Guia de gestión de la innovación economizadores net 2008

2008

Guía de Gestión de la Innovación Modelo Innovativo 0.1

ECONOMIZADORES.NET S.A. INTERVENCIÓN EN EL PROCESO DE LOGISTICA PARA LA INNOVACIÓN

Éste texto se puede reproducir total o parcialmente con la autorización previa de Éste texto se puede reproducir total o parcialmente con la autorización previa de INNOVATIVA DE COLOMBIA: Red de Mipymes Innovativas.

INNOVATIVA DE COLOMBIA: Red de Mipymes Innovativas.

Tel. 312 749 38 59 E-mail: innovativadecolombia@gmail.com Tel. 312 749 38 59 E-mail: innovativadecolombia@gmail.com Autor del texto literario: María Yasmín Ortiz Zapata (Innovativa de Gestión) Autor del texto literario: María Yasmín Ortiz Zapata (Innovativa de Gestión) Diseño y realización: INNOVATIVA DE COLOMBIA. Medellín Diseño y realización: INNOVATIVA DE COLOMBIA. Medellín

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Guía de Gestión de la Innovación: Modelo Innovativo 0.1 – ECONOMIZADORES.NET S.A.

Esta guía sobre gestión de la Innovación tiene como base el modelo de Gestión de Esta guía sobre gestión de la Innovación tiene como base el modelo de Gestión de la Innovación del CIDEM (Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial) de la Innovación del CIDEM (Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial) de España, conceptos de la SCM (Supply chain management), método BSC (Balance España, conceptos de la SCM (Supply chain management), método BSC (Balance Scorecard) de Kaplan y Norton y metodología de la estrategia del océano azul de Scorecard) de Kaplan y Norton y metodología de la estrategia del océano azul de W. Chan Kim y Renée Mauborgne.

W. Chan Kim y Renée Mauborgne.

De acuerdo a lo anterior y a una investigación sobre las Micro, Pequeñas y De acuerdo a lo anterior y a una investigación sobre las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Mipymes) colombianas; se crea el Modelo Innovativo 0.1 Medianas Empresas (Mipymes) colombianas; se crea el Modelo Innovativo 0.1

Guía de Gestión de la Innovación: Modelo Innovativo 0.1 – ECONOMIZADORES.NET S.A.

«¿ C ó m o p ue de n lo s dire c tiv o s inte ntar p lanific ar, o inc lus o fiars e de un p ro c e s o q ue e n s í m is m o de p e nde tanto de la c re ativ idad, de la ins p irac ió n o de la s ue rte m is m a? [...] Es e v ide nte q ue hay inno v ac io ne s q ue b ro tan de un ins tante de g e nialidad. Sin e m b arg o , la m ayo ría de las inno v ac io ne s , e s p e c ialm e nte las de m ayo r é x ito , s o n e l re s ultado de una b ús q ue da c o ns c ie nte y de lib e rada de o p o rtunidade s de inno v ac ió n q ue s ó lo s e e nc ue ntran e n c ie rtas s ituac io ne s .»

PETER DRUC KER, The Dis c ip line o f Inno v atio n, 1985

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Guía de Gestión de la Innovación: Modelo Innovativo 0.1 – ECONOMIZADORES.NET S.A.

INDICE

INTRODUCCIÓN

5

¿QUÉ ES INNOVACIÓN?

6

LA INNOVACIÓN ES UN PROCESO

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MODELO INNOVATIVO 0.1

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EL PROCESO DE INTERVENCIÓN PARA LA INNOVACIÓN EN ECONOMIZADORES.NET S.A.

12

DIAGNOSTICO DE PROCESOS

13

INTERVENCIÓN EN EL PROCESO DE LOGISTICA – PROPUESTA DE MEJORA Y PILOTO

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INNOVACIÓN CONTINUA

37

¿COMO GESTIONAR EL PROCESO DE INNOVACIÓN?

39

LA EVALUACIÓN DE LA INNOVACIÓN

40

¿CÓMO MEDIR LA INNOVACIÓN?

50

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INTRODUCCIÓN

Guía de Gestión de la Innovación: Modelo Innovativo 0.1 – ECONOMIZADORES.NET S.A.

El porqué de esta guía

Metodologías para la gestión de la innovación

INNOVATIVA DE COLOMBIA: Red de Mipymes Innovativas ha elaborado esta guía con el objetivo de que sirva de herramienta a ECONOMIZADORES.NET S.A. para iniciar una evaluación sobre su nivel de innovación. Esta guía pretende ser un primer paso para motivar una reflexión interna. La intención no es tanto obtener las respuestas adecuadas como que las empresas puedan plantearse las preguntas esenciales para aumentar su nivel de innovación.

En los últimos años; Centros Tecnológicos de Europa, Estados Unidos y las multinacionales han diversas metodologías en varios países para introducir técnicas de gestión de la innovación, si bie ha logrado establecer ningún estándar mundial. Algunas de estas metodologías se han extend productivo de América Latina pero, hasta este momento, su generalización en las micro, medianas empresas (MIPYMES) ha sido muy limitada.

A diferencia de lo que ocurre con la calidad, donde existe una terminología conocida, metodolo han convertido en estándar a nivel internacional (normas ISO, modelo EFQM, modelo SCOR, en una sensibilización importante entre clientes y proveedores, en el caso de la innovación, es todavía no se encuentran suficientemente implantados.

Entendiendo que el proceso de innovación no se puede analizar por separado del conjunto de lo procesos de la empresa, se ha creado el Modelo Innovativo 0.1 que describe y evalúa el nivel in los procesos de la empresa.

Esta guía no pretende obtener las respuestas adecuadas, sino plantear las preguntas esenciales para que ECONOMIZADORES.NET S.A. puedan aumentar su nivel de innovación.

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¿QUÉ ES INNOVACIÓN?

HACER ALGO NUEVO: INNOVACIÓN DE PRODUCTO A menudo se asocia la innovación con una actividad muy relacionada con la creatividad, el azar o la inspiración de un momento. Pero estos elementos, que son esenciales, son sólo algunos de los componentes de un proceso mucho más amplio.

Como afirma uno de los académicos más reconocidos, el profesor Peter Drucker: «Más que

genialidad, la innovación es trabajo duro». En efecto, tener ideas es sencillo, tener buenas ideas ya es más complicado, pero lo que realmente constituye un reto estratégico para las empresas es generar continuamente buenas ideas y convertirlas en productos y servicios con éxito comercial en el mercado. Eso es lo que llamamos «innovación».

UNA NUEVA FORMA DE TRABAJAR: INNOVACIÓN DE PROCESO La innovación también puede tener su origen en hacer las cosas de forma diferente en los demás procesos de la empresa. Efectivamente, redefinir los procesos productivos puede servir para aumentar el valor del producto final gracias a un menor coste de fabricación, un menor tiempo de respuesta o una mayor calidad.

A menudo esta redefinición afecta a los procesos relacionados con la comercialización y se traduce en suministrar o prestar el mismo servicio o producto de manera completamente diferente.

Los

supermercados de alimentación, las cadenas de comida rápida a domicilio o la venta de libros por Internet han sido auténticas revoluciones en la organización de los procesos empresariales.

¿QUÉ ES INNOVACIÓN? APLICACIÓN DEL CONOCIMIENTO CIENTÍFICO: INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Tradicionalmente, la innovación también se ha asociado de manera casi exclusiva con las actividades de I+D y con la incorporación de conocimientos tecnológicos. Esta asociación se produce porque la literatura empresarial ha utilizado como ejemplos

paradigmáticos sectores como el farmacéutico, el químico o la electrónica, donde la investigación básica ha posibilitado innovaciones que han cambiado el curso de la historia: la penicilina, el nilón o los microprocesadores.

La innovaci ón es una disciplin a que tienen que practicar todas las empresa s, con indepen dencia de su tamaño y del sector en el que

n.

Cuando la innovación se produce gracias a la aplicación industrial del conocimiento científico hablaremos de innovación tecnológica. Pero aquí hay que deshacer otra confusión: no hay sectores de

tecnología de punta ni sectores de baja tecnología. En todos los sectores se puede innovar gracias a la gestión de la tecnología.

RUPTURA E IMPACTO DE MERCADO: INNOVACIÓN DE RUPTURA Hablaremos de innovación de ruptura cuando el nuevo producto o servicio rompe de golpe con las pautas de consumo establecidas y se incorpora de forma masiva, lo cual confiere a la empresa promotora una ventaja sustancial ante los

competidores. Como hemos visto, algunas de las innovaciones de ruptura que más impacto han tenido en nuestra sociedad han estado muy vinculadas a los avances tecnológicos.

MEJORA PROGRESIVA DEL PRODUCTO: INNOVACIÓN INCREMENTAL La forma más frecuente de innovar entre las empresas consolidadas es la innovación incremental, la introducción sucesiva de mejoras en el producto o servicio que se acumulan a un producto ya existente que mejora progresivamente.

LA INNOVACIÓN ES UN PROCESO ¿CÓMO PUEDE UNA EMPRESA AUMENTAR SU NIVEL DE INNOVACIÓN? Una empresa puede aumentar su nivel de innovación si dedica suficientes recursos y capacidad directiva a gestionar el proceso de innovación. La innovación es un proceso que relaciona áreas de conocimiento muy diversas: marketing, generación de nuevas ideas y conceptos, diseño, prototipos, industrialización, I+D, redefinición de los procesos empresariales, etc.

Esto encaja con la reciente evolución de la teoría de organización empresarial. En efecto, la estructura operativa de las empresas no tiene que seguir necesariamente la organización funcional tradicional (producción, marketing, finanzas...) y se puede descomponer en una serie de procesos empresariales. Un proceso se puede definir como una secuencia lógica de las labores que añaden valor al cliente y que se realizan para conseguir un resultado concreto. Estas labores suelen afectar a varias áreas funcionales.

Cualquier organización, por complicada que sea, se puede descomponer en una serie de procesos: los que cubren las actividades estratégicas de la empresa (procesos estratégicos); los que relacionan las

actividades que entran en contacto directo con los clientes (procesos clave); y los que actúan de apoyo a los procesos anteriores y se relacionan con los proveedores (procesos de apoyo). La innovación es un proceso de carácter estratégico para la empresa.

El proceso de innovación estaría definido por todas aquellas labores relacionadas con hacer cosas nuevas (diseño y desarrollo de nuevos productos) y con hacer las cosas de forma diferente para aumentar el valor de los productos (redefinición de los procesos empresariales). El proceso de innovación tiene que estar marcado por un enfoque de mercado muy claro. Se inicia con un input del mercado: la identificación de una oportunidad o necesidad insatisfecha; y finaliza también en el mercado con un output: la satisfacción de los clientes por el nuevo producto o servicio creado.

LA INNOVACIÓN ES UN PROCESO 13 L

ESQUEMA DE UN PROCESO

Procesos Estratégicos

Procesos de Apoyo

INPUT Nueva oportunidad de mercado o necesidad insatisfecha

El proceso de innovaci ón tiene que estar dirigido por un

El proc eso de inno vaci ón tien e que esta r dirig ido por un enfo que

OUTPUT Satisfacción de los clientes por el nuevo producto o servicio creado

MODELO INNOVATIVO 0.1 0.1 MODELO INNOVATIVO

de mercado muy claro.

mer cado muy clar o.

El MODELO INNOVATIVO 0.1, integra tres (3) cadenas de procesos básicos y los procesos de apoyo con los procesos estratégicos:

PLANEACIÓN ESTRATEGICA

En este ámbito se analiza cómo equilibrar los recursos con los requerimientos y establecer y dar a conocer la estrategia para la empresa. Estudiando el funcionamiento general de la empresa y considerando cómo alinear el plan estratégico con el plan financiero.

CADENA DE DISEÑO

CADENA DE SUMINISTROS

Identifica temas de investigación para el Se analiza cómo realizar la programación de recibos, la desarrollo o mejora de productos. Sintetiza, identificación, selección de proveedores y valoración de evalúa, publica y sistematiza los datos hallados. proveedores o la gestión de inventarios. Programación de Esto incluye la identificación de nuevosproducción, temas de ingeniería, pedidos de clientes y envíos, materiales y la elaboración de prototipos, gestión de almacén, recepción y verificación del producto en el cliente y su instalación si es necesario y, finalmente, la muestras y/o prueba piloto.

CADENA DE MARKETING Identifica necesidades de mercado y estrategias para cubrir dichas oportunidades de innovación. Sintetiza, evalúa, publica y sistematiza los datos hallados. Además genera pronósticos, configura el proceso de comercialización y ventas y servicio pos venta.

facturación a cliente, devoluciones y garantía.

PROCESO CONTABLE Y FINANCIERO Este proceso consiste en registrar y analizar datos de las transacciones realizadas con los clientes, proveedores, talento humano y demás socios y acreedores de la empresa para formular estrategias de financiación y capitalización con el fin de generar mayor flujo de efectivo e inversión para los nuevos proyectos o programas que generen mayor valor económico y social.

PROCESO DE INNOVACIÓN

MODELO INNOVATIVO 0.1 Este proceso consiste en el desarrollo de cinco actividades que generan innovación a los demás procesos nombrados anteriormente: generación de nuevos conceptos, desarrollo de producto, redefinición de los procesos productivos, redefinición de procesos de comercialización y gestión del El Modelo Innovativo 0.1 no tiene descripción conocimiento y de la tecnología. Este proceso de innovación no es lineal, sino sistémico; todas las actividades deben considerarse de manera matemática niuna retroalimentación métodos heurísticos, propone simultánea con continuada por parte del mercado

entonces modelar los procesos de negocio y usando indicadores de gestión, comparar y analizar diferentes alternativas y estrategias de las empresas.

Por lo anterior se hace entender que cada empresa tiene particularidades propias en su estructura y/o procesos y éste modelo propone una secuencia lógica de procesos que solo son considerados como criterios de evaluación para los procesos y secuencia apropiada en la empresa, agregándole flexibilidad al modelo.

EL PROCESO DE INTERVENCIÓN PARA LA INNOVACIÓN EN ECONOMIZADORES.NET S.A.

El ejercicio de INTERVENCIÓN PARA LA INNOVACIÓN en ECONOMIZADPRES.NET S.A. es estructurado en cinco etapas básicas de acuerdo con el esquema siguiente. Como se trata de un procedimiento que interferirá en el día a día, se recomienda que no se

COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

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alargue más de tres meses para no perder la motivación inicial. Se trata de un procedimiento circular que, por tanto, debería repetirse periódicamente.

Creación del equipo de trabajo 3

Evaluación (Diagnostico) y Cinco Eses 4

Propuesta de mejora

DIAGNOSTICO DE PROCESOS Mes 1 ESTRATEGIA ANALISIS DE LA PLATAFORMA

5

Plan de Acción- Piloto y

6

Documentación de Procesos Mes 2

Mes 3

Innovación Continua

• Economizadores.Net S.A. tiene documentada la Misión y Visión pero aun no se cumple en el día a día de los empleados y el 100% no recuerda la Misión y Visón cuando se pregunta acerca de ella.

• Los objetivos estratégicos y tácticos, no se conocen o no han sido compartidos entre los empleados generando con esto una falta de planeación y acción para el logro de la Misión y Visión.

• Los valores y principios de Economizadores.Net S.A. no han sido documentados o no han sido compartidos entre los empleados. Aunque el personal que actualmente labora es responsable y honesto con sus funciones.

ANALISIS ORGANIZACIONAL Y DEL PROCESO DE INNOVACIÓN • Descripción del Macroproceso de la empresa: Economizadores.Net S.A. no tiene definidos sus procesos y se ha comenzado con la diagramación de la Red de procesos actual y propuesta.

DIAGNOSTICO DE PROCESOS

La

red

actual

Esta red de procesos presenta demoras en la atenci贸n al cliente de una

procesos

(1) a dos (2) horas, debido a un tiempo de ciclo extendido que se genera

estrat茅gicos, de apoyo y de valor.

por la actividad de soporte t茅cnico (revisi贸n) dentro de los procesos de

muestra

de

procesos los

valor.

DIAGNOSTICO DE PROCESOS

La red de procesos propuesta muestra nuevos procesos.

gestión, debido a la necesidad de tener planeación táctica

Dentro de los procesos estratégicos se incluye Gestión

que coordine la estrategia con la operación.Otro cambio a

Jurídica y del talento humano y Gestión del aprendizaje e

destacar es el proceso de Soporte técnico, el cual fue

innovación debido a la necesidad del talento humano y su

divido entre la gestión comercial y gestión logística a

conocimiento para el desarrollo de la empresa. Además

causa de sus diversas funciones que pertenecen al

los procesos de apoyo se incluyen como procesos de

liderazgo de cada gestión antes nombradas.

DIAGNOSTICO DE PROCESOS

• Antecedentes del equipo directivo (Inventario de Talento Humano): Los gerentes y socios de la empresa son negociadores, emprendedores y con gran conocimiento sobre el negocio de Economizadores.Net.S.A. Los empleados son personas que conocen en un alto grado el funcionamiento de la empresa aunque hace falta definir y empoderar sobre procesos acordes a los objetivos económicos y de servicio de la empresa.

No se tiene documentado un inventario o base de datos de los conocimientos, estudios y/o talentos de los empleados.

• Tecnología y estado del equipo (Inventario de Tecnología): La tecnología es acorde al crecimiento de la empresa, aunque se tiene subutilizado el sistema contable - administrativo y demás herramientas de captura de datos. Se cuenta con soporte interno que mantiene actualizadas las herramientas de trabajo y aun no se

DIAGNOSTICO DE PROCESOS tiene documentado el inventario de tecnología.

• Cultura Organizacional

Nivel de delegación y asignación de funciones: Cada integrante de la organización tiene asignadas sus tareas diarias por realizar, delegadas por gerencia.

Se recomienda desarrollar e implementar planes de acción por área; que asegure el cumplimiento de la Misión y Visión.

Canales de comunicación: Los canales de comunicación que se utilizan entre los mismos empleados, gerencia, clientes y proveedores. Son los siguientes: • E-Mail • Correo interno: Pop Messenger • Teléfono • Razones habladas

DIAGNOSTICO DE PROCESOS

Están planeando la implementación de la intranet para registrar toda la información de las comunicaciones con clientes internos y externos.

• Políticas del Personal

Motivación: Las actividades y políticas de motivación del personal son: • El salario Calificado se encuentra entre 1½ y 2 salarios mínimos legales vigentes.

• Los vendedores reciben comisión por ventas del 1% • integración anual para promover el compañerismo.

Se recomienda implementar un sistema de incentivos por metas logradas para todos los empleados.

Control: No se cuenta con indicadores de gestión. El control lo ejercen los gerentes con acciones reactivas.

Capacitación: No existe un sistema de capacitación para los nuevos empleados. Solo desde hace dos meses, la

DIAGNOSTICO DE PROCESOS capacitación se realiza durante una hora diaria de lunes a viernes. Los capacitadores son los mismos empleados en temas técnicos y solución reactiva de inconvenientes.

Evaluación del Nivel de Innovación: No se tiene evaluado el nivel de innovación ni se incluye dentro del proceso de la empresa mecanismos o sistemas de generación de ideas y estructuración de proyectos.

Evaluación del clima organizacional: No se tiene el hábito de evaluar el clima organizacional ni se tiene como indicador critico de gestión.

Gestión Jurídica: Es un proceso soporte en temas de talento humano y contratos. Se puede institucionalizar políticas de procesos y crear códigos y manuales necesarios.

ANALISIS CONTABLE Y FINANCIERO

Este proceso está en la etapa de reestructuración. Se inició outsourcing con una empresa asesora conocedora del sistema administrativo HGI, el cual es el que se utiliza en la empresa de una manera no apropiada y se espera tener mejoras en la utilización del sistema que genere información confiable.

DIAGNOSTICO DE PROCESOS

• Contabilidad: Los inconvenientes presentados son prácticas erradas en el registro de los datos, archivo y coordinación con los demás procesos de la empresa.

• Finanzas: La empresa tiene un buen flujo de dinero debido a que el 98% de sus ventas son de contado. Hace falta realizar presupuesto para los diversos procesos de la empresa.

• Costos: No se tienen costos a tiempo y/o reales de la mercancía importada, haciendo del inventario un valor mayor o menor. Además cuando se ingresa la mercancía al sistema HGI no se puede reportar el valor debido a que no se reporta a tiempo, al proceso de logística.

ANALISIS DE LA CADENA DE DISEÑO

• Proceso de Investigación Técnica: No se ha creado el proceso de investigación y apropiación de nuevas

DIAGNOSTICO DE PROCESOS

tecnologías. Los técnicos integrantes del área de soporte técnico son los encargados de estudiar las funcionalidades de los productos novedosos que se incursionan en el mercado.

Los resultados no han sido lo suficientemente satisfactorios debido al escaso tiempo y capacitación de los investigadores (técnicos)

• Proceso de Diseño y Desarrollo de Productos: El proceso de diseño y desarrollo de productos pertenece a los proveedores (Fabricantes). Los productos se consideran novedosos y con alto grado de innovación tecnológica.

ANALISIS DE LA CADENA DE LOGISTICA

• Proceso de Aprovisionamiento

Proveedores: Las solicitudes de compra internacionales, se realizan por medio de e-mail y las nacionales por el mismo medio o teléfono. Aun no se ha implementado conectividad e integración con proveedores ni su evaluación de desempeño.

DIAGNOSTICO DE PROCESOS

Reposición de materias primas – Compras: Aun no se han creado los modelos de compra pertinentes para el reabastecimiento óptimo de los productos. Se recomienda implementar máximos y mínimos del sistema HGI para cada producto del inventario. Las órdenes de compra no son realizadas para el 100% de los pedidos. Se necesita implementar la opción de orden de compra del sistema HGI y asignar la función operativa a una sola persona.

La operación logística y aduanera de las compras internacionales es realizada por una SIA y las demás actividades de reporte y archivo de comercio exterior por el gerente general. Se espera tener una persona encargada del proceso operativo de comercio exterior.

Recepción: La recepción de la mercancía la realiza el coordinador de logística, y uno de los asesores comerciales apoya el proceso con la verificación y conteo de la mercancía según el packing list entregado previamente por el gerente comercial.

La recepción de los productos debe tener más controles, como el conteo total verificado con la factura y orden de compra realizada. Este conteo debe realizarse frente a una cámara de video que registre las actividades para

DIAGNOSTICO DE PROCESOS confrontar faltantes, defectos o cantidad exacta y a conformidad recibida.

Almacenaje: La empresa no tiene proceso de almacenamiento de mercancías. Los asesores comerciales son los encargados de ingresar a la bodega y al sistema la mercancía comprada y no se tiene ubicación ni controles físicos de entradas y salidas. El inventario físico nunca coincide con el inventario del sistema y el espacio es limitado.

Se recomienda realizar reingeniería en el Almacen; Persona encargada del control de inventarios, Nuevo layout, Cinco Eses, aplicar códigos de barras y/o actualizar el inventario en el sistema HGI.

Proceso de facturación y Alistamiento (picking): Los asesores comerciales son los encargados de vender, facturar y alistar mercancía. El pago debe ser verificado y firmado por el gerente comercial y/o asistente contable. Falta definir procesos para mejorar el tiempo de respuesta y servicio al cliente.

Se recomienda tener asistente de alistamiento y empaque y caja registradora para mayor agilidad en la transacción y servicio al cliente. Además activar la opción de envío electrónico del pedido desde asesoría comercial-Caja hasta el Almacen a través del sistema HGI.

DIAGNOSTICO DE PROCESOS

• Proceso de Producción (Soporte Técnico): Este proceso es el cuello de botella. Consiste en la revisión de productos después de su recepción para verificar el buen estado antes de venderlo. Los recursos de este proceso se dividen para cuatro subprocesos; instalaciones, garantías, soporte al cliente externo y soporte al

cliente interno. El personal necesita de una coordinación de su proceso con los demás de la empresa para tener un adecuado nivel de servicio. El personal es bueno en su tarea pero no en la gestión sistémica que se necesita.

Existe inventario represado de productos que no se conoce su estado; buenos, malos, garantía etc.

• Proceso de suministro

Entregas y Despachos: Las entregas son realizadas por los asesores comerciales en el punto de venta, verificando la mercancía pedida y colocando un sello con la fecha de venta para efectos de garantía. Se sugiere tener en la factura impresa un espacio donde el cliente firme indicando que recibió conforme los productos de su compra.

DIAGNOSTICO DE PROCESOS

Para los despachos se espera tener el asistente de empaque y políticas claras entre los asesores comerciales y logística para lograr un adecuado nivel de servicio y facilidad en los procesos.

Transporte: Las transportadoras son compañías de paqueteo, debido al tipo de producto y políticas de servicio.

Las guías de transporte y entregas, deben ser registradas y monitoreadas para el mejor servicio al cliente.

Las guías de transporte contraentrega deben ser controladas y recaudadas para prevenir inconvenientes.

Devoluciones y Garantías: Las devoluciones se originan por falta de asesoría al cliente, sobrantes de productos para instalaciones y equivocaciones en los despachos.

Las garantías no tienen políticas socializadas con los clientes, ni seguimiento. El encargado de otorgarlas tiene poca capacidad de organización. Se recomienda que el área logística coordine las garantías, se socialicen las políticas y se otorgue espacio en el Almacen.

ANALISIS DE LA CADENA DE MARKETING

DIAGNOSTICO DE PROCESOS

• La empresa creció en ventas más del 100%. La estrategia de E-comerse es una tendencia que crecerá más que el comercio tradicional y las pautas publicitarias en televisión atraen el consumo masivo que se busca.

• Se recomienda tener proceso de mercadeo y publicidad que investigue, gestione y monitoreé el antes, durante y después de la venta y realice pronostico de la demanda que sirva de información de entrada para los demás procesos de la empresa.

• El área comercial se divide en dos actividades principales que son: Atención del cliente en Punto de Venta y Mercado Libre. La mayoría de clientes compran, más no le venden. Se puede vender contratando más

vendedores y también vendiendo mas a los mismos clientes. Para esto se necesita tener estructuradas las metas que se desean alcanzar en servicio, costos y fidelidad del cliente. Además tener claro cuál será el material publicitario de presentación que se utilizará. Se tienen inconvenientes con la información de la página web; No se encuentran todos los productos y a veces los códigos no coinciden con el producto relacionado. La empresa espera contratar un diseñador o publicista tiempo completo.

HERRAMIENTA UTILIZADA PARA LA RECOLECCION DE DATOS: OBSERVACIÓN Y ENTREVISTAS CON LOS

INTERVENCIÓN EN EL PROCESO DE LOGISTICA - PROPUESTA DE MEJORA Y PILOTO EMPLEADOS.

Cinco Eses

Lay Out, Señalización y Almacenaje 3. Codificación 4. Inventario Físico y su Control 5. Manual de Procedimientos INTERVENCIÓN EN EL PROCESO DE LOGISTICA - CINCO ESES

Las 5S son cinco palabras japonesas cuyos caracteres romanos comienzan con la letra “S”: seiri, seiton, seiso, seiketsu, y shitsuke. Corresponden a Arreglo Apropiado, Orden, Limpieza, Pureza(o extremadamente limpio), y Disciplina.

1. SEIRI- ARREGLO APROPIADO: Significa distinguir claramente entre lo que se necesita y se Economizadores.Net S.A. se encuentra aquí guarda y lo que no se necesita y se retira.

2. SEITON-ORDEN: Significa organizar apropiadamente las cosas necesarias, haciendo más fácil para cada uno encontrarlas y usarlas 3. SEISO-LIMPIEZA: Significa tener toda la infraestructura física absolutamente limpia y mantener las cosas aseadas y en orden 4. SEIKETSU-PUREZA: Significa que se mantienen las tres primeras “S” (Arreglo,Orden,Limpieza), atacando la causa que generan situaciones contrarias a las anteriores.

5. SHITSUKE-DISCIPLINA: Significa hacer un hábito estable y equilibrado del mantenimiento INTERVENCIÓN EN EL PROCESO DE LOGISTICA - CINCO ESES apropiado de los procedimientos correctos; para hacer siempre lo decidido. Compromete básicamente la actitud de las personas en la participación voluntaria.

PASOS PARA LA IMPLEMETACIÓN DE LAS 5S´

1. Antes de las tarjetas rojas y placas de señales se deben separar los artículos necesarios innecesarios.

de los

2. Una vez los artículos innecesarios se han marcado con tarjetas rojas, podemos retirarlos y almacenarlos temporalmente en alguna otra parte.

3. Ahora tenemos que revisar las pilas de materiales innecesarios y determinar los que verdaderamente no nos sirven y deshacernos de ellos 4. La realización de una campaña de tarjetas rojas removerá los artículos innecesarios, dejando solamente lo que se necesita para los propósitos actuales.

5. Naturalmente necesitamos cambiar el diseño de la estructura como parte de las mejoras intensivas. Una vez que hemos cambiado el diseño de la estructura que se requiere, indicar claramente las cosas que se colocan en cada lugar e identificarlas.

INTERVENCIÓN EN EL PROCESO DE LOGISTICA – LAY OUT, SEÑALIZACIÓN, ALMACENAJE

Después de la aplicación de las Cinco Eses, en el último paso se presenta el cambio de diseño en el almacén como forma de optimizar espacio, señalizar y disminuir la contaminación visual.

INTERVENCIÓN EN EL PROCESO DE LOGISTICA – LAY OUT, SEÑALIZACIÓN, ALMACENAJE

La señalización y determinación de ubicaciones de almacenaje se hace como parte de la metodología Cinco Eses.

Los criterios se basan en su orden por la rotación, tamaño, volumen y línea de productos El informe de rotación se realiza en el Sistema Administrativo HGI y las demás características se realizaron por observación. Una vez realizado el inventario físico, se recomienda realizar perfil logístico para cada producto existente y por comprar para conocer la capacidad de almacenamiento y reubicación si es necesario.

CODIGO DE UBICACIÓN

El código de ubicación sirve para conocer numéricamente la posición de un determinado producto. En Economizadores.Net S.A. se ha determinado de la siguiente manera:

ESTANTERIA

NIVEL

UBICACIÓN

LADO

00.00.00.A-B Las ubicaciones han sido ingresadas al sistema administrativo HGI para mayor facilidad en el proceso de alistamiento de mercancías.

INTERVENCIÓN EN EL PROCESO DE LOGISTICA – CODIFICACIÓN

CODIFICACIÓN

Economizadores.Net S.A. tiene implementado un sistema de codificación por proveedor, línea, grupo y producto de la siguiente manera:

CODIGO PROVEEDOR

LINEA

GRUPO

PRODUCTO

00.00.00.000 Los productos son marcados con su correspondiente código de barras, generado desde el sistema administrativo HGI e impresos en una maquina Zebra.

Este proceso permite una trazabilidad desde el momento de recepción de los productos con su respectivo serial hasta su venta y garantía.

Se recomienda, en el transcurso de desarrollo y crecimiento de la empresa, inscribirse a GS1 Colombia para tener procesos logísticos acordes internacionalmente.

INTERVENCIÓN EN EL PROCESO DE LOGISTICA – INVENTARIO FISICO Y SU CONTROL

PLANIFICACIÓN DEL INVENTARIO FISICO

Para la realización del inventario físico, se deben definir aspectos como: •

Definir cronograma

•

Definir periodo de tiempo que durará el inventario

•

Definir fecha máxima de terminación de actividades previas y corte documental

•

Capacitar al personal que participará en el conteo y realizar reconocimiento de zona

•

Definir sistema de medición y mecanismos de control visual para identificar ubicaciones contadas

El Conteo individual de productos en cada ubicación del Almacen tendrá los siguientes parámetros: •

El conteo se realiza a nivel de UBICACIÓN y PRODUCTO

•

Se deben contar TODOS los productos que existan en la ubicación

INTERVENCIÓN EN algún EL PROCESO DE LOGISTICA INVENTARIO FISICO Y SU CONTROL • Si no se cuenta SKU, su inventario quedará– en cero (0) • Habrá dos rondas de conteo y si existen diferencias se realiza un tercer conteo INSTRUCCIONES PARA EL INVENTARIO FISICO EN ECONOMIZADORES.NET

1. La fecha de realización del inventario es el tres (3) de enero de 2009 de 8:00 a.m. a 4:00 p.m.

2. Contabilidad realiza corte documental previo a la fecha del inventario físico.

3. El equipo que realizará el conteo será capacitado el 31 de Diciembre de 2008. los sub-equipos seleccionados deberán comenzar en lados opuestos (posible un equipo en cada piso y dos personas por estantería) con las planillas y señalizadores establecidos para registrar y marcar respectivamente.

4. Se realizarán dos conteos, con intercambio de equipos por piso y si existen diferencias se realiza un tercer conteo. Los gerentes y el contador harán de equipo directivo y dado el caso realizarán el tercer conteo.

5. Cuando se hayan realizado los conteos, se entregarán las planillas al coordinador de logística que procederá a ingresar las cantidades al sistema administrativo como ajustes de inventario.

6. El equipo directivo verificará si los datos ingresados al sistema administrativo son correctos respecto a las planillas entregadas por los equipos.

INTERVENCIÓN EN EL PROCESO DE LOGISTICA – INVENTARIO FISICO Y SU CONTROL

CONTROL DE INVENTARIOS

Es el conjunto de procedimientos que tienen como objetivo garantizar la integridad y exactitud del inventario en todo momento. Tener exactitud en el inventario permite: •

Disminuir niveles de inventario a mantener almacenados a través de mínimos y máximos

•

Tener un elevado valor agregado en los procesos y credibilidad entre los usuarios

•

Acortar tiempo existente entre diferencia - ajuste

El modelo de control de inventarios ha cambiado, antes solo se tenía como herramienta el inventario físico de fin de año, ahora existen otras alternativas como: •

Conteos cíclicos

•

Ajustes de inventario

•

Reubicación de inventario

•

Chequeos aleatorios

INTERVENCIÓN EN EL PROCESO DE LOGISTICA – MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Después del inventario físico anual, Se recomienda realizar conteos cíclicos y/o chequeos aleatorios y reubicación de inventario según necesidades.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò mas de ellas.

El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación.

Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.

En el se encuentra registrada y transmitida la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoría, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente.

El manual de Procedimientos del Proceso de Logística de Economizadores.Net S.A. es documentado en un archivo a parte de ésta guía.

INNOVACIÓN CONTINUA

INNOVACIÓN CONTINUA

INNOVACIÓN CONTINUA El resultado principal de esta guía será evaluar si las actividades que definen el proceso de innovación han sido previstas por la empresa y con qué nivel de excelencia las aplica para la mejora de los demás procesos. Ello exigirá a la empresa una planificación

de las tareas, una comunicación fluida presupuesto y los estructurado esté el

estructura organizativa y una que permita avanzar con el plazos fijados. Cuanto mejor proceso de innovación, mayor

serĂĄ la capacidad de la empresa de lanzar nuevos productos y servicios de ĂŠxito.

MERCADO

GENERACIÓN DE NUEVOS CONCEPTOS

DESARROLLO DE PRODUCTO

REDEFINICIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

REDEFINICIÓN DE LOS PROCESOS DE COMERCIALIZACIÓN

MERCADO

GESTIÓNDE DEL CONOCIMIENTO Y DE LA TECNOLOGIA ¿COMO GESTIONAR EL PROCESO INNOVACIÓN?

El proceso de innovación se tiene que revisar de acuerdo con la estrategia La paradoja es que tener bien estructurado el proceso de innovación no garantiza el éxito continuado.

Aunque una empresa esté obteniendo unos buenos resultados en innovación por hacer las cosas de una determinada manera, nada

garantiza que la misma conducta sea válida en el futuro. Las experiencias positivas del pasado se convierten a menudo en trampas que dificultan el aprendizaje cuando el entorno cambia. Es por este motivo por lo que, junto con la gestión del

proceso de innovación, la empresa tiene que aprender a cambiar su propia cultura, que ha establecido con éxito. Esto correspondería a la reflexión estratégica: un análisis a medio y largo plazo sobre los factores de cambio del negocio, las

tendencias del mercado, los cambios tecnol贸gicos, las estrategias de los competidores...

LA EVALUACIÓN DE LA INNOVACIÓN

La empresa innovadora es la que se preocupa por tener estructurado el proceso de Como Iniciar la Evaluación innovación y lo gestiona de manera eficiente, mientras que, al mismo Laha Cultura de la Innovación tiempo, establecido una serie de mecanismos de aprendizaje para 2. Generación de Nuevos Conceptos redefinir este proceso de acuerdo con la estrategia.

3. Desarrollo de Producto 4. Redefinición de los Procesos Productivos

LA EVALUACIÓN – Como iniciar la evaluación

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Como Iniciar la Evaluación

1. Compromiso de la dirección y liderazgo La gestión de la innovación arranca del convencimiento de la dirección de que este proceso es estratégico para la empresa. En consecuencia, así debería de comunicarlo al conjunto de la organización con unos objetivos atractivos y con recursos suficientes. Esta guía puede ayudar a iniciar

5. Redefinición de los procesos de Comercialización

6. Gestión del Conocimiento y de la Tecnología un procedimiento participativo para introducir acciones de mejora.

2. Creación del equipo de trabajo El equipo debería estar formado por las personas de las diversas áreas de la empresa relacionadas con el proceso de innovación; tendría que ser

multidisciplinar y establecer sobre LA EVALUACIÓN – un La lenguaje Cultura común de la Innovación innovación tecnológica.

La Cultura de la Innovación En los momentos de crisis, sólo la imaginación es más importante que el conocimiento.

Albert Einstein

Las empresas de éxito saben que la cultura corporativa es un factor de competitividad Las personas importante. Aunque puede resultar muy difícil sustituir personalidades concretas y relativamente La innovación puede nacer muy unida a la visión del sencillo imitar los productos y los procesos, la cultura fundador de la empresa a su personalidad persiste, es única y hay que saber crearla. Las emprendedora. También puede estar impulsada por empresas que cuentan con trabajadores abiertos a otras personas con una predisposición especial por el nuevas ideas, preparados para aceptar el cambio cambio, los «maestros del cambio». Estas personas tecnológico y que participan en él activamente con la no son necesariamente grandes especialistas ni más aportación de sugerencias y creatividad, suelen tener creativos que los demás, pero están más un mayor potencial para innovar. Pero la cultura no predispuestos a romper con el saber convencional y a son sólo personas, son los sistemas, los LA EVALUACIÓN – La Cultura de la Innovación tratar los problemas desde ángulos diferentes. Son procedimientos y la estructura organizativa que más persistentes y defienden los nuevos proyectos hacen que esas personas interactúen de una forma con mayor convicción, transmiten sus ideas y hacen determinada. que en su definición participe una coalición de La estructura organizativa personas clave dentro de la organización. Pero las personas solas no crean la cultura de la innovación.

La cultura

Las empresas que suelen tener un mayor potencial para innovar son las que cuentan con trabajadores abiertos a nuevas ideas.

Las empresas que gestionan proyectos de gran complejidad, con un grado de novedades elevado en el que hay que aprovechar todo el conocimiento especializado disponible, han tenido que recurrir a nuevos modelos organizativos. Una de las diferencias entre la gestión tradicional y la gestión estratégica por procesos es la forma en que se asume y se entiende la responsabilidad. A menudo ello obliga a pasar de una estructura horizontal, con una organización jerárquica fija, a una organización de tipo matricial con una jerarquía posicional, en la que la misma persona puede tener autoridad sobre un proceso que afecta a diversas áreas. Por eso el responsable del proceso de La cultura de la innovación no se puede imitar, hay que saber crearla.

innovación se convierte en una persona clave que tiene que disfrutar de la máxima confianza y del compromiso de la dirección. En pequeñas empresas, esta figura coincide con el máximo ejecutivo.

La empresa inteligente Una empresa innovadora tiene que convertirse en una empresa inteligente, es decir, en una empresa que aprende a aprender. Que utiliza los errores y los proyectos fallidos para sobreponerse y continuar adelante.

LA EVALUACIÓN – Generación de Nuevos Conceptos

2. Generación de Nuevos Conceptos

Muchas empresas viven todavía de aquella idea inicial que las hizo prosperar, de aquella oportunidad de negocio que supieron aprovechar antes que nadie, de aquel producto que tuvo un éxito inesperado. Las ideas se suelen generar de manera consciente o sistemática, en forma de un proceso estructurado que implica a todas las áreas de conocimiento de la empresa, como el marketing, las operaciones, el diseño o I+D. La capacidad de una empresa de generar nuevos conceptos y nuevas ideas no se improvisa No todas las ideas, ni todos los conceptos se pueden lanzar al mercado: hay que establecer unos mecanismos de selección. Como veremos, esta actividad tiene que ir muy relacionada con adelantarse a las necesidades de los clientes o crear necesidades nuevas.

Generar ideas mirando el mercado Un extenso estudio sobre 567 productos innovadores en Europa, llegaba a la conclusión de que la mayoría de los éxitos comerciales eran consecuencia de un claro enfoque de mercado (market pull), mientras que sólo un 21% se debían a un enfoque tecnológico (technology push). Una serie de estudios durante un periodo de más de 16 años identificó las variables relacionadas con el marketing como las principales debilidades empresariales que conducían al fracaso comercial en el lanzamiento de nuevos productos: análisis de mercado insuficiente, tiempo de mercado inadecuado, poco esfuerzo de marketing, defectos de producto, costes elevados... Las recomendaciones de estos estudios apuntaban a una mayor investigación de mercados, mayor esfuerzo para posicionar los productos, pruebas de productos más efectivas, etc.

LA EVALUACIÓN – Desarrollo de Producto

3. Desarrollo de Producto El desarrollo de nuevos productos es la secuencia de actividades que permite pasar de la idea o del concepto inicial a un producto que es producible y comercializable de acuerdo con las especificaciones de marketing. Esta actividad es crítica porque muy al principio de esta fase ya se determinan entre el 70 y el 80% de los costes y la mayoría de las prestaciones del nuevo producto. Hay que tener presente que en esta fase ya se definen de manera simultánea los aspectos que van más allá de la fabricación, como el aprovisionamiento de los diversos componentes, la forma de distribuir el producto, cómo tendrá que desmontarse para ser transportado, su embalaje, etc.

También se decidirá qué proyectos de I+D hay que iniciar, cuáles se subcontratan fuera, qué parte se desarrollará internamente, etc.

La variable crítica: el tiempo

La variable crítica es el tiempo de desarrollo, que varía enormemente de un sector a otro. Por ejemplo, las empresas farmacéuticas que desarrollan moléculas para generar nuevos medicamentos pueden tardar entre 10 y 15 años desde el momento en que han decidido la estrategia de I+D hasta que el nuevo fármaco ha pasado por todas las fases preclínicas y clínicas y se puede comercializar de acuerdo con la normativa sanitaria. Otras empresas, en cambio, pueden tener tiempos de desarrollo muy cortos. En efecto, pasar del nuevo concepto al producto comercializado puede durar escasamente meses o semanas en sectores vinculados al diseño y a la moda, como el mueble o el calzado, en los que el ciclo de vida de los productos también son menores.

Los diversos fabricantes de automóviles están compitiendo globalmente para reducir el tiempo de desarrollo, que actualmente es de unos 38 meses.

Tienen que compaginar la diferenciación de los

nuevos modelos mediante el diseño con un ahorro de LA EVALUACIÓN – Desarrollo de Producto costes a base de utilizar componentes comunes (plataformas). Hay que tener presente que un automóvil está compuesto por unos 30.000 componentes y por tecnologías muy diversas, como la electrónica, la hidráulica, la informática, la neumática, nuevos materiales... La organización matricial con un jefe de proyecto que coordina diversos equipos, de trabajos multidisciplinares, la implicación de los proveedores desde las fases iníciales del proyecto mediante el codiseño y el diseño asistido por ordenador son algunas de las aportaciones en este campo. De ello se han beneficiado otros sectores con una secuencia de actividades menos complejas.

LA EVALUACIÓN – Redefinición de los Procesos Productivos

4. Redefinición de los Procesos Productivos

Dentro de las cuatro actividades básicas del proceso de innovación, se ha simplificado la innovación derivada de los procesos clave agrupándolos en dos grandes bloques: los procesos relacionados con la producción y los relacionados con la comercialización.

La reingeniería o el rediseño de procesos es una práctica que obliga a replantearse todos los aspectos relacionados con un proceso, empezando por los resultados del proceso, su estructura, tareas, tecnología, recursos invertidos e, incluso los

propósitos iníciales. En cuanto a los procesos relacionados con la producción, el resultado de este ejercicio tiene que ser crear más valor para sus productos y servicios gracias a la reducción del coste de producción, la mejora del tiempo de respuesta y/o el incremento de la calidad de los productos.

Hacer las cosas de forma diferente La redefinición de los procesos productivos puede llegar a tener un impacto tan grande sobre las Redefi nir los proces os produc tivos puede desenc adenar la creació n de nuevos produc tos.

características finales del producto (precio, tiempo de del negocio. Hay que entender muy bien las servicio, funcionalidad...) que, de hecho, puede dar características del proceso actual para iniciar una lugar a la creación de un producto nuevo. Para etapa de lluvia de ideas creativas. Antes de iniciar el redefinir los procesos operativos de la empresa hay rediseño definitivo del proceso conviene analizar su que seguir diversas etapas. Es conveniente crear un aplicabilidad y medir los resultados esperados del equipo de trabajo específico que analice proceso de Comercialización cambio.

LA EVALUACIÓN – Redefinición de loselProcesos desde la perspectiva de los requisitos de los clientes y

5. Redefinición de los procesos de Comercialización

Con frecuencia la actividad de redefinición afecta a los procesos relacionados con la comercialización y se traduce en suministrar un producto o prestar un servicio de forma completamente diferente, lo cual se convierte en un factor de diferenciación para algunas empresas manufactureras. En algunos casos, tener en cuenta la comercialización desde el principio ha dado lugar al término de «producto ampliado»: aquel producto que se diseña de forma integrada, incluyendo el packaging, el punto de venta y la estrategia de comunicación. Otras veces, la

redefinición de estos procesos ha dado lugar a productos y negocios nuevos, como los supermercados de alimentación, las cadenas de comida a domicilio o la venta de libros por Internet.

La gestión del conocimiento y de la tecnología es una actividad esencial que alimenta a cada una de las cuatro anteriores. El cambio tecnológico es uno de los principales determinantes de la competitividad, ya que es el responsable de la reestructuración de muchos sectores y de la creación de nuevos negocios.

No tiene que ser un objetivo en sí mismo, sino un instrumento para desarrollar la estrategia de la empresa, tanto de coste como de diferenciación.

Desde un punto de vista empresarial, la tecnología es la incorporación de conocimiento externo a las diversas actividades clave de la empresa, desde la logística y la fabricación hasta el servicio postventa.

Nosotros haremos énfasis en la tecnología necesaria para gestionar el proceso de innovación.

La actividad de redefinición que afecta a los procesos LA EVALUACIÓN – Gestión del Conocimiento y de la Tecnología relacionados con la comercialización puede generar tanto 6. Gestión del Conocimiento y de la valor para los clientes que, de hecho, Tecnología resulta un producto o servicio nuevo.

Hacer I+D en casa y subcontratar fuera Desde esta perspectiva, toda empresa debería definir su estrategia tecnológica, lo cual quiere decir un seguimiento de la evolución de las tecnologías que afectarán a los nuevos productos. Decidir qué tipo de conocimiento interesa desarrollar internamente y qué tipo de tecnología se puede contratar fuera.

Cómo hay que incorporar estos conocimientos: mediante la contratación de nuevo personal altamente cualificado, formando y reciclando el personal propio, firmando convenios de colaboración con otras empresas (jointventures tecnológicas), desarrollando un departamento propio de I+D o subcontratando proyectos concretos a universidades, centros tecnológicos o ingenierías.

¿CÓMO MEDIR LA INNOVACIÓN?

El resultado final de gestionar la innovación tiene que ser un aumento de la competitividad de la empresa.

Una mejora en la competitividad quiere decir alcanzar una rentabilidad superior a la media del segmento en el que compite la empresa y poderla sostener en el tiempo, lo cual suele ir precedido de un aumento de las ventas,

del incremento de la cuota de mercado en segmentos de consumidores exigentes, el refuerzo de la imagen de la empresa como puntera en su sector, etc.

Evidentemente, estos resultados sólo serán posibles Toda empres a deberí a definir su propia estrate gia tecnoló gica

si la empresa no descuida los demás aspectos básicos de la gestión, como la planificación estratégica, el binomio calidad-productividad, la financiación, la asociatividad o la internacionalización.

Como INDICADORES FINALES del proceso de innovación habrá que tener documentado lo siguiente: 1. Valor de ventas totales e índice de variación.

2. Porcentaje de las ventas actuales que se deben a los productos introducidos en los 3 últimos años (o los 5 últimos).

3. Margen bruto de las ventas de los nuevos productos en comparación con el margen bruto obtenido de los productos maduros.

BIENVENIDOS A LA INNOVACIÓN