MANAGEMENT
Interview met Mario Fleurinck, CEO Melotte
“Ik ben een mentor voor mijn medewerkers, geen manager”
RV/Melotte
ario Fleurinck (38) heeft meer dan tien jaar ervaring in het leiden van technologiebedrijven. Vorig jaar won hij met Melotte een ‘ITM Industrie Award’ voor een innovatief manufacturingproject. Redenen genoeg dus om hem in deze kolommen aan het woord te laten.
M
door Kurt De Cat
8
■ INDUSTRIE TECHNISCH & MANAGEMENT MEI 2010
e firma Melotte in Zonhoven - een dochteronderneming van de Picanol Group - ontwikkelt en produceert innovatieve producten met Direct Digital Manufacturing (DDM) en Near-toNet-Shape Manufacturing technologieën. De paradepaarden van deze digitale fabriek zijn de laserplasma smeltinstallaties, de witlicht cel en de geïntegreerde robot die 22 uur per dag 30 tot 50 unieke geometrieën produceren. Het gaat om precisieonderdelen voor de klassieke industriële sectoren, over hartkleppen, medische implantaten, brilmonturen, maatwerk voor satellietbouwers, propellers, enz. Daarnaast bouwt Melotte in de analoge fabriek ook nog steeds zo’n 6.000 hoognauwkeurige matrijsdelen en een 50.000-tal prototypeonderdelen per jaar, al dan niet geassembleerd tot toepassingsgerichte units. Die worden ingezet in proceskritische productieomgevingen. Oost-Vlaming Mario Fleurinck - niets is wat het lijkt, is zijn motto - staat sinds 2004 aan het hoofd van dit bedrijf.
klassieke meesterwerken van Mahler en het virtuoze van pakweg Paganini. Dertien jaar geleden ben ik bij Boeing in contact gekomen met Sandialab en daar werd ik geconfronteerd met direct manufacturing. Ik wist toen al dat ik ooit een digitale fabriek wou bouwen. Aangezien dat nog niet bestond moest ik een bedrijf vinden dat over het goede DNA beschikte om mijn droom te realiseren en ondernemers hebben altijd geluk hé. Op een bepaald moment vraagt Patrick Steverlynck van Picanol mij om Melotte – die toen in zwaar weer zat – weer op de rails te zetten.
Wie is Mario Fleurinck? MARIO FLEURINCK: Ik kom uit een ondernemende sociaal geëngageerde familie. Als tiener rebelleerde ik volop, ik kon twee richtingen uit: ondernemer worden of acteur (lacht). Een goede ondernemer is bij wijze van spreken ook een beetje een ontdekkingsreiziger. Je moet door een donker bos durven lopen met het risico te verdwalen of, wie weet, terecht te komen in een wereld waar men met cellen en regeneratieve processen de bionic man maakt. Ik had van kindsbeen af een voorliefde voor technologie en meer bepaald de mechanica. Het vakgebied interesseerde me en ik voelde dat ik talent had om op basis van een eigen visie een business te ontwikkelen en mensen te stimuleren. Als kind knutselde ik er op los en als muziekliefhebber kon ik genieten van de complexiteit in
U zag dat zitten? FLEURINCK: Melotte beschikte over alle elementen om een game change door te voeren: het productaanbod zat aan het einde van haar levenscyclus, de medewerkers hadden een open geest en een sterke overlevingsdrang. Hier
D
werkten zes jaar geleden 90 mensen, vandaag nog 60. Je kunt je dan ook afvragen of ik geslaagd ben als ondernemer. Maar had ik die sanering en transformatie niet uitgevoerd, dan was er vandaag niets meer. Bovendien beschikken we nu over een volledig vernieuwde product- en procesportefeuille, we zijn financieel gezond en internationaal actief. We stellen 60 mensen rechtstreeks tewerk en bieden honderden digitale klanten onrechtstreeks een platform waarmee zij innovatieve, duurzame oplossingen creëren. Was dit niet de doelstelling van Lissabon? Ik ben 38 jaar en voor het
“
EEN GOEDE ONDERNEMER MOET DOOR EEN DONKER BOS DURVEN LOPEN MET HET RISICO TE VERDWALEN.”
We kunnen toch geen maatschappij bouwen op de happy few alleen? FLEURINCK: Neen dat mag je niet doen. Daarom is er een transformatie nodig, dat is wat we hier bijvoorbeeld al doen. We hebben mensen die puur uit de conventionele metaalbusiness komen laten transformeren naar de digitale manier van werken. Zes jaar geleden werkten hier allemaal conven-
RV/Melotte
eerst in mijn leven ben ik bezorgd. Met al de nieuwe technologieontwikkelingen creëren we tewerkstelling voor de happy few en de ‘buik’ verdwijnt of moet tevreden zijn met zware inleveringen, hierop een welvaartsbehoudend industrieel platform enten is niet evident. Die
spreekwoordelijke buik heeft niets te maken met leeftijd, maar alles met adaptieve competenties, het zich kunnen inleven in een situatie die zeer snel verandert. We kunnen op basis van de bestaande paradigma’s geen blijvende tewerkstelling creëren. Een mecenas die 600 miljoen euro zal investeren in Opel Antwerpen en daar, out of the blue, 3.000 mensen zal tewerkstellen, wil dit vooral doen wanneer het businessproject rendabel is en aansluit bij het hedendaagse verwachtingpatroon. Hierin zijn ecologie en economie met elkaar verweven. En spijtig genoeg hebben we de guts en vooral het platform niet om hier de elektrische wagen van de toekomst te creëren, deelaspecten wel. Daar kunnen we in Vlaanderen wel vol op inzetten. De problemen van vandaag worden niet opgelost met de hefbomen van het verleden, de wereld is totaal veranderd.
Mario Fleurinck: “Met een Vlaams dentaal bedrijf hebben we een analoog/digitaal transformatieproject doorlopen waardoor er vandaag 12 analoge medewerkers getransformeerd zijn tot digitale designers en draadloos aansluiten op Melotte’s DDM-technologie.”
INDUSTRIE TECHNISCH & MANAGEMENT MEI 2010 ■
9
Interview met Mario Fleurinck, CEO Melotte
HOOGTECHNOLOGISCH HEUPIMPLANTAAT Is dat volgens u de toekomst van de industrie in onze contreien? FLEURINCK: We zijn ons hier onvoldoende bewust van het historisch kantelmoment waar wij ons momenteel in bevinden. Er is een enorme game change aan de gang. We beschikken hier in ons land over toptechnologie, over topmensen die hier juweeltjes ontwikkeld hebben, jaren aan een stuk gefinancierd vanuit bestaande ondernemingen en met publieke middelen. Denk maar aan de verschillende financiële stimuli en de sterke uitbouw van een toepassingsgericht steunplatform, het IWT. We hebben een zeer mooi kennislandschap uitgebouwd met onze universiteiten en kennisinstituten die schitterende dingen doen. Maar nu krijg je die upswing. De wereldeconomie transformeert, de wereldmachten voelen dat aan: ze schermen hun lokale economie af. In de medische wereld zie je bijvoorbeeld dat ze bepaalde technologieontwikkelingen zoals deze (Fleurinck zwaait
formen zoals YouTube en dat gaat de wereld rond. Deze wondere wereld heet de communicatiemaatschappij, daarom is mijn motto ‘niets is wat het lijkt’.
RV/Melotte
tionele denkers en doeners. Vandaag heb ik de ambitie om tegen volgend jaar de volledige fabriek getransformeerd te hebben, iedereen werkt in 2011 digitaal. Een flink aantal klanten deelt onze visie en zet vol in op de digitalisering. Zo hebben we onder andere een project opgezet voor een Vlaams dentaal bedrijf. Zij hebben ondertussen twaalf mensen getransformeerd van conventionele ambachtslui naar digitale designers die aansluiten op onze printtechnologie. Die mensen zwoegden vroeger met pasta en schuurmolens en werken vandaag in een mooi kantoor aan een computer die via een webapplicatie verbonden is met onze digitale printer. De klant is laaiend enthousiast en krijgt nu de kans om met ons internationaal door te groeien. Dit vervolg opent nieuwe mogelijkheden en daaruit ontstaat opnieuw kruisbestuiving.
“We zijn een kmo, we betekenen proportioneel niets in deze grote wereld. Maar via het internet kan iedereen ons volgen en ons leren kennen.” met een hoogtechnologisch heupimplantaat) gewoon afblokken via de FDA-wetgeving (Food and Drug Administration, red.), waardoor wij met onze fundamentele trajecten verplicht zijn om te opereren in een vrij kleine gesloten Europese markt. Op zich geen probleem maar wanneer het product een ‘massa’ schaal aanneemt en er substantieel tewerkstelling door gecreëerd wordt, zit het reeds bij de beslissingscentra in bijvoorbeeld de VS. Daarbij kunnen wij op dat ogenblik niets anders dan ons voor te stellen als een uiterst efficiënte regio. Daarom wil ik liever zelf een ecosysteem uitbouwen en aan de bron liggen van nieuwe businessontwikkelingen. Grote economische regio’s, vooral Angelsaksische, wachten gewoon tot wanneer bedrijven in financiële ademnood komen, zij monitoren dat perfect. Met een herstelde dollar zijn hun centen veel meer waard en onze technologieontwikkelingen dalen, relatief gezien, in waarde want we moeten ze indekken tegen een duurdere dollar. Ze komen naar hier en rijven nu de ene na de andere mooie technologie binnen. Dat doen ze op verschillende manieren: door rechtstreekse acquisities of door hun technologieconcepten erop te
10 ■ INDUSTRIE TECHNISCH & MANAGEMENT MEI 2010
baseren, te patenteren, en er dan via de FDA voor te zorgen dat die technologieontwikkeling vertraagd geïntegreerd wordt in hun thuismarkt. Zo houden zij de controle. Kijk naar wat er met TiGenix gebeurt, dat vind ik persoonlijk een drama. Hoe bedoelt u? FLEURINCK: Het Leuvense TiGenix is een biotechbedrijf dat technologie ontwikkelt om kraakbeen te reconstrueren via regeneratieve geneeskunde. Als ze die mechanismen onder controle krijgen, en ze slagen erin om ook andere cellen te creëren heb je misschien op lange termijn geen implantaten meer nodig. Dat is blijkbaar te bedreigend voor de bestaande aanbieders van conventionele implantaattechnologie. De FDA vraagt daarom extra testen waardoor hun in Europa goedgekeurde product in de VS pas met vijf jaar vertraging op de markt zal komen. Onze toptechnologiebedrijven worden gekoesterd tot ze doorbreken en dan worden ze, soms al eens, onderuitgehaald. Kijk naar wat er vandaag met Toyota gebeurt in de VS. Het Japanse merk wordt via een eindeloze reeks al dan niet fake incidenten genekt, de problemen worden uitvergroot op plat-
U beweert dat daar een bewuste strategie achter zit? FLEURINCK: Ik heb in de States gewerkt, geloof me vrij, dat is een bewuste strategie en tot nader order het recht van een wereldleider. Dat is een strategie die gehanteerd wordt door een economische regio die gesloten, georganiseerd en gestuurd is. Vergis u niet, Amerika is een geleide planeconomie overgoten met een libertijns sausje. Hetzelfde geldt voor China, alleen denken zij ‘confucianistisch’. Alles is er met elkaar verbonden en ze kennen de kracht van het getal. Het zijn wel boeiende tijden, wij als kleine kmo verhouden ons tot die grote markt en de wereld kijkt naar ons. We hebben een weblog ontwikkeld rond layered manufacturing waar duizenden mensen ons volgen. Bij de start van de blog waren 80 procent van de bezoekers Belgen, vandaag krijgen wij nog vier à vijf procent hits uit België en de rest komt uit alle hoeken van de wereld. Via de blog laten we de wereld weten waar we staan. Doelbewust sturen we de markt in functie van onze ontwikkelingen. De wereld krijgt geen toegang tot onze gesloten businessomgeving, maar via de weblog brengen we onze boodschap naar buiten op het geschikte moment. Wij beleven open innovatie met onze klanten en businesspartners maar blijven op onze hoede voor wat betreft de impact van ons technologieaanbod op de bestaande businessomgeving. Ik vind dat fascinerend en het leert me veel over de homo businessulus, de zakenmens. Later, wanneer mijn rebelse kant tot rust is gekomen, wil ik antropologie studeren. Daar zal ik vernemen waar al dit creatief ondernemen zijn basis kent. Dit geldt voor mezelf en de onderneming Melotte. We zijn een kmo,
we betekenen proportioneel niets in de wereld. Maar via het internet kan iedereen ons volgen en ons leren kennen.
NIEUWE INNOVATIEMODELLEN U bent ook actief op sociale netwerksites? FLEURINCK: Op LinkedIn heb ik de Layered Manufacturing Association opgericht. We zijn gestart met vier specialisten op het vlak van additive manufacturing. Vandaag zitten we met 200 man en we bestrijken de wereld. Daar zitten ingenieurs bij van de NASA, van Hudson, mensen van kennisinstituten, enz. Ik stel vragen, zij beantwoorden die en als zij vragen hebben voor mij, dan geef ik ook antwoord. Zo doen we in feite zonder dat we elkaar moeten zien aan competentieopbouw. We werken ook met externe specia-
Ze zitten op kantoor bij elkaar en zo leren ze van elkaar. Ik probeer mensen te inspireren. Ik werk continu met zeer intelligente mensen, het laatste wat zij willen is een belerende aanpak. Ik ga op een atypische manier om met mijn personeel. Ik ben voor hen geen ‘baas’. Hier heerst een vorm van anarchistische orde. Die mannen komen binnen, ze kennen hun job, ze willen hun ding doen en ze willen zoveel mogelijk doen wat aansluit op hun verwachtingen. Ik ben een mentor voor hen. Ik ben wel strikt, wat moet gedaan worden, moet gedaan worden, maar ik ben geen manager. Ik heb die patronen niet meegekregen, ook in mijn studies heb ik me nooit laten kisten. Rebelleren en hyperactief zijn sloten begin jaren ’90 niet echt aan bij de basisvereisten voor deelname aan universitair onderwijs, voor mij dus geen optie. Ik shopte
“
HIER BIJ MELOTTE HEERST EEN VORM VAN ANARCHISTISCHE ORDE.”
listen die voor ons diepteonderzoeken doen in de markt. Zo werken we samen met een kosmopolitische Belg in de VS op het vlak van plasmatechnologie. Die man doet daar voor ons onderzoek, ik heb hem nog nooit faceto-face ontmoet, maar dat werkt. Dat zijn nieuwe innovatiemodellen die het bestaande landschap drastisch wijzigen. Hoe vult u uw rol als bedrijfsleider in? FLEURINCK: Ik zorg ervoor dat de businessomgeving waar mijn mensen in werken goed is, dat ze kunnen vooruit gaan. Ik heb hier gespecialiseerde verkoopsmedewerkers en techniekers en ik laat die twee constant met elkaar clashen.
in het opleidingsaanbod: ik volgde colleges rond ruimtevaart, economie, internationale handel, enz. Ik had maar één doel: ondernemer worden en daar bestaat geen academische opleiding voor. Ondernemen is een werkwoord en laat een individu toe om zijn dromen om te zetten in daden. Ik kom uit een gezin met vijf kinderen, dat zijn vijf ‘ondernemende’ mensen, de ene meer entrepreneur, de andere dan weer intrapreneur. We doen wat we graag doen, we zijn niet gedreven door centen, we denken in termen van geluk. Wie geeft wat hij heeft is waard dat hij leeft! U trekt hier in het bedrijf volop de kaart van de duurzaamheid? FLEURINCK: Wat wij vandaag
RV/Melotte
doen is bestaande conventionele productieprocessen vertalen naar digitale processen, met een minimaal gebruik van grondstoffen en energie. U bent hier te gast in het eerste passief kantoor dat draait op de restwarmte van lasertechnologie. De energie die vrijkomt door onze productieprocessen wordt omgezet in warmte en die hergebruiken we om de kanoren te verwarmen. Deze winter was het -15 en we hadden hier geen verwarming opstaan. Dit systeem hebben we zelf ontwikkeld. We beschikken trouwens over nog teveel warmte, we zoeken nu naar mogelijkheden om die laagtemperatuurwarmte om te zetten in iets nuttigs. Bijvoorbeeld via een waterstofcel in elektriciteit.
ADEPT VAN DE BLAUWE ECONOMIE FLEURINCK: Ik ben een van de adepten van de blauwe economie. We kijken met het bedrijf in de richting van het Noorden. Duurzaam omgaan met grondstoffen, energie besparen, je supply chain zo kort mogelijk houden door te digitaliseren. We gaan verder op de groene economie. Groene economie is bewustwording van het feit dat we zo niet verder kunnen met de planeet en dat heeft een kost. In de blauwe economie gaan we technologieën ontwikkelen waardoor we tewerk-
“De energie die vrijkomt door onze productieprocessen wordt omgezet in warmte en die hergebruiken we om de kantoren te verwarmen.”
stelling creëren die ons moet helpen om vervuilende industrieën te transformeren en hen door middel van doorbraaktechnologieontwikkelingen terug te brengen tot de essentie, een automobielproducent wordt een leverancier van transportbeleving. We zien dat er nu meer en meer kleine ondernemers zijn, wereldwijd, die de stap zetten en met ons willen samenwerken rond een bepaalde producttransformatie. Het is zeer inspirerend maar ook enorm tijdrovend om je telkens weer in te leven in de vragen van nieuwe sectoren die op je afkomen. We denken ook niet meer in termen van klein of groot, we bekijken elke case: sluit die case aan op wat wij kunnen bieden, vandaag, of binnen twee à drie jaar, dan gaan we ervoor. We kijken constant vooruit. We doorlopen technologietrajecten van twee tot drie jaar voor-
INDUSTRIE TECHNISCH & MANAGEMENT MEI 2010 ■
11
Interview met Mario Fleurinck, CEO Melotte
RV/Melotte
De waarde van dit bedrijf wordt niet enkel uitgedrukt in cashflow maar vooral in company corporate value op lange termijn.
“De paradepaarden van deze digitale fabriek zijn de laserplasma smeltinstallaties, de witlicht cel en de geïntegreerde robot die 22 uur per dag 30 tot 50 verschillende hoogtechnologische geometrieën produceren.”
aleer het product of proces het levenslicht ziet. Het is een totaal andere businessomgeving en onze medewerkers moeten daarin mee. Dat is supercomplex, inspirerend, maar afmattend. In het crisisjaar 2009 won Melotte de ‘Industrie Technisch Management Award’, de ‘Innovation Award’ van Voka Limburg. Duidelijk een bewogen jaar voor het bedrijf, met goed en slecht nieuws? FLEURINCK: Het jaar 2009 volgde op het zeer succesvolle 2008, dat was het beste jaar ooit voor het bedrijf. Het was ook het jaar waarin we aan het eind gekomen zijn van een investeringsproject van 3,5 miljoen euro. In het eerste kwartaal van 2009 heeft onze business zwaar geleden. We zaten met omzetverliezen tot 45 procent. De regering kwam toen met maatregelen zoals de tijdelijke werkloosheid voor bedienden, waar ik me trouwens niet volledig kon in vinden. De crisismaatregel had een onderscheid moeten maken tussen bedrijven met direct transformatiepotentieel en ‘einde levenscyclus bedrijven’. Voor de transformatiebedrijven was het beter geweest om bijvoorbeeld tijdelijk de sociale lasten te verminderen en het voordeel later te laten compenseren in functie van het gerealiseerde voordeel. Hierbij
“
DE PROBLEMEN VAN VANDAAG WORDEN NIET OPGELOST MET DE HEFBOMEN VAN HET VERLEDEN.”
is tewerkstelling een valabele trigger. Voor de ‘einde levenscyclus bedrijven’ zou een aanmoedigingspremie ook beter geweest zijn. Bijvoorbeeld door hen de kans te geven om versneld technologie te implementeren en/of hun mensen voor cross exchange ter beschikking te stellen aan vernieuwende industriële bedrijven. Veel te veel bedrijven hebben op een handige manier gebruik gemaakt van die tijdelijke maatregel om mensen via een gesubsidieerd systeem te laten aanvoelen dat ze er met 32 uur werken per week ook wel kwamen. Nu zijn we zoveel maanden later en die mensen moeten terug fulltime gaan werken voor een loon dat 50 euro hoger ligt dan datgene waar ze vorig jaar maar 4/5e voor moesten werken. Zij die kunnen verlaten nu hun huidig bedrijf en zoeken, aan betere voorwaarden, toch naar een job in de vernieuwende bedrijven. Niemand
12 ■ INDUSTRIE TECHNISCH & MANAGEMENT MEI 2010
wint erbij en we hebben enkel ongemeen hard de crisis een plaats gegeven in onze denkwereld, daarom durf ik stellen dat we de problemen van de toekomst niet oplossen met de remedies van het verleden. Die reflectie heb ik vorig jaar al gemaakt en ik wilde de vrijgekomen resources - door het terugvallen van de business - inzetten voor het doorontwikkelen van onze technologie. We hebben nieuwe teams samengesteld, nieuwe mensen opgeleid. Onze arbeiders in de analoge business hebben zwaar afgezien door de economische werkloosheid, maar al onze digitale medewerkers hadden werk. We hebben 2009 afgesloten met een gigantisch verlies, maar met een volledig vernieuwde technologische productenportefeuille. De komende jaren zullen we hard moeten werken om het verlies te recupereren, maar we hebben geen waarde verbrand.
Hoe loopt het dit jaar bij Melotte? FLEURINCK: Het eerste kwartaal van 2010 zit erop en wij draaien vandaag mooie cijfers, zelfs nog beter dan 2008. De economie herleeft en quasi de dag nadien zit ons orderboek vol. We hebben van de crisis gebruik gemaakt om onze technologie op punt te zetten en vandaag zijn we klaar om de aantrekkende vraag meteen op te pikken. Ik maak me wel zorgen over de economische zaagtandbeweging, korte sterke herleving in combinatie met periodes van ijzingwekkende stilte. Ook deze nieuwe trends moeten we een plaats geven. We zijn een jaar verder na het winnen van de ITM Award. U had het toen over de oprichting van het incubatiebedrijf MelMotech om de magnesium moulding productietechnologie ook aan andere bedrijven aan te bieden. Waar staat dit project vandaag? FLEURINCK: Sinds het winnen van de ITM Award is er ondertussen veel gebeurd in dit verhaal. De wissel in het referentieaandeelhouderschap heeft gevolgen voor de strategie, het bedrijf heeft in zwaar weer gezeten en er zijn andere accenten gelegd. Voor mij was het niet evident om substantiële middelen op te gaan halen bij een bedrijf dat zelf aan het zoeken was naar remedies om te overleven. Dat kon niet. Daarnaast was er het feit dat het eindproduct - een hoognauwkeurige autowinder drum - een aan textiel gerelateerd product was. Die markt is ook wereldwijd in elkaar gezakt. Daarbij kwam nog dat de machinetechnologieontwikkelaar door de crisis verplicht is geweest om zich te concentreren op zijn core business: injectiemachines voor kunststof. Hij heeft de magnesiuminjectie tijdelijk on hold geplaatst. Husky heeft die technologieontwikkeling gestopt tot wanneer de
GAME OVER Melotte is nog steeds onderdeel van de Picanol Group. Hoe is uw relatie met het moederbedrijf en de nieuwe hoofdaandeelhouder en CEO Luc Tack? FLEURINCK: Ik kan niet ontkennen dat dit moeilijk ligt, wij hanteren namelijk totaal andere principes. Echter, dramatiseren doe ik dit ook niet. Melotte vaart sinds 2004 een onafhankelijke koers en tot vorig
RV/Melotte RV/Melotte
markt aangeeft dat er interesse voor bestaat, met als gevolg dat wij zelf die technologie zouden moeten doorontwikkelen en ondersteunen. Dat kunnen we als kmo nooit doen. Ondertussen heeft men de Japanners toegelaten om op de Europese markt te komen met hun technologie en de vraag van de klant is opnieuw actueel. Zij willen dat we met dat project doorgaan en in principe bekijken we nu samen met het Innovatiecentrum Limburg om hier een ecosysteem op te zetten om dat contract in de breedte te kunnen draaien. Het is groot genoeg qua businessvolumes, het sluit aan bij wat de markt vandaag wil: lichtgewicht toepassingen, duurzame productoplossingen. Maar je hebt een stevige push nodig van ondernemerschap om dat te durven doen. Ik zit met mijn digitale fabriek die veel sneller ontwikkelt dan we verwacht hadden en ik moet daar nu mijn focus op houden. We zullen dat contract bij iemand onderbrengen die op basis van zijn ondernemerschap daar een nieuwe business wil rond uitbouwen. Vorig jaar had ik nog echt gedacht dat we dit zouden kunnen doorduwen, maar de ontnuchtering was gigantisch toen Husky besliste om haar strategie van technologiepush naar market pull te wijzigen. Het grote gevaar van het ontwikkelen van front-end technologie is dat al die snel ontwikkelende bedrijven meestal kleine ondernemingen zijn. De meeste hebben de filosofie niet om het product tot een succes te maken, ze verkopen liever aan de hoogste bieder en dat is niet altijd voordelig voor de regio.
“We doorlopen technologietrajecten van twee tot drie jaar vooraleer het product het levenslicht ziet.”
“
VERGIS U NIET, AMERIKA IS EEN GELEIDE PLANECONOMIE OVERGOTEN MET EEN LIBERTIJNS SAUSJE.”
jaar was er een prima verhouding met de toenmalige referentieeigenaar en zijn vertegenwoordigers. Ik speel het nu echt op de confrontatie omdat dit bedrijf aan de vooravond staat van zijn internationalisering. De eerste internationale DDM-centerlocaties zijn bekend en de opdrachten zijn binnen. Ik heb een businessplan gedefinieerd om wereldwijd vijftig digitale fabrieken uit te bouwen en die te ver-
binden met Web3.0-technologie. Overal wil ik creatievelingen toelaten om vanop hun scherm ontwerpen te maken en deze digitaal te produceren. We stampen een multinational uit de grond en het geheel wordt aangestuurd vanuit België. Elk digital manufacturing center staat in contact met een resem clients die producten digitaal ontwerpen voor allerlei sectoren die we vandaag ontwikkelen. De
eerste darkroom client (DDM-Center, red .) is sinds enkele weken een feit en nu volgt de roll-out. Dat plan moet tussen nu en vijf jaar gerealiseerd worden. Als we er nu niet bij zijn, komen we te laat. Dat werkt niet met een step-by-step aanpak. Dat lukt niet, je kunt die webarchitectuur niet stukje bij beetje ontwikkelen. Als we ermee starten moet die webapplicatie gemaakt worden, dat is een ontwikkelingstraject van twee, drie jaar om dan naadloos aan te sluiten op de operationele roll-out. Dat is dus investeren. Maar als anderen hier morgen een webgebaseerde 3.0 printunit neerzetten, is het voor ons alvast in dat opzicht game over of skip intro. Ik wil de controle vanuit België organiseren, dat is zeer ambitieus, maar ik ben er ook al dertien jaar mee bezig. België, Vlaanderen, Brussel en Wallonië samen, begrijpt de noodzaak tot transformatie en de plaats erin voor digitale productietechnologie. Aan mij om ons deel van het ecosysteem een kans te geven en de wens van de aandeelhouder te respecteren, uiteraard zonder aan de ultieme doelstelling voorbij te gaan, en dit is de creatie van competitieve nieuwe businessmodellen op basis van duurzame technologieën in een internationale businesscontext. Hoe geraakt u daar uit? FLEURINCK: Wanneer er bedrijfseconomische voordelen zijn zal de aandeelhouder zich altijd inschikkelijk opstellen en indien nodig ruimte creëren om de groei te ondersteunen. Voor mij telt, naast de waardecreatie, het businessconcept en de duurzaamheid van de finale productoplossing. Wanneer we er niet uitkomen zal ik of mijn eigen ambities moeten bijstellen of een van mijn andere ideeën uitbouwen. In beide gevallen zal dit gebeuren in overleg en met respect voor al diegenen die me sinds 2004 in dit verhaal gesteund hebben. ■ www.industrie.be
INDUSTRIE TECHNISCH & MANAGEMENT MEI 2010 ■
13