Con hojas blancas by Manuel Vasquez

Presentación Dentro de los distintos instrumentos que se han desarrollado para apoyar la labor que realizan distintas organizaciones, en lo que respecta al logro de sus objetivos, una de las que ha adquirido mayor relevancia y aceptación en los últimos años es la utilización de la Planificación estratégica como forma de encausar la utilización de los distintos recursos organizacionales, los cuales hoy en día son particularmente relevantes para lograr planificar su gestión para administrar eficientemente los recursos, dentro de la dinámica con la que se desarrolla el entorno organizacional. El planeamiento estratégico (PE) es un proceso sistemático y continuo de toma de decisiones, en el que los lideres adecuados deben estar listos y con voluntad de contribuir, con la intención de lograr futuros resultados y soluciones, indicando cómo estos deberán cumplirse y cómo el éxito será medido y evaluado. Es por esto que, en marco a la reciente “Planificación Estratégica” realizada en nuestra Municipalidad, se presenta a continuación un documento guía con los principales productos obtenidos para la realización de Planificación y metodologías para su aplicación.

Introducción El Municipio pone a disposición de sus funcionarios este Manual de Planificación Estratégica y de construcción de Indicadores que procura sistematizar la experiencia reciente de la Institución en Asesoría Estratégica. La Municipalidad redefinió los ejes estratégicos, insistiendo en una perspectiva participativa, para rescatar la importancia de la planificación en la gestión pública. El propósito de este manual es apoyar el proceso de aprendizaje como el de la implementación de procesos de planificación estratégica en las distintas unidades municipales en que se desempeñen. Aunque ya existe alguna información sistematizada, este manual pretende despejar dudas respecto de los conceptos más utilizados, mostrar las alternativas metodológicas empleadas en el proceso de planificación, y resaltar los aspectos más edificantes en la construcción de indicadores. Así, se definen los conceptos más frecuentemente usados en los procesos de planificación, se detallan las principales lecciones aprendidas en los talleres, se examinan las modalidades de vinculación de las herramientas de planificación estratégica con el marco lógico. Se propone asimismo una metodología simple para construir indicadores, enfatizando la necesidad de articular el sistema de monitoreo para distintos propósitos. Se busca establecer mejores prácticas, y el uso frecuente de estas herramientas. La experiencia muestra que es clave la generación de un ambiente propicio a las reformas, que hagan posible la capacidad de construir una institucionalidad en torno a la planificación estratégica.

TABLA DE CONTENIDO 1.- Modelo de Gestión Estratégica.........................................................................................3 1.1.- Definiendo las Declaraciones de Misión y Visión....................................................3 1.2.- Construyendo el Mapa Estratégico..............................................................................4 1.3.- Construir el BSC...................................................................................................................5 1.4.- Definiendo Objetivos Estratégicos...............................................................................6 1.5.- Establecer Líneas de Acción...........................................................................................7 1.6.- Validar y Comunicar los Instrumentos de los Planes Estratégicos...................8 1.7.- Medir los Resultados........................................................................................................9 1.8.- Construir los Planes Anuales de Acción Posteriores.............................................9

1.- Modelo de Gestión Estratégica 1.1.- Definiendo las Declaraciones de Misión y Visión Las Declaraciones de Misión y Visión representan las creencias de la organización y son fundamentales, pese a su componente más abstracta, para la definición de las estrategias sobre las cuales se construirán los planes de acción de la organización. Respecto a la Declaración de Visión, ésta debe entenderse como la proyección de la organización en un futuro definido bajo un estado deseado que se ha de alcanzar, la cual debe responder a la pregunta básica “¿Qué queremos llegar a Ser?”. Si bien no existe una metodología específica o unificada para realizar la declaración de Visión, se estila seguir o identificar ciertos componentes que debiesen considerase para guiar su elaboración. En este sentido es relevante entender que la Visión debe contener a lo menos las siguientes características: 1.

Permite definir una amplia Misión

Es una declaración a LARGO PLAZO

Debe ser breve, idealmente una sola oración

En su construcción debe participar el máximo posible de la plana directiva, por lo cual debe ser un proceso participativo a ese nivel jerárquico.

La construcción de la Visión es un PROCESO TÉCNICO no una negociación, dentro de la cual se incorporarán expresiones para dejar contentos a todos.

Para construir la Visión se recomienda seguir los pasos que a continuación se detallan: 1.

Planifique y Programe los Talleres Participativos a Nivel Directivo para la Construcción de la Visión

Capacite a los Directivos en la Metodología a utilizar.

Ejercite con los Directivos generando Declaraciones de Visión y evaluando declaraciones de otras instituciones de similares características, mediante un trabajo grupal.

4. Defina los componentes principales de la gestión que delimitan lo que se visualiza debe llegar a ser la organización. 5. El Equipo Gestor debe, a partir de los insumos de los talleres, presentar una propuesta de Declaración de Visión. 6. Validar y someter a revisión la propuesta de Declaración de Visión que ha levantado el Equipo Gestor y generar la declaración final de la visión. 7. Validar internamente la Declaración de Visión elaborada. Respecto a la Declaración de Misión, ésta debe entenderse como la componente organizacional que revela qué se desea ser y a quién se quiere servir, para lo cual ha de responderse pregunta básica “¿Cuál es nuestro Negocio?”. En síntesis la Misión es el fundamento para las prioridades, estrategias, planes y asignación de funciones. Es importante destacar que existe una serie de componentes que son más recurrentes y que pueden ser utilizadas para guiar la construcción de esta declaración, las cuales se detallan a continuación:

Usuarios y Usuarias: ¿Quiénes son los usuarios y usuarias de la organización?

Servicios: ¿Cuáles son los servicios más importantes?

Territorio: ¿En qué territorio nos desempeñamos?

Tecnología: ¿Se está tecnológicamente actualizado?

Preocupación por el crecimiento y la salud financiera: ¿Estamos comprometidos con el crecimiento y solidez financiera?

Filosofía: ¿Cuáles son las creencias básicas, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la organización?

Concepto que tenemos de nosotros mismos: ¿Qué es lo que nos distingue o cual es la mayor ventaja competitiva?

Preocupación por la imagen pública: ¿Sabemos responder a las preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales?

Preocupación por los funcionarios: ¿Los funcionarios son valiosos?

Para construir la Misión se recomienda seguir los pasos que a continuación se detallan: 1.

Planifique y Programe los Talleres Participativos a Nivel Directivo para la Construcción de la Misión.

Capacite a los Directivos en la Metodología a utilizar.

Ejercite con los Directivos generando Declaraciones de Misión y evaluando declaraciones de otras instituciones de similares características, mediante un trabajo grupal.

Definir los componentes de la misión de forma individual, para luego redactar una declaración de misión inicial, la que será ajustada en procesos cíclicos.

Alinear la Declaración de Misión con la Visión.

Validar internamente la Declaración de Misión elaborada.

1.2.- Construyendo el Mapa Estratégico Para construir el mapa estratégico es necesario haber consensuado las declaraciones de Visión y Misión, ya que basado en ellas se definirán las estrategias. Para el caso de un organismo público es complejo establecer las estrategias, debido a que el alcance del negocio es amplio y está regulado por una legislación que aplica rigidez al accionar de la organización. Sin embargo, es posible salvar estas dificultades y establecer estrategias certeras considerando a lo menos lo siguiente:

Generar una o más reuniones para la construcción del mapa estratégico.

Las Estrategias deben estar enfocadas en la Visión y Misión.

No se deben confundir estrategias con Objetivos. Por la visión funcional que es preponderante en los organismos públicos, se hace complejo lograr niveles de generalización llegándose rápidamente a asociar todo con la función que es preciso

desarrollar. 4.

Al iniciar no deben limitarse las estrategias, se recomienda proponer un listado amplio para luego priorizar.

Las estrategias deben estar orientadas a la construcción del Balanced Score Card (BSC).

Defina estrategias sobre las cuales la organización tenga implicancia y no se centre, en una primera etapa, en aquellas que

dependen mayoritariamente de organismos externos. Al comenzar a construir el mapa estratégico, se deberá tener un listado priorizado de estrategias, el cual será vinculado con las perspectivas del BSC. En este sentido, es posible que dicho proceso signifique ajustar las estrategias priorizadas, permitiéndose definir de forma más clara su alcance. Una vez definidas las estrategias deberán registrarse el formato de mapa estratégico adjunto, para finalmente establecer relaciones entre las distintas estrategias contenidas, lo que se realiza mediante líneas continuas que las relacionan. 1.3.- Construir el BSC

1.3.- Construir el BSC La construcción del BSC es un proceso complejo que ha de realizarse en forma paralela con la Definición de Objetivos Estratégicos, los Indicadores, la Metas y las líneas de Acción. Es importante entender que elaborar el BSC es una acción continua donde hay que definir, revisar, consensuar y ajustar de forma permanente, siendo esta repetición la que entregará la práctica a los formuladores para establecer cada vez un mejor BSC. Para la elaboración del BSC deberá seguirse a lo menos los siguientes pasos claves: 1.

En el formulario adjunto se han de asociar los Temas Estratégicos que han sido definidos para cada uno de las perspectivas del BSC y que han sido graficados en el Mapa Estratégico.

Para cada uno de los Temas Estratégicos, se deberán definir uno o más objetivos estratégicos considerando los aspectos técnicos definidos en el punto 4.4 del presente manual.

Para cada uno de los Objetivos Estratégicos se deberán definir uno o más indicadores que den cuenta del estado del objetivo centrado en su nivel de cumplimiento, vale decir, que permitan saber en qué grado el objetivo ha sido alcanzado. Hay que considerar que de preferencia deberán

construirse indicadores cuantitativos que se basen en variables objetivas que puedan ser auditadas con relativa facilidad. Lo anterior implica que los indicadores deben ser verificables y relevantes para establecer el nivel de logro y han de basarse en datos precisos y cuya obtención es una actividad clara y entendible. 4.

Para cada Indicador se deberá generar una meta que permita medir el indicador. Al igual que para los indicadores, las metas deben ser preferentemente cuantitativas y representar un logro a conseguir, que será el parámetro que se ha utilizar para medir el resultado del indicador y establecer el logro del objetivo.

Para cada objetivo se deberán construir una o más Líneas de Acción considerando los aspectos técnicos definidos en el punto 4.5 del presente manual.

1.4.- Defininiendo Objetos Estratégicos Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan al seguir ciertas estrategias. Las características básicas que deben contener los objetivos a construir son: 1.

Cuantitativos

Medibles

Realistas

Comprensibles

Desafiantes

Jerárquicos

Asequibles

Congruentes entre las unidades de la organización

Debe tener un plazo

Para la construcción de los Objetivos Estratégicos es preciso considerar lo siguiente: 1.

Definir uno o más objetivos para cada una de las estrategias contenidas en el mapa Estratégico.

Establecer uno o más indicadores para medir el cumplimiento o avance del objetivo, cada uno de los cuales ha de estar asociado a una meta cuantitativa, preferentemente.

Seguir la dirección que me establecen los objetivos y ser fiel a esto.

Buscar apoyo para alcanzar las metas asociadas a los objetivos y eliminar la visión de que los objetivos estratégicos son por unidad organizacional. Es un trabajo conjunto.

5. Reconocer, premiar y estimular el alcance de los objetivos. 6. Se deben alinear las distintas visiones y valores de los directivos, generando consenso y reduciendo la incertidumbre hacia el futuro.

1.5.- Establecer Líneas de acción Una vez establecidos los Objetivos Estratégicos con sus respectivos indicadores y metas, se deberán construir las líneas de acción, que para este modelo estarán definidas en periodos anuales, constituyendo el Plan Anual de Acción de la organización. El Plan Anual de Acción es una componente del Plan Estratégico que define la planificación operativa, establece los plazos y define las metas e indicadores intermedios y que debe estar alineada con la Visión, Misión, Estrategias y Objetivos Organizacionales. Las Líneas de Acción son elaboradas para dar cumplimiento intermedio o total de uno o más objetivos estratégicos y se vinculan con otras líneas de acción. Cada línea de acción ha de tener a lo menos los siguientes componentes: Código de la Línea de Acción: Para cada Plan Anual de Acción se ha de codificar cada una de las líneas mediante un código compuesto que defina la perspectiva, el objetivo estratégico al que apunta y el correlativo interno para cada una de las perspectivas del BSC. Para las perspectivas se ocupa la siguiente codificación; “F” para la perspectiva Financiera, “C” para la perspectiva del Cliente, “P” para la Perspectiva de los Procesos y “A” para la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. Nombre de la línea: La Línea de Acción debe contener una nombre preciso que debe dar cuenta, en una primera instancia, del enfoque la línea pretende abarcar. Perspectiva: Perspectiva al cual está apuntando el desarrollo de la Línea de Acción y que puede ser Financiera, del Cliente, de los Procesos y de Aprendizaje y Crecimiento. Tema estratégico: Se debe especificar la estrategia con la cual está alineada a la Línea de Acción, y que debe ser una de las contenidas en el Mapa Estratégico. Objetivos: Se debe detallar el o los objetivo(s) que se espera avanzar o cumplir con la ejecución de la Línea de Acción diseñada.

Indicadores de cumplimiento anuales: Se deberán definir indicadores de cumplimiento anuales que reflejan los avances intermedios o totales de los objetivos estratégicos, y que permitan medir la gestión del periodo, para lo que han de establecerse metas anuales. Actividades: Cada línea de acción está compuesta por un conjunto de actividades principales que servirán de guía para desarrollar el trabajo anual y que deberán estar dispuestas de forma secuencial. Plazo: Para cada actividad ha de establecerse un plazo que esté dentro del alcance del plan, para su finalización y que quedará plasmada en la carta Gantt mensual que se dispone en la ficha. Responsable: Cada actividad tendrá uno o más responsables que serán los encargados de llevar adelante la ejecución de la actividad. Presupuesto: Se deberá estimar un presupuesto de la línea que puede ser valorado a partir del costo de las actividades principales, lo que ha de expresarse en M$. Indicadores de cumplimiento trianual: Con el fin de mantener presente las metas del Plan Estratégico se incorporarán a la ficha los indicadores de cumplimiento trianual, que tengan relación con la línea. En este sentido el formulador deberá tener claro que los indicadores y metas de la línea de acción deberán ser un logro intermedio o el logro total en el caso que el Plan de Acción anual corresponda al último periodo del Plan estratégico, de los indicadores y metas trianuales.

1.6.- Validar y Comunicar los Instrumentos de los Planes Estratégicos Con el fin de asegurar la efectividad del Plan Estratégico desarrollado deberán validarse los instrumentos elaborados a partir de la siguiente pauta:

Respecto a la comunicación, éste debe ser un proceso continuo y permanente que ha de convertirse en una práctica municipal, la que inicialmente puede desarrollarte a partir de las indicaciones precedentes:

1.7.- Medir los resultados La evaluación sobre el grado de cumplimiento y avance debe realizarse sobre el Plan Estratégico y sobre el Plan de Acción. La iteración de cada evaluación dependerá del grado de incorporación de esta metodología y del grado de automatización del proceso, entendiéndose que a mayor automatización se han de realizar más mediciones. Si bien, tanto el Plan Estratégico como el Plan de Acción están definidos para periodos específicos, deben agendarse mediciones intermedias que sean prudentes y que den cuenta del real nivel de gestión de la práctica. En relación a lo anterior, es preciso indicar que las evaluaciones se realizan para conocer anticipadamente cómo se ha avanzado hacia el cumplimiento de los objetivos y detectar de forma previa las posibles distorsiones entre lo planificado y lo real.

1.8.- Construir los Planes Anuales de Acción Posteriores Para la construcción de Planes Anuales posteriores, se deberá seguir la misma guía establecida en el punto 4.5. Se debe considerar en la construcción del nuevo Plan de Acción, los posibles ajustes a las metas de los objetivos y el grado de avance de las Líneas de Acción del Plan de Acción Anterior, si fuese el caso. En términos simples el Plan de Acción debe considerar las acciones suficientes para asegurar el cumplimiento del Plan Estratégico, de modo tal que no pongan en riesgo las metas trazadas.

TABLA DE CONTENIDO 1. Introducción ..............................................................................................................................................................................3 2.1.- Dirección de Desarrollo Comunitario ..........................................................................................................................4 2.2. Administración Municipal .................................................................................................................................................5 2.3. Alcaldía .....................................................................................................................................................................................5 2.4. Aseo y Ornato..........................................................................................................................................................................6 2.5. Dirección de Construcciones.............................................................................................................................................6 2.6. Dirección de Control.............................................................................................................................................................7 2.7. Dirección de Administración y Finanzas........................................................................................................................8 2.8. Dirección Extensión Cultural y Turismo.........................................................................................................................8 2.9. Dirección de Informática ....................................................................................................................................................9 2.10. Dirección de Asesoría Jurídica......................................................................................................................................10 2.11. Dirección de Medio Ambiente .....................................................................................................................................10 2.12. Dirección de Obras Municipales....................................................................................................................................11 2.13. Secretaría de Planificación..............................................................................................................................................11 2.14. Secretaria Municipal..........................................................................................................................................................12 2.15. Dirección de Tránsito y Transporte Público...............................................................................................................12 3. Estrategias...................................................................................................................................................................................13

1.- Introducción En el contexto del desarrollo de la Consultoría para la Elaboración de la Planificación Estratégica de la Municipalidad de Talcahuano, se contempla el desarrollo de un documento denominado FODA. Dicha metodología tiene por objetivo la realización de un estudio de la situación de una organización, analizando sus características internas y su situación externa en una matriz. El análisis FODA se utiliza para poder contestar las siguientes preguntas esenciales que han de ser incluidas dentro del proceso de planificación estratégica. La recopilación de la información por unidades se realizó a través de entrevistas personalizadas a los actores relevantes definidos por la contraparte técnica.

2.1.- Direcci贸n de Desarrollo Comunitario

2.2.- Administraci贸n Municipal

2.3.- Alcald铆a

2.4.- Aseo y Ornato

2.5.- Direci贸n de construcciones

2.6.- Direcci贸n de Control

2.7.- Direci贸n de Administraci贸n y Finanzas

2.8.- Direci贸n Extenci贸n Cultural y Turismo

2.9.- Direci贸n de Inform谩tica

2.10.- Direci贸n de Asesor铆a Jur铆dica

2.11.- Direci贸n de Medio Ambiente

2.12.- Direci贸n de Obras Municipales

2.13.- Secretar铆a de Planificaci贸n

2.14.- Secretaría Municipal

2.15.- Dirección de Tránsito y Trasporte Público

3.- Estrategias A partir de las debilidades detectadas y las oportunidades de mejora establecidas por los actores relevantes de las unidades entrevistadas, se establecen estrategias transversales en consideración a que las principales debilidades detectadas se replican en las unidades municipales. Estrategia 1: Considerar dentro del Plan de Compras recursos destinados a la compra, arriendo u otro mecanismo de vehículos para las diversas unidades que componen el municipio, ya que se detecta deficiencia de este recurso. Estrategia 2: Implementar la gestión por proceso para la organización, estableciendo para la primera etapa el modelamiento nivel 3 de los procesos estratégicos definidos en el mapa de proceso, luego los procesos principales y luego los procesos de apoyo. Esto permitirá establecer procedimientos, declarar la normativa asociada, establecer responsabilidades y detectar las oportunidades de mejora. Estrategia 3: Las deficiencias de infraestructura declaradas por las unidades deberán ser resueltas una vez que se concluya la construcción del nuevo edificio municipal. Estrategia 4: Desarrollar perfiles de cargo bajo el modelo de competencias, de manera tal definir el perfil de los cargos y establecer brechas, insumo a través del cual debe definirse un Plan de Capacitación que permita responder a las deficiencias detectadas en cada una de las unidades. Estrategia 5: A partir de la detección de brechas, establecer los requerimientos del recurso humano (administrativo, técnico y profesional) que se declara en las unidades municipales. Estrategia 6: Establecer un Plan de Capacitación derivado de la detección de las brechas manifestadas en el levantamiento de perfiles de cargo. Estrategia 7: Definir un Plan de Difusión interno y externo que permita mantener vinculados e informados a los usuarios (externos e internos) respecto del quehacer organizacional, situación que se verá potenciada por la buena relación que mantienen las unidades con sus usuarios y usuarias. Estrategia 8: Mejorar los estándares de la calidad de la prestación de los servicios destinados a los usuarios y usuarias externos, a través del establecimiento de estándares de calidad y la medición de la satisfacción.

TABLA DE CONTENIDO PRESENTACIÓN......................................................................................................3 1.- DECLARACIONES DE MISIÓN, VISIÓN Y VALORES...............................4 2.- DEFINICIONES ESTRATÉGICAS...................................................................5 3.- MAPA ESTRATÉGICO......................................................................................6 4.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.........................................................................7 5.- CUADRO DE MANDRO INTEGRAL (BALANCE SCORE CARD) ..........8 6.- PLAN DE ACCIÓN MUNICIPAL...................................................................9

Presentación El cometido fundamental del Plan de Acción Estratégico, es el fortalecimiento de las capacidades institucionales, que conduzcan a adoptar decisiones y desarrollar funciones asertivas, efectivas, eficientes y sostenibles, para esto se han diseñado áreas estratégicas y propósitos que son la base para promover esas capacidades institucionales. El Plan Estratégico se trata de una herramienta de planificación con un horizonte de 4 años que va desde el año 2014 a 2017 sustentado en los objetivos estratégicos del Plan Estratégico, sobre los cuales se desarrollan las metas, actividades y tareas que permitirán la operatividad de la planeación estratégica mediante los planes de acción municipal que han de ser presentado al Consejo Municipal año a año, y cuyo presupuesto aproximado es de M$142.000.

1.- Declaración de Visión y Misión La declaración de Visión debe entenderse como la proyección de la organización en un futuro definido bajo un estado deseado que se ha de alcanzar. A partir del trabajo participativo el equipo directivo definió la siguiente visión institucional: “Líder en servicios de excelencia y promotor del desarrollo sustentable y de mejoramiento de la calidad de vida de sus habitantes” La Misión debe entenderse la declaración organizacional que revela que se desea ser y a quien se quiere servir. A partir del trabajo participativo el equipo directivo definió la siguiente misión institucional: “Promotor del desarrollo sustentable, gestor de la calidad de vida y de oportunidades de inversión, entregando a nuestros usuarios y usuarias servicios de excelencia, garantizando la transparencia; promoviendo la participación ciudadana y el reconocimiento a sus funcionarios y colaboradores” Estos son los Valores de la Municipalidad: 1.

Transparencia

Servicios de Excelencia

Calidad de Vida

Crecimiento Sostenible

Participación Ciudadana

Respeto a sus Funcionarios

2.- Definiciones Estratégicas La gran mayoría de las organizaciones reconocen la importancia de la planificación estratégica como una herramienta esencial para el logro de los objetivos planteados, sin embargo, un gran porcentaje de ellas también reconoce un fracaso en la implantación de la estrategia. Esto se debe principalmente a que las estrategias están cambiando, pero las herramientas para medirlas no. Las estrategias no surgen de la nada, se derivan de la visión, misión y los diagnósticos, las que serán consistentes con las estrategias pasadas que funcionaron bien o se desarrollarán a partir de ellas. Las estrategias definidas por el estamento directivo como prioritarias para la organización son: Perspectiva Financiera 1.

Aumentar los Ingresos Propios

Aumentar los Ingresos Externos

Mejorar la Estructura de Costos

Mejorar la Eficiencia Presupuestaria

Perspectiva del Cliente 5.

Calidad en Prestación de Servicios

Posicionamiento de la Imagen Organizacional

Disponibilidad y Accesibilidad de Servicios

Perspectiva de Procesos 8.

Gestión de los Procesos Operacionales

Procesos Medioambientales y Calidad de Vida

10. Procesos de Usuarios y Usuarias 11. Agenda de Cambio Organizacional 12. Gestionar la Cartera Estratégica TI Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 13. Gestionar el Capital Humano 14. Gestionar el Conocimiento Organizacional 15. Desarrollar la Innovación Interna

3.- Mapa estratégico Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño. A partir de las Estrategias Definidas por el equipo directivo se construyó el siguiente mapa estratégico para la municipalidad.

4.- Objetivos EstratĂŠgicos Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan al seguir ciertas estrategias. El producto de los talleres directivos realizados permitiĂł definir los siguientes objetivos estratĂŠgicos.

5.- Cuadro de Mando Integral ( Balance Score Card) El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) creado por los profesores Kaplan y Norton se constituyó en una herramienta que permitió describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara, presentando una metodología de enlace entre la estrategia de la organización y la acción, algo que habitualmente no se cumplía en la mayoría de planes estratégicos. Para conseguir este entendimiento el modelo del CMI divide los ejes de análisis de la empresa en cuatro perspectivas: •

La perspectiva financiera: describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales. Indicadores

como la rentabilidad de la inversión, valor para los accionistas, crecimiento de los ingresos, costes unitarios, etc., son los indicadores atrasados que muestran si la estrategia de la empresa tiene éxito o fracasa. •

La perspectiva del cliente: define la proposición de valor para los clientes objetivo. La proposición de valor proporciona el

contexto para que los activos intangibles creen valor. •

La perspectiva del proceso interno: identifica aquellos pocos procesos que se espera tengan el mayor impacto sobre la

estrategia. •

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: identifica los activos intangibles que son más importantes para la estrategia. Los

objetivos de esta perspectiva identifican qué trabajos (el capital humano), qué sistemas (el capital de información) y qué clase de clima (el capital organizativo) se requieren para apoyar los procesos de creación de valor. Estos activos deben estar alineados con los procesos internos críticos. A partir del trabajo participativo, el equipo directivo definió el siguiente Cuadro de Mando Integral (Anexo N°1 Cuadro de mando Integral).

6.- Plan de Acción Municipal El Plan de Acción Municipal ha sido diseñado a partir del Plan Estratégico 2014/2017 levantado durante la consultoría, asegurando que este se encuentre alineado con la visión misión, estrategias y objetivos estratégicos, definidos en el Mapa estratégico y el Cuadro de Mando Integral. El siguiente Plan de Acción está elaborado para el primer año del Plan Estratégico y corresponde a la componente anual sobre la cual se establecen actividades, indicadores y metas.

TABLA DE CONTENIDO 1.- Introducción....................................................................................................................3 2.- La Gestión de Indicadores en las Organizaciones Públicas............................4 3.- Aspectos Generales......................................................................................................5 3.1.- Los Indicadores...........................................................................................................5 4.- Modelo de Indicadores................................................................................................6 4.1.- Objetivo del Modelo.................................................................................................6 4.2.- Principios del Modelo..............................................................................................7 4.3.- Tipos de Indicadores................................................................................................7 4.4.- Elementos del Modelo............................................................................................8 5.- Procedimiento para la Gestión de Indicadores................................................10 5.1.- Actividades Previas..................................................................................................10 5.2.- Identificar los elementos esenciales del Indicador......................................10 5.3.- Determinar y Construir las Variables.................................................................11 5.4.- Establecer las metas del indicador.....................................................................13 5.5.- Llenar la Ficha del Indicador................................................................................14 5.6.- Realizar la Medición................................................................................................15 5.7.- El Rol del Gestor de Indicadores.........................................................................15 5.8.- Crear Matrices de Indicadores............................................................................15 5.9.- Validar y Comunicar los Indicadores y sus Resultados...............................16

1.- Introducción En el contexto del desarrollo de la Consultoría para la Elaboración de la Planificación Estratégica de la Municipalidad de Talcahuano se contempla el desarrollo de una metodología y procedimiento para el levantamiento de indicadores de gestión institucional que formarán parte del Sistema de Control de Gestión mediante el diseño de Cuadro de Mando Integral (Balance Score Card). La presente metodología tiene como objeto entregar a la organización el marco teórico para desarrollar un sistema de indicadores propio que se oriente a levantar una herramienta que mejore los niveles de gestión. La metodología está diseñada para entregar las herramientas suficientes que les permitan convertirse en actores de su propia gestión, siendo entonces capaces de detectar los puntos críticos de sus procesos y sobre esta observación generar indicadores de gestión que permitan controlar y mejorar. La metodología está creada bajo un ambiente simple, claro e intuitivo que permitirá asegurar que esta práctica se instale dentro de la cultura organizacional y que sea validada en el entorno organizacional. Otra característica de la metodología desarrollada es que puede ser utilizada por todas las unidades porque ha sido concebida como una herramienta estándar de fácil exportación a otras realidades internas y adaptable para la complejidad organizacional, que deberá medir su gestión para actividades altamente diferenciadas y muchas veces, como se comprenden hasta ahora, antagonistas. Sumado a lo anterior, es importante recalcar que esta metodología es un punto de partida para la práctica de medir la gestión, pero que no es bajo ningún caso una solución que perdurará para siempre, por lo que ha sido dotada de los componentes esenciales que, junto a otras herramientas de gestión, pueda desarrollarse en el tiempo y mejorar. También se ha acompañado a este desarrollo teórico un procedimiento que define los aspectos prácticos de la ejecución, que definen paso a paso la construcción de los indicadores. El procedimiento intenta brindar una guía práctica para que los Gestores de Indicadores, puedan diseñar indicadores de gestión para cada uno de los niveles de gestión y para los diferentes tipos de intervención, estructurando un camino que plasme los elementos contenidos en el modelo de indicadores, en una solución específica para cada una de las unidades. Finalmente, en este documento se expondrán con frecuencia las ideas fuerza sobre las cuales se emplaza el modelo de indicadores con el firme propósito de iniciar cambios culturales dentro de la organización, en lo que a control de gestión y mejoramiento continuo se refiere.

2.- La Gestión de Indicadores en las Organizaciones Públicas La Gestión de Indicadores tiene por objeto apoyar el control de la gestión en la organización, por medio de la estimación de factores que son comparados con un resultado esperado, generando información clave para la gestión de la organización y la toma de decisiones de carácter estratégico. La existencia de indicadores ayuda a las organizaciones a cumplir sus objetivos y es vital para controlar su gestión. En las organizaciones es posible encontrar algunos indicadores de gestión desarrollados principalmente en el ámbito financiero, que son altamente extendidos y validados al interior de la institución, pero que carecen de una visión estratégica que los aleja de los objetivos estratégicos organizacionales. Acá sucede que, esencialmente existe una cultura muy apegada a medir como éxito la cobertura, enfocándose todos los esfuerzos de control hacia ese objetivo sin capacidad de integrar otros factores críticos dentro de la medición. Esta cultura hacia la cobertura significa que en ocasiones se diseñen iniciativas que plasmen ideas que finalmente no guarden relación con las reales soluciones requeridas, que no se enfoquen en las necesidades de los usuarios y usuarias, y que por lo anterior no aporten valor al proceso. Las organizaciones son una gran cuna de acciones inconclusas principalmente porque la base de información usada para diseñar estas acciones no existe, no es suficiente o es sesgada, implicando que el gestor no cuente con los elementos básicos indispensables para asegurar que las acciones de mejora que ha de implementar agreguen valor a los procesos. Otro punto crucial, y que tal vez escape al alcance de este manual, es que dichos indicadores no son auditables, no se puede certificar su origen o calidad y no pueden ser incorporados a la toma de decisiones, limitándose solamente a diagnosticar con un cierto grado de certeza una situación concreta, pero que se intenta solucionar por otras vías, usualmente subjetivas que le entregan incertidumbre a las soluciones implementadas. Es importante establecer nuevos criterios de medición que aporten una mirada con un sentido más amplio y participativo, que entregue las condiciones necesarias para establecer indicadores para todos los puntos críticos reconocidos en los procesos estratégicos, principales y de apoyo. El control de la gestión es importante para instaurar una cultura de calidad dentro de la organización, que contrariamente a lo que se ha creído respecto a que es un medio para controlar personas, con la estrategia correcta puede ser un factor de motivación relevante a este nivel y a nivel de grupo, ya que permite ver cómo su trabajo es reconocido sobre la base de criterios objetivos y no basados en apreciaciones personales que casi siempre ponen sus ojos en aquellas cosas que son más visibles y tienden a omitir el trabajo de gestión interna que navega por una línea más subterránea. Los desafíos en este ámbito están planteados, es necesario perder el miedo a medir para obtener mayores logros, cohesión en sus equipos, miradas alineadas entre los distintos actores y fortalecimiento del núcleo organizacional. Ello implica dar un salto cuantitativo hacia nuevas ideas, nuevas herramientas y principalmente nuevos enfoques, que darán las herramientas necesarias a los funcionarios para ser gestores de su propio desarrollo, como fruto de un trabajo constante y perseverante que cada vez entregará mejores niveles de gestión.

3.- Aspectos Generales La medición y evaluación de la gestión basa su efectividad en la calidad y confiabilidad de los elementos que se utilizan para su estimación, los cuales han de construirse a partir de un procedimiento validado por el método científico y cuyo fin último es la definición de indicadores para los diferentes niveles de impacto y gestión. Los objetivos, tareas y metas que la organización ha definido deben traducirse a expresiones medibles que permitan expresar cuantitativamente los resultados obtenidos. En la gestión organizacional no es una constante medir y cuando se logra, dichas estimaciones usualmente carecen de un modelo perdurable en el tiempo y que se instale como práctica, “Se mide sólo lo que es prudente medir y no aquello en lo que a priori pareciera pudiese obtenerse resultados no positivos.” La necesidad de medir la gestión organizacional es esencial para el proceso de modernización por lo que el sistema de indicadores deberá ser capaz de incorporar las particularidades de esta organización y, en este sentido, entregar una solución específica. sus equipos, miradas alineadas entre los distintos actores y fortalecimiento del núcleo organizacional. Ello implica dar un salto cuantitativo hacia nuevas ideas, nuevas herramientas y principalmente nuevos enfoques, que darán las herramientas necesarias a los funcionarios para ser gestores de su propio desarrollo, como fruto de un trabajo constante y perseverante que cada vez entregará mejores niveles de gestión.

3.1.- Los Indicadores Un Indicador es una medida cuantitativa que sirve para evidenciar el estado actual de lo que se está estimando y que puede ser comparado efectivamente en un serie de tiempo. Deberá entonces entenderse por indicador una medición o resultado que se desprende de una observación objetiva que ha de realizarse sobre algún objeto, aspecto, punto o ítem que la organización o un servicio en particular esté interesado en evaluar mediante el análisis de su comportamiento en el tiempo. Los objetos a medir podrán ser entonces objetivos estratégicos organizacionales, tareas, metas, resultados de los procesos, satisfacción de usuarios, entre otros. Para complementar al indicador se le adicionará una caracterización que revelerá el objeto a medir. La organización utilizará como medición de sus diversos niveles de gestión, estos indicadores debido a que presentan las siguientes características: 1.

Sirven para medir alternaciones o cambios en los objetos medidos, a través del tiempo

Hacen simple la comprensión de los resultados obtenidos

Son elementos válidos para evaluar y periten proyectar el proceso de mejora

Son elementos que permiten a la organización centrarse en la consecución de resultados objetivos.

Para construir buenos indicadores, los gestores deberán considerar a lo menos que éstos sean medibles, es decir, que mediante ellos se pueda evaluar lo que se desea observar o conocer, además deberán ser analíticos, por lo que deben proyectarse de forma tal que expliquen adecuadamente el fenómeno. También deberán ser relevantes, que aporten decididamente a explicar lo que se está midiendo y finalmente deberá considerarse para su construcción el esfuerzo asociado a conseguir tal medición, por lo que claramente no

deberá considerarse indicador alguno cuyo valor o estimación de consecución sea mayor al valor de lo que se pretende observar. Esencialmente los indicadores de gestión son información y no sólo una recopilación de datos, principalmente porque son capaces de aportar valor a los procesos para los cuales fueron creados. Por lo anterior, deberán cumplir los siguientes requisitos asociados a la información: Exactitud: La información debe representar la situación o el estado como realmente es. Forma: Existen diversas formas de presentación de la información, que puede ser cuantitativa o cualitativa, numérica o gráfica, impresa o visualizada, resumida o detallada. Realmente la forma debe ser elegida según la situación, necesidades y habilidades de quien recibe y procesa. Frecuencia: Es la medida de cuan a menudo se requiere, se recaba, se produce o se analiza. Extensión: Se refiere al alcance en términos de cobertura del área de interés. Además tiene que ver con la brevedad requerida, según el tópico de que se trate. La calidad de la información no es directamente proporcional con su extensión. Origen: Puede originarse dentro o fuera de la organización. Lo fundamental es que la fuente desde la cual se genera sea la correcta. Temporalidad: La información puede hablarnos del pasado, de los sucesos actuales o de las actividades o sucesos futuros. Relevancia: La información es relevante si es necesaria para una situación particular. Integridad: Una información completa proporciona al usuario el panorama integral de lo que necesita saber acerca de una situación determinada. Oportunidad: Para ser considerada oportuna, una información debe estar disponible y actualizada cuando se le necesita.

4.- Modelo de Indicadores 4.1.- Objetivo de los Modelos El objetivo de este modelo es dotar a la organización de un instrumento único y estándar que permita realizar mediciones sobre la gestión, con el propósito de obtener resultados objetivos y comparables que han de ser utilizados en los procesos de evaluación que determinarán las acciones correctivas tendientes a mejorar los niveles de gestión, a nivel de las unidades y de la organización.

4.2.- Principios de los Modelos Para realizar la posterior construcción de los indicadores, este modelo tiene que definir aquellos principios que guiarán el proceso, para lo cual es necesario establecer las componentes conceptuales y definirlos en detalle. Los principios rectores del modelo son los siguientes: Objetivo Claro: debe entenderse con absoluta certeza el fin que persigue la medición del indicador, determinándose el destinatario o usuario final de la información, el cómo debe usarse, leerse o interpretarse y para qué pueden ser utilizados los resultados del indicador. Es importante evitar o minimizar el uso no adecuado o antojadizo de las valoraciones del indicador. Estructurado: ha de procurarse construir indicadores de procesos para cada uno de los niveles de medición, estableciendo el o los focos del indicador con el propósito de internalizar la utilidad de estos elementos. Alineación: El modelo debe favorecer el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización, por lo que los indicadores deberán, dependiendo de su nivel de medición, orientarse para constituirse en elementos fundamentales del mejoramiento de la gestión. Equilibrio: Los indicadores o parte de ellos en conjunto deberán dar una lectura precisa sobre el desempeño de lo que se está midiendo, procurando ajustar una equilibrada ecuación entre el costo de obtener el indicador y el valor de lo que se obtiene al medir el mismo. Flexibilidad: Los indicadores deberán tener la capacidad de adecuarse a las condiciones ambientales, por lo que actualizaciones consistentes deberán ser soportadas por los indicadores construidos de tal forma que mantengan sus capacidades comparativas. Los principios expuestos serán esenciales para la construcción de indicadores de gestión eficientes que permitan cumplir los objetivos estratégicos organizaciones y mejorar el desempeño organizacional.

4.3.- Tipos de Indicadores Los indicadores de este modelo serán agrupados y categorizados de acuerdo a ciertas características que determinan su alcance. Por lo tanto, cada indicador deberá ser estructurado de acuerdo a una lista predefinida de tipos, por lo que su capacidad explicativa quedará circunscrita a ese hecho.

Los tipos de indicadores propuestos son los Siguientes: -

De Resultados de los Procesos Principales

De Resultados de los Procesos de Apoyo

De Cobertura

De eficiencia

De Satisfacción de Usuarios

De Satisfacción de Proveedores

De Satisfacción de Organizamos Asociados

4.4.- Elementos del Modelo El modelo de Indicadores se compone de ciertos elementos que se orientan a describir la identificación, caracterización, composición e interpretación de los indicadores. La información sobre el indicador quedará reflejada en una ficha llamada “Definición del Indicador”. A continuación se describen cada uno de los elementos del modelo: -

Código: Número único que identifica al indicador y que está en formato “0000”.

Nombre: Nombre corto que permite reconocer el indicador.

Sigla: Abreviatura única de cuatro letras o números que sirve como clave del indicador para resultados a salidas abreviadas,

evitando colocar la extensión del nombre. También tiene una utilidad práctica en la declaración de la fórmula del cálculo del indicador. -

Tipo: Sirve para identificar el alcance o área de acción del indicador.

Descripción: Detalle completo sobre el indicador, donde se especifica con claridad el sentido del indicador.

Objetivo: Se especifica la razón del indicador, es decir, el motivo por el cual es relevante medir este valor.

Variable: La variable tiene cuatro componentes: una Sigla, un Nombre, una Descripción y una Fuente. La sigla, al igual como

para los indicadores, es una abreviatura única de cuatro letras o números escrita en minúsculas, el nombre identifica a la variable, la descripción detalla las características de la variable y la fuente está referida al origen del dato, es decir, de donde obtengo la información.

Fórmula: Es un arreglo de variables que permite calcular el valor del indicador. Debe tenerse cuidado de manejar las variables

en escalas comparables de unidad y tiempo y existen casos en que un indicador estará dado sólo por el cálculo de una variable. -

Lectura Básica: Identifica la forma en la que se debe interpretar el indicador dependiendo si crece o decrece, dándole sentido

a los resultados. -

Rango Validez: Especifica el intervalo dentro del cual debe caer el resultado para ser válido, si no se consiguen resultados

concordantes con el rango de validez es probable que el valor de una o más variable este erróneo. -

Medición: Se declara el periodo en el cual se va a medir el indicador, que puede ser mensual, trimestral, semestral o anual.

Unidad Medida: Corresponde a la unidad en la que se espera sean representados los resultados del indicador, en algunos

casos puede ser adimensional (sólo un número), puede ser un porcentaje, metros cuadrados, etc. -

Observaciones: En este recuadro se podrá agregar información adicional que sirva para mejorar el cálculo del indicador o

entender mejor sus resultados.

5.- Procedimiento para la Gestión de Indicadores 5.1.- Actividades Previas Para construir un indicador deberá realizarse un proceso ordenado y metódico que asegure la calidad del indicador. Previamente a la construcción de un Indicador de Gestión deberá considerarse los siguientes pasos que contextualizarán los indicadores: 1.

Establecer el nivel al que se establecerá el indicador, vale decir, estratégico u operativo.

Conocer y entender los objetivos estratégicos de acuerdo al nivel de gestión que apunta el indicador, por lo que deberán

estar orientados a hacer verificables estos objetivos, para lo que se definen en primer término los siguientes atributos para el indicador y que sumarán al modelo: -

Factor de Logro: Es la descripción de la meta que se desea alcanzar.

Status: Valor inicial que toma el indicador.

Umbral: Es el valor numérico que se espera alcance la meta.

Horizonte: Indica el tiempo en el que se desea alcanzar la meta.

Fecha de Inicio: Fecha en que se inicia el horizonte.

3. Identificar los factores que es necesario mantener bajo control para poder alcanzar el umbral del indicador. Estos factores serán conocidos como puntos críticos y usualmente pueden ser encontrados en aquellas partes de los procesos donde el analista puede determinar que existe oportunidad de cometer errores, producir distorsiones en los resultados o diferir del objetivo. La identificación de los puntos críticos es vital para la construcción de indicadores de gestión precisos y cuya cantidad no escape a lo necesario, enfocándose en medir lo importante y no todo lo que se pueda medir. 4. Para cada factor o punto crítico deberán construirse indicadores que nos entreguen la capacidad de monitorear la salud de cada factor. Posteriormente, el analista deberá establecer los elementos del modelo.

5.2.- Identificar los elementos esenciales del Indicador Para comenzar la construcción del indicador deberá elaborarse la información básica o general asociada y que tiene relación con los aspectos generales que lo caracterizarán e identificarán. Esta etapa es esencial para esbozar la naturaleza del indicador y tiene por objeto definir el fin para el cual se ha de construir y dará al Gestor de Indicadores una primera imagen respecto al punto crítico que el indicador desea medir y controlar.

Para realizar esta caracterización inicial deberán ir describiéndose paso a paso los siguientes elementos del modelo, tal como sigue a continuación: 1.

Establecer un código para el indicador, el cual será un número único que identificará al indicador.

Establecer un nombre descriptivo que debe ser corto, pero claro. Como sugerencia evite al construir este nombre ser

recursivo. Por ejemplo, no es necesario indicar dentro del nombre del indicador la unidad a la cual pertenece ya que esto se desprende del contexto, debido a que los indicadores, sobre todo a nivel operativo, por defecto pertenecen a un servicio. Igualmente cuando se hace referencia a elementos, sistemas o procesos externos, si es posible utilice siglas. 3.

Asigne una sigla al indicador, la que debe ser precisa y relacionada con los elementos del nombre usando de preferencia las

primeras letras de la palabras lo componen. Es importante hacer este trabajo debido a que será la sigla, por un factor de espacio, la que deberá ser usada en los reportes de gestión que se emitan. 4.

Se debe determinar el tipo de indicador que se ha de construir, lo que es esencial para controlar la generación de matrices de

indicadores para áreas específicas, como puede ser la medición de la satisfacción de los usuarios. 5.

Describir en detalle el indicador, siendo preciso especificar la justificación del indicador.

Otorgar un objetivo al indicador, que está orientado a describir con precisión el fin para el cual este ha sido desarrollado,

aportando a esclarecer su alcance, su modo de interpretación y su naturaleza.

5.3.- Determinar y Construir las Variables Las variables serán los elementos que explicarán al indicador, mediante un arreglo o fórmula de estas variables. Por definición los indicadores pueden contener una o más variables, por lo que ésta deberá ser identificada. El concepto de variable es crucial, ya que en rigor serán las que contendrán los datos que luego se convertirán en información (Indicadores), siendo estos datos una expresión o instancia de la variable en el tiempo. También es importante entender que una variable puede ser utilizada por uno o más indicadores, por lo que su importancia es transversal. Es relevante entender que por sus características pueden existir diversos tipos de variable, que toman forma a partir de la estructura de los datos que ha de almacenar y de las fuentes que han de usarse para la consecución de dichos datos. Por lo anterior los tipos de variables son:

Constantes: Son variables que mantiene un único valor para todo el periodo. Para el caso de constantes multiperiodo, es decir,

que atraviesan muchos años, como por ejemplo la población comunal en base al Censo, se utilizará un dato anual, por lo que si el Censo tiene una vigencia de diez años, se obtendrán diez datos para la variable, uno para cada periodo que por definición serán iguales. Otra constante cuyo dato es anual, pero sólo dura un periodo puede ser el presupuesto inicial, ya que se mantendrá por todo el año, pero en cada periodo cambiará. 2.

Dinámicas: Son variables cuyos datos se construyen de forma dinámica o automática basados en un sistema, un proceso de

datos u otra técnica de automatización y que tiene como fin asegurar la calidad de la información, por lo que la construcción de datos a partir de los sistemas deberá ser auditada para cada variable. Usualmente es recomendable trabajar este tipo de variables en relación a sus datos, en la menor unidad que se puedan conseguir, de forma tal de contar con el máximo de opciones de agrupación. Lo anterior significa que si el dato de una variable dinámica puede ser obtenido diariamente, es vital que se haga en tal forma, ya que en base a ella se puede construir información, semanal, mensual, trimestral, semestral, anual, etc. 3.

Manuales: Son variables cuyos datos sólo pueden ser obtenidos de fuentes o registros básicos de información y que deben

ser ingresadas al sistema a partir de la acción del responsable de la variable. La alta cantidad de datos a ingresar permite tener una gran oportunidad de error asociada, por lo que deberán ser los que el Gestor de Indicadores deberá auditar con mayor regularidad. El criterio básico para detectar una variable está dado por las necesidades del indicador que se está construyendo. En otra forma, las variables son construidas a medida que los indicadores van necesitando de componentes para almacenar datos, por lo que deberán siempre estar asociadas a lo menos a un indicador. Antes de construir una variable es preciso verificar que ésta no se trate de una constante previamente establecida o que no haya sido construida por otro servicio. Como estructura del sistema las variables son compartidas y visualizadas por todos sus usuarios y pueden ser tomadas para construir indicadores de forma abierta, teniendo en cuenta que el ingreso de datos para la variable seguirá siendo función exclusiva del o los dueños de la variable. Las variables a construir han de tener la siguiente información: 1.

Un código que identifica a la variable como única.

Un nombre que especifica la naturaleza de la variable y que debe cumplir las mismas sugerencias dadas para generar el

nombre de un indicado. 3.

Una sigla que sirve para apuntar resumidamente la variable y que se rige por las mismas normas aplicables

a las siglas de los indicadores 4.

Una descripción que detalla el sentido de la variable, aportando información adicional para su comprensión.

Una fuente que especifica el origen de los datos del indicador.

Uno o más dueños de la variable que tienen atributos especiales sobre ésta, como son el crear nuevos datos

Datos que son instancias en el tiempo de una variable y que pueden tener un periodo diario, mensual, trimestral, semestral o

anual. Una vez determinadas y construidas las variables, se deberá generar la forma de cálculo, la que estará compuesta por una o más variables y constantes que se relacionan entre sí mediante las operaciones aritméticas básicas. La fórmula será el medio por el cual se obtendrá el valor de indicador para su periodo de cálculo y deberá obtenerse en la unidad de medida establecida, realizándose las conversiones necesarias para cada variable, de modo tal que se asegure que todos los datos sean comparables a nivel dimensional. Lo anterior tiene que ver con que si tengo un indicador que lo mido en kilómetros y se calcula a partir de una variable cuyos datos están en metros estos deberán convertirse a kilómetros antes de ser ingresados a la fórmula de cálculo.

5.4.- Establecer las metas del indicador Un indicador debe necesariamente determinar el comportamiento de lo observado en el tiempo y para ello necesita ser medido con regularidad. Pero la medición por sí sola no basta para entender el fenómeno que este indicador trata de pronosticar, hace falta un estado deseable contra el cual medir la brecha que puede ser negativa, en el caso que el valor obtenido esté por debajo de las expectativas o positivo en caso que las expectativas sean superadas. Ante esta disyuntiva, es preciso que sea definida una meta a la cual deba apuntar el indicador en el tiempo y que permita al Gestor de Indicadores entender si el comportamiento es positivo o negativo. Para esto es necesario definir metas para el indicador y que guardan estrecha relación con los objetivos trazados por la organización, pero que a su vez no son metas simples sino que son un arreglo de estado deseable, ordenándolos desde el de menor a mayor impacto. En el camino del mejoramiento continuo deberemos poner metas alcanzables de acuerdo al estado actual del nivel de gestión de la organización o el servicio y para ello deberemos definir escenarios que nos permitan graficar el grado en el que esa meta se ha estado alcanzando. Los grados de una meta para los indicadores son conocidos como “Rangos de Gestión” y definen el espacio o intervalo que existe entre el valor mínimo aceptable para un indicador y el valor máximo posible de obtener. Usualmente se ocupan cinco rangos de gestión y que, ordenados desde el de menor peso al de mayor peso, son: 1.

Mínimo

Aceptable

Satisfactorio

Sobresaliente

Máximo

De igual forma deberá definirse para cada indicador un estado deseable que será llamado Umbral que identifica el valor que se quiere lograr, alcanzar y mantener. Claramente el Umbral deberá estar contenido dentro del Rango de Gestión.

5.5.- Llenar la Ficha del Indicador Una vez generada toda la información base del indicador esta deberá ser plasmada en la Ficha del Indicador, cuyo fin es estructurar y representar la información asociada al indicador. La Ficha del Indicador permite mantener sistematizados los indicadores de gestión y son útiles para los procesos de validación y comunicación. La Ficha del Indicador ha sido diseñada para que el Gestor de Indicadores sea capaz de mantener y administrar esa información, sobre todo cuando los volúmenes de indicadores crecen y se comienza a trabajar con múltiples Matrices de Indicadores. El llenado debe hacerse de forma secuencial de acuerdo a la disposición de la ficha y tiene como característica que toda la información contenida en ella es de carácter obligatoria.

5.6.- Realizar la Medición Para realizar una medición deberán determinarse las fuentes de información, la frecuencia de medición, los medios de recolección de los datos que pueden ir desde un registro manual, pasando por una planilla Excel hasta un sistema de información integrado. Como se ha establecido, los medios para realizar la medición son dos: automático y manual, los que guardan estrecha relación con el tipo de variable para la cual se está recopilando el dato. Otro elemento crucial para definir o estructurar una medición es la frecuencia con la que se mide y que debe ser respectada en cada momento. Lo anterior se relaciona con la necesidad de construir los datos en el momento justo, para evitar distorsiones en su recolección, en donde por ejemplo si se ha definido que el indicador debe ser medido mensualmente, deberá asegurarse que las variables que lo componen sean mediadas o transformadas en el caso que se trate de una medida inferior o superior, en la misma unidad de medida y que sea calculado el valor del indicador los más cerca posible a la fecha definida, una vez que ésta haya expirado.

5.7.- El Rol del Gestor de Indicadores El Gestor de Indicadores es un rol que cumple uno o más funcionarios y que tiene como misión mantener el sistema de indicadores, sea cual sea la plataforma sobre la cual éste se ha construido. Los Gestores de Indicadores deberán: 1.

Realizar propuesta sobre los nuevos indicadores a construir.

Asegurar la existencia de datos oportunos para las variables.

Desarrollar, planificar y construir las marices de indicadores.

Generar reportes de gestión para cada ítem requerido.

Mantener los indicadores vigentes.

Generar equipos dueños de los indicadores.

5.8.- Crear Matrices de Indicadores Las matrices de indicadores están desarrolladas para generar una agrupación inteligente de aquellos indicadores que tienen características comunes, ya sea porque miden o apuntan a medir un mismo punto crítico, pertenecen a un mismo servicio o aportan información estratégica a la organización. Podrán crearse cuantas marices sean necesarias, teniendo en consideración que para su creación se ha de resguardar el acceso a la información, por lo que será función del Gestor de Indicadores el desarrollar un número adecuado y justificado de éstas. Para construir una matriz deberá asignarse un nombre a la matriz, un alcance (que tiene relación con que si se aplica a un nivel estratégico u operativo) y un listado de indicadores. Se propone que el sistema de indicadores deberá tener a lo menos las siguientes matrices de indicadores:

De ejecución del Proceso (para cada proceso estratégico y principal)

De cumplimiento de la planificación estratégica (a nivel organizacional y de cada unidad)

De gestión de la Unidad (para cada unidad)

De medición de la satisfacción de usuarios y usuarias (para cada unidad)

De gestión por Unidad (para cada dirección unidad)

5.9.- Validar y Comunicar los Indicadores y sus Resultados La validación ha de realizarse a dos niveles. Primero a nivel de la idoneidad del indicador y luego de los datos obtenidos a través de éste. Para validar se requiere un trabajo conjunto con el dueño del servicio y que apunte a criterios técnicos como base para discernir respecto a la idoneidad del mismo. Validar permitirá al Gestor de Indicadores contar con una serie de indicadores potentes que han ido construidos para diagnosticar el funcionamiento de la organización. Otra validación relevante tiene que ver con la capa política e interna y se orienta a buscar el respaldo interno para la implementación del Sistema de Indicadores, donde será crucial el apoyo de la alta dirección. Una forma simple pero potente de validar el Sistema de Indicadores es aprobar el documento resultante de la construcción de los indicadores a través de una resolución firmada por el intendente. Una vez validado, se deberá poner en marcha un plan de comunicación de los indicadores, siendo vital que los funcionarios impactados por el sistema estén en pleno conocimiento de la forma en la que se está evaluando el servicio. Como plataforma de comunicación deberá echarse mano a las de menor costo como son el correo electrónico. En caso que la organización cuente con un sitio Web deberá publicarse el documento de indicadores y sus resultados, si los hubiere en ese momento, en dicho portal para libre disposición. En caso que se cuente con un sistema interno tipo intranet deberá publicarse en ese punto toda la información referida. Si se desarrolla una plataforma de gestión para controlar mediante software la gestión de los indicadores, deberán ser comunicados en forma periódica, informando sobre los resultados a los receptores calificados. La frecuencia con la que se comunicará automáticamente estará determinada por la frecuencia establecida por el indicador y se utilizará, casi siempre, como base las matrices generadas que aportarán el formato y contexto a la información comunicada.

TABLA DE CONTENIDO 1.- Indicador Ingresos Propios Permanentes .........................................................................................................3 2.- Indicador de Participación de los Ingresos Propios en los Ingresos Totales........................................4 3.- Indicadores Ingresos por Impuesto Territorial...............................................................................................6 4.- Indicadores Participación de los Ingresos por Impuesto Territorial sobre los Ingresos Totales...7 5.- Indicadores Ingresos por Patentes Municipales............................................................................................8 6.- Indicadores Participación Ingresos por Patentes Municipales en los ingresos Totales...................9 7.- Indicadores Ingresos Externos.............................................................................................................................10 8.- Indicadores Participación del Gasto Interno en los Ingresos Propios....................................................11 9.- Indicadores Proyectos de inversión con recomendación sobre proyectos postulados..................12

1.- Indicador Ingresos Propios Permanentes

2.- Indicador de Participaci贸n de los Ingresos Propios en los Ingresos Totales

3.- Indicadores Ingresos por Impuesto Territorial

4.- Indicadores Participaci贸n de los Ingresos por Impuesto Territorial sobre los Ingresos Totales

5.- .- Indicadores Ingresos por Patentes Municipales

6.- .-Indicadores Participaci贸n Ingresos por Patentes Municipales en los ingresos Totales

7.- .-Indicadores Ingresos Externos

8.- .-Indicadores Participaci贸n del Gasto Interno en los Ingresos Propios

9.- .-Indicadores Proyectos de inversi贸n con recomendaci贸n sobre proyectos postulados