Dirigente - Dicembre 2017

N. 12 DICEMBRE 2017

Impariamo dalle sconfitte

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GIORGIO PICCININO

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LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

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Per i manager e il lavoro di tutti

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI ED EXECUTIVE PROFESSIONAL DEL TERZIARIO Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n. 46) art.1, comma 1 - DCB/MI -  2,20 (abbonamento annuo  16,50)

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Editoriale a cura del presidente Manageritalia

RAPPRESENTANZA: FACCIAMO UN SALTO CULTURALE

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l mese scorso vi abbiamo chiesto come vorreste che fosse la rappresentanza guardando al futuro, anche alla luce dell’evoluzione del contesto economico-sociale.

Secondo i manager si percepisce la mancanza di una guida da parte di istituzioni e politica. Per questo si avverte il bisogno di maggiore rappresentanza che, oltre a curare gli interessi della categoria, possa contribuire allo sviluppo economico e sociale del Paese.

I manager sentono che manca loro una spinta di mobilitazione, visione, condivisione di programmi, di indirizzo verso cui il Paese deve tendere.

I dirigenti si sentono rappresentati a livello sindacale, contrattuale e per la transizione professionale, ma c’è preoccupazione verso le mancanze del welfare pubblico, in particolare previdenza e sanità.

Con il contratto collettivo di categoria abbiamo costruito un welfare integrativo che vogliamo tutelare.

La domanda di rappresentanza sindacale tuttavia è cambiata rapidamente e in profondità.

Quello che colpisce dai risultati dell’indagine è anche la trasversalità delle risposte. Sia gli under sia gli over 65, sia chi è in attività sia chi è in pensione sono preoccupati per l’indebolimento del welfare pubblico e della rappresentanza politico-istituzionale. Occorre compiere un salto culturale, cercando di andare oltre un modello basato sulla polarizzazione (ricchi/poveri, giovani/ anziani). Dobbiamo tendere all’affermarsi di un modello di società multipolarizzata, riconoscendo ai manager un ruolo propulsivo, la capacità di guida di una società in profonda trasformazione, per riaffermare quella posizione di centralità che gli spettano nell’ambito delle organizzazioni

produttive, della società, dello Stato. Una società intergenerazionale, contraddistinta da una grande consapevolezza, che promuove il dialogo tra giovani, adulti e anziani. Ma occorre anche incoraggiare la politica e le parti interessate a intraprendere, a ogni livello, azioni tese a promuovere una più equa e sostenibile distribuzione sociale della ricchezza, l’invecchiamento attivo e a rafforzare la solidarietà intergenerazionale.

Indubbiamente, l’invecchiamento avrà un impatto significativo sulle variabili economiche e sociali, influenzando la crescita, l’occupazione dei giovani, delle donne, dei senior, i bisogni formativi, la sanità e la previdenza pubbliche. Manageritalia ha avviato da tempo un percorso di cambiamento culturale per costruire identità collettive e generare appartenenza sociale nella rappresentanza manageriale. A tale proposito vi anticipo che abbiamo pensato di organizzare in primavera a Milano, con la Cida, un grande evento al quale saranno chiamati a raccolta migliaia di colleghi per un confronto sul come uscire dalla trappola in cui il Paese sembra si sia messo.

Vogliamo dimostrare il contributo che hanno dato e continuano a dare gli ultrasessantenni per la crescita e lo sviluppo dell’economia e della società. Vogliamo far parlare i giovani perché con loro dobbiamo creare i presupposti di una crescita responsabile e sostenibile. Vogliamo esplicitare con forza la volontà di non perdere altro tempo e la nostra totale disponibilità a condividere e socializzare il lavoro che si sta facendo per il bene comune, per una presa di coscienza collettiva del ruolo dei dirigenti nella crescita del Paese e per dare corso a un nuovo ruolo della rappresentanza manageriale.

Appropriamoci di questo ruolo con consapevolezza, condivisione e partecipazione collettiva e soprattutto con grande coraggio!

Guido Carella - guido.carella@manageritalia.it

DICEMBRE 2017 GENNAIO/FEBBRAIO 2015

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NOVEMBRE 2017

Sommario Copertina Indagine 6 Il “vissuto” dei manager oggi e domani 90a Assemblea 12 Esperimento riuscito Tavola rotonda 18 Innovazione per i corpi intermedi 24 Intervista La parola a Ferruccio de Bortoli Manageritalia 26 XLabor per i manager e il lavoro di tutti Piano operativo 2016-2020 38 Un punto di riferimento per i tempi che corrono Economia 29 Sud, più lavoro ma la povertà resta 34 Manovra finanziaria: le principali novità Terzo settore 44 AAA Cercasi changemaker

Intervista Giorgio Piccinino 48 Impariamo dalle sconfitte Cultura 52 La mappa delle diseguaglianze in Italia Uno di noi 56 Il manager delle vendite RUBRICHE 32 Osservatorio legislativo 42 Lavoro manageriale 58 Pillole di benessere 59 Arte 60 Libri 61 Letture per manager 62 Lettere

è online su

InfoMANAGER Manageritalia Quadri 71 La lettera di assunzione Executive professional 73 L’imprenditore di se stesso AskMit risponde 75 Dirigente e rapporto di lavoro part-time Associazioni territoriali 76 Speedy interview 77 Due presidenze in perfetta parità di genere Fiocco in azienda 78 E sono sette

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Risparmi personali e mercati finanziari 80 Ieri, oggi e domani

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Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato Fondo assistenza sanitaria dirigenti aziende commerciali

Fondo di previdenza Mario Negri

CFMT Centro di formazione management del terziario

Associazione Antonio Pastore

GIORGIO PICCININO

Impariamo dalle sconfitte

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Copertina  RAPPRESENTANZA INDAGINE

IL “VISSUTO” DEI MANAGER OGGI E DOMANI

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Lo scenario è mutevole e complicato, ma i manager accettano le sfide.

Proprio per questo vogliono più rappresentanza, che non curi solo i loro interessi, ma possa contribuire e incidere su direttrici e azioni per lo sviluppo economico e sociale.

Questo in sintesi quanto emerso dall’indagine su 1.000 nostri associati Cosimo Finzi amministratore delegato di AstraRicerche

A

LLA FINE dello scorso ottobre Manageritalia ha effettuato un’indagine sui manager associati per capire la loro idea di rappresentanza prospettica, anche alla luce dell’evoluzione già avvenuta e in atto del contesto economico-sociale.

L’indagine, curata da AstraRicerche, si è svolta con un questionario somministrato via web (Cawi, Computer aided web interviewing) al quale hanno risposto in 962: 50,4% dirigenti, 12,9% executive professional, 5,4% quadri, 3,1% disoccupati, 25,4% pensionati. Un campione rappresentativo dell’universo degli oltre 35mila manager associati.

Una partecipazione molto elevata, anche in considerazione della profondità di analisi del questionario che, dopo il vissuto dello scenario economico e sociale e del sindacato oggi in Italia, toccava più da vicino la sola rappresentanza dei dirigenti tra presente e futuro. Grazie, quindi, ai tanti che hanno dedicato un po’ del loro tempo e che ci forniscono un quadro chiaro su cui ragionare e lavorare insieme.

Un contesto complesso e in divenire Secondo i manager il contesto è complesso e difficile: le sfide sono crescenti (il lavoro sempre più flessibile, sfidante e incerto, l’economia imprevedibile, l’incerta forza dell’Italia) e si avverte la mancanza di una guida da parte delle istituzioni e della politica. In particolare, c’è pressione in merito al welfare pubblico (previdenza e sanità), verso il quale le aspettative rimangono elevate.

La reazione dei manager è volta ad affrontare proattivamente un contesto difficile ma stimolante, anche se non mancano preoccupazioni a livello di sistema.

A livello personale invece gli impatti sono positivi o non preoccupano. Il lavoro del manager è positivamente riconosciuto come sempre più internazionale, flessibile, con frequenti cambi di mansioni, incarichi, aziende (38,3% positivi, 21,1% negativi, il 40,6% dice che l’impatto è neutro), lo

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Copertina  RAPPRESENTANZA

I CAMBIAMENTI IN ATTO molto

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Il welfare pubblico è e sarà sempre più insufficiente a garantire adeguate tutele in ambito previdenziale Il lavoro di un manager è e sarà sempre più internazionale, globale Il lavoro è diventato sempre più sfidante, incerto e insicuro nonostante le competenze ed esperienze possedute Il lavoro è diventato sempre più mobile, flessibile, variabile con frequenti cambi di mansione, incarico e azienda Sindacati e organizzazioni di rappresentanza hanno perso parte della loro capacità di dare risposte utili ad affrontare i cambiamenti in atto La politica non è più in grado di indirizzare e gestire i cambiamenti in atto L’economia è sempre più mutevole, discontinua, imprevedibile Le istituzioni hanno perso il loro ruolo di guida Il welfare pubblico è e sarà sempre più insufficiente a garantire adeguate tutele in ambito sanitario L’andamento economico è sempre meno governabile da stati, governi ed entità sovrannazionali Il lavoro è e sarà sempre più scarso, meno disponibile a livello italiano

shock da nuove generazioni nel mercato del lavoro è favorevolmente accolto (per il 35,3% positivo, solo per il 12,3% negativo).

Altri cambiamenti, invece, impattano o potrebbero impattare sull’intervistato in modo negativo: la scarsa forza (in ambito sanitario e previdenziale) del welfare pubblico, la mancanza a livello mondiale di guide (in particolare quella politica), l’indebolimento del ruolo dell’Italia e del mercato del lavoro (occupazione e retribuzioni).

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Il sindacato Il vissuto del sindacato da parte dei manager merita un capitolo a parte. Qui non parliamo di quello dei dirigenti, ma di quello che rappresenta la generalità dei lavoratori e dove nell’immaginario collettivo, e a volte anche nella realtà, i manager si trovano come controparte.

Ebbene, per i manager il sindacato non è per nulla finito, ma deve cambiare. Si dice infatti che i sindacati hanno perso parte della lo-

ro capacità di dare risposte utili ad affrontare i cambiamenti in atto (87,8%). Ma poi si afferma che i contratti collettivi nazionali di lavoro restano importanti, seppure vanno rinnovati e innovati. In particolare la maggioranza (56,1%) dice che, pur essendo l’economia globale, innovativi e adeguati contratti collettivi nazionali, dando valore a competenze e qualità, possono essere un vantaggio competitivo. Solo il 19,4% afferma che i ccnl non hanno più senso perché

NELL’ECONOMIA E NELLA SOCIETÀ molto

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L’Italia avrà un ruolo internazionale meno rilevante, sarà sempre più debole a livello produttivo La formazione professionale è diventata sempre più incapace di seguire le competenze richieste dal business e dalle aziende Le dinamiche retributive saranno negative Pur essendo l’economia globale, innovativi e adeguati contratti collettivi nazionali possono essere un vantaggio competitivo I contratti collettivi nazionali non hanno più senso perché ormai si compete e ragiona in una dimensione sovrannazionale Il valore della managerialità sarà messo sempre più in discussione Le nuove generazioni causeranno uno shock al mercato del lavoro, portando nuove competenze Le differenze tra agricoltura, industria e servizi non hanno più ragion d’essere a livello economico e di business Il lavoro è e sarà sempre più scarso, meno disponibile a livello mondiale Il ccnl diverrà sempre più strumento utile per far crescere tutto il sistema, anche le pmi e i loro lavoratori

ormai si ragiona su dimensioni sovrannazionali, mentre il restante 80,6% lo nega con più o meno forza. Solo il 9,4% nega che il ccnl possa diventare uno strumento sempre più utile per far crescere il sistema, anche le pmi e i loro lavoratori, mentre lo afferma il 38%.

La rappresentanza dei manager Veniamo quindi alla rappresentanza dei e per i manager. Abbiamo chiesto: “Oggi e in ottica futu-

ra quanto pensi di aver bisogno di un’organizzazione che ti rappresenti e aggreghi professionalità, interessi ecc. simili ai tuoi”? La risposta è stata chiara: l’87,3% dice di averne bisogno, il 46,2% molto e il 41,1% abbastanza. Il 9,9% dice poco e solo il 2,9% dice per niente.

E non è corporativismo, tant’è che serve per la professione, per dialogare con politica e istituzioni, per contribuire nel sociale.

Un bisogno di rappresentanza che negli ultimi anni, proprio alla luce

dello scenario sfidante e mutevole, è aumentato per l’ampia maggioranza (67,4%). Per il 23,2% è rimasto uguale e solo per il 9,4% diminuito. Una crescita che si caratterizza nelle sue varie sfaccettature. Infatti cresce, con percentuali molto simili, il bisogno di rappresentanza professionale (57,7%), quello in ambito politico e verso le istituzioni (56,1%) e quello in ambito sociale (57,9%).

Il motivo? Per il 77,9%, in un mondo del lavoro sempre più globale,

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Copertina  RAPPRESENTANZA

I SUPPORTI AUSPICATI IN OTTICA FUTURA molto

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Servizi e prodotti integrativi della sanità pubblica Servizi e prodotti per la propria famiglia Aggiornare le competenze Consulenza e prodotti previdenziali Supporti nella gestione delle fasi di transizione professionale Scambio informativo e culturale su aspetti professionali e di business con colleghi, esperti ecc., networking Supporti per lo sviluppo professionale Assistenza contrattuale/legale Un contratto di lavoro che sia una buona base di partenza del proprio rapporto di lavoro Ottenere competenze completamente diverse da quelle attuali Consulenza e informazioni su possibilità professionali in ambito internazionale Consulenza e servizi in caso di espatrio per lavoro Certificare le competenze

complesso e sfidante, la rappresentanza a livello professionale è sempre più determinante. Anche perché ben l’81,4% afferma che servono organizzazioni che supportano lo sviluppo professionale.

Questo perché, essendo le aziende meno attive su questo fronte rispetto al passato, la ricerca di soluzioni è oggi sempre più lasciata all’individuo.

Vogliono una rappresentanza sempre meno legata alla specializzazione funzionale e più trasversale (76,9%), offerta da organizzazioni che siano in grado di allarga-

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re la loro azione a livello europeo e globale (76,9%).

Chiedono con forza (82,3%) rappresentanza verso istituzioni e società, servizi professionali e, a riprova dell’atteggiamento per nulla passivo verso i tempi che corrono, di contribuire e incidere sulle direttrici e azioni per lo sviluppo generale dell’economia e della società.

Cosa vogliono Le esigenze oggi, e soprattutto guardando al futuro, sono figlie del contesto. Prima di tutto vengo-

no i prodotti/servizi integrativi della sanità pubblica (89%), servizi per la propria famiglia (78,7%), consulenza e prodotti previdenziali (78%), insomma welfare integrativo a quello pubblico percepito in calo.

Poi gli aspetti ancor più professionali: aggiornare le competenze (78,3%), ottenere competenze completamente diverse da quelle attuali (62,4%) e certificarle (52%).

Ma le necessità non si fermano qui: si chiede supporto nella gestione delle fasi di transizione professionale (72,5%), per lo sviluppo

professionale (71,7%), assistenza contrattuale e legale (65,8%), informazioni su possibilità professionale in ambito internazionale (60%) e consulenza, servizi in caso di espatrio per lavoro (55,6%).

E quanto conta invece il networking, l’essere in rete con colleghi, esperti, il poter scambiare informazioni e consigli con “pari”? Necessario per il 72,3% degli intervistati.

Il quadro è chiaro: le esigenze sono numerose, variegate, volte a integrare il welfare pubblico e a supportare la ricerca di opportunità professionali e le tante sfide lavorative che si vivono positivamente e quindi con spirito proattivo.

E le risposte, dicono i manager intervistati, si trovano oggi e in ottica futura nella loro organizzazione di

rappresentanza, che è senza dubbio Manageritalia, visto che sono tutti associati. Anche confrontando la risposta del loro sindacato con altri attori (istituzioni, la propria azienda, altre aziende fornitrici di servizi ecc.) non ci sono dubbi.

Manageritalia – soprattutto con il suo contratto, ma anche con i suoi servizi – è punto di riferimento incontrastato per le tematiche del welfare (previdenziali, sanitarie, di servizi alla famiglia), certamente per la consulenza contrattuale e legale, ma anche per lo sviluppo e la transizione professionale. Questo è, come naturale visto il ruolo e il valore del contratto dirigenti del terziario, molto più forte nel caso dei dirigenti, ma sempre ampiamente maggio-

ritario anche per quadri, executive professional e pensionati.

La rappresentanza del futuro Guardando a quello che serve per il futuro, è importante quello che dovrà fare, ben identificato da un mix che copra l’ambito professionale, l’attività di lobbying e la capacità di portare il contributo dei manager allo sviluppo economico e sociale. Ma è altrettanto importante come dovrà essere.

Gli intervistati si aspettano che sia come adesso, ma più di adesso.

Bassa l’indicazione “molto diversa dalle organizzazioni attuali e del passato” (15%). Sarà invece ancora piuttosto fisica, territoriale (solo il 22,3% indica “digitale, che fa molto o tutto online”) e costituita da persone di esperienza.

Deve essere autorevole facendosi ascoltare da politica, istituzioni e società italiana (77,7%), utile, grazie a soluzioni concrete per rispondere ai mutamenti in atto (66,7%) e capace di risolvere i problemi (57,7%), ma anche innovativa, capace di precorrere i mutamenti (70,3%), e dinamica e propositiva (51%).

Sintetizzando, una rappresentanza autorevole, utile, problem solver, innovativa, che guarda avanti, senza dimenticare il presente che è di sicuro un valido punto di partenza.

Un giudizio che accomuna tutti e che, come in quasi tutta l’indagine, vede ancora maggiore positività nei dirigenti più giovani. 

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Copertina  RAPPRESENTANZA 90a ASSEMBLEA MANAGERITALIA

ESPERIMENTO RIUSCITO L’Assemblea nazionale va in scena con nuove frontiere tecnologiche multimediali.

Al centro dei lavori la Rappresentanza 4.0, quella che serve oggi per guardare al futuro Roberta Roncelli

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A 90ESIMA ASSEMBLEA di Manageritalia dell’11 novembre scorso presso l’hotel Melià di Milano ha segnato una svolta organizzativa e tecnologica profonda, sradicando abitudini ormai consolidate nel tempo. Per la prima volta infatti i lavori si sono svolti in contemporanea con quelli di Manageritalia Milano e in collegamento da remoto con le assemblee delle altre 12 associazioni territoriali.

Migliaia i manager coinvolti nella mattinata, i tanti partecipanti alle assemblee territoriali e i delegati all’assemblea nazionale, e quelli che ci hanno seguito anche attraverso le dirette Twitter e Facebook attuate da ogni parte d’Italia.

Attraverso una piattaforma informatica dedicata (vedi box), i giorni precedenti l’evento i delegati all’assemblea nazionale hanno potuto consultare tutti i materiali riguardanti l’intero sistema Manageritalia, anticipare domande e avere risposte in tempo reale dai moderatori: rappresentanti della Federazione, dei Fondi e delle società collegate.

Insomma, un nuovo approccio organizzativo che lancia un segnale concreto del fatto che Manageritalia vuole essere al passo con i tempi, vuole facilitare la partecipazione e ampliare la condivisione.

Tema centrale dei lavori è stata la Rappresentanza 4.0, quella che serve oggi, ma soprattutto volgendo uno sguardo al futuro alla luce dell’evoluzione già avvenuta per rispondere ai mutamenti in atto a livello economico e sociale.

Su questo tema Giorgio Del Mare (presidente & managing partner di ProperDelMare Consulting) ha presentato la sintesi di un’indagine condotta su un campione di 1.000 manager realizzata da AstraRicerche (vedi articolo di apertura). L’indagine ha offerto interessanti spunti di dibattito nella tavola rotonda che ne è seguita moderata dal giornalista e blogger Claudio Cerasa (vedi focus a pagina 18), alla quale hanno partecipato ospiti autorevoli qua-

li Maurizio Del Conte (presidente Anpal), Carlo Dell’Aringa (commissione Lavoro Camera), Barbara Lezzi (commissione Bilancio Senato), Francesco Rivolta (direttore generale ConfcommercioImprese per l’Italia), Michele Tiraboschi (docente di Diritto del lavoro) e Tiziano Treu (presidente Cnel).

Come deve cambiare la rappresentanza dei manager Il tema della Rappresentanza 4.0 non è nuovo per la nostra Organizzazione. Il Congresso 2011 ha avviato un percorso che ha segnato tappe importanti, in tutte le dimensioni: da quella sindacale a quella associativa, istituzionale e di movimento. È proprio da allo-

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Copertina  RAPPRESENTANZA ra che si è presa piena consapevolezza della crisi della rappresentanza e del progressivo impoveri-

mento del ruolo fondamentale del ceto medio e della crisi dei corpi intermedi.

PIATTAFORMA OPEN 2.0 Numeri incoraggianti Nei giorni precedenti l’evento, gli oltre 200 delegati alla 90a Assemblea Manageritalia si sono registrati sulla piattaforma Open 2.0 messa a disposizione da Lombardia Informatica. Passo successivo è stato quello di iscriversi alle room virtuali (una per ogni fondo/ente/società) per consultare le relazioni e i bilanci. Ultimo step è stato quello dell’apertura delle discussioni gestite da un moderatore per ogni room che hanno dato risposte in tempo reale.

Alla piattaforma si sono iscritti 211 delegati, sono state aperte 14 room virtuali per le discussioni in cui sono stati caricati i 33 documenti che fanno parte del corpus dei materiali assembleari esplicativi dell’attività del sistema Manageritalia.

Sono nate 17 discussioni a cui hanno partecipato in tanti.

Insomma, abbiamo attivato una macchina complessa che ha dato risultati molto positivi. Certamente si può fare di più, costruendo per esempio con questa tecnologia, nel prossimo futuro, delle modalità di interazione ancora più coinvolgenti e partecipate.

Ma torniamo ad oggi: come deve cambiare dunque la rappresentanza dei manager, come può influire sul futuro del panorama sindacale e della rappresentanza nazionale? «È evidente la progressiva disaffezione verso ogni forma organizzata (e i sindacati in particolare), ma è invero evidente il crescente bisogno dei corpi intermedi – contrattualizzati e non – di essere rappresentati sul piano sindacale, istituzionale e sociale, e valorizzati per contare e contribuire a delineare il futuro». Così ha aperto i lavori il presidente di Manageritalia Guido Carella nel suo intervento introduttivo. Sempre rivolgendosi alle parti sociali, Carella ha voluto sottolineare che «un sindacato deve saper soddisfare le esigenze della propria base associativa in un contesto in cui le variabili in gioco aumentano e cambiano repentinamente. Per farlo occorre essere in relazione continua, essere “prossimi” ai rappresentati associati e potenziali, seguirne le tendenze e allo stesso tempo orientarle, in modo da capire cosa fare per continuare a proporsi come un approdo sicuro».

Visione di responsabilità condivisa In tutto questo è importante seguire una visione di responsabilità condivisa a livello di sistema. Parole in linea col pensiero di Carella, che vede in questo percorso

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«l’unico modo con cui il mondo sindacale può riuscire a incidere significativamente sulle grandi decisioni politiche, economiche e sociali che ci attendono. Ma anche l’unico modo per far riacquisire al sindacato la fiducia e la credibilità che – come purtroppo sappiamo – stanno venendo sempre meno, specialmente presso i più giovani».

Nella grande sfida del rinnovamento, che coinvolge naturalmente anche le istituzioni pubbliche che guidano le politiche industriali, sociali e del lavoro, i percorsi dei sindacati e delle controparti datoriali sono intrecciati.

Dobbiamo allora ascoltare le richieste dei manager per tentare di interpretarne le trasformazioni e realizzare un modello contrattuale, pubblico o privato che sia, puntuale, flessibile e sempre al passo con i tempi. È evidente che le parti sociali avranno un ruolo chiave per ricercare soluzioni possibili, innovative e complesse, ma soddisfacenti per tutte le parti coinvolte. E se vogliamo che i forti cambiamenti e gli sforzi messi in campo dai singoli e da chi li rappresenta siano un vantaggio per il Paese, per il presidente Manageritalia è sem-

crescita delle nomine (+3% nel 2016 e + 2,4% nel 2017) che porta i dirigenti con contratto Manageritalia a 23mila circa e il totale degli associati a oltre 35mila. Certo, una nicchia se guardiamo i numeri delle grandi organizzazioni sindacali, ma alla luce del nostro specifico modello di welfare contrattuale e della peculiare identità professionale degli associati, Manageritalia ha l’ambizione di proporsi come una sorta di laboratorio di buone pratiche sindacali e di rappresentanza. Ma il

pre più necessario che tutti si rendano conto dell’indubbio ruolo che i manager devono avere in un sistema economico e sociale avanzato. Manageritalia ha avviato da tempo questo percorso di cambiamento culturale per costruire identità collettive e generare appartenenza sociale nella rappresentanza manageriale.

Incremento della base associativa I manager in Italia sono ancora troppo pochi, ma i dati della nostra base associativa mostrano segnali incoraggianti. Si registra infatti negli ultimi tre anni una

Nella foto a fianco il presidente Manageritalia Guido Carella, sotto Giorgio Del Mare di ProperDelMare Consulting.

vero dato degno di nota sono il numero di aziende che, per la prima volta, riconoscono la necessità di dotarsi di competenze manageriali.

Rappresentiamo la componente vitale del ceto medio, siamo determinanti per la crescita e, anche in termini fiscali, siamo i maggiori contributori. Basti pensare, ha detto il presidente Carella, «che il

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Copertina  RAPPRESENTANZA ceto medio è in gran parte composto da quei 2.117.000 contribuenti che dichiarano oltre 50mila euro, pari al 5,15% del totale, che contribuiscono per il 39% al gettito complessivo Irpef (155 miDa sinistra, Mario Mantovani, liardi di euro)». Vi rientrano tutti Massimo Fiaschi, i nostri associati, in attività e penAlessandro Baldi, Fabrizio Pulcinelli, sionati, e questo ci obbliga a renMarcella Mallen, Pierluigi Giacomon. dere loro giustizia.

«Allora, diamo vita e concretezza al nostro ruolo di azionisti di maggioranza dell’impresa Paese» ha concluso Carella. «Un’impresa che deve tornare a fare meno spesa improduttiva e più profitti sociali. Avviamo un nuovo ciclo della rappresentanza manageriale per ricostruire quel corpo sociale intermedio che con piena legittimità deve dettare le priori-

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tà e i tempi sugli asset fondamentali dell’impresa Paese, nella grande cornice di un futuro equo e sostenibile». Questo ci chiedono i nostri manager: vogliono una rappresentanza che non curi solo i loro interessi, ma possa contribuire e incidere su direttrici e azioni per lo sviluppo economico e sociale.

Dibattito e sfide Nel pomeriggio, di fronte ai soli delegati all’Assemblea nazionale, dopo la presentazione del bilancio federale da parte del vicepresidente Antonella Portalupi, non è mancato anche un momento di confronto con i presidenti dei Fondi contrattuali. Il vicepresidente Manageritalia Mario Mantovani ha chiamato sul pal-

co Pierluigi Giacomon (Cfmt), Fabrizio Pulcinelli (Fasdac), Alessandro Baldi (Fondo Mario Negri), Marcella Mallen (Prioritalia) e, infine, il segretario generale Manageritalia Massimo Fiaschi. Insieme, moderati da Mario Mantovani, hanno esposto in modo più puntuale alcuni contenuti emersi dalla discussione nella piattaforma Open 2.0 di Lombardia Informatica avvenuta nei giorni precedenti l’inizio dei lavori.

Si è dibattuto su temi economici, più in generale dei progetti e delle iniziative di Manageritalia, si è parlato dei giovani e come favorire il loro ingresso nel mercato del lavoro, si è parlato di come supportare il contributo manageriale in azienda e nella società, ma anche dei problemi più attuali che toccano la previdenza.

Questa Assemblea è stata senz’altro un momento speciale per la nostra vita associativa. Il dibattito che abbiamo voluto scatenare sulla rappresentanza del futuro deve acquisire una valenza tecnica, guardare ai problemi e proporre soluzioni innovative: un sistema di rappresentanza degli interessi che aiuta a definire politiche pubbliche di interesse nazionale.

Manageritalia non vuole subire un cambiamento ma essere la parte che lo guida, l’esito di questa azione sarà il risultato di una nostra presa di responsabilità. 

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Copertina  RAPPRESENTANZA TAVOLA ROTONDA

INNOVAZIONE PER I CORPI INTERMEDI Al centro dell’Assemblea di Manageritalia una tavola rotonda pubblica sul futuro del sindacato e delle associazioni di categoria Davide Mura

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IL ROUGE DELL’ASSEMBLEA di Manageritalia lo stato dell’arte della rappresentanza e le sue prospettive per i prossimi anni. Attraverso una tavola rotonda moderata dal direttore del quotidiano Il Foglio Claudio Cerasa, si sono colti alcuni spunti dall’indagine di AstraRicerche su questi temi per dare il via al dibattito. La ricerca ha fatto emergere il punto di vista favorevole dei dirigenti sia sui corpi intermedi sia sui contratti nazionali di lavoro, giudicati indispensabili per poter competere, benché siano oggi necessarie risposte nuove e innovative. Il confronto durante i lavori assembleari ha coinvolto Maurizio Del Conte, presidente Anpal; Carlo Dell’Aringa, commissione Lavoro Camera; Barbara Lezzi, commissione Bilancio Senato; Francesco Rivolta, direttore generale Confcommercio-Imprese per l’Italia; Michele Tiraboschi, docente di Diritto del lavoro e Tiziano Treu, presidente del Cnel. Qui di seguito un estratto del dibattito con le due domande principali rivolte ai sei partecipanti della tavola rotonda.

Dall’indagine di AstraRicerche emerge che i manager ritengono ancora importante per tutti i lavo-

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 Maurizio Del Conte «Sebbene vengano da una lunga storia, contratto e rappresentanza sono strumenti tuttora utilissimi. Il problema è cambiarne i contenuti, cioè introdurre nei contratti collettivi degli strumenti davvero efficaci per tutta la filiera dei lavoratori, anche per poter affrontare le fasi di transi-

zione. Oggi sempre più spesso una carriera lavorativa è fatta di frammenti, cioè di diversi segmenti lavorativi, di diverse esperienze. La possibilità di mantenere continuità dipende dalla capacità di essere occupabile e quindi di avere competenze al passo con i tempi».  Carlo Dell’Aringa

«Certamente il contratto collettivo nazionale svolge ancora un ruolo fondamentale anche per i manager, soprattutto in questa fase particolarmente complicata.

L’economia si sta riprendendo, ma rispetto a dieci anni fa ci sono

ancora nodi da sciogliere e uno sviluppo ancora da cavalcare. Di questo soffrono coloro che dirigono le aziende. I manager hanno bisogno di far presente quelli che sono i loro bisogni e che qualcuno li rappresenti e li possa aiutare. Penso anch’io sia determinante il ruolo di un’associazione come Manageritalia, in

«Certamente Il contratto collettivo nazionale svolge ancora un ruolo fondamentale anche per i manager, soprattutto in questa fase particolarmente complicata».

Carlo Dell’Aringa

ratori il contratto collettivo, così come la rappresentanza sindacale, che deve essere tuttavia al passo con i tempi. Cosa si può e si deve fare?

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Copertina  RAPPRESENTANZA

Michele Tiraboschi

Barbara Lezzi

«Ci si è arroccati su posizioni di potere e sulla dirigenza dei sindacati, anziché seguire la vocazione dell’intermediazione, ovvero il benessere, la soddisfazione degli imprenditori e dei lavoratori».

«Una rappresentanza moderna deve, come Manageritalia già fa, dare risposte nuove basate su formazione, competenza e welfare, andando verso il futuro».

grado di affiancarli nelle sempre più pressanti sfide che contraddistinguono l’attuale situazione economica».  Barbara Lezzi «Sentiamo parlare di rappresentanza di solito solo quando ci sono crisi aziendali. L’intermediazione

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ha sempre la sua importanza, tant’è che la nostra proposta è di allargare la base della rappresentatività. Ci si è arroccati troppo su posizioni di potere e sulla dirigenza dei sindacati, anziché seguire la vocazione dell’intermediazione,

ovvero il benessere, la soddisfazione degli imprenditori e dei lavoratori. I corpi intermedi servono eccome, ma devono rappresentare un lavoro diverso e molto cambiato, non le loro stesse strutture».  Francesco Rivolta «Le organizzazioni sindacali devono incominciare a pensare che il loro ruolo non è soltanto quello di difendere i vecchi diritti di cittadinanza, chiudendosi dentro un recinto finalizzato a difendere degli interessi consolidati, ma devono incominciare a pensare a quali so-

no oggi i nuovi diritti che esigono probabilmente una nuova idea di rappresentanza che risponda ai nuovi bisogni dei soggetti interessati. Si tratta soprattutto di bisogni di tutela, di welfare, di assistenza durante la mobilità, nella transizione da un lavoro a un altro. Un percorso che in qualche misura rimedita e assesta il significato stesso di rappresentanza».  Michele Tiraboschi «Occorre guardare al futuro, a come cambia il lavoro. La demografia e la tecnologia hanno modificato il modo di produrre e di fare impresa e anche il mestiere e le competenze.

I manager sono nel cuore di questa grande trasformazione del lavoro e una rappresentanza moderna deve, come Manageritalia già fa, dare risposte nuove basate su formazione, competenza e welfare, andando verso il futuro e consolidando allo stesso tempo quanto fatto negli anni passati».  Tiziano Treu «Trovo rassicurante che dalla ricerca commissionata da Manageritalia emergano dei messaggi positivi e non solo delle indicazioni di una rovina del lavoro, dell’impresa e della rappresentanza. C’è oggi un forte bisogno di rappresentanza. È comprensibile perché la nostra società si sta complicando, è stata definita non a caso liquida. La rappresentanza è importante, sia quella nazionale,

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Copertina  RAPPRESENTANZA

Maurizio Del Conte

generale – quindi i contratti nazionali che danno una base di sicurezza fondamentale nei diritti, nelle condizioni di lavoro – sia quella sul luogo di lavoro, perché è lì che si riesce a stare dietro ai cambiamenti tecnologici, alle condizioni di lavoro vero, al welfare,

«I manager sono portatori di innovazione, quindi è fondamentale che siano in grado di innovare se stessi all’interno delle proprie organizzazioni di impresa».

Francesco Rivolta

che è un bisogno crescente. Io credo ci sia bisogno di più rappresentanza articolata, che guardi avanti e che non difenda solo quello che c’era un secolo fa. Le sfide del mondo contemporaneo dovrebbero stimolarla per evolversi».

«Oggi è necessario incominciare a introdurre il concetto della misurazione della rappresentanza e superare una grande confusione che ha generato in Italia 840 contratti nazionali di lavoro».

Dall’indagine emerge che i manager hanno un ruolo fondamentale per rilanciare il Paese e si dichiarano soddisfatti del sindacato Manageritalia, dando peso al ruolo dell’innovazione. In che modo secondo lei si può cavalcare la ripresa e innovare

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anche attraverso una nuova idea dei corpi intermedi?  Maurizio Del Conte «La rappresentanza è uno strumento che tiene collegato l’interesse collettivo della categoria dei manager con un’espressione anche dei diversi stakeholder, a cominciare dalla politica, ma non soltanto per portare le istanze che vengono da questa particolare categoria. I manager sono portatori di innovazione, quindi è fondamentale che siano in grado di innovare se stessi all’interno delle proprie organizzazioni di impresa, stando sempre alla frontiera di quella che è l’evoluzione non solo tecnologica ma anche dei modelli sociali di sviluppo, altrimenti sono destinati a retrocedere nel confronto globale».  Carlo Dell’Aringa «Siamo in una fase in cui l’Italia ha ancora bisogno di aumentare il grado di efficienza, in qualche modo limitato da una struttura produttiva che è ancora fatta di tante piccole imprese a conduzione familiare che fanno fatica a rinnovarsi e a introdurre al loro interno i frutti del progresso tecnico. Io immagino che questa grande esperienza che i manager possono mettere a disposizione del Paese debba essere indirizzata in qualche forma anche verso il mondo delle piccole imprese, da cui loro sono esclusi. Penso sia un grande

compito per un’associazione che rappresenta i manager come Manageritalia sfruttare il valore di queste risorse umane per far avanzare un Paese che ancora dal punto di vista della sua struttura produttiva e manageriale si mostra piuttosto arretrato».  Barbara Lezzi «Abbiamo troppo poca innovazione e tecnologia nelle nostre pmi.

C’è ancora un gap da colmare nel nostro tessuto produttivo. Io credo nella sinergia tra piccole e medie imprese, università e istituti di ricerca: ci possono essere ambiti interessanti per un lavoro comune. I manager, anche attraverso associazioni di categoria come Manageritalia, possono senz’altro favorire l’avvicinamento delle aziende a quello dell’istruzione, a tutto vantaggio dei giovani. Io sono convinta che i dirigenti abbiano la capacità di cogliere i segnali e capire quali siano le competenze che saranno più richieste nel mercato del lavoro del futuro».  Francesco Rivolta «Dobbiamo cominciare a capire nel nostro Paese chi rappresenta e che cosa rappresenta, perché sul tema della rappresentanza c’è una grande confusione. C’è chi rappresenta i corpi vivi di questa società, le persone, le imprese e chi invece rappresenta la narrazione di se stesso. Quindi oggi è per prima cosa necessario incominciare a

 Michele Tiraboschi «Il cambiamento del mondo del lavoro è fatto di nuove imprese, di intersezione tra il terziario, la manifattura e l’agricoltura: in questa nuova geografia del lavoro servono punti e figure di raccordo che abbiano leadership, visione, conoscano il cambiamen-

to, le persone che lavorano e vivono nei contesti produttivi. I manager in tal senso svolgono una funzione chiave».  Tiziano Treu «I manager hanno un ruolo fondamentale perché l’innovazione nelle imprese e nel lavoro non arriva in modo spontaneo ma deve essere guidata proprio da loro attraverso obiettivi positivi. C’è chi afferma che non avremo più dei manager umani ma algoritmi in grado di gestire le aziende. Questa mi sembra un’esagerazione, ma bisogna dimostrare che gli uomini sono ancora lì. Il suggerimento

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«Per vincere la frammentazione che c’è nei contratti e nella rappresentanza bisogna unirsi. Serve una rappresentanza compatta che riesca a esprimere una voce generale e una forte innovazione».

Tiziano Treu

introdurre il concetto della misurazione della rappresentanza, dopo di che tutto il resto è un tema aperto, ma io credo che incominceremmo a fare un passo avanti e a superare una grande confusione che ha generato in Italia 840 contratti nazionali di lavoro».

che colgo vedendo anche i dati è questo: per vincere la frammentazione che c’è nei contratti e nella rappresentanza bisogna unirsi.

Bisogna che non ci siano troppe decine e decine di piccole sigle divise ma che si faccia una rappresentanza compatta e che riesca a esprimere una voce generale e una forte innovazione». 

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Copertina  RAPPRESENTANZA

La parola a Ferruccio de Bortoli Il punto di vista del presidente di Vidas e della casa editrice Longanesi su Rappresentanza 4.0 e il ruolo del manager nella società, in occasione di un incontro organizzato da Cfmt in collaborazione con Manageritalia Milano.

C’è ancora bisogno di corpi intermedi nella società attuale?

«Stiamo vivendo una progressiva riscoperta dell’intermediazione professionale. Io penso che su questo punto di vista un’organizzazione come la vostra sia molto importante perché si è passati dall’estremo della rappresenEliana tatività Sambrotta politica novecentesca dei sindacati classici a una situazione nella quale non c’era più rappresentanza. Il che è persino peggio rispetto allo scenario precedente, perché si creano dei fenomeni come il caso Alitalia in cui non c’è più una rappresentanza credibile, ma crescono tanti piccoli comitati di base che a volte sono solo espressioni personalistiche. Quindi sicuramente c’è bisogno di corpi intermedi di qualità, non autoreferenziali, non neocorporativi, professionali, gestiti anche con logiche aziendali e non con logiche secondo cui l’impresa viene vista come una sorta di controparte o di avversario ideologico».

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In che modo dovrebbero evolvere i nuovi modelli di rappresentanza?

«Sono convinto che la trasformazione di organizzazioni in maniera più professionale, con corpi intermedi che rappresentino gli interessi e non ambiscano a creare delle sovrastrutture, che siano in perfetta osmosi con il mondo lavorativo che rappresentano sono assolutamente necessari. Lo sono per evitare che si crei un deserto delle relazioni pubbliche nel nostro Paese, che è una delle trappole che possono scattare nel momento in cui tutto si trasforma in un rapporto fideistico, mediato da grandi mezzi di informazione, tra il singolo, che diventa una sorta di naufrago del mondo del lavoro, e coloro che rappresentano il potere. Inoltre l’idea è che possano esserci dei nuovi corpi intermedi che sono cellule di socialità e rappresentano un legame nella comunità svolgendo il proprio compito anche al di fuori della rappresentanza degli interessi e del dibattito all’interno della categoria, ecco questo è un elemento importante di nuova socialità».

Come dovrebbe muoversi Manageritalia in questo scenario?

«Forse l’ottica che il mondo del lavoro sia fatto di tanti contratti individuali

che vengono lasciati alla singola contrattazione è un’esagerazione. Naturalmente prima c’erano contratti molto più rigidi e di carattere nazionale e certamente non tenevano conto delle specificità dei singoli. Io credo che un ruolo come quello di Manageritalia sia innanzitutto quello di rendere edotti i propri associati dei loro diritti e di metterli in condizione di salvaguardare questi diritti, anche con un buon ccnl, ma anche di fare dei propri iscritti degli imprenditori di loro stessi in grado di stipulare degli ottimi deal».

Quale ruolo per i manager nel mondo del lavoro che cambia?

«I manager non sono soltanto dei protagonisti del cambiamento, ma anche degli interpreti della nuova realtà.

Hanno il compito aziendale da portare fino in fondo, ma io penso che abbiano anche un compito sociale che è quello di essere dei mediatori dell’innovazione in una società dagli umori non sempre molto percettibili. Quindi sono dei manager a tutto campo che hanno un ruolo che va al di là del perimetro degli interessi aziendali».  Eliana Sambrotta

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Manageritalia

PER I MANAGER E IL LAVORO DI TUTTI Si rafforza l’azione di XLabor, l’agenzia per il lavoro di Manageritalia che vuole migliorare il lavoro di persone e organizzazioni.

In primo luogo dei manager

U

NA SCELTA strategica. Un rafforzamento del ruolo che i manager e la loro organizzazione hanno nel cambiare il mondo del lavoro. Questo è XLabor, l’agenzia per il lavoro di Manageritalia che da oggi si rivolge a manager, lavoratori e aziende. Per offrire ai manager e – insieme a loro – a tutti soluzioni per il lavoro. Per essere il fattore vincente del lavoro di persone e aziende.

L’obiettivo?

L’obiettivo è fare sinergia tra politiche attive private, in primo luogo quelle del nostro contratto dirigenti, e pubbliche, mettendo in campo esperienza e ruolo dei manager.

Aiutare le persone – soprattutto i manager, ma anche gli altri lavoratori, in particolare i giovani – e le aziende a gestire attivamente sviluppo e transizione professionale e trasformazione organizzativa.

Perché vogliamo contribuire a creare un mercato del lavoro più a misura di persone e organizza-

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zioni e potenziare il ruolo anche sociale dei manager e di chi li rappresenta. Perché abbiamo esperienze e competenze maturate affiancando negli anni i dirigenti nelle loro quotidiane sfide professionali, e oggi le vogliamo mettere anche a favore del sistema, facendo massima sinergia con tutti gli operatori privati e pubblici.

Per farlo partiamo con alcuni servizi personalizzati su tre target: manager (dirigenti, quadri ed executive professional), lavoratori disoccupati e giovani che devono entrare nel mondo del lavoro e, naturalmente, aziende. Siamo quindi utili ai manager su due fronti: quando hanno necessità personali legate alla loro professione e quando agiscono per conto dell’azienda.

i manager Ci rivolgiamo ai dirigenti in uscita dall’azienda, che affianchiamo per utilizzare al meglio l’outplacement previsto dal ccnl dirigenti del terziario e per aiutarli, loro e i quadri, nella gestione telematica delle dimissioni. Ci

rivolgiamo anche a tutti i manager, per informarli sugli incentivi per il lavoro nazionali e regionali, per offrire con la banca dati Manager&Mercato del lavoro di Manageritalia nuove opportunità professionali. A quelli disoccupati, che accogliamo per offrire un servizio di orientamento volto a promuovere una maggiore consapevolezza delle proprie conoscenze, capacità e competenze con l’obiettivo di favorirli nel loro reinserimento professionale o nell’avvio di attività imprenditoriali in tutte le sue fasi.

i lavoratori (disoccupati e giovani) Ci rivolgiamo a tutti i lavoratori, soprattutto i giovani, disoccupati, che accogliamo, orientiamo e aiutiamo a consolidare le competenze e accompagniamo all’inserimento lavorativo o all’autoimprenditorialità. Facciamo matching tra domanda e offerta e infor-

miamo sugli incentivi per il lavoro nazionali e regionali.

le aziende Ci rivolgiamo alle aziende e agli executive search, rispondiamo alle loro ricerche con l’individuazione di manager (attingendo anche dalla banca dati Manager&Mercato del lavoro) e lavoratori e forniamo informazioni sugli incentivi per il lavoro nazionali e regionali.

Questi servizi li forniamo ai manager, ai giovani e alle aziende sull’intero territorio nazionale. Ai disoccupati (manager, lavoratori e giovani) residenti e domiciliati in Lombardia, cioè solo in quei territori dove siamo accreditati con la Regione per supportare le loro politiche attive per il lavoro.

Guardando avanti Partiamo da qui, ma abbiamo obiettivi ben più ambiziosi per

L’obiettivo è fare sinergia tra politiche attive private, in primo luogo quelle del nostro contratto dirigenti, e pubbliche, mettendo in campo esperienza e ruolo dei manager

supportare veramente lo sviluppo e la transizione professionale delle persone e la trasformazione organizzativa delle aziende, che poi non sono altro che facce di una stessa medaglia. Perché la disoccupazione sia una transizione, magari scongiurata con lo sviluppo professionale. Perché la ristrutturazione delle organizzazioni sia anticipata da una trasformazione continua e positiva.

Così continuiamo e rafforziamo l’iniziativa avviata, in fase pilota, nel 2015. Allora, ottenuta l’auto-

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Manageritalia rizzazione come Agenzia di intermediazione per i servizi al lavoro dal ministero del Lavoro, abbiamo iniziato a operare in Campania per facilitare l’ingresso dei giovani nel mondo del lavoro.

Dal luglio 2017 l’attività si è ampliata con l’apertura di una sede a Milano e l’accreditamento presso Regione Lombardia per partecipare alle iniziative di Dote unica lavoro.

Abbiamo due sedi, a Milano e a

Napoli, ma operiamo per tutti e soprattutto per i nostri manager sull’intero territorio nazionale.

Perché oggi, con le moderne tecnologie, deve essere smart non solo lavorare, ma anche fruire di servizi per il lavoro.

Siamo pronti ad ampliare le sinergie con le politiche attive pubbliche sull’intero territorio nazionale. Stiamo lavorando e sviluppando partnership con eccellenti aziende private per offrire servizi

e consulenze per gestire davvero e proattivamente la carriera tra sviluppo e transizione, affiancando l’ottima formazione fornita oggi dal nostro Centro di formazione management del terziario (Cfmt). Mettiamo in campo, come abbiamo sempre fatto, visione, gestione manageriale e capacità di connettere i migliori operatori presenti sul mercato per coprogettare le soluzioni più adatte e innovative. 

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Economia

SUD, PIÙ LAVORO MA LA POVERTÀ RESTA Secondo le previsioni emerse dal Rapporto Svimez 2017 il Sud resta agganciato alla ripresa economica anche nel 2017 e 2018, ma è ancora lontano dal risolvere le gravi emergenze sociali Carla Panizza responsabile centro studi Manageritalia

È

STATO presentato alla Camera dei deputati, lo scorso 7 novembre, il Rapporto 2017 sull’economia del Mezzogiorno.

Il Meridione è uscito dalla lunga recessione e nel 2016 ha consolidato la ripresa, registrando una performance per il secondo anno superiore, se pur di poco, rispetto al resto del Paese: il Pil è cresciuto dell’1%, più che nel Centro-Nord, dove è stato pari a +0,8%.

Nello specifico delle singole regioni meridionali, il Pil 2016 più performante è quello della Campania (+2,4%), seguita da Basilicata (+2,1%), Molise (+1,6%), Calabria (+0,9%), Puglia (+0,7%), Sardegna (+0,6%), Sicilia (+0,3%), Abruzzo (-0,2%). La ripresa economica tuttavia non sembra ancora in grado di incidere su una condizione sociale che resta allarmante, in cui si

combinano povertà, diseguaglianze e immobilità sociale.

Le previsioni per il 2017 e il 2018 confermano che il sud del Paese è in grado di agganciare la ripresa, ma è ancora lontano dal risolvere le gravi emergenze sociali.

Lavoro Il tasso di occupazione è ancora il più basso d’Europa (35% inferiore alla media Ue), nonostante nei pri-

mi otto mesi del 2017 siano stati incentivati oltre 90mila rapporti di lavoro nell’ambito della misura “Occupazione Sud”.

Crescono quindi gli occupati al Sud, ma quelli a basso reddito e senza aver recuperato integralmente la perdita di posti di lavoro avvenuta durante la crisi, come invece è accaduto nelle altre zone del Paese. L’aumento dell’occupazione terziaria al Sud è stato dell’1,8%,

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Economia confermando la crescita positiva registrata anche l’anno precedente (1,7%). In questo modo l’occupazione terziaria nel Mezzogiorno è ritornata ai livelli pre-crisi.

Gli occupati quindi sono aumentati, ma persiste il dualismo territoriale, essendo, nell’Italia meridionale, il tasso d’occupazione ancora lontano oltre 20 punti dalla media europea, alla quale, invece, sono vicine le regioni del Centro-Nord.

Preoccupa il tasso di disoccupazione giovanile, pari al 35,8%, contro il 16,1% del CentroNord.

La crescita maggiore dei posti di lavoro al Sud continua a riguardare gli ultra cinquantenni (+5,6%).

Si sta consolidando un drammatico dualismo generazionale, al quale si affianca un deciso incremento dei lavoratori a bassa retribuzione, conseguenza dell’occupazione di minore qualità e della riduzione d’orario che deprime i redditi complessivi.

La crescita dell’occupazione riguarda sia gli uomini sia le donne, ma è leggermente più accentuata per la componente femminile e dipende quasi interamente dal lavoro dipendente. Tra questi ultimi aumentano in modo particolare i rapporti a tempo indeterminato (a cau-

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sa degli effetti positivi delle misure di decontribuzione), mentre quelli a termine restano stabili. Su tale crescita incide l’ulteriore aumento del part-time involontario, sempre più concentrato nelle regioni meridionali. L’esplosione della quota degli involontari è un fenomeno della crisi: è da segnalare allora negativamente il fatto che, malgrado la ripresa produttiva, la sua incidenza sul totale del lavoro a tempo parziale resti al Sud altissima, di poco inferiore all’80%.

Questi risultati del mercato del lavoro meridionale nel suo complesso interessano quasi tutte le regioni.

Demografia e fuga dei cervelli Il calo demografico e la fuga dei cervelli hanno purtroppo forti ripercussioni sul Mezzogiorno.

Il Sud non è più un’area giovane né tanto meno il serbatoio della demografia del resto del Paese. Le famiglie fanno sempre meno figli e i giovani se ne vanno; la popolazione invecchia e si riduce. Per di più, su una popolazione attiva relativamente meno giovane grava un onere per la sicurezza sociale enorme e crescente, che sottrae inevitabilmente risorse per investimenti produttivi in grado di migliorare la produttività e la competitività del sistema economico. È sempre più questa la nuova declinazione del dualismo. Siamo oggi in Italia, ma in particolare al Sud, di fronte a un circolo vizioso di immobilità sociale per cui i canali informali di ac-

cesso al lavoro dei laureati e l’emigrazione diventano l’unica via di sbocco.

Negli ultimi 15 anni, la popolazione meridionale è cresciuta di soli 264mila abitanti a fronte dei 3 milioni e 329mila nel Centro-Nord.

Persiste il depauperamento del capitale umano meridionale: il saldo migratorio totale del Sud continua a essere negativo e sfiora le 28mila unità, mentre nel CentroNord è in aumento di 93.500. Secondo la Svimez, che ha elaborato una stima inedita del depauperamento di capitale umano meridionale, considerando il saldo migratorio dell’ultimo quindicennio, una perdita di circa 200mila laureati meridionali, e moltiplicata questa cifra per il costo medio che serve a sostenere un percorso di istruzione elevata, la perdita netta in termini finanziari del Sud ammonterebbe a circa 30 miliardi, trasferiti alle regioni del Centro-Nord e in piccola parte all’estero. Quasi 2 punti di Pil nazionale. E si tratta di una cifra al ribasso, che non considera altri effetti economici negativi indotti.

Settore terziario Nel 2016, come nel 2015, la crescita del terziario è stata maggiore nel Mezzogiorno rispetto al resto del Paese. Questo ha avuto un impatto anche nei settori dei servizi del Sud, il cui gap di crescita con il CentroNord è diminuito.

Ciò ha riguardato tutti i comparti

ed è frutto della ripartenza di alcuni settori fondamentali dell’economia meridionale. Hanno anche pesato favorevolmente alcune condizioni che si sono create in taluni settori dei servizi e che hanno contribuito alla buona performance. Il prodotto nel settore del turismo, trasporti e comunicazioni è aumentato nelle regioni meridionali dell’1%, e i buoni risultati del settore turistico al Sud sono stati favoriti dall’instabilità politica registrata in altri paesi concorrenti, specie sulle sponde del Mediterraneo.

Nel Mezzogiorno il prodotto del settore dei servizi è aumentato nel 2016 dello 0,8%, confermando la

crescita dell’anno precedente (0,7%), dopo quattro anni consecutivi di andamenti negativi. Il settore che presenta la maggiore crescita nel valore aggiunto nel Mezzogiorno è stato nel 2016 il commercio, con un +2,5%. Il prodotto del settore dell’intermediazione finanziaria, creditizia e immobiliare e dei servizi alle imprese nel Mezzogiorno è aumentato dello 0,2%, così come il settore dei servizi pubblici e alle famiglie, anch’esso cresciuto al Sud l’anno scorso dello 0,5%, invertendo il calo del 2015 (-0,6%).

Gli investimenti dei servizi nel 2016 sono aumentati nel Mezzogiorno del 2,5%.

Interventi strutturali La stretta integrazione e interdipendenza tra Sud e Nord rafforza la necessità di politiche meridionaliste per far crescere l’intero Paese.

Ci sarebbe bisogno di interventi di carattere più strutturale, urgenti e improcrastinabili, non solo per colmare le asimmetrie e i ritardi che si sono aggravati nella crisi, ma anche per consolidare, e rendere non episodici, quei modesti ma significativi segnali di ripresa che si sono registrati a partire dal 2015, pur nel quadro di persistente fragilità del sistema produttivo meridionale e di emergenza sociale. 

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OSSERVATORIO LEGISLATIVO a cura di Manageritalia

BES: I 12 INDICATORI PER ANDARE “OLTRE IL PIL”

D

osservatorio

iseguaglianza e povertà assoluta, ma anche uscita precoce dal sistema di istruzione ed emissioni di Co2: sono solo alcuni dei 12 indicatori di Benessere equo e sostenibile (Bes) che, con decreto ministeriale pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale del 15 novembre, sono stati approvati per entrare a far parte del Documento di economia e finanza (Def).

La scelta di andare “oltre il Pil” nella programmazione economica, cioè al di là degli indicatori macroeconomici, rap-

presenta un passo importante per l’Italia. Il Def, quindi, conterrà oltre al Pil altri indicatori che misurano il benessere equo e sostenibile e soprattutto l’impatto delle politiche su tali indicatori. Verrà quindi monitorata l’evoluzione, tra gli altri, del reddito medio disponibile pro capite, dell’indice di diseguaglianza del reddito disponibile, delle emissioni di Co2, dell’efficienza della giustizia civile, dell’indice di povertà assoluta e di quello di abusivismo edilizio. L’Italia è il primo

paese nell’Unione europea e nel G7 ad avere introdotto gli obiettivi di benessere nella politica economica. Un’innovazione sul piano culturale, come auspicato da esperti di varie discipline (noto il lavoro della Commissione Stiglitz-SenFitoussi) e da diverse organizzazioni internazionali (Nazioni Unite, Ocse e Commissione europea). È tempo che la politica economica assuma anche impegni programmatici per migliorare ambiti più specifici della qualità della vita dei cittadini. Ogni anno il governo presenterà nel Def l’evoluzione degli indicatori nel triennio passato e le previsioni per il triennio successivo. Tra i criteri per scegliere gli indicatori è stato tenuto conto della fattibilità della misurazione. In via sperimentale, nell’ultimo Def sono stati già introdotti 4 indicatori e in quello del prossimo anno la lista sarà di 12. È previsto che entro il 15 febbraio di ogni anno sia presentata in Parlamento una relazione sull’evoluzione degli indicatori sottolineando gli effetti determinati dalla legge di bilancio.

Decreto:

http://bit.ly/dir12-17-1

APE SOCIAL: RESPINTO UN TERZO DELLE DOMANDE

L’

audizione dell’Inps presso la Commissione lavoro della Camera dei deputati del 19 ottobre scorso ha posto in evidenza come le istruttorie dell’Istituto avessero respinto il 69% delle richieste di accesso all’Ape social e il 67% delle richieste dei lavoratori precoci. La ragione stava nell’interpretazione dello status di disoccupato, riguardo al quale l’Inps – nel messaggio precedente 2884 dell’11 luglio – aveva previsto che la disoccupazione successiva alla fine della Naspi non poteva essere interrotta da una rioccupazione, anche se questa fosse stata di brevissima durata.

Sulla questione è quindi intervenuto il ministero del Lavoro fornendo alcuni nuovi criteri di interpretazione all’Inps. Quest’ul-

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timo ha quindi emanato un nuovo messaggio (4195/2017) con il quale è stata concessa un’interpretazione meno rigida della disciplina normativa.

Secondo il nuovo orientamento, lo stato di disoccupato viene sospeso in caso venga instaurato un rapporto di lavoro subordinato – o occasionale retribuito con voucher – purché di durata inferiore ai sei mesi. La buona notizia è che la nuova interpretazione si applicherà non solo alle nuove domande di certificazione per l’Ape social e i lavoratori precoci, ma sarà effettuato il riesame delle domande già respinte senza necessità che queste siano inviate nuovamente dagli interessati e senza penalizzazioni sulla data di decorrenza dell’eventuale prestazione.

ALTERNANZA SCUOLA-LAVORO

Il ruolo dei manager come facilitatori dell’attuazione della riforma

L

a legge 107 del 2015 ha messo a sistema il principio dell’alternanza scuola-lavoro come esperienza formativa fondamentale dell’alunno basata su modalità di apprendimento diverse rispetto all’insegnamento didattico.

Ma, come spesso succede, l’impatto della legge, calata nella realtà, non è stato positivo, e la riforma non ha ancora avuto piena attuazione per una serie di resistenze interne ed esterne al sistema scolastico.

La categoria dei dirigenti, ben prima dell’approvazione della legge 107/15, aveva dato la propria disponibilità per facilitare il dialogo tra scuole e imprese sul territorio.

Manageritalia aveva avviato diverse iniziative a livello regionale. Nel corso del 2017 è stata chiamata da Anpal Servizi per replicare, su scala nazionale, il progetto Food4Minds, già avviato in Lombardia in tre scuole e tre aziende. Il Gruppo Food4Minds, con l’aiuto di XLabor, l’agenzia per il lavoro di Manageritalia, si sta impegnando per fornire il supporto richiesto al Progetto 1.000 tutor di Anpal Servizi. Si tratterà di coadiuvare la formazione dei 1.000 tutor che Anpal Servizi e Miur invieranno sul territorio nazionale con il compito di far dialogare scuole e imprese. Ora il ruolo dei manager come cerniera tra la realtà scolastica e aziendale è stato

formalizzato anche nel Protocollo firmato a ottobre da Cida con il Miur: ha fatto parte del comitato paritetico Miur-Cida anche un rappresentante di Manageritalia, Marisa Montegiove.

Una delle attività richieste è quella di indicare in appositi elenchi i manager che a livello territoriale si rendano disponibili ad assistere studenti in alternanza scuola-lavoro. Le federazioni di Cida si sono incontrate a dicembre per concordare come facilitare l’attuazione della riforma grazie al supporto manageriale.

Protocollo d’intesa Miur-Cida: http://bit.ly/dir12-17-2

IL WHISTLEBLOWING È LEGGE

I

l 15 novembre scorso è arrivato il via libera definitivo della Camera alla legge che introduce in Italia il whistleblowing, cioè la segnalazione alle autorità di corruzioni o illeciti compiuti dai colleghi, da parte del dipendente che ne sia venuto a conoscenza per ragioni di lavoro. La norma, di origine anglosassone (whistleblower, letteralmente colui che soffia nel fischietto), è stata adottata per prima dalla Gran Bretagna nel 1988 e poi si è diffusa in quasi tutta l’Europa.

La legge si compone di tre articoli e mira alla tutela dei lavoratori. Il provvedimento garantisce, infatti, la tutela dell’identità e la protezione contro eventuali ritorsioni sul lavoro e atti discriminatori per chi segnala reati o irregolarità. La legge prevede che il dipendente, pubblico o privato, che segnala all’Autorità nazionale anticorruzione (Anac) o denuncia all’autorità giudiziaria condotte illecite, di cui è venuto a conoscenza grazie al proprio rapporto di lavoro, non può essere sanzionato, demansionato, licenziato, trasferito o sottoposto ad altra misura organizzativa che potrebbe comportare effetti negativi. L’identità del segnalante non può essere rivelata. Non hanno nessun valore eventuali atti discriminatori o ritorsivi adottati dal datore di lavoro a cui spetta il compito di dimostrare che le misure discriminatorie sono motivate da ragioni estranee alla segnalazione. Il segnalante licenziato ha diritto alla reintegra nel posto di lavoro e al risarcimento del danno.

Le tutele invece non sono garantite nel caso in cui, anche con sentenza

di primo grado, sia stata accertata la responsabilità penale del segnalante per i reati di calunnia o diffamazione o comunque reati commessi con la denuncia del medesimo segnalante, ovvero la sua responsabilità civile, nei casi di dolo o colpa grave. Le segnalazioni devono fondarsi su elementi di fatto che siano “precisi e concordanti”.

L’art. 2 estende al settore privato la tutela del dipendente o collaboratore che segnali illeciti o violazioni relative al modello di organizzazione e gestione dell’ente di cui sia venuto a conoscenza per ragioni del suo ufficio. I modelli di organizzazione devono prevedere sanzioni disciplinari nei confronti di chi violi le misure di tutela del segnalante.

L’art. 3, riguardo alle ipotesi di segnalazione o denuncia effettuate sia nel settore pubblico che privato, introduce come giusta causa di rivelazione del segreto d’ufficio, professionale, scientifico e industriale, nonché di violazione dell’obbligo di fedeltà, il perseguimento, da parte del dipendente che segnali illeciti, dell’interesse all’integrità delle amministrazioni (pubbliche e private) nonché alla prevenzione e alla repressione delle malversazioni. La giusta causa opera dunque come scriminante, nel presupposto che vi sia un interesse preminente (in tal caso l’interesse all’integrità delle amministrazioni) che impone o consente tale rivelazione.

Proposta di legge: http://bit.ly/dir12-17-3

DICEMBRE 2017

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Economia

MANOVRA FINANZIARIA: LE PRINCIPALI NOVITÀ Legge di bilancio per il 2018: una manovra in buona parte difensiva, ma finalmente anche un po’ espansiva.

Ma l’eredità per il prossimo governo sarà pesante…

Valeria Pistolese responsabile relazioni istituzionali Manageritalia

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DICEMBRE 2017

D

OPO DIVERSI anni di crisi economica, il disegno di legge di bilancio per il 2018 è la prima manovra in cui il governo ha potuto programmare la crescita, per accompagnare e consolidare quei segnali di ripresa che già si riscontrano nell’economia del nostro Paese.

Il Pil in sei anni è passato dal segno meno al +1,5 nel 2017. Ciò ha consentito al governo di poter varare con un po’ più di ottimismo le nuove misure finanziarie: poche ma rilevanti, ci auguriamo efficaci.

L’Italia, infatti, resta comunque sotto i riflettori della Ue, considerando che la clausola di salvaguardia dell’Iva è stata solo disinnescata e spostata in avanti, che la Bce ha fatto sapere che il programma di acquisto dei titoli del debito pubblico da parte della stessa verrà presto ridotto nelle sue dimensioni (con ripercussioni sul costo del debito pubblico) e considerando infine che il prossimo bilancio dell’Unione dovrà scontare l’assenza del Regno Unito e questo potrebbe comportare per l’Italia la perdita fino a 42 miliardi di fondi strutturali nel quinquennio 2020-2025.

Tutte condizioni queste che devono indurre l’Esecutivo a usare molta prudenza.

È sufficientemente prudente la manovra del governo Gentiloni?

La manovra per il 2018 è per certi versi difensiva, per altri espansiva.

Difensiva perché la maggior parte delle risorse, come si è accennato, sono destinate a sterilizzare il pericolo dell’aumento dell’Iva previsto dalla legge di stabilità per il 2015. L’art. 1 del disegno di legge mantiene infatti invariate anche per il 2018 le vigenti aliquote Iva (ordinaria al 22% e ridotta al 10%).

Ma è anche una manovra espansiva perché contiene delle norme che – pur aumentando la spesa – sono destinate allo sviluppo del Paese (le agevolazioni per gli interventi di ristrutturazione edilizia ed energetica, il superammortamento e l’iperammortamento, la Nuova Sabatini, ma anche, perché no, la norma che consente di bandire nuovi posti per ricercatori universitari).

D’altra parte, in virtù della recente riforma, la prima sezione della legge di bilancio può contenere ora

Le misure sono state disciplinate rispettando l’impegno di contenere il deficit nell’ambito degli obiettivi comunitari e comunque prevedendo il raggiungimento del pareggio strutturale nel 2020

anche norme di carattere espansivo, ossia di minore entrata o di maggiore spesa, mentre la seconda sezione, che ha un contenuto più sostanziale, interviene sugli stanziamenti della prima integrando gli effetti economici delle disposizioni in essa contenute.

Direttrici prioritarie Per quanto riguarda complessivamente le misure adottate dal governo, il disegno di legge individua alcune “direttrici prioritarie”: innanzitutto, come si è detto, le misure dirette a sterilizzare le clausole di salvaguardia su Iva e accise, ma anche misure di promozione dell’occupazione e il sostegno sociale alle fasce più deboli della popolazione.

La manovra di bilancio comprende poi interventi settoriali a favore dello sviluppo del Mezzogiorno e per gli enti territoriali, nonché disposizioni per il conteni-

mento della spesa e per il contrasto all’evasione e all’elusione fiscale. Tutte queste misure sono state disciplinate rispettando l’impegno di contenere il deficit nell’ambito degli obiettivi comunitari e comunque prevedendo il raggiungimento del pareggio strutturale nel 2020.

Sul fronte dell’occupazione gli interventi previsti sono finalizzati a facilitare i mutamenti nel mercato del lavoro dovuti ai processi tecnologici previsti dal Piano nazionale Industria 4.0, a migliorare le competenze delle persone in questi processi di cambiamento del lavoro, ma anche nei percorsi di passaggio dalla scuola all’occupazione, e infine ad assicurare un reddito di inclusione di tipo universalistico, ovvero applicabile a tutti i soggetti che ne hanno bisogno.

Vediamo alcune norme nel dettaglio.

Misure a favore della formazione e dell’occupazione L’art. 8 dispone agevolazioni – in termini di credito d’imposta – per le spese di formazione del personale dipendente nel settore delle tecnologie di cui al Piano Industria 4.0.

Sul fronte degli incentivi all’occupazione vengono introdotte o confermate molteplici misure. Si prevedono disposizioni per favorire l’assunzione con contratto a tempo indeterminato a tutele crescenti di giovani di età inferiore ai 30 anni (35 anni se l’assunzione viene effettuata nel 2018). L’agevolazione consiste in una decon-

DICEMBRE 2017

35

Economia tribuzione al 50%, per la durata di 36 mesi.

Inoltre si dispone la riduzione della contribuzione previdenziale – sempre al 50% – a favore dei datori di lavoro privati che assumono, con contratto di lavoro a tempo indeterminato a decorrere dal 1° gennaio 2018, soggetti titolari di trattamento straordinario di integrazione salariale. Il limite massimo di tale riduzione è di 4.030 euro e la durata è di 18 mesi nel caso in cui l’assunzione avvenga a tempo indeterminato e per 12 mesi qualora il rapporto sia a termine, ma con la proroga del beneficio per altri sei mesi in caso di trasformazione del contratto.

L’esonero contributivo è invece totale per le aziende che assumono – entro sei mesi dall’acquisizione del titolo di studio – giovani che hanno partecipato ad attività di alternanza scuola-lavoro e periodi di apprendistato nella medesima impresa.

In generale, sulla questione degli sconti contributivi siamo d’accordo con il presidente della Commissione bilancio della Camera Francesco Boccia quando afferma che la decontribuzione debba essere resa strutturale e senza vincoli di età o collocazione geografica. Questo consentirebbe alle imprese italiane (e agli investitori stranieri) di poter programmare eventuali assunzioni senza dover attendere le rimodulazioni annuali delle agevolazioni per l’occupazione.

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DICEMBRE 2017

Reddito di inclusione sociale Per il Reddito di inclusione sociale viene disposto un incremento delle risorse. Le modifiche includono tutti i casi in cui nel nucleo familiare sia presente almeno un lavoratore di età pari o superiore a 55 anni disoccupato.

Una delle principali innovazioni “di sistema” della legge di bilancio è che dal 1° luglio 2018 il Reddito di inclusione sarà rivolto non più solo ad alcune categorie specifiche (come prevedeva il decreto legislativo del 15 settembre 2017, n. 107), ma a tutti gli aventi diritto, nei limiti economici e di reddito già previsti dall’attuale normativa.

Estensione dell’assegno di ricollocazione Un’altra interessante innovazione di sistema riguarda l’estensione dell’ambito di applicazione dell’assegno individuale di ricollocazione ai lavoratori titolari di un trattamento straordinario di integrazione salariale.

Coloro che hanno perso il posto di lavoro non dovranno più aspettare i fatidici quattro mesi per richiedere all’Anpal l’attribuzione dell’assegno di ricollocazione; fin dal momento in cui si concludono ac-

cordi contenenti piani di ricollocazione sarà possibile per i lavoratori in esubero fare richiesta dell’assegno e accedere al servizio di assistenza intensiva nella ricerca di lavoro per un periodo minimo di sei mesi, prorogabile di altri 12 mesi. Gli accordi dovranno indicare gli ambiti aziendali e i profili professionali a rischio di esubero.

Questa è una rivoluzione copernicana, di cui il presidente Anpal Maurizio Del Conte ha più volte spiegato le ragioni. Poiché il nostro mercato del lavoro non è dinamico (come può esserlo quello degli Stati Uniti dove le persone passano da un lavoro all’altro una decina di

BANCA A vista

a

pagate

cario

gno ban

sto asse

per que

Firma c.c.

volte nella vita), il fatto di attivare immediatamente i lavoratori, accompagnandoli a un nuovo lavoro, può rappresentare per il mercato un punto di svolta. Non solo perché si anticipa la reimmissione del lavoratore nel sistema produttivo, ma anche perché si evita il proliferarsi del lavoro sommerso.

Flessibilità in uscita: proroga dell’Ape volontaria e ampliamento dell’Ape social Alcune importanti novità riguardano la flessibilità in uscita. Innanzitutto viene prorogata di un anno

(fino al 31 dicembre 2019) la sperimentazione dell’Ape volontaria. In secondo luogo vengono modificati i requisiti di accesso all’Ape social, per ampliarne la portata. La legge di bilancio interviene sia sul requisito dello stato di disoccupazione richiesto, aggiungendo, oltre ai casi del licenziamento, dimissioni per giusta causa e risoluzione consensuale, sia sulla scadenza del termine di rapporto di lavoro a tempo determinato, a condizione

che il lavoratore abbia avuto, nei 36 mesi che hanno preceduto la cessazione, almeno 18 mesi di lavoro dipendente.

La legge di bilancio dispone poi, a proposito dei requisiti contributivi richiesti per ottenere l’Ape social, la riduzione per le donne di sei mesi per ciascun figlio nel limite massimo di due anni.

Agganciamento dell’età pensionabile alla speranza di vita Il tavolo di confronto tra governo e sindacati sulle pensioni sta elaborando una serie di proposte che vede le confederazioni sindacali della Triplice profondamente divise. Tali proposte sono state inserite nella legge di bilancio. L’innalza-

mento dell’età pensionabile a 67 anni del 1° gennaio 2019 dovrebbe essere confermato con un decreto a fine anno.

Come contropartita i sindacati hanno ottenuto che d’ora in avanti l’aumento sia di massimo tre mesi ogni due anni, che venga ampliata la platea delle categorie escluse, che si tenga conto di eventuali diminuzioni della speranza di vita (e non solo dell’incremento) e che le lavoratrici appartenenti alle categorie più deboli abbiano uno sconto contributivo di un anno per ciascun figlio fino a un massimo di due anni.

Novità sulla Rendita integrativa temporanea anticipata Infine viene introdotta un’importante novità che riguarda la Rendita integrativa temporanea anticipata (Rita), già introdotta con decreto legislativo 252 del 2005.

La Rita viene resa strutturale. Ricordiamo che tale strumento consente di chiedere anticipatamente – in forma di rendita temporanea – le prestazioni delle forme pensionistiche complementari. La Rita infatti consente di ottenere l’erogazione frazionata, per il periodo considerato, del montante accu-

mulato. Potranno esercitare tale diritto i lavoratori che cessino l’attività lavorativa e maturino l’età anagrafica per la pensione di vecchiaia nel regime obbligatorio di appartenenza entro i cinque anni successivi (non più i tre anni e sette mesi) previsti dalla normativa vigente), avendo almeno 20 anni di contribuzione nei regimi obbligatori di appartenenza.

Si prevede che la rendita anticipata sia riconosciuta anche a quei lavoratori che risultino inoccupati per un periodo di tempo superiore a 24 mesi e che maturino l’età anagrafica per la pensione di vecchiaia nel regime obbligatorio di appartenenza entro i dieci anni successivi.

Concludendo, una manovra sicuramente interessante: non aumenta la pressione fiscale per le famiglie e le imprese e dedica più attenzione rispetto al passato alla previdenza complementare.

Una manovra – tuttavia – che poteva essere più coraggiosa, e che lascerà una pesante eredità al futuro governo: la clausola di salvaguardia dell’Iva, ma anche il problema dell’enorme debito pubblico che continua ad essere un’ipoteca sul futuro dei cittadini, specie per le nuove generazioni. 

DICEMBRE 2017

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Piano Operativo 2016-2020

UN PUNTO FERMO PER I TEMPI CHE CORRONO “Un contratto per i nuovi manager” è uno dei progetti del piano operativo Manageritalia 2016-2020.

La professione sta cambiando e dobbiamo, come sempre, ma oggi ancor di più, leggere e anticipare i mutamenti in atto Daniele Testolin project leader nazionale

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DICEMBRE 2017

I

L CONTESTO economico e professionale è in forte mutamento. Tanti sono i fenomeni che incidono profondamente sulle esigenze di tutti i lavoratori.

Parlando dei dirigenti questo è ancora più vero e ha implicazioni maggiori su tanti versanti. In questo contesto il contratto nazionale dirigenti del terziario, che Manageritalia gestisce da oltre 70 anni, ha un ruolo fondamentale per permettere a dirigenti e aziende di continuare a sviluppare proficui rapporti di fiducia che diano valore a entrambi e supporto alla crescita del sistema.

Il contratto dirigenti del terziario è uscito dalla forte crisi iniziata nel 2008 rafforzato. Basti pensare che l’andamento di tutti i dirigenti privati dall’inizio della crisi al 2015, ultimo dato ufficiale Inps disponibile, ha visto una forte diminuzione (-9,5%). Il calo ha colpito soprattutto l’industria e in misura molto minore i servizi. Il trend si è invertito negli ultimi anni, soprattutto nel 2015. Infatti, dal 2011 al 2015 i dirigenti privati sono aumentati dell’1,2%. Una ripresa ancora limi-

tata solo ad alcune regioni: Molise +8,5%, Lombardia +5,2%, Lazio +3% e Trentino-Alto Adige +0,8%.

Questa crescita è confermata e rafforzata dai dati riferiti ai soli dirigenti privati del terziario che hanno uno dei sei contratti gestiti da Manageritalia: i numeri dimostrano che hanno subito molto meno il contraccolpo della crisi. Infatti, dopo aver raggiuto il massimo nel 2008 (22.178), negli anni di crisi sono scesi sino a un minimo di 21.644 (-2,4%). Già nel 2016 sono però tornati in positivo raggiugendo il massimo di sempre 22.364 (+3%), superato dall’ulteriore aumento nei primi dieci mesi del 2017 (22.903, +2,4%).

Un andamento sicuramente influenzato in positivo dall’“appetibilità” del nostro ccnl e dalla capacità di renderlo più flessibile e capace di favorire la nomina a dirigente di quei manager che altrimenti sarebbero entrati nella dirigenza più in là nel tempo o mai.

Questo lo abbiamo fatto aumentando nel tempo il valore del contratto su vari fronti e creando in fase di ingresso la possibilità di

Il piano operativo nazional e

quadrien nio 2016 -2020 me linee d’a tte in ca per il zione pe mpo le p r rispond sociati h r in e r c e a quan ipali ann to miglia nell’ultim o condiviso sul t ia di aserritorio o Congre on e off sso del 2 ne di 10 line e 015. Dop aree, le a o s l’individu sociazion vato 7 pr azioe hanno ogetti su poi scelt i quali im o e p e attig – Manag narsi:

er innova tori del f are impr er italian esa o e globa le

– Manag

UN CONT RAT PER I NU OVI MANTO AGER – Un net work di r e la –

z Commu nity turis ioni e competenz mo e – Valoriz zare il te r rito – #Priorit alia: dal p rio rogetto a l cambia mento

utilizzare agevolazioni per età e, nell’ultimo rinnovo, quella per reddito. Un modo per rafforzare il contratto a favore di tutti quelli che lo hanno oggi e lo avranno in futuro e anche per dare l’opportunità a tante aziende di rafforzare la loro compagine manageriale e aprire, soprattutto nel caso delle aziende familiari, a manager esterni alla famiglia dell’imprenditore.

Si pensi infatti che in Italia solo il 33% delle imprese familiari ha manager esterni alla famiglia, mentre li hanno ben l’80% di quelle dei

principali competitor europei. Un forte freno alla competitività perché – come ha detto a marzo scorso anche Gabriele Barbaresco, direttore area studi di Mediobanca, «dalle nostre analisi emerge che le aziende con board bilanciato tra famiglia e manager esterni hanno i migliori Roi, mentre i peggiori sono ai due estremi: board “tutto in famiglia”, o tutto in mano ai manager».

L’innovazione contrattuale è per Manageritalia e per il suo contratto un must da sempre. Ma deve esserlo ancor più oggi alla luce dei muta-

menti in atto in una professione che diventa sempre più globale e chiede di seguire i dirigenti nelle sempre più frequenti e mutevoli sfide professionali. Perché possano farlo al meglio, dobbiamo creare un contratto sempre più capace di seguirli nei loro percorsi, permettendo di mantenere così un quadro normativo e un welfare capace di tutelarli e rispondere alle esigenze di crescita professionale. Per questo è entrato tra le aree d’azione del piano operativo 2016-20120 il progetto “Un contratto per i nuovi manager”.

Dirigenti e quadri del settore privato in Italia. Numero e variazione per sesso e area geografica dal 2015 al 2011 Numero 2015

Dirigenti Quadri

Percentuale % 2015

Differenza % 2015/2011

uomo

donna

totale

uomo

donna

totale

uomo

donna

totale

94.737

18.058

112.795

84,0

16,0

100,0

-1,4

17,5

1,2

309.998

125.906

435.904

71,1

28,9

100,0

2,1

8,2

3,8

DICEMBRE 2017

39

Piano Operativo 2016-2020 Obiettivo Scopo del progetto è sviluppare e promuovere il nostro modello di contratto per i manager quale miglior strumento disponibile per regolamentare in modo semplice, chiaro, performante e conveniente il lavoro manageriale. Un modo per riaffermare il posizionamento di Manageritalia come punto di riferimento nell’ambito dell’innovazione contrattuale per i manager in Italia e il ruolo centrale della contrattazione collettiva.

A tal fine è prioritario che il progetto, anche alla luce dei continui e profondi cambiamenti del ruolo manageriale nel mondo professio-

Nella foto il gruppo “Un contratto per i nuovi manager” al lavoro. Ne fanno parte il project leader nazionale Daniele Testolin dell’associazione di Torino, i project leader territoriali Domenico Castelli di Ancona, Francesco Gargano di Bari, Stefano Bigi di Bologna, Monica Nolo di Genova, Flavio Leone di Milano, Vincenzo Santoriello di Napoli, Carmine Pallante di Palermo, Marcello Coletti di Roma, Claudio Saporito di Torino, Alida Cozzi di Trento, Stefano De Martin di Trieste, Manuel Modolo del Veneto.

40

DICEMBRE 2017

nale, indaghi e analizzi chi sono e dove sono i nuovi manager, svolgendo azioni di incontro, ascolto, raccolta ed elaborazione dei dati.

Dando vita ad azioni volte ad aumentare la penetrazione del ccnl di Manageritalia presso imprese di ogni dimensione.

In particolare, gli obiettivi in sintesi sono sviluppare e promuovere un modello di contratto per i manager; analizzare la categoria manageriale e le sue evoluzioni (i nuovi manager); affermare e comunicare il ruolo di Manageritalia nella contrattazione dei dirigenti e dei manager più in generale; favorire la penetrazione dei ccnl di Mana-

geritalia presso le imprese di ogni dimensione e caratteristiche.

Le azioni messe in campo L’attivazione di gruppi di lavoro territoriali, l’analisi dei dati e del mercato di riferimento hanno deli-

neato le linee guida della nostra azione. In particolare si tratta di promuovere l’attuale contratto sul territorio coinvolgendo tutti gli attori della business community interessati sia come destinatari (imprese e manager) sia come intermediari (consulenti del lavoro, commercialisti ecc.); monitorare costantemente il mercato di riferimento, in primo luogo i dirigenti associati, e l’evoluzione delle esigenze e del valore da apportare in termini normativi, di welfare e di servizi aggiuntivi; infine attuare massima sinergia con la continua azione di manutenzione e sviluppo del contratto che caratterizza l’azione di Manageritalia tra un rinnovo e l’altro.

Per quanto riguarda l’azione di promozione e confronto con il mercato, sono stati realizzati quest’anno eventi a Roma, Torino, Genova, Udine, Napoli, Padova, Venezia, Verona, Milano, Palermo e Trento.

Incontri e workshop con dirigenti, quadri, executive professional, direttori del personale, imprenditori, giuslavoristi e consulenti del lavoro che hanno coinvolto quasi un migliaio di interlocutori. Un modo, anche, per sviluppare un format di successo che potrà essere replicato, con eventuali personalizzazioni, sull’intero territorio nazionale.

Un’azione sinergica con altre azioni di promozione che hanno visto Manageritalia aprire un rapporto di partnership con l’organizzazione dei consulenti del lavoro e pre-

sentarsi tra i protagonisti del loro Festival del lavoro del settembre scorso a Torino. Un evento che ci ha permesso di iniziare a dialogare e lavorare insieme con questi professionisti per promuovere la managerialità e il contratto dirigenti del terziario in generale e soprattutto avvicinando proprio quelle imprese familiari e pmi così restie a inserire manager esterni. Un lavoro solo agli inizi, ma foriero di ampie potenzialità e sviluppi.

Le associazioni territoriali coinvolte Il progetto vede il coinvolgimento attivo di 12 associazioni territoriali Manageritalia (Ancona, Bari, Bologna, Genova, Milano, Napoli, Palermo, Roma, Torino, Trento, Trieste, Veneto) che hanno attivato ognuna un apposito gruppo di lavoro guidato da un project leader. Questi gruppi – che coinvolgono attualmente 26 persone e sono coordinati da un project leader nazionale – lavorano in modo sinergico con frequenti scambi e allineamenti. In funzione delle caratteristiche del mercato del lavoro manageriale locale, hanno realizzato, stanno organizzando e/o programmando una serie di eventi che hanno lo scopo di una mirata divulgazione del valore e del contenuto del nostro contratto.

Per avere informazioni e aderire al gruppo di lavoro bisogna rivolgersi alla propria associazione territoriale. Partecipa anche tu!

I prossimi passi L’attività di divulgazione e promozione del contratto proseguirà allargando il territorio e i destinatari della nostra azione.

Per quanto riguarda gli altri fronti, si sta predisponendo una banca dati degli stakeholder partecipanti agli eventi di presentazione del ccnl, in modo da poter dare seguito agli incontri con ulteriori comunicazioni, riscontri e possibili collaborazioni, anche in previsione di eventuali novità del contratto.

Un’azione che allargheremo specularmente sulle stesse categorie presenti sull’intero territorio nazionale.

Stiamo anche lavorando per rendere strutturale e continuativa nel tempo l’azione di analisi dei trend in atto nell’universo manageriale, di ascolto dei manager e di individuazione del mercato potenziale.

Inutile dire che questi gruppi di progetto riservano ai partecipanti interessanti momenti di informa-

zione e confronto proprio sulle sfide professionali che vivono quotidianamente in azienda e sul mercato. Importante è quindi allargare la nostra azione aumentando i componenti e ancor più confrontandosi quotidianamente nei territori dove operiamo e siamo presenti. Un modo per vivere da vicino i mutamenti in atto e per stimolare tutti a farlo, anche e soprattutto come chiave di volta per delineare il loro futuro professionale. 

Manageritalia: i dirigenti del terziario in servizio e le aziende dal 2007 al 2017 (aprile) Dirigenti in servizio var. % anno precedente

numero

var. n°

var. % anno precedente

5,8

8.632

383

4,6

3,6

8.891

259

3,0

–1

8.726

–165

–1,9

631

2,9

8.153

100

1,2

539

2,4

8.255

102

1,3

725

3,3

–636

–7,2

numero

var. n°

Dicembre 2007

21.413

1.176

Dicembre 2008

22.178

765

Dicembre 2009

21.956

–222

Dicembre 2016

22.364

Ottobre 2017

22.903

Variazione 2009-2017

Aziende

Fonte: elaborazione su dati Fondo Mario Negri

DICEMBRE 2017

41

Lavoro manageriale

TALENTI OVER 50: COME VALORIZZARLI? Francesca Contardi co-howner, co-founder & managing director di EasyHunters

42

DICEMBRE 2017

A

lmeno 20 anni di esperienza nel

dirigenti, ma anche di quadri, che negli

settore oppure “consolidata

anni sono cresciuti con la stessa società

esperienza pluridecennale nel

o che hanno portato le loro esperienze

ruolo”. Credo che sia molto difficile leg-

all’interno di nuove realtà.

gere una job description con delle frasi didato che ha passato oltre 25 anni in

Una risorsa più incisiva ed efficace

azienda, o che ha già maturato 30 anni

Oggi, avere 50 anni significa, nella mag-

di esperienza? Molto pochi, direi. Ora

gior parte dei casi, essere nel pieno del-

che lo scenario è cambiato, però, dob-

le forze e avere ancora tantissimo da

biamo necessariamente adeguarci: chi

dare. Anzi, grazie a una maturità diffe-

ha 50 anni, oggi, ha almeno altri 20 an-

rente si riesce ad essere più incisivi ed

ni di lavoro prima di poter andare in pen-

efficaci nella gestione del tempo e delle

sione. E le aziende, che lo vogliano o no,

priorità. Significa aver vissuto sulla pro-

devono farci i conti. Devono imparare a

pria pelle le numerose crisi che abbiamo

gestire queste risorse e valorizzarle.

affrontato in questi anni o essere riusci-

Si tratta spesso di profili estremamente

ti a traghettare una società all’interno

interessanti: conoscono il mercato di

di un mercato complesso come quello

appartenenza benissimo, hanno rico-

italiano. E significa essere risorse con un

perto diversi ruoli e responsabilità e,

valore non solo economico, ma soprat-

avendo moltissimi anni di esperienza,

tutto esperienziale. Un valore da tenere

sono in grado di affrontare e risolvere i

assolutamente in considerazione.

problemi. Stiamo parlando non solo di

Ma occorre un radicale cambio di men-

di questo tipo. Chi assumerebbe un can-

talità non solo verso chi è più grande ana-

connessi h24 e si dedica al lavoro molto

La prima risposta, probabilmente quella

graficamente, ma anche verso l’organiz-

di più di quanto effettivamente venga fi-

più scontata, è tutto ciò che ruota attor-

zazione del lavoro per i giovani o giova-

sicamente fatto poi in ufficio o registrato

no al digital e ai social network. Ma an-

nissimi. Innanzitutto bisognerà iniziare

dai badge di presenza. Altro elemento

che la maggiore flessibilità, apertura

ad accettare che si lavorerà per tutta la

da non sottovalutare è che fino a qual-

mentale e/o la loro conoscenza del mon-

nostra vita o quasi. E questo sicuramente

che anno fa si diceva anche che la car-

do. I giovani, grazie a tutto quello che li

avrà un impatto importante sull’approc-

riera si faceva entro i 35 anni perché do-

circonda e a cui hanno libero accesso,

cio al lavoro. Già adesso le nuove gene-

po si era considerati vecchi. Questo dog-

possono avere una visione da un angolo

razioni come i Millennials considerano in

ma forse non ha più ragione di esistere:

completamente diverso e nuovo.

maniera separata il tempo in ufficio e il

con i nuovi parametri bisognerà andare

tempo privato, mettendo delle barriere

piano per arrivare lontano.

piuttosto nette tra i due. E non deve sor-

Solidarietà fra le generazioni Non possiamo negarlo: oggi in ogni

Reverse mentoring, nelle aziende più lungimiranti

azienda ci sono due generazioni a con-

giovani ad accettare un’opportunità professionale c’è tra i primi tre posti il fatidi-

Nel frattempo qualche azienda più lun-

40 anni di differenza e che, apparente-

co worklife balance. Ovvero l’equilibrio

gimirante ha iniziato a favorire e pro-

mente, non possono avere nulla in co-

tra la vita lavorativa e la vita privata. Que-

muovere gli accordi tra generazioni: il se-

mune. Due generazioni che non devono

sto è un valore che è presente in modo

nior si riduce volontariamente le ore di

essere messe in competizione, ma devo-

trasversale in tutte le culture occidentali

lavoro, l’azienda versa i contributi come

no essere aiutate a collaborare e a scam-

e in Italia si sta facendo sentire in manie-

se l’orario non fosse ridotto, ma con i sol-

biarsi informazioni e competenze. Uno

ra sempre più preponderante, soprattut-

di risparmiati assume un giovane da af-

scambio che, da qualunque parte lo si

to negli ultimi anni.

fiancare al senior e da formare. Questo

guardi, non può che essere vantaggioso

prendere che tra i motivi che portano i

fronto e magari tra una e l’altra ci sono

permette un passaggio di conoscenza

per tutti: i senior iniziano ad approcciare

Aziende, serve un cambio di mentalità

soft senza traumi tra le generazioni. Ma

un mondo, quello digitale, a cui non ap-

l’aspetto che considero ancora più inte-

partengono e i junior, passando del tem-

Al contrario sempre più spesso mi sen-

ressante, in questa vicenda, è quello che

po gomito a gomito con chi vive il mon-

to dire, quando vado da clienti che spes-

viene definito reverse mentoring. Un

do del lavoro da moltissimi anni, posso-

so hanno una lunga esperienza alle

mentoring al contrario, nel quale è il gio-

no imparare sul campo tutto ciò che dif-

spalle, che nella ricerca che stanno fa-

vane a insegnare al più senior. Che cosa?

ficilmente si trova sui libri di testo.

cendo di nuove risorse avrebbero bisogno di qualcuno che lavori come si faceva 20 anni fa. Che tradotto vuol dire con tanta dedizione, a testa bassa e per ore e ore al lavoro.

Forse alla luce del fatto che bisognerà lavorare tutta la vita magari non è più la strada auspicabile, visto che le nuove generazioni saranno, volenti o nolenti, costrette a questi ritmi senza avere una parola fine. A questo poi possiamo aggiungere che 20 anni fa tutta la tecnologia come smartphone, tablet e smartwatch non esisteva e oggi si è praticamente

DICEMBRE 2017

43

Terzo settore

AAA CERCASI CHANGEMAKER Ashoka, il network che stimola la creazione di progetti per favorire soluzioni innovative di utilità sociale, ha bisogno anche del tuo supporto per sostenere nuovi agenti del cambiamento Marco Zuffanelli chief marketing officer Italy di Ephesoft Inc, Ashoka senior advisor volunteer

C

OS’HANNO in comune un’agenzia di viaggi antimafia, un videogioco per la riabilitazione di bambini colpiti da ictus e un software per genitori in congedo parentale? Sono tutti progetti di alcuni dei fellow italiani di Ashoka, imprenditori sociali innovativi che stanno avendo un impatto sistemico sui settori sociali.

Il modo più efficace per risolvere i problemi globali dei nostri tempi è identificare chi ha già trovato delle soluzioni e di circondarlo di alleati che possano contribuire a rendere questa idea un modello replicabile e adattabile. Per massimizzare l’impatto sociale e ancor più creare alleanze trasversali capaci di cambiare interi sistemi.

Lo sa bene Ashoka, che da oltre 35 anni seleziona, mette in rete e forma migliaia (3.300 sino ad oggi) di imprenditori sociali attivi in diversi settori e in diverse parti del mondo.

Ma cos’è Ashoka?

Ashoka, valutata da Ngo Advisor come la quinta Ong più influente

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al mondo per innovazione e impatto e operativa in Italia dal 2015, è la più grande rete globale di imprenditori sociali innovativi. Lavorando con loro e con alleati in tutti i settori crea un mondo in cui ognuno si percepisce come agente del cambiamento, per favorire soluzioni sistemiche alle principali problematiche sociali.

La visione fondante è che ognuno di noi abbia le capacità dentro di sé per essere un agente di cambiamento nel mondo (everyone a changemaker).

Changemaker, attori del cambiamento Ashoka parte dalle idee innovative dei propri imprenditori sociali per responsabilizzare diversi attori a operare come changemaker,

Il modo più efficace per risolvere i problemi globali dei nostri tempi è identificare chi già ha trovato delle soluzioni e di circondarlo di alleati che possano contribuire a rendere questa idea un modello replicabile e adattabile

ossia cittadini motivati ad agire, che non si fermano a riconoscere il problema ma si attivano in prima persona per trovare una soluzione, in qualunque settore o contesto operino, anche quello aziendale. Sono aperti, curiosi e pieni di risorse: hanno il coraggio di mettersi in discussione e vedere le cose da una nuova prospettiva, aprendo collaborazioni col mondo dell’imprenditoria e dell’innovazione sociale per generare valore condiviso.

sti ambienti viene ridotta la tradizionale struttura verticistica (non ci sono più capi e gli impiegati hanno piena responsabilità e autonomia) e in alcuni casi viene offerto il lavoro da remoto e per obiettivi. Ashoka è impegnata da anni per portare questa cultura all’interno delle organizzazioni di ogni settore. Per facilitare la co-creazione di soluzioni condivise ai problemi sociali creando al contempo valore commerciale ed economico.

I modelli di gestione orizzontali

La visione di Ashoka per le organizzazioni: l’approccio Team of teams

Queste persone si muovono al meglio in aziende che applicano modelli flessibili e orizzontali che funzionano bene ma faticano a imporsi a livello sistemico. In que-

Nel corso degli ultimi decenni, Ashoka ha sviluppato competenze utili a guidare le aziende a impegnarsi per un cambiamento sociale, lavorando con gli impren-

ditori sociali e i partner strategici per progettare modelli ibridi, efficaci per la crescita del business e dell’impatto sociale.

Grazie a questo lavoro hanno identificato e fatto proprie le caratteristiche che permettono ai diversi attori partecipanti ai processi decisionali di guidare insieme il cambiamento: una visione del mondo che riconosca la capacità innata di chiunque ad agire per il cambiamento sociale; la comprensione trasversale degli ecosistemi; un nuovo modello di leadership collaborativa; modelli organizzativi fluidi, aperti e trasversali.

L’obiettivo è che ogni leader e organizzazione abbiano gli strumenti e il potere per mettere in atto il cambiamento. Per questo hanno elaborato quattro principi di progettazione, frutto di una sintesi di una serie di attività su larga scala nelle aree profit e Onlus: 1) Partecipazione inter-funzionale/inter-gerarchica; 2) Ruoli

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Terzo settore

DUE ESEMPI DI ASHOKA FELLOW ITALIANI Francesca Fedeli e Fight the stroke (Fts) La storia di Francesca con la creazione di Fight the stroke (Fts) è emblematica. Francesca, che ha una lunga esperienza come marketing manager in multinazionali, ha sempre mostrato capacità di leadership e abilità nel portare a compimento dei cambiamenti. La sua vita è cambiata profondamente con la nascita del figlio Mario, colpito da ictus perinatale. A questo punto Francesca e il marito Roberto, anche lui manager, iniziano un percorso per aiutare il figlio che rende la loro storia

eccezionale. Una storia che passa dalla scienza alla tecnologia, toccando però gli aspetti più umani, intimi e psicologici del vivere una situazione così, giorno per giorno.

E decidono di condividerla perché la loro esperienza possa servire a tutti.

Nasce così Fight the stroke (Fts), che sta sviluppando un approccio olistico al problema dell’ictus infantile, con importanti implicazioni anche nella cura di molte altre malattie.

Francesca ha applicato le ricerche neurologiche più all’avanguardia

per migliorare le tecnologie disponibili per la cura delle giovani vittime di infarto, dando così la possibilità alle famiglie di giocare un ruolo più importante nei bisogni medici dei loro figli.

Eleonora Voltolina e La Repubblica degli stagisti

Eleonora, imprenditrice sociale che opera in Italia, ha superato nei mesi scorsi le cinque fasi di selezione per entrare a far parte di Ashoka ed è ora la nuova Fellow Ashoka, una carica che l’accompagnerà per tutta la vita. Eleonora si aggiunge ad altri dieci membri della fellowship italiana.

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Fondatrice della testata online “Repubblica degli stagisti”, Eleonora affronta le tematiche della disoccupazione giovanile e delle condizioni di lavoro ingiuste per i giovani, individuando un problema strutturale nel periodo di tempo sempre più lungo tra la fine dell’istruzione formale e l’inizio del lavoro contrattualizzato e retribuito. L’attività che svolge con la “Repubblica degli stagisti” è diventata un punto di riferimento chiave in Italia ed Europa, poiché coinvolge i principali attori nel settore dell’occupazione giovanile – dai giovani disoccupati alle imprese sino al governo – per pro-

muovere pratiche più eque per chi affronta i primi tirocini lavorativi.

Con il suo progetto, gli stagisti avranno così accesso a una rete globale di altri imprenditori sociali, oltre a un sostegno nell’ampliare l’impatto della propria innovazione in altri paesi. Grazie ai programmi internazionali di affiancamento, al coinvolgimento di diversi professionisti e consulenti e al sostegno economico di Ashoka, i fellow riescono a sviluppare e ampliare la propria impresa sociale, a replicarne il modello, a influenzare la politica del proprio paese ed essere una voce di spicco del proprio settore.

Aiutaci a cambiare le cose Entra a far parte dell’Ashoka support network L’Ashoka Support Network è una rete di imprenditori e professionisti di successo che condividono i valori di Ashoka. Provengono da diversi settori e background: imprenditori commerciali, venture capitalist, senior executive, consulenti, che mettono la propria esperienza e i propri contatti al servizio del cambiamento sociale. A livello globale la rete conta più di 400 membri in 20 paesi. L’entrata nel network prevede una quota di adesione che permette ad Ashoka di portare avanti i propri programmi in aree che richiedono un intervento globale urgente.

Co-crea con Ashoka!

Ashoka mira a modelli di collaborazione con le aziende che mettano insieme capacità e risorse attraverso partnership vantaggiose per tutte le parti ed efficaci nel dare una risposta concreta alle sfide del nostro tempo.

Per Ashoka, la co-creazione è leva fondamentale per dare vita a modelli innovativi di forte impatto, in grado di affrontare le problematiche sociali su più larga scala.

Al link http://bit.ly/2ySMuqU un articolo in inglese – A Co-Creation Approach to Social and Business Impact – descrive il metodo.

Le aziende interessate possono fare riferimento a Giulia Sergi: gsergi@ashoka.org

e responsabilità fluidi e diffusi; 3) Ognuno ha il potere di guidare; 4) Condividere una visione comune al di là del successo di ogni singolo membro del team.

Per ottenere una rapida diffusione di queste nuove pratiche, Ashoka sta lavorando sia con i consulenti aziendali sia con le scuole d’impresa, ma anche con gli individui e i team di diverse istituzioni, per aiutarli a sposare nuovi modelli organizzativi affinché diventino protagonisti del cambiamento.

Gli Ashoka fellow Ashoka punta a mettere le ali alla forza e alle idee di innovatori so-

ciali, spesso manager, imprenditori e alte professionalità, che per svariati motivi hanno individuato e sperimentato modelli di innovazione e utilità sociale capaci, se sviluppati, di apportare benefici a un vasto numero di cittadini e collettività.

La selezione dei fellow è durissima e sviluppata con un metodo che vuole portare al successo dell’industrializzazione del progetto identificato.

Ashoka Italia ha selezionato ad oggi già 11 fellow, supportati nell’implementazione e lancio del loro progetto. Due di loro sono Francesca Fedeli, 2014, e Ele-

Ashoka è impegnata da anni per la co-creazione di soluzioni condivise ai problemi sociali creando al contempo valore commerciale ed economico

onora Voltolina, 2017 (vedi box).

L’obiettivo di Ashoka è quello di stimolare una crescita esponenziale sia nel numero di imprese e organizzazioni che si aggregano per co-creare sistemi di valore ibridi sia nella portata dell’impatto sociale. 

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Intervista

IMPARIAMO DALLE SCONFITTE Gli errori fanno parte della nostra vita. E del resto sono proprio questi che ti danno la possibilità di evitare in futuro soluzioni sbagliate. Allora cosa porta le persone a demonizzarli? Perché di fronte alla sconfitta sorgono forti disagi e a volte tragedie? Come fare per usarle come punto di partenza di qualcosa di positivo? Ne parliamo con il sociologo, psicologo e psicoterapeuta Giorgio Piccinino

Giorgio Piccinino è sociologo, psicologo, psicoterapeuta a orientamento analitico transazionale e consulente per le organizzazioni. È inoltre trainer supervisor, counselor e partner del Centro Berne di Milano.

Enrico Pedretti

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Quali sono gli errori più comuni in cui si cade di fronte a qualche difficoltà?

«Le persone di solito fanno un po’ fatica a prendersi le responsabilità per le proprie difficoltà, ancora prima di aver compreso se si tratta o meno di un proprio errore. Le reazioni più comuni sono tipici meccanismi di difesa che cercano proprio di evitare la domanda: “Ma qual è la mia parte di responsabilità?”. Si nega l’accaduto, lo si rimuove, oppure si dà la colpa agli altri o a qualcosa fuori dal nostro controllo. È una tendenza generale diffusa che credo derivi proprio dal concetto di colpa.

Ad essere precisi dovremmo usare questa parola solo nei casi in

cui il problema o l’errore sia innescato coscientemente. In tutti gli altri casi dovremmo considerare che le persone cercano sempre di fare del proprio meglio e quando non ci riescono è molto più utile cercare di capire come mai è accaduto.

Nelle nostre organizzazioni e nella nostra cultura prevalente c’è troppo spesso la ricerca del “colpevole” come tentativo di risparmiare dall’autocritica settori o ruoli dell’organizzazione stessa.

Quando di fronte a un errore la reazione dell’autorità o dei colleghi è quella di condannare il colpevole è naturale che ci si difenda. Trovo veramente sconfortante che uno degli sport nazionali sia quello di cercare di mozzare

le teste degli altri per poter sembrare noi più alti».

Errori e fallimenti vanno rimossi o elaborati?

«Certo che vanno elaborati, ma io dico di più, se fossi un responsabile vorrei che i miei collaboratori corressero da me al più presto possibile per chiedere aiuto (e anche conforto) di fronte a un problema. Anche come padre farei così. Non vorrei mai che si nascondessero i problemi. No? Poi successivamente si faranno anche le considerazioni sui comportamenti inadatti, ma prima di tutto dovremmo avere tutti voglia di sapere e capire per poter intervenire rapidamente e con efficacia».

Perché oggi una “forte difficoltà” in ambito lavorativo provoca grandi disagi e a volte tragedie?

«Accade perché le persone credono di giocarsi tutto in un solo ambito. Vale anche per gli uomini che non accettano di essere lasciati da una donna. È come se cascasse il mondo, come se pensassero di non avere altre risorse per rialzarsi.

Sia Giuda sia Pietro tradirono Gesù, ma Giuda non credeva di poter rimediare, non credeva al perdono, non credeva nella comprensione di Gesù. Per questo si suicida, ma così finisce per fotografare per sempre la propria vita proprio su quell’errore. Pietro invece, che ha potuto contare su un dopo, è diventato uno dei padri della Chiesa

lasciando in secondo piano il suo tradimento.

Certo che se si gioca sempre alla caccia al colpevole e alla ricerca del capro espiatorio si aumentano i processi e le condanne e di conseguenza l’omertà e lo scaricabarile. È la credenza di non potersi rialzare più che distrugge le persone. E spesso sono le persone più sensibili o più responsabili che ci vanno di mezzo. Ai cuori di pietra di un insuccesso e delle sue conseguenze non frega nulla».

Lasciando da parte i casi più patologici, perché in Italia non siamo generalmente capaci di accettare e gestire la sconfitta e l’errore e a usarli per crescere? «È un problema di autostima e di

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Intervista solidità reale. Se viviamo in un mondo di apparenze è normale che ci si accontenti di “far vedere” che si è forti. Questi sono comportamenti che in larga misura si imparano durante l’infanzia: un bambino, per esempio, che non osa chiedere aiuto quando ha paura, proprio per non mostrarsi debole, si tiene la paura coprendola con fasulle dimostrazioni di imperturbabilità o di forza. Fateci caso: sono i bambini che fanno i gradassi quelli che più nascondono una notevole fragilità. Non chiedendo aiuto quelle paure restano sommerse e non si superano mai. E in più si farà finta di essere forti. In questo modo si finisce per covare l’ansia di non andare bene, insieme alla paura di essere scoperti per quello che veramente si è».

Fragili?

«Sì, la fragilità è insita nella condizione umana, non si eliminerà mai, dobbiamo imparare ad accettarla, a gestirla, a condividerla, solo così saremo pronti nella vita a non farci travolgere dagli errori, dalle sofferenze, dalle reali tragedie che possono sempre prima o poi capitare. La solidità si acquisisce affrontando la paura non certo negandola. Mi piacerebbe dilungarmi di più su questo, ma per sintetizzare voglio dire che gli esseri umani sono fragili, ma non deboli. Siamo fragili perché siamo cagionevoli, fisicamente inermi.

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Da quando migliaia di anni fa abbiamo abbandonato quasi tutti i comportamenti istintuali non abbiamo più certezze nelle nostre azioni, siamo dubbiosi. E poi sappiamo di morire e di poterci ammalare da un momento all’altro.

Volete che questa certezza della nostra caducità non ci metta in ansia? Però non siamo deboli, perché possiamo allearci, condividere, supportarci, consolarci, mostrare fiducia reciproca. Aiutarci insomma, fare coppia, fare famiglia, fare comunità, fare gruppo.

Sono i legami affettivi l’unico supporto reale possibile. Dobbiamo trasmettere questa consapevolezza nelle organizzazioni, sono sicuro, anche perché questo accade in diverse aziende, che così sapremmo affrontare i problemi con molta più lucidità e l’apporto coeso di tutti».

Non pensa che oggi, ancor più di ieri, vista la rapidità e la frequenza dei cambiamenti, l’errore e la sconfitta vadano messi in cantiere per non rimanere nel lavoro e nella vita al palo? «È quello che dicevo. L’errore e la sconfitta, come del resto la gioia e la vittoria, sono parte della nostra vita. La vita non è un ballo in maschera, se ci togliamo la maschera forse balleremo un po’ meno, ma certo ci vedremo reciprocamente con meno diffidenza e forse ci daremo una mano più facilmente. È la conoscenza reale dell’altro che

ci avvicina e ci permette di collaborare, se gli altri restano degli sconosciuti, e pure mascherati da Superman, come sarà possibile la franchezza e la vicinanza che sono indispensabili per una vera collaborazione?».

Come dobbiamo lavorare su noi stessi e ragionare e agire perché questi eventi siano parte utile di un percorso di sviluppo?

«Dobbiamo accettare prima di tutto la nostra fragilità. Solo se io stesso capisco quanto ho bisogno degli altri allora mi farò “prossimo”. La collaborazione è conveniente, ormai si trova scritto nei più avanzati trattati di evoluzio-

Chi sbaglia deve essere sicuro che non perderà la stima e la fiducia, né la propria né quella degli altri. Del resto è proprio chi fa un errore che di solito ha più possibilità di rimediare e di evitare in futuro soluzioni sbagliate.

nismo e di antropologia e saperla costruire è la molla più importante per il successo individuale e gruppale. Non c’è alcun dubbio».

Come si impara dagli errori e dai fallimenti e come si aiutano anche gli altri a farlo?

«Puntualizziamo: non è che non si devono criticare ed evidenziare i comportamenti sbagliati, solo che si deve prima aver costruito un legame solido e sincero. Chi sbaglia deve essere sicuro che non perderà la stima e la fiducia, né la propria né quella degli altri, verso le proprie possibilità di recupero.

Del resto è proprio chi fa un errore che di solito ha più possibilità di

rimediare e di evitare in futuro soluzioni sbagliate».

In tutto questo quanto gioca un buon bilanciamento tra sfera professionale e personale?

«Questo è un altro bel problema, soprattutto nelle grandi città dove la solitudine di donne e uomini si fa sempre più frequente. Maschi e femmine, mariti e mogli, padri e madri finiscono per limitare la vita affettiva a un flebile lumicino, stanco e agitato. Come possono queste persone prendersi cura della propria sfera affettiva? Quanto tempo investono nell’amore coniugale, genitoriale, filiale, amicale? Facciamo un sacco di corsi per migliorare le performance lavorative e poi lasciamo che la vita amorosa vada come vada. Come se la sfera personale andasse bene da sola. È così che il lavoro diventa tutta la nostra vita. Quanto più riduciamo la sfera affettiva tanto più ci ritroveremo poi, da soli, ad affrontare gli eventi della vita».

Come far sì che questo comportamento diventi diffuso anche nelle organizzazioni che i manager guidano senza remore verso innovazione e cambiamento?

«Impareremo ad affrontare le difficoltà e gli errori se capiremo quanto senza gli altri siamo veramente inermi materialmente e psicologicamente. Devo dire però che questa evoluzione cultu-

rale deve inevitabilmente partire dall’alto, ammettere di aver sbagliato o di aver avuto una qualche responsabilità nelle difficoltà richiede risposte adeguate e conferme. Chi accetta di prendersi le proprie responsabilità non lo farà più se avrà dai propri superiori una risposta punitiva e mortificante».

Possiamo affermare che oggi errare è umano e perseverare naturale?

«Bello slogan, sì. Aggiungerei che un’organizzazione, se una persona o un gruppo continua a sbagliare, dovrebbe domandarsi sempre a sua volta cosa non ha fatto per favorire il miglioramento. Dobbiamo renderci conto che i comportamenti umani, sia individuali sia di gruppo, quando diventano abituali sono molto difficili da modificare, non basta la formazione o indicare come si deve fare, servono interventi specifici di coaching o counseling. Serve il sostegno e il supporto da parte della gerarchia o dei servizi implicati, serve supervisione attenta. Sarà pure una scommessa, ma si deve avere una sincera e costante fiducia che si possa far crescere una cultura che diffonda non solo il no blame, ma che sappia anche creare un ambiente umano in cui le persone desiderino veramente dare, tutte insieme, il meglio di sé». 

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Cultura

LA MAPPA DELLE DISEGUAGLIANZE IN ITALIA Il saggio Nel Paese dei disuguali di Dario Di Vico traccia una mappa dei divari e delle ingiustizie sociali in Italia, ma individua anche le cause e le motivazioni che le hanno prodotte Anna Zinola libera professionista, docente di Psicologia del marketing Università di Pavia

I

SAGGI SONO SPESSO (pericolosamente) teorici. Si arriva alla fine del volume e si pensa: “tutto molto interessante. Ma cosa c’entra con me, con noi?”. È un pericolo che non si corre leggendo l’ultimo libro di Dario Di Vico, Nel Paese dei disuguali, pubblicato da Egea. Il testo – il cui sottotitolo recita Noi, i cinesi e la giustizia sociale – è infatti ben ancorato alla realtà concreta.

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Quella che vediamo ogni giorno nelle nostre città, quando incrociamo i fattorini in bici che consegnano il cibo a domicilio oppure, al supermercato, ci troviamo di fronte allo scaffale, sempre più grande, dei prodotti biologici. Un ancoraggio fatto da una parte di numeri e statistiche provenienti da svariate fonti e dall’altra parte di storie di persone reali. Come quella di Sandro che, abbandonato il li-

ceo, è entrato nella folta schiera dei Neet (i giovani che non studiano né cercano lavoro) oppure di Giulia, che ha trasformato Airbnb in una professione.

poiché questo è il centro dell’interesse di Di Vico (non dimentichiamo che è laureato in sociologia e, prima di dedicarsi al giornalismo, ha lavorato come sindacalista). Le

Il risultato è un’istantanea del presente che mescola l’approccio più scientifico e “freddo” (fatto di dati e teorie) a una dimensione più “calda” e narrativa, che prende corpo attraverso il racconto di vicende reali di persone reali.

diseguaglianze identificate (e descritte in modo diretto, talvolta ruvido) nelle 150 pagine del libro sono tante. Una delle più macroscopiche (eppure sottovalutate) riguarda l’infanzia. «Come italiani siamo diventati generosi con le adozioni a distanza ma fatichiamo ad accettare che da noi, nella penisola della bellezza, vivono 1,3 milioni di bambini in povertà assoluta. Che diventano 2 milioni se

Una diseguaglianza macro? l’infanzia Ma il risultato è anche una fenomenologia delle diseguaglianze,

prendiamo in considerazione l’indicatore di povertà relativa: stiamo parlando quindi di un bambino su quattro».

L’indigenza minorile si concentra

«Come italiani siamo diventati generosi con le adozioni a distanza ma fatichiamo ad accettare che da noi, nella penisola della bellezza, vivono 1,3 milioni di bambini in povertà assoluta» Dario Di Vico

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Cultura nel Mezzogiorno del paese e nelle famiglie con un capofamiglia che ha frequentato le elementari. I bambini che vivono in questo contesto sono a rischio povertà quattro volte di più di quelli residenti al Nord e figli di diplomati.

Ci sono le diseguaglianze interne ai segmenti sociali.

La classe operaia, per esempio, appare oggi suddivisa in tre fasce. Ci sono gli operai cognitivi, gli operai delle linee di montaggio o dei call center e c’è il proletariato dei servizi, che opera soprattutto nella logistica ed è poco rappresentato a livello sindacale

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Diseguaglianze interne ai segmenti sociali E poi ci sono le diseguaglianze interne ai segmenti sociali. La classe operaia, per esempio, appare oggi suddivisa in tre fasce. Ci sono gli operai cognitivi, che sono coinvolti nei processi di controllo e regolazione delle macchine e hanno un ruolo centrale in azienda, sebbene non sempre valorizzato a livello retributivo. Ci sono gli operai delle linee di montaggio, che rappresentano il cuore della partecipazione sindacale e ragionano più tradizionalmente in termini di rivendicazioni egualitarie. Di questo gruppo fanno parte, secondo l’autore, anche gli operatori dei call center, il cui lavoro è routinario e privo di sbocchi di mobilità. Infine c’è il proletariato dei servizi, che opera soprattutto nella logistica ed è poco rappresentato a livello sindacale.

Al proletariato dei servizi appartengono anche le badanti: un piccolo esercito che, secondo le stime, conta 200mila persone, in grande maggioranza donne e straniere.

La differenza tra i tre gruppi riguarda – oltreché la vicinanza al sistema sindacale – le retribuzioni.

Se gli operai cognitivi guadagnano in media 1.500 euro, quelli delle linee di montaggio hanno un salario medio intorno ai 1.350 euro e il proletariato dei servizi si ferma a 1.050 euro. Insomma – osserva Di Vico – «i processi di diseguaglianza sono più estesi di quanto si sia raccontato finora».

Cause e motivazioni Il libro non si limita a tracciare una mappa delle diseguaglianze ma individua anche le cause, le motivazioni che le hanno prodotte. E ne identifica i responsabili. A partire dalle istituzioni, dalla classe politica e dirigente del Paese che mostra di avere una visione miope della realtà, tesa all’arrocco, alla difesa dei propri privilegi.

Un esempio tra tanti: il tema della povertà infantile è completamente rimosso dall’agenda politica nonostante sia destinato ad avere un impatto fortissimo sulle sorti future del Paese. L’indigenza minorile sfocia, infatti, nell’abbandono del percorso scolastico che, nei migliore dei casi, è il preludio all’ingresso nella corte dei Neet. Più spesso, tuttavia, apre la strada all’introduzione nel mondo della (micro o macro) criminalità. Insomma, un presente di bambini poveri (dal punto di vista materiale e immateriale) significa un futuro di adulti senza lavoro, demotivati, facili prede del crimine organizzato.

Non sarebbe meglio – scrive Di Vico citando Maurizio Ferrera, direttore scientifico di Percorsi di secondo welfare – «intervenire per sostenerli quando ancora la loro esistenza si può raddrizzare, invece di chiudere gli occhi e doverli poi supportare per tutta la vita con scarsa efficacia e spreco di risorse?». La risposta di questa – come di molte altre domande poste nel volume – spetta ai lettori. 

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Uno di noi

IL MANAGER DELLE VENDITE Due chiacchiere con Roberto Fiorentini sul ruolo del direttore commerciale di una società fiorentina che opera nella progettazione e vendita di sorgenti luminose e materiale elettrico innovativo. Curiosità, umiltà e passione, ecco i tre ingredienti di cui non si può fare a meno per crescere professionalmente. Fiorentini è associato a Manageritalia Firenze da oltre tre anni.

Roberto Fiorentini è direttore commerciale di Wiva Group, azienda attiva nel settore dell’illuminazione.

Enrico Pedretti

Cosa vuol dire oggi essere un manager commerciale a livello internazionale in un mercato sempre più mutevole e discontinuo?

«Mi occupo di vendite da più di trent’anni, ma devo ammettere che nell’ultimo decennio la pressione competitiva a livello internazionale è aumentata notevolmente e il mercato è diventato sempre più esigente e selettivo. L’attenzione crescente al prezzo rende il quadro ancora più complicato. Per chi si occupa di vendite questo significa attenzione massima alle esigenze del cliente ed estrema reattività».

Quali sono i must da mettere in campo, indipendentemente da azienda e settore?

«Direi senz’altro il rapporto qualità/prezzo, ma anche la capacità di proporre costantemente qualcosa di nuovo e sorprendente. Naturalmente anche la componente “servizio” è ormai un’aspettativa quasi scontata del cliente che nessuna

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azienda può permettersi di deludere».

Come si può dare un contributo di valore all’azienda?

«Coinvolgimento e passione sono il mio personale contributo di valore per l’azienda. Se ci credo in prima persona il mio impegno è assolutamente al massimo livello in ogni circostanza, anche in quelle più difficili».

Com’è vendere oggi tra on e offline ed experience sul punto vendita?

«Credo che considerare l’online e l’offline come due mondi separati sia un errore. Personalmente ho avuto la possibilità, in più di un’occasione, di sfruttare le sinergie di entrambe le modalità con risultati sorprendenti».

Lei lavora per un’azienda che opera nel settore dell’illuminazione che sviluppa prodotti innovativi e attenti alla sostenibilità ambien-

MANAGERITALIA BOLOGNA

L’associazione in numeri

tale. Come farlo e qual è il ruolo del management? «È importante osservare e capire cosa succede nel mondo esterno all’azienda per poi portare al suo interno le giuste informazioni e i giusti stimoli utili a impostare strategie per l’innovazione. Non bisogna però dimenticare di mantenere costantemente un legame concreto con la realtà del settore e del mercato».

Qual è il percorso vincente per un direttore commerciale?

«L’esperienza sul campo è stata per me determinante, mi ha permesso di migliorare il mio modo di lavorare e di imparare a conoscere e valutare le persone, cosa fondamentale nella mia professione».

Cosa fare per crescere professionalmente?

«Curiosità, umiltà e, ripeto, passione. Personalmente imparo qualcosa di nuovo ogni giorno grazie a questo tipo di atteggiamento. Posso senz’altro affermare che tutto quello che so e che so fare professionalmente lo devo alla voglia quotidiana di mettermi in gioco e di ottenere risultati».

Un’esperienza nell’elettronica di consumo quali punti di forza di business e manageriali offre, anche nell’ottica di valorizzarli per andare in altri settori?

«Il mondo dell’elettronica di consumo è in continua evoluzione. I

tempi del cambiamento sono sempre brevissimi, quindi l’informazione giusta al momento giusto e la velocità di risposta sono fondamentali per non rimanere indietro. Una palestra efficacissima per sviluppare capacità che possono rivelarsi utili anche in altri settori».

Vive a Firenze, anche se gira il mondo, che ambiente professionale c’è e come sfruttarlo?

«Sono un fiorentino “doc”, anzi mi piace precisare che sono nato in Piazza Santa Maria Novella, e per me Firenze è il centro del mondo.

Professionalmente ho sempre cercato di sfruttare al meglio gli aspetti positivi della “fiorentinità”, cercando naturalmente di mitigare quelli negativi».

Come fare networking in modo efficace con vantaggi per sé e l’azienda, magari anche divertendosi?

«Devo confessare che per me il cosiddetto networking è una specie di filosofia di vita: creare e mantenere legami forti con le persone non è solo un’esigenza professionale, ma anche umana. In questo senso sono stato fortunato: lavorando quotidianamente a contatto con le persone, ho avuto l’opportunità di instaurare rapporti solidi di stima e fiducia reciproche che rendono il mio lavoro stimolante e appagante».

Dirigenti 550 Quadri 55 Executive professional 125 Pensionati 268 TOTALE 998 Maschi 835 Femmine 163 dati a novembre 2017

Managerialmente parlando, Firenze e la sua regione come sono messi: molte imprese familiari e pochi manager?

L’impresa familiare è quasi la regola nella nostra regione. Per loro accettare l’idea di affidare la gestione a manager “esterni” alla famiglia non è sempre facile. Spesso si tende a “cedere il timone” alla seconda o alla terza generazione quasi in automatico, senza rendersi conto che la crescita aziendale è oggi possibile solo affidandosi a professionalità qualificate».

Lei è associato a Manageritalia Firenze: che rapporto e quali vantaggi ha?

«Confesso che in questi anni non ho sfruttato appieno i servizi e i vantaggi che Manageritalia offre, questo nonostante le sollecitazioni di numerosi colleghi dai quali ricevo sempre commenti positivi. Per il futuro intendo però essere più attivo, e questa intervista è sicuramente una buona occasione per iniziare». 

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PILLOLE DI BENESSERE

benessere

Alessandro Bulfoni Responsabile Ostetricia e Ginecologia Humanitas San Pio X

IN UFFICIO CON IL PANCIONE

Domande e dubbi, per una gravidanza sicura e serena

S

Stare sedute per ore davanti al pc può creare problemi a mamma e bambino? In gravidanza occorre fare attenzione alla posizione del corpo. Focus su: postura, per evitare problemi alla colonna vertebrale già stressata dal crescere della pancia, e occhi, più secchi durante i nove mesi di attesa per cause di tipo ormonale. Concedetevi più pause, staccate spesso gli occhi dallo schermo e fate movimento. Se lavorate con un pc portatile, non appoggiatelo direttamente sul pancione per evitare surriscaldamento e vibrazioni.

Pranzi di corsa… cosa bisogna davvero evitare? Il rischio principale è dato dalla Toxoplasmosi, per questo bisogna fare attenzione a verdura e frutta crude, cresciute a contatto con la terra. La regola è di lavarle accuratamente. Se a casa è facile assicurarsi la corretta igiene del cibo, lo diventa meno in bar e ristoranti, per cui meglio evitare questi cibi o prefe-

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rirli cotti. Attenzione anche a carne cruda e salumi, compresi bresaola e speck, su cui spesso si hanno dei dubbi perché non li si ritiene “crudi”. Si raccomanda poi moderazione con l’alcol: un brindisi non si nega a nessuno, l’importante è non eccedere. Nel terzo trimestre, la digestione è lenta e più difficile, dunque mangiare velocemente aumenta i malesseri dovuti ad acidità e nausea. Si consiglia di mangiare lentamente e di fare più pasti suddivisi nell’arco della giornata.

Caffè e sigarette La Metilxantina contenuta nel caffè riduce l’assorbimento del ferro. La caffeina, inoltre, aumenta la frequenza cardiaca, per questo è utile ridurre le dosi di caffè (1-2 al giorno). Il fumo è proprio sconsigliato per le ripercussioni che ha sulla circolazione materno-fetale; i suoi effetti, inoltre, sono connessi alla nascita di bambini di basso peso e prematuri.

E l’amato sushi? Si può mangiare se si

è sicure della qualità e provenienza del pesce, onde evitare altre infezioni, come la Salmonella. Meglio non ordinare però piatti contaminati da verdura cruda per il rischio di Toxoplasmosi. È pericoloso indossare i tacchi? Vale sempre il buon senso: i rischi dei tacchi alti sono cadute, distorsioni e sovraccarico della colonna vertebrale. Meglio dunque indossarli solo per tempi brevi e magari “scendere di qualche centrimetro”.

Bisogna rinunciare al motorino? Come per i tacchi, non è tanto il mezzo di trasporto a essere pericoloso in sé, ma l’uso che se ne fa. Attenzione a incidenti, buche e scossoni forti, che possono ripercuotersi sul bambino. Generalmente ne sconsigliamo l’uso o invitiamo a farlo con moderazione.

Auto, aereo e aeroporti In auto, usate sempre le cinture di sicurezza, posizionandole sopra e sotto la pancia. Non è necessario disattivare l’airbag. In aereo, ricordatevi di muovervi un po’ ogni ora, alzandovi in piedi (se possibile), ruotando le caviglie e i polsi, muovendo le spalle e il collo, in modo da ravvivare la circolazione. In aeroporto, passare sotto il metal detector non è pericoloso.

Tinte e smalti Prediligete tinte per i capelli senza ammoniaca. Una curiosità: l’uso di smalto e acetone non ha controindicazioni in gravidanza, ma lo smalto andrebbe tolto dalle unghie prima di recarvi in ospedale per il parto perché altera la rilevazione dei parametri di ossigenazione del sangue.

Sport in gravidanza Tenersi in forma e attive è buona cosa, ma sempre previa consultazione con il ginecologo. Meglio optare per corsi dedicati alla gravidanza, come pilates, acquagym e yoga, con personale formato e specializzato.

ARTE Claudia Corti

F

Apollo e Dafne, marmo, 1623-1625, Roma Galleria Borghese

arte

APOLLO E DAFNE, UNA STORIA TERRIBILMENTE ATTUALE DOVE Bernini, Roma Galleria Borghese fino al 4 febbraio

Narra Ovidio nelle sue Metamorfosi che Apollo, dio del Sole, dopo aver ucciso il serpente Pitone iniziò a vantarsi dell’impresa con Cupido, il dio dell’Amore, affermando di non capire come mai anche Cupido fosse in possesso di arco e frecce nonostante non fosse in grado di usarli. Gli dei dell’Olimpo, si sa, non brillano certo per pazienza, e soprattutto non possiedono la virtù del perdono! E così Cupido decise di dimostrare al superbo Apollo cosa sapesse fare con quelle armi; scagliò contro Apollo una freccia d’oro grazie alla quale il dio si sarebbe innamorato perdutamente della prima creatura su cui avrebbe posato lo sguardo. L’oggetto del desiderio si rivelò essere Dafne, figlia della divinità fluviale Peneo, una ninfa bellissima che Cupido centrò con una freccia di piombo, in modo che il suo cuore si rivelasse insensibile alle attenzioni di Apollo.

Ne nacque un inseguimento in cui Apollo sfoderò tutte le sue armi di seduzione per convincere Dafne, la quale, sempre più spaventata, implorò il padre di porre fine a quella folle corsa trasformandola in un albero di alloro; e ciò accadde.

Questo l’antefatto letterario che ci accompagna nel lontano 1623 a Roma, dove il venticinquenne astro nascente della scultura barocca, Gian Lorenzo Bernini, esegue per il Cardinale Scipione Borghese il gruppo marmoreo di

Apollo e Dafne, cogliendo come nessuno mai prima e dopo di lui il turbinio di emozioni di entrambi i protagonisti.

Apollo è affaticato dalla lunga ed estenuante corsa, i capelli spettinati, il manto che lo circonda piegato e sollevato. Non si ferma, anzi, adesso è a un passo dall’agognata meta, ancora pochi secondi e riuscirà ad afferrare l’amata Dafne. Allunga il braccio sinistro in avanti giusto in tempo per tentare di abbracciare la ninfa, la sua mano sul fianco di lei, ma l’entusiasmo della conquista si smorza subito quando il tatto rivela che la morbida pelle di Dafne si sta trasformando in ruvida corteccia.

Dafne, dal canto suo, con terrore vive istante dopo istante il dramma della metamorfosi che lei stessa ha desiderato: i suoi piedi si trasformano in radici, la pelle lascia il posto alla corteccia, i capelli e le mani alle fronde di alloro. Poi solo silenzio.

Ovidio conclude scrivendo che Apollo, mai rassegnatosi per quell’amore folle, avrebbe scelto l’alloro come suo simbolo, rendendo eterna la sua storia.

A noi invece resta un capolavoro assoluto in cui i sentimenti, il movimento, il pathos sono scolpiti nel marmo dalla mano di Bernini, che alla fine della sua lunga vita affermò di aver quasi fallito la sua carriera se in 70 anni di scultura non è mai riuscito ad eguagliare la bellezza di Apollo e Dafne scolpiti in gioventù.

CURIOSITÀ Gian Lorenzo Bernini ebbe una vita molto lunga per gli standard del XVII sec.: 82 anni. Lui stesso attribuiva la qualità della sua salute al mangiare solo una volta al giorno un piatto a base di poca carne e tanta frutta.

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LIBRI Davide Mura

I miei amici artisti Heinz Berggruen è stato uno dei maggiori mercanti d’arte della seconda metà del Novecento e al tempo stesso un appassionato collezionista, la cui raccolta è custodita nella sede di Charlottenburg. Il suo talento si è espresso fin da giovane anche nella scrittura. In questa raccolta di brevi racconti entriamo in confidenza con i suoi amici artisti, da Pablo Picasso a Joan Miró. Berggruen narra l’arte come dialogo e come passione, senza dimenticare il senso degli affari. La sua storia si dipana tra Berlino, la California e il ritorno in Europa.

Ricordi di un mercante d’arte, Heinz Berggruen, Skira, pagg. 144,  14,90.

Quei testi rivoluzionari Cosa hanno in comune libri come L’arte della guerra, The birds of America, Il libro delle guardie rosse, l’Iliade, I racconti di Canterbury, Il Capitale e Le avventure di Pinocchio? Si tratta di testi che hanno rappresentato in qualche modo una rivoluzione nella società. Il volume edito da Gribaudo illustra questi libri anche attraverso immagini, insieme alle biografie degli autori, in grado di fornire i dettagli della vita delle persone che li hanno prodotti.

I libri che hanno cambiato la storia, AA.VV., Gribaudo, pagg. 256,  24,90.

Viaggio ai confini della mente

libri

Il neurologo Mariano Sigman, divulgatore ospite di conferenze internazionali, firma questo saggio ricco di curiosità e destinato al grande pubblico. Da dove vengono i nostri pensieri?

In che modo prendiamo le decisioni e come formuliamo i giudizi nella vita di tutti i giorni? Come agisce l’inconscio? Il nostro cervello è sempre in grado di distinguere la realtà dal sogno? Il libro tenta di rispondere alle mille domande che ognuno di noi si è posto almeno una volta nella vita attraverso le risposte oggi disponibili che si appoggiano sulle ultime scoperte scientifiche. Nel saggio si incontrano psicologi, biologi, fisici, matematici, antropologi, linguisti, ingegneri, filosofi, medici, ma anche cuochi, musicisti, scacchisti, scrittori, artisti. La vita segreta della mente ci spiega perché le persone bilingui sono meno a rischio di demenza o come fanno i bambini a riconoscere a prima vista oggetti che hanno soltanto toccato. E ancora, ci rivela perché i neonati sembrano avere già un innato senso del bene e del male o come sia possibile tracciare i pensieri anche nei pazienti in stato vegetativo. Per Sigman la scienza può divenire quasi filosofia e poesia e in fondo parlare di neuroscienze significa affrontare l’estremo desiderio dell’uomo di capire se stesso: ogni tentativo di svelare i meccanismi della mente sfida l’intera rete delle nostre conoscenze e ci mette di fronte al misterioso specchio di ciò che siamo.

La vita segreta della mente: come funziona il nostro cervello quando pensa, sente, decide, Mariano Sigman, Utet, pagg. 272,  20.

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LETTURE per MANAGER

...permanager

Marco Lucarelli

COSA DEVONO FARE LE AZIENDE PER INNOVARE E INNOVARSI? General Electric ha ridotto in alcuni dipartimenti i costi di sviluppo del 60%, abbattendo i tempi di produzione anche di 2/3. Come? Applicando la metodologia organizzativa “agile”. Questo, nonostante i progetti di cambiamento organizzativo siano storicamente difficili da applicare nelle grandi organizzazioni. La trasformazione digitale però rende inevitabile il cambiamento, le aziende sono chiamate a reinventare continuamente il loro vantaggio competitivo.

Apple, ad esempio, non ha mai smesso di innovare nonostante la sua leadership già affermata. È passata dai computer agli smartphone, dalla televisione agli smartwatch e ora punta decisa verso la robotica.

Apple rappresenta quello che tutte le aziende, per sopravvivere, dovranno fare: incrementare la loro capacità di adattarsi alle circostanze nelle quali si trovano.

Un cambio di paradigma forte. Le imprese devono abbandonare la strategia, finalizzata al mantenimento del loro vantaggio competitivo nel tempo e diventare più “agili”. Qui non stiamo parlando solo di utilizzo delle nuove tecnologie ma di un continuo processo di apprendimento e adattamento alle nuove opportunità, piuttosto che alle strutture esistenti. Il motto oggi è “Innovare o morire”, come testimonia anche l’evoluzione del colosso informatico Ibm. Evoluzione che parte dalla produzione di bilance e affettatrici per passare alle schede perforate, ai computer mainframe, ai personal pc, alla consulenza It e approdare oggi all’intelligenza artificiale. Nonostante sia nata 90

anni fa, Ibm oggi è ancora una delle più importanti aziende nel mondo.

Cosa devono fare le aziende per innovare e innovarsi?

Prima di tutto devono avere un continuo input di nuove idee. Nuove prospettive che devono arrivare dagli stessi collaboratori, incoraggiati a fornire suggerimenti per migliorare la propria organizzazione. L’azienda, lato suo, deve supportare le idee “giovani” e sperimentarle.

Come si misura la capacità di crescere delle aziende?

Fino a ieri era sufficiente mappare i prodotti “cash cows”, “question marks”, “stars” o “dogs” nella matrice Bcg ideata dalla società di consulenza Boston consulting group. Ora, con l’evoluzione tecnologica, le aziende devono avere nel loro portafoglio non solo prodotti “cash cows” (quelli che garantiscono maggiori introiti stabili nel tempo), ma tentare la strada per avere differenti “dogs”, ovvero prodotti aggressivi in grado di rinnovare continuamente il proprio vantaggio competitivo. Lo devono fare incrementando la velocità con la quale spostano risorse e investimenti da un prodotto all’altro e tra diversi dipartimenti aziendali. Inutile dire che questo richiede un cambiamento radicale di mentalità, di cultura, in ogni persona che lavora all’interno dell’organizzazione. Tutti devono lavorare come fossero in una startup, così come ci racconta Eric Ries nel suo ultimo libro The startup way: how modern companies use entrepreneurial management to transform culture & drive long-term growth. Tenetevi pronti.

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LETTERE Daniela Fiorino (daniela.fiorino@manageritalia.it)

La Rendita integrativa temporanea anticipata

lettere

A breve cesserò l’attività lavorativa come dirigente commerciale. Il prossimo anno compirò 63 anni e, avendo iniziato relativamente tardi a lavorare e non avendo riscattato la laurea, dovrò attendere il raggiungimento dell’età per il pensionamento di vecchiaia. Nel frattempo potrò svolgere delle consulenze con versamenti alla gestione separata Inps. Ho sentito parlare della Rendita integrativa temporanea anticipata, potrei richiederla al Fondo Mario Negri, anche se svolgerò altra attività lavorativa? Avrei bisogno di maggiori informazioni al riguardo.

L. T. – Torino

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La legge di bilancio dello scorso anno ha previsto la possibilità, per gli iscritti ai fondi di previdenza complementare, di anticipare integralmente o parzialmente l’erogazione delle prestazioni pensionistiche in forma di rendita temporanea. Tale trattamento è stato denominato “Rita Rendita integrativa temporanea anticipata”. Attualmente, per poter usufruire della Rita occorre avere almeno 20 anni di anzianità contributiva presso l’Inps e un’età anagrafica minima di 63 anni, poiché l’anticipo segue le stesse logiche dell’Ape volontaria.

Per usufruire della Rita non è necessario trovarsi in uno stato di disoccupazione, come avviene invece per l’Ape sociale quindi la rendita è compatibile con le attività di consulenza che vorrà svolgere.

Non sono inoltre previsti requisiti minimi

di contribuzione alla previdenza complementare.

Il Fondo Mario Negri si è già attivato al riguardo (in merito è stata pubblicata un’informativa sul Dirigente di giugno) ma, a causa del ritardo con cui si è proceduto nell’attuare l’Ape volontaria, al momento è tutto fermo. Si auspica uno sblocco della situazione a seguito dell’approvazione della legge di bilancio per il 2018.

Il Fondo, ricevuta la richiesta dall’iscritto, provvederà a determinare l’erogazione frazionata del montante accumulato (o, se richiesto, anche di parte di esso), fino al conseguimento dei requisiti di accesso alla pensione nel sistema pensionistico obbligatorio. Sulla quota di montante eventualmente non impegnata per la Rita, l’iscritto conserva il diritto alle prestazioni ordinarie in capitale e rendita.

L’erogazione della prestazione è effettuata dal Fondo Mario Negri annualmente, con pagamento all’inizio dell’anno o, per la prima quota, al termine dell’istruttoria per la liquidazione.

La Rita, per la sua funzione di “accompagnamento al pensionamento”, è soggetta a una forma di tassazione particolarmente favorevole. Si applica l’aliquota fissa del 15%, con riduzione di uno 0,3% per ogni anno di iscrizione eccedente il quindicesimo, sino a un minimo del 9%, e ciò anche sugli importi accantonati prima del 2007 che, ai fini della Rita, sono computati fino a un massimo di 15 anni.

La richiesta al Fondo Mario Negri va presentata su apposito modulo, per il tramite della propria associazione territoriale Manageritalia.

inserto mensile di Dirigente n. 12 / 2017

DIRIGIBILE

a cura di Thomas Bialas

Segnali di futuro visti dall’alto #40

FUTURE INNOVATION Banale: di nome ma non di fatto

p. 2

FUTURE SILICON VALLEY p. 5 Criticare la valle è trendy

FUTURETECH INVENZIONI & INNOVAZIONI INFOGRAFICA DEL MESE INTERNET 2030: UNA RETE TUTTA ARTIFICIALE SAVE THE DATE: ENGAGEMENT! IMPEGNO, COMMITMENT E AMORE PER IL LAVORO AI TEMPI DELLE SOCIAL ORGANIZATION CFMT MILANO, 24 GENNAIO 2017 http://www.cfmt.it/itinera/corso/engagement

Dirigente mensile di informazione e cultura manageriale editore Manageritalia Servizi design: CoMoDo

AFFECTIVE COMPUTING Il mio frigo mi ama

Un ingegnere berlinese ha inventato un frigorifero che funziona senza corrente elettrica. Notevole, ma non è di questo frigorifero (presente) che vogliamo parlare bensì di quello futuro capace di accorgersi se siamo tristi e di conseguenza suggerirci una bella porzione consolatoria di gelato (perché mai poi bisogna mangiare dolci quando si è giù di corda resta un mistero, direi di programmazione, che gela ogni dubbio).

Anche il robot gonfiabile extra large

FUTURE DELIVERY Il pony robot express

p. 8

Baymax del film d’animazione Big Hero 6 della Disney prova emozioni e si prende cura degli altri. È la grande promessa fatta all’ultima SXSW conference di Austin: il computer non più come dispositivo terminale ma emozionale. In effetti affetti, o più esattamente affective computing, come affectiva.com, specializzata in tecnologie per il riconoscimento emozionale.

Dopo data analytics è dunque il turno di emotions analytics, presunta futura miniera d’oro per gli strizzacervelli del marketing. Preoccupati? Non dovreste perché il peggio deve ancora arrivare: il salto antropologico. Come testimonia un sondaggio fatto sui proprietari del curioso altoparlante Echo di Amazon, molti vedono nell’assistente virtuale Alexa un amico e membro della famiglia.

Regolare: quando le macchine iniziano a parlare gli umani intravedono una relazione. Pericolosa.

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FUTURE INNOVATION BANALE: DI NOME MA NON DI FATTO Non che il quartiere di Milano Quarto Oggiaro brilli per il suo design impeccabile, eppure Banale, la maschera antismog più glam del pianeta, è nata proprio lì, dalla mente di due 35enni, Tommaso Puccioni e Stefano Bossi. Una bella storia italiana che unisce il classico design mindset con l’altrettanto classico innovative mindset. Pare che vada a ruba in Cina, Singapore e Hong Kong. La cosa non sorprende. Le classiche maschere per proteggersi dall’inquinamento mentre si sfreccia in bicicletta per le vie della città hanno un orribile look da “sala operatoria”.

Antiestetiche e poco pratiche da indossare.

Rinnovarle con filtri d’effetto e trasformarle in un accessorio fashion è stata la semplice, ma non scontata, idea della piccola impresa di design italiana. Di fatto un’idea che ha colmato un vuoto di mercato e che ancora una volta dimostra che il lavoro non manca quando si osserva con curiosità tutto quello che accade intorno a noi. Oggi la società impiega 10 persone e si è trasferita in un loft in zona Bovisa. Smettiamola di sognare la California. Questo Paese ha molti (validi) sogni nel cassetto. Basta aprirli e non leggere più i giornali, bravi solo a riportare brutte notizie. https://banale.com https://www.youtube.com/watch?v=-XBe_EPCuf8

FUTURE HEALTH COGITO ERGO SANUS Si parla tanto di mindfulness, allora parliamo della mente che ci guarisce. Già negli anni 90 lo scrittore e medico indiano Deepak Chopra aveva fatto presente che rabbia, tristezza, sensi di colpa, possono debilitare le persone più di una cattiva digestione e che le emozioni non processate sono tossiche per il corpo. D’altra parte molti studi scientifici hanno dimostrato che l’atteggiamento di un paziente nei confronti di un metodo di trattamento ha un’enorme influenza sul suo successo, come dimostra bene l’effetto placebo, che a tutti gli effetti è in grado di attivare processi di guarigione. Senza entrare nel merito di un tema così complesso

FUTURE SUSTAINABILITY PROGETTARE IL BENE COMUNE La tecnologia è coercitiva. Si impone nella vita quotidiana e lavorativa quasi come un obbligo morale a cui non sottrarsi ma semmai piegarsi. Solidarietà, sostenibilità e condivisione sono invece libere scelte, ahimè, spesso minoritarie. Giusto quindi parlarne.

Il primo progetto si chiama Boschi Vivi e beh, è dedicato ai morti. Lo sanno tutti (anche se si evita di parlarne) che i cimiteri “convenzionali” hanno un impatto ambientale notevole e spesso inquinano anche le falde acquifere. Boschi Vivi, il cui progetto è attualmente in crowdfunding, vuole invece

dare nuova vita alla vita che fu, rigenerando boschi e aree verdi. Come? Semplicemente interrando le ceneri nel bosco (niente tombe ma alberi scelti come dimora) e reinvestendo i proventi dell’attività in progetti di salvaguardia ambientale e cura dei boschi.

Spirito ecologico quasi un po’ zen. Anche il secondo progetto è vitale per il tessuto sociale. Ne hanno giustamente parlato molti giornali. Si chiama Food Coop ed è un supermercato autogestito da volontari - che sono soci e consumatori allo stesso tempo nato nel lontano 1973, che ora approda, dopo Francia e Belgio, a Bologna e che funge da apripista italiano. Food Coop è anche il titolo di un docufilm uscito a novembre sugli schermi dei cinema italiani. Da vedere? Sì. http://boschivivi.it https://foodcooplefilm.com

e pieno di insidie come le reali risposte biochimiche, ormonali e immunitarie del corpo, resta il fatto che i pensieri possono non solo danneggiarci (vedi stress) ma anche curarci. È di questo che parla Cure, un recente libro della microbiologa e giornalista scientifica Jo Marchant che in un viaggio fra medici, pazienti e ricercatori esplora il vasto potenziale della capacità della mente di guarire: emozioni e convinzioni possono alleviare il dolore, guarire le ferite, respingere le infezioni e le malattie cardiache e, talvolta, attivare guarigioni che la medicina canonica spesso sbrigativamente classifica come miracoli. Il che però è poco scientifico. È semplice: pensa positivo (Jovanotti). https://jomarchant.com/cure

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

FUTURE PRIORITY TRUSTED CONTENT MARKETING Avevamo dedicato un intero numero (31) del “Dirigibile” alla società post fattuale, alle fake news e alla manipolazione di video e immagini. Tempo di tornarci sopra per vedere cosa cambia in futuro nella gestione aziendale. Alcuni segnali: YouTube lancia i workshop didattici Internet Citizens, Botswatch uno strumento per andare a caccia di notizie costruite ad hoc dai bots, Facebook un sistema per smascherare le notizie false. Tutta questa allerta è comprensibile: siamo circondati (anche i clienti) da falsità e cerchiamo (disperatamente) verità. Trusted content (produrre contenuti sicuri e affidabili)

è la nuova sfida. In soldoni: le imprese devono produrre (anche tramite software e sistemi automatici sofisticati) contenuti trasparenti e verificabili basati su fatti. La fiducia va riconquistata con autorevolezza e credibilità. Niente a che vedere con il vecchio e ormai defunto marketing dei persuasori occulti. In futuro le aziende più accorte creeranno una comunicazione basata sul contenuto sorgente con la tracciabilità di filiera del prodotto informativo. Una rivoluzione e vero prossimo vantaggio competitivo. https://internetcitizens.withyoutube.com/#about https://tinyurl.com/hfx3rbu http://botswatch.de

FUTURE RETAIL STAZIONARIO UGUALE A PRECARIO? Il negozio vive in un luogo senza mai abbandonarlo. Bella immagine poetica, ma appartiene al passato. Come retailer oggi sei qua, domani sei là, questa la realtà. Mai stanziali, dunque. Vale anche al contrario.

Molti negozi online vogliono ora essere anche offline, presidiando spazi fisici. Ovvio: far vivere l’esperienza della merce live, dal vivo resta importante e resterà importante anche se tutto viene poi ordinato online.

Ci sarebbe tanto da scrivere, per esempio che di questi tempi sono proprio i piccoli a osare grandi innovazioni e soluzioni creative, ma il poco spazio impone scelte estreme, ovvero tanti link e poco testo.

FUTURE TRAINING IMPARARE CON LA REALTÀ AUMENTATA Può un occhiale trasformarsi in un manuale che forma e addestra il lavoratore mentre opera, insomma mentre svolge il suo compito? È questa la scommessa della startup Ioxp, una spin-off del German Research Center for Artificial Intelligence (https://www.dfki.de) che ha sviluppato un sistema cognitivo in realtà aumentata che assiste il dipendente in ogni sua fase di lavoro. Negli ultimi tempi abbiamo visto un crescente utilizzo della realtà aumentata nei settori più svariati, dall’educazione dei bambini alla messa in sicurezza dei vigili del fuoco. Ora questa tecnologia entra in fabbrica per

supportare il lavoratore con istruzioni step by step estremamente flessibili, in grado di comprendere rapidamente e facilmente qualsiasi ambiente di lavoro e processo, per insegnarlo ai lavoratori passo dopo passo.

Il sistema Ioxp funziona con quasi tutti i dispositivi equipaggiati per AR e il software crea una serie di illustrazioni didattiche e annotazioni animate utilizzando il video e il tracciamento 3D della mano per guidare l’utente attraverso ogni fase. Ioxp non richiede una connessione Internet, il che lo rende molto sicuro, e può essere utilizzato in qualsiasi momento semplicemente indossando un paio di occhiali AR. Da lavoratore autonomo a lavoratore automa?

In parte sì, ma così è, se vi pare. http://www.ioxp.de/en/

Qui sotto tanti spunti su come presidiare lo spazio nell’era del declino del commercio al dettaglio. https://www.store2be.com/en https://www.renttherunway.com/stories/sanfrancisco https://bulletin.co/#/bulletin/about-us https://tinyurl.com/yddv5lln https://tinyurl.com/y95k6obs http://www.urbanara.de/cp/flagshipstore-duesseldorf https://www.amazon.com/b?node=16008589011 https://www.fb.se/work/izettle/the-12-hour-store https://tinyurl.com/yab9wxlk https://tinyurl.com/yahh3bol https://tinyurl.com/ybmhp6yl

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DEMOLIRE SILICON VALLEY CRISI DI REPUTAZIONE? ECCOMI! Recita la Silicon Valley: «Quanto mi sono divertito, ma ora crolla il mio mito con colpi sotto la cintura, per umiliarmi e mettermi paura ma io non ci casco, sto zitto per un po’ e poi rinasco perché la California è troppo bella, e qui nessuno veramente si ribella».

“Silicon Valley is not your friend”.

We are beginning to understand that tech companies don’t have our best interests at heart.

Did they ever?

New York Times

https://tinyurl.com/y9omhyoe https://tinyurl.com/y9q3ldyu https://tinyurl.com/y7t7vo4y http://www.italianidifrontiera.com Se volete altro disincanto leggete Critical Valley del Dirigibile di marzo 2017. https://tinyurl.com/y7cmhkfa

“Ashamed to work in Silicon Valley: how techies became the new bankers”.

Wall Street has long been the industry people love to hate. But as big tech’s reputation plummets, suddenly a job at Facebook doesn’t seem so cool.

The Guardian

IL DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

CRITICARE LA VALLE È TRENDY Non lo sapevo ma sono in pieno trend. È da tempo che parlo male (non solo ma anche) della Silicon Valley. Adesso aumentano le voci dissidenti, perfino negli Usa, perfino da parte del New York Times.

Le accuse vanno in tutte le direzioni: tendenze monopolistiche, elusione fiscale, arroganza e avidità, insensibilità ai problemi sociali, manipolazione dell’opinione pubblica, superficiali privilegiati bravi solo nel bla bla bla in stile Ted Conference e una monocultura dominante (uomo bianco, spesso sessista) che lascia solo le briciole al sesso debole. Insomma: da modello da imitare a modello da criticare.

UBER Pagamento di mazzette, uso di software illecito, prezzi “illegali” e furto di proprità intellettuali di rivali. Sono solo alcune delle indagini avviate dalla giustizia Usa con l’innovatore della mobilità. A tutto questo vanno aggiunte le cause civili da parte di vari governi nel mondo, e ora anche il furto di dati di 57 milioni di clienti di Uber che la multinazionale ha preferito tenere nascosti per un anno, e per giunta pagando un riscatto agli hacker autori del pirataggio.

Better world company?

TESLA No, anche Tesla non se la passa benissimo.

La settimana scorsa, l’eclettico ed elettrico “glamobility” provider ha annunciato la più grande perdita trimestrale nella storia dell’azienda: più di mezzo miliardo di euro.

Gli analisti americani l’hanno definito un “incendio di denaro senza precedenti”.

Intanto i clienti, per nulla soddisfatti delle prestazioni e funzioni del tanto osannato autopilota, hanno avviato una class action contro l’azienda californiana.

HO SOGNATO L’UNICORNO In parte è un po’ come la storia italiana di Matteo Achilli, della sua Egomnia e del film The Startup (leggere l’educativo resoconto di Ninja Marketing: http://www. ninjamarketing.it/2017/04/10/matteoachilli-egomnia-film-thestartup/): tutto fumo mediatico e niente arrosto pratico (garantire un reale impatto nella vita pratica). Forse un pochino ingeneroso paragonare la Valle con la nostra piccola (italiana) valle di lacrime ma tant’è: l’euforia della tecnologia Wow, che cambia il mondo in meglio, ha lasciato il posto allo scetticismo ponderato, anche in ambito economico.

Grandi storie di indebitamento ma piccole storie di vera redditività. Capitalizzazioni senza capo né coda e assurdi pitch che spesso presentano idee ridicole, che anziché far piangere (come sarebbe giusto che fosse), fanno sorridere i venture capitalist pronti a staccare un bel assegno per l’ennesimo storytelling ben confezionato. California dreaming? Meglio la canzone di The Mamas & The Papas, almeno è vera.

I PENTITI DI SILICON VALLEY Piange Justin Rosenstein, l’ingegnere oggi 34enne che nel 2007 inventò il tasto “like” su Facebook. Ora lo odia con tutte le sue forze, si è cancellato da Snapchat, che a suo dire ha gli stessi effetti dell’eroina e ha lasciato Facebook per fare massa critica con altri peccatori pentiti della Silicon Valley e lottare contro un mondo che ruba il nostro tempo e i nostri occhi.

Non è l’unico. «Ci rubano le menti. Non abbiamo così tanta scelta come pensiamo», sostiene Tristan Harris, 33 anni, ex dipendente Google che oggi si occupa a tempo pieno dell’iniziativa-battaglia non profit http://www.timewellspent.io, il cui suggestivo motto-monito è: «la tecnologia sta dirottando le nostre menti». Sembra giusto. I guru della Silicon Valley (perché lo sono tutti per diritto di passaporto) ci profetizzano da anni che la connessione è suprema divinizzazione, ma forse è solo blasfema riduzione (delle nostre capacità di pensare).

E ORA REALPOLITIK Dopo la sbornia del fanatismo è tempo di sano realismo, alla Bismarck. Non bisogna glorificare ma neppure demonizzare. Al solito la verità sta in mezzo. Cosa resta e cosa ci portiamo a casa? Il modello Silicon Valley ha scosso la old economy con un nuovo mindset, e questo è stato un bene.

Ha fatto capire che si poteva lavorare (e innovare) bene facendo a meno delle rigide gerarchie, regole, burocrazie e procedure standardizzate. Ha fatto capire che la trasformazione digitale è rivoluzione reale.

Ha fatto capire che osare e sperimentare in modalità beta talvolta paga. Insomma, non solo un effimero hype, ma cultura di innovazione e ambiente di lavoro informale.

Non stiamo dunque assistendo alla fine della valle ma a un (auspicabile) inizio. Di contaminazione reciproca. Non si tratta più di separare ma di capire che startup e imprese consolidate possono imparare le une dalle altre. Per le grandi aziende questo significa chiedersi: cosa posso davvero imparare dalla gestione snella delle startup?

Per le startup invece: cosa posso imparare da aziende solide che da decenni sono sul mercato con successo e quando la gerarchia è utile?

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Infografica del mese

INTERNET 2030 / L’EVOLUZIONE. DA WEB (WORLD WIDE WEB) A WAB (WORLD ARTIFICIAL WEB) LA RETE DEL FUTURO? LARGAMENTE ARTIFICIALE. 1990 THE WEB WWW SEARCH EMAIL ECOMMERCE

2000 WEB 2.0 WIKIPEDIA & BLOGS USER GENERATED CONTENT VIDEO & VIRALS BITTORRENT TOR

2005 3D WEB VIRTUAL WORLDS (EX SECOND LIFE) MMORPG EX WOW HEAD MOUNTED DISPLAYS

2010 OUTERNET INTERNET OF THINGS (IOT) MACHINE 2 MACHINE (M2M) SMART GRID WEARABLES AUGMENTED & VIRTUAL REALITY INDUSTRY 4.0 DIGITAL TWINS FOG COMPUTING BLOCKCHAIN

ESPANSIONE

COMPRENSIONE

PREOCCUPAZIONE

Per le nuove generazioni la rete è vitale come per i pesci l’acqua. Eppure, ovviamente, non è stato sempre così. Il web è nato nel vicino 1990 diventando d’uso abbastanza comune dieci anni dopo. Anno dopo anno l’espansione qualitativa e quantitativa continua, obbligando tutti ad arrendersi alla trasformazione digitale (ormai avvenuta). Mentre ancora molte aziende discutono, inutilmente, dell’integrazione fra online e offline, il digitale è già altrove: ha abbandonato l’hardware e “webbizzato” il mondo fisico. Molto presto non ci sarà più nulla di completamente offline. Conquistato il mondo reale, la rete (e chi la governa) andrà alla conquista dell’essere umano con furbe lusinghe empatiche (ti capisco meglio di chiunque altro e ti propongo sempre quello che stai cercando o pensando).

Come nostra pessima, oppure ottima (fate voi) abitudine anche per questa infografica abbiamo puntato alla massima sintesi. Solo le parole chiave del cambiamento e per giunta in inglese. Alcuni termini hanno un suono, come dire, ermetico, per esempio Claytronics, roba da Terminator 2, ma non così futuribile come sembra. Intel, e molti altri, stanno lavorando sui catomi (contrazione di atomi claytronici) per sviluppare materia programmabile che si riorganizza e cambia forma, colore e caratteristiche su richiesta dell’utente (per esempio uno smartphone che cambia dimensioni ogni qualvolta lo desideriamo). Per comprendere a fondo questo o altri cambiamenti bisogna, a seconda delle esigenze e curiosità personali, andare a fondo. La mappa è solo un punto di partenza per nuove esplorazioni. Un invito a viaggiare.

Eravate allarmati dal classico “Internet ci rende stupidi” (libro di Nicholas Carr)? Falso allarme. La vera preoccupazione si chiama (forse) “Internet ci rende artificiali” (no, non è il titolo di un nuovo libro, ma beh, dai, ci sta). Il traduttore DeepL si promuove con lo slogan “l’intelligenza artificiale per le lingue”.

Tradotto in altri termini, l’espansione finale della rete è artificiale. Contenuti e relazioni generati automaticamente dalle macchine e dunque fuori dal nostro controllo e magari saremo connessi a Internet direttamente con il nostro sistema nervoso o come vuole il bio web con impianti, protesi e chip. Insomma, una compenetrazione totale senza più barriere fisiche. Da homo sapiens a homo symbiotic, in perfetta e coatta simbiosi con le macchine. Paura? Più che giustificata se abbandoniamo il timone.

IL DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

2015 WEB OF THOUGHT ARTIFICIAL INTELLIGENCE INTELLIGENT PERSONAL ASSISTANT (IPA) PREDICTIVE INTELLIGENCE CHATBOT VOICE PROCESSING IMMEDIATE TRANSLATION FACE IDENTIFICATION EMOTIONAL INTELLIGENCE MULTIPURPOSE ROBOTICS

2020 BIO WEB CYBORG BIOELECTRONIC ARTIFICIAL GENERAL INTELLIGENCE (AGI) BRAIN COMPUTER INTERFACE BRAIN WAVE CONTROL IMPLANT WETWEAR ACTIVE CONTACT LENSES EXOSKELETON DIGITAL TATTOO FULL BODY PROSTHESIS

2030 SUPER INTELLIGENCE SINGULARITY ARTIFICIAL LIFE SELF REPLICATING MACHINE TRANSHUMANISM HUMAN ENHANCEMENT RADICAL LIFE EXTENSION CRYONICS

ARTIFICIAL BRAIN WHOLE BRAIN EMULATION BRAIN SCANNING BRAIN UPLOAD BRAIN TRANSPLANT QUANTUM COMPUTING NEUROMORHIC HARDWARE CLAYTRONICS

TAXI

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

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FUTURETECH INVENZIONI & INNOVAZIONI IL PONY ROBOT EXPRESS PRESTO A MILANO Si chiama Yape (Your autonomous pony express) e finalmente è un’innovazione tutta italiana messa a punto da e-Novia, un gruppo che coinvolge oltre 40 ingegneri e manager e che conta fra i partner scientifici anche il Politecnico di Milano. È abbastanza buffo (il che non guasta) e intelligente quanto serve per districarsi tra le vie di una grande metropoli. Perché per consegnare a domicilio con un robot su due ruote non basta muoversi in autonomia ma bisogna anche muoversi, come dire, in sicurezza, non combinando guai. Il veicolo è ovviamente

TUBOLITO.COM

Orange is the new black. Due austriaci rompono una tradizione secolare reinventando la camera d’aria con una tecnologia senza punti deboli e con più design. https://www.youtube.com/watch?v=RoY6CL-tjY4

FLYWAVES.GG

Volare on-demand con un servizio taxi alla Uber è la scommessa (in fase di crowdfunding) della startup Flywaves per collegare le isole minori con il Regno unito. https://tinyurl.com/y9kmu5hw

elettrico (un must della futura mobilità) e apparentemente intelligente, ovvero dotato di sensori, videocamere e laser per una rappresentazione digitale aumentata dello spazio urbano e di una mappatura e monitoraggio in tempo reale che rileva incidenti, buche, cantieri e altri ostacoli o rischi lungo il percorso dal mittente al destinatario. Il tutto, come da protocollo, con l’immancabile app per gestire le chiamate e la tracciabilità del pacco. I test su strada hanno dato, pare, risultati confortanti. A presto la prima flotta di pony express autonomi per le vie di Milano. Da provare. http://www.e-novia.it/it/yape/

TIPIC.IT

Tuler è la prima cucina responsive del mercato, che imita il comportamento dei siti responsive, ovvero che si adatta automaticamente alle esigenze e circostanze. https://tinyurl.com/yddovuuq

RESCAM.ORG

Questo potrebbe essere divertente. Inoltrare email spam a un chatbot che intrattiene e tira scemi i vari seccatori e truffatori con conversazioni automatiche. https://www.youtube.com/watch?v=jPajqAJWiNA

PLANTLIFEBALANCE.COM

Ancora app con realtà aumentata. Questa volta per provare a piazzare, tramite l’inquadratura dello smartphone, piante e vasi in giro per la casa e gli scaffali. Utile? https://www.youtube.com/watch?v=eyoTMyfcjOU

LISANNEKONING.NL

Designer olandesi trasformano i classici pacchi di soccorso contenenti generi di prima necessità per rifugiati in giochi da ritagliare direttamente dal cartone. https://vimeo.com/241564856

Associazioni S ervizi S anità Contratto Previdenza Formazione

QUADRI

LA LETTERA DI ASSUNZIONE È il contratto con cui il quadro e l’azienda instaurano un nuovo rapporto di lavoro.

Serve a manifestare la volontà delle parti contraenti e a fissare tutti quegli elementi che sono stati oggetto della trattativa preliminare

Mariella Colavito

ufficio sindacale Manageritalia Milano

T

alvolta, il datore di lavoro e il lavoratore, prima di arrivare alla firma del vero e proprio contratto di assunzione, sottoscrivono una lettera di impegno. Va sottolineato che l’inosservanza da parte del datore di lavoro della lettera d’impegno comporta il diritto per il lavoratore di agire in giudizio per ottenere una sentenza che produca gli effetti del contratto, purché il preliminare ne contenga tutti gli elementi essenziali.

Sebbene sia possibile stipulare un contratto di lavoro oralmente, la forma scritta deve considerarsi preferibile ed è obbligatoria in caso di inserimento del periodo di prova.

I contratti collettivi, in linea generale, richiedono un contenuto minimo della lettera. È comunque importante, soprattutto al fine di garantire un ordinato svolgimento della prestazione e limitare successivi contenziosi, disciplinare ogni aspetto del rapporto il più dettagliatamente possibile.

Tempo determinato o indeterminato?

La lettera di assunzione, oltre a indicare una data certa per la decorrenza del contratto, deve stabilire se le parti intendono dar vita a un rapporto a tempo indeterminato o a termine. In assenza di precisazioni, il rapporto deve intendersi a tempo indetermina-

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MANAGERITALIA QUADRI

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to. I contraenti, inoltre, possono prevedere una clausola di stabilità, con la quale una o entrambe le parti si impegnano a non recedere dal contratto per un periodo definito di tempo.

Il patto di prova La lettera di assunzione può contenere anche il patto di prova: durante questo periodo il rapporto è pienamente costituito e valgono tutti i diritti e gli obblighi delle parti. La particolarità sta nella possibilità per entrambi i contraenti di recedere dal contratto senza alcun preavviso. Se nella lettera di assunzione non è menzionato il periodo di prova, la cui apposizione è sempre facoltativa, il rapporto sarà costituito in via definitiva.

Qualifica e funzioni Importante è l’indicazione della qualifica di quadro e la dichiarazione di applicazione del contrat-

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to collettivo di settore. L’espresso rinvio alla contrattazione collettiva costituisce un’importante tutela per il lavoratore, dal momento che il datore di lavoro sarà tenuto ad applicare l’intera normativa in esso contenuta e potrà derogarvi solo in melius.

Oltre alla qualifica, fondamentali sono anche le funzioni attribuite. È preferibile definire concretamente le funzioni e i compiti affidati attraverso una vera e propria job description; questo accorgimento potrebbe rendere in futuro più agevole dimostrare un eventuale demansionamento.

Trattamento economico e retribuzione variabile Il trattamento economico, annuale o mensile, in genere viene indicato nella lettera di assunzione al lordo. Esso può comprendere, oltre agli elementi fissi stabiliti dalla contrattazione collettiva,

un superminimo individuale, ossia una somma ulteriore, pattuita tra datore di lavoro e prestatore, che tiene conto dei meriti e delle capacità individuali del lavoratore. Qualora il superminimo sia stato definito assorbibile, gli eventuali aumenti assorbibili della paga base disposti dai rinnovi contrattuali potranno ridurre il suo ammontare in misura corrispondente.

Inoltre le aziende, sempre più spesso, al fine di fidelizzare il quadro, prevedono anche una retribuzione variabile (provvigioni, premi, incentivi). Dal momento che né la legge né il contratto collettivo dettano i criteri per la determinazione della retribuzione variabile, è bene che i parametri in base ai quali tali incentivi debbano essere determinati e corrisposti siano indicati il più chiaramente e dettagliatamente possibile nella lettera d’assunzione o allegati alla stessa.

L’IMPRENDITORE DI SE STESSO Roberto Luongo

Un executive professional associato a Manageritalia Milano ci dà alcuni consigli utili per stare sul mercato e ci parla del suo rapporto con Manageritalia

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n genere noi executive professional (Ep) abbiamo avuto ruoli di responsabilità e qualifica dirigenziale in più di una azienda in Italia e all’estero.

Abbiamo imparato sul campo e ci siamo costruiti una serie di competenze valide, solide e pregiate, che diventano offerte di temporary management, consulenza, ma anche le basi per un percorso imprenditoriale.

Il cambio di paradigma è notevole, soprattutto per chi non ha avuto in azienda ruoli nelle aree di marketing e vendita. Insomma, bisogna costruire e consolidare un network di relazioni e un portfolio di offerta da promuovere. Sicuramente serve essere aggiornati nel proprio dominio di competenza, ma anche in quelle aree che, come dirigente d’azienda, non erano all’interno delle proprie responsabilità, ad esempio il marketing, la comunicazione o la gestione dei clienti per chi si occupava di information technology o finance.

cutive professional. Va dato atto della difficoltà di costruire delle risposte per una platea di iscritti che aumenta nel tempo e che aggrega alte professionalità con vissuti professionali importanti. Ritengo utile per tutte le categorie che Manageritalia rappresenta (dirigenti, quadri ed Ep) una sempre maggiore offerta di momenti di condivisione, che renda anche

Formazione, eventi e momenti di condivisione Acquisire sempre nuove competenze è oggi fondamentale. In questo senso l’offerta formativa di Manageritalia è molto apprezzata. Personalmente ho utilizzato in particolar modo le sessioni centrate sul miglioramento delle soft skill, perché essere da soli sul mercato, senza la rete di prote-

MANAGERITALIA EXECUTIVE PROFESSIONAL

executive professional e imprenditore

chiarezza sui ruoli e sui contributi di un executive professional. Bisogna lavorare tutti insieme per non disperdere il patrimonio esperienziale di Manageritalia e degli Ep. Anzi, sottolineando la complementarietà dei ruoli del dirigente, che ad esempio ha responsabilità di gestione e di budget, e di un Ep, che ha quelle competenze, che in un determinato ambito e per un periodo limitato, possono essere usate per portarsi in azienda un risultato in maniera efficace.

Il ruolo di Manageritalia Manageritalia ha cominciato in questi anni a rappresentare gli exe-

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MANAGERITALIA EXECUTIVE PROFESSIONAL

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zione del brand dell’azienda di appartenenza, comporta un posizionamento anche emotivo diverso. Interessanti per me, che ho un vissuto nelle aree It, sono stati anche i corsi sulle tecniche di negoziazione, dove si imparano o si rinfrescano dei concetti chiave necessari nelle fasi di sviluppo commerciale.

Ho anche partecipato ai primi eventi organizzati su argomenti come le metodiche di posizionamento su Google, un po’ di frontiera ma che aprono gli occhi e permettono di conoscere proposte innovative. Un’iniziativa già rodata e che ho molto apprezzato è l’inserto Dirigibile di questa rivista, perché raccoglie in poche pagine una sintesi delle offerte di frontiera che bisogna tenere d’occhio, ma che cominciano anche a essere troppe se si volessero valutare e comprendere da soli.

Noi Ep stiamo cominciando a vederci con una certa regolarità nella sede dell’associazione Manageritalia Milano: oltre a presentare proposte su come questo gruppo può avere riconosciuto uno status anche normativo, approfittiamo per condividere le nostre esperienze professionali. Abbiamo tutti la volontà e la necessità di presentarci, perché il networking è fondamentale e un gruppo con

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esperienze complementari offre spesso interessanti spunti di discussione e opportunità nuove sia da un punto di vista personale che professionale. Devono comunque aumentare le occasioni per conoscerci e fare squadra.

Non è facile, ma bisogna valorizzare gli aspetti più associativi, cioè di relazione fra noi associati, perché Manageritalia ha una credibilità notevole e questo asset deve essere usato più di quanto già facciamo.

Eep-Experienced executive professional Manageritalia ha una storia e un’immagine riconosciuta nel tessuto industriale italiano e questo dà valore alla Certificazione delle competenze manageriali.

Parlo del servizio Eep-Experienced executive professional ideato per noi executive professional che ha lo scopo di comprovare le esperienze professionali qualificate per migliorare posizionamento e vendibilità sul mercato.

Noi però chiediamo che alla credibilità si aggiunga la visibilità, sia fra gli associati Manageritalia ancora in azienda, affinché possano usare il bacino di competenze certificate degli Ep, sia nelle imprese che non hanno ancora dirigenti e che possono vederci come un primo esempio di alte professionalità portato in azienda.

Diventando Ep si cercano occasioni di condivisione e di promozione personale. Le offerte generiche per farsi conoscere sono

veramente troppe, a partire dai social come LinkedIn, ma mancano i momenti di aggregazione, dove ci si ritrova fisicamente in un posto e si parla e si discute avendo di fronte un collega. Io ritengo che il networking come stiamo cominciando a farlo in Manageritalia Milano porti più risultati e sia anche più soddisfacente da un punto di vista delle relazioni umane.

Guardando al futuro Guardando avanti, mi aspetto da Manageritalia e dal gruppo executive professional che ne è parte importante un’accelerazione della discussione già in essere per dare più visibilità alle esperienze degli Ep presso tutti gli interlocutori dell’Organizzazione, a partire dalle pagine del portale fino alle associazioni imprenditoriali. Mi piacerebbe anche che Manageritalia si facesse promotore di uno studio del modello dei Manager de transition e delle société de portage per capire se e come fare tesoro delle esperienze francesi ampliando la rosa di servizi che Manageritalia già offre agli associati.

Manageritalia ha già una buona offerta per il welfare integrativo e di assistenza sindacale e in questi ultimi mesi ho notato la volontà di dare una copertura sempre maggiore agli Ep, proponendo, laddove è possibile, gli stessi servizi offerti ai dirigenti in servizio.

www.askmit.it

RISPONDE MANAGERITALIA Dovendo affrontare un periodo un po’ complicato della vita, ed essendo l’attuale impegno lavorativo ben oltre le 8 ore giornaliere, volevo sapere quali sono le possibilità effettive di riduzione di orario per un dirigente.

I contratti collettivi stipulati da Manageritalia prevedono che, in considerazione della posizione, delle funzioni e responsabilità particolari del dirigente nell’ambito dell’organizzazione aziendale, la prestazione lavorativa del dirigente non può considerarsi quantificabile, tuttavia questa tende a correlarsi in linea di massima, pur con ampia discrezionalità, all’orario dell’unità operativa cui il dirigente è addetto.

Sulla base di ciò si può ritenere possibile, anche per il personale con qualifica dirigenziale, la stipulazione di contratti di lavoro parttime (sia verticale sia orizzontale o misto), prendendo a riferimento l’orario di lavoro adottato in azienda per il resto del personale.

Tale interpretazione è stata avallata anche dall’Inps con circolare n. 65 dell’11 marzo 1991.

Sotto l’aspetto operativo, l’azienda ridurrà proporzionalmente la retribuzione in base all’impegno temporale minore concordato con il dirigente, mentre verserà integralmente i contributi ai Fondi contrattuali (Fondo Mario Negri, Fondo Mario Besusso - Fasdac, Associazione Antonio Pastore e Cfmt), essendo la contribuzione determinata sulla base di retribuzioni convenzionali e stabilita contrattualmente in misura uguale per tutti i dirigenti, indipendentemente dalla tipologia di contratto individuale stipulato.

RISPONDE ENASARCO Approfitto di questo interessante servizio per fare una domanda che mi sto ponendo da un po’ di tempo. Cosa succederebbe ai fini retributivi e pensionistici se a 60 anni, vale a dire alla fine del 2018, chiedessi un part-time all’impresa dove lavoro? Che influenza avrebbe sulla mia pensione? Dovrei integrare i minori contributi aziendali per mantenerne il livello invariato?

Sono laureato e ho iniziato a lavorare nel 1983.

MANAGERITALIA

DIRIGENTE E RAPPORTO DI LAVORO PART-TIME Dalle indicazioni che ha fornito le confermiamo che la riduzione del lavoro da tempo pieno a part-time non avrà conseguenze ai fini del diritto a pensione ma avrà una rilevanza solo ai fini del “quantum” dell’importo di pensione. Ovviamente la legislazione attuale consente, per coloro che hanno stipulato un contratto di lavoro a tempo parziale, di essere autorizzati alla prosecuzione volontaria in applicazione delle norme introdotte:  dall’art. 8 del decreto legislativo 16 settembre 1996, n.

564, che ha previsto la possibilità di coprire, in caso di parttime verticale o ciclico (giorni, settimane o mesi alterni), i periodi durante i quali non viene effettuata alcuna attività lavorativa;  dall’art. 3 del decreto legislativo 29 giugno 1998, n. 278, che ha esteso la facoltà anche per i casi di part-time orizzontale (tutti i giorni a orario ridotto).

L’autorizzazione alla prosecuzione volontaria, in alternativa alla facoltà di riscatto, può essere riconosciuta solo per i periodi di contratto di lavoro a tempo parziale successivi al 31 dicembre 1996 (circolare 220 del 14/11/1996).

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MANAGERITALIA ASSOCIAZIONI TERRITORIALI

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Simulazione di colloqui di lavoro: Manageritalia Napoli organizza il primo passo per la formazione dei manager di domani

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e è vero che a un esaminatore bastano otto secondi per valutare un cv, è bene che i giovani neolaureati scendano in campo ben preparati. Va in questa direzione Speedy interview, l’iniziativa di Manageritalia Napoli che simula colloqui di lavoro tra manager e studenti.

«È un modo concreto e innovativo di contaminare le nuove generazioni con la nostra cultura manageriale e i valori a essa legati nonché un preciso impegno che i manager della Campania hanno assunto in ottica di valorizzazione del proprio territorio. Insomma, una forma di apprendimento esperienziale per i nostri giovani che si affacceranno a breve nel complicato mondo del lavoro» spiega la presidente di Manageritalia Napoli Rossella Bonaiti.

L’iniziativa riscuote molto successo, tanto che dal 2012 si è ripetuta per ben sei volte coinvolgendo finora 140 manager e 300 ragazzi. E dopo Napoli, lo scorso 27 ottobre è toccato a Salerno ospitare l’evento, che si è svolto alla stazione marittima Zaha Hadid.

Grazie alla collaborazione con l’Università degli Studi di Salerno e con il patrocinio del Comune, oltre 50 giovani hanno incontrato a turno alcuni tra i nostri 35 manager presenti.

Come funziona?

L’iniziativa prevede la simulazione di un colloquio di lavoro rapido (5 minuti) tra un ipotetico hiring manager e un potenziale candidato. L’obiettivo non è valutare l’adeguatezza alla man-

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sione quanto, piuttosto, come il candidato si relaziona con il mondo del lavoro in generale e, di conseguenza, quali saranno i suoi punti di forza e di debolezza nell’approcciare un contesto professionale reale. Si lavora su valutazione della capacità di adattarsi al cambiamento, lavorare in team, perseguire un obiettivo, essere misurato in base ai risultati.

I tempi, ferrei, sono scanditi da una sonora campana e ogni candidato sostiene tre colloqui con intervistatori differenti in modo da raccogliere quanti più feedback possibili, anche contrastanti, che proprio per questo ben rappresentano il mondo reale nel quale non sempre si riesce a esprimere con la stessa convinzione i propri punti di forza.

Le speedy interview vengono precedute da una fase di carattere più istituzionale che, nel caso dell’edizione salernitana, ha visto la partecipazione di Aurelio Tommasetti - rettore Università degli studi di Salerno; Roberto De Luca - assessore a Bilancio e sviluppo Comune di Salerno; Andrea Prete - presidente Camera di commercio; Mario Mantovani vicepresidente Manageritalia; Rossella Bonaiti - presidente Manageritalia Napoli.

DUE PRESIDENZE IN PERFETTA PARITÀ (DI GENERE) Nel 2017 due nuove nomine alla guida delle associazioni Manageritalia Veneto e Manageritalia Genova: Lucio Fochesato e Monica Nolo

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ei mesi scorsi Lucio Fochesato è stato eletto presidente di Manageritalia Veneto, dopo un’assemblea straordinaria che ha ridisegnato il consiglio direttivo. Ad affiancare il manager veneto, in qualità di vicepresidenti, Manuel Modolo e Carlo Terrin.

Più recentemente, invece, il consiglio direttivo di Manageritalia Genova ha eletto alla presidenza Monica Nolo, prima donna alla guida dell’associazione ligure dei manager del terziario. Nel ruolo di vice è stato confermato Luc Pénaud, che sarà affiancato sempre da una donna, Francesca Mariani.

Conosciamoli meglio Monica Nolo, 48 anni, savonese di nascita e genovese d’adozione, laureata in economia, è esperta in materia di credito e finanza d’impresa. Nominata dirigente all’età di 36 anni, vanta un’esperienza pluriennale nella gestione aziendale, con particolare riferimento ai processi di ristrutturazione e rilancio delle imprese. Dal 2006 dirige Confart Liguria, una delle realtà più dinamiche del settore dei confidi. È associata a Manageritalia Genova dal 2007, di cui è stata in precedenza consigliere e vicepresidente. Attualmente è componente del collegio sindacale del Fondo Mario Negri.

ritalia Padova, diventata poi Manageritalia Veneto, dal 2001 (ricordiamo che Manageritalia Veneto nasce dalla fusione con le tre associazioni di Padova, Venezia e Verona), in cui ha ricoperto in precedenza il ruolo di consigliere e responsabile del Gruppo di lavoro del territorio di Padova.

«Sono contenta per il prestigioso incarico e sono sicura che insieme ai vicepresidenti, al consiglio direttivo e ai tanti manager che dedicano all’Organizzazione competenze e tempo potremo adoperarci per affiancare i manager nelle sfide professionali e collaborare con le istituzioni e le organizzazioni economiche e sociali per uno sviluppo più strutturale del territorio».

Lucio Fochesato, 62 anni, padovano, è dirigente in servizio nel settore del commercio della grande distribuzione, prima come direttore acquisti e ora come direttore generale di Despar Italia, azienda leader della gdo italiana. È esperto di marketing e comunicazione e ha relazioni con istituzioni e imprese nel territorio italiano ed europeo. È associato a Manage-

«Sono orgoglioso della fiducia e responsabilità conferitami dal consiglio per questo prestigioso incarico. Insieme pianificheremo importanti attività per ottimizzare i servizi per i manager e per organizzare eventi associativi di alto interesse per favorire la partecipazione degli iscritti; svilupperemo anche i rapporti con le aziende e le università per favorire la managerialità nei giovani e sostenere il ricambio generazionale in un clima di fiducia e responsabilità».

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MANAGERITALIA ASSOCIAZIONI TERRITORIALI

E SONO SETTE!

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Un successo che si ripete di anno in anno quello della “Festa dei Fiocchi”

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icono che il settimo sia l’anno cruciale, quello in cui la crisi non perdoni. Dicono, perché per noi restano solo credenze popolari: il matrimonio tra il “Fiocco in azienda” e Manageritalia va alla grande. Anzi, porta sempre più piccoli eredi! È insieme a tutti i nati sotto il “segno del fiocco” che lo scorso 29 novembre si è festeggiato il settimo compleanno dell’iniziativa Un fiocco in azienda. Mamme, papà, bimbi, manager e colleghi si sono dati appuntamento al Melià Milano per un pomeriggio di allegria, festa e regali.

Un modo divertente e informale per sottolineare e affrontare un tema ancora tanto delicato come l’arrivo di una maternità per una donna lavoratrice, un evento lieto che dovrebbe essere considerato normale per i genitori e per i loro colleghi, ma che spesso ancora non lo è.

Il progetto fa parte dell’iniziativa di Manageritalia Produttività & Benessere insieme a Interageing e Smart welfare ed è nato a fine 2010 grazie al Gruppo Donne manager di Manageritalia Milano. Si è sviluppato prima in Lombardia, dove è già stato adottato da oltre 50 aziende, e poi in Lazio, Piemonte e Toscana.

Quest’anno sono state oltre 200 le famiglie lombarde coinvolte nel progetto, di cui una cinquantina presenti alla festa.

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RIENTRARE CON SERENITÀ Tra gli sponsor della festa, quest’anno anche Ayming, società di consulenza per il miglioramento delle performance aziendali, che ha offerto ad alcune mamme la possibilità di seguire un percorso innovativo e di supporto al loro rientro in azienda postparto. Questo percorso si basa sul modello Mbti (Myers-Briggs type indicator) che prevede un test identificativo iniziale e punta a migliorare le proprie attitudini e preferenze personali e professionali negli ambiti comunicazione, team building, problem solving, gestione dello stress e leadership. Per esempio è evidente che nel momento della genitorialità lo stile comunicativo assume un’importanza chiave nella relazione con l’azienda, così come la gestione stress potrebbe diventare una competenza nuova da allenare.

Tra i servizi proposti dal progetto, ricordiamo la Card pediatrica per il pronto reperimento di un pediatra in

casi di emergenza, servizio erogato da Manageritalia attraver-

PARTNER DEL PROGETTO

so Europ Assistance Italia spa; NutriMamma, un programma avviato con un team di nutrizionisti del Centro internazionale per lo studio della composizione corporea dell’Università degli Studi di Milano (Icans); un supporto psicologico a cura dell’associazione Centro Psiche donna della Macedonio Melloni.

Un fiocco in azienda è un percorso virtuoso che le aziende possono adottare senza costi economici, ma con grande apertura mentale e culturale. L’obiettivo è beneficiare del miglioramento del clima interno, della maggiore produttività dei dipendenti e della visibilità positiva all’esterno anche grazie alla promozione del progetto prevista da Manageritalia.

Tra i numerosi momenti del pomeriggio di festa, un’interessante dimostrazione di Sos primo soccorso per i più piccoli, una divertente gara che ha messo alla prova i papà decretando il Papà Fiocco 2017 e l’immancabile consegna dei fiocchi alle mamme.

SPONSOR

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RISPARMI PERSONALI E MERCATI FINANZIARI

IERI, OGGI E DOMANI

Marco Liera

fondatore YouInvest Spa - La scuola per investire

ASSIDIR

Come gestire i risparmi personali? Come può l’attuale situazione dei mercati finanziari influenzare le scelte di welfare della categoria? Con questo terzo e ultimo articolo l’Associazione Antonio Pastore e Assidir, sempre tramite un esperto indipendente del settore, continuano l’approfondimento sulla gestione dei risparmi personali a fronte dei nuovi scenari finanziari caratterizzati da basso rendimento e delle nuove normative nazionali ed europee.

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l 15 novembre l’Autorità di vigilanza delle assicurazioni (Ivass) ha messo in pubblica consultazione le nuove regole sulle gestioni separate delle compagnie di assicurazioni, quelle più protettive per i risparmiatori.

Come avevo scritto su queste pagine negli ultimi due numeri, i bassissimi rendimenti degli investimenti a minor rischio come i titoli di Stato e i requisiti più stringenti sulla gestione dei rischi contenuti nella direttiva Solvency II hanno spinto l’Ivass a modificare alcuni aspetti della regolamentazione degli investimenti delle compagnie.

Gestioni separate: le nuove regole introdotte dall’Ivass La prima modifica riguarda l’allungamento del periodo nel quale le compagnie potranno “spalmare” le plusvalenze realizzate nella gestione dei titoli (come detto tipicamente obbligazionari). Sulle polizze in circolazione questo periodo è e rimarrà pari a un solo anno (e quindi le compagnie continueranno a imputare le plusvalenze al rendimento che viene retrocesso agli assicurati nello stesso anno in cui sono realizzate). Sui nuovi contratti, le plusvalenze potranno essere imputate al rendimento retrocesso agli assicurati in un arco temporale più lungo, in ogni caso fino a otto anni. La misura consentirà alle compagnie di “mettere fieno in cascina” negli anni in cui le gestioni mostreranno plusvalenze, in quanto potranno realizzarle con la prospettiva di utilizzarle in periodi successivi caratterizzati da rendimenti deludenti (eventualità che, come detto, è e resterà esclusa sui contratti esistenti).

Allo scopo, si può ipotizzare che si creerà un doppio binario (una contabilità per gli attuali clienti, una per i nuovi) all’interno di una stessa gestione separata.

Una seconda modifica riguarda

una maggiore flessibilità per le compagnie nel riconoscere gli utili e le perdite conseguiti nella negoziazione e rinegoziazione di contratti derivati con scopi di copertura, che tipicamente si registrano su periodi infra-annuali, al fine di ottenere un maggiore allineamento dei risultati di queste operazioni alla durata effettiva della strategia di investimento.

Come detto, le novità potranno riguardare solo i nuovi contratti.

Quelli esistenti possono e potranno essere modificati solamente previo accordo tra le parti. È facile prevedere che nell’evoluzione in corso le compagnie continueranno a contenere l’espansione nelle polizze garantite di ramo I (nell’ultimo anno di osservazione il calo è stato pari al 19,9%), sempre più impegnative per via delle condizioni del mercato dei titoli obbligazionari e per i requisiti di patrimonializzazione imposti alle compagnie.

Nel mercato delle polizze individuali di nuova emissione si rafforzerà il peso dei contratti multiramo (quelli che prevedono il versamento della maggior parte del premio in fondi comuni con vari profili di rischio e il resto in una gestione separata ramo I), mentre in quelle esistenti sono ipotizzabili tentativi di rinegoziazione delle condizioni pattuite, con vari incentivi per la clientela ad aderire.

Mercato ramo Vita: profonde trasformazioni in arrivo La certezza è che nei prossimi anni il mercato del ramo Vita sarà interessato da una profonda trasformazione. Questi prodotti con-

Tabella. Imprese assicurative operanti nel ramo vita in Italia (fonte Ania).

Gruppi di imprese in ordine decrescente

Premi (migliaia di euro)

Variazione (%) 2016/2015

Incidenza sul totale (%)

1

Gruppo Assicurativo Poste vita

19.820.210

+9,2

19,38

2

Generali

18.016.339

–7,6

17,62

3

Gruppo Assicurativo Intesa Sanpaolo Vita

14.946.977

–31,1

14,62 6,41

4

Gruppo Assicurativo Allianz

6.549.859

–22,9

5

Gruppo Assicurativo Unipol

6.322.878

–18,2

6,18

6

Aviva

4.655.499

+42,9

4,55

7

Bnp Paribas Cardif Vita

4.011.572

–2,3

3,92

8

Axa Italia

3.402.343

+19,8

3,33

9

Credit Agricole Vita

3.124.045

–15,4

3,06

2.800.114

-42,2

10 Gruppo Assicurativo Mediolanum

2,74 81,80

11 Gruppo Cattolica Assicurazioni

2.726.430

–18,9

2,67

12 Cnp Unicredit Vita

2.620.408

–0,9

2,56

13 Gruppo Zurich Italia

1.786.826

+0,5

1,75

14 Credemvita

1.342.575

–15,0

1,31

15 Flavia

1.285.430

–34,9

1,26

16 Eurovita Assicurazioni

1.259.424

+2,9

1,23

17 Hdi Assicurazioni

1.200.730

+30,6

1,17

18 Gruppo Uniqa Italia

1.098.819

+24,9

1,07

19 Reale Mutua

1.056.967

–2,8

1,03

20 Gruppo Assicurativo Bipiemme Vita

1.025.809

–32,7

1,00

21 Gruppo Assicurativo Amissima

834.372

–14,9

0,82

22 Gruppo Assimoco

557.372

+8,6

0,55

23 Groupama Assicurazioni

393.959

–22,9

0,39

24 Gruppo Itas Assicurazioni

360.173

–22,7

0,35

25 Helvetia

339.301

–14,6

0,33

26 Bancassurance Popolari

249.212

–27,3

0,24

27 Gruppo Vittoria Assicurazioni

189.469

–13,2

0,19

28 Pramerica

128.508

+12,2

0,13

96,87

29 Gruppo Assicurativo Sara

87.208

+0,5

0,09

30 Net Insurance

28.051

–27,6

0,03

31 Gruppo CF Assicurazioni

25.029

+152,9

0,02

10.759

–0,4

0,01

102.256.667

–11,0

100

99,97 32 Apulia Previdenza Totale rami vita

tinueranno a rappresentare una scelta a basso rischio abbastanza comune tra quelle a disposizione dei risparmiatori, ma i lunghi anni di bassi rendimenti già alle nostre spalle modificheranno le aspettative della clientela, che probabilmente accetterà una maggiore

condivisione dei rischi di investimento. Questo sarà possibile anche grazie al valore aggiunto di qualificati consulenti finanziari nel mercato delle polizze individuali e all’azione formativa e informativa organica delle parti sociali in quelle collettive.

DICEMBRE 2017

81

Hanno collaborato a questo numero Thomas Bialas, futurologo, è

curatore dell’inserto Dirigibile e responsabile del progetto Future

(63)

Management Tools di Cfmt.

(58) Alessandro Bulfoni è responsabile Ostetricia e Ginecologia Humanitas San Pio X Francesca Contardi è co-hownwr, co-founder & managing director di EasyHunters. Pluriennale

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

esperienza nel settore delle risorse umane, dell’organizzazione aziendale e nella gestione dei talenti.

Nel 2015 è stata inserita nella classifica mondiale Global Power 100, che elenca le donne che hanno

(42) (59)

cambiato il mercato del lavoro.

Claudia Corti è guida turistica per le province di Milano, Pavia, Monza e Brianza.

Cosimo Finzi è amministratore delegato di AstraRicerche, società leader nelle indagini sociali e (6) negli scenari di mercato.

Marco Liera è fondatore di YouInvest SpA - la scuola per investire.

(80) Marco Lucarelli lavora nella direzione strategy di una multinazionale Tlc dove si occupa di ope(61) ratori virtuali.

Roberto Luongo è stato prima in multinazionali It e della consulenza e poi responsabile It per alcune aziende del settore ecommerce e mobile. Da qualche anno segue soprattutto progetti su tecnologie in ambito wearable e mobile advertising. Ha fondato un’azienda che si occupa di miglioramento delle peak performance utilizzando i più recenti progressi delle neuroscienze e tecnologie wearable. (73)

Anna Zinola si occupa di consumi dal 1993, dapprima all’interno di istituti di ricerca, poi come libera professionista. Dal 2003 insegna Psicologia del marketing all’Università di Pavia. Ha scritto alcuni libri dedicati ai temi dei consumi. Collabora con Corriere.it, Mark up e Micro & Macro Marketing. (52)

Marco Zuffanelli ha lavorato sempre presso multinazionali con head quarter in Europa e Usa. Negli ultimi anni ha prestato la sua attività tra Sud Europa e Italia. In oltre 30 anni di attività professionale nel mercato Ict ha maturato posizioni dirigenziali nel campo del marketing di prodotto e vendite di tecnologie ad alta complessità nell’ambito della digital transformation basata su AI e algoritmi di apprendimento. (44)

FONDO ASSISTENZA SANITARIA DIRIGENTI AZIENDE COMMERCIALI FONDO DI PREVIDENZA MARIO NEGRI CFMT - CENTRO DI FORMAZIONE MANAGEMENT DEL TERZIARIO ASSOCIAZIONE ANTONIO PASTORE

Editore: Manageritalia Servizi srl Direttore responsabile: Guido Carella Coordinamento: Roberta Roncelli Redazione: Davide Mura, Enrico Pedretti, Eliana Sambrotta

52

Direzione, redazione, amministrazione: via Antonio Stoppani, 6 - 20129 Milano tel. 0229516028 - fax 0229516093 giornale@manageritalia.it www.manageritalia.it

38 48

44

Le opinioni espresse dagli autori impegnano esclusivamente la loro responsabilità

26

da Manageritalia 63

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

Mariella Colavito, ufficio sindacale Manageritalia Milano. (71) Daniela Fiorino, responsabile ufficio sindacale.

(62)

Carla Panizza, responsabile centro studi.

(75)

Valeria Pistolese, responsabile ufficio relazioni istituzionali. ( 34) Daniele Testolin, project leader nazionale.

(38)

Concessionario pubblicità LAPIS srl viale Monte Nero, 56 - 20135 Milano tel. 0256567415 info@lapisadv.it - www.lapisadv.it Grafica THE GRAPHIC FORGE sas via Antonio Stoppani, 4 - 20129 Milano tel. 0229404920 - www.graphicforge.it Stampa ROTOLITO LOMBARDA spa via Sondrio, 3 - 20096 Pioltello (Milano) tel. 0292195.1 - www.rotolitolombarda.it Registrazione Tribunale di Milano n. 142, del 24 aprile 1974 Associato all’USPI Unione stampa periodica italiana Accertamenti diffusione stampa

71

La diffusione di dicembre 2017 è di 35.624 copie

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