DIRIGENTE - GenFeb 2015

N. 1/2 GENNAIO/FEBBRAIO 2015

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIO Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n.46) art.1, comma 1 - DCB/MI - € 2,20 (abbonamento annuo € 16,50)

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MAIN SPONSOR

circuito nazionale con tappa finale in Sardegna

CALENDARIO GARE 2015 4-5 -12 -26 - 3 -17 -31 -21 -12 -19 - 6

aprile aprile aprile maggio maggio maggio giugno luglio luglio settembre

ACAYA GOLF RESORT HILTON GOLF CLUB L’ALBENZA UNA GOLF POGGIO DEI MEDICI GOLF CLUB PADOVA GOLF CLUB ZOATE MARCO SIMONE GOLF & COUNTRY CLUB MODENA GOLF & COUNTRY CLUB GOLF CLUB MARGARA GOLF CLUB VARESE GOLF CLUB AMBROSIANO

27 settembre/4 ottobre

FINALE IS ARENAS GOLF & COUNTRY CLUB

ACAYA - LECCE ALMENNO S. BARTOLOMEO - BERGAMO SCARPERIA E SAN PIERO - FIRENZE GALZIGNANO TERME - PADOVA ZOATE DI TRIBIANO - MILANO GUIDONIA - ROMA FORMIGINE - MODENA FUBINE - ALESSANDRIA LUVINATE - VARESE BUBBIANO - MILANO

NARBOLIA - ORISTANO

SPONSOR DI TAPPA PROMO PREZIOSI srl

grazie a CIRCUITO APERTO A TUTTI GLI ASSOCIATI MANAGERITALIA E CIDA regolamento su www.manageritalia.it >> eventi e iniziative >> sport e tempo libero >> Manageritalia Golf Trophy

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Editoriale a cura del presidente Manageritalia

I MANAGER IN AZIONE PER CAMBIARE IL LAVORO H o già scritto nei due precedenti editoriali di Jobs act e di riforma del lavoro.

Tutti noi coltiviamo la speranza che, con i decreti delegati, governo e Parlamento possano delineare una visione strategica di medio e lungo termine utile a indirizzare e realizzare quei necessari cambiamenti sia dei nostri modelli organizzativi nelle imprese, nelle pubbliche amministrazioni e negli organismi di rappresentanza, sia dei comportamenti individuali e collettivi di tutti gli attori chiamati a partecipare al progetto di rinascita dell’Italia.

Non si può parlare di visione strategica senza modifiche organizzative e culturali. Si rischia di continuare ad adottare tattiche e interventi di breve respiro che rispondano alla ricerca di consenso della politica o agli interessi di questa o quella lobby; come è successo negli ultimi decenni, che hanno portato al progressivo impoverimento di tutti quei valori e quella cultura che negli anni post-bellici hanno reso il nostro Paese tra i più avanzati nel mondo.

Sappiamo che le riforme del fisco, della burocrazia e della giustizia vanno fatte in fretta e bene, per ricreare le condizioni in grado di ri-

motivare gli italiani ad avere fiducia in un futuro sostenibile.

Riforme che sono il prerequisito per ricreare le condizioni per attrarre investimenti e tornare a investire in ricerca, sviluppo, innovazione, formazione continua, per recuperare produttività e crescita. La politica deve trovare e dare queste risposte con coraggio, ma ciascuno intanto faccia la propria parte, anche noi.

Ci dobbiamo risollevare da questa paralisi economica, sociale e istituzionale nella quale l’Italia si è venuta a trovare. Le riforme annunciate, almeno dal punto di vista normativo, stanno prendendo avvio, con il proposito di far ripartire l’economia e il lavoro. Manageritalia vuole far parte di questo processo di ripresa, come ha già fatto in passato.

Dal 1945 operiamo per valorizzare il lavoro dei manager, ma non solo. Il contratto di lavoro dei dirigenti è il filo conduttore e la storia di questo impegno. Adesso più che mai vogliamo contribuire a ridare la giusta dignità al valore del lavoro e alla centralità della persona. Per questo riteniamo prioritario mettere al centro le persone, motivarle, farle crescere e valorizzarle, dar loro responsabilità.

In questa direzione deve cambiare il modo di fare il manager, orientato

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Il giorno dell’insediamento del Presidente della Repubblica, Sergio Mattarella, Manageritalia ha esposto sul balcone della sua sede di Roma, proprio all’angolo della strada che sale al Quirinale, uno striscione con la scritta Buon Lavoro. Un augurio per il Presidente, ma anche per tutti gli italiani, perché finalmente si possa procedere speditamente verso una fase riformatrice e di ripresa che permetta di dare un buon lavoro, più lavoro e di maggiore qualità, a tutti, giovani in testa.

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così verso una nuova leadership.

Per raggiungere un cambiamento vero occorre pertanto sinergia tra tutte le componenti dell’impresa. E quella manageriale, in particolare, deve farsi promotrice di questa rivoluzione, consapevole del principio che se si migliora il clima aziendale, aumenta la produttività.

Diventano pertanto essenziali politiche innovative di gestione delle risorse umane che intendano il lavoro anche come strumento per la realizzazione personale.

Siamo fermamente convinti, infatti, che se si investe nel miglioramento del benessere aziendale migliorano le performance.

Chi, se non i manager, possono e devono guidare questo cambiamento?

Dobbiamo partire noi perché le cose cambino davvero. Perché questo è il nostro ruolo nelle aziende.

Abbiamo un obiettivo ambizioso che di fatto richiede più managerialità, nuovi modelli organizzativi e la collaborazione di tutti. Per la sua realizzazione abbiamo ideato il progetto Produttività & Benessere (vedi pagina 8 e seguenti), per costruire veramente un nuovo mondo del lavoro. È un progetto importante, che tiene insieme idee, valori, imprese e persone che vi lavorano.

L’obiettivo è quello di utilizzare al meglio politiche, strumenti e azioni che migliorino l’organizzazione aziendale, la flessibilità organizzativa e lavorativa, la collaborazione fra tutti i suoi componenti, la produttività e il benessere in azienda. Punti cardine di un cambiamento che si sta affacciando nella vita lavorativa delle aziende, degli individui e nella società.

Vogliamo far sì che Manageritalia, con i suoi 35mila manager, insieme a tutti gli attori coinvolti (imprenditori, lavoratori, istituzioni, organizzazioni della business community) si facciano portatori e promotori di quanto necessario per arrivare a un mondo del lavoro più adatto all’economia di oggi, basato su merito, collaborazione e retribuzione non solo monetaria.

Non sarà facile. Ma noi, Manageritalia e i suoi manager, esercitando così il diritto di essere veramente attori primari del cambiamento, ci impegneremo perché si cambi davvero e si vada realmente verso una crescita economica e sociale. Tutti insieme vogliamo e dobbiamo promuovere e guidare questo cambiamento.

Guido Carella (guido.carella@manageritalia.it)

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Sommario Speciale 8 Uno scatto in avanti

Responsabilità sociale 44 Un vantaggio per competere

10 Cambiamo il lavoro

48 La coscienza dei manager

14 Uno sguardo globale al futuro del lavoro

Iniziative 55 Crescono i “like” al Fiocco

16 Dicono del lavoro che vogliamo Attualità 20 Novità in bilancio

RUBRICHE 24 Osservatorio legislativo 32 Mondo del lavoro

Intervista 28 Enrico Ruffilli Expo alle porte

Management 34 Sei più Mozart o Salieri?

Manageritalia 73 Card, portala sempre con te 76 Contratto Indennità supplementare di licenziamento 78 Associazioni territoriali Generosi auguri Associazione Antonio Pastore 74 Le convenzioni Antonio Pastore e Capitello

58 Di buon grado

63 Jens Bode Il futurologo in azienda

InfoMANAGER

59 Arte 60 Libri 61 Letture per manager

Cfmt 80 Scuola di management

62 Lettere

81 Economics 4 manager

Formazione 38 Come aumentare la resilienza

65 N. 1/2 GENNAIO/FEBBRAIO 2015

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato R

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

Fondo assistenza sanitaria dirigenti aziende commerciali

Fondo di previdenza Mario Negri

CFMT Centro di formazione management del terziario

Associazione Antonio Pastore

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIO Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n.46) art.1, comma 1 - DCB/MI - € 2,20 (abbonamento annuo € 16,50)

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UNO SCATTO IN AVANTI Guido Carella

ra gli obiettivi di Manageritalia c’è da sempre la valorizzazione del manager. Ma se vogliamo veramente valorizzarlo dobbiamo, come facciamo in azienda, pensare al lavoro di tutti. E questo è ancor più vero in un Paese dove c’è troppa poca presenza e cultura manageriale.

Nell’Italia di oggi, in tanti campi, ma soprattutto in quello del lavoro, serve un forte scatto in avanti.

Serve capire e far capire che purtroppo stiamo parlando di un lavoro che non c’è più e perdiamo di vista quello di oggi e ancor più quello di domani. Un lavoro che per competere non può che essere ad alta qualità, professionalità e capacità di produrre valore aggiunto.

Per questo nuovo lavoro serve un’organizzazione aziendale che oggi in Italia spesso neppure c’è o è obsoleta. Serve mettere al centro le persone, mo-

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tivarle e ingaggiarle, farle crescere e valorizzarle, dare responsabilità e chiedere risultati. Serve una vera e nuova gestione manageriale e cambiare anche il modo di fare il manager. Insomma, 8

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c’è bisogno di una vera e nuova leadership.

I manager possono, anzi, devono guidare questo cambiamento. Certo, poi coinvolgeremo tutti gli altri attori, ma dobbiamo partire noi perché le cose cambino davvero. Perché questo è il nostro ruolo nelle aziende dove siamo presenti – purtroppo ancora poche – e così facendo promuoviamo anche la presenza manageriale nelle altre. Per tanti anni su questi temi abbiamo fatto informazione e cultura, sviluppato progetti e azioni sempre con i manager al centro, ma non solo per loro.

Lo abbiamo

fatto forti degli stimoli di tanti nostri associati e dell’evoluzione in atto nel management, nelle aziende e nei mercati più evoluti e competitivi.

Ora, però, è venuto il momento di fare qualcosa in più: portare queste certezze all’attenzione di tutti e agire veramente perché le cose cambino.

Lo facciamo prima coinvolgendo e dialogando con tutti voi e subito dopo andando insieme all’esterno perché queste idee diventino pensieri, comportamenti e azio-

ni comuni. Tutti insieme dobbiamo promuovere e guidare questo cambiamento.

Per questo oggi lanciamo il progetto Produttività & Benessere, con l’obiettivo di costruire veramente un nuovo mondo del lavoro.

Un nuovo lavoro fatto di maggiore produttività e benessere, di una più diffusa managerialità nelle aziende italiane e un contratto nazionale di lavoro capace di costruire vera fiducia tra i partner, quali lavoratori e imprese oggi sono. Servono linee guida indispensabili perché tutte le imprese possano veramente cambiare in meglio il loro modo di lavorare e competere su questi principi, ma in modo flessibile alle loro esigenze.

Certo, poi serve anche tanta flessibilità, soprattutto mentale, voglia e capacità di innovarsi e innovare da parte di tutti gli altri attori che determinano, con il loro agire, la vera essenza del lavoro e dell’attività economica di imprese e lavoratori.

Insomma, un progetto ambizioso, ma possiamo farcela, anche grazie a te.

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Speciale

CAMBIAMO

IL DEL LAVORO

Manageritalia e i suoi manager in movimento per cambiare davvero il lavoro. L’obiettivo?

Più produttività e benessere Enrico Pedretti

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TIAMO ANCORA DISCUTENDO di articolo 18 e cassa integrazione, mentre il lavoro ad alto valore pone sfide e necessità di innovare norme e contratti, ma soprattutto di cambiare usi e prassi. Oggi serve infatti un nuovo lavoro con al centro le persone, fatto di elevate conoscenze e competenze, profondamente diverso e mutevole nei

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modi di esprimersi. Basti pensare che in futuro, ma già oggi, tantissimi lavoratori passeranno da orario standard (9-18) a orario flessibile, da ufficio e/o azienda a ovunque, da posto fisso a lavoro customizzato, da scarsa condivisione del sapere alla cosiddetta share economy, da focalizzazione sulla conoscenza a quella sulla capacità di imparare a imparare.

Un’idea di lavoro che supera la difesa del “posto” e del “mercato”, nella convinzione che la migliore “tutela” per i lavoratori, in primo luogo, ma anche per le imprese e il sistema, stia in un continuo aumento di competenze e professionalità, innovazione e

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vantaggi competitivi. Ecco perché oggi lanciamo il progetto Produttività & Benessere, perché Manageritalia vuole portare e valorizzare il contributo dei manager al necessario miglioramento del mondo del lavoro. Un’azione oggi indispensabile per aumentare la produttività e migliorare il benessere di lavoratori e aziende.

Un obiettivo ambizioso che richiede più managerialità, nuovi modelli organizzativi e la collaborazione di tutti.

A cosa puntiamo Di fatto, Manageritalia e i suoi manager (35mila dirigenti, quadri e professional associati), insieme a

Manageritalia lancia il progetto Produttività & Benessere per portare e valorizzare il contributo dei manager al necessario miglioramento del mondo del lavoro

tanti altri manager, imprenditori, lavoratori, istituzioni e organizzazioni della business community, devono farsi portatori e promotori di quanto necessario per arrivare a un mondo del lavoro più adatto all’economia di oggi e quindi basato su merito (gestione per obiettivi, empowerment, realizzazione di sé ecc.); collaborazione (organizzazione e gestione manageriale, innovazione ecc.) e retribuzione non solo monetaria (company welfare ecc.). Questa è la sola e vera riforma e rivoluzione che può riportarci ai piani alti della creazione del valore nell’economia globale. Pena un inesorabile atterraggio violento ai piani bassi, anche per redditi e occupazione.

L’iniziativa in pratica Vogliamo introdurre politiche, strumenti e azioni per migliorare l’organizzazione aziendale, la flessibilità organizzativa e lavorativa, la collaborazione e la produttività e aumentare la conciliazione della vita professionale e privata,

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Speciale la salute e il benessere in azienda.

Tutti punti cardine di un cambiamento che si sta affacciandosi nella vita lavorativa delle aziende, degli individui e di tutti noi.

Un cambiamento che vede il nostro modello – costruito grazie all’apporto dei manager coinvolti e all’affiancamento sul campo di aziende di varia dimensione – fattore determinante per andare con successo verso produttività e benessere. Questo è il vero tratto distintivo del modello proposto che, forte del supporto di imprenditori e manager, privilegia condivisione e coinvolgimento di tutta l’azienda, modularità, gradualità e personalizzazione. Aspetti hard e soft determinanti per il successo.

Quindi, non partiamo da zero e non siamo soli.

Perché anche in Italia ci sono alcuni pionieri – imprese, imprenditori e manager – che già lo fanno.

Perché da anni lavoriamo per cam-

Manageritalia vuole mettere in movimento tutti per cambiare il mondo del lavoro in meglio: più adatto all’economia di oggi, basato su merito, collaborazione e retribuzione non solo monetaria

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ha bisogno di te Informati, dacci la tua opinione, condividi esperienze e necessità 䡵 visita il sito e/o discuti sul blog http://crisiesviluppo.manageritalia.it/; 䡵 chiedi un incontro nella tua Associazione territoriale e/o presso la tua azienda ai manager tuoi colleghi responsabili del progetto sul territorio.

Passa all’azione 䡵 valuta i programmi Smart Welfare, InterAGEing e Un Fiocco in Azienda che possono direttamente o indirettamente essere utili per passare all’azione nella tua o in altre aziende. biare il mondo del lavoro, insieme ad alcuni dei nostri manager e professionisti, e abbiamo sviluppato un modello vincente testato con successo su imprese grandi e piccole che hanno introdotto e/o migliorato aspetti di organizzazione e welfare aziendale con risultati eccezionali. Da qui la certezza che lo possono fare tutti, piccole o grandi imprese, e senza particolari costi.

Strategia Per farlo coinvolgeremo ora tutti i nostri manager, offriremo loro strumenti per informarsi e linee guida

e progetti per passare all’azione fuori e dentro le loro aziende.

Subito dopo passeremo all’esterno, perché tutti possano partecipare, informarsi, formarsi e adoperarsi perché le cose cambino in meglio e davvero.

Ma lo faremo solo dopo aver portato a bordo tutti i nostri manager, i veri attori del cambiamento.

Perché essere dei nostri?

Per partecipare da protagonista al cambiamento culturale e organizzativo del mondo del lavoro, per crescere tutti insieme, noi,

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Da anni lavoriamo per cambiare il mondo del lavoro, insieme ad alcuni dei nostri manager e professionisti, e abbiamo sviluppato un modello vincente

DOVE INFORMARSI PER CAMBIARE www.manageritalia.it/iniziative_ed_eventi/Produttivita_e_benessere/ Manageritalia Ancona ancona.pb@manageritalia.it Manageritalia Bari bari.pb@manageritalia.it Manageritalia Bologna bologna.pb@manageritalia.it Manageritalia Firenze firenze.pb@manageritalia.it Manageritalia Genova genova.pb@manageritalia.it Manageritalia Milano milano.pb@manageritalia.it Manageritalia Napoli napoli.pb@manageritalia.it Manageritalia Palermo palermo.pb@manageritalia.it Manageritalia Roma roma.pb@manageritalia.it Manageritalia Torino torino.pb@manageritalia.it Manageritalia Trentino-Alto Adige trento.pb@manageritalia.it Manageritalia Trieste trieste.pb@manageritalia.it Manageritalia Veneto veneto.pb@manageritalia.it

l’economia, la società e il Paese.

Il tuo contributo è dunque indispensabile per cambiare le cose e per farlo subito.

Allora, partiamo!

Il primo passo è quello di condividere temi, soluzioni e azioni necessarie. Partiamo da qui perché vogliamo la tua competenza, opinione ed esperienza.

Insomma, sali a bordo, perché dopo questo primo importante momento di condivisione e coinvolgimento in veste di pioniere, dovrai essere parte attiva nella diffu-

sione e promozione del cambiamento, coinvolgendo colleghi, lavoratori e aziende. Perché la nostra azione diventi un movimento inarrestabile e di successo.

Informati Abbiamo formato dei professionisti, manager tuoi colleghi, che in ogni Associazione territoriale sono pronti a darti maggiori informazioni e a condividere con te come e cosa fare per portare avanti questo cambiamento nella tua azienda e fuori. Puoi metterti in contatto con loro e chiedere un appun-

tamento per saperne di più e per valutare come passare subito all’azione (vedi box a fianco).

Agisci Abbiamo predisposto dei programmi (Smart Welfare, InterAGEing e Un Fiocco in Azienda) che possono da subito darti delle idee e/o diventare il primo passo per cominciare a cambiare le cose nella tua o in altre aziende.

Stiamo inoltre organizzando appositi incontri/workshop sul territorio, sui quali ti informeremo a breve, per avere il tuo contributo, condividere l’iniziativa e le modalità per passare subito all’azione.

Il tuo contributo è fondamentale: aiutaci a dare slancio e diffusione a questa iniziativa: vai sul blog http://crisiesviluppo.manageritalia.it/ e dacci la tua opinione e/o raccontaci alcune esperienze positive.

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UNO SGUARDO GLOBALE AL FUTURO DEL LAVORO Il nuovo lavoro è sulla bocca di tanti ma, nella pratica, di pochi.Vediamo cosa si dice a livello mondiale

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A TEMPO MANAGERITALIA, insieme e grazie ai suoi manager, parla del nuovo lavoro che avanza, che è già qui con noi e che se non lo conosciamo lo perdiamo. Lo abbiamo fatto in tanti e vari modi, lo abbiamo già condiviso con manager, imprenditori, lavoratori, business community e istituzioni. E se non c’è dubbio che il lavoro cambi, ce n’è ancora meno che in questo i manager abbiano un ruolo principale, ma per cambiare il lavoro dobbiamo cambiare anche noi e soprattutto agire in fretta.

Ce lo hanno già chiesto in un’indagine del 2012 la grande maggioranza di manager e lavoratori italiani dicendo che il nuovo lavoro passa per: valutazione delle persone su merito e risultati raggiunti e gestione per obiettivi, più formazione e gestione manageriale, più collaborazione e meno gerarchia, maggiore conciliazione tra vita professionale e personale e introduzione di programmi di welfare aziendale (vedi tabella).

Vediamo allora cosa si pensa in giro per il mondo, tra istituzioni, organizzazioni e personaggi di rilievo del management e dell’economia, di questo lavoro in divenire.

ELEMENTI CHE POSSONO MIGLIORARE LA PRODUTTIVITÀ AZIENDALE (molto + abbastanza d’accordo) MANAGER %

ITALIANI %

Valutazione delle persone su merito e risultati raggiunti

96

88

Gestione delle persone per obiettivi

93

81

Più formazione

93

91

Più gestione manageriale nelle aziende

92

72

Organizzazione aziendale meno gerarchica e più collaborativa

87

87

Maggiore conciliazione tra lavoro e vita personale

85

85

Introduzione di programmi di welfare aziendale

77

81

Indagine sui manager (840 dirigenti intervistati via web a marzo 2012 da AstraRicerche per Manageritalia).

Indagine sugli italiani (672 lavoratori intervistati via web ad aprile 2012 da Duepuntozero Doxa per Manageritalia)

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The Future of Work Jacob Morgan, Wiley, 2014 In tutta la storia del business i lavoratori hanno dovuto adattarsi ai manager e i manager hanno dovuto adattarsi alle organizzazioni. Nel futuro questo principio si ribalterà, con manager e organizzazioni che si adatteranno ai lavoratori. Ciò significa che per avere successo e crescere le organizzazioni devono ripensare e sfidare tutto ciò che sanno sul lavoro.

La demografia dei lavoratori sta cambiando, così come le loro aspettative, i valori, i comportamenti e gli stili di lavoro. I modelli manageriali convenzionali devono essere sostituiti da approcci di leadership adatti al dipendente del futuro. Le organizzazioni devono anche ripensare alla loro struttura tradizionale, come far crescere i lavoratori e cosa devono fare per rimanere competitivi in un mondo che cambia rapidamente.

The Future of work: jobs and skills in 2030 UK Commission for Employment and Skills, 2014 AZIONI PER IL FUTURO… … da parte dei datori di lavoro Sviluppare la capacità di gestire le competenze e il talento nei business network globali e nella catena di distribuzione per adattarsi ad aprire i modelli di business e accordi di lavoro più fluidi.

Prepararsi a una diversity crescente nella forza lavoro, insieme culturale e generazionale, supportando un insieme maggiore di accordi di lavoro flessibili e adattando i valori delle organizzazioni affinché creino significato e valore per il lavoro. … da parte degli individui Assumersi una responsabilità personale maggiore per acquisire e aggiornare costantemente le competenze per progredire e avere successo fronteggiando investimenti ridotti da parte dei datori di lavoro e del governo e un aumento della divisione tra lavori a basse e alte competenze. Restare aggiornati sugli sviluppi rilevanti del mercato del lavoro e includere competenze e opportunità di formazione come parte delle negoziazioni di contratto con i datori di lavoro.

Management intuition for the next 50 years «Se sei un leader, la tua intera ragione di vita dovrà essere quella di aiutare lo sviluppo degli esseri umani, far crescere realmente le persone e fare in modo che il lavoro diventi un luogo ricco di energia ed entusiasmo, aumentando le opportunità, sia che tu stia conducendo un’impresa di pulizie o un’azienda come Google. Non è così complicato».

Tom Peters, McKinsey Quarterly

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DICONO DEL LAVORO CHE VOGLIAMO L’iniziativa di Manageritalia: tre opinioni a confronto

Enrico Finzi, presidente AstraRicerche e sociologo ome pensa che dovrebbe cambiare il mondo del lavoro in Italia per andare verso una maggiore produttività e il benessere di aziende e lavoratori?

«Per garantire una maggiore produttività e allo stesso tempo un

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È fondamentale un investimento, nella gestione delle risorse umane, vero fattore-chiave di successo nel lungo periodo

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maggiore benessere di aziende e lavoratori abbiamo bisogno di tanti cambiamenti, di cui cinque essenziali. Innanzitutto la crescita della cultura, sia generale sia tecnico-professionale, degli imprenditori italiani, in larga misura del tutto inadeguata oltre che in via di progressivo impoverimento. Si deve poi diffondere la cultura della legalità, carente non solo nel Paese ma anche nel sistema produttivo, da sempre, e sempre più spesso, ricco di reati e di vere e proprie forme di criminalità. È poi

fondamentale un rinnovato investimento, anche economico, nella gestione delle risorse umane, vero fattore-chiave di successo nel lungo periodo, ben più della tecnologia. La presenza e il ruolo dei dirigenti e dei quadri vanno estesi nell’ambito di quella tecnostrutturazione delle imprese che in Italia continua ad essere bassa, anche per il fortissimo peso delle aziende piccole e piccolissime, specie “di famiglia”. Infine, è da auspicare una maggiore e diffusa presenza femminile dei mondi imprenditoriale, manageriale e professionale».

Chi dovrebbe soprattutto farsi carico di porre le premesse per questo cambiamento?

«Per cominciare gli imprenditori, che spesso però non ne hanno la capacità e la voglia. Dovrà crescere anche il ruolo dell’operatore pubblico, il cui intervento andrà esteso nello stabilire le regole del gioco, nel controllarne l’applicazione, nel definire e applicare poche ma severe sanzioni».

Manageritalia ha centrato il segno con questa nuova iniziativa?

«Trovo convincente l’approccio di Manageritalia, a cui da decenni mi sento vicino, anche se credo che potrebbe essere più incisivo abbandonando pratiche consociative e assumendo un atteggiamento e comportamenti più “di rottura”, dunque meno compromissori». 䡺

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L’azienda che durerà sarà quella che avrà instillato in tutta l’organizzazione un supplemento d’anima

aziende che rispetteranno la continuità tra quanto detto e agito».

Graziella Gavezotti, presidente Edenred Italia e COO Southern Europe ual è la sua ricetta per intraprendere la strada della produttività e del benessere su larga scala?

«Rispondo con cinque sostantivi che domani determineranno la differenza nelle relazioni professionali, oltre che in quelle personali. Difatti, il confine tra queste due dimensioni si andrà assottigliando sempre di più: l’essere pensante nella sua complessità e globalità attuerà le proprie decisioni, indipendentemente che esse attengano alla sfera personale o di lavoro. Sostenibilità: concetto che non può essere disgiunto da produttività e benessere e legato alla business continuity, ma anche al rispetto dell’ecosistema naturale e di quello relazionale in cui viviamo, progettiamo e ci proiettiamo. Semplicità: basta con la burocrazia dentro e fuori le aziende. Se

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lo Stato non procede in questa direzione siano i centri di cultura di produttività per eccellenza, le aziende, a farsi promotrici della regola inglese one in, two out. Agilità: come definire il tempo corretto? Attraverso agilità e capacità di adattamento, ma quante volte lo dimentichiamo, confusi dalla metodologia, dalle procedure e dalle norme, che definiscono la comfort zone di coloro che non hanno audacia e idee chiare! Affettività: le aziende devono convertirsi da ambienti regolati sulla base della gerarchia militare ad ambienti aperti, democratici e relazionali. L’azienda che durerà sarà quella che avrà instillato in tutta l’organizzazione un supplemento d’anima. Autenticità: la scelta del consumer verrà sempre più decisa sulla base della fiducia e la fiducia, come valore serio, verrà data alle

Se il lavoro deve cambiare, chi sono i protagonisti di questo processo?

«Chiaramente tutti: Stato, cittadini, consumatori, imprese, manager, responsabili di reparto, commercianti… ma, ancora una volta, se lo Stato continua ad avvilupparsi su se stesso, non fermiamoci per carità. Il manager è pensiero in azione, è propulsore di idee, è attore della sua storia… che agisca indipendentemente da tutto. Nella sua azienda, verso i suoi collaboratori e con i suoi fornitori. E cito ancora: semplicità, rispetto, agilità, affettività, autenticità. Iniziare dà soddisfazione, continuare in questa direzione rinforza e amplia gli orizzonti».

Qual è il suo punto di vista sulla nostra iniziativa?

«Da sempre Manageritalia è vista come fonte di informazione e l’informazione è cultura. Confezioniamo in pillole questi concetti, distribuiamoli a piene mani e insistiamo, perseveriamo e non desistiamo. Se non saremo noi a cambiarci, ce lo imporrà il mercato». 䡺

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Speciale

Enrico Giovannini, economista e statista uò delineare una serie di linee guida e di direttrici per intraprendere la strada della produttività e del benessere di aziende e lavoratori?

«In primo luogo occorre riconoscere che il capitale umano è il vero fattore di crescita di un’impresa, oltre che di una società. Le imprese italiane investono meno di quelle straniere nella formazione, tendono spesso a sotto-inquadrare le risorse più pregiate (come i laureati) e l’avanzamento di grado e stipendio dei più meritevoli è più lento, cosicché il rendimen-

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I manager devono svolgere un ruolo guida nella gestione dell’innovazione continua e della transizione a un modo moderno di concepire l’impresa

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to degli anni di studi è inferiore a quello degli altri paesi. In queste condizioni è difficile realizzare quell’innovazione continua che è condizione indispensabile per vincere la concorrenza internazionale. In secondo luogo, le imprese possono sviluppare programmi di “secondo welfare” che aiutino i lavoratori a programmare il loro futuro, anche nella prospettiva di una maggiore mobilità settoriale e territoriale. Sappiamo che nei prossimi 15 anni circa il 40% dei lavori saranno a rischio: questa prospettiva richiede ai lavoratori di cambiare atteggiamento mentale e le imprese possono aiutarli non solo ad acquisire professionalità da riutilizzare in futuro, ma anche a investire in programmi di formazione continua o di tutela in caso di perdita del lavoro. Questi elementi mi sembrano importanti per affrontare i problemi attuali in una prospettiva di medio termine».

Quali sono i soggetti chiave per questa trasformazione?

«Tutti, compresi Stato e autonomie locali. Riuscire a orientare imprese e lavoratori verso le sfide del futuro è un compito fondamentale di una società moderna, in cui l’innovazione accelera continuamente ed è difficile selezionare le informazioni importanti dal rumore continuo delle informazioni episodiche. Un importante ruolo può essere svolto an-

che dalle società di consulenza e di orientamento al lavoro, così come dalle comunità locali. Ovviamente, i manager aziendali devono svolgere un ruolo guida nella gestione dell’innovazione continua e della transizione a un modo moderno di concepire l’impresa e i suoi rapporti con le altre componenti della società».

Reputa necessario e utile il progetto di Manageritalia?

«Credo sia assolutamente necessario. Per oltre dieci anni ho promosso in tutto il mondo l’idea di mettere il benessere al centro delle politiche e dell’impegno di una società. Mi sembra che molti paesi stiano andando in questa direzione, compresa la Germania. In Italia, con l’iniziativa Benessere equo e sostenibile (Bes), che lanciai quando ero presidente dell’Istat, siamo all’avanguardia nel panorama internazionale. Il recente Documento di economia e finanza sposa il quadro concettuale del Bes ed è importante che le imprese facciano lo stesso, anche sull’onda delle iniziative per le responsabilità sociali d’impresa, l’integrated reporting, i bilanci sociali ecc. L’Italia è nota in tutto il mondo per la “qualità della vita” e il benessere: è arrivato il momento di impegnarsi nuovamente per realizzarlo, nonostante le difficoltà e i tanti drammi che questa crisi economica ha determinato nella società e nell’economia». 䡵

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Attualità

NOVITÀ IN BILANCIO Addio alla legge di stabilità a partire dal prossimo anno.

Nella manovra 2015 importanti novità anche in campo previdenziale, fiscale, del mercato del lavoro e sociale Valeria Pistolese Villani

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AL 2015 la legge di stabilità va in pensione. Lo ha decretato la legge costituzionale del 2012, che ha recepito l’obbligo del pareggio di bilancio.

Prima, infatti, l’art. 81, comma 3. della Costituzione impediva la possibilità di introdurre nuove spese e nuove entrate con la legge di bilancio. Tale impedimento è stato abrogato dalla legge costituzionale che ha recepito l’obbligo del pareggio e quindi dal prossimo anno la legge di bilancio potrà introdurre nuove spese e tasse.

Passiamo alle novità introdotte con l’ultima legge di stabilità per il 2015 (legge 23 dicembre 2014, n.

190) pubblicata sulla Gazzetta Ufficiale n. 300 del 29 dicembre 2014 (supplemento ordinario n. 99).

La manovra, che ammonta a complessivi 32 miliardi di euro, è composta da un unico articolo di ben 735 commi e contiene disposizioni importanti in campo previdenziale, fiscale, del mercato del lavoro e sociale.

Il governo Renzi non ha ritenuto, come molti governi in precedenza hanno fatto, di penalizzare le pensioni medio-alte con un nuovo

contributo di solidarietà; sotto questo profilo il presidente del Consiglio ha più volte espresso parere contrario. È stato scongiurato anche il pericolo dell’abolizione del divieto di cumulo reddito-pensione, ventilato durante l’iter al Senato.

Tuttavia, la legge di stabilità ha colpito doppiamente il risparmio previdenziale, con l’aumento secco della tassazione per i fondi pensione e con la possibilità di anticipare il tfr in busta paga.

Quanto alle novità sull’occupazione, l’effetto combinato delle norme contenute nella legge di stabilità e quelle del Jobs act (o meglio nei decreti delegati) dovrebbero incidere sulla politica occupazionale delle aziende, le quali non hanno più alibi, in quanto hanno ricevuto molte agevolazioni sia nell’assumere sia nel licenziare.

Riguardo alla nostra categoria, risulta interessante l’esonero contributivo di complessivi 24.000 euro (esonero annuo fino a 8.060 euro

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Va sicuramente apprezzato lo sforzo di agevolare con diversi strumenti l’occupazione, ma va stigmatizzata, contestualmente, la latitanza del governo nel lanciare una vera e propria politica economica

per tre anni dei contributi previdenziali a carico dei datori di lavoro per le assunzioni con contratto a tempo indeterminato). La legge non esclude l’applicazione ai dirigenti per cui questa misura, combinata alla deducibilità Irap del costo del lavoro del dirigente, risulta molto vantaggiosa.

Va sicuramente apprezzato lo sforzo di agevolare con diversi strumenti l’occupazione, ma va stigmatizzata, contestualmente, la latitanza del governo nel lanciare una vera e propria politica economica: l’esecutivo ha perso l’ennesima occasione di indicare un modello di sviluppo economico, limitandosi ad abbassare il costo del lavoro, a distribuire risorse alle imprese senza adottare un vero piano industriale.

Infine, senz’altro encomiabili gli interventi a favore delle famiglie con redditi bassi e con figli minori fino a tre anni di età introdotti (o confermati) dalla manovra finanziaria, ma ricordiamo che sono rimaste

escluse tutte quelle famiglie che hanno figli con più di tre anni di età.

Vediamo le principali novità.

PREVIDENZA Tetto alle pensioni d’oro: per coloro che lavorano oltre i 70 o 75 anni, e dal 2012 si vedono applicare il metodo contributivo, come previsto dalla riforma Fornero, l’assegno previdenziale non può superare l’importo che risulterebbe dal calcolo con il metodo retributivo.

Si tratta di una norma che di fatto corregge una svista della riforma previdenziale del 2011.

Pensioni anticipate: dal 2015 fino al 2017 vengono abolite le penalizzazioni per coloro che decidono di andare in pensione con 42 anni e 6 mesi di contributi (per gli uomini) o 41 anni e 6 mesi di contributi (per le donne) anche se non raggiungono, rispettivamente, i 62 o i 60 anni di età. Ad essi non si applica, infatti, la decurtazione dell’1 o 2% prevista dalla riforma Fornero.

Slittamento del pagamento della pensione: coloro che percepiscono il doppio assegno Inps e Inpdap (circa 800mila pensionati) riceveranno la pensione il 10 del mese anziché il primo.

Aumenti fiscali per i fondi di previdenza complementare: aumentata l’aliquota dell’imposta sui fondi pensione dall’11,5 al 20%. È prevista la possibilità di ottenere un credito d’imposta del 9% del risultato netto maturato, fino a esaurimento delle risorse, a condizione che i fondi investano in attività di carattere finanziario una somma pari al risparmio fiscale.

Le risorse poste in bilancio ammontano a 80 milioni di euro (sia per i fondi pensione sia per le Casse previdenziali privatizzate). La norma rinvia a un decreto che dovrà essere adottato dal ministero dell’Economia.

OCCUPAZIONE Abbattimento cuneo fiscale: si prevede la totale deducibilità del costo

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Attualità del lavoro dall’Irap per gli assunti a tempo indeterminato. È una misura definitiva, quindi strutturale, a vantaggio delle aziende. Per chi non ha dipendenti vi sarà un credito d’imposta del 10%.

Assunzioni agevolate: è stato introdotto l’esonero per tre anni dei contributi previdenziali a carico dei datori di lavoro, con esclusione dei premi e contributi dovuti all’Inail, per le assunzioni con contratto a tempo indeterminato, nel limite massimo di un importo pari a 8.060 euro su base annua (vedi box di approfondimento).

Rientro dei cervelli: fino al 2017, i ricercatori e i docenti che lavorano all’estero potranno rientrare in Italia beneficiando delle agevolazioni fiscali del decreto legge 78 del 2010.

FISCO Tfr in busta paga: su base volontaria, i lavoratori dipendenti del settore privato potranno chiedere l’anticipazione del tfr in busta paga nel periodo 1° marzo 201530 giugno 2018. La tassazione però sarà quella ordinaria e non quella separata (più vantaggiosa) prevista per il tfr erogato a fine carriera.

Lotta all’evasione: la lotta all’evasione verrà portata avanti non più attraverso i blitz fuori dagli esercizi commerciali, ma con il controllo delle banche dati. L’Agenzia

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delle entrate potrà utilizzare tutte le banche dati a disposizione e controllare anche le giacenze sui depositi bancari.

Gestione separata Inps: viene aumentata di tre punti percentuali l’aliquota di contribuzione alla gestione separata Inps per lavoratori con partita Iva non iscritti ad altro fondo previdenziale.

Iva sugli e-book: viene ridotta l’Iva sugli e-book, che sarà dunque del 4% come i libri di carta.

Tasse sulla casa e canone Rai: Imu, Tasi e Tari nel 2015 si continueranno a pagare secondo le disposizioni attuali. Anche il canone Rai rimarrà invariato.

Bonus su mobili, elettrodomestici e ristrutturazioni edilizie: sono confermate le detrazioni rispettivamente del 50 e del 65% per i lavori di ristrutturazione edilizia e di riqualificazione energetica. Nel 2016 il bonus per la ristrutturazione edilizia calerà dal 50 al 36%.

Buoni pasto: a partire dal 1° luglio

prossimo, i buoni pasto non sottoposti a tassazione passeranno dagli attuali 5,29 ai 7 euro giornalieri.

FAMIGLIE Bonus di 80 euro mensili: il bonus per i lavoratori dipendenti introdotto dal decreto legge 66/2014 è diventato strutturale.

Bonus bebé di 80 euro: lo strumento è stato introdotto come incentivo alla natalità. L’assegno di 960 euro all’anno per ogni figlio nato o adottato dal 1° gennaio di quest’anno al 31 dicembre 2017 sarà concesso per tre anni se l’Isee familiare non supera i 25.000 euro. L’importo raddoppia se il reddito familiare è inferiore a 7.000 euro.

Buoni acquisto: sono stati stanziati 45 milioni di euro di buoni acquisto da 1.000 euro per le famiglie che hanno almeno 4 figli e un Isee fino a 8.500 euro.

Asili: stanziati 100 milioni di euro per lo sviluppo territoriale degli asili.

Sla: saranno destinati 400 milioni di euro per il 2015 e 250 milioni per il 2016 per la cura di persone affette da Sla. 䡵

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Occupazione

ESONERO CONTRIBUTIVO PER NUOVE ASSUNZIONI A TEMPO INDETERMINATO L’Inps, con circolare n. 17 del 29 gennaio 2015, è intervenuto per fornire alcune precisazioni in merito allo sgravio contributivo per le assunzioni a tempo indeterminato introdotto dalla legge di stabilità per il 2015 (rif. art. 1, comma 118, legge 23 dicembre 2014, n. 190).

Si tratta di uno sgravio ideato con l’intento di promuovere forme di occupazione stabile presso i datori di lavoro privati (escluso il settore agricolo) e si riferisce alle nuove assunzioni con contratto di lavoro a tempo indeterminato stipulate dal 1° gennaio e non oltre il 31 dicembre 2015.

L’esonero contributivo è riconosciuto per un periodo pari a 36 mesi a decorrere dalla data di assunzione e si riferisce ai contributi previdenziali a carico dei datori di lavoro, con esclusione dei premi e contributi dovuti all’Inail e del contributo versato al Fondo residuale di solidarietà Inps, nel limite massimo di un importo di esonero pari a 8.060 euro annui. Al riguardo, l’Inps ha chiarito che i datori di lavoro potranno contare su uno sconto massimo di 671,66 euro mensili, un dodicesimo di 8.060 euro.

La norma si applica anche alle assunzioni con contratto dirigenziale, di somministrazione, part-time, job sharing e ai soci di cooperative se subordinati, mentre non è fruibile per quelle con contratto di apprendistato e di lavoro domestico.

Con riferimento al contratto part-time, l’Inps dispone che l’esonero contributivo sarà proporzionato alla percentuale di orario svolto dal lavoratore. Al riguardo segnaliamo che questa previsione non era originariamente prevista nella legge di stabilità.

Condizione principale per la fruizione del beneficio è che il lavoratore nei sei mesi precedenti non risulti occupato a tempo indeterminato presso qualsiasi datore di lavoro.

Per ridurre il rischio di un utilizzo scorretto della norma, il beneficio è escluso per le assunzioni di lavoratori con i quali i datori di lavoro avevano già in essere (anche tramite società controllate o collegate, o per interposta persona) un contratto a tempo indeterminato nei tre mesi antecedenti la data di entrata in vigore della legge di stabilità. Inoltre, l’Inps

ha confermato che potranno usufruire dello sgravio i datori di lavoro che trasformano nel periodo predetto i contratti a termine in contratti a tempo indeterminato, mentre non dovrebbe essere inclusa la conferma dei lavoratori originariamente assunti con contratto di apprendistato, poiché tale contratto viene considerato dalla legge a tempo indeterminato.

L’applicazione dello sconto contributivo non determina alcuna riduzione della misura del trattamento previdenziale.

L’esonero non è cumulabile con altri esoneri o riduzioni delle aliquote di finanziamento previsti dalla normativa vigente (come ad esempio quello per l’assunzione di lavoratori over 50 o di donne in particolari situazioni, previsto dalla legge 92/2012), mentre risulta compatibile con altri incentivi quale quello per l’assunzione di lavoratori disabili (legge 68/1999), di giovani genitori (Dm 19 novembre 2010), di beneficiari di trattamento Aspi (art. 2, comma 10 bis, legge 92/2012), per la Garanzia giovani, quello previsto dal decreto legge 76/2013 (per l’eventuale quota di contribuzione superiore a 671,66 euro mensili) e con l’incentivo per l’assunzione dei lavoratori che non hanno terminato il periodo di mobilità.

Con l’introduzione dello sgravio, la legge di stabilità ha contestualmente abolito, con riferimento alle assunzioni decorrenti dal 1° gennaio 2015, l’incentivo previsto dall’art. 8, comma 9, della legge 29 dicembre 1990, n. 407 (riduzione del 50% dei contributi previdenziali a favore dei datori di lavoro che assumono lavoratori disoccupati da almeno 24 mesi). I datori di lavoro continueranno a fruire del suddetto beneficio contributivo con riferimento alle assunzioni o trasformazioni a tempo indeterminato effettuate entro il 31 dicembre 2014.

In conclusione, per la fruizione dello sgravio non è necessario attendere interventi normativi ulteriori, come invece è previsto per le assunzioni con il contratto a tutele crescenti, che non potranno essere effettuate se non una volta emanato il necessario decreto attuativo. L’Inps fornirà le istruzioni in merito alla modalità di compilazione delle dichiarazioni contributive da parte dei datori di lavoro.

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speciale OSSERVATORIO LEGISLATIVO

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a cura di Manageritalia

UN COMMENTO AL JOBS ACT Pubblicati i primi decreti attuativi su contratto a tutele crescenti e Naspi, Nuova prestazione di assicurazione sociale per l’impiego

opo l’approvazione definitiva da parte del Parlamento del Jobs act divenuto legge (la n. 183 del 10 dicembre 2014), il 24 dicembre il consiglio dei ministri ha approvato lo schema di decreto legislativo di due deleghe: quella in materia di contratto a tempo indeterminato a tutele crescenti e quella relativa alla Nuova prestazione di assicurazione sociale per l’impiego (Naspi) e al contratto di ricollocazione. Gli altri quattro schemi di decreto sono ancora in fase di redazione.

Il 13 gennaio questi due testi sono finalmente stati resi disponibili e inviati alle Camere per il consueto parere.

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Contratto a tutele crescenti Per quanto riguarda il contratto a tutele crescenti, operai, impiegati e quadri (esclusi quindi espressamente i dirigenti), nuovi dipendenti di un’azienda, verranno assunti con il contratto a tempo indeterminato a tutele crescenti, cioè che cresceranno in relazione all’anzianità di servizio. L’obiettivo è far sì che questa sia la modalità base di assunzione che vada a sostituire tutti i tipi di contratti atipici.

In questa delega si parla anche dei licenziamenti e quindi, indirettamente, anche di art. 18.

Questa normativa sembra voler sostituire un regime che si basa sulla reintegrazione nel posto di lavoro, se il giudice non approva l’operato dell’imprenditore, con un regime fondato invece su un indennizzo, di entità predeterminata crescente con il crescere dell’affidamento reciproco tra le parti.

Il senatore Maurizio Sacconi ha sottolineato nel corso del dibattito parlamentare l’opportunità di estendere l’applicabilità della nuova disciplina anche a tutti i rapporti di lavoro a termine convertiti in contratto a tempo indeterminato dopo l’entrata in vigore del provvedimento.

Lo schema di decreto legislativo prevede anche che il datore possa presentare un’offerta di conciliazione, per evitare il giudizio relativo alla legittimità del licenziamento. Questa offerta deve contemplare un’indennità, che non costituisce

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reddito imponibile ai fini dell’Irpef e non è assoggettata a contribuzione previdenziale, di importo pari a una mensilità dell’ultima retribuzione globale di fatto per ogni anno di servizio, e in misura, in ogni caso, non inferiore a due e non superiore a diciotto mensilità. L’eventuale accordo tra le parti va stipulato in forma di negoziazione assistita e l’offerta conciliativa rimane facoltativa, in linea con la generale facoltatività di ogni tentativo di conciliazione per le cause inerenti i rapporti di lavoro.

Come già tentato nella legge Biagi, nel collegato lavoro e nella riforma Fornero, lo scopo di questa norma è quello di ridurre il contenzioso in materia di lavoro. Appare problematica l’applicabilità della norma ai soli “lavoratori di cui all’articolo 1” che, ricordiamo, sono “operai, impiegati o quadri, assunti con contratto di lavoro subordinato a tempo indeterminato a decorrere dalla data di entrata in vigore del presente decreto”. La ragione è prettamente economica, poiché la norma produce dei costi, ma la sua estensione anche ai dirigenti, invece, sarebbe auspicabile.

La nuova disciplina (come espressamente specificato dal ministro Poletti) non è applicabile anche ai dipendenti del pubblico impiego.

Ci auguriamo una rapida espressione del parere, per consentire l’entrata in vigore dell’agevolazione contributiva disposta dalla legge di stabilità in favore dei contratti a tutela crescente e sbloccare quelle assunzioni spesso rinviate da molti datori di lavoro al momento in cui potranno fruire del minore costo dei nuovi contratti.

Ricordiamo, infatti, che per ogni nuova assunzione con contratto a tempo indeterminato effettuata dal 1° gennaio al 31 dicembre 2015, i datori di lavoro privati saranno esonerati, per un periodo massimo di 36 mesi e nel limite massimo di 8.060 euro su base annua per ciascun lavoratore assunto, dal versamento dei contributi previdenziali a loro carico, con esclusione dei premi e contributi dovuti all’Inail.

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Naspi, nuova indennità di disoccupazione La Naspi sostituirà Aspi e mini-Aspi ed entrerà in vigore dal primo maggio 2015.

Chi ne avrà diritto? Tutti i dipendenti privati (anche i dirigenti), a tempo indeterminato e a termine, e quelli pubblici assunti a termine.

La misura della prestazione non potrà superare l’importo massimo mensile di 1.300 euro nel 2015. All’indennità si applica la riduzione del 3% al mese, a partire dal quarto mese di fruizione. La platea dei beneficiari per il 2015 è di circa 1.540.000 per un totale di 472 milioni di maggiori oneri.

In via sperimentale, per il periodo 2013-2015, si potrà continuare a chiedere la liquidazione anticipata e in unica soluzione dell’indennità, per l’avvio di un’attività di lavoro autonomo o di un’attività in forma di impresa individuale o per associarsi in cooperativa.

Il provvedimento istituisce una nuova indennità di disoccupazione per i lavoratori con rapporto di collaborazione coordinata e continuativa (Dis-Coll), per la disoccupazione involontaria che si è verificata solo nel corso del 2015.

Asdi, l’Assegno di disoccupazione Dal 1° maggio è istituito l’Assegno di disoccupazione (Asdi), per fornire un sostegno al reddito a coloro che abbiano fruito della Naspi per l’intera sua durata entro il 31 dicembre 2015. È riservato ai soggetti senza occupazione e in una condizione economica di bisogno, con priorità per i lavoratori appartenenti a nuclei familiari con minorenni e, successivamente, per i lavoratori in età prossima al pensionamento.

Il diritto all’assegno è subordinato all’adesione a un progetto personalizzato redatto dai competenti servizi per l’impiego con specifici impegni in termini di ricerca attiva di lavoro, disponibilità per iniziative di orientamento e formazione, accettazione di adeguate proposte di lavoro. La partecipazione a queste iniziative di attivazione è obbligatoria.

L’Asdi sarà erogato mensilmente per una durata massima di sei mesi e il suo importo sarà pari al 75% dell’ultima indennità Naspi percepita. La dotazione finanziaria è di 200 milioni di euro per il 2015 e altrettanti per il 2016.

La senatrice Annamaria Parente, nel corso del dibattito parlamentare, ha sollecitato il governo a investire risorse nella nuova Asdi, rendendo la misura strutturale dopo la prevista fase sperimentale e dopo un accurato monitoraggio.

Contratto di ricollocazione e voucher Nell’art. 17 c’è una norma interessante per i dirigenti: la possibilità di stipulare un contratto di ricollocazione da parte dei lavoratori licenziati illegittimamente o per giustificato motivo oggettivo o nell’ambito di un licenziamento collettivo. Si prevede l’istituzione presso l’Inps del Fondo per le politiche attive per la ricollocazione dei lavoratori in stato di disoccupazione involontaria, di 50 milioni di euro per il 2015 e di 20 milioni per il 2016. Le risorse derivano dal trasferimento di quelle già in dotazione del Fondo per le politiche attive del lavoro. Tuttavia, tale Fondo, istituito dalla legge di stabilità per il 2014 e demandato a un decreto di natura non regolamentare, non è ancora emanato dal ministero del Lavoro e delle Politiche sociali.

Il soggetto che rientri nelle ipotesi di licenziamento illegittimo ha il diritto di ricevere dal centro per l’impiego territorialmente competente un voucher, che può essere presentato presso un’agenzia per il lavoro, pubblica o privata accreditata, ai fini dell’esercizio del diritto alla stipulazione di un contratto di ricollocazione. Ciò prevede il diritto del lavoratore a un’assistenza appropriata nella ricerca della nuova occupazione, program-

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osservatorio

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mata, strutturata e gestita da parte dell’agenzia per il lavoro; il diritto del lavoratore alla realizzazione, da parte dell’agenzia stessa, di iniziative di ricerca, addestramento, formazione o riqualificazione professionale, mirate a sbocchi occupazionali effettivamente esistenti e appropriati, in relazione alle capacità del lavoratore e alle condizioni del mercato del lavoro nella zona in cui il soggetto sia stato preso in carico; l’obbligo del lavoratore di porsi a disposizione e di cooperare con l’agenzia nelle iniziative da essa predisposte. L’agenzia ha diritto alla riscossione del voucher soltanto a risultato ottenuto e l’ammontare dev’essere proporzionato alle difficoltà di collocamento sottese al profilo personale di occupabilità.

In aggiunta ai decreti attuativi adesso all’esame del Parlamento, è fondamentale anche la presentazione degli altri quattro decreti, in particolare quello in materia di incentivi per l’oc-

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cupazione e di politiche attive del lavoro, con cui verrà stabilita la costituzione dell’Agenzia nazionale per l’occupazione.

Agenzia partecipata da stato, regioni e province autonome e vigilata dal ministero del Lavoro, per sostenere al meglio le lavoratrici e i lavoratori nella fase della ricollocazione.

Il rafforzamento delle politiche attive ci interessa molto e vediamo con favore il ritorno della materia a livello nazionale, per cui le competenze finora frazionate faranno capo a un unico soggetto. la legge delega: http://bit.ly/1CLaViY i due decreti delegati: contratto a tutele crescenti http://bit.ly/1ztUJ7J; Naspl e ricollocazione http://bit.ly/1CLbhpI

MANAGERITALIA SBARCA IN EUROPA Incontro con le europarlamentari Alessia Mosca e Patrizia Toia

l 9 e 10 dicembre scorsi una delegazione di Manageritalia ha avviato contatti con il Parlamento europeo partecipando a un evento e a una serie di incontri con europarlamentari.

L’evento “Europe: feminine plurale” organizzato da Alessia Mosca è stato l’occasione per una valutazione dei progressi fatti grazie dalla legge Golfo-Mosca nei cda italiani, ma anche sullo stato di avanzamento della direttiva sulla presenza femminile nei board proposta da Viviane Reding a seguito della legge italiana. È

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stata condivisa anche la progettazione di nuove sfide, come quella di promuovere una diversity non solo di genere ma anche di provenienze, stimolando una presenza in senso “europeo” nei board delle aziende.

Il giorno seguente Manageritalia ha incontrato due europarlamentari, Alessia Mosca e Patrizia Toia.

Con entrambe sono stati condivisi alcuni dei progetti più recenti di Manageritalia, come quello sull’avvio di un centro di eccellenza per il turismo in Italia e i progetti del Gruppo Donne Manager sulla conciliazione dei tempi di vita e di lavoro.

Alessia Mosca ha proposto la partecipazione di Manageritalia al progetto “Giro Trade” che sta organizzando nel Nord Italia sul tema dell’export e del made in Italy.

Manageritalia parteciperà in ordine all’attivazione della nuova figura dell’“export manager” introdotta dal decreto Sblocca Italia (vedi box a fianco).

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DIRIGENZA IN PRIMA LINEA Incontro con Bruno Busacca, responsabile della segreteria tecnica del ministro del Lavoro l 16 gennaio Manageritalia e Federmanager hanno incontrato il responsabile della segreteria tecnica del ministro del Lavoro, Bruno Busacca, per approfondire alcune importanti tematiche che riguardano la dirigenza.

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Politiche attive: Manager to work Innanzitutto abbiamo ricevuto rassicurazioni in merito alla volontà del ministero del Lavoro di aumentare lo stanziamento di 1.900.000 euro dei bandi di Italia Lavoro “Manager to work” scaduti il 31 dicembre scorso, per dare copertura finanziaria alle domande inevase. Inoltre, saranno rifinanziati nuovi bandi sempre a favore del reimpiego e dell’autoimprenditorialità dei dirigenti e quadri disoccupati.

Assunzioni: decontribuzioni annuali Abbiamo poi avuto conferma dell’applicazione ai dirigenti della nuova normativa contenuta nella legge di stabilità per il 2015, che prevede la decontribuzione triennale per i nuovi as-

sunti a contratto a tempo indeterminato nel 2015 fino a un importo massimo di 8.060 euro. Ai dirigenti verrà applicato anche il nuovo contratto di ricollocazione, che prevede l’emissione di voucher a favore di lavoratori disoccupati da spendere presso le Agenzie per il lavoro, per il loro reimpiego.

Circa l’applicazione anche ai dirigenti della nuova procedura per la conciliazione stragiudiziale, Busacca si è riservato di fare un approfondimento con l’ufficio legislativo e il capo di gabinetto del ministero del Lavoro.

Integrazione con politiche attive nazionali Infine, si è parlato dell’importanza di un sistema che affianchi le politiche attive nazionali a quelle previste dal ccnl. A tale proposito il responsabile della segreteria tecnica del ministro ha chiesto una nota congiunta di Manageritalia e Federmanager contenente proposte di integrazione a livello contrattuale di quanto previsto dalla legislazione nazionale.

EXPORT MANAGER Il ministero dello Sviluppo economico chiama le organizzazioni dei manager l ministero dello Sviluppo economico sta dando attuazione alla normativa contenuta nel decreto Sblocca Italia che prevede la promozione del made in Italy e l’attrazione degli investimenti (decreto legge 12 settembre 2014, n. 133, convertito con modificazioni dalla legge 11 novembre 2014, n.

164). L’art. 30 del decreto introduce incentivi all’innovazione per le imprese anche attraverso l’assunzione di figure professionali specializzate nei processi di internazionalizzazione (temporary export manager). Si tratta di voucher per le imprese di 10mila euro per sei mesi, che possono essere replicati una seconda volta (20mila euro a impresa).

La direzione generale per le politiche dell’internazionaliz-

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zazione del ministero dello Sviluppo economico ha chiamato le organizzazioni dei manager per decidere come strutturare una banca dati di export manager.

Manageritalia e Federmanager stanno verificando i nominativi nelle rispettive banche dati in maniera da formare a livello nazionale una “task force” di professionisti da inviare alle imprese interessate.

Chi ha i requisiti ed è interessato deve inserire il proprio profilo professionale nella banca dati Manager & Mercato del Lavoro (dall’area riservata del sito di Manageritalia) e inviare il curriculum vitae per email a osvaldo.pensato@manageritalia.it

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Intervista

EXPO ALLE PORTE

ENRICO RUFFILLI

C’è chi vede in questa esposizione universale la più importante opportunità per il nostro Paese.

C’è chi ci crede davvero e sta puntando con investimenti non indifferenti per dare una spinta decisiva ai flussi turistici verso l’Italia, con la certezza che, così facendo, si potranno raccogliere buoni frutti non solo durante l’evento ma anche in futuro. Ne parliamo con Enrico Ruffilli di Uvet American Express, azienda nel settore del business travel e mobility.

Ceo di Uvet American Express, società in Italia di servizi e soluzioni per i viaggi d’affari e progettazione di incentive, meeting ed eventi.

Roberta Roncelli

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Cosa ha comportato e comporta in termini di business l’Expo 2015 per Uvet?

«Da tempo abbiamo individuato in Expo la più importante opportunità per Milano e il nostro Paese e abbiamo deciso di viverla da protagonisti. Già da due anni diamo ampio spazio all’evento all’interno del BizTravel Forum, l’appuntamento annuale di riferimento per la business travel community italiana, coinvolgendo i vertici di Expo 2015 e instaurando con loro un dialogo costante. Contestualmente, Uvet ha acquistato 500mila biglietti per l’accesso a Expo e ha prenotato un milione di

room night, pari a oltre 2.500 camere giorno per tutto il periodo dell’evento, di cui più di 2.000 solo a Milano, potendo contare in tal modo su oltre il 10% della capacità ricettiva giornaliera in città. Abbiamo costituito anche Uvet Lab, che ha lo scopo di gestire i servizi di una dozzina di padiglioni di paesi partecipanti. Siamo anche Official events and destination partner del Padiglione americano, poiché partner e sponsor di Friends of US Pavillion, la società incaricata dal governo federale di Washington di promuovere il fundraising e coordinare la gestione delle attività a Expo».

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Davvero un investimento globale non indifferente. Quindi all’Expo ci credete eccome…

«Abbiamo creduto fin dall’inizio alle opportunità dell’Expo, ma il nostro obiettivo è di lavorare in una prospettiva di medio-lungo termine. Per questo motivo abbiamo creato Made in Uvet, la società che idea e realizza servizi di hospitality e percorsi di viaggio rivolti ai notevoli flussi turistici incoming attesi in Italia, anche nel prossimo triennio. Certamente per l’esposizione universale bisogna personalizzare al meglio l’offerta in funzione dei diversi segmenti turistici, con l’auspicio che le istituzioni a tutti i livelli reagiscano prontamente dando l’immagine di un paese in grado di affrontare questa sfida. Se consideriamo che 7-8 milioni dei visitatori dell’Expo saranno stranieri, il nostro sforzo deve essere di farli diventare “abituali” nel tempo, il che significa portare in Italia 8 miliardi di euro, ogni anno».

Su cosa avete puntato di più?

«Stiamo valorizzando in modo

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particolare le grandi bellezze dell’Italia, narrando all’estero, soprattutto negli Usa, cos’è Expo e quali sono le opportunità che vi si potranno cogliere. In campo abbiamo messo tutta l’energia e le risorse possibili. Inoltre, per garantire l’offerta di servizi più ampia possibile ai milioni di turisti che giungeranno nel nostro Paese, abbiamo pensato di creare una rete di imprese che metta assieme tutti gli operatori della filiera turistica. Italy&You, questo il nome del network, raccoglie già oltre 110 operatori in 19 diverse regioni italiane. Con Digital magics, il più importante incubatore italiano di startup, stiamo presentando TripItaly, un portale internazionale che permetta al turista, anche e soprattutto straniero, di prenotare e organizzare il viaggio in Italia. Una piattaforma online innovativa che promuova la storia, itinerari, servizi di accoglienza e le eccellenze dei territori unici italiani.

Coinvolgendo e integrando in un unico ambito innovativo le molteplici startup digitali esistenti».

Nei mesi dell’Expo, l’Italia e le aziende in genere come potranno cogliere al meglio le opportunità?

«La capacità di operatori e distributori turistici deve essere quella di offrire percorsi tematici ad alto contenuto di travel experience che consentano ai visitatori dell’Expo di poter fruire contemporaneamente del meglio del patrimonio architettonico, artistico, culturale, sociale del nostro Paese.

Le aziende hanno un’occasione straordinaria per invitare a Expo i loro stakeholder e coinvolgerli nel programma esteso di eventi dentro e Fuori Expo, progettando a loro volta dei momenti e dei contenuti unici per promuovere loro stesse come parte integrante del made in Italy. Una volta per tutte dobbiamo confrontarci con la nostra difficoltà endemica nel fare sistema e nel costruire qualcosa che duri nel tempo, andando oltre le ristrette logiche locali, valorizzando le grandi risorse che abbiamo a disposizione. Non bisogna dimenticare che tanti paesi, come China, Thailandia e Germania, pur non avendo un patrimonio

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Intervista come il nostro, riescono a fare molto meglio di noi».

Il turismo, in senso ampio, sarà il settore più esposto. Come?

«Il settore turistico sarà il più coinvolto nelle attività e nelle strategie, ciò permetterà di raccogliere i frutti negli anni successivi all’Expo. L’obiettivo è guardare ben oltre la scadenza stessa dell’evento cogliendo l’occasione per dare una spinta decisiva ai flussi turistici verso il nostro Paese. Occorre puntare su quanti non lo hanno ancora visitato, al fine di costruire flussi incoming integrati e durevoli nel tempo intercettando, ad esempio, segmenti pregiati quali l’upper class e la nascente e vasta middle class asiatica e africana. Analogamente, la nostra attenzione è rivolta ai milioni di emigrati italiani in America, anche di seconda e terza generazione, che non sono mai venuti o non sono più tornati a vedere i luoghi delle loro origini. Da

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questo punto di vista abbiamo deciso di supportare appieno il progetto “Made of italians” di Expo, che si propone di riportare nel nostro Paese in occasione dell’esposizione universale almeno un milione di italo-americani».

Da quello che mi sta raccontando emerge con forza che il turismo in Italia per decollare veramente ha bisogno di sinergie, imprenditorialità e molta managerialità, che è la vera araba fenice. Non crede?

«Il turismo rappresenta per un paese come l’Italia, dalle infinite bellezze artistiche e culturali, oltre che leader nei settori del design, della moda e dell’enogastronomia, una leva per incrementare la sua ricchezza. La percezione del brand Italia all’estero rimane alta ma i fattori che frenano lo sviluppo del turismo sono troppi e continuano a non essere affrontati in maniera sistematica. Gli imprenditori del settore devono necessariamente adeguare le proprie strutture organiz-

zative introducendo nuove figure professionali al fine di soddisfare le mutate esigenze del mercato. Devono inoltre cercare di far fronte comune e aggregarsi dove necessario in reti d’impresa di filiera. Le strutture ricettive, per allinearsi ai maggiori standard qualitativi richiesti dai clienti, devono continuare nell’opera di rinnovamento.

Un rinnovamento che, certo, dovrà contare su una più diffusa managerialità, capace di valorizzare il patrimonio turistico e imprenditoriale, accogliendo profili professionali provenienti da altri settori più competitivi. Ci vogliono poi meno burocrazia, meno tasse sulle imprese e sul lavoro e un maggior coordinamento soprattutto, ma non solo, nel turismo a livello pubblico e privato».

Finito l’Expo, cosa vi aspettate per il vostro business e per l’Italia?

«Il nostro obiettivo è quello di aver appreso il nuovo “mestiere” di organizzatore di servizi per il prossimo Expo 2020 e di consolidarci come operatore internazionale di riferimento per l’incoming nel nostro Paese. Per l’Italia, ci auguriamo che dopo l’Expo avremo alle spalle un ciclo negativo che ci perseguita da troppo tempo. Vogliamo riprendere il ruolo di Paese leader nelle classifiche internazionali, grazie all’innovazione e alla creatività che nonostante tutto possediamo (o non si è mai assopita)». 䡵

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Mondo del lavoro

LEADERSHIP & ORGANIZATION ACCOUNTABILITY Simone Piana el linguaggio dei media degli ultimi anni ha trovato sempre più spazio il tema dell’accountability riferito ad ambiti sociali, politici o organizzativi. Eppure, mai come nell’anno appena trascorso, negli incontri con senior leader nordamericani, europei e asiatici, mi sono ritrovato a parlare di leadership & organization accountability e della loro crescente incidenza nell’evoluzione dei comportamenti managerialmente e organizzativamente rilevanti.

Di per sé l’accountability è un con-

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cetto che ha, perlomeno in origine, più a che fare con la sfera personale delle relazioni umane piuttosto che con quella professionale; sebbene sia spesso confusa o mercanteggiata come sinonimo di “responsabilità” o “render conto”, il suo significato vero e intrinseco ha natura più psicologica e può essere reso come “la scelta personale di superare le circostanze e farsi carico della situazione, dimostrando la volontà necessaria per raggiungere i risultati desiderati, guardando la fattispecie da risolvere, sentendola propria, trovando e mettendo in atto la soluzione più appropriata”.

Ebbene, volendo parcheggiare l’elemento puramente etimologico, è di certo possibile individuare alcune precondizioni organizzative come elementi culturali in grado di nutrire un tale atteggiamento e farlo crescere all’interno delle aziende, senza dimenticare l’assoluta centralità del fattore leadership nel percorso di cambiamento e avvicinamento a una fully accountable organization.

Chiarezza di ruoli & processi e team empowerment Potrà apparire scontato, al limite del banale, però “il farsi carico” di una determinata situazione non può prescindere da elementi di chiarezza organizzativa e perimetro di azione seppure in un ambiente inevitabilmente dinamico; team leader e individual contributor devono potersi muovere in un contesto definito e al tempo stesso sentirsi empowered, autorizzati e quindi accountable nell’individuazione e soluzione dei gap

presenti nell’organizzazione al fine di renderla migliore, più efficiente.

Ownership individuale per i risultati del team Responsabilizzare l’intero team verso i risultati, creare un ambiente dove tutti i player sono key player e quindi accountable nel raggiungere i target di gruppo. Questo potrà significare gestire stakeholder non direttamente collegati a noi, oppure dare e richiedere feedback al fine di verificare il grado di rispondenza tra servizio offerto e richiesto del cliente, sia esso esterno o interno.

Libertà d’azione vs supporto Sappiamo tutti come la maggior parte dei problemi abbiano più e diverse risposte o soluzioni. Dare ai nostri team e collaboratori la “libertà” di prendere una decisione, supportandoli nel processo decisionale senza sostituirsi a loro, risulterà essere molto probabilmente la scelta migliore. Supportare questo momento senza “pretendere l’ultima parola” non solo produrrà un’energia positiva e un più alto engagement, ma risulterà altresì cruciale nello sviluppo di una fiducia in se stessi e un senso di appartenenza alla squadra.

Sanzione vs improvement La tentazione di sanzionare comportamenti o azioni considerate incoerenti o sbagliate in presenza di risultati non raggiunti è qualcosa che ogni manager ha provato. Ora, fuor di retorica e volendo evitare inutili semplificazioni, è opportuno

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valutare la natura di tali azioni e capire quale sia il drive che le ha generate; etichettare come “negativi” atti aventi una matrice fatta di proattività, risk-taking appropriato e buona dose di empowerment, significa semplicemente minare alle radici l’instaurarsi di un accountable organization.

Viceversa, alla base delle cosiddette learning organization risiede proprio un forte senso di accountability, talmente forte e presente da mobilitare i nostri team nell’individuare proattivamente cosa non funziona e a proporre azioni correttive sentendosi pienamente ingaggiati e “responsabili” del miglioramento continuo dell’organizzazione in cui lavorano.

Valutazione & feedback In una fully accountable organiza-

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tion il periodo della valutazione di fine anno non è nient’altro che un momento formale di consolidamento di 12 mesi di continui feedback. Consolidamento che non potrà produrre sorprese poiché gestito e verificato lungo tutto il ciclo di business; ed è proprio questo continuo feedback, implementato nelle sue diverse forme utilizzando canali e fonti differenziate, a nutrire l’accountability.

Integrità & consistenza Farsi carico di qualcosa significa principalmente e prima di tutto mettersi in gioco personalmente davanti a un gruppo di stakeholder aventi aspettative e interessi differenti. Significa, in ultima istanza, promettere un determinato risultato in un tempo definito o definibi-

SHIFT TRA SITUAZIONE CON E SENZA ORGANIZATION ACCOUNTABILITY MANCANZA DI LEADERSHIP ACCOUNTABILITY

AZIONI DI LEADERSHIP ACCOUNTABILITY

Esternare la necessità di un cambiamento.

Interiorizzare i cambiamenti che bisogna fare.

Aspettare di sentirsi dire cosa fare.

Prendere l’iniziativa per capire cosa serve fare.

Nascondersi dietro a scuse per non andare avanti.

Smettere di trovare scuse e iniziare a chiedersi: “Cos’altro posso fare?”.

Non prendere impegni e non mostrare di avere piena padronanza delle cose.

Investire personalmente nel fare accadere le cose.

Concentrarsi sull’identificazione dei problemi.

Concentrarsi sulla ricerca di soluzioni.

le. È del tutto evidente come elementi di natura valoriale come integrità e consistenza abbiano un peso in questo contesto e come il disattendere un determinato impegno impatti significativamente la percezione e il sentiment legato all’accountability.

Leadership accountability I cambiamenti continui e profondi a cui sono sottoposte le organizzazioni richiedono massicce dosi di change management, comunicazione interna, monitoraggio continuo dell’engagement e molto altro ancora. È altresì vero che in mancanza di una vera mobilitazione, internalizzazione e investimento personale nel cambiamento da parte delle nostre persone ci si trova spesso davanti a risultati intermedi o incompleti quando non addirittura frustranti.

La presenza o meno del soggetto accountability in questo scenario non è di scarso rilievo proprio perché il più volte citato “farsi carico” della situazione diventa pre-condizione di vero ingaggio, di attivazione proattiva delle proprie capacità e conoscenze al fine di partecipare e impattare positivamente la dinamica evolutiva dell’organizzazione.

Una leadership costante e coerente con quanto condiviso finora, capace di seminare e proiettare la volontà di guardare in faccia, gestire e risolvere un problema riconoscendo e premiando la stessa attitudine una volta palesatasi nel team, è senza dubbio elemento differenziante nel viaggio verso organizzazioni fully accountable.

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Management

SEI PIÙ MOZART O SALIERI? Da una parte il genio e la sregolatezza.

Dall’altra la preparazione e l’affidabilità.

Ma di fronte al dilemma è auspicabile una terza via Sandro Catani

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EGLIO IL GENIO di Mozart o la tenacia di Salieri? La domanda ha animato una discussione su alcuni autorevoli media: è preferibile il manager carismatico, brillante, individualista o piuttosto quello metodico, magari un po’ grigio, ma affidabile? Come al solito bisogna diffidare delle domande del tipo tertium non datur. Infatti le due possibili opzioni nascondono una terza soluzione: cercare un manager adatto alle specificità dell’impresa, in un dato momento.

Con un minimo di pazienza, ricostruiamo i fatti. Nel novembre 2014 un articolo sull’Harvard business review riporta il ranking a livello mondiale dei 100 top ceo che hanno prodotto il più alto Total shareholder return. Il Tsr misura la differenza nel valore di un’azione più i dividendi, nell’ipotesi che siano reinvestiti, in un periodo determinato. Una misura diretta della performance di un’azienda, semplice per un azionista, diventata un fattore centrale per la valutazione dei proxy advisor e degli investitori istituzionali. Per questo motivo è la metrica più diffusa nei mercati anglosassoni cui collegare le retribuzioni variabili a lungo termine dei manager. In cima alla graduatoria c’è naturalmente Jeffrey Bezos, il famoso e discusso ceo di Amazon. Un manager che ha portato ai suoi fortunati azionisti il 14.917 per cento di Tsr nel periodo del suo mandato, facendo crescere la market capitalization di Amazon di ben 140miliardi di dollari.

Punti di vista Lo studio di Harvard business review è stato ripreso da altri articoli con affermazioni “meno validate”, segno di come funziona la sociologia della conoscenza nella nostra era internettiana.

Infatti, un successivo articolo del Financial times riporta una tesi più ardita, contrapponendo due modelli di talento: Wolfgang Amadeus Mozart, il genio sregolato, individualistico e brillante, e Antonio Salieri, paziente, studioso, poco compreso in vita.

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Wolfgang Amadeus Mozart e Antonio Salieri, dal film Amadeus di Milos Forman.

Poiché 24 dei ceo classificati nello studio di Harvard sono laureati in ingegneria, l’articolista britannico ne deduce che le imprese stanno privilegiando ingegneri Salieri, dotati di una pragmatic orientation e capaci di reliable outcomes. Una forzatura evidente: sarebbe stato più ragionevole identificare le caratteristiche professionali degli altri 74 tra i top 100.

In realtà gli articoli della Harvard business review e del Financial times hanno in comune tracce del paradigma della best way organizzativa. Un assunto che li induce a scambiare la presenza (minoritaria) del mindset dell’ingegne-

re con una sua correlazione significativa con i risultati superiori d’impresa.

Tra Mozart e Salieri Mozart e Salieri sono figure famose che una poco comprovata storia, accreditata dal film Amadeus di Milos Forman, riporta come nemici. Peccato che la tipologia non regga: Mozart, passato alla storia come enfant prodige, conferma che crescere in un certo ambiente (il padre ottimo musicista lui stesso) contribuisce alla carriera.

La sua musica straordinaria e le sue performance sono almeno in parte attribuibili alle pazienti e metodi-

All’azienda servono profili diversi, una miscela di competenze rispecchiata dal team di direzione che affianca il ceo

che esercitazioni cui lo sottoponeva il padre sin dalla tenera età di quattro anni. In altre parole, anche Mozart è il prodotto della legge delle 10.000 ore: tanto ci vuole secondo la famosa formula messa a punto dal professor Anders Ericsson per avere alte probabilità di

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Management successo (vedi “The making of an expert”, un articolo classico di Harvard business review).

Un’ipotesi largamente seguita negli studi sul talento e sulle condizioni per arrivare al successo in campi diversi: la musica, lo sport, le professioni. È quanto scrive ad esempio Geoff Colvin in Talent is overrated (La trappola del talento).

Dunque, perché non dovrebbe funzionare nel management? Infatti, poche storie confermano l’ipotesi Mozart: che siano sufficienti intuito, carisma, creatività per determinare risultati superiori.

Specularmente, essere un ingegnere non sembra la caretteristica necessaria per diventare un manager di successo. Non sarebbero certo d’accordo la famiglia Agnelli e Sergio Marchionne, laureato in filosofia e non in ingegneria! Né Vittorio Colao, reputato ceo per i suoi ottimi risultati in Vodafone, laureato in Bocconi.

Né lo sarebbe Monica Mondardini, presidente e ad di Cir, nonostante la laurea in Scienze statistiche ed economiche. La lista di

Più una competenza sarà coerente con lo specifico contesto e più sarà predittiva di una buona performance

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Sergio Marchionne e John Elkann

Pochi esempi avvallerebbero l’ipotesi del manager Mozart: non sarebbero certo d’accordo la famiglia Agnelli e Sergio Marchionne, né Vittorio Colao, né Monica Mondardini. La lista di eccezioni potrebbe continuare...

“eccezioni” potrebbe continuare.

A che servirebbe la fatica di mettere a punto idee strategiche e perseguirle tenacemente, l’allineamento faticoso delle persone, la gestione dei mercati?

Il manager su misura Nonostante il tempo trascorso, gli studi, i convegni, qualcuno pensa ancora di scrivere la ricetta del “buon manager”, disconoscendo le specificità di industry, ciclo di vita, ambiente socio-economico, quadro normativo in cui opera l’impresa. Lo stesso manager con esperienza di successo nell’ambiente a regolamentazione crescente in cui opera l’impresa europea o americana, non si

troverebbe in difficoltà a operare nei paesi del Golfo o in Cina?

Forse è meglio rileggere i “classici” del management. Alla fine degli anni Settanta, Ichack Adizes (Corporate lifecycles: how and why corporations grow and die), formulò il modello Paei delle funzioni manageriali (Production, administration, entrepreneurship, integration). Né possiamo trascurare Richard Boyatzis e il suo famoso libro Competent manager.

Studi che ci hanno lasciato due illuminanti contributi: primo, all’azienda servono profili diversi, una miscela di competenze rispecchiata dal team di direzione che affianca il ceo; secondo, una competenza più sarà coerente con lo specifico contesto e più sarà predittiva di una buona performance. Un’ipotesi che a livello empirico ci aiuta a capire perché Andrea Ragnetti abbia retto solo un anno come amministratore delegato Alitalia pur prove-

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Vittorio Colao, ceo di Vodafone

nendo dalla cultura “ingegneristica” Philips; o perché il carismatico Federico Marchetti, bocconiano, diriga Yoox, l’azienda di e-commerce.

Con alta probabilità un ottimo

Una competenza più sarà coerente con lo specifico contesto e più sarà predittiva di una buona performance. Ne è un esempio Federico Marchetti, a capo di Yoox, azienda di e-commerce.

Federico Marchetti, dirige Yoox

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Monica Mondardini, presidente e ad di Cir

manager di Nestlè non sarebbe tale in Ferrero e viceversa.

In conclusione, l’idea semplicistica che esistano leader e formule capaci di assicurare il successo e ridurre il rischio di un’impresa assomiglia all’antica ricerca del Sacro Graal. La teoria e il buon senso comune mostrano che il successo richiede una miscela di competenze coerenti con il tempo e lo spazio della situazione da gestire, un lavoro duro e ricco di

La teoria e il buon senso comune mostrano che il successo richiede una miscela di competenze coerenti con il tempo e lo spazio della situazione da gestire, un lavoro duro e ricco di imprevisti

imprevisti. Una caratteristica è stata trascurata dagli articoli citati: l’82% dei 100 top ceo vanta una durata di mandato superiore ai sette anni.

Ne possiamo trarre un’ipotesi, meno cool ma più interessante del quesito sui due geni musicali: la realizzazione di una robusta idea di business richiede un mandato lungo al management per consentire errori e aggiustamenti, costruire una cultura forte e allineare la squadra di vertice. 䡵

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COME AUMENTARE LA RESILIENZA In un futuro sempre più incerto e instabile, occorre una capacità di leadership adeguata.

Ecco perché investire su se stessi e allenarsi alla resilienza diventa determinante Pietro Trabucchi Villani

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A CRISI ATTUALE non ha più un carattere univocamente economico, né politico, né sociale, ma è diventata globale. E ha cessato di apparire come elemento transitorio e reversibile, rivelandosi sempre di più un fattore permanente. Il termine “crisi permanente” per descrivere lo stato attuale

è stato utilizzato per la prima volta nel 2009 da R. Heifitz in uno scritto apparso su Harvard Business Review: l’articolo era profeticamente intitolato “Leadership in a (permanent) crisis”. Oggi sempre più persone cominciano a rendersi conto che non si tornerà indietro: lo scenario mondiale, quello delle vecchie affidabili certezze,

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è cambiato. Il mondo è sempre più caratterizzato da una instabilità permanente.

Se questo è lo scenario di sfide che il futuro ci riserva, per affrontarlo sono richieste grandi risorse interiori prima ancora che mezzi materiali. Ma queste risorse sono oggi sempre più impoverite. Prima ancora che economica, la crisi è interiore. L’aspetto di debolezza interna riguarda la difficoltà a reagire. Oggi nella nostra società si registra un progressivo indebolimento delle forze mentali e motivazionali degli individui. Eppure, come specie, la nostra lunga storia è stata costellata da enormi e continue difficoltà: guerre, carestie, pestilenze, migrazioni, epidemie. E in qualche modo siamo

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riusciti a passare indenni, a rialzarci e a ricominciare.

Perdita delle risorse interiori Il cittadino medio della nostra società ha perso fiducia nelle proprie risorse interiori: in primis in quella che in psicologia viene definita “resilienza”. Ciò è inevitabile perché siamo in un ambiente culturale che non coltiva queste doti: pazienza, impegno e fatica sono oggi completamente fuori moda. La società attuale è fatta su misura per persone che non devono pensare troppo autonomamente, con una bassa forza di volontà, altrimenti si è pessimi consumatori; e convinte di non poter avere quasi nessun controllo sulla propria vita.

Alla “resa interiore” concorrono fattori culturali, educativi e legati allo stile di vita: nella nostra società è presente una forte pressione culturale volta a far sentire le persone deboli, fragili, incapaci di fronteggiare le normali difficoltà.

E ogni minima difficoltà viene affrontata per mezzo di pillole o aiuti esterni. Le tecnologie digitali devastano la capacità di rimanere concentrati anche per pochi istanti su di un obiettivo. Miti come “il talento” o le “capacità innate” – supportati dal ricorso a una genetica fraintesa – erodono la fiducia nelle proprie capacità. La mancanza di meritocrazia disincentiva la fede nell’impegno come strumento per raggiungere il suc-

cesso. Scuola e organizzazioni lavorative finiscono per confondere l’eguaglianza delle opportunità con quella dei risultati. La cultura digitale non produce solo cattiva regolazione dell’attenzione. Essa erode il rapporto con la realtà. Il dissociarsi continuamente dal qui e ora per relazionarsi altrove mina il senso di realtà che si basa sull’esperienza sensoriale del presente. Diventa più difficile un’elaborazione autonoma di emozioni e pensieri: diventa vero solo quello che viene “condiviso”. Ma la realtà condivisa può essere solo povera e stereotipata.

Questione di allenamento cerebrale La cultura plasma il cervello: esso si adatta in maniera sorprendentemente veloce (più veloce di quanto un muscolo si adatti all’imposizione di un carico esterno) a quello che il nostro stile di vita gli richiede. Il nostro cervello odierno è quindi poco allenato

Oggi nella nostra società si registra un progressivo indebolimento delle forze mentali e motivazionali degli individui.

Eppure, come specie, la nostra lunga storia è stata costellata da enormi e continue difficoltà

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Nella nostra società è presente una forte pressione culturale volta a far sentire le persone deboli, fragili, incapaci di fronteggiare le normali difficoltà

alla resilienza, meno pronto a reagire alle sfide rispetto ai nostri predecessori dei secoli passati.

Le sue caratteristiche divergono notevolmente dalle competenze che invece oggi le organizzazioni richiedono, in primis ai manager: capacità di resistere alla continua pressione, all’instabilità e al cambiamento incessante, di reggere l’ansia, di sapersi auto-motivare e di conservare – pur nell’emergenza quotidiana – una visione complessiva.

Come ha ben sintetizzato in un recente articolo Claudio Ondoli, il rischio è che il manager passi da un ruolo di gestione di un sistema a quello di “individuo gestito dalle circostanze”.

Investire su se stessi Per ovviare a questo stato di cose, non esiste una ricetta semplice o miracolistica. Esiste invece una soluzione che è impegnativa e faticosa, ma è l’unica reale: non attendersi soluzioni che vengano

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dall’esterno, ma investire su se stessi, recuperando e allenando le proprie risorse personali, oggi in gran parte atrofizzate.

Dati scientifici ed evoluti nonché vent’anni di lavoro con atleti di élite ci portano a dire che in realtà noi tutti siamo progettati per resistere allo stress.

Come specie siamo infatti sopravvissuti a peripezie inenarrabili, ma stiamo smarrendo questo patrimonio di capacità, complice

lo stile di vita, gli errori educativi, vari fattori culturali già menzionati. Una delle vie per recuperare la capacità di resistere allo stress ci porta a fare riferimento a quei mondi che, per definizione, hanno sviluppato metodologie e tecniche di allenamento della resilienza: il mondo dello sport di alto livello, la ricerca sui limiti della prestazione umana, le esperienze di eccellenza nell’addestramento.

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l mondo del management è sempre più simile all’ambiente dello sport competitivo ad alto livello. Infatti, l’incessante spinta verso nuove sfide, la continua messa in gioco delle proprie capacità, la rapidità crescente nella presa delle decisioni delineano un contesto molto vicino a quello dello sport competitivo, caratterizzato da un’elevata incidenza di stress.

L’idea che attraversa i workshop che Cfmt propone sulla gestione dello stress management è che i manager possano apprendere una serie di metodologie e tecniche da chi per definizione si confronta con stress e competizione da sempre. Un approccio serio allo stress management implica il dover rivedere il proprio stile di vita: una disciplina da integrare nella propria vita privata e lavorativa. Il nuovo laboratorio Stress Lab 4 Managers risponde a questo bisogno: fornire al management una “cassetta degli attrezzi” con cui intervenire nella gestione dello stress e trovare ausilio nella pratica.

LE PROSSIME INIZIATIVE IN PROGRAMMA Vincere sotto pressione Milano, 17 marzo

Stress Lab 4 Managers – EcoBodyMind Torino, 17 aprile

Stress Lab 4 Managers – Running Manager Milano, 12 maggio

High Performing Team Milano, 18 giugno Per un approfondimento su questi temi ti consigliamo Tecniche di resistenza interiore di Pietro Trabucchi (autore di questo articolo) edito da Mondadori.

Per informazioni: www.cfmt.it Angela Cozza (acozza@cfmt.it), tel. 025406311 La partecipazione all’iniziativa è gratuita e riservata ai dirigenti associati in regola con il versamento degli appositi contributi

Le armi interiori La resilienza è una faccenda che non attiene alle dimensioni dei muscoli ma all’aspetto cognitivo.

Aumentare la capacità di reggere lo stress dipende infatti dal nostro livello di consapevolezza e da come abbiamo imparato a concettualizzare e percepire sia le nostre risorse che le difficoltà.

Se adottiamo credenze e atteggiamenti disfunzionali, abbassiamo automaticamente il nostro

livello di resilienza. Possiamo definire “autosabotatori” queste credenze disfunzionali: elementi che noi aggiungiamo in modo automatico ai fatti, ma che non esistono nella realtà. “Non riusciremo mai a uscire da questa situazione critica” è un tipico pensiero autosabotatorio: reale è la criticità della situazione presente, mentre ipotecare il futuro (quel “mai”) è un’azione arbitraria e gratuita.

Il rischio è che diventi una profezia che si auto-avvera, visto che le valutazioni generano i comportamenti reali: e che quindi il manager che la pensa così cessi di lottare, poiché si è auto-convinto che i suoi sforzi sono inutili. Qui diventa evidente come il pessimista non sia tale in funzione di tratti di personalità o della sua eredità genetica, ma per il fatto di aver appreso sistematicamente uno stile di pensiero auto-sabotante.

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CINQUE REGOLE D’ORO

PER AUMENTARE LA RESILIENZA 1.

Investi su te stesso recuperando e allenando le tue risorse personali

3.

2.

Accresci la tua consapevolezza aumentando il patrimonio delle risorse attentive

4.

5.

Pratica esercizio fisico favorendo il cambiamento cerebrale

La consapevolezza è l’arma per contrastare questi problemi.

Avere consapevolezza significa aumentare il patrimonio di risorse attentive a disposizione. Ma queste risorse sono costantemente erose dall’essere perennemente connessi, sovraccaricati di stimoli. Il sovraccarico di stimo-

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Concediti il lusso di disconnetterti creando uno spazio dove trovare concentrazione

Non fuggire dallo stress ma allenati a gestirlo, oppure affrontalo “a piccole dosi”

li attuale produce un deficit di concentrazione, non l’adattamento a un livello superiore. Lo ha dimostrato in modo definitivo la ricerca di Eyal Ophir sulle presunte capacità multitasking del cervello umano (Cognitive control in media multitaskers). Bonificare l’ambiente attentivo,

permettersi ogni tanto il lusso di disconnettersi rappresenta quindi il primo passo.

L’esercizio fisico, con il suo straordinario impatto facilitatorio sul cambiamento cerebrale, rappresenta il secondo passo: esso innalza i livelli di Bdnf (fattore neurotrofico cerebro-derivato) nel cervello. Il Bdnf è uno dei fattori responsabile della neurogenesi: favorisce la crescita dei neuroni e protegge la loro sopravvivenza.

Però questo non basta. Se anche in alcune zone del cervello, come il nucleo basale, si ha lo sviluppo di nuovi neuroni anche in età adulta, non è detto che questi sopravvivano. Sopravvivono solo se vengono stimolati. È proprio lo stress, il nuovo, il sorprendente, a rappresentare lo stimolo necessario: lo sfuggire a ogni minima perdita di controllo invece non permette la crescita neuronale. L’importante è che si tratti di uno stress dosato e graduale, come quello somministrato da molti metodi di addestramento sportivo e militare.

Questo è molto interessante e ci permette di capire una verità paradossale sul cervello del manager: il manager è normalmente a suo agio con lo stress – e anzi ne trae beneficio – a patto che questo non sia eccessivo e/o troppo prolungato.

Oggi, se molti annaspano, è perché si sono trovati esposti improvvisamente a livelli ai quali non erano allenati o preparati. 䡵

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Responsabilità sociale / 1

UN VANTAGGIO PER COMPETERE La Csr paga: il 55% dei consumatori mondiali la premia.

Nuove funzioni e figure manageriali Davide Mura Villani Villani

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RISULTATI DI UNA RECENTE RICERCA Nielsen parlano chiaro: il 55% dei consumatori mondiali è disposto a pagare di più per prodotti e servizi di aziende che si impegnano ad avere un positivo impatto sociale e ambientale. E non essere socialmente responsabili è oggi per le aziende uno svantaggio. Questo è il messaggio forte e chiaro emerso dall’incontro dello scorso 28 novembre a Bologna, intitolato “Csr: da impegno sociale a vantaggio competitivo”, organizzato da Manageritalia, Fondazione e Università Alma Mater, Università di Cadice, Osservatorio andaluso della Csr e Dirse (associazione dei direttori della Csr di 35 aziende spagnole quotate a Madrid), che è la tappa di un progetto internazionale iniziato tre anni fa.

Aprendo i lavori, il vicepresidente Manageritalia Mario Mantovani osserva che «oggi la responsabilità sociale non è più un lustrino aggiuntivo, ma è un valore effettivo e un vantaggio competitivo. Ormai non si premia tanto chi ha una strategia definita in tal senso, ma si boicotta chi non l’ha. La sua applicazione deve però permeare tutta l’azienda, partendo dai vertici, ma prendendo forma e sostanza da tutti i suoi collaboratori. Quindi, proprio con loro occorre renderla effettiva e poi portarla all’esterno. È indubbio quindi il ruolo dei manager, ma anche di chi, come noi, li rappresenta e deve insieme a loro e agli imprenditori lavorare per farla diventare fattore culturale e valore di base. Non è un caso che per la sua vera diffusione e affermazione stia prendendo piede sia la figura del Csr manager, presente nell’80% delle società quotate, sia l’area funzionale dedicata».

All’incontro, a cui hanno partecipato anche Silvia Giannini, vicesindaco di Bologna, e Guido Sarchielli, prorettore Alma Mater Studiorum Università di Bologna, ci si è poi concentrati sui casi reali di aziende nazionali e internazionali.

«La Csr in Pirelli» spiega Eleonora Giada Pessina, Group Sustainability officier Pirelli & C «è da tempo un fattore strategico e parte determinante della nostra strategia. Di conseguenza è uno degli

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SONO DISPOSTI A PAGARE DI PIÙ PER PRODOTTI E SERVIZI DI AZIENDE IMPEGNATE A GARANTIRE UN IMPATTO POSITIVO IN TERMINI SOCIALI E AMBIENTALI 55% Media globale 64% Asia-Pacifico 63% America Latina e Middle Est/Africa 42% America del Nord 40% Europa Fonte: Elaborazione Manageritalia - Rapporto Nielsen, Doing well by doing good, giugno 2014

obiettivi principali dei manager e non è confinata solo nella sua specifica funzione, ma le permea tutte». Per Walter Dondi, responsabile etico e Csr Gruppo Unipol «la responsabilità sociale è nel dna di un’azienda come Unipol, che nasce proprio su questi valori. Tant’è che da sempre lavoriamo per assicurare i rischi delle popolazioni parlandone con loro e coinvolgendoli nella costruzione dei nostri prodotti. Questo stiamo attualmente facendo per gestire i rischi connessi alle sempre più frequen-

ti alluvioni».

I pasti della mensa messi a punto da un nutrizionista. Le 10mila querce piantate attorno allo stabilimento. I regali di Natale ai figli dei dipendenti. Per il direttore risorse umane di Lamborghini Umberto Tossini la responsabilità sociale di impresa è uno dei progetti d’azione prioritari: «Ci siamo focalizzati su tre temi: sviluppo economico, sviluppo sociale e attenzione all’ecologia». I risultati? Oggi si vedono anche nel conto economico. La spesa energetica è calata grazie all’installazione di impianti fotovoltaici. Le ricerche sull’ergonomia hanno ridotto a un decimo la frequenza degli infortuni. Con le sue politiche di remunerazione e welfare l’azienda riesce a reclutare i migliori talenti in circolazione: la sostenibilità, a tutti i livelli, è un fattore di competitività.

Non è gratis, bisogna investirci.

Case history dall’estero Molto interessanti anche le esperienze estere. «Da anni» sottolinea Ignazio Romano Cantera, presi-

Oggi la responsabilità sociale non è più un lustrino aggiuntivo, ma è un valore effettivo e un vantaggio competitivo

dente Agua de Cadiz S.A. «siamo attenti all’impatto ambientale e sociale delle nostre azioni e servizi. E proprio l’immagine positiva presso la cittadinanza di Cadiz ci ha permesso di gestire al meglio una recente emergenza che ci ha portato a bloccare l’erogazione dell’acqua per un allarme sanitario. E la nostra responsabilità sociale parte da quella attuata nei confronti dei nostri collaboratori, che poi la devono portare all’esterno in nome e per conto nostro».

«La responsabilità sociale» spiega Ricardo Tejero, direttore organizzazione e logistica Leroy Merlin Spagna «è parte integrante della vita di un’azienda. Per noi già da tempo non è neppure un dovere, ma piuttosto un valore. E sicuramente oggi rappresenta uno svantaggio per chi non ce l’ha».

Così David Morales, responsabile

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La CSR in Igd Siiq Intervista a Daniele Cabuli

L’attenzione da parte di consumatori e cittadini alla responsabilità sociale è già oggi riferibile a più di mezzo mondo

comunicazione e csr Fondazione Adecco Spagna: «Abbiamo approfondito le nostre conoscenze e creato programmi di inclusione sociale per le categorie protette e i lavoratori in questo momento svantaggiati attraverso specifici programmi in Adecco Foundation. La crs che abbiamo introdotto consiste nel richiedere a tutti i nostri stakeholder o clienti di applicare politiche che diano nuove possibilità di reintegro a questi talenti».

Quest’attenzione da parte di consumatori e cittadini alla responsabilità sociale è già oggi riferibile a più di mezzo mondo (55% a livello globale quelli che pagano di più per prodotti/servizi di società socialmente responsabili), ma tocca soprattutto l’altro mondo (Asia 64%; America Latina e Africa/Middle Est 63%), mentre è più bassa proprio in America (America del Nord 42%) e nel vecchio continente (Europa 40%). In ogni caso è in vertiginosa crescita ovunque (10% in media dal 2011 al 2014), quindi non se ne può più fare a meno, pena l’uscita dalle scelte dei consumatori e dal mercato. 䡵

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direttore generale alla gestione, Igd Siiq

Siete una società di investimenti immobiliari nel settore retail, che senso ha per voi la Corporate social responsibility?

«Porta un vantaggio competitivo e reputazionale e consente una crescita sana e duratura nel tempo, anche in periodi economici particolarmente difficili. Gli obiettivi che ci poniamo, collegati alla strategia di Csr, ci permettono di raggiungere risultati positivi nelle nostre performance. Inoltre, la sostenibilità risponde e anticipa eventuali normative come quelle ambientali o sulla corruzione».

Attraverso la sostenibilità siete riusciti a rafforzare il rapporto con i vostri stakeholder?

«Ci stiamo lavorando. Per fare due esempi: stiamo rendendo i nostri investitori – attenti alla sostenibilità delle aziende – sempre più partecipi delle iniziative che stiamo portando avanti e siamo in grado di offrire agli operatori commerciali un approccio che tiene conto anche delle loro esigenze di economicità o di attrattività».

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Cosa fate in concreto per essere responsabili socialmente?

«Abbiamo ridotto di oltre il 10% i consumi energetici dei nostri centri commerciali negli ultimi due anni, con una conseguente diminuzione delle spese sostenute dagli operatori commerciali. Abbiamo incrementato in quantità e qualità i nostri eventi dentro i centri, offrendo ai nostri visitatori un’offerta migliore e più attinente al territorio di riferimento. Abbiamo certificato il sistema di gestione ambientale in Italia e anche in alcuni dei nostri centri tramite la certificazione Iso14001; il restyling del centro Sarca di Sesto San Giovanni (Mi), inoltre, permetterà alla struttura di essere uno dei primi centri commerciali italiani a ottenere la certificazione Breeam. Stiamo lavorando per ottenere il “Rating di legalità” e alla predisposizione di un “Manuale anti-corruzione”. Offriamo informazioni trasparenti sul nostro andamento economico, sociale e ambientale e partecipiamo a benchmark internazionali sulle performance di sostenibilità».

Come viene gestita a livello organizzativo la Csr? C’è un manager e un’area dedicata e come influenza tutta l’azienda?

«Su impulso della presidenza e con l’avallo del consiglio di amministrazione, nel 2011, anno in cui è partito il nostro percorso, abbiamo costituito un comitato di sostenibilità composto dal direttore generale alla gestione, dal responsabile del servizio pianificazione, controllo e investor relations, dal responsabile analisi e pianificazione investimenti e dall’analista marketing e responsabilità sociale. È compito del comitato quello di formulare proposte di strategie, indicatori e obiettivi di Csr da sottoporre alla direzione operativa, che in questo processo ha un ruolo centrale: valutate le proposte del comitato e individuati gli indicatori-chiave per le performance, indica le linee-guida di responsabilità sociale. Il comitato dispone a questo punto di una “cornice” nell’ambito della quale declinare le stra-

tegie operative e monitorare l’evoluzione delle attività funzionali al raggiungimento degli obiettivi».

Cosa fanno i vostri dipendenti per essere responsabili socialmente e cosa pensano del fatto che lo vogliate essere come azienda?

«Fra il 2013 e il 2014 tutti i dipendenti hanno ricevuto una formazione specifica sulla responsabilità sociale, in modo da accrescere la consapevolezza su questa tematica. L’attività formativa ha visto una partecipazione interessata e attiva, a dimostrazione che il tema è conosciuto in azienda e che vi sono legittime attese e aspettative in merito a un continuo miglioramento delle performance di sostenibilità nei prossimi anni».

Insomma, l’essere socialmente responsabili ha valore solo per i vostri clienti che sono business o anche per i consumatori finali? E come?

«Entrambi. Il loro comune interesse è quello di “operare” o “frequentare” centri che siano accoglienti, attrattivi e sostenibili. Ci sono risultati tangibili. Nel 2013 abbiamo realizzato un audit su alcune nostre strutture per verificarne vivibilità e adeguatezza per le persone con disabilità. All’interno di una valutazione positiva, sono emerse utili indicazioni sulle quali si è lavorato nel corso dell’ultimo anno. In merito all’attrattività, le indagini che abbiamo realizzato dimostrano che siamo sulla strada giusta e che, in particolare, gli eventi che stiamo realizzando sono importanti e apprezzati. Sulla sostenibilità, nei primi mesi di quest’anno inizieremo una campagna di comunicazione sulle strutture già certificate Iso14001 per informare sui risultati raggiunti in merito alla diminuzione dei consumi energetici, idrici e alla differenziazione dei rifiuti».

Immobiliare Grande Distribuzione SIIQ Spa è uno dei principali player in Italia nel settore immobiliare della grande distribuzione organizzata: sviluppa e gestisce centri commerciali su tutto il territorio nazionale e vanta una presenza importante nella distribuzione retail in Romania.

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LA COSCIENZA DEI MANAGER Interventi urgenti per uno sviluppo sostenibile. La tutela dell’ambiente passa dalle imprese Domenico Villani Villani

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NA FINANZA CHE ARRICCHISCE pochi e uccide molti e una politica delle risorse che consuma il pianeta: sono solo due dei brillanti risultati che dobbiamo alle scelte politiche di uomini peraltro educati nelle scuole più prestigiose. Qualcosa non funziona. Se fosse proprio il sistema educativo? Forse per sostituire i concetti di standardizzazione e di profitto con quelli di creatività, diversità e sostenibilità occorre tornare all’abc?

Dal documentario Home (http://bit.ly/1qprUpT) di Yann Arthus-Bertrand (presidente della fondazione GoodPlanet Home) visto da centinaia di milioni di persone, si apprende che il 20% della popolazione umana assorbe l’80% delle risorse del pianeta, un miliardo di persone non ha accesso ad acqua potabile pura e soffre la fame, il 40% dei terreni agricoli non ha prospettive a lunga scadenza e ogni anno perdiamo inoltre 13 milioni di ettari di superficie boschiva, la scomparsa di specie viventi ha un ritmo mille volte superiore a quello naturale, tre quarti della riserva di pesca è esaurita o molto ridotta e le calotte polari si sono assottigliate del 40% rispetto a 40 anni fa. Per finire, entro il 2050 il numero di persone costrette a emigrare per vari motivi potrebbe salire a duecento milioni o più.

Azioni sostenibili per le generazioni future Dobbiamo intervenire se non vogliamo che il nostro ambiente vada completamente distrutto e in questo risveglio emerge il concetto di sostenibilità, che si applica in diversi campi: economico, sociale, ecologico e politico.

In sostanza, c’è l’esigenza di un agire umano che guardi al lungo periodo, alle conseguenze nel lontano futuro, non solo nell’immediato. Non si tratta di un concetto nuovo, se pensiamo ad esempio che era comune tra gruppi etnici di nativi americani l’idea che ogni decisione avreb-

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be avuto effetto sulle quattro generazioni successive e ci si chiedeva anche l’effetto che avrebbe avuto sulla natura nel suo insieme. Tra quelle popolazioni la sostenibilità era il naturale e semplice modo di far funzionare le cose.

La speranza è che anche oggi la sostenibilità torni ad essere un normale e naturale modus operandi e quindi si possa ristabilire l’armonia tra l’uomo e l’ambiente circostante. Insomma, per dirla come il designer William McDonough: «Per una migliore società mondia-

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le c’è bisogno di una dichiarazione di dipendenza reciproca».

Questo tipo di approccio comporta che l’indipendenza economica e la logica commerciale vadano perseguite nella consapevolezza che tutti i fattori economici, ambientali e sociali si influenzano a vicenda. E che quindi uno sviluppo sostenibile conduce inevitabilmente a uno sviluppo economico e sociale, in quanto tiene presente le conseguenze dei processi economici sulla natura e sulla società.

Ci sono persone in grado di rea-

C’è l’esigenza di un agire umano che guardi al lungo periodo, alle conseguenze nel lontano futuro, non solo nell’immediato

lizzare una vera e propria rivoluzione culturale e che possano essere dei nuovi ed efficaci mentori? Sì, ci sono. Per il momento costituiscono una minoranza e sino a ieri si faceva anche di tutto per porre ostacoli alla loro attività se non addirittura impedirgliela, ma fortunatamente qualcosa sta cambiando.

Csr per crescere È in un clima di maggiore consapevolezza verso questi temi che si inquadra la responsabilità sociale d’impresa (Csr). Questo tema è diventato oggetto di svariate discussioni e interessanti iniziative. La Commissione europea non è l’unica ad averla inserita nei suoi piani strategici come elemento determinante per la competitività. Infatti, non sono poche le aziende che interpretano la Csr come un’opportunità di sviluppo. Ci sono anche imprese che la ostentano come un loro valore intrinseco, ma tra queste ci sono quelle che si distinguono anche per comportamenti tutt’altro che soste-

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Responsabilità sociale / 2 nibili ed etici: multinazionali che hanno costituito nel loro interno una struttura ad hoc per la Csr, ma nello stesso tempo attraverso l’Ic-

Non dimentichiamo che dietro le decisioni dei grandi gruppi industriali ci sono persone, soprattutto manager, i quali hanno la possibilità, attraverso una visione rinnovata, di incidere sulle scelte che possono influenzare anche la vita di altri

sid (il Centro internazionale per il regolamento delle controversie relative a investimenti) fanno causa ai governi dei paesi per influenzare al ribasso le norme sulla salvaguardia dell’ambiente, sostenendo la tesi dei mancati guadagni.

Così, ad esempio, vediamo la Vattenfall (azienda svedese produttrice di energia elettrica) richiedere un risarcimento di oltre 4 miliardi di euro alla Germania per la rinuncia del governo tedesco al nucleare, la Compagnia mineraria Lone Pine ha denunciato il Canada per la moratoria sul fracking imposta dal Québec, chiedendo un risarcimento di 250 milioni di dollari. Esistono molti altri casi, tanto che attualmente

presso l’Icsid ci sono 185 processi in corso. Quando pensano che una legge danneggi i propri interessi i grandi gruppi industriali fanno causa agli stati e secondo le statistiche vincono quasi sempre.

L’attenzione nei confronti di queste dinamiche deve essere tenuta sempre alta: è in fase di studio un accordo che potrebbe mettere in un angolo la Csr. Si tratta del Ttip, cioè del Trattato transatlantico per il commercio e gli investimenti, propagandato come un’iniziativa capace di innescare una crescita economica di centinaia di miliardi di euro in tutto il mondo ma, non trattandosi solo dell’eliminazione delle barriere non tariffarie, si

S O S P I A N E TA 䡵 il 20% della popolazione umana assorbe l’80% delle risorse del pianeta; 䡵 un miliardo di persone non ha accesso ad acqua potabile pura; 䡵 un miliardo di persone soffre la fame; 䡵 ogni anno perdiamo 13 milioni di ettari di superficie boschiva; 䡵 il 40% dei terreni agricoli non ha prospettive a lunga scadenza; 䡵 tre quarti della riserva di pesca è esaurita o molto ridotta; 䡵 la scomparsa di specie viventi ha un ritmo mille volte superiore a quello naturale; 䡵 le calotte polari si sono assottigliate del 40% rispetto a 40 anni fa; 䡵 entro il 2050 il numero di persone costrette a emigrare per vari motivi potrebbe salire a 200 milioni o più.

Fonte: documentario Home (youtube.com/watch?v=I1fQ-3-CEFg) di Yann Arthus-Bertrand

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Curiosità

Cos’è il fracking? corrono seri rischi, come quello di minare la sovranità degli stati, di trasformare l’innata capacità di “pensiero divergente” in un modello unico, di superare i cosiddetti “trade irritants”, cioè quelle regole e standard europei di tutela della salute e delle condizioni di lavoro che sono più restrittivi di quelli statunitensi e quindi “generatrici di problemi” per le multinazionali americane.

Il ruolo chiave dei manager Le palesi contraddizioni, la Csr “promossa” da una parte e l’as-

senza di etica dall’altra, impongono una rivisitazione del proprio atteggiamento interiore alla base delle nostre azioni.

Il comportamento etico di ciascuno di noi infatti non può non partire da una riflessione su se stessi. Non dimentichiamo che dietro le decisioni dei grandi gruppi industriali ci sono persone, soprattutto manager, i quali hanno la possibilità, attraverso una visione rinnovata, di incidere sulle scelte che possono influenzare anche la vita di altri.

La consapevolezza dei valori,

È una tecnica per estrarre gas o petrolio contenuti in certi tipi di rocce presenti nel sottosuolo che consiste nel frantumarle bombardandole con getti di acqua mista a sostanze chimiche. L’uso massiccio del fracking ha destato preoccupazioni sul fronte ambientale in quanto è considerato la causa di terremoti e inquinamento delle acque. Sono solo due dei motivi per cui le comunità di tutto il mondo stanno cercando di fermarlo.

che non siano quelli dei titoli di credito, e la ricerca di una spiritualità, è la strada che si sta percorrendo in Germania, dove i manager organizzano corsi affidati a istituti religiosi per rispondere a domande come: “i valori hanno qualche possibilità di sopravvivenza nell’economia?” o, ancora, “com’è possibile che chi ha studiato bene e con impegno al liceo e all’università si ritrovi, una volta arrivato in cima, senza nessun principio morale?”.

Senza voler tirare conclusioni troppo affrettate sulla validità della soluzione adottata, tra il 2009 e il 2012 il successo è passato dal secondo al sesto posto nell’indice dei valori dei tedeschi, e nello stesso periodo il senso della comunità è salito dal decimo al quarto posto.

Oggi le imprese affrontano sfide

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C’è da augurarsi che l’impulso alla correttezza non sia solo una moda, ma un movimento globale di massa

morali decisamente più complesse rispetto al passato e in questo contesto i manager si confrontano più che mai con le questioni etiche. Sbarazzarsi della pressione atroce che grava sulle loro

spalle a causa dell’avanzare della globalizzazione e dello scoppio della crisi non è facile. Il senso del dovere può aiutare sì a superare l’incapacità di dare un significato alla propria vita, ma non potrà mai essere il fondamento di un lavoro appagante.

C’è da augurarsi che l’impulso alla correttezza non sia solo una moda, ma un movimento globale di massa e che valori come la responsabilità e l’amore per il prossimo abbiano ancora un futuro. I segnali ci sono: dieci anni fa un incendio in uno stabilimento tessile del Bangladesh non sa-

rebbe mai finito sulle prime pagine dei giornali, mentre oggi ci si domanda subito quali siano le aziende del proprio paese che producono in quella fabbrica: questo significa che sono tenute sotto osservazione dalla società, che le giudica e le esamina in base ai suoi valori.

Forse il cambiamento sta nel cominciare a pensare che i manager non debbano necessariamente essere schiavi del sistema, ma possano effettivamente cambiarlo e soprattutto esserne consapevoli, altrimenti il rischio è quello di essere nemici di se stessi. 䡵

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TORNEO DI TENNIS MANAGERITALIA dal 28 giugno al 5 luglio VILLAGE CLUB TI BLU di Marina di Pisticci (Mt)

Inserita tra i centri storici più belli d’Italia, il Village Club Ti Blu è la destinazione ideale per trascorrere una settimana di mare, sport, relax e cultura.

Soggiorno a 490 euro, riduzione per bambini.

Compresa nella quota, gita e cena suggestiva nella vicina Matera.

Possibilità di pacchetto volo da alcune destinazioni.

Non perderti il prossimo numero della rivista, dove troverai maggiori dettagli e la scheda di adesione.

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Iniziative

CRESCONO I “LIKE” AL FIOCCO Il progetto Un Fiocco in Azienda di Manageritalia che favorisce la conciliazione di lavoro e maternità festeggia il suo quarto anno di vita.

Sempre più consensi da parte dei manager e delle neo mamme

U

N FIOCCO IN AZIENDA è il programma concreto per aiutare genitori e aziende ad affrontare serenamente la maternità facilitandone il connubio con il lavoro, prevedendo azioni prima e durante la maternità e soprattutto al rientro in azienda delle mamme. Il progetto di Manageritalia è nato alla fine del 2010 in Lombardia.

Chi riguarda? Anzitutto le aziende, affinché possano vivere con maggiore beneficio e armonia la maternità delle proprie dipendenti. Allo stesso tempo le neomamme

dipendenti, dato che ha l’obiettivo di far vivere in modo più armonioso con il lavoro e l’azienda questo periodo e dare loro un sostegno importante per la salute e facilitare il rientro al lavoro. Infine, ne beneficiano i neopapà, dato che li si accompagna verso il nuovo ruolo di padri e verso la nuova relazione di coppia. L’iniziativa, già attiva in Lombardia (qui hanno aderito finora oltre 50 aziende, 474 mamme e 160 papà), si è estesa in Lazio, Toscana e Piemonte.

Durante l’evento Festa dei Fiocchi dello scorso dicembre a Mila-

Domenico Villani Villani

ADECCO ITALIA, AZIENDA DELL’ANNO Durante la Festa dei Fiocchi, Adecco Italia viene premiata come azienda dell’anno grazie alle sue capacità di informare le dipendenti e gestire l’evento maternità. Riceve il premio la sua hr projects & diversity manager e referente al progetto Cristina Orsini.

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Iniziative no – un momento per celebrare con aziende e genitori il quarto anno del progetto – i manager delle aziende che hanno preso parte al Fiocco in Azienda hanno espresso piena soddisfazione.

Cosa dicono le aziende Tra questi, Mirella Sala, di IGPDecaux: «Il bilancio è più che positivo, le mamme si sentono protette da questo progetto, hanno capito che non si tratta solo di un’operazione di immagine e sanno di avere un punto di riferimento nella mia figura, poiché sono la referente. Abbiamo un potenziale di cinquanta donne che potranno prendervi parte. La mia azienda attua già da tempo progetti nell’ambito della produttività e del benessere, basti pensare che in tema di maternità viene garantita una mensilità in più pagata dall’azienda rispetto a quella prevista dal contratto.

Occorre in ogni caso diffondere queste iniziative, coinvolgendo in prima battuta i responsabili delle risorse umane».

Per Mara Villa, di STMicroelectronics: «Grazie all’opportunità data da Manageritalia siamo riusciti a consolidare una cultura, che si è ad esempio concretizzata nel coaching interno all’azienda per facilitare il rientro delle lavoratrici. Giudico efficace la campagna per snellire le procedure e portarle online».

Secondo Alessandra Secchi di

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La Commissione Fiocco in Azienda del Gruppo donne manager di Manageritalia Milano. Da sinistra: il neo eletto presidente Roberto Beccari; Laura Bettinelli, Fulvia Sbrozzi, Luisa Quarta, Marisa Montegiove, coordinatrice, Barbara Fossati, Monica Locatelli e il presidente uscente Luigi Catalucci.

Sealed Air, con sei partecipanti in azienda, «Un Fiocco in Azienda è stato un esempio di attenzione particolare verso la vita della donna. Solitamente è difficile gestire il rientro al lavoro coi ritmi di casa: può essere interpretato come una minore attenzione verso l’attività professionale. Il programma prevede una specifica formazione nei confronti delle aziende, che sono i primi partner dell’iniziativa. Lavoro per una multinazionale dove c’è un background culturale più aperto verso questi temi, ma penso che anche una pmi potrebbe beneficiarne, poiché non si crea più quel distacco vissuto spesso come un piccolo trauma tra l’azienda e le neomamme».

«La cosa più bella del progetto» dice Damiano De Crescenzo di Planetaria Hotel «è soprattutto il fatto di avere ben chiaro sia per l’azienda che per il dipendente un percorso da fare. Un percorso che ti permette di non staccare la spina, perché penso che sia questo il momento più difficile per una neomamma».

Durante l’evento di Milano è stata premiata Adecco Italia, come “azienda dell’anno” per le adesioni al Fiocco, capacità di informare le dipendenti e gestire l’evento maternità. Così Cristina Orsini, hr projects & diversity manager Adecco Italia: «La nostra azienda è per l’80% costituita da donne con un’età media di

Vedi tutte le foto della Festa dei Fiocchi su http://bit.ly/1wVbKHp

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CHI E COSA 38 anni. Iniziative come questa sono importanti e nel nostro caso è stata ben percepita dalle dipendenti. È fondamentale governare un evento naturale come la maternità, che a volte purtroppo viene considerata come una sciagura».

Cosa dicono le mamme «Ho trovato utile il percorso di salute e accompagnamento e il percorso psicologico. C’è spazio di miglioramento per le aziende sul tema della conciliazione: in Italia ci dovrebbero essere più campagne di sensibilizzazione su progetti simili».

«Ne ho usufruito quando la mia bambina ha fatto le vaccinazioni e ho dovuto chiamare un pediatra. La card mi è stata utilissima».

«Perché le aziende italiane sono indietro? Perché si pensa troppo al business e poco al benessere dei lavoratori».

«Ho apprezzato il sostegno psicologico da parte del Centro Psiche Donna, un supporto in una fase che anche per me è stata delicata». 䡵

A CHI SI RIVOLGE 䡵 Tutte le aziende “illuminate” (senza distinzione di contratto o dimensione) che vogliano realmente dare un segnale di cambiamento della cultura della maternità riconoscendo il ruolo sociale dell’essere genitori. 䡵 Tutte le dipendenti delle aziende aderenti, in maternità o prossime a entrare in maternità, senza distinzione di ruolo o inquadramento. 䡵 Tutti i dipendenti delle aziende aderenti prossimi a diventare papà.

COSA PREVEDE Un Fiocco in Azienda è un progetto concreto per aiutare le aziende e le proprie dipendenti ad affrontare serenamente la maternità, in quanto l’arrivo di un bambino nell’ambito del mondo del lavoro costituisce ancora un delicato momento nel rapporto azienda-dipendente.

Nessun costo per l’azienda che però si impegna, tra l’altro, a: 䡵 accogliere con gioia la maternità e la paternità dei propri dipendenti; 䡵 comunicare con chiarezza alla futura mamma gli obblighi e i diritti previsti dalla legge; 䡵 offrire percorsi informativi per le future mamme che vogliono restare in contatto con la vita aziendale anche durante l’assenza dal lavoro; 䡵 supporto al rientro dalla maternità per l’ottimale reinserimento professionale.

Inoltre: 䡵 servizi per la salute delle future mamme e dei futuri papà; partecipazione al programma Nutrimamma, programma di supporto psicologico per mamme e papà e Card pediatrica.

NEWS un portale online interamente dedicato alle aziende aderenti.

Un Fiocco in Azienda è nato a Milano dal Gruppo Donne Manager ed è diventato parte del piano operativo di Manageritalia, in fase di attivazione su tutto il territorio nazionale.

Per informazioni e approfondimenti consulta il blog donne.manageritalia.it e contatta il Gruppo Donne Manager Manageritalia Milano Tel. 02 62535050 - email gruppodonnemilano@manageritalia.it

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DI BUON GRADO Piero Valdiserra

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grado

IL MARSALA

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Collocata sull’estrema punta ovest della Sicilia, a un passo dall’Africa, Marsala è conosciuta da millenni per la qualità dei suoi vini. Nella seconda metà del Settecento arrivò nella cittadina siciliana il commerciante inglese John Woodhouse, alla ricerca di materie prime a buon prezzo. Woodhouse spedì a Liverpool 360 ettolitri di vino locale addizionato di alcool: la fornitura fu trovata molto gradevole, al punto che il wine scout inglese decise di comprare a Marsala uve e vigneti, impiantandovi anche un grande stabilimento. Grazie a Woodhouse il Marsala divenne in breve tempo il “vino inglese”: il 19 marzo 1800, con uno storico contratto, se ne approvvigionò per la propria flotta anche il grande ammiraglio Horace Nelson, reduce dalla vittoriosa battaglia di Abukir.

Ben presto altri commercianti inglesi non tardarono ad approdare in Sicilia. Il primo fu Benjamin Ingham, che da negoziante di stoffe si trasformò in produttore ed esportatore di Marsala. Ma il vero e definitivo boom del vino è da attribuirsi a un armatore siciliano, Vincenzo Florio, che dopo aver aperto nel 1832 uno stabilimento di produzione, con una serie di importanti investimenti acquisì vigneti e cantine (fra cui Ingham) e portò a un livello d’eccellenza assoluta il suo prodotto.

Oggi il Marsala è un vino a denominazione di origine controllata, una doc che risale al 1969 e che da allora è stata variamente rivista. Secondo la normativa italiana, il Marsala è un cosiddetto “vino speciale”, quello che in altri paesi è conosciuto come vino fortificato, a causa dell’alcolizzazione con alcool etilico, o con acquavite di vino, oppure ancora

con mistella, con mosto concentrato o con mosto cotto.

L’area di produzione del Marsala comprende la provincia di Trapani e parte di quelle di Agrigento e Palermo. Le molte uve ammesse dal disciplinare sono ancora coltivate con l’antichissimo metodo dell’alberello, che le fa maturare nella parte più bassa delle piante, quasi a contatto col suolo. A vendemmia effettuata, le uve vengono spremute e messe a fermentare. Al termine della fermentazione, il processo prosegue con la concia di cui si è detto. Durante il successivo invecchiamento in botte, il vino è lasciato a contatto con l’aria, per cui sviluppa in superficie dei lieviti; tali lieviti provocano una forte ossidazione, che conferisce al prodotto le tipiche caratteristiche di “marsalizzazione” (o maderizzazione).

Grazie anche alle sue diverse versioni, il Marsala è un vino molto eclettico, che può essere apprezzato in varie occasioni. I suoi sentori di legno e il suo bouquet di mandorla, di frutta secca e di agrumi, con ricordi di vaniglia e di miele, ne fanno un elisir estremamente ricco e complesso. Se giovane, può essere bevuto come aperitivo; se invecchiato, può essere accostato alla pasticceria, oppure può essere degustato a fine pasto o fuori pasto. Il bicchiere ideale per apprezzarlo è un piccolo calice per vini da dessert; la temperatura di servizio è quella dell’ambiente.

In gastronomia, il Marsala è tradizionalmente utilizzato per aromatizzare alcuni piatti di carne (conosciutissime da tutti sono le scaloppine al Marsala), ed è eccellente anche in abbinamento a formaggi erborinati e piccanti.

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ARTE Claudia Corti

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arte

GIOVANNI BOLDINI, PARISIEN D’ITALIE

DA NON PERDERE Boldini. Lo spettacolo della modernità Forlì, Musei di San Domenico fino al 14 giugno

«Je suis italien... de Ferrara»: così si presentava Giovanni Boldini alla ricca borghesia internazionale nei salotti parigini, costringendo gli interlocutori quantomeno a documentarsi su dove si trovasse Ferrara!

Nato nel 1842 da un padre pittore che aveva giurato che mai nessuno dei suoi figli avrebbe toccato un pennello, si forma stilisticamente nel vivace mondo dei Macchiaioli e del Caffè Michelangelo a Firenze, per poi spostarsi definitivamente a Parigi all’età di 25 anni.

Inseritosi perfettamente nel tessuto sociale della Ville lumière, stringe amicizia con Degas e si affida al potente mercante Adolphe Goupil che lo rappresenterà fino alla fine degli anni ’70 garantendogli fama e notorietà.

Ma è solo dal decennio successivo che Boldini, svincolatosi da Goupil, trova la strada che in pochi anni lo consacrerà pittore tra i più noti e ricercati al mondo: il ritratto.

Un po’ confessore e un po’ psicanalista, sosteneva che le donne fossero universi complessi, le cui infinite potenzialità spesso erano ignote in primis alle dirette interessate. Compito del pittore, dunque, era di mostrare loro chi davvero fossero sotto lo strato di perbenismo e buone maniere con cui gli si presentavano. È questo il motivo per cui le sue modelle (esponenti dell’aristocrazia e borghesia internazionale con cui spesso

Boldini intrattiene relazioni di carattere molto intimo!) non saranno mai protagoniste di ritratti accademici: posano con disinvoltura, sedute o sdraiate sui divani alla moda, seminude o in abiti provocanti, a proprio agio, guardando dritto negli occhi con aria di sfida lo spettatore, con la consapevolezza che in quell’atelier è la donna ad avere il mondo in mano.

Certo, per alcune è più difficile abbandonarsi al fascino irresistibile del piccolo italiano; è il caso de La Dame de Biarritz (1912, olio su tela, cm 131x 98, collezione privata), la cui identità è ancora oggi incerta. Per tre lunghi anni scrive a Boldini lettere piene di passione in stampatello maiuscolo per timore che la grafia possa svelarne l’autrice. Certo di averla identificata, Boldini le fa giungere un messaggio chiaro: che si faccia avanti... lui ha una vita da consacrare all’arte e non può perdere tempo!

Finalmente convinta, la misteriosa dama ci offre un’immagine di sé a dir poco magnetica: meno sfrontata delle altre, nonostante l’abito rosso dalla scollatura profonda, non guarda l’artista dritto negli occhi quasi a volerlo sfidare, ma volge lo sguardo deciso e timoroso al contempo in altra direzione, come a cercare una conferma o un’autorizzazione a lasciarsi andare. Il seguito lo possiamo solo intuire e, come per tutte le donne ritratte da Boldini, è una storia che da oltre un secolo non ha perso il suo fascino.

CURIOSITÀ Boldini costruiva con attenzione quasi maniacale ogni suo ritratto; sceglieva personalmente l’abbigliamento perché le sue “modelle” potessero esserne valorizzate. Limitava al minimo i gioielli che considerava freddi e impersonali, preferendo accessori come bottoni particolari, nastri o fiori.

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LIBRI Davide Mura

Il testimone è un peluche La storia è ambientata in una Milano lugubre, fatta di gente disperata e ai margini della società. Il punto di vista è originale e corrisponde a quello dell’arma di un delitto: si tratta di Gosa, orsetto di peluche che, suo malgrado, è stato utilizzato per uccidere l’adorata Ginger, una prostituta avanti con gli anni che abitava in via Padova. Dalla strada in cui è stato gettato finisce in più mani e osserva, riflette, racconta una città indifferente al dolore e dove tutto si dimentica in fretta. Uno sguardo naïf che ispira tenerezza, nonostante la brutalità di molte situazioni in cui questo attento testimone si trova coinvolto.

Muto come un orsetto, Helfrid P. Wetwood, Frilli, pagg. 128, € 9,90.

Un paese sul lettino Lo psichiatra Vittorino Andreoli mette in analisi un intero paese: l’Italia. I disturbi di cui soffre la nazione vanno dal masochismo all’individualismo esasperato. Con un approccio clinico, senza trascurare l’ironia, non vengono passati in rassegna solo i mali di questo paziente collettivo, ma vengono indicate una serie di cure urgenti per intraprendere un percorso di guarigione.

Il saggio contiene molti stimoli per riflettere sul declino, la crisi, ma allo stesso tempo c’è fiducia che qualcosa di buono possa sempre accadere.

Ma siamo matti, Vittorino Andreoli, Rizzoli, pagg. 270, € 18,50.

libri

I tesori del Vaticano Il cardinale Gianfranco Ravasi diventa guida e ci conduce alla scoperta delle meraviglie artistiche e architettoniche dei musei vaticani, in un libro ricco di storie e informazioni per tutti, con un approccio divulgativo. All’interno di sale dove si incontrano «bellezza e verità, estetica e trascendenza, immagine e mistero, realtà e simbolo», dopo aver passato in rassegna l’arte classica, si giunge al cuore delle raccolte, rappresentato dalla Pinacoteca Vaticana e da una «sequenza di vere e proprie epifanie di arte e fede» che sono gli appartamenti papali e le cappelle. Qui dominano i gran-

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I pareri letterari Un lungo articolo di Edmondo De Amicis, uscito per la prima volta nel 1906 su “L’illustrazione italiana” e dedicato alla “piaga” degli aspiranti narratori che chiedono giudizi e commenti a chi è già un nome affermato nel campo dell’editoria. Il testo è una satira sulle persone convinte di avere doti letterarie e che creano imbarazzo e fastidio agli autori di fama, come lo stesso De Amicis. Se all’epoca non esistevano le agenzie, certe pretese o velleità descritte in questa sorta di pamphlet rivelano le aspirazioni e la mancanza di obiettività di chi pretende di avere doti artistiche.

I lettori di manoscritti, Edmondo De Amicis, Robin Edizioni, pagg. 66, € 5.

di nomi della pittura italiana: Giotto, Caravaggio, Raffaello, Leonardo, Michelangelo, insieme ad altre figure di primo piano come Pinturicchio, Botticelli, Beato Angelico, Ghirlandaio, Perugino. Uno sguardo anche alla collezione di arte contemporanea: da Van Gogh a Matisse, da Manzù a Chagall. Il percorso giunge alla sua ultima tappa, davanti al Giudizio Universale, nella Cappella Sistina, dove «si approda alla fine e al fine del mondo e della storia».

Le meraviglie dei musei vaticani, Gianfranco Ravasi, Mondadori, pagg. 312, € 20.

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LETTURE per MANAGER

...per manager

Marco Lucarelli

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#letturexmanager

I talenti secondo Google Il titolo è fuorviante, sembra più un manuale per webmaster o investitori pubblicitari ansiosi di capire come funzionano le keyword e le logiche di indicizzazione su Google.

Questo, in realtà, non è un libro per tecnici intesi come l’esperto di tecnologie, di management o di business plan. Come funziona Google, di Eric Schmidt e Jonathan Rosenberg (Rizzoli Etas) scritto da due insider di Google, fa capire quali sono gli approcci organizzativi alla base del successo del famoso motore di ricerca. Il tutto suddiviso in sei aree tematiche: cultura, strategia, talento, decisioni, comunicazioni e innovazione.

Qui parleremo principalmente del talento e di come Google attrae e trattiene i “creativi smart”.

senza dubbio, ma farne l’unico criterio di valutazione è sbagliato. Sbagliato perché, soprattutto in un ambito come quello tecnologico, i “paradigmi” tecnici cambiano molto rapidamente quindi un ruolo assunto oggi è destinato a modificarsi nel tempo.

La competenza specialistica ricercata ieri sarà obsoleta domani. Fondamentale allora assumere quelli che gli autori definiscono come “animali da apprendimento”, persone in grado di adattarsi a qualunque evento imparando anche dai propri errori.

Il talento: assumete solo persone appassionate

Quelli di Google hanno le idee chiare anche quando si tratta di decidere un’assunzione. La regola è: assumete solo persone più intelligenti e preparate di voi. Non assumete persone da cui non potete imparare o da cui non potete essere messi in discussione.

Come trattenere quindi i talenti migliori? Semplice: con l’ascolto. I migliori non vanno via solo per soldi (o non solo) ma perché vogliono essere ascoltati, considerati, apprezzati. E se proprio la persona vuole andarsene, allora valgono le parole di Reid Hoffman, prima in Google e poi founding ceo di LinkedIn: «Il rapporto con il collaboratore non deve finire solo perché se ne va. La prima cosa che dovreste fare quando un collaboratore prezioso vi dice che ha intenzione di dimettersi è provare a fargli cambiare idea. La seconda è congratularsi con lui per il nuovo incarico e dargli il benvenuto nel network degli ex dipendenti».

In Google, la ricerca di candidati potenziali da inserire in organico non è solo legata alle specializzazioni o alle competenze tecniche. O meglio, sono sicuramente fattori importanti ma conta soprattutto attrarre candidati “appassionati”.

Passione che non è possibile intravedere tra le righe di un curriculum ma che un buon selezionatore deve saper cogliere. Solo persone appassionate saranno in grado di fare quel passo in più, di inventare soluzioni inattese, di divertirsi lavorando, di essere flessibili.

Preferire la specializzazione all’intelligenza è sbagliato Le competenze tecniche sono importanti per essere assunti in Google ma non fondamentali. Importanti soprattutto per ricoprire posizioni di progettazione,

Assumere e trattenere i talenti migliori

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LETTERE Daniela Fiorino (daniela.fiorino@manageritalia.it)

La convalida delle dimissioni

lettere

Vorrei sapere se è ancora in vigore la normativa che prevede la convalida delle dimissioni.

C.P. - Torino

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La riforma del lavoro Fornero (legge 92 del 28 giugno 2012) ha introdotto una procedura di convalida delle dimissioni del lavoratore e delle risoluzioni consensuali, tutt’ora in vigore.

La norma prevede una tutela particolare per la cessazione volontaria dei rapporti di lavoro della lavoratrice madre, durante il periodo di gravidanza, e di entrambi i genitori fino a tre anni di vita del bambino (o nei primi tre anni dall’ingresso in famiglia del bambino adottato), stabilendo come condizione sospensiva ai fini dell’efficacia del recesso la convalida dello stesso dinanzi al servizio ispettivo del ministero del Lavoro, da effettuarsi entro 30 giorni.

Inoltre, se le dimissioni intervengono durante il periodo di gravidanza e fino al compimento di un anno di età del bambino (o dell’ingresso in famiglia del bambino adottato), la lavoratrice, o il padre lavoratore che ha fruito del congedo di paternità, non sono tenuti ad osservare il periodo di preavviso e hanno diritto alle indennità previste in caso di licenziamento (cfr. risposta del ministero del Lavoro all’interpello 28/2014, del 7 novembre 2014).

Per la generalità dei lavoratori, invece, il recesso è sospensivamente condizio-

nato alla convalida presso le Direzioni territoriali del lavoro o il Centro per l’impiego competenti, o presso le sedi individuate dai ccnl.

Al riguardo, nei ccnl sottoscritti da Manageritalia e dalle sue diverse controparti datoriali, è stato stabilito che le commissioni paritetiche territoriali di conciliazione possono costituire sede di convalida delle dimissioni e delle risoluzioni consensuali.

In alternativa, l’efficacia del recesso è sospensivamente condizionata alla sottoscrizione di una dichiarazione di conferma della volontà di cessazione del rapporto che il lavoratore dovrà apporre in calce alla ricevuta di trasmissione della comunicazione di cessazione del rapporto di lavoro (modello Unilav), che viene inviata telematicamente al Centro per l’Impiego.

In mancanza di convalida o di sottoscrizione di questa ricevuta, il datore di lavoro deve, entro 30 giorni dalla data di dimissioni o di risoluzione consensuale, trasmettere al lavoratore un invito ad attuare la procedura, pena l’inefficacia delle dimissioni/risoluzione consensuale.

Nei successivi sette giorni il lavoratore può esercitare il diritto di revoca delle dimissioni o della risoluzione consensuale.

Il rapporto si intende invece risolto se il lavoratore, nei sette giorni dall’invito del datore di lavoro, effettui convalida, sottoscriva la dichiarazione di conferma o non eserciti il diritto di revoca.

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Intervista

IL FUTUROLOGO IN AZIENDA Un “trend manager” che studia quello che sta per accadere sul mercato: Jens Bode, international foresight e innovation management presso Henkel AG Quale ruolo viene svolto dalla ricerca sul futuro nella sua azienda?

«Il mercato è caratterizzato da una velocità estremamente elevata. In entrambi i nostri settori dei beni di consumo, abbiamo un tasso d’innovazione di circa il 45% e, considerando che dobbiamo rinnovarci costantemente, lo studio delle tendenze è per noi un elemento chiave».

Perché un’impresa così grande come la vostra ha bisogno di stimoli provenienti da partner esterni?

«C’è in realtà un bisogno di equilibrio tra gli stimoli interni, provenienti da tutte le regioni, da tutti i paesi, insight provenienti dal settore sales e di stimoli esterni, da settori completamente diversi tra loro, come per esempio istituti che si occupano dello studio delle tendenze. Si tratta di molti tasselli di un puzzle che cerchiamo di unire, di ricombinare in modo innovativo con l’obiettivo di generare nuove soluzioni: ad esempio un nuovo prodotto, imballaggio, tema comunicativo».

Come gestisce lei questi stimoli?

«Il mio ruolo è per così dire quello di un “buffone di corte” interno. Curo i contatti con le reti interne ed esterne, il che mi porta da una parte a fornire briefing circa alcune questioni, dall’altra a ricevere, in modo mirato o proattivo, materiali dalle regioni, dai paesi o dai rispettivi fornitori di insight. Il mio lavoro quotidiano è quello di fare una cernita di questi materiali sulla base di un connubio di istinto ed esperienza, elaborarli in un determinato stile e renderli “consumabili”, ossia analizzare come da questi elementi possano essere sviluppati dei concetti».

Le imprese hanno quindi bisogno di un loro buffone di corte per le innovazioni?

«Vedo in pochissime imprese buffoni di corte come me, ma sono necessari per creare un’inquietudine costruttiva».

Un’inquietudine costruttiva a quale scopo?

«C’è una formazione poco sviluppata per quanto riguarda il vedere, il percepire, il fare proprio in modo attivo que-

sti elementi, per poi mettere a disposizione un campo di gioco in cui ricombinarli in modo innovativo. Se penso all’edificio di uffici della nostra sede principale, a come questo si sia trasformato negli ultimi due/tre anni, direi che siamo passati da un edificio di uffici classico alla creazione di diverse zone dove i colleghi possono incontrarsi in modo casual, per esempio la zona caffè o la zona con i tavoli da gioco, dove abbiamo la possibilità di comunicare in modo molto rilassato senza ordine del giorno né “politica”».

Presso Henkel, quindi, la ricerca sul futuro non è soltanto una moda?

«No, ha una ragione d’essere. È una disciplina, di cui siamo molto consapevoli e che viene utilizzata come fonte d’ispirazione: proprio con le tendenze e controtendenze, i diversi scenari da inscenare, la creazione di queste stanze. Si tratta di casi di ricerca e di elaborare questi ultimi in modo creativo».

Intervista a cura di Zukunftsinstitut (Francoforte)

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A un anno dal lancio dell’inserto dedicato a innovazioni, trend e scenari futuri, abbiamo raccolto l’opinione di alcuni lettori I NUOVI CONFINI DELL’INNOVAZIONE «Trovo “Dirigibile” attuale, veloce, snello, simpatico. Fornisce in modo semplice e immediato utili spunti di riflessione per il mio lavoro. Mi permette di rimanere aggiornata su temi che evolvono alla velocità della luce. Per interesse professionale e per mettermi alla prova prediligo i temi relativi al futuro del retail, al consumatore di domani, ai nuovi confini dell’innovazione e ai nuovi trend nell’ambito della comunicazione. Trovo molto utili i rimandi per un approfondimento. I temi sono giustamente trattati in modo estremamente sintetico».

Raffaella Mollame, responsabile comunicazione SAP Italia

COINVOLGE LE GENERAZIONI FUTURE

«“Dirigibile” è un inserto che si legge con

piacere, in modo veloce, e che sa andare diritto al punto. Anche mia figlia, studentessa universitaria, lo legge con interesse, questo perché tratta argomenti sia attuali che futuri. Argomenti che impatteranno sulla generazione che oggi è ancora impegnata sui libri di testo. In ogni copia ho trovato argomenti interessanti su cui riflettere e su cui costruire. Secondo me si dovrebbe diffondere “Dirigibile” all’interno degli atenei perché tratta argomenti che impatteranno oltre che sugli attuali dirigenti anche sugli attuali studenti».

Gianpaolo Medaglia, direttore commerciale & ad Energizer Group Italia

SPUNTI PER IL BUSINESS «Ho trovato “Dirigibile” molto intrigante: nel mare magnum delle informazioni da cui siamo bersagliati questo inserto riesce, con le sue pillole, a tenerci al corrente in modo rapido ed efficace di tutti i nuovi sviluppi in molteplici campi con un approccio olistico e concreto dandoci molti spunti per il nostro lavoro quotidiano. “Dirigibile” è per la nostra azienda un confronto obbligato e uno stimolo strategico: se non conosciamo tutte le nuove tendenze abbiamo fallito. Mi piace come è strutturato: sintetico e al punto, ma sempre intrigante, caratteristica che mi ha portato sempre ad approfondire gli argomenti utilizzando i comodi rimandi al web».

Daniele Di Fausto, amministratore delegato eFM

GRAFICA, STILE E LINGUAGGIO ACCATTIVANTI «Questo inserto mi offre pillole già selezionate di notizie e tendenze che mi permettono di essere aggiornata su vari temi contemporaneamente. Spunti di riflessione con link e fonti per poi eventualmente andare ad approfondire con calma. Uno strumento prezioso per il mio lavoro e per la mia formazione. In ogni numero ci sono sempre tali varietà di tematiche che possono soddisfare tutte le esigenze di informazione. Ogni volta trovo uno spunto interessante diverso. L’infografica mi piace molto: un approfondimento su un argomento specifico, chiaro, conciso ma completo. Infine, mi piace molto la grafica e il linguaggio, che si stacca completamente dallo stile della rivista. Un inserto che si rivolge a un target di manager più giovani abituati a confrontarsi su blog e web. Mi piacerebbe che fosse previsto un format per tablet più interattivo (video/link)».

Mariolina Brovelli, direttore marketing Faber-Castell Italia

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inserto mensile di Dirigente n. 1-2 / 2015

DIRIGIBILE

a cura di Thomas Bialas

Segnali di futuro visti dall’alto #11 esploriamo il futuro grazie a:

FUTURE MANAGEMENT p. 3 Il manager si elegge democraticamente

FUTURE CROWD

Investire nella folla è follia?

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FUTURE MONEY L’INVASIONE DEL MOBILE PAYMENT FUTURE GROWTH BELL’IDEA COPIARE IKEA

INFOGRAFICA DEL MESE LA MACCHINA BATTE L’INDUSTRIA 4 A 0 FUTURETECH INVENZIONI & INNOVAZIONI SPECIALE FUTURE HOTEL Dirigente mensile di informazione e cultura manageriale editore Manageritalia Servizi design: CoMoDo

TOC TOC

Disturbo o posso innovare?

“La smettete di dirompere le scatole?”; dice l’innovatore incrementale, felice dei sui piccoli aggiustamenti. Ma qui non si tratta di aggiustare ma di creare ex novo, modellare grezza argilla per giungere a vita nuova. Disruptive innovation.

Dirompente e distruttiva, l’innovazione che disturba è il biglietto da visita (o minaccia) dell’economia digitale tutta, utilizzata per spaventare imprese consolidate al grido “arriva il cambio di paradigma”. Il tutto accompagnato

FUTURE TRAVEL Prenotare l’albergo con Google Glass

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dall’immancabile retorica del “the next big thing” (ma Google Glass spacciato come tale intanto ha fatto cilecca). Mito, rito o cosa? Il termine in verità non è nuovo. Lo dobbiamo all’astuzia narrativa del management guru e professore di Harvard Clayton Christensen che nel 1995 ha iniziato a farlo circolare nei suoi scritti (fra cui il noto The Innovator’s Dilemma).

Nata in ambito tecnologico, la disruptive innovation ha poi contaminato ogni ambito e settore. Quindi? Quindi è un buon approccio ma solo quando si replica la tripartizione del modello Apple: tecnologia user friendly (iPod) + network di transizione e valore (iTunes) + prezzo accattivante (0,99 cent per brano musicale). Tesla, salutata come la “Apple” della mobilità, sta facendo lo stesso percorso. Di buono c’è che anche piccole realtà possono giocare (e vincere) al tavolo dirompente (vedi MyTaxi nel 2012).

Morale: destinate una stanza al manager dirompente.

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FUTURE FOOD IL DECLINO DEL FAST FOOD NON È CASUALE Fast casual food. Oppure fast good o ancora fresh casual. Cibi con ingredienti di qualità preparati lentamente (istanza slow food) ma serviti e consumati velocemente (istanza fast food). Chipotle, Xoco, Panera Bread, Five Guys, Wildflowerbread. Shake Shack (il panino gourmet che oscura Big Mac) ma anche, in Italia, Panino Giusto. Ci è voluto molto tempo e molti obesi e lesi (patologie metaboliche) in più per convincere anche gli ostinati americani che il cibo può devastare corpo e anima. L’America salutista voluta da Michelle Obama tradisce ora McDonald’s

con utili in picchiata del 21% e non basta certo aver silurato ora l’amministratore delegato. Tutte le indagini lo confermano: cresce la voglia (e il bisogno) di healthy food, di un cibo riparatore (che mi rimette in sesto) o preventivo (che mi evita guai futuri), magari senza rinunciare alla velocità di somministrazione. Come hanno appurato i ricercatori di Brand Keys, le tre generazioni “chiave” per i consumi (baby boomers, generazione X e Y) vogliono prendere le distanze dalla “burger cultura”. Fast, fresh, good, ethical and casual. Il Fast Casual si è annunciato come trend già cinque anni fa.

Solo ora però esce dalla nicchia per diventare mainstream. Vedremo presto McDonald’s e Burger King adeguarsi. http://brandkeys.com

FUTURE GROWTH BELL’IDEA COPIARE IKEA Di Ikea si è detto e scritto di tutto. Quindi verrebbe da dire: sai che idea copiare da Ikea.

Forse. Ma in tempi di crescita stagnante il loro modello di crescita qualcosa insegna.

Niente segreti inconfessabili ma solo una strategia in tre punti. Punto uno: chi fa da sé non fa per te, nel senso che è più difficile copiare (almeno in tempi brevi) soluzioni sviluppate internamente. L’idea di fondo: quello che trovi sul mercato lo possono trovare anche i concorrenti. Conseguenze: riduzioni dei costi e sempre nuovi prodotti e servizi (per esempio l’illuminazione led per cucine è stata sviluppata internamente).

Punto due: ogni nuovo prodotto deve

FUTURE MONEY L’INVASIONE DEL MOBILE PAYMENT Secondo le stime di www.gartner.com il fatturato del mobile payment dovrebbe, nel 2017, triplicare rispetto al 2013.

Attualmente esistono circa un’ottantina di sistemi di pagamento classificabile come mobile payment. Ai retailer piace come pure ai consumatori. Per i secondi è una questione di comodità (e divertimento) pagare con smartphone, per i primi invece una chance per incassare di più. Come hanno dimostrato alcuni studi psicologici, il consumatore tende a spendere di più tramite la “compulsività digitale”. Con l’ingresso di ApplePay l’azienda di Cupertino dà una

scossa al mercato facendo intendere che ora il gioco si fa serio. Dopo un inizio non certo felice, o comunque in salita, ApplePay sta iniziando, anche grazie agli accordi con i tre big (Mastercard, Visa e American Express), a guadagnare terreno nel Nord America.

Bank of America, infatti, ha rivelato che nell’ultimo trimestre 2013, 800.000 dei propri clienti hanno sottoscritto il sistema di pagamento mobile dei californiani. Gli ultimi dati mostrano che Apple Pay ha l’1% del mercato, dietro a Google Wallet che è al 4%, ma siamo solo all’inizio. L’era delle carte di credito sta per finire. http://www.melablog.it/categoria/apple-pay

rispettare “maniacalmente” il pensiero Ikea (prezzo, design, logistica, montaggio).

Conseguenze: per sviluppare una nuova cucina, Ikea impiega 5 anni garantendosi vantaggi competitivi enormi per le soluzioni trovate. Punto tre: “morboso” interesse verso il cliente. Mikael Ydholm, sviluppatore Ikea, e il suo team visitano ogni anno migliaia di clienti a casa. Questo porta a un matching perfetto fra domanda e offerta.

SO WHAT? Proprio il terzo punto è quello più trascurato da molte aziende. Si inventa qualcosa di nuovo tanto per fare qualcosa di nuovo senza chiedersi se qualcuno l’ha chiesto o lo chiederebbe. Ciò porta a sprechi enormi di tempo e denaro. È semplice: chiedi e ti sarà dato,“retta”. Ma non ai focus group.

SO WHAT? ApplePay is here to stay. Ovviamente. In questa fase pionieristica molti sono gli attori in gioco (80 come si diceva). Ma fra pochi anni, as usual in business, solo pochi si contenderanno il mercato.

In tema di denaro conta lo status e la fiducia. Un punto a favore di Apple.

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

FUTURE MANAGEMENT IL MANAGER SI ELEGGE DEMOCRATICAMENTE Direbbe Fantozzi: come è umano lei, ceo di Umantis, a farsi eleggere come capo democraticamente dai suoi collaboratori.

In un’epoca in cui si straparla di democratizzazione dei processi decisionali, di partecipazione e condivisione e sì, insomma, di un capo che governa l’impresa senza comandare, finalmente uno che razzola bene quello che predica. «Dirigere significa solo erogare un servizio a un team» dice Marc Stoffel, a capo della società svizzera di San Gallo. E ancora, «i manager

sono meno importanti di quello che credono».

Un’azienda premiata recentemente (secondo posto) al New Work Award 2015. In una lunga intervista svolta in Svizzera il capo ha illustrato la sua idea di capo: «Da noi sono i collaboratori a guidare l’impresa e la democrazia interna è semplicemente un metodo gestionale molto efficace. Il management (compreso il ceo) viene eletto e rimane in carica solo per un anno, poi deve, se vuole, ricandidarsi e magari gareggiare contro nuovi candidati».

Inimmaginabile da noi, ma pare che funzioni, soprattutto perché ogni team di lavoro fissa le skill del leader di cui ha bisogno. Un modello da imitare? Diciamo così: almeno da ipotizzare e provare in settori di servizi complessi e innovativi e in strutture di medie dimensioni (loro hanno 150 collaboratori). http://www.umantis.com

FUTURE SERVICE ILLUMINARE IL CLIENTE CON L’ACCESSO Accesso anziché possesso. Liberare il cliente dalla proprietà. A questo megatrend e ai nuovi modelli di business basati sulla “freedom from ownership avevamo dedicato la nona giornata del ciclo fmt.day (il format del Future Management Tools di Cfmt).

The O%WNERS: non possedere nulla ma usare tutto. Sharing o streaming. Non è solo questione di Spotify, Airbnb, Car2go e di mercato consumer. Una nuvola di servizi incombe sulle nostre teste. Sta per affermarsi il modello “Everything as a Service” (EaaS).

Un’esempio interessante viene dall’azienda olandese Philips, che sta sperimentando

FUTURE RETAIL OCCHIO ALLE TERZA DIMENSIONE DEI FORMAT Produttore tedesco di occhiali e designer, Mykita è stato il primo marchio a creare un’intera collezione di occhiali stampati in 3D. E negli ultimi tempi sono state segnalate numerose startup che hanno identificato gli occhiali come il prodotto ideale per entrare nel mercato dei prodotti finali e personalizzati ad uso consumer stampati in 3D. Niente di nuovo. Parecchi anni addietro proposi il trend e l’idea a Salmoiraghi & Viganò e Nau, ma in questo paese si temporeggia prima d’innovare.

Nel “lontano” 2005 affermavo nello scenario Consumocrazia - lo shopping eletto dal

popolo quanto segue: “... prossima tappa: customer fab-labs. Il consumatore non acquista più il prodotto ma solo la licenza per l’autoproduzione e realizza a casa propria occhiali, telefoni, bicchieri, scarpe e accessori per la casa con i 3D-Creator (o printer).

Oggi siamo nel 2015 e tutti parlano dei consumatori che si trasformano in produttori (makers, la parola magica).

Questo non è rassicurante per i retailer, a meno che il retailer non diventi un fabber migliore dei sui clienti. Un negozio sartoria digitale. Un po’ lab e un po’ fab. Dove si sogna e si progetta, si produce e si consuma.

In loco e just in time in base ai desideri del momento. Siete pronti questa volta? https://mykita.com/en/mylon

il nuovo servizio Pay-per-Lux, una sorta di light streaming. Il modello: i clienti acquistano da Philips un certa quantità di luce e pagano solo per unità di luce (lux).

In pratica il cliente non possiede l’hardware (lampadine e sistemi di illuminazione) ma solo il “software” (servizio di illuminazione).

Philips installa tutto, cambia lampadine guaste, monitora l’efficienza e propone periodicamente nuove soluzioni più ecologiche o innovative per il cliente. Il contratto, nel caso testato, dura 15 anni. Una tendenza (service tools) che si affermerà nei prossimi anni in molti mercati.

Scarica fmt.sight 09 dedicato ai nuovi o%wners http://tinyurl.com/kqm94y4 Scarica il case study Pay-per-Lux della Philips http://tinyurl.com/nhro7kx

http://vimeo.com/75751787

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FUTURE CROWD 1 INSIEME SIAMO PIÙ RICCHI Finanza collettiva. Vuoi fare un film indipendente? Chiedi soldi alla folla. Vuoi lanciare un gadget tecnologico innovativo?

Chiedi soldi alla folla. Vuoi aprire un ostello originale? Chiedi soldi alla folla. Non si parla d’altro. In rete girano un sacco di storie leggendarie attorno alle piattaforme di crowdfounding e crowdinvesting. Storie di soldi facili ma soprattutto storie di soldi veloci per avviare una nuova impresa. Le banche sono lente e fanno troppe domande.

Le piattaforme sono veloci e fanno poche domande: un video, una presentazione su format prestabilito e via, si parte. Il record di Indiegogo è di 12 milioni di dollari raccolti in 30 giorni per lo smartphone di Ubuntu Edge, mentre il record di Seedmatch è di 1 milione di euro raccolti in 3 ore (!!) per il server di Protonet (rifiutato dalle banche).

Niente male. Per molte startup è forse l’unico canale per avere visibilità e magari denaro; ma da un po’ di tempo a questa parte anche le medie imprese si “esibiscono” davanti alla folla per finanziare nuove sfide.

Bene. Ma come la mettiamo con chi mette i soldi? Ecco, qui il discorso sarebbe lungo e articolato (da equity based a reward based i modelli sono molti) ma per farla breve diciamo che spesso i conti non tornano, soprattutto quando vengono promessi mirabolanti rendimenti futuri ma taciuti i rischi che, visto il tasso di fallimento delle startup (90% circa), sono piuttosto alti.

Diciamo così: forse la formula più seria e onesta è quella non profit della donazione.

L’economia del dono libera risorse ed energie in modo virtuoso ed è forse l’unica in grado di far ripartire l’economia. Pensiamoci.

FUTURE CROWD 2 INSIEME SIAMO PIÙ FURBI Intelligenza collettiva. Connecting, cooperating, collaborating, participating, peering, trusting, swarming, empowering, democratizing, futurizing, sharing.

L’io si fonde nel noi. Uno dice “Crowd” e tutti gridano “Yeah” e “Wow”. Bene.

Il crowdsourcing mantiene quello che promette? Sì, così affermano gli esperti, se è fatto da esperti. Ovvero: trovare idee o soluzioni a un problema all’interno di reti selezionate e qualificate. È quello che promette di fare, per esempio, il colosso Ninesigma specializzato in reti di open innovation. Ma anche la folla di clienti può generare idee valide, basta saperle filtrare e gestire con servizi sofisticati.

In Germania, per esempio, Innosabi si è affermata sul mercato affiancando i clienti con una piattaforma evoluta, o meglio crowd community, per gestire il complesso traffico (e valutazione) della generazione di idee collettive. Sì, perché spesso il problema sono i numeri (130mila le proposte ricevute dalla catena di supermercati Edeka per lanciare tre nuovi prodotti).

Molti i clienti seguiti dall’ormai ex startup, fra cui Continental, Kärcher, Haribo e Lidl, per i quali sono state create delle Fan Edition (quindi nuovi prodotti) coinvolgendo i consumatori nella co-creazione. Sul sito (che trovate anche in inglese) una buona carrellata di case history. Niente di nuovo?

Non proprio. Di nuovo c’è una maggiore “scientificità” dell’approccio e un’opportunità di business anche per piccole strutture e non solo per società dalle spalle larghe come Innocentive.

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

FUTURE CROWD 3 INSIEME SIAMO PIÙ GONZI Stupidità collettiva. Ai crowd addicted (drogati di folla) gioverebbe leggere un vecchio saggio del premio Nobel Elias Canetti: Massa e potere. Perché la massa sa essere assai stupida. Ieri l’intento era sfruttare la massa per avere potere, oggi l’intento è sfruttare il potere della massa; ma per avere cosa? Idee e soluzioni geniali? Diciamo così: ieri la massa seguiva imbonitori capaci e oggi le aziende seguono (talvolta) masse incapaci che rifilano stupide proposte d’innovazione e comunicazione.

Dell’open innovation in salsa crowd ne abbiamo già parlato in qualche numero del Dirigibile: a volte si raccolgono dalla folla “amatoriale” idee apprezzanti altre volte invece imbarazzanti. È una questione di prendere le misure e capire di che masse parliamo. Una massa dei migliori designer o fisici è molto diversa da una massa di creativi fai da te o fans di un prodotto o servizio.

Lo stesso dicasi nella produzione dei trend da parte di hunter sparsi per il mondo. In definitiva, l’intelligenza collettiva si tramuta velocemente in stupidità collettiva se non si hanno obiettivi chiarissimi in testa. Spesso nei contest le idee raccolte sono inutilizzabili (ma pochi lo ammettono) e spesso la qualità delle idee è un esercizio d’isolamento. Siate moderatamente crowd.

Acquista in anteprima il libro Crowdsourced Innovation http://tinyurl.com/pwpzppw https://www.indiegogo.com https://www.kickstarter.com https://www.seedmatch.de https://de.bergfuerst.com http://www.crowdflower.com http://innosabi.com http://crowdsourcingweek.com http://www.ninesigma.com http://www.crowdfundinsider.com

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Infografica del mese

DA ARTIFICIAL INTELLIGENCE AD ARTIFICIAL INDUSTRY LA MACCHINA BATTE L’INDUSTRIA 4 A 0 L’INDUSTRIA NON È MAI STATA MOLTO UMANA (ALIENANTE PER I SINDACATI) MA ORA STA PER DIVENTARE SOVRUMANA

POSTI DI LAVORO PER ROBOT UNITÀ VENDUTE NEL 2013 CANADA 2.250

USA 23.679

BRASILE 1.398

GRAN BRETAGNA 2.486

GERMANIA ITALIA INDIA 18.297 4.400 1.917

COLLABORAZIONE MEDIAZIONE

FUSIONE

Per Bmw il tema non è la sostituzione ma la collaborazione tra macchine (robot) e uomini. Se il nuovo paradigma dell’automazione industriale è che i prodotti stessi dicono ai robot come li devono costruire tramite protocolli collegati in rete, va da sé che anche la risorsa umana va integrata in questo processo. A Cowely (Inghilterra), dove viene assemblata la Mini, sono all’opera dal luglio 2014 mille robot che lavorano in team e a stretto contatto con gli operai. Se qualche anno fa, anche per ragioni di sicurezza, era impensabile far lavorare robot e operai fianco a fianco, oggi non solo è pensabile ma auspicabile. Questo ci porta alla futura economia collaborativa fra generi: il mio collega è artificiale (è intelligente). L’innovazione in corso è tale, veri e propri salti quantici, da rendere plausibile il seguente scenario: un futuro smart non solo negli annunci (da dieci anni smart cities, smart home, smart production e smart planet sono il tormentone mediatico sull’innovazione che ci attende) ma nei fatti.

La fabbrica intelligente autodiretta sta per diventare realtà.

Macchina + uomo + internet + intelligenza (artificiale). La quarta rivoluzione industriale, industry 4.0 secondo il “pomposo” progetto strategico del governo tedesco, E3 production secondo il Fraunhofer o smart factory per il resto del mondo, promette di far dialogare in modo intelligente e adattivo fra di loro “bulloni” con robot, operai e, sì, anche clienti per realizzazioni iperpersonalizzate. Insomma, i sistemi di produzione autocontrollati, in grado di comunicare e interagire tra loro autonomamente in processi produttivi collegati da reti intelligenti, sono a detta di molti “the next big thing”, almeno a livello industriale. Certo, in una fabbrica dove, per esempio, l’operaio tecnocrate controlla via tablet e/o augmented reality complessi processi, le competenze delle risorse umane cambiano radicalmente. Lavori monotoni non esisteranno più per gli umani. E questo sarà uno dei temi tosti per l’hr management.

L’industry 4.0 porta con sé anche il diktat “Everything as a Service”, ovvero produzione intelligente che produce anche servizi evoluti basati su internet.

I media devono mediare e meditare. Di questi tempi editori e giornalisti già alquanto spettinati dallo tsunami digitale devono ora fare i conti anche con quello artificiale non meno burrascoso. Sul tavolo di discussione uno scenario bello dirompente: Nel 2030 il 90% dell’informazione generalista disponibile su web sarà gestita da software e senza che un dito sfiori una tastiera. Insomma, giornalismo artificiale o storytelling automatizzato. Algoritmi e software (come automatedinsights.com e narrativescience. com) che interpretano e trasformano dati e numeri complessi in una notizia o in un articolo divulgativo. Esempi? Los Angeles Times utilizza l’algoritmo Quakebot, Forbes per l’edizione online Quill e Yahoo Wordsmith. Un settore in pieno fermento, lo dimostra la nascita di startup come www.axsemantics.com e i numeri della produttività della scrittura automatizzata: la piattaforma www.poynter.org dichiara che il suo algoritmo ha prodotto nel 2014 la bellezza di un miliardo di notizie. Vantaggi? La solita riduzione dei costi e velocità di calcolo (big data). Svantaggi? Facili da intuire.

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

CINA 36.560

COREA 21.307

GIAPPONE 26.307

EXIT STRATEGY

Scarica fmt.sight 12 dedicato all’intelligenza artificiale http://tinyurl.com/mk86loy

La paura fa novanta e Hawking ce le canta. Dopo l’appello del noto astrofisico “L’intelligenza artificiale può distruggere l’uomo”, 400 scienziati da tutto il mondo hanno firmato un manifesto per “addomesticare” i futuri “Hal 900”.

Tra i firmatari anche l’imprenditore Elon Musk, alla guida dell’innovativa Tesla Motors, che ammonisce “potenzialmente più pericolosa delle armi nucleari” (soprattutto, aggiungiamo noi, se le armi sono autoguidate dall’intelligenza artificiale).

Ora, i manager non si occupano abitualmente di scenari apocalittici, ma di perdita di controllo (come rischio) sì.

Morale: è il megatrend del secolo e ogni azienda deve attrezzarsi per conoscere l’impatto sulla futura gestione aziendale.

Link industry 4.0 e dintorni http://tinyurl.com/mt784bl http://www.iosb.fraunhofer.de/servlet/is/23684 http://tinyurl.com/kdoea5g http://tinyurl.com/p8yqntm http://tinyurl.com/oadvpm9 http://smartfactory.dfki.uni-kl.de/en

BMW. What’s Next http://tinyurl.com/mosk83t http://tinyurl.com/muo88ph

fonte: IFR (International Federation of Robotics)

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

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FUTURETECH INVENZIONI & INNOVAZIONI SPECIALE FUTURE HOTEL THE NEXT PLACE TO BE L’ALBERGO DEL FUTURO HA UN “TAGLIO” SARTORIALE Come sarà l’albergo del futuro? Di sicuro sarà diverso. Le strutture ricettive devono profondamente cambiare e la colpa, o il merito, fate voi, non è tanto di realtà come Airbnb o Tripadvisor (che sono una conseguenza e non una causa) ma della solita vita digitale che modifica le nostre abitudini, gusti e aspettative. E cosa chiede il nuovo cliente? Una risposta cerca di darla il rinomato Fraunhofer con il progetto di ricerca FutureHotel, realizzato con molti partner per monitorare i nuovi desideri e

THEPOSHPACKER.COM

Web sommerso da siti turistici con booking sempre più sartoriale e di nicchia. In questo caso accesso e prenotazione alla maggior parte di alberghi creativi e convenienti al mondo. https://www.youtube.com/watch?v=1CkjCY-JSCo

TRAVEL-BRILLIANTLY.MARRIOTT.COM Co-Creating the Future of Travel. Il contest di Marriott Hotels ha coinvolto per circa un anno clienti da tutto il mondo in un progetto di innovazione collaborativa. http://tinyurl.com/peupyk3

individuare innovazioni sia tecnologiche sia di servizio. Alcuni highlights sulle esigenze espresse. Precondizione: personale simpatico e ottimo cibo, il tutto a un prezzo ragionevole e trasparente (web docet). Iper personalizzazione e flessibilità: il modello seriale e fordista ha fatto il suo tempo, il cliente di domani vuole, tramite un semplice click su smartphone o tablet, configurare ogni dettaglio, inoltre pretende massima flessibilità per check in e check out e zero limitazioni. Anche il layout interno è da ripensare: l’ambientazione ideale replica gli spazi di condivisione e co-working. http://www.futurehotel.de/en.html

MANDARINORIENTAL.COM

Con il pacchetto “Selfie in Paris” il Mandarin Oriental Hotel di Parigi promette di far vivere un’autentica esperienza in perfetto stile parigino ai social “addicted”. http://vimeo.com/116997053

HOTELIED.COM

Turismo in salsa social network. Sempre più alberghi offrono sconti ai clienti in base alla loro presenza social su Twitter, Facebook o Instagram. Trend in crescita. https://www.youtube.com/watch?v=SSfOyy6Qghk

HOTELNEARME.COM

D’accordo, Google Glass non sfonda ma il trend è quello. Applicazioni di realtà aumentata (e non) per scegliere e prenotare l’albergo in real time mentre si passeggia per strada. https://www.youtube.com/watch?v=DjrYk6Cj8JA

ARTSERIESHOTELS.COM.AU

Ormai un classico come case study ma da rivedere perché è esattamente quello che i clienti oggi vogliono: flessibilità nei servizi e orari. Basta tirannia checkout. https://www.youtube.com/watch?v=nkLY3GOU0tc

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ASSOCIAZIONI S ERVIZI ANITÀ CONTRATTO S PREVIDENZAFORMAZIONE

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PORTALA SEMPRE CON TE! La card associativa Manageritalia è il tuo segno di appartenenza alla Federazione. Uno strumento utile e pratico per accedere a tutti i servizi riservati a te e alla tua famiglia

L

a nuova card 2015, valida per tutto l’anno in corso, ti è arrivata all’interno di un kit completo di tutte le informazioni per il suo corretto utilizzo. I servizi cui puoi accedere sono fruibili direttamente sul territorio, attraverso la tua Associazione territoriale, oppure online utilizzando codice id e password per accedere alle aree riservate: My Manageritalia (www.manageritalia.it); Assidir (www.assidir.it), l’intermediario assicurativo che offre soluzioni per gli associati; Fondo Mario Negri (www.fondonegri.it), Fondo di previdenza integrativa; Youmanager (www.youmanager.it), programma per la valutazione e la certificazione del proprio profilo manageriale.

Prestazioni di assistenza Insieme alla card riceverai anche il cd con le condizioni di assicurazione del programma di prestazioni di assistenza Manageritalia; se invece lo hai già ricevuto negli scorsi anni non ne riceverai uno nuovo in quanto le condizioni già inviate non hanno subito modifiche o integrazioni. Qualora lo avessi smarrito, puoi contattare Assidir al numero 02202031 o scrivere a info@assidir.it. La documentazione contenuta nel cd è consultabile anche sul sito Assidir (www.assidir.it).

Sul fronte della card sono riportati i tuoi dati personali: nome, cognome, codice fiscale e matricola Fasdac (solo per i dirigenti iscritti al Fondo di assistenza sanitaria integrativa).

Sul retro invece puoi trovare: 䡵 indicazioni per utilizzare il network di convenzioni commerciali Soloperte; 䡵 i numeri di telefono per contattare la struttura organizzativa di Europ Assistance Italia spa e fruire del programma di prestazioni di assistenza; 䡵 i riferimenti dell’Associazione territoriale Manageritalia presso la quale sei iscritto; 䡵 un codice a barre contenente i tuoi dati di iscrizione a Manageritalia (codice id); 䡵 un Qr code per collegarti in qualsiasi momento, con il tuo smartphone o tablet abilitato, a un mini sito mobile completo di informazioni legate all’utilizzo di tutti i servizi, sia quelli presenti online, sia quelli erogati direttamente dalla tua Associazione territoriale, con cui puoi metterti subito in contatto telefonicamente o via email. Per la lettura del Qr code è necessario scaricare l’apposita applicazione disponibile per il tuo device.

Card Manageritalia Il tuo segno di appartenenza, una chiave di accesso GENNAIO/FEBBRAIO 2015 cardmanageritalia@manageritalia.it

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ASSOCIAZIONE ANTONIO PASTORE

LE CONVENZIONI ANTONIO PASTORE E CAPITELLO Un investimento garantito per il domani di dirigenti, quadri e familiari. Anche nel 2014 un rendimento degli accantonamenti molto positivo pari al 3,61% a cura di Assidir

G

ennaio è da sempre il momento dei bilanci e, soprattutto negli ultimi anni, è stato abbastanza difficile riuscire a sorridere pienamente soddisfatti di fronte ai risultati ottenuti. Nel caso degli accantonamenti della Convenzione Antonio Pastore, polizza di capitale differito rivalutabile, invece, il 2014

è stato ancora un anno positivo che ha garantito a tutti i titolari di posizione un rendimento di assoluto rilievo: il 3,61%.

Valore ancora più significativo se si tiene conto che la polizza assicura la massima tranquillità di fronte alle alterne vicende dell’economia nazionale e mondiale.

CONVENZIONE ANTONIO PASTORE N. 3140 PER I DIRIGENTI È la previdenza integrativa di terzo pilastro garantita dal ccnl dei dirigenti Manageritalia e che si estende, con gli stessi benefici, agli ex dirigenti che hanno scelto di proseguirla volontariamente.

Tra le diverse prestazioni assicurative previste dalla Convenzione, la polizza di capitale differito rivalutabile costituisce la componente di capitalizzazione che, al termine del periodo di contribuzione, consente all’assicurato di disporre di un capitale che va ad aggiungersi alle prestazioni erogate dall’Inps e dal Fondo Mario Negri.

Il capitale maturato è comprensivo dei contributi versati e della rivalutazione realizzata e cumulata anno per anno dall’apposita gestione finanziaria.

La rivalutazione

Rendimenti riconosciuti negli ultimi anni: 3,74%, 3,57% e 3,61%

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La polizza garantisce comunque e sempre una rivalutazione annua minima, nonché il consolidamento del capitale versato e rivalutato in precedenza, che non potrà quindi essere intaccato da eventuali andamenti finanziari negativi. Gli interessanti tassi di rivalutazione ottenuti nel corso degli anni (vedi a fianco) dipendono anche da un ridotto costo della gestione del patrimonio da parte delle imprese pari allo 0,45% contro una media di mercato intorno all’1,1%.

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Per cosa:

Per ch i:

CAPITELLO PER IL RISPARMIO INDIVIDUALE Manageritalia, tramite Assidir, ha voluto mettere a disposizione di dirigenti, ex dirigenti e quadri iscritti delle forme di risparmio personale particolarmente interessanti, dando loro la possibilità di accedere alle stesse favorevoli condizioni della polizza di capitale differito rivalutabile e della sua gestione patrimoniale, denominata “Previr”. Infatti, i tassi di rendimento sono identici, con lo stesso minimo garantito e la stessa aliquota di retrocessione, costi contenuti e condizioni di riscatto molto convenienti. Questa opportunità, inoltre, offre un’elevata flessibilità negli accantonamenti: è infatti possibile effettuare dei versamenti “una tantum” oppure programmare un piano di versamenti ripetitivi, a “premi ricorrenti”, scegliendo anche tra più livelli di versamento.

Una grande opportunità per i familiari Un altro importantissimo vantaggio da sottolineare è la possibilità di far sottoscrivere la polizza Capitello anche ai familiari.

Questa opportunità assicura anche a loro le stesse caratteristiche, esclusive, della polizza capitale differito rivalutabile riservata ai dirigenti in servizio.

In particolare per familiari si intendono il coniuge, i figli, i genitori e i nipoti in linea diretta.

Messag gio pub blicitari o I prod otti assi curativi inAviva Assicura S.p.A. in coa zioni Vita ssicu con G

mio • per un rispar misura individuale su

• per d irigenti in ser viz • per p io rosecuto ri volon • per q tari uadri • per fa miliari bblicitario

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Come: • con versamenti “una tantum” • con versamenti “ricorrenti”

Messa ggio pubb licitar I pro dotti io assicu rativi Aviva inp.A. Assicuraz on Gein coass ioni Vita icu ma nerali Ita razione de lia S.p gere lla sottos .A. cri curaz le Cond zione izi io

tale d i della p ol i serva fferito riv izza capi aluta ta ai bi d zio: r endim irigenti in le rirantit ento; servio m sione ; aliquota inimo ga ; d scatto costi; cond i retroces . izion i di ri -

L’AGGIORNAMENTO ANNUALE Per garantire una corretta informazione riguardo alla polizza di capitale differito rivalutabile della Convenzione Antonio Pastore e di Capitello, nei primi mesi di ogni anno viene inviato a ogni titolare di posizione l’estratto conto che riporta la specifica dei contributi versati, la somma lorda liquidabile al 31 dicembre dell’anno di riferimento e il rendimento retrocesso

䡵

Per approfondimenti sulla posizione personale per dirigenti e prosecutori volontari della Convenzione Antonio Pastore: numero diretto 02277981.

䡵

Per informazioni e adesioni alla polizza Capitello per dirigenti, ex dirigenti, quadri e familiari: numero verde 800401345.

Messaggio pubblicitario con finalità promozionale.

Attenzione: i rendimenti passati non sono indicativi di quelli futuri.

Per altre informazioni scaricare e consultare la documentazione integrale dal sito www.assidir.it

La Polizza Capitello è offerta da Aviva Assicurazioni Vita S.p.A. Prima della sottoscrizione leggere le Condizioni di Assicurazione pubblicate sul sito www.assidir.it

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MANAGERITALIA CONTRATTO

INDENNITÀ SUPPLEMENTARE DI LICENZIAMENTO Il Collegio di conciliazione e arbitrato stabilisce se il licenziamento del dirigente è giustificato.

In caso contrario condanna il datore di lavoro a versargli un’indennità delle spettanze di fine rapporto Mariella Colavito

C

ome abbiamo visto sullo scorso numero di ottobre di Dirigente, in caso di licenziamento nel corso di un rapporto di lavoro a tempo indeterminato il datore di lavoro deve dare al dirigente, interessato dal provvedimento, il preavviso di licenziamento o, in alternativa, riconoscergli l’indennità sostitutiva del preavviso stesso, da corrispondersi in aggiunta al tfr (trattamento di fine rapporto).

L’istituto del preavviso, prestato in servizio o pagato come indennità a seconda della scelta operata dall’imprenditore, dettagliatamente disciplinato dal contratto collettivo, è l’unica forma di tutela riconosciuta dalla legge al dirigente licenziato. Infatti, nel rapporto a tempo indeterminato dirigenziale, al datore di lavoro è consentita dalla legge la libertà di recedere dal contratto in qualsiasi momento, fermo re-

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stando l’obbligo del preavviso. A questa libertà di recesso datoriale pone un freno la contrattazione collettiva dei dirigenti attraverso il Collegio di conciliazione e arbitrato, istituto nato per tutelare – almeno economicamente – il dirigente che perde il posto di lavoro senza colpa.

Funzioni del Collegio Il Collegio di conciliazione e arbitrato1 è un organo collegiale, di derivazione contrattuale, che ha ricevuto il mandato esclusivo di decidere sulla giustificatezza o meno del licenziamento datoriale. È composto da tre membri, due dei quali designati da ciascuna delle organizzazioni sindacali territorialmente competenti, e un terzo, il presidente, scelto di comune accordo sempre dalle due organizzazioni.

Al Collegio, in funzione di giudice

(arbitro), è sottratta qualsiasi competenza in merito ad altre controversie che possano derivare dal rapporto di lavoro o dalla sua cessazione, come ad esempio le rivendicazioni per arretrati retributivi, la dequalificazione, il mancato riconoscimento del preavviso.

Il Collegio deve essere attivato dal dirigente mediante un ricorso inoltrato all’Associazione territorialmente competente di Manageritalia2 e deve essere “accettato” dal datore di lavoro, che vi deve pertanto aderire. Dopodiché l’Istituto esamina il licenziamento e giudica esclusivamente se lo stesso è privo di giustificatezza o meno (competenza esclusiva).

Licenziamento ingiustificato Se il licenziamento è ritenuto contrattualmente ingiustificato, il Collegio condanna il datore di lavoro a

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corrispondere, a titolo risarcitorio, l’indennità supplementare.

Tale indennità è graduabile tra un minimo e un massimo di mensilità, che variano da contratto a contratto anche in base all’anzianità aziendale del dirigente. Come parametro di misura economica, la nostra contrattualistica dispone che si utilizzino le “mensilità di preavviso (dovuto per il licenziamento)”.

Si tratta della retribuzione lorda complessiva spettante al dirigente interessato alla data del recesso aziendale: la retribuzione effettiva mensile maggiorata delle competenze accessorie, contrattualmente dovute nel corso del rapporto, e della media mensile dell’eventuale retribuzione variabile.

che delle maggiorazioni dell’indennità supplementare legate all’anzianità in azienda e all’età anagrafica.

Poiché tale indennità ha una funzione risarcitoria e non retributiva, non è soggetta a ritenute sociali e, fiscalmente, è soggetta per legge all’aliquota fiscale applicabile al tfr (tassazione separata), che costituisce un’imposizione meno onerosa.

Nessuna ritenuta sociale Alcuni dei contratti collettivi stipulati da Manageritalia3 prevedono an-

Se il datore di lavoro non aderisce a un’organizzazione sindacale datoriale o se rifiuta la competenza del Collegio arbitrale, in quanto giudice privato e non dello Stato, l’indennità supplementare per licenziamento privo di giustificatezza sarà riconosciuta dal Tribunale del lavoro, cui dovrà rivolgersi il dirigente interessato.

1

Art. 31 ccnl 26 aprile 1995 dirigenti terziario e successivi rinnovi; art. 29 ccnl 6 aprile 2005 dirigenti trasporti e successivi rinnovi; art. 31 ccnl 24 giugno 2004 dirigenti alberghi Federalberghi e successivi rinnovi; art. 28 ccnl 18 ottobre 1995 dirigenti alberghi Aica e successivi rinnovi; art. 28 ccnl 15 ottobre 1999 dirigenti agenzie marittime e successivi rinnovi; art. 22 ccnl 21 luglio 1995 dirigenti magazzini generali e successivi rinnovi.

2

Art. 36 ccnl 23 gennaio 2008 dirigenti terziario e successivi rinnovi; art. 31 ccnl 6 aprile 2005 dirigenti trasporti e successivi rinnovi; art. 33 ccnl 24 giugno 2004 dirigenti alberghi Federalberghi e successivi rinnovi; art. 29 ccnl 18 ottobre 1995 dirigenti alberghi Aica; art. 29 ccnl 15 ottobre 1999 dirigenti agenzie marittime; art. 25 ccnl 21 luglio 1995 dirigenti magazzini generali.

3

Art. 31 ccnl 26 aprile 1995 dirigenti terziario e successivi rinnovi; art. 29 ccnl 6 aprile 2005 dirigenti trasporti e successivi rinnovi; art. 28 ccnl 18 ottobre 1995 dirigenti alberghi Aica e successivi rinnovi; art. 28 ccnl 15 ottobre 1999 dirigenti agenzie marittime e successivi rinnovi.

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MANAGERITALIA ASSOCIAZIONI TERRITORIALI

GENEROSI AUGURI In occasione del Natale le Associazioni territoriali organizzano da sempre un momento di incontro con i propri associati raccogliendo fondi destinati a chi ha più bisogno

Manageritalia Genova si è scambiata gli auguri al Teatro della Gioventù in occasione dello spettacolo Il Rompiballe. Grazie al contributo degli associati e di Manageritalia sono stati devoluti al teatro oltre 23mila euro. La donazione verrà utilizzata per la ricostruzione della pavimentazione del foyer completamente distrutto dall’alluvione dell’ottobre scorso. «Abbiamo purtroppo avuto – dice il presidente di Manageritalia Guido Carella – varie si-

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tuazioni critiche nell’ultimo anno in Italia e il contributo di Manageritalia e dei suoi oltre 35mila manager associati non è mai mancato. In questo frangente abbiamo voluto guardare con particolare riguardo a Genova, simbolo di un’Italia che ha troppe cose che non funzionano».

Auguri in musica per Manageritalia Milano, Roma e Torino. Con il musical Dirty dancing al Teatro Nazionale che ha riunito oltre 1.500 persone, Manageritalia Milano ha aiu-

tato la Lega italiana per la lotta contro i tumori, l’Associazione Amici centro sclerosi multipla del San Raffaele di Milano e la fondazione Aiutare i bambini.

I fondi raccolti invece dal concerto Timothy Martin & Amazing Grace Gospel Choir al Teatro Ambra Jovinelli organizzato da Manageritalia Roma sono stati interamente devoluti a Medici senza frontiere a sostegno dei loro progetti per vincere l’ebola. Manageritalia Torino, con lo spettacolo Luci in sala al Teatro Regio ha raccolto fondi per Charity4all a favore della Giglio Onlus, che mette a disposizione alloggi per genitori di bambini ricoverati all’ospedale infantile Regina Margherita, e della Casa Santa Luisa, che prepara e distribuisce pasti e indumenti ai poveri.

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Serata di auguri all’insegna della comicità per Manageritalia Bologna.

L’Associazione ha pensato a uno spettacolo con protagonisti di grande richiamo come Giovanni Vernia di Zelig, e grazie anche al contributo degli associati ha potuto sostenere G.O. for Life Onlus. Una realtà benefica impegnata a favore delle pazienti del centro di Ginecologia oncologica del Policlinico Sant’OrsolaMalpighi di Bologna.

Durante la cena di Natale Manageritalia Firenze ha messo in vendita i calendari realizzati con i disegni precedentemente raccolti dal concorso di disegno rivolto ai figli e ai nipoti degli associati. L’intero ricavato è stato devoluto a Emergency.

In un clima prefestivo, anche le Associazioni di Napoli, Trentino-Alto Adige, Trieste, Palermo e Ancona hanno brindato al 2015. Un momento di festa arricchito dalla consegna ai giovani, figli dei nostri associati, delle borse di studio sia associative (è il caso di Ancona) sia del Fondo Mario Negri. Manageritalia Palermo ha anche omaggiato i presenti con alcuni prodotti della bottega “I sapori e i saperi della legalità” di Libera, l’Associazione di nomi e numeri contro le mafie, promuoven-

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do un’idea imprenditoriale impegnata nel sociale. Mentre Manageritalia Napoli, durante la serata allietata dalla comicità di Gigi e Ross e di Ciro Giustiniani di Made in Sud, ha devoluto i fondi raccolti all’Associazione Centro La Tenda Onlus.

Parlando di giovani, alcune iniziative di fine anno sono state pensate anche per loro, come i fondi devoluti da Manageritalia Veneto a favore del progetto Plinio. L’iniziativa è nata da un’idea del loro gruppo Volontariato professionale e dell’istituto di istruzione superiore Leonardo da Vinci di Padova, il cui obiettivo è costituire una startup di diplomati che possano inserirsi nel mondo del lavoro con una loro impresa di servizi rivolti ad anziani economicamente autosufficienti.

Manageritalia Bari, invece, ha orientato i giovani al lavoro attraverso il workshop “Desk Manageritalia Orientagiovani” nel quale i manager hanno incontrato i figli degli associati per mettere a disposizione la propria esperienza e le proprie conoscenze del mondo del lavoro e per rispondere a domande relative alla scelta più idonea del corso di studi in base ai propri interessi e aspettative.

Nel corso dell’incontro della 2a edizione “Talenti per il futuro Fiorenzo Cagnetta” è stata organizzata, tra

l’altro, una raccolta volontaria di fondi da destinare all’Associazione Compagnia Stabile di Alberobello che si occupa di promozione sociale del territorio impegnandosi nel recupero delle tradizioni popolari pugliesi.

Insomma, nonostante questi anni difficili, Manageritalia non ha diminuito la promozione di iniziative ed eventi benefici con il contributo di oltre 4.000 associati e dei loro familiari.

Così anche il 2014 si è concluso ricco di buone azioni e con un approccio positivo verso i giovani, che sono il nostro futuro e una scommessa per lo sviluppo del Paese. Questa è la dimostrazione che la generosità non conosce crisi e Manageritalia, insieme ai suoi associati, è sempre in prima linea.

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SCUOLA DI MANAGEMENT

CONTROLLO DI GESTIONE E FINANZA à novit

MARKETING E ORGANIZZAZIONE FORZE DI VENDITA

Come fare di più con meno Milano 10 marzo Bari 27 marzo Udine 15 aprile Roma 26 maggio

La responsabilità di amministratori e imprenditori

Come presidiare i canali di social networking Milano 3 e 24 marzo

Come analizzare i profili di rischio penale e patrimoniale derivanti dall’attività di impresa Milano 19 marzo Roma 14 aprile

Costruire una proposta commerciale di impatto

Rating di portafoglio dei propri clienti e fornitori

(EDIZIONE RINNOVATA) ROI, Payback e altri strumenti di

Come monitorare il rischio correlato Milano 31 marzo Bologna 19 maggio

Social media marketing

CFMT

La spending review per creare valore

valorizzazione dell’offerta Milano 18 marzo

Value proposition nella vendita complessa

GESTIONE RISORSE UMANE

Come capire i bisogni dei clienti Torino 24-25 marzo Milano 13-14 maggio

STRATEGIE E ORGANIZZAZIONE

Ti guardo, ti conosco! Leggere la verità attraverso i comportamenti Come osservare e capire i comportamenti altrui Milano 4 marzo Roma 10 aprile

Reinventing management Il business model da solo non basta Milano 4 marzo Torino 9 aprile

Business model innovation Come cambiare le regole del gioco per rendere irrilevante la propria concorrenza Milano 18-19 marzo

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Yoga coaching: energia, recupero e rigenerazione Milano 11 e 25 marzo Genova 8 e 23 aprile à novit

Coraggios@mente

Come utilizzare il proprio coraggio per ottenere i risultati, come sviluppare il coraggio dei collaboratori Milano 19 marzo

The why of work

SEGRETERIA CORSI

Come creare ambienti organizzativi ricchi di valore e significato Bologna 26 marzo Milano 24 giugno

La partecipazione ai corsi è gratuita per tutte le aziende e i dirigenti che versano annualmente i contributi.

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MILANO ROMA

Luigia Vendola - 0254063137 Lucia Canullo - 065043053

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ECONOMICS 4 MANAGER Una “palestra di allenamento” nella quale apprendere in modo esperienziale e interattivo

1°Il mondo degli economics Laboratorio esperienziale

4°Moving E4M2

Milano, 4 e 10 marzo Il primo incontro è caratterizzato dall’utilizzo di una metodologia “learning by doing” e “learning by touching” sui temi economics basic tramite la simulazione di scenari “d’azione”, da governare e gestire tramite mosse e scelte strategico-operative. Nella seconda giornata, altamente interattiva e con mirati “link” alla precedente, verrà approfondito il tema di come interpretare i numeri del bilancio.

Milano, 2 aprile Verificare come e con quali conseguenze – positive e negative – i rapidissimi cambiamenti degli scenari di mercato, i variegati e possibili accadimenti di eventi esterni, l’ingresso di nuovi “player” e i diversi modelli di business possono avere impatti economici e finanziari. Si concentra quindi sia sulla generazione di action plan e scelte strategiche, sia sulla verifica e controllo delle performance di gestione.

2°Il conto economico

LA VERIFICA DELL’APPRENDIMENTO

Milano, 16 marzo Durata: 2 ore (collegamento in aula virtuale) Zoom e messa a fuoco sul conto economico e sul business dell’azienda.

3°L’azienda e i suoi risultati

Milano, 27 marzo I principi basic economico-finanziari appresi saranno utilizzati per affrontare tematiche particolarmente operative e gestionali, con l’obiettivo di acquisire “modelli e tecnicalità” per supportare il manager nelle scelte strategiche e delineare con i partecipanti la mappa degli economics.

CFMT

Il percorso ha lo scopo di sensibilizzare e preparare i dirigenti “non finance” sulle tematiche inerenti la gestione economico-finanziaria di un’azienda, l’interpretazione del bilancio e l’impatto sui risultati delle scelte strategicooperative, l’analisi delle performance tramite gli indici economico-finanziari, l’analisi dei costi e le metodologie a supporto del controllo direzionale. Per aumentare l’efficacia dell’apprendimento, verranno utilizzate e mixate diverse metodologie: dalle simulazioni di scenari di azione all’utilizzo dell’aula virtuale, a momenti di self check up dell’apprendimento, al counselling di gruppo.

Check-up online di autoverifica dei risultati ottenuti Counselling di approfondimento, in aula virtuale con il docente.

Per maggiori informazioni e iscrizione contattare Luigia Vendola 0254063137

www.cfmt.it/percorsi/percorso/economics4managers

La partecipazione al progetto è gratuita e riservata ai dirigenti associati in regola con il versamento degli appositi contributi.

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Hanno collaborato a questo numero FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

I NOSTRI

BLOG

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

Thomas Bialas, futurologo, è responsabile del progetto Future Management Tools di Cfmt e curatore dell’inserto Dirigibile.

(65) Sandro Catani

ha guidato società di consulenza internazionali. Negli ultimi anni si è dedicato alla materia dell’executive compensation. Tiene un blog su Il fatto quo(34) tidiano.

Claudia Corti è laureata in lettere, indirizzo moderno artistico, ed è guida turistica per le province di Milano, Pa(59) via, Monza e Brianza.

crisiesviluppo.manageritalia.it

Oltre la crisi, per cogliere opportunità e sviluppo

Marco Lucarelli lavora nella direzione strategy di una multinazionale Tlc dove si occupa di operatori virtuali. Cura anche la rubrica #letturexmanager sul blog crisiesviluppo.mana(61) geritalia.it.

Simone Piana è global hr director MNC di Adp. Negli ultimi 10 anni ha facilitato e guidato progetti di change, sviluppo organizzativo e definizione di business and leadership stra(32) tegy nella maggior parte dei paesi europei e Bric.

donne.manageritalia.it

Conversazioni tra uomini e donne sulle pari opportunità

Per i pensionati di oggi e di domani

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

FONDO ASSISTENZA SANITARIA DIRIGENTI AZIENDE COMMERCIALI

FONDO DI PREVIDENZA MARIO NEGRI CFMT - CENTRO DI FORMAZIONE MANAGEMENT DEL TERZIARIO

ASSOCIAZIONE ANTONIO PASTORE

Editore: Manageritalia Servizi srl Direttore responsabile: Guido Gay Coordinamento: Roberta Roncelli Redazione: Davide Mura, Enrico Pedretti, Eliana Sambrotta

Pietro Trabucchi è psicologo delle squadre nazionali di Ultramaratona, Università di Verona, istruttore certificato pro(38) tocolli Mindfulness. Docente di Cfmt.

Direzione, redazione, amministrazione: 20129 Milano - via Antonio Stoppani 6 tel. 0229516028 - fax 0229516093 giornale@manageritalia.it www.manageritalia.it

Piero Valdiserra è direttore marketing e relazioni ester-

Le opinioni espresse dagli autori impegnano esclusivamente la loro responsabilità

ne di uno dei maggiori gruppi italiani operanti nel beverage alcolico. È anche sommelier, nonché fondatore e presidente del club enogastronomico bolognese Gaudio (marketing@ri(58) naldi.biz).

Concessionario pubblicità PUBLIMASTER 20146 Milano - via Winckelmann 2 tel. 02424191 - fax 0247710278 direzione@publimaster.it

Domenico Villani collabora con associazioni di partecipazione civica e onlus che operano per la promozione e la tutela di cittadini e consumatori. Fa parte del gruppo di lavoro di Manageritalia Roma che, nell’ambito del tema “etica e responsabilità sociale”, costituisce il punto di riferimento per la promozione di una cultura agroalimentare consa(48) pevole.

da Manageritalia pensioni.manageritalia.it

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA

Mariella Colavito ufficio sindacale Manageritalia (76) Milano.

Daniela Fiorino ufficio sindacale Federazione. (62) Valeria Pistolese ufficio relazioni istituzionali. (20)

Grafica THE GRAPHIC FORGE snc 20129 Milano - via Antonio Stoppani 4 tel. 0229404920 - www.graphicforge.it Stampa ROTOLITO LOMBARDA spa Via Sondrio, 3 - 20096 Pioltello (Milano) tel. 0292195.1 - www.rotolitolombarda.it Registrazione Tribunale di Milano n. 142, del 24 aprile 1974 Associato all’USPI Unione stampa periodica italiana Accertamenti diffusione stampa La diffusione di gennaio/febbraio è di 35.611 copie

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