TEMAT NUMERU:
Odchudzanie kopalni: • Lean Management • 5S • Kaizen • SMED
Nie marnuj zasobów na 8 sposobów > 10
Kopalnia na diecie > 16
Na odkrywce po japońsku > 22
SPIS TREŚCI
Z życia branży 30 Cieszmy się ze stabilizacji Rozmowa z Aleksandrem Kabzińskim, prezesem Polskiego Związku Producentów Kruszyw 33 Niekoniecznie dużo, koniecznie wysokiej jakości Rozmowa z Danielem Kłosowskim, prezesem zarządu Kopalń Porfiru i Diabazu 36 Ach, co to była za konferencja! Sabina Szewczyk-Wajda
10
30
Nie marnuj zasobów na 8 sposobów Andrzej Kaniewski
fot. www.leanhill.com
Temat numeru: EFEKTYWNOŚĆ I OPTYMALIZACJA 10 Nie marnuj zasobów na 8 sposobów Andrzej Kaniewski 16 Kopalnia na diecie Paweł Podsiadło 22 Na odkrywce po japońsku Gabriela Cieniek 26 Czy może być jeszcze wydajniej? Przemysław Płonka, Sabina Szewczyk-Wajda
Cieszmy się ze stabilizacji Rozmowa z Aleksandrem Kabzińskim, prezesem Polskiego Związku Producentów Kruszyw Fot. BMP
Rozmowa z... 38 Ratownik Rozmowa z Arturem Widłakiem, prezesem Polskiego Górnictwa Skalnego Nowoczesne zakłady 40 Kopalnia w Jaroszowcu – zakład z przyszłością Sabina Szewczyk-Wajda 44 Prekursorzy Sabina Szewczyk-Wajda 49 Hardox. Wearparts. Twój dostawca części eksploatacyjnych i usług SSAB
52
Kopalnie niezgody Elżbieta Pietrzyk-Sokulska Fot. www.photogenica.pl
Ochrona środowiska 52 Kopalnie niezgody Elżbieta Pietrzyk-Sokulska 58 Planujesz rekultywację? To musisz wiedzieć Mariusz Dyka Analizy 66 Ile potrzebuje: region centralny Łukasz Machniak 72 Nowe szlaki przeciw konfliktom Sebastian Chęciński Prawo 76 Dopuszczenie do obrotu a zaoferowanie maszyny w przetargu Kamil Stolarski, Konrad Majewski Felieton 81 Z mojej grzędy szczególnie dobrze widać upływający czas Aleksander Kabziński
3
od redakcji Wydawca: BMP’ Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp. k. ul. Morcinka 35 47-400 Racibórz tel./fax 32 415 97 74 tel. 32 415 29 21 32 415 97 93 e-mail: sabina.szewczyk@e-bmp.pl http://www.kieruneksurowce.pl
Sabina Szewczyk-Wajda redaktor wydania tel. 32 415 97 74 wew. 15 e-mail: sabina.szewczyk@e-bmp.pl
Kopalnia na diecie i słoik pełen efektywności „Pewien profesor, na początku zajęć, podniósł spory słoik i wypełnił go po brzegi dużymi kamieniami. Zapytał studentów, czy ich zdaniem słój jest pełny. Potwierdzili. Wtedy profesor wziął żwir, wsypał go do słoika i lekko potrząsnął. Żwir oczywiście stoczył się w wolną przestrzeń między kamieniami. Wykładowca ponownie zapytał, czy słoik jest pełny. Studenci znów przytaknęli. Następnie profesor chwycił piasek, wsypał do słoja, a jego ziarenka swobodnie wpasowały się w wolne miejsca. Profesor ponowił swoje pytanie, a coraz bardziej rozbawieni studenci znów potwierdzili. Wówczas naukowiec wlał do słoika wodę, która wypełniła całą pozostałą przestrzeń”. ewnie zastanawiacie się Państwo, dlaczego przytoczyłam akurat tę historię? Bowiem najczęściej jesteśmy przekonani o tym, że w naszym zakładzie pracy – ale i życiu prywatnym – nie można zdziałać więcej, wykonać czegoś sprawniej i skuteczniej, ponieważ przestrzeń, którą dysponujemy, zapełniona jest maksymalnie. Nic bardziej mylnego – jest wiele sposobów, aby pracować wydajniej i efektywniej wykorzystać posiadane przez nas zasoby. iewątpliwe jednym z rozwiązań służącym poprawie efektywności i wydajności jest japońska koncepcja Lean Management, zwana także szczupłym zarządzaniem. Lean wywodzi
P
N 4
SiMB 6/2015
się z motoryzacji – powstał kilkadziesiąt lat temu jako odpowiedź Toyoty na kryzys po drugiej wojnie światowej. Dziś z powodzeniem „odchudza” zakłady niemal w każdej branży. Jednakże jeszcze do niedawna próżno było szukać choćby cienia informacji o zastosowaniu Lean w górnictwie, a tym bardziej w górnictwie skalnym… akt, Lean Management to metoda, która dopiero „wchodzi” do polskich kopalni kruszyw, lecz myślę, że szybko stanie się popularna. Zresztą trudno się dziwić, ponieważ pomaga zidentyfikować, na co tracimy czas, ludzi, energię, zasoby i pieniądze. Daje odpowiedź, jak odnaleźć i usunąć marnotrawstwa, z powodzeniem odchudzając naszą działalność, a nie portfel. zięki wdrożeniu Lean można wiele zyskać. Skrojona na miarę „dieta” pozwoli wyprodukować surowiec dobrej jakości, taniej i szybciej. Jednak warto pamiętać, że tak jak w przypadku każdej diety, tak i tu liczy się konsekwencja, cierpliwość i trwała zmiana nawyków. Tylko wtedy unikniemy efektu jo-jo.
F
D
Rada programowa: dr Jarosław Badera prof. dr hab. inż. Artur Bęben doc. dr inż. Jerzy Duda Aleksander Kabziński prof. dr hab. inż. Wiesław Kozioł Hubert Schwarz Prezes zarządu BMP’ Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp. k. Adam Grzeszczuk Redaktor naczelny: Przemysław Płonka Redaktor wydania: Sabina Szewczyk-Wajda Redakcja techniczna: Marek Fichna, Maciej Rowiński Reklama: Jolanta Mikołajec, Magdalena Widrińska Prenumerata, kolportaż: Aneta Jaroszewicz Prenumerata krajowa: Zamówienia na prenumeratę instytucjonalną przyjmuje firma Kolporter Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością S.K.A. Informacje pod numerem infolinii 0801 40 40 44 lub na stronie internetowej http://dp.kolporter.com.pl/ Cena 1 egzemplarza – 25,00 zł PKWiU: 58.14.12.0 ISSN: 1734-7998 Wpłaty kierować należy na konto: Bank Spółdzielczy w Raciborzu 40 8475 0006 2001 0014 6825 0001 Wykorzystywanie materiałów i publikowanie reklam opracowanych przez wydawcę wyłącznie za zgodą redakcji. Redakcja zastrzega sobie prawo do opracowywania nadesłanych tekstów oraz dokonywania ich skrótów, możliwości zmiany tytułów, wyróżnień i podkreśleń w tekstach. Artykułów niezamówionych redakcja nie zwraca. Redakcja nie odpowiada za treść reklam. Niniejsze wydanie jest wersją pierwotną czasopisma Druk: FISCHER Poligrafia Fot. na okładce: www.photogenica.pl
zdjęcie numeru Fot. KSS Wisła
zdjęcie numeru
50 kadrów Wisły Na zdjęciu wyrobisko Kopalni Surowców Skalnych Wisła S.A. Zdjęcie składa się z 50 nałożonych na siebie kadrów, każdy naświetlany był ok. 30 sek. Jego zrobienie zajęło 90 minut
SiMB 6/2015
5
z portalu kieruneksurowce.pl CEMENTOWNIE POTRZEBUJĄ WIĘCEJ PALIW ALTERNATYWNYCH
KONFERENCJA 200 LAT GÓRNICTWA PAŃSTWOWEGO W POLSCE. PRZESZŁOŚĆ, TERAŹNIEJSZOŚĆ, PRZYSZŁOŚĆ
Fot. CEMEX
W cementowniach w Polsce zużywa się rocznie ok. 1,2 mln ton paliw alternatywnych, a branża ma możliwość zwiększenia tego wolumenu o kolejne 500 tys. ton. Obecnie ponad połowa ciepła niezbędnego do produkcji klinkieru pochodzi z paliw alternatywnych.
Kieleckie Towarzystwo Naukowe oraz Polski Związek Producentów Kruszyw, serdecznie zapraszają na konferencję upamiętniającą 200-lecie powołania Dyrekcji Górniczej i Szkoły Akademiczno Górniczej przy niej działającej, która odbędzie się 17-19 lutego 2016 r. w Kielcach. Partnerem wiodącym konferencji jest Forum Przemysłu Wydobywczego, którego sygnatariuszami są największe przedsiębiorstwa górnicze oraz skupiające je związki i stowarzyszenia. Wobec rangi wydarzenia o patronat poproszono Prezydenta RP.
Miejsce konferencji: Sesja Główna i Otwarcie – Pałac Biskupów w Kielcach Plac Zamkowy 1, Kielce. Pozostałe sesje – Best Western Grand Hotel w Kielcach, ul. Henryka Sienkiewicza 78.
Informacje dotyczące uczestnictwa, programu i organizacji: Biuro PZPK: Piotr Kusal tel. 41 344 66 88 e-mail: biuro@kruszpol.pl
Strona internetowa konferencji: www.kruszpol.pl, podstrona: „200 lat górnictwa państwowego w Polsce”.
LICZBA NUMERU
60
%
oszczędności można uzyskać dzięki dobremu zarządzaniu energią. Na stronie 26 sposobami na ograniczanie energochłonności, racjonalne zarządzanie mediami i unikanie strat w pracy maszyn dzielą się eksperci w branży.
6
SiMB 6/2015
W Po l s c e d z i a ł a obecnie 13 zakładów cementowych, które stanowią ważne ogniwo w procesie termicznego zagospodarowania odpadów. Zużywają ich obecnie ok. 1,2 mln ton rocznie, ale docelowo może to być nawet 3,5 mln ton. Dekadę temu było to jedynie 0,2-0,3 mln ton paliw alternatywnych rocznie, co zapewniało ok. 14% potrzebnej im energii cieplnej. Źródło: www.rynekbudowlany.com
ERNEST JELITO DYREKTOREM GENERALNYM I PREZESEM ZARZĄDU W GRUPIE GÓRAŻDŻE 1 października 2015 r. stanowisko prezesa zarządu Górażdże Cement SA i dyrektora generalnego Grupy Górażdże objął Ernest Jelito, który przez ostatnie 11 lat pełnił funkcję dyrektora technicznego koncernu HeidelbergCement.. Stanowisko to wiązało się z zarządzaniem strategicznymi projektami dotyczącymi inwestycji, technologii, R&D oraz innowacji we wszystkich aktywnościach koncernu na całym świecie. Ernest Jelito jest absolwentem Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie. Z Grupą Górażdże, w której przeszedł wszystkie szczeble kariery zawodowej, związany jest od 1982 roku. Od 1991 roku pełnił funkcje menedżerskie w spółkach tworzących Grupę Górażdże, aktywnie uczestnicząc we wszystkich etapach procesu przekształceń prywatyzacyjnych, a także w budowie grupy kapitałowej. W latach 2001-2005 zajmował stanowisko dyrektora generalnego Grupy Górażdże. Źródło i fot.: Grupa Górażdże
fot. BMP
„
z portalu kieruneksurowce.pl
CYTAT NUMERU
Obecnie branża kruszyw musi zacząć pracować nad wzrostem wartości sprzedaży, wartości rynku, żeby można było zarobić na odbudowę i uzupełnienia sprzętu Aleksander Kabziński, s. 30
fot. freeimages.com
Libet może przejąć kopalnie piasku i żwiru Libet chce nadal rosnąć szybciej niż rynek i może dokonać akwizycji kopalń piasku i żwiru. Spółka chce także rozwijać sieć dystrybucji, poinformowali członkowie zarządu spółki.
GMINA SOKÓŁKA – 3180 HEKTARÓW UDOKUMENTOWANYCH ZŁÓŻ KRUSZYWA
Na początku przyszłego roku w firmie Libet możliwe są akwizycje kopalń piasku i żwiru. – Rozmawiamy o kilku projektach, jeden się krystalizuje. Tereny, jakie bierzemy pod uwagę, to południe Polski, okolice Warszawy i Łodzi – mówi dyrektor finansowy Libetu Ireneusz Gronostaj.
W gminie Sokółka potwierdzone pokłady żwiru znajdują się na ponad 3000 hektarów. Samorząd zyskuje na funkcjonowaniu kopalni 2,1 mln zł opłaty eksploatacyjnej oraz 2,5 mln zł podatku od nieruchomości.
Źródło: www.forsal.pl
CHIŃCZYCY CHCĄ ZBUDOWAĆ ZAKŁAD PRODUKCYJNY NA WZÓR BIAŁOSTOCKIEJ FIRMY
W gminie jest w sumie 3180 hektarów udokumentowanych złóż kruszywa, które w przyszłości zostaną przeznaczone do wydobycia. Obecnie żwirownie zajmują około 600 hektarów.
Chiński koncern budowlany zainteresowany jest kupnem technologii firmy LSA polegającej na przetwarzaniu popiołów poelektrownianych w lekkie kruszywo spiekane. Przedstawiciele firmy odwiedzili białostocki zakład i chcą stworzyć podobny, ale 20 razy większy.
Źródło: www.sokolka.pl
W GMINIE CHEŁMIEC POWSTAŁA PIERWSZA NA SĄDECCZYŹNIE FARMA FOTOWOLTAICZNA
Źródło: www.odnawialnezrodlaenergii.pl
Źródło: dziendobry.bialystok.pl
W miejscowości Krasne Potockie zakończono budowę pierwszej w tym regionie farmy fotowoltaicznej. Inwestorem są Kopalnie Surowców Skalnych Klęczan wraz z gminą Chełmiec, którzy wyłożyli na inwestycję połowę kosztów – około 2,25 miliona złotych. Drugie tyle pochodziło z funduszy unijnych.
Fot. LSA
Wniosek o dotację złożony został przez spółkę gminy Kopalnie Surowców Skalnych Klęczany w 2013 roku, a budowa rozpoczęła się w 2014 i potrwała rok. Farma powstała na południowym zboczu wzniesienia, zajmuje powierzchnię dwóch hektarów. Według szacunków moc generowana przez farmą ma wynieść 1 MW.
Chińska firma to potentat na azjatyckim rynku. Specjalizuje się w dziedzinie konstrukcji budowlanych, produkcji przemysłowej oraz budownictwa mieszkaniowego. Zatrudnia kilka milionów osób. – Od razu chcieli zobaczyć nasz zakład w Sowlanach. Nasza technologia im odpowiada, bo jest modułowa i możliwa w adaptacji właściwie do każdego miejsca na ziemi. Po wszystkim, zapytali jedynie, czy moglibyśmy im zaprojektować obiekt produkujący co najmniej milion ton kruszywa rocznie. To około 20 razy więcej niż my go teraz wytwarzamy – opowiada Krzysztof Łuczaj, prezes LSA.
SiMB 6/2015
7
z portalu kieruneksurowce.pl W PORCIE POWSTAŁA INFRASTRUKTURA DO PRZEŁADUNKU KRUSZYW
EKOLAUR DLA KOPALNI WAPIENIA CZATKOWICE
Kopalnia Wapienia „Czatkowice” otrzymała prestiżową nagrodę EKOLAUR przyznaną w ramach XIV edycji Konkursu „EKOLAURY Polskiej Izby Ekologii 2015”.
Zakończyła się przebudowa Nabrzeża Szwedzkiego w Porcie Gdynia. Infrastruktura będzie przede wszystkim użytkowana dla przeładunków towarów masowych sypkich, w tym kruszywa.
Fot. Tadeusz Urbaniak
16 listopada nastąpiło uroczyste zamknięcie kolejnej inwestycji Zarządu Morskiego Portu Gdynia S.A., współfinansowanej ze środków unijnych. W budynku zabytko-
Nagrodę podczas gali połączonej z Konferencją „Ochrona środowiska w województwie śląskim. Historia. Przyszłość” odebrał Sławomir Kosiba, prezes zarządu Kopalni Wapienia „Czatkowice”. Nagroda została przyznana przez kapitułę konkursu w kategorii „Całokształt działalności na rzecz ochrony środowiska”, za przedsięwzięcie 15 lat działalności przemiałowni kamienia wapiennego w Kopalni Wapienia „Czatkowice”. Czatkowicka instalacja do produkcji sorbentów to ultranowoczesny, w pełni zautomatyzowany zakład przeróbczy, dostarczający wysokowydajny surowiec wykorzystywany w technologiach odsiarczania spalin w energetyce. Odsiarczanie gazów spalinowych przy użyciu sorbentów wapiennych produkowanych w Czatkowicach przynosi korzystne skutki o podstawowym znaczeniu dla ochrony środowiska naturalnego, zarówno lokalnie, jak i w skali całego kraju. Zarówno tę inwestycję, jak i zakład górniczy będzie można zobaczyć już w przyszłym roku, podczas październikowej, XXIII edycji sympozjum KRUSZYWA CEMENT WAPNO 2016.
wego Dworca Morskiego w Gdyni, odbyła się konferencja zamykająca projekt pn. „Przebudowa Nabrzeża Szwedzkiego w Porcie Gdynia”. Infrastruktura wybudowana w ramach projektu będzie użytkowana dla przeładunków towarów masowych sypkich, w tym m.in. węgla, koksu, rudy, kruszywa, śruty czy zboża. Realizacja projektu przyczyni się do wzrostu konkurencyjności Portu Gdynia w Regionie Morza Bałtyckiego poprzez zwiększenie możliwości obsługi jednostek o większej pojemności, tj. do ok. 80.000 DWT przy zanurzeniu do 13 m oraz lepsze dostosowanie terminalu masowego do przewozów kolejowych. Służy ona także ochronie środowiska, dzięki umożliwieniu większego udziału w przewozie ładunków gałęzi transportu przyjaznych środowisku oraz ograniczeniu przedostawania się zanieczyszczeń do wód portowych.
Źródło i fot.: Kopalnia Wapienia „Czatkowice” sp. z o.o.
Źródło: Port Gdynia
ZWIEDZANIE KAMIENIOŁOMU NIE TYLKO PRZYJEMNE, ALE TAKŻE POUCZAJĄCE Na terenie rezerwatu przyrody na Ślichowicach zamontowano sześć nowych tablic informacyjnych. Tablice zostały opracowane przez pracowników Geoparku Kielce, posiadają zabezpieczenia przed wandalami. Tablice tworzą specjalną ścieżkę edukacyjną – podobną utworzono na Wietrzni. Kieleckie Ślichowice – jeszcze na początku lat 70. ubiegłego wieku wydobywano tu wapienie. Teraz dawny kamieniołom jest
8
SiMB 6/2015
najmniejszym rezerwatem ścisłym w Kielcach i pierwszym w Polsce rezerwatem geologicznym. W obrębie rezerwatu występują najstarsze dewońskie osady. Spotkać można tu ramieniorogi i koralowce. W stromych ścianach możemy podziwiać unikatowe pofałdowanie wapieni. Pod wpływem ogromnej siły warstwy zmieniły swe położenie z poziomego na niemal pionowe. Kilka lat temu kamieniołom otoczono alejką z punktami widokowymi, a cenny fałd oświetlono. Teraz, dzięki nowym tablicom informacyjnym, spacerowanie będzie jeszcze ciekawsze. Źródło: kielce.tvp.pl
TEMAT NUMERU: EFEKTYWNOŚĆ
I OPTYMALIZACJA
Nie marnuj zasobów
na 8 sposobów Andrzej Kaniewski
Leanhill – www.leanhill.com
Czy ograniczanie kosztów, skrócenie czasu produkcji i osiąganie lepszej jakości kruszyw jest możliwe bez ponoszenia kosztownych inwestycji? Japońska koncepcja Lean Manufacturing zakłada, że tak. Kluczowe jest rozwiązywanie problemów u źródeł i określenie kilku marnotrawstw – identyfikacja, na co tracimy czas, ludzi, energię, zasoby i pieniądze.
10
SiMB 6/2015
TEMAT NUMERU:
•• Bym produkował produkty niepełnowartościowe, wymagające powtórnej przeróbki (kruszywo wymagające powtórnego przesiania, kruszenia, suszenia, płukania). •• By moi pracownicy i maszyny czekały (na wydobycie kruszywa, na jego przeróbkę, na ładowarkę, na koparkę, na części zamienne, na paliwo, na obsługę, na usunięcie awarii). •• By produkt był nadmiernie przetwarzany (płukanie kruszywa, które tego nie wymaga; udział frakcji droższej powyżej poziomu wymaganego przez klienta; zbyt wysoka jakość). •• Bym produkował towary niezamówione (zbyt wcześnie; zbyt dużo; według własnych receptur, a nie potrzeb klienta; produkując szybko kosztem niższego uzysku najlepszych frakcji; goniąc za redukcją kosztu jednostkowego). •• By moi pracownicy wykonywali zbędne prace (wchodzenie po drabinie; szukanie narzędzi; pokonywanie pieszo kilometrów do urządzeń; docieranie z trudem do mocowań podczas napraw i przezbrojeń,
fot. www.leanhill.com
F
ilozofia Lean Manufacturing wywodzi się z Japonii. Powstała kilkadziesiąt lat temu jako odpowiedź Toyoty na kryzys w tym kraju po drugiej wojnie światowej. Ówczesne władze Toyoty w obliczu galopującej inflacji oraz ograniczonych środków finansowych nie mogły pozwolić sobie na standardową wielkoseryjną produkcję, której efektem były gigantyczne zapasy. Opracowano więc filozofię pracy, którą Toyota stosuje do dziś i dzięki której tylko raz od 1950 roku zanotowała stratę operacyjną. Filozofię odporną na zawirowania rynkowe, a nawet kataklizmy (zatrzymanie dostaw w wyniku katastrofy w elektrowni jądrowej Fukushima po trzęsieniu ziemi). Filozofia Lean została doceniona przez wiele firm na świecie, nie tylko w branży produkcyjnej, ale również w ochronie zdrowia, księgowości, usługach i sporcie. Podstawą koncepcji Lean jest tzw. 8 marnotrawstw. Spójrzmy na proces w twojej firmie, szukając odpowiedzi na pytanie: za co właściwie mój klient mi płaci? Czy oczekuje ode mnie:
EFEKTYWNOŚĆ I OPTYMALIZACJA
SiMB 6/2015
11
TEMAT NUMERU: EFEKTYWNOŚĆ
I OPTYMALIZACJA
kilkukrotne podjeżdżanie pod hałdę/ścianę by nabrać kruszywo; dosypywanie auta przy załadunku). •• Bym gromadził zapasy (produkt, który leży i czeka dni, tygodnie, miesiące, lata na klienta lub dalsze przetworzenie; który trzeba przewozić, przetwarzać, omijać, objeżdżać, poprawiać, zliczać). •• Bym transportował produkt (wożenie ładowarkami, rurociągami, przenośnikami, wozidłami). •• Bym nie słuchał opinii i pomysłów własnej załogi? Kiedy przemyślimy powyższe pytania, zdamy sobie sprawę, że tona naszego kruszywa będzie dla klienta warta dokładnie tyle samo i zapłaci on tę samą cenę, niezależnie czy wytworzę produkt wykonując, czy też nie wykonując aktywności z powyższej listy. Wszystkie te zajęcia zajmują czas, wymagają nakładów, a więc zwieszają nasz koszt wytworzenia, bez generowania dla nas większej marży.
Po co więc ja oraz moi ludzie i maszyny je wykonują? Odpowiedź na to pytanie może być dla wielu dużym zaskoczeniem i punktem zwrotnym w dotychczasowej pracy. Tak dużym, że potrzeba będzie kilku dni, by wrócić do równowagi. Jedno jest pewne – jeżeli wnikliwie i uczciwie odpowiemy na powyższe pytania, od tego momentu będziemy „polować na 8 marnotrawstw”. By zauważyć te 8 marnotrawstw, Lean zakłada przeprowadzenie obserwacji i pomiarów, docieranie do przyczyn źródłowych. Aktywności te muszą odbywać się zgodnie z zasadą genchi genbutsu (japoński termin oznaczający konieczność weryfikowania wszystkich informacji osobiście) w gemba (japoński termin oznaczający miejsce, gdzie dany proces się odbywa). Nie możemy zatem przeprowadzić ich zza biurka, oprzeć się na relacjach czy raportach. Musimy osobiście pójść i zobaczyć proces. Musimy go zrozumieć. Nie raz, nie
RYS. 1 Czynności wykonywane przez ładowarkę, zauważone w procesie całozmianowej obserwacji
12
SiMB 6/2015
dwa, by tak się stało, będziemy musieli osobiście wykonać obserwowaną czynność. Przykład 1 Uznajemy, że naszym problemem jest nadmierne zużycie paliwa w ładowarce. Pracujemy od lat w zakładzie i od razu sugerujemy poniższe, dobrze znane rozwiązania: •• zakup większej ładowarki lub większej łyżki tak, by ograniczyć ilość cykli potrzebnych do załadunku, •• szkolenie dla operatorów i egzekwowanie odpowiedniego poziomu obrotów pod obciążeniem, •• „nieżyłowanie” maszyn, •• eliminacja biegów jałowych, •• zmniejszenie odległości między linią produkcyjną a magazynem, ścianą eksploatacyjną. Wnioski te są jak najbardziej zasadne, jednak wymagają inwestycji, szeregu zabiegów poza naszymi kompetencjami oraz wprowadzenia dodatkowych sposobów kontroli pracowników. Jeżeli jednak pójdziemy na miejsce i przeprowadzimy całozmianową obserwację pracy ładowarki (np. stojąc na skarpie, czy jeżdżąc w kabinie z operatorem) pod kątem 8 marnotrawstw, zauważymy, że maszyna wykonuje szereg czynności niezwiązanych z załadunkiem surowca czy produktu (rys. 1). Na szaro zaznaczone są czynności dodające wartość, które musimy wykonywać, by wyprodukować i dostarczyć towar. Pomarańczowe to czynności, które wykonujemy z własnej inicjatywy – są one marnotrawstwem wg Lean, gdyż czy będą wykonane czy też nie, dla klienta nie ma to znaczenia (a stanowią aż 22% czasu pracy ładowarki!). Przyjrzyjmy się zatem głównie „pomarańczowym” słupkom – porządkowaniu zakładu. Przeprowadzamy kolejne obserwacje, obchodząc wszystkie miejsce, które porządkuje ładowarka: •• kruszywo pod przesypami między przenośnikami, •• kruszywo wzdłuż przenośników,
TEMAT NUMERU: •• •• •• ••
kruszywo pod przesiewaczami, kruszywo z dróg przejazdowych, kruszywo spod kruszarek, podgarnianie stożków.
Mamy teraz do dyspozycji zestaw szans-problemów, które musimy rozwiązać, by odzyskać 31 minut pracy ładowarki na zmianę. I to kolejna zasada Lean: traktowanie problemów jako szans na polepszenie procesu oraz ich rozwiązywanie – na zawsze. Rozwiązaniem nie może być zlecenie operatorowi, by porządkował zakład szybciej. Rozwiązanie to eliminacja/redukcja konieczności wykonywania wartości czy czynności, która nie przynosi korzyści. W tym celu powtarzamy proces genchi genbutsu dla wybranego problemu. Udajemy się osobiście w jedno ze zidentyfikowanych miejsc, przykładowo weźmy kruszywo pod przenośnikami. Idąc w to miejsce i widząc rozsypany materiał, zapewne pojawi się myśl, że winny jest zużyty zgarniacz. Nie ulegajmy jednak pokusie oparcia się na niesprawdzonym założeniu. Po dotarciu na miejsce stwierdzamy, że rzeczywiście zgarniacz jest zużyty. I tu kolejna pokusa zlecenia od razu jego wymiany naszym mechanikom i powrotu do ciepłego biura z poczuciem świetnie wykonanej pracy. Powinniśmy jednak dalej obserwować. Zmiana spędzona na obserwacji może doprowadzić nas do zauważenia, iż uszkodzony zgarniacz jest jedną z mniejszych przyczyn zalegania kruszywa pod przenośnikiem, zaś główną bolączką jest fakt, iż przy zatrzymaniu linii produkcyjnej nie zatrzymuje się od razu poprzedzający przenośnik. Następuje kumulacja kruszywa i przesypanie się przenośnika. Mamy! Należy zatem zmienić układ sterowania tak, by zatrzymywały się jednocześnie. Nie jest to jednak jeszcze przyczyna źródłowa. Przeprogramowanie układu zatrzymywania zminimalizuje nam skutek zatrzymywania awaryjnego linii, ale nie rozwiąże problemu z jej zatrzymywaniem. Należy więc kontynuować obserwacje, by zrozumieć dlaczego linia zatrzymuje się awaryjnie (np. uszkodzony przełącznik elektryczny) i dopiero rozwiązanie tego problemu będzie uznane w koncepcji Lean za właściwe. Reasumując – jednym z powodów bezużytecznej z punktu widzenia klienta pracy ładowarki przez 31 minut na każdej zmianie jest uszkodzony przełącznik elektryczny. Jednak nie kończy to zakresu naszych prac, ponieważ wykrycie i naprawa problemu nie jest końcem procesu wg Lean. Musimy zadbać, by taka awaria się więcej nie powtórzyła. Zatem szkolimy pracownika, ustalamy najlepszy sposób pomiarów (np. umieszczamy okresową kontrolę przełącznika w karcie pracy operatora odpowiedzialnego za dany obszar lub pracownika działu utrzymania ruchu) oraz regularnie kontrolujemy to miejsce. Nadzór odbywa się nie po to, żeby skontrolować pracownika, ale aby okazać szacunek pracownikom utrzymującym miejsce w uzgodnionym standardzie.
EFEKTYWNOŚĆ I OPTYMALIZACJA
Operacja otwieranie chwytaka przesuw chwytaka znad kosza nadawy opuszczanie chwytaka zamykanie chwytaka podnoszenie chwytaka z urobkiem przesuw chwytaka nad kosz nadawy
Czas cyklu sek. 11 10 23 3,75*głębokość 7*głębokość 12
Operacja Operator 1 sek. otwieranie chwytaka 11 przesuw chwytaka znad kosza nadawy 10 opuszczanie chwytaka 23 zamykanie chwytaka 15 podnoszenie chwytaka z urobkiem 40 przesuw chwytaka nad kosz nadawy 12
TAB. 1 Przykładowa karta dla analizowanego przykładu
Operator 2 sek. Różnica 14 3 12 2 25 2 16 42 14 2
Przykład 2 Potrzebujemy zwiększyć wydajność ciągu produkcyjnego. Zidentyfikowaliśmy wydajność koparki chwytakowej suwnicowej jako wąskie gardło. Wstępne sugestie mówią o konieczności: •• zakupu większego chwytaka, •• montażu mocniejszych napędów, by przyspieszyć wyciąganie.
TAB. 2 Pomiary koparki chwytakowej suwnicowej po całodziennych pomiarach i obserwacji z kabiny operatora wykonane na podstawie obserwacji dwóch różnych pracowników
Zgodnie z wcześniej przedstawionym założeniem genchi genbutsu – „idź i przekonaj się sam” – po całodziennych pomiarach i obserwacji z kabiny operatora zidentyfikowano etapy procesu wydobycia i ich czas w sekundach (minimalne powtarzalne czasy). Dzięki obserwacji dwóch zmian otrzymano pomiary pracy dwóch różnych operatorów (tab. 2). Pokazują one wyraźnie, że operator 1 wykonywał wszystkie operacje regularnie w krótszym czasie niż jego kolega z innej zmiany. Kolejnego dnia także w gemba wyniki były powtarzalne. Tym razem jednak zwracano uwagę na różnice między operatorami (nie uwzględniano operacji zamykania chwytaka i podnoszenia go z urobkiem, uznano to bowiem za specjalistyczne czynności zależne od głębokości kopania i jakości złoża). Okazało się, iż operator 1 oszczędza czas poprzez: •• eliminację czasów oczekiwania między operacjami (stabilizacja, ociekanie, osiąganie maksymalnych pozycji przez chwytak). Zidentyfikowano 2 przyczyny źródłowe: •• Operator 2 nie miał odpowiednio długiego szkolenia. Szkolenie obejmowało jedynie aspekty techniczne i BHP. Nie wykorzystano doświadczenia operatora 1 – operator 2 nie miał okazji popracować z nim wspólnie, w różnych warunkach atmosferycznych, porach dnia, przy różnej jakości złoża. •• Brak pracy standaryzowanej – sekwencji czynności i standardowego czasu ich trwania, która konieczna jest do efektywnego i poprawnego wykonana zadania.
SiMB 6/2015
13
TEMAT NUMERU: EFEKTYWNOŚĆ
I OPTYMALIZACJA
rys. 2 Straty wg koncepcji Lean na tle zakładu kruszywowego
fot. www.leanhill.com
Opracowanie karty pracy standaryzowanej (tab. 1) służy sprawdzeniu czy czynności wykonywane są optymalnie. Dzięki temu jesteśmy w stanie od razu zauważyć problemy. Co więcej – możemy mierzyć postępy oraz ustalać cele dalszej poprawy wydajności. Bez pomiarów nigdy nie zauważylibyśmy różnic między operatorami. Wydają się one minimalne, a jednak uwzględniając rzeczywistą ilość cykli w czasie pomiarów, operator 2 wykonując operację w taki
sam sposób jak operator 1, zwiększyłby wydajność koparki o 7% na swoich zmianach. Karta pracy standaryzowanej nie służy kontroli operatora, lecz procesu. To operator sam powinien okresowo sprawdzać, czy mieści się w wyznaczonych czasach i sekwencji. Jeżeli jego czasy realne są powyżej lub poniżej ustalonych, powinien podjąć działania naprawcze. Tak, to nie pomyłka – wykonywanie czynności szybciej niż ustalone w standardzie jest problemem wg Lean, gdyż oznacza albo nieprawidłowe wyznaczenie standardu albo nadprodukcję, która jest istotnym marnotrawstwem i powoduje problemy w kolejnych etapach procesu. Karta pracy standaryzowanej musi zostać wypracowana wraz z operatorami i opierać się na twardych i mierzalnych wytycznych oraz testach i powtarzalności. Dzięki temu unikniemy problemów z jej przestrzeganiem. Jak ważne jest przestrzeganie standardów pokazuje przykład polskiej reprezentacji piłkarskiej pod wodzą Adama Nawałki. Obecnie wyniki zawdzięcza ona właśnie wprowadzeniu przez selekcjonera standardów ustawień po utracie piłki, którzy w takim momencie słyszą słynne już: „odbuduj, odbuduj” z ławki trenerskiej. Oznacza to, że powinni, jak najszybciej wrócić na ustalone w standardzie pozycje.
14
SiMB 6/2015
Dzięki temu gotowi są na obronę oraz dokładnie wiedzą, gdzie znajduje się kolega z drużyny. *** Lean to droga do doskonałości operacyjnej, a ta przygoda nigdy się nie kończy. Na początku wdrażania tego systemu zarządzania warto pamiętać o kilku podstawowych zasadach: Niepotrzebne są inwestycje, by podnieść efektywność operacyjną (jak pokazują przykłady 1 i 2). Nie stosuj benchmarkingu. Celem Lean jest dążenie do doskonałości operacyjnej u siebie. Jeżeli benchmarking pokaże nam, że jesteśmy najlepsi w branży pod względem zużycia energii elektrycznej, oznacza to jedynie, że jesteśmy najlepsi w branży. Wcale nie jest to równoznaczne z faktem, że jesteśmy dobrzy. Może zaś sugerować jedynie, że inni są jeszcze słabsi. Nie ulegaj pokusie stwierdzenia, że przemysł, w którym pracujesz, jest wyjątkowy i nie da się w nim zastosować rozwiązań z innych branż. Wystarczy tylko – lub aż – skupiać się na poszczególnych procesach. Sam Walsh (prezes Rio Tinto wielkiej firmy wydobywczej działającej wg koncepcji Lean) stwierdził: „w rzeczywistości wszystkie branże są identyczne. Kluczowe jest rozwiązywanie problemów źródłowych, a te są wszędzie jednakowe: na co tracimy czas, ludzi, energię, zasoby i pieniądze? Jak odnaleźć te marnotrawstwa, wyszczególnić je, przeanalizować i usunąć?”. Nie opieraj się na kosztach jednostkowych. Zawierają w sobie szereg zakłamań księgowych. Nawet mając wszystkie koszty jednostkowe mniejsze od ceny sprzedaży, można zbankrutować. Pracuj zespołowo i nie motywuj pracowników jedynie wynagrodzeniem, które jest jedynie tzw. higienicznym czynnikiem motywacyjnym. Oznacza to, że jego brak na odpowiednim poziomie bardzo demotywuje, ale jego podnoszenie nie powoduje wzrostu zaangażowania. Najsilniejszym motywatorem jest upełnomocnienie pracownika. Daj ludziom władzę, niech decydują o swojej pracy, otoczeniu. Daj im poczuć, że są ważni naprawdę, a nie tylko w sloganach firmowych. Zamiast skupiać się na redukcji trwania czynności dodających wartość – przyspieszaniu maszyn i ludzi, o wiele łatwiej i efektywniej jest zająć się marnotrawstwem. Akceptując marnotrawstwo w procesach, by zachować marżę, będziemy podnosić cenę produktu, a więc działać wg równania KOSZT+MARŻA=CENA. Lean zakłada redukcję czynności niedodających wartości i przejście na równanie CENA-KOSZT=ZYSK. Różnica jest zasadnicza. Zakłada, że nie winimy klienta za nasze błędy procesowe i przestajemy podnosić cenę produktu, a zaczynamy nagradzać siebie za poprawne i kreatywne działanie – zmniejszanie kosztów wytwarzania, by w ten sposób wypracowywać marżę. Rozwiązuj problemy! Nie odkładaj ich, nie załatwiaj powierzchownie, a docieraj do przyczyn źródłowych.
Wesołych Świąt