Wood Group Brasil

Avaliação de desempenho

Manual operacional e técnico/estratégico

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A avaliação do desempenho é um instrumento de apoio à gestão e um fator de mobilização em torno da missão dos serviços e organismos e por isso deve ser visto como um estímulo ao desenvolvimento das pessoas e à melhoria da qualidade dos serviços”.

Suzana Alves da Silva Toscano

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Índice 5

Introdução

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1 I Entendendo a avaliação de desempenho

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2 I Objetivos da avaliação de desempenho

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3 I Periodicidade

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4 I Responsabilidades 4.1 I Do avaliador 4.2 I Do avaliado 4.3 I Da area de recursos humanos

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5 I Metodologia 5.1 I Etapas para implantação da avaliação de desempenho

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6.0 I Tipos e critérios de avaliação das competencias 6.1 I Descrição dos elementos de competências a serem avaliados 6.2 I Avaliação final das competências

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7 I O formulário de avaliação

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8 I Reunião de avaliação

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9 I Tendências que devem ser evitadas durante a avaliação

33 10 I Feedback 35

11 I Acompanhamento

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12 I Confidencialidade

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13 I Controle e registros

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14 I Agenda proposta

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Introdução Este Manual contém as principais informações sobre o programa de avaliação de desempenho para os empregados de mão de obra direta da Wood Group Brasil que está sendo implantado este ano.

Se você é diretor, gerente, coordenador, supervisor ou ocupa um cargo de liderança de equipe, encontrará aqui dicas importantes sobre como melhorar seu desempenho e o desempenho de sua equipe. Além disso, a área de Recursos Humanso terá uma visão do perfil dos profissionais avaliados, na percepção dos seus principais líderes, bem como das necessidades dos colaboradores e dos gestores, em termos de treinamento e desenvolvimento.

Com ele, você vai entender melhor a importância da avaliação de desempenho para o desenvolvimento da equipe; como vai funcionar; os critérios de avaliação; os conhecimentos, habilidades e atitudes que serão valorizados e estimulados em toda a equipe e como você poderá acompanhar a sua performance.

O nosso principal objetivo com este programa de capacitação e evolução é levantar as carências, os objetivos alcançados e o potencial de realização de nossa equipe, de forma a termos um grupo cada vez mais forte e uma empresa reconhecida pelo alto padrão de competência de seus empregados e alinhada com os mais altos padrões de exigência do mercado.

A metodologia utilizada para implementação deste programa é totalmente baseada em decisões conjuntas, negociadas entre empresa e empregado, de forma a garantir que tudo o que for decido seja de consenso geral.

Recursos Humanos Wood Group Brasil |5

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1.

Entendendo a avaliação de desempenho Na avaliação de desempenho, o líder está avaliando você no trabalho. A opinião dele não é pessoal e sim profissional. Através destas avaliações, empresa e empregados poderão corrigir erros e adequar atitudes para facilitar o dia-a-dia no trabalho.

Além disso, esta é uma grande oportunidade para o seu crescimento pessoal e profissional e para o fortalecimento da empresa no mercado já que, com este programa ela estará aprimorando e aperfeiçoando cada vez mais as suas equipes.

Neste programa de qualificação e evolução, o comprometimento e a responsabilidade estão divididos entre todos nós, que temos papéis bem definidos e claros para que a sua implantação atinja os objetivos propostos.

Lembre-se Quanto melhor avaliado você for, na avaliação de desempenho, maior serão as suas chances de evoluir na empresa.

Depende muito de você e da sua participação!

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Autoaperfeiçoamento

Melhoria

Formação

Motivação

Avaliação de Desempenho

Diálogo

Desenvolvimento da carreira Comprometimento Retribuição/ incentivos 8|

2.

Objetivos da avaliação de desempenho O nosso principal objetivo com este programa é conhecermos o desempenho individual do empregado, buscando o seu aprimoramento contínuo , de forma que se reflita em melhores resultados para a organização e para o indivíduo. Para isso, buscarmos atingir os seguintes objetivos: Manter canal de comunicação claro e objetivo entre gerente e subordinado; Definir e mensurar o grau de contribuição de cada empregado na consecução dos objetivos da organização; Subsidiar as ações de treinamento e desenvolvimento tendo em vista a capacitação e melhoria de competências dos empregados;

Facilitar o planejamento de ações para corrigir desempenhos (readaptações, remanejamentos, transferências, aspectos comportamentais); Subsidiar os processos de promoção, progressão salarial e carreira e sucessões, que utilizarão os resultados da Avaliação de Desempenho de acordo com as normas estabelecidas para este fim; Desenvolver uma cultura de gestão orientada para resultados com base em objetivos previamente estabelecidos.

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Periodicidade A Avaliação de Desempenho ocorrerá anualmente para todos os empregados que estejam em pleno exercício de suas atividades, cujos contratos estejam efetivamente em curso há pelo menos 12 meses.

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Responsabilidades

4.1

Do avaliador Realizar a avaliação formal por escrito do desempenho de seus liderados; Agendar com a sua equipe a reunião de feedback da avaliação de desempenho; Entregar ao RH todas as avaliações realizadas para arquivamento; Buscar vincular as metas da área com as metas da empresa; Monitorar mensalmente o desempenho, estando atento para corrigir rumos quando se fizer necessário; Criar condições para que as metas sejam atingidas.

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4.2

Do avaliado Participar do Programa de Avaliação de Desempenho e preencher sua auto avaliação, dentro do cronograma estabelecido; Manter sua chefia direta posicionada em relação às dificuldades encontradas; Participar dos treinamentos e ações programadas; Ter comprometimento com o programa.

4.3

Da área de Recursos Humanos Coordenar, acompanhar e atualizar o Programa de Avaliação de Desempenho; Prestar assessoria às gerências e aos empregados na aplicação do Programa; Dar ampla divulgação e conhecimento a todos os envolvidos; Aplicar o programa de desenvolvimento dos avaliadores; Apresentar relatórios às chefias sobre os resultados da Avaliação de Desempenho.

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Metodologia A metodologia adotada para implantação da avaliação de desempenho na Wood Group está dividida em quatro etapas: treinamento, agendamento de entrevistas, preparação para entrevistas e realização das entrevistas.

5.1

Etapas para implantação da avaliação de desempenho 1ª. Etapa: Treinamentos Nesta primeira etapa de implantação, toda a equipe da empresa será treinada, incluindo as lideranças, para que todos entendam da melhor forma como vai funcionar esta nova ferramenta de trabalho, além de ajudar a desenvolver as habilidades necessárias para condução do processo.

2ª. Etapa: Agendamento de entrevistas Os gerentes de cada área da empresa agendarão as entrevistas individuais com todos os empregados. Esta será a oportunidade de maior interação e conhecimento do empregado, quando cada gerente poderá identificar competências e necessidades que precisam ser melhoradas para garantir o sucesso do negócio e o crescimento individual de sua equipe.

As entrevistas terão dois grandes objetivos: - O primeiro é a etapa de negociação e contratação de metas e critérios de desempenho; - O segundo é a avaliação das competências dos participantes. | 15

3ª. Etapa: Preparação para Entrevista O momento da entrevista é a chance para que ambos, empregado e gerente, discutam o desempenho e resultados dos trabalhos realizados. Por isso, antes de ir para a entrevista é importante refletir e anotar os pontos fortes, as dificuldades encontradas, identificando caminhos para melhoria das capacidades e habilidades que irão contribuir para o maior sucesso da área e da organização.

4ª. Etapa: Entrevista Negociação Cada gerente negociará com cada empregado as metas a serem cumpridas e que deverão projetar os resultados a serem alcançados pela área. Essas metas devem ser: Mensuráveis: prazos e medidas fixadas; Definidas em linguagem simples e precisa, orientadas para resultados específicos; Aceitáveis, realistas e factíveis; Orientadas para o que fazer, apontando os padrões de desempenho necessários.

Estas metas serão avaliadas na próxima rodada de ava16 |

liação, ao final de um ano.

Porém, serão gerenciadas e monitoradas ao longo deste período e, se necessário, serão reorientadas para garantir a efetividade dos resultados.

Neste momento é importante que empregado e gerente negociem, além das metas e resultados, os recursos necessários (como por exemplo, investimentos necessários,, visitas técnicas, formação acadêmica e/ ou técnica, etc.) de forma a propiciar todas as condições necessárias para se conseguir aquilo que foi proposto.

Avaliação de competências As competências são o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho que serão avaliados.

Com base no que foi negociado na etapa anterior o gerente da área fará a avaliação conjunta com o empregado. Dessa discussão serão levantadas as carências/necessidades do empregado que vão subsidiar o Plano Individual de Desenvolvimento.

As discordâncias que venham a ocorrer entre avaliador e avaliado serão resolvidas dentro da linha hierárquica da empresa, juntamente com a área de Recursos Humanos e deverão ser registradas no campo específico do documento, intitulado “Comentários”. As discordâncias deverão ser resolvidas no prazo máximo de 30 dias a partir de sua manifestação. | 17

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Tipos e critérios de avaliação das competencias

As metas acordadas vão orientar/guiar a melhor forma de trabalhar para se obter os resultados desejados por um período de um ano. Essas metas serão avaliadas pelo gerente de seis em seis meses, mas o monitoramento do que foi proposto se dará no dia-a-dia.

Isso exigirá uma integração maior entre as lideranças e seus subordinados, de forma a garantir uma constante avaliação do que foi proposto e as necessárias correções de rumo para se obter os resultados esperados.

6.1

Descrição dos elementos de competências a serem avaliados: Operacional: para equipes de atividade operacional e de fabricação

Produtividade: rendimento no trabalho de acordo com as solicitações das suas funções, atendendo com qualidade e agilidade a produção exigida.

Qualidade do Trabalho: exatidão e ordem no trabalho conforme os padrões estabelecidos.

Cooperação e Trabalho em Equipe: capacidade de cooperar com os membros da equipe na execução do trabalho. | 19

Disciplina/ Integração: respeito à cultura e as normas da companhia e capacidade de integração à empresa.

Normas de Segurança, Meio Ambiente e Saúde (SMS): respeito às normas de segurança e uso dos EPIs. Participação e interação no desenvolvimento das atividades de Saúde, Segurança e meio Ambiente.

Adaptação à novas Tarefas: capacidade de assumir desafios e efetivar mudanças. Adaptação a novas situações, métodos, técnicas e rotinas.

Conhecimento Técnico (do trabalho): qualidade do nível de conhecimento do processo, do produto e das ferramentas relacionadas ao trabalho (competência técnica, sabe fazer).

Assiduidade/pontualidade: frequência ao trabalho e cumprimento do horário de trabalho.

Critérios de avaliação das competências operacional:

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A performance não atende ao exigido pelo cargo

grau 1 a 4

A performance atende parcialmente ao exigido pelo cargo

grau 5 a 6

A performance atende ao exigido pelo cargo

grau 7 a 8

A performance excede ao exigido pelo cargo

grau 9 a 10

Técnico / Estratégico: para equipes de formação Técnica, Analistas e Lideranças

Conhecimento Técnico (do trabalho): conhecimento teórico e de procedimentos, normas e padrões internos necessários para exercer as atividades (ter competência técnica, saber fazer).

Orientação a resultados: capacidade de definir e priorizar objetivos com clareza e exatidão, traçar e gerenciar metas, planejando-as, acompanhando-as e controlando-as com foco no seu cumprimento.

Comunicação: capacidade de expressar ideias de maneira lógica, clara e objetiva, preocupando-se em verificar o entendimento das mensagens transmitidas e recebidas.

Resolução de Problemas: disponibilidade para analisar e solucionar problemas relacionados ao trabalho e à área de atuação.

Adaptabilidade: capacidade de reagir positivamente às mudanças, facilitando a aplicação de novos métodos, procedimentos e ferramentas na rotina de trabalho.

Trabalho em equipe: participação e cooperação do empregado no trabalho, bem como a sua contribuição para a obtenção dos resultados da equipe. Atitudes de colaboração e promoção do bom ambiente de trabalho em grupo, bem como o envolvimento e comprometimento do empregado com o grupo na realização do trabalho comum. | 21

Habilidade Interpessoal e Cooperação: capacidade do empregado em lidar social e profissionalmente com os colegas, independentemente do nível hierárquico, influenciando-as construtivamente e demonstrando respeito à individualidade de cada um, tendo sempre como objetivo a melhoria do trabalho como um todo.

Sensibilização e participação na saúde, segurança e Meio: participação e interação no desenvolvimento das atividades de Saúde, Segurança e meio Ambiente, através da avaliação das ações, sugestões e contribuições que objetivam melhoria no processo.

Critérios de Avaliação das Competências Técnico/ Estratégico

A pontuação está escalonada de 1 (um) até 10 (dez) pontos e destina-se a quantificar os fatores avaliados.

Grau de Atendimento

Ponto

Desempenho não corresponde às expectativas

1-4

O desempenho é aceitável, mas requer melhorias

5-6

O desempenho é totalmente aceitável e atende as

7-8

Desempenho excede às expectativas

9-10

6.2

Avaliação Final Das Competências A Avaliação final do desempenho do empregado é determinada pela média da soma das notas obtidas de cada fator.

A Avaliação final exprime-se na seguinte escala qualitativa: 22 |

Grau de Desempenho Não atende: Desempenho não corresponde às expectativas.

O desempenho está abaixo dos padrões desejados e o progresso adequado para aprimorar a performance não está sendo observado. Neste nível o empregado deve atingir o nível mínimo de desempenho satisfatório.

Atende Parcialmente: O desempenho é aceitável, mas requer melhorias. O desempenho normalmente atende requerimentos de trabalho; contudo, em certas áreas importantes o desempenho do funcionário esteve abaixo do padrão. Precisa aprimorar habilidades e desempenho para ser completamente qualificado para a posição. O funcionário deve aprimorar o desempenho e se mover em direção à níveis de desempenho “eficaz” ou sair da posição dentro de um período de tempo identificado.

Atende: O desempenho é totalmente aceitável e atende as normas estabelecidas para a posição. O desempenho é atendido em todos os requerimentos de trabalho e em alguns casos é excedido. O funcionário atingiu satisfatoriamente os resultados esperados na posição e demonstrou os requerimentos de conhecimentos, habilidades e responsabilidades para a posição. O funcionário demonstra motivação para aprimorar o desempenho.

Observações

Supera as expectativas: Desempenho excede as expectativas de trabalho. O desempenho é visivelmente superior ao que requerido pelo trabalho. A maioria dos resultados excede claramente o que é requerido ou esperado.

Ponto 1a4

5a6

7a8

9 a 10

As avaliações serão analisadas juntamente com o empregado que poderá manifestar concordância ou discordância por escrito.

É necessário entender que o que deve ser avaliado é o desempenho e o comportamento apropriado a esse desempenho e não a personalidade ou o caráter do trabalhador.

O resultado final da avaliação de desempenho deverá ser obtido através do consenso entre avaliador e avaliado.

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O formulário de avaliação

O formulário de avaliação é composto de nove seções: I Cabeçalho para identificação do avaliado (deve ser totalmente preenchido e constar o período de avaliação, mês e ano).

II Classificação para os fatores de desempenho. (uma explicação para esse item) III Avaliação de competências, ou seja, conjunto de conhecimentos, habilidades e comportamentos no trabalho.

Esta etapa visa avaliar os níveis de performance dos empregados na execução das rotinas de trabalho, estimulando o feedback e possibilitando a melhoria do processo, das relações e do seu desenvolvimento profissional. É imprescindível que o empregado se auto avalie antes da reunião com seu gerente possibilitando uma discussão mais rica sobre os elementos de desempenho.

IV Apuração dos resultados. Este campo possibilita analisar quantitativamente o resultado global do empregado durante o período de avaliação. Tal análise permitirá identificar mais objetivamente as qualidades e pontos fortes do empregado, subsidiando as ações voltadas para criar meios para expansão dessas capacidades, ou ainda, proporcionar oportunidades para desenvolvimento ou até mesmo para melhor aproveitamento do empregado. | 25

V Comentários e Recomendação do avaliador. Este campo é dedicado para o avaliador fazer os comentários do processo de avaliação.

VI Plano de desenvolvimento e carreira: Após a avaliação das competências, as lideranças da empresa já terão condições de identificar os pontos a serem melhorados, as inspirações dos empregados e avaliar a capacidade de cada um para assumir cargos futuros, conciliados com as necessidades da empresa.

Este resultado vai orientar o planejamento das ações de treinamentos necessários para a melhoria de performance e o desenvolvimento profissional das pessoas de forma compatível com os objetivos do negócio.

Este planejamento deve ser feito de forma que seja possível executá-lo no período de um ano, contemplando: Treinamentos e cursos regulares que sejam compatíve is com as condições do empregado e da empresa; Treinamentos, estágios ou cursos que o empregado necessita para melhor desempenhar suas atuais ou futuras atividades; Mudanças de área ou função que considerem necessárias ao crescimento individual do empregado, bem como ações de caráter social, saúde etc.

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É importante lembrar que as ações de mudança de área/ função devem sempre ser conciliadas com as necessidades da empresa e com as aspirações do empregado; VII Comentários do empregado: este campo é dedicado para o avaliado fazer os comentários que julgue necessário do seu processo de avaliação.

VIII Acompanhamento: campo destinado às ações de melhorias: Este campo é revisado pelo avaliador a cada 06 meses para acompanhamento de ações de melhorias e data da próxima avaliação.

XI Assinaturas: neste campo o avaliado, avaliador e Recursos Humanos firmam assinatura do documento.

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Reunião de avaliação É importante que o avaliado e avaliador conheçam os instrumentos e os conceitos com os quais irão trabalhar. Antes de realizar a avaliação deverão refletir sobre todo o processo.

Aqui estão algumas recomendações:

Avaliado Levar para a reunião a auto avaliação preenchida, se possível com exemplos que demonstrem sua percepção; Ouvir atentamente o que seu supervisor fala sobre seu desempenho, sem interrompê-lo; Tomar notas, quando necessário, para acompanhamento futuro; Esclarecer qualquer dúvida que possa existir em relação ao seu desempenho; Analisar a avaliação e fazer comentários por escrito sobre qualquer aspecto do mesmo; Estabelecer, junto com seu supervisor, planos de desenvolvimentos concretos e possíveis de serem realizados.

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Avaliador Agendar a avaliação com antecedência e escolher um local reservado para não haver interrupções; Analisar os fatores que possam ter influenciado no desempenho do avaliado, mas que estavam fora do seu controle; Avaliar o subordinado pelo seu processo de trabalho e os resultados alcançados e não por sua impressão pessoal; Procurar conhecer o avaliado e levar em consideração as diferenças individuais, suas tarefas específicas, dificuldades e meios de que ele dispõe para exercer suas atividades; Não se deixar influenciar por simpatias, estereótipos ou conveniências pessoais; Procurar exemplos concretos para usar durante a avaliação. É importante basear-se em fatos e dados e não se deixar influenciar por informações de terceiros; Acompanhar sistematicamente a desempenho do avaliado e registrar as informações necessárias no momento da avaliação;

O avaliador deve encerrar a avaliação enfatizando com clareza os pontos fortes e fracos do avaliado.

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Tendências que devem ser evitadas durante a avaliação

Ter consciência das distorções que involuntariamente fazemos ao avaliar pessoas é um dos passos mais importantes para reduzir a subjetividade na avaliação. Confira abaixo algumas dicas importantes a serem consideradas: Distorção de percepção: quando o avaliador gosta ou não da pessoa a ser avaliada, permitindo que sua opinião seja distorcida favorável ou desfavoravelmente em relação ao seu desempenho.

Em cima do muro: quando o gerente pretende evitar eventuais discussões sobre a performance, avaliando o desempenho de todos os subordinados como médio. Esta postura pode prejudicar os bons e favorecer os ruins.

Exageros: quando alguns gerentes tendem a ser “bonzinhos” ou quando usam de muito rigor nas avaliações.

Preconceitos: quando o gerente tende a avaliar seus subordinados de acordo com determinados “chavões”, como por exemplo: “todos que usam óculos são inteligentes”.

Determinismo: quando o avaliador deixa-se influenciar pela primeira impressão de um subordinado, geralmente muito superficial.

Recentidade: quando o gerente não acompanha constantemente a performance dos empregados e somente as ações mais recentes são as mais lembradas. | 31

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Feedback O feedback deve ser um processo realizado em conjunto de forma interativa, objetiva, clara, com confiança, senso de justiça e ética, por parte tanto do avaliador quanto do avaliado.

Um dos principais objetivos da avaliação do desempenho é proporcionar informação aos empregados sobre o modo como a chefia vê o seu desempenho. É essencial que o empregado saiba o que o responsável pela sua avaliação pensa do seu desempenho e do que dele se espera, para poder melhorá-lo de acordo com o que se pretende.

Por outro lado, a organização também precisa saber quais os problemas e situações difíceis de trabalho com que o empregado se debate e que tem de enfrentar para que, com esta informação, o superior hierárquico possa rever planejamentos e reajustar objetivos, mudar práticas e processos de trabalho, proporcionar formação ou providenciar recursos que permitam resolver os problemas ou situações difíceis de uma forma favorável à obtenção dos resultados pretendidos.

O feedback eficaz aumenta o envolvimento com a tarefa e ajuda o trabalhador a controlar o seu próprio desempenho, o que contribui para uma melhor auto-avaliação. | 33

O avaliador deve: Dirigir-se diretamente à pessoa; Seguir o ditado: elogie em público e critique em particular; Iniciar sempre pelos pontos fortes, alimentando a auto-estima do avaliado; Estabelecer metas de manutenção dos pontos altos (positivos); Abordar os pontos a serem melhorados, sempre relacionados com dados reais; Fazer com que o avaliado compreenda o que precisa melhorar, Estabelecer metas de melhorias com prazos fixados para reavaliação; Finalizar a avaliação dando espaço para que o avaliado fale; Reforçar mais alguns pontos fortes, para estimular a auto-estima e terminar em clima de bem-estar; Em caso de crítica, tomar todos os cuidados para que seja construtiva; Ao final, agradecer a atenção do avaliado.

O avaliado deve: Focar atenção no avaliador e ouvir atentamente; Em caso de dúvidas, fazer perguntas que o ajudem a compreender o raciocínio do avaliador; Colocar-se no lugar do avaliador e imaginar como conduziria esta situação; Solicitar esclarecimentos para assegurar o entendimento; Fazer uma análise profunda de tudo que ouviu; Ao final, agradecer a contribuição do outro.

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Acompanhamento O desempenho do avaliado deverá ser acompanhado ao longo do período avaliativo, através do diálogo entre o gerente e seu(s) subordinado(s). De forma transparente e respeitosa, o acompanhamento deve propiciar o desenvolvimento dos empregados; a correção das causas dos desvios verificados e a continua melhoria dos seus desempenhos.

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Confidencialidade O processo de avaliação do desempenho tem caråcter confidencial, estando todos os envolvidos sujeitos ao dever de sigilo.

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Controle e registros O formulário, depois de preenchido, deverá ser impresso em duas vias e assinado pelo avaliador e avaliado: Uma via deverá ser entregue ao avaliado; Uma via deverá permanecer no dossiê do empregado.

Compente ao Departamento de Recursos Humanos disponibilizar uma cópia digital da avaliação ao Gestor da área para seu registro e controle.

Sempre que o empregado mudar de área, sua documentação referente à Avaliação de Desempenho será encaminhada ao novo Gerente contendo um parecer sobre seu último desempenho.

Quando o Gestor mudar de Área, a documentação referente à Avaliação de Desempenho dos seus novos empregados serão entregues junto com um parecer sobre o desempenho.

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Agenda proposta

Fase

Responsável

Treinamento

RH

Workshop para gestores

Capacitar avaliadores sobre o processo de avaliação e a importância do feedback.

RH

Divulgação da implantação do sistema de avaliação de desempenho

Orientar aos empregados a importância do processo de avaliação de desempenho e os principais objetivos.

Preenchimento das fichas de avaliação

Para apresentação nas reunições de avaliação.

Comunicação

Avaliação prévia

Avaliador

Entrevista

Avaliador/Avaliado

Controle e Registro

RH/Avaliador

Acompanhamento

Avaliador

Ação

Entrevista

Arquivamento das fichas de

Reuniões

Objetivo

Realizar a avaliação de desempenho com o avaliado.

Manter controle e registros das avaliações realizadas Realizar reuniões de acompanhamento com os avaliados.

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