DIRIGENTE - Dicembre 2015

N. 12 dicembre 2015

la rivista di Manageritalia

RIPARTIAMO DAL CONGRESSO Priorità e linee guida per le azioni future xlabor

L’impegno dei manager per i giovani FASDAC

Dal 2016 novità per le pratiche indirette premio eccellenza

I vincitori

Mensile di informazione e cultura dei dirigenti, quadri e professional del terziario Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n. 46) art.1, comma 1 - DCB/MI -  2,20 (abbonamento annuo  16,50)

Flessibilità Innovazione Sostenibilità Il mondo evolve rapidamente. La vita lavorativa è sempre più diversificata. Per stare al passo con un ambiente di lavoro in continua evoluzione è indispensabile essere flessibili. Alphabet, uno dei principali fornitori di soluzioni avanzate di mobilità aziendale, sta già pensando al futuro, offrendo prodotti innovativi e sostenibili che permettono alle aziende di dare ai collaboratori una maggiore flessibilità e superare le loro sfide di mobilità. Dai forma insieme a noi al futuro della mobilità aziendale!

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luglio/agosto 2015

Editoriale a cura del presidente Manageritalia

UN CAMMINO AMBIZIOSO

A

bbiamo appena concluso il quarto Congresso Manageritalia.

Il Congresso rappresenta per noi il più importante momento di verifica e di decisione (vedi lo speciale nelle prossime pagine).

Abbiamo lavorato intensamente per predisporne accuratamente i lavori, preceduti dai precongressi tenuti nelle nostre Associazioni territoriali.

Vorrei condividere la mia soddisfazione sul grande rinnovamento che ogni volta riusciamo a offrire in occasione di ogni Assemblea o Congresso che sia.

Ci vediamo due volte l’anno da tanti anni. Ogni volta registro una crescita: di coinvolgimento, di proposta di lavoro, di temi trattati, di condivisione.

Ogni volta, sempre meglio. A mio avviso questo è il più chiaro indice della sicura vitalità di questa Organizzazione.

Il lavoro svolto, che ha portato all’identificazione di dieci temi, contiene già molte indicazioni operative. Ci siamo dati da fare. Ciascuna delle dieci aree prevede già un programma di attività che affronta in maniera moderna il lavoro, l’innovazione, la globalizzazione, le relazioni professionali, la green economy, il turismo, il ruolo del territorio, il valore manageriale, lo sviluppo sociale e anche il benessere.

Sta al nostro impegno tradurre i progetti in realtà e integrarli con il core business della Federazione e con i tanti progetti che abbiamo già avviato: per i giovani, le donne, i pensionati, i manager in attività e per quelli disoccupati. Per le nostre famiglie e la società di cui siamo parte. È un cammino ambizioso verso orizzonti lontani…

Dai risultati di questo Congresso è chiaro che questo cammino vogliamo intraprenderlo.

Abbiamo dimostrato ancora che Manageritalia non è mai ferma. Lavoriamo in un contesto economico e sindacale in eterno movimento che ci obbliga al dinamismo, consapevoli delle responsabilità di scelte, giuste o sbagliate che siano. Difenderemo il nostro contratto collettivo, che riteniamo sia uno dei migliori, se non il migliore, per una categoria come la nostra.

Oltre a essere un momento chiave per Manageritalia come organizzazione, il Congresso è un’occasione di arricchimento e di crescita per le singole persone che formano l’Associazione.

Abbiamo una strada lunga davanti a noi, ma abbiamo i mezzi e la determinazione per andare avanti.

Con la collaborazione di tutti e l’impegno comune possiamo già iniziare a partire. E c’è ancora tanta strada da fare, ma se la nostra Organizzazione si potesse voltare indietro, vedrebbe quanta strada ha già fatto!

Dal Congresso emerge con chiarezza che Manageritalia ha nel suo dna la capacità di guardare oltre.

Oltre agli interessi particolari. Oltre alle emergenze del contingente. Oltre agli orizzonti di riferimento tradizionali.

La nostra azione di rappresentanza promuove dal 1945 soluzioni nell’interesse della categoria manageriale e del sistema Paese. Questo è già motivo sufficiente per celebrare con soddisfazione 70 anni di attività di Manageritalia e per motivarci a proseguire nel segno del cambiamento.

Vi ringrazio tutti, augurandovi che il nuovo anno possa confermare i segnali concreti di speranza e fiducia nel futuro che abbiamo iniziato a intravedere.

Guido Carella (guido.carella@manageritalia.it)

dicembre 2015 gennaio/febbraio

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dicembre 2015

Sommario Speciale Congresso 6 Nuovi obiettivi

Premio Eccellenza 14 A volte basta un lampo... e tutto cambia

Rubriche

Indagine 24 Temporary management: facciamo il punto

44 Cida

Iniziative 28 Genitori in azienda

22 Osservatorio legislativo 32 Mondo del lavoro 40 Non solo consumi

Manageritalia 73 Quadri La risoluzione del rapporto di lavoro

52 Di buon grado 53 Arte 54 Libri

XLabor 34 L’impegno dei manager per i giovani Pensioni 38 Normativa previdenziale e disparità di genere Produttività & Benessere 46 La strada giusta per un cambiamento vero 48 è il momento dello smart working

InfoManager Fasdac 69 Dal 2016 novità per le pratiche indirette

55 Letture per manager 56 Lettere

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Ogni mese potrai leggere, commentare e condividere gli articoli che più ti interessano.

75 I quadri in Usa e in Europa 76 Executive Professional Quale contratto per manager a termine e consulenti?

78 AskMit risponde Assidir 79 Previdenza: un’opportunità per gli executive professional

59 N. 12 dicembre 2015

la rivista di maNageritalia

rIParTIaMo Dal CoNGrESSo Priorità e linee guida per le azioni future xlabor

l’impegno dei manager per i giovani FaSDaC

Dal 2016 novità per le pratiche indirette

Mensile di informazione e cultura di Manageritalia Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato Fondo assistenza sanitaria dirigenti aziende commerciali

Fondo di previdenza Mario Negri

CFMT Centro di formazione management del terziario

Associazione Antonio Pastore

PrEMIo ECCEllENza

I vincitori

Mensile di inforMazione e cultura dei dirigenti, quadri e professional del terziario Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n. 46) art.1, comma 1 - DCB/MI -  2,20 (abbonamento annuo  16,50)

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Speciale Congresso

nuovi obiettivi Fatto il punto sul Piano operativo 2012-2016 che va a concludersi e proiettati alla prossima assemblea elettiva, le nuove priorità e azioni da intraprendere sono già delineate Eliana Sambrotta

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dicembre 2015

È

con lo sguardo proiettato al futuro che si è svolto il IV Congresso Manageritalia, uno sguardo su priorità e aspettative, obiettivi e soluzioni da mettere in pratica nei prossimi anni, dal 2016 al 2020, ma affrontati con una visione più lungimirante, da qui al 2025.

Il 27 e 28 novembre all’Ata hotel Executive di Milano si sono dati appuntamento quasi 400 tra delegati e congressisti provenienti da tutto il Paese. Un incontro molto sentito e partecipato (solo otto gli assenti dell’ultimo momento, un record!), ma anche molto vitale grazie agli interventi della platea che spaziavano tra i temi più vari.

«Il Congresso per noi rappresenta il più importante momento di verifica e di decisione. Abbiamo lavorato intensamente per predisporre accuratamente i lavori di queste due giornate, precedute dai precongressi tenuti nelle nostre Associazioni territoriali» ha detto il presidente Guido Carella. Il Congresso, infatti, come consuetudine è l’ultimo appuntamento nazionale e chiude il quadriennio guidato dall’attuale squadra ai vertici proiettandoci all’assemblea elettiva del prossimo giugno: «sono contento, dobbiamo esserlo tutti perché consegneremo ai prossimi delegati un buon lavoro e un’Organizzazione in salute» continua Carella.

Il Congresso si è aperto attraverso tre momenti di riflessione: un primo confronto istituzionale, durante il quale i partecipanti hanno potuto

o

di svilupp Le 10 aree

r uovi manage n i r e p o tt a tr presa 1. Un con ri del fare im to a v o n in r e 2. Manag bale italiano e glo r e ze g a n a M .

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i e competen n io z la re i d rk y 4. Un netwo reen econom g y it n u m m o 5. C ity turismo 6. Commun re il territorio manageriale re lo a v 7. Valorizza il re a z e socializ nto 8 Potenziare al cambiame o tt e g ro p l essere a d a: isurare il ben m r e 9. #Prioritali p a li ta ri o Manage 10. Cruscott assistere a videointerviste agli ultimi sei ministri del Lavoro su tematiche care alla Federazione; un secondo momento di contestualizzazione sociale grazie all’intervento di Giuseppe Roma, senior advisor del Censis, e infine una riflessione sul nostro impegno sindacale a cura del presidente Guido Carella (vedi i video sul canale Youtube di Manageritalia). Tra gli altri ospiti che hanno dato il loro contributo e portato il loro saluto alla platea, Giorgio Ambrogioni, presidente Cida; Marcella Mallen, presidente #Prioritalia, e Stefano Cuzzilla, presidente Federmanager. I lavori sono poi proseguiti con due tavole rotonde che hanno coinvolto i project leader nazionali del Piano operativo 2012-2016, ormai giunto alle battute finali, che hanno infatti fatto il punto ciascuno sul proprio progetto (vedi le pagine successive per un maggiore approfondimento).

Le dieci aree di sviluppo Progetti che non vanno certamente a chiudersi, ma proseguono, in alcuni casi si implementano, in altri si rinnovano, in altri ancora si

diffondono territorialmente…

Le sfide però non si limitano a questo e da mesi si sta già lavorando a nuove azioni da intraprendere per il prossimo futuro. Sono così state identificate dieci aree di sviluppo future che contengono già molte indicazioni operative. Ogni area infatti prevede un programma di attività che affronta in maniera moderna il lavoro, l’innovazione, la globalizzazione, le relazioni professionali, la green economy, il turismo, il ruolo del territorio, il valore manageriale, lo sviluppo sociale e anche il benessere: «sta al nostro impegno tradurre questi temi in realtà e integrarli con il core business della Federazione e con i tanti progetti che abbiamo già avviato» precisa Carella.

L’86esima assemblea La mattina del sabato è stata dedicata ai più tradizionali lavori assembleari. Ampio spazio, come di consueto, per sviscerare l’andamento attuale e in prospettiva dei nostri Fondi ed Enti correlati. Le novità verranno approfondite nei prossimi mesi sulle pagine della rivista e online.

Infine, ricco di spunti e interventi il sempre apprezzato momento del Question time, spazio dedicato al botta e risposta a tempo tra i delegati e i vertici della Federazione, come avviene in aula parlamentare.

A conclusione della due giorni il presidente Carella si è mostrato soddisfatto di un’Organizzazione dinamica, in continuo movimento, che riesce in questo modo a stare al passo con i continui muta-

IV Congresso Manageritalia Il ruolo dei manager secondo i ministri del lavoro Intervista a Giuseppe Roma menti del contesto sociale, economico e sindacale che ci circonda: «Difenderemo il nostro contratto collettivo che riteniamo uno dei migliori, se non il migliore, per una categoria come la nostra. La nostra azione di rappresentanza promuove dal 1945 soluzioni nell’interesse della categoria manageriale e del sistema Paese.

Questo è già motivo sufficiente per celebrare con soddisfazione 70 anni di attività di Manageritalia e per motivarci a proseguire nel segno del cambiamento».

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Speciale Congresso

un “piano” per andare più fore

La voce ai project leader

Nelle foto alcuni momenti del Congresso; a destra un intervento dal podio di Mario Mantovani, vicepresidente Manageritalia e i vertici della Federazione nel momento del Question time.

POLITICHE ATTIVE

Monica Nolo

Il progetto Politiche attive aveva lo scopo di individuare interventi finalizzati al reinserimento nel mercato del lavoro dei dirigenti inoccupati. Il gruppo ha posto l’accento sulla necessità che le politiche attive divenissero elemento strategico e prioritario del nostro contratto collettivo nazionale del lavoro; pertanto si è proposto che in occasione del prossimo rinnovo contrattuale venga negoziato l’inserimento di una misura stabile destinata al loro sostegno.

Contestualmente si è convenuto sulla necessità che la Federazione giochi un ruolo attivo nel favorire il reinserimento dei dirigenti attraverso la creazione di una “agenzia per il lavoro” che definisca anche in maniera organica e coordinata le azioni e gli strumenti di politiche attive, individuando fonti stabili di finanziamento.

Il compito futuro del gruppo sarà di supportare l’agenzia XLabor favorendone lo sviluppo sia formulando proposte di azioni e interventi, sia promuovendone l’attività a livello territoriale.

Produttività & Benessere

Marisa Montegiove

Dopo aver incontrato, attraverso più di una dozzina di convegni, numerose aziende e loro dirigenti, istituzioni pubbliche e private per presentare i nostri progetti P&B, abbiamo puntato sulla formazione dei nostri consulenti nelle 13 Associazioni territoriali e con loro abbiamo istituito incontri periodici estremamente interessanti per scambiarci esperienze sul territorio.

Portare nelle aziende la nostra attività di “Cambia il Lavoro con Produttività & Benessere” (vedi pagina 46) di cui fanno parte i nostri progetti non è impresa scontata in quanto chiediamo un cambio culturale a cui gli imprenditori e spesso anche i nostri stessi manager non sembrano ancora preparati. Per fortuna esempi di aziende come Luxottica, che recentemente ha firmato un contratto di secondo livello inserendo la staffetta generazionale, uno degli istituti previsti dal nostro progetto InterAGEing, piuttosto che i voucher inseriti nell’ultima finanziaria per coprire servizi di company welfare secondo quanto indicato nel nostro progetto Smart Welfare, servizi del resto già diffusi in aziende di media dimensione, ci fanno ben sperare che anche altre aziende si convincano della necessità di cambiare il mondo del lavoro adottando i nostri tre progetti Un Fiocco in Azienda, Smart Welfare e InterAGEing. In questa direzione va e andrà il nostro impegno.

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quadri

Antonio Votino

L’attività del gruppo ha visto impegnati i responsabili territoriali nell’illustrare un insieme di azioni e indicazioni su come oggi il quadro vede e chiede a Manageritalia.

Le priorità sono riconducibili a due aree: servizi agli associati quadri e rappresentanza sindacale.

Per la prima si sta mettendo a punto CertiQuadri, progetto che ha come obiettivo la ricerca di un modello di qualità che possa diventare uno strumento di marketing sia interno (fidelizzazione) sia esterno (nuovi iscritti) utilizzando un modello riconosciuto a livello europeo.

Si è poi realizzata un’ossatura di formazione “minima” agli iscritti a livello nazionale con l’obiettivo di meglio gestire l’operatività della formazione nelle Associazioni territoriali.

Il piano formativo realizzato, Ride the change, ha previsto incontri in aula a oggi svolti in varie città e si prevede di completare il ciclo formativo entro marzo 2016.

Nell’area rappresentanza sindacale si è avviata un’attività di preparazione di una piattaforma per la contrattazione di secondo livello che possa definire gli obiettivi minimi, una modalità di relazione con l’azienda e il percorso di supporto che Manageritalia può fornire al quadro.

Infine, si raccomanda di ridefinire l’approccio comunicativo di Manageritalia verso la categoria, favorendo l’interazione con gli iscritti e l’attività di contact center unica nazionale (con Askmit) e un nuovo piano di comunicazione personalizzato.

Executive professional Carlo Romanelli

Il primo importante risultato del lavoro svolto in quest’ultimo anno sta nella ricerca identitaria degli executive professional associati a Manageritalia: è un executive che svolge una professione di supporto al management con forme contrattuali differenziate da quelle comprese nel contratto dei dirigenti. Non è un risultato di poco conto, perché dà un “vestito” a una categoria di grande variabilità e di difficile interpretazione. Della specificità identitaria degli executive professional, del grande bisogno di rappresentanza e delle sue considerevoli potenzialità per la Federazione ha dato testimonianza anche l’indagine realizzata nella prima metà del 2015, della quale prevediamo una seconda fase di approfondimento.

Un secondo importante risultato è avere maggiore partecipazione attiva: ora in tutte le Associazioni territoriali esiste un rappresentante executive professional e sono attivi gruppi di lavoro. Uno dei frutti di tale lavoro è stata la riscrittura della nuova Carta associativa executive professional. Un terreno di lavoro sul quale si fa molto affidamento è il rilascio della qualificazione Experienced, una sorta di certificazione delle esperienze professionali (non delle competenze) sulla quale si sono effettuate sperimentazioni in quasi tutte le Associazioni territoriali. Si stanno definendo gli ultimi dettagli prima di rendere disponibile questo servizio agli associati che ne faranno richiesta.

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Speciale Congresso

un “piano” per andare più fore

La voce ai project leader

TALENTI MANAGERIALI

Dario Ballerini

Il progetto Talenti manageriali ha contribuito alla promozione della cultura manageriale presso i giovani, stimolandone le scelte che dovranno affrontare dopo gli studi e facilitandone il passaggio dall’università al mondo del lavoro. Attraverso l’organizzazione di incontri tematici, l’erogazione di corsi di formazione, l’affiancamento ai manager di diverse estrazioni e l’attivazione di molteplici tirocini in azienda che è stato offerto a centinaia di ragazzi. Un’occasione determinante per integrare la propria formazione con le più importanti competenze manageriali e per aprire loro una straordinaria finestra sul mondo del lavoro che contiamo di espandere e continuare ad arricchire nei prossimi anni. Il programma, cresciuto nei numeri grazie al lavoro delle Associazioni territoriali, tra le più attive delle quali Firenze, Roma, Ancona, Torino e Genova, ha inoltre costituito per Manageritalia un’importante occasione per coinvolgere tantissimi associati insieme alle loro aziende in una partnership concreta e dinamica, contribuendo a rafforzare le relazioni con Federmanager e con il mondo accademico e diventando un importante incubatore di quei giovani di talento di cui sempre più necessitano le aziende che investono in capitale umano.

Da sinistra: Flavio Leone, Marco Ballarè, Roberto Saliola, Fabrizio Crocco (in sostituzione di Dario Ballerini), Daniele Testolin, Monica Pontiroli, Paolo Corbò, Edvige Della Torre e Dino Elisei.

NUOVO MODELLO DI RAPPRESENTANZA E WELFARE CONTRATTUALE

Daniele Testolin

Il lavoro del gruppo ha consentito di mappare le esigenze degli associati e di avere una valutazione del nostro welfare contrattuale. La messa in rete di tutte le Associazioni territoriali e il lavoro svolto da oltre quaranta persone ha definito proposte e individuato i principali ambiti da presidiare: garantire la sostenibilità dei Fondi; stimolare e fornire adeguati strumenti per la formazione continua e la valutazione “preventiva” delle competenze, anche con giornate retribuite per la formazione; sostenere gli over 50 che perdono il posto di lavoro, anche con percorsi formativi dedicati.

L’opinione emersa è che il nostro welfare contrattuale e il sistema di rappresentanza hanno dimostrato di essere validi, in grado di individuare soluzioni innovative e di fornire risposte alle mutate caratteristiche del lavoro manageriale. La sfida è ora l’individuazione di un nuovo equilibrio tra flessibilità e tutele, tra lavoro e famiglia, che consenta anche di garantire l’appetibilità del nostro contratto. La prosecuzione del lavoro di gruppo potrebbe essere finalizzata all’individuazione di soluzioni utili per un allargamento della rappresentanza e la promozione del contratto.

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Forum innovazione terziaria

Dino Elisei

Gli obiettivi principali del Forum dell’innovazione sono: la promozione della discussione su scenari tecnologici e su politiche locali in materia di innovazione; l’orientamento strategico e la concertazione delle scelte in materia di innovazione; il coordinamento per l’ideazione e l’attuazione di azioni e programmi operativi; il monitoraggio e la valutazione delle azioni e delle politiche attivate in materia di innovazione; la promozione e sensibilizzazione nei confronti delle imprese e degli operatori.

Manageritalia Ancona si è concentrata sullo sviluppo di sinergie fra amministrazione pubblica e aziende, facilitando l’accesso al credito grazie alle controgaranzie prestate sui finanziamenti con l’obiettivo di aumentare la percentuale dello stesso fino all’80% se nel progetto figurano manager o temporary manager.

Manageritalia Milano ha lanciato i laboratori di innovazione con Cfmt, un mix tra formazione e consulenza dedicati alle pmi. Ciascun partecipante presenterà la sua idea di innovazione e sarà aiutato a stendere il progetto, preparare la bozza di business plan e di piano di implementazione da usare in azienda. La partenza del progetto è prevista per i primi mesi del 2016.

Manageritalia Roma ha presentato un progetto per ottenere finanziamenti Ue per lo sviluppo dell’innovazione nei paesi area Mediterraneo: obiettivo cinque laboratori di creatività per l’innovazione in cinque paesi con workshop e team remoti. Se approvato, il progetto partirà a settembre 2016 con durata triennale.

INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA DELLE IMPRESE

Roberto Saliola

L’obiettivo del gruppo è promuovere la presenza manageriale nelle imprese, che può essere declinato in obiettivi diretti e quantificabili e indiretti.

Tra gli obiettivi diretti si ricorda la realizzazione di matching tra domanda e offerta di competenze manageriali, la sperimentazione di modalità e strumenti operativi nella filosofia del welfare to work, l’affermazione del fattore manageriale quale strumento di riscatto etico ed economico, valorizzando, riaffermando e comunicando il vero ruolo della categoria, e infine il favorire sbocchi occupazionali e generare opportunità di lavoro qualificato.

Ma accanto a questi obiettivi, l’aver organizzato convegni sul manager di rete, sul temporary management e sull’importanza di dotare le pmi di un manager ha raggiunto lo scopo strategico di mettere in contatto Manageritalia con gli stakeholder e gli attori del processo.

I risultati evidenziano la realizzazione di 12 convegni organizzati sul tema manager di rete, del supporto a Unioncamere Calabria per la gestione di cinque bandi sull’internazionalizzazione delle pmi, con il coinvolgimento di 60 manager, della realizzazione di sei videointerviste con dirigenti apicali per il progetto Lead the future (in partnership con Confindustria e Federmanager), di 13 incontri sul territorio organizzati con stakeholder.

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Speciale Congresso

etica e responsabilità sociale

un “piano” per andare più fore

La voce ai project leader

Paolo Corbò

Il gruppo di lavoro ha proposto la nuova funzione del manager: il manager del 2020 guida consapevolmente il cambiamento integrando innovazione e sostenibilità. Il lavoro si è articolato secondo il seguente frame work: la nuova figura del manager, integrated thinking, integrated reporting e piano di comunicazione.

Sul tema della nuova figura del manager il gruppo ha progettato e realizzato due linee di attività: un confronto internazionale di best practice (Italia, Spagna, Portogallo) che ha dato vita a un primo convegno aperto a imprese nazionali ed estere sui temi della Rsi e della sostenibilità; formazione sui temi della misurazione della Rsi e sui modelli di elaborazione dei bilanci di sostenibilità e integrato rivolta a dirigenti e quadri e professional; un’attività formativa, svolta in collaborazione con le Università di Bologna e Cattolica di Milano, articolata in otto workshop e ora alla seconda edizione.

Sul tema dell’integrated reporting il gruppo di lavoro ha sviluppato le linee guida per la realizzazione del bilancio sociale delle Associazioni territoriali, mentre sul tema del piano di comunicazione è stata elaborata una prima ipotesi di struttura di comunicazione interna ed esterna sui temi della nuova figura manageriale.

Riteniamo di proseguire il percorso intrapreso sui temi della formazione dei manager alla Rsi e avviare con maggiore specificità un lavoro finalizzato all’individuazione di strumenti di misurazione del benessere economicosociale degli associati.

#Prioritalia

Da sinistra: Flavio Leone, Marco Ballarè, Antonio Votino, Carlo Romanelli, Walter Bucelli, Luigi Catalucci, Alfredo Lanfredi e Monica Nolo.

Marco Ballarè

Il gruppo #Prioritalia/Mit, senza farsi scoraggiare dai ritardi dell’associazione nazionale #Prioritalia, ha lavorato puntando su tre obiettivi fondamentali: 1. aprire un dialogo con il territorio, interessarsi dunque della “res publica” offrendo competenze, progetti e impegno personale per aiutare le istituzioni a fare le cose e farle bene. In questo l’iniziativa “1.000 manager per 100 progetti” si è dimostrata un vero e proprio “cavallo di Troia” e ha prodotto significativi risultati; 2. consolidare un forte rapporto con i gruppi di volontariato professionale che già prestano le loro competenze per sviluppare e gestire progetti nel sociale integrandoli con nuove esperienze; 3. costituire uno strumento che metta a disposizione di tutti le esperienze e conoscenze acquisite dalle diverse persone sui diversi territori, obiettivo che ha richiesto un lungo lavoro progettuale, ma che consentirà di conoscere il patrimonio di competenze, contatti e progetti che abbiamo generato, di valorizzare e diffondere best practice e di integrarci con #Prioritalia.

In futuro, si prosegue lavorando su due delle aree tematiche individuate in questo Congresso: la valorizzazione del territorio e, naturalmente, il tema afferente a #Prioritalia, che rappresentano il continuo naturale di ciò che abbiamo fatto finora e danno senso compiuto al percorso intrapreso.

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Governance

Alfredo Lanfredi

Il lavoro del gruppo si è concluso la scorsa primavera e a giugno sono state postate sulla piattaforma online Yammer le tre proposte rivolte al comitato di presidenza federale: 1. valutare l’opportunità di regionalizzare il nome delle nostre Associazioni territoriali al fine di rendere chiara alle istituzioni con le quali si confrontano l’ambito territoriale rappresentato; 2. valutare se eliminare l’obbligatorietà delle due assemblee annuali o quanto meno mantenere solo gli adempimenti formali (approvazione preventivo in una e consuntivo nell’altra ecc.) delle due assemblee e consentire che la seconda possa avvenire in concomitanza con l’organizzazione di eventi tematici di interesse degli associati e del territorio; 3. legare maggiormente e in modo bidirezionale i consigli direttivi delle Associazioni territoriali con i comitati di presidenza federali favorendo una squadra sempre più coesa.

Il lavoro non è stato affatto facile, attesa la complessità e la delicatezza degli argomenti da trattare, ma si pensa che alla fine il risultato sia positivo e i progetti/proposte portati all’attenzione del comitato di presidenza siano propositivi e realizzabili.

Osmosi

Luigi Catalucci

L’obiettivo iniziale era focalizzarsi sui rapporti con Federmanager per identificare aree di semplificazione, risparmio e miglioramento dei servizi derivanti da sinergie tra le due strutture. Un forte impulso al progetto venne, nel dicembre del 2013, dall’incontro delle giunte di Manageritalia e Federmanager quando, in un clima di apertura e di collaborazione, fu confermata la volontà di lavorare insieme ai vari livelli organizzativi. Da quel momento sul territorio si è sviluppata una buona rete di contatti che si sono poi concretizzati in gruppi di lavoro e iniziative condivise. Le Associazioni territoriali di Manageritalia, grazie al lavoro paziente e intelligente di tanti colleghi che si sono fatti carico del coordinamento locale del progetto, hanno mosso reali passi avanti nella giusta direzione, dimostrando di avere chiaro il valore strategico dell’iniziativa, nonostante difficoltà oggettive quali, per esempio, l’organizzazione di livello provinciale di Federmanager o la diversa sensibilità sugli obiettivi del progetto da parte di alcuni dei nostri interlocutori. Per il futuro Osmosi potrà trarre vantaggio dal rinnovato impegno delle Associazioni territoriali e, per omogeneità, dal coordinamento con altri progetti quali Cida e #Prioritalia in quanto ci consentiranno di rinforzarci nel portare avanti, insieme alle nostre idee, la percezione del valore e delle opportunità che possono venire per il Paese dalla componente manageriale.

Cida - Mapi

Walter Bucelli

L’obiettivo primario del gruppo di lavoro Cida – Manager e alte professionalità per l’Italia è stato pienamente raggiunto.

Manageritalia è stata la forza propulsiva per la costituzione della nuova Cida, ne ha avuto la presidenza e a livello territoriale si è insediata nei vari coordinamenti regionali, assumendone direttamente la guida in quattro regioni. A livello territoriale molti colleghi di Manageritalia si sono insediati in rappresentanza di Cida nei comitati regionali e provinciali Inps, Inail e per le Stelle al Merito. In tutti questi contesti i rappresentanti di Manageritalia hanno portato qualità, idee, competenze e valori che hanno fortemente arricchito la forza della Confederazione.

Le prospettive future sono la valorizzazione delle esperienze fatte dai vari gruppi di lavoro regionali di Manageritalia, sotto la guida dei project leader territoriali, e la messa a disposizione di Cida di queste competenze per accentuare la presenza, la visibilità e le proposte dei dirigenti nel rapporto con le istituzioni, in particolar modo con il governo a livello nazionale e con le regioni a livello locale, per incidere sulle politiche e sulle norme da adottare. dicembre 2015

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Prem io Eccellenza

A volte basta un lampo…

E tutto cambia Assegnato a Milano il Premio Eccellenza Lido Vanni 2015.

Illuminata l’eccellenza di manager, aziende e formatori Luca Padovani

Q

ualità, coraggio, impegno, capacità, dedizione, intuizione, risultati, altruismo, visione… Quante parole potremmo usare per racchiudere le storie dei vincitori dell’VIII edizione del Premio Eccellenza Lido Vanni? Per quante ne potremmo scrivere, ne dimenticheremmo sicuramente qualcuna, lasciando colpevolmente nell’ombra sfumature tutt’altro che irrilevanti.

Luce. Forse è questa la parola migliore per racchiudere l’eccellenza di ognuno dei dodici vincitori saliti sul palco del Teatro Dal Verme di Milano il 27 novembre per ritirare il Premio. Luce come sogni di una vita affidati ai sogni di una notte.

Come le speranze, come desideri e ambizioni. Luce come quella di un mondo che non si limita a vivere solo di ciò che dimostra ma accende la luce sulla sua parte migliore, su cose mai viste, per troppo tempo

colpevolmente nascoste. Luminose penombre dove risiedono valori e persone di valore. È un mondo più anonimo, ma forse più eccellente. È lì che risiede la fonte più naturale della luce. Quella dà un senso ad ogni cosa, un obiettivo ad ogni alba e un grazie ad ogni tramonto.

Quella che cerchiamo senza sosta e aspettiamo senza tempo. Quella che è molto più vicina di quanto pensiamo perché è dentro di noi. E a volte basta un lampo, solo un lampo. E tutto cambia.

Nell’Anno internazionale della luce, riconosciuto dall’Unesco (International year of the light 2015), il Premio Eccellenza ha messo in luce l’eccellenza di manager, aziende e formatori in una serata-evento svoltasi lungo un Percorso di luce - Dalla notte al giorno, questo il nome dello spettacolo creato appositamente dallo Studio Festi by Mymoon. Perché l’eccellenza è una luce, la più naturale. 

Il Premio Eccellenza sostiene la lotta alla fibrosi cistica. Durante la serata sono stati raccolti fondi a favore della Lifc (Lega italiana fibrosi cistica).

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Nella prima foto in alto, da sinistra: Pietro Luigi Giacomon (presidente Cfmt), Marcello Bianchi (Nagima), Valeria Ciardiello (giornalista e conduttrice tv), Gian Piero Scilio (Mida).

Nella seconda foto in alto, da sinistra: Renato Borghi (vicepresidente Confcommercio - Imprese per l’Italia), Marco Ceresa (Randstad Italia), Valeria Ciardiello, Luciano Cavazzana (Ingenico Italia), Giancarlo Panizza (Il Gigante) e Luca Colombo (Facebook Italy). Nella foto sotto invece, da sinistra, Mario Gasbarrino (Unes), Gerhard Dambach (Robert Bosch), Giulio Crosetto (Praxi), Valeria Ciardiello, Elena Aniello (Artsana), Palmiro Noschese (Melià Hotels International) e Guido Carella (presidente Manageritalia).

Nelle foto a sinistra dall’alto il Premio Eccellenza, Giuseppe Sala (Expo 2015) con Renato Borghi e due momenti dello spettacolo di Studio Festi by Mymoon.

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Le perle di eccellenza di

Premio E ccellenza

Da 41 anni Mida accompagna le trasformazioni che si succedono nelle modalità con cui aziende e persone migliorano performance e risultati. Nell’aprile 2015 ha consolidato la sua vocazione internazionale aprendo una società – Mida Asia – a Hong Kong. Mida aiuta le persone a esplorare ed esprimere pienamente il proprio potenziale, disegna e realizza sistemi HR che generano engagement, progetta ambienti organizzativi che producono eccellenza.

Per Mida lavorano 30 professionisti del settore, di cui 10 partner, un team multidisciplinare di specialisti complementari tra di loro, capaci di dar vita a relazioni produttive e collaborative con tutti gli attori del sistema cliente. Un network di partnership, con organizzazioni e professionisti dinamici, che è fonte inesauribile di ricerca e sviluppo.

Il Premio

Nagima è una società di consulenza e formazione che affianca le aziende nei processi di crescita e trasformazione aziendale, nello sviluppo dei sistemi di supporto alle decisioni e di gestione delle performance di business. Per raggiungere questi obiettivi Nagima ha creato un team di persone con specializzazioni ed esperienze professionali internazionali diversificate nell’ambito della finanza, dell’organizzazione, dei processi di business e vendita e del project management.

Queste esperienze vengono integrate e combinate in modo unico per creare soluzioni complete e “tagliate su misura” per il cliente. Alla base del lavoro c’è la convinzione che lo sviluppo e lo scambio di conoscenza siano all’origine di idee innovative e soluzioni pragmatiche.

Nasce nel 2000 su iniziativa dell’allora Aldac, oggi Manageritalia Milano, con l’obiettivo di riconoscere ai manager associati a Manageritalia (dirigenti, quadri ed executive professional) il valore espresso ai massimi livelli di eccellenza professionale, sociale, culturale, associativa ed etica, grazie alle segnalazioni di colleghi, familiari, altri iscritti e aziende aderenti ai settori contrattuali di Manageritalia. Dal 2005 il Premio, dopo due edizioni lombarde, assume respiro nazionale estendendo la ricerca a tutta Italia, alle aziende iscritte a Confcommercio, ai professionisti della formazione e ai partner di Cfmt, riconoscendo così a 360° il valore e l’importanza dell’eccellenza terziaria nel nostro Paese.

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PubblicitĂ Baviera

Premio E ccellenza Dal 1° maggio al 31 ottobre 2015 Milano ha ospitato l’Esposizione Universale: ‘‘Nutrire il pianeta, energia per la vita’’ è stato il tema di Expo Milano 2015 che ha animato il confronto internazionale attraverso gli appuntamenti organizzati sia all’interno sia all’esterno dello spazio espositivo, con l’obiettivo di dare risposte concrete a un’esigenza vitale per l’umanità: garantire cibo sano e sufficiente per tutti nel rispetto della Natura, evitando eccessi e ingiustizia alimentare.

I 140 paesi partecipanti hanno presentato soluzioni tecniche e condiviso know how per vincere la sfida epocale di un mondo che vive forti contraddizioni. Expo Milano 2015 ha inaugurato un nuovo modello di Esposizione Universale dando vita a un evento globale e interattivo, con protagonisti i paesi partecipanti, le organizzazioni internazionali, le associazioni della società civile, i partner e la comunità scientifica ed economica internazionale. Una piattaforma aperta di confronto, idee e soluzioni.

Fondata nel 2004 a Menlo Park da Mark Zuckerberg e in Italia dal 2009, la missione di Facebook è offrire alle persone il potere di rendere il mondo sempre più aperto e connesso. In Italia, 27 milioni di persone, 24 da mobile, utilizzano Facebook mensilmente, 22 milioni giornalmente, 19 da mobile.

Facebook è partner strategico per il business con 2,5 milioni di inserzionisti in tutto il mondo e 45 milioni di pagine attive di aziende con cui lavora, insieme alle agenzie media, per sviluppare campagne pubblicitarie coinvolgenti, personalizzate ed efficaci.

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Le perle di eccellenza di Il Gigante, 45 anni di storia italiana. 35 supermercati e 18 ipermercati, 6mila professionisti tra Lombardia, Piemonte ed Emilia Romagna. Lo spirito è la costante ricerca della qualità e di un servizio competente e cordiale. L’obiettivo è il miglior servizio al giusto prezzo, in un ambiente confortevole e attraente, privilegiando la territorialità dei prodotti ed esigendo dai fornitori standard qualitativi di eccellenza. Il Gigante è un’azienda innovatrice pur mantenendo in alcune aree, come quelle dei prodotti freschi, caratteristiche orientate alla tradizione. Il Gigante e il Sociale, un binomio imprescindibile, con iniziative per i giovani, manifestazioni culturali locali, volontariato, il Banco Alimentare e il programma di recupero delle merci non più commercializzabili ma nutrizionalmente integre da destinare a famiglie bisognose.

Ingenico Italia è la consociata italiana di Ingenico Group, leader mondiale nelle soluzioni complete per i pagamenti elettronici. Costituita nell’ottobre del 2000, Ingenico Italia celebra proprio quest’anno i suoi primi 15 anni di attività. Opera nel settore bancario e propone soluzioni innovative e complete anche per i settori retail, petrol, horeca, trasporti, pubblica amministrazione e servizi. Ingenico offre diverse tipologie di terminali in grado di gestire, presso gli esercizi commerciali, le transazioni di pagamento con ogni tipo di strumento, rispettando tutti i criteri di riservatezza dei dati e di sicurezza richiesti dai circuiti bancari internazionali. Leader di mercato nazionale, Ingenico Italia dal 2011 coordina le attività dell’area Eastern Europe e dal 2015 ha assunto anche la responsabilità in Central Europe e in Africa. Ingenico è certificata ISO9001:2008 e ISO22301:2012.

Quando il talento incontra un’opportunità nascono storie di successo. L’opportunità, spesso, si chiama lavoro. Ed è proprio per dare maggiori opportunità a persone e ad aziende che nasce Randstad, una holding internazionale fondata in Olanda nel 1960 e presente oggi in 39 paesi, specializzata nella ricerca, selezione, formazione e somministrazione di lavoro.

In Italia dal 1999, Randstad conta oggi oltre mille dipendenti motivati e altamente specializzati, che mettono in pratica i principi fondanti della società: conoscere le esigenze dei propri interlocutori; creare rapporti di fiducia; fornire un servizio di qualità eccellente. Randstad è la prima agenzia per il lavoro ad avere ottenuto in Italia le certificazioni SA8000 (Social accountability 8000) e Gees (Gender equality european standard) in materia di pari opportunità.

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Premio E ccellenza

Le perle di eccellenza di

Elena Aniello Brand e strategic marketing director Artsana Classe 1967. Responsabile delle attività di comunicazione e della definizione dei progetti innovativi di tutti i marchi a livello internazionale di Artsana.

Coordina i progetti marketing e innovazione di prodotto e definisce le direttive dei progetti trasversali. Già direttore marketing strategico nel Gruppo Feltrinelli e del Gruppo Amadori. Ha collaborato con le più importanti società di consulenza strategica come McKinsey, Bain e Accenture, sviluppando un’esperienza ventennale in contesti nazionali e internazionali. È stata membro della commissione “Accent on Italy”, un gruppo di studio sui nuovi parametri di cambiamento e i relativi impatti sull’agenda dei ceo, che ha portato alla pubblicazione di un libro con lo stesso titolo.

Giulio Crosetto Consigliere delegato Praxi Classe 1936. Coniugato con due figli.

Consegue due lauree a pieni voti: Ingegneria ed Economia. Nel 1961 inizia la libera professione come consulente in organizzazione aziendale. Nel 1966 avvia un’attività imprenditoriale con il marchio “Praxi - Studio dott. ing. Giulio Crosetto”; a fine anni Sessanta vengono aperti gli uffici di Milano, Genova e Roma, fino alle attuali dieci sedi. Nel 1975, lo studio si trasforma in srl e nell’86 la società assume l’attuale ragione sociale “Praxi spa - Organizzazione e consulenza” con un capitale di sei milioni di euro e 250 consulenti (di cui 40 dirigenti). Negli ultimi anni sono state costituite due società con sede a Londra: Praxi Alliance – Worldwide executive search e Praxi Valuations – Global independent advisers.

Gerhard Dambach Amministratore delegato Robert Bosch Classe 1962. Dirigente d’azienda di lungo corso, con una solidissima base culturale e un percorso aziendale sempre di alto profilo. Da un decennio a capo di Bosch Italia – una delle location Bosch più importanti al mondo – e della Regione Europe South. Ha prima contribuito in maniera determinante a sviluppare il business del gruppo e l’espansione sul territorio italiano con l’acquisizione di nuove imprese e poi a traghettare l’azienda attraverso gli anni della crisi più acuta del mercato. Ha conseguito, unitamente ai risultati, importanti traguardi in temi considerati strategici dal gruppo, per esempio diffondendo tra i giovani neolaureati la conoscenza dei plus e dei valori della Bosch, fino a proiettarla tra le aziende più ambite per i futuri manager.

Mario Gasbarrino Amministratore delegato Unes Classe 1953, laureato in Matematica, coniugato con due figlie. Da sempre nella Grande distribuzione, dopo aver maturato esperienze significative in importanti aziende del settore, appena entrato in Unes, nel 2006, ha avuto il coraggio di iniziare un percorso “controcorrente”. In pochi anni è riuscito a trasformare radicalmente la politica commerciale di Unes attraverso lo sviluppo di un nuovo format (U2 Supermercato) innovativo per il mercato italiano che applica la formula Every day low price.

Grazie allo sviluppo del nuovo format, il fatturato di Unes, in anni di crisi per il settore retail, è quasi raddoppiato, passando da 500 a 900 milioni di fatturato, dimostrando che si può crescere anche in un mercato maturo e in recessione.

Palmiro Noschese – Area director Italy Melià Hotels International Laureato in Turismo per i beni culturali, da aprile 2012 è anche responsabile per l’Italia del global sales per la parte inbound e outbound. Membro del Management petit committee del brand Melià che riunisce il corporate team internazionale della Melià Hotels International, primaria compagnia nel turismo di vacanza e leader assoluta nel mercato spagnolo. Active membro attivo dal 2002 in Ehma - European hotel manager associations, è responsabile dei rapporti istituzionali con assegnazione medaglia del presidente della Repubblica. È stato vincitore nel 2013 del titolo di General manager italiano dell’anno. Oggi è membro e tesoriere del consiglio direttivo Aica, nonché membro della giunta di Federturismo e responsabile Expo 2015 per la Regione Lazio.

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osservatorio legislativo

osservatorio

a cura di Manageritalia

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favoriamo l’autoimprenditorialità e l’autoimpiego di Garanzia Giovani

S

i chiamerà SelfiEmployment e sarà operativo da metà gennaio 2016. È il fondo rotativo nazionale promosso dal ministero del Lavoro e delle Politiche sociali, la cui gestione sarà affidata a Invitalia, per gli iscritti a Garanzia giovani che avvieranno iniziative di autoimpiego e autoimprenditorialità attraverso l’accesso al credito agevolato. I giovani potranno presentare domanda di finanziamento al fondo per la concessione di prestiti, finalizzati all’avvio di nuove iniziative imprenditoriali, che avranno un importo variabile da un minimo di 5mila a un massimo di 50mila euro, verranno erogati a tasso di interesse zero senza garanzie personali e con un piano di ammortamento della durata massima di sette anni.

L’accordo di finanziamento stipulato con Invitalia permette la costituzione del fondo per l’erogazione del credito, con una dotazione complessiva attualmente pari a 124 milioni di euro, conferiti dal ministero (50 milioni) e dalle regioni Veneto, Emilia-Romagna, Lazio, Molise, Basilicata, Calabria, Sicilia.

Federmanager e Manageritalia hanno chiesto, e ottenuto, di collaborare nell’ambito di tale iniziativa, offrendo la competenza ed esperienza manageriale nell’avvio delle attività imprenditoriali.

In tale contesto, l’accesso al credito agevolato, fornito dal fondo, costituisce l’importante complemento delle attività di supporto all’avvio di impresa e alle start-up, che sono state già avviate dalle regioni: al termine del percorso formativo e di accompagnamento, i giovani sono affiancati nella predisposizione del business plan per l’avvio di un’attività imprenditoriale.

Invitalia provvederà, di concerto con il ministero del Lavoro e delle Politiche sociali, alla predisposizione dei dispositivi attuativi, all’istruttoria dei business plan, all’erogazione del credito agevolato, alla gestione, controllo e monitoraggio della misura. L’Agenzia renderà inoltre disponibili servizi di tutoraggio per le nuove iniziative ammesse al finanziamento.

Il fondo è uno strumento finanziario rotativo e, grazie alle restituzioni dei prestiti concessi, sarà utilizzabile per l’intero periodo di Programmazione 2014-2020, con possibile estensione a un target più ampio rispetto a quello dei soli neet (giovani 15-29enni non occupati e non in istruzione e formazione).

Camera dei deputati: si esaminano le nuove norme sul lavoro in remoto

L

a commissione Lavoro della Camera ha iniziato l’esame della proposta di legge d’iniziativa dell’on. Alessia Mosca (ora non più deputata perché europarlamentare) sullo smart working, che non si configura come una nuova tipologia contrattuale ma come una particolare modalità di organizzazione del lavoro. Essa viene definita come una prestazione di lavoro subordinato che si svolge al di fuori dei locali aziendali “basata sulla flessibilità di orari e di sede e caratterizzata, principalmente, da un maggiore utilizzo degli strumenti informatici e telematici e delle possibilità tecnologiche esistenti, nonché dall’assenza di una postazione fissa durante i periodi di lavoro svolti al di fuori dei locali aziendali”. La relatrice del provvedimento ha sottolineato come la promozione dello smart working sia diretta a incentivare l’incremento della produttività del lavoro e, in secondo luogo, a favorire una migliore conciliazione dei tempi di vita e di lavoro. In sede di confronto tra Parlamento, governo e parti sociali, ci si dovrà concentrare sulla necessità di individuare i termini, quantitativi o qualitativi, del lavoro svolto all’interno delle strutture aziendali cui parametrare il lavoro svolto all’esterno. A suo avviso, inoltre, appaiono meritevoli di approfondimento ulteriori questioni, ad esempio la possibilità di utilizzare anche strumenti tecnologici propri e l’individuazione del soggetto cui imputare la responsabilità della strumentazione lavorativa e delle condi-

zioni di sicurezza. Cida ha predisposto un documento di preparazione a un’eventuale audizione sul tema. Come Manageritalia abbiamo espresso il nostro favore rispetto all’iniziativa di legge, alla stesura della quale abbiamo partecipato a suo tempo. Ma abbiamo sottolineato che il progetto di legge non contiene veri e propri incentivi e quindi abbiamo suggerito quali tipi di agevolazioni potrebbero essere introdotti per incentivare le aziende a utilizzare lo smart working (diversa distribuzione tra parte fissa e parte variabile della retribuzione, decontribuzione della parte variabile ecc.). Nel corso della discussione in commissione, il presidente Damiano ha segnalato che la proposta di legge Atto Camera n. 3120, di cui è prima firmataria l’on. Ciprini (M5S), e che verte su materie omogenee, a valle di un processo di approfondimento dei suoi contenuti, è stato abbinato al disegno di legge Mosca. Inoltre, il sottosegretario Luigi Bobba, preannunciando la presentazione da parte del governo, entro il prossimo 31 gennaio, di un disegno di legge sul lavoro autonomo e sullo smart working, ha fatto presente l’opportunità di un ulteriore approfondimento dei testi chiedendo, nel contempo, che nell’organizzazione dei propri lavori la commissione tenga conto anche della prossima presentazione della proposta del governo in materia.

La proposta di legge:

http://bit.ly/dir12-1-15

Collaborazione tra il ministero dell’Istruzione e “food4minds”

I

l ministero dell’Istruzione ha ribadito la propria volontà di sostenere, tramite gli Uffici scolastici regionali, la diffusione di “food4minds”, il progetto del Gruppo Donne Manager di Manageritalia Milano che prevede la collaborazione delle scuole e delle aziende tramite la figura dei manager e che sarà testato con un progetto pilota su alcune scuole della Lombardia.

Dopo questa prima fase il ministero, accertato il buon andamento del progetto e l’utilità per le scuole e le aziende, emanerà circolari per dare il proprio sostegno e diffonderlo nelle altre scuole della Lombardia e successivamente nelle altre regioni.

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Indagine

Temporary

management: facciamo il punto Le aziende, sia grandi sia piccole, utilizzano questo strumento con sempre maggior frequenza. Ecco i risultati di una recente indagine promossa da Leading Network e IIM, Institute of Interim Management Italy Maurizio Quarta

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I

l temporary management non è nuovo per il mercato italiano, visto che le prime società specializzate hanno iniziato a operare nel 1987: oggi se ne parla certamente molto e la discussione è sempre più vivace e ricca di contenuti.

L’occasione per fare il punto della situazione è una nuova indagine promossa da Leading Network – dopo quella svolta in tempi pionieristici nel 1995 – in collaborazione con IIM - Institute of Interim Management Italy, curata da Questlab, con il supporto istituzionale di Gidp, Manageritalia e L’Impresa per la parte editoriale.

Sono ben 364 le aziende che hanno risposto al questionario: 68% con fatturato inferiore ai 20 milioni di euro, 14% tra i 20 e i 50 milioni, 18% oltre 50 milioni.

A livello complessivo, lo strumento è noto a circa il 70% delle aziende intervistate, 89% tra le più grandi, 60% nelle medie e 45% nelle più piccole.

Perché lo si utilizza L’attuale crisi non poteva non riflettersi sulle situazioni di utilizzo del temporary management, che nel 50% dei casi ha riguardato operazioni di ristrutturazione aziendale, 65% nelle aziende medie (20-100 milioni). Significativi anche i progetti relativi all’internazionalizzazione (25% per le aziende più grandi), al passaggio generazionale (15%) e a tematiche di delocalizzazione (33% per la classe 20-50 milioni).

Il maggiore interesse da parte di aziende grandi ha portato a un incremento di ruoli di primo riporto funzionale: se infatti nel 1995 ben il 60% dei progetti riguardava ruoli di direzione generale, oggi tale percentuale è scesa al 14%, con punte del 33% nella classe 20-50 milioni.

Per quanto riguarda le singole funzioni, prevalgono ruoli legati alle operation (28%), alle risorse umane (24%) e alla finanza (20%). L’elevata presenza di interventi legati alle risorse umane è dovuta soprattutto

Durata degli incarichi È bene premettere che la durata iniziale stimata di un progetto di temporary management dovrebbe dipendere dall’obiettivo finale, da quello iniziale e dalle attività necessarie a raggiungere il primo.

Prevalentemente la durata (oltre 40%) è di 6-12 mesi (che in parte riscontro come trend – in senso statistico – nella mia attività professionale, dove il dato è di 9-12 mesi): punte oltre il 65% si evidenziano nella classe 20-100 milioni. Significativi anche i progetti oltre i 24 mesi e quelli sotto i 6 mesi nelle aziende più grandi (25% in entrambi i casi). In base a conoscenze dirette di progetti e su interviste di approfon-

dimento con manager e aziende, il caso di progetti “lunghi” si spiega soprattutto con il fatto che molti di questi nascono con un orizzonte di 12-18 mesi, ma hanno spesso un’opzione di continuazione a favore dell’azienda, che altrettanto spesso la esercita portando la dura-

Il temporary management è noto a circa il 70% delle aziende intervistate, 89% tra le più grandi, 60% nelle medie e 45% nelle più piccole

Utilizzo per classe dimensionale No 0%

20%

Sì 40%

Tot 2015 > 100

60%

80%

100%

90%

Tot 1995 Fatturato (milioni di €)

alle aziende più grandi, in cui tale percentuale supera il 33% (e con progetti legati soprattutto ad attività di tipo straordinario). L’area commerciale, gettonatissima nel 1995 con il 53%, è scesa oggi sotto il 10%.

83,7% 66,7%

10% 16,3% 33,3%

50-100

88,5%

11,5%

20-50

88%

12%

5-20

80%

20%

2-5

91,7%

<2

100%

8,3%

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Indagine

Durata degli incarichi < 6 mesi

6-12 mesi

0%

Fatturato (milioni di €)

Tot 2015 > 100

20%

40%

18,2% 25,0%

18-24 mesi 60%

40,9% 12,5%

> 24 mesi

9,1%

12,5%

25,0%

80% 9,1%

100% 22,7% 25,0%

50-100

66,7%

33,3%

20-50

66,7%

33,3%

5-20

28,6%

2-5

ta effettiva ai 24 mesi rilevati (l’indagine ha ovviamente censito il risultato finale, ma non il processo per arrivarci). Quelli molto “corti”, invece, sono legati soprattutto a operazioni straordinarie, a loro volta legate alla preminenza delle tematiche di crisi e ristrutturazioni più sopra riscontrate.

Inquadramento contrattuale Per quanto riguarda le modalità con cui viene gestito il contratto, prevale il rapporto come freelance con partita iva (o sua società) con il 42%, seguito a ruota dal contratto come dirigente a tempo determinato con il 23% dovuto soprattutto alla grande rilevanza tra le grandi aziende (vedi articolo a pag. 76).

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12-18 mesi

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57,1%

14,3%

100%

Risultati raggiunti e soddisfazione Positivo il parere nel 90% dei casi (di cui il 62% in area di forte positività) e un picco assoluto del 100% nelle micro aziende. Necessita invece di una seria riflessione il non basso livello di insoddisfazione nella fascia 5-20 milioni, per lo più di aziende di natura familiare, che supera il 30%. Per questa tipologia di aziende, al fai-da-te spesso praticato sarebbe forse preferibile l’accompagnamento da parte di una società specializzata, proprio per ovviare in partenza ai problemi sopra evidenziati.

In maniera del tutto consequenziale, la propensione al riutilizzo è molto alta nelle aziende medio-

grandi (dal 67 all’88% in quelle più grandi, con una quota di indecisi, ma nessuno contrario a nuovi progetti qualora se ne presentasse l’occasione). Diversa la situazione nelle medio-piccole, dove i “no” al riutilizzo viaggiano intorno al 30%.

In decisa crescita l’utilizzo e la propensione al riutilizzo anche tra i direttori delle risorse umane.

Aspettative L’aspettativa più rilevante (66% con punte del 72%) è legata all’esperienza e alla professionalità di cui il temporary manager è generalmente portatore, che include anche l’aspetto etico legato ai temi della riservatezza e dei com-

portamenti messi in atto dal manager.

Il temporary management viene ritenuto preferibile rispetto ad altre soluzioni, soprattutto nei casi di crisi, dal 57% delle aziende intervistate, con punte dell’80% (in linea con l’82% dell’indagine del 1995), gestione di progetti specifici (65%, con punte dell’80% trasversale sulle varie classi dimensionali, in linea con il 54% del 1995 per le nuove iniziative) e passaggio generazionale (47%), seguito dalle tematiche di internazionalizzazione (37%).

Ostacoli a una maggiore diffusione La scarsa conoscenza resta l’elemento di maggiore ostacolo a una più ampia diffusione dello strumento, accoppiato, nel 1995, alle resistenze da parte dell’imprenditore, e oggi alla difficoltà di trovare la persona adatta. Per quanto riguarda quest’ultimo punto, attraverso approfondimenti diretti bisogna precisare che la perplessità dell’azienda utilizzatrice non riguarda tanto gli aspetti hard relativi a competenze ed esperienze del manager, quanto piuttosto gli aspetti soft re-

Il temporary management viene ritenuto preferibile rispetto ad altre soluzioni nei casi di crisi aziendale, gestione di progetti specifici, passaggio generazionale e tematiche di internazionalizzazione lativi alle reali motivazioni del manager e alla sua agenda personale che potrebbe non essere in linea con quella dell’azienda. 

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Iniziative

Genitori in carriera Un Fiocco in azienda, uno dei programmi dell’iniziativa “Cambia il Lavoro con Produttività & Benessere” sostiene madri e padri lavoratori attraverso servizi specifici e favorendo il work-life balance

Un momento della consegna dei fiocchi alle mamme con il segretario generale di Manageritalia Milano Gianpaolo Bossini.

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U

n Fiocco in azienda, progetto lanciato dal Gruppo Donne Manager di Manageritalia Milano e concepito per favorire la conciliazione di maternità e lavoro in azienda, continua a riscuotere successo. Le ragioni di questa intuizione felice sono chiare: nelle nostre imprese c’è un forte bisogno di tutele, servizi e allo stesso tempo di rassicurazioni per lavoratori, manager e imprenditori quando si parla di un bebè in arrivo. In molti casi purtroppo questo evento naturale rappresenta infatti ancora un problema che pone di fronte a un bivio le madri lavoratrici (anche se oggi il concetto è quello della genitoria-

lità, poiché la scelta di avere un figlio e di crescerlo coinvolge sempre più entrambi i componenti della coppia, di fatto le conseguenze pratiche sulla carriera ricadono soprattutto sulle donne).

Il progetto, che non prevede alcun costo per l’azienda, raccoglie sempre più adesioni: nella sola Lombardia, dove è nato, sono ben 47 le aziende multinazionali e pmi che partecipano al programma, con 140 neomamme e 50 neopapà coinvolti nel 2015. Tra gli ultimi servizi proposti e molto apprezzati, NutriMamma, un programma avviato con un team qualificato di nutrizionisti del Centro Internazionale per lo Studio della composizione corporea dell’Università degli Studi di Milano (Icans) per fornire attraverso incontri e corsi di cucina informazioni utili sull’alimentazione durante e dopo il parto, e un supporto di natura psicologica a cura di professionisti dell’associazione Centro psiche donna (Cpd) della Macedonio Melloni.

La festa dei Fiocchi 2015 Lo scorso 2 dicembre, presso l’Enterprise Hotel di Milano, si è svolta la festa dei Fiocchi 2015, un momento per premiare le aziende e i manager

grazie a

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Iniziative

IGPDecaux viene premiata come azienda dell’anno.

Mirella Sala, responsabile gestione del personale e referente del progetto Fiocco in Azienda, riceve il premio da Marisa Montegiove, presidente di Manageritalia Servizi e coordinatrice del Gruppo Donne Manager di Manageritalia Milano.

che hanno accolto e appoggiato l’iniziativa di Manageritalia nelle loro aziende, con soddisfazione di tutti.

Vincitrice dell’edizione di quest’anno, IGPDecaux: Mirella Sala, nel ritirare il premio, ha sottolineato come nelle aziende sia fondamentale un cambio di cultura quando si parla di maternità e che non solo è possibile ma è doveroso dare la possibilità alle madri di non interrompere un percorso di carriera, senza disperdere risorse e competenze.

Momento clou dell’evento, la“prova” riservata ai neopapà, vinta da Francesco Rimoldi di Europ Assistance, con una giuria formata da tre madri: un quiz per testare le conoscenze basilari legate alla ge-

Chi e cosa A CHI SI RIVOLGE

 Tutte le aziende “illuminate” (senza distinzione di contratto o dimensione) che vogliano realmente dare un segnale di cambiamento della cultura della maternità riconoscendo il ruolo sociale dell’essere genitori.  Tutte le dipendenti delle aziende aderenti, in maternità o prossime a entrare in maternità, senza distinzione di ruolo o inquadramento.  Tutti i dipendenti delle aziende aderenti prossimi a diventare papà.

COSA PREVEDE

Un Fiocco in azienda è un progetto concreto per aiutare le aziende e le proprie dipendenti ad affrontare serenamente la maternità, in quanto l’arrivo di un bambino nell’ambito del mondo del lavoro costituisce ancora un delicato momento nel rapporto azienda-dipendente.

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Francesco Rimoldi di Europ Assistance, vincitore della prova riservata ai neopapà.

stione di un neonato e la prova pratica del cambio di un pannolino: entrambe hanno dimostrato che l’abc e la volontà di dare una mano a mogli e compagne non mancano di certo. 

Nessun costo per l’azienda che però si impegna, tra l’altro, a:  accogliere con gioia la maternità e la paternità dei propri dipendenti;  comunicare con chiarezza alla futura mamma gli obblighi e i diritti previsti dalla legge;  offrire percorsi informativi per le future mamme che vogliono restare in contatto con la vita aziendale anche durante l’assenza dal lavoro;  dare un supporto al rientro dalla maternità per l’ottimale reinserimento professionale.

Inoltre:  servizi per la salute delle future mamme e dei futuri papà; partecipazione al programma Nutrimamma e al programma di supporto psicologico per mamme e papà e Card pediatrica.  un portale online interamente dedicato alle aziende aderenti.

Per informazioni e approfondimenti: Tel. 02 62535050 email gruppodonnemilano@manageritalia.it

ADVERTORIAL

eMobility: l’elettrico conquista le Aziende Italiane.

E Deloitte si affida ad AlphaElectric Risponde Andrea Cardinali, Presidente e Amministratore Delegato di Alphabet in Italia Migliorare la vita dei cittadini, cambiando anche alcune antiche abitudini sul posto di lavoro: è questa una delle tante sfide che Alphabet, società leader nella fornitura di servizi di Business Mobility del Gruppo BMW, si propone di affrontare attraverso soluzioni innovative nel campo della mobilità “green”. E da qualche anno, la eMobility è al centro di questa visione, fortunatamente con qualche successo e non poche soddisfazioni. Ne parliamo con Andrea Cardinali, Presidente e Amministratore Delegato di alphabet in Italia.

«Lanciato in Italia nel 2013 – racconta Cardinali – AlphaElectric è l’ecosistema olistico che include veicoli elettrici, consulenze personalizzate, infrastrutture di ricarica e servizi ad alto valore aggiunto, coniugando esigenze di mobilità e basso impatto ambientale. Con questo progetto Alphabet aveva già effettuato una precisa scelta di campo, al fine di percorrere, insieme ai propri clienti, la strada di una mobilità autenticamente virtuosa e sostenibile. Oggi l’azienda riconferma con convinzione la propria determinazione, supportando chi ha la responsabilità di gestione di un parco auto aziendale attraverso una consulenza a 360°.

Il passo successivo è stato quello di arricchire il nostro portafoglio di soluzioni avanzate di mobilità con AlphaCity il Corporate CarSharing lanciato nel 2014. L’adozione di AlphaCity da parte di qualsiasi azienda passa da quattro semplici passi: si inizia con un’approfondita valutazione dei bisogni di mobilità dell’azienda (analisi), da cui vengono elaborate diverse opzioni, con relativi business case (soluzione); si passa quindi alla realizzazione della soluzione scelta (implementazione), seguita da una costante messa a punto fondata su una profonda esperienza (ottimizzazione)».

In Italia purtroppo la mobilità a “emissioni zero” rimane un fenomeno di nicchia: vengono immatricolate circa 1.000 veicoli elettrici all’anno su un totale di un milione e mezzo di automobili. «è difficile ragionare su economie di scala partendo da questi numeri» prosegue Cardinali «ma fortunatamente il nostro forte know-how su temi e prodotti innovativi quali l’eMobility ed il Corporate CarSharing ci ha permesso di consolidare partnership di lunga durata e stringere nuovi accordi con moltissimi clienti».

Tra questi Deloitte, che ha deciso di coinvolgere Alphabet in un progetto con un obiettivo preciso: integrare i veicoli elettrici all’interno della propria flotta aziendale al fine di ridurre il “carbon footprint”. Alphabet ha prontamente accettato la sfida, studiando per la società di consulenza un efficace mix di auto elettriche e vetture AlphaCity, il sistema di CarSharing per le aziende, raccogliendo immediati consensi: «Le auto elettriche sono oggi parte integrante della nostra quotidianità, molto apprezzate sia dai giovani manager che dai miei soci Executive» conferma Marco Martina, Strategy & Operations Partner di Deloitte. «Il bilancio è positivo su tutta

la linea, dalla riduzione di emissioni di CO2 all’impatto positivo sul Total Cost of Mobility. Grazie ad AlphaElectric, Alphabet ha dimostrato che l’eMobility è semplice da implementare, oltre che estremamente utile».

E cosa si attende per l’immediato futuro? «Alcuni fenomeni ci fanno pensare che finalmente qualcosa si stia muovendo anche nel nostro Paese» conclude Cardinali.

«In primo luogo, la crescente attenzione verso i veicoli commerciali elettrici: se i trend di quest’anno saranno confermati, già nel 2016 il mercato degli eLCV sarà una delle realtà più interessanti da sviluppare».

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Mondo Mondo del del lavoro lavoro

Trend e scenari futuri Come prepararsi a un contesto discontinuo e che nei prossimi anni vedrà per i manager sfide nuove da cogliere?

evidenziare è quello legato alla demografia, che sta avendo un impatto indiscutibile sulle nostre aziende. Attualmente possiamo rilevare a questo proposito il talento maturo, ovvero l’estensione della data del pensionamento che fa sì che ci siano grandi cambiamenti nel mantenere la motivazione dei nostri talenti senior. Altro aspetto legato a questo trend è quello degli immigrati digitali: dal 2020 i

C

Nekane Rodriguez

bambini nati dal 2000 in avanti inizieosa significa essere un mana-

ranno ad essere parte delle nostre or-

ger oggi e qual è il suo ruolo

ganizzazioni, giovani con differenti

in un’economia globale in

competenze e aspettative dal lavoro

forte cambiamento? Prima di tutto

rispetto a quelle che abbiamo avuto

abbiamo bisogno di comprendere al-

noi. Che dire poi dei posti vacanti: per

cuni macro trend globali che stanno

il 2020 la previsione legata ai trend

influenzando e guidando i manager

demografici prevede 73mila posti va-

nei loro ruoli già oggi. A partire

canti in Europa, ciò fa sì che sia più

dall’ambiente: come sembra ovvio,

importante che mai tenere i nostri ta-

non stiamo vivendo un cambiamento,

lenti chiave. Consideriamo inoltre i big

ma nel cambiamento. Questo feno-

data: abbiamo più dati che mai, la

meno è definito con l’acronimo “vu-

sfida non è acquisire conoscenza ma

ca”, dove “v” sta per volatility (volati-

piuttosto cosa ci facciamo e cosa sap-

lità), la natura e le dinamiche del cam-

piamo. Infine, la connessione: qualun-

biamento e la natura e la velocità del

que cosa accada in altri paesi può ri-

cambiamento forzano e cambiano i

guardare la nostra economia locale,

catalizzatori; “u” sta per uncertainty

prevederlo è sempre più difficile: po-

(incertezza), ossia la mancanza di pre-

tremmo parlare per ore a proposito di

vedibilità, la possibilità di un effetto

quello che sta succedendo nel nostro

sorpresa e il senso di consapevolezza

mondo, ma questi quattro fattori so-

e la comprensione di problemi ed

no, a mio avviso, la chiave per definire

eventi; “c” sta per complexity (com-

cosa implica essere manager in un’e-

plessità), la molteplicità di forze, la

conomia globale che cambia.

contraddizione dei problemi e il caos ganizzazione; “a” come ambiguity

Le skill chiave dei manager

(ambiguità), l’incertezza della realtà,

Per raggiungere il successo i manager

le potenziali incomprensioni e l’insie-

dovrebbero possedere nei prossimi an-

me di significati delle condizioni; sono

ni nove skill: flessibilità, adattare sem-

principio di causa ed effetto della con-

pre la strategia al contesto; resilienza,

fusione. Un altro trend che possiamo

intesa come la forza per sostenere i

e la confusione che circondano un’or-

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cambiamenti costanti; competenze

lavoro differenti saranno classificati

prevale tuttora in molte aziende.

comunicative; empatia, per capire i

secondo il valore che portano. Assiste-

Ogni paese ha sue specificità in termi-

bisogni differenti del proprio staff; de-

remo anche alla crescita di accumula-

ni di cultura, ma in termini generali le

siderio, essere un manager significa

tori di informazioni e liberi agenti: gli

competenze saranno nel complesso

voler essere un manager; autenticità,

accumulatori di informazioni sono

simili poiché dovremo fronteggiare gli

che in un contesto come quello cor-

persone innovative e creative valutate

stessi problemi e sfide. Sulla base del-

rente significa che solo voler veramen-

per la loro conoscenza, abilità di lavo-

la mia esperienza nella gestione di

te il meglio dai nostri team e clienti

rare con chiunque. Anche permettere

team in paesi differenti, ciò che ho

può fare la differenza: è necessario

ai nostri collaboratori di crescere nei

appreso è che è necessario rispettare

considerare che siamo tutti persone

prossimi anni sarà fondamentale. As-

la cultura, ma l’approccio alle persone

con i nostri punti di forza e debolezza

sisteremo a lavori virtuali e alla cresci-

e ai loro bisogni dovrebbe essere sem-

ma con una motivazione a crescere,

ta di team multidisciplinari. Riassu-

pre lo stesso.

migliorare e imparare ogni giorno; in-

mendo, se vogliamo immaginare il

novazione, in molti casi le nostre vec-

futuro del lavoro, abbiamo solo biso-

chie risposte non hanno senso: come

gno di pensare a quali trend globali

Carriere e sviluppo professionale

manager è necessario creare nuove

stanno già interessando il nostro mon-

Sempre più persone stanno aspirando

risposte al nostro mercato e team; la-

do presente: l’estrema longevità; la

a un lavoro che non solo rappresenti

voro in team: nessuno sa tutto, essere

diffusione di macchine e di sistemi

una fonte di guadagno, ma che so-

un bravo manager presuppone il saper

intelligenti; l’informatica; le nuove

prattutto contribuisca al loro sviluppo.

prendere il meglio dagli altri; capacità

tecnologie e le piattaforme che creano

Probabilmente la nostra vita lavorativa

di far crescere il talento attirando le

nuove strutture organizzative; un

sarà più lunga di quella dei nostri ge-

persone migliori, trattenendole e assi-

mondo globale e connesso.

nitori e si svolgerà in un contesto più

curando i risultati migliori.

complesso e volatile, meno prevedibi-

Cambiamenti per i manager e il management

le. Di conseguenza, il nostro successo

Sulla base di questi trend, cosa si sta

nostra capacità di essere adatti al la-

Nessuno di noi ha una sfera di cristal-

facendo per essere pronti? In un mon-

voro, tenendo il nostro profilo attrat-

lo ma sulla base di alcuni segnali già

do dove il vero talento è e sarà raro,

tivo per il mercato del lavoro e mante-

oggi presenti è possibile tracciare uno

consiglierei ai manager di focalizzarsi

nendo questa attrattività nel tempo.

scenario convincente del mondo del

sulle persone e sui loro bisogni, aiu-

Non si tratta più di svolgere lo stesso

lavoro che verrà, che certamente non

tandoli a crescere, creando un am-

lavoro per una vita intera quanto piut-

durerà per tutta la vita. L’invecchia-

biente in grado di motivare. Non è più

tosto di adattare la nostra carriera

mento della popolazione si sta aggra-

sufficiente dare direttive e monitorare

professionale per tenere alta la nostra

vando. Questo inizierà a causare una

l’esecuzione dei compiti, ma convince-

occupabilità, di continuare a imparare

riduzione di professionisti competenti.

re gli individui a proposito della loro

e disimparare e tenere aggiornate co-

Per il 2020 la previsione è di avere il

missione, degli obiettivi e dei valori

stantemente le nostre competenze e

40% dei dipendenti provenienti da

aziendali, lasciando prendere loro le

conoscenze. Tenere alta la propria at-

altre nazioni come Cina, India o Siria.

decisioni. I nuovi leader devono essere

trattività per il mercato del lavoro si-

Secondo il punto di vista di Daniel Pink

in grado di trasmettere una visione

gnifica pensare che ognuno è respon-

espresso nel suo libro A whole new

con parole e azioni e ispirare i loro

sabile della propria. Occorre preoccu-

mind, la progettazione e la comunica-

collaboratori affinché possano dare un

parsi del proprio personal brand e

zione delle sensazioni sarà sempre più

significato al loro lavoro quotidiano,

mantenere le proprie conoscenze e

determinante. Ogni giorno ruoli di

evitando il micromanagement, che

competenze aggiornate.

Il mondo del lavoro nei prossimi anni

lavorativo dipenderà soprattutto dalla

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XLabor

L’impegno dei manager per i giovani Manageritalia apre la prima agenzia per il lavoro, per il momento attiva a Napoli e in Campania. Si chiama XLabor e nasce per supportare Garanzia giovani e neet Roberta Roncelli

La sede di XLabor si trova in via Medina 40, 80133 Napoli, tel. 081 0050462.

Nella stessa sede si sta per trasferire anche l’associazione Manageritalia Napoli i cui numeri di telefono rimangono invariati.

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R

idurre la distanza tra giovani e aziende, creando opportunità di conoscenza reciproca e individuando eventuali punti d’incontro. È questo l’obiettivo principale di XLabor, l’agenzia per il lavoro promossa da Manageritalia per supportare il programma Garanzia giovani e neet (not in education employment or training): un percorso di educazione alla ricerca del lavoro che passa attraverso l’incontro tra domanda e offerta lavorativa sul territorio, sviluppo di progetti, sostegno a percorsi di ricerca di lavoro e processi di orientamento professionale e di inserimento lavorativo, ma anche per aumentare la conoscenza del mercato del lavoro e delle modalità per affrontarlo al meglio. Insomma, XLabor è il fattore “x” per lo sviluppo professionale dei giovani e la via migliore per ridurre la distanza tra loro e le aziende.

La sede della nuova agenzia si trova a Napoli e il 19 novembre è stata inaugurata dal sindaco della città metropolitana Luigi De Magistris che ci incoraggia e ringrazia per l’importante investimento: «L’apertura di XLabor a Napoli è un segno importante, forte dell’impegno di Manageritalia e dei suoi qualificati manager per i giovani e per il territorio. Solo un maggiore impegno e sinergia di tutti gli attori economico-sociali può darci davvero fiducia, slancio, forza e capacità di raggiungere obiettivi ambiziosi».

Nell’occasione si è svolto un’interessante faccia a faccia con il sindaco e l’assessore alle politiche giovanili Alessandra Clemente, che ha visto protagonisti Guido Carella, presidente di Manageritalia, e i tanti manager, imprenditori, giovani e personaggi delle istituzioni presenti.

Alessandra Clemente ha promesso che lavoreranno a stretto contatto con XLabor e Manageritalia

per mettere a frutto questa qualificata e vitale partnership: «Chi meglio dei manager, già loro tutor in azienda, può affiancare i giovani per aiutarli a capire come muoversi nel mercato del lavoro per delineare il loro e il nostro futuro».

XLabor non parte da zero Manageritalia a Napoli e in Campania da tempo sviluppa iniziative per il territorio e i giovani. Ad esempio con il laboratorio sull’autoimpiego e l’autoimprenditorialità attivato lo scorso maggio all’interno del programma Garanzia giovani, in accordo con Arlas, provincia di Napoli e Centri per l’impiego. Manager che hanno informato e formato quasi 50 ragazzi, neet iscritti a Garanzia

I dati su Garanzia giovani Dei 2,4 milioni di neet (not in education employment or training) presenti in Italia a fine 2014, a metà dicembre 2015 solo 894.367 (37,1%) si sono registrati a Garanzia giovani e 558.580 (23,1%) sono stati presi in carico da una delle agenzie regionali per il lavoro. Marche, Umbria e Valle d’Aosta sono le regioni più virtuose (60% circa i registrati e 53-60% i presi in carico), quelle che hanno coinvolto più giovani, mentre Lombardia e Campania quelle meno virtuose (Lombardia 23,7% registrati e 16,4% presi in carico; Campania 24,2% registrati e 10,4% presi in carico).

Sicuramente le ragioni di questo risultato di Lombardia e Campania stanno in parte agli opposti: in Campania troppo scoraggiamento e poca fiducia, in Lombardia più fiducia nel farcela da soli. Certo, molte altre potrebbero essere le cause e le caratteristiche di questo stato di cose. In ogni caso, non ci sono dubbi, bisogna fare molto di più, pensando non tanto di garantire posti di lavoro ma supporti per prendere fiducia in se stessi e nel futuro potendosi muovere al meglio nel difficile mondo del lavoro.

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XLabor

XLABOR, PARTIAMO DAI GIOVANI Il programma è rivolto a giovani tra i 15 e i 29 anni, residenti in Campania – cittadini comunitari o stranieri extra Ue, con soggiorno regolare – non impegnati in attività lavorativa né inseriti in corsi scolastici o formativi.

Servizi, iniziative, informazioni, percorsi personalizzati, incentivi: sono queste le misure previste a livello nazionale e regionale per offrire opportunità di orientamento, formazione e inserimento al lavoro, in un’ottica di collaborazione tra tutti gli attori pubblici e privati coinvolti.

Tutti i servizi di XLabor sono personalizzati.

La conoscenza delle esigenze del mercato del lavoro locale e la disponibilità delle risorse e delle competenze dei manager rendono questa agenzia per il lavoro un punto di riferimento per tutti i giovani che desiderano essere supportati nello sviluppo del proprio potenziale e nella realizzazione del proprio futuro professionale.

Per maggiori informazioni: www.xlabor.it; email info@xlabor.it; tel. 0810050462.

giovani, nei centri di Scampia, Fuorigrotta e Capodichino.

Che l’agenzia sia nata e inaugurata a Napoli quindi non è un caso.

Una sfida con la quale si vuol dare un segnale forte per rilanciare il Mezzogiorno, con tutti gli attori economici e sociali e i cittadini che vorranno essere presenti e comunque collaborare o anche solo seguirci.

«Garanzia Giovani» ha concluso Carella «non ha ancora esplicato

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appieno il suo potenziale perché siamo in crisi, c’è poca sinergia tra i principali attori pubblici e privati del sistema economico, ma soprattutto perché non è riuscita a coinvolgere il tessuto produttivo del Paese. E noi vogliamo farlo mettendo a disposizione la nostra esperienza e gli oltre 35mila manager associati. Questa è la nostra caratteristica distintiva e vincente che mettiamo in campo. Un ponte per i giovani

neet verso le aziende e il lavoro per dare fiducia, conoscenza e strumenti per muoversi al meglio, in attesa che la ripresa prenda forza, per non “perdere” i nostri giovani e quindi il nostro futuro. Un’esperienza che ci permette di essere pronti a cogliere le opportunità che le politiche attive potranno e dovranno riservare a tutti gli altri lavoratori, anche e soprattutto i nostri manager». 

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lo so

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Pensioni

Normativa e disparità Presso la commissione Lavoro della Camera dei deputati un’indagine sulla condizione femminile e sulle disparità di trattamenti pensionistici tra uomini e donne Carla Panizza

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È

in corso presso la commissione Lavoro della Camera dei deputati un’indagine conoscitiva sull’impatto in termini di genere della normativa previdenziale e sulle disparità esistenti in materia di trattamenti pensionistici tra uomini e donne. Ad oggi sono stati auditi rappresentanti dell’Istat, la consigliera nazionale di parità e il Cnel. La valutazione dell’impatto di genere, tanto citata e tanto voluta e di cui l’Europa ci chiede conto in tutte le sue raccomandazioni, è molto difficile da mettere in pratica.

Occupazione donne, inferiore alla media europea La diseguaglianza di genere in materia di lavoro assume in Italia alcuni tratti principali: c’è una più alta disoccupazione per le donne rispetto agli uomini e, nonostante la maggiore tenuta dell’occupazione femminile negli anni della crisi, la quota di donne occupate in Italia rimane sempre molto inferiore alla media dell’Unione europea e il reddito femminile rimane più basso di quello maschile.

Tale dato, qualitativo, ma anche

culturale, è influenzato dal fatto che l’insieme dei servizi alla famiglia, quali la cura dei figli o l’assistenza agli anziani, viene erogato essenzialmente dalle donne, sottraendole di più al circuito lavoroproduzione-fruizione di trattamento pensionistico.

previdenziale di genere di abbandono è passato dal 18,4% al 22,3%. Inoltre, nel 60% dei casi devono passare almeno cinque anni prima del rientro.

L’Istat ha rilevato che i percorsi lavorativi delle donne sono spesso atipici: solo il 61,5% ha avuto un percorso interamente standard, contro il 69,1% degli uomini. E anche la quota delle lavoratrici irregolari è superiore a quella maschile, con un valore pari all’11,1% attuale contro l’8,9% del triennio 2010-2012. Dagli anni ’90 è in aumento anche il part-time femminile, passato dal 21% del 1993 al 32,2% del 2014. Le conseguenze sono minori livelli medi di retribuzione e importi più bassi dei contributi versati.

Livello di abbandono e irregolarità L’Istat ha spiegato che il 30% delle donne occupate ha lasciato il lavoro dopo la gravidanza. Per le donne nate dopo il 1964 il tasso è pari al 25%. Il dato risente anche della crisi: tra il 2005 e il 2012 il livello

Donne penalizzate a livello pensionistico In sostanza, la normativa esistente in materia di lavoro si mostra incapace, fino ad oggi, di tenere in conto la specificità della condizione femminile.

Tra l’altro, uno degli effetti è appunto quello di determinare un reddito da pensione che mediamente per le donne risulta del 30% inferiore a quello degli uomini.

La commissione Lavoro ha deciso di avviare l’indagine conoscitiva perché è convinta che alcuni provvedimenti legislativi degli

L’Istat ha rilevato che i percorsi lavorativi delle donne sono spesso atipici: solo il 61,5% ha avuto un percorso interamente standard, contro il 69,1% degli uomini

ultimi anni abbiano penalizzato fortemente le donne, soprattutto dal punto di vista pensionistico.

Una prova di ciò è il fatto che il comma 7 dell’art. 24 del decreto legge 201 del 2011 prevede che, con riferimento a coloro che sono stati iscritti a una gestione previdenziale dopo il 1° gennaio 1996, se non si arriva con la pensione contributiva a maturare un trattamento pari a una volta e mezza l’assegno sociale, si vada in pensione a settant’anni, situazione che toccherà la maggioranza delle donne. 

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non solo consumi Cosimo Finzi

consumi

La carne rossa e le carni lavorate Le reazioni all’annuncio Iarc

AstraRicerche è stata fondata nel 1983 dal professor Enrico Finzi. Si occupa di ricerche di marketing e sociali per clienti appartenenti a molti settori merceologici, utilizzando molteplici metodologie d’indagine. Si caratterizza per una struttura snella e fles­sibile, improntata alla qualità e all’innovazione, e affianca al servizio di ricerca la consulenza di marketing e di comunicazione a clienti – imprese nazionali e multinazionali – di tutte le dimensioni.

Collabora con Manageritalia con indagini e analisi di dati che spesso mirano a sintetizzare fenomeni complessi o a far emergere informazioni latenti.

40

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A

Alla fine di ottobre i principali mezzi di informazione hanno riportato la notizia secondo cui lo Iarc – l’Agenzia internazionale per la ricerca sul cancro dell’Organizzazione mondiale della sanità – ha diffuso una nuova classificazione riguardante la carne rossa e la carne lavorata. Tale classificazione, a cui è giunto il gruppo di scienziati dell’Agenzia dopo aver passato in rassegna oltre 800 studi condotti in vari Continenti sul legame tra alcuni tipi di cancro e consumo di carne rossa e carne lavorata, inserisce le carni lavorate nel gruppo delle sostanze “sicuramente cancerogene per l’uomo” (si tratta di carni trattate con salatura, stagionatura, fermentazione, affumicazione come prosciutti, wurstel, salami, salsicce, pancetta) e le carni rosse fresche, non lavorate (manzo, vitello, maiale, agnello, montone, cavallo, capra) nel gruppo appena meno pericoloso del precedente, classificandola come “probabilmente cancerogena per l’uomo”. È questo l’argomento della recente ricerca di AstraRicerche: cosa sanno, cosa hanno capito, come hanno reagito gli italiani all’annuncio? È stata effettuata una rilevazione tramite 1.120 interviste a 15-69enni, nella terza decade di novembre (volutamente non nei primissimi giorni dopo l’annuncio, ma comunque “a caldo”, ovvero dopo circa tre settimane e mezzo dal lancio).

La reazione degli italiani Di certo la notizia non è passata inosservata: solo il 3,8% degli intervistati afferma di non averla ricevuta. Quasi tre quarti hanno sentito la notizia con riferimento sia alla carne lavorata sia a quella rossa fresca; sono molti di più quelli che ricordano di aver sentito solo le informazioni sulle carni lavorate (16,5%) rispetto a quelli che hanno

sentito solo la parte sulle carni rosse fresche (5,9%). Non emergono rilevanti differenze per sesso, età o area geografica.

Se (quasi) tutti hanno avuto una qualche forma di informazione, qual è stata la decodifica? Di certo le idee sono molto differenti. Vediamo come è stata letta la notizia più rilevante (in quanto associata a una gravità maggiore) ovvero quella sulla carne lavorata: quasi un italiano su cinque (19,2%) afferma che si tratta di un invito al non consumo in modo assoluto; ma a questi dobbiamo aggiungere il 42,6% che pensa che si possa mangiare ma solo raramente, di certo senza regolarità; e i restanti intervistati? Per il 32,9% la carne lavorata può essere mangiata anche regolarmente, ma moderando frequenza e quantità rispetto al passato; c’è poi il 5,3% del campione che afferma che il richiamo alla limitazione/eliminazione di questi prodotti è valido solo per persone, categorie “a rischio”. Volendo semplificare al massimo, finisce 60%-40% tra eliminanti (del tutto o quasi) e continuanti (con moderazione o senza cambiamenti).

E per la carne rossa? La situazione si ribalta: 40%-60%; infatti solo il 6,7% pensa di doverla eliminare dalla dieta (è circa un terzo del dato della carne lavorata) mentre il 34,9% crede che l’annuncio indichi che va mangiata raramente, non in modo regolare; ottiene la maggioranza assoluta il “partito” del moderare frequenza e quantità, mentre sono nuovamente pochissimi quelli che ritengono l’annuncio sia solo per pochi affetti da disturbi o malattie.

Un cambio di abitudini alimentari C’è quindi da aspettarsi un impatto notevole sulle abitudini alimentari degli italiani e sugli acquisti di questi prodotti. E in effetti la reazione sembra già

forte: lo si era intuito dai dati di vendita (-20% dopo due settimane) ma non era ancora stato misurato come numero di persone. Ebbene, per effetto dell’annuncio il 2,6% ha interrotto il consumo di carni rosse fresche e il 3,6% lo ha fatto per quelle lavorate; ma il dato rilevante (e che vede una differenza significativa tra le due tipologie di prodotto) è quello relativo alla diminuzione: l’8,1% degli intervistati ha reagito riducendo i consumi di carne rossa, valore che per le carni lavorate sale al 26,9%.

Con una reazione negativa (di riduzione o eliminazione) più presente tra le donne e, soprattutto, tra i 25-44enni, e crescente passando da Nord a Sud.

E per il futuro?

Sempre rispetto al passato (non allo stato raggiunto per effetto della reazione immediata alla notizia), gli italiani dichiarano di prevedere una diminuzione stabile nel tempo di carni rosse fresche (16,5% del campione) e carni lavorate (28,6%). In particolare, per entrambe le categorie di prodotto coloro che dichiarano che smetteranno di consumare carne sono circa il 3% del totale. Uno “scossone” al mercato non da poco e – almeno nelle intenzioni dei nostri concittadini – duraturo.

Corto circuito mediatico Eppure non si può parlare di effetto sorpresa, e del panico che ne consegue: il 68,1%, infatti, concorda molto o abbastanza con l’affermazione “la notizia non mi è nuova, la pericolosità della carne rossa mi era già nota”; e l’impatto è parzialmente limitato dal ritenere che in Italia i rischi siano minimi grazie alla qualità delle carni e dei processi di lavorazione (45,4%).

Il vero problema è costituito dalla confusione a livello informativo. In-

Previsione del cambiamento dei consumi Diminuito/interrotto

Stabile/stabilmente nullo 20%

0% 16,5%

40%

Aumentato

60%

80%

81%

100% 2,5%

Carni rosse fesche

Carni lavorate rosse o bianche

28,6%

fatti, ben il 61,4% chiede che l’annuncio si traduca in indicazioni pratiche per il consumatore: cosa, quanto, quando mangiare carne, non a caso quasi due italiani su tre criticano la mancanza di indicazioni specifiche fino ad ora e il 58,9% ritiene sbagliato il modo di dare la notizia, che è parso volto solo a creare inutili allarmismi che abbatteranno il consumo di carne.

Le modalità di diffusione delle informazioni sono criticate anche per un altro aspetto: l’inefficacia. Infatti il 44,4% afferma che paragonare la pericolosità del consumo di salumi a note sostanze fortemente cancerogene porterà molti a ritenere la notizia non credibile.

E se non bastasse non sono tutti convinti (ci si ferma al 73,7%) che le informazioni diffuse siano chiare nell’indicare l’intera popolazione come target del richiamo, facendo capire che coinvolge tutti.

Insomma, si è assistito a un corto-circuito mediatico, in cui una notizia importante (a livello di salute, serenità dei cittadini, comportamenti di acquisto e quindi vendite di un settore economicamente rilevante) è stata comunicata in modo inefficace, equivoco, a volte sbagliato.

67,8%

3,7%

Alla ricerca di fonti affidabili Chi potrà in futuro dare informazioni affidabili sul tema? Per una volta (non capita spesso nelle ricerche negli ultimi anni) al vertice della classifica troviamo il ministero della Salute (57,4%), che già si è attivato tramite il ministro ma a cui, evidentemente, è chiesto uno sforzo maggiore.

A seguire i medici, indicati con frequenza assolutamente simile: 45,9% gli alimentaristi, 44,3% i medici di famiglia, poco sotto gli oncologi; chiude il gruppo di testa la comunità scientifica, rappresentata anche dai ricercatori (39,1%), per poi avere un “salto” di più di 15 punti percentuali e arrivare alle associazioni consumeriste (23,3%) e ai web site specializzati in medicina/ salute (22,8%). Data la rilevanza dell’argomento, siti generalisti e social network sono in fondo alla classifica di affidabilità (con il 7,9% e il 4,5%, percentuali molto minori rispetto ad altre rilevazioni su alimentazione e salute) superati da mezzi classici (trasmissioni in tv o alla radio 14,9%, articoli su carta stampata 14,6%). In mezzo troviamo le associazioni di categoria (di chi alleva, lavora la carne, la vende) che sono, per loro natura, specialisti del settore ma anche in conflitto di interesse (e ottengono il 14,1%).

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Torneo di tennis Manageritalia Dal 3 al 10 luglio VOI ALIMINI RESORT, Otranto (LE) A pochi metri dal mare cristallino del Salento, immerso nel fascino della macchia mediterranea tra bellissimi giardini, troviamo la struttura scelta da Manageritalia per la 29ma edizione del torneo di tennis. Ad ospitarci il VOI Alimini Resort, un paradiso verde con 300 metri di fronte mare e ricco di attrezzature per praticare sport, tra cui un campo da golf a 6 buche.

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Superare le contraddizioni Giorgio Ambrogioni, presidente Cida

Tutti concordano che c’è bisogno di più aziende a gestione manageriale, ma la realtà italiana fa emergere limiti e contraddizioni di cui siamo chiamati a farci carico

Q

Qualche mese fa Prometeia ha presentato i risultati di un’indagine condotta su un campione rappresentativo delle imprese italiane (manifatturiere, servizi, grande distribuzione, trasporti ecc.). È emerso che le aziende affidate alla gestione di uno o più manager non appartenenti alle famiglie imprenditoriali erano cresciute più del dato medio di riferimento in termini di fatturato, margini, occupazione, produttività, internazionalizzazione.

Una ricerca che, quindi, suffraga con dati oggettivi le nostre politiche a favore di un “capitalismo più manageriale”, in cui cultura imprenditoriale e manageriale si integrano, si completano, si contaminano.

Ma altre indagini, non meno autorevoli, ci dicono che il contesto in cui operiamo è molto più articolato e problematico: ci mette di fronte a situazioni con cui è necessario fare i conti sul piano associativo, contrattuale ecc.

Una prima fonte di riflessioni è costituita dalla ricerca svolta da Kpmg in collaborazione con European family business federation, finalizzata a rilevare

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come le imprese familiari europee (14 milioni con 60 milioni di addetti) stiano affrontando il cosiddetto passaggio generazionale. Ebbene, solo il 14% di queste prevede di affidare la propria gestione a un manager esterno alla famiglia: il motivo di questa percentuale così modesta sta nella “diffidenza” verso tale soluzione.

In Italia la percentuale è ancora più bassa, nonostante sia cresciuta la consapevolezza che il talento imprenditoriale non sempre si eredita, che il ricorso pianificato a manager esterni può essere lo strumento per garantire un efficace trasferimento delle competenze e, soprattutto, la continuità aziendale.

E proprio in tema di successione e/o passaggio generazionale ci vengono in aiuto i risultati di un’ulteriore indagine, quella realizzata da Ernst & Young Italia: nel 2015, rispetto al 2011, i giovani figli di imprenditori che si sono dichiarati disposti a entrare in azienda sono diminuiti del 30%.

Dei giovani disponibili, solo il 3,5% intende entrarvi subito dopo aver concluso gli studi, mentre il 4,9% intende

farlo dopo cinque anni e dopo aver fatto altre esperienze.

A fronte di questa situazione – commenta l’ad di Ernst & Young Italia – mentre nei paesi del nord Europa c’è una significativa propensione a delegare la gestione a manager esterni alla famiglia, nei paesi dell’Europa mediterranea la cultura e i legami familiari ostacolano o rendono molto più difficile questo processo… le nuove generazioni non hanno tanta voglia di succedere ai genitori, hanno interessi e aspettative diverse.

In sintesi, mentre alcuni dati ci dicono che più management non familiare fa bene all’azienda, e quindi dovrebbe essere un fenomeno in crescita spontanea, altri ci parlano di diffidenza e difficoltà culturali verso questa soluzione: il 21% degli imprenditori addirittura preferisce vendere la propria azienda anziché affidarsi a un dirigente esterno.

Ciò detto, poiché il nostro Paese è, più di altri, connotato dall’impresa familiare, penso che tutto quanto sopra meriti, da parte di Cida e delle sue Federazioni, una riflessione attenta e lungimirante: lo dico perché il nostro futuro come categoria è intimamente legato al futuro del nostro sistema imprenditoriale, a come saprà o non saprà evolvere, a come saprà posizionarsi o meno sul mercato globale.

Mentre assistiamo a drastici ridimensionamenti degli organici dirigenziali nelle poche grandi imprese rimaste, a demansionamenti brutali, ad acquisizioni da parte di capitali esteri di interi settori produttivi (tlc, grande distribuzione, catene alberghiere, moda, alimentare) con conseguenti cambiamenti nei modelli di governance manageriale, dobbiamo interrogarci per dare una risposta adeguata anche a un altro tema rilevante.

Quando parliamo di management nelle nostre pmi familiari in fondo in fondo lo facciamo pensando a figure dirigenziali che facciano riferimento al nostro sistema di rappresentanza, ai nostri contratti, ai nostri strumenti di welfare.

Invece non possiamo darlo per scontato perché sempre più spesso ruoli manageriali, una volta tipicamente

dirigenziali, oggi vengono affidati a quadri, professional e partite iva: figure manageriali ad alta professionalità che non intercettiamo o lo facciamo con enorme fatica e risultati marginali.

E allora, pur sapendo quanto l’argomento sia scabroso, penso andrebbe affrontato per capire quali possono essere, in questa nuova concezione di management, i confini della nostra rappresentanza e quale ruolo il sistema delle imprese è disposto a riconoscerci anche nell’interesse delle stesse aziende.

In una fase economico-sociale in cui tutto sta cambiando e tutti invocano discontinuità e innovazione, penso sia giusto e doveroso tentare di diventare, nei fatti, i soggetti di rappresentanza non solo della dirigenza ma di tutto il variegato mondo delle alte professionalità non ordinate.

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Produttività & Benessere

La strada giusta per un cambiamento vero

«H

o la convinzione» ha detto recentemente il ministro del Lavoro Giuliano Poletti parlando a un convegno alla Luiss sul Jobs act «che stia cambiando il ruolo del lavoro nella vita delle persone... Oggi le tecnologie ci consegnano più libertà. Il lavoro è un po’ meno cessione di energia meccanica a ore e sempre più risultato. Dovremmo immaginare contratti che non abbiano come unico riferimento l’ora di lavoro, ma misurare l’apporto dell’ope-

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ra. L’ora di lavoro è un attrezzo vecchio».

Potremmo dire che con l’iniziativa “Cambia Il Lavoro con Produttività & Benessere” abbiamo visto giusto, invece diciamo che era doveroso che fossero i manager e la loro Organizzazione ad aprire non il dibattito – di questi ce ne sono troppi da troppo tempo – ma la strada per un cambiamento vero e tangibile nel mondo del lavoro. E lo dobbiamo volere, spingere e guidare noi manager, favorendo così anche l’aumento della managerialità in

un Paese che ne ha troppo poca.

Quindi, diamoci una mano a concretizzare sempre più nelle nostre aziende, ma soprattutto fuori, un lavoro davvero nuovo, fatto di produttività e benessere per persone e aziende. Facciamolo tutti insieme, dando ancora maggiore forza e slancio a quello che facciamo da anni e stiamo concretizzando già nei pochi mesi di avvio di “Cambia Il Lavoro con Produttività & Benessere”. Vi aspettiamo (in associazione, online ecc.) per cambiare il lavoro insieme. 

diventa fan e condividi l’iniziativa con colleghi e amici http://bit.ly/dir5-6-15

Contattaci pb@manageritalia.it

Passa all’azione Valuta i programmi, anche solo come traccia, per capire come sia facile cambiare InterAGEing http://bit.ly/dir8-6-15

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Smart Welfare http://bit.ly/dir7-6-15

Un Fiocco in Azienda http://bit.ly/dir9-6-15

L’opinione di Alessia Mosca Membro del Parlamento europeo, Commissione per il commercio internazionale

Cosa dovrebbe cambiare nel mondo del lavoro in Italia per andare verso maggiore produttività e benessere di aziende e lavoratori?

«La mentalità. Tutti i dati ci dicono, infatti, che in Italia gli occupati lavorano mediamente molte più ore dei loro colleghi tedeschi, eppure la loro produttività è nettamente inferiore. È evidente, dunque, che qualcosa non sta funzionando: sono convinta che si tratti di un sistema di organizzazione del lavoro anacronistico rispetto alla società in cui è impiegato.

Il mondo si muove veloce ma i nostri strumenti per incidere su di esso cambiano a un ritmo lentissimo: è così che continuiamo a perdere opportunità».

Chi dovrebbe farsi carico maggiormente di porre le premesse per questo cambiamento? «È evidente che si tratta di un cambiamento che deve partire dalla dirigenza. I lavoratori, perlomeno la grande maggioranza, sarebbero ben felici di una maggiore flessibilità e autonomia nell’organizzazione del proprio lavoro. Oltre a permettere una migliore conciliazione tra la vita professionale e quella privata, non dimentichiamoci che “autonomia” si lega sempre a “responsabilità”. Responsabilizzare i propri dipendenti significa, anche solo questo, aumentare la produttività e il benessere generale. Non possiamo pensare che, nel 2015, il benessere psicofisico del lavoratore sia un argomen-

to secondario, un lusso per pochi. Deve diventare una condizione diffusa e solo capi “illuminati” possono far sì che questo accada».

Cosa pensa dell’iniziativa di Manageritalia?

«Mi sembra davvero ottima. Il fatto che un’associazione di manager e dirigenti rilevi questo problema e sviluppi progetti e iniziative per trovare soluzioni mi sembra indice di grande lungimiranza e attenzione. Spero che possa trovare terreno fertile ed essere condivisa dal maggior numero di persone e aziende».

Accedi dal nostro sito alla sezione Youtube e guarda il video

https://bit.ly/dir11-6-15

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Produttività & Benessere

È il momento dello smart working Mentre l’iniziativa di Manageritalia finalizzata a cambiare il lavoro continua a raccogliere consensi, un osservatorio del Politecnico di Milano ttraverso l’iniziativa “Cambia Il sulle nuove forme Lavoro con Produttività & Benessere” organizzative Manageritalia è in prima linea nel promuovere una nuova orgafotografa una realtà nizzazione del lavoro all’insegna flessibilità, indicando alle in profonda evoluzione, della aziende alcuni strumenti e progetti concreti per la sua impleseppur con alcuni mentazione (per saperne di più: http://bit.ly/dir5-6-15). distinguo

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Davide Mura

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Il lavoro agile sta prendendo indubbiamente piede in Italia. Si moltiplicano i progetti delle imprese che provano a ripensare il lavoro in un’ottica intelligente, mettendo in discussione i tradizionali vincoli legati a luogo e orario, lasciando alle persone maggiore autonomia nel definire le modalità di lavoro a fronte di una

maggiore responsabilizzazione sui risultati.

Nel 2015 il 17% delle grandi imprese italiane ha già avviato dei progetti organici di lavoro agile, introducendo in modo strutturato nuovi strumenti digitali, policy organizzative, comportamenti manageriali e nuovi layout fisici degli spazi (lo scorso anno erano l’8%). A queste si aggiunge il 14% di grandi imprese in fase “esplorativa”, che si apprestano cioè ad avviare progetti in futuro, e un altro 17% che ha avviato iniziative puntuali di flessibilità solo per particolari profili, ruoli o esigenze delle persone. Quasi una grande impresa su due, quindi, sta andando in modo strutturato o informale verso questo nuovo approccio dell’organizzazione del lavoro.

voro, mentre solo il 20% delle grandi organizzazioni e il 22% delle pmi ha introdotto innovazioni nel layout fisico degli spazi di lavoro, indubbiamente la leva meno utilizzata.

Analizzando i progetti di smart working già avviati nelle grandi aziende italiane, si scopre che il promotore del progetto è nella quasi totalità dei casi (il 91%) il top management. Mentre i project leader delle iniziative si trovano solitamente all’interno delle funzioni hr e it (rispettivamente nel 71% e nel 37% dei casi). Ma ad essere coinvolte nella gestione del progetto (oltre all’it stesso) sono spesso anche il faciL’Osservatorio smart working del Politecnico di Milano Questi sono alcuni risultati della ricerca dell’Osservatorio smart working della School of management del Politecnico di Milano, realizzata attraverso un’analisi empirica e il confronto diretto con oltre 240 organizzazioni pubbliche e private in Italia, e che è stata presentata nel corso del convegno “Smart Working: scopriamo le carte!” dello scorso ottobre a Milano, di cui Manageritalia era partner.

Le iniziative per rendere il lavoro smart Lo strumento di gran lunga più diffuso tra le imprese italiane che hanno introdotto una qualche iniziativa di lavoro smart sono i

device mobili – come pc portatili, tablet o smartphone – che consentono di lavorare anche fuori dalla postazione, sia all’interno che all’esterno della sede aziendale: sono già presenti nel 91% delle grandi imprese (e nel 49% delle pmi). Ma ampiamente diffusa è anche la flessibilità di orario, presente nell’82% delle grandi organizzazioni e nel 44% delle pmi. E poi la social collaboration (social nework, forum/blog, sistemi di chat o instant messaging, web conference, sistemi di condivisione dei documenti), attivata già dal 77% di grandi imprese e dal 34% di pmi. Meno della metà delle grandi imprese e un quarto delle piccole e medie imprese invece ha introdotto forme di flessibilità di luogo di la-

Si moltiplicano i progetti delle imprese che provano a ripensare il lavoro in un’ottica intelligente, lasciando alle persone maggiore autonomia nel definire le modalità di lavoro a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati

lity management e le rappresentanze sindacali.

Gli smart worker Tutti possono diventare potenzialmente smart worker, ma quali lavoratori mostrano oggi un

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Produttività & Benessere livello di predisposizione maggiore? L’analisi estensiva condotta quest’anno dall’Osservatorio in collaborazione con Doxa consente di identificare un numero limitato di profili per cui definire un livello di prontezza e beneficio potenziale nonché, in prospettiva, una configurazione

Per introdurre il lavoro agile in un’organizzazione servono la condivisione dei lavoratori rispetto a strategia, valori, obiettivi e performance e un nuovo approccio dei manager, da “controllori” a leader degli obiettivi

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adeguata delle leve da utilizzare.

Il profilo più promettente da cui iniziare appare quello dei “knowledge worker”: si tratta di coloro che, dedicando una parte significativa del proprio tempo ad attività che richiedono concentrazione, possono godere maggiormente della flessibilità e dell’autonomia introdotta dallo smart working. Seguono i multitasker, coloro che alternano alle attività di concentrazione quelle di collaborazione e comunicazione in presenza, che grazie alla maggiore flessibilità e all’uso di strumenti e spazi più adeguati possono migliorare produttività ed efficacia del loro lavoro. In terzo luogo i “collaborator” (quelli per cui predominano attività collaborative in presenza o attraverso tecnologie digitali). I

meno pronti sono i “communicator” e “contemplator”, il cui lavoro prevede in misura preponderante attività di comunicazione diretta o creatività: benché anche per loro si possano identificare una configurazione più “smart” di lavoro, il livello di benefici ottenibili risulta nel breve più contenuto.

Le funzioni aziendali oggi più predisposte a fare da pilota nell’adozione di logiche di smart working sono la direzione ict, gli acquisti e l’amministrazione controllo e finanza.

In questi casi la prevalenza di attività facilmente programmabili, spesso individuali, e per le quali è possibile prevedere un’interazione anche da remoto, consente di adottare efficacemente molte delle leve dello smart working.

Il coworking è un fenomeno che sta diventando sempre più rilevante in Italia, sia per la crescita degli spazi dedicati sia per l’interesse delle imprese, anche di grandi dimensioni: il 71% dei manager ritiene che il coworking sia un’opportunità anche per aziende strutturate (il 31% crede si diffonderà come alternativa al lavoro da casa o da altre sedi aziendali, il 40% che sia un’opportunità ma non è convinto che possa diffondersi). Solo il 16% dei manager lo giudica un fenomeno riservato a start-up e pro fessionisti.

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LA VERNACCIA DI SAN GIMIGNANO

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È una storia altalenante quella della Vernaccia di San Gimignano, il più nobile dei bianchi di Toscana. In epoca medievale già la celebrano Folgòre, Cecco Angiolieri, Dante, Boccaccio e Franco Sacchetti. Nel Rinascimento brilla nei calici di Lorenzo il Magnifico e di Ludovico il Moro, e Giorgio Vasari ne dipinge una straordinaria allegoria in Palazzo Vecchio a Firenze. Nel Seicento impreziosisce i versi di Michelangelo Buonarroti il Giovane e di Francesco Redi. Con l’arrivo del Settecento, il secolo dei lumi, il gusto cambia, e per la Vernaccia di San Gimignano inizia un periodo di lento declino; nel secolo successivo la produzione continua a calare e all’inizio del Novecento qualche raro possidente ne serba ancora alcuni filari, per curiosità o per gratificare gli amici più attaccati alla tradizione.

La riscossa prende avvio negli anni Trenta del secolo scorso, quando l’uva comincia a essere di nuovo reimpiantata.

Nel 1966 la Vernaccia di San Gimignano è il primo vino italiano a ottenere la denominazione di origine controllata, e nel 1972 viene creato il suo consorzio di tutela. La produzione cresce progressivamente in quantità e in qualità e la rinascita viene finalmente coronata nel 1993, con l’ottenimento della denominazione di origine controllata e garantita, il massimo riconoscimento assegnato dalla legislazione italiana.

Oggi questo vino può essere ottenuto esclusivamente da uve coltivate nel territorio comunale di San Gimignano, in provincia di Siena, su colline di altitudine generalmente non superiore ai 500 metri e su terreni sabbiosi e argilloso-sabbiosi. I vigneti di provenienza devono essere all’85% almeno dell’omonimo vitigno Vernaccia di San Gi-

mignano, consentendo una presenza massima del 15% di altri vitigni a bacca bianca non aromatici. Il bianco che se ne ricava ha caratteristiche peculiari, può anche essere adatto a un medio invecchiamento. Il suo colore è giallo pallido, lucido e brioso, solare e cristallino; il suo bouquet è soave, intenso e penetrante, con note floreali e di frutta secca, specialmente nei tipi più evoluti. Il suo sapore è secco, vellutato e leggermente amarognolo; il corpo può essere anche importante, dato il buon potenziale estrattivo e alcolico, bilanciato in ogni caso da una giusta acidità.

Vino di razza, aristocratico e ricco, la Vernaccia di San Gimignano esalta molti abbinamenti gastronomici. Trova la sua collocazione naturale nella cucina mediterranea, nella quale l’olio extravergine d’oliva la fa da padrone. È ottima sui primi piatti con salse bianche, sulle insalate di riso e sulle insalate di pasta. Accompagna la ribollita in tutte le sue varianti toscane. È eccellente sui piatti a base di pesce, preparati in qualsiasi modo: al forno, fritti, alla griglia o al cartoccio, nonché sul pesce crudo. Ideale con fritture varie e uova, stupisce sulle carni bianche, con e senza salse, e sulle verdure di tutte le stagioni. È infine squisita con formaggi freschi e di media stagionatura, dei quali esalta la sapidità. La sua temperatura ottimale di servizio è di 8-10 gradi per la tipologia giovane, e di 12-14 gradi per la tipologia riserva, più invecchiata.

Dopo tanti secoli di storia, perlopiù gloriosa, la Vernaccia di San Gimignano – mutuando le parole del poeta – ancora oggi “bacia, lecca, morde e picca e pugne”.

ARTE Claudia Corti

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Francesco Hayez, il Bacio, 1859, olio su tela, Milano Pinacoteca di Brera.

arte

IL PIÙ BEL BACIO DI TUTTI I TEMPI Dove Hayez, Milano Gallerie di Piazza Scala, fino al 21 febbraio

Un interno, forse l’androne di un palazzo medievale, la base di una scalinata che non si sa dove conduca, una bifora appena accennata che non lascia intravedere alcun paesaggio esterno, un’ombra furtiva e indistinta che si avvicina (o si allontana?) a sinistra; ed eccoli, al centro della scena, i protagonisti: non sappiamo chi siano, non conosciamo i loro nomi né la loro storia e a ben guardare non riusciamo neppure a scorgere i dettagli dei loro tratti somatici, ma con assoluta certezza possiamo affermare che sono giovani, bellissimi e innamorati, come nella migliore pellicola cinematografica che si rispetti! È il bacio più sensuale della storia dell’arte quello che stiamo osservando: le due figure avvinghiate sembrano compenetrate, i volti seminascosti ad attirare ancor più l’attenzione sulle labbra, il gesto intimo e insieme tenero della mano di lui che trattiene e avvicina il volto dell’amata, il cui corpo risulta arcuato sotto l’impulso di una passione tanto impetuosa.

Era tale e tanta la carica erotica emanata dal dipinto che al solo vederlo Giuseppe Rovani, letterato e stimato critico d’arte, si pronunciò in un famoso e colorito apprezzamento nei confronti dello spregiudicato autore, Francesco Hayez, esclamando: «Costui può far figli a novant’anni!».

Hayez realizzò l’opera in questa prima versione (ne esistono altre due successive, oggi appartenenti a collezioni private) nel 1859 in occasione della grande esposizione di Brera, tre mesi dopo l’ingresso trionfale a Milano di Vittorio Emanuele II e dell’alleato Napoleone III; non è un caso, infatti, se fin da subito fu visto un messaggio simbolico e marcatamente risorgimentale nel dipinto: tutto ruoterebbe attorno ai colori, il rosso della calzamaglia del giovane, il verde dell’interno del mantello, il bianco e l’azzurro della veste della donna... una perfetta unione tra la bandiera italiana e quella francese! Era un messaggio augurale, che dall’unione di quei corpi e di quelle bandiere potesse nascere una nuova unità nazionale.

Anche il cappello da alpino e la posizione dell’uomo, con il peso del corpo proiettato verso la scala, lascerebbero intendere che si tratti di un bacio di addio perché è tempo di inseguire un ideale amoroso diverso e profondo, quello della cacciata dell’invasore e dell’Unità d’Italia.

Ma tutto questo ci lascia indifferenti perché ciò che resta da quel 1859 a oggi è la carica sensuale e intramontabile della scena, il bacio più bello di tutti i tempi che riesce ad attrarre ad ogni età anche i meno romantici.

curiosità Secondo un’indagine di mercato condotta per conto di Perugina, il “Bacio” di Hayez risulta essere il più bel bacio di tutti i tempi! L’82% degli intervistati lo pone al primo posto davanti a Klimt, Magritte, o scene da noti film come Via col vento e Ghost.

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Libri Davide Mura

Fenomenologia del terrore Le inquietanti dichiarazioni di al-Baghdadi descrivono l’Europa come un terreno di guerra dei gruppi jihadisti, dove i “crociati” non vivranno più in pace. Maurizio Molinari, esperto di questioni mediorientali, traccia una mappa del fenomeno del fondamentalismo islamico, spiegandone la genesi e i possibili sviluppi. Dai clan tribali ai gruppi armati, le sigle terroristiche sono diversificate e hanno più nemici, in un delirio di morte e distruzione della civiltà occidentale e dei suoi valori. Un saggio chiaro in cui si indicano le responsabilità difficili da ammettere e i possibili e urgenti interventi.

Jihad, Maurizio Molinari, Rizzoli, pagg.

252,  18.

I ferri del mestiere di King Autobiografia e saggio sulla scrittura, On writing di Stephen King ripercorre gli anni della formazione e illustra le fasi del processo creativo fino all’approdo editoriale. A metà strada tra il diario e una chiacchierata con i suoi lettori e gli aspiranti scrittori, il maestro della narrativa horror propone una cassetta degli attrezzi utile ricca di esempi e riferimenti pratici, con le storie e i personaggi che hanno ispirato la sua corposa produzione letteraria.

On writing, Stephen King, Frassinelli, pagg. 314,  17.

Putin: l’uomo e il leader

libri

Un personaggio controverso ed enigmatico, dalla misteriosa vita privata: Vladimir Putin figura senz’altro tra i protagonisti della geopolitica. Un leader-zar definito da Forbes l’uomo più potente del mondo, che in un mosaico che si compone e si scompone, nei paesi instabili in Medio Oriente, sembra essere un interlocutore chiave. Gennaro Sangiuliano percorre la biografia di Putin, rivelando i suoi tormenti, come l’angoscia dell’inazione e l’insofferenza verso l’apparato burocratico russo, mostrando i lati di una personalità complessa, che si sviluppa durante la Guerra Fredda e si rafforza all’interno del Kgb. L’analisi di Sangiuliano giunge a ridosso degli ultimi

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Campo di battaglia in azienda Il romanzo di Lars Berge racconta la storia di Jens Jansen, brand manager della Helm Tech, la cui attività preferita è progettare modi sempre nuovi per non lavorare, fingendo di farlo. Quando l’azienda decide di licenziare Elizabeth Pukka, l’unica persona che lavorava veramente nel reparto di Jensen, quest’ultimo, naturale sostituto della collega, decide di nascondersi negli uffici non frequentati dell’azienda e di avviare un vero e proprio piano di sabotaggio.

Ninja in ufficio, Lars Berge, Bompiani, pagg. 320,  18.

avvenimenti, dalla discussa annessione della Crimea all’offensiva dell’aviazione russa sui cieli siriani nella battaglia di civiltà contro l’Isis, risultato di una scelta strategica determinante e con ripercussioni su scala internazionale. Il libro si arricchisce pagina dopo pagina di ipotesi interpretative fondate su una solida ricognizione delle fonti e ci aiuta senz’altro a capire qualcosa di più del nostro presente.

Putin, vita di uno zar, Gennaro Sangiuliano, Mondadori, pagg. 288,  22.

letture per manager

...permanager

Marco Lucarelli

Leggi e commenta le recensioni di Marco Lucarelli sul blog

I segreti del Monopoli Tra idee rubate, rivendicazioni di plagio e inventori dimenticati Che dietro a questo gioco ci fosse l’intento morale e pedagogico di condanna degli effetti negativi dei monopoli e dei guadagni da sola rendita, l’ho scoperto leggendo questo libro. Non solo quindi entrate e uscite di prigione senza passare dal via o costruzione frenetica di casette e alberghi. Le prime versioni di questo gioco apparse a fine Ottocento avevano proprio quest’obiettivo, sensibilizzare i giocatori agli odiosi effetti del monopolio. Sono venute dopo le tavolate di parenti radunati per le feste comandate, disposti a tutto pur di mandare sul lastrico l’avversario, indifferenti al vincolo familiare. Gli affari sono affari.

Landlord’s Game, questo il nome della prima versione di quello che diventerà poi il “più giocato gioco da tavolo della storia”. Brevettato nel 1904 da Lizzie Magie, il predecessore del Monopoly, al di là degli intenti educativi, faceva leva sulla naturale inclinazione a competere, vince chi diventa più ricco, meglio se mandando in bancarotta l’avversario.

Paradossalmente, è durante la Grande Depressione del 1929 che il gioco ormai conosciuto come “il gioco dei monopoli” diventa un vero e proprio successo.

Durante quel drammatico periodo di crisi economica, “la gente non aveva soldi per andare a vedere degli spettacoli. Stava a casa e giocava a Monopoly. In qualche modo il gioco li faceva sentire più ricchi. Ma quello che ne alimentava le vendite era l’illusione di una vittoria individuale. Facendo leva sulla competitività di ciascuno”.

#letturexmanager.it

Non sarà però Lizzie a raccogliere i frutti della sua invenzione, anzi, lei e la sua versione originale del gioco cadranno presto nel dimenticatoio. Una versione simile, troppo simile, del gioco sarà invece registrata nel 1935 con il nome Monopoly rendendo ricchi Charles Darrow, un ingegnere disoccupato autodichiaratosi inventore del gioco, e la Parker Brothers, l’azienda che ne acquistò i diritti di vendita.

Fine della storia? Non proprio. Perché il neo-ricco Charles Darrow, diventato ormai una celebrità, viene riconosciuto durante una delle sue interviste televisive. Riconosciuto da persone che conoscono bene la vera storia del gioco, sanno di Lizzie Magie e del suo Landlord’s Game, ma soprattutto sanno che Charles Darrow non è l’inventore di Monopoly. E cominciano a dirlo, mandando lettere ai giornali.

Perché leggerlo Questa è solo parte della storia raccontata nel libro Monopoli stories. I segreti del gioco da tavolo più famoso del mondo, scritto da Mary Pilon e pubblicato da Egea (2015, 240 pagine). Un libro che, attraverso il famoso gioco da tavolo, ripercorre un pezzo di storia economica americana approfondendo anche gli aspetti legali e normativi a tutela delle proprietà intellettuali e dei brevetti. Senza tralasciare vicende da spy story, idee rubate, rivendicazioni di plagio, inventori dimenticati. Chi l’avrebbe mai detto che dietro il celebre Monopoly si nascondessero tutti questi colpi di scena? O meglio, si nascondessero tanti Imprevisti e Probabilità?

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lettere Daniela Fiorino (daniela.fiorino@manageritalia.it)

Le ferie per i dirigenti del terziario

lettere

Avrei bisogno di un chiarimento in relazione alle ex festività e alle giornate di ferie cui un dirigente in servizio ha diritto, poiché, leggendo il ccnl siglato il 31 luglio 2013, artt. 12 e 13, risulterebbe il diritto a 30 giorni di ferie annui e a cinque ex festività, di cui una debba essere retribuita e quattro utilizzate come giornate di permesso retribuito.

Vi scrivo in quanto i quattro giorni di permesso non sono mai stati concessi né evidenziati, mentre i giorni di ferie sono calcolati come 29 annui e non 30.

L.T. - Varese

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Anche se, secondo l’art. 13 del ccnl 31 luglio 2013 per i dirigenti di aziende del terziario, della distribuzione e dei servizi, ai dirigenti spettano 30 giorni di ferie per ogni anno di servizio, occorre anche fare riferimento all’art. 69 del contratto dei dipendenti nel quale si stabilisce che “la settimana lavorativa quale che sia la distribuzione dell’orario di lavoro settimanale è comunque considerata di sei giorni lavorativi, dal lunedì al sabato, agli effetti del computo delle ferie”.

Conseguentemente, dal momento che i 30 giorni di ferie annui che il contratto collettivo garantisce ai dirigenti corrispondono a cinque settimane composte da sei giorni lavorativi, se l’azienda applica un orario lavorativo ripartito dal lunedì al venerdì, può correttamente ridurre i 30 giorni di ferie in 25 (in questo caso infatti cinque settimane di ferie corrispondono a 25 giorni lavorativi).

Oltre al periodo di ferie sopra indicato, ai dirigenti del terziario spettano (ai sensi dell’art.

12, comma 3 del ccnl) quattro giorni di per-

messo retribuito per ex festività religiose.

Lo stesso art. 12, sempre al comma 3, stabilisce che la festività civile del 4 novembre, la cui celebrazione è stata spostata alla domenica successiva, sia retribuita in aggiunta alla retribuzione del mese di novembre, quindi la fruizione viene sostituita dalla retribuzione supplementare.

Tutto ciò premesso, dalle informazioni da lei fornite possiamo presumere che l’orario settimanale adottato dalla sua azienda sia di cinque giorni lavorativi, dal lunedì al venerdì.

Se così fosse, i 29 giorni di ferie da lei maturati annualmente costituiscono la somma dei 25 giorni di ferie (5 giorni per 5 settimane lavorative) e dei quattro giorni di permesso per ex festività.

In conclusione, anche se il risultato complessivo risulta corretto, sarebbe preferibile non accorpare questi due elementi in un’unica voce, soprattutto per coloro che non riescono a fruire integralmente dei giorni di ferie e permesso nell’anno di maturazione. Questo perché i permessi per ex festività, se non fruiti, possono essere retribuiti nel mese di giugno dell’anno successivo, mentre per le ferie vige il principio della fruizione reale, per garantire al lavoratore un periodo di riposo a tutela della sua persona, della sua salute e della sua vita di relazione. Da tale principio deriva il divieto di monetizzazione delle ferie durante lo svolgimento del rapporto di lavoro che, quindi, per almeno quattro settimane l’anno, dovrebbero essere effettivamente godute.

La quinta settimana di ferie (corrispondente a 5 giorni, se si adotta la settimana lavorativa dal lunedì al venerdì), ai sensi dell’art. 13, comma 6 del ccnl, può essere invece retribuita, su richiesta del dirigente, entro il mese di luglio immediatamente successivo all’anno di maturazione.

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STAGIONE SINFONICA I POMERIGGI MUSICALI

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inserto mensile di Dirigente n. 12 / 2015

DIRIGIBILE

a cura di Thomas Bialas

Segnali di futuro visti dall’alto #20 esploriamo il futuro grazie a:

FUTURE EDITORIA Settore verso l’autodistruzione?

p. 2

FUTURE RETAIL

L’online trova casa

p. 2

FUTURETECH INVENZIONI & INNOVAZIONI INFOGRAFICA DEL MESE L’ERA DELL’INSECURITY MANAGEMENT SAVE THE DATE: LABORATORIO DI INNOVAZIONE PER LE PMI 7 APRILE 2016, MILANO CFMT http://tinyurl.com/j8w3e4l

Dirigente mensile di informazione e cultura manageriale editore Manageritalia Servizi design: CoMoDo

EMOJI MANAGEMENT Vi emoziona l’idea?

Li riceviamo e li mandiamo tutti. Parliamo delle espressioni facciali (ma non solo) che esprimono emozioni e conferiscono ai messaggi, secondo chi li usa, maggiore personalità e leggerezza. Una nuova lingua. Non solo. Chi usa emoticon è più attivo sessualmente.

Questo almeno il dato emerso da un sondaggio di Match.com e da uno studio della Rutgers University del New Jersey. Alla faccia delle faccine. Ma non si vive di solo sesso. L’uso di tali

FUTURE FOOD P4

Innovazioni senza limiti

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figurette è dilagante, senza limiti, in ogni forma di messaggio e contesto. Una babele costitutiva che preannuncia una nuova era di comunicazione anche in azienda?

Si possono gestire relazioni e motivazioni fra i collaboratori facendo uso di emoji? È plausibile immaginare un futuro dove ogni leader o manager è accompagnato da una faccina che lo identifichi (come oggi già accade per pensatori famosi, vedi Zygmunt Bauman)? Intanto si potrebbe provare e inviare un messaggio come questo: “Domani sarò visionario, la riunione sarà visionaria e le decisioni saranno visionarie”, sostituendo l’aggettivo visionario con un emoticon. Poi, di fronte a una scelta discutibile, anziché nasconderla, condividerla inviando a tutti i collaboratori un messaggio così: “Scusate ragazzi ma oggi ho preso una decisione di...”, frase che chiude con l’Emoji cacca che sorride. Too much? No. Perché se non volete perdere la faccia allora meglio inviare le faccine.

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FUTURE EDITORIA SETTORE VERSO L’AUTODISTRUZIONE James Patterson, il noto autore di thriller con più di 300 milioni di copie vendute in tutto il mondo, fece parlare di sé a inizio 2015. Giusto parlarne a fine anno perché a Natale ci vengono di nuovo in mente i libri (sì, esistono ancora). Beh, cosa fece il tizio oltre a varie iniziative come SaveOurBooks e milioni donati a librerie indipendenti?

Una piccola distruzione dimostrativa.

Mise sul sito, alla modica cifra di 294.038 dollari esatti, la sua opera inedita Private Vegas, in esemplare unico che si autodistrugge dopo 24 ore da inizio lettura comprensivo di viaggio, stanza di lettura,

cena con lo scrittore e spettacolo a distanza con binocoli dorati dell’esplosione del libro con tanto di dinamitardi professionisti.

Già che era in vena, e per bilanciare, mise a disposizione pure 1.000 ebook gratuiti, anch’essi autodistruggenti.

Una trovata promozionale ma anche metafora o monito. Qui state andando avanti a trovare senza trovare nulla di evolutivo e definitivo per salvarvi. Paradossalmente ci sono cose che gli editori potrebbero fare per rinascere in altro modo. Ma non lo sanno e spesso non lo vogliono sapere. http://tinyurl.com/j85z928 http://tinyurl.com/hnzanax

FUTURE RETAIL L’ONLINE TROVA CASA La diatriba online versus offline è, per fortuna, finita da tempo. Tutti puntano su equilibrate convivenze o meglio integrazioni in una logica di omnichannel (termine ora di moda). Intanto però sempre più spesso è l’online che cerca spazio (e spazi) offline, nel mondo fisico per far provare e toccare con mano quanto proposto sul web. Ora finalmente l’e-commerce retailer trova casa.

E che casa. Un enorme shopping mall che fonde online e offline sotto un unico tetto.

Il centro commerciale, apertura prevista a Singapore per metà 2017, è promosso da Singpost (logistica e servizi postali) e può contare su 25mila metri quadrati distribuiti

FUTURE HUMAN L’ABBRACCIO FINALE Umano + macchina = ? Non sappiamo ancora il risultato finale ma sappiamo che in futuro dovremmo fare i conti con questa realtà. Che ora è molto più vicina di quello che ci immaginiamo o che hanno immaginato, da sempre, cinema e letteratura.

Il tema affascina, inorridisce o spaventa.

Senti parlare di interfaccia cervello-computer o di chip sottocutaneo magari dotato di intelligenza artificiale e qualche brivido ti viene. Ma non conviene. Meglio essere preparati o meglio informati. Una buona lettura, non proprio natalizia, viene dall’Institute for the future di Palo Alto,

che da brava americana ha come istituto una forte focalizzazione sulla tecnologia.

La mappa Human plus machine sintetizza in modo agevole le principali estensioni dei nostri sensi grazie alla tecnologia. La mappa non si limita a esempi ma ipotizza anche 4 scenari differenti sull’impiego della tecnologia a seconda che prevalga un futuro trascendente, ecologico, competitivo o dispotico (di controllo). Perché il tema non è solo quali nuovi limiti superare o quali simbiosi creare, ma anche quali impieghi privilegiare. Come sembra saranno gli uomini a definire se la tecnologia avrà un positivo impatto sociale o militare.

SCARICA LA MAPPA HUMAN PLUS MACHINE http://tinyurl.com/jyuafce

su cinque piani. Per Singpost il futuro del retail è molto chiaro: la merce si “sfoglia” offline (esperienza reale), si ordina online (esperienza virtuale) e si riceve di nuovo offline con consegna veloce nella propria abitazione (e qui entra in gioco il ruolo, e business, dell’azienda di Singapore).

Mall come puro luogo di esposizione senza magazzino. Certamente è un passo audace, tanto più che questo centro commerciale sarebbe il primo del suo genere, anche se il trend è nell’aria da tempo. Alibaba, che ha investito in Singpost, ha speso già moltissimi soldi per favorire legami più stretti tra vendite online e offline. La fusione è vicina. http://tinyurl.com/opuph48

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

FUTURE MARKETING AMATE I VOSTRI CLIENTI Il marketing è morto ma l’amore, quello vero, dura per sempre. Lo sa bene Durex il cui core business è proprio l’amore, anche se quello carnale. L’ultima trovata della multinazionale inglese Reckitt Benckiser, che è inappropriato classificare come semplice marketing, si chiama Lovebot: un modo per risollevare e far incontrare i cuori spezzati. In pratica un divertente dating per mettere insieme chi ha pene d’amore, chi ha sofferto e vuole rifarsi una vita. Come? Con un meccanismo molto semplice. Lovebot mette

insieme le funzioni di Twitter e Tinder e si occupa di fare una scansione di tutti i profili che hanno pubblicato un cuore spezzato e l’hashtag #lovebot. Quando ne trova due li fa incontrare e così, si spera, nasce l’amore. Ovviamente nel gioco del matching viene “suggerito” anche qualche coadiuvante sessuale. Risultato? 200mila copie “matchate” con successo, 60 milioni di commenti su twitter, migliaia di nuovi clienti, nessun supporto media e budget veramente contenuto. Content marketing. http://tinyurl.com/oo6tht4

FUTURE INNOVATION NON TE LO ASPETTAVI, VERO? Un biglietto d’aereo che è anche un pacchetto di patatine o caramelle. Non me lo aspettavo. Un plugin del browser che salva automaticamente (tramite riconoscimento facciale) nella barra dei segnalibri i siti che ci fanno sorridere. Non me lo aspettavo. Una stanza d’albergo dotata di mini fashion bar con abiti e accessori per le donne indicati al clima e al luogo. Non me lo aspettavo. Così dovrebbe essere l’innovazione, soprattutto quando è rivolta al cliente finale. Spiazzante e anticipante. Niente interminabili ricerche di

FUTURE IDENTITY IL FUTURO È GENDER NEUTRAL Ne avevamo parlato ampiamente in Dirigibile n. 16. Ne riparliamo perché dopo l’uscita della campagna pubblicitaria Diesel, una foto di due ragazzi difficilmente identificabili come un maschio e una femmina, accompagnata da una scritta difficilmente equivocabile: “This ad is gender neutral”, ha senso puntualizzare due, tre cose. Primo: la pubblicità e la moda sanno sempre quali sono i temi caldi, anche antropologicamente. L’indefinibile mondo androgino è già fra di noi, anche in azienda come “mood” gestionale. Secondo: il tema non è solo da chiacchiere sui media. Negli Stati Uniti, per esempio, la battaglia della

“neutralità di gender” passa per i bagni e relativi cartelli con simboli di “neutralità”.

Musei, università, ristoranti e la stessa Casa Bianca hanno fatto sparire i bagni divisi per sesso. Un cambio di paradigma nella futura percezione identitaria. Terzo: la civiltà digitale con la sua estetica e socializzazione fluida (vedi l’uso degli avatar) è gender neutral nell’essenza. Non nel senso di uomini che si vestono da donne e viceversa ma come fusione caratteriale di elementi femminili e maschili (che poi non sarebbe un male).

In futuro le distinzioni si faranno più sugli interessi che sui generi. Una società dunque meno stigmatizzata e più inclusiva.

SO WHAT? La case history di Durex è fantastica perché agisce secondo il motto del film Pulp Fiction “sono il signor Wolf, risolvo problemi”. E i clienti hanno sempre problemi. Risolverli in modo simpatico aumenta la reputazione e la futura fedeltà.

mercato e focus group. Anticipare aspettative, magari neanche espresse. Naturalmente quando si sperimentano nuovi prodotti e servizi può andare bene e può andare male.

Come nel caso del mini fashion bar, l’idea è nuova e simpatica. Se poi produce reddito e/o reputazione per l’albergo è da vedere. Ma la vera innovazione è così. Essendo nuova va testata nella vita reale senza timori. Vale per i grandi, vedi Google, e vale anche per i piccoli.

Soprattutto vale la pena di interrogarsi in azienda su quali nuove aspettative potrebbero nascere nel settore in cui si opera. Non solo quelle principali ma anche quelle accessorie come nel caso del biglietto d’aereo. http://minifashionbar.com/en http://smilesuggest.com http://tinyurl.com/qzwrny6

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FUTURE FOOD 1 CIBO SENZA INGREDIENTI Benvenuti nel mondo senza. Se avessimo più salute non saremmo qui a parlarne.

Quello che non c’è non può fare male fino alla sottrazione assoluta: cibo senza nessun ingrediente. Ovvero Food ungredients.

Eccessivo? Vediamo. Da fast food a free food. A Monaco di Baviera il food truck die-intolerante-isi (l’intollerante Isi) propone una vasta scelta di pasti veloci per i palati più intolleranti. Negli Stati Uniti Lucegfbread propone miscele per pane senza glutine ma con la stessa resa (come sapore). L’economia digitale propone applicazioni ad hoc, come Glutenfreeroads, per mappare e trovare con un click il ristorante, la pizzeria, l’hotel o il negozio senza glutine più vicino alla propria posizione, mentre TellSpec popone un foodscanner tascabile che analizza e commenta, tramite l’app abbinata su smartphone, il contenuto del cibo in pochi istanti. Ancora dieci anni fa nessuno sapeva bene cosa fosse il glutine o il senza glutine. Oggi lo sanno tutti, soprattutto gli operatori che con i prodotti “liberi da” fanno affari d’oro. In due anni (dal 2012 al 2014) il mercato mondiale è cresciuto del 63%. Un’enormità. Un mega trend che nei prossimi anni tenderà a generare non solo nuovi prodotti ma pure un’infinità di nuovi servizi per facilitare la vita dei consumatori “senza”.

FUTURE FOOD 2 CIBO SENZA INTELLIGENZA Impossibile. Oggi tutto diventa smart, compreso il food. Tracciabilità, personalizzazioni, applicazioni e ovviamente servizi. Come Instacart, un’app per la spesa e consegna a domicilio in un qualsiasi negozio scelto. Andiamo verso un futuro dominato da assistenti (e servizi) digitali arricchiti di intelligenza artificiale che per noi fanno tutto il “lavoro sporco” con iperpersonalizzazioni e mappatura di gusti, abitudini, intolleranze e preferenze. Com’era prevedibile immaginare, assistiamo a un’invasione di applicazioni, piattaforme e modelli di business derivati da Uber e Airbnb. Come il food delivery service di GruHub per i ristoranti locali o come la start-up di San Francisco Postmates, che ha permesso alla catena di cibo messicano Chipotle di ridurre i costi di consegna.

A tutti è comunque chiaro che i canali digitali sono il futuro anche nella ristorazione. Già oggi Domino’s Pizza fattura il 40% tramite ordini via device (in 30 secondi). E ovunque si affermano applicazioni di aggregazione come For a table e Open table per riservare un posto al ristorante, raccogliere punti e ottenere offerte speciali. Per non parlare dei servizi di geolocalizzazione (qualche amico è in zona e ha fame). La digitalizzazione del cibo segna anche l’ingresso dei colossi di internet.

Il servizio di consegna Google Express, che ha stretto accordi con Barnes & Nobles oder Whole Foods, è solo l’antipasto delle future portate. In futuro non saranno i retailer e neppure i produttori a gestire i dati dei clienti e a erogare i relativi servizi connessi ma gente come Google.

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

FUTURE FOOD 3 CIBO SENZA LIMITI Il cibo scarseggia, come risorsa. Tanto vale puntare su nuove e inedite diete.

I limiti stanno per dissolversi. Tutto diventa possibile. Per esempio: da oggi sulle tavole degli europei potranno arrivare insetti, alghe, vermi, scorpioni e ragni. Ma anche nanomateriali, cibi costruiti in laboratorio e nuovi coloranti. Il Parlamento di Strasburgo ha infatti appena approvato e dato il via libera ai cosiddetti “nuovi alimenti”. Certo, questione di gusti. Come i piccioni. Una vera miniera come risorsa. Si stimano 500 milioni di esemplari nelle città sparse per il globo.

Vorremmo tanto liberarci di loro. Tanto vale mangiarli. Il food truck olandese De Keuken van het ongewenst Dier (tradotto: la cucina degli animali indesiderati) fa proprio questo: specialità a base di piccione. Si può storcere il naso ma l’iniziativa ha un valore ecologico (economia della scarsità) come anche Brodo’s Take-away di New York, che cavalcando il trend “Nose-To-Tail-Eating” (dell’animale non si butta via niente) vende, con enorme successo, brodo di carne da passeggio. Ma il vero limite è la nostra salute.

Intolleranze, allergie, devastazioni varie e tossicità nascoste in ogni piatto. Un volta si moriva per troppo poco cibo, oggi si muore per troppo cibo, avvelenato. Buona parte delle malattie moderne è causata dal cibo, ma anche curabile con il cibo. Il vero trend del futuro si chiama cucina terapeutica. Farsi prescrivere menù anziché ricette. Ottimi affari per chi crea servizi in tal senso.

http://www.foodstartup.com https://www.instacart.com http://www.brodobroth.co http://kvhod.blogspot.it https://www.grubhub.com https://postmates.com http://www.die-intolerante-isi.de http://www.glutenfreeroads.com/it/ https://www.lucegfbread.com http://tellspec.com http://www.edibleunique.com

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Infografica del mese

DA SECURITY A INSECURITY MANAGEMENT AZIENDE COSTRETTE A GIOCARE A GUARDIE E LADRI IL 50% DELLE IMPRESE È COSTANTEMENTE SOTTO ATTACCO

1.000 INDIRIZZI EMAIL DA 0,5$ A 10$

CARTE DI CREDITO DA 0,5$ A 20$

SCANSIONE PASSAPORTI DA 1$ A 2$

GAMING-ACCOUNT DA 10$ A 15$

MALWARE CUSTOMIZZATI DA 12$ A 3.500$

1.000 SOCIAL NETWORK FOLLOWERS DA 2$ A 12$

ATTACCARE

BLINDARE

STABILIZZARE

Dal 2004 a oggi 1,2 miliardi di attacchi.

Altro che guerre stellari. Qui siamo in piena saga da guerre digitali: cyber attacchi e sofisticate intrusioni e sottrazioni (di dati). Tutti sono sotto attacco: grandi e piccini. Chiaro: i media riportano solo gli attacchi più spettacolari, attacchi che spesso mettono fuori uso interi impianti industriali, come nel caso dei vari Stuxnet, Shamoon, Havex (talvolta “sponsorizzati” dai servizi segreti). E in genere le imprese impiegano in media 227 giorni prima che un “worm” venga scoperto. Già, le imprese.

Per quelle 4.0 (smart factory), tutte basate su connessioni e protocolli IP, il rischio è esponenziale. Se tutto è internet tutto può essere craccato, piratato e sabotato, compresa una produzione automatizzata di bulloni o una centrale energetica. Ma il vero dramma è un altro. Come chiarisce l’infografica, il tariffario del mercato nero è low cost: per mille email sottratte bisogna sborsare al massimo 10 dollari.

Chi sono i cattivi che sfondano la porta?

Gli hacker. Chi sono i buoni che blindano la porta? Sempre gli hacker. A questo paradosso dobbiamo abituarci. Odiare gli hacker e amare gli hacker, certo, quelli che ci proteggono. Le cose però non sono così semplici. Gli hacker si dividono in tre categorie: white hats (eticamente corretti), grey hats (eticamente in bilico) e black hats (eticamente scorretti). Distinguerli non è facile e poi bisogna comunque scovarli per impiegarli in azienda. Per nulla scontato.

Come si attiva un recruiting di tali talenti che di norma non inviano cv in giro per il mondo? Una strada sono i contest, o sfide, come la European cyber security challenge e le relative fiere di matching per giovani “smanettoni”. Ingaggiarli, farli giocare e premiare il loro talento per guadagnarli alla giusta causa (proteggere). Nell’era dell’insicurezza il knowhow di queste persone diventa una priorità assoluta.

Per ogni azienda.

Secondo Bitkom negli ultimi due anni più della metà delle imprese tedesche è stata vittima di cyber attacchi sotto forma di sottrazione di dati, spionaggio o sabotaggio.

Ma blindare non basta. Bisogna entrare in una logica di stabilizzazione. Il muro in difesa chiude anche le porte all’open innovation. Come dimostra il caso di Tesla Motors, che nel 2014 osò l’open access a tutti i brevetti: per guadagnare reputazione (e quindi vera difesa) nel mondo digitale bisogna aprire. Tesla ovviamente opera in un contesto dove le sinergie di molti servono a risolvere problemi complessi e quindi la condivisione paga (tutti). Non tutti hanno strategie analoghe. Resta il fatto che per innovare, i dati devono fluttuare e contaminarsi. Il limite di molte imprese è proprio la rigidità della difesa (i dati sono miei). Stabilizzare significa applicare anche qui le dinamiche della sharing economy. In futuro il tema centrale non sarà la sicurezza ma le gestione intelligente dell’insicurezza.

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

DATI ALLA FUGA: VALORE DELLE INFORMAZIONI SUL MERCATO NERO (ESPRESSO IN DOLLARI, TARIFFARIO DEL 2014)

VERIFICA LIVELLO DI SPAM MAILING PER 1 MILIONE DI EMAIL DA 70$ A 150$

fonte: ymantec, Information is beautiful 2015

EXIT STRATEGY Non ci sono scappatoie. Non si tratta di uscire. Bisogna entrarci fino in fondo. Il cyber terrorismo esiste, è reale e riguarda tutti. Trovare, selezionare e assumere hacker (eticamente sempre corretti, non scontato) è una buona e oggi inevitabile pratica.

Poi ci vogliono due competenze: la comprensione e gestione di contesti complessi (cogliere tutte le correlazioni dei fenomeni) e la selezione e gestione nel quotidiano dei tools (monitorare il mondo delle applicazioni).

http://www.europeancybersecuritychallenge.eu https://www.ccc.de/en/ http://tinyurl.com/qjuaffz http://tinyurl.com/ndot4kk

http://tinyurl.com/pgeuw6a

iCLOUD ACCOUNTS DA 7$ A 8$

ATTIVAZIONE SIM CARD RUSSE 100$

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

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FUTURETECH INVENZIONI & INNOVAZIONI SPECIALE REGALI FUTURE GADGET SOTTO L’ALBERO NIENTE CRAVATTE Come ogni Natale l’innovazione vale come regalo. Non tanto ingombranti e costosi robot (come quelli di cui abbiamo già parlato fin troppo nei numeri precedenti), ma gadget accessibili a molte tasche. Passato il Natale siamo ancora in tempo per regalarli o per regalarceli, magari anche in saldo. Pensate che durante il Natale a New York è stato lanciato BiteMyApple, un piccolo Pop Up Store (negozio temporaneo che ha tenuto aperto per sole sei settimane) a Bowery di Chinatown e Little Italy. Qui erano reperibili accessori inediti per i prodotti

AMAZON LAUNCHPAD

Nuova vetrina per start-up. Amazon Launchpad propone esclusivamente articoli e gadget “crowdfunded”, ovvero che sono passati attraverso la “selezione” del finanziamento collettivo. http://tinyurl.com/otm2hdq

HELLO BARBIE

Era già insopportabile quando stava zitta figuriamoci ora che parla. Ironia a parte una Barbie con cui si può chattare si può anche provare. In fondo è la bambola di tutti. http://tinyurl.com/nsy6fl7

Apple introvabili altrove perché frutto della creatività della folla innovativa. Provenivano infatti dal mondo del crowdfunding. http://bitemyapple.co http://www.cnet.com http://www.fastcodesign.com https://www.kickstarter.com/?ref=nav http://techcrunch.com http://www.red5.co.uk/gadgets.aspx http://gizmodo.com http://www.engadget.com http://www.tecnocino.it http://www.troppotogo.it

EMOSPARK.COM

The first home artificial intelligence console.

In pratica il cubo sfrutta l’intelligenza artificiale, rileva l’umore dell’utente per suggerire contenuti come video, musica e altro. http://tinyurl.com/jrwacfz

DMAIL

Perdere il telecomando è facile ma con questo cuscino è difficile. Il cuscino-telecomando si sincronizza con quasi tutti i dispositivi (televisori, riproduttori dvd, ricevitori satellitari ecc.). http://tinyurl.com/nkg9rx6

ANKI.COM/EN-US

La classica pista di automobiline in rivisitazione smart. Guida, controllo ed effetti speciali tramite il proprio dispositivo mobile. Per ora l’app Anki Overdrive è disponibile per iOS o Android. http://tinyurl.com/ow2lzjh

APPLE.SHOP

Febbre non da sabato sera ma da guerre stellari?

Il settimo episodio della saga di Star Wars sta per uscire. Tempo di farsi per nuovo amico il Droide BB-8 manovrabile tramite smartphone. http://tinyurl.com/q6px2h5

martedì 2 febbraio 2016 - ore 16,30-22 (su invito) The Westin Palace Milan, Piazza della Repubblica 20

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Registrandoti per l’evento MBA One-to-One, il tuo

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alumni;

al test GMAT;

School, IESE Global Executive MBA, IMD

profilo sarà accuratamente analizzato e selezionato

Business School (MBSW), SDA Bocconi, TELE-

corrispondono alle tue aspettative. Il candidato dovrà

Gallen MBA-HSG.

di esperienza lavorativa post-laurea e avere una co-

EMBA, MIP Politecnico di Milano, Manchester

COM Ecole de Management, University of St.

per gli incontri individuali con le business school che

avere tra i 26 e i 42 anni, aver maturato minimo 3 anni

noscenza fluente dell’inglese.

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dicembre 2015

Associazioni S ervizi s anità contratto Previdenza Formazione

fasdac

dal 2016 Novità Per le pratiche indirette Funzionalità e semplificazione di alcune procedure di rimborso

I

n questi anni il Fondo e le associazioni territoriali di Manageritalia hanno svolto un’intensa attività di monitoraggio sull’applicazione delle norme che disciplinano i rimborsi indiretti. Da questa attività di “ascolto” sono scaturite una serie di proposte volte a semplificare gli adempimenti in capo agli assistiti e a rimuovere gli ostacoli per una più fluida attività di liquidazione. L’auspicio è che le misure adottate portino a una funzionalità complessiva delle procedure nell’interesse primario degli assisiti e anche del Fondo stesso, tenuto a ben gestire in logica di appropriatezza le risorse che appartengono alla collettività degli iscritti.

Terapie fisiche e riabilitative  Il nomenclatore tariffario è aggiornato

e semplificato. Un nuovo modulo al posto dell’autorizzazione sanitaria o del diploma

Dal 1° gennaio 2016 il Fondo aggiorna il nomenclatore tariffario e semplifica il rimborso delle prestazioni fisiche e riabilitative: al posto della documentazione di volta in volta richiesta dalla precedente normativa (autorizzazioni sanitarie, diplomi, titoli abilitanti…) viene introdotto il nuovo modulo P01/R da far compilare alla struttura sanitaria o all’operatore professiona-

le (fisioterapista, osteopata, chiropratico…) che ha effettuato le prestazioni. Il nuovo modulo deve essere utilizzato anche per i documenti di spesa datati 2015.

Perché il nuovo modulo e come compilarlo Oltre all’obiettivo di semplificare la procedura di rimborso (l’assenza o la diversità di documentazione da presentare per ciascun profilo professionale coinvolto erano infatti spesso causa di sospensione delle pratiche), il nuovo modulo riporta le diverse tipologie di prestazioni fisioterapiche così come sono ora previste nel nuovo nomenclatore del Fasdac.

Sarà cura della struttura sanitaria o del singolo operatore professionale compilare il modulo nella parte di propria competenza, riconducendo analiticamente le prestazioni eseguite a quelle del nomenclatore del Fondo e specificando per ciascuna di esse le sedute effettuate e il relativo importo. Ciò non solo al fine di evitare i numerosi errori interpretativi nelle diverse terminologie utilizzate, ma anche per colmare carenze informative in passato motivo di sospensione di una pratica (un “ciclo” di terapia di quante sedute era composto?) e velocizzare quindi la liquidazione del rimborso.

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Chi emette il documento di spesa deve inoltre compilare e firmare nell’ultima pagina la “Dichiarazione di responsabilità” relativa al proprio profilo (struttura sanitaria o singolo operatore professionale). Se ad effettuare le prestazioni fisioterapiche e riabilitative è stato un medico-chirurgo, è sufficiente che quest’ultimo apponga semplicemente la propria firma.

Con la dichiarazione di responsabilità non è più richiesta la presentazione della fotocopia dell’autorizzazione sanitaria, del diploma o

fasdac

del titolo abilitante dell’operatore.

Dove trovare il nuovo modulo Il modulo P01/R è facilmente scaricabile dal sito del Fondo (www. fasdac.it) o di Manageritalia (www.manageritalia.it). Può essere consegnato direttamente alla struttura sanitaria presso la quale ci si è rivolti per le cure oppure può essere scaricato dal sito direttamente dalla stessa struttura o dall’operatore professionale al momento della fatturazione.

modalità di presentazione al rimborso delle spese sostenute per i ticket: una prima nell’ambito di una pratica ordinaria, contenente spese di diversa natura purché relative allo stesso assistito e al medesimo evento di malattia; la seconda nelle pratiche di soli ticket da raccogliere semestralmente in deroga alle regole della soglia minima di spesa di 51,65 euro e dell’unicità dell’evento. Paradossalmente la doppia modalità di presentazione dei ticket, anziché favorire ha generato criticità attuative tali da suggerire una semplificazione della normativa in favore della sola pratica semestrale in quanto preferita dagli assistiti.

Come chiedere il rimborso?

Il modulo per le fisioterapie deve essere sempre presentato unitamente alla richiesta di rimborso per le cure mediche (modulo P01/M), sia nel caso in cui siano presenti le sole spese fisioterapiche sia nel caso in cui il rimborso riguardi altre spese (visite specialistiche, farmaci, accertamenti diagnostici…).

Il rimborso dei ticket

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Le spese relative ai ticket devono essere presentate al rimborso esclusivamente in pratiche di soli ticket e secondo le scadenze previste dalla normativa: – entro settembre, cumulando i ticket pagati dall’1/1 al 30/6 dello stesso anno; – entro febbraio, cumulando i ticket pagati dall’1/7 al 31/12 dell’anno precedente.

zione: la pratica semestrale

Per il rimborso è necessario:

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ne di spesa; 3) allegare quanto sopra al modulo di richiesta di rimborso per le cure mediche (mod.

P01/M).

Pertanto i ticket non sono rimborsabili se inseriti in altre tipologie di pratiche.

Ricordiamo che per “ticket” si intende la compartecipazione alla spesa per le prestazioni fornite presso il Servizio sanitario nazionale italiano. Qualsiasi spesa sostenuta all’estero deve essere presentata con una richiesta di rimborso ordinaria.

Il rimborso dei farmaci  Sul modulo la data di ogni scon-

Cosa cambia da gennaio 2016?

 Un’unica modalità di presenta-

Fino ad oggi la normativa prevedeva, come è noto, due diverse

2) fotocopia della documentazio-

1) compilare correttamente il modulo P01/T;

trino La necessità di acquisire agevolmente con modalità automatizzate il momento in cui è stata sostenuta la spesa (data dello scontrino della farmacia) ha imposto una piccola modifica del modulo P01/F da utilizzare per la richiesta di rimborso.

Alla prima pagina che riporta i dati dell’assistito, devono essere allegate tante seconde pagine quanti sono gli scontrini, avendo cura di indicare in alto a destra del modulo la data dello scontrino stesso.

Ricordiamo di applicare negli appositi spazi e nel verso corretto solo le fustelle, riportanti i codici a barre, relative a quello scontrino.

Come chiedere il rimborso dei farmaci?

Il modulo per i farmaci deve essere presentato unitamente alla richiesta di rimborso per le cure mediche (modulo P01/M) o dentarie (modulo P01/D) contenenti eventuali altre spese – da raccogliere e presentare al rimborso nel noto termine di sei mesi – relative allo stesso assistito e al medesimo evento di malattia. Secondo la normativa generale di rimborso, a tale modulo dovrà essere allegata la documentazione di spesa e sanitaria come la prescrizione medica e la diagnosi.

Per le spese per farmaci sostenute all’estero (Citta del Vaticano, San Marino ecc.) non è necessario presentare il modulo P01/F.

con data fattura 1° gennaio-31 dicembre di ciascun anno; – il rimborso può essere riconosciuto anche sulla base di fatture di acconto in più tranche nell’anno nel limite degli 800 euro (in precedenza era invece necessario attendere la fine del trattamento ortodontico); – come per la generalità delle pratiche, occorre rispettare il termine di sei mesi per la presentazione dei documenti di spesa all’associazione Manageritalia.

Il rimborso delle cure odontoiatriche  Documentazione diversa in ba-

se alla tipologia di prestazione Insieme al modulo per la richiesta di rimborso (modulo P01/D) il Fondo ha sinora richiesto per alcune prestazioni, in alternativa, la certi-

esempi di rimborso del trattamento ortodontico

Il rimborso del trattamento ortodontico  Fa fede la data del documento

ficazione di conformità, la documentazione radiografica o fotografica dei lavori effettuati.

L’esperienza di questi anni ha evidenziato che non sempre la documentazione presentata era idonea a dimostrare i lavori eseguiti, soprattutto in caso di non corrispondenza con quanto indicato dall’odontoiatra nel modulo. Di qui la necessità da parte del Fondo di sospendere le pratiche e di richiedere agli assistiti una documentazione aggiuntiva più probante con inevitabile allungamento dei tempi di liquidazione.

Con il 1° gennaio 2016 il modulo per la richiesta di rimborso è stato aggiornato: il tipo di documentazione da presentare (certificazione di conformità, documentazione radiografica o fotografica) è ora indicato univocamente per ciascuna prestazione.



di spesa. Contributo erogabile in più tranche

Come è noto, il Fondo riconosce un contributo di 800 euro l’anno per il trattamento ortodontico, sia mobile sia fisso. Il contributo è riconosciuto per un massimo di tre anni per la stessa persona.

Anche in questo caso, al fine di venire incontro alle esigenze operative degli assistiti e rimuovere frequenti motivi di incomprensione che davano luogo a sospensione delle pratiche, la normativa è stata semplificata: – il contributo è riconosciuto per un massimo di 800 euro l’anno.

A tal fine fanno fede le spese







1° esempio Fattura acconto 12/2/2016: € 1.000 - rimborso € 800 (raggiungimento massimale 2016) Fattura saldo 16/5/2016: € 500 - nessun rimborso 2° esempio Fattura acconto 12/2/2016: € 500 - rimborso € 500 (immediato) Fattura saldo 16/5/2016: € 500 - rimborso € 300 (raggiungimento massimale 2016) 3° esempio Fattura acconto 12/2/2016: € 2.000 - rimborso € 800 (raggiungimento massimale 2016) Fattura saldo 10/3/2017: € 500 - rimborso € 500 (fa fede la data della fattura anche se relativa al medesimo trattamento ortodontico - imputazione al massimale 2017) 4° esempio Fattura saldo 12/2/2016: € 2.000 - per il periodo 2016-2017 - rimborso € 800 (raggiungimento massimale 2016; la stessa fattura non può essere ripresentata per ottenere il contributo per il 2017).

dicembre 2015

71

fasdac

Ad esempio per la prestazione “381-Incappucciamento diretto della polpa” è richiesta la sola fotocopia delle radiografie o stampa delle immagini contenute su supporto digitale mentre per la prestazione “51-Perno moncone fuso endocanalare ad elemento….” è richiesto il solo certificato di conformità dei dispositivi dentali (in precedenza la scelta del tipo di documentazione per quelle stesse prestazioni era rimessa all’odontoiatra).

Visita medica con prestazioni specialistiche  A fatturare è il medico: non è

più richiesta la prescrizione medica e la diagnosi

Ai fini della richiesta di rimborso è

Accade di frequente che la visita medica sia contestualmente accompagnata da un accertamento diagnostico eseguito dallo stesso specialista (ad esempio, visita cardiologica + ECG; visita ginecologica + pap test; …).

quindi importante che ciascun as-

Nel caso in cui la fattura sia rila-

sistito richieda al proprio dentista

sciata dal medico, il Fondo non

la documentazione indicata nel

richiede più la prescrizione e la

modulo P01/D in corrispondenza

diagnosi. Diversamente (la fattu-

di ciascun lavoro effettuato la pre-

ra è emessa dalla struttura sani-

senti all’Associazione Manageri-

taria) occorre la prescrizione e la

talia secondo le indicazioni ripor-

diagnosi.

tate nel modulo.

Prestazioni professionali sanitarie  Il nomenclatore tariffario è ag-

giornato e semplificato.

Un nuovo modulo al posto dell’autorizzazione sanitaria o del diploma Si tratta delle prestazioni rese da particolari operatori professionali quali l’infermiere, il logopedista, il podologo, l’ostetrica, …

Analogamente a quanto è stato illustrato sopra per le terapie fisiche e riabilitative, il Fondo ha aggiornato e semplificato il nomenclatore tariffario ed è stato introdotto un nuovo modulo P01/S per la richiesta di rimborso in sostituzione delle autorizzazioni sanitarie o dei diplomi o titoli abilitanti precedentemente richiesti.

Operativamente valgono le mede-

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sime indicazioni fornite sopra per le terapie fisiche e riabilitative.

dicembre 2015

Revisione di un rimborso  90 giorni per chiedere motiva-

tamente la revisione Per dare certezza agli iscritti e al Fondo circa i tempi per poter contestare il rimborso o la reiezione di una pratica, è stato introdotto il termine di 90 giorni per la presentazione della domanda di revisione. I 90 giorni decorrono dalla data della comunicazione. È necessario che la richiesta di revisione sia presentata all’associazione Manageritalia e sia dettagliatamente motivata.

con finalità riabilitative necessario dopo il superamento della fase acuta, quale un ictus o un intervento ortopedico. Rispetto a quello ordinario, il ricovero riabilitativo ha una minore intensità di cura, concentrandosi sulle prestazioni specifiche volte al recupero dello stato di salute.  Le altre misure (in sintesi)

Dirigenti “over 85” - possono pre-

sentare le richieste di rimborso in deroga alla regola generale dell’unicità dell’evento di malattia.

Visite psichiatriche - il numero di visite ammesse è portato da 3 a 6 l’anno, fermo restando la misura del rimborso di 90 euro (senza applicazione della detrazione fissa di 51,65 euro). La prescrizione e la diagnosi devono essere presentate una sola volta l’anno (in precedenza erano richieste in ogni pratica).

Psicoterapie - il numero di sedute ammissibile è portato da 50 a 70 l’anno, fermo restando la misura del rimborso di 35 euro (senza applicazione della detrazione fissa di 51,65 euro).

Accertamenti diagnostici in degenza - è necessario che la richiesta di rimborso sia accompagnata dal dettaglio degli accertamenti diagnostici effettuati dalla struttura sanitaria durante il ricovero.

Ricoveri riabilitativi  Il nomenclatore si arricchisce

di un nuovo livello di assistenza L’attenzione del Fondo a erogare prestazioni appropriate ha suggerito l’inserimento di questo nuovo livello di assistenza. Si tratta di quel particolare tipo di ricovero

Importante Tutta la documentazione inviata non sarà conservata dal Fondo dopo la sua lavorazione. Si raccomanda, pertanto, di trasmetterla soltanto in fotocopia.

La risoluzione del rapporto di lavoro

Mariella Colavito

I

n materia di cessazione del rapporto di lavoro, l’art. 2118 del codice civile dispone che ciascuna delle parti può recedere dal contratto di lavoro rispettando il periodo di preavviso.

Il licenziamento è l’atto unilaterale recettizio con cui il datore di lavoro pone fine al rapporto; produce effetto nel momento in cui giunge a conoscenza del destinatario, a meno che quest’ultimo dimostri di essersi trovato, senza sua colpa, nell’impossibilità di averne conoscenza.

Eccetto alcuni casi di libera recedibilità, per la generalità dei dipendenti, e quindi per i quadri, il licenziamento deve essere sorretto da una motivazione che può dipendere dalla condotta del lavoratore oppure da ragioni attinenti l’impresa e l’organizzazione del lavoro.

Licenziamento per giusta causa La giusta causa si sostanzia in un inadempimento degli obblighi contrattuali talmente grave da impedire la prosecuzione, anche temporanea, del rapporto di la-

voro. A titolo esemplificativo, costituiscono giusta causa di licenziamento (ex art. 2119 del codice civile) il diverbio litigioso seguito da vie di fatto in servizio, l’appropriazione e il danneggiamento volontario di beni aziendali, l’insubordinazione verso i superiori accompagnata da comportamento oltraggioso. Il licenziamento, determinato da simili circostanze, porta a un’interruzione immediata del rapporto di lavoro, senza neppure il riconoscimento del periodo di preavviso.

Licenziamento per giustificato motivo soggettivo e oggettivo Il giustificato motivo soggettivo, invece, si verifica quando l’inadempimento degli obblighi contrattuali da parte del lavoratore porta a una lesione del vincolo fiduciario col datore di lavoro, ma non così grave da giustificare un recesso in tronco. Il datore di lavoro dovrà quindi rispettare il periodo di preavviso stabilito dal contratto collettivo o corrispondere la relativa indennità sostitutiva.

manageritalia quadri

Le conseguenze del licenziamento individuale con il nuovo contratto a tutele crescenti

Il licenziamento può aver luogo anche per giustificato motivo oggettivo, che comprende tutte quelle vicende inerenti l’attività produttiva e l’organizzazione del lavoro, quali la soppressione del posto o la chiusura dell’unità produttiva: in questi casi la legge riconosce prevalenti le esigenze dell’impresa rispetto a quelle del lavoratore alla conservazione del posto. Anche in questo caso sarà riconosciuto il periodo di preavviso o la relativa indennità sostitutiva.

Qualora il quadro ritenga ingiustificata la motivazione del licenziamento, dovrà proporre l’impugnazione, con atto scritto, entro 60 giorni dalla comunicazione del recesso. Il superamento del termine comporta il venir meno della tutela legale e della possibilità di ricorrere al giudice.

Contratto a tutele crescenti e licenziamenti nulli A seguito dell’entrata in vigore del decreto legislativo 23/2015 (che ha modificato l’art. 18 dello statuto dei lavoratori), per coloro che hanno instaurato un rapporto di lavoro a partire dal 7 marzo 2015, con il nuovo contratto a tutele crescenti cambiano radicalmente le conseguenze del licenziamento illegittimo.

Se, infatti, per i dipendenti assunti prima di tale data, un giudizio favorevole del giudice potrebbe portare a una reintegra nel posto di lavoro e a un risarcimento, per coloro che hanno instaurato il rapporto di lavoro a partire dal 7 marzo di quest’anno il rimedio generale applicato dai giudici sarà di carattere risarcitorio, rima-

dicembre 2015

73

manageritalia Quadri

R

nendo la reintegra circoscritta a poche fattispecie, molto limitate.

Una di queste è il licenziamento discriminatorio, determinato ad esempio da ragioni politiche, religiose, sindacali, di sesso o di razza: in queste ipotesi continuerà ad applicarsi la vecchia disciplina. Tali licenziamenti, infatti, continueranno a considerarsi nulli e saranno sanzionati con la reintegra nel posto di lavoro e un’indennità pari alle retribuzioni maturate dal giorno del licenziamento fino a quello di reintegra, a prescindere dalle dimensioni dell’azienda. Va considerato nullo anche il licenziamento intimato alla lavoratrice in gravidanza o puerperio durante il periodo di irrecedibilità, ossia dall’inizio della gravidanza al compimento di un anno di età del bambino.

Per il licenziamento per giusta causa (e per giustificato motivo soggettivo) la reintegra (accom-

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dicembre 2015

pagnata da un risarcimento pari alle retribuzioni maturate dal giorno del licenziamento a quello della reintegra, con un tetto di 12 mensilità) potrà aver luogo esclusivamente nel caso in cui venga dimostrata in giudizio l’insussistenza del fatto contestato.

Gli importi risarcitori Nei casi in cui il fatto contestato sussista ma il licenziamento sia comunque giudicato illegittimo, il giudice dichiarerà estinto il rapporto e potrà solo stabilire un risarcimento di importo pari a 2 mensilità dell’ultima retribuzione utile per il calcolo del tfr per ogni anno di servizio, con un minimo di 4 mensilità e un massimo di 24.

Col nuovo contratto a tutele crescenti l’impugnazione di un licenziamento per giustificato motivo oggettivo non potrà mai portare alla reintegra nel posto di lavoro. Infatti, nei casi in cui il giudice

accerti che non ricorrono gli estremi del giustificato motivo oggettivo, dichiarerà comunque estinto il rapporto e condannerà il datore di lavoro al pagamento di un risarcimento di un importo pari a 2 mensilità dell’ultima retribuzione utile per il calcolo del tfr per ogni anno di servizio, non inferiore a 4 mensilità e non superiore a 24.

Per gli assunti prima del 7 marzo 2015, la precedente formulazione dell’art. 18 dello statuto dei lavoratori consente ancora al giudice di disporre la reintegra nel posto di lavoro qualora accerti la “manifesta insussistenza” del fatto posto a base del recesso. Negli altri casi stabilirà un indennizzo che va da 12 a 24 mensilità.

Eccetto le ipotesi di licenziamento nullo o discriminatorio, per i quali è sempre applicabile la reintegra, per le piccole imprese (ossia quelle che occupano fino a 15 dipendenti nell’unità produttiva o nello stesso comune oppure fino a 60 in tutta Italia) gli importi risarcitori sopra citati vengono dimezzati e non possono in ogni caso superare le 6 mensilità.

Al fine di incentivare nuove assunzioni nelle piccole imprese, il decreto ha stabilito che al datore di lavoro che, successivamente alla data di entrata in vigore del decreto, superi il numero di 15 dipendenti, si applicheranno le nuove disposizioni in materia di licenziamento. Quindi la tutela prevalentemente risarcitoria riguarderà tutti i lavoratori, anche quelli assunti prima del 7 marzo 2015.

I QUADRI IN USA E IN EUROPA

I

confronti sui middle manager a livello internazionale sono difficili a causa delle differenti situazioni e classificazioni. Ma volendo dare una dimensione possiamo dire che in Usa i middle manager sono 10,8 milioni nel 2013, pari al 7,6% della forza lavoro.

Le classificazioni europee sono più complesse, ma considerando la categoria dei manager e dei professional, che includono anche i dirigenti o executive e figure imprenditoriali o di liberi professionisti, nell’Europa a 15 abbiamo nel 2013 42milioni di lavoratori, pari al 25,1% degli occupati totali. Il Lussemburgo (2,5% manager e 37% professional) e il Regno Unito (11,1% manager e 24,5% professional) sono ai primi due posti, mentre l’Italia è ultima (3,8% manager e 13,9% professional).

Se vogliamo invece considerare i dati relativamente alle classificazioni nazionali, l’Italia – tra pubblico e privato 425mila quadri – ha circa un milione di quadri, pari al 4,5% degli occupati. La Spagna – quella più confrontabile per avere la categoria dei mandos, definita dalla contrattazione collettiva – ha un milione (1.025.800 nel 2012) di mandos, pari al 5,9% dell’occupazione totale. In Francia la categoria dei cadres et professions intellectuelles supérieures è nel 2013 pari al 18,1% dei lavoratori dipendenti. Nel Regno Unito nel 2014 le categorie di Managers, directors & senior officials sono

circa 3 milioni (10,2% occupati), circa 2,3 milioni sono occupati come dipendenti.

Ma come stanno evolvendo per numero e funzioni i middle manager? In quasi tutte le realtà, Usa in testa, i quadri sono in lieve diminuzione. Questo non è vero per l’Italia, dove sono pochi ma stanno aumentando per sopperire alla scarsa o assente managerializzazione delle pmi a gestione familiare.

A livello di ruolo in azienda i middle manager, in un mondo del lavoro sempre più “agile”, stanno in parte cambiando le loro caratteristiche. Come mana-

Percentuale

0

5

Lussemburgo

2,5

Regno Unito

11,1

Svezia

5,9

Olanda

7

Irlanda

8

Belgio

8,2

Danimarca

2

Finlandia

2,9

Ue (15 paesi)

6,3

Grecia

5,2

Francia

7

Portogallo

7,5

Spagna

4,7

Germania

4,5

Austria

4,5

Italia

3,8

ger perdono in parte ruolo e spazio nelle grandissime aziende per l’evoluzione verso catene di comando sempre più snelle. In ogni caso, il loro ruolo manageriale evolve da controllo e gestione a sviluppo del loro team che devono assicurarsi abbia le giuste skill, agisca i principi del lavoro “agile” e abbia la formazione adatta per diventare crossfunctional. E il middle manager è vitale perché il team funzioni veramente al meglio.

Il venir meno quindi di mere necessità gestionali e direttive porta il middle manager a evolvere verso un manager di risorse o un professional.

10

15

20

25

30

35

40 37

24,5 25,5 23,8 22,4 22,1 26,6 23,4 18,9 19,5 17 16,4 17,6 16,7 16,1

Manager Professional

13,9

Fonte: elaborazione Doxa-Quadrifor su dati Eurostat (Eu Labour Force Survey)

dicembre 2015

75

R

manageritalia EXECUTIVE PROFESSIONAL

Quale contratto per manager a termine e consulenti?

Anche alla luce delle modifiche introdotte con il Jobs act, vediamo come cambiano le tipologie di rapporto di lavoro per queste alte professionalità Daniela Fiorino

P

rendendo spunto da una recente indagine sul temporary management (vedi pagina 22), vediamo quali saranno dal 2016 le possibili forme contrattuali per chi opera come manager a tempo e/o consulente.

Partiamo dal temporary manager: la forma più idonea è il contratto di lavoro dipendente con qualifica di dirigente a tempo determinato (non a caso quella preferita dalle grandi aziende). Il contratto a termine con il personale dirigente è disciplinato dal comma 4 dell’art. 10 del decreto legislativo 368/2001, che legittima la sua stipulazione in ogni caso, anche in completa assenza delle ragioni giustificatrici di carattere tecnico, organizzativo, produttivo o sostitutivo.

dirigente può dimettersi, con l’osservanza del preavviso, in qualsiasi momento trascorsi i tre anni. Il datore di lavoro rimane invece vincolato per tutta la durata pattuita nel contratto, ciò significa che da un’eventuale risoluzione anticipata, se non per giusta causa, può derivare il diritto a un risarcimento del danno.

Esemplificando, un contratto della durata di cinque anni vede quindi il datore di lavoro vincolato per l’intero periodo, mentre il dirigente lo sarà per i soli tre anni, trascorsi i quali sarà libero di dimettersi con il solo obbligo del preavviso.

Naturalmente, le previsioni relative alla risoluzione del rapporto per giusta causa valgono per entrambe le parti.

Durata del contratto a termine

Agevolazioni contributive previste dal ccnl dirigenti terziario

La durata del contratto a termine non può superare i cinque anni.

Nel caso di stipula di un contratto di durata superiore a tre anni il

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dicembre 2015

Per favorire l’assunzione di giovani dirigenti, garantendo una maggiore flessibilità in entrata, il

ccnl prevede particolari agevolazioni contributive per l’assunzione di giovani dirigenti che negli ultimi anni sono state estese ai dirigenti over 50 e ai temporary manager di qualsiasi età (in questo caso, per un periodo corrispondente al 50% della durata del contratto, fino a un massimo di un anno).

L’agevolazione si riferisce ai contributi dovuti al Fondo Mario Negri e all’Associazione Antonio Pastore e dà luogo a un minor accantonamento previdenziale annuo di 8.800 euro, a un risparmio annuo sul costo aziendale pari a circa 9.200 euro e a una retribuzione netta superiore di circa il 6% rispetto a quella del dirigente assunto con contribuzione ordinaria.

Jobs act e superamento del contratto a progetto Il decreto legislativo sul riordino delle tipologie contrattuali (15 giugno 2015, n. 81) ha stabilito, a decorrere dal 1° gennaio 2016, il superamento del contratto a progetto, che non potrà quindi più essere utilizzato per disciplinare i contratti di lavoro parasubordinato.

Ciò non significa che non potranno più essere stipulati in futuro contratti di collaborazione coordinata e continuativa, con «prestazioni di lavoro esclusivamen-

te personali, continuative e le cui modalità di esecuzione sono organizzate dal committente anche con riferimento ai tempi e al luogo di lavoro», per le quali, dal 1° gennaio 2016, è prevista l’applicazione della disciplina del rapporto di lavoro subordinato.

La riconduzione alla disciplina del lavoro subordinato dei contratti di collaborazione non vale per alcune casistiche, tassativamente individuate dal legislatore. Tra queste, quelle che possono riguardare in particolar modo i dirigenti e le alte professionalità sono le collaborazioni prestate nell’esercizio, le professioni intellettuali per le quali è necessaria l’iscrizione in appositi albi professionali; le attività prestate nell’esercizio della loro funzione dai componenti degli organi di amministrazione e controllo delle società e dai partecipanti a collegi e commissioni.

In sintesi, e in via generale, i rap-

porti di collaborazione organizzata dal committente:  intercorrono con un determinato soggetto senza alcun vincolo di subordinazione nei confronti dello stesso;  hanno carattere unitario di durata, cioè protratto nel tempo;  sono svolti in modo continuativo, cioè non saltuario;  non necessitano di mezzi organizzati;  sono retribuiti con periodicità e con ammontare determinato, o determinabile, ancorché corrisposto in un’unica soluzione, con riferimento all’intera durata della prestazione;  non hanno carattere gratuito;  la fonte giuridica del rapporto è solitamente un contratto concluso fra le parti in forma scritta o comunque un incarico formale conferito dal committente e accettato dal lavoratore;  hanno un intrinseco contenuto artistico o professionale.

L’insussistenza dei requisiti che costituiscono presunzione di subordinazione, ai sensi dell’art. 2, comma 1 del decreto legislativo 15 giugno 2015, n. 81, può essere certificata nelle sedi previste dalla legge.

Partita iva Il rapporto di collaborazione autonoma in regime di partita iva presuppone tendenzialmente un professionista che si rivolge a una pluralità di committenti per l’esecuzione di incarichi specifici. L’apertura di una partita iva da parte di chi si rivolge a un unico committente, come ad esempio accade spesso per i dirigenti pensionati che continuano poi a operare per l’ex datore di lavoro in termini di collaborazione, non potrebbe essere sufficiente ad evitare la riconduzione al rapporto di lavoro subordinato del contratto di collaborazione, se non sussistono le condizioni delineate dal legislatore.

dicembre 2015

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R

manageritalia

AskMit è il servizio, lanciato recentemente, di consulenza online in 48 ore su contratti, fisco, aspetti legali, previdenziali e assicurativi. Un servizio esclusivo e compreso nella quota associativa. A rispondere un www.askmit.it team multidisciplinare formato da esperti di Manageritalia e avvocati, commercialisti, notai, giuslavoristi e altri specialisti, appartenenti a studi professionali di tutta Italia.

Numerose le richieste di informazione e consulenza già arrivate.

Prendiamo ad esempio quella sulla responsabilità professionale.

Come è tutelata in ambito professionale la responsabilità civile del dirigente?

In generale i rischi professionali legati alla qualifica di dirigente sono descritti nell’art. 23 del ccnl del terziario, della distribuzione e dei servizi. Di fatto è l’azienda che deve farsi carico delle richieste di risarcimento di danni in sede civile nonché delle spese di tutela legale per i fatti dipendenti dai propri dirigenti, ad esclusione dei casi di dolo e colpa grave.

Quindi, il ccnl già fornisce un’ampia tutela al dirigente. L’azienda a copertura del rischio a suo carico ha la facoltà di stipulare un’apposita polizza per la tutela di tutti i suoi dirigenti. Il mercato assicurativo è orientato a fornire la tutela assicurativa del dirigente all’interno della copertura di responsabilità civile di tutta l’attività

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dicembre 2015

dell’azienda, comprendendo perciò tutti i soggetti che ne fanno parte.

E per quanto riguarda altre figure professionali?

quadri, quindi, è esplicitamente prevista la stipula di una copertura assicurativa. L’orientamento del mercato assicurativo è verso contratti in cui l’azienda è contraente a favore di tutti i dipendenti con la qualifica di quadro.

 QUADRI

Art. 110 - Polizza assicurativa

 Excutive

L’art. 110 del ccnl dipendenti del commercio recita: “Ai quadri viene riconosciuta, attraverso apposita polizza assicurativa, la copertura delle spese e l’assistenza legale in caso di procedimenti civili o penali per cause non dipendenti da colpa grave o dolo e relative a fatti direttamente connessi con l’esercizio delle funzioni svolte. L’azienda è tenuta inoltre ad assicurare i quadri contro il rischio di responsabilità civile verso terzi, conseguente a colpa nello svolgimento delle proprie funzioni”. Nel caso dei

Gli executive professional devono provvedere in proprio alla copertura delle responsabilità civili derivanti dall’attività lavorativa.

Per le figure iscritte a ordini professionali (commercialisti, avvocati, medici ecc.) esistono specifiche coperture assicurative, mentre per coloro che non sono iscritti a un albo professionale non sussiste obbligo di stipulare una polizza assicurativa. Per questi ultimi (professionisti non appartenenti a ordini professionali) non è facile reperire sul mercato polizze assicurative specifiche.

professional

Organizzare il proprio programma di previdenza complementare attraverso i fondi pensione aperti: una possibilità per gli executive professional e per i familiari degli associati Manageritalia

I

l problema della pensione è già da molti anni al centro dei dibattiti politici e ha portato a riforme previdenziali tuttora in corso: una vera e propria never ending story che nessuno sa dove porterà negli anni a venire.

Riforme che, inevitabilmente, hanno portato a interessarsi del problema “pensione” anche persone che sono anagraficamente molto lontane dalle date del potenziale ritiro dal mondo del lavoro.

Le domande più importanti che ci si pone, oggi, sono tipicamente due: quando riuscirò ad andare in pensione? e quale sarà l’entità del cosiddetto assegno che riuscirò a riscuotere?

Domande per le quali, alla luce delle dinamiche in atto sia a livello europeo che nazionale, non è possibile ricevere risposte con un tasso di affidabilità accettabile; infatti, gli unici a poter cercare di prevenire gli eventuali problemi legati alla nostra futura pensione siamo proprio noi, così

come facciamo contro il freddo e la pioggia con l’ombrello e l’impermeabile.

Come: il mercato mette a nostra disposizione uno strumento molto interessante che ci permette di

creare per noi e per i nostri familiari una struttura previdenziale parallela o alternativa alla classica “pensione” dei lavoratori dipendenti: i cosiddetti “fondi pensione aperti”.

I fondi pensione aperti si posizionano all’interno di uno scenario più generale, abbastanza complesso, a cui è stato dedicato un ampio spazio nel numero 10-2015 di Dirigente e sono lo strumento ideale per costituire un piano personale di previdenza integrativa di lungo termine.

Questo strumento, previsto dalla legge, offre la possibilità di effettuare nel tempo dei versamenti volontari che sono considerati come una forma di “previdenza complementare” e consente il ritiro del capitale versato, più gli interessi accumulati, in coincidenza col raggiungimento dei requisiti pensionistici stabiliti dall’Inps.

Assidir

Previdenza: un’opportunità per gli executive professional

dicembre 2015

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Assidir

In altre parole è come se noi versassimo gli importi in un salvadanaio che matura degli interessi e potrà essere aperto, di norma, solamente insieme a quello Inps.

Come accennato in precedenza, a differenza di quanto avviene per altre forme di accantonamenti ai fini pensionistici, i fondi pensione aperti sono per tutti coloro che non possono usufruire di un fondo pensione collettivo come quelli previsti dai contratti di categoria (i cosiddetti ccnl) e, di conseguenza, anche a coloro che non hanno diritto ad alcuna forma di previdenza collettiva.

A questo proposito, proprio per non rischiare di perdere un’occasione importante solo per mancanza di informazioni, vogliamo ricordare alcuni casi che possia-

mo definire particolarmente vicini alla nostra realtà.

I vantaggi per gli executive professional Il primo è quello che riguarda gli ex dirigenti che, per i motivi più disparati, continuano a lavorare svolgendo la libera professione e non effettuano la prosecuzione volontaria al Fondo Mario Negri.

Tra i vantaggi previsti dalla normativa per l’adesione alla previdenza complementare, vale la pena segnalare quelli che possono essere più vicini alla figura dell’executive professional, ovvero la forte flessibilità che caratterizza i fondi pensione aperti sia per la definizione iniziale del contributo da versare, che è liberamente stabilita dall’aderente, sia per la successiva gestione

Il fondo pensione aperto UBI PREVIDENZA 

È il programma di previdenza complementare ad adesione individuale scelto per soddisfare questo tipo di esigenza degli ex dirigenti ed executive professional associati a Manageritalia o ai loro familiari.

 È

un prodotto di Aviva Assicurazioni Vita, uno dei più grandi gruppi assicurativi

mondiali.  È

un fondo pensione aperto articolato in sei diversi comparti, creati proprio per

soddisfare le diverse esigenze degli aderenti per quanto riguarda il livello di rischiosità, di costi e rendimenti: i sei comparti sono denominati, rispettivamente, capitale Sicuro (solo per conferimenti taciti del tfr), Garantito, Prudente, Moderato, Dinamico, Aggressivo. 

È un fondo pensione aperto che, secondo le analisi dell’ente di controllo sui fondi pensione aperti Covip (Commissione di vigilanza sui fondi pensione), risulta essere tra quelli con costi contenuti e buoni rendimenti.

80

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che consente di variare l’importo del contributo inizialmente previsto; saltare una scadenza di versamento; effettuare contributi straordinari in qualsiasi momento; proseguire la contribuzione al fondo anche dopo aver raggiunto il pensionamento Inps, rimandando la richiesta di liquidare la prestazione.

La possibilità di trasferimento della propria posizione all’interno del fondo pensione aperto, senza penalizzazioni, da un piano previdenziale a un altro offre l’opportunità di farsi seguire dal “gruzzolo” accumulato nei cambiamenti della vita lavorativa qualora cambi anche il fondo di riferimento.

I vantaggi fiscali Per quanto riguarda gli aspetti fiscali, la normativa prevede una serie di vantaggi nelle tre tipiche fasi di vita di una posizione previdenziale, contribuzione, gestione finanziaria ed erogazione della prestazione.  Contribuzione: i versamenti sono deducibili dal reddito sino a un massimo di 5.164,57 euro, con un beneficio economico che, nella maggior parte dei casi, non è inferiore al 23% e può raggiungere, per redditi elevati, anche il 43%.  Rendimenti: quanto ottenuto dalla gestione finanziaria dei fondi pensione viene tassato, secondo la legge di stabilità 2015, al 20% rispetto al 26%, che si applica alla maggior parte delle forme di risparmio finanziario, fermo restando che la tassazione dei redditi di alcuni titoli detenuti dalle forme pensionistiche comple-

pensione aperto, che si distinguono per la differente percentuale di “rischiosità” dei titoli, e sceglie a quale desidera siano destinati i propri versamenti; comunque, nel tempo, ha facoltà di modificare il comparto originariamente scelto.

Relativamente all’erogazione della prestazione alla scadenza del piano pensionistico complementare, è prevista la possibilità di percepire la prestazione sia in forma di rendita (come una pensione complementare) sia come capitale, di norma fino al 50% di quanto maturato alla data. Inoltre, al verificarsi di alcune situazioni particolari, l’aderente può chiedere una liquidazione parziale, detta anticipazione, anche durante la fase di accumulo dei contributi.

mentari, come ad esempio i titoli di Stato, è comunque fissata al 12,5%.  L’erogazione della prestazione pensionistica (rendita o della liquidazione di capitale) è soggetta a una tassazione del 15%, diminuita di 0,30 punti percentuali per ogni anno successivo al quindicesimo di durata della contribuzione, e può scendere fino a un minimo del 9%.

Per i familiari: iniziare presto aiuta Vale la pena evidenziare come la normativa preveda che si possa iniziare a costituire un “fondo pensione aperto” già per i figli minorenni, oppure per i figli studenti universitari, anche con versamenti

di modesto importo che, oltre ad avere un importante impatto finanziario generando interessi per molti anni, sono deducibili dal reddito del genitore cui i figli sono a carico.

Oltre ai vantaggi che abbiamo presentato in precedenza, è importante ricordare come i fondi pensione aperti costituiscano una forma di pseudo risparmio forzoso che permette di accumulare quanto più possibile per il più lungo arco di tempo possibile, con costi contenuti e buone performance dal punto di vista finanziario.

La gestione dei contributi Passando ad esaminare altri aspetti, per quanto riguarda la gestione delle risorse finanziarie, l’aderente ha a disposizione diversi comparti finanziari utilizzati dal fondo

Per approfondimenti www.assidir.it leggi la documentazione della sezione Fondo pensione aperto “Ubi previdenza” Per informazioni sulle modalità di adesione: numero verde 800401345 email info@assidir.it

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to Future Management Tools di Cfmt e curatore dell’inserto (59) Dirigibile.

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è country manager LHH DBM (32) Spagna e responsabile marketing EMEA. è direttore marketing e relazioni esterne di uno dei maggiori gruppi italiani operanti nel beverage alcolico. È anche sommelier, nonché fondatore e presidente del club enogastronomico bolognese Gaudio (52) (marketing@rinaldi.biz).

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