DIRIGENTE - Ottobre 2017 by Manageritalia

N. 10 OTTOBRE 2017

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

MARKETING

LA PAROLA (PASSA) AL CLIENTE IDEE CONTAGIOSE

La ricetta di Jonah Berger

BEYOND MARKETING

Intervista a Alfonso Emanuele de Léon

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI ED EXECUTIVE PROFESSIONAL DEL TERZIARIO Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n. 46) art.1, comma 1 - DCB/MI -  2,20 (abbonamento annuo  16,50)

Editoriale a cura del presidente Manageritalia

UN’ASSEMBLEA INNOVATIVA

abato 11 novembre. Questa è la data che voi, colleghi di tutta Italia, dovete segnare sulla vostra agenda. È arrivato il tempo delle assemblee, che quest’anno si svolgeranno tutte insieme, proprio l’11 novembre. Le novità organizzative sono grandi: nuovi strumenti e nuovi metodi, sempre all’insegna della massima partecipazione e condivisione, della modernità e, perché no, anche della sostenibilità. Parleremo di rappresentanza 4.0. Il tema, certamente non nuovo per la nostra Associazione, è stato affrontato nel corso del Manageritalia Camp di Assisi, durante il tradizionale momento di programmazione e di dialogo interno. Abbiamo organizzato il Camp in Umbria, proprio per esprimere la nostra vicinanza e il nostro sostegno alle comunità che negli ultimi mesi hanno vissuto dei momenti critici a causa del terremoto e delle sue conseguenze. Un sostegno concreto, come anche i tanti progetti che si stanno portando avanti nei territori terremotati grazie alle competenze manageriali messe a disposizione per ridare vita economica e sociale al territorio. Dalle riflessioni, dagli spunti e dalle idee condivise durante il Manageritalia Camp sono emersi elementi di indirizzo utili per definire il nostro modello di rappresentanza. Un modello che funziona nel momento in cui riesce a coniugare l’innovazione con la manutenzione delle tutele raggiunte. Per questo fronteggiamo l’evoluzione del contesto in cui ci muoviamo e immaginiamo quali saranno le prospettive del lavoro manageriale e del nostro agire come Associazione in favore degli oltre 35mila manager che rappresentiamo, ma non solo, per affrontare al meglio il futuro. Il lavoro muta rapidamente: di qui la necessità di intercettare i cambiamenti che si verificano al presente

ma che abbiano anche uno sguardo profondo, capace di prevedere i mutamenti di lunga durata. Credo profondamente nella forza dello stare insieme, del fare squadra, del fare sistema: insieme abbiamo più chance. I corpi intermedi, le associazioni come Manageritalia, devono ancora avere un ruolo centrale e fattivo per il nostro Paese. La nota di aggiornamento del Documento di economia e finanza presenta una revisione al rialzo delle stime sull’andamento dell’economia italiana per l’anno in corso e per il triennio successivo rispetto a quella preventivata nei mesi scorsi, in un contesto di crescita più dinamica a livello europeo e globale. Questo dovrebbe far sì che la prossima legge di bilancio non sia un freno alla tendenza positiva dell’economia. L’Italia, pur migliorando seppur di poco, è ancora in basso nella classifica del World economic forum della competitività globale. Pesano purtroppo i soliti problemi: le difficoltà del mercato del lavoro e di quello finanziario, la burocrazia e la giustizia, solo per citarne alcuni. Noi, come manager responsabili della gestione e della tenuta di un segmento importante dell’economia nazionale, non possiamo chiamarci fuori. All’interno della rivista troverete spiegato nel dettaglio come si svolgerà la giornata assembleare, alla quale vi aspetto davvero in tanti. Per tutte le questioni organizzative e per arrivare preparati sarete costantemente aggiornati dal portale della Federazione www.manageritalia.it, dai social e dalle vostre associazioni territoriali. In tutti i settori di attività e a tutti i livelli organizzativi e operativi della nostra società, la collaborazione e la condivisione della conoscenza sono importantissimi fattori di efficienza e di crescita economica. Partecipare è fondamentale e ciascuno può dare un contributo importante. Guido Carella - guido.carella@manageritalia.it

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SETTEMBRE 2017 Dir. Sanitario - Dott.ssa Emanuela

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Affidati alla Qualità italiana

Sommario Marketing 6 Idee contagiose Intervista Alfonso Emanuele de Léon 12 Oltre il marketing tradizionale Management 18 Lavorare in un mondo Vuca 46 Export manager: ritornano i voucher Manageritalia 24 Assemblee, novità in arrivo Piano operativo 2016-2020 28 Fare il manager in un mondo globale Innovazione 34 Surfare l’onda o rischiare di annegare? Eventi 38 Fiocchi in trasferta! Solidarietà 42 Terremoto: task force dei manager

44 “Mettiamo le ruote” al Soccorso alpino di Amatrice Storytelling 48 Al di sopra di ogni sospetto Cultura 52 Arte multisensoriale Uno di noi 56 Vita da Hr manager RUBRICHE 32 Lavoro manageriale 40 Osservatorio legislativo 62 Pillole di benessere 63 Arte 64 Libri 65 Letture per manager 66 Lettere

InfoMANAGER Manageritalia Quadri 75 Maternità AskMit risponde 78 Lavorare all’estero

Assidir Risparmi personali e mercati finanziari 80 Ieri, oggi e domani

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Iniziative Manageritalia 58 È tempo di sci dall’11 al 18 febbraio

67 N. 10 OTTOBRE 2017

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

MARKETING

LA PAROLA (PASSA) AL CLIENTE IDEE CONTAGIOSE

La ricetta di Jonah Berger

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato Fondo assistenza sanitaria dirigenti aziende commerciali

Fondo di previdenza Mario Negri

CFMT Centro di formazione management del terziario

Associazione Antonio Pastore

BEYOND MARKETING

Intervista a Alfonso Emanuele de Léon

OTTOBRE 2017

Marketing

IDEE CONTAGIOSE Quando la pubblicità tradizionale non è più efficace, l’unico modo per spiccare nella moltitudine è che il brand sia in grado di connettersi con le persone. Jonah Berger ha la ricetta giusta per farlo

Ignacio Guebara giornalista per Wobi

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I TEMPI di Mad Men, far sì che un potenziale cliente si “connetta” con una marca sembrerebbe una sfida facile: servirebbe solo una buona idea sviluppata da creativi come Don Draper e una presenza omogenea in alcuni mezzi di comunicazione massivi. Una volta compiuti questi due passi, tutto è pronto perché si produca ciò che l’ex ceo di Procter & Gamble, A.G. Lafley, ha chiamato “il primo momento di verità”: l’incontro tra il consumatore e il prodotto. Col passare del tempo, le ricette che hanno avuto successo per più di mezzo secolo hanno iniziato a perdere validità. Il modello pubblicitario tradizionale ha subito la prima scossa: l’insorgere di nuovi mezzi di comunicazione ha vaporizzato le preferenze del pubblico, obbligando le imprese ad aumentare il proprio budget. Il bombardamento di informazioni ha iniziato a danneggiare la capacità di atten-

scoraggianti. In un’intervista con la rivista Forbes, il professore di marketing alla Wharton school Jonah Berger ha riportato l’esempio della campagna di lancio di Surface, la linea di tablet di Microsoft. «Gli annunci avevano avuto successo ed era disponibile un grande budget di pubblicità, ma poche persone condividevano gli spot o alimentavano il passaparola, ciò comportò inevitabilmente un calo delle vendite», ha sottolineato. «Il passaparola è dieci volte più efficace della pubblicità tradizionale. Specialmente con i nuovi prodotti, le persone tendono a prestare particolare attenzione alle opinioni degli amici. In questo modo non ascoltiamo più gli annunci, bensì i nostri vincoli sociali». Secondo Berger, autore dei bestseller Contagious: why things catch on (2013) e Invisible influence: The hidden forces that shape behavior (2016), comprendere il modo in cui le perzione delle persone, per cui creare un buon annuncio non è più sufficiente per attirare il pubblico. Il web e i dispositivi mobili hanno spinto fortemente la formazione di un nuovo tipo di consumatore che svolge ricerche sul prodotto o sul servizio prima di acquistarlo e che dà molta più importanza all’opinione degli altri anziché al messaggio della pubblicità. Nonostante tutto, ancora molte imprese continuano a puntare sugli schemi classici, con risultati però

sone dialogano e condividono concetti è cruciale per la sopravvivenza nel mondo attuale. «Perfino in un’organizzazione non profit senza budget di marketing o in una pmi che propone qualcosa di nuovo, sapere come generare il passaparola è in grado di aiutare questo prodotto, servizio o idea a raggiungere il successo», assicura. Anche nei casi in cui non c’è l’esigenza di promuovere qualcosa, comprendere questo funzionamento aiuta a navigare meglio nel mondo nel quale viviamo». Alla metà degli anni 80 lo psicologo Robert Cialdini ha definito le armi della persuasione pubblicate nel libro Influence: the psychology of persuasion. Con alla base questa teoria, Berger si è dedicato per più di un decennio allo studio delle diverse modalità nelle quali si compie l’influenza sociale. «A volte vediamo delle cose diventare “virali” e crediamo che si tratti

Jonah Berger, professore di marketing alla Wharton school, sarà presente quest’anno come speaker al World Business Forum, il più importante congresso di business leader in Europa che offre un’esperienza unica di apprendimento, ispirazione e prezioso networking con oltre 2.300 senior manager.

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Marketing semplicemente di fortuna. Ciò che è certo è che non si tratta di qualcosa di aleatorio, né del caso né dell’opportunità. Dietro al perché qualcosa ottiene successo e qualcos’altro no c’è una scienza che spiega cosa consente a un messaggio di diventare virale e a un’idea di colpire la gente», spiega l’autore. «In Contagious: why things catch on le ho raggruppate nel quadro di riferimento Stepps. Ognuno dei termini in inglese che formano que-

Le persone tendono a prestare particolare attenzione alle opinioni degli amici. In questo modo non ascoltiamo più gli annunci, bensì i nostri vincoli sociali

mette anche di comprendere il successo di social network quali Facebook, Twitter e Instagram, dove gli utenti condividono i propri pensieri, viaggi, opinioni ed esperienze. Perciò i brand e le organizzazioni devono coniare questa valuta sociale dando la possibilità alle persone di elevare il proprio status e parlando del messaggio proposto. Questa idea non è circoscritta unicamente agli oggetti di lusso, come le borse di Louis Vuitton, bensì a qualsiasi prodotto o servizio che possa beneficiare di essa. «Per far sì che la gente parli di noi o che renda virale il nostro contenuto dobbiamo spingerla a pensare di avere a disposizione un’informazione privilegiata o, meglio, dobbiamo creare qualcosa di eccezionale che inviti gli utenti a sentirsi meglio per il solo fatto di condividere».

Pronti, partenza… sta sigla è un principio che, attraverso ogni categoria, ha dimostrato di riuscire a stimolare il passaparola, rendere un messaggio virale e portare il business al successo».

La valuta sociale Secondo Berger, così come il denaro viene utilizzato per acquistare prodotti o servizi, le persone usano una “valuta sociale” per provocare un’impressione positiva nelle persone attorno. Questo concetto non solo spiega perché tanto gli uomini quanto le donne prestano attenzione alla propria apparenza, ma per-

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Uno dei classici esempi di stimoli, il secondo dei sei principi Stepps, è relazionato a ciò che non pochi critici definiscono come la peggiore canzone della storia della musica. Al momento di scrivere queste battute, il videoclip di “Friday”, una canzone dell’adolescente californiana Rebecca Black, contava più di 103 milioni di visualizzazioni sul canale YouTube. Il tema della canzone non ha una grande qualità interpretativa né un vero concetto artistico dietro; è solo un racconto dal ritmo orecchiabile della vita di un’adolescente che aspetta il weekend. No-

nostante la pubblicazione abbia ricevuto quattro volte più voti negativi che positivi, le riproduzioni spiccano ogni venerdì. Secondo Berger, la spiegazione è molto semplice: la parola “Friday” nel titolo è uno stimolo chiave che ha contribuito fortemente al successo del video. Un altro colpo di scena probabile implica la possibilità che un messaggio della concorrenza funzioni come stimolo per il proprio: si tratta della “strategia del parassita”. Durante più di mezzo secolo il “cowboy di Marlboro” – un personaggio inventato dall’agenzia pubblicitaria Leo Burnett che aumentò le vendite e il ricordo di questa marca – ha convertito le sigarette nell’emblema della mascolinità. Con l’intenzione di rompere questa associazione, il Department of health care services della California ha prodotto una campagna tanto d’impatto quanto semplice: un’immagine di due cowboy a cavallo che sembrano parlare, ma sopra la foto si legge “Bob, ho un enfisema”. A partire da questo momento, chi vedeva un annuncio di Marlboro ricordava inevitabilmente il messaggio antitabacco.

A fior di pelle Le emozioni sono un altro dei principi fondamentali nella teoria di Berger. La pubblicità ha fatto uso di questa risorsa per decenni, basandosi sull’idea per cui “gli animali e i bambini vendono”. Nel 1998, a meno di tre anni dal suo lancio in

I PRINCIPI S T E P P S Nel suo libro Contagious: why things catch on, Jonah Berger definisce i sei fattori capaci di assicurare la viralità di un messaggio. Quante più di queste regole sono presenti nello stesso contenuto o prodotto, più chance ci sono che si generi il desiderato passaparola.

VALUTA SOCIALE (SOCIAL SURRENCY) Alle persone interessa come appaiono agli occhi degli altri: cercano di apparire intelligenti, cool o colti. Per queste persone si deve generare del contenuto suggestivo per se stessi o che offra informazioni privilegiate.

STIMOLI (TRIGGERS) Secondo Berger, il passaparola implica lo stare “sulla punta della lingua”: bisogna considerare il contesto e stimolare affinché la gente parli costantemente del prodotto o dell’idea.

VISIBILITÀ PUBBLICA (PUBLIC) Se qualcosa diventa pubblico, ogni volta sempre più persone cercheranno di imitarlo. I prodotti o le iniziative che permettono di promuovere se stessi o che generano un “residuo comportamentale” hanno maggiore successo.

VALORE PRATICO (PRACTICAL VALUE) Se qualcosa è utile, viene condiviso. Per questo è importante dare risalto al valore intrinseco di qualcosa, così come “impacchettare” conoscenza ed esperienza in un contenuto che le persone possano distribuire facilmente.

REAZIONI EMOTIVE (EMOTION) Se un contenuto è toccante o fa sì che le persone si preoccupino per una tematica, ci sono maggiori possibilità che diventi virale in poco tempo.

Argentina, Nabisco ancora lottava per spingere la crescita delle vendite di Oreo, che competeva con prodotti presenti da decenni in questo mercato. In quell’anno l’azienda lanciò “Hermanos”, uno spot pubblicitario nel quale due adolescenti, uno dei quali con la sindrome di Down, seguono le tradizionali istruzioni di consumo del brand: separare i due biscotti, assaporare

STORIE (STORIES) Sono la forma più antica di intrattenimento: un “cavallo di Troia” che contiene l’idea che si vuole comunicare all’interno di una narrazione che il pubblico vuole ascoltare sarà indubbiamente efficace.

il ripieno, riunirli e inzupparli in un bicchiere di latte. A metà dell’annuncio appaiono immagini registrate su pellicola Super 8 di diversi momenti dell’infanzia dei due giovani, fratelli nella vita reale. Il logo di Oreo appare solo nel finale, in una piccola misura; nonostante la minima presenza del brand, l’obiettivo di potenziarne il ricordo venne ampiamente raggiunto.

Ma non solo le emozioni positive generano risultati. Nel suo libro Berger racconta il caso della campagna “The Hire” di Bmw. Invece di mostrare le automobili del brand che viaggiano per strade pacifiche, l’azienda creò dei cortometraggi (diretti in particolare da Wong Kar-wai e Alejandro González Iñárritu) nei quali le auto venivano coinvolte in storie di su-

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Marketing spence e violenza. La serie ebbe successo quando ancora scaricare e vedere video in Internet non era per niente facile; le vendite del brand crebbero del 12%.

L’altoparlante

L’utilità prima di tutto

Se una persona fa qualcosa, anche gli altri vorranno farlo. In base alla teoria psicologica della “prova sociale”, l’autore ha osservato cento esempi differenti nei quali le persone imitano il comportamento dei propri pari, dai comportamenti più

Un altro principio della teoria Stepps è il valore pratico che parte dal presupposto che le persone apprezzano l’importanza di informazioni utili per la propria vita e sono interessati a condividere queste notizie con le persone che circondano loro. Un valore pratico che non ha mai perso validità è il risparmio: ogni acquirente vuole pagare il meno possibile per lo stesso prodotto ed è soddisfatto nello scoprire e divulgare le offerte più attrattive. Una base di questo principio è la Teoria del prospetto, per la quale lo psicologo Daniel Kahneman ricevette il Premio Nobel per l’economia nel 2002. Nel suo lavoro Kahneman osservò l’importanza di avere un punto di riferimento al momento di prendere una decisione. I venditori ambulanti alle stazioni e gli annunci di televendita utilizzano questa teoria – spesso inconsapevolmente – indicando i vantaggi comparativi del prezzo (“Questi coltelli possono costare cento dollari, ma con questa offerta speciale potrete comprarli a soli 39,99 dollari”) o menzionando le quantità (“Se chiami ora, riceverai un gioco extra totalmente gratis”). Le marche e le imprese che riescono a risaltare questo valore pratico

Se una persona fa qualcosa, anche gli altri vorranno farlo. Questo in base alla teoria psicologica della “prova sociale”

banali (come quale marca di caffè comprare) a quelli più rilevanti (smettere di fumare). Per questa ragione i registri dei visitatori dei musei riportano sempre un primo messaggio scritto da un “falso visitatore”, a modo di stimolo; con lo stesso obiettivo i camerieri sono soliti lasciare alcune banconote nel barattolo delle mance dei bar. Nel 1996, descrive Berger, i creatori di Hotmail ebbero una grande idea, ossia includere un piccolo messaggio sotto il corpo di ciascuna email inviata dagli utenti del servizio. “Ottieni la tua posta elettronica privata e gratis su www.

hotmail.com”, diceva l’annuncio. In poco tempo Hotmail poté contare più di otto milioni di iscritti al servizio. La prova sociale aveva portato i suoi frutti.

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avranno la strada più spianata per spiccare nella moltitudine.

Intrappolati senza via d’uscita Secondo Berger, il potere di una buona narrazione non deve essere sottovalutato. «Le storie sono come dei cavalli di Troia: in esse l’informazione viaggia occulta sotto la maschera di una chiacchierata mondana. Le persone saranno molto più invogliate a condividere una storia memorabile piuttosto che

una mera lista di dati e caratteristiche di un prodotto», sottolinea. «Il fattore principale nella maggior parte dei contenuti virali sono i racconti», ha scritto l’autore in un testo pubblicato in Think with Google, un sito web del gigante di Internet dedicato a imprenditori e marketing specialist. «Se lo fai bene, la tecnologia rafforza il racconto, non lo soffoca. Le marche devono pen-

sare in quali narrazioni possono inserire le loro idee. Costruire cavalli di Troia e impregnare i prodotti di storie che la gente vuole raccontare non è facile, ma è importante rigettare quell’istinto iniziale di “vendere, vendere, vendere” per iniziare a pensare a come poter migliorare la vita dei consumatori. Loro lo apprezzeranno».

La strada al successo «A volte pensiamo che la creatività riguardi solo i geni, qualcuno che,

mente attrattivo che spinga le persone a comprare», sottolinea. Secondo il professore della Wharton, «le imprese di successo non sono quelle che hanno il prodotto di migliore qualità né la tecnologia più avanzata: sono quelle che comprendono meglio le necessità dei propri clienti. Focalizzarsi sul prodotto è solo una parte del processo, ma per ottenere maggiori risultati è necessario focalizzarsi anche sul cliente. Non è semplicemente una questione di vendere ciò che si può produrre, bensì di produrre ciò che si può vendere. Solamente comprendendo il consumatore, le sue necessità e i suoi desideri è possibile portare un’azienda al successo».

L’antidoto

seduto nell’ufficio, ha un colpo di genio e inventa il messaggio e la campagna perfetti», spiega Berger. «In verità la creatività è un processo strutturato. Ci sono procedimenti che si possono seguire per generare idee creative e campagne di successo. Tutto inizia con lo studio del comportamento del consumatore. Una volta compreso come pensa, è possibile costruire qualcosa di real-

«Purtroppo, gran parte dell’epidemia di notizie false sulle elezioni presidenziali e sul mondo che affligge oggi gli Stati Uniti è spinta dai principi Stepps», sottolinea Jonah Berger. «Si tratta di un contenuto che gioca con le emozioni, che intende rafforzare il pensiero e l’identità di chi lo condivide e che racconta una storia affascinante che ripete ciò che la gente vuole ascoltare», aggiunge. «Molte volte le informazioni false si diffondono per metà mondo prima che la verità cominci a venire a galla». L’epidemia a cui si riferisce Berger nasce dai siti web che si spacciano per grandi mezzi di comunicazione online ma che veicolano informa-

zioni false. Non sono pochi gli analisti politici che sostengono che questi portali abbiano modificato l’opinione pubblica e deviato i risultati delle elezioni: nel novembre 2016 il sito BuzzFed News ha scoperto che più di un centinaio di siti web con contenuti non autentici erano stati creati da degli adolescenti della Macedonia con l’unico obiettivo di guadagnare soldi con la pubblicità online. Il successo di questi siti web che sono riusciti a rendere virali i propri articoli sui social network dimostra una conoscenza diffusa dei principi Stepps. Berger vuole rimarcare che «la viralizzazione non ha a che vedere col pagare terzi affinché condividano il nostro messaggio, bensì col comprendere come stimolare l’engagement, convertire gli utenti in promotori e stimolarli a diffondere il contenuto in modo gratuito». Mentre i mezzi tradizionali come The Washington Post e le piattaforme come Facebook cercano di sviluppare strategie contro la diffusione di questo tipo di contenuti, l’autore sottolinea che la chiave per affrontare il problema fonda le sue radici proprio nella comprensione degli stessi. «Molte volte fare uno sforzo di reverse engineering sul perché gli annunci falsi hanno successo ci può aiutare a sviluppare messaggi autentici in grado di raggiungere risultati di gran lunga superiori agli altri», assicura. 

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Intervista

OLTRE IL MARKETING TRADIZIONALE Spunti e riflessioni su cosa sta cambiando nel marketing. Un punto di partenza per discutere dei mutamenti in atto. Ne parliamo con Alfonso Emanuele de Léon, associato a Manageritalia Milano che vive e lavora da tre anni a Hong Kong, autore del libro fresco di stampa Beyond marketing.

Alfonso Emanuele de León è vice president Asia-Pacific e Oceania di Aveda. Ha lavorato in diverse multinazionali in Spagna, Italia, Regno Unito e attualmente vive a Hong Kong. È autore del libro Beyond marketing (Franco Angeli editore).

Enrico Pedretti

Nel suo libro lei sostiene che il marketing classico non funziona più. Cosa c’è al di là del marketing tradizionale oggi? «Per spiegarlo bisogna prima capire l’evoluzione degli stili di consumo: nei paesi economicamente più avanzati una fascia rilevante dei consumatori si è spostata su uno stile di consumo più esperienziale. E per soddisfare queste esigenze del consumatore la brand equity si deve dotare di elementi aggiuntivi che non appartengono del tutto al marketing ma risiedono in altre funzioni aziendali». Dice anche che i consumatori a livello globale sono tutti uguali. Perché? «È un po’ una provocazione ma analizzando i dati l’insight è ab-

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bastanza sorprendente. Ordinando ad esempio i paesi asiatici per reddito pro capite crescente e incrociando per lo stile di consumo ne esce un percorso del consuma-

tore che passa attraverso quattro stadi: da uno stile di consumo essenziale, poi show-off, poi razionale divergente, poi esperienziale. È come se tutti i paesi o le diverse fasce di consumatori all’interno dei paesi, anche il nostro, percorressero la stessa curva

con lo stesso punto di arrivo: non necessariamente possedere più cose, ma consumarle meglio, passando a stili di consumo più esperienziali».

Cosa intende quando afferma che dobbiamo guardare all’Asia per capire la rivoluzione che avverrà presto anche da noi? «Ci sono due fattori fondamentali che accelerano il cambiamento in Asia. Il primo è la demografia. In Malesia, per esempio, il 50% della popolazione ha meno di 25 anni, l’adozione di nuove tecnologie e

stili di consumo è più veloce che da noi. Il secondo è il retail: in Asia esistono meno barriere storiche e architettoniche allo sviluppo di nuovi concetti retail. In questi pa-

esi ogni anno si creano milioni di metri quadrati di spazi per il commercio a disposizione dei brand per sperimentare nuovi format. Da questo punto di vista l’Asia è un po’ il banco di prova più estremo delle tendenze che stanno per arrivare in Occidente». Quali cambiamenti fondamentali stanno impattando negli ultimi anni sui consumatori e sul marketing? «Da un lato c’è un’accelerazione fortissima nel tempo di adozione di nuove tecnologie: ci sono voluti 7080 anni affinché il 90% della popolazione americana adottasse il telefono, l’automobile e la lavatrice, poi 25 anni per la radio e il frigorifero, 20 per la televisione a colori e il pc, meno di 10 per i social media e gli smartphone. In secondo luogo non dimentichiamo che anche la globalizzazione avvenuta negli ultimi vent’anni ha portato concorrenza istantanea globale per ciascuno dei nostri brand. Ma il più grande e sottova-

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Intervista

Pil pro capite (US$) e stile di consumo Essenziale

Show-off

Razionale divergente

Esperienziale

Australia Singapore (USA) (Regno Unito) Nuova Zelanda Hong Kong Giappone (Italia) Corea Taiwan Malaysia Cina Tailandia Mongolia Sri Lanka Indonesia Filippine Vietnam Laos India Myanmar Cambogia Bangladesh 5.000

lutato fattore di cambiamento risiede nella combinazione tra smartphone e social media che porta con sé un cambiamento radicale dei modelli di influenza del consumatore per l’acquisto di un brand e cambia radicalmente il nostro lavoro di marketer». Le 4 p non bastano più per il consumatore più evoluto. Servono 4 nuovi punti cardine che oggi non sono sotto il controllo del marketing? «È proprio questa l’idea del Beyond marketing. I mutamenti in atto portano più rapidamente i brand di fronte a un bivio: rilanciare sul

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marketing esperienziale oppure finire per competere sul prezzo e impoverire il brand. Ritengo che per passare e vincere nel quarto stile di consumo, quello esperienziale, siano necessari almeno quattro nuovi pilastri del marketing di ogni brand: in store experience, storytelling, sviluppo di contenuti digitali e sostenibilità. La maggior parte di questi elementi non risiedono nel marketing tradizionale, quindi bisogna andare oltre: beyond marketing». Il punto vendita non muore, ma si integra con l’online e diventa il

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driver di un’esperienza memorabile con il brand? «È un errore pensare che l’e-commerce finirà per soppiantare il retail. Anzi, la store experience è diventata un elemento fondamentale del brand. Il consumatore è alla ricerca di un’esperienza in store, di una connessione personale con la marca e chi la rappresenta. È ironico perché è come se l’avvento del commercio online avesse finalmente liberato il retail dalla pura funzione logistica di fornire dei beni di consumo e avesse ridefinito il suo vero ruolo, quello di fornire un contatto per-

sonale e un’esperienza. Nel libro c’è il caso di una catena di cartolerie australiana molto popolare in Asia, Kikki.ki, che tiene seminari gratuiti su come organizzarsi la vita per essere felici, o come essere più consapevoli della propria vita, come realizzare i propri obiettivi ecc. D’improvviso un negozio di agendine di carta è diventato un potente mezzo per trasformare la vita dei consumatori ed è al centro di tutta l’esperienza in negozio». Uno di questi cardini è lo storytelling, ma non è fin troppo citato, abusato e male utilizzato? «Direi sottovalutato e sacrificato. Un brand è come una pietra. Ha tanti angoli e asperità. E sono proprio queste che rendono il brand bello e unico. In passato tanti brand del mass market hanno cercato di lisciare e levigare queste asperità, allargando il più possibile il target di riferimento e rendendo il brand adatto per tutti ma, alla fine, per nessuno. Il nostro compito è riscoprire i bellissimi spigoli del nostro brand, valorizzarli, anzi, renderli ancora più manifesti. E allora sì che torna ad avere sapore e il nostro consumatore esce dal torpore quotidiano e per un istante si entusiasma per i valori e contenuti che gli proponiamo. Sono d’accordo invece sul fatto che lo storytelling sia male utilizzato. Non è fine a se stesso e non deve essere fatto a tutti i costi sulla totalità degli ele-

menti che compongono un brand. L’obiettivo non è raccontare tutte le storie della marca, ma una storia che dia credibilità e sostegno alla unique selling proposition della marca». Il digitale è il terzo pilastro, abbastanza scontato. Ma come e quale digitale? «La combinazione tra smartphone e social media è la rivoluzione più radicale e straordinaria dell’ultimo ventennio. Cambia il ruolo del marketing, con forti ripercussioni nei rapporti tra brand e consumatori perché sposta il modello di influenza dell’acquisto dai contenuti generati dal brand a quelli generati da persone esterne al brand. Questo penso che l’abbiamo capito tutti. L’insidia sta proprio nella parola “digitale”, che descrive il mezzo e non il contenuto. Il punto non è che è cambiato il mezzo di comunicazione, ma soprattutto il lavoro di marketer: da produttore di contenuti all’interno a stimolatore di contenuti esterni da parte di blogger e influencer. Un cambio davvero epocale».

ma proprio tutto, del consumatore, seguendone il suo percorso mentale ancora prima che di acquisto. È una rivoluzione, il Grande Fratello di Orwell è arrivato ed è a disposizione delle aziende per massimizzare e ottimizzare le proprie campagne. Siamo ancora agli albori e personalmente non riesco ancora a delineare la portata e il

«È un errore pensare che l’e-commerce finirà per soppiantare il retail. Anzi, la store experience è diventata un elemento fondamentale del brand. Il consumatore è alla ricerca di un’esperienza in store, di una connessione personale con la marca e chi la rappresenta»

Il digitale cambia alla velocità della luce. Questo potrebbe cambiare le carte in tavola a breve? «In Cina esistono tre mega-gruppi, Alibaba, Tencent e Baidu, che offrono al consumatore piattaforme e servizi digitali inimmaginabili e quindi per questo conoscono tutto,

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Intervista

punto di arrivo di questa rivoluzione, ma sono certo che la new economy come la conosciamo oggi verrà fondamentalmente trasformata di nuovo. Un altro giro di giostra per tutti noi marketer». E poi a chiudere il cerchio mette la sostenibilità. Ma non è oggi più un marketing del brand che un’effettiva modalità di comportamento? «Non possiamo continuare a produrre e sostenere l’attuale stile di vita se andiamo verso un esaurimento delle risorse naturali. La sostenibilità, ancora prima che una strategia di marketing, è una strategia necessaria e di sopravvivenza dell’azienda a medio termine e per questo va abbracciata non solo dal

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marketing, ma da tutta l’azienda con una revisione delle filiere produttive. Quindi ci troviamo di nuovo di fronte a un elemento fondamentale per il successo del brand nel futuro che non risiede nel marketing». In tutto questo lei parla anche di un nuovo ruolo del marketing in azienda e di mutamenti organizzativi all’interno del marketing stesso… «Soddisfare il consumatore esperienziale significa arricchire la brand equity di elementi che molto spesso non risiedono nel marketing: esperienza in store (non definita né implementata dal marketing), storytelling (a volte gestita dal marketing, a volte dal direttore

creativo), contenuti digitali sviluppati esternamente al brand e sostenibilità (totalmente trasversale e gestita da più funzioni). Il cambiamento organizzativo è sicuramente necessario per potere adeguatamente rispondere al cambiamento dei contenuti digitali. Ma non penso che sia l’unica soluzione. È cambiato totalmente il ruolo del marketing, che adesso deve uscire dai suoi confini e andare a parlare e sviluppare progetti con il resto dell’azienda. Bisogna ricominciare a dialogare col resto delle funzioni aziendali». Ci parli di lei: com’è prendere armi e bagagli, famiglia compresa, e andare a fare il manager in Asia? «Ci vuole molta voglia di rimettere

tutto in discussione e di abbandonare il comfort e i punti di riferimento che ci siamo costruiti a casa. Ma scegliendo bene la destinazione e affrontandola assaporando le culture locali è un’esperienza entusiasmante. E poi offrire ai propri figli la possibilità di diventare bilingue o trilingue in giovane età, nonché l’apertura mentale di confrontarsi ogni giorno con una decina di nazionalità diverse a scuola è semplicemente impagabile». Pensa che un’esperienza internazionale, soprattutto nella più dinamica Asia, sia oggi un must per

ogni manager che voglia crescere in tutti i sensi? «Dipende dall’azienda per la quale si lavora. Ovviamente nelle multinazionali l’esperienza internazionale è necessaria e l’Asia offre un trampolino quasi indispensabile per chi nutre ambizioni di carriera. Ma forse sì, in generale, anche le aziende italiane sono destinate alla ricerca della crescita tramite l’export e quindi anche per loro un manager che abbia acquisito conoscenze fuori dall’Italia, e soprattutto abbia acquisito un’apertura mentale e questa finestra sul mondo, è di grande valore».

Pur essendo a Hong Kong da tre anni è restato comunque associato a Manageritalia Milano, una bella fidelizzazione. «Quando racconto qui in Asia che sono iscritto a un sindacato in Italia la gente si sorprende molto. In realtà se si considerano tutti i servizi che vengono offerti, compresi i corsi veramente creativi del Cfmt, Manageritalia rappresenta il modello di quello che dovrebbe essere un vero sindacato nel futuro. E poi per un espatriato è forse anche un modo per mantenere il cordone ombelicale con l’Italia». 

OTTOBRE 2017

Management

LAVORARE IN UN MONDO VUCA Volatile, incerto, complesso e ambiguo, così è il mondo del business oggi. La sfida per le aziende? Sviluppare una cultura e un ambiente stimolante basati sull’imprenditorialità e su nuovi modelli di management e leadership Fernando G. Alberti direttore Institute for Entrepreneurship and Competitiveness

Vittorio D’Amato presidente Akron srl

OTTOBRE 2017

EL CORSO degli ultimi dieci anni il mondo del business è drasticamente cambiato, il mondo è sempre più Vuca. Questo nuovo ambiente contribuisce a rendere sempre più obsoleti i classici modelli di business e di leadership e rende sempre più difficile conseguire un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo.

Cosa vuol dire Vuca? La V (volatility) sta per volatilità. Ciò significa che la natura, la velocità e l’ampiezza dei cambiamenti non sono più prevedibili. La volatilità è sinonimo di turbolenza, un fenomeno che si sta verificando sempre più frequentemente rispetto al passato ed è ulteriormente incrementato dalla crescita esponenziale della digitalizzazione, connettività, liberalizzazione del commercio e concorrenza globale. La U (uncertainty) significa incertezza, o la mancanza di prevedibilità degli eventi. In un mondo Vuca è sempre più difficile utilizzare le esperienze passate per pre-

vedere il futuro, in quanto il futuro non sarà più una proiezione del passato. La C (complexity) significa complessità. Le cause non sono sempre chiare e alla complessità dei fattori in gioco si unisce una complessità dinamica, dove le cause e gli effetti sono distanti nel tempo e nello spazio. L’ultimo elemento è la A (ambiguity) di ambiguità. L’ambiguità è l’incapacità di concettualizzare con precisione le minacce prima che diventino letali. Molte aziende non sembrano essere pronte ad affrontare un contesto competitivo sempre più Vuca. La principale sfida che si pone alle aziende è quella di sviluppare una nuova cultura aziendale principalmente basata su due driver: l’imprenditorialità aziendale e un nuovo modello di leadership. La ricerca costante di un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo porta le aziende a lavorare sullo sviluppo di nuovi modelli di management e di leadership capaci di liberare l’energia, l’imprenditorialità il massimo potenziale di innovazione dalle

persone. Nel nuovo mondo Vuca l’imprenditorialità aziendale, o intrapreneurship, e la leadership diffusa guidata dai valori la faranno da padroni e i modelli di gestione delle persone dovranno essere completamente rivisti o reinventati. Per sviluppare una nuova cultura aziendale basata sulla intrapreneurship, che sfidi costantemente lo status quo e sia alla ricerca costante di nuove opportunità di business, bisognerà ridisegnare e reinventare non solo dei nuovi modelli di business, ma anche e soprattutto nuovi modelli di management e di leadership, ovvero cambiare profondamente il modo con cui vengono prese le decisio-

ni, si esercita il controllo, si definiscono gli obiettivi, si motivano le persone, decidere quali informazioni rendere disponibili e come favorire l’apprendimento/ crescita delle persone.

Decisioni Nelle organizzazioni tradizionali le decisioni erano nelle mani di pochi. Questi pochi erano i leader ed erano generalmente i più competenti e occupavano anche una posizione gerarchica superiore. Con la nuova sfida dell’imprenditorialità aziendale diffusa, le competenze si sono disperse all’interno di varie funzioni e le persone sono spesso incoraggiate a decidere anche al di fuori delle re-

Vuca (volatility, uncertainty, complexity e ambiguity) contribuisce a rendere sempre più obsoleti i classici modelli di business e di leadership e rende sempre più difficile conseguire un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo

sponsabilità del proprio specifico ruolo e della propria job description. Nel nuovo mondo Vuca un eccesso di gerarchia e di burocrazia è semplicemente disastroso. I manager/leader devono impara-

OTTOBRE 2017

Management re a fare un passo indietro. Per poter fare uno o più passi indietro i nuovi leader devono costruire contesti che lo permettano, dove sia possibile sbagliare in un ambiente protetto che non penalizza l’errore e dove l’errore non generi conseguenze devastanti.

Controllo Nessuna azienda, indipendentemente dalle dimensioni, può essere totalmente immune a qualche

La principale sfida che si pone alle aziende è quella di sviluppare una nuova cultura aziendale principalmente basata sull’imprenditorialità aziendale e un nuovo modello di leadership

OTTOBRE 2017

sistema di controllo. Il vero problema è che crescendo di dimensione le aziende tendono a sovrastrutturare il controllo facendo assumere ai processi formali vita propria, le persone li vivono come un obbligo; innamorandosene eccessivamente dimenticandosi di quale sia il valore aggiunto per il cliente; facendo concentrare eccessivamente le persone sui processi e non sui clienti; facendo sentire le persone come dei bam-

bini, ai quali bisogna dire cosa fare, quando farlo e come farlo. Il nuovo concetto di intrapreneurship porta le persone ad autorganizzarsi. L’auto-organizzazione è strettamente collegata alla partecipazione e prevede che le regole siano poche e chiare e che la responsabilità di attuare e controllare il lavoro sia compito delle persone che lo eseguono. Auto-

organizzazione significa che le persone non avranno un lavoro, ma una responsabilità ed essere responsabili di qualcosa o di qualcuno significa averne cura e non controllarlo.

Obiettivi Il nocciolo della questione non è se gli obiettivi servono, ma chi li definisce, su che orizzonte temporale e a chi devono essere rivolti. Chi definisce gli obiettivi? Da che mondo è mondo la definizione degli obiettivi viene fatta topdown. Il management team si riunisce e definisce i macro obiettivi. A cascata i direttori di divisione/ funzione definiscono gli obiettivi divisionali/funzionali che saranno comunicati e condivisi con i collaboratori. Il processo sembra anche funzionare. Peccato che spesso la maggior parte dei direttori di divisione e di funzione tendono a dimenticarsi di condividere gli obiettivi o a comunicare cambiamenti di rotta. Nelle nuove organizzazioni l’intrapreneurship, che si traduce in proattività e responsabilizzazione, sarà fondamentale. Collaboratori sempre più competenti e responsabilizzati si renderanno proattivi e dialogheranno con i loro capi per costruire insieme obiettivi sempre più sfidanti. Su che orizzonte temporale definire gli obiettivi? La pressione imposta dagli shareholder a ottenere risultati nel breve spinge molti

Il percorso organizzato da Cfmt, e che vede la docenza dei professori D’Amato e Alberti, ha lo scopo di guidare i partecipanti nella rilettura e nel ripensamento delle competenze al fine di sviluppare la propria imprenditorialità aziendale, oltre che fornire modelli e tecniche per incrementarla nei propri collaboratori. Il progetto, strutturato in 3 moduli di una giornata ciascuno e 2 sessioni di counselling di gruppo, attraverso casi e testimonianze aziendali fornisce inoltre chiare indicazioni e stimoli su come creare un contesto capace di favorire la nascita di nuove idee, liberare energia dalle persone attivando modelli di leadership a supporto della “intrapreneurship”. 1° modulo Successo e imprenditorialità aziendale Milano, 21 novembre  Cfmt - h 9,15-18 2° modulo Come sviluppare le capacità imprenditoriali aziendali Milano, 15 dicembre  Cfmt - h 9,15-18

manager/leader ad attuare scelte che non sono coerenti con gli obiettivi di lungo periodo, compromettendo il vero allineamento. Inoltre il “vecchio” management con i suoi sistemi premianti e incentivanti malati ha spinto comportamenti opportunistici che pri-

3° modulo Una nuova leadership per l’intrapreneurship Milano, 16 gennaio 2018  Cfmt - h 9,15-18

Per info e iscrizioni: rcorradini@cfmt.it

vilegiano il breve periodo: “pochi, maledetti e subito”. Ancora una volta non si tratta del breve o del lungo periodo ma del breve e del lungo periodo. Gli obiettivi a lungo periodo sono fondamentali per sviluppare pensiero prospettico per non cadere nella trappola

dell’eccessiva operatività e della confusione tra ciò che è strategico e ciò che è urgente. A chi devono essere rivolti? Un altro problema che si trovano a dover affrontare le aziende è che il tradizionale modello di management e di leadership, non solo tende a pre-

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Management LA SFIDA DELL’IMPRENDITORIALITÀ AZIENDALE Impresa esistente

Nuova iniziativa imprenditoriale

Aiuta a creare vantaggio competitivo lungo il ciclo di vita

Dà nuove opzioni strategiche e di crescita

Fornisce risorse critiche

Svecchia il core business

Supporta con informazioni

Consente di monetizzare risorse e asset

Sussidia economicamente la nuova iniziativa Dà accesso al mercato e alla distribuzione

Genera sinergie Mette al riparo da minacce future

Fornisce talenti

Genera tensione positiva

Offre una leva negoziale

Affascina gli stakeholder

Gestisce il rischio includendo l’iniziativa in un portafoglio

Consente di anticipare trend

Molte alternative d’uso dell’iniziativa

miare i risultati di breve termine, ma anche a servire principalmente gli interessi degli shareholder a discapito di tutti gli altri stakeholder. Il mondo è sempre più piccolo e non è più possibile, o forse non dovrebbe mai essere stato possibile, crescere a discapito degli altri. Dove gli altri sono tutti gli altri: dipendenti, fornitori, clienti, ambiente e anche concorrenti.

Motivazione Intrapreneurship e nuova leadership significa anche e soprattutto utilizzare un modello dinamico di soddisfazione dei bisogni che moduli di volta in volta a seconda delle persone e del contesto fattori materiali, sociali e personali. I capi devono imparare ad adottare il concetto del one-to-one. Così come non si può pensare di soddisfare tutti i clienti allo stesso modo, anche i capi devono imparare a gesti-

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re personalmente i propri collaboratori. Le aziende vincenti saranno quelle che sapranno mobilitare non solo le competenze, ma anche le risorse emozionali e spirituali di un’organizzazione.

Informazioni-dati Il tradizionale modello di management fa sì che all’interno delle aziende le persone non posseggano le informazioni necessarie per lavorare bene. Ciò dipende dal fatto che molti capi credono che il non condividere certe informazioni serva a proteggere il loro potere, oltre che a nascondere disparità di trattamento dovute a mancanza di meritocrazia. Le persone sono quindi costrette a intuirle ma, senza un dialogo, ognuno, legittimamente, si forma le proprie idee che spesso portano a decisioni e azioni non consone con lo sforzo aziendale, non inte-

grate con quelle degli altri e, quindi, a un’enorme inefficacia competitiva. Perché le persone possano essere “imprenditoriali” e liberare la loro energia, tutte le informazioni dovranno essere rese trasparenti. La completa trasparenza sulle informazioni consente alle persone di essere maggiormente engaged e responsabilizzate.

Apprendimento/crescita Non c’è ombra di dubbio che apprendimento e crescita siano essenziali e vadano a braccetto. Come può esserci cambiamento e innovazione senza acquisizione di nuove competenze. Ma il nostro comportamento è essenzialmente influenzato dalle nostre conoscenze/competenze, dalle esperienze, dai valori e dal contesto. Compito dei nuovi leader sarà quello di facilitare l’apprendimento delle persone lavorando sui valori, continuando a far crescere le competenze di tutti e creando un contesto che faciliti l’apprendimento. Visto che l’apprendimento è soprattutto azione, i leader dovranno coinvolgere le persone, farle partecipare. Infatti è solamente chi fa, chi ha partecipato che può capire, riflettere, migliorare e fare. L’apprendimento è un fatto collettivo, aziendale, e non va solo sviluppato, ma anche diffuso. La creazione e la diffusione dell’apprendimento sono due processi complementari che si sostengono a vicenda. 

O C I G O L O X U A UTILIZZA IN C A D S A F N O P I TUOI COU L’Istituto Auxologico Italiano aderisce alla campagna di prevenzione Fasdac Prevenzione base Prevenzione cardiovascolare Prevenzione oncologica del seno Prevenzione oncologica dell’utero Prevenzione oncologica della prostata Prevenzione oncologica del colon-retto

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Manageritalia

ASSEMBLEE, NOVITÀ IN ARRIVO

Bologna

Bari

Ancona

Venezia

Una fusione “calda” tra gli appuntamenti territoriali e quello nazionale. Un modo innovativo di condividere il nostro futuro parlando di rappresentanza 4.0

Trieste Trento

Guido Carella

E ASSEMBLEE territoriali e quella nazionale saranno quest’anno ricche di novità. In primo luogo si svolgeranno tutte lo stesso giorno, collegando in diretta oltre 2.500 associati che prima condivideranno l’apertura dell’Assemblea nazionale, a seguire svolgeranno le loro assemblee e poi tor-

OTTOBRE 2017

neranno a collegarsi con quella nazionale per partecipare a un momento pubblico. Poi, dopo un veloce buffet, riprenderanno i lavori solo i consiglieri delle associazioni collegati online dalla propria sede per chiudere con una discussione e gli aspetti statutari. Insomma, un modo per dare ulteriore sostanza a quella gover-

Assemblea nazionale Milano 11 novembre

Firenze

Genova

Milano

Napoli

Roma Torino

nance allargata che caratterizza la nostra organizzazione. Ma andiamo con ordine.

Rappresentanza 4.0 Parleremo, dopo le riflessioni già avviate nel corso del recente Manageritalia Camp di Assisi, soprattutto della rappresentanza che serve oggi e domani in un

contesto in rapido e profondo mutamento. Se infatti il vecchio modo di fare rappresentanza non funziona più, è altrettanto vero che, in una società sempre più globale, cresce il bisogno di intermediazione e rappresentanza a livello professionale, istituzionale e sociale, anche per valorizzare il pro-

Palermo

e, dalle 9,30 Sabato 11 novembr ee delle assoalle 13,30, le assembl svolgeranno ciazioni territoriali si a collegate tutte in contemporane Sarà una in videoconferenza. zionale che grande Assemblea na ghi presendarà voce a 2.500 colle ssate. ti nelle 13 sedi intere

OTTOBRE 2017

Manageritalia prio ruolo, contare e contribuire a delineare il futuro. Anche parlando dei manager è necessaria una rilettura più attenta e originale del ruolo dei sindacati/organizzazioni professionali per accompagnare questi attori principali dello sviluppo nell’economia 4.0 e nelle necessarie trasformazioni e sfide professionali.

Cosa chiedono i manager I manager esprimono attese di rappresentanza più evolute e diverse dal passato. Formazione e aggiornamento delle competenze, valorizzazione del ruolo, riorientamento professionale, politiche attive per il sostegno alla ricollocazione, modelli retributivi in cui la parte variabile giochi un ruolo importante ma si basi su trasparenza e coinvolgimento. Queste alcune delle richieste che si aggiungono a quelle storiche, non meno importanti, che riguardano il welfare classico, il livello retributivo, le tutele normative e assicurative. E poi una più spiccata sensibilità sociale, un’attenzione crescente ai cambiamenti e agli equilibri della società. L’attenzione a etica, meritocrazia e trasparenza è oggi ancor più centrale per il ruolo manageriale. Abbiamo già colto alcuni di questi segnali lanciando Prioritalia, per portare il nostro contributo

OTTOBRE 2017

per far crescere intelligenza sociale e attenzione a uno sviluppo e una governance dei fenomeni più responsabile e partecipata. Vogliamo promuovere un dibattito che guardi ai problemi e proponga soluzioni innovative, anche contribuendo a definire politiche di interesse nazionale. Un’organizzazione di rappresentanza deve saper soddisfare le esigenze della propria base di riferimento, soprattutto in un contesto in cui le variabili in gioco aumentano e cambiano repentinamente. Per farlo occorre condividere e muoversi all’unisono. Per questo dedichiamo le nostre assemblee alla rappresentanza 4.0 e lo facciamo in modo del tutto originale. Alcuni momenti ci vedranno condividere il tema tutti insieme in video conferenza, altri saranno dedicati ad affrontare nelle singole sedi i consueti argomenti istituzionali e assolvere agli obblighi statutari.

Serve la tua collaborazione Perché tutto abbia solide basi e spunti diversificati serve però il contributo di tutti. Per questo alla fine di ottobre inviteremo tutti gli associati a Manageritalia e alle principali organizzazioni che formano la Cida a rispondere a un’indagine online sulla rappresentanza 4.0. Vogliamo così raccogliere l’opinione dei nostri manager sulla

trasformazione del mondo del lavoro e sui nuovi bisogni di servizi e rappresentanza che ne derivano. Per promuovere una riflessione organica e strutturata su un tema caldo in Italia e nel mondo e farlo con una particolare attenzione di tutto il management e le alte professionalità. Lo faremo poi anche nel corso dell’Assemblea nazionale, nella parte pubblica in videoconferenza con tutte le sedi delle assemblee territoriali. Presenteremo anche i risultati dell’indagine, che saranno spunto per la successiva tavola rotonda. Insomma, un’Assemblea diversa che, grazie al supporto delle nuove tecnologie, ci permetterà di condividere in tempo reale alcuni dei momenti portanti della vita della nostra Organizzazione. Un modo per allargare la partecipazione e la condivisione, senza nulla togliere alla governance istituzionale, che vedrà i delegati confrontarsi su andamento e bilanci previsionali dei Fondi contrattuali e di tutte le società ed enti collegati, anche grazie a un’apposita piattaforma online. Seguiteci, quindi, su tutti i nostri canali di comunicazione. La vostra partecipazione è determinante e vi coinvolgeremo, oltre che con l’indagine, anche con una diretta Facebook della parte pubblica dell’Assemblea nazionale. 

OTTOBRE 2017

Piano Operativo 2016-2020

FARE IL MANAGER IN UN MONDO GLOBALE Manager italiano e globale è uno dei progetti del piano operativo Manageritalia 2016-2020. Un tema che riguarda tutti e che tocca nel vivo sempre più manager che espatriano Paolo Scarpa project leader nazionale

OTTOBRE 2017

A GLOBALIZZAZIONE è un fenomeno reale che oggi coinvolge sempre più anche la sfera professionale, soprattutto per un manager. Non esistono più confini, le aziende non solo vendono, ma anche si localizzano in ogni parte del globo e la mobilità geografica e funzionale è in costante aumento. Trascorrere parte del proprio tempo/lavoro all’estero è per un manager ormai prassi (lo fa il 65% dei dirigenti del terziario secondo una recente indagine Manageritalia), ma lo sta diventando sempre di più anche espatriare. Una straordinaria opportunità di crescita a livello professionale spesso cercata e a volte subita per mantenere incarico e/o livello lavorativo. I manager italiani espatriati – secondo un’indagine del 2013 di AstraRicerche per Manageritalia e Kilpatrick Executive Search – sono volutamente andati a lavorare all’estero (93%), cercando loro un’azienda che offrisse quest’opportunità (44%) o concordandolo con l’azienda nella quale erano in

Italia (49%). Pochissimi (4%) sono stati obbligati dall’azienda. I motivi: possibilità professionali più stimolanti (51%), voglia di un’esperienza internazionale (38%), passaggio obbligato per fare carriera in azienda (24%). C’è anche chi è stato obbligato dal non aver trovato opportunità interessanti in Italia (27%) o da motivi personali/familiari (9%). Solo il 5% quelli che, già all’estero per motivi di studio, sono poi restati lì in pianta stabile. Le quotidiane sfide professionali impongono oggi più competenze, ma soprattutto nuove attitudini al cambiamento, capacità di adattamento e flessibilità per uscire dalla “comfort zone”. Ai manager di casa nostra è quindi richiesto di passare dalla prospettiva domestica a quella globale, dove la competenza esclusivamente locale non basta più, anche se “l’Italian style” resta sempre un valore aggiunto. Così come dobbiamo facilitare l’arrivo di sempre più manager stranieri per contaminarci e crescere tutti. Aziende e istituzioni non sembrano essere preparate a supportare i

Il piano operativo nazional e

quadrien nio 2016 -2020 me linee d’a tte in ca per il zione pe mpo le p r rispond sociati h r in e r c e a quan ipali ann to miglia nell’ultim o condiviso sul t ia di aserritorio o Congre on e off sso del 2 ne di 10 line e 015. Dop aree, le a o s l’individu sociazion vato 7 pr azioe hanno ogetti su poi scelt i quali im o e p e attig – Un con narsi:

tratto pe ri er innova nuovi manager tori del f are impr esa

– Manag

manage r italian o e globa le

– Un net work di r elazioni e – Comm compete unity tur nze ismo – Valoriz zare il te r rito – #Priorit alia: dal p rio rogetto a l cambia mento

manager a 360° in questa esperienza, nonostante sia ormai una realtà consolidata, e questo ha creato e crea tutt’ora forti frustrazioni in chi espatria. Il tema è molto sentito, tant’è che molti manager che hanno partecipato on e off line ai lavori preparatori e conclusivi dell’ultimo Congresso Manageritalia (2015) lo hanno segnalato, ne hanno discusso e poi messo tra i must su cui lavorare. Così è entrato tra le aree d’azione del Piano operativo 2016-2020 con il progetto specifico: Manager italiano e globale.

Obiettivo L’obiettivo è discutere, condividere e affrontare culturalmente tutti la globalizzazione professio-

nale in corso e poi supportare i manager italiani che lavorano all’estero e quelli stranieri che operano in Italia oggi e domani. Un modo anche per far conoscere e valorizzare il modello contrattuale e di servizi di Manageritalia (servizi e welfare collegati al ccnl o complementari) anche in questa nuova dimensione. In concreto, si tratta di progettare e implementare modelli contrattuali e piattaforme di servizi dedicati a queste esigenze, sia in ambito professionale sia a livello personale/familiare. Per aiutare i manager italiani a “globalizzarsi”, confrontarsi con gli standard di performance a livello mondiale e affiancarli alle loro riconosciute peculiarità (creatività, qualità, innovazione, gusto ecc.).

Così facendo Manageritalia diventerà punto di riferimento anche per le aziende straniere che vogliono aprire in Italia e si potrà valorizzare il nostro contratto, il suo welfare e gli altri servizi attivi e offrirne altri per loro e per i loro manager. In quest’ottica, il networking tra manager dovrà ampliarsi ad altre associazioni manageriali europee (Ema, Cec) e mondiali (Ama) e potremo diventare l’interlocutore istituzionale accreditato su questo tema verso politica, istituzioni, business community e società.

Le azioni messe in campo Dopo un’attenta attività di preparazione e consultazione con tanti associati, il progetto è partito ufficialmente a ottobre 2016. Definiti gli obiettivi, siamo passati

OTTOBRE 2017

Piano Operativo 2016-2020

Le dinamiche e le richieste del mondo del lavoro divergono spesso da quelle dei manager globali. Aziende e organizzazioni non li supportano adeguatamente nel loro “espatrio”

Il gruppo Manager italiano e globale al lavoro durante l’ultima Assemblea Manageritalia. Fanno parte del gruppo il project leader nazionale Paolo Scarpa di Milano, i project leader territoriali Alessio Gnaccarini di Ancona, Cristina Mezzanotte di Bologna, Matteo Beretta di Genova, Michele Trimboli di Palermo, Dan Chebac di Roma, Gianmarco Boggio di Trieste, Karl Oberhollenzer di Trento, Gabriella Reniero del Veneto e la segreteria dell’associazione di Torino.

OTTOBRE 2017

all’analisi del mercato, per individuare gli interlocutori e capire i bisogni di manager e aziende. Tanti i momenti di incontro, conoscenza e relazione con questi attori e le istituzioni. Per capire ancora meglio il mercato, Manageritalia Milano ha organizzato lo scorso febbraio 2017, con il supporto tecnico di Doxa, un apposito focus group per avere da italiani e stranieri un contributo attivo alla comprensio-

ne dei bisogni e delle possibili soluzioni. L’analisi effettuata evidenzia un quadro generale critico per i manager globali. Infatti, le dinamiche e le richieste del mondo del lavoro e del business divergono spesso da quelle dei manager. Aziende e or-

ganizzazioni non li supportano adeguatamente in questo “espatrio” professionale e personale, quasi sempre anche familiare. In particolare, le aziende, salvo rarissime eccezioni, sono impreparate a sostenere adeguatamente i loro manager nelle varie fasi del processo di internazionalizzazione/globalizzazione rispetto a selezione, formazione, supporto concreto e tutela. Anche cultura e valori aziendali sono carenti rispetto al salto da compiere. Le funzioni del personale comprendono le dinamiche e le esigenze in atto, ma sono spesso in difficoltà nel seguire e facilitare i veloci e ampi cambiamenti richiesti. In questo scenario, Manageritalia è vissuta come una protagonista a forte potenziale per proporre servizi, intermediare e facilitare rapporti e sinergie tra gli attori in gioco. Lo storytelling di tanti manager globali parte dal sostanziale abbandono da parte di molte aziende e istituzioni sociali e quindi dal dover affrontare e risolvere in proprio problematiche professionali, per-

sonali e familiari. Il supporto più carente è proprio quello necessario prima, durante e dopo l’espatrio a livello extraprofessionale. Su questo fronte spesso si trovano a vivere in un contesto “ostile”, un bivio tra andare avanti o perire, che può mettere in gioco anche la scelta professionale e la capacità di affrontarla al meglio. La sfida emotiva la si affronta sul lavoro, in ufficio, situazioni nelle quali ci si trova soli, spaesati ed esclusi dalla vita di gruppo. Nel privato è invece far partecipare la famiglia al “nuovo mondo”, alla sfida, alle nuove esperienze e mettersi tutti a remare all’unisono sulla stessa barca. Alcuni hanno detto “deve cambiare il modo di essere e fare famiglia, altrimenti non funziona”. La lingua non è un problema o lo è molto poco. Quello che è determinante e fa la differenza e il successo sta nel saper costruire e sviluppare relazioni. Un aspetto prettamente socio-culturale. Mentre le competenze professionali non sono un problema, spesso lo è capire il trattamento contrattuale, perché l’azienda stessa non aiuta a conoscere a cosa hanno diritto. Il bisogno e l’innovazione da mettere in campo stanno soprattutto in servizi ad hoc, supporti anche nella sfera emotiva e a livello socio-culturale. Da qui bisogna partire per essere facilitatore, incubatore e partner dei manager globali. Abbiamo così inquadrato il ruolo

Le associazioni territoriali coinvolte Il progetto è stato scelto tra gli obiettivi prioritari da ben 10 associazioni territoriali Manageritalia che hanno attivato ognuna un apposito gruppo di lavoro guidato da un project leader. Questi dieci gruppi – che coinvolgono attualmente 120 persone e sono coordinati da un project leader nazionale – lavorano in modo sinergico con frequenti scambi e allineamenti. Il gruppo di lavoro Manager italiano e globale è presente nelle associazioni di Milano, Roma, Trieste, Genova, Bologna, Palermo, Trento, Torino, Ancona, Veneto. Per avere informazioni e aderire al gruppo di lavoro bisogna rivolgersi alla propria associazione. Partecipa anche tu!

che Manageritalia può avere in questo processo, anche per rispondere alle aspettative dei manager associati e del mercato: proporre servizi mirati per supportare questa transizione, facilitare i rapporti tra gli attori in gioco, rappresentare questa realtà, valorizzarla e aiutarla a crescere coinvolgendo anche altre organizzazioni e le istituzioni. Un programma presentato e condiviso nel giugno scorso all’ultima Assemblea nazionale Manageritalia. In sostanza, vogliamo essere e diventare sempre più un vero e proprio punto di riferimento per i “manager in movimento”.

mirati, in collaborazione con Cfmt; 2. progettare e implementare un’informazione e comunicazione mirata a partire dal portale Manageritalia www.manageritalia.it; 3. creare un help desk/sportello per manager e aziende per dare consulenza specifica su temi legati allo spostamento di manager e famiglia; manuali e informazioni sul nuovo paese (cultura, abitudini ecc.); corsi/sostegno per la famiglia; counselling & coaching; sharing experience/networking; 4. creare una community dei manager coinvolti nell’internazionalizzazione, non solo quelli espatriati.

I prossimi passi

Sono stati identificati altri bisogni e obiettivi più a lungo termine che coinvolgono il nostro welfare e quindi il ccnl e che saranno in parte considerati nel prossimo rinnovo contrattuale. 

Vediamo quindi i primi obiettivi concreti da conseguire nel breve periodo e gli step necessari per il loro raggiungimento: 1. sviluppare workshop/training

OTTOBRE 2017

Lavoro Mondo manageriale del lavoro

I MANAGER AL TEMPO PRESENTE Cristina Spagna managing director di Kilpatrick Executive Search

OTTOBRE 2017

a tecnologia digitale è sempre

quella popolazione che chiamiamo

più presente nella società e

manager. Le tecnologie digitali creano

nell’economia e questo trasfor-

indubbiamente un nuovo valore e

ma il nostro modo di lavorare, studia-

hanno un impatto significativo sulle

re, comunicare, accedere alle informa-

attività delle persone in azienda e del

zioni e di come spendiamo il nostro

manager in particolare. Quest’ultimo

tempo libero. Questa rivoluzione,

deve mettere in scena delle competen-

chiamata digital transformation, è

ze nuove che lo aiutino a recepire il

quindi in primo luogo un processo di

cambiamento, a migliorare le perfor-

trasformazione sociale che, come tale,

mance e a stimolare gli altri nella loro

ha un impatto sul mondo aziendale da

evoluzione.

più punti di vista: dall’effetto del digi-

I presupposti che assumiamo sono

tale sulla trasformazione dei processi

due: da un lato le tecnologie digitali

organizzativi alla riconfigurazione del-

servono per aumentare la capacità

la relazione con il cliente, alla genera-

umana nella creazione di valore; que-

zione di nuovi modelli di business.

sto significa che la tecnologia è “uti-

Il punto di vista che vorremmo affron-

lizzata” e, di conseguenza, senza la

tare in questo articolo è quello del

capacità umana la tecnologia non è

cambiamento delle competenze di chi

generatrice di valore di per sé (nella

lavora in azienda e, in particolare, di

maggior parte dei casi).

L’altro presupposto è che la tecnologia

importanti progetti di trasformazione,

Innovare per evolvere

non aspetta, quindi chi non avrà suffi-

per poter funzionare bene, devono es-

Detto questo, emergono delle doman-

cienti “digital competence” rischierà

sere infatti generati a livello interfun-

de che costituiscono lo sfondo al pal-

di non cogliere opportunità interes-

zionale e, se possibile, interculturale.

coscenico delle nuove competenze

santi o di essere escluso da alcune at-

Etica e responsabilità: l’utilizzo delle

manageriali, uno sfondo da prendere

tività. Questo significherà utilizzare la

tecnologie digitali implica un approc-

in seria considerazione, visto che risie-

forma verbale al tempo presente, per-

cio etico alle stesse, dal più banale te-

de nelle radici della nostra cultura ma-

ché siamo già nella “digital era”.

ma della privacy a quello più sentito

nageriale e generazionale.

Fatte salve le competenze tecniche

della cancellazione di mestieri o di ruo-

In un mondo passato, dove l’economia

operazionali che devono essere pre-

li non più adeguati alle richieste di tra-

era complicata, erano sufficienti ottime

senti e accresciute tramite progetti di

sformazione del mercato o sostituiti

capacità di pianificazione e organizza-

formazione tecnica ad hoc, sono ne-

dalla tecnologia.

zione. Oggi, in un’economia comples-

cessarie nuove competenze per i ma-

Empatia strutturata: l’importanza

sa, hai bisogno di generare innovazione

nager di oggi. Oltre a quelle di base

dell’empatia come elemento delle

come base essenziale di sopravvivenza.

classiche che devono essere coltivate,

competenze manageriali e di leader-

Se non sei capace di generare innova-

quali la leadership, la visione, la capa-

ship è già nota, e sono note le sue ca-

zione non puoi evolvere e rischi il sor-

cità di trascinare il team e lo sviluppo

ratteristiche comportamentali. La do-

passo da parte di realtà più dinamiche

dei collaboratori, i manager devono

manda di fondo è: “Come fare a cre-

e capaci di affrontare nuove sfide.

essere in grado di integrarne di nuove

are empatia senza un rapporto perso-

L’innovazione passa necessariamente

per sopravvivere ed evolvere.

nale diretto?”, ovvero, come si riesce

dall’intersezione di punti di vista diffe-

a essere empatici quando uno stru-

renti, dalla libertà e dall’autonomia dei

Quali competenze sviluppare?

mento digitale si pone come media

soggetti coinvolti di poter esprimersi,

fondamentale nella comunicazione

agire, assumere iniziative, accettare

Velocità adattiva: il manager deve es-

umana? L’empatia strutturata è un’e-

sfide.

sere sempre più flessibile e adattabile.

voluzione dell’empatia per come la in-

La nostra cultura manageriale è pron-

In un mondo in cui non riesci più a pre-

tendiamo. Significa aggiungere quali-

ta a gestire questa complessità la-

vedere le regole del gioco e nel quale è

tà nuove che permettano la creazione

sciando libertà ai collaboratori? Come

presente una nuova generazione che ha

di una relazione positiva e di compren-

conciliamo libertà e accountability, fi-

un bisogno di libertà maggiore e vuole

sione senza che ci sia uno scambio fi-

ducia e controllo? Saremo in grado di

tutto e subito, il manager deve essere

sico diretto.

valutare la performance individuale

in grado di dare la direzione senza trop-

Pensiero critico: rientra in questo

all’interno di progetti di gruppo inter-

pa pianificazione e sicurezza.

aspetto la gestione dell’informazione

funzionali, magari condotti attraverso

Interculturalità e attitudine socia-

e la capacità del manager di essere cri-

l’home-working?

le: siamo in un mondo dove non esi-

tico rispetto all’informazione e al dato.

Inoltre, dobbiamo fare i conti con i mil-

stono più confini e bisogna riuscire ad

Il manager deve essere quindi in grado

lennials, che saranno i nuovi clienti e i

apprezzare e valorizzare la diversità.

di ricevere l’informazione, di verificar-

nuovi manager. Il gap culturale con il

Sempre più spesso i nostri manager

ne le fonti e di analizzarla rimanendo

management attuale pre-millennials è

devono essere in grado di gestire per-

autonomo nel suo pensiero.

enorme e non siamo in grado di pre-

sone di culture diverse e sedute in lo-

Questi sono solo alcuni esempi di com-

vedere gli strumenti e gli stili più adat-

cation diverse. Ecco quindi la necessità

petenze che il manager deve sviluppa-

ti al nuovo approccio. Quello che è cer-

di sapersi muovere in maniera intelli-

re per venire incontro alle nuove esi-

to è che bisogna cercare la modalità

gente dando ascolto ai diversi punti di

genze di un’economia moderna, digi-

per facilitare il cambiamento e le rela-

vista che generano innovazione. I più

talizzata, complessa.

zioni con questa generazione.

OTTOBRE 2017

Innovazione

SURFARE L’ONDA O RISCHIARE DI ANNEGARE? La tecnologia minaccia posizioni una volta solidissime, ma offre anche la possibilità di non essere vittime inconsapevoli. Soccombe solo chi non vuole o non sa gestire il cambiamento Alessandro Frè ceo e partner di Risorsa Uomo

Federico Ott managing partner di Risorsa Uomo

OTTOBRE 2017

IRCA DUE MILIONI di anni fa, in piena età della pietra, i nostri antenati vivevano nelle caverne. La natura umana è rimasta la stessa nonostante secoli e secoli di evoluzione e non è impossibile immaginare già allora che la scoperta del fuoco o della ruota abbia inizialmente creato dubbi e scetticismi, quando non addirittura fazioni contrapposte. È però un fatto certo che senza quelle prime invenzioni oggi non saremmo qui a parlare di digital era o big data analytics. Da allora sono seguite migliaia di scoperte epocali, dalla rivoluzione copernicana (vera e propria) alla scoperta dell’energia elettrica fino all’avvento di Internet. La storia si ripete ma spesso fa fatica a insegnare: cosa è cambiato quindi? Principalmente sono aumentate in modo esponenziale la frequenza e la velocità delle nuove scoperte o dei cambi di scenario. Nel mondo di oggi ogni settore dell’economia mondiale viene prima o poi “attaccato”, con concreta

minaccia di espulsione dalla propria zona di comfort, da una nuova app o da un’idea geniale (Uber per i taxi, Airbnb per gli hotel, Amazon per i centri commerciali, solo per citarne alcuni). Oggi ogni utente può acquistare con un click in ogni parte del mondo, e non solo più nel negozio sotto casa come prima e nel centro commerciale poi… in quegli stessi centri commerciali che costituivano la rivoluzione che uccideva i negozi e che ora cercano di difendersi a loro volta per poter sopravvivere.

Technology & digital transformation: un pericolo solo per chi li subisce È indubbiamente vero che da sempre il progresso ha le sue vittime, ma oggi la stessa tecnologia che minaccia posizioni una volta solidissime offre nel contempo la pos-

sibilità di non essere vittime inconsapevoli. Soccombe solo chi non vuole o non sa gestire il cambiamento e coglierne le potenzialità. È purtroppo ancora attuale in certi casi la metafora di Chi ha spostato il mio formaggio?, un piccolo saggio travestito da favola scritto nel 1998 (quasi vent’anni fa!) da Spencer Johnson nel quale i due topolini un giorno non trovano più il formaggio dove lo avevano sempre trovato sino ad allora. Mentre uno dei due si dispera e si ferma in attesa e nella speranza che tutto torni come prima, l’altro parte alla ricerca di nuovo formaggio. Ragionare con parametri di ieri nel mercato di oggi assicura nel medio periodo risultati drammatici. Un esempio eclatante è costituito dai contratti quadro-pluriennali con scontistiche fisse, strumento classico del responsabile acquisti

che attraverso la promessa di continuità si garantiva economie di scala e saving progressivi. Oggi questi contratti costituiscono un tool anacronistico e pericoloso che rischia di essere più dannoso che utile già nel breve-medio periodo. La diminuzione dei prezzi d’acquisto di vari prodotti (grafico a pagina seguente) mostra infatti un trend di discesa dei prezzi dei prodotti che chiunque di noi avrebbe definito impossibile negli anni 90. Un’ulteriore criticità dell’approccio “Quantità per il prezzo” è costituita dall’impatto sul capitale circolante. I prodotti che oggi acquisto come high-tech di ultima generazione già domani saranno probabilmente superati una e più volte da nuovi prodotti che con lo stesso prezzo garantiscono però performance superiori, con la conseguenza di rendere obsoleti i

prodotti oggetto del contratto di fornitura. E allora si abbasserà l’indice di rotazione di magazzino facendo aumentare la percentuale di no move e con l’ulteriore prospettiva-beffa di sostenere costi di smaltimento dei beni ormai obsoleti. Una leva efficace per evitare tentazioni è costituita dalla corretta individuazione dei Kpi di valutazione della performance degli uffici acquisti, uscendo dal tradizionale sistema di valutazione incentrato sul mero saving di costi muovendosi verso un’analisi del valore aggiunto del prodotto acquistato.

Il valore della programmazione e della gestione delle info Della globalizzazione sia in termini di acquisto che di logistica si è trattato a fondo e da ogni angola-

OTTOBRE 2017

Innovazione

Grafico - Scala di riduzione dei costi d’acquisto di vari prodotti Stampa 3D 400 volte in 7 anni

Robot industriali 23 volte in 5 anni

40.000 (2007) 100 (2014)

22.000 (2013)

200 volte in 20 anni

20.000 (2009) 79 (2014)

Biotecnologie

(sequenziamento del genoma umano)

10.000 volte in 7 anni

10.000.000 (2007) 1.000 (2014)

zione negli ultimi anni e tutto o quasi tutto è stato detto o scritto. Ma l’ulteriore elemento dirompente che impatta (o quanto meno dovrebbe impattare) sulle scelte è la disponibilità di informazioni. Solo un paio di lustri fa il buyer o il purchasing manager doveva faticare non poco per acquisire informazioni strategiche utili ad affrontare la negoziazione da posizione privilegiata o quanto meno alla pari. A volte poi paradossalmente la fonte principale era lo stesso fornitore. Oggi il web permette a chi lo desidera una vasta gamma di analisi comparative del

OTTOBRE 2017

142 volte in 5 anni

500.000 (2008)

Energia solare

Sensori (2D Lidar) 250 volte in 5 anni

Droni 100.000 (2007) 700 (2013)

Medicina (scientifica) 20 volte in 14 anni

30/kWh (1984) 0,16/KWh (2014)

10.000 (2000) 500 (2014)

Neurotecnologie (dispositivi Bci)

44 volte in 5 anni

mercato, dei trend, del costo medio dei prodotti e delle materie prime nel mondo per ogni settore. La recente diffusione di comparatori di prezzi di acquisto (Segugio per le assicurazioni, Trivago per turismo ecc.) ha poi addirittura ampliato la possibilità di accesso alle informazioni fino al cliente finale. Un’ulteriore incontrovertibile tendenza è quella che vede crescere il ruolo dei servizi nel processo di acquisto. Il vero terreno di confronto è infatti sempre meno sul prodotto (salvo una minima parte che costituisce un’ecce-

4.000 (2006) 90 (2011)

zione alla regola) e sempre più sui servizi. Esiste quasi sempre la possibilità di acquistare materie o prodotti finiti a prezzi competitivi, che però si rivelano tali solo ove non si verifichi alcun inconveniente nella catena logistica. Ma nel caso in cui il prodotto non sia integro o non funzioni come dovrebbe, o comunque in caso di problemi, l’attenzione del cliente e la conseguente valutazione si sposta dal bene al servizio. In conclusione, ripensare i processi rischia di essere la migliore operazione di saving che possa essere fatta. 

OTTOBRE 2017

Eventi

FIOCCHI IN TRASFERTA! Le famiglie di “Un fiocco in azienda” in udienza da Papa Francesco Eliana Sambrotta

Sul sito www.manageritalia.it trovi il video e la fotogallery dell’evento e ulteriori informazioni sul progetto Un fiocco in azienda alla pagina Progetti Manageritalia > Produttività&Benessere

OTTOBRE 2017

UESTA È LA STORIA di una bellissima impresa firmata Manageritalia, che ha mobilitato centinaia di mamme, papà e bimbi da tutta Italia fino al Vaticano. Una storia nata da un sogno, poi trasformato in un’idea, poi trasformata in un progetto concreto grazie alla determinazione del Gruppo Donne manager di Manageritalia Milano già artefice dell’iniziativa “Un fiocco in azienda”. Nell’udienza in piazza San Pietro di mercoledì 20 settembre scorso le famiglie aderenti al “Fiocco” – ovvero quelle nelle quali un genitore ha usufruito di questo servizio – e i responsabili delle aziende che gli hanno dato questa opportunità, si sono incontrati per celebrare, con Papa Francesco, la famiglia, l’importanza del lavoro – anche femminile – ma al contempo la necessità di un occhio di riguardo per chi deve affrontare tutti i giorni una buona conciliazione tra casa e ufficio. A loro, e ad altri gruppi di pellegrini, il Santo Padre ha dedicato il tema “Educare alla speranza”. Nulla di più appropriato a un popolo di piccoli e piccolissimi fedeli che saranno il futuro del mondo: «Non

avere paura di sognare: sogna un mondo che ancora non si vede, ma che di certo arriverà. Coltiva ideali. Se sbagli rialzati: nulla è più umano che commettere errori. Vivi, ama, sogna, credi». Parole sagge e cariche di speranza cristiana quelle che hanno toccato con commozione il cuore di tutti e, non da meno, quello di Mario Mantovani, vicepresidente Manageritalia, e Marisa Montegiove, presidente Manageritalia Servizi e responsabile Gruppo Donne manager, in prima fila per onorare il Santo Padre e per porgergli un dono a ricordo dell’iniziativa “Un fiocco in azienda”: «Un discorso profondo e carico di coraggio, che dà fiducia a chi sta affrontando un ostacolo personale ma è appropriato per chiunque, visto il contesto storico ed economico che stiamo vivendo. È per me una gioia enorme essere riuscita a organizzare questo evento con così tante persone. Ci tenevo in modo particolare perché, al di là

di una devozione personale, Papa Francesco è molto sensibile alle tematiche che riguardano la famiglia, le donne, il lavoro». Circa 700 le persone che, in trepidante attesa del saluto dedicato dal Santo Padre «alle famiglie e ai dirigenti delle aziende che hanno aderito all’iniziativa “Un fiocco in azienda” di Manageritalia», hanno colorato la piazza con palloncini bianchi e verdi per poi lasciarli volare in alto, accompagnati da un grande applauso, nel cielo terso come la speranza del futuro dipinta per questi bimbi. L’udienza del 20 settembre è stata il culmine di un’intensa due giorni che ha coinvolto una parte dei partecipanti che il giorno precedente si sono dati appuntamento a Mila-

no per partire tutti insieme, famiglie, responsabili d’azienda e volontarie del Gruppo Donne manager di Manageritalia Milano, con un treno che ha accresciuto il gruppo fermata dopo fermata, fino ad arrivare alla capitale. Insieme in viaggio, la sera e la mattina, fino al rientro per condividere in maniera diversa l’iniziativa “Un fiocco in azienda” e valorizzare ancora di più l’importanza e l’esigenza di progetti che favoriscano la conciliazione tra vita privata e professionale.

L’iniziativa “Un fiocco in azienda” è nato nel 2010 su idea del Gruppo Donne

manager di Manageritalia Milano e si è sviluppato prima in Lombardia, poi in Lazio, Piemonte e Toscana e si sta allargando a tutto il territorio nazionale. Oggi si inserisce nel più ampio progetto di Manageritalia chiamato Produttività&Benessere, insieme ai programmi Interageing e Smart welfare. L’obiettivo è rendere la maternità un evento naturale e piacevole per mamme, papà e per chiunque sia in azienda con loro. Si tratta di un percorso virtuoso, che tutti i datori di lavoro possono adottare senza costi economici ma con grande apertura mentale e culturale, beneficiando del miglioramento del clima interno, della maggiore produttività e della visibilità positiva all’esterno, anche grazie alla promozione del progetto prevista da Manageritalia e dalle istituzioni coinvolte. 

OTTOBRE 2017

OSSERVATORIO LEGISLATIVO a cura di Manageritalia

CONCILIAZIONE DEI TEMPI VITA-LAVORO

osservatorio

Firmato il decreto

l 12 settembre scorso il ministro del Lavoro Giuliano Poletti e il ministro dell’Economia e delle Finanze Pier Carlo Padoan hanno firmato il decreto che riconosce sgravi contributivi ai datori di lavoro che prevedano, nei contratti collettivi aziendali, istituti specifici di conciliazione tra vita professionale e privata dei lavoratori. Il provvedimento attua la misura sperimentale prevista dal decreto legislativo 80/2015 attuativo del Jobs act, al quale sono destinati complessivamente circa 110 milioni di euro per il biennio 2017/2018, a valere sul Fondo per il finanziamento di sgravi contributivi per incentivare la contrattazione di secondo livello. Il decreto recepisce le indicazioni contenute nelle linee guida elaborate da un’apposita cabina di regia presieduta dal ministero del Lavoro e che assicurerà il coordinamento delle attività di monitoraggio degli interventi sulla base dei dati forniti dall’Inps. Per accedere agli sgravi contributivi i datori di lavoro dovranno aver sottoscritto e depositato contratti collettivi aziendali che prevedano l’introduzione di misure di conciliazione tra vita professionale e privata innovative e migliorative rispetto a quanto già previsto dai contratti collettivi nazionali di riferimento o dalle disposizioni vigenti. Il beneficio potrà essere riconosciuto ai contratti collettivi aziendali sottoscritti e depositati a decorrere dal 1° gennaio 2017 e

OTTOBRE 2017

non oltre il 31 agosto 2018, nei limiti e con le modalità stabilite nel decreto. Considerato il carattere sperimentale della misura, il decreto cerca di individuare criteri di accesso al beneficio che possano favorire la più ampia partecipazione dei datori di lavoro interessati. Le misure agevolate sono divise in tre categorie: 1. Area di intervento genitorialità (estensione temporale del congedo di paternità, e di quello parentale, con previsione della relativa indennità; previsione di nidi d’infanzia, asili nido e spazi ludico-ricreativi aziendali o interaziendali; percorsi formativi per favorire il rientro dalla maternità; buoni per l’acquisto di servizi di baby sitting). 2. Area di intervento flessibilità organizzativa (lavoro agile; flessibilità oraria in entrata e uscita; part-time; banca ore; cessione solidale dei permessi con integrazione da parte dell’impresa dei permessi ceduti). 3. Welfare aziendale (convenzioni per l’erogazione di servizi time saving; convenzioni con strutture per servizi di cura e buoni per l’acquisto di servizi di

cura). Gli interventi sono diretti quindi anche al supporto a chi deve assistere anziani e non solo figli piccoli. Per accedere ai benefici le imprese devono prevedere almeno due misure di conciliazione tra quelle prima indicate e, di queste, almeno una legata alla genitorialità o flessibilità. Le imprese potranno inviare la domanda in via telematica all’Inps, che in tempi brevi dovrebbe mettere a punto il format di adesione online. Queste le scadenze: entro il 15 novembre 2017 per i contratti depositati entro il 15 ottobre 2017 ed entro il 15 settembre 2018 per quelli depositati entro il 31 agosto 2018. C’è un po’ il timore che vengano privilegiate le grandi imprese perché il decreto prevede che il 20% dell’ammontare delle risorse finanziarie disponibili in relazione a ciascun anno sia attribuito in misura eguale sulla base del numero complessivo dei datori di lavoro ammessi allo sgravio contributivo. Il restante 80% sarà proporzionato al numero dei dipendenti. In generale però il beneficio riconosciuto all’azienda non potrà essere superiore al cento della retribuzione imponibile ai fini previdenziali dichiarata e potrà essere concesso una sola volta nel biennio. Il decreto è in attesa di essere registrato dalla Corte dei conti, si presume entro la metà di ottobre. Decreto misure di conciliazione: http://bit.ly/dir10-17-2

ALTERNANZA SCUOLA-LAVORO

Si sta definendo la formazione dei tutor che faranno dialogare scuole e imprese

i sta definendo in questi giorni l’accordo tra Miur e Anpal per la messa a regime del sistema di alternanza scuola-lavoro (sistema duale). L’accordo attuerà il progetto “1.000 tutor”, che vede l’immissione di figure, già selezionate dall’Anpal, con il compito di far dialogare scuole e imprese sul territorio. Si partirà tra pochi mesi con i primi 250 tutor che si rapporteranno con 1.300 istituti scolastici. A regime ci saranno 1.000 tutor, per un totale di 5.000 scuole coinvolte. Lo stanziamento previsto per il progetto complessivo, pari a 100 milioni di euro, è stato incrementato con un’ulteriore somma di 140 milioni di euro proveniente dai fondi del Pon (Programma operativo nazionale) del Miur finanziato dai Fondi strutturali europei, che ha una durata settennale, dal 2014 al 2020. Ricordiamo inoltre che le imprese possono ricevere dalle Camere di commercio un voucher (di importo variabile a seconda delle regioni) per coprire i costi del tutor aziendale. Manageritalia sta collaborando con Anpal Servizi per la buona riuscita del progetto e a tale fine ha messo a disposizione il modello Food4Minds da replicare, dopo la sperimentazione a Milano, su scala nazionale. Ricordiamo che Food4Minds è un’iniziativa volta a migliorare la sinergia scuola / mondo del lavoro e ad avere lavoratori e cittadini più vicini a ciò che mercato e società chiedono oggi.

NOVITÀ PER LA PREVIDENZA COMPLEMENTARE NELLA LEGGE SULLA CONCORRENZA

opo un lungo iter parlamentare è stata approvata la legge annuale per il mercato e la concorrenza: si tratta della legge 4 agosto 2017, n. 124, entrata in vigore il 29 agosto. L’art. 1 (commi 38 e 39) reca alcune significative disposizioni in tema di previdenza complementare. L’obiettivo di fondo dovrebbe essere quello di rendere maggiormente flessibile, e quindi maggiormente attraente, la previdenza complementare, ampliando ulteriormente la funzione primaria di integrazione del reddito pensionistico. Tali nuove misure comportano: l’introduzione della possibilità di destinare a previdenza complementare anche solo una parte del tfr; l’ampliamento delle condizioni previste per accedere alla prestazione pensionistica anticipata; la modifica della disciplina del riscatto; l’istituzione di un tavolo di consultazione in sede ministeriale, finalizzato ad avviare un processo di riforma delle forme pensionistiche collettive. Le nuove norme presentano però delle incertezze normative, per questo è atteso un intervento da parte della Covip. Per i manager che aderiscono al Fondo Mario Negri, non sono previste al momento modifiche normative, potendo il Fondo operare in deroga alle norme di legge nazionale. Le parti costituenti valuteranno se sia opportuno introdurre eventuali adeguamenti statutari. Legge 4 agosto 2017, n. 124:

http://bit.ly/dir10-17-3

OTTOBRE 2017

Solidarietà 1

TERREMOTO: TASK FORCE DEI MANAGER Ecco gli obiettivi raggiunti da Cida grazie ai fondi donati da tanti manager per il terremoto che ha colpito il Centro Italia

OTTOBRE 2017

A RACCOLTA di fondi lanciata da Cida (Confederazione italiana dirigenti e alte professionalità) per il terremoto che ha colpito il Centro Italia nell’agosto del 2016 attraverso le organizzazioni aderenti è arrivata a oltre 133mila euro, compresi i fondi donati dalle Federazioni stesse. Manageritalia, anche grazie alla generosità dei suoi associati, ha contribuito per 66mila euro. Questa somma è stata destinata al rilancio delle attività economiche e sociali delle zone colpite dai terremoti. La gara di solidarietà promossa in tutto il mondo ha già fatto affluire nelle aree interessate una notevole quantità di denaro e di macchinari e attrezzature. Anche per questo Cida ha deciso di ribadire la propria natura istituzionale caratterizzandosi come donatore di progetti e competenze manageriali piuttosto che di denaro e/o beni materiali. Si è così scelto di indirizzare il progetto in Umbria e in particolare, dopo uno stretto dialogo e coordinamento con il Territorio (rappresentanti istituzionali, mondo della

rappresentanza e segretario regionale Cida), alla zona di Norcia, e di concentrare l’attività sul settore turistico alberghiero, agricolo e di trasformazione agro-alimentare.

Caratteristiche del progetto La task force Cida, attraverso le segnalazioni delle Federazioni aderenti, ha selezionato, con criteri oggettivi, i manager che presteranno la loro opera professionale, con preferenza per quelli con competenze/esperienza nei settori individuati e nelle aree funzionali alla produzione, logistica, amministrazione, controllo e finanza, organizzazione, marketing e commerciale. Nell’intervento manageriale, strutturato in dieci giornate di assistenza, il tutor affiancherà l’impresa per la gestione di specifici ambiti di attività ritenuti

di interesse strategico per le imprese beneficiarie: strategia, organizzazione e innovazione; commerciale (marketing e vendita); operation (produzione, logistica e acquisti); amministrazione, finanza e controllo. Queste le caratteristiche della task force Cida.

Modello operativo Il modello operativo prevede che inizialmente venga realizzato un check-up delle imprese (svoltosi nel mese di agosto), per indirizzare la seguente fase di supporto manageriale in modo più mirato e rispondente alle reali esigenze aziendali. L’azione si sviluppa poi in due fasi. Una di consulenza direzionale alle imprese selezionate, abbinando azienda e manager sulla base delle esigenze individuate nella fase di

check-up. Questa fase operativa ha preso il via a metà settembre e terminerà a novembre.

Contratto di rete: opportunità per il brand Norcia In parallelo al supporto alle singole imprese, un manager della task force Cida faciliterà l’aggregazione e la costituzione di un Contratto di rete tra le imprese che operano nel territorio di Norcia. La rete, che sarà aperta anche ad altre aziende diverse dalle beneficiarie dell’assistenza di Cida (che provengono dai settori dolciario, produzione di salumi, ristorazione e ricettività turistica e, infine, da aziende di coltivazione di farro e legumi bio e lavorazione del tartufo), nonché eventualmente anche alle amministrazioni pubbliche, ha lo scopo di promuovere il “brand Norcia” co-

me elemento aggregante e riconoscibile del territorio. Gli effetti e le ricadute dell’attività manageriale nelle imprese verranno verificati e validati dalla facoltà di Economia e management delle imprese dell’Università di Perugia. A conclusione dell’attività di supporto manageriale, Cida organizzerà un evento per illustrare l’operato ed evidenziare i primi risultati concreti. Insomma, siamo arrivati al dunque e non mancheremo di seguire gli sviluppi e le ricadute economicosociali di quest’azione innovativa per il territorio interessato. L’importo raccolto donato coprirà parte delle spese degli operatori coinvolti e dello sviluppo dei progetti. Grazie a tutti quelli che hanno donato, anche competenze manageriali e impegno sul campo. 

OTTOBRE 2017

Solidarietà 2

“METTIAMO LE RUOTE” AL SOCCORSO ALPINO DI AMATRICE Il progetto sviluppato da Manageritalia Roma con il Comune di Amatrice ha permesso di donare un Fiat Fullback grazie al contributo degli associati di Roma, InfoCert e Conapi e alla partecipazione di Cargeas e Romana Diesel

OTTOBRE 2017

ANNO AVUTO un ruolo determinante per salvare vite umane nel dopo terremoto e sono ancora tra gli attori principali della ricostruzione per mettere in sicurezza e ridare speranza e vita al territorio. Sono gli uomini del Soccorso Alpino, tutti, ma soprattutto quelli della squadra di Amatrice, che sino ad oggi era sprovvista di un mezzo proprio. Ecco perché la donazione del nuovo pick-up ha un significato particolare: rafforzare la capacità di intervento di questi valorosi uomini e la tranquillità di abitanti e turisti. Tutto nasce da Manageritalia Roma che ha sviluppato il progetto con un team di suoi manager e di concerto con il Comune di Amatrice, soprattutto il sindaco Sergio Pirozzi e il consigliere Luca Poli. Identificato l’obiettivo, si trattava di trovare i contributi monetari e tecnici per raggiungerlo. Un’opera di relazione e sinergia che ha trovato subito il partner principale in InfoCert e poi il contributo di Conapi, Cargeas e Romana Diesel,

oltre alle donazioni di tanti associati di Manageritalia Roma in occasione dello scorso Natale. Questi i protagonisti dell’impresa e della cerimonia di consegna svoltasi il 21 settembre scorso al Parco Minozzi di Amatrice, presenti anche tanti cittadini e curiosi. Il nuovo e fiammante pick-up Fiat Fullback, allestito nei colori del Soccorso Alpino, è ora pronto a supportare l’azione di questi valorosi uomini. «Non possiamo che ringraziare tutte le associazioni e i soggetti che con generosità hanno partecipato a questa importante donazione. Un bel riconoscimento del lavoro svolto quotidianamente dal Soccorso alpino» ha detto Corrado Pesci, presidente del Soccorso alpino del Lazio durante la cerimonia di consegna. «Il nuovo pick-up, che da oggi sarà a disposizione della squadra locale di Amatrice della stazione di Rieti – continua Pesci – è uno strumento fondamentale per il soccorso in questo territorio, caratterizzato da un ambiente di montagna spesso impervio e inaccessi-

bile ai normali mezzi di soccorso. Donando al Soccorso Alpino non si dona solo a noi, ma si dona alle persone di questi territori, perché noi siamo a disposizione di coloro che hanno bisogno». Il sindaco di Amatrice Sergio Pirozzi ha ribadito che l’iniziativa di Manageritalia merita tutto il loro ringraziamento: «Il territorio amatriciano è complesso e questo mezzo, perfettamente idoneo al soccorso in montagna, è un dono prezioso». «Manageritalia Roma – ha detto il presidente Roberto Saliola – ha messo in campo la duplice solidarietà dei suoi associati. Abbiamo

donato, infatti, non solo tutto il denaro raccolto in occasione dello scorso Natale tra tutti gli iscritti, ma anche il tempo e le competenze del team che ha sviluppato questo progetto. Il pick-up è per noi un punto di partenza, perché, come stiamo già facendo in altre zone colpite, siamo pronti a dare progettualità e capacità di far accadere le cose per ridare vita economica e sociale al territorio». «Siamo orgogliosi – ha commentato Danilo Cattaneo, amministratore delegato di InfoCert – di aver contribuito a questa iniziativa, che vuole anche testimoniare la necessità di non dimenticare le

popolazioni colpite così drammaticamente dal sisma dello scorso anno. E desidero ringraziare tutti i nostri clienti e dipendenti che hanno accolto, condiviso e sostenuto la nostra decisione di aiutare chi vive in una situazione di difficoltà perdurante utilizzando anche i fondi originariamente destinati ai regali per il Natale 2016». Così Barbara Tarallo di Conapi: «Abbiamo partecipato e contribuito a questo bel progetto gestito in ottica manageriale perché noi lavoriamo per la sostenibilità e, quindi, anche con responsabilità sociale e solidarietà». 

La cerimonia di consegna al Soccorso alpino del Lazio del pick-up Fiat Fullback.

OTTOBRE 2017

Management

EXPORT MANAGER: RITORNANO I VOUCHER Al via la fase applicativa della seconda edizione del voucher per l’internazionalizzazione delle piccole e medie imprese Carla Panizza responsabile centro studi Manageritalia

I risultati dell’indagine dell’Italian trade agency sulle imprese beneficiarie della prima edizione dei voucher per l’internazionalizzazione promossa dal ministero dello Sviluppo economico http://bit.ly/dir10-17-1

OTTOBRE 2017

STATO PUBBLICATO sulla Gazzetta Ufficiale del 18 settembre 2017 il decreto del ministero dello Sviluppo economico che ha definito le modalità operative e i termini per la richiesta e la concessione dei voucher per l’internazionalizzazione, finalizzati a sostenere le pmi e le reti di imprese nella loro strategia di accesso e

consolidamento nei mercati internazionali. Il provvedimento prevede, grazie al rifinanziamento del Piano di promozione straordinaria per il made in Italy, uno stanziamento da parte del Mise di 26 milioni di euro (comprensivo di uno stanziamento ad hoc di risorse del Piano operativo nazionale Imprese&Competitività 2014-

nageriali delle pmi per far crescere le imprese italiane nel mondo e renderle sempre più competitive nello scenario internazionale. Il decreto fornisce alle imprese interessate indicazioni e precisazioni su criteri e modalità di accesso allo strumento e di erogazione delle agevolazioni. Si tratta della seconda edizione di questo importante strumento di sostegno all’internazionalizzazione delle pmi che ha visto nella prima edizione Manageritalia impegnata in prima linea. Ci sono però alcune novità rispetto al bando precedente: anche le pmi costituite in forma di società di persone potranno presentare la domanda; sono previsti contributi a fondo perduto di diversa entità a seconda delle esigenze dei beneficiari; è previsto uno stanziamento di risorse comunitarie per le Regioni Campania, Puglia, Calabria, Sicilia e Basilicata.

Due tipologie di voucher

2020) a sostegno delle pmi che intendono avvalersi di temporary export manager per perseguire al meglio la loro strategia di internazionalizzazione.

Obiettivo e finalità L’iniziativa si inquadra nell’ambito del più ampio obiettivo proclamato dal governo di aumentare la conoscenza e le capacità ma-

Le agevolazioni sono concesse sotto forma di contributi “voucher early stage”, di importo pari a 10mila euro, a fronte di un contratto di servizio con la società di temporary export management di importo almeno pari, al netto dell’Iva, a 13mila euro; contributi “voucher advanced stage”, di importo pari a 15mila euro a fronte di un contratto di servizio con la società di temporary export management di importo al-

meno pari, sempre al netto dell’Iva, a 25mila euro. Per assicurare un più efficace sostegno ai soggetti che richiedono il “voucher advanced stage”, si può avere un contributo aggiuntivo, di importo pari a 15mila euro, in caso di presentazione di un progetto di internazionalizzazione da realizzarsi anche con il concorso del temporary export manager messo a disposizione dalla società di temporary export management, in grado di produrre ricadute positive sui volumi di vendita all’estero. Verrà riaperto anche il termine per la selezione delle società accreditate a fornire servizi di accompagnamento ai processi di internazionalizzazione alle pmi beneficiarie del voucher, in sostituzione dell’elenco del 1° settembre 2015. Infatti, con la riapertura di un nuovo bando, si riparte da zero. Anche per le società fornitrici di consulenti ed export manager che dovranno chiedere un nuovo accreditamento. Il decreto contiene l’indicazione di tutte le scadenze previste per dare attuazione al bando. Sulla base dell’ultimo rapporto Ice, le aziende che esportano sono quasi 216mila, ma crescono a un ritmo di circa 2mila unità all’anno. Ancora troppo poco. I cambi culturali, anche nelle imprese, richiedono tempo e quella del voucher è una misura per sostenere le pmi in un nuovo percorso. 

OTTOBRE 2017

Storytelling Chi è l’executive professional? Qual è la sua natura, quale ruolo ha e che valore vende? Lo scopriamo con il racconto di un nostro associato, anche lui Ep. Buona lettura.

AL DI SOPRA DI OGNI SOSPETTO UN EPISODIO DI VITA VISSUTA DI UN’EXECUTIVE PROFESSIONAL

Maurizio Matrone coach, scrittore e formatore per Adacta Consulting

A NOTTE non era né buia né tempestosa come volevano far credere. Era solo liquida, densa e pungente come una vernice alla nitro. Qua e là era punteggiata di luci e bagliori artificiali; a destra e a manca era attraversata da scie bianche e colorate che, accompagnate da rumori cupi e sinistri, correvano e si consumavano in un amen. Lo sbirro lo aveva raggiunto e fermato là, sul ciglio della strada. Puntandogli il faro di una torcia lo aveva estorto all’oscurità intimandogli l’alt. Non senza una punta di orgoglio si era subito qualificato mostrandogli il distintivo. «Ti ho preso, finalmente!» gridò lo sceriffo mentre ghignava e sbavava come un segugio col fagiano.

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Il fermato, un tipo d’uomo alto, elegante, sui cinquanta ben portati, per nulla intimorito, alzò lo sguardo e fissò lo sbirro in silenzio. L’aria densa pizzicava le gole e i fiati si condensavano volentieri nella bruma delle piccole ore. «Sono pronto» disse infine l’uomo con la voce di chi è abituato a parlare in pubblico. «In che cosa posso aiutarla?» «Devo capire chi è lei…» scandì lo sceriffo separando bene le parole, «fa parte del mio lavoro.» «Capisco» annuì il fermato facendo sì con la testa, «da dove vuole cominciare?» «Dall’inizio» decretò lo sbirro. «Voglio conoscere il suo percorso e se ci sono altri, o altre, come lei.» «Beh, il mondo è cambiato» argomentò il sospettato fasciando con

le mani un invisibile globo, «e molto rapidamente, per giunta, e, di conseguenza, sono cambiate l’economia, il mercato, il mondo del lavoro…» «Questo lo so già» si spazientì l’uomo della legge, «e dunque?» «Vede» riprese l’indiziato disegnando matrici nell’aria, «molti di noi, dopo anni di esperienza sul campo, hanno imparato e sperimentato nuovi modelli e nuove competenze manageriali capaci di ottimizzare, per esempio, le prestazioni di piccole e medie imprese a fronte di un reciproco vantaggio economico.» «E come?» lo provocò lo sceriffo. «Proponendoci in modo non esclusivo» chiarì l’altro, «ma creativo e partecipativo, con un occhio orientato al bene comune, all’am-

biente, all’innovazione, alla sostenibilità, al benessere collettivo...» «E lei, cioè, voi» lo incalzò il tutore dell’ordine, «che cosa avete fatto?» «Ci siamo organizzati» rispose col piglio di chi è solito disporre di uomini e mezzi, «e siamo stati ascoltati da Man…» «Sì, sì!» lo interruppe bruscamente il poliziotto. «So tutto di loro, conosco bene chi si ostina a proteggervi!»

«Beh. Lei capisce, siamo una bella risorsa, no? e non potevamo buttare all’aria la nostra esperienza, la nostra appartenenza, la nostra… Mai sentito parlare di alte professionalità?» «Già, alte professionalità…» calcò “alte” con un velo di sarcasmo. «… Proprio recentemente». «Ah» reagì lui appena piccato, «ma non vittime, come forse lei insinua, ma protagonisti: uomini

e donne che hanno avuto il coraggio di scegliere e che non tornerebbero indietro…» «E dunque?» «Ci siamo costruiti una nuova identità» rispose fissandolo negli occhi. «Ah, è per questo che si fatica a trovarvi…» ironizzò il poliziotto. «Eh, dovevamo cominciare tutto da capo, non solo coniare un nuovo nome che esaltasse l’esperien-

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Storytelling za e la specificità… dovevamo gettare le basi etiche, le regole associative, mantenere vive la nostra formazione e le nostre esperienze da certificare, la condivisione dei nostri saperi… insomma, abbiamo fatto passi da gigante, sa? E intanto abbiamo creduto bene di battezzarci Executive professional, Ep. Le piace?» «Mah, una roba troppo western per i miei gusti… Ep, boh?» dubitò lo sceriffo lisciandosi i baffi. «Significa professionisti, capaci di gestire persone, situazioni, soluzioni, progetti a livello dirigenziale sia nel pubblico sia nel privato.

«E dunque?» si interrogò dubbioso grattandosi la testa sotto il berretto, «vuole forse dire che voi rappresentate quel…». «Quel cammello…» concluse l’Ep lasciando in sospeso la forma dell’animale con le mani. «Lavoriamo per ciò che serve con tutti i crismi e poi siamo di nuovo pronti». «E dunque il saggio rappresenterebbe l’organizzazione che vi protegge e magari i quattro ragazzi il vertice aziendale con un problema?»

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Ma liberi» ribadì mantenendo il tono solenne. «Capisce? Liberi e indipendenti!» «Nessuno è libero, mio caro Ep» chiosò la guardia beffarda scoprendo le manette sotto il cinturone, «chi cerca gente come lei?» «Come le dicevo» riprendendo le fila del ragionamento, «oggi più che mai ci sono imprese che hanno bisogno di persone esperte, flessibili, creative e preparate, esterni con l’occhio lungo che, all’occorrenza, offrono soluzioni a tempo determinato» ribadì con autorevolezza l’Ep. «Noi ci mettiamo a disposizione per quanto serve e poi riprendiamo il nostro cammino.» «Si spieghi meglio» lo incitò sporgendo la mascella a mo’ di competizione. «Lei conosce la storia del vecchio cammelliere arabo?» chiese il professionista lisciandosi la giacca. «No, ma ci sarà l’Isis di mezzo, vero?» Celiò lo sceriffo. «Ah ah, certo che no…» si schernì l’Ep mentre l’altro lo esortava a non perdere tempo. «Beh, c’era un cammelliere che, in punto di morte, volle lasciare in eredità ai quattro figli i suoi cammelli. Al primo ne spettavano la metà, al secondo un quarto, al terzo un ottavo e al quarto, e più giovane, un decimo…» «E fin qui…» scuoteva la testa cercando di indovinare dove volesse arrivare l’Ep. «Continui.» «Eh. Peccato che i cammelli fossero… Trentanove!» e lasciò che il numero dei cammelli fosse arriva-

to dopo una bella pausa ad effetto. «Caspita» fece lo sbirro, «non deve essere stato facile per i ragazzi… e… come hanno fatto?» «Beh» continuò come se fosse ovvio, «si rivolsero a un saggio che riconobbero un giorno mentre abbeverava il suo cammello alla fonte pubblica. Gli spiegarono la situazione e lui rispose che avrebbe concesso volentieri il proprio cammello per aiutarli.» «Mmh…» contò sulla punta delle dita l’uomo di legge, «e con quello prestato fanno quaranta cammelli… e così venti al primo, dieci al secondo, cinque al terzo e quattro al più piccolo, già, ma venti più dieci, più cinque, più quattro fa…» «Trentanove» sottolineò l’Ep senza concedere il trionfo del risultato al poliziotto, «e così il saggio si riprese il suo cammello che non serviva più.» «E dunque?» si interrogò dubbioso grattandosi la testa sotto il berretto, «vuole forse dire che voi rappresentate quel…» «Quel cammello…» concluse l’Ep lasciando in sospeso la forma dell’animale con le mani. «Lavoriamo per ciò che serve con tutti i crismi e poi siamo di nuovo pronti.» «E dunque il saggio rappresenterebbe l’organizzazione che vi protegge e magari i quattro ragazzi il vertice aziendale con un problema?» azzardò lo sceriffo facendo l’occhiolino. «Ogni interpretazione è legittima, non trova?» ammiccò l’Ep accen-

nando a esperienze inglesi e francesi come la Freelance trade union o la Société de portage. «E in cambio?» domandò inarcando il sopracciglio destro, «che cosa volete?» «Vorremmo che quel cammello possa conservare una buona salute, che sia riconosciuto economicamente come elemento portante e risolutore e possa infine godere di ampi e rigogliosi pascoli per la vecchiaia, welfare, in poche parole» concluse tutto d’un fiato l’Ep. «Le sembra impossibile per lei, un uomo che della legalità fa il suo mestiere?»

«Adesso, però, siete dei fuorilegge…» fece lo sceriffo per recuperare un po’ di smalto autoritario. «Ma non smetteremo di batterci» proclamò l’Ep voltando lo sguardo verso l’astro ormai nascente, «un giorno non troppo lontano la legge sarà dalla nostra parte!» disse infine mostrando alle loro spalle la carica della luce sulla notte. «Okay, per questa volta la lascio andare» valutò bonariamente lo sbirro, ormai senza più argomenti per trattenerlo. «Vada, vada pure per la sua strada.» E, a piede libero, l’Ep riprese il suo cammino verso il domani.

«Buona fortuna sceriffo» lo salutò con cortesia voltandosi per un momento, «arrivederci». Lo sbirro rimase lì, sul ciglio della strada, immobile e disarmato, mentre osservava la sagoma dell’uomo che, assieme a numerose altre, fiera e decisa, a piè libero e sospinto, andava incontro al suo maturo percorso. La luce del mattino, satura come in una vecchia cibachrome, si era ormai spalmata sul paesaggio come olio su tela e all’uomo della legge non restava alcuna ragione o sospetto che potesse fermare il loro passo. 

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Cultura

Mostre impossibili, esperienze che immergono il visitatore nell’opera stimolando i suoi sensi: il nuovo trend dell’arte che diviene spettacolo virtuale

Claudia Corti guida turistica

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ARTE I T L MU

HI SI È TROVATO ad attraversare la provincia di Cuneo durante l’estate appena conclusa probabilmente ha avuto un sobbalzo nell’imbattersi in cartelloni pubblicitari che reclamizzavano una grande mostra dedicata a Caravaggio, nientemeno che a Fossano, centro sicuramente poco noto in relazione alle grandi rassegne artistiche di sapore internazionale. Quaranta opere del Caravaggio nella tranquilla provincia cuneese? Il nostro viaggiatore sarà stato colto senza dubbio dal sospetto di essersi sbagliato! E invece è tutto corretto, la più grande mostra di tutti i tempi dedicata a uno degli artisti più noti al mondo è possibile, a Fossano come in qualsiasi altro centro, grande o piccolo che sia. È possibile, o meglio, impossibile.

No, non è un gioco di parole o un tranello, ma una delle tante Mostre impossibili, un progetto nato dall’italica creatività di Renato Parascandolo, ex dirigente Rai, che nel 2003, attraverso un sofisticato sistema di proiezione, riprodusse in scala 1:1 ben 54 opere del genio sregolato caravaggesco, consentendo per la prima volta a un pubblico inizialmente sospettoso di poter ammirare il Bacco del Louvre di fianco a La Buona Ventura del Kimbell Art Museum del Texas, o le Storie di San Matteo conservate nell’omonima cappella in San Luigi dei Francesi a Roma accanto a La cena in Emmaus della National Gallery di Londra. L’idea di riprodurre grazie a una tecnologia sempre più avanzata, anno dopo anno, opere di artisti del calibro di Leonardo, Raffaello, Van Gogh e tanti altri nasce da una

E L A I R O S SEN

serie di considerazioni in merito alle procedure per l’organizzazione di mostre tradizionali.

Le motivazioni Sicuramente per chi produce e organizza mostre di alto livello è sempre più difficile e complicato ottenere in prestito opere da musei, nazionali o internazionali, spesso restii a separarsi per periodi piuttosto lunghi da capolavori che in alcuni casi rappresentano una vera e propria “bandiera” dell’ente in questione, un richiamo irresistibile per il settore turistico, un biglietto da visita di inestimabile valore perché foriero di notevoli introiti. È necessario inoltre considerare un’ulteriore voce di spesa, forse la più consistente in un ipotetico bilancio, costituita dal costo esorbitante per il trasporto delle opere e

l’assicurazione per l’intera durata della mostra. Oltre a ciò non si può trascurare un aspetto di cui probabilmente si discute troppo poco: ogni trasferta, per quanto curata nei minimi dettagli e sicura, espone l’opera d’arte al rischio eventuale di danneggiamento. Infine, ma ci muoviamo su un terreno di mero studio e filologia, alla base delle ormai note mostre impossibili troviamo anche una motivazione di natura scientifica. Per gli studiosi del settore non è così scontato poter “vedere” a grandezza naturale, una di fianco all’altra, tutte le opere di un determinato artista, nessuna esclusa. Spesso nel corpus delle opere riprodotte vengono incluse anche quelle di dubbia attribuzione o, dove la tecnologia utilizzata lo consente, è possibile ingrandire

particolari o evidenziare dettagli normalmente poco visibili. Questo fa sì che possano nascere discussioni intorno all’allestimento fornendo un’opportunità a nuovi filoni di indagine e consentendo agli studi di subire impulsi innovativi. Non è un caso se nel comitato scientifico delle mostre impossibili prodotte dalla Rai figurano storici dell’arte e studiosi di fama internazionale tra cui Claudio Strinati e Ferdinando Bologna. Dalla prima mostra impossibile del 2003 a Napoli ne è passata di acqua sotto i ponti; la tecnologia ha fatto passi da gigante e ha portato con sé una diffusione sempre più capillare di questa nuova tipologia espositiva. Il dilagare dei social media, che con decisione e irruenza hanno saputo imporsi in tutte le fasce di età, ha portato a

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Cultura una radicale trasformazione del rapporto con l’arte da parte del singolo fruitore. La velocità con cui il passaparola relativamente a un evento raggiunge oggi ogni strato anagrafico e sociale tramite un semplice smartphone ha modificato in maniera sensibile l’approccio alle

mostre e più in generale all’arte: se solo fino a qualche anno fa il target di una mostra era la tradizionale fascia borghese dalla cultura elevata che ammirava in silenzio un’opera d’arte, oggi è prassi dilagante scattarsi un selfie, immediatamente condiviso sui social network, mentre si è in coda in attesa dell’ingresso a un’esposizione particolarmente visitata o pubblicizzata, innescando una procedura di marketing vero e proprio:

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non si è più solo spettatori passivi, ma parte integrante di un evento; e se l’amico o il vicino di casa è andato a visitare una mostra, allora può farlo anche chi, fino a poco tempo fa, sarebbe entrato in un luogo d’arte solo per sbaglio.

L’arte che ti avvolge È l’essere parte dello spettacolo che sta portando a una sempre maggiore diffusione delle cosiddette “Mostre experience” in cui l’opera d’arte diventa realtà virtuale in uno spazio tridimensionale, dilatato, pervaso di musica che avvolge interamente lo spettatore. Ne è straordinario esempio Klimt Experience, al Mudec di Milano fino al 7 gennaio 2018, una realtà in cui lo spettatore si trova immerso a 360 gradi: 700 opere complessive, 30 proiettori laser di ultimissima generazione per un totale di 40 milioni di pixel resi vivi da una colonna sonora da brivido, da Mozart a Beethoven, da Strauss a Bach. Dalle pareti al pavimento, le immagini scorrono in un unico flusso che cattura lo spettatore trasportandolo nelle magiche atmosfere della Vienna di inizio 900. Ma può davvero un’immagine, per quanto accurata, rendere appieno la grandezza di un’artista? Può un’opera d’arte privarsi della materia stessa di cui è composta e restare tale? Un dipinto o una scultura sono fonte pura di emozione al solo

pensiero che hanno attraversato la storia, resistendo a guerre, intemperie, calamità. È quasi impossibile per chi ama e conosce l’arte descrivere la sensazione che si prova di fronte a una tela sapendo che il suo autore l’ha avuta fisicamente in mano, l’ha amata e talvolta odiata. E quella tela è lì, vera, appesa davanti a te e ti urla con forza la sua storia. E tu, spettatore, cerchi di catturarne ogni sfumatura pensando alle difficoltà, ai ripensamenti, provati dal suo autore. No, non è una gara tra l’opera reale e quella virtuale, non regge neanche il semplice paragone. Ma di fronte all’affermazione di queste nuove esperienze dovremmo, credo, semplicemente interrogarci su quale sia lo scopo dell’arte, ovvero suscitare emozioni. Ma per essere amata l’arte deve essere vista, compresa, fruita, vissuta. Divulgare cultura vuole dire anche affidarsi a un linguaggio nuovo in grado di rendere appetibile e interessante la cultura stessa anche per chi normalmente non la trova tale. E se il ragazzino che fino a ieri ha ignorato l’esistenza di Klimt oggi lo conosce tramite una mostra virtuale e ne resta colpito, domani, chissà, forse proverà l’impulso di vivere lo stesso stupore di fronte all’originale. E se ciò accadrà sarà un punto a favore della cultura delle emozioni, qualunque ne sia stata la scintilla. 

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Uno di noi

VITA DA HR MANAGER Due chiacchiere con Rosa Santamaria Maurizio, vice president, head of market human resources Italy, Spain, Nordics, Netherlands, Cee and Turkey di American Express Italia. Parliamo di futuro e strategia degli HR manager, del territorio e dell’associazione romana a cui è iscritta.

Rosa Santamaria Maurizio è entrata a far parte di American Express nel 2006 gestendo tematiche di talent management e organizational effectiveness. Direttore risorse umane dal 2011, ha poi esteso questa responsabilità a molteplici mercati in Europa. Dal 2017 ricopre il ruolo di vice president head of HR Italy, Spain, Nordics, Netherlands, Cee & Turkey.

Enrico Pedretti

Cosa vuol dire oggi essere un hr manager o, meglio, il manager delle persone? «Contribuire fattivamente alla crescita e allo sviluppo del business attraverso una strategia hr tesa a sviluppare una cultura aziendale positiva che valorizzi la meritocrazia e lo sviluppo dei talenti e che favorisca l’engagement di tutti i collaboratori». Quali i punti di forza, indipendentemente dall’azienda e dal settore? «Visione strategica, capacità di influenzare i leader e l’organizzazione, profonda conoscenza del business e del settore aziendale, forte orientamento ai risultati, agilità nel gestire, reagire e adattarsi ai cambiamenti, forti capacità relazionali, passione per il proprio lavoro e voglia di fare la differenza». Come un hr manager può dare contributo e valore all’azienda?

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«Disegnando e implementando un’agenda hr che abbia un impatto concreto e positivo sul business. Quindi orientare il lavoro dell’organizzazione verso le priorità strategiche, valorizzando non solo gli obiettivi individuali o di linea ma anche quelli collettivi o “enterprise” che aiutano l’azienda a progredire nella sua crescita. I talenti e le persone sono la risorsa più preziosa per le aziende quindi l’hr manager, in collaborazione con il business, deve assicurarsi che la loro esperienza lavorativa sia la più positiva possibile e metterli sempre in condizione di dare il massimo e avere successo nel loro ruolo. E poi saper “leggere” il contesto esterno e normativo e tradurlo in opportunità di innovazione ed evoluzione per l’organizzazione stessa». Cosa fare per crescere professionalmente? «Cimentarsi con sfide sempre di-

MANAGERITALIA ROMA L’associazione in numeri

verse e più complesse uscendo dalla propria zona di comfort e allargando i propri orizzonti professionali e di competenza. Vivere gli errori come opportunità di crescita e avere il coraggio di testare nuovi approcci e soluzioni, continuando a evolvere professionalmente». Una responsabilità europea cosa cambia e cosa comporta? «Si viene a contatto con culture e modi diversi di lavorare, quindi aumenta la complessità perché la conoscenza del contesto in cui si opera è chiave nel raggiungimento degli obiettivi. Inoltre si deve imparare a gestire team dislocati geograficamente ed essere efficaci nel gestire la propria agenda e i nuovi canali di comunicazione al fine di guidare il team internazionale verso gli obiettivi comuni e favorendo il senso d’appartenenza e di squadra». Lei vive a Roma, che ambiente professionale c’è e come sfruttarlo? «Nel settore privato non c’è una grande presenza di gruppi internazionali e questo limita le opportunità di impiego con la conseguente perdita di talenti che decidono di sviluppare il loro percorso professionale altrove. Per sfruttare meglio ogni opportunità, il consiglio è di sviluppare le competenze che le aziende ricercano di più in questo momen-

Dirigenti Quadri Executive professional Pensionati TOTALE

2.886 170 759 1.039 4.854

Maschi Femmine

4.068 786

dati settembre 2017

to, come ad esempio quelle digitali, e partecipare a occasioni di incontro con le aziende per individuare meglio le realtà che più rispondono alle nostre aspirazioni ed esigenze». Quali i modi per fare networking, con vantaggi per sé e l’azienda, magari anche divertendosi? «Partecipare a forum e tavole rotonde con altre aziende e colleghi per discutere come affrontare le nuove sfide del contesto lavorativo, condividere best practice e influenzare le scelte che riguardano l’evoluzione del paese dal punto di vista occupazionale. Recentemente abbiamo organizzato diverse tavole rotonde ospitando aziende di settori diversi per discutere del tema dello smart working e, più in generale, della flessibilità ed è stato interessante venire a contatto con realtà completamente diverse dalla nostra e prendere spunto dalle diverse iniziative». Managerialmente parlando, Roma e la sua regione come sono messi? «La managerialità non è un tema geografico, ai leader di oggi vengono chieste cose diverse rispetto al passato, come misurarsi con

contesti più internazionali, gestire team da remoto, rispondere in tempi brevi ai cambiamenti e alle sollecitazioni. In sintesi, l’adattabilità, la flessibilità e l’agilità nell’operare e nell’acquisire nuove competenze sono i temi con cui tutti noi dobbiamo confrontarci oggi per essere efficaci nel nostro lavoro». Lei è associata a Manageritalia Roma: che rapporto e quali vantaggi ha? «Dal punto di vista personale c’è una grande assistenza in caso di necessità su tutti i temi che riguardano il contratto nazionale o il proprio percorso professionale e la rivista Dirigente è un canale di comunicazione efficace per diffondere le novità tra gli associati. Dal punto di vista aziendale il nuovo contratto ha apportato importanti novità che facilitano le aziende per esempio nella nomina di nuovi dirigenti, ottima anche la possibilità di sviluppare le competenze dei nostri talenti utilizzando la formazione del Cfmt con percorsi anche aziendali ad hoc». 

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INIZIATIVE MANAGERITALIA

È TEMPO DI SCI

DALL’ 11 AL 18 FEBBRAIO Manageritalia vi aspetta numerosi alla 38esima Coppa di Sci e settimana bianca a Ponte di Legno, importante centro turistico montano nell’alta Val Camonica, ospiti del Blu Hotel Acquaseria

Meta inedita per la tradizionale coppa di sci Manageritalia, che quest’anno compie 38 anni. Parliamo di Ponte di Legno, un caratteristico borgo antico in provincia di Brescia posto a 1.200 metri nell’alta Val Camonica. Nelle immediate vicinanze del borgo sorge la struttura che ci ospiterà. È l’accogliente Blu Hotel Acquaseria, collocato a pochi passi dal comprensorio sciistico “Adamello Sky” che offre 100 km di piste servite da 30 impianti di risalita con percorsi diversificati tra splendidi boschi di conifere. La

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struttura offre eleganti camere arredate con gusto tramite l’impiego di materiali naturali. A ciò si aggiunge una splendida spa di oltre 400 metri quadrati completa di bagno turco, sauna finlandese, bio-sauna, docce emozionali, solarium, piscina con idromassaggio, cascata di ghiaccio e area relax. Un modo alternativo per vivere la montagna o per farsi coccolare dal massimo comfort dopo una giornata intensa sulle piste.

La quota di partecipazione si riferisce solo al soggiorno. Gli skipass si possono acquistare autonomamente presso gli impianti di risalita con uno sconto riservato al nostro gruppo.

QUOTA DI PARTECIPAZIONE

ADULTI

Per maggiori informazioni www.manageritalia.it oppure 0229516028

Quota

Quota + massaggio*

in doppia, tripla e quadrupla

e 750

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in doppia uso singola

e 1.150

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riduzione 3° e 4° letto

e 565

e 600

BAMBINI (se in camera con due adulti) da 0 a 2 anni non compiuti da 2 a 14 anni non compiuti

Free

–

e 375

–

*i pacchetti con massaggio (da 40 minuti) sono fruibili solo da persone maggiorenni.

Supplementi da pagare in loco Culla: e 8 al giorno (l’hotel non prevede servizio di biberoneria) Animali di piccola taglia (fino a 15 kg): e 15 al giorno Garage al coperto: e 10 al giorno o e 35 a settimana (fino ad esaurimento) Eventuale tassa di soggiorno, al momento non prevista

LA QUOTA COMPRENDE Sette notti con trattamento di pensione completa, con servizio al tavolo e antipasti al buffet, bevande ai pasti incluse nella misura di ½ di acqua e ¼ di vino; cocktail di benvenuto; cena tipica in hotel; accesso al centro wellness (esclusi i trattamenti); servizio navetta per gli impianti di risalita a orari prestabiliti con minibus da 8 posti; sci accompagnato; connessione wifi; parcheggio esterno, non custodito, fino a esaurimento posti; ski room.

RINUNCE E PENALITÀ Per annullamenti comunicati: da 30 a 10 giorni prima dell’arrivo in hotel, penale del 50%; da 10 a 7 giorni prima dell’arrivo, penale dell’80%; da 7 giorni a no show, penale del 100%. Non è previsto nessun rimborso all’ospite che decida di interrompere la vacanza.

Check in/check out Le camere saranno consegnate entro le ore 17 (primo pasto in entrata: cena) e dovranno essere rilasciate entro le ore 10 del giorno di partenza (ultimo pasto in uscita: pranzo).

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INFORMAZIONI UTILI BLU HOTEL ACQUASERIA

Località Acquaseria - 25056 Ponte di Legno (Bs) Tel.: +39 0364 015100 - Fax: +39 0364 015190 Distanza dalla stazione: Edolo (20 km), Malè (42 km) Distanza dall’ospedale: 500 metri COME ARRIVARE Da Trento autostrada A22 (Brennero/Modena) in direzione Brennero, uscita al casello di S. Michele all’Adige; proseguire lungo la SS n. 42 Malè - Vermiglio - Passo del Tonale - Ponte di Legno. Da Milano autostrada A4 (Milano/Venezia), uscita al casello di Seriate. Proseguire per la SS 42 Lovere - Boario - Edolo - Ponte di Legno.

MODALITÀ DI PRENOTAZIONE E VERSAMENTO DELLA QUOTA DI PARTECIPAZIONE Inviare la sola scheda di prenotazione, pubblicata nella pagina a fianco, senza effettuare il pagamento. Manageritalia Servizi, ricevuta la scheda, provvederà al più presto a confermarvi la prenotazione o, nel caso fossero già esaurite le camere, ad avvertirvi dell’inserimento del nominativo nella lista d’attesa. Una volta avvenuta la conferma da parte di Manageritalia Servizi, spetterà a voi provvedere, entro massimo 5 giorni, al pagamento della quota con bonifico bancario in un’unica soluzione. Copia del bonifico dovrà essere inviata a Manageritalia Servizi.

Dati bancari Banco Popolare, Filiale di Trento Iban IT 23 I 05034 01804 000000050352 Swift: BAPPIT21860 Causale: Evento Manageritalia unito al cognome del partecipante.

Serata al rifugio Nigritella Manageritalia offre ai suoi ospiti una cena al Rifugio Nigritella a 2.000 metri di quota, raggiungibile con servizio di motoslitta.

I più temerari possono cimentarsi in una discesa a valle a conclusione della serata.

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LE PRENOTAZIONI SONO APERTE FINO AL 12 GENNAIO REGOLAMENTO Gara in programma: slalom gigante in due manche (sabato 17 febbraio). Quota di partecipazione alla sola gara per chi non soggiorna: e 25 da pagare sul posto allo staff Manageritalia (provvedere personalmente alla propria assicurazione). Partecipanti: possono gareggiare gli iscritti a Manageritalia, i loro familiari e ospiti, tesserati Fisi e non. I tesserati Fisi dovranno comunicare all’atto dell’iscrizione il punteggio e la categoria di appartenenza. Responsabilità: nessuna responsabilità verrà assunta per quanto possa accadere a concorrenti o a terzi durante allenamenti o gare.

scheda di prenotazione

SCHEDA DI PRENOTAZIONE 38 a COPPA DI SCI MANAGERITALIA - 11/18 febbraio BLU HOTEL ACQUASERIA - Ponte di Legno (Bs) Da ritagliare e inviare a:

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VIA STOPPANI 6 • 20129 MILANO • TEL. 0229516028 • FAX 0229516093

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PRENOTO PER ME STESSO 1. .......................................................................................................................... data di nascita ........................................ codice fiscale * partecipo alla gara Richiesta di emissione fattura da parte dell’Hotel sì

indicare i dati fiscali se diversi da quelli sopra riportati

ragione sociale..............................................................................

P. Iva

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* Dato obbligatorio richiesto ai fini assicurativi e fiscali • Durante l’intera settimana verranno effettuati foto e video. La vostra presenza implica l’accettazione automatica all’utilizzo della vostra immagine senza scopo di lucro e per fini divulgativi sulle attività di Manageritalia.

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PILLOLE DI BENESSERE

benessere

Massimo Callegari chirurgo plastico

La parte del corpo su cui capita più spesso di intervenire è quella che costituisce il nostro principale biglietto da visita: il viso. A me gli occhi. Quando si parla di occhi, l’esigenza principale è quella di recuperare uno sguardo fresco, più riposato e meno appesantito dallo stress. La blefaroplastica è la procedura di chirurgia estetica dedicata alle palpebre: semplice e non impegnativa, prevede un breve tempo di recupero e nessun particolare effetto collaterale. Consiste nel togliere la pelle della palpebra superiore in eccesso e i piccoli depositi di grasso sotto gli occhi, comunemente noti come “borse”. L’intervento si esegue in day hospital, con massimo un giorno di degenza, e già dopo 24 ore dall’operazione si può leggere, lavorare e usare il pc. Per tornare a una vita normale occorrono invece dai 7 ai 10 giorni, tempo che serve per riassorbire le possibili piccole ecchimosi postoperatorie. La blefaroplastica dura diver-

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GLI INTERVENTI DI CHIRURGIA PLASTICA PIÙ RICHIESTI DAI MANAGER si anni, ma è in relazione con la progressione dell’invecchiamento dell’individuo. Si può ripetere dopo qualche anno. Le “punturine” per occhi e bocca. Se parliamo invece di “ritocchini”, entriamo in un tipo di intervento che si effettua in ambulatorio. Visto però che possono restare piccole ecchimosi causate dalla rottura di capillari mentre l’ago sottilissimo penetra sotto pelle, si consiglia di non sottoporsi a questi ritocchi in stretta prossimità di importanti impegni sociali. La strategia? Scegliere il venerdì, per avere almeno due giorni di recupero. Le zone più trattate con l’acido ialuronico sono le pieghe che vanno dal naso alla bocca, gli zigomi e le labbra. Per la bocca in particolare si praticano iniezioni di acido ialuronico per delinearne la forma, oppure ingrandirla, senza esagerazioni. Contro le rughe d’espressione di fronte e occhi (le “zampe di gallina”), si usa il botulino che agisce bloccando selettivamente i muscoli che le provocano. Queste punture vanno ripetute ogni 5/6 mesi circa. La tossina botulinica, che non è una sostanza dannosa per il corpo umano, dopo un po’ perde il suo effetto e il muscolo riprende il movimento naturale. L’acido ialuronico fa parte del costituente della pelle, è nel nostro corpo e abbiamo in noi gli enzimi che lo consumano. Per questo le punture vanno ripetute. Ma il lato positivo è che può correggere gli inestetismi delicatamente e in modo progressivo, è più naturale ed essendo un

costituente del nostro corpo ricreato sinteticamente è sicuro e riassorbibile. In più, se non piace l’effetto, basta non rifarlo. L’acido ialuronico viene somministrato con una goccia di anestetico, che toglie il dolore post-operatorio. La puntura del botulino viene avvertita con un semplice pizzicore quando penetra l’aghetto. Le prime volte capita che il paziente avverta fatica nel fare alcuni movimenti, ma questo è esattamente l’effetto desiderato: sono i muscoli che iniziano a inibirsi. Quando si interviene per… togliere. Chi si rivolge al chirurgo plastico a volte ha bisogno di eliminare cisti o nei che diventano grossi e fastidiosi o antiestetici. L’intervento è ambulatoriale, equiparabile a una visita dal dentista, e permette di tornare subito alla vita normale con cerotto e medicazione. Contro la pancetta. Il tasto dolente di uomini e donne sono addome e fianchi. Quando dieta e sport non bastano per eliminare gli accumuli di grasso si ricorre alla liposuzione. Se gli accumuli sono di piccola entità la ripresa post operatoria è rapida: dopo 4/5 giorni si può tornare al lavoro portando guaine elastiche che aiutano a contenere il gonfiore delle zone trattate. Questo genere di intervento non sostituisce però le buone pratiche per stare in forma: controllare l’alimentazione e fare sport. Trattandosi di un intervento, anche la liposuzione richiede terapia antibiotica e antidolorifici al bisogno.

ARTE Claudia Corti

Jacopo della Quercia, Tomba di Ilaria del Carretto, 1405-1407, marmo di Carrara, Cattedrale di San Martino, Lucca.

LA BELLEZZA SOSPESA NELL’ETERNITÀ:

arte

Ilaria Del Carretto

Dorme serenamente da secoli, Ilaria, nella sagrestia della Cattedrale di San Martino a Lucca, incurante delle migliaia di visitatori che anno dopo anno fanno visita al suo sarcofago ammirando il suo volto bellissimo dai lineamenti perfetti e dalle ciocche di capelli che escono regolari dal copricapo. Dorme Ilaria avvolta nella sua elegantissima veste, una pellanda di taglio francese, ovvero un lungo abito a pieghe molto sottili, stretto sotto il seno da una cintura e chiuso da piccoli bottoni, lo stesso abito con cui quasi certamente fu sepolta. Dorme Ilaria il suo sonno eterno, ma non è mai stata sola, accompagnata dal meraviglioso cagnolino che ai suoi piedi la veglia da sempre. Ilaria del Carretto era nata in provincia di Savona nel 1379, figlia del Marchese di Savona e Finale. Giunse a Lucca a 24 anni, nel 1403, per sposare il trentenne signore della città, Paolo Guinigi. Fu un matrimonio combinato, come prevedeva la consuetudine del tempo, voluto caldamente nientemeno che da Gian Galeazzo Visconti, signore di Milano e alleato di Lucca, secondo un piano ragionato di alleanze e politica matrimoniale. Non sappiamo se al di là dell’etichetta il legame tra i coniugi fosse da considerare d’amore, ma le fonti dell’epoca parlano di un profondo affetto e di un grande rispetto da

parte di Paolo nei confronti della moglie... situazione quantomeno atipica, verrebbe da dire, considerando l’epoca in cui si svolge la storia! Il matrimonio durò troppo poco, meno di due anni, spezzato dalla morte l’8 dicembre 1405. Ilaria morì pochi giorni dopo aver dato alla luce la secondogenita, Ilaria Minor, indebolita nel fisico da due gravidanze in soli 14 mesi. Distrutto dal dolore, Paolo Guinigi si rivolse subito a Jacopo della Quercia, scultore senese molto attivo nella città di origine oltre che a Firenze e Bologna, perché rendesse eterno il bellissimo volto dell’adorata moglie. E Jacopo della Quercia, uomo incline alla rissa nonché scapolo impenitente, seppe cogliere l’intento di Paolo Guinigi e creò un capolavoro di scultura, gotico nell’impostazione ma già anticipatore del Rinascimento nel realismo del volto tratto dalla maschera mortuaria della donna, un’opera tanto particolare da essere citata nelle loro opere addirittura da D’Annunzio, Quasimodo e Pasolini. E poco importa qui la storia, o la caduta della Signoria Guinigi, o le diatribe accademiche sulla qualità del restauro; conta solo la magia dell’arte che trasforma una vita spezzata a 26 anni in bellezza pura ed eterna, e affida a un cagnolino di marmo il più dolce dei pensieri: “Dormi tranquilla, Ilaria, veglio su di te”.

CURIOSITÀ La tradizione (devozione?) ha voluto per secoli che le giovani spose visitassero la tomba di Ilaria del Carretto con intento propiziatorio per avere un parto senza complicazioni.

OTTOBRE 2017

LIBRI Davide Mura

Un manager sotto accusa Andrea Salonia, professore associato di Urologia presso l’Università VitaSalute San Raffaele di Milano, fa il suo debutto nella narrativa con un romanzo che ha molto colpito la critica e incuriosito il pubblico. La storia è ambientata in Puglia e vede come protagonista Augusto C., il direttore della fabbrica di acciaio più grande d’Italia ora agli arresti domiciliari. Lui e il suo lavoro erano il modo in cui interfacciarsi con il mondo. Augusto C. è il dirigente per definizione, le sue emozioni sono quelle di chi sente il suo luogo di lavoro come l’unico in cui vivere. Con questo romanzo Solonia racconta la storia universale dell’uomo in quella attesa che diventa solitudine estrema, allontanato dalla vita e dalla quotidianità che gli era propria. Domani, ti chiameranno domani, Andrea Salonia, Mondadori, pagg. 221,  16,90.

La storia di Airbnb Fondata nel 2008 da tre giovani americani – Brian Chesky, Joe Gebbia e Nathan Blecharczyk – oggi Airbnb è valutata 30 miliardi di dollari, ha 3 milioni di annunci e un milione di persone che ogni notte dormono in un alloggio proposto dalla sua piattaforma. Perché Airbnb ha avuto così successo? Perché consente di vivere un’esperienza speciale: stare a casa di altri soddisfa un bisogno particolare, ovvero fare un’esperienza in grado di offrire un contatto umano più intenso. La giornalista di Fortune Leigh Gallagher ripercorre la storia della startup, dalla sua nascita ad oggi, con alcune possibili evoluzioni. Il saggio è nel complesso una lettura interessante perché fa scoprire da vicino l’azienda nata da un’idea piuttosto semplice e indica quali strade intraprese dai suoi imprenditori, oggi trentenni, si sono rivelate corrette per far decollare un business globale. Airbnb, Leigh Gallagher, Egea, pagg. 224,  19,90.

dall’ESTERO

La noia geniale

libri

Nel 2015 Manoush Zomorodi conduceva un esperimento intrigante all’interno di una trasmissione di successo via podcast: l’idea era di portare decine di migliaia di ascoltatori a scollegarsi dai loro dispositivi per vivere in uno stato di noia in cui fosse possibile accendere la scintilla della creatività, cambiando in definitiva la propria vita. Il saggio Bored and Brilliant parte proprio dai risultati ottenuti da quell’esperimento per mostrarci come ripensare il nostro uso dei device quotidiani, riflettendo sulla connessione tra noia e pensiero originale. L’idea non è così strampalata e si collega al concetto antico di ozio creativo. Le neuroscienze hanno del resto dimostrato che la “mente che vaga” quando non si sta facendo nulla può portare a scoperte innovative. Bored and brilliant mostra l’affascinante lato della noia, una condizione vissuta spesso con insofferenza. Il libro presenta una serie di esercizi pratici da condurre in quei momenti di calma piatta per aprire le porte al pensiero creativo. Bored and brilliant: how spacing out can unlock your most productive and creative self, Manoush Zomorodi, St. Martin’s Press, pagg. 208, $ 26,99.

OTTOBRE 2017

LETTURE per MANAGER

...permanager

Marco Lucarelli

IL POTERE E LE TRAPPOLE DELLA STUPIDITÀ NEL MONDO DEL LAVORO Siamo abituati all’idea che il progresso sia una linea continua. Innovazione su innovazione, scoperta su scoperta, il mondo progredisce e avanza. Anche lo spostamento dalla produzione industriale verso l’economia della conoscenza, verso il settore dei servizi segue questa logica. Meno lavoro “fisico” e più lavoro “intellettuale”, meno fatica e più benessere. Eccoci nel mondo dei “lavoratori della conoscenza”, dove tutto si è smaterializzato e dove, per essere competitivi, sono necessarie sempre maggiori doti di creatività e intelligenza. Prestigiose società di consulenza o del mondo della finanza, dove gli asset e i prodotti venduti sono di fatto “intangibili”, competono tra di loro strappandosi i migliori laureati e ricercatori dalle università più blasonate del pianeta. Le aziende che operano nell’economia della conoscenza hanno bisogno di persone sempre più intelligenti per fare business. Tutto vero? Qualche dubbio la lettura di questo libro edito da Raffaello Cortina lo fa sorgere: Il paradosso della stupidità. Il potere e le trappole della stupidità nel mondo del lavoro. Precauzioni per l’uso: è un libro sgradevole per chi si considera un “lavoratore della conoscenza”. Viene voglia di chiuderlo e buttarlo via, nella carta riciclabile ovviamente. Capitolo dopo capitolo gli autori distruggono la supremazia intellettuale di milioni di knowledge worker vittime, secondo loro, di lavori ripetitivi, noiosi, dove i titoli di studio accumulati non servono a nulla. Però sono proprio i libri di questo tipo a farci uscire

dalla nostra area di conforto, a stimolarci a ragionare. Gli autori Mats Alvesson e André Spicer, professori presso business school estere, ci raccontano proprio di come il ragionamento, l’agire logico, spesso non sia una caratteristica del mondo aziendale, anche di quelle società che fanno del capitale “intellettuale” il loro strumento di vendita e posizionamento sul mercato. Studi condotti dagli autori in diverse organizzazioni certificano come spesso sia la stupidità a vincere. Non una stupidità dovuta al limitato quoziente intellettivo da parte della forza lavoro. Questo sarebbe superabile da un’attenta selezione (ed espulsione) da parte degli addetti alle risorse umane. Il problema è che la stupidità è funzionale. Funzionale al raggiungimento degli obiettivi, almeno nel breve periodo. È funzionale al mantenimento della pax sociale lungo tutto l’organigramma aziendale. Niente domande e niente critiche per non mettere in dubbio lo stato delle cose. Nessuna posizione viene intaccata nel suo ruolo, il lavoro di tutti è lodato. Un forzato ottimismo permea ogni accenno di dissenso, di dubbio anche lecito. Vince il “qui si è sempre fatto così”, l’adesione incondizionata all’ultimo slogan di moda. Ricordate l’eroico operaio giapponese della Toyota che poteva, da solo, bloccare l’intera catena di montaggio appena intravedeva un difetto in una portiera, in un cofano o nel montaggio? A leggere questo libro sembrerebbero essere passati anni luce.

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OTTOBRE 2017

LETTERE Daniela Fiorino (daniela.fiorino@manageritalia.it)

L’outplacement: cosa è cambiato

lettere

Leggo di novità in tema di outplacement per i dirigenti del terziario, ma non esisteva già questa opportunità? Cosa prevede di diverso il nuovo accordo? M. B. - Monza

OTTOBRE 2017

La possibilità di attivare la procedura di outplacement è già presente da diversi anni nei ccnl sottoscritti da Manageritalia per i dirigenti, tuttavia si trattava di uno strumento poco utilizzato per vari motivi, anche negli anni in cui la crisi economica ha reso più arduo il ricollocamento dei dirigenti rimasti senza lavoro. Con gli ultimi accordi di rinnovo si è cercato, quindi, di migliorare la norma contrattuale, eliminando alcuni ostacoli al suo utilizzo. Ad esempio, si è reso possibile per il dirigente richiedere l’attivazione dell’outplacement non solo a seguito del licenziamento, come prevedeva la precedente formulazione del contratto, ma anche in caso di risoluzione consensuale, formalizzata in sede conciliativa, trattandosi di una tipologia di cessazione più frequente per i dirigenti, anche se la conclusione del rapporto di lavoro avviene per volontà del datore di lavoro. È invece stata confermata la condizione di non attivare un contenzioso in sede giudiziale o arbitrale a seguito del licenziamento. Ciò in quanto l’attivazione dell’outplacement, per le sue caratteristiche, presuppone che alla base ci sia un accordo tra azienda e dirigente, con il quale vengono stabiliti i termini economici conseguenti alla cessazione, tra cui il costo dell’outplacement che, si ricorda, per legge deve essere

attivato dal datore di lavoro su richiesta del lavoratore, non potendo le società di outplacement avere rapporti economici diretti con i fruitori dei loro servizi. Un’altra novità riguarda il costo della procedura che, precedentemente, veniva ripartito al 50% tra dirigente e datore di lavoro e ora è a completo carico del datore di lavoro, tramite il pagamento di un voucher pari a 5.000 euro più Iva. Tale importo permette di fare fronte alla spesa relativa a un percorso della durata di 12 mesi, con personale specializzato creato “ad hoc” per gli iscritti a Manageritalia, grazie a una convenzione stipulata tra Manageritalia e le società aderenti ad Aiso (Associazione italiana società di outplacement). L’accordo con Aiso prevede anche il coinvolgimento di Cfmt, il Centro di formazione per il management del terziario istituito da Manageritalia, che assume un ruolo determinante poiché, su segnalazione della società di outplacement scelta dal dirigente, garantirà nei 12 mesi successivi la cessazione, corsi di formazione costruiti sulle esigenze personali del dirigente, colmando le lacune individuate dai tutor durante il percorso di outplacement. È stato previsto un ruolo importante anche per XLabor, l’Agenzia per il Lavoro costituita da Manageritalia. Sarà il riferimento unico su tutto il territorio nazionale per accompagnare il dirigente nella scelta della società di outplacement più adatta fra quelle convenzionate con il Cfmt. Presso le associazioni territoriali Manageritalia vengono fornite ai dirigenti le prime indicazioni per poter avviare il percorso a loro dedicato.

inserto mensile di Dirigente n. 10 / 2017

DIRIGIBILE

a cura di Thomas Bialas

Segnali di futuro visti dall’alto #38

FUTURE RENTAL

Noleggiare significa colorare

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FUTURETECH INVENZIONI & INNOVAZIONI INFOGRAFICA DEL MESE DA ENERGY PROVIDER A ENERGY AUTONOMY SAVE THE DATE: TERZIARIO FUTURO 2020 PRESENTAZIONE E DISCUSSIONE DELL’INDAGINE PREVISIONALE http://tinyurl.com/yc3vzgq5

Dirigente mensile di informazione e cultura manageriale editore Manageritalia Servizi design: CoMoDo

FUTURE FASHION L’abbigliamento diventa smart

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UBER ALLES

Capitalismo del male? A furia di parlare bene di qualcuno ci si dimentica quanto male può annidarsi nel cuore di molti presunti innovatori. Uber come modello da imitare o come modello da evitare (e criticare)? Proviamo, perché forse è stata solo una storia di dirompente doping: gonfiare (complice i media) un pallone gonfiato che puntava tutto sull’approccio predatorio “the winner-takes-it-all”, dunque sul monopolio, in barba alla tanto osannata libera concorrenza. I fatti ormai sono abbastanza noti. Tutto è stato superlativo in Uber - la startup più sostenuta di sempre dal venture capital e la più stravalutata di sempre, circa 70 miliardi di dollari - ma anche relativo, con perdite l’anno scorso di 3 miliardi di dollari (stime Bloomberg). Come se non bastasse il flop del modello di business, anche il glam ha abbandonato la società californiana: scandali, accuse e in ultimo le dimissioni forzate del co-fondatore Kalanick, travolto dalle

FUTURE WASTE

I pionieri della wasteconomy

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polemiche di ogni sorta, hanno ridimensionato di parecchio l’innovatore della mobilità planetaria, che non essendo quotato in borsa pensava forse di farla franca con conti che non stavano in piedi, o meglio, con un’invasione in stile guerra lampo per far fuori velocemente tutti i concorrenti con tariffe impossibili da sostenere (per gli altri) grazie al fuoco di sbarramento dell’indebitamento. Ma poi, come Hitler, Uber si è incartato, non in Russia ma in Cina. Fine dell’espansione e inizio della ritirata. Ora è facile dire che Uber non ha mai avuto come obiettivo quello di portare un contributo reale al benessere economico e sociale, ma due anni fa tutti e in tutte le occasioni (nei convegni e nelle università) esaltavano in stile “Wired” la fantastica “uberizzazione” del mondo degli affari. Morale: non tutto quello che arriva da San Francisco è per forza sinonimo di “summer of love”. L’amore per una pacifica economia è ben altra cosa.

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FUTURE SHOPPING NUOVA VITA AI CENTRI COMMERCIALI Come dicono gli americani: revitalize or die. Mica facile di questi tempi. A partire dal nuovo millennio, e diciamo per almeno 10 anni, i centri commerciali sono cresciuti a dismisura e senza il senso della misura. Tutto doveva essere “The Mall”. Questi non luoghi, secondo la definizione dell’etnologo Marc Augé, sono ora luoghi del rimpianto. Ma non serve la nostalgia. Quei tempi (fastosi) non torneranno mai più. Stagnazione fa anche rima con digitalizzazione e infatti se posso comprare tutto online il cosiddetto offline deve sorprendermi con un livello di servizio accoglienza da vero VIP.

Alcuni piccoli consigli per trasformare i vecchi shopping center in lifestyle hubs. Concentrarsi su un livello altissimo di: servizio, intrattenimento, esperienza, orientamento e convenienza. Osare un radicale riposizionamento in un vero luogo dove ci si trova, si lavora, si mangia, si crea, si studia, si fa sport e magari ci si cura, dove insomma lo shopping diventa quasi un’attività accessoria. Un luogo dove è in scena la vita vera di tutti i giorni. Una metamorfosi per trasformare lo shopping center in life center, dove trovare in miniatura tutto quello di cui abbiamo bisogno per vivere bene.

FUTURE PASSWORD IN FUTURO VOCALI O MENTALI L’insostenibile insicurezza dell’essere protetti è il grande dilemma dell’era digitale. Non solo a livello aziendale (metà delle imprese è costantemente sotto cyber attacco), ma anche a livello personale (sottrazione dei dati e delle “chiavi” per entrare e uscire dalle applicazioni che utilizziamo quotidianamente). Già, le password. Spesso sono proprio gli utenti (e quindi i dipendenti) a mettere a rischio la sicurezza aziendale con un uso come dire superficiale nelle impostazioni delle password. La buona notizia (come potete vedere dagli

FUTURE RENTAL NOLEGGIARE SIGNIFICA COLORARE Recentemente la Hertz ha piazzato una di quelle piccole innovazioni che fanno parlare di sé. Un prototipo di auto familiare che si trasforma (con rivestimenti che riproducono i disegni degli album per bambini) in una gigantesca tela (dai sedili al soffitto fino al bagagliaio) da colorare su quattro ruote. Il vecchio colosso dell’autonoleggio ha presentato la Volvo XC60 adattata all’aeroporto di Heathrow a Londra, ovvio, con molto stupore e clamore. Tutti i giornali, come era facile prevedere, ne hanno parlato, quindi obiettivo raggiunto e con pochi costi di ufficio stampa. Non è certamente l’unica a tentare di sorprendere

il mercato e i clienti con servizi che rendono il viaggio più coinvolgente. Penso per esempio al nuovo impianto audio della Continental Ac2ated, che fa a meno degli altoparlanti grazie alla trasformazione di tutta la macchina in un diffusore sonoro tramite attuatori. L’insegnamento è chiaro: l’innovazione non può ruotare solo attorno alla guida autonoma e alle tecnologie che rendono il viaggio più sicuro, ma anche alla “nostra” guida che rende il viaggio più piacevole. Siamo esseri umani, mica macchine, e fino a prova contraria vogliamo anche divertirci. https://www.youtube.com/watch?v=Dz2oFlDsbBc http://tinyurl.com/yczfsvqd

esempi riportati nei link) è che le forme di autentificazione sono in continua evoluzione. Si va dal riconoscimento facciale, e dunque “selfie password”, alle videochat di verifica (banche), all’analisi della voce fino a sofisticati metodi biometrici che vanno a verificare caratteristiche altamente individuali (come il battito cardiaco, la struttura delle vene o le onde cerebrali) o addirittura, come nel caso di BioCatch, comportamentali (l’uso del computer in 500 gesti). Basterà? https://www.logmeonce.com/photologin/ https://www.youtube.com/watch?v=dIDxfNcEUT8 https://www.knuedge.com http://tinyurl.com/j8rdyk5 http://tinyurl.com/y9vrg6z4 https://www.biocatch.com https://shocard.com

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

FUTURE APP UNA STORIA DEL PASSATO? Sento cattivo odore provenire dal terzo piano del marketing. È il cadavere dell’applicazione mobile, che ormai non si muove più. Certo i vari app store contengono ancora milioni e milioni di queste figure che dovevano animare il mondo. Ma il loro declino è già in atto. È la dura legge della selezione artificiale. Troppe app progettate e troppo poche scaricate. No, non è solo colpa dell’utente fin troppo selettivo (delle centinaia di app scaricate ne usiamo veramente solo cinque, al massimo dieci). C’è dell’altro. Intanto lo smartphone sta per diventare un chatphone, ovvero uno strumento sempre

più conversazionale, fatto di scambi e botta e risposta con chat umane o disumane (software autonomi che dialogano con noi). Queste ultime, i cosiddetti bot, sono per molti osservatori le app del futuro. Poi c’è tutto il mondo degli assistenti vocali (Siri, Cortana, Alexa ecc.) che interagiscono con noi, ci accompagnano a fare la spesa e a prendere decisioni senza dover più accedere a nessuna app. Sono una sorta di superapp con superpoteri. Cercami un treno da Milano a Roma. A che serve aprire un’app? A niente.

FUTURE CITIES MEGLIO DI UNA PRIGIONE Si parla tanto (talvolta troppo) di smart city, come se la tecnologia potesse generare da sola soluzioni sempre intelligenti e diciamo anche attraenti. A volte meglio riqualificare aree con un passato “angusto”. Una prigione per esempio. È quello che stanno facendo ad Amsterdam. Un vecchio complesso carcerario sta per diventare un quartiere green ed energeticamente autosufficiente. Il progetto di OMA (noto studio di architettura internazionale), la cui realizzazione è prevista a partire dal 2018, conserva il concetto della vecchia prigione, un’isola chiusa dentro una cinta muraria, ma moltiplica i collegamenti

FUTURE FASHION L’ABBIGLIAMENTO DIVENTA SMART Nelle pagine del Dirigibile abbiamo parlato innumerevoli volte di tecnologia indossabile e di moda supportata da innovazioni digitali. Questa volta ci concentriamo (ovvio in poche righe e qualche buon link) sull’utilizzo di materiali intelligenti che promettono un functional fashion che migliora la nostra vita quotidiana. Per gli sportivi professionisti e amatoriali si sperimenta il “data sportswear” con tanto di sensori intrecciati nella trama dei vestiti che rilevano ogni dato utile per l’attività e al contempo riducono il rischio di lesioni. Per i salutisti, secondo il noto diktat “prevenire è meglio

che curare”, soluzioni che ci difendono dai rischi ambientali: costumi da bagno con sensore UV collegato allo smartphone e tarato sul tipo di pelle dell’utilizzatore, che avvisa dell’eccessiva esposizione al sole, sciarpa con filtro antipolvere integrato che contrasta (dovrebbe) l’inquinamento atmosferico e infine il calzino intelligente che monitora le funzioni vitali del bambino. Tutto questo solleva però anche qualche domanda. Che impatto ha la tecnologia indossabile sull’ambiente e come si smaltiscono gli indumenti elettronici? https://www.liveathos.com/athletes http://tangible.media.mit.edu/project/biologic/ http://tinyurl.com/ych27qtz http://www.wair.fr/en/ http://tinyurl.com/y6w4te4m https://elektrocouture.com/the-marlene-project/

attraverso ponti pedonali e ciclabili. L’intero quartiere sarà un ambiente quasi privo di percorsi per automobili e prediligerà giardini e aree ricreative. Il tutto con una varietà di strutture pubbliche e private dove trovano spazio unità residenziali di lusso e alloggi a prezzi accessibili, ristoranti, orti urbani e giardini verticali, centri per designer e artisti, scuole, servizi sanitari, insomma una città in miniatura. Perché parlarne? Perché ovunque vediamo declino e abbandono (vedi da noi Roma) e invece un futuro migliore (e sì, anche più bello) è sempre un atto volontario di chi crede nel domani. http://oma.eu

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WASTECONOMY 1 MI RIFIUTO DI RIFIUTARE I RIFIUTI Produrre troppi rifiuti o produrre con i rifiuti? O meglio ancora: cambiare il mondo in meglio grazie ai rifiuti. È questa la sfida tutta italiana di Bio-on, l’azienda che sta per rivoluzionare il mondo della plastica a livello globale con una nuova chimica che anziché consumare risorse le rigenera. Dagli scarti agricoli (come melassa di barbabietola, canna da zucchero, produzione vinicola, ma anche rifiuti domestici umidi o resti di legname) nasce infatti questo biopolimero ottenuto dalla fermentazione batterica, 100% biodegradabile, ecologico e con prestazioni straordinarie per ogni utilizzo. L’effetto Bio-on non è solo rivoluzionario per l’innovazione in sé (vedi i continui brevetti su www.bio-on.it/news.php) ma è anche rivoluzionario come modello economico di ri-localizzazione industriale. Detto in parole povere: qui sono i problemi (scarti in eccesso a livello locale), qui sono le soluzioni (impianto a km zero che trasforma lo scarto in plastica), qui è la forza lavoro (il territorio crea occupazione) e qui è il mercato locale che assorbe la produzione.

WASTECONOMY 2 NON SCARTATE L’ENERGIA

http://tinyurl.com/ydentsr9 http://tinyurl.com/ybtll93h http://tinyurl.com/ycqxnz8o http://www.bio-on.it/index.php http://tinyurl.com/y8u5caa4 https://www.a-r-c.dk/amager-bakke https://it.wikipedia.org/wiki/Rifiuti_Zero http://tinyurl.com/yaodxrt8 http://redwoodmaterials.com http://www.ronin8.com http://tinyurl.com/yblu3psp https://en.wikipedia.org/wiki/Precycling

Quella proveniente dai rifiuti. Aperto nel 2017 a Copenhagen, Amager Bakke si candida a diventare un punto di riferimento (o comunque un ottimo esempio) in tutto il mondo di quella che ho battezzato la “wasteconomy”. Un progetto avveniristico per trasformare i rifiuti urbani in energia o, più esattamente, un mega impianto in centro città che non solo riesce a trattare rifiuti restituendo elettricità e riscaldamento, ma che contemporaneamente è anche luogo di intrattenimento per le sue attività ricreative grazie a piste da sci e pareti per l’arrampicata. Curiosamente, ma neanche poi tanto, l’idea di utilizzare i rifiuti come fonte di energia va a cozzare con un paradigma caro a molti ecologisti, quello del zero waste. Tre anni fa la catena di supermercati Sainsbury’s ha inaugurato il suo primo punto vendita che ricava l’energia per il funzionamento e il riscaldamento dagli scarti alimentari. Come dire: più rifiuti più energia. Forse il tema in futuro non è un talebano fondamentalismo che grida “a morte i rifiuti” ma un equilibrato relativismo che sussurra “nuova vita ai rifiuti”.

IL DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

WASTECONOMY 3 MISSION IMPOSSIBILE? Questo materiale si autodistruggerà entro 5 secondi. Impossibile? Non per la Technical University of Munich (Germania) che ha messo a punto nuovi materiali che si autodistruggono alla fine del loro ciclo di vita (e utilità). In pratica è come se avessero un timer che predetermina la durata e sopravvivenza. Mi rendo conto che la spiegazione è poco “scientifica”, ma la mia cultura umanistica mi costringe a queste scorciatoie. Comunque sia, supermolecole che si autoassemblano e poi scompaiono e si disintegrano alla data stabilita, resta il fatto, suggestivo, di un nuovo approccio che si libera del costoso e spesso dispendioso (in termini di consumo energetico) riciclaggio dei rifiuti (ad oggi le sostanze prodotte dall’uomo sono chimicamente molto stabili e difficili da decomporre nei loro essenziali componenti). Un approccio che guarda alla natura come modello di trasformazione ed efficace “energy management”. Per chi volesse approfondire consigliamo il primo link della lista.

WASTECONOMY 4

WASTECONOMY 5

TI HANNO PROMESSO UN PRECICLO?

SEMPLICEMENTE WASTE MINDSET

Recycling o precycling? Ritrasformare il rifiuto in un prodotto simile a quello di partenza oppure ridurre i rifiuti, evitando di produrli? Questione di progettazione. A volte basta poco e non bisogna per forza essere grandi industrie o grandi designer per ottenere risultati di grande impatto, come dimostra in Gran Bretagna silobrighton.com, il primo ristorante integralmente zero waste che ha fatto della filiera e dei passaggi che un prodotto compie, dalla produzione alla distribuzione, al consumo in sala, il suo “metodo” per eliminare ogni rifiuto. Stesso discorso negli Usa per sandwichmeinchicago.com che in due anni (dall’apertura) ha prodotto a malapena 30 litri di rifiuti. Tanto quanto viene prodotto in un’ora in un “normale” fast food americano. Questione di volontà, dunque. Certo, poi come sempre c’è la tecnologia, per esempio progettare i prodotti (come uno smartphone) in modo modulare secondo il principio del Lego, ma senza il desiderio di cambiamento non si cambia.

Tutti a parlare di design e digital mindset, e se la vera rivoluzione del pensiero fosse invece guardare agli scarti come nuovo valore aggiunto che produce benessere? Può esistere un futuro in cui tutto può essere gettato senza che si producano rifiuti da smaltire? Apparentemente un paradosso, ma solo in presenza di visioni ristrette. Molte imprese e startup stanno lavorando su tecnologie e processi che consentono da un lato ai prodotti di vivere, per così dire una vita eterna, e dall’altro di rendere i prodotti modulari e separabili nei più minuscoli componenti. Dalla progettazione, nota come “Cradle to Cradle”, all’economia circolare. L’idea di fondo non è quella di eliminare o evitare la spazzatura, ma di progettare prodotti che si rigenerano quasi all’infinito.

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Infografica del mese

DA ENERGY PROVIDER A ENERGY AUTONOMY BASTA CON IL DISPOTISMO ENERGETICO, VOGLIAMO CHE INIZI L’ERA DELLA VERA AUTONOMIA. L’INDIPENDENZA È UNA RIVOLUZIONE POSSIBILE? PER LA RICERCA SÌ.

PICCOLA GALLERIA DELL’ENERGIA CHE VERRÀ

SFRUTTAMENTO DELLE LUNGHEZZE D’ONDA INFRAROSSE E CALORE PER PRODURRE ENERGIA http://tinyurl.com/y9gqqmzq

STOCCAGGIO ENERGETICO “FRATTALE” BASATO SULLA STRUTTURA DELLA FELCE http://tinyurl.com/yb4dru4m

PROTOTIPO DI PACEMAKER SENZA BATTERIA CHE FUNZIONA TRAMITE FLUIDI BIOLOGICI http://tinyurl.com/y8u2r8co

Duke University, USA

RMIT University, Australia

University of California Los Angeles, USA

SMARTWATCH UTILIZZA L’ENERGIA CINETICA PER CARICARSI

TENDA DI RAFFREDDAMENTO CON MEMBRANA A TRIPLO STRATO POROSO

SMARTPHONE SFRUTTA L’ENERGIA DALL’AMBIENTE CIRCOSTANTE SENZA USO DI BATTERIA

http://www.sequentwatch.com

Sequent Ltd, Svizzera

http://tinyurl.com/ybgcwxdr

Eidgenössische Technische Hochschule (Ethz) Zurigo, Svizzera

http://tinyurl.com/ycq49t87

University of Washington, USA

IL DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

LIBERTÉ

ÉGALITÉ

FRATERNITÉ

Petrolio o gas. Tutti dipendono da qualcosa o da qualcuno (per la fornitura), ma tutti sognano la libera circolazione dell’autoproduzione. Che sia ora di indire un referendum per l’indipendenza energetica?

Davanti all’energia siete tutti uguali e tutti avete diritto all’accesso di una risorsa che in natura non appartiene a nessuno. Inoltre ogni essere umano, indipendentemente dalla propria condizione sociale, può produrre energia cinetica con il semplice movimento del corpo.

Tutti possono produrre energia e tutti vogliono scambiarla e condividerla. L’energia fai da te e le piccole produzioni non centralizzate aprono le porte all’energy sharing: l’energia mia è anche tua e viceversa.

SISTEMA ULTRASOTTILE DI RACCOLTA ENERGETICA REALIZZATO CON STRATI DI FOSFORO NERO

BRACCIALETTO CHE CONVERTE IL MOVIMENTO DEL BRACCIO IN ELETTRICITÀ

CEROTTO SFRUTTA IL SUDORE COME FONTE DI ENERGIA PER ALIMENTARE DISPOSITIVI ESTERNI

http://tinyurl.com/y94cjrzm

http://aip.scitation.org/doi/full/10.1063/1.4991666

http://tinyurl.com/ycvw9yqw

Vanderbilt University, USA

Chongqing University of Technology, China

University of California, San Diego, USA

OCCHIALI DA SOLE PRODUCONO ENERGIA SOLARE PER ALIMENTARE SENSORI

CARTELLONE PUBBLICITARIO WIFI ALIMENTATO DA ENERGIA SOLARE

PEDONI GENERANO ENERGIA PER ALIMENTARE L’ILLUMINAZIONE DELLA STRADA

http://tinyurl.com/ybena54c

Karlsruher Institut für Technologie (KIT), Germania

http://www.soofa.co/soofacore

Changing Environments Inc., USA

http://www.pavegen.com

New West End Company, Regno Unito

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

FUTURETECH INVENZIONI & INNOVAZIONI SECURITY TEAM ROBOT + DRONE = SORVEGLIANZA Attenti a quei due. Battezzato da Otsaw Robotics “the world’s first ground aerial outdoor security robot”, O-R3 è una sorta di robot vigilante a guida autonoma che lavora in coppia e con il supporto di un drone. A vederlo girare, più che un robot sembra una Smart truccata e taroccata. Ha quattro ruote motrici, scanner laser, telecamere in alta definizione, riconoscimento facciale, sensori a ultrasuoni, un Gps e trasmittenti che inviano informazioni alla centrale, o fanno assumere il controllo da remoto in caso di necessità, viaggia a 15 km/h (d’accordo,

PWC.COM

Il nuovo Experience Centre di PwC a Roma, realizzato in collaborazione con Google, è un ottimo esempio di come fare content marketing innovativo (e utile). https://www.youtube.com/watch?v=ziBjdro2B50

MILA.COM

Se il vicino di casa ti aggiusta lo smartphone (dietro pagamento) non sei più nella sharing economy ma nella crowd-service economy dove l’intermediazione è di vicinato. https://www.youtube.com/watch?v=kgDlK52iOc8

un ladro sprinter non lo beccano), vede in lontananza fino a 100 metri, utilizza un drone per inseguimenti e riprese ravvicinate e, per concludere, ha un look quasi total black. Pare cha la polizia di Dubai ne abbia già ordinati un centinaio. Il tutto a un costo di noleggio pari a 10.000 dollari al mese. Il nostro giudizio: l’idea non è male per centri commerciali e aree private, soprattutto se si considera che, a differenza delle normative per la guida autonoma in strada (complesse e piene di ostacoli), qui la situazione è meno complicata in quanto le leggi sono meno restrittive. http://www.otsaw.com

XINCAFE.CN

Sonic Sweetener di Xincafe inaugura il tema della simulazione sensoriale con un termos il cui suono (in cuffia) simula “la parte di zucchero mancante nella bevanda”. https://www.youtube.com/watch?v=ctOsxfL0uyw

HAVEALOOKAROUND.COM

Con l’app havealookaround la guida turistica si trasforma in un viaggio di immersione a 360° il più possibile vicino alla realtà. Obiettivo? Scegliere meglio le destinazioni. https://www.havealookaround.com

AXONVR.COM

La realtà virtuale diventa sempre più reale con AxonVr. Il tema non è più solo di interagire, ma di percepire con i nostri sensi quello che ci accade intorno. Impressionante. http://tinyurl.com/y9m8j2f4

DLR.DE

La cosiddetta industry 4.0 introduce la stretta collaborazione in team di umani con robot. Ovvio che aumenti il rischio di “collisione”. La soluzione “ovvia”? Airbag per robots! https://www.youtube.com/watch?v=eRZPgK0B4BI

Associazioni S ervizi S anità Contratto Previdenza Formazione

QUADRI

MATERNITÀ Regole e opportunità

a tutela della maternità e della paternità prevista dal nostro ordinamento si inserisce in un più ampio contesto di garanzie finalizzate a salvaguardare il ruolo fondamentale svolto dalla famiglia e riconosciuto dalla Costituzione. Alla luce di queste esigenze, la disciplina dei congedi parentali1 negli ultimi anni è stata rivista, le tutele ampliate, al fine di assicurare una certa tranquillità economica alla lavoratrice e migliorare le opportunità di conciliazione delle esigenze di vita, di cura e di lavoro.

Congedo di maternità e paternità La legge individua un periodo durante il quale la lavoratrice è obbligata ad astenersi da qualsiasi

Mariella Colavito

ufficio sindacale Manageritalia Milano

attività lavorativa: il congedo di maternità. È infatti vietato adibire al lavoro le donne durante i 2 mesi che precedono la data presunta del parto, per il periodo intercorrente tra la data presunta e la data effettiva del parto e nei 3 mesi successi. C’è anche la facoltà di distribuire i 5 mesi in modo più flessibile: la lavoratrice potrà rimanere in servizio fino a un mese prima la data presunta del parto e astenersi nei 4 mesi successivi, a condizione che uno specialista del Servizio sanitario nazionale attesti l’assenza di pericolo per la madre e il nascituro.

Decreto legislativo 26 marzo 2001, n. 151 (Testo unico in materia di tutela e sostegno della maternità e paternità), così come modificato dal decreto legislativo 80/2015.

OTTOBRE 2017

MANAGERITALIA QUADRI

Il padre potrà usufruire del congedo di paternità solo qualora vi sia infermità, decesso o abbandono della madre, oppure qualora sia affidatario esclusivo. Durante il congedo di maternità l’Inps eroga alla lavoratrice un’indennità pari all’80% della retribuzione percepita. Per i dipendenti del terziario, dei trasporti e del settore turismo il datore di lavoro integra tale indennità fino al raggiungimento del 100% della retribuzione2.

Congedi parentali Su richiesta esplicita del quadro, il datore di lavoro dovrà inoltre concedere un periodo ulteriore di astensione a ciascun genitore nei primi 12 anni di vita del bambino: i cosiddetti congedi parentali. Si tratta di 6 mesi, continuativi o frazionati alla madre, oppure 6 mesi al padre, elevabili a 7 nel caso in cui il padre si astenga dal lavoro per un periodo non inferiore a 3 mesi. Si ricorda che il padre potrà usufruire del congedo parentale anche durante i mesi di astensione obbligatoria della madre.

Trattamento economico Per quanto riguarda il trattamento economico, il genitore in astensione facoltativa avrà diritto a un’indennità a carico dell’Inps pari al 30% della retribuzione globale fino al sesto anno di vita del bam-

art. 185, ccnl 18/7/2008 per i dipendenti del terziario; art. 64 Sezione speciale prima, ccnl 1/8/2013 per il settore trasporto e spedizione merci; art. 179 ccnl 20/2/2010 per i dipendenti del settore turismo (Confcommercio).

Legge 11 dicembre 2016, n. 232, art. 1, comma 354.

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bino e per un periodo massimo, complessivo tra i genitori, di 6 mesi. Dai sei agli otto anni di età, l’indennità spetterà solo se il reddito individuale sia inferiore a 2,5 volte il trattamento minimo di pensione. A partire dall’ottavo anno e fino al dodicesimo il congedo non è retribuito.

Congedo parentale a ore A partire dal 2015 è possibile fruire dei congedi parentali anche a ore, con modalità stabilite dai contratti collettivi. In assenza di una regolamentazione da parte della contrattazione collettiva, la fruizione su base oraria sarà consentita in misura pari alla metà dell’orario medio giornaliero.

Congedo papà La legge di bilancio per il 20173 ha riconosciuto, in via definitiva, il diritto del padre a fruire di due giorni di congedo obbligatorio (quattro nel 2018) entro 5 mesi dalla nascita del figlio, retribuiti con un’indennità a carico dell’Inps pari al 100% della retribuzione. I giorni di congedo obbligatorio si configurano come un diritto autonomo del padre, fruibili in aggiunta al congedo di maternità della madre.

Ore di riposo e permessi Tutte le lavoratrici, infine, fino al compimento del primo anno di età del bambino hanno diritto a due ore di riposo giornaliero (anche cumulabili) se l’orario di lavoro supera le sei ore giornaliere; un’ora, se l’orario di lavoro è inferiore a sei ore. Questi periodi di riposo devono essere

considerati ore lavorative a tutti gli effetti e comportano la possibilità per la madre di uscire dall’azienda. Entrambi i genitori, alternativamente tra loro, possono godere di permessi non retribuiti per la malattia del figlio. La possibilità di assentarsi per tutta la durata della malattia vale fino al compimento del terzo anno del bambino. Per i figli di età compresa tra i tre e gli otto anni il diritto a fruire dei permessi è ridotto a 5 giorni lavorativi all’anno. In entrambe le ipotesi è indispensabile un certificato di malattia rilasciato da uno specialista del Servizio sanitario nazionale (o con esso convenzionato). In nessun caso sono ammessi controlli sull’effettivo stato di malattia del bambino da parte dell’Inps o del datore di lavoro.

Tutele e diritti Al rientro dai periodi di astensione obbligatoria e facoltativa, la lavoratrice, fino al primo anno d’età del bambino, dovrà essere assegnata alla stessa unità produttiva ove era occupata al momento della richiesta di astensione o in altra ubicata nello stesso comune e le dovranno essere assegnate le ultime mansioni svolte o mansioni equivalenti. La legge, inoltre, escluse alcune ipotesi tassative, garantisce la conservazione del posto di lavoro, vietando, a pena di nullità, il licenziamento della madre, dall’inizio della gestazione fino al compimento di un anno di età del bambino. Solo in caso di fruizione del congedo di paternità, il divieto di licenziamento si applicherà anche al padre.

OTTOBRE 2017

www.askmit.it

MANAGERITALIA

LAVORARE ALL’ESTERO Vivere e lavorare all’estero, o lavorare per aziende straniere dall’Italia, è oggi una situazione sempre più frequente tra i manager. Impegnarsi in un rapporto di lavoro “internazionale” richiede la conoscenza di molti aspetti. Prima di accettare un’offerta di lavoro, dunque, è opportuno raccogliere informazioni per effettuare la scelta con consapevolezza ed evitare di imbattersi in spiacevoli disguidi. AskMit in tutto questo può essere un valido aiuto, come dimostrano le numerose domande pervenute sul tema. Vediamone alcune.

CONTRATTO IN CANADA Mia figlia ha ricevuto una proposta lavorativa a tempo determinato da parte di una società canadese per una rappresentanza in Europa. Nessun contributo verrà pagato in Canada. Il lavoro verrà svolto principalmente da casa (75%) con alcune trasferte in Europa (20%) e Asia (5%). Attualmente ha un ccnl del commercio di 2° livello e non ha la partita Iva. È legale un contratto canadese applicato in Italia? Come bisogna calcolare la

tassazione italiana sui compensi percepiti? È possibile continuare a pagare i vari contributi su base volontaria? Un contratto canadese applicato in Italia è legale, ovviamente nel rispetto della normativa italiana. Secondo quanto disposto dall’art. 15 della Convenzione tra Italia e Canada “i salari, gli stipendi e le altre remunerazioni analoghe che un residente di uno Stato contraente riceve in corrispettivo di un’attività dipendente sono impo-

nibili soltanto in detto Stato, a meno che tale attività non venga svolta nell’altro Stato contraente. Se l’attività è qui svolta, le remunerazioni percepite sono imponibili in questo altro Stato”. Nel caso di sua figlia, svolgendosi l’attività lavorativa in Italia, sarà sottoposta a tassazione in Italia. Per quanto riguarda i contributi, occorrerà verificare la possibilità di effettuare versamenti volontari in base alla tipologia di contratto che le verrà applicata.

REMUNERAZIONE SVIZZERA Mi è stata proposta un’occasione di lavoro in Svizzera. Come devo considerare la tassazione contrapposta a quella italiana e comunque contrapposta alla mia attuale? Come posso tutelarmi dal punto di vista contrattuale, essendo una startup in Italia di una società svizzera? Esiste una convenzione tra Italia

OTTOBRE 2017

e Svizzera per evitare le doppie imposizioni (vedi testo art. 15 riportato nella risposta precedente, ndr). In base a questa disposizione vige il principio generale di tassazione nello Stato nel quale è effettivamente svolta l’attività di lavoro dipendente. Lo stesso articolo però afferma che se l’attività di lavoro dipen-

dente è svolta in uno Stato diverso da quello di residenza, la tassazione nello Stato di svolgimento dell’attività non esclude la tassazione anche nello Stato di residenza. In conclusione, in quest’ultimo caso vige il principio della tassazione concorrente dello Stato della fonte e dello Stato della residenza. La prima

attività da realizzare, in questo caso, è stabilire la residenza del soggetto che ha percepito i redditi di lavoro dipendente. Riguar-

do alla sua ultima domanda, dato che la società in cui andrà a lavorare è una startup con sede legale in Italia e detenuta da

una società svizzera, direi di farsi assumere dalla società svizzera o avere comunque la sua garanzia.

ASPETTI PREVIDENZIALI Ho ricevuto un’offerta di lavoro in Francia. Prima di accettare vorrei valutare gli aspetti pensionistici e fiscali di un eventuale trasferimento all’estero relativamente alla pensione: cosa accade riguardo ai contributi sinora versati? In Italia sono contribuente Inps dal 2003, in Francia sarei dipendente con contratto assimilabile a quadro. Sono previste specifiche norme che regolano le pensioni in convenzione internazionale. La contribuzione non viene trasferita ma utilizzata in “totalizzazione” e calcolata con il metodo del pro

rata. Ciò significa che i periodi lavorati in un paese comunitario o con il quale l’Italia ha stabilito convenzioni bilaterale in materia di sicurezza sociale sono utili a tutti gli effetti per la concessione di prestazioni pensionistiche e assistenziali. Per esemplificare il concetto, 20 anni in Italia e 22 anni in Francia. Requisiti pensione: Italia 42 anni; Francia 43 anni. Verrà liquidata una pensione in convenzione internazionale per il solo pro rata italiano calcolato su 20 anni di contribuzione, mentre il pro rata francese verrà pagata al raggiungimento del requisito previsto dalla normativa locale, cal-

colata su 23 anni di contribuzione. In buona sostanza ogni paese, ai fini del diritto a pensione, calcola tutti i contributi accreditati nei singoli paesi interessati dalla convenzione, mentre ai fini della misura del trattamento pensionistico valuterà quelli di propria competenza. Benché si stia andando verso un sistema informativo integrato a livello europeo, è bene che al termine dell’esperienza all’estero si faccia rilasciare dalle competenti autorità francesi (Carsat) il modello U1 nel quale saranno certificati i periodi effettivamente lavorati e per i quali esiste una copertura previdenziale.

ATTENZIONE ALLE PROSSIME SCADENZE FISCALI OTTOBRE 

31 ottobre • Si versano le imposte e i contributi per i NON titolari di Partita Iva derivati dalla dichiarazione dei redditi • Modello 770/2017 • Modello Redditi 2017 • Modello Irap 2017

NOVEMBRE Nel mese di novembre scade la rata per il pagamento della rottamazione cartelle Equitalia per i codici di pagamento 3B, 3E, 4B, 4C, 4D.  10 novembre • 730/2017 integrativo: scade il termine per presentare per via telematica il modello 730 integrativo  16 novembre • Iva: si versa il terzo trimestre del 2017 • Versamento F24: ritenute, contributi e Iva • Contributi Inps versamento per artigiani e commercianti

della terza rata 2017 con F24 • Ultima rata imposte e contributi per i titolari di partita Iva, derivante dalla dichiarazione dei redditi 2017  25 novembre, ma slitta a lunedì 27 novembre • Presentazione elenchi intrastat relativi al mese di settembre  30 novembre • Versamento secondo acconto Irpef, Irap e Ires 2017 • Contributi Inps artigiani e commercianti Ivs: si versa il secondo acconto per il 2017 • Versamento dell’ultima rata delle imposte e contributi per i non titolari di partita Iva derivanti dalla dichiarazione dei redditi 2017 • Cedolare secca: si versa il secondo acconto 2017 • Comunicazione liquidazione Iva periodiche: invio telematico del terzo trimestre • Pagamento seconda rata per la chiusura delle liti pendenti; • Assegnazioni agevolate, trasformazioni ed estromissione dei beni • Pagamento terza rata della rottamazione cartelle

OTTOBRE 2017

RISPARMI PERSONALI E MERCATI FINANZIARI

IERI, OGGI E DOMANI

Marco Liera

fondatore YouInvest SpA - La Scuola per Investire

ASSIDIR

Come gestire i risparmi personali? Come può l’attuale situazione dei mercati finanziari influenzare le scelte di welfare della categoria? Associazione Antonio Pastore e Assidir intendono offrire agli affiliati e assicurati un ulteriore servizio di informazione e orientamento. Questo è il primo di una serie di tre articoli sulle conseguenze dei nuovi scenari a basso rendimento affidato a un esperto esterno indipendente

OTTOBRE 2017

el grafico a fianco potete osservare i rendimenti del Btp a 10 anni, dal 1991 al 2017. Sono 26 anni in cui è successo di tutto, ma una cosa è rimasta costante (almeno fino al 2012, come vedremo): il fatto che il rendimento a scadenza di un titolo di Stato come il Btp a 10 anni non è altro che il termometro del rischio che gli investitori percepiscono acquistandolo. Infatti, il rendimento è una compensazione di questo rischio, che gli investitori giustamente pretendono variando il prezzo che sono disposti a corrispondere sul mercato.

Ieri Ad esempio, nei primi anni 90, prima dell’avvento dell’euro, gli investitori percepivano un rischio di default molto elevato per la Repubblica italiana e un rischio di aumento dell’inflazione pure notevole e quindi pretendevano un rendimento a scadenza ben superiore al 10% per compensarli. Nessun “pranzo gratis”, insomma, i rendimenti erano elevati perché lo erano i rischi. Con l’ingresso dell’Italia nell’euro la percezione del rischio di default e di inflazione è drasticamente scesa e conseguentemente gli investitori si sono “accontentati”

RENDIMENTO DEI BTP A 10 ANNI DAL 1991 AL 2017 14 12 10 8 6 4 2 1995

2000

2010

2005

2015

Fonte: tradingeconomics.com - dipartimento del Tesoro

di rendimenti a scadenza via via più bassi. Non era scontato che andasse a finire così. Infatti, ciò è stato vero a partire dalla metà degli anni 90 (quando cominciarono a diffondersi maggiori certezze sull’ingresso dell’Italia nell’euro) fino al 2011, quando i timori sull’effettiva capacità di controllo del debito pubblico italiano e di una possibile uscita dall’euro causarono una ripresa repentina dei rendimenti dei Btp. Quello che è accaduto successivamente al 2011, con i rendimenti di nuovo compressi a livelli senza precedenti, potrebbe aver distorto il tradizionale rapporto rischio/ rendimento per l’ingresso in campo di un ingombrante (e assai capiente) compratore di titoli di Stato: la Banca centrale europea. Con un attore in campo di queste dimensioni, che dal 2012 sta acquistando Btp e altri titoli di Stato dell’eurozona al ritmo di 60 miliardi al mese, è difficile immaginare che il rendimento dei titoli rifletta

realmente la percezione del rischio da parte degli investitori.

Oggi In assenza degli acquisti della Bce (scenario d’altra parte concreto anche se ancora ignoto nei tempi), i rendimenti dei Btp sarebbero con tutta probabilità ben più alti. Questa situazione ovviamente ha una notevole influenza sulle gestioni separate assicurative. Da una parte le compagnie devono adeguare le garanzie offerte ai sottoscrittori alle mutate condizioni di mercato, quindi ridurre i rendimenti assicurati per renderli compatibili con i ritorni attesi sui titoli di Stato. Dall’altra le compagnie hanno avviato da tempo un processo di condivisione dei rischi con i sottoscrittori, associando l’offerta di gestioni separate garantite (ramo I) con quelle di polizze unitlinked (ramo III), che non prevedono garanzia sul capitale. Inoltre, alcuni gestori assicurativi, soprattutto stranieri, hanno ridotto l’e-

sposizione sui titoli di Stato italiani, per limitare l’impatto di una possibile riduzione progressiva degli acquisti da parte della Bce.

Domani Nei prossimi anni sarà molto difficile, se non impossibile, ottenere “con certezza” rendimenti del 3 o 4% annuo sulle gestioni separate investendo i risparmi in Btp (e altri titoli di Stato dell’eurozona), e quindi una maggiore diversificazione non solo in capo ai gestori (che saranno meno esposti a questi titoli), ma anche in capo ai clienti (che deterranno portafogli multiramo) potrà creare dei benefici. Anche perché la nuova regolamentazione Ivass attualmente in discussione prevede la possibilità per le compagnie di ridurre sotto il 100% la garanzia sui risparmi versati nelle gestioni separate e altre misure che consentono maggiore flessibilità nelle scelte di investimento e disinvestimento in capo alle compagnie.

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Hanno collaborato a questo numero Fernando G. Alberti è direttore Institute for entrepreneurship and competitiveness della Liuc(18) Business school e institutes council leader, MOC Program – Harvard Business School.

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA

Thomas Bialas, futurologo, è

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

curatore dell’inserto Dirigibile e responsabile del progetto Future

(67) Management Tools di Cfmt. Massimo Callegari è chirurgo plastico in Humanitas San Pio X. (62) (52, 63) Claudia Corti è guida turistica per le province di Milano, Pavia, Monza e Brianza. Vittorio D’Amato è presidente Akron srl. Direttore Clep - Centro sul cambiamento, la leadership (18) e il people management della Liuc-Business school. Alessandro Frè è ceo & partner di Risorsa Uomo, azienda che offre progetti personalizzati nell’ambito della formazione commerciale e manageriale. Da 20 anni consulente e formatore esperto nei processi di cambiamento e train the trainer nelle riorganizzazioni commerciali, vendita e negoziazione, coaching (34) e tematiche manageriali (www.risorsauomo.it).

(6) Ignacio Guebara è giornalista per Wobi. (80) Marco Liera è fondatore di YouInvest SpA - La Scuola per Investire. Marco Lucarelli lavora nella direzione strategy di una multinazionale Tlc dove si occupa di ope(65) ratori virtuali. Maurizio Matrone è executive professional manager, coach, scrittore e formatore sui temi della Narrativa d’impresa per Adacta Consulting, conduce laboratori di narrazione, comunicazione, creatività e innovazione per aziende e pubbliche amministrazioni. È autore di saggi, romanzi, racconti, sceneggia(48) ture, opere per l’arte e i ragazzi.

Federico Ott è managing partner di Risorsa Uomo. È stato global hr director del Gruppo Landi Renzo.

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

FONDO ASSISTENZA SANITARIA DIRIGENTI AZIENDE COMMERCIALI FONDO DI PREVIDENZA MARIO NEGRI CFMT - CENTRO DI FORMAZIONE MANAGEMENT DEL TERZIARIO ASSOCIAZIONE ANTONIO PASTORE

Nel 2010 entra in Comau come hr business partner e global hr industrial operations. Nel 2012 ha pubblica(34) to È tutto oro che cola, il suo primo libro legato a un progetto benefico.

Editore: Manageritalia Servizi srl

Cristina Spagna è managing director Kilpatrick International, con headquarter a Milano, presente

Direttore responsabile: Guido Carella

in 15 paesi nel mondo (Italia, Svizzera, Romania, Olanda, Germania, Polonia, Uk, Nordics, Usa, Messico, (32) Emirati Arabi, Bangladesh, Singapore, India, Pakistan).

Coordinamento: Roberta Roncelli

Direzione, redazione, amministrazione: via Antonio Stoppani, 6 - 20129 Milano tel. 0229516028 - fax 0229516093 giornale@manageritalia.it www.manageritalia.it Le opinioni espresse dagli autori impegnano esclusivamente la loro responsabilità

Concessionario pubblicità LAPIS srl viale Monte Nero, 56 - 20135 Milano tel. 0256567415 info@lapisadv.it - www.lapisadv.it

Redazione: Davide Mura, Enrico Pedretti, Eliana Sambrotta

da Manageritalia Mariella Colavito, ufficio sindacale Manageritalia Milano. (75) (66) Daniela Fiorino, responsabile ufficio sindacale. (46) Carla Panizza, responsabile centro studi. (28) Paolo Scarpa, project leader nazionale

Grafica THE GRAPHIC FORGE sas via Antonio Stoppani, 4 - 20129 Milano tel. 0229404920 - www.graphicforge.it Stampa ROTOLITO LOMBARDA spa via Sondrio, 3 - 20096 Pioltello (Milano) tel. 0292195.1 - www.rotolitolombarda.it Registrazione Tribunale di Milano n. 142, del 24 aprile 1974 Associato all’USPI Unione stampa periodica italiana Accertamenti diffusione stampa

La diffusione di ottobre 2017 è di 35.349 copie

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