4-5/2019 Chemia Przemysłowa by BMP Sp. z o.o.

4-5/19 (735) Dwumiesięcznik

cena: 35,00 zł (w tym 8% vat) 58.14.12.0 ISSN 1734-8013

Chemia

kierunekchemia.pl

P R Z E M Y S Ł O WA

T E M AT N U M E R U I

BEZPIECZEŃSTWO

POD KONTROLĄ I zarządzanie bezpieczeństwem procesowym I planowanie przestrzenne I transport materiałów niebezpiecznych

Trzy zasady bezpieczeństwa > 14

Odpowiedzialność za błędy > 21

Wypadki na morzu > 40

Chemia

W OBIEKTYWIE

P R Z E M Y S Ł O WA

WO DA i Ś C I E K I

62 I Jak monitorować ścieki, kiedy ropa ropie nierówna Adam Pilecki 68 I W duecie. Wykorzystanie ścieków oczyszczonych do procesu chłodzenia w elektrociepłowni Dorota Konopka 73 I Co z tym deszczem? Mikołaj Maśliński

Fot.: 123rf

Strażnicy bezpieczeństwa prof. Adam S. Markowski WODA i ŚCIEKI

8 Fot.: Grupa LOTOS

8 I Strażnicy bezpieczeństwa. Zarządzanie bezpieczeństwem procesowym w korporacji przemysłowej cz. 1 Adam S. Markowski 14 I Trzy zasady bezpieczeństwa Norbert Nijak 18 I Nasze wspólne dobro Rozmowa z dr. hab. inż. Adamem Markowskim, prof. ndzw. Politechniki Łódzkiej 21 I Odpowiedzialność za błędy Dariusz Chmielewski 24 I Na bezpieczną odległość Marian Matuzik 34 I Systemy komunikacji infrastruktury krytycznej Andrzej Cieślak 36 I Bezpieczeństwo w projekcie „Polimery Police” Jarosław Konopacki, Mateusz Konopnicki 40 I Wypadki na morzu Magda Bogalecka 46 I Kolej a transport materiałów niebezpiecznych Joanna Dolińska 50 I Instalacje pomiarowe do automatycznego załadunku cystern Mariusz Szwagrzyk 52 I Wypadek. Jak go zakomunikować? Magdalena Fudala

T EMA T NUMERU : B E Z P I E C Z E Ń S T W O

Jak monitorować ścieki, kiedy ropa ropie nierówna Adam Pilecki

NOWOCZESNE ZAKŁADY Fot.: BMP

T E M AT N U M E R U : B E Z P I E C Z E Ń S T W O

O D PA D Y

78 I Ustawy o odpadach. Z czym się zmagamy? Barbara Kowalczyk, Grzegorz Kowalczyk 82 I GOZ na horyzoncie Maria Śmietanka, Magdalena Głogowska

NOWOCZESNE ZAKŁADY

86 I Estry do zadań specjalnych Aleksandra Grądzka-Walasz

Estry do zadań specjalnych Aleksandra Grądzka-Walasz

CHEMIA PRZEMYSŁOWA 4-5/2019 3

O D R E DA KC J I

Chemia

P R Z E M Y S Ł O WA

Wydawca: BMP spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa

Aleksandra Grądzka-Walasz redaktor wydania tel. 32 415 97 74 wew. 20 tel. kom. 602 115 264 e-mail: aleksandra.walasz@e-bmp.pl

Strażacy ryzykowali wszystko... T

o jeden z nagłówków, który pojawił się w mediach po wielkim pożarze symbolu Paryża – katedry Notre Dame, która 15 kwietnia stanęła w ogniu. Wówczas w akcji uczestniczyło około 400 strażaków. „Z żywiołem walczą strażacy i wojsko” – czytamy w informacjach dotyczących tysięcy pożarów lasów deszczowych w Amazonii, z którymi od sierpnia zmagają się służby. „Grecka straż pożarna nadal walczy z pożarem rezerwatu przyrody na greckiej wyspie Evia. W akcję ratowniczą włączyło się blisko 300 strażaków oraz dziesiątki żołnierzy i wolontariuszy” – kolejne prasowe doniesienia, które pokazują nam jedno: zawsze są, zawsze wtedy, kiedy potrzebna jest pomoc, kiedy trzeba ratować życie i mienie. Bezinteresowni, oddani i niezmiennie od lat cieszący się najwyższym społecznym zaufaniem – strażacy.

otrzebni również na terenach zakładów przemysłowych, które coraz częściej i więcej inwestują w bezpieczeństwo, nie oszczędzając na nowoczesnym sprzęcie ratowniczym, systemach bezpieczeństwa, a co najważniejsze – na szkoleniu służb

i kadry technicznej. To właśnie ona ma duży wpływ na poziom bezpieczeństwa zakładu – jak pokazują statystyki, błędy ludzkie są wciąż najczęstszą przyczyną zdarzeń i incydentów, choć – jak podkreśla Dariusz Chmielewski w artykule „Odpowiedzialność za błędy” (str. 21): „Błędami ludzkimi można proaktywnie zarządzać i można je eliminować”. Jak? Zapraszam do lektury.

zisiaj w Polsce są zakłady, które wydają ogromne środki finansowe na bezpieczeństwo. Są też takie, które nadal w tej kwestii trzeba przekonywać do zmian, szczególnie że ich efektów na pierwszy rzut oka nie widać. Przy okazji trudno nie zgodzić się ze słowami prof. Adama Markowskiego (str. 18): „Bezpieczeństwo powinno być wspólnym dobrem, którym powinniśmy się dzielić ze wszystkimi”.

KRS: 0000406244, REGON: 242 812 437 NIP: 639-20-03-478 ul. Morcinka 35 47-400 Racibórz tel./fax 32 415 97 74 tel.: 32 415 29 21, 32 415 97 93 e-mail: biuro@e-bmp.pl www.kierunekchemia.pl

BMP to firma od 25 lat integrująca środowiska branżowe, proponująca nowe formy budowania porozumienia, integrator i moderator kontaktów biznesowych, wymiany wiedzy i doświadczeń. To organizator branżowych spotkań i wydarzeń – znanych i cenionych ogólnopolskich konferencji branżowych, wydawca profesjonalnych magazynów i portali. Rada Programowa: Adam S. Markowski – Katedra Inżynierii Systemów Ochrony Środowiska, Wydział Inżynierii i Ochrony Środowiska Politechniki Łódzkiej Tomasz Zieliński – Polska Izba Przemysłu Chemicznego Czesław Bugaj Andrzej Biskupski – Politechnika Wrocławska Krzysztof Romaniuk – Polska Organizacja Przemysłu i Handlu Naftowego Andrzej Szczęśniak – niezależny ekspert rynku paliw Artur Kopeć – Grupa Azoty S.A. Andrzej Sikora – Instytut Studiów Energetycznych Sp. z o.o., Akademia Górniczo-Hutnicza im. St. Staszica w Krakowie Agnieszka Gajek – Centralny Instytut Ochrony Pracy – Państwowy Instytut Badawczy Arkadiusz Kamiński – PKN Orlen S.A. Prezes zarządu BMP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Sp. k. Adam Grzeszczuk Redaktor naczelny Przemysław Płonka Redaktor wydania Aleksandra Grądzka-Walasz Redakcja techniczna Marek Fichna, Maciej Rowiński Prenumerata, kolportaż Justyna Sobieraj Sprzedaż: Beata Fas, Ewa Dombek, Jolanta Mikołajec-Piela, Kalina Barlik, Marta Mazurek, Marta Mika Druk: FISCHER POLIGRAFIA Cena 1 egzemplarza – 35,00 zł (w tym 8% VAT) Wpłaty kierować należy na konto: Bank Spółdzielczy w Raciborzu Nr konta: 40 8475 0006 2001 0014 6825 0001 PKWiU: 58.14.12.0, ISSN: 1734-8013 Prenumerata krajowa: Zamówienia na prenumeratę instytucjonalną przyjmuje firma Kolporter Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością S.K.A.. Informacje pod numerem infolinii 0801 40 40 44 lub na stronie internetowej http://dp.kolporter.com.pl/ Magazyn kierowany jest do prezesów, dyr. ds. technicznych i głównych specjalistów (mechaników, automatyków, technologów) reprezentujących branżę chemiczną, organizatorów targów, sympozjów, imprez branżowych, urzędów, ministerstw, instytutów, wyższych uczelni oraz biur projektowych. Redakcja nie odpowiada za treść reklam. Niniejsze wydanie jest wersją pierwotną czasopisma Wykorzystywanie materiałów i publikowanie reklam opracowanych przez wydawcę wyłącznie za zgodą redakcji. Redakcja zastrzega sobie prawo do opracowywania nadesłanych tekstów oraz dokonywania ich skrótów, możliwości zmiany tytułów, wyróżnień i podkreśleń w tekstach. Artykułów niezamówionych redakcja nie zwraca. Źródło grafiki na okładce: 123rf

4 CHEMIA PRZEMYSŁOWA 4-5/2019

W obiektywie

ZABEZPIECZENIA PRZY PRACY NA WYSOKOŚCI To tytuł zdjęcia przysłanego przez Agatę Kluzę, Specjalistę w Biurze BHP w ANWIL S.A. – zwycięzcę konkursu DBAM O BEZPIECZEŃSTWO SWOJEGO ZAKŁADU, organizowanego przez redakcję czasopisma „Chemia Przemysłowa”. Serdecznie gratulujemy i dziękujemy wszystkim uczestnikom konkursu. Fot. Agata Kluza

CHEMIA PRZEMYSŁOWA 4-5/2019 5

z p o rta l u kierunek C H E M I A . p l

Nowa koncepcja stanowi efektywną alternatywę dla planowanej realizacji drugiego etapu elektrociepłowni.

Kluczowym elementem projektu będzie wykorzystanie energii cieplnej pochodzącej z procesu produkcji amoniaku do wytwarzania mediów energetycznych i energii elektrycznej. Umożliwi on również rezygnację z budowy kolejnego kotła węglowego, dzięki czemu Grupa Azoty ZAK S.A. zaoszczędzi blisko 200 mln zł i zmniejszy bieżące koszty operacyjne o ok. 30 mln zł w skali roku. Na realizację inwestycji, wraz z kotłami rezerwowo-szczytowymi gwarantującymi bezpieczeństwo dostępności ciepła w przypadku zdarzeń nadzwyczajnych, spółka przeznaczy 282 mln zł. Ukończenie zadania, które ma strategiczne znaczenie dla zakładów i społeczności lokalnej, planowane jest w 2021 roku. Źródło, fot.: Grupa Azoty ZAK S.A.

Kolejny krok do realizacji inwestycji ANWILU

W związku z prowadzoną inwestycją nawozową spółka ANWIL podpisała umowę z firmą Prochem na budowę infrastruktury pomocniczej. Celem projektu jest zwiększenie w 2022 roku zdolności produkcyjnych o 50 proc. – Podpisana dziś umowa na budowę infrastruktury pomocniczej kończy etap wyboru kluczowych wykonawców projektu rozbudowy mocy produkcyjnych obszaru nawozów ANWILU. Jest to oczywiście milowy krok dla realizacji naszej inwestycji. Jednak przed nami jest ich jeszcze cały szereg, a wszystko po to, aby w 2022 roku zapewnić polskim rolnikom dostęp do zwiększonych ilości krajowych nawozów azotowych, w tym saletry grubej, saletrosiarczanu amonu, saletrzaku z siarką i saletrzaku z magnezem o ulepszonych własnościach granuli – powiedziała Agnieszka Żyro, Prezes Zarządu ANWIL S.A. Zakładany całkowity koszt inwestycji rozbudowy mocy produkcyjnych ANWILU wynosi ok. 1,3 mld zł. Szacuje się, że po zrealizowaniu projektu zysk operacyjny EBITDA chemicznej firmy może wzrosnąć o ok. 57 mln EURO rocznie. Źródło ANWIL S.A.

6 CHEMIA PRZEMYSŁOWA 4-5/2019

Chemia obliczeniowa Chemia obliczeniowa stała się w ostatnich latach jednym z podstawowych narzędzi badawczych, zarówno w samej chemii, jak i naukach pokrewnych. Dynamiczny rozwój tej dziedziny był możliwy dzięki ogromnemu wzrostowi dostępnych mocy obliczeniowych, ale też dzięki postępowi dokonanemu na polu samych metod obliczeniowych oraz poprawie wydajności algorytmów i implementującego je oprogramowania. Dostępna w księgarniach książka „Chemia obliczeniowa”, nad którą patronat medialny sprawuje portal www.kierunekCHEMIA. pl, została napisana z myślą o dostarczeniu krótkiego i łatwo przyswajalnego wstępu do wszystkich kluczowych metod i technik używanych w tej dziedzinie. Źródło, fot.: PWN

CIEKAWOSTKA

Wody tanie uzdatnianie Oczyszczanie wody z rozpuszczalników organicznych, takich jak trichloroetylen (TRI), to nic nowego. Ale znalezienie metody, która takie zanieczyszczenia rzeczywiście neutralizuje, a nie tylko przesuwa w inne miejsce, to już wyczyn. Zespół z IChF PAN pod kierunkiem dr hab. Anny Śrębowatej opracował metodę katalitycznego wodorooczyszczania, czyli przekształcania TRI w mniej szkodliwe dla środowiska węglowodory. Dzięki naukowcom woda, nie tylko w naszych kranach, ale też w rzekach, może być czystsza i bezpieczniejsza dla zdrowia. Źródło: ICHF PAN

Fot.: 123rf

Nowy projekt energetyczny Grupy Azoty ZAK S.A.

z p o rta l u kierunek C H E M I A . p l

ROZMAITOŚCI

5000

cystern Pierwsza taka w historii firmy PKN ORLEN zdecydował o uruchomieniu pierwszej własnej instalacji pilotażowej do testowania katalizatorów uwodornienia, czyli substancji przyspieszających reakcje chemiczne z wykorzystaniem wodoru, na potrzeby produkcji PTA. Optymalny dobór katalizatorów zwiększy efektywność procesów produkcyjnych, ich bezpieczeństwo i wpłynie korzystnie na wyniki finansowe. Właściwy dobór katalizatorów w produkcji pełni niezwykle ważną rolę – w zakładzie PKN ORLEN w Płocku stosuje 264 rodzajów katalizatorów i innych „pośredników” reakcji przerobu ropy w części rafineryjnej i 131 w części petrochemicznej. Mają one zróżnicowany okres użytkowania. Ich łączna wartość może sięgać w skali roku od kilku do kilkudziesięciu milionów złotych. Instalacja badawcza, o wydajności około 1300 kg/h, będzie sprzężona z instalacją produkcyjną kwasu tereftalowego (PTA), co umożliwi testy w skali przemysłowej. Źródło, fot.: PKN ORLEN S.A.

Gotowa do wyjścia w morze Zakończył się kolejny etap przebudowy platformy Petrobaltic, która wkrótce opuści Gdańską Stocznię REMONTOWA S.A. Jednostka przekształcona w Morskie Centrum Produkcyjne – Morską Kopalnię Ropy i Gazu – stała się nowoczesną, ekologiczną i wydajną platformą.

– Dzięki dobrej współpracy i zaangażowaniu wielu ekspertów z wielu dziedzin oraz z zachowaniem wysokich standardów BHP z sukcesem zakończyliśmy zakres prac stoczniowych – podkreśla Grzegorz Strzelczyk, Prezes Zarządu LOTOS Petrobaltic. – Przed nami „godzina prawdy” – posadowienie jednostki na złożu B8, prace na morzu, rozruchy, uruchomienie zainstalowanych na platformie systemów oraz efektywne zakończenie zagospodarowania złoża B8. Źródło: Grupa LOTOS S.A.

z LNG wyekspediowało już PGNIG z Terminala im. Prezydenta Lecha Kaczyńskiego w Świnoujściu (stan na 10 sierpnia 2019 r.) Źródło: PGNiG

Edukacja o gazie We wrześniu ruszyła nowa platforma edukacyjna – Wirtualne Muzeum Gazownictwa. Wirtualne Muzeum Gazownictwa to platforma wiedzy nie tylko o przeszłości, ale także teraźniejszości i przyszłości gazownictwa oraz gazu ziemnego. Mecenasem projektu jest Polska Spółka Gazownictwa z Grupy Kapitałowej PGNiG, a patronat honorowy nad projektem objął Prezes Rady Ministrów Mateusz Morawiecki. – Bardzo się cieszę, że dzięki Polskiej Spółce Gazownictwa możemy otworzyć jedno z najciekawszych w Polsce,

„ – Elektrownie wiatrowe znakomicie wpisują się w miks energetyczny PKN ORLEN. Produkcja energii z elektrowni wiatrowych będzie bilansowana produkcją z elastycznych źródeł gazowych – Jarosław Dybowski, Dyrektor Wykonawczy ds. Energetyki PKN ORLEN S.A.

a z pewnością także w Europie muzeów. Wirtualne Muzeum Gazownictwa to platforma na miarę XXI wieku, w pełni wykorzystująca najnowocześniejsze środki techniczne i multimedialne, umożliwiająca podróż do świata, którego już nie ma – napisał do uczestników konferencji inaugurującej Jacek Sasin, Wiceprezes Rady Ministrów. Patronat medialny nad projektem objęło m.in. czasopismo „Chemia Przemysłowa” i portal kierunekCHEMIA.pl. Serdecznie zapraszamy na stronę: www.wmgaz.pl Źródło: informacja prasowa Fot.: wmgaz.pl

CHEMIA PRZEMYSŁOWA 4-5/2019 7

T emat numeru : bezpieczeństwo

Strażnicy bezpieczeństwa Zarządzanie bezpieczeństwem procesowym w korporacji przemysłowej cz. 1

dr hab. inż. Adam S. Markowski prof. ndzw. Politechniki Łódzkiej

Zakłady korporacyjne są pod coraz większą presją ze strony władz korporacji w zakresie zwiększenia produkcji, a także ze strony społeczeństwa i administracji w osiąganiu wysokich standardów w zakresie bezpieczeństwa i ochrony środowiska. To zadania, do których realizacji kierownictwo firmy i liderzy powinni być dobrze przygotowani.

8 CHEMIA PRZEMYSŁOWA 4-5/2019

Fot.: 123rf

T emat numeru : bezpieczeństwo

CHEMIA PRZEMYSŁOWA 4-5/2019 9

T emat numeru : bezpieczeństwo

Fot.: 123rf

Tematyka poruszana na KONFERENCJI Bezpieczeństwo Instalacji Przemysłowych (23-25 września br., Toruń)

ostatnich latach, w wielu wschodnioeuropejskich państwach, powstały wielkie korporacje przemysłowe, które skupiają szereg odrębnych zakładów o podobnej, lecz swoistej specyfice w zakresie prowadzonych procesów produkcyjnych. W warunkach rynkowej konkurencji zaszła potrzeba łączenia zakładów w wielkie korporacje przemysłowe, uzyskując w ten sposób pozytywne efekty ekonomiczne, ale także powstały pewne problemy integracyjne dotyczące organizacji i zarządzania, w tym zarządzania bezpieczeństwem i ryzykiem. Dotyczy to szczególnie działań kadry zarządzającej w zakresie bezpieczeństwa procesowego, mających decydujący wpływ na politykę zapewnienia bezpieczeństwa. Dodatkowo, wprowadzane częste zmiany kadrowe pogłębiły jeszcze tę sytuację. A tymczasem, zakłady korporacyjne są pod coraz większą presją ze strony władz korporacji w zakresie zwiększenia produkcji, a także ze strony społeczeństwa i administracji w osiąganiu wyższych standardów bezpieczeństwa i ochrony środowiska i zwykle należą do grupy zakładów dużego ryzyka (ZDR), podlegając pod dyrektywę Seveso 3 [1].

Z A R Z Ą D Z A N I E W O PA R C I U O CYKL DEMINGA Procesy zarządzania bezpieczeństwem obejmują trzy główne składniki oparte o cykl zarządzania Deminga: • Proces projektowania podstaw bezpieczeństwa obejmujący określenie ogólnej polityki dotyczącej zapewnienia bezpieczeństwa, zasad bezpieczeństwa oraz organizacji systemu z przydzieleniem uprawnień i odpowiedzialności. • Proces realizacji i doskonalenia bezpieczeństwa poprzez opracowanie i funkcjonowanie odpowiednich procedur zarządzania. • Proces sprawdzania i oceny działania systemu poprzez audyty, przeglądy dla weryfikacji osiągania założonych celów w polityce bezpieczeństwa oraz wprowadzanie działań korygujących. • Produkcja ciepła za 2018 r. – 2,9 PJ.

10 CHEMIA PRZEMYSŁOWA 4-5/2019

To stawia wysokie standardy dotyczące polityki bezpieczeństwa i programów potrzebnych do realizacji konkretnych zadań w zakresie zapewnienia bezpieczeństwa. Zadania te nabierają obecnie innego podejścia w kontekście wprowadzania nowych strategii przemysłu 4.0, opartych na inteligentnym wykorzystaniu danych i technologii cyfrowych. Nie ulega żadnym wątpliwościom, że są to również zadania stojące przed najwyższym kierownictwem korporacji i dlatego liderzy winni być dobrze przygotowani do realizacji zadań w tym zakresie [2]. W artykule zwrócono uwagę na te specyficzne aspekty kierowania i organizacji, które powinny być brane pod uwagę przez kierownictwo korporacji w zarządzaniu bezpieczeństwem procesowym, stanowiącym integralną część ogólnego systemu zarządzania. Na podstawie wniosków z danych historycznych oraz własnych doświadczeń, zidentyfikowano sześć głównych czynników, które mogą zapewnić sprawne działanie członków kierownictwa korporacji i tworzenie wspólnoty korporacyjnej w zakresie zapewnienia bezpieczeństwa. Dotyczy to przede wszystkim spełniania roli liderów i realizacji wysokich standardów kultury bezpieczeństwa oraz dodatkowych atrybutów, które powinni posiadać, tj. świadomość i znaczenie ryzyka procesowego, niezbędną wiedzę i kompetencje, umożliwianie właściwej komunikacji i przepływu informacji, zapewnienie skutecznego procesu decyzyjnego oraz posiadanie odporności na niesprzyjające warunki zewnętrzne i wewnętrzne, w których pracuje dana korporacja. Zaproponowano proste listy kontrolne dla każdego z tych czynników, które mogą stanowić podstawę do wyznaczenia proponowanego względnego wskaźnika sprawności (WWS), pozwalającego na samoocenę stanu zaangażowania i sprawności kadry korporacji przemysłowych w proces zarządzania bezpieczeństwem. Dotyczy to przede wszystkim członków zarządu odpowiedzialnych za sprawy operacyjne i rozwoju, dyrektorów wykonawczych oraz kierowników poszczególnych zakładów w korporacji.

Czynniki niezbędne do efektywnego zarządzania bezpieczeństwem procesowym na szczeblu korporacji Zapewnienie bezpieczeństwa w zakładach dużego ryzyka (ZDR) wymaga opracowania i wdrożenia systemu bezpieczeństwa, którego podstawą są systemy zarządzania ryzykiem oraz bezpieczeństwem. Systemy te, w Unii Europejskiej, są określone przez znormalizowane systemy zarządzania ISO 45001:2018 [3], PN-ISO 31000 [4], natomiast w USA przez standardy OSHA [5] oraz PSM [6]. Każdy z tych systemów zawiera procesy zarządzania, które są stosowane do tzw. elementów zarządzania.

T emat numeru : bezpieczeństwo

Data

Liczba ofiar

Miejsce

Przemysł

26/04/1986

Czarnobyl

Energetyka atomowa

985000

28/01/1986

Statek Challenger

Kosmiczny

06/07/1988

Platforma Piper Alpha

3/10/1989

Główne przyczyny (korzeniowe)

Literatura

Błędy projektowe Presja produkcji Brak testów Błędy liderów

Błędy organizacyjne Presja sukcesu

Gaz i ropa

167

Błędy w zarządzaniu zmianami Presja produkcji

Philips Texas

Chemia

Błąd ludzki

13/05/2000

Holandia Enschede

Przemysł wytwórczy

Brak dyscypliny operacyjnej

21/09/2001

Toulouse

Chemia

23/03/2005

Texas City

Ropa i gaz

Błędy w zarządzaniu korporacyjnym oraz kulturze

20/04/2010

Zatoka Meksykańska USA

Ropa i gaz

Brak nadzoru

17/04/2013

West, Texas

Logistyka Nawozy

Brak świadomości ryzyka

19.

12 /08/2015

Tianjin Chiny

Logistyka

173

Błędy w zarządzaniu

22/03/ 2018

Kralupy Czechy

Chemia -Rafineria

Błąd ludzki i brak nadzoru

2018/2019

Boeing 737 Indonezja Etiopia

Lotniczy

Procesy zarządzania dotyczą tzw. elementów zarządzania, które obejmują poszczególne specyficzne obszary zarządzania procesami produkcyjnymi i zagadnieniami bezpieczeństwa, poprzez ściśle określone procedury. Wspominane, znormalizowane systemy zarządzania posiadają różną strukturę w zakresie rodzaju i liczby elementów. Standard PSM wyróżnia 12 elementów, norma OSHA wymienia 14 elementów, natomiast w niektórych firmach europejskich podlegających pod dyrektywę Seveso stosuje się od 13 do 15 elementów [7]. Realizacja i efektywność tych procesów opiera się na zasobach firmy, tj. dostępnej kadrze, kapitale, zebranej wiedzy i doświadczeniach oraz obowiązujących uwarunkowaniach i regulacjach prawnych i ścisłe zależy od szeregu dodatkowych czynników organizacyjnych i warunków kulturowych funkcjonujących w danej korporacji. Mają one fundamentalne znaczenie w zakresie ograniczenia rodzaju i liczby awarii procesowych i są jak „oliwa podtrzymująca płomień”. Główną metodą identyfikacji tych czynników organizacyjnych i kulturowych, które zwykle są podstawowymi przyczynami awarii, jest próba wykorzystania danych historycznych o awariach i wypadkach. Uczenie się na błędach innych przynosi wiele korzyści i pozwala dostrzec te krytyczne aspekty procesu, które często są niezauważane w trakcie projektowania. W praktyce dostępne są bazy danych historycznych: IAI-TNO [8], eMARS [9], Process Safety Incident

157 189

Brak wiedzy

Błędy projektowe Presja produkcji i zysku Brak szkolenia

TAB. 1 Zestawienie wybranych poważnych awarii i ich przyczyn

Web Sides

Data PSID [10], które najczęściej dostarczają podstawowe dane formalne opisujące różne awarie, ich główne przyczyny i skutki. Tabela 1 przedstawia zestawienie wybranych poważnych awarii, które w dużej części wykazały przyczyny związane z zarządzaniem bezpieczeństwem. Powyższe zestawienie wskazuje na permanentne, mimo upływu lat i wprowadzenia nowych rozwiązań w zakresie zarządzania ryzykiem i bezpieczeństwem, powtarzanie się tych samych przyczyn awarii, które są głównie związane z niedopatrzeniami i błędami ludzkimi w poszczególnych elementach systemu zarządzania bezpieczeństwem. Dotyczy to przede wszystkim błędów ludzkich, czy to na etapie projektowania lub na szczeblu kierowania strategicznego i operacyjnego. Natomiast szczegółowa wiedza dotycząca przyczyn podstawowych związanych z czynnikami organizacyjnymi i kulturowymi, szczególnie na szczeblu kierownictwa korporacji/zakładu, nie jest często rozważana podczas badań poawaryjnych. Jest ona zwykle dostępna dla tych awarii, których skutki były bardzo poważne, a presja opinii publicznej była silna. I tak analiza katastrofy w Czarnobylu po raz pierwszy wymieniła negatywną kulturę bezpieczeństwa jako podstawową przyczynę tej katastrofy [11]. Wprawdzie jeszcze ta analiza nie podjęła głębszego rozpatrzenia szczegółowych przyczyn kulturowych, jednakże uwrażliwiła analityków bezpieczeństwa i ryzyka na to zagadnienie. Natomiast, najbardziej znaczące badania zostały przeprowadzone po awarii w Texas City w 2005 r.

CHEMIA PRZEMYSŁOWA 4-5/2019 11

T emat numeru : bezpieczeństwo

TAB. 2 Wnioski komisji Bakera dotyczące czynników zarządzania

Czynniki wpływu

Brak lub nikłe przywództwo kierownictwa korporacji w zakresie bezpieczeństwa

Niedostatki, a w zasadzie negatywna kultura i klimat bezpieczeństwa (łamanie procedur, niezdolność do uczenia się, cięcie kosztów i związany z tym system nagród, słabości oceny bezpieczeństwa wynikające z oceny zgodności a nie oceny ryzyka)

Niewłaściwa struktura organizacyjna oraz brak określenia zakresu uprawnień i odpowiedzialności w zakresie bezpieczeństwa dla członków kierownictwa

Brak wystarczającej wiedzy i doświadczenia liderów i brak wsparcia dla kierowników produkcji

Niedocenianie konieczności oceny stanu bezpieczeństwa

Brak monitoringu i kontroli postępów w zakresie bezp. procesowego przez zarząd

Uwaga zwrócona przede wszystkim na bezpieczeństwo zawodowe oraz wskaźniki bezpieczeństwa (IIR)

[17]. Tabela 2 przedstawia wnioski komisji Bakera, szczególnie dotyczące zarządzania bezpieczeństwem na szczeblu korporacyjnym [22]. Wnioski te zostały uzyskane w wyniku szczegółowej analizy tej awarii z wykorzystaniem wcześniej przygotowanych kwestionariuszy z zestawem odpowiednich pytań. Powyższe wnioski zostały potwierdzone przez badania Hopkinsa [23] i można je dalej uznać jako reprezentatywne dla szeregu innych przypadków poważnych awarii procesowych. Potwierdzają to dalsze badania przyczyn i skutków awarii, które nastąpiły w kilka lat po tragedii w Texas City, np. wybuch w rafinerii Tesoro (2010), jak i pożar w rafinerii Chevron w 2012 r. [24]. Własne badania wykonane dla ponad 30 zakładów dużego ryzyka w Polsce wykazały występowanie tych samych warunków i czynniki wpływu, dotyczących szczególnie niedostatków w zakresie przywództwa, kultury bezpieczeństwa, jak i świadomości ryzyka [25]. Można z pewnością wyżej zaznaczone warunki i czynniki wpływu odnieś do naszych, krajowych praktyk korporacyjnych w zakresie zarzadzania bezpieczeństwem. Szczególnie dotyczy to zarówno podstawowych warunków, a więc przywództwa i kultury bezpieczeństwa, jak i świadomości ryzyka. Nie ulega wątpliwości, że zagadnienie przewodzenia ma znaczenie decydujące. Wymaga ono wielu umiejętności technicznych, społecznych i koncepcyjnych, przy czym na szczeblu kierowniczym ważne są szczególnie umiejętności koncepcyjne, dotyczące postrzegania korporacji jako wspólnoty w zakresie zapewnienia bezpieczeństwa. Wsparciem w tym zakresie będą osobiste cechy przywódcze każdego lidera wsparte systemem komunikacji i informacji. W zakresie innych aspektów kultury bezpieczeństwa w Polsce, wątpliwości budzą kompetencje nowych kadr, umiejętności tworzenia środowiska samouczącego się z wykorzystaniem danych historycznych, zagadnienia „cięcia kosztów”, które w pierwszej kolejności typowo obejmują środki bezpieczeństwa, a także budżety przeznaczane na szkolenia i dokształcanie. Może to być „Road to Hell”, jak śpiewa Chris Rea. Kolejny ważny aspekt, który był również przyczyną wielu awarii, to świadomość ryzyka występują-

12 CHEMIA PRZEMYSŁOWA 4-5/2019

cego na wszystkich szczeblach rozwoju instalacji, od projektu poprzez eksploatację, do zamknięcia. Firma DuPont uważa, że świadomość ryzyka jest kluczem do zapewnienia dyscypliny operacyjnej definiowanej jako poświęcenie się i zobowiązanie każdego członka organizacji do właściwego wykonywania swoich obowiązków w każdym momencie czasu w odniesieniu do wszystkich obszarów bezpieczeństwa procesowego [26]. Jednocześnie dyscyplina operacyjna jest wzmacniana przez pozytywną kulturę bezpieczeństwa i funkcje przywódcze dotyczące autorytetu i pozycji zawodowej liderów. Innym elementem świadczącym o ważności zagadnienia świadomości i komunikacji ryzyka jest liczba upomnień i kar nakładanych przez OSHA, która klasyfikowała to zagadnienie na jednym z czołowych miejsc w statystyce 2017 r. [27]. Wszystkie wyżej wymienione czynniki zarządzania bezpieczeństwem mogą właściwe funkcjonować tylko przy sprawnym systemie podejmowania decyzji oraz komunikacji i informacji.

Zadania liderów w zakresie zarządzania bezpieczeństwem w korporacji Wprawdzie głównym zadaniem kierownictwa korporacji jest definiowanie biznesowych celów strategicznych w zakresie tworzenia wartości dodanej oraz opracowanie programów działania i nadzór nad ich realizacją, to jednak program dotyczący zrównoważonego rozwoju musi być również w centrum uwagi zarządu korporacji. Na czoło wybiją się tu programy w zakresie ochrony życia i zdrowia, bezpieczeństwa środowiskowego oraz zapewnienia integralności zasobów. Ich znaczenie podkreślają dotychczasowe dane historyczne dotyczące katastrof, poważnych awarii przemysłowych i wypadków, wspomniane wcześniej. Efektywny program bezpieczeństwa opiera się opracowaniu i wdrożeniu systemu bezpieczeństwa, który powinien być oparty o system zarządzania ryzykiem i zarządzania bezpieczeństwem procesowym. Nie jest możliwe efektywne zarządzanie tymi zagadnieniami bez permanentnego udziału kadry zarządzającej korporacjami. Podstawą tego systemu muszą być zasady bezpieczeństwa, przykładowo sformułowane przez Petersena [28]:

T emat numeru : bezpieczeństwo

1. Można zapobiegać wszelkim typom wypadków i awarii. 2. Kierownictwo jest odpowiedzialne za bezpieczeństwo. 3. Bezpieczeństwo jest nierozłączną częścią każdego procesu/zdania roboczego. 4. Stan bezpieczeństwa silnie zależy od wiedzy i wyszkolenia pracowników. 5. Konieczne jest prowadzenie oceny stanu bezpieczeństwa każdego procesu/zdania roboczego. 6. Wszelkie odchylenia od ustalonych praktyk i standardów wymagają identyfikacji i bezzwłocznej poprawy. 7. Należy analizować wszystkie awarie, wypadki i zdarzenia wypadkowe. 8. Ważne są warunki bytu i odpoczynku pracowników. 9. Zapobieganie wypadkom i awariom to dobry biznes. 10. Podstawą programu zapewnienia bezpieczeństwa są ludzie i ich zaangażowanie. Jest absolutnie wymagane, aby powyższe zasady były podstawą działania kadry korporacji w procesie kierowania oraz kształtowania kultury bezpieczeństwa. Opierając się o powyższe, można sformułować ogólny model zarządzania bezpieczeństwem, który powinien być stosowany w praktyce przez zarządy korporacji przemysłowych, nie tylko chemicznych i procesowych. Model ten prezentuje rysunek 1, w którym wyróżniono sześć zagadnień, które wydają się mieć decydujący wpływ na realizację programów i zadań w zakresie zarządzania bezpieczeństwem. Szczególne znaczenie posiada centralnie umieszczony element tj. przewodzenie i kultura bezpieczeństwa. Wprawdzie ten czynnik nie jest wymieniany jako formalny element systemu zarządzania bezpieczeństwem w poszczególnych standardach zarządzania, ale jest jednak tą „osnową”, na której „utkana” jest cała struktura systemu zarządzania bezpieczeństwem. Pozostałe wymienione elementy są natomiast integralną częścią różnych elementów systemów zarządzania sprecyzowanych w normach [3-6]. Trzeba również wziąć pod uwagę zarówno warunki zewnętrzne i wewnętrzne, w których funkcjonuje dana korporacja. Oczywiście, lista tych czynników nie wyczerpuje wielu innych, wymaganych jednoznacznie w systemach zarządzania bezpieczeństwem procesowym, ale adresuje te czynniki ważne na szczeblu zarządzania korporacyjnego. Warto również zauważyć, że każde z nich może mieć inne znaczenie w całokształcie oceny wpływu na efektywność zarządzania bezpieczeństwem. Opierając się na danych historycznych, można zaproponować ekspercko ważność każdego z tych zagadnień, który prezentuje

współczynniki wagowe (w) zawarte w tabeli 3. Jak widać, szczególną uwagę przyciąga przewodzenie i kultura bezpieczeństwa, która ma decydujący wpływ na wskaźniki bezpieczeństwa w danej korporacji [29, 30].

RYS. 1 Elementy zarządzania bezpieczeństwem na szczeblu kierowania korporacją

W drugiej części artykułu, który zamieszczony będzie w czasopiśmie „Chemia Przemysłowa” 6/2019, omówione zostaną m.in.: zagadnienie przyLp

Nazwa elementu

Znaczenie (w)

Przyjęto do analizy (w)

Przewodzenie i kultura bezpieczeństwa (PKB)

0,3-0,4

0,3

Świadomość ryzyka (ŚR)

0,2-0,3

0,2

Komunikowanie i przepływ informacji (KI)

0,1-0,2

0,1

Kwalifikacje i kompetencje ((K)

0,2-0,3

0,1

Działanie – proces decyzyjny (D)

0,2-0,3

0,2

Warunki zewnętrzne i wewnętrzne (W)

wództwa i kultury bezpieczeństwa oraz sprawność działania i stopnia zaangażowania liderów w zakresie zarządzania bezpieczeństwem.

0,1 TAB. 3 Znaczenie elementów zarządzania bezpieczeństwem

Literatura dostępna w redakcji

CHEMIA PRZEMYSŁOWA 4-5/2019 13