Método de Camino Crítico by sonia garcia

MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO

CASTILLO • CASTRO• GARCÍA 2012

Instituto Tecnológico de Santo Domingo Maestría en Ciencias de la Construcción Arq. Derby Gonzalez M.Sc Titular de la Materia Autores Ing. Ivan Castro 06Ing. Sonia Castillo 11-8185 Arq. Sonia Garcia 11-8188 ©2012, Editorial INTEC Av. Los Próceres, Galá. Santo Domingo, República Dominicana Apartado postal 342-9 y 249-2 www.intec.edu.do Derechos Pendientes No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio ya sea electrónico o mecánico (incluyendo el fotocopiado, la grabación o cualquier sistema de recuperación y almacenamiento de información), sin el permiso previo y por escrito de los titulares del copyright. Impreso en Santo Domingo Año 2012

Sustentantes Ing. Ivan Castro 06-0368 Ing. Sonia Castillo 11-8185 Arq. Sonia Garcia 11-8188

Aplicación del Método del Camino Crítico. Programación y Control de Obras Maestria de Administración de la Construcción Facilitador : Arq. Derby González Instituto Tecnológico Santo Domingo INTEC

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

MÉTODO CAMINO Programación Control CRÍTICO Proyectos Camino Crítico 4

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FACILITADOR

“Graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), maestro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México. Profesor en la maestría de Administración de la Construcción de la Universidad INTEC. Asesor metodológico de los trabajos de grado en la Maestría en Administración de la Construcción, INTEC”

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AUTORES

Ing. Sonia Castillo.

Ing. Ivan Castro

Arq. Sonia Garcia

Egresada de Ingeniero Civil en el 2010 de la Universidad Autónoma de Santo Domingo UASD.Actualmente cursando la maestría de Administración de la Empresa Constructora en INTEC.

Egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (Intec), cursando la maestría en administración de la construcción (MAC) en este mismo instituto, actualmente desempeña funciones de ingeniería forense, tasador, Elaborador de presupuestos, análisis de riesgos y daños a estructuras y ajustador de siniestros para las compañías de seguro en el país.

Graduada de Arquitecta en el 2011 de la Universidad Iberoamericana. Actualmente desempeña funciones de arquitecta de proyectos para una constructora. Cursa la maestría en Administración de la Empresa Constructora en INTEC

Matrícula : 11-8185

Matrícula : 06-0368

Matrícula : 11-8188

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Prólogo 6

El ser humano día tras día está en una constante evolución. Esta evolución engloba a distintos sectores como el social, el cultural, el religioso, el político y el tecnológico, enfocándose siempre en la mejoría de los procesos y la optimización de los recursos.

En nuestro caso, en la administración de proyectos en el área de la construcción e ingeniería, se pretende hacer un buen uso de los tres ejes primordiales: maquinaria, materiales y personal, buscando una menor inversión en el menor tiempo, convirtiéndose así en la situación ideal.

Cada uno de estos sectores tienen algo en común: y es que sin importar la índole de sus actividades o funciones, estos consideraran la planeación, la organización, la dirección y el control, siendo estas las cuatro etapas o fases de la administración. Se desarrollan acciones claramente definidas y parametrizadas que permiten visualizar y preveer posibles fallas que afectarían esa búsqueda de la eficiencia y la eficacia.

Esta situación ideal puede ser cierta, dependiendo del método de planificación aplicado. Uno de estos es el de Camino Critico o Ruta Crítica. Es este método el presentado a continuación, reflejándose sus orígenes, conceptos básicos, ventajas, desventajas como también cada una de las etapas del resultado de la combinación CPM – PERT.

El fin último de toda entidad no lucrativa es ganar y para eso, conjugan las etapas mencionadas anteriormente, crean procesos, mejoran otros y optimizan sus recursos.

Se ha tomado como modelo de aplicación la construcción de una cisterna y su respectiva casa de bombeo de una de las estaciones del Metro de Santo Domingo. Esperamos que la descripción y explicación de cada aspecto relacionado al Método del Camino Crítico, desde este caso quede claramente entendible para el lector que haga uso de esta fuente bibliográfica. Los autores.

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Índice Glosario de Términos Comunes

Capitulo no. 1: Método del Camino Crítico

1.1 Origenes del Método del Camino Crítico 1.2 Diferencias entre los métodos PERT y CPM Conceptos básicos 1.3 Metodología 1.4 Campo de aplicación 1.5 Definición del proyecto

12 14 15 16 18 19

Capitulo no. 2: Planeación y programación 2.1 Programación de proyectos 2.2 Lista de actividades Matriz de secuencias 2.3 Matriz de tiempos 2.4 Matriz de información

20 21 22 22 24 26

Capitulo no. 3: Red de actividades 3.1 Definición 3.2 Aspectos para el trazado de la red 3.3 Trazado de una red medida 3.4 Precauciones al momento de trazar la red de actividades Utilidades de una red de actividades

27 28 29 30 32 33

Capitulo no. 4: Red de vencimientos sucesivos Red de Vencimientos Sucesivos

34 35

Capitulo no.5: Compresión de la red. 5.1 Concepto de Compresión 5.2 Procedimiento de Compresión de la Red

37 38 40

Capitulo no.6: Limitación en la ejecución 6.1 Definición 6.2 Tipos de limitaciones 6.3 Pasos para llevar a cabo las limitaciones de un proyecto

43 44 45 46

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Capitulo no.7: Matriz de elasticidad 7.1 Definición y Tipos de holgura 7.2 Cálculo de las holguras 7.3 Informaciones Generales 7.4 Desviación Estándar

48 49 51 52 52

Capitulo no. 8: Programación de recursos 8.1 Programación de recursos 8.2 Calendarización de proyectos 8.3 Programación de recursos físicos y humanos

53 54 55 56

Capitulo no.9: Ejecución y control de proyecto 9.1 Aprobación del proyecto 9.2 Ordenes de trabajo 9.3 Gráficos de control

57 58 59 60

Capitulo no. 10: Ejecución y control de procesos 10.1 Control de procesos

62 63

Capitulo no. 11: Procedimiento de evaluación 11.1 Descripción de procedimiento de evaluación 11.2 Cuadro de evaluación 11.3 Histogramas 11.4 Diagrama de Gantt

64 65 66 69 69

Capitulo no. 12: Programación serial Programación serial Ventajas de aplicación de la programación serial Aplicación

70 71 72 73

Capítulo no. 13 : Proyecto Cisterna Estación no. 11 Metro 1. Descripción del Proyecto 2. Lista de Actividades 3. Presupuesto 4. Matriz de Secuencias 5. Matriz Hibrida 6. Matriz de Tiempos 7. Matriz de Información 8. Red a Tiempo Estandar 9. Compresiones y Red Comprimida

74 76 81 83 86 87 88 89 90 92

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10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

Aplicación de Limitaciones Matriz con Limitaciones y Red con Limitaciones Matriz de Compresión con Limitaciones Red Comprimida con Limitaciones Matriz de Elasticidad Cálculo de la Holgura gráfica Probabilidad de Retraso Programación de Recursos Política de Pago Programación de Egresos Calendarización del Proyecto y Flujo de Caja Asignación del Personal y Cuadro de Distribución de Recursos Método de Burguess Avance programado por día Avance Real de Proyecto, Gráficos de Avance Tabla de Rendimiento , Red de Avance del Proyecto Diagrama de Gantt

Bibliografía Imagen- Códigografía

98 99 102 104 107 107 108 110 111 112 113 115 117 122 123 128 132 134 137

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Glosario PERT. La traducción de las siglas en inglés significan: técnica de revisión y evaluación de programas, es una técnica de redes desarrollado en la década de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es más importante sobre el control del costo, PERT es mejor opción que CPM. CPM. La traducción de las siglas en inglés significan: método del camino crítico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, añadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT. Actividad. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de PERT. Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas las diferentes actividades que intervienen en la realización de un proyecto.

Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan a un mismo nodo han sido terminadas. Son los círculos numerados que forman parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de las actividades que intervienen en el proyecto. Rama. Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y significan las actividades en el proyecto. Ruta crítica o camino crítico. Camino es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino más largo dentro de la red, viene siendo la ruta crítica o el camino crítico de la red del proyecto. Predecesor Inmediato. Es una actividad que debe Preceder (estar antes) inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, también nombradas prioridades inmediatas. Diagrama de red. Es una red de círculos numerados y conectados con flechas, donde se muestran todas las actividades que intervienen en

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Glosario un determinado proyecto y la relación de prioridad entre las actividades en la red. Actividad ficticia. Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de red, sólo con el Propósito de establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad ficticia Permite dibujar redes con las relaciones de Precedencia apropiadas, se representa por medio de una línea punteada.

Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede demorar una actividad sin afectar la fecha de terminación del, proyecto total. Distribución beta. Distribución utilizada para la estimación del tiempo de actividad esperado en el PERT, esta estimación se basa en el supuesto de que el tiempo de la actividad es una variable aleatoria cuya Probabilidad tiene una distribución beta unimodal. Tiempo optimista. Es el tiempo mínimo o más corto posible en el cual es probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfección, utilizado en el PERT y simbolizado con a.

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Tiempo más probable. Es el tiempo que esta actividad sea más probable que tome sí se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado con m. Tiempo pesimista. Es el tiempo máximo o más largo posible en el cual es probable sea terminada una actividad bajo las condiciones más desfavorables, utilizado en el PERT y simbolizado con b. Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el PERT usando el promedio ponderado (a+4m+b)/6. Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo máximo para terminar una actividad con el uso mínimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado probable en PERT. Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sería requerido si no se evita costo alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mínimo posible para terminar una actividad con la concentración máxima de recursos.

Camino CrĂtico

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1.1 Origen del Método de Camino Crítico

Las técnicas pioneras de la moderna gestión de proyectos son el PERT (Program Evaluation and Review Technique, 1958) y el CPM (Critical PathMethod, 1957). El método PERT fue desarrollado por la marina de los Estados Unidos para gestionar el Proyecto Polaris, en el que la marina había contratado a más de 250 empresas que a su vez habían subcontratado al menos a otras 9000 empresas. Se trataba de un proyecto de gran envergadura, no sólo desde el punto de vista técnico sino también a nivel organizativo. Casi de forma paralela e independiente, la empresa Du Pont desarrolla el método CPM para gestionar el mantenimiento de sus plantas de producción.

Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible. Los dos métodos son casi idénticos en esencia, aunque tenían algunos aspectos que los diferenciaban. PERT y CPM se conocen hoy día como Método del Camino Crítico.

Fig. 1 : Esquema de Formación de Camino Crítico

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La utilidad del Método del Camino Crítico yace en: 1. Exigir el establecimiento de las relaciones de precedencia. 2. Exigir la estimación de duración para cada actividad. 3. Ayudar a realizar una mejor utilización de los recursos de personal y materiales al identificar los cuellos de botella del proyecto. 4. Determinar las actividades críticas. 5. Facilitar la programación y hacer el seguimiento y control del proyecto.

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1.2

Diferencias entre CPM y PERT

El método del Camino Crítico se puede definir como una herramienta gerencial que maneja las variables de planeación – programación – ejecución – control de todas las actividades que convergen directa o indirectamente en un proyecto, sin importar la magnitud del mismo y ser ejecutado en un tiempo crítico y al costo óptimo.

Critical Path Method (CPM)

Program and Evaluation Review Technique

Determinístico.

Método Probabilístico.

Considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos.

A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso.

El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.

Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.

Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independiente, la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.

Considera que las actividades son continuas e interdependientes, sigue un orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad.

Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo pesimista

Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la cantidad de recursos aplicados en la misma. Fig. 2 : Diferencias entre Metodos CPM y PERT

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En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica

CAMINO CRÍTICO Un camino crítico es un camino -secuencia de tareas- en el que todas sus tareas tienen margen total igual a cero.

Conceptos Básicos

RUTA CRÍTICA

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1.3

METODOLOGÍA El Método del Camino Crítico consta de dos ciclos: Planeación y programación. Este primer ciclo comienza a plasmar en la realidad el proyecto y termina cuando todas las personas directoras o responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto están plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempos, costos,

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elementos utilizados, coordinación, tomando como base la red de camino crítico diseñada al efecto. Este primer ciclo cuenta con las siguientes etapas:

• • • • • • • •

Definición del proyecto Lista de actividades Matriz de secuencias Matriz de tiempos Red de actividades Costos y pendientes Compresión de la red Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos • Matriz de elasticidad • Probabilidad de retraso

Ejecución y control. • • • • •

Aprobación del proyecto Ordenes de trabajo Gráficas de control Reportes y análisis de los avances Toma de decisiones y ajustes

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Campo de Aplicación El campo de acción de este método es muy amplio, por su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características: • Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. • Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico. • Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

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1.4

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, entre otros.

Definición de Proyecto De acuerdo al Project Management Institute (PMI) un proyecto se define como: “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”. Para llevar a cabo este esfuerzo se requiere conocimiento preciso y claro de lo que se va a realizar, el propósito, factibilidad, viabilidad, recursos financieros disponibles, recursos humanos, etc.

1.5

del camino crítico. Es una investigación de objetivos, métodos y elementos viables y disponibles.

Esta etapa aunque esencial para la ejecución del proyecto no forma parte del método. Es una etapa previa que debe desarrollarse separadamente y para la cual también puede utilizarse el método

http://www.seeof.com/author/falter/

PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN

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2.1

Planeación y Programación de Proyectos

Planeación de proyectos. Esta etapa incluye establecer metas, definir el proyecto y organizar el equipo de trabajo. Los proyectos se definen como una serie de tareas relacionadas dirigidas hacia un resultado importante. En algunas empresas se desarrolla una organización de proyecto con el fin de asegurar que los programas existentes continúen su trabajo cotidiano sin contratiempos y que los nuevos proyectos terminen con éxito. Las compañías que manejan varios proyectos importantes, encuentran en la organización del proyecto una manera efectiva de asignar personas y recursos físicos necesarios. Es una estructura de organización temporal diseñada para lograr resultados mediante el empleo de especialistas de todas las áreas de la empresa. La organización de proyectos funciona mejor cuando:

para la organización; • El proyecto cruza organizacionales.

las

líneas

Programación de proyectos En esta etapa se establece una conexión entre las personas, el dinero y los suministros con actividades específicas y la relación entre las actividades. Para cualquier enfoque que adopte el administrador del proyecto, la programación del mismo tiene varios propósitos: • Muestra la relación entre las actividades y con el proyecto completo. • Identifica las relaciones de precedencia entre las actividades. • Promueve el establecimiento de tiempos y costos realistas para cada actividad. • Ayuda a utilizar de la mejor manera: personas, dinero y recursos materiales al identificar los cuellos de botella del proyecto.

• El trabajo se define con metas específicas y una fecha de entrega; • El trabajo es único o de alguna manera ajeno para la organización existente; • El proyecto es temporal pero crucial

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2.2

Lista de Actividades

Es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total. Esta información se obtiene de las personas que intervendrán en la ejecución del proyecto de acuerdo con la asignación de responsabilidades y nombramiento de puestos al momento de la definición del proyecto.

Al tomar la información no es necesario que las actividades se listen en el orden de ejecución, aunque sí es conveniente porque evita que se olvide alguna de ellas. No es necesario indicar la cantidad de trabajo ni de las personas que lo ejecutaran; es suficiente con nombrar las actividades.

Matriz de Secuencias 24

La matriz de secuencias es una herramienta clara y de fácil manejo para establecer las relaciones de precedencia y secuencias existentes. Una vez hemos preparado una lista de las actividades que constituyen el proyecto, se procede a determinar las relaciones esenciales entre ellas. Se parte del hecho de que muchas actividades pueden ser realizadas simultáneamente, pero otras deben ordenarse de acuerdo de acuerdo a una secuencia que será determinada por la interdependencia en la realización de las mismas, es decir, que para ejecutar una actividad debemos conocer lo que le procede. Estas interdependencias se hacen evidentes cuando sujetamos cada una de las actividades del trabajo a las siguientes preguntas. INTEC • MAC

? ? ?

¿Cuáles son las actividades que preceden a estas? ¿Cuál o cuáles actividades deben quedar terminadas para ejecutar esta actividad? ¿Cuáles actividades pueden realizarse simultáneamente con esta ?

Esta manera de examinar cada actividad nos aclara cuando la terminación de una actividad, señala el inicio de otra que depende de ella. Este esquema establece dos procedimientos para conocer las secuencias de las actividades: • •

Por antecedentes Por secuencias

Por antecedentes se les preguntará a los responsables de los procesos cuáles actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Deben tenerse especial cuidado que todas y cada una de las actividades tenga por lo menos una antecedente, excepto en el caso de ser actividades iniciales, en cuyo caso su antecedente será ceroa.

La información debe tomarse una por una de las actividades listadas, sin saltarse una de ellas. En la columna de anotaciones el programador hará todas las indicaciones que le ayuden a aclarar situaciones de secuencias y presentación de la red. Estas anotaciones se hacen a discreción, ya que esta matriz es solamente un papel de trabajo. Esta matriz no es definitiva, porque generalmente se hacen ajustes posteriores en relación con la existencia y disponibilidades de materiales, mano de obra y otras limitaciones de ejecución.

En el segundo procedimiento, por secuencias, se preguntará a los responsables de la ejecución, cuáles actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la listas. Para este efecto debemos presentar la matriz de secuencias iniciando con la actividad cero que servirá para indicar solamente el punto de partida de las demás.

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2.3

Matriz de TIEMPOS

Es una herramienta en la cual se muestran las tres estimaciones de tiempo para la ejecución de las actividades que aparecen en el listado. En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de los proyectos: a) b) c)

Tiempo medio Tiempo óptimo Tiempo pésimo

(m) (o) (p)

El tiempo probable o medio (m) es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de las actividades, basado en la experiencia personal del informador. Tiempo realista basado en la utilización eficiente de los recursos.

El tiempo optimo (o) es el que representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad física de realizar la actividad en el menor tiempo. El tiempo pésimo (p) es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. Debe contarse solo el tiempo en que se ponga remedio al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso. Tiempo poco probable pero posible si todo sale mal.

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Se puede medir el tiempo en minutos, horas, días, semanas, meses y años, con la condición de que se tenga la misma medida para todo el proyecto. Los tiempos anteriores servirán para promediarlos mediante la fórmula PERT obteniendo resultante llamado estándar (t) que recibe influencia del óptimo y del pésimo a la vez. Esto es tiempo estándar igual al tiempo optimo, mas cuatro veces el tiempo medio, mas el tiempo pésimo y esta suma dividida entre seis.

(o+(4)(m)+p) 6

Esta fórmula da el tiempo medio una proporción mayor que los tiempos óptimos y pésimos que influyen. A continuación un ejemplo de una matriz de tiempos para un proyecto de 8 actividades:

Actividad

Tiempo Optimo Tiempo Medio Tiempo Pesimo Tiempo

Replanteo General

Remoción de Capa Vegetal

Excavación

Bote de Material Sobrante

Elaboración de Zapata

Elaboración de Muros Perimetrales

Elaboración de Losa Superior

Terminación de Superficies

Fig. 3: Matriz de Tiempos para Proyecto.

http://www.flickr.com/photos/dcdead/3839998414/sizes/o/in/photostream/ http://www.gettyimages.com/detail/photo/stop-watch-closeup-high-res-stock-photography/sb10066699b-002

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

2.4

]

Matriz de Información

Esta herramienta contiene la información de la matriz de secuencia como la matriz de tiempos que sirve para construir la red de actividad a tiempo estándar.

Tiempo Optimo

En la Fig. 4 se observa un ejemplo de una matriz de información donde se incluyen la definicion de las actividades, secuencia, antecedencia, tiempo y costos.

Descripcion de Actividad

Secuencia

Antecedencia

Tiempo

Costos

Replanteo General

Esta actividad consiste en representar en escala natural en el terreno la disposición del elemento a construir según los planos arquitectónicos

2,4

RD$2,318.99

Remoción de Capa Vegetal

Consiste en la separación de la capa vegetal para limpiar el area de ejecución

RD$3,219.47

Excavación

Elaboración de Zanja a mano en Roca dura

RD$12,517.62

Bote de Material Sobrante

Recolección y Bote de Material sobrante de la excavación a mano.

RD$17,677.94

Elaboración de Zapata

Esta actividad consiste en la preparación de las fundaciones

RD$10,087.43

Elaboración de Muros Perimetrales Armado y colocación de muros de bloques para el cerramiento.

7,8

RD$6,614.24

Elaboración de Losa Superior

Comprende el armado, encofrado con apuntalamiento y vaciado de hormigón para conformar la losa superior

RD$9,495.72

Terminación de Superficies

Comprende aplicado de pañete y confección de cantos.

RD$5,828.90

Fig. 4: Matriz de Información de Proyecto.

http://www.gettyimages.com/detail/photo/binary-numbers-highres-stock-photography/123521170

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RED DE ACTIVIDADES

http://www.flickr.com/photos/oberazzi/2044470902/sizes/o/in/ photostream/

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3.1 Definición de Redes.

Se llama red a la representación grafica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico. No solamente, se llama camino crítico al método sino también a la serie de actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su terminación, que no tiene flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto.

Evento A

Fig 5: Representación de una actividad.

El camino crítico es la serie de actividades que indica la duración total del proyecto. Cada una de las actividades. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en otro.

Fig 6: Ejemplo de Red

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Evento B

3.2

Aspectos para el Trazado de la Red.

Evento o nodo. Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible, de iniciación o de terminación. En la figura 5 se puede observar que el evento o nodo inicial se llama A y el evento final B. El evento final de una actividad será el evento inicial de una actividad siguiente. Flecha. Las flechas en la red de actividad nos dicen la relación que hay entre cada evento, así como el tiempo que durará esa actividad en ejecutarse. Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. Si es de importar la forma de las flechas, ya que se dibujaran de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentación de la red. Estas pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes, curvas, rectas, quebradas. Liga. Es una liga punteada que se dibuja en los casos en que una actividad tiene una interrelación o continuación con otra. La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la actividad siguiente.

“Las redes son sistemas cerrados por lo tanto ninguna actividad puede quedar desligada al momento de graficar” Arq. Derby Gonzalez

ELEMENTOS DEL TRAZADO

Numeración de Nodo Fecha de Terminación

Fecha de Iniciación

Actividad Actividad Ficticia o Ligadura Fig 7: Elementos del Trazado de Redes

http://www.flickr.com/photos/84265607@N00/4741108919/ sizes/o/in/photostream/

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3.3

Trazado de una Red Medida.

La red de actividades puede trazarse o dibujarse a escala o no, dependerá de la estética o de la precisión del trabajo, pero de ambos modos que se vaya a dibujar la red se deben seguir los siguientes pasos, detallados a continuación: 1º. Se debe tener la matriz de información que es con la cual se trabaja; en esta se tiene la lista de actividades, la antecedencia, la secuencia, el tiempo estándar y el tiempo optimo.

2º Si la red es trazada a escala o medida, se escoge papel cuadriculado y en la parte superior de la hoja se coloca la escala que se usara para medir el tiempo de duración del proyecto, la misma consiste en una línea horizontal colocada en la parte superior de la red; esta se enumera la izquierda a derecha. 3º Se inicia dibujando la red con las actividades si las hay, partiendo desde cero. 4º Se continua dibujando la red según la secuencia indicada en la matriz de información teniendo en cuenta que para la enumeración de los nodos o eventos no se puede hacer de forma progresiva sino de izquierda a derecha y de arriba

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hacia abajo, según vayan apareciendo los eventos finales. 5º Después de dibujar todos los eventos hasta llegar al final o último evento j, se prosigue a cerrar la red utilizando la llamada liga. En la red no debe de quedar eventos sueltos, ya que este es un sistema cerrado, para esto se utiliza una liga. Precauciones al momento de trazar la red de actividades • Que dos o más actividades partan de un mismo evento y lleguen al mismo evento. • Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final. Para esto se utilizan las ligas. • No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que parten de actividades distintas sin relacionarlos entre sí mediante ligas. • Una actividad no puede partir de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presente este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos a base de porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundarias.

• La realización de la red siempre debe de ser hacia adelante, es decir, hacia la derecha, partiendo siempre desde la izquierda y siempre debe tener un nodo inicial y uno final.

PROCEDIMIENTO DE TRAZADO DE LA RED

1˚

2˚

3˚

4˚

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Precauciones al momento de trazar la Red de Actividades

3.4

En la construcción de redes existen ciertos errores que suelen cometerse, A continuación se presentan faltas comunes en el grafico de redes: a) Que dos o más actividades partan de un mismo evento y lleguen al mismo evento.

√

b) Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final. Para esto se utilizan las ligas.

x c) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que parten de actividades distintas sin relacionarlos entre sí mediante ligas.

x INTEC • MAC

√

d) Una actividad no puede partir de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presente este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos a base de porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundarias.

√

e) La realización de la red siempre debe de ser hacia adelante, es decir, hacia la derecha, partiendo siempre desde la izquierda y siempre debe tener un nodo inicial y uno final.

Utilidades de una Red de Actividades Una red de actividades puede ser útil en lo siguiente: • Para la organización de trabajos. • Para establecer control y vigilancia en la interrelación de diferentes procesos. • Para tener la visión del desarrollo de un proyecto, a lo largo del tiempo, estableciendo claramente las relaciones de precedencia entre sus actividades. • Para indicar los puntos críticos en el cumplimiento de objetivos propuestos. • Para aplicar medidas correctivas, luego de haber descubierto los puntos críticos.

• Para mostrar alternativas de planificación que nos permita una utilización optima de los recursos disponibles. • Para mostrar los tiempos de iniciación y terminación de las etapas, sub etapas, actividades y sus variables. • Para mostrar la duración del proyecto. • Para poder llevar el control del proyectos de las etapas, sub etapas y de las relaciones entre sus actividades.

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS

INTEC • MAC

4.1

Red de Vencimientos Sucesivos

La red de vencimientos sucesivos es un mecanismo que suprime de la escala superior, a aquellos tiempos que no tienen significado especial cuando en una tabla de información de un proyecto se presentan tiempos asignados muy desproporcionados. Es utilizada cuando las actividades de un proyecto son muy desproporcionadas entre sí y por ende, la red resulta excesivamente extensa e impropia para la lectura. Es un método grafico que no utiliza una escala verdadera sino una representación de ella, es decir, facilita el trazado de la red sin necesidad de una escala estricta. Para su construcción se dibuja una red exclusivamente de secuencias, indicando en las actividades el número de identificación y tiempo estándar de duración de la misma.

En una red de vencimientos sucesivos se suprime la escala superior de tiempos, dejando solo los tiempos de iniciación y terminación de actividades. Cuando en un evento convergen dos o más actividades, se hace la anotación de la cantidad acumulada a cada proceso con el objeto de separarlas posteriormente con ligas si se trata de cantidades diferentes, pero dentro de un círculo se pondrá la cantidad mayor que servirá para continuar la cuenta del proyecto. En la escala superior se van anotando solo los vencimientos representados por las cantidades acumuladas fuera y dentro de los círculos y se procede a dibujar la red de tal manera que los eventos finales de cada actividad coincidan con el vencimiento respectivo.

PROCEDIMIENTO DE TRAZADO DE LA RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS

1˚

DIbujo de la Red de Secuencia Asumir una medida igual de trazado para todas las actividades, sin importar el tiempo estándar.

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MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

2˚

DIbujo de la Red de Secuencia Escribir el tiempo estándar luego de terminado el trazado.

3˚

Anotar las acumulaciones

4˚

Trazado de la Escala Superior

5˚

Trazado de la Red de Vencimientos

Se hacen las anotaciones dentro de un círculo que se coloca lo más cerca posible del evento final de cada actividad.

INTEC • MAC

Para mayor facilidad, se anotan los números acumulativos. Luego ordénelos de menor a mayor.

Se dibujan las actividades de manera tal que su evento final coincida con el número acumulativo correspondiente.

COMPRESIĂ&#x201C;N DE LA RED

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MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

5.1

Concepto de Compresión

Compresión es el proceso de acortar el tiempo de duración de un proyecto determinado por el método determinado por el método de la ruta crítica. Esta necesidad puede estar fundamentada por una exigencia del mercado. La elaboración de una red comprimida nos indicara qué actividades son las que pueden optimizarse en tiempo.

Acelerar ciertas actividades dentro de la ejecución del proyecto, considerando los recursos disponibles para ello, nos permitirá alcanzar su terminación en una fecha más temprana y mantener un costo optimo del proyecto, pues la meta siempre debe ser ejecutar el proyecto al menor costo posible dentro del tiempo más adecuado. Costos pendientes Una vez elaborado un plan de acción lógico se plasma en un diagrama de flechas, estimándose el tiempo y recursos para llevar a cabo diferentes actividades, es posible calcular los costos de varias alternativas y entre ellas, seleccionar la más económica. Existe una relación entre el tiempo de realización de cualquier proyecto y su costo. Además, en todo proyecto su punto óptimo de realización, cuando existe

INTEC • MAC

una desviación el costo del proyecto se eleva. Si se acelera la realización del proyecto para ejecutarlo en un tiempo menor al óptimo de realización, se requerirá equipo o mano de obra adicional, lo que produce costos unitarios mayores y reduce la eficiencia de operación. Si el proyecto se ejecuta en un tiempo mayor que el óptimo de realización, su costo aumenta debido al incremento en los gastos fijos. Generalmente, en el caso de un proyecto compuesto por numerosas actividades, se determinan los puntos normal y acelerado de ejecución (solicitando los costos de cada actividad, realizada en tiempo estándar) y se extrae una relación lineal. Esta relación se denomina pendiente y relaciona el incremento de costo a la compresión del

tiempo, lo que significa el incremento en costo debido a la compresión en tiempo. Una vez que se tiene esta información, se puede utilizar el método del camino crítico para obtener conclusiones sobre diferentes alternativas de programación, cada una con su costo correspondiente a tiempo estándar y acelerado. El problema que debe resolverse al comprimir la duración de un proyecto es encontrar el punto en el cual se debe suspender la compresión y aceptar la duración del proyecto. En la mayoría de los proyectos comerciales el criterio que se toma en cuenta es el de rendimiento sobre la inversión. La duración óptima del proyecto se puede determinar en forma de una curva de costos totales del proyecto. Esta curva representa una suma de los costos directos e indirectos del proyecto. OBTENCIÓN DE LA PENDIENTE

Para obtener la pendiente, debemos tener a mano las informaciones que se requiere en la siguiente ecuación:

Cl - Cn Tn – Tl

Donde: CL CN TN TL

Costo limite Costo normal Tiempo estándar de ejecución Tiempo optimo de ejecución

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MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

5.2

Procedimiento de Compresión de la Red.

La compresión de la red es el proceso mediante el cual se reduce el tiempo de duración de un proyecto determinado por el método del camino crítico. Para comprimir una red, debemos analizar inicialmente las actividades que componen la ruta crítica, comenzando con la actividad que tenga la menor pendiente de costo y luego las que les vayan sucediendo a éstas. Se debe tener cuidado de que la compresión propuesta no interfiera con el resto de la red. En el proceso compresión de la red, es necesario realizar un análisis lógico racional en cada etapa del mismo, atendiendo a estas reglas:

• Enumerar las actividades de ruta. • Tachar aquellas cuyo potencial de compresión sea cero; entre ellas se incluirán las actividades cuyas duraciones normales y optima sean idénticas, así como las que han sido llevada a su tiempo optimo en etapas anteriores. • Seleccionar la actividad con la mínima pendiente de costo que será la que dé compresión más económica. • Determinar la cantidad en que esta

INTEC • MAC

actividad puede ser comprimida y su costo correspondiente. • Determinar si existe cualquier limitación de la red para esta compresión y la razón de su existencia. • Llevar a cabo la compresión dentro de las limitaciones impuestas. • Calcular la nueva duración del proyecto y su costo directo correspondiente. Es posible que nos encontremos con la situación de que en la compresión completa de una actividad resulte inaceptable por lógica de la misma red, pues causaría que otra cadena de la actividades tomara carácter crítico, y como consecuencia de insertar en la red una nueva ruta critica, dicha actividad solo puede ser comprimida parcialmente hasta el punto en que iguale sus tiempos al de otra cadena de sucesos, creando de esta forma una nueva ruta critica adicional.

Una vez aparece una nueva ruta crítica ésta no puede desaparecer.

Ante el surgimiento de dos rutas críticas en una misma red, toda compresión que le siga deberá implicar disminuciones iguales a lo largo de ambas críticas, porque de otra manera, la duración del proyecto no se reduciría, esta es una limitación por rutas críticas paralelas. Por tanto, la compresión simultánea de dos actividades conlleva un costo combinado que resulta de sumar las pendientes individuales de cada una de ellas.

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MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

5.2 Una vez que aparece una nueva ruta critica, la lógica de compresión óptima requiere que esta permanezca en la red. Con el tiempo y la aplicación continua de recursos adicionales, todas las actividades de la ruta crítica deben alcanzar sus duraciones óptimas, entonces será físicamente imposible seguir comprimiéndola. Cuando se llega a esta etapa, el análisis de la red termina, porque no se obtendría ninguna ventaja al comprimir actividades no críticas, ya que no tendrían ningún efecto sobre la duración del proyecto si la

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ruta crítica ya ha sido llevada a su tiempo óptimo total. En resumen, toda vez que nos debamos enfrentar con la difícil tarea de reducir o más bien acelerar el tiempo de duración de un proyecto, es importante tener claro que debemos realizar tantas compresiones como sean necesarias hasta encontrar el punto en el cual se debe suspender la compresión y aceptar la duración del proyecto.

Limitaciones en Ejecuci贸n.

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MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

6.1

Definición de Limitación. Desde que el ser humano comenzó a usar su racionalismo y se enfrentó con los grandes desafíos en su diario vivir, este ha ido buscando la forma de cómo romper y enfrentarse con aquellas restricciones o limitaciones. Es por eso que indicamos que cualquier elemento que impida que una actividad, proceso o proyecto alcance su meta o se realice conforme lo estipulado es una limitación o restricción. Estas pueden presentarse en todas sus formas a la vez, ya sea económico, material, de tiempo o el recurso económico. Las limitaciones en la ejecución de proyectos son de gran consideración para los mismos, esto porque cada limitante que se presente sean estas de tiempo, de recursos o económicas que puedan de una manera u otra forma afectar el proyecto, tienen sus incidencias para la materialización del proyecto.

“Circunstancia o condición que limita o dificulta el desarrollo de un proceso” Diccionario Manual de la Lengua Española Vox. Las limitaciones en un proyecto pueden ser de ciertos tipos : • • • • INTEC • MAC

Limitaciones de Tiempo Limitaciones de Recursos (Resursos Humanos y Maquinaria) Limitaciones Económicas

Tipos de Limitaciones.

6.2

a) Limitaciones de tiempo.

b) Limitaciones de recursos.

Las limitaciones conllevan a que un proyecto que se deba de realizar en un tiempo determinado se retrase. Generalmente, las restricciones de tiempo nos la crea el cliente quien es el que exige que el proyecto se ejecute en un periodo de tiempo diferente al programado originalmente. Para tal exigencia se debe conocer el grado de posibilidad de cambio que tenga el proyecto en cuanto al tiempo se refiere y las consecuencias que estos cambios traen consigo. Se debe determinar el tiempo normal de ejecución de la red y si no puede utilizarse en el intervalo disponible, se deberá comprimir la red al tiempo necesario, calculando el costo incrementado.

Estas se refieren a la disponibilidad de recursos básicos necesarios para la ejecución del proyecto. La duración de una actividad está relacionada con los recursos asignados.

El tiempo óptimo de ejecución indicara si puede hacerse o no el proyecto dentro del plazo señalado.

El factor humano es indispensable en toda actividad o proceso, en el área de la construcción este factor juega un papel predominante e importante pues casi en todas las actividades estén relacionadas o debe ser ejecutada por el proceso. Es probable que en un determinado proyecto se de la situación de dos actividades que estén programada a ejecutarse en el mismo lapso, con el mismo persona y maquinarias. Si el proyecto cuenta para dicho caso, con recursos y materiales limitados no hay más que esperar que se termine una actividad para poder comenzar la otra.

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

Las limitaciones de recursos materiales son las más comunes puesto que pueden escasear, así como también es el caso de los equipos o maquinarias, los cuales pueden dañarse. c) Limitaciones económicas. Se determina el costo óptimo para conocer si se puede hacer el proyecto con los recursos económicos disponibles. Si existe la posibilidad de realizarlo, se buscara el tiempo total más favorable para las necesidades y objetivos del proyecto; en caso contrario, simplemente el proyecto deberá esperar hasta tener los recursos económicos mínimos para poder realizarlo.

Pasos para aplicar Limitaciones a un Proyecto 1º Se dibuja la red de actividades del proyecto sin limitaciones o una red medida con la matriz de información correspondiente. 2º Se procede a estudiar cuáles actividades convienen limitar; ajustar la matriz de información, ya que las secuencias anteriores cambian y por lo tanto, aparece una nueva tabla con las nuevas antecedencias y secuencias; con estos ajustes se procede a dibujar la red con limitaciones. 3º Al limitar o ponerle restricción a las actividades, debemos tener en cuenta qué tanto nos cuesta en lo económico esa INTEC • MAC

6.3

limitación, es decir, en el costo que se incurre por cada que se nos impide avanzar en el proyecto. 4º Con esta red se pueden hacer los estudios de optimización de tiempos y costos. 5º Se determina el costo óptimo para conocer si puede hacerse el proyecto con los recursos económicos disponibles. Si puede hacerse se buscara el tiempo total más favorable para las necesidades y objetivo del cliente o del proyecto.

Al momento de solucionar las limitaciones en la red, debe programarse y ejecutarse de manera que la actividad que compromete la red en mayor medida sea realizada primero.

La red se comprime, descomprime y vuelve a comprimirse con el objeto de partir del punto de menor impacto econ贸mico.

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MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

MATRIZ DE ELASTICIDAD

INTEC • MAC

Definición y Tipos de Holgura.

7.1

La elasticidad de la red es la información necesaria para evaluar las probabilidades de retraso y adelanto de determinado proyecto. Tipos de holgura La holgura es la libertad que tiene una actividad para alargar su tiempo de ejecución sin perjudicar otras actividades.

• • •

Holgura Total Holgura Libre Holgura Independiente

Holgura Total : Tiempo que puede desplazarse una actividad sin que altere la duración del proyecto. No afecta la terminación del proyecto. Es la resultante del intervalo de tiempo producido por la diferencia entre la fecha más temprana de iniciación y más tardía de terminación, en función del conteo del proyecto, menos el tiempo estándar de duración de la actividad.

HT = Ui – Pi - t http://www.flickr.com/photos/ imagine24/2069648437/sizes/l/in/photostream/

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

Holgura libre: Tiempo que puede desplazarse una actividad sin modificar la fecha de iniciación de las actividades que la siguen en la cadena de ejecución. No modifica la terminación del proceso. Es la resultante del intervalo de tiempo producido por la diferencia entre la fecha más temprana de inicio y más temprana de terminación, en función, del proceso, menos el tiempo estándar de duración de la actividad.

HL = Pj – Pi - t

Holgura independiente: No afecta la terminación de actividades anteriores ni la iniciación de las actividades posteriores. Es la resultante del intervalo de tiempo producido por la diferencia entre la fecha mas tardía de inicio y la más temprana de terminación, en función de las actividades anteriores y posteriores, menos el tiempo de duración de la actividad.

HI = Pj – Ui – t

Donde... Ui: Tiempo de iniciación mas temprano Pi : Tiempo de terminación mas tardío Pj: Fecha mas temprana de Terminación INTEC • MAC

Uj: Tiempo de terminación mas tardío t: Tiempo estándar de la actividad

7.2

Cálculo de las Holguras

Para calcular las holguras se procede a medir la red aprobada en el sentido de avance como primera lectura y después en sentido contrario como última lectura.

CÁLCULO GRÁFICO DE HOLGURAS

Terminación Temprana Iniciación Temprana Holgura Total

a) Se comienza con el tiempo cero y se va agregando la duración estándar de cada actividad, acumulándose en cada evento. b) Cuando dos o más actividades convergen en un evento se tomara la duración mayor para hacer la indicación del evento.

El calculo de la Holgura total resulta de la diferencia entre la fecha mas temprana de iniciación y mas tardía de terminación, restandole el tiempo estandar.

c) Cuando se tiene una liga que indica terminación del proceso, se correrá hacia el evento inicial la misma cantidad acumulada en evento final.

Holgura Libre

d) Cuando la liga no indica terminación de proceso, las cantidades acumuladas no deben modificarse. e) Se inicia la última lectura en el evento final, se anota dicha cantidad en un cuadrado y luego se va restando la duración de cada actividad e indicando la diferencia en el evento siguiente

La Holgura Libre es la diferencia entre la fecha mas temprana de iniciación y la mas temprana de terminación indica el intervalo disponible en función del proceso, y se le resta el Tiempo estandar. Holgura Independiente

f) Cuando dos o mas actividades convergen en un evento se anota en éste la lectura menor de ellas. La diferencia entre la fecha mas tardía de iniciación y la más temprana de terminación indica el intervalo de tiempo mas reducido posible y está en función de las actividades anteriores y posteriores.

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

Informaciones Para la lectura de la red, se utiliza la metodología de las graficas PERT. A partir de las mismas, se pueden obtener las siguientes informaciones: Porcentaje de expansión. Se calcula dividiendo el número de días de holgura total entre el tiempo estándar de cada actividad. % € = HT / t

Clase de actividad. Se gradúa tomando el porcentaje anterior de menor a mayor, siendo las de porcentaje cero de clase critica las que requieren la mayor atención y control. Porcentaje de compresión. Es igual a los días comprimidos divididos entre el tiempo estándar de cada actividad % (C) = (t-o)/ t

Desviación Estándar

La desviación estándar representa la probabilidad de retraso o adelanto en promedio, es igual al tiempo pésimo menos el tiempo óptimo dividido entre 6. σ = (p – o) /6 Representa el 68% de seguridad. Si se desea una seguridad mayor en el resultado, de 95% se tomara el equivalente a dos desviaciones estándar y si se desea una seguridad de 99% en el tiempo de duración de la actividad, se tomaran tres desviaciones estándar.

INTEC • MAC

7.3

7.4

La desviación estándar del proyecto será igual a la suma de las desviaciones estándar del camino crítico; será la posibilidad de retraso de todo el proyecto y por supuesto, es la misma probabilidad de adelanto del mismo. σ (Pry) = Σ σ (CC) La desviación estándar puede señalarse como tolerancia en el desarrollo del proyecto. Para determinar la posibilidad de que se retrase una actividad a todo el proyecto se calcula la cantidad que corresponde de desviación estándar a los días de retraso que se desee.

PROGRAMACIÓN DE RECURSOS

8 55

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

8.1

Programación de Recursos.

El programar con el método del Camino Crítico permite elaborar los supuestos de ingresos y egresos en una forma más sencilla, pues puede señalarse con precisión las fechas en que se presentaran los movimientos del dinero.

En cada proyecto es diferente la manera en que estarán dispuestos los recursos financieros y dependerá de la política de ingresos y egresos definida previamente a la ejecución. Es muy efectiva la elaboración de un estado de flujo de caja, detallado a continuación: 1º Determinar fechas y cantidades que servirán de provisiones, pues no siempre corresponden a las necesidades de los pagos. 2º Definir las políticas de pago de cada de las actividades. 3º Determinar las fechas y cantidades que corresponde a los gastos fijos. 4º Tabular cada uno de los resultados de los incisos anteriores en el cuadro de estado de flujo de caja

INTEC • MAC

8.2

Calendarización de Proyectos

Al aplicarse los presupuestos a un programa calendario se pueden presentar las siguientes situaciones: Que se señale la fecha de iniciación del proyecto. Es importante definir los días que serán laborables y luego tomar, la escala fecha–calendario que le corresponden a cada unidad de tiempo, siguiendo este procedimiento se puede determinar la fecha de finalización del proyecto.

Que se señale la fecha de terminación del proyecto. En este caso se procederá a realizar el mismo procedimiento anterior solo que en vez de tomar la fecha de iniciación tomaremos la de terminación y así determinaremos la fecha en que empezará el proyecto.

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MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

8.3

Programación de recursos físicos y humanos

Se necesita hacer un por menor de los recursos para conocer su disponibilidad en las fechas programadas. Al mismo tiempo debe indicarse, en caso de optimización, qué recursos adicionales son necesarios para que llegado el momento, pueda tomarse la decisión de acelerar el trabajo sin contratiempos. Se optimizan recursos cuando se procede a la distribución de los mismos, requeridos para ejecutar un proyecto. Estos recursos pueden ser:

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MANO DE OBRA MATERIALES EQUIPOS Todos ellos representan erogaciones de dinero.También debe presentarse un cuadro con los requerimientos de recursos adicionales y costo adicional para las actividades que puedan comprimirse en el tiempo de ejecución.

Ejecuci贸n y Control de Proyecto

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

9.1

Aprobación del Proyecto

Las órdenes de trabajo se elaboran con base a las especificaciones de actividad, condiciones limitantes, procedimientos de trabajo, equipo necesario y esquemas de proceso, itinerario y horario, así como ayuda de las matrices de información.

Cuando las personas que intervienen la ejecución del proyecto están plenamente satisfechas con los tiempos, secuencias, costos y distribución de los recursos humanos y materiales, el proyecto debe aprobarse. En este momento debe quedar terminado el programa del trabajo con lo siguiente: • • • •

• • • • • •

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Lista de actividades Presupuesto general Especificaciones de la actividad Señalamiento de los puestos, responsabilidades y organización de mando. Red de actividades Condiciones limitantes de trabajo Procedimientos de trabajo Equipo necesario Planes y esquemas de itinerario y horario Matrices de información

Órdenes de Trabajo

9.2

Las órdenes de trabajo se elaboran con base a las especificaciones de actividad, condiciones limitantes, procedimientos de trabajo, equipo necesario y esquemas de procesos, itinerario y horario, así como ayuda de las matrices de información. En las plantillas de órdenes de trabajo, se encuentran los datos más importantes del proyecto como son: • Nombre del proyecto • Nombre de la actividad que se está ejecutando. • El proceso o avance • Nombre del responsable de la actividad • Datos de la matriz de tiempos y matriz dependiente.

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

Gráficos de Control 62

Las graficas de control permiten visualizar el desarrollo de las actividades; estas graficas de seguimiento se denominan de la siguiente manera: • •

Gráfica de avance Grafica de rendimiento

Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la programación para cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto. Para calcular el porcentaje programado de avance, se procede de la siguiente: a)Se divide el porcentaje total de avance entre el número de días – actividades que tiene el proyecto. El numero de actividades que tiene el proyecto es la suma progresiva de las actividades que inciden día por día.

INTEC • MAC

9.3

b)El resultado es el factor de avance que es lo que día a día se aporta en ejecución del progreso del proyecto, en un día de 8 horas de trabajo, es decir, que la unidad de avance es [ H –a ] (horas – actividad). c)Se cuentan las unidades de avance (D – a) que aparecerán en la red de cada día programado. d)Se acumulan las unidades de avance en cada día transcurrido. e)Las unidades de avance acumuladas se multiplican por el factor de avance calculado en el inciso. f)Se prepara luego la grafica de rendimiento que servirá para observar el ritmo o

velocidad del trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo. En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los dĂas de duraciĂłn del proyecto mĂĄs la tolerancia calculada. g)Se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto. El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes.

9.3

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

Ejecución y Control de Procesos

INTEC • MAC

10.1

Control de Procesos

Un proyecto es un conjunto de procesos que buscan satisfacer una necesidad común y deben ser ejecutados en un tiempo determinado; para lograr esto es recomendable seguir un método de control. Entonces, un proceso se puede definir como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Los procesos componentes de un proyecto determinado son conducidos por personas que tienen responsabilidad de iniciar y terminar sus actividades a tiempo. La ejecución y control de procesos va dirigida a los jefes de ejecución de procesos debido a la responsabilidad con la terminación del mismo. El control de los procesos no es más que establecer medidas de comparación durante la ejecución de las actividades que se realizan con el fin de observar tanto el avance del proceso como también el rendimiento del mismo. La finalidad del control de procesos es asegurar que los resultados de las

estrategias, programa, planes tácticos y de los planes operaciones y hacer que estos se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. En virtud de cada uno de los procesos componentes del proyecto es condujo por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y terminar sus actividades a tiempo; es necesario que tengan su grafica de control en donde se pueden observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento. En la parte superior de un esquema, se anotan las secuencias de las actividades muestran en donde se encuentran holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo. Se necesita también un cuadro de avance del proceso con los siguientes datos sobre: la información original, numero de actividades informadas expresadas en tanto por uno; con la información anterior, se deben considerar porcentajes, conversión y cálculos previos y total acumulado; continuando con las operaciones correspondientes.

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

11 66

Procedimiento de Evaluación INTEC • MAC

11.1

Descripción de Procedimiento de Evaluación.

Tratándose de retardos la evaluación y la decisión no son tan sencillas porque la regla general se modifica los costos, se trastornan las secuencias y se pierde la disponibilidad del tiempo. Por lo que hay necesidad de tener un procedimiento de evaluación que permita determinar todas las consecuencias de un retraso en una actividad del proyecto. Los retrasos deben ser absorbidos por las holguras en el caso de que no existan estas, aquellos deben neutralizarse por medio de compresiones en las actividades. En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen responsabilidad de iniciar y terminar sus actividades a tiempo, es necesario que tengan su grafica de control donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su procedimiento. Absorción de holgura. Multiplicar el tiempo programado de ejecución o por el tanto por uno de la cantidad de trabajo que falte por realizar. El resultado es el tiempo que se requiere para terminar normalmente en la actividad. Al tiempo anterior se le resta el tiempo disponible y la diferencia representa el retraso, el cual debe ser absorbido por la holgura total.

Absorción por compresión. Se multiplica el tiempo óptimo o por el tanto por uno del volumen de trabajo pendiente de ejecutar. El producto representa el tiempo que se requiere para terminar la actividad en condiciones óptimas, es decir, con la misma aceleración. Si este tiempo es menor que el tiempo disponible, significa que no se retrasará el proyecto; empero si es mayor, la diferencia será la cantidad de tiempo que retrasara el proyecto excepto que se pueda comprimir una actividad posterior a la actividad retrasada dentro del proceso.

Absorción por Holgura El retraso debe ser identificado y distribuido entre la holgura existente Absorción por Compresión El retraso debe ser identificado y las debe ejecutarse una compresión de las actividades posteriores.

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

11.2

Cuadro de Evaluación

Todas las actividades que se retrasen o que cambien en alguna forma los tiempos de iniciación o terminación programados deben analizarse mediante el cuadro de evaluación. Los cuadros de este cuadro se llenan con los siguientes datos:

Anotar el día de la información.

68 Indicar los números de las actividades que sufren variaciones en el programa.

Porcentaje de trabajo avanzado por la actividad al día que se informa, expresado el tanto por uno

Porcentaje de trabajo pendiente de realizar, igual a la unidad menos la cantidad anotada el porcentaje de avance.

Tiempo de ejecución y programado para la actividad, de acuerdo con la red aprobada

Tiempo real transcurrido desde la fecha programada para su iniciación

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2 3 4 5 6

El tiempo normal necesario para terminar la actividad es igual al producto de multiplicar el tiempo de ejecución por el tanto por uno de trabajo faltante.

El tiempo disponible para ejecutar la actividad es la actividad entre el tiempo programado y el tiempo transcurrido.

El tiempo faltante es igual al tiempo necesario menos el tiempo disponible.

Anotar los días de holgura total calculados para la actividad.

Determinar la cantidad de días de holgura que serian necesarios para cubrir el faltante de tiempo de la columna faltante.

La holgura disponible es la diferencia entre la cantidad original y la holgura usada.

Anotar el tiempo óptimo o de la actividad en ejecución.

El tiempo óptimo necesario es igual al producto de multiplicar el tanto por uno de trabajo faltante por el tiempo óptimo.

Si al comprimir la actividad, el tiempo necesario para terminar la actividad es menor que el tiempo disponible, se anotara un cero; en caso contrario se anotara la diferencia que representa el tiempo faltante para terminar la actividad aún después de su compresión.

7 8 9 10 11 12 13 14 15

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

El tiempo comprimido es igual al tiempo programad menos el tiempo óptimo.

Anotar la pendiente de la actividad, tomado en la matriz de información.

El costo de la compresión de la actividad es igual al producto de multiplicar la pendiente por el tiempo comprimió y por el volumen de trabajo que falte realizar. Este costo aumentará el costo normal para obtener el costo total de la actividad. Si existe faltante de tiempo después de comprimir la actividad retrasada, debe recurrirse a una actividad posterior en el mismo proceso. En este caso, se debe anotar el número de la actividad afectada en la misma.

Anotar la pendiente de la actividad afectada tomada de la matriz de información.

Anotar el tiempo programado de la actividad afectada de acuerdo con la matriz de información.

Determinar la cantidad necesaria de la compresión de la actividad afectada para absorber el faltante de tiempo. El máximo de compresión de la actividad afectada debe obtenerse de la matriz de información.

El costo de la compresión de la actividad afectada es igual al producto de multiplicar la pendiente por el tiempo comprimido.

El costo total resultante de las compresiones es igual a la suma de los costos.

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16 17 18 19 20 21 22 23 24

11.3

Histogramas Para poder apreciar mejor la evolución de los procesos que tienen variaciones en su iniciación y terminación, se utilizaran las graficas de desarrollo cronológico o histogramas, los cuales pueden usarse para vigilar los procesos o una actividad en particular.

11.4

Diagrama de Gantt Esta herramienta de trabajo consiste en un listado de actividades es una escala de tiempos y que se grafica mediante barras horizontales, con la duración de cada actividad. También, se conoce como diagrama de barras. Se convierte en una herramienta mejorada al ser elaborada con tiempos próximos y remotos teniendo una visión nueva sobre las holguras del proyecto.

Programaci贸n Serial

12.1

Programación Serial

Consiste en la ejecución de un plan masivo de construcciones iguales o similares, en los cuales se entra a considerar el factor repetición y el ritmo de trabajo. Es un método que tiende a racionalizar la construcción tradicional sistematizando y controlando en forma eficiente el desarrollo del proceso constructivo.

económica. Para esto determinaron que era necesario producir viviendas en forma industrial, iniciando así la aplicación del método de producción serial. Combinando productividad y eficiencia, se logró conseguir altas velocidades en el proceso realizado y la disminución final de tiempo y costos.

La programación serial o rítmica, se desarrollo en Holanda por el Ing. Jean Va Ettinger. Como consecuencia de la segunda guerra mundial, la ciudad quedó destruida y se planteó la necesidad de construir 45,000 viviendas en forma inmediata y

El método de programación serial o rítmica consiste en la ejecución de un plan masivo de construcciones iguales o similares, en los cuales se entra a considerar el factor repetición y el ritmo de trabajo.

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

12.1 Ventajas de la Introduce el concepto de rutina; bajo este principio el trabajador se especializa mejorando su rendimiento y productividad en el proceso. • Empleo óptimo de los recursos; se reducen las pérdidas por tiempos muertos o inhábiles, evitando transportes necesarios. • Logra que la ejecución de las obras se lleve a cabo dentro del plazo

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Programación Serial programado y estudiado. • Coordinación de programas financieros, referentes a pagos contratistas, subcontratistas, cancelación de cuentas, siendo más eficientes los servicios de financiación importantes para la ejecución del programa.

12.2

Aplicación de Programación Serial

1. Construcciones masivas de viviendas. 2. Unidades repetitivas en bloques industriales 3. Hoteles de gran magnitud 4. Hospitales El método obliga a la organización del programa de forma integral y la posibilidad de definir bloques de actividades que se denominan paquetes de actividades,

que se constituyen para agrupar tareas o actividades en capítulos y subcapítulos, que hagan del programa mas practico en su concepción, formación y posterior control: 1º Programación para la ejecución de proyectos de viviendas; el proyecto contratado debe terminarse sin demora. 2º La demanda de obreros calificados debe mantenerse dentro de los límites razonables. 3º El máximo número de obreros para cada actividad debe ajustarse en forma conveniente al espacio de trabajo. 4º La mano de obra y el espacio de trabajo deben ser utilizados de forma continua. 5º Debe permitirse la especialización de la mano de obra. 6º Lograr actividades repetitivas o modulares garantiza que la construcción se “industrialice”: racionalizando recursos, prefabricación, programación y logrando así la optimización del tiempo y disminución de costos.

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

INTEC • MAC

PROYECTO // CISTERNA ESTACIÓN NO. 11 METRO SD, LINEA 2 .

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO En primer lugar debe procurarse tener total entendimiento de la conformación del proyecto, de las actividades que lo componen, los alcances, el objetivo final y cuales son los medios para llegar a esta meta. El primer paso en toda programación de proyecto es desglosar cuales son sus componentes y asi determinar la forma estrátegica de como concatenar estos elementos para llegar al producto terminado.

INTEC • MAC

Descripción del Proyecto.

El proyecto escogido consiste en un reservorio de almacenamiento para agua potable que servirá a las instalaciones sanitarias de la estación no. 11 de la segunda línea del Metro de Santo Domingo.

El sistema sanitario de dicha estación consiste en un reservorio, bomba hidráulica, tuberias de succión e impulsión, aparatos sanitarios, tuberías de descarga, camara séptica y registros.

Dicha estación está ubicada en la intersección de las avenidas John F. Kennedy con Abraham Lincoln, especificamente el sector denominado Ensache Paraíso.

Para el desarrollo del proyecto se han escogido particularmente la cisterna y la construcción de la caseta de bombeo tomando en cuenta la instalación del equipo de bombeo necesario. Descripción del Reservorio La cisterna fue calculada para una dotación de unos ... para abastecer un total de 5 aparatos sanitarios, la red de protección contra incendios y alimentación de chillers para aire acondicionado. El diseño se ha planteado con unas dimensiones de 6.40 mts de largo por 4.40 mts de ancho, posee una profundidad de 2.35 mts de alto.

URBANIZACIÓN SERALL ÉS

Av. Lope de Vega

Ø3" PVC SCH40

Cableado en Ø2" PVC SDR26

Pedestal (0.2m x 0.2m) para Tubería Contra Incendios

Pozos de abastecimiento para Aires Acondicionados

AVE. LOPE DE VEGA

AVE. JOHN F. KENN EDY

BombeoAg. Residuales

Ventilación Inducida

0.57

0.6

Séptico 1.80m x 2.50m x 1.50m prof.

Filtrante Ø10" x 180 pies encamisado 18 metros (3 tubos)

Av. John F. Kennedy

0.6

2.55

ISLETA DEBAJO DE ELEVADO

Registro Sanitario

Estación 12

Columna Ø4" Acero SCH40

Pedestal (0.2m x 0.2m) para Tubería Contra Incendios

IERV C/. S

AS D

E MA

NACO

Cisterna de H. A. 3.00m x 2.50m x 2.00m prof. con 20 cm borde libre

Bomba de 1/2 hp marca Ø6" PVC Meyer con SDR-41 Hidroneumático S=2% de 40 galones precompreso

Columna Acero SCH40 Ø4" Contra Incendios

Tubería Ø1 1#2" PVC SCH80 Agua Potable, Viene de Cisterna

ENSACHE LA FÉ

La caseta se ha diseñado para albergar un equipo de bombeo que cuenta con un caballaje de 1 hp, así con un tanque hidroneumatico precompreso de una capacidad de 40 galones. Las dimensiones de la caseta que integran el proyecto son de 2.5 mts por 2.5 mts con una altura de 2.4 mts. A continuación podemos ver la disposición de los elementos en el plano arquitectónico y sanitario, tal como una representación tridimensional de los elementos que componen el proyecto a realizar.

AVE.

TIRAD

ENTES

RIA

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

PLANIMETRÍA Reservorio o Cisterna

ISLETA DEBAJO DE ELEVADO Cisterna de H. A. 3.00m x 6.40m x 4.40m prof. con 20 cm borde libre

Caseta de Bombeo

0.6

Séptico 1.80m x 2.50m x 1.50m prof.

0.57

Bomba de 1 hp marca Meyer con Hidroneumático de 40 galones precompreso

2.55

Registro Sanitario

Tubería Ø1 1#2" PVC SCH80 Agua Potable, Viene de Cisterna

Filtrante Ø10" x 180 pies encamisado 18 metros (3 tubos)

Línea de Impulsión

Ventilación Inducida

Bombeo Ag. Residuales

RED DE IMPULSIÓN Y SUCCIÓN

Tubería Ø1 1#2" PVC SCH80 Agua Potable, Viene de Cisterna

Ventilación Inducida

Bombeo Ag. Residuales

INTEC • MAC

ISLETA DEBAJO DE ELEVADO 0.6

0.6

Séptico 1.80m x 2.50m x 1.50m prof.

0.57

Registro Sanitario

2.55

Cisterna de H. A. 3.00m x 6.40m x 4.40m prof. con 20 cm borde libre Bomba de 1 hp marca Meyer con Hidroneumátic o de 40 galones precompreso

AVE. LOPE DE VEGA

Filtrante Ø10" x 180 pies encamisado 18 metros (3 tubos)

AVE. JOHN F. KENNEDY

Pedestal (0.2m x

0.2m) para Tubería Contra Incendios

Pozos de abastecimiento para Aires Acondicionados

Cableado en Ø2" PVC SDR26 Ø3" PVC SCH40

Columna Acero SCH40 Ø4" Contra Incendios

PLANO DE CONJUNTO ESTACIÓN 12

6.00 6.40

A' 6.40

TAPA TAPADE DECISTERNA CISTERNA

0.6

B' Ø1/2"@ 0.15 A.D.

Ø1/2"@ 0.15 A.D.

Ø3" PVC DESDE VF ACOMETIDA Ø3" PVC DESDE 0.6

0.2

4.40

Ø1/2"@ 0.15 A.D.

0.2

Ø1/2"@ 0.15 A.D.

0.2

4.40

TAPA CISTERNA TAPA DE DE CISTERNA

0.2

Secciones Cisterna 0.15

Planta Cisterna

2.35

Ø1/2"@ 0.15 A.D.

2.35

0.00

0.2

2.35

2 0.15

Ø1/2"@ 0.15 A.D.

6.40

0.2

6.40

TAPA CISTERNA TAPA DE DE CISTERNA

Ø1/2"@ 0.15 0.6A.D.

Ø1/2"@ 0.15 A.D.

0.2

6.00 6.40

0.2

TAPA DE CISTERNA TAPA DE CISTERNA

Ø1/2"@ 0.15 A.D.

0.2

Ø3" PVC DESDE VF ACOMETIDA Ø3" PVC DESDE 0.6 0.00

Ø1/2"@ 0.15 A.D.

2.35

Ø1/2"@ 0.15 A.D.

0.2

Ø1/2"@ 0.15 A.D.

0.2

ISO MÉ

0.2

4.40

ICA

CIS

A+ CA SE TA 81

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

Ø3/8" @ 15cm

0.2

ELEVACIÓN

0.1

0.6

2.4

2x Ø3/8" @60cm

Bloques 6"

ELEVACIÓ

ELEVACIÓN

SECCIÓN

0.2

Elevación Caseta

2.5

Ø3/8" @ 15cm

Sección Caseta

0.2

ELEVACIÓN

Bloques Calados Persiana 15x15x

0.1

0.6

0.8 0.15

2.4

2x Ø3/8" @60cm

2.5

0.2

SECCIÓN 0.2

0.15

1.2 0.15 2.5

PLANTA

Planta Arquitectónica

INTEC • MAC

2.5

0.150.8

0.6

Bloques 6"

Bloques Calados Tipo Persiana 15x15x20cm

0.2

LISTA DE ACTIVIDADES 0.2

0.15

A continuación se definen las actividades 2.5 que forman parte del proceso constructivo de la cisterna y la caseta de bombeo. EnPLANTA este acápite se desglosan las partidas que conforman cada actividad representada.

DEFINICION DE ACTIVIDADES

Replanteo General Elaboración de Maestra Distribución de Cal Rotura de Acera

Consiste en la elaboración de zanja para ubicación de la tubería, conlleva la ruptura del pavimento y la capa de rodadura.

Bote de Escombros

Recolección y Bote de Material sobrante de la ruptura del pavimento para ser trasladado en camiones.

Excavación en Roca

Elaboración de Zanja a mano en Roca dura

Relleno Compactado

Relleno de reposición para nivelación de Cisterna

Relleno de Hormigón Ciclopeo

Esta actividad consiste en el relleno del hueco con hormigón de baja resistencia para contruir la losa de fondo sobre esta. Se decide esto por la baja resistencia del suelo encontrado en excavación.

Bote de Material Sobrante

Recolección y Bote de Material sobrante de la excavación a mano.

Elaboración de Losa de Fondo de Cisterna

Esta actividad consiste en el armado, vaciado y posterior curado de la losa de fondo in situ

Armado de Losa Vaciado de Losa Curado de Hormigón Fraguado de Hormigón Elaboración de Muros de Hormigón Armado Armado de Muros de Hormigon Encofrado de Muros Vaciado de Muros de Hormigón Curado de Hormigón Fraguado de Hormigón

ACTIVIDADES

Esta actividad consiste en representar en escala natural en el terreno la disposición del elemento a construir según los planos arquitectónicos. Incluye Replanteo de cisterna y tubería de abastecimiento de 70 m

Elaboración de Viga Transversal para Refuerzo

Armado de Viga Transversal Encofrado de Viga Vaciado de Viga Curado de Hormigón Fraguado de Hormigón

Elaboración de Losa Superior Armado de Losa Encofrado de Losa con apuntalamiento Vaciado de Losa Curado de Hormigón Fraguado de Hormigón

Fraguachado

Esta actividad incluye el armado , confección del molde para muros perimetrales del la cisterna y el posterior vaciado con hormigón f'c= 210 kg/cm2

Esta actividad consiste en la elaboración de una viga que carga la losa superior de la cisterna y dentro de este etapa se comprenden el armado de acero , encofrado de la viga conjuntamente con la losa, esto viene definido por el metodo constructivo, asi como el vaciado de igual manera.

Actividad que comprende el armado, encofrado con apuntalamiento y vaciado de hormigón para conformar la losa superior donde estara situada la apertura de la cisterna.

Actividad que consiste en la proyección de un mortero en la pared con el fin de preparar la superficie para la adhesión con el pañete

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

Pañete Pulido Interior

Consiste en la colocación de pañete maestrado en el interior de la cisterna con fines de impermeabilización

Colocación de Fino de Fondo

Colocación de torta de mortero de espesor de 2 pulgadas sin pendiente en losa de fondo de la cisterna

Elaboración de Zabaletas

Colocación de pieza de seccion triangular en la parte baja de los muros perimetrales de la cisterna para reforzar impermeabilización

Movimiento de Tierra colocación de acometida

Consiste en la excavación y bote de material sobrante para desvestir la red de distribución

Colocación de Acometida, succión e impulsión desde cisterna Interseccion de tuberia a red de Distribución Colocación de Contador Instalación de tuberia de alimentación a cisterna Instalación de valvula de paso Instalación de valvula de flota dentro de cisterna Colocación de Columna de Succión y Check Vertical Colocación de Red de succión y abastecimiento hacia bomba Acoplamiento de Bomba con red de succión Instalación de red de impulsión Colocación de valvulas de paso

Replanteo de Caseta

Esta actividad consiste en representar en escala natural en el terreno la disposición del elemento a construir según los planos arquitectónicos

Elaboración de Zapata de Muros Caseta de Bombeo

Esta actividad consiste en la preparación de las fundaciones que soportaran los muros de la caseta de bombeo

ACTIVIDADES

Excavación de zanja para zapata Armado de zapata de Muro Vaciado de Zapata Elaboración de muros de bloques Caseta de Bombeo Colocación de refuerzos verticales (bastones) Colocación de bloques de 6" pulgadas Colocación de refuerzos horizontales (serpentinas) Instalación electrica para equipo de Bombeo Conexión de Bomba a red electrica Conexión de tanque hidroneumatico a red electrica Elaboración de Losa Superior in situ Encofrado de Losa Armado de Losa Vaciado de Losa Terminación de Superficies en Caseta Elaboración de Maestras Aplicación de Pañete Confección de Cantos Limpieza General

INTEC • MAC

Union con pieza clamp y perforación para empalme de acometida con red de distribución.

Armado y colocación de muros de bloques para el cerramiento de la caseta de bombeo

Interconexión de equipos de bombeo con la red de alimentación electrica

Esta actividad consiste en la preparación de la losa de la caseta de bombeo en la cual se encofra, arma y posteriormente se vacia.

Consiste en la aplicación de pañete maestrado conjuntamente con la confeccion de cantos

La actividad consiste en recoger los materiales sobrantes, escombros y se movilizan a su destino final

A continuaci贸n se presenta el presupuesto de la construcci贸n de la cisterna y la caseta de bombeo donde se muestran cuales son los costos de las actividades a realizar, el desglose de materiales utilizados y los analisis de costos de las partidas y cuadrillas.

PRESUPUESTO

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO OFICINA PARA EL REORDENAMIENTO DEL TRANSPORTE SISTEMA DE TRANSPORTE MASIVO LINEA 2 Presupuesto Construccion de Cisterna Vinicola del Norte ( Ave. John F. Kennedy es Ave. Lope de Vega) No.

Descripción

1 TRABAJOS GENERALES 1.01 Ingenieria 1.02 Movilizacion 2

Cantidad

Unidad

Precio Uni.

1.00 1.00

P.A. P.A.

1.00 28.16 3.94

Ud ML M3

1,398.24 88.56 190.81

1,398.24 2,493.78 751.79

66.18 92.65

M3 M3

1,023.33 190.81

67,720.11 17,678.63

2.00 5.63 5.56 10.00

M3 M3 M3 M3

5,591.38 11,779.12 13,439.48 14,678.02

11,182.75 66,340.03 74,723.53 146,780.21

0.54

18,912.34

10,212.67

40.00

80,000.00 26,000.00

Valor RD$ 80,000.00 26,000.00

PARTIDAS PRELIMINARES

Replanteo General (Cisterna + Tuberia de Abast. De 2.01 70.00m) 2.02 Rotura de Acera (6.40 x 4.40) 2.03 Bote de Escombros 3

MOVIMIENTO DE TIERRA Excavacion en Roca a Compresor (6.40 x 4.40 x 2.35) 3.01 Con Bajo Rendimiento Por Dureza de Roca 3.02 Bote del material sobrante 4

HORMIGÓN ARMADO

Relleno Con Hormigon Ciclopeo de Parte de la Excavacion Para Eliminar Pequeñas Cavernas Losa de Fondo (Esp. = 0,20m) Losa Superior (Esp. = 0,20m) Muros (Esp.= 0,25m) Vigas Transversales de Refuerzo (0.20 x 0.30 x 4.50) 2 4.05 Uds.

4.01 4.02 4.03 4.04

5 TERMINACIÓN EN SUPERFICIES 5.01 Fraguache en Muros

42.42

1,696.73

5.02 Pañete Pulido Interior en Muros Bajos Pañete Pulido Interior en Muros Altos (Con Uso de 5.03 Andamios) 5.04 Panete Pulido Interior en Losa de Techo

20.00

208.94

4,178.75

20.00 24.00

M2 M2

253.82 253.82

5,076.37 6,091.64

5.06 Fino Losa de Fondo 5.07 Tapas Para Cisternas de Aluminio 30"x 30"

24.00 1.00

M2 Ud

234.79 3,132.00

5,635.00 3,132.00

Uds

794.91

5.05 Zabaletas Horizontales y Verticales

5.08 Hormigon Para Colocacion de Tapas 5.09 Mano de Obra Colocacion de Tapas

PRESUPUESTO

5.10 Limpieza Continua y Final

INTEC • MAC

CASETA PARA EQUIPO DE BOMBEO

28.00

1.00 1.00 5.00

6.01 Replanteo de Caseta

1.00

6.03 Bote de Material Sobrante

0.34

6.02 Exc. A Compresor Para Zapata 6.04 Losa de Techo (2.12 x 1.15 x 0.10 ) 6.05 Zapata de Muros

6.06 Muro de Blocks de 6" Camaras Llenas 6.07 Pañete Pulido Exterior 6.08 Cantos 7

COLOCACION DE ACOMETIDA

Dias

12,495.03

0.24

11,688.64

2,849.69

804.23

5,549.20

66.21

132.41

0.12 6.90 6.60

2.00

M3 M3 M2

69.60

7.05 Codos Ø2"x 45º PVC Presion

2.00

Uds

1.00

Uds

5.80 1.00 1.00

190.81

7,940.92

208.94

1,378.99

62.64

4,359.60

55.00

110.00

11.15

34.00

952.91

9,429.24

100.96

25.00

41,820.72

64.88

135.28

309,239.19

447.81

245.60

7.03 Tuberia Ø1" PVC SCH-40

7.07 Codos Ø1"x 90º PVC Presion

447.81

85,398.74

666.48

1,023.33

7.06 Codos Ø1 1/2"x 90º PVC Presion

2,499.01

4,643.82

794.91

69.70

7.04 Codos Ø2"x 90º PVC Presion

666.48

106,000.00

2,053.80

0.24

7.01 Tuberia Ø2" PVC SCH-40

7.02 Tuberia Ø1 1/2" PVC SCH-40

73.35

SubTotal

585.58 34.00 25.00

11,621.49

OFICINA PARA EL REORDENAMIENTO DEL TRANSPORTE SISTEMA DE TRANSPORTE MASIVO LINEA 2 Presupuesto Construccion de Cisterna Vinicola del Norte ( Ave. John F. Kennedy es Ave. Lope de Vega) No.

Descripción

Unidad

Precio Uni.

1.00

13.15

7.10 Adaptadores Macho Ø2" PVC Presion

2.00

Uds

19.95

7.12 Adaptador Macho Ø1 1/2" PVC Presion

1.00

13.75

7.09 Union Coupling Ø1" PVC Presion

7.11 Adaptador Hembra Ø2" PVC Presion

7.13 Adaptadores Macho Ø1" PVC Presion 7.14 Valvula de Bola Ø2" ITAP 7.15 Valvula de Bola Ø1"

7.16 Check Vertical Ø1 1/2" 7.17 Cemento Solvente Relleno Compactado [(70.10 x 0.40 x 0.40) - (69.70 x 7.18 0.0019)] 7.19 Exc. En Roca a Compresor (70.10 x 0.40 x 0.40)

7.20 Bote de Material Sobrante 7.21 Mano de Obra 8

1.00

Tuberia Ø1/2" PVC SDR-26 Alambre #10 ST Negro

Alambre #10 ST Blanco

Panel Para Breaker GE 02/4c TL240oc

Breaker GE de 30 Amp.

Uds Ud

2.00

Uds

1.00

6.80

39.90

22.10 13.75

13.60

1,900.00

1.00 2.00

Ud Cuartos

1,035.00

1,035.00 0.00

11.08

624.68

6,921.40

11.22

1,152.97

12,936.37

1.00

14,632.04

15.70

86.85 7.00

250.00 250.00 1.00

2,995.73

1,107.34

Pies

9.41

2,351.90

Pies Ud

5.00

Uds

Conector BX Recto 1/2"

1.00

190.81

280.00

12.75

Caja 2 x 4 de 1/2

1.00

280.00

Uds

Conector BX Curvo 1/2"

22.10

12.00

1,900.00

2.00

Tape 3M Super

6.00

3.21

9.41

390.78

136.74

164.00

42.20

27.09

17.71

390.78

273.48

164.00

135.45 42.20

17.71

Uds

Alambre Liso cal. 18

1.00

Lib.

26.00

Uds P.A.

12.08 6,987.15

36.23 6,987.15

Conduflex Verde Ø1/2" x 164.2mm

13.00

Tapa 2 x 4 Ciega Mano de Obra Instalacion Electrica Equipo de Bombeo

3.00 1.00

LIMPIEZA CONTINUA Y FINAL

5.00

SUB - TOTAL GENERAL GASTOS INDIRECTOS Beneficios Seguros, Polizas y Fianzas Gastos Administrativos Transporte Ley 6/86 pension y jubilaciones Codia ITBIS 16% De Beneficio Total de Gastos Indirectos TOTAL A CONTRATAR

Uds Uds

Dias

0.45

2,351.90

100.00

0.90

2.20

2,499.01

55,369.61

22.47

Tarugo Plastico Azul

Tornillos Para Tarugo

SubTotal

13.15

INSTALACIONES ELECTRICAS PARA EQUIPOS DE BOMBEO Curva Ø1/2" PVC

2.00

Valor RD$

45.24

90.48 28.65

12,495.03

14,070.98 12,495.03 640,659.57

10.0% 3.0% 2.5% 3.0% 1.0% 0.1% 1.6%

64,065.96 19,219.79 16,016.49 19,219.79 6,406.60 640.66 10,250.55 135,819.83

RD$

776,479.39

PRESUPUESTO

Cantidad

7.08 Tee Ø1" PVC Presion

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

4 MATRIZ DE SECUENCIAS Matriz de Secuencias

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Actividades

Replanteo de Cisterna Rotura de Acera Bote de Escombros Excavación en Roca Relleno Compactado Relleno con Hormigón Ciclopeo Bote de Material Sobrante Elaboración de Losa de Fondo Cisterna Elaboración Muros de Hormigón Armado Elaboración de Viga Transversal para Refuerzo Elaboración Losa Superior Fraguachado Pañete Pulido Interior Colocación Fino de Fondo Elaboración de Zabaletas Colocación de Acometida, succión e impulsión a cisterna Replanteo de Caseta Elaboración de Zapata de Muros Caseta de Bombeo Elaboración de muros de bloques Caseta de Bombeo Instalación electrica para equipo de Bombeo Vaciado de Losa Superior in situ Terminación de Superficies en Caseta Limpieza Final

En la matriz se presentan las actividades y cuales son sus precedencias, en dicha matriz se efectúan ciertas anotaciones como el inicio y el fin de la red lógica de

INTEC • MAC

Antecedentes 1 2 1 4 5 4 6 8 9 10 9 12 11 14 9 17 18 19 19 21 3,7,13,15,16,20,22

Anotaciones Secuencias Inicio 2,4 3 23 Simultaneas 5,7 6 8 23 9 Simultaneas 10,12,16 11 14 13 23 15 23 23 Inicio 18 19 Simultaneas 20,21 23 22 23 Fin -

procesos. Las actividades incluidas en la matriz son aquellas cuyo tiempo es igual o superior a la unidad programática, la cual es el día.

Limpieza Final

Terminación de Superficies en Caseta

Vaciado de Losa Superior in situ

Instalación electrica para equipo de Bombeo

Elaboración de muros de bloques Caseta de Bombeo

Elaboración de Zapata de Muros Caseta de Bombeo

Replanteo de Caseta

Colocación de Acometida, succión e impulsión a cisterna

Elaboración de Zabaletas

Colocación Fino de Fondo

Pañete Pulido Interior

Fraguachado

Elaboración Losa Superior

Elaboración de Viga Transversal para Refuerzo

Elaboración Muros de Hormigón Armado

Elaboración de Losa de Fondo Cisterna

Bote de Material Sobrante

Relleno con Hormigón Ciclopeo

Relleno Compactado

Excavación en Roca

Bote de Escombros

No.

Rotura de Acera

ACTIVIDADES PRECEDENTES

Replanteo de Cisterna

ACTIVIDADES ANTECEDENTES

5 MATRIZ HÍBRIDA

1 Replanteo de Cisterna 2 Rotura de Acera

x x

3 Bote de Escombros 4 Excavación en Roca

x x

5 Relleno Compactado

6 Relleno con Hormigón Ciclopeo x

7 Bote de Material Sobrante

8 Elaboración de Losa de Fondo Cisterna

9 Elaboración Muros de Hormigón Armado

10 Elaboración de Viga Transversal para Refuerzo

11 Elaboración Losa Superior x

12 Fraguachado

13 Pañete Pulido Interior x

14 Colocación Fino de Fondo

15 Elaboración de Zabaletas x

16 Colocación de Acometida, succión e impulsión a cisterna 17 Replanteo de Caseta

18 Elaboración de Zapata de Muros Caseta de Bombeo

19 Elaboración de muros de bloques Caseta de Bombeo 20 Instalación electrica para equipo de Bombeo

21 Vaciado de Losa Superior in situ

x x

22 Terminación de Superficies en Caseta 23 Limpieza Final

La matriz hibrida sirve para contrastar la precedencia con la antecedencia de las actividades. El límite diagonal separa ambos campos y

las actividades deben alinearse de forma que se encuentren por debajo del límite. Dicha condición indica que el orden del listado de actividades sigue la secuencia. http://www.gettyimages.com/detail/photo/simplepleasures-royalty-free-image/102308738

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

Matriz de Tiempos

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

ACTIVIDADES Replanteo de Cisterna Rotura de Acera Bote de Escombros Excavación en Roca Relleno Compactado Relleno con Hormigón Ciclopeo Bote de Material Sobrante Elaboración de Losa de Fondo Cisterna Elaboración Muros de Hormigón Armado Elaboración de Viga Transversal para Refuerzo Elaboración Losa Superior Fraguachado Pañete Pulido Interior Colocación Fino de Fondo Elaboración de Zabaletas Colocación de Acometida, succión e impulsión a cisterna Replanteo de Caseta Elaboración de Zapata de Muros Caseta de Bombeo Elaboración de muros de bloques Caseta de Bombeo Instalación electrica para equipo de Bombeo Vaciado de Losa Superior in situ Terminación de Superficies en Caseta Limpieza Final

PÉSIMO 1 1 1 5 4 1 1 1 4 1 3 1 3 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1

ÓPTIMO 1 1 1 3 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

MEDIO 1.00 1.00 1.00 4.00 3.00 1.00 1.00 1.00 3.00 1.00 2.00 1.00 2.00 1.00 1.00 1.00 1.00 2.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

MAS PROBABLE 1 1 1 4 3 1 1 1 3 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1

6 MATRIZ DE TIEMPOS El Tiempo Medio (m): Es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de las actividades, basado en la experiencia personal del informador. El Tiempo Óptimo (o): Es el que representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran.

INTEC • MAC

El Tiempo Pésimo (p): Es el tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, entre otros. Los tiempos utilizados en esta matriz han sido extraidos de tablas de rendimiento incluidas en el presupuesto e informantes claves.

http://www.gettyimages.com/detail/photo/stock-boardroyalty-free-image/108351523

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

NO.

Replanteo de Cisterna Rotura de Acera Bote de Escombros Excavaciรณn en Roca Relleno Compactado Relleno con Hormigรณn Ciclopeo Bote de Material Sobrante Elaboraciรณn de Losa de Fondo Cisterna Elaboraciรณn Muros de Hormigรณn Armado Elaboraciรณn de Viga Transversal para Refuerzo Elaboraciรณn Losa Superior Fraguachado Paรฑete Pulido Interior Colocaciรณn Fino de Fondo Elaboraciรณn de Zabaletas Colocaciรณn de Acometida, succiรณn e impulsiรณn a cisterna Replanteo de Caseta Elaboraciรณn de Zapata de Muros Caseta de Bombeo Elaboraciรณn de muros de bloques Caseta de Bombeo Instalaciรณn electrica para equipo de Bombeo Vaciado de Losa Superior in situ Terminaciรณn de Superficies en Caseta Limpieza Final

Actividades

MATRIZ INFORMACION 2,4 3 23 5,7 6 8 23 9 10,12,16 11 14 13 23 15 23 23 18 19 20,21 23 22 23 -

Secuencia

1 2 1 4 5 4 6 8 9 10 9 12 11 14 9 17 18 19 19 21 3,7,13,15,16,20,22

Antecedentes

MATRIZ DE INFORMACIร N

1 1 1 5 4 1 1 1 4 1 3 1 3 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1

1 1 1 4 3 1 1 1 3 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1

1 1 1 3 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Tiempos O

1 1 1 4 3 1 1 1 3 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

RD$ 2,318.99 RD$ 3,219.47 RD$ 752.25 RD$ 153,508.01 RD$ 1,260.86 RD$ 12,517.62 RD$ 17,677.94 RD$ 69,677.10 RD$ 163,486.71 RD$ 10,087.43 RD$ 82,159.81 RD$ 6,614.24 RD$ 9,495.72 RD$ 5,828.90 RD$ 9,926.43 RD$ 65,621.38 RD$ 500.00 RD$ 1,376.04 RD$ 5,876.36 RD$ 20,703.15 RD$ 2,307.10 RD$ 1,571.80 RD$ 19,500.00

Costos

La Matriz de Informaciรณn es donde se reunen todos los datos que se han obtenido de las matrices anteriores tales como las relaciones de antecedencia y precedencia, al mismo tiempo se extraen los costos del presupuesto del proyecto,

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

La red a tiempo estandar es la representación gráfica de la matriz de información donde se muestran las relaciones de dependencia y el tiempo de duración de cada actividad.

RED A TIEMPO ESTÁNDAR INTEC • MAC

http://www.gettyimages.com/detail/photo/surface-royalty-free-image/85888275

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO • REDES

RED A TIEMPO ESTÁNDAR 0

17 2

03-BOTE DE ESCOMBROS 1 DIA

13-PAÑETE PULIDO INTERIOR

33 14

2 DIAS

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

5 18 3

0 DIAS

20 36 16

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

1 DIA

-R

O TU

12-FRAGUACHE

1 DIA

04-EXCAVACIÓN EN ROCA

2 11

05-RELLENO COMPACTADO

8 5 5

4 DIAS

3 DIAS

13 8 8

06-RELLENO HORMIGÓN CICLOPEO 1 DIA

08-ELABORACIÓN LOSA DE FONDO CISTERNA

9 9

1 DIA

15 10 10

09-ELABORACIÓN MUROS DE HORMIGÓN ARMADO

10-VIGA TRANSVERSAL

3 DIAS

13 13

1 DIA

14 14

11-ELABORACIÓN DE LOSA SUPERIOR 2 DIAS

14-COLOCACIÓN DE 22 21 FINO DE FONDO 16 16

1DIA

17 17

15-ELAB. ZABALETAS

1 DIA

18 18

23-LIMPIEZA FINAL 1 DIA

24 19 19

07 L

RA CE A DE RA

CA TA

0 DIAS

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

36 14

17 2

18 6

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

1 DIA

-R O TU

A RI TE A M TE DE AN TE R O OB IA S D

-B

16-COLOCACIÓN DE ACOMETIDA, SUCCIÓN E IMPULSIÓN A CISTERNA

1 00

01-REPLANTEO GENERAL

0 DIAS

1 DIA

2 11

11 18 6

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

1 DIA

17 5

1 DIA

22-TERMINACIÓN SUPERFICIES

16 4

1 DIA

21-VACIADO DE LOSA SUPERIOR

15 3

19-ELAB. MUROS CASETA

2 DIAS

18-ELABORACIÓN ZAPATA DE MURO CASETA DE BOMBEO

13 1

01-REPLANTEO GENERAL

13 1

18-ELABORACIÓ MURO CASETA

20-INSTALACIÓN ELECTRICA PARA EQUIPOS BOMBEO 2 DIAS

2 DIA

18 6

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

LEYENDA Nodo Actividad Crítica Actividad Ficticia Actividad

PROYECTO // CONSTRUCCIÓN DE CISTERNA Y CASETA DE BOMBEO

INTEC • MAC Actividades

Replanteo general Replanteo Caseta Rotura de acera Excav. Roca Zapata muro caseta Bote de escombros Muro caseta Vaciado losa superior caseta Instalación Electrica Equipo Bombeo Terminacion superficies caseta Bote materia sobrante Relleno compactado Relleno hormigón Ciclopeo Elaboración Losa de fondo cisterna Elaboración Muros Hormigón Armado Fraguache Viga Transversal Colocación Acomedita Pañete Pulido Elaboración Losa de superior Colocación Fino de fondo Elaboración Zabaletas Limpieza Final

1-2 1-3 2-4 2-8 3-6 4-5 6-7 7-9 7-12 9-11 8-10 8-13 13-14 14-15 15-16 16-17 16-18 16-19 17-20 18-21 21-22 22-23 23-24 5-23 10-23 11-23 12-23 19-23 20-23

Tiempo de Duración Total Costos Directos Total Costos Indirectos

1 1 1 4 2 1 1 1 2 1 1 3 1 1 3 1 1 1 2 2 1 1 1 19

21.20%

1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 15

Tiempos

2,318.99 500.00 3,219.47 153,508.01 1,376.04 752.25 5,876.36 2,307.10 20,703.15 1,571.80 17,677.94 1,260.86 12,517.62 69,677.10 163,486.71 6,614.24 10,087.43 65,621.38 9,495.72 82,159.81 5,828.90 9,926.43 19,500.00

RD$ 665,987.31 RD$ 141,189.31

RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ -

MATRIZ DE COMPRESIÓN

3,942.28 850.00 5,473.10 228,343.16 1,754.45 1,278.83 9,989.81 3,922.07 26,396.52 2,672.06 30,052.50 1,786.22 21,279.95 118,451.07 231,606.17 11,244.21 17,148.63 111,556.35 12,107.04 104,753.76 9,909.13 16,874.93 33,150.00

RD$ 1,004,542.24

RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ -

Costos

RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ -

Esta tabla contiene las compresiones de las actividades de la ruta crítica, el objetivo de dichas compresiones es reducir el tiempo de ejecución de dicha actividad.

9 COMPRESIONES

74,835.15 378.41 5,693.37 525.36 68,119.46 2,611.32 22,593.95 -

COMPRESION 3 Critica

Ficticio Ficticio Ficticio Ficticio Ficticio Ficticio

Critica Critica Critica

Critica 1

COMPRESION 1 Critica Critica

COMPRESION 2

COMPRESION 4 Critica

Critica

TIEMPO A COMPRIMIR (DIAS) COMPRESIÓN

TIPO DE ACTIVIDAD

El costo limite se obtiene relacionando el tiempo normal y el tiempo limite con el costo normal multiplicado por el 85% del resultado. Esto se realiza con el proposito de manejar la linealidad en los costos.

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

$-‐

$100,000.00

$200,000.00

$300,000.00

9 COMPRESIONES

RD$ 734,933.03

Compresion #4

RD$ 674,244.58

Compresion #3

Con costo ﬁjo

RD$ 659,081.65

$500,000.00

Compresion #1

$600,000.00

$400,000.00

SIN COSTOS FIJOS

+74,835.15 x (1)

+68,119.46 x (1)

+22,593.95 x (1)

+525.36 x (1)

OPERACIÓN

RD$

779,820.03

757,226.08

689,106.62

666,512.67

COSTO DE COMPRESIÓN

COSTO FIJO

RD$

+74,835.15 x (1) - 7,431.02 x (1) RD$

+68,119.46 x (1) - 7,431.02 x (1) RD$

+22,593.95 x (1) - 7,431.02 x (1) RD$

+525.36 x (1) - 7,431.02 x (1)

7,431.02

802,337.17

734,933.03

674,244.58

659,081.65

$/dia

OPERACIONES COMPRESION CON COSTO FIJO

RD$ 757,226.08

RD$ 665,987.31

Gráﬁca de Compresión ! Costo Fijo!

RD$ 689,106.62 Compresion #4

Compresion #2

Graﬁca de Compresion

Compresion #3

RD$ 666,512.67

Compresion #2

RD$ 665,987.31

Compresion #1

OPERACIONES COMPRESION SIN COSTO FIJO

$700,000.00

Gráﬁca de Compresion!

$800,000.00

$900,000.00

$660,000.00

$680,000.00

$700,000.00

$720,000.00

$740,000.00

$760,000.00

$780,000.00

$800,000.00

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

9 RED CON COMPRESIONES

INTEC • MAC http://www.gettyimages.com/detail/photo/studio-shot-of-coin-in-vise-grip-royalty-free-image/149260520

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO • REDES

RED CON COMPRESIONES 7

5 5 4 4

4 DIAS 3 DIAS

5 5 4 4

3 DIAS 2 DIAS

13 8 7 6 6

8 7 6 6

1 DIA

14 9 8 7 7

9 8 7 7

08-ELABORACIÓN LOSA DE FONDO CISTERNA 1 DIA

15 10 9 8 8

10 9 8 8

09-ELABORACIÓN MUROS DE HORMIGÓN ARMADO 3 DIAS 2 DIAS

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

13 12 10 10

18 14 14 1 DIA 13 13 11 11 16-COLOCACIÓN 11 11 DE ACOMETIDA, SUCCIÓN E IMPULSIÓN A CISTERNA 19 1 DIA

14 14 17 13 15 11 14 11

11-ELABORACIÓN DE LOSA SUPERIOR 2 DIAS 1 DIA

20 16 17 15 14

16 15 13 13

21 16 15 13 12

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

14-COLOCACIÓN DE 22 FINO DE FONDO

16 15 13 12

1DIA

17 16 14 13

15-ELAB. ZABALETAS 1 DIA

23 18 17 15 14

18 17 15 14

23-LIMPIEZA FINAL 1 DIA

24 19 19 18 18 16 16

15 15

1 DIA

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS 1 00

01-REPLANTEO GENERAL 1 DIA

04-E

2 11

15 14 12 11

3 3 3 3

1 DIA

7 16 15 13 12

4 4 4 4

21-VACIADO DE LOSA SUPERIOR 1 DIA

9 17 16 14 13

5 5 5 5

22-TERMINACIÓN SUPERFICIES 1 DIA

2 DIAS

19-ELAB. MUROS CASETA

20-INSTALACIÓN ELECTRICA PARA EQUIPOS BOMBEO

11 18 17 15 14

6 6

13 1

0 DIAS

18-ELABORACIÓN ZAPATA DE MURO CASETA DE BOMBEO

6 6

12 18 17 15 14

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

6 6 6 6

2 DIAS

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

LEYENDA

Nodo Actividad Crítica

Nodo

Actividad Ficticia

Actividad Crítica

Actividad

PROYECTO // CONSTRUCCIÓN DE CISTERNA Y CASETA DE BOMBEO Actividad

03-BOTE DE ESCOMBROS

18-ELABORACIÓN ZAPATA DE MURO CASETA DE BOMBEO 2 DIAS

Actividad Ficticia

17 2

1 1 1 1

13 12 10 9

6 6 5 5

13 12 10 10

10-VIGA TRANSVERSAL

2 DIAS

18 17 16 14

14 13 11 11

1 1 1 1

05-RELLENO COMPACTADO

06-RELLENO HORMIGÓN CICLOPEO

14 15 13 12

1 DIA

A RI TE A M E T DE AN TE R O OB IA S D

1 1 1 1

1 DIA

12-FRAGUACHE

-B

0 0 0 0

13-PAÑETE PULIDO INTERIOR

0 DIAS 3 3 3 3

04-EXCAVACIÓN EN ROCA

18 17 16 14

0 0 0 0

01-REPLANTEO GENERAL

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 5

1 DIA

2 2 2 2

17 16 15 13

03-BOTE DE ESCOMBROS

02 -R O TU RA

A CE

-R O TU

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

9 98

RED COMPRIMIDA Después de elegir la compresión cuyo costo sea el mas bajo, se redibuja la red con los tiempos ajustados para aquellas actividades que fueron reducidas. Es preciso destacar que las compresiones se hacen con el motivo de hallar el punto de menor impacto económico sobre el cual pueden aplicar las limitaciones que todo proyecto real conlleva. En la aiguiente red se han comprimido las actividades de la ruta critica y se ha determinado que puede comprimirse hasta 1 día logrando el costo mas bajo.

INTEC • MAC

http://www.gettyimages.com/detail/photo/wall-clock-sweden-royalty-free-image/98574783

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO • REDES

RED CON COMPRESIÓN A COSTO ÓPTIMO 0

16 2

03-BOTE DE ESCOMBROS 1 DIA

13-PAÑETE PULIDO INTERIOR

0 DIAS

12-FRAGUACHE

1 DIA

15 13

20 17 15

2 DIAS

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

-R

O TU

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

5 17 3

CE RA

1 DIA

04-EXCAVACIÓN EN ROCA

2 1

4 DIAS

05-RELLENO COMPACTADO

2 DIAS

13 7 7

1 DIA

14 8

08-ELABORACIÓN LOSA DE FONDO CISTERNA 1 DIA

15 9

09-ELABORACIÓN MUROS DE HORMIGÓN ARMADO

12 12

3 DIAS

10-VIGA TRANSVERSAL 1 DIA

13 13

11-ELABORACIÓN DE LOSA SUPERIOR 2 DIAS

14-COLOCACIÓN DE 22 21 FINO DE FONDO

15-ELAB. ZABALETAS

1DIA

1 DIA

17 17

15 15

16 16

23-LIMPIEZA FINAL 1 DIA

24 18 18

07 L

RA CE A DE RA

CA TA

0 DIAS

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

17 13

0 E

17 6

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

1 DIA

17 2

A RI TE A M E T DE AN TE R O OB IA S D

-B

16-COLOCACIÓN DE ACOMETIDA, SUCCIÓN E IMPULSIÓN A CISTERNA

-R O TU

06-RELLENO HORMIGÓN CICLOPEO

1 0

01-REPLANTEO GENERAL

0 DIAS

1 DIA

2 11

22-TERMINACIÓN SUPERFICIES

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

17 6

1 DIA

9 16 5

21-VACIADO DE LOSA SUPERIOR

7 15 4

1 DIA

14 3

19-ELAB. MUROS CASETA

2 DIAS

18-ELABORACIÓN ZAPATA DE MURO CASETA DE BOMBEO

12 1

01-REPLANTEO GENERAL

13 1

20-INSTALACIÓN ELECTRICA PARA EQUIPOS BOMBEO 2 DIAS

18-ELABORACIÓN ZAP MURO CASETA DE B 2 DIAS

17 6

LEYENDA

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

LEYENDA Nodo

Nodo

Actividad Crítica

Actividad Ficticia

PROYECTO // CONSTRUCCIÓN DE CISTERNA Y CASETA DE BOMBEO Actividad

Actividad

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

100

10 Aplicación de Limitaciones En los proyectos suelen suceder eventos que afectan la simultaneidad en la realización de las actividades, existen conflictos de recursos tales como maquinaria y personal. Para el proyecto hemos dispuestos 2 tipos de limitaciones estas serán: INTEC • MAC

•

Limitacion en Recursos Humanos : Conflicto de Brigada Topográfica para dos actividades de Replanteo.

•

Limitación en Tecnología: De los equipos con los cuales se realizaria el Bote solo uno de ellos estará disponible.

Matriz de Secuencia con Limitaciones MATRIZ DE SECUENCIA CON LIMITACIONES No.

Actividades

Antecedentes

Secuencia

Limitaciones

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

1 2 1 4 5 4 6 8 9 10 9 12 11 14 9 17 18 19 19 21 3,7,13,15,16,20,22

2,4 3 23 5,7 6 8 23 9 10,12,16 11 14 13 23 15 23 23 18 19 20,21 23 22 23 -

Las Actv. 1 y 17 se haran con la misma brigada

En dicha matriz de secuencia con limitaciones aplicadas se puede observar que la actividad 3, que consiste en Bote de escombros y la Actividad 7, denominada Bote de material sobrante, ambas se realizarán con el mismo camión, ya que estaban planificadas para efectuarse con dos camiones y uno de ellos no está disponible, por tanto las actividades se desplazó 1 día,

Las Actv. 3 y 7 se haran con el mismo camion

A continuación en la siguiente matriz de solución de limitaciones se plantea como las actividades que poseen conflictos de recursos son dispuestas de manera no simultanea y esto afecta la duración de la ruta critica. A este proceso le llamamos descompresión de la red, y responde a un planteamiento de que los recursos son limitados en la mayoría de los proyectos.

http://www.gettyimages.com/detail/photo/stop-warningprinted-on-tarmac-road-royalty-free-image/112295214

101

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

102

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Matriz de Secuencia Liimitada

MATRIZ DE SECUENCIA CON SOLUCIÓN A LIMITACIONES Actividades

En esta matriz se muestran cuales han sido las medidas tomadas para resolver los conflictos por limitaciones de recursos humanos y tecnología. Fundamentalmente las actividades cuya simultaneidad se ve afectada por dicho conflicto , tales como el Bote de materiales y escombros, así como dos actividades de replanteo fueron reubicadas, de manera que en esta nueva matriz de secuencia y en la posterior construcción de la red, se observa que una INTEC • MAC

Antecedentes 1 7 1 4 5 4 6 8 9 10 9 12 11 14 9 1 17 18 19 19 21 3,7,13,15,16,20,22

Anotaciones Inicio

Simultaneas

Inicio Simultaneas

Fin

Secuencias 2,4 3 23 5,7 6 8 3 9 10,12,16 11 14 13 23 15 23 23 18 19 20,21 23 22 23 -

antecede a la otra, el tiempo de duración del proceso constructivo aumenta y toda la red de actividades cambia sus tiempos de inicio y terminación. Es preciso destacar que el orden en el cual se han dispuesto las actividades es con el propósito de ubicar en primer lugar aquellas que afectan mayormente la red, para su pronta ejecución.

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO • REDES

RED CON LIMITACIONES 0

13-PAÑETE PULIDO INTERIOR

2 DIAS

18 16

0 DIAS

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

3 6

1 DIA

16 14

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

-R

O TU RA

12-FRAGUACHE

1 0

01-REPLANTEO GENERAL 1 DIA

2 1

17-REPLANTEO CASETA 1 DIA

04-EXCAVACIÓN EN ROCA

4 2

4 DIAS

05-RELLENO COMPACTADO

2 DIAS

12 8 8

06-RELLENO HORMIGÓN CICLOPEO 1 DIA

14 9

08-ELABORACIÓN LOSA DE FONDO CISTERNA

09-ELABORACIÓN MUROS DE HORMIGÓN ARMADO

10-VIGA TRANSVERSAL

1 DIA

10 10

3 DIAS

13 13

1 DIA

14 14

11-ELABORACIÓN DE LOSA SUPERIOR 2 DIAS

14-COLOCACIÓN DE 22 FINO DE FONDO

16 16

1DIA

17 17

15-ELAB. ZABALETAS

1 DIA

18 18

23-LIMPIEZA FINAL 1 DIA

24 19 19

1 DIA

17 3

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

18 14

0 DIAS

RA CE A DE 1

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

0 DIAS

18 7

1 DIA

17 6

1 DIA

16 5

22-TERMINACIÓN SUPERFICIES

1 DIA

2 11

21-VACIADO DE LOSA SUPERIOR

1 DIA

01-REPLANTEO GENERAL

19-ELAB. MUROS CASETA

0 DIAS

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

1 DIA

17 6

-R O TU

03-BOTE DE ESCOMBROS

16-COLOCACIÓN DE ACOMETIDA, SUCCIÓN E IMPULSIÓN A CISTERNA

A RI TE A M TE DE AN TE R O OB IA S D

-B

18 M EL UR AB O O CA RA SE CIÓ TA N DE ZA P BO AT M A BE D O E

13 1

20-INSTALACIÓN ELECTRICA PARA EQUIPOS BOMBEO 2 DIAS

18-ELABORAC MURO CASE 2

18 7

LEYENDA Nodo Actividad Crítica Actividad Ficticia

PROYECTO // CONSTRUCCIÓN DE CISTERNA Y CASETA DE BOMBEO Actividad

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

LEYENDA Nodo Actividad Crítica Actividad Ficticia Actividad

104

INTEC • MAC

Actividades

Total Costos Indirectos

1-2 Replanteo general 2-4 Replanteo Caseta 2-3 Rotura de acera 4-7 Excav. Roca 4-5 Zapata muro caseta 9-13 Bote de escombros 5-6 Muro caseta 6-8 Vaciado losa superior caseta 6-11 Instalación Electrica Equipo Bombeo 8-10 Terminacion superficies caseta 7-9 Bote materia sobrante 7-12 Relleno compactado 12-14 Relleno hormigón Ciclopeo 14-15 Elaboración Losa de fondo cisterna 15-16 Elaboración Muros Hormigón Armado 16-17 Fraguache 16-18 Viga Transversal 16-19 Colocación Acomedita 17-20 Pañete Pulido 18-21 Elaboración Losa de superior 21-22 Colocación Fino de fondo 22-23 Elaboración Zabaletas 23-24 Limpieza Final 3-7 13-23 10-23 11-23 20-23 19-23 Tiempo de Duración Total Costos Directos

Tiempos

21.20% RD$

1 1 1 4 2 1 1 1 2 1 1 2 1 1 3 1 1 1 2 2 1 1 1

16 27

1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1

5.72

MATRIZ DE COMPRESIÓN DESPUES DE LIMITACIÓN

RD$ 1,004,899.48

RD$ 665,987.31 RD$ 141,189.31

3,942.28 850.00 5,473.10 228,343.16 1,754.45 1,278.83 9,989.81 3,922.07 26,396.52 2,672.06 30,052.50 2,143.46 21,279.95 118,451.07 231,606.17 11,244.21 17,148.63 111,556.35 12,107.04 104,753.76 9,909.13 16,874.93 33,150.00

RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ -

RD$ 2,318.99 RD$ 500.00 RD$ 3,219.47 RD$ 153,508.01 RD$ 1,376.04 RD$ 752.25 RD$ 5,876.36 RD$ 2,307.10 RD$ 20,703.15 RD$ 1,571.80 RD$ 17,677.94 RD$ 1,260.86 RD$ 12,517.62 RD$ 69,677.10 RD$ 163,486.71 RD$ 6,614.24 RD$ 10,087.43 RD$ 65,621.38 RD$ 9,495.72 RD$ 82,159.81 RD$ 5,828.90 RD$ 9,926.43 RD$ 19,500.00 -

Costos

5,693.37

RD$ 2,611.32 RD$ 22,593.95

RD$ 68,119.46

RD$

RD$ 74,835.15 RD$ 378.41

Ficticio Ficticio Ficticio Ficticio Ficticio Ficticio

Critica Critica Critica

Critica

Critica Critica

Critica

Critica Critica

Compresion #1

Compresion #2

Compresion #3

TIEMPO A TIPO DE COMPRESIÓN COMPRIMIR ACTIVIDAD (DIAS)

El Objetivo de volver a comprimir después de haber sido aplicadas las limitaciones es de encontrar el tiempo óptimo en el cual puede ser realizado el proyecto con el menor costo y considerando los conflictos de recursos.

11 Matriz de Compresión con Limitaciones

RD$ 22,593.95

RD$ 68,119.46

RD$ 74,835.15

COSTO DE COMPRESIÓN

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

105

$-‐

$200,000.00

$400,000.00

$600,000.00

$800,000.00

$1,000,000.00

GRÁFICA DE COMPRESIONES INCLUYENDO COSTO FIJO Con costo ﬁjo

$650,000.00

$700,000.00

$750,000.00

$800,000.00

756,700.72

688,581.26

665,987.31

SIN COSTOS FIJOS

7,431.02 $/dia OPERACIÓN

756,700.72

+74,835.15 x (1)

+68,119.46 x (1)

RD$

Compresion #4

RD$

Compresion #3

RD$

Compresion #2

Con costo ﬁjo

RD$

7,431.02 $/dia OPERACIÓN

741,838.69 +74,835.15 x (1) - 7,431.02 x (1)

681,150.24 +68,119.46 x (1) - 7,431.02 x (1)

665,987.31 +22,593.95 x (1) - 7,431.02 x (1)

COMPRESIONES CON COSTO FIJO

779,294.67

756,700.72

688,581.26

779,294.67

756,700.72

809,242.83

688,581.26

741,838.69

RD$

809,242.83

741,838.69

681,150.24

COSTO DE COMPRESIÓN

RD$

681,150.24 COSTO DE COMPRESIÓN

RD$

COSTO DE COMPRESIÓN

RD$

COSTO DE COMPRESIÓN

OPERACIONES COMPRESION CON COSTO FIJO

RD$

Compresion #4

688,581.26

741,838.69 +74,835.15 x (1) - 7,431.02 x (1)

RD$

Compresion #3 RD$

+22,593.95 x (1)

665,987.31

OPERACIÓN

+68,119.46 x (1) - 7,431.02 x (1)

RD$ Compresion #4

Compresion #2 RD$

RD$

+74,835.15 x (1)

+68,119.46 x (1)

+22,593.95 x (1)

OPERACIÓN

665,987.31 +22,593.95 x (1) - 7,431.02 x (1)

Graﬁca de Compresion 681,150.24

Compresion #3

RD$

Compresion #2

RD$

SIN COSTOS FIJOS

COMPRESIONES CON COSTO FIJO

Compresion #4

RD$

Compresion #3

RD$

Compresion #2

Graﬁca de Compresion

GRÁFICA DE COMPRESIONES

Gráficas de Compresiones

OPERACIONES COMPRESION SIN COSTO FIJO

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

Red Comprimida con Limitaciones

106

En la siguiente red se muestran luego de ser aplicadas las limitaciones la compresión que representa el costo mas bajo para reducir el tiempo en el proyecto. Se ha probado que una sola compresión es la que conviene.

INTEC • MAC

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO • REDES

RED COMPRIMIDA CON LIMITACIONES 1

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

6 2

0 DIAS

13-PAÑETE PULIDO INTERIOR

2 DIAS

17 16

A CE

02 1 0

01-REPLANTEO GENERAL 1 DIA

2 1

15 14

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

1 DIA

-R

O TU

12-FRAGUACHE

17-REPLANTEO CASETA 1 DIA

04-EXCAVACIÓN EN ROCA

4 2

4 DIAS

05-RELLENO COMPACTADO

2 DIAS

12 8 8

06-RELLENO HORMIGÓN CICLOPEO 1 DIA

14 9

08-ELABORACIÓN LOSA DE FONDO CISTERNA

09-ELABORACIÓN MUROS DE HORMIGÓN ARMADO

10-VIGA TRANSVERSAL

1 DIA

10 10

3 DIAS

13 13

1 DIA

14 14

11-ELABORACIÓN 14-COLOCACIÓN DE DE LOSA 22 20 FINO DE FONDO SUPERIOR 1 DIA

15 15

1DIA

16 16

15-ELAB. ZABALETAS

1 DIA

17 17

23-LIMPIEZA FINAL 1 DIA

24 18 18

1 DIA

17 8

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

17 14

0 DIAS

RA RA

17 2

16 7

1 DIA

-R O TU

03-BOTE DE ESCOMBROS

16-COLOCACIÓN DE ACOMETIDA, SUCCIÓN E IMPULSIÓN A CISTERNA

A RI TE A M E T DE AN TE R O OB IA S D

-B

18 M EL UR AB O O CA RA SE CIÓ TA N DE ZA P BO AT M A BE D O E

0 DIAS

01-REPLANTEO GENERAL 1 DIA

2 11

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

0 DIAS

17 7

1 DIA

16 6

1 DIA

15 5

22-TERMINACIÓN SUPERFICIES

1 DIA

21-VACIADO DE LOSA SUPERIOR

19-ELAB. MUROS CASETA

13 1

18-ELABORACIÓN MURO CASETA

20-INSTALACIÓN ELECTRICA PARA EQUIPOS BOMBEO 2 DIAS

2 DIAS

17 7

LEYENDA Nodo Actividad Crítica Actividad Ficticia

PROYECTO // CONSTRUCCIÓN DE CISTERNA Y CASETA DE BOMBEO Actividad

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

LEYENDA Nodo Actividad Crítica Actividad Ficticia Actividad

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

En la planeación y planificación de un proyecto hay que tener consciencia de qué probabilidades se tiene de caer en un retraso o en un adelanto. Es preciso manejar las holguras de manera que se puedan tomar decisiones que eviten dichos retrasos o que a lo contrario manejen los adelantos en provecho del proyecto.

108

INTEC • MAC

Matriz de Elasticidad

http://www.gettyimages.com/detail/photo/slinky-toy-royalty-free-image/113173006

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO • REDES

Cálculo Gráfico de las Holguras. Calculo Grafico de Holguras

15 4

20-INSTALACIÓN ELECTRICA PARA EQUIPOS BOMBEO 12 2 DIAS

17 17

20-INSTALACIÓN ELECTRICA PARA EQUIPOS BOMBEO

7 15 4

TR 23 17 17

2 DIAS

MATRIZ ELASTICIDAD

Calculo Grafico de Holguras

Matriz de Elasticidad. Actividades

Antecedentes

Secuencia

2,4 1 3 2 23 1 5,7 4 6 5 8 4 23 6 9 8 10,12,16 9 11 10 14 9 13 12 23 11 15 14 23 9 23 18 17 19 18 20,21 19 23 19 22 21 23 3,7,13,15,16,20,22 -

Tiempos (días) P M O T 1 1 1 5 4 1 1 1 4 1 3 1 3 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1

1 1 1 4 3 1 1 1 3 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1

1 1 1 3 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 4 3 1 1 1 3 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

T Comprimido 1 RD$ RD$ 1 RD$ 1 RD$ 4 RD$ 2 RD$ 1 RD$ 1 RD$ 1 RD$ 3 RD$ 1 RD$ 1 RD$ 1 RD$ 2 RD$ 1 RD$ 1 RD$ 1 RD$ 1 RD$ 1 RD$ 1 RD$ 1 RD$ 1 RD$ 1 RD$ 1

Costos (RD$) $N 2,318.99 RD$ 3,219.47 RD$ 752.25 RD$ 153,508.01 RD$ 1,260.86 RD$ 12,517.62 RD$ 17,677.94 RD$ 69,677.10 RD$ 163,486.71 RD$ 10,087.43 RD$ 82,159.81 RD$ 6,614.24 RD$ 9,495.72 RD$ 5,828.90 RD$ 9,926.43 RD$ 65,621.38 RD$ 500.00 RD$ 1,376.04 RD$ 5,876.36 RD$ 20,703.15 RD$ 2,307.10 RD$ 1,571.80 RD$ 19,500.00 RD$

$L 3,942.28 5,473.10 1,278.83 228,343.16 1,786.22 21,279.95 30,052.50 118,451.07 231,606.17 17,148.63 104,753.76 11,244.21 12,107.04 9,909.13 16,874.93 111,556.35 850.00 1,754.45 9,989.81 26,396.52 3,922.07 2,672.06 33,150.00

m ($/dia)

RD$ RD$

RD$ RD$ RD$

74,835.15 525.36 68,119.46 22,593.95 2,611.32 378.41 378.41 5,693.37 -

0 1 16 2 6 8 6 9 10 13 14 13 15 15 16 13 1 2 14 15 15 16 17

Lecturas Ui Pj Uj dias 0 1 7 2 6 8 6 9 10 13 14 13 14 15 16 13 1 2 4 5 5 6 17

1 6 17 6 8 9 16 10 13 14 15 15 17 16 17 17 2 14 15 17 16 17 18

1 2 8 6 8 9 7 10 13 14 15 14 16 16 17 14 2 4 5 7 6 7 18

0 0 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 8 7 8 8 0

HT % 0.00 0.00 7.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 8.00 7.00 8.00 8.00 0.00

Compresion HL HI CL D D D % s 0 4 0 0 0 0 9 0 0 0 0 1 0 0 0 3 0 11 0 1 0 0 0

0 4 9 0 0 0 9 0 0 0 0 1 1 0 0 3 0 11 10 11 10 10 0

0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0.00 0.00 0.00 0.25 0.00 0.00 0.00 0.00 0.33 0.00 0.00 0.00 0.50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

HI=9

HT=12 HI=9

0.00 0.00 0.00 0.33 0.33 0.00 0.00 0.00 0.33 0.00 0.33 0.00 0.33 0.00 0.00 0.00 0.00 LEYENDA 0.17 Nodo 0.00 Actividad Crítica 0.00 LEYENDAActividad Ficticia 0.00 Actividad Nodo 0.00 Actividad Crítica 0.00 Actividad Ficticia

HT=12

Calculo Grafico de Holguras

Calculo Grafico de Holguras 9

16 5

22-TERMINACIÓN SUPERFICIES 1 DIA

17 17

22-TERMINACIÓN SUPERFICIES

9 16 5

23 17 17

1 DIA

TP IR

HI=10

Calculo Grafico de Holguras TP

HT=12

Calculo Grafico de Holguras 7

10 17 6

HI=10

Calculo Grafico de Holguras

03-BOTE DE ESCOMBROS

HT=12 23 17 17

1 DIA

03-BOTE DE ESCOMBROS

Calculo Grafico de Holguras

23 17 17

1 DIA

HT=10

Actividad

HT=10 Calculo Grafico de Holguras

Calculo Grafico de Holguras 13

12 12

03-BOTE DE ESCOMBROS

LEYENDA

PROYECTO // CONSTRUCCIÓN DE CISTERNA Y CASETA DE BOMBEO

Nodo LEYENDA Actividad Crítica

Nodo Actividad Ficticia Actividad Crítica Actividad Actividad Ficticia Actividad

23 17 17

1 DIA

03-BOTE DE ESCOMBROS

23 17 17

1 DIA

HT=5

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

110

Probabilidad de Retraso. Podemos señalar que para conseguir la probabilidad de retraso de una actividad o Proyecto se toma el valor de la Desviación Estándar. Para calcular la Desviación Estándar del Proyecto se suma todas las desviaciones estándar del camino o ruta crítica.

INTEC • MAC

http://ad009cdnb.archdaily.net/wp-content/uploads/2012/10/506b8c1028ba0d4b41000183_edgecliff-medical-centre-enterarchitecture_enterarchitecture_interior_10.jpg

Matriz de Retraso Provisto GRÁFICO DE RETRASO No. 1 4 5 6 8 9 10 11 14 15 17 23

ACTIVIDADES!CRITICAS Replanteo de Cisterna Excavación en Roca Relleno Compactado Relleno con Hormigón Ciclopeo Elaboración de Losa de Fondo Cisterna Elaboración Muros de Hormigón Armado Elaboración de Viga Transversal para Refuerzo Elaboración Losa Superior Colocación Fino de Fondo Elaboración de Zabaletas Replanteo de Caseta Limpieza Final

t 3 4 3 1 3 1 20 20 2 3 8 8

∑t 3 7 10 11 14 15 35 55 57 60 68 76

Dias programados σ t+σ 3 0.00 5 0.33 4 0.33 1 0.00 3 0.00 2 0.33 20 0.00 21 0.33 2 0.00 3 0.00 8 0.00 8 0.00

Dias tolerados ∑ (t + σ) 3 8 12 13 16 18 38 59 61 64 72 80

Gráfico de Retraso 80!

76!

70!

55!

57!60!

50! 40!

35!

30! 20! 10! 0!

72!

68!

60!

7! 3! 3! 0!

10!11! 8! 10!

59!

61!

80!

64!

38!

15! 14! 16! 18! 12!13!

20!

30!

40!

Dias Tolerados!

50!

Dias programados!

60!

70!

80!

90!

111

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

112

Programación de Recursos

Para la programación de recursos se utiliza una politica de pago, luego se define un estado de flujo de caja, en el cual se registran los ingresos y egresos del proyecto. Se requerirá conocer la disponibilidad de recursos en las fechas programadas. INTEC • MAC

Para la politica de pago se ha definido que se cobrará un anticipo de un 20 % al comenzar la obra. El Lunes 12 de Noviembre se define un 30% del total completando un 50% en la primera semana de ejecución. Dicha política se define con el objetivo de programar la fecha en que se hacen los desembolsos para la ejecución.

Provisiones Anticipo Semana 1 Semana 2 Pago Final

POLÍTICA DE PAGO % 20% 30% 30% 20%

Fecha Viernes 2 de Noviembre Lunes 12 de noviembre Lunes 19 de noviembre Sabado 24 de noviembre

Dia 0 7 13 18

Num. De Nodo 0 9,10,11 16 24

Política de Pago

http://www.gettyimages.com/detail/photo/couplesorting-out-bills-royalty-free-image/103924621

113

INTEC • MAC

RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$

$N 2,318.99 3,219.47 752.25 153,508.01 1,260.86 12,517.62 17,677.94 69,677.10 163,486.71 10,087.43 82,159.81 6,614.24 9,495.72 5,828.90 9,926.43 65,621.38 500.00 1,376.04 5,876.36 20,703.15 2,307.10 1,571.80 19,500.00 141,189.31 807,176.62

Actividad Replanteo de Cisterna Rotura de Acera Bote de Escombros Excavación en Roca Relleno Compactado Relleno con Hormigón Ciclopeo Bote de Material Sobrante Elaboración de Losa de Fondo Cisterna Elaboración Muros de Hormigón Armado Elaboración de Viga Transversal para Refuerzo Elaboración Losa Superior Fraguachado Pañete Pulido Interior Colocación Fino de Fondo Elaboración de Zabaletas Colocación de Acometida, succión e impulsión a cisterna Replanteo de Caseta Elaboración de Zapata de Muros Caseta de Bombeo Elaboración de muros de bloques Caseta de Bombeo Instalación electrica para equipo de Bombeo Vaciado de Losa Superior in situ Terminación de Superficies en Caseta Limpieza Final

PROGRAMACIÓN DE EGRESOS

En la tabla de programación de egresos se expresan todos aquellos gastos que se dan mientras se va ejecutando el proyecto , en el desarrollo de cada actividad. La simultaneidad entre actividades provoca la suma de egresos de diferentes partidas. Tambien se establece las proporciones del monto final que representan estos.

1er. Pago % Inicio de actividad un dia antes 50% un dia antes 75% un dia antes 10% tres dia antes 80% un dia antes 20% un dia antes 50% un dia antes 50% un dia antes 50% tres dia antes 80% un dia antes 10% dos dias antes 50% un dia antes 10% un dia antes 10% un dia antes 10% un dia antes 10% dos dias antes 50% un dia antes 10% un dia antes 10% un dia antes 10% un dia antes 20% un dia antes 10% un dia antes 10% un dia antes 20%

Equivalente % RD$ 1,159.50 RD$ 2,414.60 RD$ 75.23 RD$ 122,806.41 RD$ 252.17 RD$ 6,258.81 RD$ 8,838.97 RD$ 34,838.55 RD$ 130,789.37 RD$ 1,008.74 RD$ 41,079.91 RD$ 661.42 RD$ 949.57 RD$ 582.89 RD$ 992.64 RD$ 32,810.69 RD$ 50.00 RD$ 137.60 RD$ 587.64 RD$ 4,140.63 RD$ 230.71 RD$ 157.18 RD$ 3,900.00

2do. Pago % de pago Final un dia antes 50% un dia antes 25% un dia antes 90% tres dia antes 20% un dia antes 80% un dia antes 50% un dia antes 50% un dia antes 50% tres dia antes 20% un dia antes 90% dos dias antes 50% un dia antes 90% un dia antes 90% un dia antes 90% un dia antes 90% dos dias antes 50% un dia antes 90% un dia antes 90% un dia antes 90% un dia antes 80% un dia antes 90% un dia antes 90% un dia antes 80%

Equivalente RD$ 1,159.50 RD$ 804.87 RD$ 677.03 RD$ 30,701.60 RD$ 1,008.69 RD$ 6,258.81 RD$ 8,838.97 RD$ 34,838.55 RD$ 32,697.34 RD$ 9,078.69 RD$ 41,079.91 RD$ 5,952.82 RD$ 8,546.15 RD$ 5,246.01 RD$ 8,933.79 RD$ 32,810.69 RD$ 450.00 RD$ 1,238.44 RD$ 5,288.72 RD$ 16,562.52 RD$ 2,076.39 RD$ 1,414.62 RD$ 15,600.00

Programación de Egresos

114

Nota *: Los gastos fijos se pagaran cada semana; con una semana de adelanto

Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Indirectos Total

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Calendarización del Proyecto

La programación por camino crítico nos permite elaborar los presupuestos de ingresos y egresos en una forma más sencilla, porque pueden señalarse con precisión las fechas en que se presentarán los movimientos de dinero.

T inicio 11/2/12 11/3/12 11/8/12 11/5/12 11/7/12 11/9/12 11/7/12 11/10/12 11/12/12 11/14/12 11/15/12 11/14/12 11/15/12 11/16/12 11/17/12 11/14/12 11/3/12 11/5/12 11/6/12 11/8/12 11/7/12 11/8/12 11/18/12

Tiempo de act. 1.00 1.00 1.00 3.00 2.00 1.00 1.00 1.00 2.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

T fin 11/3/12 11/4/12 11/9/12 11/8/12 11/9/12 11/10/12 11/8/12 11/11/12 11/14/12 11/15/12 11/16/12 11/15/12 11/16/12 11/17/12 11/18/12 11/15/12 11/4/12 11/6/12 11/7/12 11/9/12 11/8/12 11/9/12 11/19/12

Estos presupuestos, a su vez, forman la base del flujo de caja que muestra las entradas y salidas de caja, las necesidades de financiamiento adicional y las fechas de las posibles coberturas de los créditos abiertos

Calendarización del Proyecto

115

INTEC • MAC

RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$

3 4 5

Provision RD$ 161,435.32

135,034.83 81,551.41 68,244.04 58,505.92 37,802.77 79,110.89 61,432.95 59,861.15 39,158.00 273,127.72 227,075.32 207,126.68 130,018.57 73,541.54 167,064.51 69,238.81 297,346.54 287,259.11 221,637.73 115,234.52 98,307.79 98,307.79 60,047.87 42,690.42 15,759.41

155,935.32 146,185.32

RD$ 161,435.32

RD$ 242,152.99

50,000.00

RD$ 150,000.00

RD$

Prestamo

Suma de ingresos RD$ 161,435.32 RD$ RD$ 155,935.32 RD$ 146,185.32 RD$ RD$ 135,034.83 RD$ 81,551.41 RD$ 68,244.04 RD$ 58,505.92 RD$ 87,802.77 RD$ 79,110.89 RD$ 61,432.95 RD$ 59,861.15 RD$ 281,310.99 RD$ 273,127.72 RD$ 227,075.32 RD$ 207,126.68 RD$ 130,018.57 RD$ 223,541.54 RD$ 167,064.51 RD$ 311,391.79 297,346.54 RD$ RD$ 287,259.11 RD$ 221,637.73 RD$ 115,234.52 RD$ 98,307.79 RD$ 98,307.79 RD$ 60,047.87 RD$ 42,690.42 RD$ 177,194.73 21 20 5 7 22 20 3 4 6 8 9 9 9 12 10 16 4 13 11 14 15 23

1 2 17 4

a 0

RD$ RD$ RD$ RD$ RD$

RD$ RD$ RD$

1. Determinar las fechas y cantidades que servirán de pro- visión, pues no siempre corresponden a las

46,052.40 49,046.01 49,046.01 65,394.68

61,403.20

RD$ RD$ RD$

RD$

46,052.40

RD$

Liquidaciones

RD$ RD$ RD$ RD$

RD$

RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$

RD$

RD$ RD$ RD$

RD$ RD$

7,431.02 7,431.02 7,431.02 7,431.02

7,431.02

7,431.02 7,431.02 7,431.02 7,431.02 7,431.02 7,431.02

7,431.02

7,431.02 7,431.02 7,431.02

7,431.02 7,431.02

Fijos

RD$

105,000.00

25,000.00

45,000.00

25,000.00

Pago prestamos

Suma Egresos RD$ RD$ RD$ 9,750.01 RD$ 10,650.49 RD$ 500.00 RD$ 53,483.42 RD$ 13,307.38 RD$ 9,738.12 RD$ 20,703.15 RD$ 8,691.88 RD$ 17,677.94 RD$ 1,571.80 RD$ 20,703.15 RD$ 8,183.27 RD$ 46,052.40 RD$ 19,948.64 RD$ 77,108.12 RD$ 56,477.03 RD$ 56,477.03 RD$ 97,825.70 RD$ 14,045.26 RD$ 10,087.43 RD$ 65,621.38 RD$ 106,403.20 RD$ 16,926.74 RD$ 82,159.81 RD$ 38,259.92 RD$ 17,357.45 RD$ 26,931.02 RD$ 112,431.02

146,185.32 135,034.83 81,551.41 68,244.04 58,505.92 37,802.77 79,110.89 61,432.95 59,861.15 39,158.00 273,127.72 227,075.32 207,126.68 130,018.57 73,541.54 167,064.51 69,238.81 297,346.54 287,259.11 221,637.73 115,234.52 98,307.79 16,147.98 60,047.87 42,690.42 15,759.41 64,763.72

RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$

Saldo Final

necesidades de los pagos. 2. Determinar y definir las políticas de pago de cada una de las actividades. 3. Determinar las fechas y cantidades que corresponden a los pagos por concepto de gastos fijos.

9,495.72 82,159.81 5,828.90 9,926.43 19,500.00

6,614.24 10,087.43 65,621.38

12,517.62 69,677.10

5,876.36 2,307.10 20,703.15 1,260.86 17,677.94 1,571.80 20,703.15 752.25

RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$

2,318.99 3,219.47 500.00

RD$ RD$ RD$

Anticipos

Para la elaboración del estado de flujo de caja se aplican los pasos siguientes:

15 16 17 18

8 9 10 11 12 13

RD$ RD$

Saldo Inicial

ESTADO DE FLUJO DE CAJA

1 2

Dia 0

ESTADO DE FLUJO DE CAJA

116

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

20 Asignaci贸n de Personal Iniciales JC RM JP AC JS SG DN GA JJ

LISTA DE PERSONAL

Nombres Juan Cuevas Remy Messina Juan Peralta Angel Caraballo Juan Silfa Sonia Garcia Dilepcio Nunez Gabriel Aybar Joel Joa

Ocupacion Ingeniero Residente Maestro General Equipos Carpinteria Equipo Electricistas Equipo Varilleros Equipo Sanitario Operario por la casa obrero por la casa obrero por la casa

Otro de los recursos que deben ser distribuidos dentro del tiempo de ejecuci贸n son los recursos humanos. Es importante conocer la intervenci贸n del personal, no solamente para tener registro de quien interviene en cada actividad, determinar responsabilidad y evitar conflictos de simultaneidad sino para conocer el flujo de recursos monetarios por concepto de personal.

117

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

20 Cuadro de Distribución de Recursos a

118

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

ACTIVIDADES

DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

JC RM JP AC JS SG DN GA JJ Materiales y Equipos x x x Pico y pala x x Carretilla y camion x Compresor x Maquito x Trompo, hormigon x Carretilla y camion x Trompo, varillas y hormigon x Trompo, varillas y hormigon x x Trompo, varillas y hormigon x x Trompo, varillas y hormigon x x Cemento x Cemento x Cemento x Cemento x Accesorio PVC, pico y pala x x x x Trompo, varillas y hormigon x x x Trompo, varillas y hormigon x x Alambres, zocalos, bombillos, tubos x Trompo, varillas y hormigon x cemento x Carretillas, pala, escobas. x Total

En esta tabla se asigna personal pertinente para cada una de las actividades, de esta manera se puede ver la composición de las cuadrillas, y al mismo tiempo determinar cuales son los costos directos ligados a estas operaciones. Por otro lado con la

INTEC • MAC

Gastos Directos RD$ 2,318.99 RD$ 3,219.47 RD$ 752.25 RD$ 153,508.01 RD$ 1,260.86 RD$ 12,517.62 RD$ 17,677.94 RD$ 69,677.10 RD$ 163,486.71 RD$ 10,087.43 RD$ 82,159.81 RD$ 6,614.24 RD$ 9,495.72 RD$ 5,828.90 RD$ 9,926.43 RD$ 65,621.38 RD$ 500.00 RD$ 1,376.04 RD$ 5,876.36 RD$ 20,703.15 RD$ 2,307.10 RD$ 1,571.80 RD$ 19,500.00 RD$ 665,987.31

asignación de herramientas y materiales para cada trabajador se tiene un control de cuando deben estar disponibles estos, ya que la sola intervención indica que existe una demanda.

“Burgess es un método utilizado para balancear recursos humanos, es decir, mano de obra. El mismo busca manejar la posibilidad de aumentar la duración de las actividades no críticas con el fin de disminuir la concentración de recursos en un momento determinado en función de las holguras totales disponibles” Arq. Derby González

Método de Burguess

119

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

21 Método de Burguess NIVELACIÓN DE RECURSOS Entenderemos por nivelación de recursos, a una redistribución de las actividades de un proyecto, en función de obtener una curva de requerimientos que se ajuste a las condiciones factibles y deseadas de desarrollo. CAUSAS DE LA NIVELACIÓN

120

• Período restrictivo de uso de recursos financieros y humanos. • Disminuir los ciclos de contratación y despido • Atenuar los picos de recursos • Ajustar los recursos a una distribución homogénea • Programar la contratación y prescindencia. La nivelación simple, se realiza para ajustar la programación lógica, a una mejor distribución de losrecursos dentro del plazo del proyecto. Esta tambien es llamada metodo de Burguess, o mínimos cuadrados. A continuación se explica brevemente cual es el procedimiento para aplicar el concepto de nivelación al proyecto.1

INTEC • MAC

Procedimiento de Aplicación 1˚

Se toma entre las actividades no críticas, la que tenga la fecha más temprana de terminación.

2˚

Situando esa actividad en todas las fechas posibles que permita su holgura, se obtiene la suma de cuadrados de las cargas y la fecha en que esa suma mínima se adopta como posición definitiva de dicha actividad

3˚

El mismo proceso se sigue con las restantes actividades. Cuando en dos de ellas la fecha sea la misma, se elegirá la que tenga una holgura que permita un mayor retraso en su terminación Los métodos de nivelación parten de ciertas premisas: • •

Que las actividades se realizan con recursos aplicados en su óptimo, lo que da una duración de mínimo costo Que las actividades que se ajustan, deben permitir, en lo posible, no afectar las holguras de otras actividades.

A continuación empleamos el método Burguess para dos actividades del proyecto en cuestión.

121

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

Método de Burguess Procedimiento

42+ 02 = 16

72+ 02+02+02 = 49

32+ 12 = 10

62+ 12+02+02 = 37

22+ 22 = 8

52+ 22+02+02 = 29

122 Actividad 1 Actividad 16 Descripción Colocación de Acometida Tiempo 1 Actividad 164 Holgura Descripción Colocación de Brigada 4 Acometida Tiempo 13 Combinaciones 4 Holgura Brigada 4 Actividad 13 Combinaciones 3 Pañete Descripción Aplicación Tiempo 2 Actividad 132 Holgura Descripción Aplicación Brigada 7 Pañete Tiempo 26 Combinaciones Holgura 2 Brigada 7 Combinaciones 6

Actividad 2

•

Para la Actividad el cuadrado mínimo es de 8 con 2 hombres el primer día y 2 el segundo día.

42+ 22+12+02 = 21

32+ 22+22+02 = 17

Para la Actividad 2 es el cuadrado 13 con 2 hombres los 3 primeros días y 1 hombre el último

INTEC • MAC

22+ 22+22+12 = 13

Ejecución y Control de Proyecto.

Para controlar el proyecto, el gerente necesita información no sólo del progreso físico de la obra, sino también del estado financiero del mismo. Para el trabajo realizado a la fecha, éstas son buenas interrogantes que debemos plantearnos: ¿Qué relación guardan los costos reales con respecto a los previstos?,

¿Qué relación guardan los costos totales con respecto a los previstos?, ¿Qué indican los costos actuales acerca del costo total del proyecto previsible?. Si hay diferencias importantes en los casos, el gerente tiene que saber qué actividades son origen de los excesos o defectos de los estimados originales. “Revista Desarrollo Nacional”. artículo: “técnicas de verificación y control de CPM” por James McMahon.

123

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

Avance Programado por Día 124 TABLA DE AVANCE PROGRAMADO POR DIA Avance Actividades Actividades Programado x Día por día Acumuladas día 0 1 1 3% 1 2 3 10% 2 2 5 17% 3 2 7 24% 4 1 8 28% 5 2 10 34% 6 3 13 45% 7 2 15 52% 8 1 16 55% 9 1 17 59% 10 1 18 62% 11 1 19 66% 12 1 20 69% 13 3 23 79% 14 2 25 86% 15 2 27 93% 16 1 28 97% 17 1 29 100%

INTEC • MAC

En el control del proyecto es necesario determinar con precisión tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total. Una forma efectiva de control es el uso de gráficas que permiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades, y al efecto se utilizarán dos clases de gráficas: • •

La gráfica de Avance La gráfica de Rendimiento

Avance Real de Proyecto

Plan Semanal Actividad Replanteo de Cisterna Rotura de Acera Excavaci贸n en Roca Replanteo de Caseta Elaboraci贸n de Zapata de Muros Caseta de Bombeo Elaboraci贸n de muros de bloques Caseta de Bombeo

Responsable

Completado Planificado Real

Logrado Si No

Remy Messina

Gabriel Aybar

Remy Messina

Joel Joa

Angel Caraballo

Remy Messina

Actividades Completadas % de Cumplimiento (PAC)

4 83%

An谩lisis de No Cumplimiento

La roca era mas dura de lo esperado

El suplidor no cumplio con el tiempo de entra de los boques

125

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

Avance Real de Proyecto

Plan Semanal Actividad Bote de escombros Relleno Compactado Bote de material Sobrante Instalacion Electrica Terminacion de superficie Relleno con hormigon Ciclopeo Elaboracion de losa de fondo

126

Responsable

Completado

Logrado

Planificado

Real

Joel Joa

Remy Messina

x x

Joel Joa

Angel Caraballo

Gabriel Aybar

Remy Messina

Juan Silfa 1 Actividades Completadas % de Cumplimiento (PAC)

6 90%

Análisis de No Cumplimiento

El sub-contratista electrico no cumplio

Plan Semanal Actividad Elaboracion muros H.A Elaboracion de viga transversal Fraguachado Colocacion de acometida Elaboracion Losa Superior Panete Pulido Interior

INTEC • MAC

Responsable

Completado Planificado

Real

Logrado Si

Juan Silfa

Remy Messina

Gabriel Aybar

Sonia Garcia

Juan Peralta

Joel Joa

Actividades Completadas % de Cumplimiento (PAC)

4 80%

Análisis de No Cumplimiento

x x x

El responsable no cumplio 50% de la actividad esta semana

50% de la actividad esta semana

Plan Semanal Actividad Elaboracion losa superior Panete pulido interior Colocacion fino de fondo Elaboracion de zabaletas Limpieza General

Responsable

% Completado Planificado Real

Logrado Si No

Juan Peralta

Joel Joa

Remy Messina

1 4 100%

Joel Joa 1 Actividades Completadas % de Cumplimiento (PAC)

Análisis de NoCumplimiento 50% de la actividad esta semana 50% de la actividad esta semana

Avance Real de Proyecto Gráfico de Avance Real Gráfico de PAC 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%

El avance programado del proyecto es un ideal de como la ejecución debe de comportarse, sin embargo, tenemos un punto de comparación que se establece en el avance real del proyecto y el grafico presentado, el cual es grafico de cumplimiento de partidas.

Podemos observar que el proyecto en la primera semana se cumplio en un 83% de lo programado, en la segunda semana un 90% , en la tercera semana un 80% y en la última semana un 100% de lo estipulado por la programación.

127

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

1˚ ARMADO DE MUROS DE BLOQUES

EXCAVACIÓN DE CISTERNA

COLOCACIÓN DE BLOQUES

ELABORACIÓN ZAPATA

EXCAVACIÓN DE ZAPATA

REPLANTEO DE CASETA

128

2˚ INSTALACIONES ELÉCTRICAS

TERMINACIÓN DE SUPERFICIES

VACIADO DE LOSA SUPERIOR VACIADO LOSA DE FONDO VACIADO DE VIGA TRANSVERSAL

ARMADO DE LOSA SUPERIOR ARMADO DE LOSA DE FONDO

RELLENO DE HORM. CICLÓPEO

INTEC • MAC

ARMADO DE VIGA TRANSVERSAL

3˚

VACIADO DE LOSA

ARMADO DE LOSA

COLOCACIÓN DE ACOMETIDA

PAÑETE PULIDO

VACIADO DE MUROS DE HORM.

ARMADO DE MUROS DE HORM.

4˚ ELABORACIÓN DE LOSA SUP.

ELABORACIÓN FINO DE FONDO

ELABORACIÓN ZABALETA PAÑETE PULIDO INTERIOR

129

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

Tabla de Rendimiento

1 2 3

130

4 5

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

INTEC • MAC

1 2 17 4 18 4 18 19 4 21 20 4 5 7 22 20 5 3 6 8 9 9 9 12 10 16 13 11 13 11 14 15

1 1 1 4 2 4 2 1 4 1 2 4 2 1 1 2 2 1 1 1 3 3 3 1 1 1 2 2 2 2 1 1

1.00 1.00 1.00 0.25 0.50 0.25 0.50 1.00 0.25 1.00 0.50 0.25 0.50 1.00 1.00 0.50 0.50 1.00 1.00 1.00 0.33 0.33 0.33 1.00 1.00 1.00 0.50 0.50 0.50 0.50 1.00 1.00

1 1 1 1 2 2 2 1 3 1 1 4 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1.00 1.00 1.00 0.25 1.00 0.50 1.00 1.00 0.75 1.00 0.50 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.33 0.33 0.33 1.00 1.00 1.00 0.50 0.50 0.50 0.50 1.00 1.00

1.00 1.00 1.00 0.25 1.00 0.35 1.00 1.00 0.85 1.00 0.50 1.00 0.50 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.25 0.75 1.00 1.00 1.00 1.00 0.50 0.50 1.00 1.00 1.00 1.00

0.03448 0.03448 0.03448 0.13793 0.06897 0.13793 0.06897 0.03448 0.13793 0.03448 0.06897 0.13793 0.06897 0.03448 0.03448 0.06897 0.06897 0.03448 0.03448 0.03448 0.10345 0.10345 0.10345 0.03448 0.03448 0.03448 0.06897 0.06897 0.06897 0.06897 0.03448 0.03448

0.03448 0.03448 0.03448 0.03448 0.06897 0.04828 0.06897 0.03448 0.11724 0.03448 0.03448 0.13793 0.03448 0.03448 0.03448 0.06897 0.06897 0.03448 0.03448 0.03448 0.02586 0.07759 0.10345 0.03448 0.03448 0.03448 0.03448 0.03448 0.03448 0.03448 0.03448 0.03448

T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T

0.03448

13 E (P) Rendimiento

Avance Programado

Avance de Proyecto

% Acumulado

Avance de las actividades

fa (Factor Avance Total)

% Real

4 1/e

Días Transcurrido s % Programado

Días Calendario Días Proyecto

Actividades

TABLA DE RENDIMIENTO

0.03448 0.03448

1.00000

0.10345 0.10345

0.10345

1.00000

0.17241 0.17241

0.17241

1.00000

0.24138 0.24138

0.24138

1.00000

0.27586 0.27586

0.27586

1.00000

0.31034 0.31034

0.34483

0.90000

0.44828 0.44828

0.44828

1.00000

0.55172 0.55172

0.51724

1.06667

0.58621 0.62069 0.62069 0.62069 0.72414

0.55172 0.58621 0.62069 0.65517 0.68966

1.06250 1.05882 1.00000 0.94737 1.05000

0.82759 0.82759

0.79310

1.04348

0.82759 0.82759

0.86207

0.96000

0.89655 0.89655

0.93103

0.96296

0.93103 0.93103 0.96552 1.00000

0.96552 1.00000

0.96429 1.00000

Avance Real de Proyecto Gráfico de Rendimiento Gráﬁca de Avance Programado x día

100.00%

80.00%

60.00% Avance Proyecto Eﬁcencia

40.00%

Avance Programad

20.00%

0.00%

Avance Proyecto Avance Programado Rendimiento

En la gráfica de rendimiento podemos observar que en algunos de los días las actividades no se hacen con el rendimiento esperado, practicamente existen ciertos retrasos en las actividades y los rendimientos disminuyen casi en un 10% de

lo programado. Sin embargo, se mantiene el ritmo de trabajo y logra concretarse con un avance de proyecto superior al programa para una ultima semana con un 100% del rendimiento estipulado.

131

Red de Avance de Proyecto

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO • REDES

Noviembre 2012 Viernes

Sabado

Martes

Miercoles

Jueves

Viernes

Sabado

Lunes

Martes

Miercoles

Jueves

Viernes

Sabado

Lunes

Martes

Miercoles

Jueves

Viernes

Sabado

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

6 2

0 DIAS

A CE

Lunes

1 DIA

2 1

RA 0

01-REPLANTEO GENERAL

1 DIA

15 14

13-PAÑETE PULIDO INTERIOR

2 DIAS

17 16

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

-R O TU 02 1

12-FRAGUACHE

17-REPLANTEO CASETA 1 DIA

04-EXCAVACIÓN EN ROCA

4 2

4 DIAS

05-RELLENO COMPACTADO

2 DIAS

12 8 8

06-RELLENO HORMIGÓN CICLOPEO 1 DIA

14 9

08-ELABORACIÓN LOSA DE FONDO CISTERNA

09-ELABORACIÓN MUROS DE HORMIGÓN ARMADO

10-VIGA TRANSVERSAL

1 DIA

10 10

3 DIAS

13 13

1 DIA

14 14

11-ELABORACIÓN 14-COLOCACIÓN DE DE LOSA 22 20 FINO DE FONDO SUPERIOR 1 DIA

15 15

1DIA

16 16

15-ELAB. ZABALETAS

1 DIA

17 17

23-LIMPIEZA FINAL 1 DIA

24 18 18

A RI TE A M TE DE AN TE R O OB IA S D

-B

07 1

18 M EL UR AB O O CA RA SE CIÓ TA N DE ZA P BO AT M A BE D O E

16 7

19-ELAB. MUROS CASETA

5 14

1 DIA

6 15 5

21-VACIADO DE LOSA SUPERIOR

1 DIA

16 6

22-TERMINACIÓN SUPERFICIES 1 DIA

20-INSTALACIÓN ELECTRICA PARA EQUIPOS BOMBEO 2 DIAS

03-BOTE DE ESCOMBROS 1 DIA

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

17 8

16-COLOCACIÓN DE ACOMETIDA, SUCCIÓN E IMPULSIÓN A CISTERNA

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

1 DIA

17 14

0 DIAS

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

10 17 7

0 DIAS

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

17 7

0 DIAS

0.03448

0.10345

0.17241

0.24138

0.27586

0.31034

0.44828

0.55172

0.58621

0.62069

0.72414

0.82759

0.89655

0.93103

1.0000

0.03448

0.10345

0.17241

0.24138

0.27586

0.34483

0.44828

0.51724

0.55172

0.58621

0.62069

0.65517

0.68966

0.79310

0.86207

0.93103

0.96552

1.0000

1.00000

0.90000

1.00000

1.06667

1.06250

PROYECTO // CONSTRUCCIÓN DE CISTERNA Y CASETA DE BOMBEO LEYENDA

Nodo

1.05882

1.00000

0.94737

1.05000

1.04348

0.96000

0.96296

0.96429

1.0000

Avance de Proyecto

Avance de Programado Eficiencia

El diagrama de Gantt muestra el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades. A continuación se presenta el diagrama del proyecto donde se sitúan en primer lugar las actividades críticas, las actividades ficticias se representan con hitos. El siguiente diagrama ha sido hecho en base a la últim red con limitaciones y compresiones.

Diagrama de Gantt

135

No. Actividades 1 Replanteo de Cisterna 2 Rotura de Acera Actividad Ficticia 3 Bote de Escombros Actividad Ficticia 4 Excavación en Roca 5 Relleno Compactado 6 Relleno con Hormigón Ciclopeo 7 Bote de Material Sobrante 8 Elaboración de Losa de Fondo Cisterna 9 Elaboración Muros de Hormigón Armado 10 Elaboración de Viga Transversal para Refuerzo 11 Elaboración Losa Superior 12 Fraguachado 13 Pañete Pulido Interior Actividad Ficticia 14 Colocación Fino de Fondo 15 Elaboración de Zabaletas 16 Colocación de Acometida, succión e impulsión a cisterna Actividad Ficticia 17 Replanteo de Caseta 18 Elaboración de Zapata de Muros Caseta de Bombeo 19 Elaboración de muros de bloques Caseta de Bombeo 20 Instalación electrica para equipo de Bombeo Actividad Ficticia 21 Vaciado de Losa Superior in situ 22 Terminación de Superficies en Caseta Actividad Ficticia 23 Limpieza Final

25 Dia

Actividad Ficticia

Actividad critica

Tiempo remotos

Tiempos proximos

DIAGRAMA DE GANTT 18

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

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Codigo

Vinculo

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INTEC • MAC

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Imagen

Vinculo

Codigo

IMAGEN -CODIGOGRAFÍA

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139

MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO

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140

IMAGEN -CODIGOGRAFÍA

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INTEC • MAC

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IMAGEN -CODIGOGRAFÍA

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EDITORIAL INTEC 2012