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mejores pr谩cticas
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Peanuts Š by Schulz
23 Abril 2010 Hotel Hilton Buenos Aires
networking
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SBP 1 | networking | Objetivos Al final del primer encuentro SBP, habremos alcanzado los siguientes objetivos: 1. Comprender que es una red de contactos (network), por que tener una, a quien incluir en ella y como desarrollarla. 2. Examinar cuan satisfecho estรก usted con su network actual. 3. Planificar una red realista y deseable.
Conectarse con cualquiera que uno encuentra por azar no es networking. El networking efectivo es selectivo y estratĂŠgico. Se basa en construir alianzas y saber a quien puedo recurrir para lograr que las cosas sucedan.
Un network efectivo impactará en su desempeño actual en el trabajo y también en su carrera. • Incremente su productividad contando con contactos de apoyo interno. • No reinvente la rueda una y otra vez. • Comprenda mejor la industria, el mercado y los nuevos productos y servicios. • Haga todos los esfuerzos posibles para mantener un saldo positivo con estos contactos. Por ejemplo, ofrezca ayuda e información sin expectativas de reciprocidad. • Alimente sus relaciones. • Network
Un network efectivo incluye tres dimensiones
Operacional
Personal
(Hacer el trabajo)
(Apoyo, conexión y desarrollo)
n
Estratégico (¿Qué deberíamos estar haciendo?)
Un network toma trabajo, es difícil de crear y debe ser alimentado a lo largo del tiempo. • Asóciese a organizaciones profesionales, participe y visite exposiciones, presentaciones, talleres, encuentros, clubes y shows relacionados con su carrera e industria. • Contacte a personas con trabajos similares en otras sucursales o en la competencia. • No le pierda la pista a antiguos jefes, mentores, pares. • Únase a redes sociales tales como www.linkedin.com
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¿A quién debo incluir en mi network? Nombre
Operacional Lograr que el trabajo se haga eficientemente.
Teléfono
¿Cómo y cuándo lo haré?
¿A quién debo incluir en mi network? Nombre
¿Cómo y cuándo lo haré?
Teléfono
Personal Potenciar mi desarrollo personal y profesional.
¿A quién debo incluir en mi network? Nombre
Estratégico Determinar las prioridades y desafíos futuros.
Teléfono
¿Cómo y cuándo lo haré?
Redes de contacto: Si y No Sorprendentemente, mucha gente no entiende de qué se tratan las redes de contacto (Networking). Imagine la siguiente escena: mientras intenta guardar su equipaje de mano en el avión, la persona sentada a su lado ya le está entregando su tarjeta personal. O, usted intenta servirse un trago en una recepción cuando alguien lo aborda, agitado, tarjeta en mano. ¿ De eso se trata el networking? Digámoslo claro: NO. Networking no es conectarse con alguien con quien se encontró por azar. El networking efectivo tiene un objetivo: construir alianzas. Peor aún es la gente que intenta conectarse con viejos conocidos en el momento en que la despiden. ¡Es demasiado tarde! Es difícil crear una red de contactos. Hay que alimentarla a lo largo del tiempo. Debe ser beneficiosa para ambas partes. En otras palabras, es mucho más que saber quien me puede ayudar el día en que me echen del trabajo. Se trata de saber cómo nosotros podemos ayudar a los demás (y como nos pueden ayudar) durante toda la carrera. Para mantener una red de contactos saludable, es necesario responder las siguientes preguntas:
lectura recomendada
a) ¿Quiénes deberían ser mis contactos internos? Como mínimo, usted necesita tener una relación decente con sus contrapartes dentro de la organización. Cuando su computador no funciona, es una experiencia muy diferente llamar al Área de Soporte y hablar con la primera persona que atienda el teléfono que llamar a Juan, en el Área de Soporte. Cuando su cliente lo llama para quejarse porque una entrega no se realizó a tiempo, está dañada o fue equivocada, ¿quién es su contacto en Operaciones para resolver el problema? Un contacto, nuevamente, no es un número al cual llamar o un puesto en un organigrama. Un contacto de su red es una persona con la cual ha desarrollado una relación a lo largo de los años. Funciona en ambas direcciones, se trata de brindar y de recibir ayuda; se trata de brindar y de recibir información. ¿Cuál es la regla de oro? Ofrezca ayuda o información sin expectativas. Alimente sus relaciones. Haga todos los esfuerzos posibles por mantener un saldo positivo en las cuentas de dichas relaciones. b) ¿Quién hace mi trabajo (dentro de la organización) en otra sucursal, ciudad o país? Siempre nos sorprendemos cuando les preguntamos a los participantes de nuestros talleres esto mismo, y no saben como responder. Muchos ni siquiera lo han pensado, y no encuentran valioso saberlo. Se están perdiendo una fantástica oportunidad de dar impulso al conocimiento e innovación que sucede en algún lugar dentro de la organización. Probablemente, estén inventando la rueda una y otra vez, al crear su propia solución a un problema que seguramente se repite en otras sucursales u oficinas del mundo. Al no tener un contacto en otros lugares, no están al tanto de las soluciones ya disponibles. iluminadoras.
c) ¿Quién hace mi trabajo en la competencia? Esta es otra pregunta que los participantes de nuestros talleres encuentran sorprendente. Les sorprendería saber que mucha gente, aún en niveles relativamente senior, no conocen la respuesta. ¿Qué se pierden?
lectura recomendada
Una mejor comprensión de la industria, el mercado y nuevos productos y servicios que, al final, impactan en el desempeño de todos. Obviamente, en nuestros vínculos con competidores, tenemos que tener cuidado de no proveer información confidencial, pero aún con dicha restricción, las personas efectivas para establecer redes de contacto, encuentran estas relaciones muy iluminadoras. d) ¿Cuál es el valor agregado de pertenecer a asociaciones profesionales? Los clubes o asociaciones profesionales son un fantástico lugar para conocer gente con intereses o carreras similares y para mantenerse informado o actualizado sobre la profesión. Además, debería participar de exhibiciones, presentaciones, talleres, encuentros y shows relacionados con su carrera o industria. El énfasis no debería estar en la cantidad, sino en los contactos valiosos. Recuerde, no se trata de distribuir tantas tarjetas personales como pueda, a cada persona en el cuarto. Para beneficiarse con las redes de contactos deberá abandonar su marco de referencia actual. Ya no se trata de pensar en “¿qué puedo obtener de esta gente?” Cuando se encuentre con personas que son contactos valiosos, si, ese será el momento de entregarles su tarjeta personal.Y no olvide hacerles un seguimiento posterior, con un llamado o un correo, algunos días después. e) ¿A quién admiro, y perdí de vista? Recuerde que la gente brillante se mueve frecuentemente. Un antiguo jefe, un mentor, pares, clientes, a veces es difícil seguirles el rastro. Algunos cambian de trabajo o de industria, otros cambian de ciudad o de país. Si antes los admirábamos, deberían continuar siendo parte de nuestra red de contactos. Ya nos conocen y podrían ser una fuente nutritiva de consejos. Para saber como encontrarlos, continúe leyendo…
lectura recomendada f) ¿Cómo seguir el rastro de la gente que conocemos y agregar nuevos contactos a nuestra red? Los sitios de redes de contacto profesionales, tales como LinkedIn (www.linkedin.com) son gratuitos, y resultaron muy efectivos para buscar nuevos contactos y para seguirle el rastro a los movimientos de nuestros contactos. LinkedIn tiene grupos de universidades y empresas, también grupos de discusiones para profesionales que comparten intereses similares. Tenga Facebook para su familia y amigos personales y LinkedIn para sus relaciones profesionales. Una conversación telefónica o correo, de vez en cuando, sin ningún propósito específico, cultivará la relación. La gente esta más deseosa de responder sus llamadas (o de leer sus mensajes) si no estamos siempre vendiendo o pidiendo favores. Mantenga sus contactos organizados y actualizados. Use Microsoft Outlook o algún programa similar. Es difícil encontrar tarjetas personales si están desparramadas en cajones o cajas. Es útil incluir una foto personal o logo de la empresa en el registro del contacto, así como información personal en la sección de notas. Nos resultará más fácil recordar a la persona o a la empresa. Finalmente, si todavía piensa que una red de contactos es solo para encontrar trabajo, por favor recuerde que la mayoría de los trabajos ofrecidos, nunca se publican. Los cubren con personas recomendadas. Para que lo consideren, tiene que estar en la red de contactos de alguien. Artículo escrito por los socios de MAPA Consulting Julio 2009
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16 de Julio 2010 Arcos Dorados | Buenos Aires
desarrollar talento
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SBP 2 | desarrollar talento | Objetivos Al final del segundo encuentro SBP, habremos alcanzado los siguientes objetivos: 1. Entender diferencia entre Talento y Potencial 2. Comprenden el conjunto de Competencias Gerenciales 3. Comprender las 3 acciones bรกsicas para el desarrollo de personas
TALENTO Existe cuando una persona desempeña una actividad frecuentemente practicada por otros, MEJOR que la mayoría.
POTENCIAL Combinación entre las capacidades actuales de una persona y sus posibles roles futuros, teniendo en cuenta su capacidad de crecimiento a largo plazo y los riesgos de posibles desvíos, sin perder de vista el grado de compromiso con la organización y las aspiraciones.
“SEMI” POTENCIAL Habilidad
Compromiso
Aspiración
Estrellas desenganchadas
SI
NO
SI
Soñadores enganchados
NO
SI
SI
Estrellas fugaces
SI
SI
NO
lectura recomendada Habilidad técnica implica una comprensión y dominio de un tipo específico de actividad, métodos, procesos, procedimientos o técnicas, la capacidad analítica en esa especialidad y la facilidad en el uso de las herramientas y técnicas de la disciplina específica. Puede ser desarrollada a través del conocimeiento de los principios, estructuras y procesos de la especialidad, junto con la práctica y la experiencia.
Habilidad interpersonal es la capacidad para trabajar efectivamente como miembro del grupo y para construir esfuerzos de cooperación dentro del equipo que dirige (liderazgo). Esta habilidad se demuestra en la forma en que el individuo percibe (y reconoce la percepción de) sus superiores, iguales y subordinados, y en la forma en que se comporta con posterioridad. Al aceptar la existencia de puntos de vista, percepciones y creencias que son diferentes de los suyos, desarrolla su capacidad para comprender lo que otros realmente quieren decir con sus palabras y comportamientos. Se desarrolla por medio de la práctica y de la escucha activa.
Habilidad conceptual implica la capacidad de ver la empresa como un todo, incluye el reconocimiento de cómo las diversas funciones de la organización dependen unos de otros, y cómo los cambios en una parte afecta a todos los demás. Las habilidades conceptuales se pueden desarrollar a través del entrenamiento, el comprender las diferentes funciones de la empresa, y por medio de asignaciones especiales en las que los ejecutivos junior puedan interactuar con la alta dirección. Robert L. Katz | Skills of an Effective Administrator (Habilidades de un administrador eficaz)
Modelo de Robert L. Katz Conceptuales o EstratĂŠgicas
Gerencia Alta
Gerencia Intermedia
Inter personales
Gerencia Junior TĂŠcnicas
Definir las METAS a alcanzar (Objetivos SMART) Área de Desarrollo de una persona
Proveer COACHING (del jefe)
Brindar FEEDBACK (Autoevaluación y del jefe) 3 acciones básicas para el Desarrollo
Mundo ideal
TAREAS
Coaching F/B
3 acciones bรกsicas para el Desarrollo
Mundo real
Bajo Potencial
Alto Potencial
Bajo Desempeño
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Alto Desempeño
Evitando injusticias a la hora de evaluar el desempeño Una vez más llegamos al final del año, y una vez más llegó la hora de realizar las evaluaciones de desempeño. Nos gustaría utilizar este espacio para explorar un problema que los gerentes enfrentamos en esta situación: mezclar esfuerzo, potencial y desempeño. Usaremos tres simples historias para ejemplificarlo. • Soledad llega temprano cada día, por lo menos una hora antes que sus colegas. Casi nunca sale a almorzar, y se queda por lo menos una hora más que sus colegas. Que colaboradora dedicada, ¿no es así?
lectura recomendada
• Pedro es brillante, joven, lo que las empresas hoy llaman un “hypo” (High Potencial / Alto potencial). Al fin y al cabo, obtuvo un MBA en una universidad de la Ivy League, por lo tanto debe ser bueno, ¿no es así? • Jaime tiene un perfil muy interesante. Aunque no tiene ningún título universitario, su coeficiente intelectual es el más alto del grupo. Como consecuencia de esto, constantemente finaliza sus tareas mucho antes del plazo de vencimiento. Y sucede que - aún después de ayudar a sus colegas – todavía puede salir de la oficina a las 4 de la tarde cada día. Hay altas probabilidades de que al final del año las evaluaciones de Soledad y de Pedro sean mejores que las de Jaime. Ni que hablar de sus bonus. ¿Es justa esta situación? No. Desafortunadamente, la mayoría de los gerentes confundimos compromiso con el número de horas que la gente pasa en la oficina. Peor aún, pensamos que graduarse en una universidad de negocios “top” garantiza un desempeño sólido. Todavía recordamos a aquella joven mujer que venía de un programa internacional para Asociados a la Gerencia quien, a pesar de sus dos títulos Master del MIT, fue despedida por su pobre y triste desempeño... Veamos algunas ideas que nos pueden ayudar: • Cuidado con los colaboradores que pasan muchas horas en la oficina. Como dijimos antes, compromiso es mucho más que llegar temprano e irse tarde. Compromiso tiene que ver con alinearse a los objetivos y valores de la compañía. Compromiso también está relacionado a motivación. Como gerente, es nuestra responsabilidad hacer que sus trabajos sean interesantes e importantes y que contribuyan a la estrategia de la empresa. Llegar temprano a la oficina puede tener que ver con la hora en que sus colaboradores dejan a sus hijos en la escuela. En algunas situaciones, los colaboradores se quedan hasta tarde porque la empresa provee un servicio de transporte de regreso al hogar. Ni mencionar que muchas horas en la oficina pueden estar causando stress en el equipo… Cuidado: algunos colaboradores se sienten presionados a quedarse en la oficina, especialmente cuando sus colegas o jefes todavía continúan trabajando, aún después de haber cumplido con sus tareas y objetivos.
• ¿Y los de alto potencial? ¿No garantiza esto que trabajen bien? No necesariamente. Venir de una universidad de la Ivy League a veces solo significa que juegan bien al “football”. O que pertenecen a una familia acomodada. Hasta que el potencial no se traduzca en desempeño, los gerentes tienen la responsabilidad de desarrollar a su equipo. Sea coach de sus colaboradores para ayudarlos a maximizar su desempeño. Mucha gente asume que coaching aplica solo a los colaboradores de bajo desempeño. Esto no es verdad. Coaching es una herramienta fundamental para desarrollar al máximo el potencial de las personas. Pero recuerde: coaching es “preguntar como lo harían” en lugar de “decirles como deben hacerlo”. Y “potencial” se relaciona con el futuro, mientras que el “desempeño” habla del presente.
lectura recomendada
• Las recompensas deben ser proporcionales al desempeño. Nada más. Cuando llega la hora de recompensar a su equipo el único elemento a considerar es cuan bueno ha sido su desempeño – comparándolo con las metas establecidas de antemano– y hasta que punto han demostrado compromiso con los valores de la empresa, tal cual fue definido en las expectativas de desempeño (alineadas a las competencias del puesto). Esto nos hace pensar en dos puntos clave: Primero, cuidado con los colaboradores que sobrepasan las metas pero que no demuestran compromiso con los valores de la empresa. Jack Welch, anterior CEO de General Electric, en su artículo de Business Week del 13-Nov-06, sugiere que las empresas se sienten culpables al condenar el mal desempeño de sus colaboradores, y comunican razones falsas a la hora de explicar porque fueron despedidos de la empresa. Cuantas veces hemos leído: “partió para pasar más tiempo con su familia”... Segundo, pregúntese si no está cayendo en la trampa de sobrevaluar a alguien porque ha demostrado un esfuerzo extra o porque usted “esperaba” el “alto desempeño”, solo por las impresionantes credenciales académicas. Una vez más, la pregunta es, ¿hasta qué punto las credenciales se tradujeron en desempeño? En resumen, los buenos gerentes agradecen a sus colaboradores cuando demuestran un esfuerzo adicional al realizar sus tareas; desarrollan el potencial de sus colaboradores y, solo premian a los colaboradores de alto desempeño. Cualquier otra combinación es injusta (y percibida como tal). Artículo escrito por los socios de MAPA Consulting Diciembre 2006
conclusiones del grupo 1. No confundir POTENCIAL con DESEMPEÑO • Algunas personas de bajo desempeño tienen alto potencial (el desafío es entender por qué el desempeño es bajo). • No todas las personas con alto desempeño tienen potencial (ver cuadro “SEMI” POTENCIAL).
conclusiones del grupo 2. El Talento y el Alto Desempeño son conceptos diferentes. • El Desempeño está ligado a la capacidad actual de realizar una tarea mejor que la mayoría • El Talento está relacionado con posibilidad de crear nuevas formas de actividad no emprendidas antes por otros o desarrollar actividades conocidas de un modo nuevo
conclusiones del grupo 3. Cuidado al “etiquetar” a una persona • Cuando identificamos a una persona como “Alto Potencial”, la denominamos de tal forma y lo hacemos público, corremos el riesgo de automáticamente desmotivar al resto de los colaboradores.
conclusiones del grupo 4. La combinación del POTENCIAL con el DESEMPEÑO, debiera tener en cuenta una tercera dimensión, el TALENTO • Cuanto más alineada esté la persona con su talento natural, más posibilidades hay de que su desempeño sea alto y que se manifieste su potencial. • Esta alineación garantizará que la persona pueda dar lo mejor de sí en el desarrollo de su tarea.
lectura recomendada • How to Keep your Top Talent Martin and Conrad Schmidt Revista Harvard Business Review Edición en Inglés | Mayo 2010 | Página 54
• Como obtener lo mejor de sus empleados Liz Wiseman y Greg McKeown Revista Harvard Business Review Edición en Español | Mayo 2010 | Página 102
• ¿Es usted un empleado de alto potencial? Douglas A. Ready, Jay A. Conger y Linda A. Hill Revista Harvard Business Review Edición en Español | Junio 2010 | Página 106
Este material fue desarrollado y publicado en ISSUU.COM por MAPA Consulting www.mapa-consulting.com.ar
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