DIRIGENTE - Luglio-Agosto 2018 by Manageritalia

N. 7-8 LUGLIO/AGOSTO 2018

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

PRIORITALIA: PASSIONE PER UN’ITALIA MIGLIORE MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI ED EXECUTIVE PROFESSIONAL DEL TERZIARIO Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n. 46) art.1, comma 1 - DCB/MI -  2,20 (abbonamento annuo  16,50)

LUGLIO/AGOSTO 2018

Editoriale a cura del presidente Manageritalia

PORTATORI DI NOVITÀ IN EPOCA DI CAMBIAMENTO

n governo si giudica per quello che fa, non per quello che annuncia e promette. Tra le prime mosse il decreto “dignità”, un decreto omnibus, con luci e ombre: si parte dall’intenzione di combattere la precarietà e si finisce per reintrodurre vincoli, costi e un aumento del contenzioso. Eppure alcuni provvedimenti della passata legislatura si potevano preservare, come la sperimentazione dei tre anni di decontribuzione per le assunzioni che si è rivelata efficace, non ci sono stati licenziamenti e le aziende hanno mantenuto i contratti avviati. Per questo va resa strutturale, come anche le utili misure di Anticipo pensionistico (Ape). La riforma Fornero resta al centro del percorso di attuazione del contratto di governo. Nessuno sembra preoccuparsi del declino demografico del nostro Paese e si propone di reintrodurre le pensioni di anzianità con quota 100, con il risultato che si avrebbero subito 750mila pensionati in più. Chi potrà pagare queste nuove (e assai longeve) pensioni se il mercato del lavoro si impoverisce? Sulla sua spesa pensionistica l’Italia non può scherzare. Rapporti, analisi e scenari più o meno severi confermano un andamento di lungo periodo sotto controllo ma, appunto, esposto al rischio di una transizione demografica imponente. Si può decidere, davanti a questi argomenti, di girare la testa da un’altra parte? Nel programma di governo sono messi sullo stesso piano i tagli dei costi della politica, delle istituzioni e delle “pensioni d’oro”, ma le situazioni non sono in alcun modo fra loro comparabili. Cambiano i governi ma non l’accanimento contro chi ha lavorato tanto e per molti anni. Le pensioni sono frutto di

carriere fondate su impegno, responsabilità, risultati e di versamenti contributivi. Per questo la nostra attenzione è alta verso un possibile blitz estivo che porti al taglio delle pensioni superiori ai 4-5mila euro. Come alta è anche l’attenzione dei mercati e delle istituzioni internazionali sull’Italia: gli investitori saranno molto attenti a quanto verrà proposto dal governo e alla sua propensione a mantenere sotto controllo i parametri di finanza pubblica. La crescita dell’area euro rallenta e in Italia si evidenzia una nuova decelerazione del pil, che consolida uno scenario di contenimento dei ritmi di crescita dell’economia. Nel 2017 le esportazioni italiane sono state da record, tuttavia un aggravarsi della guerra commerciale dei dazi rischia di determinare un disastroso effetto valanga sull’economia e sulle relazioni tra paesi. Welfare, fisco e investimenti sono nell’agenda di tre task force governative che dovranno produrre risultati entro settembre per ridisegnare il bilancio pubblico e segnare una discontinuità con il passato. Un Paese più innovativo, sostenibile e inclusivo è possibile ma occorre modificare la visione per creare e modellare un futuro economico diverso. Lo scenario dei prossimi anni non può essere letto prescindendo dalla crisi e dalle tre grandi trasformazioni in corso: Invecchiamento, Immigrazione, Innovazione tecnologica. In continuità con il Meeting Prioritalia di giugno, di cui leggerete all’interno della rivista, a noi il compito di avanzare proposte concrete e agire per essere portatori di novità in questa epoca di cambiamento, perché rappresentiamo una cultura manageriale in grado di proporre un’azione di reale sostegno alle trasformazioni in atto. Guido Carella guido.carella@manageritalia.it

LUGLIO/AGOSTO 2018 GENNAIO/FEBBRAIO 2015

LUGLIO/AGOSTO 2018

Sommario Copertina 6 Al lavoro con Prioritalia Assemblea 18 Istantanee della vostra Manageritalia Universo associativo 25 Manager di Manageritalia: numeri e valore Intervista Daniel Lamarre 30 Dietro le quinte del Cirque du Soleil: che show!

Società 51 Più yoga e viaggi, meno auto e vestiti Management 54 Il nuovo leader phygital Uno di noi Umberto Bellini 58 Direttore commerciale della distribuzione

RUBRICHE 28 Osservatorio legislativo

Formazione 36 Cosa ha imparato il management dallo sport?

40 Lavoro manageriale

InfoMANAGER Manageritalia Servizi professionali 73 Problemi sul lavoro? Manageritalia c’è Quadri 75 Trasferimento, trasferta e distacco Assidir 78 Assicurarsi consapevolmente Cfmt 80 Scuola di management 81 Potere D. Identità femminile e stile di leadership

60 Pillole di benessere 61 Arte

Indagine 42 Dal disability all’ability manager

è online su

62 Libri

Networking 46 Il potere delle relazioni

63 Letture per manager 64 Lettere

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N. 7-8 LUGLIO/AGOSTO 2018

LA RIVISTA DI MANAGERITALIALIA

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato Fondo assistenza sanitaria dirigenti aziende commerciali

Fondo di previdenza Mario Negri

CFMT Centro di formazione management del terziario

Associazione Antonio Pastore

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Copertina

AL LAVORO CON L’8 giugno, all’interno dell’assemblea Manageritalia, un meeting per raccogliere idee e proposte volte a rilanciare il Paese e riaffermare il ruolo dei manager all’interno del tessuto civile e sociale. A raccolta esperti, professionisti e rappresentanti della business community. La giornata si è conclusa con un confronto con esponenti del mondo politico

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PRIORITALIA

ANTIERE, LABORATORIO, officina di idee e proposte: il Meeting Prioritalia dal titolo “Costruire un patto generazionale nell’economia dell’innovazione e delle competenze” dello scorso 8 giugno, a Milano, presso l’Hotel Melià, segna un passo cruciale nella nostra storia. La giornata, all’interno della 91esima assemblea Manageritalia, ha dato ufficialmente il via a una nuova fase per rafforzare ulteriormente il contributo di esperienza e competenza dei manager a favore dell’intera società. Un continuum con l’azione

e l’impegno che abbiamo messo in campo in questi anni. Appare sempre più chiaro come Prioritalia, soggetto sociale creato nel 2012 dalle organizzazioni di rappresentanza manageriale e costituito in Fondazione nel 2017 da Cida e Manageritalia, sia il veicolo di innovazione sociale per contribuire a rilanciare lo sviluppo dell’Italia. Forte dei valori fondanti di ispirazione manageriale, guarda infatti oltre le logiche di rappresentanza di categoria per dialogare con il tessuto vivo e produttivo, l’intelligenza giovane e innovativa. L’obiettivo è guidare e promuovere i proces-

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Copertina

si di modernizzazione oggi necessari partendo dalla società e dialogando con tutti. È un impegno forte, ne siamo consapevoli, che dona esperienze e competenze manageriali a supporto di idee e progetti concreti in grado di generare valore civico e sociale. Del resto siamo manager e ci ispiriamo non solo alla “cultura del fare”, ma anche alla “cultura del dare”.

nazione tra differenti aree professionali e, aspetto particolarmente interessante emerso in modo chiaro durante il meeting, tra diverse generazioni. L’incontro dell’8 giugno ha rappresentato dunque un’occasione di confronto e di scambio collaborativo unica nel suo genere, finalizzata a incidere sui modelli di sviluppo della società e, quindi, del lavoro e dell’impresa.

Connessioni, sinergie, progetti

Dai problemi alle soluzioni: il ruolo di Prioritalia

Con questo appuntamento Prioritalia si conferma uno spazio di connessione e aggregazione dove tutti possono dare il proprio contributo e partecipare alla progettazione di soluzioni innovative, anche attraverso logiche di contami-

Ha aperto nel pomeriggio i lavori il presidente Manageritalia Guido Carella soffermandosi prima sulla situazione demografica e quella occupazionale, che richiedono di cambiare le logiche e i paradigmi con cui disegnare il futuro. A que-

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sto devono contribuire i manager e le loro organizzazioni, dando consistenza e anima a un movimento che possa mobilitare la comunità manageriale e pensante del Paese per elaborare e condividere proposte che possano ottenere l’imprescindibile consenso della politica, aiutandola a uscire dall’angolo del consenso a breve. Dobbiamo dare seguito a un percorso già iniziato per elaborare un nuovo modello di rappresentanza della comunità manageriale che vuol dire, in primo luogo, certo, dare cittadinanza alle paure diffuse, ma anche al valore delle conoscenze e competenze per alzare lo sguardo oltre le angosce del presente. Occorre diventare degli attivisti sociali per rigenerare fiducia nel rapporto tra cittadini e Stato a causa di una drammatica erosione dei diritti e di una scarsa capacità di affrontare la complessità. Abbiamo bisogno di più leadership. Una moderna rappresentanza di interessi ha l’obbligo, soprattutto in un paese che presenta molteplici criticità, di coniugare i pur legittimi interessi con quelli più ampi dell’intera collettività. Questo non vuol dire che le federazioni dei dirigenti pubblici e privati debbano rischiare di mettere in secondo ordine il proprio core, la rappresentatività sindacale. È un mestiere che sappiamo fare bene e continuiamo a lavorare alla ricerca di aree di migliora-

mento. Ne sono testimonianza gli oltre 70 anni di storia di molte di queste organizzazioni. Su queste premesse Carella ha passato la parola a Marcella Mallen, presidente di Fondazione Prioritalia. Con Prioritalia, ha detto Mallen ripercorrendo velocemente le tante azioni e progetti realizzati in questi anni, ci muoviamo sul campo d’azione della rappresentanza delle competenze per diventare veicolo e motore del cambiamento e dell’innovazione sociale. Vogliamo valorizzare l’impegno civile della comunità manageriale, aggregare agenti attivi e protagonisti del cambiamento anche esterni al sistema di rappresentanza dei manager, aprire alla collaborazione con le energie e le intelligenze innovative presenti nel Paese. Oggi è ancora più importante disseminare l’innovazione a favore della collettività, per dimostrare che l’innovazione può essere sostenibile e non solo disruptive, concreta e non solo virtuale, sociale e non solo tecnologica. Per affermare l’idea di un’Italia consistente, in grado di coltivare e dare voce alle competenze nella consapevolezza che è lì che si giocherà il futuro e la prosperità dell’ecosistema economico-sociale, oggi reso particolarmente fragile da forti squilibri generazionali.

Un meeting partecipato Il Meeting Prioritalia 2018 ha visto

nella mattinata oltre 70 persone tra manager e leader sociali e d’impresa lavorare in appositi gruppi per sviluppare proposte su tre temi: Trasformazione digitale e del lavoro: competenze e processi adattivi; Geografia delle competenze: inclusione e territori; Welfare, demografia e patto tra generazioni. Un lavoro e confronto ar-

ti alla stampa i risultati di un’indagine di AstraRicerche su un campione rappresentativo di 1.500 20-75enni, che ha evidenziato la voglia degli italiani di collaborare tra generazioni e di contribuire tutti allo sviluppo (vedi box a pagina 10). Questo e il vissuto su innovazione, competenze, lavoro, direttrici dello svi-

ricchito anche da quanto sviluppato in questi anni e dalle oltre 50 proposte raccolte nel corso delle assemblee territoriali che hanno preceduto questo appuntamento. Prima erano anche stati presenta-

luppo e welfare non hanno fatto altro che dare sostanza e rafforzare gli obiettivi della giornata e di Prioritalia. Dopo l’apertura di Carella e Mallen sono stati restituiti in tre mo-

COS’È E COSA FA Costituita in Fondazione nell’ottobre 2017 da parte di Manageritalia e Cida, Prioritalia nasce durante il meeting estivo dell’agosto 2012 su iniziativa delle principali organizzazioni di rappresentanza della dirigenza italiana (Cida, Federmanager, Manageritalia, F.p. Cida, Fenda, Fidia e Sindirettivo Centrale). Il suo scopo? Promuovere e valorizzare con più forza l’impegno civile e sociale della comunità manageriale in una logica di restituzione di valori e competenze a supporto di progettualità innovative e concrete a beneficio dei territori. Con il percorso “Leadership civiche” Prioritalia vuole coinvolgere e mobilitare il tessuto produttivo del Paese aggregando e rappresentando una vasta comunità di competenze in grado di generare valore civico e sociale. Le iniziative e i progetti intrapresi vertono principalmente su tre ambiti di intervento quali: “Nuova imprenditorialità ed etica digitale”, “Innovazione sociale e rigenerazione civica”, “Economia circolare ed educazione alla sostenibilità dello sviluppo”. Tra gli ultimi eventi pubblici organizzati dalla Fondazione vi sono il Convegno “Disabilità & Lavoro: la sfida dei manager per rinnovare cultura, organizzazione e competenza”, e l’evento “Bioeconomia, eccellenza italiana e opportunità di sviluppo”. Segui anche tu Prioritalia sul sito www.prioritalia.it e sui social

LUGLIO/AGOSTO 2018

IL 77% DEGLI ITALIANI VUOLE PIÙ INTERGENERAZIONALITÀ

Copertina

L’indagine di AstraRicerche per Manageritalia sul vissuto degli italiani sui temi al centro dei lavori del Meeting Prioritalia sfata il tormentone degli ultimi anni sul conflitto intergenerazionale Gli italiani chiedono più intergenerazionalità, che oggi ritengono scarsa a livello economico e sociale, e mostrano un rapporto tra generazioni per nulla conflittuale. Concretezza, innovazione, formazione, competenze e merito, la cui mancanza è valutata causa della difficile situazione del Paese, sono ritenuti i veri driver del futuro sviluppo. Questi alcuni dei risultati emersi dall’ampia ricerca svolta a fine maggio da AstraRicerche per Manageritalia, su un campione rappresentativo di 1.462 20-75enni, presentata a Milano in apertura del Meeting Prioritalia 2018 dal titolo “Costruire un patto generazionale nell’economia dell’innovazione e delle competenze”.

pensionati”. Non è quindi un caso che il 76,8% degli italiani valuti positivamente l’intergenerazionalità in modo crescente al crescere dell’età (64% under 40, 80% 50-60enni e 91% over 60). Emerge però un forte stacco tra i desiderata e la presenza nella realtà: in famiglia (desiderata 80,1% vs realtà 55,1%), nel lavoro (79% vs 32,1), nel volontariato (78,4% vs 54,3%), nella società (78,1% vs 32,2%), nei rapporti personali (74,7% vs 42,1), in politica (69,9% vs 23,9%). Il gap più forte è proprio nel mondo del lavoro, come riconoscono anche i manager, oggetto di un’indagine parallela (tramite più di 1.000 interviste), che valutano l’intergenerazionalità diffusa solo al 19,5% in azienda, al 10,6% nella società e all’8,4% in politica. Le cause per italiani e manager sono mancanza di risorse (40,7% italiani vs 38,9% manager), differenze nell’utilizzo delle nuove tecnologie e saperi (39,1% vs 53,3%), motivi culturali legati al fatto che i più giovani non capiscono e apprezzano i meno giovani (38,9% vs 39,3%) e, al primo posto per i manager, mancanza di

Collaborare per crescere Il 74,3% degli italiani dice che “per avere una vera crescita economica serve il contributo (idee, impegno, valori) di ogni cittadino e quindi anche del mio”. Ma c’è di più: per il 73,5% “per avere una vera crescita economica serve il contributo di tutte le generazioni insieme, anche dei

Diffusione dell’intergenerazionalità in diversi contesti 0%

40%

60%

80%

In famiglia, nelle relazioni familiari

12,3

42,8

30,8

Nelle attività di volontariato

12,7

41,6

31,2

Nelle relazioni personali, amicali

7,5

Nella società in generale, nei rapporti tra i cittadini

4,1

Nelle aziende, nei gruppi di lavoro

3,6

In politica

4,6

Molto

20%

Abbastanza

LUGLIO/AGOSTO 2018

34,7

Così così

10,9 18,1

40,1

28,5 19,3

11,3

34,6

28,1

37,7 34

27,5

Poco

100%

2,8 3,7 5,2

21,4

6,2

23,5

6,7 14,7

Per niente

chi sappia guidare e condurre i processi di intergenerazionalità e far dialogare le varie generazioni (36,1% vs 75,3%). In quest’ultimo caso i manager, in un certo senso accusando se stessi e la classe dirigente e politica, non si tirano certo indietro. Come si vivono le varie generazioni A confermare questa voglia di collaborare c’è il vissuto reciproco tra le varie generazioni. I 20-40enni sono ritenuti dagli italiani soprattutto aperti all’innovazione, al cambiamento nella società, nell’economia e nel mondo del lavoro (66,2%, 69% dai 50-65enni) e fondamentali per il successo dell’Italia, per la ripresa economica (64,3%, 67% dai 50-65enni). In negativo si ritiene che pensino a se stessi più che al bene di tutti (57,7%, 61% dai 41-49enni, 59% loro stessi). Dei 50-65enni gli italiani pensano che hanno etica e valori forti (72,7%, 66% under 40), voglia di fare e impegnarsi sul lavoro (69,3%, 58% under 40) e sono ben preparati per il mondo del lavoro (68,3%, 59% under 40). In negativo si pensa meno che siano aperti all’innovazione e al cambiamento (41,6%, 29% gli under 40). E i pensionati, quelli additati come colpevoli dello scippo del futuro dei giovani? Nulla di tutto ciò. Sono sì ritenuti troppo numerosi rispetto ai giovani e ai giovanissimi (56,8%) e rispetto alle persone che lavorano (51,9%), ma gli si riconosce voglia di fare, di impegnarsi assistendo parenti e amici (56,7%) e di essere ben preparati per dare ancora un contributo nella società (53,4%). A ulteriore confer-

ma del mancato conflitto intergenerazionale sono pressoché assenti, inferiori al 10-15%, sentimenti reciproci quali poco interesse, critica e invidia per il periodo nel quale sono nati e/o per come vivono. Se vogliamo proprio trovarlo, un minimo “conflitto” c’è tra under 40 e 50-65enni, dove i più giovani vedono i meno giovani meno positivamente di tutte le altre generazioni in varie dimensioni: apertura all’innovazione (29%, vs 41,6% generale), essere fondamentali per il successo dell’Italia (39%, vs 51,1%) e soprattutto aperti a collaborare con persone di altre fasce d’età (anche molto diverse dalla loro) per trovare soluzioni nel mondo del lavoro (42%, vs 58,4%). Tantissimi i macro temi trattati nell’indagine: la trasformazione digitale del lavoro, le competenze e i territori, il welfare, la demografia e i must per un vero sviluppo. Cosa serve per crescere Parlando di cosa serve per la crescita economica gli italiani non hanno dubbi: spazio a merito, competenza, alla vera capacità di fare nel pubblico e nel privato (76,6%), che le aziende tornino a investire, pensare al futuro e avere una visione (75,7%) e, come abbiamo già detto, avere il contributo di tutti, anche dei pensionati, e un impegno personale forte (73,5%). A dimostrazione di ciò si afferma a livelli intorno al 70% che attori della ripresa devono essere imprenditori, manager pubblici e privati, intellettuali e insegnanti, i più giovani (under 40), i più esperti (50-65enni) e anche, ai primi posti, la tanto vituperata classe politica (71,7%).

scono fortemente il loro invecchiamento (89,3%), che dicono sia destinato ad aumentare (75,1%) in parallelo con un aumento della vita media (67,5%). C’è invece minore consapevolezza della diminuzione della popolazione italiana nei prossimi anni (60,5%), dell’aumento della migrazione tra Sud e Nord (46,6%) e della continua diminuzione delle nascite (69,2%). Bassa anche la percezione che la differenza di sviluppo economico tra Nord e Sud sia molto grande (73,4%), così come quella, anche nelle aree più sviluppate, tra grandi città e il resto del territorio (58,3%). Dalla crescita economica ci si attende tanto. Infatti si dice che, se gestita in modo giusto e corretto, possa aiutare non solo aziende e lavoratori, ma l’intera società (72,2%), che senza di essa la condizione delle famiglie e dei lavoratori non potrà migliorare (74,6%), che permetterà di garantire la pensione ai pensionati attuali e futuri e redditi a chi lavora e lavorerà (61,8%). Ma solo un italiano su quattro (18,5%) pensa che la crescita sia già iniziata e la crisi sia alle spalle, così come quasi un italiano su due pensa che anche con una forte crescita economica milioni di persone in Italia resteranno in uno stato di povertà o vicino alla povertà. A riprova della volontà di collaborare e lottare insieme per il futuro, tutti sono propensi a mettere a disposizione le loro competenze per creare sviluppo, in particolare per la crescita della generazione che segue (53,2% italiani, 80,6% manager) e del territorio dove si abita (54,8% italiani e 58,1% manager).

Come vivono i fenomeni in atto Per quanto riguarda alcuni fenomeni in atto a livello sociale, gli italiani percepi-

Innovazione, che fare Sul fronte innovazione c’è la percezione di avere un profondo gap culturale e for-

Valutazione overall dell’intergenerazionalità Molto negativa, controproducente e da evitare 1,0%

Negativa 2,4%

Neutra 19,8% Molto positiva, utile e necessaria 35,5%

Positiva 41,3%

mativo a livello economico e sociale per cogliere appieno la parte buona delle trasformazioni in atto. C’è poi la sensazione forte della marginalità di tanta parte del territorio nazionale, non solo al Sud, e proprio per questo si chiede che tutti i territori vengano coinvolti appieno nei processi di trasformazione in atto. Per quanto riguarda il lavoro, l’Italia è divisa a metà tra vecchio (posto e stipendio fisso, poche responsabilità, no estero…) e nuovo lavoro, con una forte e diffusa distanza dall’innovazione digitale se non nelle forme più smart (telelavoro ecc.). Forte è la consapevolezza dell’importanza della formazione e delle competenze, per questo si chiede di migliorare il sistema formativo (ritenuto di ottimo livello solo da un terzo degli italiani), si è consci che la capacità di apprendere sarà fondamentale (83%) e di dover pensare alla propria formazione in modo più continuo e anche in autonomia (90%), per avere come singoli la capacità di cambiare, rinnovarsi come lavoratori e di acquisire nuove competenze (57,9%).

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Copertina

LE ASSOCIAZIONI TERRITORIALI IN PRIMA LINEA Le assemblee delle 13 associazioni territoriali, che hanno preceduto quella nazionale, con una presenza media totale di circa mille associati, hanno avuto un ruolo di prim’ordine nella buona riuscita del Meeting Prioritalia. È in queste sedi infatti che si sono raccolte durante la parte pubblica oltre cinquanta interessanti proposte sui tre temi oggetto del meeting: Trasformazione digitale e del lavoro: competenze e processi adattivi; Geografia delle competenze, inclusione e territori; Welfare, demografia e patto tra generazioni. Novità di quest’anno è stata la diretta Facebook dei lavori assembleari, una modalità che ha permesso a migliaia di persone di collegarsi per seguire la parte pubblica anche da lontano, rimanendo aggiornate e senza perdersi un istante del dibattito. Basti pensare che in totale abbiamo avuto oltre 15mila visualizzazioni delle dirette. I video delle assemblee sono ancora disponibili sulla pagina Facebook di Manageritalia. Seguici anche tu!

Luisa Arienti, amministratore delegato Sap Italia, e Francesco Cancellato, direttore Linkiesta.

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menti distinti i risultati emersi nei gruppi di lavoro tematici del mattino (vedi pagina 14).

I prossimi passi Il meeting si è poi concluso con un confronto con alcuni rappresentanti del mondo politico e associativo (vedi box nella pagina a fianco), interlocutori attenti e interessati rispetto a quanto i manager hanno da dire e possono fare al servizio della società. L’incontro è anche stato una risposta inequivocabile all’invito del premier Giuseppe Conte di martedì 5 giugno al Senato che, parlando delle parti sociali, ha detto: «Occorre rimettere in moto, in maniera corale, tutte le molteplici energie positive del nostro Paese». Questo è anche l’obiettivo che guida Fondazione Prioritalia. Aprirsi, valorizzare, aggregare. Prioritalia, e di conseguenza Manageritalia, si aprono al dialogo e a partnership di sviluppo con figure strategiche che possano creare valore aggiunto alle prossime iniziative. Occorre ora valorizzare e integrare le buone pratiche e i progetti sviluppati realizzati sul territorio per metterli in rete. Aggregare idee, progetti, competenze e un network di finanziamento per supportare il tutto: la strada è segnata e i manager sono pronti a percorrerla. E voi siete pronti a dare il vostro contributo? 

LA POLITICA DICE sì A PRIORITALIA

I lavori del meeting dello scorso 8 giugno a Milano si sono conclusi con una tavola rotonda a cui hanno partecipato rappresentanti del mondo politico e associativo. Massima attenzione, condivisione degli obiettivi e sinergia: il terreno è fertile e pronto per essere seminato Davanti a una platea di quasi 300 manager, Matteo Richetti, PD, ha dichiarato: «Bello sentir parlare di progetti concreti per rilanciare il Paese e vedere i sindacati, quelli dei manager, occuparsi non dell’interesse corporativo, ma di quello dell’Italia e degli italiani. Dovremmo farlo anche noi politici». Poco prima Claudio Borghi, Lega, apprezzando anche lui il senso dell’incontro, ha affermato: «Sono anni, da Monti a oggi, che tolgono soldi ai cittadini e al sistema con una politica volta solo alla decrescita. Noi vogliamo invertire la rotta e i 5 miliardi che potrebbero servire per intervenire sulla Fornero potremmo recuperarli con la flat tax, con un parallelo taglio di tasse che rilanci i consumi, l’economia e il Paese e quindi copra questa spesa». Un’ipotesi, accolta con un po’ di scetticismo in platea, che ha dato il la all’intervento di Marco Bentivogli, segretario generale Fim Cisl: «Facciamo lavora-

re il governo, ma smettiamo di illudere il Paese e i cittadini dimenticandoci dell’andamento demografico e della speranza di vita e facendo credere che il futuro stia nel dare il reddito di cittadinanza invece del lavoro». E chiudendo il suo intervento ha detto: «Non possiamo chiudere l’Ilva, ma dobbiamo rilanciarla perché ci serve per lo sviluppo. Così come sono determinanti immigrazione, innovazione e competenze, perché è la mancanza di tecnologia che distrugge il lavoro, non il contrario». «Apprezzo che i manager» ha sottolineato poi Andrea Mandelli, Forza Italia «si interroghino su come rilanciare il Paese. Serve agire sulla formazione, che deve cambiare profondamente, supportare davvero il sistema, e orientare la Politica e la PA al servizio dei cittadini piuttosto che a complicare loro la vita». Stefano Cuzzilla, presidente Federmanager e vicepresidente Prioritalia, così come in apertura dell’evento Guido Ca-

rella, presidente Manageritalia, ha ribadito, chiudendo la tavola rotonda, che «l’interesse dei manager collima con quello del Paese, non per buonismo, ma per realismo e per il ruolo che ricoprono. Dobbiamo portare l’innovazione in azienda e nel lavoro, ma questo non basta, vogliamo accompagnare il Paese verso un’innovazione che permei anche la società, perché solo così potrà esserci uno sviluppo vero e duraturo e un’osmosi e una sinergia ormai indispensabili tra economia e società». Alla tavola rotonda, aperta da Aldo Cazzullo e moderata da Massimo Sideri del Corriere della Sera, mancavano solo i rappresentanti del Movimento 5S, che hanno declinato l’invito. Poi la presidente di Fondazione Prioritalia Marcella Mallen ha chiuso dicendo: «Sentiamo la responsabilità e necessità di pensare a uno sviluppo sostenibile con un particolare sguardo alle giovani generazioni».

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PRIORITALIA: COSA È EM

Trasformazione digitale e del lavoro: competenze e processi adattivi

Ha sintetizzato i lavori Serena Scarpello, content editor Havas PR, e poi ne hanno discusso Luisa Arienti, amministratore delegato Sap Italia, e Francesco Seghezzi, direttore Adapt Sono emerse una serie di proposte che vedono nell’innovazione l’obiettivo a cui puntare. In particolare, si suggerisce di inserire nel contratto, l’indennità di competenza, un premio monetario simbolico per chi arricchisce il proprio curriculum con competenze nuove. Quando si parla di competenze,

queste devono essere attinenti al ruolo del lavoratore e utili a migliorare il processo in un senso di contribution che faccia leva sul lifelong learning. Un aspetto da considerare è che le skill andrebbero certificate attraverso un programma obiettivo che vada oltre le facciate, spesso troppo uguali di LinkedIn, e che sia in grado di misurare non solo le cosiddette hard skill (il “saper fare”) ma anche le soft skill (le “competenze della vita”, come le ha efficacemente definite l’Ocse) che sono quelle più difficili da mappare. Il tavolo si è soffermato inoltre sulla gestione delle risorse umane all’interno delle imprese, non tanto

Hanno partecipato: Ignazio De Lucia, Manageritalia Lombardia; Franco Del Vecchio, Federmanager Aldai; Edvige Della Torre, Manageritalia Lombardia, Stefano De Martin, Manageritalia Friuli Venezia Giulia; Vladimir Erardi, Cimo Piemonte; Paolo Filauro, Federmanager Liguria; Mario Franzino, Manageritalia Lombardia; Claudia Gorza, Iulm University; Andrea Latino, Leviathan; Luigi Mazza, Italiacamp; Luca Motta, HP Italia; Andrea Pietrini, yourCFO Consulting; Simone Puksic, Insiel spa-Assinter Italia; Marco Rendina, Asstel; Francesco Samorè, Fondazione Giannino Bassetti; Francesco Seghezzi, Adapt; Carlo Stagnaro, Istituto Bruno Leoni; Monica Pontiroli, Manageritalia Lombardia (facilitatore); Serena Scarpello, Havas PR (rapporteur).

con l’idea “vecchia” di trattenerle a tutti i costi ma nella consapevolezza di un processo osmotico a vantaggio di tutto il mercato. In altre parole, risulta fondamentale abbracciare la flessibilità per una maggiore occupabilità. Tutto questo processo non può dimenticare che la persona resta al centro e che non deve mai sentirsi inadeguata. Va anzi accompagnata in un percorso umanistico e non solo disciplinare, specie in un momento storico come quello attuale in cui il confine tra vita lavorativa e vita privata non è più definito come una volta. In fondo, dietro ogni grande evoluzione tecnologica c’è sempre stata la persona, basti pensare ad Adriano Olivetti, Steve Jobs, Jeff Bezos, Elon Musk. Unire al tavolo diverse rappresentanze come è stato fatto in occasione del Meeting Prioritalia, è l’esempio concreto di quanto un ecosistema intergenerazionale e plurale possa essere la risposta alle sfide della trasformazione digitale.

Geografia delle competenze, inclusione e territori

Ha sintetizzato i lavori Licia Cianfriglia, segretario Cida Lazio, e ne hanno discusso Claudio Bedino, ceo starteed e co-founder Oval Money, e Vincenzo Linarello, presidente Goel Gruppo cooperativo

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ERSO DAI TAVOLI TEMATICI È emerso l’auspicio di una vera e propria sussidiarietà circolare, una rete allargata a tutti i portatori di interessi: non profit, profit (aziende/imprenditori), cittadinanza, pubblica amministrazione. Quest’ultima deve fungere da soggetto equilibratore sul territorio nazionale, perché è evidente che aziende e cittadini agirebbero nel prioritario interesse dei territori su cui sono localizzate. La pubblica amministrazione è poi strumento essenziale per il sostegno delle migliori esperienze e per garantirne la continuità, impedendo che si indeboliscano e sfaldino col tempo. La presenza al tavolo di dirigenti pubblici ha consentito un’analisi lucida della discontinuità e frammentazione delle politiche pubbliche degli ultimi decenni, che hanno determinato l’invecchiamento del personale, accompagnata da una vera e propria “paura del tema urbano” da parte della politica. La soluzione individuata a tale stato di cose è quella di ripartire dalle competenze manageriali della dirigenza pubblica, che può bilanciare la visione di breve periodo della politica, centrata sul presente e sulla ricerca di consenso. È necessario fondare lo sviluppo inclusivo del territorio su solide basi scientifiche. Va corretta la gestione dei sistemi pubblici della sanità e dell’istruzione, che non sono costi

Hanno partecipato: Luca Barigione, Federmanager Genova; Rossella Bonaiti, Manageritalia Campania; Sabrina Bonomi, Sec; Maurizio Bressani, Federmanager Trieste; Antonio Dell’Atti, esperto rigenerazione urbana; Sabrina Dubbini, Istao; Eugenia Ferrara, Fondazione Golinelli; Enrico Fontana, Legambiente; Walter Ganapini, Arpa Umbria; Giorgio Germani, Cida Funzione pubblica; M. Grazia Giorgetti, Manageritalia Liguria; Arturo Iannotti, Poste Italiane; Emilio Locatelli, Federmanager Aldai; Annalisa Mandorino, Cittadinanzattiva; Roberto Orsi, Osservatorio Socialis; Alessandro Rollo, Manageritalia Puglia; Roberto Romito, Cida Funzione pubblica; Mirko Rubini, Manageritalia Emilia Romagna; Paolo Sabadin, Manageritalia Veneto; Giovanni Maria Soro, Fatebenefratelli; Giovanni Vetritto, presidenza del consiglio dei ministri; Luisa Vuillermoz, Manageritalia Piemonte e Valle D’Aosta; Francesca Buttara, Prioritalia (facilitatore); Licia Cianfriglia, Cida Funzione pubblica (rapporteur).

ma settori che generano sviluppo sui territori, puntando su un’innovazione organizzativa diversificata, che sappia dare risposte puntuali a esigenze sempre diverse: urbane o periferiche, di aree accessibili o interne, di grandi centri o piccoli insediamenti. E ancora, sono stati individuati come prioritari gli investimenti infrastrutturali, lo snellimento delle regole, il sostegno delle politiche educative per l’occupabilità (favorendo l’alternanza scuola-lavoro e gli istituti tecnici superiori), l’investimento nella digitalizzazione dei servizi come strumento di riequilibrio dei divari

territoriali. Va infine rifondato il patto intergenerazionale attraverso il sostegno all’interazione tra i manager esperti e le giovani leve.

Welfare, demografia e patto tra generazioni

Ha sintetizzato i lavori Mario Mantovani, vicepresidente Manageritalia, e ne hanno discusso Monica Fabris, presidente Episteme, e Marco Rossi-Doria, esperto di politiche sociali ed educative L’aspettativa media di vita di 10 anni in più è un dono avvelenato

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Copertina

Hanno partecipato: Paolo Bandiera, Manageritalia Liguria; Giuseppe Beato, Cida Funzione pubblica; Roberto Beccari, Manageritalia Lombardia; Luigi Bobba, già ministero del Lavoro e delle politiche sociali; Franco Buttara, Manageritalia Lazio; Francesco Cancellato, Linkiesta; Roberto Caruso, Cida Funzione pubblica; Monica Fabris, Episteme; Rossana Lo Grasso, Sindirettivo Banca Centrale; Andrea Piccinini, Cimo Marche; Michele Rabaiotti, Wise Growth; Riccardo Rapezzi, Manageritalia Toscana; Francesca Rizzi, Jointly; Odile Robotti, Learning Edge; Emilio Rossi, Oxford Economics; Marco Rossi-Doria, esperto di politiche sociali ed educative; Mino Schianchi, Federmanager Aldai; Claudio Trucato, Manageritalia Piemonte e Valle D’Aosta; Gianpiero Tufilli, Federmanager Latina; Elio Pangallozzi, IComunicatori (facilitatore); Mario Mantovani, Manageritalia (rapporteur).

per i sistemi di welfare? Questi 10 anni sono stati collocati automaticamente nella terza fase della nostra vita, quella in cui si riduce l’impegno lavorativo e si raccolgono i frutti dei risparmi, anche involontari come la pensione. Un paese come l’Italia, con prospettive di trasformazione demografica profonda, derivanti sia dall’invecchiamento “dall’alto” che da quello “dal basso” (caduta del tasso di natalità), non può permettersi un rapporto tra “anziani” e “maturi” di 65/100. E ancora, questo rapporto si basa su una definizione di “anziano” come persona con più di 65 anni: dobbiamo spostare in avanti il punto di passaggio, mantenendo attive e produttive le persone per un pe-

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riodo più lungo, coerentemente con la crescita delle aspettative di vita. È perciò necessario manutenere i sistemi di welfare, scacciando l’illusione di “riforme” che possano ridurre la spesa e operando limitati adattamenti, necessari a mantenere alcuni gradi di flessibilità in un quadro di sostenibilità a lungo termine. Occorre investire in lifelong learning, evitando l’obsolescenza delle competenze e il progressivo allontanamento delle generazioni meno giovani dai luoghi di sviluppo delle nuove conoscenze. Accanto alla sanità e alla previdenza, è diffusa la consapevolezza che debbano essere potenziati e rinnovati tutti i sistemi formativi, creando continuità e coerenza

tra scuola, università, tirocinio, lavoro, ricerca. In questo complesso lavoro di riconnessione è molto importante il ruolo del welfare contrattuale e delle organizzazioni di rappresentanza che lo realizzano: è un elemento più dinamico rispetto a quello pubblico. Il welfare basato sui principi di mutualità è anche necessario a evitare che si scarichi direttamente sulle spalle delle singole aziende un carico di responsabilità sociale che non possono sostenere: la crescente valorizzazione del welfare aziendale e i casi di successo nella sua applicazione non devono farci dimenticare che le aziende hanno sempre necessità di evolvere, ristrutturarsi, mantenere un dinamismo, anche territoriale, potenzialmente in contrasto con gli impegni di lungo termine propri del welfare. Alcune proposte: Tirocinio civile nazionale, da svolgersi presso i servizi comunali di Protezione civile ubicati nei comuni italiani, di durata dai sei mesi a un anno, riservato ai giovani Neet (not in education, employment, or training). Borse di tirocinio, erogate da soggetti privati e associativi a favore di giovani residenti in aree svantaggiate, per coprire costi di formazione o di trasferimento e favorire la diffusione dei contratti di formazione e lavoro. Incentivi alla partecipazione operativa di manager senior allo sviluppo di startup  innovative.

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Assemblea

ISTANTANEE DELLA VO

Milano abbiamo fatto il punto sullo stato dell’arte della nostra organizzazione. Il 91esimo appuntamento di Manageritalia si è aperto con il Meeting Prioritalia, mentre i lavori assembleari si sono concentrati nella giornata di sabato 9 giugno. Come ha ricordato il presidente Guido Carella nella sua relazione introduttiva, l’unione di questi due eventi non è stata casuale ma ha voluto sottolineare l’impegno civile della comunità manageriale per il Paese. Sì, forte dei numeri e del successo dei suoi progetti, Manageritalia guarda oltre la nostra community per dare ai manager un ruolo da protagonisti anche nella società. Con 250 delegati provenienti da tutt’Italia in rappresentanza degli oltre 35mila associati, i lavori sono continuati con la presentazione del bilancio integrato, che ha evidenziato dati incoraggianti, i “capitali” e i valori della nostra organizzazione. La presentazione dettagliata dell’andamento dei fondi contrattuali e delle società partecipate di Manageritalia, con l’approvazione dei rispettivi bilanci, ha messo in luce ottime performance.

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STRA MANAGERITALIA A seguire, il Piano operativo con i sette gruppi di lavoro all’opera. A questo proposito, abbiamo adottato regole e strumenti che ci consentono di lavorare anche a distanza, di condividere idee e azioni e ottimizzare i tempi: i risultati più che soddisfacenti dipendono soprattutto dall’impegno, dalla professionalità e dalla passione di tutti coloro che sono attivi nei progetti. Vivace, infine, il question time con spunti per approfondire un ampio ventaglio di argomenti, da come ci muoviamo sul territorio attraverso le associazioni regionali alle iniziative a favore dei giovani, dalle evoluzioni del mercato del lavoro, sempre più agile e plasmato dall’intelligenza artificiale, all’impegno per offrire servizi specifici per supportare il lavoro dei manager, oggi sempre più “nomadi talenti” in giro per il mondo, fino alle sfide demografiche. Questa volta abbiamo scelto di raccontare alcuni momenti che hanno scandito l’assemblea con una foto gallery. Abbiamo voluto metterci la faccia, ma soprattutto sottolineare i dati chiave che dimostrano quanto il nostro cantiere stia produ(D.M.) cendo buoni frutti. LUGLIO/AGOSTO 2018

Assemblea UN’ORGANIZZAZIONE DI RIFERIMENTO PER IL MANAGEMENT DEL TERZIARIO Il presidente di Manageritalia Guido Carella apre i lavori assembleari sottolineando il nostro ruolo di riferimento per il management del terziario nei tre livelli in cui agiamo (sindacale con Manageritalia, istituzionale con Cida e sociale con Prioritalia). «Sono tante le sfide che Manageritalia ha messo in campo. In quanto Organizzazione di rappresentanza sentiamo nostro il compito di accelerare i cambiamenti in atto, agevolarli e orientarli con il contratto collettivo e il welfare di categoria. L’evoluzione organizzativa deve andare di pari passo con l’evoluzione dei modelli di rappresentanza. Ci mobilitiamo per fare qualcosa per noi e per il Paese, con l’augurio di contribuire alla ripresa economica».

Crescono gli associati Il numero complessivo degli associati a fine 2017 è di 35.288 (+1,7%). Aumentano soprattutto le donne (+3,4%). Crescono i dirigenti che hanno un contratto Manageritalia (+2,6%).

Bilancio integrato La vicepresidente di Manageritalia Antonella Portalupi presenta il bilancio integrato: «Abbiamo adottato il modello dell’Integrated Reporting Framework, uno strumento chiaro e apprezzato in grado di mettere in evidenza il capitale di cui disponiamo, i servizi erogati e i risultati delle nostre attività. Con la pubblicazione del bilancio integrato la Federazione evolve i processi di reporting per esprimere al meglio il valore creato a favore della comunità manageriale». 20

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associati 35.288 +1,7%

Fondo Mario Negri Il presidente Alessandro Baldi: «Il rendimento del Fondo Mario Negri nel 2017 è stato ottimo (+6,5%). Il risultato complessivo economico netto di 143 milioni di euro sul capitale gestito supera le aspettative. Positivo anche il saldo degli ultimi due anni tra chi entra nel nostro contratto rispetto a chi esce. Dal 2014 cresciamo a ritmo costante. Abbiamo 40mila iscritti, 24.500 attivi, 5.500 pensionati e 10mila non versanti. I numeri più alti di sempre».

rendimento +6,5% Fasdac

Il presidente Fabrizio Pulcinelli: «Il risultato di gestione del Fasdac è stato migliore rispetto alle previsioni. Questo ha permesso al fondo di consolidare l’Indice di Sostenibilità, ovvero il rapporto tra patrimonio e prestazioni. È in corso il 7° programma biennale di prevenzione. I dirigenti iscritti sono 36.100, di cui 26.400 quelli attivi e 9.700 i pensionati, con una popolazione assistita complessiva di circa 95.000 unità».

95.000 assistiti Antonio Pastore Flavio Leone, presidente Associazione Antonio Pastore: «Procede la gestione in condizioni di mercato sempre più variabili e difficili. Buoni i risultati della gestione della forma in capitalizzazione (+3,23%) e della parte di copertura rischi vari. Anche grazie al recentissimo rinnovo della convenzione, guardiamo al futuro sempre attenti a trovare nuove soluzioni in un contesto difficile ed estremamente mutevole».

gestione capitalizzazione +3,23% LUGLIO/AGOSTO 2018

Assemblea

Cfmt Il presidente Pierluigi Giacomon: «Oltre 10mila le partecipazioni alle iniziative del Centro di formazione management del terziario nel 2017. L’offerta prevede corsi e percorsi formativi più lunghi e strutturati, in aula e online. Sono 3.169 i dirigenti coinvolti l’anno scorso, un numero mai raggiunto da quando il Cfmt realizzava il progetto di politiche attive per il lavoro Managerattivo».

10.000 partecipanti «Assidir ha gestito il rinnovo della Convenzione Antonio Pastore e ha rafforzato l’attività di consulenza assicurativa a supporto di Manageritalia e degli associati per le prestazioni derivanti dal contratto e per le tante altre nelle quali agisce come agente assicurativo, in un ampio spettro di copertura rischi in ambito professionale, personale e familiare». Nella foto, il presidente Marco Ballarè.

«La Cassa De Lellis ha rinnovato l’iscrizione all’anagrafe dei fondi sanitari. Ha stipulato una convenzione sanitaria con Unisalute grazie alla quale gli assistiti hanno oggi 7.500 centri convenzionati per prestazioni ospedaliere ed extra-ospedaliere. Dal 1° gennaio 2018, per esigenze di equilibrio della gestione, ha incrementato i contributi del 10%». Nella foto, la presidente

7.500 centri convenzionati

Mariella Girardi. 22

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Piano operativo 2016-2020 Il vicepresidente Manageritalia Mario Mantovani ha introdotto gli obiettivi e i risultati del Piano operativo, un’iniziativa che vede progetti avviati a livello nazionale e locale: «Siamo carichi di idee ed entusiasmo, abbiamo un metodo che può essere considerato un modello strategico e pratico che sta dando risultati incoraggianti». Il nostro Piano operativo vede i sette gruppi di lavoro in piena attività sul territorio, con 310 persone coinvolte nei progetti nel 2017. I project leader fanno il punto: Daniele Testolin (“Un contratto per i nuovi manager”, volto a far conoscere e a diffondere il contenuto del nostro ccnl, uno dei migliori rapporti per regolare le attività manageriali); Roberto Saliola (“Manager innovatori del fare impresa”, che prevede l’inserimento di manager Mario Mantovani in iniziative sul territorio, supporto alle startup e nella nascita di imprese che abbiano manager come promotori); Paolo Scarpa (“Manager italiano e globale”, per supportare i manager che si trasferiscono all’estero e coloro che arrivano in Italia); Ambra Neri (“Un network di relazioni e competenze”, per creare, rendere operativa e costantemente viva una community di manager all’interno della quale i partecipanti possano esplicitare e valorizzare le proprie competenze ed esperienze mettendo in comune i propri trascorsi professionali); Giuseppe Monti (“Community turismo”, task force formata da manager del Daniele Testolin settore turistico che punta alla configurazione del destination management, a creare una piattaforma in grado di coinvolgere stakeholder, a definire le varie tipologie di turismo viste tutte come opportunità e a offrire soluzione alla destagionalizzazione); Marco Ballarè (“Valorizzare il territorio”, per portare ai nostri associati ciò che fanno le nostre associazioni territoriali, in particolare le attività dell’ultimo triennio) e infine Edvige Della Torre (“Prioritaria: dal progetto al cambiamento”, che punta a dare concretezza ai progetti della fondazione e a comunicarli attraverso eventi e strumenti come la newsletter). Maggiori informazioni sui gruppi di lavoro: www.manageritalia.it > chi siamo > federazione > attività. Roberto Saliola

Edvige Della Torre

Marco Ballarè

Giuseppe Monti

Ambra Neri

Paolo Scarpa

Manageritalia Servizi ingloba Gpa R

SERVIZI srl

Manageritalia Servizi, società di servizi di Manageritalia che insieme alla Federazione e alle associazioni territoriali opera al servizio degli associati, ha inglobato Gpa Wide Group. Un modo per rendere ancora più efficace l’intera organizzazione. LUGLIO/AGOSTO 2018

Assemblea Il prossimo rinnovo contrattuale Il prossimo rinnovo contrattuale è alle porte e Manageritalia sta da tempo lavorando alla piattaforma contrattuale per salvaguardare le tutele dei dirigenti del terziario, promuovendo allo stesso tempo il ruolo chiave del management nel nostro tessuto produttivo e imprenditoriale. Tutti i contratti stipulati da Manageritalia scadranno il 31/12/2018.

22.673 follower

Come comunichiamo Dal portale www.manageritalia.it, con 1.750.000 visualizzazioni nel 2017, alla rivista Dirigente, con più di 350.000 copie inviate nel 2017 agli associati ed esponenti della business community e oltre 500.000 impression nella versione sfogliabile online, fino ai nostri social network, alimentati quotidianamente (5.100 post e 22.673 follower nel 2017), newsletter, eventi e progetti.

N. 6 GIUG

NO 2018

LA RI VI ST A

1.750.000 visualizzazioni

Le associazioni territoriali cambiano nome Sino ad oggi le 13 associazioni erano denominate con il nome della città che ospitava la sede principale. Dopo la ratifica delle assemblee territoriali di maggio tutto cambia e il nome della o delle regioni rappresentate prende il posto della città. Un rebranding per annullare sui vasti territori quella distanza anche nella forma già da tempo colmata in termini di servizio e partecipazione grazie ad attività itineranti e all’online. Le associazioni sono ancor più il cuore pulsante della nostra organizzazione per l’importante contatto con gli associati e gli stakeholder sul territorio e sono state protagoniste anche di questa due giorni. 24

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DI M AN AG ER

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Come ges ti e guidare re un team da remoto

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FORD: CA MB PER MIGL IARE IORARE Società

IL LAVORO MENSILE DI

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Poste Italiane

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Universo associativo

MANAGER DI MANAGERITALIA: NUMERI E VALORE

I numeri parlano chiaro. Più 1,7% gli associati nel 2017, +0,5% nei primi sei mesi del 2018. Aumentano nel 2017 i dirigenti (+2,8%), i professional (+1,9%) e i pensionati (+0,6%), calano i quadri (-3,8%). Aumentano soprattutto le donne (+3,4%), ma anche gli uomini (1,3%). Aumenta

Crescono gli associati, crescono i dirigenti più del mercato e l’Integrated report presentato alla 91esima assemblea dà una dimensione al valore che creiamo per e con i nostri manager e scambiamo con economia e società LUGLIO/AGOSTO 2018

Universo associativo

DIAMO I NUMERI 0,9% 54,2% 6,4%

65,1% 14,7% 17,7% 2,4% 1,2%

80,8% 19,2%

6,6%

27,7%

38,0%

età media 58 anni

DATI MANAGERITALIA AL 30/6/2018

di poco anche l’età media, ma questo è soprattutto frutto di una permanenza più a lungo in azienda dei dirigenti per l’innalzamento dell’età pensionabile. E per chi riesce a farlo, questo è senza dubbio positivo. Ma è anche dovuto a un sistema di servizi e a un’appartenenza utili anche quando si è pensionati e magari in alcuni casi si lavora ancora oppure si gode solo delle prestazioni dei fondi e di un’intensa vita associativa. Il buon momento di Managerita-

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lia è ben rappresentato dall’andamento dei dirigenti che hanno il contratto del terziario. Infatti, i nostri dirigenti, e quindi il nostro contratto, performano molto meglio del mercato. Dal 2008 al 2016 (ultimo dato ufficiale Inps) i dirigenti privati sono calati in Italia del 4,9%, ma quelli con il nostro contratto sono aumentati dello 0,8%. E mentre le proiezioni per il 2017 dell’andamento dei dirigenti privati restano piatte, quelli con il contratto gestito da Mana-

geritalia segnano un +2,6% nel 2017 e +1,9% nei primi cinque mesi del 2018. Una chiara dimostrazione di appetibilità da parte del mercato del contratto dirigenti terziario, giudicato moderno, semplice, innovativo, snello e flessibile. Insomma, capace di aiutare employability dei manager e competitività delle aziende.

Il valore manageriale Il valore scambiato con i manager e il sistema, presentato quest’an-

no in assemblea con il primo Integrated report di Manageritalia, è altrettanto positivo. Rappresentanza, Servizi, Membership e Movimento: le direttrici dell’azione di Manageritalia sono riconosciute e apprezzate da più del 70% degli associati, come emerso dall’indagine di customer satisfaction sul 2017. Confortante l’andamento del welfare contrattuale dei dirigenti (vedi pagine 20-23), di quello destinato agli altri segmenti di associati e dei servizi e delle consulenze in ambito professionale. Richiesti e apprezzati i servizi di assistenza sanitaria (135mila pratiche gestite e 48mila ore di lavoro del personale) per gestire controllo e inoltro delle richieste di rimborso, ma sempre più per dare informazioni e consulenze per fruire al meglio delle prestazioni Fasdac. Le richieste di consulenza contrattuale – sempre più utilizzata a

ragion veduta, anche quando le cose vanno bene e si cresce all’interno dell’azienda o assumendo un nuovo incarico – sono 6.000 per 26mila ore di lavoro dei professionisti dedicati. A seguire, sempre con migliaia di richieste, le consulenze in tema di previdenza, copertura rischi professionali, sviluppo e gestione della carriera e tanto altro. C’è poi la comunicazione utile agli associati e capace di aumentare autorevolezza, notorietà e immagine dell’Organizzazione e dei suoi manager e di fare sinergia con business community, istituzioni e società. Quasi 2mila le presenze sui media e un migliaio di stakeholder di peso coinvolti a vario titolo nell’attività del 2017. Ancora più significativa è la capacità di portare il valore dei nostri associati nell’economia e nella società. Oltre a quanto i manager fanno singolarmente nelle loro

aziende, 17mila ore è l’impegno di quelli che hanno anche ruoli statutari o organizzativi e dedicano tempo e valore a far funzionare tutta l’Organizzazione nei vari ambiti d’azione. E poi, quella ancora più valoriale in termini di csr, le 36mila ore messe a disposizione da manager che prestano volontariamente competenze e tempo a favore del sistema economico e sociale, dando corpo a tanti progetti. Quelli verso il sistema formativo per farlo dialogare meglio con quello aziendale, per orientare l’ingresso dei giovani nel mondo del lavoro, per aiutare le startup e il non profit, per promuovere l’innovazione e la diffusione della cultura e presenza manageriale. Altri poi a stimolare e supportare un vero cambiamento del mondo del lavoro. Insomma, grazie a tutti per la partecipazione sempre più elevata e il valore messo in campo. 

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OSSERVATORIO LEGISLATIVO a cura di Manageritalia

osservatorio

DIGNITÀ DEI LAVORATORI E DELLE IMPRESE

l 2 luglio scorso il consiglio dei ministri ha approvato un decreto legge che ha introdotto, tra l’altro, un riassetto della normativa sui contratti a tempo determinato (cosiddetto decreto dignità). Il provvedimento ha lo scopo, in particolare, di limitare l’utilizzo dei contratti di lavoro a tempo determinato, riservando la contrattazione a termine ai casi di reale necessità da parte del datore di lavoro. A questo scopo, come si evince dal comunicato stampa del governo, si prevede che, fatta salva la possibilità di libera stipulazione tra le

parti del primo contratto a tempo determinato, di durata comunque non superiore a 12 mesi di lavoro in assenza di specifiche causali, l’eventuale rinnovo dello stesso sarà possibile esclusivamente per esigenze temporanee e limitate. In presenza di una di queste condizioni, già a partire dal primo contratto, sarà possibile apporre un termine comunque non superiore a 24 mesi. Viene modificata anche la normativa sull’indennità per licenziamento ingiustificato (da 4 a massimo 24 mensilità passerà da 6 a massimo 36 mensilità) e viene incrementata la contribuzione

per il contratto a tempo determinato. Al fine di indirizzare i datori di lavoro verso l’utilizzo di forme contrattuali stabili, inoltre, si prevede l’aumento dello 0,5% del contributo addizionale – attualmente pari all’1,4% della retribuzione imponibile ai fini previdenziali, a carico del datore di lavoro, per i rapporti di lavoro subordinato non a tempo indeterminato – in caso di rinnovo del contratto a tempo determinato, anche in somministrazione. Decreto legge: http://bit.ly/dir-decretodignita

TFR IN BUSTA PAGA: TERMINATO L’ESPERIMENTO

l 30 giugno scorso è terminata la possibilità per i dipendenti di percepire la quota di tfr maturando direttamente in busta paga. Tale previsione era stata introdotta dalla legge di stabilità 2015. La norma, sperimentale per un periodo di tre anni, stabiliva che i lavoratori dipendenti del settore privato, con un rapporto di lavoro in essere da almeno sei mesi presso il medesimo datore di lavoro, potessero richiedere la corresponsione della quota di tfr maturando direttamente in busta paga, come quota integrativa della retribuzione (Qu.I.R.). Non sono stati molti i lavoratori che hanno deciso nei tre anni sperimentali di aderire all’iniziativa: al massimo 217mila, picco raggiunto a febbraio 2018, pari all’1,3% di circa 15 milioni di dipendenti. All’inizio del 2016 il numero era di 110mila adesioni e dal 2016 ad aprile 2018 sono stati più di 657 milioni gli euro incassati

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immediatamente, mentre i singoli lavoratori che hanno utilizzato l’iniziativa per almeno un mese sono stati 387.524. Un dato nel complesso molto basso, segno però delle difficoltà economiche che molti lavoratori hanno dovuto affrontare negli anni della crisi. L’anticipo del tfr in busta paga in verità, che doveva servire anche al rilancio dei consumi privati e a fornire un contributo diretto alla crescita

dell’economia italiana in termini di punti del pil, non ha ottenuto il successo auspicato dal legislatore. Il tfr versato direttamente in busta è stato tassato con l’aliquota Irpef ordinaria (più addizionali regionali e comunali), meno favorevole rispetto all’imposta sostitutiva sulle prestazioni di previdenza complementare o la tassazione separata sul tfr pagato dall’azienda a fine rapporto di lavoro. In materia di lavoro, sul tavolo del nuovo governo sono presenti fascicoli molto impegnativi dal punto di vista della realizzazione e della copertura finanziaria ed è per questo che il tema legato all’eventuale proroga della norma sia passato in secondo piano. Da luglio 2018 è tornata operativa la disciplina ordinaria che prevede la possibilità di chiedere l’anticipazione del tfr solo in specifici casi e a determinate condizioni.

SI FA PRESTO A DIRE “RIFORMA DEI CENTRI PER L’IMPIEGO” Cosa dice il Monitoraggio Anpal sui servizi per il lavoro per il 2017

no dei punti cardine del contratto di governo Lega-M5S consiste nella riforma dei centri per l’impiego, alla quale dovrebbero essere destinati 2 miliardi di euro. Ma in che condizione versano i centri per l’impiego in Italia? Lo si può capire approfondendo il Monitoraggio condotto dall’Anpal sulla struttura e funzionamento dei servizi del lavoro del 2017 che si basa su un’indagine campionaria e una censuaria. L’indagine è stata svolta al compimento di un decennio che ha visto una crisi economica importante e una contestuale trasformazione del sistema dei servizi per l’impiego. La crisi ha fatto sì che i centri per l’impiego fossero chiamati a diventare un punto di snodo fondamentale nella presa in carico dei percettori degli ammortizzatori sociali; questo li ha portati a lavorare in una logica “emergenziale” cui non erano abituati, soprattutto nelle regioni del Nord, dove fino al 2008 la domanda di servizi era molto contenuta grazie alla dinamicità dei mercati del lavoro locali. Di fronte alla necessità di dare un nuovo assetto al sistema dei centri per l’impiego si è voluto sperimentare il dispositivo di “Garanzia giovani”, mentre si è accentuato il ruolo delle Regioni, nelle quali è stato innestato il personale prove-

niente dalle province abrogate (dal 1° luglio di quest’anno il personale è stato definitivamente trasferito nelle dotazioni organiche delle regioni). Questo riassetto è tuttora in corso. Contestualmente si è provveduto alla realizzazione del Sistema informativo unitario delle politiche del lavoro che ad oggi risulta ancora non pronto. Concludendo, l’indagine ha evidenziato un “sostanziale livellamento del sistema verso un profilo operativo piuttosto essenziale”. Le criticità ancora presenti riguardano: il sottodimensionamento degli organici, il fabbisogno di professionalità e competenze per i “servizi core” e quelli più specialistici, la gestione ancora emergenziale dell’attività quotidiana, ma soprattutto la non adeguatezza informatica (evidenziata da circa il 47% degli operatori). Su queste direttrici dovrà necessariamente fare i conti la riforma del sistema dei centri per l’impiego. Anpal: monitoraggio sulla struttura e il funzionamento dei servizi per il lavoro 2017: http://bit.ly/dir-anpal

CRESCE IL RUOLO DELLA CULTURA NELL’ECONOMIA ITALIANA VIII edizione del Rapporto annuale di Fondazione Symbola e Unioncamere

ondazione Symbola e Unioncamere, in collaborazione con la Regione Marche, da otto anni redigono il rapporto “Io sono cultura”. Al sistema produttivo culturale e creativo nel 2017 si deve il 6% della ricchezza prodotta in Italia: oltre 92 miliardi di euro (dato in crescita del 2% rispetto all’anno precedente). E non finisce qui, perché la cultura ha sul resto dell’economia un effetto moltiplicatore pari a 1,8: in altri termini, per ogni euro prodotto dalla cultura se ne attivano 1,8 in altri settori. I 92 miliardi, quindi, ne “stimolano” altri 163 per arrivare a 255,5 miliardi prodotti dall’intera filiera culturale, il 16,6% del valore aggiunto nazionale, col turismo come primo beneficiario di questo effetto volano. Il Sistema produttivo culturale e creativo (da

solo, senza considerare gli altri segmenti della nostra economia) dà lavoro a più di 1,5 milioni di persone, il 6,1% del totale degli occupati in Italia. Dato anch’esso in crescita: +1,6%, stavolta con un risultato superiore alla dinamica del complesso dell’economia (+1,1%). La grande area metropolitana di Milano è al

primo posto nelle graduatorie provinciali per incidenza di ricchezza e occupazione prodotte, con il 9,9% e il 10,1%. Roma è seconda per valore aggiunto (9,8%) e terza per occupazione (8,6%), mentre Torino si colloca, rispettivamente, terza (8,8%) e quarta (8,4%). Il Mezzogiorno, ricco di giacimenti culturali e di un patrimonio storico e artistico di prim’ordine a livello mondiale, non riesce ancora a tradurre tutto ciò in ricchezza; solo il 4,2% del valore aggiunto prodotto dal territorio è da ascrivere alla cultura, il che rappresenta un problema ma allo stesso tempo un’opportunità di rilancio, su cui siamo obbligati a investire nei prossimi anni. Io sono cultura - 2018: http://bit.ly/dir-cultura2018

LUGLIO/AGOSTO 2018

Intervista

DIETRO LE QUINTE DEL CIRQUE DU SOLEIL: Con 4.000 dipendenti che lavorano contemporaneamente su una ventina di spettacoli in giro per il mondo, il presidente e ceo Daniel Lamarre custodisce la ricetta per mantenere il focus su innovazione e fantasia

«O Daniel Lamarre è presidente e ceo del Cirque du Soleil, una delle imprese di intrattenimento più importanti al mondo, per la quale gestisce il delicato equilibrio tra la strategia globale, la crescita finanziaria, la stabilità e l’integrità della sua cultura e dei suoi valori. Nel corso della sua lunga carriera all’interno di industrie creative, Lamarre si è distinto per il suo talento e soprattutto per la sua capacità di sviluppare il business a livello internazionale.

A cura di Wobi

GNI VOLTA che devono parlare di finanza, possono recarsi nel mio ufficio senza esitazione», disse Daniel Lamarre, nella sua prima riunione con i nuovi azionisti maggioritari della compagnia. «Non voglio che si avvicinino ai dipartimenti di produzione o creativi, perché distruggerebbero lo spirito di questa compagnia. Ma i dirigenti erano abbastanza intelligenti per capire che non dovevano interferire con la nostra creatività». Durante l’intervista nei suoi uffici di Montreal, Lamarre spiega cosa rende il Cirque un’organizzazione unica al mondo. Come entrò a far parte del Cirque du Soleil? «Tutto iniziò nel 1996, quando feci una consulenza per Guy Laliberté. Fu l’inizio di una grande amicizia. Quando divenni ceo di Tva, la rete

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televisiva più importante del Quebec, collaborammo per la produzione di alcuni programmi insieme al Cirque du Soleil. Lavorai in Tva per cinque anni, finché nel 2001 Guy mi chiamò per propormi di condurre la sua compagnia». Qual è stata la sua prima sfida? «Quando entrai a far parte del Cirque du Soleil, la compagnia aveva bisogno di diversificare le entrate e creare nuove business unit. A tre mesi dal mio arrivo mi resi conto del grande potenziale della nostra attività principale. Per questo cominciai a riportare la compagnia verso il suo business originale ed è proprio ciò che stiamo continuando a fare: sviluppare spettacoli in tutti il mondo». Come definisce il suo ruolo all’interno dell’azienda? «Credo che la mia più grande sfida sia quella di creare le migliori con-

CHE SHOW!

dizioni possibili affinché i nostri artisti e creatori possano dar vita a quanti spettacoli possibili. Dedico la maggior parte del mio tempo a questo: trovare nuovi soci e sviluppare nuovi mercati che ci permettano di realizzare show in giro per il mondo. Questo è ciò che per me è importante». Quali sono oggi i mercati più importanti per il Cirque du Soleil? «In questo momento le mie priorità sono Cina, New York e Londra. Sono tre mercati nei quali l’industria dell’intrattenimento dal vivo sta vivendo una grande crescita e nei quali ancora non abbiamo sviluppato al massimo il nostro business. Negli ultimi anni ci siamo focalizzati sul mercato di Las Vegas a discapito di altri mercati come Cina e New York».

Cosa serve per stimolare la creatività all’interno di un’organizzazione? «Prima di tutto, bisogna dare vita a un ambiente nel quale le persone si sentano stimolate. Questa è la cosa più importante di tutte: creare una sensazione che porti le persone a domandarsi ogni giorno quale sfida impossibile possono portare a termine oggi. Voglio che le persone superino costantemente i limiti della propria creatività e l’unico modo è sviluppare un clima interno che le motivi a farlo». Qual è oggi il ruolo di Guy Laliberté, fondatore del Cirque du Soleil, all’interno della compagnia? «Guy Laliberté possiede il 10% delle azioni ed è costantemente coinvolto nel processo creativo e nello sviluppo del contenuto di un

«Penso che la principale sfida, di oggi e di domani, sia restare eccezionali nel nostro settore» nuovo spettacolo. Allo stesso tempo possiamo contare su un nuovo guru creativo, Jean-François Bouchard, una calamita per i giovani talenti che vogliono lavorare con lui. Inoltre, grazie alla sua formazione nel campo dell’ingegneria, è interessato a tecnologie che ci permettono di essere sempre all’avanguardia nello sviluppo dei nostri show». Secondo lei, cosa definisce il Cirque du Soleil? «Mi diverte molto osservare

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Intervista quando una persona che è venuta a vedere un nostro spettacolo cerca di spiegare l’esperienza a qualcuno che non vi ha mai partecipato. “Beh, non è uno spettacolo di circo, né un recital o un’opera di teatro, non è né uno né l’altro”, dicono. In questi casi mi piacerebbe interromperli e dire loro:

«Credo che il giorno in cui ci sentiremo invincibili avremo grandi problemi. Per questo dobbiamo lottare costantemente ed essere sicuri che ogni nuovo spettacolo sarà migliore del precedente. Tutto ciò genera molta pressione e richiede grande responsabilità, ma è quello che dobbiamo fare»

“Questo è il Cirque du Soleil”. Abbiamo sviluppato una nuova categoria di spettacolo che ci rende unici in termini di contenuto artistico. Ora, se analizziamo il nostro modello di business, siamo semplicemente un’organizzazione che produce spettacoli dal vivo. La nostra funzione principale è quella di vendere biglietti: dobbiamo attrarre le persone affinché vengano ai nostri show e paghino

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il giusto prezzo. Siamo un brand di lusso, per cui dobbiamo convincere la gente a spendere i propri soldi per vedere un solo spettacolo unico e ben fatto anziché tre o quattro spettacoli mediocri». Quale importanza hanno le tecnologie nei suoi spettacoli? «Già alle origini del Cirque du Soleil, la tecnologia era incorporata negli show. Col passare degli anni si è evoluta e oggi abbiamo un drone nel nostro show di Broadway e degli ologrammi in “One”, il nostro tributo a Michael Jackson. Ci spingiamo sempre oltre i nostri limiti e lavoriamo per creare un nuovo mix di performance umane e nuove tecnologie. La nostra sfida è creare nuove sorprese per stupire in particolare il pubblico giovane, abituato agli effetti speciali dei film». Secondo lei, a cosa deve il successo il Cirque du Soleil? «Se una persona entra nella caffetteria del Cirque, avrà la sensazione di essere nell’edificio dell’Onu. Qui sono presenti 49 nazionalità differenti ed è proprio questa la base del nostro successo. Riusciamo a essere eccezionali in ciascun luogo del mondo in cui andiamo, grazie al fatto che ciascun contenuto artistico viene sviluppato in collaborazione con non meno di 20 paesi differenti. Questo è senza dubbio uno dei punti di forza del Cirque du Soleil».

Come si gestisce un’organizzazione così variopinta? «Nel Cirque bisogna convincere le persone, infatti il mio ruolo di leader non è quello di comandare, bensì di persuadere. Questo implica che le cose richiedono più tempo e che bisogna ascoltare di più, ma alla fine della giornata, dopo aver consultato e lavorato con le persone, non ho dubbi che la decisione presa sarà la migliore». Quali sono le principali sfide da affrontare nel futuro? «Penso che la principale sfida, di oggi e di domani, sia restare eccezionali nel nostro settore. Questo significa evolversi e comprendere che il contenuto dei nostri spettacoli deve migliorare costantemente. È per questo che stiamo inve-

re del precedente. Tutto ciò genera molta pressione e richiede grande responsabilità, ma è quello che dobbiamo fare».

stendo molto per essere al passo con i tempi sia nel settore degli spettacoli dal vivo sia in quelli della moda, della tecnologia e dell’architettura. Dobbiamo essere capaci di identificare le nuove tendenze nel mondo artistico ed essere più innovativi rispetto ai concorrenti». Qual è l’aspetto più duro del suo lavoro? «Il nostro lavoro è tanto difficile oggi come agli inizi della compagnia; nessuno vuole essere ricordato a livello mondiale per aver prodotto il primo spettacolo mal riuscito del Cirque du Soleil. Credo che il giorno in cui ci sentiremo invincibili avremo grandi problemi. Per questo dobbiamo lottare costantemente ed essere sicuri che ogni nuovo spettacolo sarà miglio-

Cos’è quello che più la diverte? «Lavorare con artisti, indubbiamente. Non credo che un imprenditore tradizionale possa fare il mio lavoro, perché è assolutamente necessario essere empatici con loro e con il loro incredibile lavoro. Il mio sogno è diventare un grande leader come lo sono loro sul palco. Quello che fanno è perfetto, assolutamente geniale. Lavorano tutto il giorno per assicurarsi che la loro performance di ogni sera, che durerà cinque minuti, sia perfetta. Potrei stare ore a vedere quello che fanno e, dopo 15 anni, continuo a sorprendermi del livello delle loro performance». In cosa il Cirque du Soleil l’ha cambiato? «Probabilmente mi ha reso più umile e modesto. Oggi comprendo che se una persona vuole produrre qualcosa di unico e all’avanguardia ha bisogno del lavoro di molte altre persone. Nella nostra compagnia se qualcosa è geniale è perché ci hanno lavorato dietro duecento persone, dal team incaricato di disegnare le scarpe degli artisti fino agli addetti alle luci, passando per gli scenografi e i vestiaristi. Non c’è una stella nel Cirque du Soleil: la stella è lo spettacolo stesso».

Come questo si combina con l’obiettivo di business della compagnia? «La mia filosofia è semplice: nel termine “show business”, la parola “show” viene prima. Se abbiamo un grande spettacolo, abbiamo un grande business. Non può esistere un buono show se non c’è un business dietro, quindi il focus deve rimanere sul produrre i migliori spettacoli al mondo. In termini di business, il nostro compito è far conoscere alle persone questo incredibile contenuto artistico che produciamo; in altre parole, la nostra responsabilità è sviluppare il brand Cirque du Soleil in giro per il mondo. Quando entrai a farne parte, la compagnia realizzava tournée solo in 70 città, oggi invece in 450. Questa è una nostra responsabilità e il nostro lavoro risiede proprio nel fare marketing e sviluppare il brand». Negli ultimi anni l’approccio della compagnia al marketing è cambiato? «Sì, indubbiamente. Il marketing è cambiato drammaticamente: i millennial non guardano la televisione né leggono i giornali, così se vogliamo parlare con loro dobbiamo farlo sui social network ed essere molto attivi in questo ambiente. Questo è quello che cerchiamo di fare oggi. L’altro aspetto ha a che vedere con i valori molto forti del nostro brand che dobbiamo proteggere. È per questo motivo che non possia-

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Intervista mo fare qualsiasi cosa. È importante per noi ascoltare i nostri clienti, per comprendere cosa si aspettano dal brand del Cirque du Soleil». Crede che il pubblico del Cirque du Soleil stia cambiando oggi? «Siamo stati “viziati” dai nostri fan che ci seguono da sempre, ci accompagnano, ci appoggiano e questo ci rende molto fortunati. Ciò che abbiamo scoperto, grazie alle ricerche di mercato più recenti, è che siamo ancora molto attrattivi anche per i millennial. Fino a poco tempo fa però non parlavamo direttamente con loro perché tutta la nostra comunicazione era veicolata attraverso i mezzi tradizionali. Oggi invece cerchiamo un dialogo diretto per attrarre una maggiore percentuale di questo segmento di pubblico». Quanti spettacoli produce il Cirque du Soleil in un anno? «Oggi stiamo vivendo un momento di crescita. Abbiamo prodotto tre nuovi show negli ultimi mesi. Abbiamo sviluppato “Avatar”,

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un’avventura creativa incredibile, insieme a James Cameron. Abbiamo lanciato “Luzia” e andiamo verso Broadway. Il ritmo normale per il Cirque du Soleil sarebbe di due prime all’anno, più i molti progetti che abbiamo. Stiamo raggiungendo un livello perfetto di creazione e sviluppo di prodotti». Quanto è cambiato il Cirque du Soleil con la vendita di parte del capitale a investitori stranieri? «Credo che ci abbia permesso di avere il meglio di entrambi i mondi. Ho ancora il privilegio di poter contare su Guy Laliberté come guida creativa, ma allo stesso tempo abbiamo anche due incredibili centri di sviluppo. Abbiamo la TPG a San Francisco che ci ha permesso di arrivare ai laboratori di tutte le compagnie tecnologiche della Silicon Valley, e la Fosun in Cina, che ci apre le porte che chiunque vorrebbe aprire in questo paese. Questi due motori ci permettono di accelerare la crescita di questa compagnia e mettono alla prova i nostri artisti con sfide creative ogni volta più grandi». Qual è la sua principale fonte di motivazione nel lavoro? «Senza dubbi quello che faccio giorno per giorno. Il mio compito è offrire lavoro a creatori e artisti in un mondo nel quale non è sempre facile ottenere un impiego stabile. Questo è ciò che il Cirque du Soleil fornisce loro e per me è una bene-

dizione. È ciò che mi motiva: creare un trampolino artistico che permetta di trasformare in realtà gli spettacoli più strani che si possa immaginare». E cosa la spaventa di più? «Guardare le notizie in televisione ogni sera, probabilmente. Se succede qualcosa in qualsiasi posto nel mondo, è possibile che questo impatti sulla nostra attività. Se c’è uno tsunami in Giappone e noi siamo lì in tournée, questo è un problema. Quando ci furono gli attentati a Parigi in dicembre, noi avevamo in programma uno spettacolo proprio lì. Tutti questi eventi possono impattare sul nostro lavoro e non è possibile rilassarsi: ci sono in scena spettacoli del Cirque in tutto il mondo, Natale incluso. Questo è un lavoro di 24 ore al giorno, sette giorni a settimana, e temiamo sempre una catastrofe in qualche parte del mondo che possa impattare negativamente su uno dei nostri show». Quale crede sia il segreto del Cirque du Soleil? «È questa idea di sfidare costantemente i limiti della creatività. Ogni volta che sviluppiamo un nuovo spettacolo dobbiamo assicurarci che sia differente e migliore del precedente. Questa preoccupazione e questa pressione che abbiamo addosso è, secondo me, l’ingrediente fondamentale per il successo della nostra organizzazione». 

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Formazione

COSA HA IMPARATO IL MANAGEMENT DALLO SPORT? A dieci anni dalla nascita dell’Accademia Sport & Management, ripercorriamo alcuni degli spunti più utili e sempre attuali che gli incontri con i grandi sportivi ci hanno offerto

Carlo Romanelli fondatore e presidente di Net Working

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L 2008 sembra lontanissimo, se pensiamo a come si è trasformato il nostro mondo e, insieme a lui, il ruolo e il significato del management all’interno delle organizzazioni. Avevamo capito cosa stava accadendo e che avremmo avuto bisogno di innovare il pensiero manageriale trovando nuove strade di contaminazione con altri mondi, e così abbiamo creato l’Accademia Sport & Management, proprio all’inizio della grande crisi, con l’idea di costruire un canale di confronto permanente e non retorico tra il mondo dello sport e quello del management, alla ricerca di fonti di ispirazione, di pensieri forti e di percorsi di eccellenza, tramite le storie di grandi protagonisti dello sport. Sottolineo “permanente” per enfatizzare l’uscita dall’episodicità dell’esperienza di contaminazione, che spesso suscita curiosità ma non lascia contenuti veri; viceversa, l’esperienza dell’Accademia in questi dieci anni ha vo-

luto estrarre e proporre contenuti forti tramite le storie dello sport, costruendo un percorso di apprendimento, piuttosto che una serie di eventi. E così le suggestioni tratte dal mondo dello sport sono entrate definitivamente nell’anima del pensiero manageriale, contribuendo a renderlo più forte. Pensare in grande, per l’appunto, è quello di cui abbiamo ancora oggi bisogno, rinnovandone continuamente i significati. Una proposta formativa forte, intensa, della quale non possiamo più fare a meno: abbiamo aperto una strada di narrazione che prima era uno stretto sentiero fatto di mere testimonianze. Cosa abbiamo imparato in questi dieci anni e quale contributo ha dato l’Accademia Sport & Management a dirigenti e imprese? Voglio tentare di renderlo esplicito facendo ricorso ad alcune delle esperienze vissute e delle storie più significative che abbiamo incrociato in più di 40 momenti d’incontro.

Pensare in grande Come ci disse Valentina Vezzali nel primo incontro dell’Accademia del ciclo Cfmt nel 2008, «voglio lasciare qualcosa di indelebile nella storia non solo della scherma, ma dello sport», oppure ricordando le parole di Arrigo Sacchi quando gli fu assegnata la squadra con la quale vinse tutto: «Perché accontentarsi di vincere una Coppa o diventare per qualche anno la squadra più forte del mondo? Perché invece non pensare di essere ricordati come una delle squadre più forti di tutti i tempi?». Già, perché? Una delle frasi più ricorrenti anche nel management è “avere un sogno”, “coltivare un sogno”, soprattutto quando si vogliono coinvolgere o motivare le persone per un progetto, un obiettivo importante.

Pensare in grande significa non illudersi di motivare le persone dando loro obiettivi semplicemente connessi allo scorrere della vita aziendale: è troppo normale. Se vogliamo coinvolgere le persone, come manager non dobbiamo fermarci agli obiettivi, bensì costruire uno scopo più alto, una missione che duri nel tempo, nella quale le persone possano identificarsi ed emozionarsi perché partecipi di una storia che lascia un segno indelebile nella vita di un’organizzazione o di un team. Per il management significa addentrarsi nella costruzione di un senso e di significati condivisi nell’agire quotidiano, ben più di semplici obiettivi di budget, vendita o altro: significa comprendere che il sensemaking colloca le energie da profondere in una pro-

Le suggestioni tratte dal mondo dello sport sono entrate definitivamente nell’anima del pensiero manageriale, contribuendo a renderlo più forte. Pensare in grande è quello di cui abbiamo ancora oggi bisogno, rinnovandone continuamente i significati

spettiva più ampia e intima, oltre il metronomo dei quarter.

Eccellenza Di eccellenza si parla ovunque, lo sport ci insegna a coglierne l’essenza. Come ci hanno spiegato Andrea Anastasi, Mauro Berruto

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Formazione e altri “l’eccellenza non è la prestazione, ma tutto quello che accade prima, durante e dopo la prestazione; l’eccellenza è il frutto di un processo in cui si curano

L’eccellenza non è la prestazione, ma tutto quello che accade prima, durante e dopo la prestazione; l’eccellenza è il frutto di un processo in cui si curano i fondamentali e i dettagli, l’allenamento intenzionale, concentrandosi sul cuore delle caratteristiche della squadra. Una squadra è come si allena

i fondamentali e i dettagli, l’allenamento intenzionale, concentrandosi sul cuore delle caratteristiche della nostra squadra. Una squadra è come si allena”. Beninteso, abbiamo capito che non è la focalizzazione su dettagli inutili e insignificanti, bensì l’identificazione degli aspetti cruciali e dei dettagli significativi che portano a costruire grandi prestazioni. In teoria è semplice da comprendere, ma il confronto con la narrazione sportiva ci ha permesso di coniare una sorta di “formula dell’eccellenza”, o “formula della high performance”, se preferite. In buona sostanza, le capacità tecniche sono allenabili, così come le capacità emozionali: lavorando su questi fattori e migliorandoli nel tempo, al loro crescere, semplificando i metodi, le prestazioni crescono di valore.

La formula dell’eccellenza High = performance

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Capacità tecniche

Capacità × emozionali

Metodo

È una formula didattica, naturalmente, ma vale la pena che ogni manager la tenga presente con attenzione per valutarne l’applicabilità alla propria realtà e al proprio stile di management.

Resilienza «Sono il padrone del mio destino, io sono il capitano della mia anima», si tratta degli ultimi versi della poesia Invictus, ai quali anche Nelson Mandela era molto legato, e ai quali Juri Chechi si è ispirato per trovare la forza di reagire all’infortunio vissuto poche settimane prima delle Olimpiadi di Sidney, da campione olimpico in carica, e che lo hanno condotto, otto anni dopo, alle Olimpiadi di Atene, per vincere un bronzo. Juri Chechi è stato un atleta unico, ma di storie come la sua lo sport è pieno: la capacità di riemergere e di trarre nuova forza dalle avversità e dai momenti difficili in generale è una caratteristica fondante dei grandi sportivi, e deve esserlo anche per le organizzazioni e per il management, ora più che mai. L’alternanza tra vittorie e sconfitte e la capacità di viverla come un’esperienza di vita è storia nota, ma pochi sono capaci di comprenderlo veramente, nel profondo. Sappiamo cosa nutre la capacità di resistenza: un forte e strutturato commitment, il senso della sfida e il senso del controllo, nel

Nati per vincere Il cuore sull’engagement, la testa sui risultati, l’istinto per volere

Per la decima edizione dell’Accademia Sport & Management incontreremo Gregorio Paltrinieri, campione olimpico e mondiale in carica di nuoto. Nati per vincere sarà l’incipit della decima edizione, in cui esploreremo come una nuova generazione di atleti sta costruendo i propri successi e il proprio futuro. Roma, Stadio Olimpico - Sala Champions, 17 ottobre, 10,30 - 12,30 Milano, Palazzina Appiani - Arena Civica, 24 ottobre, 17 - 19 Per info e iscrizioni: Anna Scirea ascirea@cfmt.it 02 54063102 Veronica Ciccarone vciccarone@cfmt.it 06 5043053

senso della convinzione che il baricentro della nostra vita e della nostra professione rimane dentro di noi, per cui quello che facciamo influenza il nostro destino, senza avere l’illusione di poter determinare tutto (illusione del controllo). Ogni manager può trarne insegnamento.

Una squadra è un progetto Ce lo hanno spiegato Julio Velasco, Sandro Campagna, Dan Peterson, Valerio Bianchini, Arrigo Sacchi e tutti gli altri grandi coach che abbiamo incontrato. Occorre pensare in una prospettiva di medio periodo per costruire un progetto vincente,

anche se è necessario ottenere qualche risultato nel breve, in relazione alle potenzialità della squadra. Si viene facilmente esonerati se non si trova un equilibrio tra questi due orizzonti temporali, che in questa stagione riguardano anche il management. Il bilanciamento tra prospettiva di medio periodo e risultati nel breve è una questione che riguarda non solo lo sport, ma anche le organizzazioni e il loro management, che sono costrette a trovare forme di equilibrio soddisfacenti in tal senso per lasciare tempo ai manager di costruire e lasciare una traccia, favorendone e sollecitandone i

http://bit.ly/NatiPerVincere

risultati. Potremmo dire che la costruzione di una squadra richiede obiettivi a breve e prospettive di lungo. Abbiamo colto molte altre suggestioni, ma lo spazio è terminato. Certamente continueremo a sintetizzarle in altre occasioni o su questa stessa rivista. Per la decima edizione dell’Accademia Sport & Management incontreremo Gregorio Paltrinieri, campione olimpico e mondiale in carica di nuoto. Nati per vincere, sarà l’incipit della decima edizione, esplorando come una nuova generazione di atleti sta costruendo i propri successi e il proprio futuro. 

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Lavoro manageriale

COME RAFFORZARE I CONTATTI DOPO UN EVENTO DI NETWORKING Utili dritte per sfruttare al meglio le connessioni dopo aver scambiato il biglietto da visita

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Di solito, dopo un evento di questo tipo si rientra a casa con parecchi biglietti da visita, indirizzi email e numeri telefonici. Il problema Ă¨ che queste informazioni finiscono troppo spesso in un cassetto anzichĂŠ essere utilizzate a proprio vantaggio subito. Per sfruttare al meglio le connessioni stabilite durante un evento di networking, ecco alcuni consigli pratici.

n epoca digital e di webinar, parte-

Archivia i biglietti da visita

cipare di persona a un evento di net-

I biglietti da visita possono essere sud-

working puĂ˛ essere ancora molto

divisi in tre categorie: a) risorse di va-

utile. Durante questi appuntamenti si

lore (potenziali clienti e/o persone che

possono incontrare differenti persone

hanno dimostrato un forte interesse

da aggiungere immediatamente ai

nei nostri confronti; b) risorse poten-

propri contatti e fare business con cia-

ziali (da approfondire, potrebbero es-

I 40

scuna di loro in un secondo momento.

sere interessate a lavorare con noi op-

graziare per il tempo che una persona

pure no); c) semplici connessioni (per-

ci ha dedicato è un modo gentile che

Obiettivi di networking concreti

sone con cui costruire una relazione,

ci porrà subito in buona luce agli occhi

Non c’è nulla di male nel definire a priori

potresti lavorare con loro in futuro,

del nostro interlocutore. Allo stesso

il numero di persone che si desidera in-

consultarle per motivi professionali o

tempo si può augurare un buon viag-

contrare e aggiungere al proprio net-

berci solo una birra insieme).

gio di rientro a casa e fornire degli in-

work. Oltre al numero si può ipotizzare

sight utili sul proprio business qualora

anche la qualità dei profili che idealmente

ci fossero richieste specifiche.

potrebbero essere inseriti nella nostra ru-

Diventa un follower

brica.

Anziché scambiare solo un biglietto da count di lavoro (profili e pagine azien-

Prendi appunti: la memoria gioca brutti scherzi

dali). In sostanza, è opportuno uscire

È più facile di quanto si possa credere di-

Troppa carta: usa lo smartphone

da un evento con persone da seguire

menticare nomi, aziende e fare di conse-

Il biglietto da visita cartaceo è ancora

su LinkedIn e altri social. Senza diven-

guenza gaffe poco simpatiche. Ecco per-

utile quando si interagisce con qualcu-

tare stalker di nessuno è possibile, con

ché è buona prassi prendere appunti

no e il suo scambio è tradizionalmente

discrezione, inviare un messaggio di-

scrivendo sul retro del biglietto da visita

associato alla presentazione. Il proble-

retto (DM) immediatamente dopo l’e-

stralci delle conversazioni e qualcosa di

ma della carta è che si può perdere: per-

vento, retwittare, mettere il like a

rilevante. Controlla i profili sui social me-

ché allora non utilizzare il biglietto da

qualche contenuto legato al proprio

dia per verificare la correttezza delle in-

visita elettronico o fare una foto dei bi-

business.

formazioni (nomi, aziende) e, solo nel ca-

glietti da visita restituendo quelli che

so di dubbi, invia brevi messaggi.

vengono consegnati?

visita, è utile seguire via Twitter gli ac-

Tool utili I contatti “agganciati” possono essere aggiunti a un Crm (Customer relationship management), dove riordinare le informazioni ottenute sulle persone in un tool. Perché farlo? Il motivo è che in questo modo si possono inviare messaggi coerenti con il loro profilo. In tool di questo tipo si possono riportare appunti delle conversazioni fatte tra un drink e un caffè. Perché non inviare un messaggio o una richiesta di conversazione ricordando come ci si è incontrati, con un aneddoto dell’incontro o della chiacchierata? Nel messaggio si può chiedere come si può essere utile. Sii generoso e ricorda il motto “do ut des”: a tua volta puoi fornire dei contatti, rispondere a delle domande ecc.

Ringrazia Anziché essere una pura formalità, rin-

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Indagine

DAL DISABILITY ALL’ABILITY MANAGER Gestire la disabilità al lavoro si può, dà vantaggi a tutti e mette in campo il vero ruolo abilitatore dei manager. Aiuta a costruire organizzazioni più efficienti e innovative, semplifica i processi e razionalizza i luoghi di lavoro. È quanto emerge dall’indagine sui manager presentata in occasione dell’avvio della partnership tra Aism e Prioritalia

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VERE dei colleghi di lavoro con disabilità determina ricadute positive e concrete su tutti i dipendenti: ne sono convinti i due terzi dei manager italiani (65,2%), che tra le motivazioni parlano di compiti distribuiti in modo più equo, spazi organizzati in modo più razionale, con interventi migliorativi in termini di arredo o illuminazione e di sviluppo di nuove forme organizzative: dal telelavoro allo smartworking. Non solo, la stragrande maggioranza dei manager (88,2%) ritiene che avere personale con disabilità produce un impatto positivo per le stesse capacità manageriali: “ho imparato a organizzare il lavoro in maniera più efficiente”, “ho imparato a semplificare i processi”, “ho imparato a valutare meglio le persone”. Questi sono solo alcuni dei dati emersi dall’indagine “I manager e la gestione dei lavoratori con disabilità” condotta lo scorso aprile da

DIS AstraRicerche su un campione di circa mille associati a Manageritalia per conto di Aism (Associazione italiana sclerosi multipla), Fondazione Prioritalia, Manageritalia e Osservatorio Socialis. L’indagine è stata presentata in occasione del convegno “Disabilità & Lavoro - La sfida dei manager” che si è tenuto a Roma il 9 maggio scorso. Nell’occasione, è stata avviata una partnership istituzionale tra Aism e Prioritalia, finalizzata a portare la disabilità al centro dell’attenzione dei manager italiani. L’incontro, molto partecipato, è stato l’occasione per fare il punto su questo tema fondamentale,

Y T I L I B A raccogliere spunti e definire – insieme a esperti, manager, rappresentanti di istituzioni, imprese e organizzazioni (vedi box a pagina 45) – le sfide del futuro in questo ambito, ponendo al centro il ruolo e l’importanza dei manager. Come emerso dall’indagine e affermato dai manager in sala, occorre cambiare approccio culturale partendo dal presupposto che normalizzare la disabilità è un compito complesso che riguarda tutto il personale, partendo dal management, e che per farlo serve cambiare anche i nomi. Dobbiamo parlare di ability manager e ability management,

anziché di disability. Tra le prerogative stesse dei manager, infatti, c’è quella di abilitare il lavoro di tutti e dargli un’organizzazione, uno scopo e un senso. Insomma, un bel salto in avanti da diffondere a più non posso. Mario Alberto Battaglia, presidente della Fism, la Fondazione italiana sclerosi multipla, ha spiegato che l’obiettivo della partnership è «mettere in campo una serie di iniziative per valorizzare diversità e disabilità, promuovendo insieme progetti che rispondano alle necessità delle aziende e dei loro dirigenti: sviluppare competenze manageriali

La stragrande maggioranza dei manager ritiene che avere personale con disabilità produca un impatto positivo sulla propria capacità manageriale

nuove per un mondo che cambia velocemente». Marcella Mallen, presidente Prioritalia, nel suo intervento ha affermato che l’obiettivo di portare il contributo dei manager anche fuori dalle aziende per dare slan-

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Indagine

L’INDAGINE IN PILLOLE

cio all’innovazione sociale esce rafforzato dalla capacità di gestire la disabilità come “normalità”, con vantaggi per la produttività e il benessere di tutti i lavoratori. «Diffondere queste pratiche sul lavoro e contaminare, prima di tutto culturalmente, la società – ha concluso Mallen – è il prossi-

Disabilità e diversità L’82,5% dei manager dice di non avere mai osservato fenomeni di esclusione dalla vita aziendale del disabile. La percentuale è confortante, anche se certifica che l’esclusione resta un problema in almeno un’azienda su cinque. Poco? Ancora tanto. E quel tanto che c’è ancora da fare ricade proprio sulla responsabilità manageriale. Da sempre il buon manager si deve adoperare per affermare l’inclusione tra tutti i collaboratori, creando un ambiente accogliente per ogni diversità: un imperativo ancora più stringente dopo il decreto legislativo 254/2016 che ha recepito la direttiva europea sulla rendicontazione non finanziaria, imponendo alle grandi imprese di redigere il “bilancio di sostenibilità”, ovvero di raccogliere e rendere disponibili le informazioni di carattere non finanziario sulle proprie attività. Obblighi, contratti e valore aggiunto I dirigenti intervistati ritengono che l’assunzione e la presenza di disabili in azienda sia primariamente da inten-

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mo passo che svilupperemo insieme ai tanti nostri alleati, a partire da Aism». Così Paolo Bandiera, direttore affari generali Aism: «Le aziende di oggi hanno bisogno di nuove leve per uno sviluppo sostenibile e hanno compreso l’opportunità che può derivare dall’ascoltare le

dersi come parte del normale funzionamento organizzativo (43,6%), un valore aggiunto per la crescita dell’organizzazione (31,5%) e, solo da ultimo, come l’adempimento di un obbligo (24,9%). Tant’è che metà degli intervistati (49,7%) ritiene che la gestione dei disabili sia molto (9,1%) o abbastanza (40,6%) strategica per l’organizzazione. Dal disability manager al disability management Dall’indagine emerge che la gestione della disabilità nei luoghi di lavoro sia “una questione da manager”. Gli intervistati ritengono che questa vada affrontata soprattutto dal punto di vista organizzativo e culturale, non tanto da un disability manager, ma certamente con l’affermazione di modelli di “disability management”. Non serve quindi una figura manageriale

esigenze dei dipendenti con disabilità. Su questo terreno abbiamo costruito una serie di corsi di formazione dedicati su temi quali la diversità come valore aziendale, la presa in carico e l’individuazione di soluzioni organizzative, le clausole di flessibilità per la conciliazione vita-lavoro, le com-

specifica e dedicata (51%), ma piuttosto una funzione manageriale più ampia (54,6%); di fatto serve che tutto il management e l’organizzazione si facciano carico culturalmente e realmente di rendere normale la disabilità. Informazione e formazione Per far evolvere la situazione occorre migliorare l’informazione, la competenza e la cultura: per il 74,8% del campione è importante promuovere momenti informativi e formativi per tutto il personale sulla disabilità in azienda. Per il 76,2% è indispensabile la gestione delle tematiche legate alla disabilità in azienda la consapevolezza di quanto queste impattino già oggi, e ancor più in futuro, sul miglioramento delle performance aziendali (65,2%). Ultimo, ma non per ultimo, per l’ampissima maggioranza (82,6%) le competenze ed esperienze di associazioni non profit che si occupano di persone con disabilità possono contribuire a una maggiore conoscenza e informazione sulla gestione della disabilità in azienda.

petenze necessarie ai medici del lavoro». Per concludere, i manager intervistati nell’indagine affermano all’unanimità che abilitare la disabilità sul lavoro è possibile e richiede un cambiamento organizzativo vantaggioso per tutti. «È un’opportunità – ha spiegato Mario Mantovani, vicepresidente Manageritalia – che va verso quel nuovo lavoro che serve per competere e deve mettere in campo una vera e nuova managerialità, così scarsa nel nostro paese. Un lavoro fatto di troppe pmi familiari, capace di coniugare i nuovi modelli di business e organizzativi con empowerment e motivazione dei collaboratori, per farli crescere e dare senso alle loro attività». L’incontro che ha dato il via alla partnership tra Prioritalia e Aism (che quest’anno celebra il suo 50esimo anniversario) per diffon-

LA SFIDA DEI MANAGER - RINNOVARE CULTURA, ORGANIZZAZIONE, COMPETENZE I partecipanti al convegno Hanno animato la sessione “Approcci, competenze, modelli di rete in un mondo in trasformazione” Paolo Bandiera, direttore degli affari generali Aism, e Massimo Fiaschi, segretario generale Manageritalia. In “Buone pratiche in azione: esperienze sul campo” la parola è stata data a Consuelo Battistelli, Diversity engagement partner Ibm Milano, Gabriele Gamberi, area inclusione lavorativa Fondazione Asphi Onlus; Alessandro Bottini, disability manager di Unipol, Francesco Luchi, direttore risorse umane e disability manager di Merck Serono, Ada Paletta, segretario generale Merck Serono, e Gabriel Sorbo, vicepresidente Sud Europa Western Union. Il convegno si è concluso con una tavola rotonda sul tema “Spunti e indicazioni per programmi e interventi”. Hanno partecipato Giulio Cecchini, segretario regionale Cimo Liguria (Coordinamento italiano medici ospedalieri); Maurizio Del Conte, presidente Anpal (Agenzia nazionale politiche attive del lavoro); Mario Mantovani, vicepresidente Manageritalia; Angela Martino, presidente nazionale Aism; Stefano Putti, direzione centrale prestazioni socio-sanitarie Inail; David Trotti, coordinatore nazionale centro studi Aidp (Associazione italiana direttori del personale). Tra gli invitati la senatrice Annamaria Parente e gli onorevoli Chiara Gribaudo e Alessia Rotta.

dere buone pratiche di abilitazione al lavoro dei disabili ha visto convergere i tanti operatori di business community, istituzioni e politica su alcune linee guida per iniziare un percorso che sia il più sistemico e diffuso possibile. 

Nella foto da sinistra: Massimo Fiaschi, segretario generale Manageritalia; Angela Martino, presidente nazionale Aism; Marcella Mallen, presidente Prioritalia; Paolo Bandiera, direttore affari generali Aism; Roberto Orsi, direttore Osservatorio Socialis.

LUGLIO/AGOSTO 2018

Networking

IL POTERE DELLE RELAZIONI Dalle referenze al passaparola: due strumenti chiave per il successo. Grazie alle relazioni di qualità aumentiamo il nostro business e diamo un’accelerazione alla nostra carriera Paolo Mariola national director Bni Italia

Andrea Colombo executive director Bni Italia

Irene Alleruzzo marketing coordinator Bni Italia

LUGLIO/AGOSTO 2018

«A

LL’INIZIO è la relazione» affermò il filosofo Martin Buber. Se c’è stata, fin dall’inizio della storia dell’umanità, una costante che ha caratterizzato l’uomo nelle epoche che lo hanno visto protagonista di scoperte, invenzioni, rivoluzioni più o meno copernicane, è stata il suo carattere relazionale. E per sviluppare in modo sempre più costante, diretto e immediato le relazioni, l’uomo ha messo a frutto tutto il suo ingegno, trovando sempre nuove modalità per favorire questa sua caratteristica diciamo ancestrale. Viviamo quindi oggi in quella che potremmo definire l’epoca più relazionale di sempre. L’epoca in cui è più semplice e immediato stabilire un contatto, iniziare una conoscenza, anche se in modo virtuale. L’epoca in cui, grazie alle tecnologie, i rapporti di natura unilaterale, ad esempio quelli tra azienda e utente/consumatore, sono diventati sempre più di carattere relazionale.

Human to human: la nuova rivoluzione relazionale Se prima si parlava di b2b e b2c oggi il concetto che si fa strada a falcate decisamente tese è quello di human to human (da persona a persona). Tutto questo ha causato una vera e propria rivoluzione (se copernicana o meno sarà compito della storia affermarlo) del modo di pensare al concetto di relazione, vista oggi sempre più come conditio sine qua non anche per lo sviluppo professionale in qualsiasi ambito, settore, azienda. Assistiamo però, proprio in questo periodo storico, a un vero e proprio paradosso. Nonostante abbiamo a disposizione tutti gli strumenti per relazionarci con l’altro in modo veloce e immediato, spesso la qualità delle relazioni che instauriamo si ferma alla

superficie, confondendo la parola contatto, o l’interpretazione di quella che è una delle parole più in voga negli ultimi anni, ossia networking, con quella che invece è la relazione, ossia un rapporto che prevede al suo interno un insieme di concetti quali la fiducia, la conoscenza approfondita e, soprattutto, la reciprocità. Tutti concetti che potrebbero sembrare scontati, addirittura banali quando si parla di relazioni. Quante volte però questi concetti vengono applicati durante la nostra vita professionale? Quante volte abbiamo pensato che, in un’epoca di cambiamenti sempre più vorticosi, le relazioni, insieme ad altre competenze, possono diventare un vero e proprio asset per la nostra vita professionale? Questo è stato l’argomento prin-

cipale, il filo conduttore, che ha accompagnato, nel corso delle sue 200 pagine, Il referral marketing. Come utilizzare relazioni e referenze per il successo professionale (Guerini Next). Ma cos’è il referral marketing? E come può diventare uno strumento al servizio del successo lavorativo?

Il marketing del passaparola Referral marketing, letteralmente, sta a indicare quella strategia di marketing che vede nelle referenze e nel passaparola strutturato due strumenti chiave per il successo di professionisti e imprenditori che possono, grazie alle relazioni di qualità, aumentare il proprio fatturato e dare un boost, un’accelerazione, alla pro-

Referral marketing, letteralmente, sta a indicare quella strategia di marketing che vede nelle referenze e nel passaparola strutturato due strumenti chiave per il successo di professionisti e imprenditori

pria carriera. Se ci fermiamo a riflettere, tutti gli strumenti online che forniscono prodotti, servizi o che prevedono connessioni di tipo professionale hanno tutte una costante: la referenza/recensione. Il passaparola quindi, online e offline, diventa un elemento

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Networking

5 REGOLE PER IL TUO PIANO DI MARKETING BASATO SULLE RELAZIONI 1. Applicare la norma della reciprocità

Condividere idee ed esperienze per raggiungere obiettivi comuni

Saper ascoltare gli altri

4. Non vendere ma fare networking

fondamentale per lo sviluppo di un’impresa o di un’attività professionale. Non solo. Il passaparola strutturato, positivo e, ovviamente, professionale, lascia dietro di sé quell’inferenza che vede nel word of mouth solamente un fenomeno casuale. Un fenomeno che non può essere definito, per sua stessa essenza, come uno strumento strategico. In un mondo professionale in cui gli uffici diventano sempre più open e trasparenti, e in cui si lavora in modo sempre più agile e smart, ecco che tutte queste componenti – le connessioni, i contatti, le referenze e le relazioni – diventano veri e propri strumenti non meno importanti, in certi casi, delle competenze tecniche. Anzi, diventano un vero e pro-

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prio capitale, un capitale sociale che con il tempo può crescere, o decrescere, ma che prevede da parte nostra un investimento iniziale.

Marketing relazionale: predisposizione al dare Ogni volta che si dà qualcosa a una persona, in modo disinteressato e senza aspettative di un immediato ritorno, questa persona automaticamente ci guarderà in modo diverso. All’interno della società che ci circonda il nostro primo passo coincide con il dare. Dare senza aspettative. E questo è un concetto che non viene trasmesso o comunicato nelle varie fasi dell’educazione della persona (scuole, università, corsi post-laurea). Ci

Impegnarsi per entrare in connessione

viene infatti insegnato come raggiungere gli obiettivi, come sfruttare le opportunità di mercato; gli stessi corsi di vendita sono orientati a trarre il massimo dalle occasioni che si presentano, e in molti casi a come crearle. Quando si parla di marketing relazionale, invece, la persona, il professionista, l’imprenditore si predispone al dare. E dà. Senza aspettarsi nulla in cambio. In questo senso il referral marketing è orientato alla reciprocità e alla collaborazione, in cui il presupposto è sempre uno: la risultante della somma delle singole competenze, delle singole azioni delle persone, è maggiore del risultato e in cui i cambiamenti positivi e il progresso non possono essere raggiunti da soli. 

015-PP02-01-2017-11 LUGLIO/AGOSTO 2018

Società

LUGLIO/AGOSTO 2018

Società

A ANCORA SENSO parlare di élite nell’epoca dell’uno vale uno e della tendenza a considerare l’assenza di competenza e di formazione come un valore? Elizabeth CurridHalkett non ha dubbi, tanto da avere dedicato proprio a questo tema il libro Una somma di piccole cose - La teoria della classe aspirazionale, ora tradotto da Franco Angeli. Secondo l’autrice, che insegna presso l’Università della Southern California, la nuova élite non si distingue, come accadeva in passato, per i consumi materiali (l’auto o gli elettrodomestici), ma si connota per i beni immateriali, a partire dall’istruzione o dai viaggi. In altri termini, preferisce spendere per il corso di yoga, l’abbonamento a Netflix oppure la scuola dei figli piuttosto che per abiti, gioielli, orologi e affini.

Consumare in modo diverso Da cosa deriva questo cambiamento? È semplice, dice CurridHalkett: i beni materiali hanno perso il loro valore distintivo poiché sono diventati più accessibili. Viviamo nell’era dell’abbondanza, in cui tutti, o quasi, possono accumulare oggetti. Dunque per distinguersi occorre consumare in modo diverso. Se tutti, o quasi, possono avere la borsa di Vuitton vera o falsa che sia, allora la borsa di Vuitton smette di essere uno

PIÙ YOGA E VIAGGI, MENO AUTO E VESTITI Anna Zinola

Dagli Stati Uniti l’ascesa di una nuova “élite” che snobba i beni materiali e punta su cultura, benessere ed esperienze gratificanti status symbol. E lo diventano altri prodotti o servizi che segnalano in maniera più sottile e meno appariscente la propria idea e conoscenza del mondo. Così, per esempio, il fatto di acquistare alimenti biologici o uova prodotte da galline allevate all’aperto dimostra l’attenzione all’ambiente e agli animali, segnali a loro volta di una spiccata conoscenza di tematiche

come il cambiamento climatico. Allo stesso modo il fatto di leggere certi giornali – secondo l’autrice l’abbonamento al New Yorker è uno degli elementi distintivi – rappresenta un indicatore di un certo orientamento culturale e/o politico. Con la medesima cura, che assume talora sfumature maniacali, viene scelto, o forse sarebbe meglio dire selezionato, praticamen-

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Società

te ogni prodotto. Che si tratti di formaggio, birra, giocattoli o capi di abbigliamento poco cambia: ogni acquisto deve rifuggire la massificazione, essere autentico, originale e “giusto”.

Cultura, nuovo status Attenzione: al di là dei beni acquistati, il fulcro resta la cultura. È attraverso di essa che si definiscono i segnali di status concreti e simbolici. Per la nuova élite è fondamentale essere informati, anche se la conoscenza non deve per forza correlarsi con i fabbisogni del mercato del lavoro. Per usare le parole dell’autrice, “queste persone consolidano il loro status attraverso la conoscenza e la costruzione del capitale culturale, per non parlare delle abitudini di spesa che lo accompagnano, preferendo spendere in servizi, istruzione e investimenti in capitale umano piuttosto che in beni puramente materiali”. Il fenomeno descritto nel libro è l’opposto e nel contempo la conferma della teoria elaborata da

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Thorstein Veblen alla fine dell’Ottocento nel celebre saggio La teoria della classe agiata. È l’opposto poiché oggi, al contrario di quanto accadeva nella società descritta da Veblen, i consumi vistosi hanno perso il loro valore differenziante. Ma ne è anche la conferma poiché ribadisce la necessità delle élite di distinguersi attraverso i consumi. Solo che si tratta di consumi non vistosi. Insomma, è cambiato il tipo di prodotto ma non il meccanismo.

Un’evoluzione della classe creativa Da chi è costituita, nei fatti, la classe aspirazionale? È una comunità sociale unita da uno stile di vita che si basa sugli stessi principi etici ed estetici, ma non è necessariamente ricca o al top della piramide sociale. Anzi, al suo interno si possono trovare individui con professioni e redditi molto diversi: «Ci sono membri della classe aspirazionale che sono ricchi avvocati di grandi studi che spendono fortune in rette

universitarie dell’Ivy League e in fragole biologiche. Altri, come gli sceneggiatori disoccupati e i laureati in design, possono a malapena partecipare economicamente a questo mondo, ma trovano altri mezzi per affermare l’appartenenza a esso». In tal senso è una categoria che si sovrappone soltanto in parte alla “classe creativa” teorizzata agli inizi degli anni 2000 da Richard Florida e a quella dei cosiddetti knowledge worker, i professionisti altamente qualificati, in quanto implica il possesso di conoscenza, ma, come abbiamo già detto, non sempre delle conoscenze richieste sul mercato.

L’Italia è un altro pianeta? Resta da capire quanto la realtà descritta da Elizabeth CurridHalkett, e la teoria che ha elaborato, sia applicabile al nostro Paese. In altri termini, esiste anche da noi una classe aspirazionale che mischia architetti precari e imprenditori di successo, sviluppatori di app e insegnanti del liceo? E, nel caso, attraverso quali consumi materiali e, soprattutto, immateriali si riconosce? Certo è che se diamo un’occhiata alle nostre strade, con i Suv parcheggiati in doppia fila, o alle immagini postate su Instagram, dove la cifra dominante è quella dell’ostentazione, il mondo sobrio e colto delineato da CurridHalkett sembra molto lontano. Quasi un altro pianeta... 

LUGLIO/AGOSTO 2018

Management

IL NUOVO LEADER PHYGITAL In questo ambiente fisico e digitale allo stesso tempo, ovvero Phygital, modalità umane e analogiche di risposta devono affiancarsi a strumenti di lavoro digitale, muovendo i leader a sviluppare nuove competenze

N UN CONTESTO caratterizzato da mercati instabili, un’economia globale e continue rivoluzioni tecnologiche, il leader è sempre più una figura chiave di interpretazione, soluzione e direzione per l’organizzazione. La cosiddetta “rivoluzione digitale” porta nelle organizzazioni nuove modalità operative di comunicazione, di organizzazione e di esecuzione che modificano gli approcci al lavoro facendo emergere alcune tematiche connesse alle risposte cognitive ed emotive che l’uomo sarà in grado di mettere in atto.

Elisa Gallo transformation and talent director in Deloitte

La futura generazione di leader

Umberto Totti

Nell’ambito dei percorsi di coaching ultimamente le richieste di aiuto dei manager riguardano formalmente lo sviluppo delle capacità manageriali e di leadership, quando in verità off the record, i manager sono meno sognanti, molto più prosaici: “Che stanchezza, quanta fatica, che ansia”, “per quanti anni potrò reggere questa vita?”, “mi sto robotizzando, sono troppo preoccupato, non sorrido più”, “lavoro sempre, sto trascu-

fondatore di Dinamo Leadership

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rando tutto, ma è giusto?”, “non ho più tempo per pensare”. Queste esperienze restituiscono una sensazione di perdita di energia e incertezza che non rimane confinata solo alle figure manageriali, ma che sembra connotare anche le nuove generazioni. Una recente ricerca Deloitte sui Millennials (The Deloitte Millennial Survey 2018) presenta questa generazione come incerta sulle proprie aspettative di benessere, preoccupata dalle tematiche di sicurezza sociale emerse negli ultimi anni e molto sfiduciata nei confronti dell’azione sia dei leader politici e religiosi che di quelli organizzativi. La futura generazione di leader, che si sta già affacciando ad alcune posizioni di

vertice nelle organizzazioni, sembra alla ricerca di un nuovo paradigma di crescita e sostenibilità, sia individuale che collettiva. In questo panorama, l’evoluzione tecnologica esponenziale pone l’essere umano di fronte a una continua attività di cambiamento che, se per l’individuo risulta gestibile, sembra provocare discontinuità nell’evoluzione dei contesti organizzativi spesso incapaci di adeguarsi con rapidità a nuovi modelli e paradigmi.

nale tanto da arricchire la nostra esistenza, altrettanto non sembra ancora succedere all’interno delle aziende, dove gli strumenti spesso non sono allineati in termini di user experience. Inoltre, il ruolo che la tecnologia avrà nella sostituzione di alcuni lavori oggi di dominio esclusivo dell’uomo è sempre più concreto e se da un lato alcune parole come robotic process automation, intelligenza artificiale, analytics erano già fatti in molte organizzazioni, è vero che la loro diffusione in termini di utilizzo ha subito un’importante accelerazione. Come muoversi in questo panorama di maggiore complessità e di incertezza per il ruolo dell’essere umano nelle organizzazioni del futuro? Il primo errore che oggi molti manager rischiano di fare è cercare le risposte esclusivamente nel nuovo mondo digitale. Da un punto di vista umano non sembrano esserci risposte

moderne, ma ci sono risposte antiche. Gli strumenti digitali da usare sono tecnologici, le risposte sono umane e dentro di noi, nelle nostre aspirazioni, nella nostra storia, nelle nostre convinzioni, nella nostra anima e identità, nei nostri bisogni umani, che sono e saranno sempre gli stessi. Amore, protezione, autostima, appartenenza, relazione: la tecnologia evolve i modi, gli strumenti con cui possiamo soddisfare questi bisogni o quelle aspirazioni, niente altro. È un supporto all’aumento del nostro pensiero critico e della logica, che deve essere utilmente affiancata ai nostri modelli emotivi e cognitivi. È in questo ambiente fisico + digitale = Phyigital, fisico e virtuale allo stesso tempo, in cui modalità umane di risposta analogiche devono affiancarsi a strumenti di lavoro digitale, muovendo i leader a sviluppare nuove competenze per guidare le organizza-

Rate of change

Technology Individual

Business

Quanto impatta la tecnologia nelle organizzazioni? Se infatti la tecnologia è vista come un elemento importante a supporto della nostra vita perso-

Public Policy

1970s

1980s

1990s

2000s

2010s

Today Deloitte University Press | dupress.deloitte.com

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Management rischioso senza perdere la sicurezza di poter traghettare l’organizzazione attraverso la sua evoluzione. Lo sviluppo tecnologico negli ultimi anni sta imprimendo un’accelerazione senza precedenti a tutto il nostro mondo, con un impatto su come le persone lavorano, gestiscono il proprio tempo, si organizzano, vivono il contesto di riferimento e il proprio futuro. La velocità di cambiamento sembra in costante aumento e le nuove generazioni che fanno ingresso in azienda sono molto abili e rapide nella gestione e nel pensiero digitale, portando modalità di interazione e approccio al lavoro che richiedono un ripensamento dei modelli organizzativi e gestionali. La differenziazione tra l’uomo e la macchina è sempre meno possibile e sempre più obsoleta. La sfida per i leader di tutto il mondo, nelle grandi come nelle piccole organizzazioni, è riuscire a combinare approccio analogico e digitale, sapendo cogliere il meglio dei due modelli, situazione per situazione. Il nuovo percorso Leadership in a Phygital Age, strutturato su 3 incontri non consecutivi, è dedicato ai manager che oggi si trovano immersi in questa nuova era che richiede di espandere gli orizzonti di pensiero e di adottare nuovi stili facendo uso di strumenti diversi, che permettano di fare esperienza del nuovo approccio facilitando al contempo l’adozione di nuovi processi comunicativi e gestionali  Opening Mind, Milano - Greenhouse Deloitte, 19 settembre  Leading in a Phygital Age, Milano - Cfmt, 15 ottobre  Managing in a Phygital Age, Milano - Cfmt, 19 novembre

Dinamo

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Per info e iscrizioni: Serena Buzzi sbuzzi@cfmt.it 02 54063101

zioni. Attraverso una costante attività di ricerca sul campo in molte organizzazioni, Deloitte ha osservato come vi siano alcuni tratti distintivi del leader di oggi che è chiamato a tornare al cuore delle competenze richieste per gestire le organizzazioni, mettendo in campo capacità di energizzare, mobilitare e connettere le persone. Se la sfera cognitiva del pensiero deve consentire ai leader di “pensare in maniera diver-

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sa”, in maniera divergente e rapida, è nella parte comportamentale che essi possono ritrovare la capacità di adattamento e collaborazione necessaria per sviluppare nuovi orizzonti, provare e tentare nuove strade sperimentando anche il fallimento. Le capacità di reazione saranno poi un ulteriore sostegno nel trovare il coraggio di sperimentare la resistenza di fronte al cambiamento costante, navigando un ambiente

C-suite: la parola chiave è collaborare Nuove modalità di lavoro agile, cooperativo e collaborativo sembrano tuttavia oggi confinate ai livelli al di sotto della cosiddetta “C-suite” (ceo executive), che da sempre rappresenta il modello di riferimento “ispirazionale” all’interno dell’organizzazione. La tendenza di questo gruppo manageriale a essere “eroi specialistici” ha funzionato in un mondo statico e prevedibile dove i problemi avevano un perimetro limitato e cause facilmente identificabili, quindi risolvibili attraverso una forte expertise funzionale. Oggi il mondo richiede alle aziende di affrontare problematiche sempre più difficili, non affrontabili in autonomia da una singola funzione aziendale. In un’altra ricerca Deloitte (Deloitte Global human capital trends 2018), la collaborazione della CSuite risulta essere la priorità numero uno per le aziende, con l’85% degli intervistati che classifica questo trend come importante o molto importante. Ciononostante, il 73% dei rispondenti rivela che il top management della propria azienda collabora raramente, se non in occasioni eccezionali all’interno di progetti o

iniziative strategiche, mentre il 54% dichiara che la propria azienda non è ancora pronta al livello di collaborazione richiesto.

Un punto di svolta Quindi, quali sono i primi passi che le aziende dovranno muovere a partire da domani per rispondere a questa necessità? In primis, il ceo è chiamato a rivedere le priorità di ogni top manager e a determinare l’impatto che ciascuna di queste può avere sull’intera organizzazione. Successivamente, ai progetti cross-disciplinari dovrà essere data una priorità per permettere ai CxO (ceo, cfo, cio ecc.)

di creare sinergie tra funzioni e di allineare gli sforzi verso un successo comune. Le organizzazioni stanno parallelamente sviluppando nuovi processi gestionali, sostenuti anche dal diffondersi della tecnologia in ambito HR, che permettono ai leader di semplificare utilizzando la velocità offerta dagli strumenti digitali per fornire delle dashboard di facile e immediata interpretazione. Parallelamente gli strumenti di social e network collaboration iniziano ad affacciarsi anche all’interno delle organizzazioni come sostegni alla formazione continua, allo scambio di idee e alla creazione di net-

work virtuali di competenze e conoscenze. In questo panorama, la curiosità e l’approccio sperimentale dei leader rimangono un fattore distintivo per chi saprà prendere l’opportunità e trasformarsi cogliendo l’enorme potenzialità insita nei nuovi modelli di leadership. Il leader di oggi sa cosa conta davvero, usa la tecnologia per quello che è, uno strumento a suo vantaggio, conosce la natura umana, prima che conoscere il digitale, sa nel suo profondo che “nulla si crea, nulla si distrugge, tutto si trasforma”: con tempo, amore, pazienza e dedizione. 

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Uno di noi

DIRETTORE COMMERCIALE DELLA DISTRIBUZIONE Anticipare i bisogni del consumatore, sviluppare prodotti a marchio e puntare sulla shopping experience. Questi e altri i must di un ruolo poliedrico e multifunzionale per il nostro associato campano Umberto Bellini di Multicedi, azienda della moderna distribuzione alimentare.

Umberto Bellini è direttore commerciale Multicedi.

Enrico Pedretti

Cosa vuol dire oggi essere direttore commerciale, occupandosi anche di sviluppo e strategie, in un mercato sempre più mutevole e discontinuo? «Vuol dire assumere un ruolo poliedrico, multifunzionale, con un approccio apertissimo in un mondo in continua evoluzione, dal quale bisogna recepire tutte le novità, cercando non più di limitarsi ad assecondare i bisogni del consumatore ma addirittura anticiparli». Quali i must da mettere in campo? «Il know how, l’umiltà e la capacità di fare squadra e valorizzare le risorse umane». Come un direttore commerciale può dare contributo e valore all’azienda? «Fondamentali sono le abilità, la capacità di innovazione, il senso di appartenenza e non ultima la ca-

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pacità di trasferire e/o enfatizzare anche valori morali». Lei è un manager della moderna distribuzione. Quale il percorso vincente oggi e in futuro? «La moderna distribuzione vive un momento molto delicato. Le difficoltà macroeconomiche del Paese si traducono in cali di vendite e di marginalità e molte aziende ne hanno già fatto le spese con chiusure e dismissioni. La polarizzazione delle vendite porterà notevoli cambiamenti, l’innovazione tecnologica porterà addirittura sconvolgimenti. Fenomeni emergenti come l’e-commerce e nuovi format di vendita (every day low price) cresceranno ancora. L’unico percorso possibile è cavalcare l’onda del cambiamento in tempo reale e focalizzare le risorse sul miglioramento della shopping experience, ovve-

ro il piacere di fare la spesa, uno dei pochi elementi che non si può acquistare online». Cosa fare per crescere professionalmente? «Non pensare mai di essere arrivati e interrogarsi ogni giorno su come migliorare le proprie expertise». Lei è sempre stato nel retail, quali punti di forza di business e manageriali offre e sono esportabili altrove? «Il mondo del retail è quasi un mondo universale, in quanto tantissimi sono i comparti, e quindi i bisogni, da assecondare. Inoltre l’esperienza della creazione in house di una Mdd (prodotti a marchio del distributore) apporta conoscenze che fino a pochi anni fa erano ad appannaggio del mondo dell’industria. La gestione di risorse umane e di capitali, la capacità di ragionare per obiettivi di efficacia ed efficienza, fanno sì che io ritenga congruo che un buon manager della distrubuzione possa fare altrettanto bene anche in altri settori, tipo quelli della produzione (industria) o della formazione». E-commerce e punto vendita fisico per voi sono rivali o complementari e sinergici? «L’e-commerce è un pericoloso rivale, anche perché ha dei costi assolutamente non comparabili a quelli della distribuzione e soprattutto con un rischio imprendito-

riale non paragonabile a quello Certo, bisogna fare attenzione a del retailer. Non a caso alcuni di- darle la giusta dimensione, sostributori si stanno attrezzando prattutto nei social, avendo la cagià da tempo con le consegne a pacità di scegliere non solo gli domicilio: un modo per combatte- strumenti più funzionali, ma anre questo fenomeno che fortunata- che lo spessore dei contatti». mente, visto il profilo dello shopper italiano, non ha un MANAGERITALIA CAMPANIA grande impatto sul mondo del food ma che è destinato ineluttabilmente a una crescita L’associazione in numeri notevole». Dirigenti 275 Quadri 35 Executive professional 47 Pensionati 83 TOTALE 440

Dal punto di vista manageriale, Napoli e la sua regione coMaschi 382 me sono messi, che Femmine 58 ambiente professiodati a luglio 2018 nale c’è e come sfruttarlo? «Napoli e la Campania in genere sono da sempre una fucina di cervelli e talenti. Ancora troppi però sono costretti Lei è associato a Manageritalia fin dallo studio a emigrare in altre Campania: che rapporto e quali regioni che, gioco forza, trattengovantaggi ha? no le migliori risorse. Risorse che da «Ho un bellissimo rapporto personoi non sempre riescono a trovare nale e professionale con la nostra la giusta collocazione e/o opportu- associazione. Il senso di appartenità professionale». nenza, migliorato dall’operato Come fare networking con vantaggi per sé e l’azienda, magari anche divertendosi? «Stabilire una rete di contatti, creare e governare delle relazioni e dei rapporti di interazione è un’attività che può portare dei vantaggi in termini di conoscenza e di opportunità personali e aziendali.

della nostra presidente e da tutto lo staff, ha fatto in modo che io sia presente a tutte (o quasi) le riunioni di lavoro. I vantaggi sono notevoli e vanno dalla rappresentanza alla formazione e soprattutto avere un rapporto con altri manager con i quali mettersi a confronto in assenza di interessi o competizione professionale». 

LUGLIO/AGOSTO 2018

PILLOLE DI BENESSERE

benessere

YOGA E MEDITAZIONE PER L’ESTATE

LUGLIO/AGOSTO 2018

Dove trascorrere una breve vacanza per rigenerare lo spirito?

Workshop su mindfulness e meditazione, colloqui con maestri indiani, yoga retreat: il trend dell’estate 2018 sembra essere un viaggio, anche breve, all’insegna della spiritualità, per affrontare le sfide personali e professionali con rinnovata energia dopo aver “ripulito” la mente e l’anima. Le scuole e le tradizioni orientali sono oggi di moda e attirano un numero crescente di persone, ma anche i monasteri cristiani aprono oggi le porte a tutti coloro che sono interessati a queste proposte utili per superare le sfide e le difficoltà della vita quotidiana e acquisire una maggiore consapevolezza di se stessi attraverso tecniche non particolarmente difficili ma che richiedono costanza. Brevi esperienze in location suggestive Spiagge, templi, ville isolate: l’idea è quella di offrire esperienze in location in grado di ispirare relax dove svolgere sessioni guidate di meditazione, praticare yoga e in generale ritornare al centro di se stessi riscoprendo quell’armonia con l’universo resa difficile dalla vita quotidiana. Dal suggestivo castello di Longeval in Francia, diventato una grande scuola di yoga hridaya, all’Istituto Lama Tzong Khapa, in Toscana (uno dei monasteri tibetani più importanti in Europa), da una vacanza in Messico con tappe nei santuari nella giungla ai 14 giorni detox a Sri

Lanka con sessioni scadenzate di trattamenti ayurvedici e discussioni sulle filosofie asiatiche. Chiudiamoci in convento Cresce allo stesso tempo il numero dei vacanzieri che scelgono di trascorrere i loro periodi di relax nei luoghi storicamente deputati all’isolamento e alla ricerca spirituale di matrice cristiana: monasteri, conventi, eremi e abbazie sempre più propensi ad aprire le loro porte agli ospiti esterni. Da un capo all’altro d’Italia sono numerose le strutture nel circuito dell’Associazione ospitalità religiosa italiana che offrono soggiorni, magari un po’ spartani, intrisi di rigenerante tranquillità e pace, in cui volendo, senza obblighi, si può partecipare alle attività liturgiche e di approfondimento organizzate dai monaci. Un modo per vivere giornate dai tempi dilatati, a debita distanza dalla frenesia del quotidiano, immaginando il modo in cui gli antichi eremiti trascorrevano le loro ore scandite dalla preghiera e dal lavoro. Tra le strutture più gettonate, il santuario di San Romedio a Sanzeno in Val di Non (Trento), l’Eremo camaldolese di San Giorgio a Bardolino (Verona), affacciato sul Lago di Garda, e la comunità monastica di Bose, nel Biellese, dove si può soggiornare come ospite e non sono previste tariffe, ma solo un contributo anonimo per le spese.

ARTE Claudia Corti

Bird in space, bronzo, 1928, MOMA New York.

arte

VOLATILI ASTRATTI ED EQUIVOCI BUROCRATICI: L’AFFAIRE BRANCUSI DOVE Constantin Brancusi, Sculpture MOMA, New York fino al 24 febbraio

Porto di New York, nel lontano 1926: un distinto signore proveniente dall’Europa e appena sbarcato negli Stati Uniti sta discutendo molto animatamente con un impiegato della dogana: ha mostrato il suo bagaglio e dichiarato come opere d’arte alcuni oggetti al seguito. Il doganiere però non sembra affatto convinto di quanto affermato, soprattutto in merito a un elemento dalla forma indefinita molto somigliante a una piuma sottile o a un filo d’erba; proprio non capisce di cosa si tratti, e per porre fine alla discussione classifica l’oggetto misterioso nella categoria “Kitchen utensils and hospital supplies” (utensili da cucina e forniture ospedaliere). Il distinto signore non riesce a farsene una ragione... un’opera d’arte bollata come utensile da cucina! Tant’è che di lì a poco intraprenderà le vie legali e il processo che ne seguirà, noto come “Affaire Brancusi”, riconoscerà definitivamente il valore indiscusso dell’opera d’arte e, di conseguenza, al suo proprietario, lo scultore rumeno Constantin Brancusi, il ruolo di artista. Ciò che aveva turbato il doganiere, e a guardar bene anche buona parte del pubblico contemporaneo, era la totale mancanza di somiglianza di quello strano oggetto a un volatile, visto e considerato che il titolo era proprio Bird in space. Eppure per il suo autore nulla più di quel longilineo e leggerissimo elemen-

to in bronzo poteva rappresentare al meglio l’essenza del volo! E infatti, proprio l’essenza delle cose, la vera anima, era diventato l’obiettivo primario di Brancusi. Nato nel 1876 in Romania e formatosi all’Accademia di belle arti di Bucarest, aveva raggiunto Parigi, dove nel 1904 aveva potuto ammirare la genialità dell’italiano Medardo Rosso, che con il suo modellato aveva saputo rendere tutte le potenzialità della luce e del chiaroscuro. Nel 1907 era diventato apprendista nell’atelier di Auguste Rodin ma ne era uscito quasi subito affermando che «all’ombra dei grandi alberi non cresce niente»! Nel 1910 finalmente approdò all’ambito di studio che lo avrebbe portato ai vertici della scultura mondiale: il Volo. Tutto era iniziato dalla rappresentazione della Maiastra, mitico e melodioso uccello del folklore rumeno, che attraverso mille peripezie accompagnava il principe delle fiabe a ricongiungersi con la principessa. Dalle prime rappresentazioni alla stilizzazione il passo fu breve. Il suo obiettivo, infatti, era partire dal primitivismo per spogliarlo sempre più di sovrastrutture fino ad arrivare all’essenza autentica. Bird in space, di cui esistono diverse versioni dal 1924 al 1940, ne fu il vertice massimo, probabilmente non per lo scettico doganiere, sicuramente per Peggy Guggenheim che ne acquistò un esemplare definendolo l’opera più amata in assoluto.

CURIOSITÀ Brancusi versava in condizioni di indigenza tale da percorrere la distanza tra il suo villaggio e Parigi, circa duemila chilometri, quasi totalmente a piedi, fatta eccezione per la traversata del lago di Costanza per cui barattò il suo orologio con un passaggio su un traghetto.

LUGLIO/AGOSTO 2018

LIBRI Davide Mura

Un giallo alla Hitchcock Due sorelle gemelle con destini opposti: mentre Carrie è single, goffa e ha una vita complicata, Tilda è un’affascinante e famosa attrice dotata di carisma. Tilda è fidanzata con il business man Felix e la coppia è invidiata da tutti, ma negli ultimi tempi la donna appare sempre più magra, rifiuta proposte di lavoro e trascorre il tempo chiusa in una casa. Come se non bastasse, ha lividi sulle braccia. Carrie nutre forti sospetti e si mette alla ricerca su internet di forum di sostegno per le vittime di uomini violenti, finché riceve una proposta sconcertante da una delle donne del forum… La gemella sconosciuta, Jane Robins, Nord, pagg. 332,  18,60.

Viaggio scientifico nell’aldilà Ma esiste o no una vita dopo la morte? Gli scienziati liquidano questa domanda eterna oppure approfondiscono i racconti di chi ha sperimentato una near death experience o sostiene di essere entrato in contatto con anime di defunti tramite una seduta spiritica? La giornalista scientifica del New York Times Mary Roach firma un saggio curioso che accompagna il lettore nel mondo del paranormale. Reincarnazioni, ectoplasmi, messaggi oscuri: siamo ai confini della ragione. C’è qualcosa di vero in tutto ciò? Spettri, Mary Roach, Il Saggiatore, pagg. 346,  22.

COME CUCINARE UNO CHEF

libri

La cucina si tinge di giallo. Il nuovo libro di Mario Falcone porta, infatti, il thriller nel mondo degli chef. E sono proprio alcuni cuochi famosi le vittime di un serial killer che li sottopone a un macabro rituale. Dopo averli rapiti e storditi, li interroga davanti a una telecamera. Quindi li uccide... e li cucina (da qui il soprannome che dà il titolo al libro). L’accusa che il killer muove alle superstar del food è semplice: hanno stravolto la cucina italiana. Con i loro ristoranti “da 250 euro a coperto vini esclusi” hanno distrutto la tradizione gastronomica nostrana. Il movente dell’assassino è, in realtà, ben diverso, come scoprirà Michela Serrano, food blogger e fidanzata di uno degli chef scomparsi. Intorno a lei si muove una piccola folla di personaggi: dall’ispettore Giorgio Scuderi a Sandro Cecchin, uno di quei cuochi stellati che propongono piatti avveniristici “con un occhio alla tradizione”. Il suo cavallo di battaglia? L’hamburger di piccione alla liquirizia ed erbe amare. Il libro ha due meriti. In primo luogo racconta con un taglio poco convenzionale il sistema della ristorazione, mostrando che cosa si nasconde dietro il “luccichio” di pentole e fornelli. In secondo luogo ha uno stile narrativo incalzante e molto cinematografico (non a caso l’autore è anche un noto sceneggiatore). In tal senso ben si presterebbe a una versione per il grande (o piccolo) schermo. Anna Zinola Lo chef degli chef, Mario Falcone, Meridiano Zero Edizioni, pagg. 312,  18.

LUGLIO/AGOSTO 2018

LETTURE per MANAGER

...permanager

Marco Lucarelli

IL CERVELLO: SE COLTIVATO CRESCE Quali differenze ci sono tra il cervello di una persona di talento e quello di una persona normale? Esistono delle configurazioni neurofisiologiche in grado di evidenziare le caratteristiche di una persona di successo? Che cosa hanno in comune un grande chef e un giocatore di scacchi e come riescono a eccellere? Queste le domande alle quali Antonio Cerasa cerca di rispondere nel libro Expert brain. Come la passione del lavoro modella il nostro cervello (Franco Angeli editore). L’autore, psicologo e ricercatore del Cnr, si occupa di neuroscienze. Niente paura, il libro di cui stiamo parlando non è un trattato di anatomia del cervello o un manuale per specialisti. So che in passato avete acquistato un testo qualunque su questo tema, so anche che avete abbandonato presto la lettura perché troppo complicata, inadatta per i non addetti ai lavori. Il libro contiene comunque, nelle pagine iniziali, alcune nozioni introduttive necessarie per comprendere il contenuto dei capitoli successivi: cosa sono il cervelletto, la corteccia, il sistema limbico. Se avete visto il film Inside out della Disney, diciamo che avete già delle buone basi. L’autore ci spiega poi come il cervello degli esperti in un certo ambito lavorativo si modelli in seguito ai continui allenamenti, fino ad eccellere in una certa abilità. In sintesi, come cresce il “muscolo” chiamato “cervello”? Le evidenze scientifiche dimostrano che il cervello cresce adattandosi agli stimoli ambientali, producendo esperienza sotto forma di nuove abilità. Se stimolato, il cervello si modifica a livello strutturale e prende

una nuova forma. Cosa succede allora nei cervelli degli esperti, le persone che raggiungono risultati lavorativi nettamente superiori alla media? Per rispondere a questa domanda è stato chiesto a 11 rinomati chef di partecipare a una ricerca dove venivano posti a confronto con altrettante persone, equiparabili come anagrafe, ma con un’unica semplice differenza: non sapevano cucinare. Durante la ricerca sono state utilizzate tecniche di risonanza magnetica funzionale (fMRI) e di imaging cerebrale, grazie alle quali è stato possibile scansionare dimensioni e forma del cervello dei partecipanti. Vi lascio alla lettura del libro per la descrizione completa dell’esperimento, qui citiamo il principale risultato. Sia l’attività manuale nel cucinare che la capacità di coordinamento del personale di cucina, in situazioni di forte stress, portavano gli chef ad avere più “massa neuronale”, più area grigia, un cervello più sviluppato in alcune aree. In particolare risultavano ingrandite le aree cerebrali coinvolte nel tatto, nella visione e nel coordinamento. Come se la pratica continua ripetuta negli anni avesse generato una specializzazione di quelle aree del cervello. Intendiamoci, qui non si parla di intelligenza. Non stiamo dicendo che gli chef sono più intelligenti delle persone normali, ma che le persone in grado di raggiungere l’eccellenza nel loro lavoro lo devono al continuo, estenuante e a tratti ossessivo allenamento quotidiano. Non esistono altre scorciatoie.

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LUGLIO/AGOSTO 2018

LETTERE Daniela Fiorino (daniela.fiorino@manageritalia.it)

Due rapporti di lavoro in capo alla medesima persona

lettere

Lavoro dal lunedì al venerdì a tempo pieno presso un’azienda di servizi da diversi anni. Mi è stata proposta una nuova attività lavorativa da svolgere prevalentemente in orario serale e nei fine settimana, con un contratto di lavoro part-time. Vorrei sapere se è possibile cumulare due diverse attività di lavoro dipendente nello stesso arco temporale e, in caso affermativo, quali accorgimenti occorre seguire. V.Z. – Milano

LUGLIO/AGOSTO 2018

In linea generale è considerato lecito cumulare più lavori contemporaneamente, tenendo conto di alcuni limiti legati all’orario e al rispetto dell’obbligo di fedeltà e di non concorrenza. Il primo aspetto da considerare è, appunto, il rispetto dell’orario “normale” di lavoro, individuato dall’art. 3, comma 1, del decreto legislativo 66 del 2003 in 40 ore settimanali. I contratti collettivi di lavoro possono stabilire una durata minore e riferire l’orario normale alla durata media delle prestazioni lavorative in un periodo non superiore all’anno. Ciò significa che la verifica del superamento delle 40 ore settimanali, o del periodo inferiore previsto dai ccnl, può essere effettuato non settimanalmente ma tenendo conto dell’orario medio di lavoro svolto in un arco temporale definito. Poiché si tratta di un limite fisico necessario per il riposo del lavoratore, il suo rispetto deve essere garantito considerando tutti i rapporti di lavoro in capo alla medesima persona, durante il medesimo periodo.

Pertanto, possono essere costituiti più rapporti di lavoro a tempo parziale purché, sommando l’orario lavorativo previsto dai singoli contratti di lavoro, non si superino le 40 ore lavorative settimanali. In tal caso, un lavoratore a part-time può svolgere un’altra attività, sempre parttime, purché ciò non crei disagio all’attività principale, in termini di correttezza, rispetto dei vincoli di fedeltà e non concorrenza, come riconosciuto anche dalla giurisprudenza (si segnala, al riguardo, una recente sentenza della Corte di cassazione, la n. 13196 del 25 maggio 2017). Non risulta invece possibile, per superamento del limite orario, affiancare a un rapporto di lavoro a tempo pieno un’attività lavorativa a tempo parziale. Una soluzione potrebbe essere individuata nel ricorso a un contratto di collaborazione, per disciplinare la seconda attività lavorativa che vorrebbe intraprendere, valutando, con l’ausilio di un esperto, se sussistono i presupposti per inquadrare tale attività con un contratto di lavoro parasubordinato. Anche in questo caso, tuttavia, occorre prestare attenzione all’obbligo di fedeltà nei confronti del datore di lavoro. Il lavoratore che cumula più attività infatti non può “trarre affari, per conto proprio o di terzi, in concorrenza con l’imprenditore, né divulgare notizie attinenti all’organizzazione e ai metodi di produzione dell’impresa, o farne uso in modo da poter recare a essa pregiudizio (art. 2105 del codice civile)”. Inoltre, possono essere sancite anche le assenze dal posto di lavoro finalizzate allo svolgimento di altra attività lavorativa.

Inserto mensile di Dirigente n. 7-8 / 2018

a cura di Thomas Bialas

Numero Speciale / Intelligenza artificiale

DIRIGIBILE Segnali di futuro visti dall’alto #46 02/ AI, SEI ANCHE QUI? 04/ ESSERE ARTIFICIALI QUI E ORA 08/ 2040 IN QUATTRO SCENARI SAVE THE DATE: DAI - DIGITAL AWARENESS IMPROVEMENT CFMT MILANO, 20/9/2018 http://bit.ly/2NfvtLN

Intelligenza Thomas “Parole, parole, parole... ... parole parole, soltanto parole, parole tra noi” cantava Mina. Ecco, nessuno mi chiama IT, intelligenza Thomas. E perché mai qualcuno dovrebbe? A volte faccio cose intelligenti e a volte stupide, a volte dico cose intelligenti e a volte stupide, a volte prendo decisioni intelligenti e a volte stupide, e così via all’infinito come tutti voi. Invece “ecco a voi la soluzione dell’intelligenza artificiale”. Silenzio, rassegnazione e sottomissione. Uno stato di sudditanza psicologica

quasi ci trovassimo di fronte a una fantozziana “megaintelligenza galattica”. Sono sempre affascinato (e preoccupato) dal potere delle parole. Ecco, si presenta da voi in azienda un tizio con una proposta e dice “sa, sono una startup del Talent Garden”. Va da sé che siamo talenti e infatti va anche da sé che suona meglio di Disoccupati Garden (spesso vero fra l’altro). Oppure: “Stasera ti porto fuori con due tizie del Miss Italia Lab”. Beh, che ti aspetti, due racchie? Oppure ancora: va da sé

che la fabbrica 4.0 è quattro volte più innovativa e che la riforma Buona Scuola sia buona. E poi: linguaggio computazionale, algoritmi, big data, automazione, che noia, così poco glam. Artificial Intelligence invece ha il sound giusto. Ma de facto: la gestione può essere umana o artificiale, la decisione può essere umana o artificiale, la soluzione può essere umana o artificiale ma non può essere intelligente a priori, perché non ha senso. Parola di intelligenza Thomas.

02 / 03

––Future world Artificiale, artificiale über alles Donne artificiali, fedeltà artificiale, vino artificiale e canto artificiale devono mantenere nel mondo il loro nuovo, bel suono.

––Il grande dittatore Bussa a tutte lo ore Intelligenza sensoriale, cognitiva, emozionale, sociale, tante cose devi saper fare come noi umani per chiamarti intelligente, ma non è questo il punto. Tu sei già oltre ogni definizione poiché punti alla totale (e sostanziale) affermazione. Nessuno mette in discussione che tu, intelligenza artificiale, sarai il protagonista del nuovo ordine futuro e giustamente te ne sbatti alla grande delle “umane” discussioni sulla IA debole o forte. Come ogni grande affabulatore incanti con storie di produttività e profittabilità, riduzione dei costi con marginale perdita dei posti, efficienza e perfezione per ogni innovazione. Non devi essere votata ma solo acclamata. E poi sei così femminile. Bussa pure alla mia porta.

––AI, sei anche qui? Intelligenza artificiale a tutta birra “Ci penso io, lo faccio io, lo dico io” grida, gonfiandosi il petto (quale poi?) l’intelligenza artificiale. Scena di vita quotidiana (già in essere). Vuoi una birra? Te la verso io. Vuoi un dipendente? Te lo seleziono io. Vuoi una diagnosi? Te la faccio io. Vuoi il partner ideale? Te lo trovo io. Vuoi giocare in borsa? Te lo spiego io. Vuoi un business plan come Dio comanda? Te lo scrivo io. Vuoi un consiglio d’amministrazione affidabile? Te lo presidio io. Vuoi vincere la causa in appello? Te la sbroglio io. Vuoi il farmaco del secolo? Te lo sviluppo io. Vuoi sapere quale contratto scegliere? Te lo scelgo io. Il tuo creativo è a corto di idee? Te lo sostituisco io. Vuoi nuovi clienti? Te li trovo io. Ti manca ancora qualcosa? Magari un amico che ti ascolta sul serio? Parla con me, parla con Replika, l’amico artificiale che non fa orecchio da mercante.

IL DIRIGIBILE #46

––Toc Toc … “Occupato” Un luogo chiamato ovunque Scusate, c’è posto in questo studio legale? Sorry, già occupato dall’intelligenza artificiale. In gergo fighetto si chiama “lawtech”, la rivoluzione tecnologica che sta mutando il volto dei grandi studi legali negli Usa. Le cose stanno così: internet è pervasiva e l’AI sarà pervasiva o, detto diversamente, i campi di applicazione sono e saranno infiniti (essendo “stringi stringi” una semplice estensione dell’uso dei computer). Vediamo un pò di ovunque all’opera: il traduttore DeepL si pubblicizza come l’unico che coglie le più piccole sfumature grazie alle reti neurali; Kit, l’assistente virtuale di Shopify, promette di migliorare il marketing e le vendite; MIT, assieme a PatternEx, lancia il sistema di sicurezza AI2 in grado di individuare l’85% degli cyber attacchi; booking.com offre il nuovo servizio Booking Experiences (un chatbot) che sfrutta tramite AI milioni di preferenze e suggerimenti dei visitatori; la piattaforma Legion utilizza l’apprendimento automatico per nuovi servizi dedicati alle risorse umane; nel consiglio d’amministrazione di Deep Knowledge Ventures siede e partecipa un algoritmo di nome Vital; Google con AutoML sperimenta i software AI che si correggono da soli e con DeepMind soluzioni spinte; l’app Unloop (come migliaia di altri) affianca gli umani nella gestione della vita quotidiana. E se alla fine le premonizioni del sistema Precrimine nel film Minority Report vi sembra ancora pure fantascienza, sappiate che l’anno scorso Eric L. Loomis è stato condannato a sei anni di prigione negli Stati Uniti utilizzando il software AI Compas di North-pointe Inc., che ha certificato l’accusato come ad alto rischio per la comunità.

https://replika.ai https://www.softbankrobotics.com/emea/en http://www.hansonrobotics.com/robot/sophia/ https://www.pefin.com https://tinyurl.com/ya9cq9q3 http://www.deepknowledgeventures.com https://tinyurl.com/yaoyyyvf https://tinyurl.com/yaxwkrdd https://tinyurl.com/ycm7hvo2 http://loveandsexwithrobots.org https://www.deepl.com/translator https://www.shopify.com/kit https://legion.co/product/ https://deepmind.com https://www.unloop.ai

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––AI in action / case history Essere artificiali nel “qui e ora”

INNOVAZIONE

SUPPLY CHAIN

http://intelligentx.ai Il mastro birraio artificiale sfrutta algoritmi e chatbot per la personalizzazione della birra.

https://www.atomwise.com Machine learning in pillole per Atomwise, startup specializzata in sviluppo “artificiale” di farmaci.

http://www.hitachi.eu/en Ottimizzare i processi e l’efficienza nei magazzini è una delle tante sfide “AI” di Hitachi.

SUPPLY CHAIN

ACQUISTI

http://www.evertracker.io/?lang=en Prevedere, automatizzare e controllare i processi logistici con piattaforme artificiali.

https://tinyurl.com/ycs22m2f KREO, un tool di KPMG, supporta la valutazione automatica tramite AI di transazioni e dati anagrafici disponibili.

https://tradeshift.com/ada/ Ada, il chatbot di Tradeshift, è un programma basato sull’intelligenza artificiale per supportare le operazioni d’acquisto.

PRODUZIONE

MANAGEMENT

https://www.otosense.com Un software che, grazie a deep learning, è in grado di rilevare possibili difetti sulla base del rumore dell’auto.

https://www.robo-mate.eu Un robot indossabile o, meglio, tuta robotizzata per aiutare gli operai nel trasporto di carichi pesanti.

https://test4startup.com Con il servizio “Test4Startup” gli utenti possono verificare in modo automatico la validità dell’idea imprenditoriale.

MANAGEMENT

FINANZA

http://eng.mccannwg.co.jp Nome in codice “AI-CD β”. Solo in Giappone poteva nascere, agenzia McCann Erickson, l’art director artificiale.

https://betalist.com/startups/clear Vediamo se sopravvive l’ennesima startup che promette carte di credito con transazioni e gestioni intelligenti.

https://sentifi.com Capire davvero il polso del mercato finanziario grazie all’AI è la promessa della società svizzera Sentifi.

IL DIRIGIBILE #46

L’automazione con un minimo di ponderazione la fa da padrona in ogni dove. Piccola carrellata

SICUREZZA

RISORSE UMANE

http://www.otsaw.com/o-r3-robot/ Robot a guida autonoma, in coppia con drone, per una sorveglianza basata su algoritmi e machine learning.

https://evolvtechnology.com Deep learning per un “deep scanning” per controlli di sicurezza evoluti e automatizzati negli aeroporti.

https://recualizer.com Recualizer è un’applicazione che mira a ridurre i tempi per la selezione e valutazione dei candidati.

RISORSE UMANE

ORGANIZZAZIONE

https://tinyurl.com/yat7l9lz La banca di Singapore presenta la prima applicazione mobile HR per dipendenti, alimentata dall’intelligenza artificiale.

https://www.beagle.ai Supportata da AI l’applicazione Beagle analizza velocemente contratti evidenziando i contenuti chiave.

https://butleroy.com Maggiordomo in versione artificiale e tascabile per questa app sviluppata da una startup austriaca.

MARKETING

ASSISTENZA CLIENTI

https://www.reactful.com L’AI valuta online i movimenti del mouse e il comportamento per incoraggiare i clienti esitanti ad acquistare.

https://tinyurl.com/y9hezl5b Posterscope utilizza un “algoritmo genetico” per identificare come programmare al meglio i contenuti pubblicitari.

https://tinyurl.com/ybm82lg3 L’app Macy’s On Call, basata su tecnologia IBM Watson, accompagna i clienti nei pdf del retailer americano.

ASSISTENZA CLIENTI

VENDITE

http://www.aiassist.com Rispondere in modo automatico e intelligente alle frequenti domande dei clienti. Ormai un classico.

https://tinyurl.com/y9ekyu54 L’app Digital Tire Journey combina i vantaggi dello shopping online e offline per l’acquisto dei pneumatici.

https://www.chorus.ai/? Registrare e trascrivere in tempo le conversazioni importanti con il conversation cloud intelligente.

06 / 07

––CI Critical Intelligence Pensare bene per decidere bene Grandi aspettative producono grandi delusioni. Chi non si aspetta nulla invece può rimanere piacevolmente sorpreso. Questo l’approccio giusto verso l’intelligenza artificiale. Che esista o non esista poco importa. Importa cosa di utile la tecnica può fare per l’impresa. Tutto qui. ––Pensiero debole Forte questa intelligenza

––Calcio intelligente La palla è rotonda

Ma le macchine sanno pensare? Il limite della teoria dell’intelligenza artificiale forte è la debolezza del presupposto iniziale: il cervello umano è come una macchina. Sono molti a trovare questa idea superficiale. Non solo l’ipercritico filosofo John Searle, noto per l’esperimento chiamato Stanza Cinese atto a dimostrare che non ha senso (se non metaforicamente) assimilare la mente a un computer, o il fisico e matematico Roger Penrose, che recentemente a Milano ha tenuto, assieme a Emanuele Severino, una lecture sull’AI per ribadire che nessun sistema artificiale può spiegare e replicare il funzionamento della mente umana per un’incolmabile differenza qualitativa ed esistenziale (comprensione consapevole) ma tutti coloro che criticano il nuovo “dogma forte” della supremazia tecnologica supportato da un bombardamento di storytelling senza precedenti. Come ha scritto il computer scientist Oren Etzioni su Wired Usa (vedi ultimo link), molti “sapientoni” raccontano che il deep learning è imitazione del cervello umano, ma in verità è solo semplice matematica eseguita su una scala enorme e con un dispendio pazzesco di tempo, energie e processi di ottimizzazione algoritmica (come nel caso di AlphaGo spiegato passo per passo dall’autore).

Ma la testa della cosiddetta intelligenza artificiale è quadrata. A pochi giorni dall’inizio dei mondiali di calcio tutti a fare previsioni su chi vincerà, compresa l’AI. Secondo il sofisticato algoritmo d’intelligenza artificiale dalla Technical University di Dortmund (ben 100mila simulazioni con la tecnica matematica della foresta casuale) le tre squadre strafavorite per la vittoria finale risultano essere Germania, Spagna e Brasile. Il mio amico elettricista, vecchio animale da “bar sport”, la vede invece così: «Dai retta a me, il Brasile non è una squadra, Germania e Spagna sono bollite e usciranno molto presto, prevedo sorprese niente male». Mentre scrivo sappiamo come è andata a finire. Andate nella foresta, quella vera, e magari portatevi da leggere il Trattato del Ribelle (Waldganger il titolo originario, ovvero Il viandante del bosco) di Ernst Jünger e meditate sulla nostra intelligenza da bar sport.

IL DIRIGIBILE #46

––Brand ombrello Tutto nello stesso calderone Poco importa quale algoritmo sia all’opera. Per le startup (e non solo di software) che si esibiscono su Kickstarter, TechCrunch, Ted e altri palcoscenici di storytelling, dietro le quinte è sempre all’opera l’intelligenza artificiale, un Buzzword che funge da marchio ombrello per ogni nuovo prodotto e servizio, con pay off del tipo “supported by AI”, “without AI this would not be possible”, “AI driven hiring”, “first website designed by AI”, “build your own augmented reality with AI”, “Ai for drugs”. Tutto bene se stai all’interno delle regole per cui sei stato progettato, ma per rompere le regole e passare ad altro il passo è ancora lungo e forse impossibile da attuare. Per farsi un’idea di cosa bolle in pentola torna davvero utile l’appena pubblicato “Machine that think” del noto esperto Toby Walsh che in una recente intervista ha puntualizzato “che il cervello umano è il sistema più complesso che conosciamo nel nostro universo e ad oggi nessun sistema può competere con i miliardi di neuroni, connessioni e sinapsi nella nostra mente”. Giusto, e non solo: ridurre tutto al pensiero è riduttivo giacché siamo un corpo o sistema “olistico” le cui parti (comprese le emozioni) non sono separabili e osservabili separatamente. Rassicurante.

––Mente bloccata Blockchain è intelligente? È un continuo mischiare le carte. Mischi Blockchain con intelligenza artificiale e magari singolarità tecnologica e il gioco è fatto. Forse. «La Blockchain è una tecnologia scadente e una pessima idea per il futuro» afferma in un saggio (tradotto da The Vision, vedi il primo link) Kai Stinchcombe, ceo di True Link Financial. Ho parlato sia bene sia male di Blockchain, dedicando al tema un numero speciale del Dirigibile e un evento del mio ciclo Future Management Tools di Cfmt. Giusto dunque ascoltare voci critiche. Non so se abbia ragione Kai, ma indubbiamente il suo pezzo (con molti rimandi ipertestuali a fonti) gira il coltello in molte piaghe, anche di esaltazione mediatica. Da leggere? Direi di sì.

CRITICAL LINKS https://tinyurl.com/ycv9tmko https://tinyurl.com/hbd3nn9 https://www.truelinkfinancial.com https://tinyurl.com/ybhy7ovo https://tinyurl.com/czf3lma https://tinyurl.com/kg6xe6g https://tinyurl.com/y9eadmns https://tinyurl.com/y7atmbzz

FUTURE SCENARIO 2040

INTELLIGENZA ARTIFICIALE IN 4 SCENARI

Chi o cosa penserà in futuro, si chiedono KPMG e Trendone in un recente studio appena pubblicato in Germania. A me verrebbe da dire “come al solito nessuno”. Loro più “professionalmente”

intravedono quattro differenti e plausibili scenari basati sul presupposto che per quella data l’intelligenza artificiale forte, capace di ragionare autonomamente, sia realtà.

→ SCENARIO 01 UN NUOVA TERRA DI LATTE E MIELE UNA NUOVA TERRA PROMESSA DOVE L’INTELLIGENZA ARTIFICIALE SCORRE IN OGNI DOVE. GLI UMANI SI FIDANO E UTILIZZANO I SERVIGI DELL’AI PER VIVERE MEGLIO, MA CON UNA DECISA REGOLAMENTAZIONE PER DETERMINARE IL CAMPO DI AZIONE CONCESSO. IL MONDO SI POLARIZZA IN ÉLITE CREATIVA (CHE LAVORA) E MASSA (CHE CONSUMA). LA SOCIETÀ SI BASA SUL TEMPO LIBERO FINANZIATO DAL REDDITO DI CITTADINANZA E TASSAZIONE DELLE MACCHINE. ECONOMIA E MERCATI SONO DOMINATI DA OLIGARCHIE TECNOLOGICHE E HANNO RAGGIUNTO LO ZENIT DELLA TRASFORMAZIONE DIGITALE.

IL MONDO DOMINATO DALL’AI VIVE IN APPARENTE EQUILIBRIO MA CON UNA SOSTANZIALE SUPREMAZIA DECISIONALE ARTIFICIALE. LA SOCIETÀ IMPONE L’UGUAGLIANZA DEI GENERI (ROBO-DIVERSITY) E UPGRADE MIGLIORATIVI (BIO HACKING E CHIP) PER GLI UMANI. ECONOMIA E MERCATI SONO INTEGRALMENTE GESTITI DA MENTI ARTIFICIALI.

20 40

→ SCENARIO 02 ANCHE I ROBOT HANNO UN CUORE IL NOSTRO. AI NO LIMITS POSSIAMO CHIAMARE QUESTO SCENARIO. NESSUNA NORMA, NESSUNA REGOLA, NESSUN AUT AUT, MA TOTALE FIDUCIA E DELEGA. IL LIBERISMO IN SALSA HIGH TECH CONSENTE ALL’INTELLIGENZA ARTIFICIALE DI FARE DI TESTA PROPRIA IN OGNI AMBITO.

→ SCENARIO 03 UN “RED BUTTON” PER LIMITARE L’AZIONE AGLI UMANI, IL BOTTONE ROSSO PER CANCELLARE L’INTELLIGENZA ARTIFICIALE. NESSUNA CONCESSIONE E FIDUCIA MA FERREA REGOLAMENTAZIONE DELLA PROGRAMMAZIONE. APPENA L’AI SCAVALCA I CONFINI ASSEGNATI SCATTA IL BLOCCO. IL MONDO È UMANOCENTRICO E QUELLO CHE UN TEMPO ERANO GLI HACKER ORA È IN PARTE L’AI: ELEMENTO DI DISTURBO. LA SOCIETÀ È PRODUTTIVA E PROSPERA, MA ANCHE INSICURA E DOMINATA DAL CONTROLLO. ECONOMIA E MERCATI USANO L’AI PER INFLUENZARE LE PERSONE CON PROFILAZIONE ESTREMA (MACHINE BIAS).

→ SCENARIO 04 LA GRANDE MADRE ARTIFICIALE VUOLE IL NOSTRO MEGLIO IN QUESTO SCENARIO GLI UMANI DIFFIDANO DELL’AI MA NON FANNO NULLA PER REGOLAMENTARLA. DI FATTO RESTANO IMPOTENTI DI FRONTE AL LORO AGIRE INVASIVO. LA “SUPERINTELLIGENZA” ASSUME IL CONTROLLO E GOVERNA IN AUTONOMIA IL PAESE IN OGNI ASPETTO. IL MONDO HA ACCETTATO LA SUPERIORITÀ E LA SUPREMAZIA DELL’AI E NON PUÒ PIÙ CONTROLLARLA. LA SOCIETÀ È DIVISA FRA APOCALITTICI IN LOTTA (POCHI) E INTEGRATI ADORANTI (TANTI). ECONOMIA E MERCATI SONO GESTITI DA DECENTRALIZED ARTIFICIAL AUTONOMOUS ORGANIZATION (DAAO) E DALLA COSIDDETTA “COMMUNITY O THINGS”.

Associazioni S ervizi S anità Contratto Previdenza Formazione

SERVIZI PROFESSIONALI

PROBLEMI SUL LAVORO? MANAGERITALIA C’È Un ampio ventaglio di opportunità da cogliere prima o dopo l’uscita dall’azienda per la ricollocazione dei manager

PRIMA DI USCIRE DALL’AZIENDA

Se ti capita di avere difficoltà in azienda è opportuno che, per gestire al meglio la situazione e l’eventuale uscita, ti informi su quanto prevede il contratto e sui servizi offerti da Manageritalia, che potrebbero esserti utili nell’immediato e in futuro. Fallo subito, prima di chiudere la trattativa, per decidere al meglio se e come restare in azienda o se uscirne, perché dopo potrebbe essere tardi per sfruttare tutte le opportunità che abbiamo costruito per te.

Cosa fare Contatta la tua associazione territoriale e richiedi il servizio di consulenza contrattuale sindacale per gestire la situazione relativa al rapporto di lavoro e ai Fondi contrattuali (Fasdac, Fondo Mario Negri, Cfmt, Associazione Antonio Pastore). Valuta la possibilità di attivare un percorso di outplacement individuale, un servizio a condizioni vantaggiose consultabile nell’area riservata My Manageritalia e rivolgendoti a XLabor,

Il sindaco di Mirandola Maino Benatti

LUGLIO/AGOSTO 2018

MANAGERITALIA SERVIZI PROFESSIONALI

l’agenzia per il Lavoro di Manageritalia. Usufruisci della Polizza Ponte che copre il costo dei Fondi contrattuali per 12 mesi. Questa garanzia tutela il dirigente nel caso in cui perda l’impiego a seguito di licenziamento esercitato e comunicato dal datore di lavoro per giustifica-

contenzioso con terze persone, fisiche e giuridiche. È riservata gratuitamente ai dirigenti in attività, ex dirigenti in prosecuzione volontaria alla Convenzione Antonio Pastore e ai quadri. Sono inoltre assicurati il coniuge o il convivente more uxorio e i figli fiscalmente a carico.

USCITO DALL’AZIENDA Una volta uscito dal contratto o chiuso il rapporto con l’azienda, Manageritalia non ti lascia solo. Abbiamo previsto una serie di servizi che, insieme a quelli precedenti, ti aiutano a muoverti efficacemente nel mercato alla ricerca di un nuovo incarico.

Cosa devi fare Valuta l’opportunità di usufruire dei Fondi contrattuali con la prosecuzione volontaria e il diritto all’indennità di disoccupazione

Per saperne di più su ogni servizio visita il portale Manageritalia www.manageritalia.it > Dirigenti > Servizi per la ricollocazione

to motivo oggettivo, rifiuto di trasferimento, fallimento o cessazione dell’attività dell’azienda. Valuta la possibilità offerta dalla polizza di tutela legale, che nelle vertenze col datore di lavoro copre le spese per la sola parte giudiziale. È una garanzia di rimborso spese sostenute in caso di un

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NASpI: può essere richiesta all’Inps da tutti i lavoratori – compresi i dirigenti – che, avendo 13 settimane di contribuzione versata nei 4 anni precedenti la disoccupazione e 30 giornate di lavoro effettivo nei 12 mesi precedenti la disoccupazione, si trovano in uno stato di disoccupazione involontaria (ad esempio, a seguito di licenziamento). Accedi ai servizi Manageritalia: Rivolgiti a XLabor (www.xlabor.it - tel. 0262535028 - email milano@ xlabor.it) che, oltre a supportare per l’outplacement previsto dal contratto dirigenti, dà informazioni e servizi di orientamento al mercato del lavoro per tutti i manager associati. Chi è residente in Lombardia può fruire della dote lavoro prevista dalla regione e per tutti gli altri si prevedono servizi diretti e/o indiretti. Tra questi: ■ Banca dati Manager & Mercato del lavoro. Per informazioni contatta Manageritalia Servizi (tel. 0229516028), oppure invia un’email a manager@ manageritalia.it; ■ Colloqui di informazione e orientamento al mercato del lavoro manageriale. Un servi-

zio che si propone di fornire alcune nozioni di massima su come muoversi nel mercato del lavoro. Per l’iscrizione rivolgiti alla tua associazione territoriale; ■ Check up retributivo. Un servizio gratuito per una valutazione retributiva di mercato della tua posizione e di altre a tua scelta. Richiedi il tuo report dettagliato in area riservata My Manageritalia – Servizi professionali. Valuta le opportunità in termini di aiuti e incentivi alla rioccupabilità dei manager offerti dal contratto e dalla normativa vigente. Accedi ai servizi di formazione del Cfmt. I dirigenti potranno fruire gratuitamente di un massimo di cinque attività programmate dal Centro durante l’anno successivo la data di cessazione del rapporto di lavoro. Restare iscritto a Manageritalia ti consente di fruire di un sistema di servizi ad alto valore aggiunto che supportano il manager in tutti gli aspetti della sua attività professionale.

TRASFERIMENTO, TRASFERTA E DISTACCO Le differenze che il quadro deve conoscere fra i tre istituti contrattuali

MANAGERITALIA QUADRI

l datore di lavoro, nell’esercizio del potere di direzione, può unilateralmente decidere di far svolgere al quadro la prestazione lavorativa in un luogo diverso da quello indicato nella lettera di assunzione. Lo ius variandi può essere esercitato attraverso tre istituti: il trasferimento, la trasferta e il distacco.

Il trasferimento Il trasferimento comporta un cambiamento definitivo e duraturo del luogo di lavoro, da una unità produttiva a un’altra

nell’ambito della stessa azienda. Il trasferimento è disciplinato dall’art. 2103 del codice civile, che si limita a disporre che il prestatore di lavoro “non può essere trasferito se non per comprovate ragioni tecniche, organizzative e produttive”. Un eventuale controllo del giudice sulla legittimità del trasferimento, quindi, dovrà limitarsi a verificare l’esistenza di un nesso causale tra il provvedimento e le ragioni a base dello stesso. In nessun caso potrà sindacare

l’opportunità della scelta imprenditoriale. Poiché la legge non dispone nulla circa la forma del provvedimento, il trasferimento può essere comunicato anche oralmente. Spesso, però, sono i contratti collettivi a prescrivere la forma scritta. Il contratto del terziario[1], ad esempio, per il trasferimento che comporti il cambio di residenza richiede la comunicazione scritta al quadro con un [1]

artt. 112, 170 e 171, ccnl 18/7/2008 per i dipendenti del terziario.

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preavviso di 60 giorni, ovvero di 80 per coloro che abbiano familiari a carico. Per il contratto dei trasporti[2], invece, il preavviso è di un mese. La contrattazione collettiva in genere disciplina il trasferimento anche sotto l’aspetto economico, prevedendo sia il rimborso delle spese sostenute a causa dello spostamento sia l’erogazione di importi una tantum. Se il trasferimento è legittimo il quadro non può rifiutarlo, né è richiesto il suo consenso. Solo nel caso in cui il provvedimento sia illegittimo (ovvero privo delle comprovate ragioni tecniche, organizzative e produttive) il lavoratore potrà ricorrere al giudice e spetterà al datore di lavoro dimostrare l’esistenza e la fon-

datezza delle motivazioni che lo hanno determinato. Il contratto del terziario riconosce al quadro che abbia compiuto il 55°anno di età la possibilità di opporsi al trasferimento in caso di gravi e comprovati motivi. Ove il datore di lavoro intenda confermare lo spostamento, il quadro potrà fare ricorso al Collegio di conciliazione e arbitrato. Qualora il cambio di sede comporti anche lo spostamento in un altro Stato non si potrà più parlare di trasferimento. In questo caso, infatti, salvo si tratti di distacco, il rapporto con l’azienda italiana si risolve e se ne instaura uno nuovo, soggetto alla normativa del paese in cui ha sede la nuova società.

La trasferta A differenza del trasferimento, che comporta il definitivo cambio di sede lavorativa, la trasferta ha carattere provvisorio e temporaneo. La durata non deve essere necessariamente prestabilita. Il trattamento economico della trasferta è disciplinato in modo dettagliato dai singoli contratti collettivi. In genere, oltre al rimborso delle spese di viaggio, vitto e alloggio e di ogni spesa sostenuta nell’esecuzione del mandato, i contratti possono prevedere anche indennità o diarie.

Il distacco Il distacco (o comando)[3] si verifica quando il datore di lavoro, per un proprio interesse, invia il quadro presso un’altra società (distaccatario) destinataria del-

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le sue prestazioni lavorative. Nel comando, quindi, al mutamento della sede di lavoro si accompagna anche il mutamento del soggetto a favore del quale viene svolta l’attività lavorativa. Sebbene il consenso del lavoratore non sia richiesto, diventa necessario quando il distacco si accompagni a un mutamento di mansioni. Il datore di lavoro distaccante rimane responsabile del trattamento economico e normativo a favore del quadro, ma il distaccatario è il soggetto che organizza, dirige e fruisce della prestazione lavorativa svolta dal lavoratore. Perché possa considerarsi legittimo, il comando richiede il rispetto di tre requisiti: 1. la titolarità del rapporto deve restare in capo all’azienda distaccante; 2. il carattere temporaneo, non definitivo, del distacco; 3. l’interesse da parte del datore di lavoro distaccante che il proprio dipendente svolga la prestazione a favore del distaccatario. Infine, il distacco che comporti anche il trasferimento del quadro a una unità produttiva a più di 50 chilometri da quella cui è adibito deve essere sempre giustificato da comprovate ragioni tecniche, organizzative, produttive o sostitutive.

[2]

art. 33, ccnl 1/8/2013 per i dipendenti dei trasporti.

[3]

art. 30 del decreto legislativo 276/2003.

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ASSICURARSI CONSAPEVOLMENTE Da Ivass un portale di Educazione assicurativa per effettuare scelte consapevoli in questo campo e migliorare il proprio benessere e la propria sicurezza

so esposti a rischi dai quali la nostra personale “buona stella” non riesce sempre a proteggerci. Già in passato, su queste pagine, dedicammo una serie di articoli informativi dal titolo “Assicuratese per tutti” che avevano come obiettivo fornire ai lettori alcune informazioni basilari per orientarsi nella foresta delle assicurazioni. Da qualche tempo, con strumenti assolutamente non paragonabili per tecnologia adottata e budget disponibile, Ivass, l’Istituto per la vigilanza sulle assicurazioni, mette a disposizione un http://www.educazioneassicurativa.it/ portale dedicato all’Educazione assicurativa su alcuni dei prodotti assicurativi più diffusi. Un’iniziativa, questa, molto importante e utile perché punta a fornire ai cittadini strumenti informativi semplici e chiari sulle principali tematiche del settore assicurativo. A riprova del fatto che la necessità di conoscerne di più non è un problema

ASSIDIR

Le problematiche assicurative, nel nostro Paese, costituiscono un universo nel quale il cosiddetto “cittadino”, indipendentemente da ceto sociale, livello di istruzione, propensione alla spesa o altro cerca sempre di evitare di entrare, quasi fosse una foresta piena di incognite e pericoli. La diretta conseguenza di questo atteggiamento è che noi italiani siamo generalmente sottoassicurati, ovvero non ci assicuriamo in modo ottimale e rimaniamo spes-

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solo italiano, giova ricordare come il portale dell’Educazione assicurativa di Ivass sia stato creato nell’ambito del più vasto programma Ocse (Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico) al fine di promuovere e diffondere la cultura finanziaria nei 36 paesi aderenti, tra cui anche il nostro. Poiché Assidir è impegnata nella diffusione della cultura assicurativa tra gli associati Manageritalia, e non solo, scendiamo nel dettaglio di alcune tra le principali caratteristiche e funzionalità del portale dell’Educazione assicurativa.

La guida multimediale Prima di tutto vale la pena ricordare che il portale si compone di quattro sezioni all’interno delle quali si trovano tutti gli elementi per approfondire i principali argomenti. La prima sezione è dedicata alla “Guida multimediale”, pensata per raggiungere la più ampia platea di consumatori. La guida multimediale è uno strumento per la divulgazione delle principali nozioni del settore che, attraverso l’unione di testi, immagini e voce, consente ai navigatori anche meno esperti di ottenere in modo semplice e chiaro delle “pillole informative” per una cultura assicurativa di base. Con un insieme di simpatici disegni animati e testi parlati, che possono però essere anche scaricati e stampati, si può sapere di più sulle polizze “vita”, su quelle “danni” e su come comportarsi con le compagnie di assicurazione.

Le guide pratiche

Le guide pratiche La seconda sezione contiene sei “Guide pratiche”, che possono essere consultate o scaricate anche in versione e-book. Sono dedicate ai prodotti assicurativi più diffusi e, con un linguaggio il meno tecnico possibile, consentono di conoscerne le principali condizioni contrattuali e di approfondirne gli aspetti più delicati. Queste guide sono destinate a un pubblico già in possesso delle principali conoscenze di base del settore. A tutela del consumatore contengono anche riferimenti normativi e specifiche avvertenze sulle clausole alle quali prestare particolare attenzione. Sono dedicate alle coperture più diffuse tra cui assicurazioni rc auto, vita, malattia, responsabilità civile e tutte le polizze connesse a mutui e finanziamenti (come ad esempio le polizze incendio); inoltre, le guide affrontano anche il delicato tema dei reclami qualora si sia presentato un problema con un’impresa di assicurazione.

I quaderni didattici La terza sezione è dedicata a tutti i giovani e giovanissimi e contiene tre “Quaderni didattici” destinati agli studenti della scuola primaria, della scuola secondaria di primo grado e della scuola secondaria di secondo grado. Questi quaderni, scaricabili in versione pdf, sono studiati per catturare l’interesse dei lettori più giovani sia per contenuti sia per immagini e grafica. Se per gli alunni della scuola primaria le informazioni sono solo di carattere generale e vengono accompagnate con disegni e grafica semplici e accattivanti, negli altri due lo stile è completamente diverso. Infatti, i quaderni destinati a chi frequenta le scuole secondarie hanno per titolo “L’assicurazione rc auto” e sono articolati in tre sezioni: informazioni di base e storia delle assicurazioni, nozioni sufficientemente dettagliate sulle polizze rc auto e modalità per eventuali reclami. Grazie a questi quaderni, che nella versione per le scuole di secondo grado sono disponibili anche in inglese e in tedesco, le nuove generazioni hanno a disposizione uno strumento utilissimo per consentire loro, in futuro, scelte più consapevoli in campo assicurativo.

Il glossario La quarta sezione è dedicata al “Glossario” che è stato inserito

per rendere chiare anche ai non addetti ai lavori le parole di più frequente utilizzo in ambito assicurativo e, di conseguenza, nei contratti di assicurazione. È una sezione studiata per essere consultata online nel modo più semplice e secondo una metodologia ormai diffusa e consolidata. Infatti, per arrivare al significato di un termine, si può scorrere la pagina per visualizzare tutte le parole riportate nel glossario in ordine alfabetico. Oppure inserire direttamente la parola cercata nel campo di ricerca. Ci auguriamo che i nostri lettori, non esperti in materia, navigheranno nel portale dell’Educazione assicurativa di Ivass per “saperne di più”, ma anche che possano invitare i più giovani a leggere, o scaricare, le guide e i quaderni a loro dedicati.

I quaderni didattici

Per saperne di più contattare ASSIDIR

numero verde 800401345 email info@assidir.it

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SCUOLA DI MANAGEMENT Corsi da settembre a dicembre

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La partecipazione ai corsi è gratuita e riservata ai dirigenti associati in regola con il versamento dei contributi.

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POTERE D IDENTITÀ FEMMINILE E STILE DI LEADERSHIP

NE EDIZIO ATA V RINNO18 20

È un percorso formativo per esplorare alcuni aspetti della diversità di genere che caratterizzano lo stile manageriale e l’espressione della leadership. L’obiettivo è quello di supportare le donne a riscoprire e valorizzare lo specifico del femminile e a impegnarsi nella costruzione del proprio stile di leadership

l percorso si ispira alla filosofia dell’empowerment e intende promuovere la consapevolezza di genere per riscoprire e valorizzare lo specifico del femminile; l’occasione del confronto e l’arricchimento nello sperimentare capacità di influenzamento, di relazione e comunicazione “oltre” gli stereotipi delle differenze di genere; il riconoscimento della propria unicità e delle proprie competenze come premessa del potenziamento personale e del darsi nuove mete professionali. Lo stile formativo, oltre ai contenuti teorici, intende valorizzare le esperienze individuali delle parte-

cipanti, in un’ottica di confronto e di scambio all’interno del gruppo. Il percorso, rivolto alle donne dirigenti, è formato da tre moduli in presenza a ognuno dei quali è associato un group coaching di due ore in aula virtuale. Per garantire lo sviluppo di un modello di leadership femminile autentico ed efficace, si richiede la partecipazione al percorso per intero.

PROGRAMMA

 Identità e consapevolezza Milano, 4 ottobre 2018 + Virtual Group I 15 ottobre

 Leadership e comunicazione Milano, 31 ottobre + Virtual Group II 12 novembre

 Self vision Milano, 23 novembre + Virtual Group III 3 dicembre

PER INFORMAZIONI: Serena Buzzi sbuzzi@cfmt.it tel. 02 54063101

PER ISCRIVERTI: http://bit.ly/PotereDNew

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Hanno collaborato a questo numero Irene Alleruzzo è marketing coordinator di Bni Italia dal 2009. Dal 2013 si occupa di consulenza e formazione nell’ambito di progetti di comunicazione e di personal branding per aiutare aziende, professionisti e imprenditori a migliorare e gestire la propria immagine. Coautore del volume Il referral marke(46) ting (Guerini Next).

Thomas Bialas, futurologo, cura l’inserto Dirigibile ed è responsabile del progetto Future Manage(65)

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

ment Tools di Cfmt.

Andrea Colombo è executive director in Bni Italia. Imprenditore e formatore, è autore di diversi libri. In qualità di trainer e coach, collabora con professionisti e imprenditori al fine di sviluppare procedure di successo nel referral marketing organizzato, strategico e strutturato. Coautore del volume (46) Il referral marketing (Guerini Next).

Claudia Corti è guida turistica per le province di Milano, Pavia, Monza e Brianza.

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

(61)

Elisa Gallo è director in Deloitte dove collabora con alcune organizzazioni che sono in fase di trasformazione, affrontando la tematica del cambiamento del mindset dell’azienda dal punto di vista dei pro(54) cessi e della cultura oltre che della leadership. Collabora come docente con Bbs e Cuoa.

FONDO ASSISTENZA SANITARIA DIRIGENTI AZIENDE COMMERCIALI

Marco Lucarelli lavora nella direzione strategy di una multinazionale Tlc dove si occupa di operatori virtuali. (63)

FONDO DI PREVIDENZA MARIO NEGRI

Paolo Mariola è national director di Bni Italia. Dopo oltre vent’anni di carriera nell’ambito manageriale

CFMT - CENTRO DI FORMAZIONE MANAGEMENT DEL TERZIARIO

e imprenditoriale, decide di intraprendere una nuova avventura portando in Italia Bni, un’organizzazione di (46) networking nata negli Usa nel 1985. Coautore del volume Il referral marketing (Guerini Next).

Carlo Romanelli è fondatore e presidente di Net Working. Psicologo del lavoro ed esperto di stress management, è il primo HardiTrainer certificato in Italia dall’Hardiness Institute. È partner di Cfmt. (36)

ASSOCIAZIONE ANTONIO PASTORE

Umberto Totti è esperto di managerialità, ex manager in Fiat e fondatore di Dinamo Leadership,

Editore: Manageritalia Servizi srl

attualmente si occupa del “phygital”. Da 30 anni aiuta le organizzazioni a sviluppare una leadership che (54) acceleri i risultati di business. È partner di Cfmt.

Direttore responsabile: Guido Carella

Anna Zinola si occupa di consumi dal 1993, dapprima all’interno di istituti di ricerca, poi come libera profes-

Redazione: Davide Mura, Enrico Pedretti, Eliana Sambrotta

sionista. Dal 2003 insegna Psicologia del marketing all’Università di Pavia. Ha scritto alcuni libri dedicati ai temi dei (51) consumi. Collabora con Corriere.it, Mark up e Micro & Macro Marketing. 54

Coordinamento: Roberta Roncelli

Direzione, redazione, amministrazione: via Antonio Stoppani, 6 - 20129 Milano tel. 0229516028 - fax 0229516093 giornale@manageritalia.it www.manageritalia.it Le opinioni espresse dagli autori impegnano esclusivamente la loro responsabilità Concessionario pubblicità LAPIS srl viale Monte Nero, 56 - 20135 Milano tel. 0256567415 info@lapisadv.it - www.lapisadv.it

da Manageritalia Daniela Fiorino, responsabile ufficio sindacale.

(64)

Grafica THE GRAPHIC FORGE sas via Antonio Stoppani, 4 - 20129 Milano tel. 0229404920 - www.graphicforge.it Stampa ROTOLITO spa via Sondrio, 3 - 20096 Pioltello (Milano) tel. 0292195.1 - www.rotolito.com Registrazione Tribunale di Milano n. 142, del 24 aprile 1974 Associato all’USPI Unione stampa periodica italiana Accertamenti diffusione stampa

La diffusione di luglio-agosto 2018 è di 35.817 copie

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