I T E M AT N U M E R U I Optymalizacja i efektywność
Jak poskromić złodziei czasu i zapobiec marnotrawstwom • • •
Just in Time Kaizen Blitz Mapowanie Strumienia Wartości
Poprawiaj proces błyskawicznie > 8
Jak identyfikować, by nie marnować > 14
Just in time na barkach > 20
S P I S T R EŚCI
O C H R O NA Ś R O D O WI S KA 42 I Ile kosztuje Natura 2000? Elżbieta Pietrzyk-Sokulska, Joanna Kulczycka 48 I Dzikie wydobycie Olimpia Kozłowska, Kamilla Olejniczak, Barbara Radwanek-Bąk, Marta Sołomacha, Iwona Walentek JAK O ŚĆ 54 I Przyszłość dla najlepszych Andrzej Skoneczny 58 I Dostarczać czy udostępniać – oto jest pytanie Magdalena Baran, Leonard Dwornik ANALIZY 64 I Wysoka częstotliwość, niewielkie drgania Daria Duniec, Tomasz Gawenda
T E M AT N U M E R U O PTYMALIZACJA I EFEKTYWN O ŚĆ
JUST IN TIME NA BARKACH jako koncepcja transportu kruszyw
Fot. Mateusz Atroszko
Maciej Stachowski
48
o c hro n a ś ro d o w i s k a
Dzikie wydobycie Problem niekoncesjonowanej eksploatacji kopalin w Polsce Olimpia Kozłowska Kamilla Olejniczak Barbara Radwanek-Bąk Marta Sołomacha Iwona Walentek
54
ja ko ś ć
Przyszłość dla najlepszych Andrzej Skoneczny Fot. 123rf
Maszyny i urządzenia 26 I Alternatywa dla wybuchu Zbigniew Kasztelewicz, Michał Patyk, Przemysław Bodziony 34 I Kruszarka stożkowa Trio TP260 na Targach Autostrada-Polska 2016! Weir Minerals Poland Sp. z o.o. 36 I Gładkie i odporne na ścieranie Jörg Fr. Greber 40 I Słyszeliście o Hardox Wearparts? SSAB Poland
20
Fot. 123rf
T emat numeru : O PTYMALIZACJA I EFEKTYWN O ŚĆ 8 I Poprawiaj proces błyskawicznie Andrzej Kaniewski 14 I Jak identyfikować, by nie marnować Paweł Podsiadło 18 I LEAN-TRANS-FORMACJA Radosław Drzewiecki 20 I Just in Time na barkach Maciej Stachowski
Pr a w o 68 I Prawo zamówień publicznych czekają zmiany Kamil Stolarski, Konrad Majewski Felieton 73 I Czy branża producentów kruszyw może zreformować się sama? Aleksander Kabziński
SiMB 3/2016 3
O D R EDAKCJI
Wydawca: BMP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp. k. ul. Morcinka 35 47-400 Racibórz tel./fax 32 415 97 74 tel. 32 415 29 21 32 415 97 93 e-mail: sabina.szewczyk@e-bmp.pl http://www.kieruneksurowce.pl
Sabina Szewczyk-Wajda redaktor wydania tel. 32 415 97 74 wew. 15 e-mail: sabina.szewczyk@e-bmp.pl
W poszukiwaniu zmarnowanego czasu Każda chwila, która mogłaby być wykorzystana lepiej, jest stracona Jean-Jacques Rousseau
„N
ie mam czasu”, „chciałbym, aby doba była z gumy”, „nie wyrabiam się” – myślę, że każdy z nas na co dzień zarówno wypowiada, jak i słyszy te słowa. Choć wydaje się, że 24 godziny to całkiem sporo, zazwyczaj nie potrafimy zrealizować wszystkich zadań dnia codziennego i kładąc się spać analizujemy, czego jeszcze nie zdążyliśmy zrobić, zamiast skupiać się na tym, co się powiodło.
S
pecjalistyczne programy do planowania, inteligentne aplikacje porządkujące plan zajęć czy nowoczesne kalendarze. Dziś technika przychodzi nam z pomocą i na rynku nieustannie pojawiają się nowinki mające za zadanie „wydłużyć dobę” i sprawić, by czas pracy wykorzystywać efektywniej. Jednak na nic one, jeśli nie uświadomimy sobie istoty problemu. Ponoć każdy z nas traci codziennie około 90 minut na przygotowanie i poszukiwanie potrzebnych mu rzeczy…
N
iemożliwe? Nawet jeśli wyliczenie to jest przesadzone, to faktem pozostaje, że wartość dodaną, czyli to, za co klient może zapłacić, stanowi mniej niż 5% wszystkich czynności procesowych (Radosław Drzewiecki, s. 18).. Konkluzja jest bardzo prosta: lepiej skupiać się na
4 SIMB 3/2016
tych 95%, które marnujemy, niż ciągle udoskonalać rzeczone 5 procent.
J
ak to zrobić? Tu z pomocą przychodzą nam różne narzędzia i teorie zarządzania, jak np. kaizen blitz, mapowanie strumienia wartości czy just in time. Tajnikami tych koncepcji na łamach „Surowców i Maszyn Budowlanych” dzielą się eksperci, podpowiadając, jak skrócić czas produkcji, wyeliminować marnotrawstwa i podnieść efektywność działań. Z pewnością pozwolą one na wykluczenie tych czynności, które nie przynoszą zysku, a podnoszą koszt produkcji.
C
zas każdemu znika bezpowrotnie. Nauczmy się wiec wykorzystywać to dobro do maksimum. Szczególnie w naszym życiu zawodowym, bowiem jak mówi stare przysłowie – czas to pieniądz. Trzeba więc eliminować marnotrawstwa i pracować mądrzej, a nie więcej, a to, co udało nam się zaoszczędzić, poświęcić na rodzinę, rozwój, cieszenie się codziennymi przyjemnościami i spać spokojnie.
Rada programowa: dr Jarosław Badera prof. dr hab. inż. Artur Bęben doc. dr inż. Jerzy Duda Aleksander Kabziński prof. dr hab. inż. Wiesław Kozioł Hubert Schwarz Prezes zarządu BMP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp. k. Adam Grzeszczuk Redaktor naczelny: Przemysław Płonka Redaktor wydania: Sabina Szewczyk-Wajda Redakcja techniczna: Marek Fichna, Maciej Rowiński Reklama: Jolanta Mikołajec, Magdalena Widrińska Prenumerata, kolportaż: Aneta Jaroszewicz Prenumerata krajowa: Zamówienia na prenumeratę instytucjonalną przyjmuje firma Kolporter Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością S.K.A. Informacje pod numerem infolinii 0801 40 40 44 lub na stronie internetowej http://dp.kolporter.com.pl/ Cena 1 egzemplarza – 23,15 zł + 8% VAT PKWiU: 58.14.12.0 ISSN: 1734-7998 Wpłaty kierować należy na konto: Bank Spółdzielczy w Raciborzu 40 8475 0006 2001 0014 6825 0001 Wykorzystywanie materiałów i publikowanie reklam opracowanych przez wydawcę wyłącznie za zgodą redakcji. Redakcja zastrzega sobie prawo do opracowywania nadesłanych tekstów oraz dokonywania ich skrótów, możliwości zmiany tytułów, wyróżnień i podkreśleń w tekstach. Artykułów niezamówionych redakcja nie zwraca. Redakcja nie odpowiada za treść reklam. Niniejsze wydanie jest wersją pierwotną czasopisma Druk: FISCHER Poligrafia Fot. na okładce: www.123rf.com
ZDJ Ę CIE N U M E R U
3 4 2 3 w y s taw c ó w i 5 8 0 0 0 0 z w i e d z a j ąc y c h Odbywające się co 3 lata w niemieckim Monachium targi Bauma w tym roku pobiły kolejne rekordy. Przez siedem dni 3 423 wystawców z 58 krajów prezentowało swoje produkty i rozwiązania, zaś odwiedziło je około 580 000 gości z 200 krajów. To wszystko na 605 000 metrach kwadratowych powierzchni wystawienniczej fot. www.bauma.de
SiMB 3/2016 5
Z P O R TA L U
k i e r u n e k S U R O WCE . p l
Ernest Jelito o CO2: Są rozwiązania laboratoryjne, ale do stosowania ich na skalę masową daleka droga – Dlaczego mówimy o CO 2 ? Chcemy jak najlepiej sprostać wymaganiom ochrony środowiska, a także wyzwaniu, jakim jest redukcja emisji CO2. Emisja CO2 w naszej branży nie pochodzi tylko ze spalania paliw w celu osiągnięcia wysokiej temperatury. Nawet 63% naszej emisji CO2 pochodzi z surowców, które zużywamy do produkcji cementu, z rozkładu węglanu wapnia. Ktoś może powiedzieć: no to zmieńcie surowiec. Nie jest to łatwe. To, co jest już dostępne jako zdekarbonizowany materiał: popioły lotne czy żużel, wykorzystujemy w całości, nie ma ich wiele na rynku. Wszyscy producenci cementu poszukują sposobów obniżenia emisji CO2. Są rozwiązania laboratoryjne, ale do stosowania ich na skalę masową jest jeszcze daleka droga – mówi Ernest Jelito, wiceprzewodniczący SPC, prezes Górażdże Cement. Źródło i fot.: Stowarzyszenie Producentów Cementu
XVI Konferencja Kruszywa Mineralne Podczas XVI Konferencji Kruszywa Mineralne (20-22.04, Kudowa Zdrój) poruszano tematy związane z prognozą funkcjonowania rynku surowców skalnych i bazy zasobowej, bezpieczeństwa pracy czy aktualnych zagadnień formalno-prawnych. Uczestnicy mogli wziąć udział w debacie organizowanej przez prezesa Polskiego Związku Producentów Kruszyw dotyczącej branżowego znaku jakości.
W trzecim dniu konferencji miała miejsce tradycyjna wycieczka techniczna: wyjątkowo liczna grupa uczestników konferencji zapoznała się z eksploatacją złoża magnezytu „Braszowice” w Grochowej oraz zwiedziła z przewodnikiem fort Donjon i okolice Srebrnej Góry. Wśród 283 uczestników konferencji, obok przedstawicieli kopalń kruszyw wyjątkowo liczną grupę stanowili krajowi i zagraniczni producenci z wielu branż maszyn i urządzeń. Źródło i fot.: www.kruszmin.pwr.wroc.pl
Archeolodzy z Uniwersytetu w Jerozolimie odkryli w centralnym Izraelu najstarsze znane dotąd ślady wydobywania na dużą skalę surowców do produkcji narzędzi krzemiennych i kamiennych. Pochodzą one z okresu wczesnego neolitu (faza preceramiczna) i są datowane na ok. 9 tys. lat p.n.e. Na wzgórzu Kaizer zbadano ślady pozostawione w skałach przez neolitycznych górników, będące dowodem na wydobywanie w tym miejscu krzemienia i wapienia. Źródło: popnauka.pl
6 SIMB 3/2016
C I E K AW O S T K I
Ile?
Po 30 latach eksploatacji drogi betonowe są tańsze o ponad 50% od asfaltowych. Już na etapie budowy kilometr drogi ekspresowej z nawierzchnią betonową (w zależności od kategorii ruchu) jest od 28,8% do 33% tańszy od podobnej drogi z nawierzchnią asfaltową. Po 30 latach eksploatacji droga ekspresowa betonowa jest o 54,5 do 57% tańsza (w zależności od kategorii ruchu) w stosunku do nawierzchni asfaltowej. Źródło: Stowarzyszenie Producentów Cementu
Fot. freeimages.com
Fot. freeimages.com
Odkryto najstarszy kamieniołom na Bliskim Wschodzie
Z P O R TA L U
Według PMR, rok 2015 na rynku budowlanym zakończył się realnym wzrostem o ok. 4% r/r., wobec wstępnie szacowanego przez GUS wzrostu o 2,8%. Wyższą niż oficjalna dynamikę rynku w 2015 r. sugeruje także ponad 10% dynamika zagregowanych przychodów 30 firm wykonawczych notowanych na GPW. Jak wynika z najnowszego raportu firmy badawczej PMR zatytułowanego „Sektor budowlany w Polsce, I połowa 2016 – Analiza rynku i prognozy rozwoju na lata 2016-2021”, pomimo słabych pierwszych miesięcy, rok 2016 wciąż ma przed sobą duży potencjał rozwojowy, głównie z uwagi na trwające ożywienie na rynku przemysłowo-magazynowym oraz mieszkaniowym (nie tylko wśród deweloperów, ale także inwestorów indywidualnych), realizację dużych projektów energetycznych oraz imponującą długość zakontraktowanych tras szybkiego ruchu. Źródło: www.pmrpublications.com
Najbardziej niezwykły hotel na świecie – zbudowany w kamieniołomie Wbudowany w stary, nieczynny cementowy kamieniołom górniczy – powstaje niesamowity obiekt turystyczny Dawang Mountain Resort – Changsha, kolejny wielki ośrodek sportów zimowych w Chinach. Ustronny obiekt wypoczynkowy uczepiony będzie do krawędzi urwiska po obu stronach kamieniołomu na przestrzeni około 170 metrów. Powierzchnia całego kompleksu wynosić ma w sumie prawie 121 tysięcy metrów kwadratowych. Zakończenie jego budowy planowane jest na przyszły rok. Źródło i fot.: www.hotelinfo24.pl
RO Z M A I TO Ś C I
16
mln ton cementu w 2016 roku wyprodukuje branża cementowa – o 4% więcej niż w 2015 r. (15,4 mln ton). To wstępne szacunki Stowarzyszenia Producentów Cementu
„
Kluczem do wygrywania na rynku nie jest usprawnianie tego, co wykonujemy przez krótki czas, lecz eliminacja pozostałych czynności – marnotrawstw właśnie – Radosław Drzewiecki Leanpassion
Rekomendacja dla kruszyw lokalnych Powołany z inicjatywy Ministerstwa Infrastruktury i Budownictwa Komitet Sterujący ds. optymalizacji procesu realizacji inwestycji drogowych opracował materiał podsumowujący prace i rekomendacje poszczególnych grup roboczych. Wśród działań rekomendowanych przez grupę roboczą ds. TECHNIKI/TECHNOLOGII jest m.in.:
Fot. freeimages.com
Wyniki polskiej branży budowlanej w 2016 r. poniżej oczekiwań
k i e r u n e k S U R O WCE . p l
• Zwiększenie wykorzystywania lokalnych zasobów kruszyw, przy zachowaniu parametrów jakościowych i uwarunkowań rynkowych. Pozwoli to na obniżenie kosztów pozyskiwania kruszywa do budowy, przebudowy lub remontu dróg. • Zwiększenie wykorzystania materiałów z recyklingu, przy zachowaniu parametrów jakościowych. Pozwoli to na obniżenie kosztów związanych zarówno z budową, jak i przebudową lub remontem dróg. Podsumowanie konsultacji i prezentacja materiału z uwzględnieniem zgłoszonych uwag i wniosków jest planowane na 31 maja 2016 r., podczas pierwszego dnia Targów Infrastruktury Drogowej w Kielcach. Źródło: Ministerstwo Infrastruktury i Budownictwa Reklama
O f e r ta p r ac y PRZEDSTAWICIEL HANDLOWY –DORADCA TECHNICZNY w branży maszyn dla kopalni odkrywkowych na terenie północnej Polski Kontakt dla zainteresowanych pracą: tel. 605 296 824 mail: kaczmarekphusj@gmail.com
SiMB 3/2016 7
T E M AT N U M E R U
I O PTYMALIZACJA I EFEKTYWN O ŚĆ
Poprawiaj proces błyskawicznie Andrzej Kaniewski Leanhill, www.leanhill.com
Czy możliwe jest podniesienie wydajności, bezpieczeństwa, jakości, ograniczanie kosztów, skrócenie czasu produkcji bez wielomiesięcznych faz planowania, prób i analiz, niekończących się spotkań i prezentacji? Czy takie zmiany mogą być trwałe? Czy potrzebni nam są do tego eksperci? Japońska koncepcja Lean Manufacturing zakłada, że kluczowe jest rozwiązywanie problemów u źródeł i przy wykorzystaniu potencjału intelektualnego pracowników.
8 SIMB 3/2016
I
O PTYMALIZACJA I EFEKTYWN O ŚĆ
Fot. Agnieszka Żylińska-Rękas
T E M AT N U M E R U
SiMB 3/2016 9
T E M AT N U M E R U
I O PTYMALIZACJA I EFEKTYWN O ŚĆ
W
codziennej pracy nie brakuje problemów. Niemal od rana do wieczora pracownicy i ich przełożeni mozolnie walczą z pojawiającymi się przeciwnościami. Zdecydowana większość tych przeciwności się powtarza. Po miesiącach i latach pracy uważamy się za ekspertów w rozwiązywaniu tych problemów. I jest to prawda – nikt tak jak my nie potrafi równie szybko „zgasić pożaru” w naszym obszarze: • wymienić łożyska w wentylatorze chłodnika klinkieru, • uzupełnić wykładziny w młynie kulowym, • zapanować na rozchwianymi parametrami pieca klinkierowego, • przeorganizować wysyłki cementu itd. Od czasu do czasu nachodzi nas też refleksja, czy nie warto byłoby działać prewencyjnie. Podjąć aktywności, które wyeliminowałyby notoryczne problemy. Miesiącami, czy nawet latami, wykonujemy wtedy szereg analiz, spotykamy się, prezentujemy wyniki i przygotowujemy budżet. Następnie czekamy cierpliwie, aż nadejdzie moment, kiedy dział inwestycji zatwierdzi budżet i po kolejnych miesiącach wdrożeń możemy cieszyć się: • nowym silosem, • nowoczesnym napędem i aparaturą pomiarową, • nowymi kolegami w zespole, • czy większymi i wydajniejszymi urządzeniami, placami, halami, maszynami itd. Efekt jest widoczny. Wydajność wzrosła, problemy pojawiają się rzadziej. Jednak czy nie warto byłoby spróbować nieco inaczej? Lean podpowiada nam narzędzie zwane Warsztatami Kaizen (lub Kaizen Blitz, Wydarzeniem Kaizen lub po prostu Kaizen). Kaizen to japoński termin oznaczający ciągłe doskonalenie, Blitz – niemieckie słowo znaczące tyle co „błyskawica, piorun”. Ich celem jest poprawa procesu i to poprawa błyskawiczna. Cechami charakterystycznymi Warsztatów Kaizen są: • • • •
czas trwania i plan przebiegu warsztatów, nastawienie na konkretny wynik, zróżnicowany skład zespołu projektowego, wsparcie i odpowiedzialność zarządu.
Projekt trwa pięć dni roboczych Uczestnicy poświęcają ten czas w 100% na osiągnięcie zamierzonego celu. Praca rozpoczyna się rano i trwa aż do realizacji planu danego dnia. Należy więc być przygotowanym na pracę ponad 8-godzinną. Pięć dni to czas, w którym musi być znalezione bezinwestycyjne rozwiązanie danego problemu. Taki czas trwania wywołuje pozytywną presję i wymusza skupienie się na zadanej pracy. Nie zajmujemy się innymi rzeczami, co jest tak powszechne w codziennej pracy, kiedy pod koniec dnia dopada
10 SIMB 3/2016
nas myśl: „rany, cały dzień minął, a ja nic nie zrobiłem”. Napięty harmonogram nie oznacza jednak „szybkiego pędu do rozwiązań”. Wręcz przeciwnie. Lean stawia nacisk na odpowiedni kierunek. Oznacza to, że poświęcamy odpowiednią ilość czasu na zgłębienie tematu. Robimy to cały pierwszy dzień warsztatów. Co więcej, zgłębiamy go w kierunku Lean, czyli poszukiwaniu 8 marnotrawstw (nadprodukcja, nadmierne zapasy, błędy i wady jakościowe, oczekiwanie, nadmierne przetwarzanie, zbędny transport, zbędny ruch, niewykorzystany potencjał pracowników). W praktyce, jeżeli naszym problemem jest np. wydajność młyna cementowego, to szukając przyczyn, nie skupiamy się na zbyt słabym silniku, zbyt małym młynie i innych parametrach technicznych, a szukamy przyczyn, dla których wartość dodana nie występuje (przykładowo czas przemiału jest większy niż powinien wg technologii, czas pracy młyna jest mniejszy niż możliwy, operator wykonuje skomplikowane czynności przy jego obsłudze, brak wizualnej kontroli parametrów). Cały dzień spędzamy w gemba (miejscu wykonania rzeczywistej pracy). Podczas tego dnia nie myślimy o rozwiązaniach. Obserwujemy z pokorą proces i szukamy marnotrawstw.
100 problemów dziennie Ważna jest jakość i ilość naszych obserwacji. Minimalna akceptowalna ilość zauważonych problemów w ciągu tego dnia przez każdego z uczestników to sto. Tak, dokładnie – sto. W każdym procesie produkcyjnym z powodzeniem można taką liczbę problemów znaleźć. Patrzymy na obszar przemiału i szukamy, zapisujemy. Jeżeli wystąpi taka potrzeba, również drugiego dnia skupiamy się na obserwacji procesu. To właśnie jest istota Lean, by podejść z pokorą do problemu, nie generować rozwiązań bez dotarcia do przyczyn. Oczywiste i wymagające inwestycji rozwiązania zostawmy innym i na kiedy indziej. Nas interesuje rozwiązanie przyczyn źródłowych. A więc nie nowy paletyzator worków, tylko zbyt mocno zaciśnięte lub nieszczelne przewody pneumatyczne. Nie dodatkowa zmiana produkcyjna, ale ergonomia pracy obecnych operatorów, którzy pracując w nieodpowiednich maskach czy butach, nie skupiają się na kontroli procesu itd. Dzień trzeci to dotarcie do przyczyny źródłowej i opracowywanie środków zaradczych. Uwaga! Nie odszukujemy ich poprzez analizę dokumentów, wywiady z managerami i operatorami, opieraniu się na opiniach. Zamiast tego testujemy, sprawdzamy, dotykamy. Wchodzimy osobiście do młyna, by sprawdzić interesujące nas fakty, nawet jeżeli do dyspozycji mamy opinię samego szefa utrzymania ruchu. Jeżeli dany test nie potwierdzi naszych przypuszczeń, nie poddajemy się – to też jest sukces – już wiemy na pewno, że ta droga jest zła… i testujemy kolejną.
T E M AT N U M E R U
Kwintesencja warsztatów Dzień czwarty to wdrażanie środków zaradczych. I właśnie ten dzień jest kwintesencją i największą siłą Warsztatów Kaizen. Każdy warsztat ma przypisanego senior managera, czyli członka zarządu firmy lub przynajmniej dyrektora zakładu. Senior manager każdego dnia o tej samej porze spotyka się z zespołem projektowym. Zatwierdza on także cel warsztatów i służy pomocą i decyzyjnością. Komunikuje także w organizacji, że Warsztaty Kaizen mają priorytet, a zespół może podjąć każde działania i powinny mu być udostępnione środki ku temu. Oznacza to w praktyce, że jeżeli zespół uzna, iż do rozwiązania przyczyny źródłowej problemu potrzeba wykonać dowolny test produkcyjny – jest on wykonywany. Jeżeli trzeba będzie zmienić organizację jazdy na placu załadunkowym – jest ona wykonywana, przenieść urządzenie – jest przenoszone, dostarczyć operatorom latarki z magnesami, by mieć obie ręce wolne – są one od razu kupowane (po prostu ktoś wsiada w auto i gna do sklepu). Działamy! Nie boimy się przy tym porażki. Jeżeli pomysł okaże się niewypałem, wyciągamy wnioski i wdrażamy modyfikację itd. Korzyść i tak jest – firma i my nauczyliśmy się czegoś o procesie. Rola
Lider
Współlider
„Świeże spojrzenie” Operator
Wymagania • jest spoza udoskonalanego obszaru • najlepiej rozumie cele warsztatów i ich wpływ na przedsiębiorstwo • posiada umiejętności budowania zespołu
• jest właścicielem udoskonalanego procesu • myśli systemowo • posiada umiejętności budowania zespołu • osoba niezwiązana z tematem Kaizen i obszarem, np. księgowość, sprzedaż, zakupy, etc. ma wiedzę „z pierwszej ręki" o doskonalonym obszarze (procesie).
I
O PTYMALIZACJA I EFEKTYWN O ŚĆ
Dzień piąty to czas podsumowania i prezentacji, na której obecny jest członek zarządu firmy, najlepiej sam prezes. Ponieważ Warsztaty Kaizen mają jasno sprecyzowany cel, to ich ocena jest zero-jedynkowa – osiągnęliśmy podniesienie wydajności o 3%, czy też nie, ilość uszkodzonych worków spadła o 2%, czy też nie. Konkretnie. Opracowywany jest także plan na 30 dni – z działaniami, które muszą być jeszcze wykonane, by efekty warsztatów były optymalne i się utrzymały.
Drugi filar – zespół Zespół to drugi filar wyjątkowości Warsztatów Kaizen. W jego skład wchodzą osoby, o ściśle określonym profilu i zakresie odpowiedzialności.
Budowa zespołu Zespół jest bardzo zróżnicowany. Zwróćmy szczególną uwagę na osoby, które w tradycyjnych organizacjach zazwyczaj nie uczestniczą w rozwiązywaniu problemu danego obszaru: Lider – gdzie Lean wymaga od niego, by był spoza udoskonalanego obszaru. Oznacza to, że pracując nad wydajnością młynów, liderem zespołu W trakcie warsztatów
• prowadzi zespół do gemba • analizuje stan istniejący, wykorzystując kluczowe wskaźniki • wypróbowuje udoskonalenia • próbuje ponownie, i ponownie, i ponownie... 1 • pilnuje, żeby praca posuwała się do przodu, a uczestnicy dawali z siebie maksimum swoich możliwości i wykorzystywali całkowicie swoje umiejętności • każdego dnia sprawdza postępy względem celów ujętych w charakterystyce obszaru Warsztatów Kaizen •weryfikuje codzienne postępy względem arkusza celów
2
omawia i wypróbowuje nowe pomysły
2
• kieruje zespołem w przygotowaniu, modyfikowaniu, przenoszeniu i testowaniu urządzeń (prototypów) w trakcie warsztatów • pełni rolę łącznika pomiędzy zespołem a funkcjami wspierającymi (elektrykami, hydraulikami, IT, finansami itd.) oraz dostawcami zewnętrznymi
1
mechanik, osoba zajmująca się utrzymaniem ruchu, wsparciem IT, itd.
Osoba z procesów w górę i w dół strumienia wartości
• ma wiedzę „z pierwszej ręki” o doskona• omawia i wypróbowuje nowe pomysły lonym obszarze (procesie) • dba o możliwość wprowadzenia standardów • operatorzy
Senior Manager
osoba będąca sponsorem projektu oraz twarzą przed zarządem
Kaizen Coach
• ekspert w Kaizen • najczęściej spoza organizacji
• pilnuje, żeby wszelkie wprowadzane udoskonalenia i zmiany były zgodne z obowiązującymi regulacjami oraz prawem • uczestniczy w spotkaniach podsumowujących dzień • nadzoruje wykonanie planu przez zespół • wspiera zespół pod każdym względem • pobudza do działania przez zadawanie pytań „dlaczego” i „co jeśli”? • wspiera lidera projektu • dba, aby projekt realizowany był zgodnie z zasadami Lean
TAB. 1 Osoby wchodzące w skład zespołu Warsztatów Kaizen (źródło: „Warsztaty Kaizen”, Mark R. Hamel)
1
• pyta (co najmniej) pięć razy: „dlaczego?" • pomaga zespołowi znaleźć nieszablonowe rozwiązania
„Budowniczy”
• zna produkt/usługę oraz proces Strażnik zgodności • zna mające zastosowanie regulacje i przepisy prawa
Ilość osób
2
1
1
2
SiMB 3/2016 11
T E M AT N U M E R U
I O PTYMALIZACJA I EFEKTYWN O ŚĆ
nie może być nikt z przemiałowni: ani kierownik, ani pracownicy. Takie podejście pozwala uniknąć podstawowego błędu – rozpoczęcia i prowadzenia warsztatów w ściśle określonym kierunku. Kierownik obszaru czy pracownicy pracują w nim od wielu lat i mają już utarte przekonania, co należy zrobić, by zwiększyć wydajność przemiałowni. Warsztaty Kaizen mają dać nowe rozwiązania, a nie potwierdzić obecne przekonania. Osoba z procesów w dół i górę strumienia wartości – oznacza to osoby z hali/procesu tuż przed i tuż za udoskonalanym obszarem. Dla przykładu młynów będzie to reprezentant działu pakowania/składowania oraz wydział produkcji klinkieru. Wiele projektów i inicjatyw odbywa się niestety bez uwzględnienia ich wpływu na sąsiadujące działy. I wielki sukces danego wydziału staje się problemem dla pozostałych. Obecność tych osób ma takiej sytuacji zapobiec. Świeże spojrzenie – powinny to być osoby, które absolutnie nie są związane z udoskonalanym obszarem. Najlepiej z biura: księgowości, logistyki, kadr, marketingu itp. Osoby te patrzą zupełnie nowym spojrzeniem na proces. Ich – wydawać by się mogło – czasem naiwne pytania, często doprowadzają do przełomowych wyników, a nawet porzucenia wielu dotychczasowych aktywności. Operator – jako osoba bezpośrednio obsługująca proces jest uznawana w Lean za najcenniejszy kapitał firmy. Jest w stanie nie tylko od razu wypróbować roz-
wiązania, ale często chroni zespół przed wdrożeniem rozwiązań, które „zza biurka” wydają się genialne. *** Miałem okazję przeprowadzić i uczestniczyć w wielu Warsztatach Kaizen, których efekty były przełomowe dla firmy. Warsztat jest też świetnym narzędziem budowania zespołu. Po 5 dniach walki z problemem, wielu wzlotach i upadkach, często pojawią się łzy i nostalgia, że to już koniec tej przygody. Zebranie grupy chętnych osób i nastawienie na zespołową i ciężką pracę celem znalezienia przyczyn źródłowych problemu pozwala rozwiązać temat studiowany wcześniej przez lata. Nawet jeżeli mamy obawy, czy taki warsztat u nas się powiedzie – zaryzykujmy. Najgorsze co może się stać to nowa, gigantyczna wiedza o procesie, którą zdobędziemy przez 5 dni. Jednak w zdecydowanej większości odniesiemy bardzo duży sukces. W trakcie warsztatu kierujmy się zasadami: • Pozostaw wszystkie tytuły i stanowiska za drzwiami. • Traktuj innych tak, jak sam chciałbyś być traktowany. • Doskonalenie wymaga zmian. Nie marnuj czasu na usprawiedliwianie obecnej sytuacji. • Działaj na podstawie danych, a nie wrażeń czy emocji. • Po prostu zrób to. Tu i teraz!
Reklama
Najlepszy w branży