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Entwicklung der digitalen Infrastruktur. Der zusätzliche Baustein «Gemeinschaftssinn» ist entscheidend, um den Spagat zwischen Anspruch von freien Verknüpfungsmöglichkeiten mit dem Wunsch zur effizienten Bereitstellung zu schaffen. Im Bezug auf «Zeit» ist es wichtig, die Dauer zur Adaption neuer Infrastruktur nicht zu unterschätzen – bis zum Take-Off eines Basis-Dienstes müssen häufig viele Prozesse angepasst und viele Stellen miteinbezogen werden.

Das Modell nennt zudem Rahmenbedingungen, welche durch dessen Anwendung verbessert, aber auch von aussen beeinflusst werden können. So spielen eine koordinierte Planung, eine offene Vertrauens- und Kommunikationskultur, Sensibilität bei der Konsensfindung und die Entwicklung der digitalen Mündigkeit eine wichtige Rolle, damit das Modell funktioniert und gemeinschaftlich erstellte und betriebene Infrastruktur ein Erfolg wird. Das entwickelte Modell liefert Eckpfeiler für die Weiterentwicklung der Basis-Dienste in der Swiss Digital Infrastructure. Die Anwendung des Modells muss sich aber erst noch beweisen. Bevor es jedoch dazu kommen kann, muss die Gesamt-Governance der SDI geklärt werden und die SDI ihre genaue Rolle finden, zum Beispiel als koordinierende Organisation oder als Qualitäts-Label. Ziel sollte es nicht sein, jeden Dienst technisch unter ein SDI-Dach zu zwängen; vielmehr sollten bestehende Dienste einfach konzeptionell in den SDI-Rahmen eingebunden werden können.

Erfreulicherweise decken sich die Bausteine des Modells zu einem grossen Teil mit den Erwartungen der E-Government-Strategie 2020–2023. Dazu nimmt sich der Zusammenzug von verschiedensten staatlichen Akteuren unter dem Begriff «Digitale Verwaltung» dem wunden Punkt der Verzettelung an. Es gibt aber noch weitere nötige Schritte auf dem Weg in Richtung zufriedenstellende und nachhaltige Infrastruktur – die Nutzung des GovernanceModells von Basis-Diensten in der Swiss Digital Infrastructure ist einer davon.

Christian Heimann ist mit Herzblut und Pragmatismus Digitalisierer. Während mehreren Jahren bei der Firma Ionesoft wurde mit seiner Mitwirkung die Bildungslandschaft vom klassischen Buch zu interaktiven eBooks in Beook geführt. Der Medieningenieur begleitet weiterhin als Mitglied des erweiterten Zirkels die Swiss Digital Infrastructure und engagiert sich beruflich zukünftig verstärkt in den Bereichen E-Government und E-ID.

Digitales Kaufgefühl

Merkmale und Handlungsempfehlungen für ein gutes Kaufgefühl im digitalen Zeitalter

VON ANNA KATHARINA ARNOLD

ie vorliegende Arbeit zeigt auf, wie über das Nähren von positiven Emotionen über mehrere Kontaktpunkte und Beziehungsebenen hinweg, ein gutes Kaufgefühl im D digitalen Zeitalter geschaffen werden kann.

Es wird von der Annahme ausgegangen, dass hinter den Verbrauchertrends, als Ausdruck von Kundenwünschen und Erwartungen, positive Emotionen und konstituierende Elemente zur Schaffung eines guten Kaufgefühls liegen.

Diese Elemente müssen erkannt und hinsichtlich der im Konsumkontext relevanten Handlungsmotive – Problemlösung, Kontrolle, Reputation, soziale Verbindung – durchleuchtet werden.

Diese Analyse ist insofern zentral, wie weiter aufgezeigt wird, da unterschiedliche positive Emotionen, im gleichen Konsumkontext, sehr unterschiedliche Handlungen und Informationsverarbeitungsprozesse beim Kunden auslösen können. Entsprechend ergeben sich daraus auch unterschiedliche Anforderungen für die Ausgestaltung von Marketing- und Sales-Aktivitäten.

Weiter zeigt die Arbeit auf, über welche Sinne die positiven Emotionen im jeweiligen übergeordneten Konsumkontext (Problemlösung, Kontrolle, Reputation, soziale Verbindung) getriggert werden können. Damit der gewünschte Effekt erzeugt und die positiven Emotionen vom Kunden als stimmig wahrgenommen werden, müssen diese über mehrere Sinnesorgane hinweg in konsistenter Art und Weise genährt werden.

Die bewusste emotionale Wahrnehmung ist insofern von zentraler Bedeutung, als dass sie die emotionale Hälfte des Gehirns aktiviert und ohne die Ansprache dieser Hirnregion gar keine Kaufentscheidungen gefällt werden können. Je mehr positive Emotionen an unterschiedlichen Kontaktpunkten geweckt und als solche wahrgenommen werden, desto positiver wird sich dies auf das wahrgenommene gute Kaufgefühl auswirken.

Das Schaffen eines positiv besetzten «KonsumRaums» stellt für Unternehmen eine gute Möglichkeit dar, sich dem Konkurrenzvergleich zu entziehen und über das daraus resultierende «gute Kaufgefühl» Marktanteile zu sichern.

Abschliessend wird in Form von aktiv formulierten Empfehlungen und einer Übersicht aufgezeigt, wie Unternehmen im digitalen Zeitalter den Prozess zur Gestaltung eines ganzheitlichen Raums für ein gutes Kaufgefühl strukturieren können.

Nach ihrem Master Studium an der Universität St. Gallen war Anna Katharina Arnold in der Luxusgüterindustrie und später in der Bildungsindustrie in verschiedenen leitenden Sales- und Marketing-Funktionen für ein ganzheitliches Customer Experience verantwortlich. Seit Kurzem berät sie Kunden bei der Schaffung eines umfassenden guten Kaufgefühls im digitalen Zeitalter.

Regulatory Technology

Geldwäschereibekämpfung mittels RegTechLösungen bei Kantonalbanken

VON ALEXANDER KLÖPPEL

Im Bereich der Geldwäschereibekämpfung erweist sich das Abwehrdispositiv der Banken immer stärker als lückenhaft und ineffizient. Hinzu kommen zunehmende Regulierungen und hohe Compliancekosten. Regulatory Technology-Lösungen, kurz RegTechLösungen, bieten Banken die Möglichkeit, Geldwäsche mit aufkommenden Technologien zu bekämpfen. Das Ziel der Master-Thesis war es, zu erforschen, welche RegTech-Lösungen sich für mittelgrosse Kantonalbanken zu einer effizienteren und effektiveren Bekämpfung der Geldwäscherei innerhalb der kommenden drei bis fünf Jahre eignen. Eine literaturbasierte Recherche gibt den aktuellen Forschungsstand zur Geldwäscherei, deren Bekämpfung sowie zu RegTech-Lösungen wieder. Die Ausführungen bilden die theoretische Grundlage für die Empirie. Insgesamt wurden drei Forschungsfragen untersucht. Bei der Forschungsfrage FF1 war das Ziel zu ergründen, welche aufkommenden Technologien und Applikationen auf dem Markt bestehen und welchen Nutzen diese bieten. Zu diesem Zweck wurden zwei Dokumentenanalysen durchgeführt. Zum anderen wurde erforscht, welche Reg-TechLösungen zum Einsatz kommen oder Potential für eine Nutzung haben (Forschungsfrage FF2) und was Treiber und Barrieren für die Verwendung sind

(Forschungsfrage FF3). Hierzu wurden die Geldwäschereifachstellen von acht Kantonalbanken befragt. Der RegTech-Markt umfasst über 800 Unternehmen. Davon bieten gemäss der Untersuchung 121 Firmen Applikationen zur Geldwäschereibekämpfung an. Die Forschungsergebnisse zeigen, dass ausgewählte Technologien das Abwehrdispositiv in den kommenden drei bis fünf Jahren wirksamer und effizienter machen können. Es besteht auch Potential für Kosteneinsparungen und Wettbewerbsvorteile. Die Studie zeigt weiter, dass seitens der Kantonalbanken grundsätzlich ein Interesse an RegTech-Lösungen besteht. In allen sechs untersuchten AML-Bereichen besteht ein Innovationsbedürfnis. Im Zentrum stehen vor allem Effizienz- und Effektivitätssteigerungen. Indes ist die Adaptionsquote gering. Dies legt den Schluss nahe, dass Potential für den Einsatz von RegTechLösungen besteht, aber Barrieren die Nutzung verhindern. Basierend auf den Möglichkeiten und der potentiellen Nachfrage können folgende RegTech-Lösungen in Frage kommen:

• Unsupervised bzw. Supervised Machine Learning im Bereich der Transaktionsüberwachung

• Machine Learning und Big Data-Infrastrukturen im Bereich der Kunden- und Risikoprofile

• Biometrische Erkennungsverfahren bei der Identifikation und Verifikation von Kunden

Welche dieser Lösungen letztendlich relevant sind, hängt von den individuellen Bedürfnissen der einzelnen Banken ab (z. B. Anbieter, Reifegrad, eingesetzte Technologien). Es wird empfohlen, den Einsatz von RegTech-Lösungen auf Relevanz und Dringlichkeit hin zu beurteilen. Damit können RegTech-Lösungen wirtschaftlich und zweckmässig eingesetzt werden.

Alex Klöppel arbeitet in der Internen Revision der SGKB. Er ist für das Fachgebiet Anlegen zuständig. Während der Ausbildung zum Betriebsökonom HWV in St. Gallen arbeitete er im Bankwesen. Danach erfolgte ein Wechsel in die Wirtschaftsprüfung, wo er in Zürich das Studium zum dipl. Wirtschaftsprüfer absolvierte. Zu den Haupttätigkeiten gehören die Beurteilung der Organisation auf Zweckmässigkeit und Wirtschaftlichkeit hin sowie Einhalteprüfungen von Regulatorien und Bankvorgaben.

Daniela Landherr

Diversity, Inclusion und Equity sind kein Luxus

Offen für andere Perspektiven und engagiert, Menschen zu fördern: Daniela Landherr verantwortet von Zürich aus die globalen Strategien für Employer Branding und Talent Engagement eines Grosskonzerns. Auch darüber hinaus sensibilisiert sie Führungskräfte, in eine vielfältige und inklusive Kultur zu investieren. Daher doziert sie an der HWZ Inclusive Leadership.

Diverse Teams treffen in 87 Prozent der Fälle bessere Entscheidungen.

VON JRENE ROLLI FOTOS RITA PALANIKUMAR

Deine Neugier hat dich bereits in 64 verschiedene

Länder geführt. Wo warst du zuletzt? In den schönen Bergen im Bündnerland. In der Höhe und umgeben von Bergen kann ich nicht nur wunderbar reflektieren und Energie tanken, sondern mich auch mit meinen körperlichen Fähigkeiten und Grenzen auseinandersetzen.

Du bist nicht nur privat, sondern auch beruflich auf der ganzen Welt unterwegs. Wie steht die Schweiz in Bezug auf Digital Leadership im internationalen

Vergleich da? Die Schweiz ist in vielen Bereichen ein Innovationsland. Trotzdem finde ich, dass wir im Leadership-Bereich der digitalen Veränderung mit einer eher geschlossenen Denkweise begegnen. Mit der Pandemie ging es jedoch in kleinen sowie grossen Unternehmen auch hierzulande plötzlich schnell vorwärts. Dies stimmt mich zuversichtlich, denn wir müssen Führung im digitalen Zeitalter mit mehr Agilität und Neugier angehen.

Wie meistern Führungspersonen diese Herausforderung? Die grösste Hürde ist in unseren Köpfen. Wenn wir einsehen, dass diese Veränderungen hier sind, um zu bleiben, werden wir uns diesen gegenüber auch öffnen. Darum rate ich: Embrace the new normal. Nur wenn wir uns etwas langfristig vorstellen, lassen wir uns wirklich darauf ein. Dann übernehmen wir die Verantwortung, etwas Neues zu gestalten, wie zum Beispiel eine virtuell engagierte Kultur.

Welche drei Faktoren eines Unternehmens sind entscheidend, um für

Talente interessant zu sein? Erstens eine klare Mission, mit welcher sich Talente identifizieren können und welche ein bestimmtes Problem löst. Das setzt oft auch eine starke technologische Präsenz voraus. Die Mission verbindet Mitarbeitende und bringt sie dazu, gemeinsam kreativ Lösungen zu erarbeiten. Zweitens die Werte, denn sie bilden die Grundlage für die Arbeitskultur. Diese beeinflusst massgeblich, wie gerne und engagiert wir arbeiten. Wenn ein Unternehmen klare Werte in den Bereichen Diversity und Inclusion lebt, fühlen sich Talente nicht nur angesprochen, sondern arbeiten auch effektiver. Zudem sind sie bis zu 30 Prozent zufriedener, was einen direkten Einfluss auf die Produktivität hat. Und drittens ist die Möglichkeit zur persönlichen Weiterentwicklung im Unternehmen wichtig. Diese wirkt wie ein Magnet für Talente.

Wie wird eine Unternehmenskultur gegen aussen spürbar? Die Kultur entsteht aus dem Wertesystem der Führungskräfte und aller Mitarbeitenden, die diese nach aussen repräsentieren. Leben sie diese Kultur nicht authentisch, ist das spürbar für Talente. Darum ist es entscheidend, bereits bei der Anstellung darauf zu achten, ob jemand das Wertesystem des Unternehmens lebt und bereichert. In Bezug auf Inclusion und Diversity ist es wichtig zu betonen, dass niemand in eine Kultur «reinpassen» muss, sondern diese bereichern sollte.

Inwiefern hat sich dein persönliches Verhalten und

Befinden verändert, seit du in einem Unternehmen arbeitest, das sich um

Inclusion kümmert? Kurz gesagt: enorm. Dinge, welche ich jahrelang kaum wahrgenommen hatte, rückten plötzlich in ein komplett anderes

Licht. In einer inklusiven Umgebung zu arbeiten, ist ein grosser Reichtum, den ich dadurch beruflich und privat gewonnen habe. Sie schafft eine vertrauensbasiertere und offene Kultur.

Um die Themen Inclusion und Diversity kümmern sich in Schweizer Unternehmen – wenn überhaupt – einzelne

Personen oft nur nebenbei.

Wie schätzt du das ein? Diversity, Inclusion und Equity sind keine Luxusprodukte. Die Frage sollte also nicht sein: Können wir es uns leisten oder nicht? Ein diverses Team treibt nicht nur die Innovation voran, sondern steigert gemäss einer McKinsey-Studie auch die Profitabilität eines Unternehmens um 21 Prozent. Trotzdem haben aufgrund der Pandemie fast ein Drittel der Unternehmen ihre Diversity- und Inclusion-Initiativen komplett oder teilweise gestoppt.

Mit welchen Zahlen, die den Nutzen von inklusiven

Teams belegen, überzeugst du selbst Skeptiker*innen? Diverse Teams treffen in 87 Prozent der Fälle bessere Entscheidungen. Zudem führt die Einbindung vielfältiger Perspektiven zu innovativeren Lösungen. Gemäss einer Studie von Deloitte sind Organisationen mit einer inklusiven Kultur bis zu sechsmal agiler und innovativer, erwirken eine bis zu dreimal höhere Leistung und haben doppelt so grosse Chancen, finanzielle Ziele zu übertreffen.

Woher kommt dein Interesse für die Themen Inclusion,

Diversity und Equity? Als Kind bin ich viel umgezogen und musste mehrfach versuchen, mich in bestehende Gruppen zu inkludieren. Ich wurde oft ausgegrenzt und zum Opfer von Mobbing und Diskriminierung. Ich erkannte: Es erging nicht nur mir so. Daher begann ich, mich für andere einzusetzen, die sich ebenso ausgegrenzt fühlten und diskriminiert wurden. Daraus entstand meine Leidenschaft und Lebensmission: Menschen und vor allem Führungskräfte zu befähigen, eine diverse und inklusive Kultur zu schaffen, die Entwicklung und Innovation vorantreibt.

In welchem Bereich möchtest du selber noch inklusiver werden? Momentan reflektiere ich über meine Art zu urteilen. Wenn ich mir vorschnell eine Meinung bilde und diese kundtue, verschliesse ich mich gegenüber anderen Perspektiven. Dies reduziert meine Offenheit gegenüber Unbekanntem. Die Selbstreflektion hilft mir dabei, diese Muster zu erkennen und bewusst meinen Horizont zu erweitern.