la nostra Be l de he ric et ll’Istat che si ando le m a del Cnel e de nt iu benessere utilizz ng co a tiv logica del to da un’inizia eramento della up “s l un progetto na su le na io a. Gli battito internaz o su questo tem lic bb pu ito tt inquadra nel di ba , al di economico, ma , quali manager te di carattere en Pil”; contribuire am iv us cl es i e ambientali s non sono mensioni social di li indicatori del Be ta en am nd ilità. La anche delle fo lianza e sostenib ag gu se di tengono conto di re isu potersi corredate da m vantaggio di il ta en del benessere, es pr ti o tori già defini unicare in mod privati e di com scelta di indica e i lic bb pu ri altri atto confrontare con cietà. ro ruolo nella so st più efficace il no urazione di un ioritario: finizione e mis de Per questo è pr la al re ui rib monitoraggio unto e cont in Italia con il ni prendere sp an ni cu al e iniziato da nuovo benesser l Bes*; ro delle 12 aree de di obiettivi e lo della situazione ere in termini ss ne ta be vi di di a le e un sistem er a co nt ra tt ua sf dotarsi di lla da do ch e, pa rt en petti generali; m is ur az io ne nti a tutti gli as zo iz or ageritalia oi su i i pl nessere di Man be l de manageriale, am ne io az de gl i uscotto di misur in vo lg im en to co di à it al definire il cr od , m fo nt e de i da ti ione. in di vi du an do azione e diffus ic un m co di ità al 3-10-15 associati e mod http://bit.ly/dir1 ci is nd fo ro App

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* Le 12 aree del Bes:

1. salute; 2. istruzione e formazione; 3. lavoro e conciliazione dei tempi di vita; 4. benessere economico; 5. relazioni sociali; 6. politica e istituzioni; 7. sicurezza; 8. benessere soggettivo; 9. paesaggio e patrimonio cul turale; 10. ambiente; 11. ricerca e innovazione; 12. qualità dei servizi.

Aziende

comunicazione internA A cosa serve?

Il caso di Intesa Sanpaolo: iniziative, strumenti, misurazioni, consigli e passi falsi da evitare Remo Ponti

L

a comunicazione interna (CI) in una realtà di oltre 90.000 dipendenti (di cui 30.000 all’estero in 11 paesi) riveste un ruolo essenziale, in quanto offre strumenti per lavorare, vivere in azienda e arricchire la relazione con i clienti. Per questo è necessario avere una struttura dedicata, seppure snella, in grado di gestire in modo efficace la comunicazione bidirezionale, vale a dire in modalità top-down, per mezzo di tutta una serie di strumenti, e in modalità bottom-up, utilizzando l’ascolto strutturato e non, per cogliere sentiment e mood dei colleghi.

La CI lavora naturalmente a stretto contatto e in coordinamento con le funzioni hr e formazione, oltre che con le varie funzioni aziendali centrali e territoriali che abbiano la necessità o il desiderio di comunicare con le loro persone.

Gli strumenti disponibili: come, quando e perché utilizzarli La CI di Intesa Sanpaolo utilizza da sempre la regola degli Obiettivi

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Destinatari Strumenti (ODS), in virtù della quale per qualsiasi iniziativa di comunicazione è dapprima necessario definire gli obiettivi, quindi individuare i destinatari e infine scegliere gli strumenti adeguati. In realtà molto spesso si parte dalla “S”, finendo per introdurre in azienda strumenti la cui utilità è quanto meno dubbia e l’accoglienza da parte degli utenti assai tiepida.

Ciò premesso, sono molteplici e diversi gli strumenti di cui disponiamo: l’intranet aziendale, per il momento in versione italiana e prossimamente in versione multilingue per tutto il Gruppo, profilata e personalizzabile; la web tv, già ora internazionale, con 4 canali nazionali, 7 locali e 11 esteri (uno per ciascuna banca del Gruppo); un e-magazine in italiano e uno in inglese (di prossima

pubblicazione); diverse piattaforme di ascolto e dialogo (sondaggi, questionari, videoforum, videostreaming, microblogging ecc.). Se è vero che non esiste alcuna ricetta universale per il corretto uso di questi strumenti, il loro uso scorretto è invece alquanto frequente.

La comunicazione interna è sempre necessaria?

Gli errori da evitare In una grande azienda la comunicazione interna non solo è necessaria, ma essenziale. Non deve in alcun caso essere percepita come “la voce del padrone”. Secondo le

regole che normano la nostra attività, le risorse operanti nella CI non devono essere protagoniste della comunicazione, né ambire a una personale visibilità. I protagonisti della comunicazione sono infatti i manager o i dipendenti, i quali sono soggetto od oggetto della comunicazione medesima.

Noi ci consideriamo da un lato facilitatori della comunicazione che “esiste”, ma per la quale si ravvisa la necessità di una corretta diffusione e dall’altro realizzatori della comunicazione che “insiste”, cioè che deve essere creata per fornire un servizio ai colleghi, a tutti i livelli.

Per qualsiasi iniziativa di comunicazione è dapprima necessario definire gli obiettivi, quindi individuare i destinatari e infine scegliere gli strumenti adeguati

I colleghi intervengono sempre in modo palese su tutte le piattaforme e non hanno timore di esprimere la propria opinione. Il recente question time avente per oggetto la ristrutturazione della rete delle filiali, che ha impegnato un top manager della nostra

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Aziende azienda, ha raccolto centinaia di domande, contestazioni, critiche e (anche) elogi, a dimostrazione del fatto che la paura di esporsi in

L’idea che un social network aziendale sia in grado di creare magicamente una o più community di dipendenti è del tutto errata

prima persona è ormai un retaggio del passato.

Permane l’anonimato solo per il periodico sondaggio sul clima aziendale, al fine di garantire a tutti la massima libertà di espressione. A ulteriore garanzia della riservatezza, per tale attività utilizziamo una piattaforma di terze parti. E nonostante questo, dall’ultimo sondaggio è emerso un livello di soddisfazione superiore alla media delle aziende italiane e anche delle altre realtà bancarie italiane.

I blog e i social in azienda: leggende metropolitane L’introduzione degli strumenti “social” in azienda rappresenta sempre un’impresa delicata, “pericolosa” e non priva di numerose incognite. Pensare che i vantaggi offerti dagli strumenti social presenti nel mondo “reale” siano ritrovabili in egual misura nel

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mondo “aziendale”, è una sorta di leggenda metropolitana, spesso alimentata da astuti vendor o consulenti, il cui obiettivo è collocare prodotti o servizi. Un’azienda è in realtà ben diversa dal mondo esterno, in quanto sono diverse le regole, le normative, le relazioni sindacali, le organizzazioni e le gerarchie (ma anche umanissimi rapporti positivi e negativi tra capi, strutture e gruppi di lavoro). L’idea stessa che un social network sia in grado di creare magicamente una o più community di dipendenti che si scambiano opinioni, suggerimenti e conoscenze è del tutto errata.

La nostra esperienza (e anche quella di altre banche di dimensioni confrontabili) ha dimostrato la possibilità di creare con successo community di pratica e di interesse, ambienti di co-working e di knowledge sharing, a patto che gli obiettivi siano chiari, che i partecipanti siano motivati, formati e guidati e che sia implementata un’efficace metodologia di misurazione dei risultati.

Il blog aziendale in cui un chiefqualcosa racconta i suoi pensieri non può sperare di ricevere tanti commenti quanti la pagina di una rockstar o di una celebrità del web. Allo stesso modo ritengo irrealistico attendersi che le risorse condividano esperienze lavorative o suggerimenti utili in modo spontaneo e destrutturato,

considerando che le stesse risorse hanno mansioni, scadenze, superiori, gerarchie, pianificazioni da rispettare e non hanno il tempo e/o il desiderio di dedicarsi a un’attività i cui obiettivi non sono chiari. Dobbiamo quindi concludere che il social in azienda sia sempre destinato al fallimento?

La risposta è no, se si attuano strategie e metodologie che consentono di ottenere risultati positivi e misurabili.

Quanto ci guadagno?

Qual è il roi?

Come si misurano i risultati?

Qui emerge il problema: quanto mi fa guadagnare l’introduzione di strumenti di social collaboration in azienda? Per risponde mi affido a consulenti al di sopra di ogni sospetto: uno studio del 2014 di EY su dati McKinsey indica che un’accurata pianificazione e un’attenta introduzione di strumenti di questo tipo può portare a un miglioramento in termini di efficienza e di tempo risparmiato a tutti i livelli pari al 2025%. Siamo ben lontani dai roboanti (e fasulli) dati dei primi anni 2000, ma si tratta comunque di cifre di tutto rispetto, che indicano come le soluzioni esistano e debbano essere studiate, eventualmente rivolgendosi a esperti del settore e introducendo le soluzioni (sempre in ottica ODS) in modo progressivo, con costante rilevazione degli esiti.

La comunicazione interna in Intesa San Paolo: best practice e passi falsi Cosa fare e cosa non fare. Un’altra delle nostre regole in comunicazione è definita da questa equazione: DDM >1 DDA

rori in qualche fase del processo.

Proprio per questo siamo sempre particolarmente attenti e cauti nell’introduzione di metodi o strumenti nuovi di comunicazione mono o bidirezionale o di ascolto.

Ritengo opportuno consigliare dapprima un accurato ascolto dei

prattutto alle strutture deputate all’innovazione e alla r&d, oltre ai sistemi informativi, i quali devono a loro volta garantire l’efficiente erogazione del servizio.

In questo modo probabilmente non si arriverà a creare un ambiente social accattivante quanto Face-

Consigli pratici ed errori da evitare nella comunicazione interna: il caso di Intesa San Paolo è stato presentato durante l’ultima edizione del Social Business Forum lo scorso luglio a Milano.

dove DDM sta per Dipende Da Me e DDA sta per Dipende Dagli Altri. In sostanza: è sempre colpa mia! In altre parole, come comunicazione interna non ho giustificazioni se un’iniziativa o un progetto di comunicazione va male. Il mancato risultato sta a indicarmi che sono stati commessi degli er-

bisogni delle persone, individuando esigenze puntuali e necessità prioritarie, per poi prendere contatto con le funzioni aziendali utili nella soluzione, le quali devono essere considerate come alleate e non come concorrenti. A riguardo non mi riferisco solo alle varie anime dell’hr/formazione, ma so-

book, ma sicuramente si riusciranno a proporre strumenti operativi e di comunicazione per lavorare meglio e quindi anche (o almeno è questo il nostro intento) con maggiore soddisfazione personale.

E dovrebbe essere proprio questa la prima “O” da considerare, quando si applica l’ods. 

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Previdenza

FONDI PENSIONE:

PERCHÉ VALORIZZARLI

E RILANCIARLI

Abolita la norma che prevedeva nel disegno di legge concorrenza un peggioramento del regime di portabilità dei contributi ai fondi pensione.

La disposizione avrebbe messo in serio rischio gli investimenti previdenziali dei lavoratori Alessandro Baldi

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lla fine la ragionevolezza ha prevalso. Il governo, che aveva introdotto nel disegno di legge concorrenza una serie di norme che dovevano garantire, nelle intenzioni dei presentatori, lo sviluppo del settore della previdenza complementare attraverso la piena concorrenza, si è convinto che, al contrario, la nuova normativa avrebbe portato a un’involuzione del settore, perché avrebbe creato disparità e concorrenza sleale tra le diverse forme di cui esso si compone.

Un settore, quello della previdenza complementare, che – dall’ultima legge di stabilità in poi – è stato bersaglio di ripetute misure penalizzanti.

Infatti, l’innalzamento dell’aliquota per i rendimenti e la previsione della possibilità di liquidare il tfr come parte integrativa della retribuzione sono tutte misure che hanno destabilizzato il settore, creando insicurezza ai lavoratori e a chi gestisce fondi pensione e scorag-

giando i futuri avventori, ovvero chi intende investire nel secondo pilastro.

Scampato pericolo di norme pericolose Il disegno di legge concorrenza, attualmente all’esame del Senato, aveva poi previsto due ulteriori disposizioni che avrebbero più che favorito la concorrenza, danneggiato il difficile equilibrio tra fondi aperti, Pip (Piani individuali pensionistici) e fondi contrattuali e avrebbe reso incerta e instabile la gestione di questi ultimi.

Si stabiliva la possibilità del lavoratore di destinare non solo il tfr maturando ma anche il contributo contrattuale a carico del datore di lavoro ai fondi aperti o ai Pip. Inoltre, si prevedeva la facoltà per i fondi pensione di raccogliere sottoscrizioni anche tra i lavoratori appartenenti a categorie professionali diverse da quelle di riferimento.

Secondo le intenzioni di chi ha ispirato tale riforma, queste misure avrebbero consentito di liberaliz-

zare questo segmento di mercato; rimuovendo presunte “barriere” si sarebbe stimolata la concorrenza e alimentato lo sviluppo che, a causa della crisi, sta in realtà subendo una fase di stasi.

Fermo restando che consideriamo auspicabile e lodevole una normativa che intenda liberalizzare il mercato e stimolare le performance degli operatori, gli esperti del settore della previdenza complementare – incontrando i parlamentari e i rappresentanti del governo – hanno fatto notare che l’attuale quadro normativo garantisce già oggi un sistema plurale e concorrente.

Si è voluto sottolineare come tali disposizioni, applicate a situazioni giuridiche diverse, avrebbe creato, al contrario, concorrenza sleale tra le diverse forme esistenti di fondi pensione e che l’ap-

proccio utilizzato aveva un sapore quasi “punitivo” nei confronti dei fondi di previdenza di natura negoziale.

Facciamo un passo indietro La previdenza complementare è formata da fondi aperti, Pip e fondi chiusi. Mentre questi ultimi sono gestiti, sulla base dei contratti collettivi, dalle organizzazioni datoriali e sindacali di settore, i primi due sono gestiti da operatori finanziari (banche e assicurazioni).

La gestione di fondi chiusi, fondi aperti e Pip non sono quindi tra loro paragonabili, né in termini di attrattività, né in termini di governance.

Invece, l’approccio del governo faceva pensare che fosse stato confuso il ruolo assolto dalle forme di previdenza complementa-

re, come se fossero “prodotti finanziari” e non forme di risparmio finalizzate ad assicurare l’adeguatezza del reddito delle persone in quiescenza, data la sempre maggiore insufficienza della pensione obbligatoria.

La normativa di riforma avrebbe trattato tutti i fondi alla stessa stregua, non facendo alcuna distinzione tra strumenti profit (fondi aperti e Pip) e strumenti non profit (fondi negoziali).

Se fosse stata approvata la nuova norma, le parti datoriali, nel rinnovare i ccnl, potevano essere indotte a non versare più il proprio contributo e questo avrebbe comportato non già una maggiore efficienza ed espansione del settore della previdenza complementare, come diceva il governo, ma, al contrario, una contrazione e un pericoloso arretramento economico.

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Previdenza

LE PERFORMANCE DEI FONDI PENSIONE Rendimento (medio annuo negli ultimi 5 anni) 4,8% 5,2% 4,9% 2,4%

Indicatore sistematico dei costi (Isc) 2 anni

Fondi negoziali Fondi aperti Piani individuali pensionistici (Pip)

35 anni

0,9% 0,2% 2,1% 1,1% 3,5% 1,5%

Tfr (tasso di rivalutazione)

Fonte: Covip, Relazione 2014

In sostanza, le parti datoriali, poiché la legge avrebbe offerto un’altra possibilità nella gestione della previdenza complementare, avrebbero potuto decidere di non investire più nella previdenza contrattuale. In altre parole, se quest’ultima avesse perso il suo ruolo fondamentale i datori di lavoro sarebbero stati disincentivati a continuare a versare i contributi.

La cosa più grave è che non si è tenuto minimamente conto, nel disegno del governo, della componente solidaristica dei fondi pensione di origine negoziale, che li distingue dai fondi aperti, così come non si è tenuto conto, ancora una volta, che la previdenza complementare di origine negoziale rappresenta una forma di welfare di secondo livello, con finalità di risparmio previdenziale privato gestito tramite le organizzazioni di rappresentanza.

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Le performance dei fondi pensione: alcuni dati Riguardo poi alle performance dei fondi pensione, atteniamoci ai dati ufficiali.

In base ai dati forniti dalla Covip nella Relazione 2014 da poco pubblicata, il rendimento medio annuo negli ultimi cinque anni per i fondi negoziali si è attestato al 4,8% e per i fondi aperti al 5,2%, mentre per i Pip è stato pari al 4,9%; laddove, nello stesso periodo, il tasso di rivalutazione del tfr è stato del 2,4%.

Ma è proprio sul piano dei costi che si ravvisa la vera differenza: nei fondi pensione negoziali l’Isc (Indicatore sistematico dei costi) è dello “0,9% per periodi di partecipazione di due anni e si abbassa fino ad arrivare allo 0,2% su un orizzonte temporale di 35 anni. Nei fondi pensione aperti, sugli stessi orizzonti temporali, l’Isc passa dal 2,1 all’1,1%, mentre per i Pip va dal

3,5 all’1,5%”. E la Covip aggiunge: “La maggiore onerosità di tali ultime forme è sostanzialmente in funzione delle reti di collocamento utilizzate e dei relativi meccanismi di remunerazione”.

La Relazione Covip dimostra quindi che quanto a costi e rendimenti i fondi pensione negoziali non hanno nulla da invidiare agli altri fondi in termini di efficienza, anzi, al contrario.

I fondi contrattuali e la tutela degli interessi dei lavoratori Tutto ciò premesso, va detto che le finalità del risparmio previdenziale differito purtroppo non sono oggi sufficientemente considerate e valorizzate; si guarda più al rilancio dei consumi (nel caso del tfr in busta paga) o alla liberalizzazione senza vincoli contrattuali (leggasi “sindacali”…).

In realtà sono proprio i fondi con-

trattuali quelli che vigilano sulla tutela degli interessi del lavoratore, che monitorano l’effettivo versamento dei contributi previdenziali da parte dei datori di lavoro, che avvertono i lavoratori del mancato versamento degli stessi e li assistono in riferimento al fondo di garanzia Inps.

Nel caso poi del Mario Negri, vi è un regime del tutto favorevole riguardo alle prestazioni, alla tassazione e alle opportunità solidaristiche.

Queste peculiarità non sono prestate invece da fondi aperti e Pip. A nostro avviso occorre ora lavo-

rare sul disegno previdenziale complessivo del Paese e sulle modalità di raccolta del risparmio.

Per anni il legislatore ha sottolineato come il tasso di sostituzione delle pensioni dei cittadini fosse così basso da raccomandare di accedere a un secondo pilastro previdenziale.

Più efficienza nelle forme pensionistiche complementari Fortunatamente, oltre alla soppressione delle norme “pericolose”, è stato approvato anche un emenda-

mento che prevede la convocazione, entro trenta giorni dall’entrata in vigore della legge, di un tavolo di consultazione – formato dal ministero del Lavoro e dalle parti sociali – finalizzato ad avviare un processo di riforma delle forme pensionistiche complementari con l’obiettivo di aumentarne l’efficienza.

Ci auguriamo che tale tavolo di consultazione sia finalmente l’occasione per valorizzare la funzione originaria dei fondi pensione e rilanciare questa importante forma di risparmio del cittadino lavoratore senza più penalizzarla. 

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Executive Professional

manager a tutto tondo Un’indagine su chi lavora con contratti libero-professionali svela la vera essenza di questo mondo fatto di profili con qualità e caratteristiche da manager Enrico Pedretti

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manager che operano con contratti libero-professionali sono una realtà. Così, nella prima metà del 2015, abbiamo svolto, con il supporto tecnico di AstraRicerche, un’indagine sui circa tremila professional associati attraverso un questionario a cui hanno risposto in 270.

Chi sono Il 25% degli intervistati non ha più di 50 anni, il 35% tra i 51 e 55 anni e il 41% oltre i 55. Sono per l’85% uomini e hanno nel 68% dei casi una laurea, nel 15% anche un master. Il 53% risiede e lavora al Nordovest, il 19% al Nordest e il 28% al Centro/sud.

Il percorso professionale La stragrande maggioranza è stata in precedenza dirigente (89%) e/o quadro (80%). Operano principalmente nel general management (40%), commerciale/vendite (18%) e consulenza (17%).

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Si sentono e sono executive professional?

Nell’indagine abbiamo indagato quanto e come i nostri manager si sentano vicini a una definizione identitaria e significativa del loro essere professionale sintetizzabile in “executive professional”, quella recentemente adottata da Manageritalia. Intendendo con questo chi, con modalità differenti da quelle del dirigente, eroga continuativamente i suoi servizi e svolge la sua attività in modo tale da influenzare i processi decisionali delle organizzazioni clienti. Lo fa interagendo principalmente con i gruppi dirigenti e i decisori primari, contribuendo alle scelte operative, decisionali e strategiche dei propri clienti e collaborando in maniera diretta al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione cliente. Una professione che non implica un contratto di lavoro subordinato e a tempo indeterminato e che offre i suoi servizi in

Ruolo in azienda Il 30% ha la rappresentanza anche legale dell’azienda. Lavora in aziende nazionali (60%), padronali (59%), dove l’imprenditore/azionista e/o la sua famiglia hanno ruoli manageriali in azienda (54%) o dove non ci sono dirigenti (51%).

L’altra metà del cielo è, al contrario, in multinazionali (estere 17% o nazionali 16%) e/o dove comunque ci sono dirigenti (50%).

Si opera soprattutto come consumaniera libera e indipendente a organizzazioni private e/o pubbliche.

Nuova denominazione La nuova denominazione piace anche nei fatti: la quasi totalità dei rispondenti la ritiene molto (58%) adatta alla sua situazione lavorativa e in grado di indicare questo tipo di lavoratori, di fatto manager che operano affiancando i vertici aziendali e con contratti di tipo non dipendente. Non a caso, il 98% ritiene di avere elevate competenze coerenti alla sua attività lavorativa e il 96% competenze manageriali.

Lo stato di executive professional Il 41% degli intervistati dichiara di aver scelto liberamente di diventare executive professional e questo, quasi ad avvalorare un fenomeno recente, è inversamente proporzionale all’età: la maggioranza lo è da poco (non più di 3 anni, 40%) men-

tre il 35% lo è da più di 5 anni. Il 40% lo è diventato nell’azienda dove lavora attualmente, mentre il 60% lo è già stato in precedenti esperienze professionali. Solo il 10% è stato dirigente nell’azienda dove lavora attualmente. La maggior parte di coloro che hanno risposto al questionario lavorano per più aziende (57%), mentre il 39% per un’azienda sola e il 4% non sta al momento lavorando.

Executive professional è chi, con modalità differenti da quelle del dirigente, eroga i suoi servizi e svolge la sua attività in modo tale da influenzare i processi decisionali delle organizzazioni clienti

Contratto I nostri executive professional operano soprattutto come consulenti a partita Iva (71%), manager a tempo determinato, con rapporto diretto con l’azienda (17%) o tramite intermediario (1%). Nell’ultimo anno hanno percepito una retribuzione lorda inferiore ai 35mila euro il 26% degli intervistati, tra 35 e 70mila euro il 35%, oltre i 70mila euro il 39%.

Però c’è anche un 7% che ha preso meno di 7mila euro e un 21% oltre 100mila euro.

lente direzionale (57%) e/o in uno specifico ambito funzionale (61%).

Salvo limitati casi, il ruolo valorizza la professionalità maturata in ambito manageriale, come si evidenzia anche dal fatto che per la maggioranza le capacità sono utilizzate correttamente. Non è quindi un caso che, parlando del coinvolgimento nelle strategie aziendali, la gran parte degli intervistati dica di partecipare attivamente e in modo rilevante (58%) e uno su quattro partecipi, anche se marginalmente.

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Executive Professional

Approvata la carta associativa degli executive professional che delinea le caratteristiche professionali e statutarie del loro stare in Manageritalia.

A pagina 77 una sintesi

Non dobbiamo però trascurare che tra le motivazioni addotte al ricorso di executive professional da parte delle aziende prevalgono ragioni quali: introdurre managerialità senza avere dirigenti a carico o avendone pochi (63%), ridurre i costi (52%), avere “la moglie ubriaca e la botte piena”, cioè la professionalità di manager veri senza avere nessun vincolo (51%). Proprio per questo gli intervistati ci dicono che l’attività assegnata potrebbe essere svolta da un dirigente (76%) e/o da un quadro (21%).

La formazione Il 66% non ha mai ricevuto formazione specifica per la sua posizione da quando è executive professio-

l’indagine integrale è online al sito www.manageritalia.it>> 15 professional>>Indagine 20

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nal e il 34% di “fortunati” ha avuto qualcosa di molto classico e minimal come corsi tradizionali e/o online, libri, eventi speciali.

Tant’è che moltissimi, seppure ritengano che la posizione non giustifichi alcuna formazione e non siano demanding verso le aziende, ammettono poi che vivono di rendita sulla formazione passata (75%) e sentono la necessità di farla come professional (42%). Però, così facendo, in un mondo in continua e rapida evoluzione, ci vuole poco a essere “professionalmente” fuori mercato.

Tornare dirigente?

Tornare a fare il dirigente non sembrerebbe essere il sogno di tutti, infatti lo vorrebbe solo il 40%. Un atteggiamento che potrebbe essere dato dalla disillusione di poterlo fare: solo il 10% ritiene probabile che possa succedere. Messi alla prova sul “consiglieresti a un dirigente di diventare executive” prevalgono i sì (22%) sui no (9%), ma ancor più i possibilisti: “dipende dalla persona” (69%).

La crisi Detto che per tanti sono proprio gli ultimi lunghi anni di crisi ad averli condotti, volenti o nolenti, nella condizione attuale (il 66% sono professional da 5 anni o meno), vediamo come la crisi abbia poi influito anche sulla nuova professione.

In questo caso, gli aspetti negativi prevalgono su quelli positivi, ma c’è anche del buono.

La rappresentanza Quasi tutti gli intervistati sono iscritti a Manageritalia, come naturale, visto che siamo andati sui nostri associati. Il 74% non è iscritto a nessun ordine professionale, mentre il 26% lo è e ai più svariati.

In ogni caso, il 70% dichiara di sentire personalmente l’esigenza di una rappresentanza sindacale per sé e per gli executive professional.

Una richiesta che, riferita solo all’intera categoria, è fatta a gran voce dal 74% e negata solo da un quarto che ritiene che il ruolo non lo richieda.

Una forte domanda che si sostanzia in un’organizzazione sindacale/ professionale che li supporti con servizi vari indispensabili per gestire la professione oggi (74%), che quasi tutti vedono in chi già oggi rappresenta i dirigenti (67%).

I servizi I servizi, richiesti a gran voce (il “molto” più l’”abbastanza” arriva a livelli tra il 90-80% e tutti superiori al 50% anche nella richiesta massima), partono dall’ambito previdenziale, passando per legale, fiscale, contrattuale e assicurativo (professionale e personale/familiare) per arrivare a quello della formazione e dello sviluppo professionale.

Insomma, tra i servizi ne troviamo di già coperti a vari livelli da Manageritalia e altri sicuramente da potenziare o da sviluppare. Ma questo è proprio l’obiettivo che abbiamo e quello che faremo. 

I due Centri Odontoiatrici sono convenzionati in forma diretta con il FASDAC e struttura di riferimento diretto FASI. Per tutto il 2015 VISITE GRATUITE di prevenzione dentale per tutti gli iscritti ed i loro famigliari. Per sottolineare pi첫 di 20 anni di efficiente ed efficace collaborazione col FASDAC e col FASI, tutti gli assistiti che usufruiranno della Prima Vista potranno ritirare un utile omaggio per la prevenzione dentale.

Mondo Mondo del del lavoro lavoro

identikit dello startupper e del business angel

Claudia Paoletti

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econdo la ricerca condotta dalla Sda Bocconi, sono cresciuti del 45% gli investimenti in startup nel 2014. Dall’analisi si evince un trend sempre più diffuso per il quale gli investitori tendono a unirsi in cordate per aumentare l’apporto finanziario e ridurre il rischio. Uno sviluppo così sorprendente di questo tipo di investimenti è molto positivo e speriamo aiuti a contribuire al salto di qualità e alla crescita e al rinnovamento del nostro Paese. Il settore che fa da traino è l’Ict e, a seguire, i servizi e il commercio.

Ma chi sono i manager che, a oggi, si buttano in questo mondo e chi è il business angel?

Stiamo vivendo un momento sto-

rico in cui, per la prima volta, anche i dirigenti più fedeli e stanziali sembrano particolarmente interessati al tema delle startup e a vagliare la possibilità di entrare a far parte di un progetto sfidante in fase di lancio.

Dirigenti verso nuove avventure Fino a oggi, erano pochi i temerari che lasciavano il proprio lavoro da manager in azienda per buttarsi a capofitto in una realtà di questo tipo. Oggi, complice la convinzione che sia diventato veramente raro essere accompagnati all’età della pensione dall’azienda nella quale si opera, sono molti i dirigenti che si dicono pronti a buttar-

si in questo tipo di avventura. C’è una grande voglia di mettere a disposizione le proprie competenze ed esperienze a servizio di un progetto in cui credere.

Da una parte la voglia di fare, le idee e l’ingenuità dei giovani, dall’altra le competenze maturate e l’esperienza sul campo dei dirigenti, creano un binomio unico sul quale posare le fondamenta di una nuova realtà che possa essere di successo.

ne investe il 10% in startup. Nel prendere in esame una startup, il business angel valuta i seguenti punti: il potenziale di crescita del progetto, il team, le caratteristiche del prodotto/servizio e la strategia di disinvestimento. Il suo apporto è spesso legato ai temi finanziari e di marketing e, il più delle volte, ad aspetti legati all’internazionalizzazione, aspetto del quale la maggior parte delle nuove imprese ha bisogno.

Da manager a startupper, a angel investor

Startup: alla base del successo

Il più delle volte il salto della barricata da dirigente a imprenditore viene fatto da manager che vivono le startup come unica via d’uscita dopo una delusione professionale e la consapevolezza della difficoltà a rientrare nel proprio ruolo di manager in un mercato del lavoro instabile.

Nel caso in cui la startup decolli è probabile che il manager di successo diventi uno “startupper seriale”.

Negli anni, infatti, è andato formandosi un circolo virtuoso per il quale gli startupper di maggior successo sono diventati i più attivi angel investor in nuove realtà nate successivamente alla creazione della propria impresa.

Alla base del successo delle startup c’è un modello di business funzionante e degli economic saldi ai quali bisogna aggiungere la velocità di esecuzione e reazione. Il capitale umano e il team dei fondatori sono fondamentali per una storia di successo. In una startup sono necessarie delle caratteristiche di personalità non comuni a tutti. Le competenze tecniche sono la base alla quale va aggiunta una fortissima motivazione e un solido network personale da attivare. È più facile creare imprese se si è connessi con università, filiere e reti di imprese, servizi professionali o associazioni.

Identikit del business angel Normalmente il business angel è un uomo, imprenditore, laureato con un trascorso da manager, fra i 30 e i 50 anni che ha un patrimonio di circa 2 milioni di euro e che

Identikit dello startupper Tipicamente lo startupper è un personaggio individualista, con una forte voglia di emergere, autonomo e con una grandissima voglia di realizzare un proprio progetto. Deve inoltre essere dotato di competenze trasversali quali vi-

sione di insieme, capacità di influenza e presa di decisione.

L’identikit dello startupper rispecchia moltissimo la cultura e il mercato del lavoro della penisola: grande genialità, un po’ di incoscienza e forte insofferenza per la burocrazia, che è il principale ostacolo alla crescita economica del settore.

L’importanza di un team ben strutturato È basilare poi essere in grado non solo di lanciare il business, ma anche di strutturare al meglio il proprio team per seguirne la crescita.

Non tutte le persone hanno le caratteristiche per entrare a far parte di un’azienda che sta vivendo questo momento storico. È necessario individuare figure che portino metodo e processi ma, nello stesso tempo, che siano flessibili, umili e disponibili a ricoprire vari ruoli a seconda delle esigenze del momento. Una mente troppo razionale e rigida faticherebbe ad adattarsi alle varie situazioni e arriverebbe inevitabilmente allo scontro con il fondatore o con il team di partenza.

Inutile dire che, nel caso in cui la startup decolli, è necessario strutturarla come una vera e propria azienda e ne consegue l’inserimento di manager a capo delle varie funzioni. Le possibilità per i dirigenti non sono più quindi solo legate al momento pionieristico, ma anche a un momento successivo di strutturazione e consolidamento.

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Quali sono le caratteristiche di un manager eccellente?

PARLIAMO DI ECCELLENZA In attesa della serata di consegna dei premi del 27 novembre, abbiamo chiesto l’opinione dei giurati su cos’è l’eccellenza per un manager

Un manager mette in pratica visione, esecuzione, empatia, sensibilità, rispetto, intuizione, creatività, ascolto, comunicazione, semplicità, trasparenza, generosità, che creano le condizioni per far apprezzare a ogni collaboratore il proprio ruolo in azienda e gli consente di conseguire performance eccezionali. Un manager eccellente è un “role model”, applica con disciplina e rigore e senza eccezioni i valori e i comportamenti che chiede ai propri collaboratori.

Il manager eccellente è colui che persegue gli obiettivi a lui assegnati dalla propria organizzazione in modo eccellente, in particolare in relazione alla gestione delle risorse, dei processi di innovazione e di cambiamento.

La prima qualità del manager eccellente è la generosità, unita alla competenza. Mi immagino una persona capace di crescere mentre fa crescere gli altri, rendendo migliore il posto di lavoro.

Una persona che sa espandere la profittabilità della sua azienda con in testa l’impatto che quell’azienda avrà sulla società.

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Cos’è l’eccellenza in ambito professionale?

È un insieme di comportamenti ed esperienze che si vivono con la piena consapevolezza del valore del ruolo che si ricopre in funzione non solo dei risultati personali ma soprattutto di quelli del team e dell’azienda. è la capacità di aggregare una squadra al raggiungimento di un obiettivo comprendendo e condividendo il perché farlo più che il come farlo.

L’identikit del manager eccellente secondo i segnalatori dei candidati 2015 Appassionato al proprio lavoro David Bevilacqua vicepresidente Sud Europa, Cisco Systems

Stimato per le proprie capacità professionali ma soprattutto per le qualità umane Ascolta i propri collaboratori e dà loro libertà con responsabilità Empatico Innovativo

Eccellenza sul lavoro significa ottenere risultati ampiamente sopra la media in termini di risposta alle aspettative dei propri stakeholder.

Controcorrente Ha una visione vincente ed è in grado di realizzarla Ha il giusto sguardo al futuro e i piedi ben piantati nel presente Alberto Pastore presidente Sima, Società italiana di management

Realizza un sogno imprenditoriale coinvolgendo tutta la squadra e condividendone il successo Tratta l’azienda come fosse sua Ha capacità di visione, sa definire strategie vincenti, fissare obiettivi coerenti e organizzarsi per raggiungerli

È cercare di fare la differenza, lanciare la palla ogni giorno un po’ più avanti e correre a prenderla. Eccellenza è anche riconoscere gli errori: cadere, rialzarsi, ripartire. I fallimenti con ripartenza danno più forza a un cammino rettilineo, dimostrano resilienza e creatività.

Produce ricchezza e progresso per l’azienda Autorevole ma non autoritario Barbara Stefanelli vicedirettrice Corriere della Sera

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VENITE AD ACCENDERLA INSIEME A NOI! organizzato da

L’VIII edizione del Premio Eccellenza Lido Vanni coincide con l’Anno internazionale della luce, riconosciuto dall’Unesco (International year of the light 2015). Un’iniziativa globale che mira ad accrescere la conoscenza e la consapevolezza sull’importanza della luce, sui modi con cui incide nella vita di tutti i giorni e su come influenzerà il futuro.

La luce è vita ed è in ognuno di noi, in tutto ciò che siamo e facciamo. Si manifesta nelle forme più diverse e lascia sempre un segno. Per questo abbiamo scelto la luce come simbolo per rappresentare i valori dell’eccellenza.

Perché solo i grandi manager sanno avere idee illuminanti, portare risultati sfolgoranti, risolvere problemi alla velocità della luce, valorizzare risorse brillanti e far risplendere il prossimo.

Oltre ai manager verranno premiate aziende di Confcommercio e professionisti della formazione del Cfmt, riconoscendo così a 360° il valore e l'importanza dell'eccellenza terziaria nel nostro Paese.

LA GIURIA DEL PREMIO ECCELLENZA 2015 DAVID BEVILACQUA, vicepresidente Sud Europa Cisco Systems ALBERTO PASTORE, presidente SIMA - Società Italiana di Management BARBARA STEFANELLI, vicedirettrice Corriere della Sera

L’APPUNTAMENTO È PER IL 27 NOVEMBRE A MILANO, al teatro Dal Verme. Metteremo in luce l’eccellenza in un’imperdibile serata-evento interamente all’insegna della luce, grazie alla collaborazione del team artistico dello Studio Festi by Mymoon. Uno spettacolo di danza, effetti visivi e coreografie mozzafiato ci accompagnerà in un viaggio entusiasmante alla scoperta della luce.

Per informazioni e adesioni contattare Manageritalia Servizi al numero 0229516028 oppure scrivere a eventi@manageritalia.it indicando nome, cognome, recapito telefonico e numero dei posti. L’evento è gratuito e riservato agli associati Manageritalia. È possibile prenotare solo a partire dal 12 ottobre. Massimo 4 posti. I biglietti verranno inviati via email a partire dal 9 novembre.

Vi preghiamo di comunicare tempestivamente l’eventuale disdetta in modo da far partecipare chi è in lista d’attesa.

Studio Festi by Mymoon per il Premio Eccellenza Lo spettacolo è stato ideato appositamente per il Premio Eccellenza Lido Vanni 2015 e nasce come omaggio all’Anno internazionale della luce promosso dall’Unesco. Il tema della luce, scelto dall’organizzazione del Premio come elemento centrale dell’evento, è sviluppato in quattro atti e undici scene: il percorso della luce, dalla mite luce notturna al trionfo del sole. La storia della luce e della vita narrata sia mettendo in scena la luce stessa, sia raccontando la trasformazione che essa opera sulla natura. Una colonna sonora emozionante e fortemente coinvolgente accompagna il racconto del viaggio luminoso in una performance con spettacolari proiezioni video che, in alcune situazioni, diventano protagoniste nel sincrono che si crea tra il movimento degli artisti in scena e le immagini luminose.

Mymoon è un laboratorio artistico, di idee e progetti. Un cuore in continuo fermento creativo, che conserva, celebra e rinnova grazie alle nuove tecnologie. Quello che per 30 anni è stato il lavoro del Maestro Valerio Festi, che creò un linguaggio nuovo nello spettacolo en plein air, "la meraviglia”, nell'epoca in cui in Europa si festeggiava “l'immaginazione al potere”, rivive in ogni spettacolo con nuovi linguaggi e continue sorprese.

Oggi, tempo in cui gli eventi hanno assunto caratteri e scopi diversi, la mission

è quella di creare progetti ad hoc per aziende, istituzioni e privati. Un evento è sempre unico nel suo genere, irripetibile per natura, renderlo emozionante e indimenticabile è l’obiettivo di Mymoon: dare consistenza ai sogni, trasformarli in immagini e performance ricontestualizzate nel mondo reale e portarle tra le mani di tutti, nelle piazze d’Italia e del mondo. Da qui, l'invenzione di una tavola di segni che mischiano impossibile a imprevisto, fantasia a magia, tecnologia a racconto.

Studio Festi by Mymoon cattura sogni e li trasforma in visioni.

UN PO’ DI STORIA Nel 1981 nasce Studio Festi che porta poesia e meraviglia in tutto il mondo, inventa un “teatro della leggerezza”, che discende dal barocco (il fin la meraviglia) e che riesce a proporre, nelle piazze affol-

late di festa, un “teatro volante”, visibile da tutti, pregno di senso e di sentimento.

Studio Festi, qualche anno fa, si sposta in Brasile, in un paese dallo spirito in divenire. Mymoon ne raccoglie così l’eredità, in Italia e in altre parti del mondo, continuando una storia di successi.

Ecco alcuni eventi del 2015: Milano, con il Teatro Franco Parenti per le sue manifestazioni en plein air Lago di Como, meraviglie paesaggistiche di Villa d’Este e le ricorrenze festive In tour, manifestazioni di Federutility in difesa della risorsa Acqua Palermo, Festino di Santa Rosalia Mosca, Gorky Park, Festival della luce e notte bianca per la fine del ciclo scolastico superiore Mosca, San Pietroburgo, Vele scarlatte Dubai, Shopping Festival al Dubai Creek Park Doha, Big Bang in occasione dello IED Festival.

Lavoro

Più che flessibile: agile Occorre superare il concetto di orari elastici e part-time per andare verso una rivoluzione culturale e organizzativa in azienda Simona Cuomo

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el dibattito manageriale si sta diffondendo la convinzione che sia necessario superare l’organizzazione del lavoro tayloristica e ragionare su un contratto che tenga conto della prestazione e non del tempo speso per ottenerla. Un’organizzazione del lavoro fluida e varia potrebbe infatti consentire a tutta la popolazione organizzativa di affrontare senza stress i ritmi di una vita sempre più complessa e articolata. Tuttavia, le pratiche di lavoro flessibile implementate affrontano il tema della gestione del tempo e dello spazio in un modo indifferenziato e standardizzato; parlare in via esclusiva di part-time e flessibilità in entrata e in uscita ottiene un effetto boomerang, perché tali pratiche simbolicamente ribadiscono il valore del tradizionale modello di lavoro, basato sul “face time “ e quindi sulla presenza fissa in ufficio. Per tale ragione, soprattutto in Italia, i lavoratori che ricorrono a queste prassi sembrano di fatto ancora stigmatizzati ed esclusi dai percorsi di sviluppo di carriera: in molte aziende prevale una cultura organizzativa che premia la visibilità e il presenzialismo, mentre la flessibilità sembra essere associata a un pregiudizio di minor fedeltà e commitment da parte dei dipendenti:

così l’essere sempre presenti diventa sinonimo di “competenza“.

Una nuova organizzazione del lavoro Le forme di lavoro flessibile, per essere effettivamente uno strumento in grado di agevolare il work-life balance di tutti i dipendenti, dovrebbero rientrare nel “mainstream” dell’organizzazione per garantire la diffusione di una cultura della flessibilità ad ampio respiro, e non stigmatizzante per le categorie di persone che ad oggi ne fanno prevalentemente uso (ad esempio le donne), perché la presenza fisica è ancora un fattore premiante. La nozione di flessibilità spazio-temporale include un ampio ventaglio di possibilità e di pratiche. In generale, si fa riferimento a qualsiasi forma di lavoro che esuli dal tradizionale lavoro full-time in sede. Solitamente, in base all’aspetto del lavoro

Parlare in via esclusiva di part-time e flessibilità in entrata e in uscita ottiene un effetto boomerang perché tali pratiche simbolicamente ribadiscono il valore del tradizionale modello di lavoro, basato sul “face time “ e quindi sulla presenza fissa in ufficio che si flessibilizza, si può distinguere tra: flessibilità temporale (ad esempio part-time, flexi-time, banche ore, job sharing, lavoro agile ecc.) e flessibilità spaziale (telelavoro, rotazione della postazione ecc.). Dalla combinazione di questi aspetti, il disegno organizzativo può diventare ampio e multiforme.

L’analisi dei casi evidenzia un implementation gap tra domanda e offerta di flessibilità: le forme di lavoro flessibile, seppur presenti nelle prassi organizzative, non sono effettivamente utilizzate. Ci sono spesso dei “collegamenti mancanti” e delle criticità all’interno delle organizzazioni tra la fase di strutturazione e introduzione di pratiche di lavoro flessibile, la loro effettiva implementazione e quindi l’adozione a livello quotidiano in azienda. Il risultato è che spesso non tutti i dipendenti che vorrebbero potenzialmente avere accesso a forme di lavoro flessibile (ad

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Lavoro esempio i giovani, i genitori – mamme e papà – chi ha la responsabilità della cura dei genitori anziani, chi incorre in una malattia

È evidente come la cultura diffusa del presenzialismo definisce un controllo sociale che autolimita le persone nel richiedere forme di lavoro, che rispettando il task, renderebbero maggiormente fluido il rapporto tra vita privata e professionale

ancora troppo radicate nel mindset delle persone e guidano le organizzazioni a scegliere chi è disponibile e visibile, senza valutare la performance realmente erogata. Una nuova frontiera della flessibilità spazio-temporale dell’organizzazione del lavoro, in

invalidante ecc.) poi effettivamente ne fanno richiesta in azienda.

Stereotipi duri da sradicare È evidente come la cultura diffusa del presenzialismo definisca un controllo sociale che autolimita le persone nel richiedere forme di lavoro, che rispettando il task, renderebbero maggiormente fluido il rapporto tra vita privata e professionale. Barriere culturali, stereotipi e stili manageriali impediscono una più moderna e funzionale introduzione e implementazione di un’organizzazione del lavoro elastica. L’assunto per cui la visibilità e le ore spese al lavoro siano “misura” della performance individuale, uno stile manageriale orientato al controllo e non alla delega sono

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grado di integrare e promuovere tutte le sfumature e gli aspetti prima discussi, è l’“agile working”: un concetto sviluppato per la prima volta in Toyota, con l’obiettivo di rendere le linee di produzione più rapide e in cui si fa riferimento a una filosofia di “lavoro agile” che comprende diverse azioni e un ripensamento dei processi. All’interno di questa filosofia è possibile far rientrare il coinvolgimento continuo della workforce, il lavoro in team, il ripensamento delle postazioni di lavoro e degli uffici al fine di eliminare

qualsiasi genere di spreco. È “un nuovo modo di lavorare”, un nuovo paradigma, spesso collegato alla nozione di “lavoro indipendente dalla location”. Secondo Allsopp, direttore dell’organizzazione The Agile Organisation, l’agile working è “l’abilità di focalizzarsi sulla performance, non sul mero presenzialismo, per creare relazioni basate sulla fiducia e non gerarchiche, al fine di ricercare l’innovazione al posto

della burocrazia, e di valutare le persone più che la proprietà “ (What is agile working? Personnel Today, 2010).

L’evoluzione della flessibilità L’agile working può essere quindi considerato come l’evoluzione del lavoro flessibile. Ma è molto di più. Molte caratteristiche del lavoro agile, che possono essere riassunte nello slogan “lavorare in qualsiasi momento, da qualsiasi posto, ovunque”, sembrano essere simili al concetto di flessibilità, ma l’agile working è una nozione

più complessa e multidimensionale poiché supera il paradigma dello svolgimento del lavoro fatto seguendo le stesse regole e procedure, in posti e momenti differenti. L’agile working implica una scelta individuale da parte dei dipendenti sul come, cosa, dove e quando svolgere il lavoro. Si tratta di approcciare il lavoro avendo condiviso l’obiettivo e delle linee guida di processo, ma senza alcun limite su come raggiungerlo. La teoria alla base è che i lavoratori dovrebbero lavorare in maniera più efficiente ed efficace quando

possono esercitare un controllo personale, emotivo e pratico, sul loro operato.

Efficienza senza vincoli L’obiettivo che sta dietro la diffusione di queste pratiche è quindi quello di creare un’organizzazione più efficiente, efficace e reattiva, basata su una forza lavoro più equilibrata, motivata, innovativa e produttiva, ingredienti essenziali per sopravvivere in un mondo globale e sempre più sfidante. In Unilever, che ha implementato l’agile working da cinque anni, questa è la definizione che è stata condivisa: “Un approccio allo svolgimento del lavoro con la massima flessibilità e minimi vincoli. Va oltre al semplice lavoro flessibile o al telelavoro e si focalizza sull’eliminazione di quelle barriere che possono minare l’efficienza”. Per molte organizzazioni la principale barriera all’implementazione dell’agile working ha a che fare ancora una volta con la cultura. L’acquisto e la diffusione di nuove tecnologie e la riorganizzazione degli spazi e delle postazioni di lavoro da soli non sono sufficienti. La diffusione della fiducia e il focus sulla responsabilità personale sono ancora una volta la chiave del successo. Questo implica, soprattutto per il management, una rivoluzione culturale: quello che i dipendenti fanno dovrebbe essere più importante rispetto a dove i lavoratori fisicamente sono. 

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Produttività & Benessere

STIAMO CAMBIANDO IL LAVORO

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ambia Il Lavoro con Produttività & Benessere sta cominciando davvero a cambiare le cose. Sempre più dirigenti e aziende ci contattano per saperne di più, per diventare partner o sponsor. In nessun caso è necessario mettere soldi, ma bisogna vivere questo nuovo lavoro e fare di tutto per portarlo ai massimi livelli in azienda e contaminare chi sta all’esterno,

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tra clienti, fornitori e tutta la business community. Arrivano anche quelli che, visti i nostri programmi (Smart welfare, InterAGEing, Un fiocco in azienda), ne vogliono sapere di più, si vogliono ispirare per fare qualcosa in azienda o, e anche qui abbiamo i primi adepti, vogliono applicarli nella loro impresa supportati dai nostri consulenti (manager volontari).

Sia chiaro, non stiamo scoprendo

l’acqua calda, cioè le potenzialità di un nuovo lavoro fatto di organizzazione manageriale, lavoro di “collavorazione”, obiettivi, merito, flessibilità di orario e percorsi professionali, welfare e tanto altro. Anche in Italia ci sono aziende che lo applicano a vari livelli e spesso sono proprio le vostre. Ma noi e voi manager stiamo facendo in modo di dargli visibilità e valore, di diffonderne il verbo, di essere l’aggregatore di un movimento che deve diffonderlo ben oltre poche e virtuose esperienze. E chi può farlo se non noi manager?

Quindi, vi aspettiamo tutti perché più saremo più riusciremo a cambiare. 

diventa fan e condividi l’iniziativa con colleghi e amici http://bit.ly/dir5-6-15

Discuti sul BLOG Segnala e racconta esperienze dirette o indirette di questo nuovo lavoro http://bit.ly/dir6-6-15

Contattaci pb@manageritalia.it

Passa all’azione Valuta i programmi, anche solo come traccia per capire come sia facile cambiare InterAGEing http://bit.ly/dir8-6-15

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ottobre 2015

Smart Welfare http://bit.ly/dir7-6-15

Un fiocco in azienda http://bit.ly/dir9-6-15

L’opinione di Roger Abravanel Director emeritus di McKinsey e consigliere di amministrazione di aziende italiane e internazionali Cosa pensa che dovrebbe cambiare nel mondo del lavoro in Italia oggi per andare verso maggiore produttività e benessere di aziende e lavoratori?

«Più meritocrazia nella valutazione del lavoro della front line e in quello dei dirigenti».

Chi dovrebbe farsi carico maggiormente di porre le premesse per questo cambiamento?

«Da un lato gli azionisti delle aziende private e dall’altro i regolatori, cioè la politica».

Cosa pensa dell’iniziativa di Manageritalia?

«Difficile essere contrari a un’iniziava che ha questi obiettivi e punta ad aumentare produttività e benessere. Le premesse perché sia utile e positiva ci sono tutte. Poi bisognerà entrare nel

merito tra un po’ di tempo per vedere i primi risultati».

Il futuro del lavoro Chissà quali lavori nasceranno nei prossimi 10 anni? Sebbene la disoccupazione sia ancora elevata, il lavoro alla fine ritornerà. Ecco 10 modi in cui il lavoro cambierà: approfondisci ogni pillola dello speciale The future of work del Time – http://bit.ly/dir3-10-15 Dieci anni fa Facebook non esisteva. Dieci sa come nasceranno nuovi lavori tra dieci

1 1 Alta tecnologia, grandi interazioni umane, elevata crescita

anni? Benché la disoccupazione è ancora

2 2 La ricerca del futuro benefit

elevata, il lavoro alla fine ritornerà. Ma non

3 3 Formare i manager ai giusti comportamenti

sembrerà lo stesso. Nessuno vi pagherà solo

4 Stiamo scendendo dalla scala 4

per mostrarvi. Vedremo un lavoro più fles-

5 Perché i boomer non possono mollare 5

sibile, più freelance, un mondo del lavoro

6 Le donne determineranno le regole del business 6

anni prima, non c’era internet. Dunque, chi

più collaborativo ma anche più insicuro.

Sarà condotto da una generazione con nuovi valori e le donne saranno in misura crescente nelle posizioni di comando. Ecco dieci modi in cui il vostro lavoro cambierà. In

7 7 Salvare il pianeta sarà ricompensato 8 8 Quando la generazione X conduce lo show 9 9 Sì, produrremo ancora cose 10 Gli ultimi giorni nelle postazioni di ufficio

realtà, è già cambiato.

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Intervista

Giungle digitali

È

giovanissimo Alessandro Locatelli e di lavoro fa il social media specialist per una web agency: detto altrimenti, lavora con Facebook & co, gestisce pagine virtuali, community e imposta piani di comunicazione digitale. La passione per la letteratura, unita alla conoscenza di questi grandi incubatori di informazioni e contenuti, lo ha portato a scrivere un romanzo pubblicato da Rizzoli che ha come fonte di ispirazione il capolavoro di Dante, rielaborato però in versione digitale. Con una guida d’eccezione, Mark Zuckerberg, il protagonista Francesco si smarrisce fuori da scuola e viene accompagnato in un mondo chiassoso, popolato da anime dannate e pene, dove tra password e mostri si scontano la vanità, l’esibizionismo, la fame smisurata di “like”, il tradimento, la calunnia e la violenza. Anche se, al termine del viaggio, quello che appariva un incubo ha in sé elementi di redenzione e che fanno ben sperare.

Il mondo dei social è un inferno dove tutti sembrano prima o poi macchiarsi di qualche peccato?

«Il mondo del web è una sorta di gigantesca giungla. Per sopravvive-

re basta un po’ di buonsenso e capacità critica. L’errore che fanno molte persone è di scollegare il cervello quando si collegano a internet. Spesso succede che si consideri come verità assoluta ciò che si legge online, da qui nasce il proliferare delle varie bufale che quotidianamente invadono le newsfeed di qualsiasi persona che abbia un social network. Occorre tenere gli occhi aperti, perché ci sono molti lati nascosti del web e cascare in errore è facile e si possono pagare conseguenze spiacevoli».

Molte persone decidono di stare alla larga dal web 2.0: cosa vuoi dire ai diffidenti e a chi lo snobba?

«La frangia dei conservatori è sempre esistita. Un tempo c’era chi disprezzava i cellulari, oggi tutti ne hanno uno. Di fronte alle novità tecnologiche c’è sempre qualcuno che si oppone, ma le giovani generazioni, così come i quarantenni, sono di fatto già online in qualche modo. Dunque si tratta di una questione di tempo: prima o poi tutti ci entreranno».

Alessandro Locatelli è autore del romanzo Lasciate ogni speranza, voi che taggate, un’originale rivisitazione in chiave 2.0 dell’Inferno dantesco. Con lui parliamo di web, personal reputation e strategie di comunicazione online.

Davide Mura

Il successo di certi contenuti o post, se misurato in termini di visualizzazioni e condivisioni, lascia un po’ perplessi: per diven-

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Intervista tare virali ed emergere nel mare magnum occorre essere un po’ demenziali o aggressivi?

«Questa è una delle cose che più odio dei social network: non si contano le web star, persone che producono video più o meno stupidi, tra parodie e trash, con l’obiettivo di stupire il pubblico. Oggi i contenuti si sono moltiplicati, ma si notano somiglianze e repliche: una volta il loro numero era inferiore ma c’era più qualità e talento. Basti pensare all’invasione di youtuber, che fanno tutti le stesse cose alla stessa maniera, cavalcando i soliti cliché. La viralità resta qualcosa di misterioso, perché non esiste una formula scientifica con step determinati. Quando crei una campagna per un cliente non conosci i risultati che raggiungerai, ci sono però fasi da seguire, a grandi linee, per far condividere un contenuto: che deve essere prima di tutto attuale, sul pezzo, come fa ad esempio Ceres».

Le aziende hanno un rapporto ambivalente verso questi nuovi mezzi di comunicazione: da un lato c’è interesse e la consapevolezza che non si possono ignorare, dall’altro c’è difficoltà a comprendere il ritorno di un investimento economico e di risorse: chi, come e quando dovrebbe

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occuparsi di coordinare questi canali?

«Molte aziende ancora non sono entrate in questo mondo e parecchie che già ci sono applicano le stesse logiche dei canali tradizionali. Ogni social network ha bi- s o gno di contenuti

lità di successo e quando invece è meglio lasciar perdere. La presenza sui social è comunque imprescindibile e va diversificata, con la consapevolezza che ieri dominavano Netlog e Myspace, oggi Facebook, domani chissà».

Sei amministratore di diverse pagine Facebook e community di successo: che tipo di lavoro c’è dietro ai milioni di “mi piace” e follower?

«Seguo i trend, consultando i tool oggi disponibili, come quelli offerti da Google. Ci sono pagine con un linguaggio più aggressivo e audace, altre meno, ma resta importante per avere successo ascoltare ciò di cui la gente già discute fuori dalla rete. Si parla non a caso di instant marketing».

diversi e quindi portarci un certo tipo di pubblicità – perché tale è quando si parla di un brand – in modo canonico, come in una campagna su tv o giornali, significa cadere in errore. È importante affidarsi a un’agenzia competente, ma è utile anche avere una figura interna all’azienda che sappia di cosa stiamo parlando: occorre sapere quando ci sono probabi-

Quanto conta oggi curare la propria reputazione online in modo consapevole e con costanza, anche per il lavoro e la carriera?

«Molto, privilegiando i social più professionali. LinkedIn in questo senso è il social che più conta: non è altro che la versione attuale del classico curriculum ma offre in più la possibilità di dimostrare i risultati ottenuti attraverso la loro conferma da parte di altri professionisti, colleghi di lavoro o persone che hanno collaborato con te». 

iniziative manageritalia

SCI E RELAX A BORMIO Dal 14 al 21 febbraio

36ma Coppa di Sci Manageritalia e settimana bianca a Bormio (So) Hotel Palace, splendida cittadina nel cuore dell’Alta Valtellina

Per maggiori informazioni www.manageritalia.it oppure 0229516028

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L’annuale appuntamento invernale per gli sciatori Manageritalia si terrà a Bormio, splendida cittadina situata in un’ampia conca a 1.225 metri sul livello del mare nel cuore dell’Alta Valtellina, ricca di storia e tradizione. Bormio offre 15 piste di varia difficoltà, per un totale di 35 km di discese tra i suggestivi panorami delle Alpi Orobiche. Una funivia,

due telecabine, sette seggiovie e sciovie trasportano gli sportivi fino a 3mila metri di quota. Ma chi al freddo intenso preferisce il tepore e il benessere fisico e mentale per una completa remise en forme, un’alternativa molto interessante allo sci sono le acque termali che scaturiscono da ben nove sorgenti situate sulle pendici di dolomia del mon-

La quota di partecipazione si riferisce solo al soggiorno. Gli skipass si possono acquistare in modo autonomo direttamente in hotel o presso gli impianti di risalita.

ADULTI Quota

Q U O TA dI p a r t e c i p a z i o n e

in doppia, tripla* e quadrupla* in doppia uso singola Riduzione 3° e 4° letto

te Reit all’interno del Parco monumentale dei Bagni di Bormio, a un’altitudine variabile dai 1.280 ai 1.420 metri. Gli iscritti alla settimana bianca pernotteranno all’Hotel Palace, struttura situata a pochi passi dal centro storico di Bormio e dalle piste da sci raggiungibili con il servizio di navetta privata.

*

e 630 e 730 e 570

BAMBINI (se in camera con due adulti) da 0 a 2 anni non compiuti da 2 a 6 anni non compiuti da 6 a 12 anni compiuti

e 150 e 350 e 500

* disponibilità limitata

Le camere saranno a disposizione entro le ore 17 del giorno di arrivo (primo pasto in entrata: cena) e dovranno essere lasciate entro le ore 10 del giorno di partenza (ultimo pasto in uscita: pranzo).

LA QUOTA COMPRENDE Sette notti con trattamento di pensione completa, acqua e vino ai pasti, sistemazione in camere con servizi privati, parcheggio esterno, accesso alla palestra, alla piscina coperta e al centro wellness (sauna, idromassaggio, vitarium, doccia rivitalizzante e bagno turco), un massaggio da 30 minuti a persona da prenotare sul posto, un ingresso alle terme Bagni vecchi (bambini non ammessi), sci accompagnato, servizio di navetta per gli impianti di risalita, ski room, cocktail di benvenuto, cena valtellinese al rifugio Sunny Valley, connessione wifi.

La quota NON INCLUDE Extra in genere, scuola di sci, skipass, trattamenti estetici e lampade Uva, tassa di soggiorno di  1,80 al giorno per persona da pagarsi in loco al momento della partenza, parcheggio al coperto ( 6/gg/auto), tutto quanto non riportato alla voce “La quota comprende”.

rinunce e penalitÀ Dalla conferma della prenotazione da parte di Manageritalia Servizi a 15 giorni prima dell’arrivo penale del 20% sul totale della prenotazione; da 14 a 9 giorni 30%; da 8 a 3 giorni 50%; da 2 giorni a no show 100%.

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Informazioni utili Hotel Palace Wellness & Beauty**** Via Milano, 54 - 23032 Bormio (So) Tel. 0342 903131 - Fax 0342 903366 Come arrivare In auto: da Milano: tangenziale Nord uscita Cinisello; superstrada per Lecco fino a Colico; SS 38 per Sondrio, Tirano, Bormio; da Brescia: autostrada A4 uscita Brescia Ovest direzione Lago d’Iseo; SS42 Breno, Edolo; SS39 per Aprica, Tirano; SS38 per Bormio. da Zernez: La Drossa – Tunnel “Munt la Schera” Drossa – P.te del Gallo, Livigno; SS301 per Bormio. Tunnel aperto tutto l’anno con pedaggio (verificare gli orari di apertura).

In treno: la stazione più vicina è quella di Tirano dove si trovano i bus per Bormio.

Modalità di prenotazione e versamento della quota di partecipazione Inviare la sola scheda di prenotazione, pubblicata nella pagina a fianco, senza effettuare il pagamento. Manageritalia Servizi, ricevuta la scheda, provvederà al più presto a confermarvi la prenotazione o, nel caso fossero già esaurite le camere, ad avvertirvi dell’inserimento del vostro nominativo nella lista d’attesa. Una volta avvenuta la conferma da parte di Manageritalia Servizi, spetterà a voi provvedere, entro massimo 5 giorni, al pagamento della quota con bonifico bancario in un’unica soluzione. Copia del bonifico dovrà essere inviata a Manageritalia Servizi. Per quanti, invece, avranno scelto il pagamento con carta di credito, gli estremi per l’addebito verranno comunicati all’albergo solo dopo la conferma della prenotazione.

Dati bancari 3M srl – Hotel Palace Iban IT 84S0569652090000011400X09.

Bic/Swift: POSOIT22.

Causale: Nome del partecipante Evento Manageritalia.

le prenotazioni sono aperte fino al 15 gennaio Regolamento

Giovedì 18 febbraio Manageritalia offre ai suoi ospiti una cena valtellinese nel suggestivo rifugio Sunny Valley situato a 2.700 metri d’altezza nel cuore del Parco Nazionale dello Stelvio. Possibilità per chi lo desidera di rientro in fiaccolata con gli sci.

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Gara in programma: slalom gigante in due manche (sabato 20 febbraio). Quota di partecipazione alla sola gara per chi non soggiorna: ? 25 da pagare sul posto allo staff Manageritalia (provvedere personalmente alla propria assicurazione).

Partecipanti: possono gareggiare gli iscritti a Manageritalia, i loro familiari e ospiti, tesserati Fisi e non. I tesserati Fisi dovranno comunicare all’atto dell’iscrizione il punteggio e la categoria di appartenenza.

Responsabilità: nessuna responsabilità verrà assunta per quanto possa accadere a concorrenti o a terzi durante allenamenti o gare.

scheda di prenotazione

SCHEDA DI PRENOTAZIONE 36a COPPA DI SCI MANAGERITALIA - 14/21 FEBBRAIO Hotel Palace Wellness & Beauty - Bormio Da ritagliare e inviare a:

MANAGERITALIA SERVIZI

VIA STOPPANI 6 • 20129 MILANO • TEL. 0229516028 • FAX 0229516093

Cognome.............................................................................. Nome

.................................................. Associazione ....................................................

Via .......................................................................................................................................................... Città Tel.

....................................................................

........................................................................ Cell. ...................................................................... Email ..................................................................

PRENOTO PER ME STESSO 1. .......................................................................................................................... data di nascita ........................................ codice fiscale * sciatore

partecipa alla gara

Richiesta di emissione fattura da parte dell’Hotel sì

no

indicare i dati fiscali se diversi da quelli sopra riportati

ragione sociale..............................................................................

P. Iva

E/O PER LE SEGUENTI PERSONE 2.

.......................................................................................................................... data di nascita ........................................

*

codice fiscale

familiare

3.

ospite

sciatore

partecipa alla gara

.......................................................................................................................... data di nascita ........................................

*

codice fiscale

familiare

4.

Associato/Associazione............................................

ospite

sciatore

Associato/Associazione............................................

partecipa alla gara

.......................................................................................................................... data di nascita ........................................

*

codice fiscale

familiare

PRENOTO:

ospite

CAMERA

sciatore

la quota di

partecipa alla gara

doppia uso singola

Vi autorizzo ad addebitare sulla carta di credito

Associato/Associazione.............................................

doppia

Visa

tripla

Carta Sì

quadrupla

American Express

Master Card

.................................... appena avuta conferma della mia prenotazione da parte di Manageritalia Servizi

Nome dell’intestatario della carta di credito .......................................................................................................................

Numero

/

Scadenza

Mi impegno a pagare la quota di .................................... con bonifico bancario in unica soluzione appena avuta conferma della mia prenotazione da parte di Manageritalia Servizi Firma

..........................................................................................................

* Dato obbligatorio richiesto ai fini assicurativi e fiscali • Autorizzo la pubblicazione delle mie immagini scattate nel corso della settimana per uso rivista Dirigente e web SÌ

NO

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Eventi

Forum delle Risorse Umane 2015 Il principale evento italiano dedicato ai temi del lavoro e del people management il 12 novembre a Milano

Il programma del Forum delle risorse umane e l’elenco completo dei protagonisti di questa edizione su www.forumhr.it

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shop tematici e l’opportunità di fare networking conoscendo da vicino i professionisti del settore.

onto alla rovescia per la settima edizione del Forum delle risorse umane. L’evento si terrà a Milano presso l’Auditorium di Piazza Città Lombardia e in-

Innovare per cambiare approccio Il tema del forum di quest’anno è l’innovazione, intesa come driver di cambiamento. Il triennio 20142016 è stato identificato dalla Commissione europea come quello per poter tornare a crescere, da qui la necessità di dover dare una svolta nel mondo del lavoro, come evidenzia il documento programmatico “Boosting jobs, growth and

tende offrire un’occasione di confronto e dibattito sulle principali sfide in azienda e nelle organizzazioni per chi si occupa di hr, manager in testa. Il Forum è un luogo di incontro per istituzioni, pubblica amministrazione, business school, associazioni di categoria, sindacati, con talk show, presentazioni, focus group, work-

investments” e le parole del presidente Juncker: «My number one priority will be getting Europe growing again and getting people back to work». Gli sforzi della Commissione europea e quindi dei governi locali verteranno su tre punti, tra cui “educazione, ricerca e innovazione”. In un mondo sempre più veloce, la capacità di edu-

C

care e innovare prendendo decisioni rapidamente e riportando la fiducia tra chi rappresenta la forza dell’economia, è la chiave del cambiamento e di sviluppo del business. L’utilizzo del digitale è sicuramente di supporto alle organizzazioni per facilitare il cambiamento e il rinnovamento, ma non basta: c’è bisogno che la componente umana giochi un ruolo importante, non possiamo demandare tutto alle macchine e il management deve comprendere che il cambiamento può avvenire lì dove si fanno in primis scelte coraggiose.

Protagonisti e aziende Manageritalia, tra i partner del Forum delle risorse umane, ha raccolto sul blog crisiesviluppo.

manageritalia.it alcune interviste ai protagonisti dell’evento, manager all’interno di aziende internazionali molto note che si misurano quotidianamente con i temi della gestione del personale su

tarne prontamente le conseguenze. Nella mia visione l’insieme di questi fattori educa l’organizzazione alla responsabilità e crea le condizioni per un sereno sviluppo delle competenze».

scala globale. Per Luca Lisandroni, general manager Luxottica Brasile, curiosità, rispetto delle diversità e parallelamente chiarezza nell’identificazione dei valori fondamentali sono i fattori di successo nella gestione delle organizzazioni internazionali. La specificità brasiliana risiede probabilmente nella necessità per il leader di coinvolgere emotivamente i propri colleghi nello sviluppo del proprio progetto. «Purtroppo non conosco il segreto per far scattare questo “emotional link», ammette Lisandroni «ma credo fortemente nell’importanza dell’esempio, della chiara, puntuale e trasparente comunicazione delle proprie idee e nella capacità di ammettere errori e affron-

Trovare lavoro grazie al web Cambiano i modi in cui oggi si entra e ci si muove nel mercato del lavoro: secondo Giuseppe Bruno, general manager di Infojobs, «la diffusione del digitale sta rivoluzionando il mondo del recruiting, sia in termini di funzionalità e praticità della ricerca, sia in termini di efficacia. Grazie alla diffusione degli strumenti digitali, caratterizzati dall’ampiezza del bacino dei candidati e dalla possibilità di filtrare la ricerca secondo diversi criteri, il matching tra domanda e offerta di lavoro risulta più efficace. L’aggiornamento delle competenze professionali è un aspetto fondamentale per il buon esito della ricerca di una nuova occupazione». 

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di buon grado Piero Valdiserra

I

grado

IL CANNONAU

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In Sardegna la vite era già nota alle popolazioni nuragiche (XVI-XIII secolo a.C.), come risulta da numerosi, recenti scavi archeologici che hanno riportato alla luce vari attrezzi di uso vitivinicolo e semi di vite. Questi ritrovamenti hanno permesso di ipotizzare che l’uva Cannonau, che fino a poco fa si pensava fosse stata importata dalla Spagna, potrebbe invece essere autoctona dell’isola.

Il Cannonau (denominato anche Canonau, Cannonao, Cannonadu Nieddu, Cannonaddu ecc.) è oggi il vitigno a bacca rossa più diffuso in Sardegna.

Questa varietà si è conquistata sul campo la sua cittadinanza sarda, ribadita anche da un nome che è chiaramente espressione della lingua locale. La sua coltivazione è diffusa da tempo immemorabile su tutto il territorio, con una concentrazione relativamente maggiore nelle zone più centrali dell’isola. Solo verso la fine del Cinquecento, però, ci si imbatte per la prima volta nella menzione del termine Cannonau, riportato in alcuni rogiti notarili dell’epoca. L’importanza del Cannonau crebbe ulteriormente nel Settecento, con la dominazione sabauda: durante il loro regno, con ogni probabilità i Savoia contribuirono alla diffusione del vitigno anche fuori dai confini dell’isola. Infatti, all’inizio del Novecento, uve riconducibili al Cannonau erano reperibili in diverse regioni dell’Italia centrale e meridionale, oltre che in Sicilia.

Attualmente da questa varietà si produce il vino Cannonau di Sardegna, doc dal 1972. Si tratta del rappresentante forse più tipico dei vigorosi vini dell’isola, vero “cuore” enoico della regione. Il Cannonau di Sardegna si

trova sul mercato nelle versioni rosso, rosato, liquoroso dolce e liquoroso secco. Come sottodenominazioni geografiche, può recare in etichetta le diciture Capo Ferrato, Jerzu e Nepente di Oliena (o semplicemente Oliena), a indicare altrettante sottozone. Con un invecchiamento minimo di due anni e con una gradazione minima di 13% vol., può portare la qualifica di Riserva.

Tempo addietro il Cannonau era in genere considerato un vino pesante e alcolico, da bersi solo in accompagnamento a piatti molto impegnativi. Le moderne tecniche di vinificazione sono però state in grado di offrire sia un Cannonau giovane, fruttato e fresco, dal gusto immediatamente piacevole e dalla grande bevibilità, sia un prodotto affinato in legno, dagli intensi profumi di confettura di frutta rossa, speziato, ampio, strutturato, caldo, morbido e vellutato al gusto, capace di migliorare con l’invecchiamento.

Servito a 18 gradi, il Cannonau nella versione rossa è eccellente in abbinamento a primi piatti importanti, salsiccia sarda, stufato di agnello, provolone, fiore e pecorino sardo stagionato, ricotta fritta. Nella tipologia rosato, servito a 15-16 gradi, è indicato ad accompagnare minestre, zuppe, grigliate di pesce e carni bianche.

Molto interessante infine è la pratica di appassire le uve al sole su stuoie di canne, per produrre il Cannonau liquoroso: un vino che può reggere anche un invecchiamento prolungato in rovere, e che in ogni caso si rivela nel bicchiere non eccessivamente dolce, ma sempre ricco, caldo e vellutato: l’ideale per sposare i tanti dessert casalinghi della cucina sarda di tradizione.

ARTE Claudia Corti

N Dio Padre e Angeli, tempera e oro su tavola, 1330 ca. San Diego, The San Diego Museum of Art.

arte

Giotto: la nascita della pittura moderna

Dove Giotto, l’Italia Milano, Palazzo Reale fino al 10 gennaio

Nella storia dell’arte esistono figure che fungono da spartiacque: dopo il loro passaggio nulla è più come prima; il primo in ordine di tempo di questo ristretto gruppo è il fiorentino Giotto, la cui opera è universalmente riconosciuta come la base della pittura moderna.

Nato in Mugello, presumibilmente nel 1267, si formò artisticamente a Firenze, forse presso la bottega del noto maestro Cimabue.

Protagonista della vita culturale a cavallo tra il XIII e il XIV secolo, lavorò presso i più grandi cantieri dell’epoca, da Roma ad Assisi, da Firenze a Padova, contribuendo a modernizzare il linguaggio artistico ancora molto legato allo stile bizantino che prevedeva personaggi iconici e privi di movimento.

Profondamente convinto che un’opera d’arte, per essere definita tale, dovesse rispecchiare la realtà, fu il primo a compiere studi sul rapporto tra le figure e lo spazio. Giotto non conosceva le proporzioni matematiche che scientificamente gli avrebbero permesso di creare una prospettiva perfetta (era in anticipo di oltre un secolo!), ma era un ottimo osservatore e soprattutto aveva il coraggio di sperimentare; iniziò quindi a dipingere Madonne in trono leggermente in tralice, in modo che i piani sfalsati delle ginocchia comunicassero la realtà tridimensionale, il peso fisico, delle figure; tentò in ogni modo di

infrangere la barriera della bidimensionalità mostrandoci alcuni personaggi di spalle, o dipingendo scene particolarmente affollate, in modo che chi si trovava in primo piano oscurasse parzialmente chi si trovava dietro.

Cercò di rendere vivi e veri i protagonisti delle sue opere manifestando i loro sentimenti, e fu così che l’arte si arricchì di bambini scalcianti, di manine che afferrano la veste della madre, e arrivò persino il primo bacio “pubblico”, quello tra Gioacchino e Anna nello straordinario ciclo di affreschi della Cappella degli Scrovegni a Padova.

In poco tempo Giotto divenne il maestro per eccellenza, chiamato a realizzare opere per le destinazioni più prestigiose, dalla Cattedrale di Firenze all’altare maggiore della Basilica di San Pietro.

A dispetto dell’età e della fama raggiunta, l’artista non perse mai la voglia di inventare soluzioni nuove, a volte anche in maniera scherzosa, come quando dipinse Dio Padre, la Luce per eccellenza. Una luce talmente intensa da rischiare di accecare i poveri angeli circostanti, costretti a correre ai ripari: alcuni mettendo una mano sulla fronte per schermarne l’intensità; altri due, i più vicini, brandendo una lente oscurata, esattamente come oggi quando osserviamo un’eclissi!

curiosità Si narra che, adolescente apprendista presso Cimabue, per fare uno scherzo al maestro avesse dipinto su una tavola una mosca talmente perfetta che il povero Cimabue si sarebbe affrettato a scacciarla. Resosi conto della burla, ma anche della bravura di Giotto, avrebbe posto fine proprio in quel momento al tirocinio... il ragazzo era pronto per conquistare il mondo!

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Libri Davide Mura

In fuga da Lisbona Durante l’estate del 1940 due coppie di espatriati fanno conoscenza a Lisbona, città affollata e solo in apparenza al riparo dagli sconvolgimenti nel resto d’Europa. I quattro sono in attesa di imbarcarsi alla volta degli Stati Uniti e lasciarsi alle spalle gli orrori della guerra. In un’atmosfera sospesa nel tempo, le vite di Julia, Pete, Edward e Iris si intrecciano sviluppando sentimenti e drammi imprevedibili, da nascondere con comportamenti che presto si rivelano fragili e inutili. Una storia originale e malinconica in cui nulla è come sembra.

I due hotel Francfort, David Leavitt, Mondadori, pagg. 252,  22.

Il commissario Harry Hole creato da Jo Nesbø lascia Oslo per Bangkok. In questa misteriosa e caotica città viene assassinato in un bordello l’ambasciatore norvegese. Il caso richiede discrezione e arrivare alla sua soluzione sembra complicato per via dell’ostracismo e della scarsa collaborazione delle persone vicine alla vittima. Un thriller con descrizioni a volte pulp, dove la capitale thailandese con i suoi luoghi sordidi è lo sfondo ideale per questo romanzo divenuto già bestseller.

Scarafaggi, Jo Nesbø, Einaudi, pagg. 430,  20.

L’ossessione della felicità

libri

Pensare positivo; circondarsi di persone ottimiste e solari; superare gli insuccessi professionali senza troppa autocommiserazione; esaltare i punti di forza della nostra personalità; dire al più presto addio a chi ci fa soffrire nelle relazioni d’amore, senza troppi rimpianti e fazzoletti per asciugare le nostre lacrime: queste sono alcune delle regole “fondamentali” che i manuali di self-help sottolineano di solito per raggiungere la felicità personale, vero traguardo accessibile a tutti. Ma ne siamo proprio sicuri? Il libro del giornalista inglese Oliver Burkeman ribalta questo approccio:

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Lo spettacolo dell’opera

Intrigo a Bangkok

Nonostante la sua storia abbia attraversato mode e gusti molto diversi tra loro, l’opera gode di immutabile fama ancora oggi, in tutto il mondo. Il libro, scritto dai due esperti Carolyn Abbate e Roger Parker, colma un vuoto in libreria tra titoli più recenti presentando non solo i grandi compositori e gli interpreti più famosi ma le rappresentazioni che hanno segnato tappe chiave. Approfondimenti e curiosità in un saggio che non si rivolge solo ai melomani ma anche a tutti coloro che vogliano conoscere retroscena e codici non necessariamente appannaggio dei critici.

Storia dell’opera, Carolyn Abbate, Roger Parker, EDT, pagg. 584,  38.

eliminare tutto ciò che appare come negativo genera infatti ansia e insicurezza. Attraverso testimonianze differenti – esperti di terrorismo, maestri spirituali, filosofi e consulenti aziendali – la tesi di questo saggio a tratti irriverente è quella di indicare una sorta di “via negativa” alla felicità, una strada che contempla l’accettazione del pessimismo, del rischio, una vera e propria “legge” antitetica al mantra che i vari guru ci ripetono quotidianamente.

La legge del contrario, Oliver Burkeman, Mondadori, pagg. 216,  19.

letture per manager

...permanager

Marco Lucarelli

Leggi e commenta le recensioni di Marco Lucarelli sul blog

Cosa ne pensa il leader del web?

Siete usciti dall’ultima riunione con il marketing, il giovane digital marketing manager ha tenuto banco con una raffica di slide sul prossimo piano di comunicazione online. Avete abbozzato, fingendo familiarità con termini come influencer, brand strategy, social reputation e avete lasciato la riunione con un misto di soggezione e rifiuto verso questi termini incomprensibili sempre più convinti, alla fine, che i soldi veri si fanno con la vendita vecchia maniera. È il momento di tirare il freno a mano, fermarsi per ragionare e capire.

L’occasione la fornisce Piero Tagliapietra con il suo libro Leader digitali, pubblicato da Franco Angeli (2015, 136 pagine). È un libro pragmatico senza essere troppo per dummy, non ci spiega inutilmente cosa sono i social media e perché la vostra azienda debba avere una presenza online: se non lo avete ancora capito siete dei dinosauri ed è meglio per voi che quelli del personale non lo vengano a sapere. Detto questo, una redditizia presenza commerciale online è data da una serie di ingredienti di successo, tra i quali il sapersi rivolgere agli influencer, leader che si muovono con autorità nel territorio immateriale del digitale e che rappresentano un punto di riferimento autorevole per gli altri surfer.

Scorciatoie per ottimizzare le scelte Chi sono questi leader digitali? Quali caratteristiche li rendono tali? Perché condizionano le nostre scelte d’acquisto? La risposta sta nel sovraccarico informativo al quale siamo sottoposti. Ai tradizionali mezzi di

#letturexmanager.it

comunicazione (stampa, tv, cinema e radio) si è aggiunto tutto il mondo del web: social media, forum, chat, pagine web. Una mole di informazioni non gestibile dal nostro cervello se non ricorrendo a strategie di semplificazione, “scorciatoie cognitive” che aiutino a individuare e trattenere le sole informazioni rilevanti. Ecco allora che sentire come la pensa su un certo prodotto o servizio una persona della quale ci fidiamo, con una buona reputazione, può fare la differenza nel processo d’acquisto. Perché? È un tema di ottimizzazione delle risorse. Nel corso dell’evoluzione, come ci spiega questo libro, il nostro cervello ha acquisito abilità nell’analizzare grandi quantità di dati ambientali, imparando a scegliere in tempi rapidissimi sulla base di informazioni limitate.

L’opinione degli influencer Prendiamo l’esempio del supermercato: siete usciti/e dal lavoro, avete poco tempo, optate per i prodotti A e B e non C e D. Perché?

Componenti istintive ed emotive ci hanno spinto verso queste scelte, tralasciando i prodotti C e D ai quali, in qualche modo, abbiamo associato qualche elemento negativo. Questo vale soprattutto quando siamo sotto stress e abbiamo poco tempo. In queste condizioni, diventa importante anche l’opinione degli altri, i cosiddetti influencer, opinion leader ai quali è riconosciuta una certa influenza su argomenti, opinioni, prodotti. Chi sono questi leader digitali e come coinvolgerli nelle nostre attività di comunicazione online, lo spiega questo breve ma esaustivo libro di Piero Tagliapietra.

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lettere Daniela Fiorino (daniela.fiorino@manageritalia.it)

La prosecuzione dell’attività lavorativa dopo il raggiungimento dell’età pensionabile Nel 2016 compirò l’età per il pensionamento di vecchiaia ma vorrei continuare a lavorare ancora qualche anno. Non so se la mia azienda intende procedere al licenziamento per sopraggiunti limiti di età. Ho letto che la riforma Fornero prevede la possibilità di continuare a lavorare fino al compimento dei 70 anni di età, che procedura devo seguire per poter usufruire di tale opzione?

lettere

A.M. - Torino

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ottobre 2015

La formulazione adottata dalla riforma Fornero in riferimento alla prosecuzione dell’attività lavorativa dopo il raggiungimento del requisito anagrafico per il pensionamento di vecchiaia ha dato adito a dubbi interpretativi che sono stati recentemente risolti dalla sentenza n.

17589/2015 della Corte di cassazione a Sezioni Unite. La sentenza ha decretato che tale possibilità non costituisce un diritto del lavoratore, come avveniva in passato, ma può solo essere frutto di un accordo tra dipendente e azienda.

Secondo la Cassazione, infatti, l’art. 24, comma 4, del decreto legge 6 dicembre 2011, n. 201, convertito in legge 22 dicembre 2011, n. 214 (la cosiddetta riforma Fornero), non attribuisce al lavoratore un diritto potestativo ma, semplicemente, prevede la possibilità di valorizzare i periodi di lavoro svolto dopo la maturazione dei requisiti per la pensione di vecchiaia, utilizzando i coefficienti di trasformazione anche per i contributi accumulati dopo tale data.

Si tratta di un’interpretazione sorprendente in quanto per molti esperti il dettato della norma, lì dove conteneva un espresso riferimento alla

volontà del legislatore di incentivare il proseguimento dell’attività lavorativa oltre l’età pensionabile, e dove prevedeva che l’efficacia dell’art.

18 dello Statuto dei lavoratori avrebbe operato fino al conseguimento del limite massimo di flessibilità dei 70 anni di età, avrebbe confermato l’orientamento precedente della giurisprudenza. Tale orientamento in passato aveva sempre riconosciuto il diritto dei lavoratori (nel periodo di graduale innalzamento dell’età pensionabile dai 60 ai 65 anni) e delle lavoratrici (quando l’età pensionabile era fissata a 60 anni) a proseguire il rapporto di lavoro fino al compimento dei 65 anni di età (requisito in vigore fino al 31/12/2011).

Usufruire di tale opzione permetteva di evitare il licenziamento per raggiungimento dell’età pensionabile, che il datore può comminare legittimamente, facendosi carico del solo onere del preavviso.

Sulla base della recente sentenza, il riferimento all’art. 18 non attribuisce al lavoratore un diritto di opzione per la prosecuzione del rapporto, ma si limita a prevedere, per quanti lavorano oltre l’età della vecchiaia a seguito di un accordo tra dipendente e datore di lavoro, che ci siano le condizioni per la prosecuzione del rapporto. Pertanto, conclude la Corte, il fatto che la legge preveda l’applicazione dell’art. 18 dello Statuto dei lavoratori in favore di chi permane al lavoro fino a 70 anni (più futuri adeguamenti Istat), non significa che chiunque abbia questo diritto; al contrario, la norma va intesa nel senso che, per chi raggiunge l’accordo con il datore per la prosecuzione del lavoro, permane la tutela contro i licenziamenti ingiustificati.

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inserto mensile di Dirigente n. 10 / 2015

DIRIGIBILE

a cura di Thomas Bialas

Segnali di futuro visti dall’alto #18 esploriamo il futuro grazie a:

FUTURE PRODUCT L’era dei prodotti che sanno fare tutto

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FUTURE RETAIL Per non morire dei soliti trend

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FUTURETECH INVENZIONI & INNOVAZIONI INFOGRAFICA DEL MESE OMLINE: OGNI POSIZIONE PRODUCE UNA DECISIONE SAVE THE DATE: ART FOR BUSINESS LECTURE 2015 PENSARE E AGIRE IN MOVIMENTO 12 NOVEMBRE MILANO TEATRO ARSENALE http://tinyurl.com/p4b474z

Dirigente mensile di informazione e cultura manageriale editore Manageritalia Servizi design: CoMoDo

VOLKSWAGEN

Il digitale che fa male La macchina del popolo. Volk, popolo. Wagen, macchina. Ma wagen in tedesco significa anche osare, provare. Ci hanno provato e ci ha rimesso il popolo, fiducioso. In tech we trust, si dice di questi tempi. Della tecnologia mi fido, ma non quando è frutto di intensa furbizia umana, cioè sempre. Vediamo. La frode è stata possibile perché un software fraudolento e “adattivo” imponeva, in determinate circostanze, al motore di applicare la “modalità dieta”. Un

FUTURE BUSINESS Robot.

Opportunità per tutti

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gioco da ragazzi, e non solo per i nativi digitali, che però non ha tenuto conto che oggi ogni impresa tecnologica ha bisogno, per sopravvivere, del digital trust. In un mondo dominato da sensori e fiumi di dati la complessità delle nuove auto è tale che solo i creatori dei software sono in grado di sapere cosa bolle sotto il cofano. Una moderna vettura di classe superiore porta con sé 100 milioni di codici, e difficilmente un organo di controllo può esaminare tale complessità. L’impresa tecno e softwaredriven, e con essa l’intera economia, è in procinto di entrare nella sfera della inverificabilità. Per questo lo scandalo VW è così grave, perché ha tradito, per avidità e superbia, la “fiducia digitale”. A maggior ragione ora che l’automobile sta per trasformarsi da prodotto hardware a prodotto software. Pessimo film (la mia recensione, da tedesco, è bassissima: una stella) ma ottima sceneggiatura per il futuro. Abbandonare il motore a scoppio e l’economia basata sul petrolio.

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FUTURE MATERIAL COME SI MATERIALIZZANO LE IDEE Molti conoscono, immagino, Material ConneXion: è il più grande centro internazionale di ricerca e consulenza sui materiali innovativi con tanto di archivio fisico e online (in Italia a Milano), ma magari non tutti conoscono Skin Futurematerials, una specie di think tank, o pensatoio sui nuovi materiali, che ribalta nell’approccio le logiche di fruizione. Di solito ci si immagina (almeno da profani) che le cose vadano così: un designer ha un’idea per un nuovo prodotto, schizza il progetto e poi va a cercare il materiale adatto. A seconda dell’idea può essere

tessuto, cartone pressato, carbonio, vetro o altro. Ma cosa succede se si inverte il processo? Prima il materiale e poi l’idea?

Future Materials fa esattamente questo.

Presenta le proprie innovazioni in termini di nuovi materiali a designer, grafici, architetti, ingegneri e innovatori e li invita a giovare e sperimentare. L’azienda austriaca distingue nelle sue proposte fra WoodSkin, Structural Skin, Textile Skin e Thin Skin. Dato il gran numero di innovazioni di materiali che stanno attualmente e periodicamente arrivando sul mercato, l’approccio è ragionevole, anche se naturalmente non tutti gli esperimenti portano a un prodotto finito. http://www.skin-futurematerials.com http://it.materialconnexion.com/iscriviti/

FUTURE MOBILITY BASTA AUTO. SINGAPORE CITTÀ MODELLO Lo scandalo Volkswagen è anche un Zeitgeistrend o segno dei tempi. Basta con tutte queste auto che inquinano, intasano, imprigionano e, paradossalmente, limitano il movimento. Questa epoca vuole accedere per condividere senza possedere. E soprattutto per l’automobile il valore non è più il prodotto (hardware) ma le funzioni (software). L’auto sta diventando di fatto una app, un’applicazione che ruota attorno alle nuove esigenze della mobilità. E quali sono queste esigenze? Guadagnare tempo e qualità della vita. La città-Stato di Singapore va in questa direzione. In collaborazione con il MIT si sta ponendo l’obiettivo di diventare

FUTURE PRODUCT L’ERA DEI PRODOTTI CHE SANNO FARE TUTTO O quasi. Avete presente i Transformer, robot “senzienti” protagonisti di una saga di cartoni animati, fumetti, film, giochi e videogiochi in grado di mutare aspetto a seconda delle circostanze? Ecco, questo è il tema: trasformarsi in base alle mutevoli esigenze del cliente. Due esempi visti di recente. Il primo incarna il trend della moderna mobilità umana.

Si chiama Trunkster ed è una valigia con GPS e batteria integrati presentato di recente su Kickstarter. Design innovativo, porta scorrevole per aprire e chiudere la valigia, protezione agli urti, sistema

di compressione per ridurre l’ingombro degli indumenti, power station per ricaricare il proprio device fino a nove volte, GPS per rintracciare la valigia in caso di smarrimento e (non male) bilancia integrata con display per non avere sorprese al check-in. Anche il secondo incarna il trend della mobilità umana ma in senso letterale: crescendo il corpo si muove.

Basta un attimo e il neonato si trasforma in teenager. La parola d’ordine dell’italiana Dotandcross è riconfigurazione. Strutture modulari per un design in crescita. Non banale come principio se applicato in modo innovativo, ovunque, anche nei servizi. http://dotandcross.com http://tinyurl.com/pvt7y75

una città modello in mobility-sharing. Per fare questo è stato calcolato con precisione quanti mezzi di trasporto privati sono ancora necessari se tutti i sistemi di mobilità sono collegati e ottimizzati in rete. Il risultato finale è sorprendente: per sei milioni e mezzo di abitanti sono necessari solo 300.000 vetture. https://www.smove.sg http://tinyurl.com/q72vfwo

SO WHAT? L’industria automobilistica, ma anche l’indotto, dall’automotive a scendere fino alle società di servizi tecnologici, devono riflettere sul futuro della mobilità. Muoversi, dal latino movēre; significa mutamento. Tutti devono mettersi in moto per avviare un vero cambiamento.

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

FUTURE FUTURE IL NUOVO FUTURO PREDITTIVO Giusto: il futuro va predetto, ma da chi? In passato avremmo detto: beh, da qualche futurist e/o esperto di grido stile Jeremy Rifkin. Nel presente forse ancora ma nel futuro anche dai nuovi concorrenti non umani: gli algoritmi nelle varie salse. Primo esempio Stockholmståg, la società che gestisce i treni della Svezia, che ha progettato una soluzione sotto forma di un algoritmo chiamato The Commuter Prognosis, in grado di predire i ritardi dei treni con due ore di anticipo dando agli operatori il tempo per risolverli con servizi extra e preavvisi ai viaggiatori anche tramite app.

Secondo esempio è Snips, startup francese

con base a Parigi, che utilizza intelligenza artificiale, big data e modelli predittivi da applicare agli smartphone. Per fare che?

Per trasformare i nostri device in strumenti intuitivi che prevedono le nostre mosse e abitudini in tempo reale. Poi c’è Kaggle, piattaforma internazionale di data scientist in competizione fra loro per risolvere e prevedere complessi problemi aziendali e non. In tre parole: data prediction competition. https://www.kaggle.com http://stockholmstag.se http://snips.net

FUTURE RISK RIVOLUZIONE UGUALE A BIDONE? Ogni giorno va in onda su qualche media la rivoluzione di turno. Di solito c’è sempre dietro qualche startup, meglio se di Silicon Valley, e di solito ci sono in ballo tanti soldi racimolati dagli investitori di turno.

Di Hampton Creek, startup del 35enne Josh Tetrick, ne ha parlato anche la stampa italiana. Il tema è la rivoluzione dei cibi (va molto di moda). Nel suo caso delle neouova, o meglio, preparati a base di vegetali in tutto e per tutto simili a uova vere (la promessa).

Questa la rivoluzione alla base della sua Just Mayo, una maionese su cui la Food and drug administration vuole ora vederci chiaro dopo

FUTURE BIOGRAPHY IL CURRICULUM È MORTO Come dargli torto? Lineare, banale, seriale e convenzionale. Al suo posto la biografia umana. Roba tosta che piace sempre di più ai candidati e alle imprese alla disperata ricerca di storie di competenze vere.

Negli States ora viene in aiuto Sumry, una nuova piattaforma o tool di recruitment che manda in soffitta il curriculum sostituendolo con storie personali. In pratica, aiuta gli utenti a evidenziare i loro punti di forza. È giusto: la biografia umana è troppo complessa e ricca per farsi ingabbiare nella standardizzazione

cronologica e sequenziale del CV “template”. Soprattuto oggi, in cui ci sono innumerevoli posti di lavoro nei quali personalità, competenze, talento e interessi sociali sono più importanti rispetto alle precedenti esperienze di lavoro e il percorso formativo. Molte aziende, tra cui Apple, Google e Instagram, stanno già utilizzando Sumry come parte del loro processo di recruiting. Lo stesso principio ispira l’agenzia pubblicitaria newyorchese Translationlic, che ha introdotto in azienda per i propri collaboratori la convivenza fra Major Subject (la posizione professionale in azienda) e Minor Subject (hobby principali). Passioni che non vanno tenute segrete ma attivate anche per il lavoro. https://sumry.me http://www.translationllc.com

SO WHAT? Pratiche non prive di rischio perché il futuro (quello serio e non circoscritto come negli esempi sopra) va anche e soprattutto immaginato e non solo immagazzinato (dati). Per le imprese la sfida è duplice: raccogliere e selezionare i dati, ma accogliere anche visioni e scenari frutto di menti ispirate.

che sono emerse soluzioni spacciate per innovazioni, scarsa trasparenza rispetto alla ricerca, autentiche messe in scena per colpire la stampa e impressionare i finanziatori spesso ignoranti in scienza. Troppe furbizie, creduloneria, sviste ed errori. Per fortuna che c’è Fuckupnights, un nome un programma, ma non quello ambito. Trattasi di un movimento e format conferenze nato in Messico che porta in giro per il mondo storie di fallimenti e worst practice. Perché errare è umano e sbagliando si impara. D’accordo.

Ma il tema è fottersene degli errori o fottere gli altri inducendoli in errore? http://impossiblefoods.com https://www.hamptoncreek.com http://fuckupnights.com

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FUTURE RETAIL 1 TREND A PERDERE “10 trends that will change retailing forever”.

Questo il tono “profetico”, che si ripete come un mantra, inesorabile, anno dopo anno sugli osannati siti specializzati in tendenze.

Il tutto condito con affermazioni categoriche e di sicuro effetto come: il negozio del futuro è phygital (fisico e digitale), crowdshopping e ovviamente tutto deve essere omnichannel (più ganzo di multichannel e spacciato come innovativa evoluzione che fa a meno della logica dei silos). Belle parole. Bene.

Volete le ultime (presunte) tendenze in fatto di consumi, retail e innovazioni? Basta fare l’abbonamento ai vari trendwatching o springwise e ne avrete fino alla nausea.

Ma non si vive di soli trend. Anzi, oggi si muore di soli trend. Un termine e abitudine che fa molto anni 80 con grande enfasi su neologismi di effetto. Ma gli anni 80 sono lontani e oggi bisogna “solo” cogliere i veri cambiamenti in atto e agire di conseguenza.

Che poi sono, sostanzialmente, solo due: la rivoluzione digitale e quella artificiale (dell’intelligenza). Amazon digitalizza gli acquisti, Uber (come modello) la logistica, i droni le consegne, stampa 3D la produzione e Ibm e molti altri artificializzano la shopping experience con assistenti digitali very smart. Oppure, detto con le parole di Marc Andreessen (cofondatore di Netscape): «Software is eating the World». E quanto tempo resta al retail fisico per non essere mangiato, digerito ed espulso? «Temo sia troppo tardi» annuncia dispiaciuto Jochen Krisch, responsabile della K5 Konferenz, «il mondo è ingiusto, anche quello del commercio». Fuga dal retail (fisico). Siete nel rifugio giusto?

FUTURE RETAIL 2 AZIONE AL DETTAGLIO Una grossa catena con circa mille negozi (di cui non posso fare il nome) desiderosa di vendere “pesantemente” online pensa di risolvere il problema del conflitto negozianti affiliati vs mega portale aziendale con una semplice mossa: riconoscere ai negozianti una sostanziosa provvigione per ogni transazione proveniente dalla propria zona geografica e bacino d’utenza.

Interessante approccio che guarda ai dettagli.

Perché questo è il punto. Come ci ricorda Wikipedia, la locuzione “vendita al dettaglio” (in inglese retail marketing) è usata in ambito commerciale per indicare la vendita di prodotti al consumatore finale. Che sia poi online oppure offline poco importa perché di fatto si devono alimentare a vicenda senza litigare. Il commercio è uno. Dualismi e dicotomie nuocciono al retto agire. Bisogna concepire un modello ibrido che unisce il meglio dell’esperienza digitale con quella fisica. Ma soprattutto vendita al dettaglio non deve significare tanto attenzione al dettaglio ma azione per il dettaglio. Chi sono e cosa mi distingue? Negozi con un’anima. Come Zoi healthy bakery, recente avventura di successo dove ogni singolo dettaglio è stato innovato con senso. Perché la domanda è: cos’è la retail efficiency?

Relazione, innovazione, prestazione e azione. Al prossimo Salone del Franchising di Milano verrà lanciato, simbolicamente, il primo sistema di Rating dei Format Retail e Franchising che ricorda le classi energetiche di edifici ed elettrodomestici con il motto: quanta energia produce il tuo retail?

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

FUTURE RETAIL 3 PROVARE PER CREDERE (ANCORA) Correre ai ripari o forse solo correre e basta, il più lontano possibile, abbandonando i vecchi format obsoleti. Digitalizzazione, disintermediazione, smaterializzazione.

Il commercio fisico rivoltato come un calzino impone nuove strategie, o meglio solo una: sperimentare. Digitale, artificiale, relazionale, originale ma non seriale.

L’approccio chiave è: proviamo? Non è facile per delle realtà che sono per tradizione e vocazione “imprese hardware”. Ma non c’è scelta. Sperimentare (come innovare) costa denaro, ma se l’alternativa o prospettiva a medio termine è di salutare il mercato, allora è denaro ben investito. Ovviamente si deve sperimentare a tutto campo e quindi non solo una singola innovazione, una singola tecnologia, un singolo modello di business. Si può provare puntando su format “strambi”, come vendere pane in municipio e verdure in posta (Francia). Si può provare puntando su modelli di pagamento Pay what you want (il cliente). Si può provare puntando sulla rottura degli schemi come fa Desigual con il proprio Desigual Lab, dove le idee dirompenti vengono “processate”. Si può provare di tutto, ma non è questo il punto.

Il punto è che almeno un 30% del retail in circolazione deve comunque sparire perché non serve più. Provate il contrario.

> Future shop, un nome un (non) destino: la catena canadese cessa di esistere in data marzo 2015 > Kate spade saturday: belli ma chiusi in data luglio 2015

http://www.retailwatch.it http://www.zoihealthybakery.it http://www.salonefranchisingmilano.com/it http://www.conversionagency.it http://www.buymeby.com http://www.misterspex.it https://slowretail.wordpress.com/category/english/ https://k5-konferenz.com/?lang=en

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Infografica del mese

DA ONLINE A OMLINE. BASTA CON LA CONNESSIONE. È TEMPO DI SOLENNE AFFERMAZIONE: VIVERE E DECIDERE ONLINE E OFFLINE? E SE LA RISPOSTA FOSSE ALTROVE?

OGNI POSIZIONE PRODUCE UNA DECISIONE (STILE DI) IN MEDITAZIONE PECULIARITÀ: 50% INTUIZIONE RISCHIOSITÀ: 50% ASSOPIMENTO

IN PIEDI PECULIARITÀ: 50% RAPIDITÀ RISCHIOSITÀ: 50% SUPERFICIALITÀ

SEDUTO (ALLA SCRIVANIA) PECULIARITÀ: 50% PONDERAZIONE RISCHIOSITÀ: 50% CONSERVAZIONE

SCAPPARE

RALLENTARE

MEDITARE

“Mi dispiace ma non posso rispondere.

Sono OMline, in linea con i miei pensieri, come recita la sacra sillaba in sanscrito”.

C’è voglia di scappare: dai rumori, dal multitasking, da WhatsApp e dalle decisioni frettolose. Scappare e staccare. Perché nulla è più diabolico della tirannia dell’online/ offline in un ambiente di always on. Alcuni introducono per il fine settimana un “Internet sabbatical moment, altri fuggono in campagna nei cosiddetti Rabbit hole hotels, tane irraggiungibili dalla connessione e privi di tv. L’obiettivo comunque è chiaro: ritrovare la concentrazione per poter finalmente prendere delle decisioni non in un clima di stress, di pressione e di sonnolenza cronica. In futuro le aziende saranno costrette a ripensare in modo positivo la parola rallentamento. Come cantava già Lucio Battisti in Sì, viaggiare “dolcemente viaggiare rallentando per poi accelerare”. Poi, appunto.

In principio fu Slow Food, una nostra bella invenzione. E poi, a seguire, slow city, slow travel, slow smoke, slow wine, slow sex, slow journalism e infine slow business e slow management (anche un libro): Insomma, basta sveltine, anche in ambito manageriale.

Il boom dello yoga – il Wall Street Journal stima il valore di questo mercato in crescita in 42 miliardi di dollari – soprattutto nelle frenetiche città come Londra, Berlino e New York e fra un pubblico di “professional” poco alternativi dimostra che la misura è colma. Velocità fa spesso rima con superficialità. Bene recepire velocemente i cambiamenti, male decidere velocemente senza approfondimenti. Se n’è accorto anche il mondo dei media. Il giornalismo nella versione slow (Flow è uno degli esempi) non si eccita per le notizie in tempo reale ma commenta i temi che contano con molta calma e con un ritardo “meditativo” di tre mesi. E Fast Company allora? Ottima come rivista, ma da leggere lentamente.

Meditate, manager, meditate. Gli intoccabili Ted Talks vengono ora spintonati dal nuovo format Wisdom 2.0 conference, dove i manager recitano il mantra delle aziende per un mondo migliore e sostenibile.

Saggezza, significato, scopo. Ben venga allora la meditazione. La meditazione yoga apre la mente, ma sui manager esercita anche un altro effetto: li porta a compiere scelte più sostenibili. È il risultato di una ricerca quadriennale promossa dall’università Bocconi e dall’università Vita-Salute San Raffaele di Milano. Come spiega Maurizio Zollo del dipartimento di management e del center for research in innovation, organization and strategy (Crios) della Bocconi, «sono stati documentati dei cambiamenti nel tipo di decisioni prese nel corso di una simulazione al computer, ma non solo. Nei manager che hanno praticato la meditazione yoga si sono modificati anche i profili psicologici, cognitivi, emotivi, valoriali». In meglio, pare.

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

SEDUTI (IN RIUNIONE) PECULIARITÀ: 50% CONDIVISIONE RISCHIOSITÀ: 50% MEDIAZIONE

SDRAIATI (DORMENDO) PECULIARITÀ: 50% ISPIRAZIONE RISCHIOSITÀ: 50% ALLUCINAZIONE

CAMMINANDO (IN MOVIMENTO) PECULIARITÀ: 50% IMMAGINAZIONE RISCHIOSITÀ: 50% DISTRAZIONE

EXIT STRATEGY Da wellness a selfness a mindness. Il benessere del sé e della propria mente in primo piano. Si parla tanto dell’economia della conoscenza e della relativa era dei cosiddetti knowledge worker e poi all’atto pratico strapazziamo (stressiamo) l’unica risorsa che ancora, oggi, ci rende superiore e/o diversi dalle macchine: il cervello. Il futuro delle macchine cognitive si domina solo con una mente pulita e affilata come la lama di una katana. Meglio se calma e allenata all’impermanenza.

http://www.wisdom2summit.com/Home http://www.managerzen.it http://www.yogatrail.com https://www.smartmat.com http://we-ar.it http://offtime.co/en http://www.slow-journalism.com http://slowschool.com.au http://www.alilahotels.com/manggis http://www.flowmagazine.com

E ora rilassatevi e colorate questo mandala

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

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FUTURETECH INVENZIONI & INNOVAZIONI FUTURE BUSINESS ROBOT OPPORTUNITÀ PER TUTTI Se ne parla troppo con toni gossippari e sensazionalistici. Peccato, perché i robot “rischiano” di diventare un buon affare e non solo per chi investe in quelli a uso industriale.

Secondo un sondaggio di Bitkom, più della metà dei tedeschi si immagina, e accetta, un futuro dominato da servizievoli robot domestici, d’intrattenimento e d’ufficio. E ovviamente non vale solo per loro. Si prevede per i prossimi cinque anni una crescita quasi esponenziale supportata anche dalla diffusione di smartphone e tabet come strumento di comando. Non stupisce quindi che un robot

COBOAT.ORG

Coworking o cosailing? Entrambi. Se siete imprenditori e amanti della vela questo spazio fa per voi. Coboat permette di vivere, dormire e lavorare in rete mentre si solcano i sette mari. https://www.youtube.com/watch?v=0u3PhB8CFXQ

STORKSTAND.COM

Il nuovo must: lavorare (anche) in piedi.

Migliora la produttività e lo stato di salute. Ben venga l’economica Storkstand che trasforma ogni sedia in una postazione di lavoro in piedi. https://www.youtube.com/watch?v=6L4L_5bGlug

della taglia di un bambino chiamato Myon si sia esibito quest’estate a Berlino come cantante nell’operetta My square Lady. E nel caso di Myon si tratta di un robot addestrabile (infatti ha imparato a cantare) che impara, proprio come un bambino, man mano che fa esperienza nell’ambiente circostante. Il dibattito “se verremo messi da parte da robot e intelligenza artificiale” prosegue. L’importante è non soccombere nell’immaginario hollywoodiano alla “Terminator”. I robot sono una minaccia solo per le persone spaventate. Per quelle distaccate sono invece una nuova opportunità. http://www.neurorobotik.de/robots/myon_en.php https://www.youtube.com/watch?v=49rJMgJY1CU

YOURESHAPE.COM

Sponge Spuit è il primo costume da bagno che pulisce gli oceani mentre si nuota. Il tutto grazie a un materiale spugna super assorbente che cattura gli inquinanti in acqua. https://vimeo.com/132808618

EANGEL.ME

D’accordo, esiste Google traduttore, ma con quali risultati? eAngel traduce email nelle varie lingue in modo professionale e le reindirizza in forma anonima direttamente al destinatario. https://www.youtube.com/watch?v=-htrimkEok0

HOOPE.IO

Hoope è un dispositivo medico a forma di colorato anello che permette di testare, e visualizzare su smartphone, le malattie sessualmente trasmissibili più comuni. https://vimeo.com/109299461

FLIC.IO

Un bottone che può quasi tutto (ordinare una pizza o suonare musica) e che si attacca ovunque per attivare, tramite funzioni programmate, i propri device Android o iOS. http://tinyurl.com/qfuln6g

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QUADRI: LA CARICA DELLE DONNE Sono il 28% del totale, sono cresciute del 26% negli ultimi cinque anni e sono sempre più importanti

N

on c’è crisi che tenga, anche perché il fenomeno è fisiologico, cioè tra i giovani che si affacciano al mondo del lavoro le donne sono sempre di più e si fanno valere abbattendo tutti o quasi gli steccati. È quindi poi naturale che salgano nelle gerarchie aziendali, salvo trovare ancora un soffitto di cristallo al momento di arrivare ai canonici e spesso stereotipati posti di comando.

Comunque, proprio in piena crisi (tra il 2008 e il 2013), nel settore privato le donne sono cresciute del 17,8% tra i dirigenti (-4,5% gli uomini) e del 25,5% tra i quadri (+10,1% gli uomini).

Ma oggi vogliamo parlare delle sole “donne quadro”, anche se questo parallelismo non guasta, perché molte di queste sono destinate a salire ancora di più e a dare ulteriore slancio alla carica, seppur meno vertiginosa, delle dirigenti.

Analisi per territorio In Italia, nel settore privato, le “donne quadro” sono a fine 2013 (ultimo dato Inps disponibile) 121.048, pari al 28,4% del totale. Se non c’è dubbio che Milano (con 73.059), Roma (38.266) e Torino (20.000) siano le città più rosa in termini percentuali, a fronte di una media nazionale del 28,4%, Asti risulta la provincia a più alta densità di “donne quadro” (37,7%), seguita da Verbano-Cusio-Os-

sola (36,5%) e Ferrara (36,4%). Agli ultimi tre posti di questa speciale classifica provinciale troviamo Caltanissetta 17,2%, Siracusa (15,3%) e Foggia (14%).

A livello regionale, invece, ai primi tre posti troviamo Lazio (32,2%), Sardegna (31,6%) e Valle d’Aosta (30,7%), mentre tra gli ultimi la Campania (20,5%) e, a pari merito, il Trentino-Alto Adige e la Puglia (20%).

Analisi per settore Considerando i settori, sempre parlando del solo privato, sanità e assistenza sociale le vede addirittura prevalere (50,8%) sugli uomini. A seguire troviamo istruzione (45,9%), attività immobiliari, noleggio, informatica, ricerca e servizi alle imprese, ossia il cosiddetto terziario avanzato (31,8%), attività finanziarie (31,6%) e commercio (31,5%). In coda ci sono invece attività manifatturiere (21,3%), estrazione di minerali (20,6%) e costruzioni (14,9%).

Analisi anagrafica Guardando all’anagrafe, a fronte di un’età media dei quadri di 47,4 anni, le donne sono a 46,1, contro il 47,9 dei colleghi. Ma soprattutto il 6% ha meno di 35 anni e il 21% meno di 40. Si comincia a intravvedere la vera rivoluzione in atto e la sempre maggior presenza anche in funzioni di peso, non a caso svet-

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tano già oggi vendite (22%) e commerciale (9%), general management (18%) e amministrazione, finanza e controllo (10%).

manageritalia Quadri

Analisi formativa Questa carica delle “donne quadro” si concretizza anche con alcuni atteggiamenti emersi dall’indagine “Quadri di valore” svolta con AstraRicerche a fine 2014 su quasi 6.000 quadri italiani del settore privato. Proprio alcuni vissuti del ruolo e della crisi evidenziano questo. Tra i rispondenti, ben rappresentativi dell’universo in tutti i sensi, il 50,4% è laureato, il 14,6% ha addirittura un master (rispettivamente 60% e 24% tra gli under 40 e 53% e 19% tra le donne).

Una carica che si sostanzia non solo nella formazione, ma anche nell’agire la professione. Infatti, donne e uomini quadro sono a pari livello di rappresentanza legale dell’azienda (16%), di contribuzione alle strategie aziendali, che il 50% per entrambi giudica fattiva e consona al ruolo, e di altri aspetti propri di una vera managerialità (autonomia, risorse gestite ecc.).

Un salto di livello?

E se non c’è dubbio che uomini e donne quadro aspirino a diventare dirigenti (85% uomo e 65% donna), è altrettanto vero che la realtà è ancora disparitaria, tant’è che il 42% degli uomini e solo il 23% delle donne pensa che lo diventerà. Infatti, tra gli aspetti che frenano a diventare dirigente prevalgono in generale con cuspidi per le donne: meno tempo per la famiglia (41%,

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38% uomo e 47% donna), minore tutela dal licenziamento (34%, 29% uomo e 45% donna) e meno tempo per la vita sociale (28%, 25% uomo e 35% donna).

Gli effetti della crisi Paritari sono anche i pregi e i difetti colti nella recente crisi economica. Tutti, senza distinzioni, hanno avuto tagli di risorse, maggiore stress e richiesta di impegno e responsabilità. Guardando agli aspetti positivi, un terzo dichiara assegnazione di attività più stimolanti (33% per entrambi), maggiore rilevanza del ruolo in azienda (33%, 32% uomo e 36% donna) e maggiori opportunità di crescita professionale (33% per entrambi).

Insomma, stiamo quasi diventando un Paese e un mondo del lavoro normale. Quasi, perché non ci siamo ancora. Tutto questo senza voler “abbattere” gli uomini, ma solo a sottolineare l’ormai

acquisita parità, che per il bene di tutti dovrà diventare onnipresente.

Insieme per crescere Anche da questo punto di vista i quadri intervistati puntano a farsi aiutare da qualcuno che li rappresenti: il 70% sente più o meno forte l’esigenza di una rappresentanza sindacale, senza distinzioni di sesso e in modo crescente al crescere dell’età. Solo il 30% la nega. E i tanti che la vogliono cercano servizi professionali e non, possibilità di networking e di agire insieme per crescere.

E proprio sulle donne manager, quadri in testa, dobbiamo contare per arrivare a compiere il salto per lavorare tutti, cogliendo opportunità e dando un contributo fattivo all’azienda e alla competitività del sistema e del Paese. Per avere un lavoro che abbia senso in tutti i sensi e senza alcun distinguo che non sia il merito.

MANAGERITALIA per i quadri Manageritalia e le sue 13 associazioni territoriali sono per i quadri e gli executive professional un luogo fisico e virtuale dove: avere rappresentanza e voce a livello istituzionale, economico e sociale, anche per valorizzarne ruolo e contributo allo sviluppo del Paese;

Manageritalia, il partner Seguici e partecipa su

EXECUTIVE PROFESSIONAL

È stata recentemente approvata la Carta associativa degli executive professional che delinea le caratteristiche professionali e statutarie del loro stare in Manageritalia.

Chi sono L’executive professional è colui che esercita una professione, ordinata o meno, che non implica un contratto di lavoro subordinato e a tempo indeterminato e offre i suoi servizi a organizzazioni private e/o pubbliche, in maniera libera e indipendente, a supporto del management dell’organizzazione per la quale l’attività è stata prestata.

Cosa vogliono fare Tra gli obiettivi troviamo: favorire la crescita, rappresentare le istanze e valorizzare la professionalità, l’immagine e il ruolo, anche promuovendo riconoscimento, certificazione delle esperienze e qualificazione delle conoscenze; creare momenti di condivisione, conoscenza e networking con gli altri manager associati; realizzare specifiche forme di welfare; valorizzare la formazione permanente e divulgare cultura imprenditoriale; collaborare e stringere accor-

Chi può iscriversi Queste figure professionali possono iscriversi a un’associazione territoriale di Manageritalia se hanno le caratteristiche delineate e non sono iscritti ad altra organizzazione sindacale di lavoratori o imprenditori.

La quota associativa annuale è di 60 euro e dà diritto di fruire degli ampi servizi riservati a tutti i manager associati e altri personalizzati per gli executive professional.

manageritalia EXECUTIVE PROFESSIONAL

Un importante ruolo nella community Manageritalia

di con altre organizzazioni italiane ed estere; sviluppare qualsiasi attività e azione sia per loro utile e in linea con gli obiettivi di Manageritalia.

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e gli Executive Professional trovare servizi e consulenze in ambito contrattuale, previdenziale, copertura rischi, sviluppo professionale; fare networking e condividere informazione e cultura manageriale e di business; partecipare a eventi professionali, culturali e ludici.

ideale dei manager di oggi e di domani

Sarà presto attivo per tutti gli associati il nuovo servizio di consulenza online su lavoro, previdenza, fisco, legale, assicurazioni

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e

commerce

Più sereni con Aviva Diaria E Aviva Chirurgia Due polizze online che si affiancano all’ampio panorama di tutele sanitarie per gli associati Manageritalia

L

Assidir

a necessità, o l’utilità, di coprirsi dai rischi con una polizza assicurativa è cosa nota a tutti, ma il nostro comportamento di fronte ai potenziali problemi è molto diverso da caso a caso. Si passa, infatti, da atteggiamenti di quasi rifiuto all’accettazione quasi incondizionata delle proposte che ci vengono fatte.

Due esempi per tutti: quando acquistiamo uno smartphone o prenotiamo una vacanza è quasi certo che ci verranno proposte le

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coperture assicurative per i casi di rottura o furto del telefonino e per il rischio di annullamento del viaggio.

La copertura assicurativa ci viene proposta in un momento per noi gratificante, chi ce la propone non è un assicuratore, il costo è contenuto e bastano poche firme per metterci in pace con la coscienza e stare tranquilli, con il risultato che quasi tutti sottoscrivono la polizza senza battere ciglio.

Ben diverso è il nostro rapporto con le polizze assicurative quando si tratta di altri rischi, ben più gravi e riguardanti la sfera della famiglia o, soprattutto, della salute.

Sfidiamo la scaramanzia Sarà per la vena scaramantica che contraddistingue gli italiani, ma quando si parla di salute tendiamo tutti a considerare che il rischio riguardi solamente gli altri, quasi che a parlarne si attirasse su di noi qualche problema che non ci avrebbe mai riguardato.

E in fondo in fondo, poi, ci sono l’Inps, le coperture dei fondi sanitari per alcune categorie come la nostra e così via.

Purtroppo, però, non è sempre così e ognuno di noi, o i nostri familiari, può avere la necessità di dover ricorrere a cure ospedaliere anche per un semplice intervento, una degenza o una gessatura.

In questi casi, oltre a quanto ci viene fornito dalla sanità pubblica o dai fondi sanitari cui siamo iscritti, può essere utile avere un

supporto economico che può essere ottenuto con una spesa molto contenuta e modalità estremamente semplici.

Diaria

Chirurgia

Più vicini alla tua salute Proprio in questa direzione si è mossa Manageritalia, attraverso la propria società che opera nel campo assicurativo, con l’obiettivo di dare un supporto sempre più completo ai propri associati e ai loro familiari.

Per essere loro sempre più vicina, Assidir ha infatti predisposto, insieme ad Aviva, uno tra i principali gruppi internazionali del settore assicurativo, due polizze pensate e dedicate esclusivamente agli associati Manageritalia: “Aviva Diaria” e “Aviva Chirurgia”.

Due polizze semplici, proprio come quelle per gli smartphone o le vacanze, che offrono coperture assicurative predefinite, indipendenti da qualsiasi altra forma di copertura o rimborso e che consentono agli associati Manageritalia di fare tutto da soli, dal proprio computer, senza bisogno dell’intervento di esperti o dell’intermediazione di un assicuratore.

La polizza “Aviva Diaria” garantisce, senza la necessità di presentare alcun giustificativo di spesa, la liquidazione di un importo predefinito, chiamato diaria, per ogni giornata di ricovero o gessatura; importo che noi possiamo utilizzare in piena libertà, ad esempio, per tutti quegli oneri accessori che non sono definibili o misurabili a priori, che cambiano per ogni singolo caso e che non vengono di norma rimborsati da alcun fondo sanitario, cassa o mutua.

Diaria giornaliera a seguito di malattia

Indennità forfettaria in caso di inter-

e/o infortunio – massimo 30 giorni

vento chirurgico, predefinita a seconda

all’anno.

della tipologia di intervento.

Indennità in caso di ricovero

Classi di intervento – indennità

Formula “Base”

Formula “Base”

€ 100

Formula “Plus” € 200

Indennità in caso di gessatura senza ricovero

€ 50

€ 100

Formula “Plus”

I

€

300

€

II

€

800

€ 1.500

500

III € 1.500

€ 3.000

IV € 2.500

€ 5.000

V

€ 10.000

€ 5.000

Franchigia per fascia di età

3 giorni da 40-40 anni

Massimo indennizzo per anno

5 giorni da 41-65 anni

Formula “Base”

7 giorni da 66-70 anni

Formula “Plus”

€ 15.000

€ 30.000

Garanzia assistenza BLUE ASSISTANCE Principali prestazioni in caso di malattia e/o infortuni improvvisi 

Acquisto e consegna di generi di prima necessità e di medicinali



Pagamento di bollettini postali in scadenza o svolgimento di operazioni bancarie

 Le

stesse prestazioni valgono in caso di presenza di genitori anziani che non

possono essere accuditi dai figli a causa di malattia e/o infortuni 

Spese d’albergo per ricovero



Prenotazione albergo al familiare o alla persona che presterà assistenza

 Consulenze

telefoniche: odontoiatria; ortopedia; medicina non convenzionale –

agopuntura e omeopatia; psicologia 

Tutoring sanitario telefonico post dimissioni



Invio di un accompagnatore o di un mezzo di trasporto

 Fornitura

di attrezzature medico-chirurgiche prescritte alla dimissione: stampelle;

sedia a rotelle; letto ortopedico; materasso antidecubito Con la formula “Plus” limiti più estesi in caso di garanzie che presentano massimali economici o di numero di giorni.

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Assidir

La polizza “Aviva Chirurgia”, invece, garantisce un indennizzo economico immediato e predefinito sulla base del tipo di intervento subito dall’associato Manageritalia o da un suo familiare che ha diritto al versamento dell’importo stabilito in polizza, indipendentemente da dove sia stato operato

e da quanto abbia speso per l’intervento o, infine, da eventuali rimborsi di cui ha diritto o ha percepito da altri fondi o polizze.

In altri termini, l’assicurato ha diritto all’indennità anche se, essendo stato operato in una struttura pubblica a carico del sistema sanitario nazionale, non ha speso nulla.

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Per ambedue le polizze, poi, sono compresi anche alcuni servizi di assistenza che vanno dalle

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consulenze telefoniche di esperti all’invio di medicinali, alla fornitura di apparecchiature medico-chirurgiche, all’invio di mezzi o persone di supporto, alle spese alberghiere in caso di ricovero lontano dalla propria abitazione.

Nel box a pagina 79 vengono illustrate le caratteristiche di dettaglio delle polizze “Aviva Diaria” e “Aviva Chirurgia”, che costituiscono un ulteriore passo in avanti nell’offerta e-commerce di Assidir.

www.assidir.it Messaggio pubblicitario con finalità promozionale. Prima della sottoscrizione leggere il fascicolo informativo consultabile sul sito www.assidir.it Il prodotto assicurativo indicato è offerto da Aviva Italia SpA, sede legale e sede sociale in Italia Via Scarsellini 14, 20161 Milano - tel. 022775.1 fax 022775.204 - Sito www.aviva.it e-mail/pec aviva_italia_spa@legalmail.it. Iscrizione al Registro delle Imprese di Milano, Codice Fiscale e Partita IVA 09197520159 R.E.A. di Milano 1277308 Capitale Sociale e 45.684.400,00 (i.v.)

Impresa autorizzata all’esercizio delle assicurazioni con decreto del ministero dell’Industria, del Commercio e dell’Artigianato n. 18652 del 9/10/1990 (Gazzetta Ufficiale n. 247 del 22/10/1990) e con Provv. ISVAP n. 2282 del 25/5/2004 (Gazzetta Ufficiale n. 128 del 3/6/2004) Iscrizione all’Albo delle Imprese di Assicurazione n. 1.00091 Iscrizione all’albo dei gruppi assicurativi n. 038.0000. L’impresa è soggetta al controllo dell’IVASS. Ai sensi della legge 196/03 e del Regolamento IVASS 34/2010, le comunichiamo che i suoi dati personali, fornitici in occasione dell´iscrizione a Manageritalia o di contatti con Assidir, sono trattati nel rispetto delle regole relative all´informazione e alla promozione di prodotti assicurativi. Ricordiamo che è sua facoltà richiedere in ogni momento, senza alcun onere a suo carico, di non essere contattato per le finalità di cui sopra, entrando nella sua AREA RISERVATA nella sezione Dati Personali, spuntando le caselle relative al consenso promozionale.

Assidir Srl - Via Stoppani, 6 - 20129 Milano - tel. 02202031 - fax 0229523022 - e-mail info@assidir.it - pec assidir@pec.it Iscrizione RUI Sez. A n. A000111129 in data 16 aprile 2007. Intermediario soggetto al controllo dell’IVASS.

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Pensare e agire in movimento

A

bbiamo guardato a Oriente per la prima volta nel 2011, in occasione di Art For Business Forum. Insieme al filosofo François Jullien abbiamo esplorato il valore che si genera all’interno degli scarti fra culture differenti. Da allora il confronto con questo mondo lontano è diventato sempre più fertile e vivace.

Alla cultura orientale ci affacciamo per conoscere e sperimentare quali alternative ci sono alle pratiche spesso inadeguate offerte dai sistemi di riferimento occidentali. Questo percorso prosegue e si rafforza quest’anno: la metafora guida di Art For Business Lecture 2015 sarà infatti la danza indiana, una prati-

ca antichissima che ha accompagnato la vita dell’uomo fin dagli albori della civiltà. La danza mette in scena e rende immediatamente riconoscibile ciò che difficilmente si può raccontare con le parole. Rudolf Laban, danzatore, coreografo e teorico della danza, scriveva nella metà del secolo scorso che la danza è l’arte primaria dell’uomo poiché aiuta a comprendere “uno dei più potenti aspetti della natura fisica e mentale dell’uomo: il movimento”. Ed è proprio attraverso il movimento che prendono forma quei gesti che definiscono la danza, ma che possiamo ritrovare anche nelle pratiche manageriali.

Che cosa definisce una performan-

cfmt

MILANO, Teatro arsenale 12 novembre – 19-20,30

ce individuale? Come viene misurata all’interno di un’organizzazione? Che relazione c’è tra la performance individuale e quella organizzativa? La performance manageriale è un tema centrale per la vita di un’organizzazione, sul quale si è scritto e dibattuto molto.

Ci sono però alcuni elementi chiave che non sono stati ancora esplorati dalla letteratura di riferimento: che cosa accade quando non è più possibile raggiungere un risultato ottimale? In che modo la disciplina e l’esercizio diventano canali di innovazione? Come ci si comporta quando non c’è tempo per sperimentare nuove soluzioni? Attraverso la metafora della danza, che è pensare e agire in movimento, è possibile esplorare queste domande. Ritroviamo ciò che accade per la danza all’interno di un’azienda, dove bisogna continuare a produrre anche se le risorse sono scarse.

In un’organizzazione non c’è sempre tempo per ragionare con il necessario agio, allo stesso modo sul palcoscenico il corpo deve raccogliere tutte le informazioni restando in movimento, dialogando con il pubblico. A partire da qui nasce la terza edizione di Art For Business Lecture condotta da Leonardo Previ, presidente di Trivioquadrivio: un viaggio affascinante attraverso la danza per riflettere sugli elementi più urgenti della performance manageriale e conoscere nuovi strumenti per continuare a produrre innovando.

PER maggiori informazioni

Andrea Rescalli, email: arescalli@cfmt.it La partecipazione all’evento è gratuita e riservata ai dirigenti associati in regola con il versamento degli appositi contributi.

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Hanno collaborato a q u e s to nume r o FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

Thomas Bialas, futurologo, è responsabile del progetto Future Management Tools di Cfmt e curatore dell’in(67) serto Dirigibile.

i nostri

blog crisiesviluppo.manageritalia.it

Oltre la crisi, per cogliere opportunità e sviluppo

Alessandro Baldi ha un’esperienza professionale maturata in una importante società di revisione internazionale. È presidente del Fondo Mario Negri e vicepresidente (30) di Manageritalia.

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

Fondo assistenza sanitaria dirigenti aziende commerciali

Simona Cuomo è leadership professor, lead coach,

Fondo di previdenza Mario Negri

coordinatore diversity management lab Sda Bocconi School of management - area Organizzazione&Perso(44) nale.

CFMT - Centro di formazione management del terziario

Cosimo Finzi

Associazione Antonio Pastore

è amministratore delegato di AstraRicerche, società leader nelle indagini sociali e negli scena(8) ri di mercato.

Editore: Manageritalia Servizi srl Direttore responsabile: Guido Carella

Marco Lucarelli

Claudia Paoletti è partner di Kilpatrick Executive Se(38)

arch.

Conversazioni tra uomini e donne sulle pari opportunità

federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato

Claudia Corti è laureata in lettere, indirizzo moderno artistico, ed è guida turistica per le province di Milano, (61) Pavia, Monza e Brianza.

lavora nella direzione strategy di una multinazionale Tlc dove si occupa di operatori virtuali. Cura anche la rubrica #lettu­rexmanager sul blog cri(63) siesviluppo.manageritalia.it.

donne.manageritalia.it

Mensile di informazione e cultura di Manageritalia

Remo Ponti è responsabile comunicazione interna Intesa (26)

San Paolo.

Piero Valdiserra è direttore marketing e relazioni esterne di uno dei maggiori gruppi italiani operanti nel beverage alcolico. È anche sommelier, nonché fondatore e presidente del club enogastronomico bolognese Gaudio (60) (marketing@rinaldi.biz). da Manageritalia Daniela Fiorino, responsabile ufficio sindacale (64)

Coordinamento: Roberta Roncelli Redazione: Davide Mura, Enrico Pedretti, Eliana Sambrotta Direzione, redazione, amministrazione: 20129 Milano - via Antonio Stoppani 6 tel. 0229516028 - fax 0229516093 giornale@manageritalia.it www.manageritalia.it Le opinioni espresse dagli autori impegnano esclusivamente la loro responsabilità Concessionario pubblicità PUBLIMASTER 20146 Milano - via Winckelmann 2 tel. 02424191 - fax 0247710278 direzione@publimaster.it Grafica The Graphic Forge snc 20129 Milano - via Antonio Stoppani 4 tel. 0229404920 - www.graphicforge.it Stampa ROTOLITO LOMBARDA spa Via Sondrio, 3 - 20096 Pioltello (Milano) tel. 0292195.1 - www.rotolitolombarda.it Registrazione Tribunale di Milano n. 142, del 24 aprile 1974 Associato all’USPI Unione stampa periodica italiana

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