Revista da FAE by FAE

Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus Karlo Messa Vettorazzi Direito Lucina Reitenbach Viana Tecnologia em Marketing e Tecnologia em Produção Multimídia Marco Antônio Regnier Pedroso Design Maristela Ferreira de Andrade Gomes da Silva Tecnologia em Gestão Comercial e Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos Rafael Araújo Leal Management Experience Program – MEP Randy Rachwal Comunicação Social: Publicidade e Propaganda Rogério Tomaz Letras Silvia Iuan Lozza Pedagogia Solidia Elizabeth dos Santos Ciências Econômicas Valter Pereira Francisco Filho Tecnologia em Gestão Financeira e Tecnologia em Logística

Frei Guido Moacir Scheidt, ofm Presidente Jorge Apóstolos Siarcos Diretor-Geral FAE Centro Universitário Frei Nelson José Hillesheim, ofm Reitor da FAE Centro Universitário Diretor-Geral da Faculdade FAE São José dos Pinhais André Luis Gontijo Resende Pró-Reitor de Ensino, Pesquisa e Extensão Diretor Acadêmico Régis Ferreira Negrão Pró-Reitor de Administração e Planejamento Cleonice Bastos Pompermayer Diretora de Campus Elcio Douglas Joaquim Diretor Acadêmico da Faculdade FAE São José dos Pinhais Antoninho Caron Diretor de Pós-Graduação José Vicente Bandeira Mello Cordeiro Vice-diretor de Pós-Graduação Samar Merheb Jordão Ouvidoria Paulo Roberto Araújo Cruz Diretor de Relações Corporativas Editor Frei Nelson José Hillesheim, ofm Coordenação Editorial Cleonice Bastos Pompermayer Revisão Edith Dias (Normalização) Karina Quadrado Luiz Henrique Bezerra Marcos Fernando Justino da Silva Natasha Suelen Ramos de Saboredo Editoração Ana Maria Oleniki Débora Cristina Gipiela Kochani Jolcemir Sutil de Oliveira Maristela Ferreira de Andrade Gomes da Silva (Coordenação) Thaís Suzue Ikuta Coordenadores de Cursos Andréa dos Santos Rodrigues Tecnologia em Sistemas para Internet Andrea Regina H. C. Levek Negócios Internacionais Cristian Merli Finger Psicologia Érico Eleutério da Luz Ciências Contábeis Everton Drohomeretski Administração Frei Jairo Ferrandin, ofm Filosofia Gilson Paula Lopes de Souza Engenharia Ambiental e Sanitária, Engenharia de Produção e Engenharia Mecânica

Núcleos e Departamentos André Luis Contijo Resende Coordenador do Núcleo de Legislação e Normas Educacionais Areta Galat Coordenadora do Núcleo de Relações Internacionais Carlos Roberto de Oliveira Almeida Santos Coordenador do Núcleo de Extensão Universitária Cleonice Bastos Pompermayer Coordenadora do Núcleo de Pesquisa Acadêmica Edith Dias Biblioteca – Campus Centro e Faculdade FAE São José dos Pinhais Elaine Cristina de Azevedo Pacheco Coordenadora do Núcleo de Empregabilidade e Empreendedorismo José Zenildo Vidal Staniszewski Coordenador do Núcleo de Registro e Controle Acadêmico Nacib Mattar Junior Coordenador do Núcleo de Admissão Naiara Fernanda Johnsson Coordenadora da CPA Nelcy Terezinha Lubi Finck Coordenadora do Núcleo de Carreira Docente Rita de Cássia Marques Kleinke Coordenadora da Pastoral Universitária José Zenildo Vidal Staniszewski Coordenador do Núcleo de Registro e Controle Acadêmico Soraia Helena F. Almondes Tatiana Novicki Biblioteca – Campus Centro Vera Fátima Dullius Coordenadora do Núcleo de Educação a Distância Comitê Editorial Bruno Harmut Kopittke, Dr. (UFSC); Francisco Antonio Pereira Fialho, Dr. (UFSC); Glauco Ortolano, Ph.D (Lauder Institute/Wharton School/University of Pennsylvania); Harry J.; Burry, Ph.D (Baldwin Wallace); Heloisa Lück, Ph.D (UFPR); Heloiza Matos, Dra. (USP); Jair Mendes Marques, Dr. (FAE Centro Universitário, UTP); João Benjamin da Cruz Junior, Ph.D (UFSC); Cleverson Vitório Andreoli, Dr. (USP); Mirian Beatriz Schneider Braun, Dra. (Unioeste); Christian Luiz da Silva, Dr. (UFSC).

Indexação CAPES/Qualis Latindex Portal Livre/CNEN GeoDados Distribuição Comunidade Científica: 388 exemplares Permuta: 112 exemplares Alan Alexander Mendes Lemos (UFS); Aléssio Bessa Sarquis (Unisul); Alexandre Luzzi Las Casas (PUC-SP); Amelia Silveira (Uninove); Ana Maria Coelho Pereira Mendes (FAE); Anapatrícia Morales Vilha (UFABC); Anselmo Chaves Neto (UFPR); Antonio Artur de Souza (UFMG); Augusto de Oliveira Monteiro (UNIFACS); Carlos Ricardo Rossetto (Univali); Caterine Vila Fagundes (OBREAL); Claudia Born Caravantes (ICDEP); Clovis Armando Alvarenga Netto (USP); Dilson Gabriel dos Santos (USP); Eduardo Gonçalves Serra (UFRJ); Eduardo Raupp de Vargas (UFRJ); Elisabete Stradiotto Siqueira (UFERSA); Francisco Américo Cassano (Universidade Presbiteriana Mackenzie); Gilson Batista de Oliveira (UNILA); Isabel Macarenco (FECAP); Isaura Alberton de Lima (UTFPR); Ivam Ricardo Peleias (FECAP; PUC-SP; CAPES); Joel Souza Dutra (USP); José Augusto Fontoura Costa (USP); José Augusto Giesbrecht da Silveira (USP); José Paschoal Rossetti (FDC); Leide Albergoni (UP); Manuel Anibal Silva Portugal Vasconcelos Ferreira (Uninove); Maria Luisa Mendes Teixeira (Universidade Presbiteriana Mackenzie); Osmar Coronado (Uninove); Renato Marchetti (PUC-PR); Richard Schwarz; Roberto Fernandes dos Santos (PUC-SP; USP); Solidia Elizabeth dos Santos (FAE). Revista da FAE, n. 1/2, jan./dez. 1998 – Curitiba, 1998 – v. ilust. 28cm. Semestral ISSN 1516-1234 Substitui ADECON: Revista da Faculdade Católica Administração e Economia 1. Abordagem interdisciplinar do conhecimento.I. FAE Centro Universitário. Núcleo de Pesquisa Acadêmica. CDD – 001 Os artigos publicados na Revista da FAE são de inteira responsabilidade de seus autores. As opiniões neles emitidas não representam, necessariamente, pontos de vista da FAE Centro Universitário. A Revista da FAE tem periodicidade semestral e está disponível em www.fae.edu. Endereço para correspondência: FAE Centro Universitário - Núcleo de Pesquisa Acadêmica Rua 24 de Maio, 135 - 80230-080 - Curitiba-PR Tel.: (41) 2105-4093 - e-mail: pesquisa@fae.edu

Ce nt ro

Lei de Responsabilidade Fiscal: um estudo comparativo das despesas com pessoal em municípios paranaenses Daniel Ferreira dos Santos, Fernanda de Paula Bueno, Michael Dias Correa, Tatiane Antonovz, Wesley Vieira da Silva

Fiscal Responsibility Law: a comparative study personnel expenses in the municipalities of Paraná Daniel Ferreira dos Santos, Fernanda de Paula Bueno, Michael Dias Correa, Tatiane Antonovz, Wesley Vieira da Silva Specialty local production in Paraná state: an approach to medium-size municipalities Amarildo Hersen,, Rodrigo Carvalho do Bonfim, Valdecir Pedroso de Cristo

Liberalização comercial e reestruturação da indústria de calçados brasileira Aline Correia de Sousa Colantuono

Trade liberalization and Brazilian footwear industry reestructuration Aline Correia de Sousa Colantuono Internationalization process and performance: the case of a financial institution Aletéia de Moura Carpes, Flavia Luciane Scherer, Giovana Leão Borin Scaramussa, Maríndia Brachak dos Santos

Contribuição da aliança estratégica para internacionalização de companhias aéreas: a opção pela Star Alliance Carolina Ojeda Tenório de Farias, Francisco Américo Cassano, Isadora Palin, Marina Age Saide Schwartzman, Mayra Bergamini

134

Gerenciamento de riscos em projetos nas organizações no Brasil Armando Terribili Filho

154

Risk management in projects in the organizations in Brazil Armando Terribili Filho

178

Marketing in accounting office in the city of Cruz Alta Alexandra Antonella Schenatto do Can, Jaciara Treter

O marketing em escritórios de contabilidade no município de Cruz Alta Alexandra Antonella Schenatto do Can, Jaciara Treter A importância dos atributos de lojas virtuais de roupas e acessórios: uma avaliação centrada no consumidor brasileiro Dyego de Oliveira Arruda, Edgard Monforte Merlo, Sarah Toniello Tahan

FA E

Cen t ro

228

Market orientation and competitive intelligence: theoretical analogy under the theoretical constructs and operationalization Claudio Alberto de Moraes, Guilherme de Farias Shiraishi, Karen Perrotta, Luciano Augusto Toledo The new collective bargaining agreement: impact on rates of absenteeism by medical waiver Déborah Barboza Rodrigues, Melissa Laureano Duzzi, Rodrigo Carlos Marques Pereira

U n i ver s i t ár i o

FAE

Novo acordo coletivo de uma empresa do setor automotivo: impacto no absenteísmo por dispensa médica Déborah Barboza Rodrigues, Melissa Laureano Duzzi, Rodrigo Carlos Marques Pereira

216

The attribute’s importance of virtual stores of clothing and accessories: a focused evaluation on brazilian consumer Dyego de Oliveira Arruda, Edgard Monforte Merlo, Sarah Toniello Tahan

d a

Orientação para o mercado e inteligência competitiva: analogia teórica entre os construtos teóricos e operacionalização Claudio Alberto de Moraes, Guilherme de Farias Shiraishi, Karen Perrotta, Luciano Augusto Toledo

198

Strategic alliance contribution to the internationalization of airlines companies: the option for the Star Alliance Carolina Ojeda Tenório de Farias, Francisco Américo Cassano, Isadora Palin, Marina Age Saide Schwartzman, Mayra Bergamini

Rev ist a

N ú c l e o d e P e s q u i s a A c a d ê m i c a / N PA Rua 24 de Maio, 135 Cep 80230 - 080 Curitiba / PR Caixa Postal 1447 Fone 41 2105 - 4093 F a x 4 1 2 1 0 5 - 4 0 8 0 w w w. f a e . e d u

116

2014

Processo de internacionalização e performance: o caso de uma instituição financeira Aletéia de Moura Carpes, Flavia Luciane Scherer, Giovana Leão Borin Scaramussa, Maríndia Brachak dos Santos

ju l./dez.

Routing of cargo transportation Study case: inks distribuition and its delivery method Fábio José Ceron Branco, Olivia Aguiar Gigioli

Roteirização de transporte de carga Estudo de caso: distribuidora de tintas e seu método de entregas Fábio José Ceron Branco, Olivia Aguiar Gigioli,

n .2

Energy matrix of the State of Paraná Marília Azevedo Bassan Franco da Rocha

Matriz energética do Estado do Paraná Marília Azevedo Bassan Franco da Rocha

v.1

A especialidade produtiva local no Paraná: uma abordagem para os municípios de porte médio Amarildo Hersen,, Rodrigo Carvalho do Bonfim, Valdecir Pedroso de Cristo

Summary

Uni ve r s i t ár i o

Sumário

Apresentação Prezados leitores,

O lançamento de uma nova edição da Revista da FAE é sempre um momento de realização e muita felicidade, pois entendemos que a disseminação e o compartilhamento de reflexões, estudos e pesquisas têm um valor imensurável na busca pela excelência, tanto no ambiente acadêmico quanto profissional. Abrimos esta edição com três estudos cujos olhares se voltam para o Paraná, em abordagens sobre a lei de responsabilidade fiscal, a especialidade produtiva local e a matriz energética. Na sequência, apresentamos três artigos com foco em estratégias empresariais. O primeiro deles versa a respeito da otimização de transporte de carga, com base no uso da tecnologia da informação, o segundo sobre a reestruturação da indústria de calçados no Brasil, frente à intensificação da concorrência internacional e às mudanças na economia brasileira e, ainda, o terceiro apresenta uma análise sobre o gerenciamento de riscos em projetos em diversas organizações brasileiras. O sexto e sétimo artigos são voltados para os estudos sobre negócios internacionais e tratam da contribuição dos processos de internacionalização e performance e da contribuição da aliança estratégica para a internacionalização de companhia aéreas. A seguir, um estudo sobre as ferramentas de marketing utilizadas em escritórios de contabilidade e, ainda, a importância dos atributos de lojas virtuais de roupas e acessórios, em relação ao comportamento do consumidor. Contemplando a interdisciplinaridade proposta por este periódico, apresentamos um ensaio sobre a orientação para o mercado e inteligência competitiva e, finalmente, um artigo a respeito do impacto no absenteísmo por dispensa médica, a partir de um acordo coletivo em uma empresa automotiva. Esperamos, mais uma vez, que os estudos publicados e divulgados pela Revista da FAE possam reverberar na comunidade acadêmica e, especialmente, na comunicação da sociedade, com vistas a difundir o conhecimento e torná-lo, para além das teorias, uma ferramenta de transformação social prática e empírica.

Paz e Bem! Frei Nelson José Hillesheim, ofm

Editor

Lei de Responsabilidade Fiscal: um estudo comparativo das despesas com pessoal em municĂpios paranaenses Fiscal Responsibility Law: a comparative study personnel expenses in the municipalities of ParanĂĄ

Lei de Responsabilidade Fiscal: um estudo comparativo das despesas com pessoal em municípios paranaenses Fiscal Responsibility Law: a comparative study personnel expenses in the municipalities of Paraná Daniel Ferreira dos Santos1 Fernanda de Paula Bueno2 Michael Dias Correa3 Tatiane Antonovz4 Wesley Vieira da Silva 5

Resumo

O presente trabalho fez um estudo dos dez primeiros anos de vigência da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) e seus impactos nos municípios do estado do Paraná e buscou demonstrar o que, efetivamente, mudou na gestão pública com a chegada da Lei. Esta pesquisa teve por objetivo descrever a LRF, que rege a administração dos recursos públicos, analisando a despesa com pessoal nos municípios paranaenses no período. A metodologia utilizada no artigo foi exploratória quanto aos objetivos e bibliográfica quanto às fontes de dados. Dentre os principais resultados, percebeu-se que, em média, os municípios paranaenses respeitam os limites legais da despesa com pessoal. Esta conclusão demonstra a eficácia da Lei e que os limites estabelecidos são compatíveis com a realidade dos municípios paranaenses nestes dez anos de vigência. Verificou-se ainda que a lei impactou a Administração Pública na questão orçamentária, trazendo a necessidade de um planejamento e controle efetivos e eficazes no orçamento público municipal. Palavras-chave: Administração Pública. Lei de Responsabilidade Fiscal. Lei de Qualidade Fiscal.

Abstract This work has made a study of the first ten years of the Fiscal Responsibility Law and its impact on municipalities of Paraná State, sought to demonstrate that, indeed, changed in public administration with the arrival of the law. This study aimed to describe the Fiscal Responsibility Law, which governs the management of public resources, analyzing the personnel expenditure in the municipalities of Paraná in the first ten years of the Law. The methodology used in the article was the exploration of the aims of the sources and bibliographic data. Among the main results we noticed that, on average, municipalities in Paraná respect the legal limits of personnel expenditure, this result demonstrates the effectiveness of the Act and that the limits are compatible with the reality of these ten municipalities of Paraná-year period. It was also found that the law had an impact on public administration in the matter budget, bringing the need for effective planning and control and effective municipal government in the budget. Keywords: Public Administration. Fiscal Responsibility Law. Tax Law Quality.

Mestre em Administração pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR). Professor da Faculdade Educacional de Araucária (Facear). E-mail: danielsantos927@hotmail.com.

Graduada em Contabilidade pela Universidade Positivo (UP). E-mail: fernanda_pbueno@hotmail.com.

Mestre em Contabilidade pela Universidade Federal do Paraná (UFPR). Professor da Universidade Positivo. E-mail: micdias@hotmail.com.

Mestre em Contabilidade pela Universidade Federal do Paraná (UFPR). Professora da Faculdade Estácio de Curitiba. E-mail: tatiane152@hotmail.com.

Doutor em Engenharia da Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Professor do Programa de Mestrado e Doutorado da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR). E-mail: vieira.wesley@gmail.com.

Rev.

FAE,

Cu r it iba,

v. 17, n. 2, p. 6 - 19, jul./dez. 2014

Introdução

A Administração Pública

Na Administração Pública, a eficiência, eficácia e economicidade são mais que metas de gestão. São

é todo aparelhamento

obrigações do gestor, uma vez que estes princípios

do Estado, com função

estão presentes na Constituição Federal (CF). A busca incessante pelo equilíbrio das contas

administrativa, ordenado

públicas e pelo atendimento aos Princípios da

para realizar seus serviços

Administração Pública ganhou maior ênfase com o advento da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) –

para o bem-estar social

Lei Complementar n. 101/2000. Desta forma, planejar, executar e controlar a gestão dos recursos públicos

das necessidades

com transparência passou a ser, a partir da LRF, o

coletivas.

grande desafio da Administração Pública. A LRF, que no ano de 2010 completou 10 anos de existência, revolucionou a forma de gerir o Patrimônio Público, consolidando, no Brasil, o período de estabilidade iniciado com o Plano Real em 1994.

Com o objetivo de identificar o enquadra-

Contudo, no contexto histórico, a busca pelo

mento dos municípios paranaenses nas limitações da

equilíbrio na gestão pública iniciou-se antes da LRF.

despesa com pessoal que a Lei de Responsabilidade

Legislações anteriores como a Lei Complementar

estabeleceu, elaborou-se a seguinte pergunta: Como

n. 82/1995 já iniciaram uma regulamentação de

a Lei de Responsabilidade Fiscal impactou nas

valores gastos com o funcionalismo público. Porém,

despesas com pessoal dos municípios paranaenses

a LRF trouxe, além do equilíbrio, limitadores para os

em seus primeiros dez anos de vigência?

gastos com pessoal, com endividamento, além de enaltecer o planejamento como ponto de partida da boa gestão pública e a participação popular

Referencial Teórico

como premissa básica da gestão transparente. O estudo dos dez primeiros anos de vigência da LRF e seus impactos nos municípios do estado

Nesta seção será demonstrado o referencial

do Paraná busca demonstrar o que, efetivamente,

teórico no qual se apoia o presente artigo, de-

mudou na gestão pública com a chegada da Lei.

monstrando a conceituação sobre administração

presente

trabalho

pesquisa,

delimitação do tema é tanto temporal quanto

publica, a Lei de Responsabilidade Fiscal e por fim a Lei de Qualidade Fiscal.

espacial, na medida em que analisará os dados dos últimos dez anos relativos aos municípios situados no estado do Paraná. Diante da delimitação do

1.1 Conceituação

tema, é possível verificar que o estudo não é abrangente, sendo pontual e aplicado à realidade dos municípios paranaenses. O objetivo geral é analisar a influência da LRF, ao longo dos primeiros dez anos de sua vigência, nos gastos com despesas de pessoal nos Municípios do Estado do Paraná.

A Administração Pública tem o intuito de prestar serviços, seja direta ou indiretamente, sendo responsável pelo seu planejamento, sua execução e também o seu controle para que se obtenham resultados satisfatórios. Slomski (2001) define a

Administração Pública como todo aparelhamento do

prestadas pela obrigatoriedade de publicação,

Estado, com função administrativa, ordenado para

supervisionadas

realizar seus serviços para o bem-estar social das

participação popular deve ser um fator relevante

necessidades coletivas. No seu sentido orgânico, é o

por meio de toda a transparência e acessibilidade

conjunto de órgãos, serviços e agentes do Estado com

das informações públicas.

um determinado fim de satisfazer as necessidades coletivas. Interesses coletivos, tais como segurança, saúde, educação entre outros, todos assegurados no art. 5º da Constituição Federal do Brasil.

pelo

Tribunal

Contas.

Com relação à responsabilidade, espera-se uma ação planejada e transparente dos gestores para a boa e equilibrada distribuição dos recursos públicos, obedecendo aos limites estipulados e estando passíveis de sanções em caso de

1.2 Lei de Responsabilidade Fiscal

descumprimento. Com relação à despesa com pessoal, que se torna um valor significativo, a renúncia de receita, a seguridade social e, também,

A LRF é uma Lei Complementar que regulamenta o art. 163 e mais especificamente o

outras dívidas devem ser levadas em consideração independente dos seus valores.

art. 169 da Constituição Federal, que relata sobre a

A LRF tem como campo de abrangência a

despesa com pessoal. De acordo com Khair (2000),

União, os Estados, o Distrito Federal e os Municí-

objetiva aprimorar a responsabilidade dos gestores

pios, incluindo também o Poder Executivo, o Le-

públicos com relação aos recursos públicos e

gislativo, os Tribunais de Contas, o Judiciário, o Mi-

se apoia em quatro pilares: a Transparência, o

nistério Público e todas as Administrações Diretas

Planejamento, o Controle e a Responsabilidade.

e Indiretas.

Com relação à transparência, esta é objetivada pela divulgação dos relatórios de acompanhamentos fiscais, como o Anexo de Metas Fiscais; Anexo de Riscos Fiscais; Relatório Resumido da Execução Orçamentária e o Relatório de Gestão Fiscal, identificando as receitas e despesas do período analisado. O Planejamento se dá a partir da necessidade de obedecer aos limites e metas estabelecidos na Lei. Por meio dos demonstrativos, tais como o Plano Plurianual (PPA), a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e a Lei Orçamentária Anual (LOA), deve ocorrer um planejamento adequado, inclusive para que se consiga apenas gastar o arrecadado pelo órgão, respeitando o princípio do equilíbrio. Um fator importante seria com relação à participação

A LRF tem como campo de abrangência a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios, incluindo também o Poder Executivo, o Legislativo, os Tribunais de Contas, o Judiciário, o Ministério Público e todas as Administrações Diretas e Indiretas.

popular na elaboração desses projetos. O controle é enfatizado pela transparência nas ações e, também, na qualidade das informações

Rev.

FA E ,

C uritiba,

v. 17, n. 2, p. 6 - 19, jul./dez. 2014

Na primeira fase do trabalho, os autores re-

1.3 Lei de Qualidade Fiscal

alizaram estas consultas, bem como a busca na legislação aplicável ao estudo das informações que subsidiem o entendimento do assunto. Logo

A Lei de Qualidade Fiscal (LQF) é oriunda

na sequência da pesquisa, foi realizado um levan-

do Projeto de Lei n. 248 de 2009 que foi apresen-

tamento de informações junto ao site <www.stn.

tado pelo Senador Renato Casagrande. A LQF tem

fazenda.gov.br>, buscando identificar, estruturar e

o intuito de suprir algumas necessidades que não

analisar os dados relativos às receitas e despesas

foram alcançadas pela LRF com o equilíbrio fis-

dos municípios do estado do Paraná, com vistas

cal. O objetivo principal da lei não é substituir a

a responder ao problema de pesquisa e atingir os

LRF, mas apenas complementar e ter uma maior

objetivos determinados.

estabilidade pela lei, com a qualidade fiscal, conseguindo acompanhar as modificações, por meio de um planejamento governamental. Em busca de

2.1 Detalhamentos da Pesquisa

uma efetividade dos gastos públicos, a LQF e a LRF irão servir como bases aos gestores públicos. A ideia é fortalecer as principais áreas para a boa

A pesquisa foi realizada por meio da cole-

gestão como o planejamento, o controle e a exe-

ta de dados diretamente do site da Secretaria do

cução financeira. Os pontos-chave da LQF serão a

Tesouro Nacional <www.stn.fazenda.gov.br>, fonte

transparência, por meio do acesso às informações,

confiável, o que a define como uma pesquisa bi-

a gestão pelo alcance dos resultados e o contro-

bliográfica, por melhor se adequar às necessidades

le pelo fortalecimento das instituições que fazem

deste trabalho.

parte do ciclo orçamentário. Sua finalidade é a integração das fases do ciclo orçamentário, sendo necessário avaliar pontos como planejamento, do controle e da execução financeira.

Nesta pesquisa, são utilizados dados extraídos das demonstrações contábeis das prefeituras paranaenses, do período de 2001 a 2008, criando-se um comparativo dos valores das despesas com pessoal nos anos analisados. Tem os objetivos

Metodologia

de perceber como foi a evolução das despesas com pessoal para o enquadramento da legislação atual e verificar se existem pontos que podem ser

pesquisa

objeto

deste

estudo

tem

melhorados para a distribuição dessas despesas.

por característica ser exploratória quanto aos objetivos de campo e bibliográfica e documental quanto às fontes de dados, de coleta de dados e

2.2 População e Amostra

de levantamento bibliográfico.

Para a consecução dos objetivos, a inves-

Segundo Crespo (2009), população é um

tigação será estruturada em duas fases. Após a

conjunto em que os fatores analisados possuem

fundamentação teórica com base na literatura

alguma característica em comum. Este critério deve

sobre o assunto, foi realizado um levantamento

ser específico, de forma que não gere ambiguidade

de informações junto ao site da Secretaria do

para que se possa, ao ser realizada a análise,

Tesouro Nacional.

inclui-la ou não a determinada população. Já uma

amostra é estabelecida por um fator limitativo

isto é, o ano de 2000 foi um ano de transição, em

de estudo, podendo ser por impossibilidade ou

que parte do exercício esteve sob a égide da lei e

inviabilidade econômica e até temporal. Definiu-se

parte não, o que levou à exclusão da base de análise

por amostra uma parcela da população.

dos dados relativos ao ano de 2000, justamente para

A população a ser analisada é composta por todos os municípios paranaenses, totalizando 399 municípios. Por não terem enviado as informações à Secretaria do Tesouro Nacional (STN), foram excluídos da amostra 40 municípios, como forma de não contaminar a análise dos dados.

não causar distorções nos resultados alcançados. Já como segundo fator limitante à pesquisa há a razão de a Secretaria do Tesouro Nacional ter divulgado, até o momento, as informações somente do período de 2000 até o ano de 2008, não sendo, portanto, possível analisar os dados relativos aos exercícios de 2009 e 2010. Como terceiro e último fator limi-

Desta forma, a amostra a ser utilizada no

tador da pesquisa, têm-se os municípios que

presente estudo delimita-se a 359 municípios,

não cumpriram o seu dever de enviar os dados à

segmentados em dois grupos, de acordo com

Secretaria do Tesouro Nacional no período de 2001 a

2008, sendo este total de quarenta municípios.

faixa

populacional

apresentada

último

levantamento publicado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), sendo divididos em dois grupos, contendo o primeiro os municípios com mais de 50 mil habitantes e o segundo, os municípios com menos de 50 mil habitantes.

Após a exclusão dos municípios que não apresentaram os dados à STN, procedeu-se ao agrupamento dos municípios constantes da amostra em dois grupos, seguindo os ditames da LRF, que divide os municípios de acordo com a faixa populacional em maiores de 50 mil habitantes e menores de 50 mil habitantes.

2.3 Dados da Pesquisa

Os dados da pesquisa utilizados foram os

disponíveis no site da Secretaria do Tesouro Nacional

Apresentação e Discussão dos Dados

(STN), disponíveis para acesso público no endereço <www.stn.fazenda.gov.br>. Neste endereço é possível acessar os dados relativos à receita e à despesa de todos os entes da Federação, neste universo compreendidos o Governo Federal, os Governos Estaduais, o Governo Distrital e os Governos Municipais.

A seguir serão apresentados os principais resultados obtidos com a pesquisa. Inicialmente será demonstrado as características dos grupos, evolução das receitas e despesas correntes, comparativo das receitas e despesas correntes com pessoal e, para finalizar, será apresentado o cálculo da participação da despesa com pessoal em rela-

2.4 Limitações da Pesquisa

ção à receita corrente líquida.

Essa pesquisa tem como foco a análise das informações dos municípios paranaenses desde a

3.1 Características dos Grupos

implantação da Lei de Responsabilidade Fiscal, que ocorreu em maio de 2000. Contudo, como primeiro

Após o agrupamento dos municípios de

fator limitante à pesquisa tem-se a questão de a LRF

acordo com a faixa populacional, sendo dividido

ter entrado em vigência no mês de maio de 2000,

entre municípios com menos de 50 mil habitantes

Rev.

FA E ,

C uritiba,

v. 17, n. 2, p. 6 - 19, jul./dez. 2014

e mais de 50 mil habitantes, é possível obter as primeiras informações relevantes para o presente estudo, que são apresentadas na TAB. 1 a seguir: TABELA 1 — Características dos grupos Médias

População

Receitas Correntes

Unidade

Habitantes

Reais

Grupo menos de 50 mil habitantes Grupo mais de 50 mil habitantes TOTAIS

Despesas Correntes

Reais

11.560

11.088.498,19

191.876

187.663.552,00

94%

203.436

198.752.050,19

100%

8.868.960,74 159.734.375,33

Despesas com Pessoal

Reais 5% 95%

168.603.336,07 100%

4.304.767,88 64.364.322,88

6% 94%

68.669.090,76 100%

FONTE: Secretaria do Tesouro Nacional (2012)

A TAB. 1 evidencia o total das receitas, das despesas e da despesa com pessoal por grupos de municípios, evidenciando que os trinta municípios com mais de 50 mil habitantes representam 94% do total da receita e do total das despesas com pessoal, sendo que representam, ainda, 95% das despesas totais (correntes), sendo que os municípios com menos de 50 mil habitantes, que são em número de 329, ficaram com o restante da fatia da receita, da despesa e das despesas com pessoal.

3.2 Evolução das Receitas e Despesas Correntes

Com relação à evolução das receitas correntes, em ambos os grupos percebe-se, conforme demonstra o GRÁF. 1, que as receitas correntes, nos períodos analisados, foram superiores ao índice inflacionário, em média. Analisando isoladamente o grupo de municípios com mais de 50 mil habitantes, pode-se perceber que, mesmo com receitas de maior valor monetário, o crescimento desde 2001 foi de 21,94%, enquanto o crescimento em relação a 2004 foi de apenas 8,59%, o que demonstra uma queda abrupta, acompanhada da queda do índice inflacionário. GRÁFICO 1 – Comparativo das receitas correntes dos grupos com IGP-M

0,3 0,25 0,2 0,15 0,1 0,05 0

RECEITAS - mais de 50 mil habitantes RECEITAS - menos de 50 mil habitantes FONTE: Os autores (2012)

Já no grupo de municípios com menos de 50 mil habitantes, composto pela maioria dos municípios analisados, a queda foi maior na transição de 2004, pois atingiram os 9% em referência a 2005 e 2006, vindo com 27,1% em referência a 2001. Excepcionalmente, a receita dos municípios com menos de 50 mil habitantes no ano de 2007 foi de 22,27%, o maior percentual constatado desde 2001. Cabe reconhecer uma melhora na gestão com relação à verificação da renúncia de receita e uma melhora na fiscalização para que não ocorram perdas. É importante destacar que, para fins do presente estudo e comparação com a evolução da receita, foi adotado o IGP-M (Índice Geral de Preços do Mercado), criado e calculado pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Este índice é um aperfeiçoamento do Índice Geral de Preços (IGP) para o mercado financeiro, criado com o intuito de realizar as correções monetárias no país. Coletam-se os dados do período do dia vinte e um do mês anterior ao dia vinte do mês de referência. É composto por três índices: Índice de Preços no Atacado (IPA), Índice de Preços ao Consumidor (IPC) e Índice Nacional do Custo da Construção (INCC), que representam 60%, 30% e 10%, respectivamente, do IGP-M. Com relação às despesas correntes, demonstradas no GRÁF. 2, para o ano de referência de 2001, foi constatado o maior índice inflacionário, com exceção em relação ao crescimento das despesas. Nos outros períodos, o crescimento das despesas foi superior aos índices inflacionários, demonstrando, ainda, um crescimento proporcional, quando comparado com as receitas já analisadas no anterior. GRÁFICO 2 – Comparativo das despesas correntes dos grupos com IGP-M

DESPESAS - menos de 50 mil habitantes DESPESAS - mais de 50 mil habitantes FONTE: Os autores (2012)

Analisando isoladamente o grupo de municípios com mais de 50 mil habitantes, percebe-se que ocorreu uma queda abrupta próxima aos 9% em referência aos anos de 2003 e 2004, também decorrente dos limites nos anos eleitorais e o contínuo crescimento em torno de 15%. Já no grupo de menos de 50 mil habitantes, composto pela maioria dos municípios analisados, ocorreu apenas uma queda constatada de 8,93% em referência a 2006, advindo de um índice de 13,63% e, posteriormente, atinge 19,18%. Com relação à participação da despesa com pessoal em relação à despesa corrente, pode-se perceber que nenhum dos grupos atingiu o patamar de cinquenta por cento de todas as despesas referentes à despesa com pessoal. O grupo com menos de 50 mil habitantes obteve a maior participação, atingindo a média de 48,64%, enquanto o outro grupo atingiu 40,10%.

Rev.

FA E ,

C uritiba,

v. 17, n. 2, p. 6 - 19, jul./dez. 2014

3.3 Despesas Correntes com Pessoal

Conforme o GRÁF. 3 a seguir, pode-se notar que no grupo de mais de 50 mil habitantes, houve uma queda das despesas, tanto as com pessoal como as correntes. Isto significa uma melhor distribuição de todas as despesas. Como da mesma forma já demonstrado anteriormente, as receitas obtiveram um aumento nestes 30 municípios com a maior arrecadação do Paraná. GRÁFICO 3 – Comparativo das despesas correntes com pessoal do grupo com mais de 50 mil habitantes

Despesas Correntes x Despesas com pessoal 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

237.947.777,55

99.191.485,82

210.400.542,98

88.148.557,94

182.073.194,28

70.966.223,02

158.230.760,66

61.266.313,49

144.688.921,60

54.797.925,71

131.950.694,41

55.654.724,74

114.622.301,19

48.439.521,62 36.449.830,70

97.960.809,98

DESPESAS - mais de 50 mil habitantes

DESPESA COM PESSOAL - mais de 50 mil habitantes

FONTE: Os autores (2012)

O maior índice encontrado no grupo foi em 2002, em que a despesa com pessoal atingiu 42,26% das despesas correntes do período. Em contrapartida, em 2001 foi constatado 37,21% da participação. Com relação ao grupo com menos de 50 mil habitantes, houve a maior aproximação aos 50% do gasto com pessoal em relação à despesa corrente, conforme o GRÁF. 4 a seguir. GRÁFICO 4 – Comparativo das despesas correntes com pessoal do grupo com menos de 50 mil habitantes

Despesas Correntes x Despesas com pessoal 6. 410. 634, 89

2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

11. 174. 407, 35

4. 910. 417, 71 4. 259. 497, 19 3. 928. 648, 09 3. 588. 556, 39

10. 258. 537, 90 9. 027. 923, 35 8. 166. 838, 71

7. 320. 418, 88

3. 134. 567, 22

6. 315. 079, 41 2. 648. 732, 94 5. 370. 309, 68

DESPESAS COM PESSOAL - menos de 50 mil habitantes FONTE: Os autores (2012)

13. 318. 170, 59

5. 547. 088, 58

DESPESAS - menos de 50 mil habitantes

Como no ano de 2002, em que a participação foi de 49,64% de despesa com pessoal, em detrimento do ano de 2005, com 47,18%, foi constatado o menor índice encontrado nos anos analisados. Pode-se perceber, também, a queda das despesas correntes e das despesas com pessoal com o passar dos anos, ponto positivo em relação ao aumento das arrecadações de todos os municípios incluídos neste grupo.

3.4 Receitas Correntes com Pessoal

Com relação às receitas correntes, pode-se perceber nos GRÁF. 5 e 6 que, em média, a despesa com pessoal não atinge 40% da receita corrente do período analisado em ambos os grupos. Cabe destacar que a relação da receita dos grupos está na razão de 3/50, ou seja, a receita do grupo menor representa apenas 6% em relação ao grupo maior. Mesmo com essa discrepância de valores, o comportamento foi homogêneo. Com relação ao grupo com menos de 50 mil habitantes, como demostrado no GRÁF. 5, excepcionalmente em 2001, atingiu-se a participação de 42,03% da despesa com pessoal na receita corrente. GRÁFICO 5 – Comparativo das receitas correntes com pessoal do grupo com menos de 50 mil habitantes 18.000.000,00 16.000.000,00 14.000.000,00 12.000.000,00 10.000.000,00

DESPESAS COM PESSOAL - menos de

8.000.000,00

50 mil habitantes

6.000.000,00

RECEITAS - menos de 50 mil habitantes

4.000.000,00 2.000.000,00 0,00

FONTE: Os autores (2012)

A média de participação do grupo foi de 39,11%, demonstrando que mesmo com a ascensão da receita, a despesa continuou com a média dos anos analisados. Em contrapartida, o ano com menor índice de participação foi o de 2008, com 37,61%. Os 30 municípios que compõem o grupo de mais de 50 mil habitantes (GRÁF. 6) apresentaram um menor índice de participação da despesa com pessoal em relação à receita, mesmo a despesa com pessoal atingindo um valor de R$100 milhões, a sua participação da receita é de apenas 36%.

Rev.

FA E ,

C uritiba,

v. 17, n. 2, p. 6 - 19, jul./dez. 2014

GRÁFICO 6 – Comparativo das receitas correntes com pessoal do grupo com mais de 50 mil habitantes

FONTE: Os autores (2012)

Cabe destacar a importância do controle das despesas, primando pelo equilíbrio das contas públicas, sendo em quaisquer dimensões.

3.5 Comparativo das Receitas Correntes com as Despesas Correntes

As despesas correntes são praticamente todos os gastos pagos pela arrecadação que correspondem às receitas correntes, como se pode perceber no GRÁF. 7 a seguir: GRÁFICO 7 – Comparativo das receitas correntes com as despesas correntes do grupo com menos de 50 mil habitantes

18. 000.000,00 16. 000.000,00 14. 000.000,00 12. 000.000,00 DESPESA - menos de 50 mil habitantes

10. 000.000,00 8. 000.000,00

RECEITAS - menos de 50 mil habitantes

6. 000.000,00 4. 000.000,00 2. 000.000,00 0,00 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 FONTE: Os autores (2012)

Considerando o grupo de menos de 50 mil habitantes, a média de participação é de 80,38%. Isto quer dizer que de tudo o que é composta a receita corrente, aproximadamente 80% é apropriado na despesa corrente, ou seja, a despesa do período, incluindo a despesa com pessoal. Cabe destacar, também, o crescimento contínuo com o passar dos anos. Já no GRÁF. 8 é demonstrada a participação da despesa corrente em relação à receita corrente do grupo de mais de 50 mil habitantes. GRÁFICO 8 – Comparativo das receitas correntes com as despesas correntes do grupo com mais de 50 mil habitantes 300. 000.000,00 250. 000.000,00 200. 000.000,00 DESPESA - mais de 50 mil habitantes

150. 000.000,00

RECEITAS - mais de 50 mil habitantes

100. 000.000,00 50. 000.000,00 0,00 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 FONTE: Os autores (2012)

A média de gasto é de 85,03% do montante arrecadado, mantendo crescimento contínuo das receitas e despesas com os anos analisados.

3.6 Cálculo da Participação da Despesa com Pessoal em Relação à Receita Corrente Líquida Conforme a TAB. 2 a seguir, é demonstrado o cálculo da participação da despesa com pessoal em relação à receita corrente líquida para averiguar se os gastos estão de acordo com o limite estipulado pela LRF. A receita corrente líquida é calculada pela subtração das receitas de contribuições das receitas correntes. Deste resultado, toma-se a razão de participação da despesa com pessoal. TABELA 2 – Cálculo de Participação da Despesa com Pessoal em Relação à Receita Corrente Líquida Rec. Correntes

(Rec. de Contribuição)

Rec. Corrente Líquida 13. 884. 011. 311, 77

Pessoal e Encarg Soc. PES

Participação

2008

14. 311. 513. 907, 09

427. 502. 595, 29

5. 251. 811. 607, 99

37, 83%

2007

12. 634. 207. 782, 21

390. 465. 843, 86

2006

11. 415. 097. 859, 50

352. 115. 875, 26

12. 243. 741. 938, 35

4. 799. 987. 652, 33

39, 20%

11. 062. 981. 984, 24

4. 080. 391. 332, 69

36, 88%

2005

10. 135. 933. 690, 98

239. 495. 670, 80

9. 896. 438. 020, 18

3. 483. 409. 164, 35

35, 20%

2004

9. 238. 958. 930, 27

212. 190. 612, 71

9. 026. 768. 317, 56

3. 199. 158. 837, 91

35, 44%

2003

8. 106. 241. 111, 14

238. 315. 463, 77

7. 867. 925. 647, 37

3. 063. 821. 743, 84

38, 94%

2002

7. 217. 997. 080, 34

150. 785. 184, 36

7. 067. 211. 895, 98

2. 662. 410. 141, 33

37, 67%

2001

5. 808. 807. 622, 59

97. 044. 682, 64

5. 711. 762. 939, 95

1. 729. 260. 366, 31

30, 28%

FONTE: Secretaria do Tesouro Nacional (2012)

Rev.

FA E ,

C uritiba,

v. 17, n. 2, p. 6 - 19, jul./dez. 2014

Como pode ser analisado na TAB. 2, em todos

Em relação à questão de pesquisa formula-

os anos, na média, o estado do Paraná conseguiu

da, verificou-se que a LRF impactou a administra-

com a união de todos os municípios já anteriormente

ção pública na questão orçamentária, trazendo a

mencionados, cumprir o limite de sessenta por

necessidade de um planejamento e controle efe-

cento da receita corrente líquida, estipulado pela

tivos e eficazes no orçamento público municipal.

LRF. Em todos os anos, o limite que se aproximou

Com relação aos gastos com pessoal, denota-se a

foi de quarenta por cento, e isto mostra um bom

transparência nas suas ocorrências, não havendo

planejamento e apropriação das receitas e despesas.

manipulações de gastos e gratificações extras sem a devida provisão e legalidade.

Conclusões

Espera-se que, com o aprimoramento da LRF pela LQF, um planejamento eficiente, um controle eficaz e, principalmente, a transparência

Percebe-se que, em média, os municípios paranaenses respeitam os limites legais da despesa com pessoal, estabelecidos pela LRF. Sendo assim, esta conclusão demonstra a eficácia da Lei e que os limites estabelecidos são compatíveis com a realidade dos municípios paranaenses nestes dez anos de vigência. Analisando de outra forma, percebe-se que, após a imposição legal, houve uma necessidade, por parte dos gestores, de um melhor planejamento para que os gastos fossem enquadrados como a Lei obriga, e também pelas sanções que são aplicadas, obrigando os gestores públicos a toma-

em todos os atos que envolvam finanças de um órgão público, todos os gestores públicos tenham consciência da importância de gerir recursos públicos. Quer seja por meio dos limites estabelecidos legalmente ou pelo princípio da transparência e publicidade, sempre primando pelo equilíbrio da arrecadação com os gastos. Um fator de suma importância é a conscientização popular na participação em todas as etapas, seja no planejamento pelas audiências públicas, seja no controle pelas divulgações dos resultados e, principalmente, na transparência que deve ser exercida e exigida dos gestores públicos.

rem atitudes imediatas. Esta pesquisa teve por objetivo descrever a LRF, que rege a administração dos recursos públicos, analisando a despesa com pessoal nos municípios paranaenses nos dez primeiros anos de vigência da Lei. Para o desenvolvimento desta pesquisa, estabeleceram-se objetivos específicos de levantamento de dados relativos aos gastos com despesa com pessoal nos municípios do Estado do Paraná, análise da a evolução dos gastos da despesa com pessoal nos municípios paranaenses, a partir da implantação da LRF, com base nos pilares norteadores e destaque da influência exercida por esta nos gastos com pessoal nos municípios paranaenses.

•

Recebido em: 23/04/2013

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Aprovado em: 05/12/2013

Referências ANDRADE, N. de A. Contabilidade pública na gestão municipal. São Paulo: Atlas, 2002. BRASIL. Constituição (1988). Constituição do Brasil. Diário Oficial [da] República Federativa do Brasil, Brasília, DF, 5 out. 1988. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constituicao. htm>. Acesso em: 22 ago. 2014. ______. Controladoria-Geral da União. Portal da Transparência. Disponível: <http://www.portaltransparencia. gov.br/sobre/>. Acesso em: 20 jun. 2010. ______. Lei Complementar n. 82 de 25 de março de 1995. Disciplina os limites das despesas com o funcionalismo público, na forma do art. 169 da Constituição Federal. Diário Oficial [da] República Federativa do Brasil, Brasília, DF, 28 mar. 1995. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/ LCP/Lcp82.htm>. Acesso em: 23 maio 2011. ______. Lei Complementar n. 96 de 31 maio de 1999. Disciplina os limites das despesas com pessoal, na forma do art. 169 da Constituição Federal. Diário Oficial [da] República Federativa do Brasil, Brasília, DF, 1 jun. 1999. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/LCP/Lcp96.htm>. Acesso em: 23 maio 2011. ______. Lei Complementar n. 101 de 4 de maio de 2000. Estabelece normas de finanças públicas voltadas para a responsabilidade na gestão fiscal e dá outras providências. Diário Oficial [da] República Federativa do Brasil, Brasília, DF, 5 mai. 2000. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/LCP/Lcp101. htm>. Acesso em: 31 mai. 2011. ______. Ministério da Fazenda. Tesouro direto. Disponível em: <http://www.tesouro.fazenda.gov.br/hp/lei_ responsabilidade_fiscal.asp>. Acesso em: 15 abr. 2010. ______. Secretaria do Tesouro Nacional. Manual de contabilidade aplicada ao setor público aplicado à União, aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municípios: plano de contas aplicado ao setor público. 2. ed. Brasília, DF: Coordenação-Geral de Contabilidade, 2009. Disponível em: <http://www.tesouro.fazenda.gov.br/ legislacao/download/contabilidade/Volume_IV_PC ASP_republicacao.pdf>. Acesso em: 20 de jun. de 2011. ______. ______. Manual de demonstrativos fiscais aplicado à União e aos Estados, Distrito Federal e Municípios: relatório de gestão fiscal. 3. ed. Brasília, DF: Coordenação-Geral de Contabilidade, 2010. Disponível em: <http://www.tesouro.fazenda.gov.br/legislacao/download/contabilidade/port_249/MDF_ Volume_III_3edicao.pdf>. Acesso em: 20 jun. 2011. ______. ______. Manual de demonstrativos fiscais aplicado à União e aos Estados, Distrito Federal e Municípios: relatório resumido da execução orçamentária. 3. ed. Brasília, DF: Coordenação-Geral de Contabilidade, 2010. Disponível em: <http://www.tesouro.fazenda.gov.br/legislacao/download/contabilidade/ port_249/MDF.Volume_II_3_edicao.pdf>. Acesso em: 20 jun. 2011. CRESPO, A. A. Estatística fácil. 19. ed. São Paulo: Saraiva, 2009. KHAIR, A. A. Lei de responsabilidade fiscal: guia de orientação para as prefeituras. Brasília: Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Rio de Janeiro: BNDES, 2000. SLONSKI, V. Manual de contabilidade pública: um enfoque na contabilidade municipal, de acordo com a Lei de Responsabilidade Fiscal. São Paulo: Atlas, 2001.

Rev.

FA E ,

C uritiba,

v. 17, n. 2, p. 6 - 19, jul./dez. 2014

A especialidade produtiva local no Paraná: uma abordagem para os municípios de porte médio Specialty local production in Paraná state: an approach to medium-size municipalities

Amarildo Hersen1 Rodrigo Carvalho do Bonfim2 Valdecir Pedroso de Cristo3

Resumo O objetivo da pesquisa é identificar os setores produtivos de maior destaque nos municípios de porte médio do estado do Paraná. O método utilizado é o de Quociente Locacional, por meio da variável emprego formal nos ramos de atividades. A pesquisa encontra-se fundamentada na Teoria dos Polos. Os resultados indicam que os municípios de porte médio se especializam em diferentes atividades produtivas, sendo influenciados por dotações locais e/ou favorecimentos regionais, como é o caso, principalmente, dos municípios pertencentes à Região Metropolitana de Curitiba. Conclui-se que os municípios pertencentes à Região Metropolitana de Curitiba se especializaram, em média, em setores dinâmicos, como eletrônica e comunicação, material de transporte, indústria metalúrgica, indústria mecânica e em setores ligados à extração mineral – principalmente não metálicos. Já no interior do estado, os municípios de porte semelhante se especializaram em setores tradicionais da economia, como o têxtil, agricultura, alimentos e bebidas, papel e madeira. Palavras-chave: Especialização Produtiva. Paraná. Economia Regional.

Abstract The objective of this research is to identify the productive sectors of greatest prominence in the mid-sized municipalities of Paraná State. The method used is the location quotient, through the variable formal employment in the fields of activities. The research is based on the Theory of Poles. The results indicate that medium-sized cities specialize in different productive activities, being influenced by local funds and/or regional favoritism, as is the case, especially the municipalities in the metropolitan region of Curitiba. It is concluded that the municipalities in the metropolitan region of Curitiba specialize on average in dynamic sectors such as electronics and communication, transport equipment, metallurgical industry, mechanical industry and sectors related to mining – mainly non-metallic. Once inside the state, the municipalities of similar size have specialized in traditional sectors of the economy such as textiles, agriculture, food and beverage, paper and wood. Keywords: Productive Specialization. Paraná State. Regional Economy.

Mestre em Desenvolvimento Regional e Agronegócio pela Universidade Estadual do Oeste do Paraná (Unioeste/Campus Toledo). Docente da Universidade Estadual do Centro-Oeste (Unicentro). Pesquisador do Grupo de Pesquisa em Ciências Econômicas – GPCE. E-mail: amarildohersen@yahoo.com.br.

Graduado em Ciências Econômicas pela Universidade Estadual do Centro-Oeste (Unicentro/Campus Laranjeiras do Sul). E-mail: rodrigocarvalhobonfim@yahoo.com.br.

Graduado em Ciências Econômicas pela Universidade Estadual do Centro-Oeste (Unicentro/Campus Laranjeiras do Sul). E-mail: vdrcristo@hotmail.com.

Rev.

FAE,

Cu r it iba,

v. 17, n. 2, p. 20 - 41, jul./dez. 2014

Introdução caram e experimentaram um rápido crescimento Até meados de 1970, a economia paranaense foi marcada pela ascensão e declínio de diversos produtos ligados ao setor agropecuário, que compõem a sua história econômica e contribuem, através do processamento destes, para o início da industrialização no estado. O primeiro ciclo de maior relevância corresponde ao da erva-mate,

econômico. Contudo, o crescimento econômico paranaense apresentou dinâmica interna desigual. A pesquisa tem como objetivo identificar os setores produtivos de maior relevância para os municípios de porte médio do estado do Paraná, sendo esses os setores produtivos contributivos no crescimento econômico desses municípios.

iniciado ainda na primeira metade do século XIX, que viria a perder forças após a primeira década do século XX, com o fortalecimento da exploração da madeira e o cultivo do café no norte do Paraná.

Economia Paranaense: Dinâmica e Desigualdades

O destaque da economia paranaense no cenário nacional começa a acontecer a partir da

Depois que portugueses e espanhóis vie-

década de 1930, com a produção cafeeira, que

ram em busca de conquista de territórios, ocorreu

marca o início de uma nova fase econômica.

a busca por metais preciosos no estado, notada-

Contudo, o café tem seu declínio econômico a

mente no litoral paranaense, onde encontraram

partir dos anos de 1960 e outras culturas começam

grandes quantidades de ouro do tipo aluvião. Com

a ganhar destaque, como a soja. Esta cultura é

a escassez desse material na região, os povos que

favorecida,

mecanização

faziam parte desse trabalho subiram a serra em

e produção em escala, implicando em redução

busca de novas minas, até que chegaram onde

de custos de produção decorrentes de menor

hoje se encontra a cidade de Curitiba (PADIS, 1981).

principalmente,

pela

utilização de mão de obra. Na segunda metade do século XX, as ati-

outras atividades dela dependentes. Surgiu en-

vidades industriais tomaram impulso considerável

tão uma pequena agricultura destinada a abas-

na economia paranaense. Foi em decorrência des-

tecer os arraiais e vilas que haviam se formado.

se impulso que se deu a crescente urbanização, não só na região em torno de Curitiba, como em polos do interior, a exemplo de Ponta Grossa, Londrina e Cascavel, que são considerados os maiores parques industriais do interior. Já na Região Metropolitana de Curitiba, mais especificamente em São José dos Pinhais, encontram-se unidades industriais e também as montadoras do setor automobilístico. O setor tradicional, o madeireiro, encontra-se disperso no interior do Estado, com centros de importância em união da Vitória, Guarapuava e Cascavel (IPEA, 2010). Com os avanços tecnológicos e industriais ocorridos no Paraná, muitos municípios se desta22

A atividade mineradora veio a estimular

Quando o ouro se esgotou, o que aconteceu em poucas décadas, foi a ocupação que permaneceu baseada numa agricultura de subsistência (WACHOWICZ, 1988). Contudo, o primeiro ciclo de exploração foi o da erva-mate. A extração da erva-mate perdurou por várias décadas, sendo que na época era considerado o motor da economia paranaense. O mate extraído no Estado passou a ser comercializado nos países vizinhos, como Argentina, Uruguai e Chile, porém, como o mercado argentino era o principal destino do produto paranaense, este começou a cultivar também a erva, deixando de ser mercado consumidor para ser o principal concorrente (PADIS, 1981).

Por volta de 1870, a extração da madeira passou a fazer parte da paisagem econômica de grande número de municípios paranaenses. A indústria madeireira e suas correlatas empregavam a maior parte dos trabalhadores do setor. Ao mesmo tempo em que a erva-mate vinha perdendo forças, o setor madeireiro se apresentava como uma fonte de renda para os trabalhadores paranaenses (OLIVEIRA, 2001). O ciclo de maior importância econômica para o Paraná ainda estava por vir. Na região norte paranaense o desenvolvimento ocorreu depois da crise de 1929, com a evolução da cafeicultura e pelo surto de industrialização que ocorreu em São Paulo. A cultura do café, que era o principal produto paulista, trasbordou para o norte do Paraná

Na década de 1940, a colonização do chamado Norte Novo e o consequente aumento das lavouras de café fizeram o produto passar a ter maior importância na economia paranaense, desbancando os outros itens da pauta de exportação do Estado.

e com isso a cafeicultura foi a maior responsável pela rápida transformação econômica registrada no Estado.

geração da renda interna estadual. A agricultura,

Segundo Suzigan et al. (2004), na década de 1940, a colonização do chamado Norte Novo e o consequente aumento das lavouras de café fizeram o produto passar a ter maior importância na economia paranaense, desbancando os outros

embora tenha representado excelentes taxas de crescimento de seus principais produtos, teve sua participação relativa na renda estadual reduzida, passando de 25,17% em 1970 para 18,53% em 1980 (TRINTIN, 2006).

itens da pauta de exportação do Estado. Para

Além do forte impulso migratório que

Padis (1981), a economia cafeeira se expandiu

ocorria nas áreas rurais, o crescimento se explica

e transformou o estado do Paraná no mais

também através da crescente industrialização

importante produtor deste grão do Brasil.

que ocorria nas cidades. Com a criação da Região

Segundo Zirkl (1999), a modernização e a

Metropolitana de Curitiba (RMC), no início da

mecanização da agricultura causaram alterações

década de 1970, Curitiba recebeu diversos auxílios

no campo, levando a migrações para os centros

do governo federal e melhoramentos em sua

urbanos do estado, principalmente para Curitiba.

infraestrutura. Um elevado número de indústrias

Com a evasão dos cafezais por questões climáticas

nacionais e internacionais se instalou na cidade

e de mercado, muitos trabalhadores rurais do

e posteriormente na Região Metropolitana. A

estado se viram desempregados e recorreram às

criação do parque industrial denominado Cidade

cidades em busca de empregos, e/ou migraram

Industrial de Curitiba (CIC) foi a contribuição mais

para outras culturas agrícolas, como o trigo e a soja.

forte para a mudança do perfil econômico de uma

Também, a indústria estadual tomou impulso e ganhou importância relativa ante a agricultura

região agrícola para uma região cada vez mais industrializada (ZIRKL, 1999).

moderna, que se consolidou no estado nos anos

Durante a década de 1980, apesar de acom-

de 1970, tornando-se um dos principais setores na

panhar as tendências de instabilidade em nível na-

Rev.

FA E ,

C uritiba,

v. 17, n. 2, p. 20 - 41, jul./dez. 2014

cional, o Paraná não sentiu tanto os efeitos da crise. De acordo com Rolim (1995), o Paraná mostrou duas grandes tendências: até a primeira metade da década, no máximo acompanhou o crescimento do país; na segunda metade, apresentou um

A partir do início dos anos 1990, a indústria do Paraná cresceu mais rapidamente que a média nacional,

melhor desempenho do ponto de vista da agropecuária e atividades agroindustriais associadas. Isso ocorreu principalmente devido ao fato de que durante a recessão dos primeiros anos da década, a agropecuária teve um desempenho favorável, bem como de outros ramos industriais (alimento e química). A partir do início dos anos 1990, o cenário começou a tomar novos rumos. A indústria do Paraná cresceu mais rapidamente que a média

transformando o parque industrial paranaense no quarto mais importante do Brasil, superado apenas por São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais.

nacional, transformando o parque industrial paranaense no quarto mais importante do Brasil, superado apenas por São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais. É importante ressaltar que esse processo se deu em um contexto de desaceleração do crescimento econômico e restrição de demanda agregada, forçando as empresas a atuarem num ambiente de grandes incertezas (TRINTIN, 2006). Contudo, o crescimento econômico verificado apresentou-se de forma díspar. O Paraná é um dos estados brasileiros que encerra em seu interior um conjunto heterogêneo de práticas sociais e econômicas, que contribuem para a ampliação das desigualdades espaciais e sociais (FERREIRA, 1989). A partir da análise do crescimento econômico do Paraná, pode-se observar certa disparida-

A RMC, sozinha, concentrava quase a metade do PIB do estado em 2006, isto é, 45,19%. Como uma das consequências do seu dinamismo, essa mesorregião possuia a maior população estadual, cerca de 3.565.662 habitantes no mesmo ano, ou seja, aproximadamente 34,62% do contingente populacional

se concentrado no entorno da mesorregião Metropolitana de Curitiba. Assim, constata-se que o crescimento geométrico anual do estado foi na proporção de 3,85% ao ano. Contudo, somente duas mesorregiões obtiveram um crescimento acima da média: a Mesorregião Metropolitana de Curitiba, com 5,65%; e a Centro-Oriental, com 4,13%.

Enquanto

que,

tal mesorregião representa somente 11,45% do território paranaense.

de. De acordo com o Ipea (2011), observa-se que a maior proporção de crescimento econômico tem

paranaense.

considerada em termos de espaço geográfico,

Face ao crescimento acelerado verificouse o surgimento de uma população extremamente pobre,

trabalhadores

baixa

nenhuma

qualificação, migrantes em sua maioria, que ocuparam

áreas

periféricas

das

cidades,

e sem perspectivas de atuar de imediato no mercado de trabalho que exigia mão de obra de melhor qualificação (BEGA, 1999). As causas da

disparidade econômica entre regiões paranaenses

O crescimento toma rumos divergentes e

também seriam explicadas pela existência de

não surge em todos os lugares no mesmo período

recursos naturais diversos em cada região, pela

de tempo, manifestando-se em pontos ou polos de

migração do trabalho, do movimento de capital e

crescimento com intensidades variáveis. Há fatores

políticas governamentais (WILLIAMSON, 1977).

que são preponderantes nesta questão e pode-se considerar que o crescimento se transmite através

Fundamentação Teórica e Procedimentos Metodológicos

de diversos canais e com efeitos variáveis para o conjunto da economia (PERROUX, 1970). O agente principal da teoria dos polos de crescimento é a indústria motriz, ou como pode ser

O intuito da presente seção consiste na exposição da lógica de crescimento econômico através da Teoria dos Polos. Apesar de diversas teorias serem contributivas para o entendimento sobre crescimento econômico, o fato do estado do Paraná apresentar, de forma dispersa em seu território, regiões de destaque econômico, a lógica de polos de crescimento parece expressar forte associação com esse território.

considerada indústria-chave, que pode ser descrita como a indústria que leva à indução das demais, que fazem parte do mesmo conjunto. As indústrias em sua volta podem experimentar o crescimento, havendo uma relação entre as empresas, ou até mesmo de maneira indireta já que pode haver um aquecimento econômico local (PERROUX, 1977). A indústria motriz tem característica de empresa líder no espaço em que atua, normalmente tem relações comerciais com outras empresas de porte menor que estão inseridas no seu entorno,

2.1 O Crescimento Econômico Através da Teoria dos Polos

assim como tem empresas que dependem da motriz, da mesma forma esta também tem seu grau de dependência das demais, para aquisição de insumos.

A Teoria dos Polos de Crescimento foi desenvolvida por Perroux no ano de 1977. Os polos industriais de crescimento surgem em torno de uma aglomeração urbana, ao longo das grandes fontes de matérias-primas, assim como nos locais de passagem de fluxos comerciais significativos e em torno de uma grande área agrícola dependente.

Toda indústria motriz é uma indústria-chave, mas nem sempre uma indústria-chave é indústria motriz. A motriz além de possuir efeitos de encadeamento superiores à unidade, do ponto de vista da matriz de insumo-produto, caracterizase pela efetiva dimensão de seus efeitos de encadeamento, exercendo, portanto, impulsos

Para se formar e expandir a sua região, o

motores significativos sobre o crescimento local e

polo tem como uma das principais necessidades

regional. Caso não ocorra indução significativa do

acelerar sua força centrípeta, ou seja, buscar a

crescimento no interior do complexo, a atividade-

atração de empresas para seu centro de produção,

-chave não será motora (SOUZA, 2005).

almejando sempre o crescimento, no entanto terá a sua região mais ou menos extensa, conforme a quantidade dos equipamentos industriais e de serviços que possuir e a estrutura de transportes e comunicações de que dispuser (ANDRADE, 1987).

Rev.

FA E ,

C uritiba,

A relação entre a noção de polo de crescimento e a Teoria da Localização encontra-se nas economias de aglomeração geradas nos centros urbanos e industriais. Elas resultam da interdependência entre as atividades, as indústrias

v. 17, n. 2, p. 20 - 41, jul./dez. 2014

No processo de crescimento da economia nacional, há uma fase de concentração setorial e espacial da indústria, com o aumento das desigualdades regionais até um ponto de máximo; posteriormente, ocorre a reversão dessa tendência: as regiões periféricas crescem mais rápido, o que reduz as desigualdades regionais.

sores são os efeitos de encadeamento da produção e do emprego sobre atividades induzidas de regiões vizinhas. Quando as indústrias motrizes do polo urbano-industrial central realizam inovações tecnológicas e expandem a sua produção, elas aumentam suas compras de outras regiões e ampliam a oferta de produtos, em alguns casos com preços menores (MYRDAL, 1968). Os efeitos regressivos correspondem à drenagem referida, adotando novas técnicas e desenvolvendo e produzindo novos bens, as indústrias motrizes do polo aumentam a demanda de fatores, elevando seus preços, o que provoca destruição criadora nas regiões periféricas. Através do sistema bancário, elas demandam crédito para inovações e drenam recursos financeiros de outras áreas (MYRDAL, 1968). No processo de crescimento da economia nacional, há uma fase de concentração setorial e espacial da indústria (polarização), com o aumento das desigualdades regionais até um ponto de

motrizes e as indústrias satélites, fornecedoras

máximo; posteriormente, ocorre a reversão dessa

ou compradoras de insumos. Elas derivam, tam-

tendência: as regiões periféricas crescem mais

bém, das economias externas geradas pelas

rápido, o que reduz as desigualdades regionais

infraestruturas existentes nos centros urbanos,

(despolarização) (PERROUX, 1977).

pela concentração dos consumidores e de mão de obra especializada, bem como pela disponibilidade de serviços os mais variados (PERROUX, 1977).

das indústrias para as áreas periféricas, poderia

A polarização crescente é o resultado da

acelerar as tendências naturais do mercado,

interação entre baixos custos de transporte e de

promovendo a difusão dos efeitos propulsores a

relações interindustriais de cooperação e concor-

partir dos polos. Tal política implicaria o aumento

rência em regiões específicas. As regiões perifé-

da integração de espaços desconectados, acele-

ricas estão aliadas aos altos custos de transporte

rando um processo que, ao contrário, levaria muito

com uma relação de dependência nas atividades

tempo para a sua efetivação (SOUZA, 1993).

de transformação e serviços. Tal fato faz com que as regiões periféricas tenham um custo maior de produção e distribuição aliada a problemas com retorno de escala (KRUGMAN, 1991).

A adoção de uma política de crescimento menos polarizado, ao favorecer a descentralização

A ideia básica do crescimento por polos, a partir do centro principal, envolvendo centros secundários, fundamenta-se na maximização dos efeitos de indução dos investimentos em contra-

A região central onde se localiza o polo pode

posição a uma política de dispersão dos recursos

exercer, portanto, efeitos propulsores e efeitos re-

em todo o espaço: o volume dos investimentos em

gressivos sobre outras regiões. Os efeitos propul-

cada área e setor seria tão pequeno que seus efeitos

Eij / ∑

Eij

não possuiriam a força suficiente para desencadear um processo de indução do crescimento entre

QLij ≡

setores e regiões (SOUZA, 1993). Para Perroux (1977), o grande problema das políticas de cres-

concentração dos recursos em certos setores e regiões, em benefício de determinados grupos, em detrimento do conjunto da população.

∑Eij / ∑ ∑ Eij i

(1)

Eij = Número de empregados no ramos

cimento desequilibrado e polarizado são os desvios políticos, que se traduzem na excessiva

de atividade da região j;

∑ Eij j

∑ Eij i

= Número de empregados no ramos de atividade de todas as regiões; = Número de empregados em todos os ramos de atividade da região j;

∑∑ E ij = Número de empregados em todos i

os ramos de atividade e todas as regiões.

2.2 Procedimentos Metodológicos Por meio desse método, procura-se identificar as desigualdades existentes entre as regiO caminho investigatório traçado pela

ões, descrevendo o crescimento econômico de

presente pesquisa consiste em abordagem quan-

determinada região, através da decomposição de

titativa, que possibilita mensuração aproximada da

seus fatores, com base em sua estrutura produtiva.

grandeza numérica a se analisar.

De acordo com Simões (1988), não se trata de uma teoria explicativa do crescimento, mas somente de um método de análise descritiva da evolução da

2.2.1 Quociente Locacional

estrutura produtiva de uma região. Em modelos de projeção do crescimento

O Quociente Locacional (QL), segundo Suzigan et al. (2004), indica a concentração relativa de um determinado ramo de atividade numa região, comparativamente à participação desse mesmo ramo no Estado. Nesse sentido, quanto maior QL, maior é a especialização da região no respectivo ramo de atividade. O método do Quociente Locacional constitui

regional,

consideram-se

como

atividades

ramos básicos de maior concentração aqueles para os quais o valor do Quociente Locacional for superior a 1 (um), pois estes ramos teriam uma produção que excederia as necessidades locais, marcando a especialização relativa da região. A principal vantagem deste método de projeção é a simplicidade didática e as suas escassas necessidades de informações estatísticas.

uma técnica bastante utilizada em economia, na esfera regional, quando se pretende obter uma primeira aproximação dos valores de determinadas variáveis para uma região qualquer, a partir do

2.2.2 Delimitação da amostra e critérios de seleção

valor das mesmas variáveis obtidas por dados censitários em nível nacional. A utilização dessa técnica supõe que a economia da região j mantém a

Primeiramente, impõe-se considerar que a

mesma estrutura da economia nacional em relação

categoria cidade média é em si mesma destituída de

à indústria i (SOUZA, 1997). O Quociente Locacional

precisão conceitual. Para Santos (1998, p. 73), a partir

pode ser analisado a partir de ramos específicos ou

dos anos de 1970 parece ser 100 mil habitantes o

no seu conjunto e é expresso pela equação:

patamar necessário para a identificação das cidades

Rev.

FA E ,

C uritiba,

v. 17, n. 2, p. 20 - 41, jul./dez. 2014

de porte médio. Na interpretação da Comissão

Os dados sobre o número de empregados,

Econômica para a América Latina e o Caribe (Cepal,),

distribuídos por ramos, foram obtidos no banco de

cidade média é considerada como sendo aquela

dados do Relatório Anual de Informações Sociais

cidade que apresenta uma população entre 50 mil

(Rais), divulgado pelo Ministério do Trabalho e

e 1 milhão de habitantes. Já para Soares (2005), as

Emprego (MTE, 2011), referentes ao ano de 2010.

cidades médias são representadas por um tamanho

Os setores analisados pela pesquisa dizem respeito

populacional entre 200 mil a 1 milhão de habitantes,

aos subsetores do Instituto Brasileiro de Geografia

enquanto Maricato (2001), Brito, Horta e Amaral

e Estatística (IBGE), sendo eles: Extração Mineral,

(2001) e o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada

Minerais não Metálicos, Indústria Metalúrgica,

– Ipea (2011) entendem como cidades de porte médio

Indústria Mecânica, Eletrônica e Comunicação,

as estratificadas entre os limites de 100 mil e 500 mil

Material de Transporte, Madeireira e Mobiliária,

habitantes. Este será o critério de identificação de

Papel e Gráfica, Borracha, Fumo e Couro, Indústria

cidade média utilizado pela pesquisa.

Química, Indústria Têxtil, Indústria de Calçados,

Após definir o perfil dos municípios a serem estudados, foram selecionados 16 municípios paranaenses, com população entre 100 mil e 500 mil habitantes, no ano de 2010. A TAB. 1 evidencia quais serão municípios analisados.

População

Maringá

357.117

Ponta Grossa

311.697

Cascavel

286.172

Atacadista, Instituição Financeira, Administração Técnica Profissional, Transporte e Comunicações, Alojamento e Alimentação, Medicina, Odontologia Veterinária,

Ensino,

Administração

Pública,

Agricultura (MTE, 2011).

Análise Locacional das Ocupações no Espaço dos Municípios de Porte Médio

São José dos Pinhais

263.488

Foz do Iguaçu

256.081

Colombo

213.027

Guarapuava

167.463

regional. Por meio do procedimento de cálculo

Paranaguá

140.450

do Quociente Locacional para os 16 municípios

Apucarana

120.884

em estudo, pode-se então perceber toda essa

Toledo

119.353

Araucária

119.207

Pinhais

117.166

O estado do Paraná é composto por 399 municípios, alocados em 10 mesorregiões. Em todo esse espaço há grande diversidade econômica

desigualdade econômica regional, em termos de especialidade produtiva. O primeiro município investigado é Almirante Tamandaré, localizado na região metropolitana de

Campo Largo

112.486

Curitiba, evidenciado pelo GRÁF. 1. Esse município

Arapongas

104.161

especializou-se, de forma mais acentuada, nos

Almirante Tamandaré

103.145

setores de Extrativa Mineral (6,38), Minerais não

Umuarama

100.716

FONTE: IPEADATA (2011)

Construção Civil, Comércio Varejista, Comércio

TABELA 1 – População das cidades médias do Paraná (2010) Municípios

Alimentos e Bebidas, Serviço Utilitário Público,

Metálicos (4,57), Eletrônica e Comunicação (10,52), Serviços Industriais de Utilidade Pública (7,66). Esses ramos mostram, no ano pesquisado, uma

produção excedente à demanda local. Localizam-se nesse município as empresas Quantum Eletrônica, Korp Sistemas de Gestão e Kabel Chicotes Elétricos (grupo formado por três principais montadoras de chicotes elétricos do Brasil). GRÁFICO 1 – Ramos de atividades da cidade de Almirante Tamandaré

12,00 10,00 8,00 6,00 4,00

ADM PÚBLICA

AGRICULTURA

ENSINO

MED ODON VET

ALOJ COMUNIC

TRAN E COMUN

INST FINANC

ADM TEC PROF

COM ATACAD

COM VAREJ

CONST CIVIL

ALIM E BEB

SER UTIL PUB

IND TÊXTIL

IND CALÇADOS

IND QUÍMICA

PAPEL E GRAF

BOR FUM COUR

MAT TRANSP

MAD E MOBIL

IND MECÂNICA

ELET E ECOMUN

MIN NAO MET

IND METALUG

0,00

EXTR MINERAL

2,00

FONTE: Os autores (2012)

O município de Apucarana destaca-se, principalmente, pela Indústria Têxtil, apresentando um QL de 8,78 para esse setor. O destaque desse setor pode ser mais bem percebido com o auxílio do GRÁF. 2. GRÁFICO 2 – Ramos de atividades da cidade de Apucarana

10,00 9,00 8,00 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 AGRICULTURA

ADM PÚBLICA

ENSINO

MED ODON VET

ALOJ COMUNIC

TRAN E COMUN

ADM TEC PROF

INST FINANC

COM ATACAD

COM VAREJ

CONST CIVIL

SER UTIL PUB

ALIM E BEB

IND CALÇADOS

IND TÊXTIL

IND QUÍMICA

BOR FUM COUR

PAPEL E GRAF

MAD E MOBIL

MAT TRANSP

ELET E ECOMUN

IND MECÂNICA

IND METALUG

MIN NAO MET

EXTR MINERAL

0,00

FONTE: Os autores (2012)

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Cidade de destaque nacional na área de brindes, principalmente na fabricação de bonés, responsável pela geração de cerca de 6 mil empregos diretos e 4 mil empregos indiretos. Com uma produção de aproximadamente 2 milhões de bonés por mês, a cidade é responsável por 80% da produção nacional, consolidando-se como a capital nacional do boné. Já o município de Arapongas apresentou maior Quociente Locacional no setor de Indústria Madeireira e Mobiliária (9,09), conforme GRÁF. 3: GRÁFICO 3 – Ramos de atividades da cidade de Arapongas 10,00 9,00 8,00 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 AGRICULTURA

ENSINO

ADM PÚBLICA

ALOJ COMUNIC

MED ODON VET

TRAN E COMUN

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ADM TEC PROF

COM VAREJ

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IND MECÂNICA

ELET E ECOMUN

MIN NAO MET

IND METALUG

EXTR MINERAL

0,00

FONTE: Os autores (2012)

Quando se fala de Arapongas, fala-se do segundo maior polo moveleiro do Brasil. Estão localizadas nesse município 195 empresas do setor, que geram aproximadamente 10 mil empregos diretos. O município de Araucária destaca-se, principalmente, no setor de Indústria de Extração Mineral, apresentando um QL equivalente a 5,06, conforme evidenciado no GRÁF. 4.

GRÁFICO 4 – Ramos de atividades da cidade de Araucária 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00

ADM PÚBLICA

AGRICULTURA

ENSINO

MED ODON VET

ALOJ COMUNIC

TRAN E COMUN

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IND METALUG

IND MECÂNICA

MIN NAO MET

EXTR MINERAL

0,00

FONTE: Os autores (2012)

Nesse município há a instalação de unidade da Ultrafertil S. A., que atua no setor de Extração Mineral, produzindo amônia anidra e ureia. O município também conta com unidade da Companhia Siderúrgica Nacional, a CSN-Paraná, a maior indústria siderúrgica do Brasil e da América Latina. O município de Campo Largo evidenciou QL expressivo principalmente no setor de Indústria de Produtos Minerais não Metálicos (8,00), Indústria de Extração de Minerais (4,59) e Indústria de Materiais Elétricos e de Comunicação (4,37). Apenas as Indústrias de Produtos Minerais não Metálicos são mais de 60 unidades produtivas e empregam aproximadamente três mil pessoas de forma direta. GRÁFICO 5 – Ramos de atividades da cidade de Campo Largo 9,00 8,00 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00

AGRICULTURA

ADM PÚBLICA

ENSINO

MED ODON VET

ALOJ COMUNIC

TRAN E COMUN

ADM TEC PROF

INST FINANC

COM ATACAD

COM VAREJ

CONST CIVIL

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IND QUÍMICA

BOR FUM COUR

MAD E MOBIL

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EXTR MINERAL

0,00

FONTE: Os autores (2012)

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Outro município analisado pela pesquisa foi o de Cascavel. Neste, dentro de outros subsetores, o QL de maior destaque encontra-se na agricultura, correspondendo a 1,91. Também as atividades de Indústria de Produtos Alimentícios, Bebidas e Álcool Etílico (1,31); Comércio Atacadista (1,75); Serviços Médicos, Odontológicos e Veterinários (1,45) e Ensino (1,29) se destacaram no município. O GRÁF. 6 evidencia os resultados. GRÁFICO 6 – Ramos de atividades da cidade de Cascavel 2,50 2,00 1,50 1,00

AGRICULTURA

ENSINO

ADM PÚBLICA

MED ODON VET

ALOJ COMUNIC

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PAPEL E GRAF

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MIN NAO MET

IND METALUG

0,00

EXTR MINERAL

0,50

FONTE: Os autores (2012)

Nota-se que os ramos apresentados acima de 1 são basicamente voltados para a agropecuária, ou seja, o município de Cascavel está voltado para o setor agroindustrial. Como o caso da cooperativa Coopavel, fundada em 15 de dezembro de 1970 por 41 agricultores, com a denominação de Cooperativa Agropecuária e Industrial de Cascavel. Cascavel concentrava, no ano da pesquisa, grandes empresas voltadas para o comércio atacadista, ramo que também se apresentou expressivo e aloja a Destro Atacado que atua no estado do Paraná, Santa Catarina e Mato Grosso do Sul. Quanto à questão ensino, é considerada polo universitário do Oeste, em face do número de instituições de ensino superior. Já o município de Colombo destacou-se principalmente no setor de Indústria de Produtos Minerais e não Metálicos, conforme o GRÁF. 7, apresentando um QL equivalente a 3,32, comportando atualmente mais de 90 estabelecimentos industriais do setor.

GRÁFICO 7 – Ramos de atividades da cidade de Colombo 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 ADM PÚBLICA

ENSINO

MED ODON VET

ALOJ COMUNIC

ADM TEC PROF

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CONST CIVIL

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IND QUÍMICA

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PAPEL E GRAF

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IND MECÂNICA

MIN NAO MET

IND METALUG

EXTR MINERAL

0,00

FONTE: Os autores (2012)

O município de Foz do Iguaçu destacou-se principalmente no setor de Serviços Industriais de Utilidade Pública (6,80). O quociente elevado justifica-se pelo fato do município possuir a maior usina hidrelétrica do mundo, Itaipu. GRÁFICO 8 – Ramos de atividades da cidade de Foz do Iguaçu 8,00 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 AGRICULTURA

ADM PÚBLICA

ENSINO

MED ODON VET

ALOJ COMUNIC

TRAN E COMUN

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INST FINANC

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CONST CIVIL

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IND CALÇADOS

IND TÊXTIL

IND QUÍMICA

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PAPEL E GRAF

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MAD E MOBIL

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IND MECÂNICA

MIN NAO MET

IND METALUG

EXTR MINERAL

0,00

FONTE: Os autores (2012)

A cidade tem forte perfil turístico e é conhecida internacionalmente por suas atrações. A mais famosa delas é o conjunto de quedas denominadas Cataratas do Iguaçu, no Parque Nacional do Iguaçu – Patrimônio Mundial Natural da Humanidade tombado pela Unesco – e a própria Hidrelétrica Binacional de Itaipu. O QL para serviço de alojamento e alimentação mostrou-se elevado também (2,31), impulsionado pela grande quantidade de hotéis e restaurantes para atender a demanda essencialmente turística.

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O município de Guarapuava demonstrou QL expressivo principalmente nos subsetores industriais voltados à Madeira e Mobiliário (1,91), Produção da Indústria de Papel, Papelão, Editorial e Gráfica (3,17) e Agricultura (5,12). O considerável número de indústrias de beneficiamento de madeira e de chapas de compensado, ligadas ao setor exportador, somado às grandes propriedades rurais e às práticas cooperativistas, facilmente notadas no município, contribuem para esse resultado. GRÁFICO 9 – Ramos de atividades da cidade de Guarapuava 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00

ADM PÚBLICA

AGRICULTURA

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MED ODON VET

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IND CALÇADOS

IND QUÍMICA

PAPEL E GRAF

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MAD E MOBIL

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IND MECÂNICA

MIN NAO MET

EXTR MINERAL

0,00

FONTE: Os autores (2012)

No município de Guarapuava, ainda fortemente ligado ao ramo madeireiro e agrícola, duas grandes empresas se destacam: Santa Maria e Agrária. A Santa Maria Cia. de Papel e Celulose, que em 1962 iniciou suas atividades, é conhecida pelo produto de alta qualidade, negociando com grandes empresas nacionais. A Cooperativa Agrária foi fundada em 5 de maio de 1951, tendo como principais produtos agrícolas soja, milho, trigo, cevada e aveia, e na pecuária suínos. A Cooperativa possui maltaria, moinho de trigo, fábrica de rações e fábrica de óleo de soja degomado e farelo de soja. Emprega mais de mil funcionários e atende às principais cervejarias do Brasil. O QL mais expressivo para a cidade de Maringá foi o de Indústria Têxtil, Vestuário e Artefatos de Tecido, correspondendo a 1,74. Também merecem destaque os setores de Instituições Financeiras (1,73) e Ensino (1,66). Maringá é o polo da moda no Sul do país, contando com o maior shopping atacadista da América Latina, o Shopping Feira Vest Mercosul. O GRÁF. 10 ilustra, também, os demais quocientes.

ADM PÚBLICA

AGRICULTURA

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MED ODON VET

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TRAN E COMUN

INST FINANC

COM ATACAD

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IND CALÇADOS

IND QUÍMICA

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MAD E MOBIL

PAPEL E GRAF

MAT TRANSP

ELET E ECOMUN

IND METALUG

IND MECÂNICA

MIN NAO MET

2,00 1,80 1,60 1,40 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00

EXTR MINERAL

GRÁFICO 10 – Ramos de atividades da cidade de Maringá

FONTE: Os autores (2012)

Já o município de Paranaguá destacou-se no setor de Extração Mineral, apresentando um Quociente Locacional equivalente a 2,92, grande tendência na extração de areia. Destaque também para o setor de Indústrias Químicas (2,15); Transportes e Comunicações (2,20) e Serviço de Alojamento, Alimentação, Reparação, Manutenção, Redação (2,60). A cidade aloja o maior porto graneleiro da América Latina, o Porto de Paranaguá. GRÁFICO 11 – Ramos de atividades da cidade de Paranaguá 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 AGRICULTURA

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MIN NAO MET

EXTR MINERAL

0,00

FONTE: Os autores (2012)

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v. 17, n. 2, p. 20 - 41, jul./dez. 2014

O município de Pinhais destacou-se por uma grande quantidade de setores com elevado QL. Os setores de maior destaque foram a Indústria Metalúrgica (2,85); Indústria do Papel, Papelão, Editorial e Gráfica (2,52); Indústria Mecânica (2,49); Indústria da Borracha, Fumo, Couros, Peles, similares (2,18); e Indústria Química (2,17), conforme GRÁF. 12: GRÁFICO 12 – Ramos de atividades da cidade de Pinhais 3 2,5 2 1,5 1 0,5

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FONTE: Os autores (2012)

O município de Ponta Grossa destacou-se principalmente nos setores de Indústria da Madeira e Mobiliário (1,58), e Agrícola (1,36). GRÁFICO 13 – Ramos de atividades da cidade de Ponta Grossa 1,80 1,60 1,40 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20

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FONTE: Os autores (2012)

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O GRÁF. 14 evidencia o município de São José dos Pinhais, que se destaca no setor de Indústria de Material de Transporte, com um QL equivalente a 6,03. Esse setor no ano de 2010 empregou aproximadamente 15 mil trabalhadores de forma direta. O município apresenta um dos maiores PIBs do estado do Paraná e aloja o maior aeroporto do estado. GRÁFICO 14 – Ramos de atividades da cidade de São José dos Pinhais 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00

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IND METALUG

IND MECÂNICA

MIN NAO MET

0,00

EXTR MINERAL

1,00

FONTE: Os autores (2012)

Já no oeste do Paraná, o município de Toledo mostrou excedentes locacionais na Indústria de Calçados (12,15) e Indústria de Alimentos e Bebidas (3,78). No ramo de alimentos, a cidade aloja grandes indústrias do setor. O destaque é para a unidade da empresa Sadia, desde 1964, implantando o sistema de integração nas áreas de aves e suínos e um complexo fabril que a tornou a maior indústria instalada no município. Mais recentemente a fusão da Sadia e Perdigão motivou a transferência da área administrativa para Curitiba, mas o complexo fabril gera cerca de 7 mil empregos formais na cidade, com sua produção voltada para exportação e também o mercado interno. O ramo de indústria de calçados apresenta grande número de fábricas desse ramo, como o caso da Bombonatto Indústria e Comércio de Calçados Ltda. A indústria conta com suporte de setores importantes, como curtume próprio, onde são industrializadas todas as peles de couro utilizadas na produção de calçados, permitindo agilidade no lançamento de novos produtos e laboratórios próprios para verificação e controle diário da qualidade dos produtos fabricados e o que é mais importante, empregando cerca de 640 funcionários.

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FONTE: Os autores (2012)

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IND QUÍMICA

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IND CALÇADOS

IND TÊXTIL

IND QUÍMICA

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PAPEL E GRAF

MAD E MOBIL

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ELET E ECOMUN

IND MECÂNICA

IND METALUG

MIN NAO MET

EXTR MINERAL

0,000

IND METALUG

MIN NAO MET

EXTR MINERAL

GRÁFICO 15 – Ramos de atividades da cidade de Toledo 14,000 12,000

10,000

8,000

6,000

4,000

2,000

FONTE: Os autores (2012)

Por fim, o município de Umuarama destacou-se no setor de Indústria Têxtil, Vestuário e Artefatos

de Tecido (2,03); Indústria de Produtos Alimentícios, Bebidas e Álcool Etílico (1,89); Comércio Varejo (1,45);

Serviços Médicos, Odontológicos e Veterinários (1,91) e Agricultura (1,48), conforme o GRÁF. 16. GRÁFICO 16 – Ramos de atividades da cidade de Umuarama

2,5

1,5

0,5

Com a exposição realizada de forma individual, para cada município, pode-se verificar que os municípios situados na Região Metropolitana de Curitiba tendem a evidenciar um maior número de Quocientes Locacionais acima de 1, destacando-se principalmente com as Indústrias de Minerais não Metálicos, Material de Transporte, Metalúrgica, Mecânica, Materiais Elétricos e de Comunicação e Indústria da Extração Mineral. Tal fato está relacionado com a força de atração da região que indubitavelmente é mais intensa por concentrar o maior parque industrial do estado do Paraná. De forma contrária, os municípios do interior do estado tendem a se intensificar em setores tradicionais com o Agrícola, Madeira e Mobiliário, Alimentos e Bebidas, Têxtil, Calçados.

Considerações Finais Pode-se notar que a dinâmica econômica percebida no Estado, ao longo de sua história, é marcada por ciclos econômicos, com privilégios para algumas regiões, demonstrando ser heterogêneo no espaço. Os municípios analisados pela pesquisa estão distribuídos em seis diferentes regiões paranaenses. Nos municípios do norte central paranaense – Maringá, Arapongas e Apucarana – os coeficientes que mais se destacaram se encontram nos subsetores de Indústria Têxtil, Instituições Financeiras, Ensino, Madeira e Mobiliário. O único município representante da Região Centro-Oriental paranaense, Ponta Grossa, apresentou maior destaque nos subsetores de Madeireira e Mobiliário, Borracha, Agricultura, Fumo e Couro. Já no Centro-Sul paranaense, o município de Guarapuava mostrou eficiência acima da média nos subsetores Agricultura, Madeira e Mobiliário, Papel e Gráfica. Ao analisar o oeste paranaense, representado na pesquisa pelos municípios de Cascavel, Toledo e Foz do Iguaçu, evidenciaram-se os subsetores do Comércio Atacadista, Agricultura, Serviço Utilitário Público, Alojamento e Comunicação, Indústria de Calçados, Alimentos e Bebidas. Próximo desta região encontra-se a Região Noroeste paranaense, representada pelo município de Umuarama, com destaque para a Indústria Têxtil, Alimentos e Bebidas, Medicina, Odontologia e Veterinária. Já na Região Metropolitana de Curitiba, no seu conjunto, os municípios analisados mostraram ser mais eficientes nos subsetores de indústrias de base. Os subsetores de maior destaque são Eletrônica e Comunicação, Serviço Utilitário Público, Extração Mineral, Construção Civil, Minerais não Metálicos, Indústria Metalúrgica, Indústria Química, Alojamento e Alimentação, Indústria Mecânica, Papel e Gráfica e Material de Transporte. De forma geral, os resultados indicam que as cidades médias do estado se especializaram em diferentes setores, influenciadas por atributos e vantagens locais. Conclui-se que os municípios de porte médio pertencentes à Região Metropolitana de Curitiba se especializaram, em média, em setores dinâmicos, como telecomunicação e em setores ligados à extração mineral – principalmente não metálicos. Já no interior do Estado, os municípios de porte semelhante se especializaram em setores tradicionais da economia. Notou-se que os municípios próximos à capital (Região Metropolitana) apresentaram, em média, maior diversidade de quocientes superiores a 1 (um). A localização geográfica privilegiada contribui para explicação desse fato.

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Recebido em: 23/05/2013

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Aprovado em: 25/07/2014

Matriz energética do Estado do Paraná Energy matrix of the State of Paraná

Matriz energética do Estado do Paraná Energy matrix of the State of Paraná Marília Azevedo Bassan Franco da Rocha1

Resumo Este artigo procura apresentar detalhadamente a matriz energética do Paraná, inserindo-a no cenário brasileiro e extraindo dados segmentados para verificação das tendências para a conjuntura energética futura. O artigo utiliza-se de levantamentos em fontes bibliográficas como metodologia de instrumento de pesquisa para se averiguar os parâmetros da matriz energética brasileira e paranaense. A partir da coleta de tais dados é demonstrado que o Brasil e o Paraná sempre se caracterizaram por um alto percentual de energia renovável na composição de suas matrizes energéticas. Dentro desse contexto, a principal fonte de produção de energia do estado é a hidráulica, originada principalmente do vasto potencial hídrico existente no estado. Ainda, constatou-se que o principal insumo energético consumido foi o petróleo, tendo destaque o consumo de diesel pelo setor de transportes. Após a análise do cenário exposto no parágrafo acima, o artigo parte para aspectos conclusivos, dentre os quais destaca o fato de que as matrizes energéticas, tanto do estado do Paraná como do Brasil, são mutáveis ao longo do tempo e que, para se tornarem modelo sustentável de desenvolvimento econômico são necessários investimentos na diversificação de insumos energéticos. Com base nos fatores e nas tendências extraídas dos dados que compõem o artigo, pode-se notar a perspectiva de uma relevância cada vez maior da participação de fontes alternativas até 2030. Mesmo com esse cenário, ocorre uma tendência forte de hegemonia dos derivados do petróleo e da energia hidráulica como principal geradora do Paraná e do Brasil, devido aos grandes investimentos em exploração e produção nessas áreas. Palavras-chave: Matriz Energética do Paraná. Balanço Energético do Paraná. Produção de Energia. Consumo de Energia.

Abstract This paper seeks to present in detail the energy matrix of Paraná, inserting it in the Brazilian scene, and extracting targeted data for verification of the trends for the future energy scenario. This paper makes use of surveys in bibliographic sources as a methodology research tool for ascertaining the parameters of the Brazilian energy matrix and Paraná. From the collection of such data, it appears that Brazil and Paraná always been characterized by a high percentage of renewable energy in the composition of their energy matrixes. Within this context, the main source of energy production in the state is the hydraulic, derived principally from the vast hydro potential existing in the state. It was found that the main energy input that was consumed was oil, having highlighted the diesel consumption by the transportation sector. After analyzing the scenario explained in the above paragraph, the paper goes to its conclusion, among which stands out the fact that the energy matrices, both Paraná and Brazil are changeable over time and that investments are needed to diversify energy inputs to be posible to have a sustainable model of economic development. Based on the factors and trends obtained from in this paper, it may be noted the prospect of an increasing importance of the participation of alternative sources by 2030. Even with this scenario presented, there is a strong tendency for hegemony of petroleum and energy as the primary hydraulic generating Paraná and Brazil due to large investments in exploration and production in these areas.

Keywords: Energy Matrix Paraná. Paraná Energy Balance. Energy Production. Energy Consumption.

Pós-graduada em Controladoria e Graduada em Ciências Contábeis pela FAE Centro Universitário. E-mail: mariliabassan@hotmail.com.

Rev.

FAE,

Cu r it iba,

v. 17, n. 2, p. 42 - 55, jul./dez. 2014

Introdução

O Brasil detém privilegiado potencial energético com

No decorrer dos séculos, a busca por novas soluções energéticas sempre norteou o mapa do desenvolvimento ao redor do planeta. Desde a descoberta do homem primitivo em gerar a forma mais elementar de energia, o fogo – atritando gravetos para manter-se aquecido em ambientes hostis –, até a busca atual por novas fontes de energia que agreguem desenvolvimento e sustentabilidade, a vanguarda do domínio tecnológico da energia

expressivo aproveitamento hidrelétrico e de biomassa para obtenção de energia. Apesar disso, o país vem registrando aumento na

sempre caminhou lado a lado com o domínio

produção de combustíveis

econômico.

fósseis, especificamente de

Na história, os avanços nas áreas tecnológicas sempre propiciaram a seus causadores o

petróleo e gás natural.

domínio político e cultural sobre os demais povos. Exemplo disso é a ascensão da civilização grega e posteriormente da romana na Europa. Esta última desenvolveu técnicas inovadoras na utilização do vento como energia motriz para a movimentação dos barcos, o que culminou na conquista do Mar Mediterrâneo. Posteriormente, com o feudalismo, houve uma intensa fragmentação do poder político, não sendo possível afirmar que ocorreu uma hegemonia. Essa situação se reverteu no século XVIII, com a Inglaterra na vanguarda da Revolução Industrial. Essa revolução nos moldes produtivos trouxe a primeira grande mudança de paradigma

ponesa baseia-se em energia nuclear, devido ao caráter montanhoso do terreno e pelo alto desenvolvimento tecnológico japonês no processamento de urânio. Para a realidade brasileira, tem-se um cenário de destaque para a energia hidrelétrica, principalmente pela abundância de recursos hídricos no território nacional (QUAGLIO, 2011) e

energético: pela primeira vez na história, buscou-se

pelo know-how em construção de usinas desses

utilizar energia motriz, advinda de máquinas a va-

modelos. De acordo com o Balanço Energético

por, para substituir a força animal e humana. Dian-

do Paraná 1980/2009, preparado pela Companhia

te desse cenário efervescente que prossegue até a

Paranaense de Energia (2011), em 2009, do total

atualidade, a utilização de diversas fontes de ener-

de empreendimentos no Brasil que geraram ener-

gia, como a lenha, a eletricidade, o carvão mineral,

gia, 66% eram hidráulicos. Em 2008, a maioria das

o petróleo, entre tantas outras, passou a se disse-

grandes centrais elétricas brasileiras localizava-se

minar (GOMES, 2010).

nas bacias do Rio São Francisco e, principalmente,

Como se pode perceber ao longo da história, as bases de uma matriz energética de de-

Intelligence Agency (2012), a matriz energética ja-

do Paraná, particularmente nas sub-bacias do Paranaíba, Grande e Iguaçu (ANEEL, 2008).

terminada região se baseiam em fatores geográfi-

No Paraná, além da grande participação

cos e econômicos. Por exemplo, de acordo com o

da energia hidráulica no quadro de produção

relatório The World Factbook – Japan, da Central

de energia, os produtos da cana-de-açúcar vêm

tomando destaque ao longo da história: o estado foi o segundo maior produtor de cana na safra 2009/2010, quando foram destinados 45% do total para a produção de açúcar e 55% para a fabricação de etanol (COPEL, 2011). A partir desse contexto, o artigo pretende expor a composição da matriz energética brasileira e, posteriormente, detalhar a matriz energética do Paraná extraindo dados segmentados para analisar e verificar tendências contextualizadas para a conjuntura energética atual do estado.

Matriz Energética Brasileira O Brasil detém privilegiado potencial energético com expressivo aproveitamento hidrelétrico e de

biomassa para obtenção de energia. Apesar disso, de acordo com o Balanço Energético do Paraná 1980/2009, preparado pela Companhia Paranaense de Energia (2011), o país vem registrando aumento na produção de combustíveis fósseis, especificamente de petróleo e gás natural, conforme demonstrado no GRÁF. 1, reproduzido do material da Copel (2011). GRÁFICO 1 – Produção de energia primária no Brasil – 2009

100%

2% 3%

7% 80%

17%

Outras

Other

Carvão

Coal

Gás Natural

Natural Gas

Energia Hidráulica

Hydraulic Energy

14%

Produtos da Cana

Sugar Cane Products

19%

Petróleo

Oil

42%

Lenha

Firewood

10%

60%

40% 64%

20%

0% 1970

1980

1990

2000

2005

2009

FONTE: Balanço Energético do Paraná: 1980/2009, Copel (2011)

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renováveis (7,3%), coque de carvão mineral (6,9%), óleo combustível (4,9%), carvão vegetal (4,3%),

Historicamente, a

carvão mineral (3,8) e outras (12,8%).

quantidade demandada é superior à quantidade

Estudos no Ministério de Minas e Energia, com colaboração da EPE (2007), apontam para uma maior diversificação da matriz energética brasileira com o passar dos anos: em 1970, apenas

ofertada de energia,

o petróleo e a lenha respondiam por mais de 75% do consumo de energia; em 2005, as principais

tornando o estado do

fontes eram as já citadas e mais a energia

Paraná um importador

hidráulica e produtos de cana, que representavam

líquido de energia.

serão necessárias cinco fontes para explicar 84,6%

80,3% do consumo. Para 2030, projeta-se que do consumo. Assim, entram em cena o gás natural e outras fontes renováveis, e permanecem com grande participação o petróleo, a energia hidráulica

Como pode ser observado no GRÁF. 1, a oferta de energia foi dominada até a década de

e os produtos da cana, havendo significativa perda de participação da lenha.

1990 pelas fontes renováveis (lenha, cana-deaçúcar e hidráulica), quando foi substituída pelos combustíveis fósseis. Em 2009, do total de energia primária produzida, 53,2% foi derivada do petróleo, do gás natural, do carvão e do urânio; e 46,8% advindo de fontes renováveis (COPEL, 2011).

Das análises de 2007 ainda destacam-se a manutenção do alto percentual de energia renovável, que sempre caracterizou a matriz energética do país. Em 1970 a participação era superior a 58%, devido à predominância da lenha. Com a inserção de energéticos mais eficientes, tal participação caiu

Do ponto de vista do consumo de energia,

para 44,5% no ano de 2005. Para 2030 é previsto o

observa-se que, em 2009, do total, 53% foi obtido

aumento para 46,5%, o qual será devido à introdu-

de fontes não renováveis: petróleo e seus derivados

ção da biomassa e do biodiesel no conjunto de op-

(38%), gás natural (9%), carvão mineral e urânio

ções para o desenvolvimento energético nacional.

(6%), sendo que os setores que mais consomem energia são o industrial e o de transportes (COPEL, 2011). No Balanço Energético Nacional do ano

Matriz Energética do Estado do Paraná

base 2009, preparado pela Empresa de Pesquisa Energética (EPE) (2010), observa-se que no setor de transportes, 48,4% do consumo de energia foi advindo de óleo diesel, 23,4% da gasolina automotiva, 18,8% do álcool etílico, 4,5% do querosene e 4,9% de outras fontes. No setor industrial, a principal fonte consumida foi o bagaço da cana, representando 21,2%, seguido da eletricidade (20,9%), gás natural (9,3%),

lenha

(8,6%),

outras

fontes

primárias

Companhia

Paranaense

Energia

(Copel) integra o Conselho Estadual de Energia como órgão executor do planejamento do estado. O Balanço Energético do Paraná é realizado desde 1980, sendo a versão de 2009 a última publicada até a realização das presentes análises (COPEL, 2011). Esse levantamento foi utilizado como principal referência para essa seção.

Em 2009, a produção de energia no estado atingiu 14.674 mil toneladas Equivalentes de Petróleo (tEP), sendo que, do total, 98,4% foram produzidas por energia renovável (energia hidráulica, produtos da cana, lenha, resíduos de madeira e outras fontes) e 1,6% por energia não renovável (xisto, petróleo e carvão mineral) (COPEL, 2011). O GRÁF. 2 demonstra a evolução da produção paranaense de energia de 2001 para 2009: GRÁFICO 2 – Evolução da Produção Paranaense de Energia

FONTE: Gráfico reproduzido de ‘Balanço Energético do Paraná: 1980/2009, Copel (2011)

Em relação ao consumo de energia, em 2009 foi totalizado 17.676 mil tEP (em 1980 o consumo foi de 6.259 mil tEP), sendo que 47,5% refere-se à energia não renovável – petróleo, gás natural, carvão mineral e xisto –, e 52,5% à renovável – energia hidráulica, lenha e resíduos, produtos da cana e outras fontes primárias (COPEL, 2011).

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Historicamente, a quantidade demandada é superior à quantidade ofertada de energia, tornando o estado do Paraná um importador líquido de energia, conforme demonstrado na TAB. 1, reproduzida do Balanço Energético do Paraná 1980/2009. TABELA 1 – Oferta versus Demanda de Energia no Paraná 1000 tEP

1980

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Oferta

3.294

10.986

11.934

11.507

11.749

12.875

12.388

12.028

13.847

15.113

14.674

Demanda

6.259

12.205

12.907

12.984

13.359

14.177

14.295

14.892

16.061

17.396

17.676

Oferta / Demanda

0,53

0,90

0,92

0,89

0,88

0,91

0,87

0,81

0,86

0,87

0,83

FONTE: Balanço Energético do Paraná: 1980/2009, Copel (2011) (*)tEP - tonelada Equivalente de Petróleo

Analisando o GRÁF. 2, pode-se verificar que a principal fonte de produção de energia do estado é a hidráulica, a qual representa 48,1% do total de 2009. A segunda maior produção fica com os produtos de cana, com 25,5%, e as principais posições seguintes são ocupadas pela lenha (11,3%) e pelos resíduos de madeira (11%) (COPEL, 2011). O destaque para a energia hidráulica deve-se principalmente ao vasto potencial hídrico existente no estado e à competitividade dessa fonte. Conforme demonstrado na TAB. 2, reproduzida do Atlas de Energia Elétrica do Brasil (ANEEL, 2008), a bacia do Paraná apresenta destaque no cenário hidrelétrico brasileiro, representando, em 2000, 23% do total inventariado e remanescente. De acordo com a reportagem Itaipu eleva para 71% uso do potencial hidrelétrico do Paraná da Folha de Londrina (2007), com o acionamento das duas turbinas remanescentes da hidrelétrica binacional de Itaipu, o Paraná passou a aproveitar cerca de 71% de seu potencial hidrelétrico, sendo que em todo o Brasil somente Alagoas apresenta aproveitamento superior (88%). Entretanto, sem a usina de Foz do Iguaçu, o índice paranaense não chegaria a 30%. Em 2006, a usina gerou 92,6 milhões de MWh, sendo que 95% dessa energia foi direcionada ao Brasil, e Itaipu respondeu por 21% do consumo total. TABELA 2 – Potencial hidrelétrico brasileiro por bacia hidrográfica: situação em dezembro de 2000 Inventariado MW

Total

Bacia do Rio Amazonas

31.899

19,4%

73.510

77,0%

105.409

40,5%

Bacia do Rio Tocantins

24.831

15,1%

2.709

2,8%

27.540

10,6%

Bacia do Atlântico Norte/Nordeste

2.047

1,2%

1.355

1,4%

3.402

1,3%

Bacia do Rio São Francisco

23.847

14,5%

2.472

2,6%

26.319

10,1%

Bacia do Atlântico Leste

12.037

7,3%

2.055

2,2%

14.092

5,4%

Bacia do Rio Paraná

51.708

31,4%

8.670

9,1%

60.378

23,2%

Bacia do Rio Uruguai

10.903

6,6%

2.434

2,5%

13.337

5,1%

Bacia do Atlântico Sudeste Brasil FONTE: Atlas de Energia Elétrica do Brasil (ANEEL, 2008)

Remanescente %

7.327

4,5%

2.290

2,4%

9.617

3,7%

164.599

100,0%

95.495

100,0%

260.094

100,0%

O Paraná é o segundo maior produtor de cana-de-açúcar do Brasil, sendo que da safra 2009/2010, dos 45 milhões de toneladas de cana produzidas, 45% foi destinado para a produção de açúcar e 55% para a fabricação de etanol (COPEL, 2011). O consumo do bagaço de cana em 2009 apresentou um pequeno crescimento, de apenas 1,9%, diante dos registrados em 2008 (11,4%), em 2007 (26,2%) e em 2006 (28,7%). Essa redução deve-se, em grande parte, ao prolongado período de chuvas, o que fez com que o estado deixasse de produzir cerca de 470 milhões de litros de álcool e 612 mil toneladas de açúcar (COPEL, 2011). Para o setor florestal, o ano de 2009, devido à crise econômica mundial, foi de muita dificuldade em virtude da queda dos preços do compensado no mercado internacional. Com isso, esses setores buscaram soluções no mercado interno, acarretando elevação no consumo dos resíduos de madeira e queda no consumo da lenha, quando comparamos com os anos anteriores: em 2007 e 2008 a lenha representava 12% da produção e os resíduos de madeira, 10% (COPEL, 2011). Em 2009, a produção de resíduos florestais foi de 1.620 mil tEP, 3,5% superior a 2008. Do total, 52 mil tEP foram para a geração de eletricidade e 1.568 mil tEP foram consumidas pelas indústrias paranaenses (COPEL, 2011). Já a produção de lenha totalizou 1.810 mil tEP, 5,1% inferior a 2008, sendo que as carvoarias apresentaram a redução mais significativa (-35,9%) (COPEL, 2011). Pelo Balanço Energético do Paraná 1980/2009 (COPEL, 2011), pode-se verificar que o principal insumo energético consumido em 2009 foi o petróleo e derivados, representando 42,8%. Em seguida estão os principais insumos renováveis: produtos da cana-de-açúcar (20,3%), lenha e resíduos de madeira (18,2%) e energia hidráulica (12%). Além disso, por meio do GRÁF. 3, constata-se que os maiores setores consumidores de energia do estado em 2009 foram o industrial (34%) e o de transportes (30%). GRÁFICO 3 – Consumo de energia por setor em 2009 no Paraná

5% 4%

34%

10%

30%

Industrial

Setor energético

Residencial

Agropecuário

Comercial e Público

Perdas e outros FONTE: Balanço Energético do Paraná 1980/2009, Copel (2011)

A lenha e seus resíduos tiveram a segunda maior participação dos insumos energéticos renováveis devido, principalmente, à substituição cada vez mais ampla da lenha pelos resíduos de madeira, sobretudo pelo maior poder calorífico. O consumo dos resíduos em 2009 foi superior ao ano anterior em 3,6%. Já a lenha apresentou queda de 1,4% (COPEL, 2011).

Rev.

FA E ,

C uritiba,

v. 17, n. 2, p. 42 - 55, jul./dez. 2014

A lenha e seus resíduos tiveram a segunda maior participação dos insumos energéticos renováveis devido, principalmente, à sua substituição cada vez mais ampla pelos resíduos de madeira, sobretudo pelo maior poder calorífico.

Em relação à energia hidráulica houve queda de 6,5% no consumo quando comparamos ao ano de 2008, principalmente porque nesse

TABELA 3 – Consumo de energia do setor industrial em 2009 no Paraná Fontes

2009 (*)

Resíduos de madeira

1.568

26%

Bagaço de cana

1.401

23%

Eletricidade

905

15%

Lenha

640

11%

Outras fontes secundárias de petróleo

552

Óleo combustível

312

Lixívia

288

Gás natural

145

Xisto

114

Gás liquefeito de petróleo

Óleo diesel

Gás de xisto

Carvão vegetal

Resíduos agrícolas

Carvão mineral

Total do Setor Industrial em 2009

6.060 100%

* (em 1000 tEP)

FONTE: Balanço Energético do Paraná 1980/2009, Copel(2011)

período a usina hidrelétrica de Itaipu atingiu recorde histórico de produção de energia, assim

No setor de transportes, em 2009, o seg-

como outras usinas do estado, fato decorrente das

mento rodoviário correspondeu a 84,8% do total

fortes chuvas daquele ano (COPEL, 2011).

de consumo de energia, seguido pelo ferroviário

No setor industrial verifica-se, por meio

(1,8%), aéreo (2,6%) e aquaviário (10,8%) (COPEL,

da TAB. 3, que os principais insumos energéticos

2011). Conforme demonstrado no GRÁF. 4, a parti-

consumidos em 2009 foram os resíduos de

cipação do diesel nos insumos energéticos desse

madeira (26%), o bagaço da cana (23%), a

setor em 2009 representou 53% do total, sendo

eletricidade (15%) e a lenha (11%). Dentro desse

que 95,6% do óleo diesel foi utilizado pelo seg-

setor, o segmento de alimentos e bebidas (39,2%)

mento rodoviário.

e o de papel e celulose (23,5%) foram os que tiveram maior participação no consumo em 2009 (COPEL, 2011).

O segundo combustível mais consumido em 2009 foi o álcool etílico hidratado, passando de 461 mil tEP em 2008 para 608 mil tEP em

No segmento de alimentos e bebidas os principais insumos energéticos consumidos em 2009 foram o bagaço de cana (1.398 mil tEP), lenha (404 mil tEP) e eletricidade (226 mil tEP). Já no de papel e celulose foram: resíduos de madeira (749 mil tEP) e eletricidade (228 mil tEP) (COPEL, 2011).

2009, com aumento de 31,9%. Considerando que o álcool é também misturado à gasolina, tem-se um aumento do consumo total (álcool etílico hidratado e álcool etílico anidro) de 19,6% de 2008 para 2009 (COPEL, 2011).

GRÁFICO 4 – Consumo de energia no setor de transportes em 2009 no Paraná

Gás Natural

Querosene de Aviação

Gasolina de Aviação

Óleo Diesel

Biodiesel

Álcool Etílico

Gasolina automotiva

Óleo Combustível

FONTE: Balanço Energético do Paraná 1980/2009, Copel (2011)

Além disso, estão também na matriz energética do Paraná insumos com menor participação, como o gás natural, representando 2,3% do consumo total de 2009, e a lixívia, com 1,7% (COPEL, 2011). O consumo do gás natural cresceu 6,4% em 2009 em comparação com o ano anterior, principalmente pelo setor energético, conforme demonstrado na TAB. 4, na geração de energia elétrica na Usina de Araucária (COPEL, 2011). O consumo de lixívia deu-se somente pelo setor de celulose e papel, conforme TAB. 4. De acordo com Velazquez (1999), as indústrias de celulose, bem como as integradas (papel e celulose), geram grande parte da energia consumida (50% a 60%) a partir da lixívia produzida no próprio processo e de biomassa em geral. TABELA 4 – Consumo de gás natural e lixívia por Setor em 2009 no Paraná

Gás Natural Lixívia

Setor de celulose e papel (*)

Setor de transportes (*)

Setor energético (*)

Setor de cerâmica (*)

Setor de alimentos e bebidas (*)

Outros (*)

Consumo total em 2009 (*)

168

132

380

288

(*) 1000 tEP

FONTE: Balanço Energético do Paraná 1980/2009, Copel (2011)

Rev.

FA E ,

C uritiba,

v. 17, n. 2, p. 42 - 55, jul./dez. 2014

2.1 Matriz Energética do Estado do Paraná em Relação à Brasileira

A participação do Paraná no consumo global de energia nacional vem aumentando ao longo do tempo: em 1980 representava 5,5%, já em 2009 esse percentual aumentou para 7,2%, conforme demonstrado na TAB. 5. Pelos segmentos da economia, o setor de transportes passou de 6,7% para 8,4%, seguido pelo industrial, de 5,6% para 7,9%, o energético, de 6,5% para 6,9%, o residencial, de 4,5% para 6,3% e os outros, de 4,4% para 5,6% (COPEL, 2011). TABELA 5 – Participação no Consumo Nacional de Energia Primária no Paraná 1000 tEP

1980

2009

Pr/Br (%)

Fonte Brasil Petróleo

55.393

3.240

1.092

11.064

475

31.083

1.810

9.217

367

5.902

180

Gás Natural Energia Hidráulica

Lenha e Resíduos Produtos da Cana

Paraná

Carvão Mineral

Brasil

Paraná

92.421

7.555

21.145

602

37.064

2.120

24.610

3.222

44.447

3.592

11.572

1980

2009

5,8

8,2

0,0

2,8

4,3

5,7

5,8

13,1

4,0

8,1

3,0

0,4

Outras

970

187

12.671

537

19,3

4,2

Total

114.721

6.259

243.930

17.676

5,5

7,2

FONTE: Balanço Energético do Paraná 1980/2009, Copel (2011) (*)tEP - tonelada Equivalente de Petróleo

A participação do estado na produção nacional de energia também está aumentando: de 5% em 1980 passou para 6,1% em 2009, conforme TAB. 6 (COPEL, 2011). Conforme já apresentado neste artigo e demonstrado na TAB. 6, o Paraná apresenta um grande potencial hídrico, o que acarreta na participação de destaque na energia hidráulica nacional. Também há participação expressiva na produção de biomassa, já que o estado é o segundo maior produtor de cana-de-açúcar do país. TABELA 6 – Participação na Produção Nacional de Energia Primária no Paraná 1000 tEP(*)

Fonte Petróleo Energia Hidráulica Biomassa (1) Carvão Mineral Outras Total

1980 Brasil 9.256

2009 Paraná 0

11.082

827

40.384

2.313

2.485

115

Paraná

101.033

33.625

7.057

69.861

7.027

2.239

1980

2009

0,0

7,5

21,0

5,7

10,1

4,6

2,4

3.199

34.341

537

1,2

1,6

66.404

3.294

241.100

14.674

5,0

6,1

FONTE: Balanço Energético do Paraná: 1980/2009, Copel (2011) (*) tEP - tonelada Equivalente de Petróleo (1) Inclui: lenha, lixívia, bagaço e outros resíduos vegetais

Brasil

Pr/Br (%)

Considerações Finais

região Sudeste, o que sinaliza uma possível sinergia na integração das fontes eólica e hidráulica no Sistema Elétrico Interligado (COPEL, 2012).

Este

artigo

procurou

demonstrar

que

a matriz energética, tanto paranaense como brasileira, é uma figura que sofreu constantes alterações no decorrer da história e, com isso, o planejamento energético estratégico traz à tona a importância de serem investidos esforços para tornar a matriz energética um modelo sustentável de desenvolvimento econômico (COPEL, 2011). Nesse sentido, é fundamental a constante pesquisa

Apesar dessa tendência de aumento de outras fontes energéticas, de acordo com Estudos no Ministério de Minas e Energia, com colaboração da EPE (2007), a perspectiva para a produção de petróleo para o Brasil para 2030 é de 2,96 milhões de barris por dia, decorrente da política continuada de investimento em exploração e produção. A produção de derivados de petróleo atingirá 146,5 milhões de tEP como reflexo da expansão da

de novas fontes de energia, sempre priorizando a

capacidade de refino necessária para atender à

ampliação da segurança energética, a redução

demanda doméstica. Dessa forma, os derivados

de emissão de gases nocivos ao meio ambiente,

de petróleo devem permanecer na liderança da

a menor dependência em uma ou poucas fontes,

matriz do consumo final de energia, ainda que sua

diminuindo, dessa forma, os riscos de turbulências

participação tenha pequena queda.

políticas e/ou econômicas. A

energia

hidráulica

continuará

sendo

Dessa forma, o Paraná vem ampliando a

a principal fonte geradora de energia elétrica

geração de energia, utilizando matéria orgânica em

do Paraná e do Brasil, mesmo que os maiores

usinas a biogás, desenvolvendo pesquisas sobre

potenciais

energias alternativas por meio de microalgas,

em regiões com fortes restrições ambientais e

de dejetos animais e humanos, do óleo de grãos

distantes dos principais centros urbanos (ANEEL,

e oleaginosas, entre outras. Em 1994 a Copel

2008). A eletricidade, em 2030, se consolidará

implementou o projeto Ventar, o qual levantou o

como a segunda forma de energia mais utilizada

potencial eólico de diversas regiões, e verificou

que a velocidade do vento do Estado apresenta

ganharão participação devido às perspectivas de

maior intensidade nos períodos de estiagem da

crescimento do etanol (MME; EPE, 2007).

Rev.

FA E ,

C uritiba,

v. 17, n. 2, p. 42 - 55, jul./dez. 2014

remanescentes

produtos

estejam

localizados

cana-de-açúcar

também

Referências AGÊNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELÉTRICA (Brasil). Atlas de energia elétrica do Brasil. Brasília: Aneel, 2008. Disponível em: <http://www.aneel.gov.br/arquivos/PDF/atlas_par2_cap3.pdf>. Acesso em: 13 mar. 2012. BRASIL. Ministério de Minas e Energia. Empresa de Pesquisa Energética. Matriz energética nacional 2030. Brasília: 2007. Disponível em: <http://www.mme.gov.br/spe/galerias/arquivos/Publicacoes/matriz_ energetica_nacional_2030/MatrizEnergeticaNacional2030.pdf>. Acesso em: 13 mar. 2012. ______. ______. ______. Balanço energético nacional 2010: ano base 2009. Rio de Janeiro: EPE, 2010. Disponível em: <https://ben.epe.gov.br/downloads/Relatorio_Final_BEN_2010.pdf>. Acesso em: 13 mar. 2012. CENTRAL INTELLIGENCE AGENCY. The World Factbook – Japan. Disponível em: <http://www.cia.gov>. Acesso em: 13 mar. 2012. COMPANHIA PARANAENSE DE ENERGIA. Balanço Energético do Paraná: 1980/2009. Curitiba: COPEL, 2011. Disponível em: <http://www.copel.com/hpcopel/root/sitearquivos2.nsf/arquivos/balanco_energetico_ do_parana-2010-ano_base_2009/$FILE/Balanco_Energetico_do_Parana-2010-Ano_Base_2009.pdf>. Acesso em: 13 mar. 2012. ______. Por que aproveitar o vento para gerar energia? Disponível em: <http://www.copel.com/hpcopel/ root/nivel2.jsp?endereco=%2Fhpcopel%2Froot%2Fpagcopel2.nsf%2F0%2F301DC3A7702B12930325740500 5C2FDB>. Acesso em: 23 mar. 2012.

FOLHA DE LONDRINA. Copel busca novas fontes de combustível. 25 jan. 2010. Disponível em: <http:// ruralcentro.uol.com.br/noticias/copel-busca-novas-fontes-de-combustivel-17951>. Acesso em: 16 mar. 2012. ______. Itaipu eleva para 71% uso do potencial hidrelétrico do Paraná. 20 maio 2007. Disponível em: <http://www.eletrosul.gov.br>. Acesso em: 14 mar. 2012. GOMES, S. B. J. Avaliação técnica e econômica da aplicação de óleo vegetal de crambe como isolante elétrico em comparação com óleo de soja. Curitiba: Instituto de Tecnologia para o Desenvolvimento (Latec), 2010. Disponível em: <http://www.lactec.org.br>. Acesso em: 13 mar. 2012. QUAGLIO, S. A vantagem comparativa do País Verde. Disponível em: <http://issuu.com/analiseeditorial>. Acesso em: 13 mar. 2012. VÉLAZQUÉZ, S. M. S. G. et al. A cogeração de eletricidade no setor de papel e celulose: avaliação técnica e econômica. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA MECÂNICA (COBEM), 15. 1999, São Paulo. Anais... São Paulo: USP, 1999. Disponível em: <http://cenbio.iee.usp.br/ download/publicacoes/ COBEM99final.pdf>. Acesso em: 15 mar. 2012.

Rev.

FA E ,

C uritiba,

v. 17, n. 2, p. 42 - 55, jul./dez. 2014

•

Recebido em: 23/04/2013

•

Aprovado em: 28/01/2014

Roteirização de transporte de carga Estudo de caso: distribuidora de tintas e seu método de entregas Routing of cargo transportation Study case: inks distribuition and its delivery method

Roteirização de transporte de carga Estudo de caso: distribuidora de tintas e seu método de entregas Routing of cargo transportation Study case: inks distribuition and its delivery method Fábio José Ceron Branco 1 Olivia Aguiar Gigioli 2

Resumo

O competitivo mercado torna necessária a prática do uso da TI pelas empresas para se adequarem às constantes mudanças. Estas são em relação à cadeia produtiva, que atualmente se molda em relação ao que o cliente quer e não ao que empresa quer, também aos avanços tecnológicos cada vez maiores e aos produtos de qualidade muito similar, em que um detalhe é que faz a diferença para o cliente. É dentro dessa necessidade de mudança que as empresas devem procurar otimizar seu atendimento e seus processos afim de diminuir seus custos. Para alcançar esse objetivo, os sistemas de informação (SI) vêm auxiliando o trabalho das empresas, com softwares específicos para cada tipo de processo como, por exemplo, os softwares de roteirização que utilizam métodos matemáticos para calcular os melhores roteiros. Dentro da cadeia logística, o transporte de cargas representa, em média, dois terços dos custos e é essencial para a fidelização dos clientes no cumprimento da principal missão logística: produto certo, na hora certa, na qualidade acordada e ao menor custo possível. Portanto, existe a necessidade de otimizar esse processo, procurando diminuir o tempo e o dinheiro gastos, mas mantendo a qualidade e a pontualidade do atendimento. Neste estudo serão comparados tempo e custos em roteiros antes e depois da aplicação de um método matemático de roteirização utilizado para a composição dos softwares, além de alertar sobre a importância do transporte de cargas para a fidelização do cliente e sobre a importância da Tecnologia da Informação (TI) na vida das empresas e das pessoas. Palavras-chave: Transporte de cargas. Tecnologia da Informação. Roteirização. Simulação.

Abstract The world has changed constantly, though it is important that companies adapt themselves in order to survive in the business market. The changes include the productive chain that currently is shaped to the customer needs, not to what the enterprise desires. So, in scenery with technological developments and upgrades, besides similar qualified products among the companies, a small detail may be relevant to the customer final choice. Then, it is in this view that companies should turn the focus to improve their customer services, their process and costs. And to reach such optimization the information systems (IS) are making company lives easier, with specific software for each process, i.e., routing ones that use mathematical methods to calculate the better path. In the logistics chain, the cargo transportation is about two thirds of all costs, and it is essential to be reliable for the customers in the main logistics mission (right product, in the right time, in the quality terms and the lowest price). For these reasons, it is inevitable to optimize the process, decreasing time and costs, but keeping the quality and punctuality of the service. This paper time and cost are compared in routes before and after the application of a patching mathematical method used to the software creation, as well as to alert the importance of the cargo transportation for the trust of the customer and the important of Information Technology (IT) for companies and people.

Keywords: Cargo Transportation. IT. Routing. Simulation.

Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade de São Paulo/São Carlos (USP/São Carlos). Professor do Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR), campus Ponta Grossa. E-mail: fbranco@utfpr.edu.br.

Graduada em Logística na Faculdade de Tecnologia de Jahu (Fatec/Jahu). E-mail: olivia_aguiar92@hotmail.com.

Rev.

FAE,

Cu r it iba,

v. 17, n. 2, p. 56 - 81, jul./dez. 2014

Introducão O avanço nos Sistemas de Informação (TI) vem alterando a vida das pessoas. Com a logística não é diferente, pois nessa área a TI tem se tornado cada vez mais indispensável para que se consiga obter um bom desempenho nas funções logísticas. Os softwares de roteirização são alguns dos sistemas de informação mais utilizados pela cadeia logística, sendo chamados de Sistema de Informação Geográfico (SIG) ou softwares de geoprocessamento. São formados por Sistemas de Roteirização e Programação de Veículos (SRPV), que têm como objetivo otimizar a rota, por meio de métodos matemáticos, abrangendo as variáveis interessantes para cada empresa, dependendo do seu ramo de atividade e do que o cliente prioriza. Neste trabalho serão estudadas as rotas re-

Os problemas de roteirização consistem em definir roteiros de viagem ao menor custo possível, percorrendo a menor distância, iniciados e finalizados nos depósitos ou bases dos veículos, em que os veículos passem uma única vez em cada local de descarga e que a demanda não exceda a capacidade de carga do veículo.

alizadas por uma distribuidora de tintas, que não possui um plano de rota, e as diferenças visíveis com a utilização de métodos de roteirização. Os problemas de roteirização consistem em definir roteiros de viagem ao menor custo possível, percorrendo a menor distância, iniciados e finalizados nos depósitos ou bases dos veículos, em que os veículos passem uma única vez em cada local de descarga e que a demanda não exceda a capacidade de carga do veículo. Na roteirização e pro-

Esses problemas começaram a ser abordados na literatura a partir do problema do caixeiro viajante, com o objetivo de fazer com que um profissional visitasse diversos locais, percorrendo a menor distância possível e sem que nenhum dos pontos envolvidos fosse visitado mais de uma vez.

gramação de veículos podem ser inclusas diversas

A partir de então muitos trabalhos de ro-

variáveis: aspectos temporais, como restrição do

teirização foram alvo da comunidade acadêmica,

horário de atendimento nos locais de descarga,

vinculados basicamente à pesquisa operacional, ca-

que são as chamadas janelas de tempo; aspectos

paz de tratar problemas de nível de complexidade

espaciais e geográficos; diferenças de capacidade

muito alto. Alguns desses problemas têm complexi-

dos veículos e duração máxima de roteiros. Além

dade exponencial, ou seja, o esforço computacio-

disso, ainda há tipos de veículos que podem aten-

nal a ser realizado cresce exponencialmente com o

der determinados clientes como, por exemplo, na

tamanho do problema, tanto é que ainda existem

cidade de São Paulo, onde alguns tipos têm en-

problemas sem soluções ótimas, devido ao seu

trada restrita em determinados horários, fazendo

grau de complexidade. Por causa disso, devido ao

com que a entrega não seja realizada no horário

avanço da TI, às necessidades de otimizar a cadeia

estipulado, entre inúmeras outras variáveis que

logística e às exigências cada vez maiores por parte

vão de acordo com o ramo de atuação da empresa

dos consumidores os estudos sobre roteirização

e com o tipo de cliente que ela atende.

são sempre importantes.

Especificamente, este trabalho apresenta

Além de incentivar a concorrência direta, o

resultados que mostram ganhos, em relação a custo

transporte barato e de alta qualidade também in-

e tempo, que se obteria caso uma distribuidora de

centiva uma forma indireta de concorrência ao

tintas aplicasse um método matemático utilizado

disponibilizar produtos num mercado que normal-

em software de roteirização para um caso na sua

mente não teria condições de arcar com os custos

distribuição logística.

de transporte. As vendas de outros produtos podem ser realmente aumentadas com sua penetra-

Distribuição de Cargas

ção em mercados normalmente inacessíveis. Os bens de fora da região tem efeito estabilizador sobre os preços de todos os artigos semelhantes disponíveis no mercado (BALLOU, 2006).

Devido à alta competitividade no mercado atual, em muitos setores as marcas deixaram de ser prioridade entre os clientes, já que há grande similaridade entre os produtos de uma mesma linha. Por esse motivo, a prioridade do cliente passou a ser a qualidade do serviço e o custo. Para atender a essas expectativas, as empresas devem aderir a métodos mais eficazes de solução de problemas, satisfazer o cliente e, consequentemente, obter sua fidelidade.

A variedade dos serviços de transporte é sem limites. Existem hoje cinco modais que podem ser usados em combinação, que são: ferroviário, rodoviário, hidroviário, dutoviário e aeroviário. Esses meios de transporte têm suas variações e devem ser definidos de acordo com as necessidades do cliente, que precisa analisar, segundo o mesmo trabalho do autor, alguns elementos mais importantes, que são: 1) tarifas dos fretes; 2) confiabilidade; 3) tempo em trânsito; 4) perdas, danos,

Segundo Ballou (1993), na maior parte das

processamento das respectivas reclamações – e

empresas, o transporte representa o elemento mais

rastreabilidade; 5) considerações de mercado do

importante do custo logístico, absorvendo cerca

embarcador; 6) considerações relativas aos trans-

de dois terços deste total. O autor enfatiza que um

portadores.

bom sistema de transportes é fator fundamental para a expansão de mercados. O transporte é importante para a criação

O transporte barato e de

de um alto nível de atividade econômica. Para confirmar esta ideia, basta comparar a economia

alta qualidade incentiva

de países desenvolvidos com a de países em desenvolvimento, que geralmente possuem suas

uma forma indireta de

áreas de consumo e produção geograficamente próximas, sem necessidade de buscar produtos

concorrência ao disponibilizar

de locais mais distantes. Com o êxodo rural em

produtos num mercado

países em desenvolvimento as pessoas passaram a se concentrar em grandes centros urbanos e, se houver um bom sistema de transporte, até mesmo produtos

que

tenham

custos

mercados

que normalmente não teria condições de arcar com os

distantes de sua origem, incluindo o transporte, podem ser competitivos com os artigos locais

custos de transporte.

(BALLOU, 1993).

Rev.

FA E ,

C uritiba,

v. 17, n. 2, p. 56 - 81, jul./dez. 2014

O transporte rodoviário é o principal meio para o deslocamento de cargas dentro do Brasil e é responsável por quase 63% do TKU (toneladas por quilômetro útil) movimentado no País, como apresentado na GRÁF. 1. O grande volume movimentado e o fato de ser um dos modais com preço unitário mais elevado – perdendo apenas para o aéreo – fazem com que o transporte rodoviário de cargas tenha ampla representatividade nos custos logísticos do País. Em 2008 os gastos com a movimentação de carga pelas rodovias brasileiras foram de R$ 164,5 bilhões, ou 5,7% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro (HIJJAR; LOBO, 2011).

Com o avanço da economia, a globalização e um mercado cada vez mais exigente, as empresas tiveram que mudar o seu olhar sobre o que é mais importante dentro da sua cadeia produtiva.

GRÁFICO 1 – Matriz de Transportes do Brasil

3,80 %

0,10 %

Visto que o transporte rodoviário é o mais

11,70 %

utilizado no Brasil, e também o mais caro, existe a necessidade de otimização para que estes altos custos sejam compensados nos lucros obtidos com o produto. Por esses motivos é que surgiram os

21,70 %

softwares de roteirização, que tendem a diminuir o tempo gasto e assim a consequente diminuição 62,70 %

destes altos custos, a melhor distribuição da carga e um cliente mais satisfeito.

Rodoviário Ferroviário Aquaviário

1.1 Logística e Valor para o Cliente

Dutoviário Aéreo FONTE: ILOS (2010)

Serviços ao cliente referem-se especificamente à cadeia de atividades de satisfação de vendas que começa

Segundo Hijjar e Lobo (2011), ainda que a má

normalmente com a formalização do pedido e culmina

conservação das rodovias seja alvo de reclamações

na entrega das mercadorias ao cliente, embora em uma

de 90% dos executivos de logística do Brasil, uma

variedade de situações possa ter continuidade na forma

vantagem do transporte rodoviário é que ele chega

de serviço de apoio ou manutenção de equipamentos,

a praticamente todos os pontos do País, ao contrário

ou qualquer outra modalidade de suporte técnico

do ferroviário e do hidroviário. O modal rodoviário

(BLANDING,1974 apud BALLOU, 2006, p. 94).

também é capaz de responder de forma muito mais rápida à demanda das empresas ao evitar certas formalidades necessárias em outros modais. 60

Com o avanço da economia, a globalização e um mercado cada vez mais exigente, as empre-

sas tiveram que mudar o seu olhar sobre o que é

Dessa maneira, o cliente passa a ser a “peça-

mais importante dentro da sua cadeia produtiva.

chave” na cadeia de suprimentos e é em torno

Segundo Martin (2010), as cadeias de suprimen-

dele que ela deve se desenvolver. Com as inúmeras

to tradicionais foram projetadas para otimizar

marcas de grande similaridade no mercado, a

as operações internas da empresa fornecedora

concorrência passa a ser cada vez mais acirrada e o

para possibilitar a maximização da eficiência na

diferencial é o atendimento ao cliente, a satisfação

produção. Essa otimização resultaria em fabrica-

que ele tem em relação à empresa, que faz com

ção de grandes lotes, o transporte em grandes

que ele volte a comprar deste mesmo fornecedor.

quantidades e, consequentemente, a empresa se tornaria um fornecedor de baixo custo. Do ponto

O importante é manter esse cliente, segundo

de vista da organização, esse método seria de total

Martin (2010), embora clientes novos sejam sempre

satisfação, mas não é nem um pouco “centrada no

bem-vindos, deve-se saber que um cliente já exis-

cliente”, ou seja, não está visando como principal

tente pode oferecer um aumento de lucros e tem

fator as necessidades e satisfação do seu cliente.

potencial para ter maior frequência de compras ou compras em maior valor. Além dos fatores apre-

Essa filosofia convencional vem se tornando cada vez menos apropriada, pois o poder dentro do canal de distribuição está se tornando cada

sentados anteriormente, o cliente fidelizado consequentemente atrairá novos clientes para a empresa.

vez mais do consumidor. Agora, em vez de

A FIG. 1 mostra os elementos do atendi-

projetar cadeias de suprimentos da “fábrica para

mento ao cliente, identificados de acordo com

fora”, o desafio é projetá-las do “cliente para

o momento em que se concretizou a transa-

trás”. Essa perspectiva vê o consumidor não no

ção fornecedor-cliente, obtidos por meio de

final da cadeia de suprimentos, mas no início dela

um trabalho patrocinado pelo National Council

(MARTIN, 2010).

Physical Distribution Management

FIGURA 1 – Elementos de serviço ao cliente

Serviço ao Cliente

Elementos de pré-transação

Elementos da transação

Elementos de pós-transação

- Compromisso de procedimento

- Níveis de estoque

- Compromisso entregue ao cliente

- Pedidos em carteira

- Estrutura organizacional

- Elementos do ciclo de pedidos

- Rastreamento do produto

- Sistema flexível

- Tempo

- Queixas e reclamações dos clientes

- Serviços Técnicos

- Transbordo

- Embalagem

- Sistema confiável

- Substituição temporária de produtos

- Conveniências do pedido

- Instalação, garantia, alterações, consertos, peças

danificados

- Substituição de produtos

FONTE: Lalond; Zinszer (1975) apud Ballou (2006, p. 95)

Rev.

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C uritiba,

v. 17, n. 2, p. 56 - 81, jul./dez. 2014

1.2 A Tecnologia da Informação e o Sistema Logístico

FIGURA 2 – Processo realizado pelo Sistema de Informação Feedback

Toda empresa atualmente tem a necessidade de ter objetivos bem delineados e para que estes sejam alcançados, devem ser traçadas boas estra-

DADOS

INFORMAÇÕES

tégias que possibilitem atingir este objetivo. O consumidor atualmente exige muito do mercado e fatores mínimos fazem com que os clientes optem

FONTE: Ballou (1993, adaptado)

Como visto na FIG. 2, os sistemas de informação transformam dados, que são informações

por fornecedores diferentes. As novas tecnologias não somente mudam o ambiente como também ajudam a ser competitivos, e a logística tem que se valer da TI como uma arma competitiva, a qual se torna um pré-requisito para o sucesso (CLOSS, 1997 apud BIGATON; ESCRIVÃO FILHO, 2004, p. 3). A TI deve também ser capaz de agilizar os processos logísticos dando não apenas maior velocidade, mas também fidelidade à informação.

“soltas”, que não têm sentido nenhum e que não proporcionam nenhum conhecimento, em informações úteis e “entendíveis”. Assim, com informações claras é que os gestores podem tomar algum tipo de decisão e também observar o que acontece dentro da empresa. Atualmente são vários os sistemas de informação existentes no mercado, cada um variando de acordo com o nicho de empresa que irá atender.

Por causa disso é visível o esforço das organizações em inovar os processos logísticos para melhoria dos resultados envolvendo o uso da TI (OLMO, 2001

1.3 Sistema de Informação Geográfico

apud BIGATON; ESCRIVÃO FILHO, 2004, p. 4). Com os avanços nas últimas décadas na ca-

Os softwares de roteirização são Siste-

pacidade da tecnologia em tratar informações, os

mas de Informação Geográficos, mais conheci-

processos logísticos foram também aperfeiçoados

dos como SIG ou software de geoprocessamento,

dentro da cadeia, porém é necessário destacar que

que segundo Smith e Sicherman (1981) apud Pinto

os sistemas de informação não trabalham sozinhos

(2009), é um conjunto de funções automatizadas,

e necessitam da colaboração do homem, que deve

que fornecem aos profissionais capacidades avan-

alimentar qualquer sistema com informações cor-

çadas de armazenamento, acesso, manipulação e

retas e precisas, para que os sistemas possam fazer

visualização de informação georreferenciada.

sua parte e assim trazer ganhos para empresa, caso contrário os prejuízos serão inevitáveis e visíveis. Um sistema de informação possui vários

volvidas em alguma localidade geográfica e, portanto, podem ser geograficamente referenciadas.

demostra

Desta forma, são praticamente infindáveis as pos-

a FIG. 2, que coletam (entrada), manipulam e

sibilidades de aplicações de Sistemas de Informa-

armazenam (processo), disseminam (saída) os da-

ções Geográficas (SIG), que são utilizados para

dos e informações e fornecem um mecanismo de

manipular, sintetizar, pesquisar, editar e visuali-

elementos

feedback.

As atividades humanas sempre são desen-

inter-relacionados,

como

zar informações especiais, geralmente armazenadas em bases de dados computacionais, sobre o que está/ ocorre na superfície da Terra (FERREIRA, 2006). Na FIG. 3 é apresentada a esquematização do funcionamento de um SIG. FIGURA 3 – Funcionamento do SIG

Administração de Áreas

Análise Demográfica

Engenharia

Ambiente

Procedimentos de emergências

Marketing

Seleção do local

Finanças

Serviço do cliente

Concordância

Administração de terrenos

Modelação

Operações Logística

FONTE: Ferreira (2006)

A seguir, os roteirizadores serão abordados

Eles nos permitem obter soluções relativamente

com mais detalhes. Posteriormente, o estudo de

satisfatórias para problemas de roteirização, con-

caso será apresentado e o trabalho finalizado com

sumindo tempo e esforço relativamente pequeno

as conclusões e considerações finais pertinentes.

em relação aos tradicionais métodos manuais.

Softwares de Roteirização

Os roteirizadores operam baseados em algoritmos avançados de otimização e modelos bem robustos, geralmente com o objetivo de minimizar o custo total da operação (MARQUES,

Atualmente se dispõe de um número ra-

2002 apud RAVAGNOLLI, 2006, p. 12).

zoável de softwares de roteirização no mercado que auxiliam as empresas a planejarem e progra-

A FIG. 4 esquematiza o funcionamento de

marem os serviços de transportes e distribuição.

um software de otimização aplicado ao transporte.

Rev.

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C uritiba,

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FIGURA 4 – Apresentação esquemática do funcionamento de um software de otimização aplicada a transporte

Rede Logística

Minimizar custos e atender as premissas de nível de serviço

Resursos: - Modais; - Tamanho da frota.

Restrições: - Capacidade de dois veículos; - Número máximo de paradas; - Horários de entregas pré fixados.

Algoritmos sofisticados

Outputs

Inputs FONTE: Ravagnolli (2006)

No momento em que a instituição decide

da empresa que irá adquirir a ferramenta e 2) uma

adquirir um sistema roteirizador, alguns pontos

avaliação dos softwares, fazendo uma analise geral

importantes devem ser considerados na toma-

da estrutura e identificando alguns requisitos básicos

da de decisão sobre qual optar. Adquirir um ro-

necessários.

teirizador pode permitir ganhos significativos, tanto do ponto de vista financeiro, com redução de custos operacionais como no nível de serviço, oferecendo ao cliente mais qualidade e satisfação (RAVAGNOLLI, 2006). Existem vários softwares que são disponibilizados ao público, sendo que cada um deles apresenta funcionalidades e complexidades pró-

De acordo com Filho e Melo (2001) apud Ravagnolli (2006), em uma análise geral, os pontos que devem ser levados em consideração são os seguintes: —

Há realmente necessidade de adquirir tal tecnologia?

—

Quais são os reais problemas a serem solucionados e quais os problemas que poderá trazer?

—

Quais são os reais objetivos da aquisição?

—

Em quantas fases será feita a implantação?

—

Quais as tarefas e atividades a serem desenvolvidas?

prias. Devido a isso, sem uma avaliação correta do roteirizador que se pretende adquirir, poderão ocorrer erros na entrada de dados, processamento de informações, entre outros problemas. Sistemas mal implantados e mal gerenciados resultam em uma fonte de prejuízo e problemas. Segundo Ravagnolli (2006), devem ser considerados dois pontos de vista para a implantação de um software: 1) a necessidade e as características 64

—

Quais profissionais devem ser envolvidos?

—

Seria melhor desenvolver um sistema ou adquirir um dos disponíveis no mercado?

—

Quais os roteirizadores disponíveis no mercado?

—

Quais as principais características de cada produto?

—

Quais os critérios que devem ser adotados na seleção do sistema?

—

dade de novas viagens, junto a melhor sequência de pontos de parada e o melhor percurso entre eles; —

melhor tempo para planejar a distribuição e a montagem de cargas: uma vez comparadas com as atividades desenvolvidas manualmente por meio de mapas rodoviários;

—

disponibilidade de uma base de apoio realista para cálculo de uma tabela de frete;

—

Em que prazo surgirão os primeiros resultados?

Quando o usuário decide adquirir um sistema de roteirização deve preocupar-se em responder

—

as questões acima, pois a maioria dos fracassos na utilização desses softwares são gerados pela falta de planejamento e gerenciamento do sistema,

—

necessidade de envolvimento das pessoas a fim de gerar constantes atualizações no cadastro de informações para alcançar os resultados mencionados anteriormente;

—

muitas destas ferramentas são softwares caros, necessitando alto investimento financeiro para a aquisição, manutenção, assim como sua base de dados;

—

falta de um bom planejamento, sistemas mal implantados e mal gerenciados, falta de conhecimento do sistema que se adquire pode levar a resultados desfavoráveis, diferentes daqueles que foram propostos nos aspectos anteriores;

—

a própria interface de utilização do sistema, que pode ser de fácil entendimento, ou dificultar a utilização eficaz da ferramenta, ou seja, o número de parâmetros e o modo de inseri-los no sistema, pode tornar desfavorável a utilização da ferramenta.

àqueles esperados pelo usuário. Segundo Marques (2002) apud Ravagnolli (2006) e Rago (2003), existem aspectos favoráveis e desfavoráveis na utilização de sistemas de roteirização, que são abaixo descritos: Aspectos favoráveis: — redução de custos de transporte com aumento da ocupação dos veículos, bem como o sincronismo de fluxos dos produtos desde a separação de pedidos até o carregamento, com consequente elevação do nível de serviço ao cliente; —

—

Rev.

melhor utilização dos custos de transporte, dado o maior controle da quilometragem rodada de cada veículo, gastos com pedágio e tempo total ou parcial ponto a ponto do percurso; melhoria na composição (consolidação) e rotas: determina a melhor configuração dos veículos e clientes por viagem, dado o volume de carga de cada entrega, reduzindo a necessi-

FA E ,

C uritiba,

suporte de indicadores de desempenho para aferir a gestão de transportes.

Aspectos desfavoráveis:

causando, como consequência, resultados inversos

—

disponibilidade de informações on-line, o que possibilita aos clientes finais obter, através da internet, informações sobre carregamentos, localização de veículos, previsão de horário de chegada etc.;

Neste contexto, os softwares de roteirização seguem ideias implementadas computacio-

v. 17, n. 2, p. 56 - 81, jul./dez. 2014

nalmente através de softwares desenvolvidos com

As empresas de entrega atendem dia-

características estudadas na literatura. Para com-

riamente a um conjunto de clientes, em que pro-

preender melhor o funcionamento destes siste-

porciona uma determinada quantidade de carga

mas, o capítulo seguinte apresenta noções sobre a

a ser transportada em um espaço de tempo rela-

roteirização e as principais propostas encontradas

tivamente curto entre duas localidades determina-

no meio científico.

das pelo cliente. O objetivo da empresa é realizar o transporte da carga de maneira mais econômica

O Que é Roteirização?

possível e que atenda as expectativas do cliente quanto ao tempo e qualidade. Assim, é necessário projetar uma rede de distribuição entre as localidades de entregas. A minimização dos custos de

O transporte representa normalmente entre um e dois

movimentação de cargas no tempo (estoques) e

terços dos custos logísticos totais: por isso mesmo,

espaço (transportes) é um objetivo da logística. As-

aumentar a eficiência por meio da máxima utilização

sim, foram desenvolvidas ferramentas para auxiliar

dos equipamentos e pessoal de transporte é uma das maiores preocupações do setor. O tempo que as mercadorias passam em trânsito tem reflexos no número de fretes que podem ser feitos por veículos num

os gestores nesta atividade, entre elas a ferramenta de roteirização, que auxilia na gestão de transportes (RAVAGNOLLI, 2006).

determinado período de tempo e nos custos integrais

Desde meados do século XX, abordagens

do transporte para todos os embarques. Reduzir os

matemáticas para os problemas persistentes da

custos de transporte e melhorar o serviço ao cliente, descobrir os melhores roteiros para os veículos ao longo de uma rede de rodovias, ferrovia e hidrovias ou rotas de navegação aérea a fim de minimizar os tempos e as distancias constituem problemas muito difíceis na tomada de decisão (BALLOU, 2006).

roteirização vêm sendo desenvolvidas. Uma das primordiais consistia em buscar um roteiro que cobrisse um número determinado de pontos com a menor distância possível e sem repetir nenhum dos pontos anteriormente visitados. Esta abordagem foi

“Problema

Caixeiro

Viajante”, que não permitia a repetição dos nós

programação e ordenamento de entregas, em geral

rotulados já visitados. A partir das rotas possíveis,

realizados através de um software específico. Além

o procedimento do caixeiro viajante procura uma

disso, classifica-se como o processo de colocar certo

solução ótima, como podemos observar na FIG. 5.

veículo em um circuito de viagem, composto por vários pontos de coleta ou entrega de cargas. Desta maneira, a oferta do veículo é compartilhada por um conjunto de demandas isoladas, que se tivessem que ser atendidas isoladamente, por meio de rotas diretas, gerariam ociosidade nos veículos ou baixa frequência de atendimento nos postos de demanda. O termo roteirização é utilizado como equivalente ao inglês routing, que denomina o processo de determinação de um ou mais roteiros de paradas a serem cumpridos por veículos de uma frota.

denominada

Roteirização se refere a uma atividade de

FIGURA 5 – Caixeiro Viajante

FONTE: Logística Descomplicada (2010)

Outro procedimento é o MilkRun, sistema que consiste na coleta programada de peças. Um veículo executando a operação de transporte de peças ou componentes, coletando-as em alguns fornecedores com horários programados representado na FIG. 6, incorporou as restrições de capacidade do veículo, janelas de entrega e de coleta no problema original. Uma rota regular para coleta de cargas distintas de diferentes fornecedores, com o objetivo de aumentar a frequência de entregas sem a necessidade de aumento dos lotes fornecidos por cada fornecedor individualmente. FIGURA 6 – MilkRun

Fornecedor

CLIENTE Fornecedor

Fornecedor

FONTE: Portopédia (2012)

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Existem outras teorias que possuem o mesmo objetivo, mas são recomendadas para situações distintas que são O Problema das Sete Pontes e o Problema do Carteiro Chinês, em que todas as ruas/pontes devem ser visitadas no mínimo tempo possível. No século XVIII na cidade de Königsberg (Prússia, atual Kaliningrado Rússia) havia um rio chamado Pregel e, nesse rio, duas ilhas. Ligando uma ilha a outra existia uma ponte. A primeira ilha possuía outras quatro pontes, duas para cada margem do rio. Na segunda ilha, havia duas pontes, cada qual ligando uma margem, totalizando sete pontes, conforme ilustrado na FIG. 7. Os habitantes de Königsberg desejavam realizar um desfile e não gostariam de passar mais de uma vez sobre cada ponte. Este problema ficou conhecido como ”As Sete Pontes de Königsberg” e o matemático Leonard Euller (1707-1783) foi chamado para resolvê-lo. No entanto, Euler provou que era impossível encontrar uma solução, pois, ao transformar o mapa em um grafo, em que as ilhas e o continente são os vértices e as pontes arestas, conforme ilustra a FIG. 7, notou-se que os vértices tinham grau ímpar (GONÇALVES, SANTOS; SILLA, 2007). FIGURA 7 – Representação das Sete Pontes de Königsberg

ILHA

FONTE: Globo Ciência (2012)

Segundo Gonçalves, Santos e Silla (2007), o Problema do Carteiro Chinês (Chinese Postman Problem) tem forte relação com o Problema das Sete Pontes descrito acima. Tal problema consiste em encontrar uma rota para um carteiro, em que as seguintes restrições são colocadas: (1) todas as ruas devem ser visitadas; (2) o caminho deve ser mínimo, ou seja, a distância percorrida pelo carteiro deve ser a menor possível. A principal diferença entre o problema das Sete Pontes e o Carteiro Chinês está em que este último permite ao carteiro passar por um caminho já utilizado anteriormente e, ao fim do percurso, ele deve estar no ponto de partida, representado a seguir na FIG. 8.

FIGURA 8 – Visão animada do percurso do Carteiro Chinês

FONTE: http://www.scielo.br/img/revistas/pope/v29n2/a05fig19.gif. Acesso em: 27 out. 2014

A roteirização de veículos tem sido vista

zonas, barreiras de tráfegos (lagos, desvios,

como um dos maiores sucessos na área da pesquisa

montanhas) e os intervalos para o motorista são

operacional nas últimas décadas. Este sucesso

algumas das várias considerações que influem

pode ser associado à atuação conjunta de teoria e

diretamente na decisão de um roteiro.

prática. Por um lado, a pesquisa operacional como filiação acadêmica tem desenvolvido algoritmos que tem um importante papel na implementação de sistemas de roteirização. Por outro lado, o desenvolvimento de hardware e software e sua

Existem vários métodos de roteirização e programação de cargas, e aqui examinaremos os dois métodos mais utilizados: o Método da Varredura e o Método de Clark-Wright.

crescente integração na atividade operacional com foco comercial tem criado um alto grau de percepção dos benefícios potenciais da roteirização de veículos, criando interesse generalizado por parte das empresas usuárias (PELIZARO, 2000 apud RAVAGNOLLI, 2006, p. 12).

3.1 Métodos de Roteirização e Programação

Segundo Ballou (2006), elaborar boas soluções para os problemas de roteirização e programação de veículos é cada ver mais difícil devido ao crescente número de restrições. Janelas de tempo, caminhões múltiplos com diferentes capacidades de peso e cubagem, tempo máximo de permanência ao volante em cada roteiro,

A roteirização de veículos tem sido vista como um dos maiores sucessos na área da pesquisa operacional nas últimas décadas. Este sucesso pode ser associado à atuação conjunta de teoria e prática.

velocidades máximas diferentes em diferentes

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O cálculo das melhores rotas, de acordo com

posteriormente é definida a sequência das paradas,

as variáveis adotadas, são realizadas por meio de

como mostra a FIG. 9. Por esse motivo, alguns

algoritmos. Segundo Tavares (1998), um algoritmo

fatores não são adequadamente analisados, como

não representa, necessariamente, um programa

as questões de tempo total da viagem, janelas de

de computador, e sim os passos necessários para

tempo, entre outros.

realizar uma tarefa. Sua implementação pode ser feita por um computador, por outro tipo de autômato ou mesmo por um ser humano. Diferentes algoritmos podem realizar a mesma tarefa usando

O método da varredura, segundo Novaes (2003), tem a seguinte sequência de procedimentos: —

tomando o depósito como centro, defina um eixo passando por ele;

—

gire o eixo em torno do deposito até que inclua um ponto;

—

teste o ponto com todas as possíveis restrições;

—

caso o ponto não puder ser incluído no roteiro, feche este, e recomece pelas etapas anteriores.

um conjunto diferenciado de instruções em mais ou menos tempo, espaço ou esforço do que outros. Tal diferença pode ser reflexo da complexidade computacional aplicada, que depende de estruturas de dados adequadas ao algoritmo. Por exemplo, um algoritmo para se vestir pode especificar que você vista primeiro as meias e os sapatos antes de vestir a calça enquanto outro algoritmo especifica que você deve primeiro vestir a calça e depois as meias e os sapatos. Fica claro que o primeiro algoritmo é mais difícil de executar que o segundo, apesar de ambos levarem ao mesmo resultado.

3.1.1 Método da Varredura

O método da varredura é considerado um método mais simples, não exige grande esforço computacional, por isso pode ser calculado mais rapidamente, ou em roteiros não muito grandes, a mão. É um método mais fácil de calcular, mas também é menos preciso. Segundo Ballou (2006), para uma variedade de problemas, seu índice médio de erro projetado é cerca de 10%. Esse índice de erro computacional pode ser aceitável quando é necessário obter resultados em um curto prazo de tempo e opta-se por uma boa solução ao invés de uma ótima. A desvantagem deste método é a maneira como são formados os roteiros. Primeiramente são definidas as paradas de cada veículo e 70

FIGURA 9 – Aplicação do método da varredura

9 6

7 14 10

7 Veículo 3

Veículo 1

Veículo 2

Área Geográfica

Aplicação Método da Varredura

FONTE: Os autores (2012)

3.1.2 Método de Clarke-Wright

O objetivo do método das economias é minimizar a distância total percorrida por todos os

Também conhecido como método das eco-

veículos e indiretamente minimizar o número de

nomias, possui uma grande flexibilidade para re-

veículos para servir a todas as paradas. A lógica

solver problemas com grande número de restrições

do método está em começar com um veículo fictí-

práticas e capaz de gerar soluções quase ótimas.

cio servindo a cada parada e voltando ao depósito,

O método de Clarke-Wright, segundo Novaes (2003), é muito utilizado na resolução de problemas isolados, como também no desenvolvimento de softwares de roteirização. Enquanto o

vide FIG. 10. Isso mostra a distância máxima a ser abordada no problema da roteirização. Em seguida, combinam-se duas paradas no mesmo roteiro, como mostra a FIG. 11, a fim de tornar possível a

método da varredura produz um erro médio de

eliminação de um dos veículos e a redução da dis-

10%, este apresenta somente 2% de erro médio.

tância percorrida. A fim de determinar quais são

Baseia-se no conceito de ganho, em que a pior

as paradas a serem combinadas num roteiro, a dis-

situação é quando o veículo sai do centro de dis-

tância economizada é calculada antes e depois da

tribuição (CD) e atende apenas um cliente.

combinação (BALLOU, 2006).

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FIGURA 10 – Rota antes da aplicação do método de Clarke-Wright

Ponto (j)

Ponto (i)

CD L = 2.distância CD, i+2.distância CD, J

Rota antes da aplicação do método CW

FONTE: Os autores (2012)

FIGURA 11 – Aplicação do Método CW

L1 = distância CD, i+distância ai, J+distância j, cd

CD Aplicação do método CW

FONTE: Os autores (2012)

Segundo Novaes (2003), o ganho tende a crescer quando os pontos i e/ou j se afastam do CD e também quando os pontos i e j estão mais próximos. O método de CW se inicia com a análise de todas as combinações possíveis entre os pontos, dois a dois. Novaes (2003) apresenta as seguintes etapas para a utilização do método:

—

Etapa 1: combina-se todos os pontos, dois a dois, e calcula-se o ganho para cada combinação;

—

Etapa 2: ordena-se todas as combinações i e j, de forma decrescente, segundo os valores dos ganhos;

—

Etapa 3: inicia-se com a combinação de dois pontos que apresentam o maior ganho. Depois vai descendo na lista de combinações, obedecendo a sequência decrescente de ganhos;

Estudo de Caso

Etapa 4: para um par de pontos, tirado da sequência de combinações, verificar se os dois pontos fazem parte de um roteiro iniciado;

item anterior, será calculada a rota de uma distri-

Etapa 5: cada vez que se acrescentar um ou mais pontos num roteiro, ou quando se fundir dois roteiros, verificar se a nova configuração satisfaz as restrições impostas.

mente e a rota depois da aplicação do método

Utilizando-se dos critérios apresentados no buidora de tintas na região centro-oeste do estado de São Paulo, localizada na cidade de Pederneiras. Serão analisadas a rota feita pela empresa normalmatemático utilizado em softwares de roteirização, de Clarke-Wright. Serão verificados os custos, o tempo e algumas outras restrições importantes para a

Essa abordagem não é garantia de uma

empresa, antes e depois da aplicação do método.

solução ótima, mas, levando-se em conta a complexa natureza desse problema, aumenta-se as

A FIG. 12 apresenta a área que o CD (centro

probabilidades de que se alcance uma boa solução

de distribuição) abrange e os seus pontos de

(BALLOU, 2006). Em seguida, apresenta-se um es-

entrega, os chamados “nós” citados anteriormente.

tudo de caso de pequena complexidade que exemplifica a aplicação dos métodos. FIGURA 12 – Área de abrangência do CD

(B) (A) Analândia

(F)

(H) (J)

FONTE: Google Maps (2014, adaptado)

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FA E ,

C uritiba,

v. 17, n. 2, p. 56 - 81, jul./dez. 2014

A distribuidora atende 10 pontos dentro de

em média 2,87 quilômetros, um custo fixo médio

uma área de pontos próximos. A área onde estão

mensal, segundo a empresa, de R$ 2.500,00 e o

localizados os pontos atendidos é conhecida como

variável por quilômetro é de R$ 0,93, considerando

bolsão e a partir desta delimitação é que podem

o valor do litro do óleo diesel R$ 2,69 dividido

ser feitos os cálculos de otimização de rota.

por 2,87 quilômetros (distância rodada com 1 litro de óleo diesel). Segundo os entregadores, cada atendimento demora em média 30 minutos e as

4.1 Roteiro Utilizado pela Empresa

viagens são realizadas em uma velocidade média de 70 km/h, tanto na viagem do CD até o bolsão (V1)

A empresa distribui sua mercadoria de

como no percurso dentro deste (V2). A empresa

acordo com os pedidos feitos pelos clientes, sem

trabalha 22 dias por mês, sendo as entregas em

nenhum tipo de cálculo de otimização ou traçado

cada ponto realizadas a cada 7 dias.

de rotas. Analisando a rota geralmente feita pela

Os entregadores trabalham 7 horas diárias e

empresa serão apurados o custo total mensal, o

levam em média uma hora para o carregamento do

custo por cliente e o tempo de ciclo, abrangendo

caminhão, antes da saída do CD. Os entregadores

os 10 pontos atendidos pela empresa, para que

não ganham por produtividade, e sim recebem um

depois possam ser comparados com os custos

salário fixo mensal, então este tipo de gasto não

obtidos utilizando o método de roteirização.

será considerado neste estudo.

O transporte da carga, desde a distribuidora

Devemos consideram também que nos pontos

até seus consumidores, é feito por caminhões

E, F e J possuem dois locais de descarga. Na FIG. 13

Truck Volkswagen 15-180 com capacidade para 15

é representada a rota geralmente feita pela empresa.

toneladas, tem um gasto de 1 litro de óleo diesel para FIGURA 13 – Roteiro utilizado pela empresa

(B) (A) Analândia

(F)

(H) (I)

FONTE: Google maps (2014, adaptado)

(J)

A área total para a realização das entregas é de 243,20 km2, ou bolsão, como é mais conhecida. Dentro desta área são realizados pela empresa três roteiros diferentes, em que o primeiro roteiro possui uma área de 220,80 km2, o segundo roteiro 88 km2 e o terceiro 148,80 km2. A partir das informações obtidas serão calculados a quilometragem mensal percorrida, o tempo do ciclo e o custo, antes e depois da aplicação do método de roteirização. Para estes cálculos serão considerados pedidos fixos em cada ponto, apresentados na TAB. 1, mas que podem variar no dia a dia da empresa. TABELA 1 – Relação de pedidos em cada ponto PONTOS

PESO DO PEDIDO (TON)

Bariri (A)

2,4 toneladas

Boa Esperança do Sul (B)

1,9 toneladas

Ribeirão Bonito (C)

2,2 toneladas

Itapuí (D)

3,1 toneladas

Jaú (E) *

9,7 toneladas

Brotas (F) *

7,4 toneladas

Itirapina (G)

5,0 toneladas

Mineiros do Tietê (H)

1,5 toneladas

Macatuba (I)

2,7 toneladas

Barra Bonita (J) *

5,3 toneladas

*Considera-se o peso da carga para atender os dois pontos dentro da cidade. FONTE: Os autores (2012)

4.1.1 Cálculo de tempo e custos mensais baseados no roteiro utilizado pela empresa

Para que possa ser calculado o tempo e os custos mensais que a empresa apresenta e depois comparar com os resultados obtidos a partir do método de roterização, será calculada a quilometragem mensal, o tempo do ciclo e considerados os custos fixos e variáveis para chegar a um custo total mensal. Para calcular a quilometragem mensal será utilizada, segundo Novaes (2003) a seguinte fórmula:

ℎ .

) , onde:

K1 representa o coeficiente de correção (neste caso será 1,10 que corresponde a uma correção de 10%), K0 a constante 0,765, d a distância do CD até o bolsão, n o número de clientes (pontos) e √Σ representa a densidade de clientes por km2.

Rev.

FA E ,

C uritiba,

v. 17, n. 2, p. 56 - 81, jul./dez. 2014

O tempo de ciclo (TC) é, segundo Novaes (2003), o tempo decorrido desde a saída do veículo do CD até seu retorno. A partir deste cálculo será comparado o tempo gasto antes e depois da aplicação do método de roteirização. A fórmula utilizada para o cálculo é a seguinte:

(

1 1

)+ (

1 2

√

, em que:

V1 representa a velocidade do veículo do CD até o bolsão e V2 represente a velocidade do veículo dentro do bolsão. A partir das fórmulas apresentadas e dos valores fornecidos pela empresa, chegou-se aos valores disponíveis na TAB. 2. TABELA 2 – Custo total mensal anterior à aplicação do método de roteirização 1° Roteiro

2° Roteiro

3° Roteiro

KM Mensal

476,82 km

263,99 km

528,70 km

Tempo de um ciclo

3,67 horas

3,23 horas

5,55 horas

14,68 horas

12,92 horas

22,20 horas

R$ 245,51

R$ 491,69

Tempo de ciclo mensal Custo fixo

R$ 2.500,00

Custo variável

R$ 443,44

Custo médio por cliente

R$ 283,13

CUSTO TOTAL MENSAL

R$ 3680,64

FONTE: Os autores (2012)

4.2 Cálculo de Rota pelo Método Clarke-Wright

Seguindo os critérios anteriormente apresentados, será calculado o novo roteiro. A seguir estão demonstradas todas as etapas para o cálculo do método e os resultados obtidos. Primeiramente: —

Etapa 1: combina-se todos os pontos, dois a dois, e calcula-se o ganho para cada combinação. Para este cálculo são necessárias as distâncias entre todos os pontos e o centro de distribuição, apresentadas na TAB. 3.

TABELA 3 – Relação de distância entre todos os pontos do bolsão A

33,60 KM 57,60 KM

Bariri (A) Boa Esperança do Sul (B) 33,60 KM Ribeirão Bonito (C)

57,60 KM 16 KM

Itapuí (D)

24 KM 24 KM

48 KM

68, 80 KM 59, 20 KM

59, 20 KM

73,60 KM 60,80 KM

70,40 KM

16 KM

40 KM

62,40 KM 92,80 KM 35,20 KM 28,80 KM

16 KM

32 KM

44,80 KM 76,80 KM 17,60 KM 28,80 KM 22,40 KM

65,60 KM 43,20 KM

24 KM

62,40 KM 44,80 KM

40 KM

92,80 KM 76,80 KM

Mineiros do Tietê (H)

46,40 KM

48 KM

35,20 KM 17,60 KM 36,80 KM 65,60 KM

Macatuba (I)

46,40 KM 68,80 KM 73,60 KM 28,80 KM 28,80 KM 52,80 KM 59,20 KM 60,80 KM

32 KM

48 KM

24 KM

94,40 KM 65,60 KM

48 KM

Pedeineiras

59,20 KM 46,40 KM

Itirapina (G)

Barra Bonita (J)

J 48 KM

44, 80 KM 38, 40 KM 43, 20 KM 65, 60 KM

Brotas (F)

48 KM

28,80 KM 65,60 KM 94,40 KM 46,40 KM 46,40 KM

44,80 KM 59,20 KM

28,80 KM 38,40 KM 46,40 KM

Jaú (E)

D 16 KM

32 KM

32 KM 32 KM

22,40 KM 49,60 KM

16 KM 24 KM

36,80 KM 52,80 KM 49,60 KM

67,20 KM

65,60 KM

97,60 KM

96 KM

80 KM

30,40 KM 14,40 KM

96 KM

30,40 KM

80 KM

14,40 KM

16 KM 16 KM

33,60 KM 14,40 KM 24 KM

FONTE: Os autores (2012)

Para obter o ganho é realizado o seguinte cálculo: Ganho = distância do CD até i + distância do CD até j – distância entre i e j. A seguir, na TAB. 4, são apresentados os cálculos de ganho, de acordo com os pontos e distâncias atendidos pela empresa. Para a segunda etapa: —

Etapa 2: ordenam-se todas as combinações i e j, de forma decrescente, segundo os valores dos ganhos apresentados na TAB. 4.

TABELA 4 – Cálculo dos ganhos e classificação i A A A A A A A A A i D D D D D D i G G G

J B C D E F G H I J J E F G H I J J H I J

Ganho 57,6 44,8 32 27,2 33,6 35,2 19,2 0 8 Ganho 24 20,8 20,8 14,4 1,6 8 Ganho 65,6 16 41,6

Classificação 9º 13º 24º 27º 22º 21º 35º 45º 41º Classificação 30º 33º 34º 38º 44º 42º Classificação 7º 37º 18º

i B B B B B B B B i E E E E E i H H I

J C D E F G H I J J F G H I J J I J J

Ganho 105,6 30,4 44,8 83,2 222,4 44,8 4,8 24 Ganho 46,4 44,8 40 9,6 25,6 Ganho 17,6 43,2 22,4

Classificação 5º 25º 14º 6º 1º 15º 43º 31º Classificação 12º 16º 16º 40º 29º Classificação 36º 17º 32º

i C C C C C C C i F F F F

J D E F G H I J J G H I J

Ganho 27,2 48 113,6 128 56 11,2 33,6 Ganho 132,8 64 28,8 41,6

Classificação 28º 11º 4º 3º 10º 39º 23º Classificação 2º 8º 26º 19º

FONTE: Os autores (2012)

Rev.

FA E ,

C uritiba,

v. 17, n. 2, p. 56 - 81, jul./dez. 2014

—

Etapa 3: inicia-se com a combinação de dois pontos que apresentam o maior ganho. Depois vai descendo na lista de combinações, obedecendo a sequência decrescente de ganhos.

Para calcular na etapa 3 é necessário saber qual será a restrição mandatória nesta situação. A restrição neste caso pode ser pela jornada de trabalho, ou seja, quantos pontos poderão ser atendidos dentro do tempo trabalhado, ou pela capacidade de carga do caminhão, ou seja, quantos pontos podem ser atendidos de acordo com o peso dos pedidos em relação à capacidade do caminhão. Serão calculadas as duas restrições, a que obtiver menor valor, é a restrição mandatória, ou seja, a restrição sobre a qual os valores serão calculados. A primeira restrição calculada é a de capacidade de carga, que adota as seguintes fórmulas:

Número máximo de visitas (N) =

Área máxima (AW) =

Capacidade do Veículo27 (W) Pedido médio por ponto (Q) W

Densidade de clientes na área do bolsão(Σ) x Q

A segunda restrição calculada é a de jornada de trabalho, calculada pela seguinte fórmula: − = + √

− Á

(

[

0 2

1 √

]

A partir da fórmulas apresentadas anteriormente, obteve-se os resultados apresentados na TAB. 5. TABELA 5 – Cálculo das restrições Restrições Capacidade Número máximo de visitas

3,64 pontos

Área Máxima

88,81 km

Jornada de Trabalho Número máximo de visitas

11,84 pontos

Área Máxima

284,65 km

FONTE: Os autores (2012)

A partir dos resultados obtidos no cálculo das restrições, conclui-se que a restrição mandatória é a de capacidade de carga, pois partindo da média de pedido por pontos e da capacidade do caminhão conclui-se que não é possível atender muitos pontos. A partir do número máximo de visitas possíveis e da área máxima que pode ser atendida, utilizando os ganhos anteriormente calculados, será possível traçar a melhor rota, levando em consideração a restrição. Também é possível observar a partir dos resultados que se dependesse unicamente da jornada de trabalho, todos os pontos e mais um poderiam ser atendidos em uma área maior do que a já atendida pela empresa. Partindo dos resultados apurados nas etapas anteriores, obteve-se uma rota otimizada. Este resultado não é o ótimo, mas o mais próximo disto, e possui um erro médio de somente 2%. Dentro da etapa 3, as etapas 4 e 5 são inclusas. A FIG. 14 ilustra a rota obtida por meio da aplicação do método Clarke-Wright. FIGURA 14 – Rota após a aplicação do método Clarke-Wright

(B) (A) Analândia

(H) (I)

(J)

FONTE: Google Maps (2014, adaptado)

4.2.1

Cálculo de tempo e custos mensais baseados no roteiro calculado através do Método de Roteirização

Para fazer os cálculos serão adotadas as novas áreas dos roteiros. O primeiro roteiro possui uma área de 222,40km2, o segundo roteiro uma de 80km2 e o terceiro roteiro uma de 91,20km2. A área do bolsão ainda se mantém 243,20km2, o custo fixo mensal R$ 2.500,00 e o custo variável por quilômetro R$ 0,93. A TAB. 6 apresenta os resultados.

Rev.

FA E ,

C uritiba,

v. 17, n. 2, p. 56 - 81, jul./dez. 2014

TABELA 6 – Custo total mensal após a aplicação do método de roteirização 1° Roteiro

2° Roteiro

3° Roteiro

KM mensal

487,82 km

206,67 km

264,86 km

Tempo de um ciclo

4,72 horas

3,44 horas

2,71 horas

18,88 horas

13,76horas

10,84 horas

Tempo de ciclo mensal Custo fixo Custo variável

R$ 2.500,00 R$453,67

Custo médio por cliente

R$ 260,94

CUSTO TOTAL MENSAL

R$ 3.392,19

R$192,20

R$246,32

FONTE: Os autores (2012)

Comparando os resultados obtidos com os anteriores, podemos ver que a redução do custo total mensal foi de R$ 3.680,34 para R$ 3.392,19, valores que no final de um ano resultarão num montante economizado de R$ 3.457,80 e o custo médio por cliente teve uma redução mensal de R$ 22,19. Em relação ao tempo, calculando anualmente, nos roteiros anteriores, a aplicação do método de roteirização, são gastas 597,60 horas, enquanto que após a aplicação do método, as horas gastas anualmente caem para 531,76 horas, economizando 65,84 horas ou praticamente 3 dias.

Considerações Finais Depois de demonstrar a importância do transporte de cargas, tanto para a cadeia logística como para a satisfação e fidelização do cliente, sua otimização é indispensável para que a empresa se mantenha em um bom nível, dentro de um mercado cada vez mais concorrido onde existem marcas cada vez mais similares e um cliente cada vez mais exigente. O cliente atualmente é a peça principal da cadeia, é a partir dele que a empresa deve definir suas estratégias, analisando o que o cliente quer, onde e quando o produto agrega valor para ele. Além dos processos logísticos, a empresa deve buscar sempre, por meio da TI e suas inovaçães, otimizar a maioria dos processos possíveis dentro da empresa para economizar tempo, dinheiro, minimizar erros e aumentar a eficiência. A empresa deve se manter sempre atualizada em relação às novas tecnologias e também em relação a sua equipe de trabalho, que deve estar preparada para operar estes sistemas de informação, que necessitam de informações claras e precisas para poderem gerar os melhores resultados para a empresa e não prejuízos. Pode-se observar que existem vários métodos matemáticos para roteirizar, cada um com a sua característica. O método Clarke-Wright adotado neste estudo é uma maneira que pode levar a soluções ótimas, e como visto, tem em média 2% de erro e por isso é um dos mais usados para a criação dos softwares de roteirização. A partir dos resultados obtidos, pode-se observar a grande otimização em relação a custo e tempo no final de um ano. Esse ganho não é só para a empresa, mas também para o cliente. A empresa economiza, pois os custos e o tempo de rota são reduzidos, e o cliente consequentemente tende a estar mais satisfeito.

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Rev.

FA E ,

C uritiba,

v. 17, n. 2, p. 56 - 81, jul./dez. 2014

•

Recebido em: 27/05/2013

•

Aprovado em: 17/10/2013

Liberalização comercial e reestruturação da indústria de calçados brasileira Trade liberalization and Brazilian footwear industry reestructuration

Aline Correia de Sousa Colantuono1

Resumo Este trabalho se propõe a analisar as estratégias praticadas pelas empresas nacionais do setor calçadista, durante o período de 1989 a 2006, frente à intensificação da concorrência internacional e às mudanças na economia brasileira. As estratégias foram classificadas de acordo com o principal acontecimento (fenômeno) evidenciado pela notícia. Os fenômenos mais frequentes foram escolhidos e definidos a partir da tipologia apontada pelo Geein (2007) e por Castro (1999). Selecionaram-se 215 reportagens que abordam 391 casos de empresas. Entre 1989 e 1993, os produtores mostraramse mais defensivos com relação à abertura econômica; de 1995 a 1998, as empresas aprofundaram o processo de reestruturação produtiva; entre os anos 1999 e 2002, as firmas foram estimuladas a orientar a produção para o mercado externo em função da desvalorização do câmbio e, após 2003, a economia mundial apresentou elevadas taxas de crescimento, o que estimulou as companhias a exportarem. Palavras-chave: Indústria Calçadista. Reestruturação Produtiva. Estratégias Empresariais.

Abstract This study aims to analyze the strategies pursued by domestic companies in the footwear industry during the period 1989-2006, compared to the intensification of international competition and changes in the Brazilian economy. Strategies were classified according to the main event (phenomenon) evidenced by the news. The phenomena were the most frequently chosen and defined by the type pointed to by Geein (2007) and Castro (1999). We selected 215 articles that discuss cases of 391 firms. Between 1989 and 1993, producers were more defensive in relation to economic openness, 1995-1998, companies deepened the restructuring process; between 1999 and 2002, firms were encouraged to focus production on the market external due to the devaluation of the exchange rate and, after 2003, the world economy showed high growth rates, which encouraged companies to export. Keywords: Shoe Industry. Productive Reorganization. Enterprise Strategies.

Doutoranda em Desenvolvimento Econômico pelo Instituto de Economia da Universidade Estadual de Campinas (IE/Unicamp). Professora na Faculdade de Tecnologia (FATEC) do Ipiranga. E-mail: alinecsousa@yahoo.com.br.

Rev.

FAE,

Cu r it iba,

v. 17, n. 2, p. 82 - 115, jul./dez. 2014

Introdução Ao analisar o mercado mundial de calçados entre as décadas de 1970 e 1990, momento em que ocorreram grandes mudanças no padrão de comércio global do setor, Lowder (1999) observou que a produção mundial de calçados cresceu 86,8%, no intervalo de 1974 a 1995, ao atingir 10 bilhões de pares. Contudo, a participação das economias avançadas (Estados Unidos2, Japão e países do Norte da Europa) se reduziu no período, enquanto algumas nações (Brasil, Coréia do Sul e

Nos anos 1990, as vendas externas de calçados sofreram com o impacto tanto das aberturas comercial e financeira, como das políticas do programa de estabilização econômica, período em que os juros elevaram-se e a moeda nacional apreciou-se.

Taiwan) se destacaram como grandes produtoras internacionais. A inserção da indústria calçadista brasileira nas cadeias globais de produção, entre o final

Na década de 1980, o desempenho industrial

da década de 1960 e em meados de 1970, a

negativo do Brasil – motivado pela deterioração do

qual possibilitou a expansão do coeficiente de

balanço externo do país, pelo desequilíbrio finan-

exportação ao longo dos anos 1980, justifica-

ceiro do setor público, pela dificuldade de obtenção

se por vários motivos. Entre os fatores internos,

de financiamentos estrangeiros e pela retração do

podem-se

uma

PIB e da demanda agregada – promoveu a inser-

base produtiva doméstica capaz de atender à

ção internacional da indústria brasileira, com base

expansão da demanda, a oferta de trabalho pouco

em produtos intensivos em recursos naturais (ex-

qualificado, os incentivos fiscais e financeiros

trativa mineral), energia (papel e papelão) e mão

praticados pelo Estado e as políticas cambiais

de obra barata (vestuário e calçados) (SUZIGAN,

adotadas. Entre os fatores exógenos estão a

1992). Entre os anos 1980 e 1988, os segmentos que

crescente liquidez no mercado internacional de

apresentaram aumento de suas exportações foram

capitais, a evolução favorável dos termos de troca

metalúrgica, vestuário e calçados.

enumerar

existência

e o acelerado crescimento da economia mundial. Esse último aspecto, associado à elevação da taxa salarial dos países desenvolvidos durante a fase de prosperidade dos “Anos Dourados”, contribuiu para o deslocamento da produção de calçados para regiões em que há oferta abundante e barata de mão de obra.

Nos anos 1990, o comércio exterior foi marcado pela reversão do saldo comercial favorável, visto que o país acumulou déficits após a implantação do Plano Real. As vendas externas de calçados também sofreram com o impacto tanto das aberturas comercial e financeira, como das políticas do programa de estabilização econômica, período em que os juros elevaram-se e a moeda nacional apreciou-se. De acordo com o Ministério do Desen-

Segundo Scott (2006), o emprego em indústrias intensivas em trabalho e de baixa tecnologia diminuiu significativamente, nos Estados Unidos, na década de 1990. Somente no setor calçadista, o total de trabalhadores empregados reduziu 33,7% entre 1992 e 1997. Para o autor, a Europa Ocidental também vivenciou situação parecida no período.

volvimento, Indústria e Comércio Exterior/Secretaria de Comércio Exterior (MDIC/SECEX) (2007), as exportações de calçados reduziram 15,9%, entre 1989 e 1990 (início da liberalização), e outros 19,3%,

entre 1994 e 1995 (implantação do Plano Real). Somente com a desvalorização cambial de janeiro de 1999, as exportações desse produto voltaram a crescer 19%.

A Desconcentração da Indústria Calçadista Brasileira

Conforme Bonelli (2001), um dos resultados dos ajustes macroeconômicos do país, decorrentes

Ao examinar os indicadores de emprego,

da abertura comercial e da reforma do Estado, foi

produção física e peso relativo de cada região no total

o baixo crescimento do produto real (2,2% a.a.

do Valor da Transformação Industrial (VTI) nacional,

no quinquênio 1995/1999) e a escassa criação

no período de 1985 a 1997, Pacheco (1999) observou

de novos postos de trabalho. Dessa forma,

perda de participação dos estados do Rio de Janeiro

acentuou-se a necessidade de gerar exportações

e de São Paulo. Além disso, o autor detectou uma

para reduzir a limitação externa, e de criar novos

desconcentração

empregos em face do aumento da taxa de

trabalho em direção ao interior de São Paulo e a

desemprego. Os estados da federação adotaram

alguns estados das regiões Sul, Sudeste e Nordeste.

políticas de competitividade com a finalidade

As guerras fiscais entre as unidades da federação e

de atrair investimentos para os seus territórios.

os baixos salários encontrados nos estados menos

Os mecanismos mais utilizados incluíam desde

desenvolvidos favoreceram o deslocamento de

a concessão de incentivos fiscais até o apoio à

muitas empresas em direção a diferentes regiões do

construção de infraestrutura. Por ser intensiva em

país. Esse é o caso da indústria de calçados.

mão de obra e ter uma participação expressiva no comércio mundial, a indústria calçadista foi alvo das “guerras fiscais” entre os estados brasileiros.

das

indústrias

intensivas

Ao analisar os dados do Ministério do Trabalho e Emprego/Relatório Anual de Informações Sociais (MTE/RAIS), Sabóia (2001) constatou que

Enquanto a participação da região Nordeste

o emprego industrial no Brasil caiu 25,1% entre 1989

no emprego do setor calçadista passou de 2,6%,

e 1999. No Sudeste, a queda foi mais acentuada

em 1989, para 19% em 1999; no Sul e no Sudeste

(34,8%), enquanto no Sul, a redução foi de apenas

ocorreu redução de 60,1% para 53,2%, e de 36,9%

6%. Por sua vez, o Ceará assumiu o primeiro lugar

para 27,3%, respectivamente. O aumento da

no emprego industrial do Nordeste.

participação do Nordeste no emprego industrial do segmento de calçados pode ser explicado pela transferência de companhias de grande porte do Sul e do Sudeste em busca de mão de obra mais barata e de vantagens fiscais (SABÓIA, 2001).

De forma paradoxal, mas elucidativa às reformas dos anos 1990, houve um forte crescimento do número de estabelecimentos, apesar da expressiva redução do emprego. No Nordeste, o aumento superou 80%; nas regiões Norte e Centro-Oeste, o

Diante do ambiente econômico apresentado,

crescimento foi de 70%; e no Sul, 50%. Como con-

este artigo se propõe a analisar as estratégias

sequência do comportamento inverso do emprego

praticadas pelos produtores de calçados do

e do número de estabelecimentos, houve redução

país, entre os anos 1989 e 2006, ao avaliar não

do porte das empresas, o qual passou de uma mé-

somente o processo de reestruturação produtiva

dia de 34 empregados, em 1989, para 19, em 1999.

da indústria calçadista brasileira, mas também as ações tomadas pelos empresários do setor, como meio de manutenção da competitividade nos mercados interno e externo.

Rev.

FA E ,

C uritiba,

Ainda

que

remuneração

média

indústria tenha se elevado ao longo da década, quando passou de 4,5 salários-mínimos (SM) para

v. 17, n. 2, p. 82 - 115, jul./dez. 2014

5,0 SM, foram verificadas diferenças significativas entre os estados. O valor médio, em 1999, variou entre 2,9 SM no Nordeste e 6,1 SM no Sudeste, diferença salarial que explica a transformação setorial observada na indústria de calçados. Enquanto a participação3 do Nordeste no setor passou de 2,6%, em meados dos anos 1990, para 19%, em 1999; no Sul e no Sudeste, ocorreu redução de 60,1% para 53,2%, e de 36,9% para 27,3%, respectivamente (SABÓIA, 2001). A produção no Nordeste chegou a ser 16% mais econômica que a do Rio Grande do Sul, posto que os governos dos estados da Bahia, do Ceará e da Paraíba concederam diversos incentivos para captar investimentos na cadeia de calçados local. Entre os incentivos, podem-se enumerar: o financiamento de ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços), as isenções de impostos municipais, o empréstimo para exportação e os beneficiamentos em infraestrutura. Além disso, à medida que, no Nordeste, pagava-se, em média, 1 SM para cada trabalhador, no Vale do Sinos a remuneração oscilava em torno de 2,5 SM (COSTA; FLIGENSPAN, 1997 apud PROCHNIK; UNE, 1999). Na TAB. 1, observam-se as principais alterações que ocorreram na distribuição espacial4 da indústria calçadista brasileira entre os anos 1990 e 2006. Verifica-se que a participação relativa (com base no número de estabelecimentos) da região Norte sempre foi extremamente pequena e não ultrapassou 0,3%. Bahia, Ceará e Paraíba são os estados do Nordeste que adquiriram maior importância na confecção de calçados, enquanto que Rio de Janeiro e São Paulo perderam posições significativas no setor.

Para medir a participação da indústria calçadista em cada região brasileira, Sabóia (2001) utilizou os dados do RAIS sobre emprego, mensurado pelo número de trabalhadores que possuíam carteira de trabalho assinada em 31/12 de cada ano.

A base de dados do MTE/RAIS apresenta informações relativas ao número de empregados e de estabelecimentos de diversos setores. Mesmo que ela apresente algumas insuficiências, por considerar apenas os empregos formais, ainda é uma fonte importante para obter dados desagregados.

TABELA 1 – Distribuição espacial dos estabelecimentos calçadistas – regiões e unidades de federação: 1990 a 2006 (em percentual) Regiões e UF

1990

1992

1994

1996

1998

1999

2001

2002

2004

2006

AC – Acre

0,01

AM – Amazonas

0,05

0,04

0,03

0,01

0,03

0,01

0,-05

0,06

0,03

0,06

0,13

0,09

0,05

0,08

0,07

0,05

0,03

0,04

0,02

0,03

0,06

0,04

0,07

0,01

0,04

0,03

0,01

0,02

AP – Amapá PA – Pará RO – Rondônia RR – Roraima TO – Tocantins

0,05

0,09

0,08

0,09

0,05

Região Norte

0,14

0,21

0,14

0,18

0,25

0,24

0,28

0,21

0,17

AL – Alagoas

0,09

0,10

0,05

0,13

0,08

0,11

0,08

0,07

BA – Bahia

0,95

0,91

0,63

0,81

1,06

1,13

1,27

1,21

1,23

1,07

CE – Ceará

1,42

1,33

1,39

1,79

2,47

2,58

2,69

2,50

2,43

2,78

MA – Maranhão

0,02

0,04

0,08

0,06

0,05

0,04

0,05

0,67

0,70

0,45

1,05

1,26

1,42

1,23

1,28

1,22

1,26

PE – Pernambuco

0,85

0,68

0,61

0,66

0,50

0,57

0,47

0,46

0,47

0,53

PI – Piauí

0,09

0,16

0,03

0,11

0,12

0,14

0,09

0,14

0,12

PB – Paraíba

RN – Rio Grande do Norte

0,17

0,21

0,12

0,22

0,27

0,25

0,28

0,26

0,30

0,24

SE – Sergipe

0,20

0,17

0,10

0,09

0,15

0,14

0,08

0,07

0,08

0,16

Região Nordeste

4,44

4,28

3,41

4,90

5,98

6,38

6,29

6,02

6,00

6,28

MG – Minas Gerais

14,98

17,15

16,13

19,49

18,90

18,82

17,28

17,05

16,72

16,40

ES – Espírito Santo

0,86

0,97

0,59

0,64

0,68

0,60

0,52

0,51

0,52

0,45

RJ – Rio de Janeiro

8,44

7,08

2,73

2,32

1,77

1,45

1,11

1,09

0,71

0,70

SP – São Paulo

36,06

33,55

36,85

32,98

31,76

30,19

28,38

29,32

30,14

30,55

Região Sudeste

60,34

58,75

56,30

55,43

53,11

51,06

47,29

47,97

48,10

PR – Paraná RS – Rio Grande do Sul SC – Santa Catarina Região Sul DF – Distrito Federal GO – Goiás

3,87

5,87

2,97

2,87

2,83

2,57

2,12

2,00

1,72

1,67

24,23

22,84

29,78

29,70

31,89

33,72

37,69

37,41

37,85

37,54

4,33

4,14

4,73

4,42

3,73

3,58

3,85

3,75

3,72

3,53

32,43

32,85

37,48

36,99

38,45

39,87

43,65

43,15

43,29

42,74

0,27

0,18

0,12

0,06

0,02

0,03

0,08

0,09

1,66

2,01

1,67

1,92

1,71

1,83

2,03

1,85

2,18

MS – Mato Grosso do Sul

0,48

0,97

0,28

0,29

0,27

0,35

0,20

0,24

0,26

MT – Mato Grosso

0,23

0,46

0,23

0,22

0,25

0,20

0,24

0,19

0,18

Região Centro-Oeste

2,65

3,62

2,29

2,49

2,20

2,46

2,52

2,58

2,40

2,71

Ignorado Brasil

0,28

0,38

100,00

FONTE: MTE/RAIS. Indústria Calçadista: classificação subsetor IBGE 26 categorias (2007, adaptado)

Rev.

FA E ,

C uritiba,

v. 17, n. 2, p. 82 - 115, jul./dez. 2014

Na Região Sul, a participação relativa da indústria calçadista do Paraná e de Santa Catarina vem se reduzindo, enquanto a do Rio Grande do Sul cresce de modo contínuo. No Centro-Oeste, Goiás se destacou como o maior estado produtor de calçados ao exibir percentuais que oscilaram entre 1,6% e 2,2%. A partir de 2000, a participação relativa da indústria calçadista da Paraíba e de Minas Gerais diminuiu, em contraste com o crescimento de São Paulo e do Rio Grande do Sul. Nos demais estados brasileiros, o setor de calçados se manteve, praticamente, estável, com pouca importância. A lógica desses movimentos poderá ser compreendida na próxima seção deste artigo, por meio da análise das estratégias das empresas. Quanto à distribuição regional do emprego industrial (gênero de calçados) entre 1986 e 1996, Pacheco (1999) identificou aumento da participação do Ceará e da Paraíba, bem como crescimento do percentual do Paraná, do Rio Grande do Sul, de Minas Gerais e dos demais estados do Nordeste. São Paulo e Santa Catarina, por sua vez, apresentaram queda importante do emprego, o que indica desconcentração do setor calçadista. Na TAB. 2, encontram-se essas informações. TABELA 2 – Distribuição regional do emprego industrial – principais regiões e unidades de federação: 1986/1996 (gênero de calçados) Regiões e UF

1986

1989

1993

1996

Rio Grande do Sul

51,0

55,3

56,9

54,4

São Paulo

30,2

27,8

25,4

22,0

7,4

6,8

6,9

8,9

Minas Gerais Ceará

0,7

0,5

1,4

3,5

Paraíba

0,3

0,4

2,1

2,6

1,9

1,8

1,4

2,2

Santa Catarina

4,3

3,3

2,6

2,1

Rio de Janeiro

2,0

2,3

1,5

1,9

Paraná

0,6

0,7

1,1

Centro-Oeste

0,7

0,5

Nordeste*

Norte

0,2

Brasil

100,00

* Não inclui CE e PB FONTE: Pacheco (1999)

Para Sabóia (2001), o aumento da participação do Nordeste no emprego industrial do segmento de calçados pode ser explicado pela transferência de companhias de grande porte, do Sul e do Sudeste, em busca de mão de obra mais barata e de vantagens fiscais. Todavia, como a indústria calçadista de todas as regiões brasileiras apresentou os piores índices de desenvolvimento setorial, o autor supôs que os benefícios fiscais devem ter onerado mais do que os diferenciais salariais na decisão de deslocamento das empresas de calçados para a Região Nordeste. Para medir tal índice, Sabóia (2001) utilizou as informações referentes à faixa de remuneração e ao grau de escolaridade das pessoas empregadas na indústria, além da participação de ocupações técnicas e científicas na mão de obra. Em 1999, a média da remuneração e da escolaridade variou entre 2,8 SM e 6,8 anos de estudo na indústria calçadista, e 5 SM e 7,6 anos de estudo na indústria de transformação. Por sua vez, 1,2% e 5,4%

dos trabalhadores alocados na indústria calçadista

Na TAB. 3, encontra-se o porte médio

e na indústria de transformação, respectivamente,

das empresas calçadistas brasileiras, quociente

eram profissionais técnicos e científicos.

entre o número de trabalhadores e o número de

Ao calcular a média entre os três indicadores mencionados,

autor

estimou

índice

desenvolvimento setorial, que varia entre zero (pior situação) e um (melhor situação). Como o índice da indústria de material de transporte atingiu o valor de 0,709, classificou-se no grupo de alto desenvolvimento. De modo diverso, a indústria calçadista

classificou-se

grupo

baixo

desenvolvimento ao alcançar o índice de 0,225. Prochnik e Une (1999) constataram que grande parte das corporações que estavam investindo no Nordeste era originária do Vale do Sinos (RS) e de Franca (SP), principais polos produtores de calçados no país. Essas novas unidades pertenciam a grandes e médias empresas da cadeia, utilizavam técnicas organizacionais modernas, produziam em larga escala, empregavam direta e indiretamente um grande número de funcionários e inseriam, cada vez mais, o sapato nordestino

mercado

internacional.

estabelecimentos. A partir dessas informações, verificou-se

que

porte

médio

das

firmas

nordestinas aumentou entre os anos 1990 e 2006, enquanto se reduziu nos estados de São Paulo e do Rio Grande do Sul. É provável que a alteração no porte dessas empresas seja resultado ou da transferência de corporações médias e grandes dos principais polos produtores do país para a região Nordeste, ou da instalação de filiais produtivas no parque calçadista nordestino. Em 1990, as empresas calçadistas da Bahia, do Ceará, da Paraíba e do Sergipe eram pequenas, uma vez que tinham entre 4 e 34 funcionários. Em 2006, o porte dessas companhias passou a ser médio, ao compreender mais de 100 trabalhadores. Nesse período, o tamanho das firmas paulistas e gaúchas reduziu, em média, de 22 para 19 empregados, e de 66 para 35 funcionários, respectivamente.

Como

Em termos relativos, a participação dos

resultado, as exportações de calçados da Região

estabelecimentos de médio e de grande porte da

Nordeste saltaram de US$ 7 milhões em 1993 para

Região Nordeste no setor aumentou de 0,2% em

US$ 77 milhões em 1997, e para US$ 358 milhões

1990 para 1% em 2006, enquanto se reduziu nas

em 2006.

regiões Sul e Sudeste ao passar de 4,3% e 2%, em 1990, e para 2,7% e 1,5%, em 2006.

Rev.

FA E ,

C uritiba,

v. 17, n. 2, p. 82 - 115, jul./dez. 2014

TABELA 3 – Distribuição espacial da indústria calçadista por porte médio – regiões e unidades de federação: 1990 a 2006 (em número de trabalhadores) 1990

1995

2000

2006

Acre

Amazonas

Pará

Rondônia

Roraima

Tocantins

Região Norte

Alagoas

Bahia

101

243

Ceará

156

186

Maranhão

Paraíba

102

Pernambuco

Piauí

Rio Grande do Norte

Sergipe

106

153

Região Nordeste

112

154

Espírito Santo

Minas Gerais

Rio de Janeiro

São Paulo

Região Sudeste

Paraná

Rio Grande do Sul

Santa Catarina

Região Sul

Distrito Federal

Goiás

Mato Grosso do Sul

Mato Grosso

Centro Oeste

Ignorado Brasil

FONTE: MTE/RAIS (2007, adaptado)

Além da intensificação da concorrência externa (decorrente da abertura comercial) com novos produtores mundiais, dos incentivos fiscais cedidos pelos estados nordestinos (especialmente Bahia, Ceará e Paraíba) para a captação de investimentos na cadeia calçadista local e do custo mais baixo da mão de obra, o Nordeste continua um

lugar estratégico para a produção de calçados destinados a mercados de baixo valor unitário, por contar com um mercado consumidor crescente e por estar próximo de outras regiões compradoras, como o Norte e o Centro-Oeste. Na TAB. 4, encontra-se a distribuição do emprego entre os diversos segmentos que compõem a indústria calçadista. Em 1997, enquanto os estados do Rio Grande do Sul e de São Paulo empregavam 84,6% dos trabalhadores que se dedicam à fabricação de calçados de couro, quase 71% da mão de obra alocada na confecção de calçados sintéticos5 estava no Ceará. No segmento de calçados de outros materiais, a Paraíba correspondia a 20% do emprego. TABELA 4 – Distribuição espacial do emprego na indústria calçadista brasileira por unidade de federação e por tipo de calçado: 31/12/1997 e 31/12/2006 (em percentual) Calçados de

Unidades de

couro

Federação

Tênis de qualquer material

1997

2006

1997

Rio Grande do Sul

69,25

48,65

30,35

São Paulo

15,38

15,84

31,13

2006

Calçados de

Calçados de outros

material sintético

materiais

1997

2006

1997

35,10

5,41

12,69

13,89

20,82

17,45

Total

2006

1997

2006

15,02

16,80

55,73

39,47

37,51

26,52

19,57

17,51

Ceará

3,96

12,21

0,28

0,00

70,62

62,78

2,93

4,25

7,91

16,36

Bahia

0,08

11,02

1,43

0,46

0,45

0,28

2,31

0,13

8,22

Minas Gerais

5,48

4,55

25,20

32,99

1,28

4,50

10,67

22,46

7,04

8,13

Paraíba

0,54

1,55

7,45

15,96

0,41

0,68

20,03

15,39

3,50

3,96

Santa Catarina

1,96

2,49

0,03

0,39

0,00

0,86

1,43

1,58

1,98

Sergipe

0,52

1,08

0,06

0,08

0,05

0,40

0,78

Rio Grande do Norte

0,66

0,06

0,08

0,04

0,15

4,12

0,52

0,65

Paraná

0,70

0,78

0,13

0,05

0,10

1,43

0,31

0,72

0,61

Pernambuco

0,21

0,28

0,33

0,08

4,73

2,37

0,80

0,55

Goiás

0,50

0,59

0,01

0,44

0,71

0,43

0,52

Espírito Santo

0,26

0,28

4,86

0,04

2,26

1,21

0,77

0,38

Rio de Janeiro

0,33

0,37

0,40

0,04

0,01

3,38

0,65

0,72

0,36

Mato Grosso do Sul

0,03

0,08

0,12

0,23

0,95

0,03

1,19

0,04

0,34

Pará

0,02

0,08

0,01

0,02

0,06

Mato Grosso

0,02

0,04

0,01

0,02

0,03

Piauí

0,03

0,02

0,01

0,02

0,03

Alagoas

0,01

0,04

0,48

0,06

0,04

0,09

0,05

0,02

0,05

0,01

Amazonas

0,01

0,06

0,01

Maranhão

Distrito Federal

0,01

0,06

0,10

0,01

Tocantins

0,02

0,01

Rondônia

0,01

0,02

0,00

Roraima

0,02

0,00

100,00

Brasil

100,00 100,00

FONTE: Garcia (2001, p. 98) e dos dados do MTE/RAIS (2007, adaptado)

No MTE/RAIS Trabalhadores 1997, o segmento de calçados pertencia ao grupo 193, conforme a classificação CNAE 1.0. No MTE/RAIS Trabalhadores 2006, esse setor passou a pertencer ao grupo 153, de acordo com a CNAE 2.0. Por meio dessas mudanças metodológicas, os calçados de plásticos foram agrupados aos calçados de material sintético.

Rev.

FA E ,

C uritiba,

v. 17, n. 2, p. 82 - 115, jul./dez. 2014

Entre 1997 e 2006, ocorreram mudanças

emprego, na indústria calçadista, o VTI do setor

significativas na distribuição do emprego na

de preparação de couros e fabricação de artefatos

indústria calçadista brasileira. Os estados do

de couro, artigos de viagem e calçados ainda é

Rio Grande do Sul e de São Paulo perderam

bastante expressivo nos polos paulista e gaúcho,

participação no emprego no segmento de calçados

visto que alcançou, em 2006, R$ 3.328.320,6

de couro (64,5%), enquanto esse percentual se

bilhões e R$ 1.786.088,8 bilhão, respectivamente.

elevou de 4% para 12,2% no Ceará e de 1% para 11%

É provável que não só as atividades produtivas

na Bahia, o que significa que a guerra fiscal teve

mais nobres do setor calçadista (design e

efeito positivo para esses estados. No segmento

marketing) sejam desenvolvidas nas empresas de

de tênis de qualquer material, Minas Gerais

São Paulo e do Rio Grande do Sul, mas os artigos

aumentou a participação no emprego de 25% para

mais sofisticados.

33%. A Paraíba também configurou mudanças na participação do emprego: a mão de obra alocada no grupo de tênis se elevou de 7,5% para 16%; mas, em calçados de outros materiais, perdeu quase 5%, ao se reduzir de 20% para 15,4%. No ramo de calçados sintéticos, por sua vez, o Ceará correspondia a 62,8% do emprego.

Por sua vez, o VTI dos estados do Ceará, da Bahia e da Paraíba se expandiu tanto em valor como em percentual, entre os anos 1997 e 2006. Esses números confirmam o deslocamento da produção de São Paulo e do Rio Grande do Sul para o Nordeste, em função dos salários mais baixos pagos nessa última região e, principalmente, dos incentivos

Apesar de os estados de São Paulo e do Rio Grande do Sul terem perdido participação no

fiscais cedidos pelos governos nordestinos. Na TAB. 5, encontram-se essas informações.

TABELA 5 – Valor da Transformação Industrial – estados selecionados: 1997 e 2006 (preparação de couros e fabricação de artefatos de couro, artigos de viagem e calçados) Unidades de Federação Rio Grande do Sul

1997 Mil Reais

2006 Percentual

Mil Reais

13,4

3.328.320,6

8,9

São Paulo

1.323.171,4

0,8

1.786.088,8

0,8

Ceará

538.663,7

15,9

1.451.667,7

22,9

Bahia

39.114,2

0,5

587.746,4

2,0

161.543,3

13,0

581.089,7

22,9

347.895,0

1,1

475.469,2

0,8

Paraíba Minas Gerais

NOTA: Os dados foram deflacionados pelo IPCA, com base no ano de 2006. FONTE: IBGE (2008, adaptado)

Percentual

3.362.639,3

Após uma década de implantação e consolidação do processo de liberalização comercial

redução dos custos médios, em termos reais, na ordem de 1% ao ano (NASSIF, 2003).

brasileiro, Nassif (2003) relacionou alguns de seus benefícios, dentre os quais está o processo que foi importante não apenas para reverter o quadro de declínio da produtividade do trabalho, que perdurava desde meados da década de 1980, mas também para modernizar o parque industrial por

Entre 1999 e 2003, por sua vez, Feijó, Carvalho e Almeida (2005) verificaram que a indústria têxtil e o segmento de calçados e de artigos de couro e peles registraram queda no crescimento da produtividade de -1,5% e -3,5%, respectivamente.

meio da adoção de novas técnicas produtivas e

Em resumo, as aberturas comercial e

organizacionais, da racionalização das plantas in-

financeira, realizadas em meados de 1990, não

dustriais e da combinação mais eficiente dos fa-

só promoveram a intensificação da concorrência

tores. Ademais, a abertura comercial impôs forte

com novos produtores mundiais de calçados, mas

restrição aos empresários, em relação à prática de

também estimularam os empresários do setor a

mark-ups exageradamente elevados.

adotar novas estratégias como meio de preservar

Conforme Feijó, Carvalho e Almeida (2005), a produtividade industrial cresceu 5% ao ano, no intervalo de 1991 a 1994. Nessa fase inicial do proces-

e/ou recuperar a competitividade nos mercados interno e externo. Esse último tema será analisado no próximo tópico.

so de liberalização comercial, a inflação alta, o baixo crescimento econômico e a queda do emprego contribuíram para esse resultado, uma vez que pro-

moveram movimentos de ajuste empresarial defensivo. De 1995 a 1998, a produtividade manteve um ritmo de crescimento positivo (3,2% a.a.) devido ao

As Estratégias Adotadas pelos Empresários Calçadistas Brasileiros Diante do Aumento da Concorrência

aprofundamento da abertura comercial e financeira, à estabilização de preços, ao avanço dos níveis de produção, à redução do emprego e à valorização cambial. Nesse período, as empresas que sobreviveram à abertura econômica aprofundaram o processo de reestruturação produtiva. Entre 1999 e 2003, a estagnação da produtividade média (-0,5% a.a.) resultou do aumento pouco expressivo do PIB

Ao se examinar as revistas especializadas (Lançamentos, Passarela, Risa e Tecnicouro) e os jornais (Gazeta Mercantil e Valor Econômico), encontraram-se diferentes estratégias praticadas pelos empresários da indústria calçadista brasileira após a liberalização comercial. Tais estratégias foram classificadas de acor-

industrial (1,7% a.a.), bem como do baixo crescimen-

do com o principal acontecimento (fenômeno)

to do emprego (2,2% a.a.). No setor de fabricação de calçados e de artigos de couro e peles, a produtividade do trabalho cresceu 23,6% entre 1988 e 1998 (equivalente a 2,14% a.a.), o que reforça a mudança na tendência de declínio que vinha se acentuando

evidenciado pela notícia. Os fenômenos mais frequentes foram selecionados e definidos a partir da tipologia apontada pelo Geein (2007) e por Castro (1999). Entre eles, têm-se: 1.

adaptação eminentemente regressiva: prática

na segunda metade da década anterior. Esse ramo

adotada pelas empresas no sentido de reduzir

de atividade apresentou ganhos acumulados

as atividades relacionadas à fabricação e de

de eficiência produtiva no período ao configurar

ampliar as atividades relacionadas à importação e à comercialização;

Rev.

FA E ,

C uritiba,

v. 17, n. 2, p. 82 - 115, jul./dez. 2014

desverticalização: representa o movimento

de transferência de uma atividade, ou função,

panhias desenvolvem estratégias internacio-

de uma empresa para outra. As companhias

nais a partir de uma base nacional, sob coor-

e cooperativas que foram incumbidas de pro-

denação centralizada;

duzir artigos de outras firmas para vendê-los no mercado doméstico ou estrangeiro com a

parque produtivo da firma com a finalidade

diversificação: expansão da companhia para

de reduzir os custos, aumentar a produtivi-

mercados distintos da sua área original de

dade, aprimorar a qualidade e adquirir maior

atuação;

competitividade. Nessa estratégia, a adoção de métodos administrativos e gerenciais mais

expansão da capacidade produtiva: mobiliza-

atualizados, a troca de equipamentos por ge-

ção de recursos financeiros para aumentar a

rações mais novas e a busca por certificações

capacidade produtiva da companhia com a

importantes (ABNT, Empresa Amiga da Cri-

intenção de ampliar sua participação no mer-

ança, Inmetro, ISO, Selo Conforto e Saúde do

cado em que atua; 5.

joint venture: união de duas ou mais empresas com o objetivo de reduzir custos, con-

Pé, entre outros) também estão incluídas; 10.

respectivas posições no mercado internacio-

Através dessa associação, uma nova empresa

nal ou para conquistar novos consumidores

é gerada, sem que haja prejuízo às atividades

em países ainda não explorados. Nessa tipo-

de suas antecessoras;

(consórcios, escritórios, feiras, showrooms e

pelos governos federais, estaduais e municipais

workshops) que tenham como objetivo a ini-

às empresas do setor calçadista para atraí-las

ciação, ampliação ou consolidação da empresa

aos seus territórios. As principais formas de

no mercado internacional;

crédito e financiamentos, infraestrutura, facilidades para aquisição de matérias-primas, força de trabalho abundante e barata, programas de capacitação da mão de obra e outras; inovação: esforço da firma em investir não apenas nas atividades de pesquisa e desenvolvimento, como também na posterior incorporação de seus resultados em novos produtos, novos processos, novas tecnologias, novas organizações e novas fontes de suprimento. Dessa maneira, além de inovar em produto, a companhia precisa deter a técnica para produzi-lo e ter a habilidade para inseri-lo no mercado;

logia, considera-se a elaboração de programas

incentivos governamentais: incentivos cedidos

apoio oferecidas são: isenções fiscais, linhas de

promoção de exportações: quaisquer estratégias adotadas pelas firmas para manter as

quistar mercados e fortalecer operações.

modernização da produção: aplicação de recursos para o melhoramento qualitativo do

marca dessas se encaixam nessa classificação; 3.

internacionalização: processo pelo qual com-

11.

reestruturação organizacional: redistribuição das atividades produtivas entre as fábricas de uma mesma empresa. Nesse processo, pode ocorrer a instalação de uma nova unidade, que pode ser em um local diferente da origem da companhia. Esses jornais e revistas foram escolhidos

por terem apresentado um maior número de informações sobre o setor calçadista brasileiro ao longo dos anos 1989 e 2006. Foram selecionadas 215 reportagens que abordam 391 casos de empresas. A TAB. 6 apresenta a distribuição das reportagens e dos casos empresariais no intervalo de 1989 a 2006.

TABELA 6 – Distribuição das reportagens e dos casos de empresas no intervalo de 1989 a 2006 Ano

Reportagens

Casos Anunciados

Casos Concretizados

Casos Totais

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Total

215

106

285

391

FONTE: A autora (2014)

Ao longo do período analisado, constatou-se que 106 eventos foram apenas anunciados no momento da reportagem, enquanto 285 foram implantados de fato. A realização de algumas estratégias noticiadas estava prevista para breve, mas muitas delas ainda iriam se efetivar entre um e três anos. Por isso, somente os acontecimentos concretizados foram considerados neste trabalho. Os eventos mais frequentes foram incentivos governamentais (8,1%), reestruturação organizacional (9,1%), desverticalização (10,5%), promoção de exportações (16,8%), modernização da produção (19,3%) e inovação (20%). Das estratégias efetivadas, 69,8% foram adotadas pelos empresários que visavam ao mercado interno. Por sua vez, o mercado externo foi alvo de 24,9% dos fenômenos, enquanto 5,3% dos eventos foram praticados pelos calçadistas que pretendiam manter a competitividade tanto no Brasil como no exterior. Na TAB. 7, encontra-se a distribuição das estratégias, conforme o mercado almejado.

Rev.

FA E ,

C uritiba,

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TABELA 7 – Distribuição das estratégias, conforme o mercado almejado Estratégias

Interno

Adaptação eminentemente regressiva Desverticalização Diversificação Expansão da capacidade produtiva Joint ventures Incentivos governamentais Inovação Internacionalização Modernização da produção Promoção de exportações Reestruturação organizacional Total

(%)

Externo

(%)

Ambos

(%)

Total

(%)

2,1

7,7

1,8

1,1

10,5

3,2

0,4

0,7

4,2

7,0

1,1

0,4

1,4

6,7

1,4

8,1

16,8

2,5

0,7

20,0

1,4

17,5

0,7

1,1

19,3

16,1

0,7

16,8

7,7

0,4

1,1

9,1

199

69,8

24,9

5,3

285

100,0

FONTE: A autora (2014)

Após a abertura econômica, algumas empresas calçadistas deixaram de produzir para importar calçados (adaptação eminentemente regressiva), pois previam a entrada massiva de produtos estrangeiros no país, entre elas, têm-se: a Brochier importou 100 mil pares de All Star da Coreia, enquanto a Arezzo recebeu 50 mil pares de tênis da linha aeróbica da Ásia. A Fila Marketing (subsidiária da Fila no Brasil) também trouxe o tênis de mesma marca de países asiáticos. Em 1992, a Reebok6 fundou a RIL Brasil, através de uma joint venture entre a brasileira Grendene e a argentina Panam, enquanto a Footline foi criada, em 1995, a partir da associação da Nike internacional e da Alpargatas argentina. As duas uniões empresariais ocorreram com o intuito de distribuir as marcas Reebok e Nike no mercado doméstico. Entre 1994 e 1998, os incentivos governamentais foram concedidos, principalmente, pelos estados da Bahia, da Paraíba e de Sergipe para a instalação de novas empresas calçadistas em seus territórios. Contudo o Rio Grande do Sul lançou o Programa Nosso Emprego com a intenção de estimular as firmas a gerar postos de trabalho no próprio estado; como incentivo, o governo gaúcho devolvia até 75% do ICMS em um prazo de oito anos. Em função desse programa, a Beira Rio decidiu implantar uma nova filial em Roca Sales/RS, ao invés de se deslocar para o Nordeste. Conforme as reportagens examinadas, a maioria das companhias que transferia a produção para outros lugares, devido aos incentivos governamentais, buscava diminuir os custos operacionais a fim de ganhar competitividade no mercado interno. A reestruturação organizacional da indústria calçadista brasileira ocorreu não só pela redistribuição das atividades produtivas entre as fábricas de uma mesma empresa, como também pela transferência da manufatura para novas unidades da companhia. Enquanto a Azaléia, a Brochier e a Ortopé deslocaram a produção de calçados mais simples e baratos para suas filiais no Nordeste, entre 1995 e 1997, com o objetivo de vendê-la tanto nessa região como em outras regiões (especialmente no Norte e no Centro-Oeste), a Vulcabrás (Puma) e a Dakota inauguraram

Em setembro de 1998, a Vulcabrás assinou contrato de licenciamento com a Reebok International (USA), o que lhe permitiu não só ter a exclusividade na produção e na distribuição da marca para o Brasil e para a Argentina, mas também a ter a preferência nas exportações para todo o Mercosul (VIPCOMM, 2009).

unidades no Ceará, em 1995, para distribuir produtos

pioneiras no país a introduzir o sistema CAD/CAM

no mercado nordestino. Nesse mesmo ano, a

ao processo produtivo; por meio dele, a criação e

Grendene instalou uma nova filial no parque calçadista

a modelagem foram totalmente informatizadas.

cearense para abastecer os mercados interno e

Por sua vez, a Azaléia, os Calçados Bottero e a SP

externo (quando houvesse necessidade).

Alpargatas implantaram o projeto de gestão de

A desverticalização é outra maneira de remanejar a produção entre os estabelecimentos, porém ocorre por meio da terceirização de uma

estoques por meio da integração eletrônica com os fornecedores, a fim de facilitar a reposição de suprimentos.

atividade ou função de uma empresa para outra.

Outras companhias também se adaptaram

Em 1999, a Fabris destinou a costura para seis

aos diferentes critérios da ABNT (Associação

ateliês diferentes, enquanto a Cariri utilizou o

Brasileira de Normas Técnicas) e do CTCCA (Centro

serviço de cinco firmas especializadas. Entre 1999

Tecnológico do Couro, Calçados e Afins), com o

e 2004, a Arezzo e a Claudina terceirizaram toda a

objetivo de conquistar certificações importantes: a

produção, visando à especialização nas atividades

Cariri, a Dakota, a Cambuci (Penalty), os Calçados

de criação e marketing.

Rosella e a Marluvas receberam o Selo Conforto e

A diversificação também foi uma estratégia adotada pelos empresários que pretendiam ampliar a participação, principalmente, no mercado interno. A DalPonte, especialista em calçados e artigos esportivos, desenvolveu a linha Vedas a fim de

Saúde do Pé; o Democrata e a Via Uno adquiriram o certificado da ABNT e do Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), e a Bibi se adaptou às revisões da ISO (International Organization for Standardization) 9001.

ingressar no segmento de calçados para a terceira

Para expandir a capacidade produtiva,

idade, enquanto a Azaléia, fabricante tradicional

de calçados para adultos, entrou no segmento

ofereceram cursos de capacitação à mão de obra,

infantojuvenil, com a marca Funny. Do mesmo

compraram máquinas mais modernas, lançaram

modo, a Samello diversificou sua linha de produtos

novas linhas de produtos e novas marcas, ampliaram

com o lançamento de modelos esportivos para

a fábrica e inauguraram outras instalações. Essa

escaladas, trilhas, boating e rappel, ao associar a

estratégia incidiu de forma constante em todo o

sua marca à imagem do navegador Amyr Klink.

período analisado; por meio dela, as companhias

Ao longo do período analisado, verificaram-

empresas

contrataram

mais

funcionários,

pretendiam ampliar a participação no país.

se melhorias significativas no parque produtivo

As estratégias de inovação foram as mais

das firmas calçadistas, com o intuito de adquirir

adotadas entre os empresários, no intervalo de 1989

maior competitividade no país e no exterior. Muitas

a 2006, para ganhar competitividade no Brasil e/

empresas adotaram o Programa de Qualidade Total

ou no exterior. Enquanto o Democrata, a DalPonte

a fim de aperfeiçoar a qualidade dos produtos,

e a SP Alpargatas (Rainha e Topper) investiram no

capacitar os fornecedores, melhorar a sintonia

desenvolvimento de produtos para lançar artigos

entre os chefes e os colaboradores e diminuir a

com características arrojadas e padrão de conforto

quantidade de devoluções de pedidos com defeitos.

elevado, a Sândalo e a Ortopé se empenharam

Entre elas, encontram-se: Samello, Calçados Frasul,

para elaborar calçados diferenciados. A Brochier

Grupo Dilly, Calçados Catléia e Azaléia.

construiu um laboratório de testes a fim de

Quanto à atualização das máquinas e equipamentos, a Samello e a Danello foram as

Rev.

FA E ,

C uritiba,

assegurar a qualidade e a durabilidade de seus produtos. Por sua vez, à medida que a Arezzo e

v. 17, n. 2, p. 82 - 115, jul./dez. 2014

a Constança Basto lançaram modelos sofisticados que custam entre R$ 300,00 e R$ 5.000,00 o par, ao utilizarem peles exóticas de animais (couro de raia, coelho, cobra e outros), os calçadistas do polo de Nova Serrana participaram de Oficinas de Design para aprimorar as novas coleções. Com o intuito de conquistar o mercado mundial, algumas empresas brasileiras participaram de feiras internacionais para promover as exportações, enquanto outras se internacionalizaram. Por um lado, a Abicalçados, a Apex, o Brazilian Footwear, a Couromoda e a Francal preparam a participação de várias companhias nacionais nos eventos Al Hida’a, GDS, Micam e Moda Brasil-Chile, com a finalidade de expandir as vendas nos seguintes mercados: Oriente Médio, Europa, Ásia e América Latina, respectivamente. Por outro lado, a SP Alpargatas decidiu entrar com marca própria, no exterior, com as Havaianas, enquanto a Grendene adotou a mesma estratégia com os chinelos Rider. Para atender à demanda dos lojistas estrangeiros, a Azaléia implantou unidades na República Checa, nos Estados Unidos e no México. Empresas de vários estados brasileiros foram responsáveis pelos fenômenos verificados nas reportagens. O maior número de eventos registrou-se no Ceará (4,9%), na Paraíba (5,3%), em Minas Gerais (5,6%), em São Paulo (21,8%) e no Rio Grande do Sul (38,6%). Esses números foram coerentes com os dados do MTE/RAIS, mencionados anteriormente, uma vez que o emprego e o número de estabelecimentos do setor calçadista se concentraram nos referidos estados. A TAB. 8 apresenta a distribuição das estratégias, conforme a origem das firmas. TABELA 8 – Distribuição das estratégias, conforme a origem das empresas Estratégias

Total

Adaptação eminentemente regressiva

Desverticalização

Diversificação

Expansão da capacidade produtiva

Joint ventures

Incentivos governamentais

Inovação

Internacionalização

Modernização da produção

Promoção de exportações

Reestruturação organizacional

Total

110

285

NOTA: Quando o fenômeno teve origem em mais de um estado brasileiro, adotou-se o Brasil como referência. Todavia, quando esses estados pertenciam a uma mesma região do país, o local de origem ficou definido como a própria região (no caso, o Nordeste). Ademais, quando as notícias evidenciaram o Brasil como o lócus da estratégia, considerou-se o próprio Brasil como procedência do fenômeno em questão. FONTE: A autora (2014)

Muitas companhias que se instalaram nos estados nordestinos foram motivadas pelos incentivos cedidos por seus governos: enquanto as empresas A. Grings (Piccadilly), Azaléia, Bibi, Calçados Itabuna (Kildare), Ramarim e Turin abriram fábricas na Bahia, a Cambuci, a Ortopé e a Samello inauguraram unidades na Paraíba. Esses eventos mostraram a influência que a guerra fiscal exerceu sobre os movimentos geográficos da indústria calçadista brasileira. 98

Algumas empresas que, anteriormente, transferiram filiais para o Nordeste, não só expandiram a capacidade de produção (Azaléia, Begam, Brochier e Ortopé), como investiram em inovação dos produtos elaborados nessas unidades (Democrata e Elite Shoes). Aparentemente, a transferência das atividades manufatureiras do Sul e do Sudeste para o Nordeste começou a promover a capacitação das empresas estabelecidas nessa região. Outras firmas nordestinas passaram a exportar mais que suas matrizes paulistas e gaúchas. É o que ocorreu na filial da Samello7, instalada na Paraíba, e nas unidades da Dakota e da Grendene, sediadas no Ceará. Ademais, a Dealer, o Grupo Cimar e a Pizarro criaram um centro de distribuição em Miami, devido à maior proximidade do mercado norte-americano, com a finalidade de expandir as exportações do Nordeste. As filiais nordestinas das empresas Agabê8, Azaléia, Brochier, Dakota, Grendene, Ortopé e Vulcabrás também se reestruturaram ao remanejar a produção entre as fábricas existentes na região e as novas unidades instaladas recentemente, no Ceará e na Paraíba. Dos 16 casos de empresas verificados em Minas Gerais, oito se referiam aos fenômenos de desverticalização e de inovação. Essas estratégias estão bem relacionadas, visto que as firmas que terceirizaram a produção para os ateliês passaram a se dedicar às atividades de criação e de marketing, como a Arezzo9 e a estilista Patrícia Maranhão10. Entre as companhias paulistas, os fenômenos mais frequentes foram: promoção de exportações (19,4%), inovação (20,9%) e modernização da produção (25,8%). Por um lado, as empresas Ferracini e Pollignanno Al’Mare participaram das feiras Salon du Brésil a Paris e Micam, respectivamente, com o intuito de expandir as exportações para novos países consumidores. Por outro lado, a Albanese foi a pioneira, no mercado brasileiro, a produzir calçados de peles exóticas (couro de jacaré e de avestruz), enquanto a Pampili abreviou o ciclo de vendas de 4 dias para 24 horas, graças à utilização dos iPAQs 1910 e do software de automação de vendas. No Rio Grande do Sul, as estratégias de desverticalização (15,5%), inovação (21,8%) e modernização da produção (27,3%) foram as mais adotadas. Muitas empresas gaúchas foram certificadas a produzir marcas estrangeiras, tanto para vendê-las no mercado doméstico como para exportá-las. Os Calçados Sandrine receberam pedidos da Nike; a Ortopé assinou contrato com a Benetton; a Azaléia conseguiu o licenciamento da Asics e o Grupo Dilly adquiriu, com a Pagoda Brown, o direito de produzir e distribuir Air Walk, Le Coq Sportif, Disney e Barbie.

Em outubro de 2006, os diretores da Samello dispensaram todos os seus funcionários devido às dificuldades financeiras da empresa para a continuidade da produção (TOLEDO, 2006).

No primeiro dia de fevereiro de 2008, o presidente da Agabê, Miguel Betarello, anunciou o encerramento das atividades da companhia. No momento, a empresa deverá licenciar suas marcas Betarello e Agabê para que outras fábricas francanas possam assumir a produção de seus calçados (MARDONES, 2008).

Mesmo que a Arezzo esteja sediada em Campo Bom/RS, atualmente ela aparece, nas reportagens, como oriunda de Belo Horizonte/MG.

Em 1984, a estilista Patrícia Maranhão iniciou suas atividades na área de calçados e acessórios em Belo Horizonte/MG. Em 1987 lançou sua marca, atrelando-a aos referenciais de moda, personalidade e estilo. Atualmente, a estilista presta serviço de design e marketing em um escritório instalado em Novo Hamburgo/RS.

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Quanto às inovações, as empresas do Rio Grande do Sul buscaram aprimorar, cada vez mais, a qualidade da matéria-prima e o design do produto. A Pelica&Batom criou uma coleção sintonizada com as mudanças climáticas do país; como o inverno brasileiro deixou de ser rigoroso, as apostas para essa estação foram os materiais mais leves e as cores claras. A artista plástica Ariadne estampou flores nos calçados do Território Nacional para agregar-lhes valor. Os Grupos Dilly e Paquetá utilizaram peles de ovelha em calçados e botas destinados ao mercado internacional, a fim de torná-los ainda mais confortáveis. Entre as estratégias de modernização da produção, a adoção de métodos administrativos e gerenciais mais atualizados, a troca de equipamentos por gerações mais novas e a busca por certificações importantes foram as mais noticiadas entre as firmas gaúchas. Em Santa Catarina, a Ana Paula Calçados não só modificou o layout da fábrica, com o intuito de obter ganhos de produtividade, como apostou na capacitação dos funcionários para superar a falta de mão de obra em São João Batista. De acordo com as notícias apresentadas, verificou-se que os fenômenos de modernização da produção e de inovação se concentraram nas regiões Sul e Sudeste. É provável que as atividades de criação e de desenvolvimento estejam se restringindo aos polos paulistas e gaúchos, enquanto o parque nordestino se especializa nas atividades produtivas. As empresas, que promoveram as estratégias apontadas anteriormente, pertencem aos mais diversos segmentos da indústria calçadista: botas e acessórios; calçados de segurança; calçados e artigos esportivos; sapatos femininos; calçados infantis; sapatos masculinos; calçados terapêuticos e ortopédicos; chinelos; tênis e outros. Na TAB. 9, há a distribuição dos ramos de atividade, conforme a origem das empresas. As companhias que se dedicam à fabricação de calçados infantis (9,1%), sapatos masculinos (10,5%), calçados femininos e tênis (12,6%) e sapatos femininos (19,3%) foram as que mais apareceram no noticiário nacional, não apenas para divulgar os seus produtos e instalações, mas também para anunciar as ações que estavam tomando no momento da reportagem. As notícias sobre as empresas de calçados infantis se concentraram na Paraíba, em São Paulo e no Rio Grande do Sul. Enquanto o estado gaúcho é sede de muitas firmas reconhecidas (Bibi, Calçados Frasul e Ortopé), São Paulo conta com o polo de Birigui, onde se aglomeram empresas importantes (Kidy, Klin, Pampili, Popi e outras). Por sua vez, a Ortopé, ao reestruturar-se, montou uma filial no parque calçadista paraibano.

100

TABELA 9 – Distribuição dos ramos de atividade, conforme a origem das empresas BA

Total

Botas, sapatos, tênis, chinelos e acessórios

Ramos de atividade

Calçados de segurança

Calçados e artigos esportivos

Calçados femininos

Calçados femininos e infantis

Calçados femininos e masculinos

Calçados femininos e tênis

Calçados femininos, masculinos e infantis

Calçados infantis

Calçados masculinos

Calçados terapêuticos e ortopédicos

Chinelos

Chinelos, tênis, artigos esportivos e têxteis

Tênis

Não identificados

Total

110

285

FONTE: A autora (2014)

As companhias de calçados masculinos se

e do Ceará também registraram participação im-

mostraram mais frequentes nas reportagens sobre

portante no ramo devido à presença de grandes

os estados da Paraíba e de São Paulo. A reestrutura-

empresas gaúchas em seus territórios, como A.

ção organizacional promovida pela Samello explica

Grings, Azaléia, Dakota, Grendene e Ramarim.

a participação da Paraíba no segmento. Em relação ao estado de São Paulo, as informações corroboram sua importância no ramo por meio da existência de uma aglomeração tradicional em Franca.

As notícias sobre as firmas de calçados e artigos esportivos centraram-se na Paraíba e no Rio Grande do Sul, enquanto as de tênis focaram os estados de São Paulo e do Rio Grande do Sul. As

As empresas de sapatos femininos e de

principais firmas gaúchas produtoras de calçados e

calçados femininos e tênis estiveram mais pre-

artigos esportivos são a Brochier, a DalPonte e a Fila

sentes no noticiário relativo aos estados de Minas

Marketing, enquanto os Calçados Sandrine, a Coo-

Gerais e do Rio Grande do Sul. A participação sig-

pershoes e a Zenglein&Cia são algumas das empre-

nificativa de Minas Gerais no segmento decorre

sas de tênis do Rio Grande do Sul.

não somente da forte presença da Arezzo em Belo Horizonte, mas também das inúmeras ações fomentadas pelo Sindinova (Sindicato da Indústria do Calçado de Nova Serrana) para estimular a competitividade das firmas associadas. Em relação ao Rio Grande do Sul, as informações corroboram sua importância no segmento por meio da existên-

Por sua vez, o Bom Passo Calçados (Tenny Wee), os Calçados Satierf e a Martiniano representam as empresas paulistas de tênis. Em relação à Paraíba, a reestruturação organizacional promovida pela Brochier, em 1995, explica a sua participação no segmento.

cia de companhias tradicionais no Vale dos Sinos.

De acordo com as reportagens examinadas,

Entre elas, há A. Grings, Azaléia, Beira Rio, Dakota,

nota-se que há uma clara especialização dos

Grupo Dilly e Grupo Paquetá. Os estados da Bahia

estados produtores de calçados. No Nordeste,

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a maioria das empresas produz calçados femininos devido à abertura de muitas filiais gaúchas na região. Contudo, os ramos masculinos e infantis estão ganhando competitividade na Bahia e na Paraíba, devido ao deslocamento de algumas etapas produtivas das matrizes de Franca e do Vale do Sinos para esses estados. Em Minas Gerais, a produção concentra-se, principalmente, no segmento feminino, em dois polos diferentes: Belo Horizonte e Nova Serrana. No primeiro, os produtos são sofisticados, caros e produzidos por estilistas reconhecidos; no segundo, a produção é de boa qualidade, mas inferior à da capital mineira. No Rio Grande do Sul, elaboram-se calçados femininos e infantis. Muitas empresas confeccionam sapatos apenas para as mulheres; algumas se dedicam, somente, ao público infantil, e outras atuam nos dois segmentos. Há ainda as que produzem calçados femininos e esportivos. Em São Paulo, por sua vez, existem os polos de Birigui, Jaú e Franca, especialistas em calçados infantis, femininos e masculinos, respectivamente. No entanto, a cidade de Franca está diversificando sua produção para os segmentos femininos e esportivos. Diante dos dados apresentados, pode-se considerar que os empresários da indústria calçadista brasileira adotaram estratégias diferentes para cada fase do processo de liberalização comercial do país. A TAB. 10 sintetiza os eventos conforme os principais períodos econômicos que ocorreram no Brasil, no intervalo de 1989 a 2006. Entre 1989 e 1993, os produtores mostraram-se mais defensivos com relação à abertura econômica promovida pelo governo. As estratégias visavam, principalmente, ao mercado interno. Entre as mais praticadas, encontramse: adaptação eminentemente regressiva, desverticalização, expansão da capacidade produtiva, modernização da produção e inovação. Enquanto algumas companhias deixaram de produzir para comercializar artigos importados, outras terceirizaram a produção para se dedicar às atividades de maior competência, tais como criação e marketing. Ademais, o quadro macroeconômico brasileiro, obtido com a liberalização comercial, levou os empresários a redesenhar as suas estratégias de crescimento, organização interna e relações comerciais. Por esse motivo, algumas firmas não só expandiram e modernizaram a produção, como inovaram em produtos e em matérias-primas, a fim de conquistar novos consumidores dentro e fora do país. TABELA 10 – Distribuição das estratégias, conforme os períodos econômicos do país Estratégias

Adaptação regressiva

Plano Real (1994 – 1998)

Desvalorização do Real (1999 – 2002)

Valorização do Real (2003 – 2006)

Total

Desverticalização

Diversificação

Expansão da capacidade produtiva

Joint ventures

Incentivos governamentais

Inovação

Internacionalização

Modernização da produção

Promoção de exportações

Reestruturação organizacional

107

285

Total FONTE: A autora (2014)

102

Liberalização Comercial (1989 – 1993)

De 1994 a 1998, as empresas que sobre-

partir

das

reportagens

examinadas,

viveram às aberturas comercial e financeira apro-

observou-se que as estratégias de inovação e

fundaram o processo de reestruturação produtiva.

de modernização da produção apareceram em

Entre as estratégias mais adotadas, encontram-

ciclos. Entre 1989 e 1993, esses eventos ocorreram

-se: inovação, desverticalização, modernização da

com menos frequência. No intervalo de 1994 a

produção, reestruturação organizacional e incenti-

1998, a prática da inovação permaneceu estável,

vos governamentais. Nesse intervalo, os governos

enquanto a adoção da modernização produtiva

federais, estaduais e municipais não apenas con-

dobrou. De 1999 a 2002, a incidência de ambas se

cederam diversos benefícios com a finalidade de

reduziu quando se expandiu, significativamente,

atrair as firmas calçadistas para os seus territórios,

após 2003. Talvez, nos períodos em que o câmbio

como também as companhias redistribuíram as

estava apreciado, essas estratégias fossem mais

atividades entre suas fábricas, ou outras empre-

praticadas não só para evitar a entrada de produtos

sas. Além disso, a estabilização de preços obtida

estrangeiros no país, mas também para aumentar

com o advento do Plano Real favoreceu o setor

a competência das firmas nacionais.

calçadista, visto que a maioria das medidas tomadas no período voltou-se para o abastecimento do mercado interno. Para tanto, foi preciso investir em

Considerações Finais

inovação, especialmente, de produto e modernização do parque industrial, a fim de aumentar a comEntre 1990 e 2006, verificaram-se mudan-

petitividade do setor. O período pós-1999 retratou o boom exportador brasileiro ao evidenciar taxas médias anuais de crescimento bastante expressivas. Entre os anos 1999 e 2002, as firmas produtoras de calçados foram estimuladas a orientar a produção para o mercado estrangeiro em função da desvalorização do câmbio. O aumento da participação relativa da estratégia de promoção de exportações corrobora essa afirmação.

ças na distribuição espacial da indústria calçadista brasileira. Os valores encontrados no MTE/RAIS (2007) apontaram a adoção pelas firmas domésticas de estratégias competitivas semelhantes às realizadas globalmente, ou seja, a mudança da geografia da produção de calçados à procura de custos mais baixos, sobretudo, os salários. Nesse intervalo, a produção e o emprego de muitas firmas calçadistas do Rio Grande do Sul e de São Paulo foram transferidos para o Nordeste do país, pois, além de

No intervalo de 2003 a 2006, as medidas mais

ofertar trabalho abundante e barato, essa região

tomadas pelos empresários foram inovação, mo-

oferecia diversos incentivos fiscais e creditícios a

dernização da produção e promoção de exportações.

fim de atrair empresas de setores tradicionais para

Após 2003, a economia mundial apresentou elevadas

o seu território.

taxas de crescimento, o que estimulou as companhias a exportarem, apesar da valorização cambial. Ademais, tanto a consolidação do processo de liberalização comercial como a apreciação da moeda nacional incentivaram os calçadistas brasileiros a inovar os produtos e a modernizar o parque produtivo a fim de manter a competitividade da indústria no mercado interno, uma vez que o quadro econômico do país, no período, era propício à importação.

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Assim, como as aberturas comercial e financeira promoveram a intensificação da concorrência, os empresários calçadistas brasileiros adotaram diferentes estratégias como meio de preservar e/ou recuperar a competitividade nos mercados interno e externo. Do total dos eventos concretizados, encontrados nas reportagens de jornais e revistas espe-

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cializadas, 69,8% foram praticados pelos empresári-

Entre as estratégias mais adotadas, encontram-

os que visavam ao mercado interno. O mercado

-se: inovação, desverticalização, modernização da

externo, por sua vez, foi alvo de 24,9% dos fenôme-

produção, reestruturação organizacional e incen-

nos, enquanto 5,3% das estratégias foram adotadas

tivos governamentais. Além disso, a estabilização

pelos calçadistas que pretendiam manter a com-

de preços obtida com o advento do Plano Real

petitividade tanto no Brasil quanto no exterior. Es-

favoreceu o setor calçadista, visto que a maioria

ses números confirmam a importância do mercado

das medidas tomadas, no período, voltou-se para

doméstico para os industriais brasileiros.

o abastecimento do mercado interno.

Entre 1989 e 1993, os produtores mostra-

Entre os anos 1999 e 2002, as firmas

ram-se mais defensivos com relação à abertura

produtoras de calçados foram estimuladas a

econômica promovida pelo governo. As estratégias

orientar a produção para o mercado estrangeiro

visavam, principalmente, ao mercado interno. Entre

em função da desvalorização do câmbio, enquanto,

as mais praticadas, têm-se a adaptação eminente-

no intervalo de 2003 a 2006, as medidas mais

mente regressiva, a desverticalização, a expan-

praticadas pelos empresários foram: inovação,

são da capacidade produtiva, a modernização da

modernização da produção e promoção de

produção e a inovação.

exportações. Após 2003, a economia mundial

De 1994 a 1998, as empresas que sobreviveram às aberturas comercial e financeira aprofundaram o processo de reestruturação produtiva.

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apresentou elevadas taxas de crescimento, o que estimulou as companhias a exportar, apesar da valorização cambial.

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Recebido em: 26/02/2013

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Aprovado em: 14/11/2013

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Processo de internacionalização e performance: o caso de uma instituição financeira Internationalization process and performance: the case of a financial institution

Processo de internacionalização e performance: o caso de uma instituição financeira Internationalization process and performance: the case of a financial institution Aletéia de Moura Carpes 1 Flavia Luciane Scherer 2 Giovana Leão Borin Scaramussa 3 Maríndia Brachak dos Santos 4

Resumo A evolução das pesquisas e da prática de negociar internacionalmente, que têm permitido, cada vez mais, relativa capacidade e rapidez dos serviços se lançarem ao mercado internacional, gera, no meio acadêmico, uma grande oportunidade de estudo. Diante desse espaço, este estudo se propõe a conhecer o setor de serviços, seu processo de internacionalização e avaliar a performance de internacionalização de uma instituição financeira. Metodologicamente, confere-se ao presente estudo caráter exploratório e descritivo, utilizando-se da estratégia de estudo de caso único e abordagem qualitativa. Os respondentes da instituição financeira que contribuíram para a realização da pesquisa foram divididos em dois grupos. Um, que deveria avaliar a performance por meio da aplicação de um questionário, e outro, que por sua vez, deveria responder a uma entrevista individual sobre o processo de internacionalização. Com base nos resultados, pode-se inferir que a instituição financeira demonstrou uma lenta expansão internacional ao longo dos cerca de 70 anos de sua trajetória, mas atualmente as metas sofreram um grande impulso e o consenso maior está, de fato, nos esforços direcionados para transformar a instituição em uma empresa global. Com relação à percepção da cúpula diretiva quanto à performance de internacionalização, percebeu-se que em decorrência das mudanças recentes, em função da intensificação do processo de internacionalização, os aspectos financeiros, estratégicos, e o nível de satisfação da direção com as operações internacionais não contaram com um consenso da direção. Palavras-chave: Setor de Serviços. Segmento Financeiro. Internacionalização. Performance. Instituição Financeira.

Abstract The evolution of research and practice to negotiate internationally , that have allowed increasingly on capacity and speed of the services launch themselves to the international market, generates, in academia, a great opportunity to study. Given this gap, this study aimed to know the services sector, its internationalization process, and evaluate the performance of internationalization of a financial institution. Methodologically, gives up, the present study, exploratory and descriptive, using the strategy of a single case study and qualitative approach. Respondents from the financial institution, which contributed to the research were divided into two groups. One, you should evaluate the performance through the application of a questionnaire, and another, which in turn, should respond to an individual interview about the process of internationalization. Based on the results, it can be inferred that the financial institution has demonstrated a slow international expansion over the nearly 70 years of his career. But today, the targets increased considerably. The consensus is greater, in fact, the efforts directed to transform the institution into a global company. Regarding the perception of policy summit on the performance of internationalization, it was realized that due to the recent changes, due to the intensification of the process of internationalization, the financial, strategic and level of satisfaction with the direction of international operations have not had consensus on the direction. Keywords: Services Sector. Financial segment. Internationalization. Performance. Financial Institution.

1 2

3 4

Doutoranda em Administração pela Universidade Federal de Santa Maria (UFSM). E-mail: alecarpes.adm@hotmail.com. Doutora em Administração pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG). Professora Adjunta no Departamento de Ciências Administrativas da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM). E-mail: flaviascherer@globo.com. Mestre em Administração pela Universidade Federal de Santa Maria (UFSM). E-mail: emaildagi@terra.com.br. Mestranda em Administração pela Universidade Federal de Santa Maria (UFSM). E-mail: marindiabrachak@gmail.com.

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Introdução

Nesta perspectiva, pode-se inferir que o ganho de visibilidade dos serviços no comércio internacional têm tornado o assunto interessante

Os estudos sobre negócios internacionais

para pesquisa. Observando esta lacuna, procurou-

evoluíram por meio de uma série de abordagens

-se direcionar este estudo para uma instituição

teóricas,

dentre

quais

estudos

financeira, em função da constatação de que a

natureza

econômica

foram

pioneiros.

internacionalização recente de instituições não vem

internacionalização de um negócio e a evolução

sendo objeto de investigação sistemática na área de

dos estudos da área e da prática de negociar

estudos organizacionais, especialmente, no Brasil.

internacionalmente, por muitas décadas, foi tida como mérito de grandes multinacionais. Neste cenário,

teorias

foram

sendo

desenvolvidas

para explicar o comportamento destas firmas. Novos e pequenos negócios também foram se lançando ao exterior, alavancando o surgimento de novas teorias em confronto com as já existentes (MITGWE, 2006). No

centro

A escolha deste objeto de pesquisa é justificado em virtude da instituição financeira estar alinhada ao contexto político e histórico do País, apoiando, sobretudo, a diversificação de suas relações comerciais, desempenhando um papel estratégico em termos de crescimento nacional. Assim, o presente estudo visa conhecer o setor de serviços e o seu processo de internacionalização,

das

pesquisas

discursos

da área internacional, a partir dos anos 1970

e avaliar a performance de internacionalização de uma instituição financeira.

até o final da década de 1980, enfatizava-se a gestão dos produtos. O principal enfoque da internacionalização eram as decisões de entrada em novos mercados estrangeiros (JOHANSON; VAHLNE, 1977; BILKEY; TESAR, 1977; DUNNING, 1980; PORTER, 1980; MADSEN, 1998; CAVUSGIL,

Para uma melhor organização, este trabalho encontra-se subdividido em seis seções, sendo elas, além desta introdução, o referencial teórico, método de estudo, os resultados, as considerações finais e referências.

1980; BJÖRKMAN; FORSGREN, 2000; EITEMAN; STONEHIL; MOFFETT, 2002). Com o advento da globalização, na década de 1990, novas questões passaram a ser discutidas. Teorias que, por exemplo, colocavam o produto como centro de análise e

O Setor de Serviços e o Processo de Internacionalização

passaram a oferecer valiosos insights também para o setor de serviços (JAVALGI; WHITE, 2002).

118

Cada vez mais se torna possível observar um

A evolução das pesquisas e da prática de

consenso no que tange ao aperfeiçoamento dos

negociar internacionalmente, que têm permitido,

negócios para se tornarem globais e estes estão

cada vez mais, relativa capacidade e rapidez dos

conseguindo, mais rápido do que nunca, incrementar

serviços serem lançados no mercado internacio-

o comércio e os investimentos, desenvolvendo os

nal, gera, no meio acadêmico, uma grande opor-

países, gerando uma evolução tecnológica e uma

tunidade de estudo. Ao ganharem notoriedade nos

convergência de gostos e preferências através

discursos e nas transações internacionais, aspec-

do globo. Isso tudo representa um aumento de

tos de gestão entram em cena no âmbito das fir-

demanda por marcas e serviços globais, criando um

mas fornecedoras.

mundo cada vez mais sem fronteiras.

Neste cenário que representa o comércio internacional, verifica-se que as nações estão se tornando

economicamente

interdependentes,

sendo quase impossível atingir os mesmos níveis de eficiência e crescimento se atuarem sozinhas e não dentro dos fluxos internacionais. A opção de inserir-se no mercado internacional não é tarefa fácil, no entanto, de acordo com Castro (2005), quem faz esta opção, de adequarse às exigências internacionais, obtém melhorias financeiras, status, qualidade e operacionalidade, redução da instabilidade e diluição de risco,

A prática de negociar internacionalmente, que tem se mostrado cada vez mais frequente, tem permitido um relativo aumento da capacidade e da rapidez dos serviços atravessarem as fronteiras nacionais.

ampliação de mercado e economia de escala e importação de tecnologia oculta. Além destes, a literatura especializada da área aponta que oferecer qualidade superior aos consumidores pode trazer outros benefícios, tais como maior fidelidade do cliente, capacidade de resposta à

sido reflexo do anseio de atender melhor os clientes

demanda e criação de vantagem competitiva,

existentes, penetrar em novos mercados ou ambas

reforçando as habilidades organizacionais e seu

estratégias. Bateson e Hoffman (2001) também

posicionamento no mercado.

defendem que, muitas vezes, a internacionalização

Observa-se, assim, que no processo de internacionalização, enquanto alguns levantam obstáculos, outros percebem, claramente, a realização de lucros substanciais provenientes das receitas geradas pela exportação de Serviços nos

dos serviços ocorre a partir das mesmas pressões por lucro que provocam sua expansão doméstica. Tais pressões são o resultado líquido, aumento da competição e estímulo da transferência, de país para país, de produtos e serviços.

mais diversos países (PATTERSON; CICIC, 1995). A

A prática de negociar internacionalmente,

verdade é que existem desafios, mas, talvez, mais

que tem se mostrado cada vez mais frequente, tem

que isto, existam muitas oportunidades ao redor

permitido um relativo aumento da capacidade e

do mundo (JAVALGI; WHITE, 2002). Este fato

da rapidez dos serviços atravessarem as fronteiras

pode ser confirmado ao passo que os serviços

nacionais. Estima-se que eles correspondam,

constituem-se num importante setor da atualidade,

atualmente, a cerca de 25 a 35% do comércio

desempenhando um papel relevante na economia

internacional (PATTERSON; CICIC, 1995; CRA-SP,

global ao criar novos empregos e mercados.

2003) e cresçam, anualmente, na faixa de 20 a

Depois das Grandes Navegações e do intercâmbio

30% nas vendas.

de bens além-fronteiras, é possível verificar que os serviços também estão conquistando seu espaço no ambiente internacional.

Corroborando a afirmação encontrada na literatura, dados do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) (2009)

Lovelock e Wright (2001) afirmam que

mostram que o comércio internacional de serviços

muitas empresas de serviços passaram a operar

continua crescendo a taxas significativas: entre

em vários continentes, uma estratégia que pode ter

2000 e 2006, as exportações de serviços mundiais

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a todos na época. No segundo, aguçou-se sensivelmente a concorrência.

Os avanços no segmento financeiro brasileiro têm suas bases no advento do Plano Real e na abertura do sistema financeiro ao capital estrangeiro.

Freitas (1999) defende que se acreditava em incontestáveis benefícios com a flexibilização da entrada de instituições financeiras estrangeiras no sistema financeiro nacional, pelo motivo de que eles injetariam recursos no país de economia enfraquecida, introduziriam novas tecnologias, resultando em eficiência operacional e serviços a preços competitivos. Corroborando este pensamento, Peek e Rosengren (2000) defendem que a decisão de abrir o sistema financeiro nacional para a concorrência estrangeira pode, de fato, proporcionar benefícios potenciais para o país anfitrião, mas não sem riscos significativos. Há quem diga que a entrada de instituições financeiras estrangeiras no país

cresceram a uma taxa média anual de 9,5% e o

estimulou um novo padrão de mercado, tendo

fluxo mundial de serviços, em 2006, totalizou US$

em vista que muitos vieram com uma cultura

2,75 trilhões, representando 22,8% do comércio

empresarial desenvolvida em mercados mais

mundial de bens, de US$ 12,08 trilhões.

competitivos (BRANDÃO et al., 2005).

A literatura aposta em grandes mudanças

A expansão financeira observada no Brasil,

tangentes aos serviços ao redor do mundo e as

que acompanhou a expansão industrial nacional,

perspectivas são muito boas. Como um setor

deparou-se

em evidente expansão, sua estrutura tem sido

regulamentação, caracterizando-se por um processo

frequentemente alterada e, como consequência, as

mais demorado e complexo. Historicamente, a

mudanças realizadas nele acabam transformando,

penetração de uma instituição financeira estrangeira

não somente uma realidade particular, mas todo o

na economia nacional não se deu de forma direta,

contexto no qual ele está inserido.

mas por meio de uma série de passos, tais como:

depara-se)

com

muito

mais

a criação de uma rede de correspondentes estrangeiros no país, um escritório de representação

1.1 A Internacionalização do Segmento Financeiro Brasileiro

ou uma sucursal e, finalmente, a criação de uma filial, confirmando, de certa forma, o processo de expansão gradual

proposto

por

Johanson,

Wiedershein-

Paul e Vahlne (1975, 1977 e 1990). Atualmente, a A literatura aponta que os avanços no segmento financeiro brasileiro têm suas bases, especialmente, no advento do Plano Real (lançado em julho de 1994) e na abertura do sistema

120

internacionalização tem se valido da participação ou do controle acionário de uma instituição financeira nacional pelos processos de fusões e aquisições (CORAZZA; OLIVEIRA, 2005).

financeiro ao capital estrangeiro. No primeiro caso,

A mesma norma que flexibilizou a entrada

possibilitou a queda da inflação que atormentava

de estrangeiros no Brasil, também viabilizou a

A decisão de abrir o sistema financeiro nacional para a concorrência estrangeira pode proporcionar benefícios potenciais para o país anfitrião, mas não sem riscos significativos.

diversificação de riscos, muito importante para minimizar impactos decorrentes de crises) e a de captura de vantagens. Neste sentido, as instituições financeiras têm priorizado as oportunidades de expansão em função de três dimensões críticas: (1) proximidade geográfica; (2) proximidade cultural; e (3) relevância de mercado. São estágios mais avançados de internacionalização, mais complicados do que o de acompanhamento a clientes. O terceiro estágio (relevância de mercado) é o que tende a requerer um maior nível de mudança na matriz (BOOZ; COMPANY, 2010). Além dessas dimensões, a decisão mais crítica está relacionada ao modelo de negócios que será adotado e à estratégia que será

expansão das instituições financeiras para o exterior, com base em acordos bilaterais e na aplicação do princípio da reciprocidade entre países. Como é sabido, o segmento financeiro brasileiro desfruta

utilizada no seu processo de internacionalização. Isto faz com que as estratégias utilizadas recentemente, em breve, não tenham mais a mesma efetividade.

de um bom nível de desenvolvimento e sofisticação e está sempre em busca da expansão das suas atividades.

Método de Estudo

O país beneficia-se de sólidas regras de supervisão das instituições financeiras, garantindo a

A partir das definições de autores como

transparência, declaradamente exigida pelo público

Gil (1999), Yin (2001) e Amaratunga et al. (2002),

consumidor. Além disso, o segmento financeiro

confere-se, ao presente estudo, caráter exploratório

possui os mais tecnologicamente avançados e

modernos instrumentos, tornando-se um sistema

descobertas ao despender esforços no estudo e

financeiro modelo para o restante do mundo.

caracterização de um fenômeno pouco explorado.

De acordo com a Booz & Company (2010), além do objetivo comum de acompanhar as empresas brasileiras que demandam soluções globais em serviços e financiamentos, as instituições financeiras estão se internacionalizando com o intuito de desenvolver mercados e/ou de entrar em mercados maduros para obter incremento em escala e/ou sinergia. São movimentos que traduzem o anseio de crescimento destas instituições. Em

descritivo,

justamente

por

permitir

novas

Assim, entre os motivos para enquadrar o presente estudo, está, em primeiro lugar, o fato de que há pouco conhecimento disponível, tanto conceitual quanto empírico, pertencente ao setor de serviços (PATTERSON; CICIC, 1995). Em segundo, porque os estudos aplicados à internacionalização de serviços financeiros não são muito frequentes, algo que já é mais comum quando o foco são outros segmentos do mesmo setor (serviços não financeiros).

adição a este, as instituições financeiras estão

Em relação à sua estratégia, caracterizou-

se internacionalizando com base em outras

se como estudo de caso único, que, segundo Yin

duas aspirações: a de proteção (de posição e

(2001, p. 19), “é apenas uma das muitas maneiras

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de fazer pesquisa em ciências sociais”. Segundo o

Divisão, dentro de sua área, ou para outra pessoa,

autor, esta estratégia busca examinar um fenômeno

desde que considerados como detentores de

contemporâneo dentro de seu contexto, não se

competência para o fornecimento das respostas.

tratando apenas de um método, mas da escolha de um objeto a ser estudado e do tipo de questão que está sendo apresentada.

Para a coleta de dados, utilizou-se fontes primárias e secundárias. Os dados secundários foram coletados em documentos administrativos e

Quanto à abordagem da pesquisa, prevalece

vídeo institucional (pesquisa documental); registros

a qualitativa, que, de acordo com Richardson (2008,

em arquivo da própria organização; jornais; revistas

p. 80), “os estudos que empregam uma metodologia

e sites. As fontes consideradas foram tanto nacionais

qualitativa podem descrever a complexidade de

como internacionais. Para a coleta de dados

determinado problema, analisar a interação de

primários, por sua vez, foram utilizadas, além da

certas variáveis, compreender e classificar processos

observação, a aplicação de questionário e a realização

dinâmicos vividos por grupos sociais”.

de entrevistas por meio de roteiros semiestruturados

A escolha da unidade caso caracterizou-se como uma instituição financeira em específico,

com perguntas abertas e fechadas. A duração das entrevistas foi, em média, 45 minutos.

por ser o sistema financeiro nacional considerado

A elaboração da estrutura conceitual da

modelo para tantos outros países, tendo em vista a

presente pesquisa conta, previamente, com a pré-

tecnologia empregada e a sua modernidade.

análise das ideias da pesquisa. A partir dela, pode-

Os respondentes da instituição financeira que contribuíram para a realização da pesquisa foram divididos em dois grupos: um que deveria avaliar a performance de internacionalização da instituição financeira, utilizando um questionário, enviado por e-mail; e outro que, por sua vez, deveria responder a uma entrevista individual, via telefone, pela qual se teve a pretensão de investigar o processo de internacionalização da instituição financeira em análise. Como respondentes do primeiro grupo,

-se contar com uma das técnicas mais antigas e utilizadas para a análise de conteúdo: a análise categorial. Trata-se, em síntese, de uma forma de analisar os dados, a partir da organização das evidências encontradas, em categorias (MILES; HUBERMAN, 1994). Desta forma, além da análise documental, optou-se em desenvolver constructos que seriam as categorias maiores, enquanto as variáveis seriam suas subcategorias, conforme apresentado no QUADRO 1: QUADRO 1 – Matriz de agrupamento conceitual ou categorias analíticas

foram escolhidos os profissionais da mais alta direção: o presidente da instituição financeira, o vice-presidente da área internacional e o diretor da Dirin. No segundo grupo, foram procurados, como respondentes, Gerentes Executivos de diretorias com conhecimento específico e relacionado: Dirin,

Processo de

Variáveis Histórico (V1)

internacionalização Barreiras (V2) (C1)

Impulsionadores (V3)

Direo, Diretoria de Gestão de Pessoas (Dipes),

Performance de

Diretoria de Marketing e Comunicação (Dimac),

internacionalização Aspectos estratégicos (V5)

Diretoria de Apoio aos Negócios e Operações

(C2)

(Dilog).

impossibilidade

desses

gerentes

responderem, esses poderiam delegar a tarefa (de responder à entrevista) para Gerentes de 122

Constructos

Aspectos financeiros (V4)

Satisfação da empresa (V6)

FONTE: As autoras (2014)

Nesta pesquisa, códigos foram utilizados

No exterior, sua presença e atuação têm

para recuperar e organizar as informações e ideias

sido ampliadas e seus mais de 40 pontos de

transmitidas pelos interlocutores, permitindo defi-

atendimento dividem-se em subsidiárias, agências,

ni-los em categorias, que reúnem características,

subagências,

apontadas como elementos estratégicos impor-

unidades de negócios ou postos de atendimento.

tantes para evidenciar o processo e a performance

Por intermédio da sua capilaridade, a instituição

de internacionalização da instituição financeira.

financeira Alfa atende todos os segmentos do

escritórios

representação

mercado financeiro brasileiro, apoiando-se em três

pilares de atendimento: varejo, atacado e governo.

Apresentação e Análise dos Resultados

Já a atuação da instituição no exterior contempla os pilares negociais varejo e atacado. Devido à busca por novas oportunidades de

Este

capítulo

apresenta

análise

discussão dos resultados da pesquisa. Em um primeiro momento apresentam-se as principais especificidades da instituição financeira Alfa. Após, discute-se o processo de internacionalização da instituição relatando os fatos históricos, as barreiras à internacionalização e os principais impulsionadores deste processo. Por fim, evidencia-se a performance de internacionalização por meio dos aspectos financeiros, estratégicos e a satisfação da empresa.

mercado, aliada ao desejo de se tornar competitivo e estabelecer um novo posicionamento, a instituição financeira Alfa aderiu ao Novo Mercado, em 31 de maio de 2006. O Novo Mercado trata-se de um segmento da Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa), que reúne as empresas com as melhores e mais rigorosas práticas de governança corporativa, adicionais às que são exigidas pela legislação. A adesão a ele se dá por meio da celebração de um contrato, pelo qual são ampliados os direitos dos acionistas e é melhorada a qualidade das informações usualmente prestadas

3.1 A Instituição Financeira Alfa

pelas companhias, dentre outros. A instituição financeira Alfa destaca-se também pelo compromisso com o desenvolvimento

A instituição financeira unidade caso deste

do Brasil ao longo dos anos, sempre pautada

estudo será denominada, para fins deste trabalho,

pelos

como Alfa. Ela se caracteriza como uma das

socioambiental e valorização cultural. Essa postura

empresas que possui a maior presença no mercado

tornou-se ainda mais evidente com a criação,

internacional, pois, além da rede própria, mantém

em 1985, de uma Fundação que já alfabetizou

relação de negócios com cerca de 1,4 mil instituições

mais de 140 mil pessoas, investiu em programas

financeiras de 143 países, instalando-se nos lugares de

de inclusão digital, de reciclagem, de tecnologia

mais difícil acesso e em diversos lugares do mundo.

social, entre muitos outros projetos de assistência

Em âmbito nacional, são mais de 4 mil agências e mais de 40 mil caixas eletrônicos,

princípios

ética,

responsabilidade

a comunidades urbanas e rurais. Salienta-se

também

que

muitos

dos

localizados em shoppings, quiosques, aeroportos,

resultados da instituição financeira podem ser em

rodoviárias, dentre outros. Chegou às fronteiras da

decorrência dos investimentos em tecnologia (a

Amazônia, além de ser atraída pelas economias

instituição financeira Alfa possui a ISO 20.000, que

emergentes das cidades médias.

é a principal certificação do mundo em qualidade

Rev.

FA E ,

C uritiba,

v. 17, n. 2, p. 116 - 133, jul./dez. 2014

123

do sistema de gestão dos serviços de tecnologia da informação), do treinamento de mais de 80

3.2.1 Fatos históricos

mil funcionários, da estratégia de segmentação dos mercados, do atendimento especializado e da busca constante por eficiência. Tudo isso, aliado à tradição da marca, apontada por especialistas do mercado, fez da instituição financeira Alfa uma organização mais ágil, moderna e competitiva, com capacidade de atender às mais diversas demandas de negócios do País e, cada vez mais, do mundo.

A história da expansão internacional da instituição financeira pode ser observada por meio de três fases. A primeira, de 1941 a 1985, corresponde à fase na qual a instituição foi utilizada, basicamente, como instrumento de políticas públicas. A instituição financeira avança internacionalmente em apoio ao comércio exterior brasileiro e como instrumento de captação de recursos estrangeiros

3.2 O Processo de Internacionalização da Instituição Financeira Alfa

para financiar grandes investimentos. Além disso, acompanhou os pracinhas da Força Expedicionária Brasileira (FEB), em tempos de Guerra

Com larga experiência de mais de 65 anos em operações de comércio internacional, produtos e serviços a clientes no exterior, além de embaixadas e consulados, a instituição financeira é tida como parceira que apoia negócios também fora do Brasil. Neste contexto, a instituição concilia dois papéis fundamentais: o de instituição financeira líder em diversos mercados ligados ao segmento de câmbio e comércio exterior e o de principal aliado do governo para a execução de políticas públicas direcionadas ao setor (REVISTA COMÉRCIO EXTERIOR, 2009). O gerente executivo da Dirin explica:

agências pioneiras foram inauguradas nas proximidades do País, como no Paraguai e Uruguai (a partir da década de 1940). Não havia, inicialmente, nem preocupação com a competitividade, nem com a marca. A segunda fase corresponde, especialmente, à

adoção

uma

estratégia

competitiva

abrange os anos situados entre 1986 e 2000. Inicialmente, na década de 1980, diante da realidade internacional vivida naquele momento, estudos sobre o desempenho e as perspectivas de cada dependência culminaram com a reestruturação da rede externa. Além de ajustar o porte de algumas agências, a maioria localizada em países europeus,

Trabalhamos em cima de três vetores: a transnacionalização

a instituição financeira desativou diversas unidades.

das empresas brasileiras, o atendimento de brasileiros lá

No período em questão, poucas dependências

fora e o aumento do fluxo do comércio exterior brasileiro,

novas foram criadas. Já na década de 1990, a

não só em volume, mas com a abertura de novos mercados (RICHARDSON, 2010).

124

Mundial, segundo diretrizes governamentais. As

partir de decisão do Conselho Monetário Nacional, a instituição financeira foi liberada para atuar em

Como instituição de maior capilaridade entre

todos os segmentos de mercado. Pôde, então,

os bancos brasileiros no mercado internacional,

concorrer, de igual para igual, com as instituições

estrategicamente

privadas, obrigando-se a implementar um amplo

presente em mais de 20 países, dentre eles, os mais

instituição

financeira

está

programa de reordenamento, reaparelhamento e

tradicionais do mundo: Alemanha, Áustria, Bolívia,

modernização, com vistas a tornar-se uma instituição

Chile, Espanha, Estados Unidos, França, Grand

múltipla (período posterior) e a transformar-se no

Cayman, Inglaterra, Itália, Japão, Paraguai, Portugal.

conglomerado financeiro que é hoje.

Um terceiro momento, que, por sua vez,

estrangeiros, competidores e empregados. Estra-

abrange os anos situados entre 2001 e 2007, con-

tégia internacional não é somente entender porque

templou uma mudança na estrutura e estratégia

as empresas atuam em mercados externos, mas

da instituição financeira, culminando com a elabo-

é também saber como o fazem (PETTIGREW;

ração de um modelo promissor – o de uma institu-

THOMAS; WHITTINGTON, 2002).

ição múltipla. No cenário mais recente, existe uma intensificação do processo de internacionalização com o crescimento da rede externa, inclusive, por meio da abertura de novas dependências – o contrário do que fora verificado no período imediatamente anterior.

Neste sentido, de acordo com os relatos de alguns entrevistados sobre a história da experiência internacional da instituição financeira, não se fala em erros nessa trajetória. Fala-se em aprendizado. De acordo com o gerente executivo da Dirin-Gered e o assessor master da Dirin-Gepex,

Dessa forma, foi sendo construída a história

a Empresa precisa ser dinâmica; precisa mudar a

da instituição financeira no exterior e foram sendo

todo instante, seja por restrições cambiais, por

garantidas, cada vez mais, solidez e confiança –

capital, legislação ou outros motivos. Em alguns

que são aspectos considerados importantes pelos

momentos, situações a fizeram sair de países,

clientes, onde quer que eles estejam – para a

como foi o caso do Uruguai, da Colômbia e da

Instituição sob análise. Presente internacionalmente

Venezuela, mas, depois, a fizeram retornar, inclusive

em diversos países, o movimento desta empresa

com outras características. Se houve retrocesso,

para o exterior tem sido grande nos últimos

hoje a questão é outra: é hora de expandir, porque

tempos, o que remete dizer que a instituição

o momento é favorável e também ninguém mais

financeira está se preparando para ser global

quer ser pequeno. É assim que os países pensam.

(RICHARDSON, 2010). As realizações externas que têm sido experimentadas pela instituição financeira, desde

3.2.2 Barreiras à internacionalização

os anos 1970, vem confirmar um dos modelos mais consagrados na área de internacionalização de empresas: o Modelo de Uppsala. De fato,

Os planos de expansão da instituição

é sabido que esse Modelo trata sobre como a

financeira eram ambiciosos. Contudo, da década

experiência pode influenciar o comportamento

de 1980 até o ano 2000, aproximadamente, esses

das exportações. Todavia, se for replicado ao caso

planos precisaram ser interrompidos por conta

estudado, será notório o mesmo fenômeno. O

de um momento econômico turbulento: mais

movimento gradual da Instituição para o exterior

de 40 países recorreram ao Fundo Monetário

vai desde a abertura da sua primeira agência no país

Internacional (FMI), incluindo o Brasil, que viu a

vizinho, o Paraguai, em 1941, até a concretização da

retração do seu PIB em 5% e a inflação ultrapassar

sua primeira subsidiária no exterior, por exemplo,

ou ainda, até a conquista do Banco do Brasil

internacionais e outros nacionais, dentre eles, a

Federal Savings Bank, nos EUA, recentemente.

crise da dívida externa, provocaram uma retração

Além da experiência gradual, tornar-se global

nos mercados financeiros e a instituição financeira

requer estratégias internacionais. Isso significa,

viu-se compelida a repensar sua estratégia que,

segundo Pettigrew, Thomas e Whittington (2002),

até então, era de expansão continuada. Fez-

enfocar as atividades internacionais da empresa,

-se necessário, desse modo, encerrar algumas

bem

dependências deficitárias, ocasionando o corte de

Rev.

como

FA E ,

suas

interações

C uritiba,

com

governos

200%

v. 17, n. 2, p. 116 - 133, jul./dez. 2014

mesmo

ano.

Alguns

eventos

125

pessoal para uma redução na estrutura de custos.

de competitividade advindo da abertura dos

Em suma, redimensionou sua rede externa e, no

mercados, por meio do fenômeno da globalização,

período, também migrou sua área internacional do

também

Rio de Janeiro para Brasília.

financeira passou a ter uma ênfase maior.

internacionalização

instituição

A conjuntura econômica mundial, espe-

Em virtude da mudança na condução da

cialmente nos Estados Unidos, combinada com os

política macroeconômica em função do novo

temores em torno dos empréstimos bancários, a

governo, houve a necessidade de adoção, por

desaceleração da economia e a desvalorização da

parte da instituição financeira, de um modelo

moeda americana, injetou pânico no mercado interno

mais eficiente de gestão. Salienta-se que, próximo

e o temor se alastrou pela Europa e Japão. O Brasil

à implantação do Real e do fim do fantasma da

suspendeu o pagamento da dívida. Não obstante,

inflação, a instituição financeira traçou diretrizes

apesar de todos os percalços trazidos pela crise,

para maximizar sua atuação na antiga Comunidade

culminando, inclusive, com o fechamento de muitas

Econômica Europeia (atual União Europeia) e

dependências, como já mencionado, a instituição

no Mercado Comum do Sul (Mercosul), a fim de

financeira não perdeu a condição de instituição

incrementar as operações de leasing internacional

do comércio exterior brasileiro, mantendo-se na

e promover maior utilização de linhas de crédito

primeira posição do mercado de câmbio nacional

de importação.

e do mercado latino-americano. Salienta-se que, em 1983, precisamente, as exportações foram algo que socorreu o Brasil em momento de crise. Tais

3.2.3 Principais impulsionadores

operações geraram superávit de US$ 6,5 bilhões de dólares na balança comercial. Do ano 2000 em diante, pode-se afirmar que Pouco tempo depois, no início da década

a instituição financeira passou a concentrar esforços

de 1990, a instituição financeira definiu, como nova

ainda maiores no aumento da sua competitividade,

forma de captação, sua entrada no mercado de

no seu posicionamento e na segmentação da marca,

capitais, via emissão de Eurobonds (uma espécie de

tendo em vista o novo cenário mundial existente.

título de dívida, lançados no exterior por empresa

Em declarações à imprensa, representantes da

nacional,

cúpula diretiva da instituição financeira apontam

através

com de

reconhecimento

instituições,

internacional,

negociados

a existência de projetos de estudos pertinentes ao

mercados de balcão, dispensando pregão ou

processo de internacionalização, que consideram,

bolsa). A informática, que ocupava cada vez mais

além destes aspectos (competitividade, posicio-

espaço no mundo dos negócios, foi direcionada

namento e marca), a pretensão de seguir como

ao comércio exterior. A instituição financeira deu o

parceiro de seu maior acionista – o Governo Federal

primeiro passo neste sentindo, interligando todas

– no estímulo à cadeia produtiva das empresas

as unidades externas à rede no Brasil, utilizando

brasileiras, funcionando em favor de seus clientes

toda a tecnologia disponível na época.

e fornecedores no exterior, especialmente para o

Na referida década, o Brasil via a sua abertura econômica e a liberalização comercial pelo

126

Governo

Collor.

período,

empresas

suporte da corrente de comércio exterior brasileira (RICHARDSON, 2010). Outra

questão

impulsionadora

deve-

nacionais foram levadas à modernização do seu

-se ao fato do Banco Central norte-americano

parque industrial e, coerente com os novos padrões

(FED) conferir à instituição financeira o status

de Financial Holding Company, que permite a

Atualmente, a instituição financeira está

instituição exercer atividades financeiras nos EUA

voltada, no exterior, principalmente para a viabili-

nas mesmas condições inerentes aos bancos

zação de negócios com o Brasil. Sua internaciona-

locais, o que abre caminhos para o aproveitamento

lização está alicerçada, sobretudo, no suporte ao

de oportunidades naquele país, bem como para

intercâmbio comercial brasileiro, nos programas

expandir as ações que visam atender os brasileiros

e projetos comerciais brasileiros com o exterior e

que lá residem. A instituição financeira é a única

no estímulo ao investimento estrangeiro no Bra-

instituição pública no mundo autorizada a atuar no

sil (REVISTA COMÉRCIO EXTERIOR, 2008). Em

varejo dos EUA. Um dos argumentos do FED é o

certo sentido, o processo de internacionalização

de que a instituição financeira é bem capitalizada,

é uma forma de se proteger das turbulências ex-

bem administrada, com uma visão abrangente e

istentes em seu mercado doméstico, além de ser

bases consolidadas – o que confirma a sua boa

uma maneira de elevar o market share. Ressalta-

governança corporativa e solidez do sistema

se também que a instituição financeira precisa ter

financeiro nacional.

presença no exterior para atender, especialmente, os brasileiros, onde quer que estejam.

Do início da sua trajetória internacional até os dias de hoje, a instituição financeira acompanha

Desta forma, considerando a intensificação

o movimento migratório de brasileiros que vivem

do processo de internacionalização da instituição,

no exterior, pois ela acredita que as pessoas,

pode-se inferir que ela está passando por um

quando viajam, sentem-se bem ao reconhecer

realinhamento organizacional. Como resultado da

uma marca tipicamente nacional, onde quer que

fusão de duas diretorias, o novo organismo tem

estejam. E não se fala apenas em atendimento

por finalidade aprimorar a sinergia nos negócios e

pessoas

físicas.

transnacionalização

empresas brasileiras é fato irreversível no contexto da economia global e requer que a instituição financeira atue em conjunto.

otimizar a eficiência operacional, proporcionando ganhos de escala. Para o presidente da Instituição, essa reestruturação tem papel fundamental na intensificação do apoio da instituição à expansão das relações comerciais do Brasil com o mundo.

O fato das empresas nacionais estarem, cada vez mais,

Segundo ele, a internacionalização requer do

investindo numa trajetória internacional e precisando

segmento

de soluções financeiras voltadas para este processo

possibilite potencializar negócios com brasileiros e

pode ser considerado um impulsionador (facilitador)

com empresas que atuam no exterior, e acrescenta:

financeiro

uma

configuração

que

da internacionalização da instituição. Adicionalmente, podem-se mencionar os aspectos conjunturais nacionais,

Nosso papel é buscar a evolução permanente e, nesse

dentre eles, o crescimento do País, a corrente crescente

sentido, tenho certeza de que muito ainda será feito,

de comércio exterior, os negócios em andamento e

atendendo as necessidades e expectativas de nossos

aqueles potenciais entre o Brasil e o restante do mundo,

clientes. Muito importante nesse trabalho é a busca

os ativos em depreciação de instituições estrangeiras, que

pela simplificação, desburocratização e desoneração

são uma oportunidade de crescimento inorgânico para a

do processo de vendas externas, que tem sido agenda

Instituição, dentre outros. Todavia, não se pode esquecer

permanente

o mercado interno, que apresenta alta competitividade,

COMÉRCIO EXTERIOR, 2008, p. 31).

dado

aumento

dos

concorrentes

não

governo

brasileiro

[...]

(REVISTA

bancários

(corretoras, administradoras de cartões, cooperativas de

Rev.

Uma

sugestão

seria

que

tema

crédito, financeiras, factorings etc.) (DEPOIMENTO DO

internacionalização estivesse permeado em todas

GERENTE DE DIVISÃO DA DIRIN-GEROI).

as áreas da instituição, que ele fosse uma linguagem

FA E ,

C uritiba,

v. 17, n. 2, p. 116 - 133, jul./dez. 2014

127

comum de um lado ao outro da organização,

Aspectos estratégicos dos empreendimen-

ou ainda, que ele fosse um assunto sobre o qual

tos internacionais da instituição financeira:

cada área repensada tivesse governança. Assim,

refletem os objetivos de longo prazo da em-

a expansão para o exterior poderia se apresentar

presa e analisam a competitividade global, o

como um projeto mais unificado e fácil de planejar

fortalecimento da posição estratégica e a par-

e controlar. Além disso, a instituição no exterior

ticipação de mercado dos empreendimentos

ainda depende muito das decisões no Brasil para

internacionais; e

atuar. Até mesmo a sede e as subsidiárias teriam de revisar seus processos decisórios para melhor segregar as decisões e ações, já que, em tese, uma subsidiária não representa uma filial da empresa matriz, e sim uma dependência com autonomia. A seguir, apresenta-se uma visão sobre a performance internacional da instituição financeira.

Satisfação da empresa com os empreendimentos internacionais da instituição financeira: expõe a percepção da direção quanto à performance e ao sucesso dos empreendimentos internacionais, refletindo, inclusive, se essa avaliação corresponde às suas expectativas.

Salienta-se que para fins deste estudo, a performance internacional foi avaliada pela sua cúpula diretiva (presidente, vice-presidente e diretor).

3.3 Performance de Internacionalização

3.3.1 Aspectos financeiros

Com relação aos aspectos financeiros, a lucratividade foi assinalada pelo presidente no ponto 4, significando que os empreendimentos no

A performance empresarial em negócios in-

exterior são muito lucrativos. Já o diretor da Dirin

ternacionais têm sido medida por diversos indica-

discorda totalmente com relação a este aspecto,

dores e vista com muitas faces (FISCHER, 2006).

para o qual atribuiu o ponto 1 da escala. O vice-

O presente estudo optou pela avaliação da perfor-

presidente, por sua vez, preferiu ficar no meio

mance internacional da instituição financeira Alfa,

termo, marcando o ponto 3 da escala. Com base

baseando-se em três dimensões-chave: aspectos

nas respostas, observa-se que não há um consenso

financeiros, aspectos estratégicos e nível de satisfa-

quanto ao quesito lucro.

ção da direção com as operações internacionais. Todas as dimensões foram avaliadas em um

O volume de vendas no exterior também é marcado pelo presidente no ponto 4, o que

questionário estruturado, construído em escala de

significa

cinco pontos, variando de uma discordância total (1)

geram altos volumes de venda. Entretanto, o vice-

a uma concordância total (5). Cada uma dessas três

presidente e o diretor preferiram ficar no meio

dimensões abrangeu três questões, a saber:

termo, assinalando o ponto 3 da escala. De modo

Aspectos financeiros dos empreendimentos internacionais da instituição financeira: pon-

que

empreendimentos

externos

geral, o volume das vendas foi avaliado como sendo intermediário.

deram a lucratividade, o volume de vendas e

O último aspecto financeiro (velocidade

a velocidade de crescimento dos empreendi-

do alcance de crescimento) foi avaliado, pelo

mentos;

presidente, também no ponto 4. O vice-presidente mantém a marcação no terceiro ponto e o diretor,

128

por sua vez, avalia no ponto 2, significando, de modo geral, que o crescimento dos empreendimentos no exterior não foram de alcance muito rápido. Não houve um consenso nessa avaliação. Na TAB. 1, apresenta-se a síntese relativa aos aspectos financeiros avaliados: TABELA 1 – Aspectos financeiros dos empreendimentos internacionais da instituição financeira Alfa Aspectos financeiros avaliados

Presidente

Vice-presidente

Diretor

Lucratividade

Volume de vendas no exterior

Velocidade do alcance de crescimento

FONTE: As autoras (2010)

3.3.2 Aspectos estratégicos

Voltando os olhares para o segundo item do questionário, o qual pondera aspectos estratégicos, o presidente aponta que os empreendimentos internacionais da instituição financeira ampliaram totalmente a competitividade global da Instituição (ponto 5), visão compartilhada pelo vice-presidente (que assinala o ponto 4 da escala). Diferentemente, o diretor discorda totalmente desse pensamento (ponto 1). Para o presidente, os empreendimentos internacionais ainda fortalecem totalmente a posição estratégica institucional (ponto 5), corroborando o que pensa o vice-presidente, que marcou o ponto 4 da escala. O diretor, por sua vez, mantémse discordando totalmente e, por isso, assinala o ponto 1. Com relação ao aumento da participação de mercado, o presidente acredita que os empreendimentos da rede externa contribuíram, mas não de maneira significativa, ponto de vista compartilhado pelo vice-presidente, pois ambos marcaram o ponto 3 da escala. Já para o diretor, esses empreendimentos não contribuíram para aumentar a participação da instituição financeira no mercado. Ele apontou o item 1 da escala. A partir dos resultados descritos, demonstra-se na TAB. 2 o posicionamento da alta direção com relação aos aspectos estratégicos. TABELA 2 - Aspectos estratégicos dos empreendimentos internacionais da instituição financeira Alfa Aspectos estratégicos avaliados

Presidente

Vice-presidente

Diretor

Competitividade global

Posição estratégica institucional

Participação de mercado

FONTE: As autoras (2010)

Rev.

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129

A cúpula diretiva apontou mais para uma visão positiva quanto à competitividade global e à posição estratégica da instituição. Já com relação ao aumento da participação de mercado, predominou uma visão mais negativa.

3.3.3 Satisfação da empresa

Quanto ao último item, que pontua a satisfação da direção com relação à performance dos empreendimentos, o ponto 5 é marcado pelo presidente, o ponto 3 pelo vice-presidente e o ponto 1 pelo diretor. Nota-se que são apresentadas percepções diferentes com relação à performance internacional da instituição financeira. Não houve consenso entre a direção, com relação a sua satisfação acerca dos empreendimentos internacionais da Instituição. O presidente considera que os empreendimentos em questão são bem sucedidos (ponto 4) e aponta que eles correspondem às suas expectativas. O vice-presidente concorda, de certa forma (ponto 3), mas o diretor ainda mantém-se com uma visão mais negativa (ponto 1), tanto na avaliação do sucesso desses empreendimentos, quanto na avaliação do quanto eles correspondem às suas expectativas. Predomina, aqui, a percepção de que eles sejam bem sucedidos e correspondam, de certo modo, às suas expectativas. A TAB. 3 ilustra a satisfação da direção com relação à performance dos empreendimentos internacionais. TABELA 3 – Satisfação da empresa com os empreendimentos internacionais da instituição financeira Alfa Satisfação da empresa com os empreendimentos

Presidente

Vice-presidente

Diretor

Performance internacional

Sucesso dos empreendimentos internacionais

FONTE: As autoras (2010)

Com base nos resultados, infere-se que quanto aos aspectos estratégicos, ao avaliar a competitividade global e a posição estratégica da instituição financeira, a cúpula diretiva apontou mais para uma visão positiva. Já com relação ao aumento da participação de mercado, predominou uma visão mais negativa. Segundo a direção, os empreendimentos da rede externa contribuíram, mas não de maneira significativa para aumentar a participação de mercado da instituição. Com relação a sua satisfação acerca dos empreendimentos internacionais da Instituição, não houve consenso entre a direção. Todavia, predomina a percepção de que eles sejam bem sucedidos e correspondam, de certo modo, às suas expectativas. Pondera-se que, em decorrência das mudanças recentes, inerentes à intensificação do processo de internacionalização por parte da instituição financeira, os aspectos avaliados em torno da performance internacional da Instituição não contaram com uma percepção predominantemente semelhante por parte da direção. O consenso maior está, de fato, nos esforços direcionados para transformar a Instituição em uma empresa global.

130

Considerações Finais

menos como a desregulamentação e a liberalização financeiras, bem como a proliferação de novos instrumentos e produtos e o surgimento de novos

Objetivando conhecer o processo de internacionalização, bem como avaliar a performance

concorrentes, dentre outros, revolucionaram o mercado financeiro em âmbito mundial e nacional.

de uma instituição financeira, elaborou-se o pre-

Em relação à avaliação da performance

sente estudo a partir de uma perspectiva macro,

de internacionalização da instituição financeira,

ao abordar o setor o qual pertence à instituição

em seus aspectos financeiros, verificou-se que

em análise – o setor de serviços. Tal setor foi

não houve um consenso quanto à lucratividade

contextualizado internacionalmente e, também,

auferida pelas dependências externas, tampouco

nacionalmente, até chegar a uma perspectiva

quanto à velocidade de crescimento. Todavia, de

menor, porém, não menos importante, que envolve

modo geral, o volume das vendas foi avaliado

o segmento financeiro.

como sendo intermediário.

Sobressai-se no setor de serviços o seg-

Quanto aos aspectos estratégicos, ao avaliar

mento financeiro por inúmeros fatores, dentre eles,

a competitividade global e a posição estratégica

o fato do mercado financeiro brasileiro ser tecno-

da instituição, a cúpula diretiva apontou mais para

logicamente avançado e moderno, tornando-se

uma visão positiva. Já com relação ao aumento

um sistema financeiro modelo para o restante do

da participação de mercado, predominou uma

mundo. Neste cenário, a instituição financeira Alfa

visão mais negativa. Segundo a direção, os

se destaca e a sua história chega a se confundir

empreendimentos da rede externa contribuíram,

com a história do País.

mas não de maneira significativa para aumentar a

Pode-se afirmar que o crescimento das

participação de mercado da instituição financeira.

exportações brasileiras nos últimos anos contri-

Com relação a sua satisfação acerca dos

buiu para a internacionalização das empresas, as

empreendimentos internacionais da Instituição,

quais passaram a abrir representações em outros

não houve consenso entre a direção. Todavia, pre-

países como forma de se manterem próximas de

domina a percepção de que eles sejam bem su-

clientes estrangeiros. Com efeito, tais empresas

cedidos e correspondam, de certo modo, as suas

tornam-se mais competitivas, uma vez que seus

expectativas.

produtos precisam ter qualidade para concorrer em países mais exigentes. Isto fortalece, inclusive, o mercado interno.

Torna-se de grande importância ressaltar que as informações discorridas no presente trabalho não pretendem encerrar o tema, visto

A intensificação dos processos de interna-

que existem outros tantos aspectos relevantes

cionalização de instituições financeiras é um dos

acerca do processo de internacionalização e

mais importantes desenvolvimentos na história

performance da instituição financeira, os quais

econômica recente e o mais notável exemplo do

não serão mencionados por serem considerados

processo de globalização, internacionalização e in-

estratégicos e sigilosos por parte da empresa e

tegração dos mercados financeiros mundiais. Fenô-

por não se possuir autorização para publicá-los.

Rev.

FA E ,

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Recebido em: 26/02/2013

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Aprovado em: 14/11/2013

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Contribuição da aliança estratégica para internacionalização de companhias aéreas: a opção pela star alliance Strategic alliance contribution to the internationalization of airlines companies: the option for the Star Alliance

Contribuição da aliança estratégica para internacionalização de companhias aéreas: a opção pela Star Alliance Strategic alliance contribution to the internationalization of airlines companies: the option for the Star Alliance Carolina Ojeda Tenório de Farias 1 Francisco Américo Cassano 2 Isadora Palin 3 Marina Age Saide Schwartzman 4 Mayra Bergamini 5

Resumo

Este artigo trata do desafio que as companhias aéreas têm para ampliar cada vez mais suas atividades em outros países, pela internacionalização e influência da aliança estratégica em rede, solução encontrada por elas para poderem atender a novos mercados e se tornarem mais competitivas. A pesquisa que deu suporte ao estudo foi realizada em situação específica com a Star Alliance, através de cinco entrevistas com companhias aéreas membro dessa aliança. Para tratamento dos dados optou-se pela análise de conteúdo, realizada com elementos atuantes nas empresas e que contribuíram para a solução do seguinte problema de pesquisa: como a aliança estratégica com a Star Alliance influenciou o processo de internacionalização das companhias aéreas? Observou-se, por meio dos resultados obtidos, que a aliança estratégica não foi o único fator importante para as companhias aéreas terem acesso a outros países ou se expandirem em mercados em que já atuavam, porém proporcionou o favorecimento ao acesso a questões burocráticas e operacionais de outros países e a ampliação da visibilidade das empresas no âmbito internacional, resultando no aumento dos passageiros transportados. Palavras-chave: Internacionalização. Alianças Estratégicas. Companhias Aéreas.

Abstract This article is about the challenge that airlines face to expand their activities to other countries, by the internationalization and the influence of strategic network alliances, solution found by them, in order to serve new markets and become more competitive. The research that supported the article was performed in the specific case study of Star Alliance, through five interviews among its members. For the analysis of the data, it was chosen to analyse the content, what was performed with the active elements in these companies, who contributed to solve the following problem: How did the strategic alliance with Star Alliance influence the process of internationalization of the airlines? It was still verified, through the results obtained, that the strategic alliance was not the only important factor for airlines to have access to other countries or to expand in markets that they have already acted, however, the access to the bureaucratic and operational matters of other countries was facilitated and the companies visibility internationally was expanded, resulting in the increasing of passengers transported. Keywords: Internationalization. Strategic Alliances. Airlines Companies.

Bacharel em Administração pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. E-mail: carolinaojeda28@gmail.com.

Doutor em Ciências Sociais pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP). Professor da Universidade Presbiteriana Mackenzie. E-mail: famcassano@uol.com.br.

Bacharel em Administração pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. E-mail: isadora_palin@hotmail.com.

Especialista em Negócios Internacionais e Comércio Exterior pela Fundação Getúlio Vargas – Unidade Paulista (FGV). E-mail: ma_gess@hotmail.com.

Bacharel em Administração pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. E-mail: may.bergamini@gmail.com.

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Introdução

alianças globais que interligam várias companhias aéreas, que pressupõem parceria e competição, garantindo espaço no mercado mundial e também

O contexto no qual as empresas estão

local. Como consequência do sucesso da criação

inseridas, na virada do século XX para o século XXI,

dessas alianças, atualmente o setor de transporte

é o mercado globalizado. Essa nova ordem impõe

aéreo é formado por grandes alianças globais,

um mundo como mercado único que, somado

tendo como destaque a pioneira Star Alliance,

às inovações tecnológicas, modifica as relações

que começou suas operações em 1997 com cinco

comerciais e o ambiente de negócios, gerando

grandes companhias aéreas. Além disso, essa

necessidade delas se moldarem rapidamente a

aliança domina atualmente o mercado com 27

esse novo ambiente, objetivando o atendimento

companhias aéreas membros e atua em mais de

ao consumidor, a qualidade de seus produtos e

181 países (IATA, 2012).

buscando maior competitividade. Nessa realidade, as empresas funcionaram dentro de um conjunto de interesses próprios e gerais dos quais, junto a outras organizações, formam uma grande rede de relacionamentos com diversos parceiros, o que permite a atuação destas no complexo ambiente competitivo (KEEGAN, 2005).

Para melhor entendimento, face às considerações expostas anteriormente, a Star Alliance será o foco do estudo, visando o entendimento de como essa aliança cresceu e permitiu a expansão de diversas companhias aéreas no mercado global. Propõe-se também a contribuir com as pesquisas voltadas à internacionalização de empresas.

O crescente aumento de alianças em rede pode ser entendido como uma prova da necessidade de se adequar à globalização, contexto

Referencial Teórico

no qual a competitividade tornou-se questão de sobrevivência para as empresas, independentemente do setor de atuação. Surge, então, a neces-

A revisão bibliográfica visou explorar a

sidade de se aumentar a produtividade, ampliar

literatura dos principais temas relacionados à

os serviços oferecidos, reduzir custos, melhorar a

pesquisa: a internacionalização e a aliança estratégica

qualidade dos produtos e desenvolver novas tec-

com a sua contextualização no setor aéreo.

nologias, sendo que a parceria estratégica foi uma maneira encontrada pelas empresas não só para sobreviverem no mercado interno, como também

1.1 Internacionalização

para aumentarem sua competitividade internacional (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008). O cenário atual do setor aéreo, objeto deste estudo, tem como desafio ampliar cada vez mais suas atividades em outros países pela internacionalização. A aliança estratégica em rede foi a solução encontrada pelas companhias aéreas para poderem atender a novos mercados

136

Empresas que procuram por competitividade não se limitam mais a operar somente em território nacional, optam, portanto, por estratégias de internacionalização, mesmo quando distâncias geográficas e culturais ainda são enxergadas como barreiras de entrada.

e se tornarem mais competitivas, sendo que a

Keegan (2005) abordou a questão que

parceria é formada de acordo com a estratégia e a

envolve a forma como a empresa que pretende e/

necessidade de cada empresa. Existem, portanto,

ou já atua no comércio internacional deve proceder

por meio do marketing global. Este se caracteriza pelo processo de focalizar os objetivos e recursos de uma organização nas oportunidades do mercado global. As empresas se valem dessa ferramenta de marketing por dois motivos: para tirar vantagem das oportunidades de crescimento e para sobreviver. As empresas que deixam de buscar as oportunidades globais estão sujeitas a perder seus mercados domésticos, que serão explorados por empresas globais mais fortes e competitivas. Os processos de formação da estratégia de internacionalização têm diferenças: na primeira dimensão a empresa transfere produtos, serviços ou recursos por meio das fronteiras nacionais, o que implica a escolha dos países pelos quais

Empresas que procuram por competitividade não se limitam mais a operar somente em território nacional, optando, por estratégias de internacionalização, mesmo quando distâncias geográficas e culturais ainda são enxergadas como barreiras de entrada.

se pretende fazer as transações; na segunda dimensão a empresa deve selecionar o modo de entrada, ou seja, a modalidade de troca da transação (OLIVEIRA; KOVACS; MORAES, 2006).

como a soma de fatores que interferem no fluxo de informações do e para o mercado, como diferenças quanto ao idioma, educação, práticas de negócio e

1.1.1 Internacionalização a partir do Modelo de Uppsala

desenvolvimento industrial. Hilal e Hemais (2003) afirmaram que uma das teorias da escola nórdica tem por base o

Segundo Johanson e Vahlne (1977), o modelo de Uppsala tem como base as observações empíricas a partir de estudos em negócios internacionais na Universidade de Uppsala, que investiga como as empresas suecas desenvolvem suas operações internacionais a partir de pequenos passos ao invés de inicialmente fazerem grandes investimentos em unidades produtivas de país estrangeiro. Geralmente se inicia a partir de exportação a outro país por meio de um agente, depois se estabelece uma subsidiária de vendas e, eventualmente, começa a produzir em outro país. Foi observado, também, o estabelecimento do mesmo sistema de operações em outros países. Nesse contexto, a ordem no tempo de tais estabelecimentos parece estar relacionada à

conceito de que o processo de internacionalização é uma consequência do seu crescimento, ou seja, quando o mercado doméstico não absorve toda a oferta de uma empresa surge a necessidade de se buscar novos locais para expansão. A expansão para mercados exteriores se dá gradativamente, dirigindo-se a locais que mais se assemelham ao mercado no qual a empresa já tem operações. A partir dos pressupostos da escola nórdica, a incerteza em relação ao resultado de uma ação aumenta com a distância psíquica, devido à falta de conhecimento das condições do negócio local. A empresa, portanto, passa a atuar em mercados psiquicamente distantes à medida que adquire experiência em operações estrangeiras.

distância psíquica entre o mercado e os mercados

Belso Martínez (2003) apontou que a escola

exteriores. Essa distância psíquica pode ser definida

tem uma perspectiva macroeconômica focada na

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137

realidade da empresa, tendo como ponto de partida

teóricos

o compromisso gradual com os mercados exteriores.

originaram a Teoria do Paradigma Eclético da

Apoiando a exposição de Belso Martínez, Hilal e Hemais (2003) consideraram que o processo de internacionalização, a partir da teoria de Uppsala, não é visto como um processo planejado, mas se dá por meio da aprendizagem sucessiva com mercados estrangeiros selecionados. A operação, portanto, é iniciada a partir de um envolvimento leve, que se aprofunda à medida que se obtém mais conhecimento sobre o mercado, possibilitando à empresa alcançar um alto nível de envolvimento.

internacionalização.

Tais

estudos

Produção ou Paradigma OLI, com base em três grupos

vantagens

que,

combinados,

são

fundamentais para a decisão de a empresa atuar em mercados internacionais: o primeiro grupo refere-se às vantagens de propriedade (O = Ownership), que explica como a propriedade de determinados ativos fornece à empresa vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes; o segundo grupo refere-se às vantagens de localização (L = Location), definindo que os ganhos responsáveis pela localização se dão pela instalação em locais privilegiados sob ponto de vista da produção, matéria-prima, distribuição,

1.1.2 Internacionalização a partir do Paradigma OLI

mercado, gastos com transporte, restrições às importações, política fiscal, ou seja, vantagens decorrentes da exploração da superioridade da empresa no estrangeiro; o terceiro grupo refere-se

De acordo com Dunning (1980), não há um

às vantagens de internalização (I = Internalization),

consenso de opiniões quanto à motivação para uma

na qual se especificam as vantagens através das

empresa se empenhar na produção internacional.

condições favoráveis da produção interna perante às

Apoia-se,

determinantes,

resultantes do recurso ao mercado. Posteriormente

sendo que o primeiro diz respeito aos ativos que

a teoria eclética foi revista por Dunning, passando a

uma empresa tem ou pode adquirir e que seus

relacionar o nível de desenvolvimento do país e a sua

concorrentes ou concorrentes potenciais não

posição no investimento internacional.

portanto,

três

possuem; o segundo está relacionado ao interesse em vender ou conceder tais ativos a outras empresas ou estas os internalizarem; o terceiro se refere ao quão longe é lucrativo explorar tais ativos e outros recursos naturais de países estrangeiros em comparação às possibilidades de seu próprio país. Quanto mais vantagens de propriedade uma empresa tem, maior é o estímulo para internalizar seus ativos; quanto maior a atratividade de um país estrangeiro, em relação à base de produção do seu próprio país, maior a probabilidade que uma empresa, tendo incentivo para tal, irá se engajar em uma produção internacional.

138

Dunning (1995) reavaliou os pressupostos da teoria eclética considerando as implicações das alianças do capitalismo. Para tal, considerou que o conceito de vantagem das empresas deve ser ampliado para dar conta dos custos e benefícios gerados pelas relações e transações intrafirmas, em nível doméstico ou estrangeiro, e, particularmente, as que emergem das alianças estratégicas e redes. O conceito de vantagem de localização deve dar maior importância a alguns atores, dentre estes a necessidade crescente de integração espacial de atividades econômicas crescentes e de rápida mudança; as condições sob as quais as

Segundo Rocha (2002), Dunning formulou

alianças competitivas mais consistentes podem se

sua corrente teórica da internacionalização partindo

desenvolver; o papel de autoridades nacionais e

de estudos da economia industrial, da teoria dos

internacionais na influência à extensão; estrutura

custos de transação e dos desenvolvimentos

de centros de excelência localizados.

Face à redução de barreiras ao comércio e à melhoria nos transportes e meios de comunicações, surgiram empresas que não precisam passar por um período de aprendizagem para ingressar nas operações internacionais.

1.1.3 Processo de Internacionalização Gradual X Processo de Internacionalização mais Acelerado

Para Johanson e Vahlne (1977), o modelo de Uppsala pode ser útil quanto ao planejamento e tomada de decisão nas operações internacionais de uma empresa. Muitas empresas consideram a internacionalização como uma estratégia promissora, porém começam tais operações sem sucesso. O fator experiência muitas vezes não é levado em consideração no processo de internacionalização, mas o modelo de Uppsala indica a maneira pela qual a experiência está relacionada com outras variáveis, fornecendo uma base para planejar e executar o processo de internacionalização. Oviatt e McDougall (1994) afirmaram que com

1.2 Alianças Estratégicas

as novas condições do mercado, em que os custos de transação foram reduzidos devido aos avanços em transportes e comunicações, somadas ao crescimento da homogeneização de mercados distantes, os países

A aliança estratégica, segundo Yoshino e

se ligam de maneira mais eficiente e simplificam

Rangan (1997), se porta como uma parceria comercial

e reduzem o processo de internacionalização.

a fim de atingir a eficácia das estratégias competitivas

Portanto, as firmas pulam estágios do processo de

das organizações participantes, promovendo um

internacionalização observados anteriormente ou

intercâmbio mútuo de tecnologia, qualificações e até

nem mesmo passam por tais estágios.

mesmo produtos com base nesses itens. A aliança

Belso Martínez (2003) afirmou que, face à redução de barreiras ao comércio e à melhoria nos transportes e meios de comunicações, surgiram empresas que não precisam passar por um período de aprendizagem para ingressar nas operações internacionais. O perfil das empresas que tendem a optar por um processo de internacionalização

pode assumir várias formas, de um simples contrato até uma joint venture (associação provisória entre empresas para execução de um determinado objetivo, dividindo as obrigações, os riscos e os lucros), considerando-se como aliança estratégia as empresas que apresentam as seguintes características: I.

quando as empresas se unem para cumprir

diferente do gradual, tendem também a apresentar

um conjunto de metas, mas permanecem in-

processo de internacionalização acelerado, bem

dependentes depois da sua formação;

como as redes de empresas e também as empresas que percebem a necessidade de implementar

II.

bem como possuem gestão de resultados;

uma estratégia global, à medida que a alta direção percebe homogeneidade quanto aos gostos dos

as que compartilham o benefício alcançado,

III.

as parcerias que contribuem de forma con-

consumidores ou conhecimento de um produto em

tínua em uma ou mais áreas estratégicas da

nível mundial.

empresa, como tecnologia e produtos.

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139

FIGURA 1 – Amplitude das associações entre empresas

Associação entre empresas

Acordos contratuais Contratos tradicionais Contrato simples de compra e venda Franquias Licenciamentos Licenciamentos cruzados

Acordo acionários Contrato não tradicionais

Sem entidade nova

P&D conjunto Desenvolvimento de produto conjunto Acordo de fornecimento de longo prazo Fabricação conjunta

Dissolução de entidade

Investimentos Joint Joint ventures de capital não subsidiárias ventures não minoritário subsidiárias EMNs Joint ventures Permutas de 50% de de capital participação

Marketing conjunto

Fusões e aquisições

Joint ventures de capital desigual

Distribuição/Serviço compartilhado

Estabelecimento de padrões/consórcios de pesquisa

Alianças estratégicas FONTE: Yoshino e Rangan (1996)

A FIG. 1 representa os possíveis elos entre empresas e subconjuntos, sendo possível verificar quais associações são consideradas como aliança e aquelas que são desconsideradas, tais como fusão e aquisição. Os elos da FIG. 1 e seus temas foram corroborados por Harbison e Pekar (1999) quando esses afirmaram que a aliança estratégica permite que cada organização participante tenha como resultado a vantagem competitiva ao aumentar o valor para o cliente e direcionar o mercado em que queira atuar, e ao se permitir desenvolver e empregar capacidades essenciais que antes não era possível.

140

QUADRO 1 – Definição de alianças estratégicas Autor

Definição Com o compromisso de alcançar objetivos comuns, acordos são firmados entre dois ou mais parceiros unindo recursos e capacidades além de coordenar atividades. A implicação de algum grau de coordenação

Teece (1992)

estratégica e operacional das atividades é necessária em aliança estratégica e inclui operações de atividades conjuntas de P&D, transferência mútua de tecnologia, concessão de direitos exclusivos de produção e venda e acordos de cooperação em marketing. A questão da participação acionária pode ou não acontecer nas alianças estratégicas. Há duas formas de classificação inerentes às alianças estratégicas: as que envolvem participações

Hagedoom e Narula (1996)

acionárias (tais como joint ventures e companhias conjuntas de pesquisa) e as que não envolvem participação acionária, isto é, são baseadas somente em contratos entre parceiros. Nesta última, fazem parte os acordos de desenvolvimento conjunto de produtos, acordos mútuos de licenciamento, pactos de pesquisa conjunta e contratos de P&D.

Dussauge

Firmas rivais que se juntam a fim de operar na mesma indústria em projetos de colaboração, porém as

e Garette

organizações mantém sua independência. Portanto, essa definição exclui fusões/aquisições e, também, as

(1995; 1997)

parcerias verticais formadas por compradores e fornecedores. Ao longo de escala contínua, são realizados empreendimentos de risco entre transações em mercado livre

Lorange e

(mercado) e a internalização total (hierarquia). Dessa forma, existem opções de alianças estratégicas em

Roos (1996)

termos do grau de integração vertical com a empresa mãe: participação acionária; joint venture; fusões e aquisições; empreendimento cooperativo formal e informal. Alianças estratégicas podem ser acordos de esforços conjuntos na área de marketing, atividades conjuntas

Garal (1999)

de P&D, transferência de tecnologia, atividades de terceirização e colaboração no desenvolvimento de novos produtos. Não são consideradas alianças estratégicas as fusões e aquisições.

FONTE: Klotzle (2002, adaptado)

O QUADRO 1 apresenta uma resenha de

II. Doz e Hamel (2000) consideram a escolha do

Klotzle sobre autores que adotaram uma visão mais

parceiro em uma aliança um processo crítico,

restritiva de aliança estratégica, não considerando

de forma que a aprendizagem conjunta é uma

as fusões e aquisições, entre outras parcerias.

solução para mitigar os riscos, pois, ao se com-

Entretanto, a formação das alianças estratégicas entre empresas possui uma relação de autores que abordaram o tema com distintas características. Dentre estes, destacam-se os seguintes: I. Gulati (1998) sugere que as empresas devem ter competências complementares a fim de selecionarem

seus

parceiros

corretamente;

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estratégicos

partilhar e se amadurecer novos conhecimentos em parceria, desenvolve-se confiança entre as empresas parceiras; III. Contractor e Lorange (2002), que adotaram uma visão mais ampla, defendem que a fusão, aquisição ou formação de empresas subsidiárias são consideradas formas importantes de aliança estratégica;

v. 17, n. 2, p. 134 - 153, jul./dez. 2014

141

IV. Hamilton e Morrish (2002) evoluíram essa visão

No contexto competitivo, as empresas

ao abordarem que, independente das vantagens

buscam na aliança estratégica a base do processo

percebidas ao formar-se uma aliança estratégica,

de internacionalização de empresas, optando

as alianças são difíceis de ser administradas,

por um parceiro local ou um facilitador para sua

principalmente quando possuem caráter trans-

entrada em um novo mercado, a fim de atingirem

nacional, com vários centros de decisão e

seus objetivos comuns (FREEMAN; EDWARDS;

problemas culturais. Essas dificuldades podem

SCHRODER, 2006).

gerar instabilidade, baixo desempenho e menor longevidade do que o esperado;

Segundo

Costa

(2008),

longo

tempo, as organizações perceberam que para

V. Noleto (2004) considerou que a avaliação dos

obter sucesso e sobreviver é importante se

parceiros, antes de se entrar em uma aliança

concentrar em sua competência essencial para

estratégica, é de extrema importância para se

ser reconhecida naquilo que melhor se faz, e,

evitar problemas futuros ou se preparar para

progressivamente, essa ação incentiva a criação

possíveis desafios, ratificando a necessidade

de alianças estratégicas entre empresas, sendo

de se verificar a atuação da empresa e as suas

cada uma delas especializada em algum aspecto

principais características (tempo de existência,

diferente e relevante do processo.

credibilidade, imagem, missão, valores, capacidade

investimento,

saúde

financeira,

recursos humanos qualificados e projetos já desenvolvidos) bem como o planejamento de

1.2.1 Alianças estratégicas entre companhias aéreas

como será feita essa união ou o trabalho em conjunto. Uma abordagem alternativa em relação às alianças estratégicas refere-se à formação de

constelações,

que

caracterizam

por

alianças constituídas por empresas autônomas do mesmo setor e/ou setores similares que competem entre si pelos mesmos clientes. Há dois tipos de constelações: as explícitas e as implícitas. As constelações explícitas têm caráter

Segundo Vaara, Kleymann e Seristo (2004), as alianças emergiram nos anos 1990 como uma estratégia dominante para as companhias aéreas. Mais do que servir simplesmente como uma proposta simbólica, as alianças se tornaram parte da tarefa das companhias aéreas e isso ocorreu apesar das experiências de cooperação desencorajadoras.

multilateral, envolvendo investimentos comuns e

Nos anos 1990 as alianças entre companhias

acordos formais amplos e gerais, publicamente

aéreas cresceram anualmente e esse cenário se

conhecidos, aplicáveis a todos os membros. Na

tornou muito volátil: alianças se rompiam, outras

sua maioria, estão associadas a marcas e seus

se formavam com muita frequência, companhias

membros constituem comitês para administrar os

áreas saíam de uma aliança para se unirem a

interesses do grupo. Já as constelações implícitas

outras. Essas turbulências levaram a um contexto

são constituídas por acordos informais entre

de cautela e, talvez, medo quanto à discussão do

organizações com base em uma estrutura bilateral,

tema alianças. Naturalmente, frente a essa situação,

mantendo relativamente mais acordos bilaterais

era difícil identificar quem eram concorrentes

entre seus membros do que com organizações fora

ou parceiros a partir de 2001, aproximadamente,

da constelação (LAZZARINI; JOAQUIM, 2004).

as alianças entre companhias aéreas passaram a ser consideradas requisito básico ao sucesso

142

A economia e as regulamentações de muitos países tornam inviável o acesso de uma companhia a todos os mercados que lhe são estratégicos, uma vez que há muitos países que impedem o crescimento de grandes companhias aéreas em seus mercados.

muitas companhias aéreas trocam de uma aliança para outra com facilidade. Além disso, deve-se considerar que a cooperação existe até o ponto em que não ameaça os interesses de cada parte, uma vez que todas as companhias aéreas que formam uma aliança estratégica são concorrentes entre si. Os representantes das companhias aéreas justificam que as alianças são dirigidas ao mercado, de modo a beneficiar o consumidor (ao oferecer um serviço de melhor qualidade) e à companhia aérea (de forma a ampliar as redes e reduzir os custos). Contudo, há mais questões envolvidas para a formação de alianças estratégicas entre companhias aéreas. A economia e as regulamentações de muitos países tornam inviável o acesso de uma companhia a todos os mercados que lhe são estratégicos, uma vez que há muitos países que impedem o crescimento de grandes companhias aéreas em seus mercados

das companhias aéreas internacionais, sempre

(VAARA; KLEYMANN; SERISTO, 2004).

em busca de novas parcerias. Isso gerou muitas discussões em diversos fóruns, uma vez que

Além disso, as companhias aéreas se be-

essa estratégia mostrou que cooperação entre

neficiam quando conseguem captar externalidades

companhias aéreas concorrentes era mais difícil

positivas ao se aliarem. Essas externalidades

que o previsto. Contudo, essa aliança não levou aos

ocorrem quando os benefícios de uma companhia

benefícios esperados e terminou desapontando a

aérea,

todos (VAARA; KLEYMANN; SERISTO, 2004).

objetivos e mercados-alvo são articulados, total

Vaara, Kleymann e Seristo (2004) consideraram que, da perspectiva estratégica, as alianças são um importante fenômeno. A grande maioria de companhias aéreas de todo o mundo faz parte dessas alianças, que se tornaram parte inerente do ambiente das companhias aéreas. Organizacionalmente são redes complexas, hierárquicas e dinâmicas. São altamente assimétricas e consistem em ligações multilaterais de diferentes forças entre parceiros mais ou menos autônomos. Internamente, as alianças entre companhias aéreas são, contudo, mais instáveis do que se pode

empregando

seus

próprios

recursos,

ou parcialmente, com os recursos e mercados das outras companhias membro da aliança. A cooperação, portanto, seria a única opção realista para as pequenas companhias aéreas, concentradas em rotas regionais e continentais, terem o acesso a redes globais de rotas como o motivo mais racional para alianças. O tráfego aéreo tem tantas regulamentações que nem mesmo as grandes companhias aéreas poderiam gerenciá-lo apenas pela adição de novos voos. As empresas, portanto, devem se aliar, pois os consumidores demandam serviços globais (LAZZARINI; JOAQUIM, 2004).

esperar. Apesar de estar pautada em uma relação

Já para as companhias aéreas de médio

de cooperação de longo prazo, essa aliança é,

porte, a lógica das alianças está relacionada

aparentemente, fácil de ser quebrada, já que

à sobrevivência, à competição com grandes

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companhias aéreas. A motivação, portanto, estaria

escala cujo motivo inicial é aumentar a receita.

relacionada à economia de escala e ao poder de

As companhias aéreas perceberam que poderiam

mercado (VAARA; KLEYMANN; SERISTO, 2004).

também reduzir custos (a aliança Oneworld resultou

Macedo-Soares, Tauhata e Lima (2004) classificaram a Star Alliance como uma aliança estratégica de rede, constituída por um conjunto de empresas que visam alcançar novos mercados, principalmente através da concorrência direta com as companhias fora de alianças no setor. A aliança é interpretada como aliança de rede do tipo constelação, onde as companhias membro se integram por meio de acordos de colaboração que resultam em uma nova estrutura de poder econômico. Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) definiram que as empresas formam alianças estratégicas para criar o valor que não seriam capazes de fazê-lo de forma isolada, uma vez que não possuem todos os recursos e capacitação para atingirem seus objetivos individualmente e que, ao associar-se com outras organizações, aumenta exponencialmente a probabilidade de atingi-los. Em grandes empresas, parte da receita (20%) provém de alianças estratégicas. Para alguns setores, como o aéreo global, a concorrência entre alianças é mais proeminente do que a própria concorrência entre as empresas, na qual a concorrência se dá mais entre as grandes alianças do que entre as próprias companhias aéreas.

através da compra conjunta e a Star Alliance permitiu que seus membros economizassem 25%). Assim, os motivos para o setor de transporte aéreo aderir à aliança estratégica são: conquistar poder no mercado, obter acesso aos recursos complementares, estabelecer melhores economias de escala, superar barreiras comerciais, enfrentar desafios competitivos de outros concorrentes, reunir recursos para grandes projetos de capital e aprender novas técnicas de negócio, tanto no mercado nacional como no mercado internacional (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008). Saglietto (2009) entendeu que, se uma companhia aérea não é membro de uma aliança estratégica, tem grande desvantagem com o setor e ainda cita a Star Alliance, que surgiu em 1997, a Oneworld em 1999 e a SkyTeam em 2000, como sendo as principais redes do mercado. Mostrou em seu estudo que, entre 2002 e 2005, os acordos entre as alianças estratégicas no setor aéreo passaram a ter foco em ações conjuntas para fortalecer e consolidar suas posições no mercado, a partir de operações de voos, operações e comercialização conjunta entre as companhias membro. Seu estudo ainda comprovou que quanto mais antiga a aliança, mais é ativa e maior a sua cobertura geográfica, e

Os motivos para que as empresas optem

nem sempre seus membros são conectados entre

por alianças estratégicas variam de acordo com o

si, devido a diferente estratégia adotada para cada

mercado em que estão inseridas. O setor aéreo, por

membro da aliança.

exemplo, se encaixa no mercado de ciclos-padrão – grandes mercados voltados para economias de

144

em uma economia de duzentos milhões de dólares

FIGURA 2 – Situação da Star Alliance em 1999

FONTE: Saglietto (2009)

A FIG. 2 apresenta a situação da Star Alliance no momento da sua constituição, na qual figuram sete empresas áereas e entre as quais se destacava a brasileira Varig). FIGURA 3 – Situação da Star Alliance em 2005

FONTE: Saglietto (2009)

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A FIG. 3 representa a expansão da representatividade da Star Alliance em novos países através de novas alianças com novas companhias aéreas e representa a rede de constelação formada pela aliança das companhias membros. Essa evolução mostra que as companhias aéreas centrais têm como responsabilidade ser intermediária entre outras companhias e então promover a proximidade geográfica entre companhias membro de outros países. A centralização de companhias aumenta a eficiência da aliança (SAGLIETTO, 2009).

Metodologia O estudo tem como objetivo compreender como a aliança estratégica com a Star Alliance influenciou o

processo de internacionalização das companhias aéreas. Foi definida como metodologia a pesquisa qualitativa. A revisão da literatura sobre o processo de internacionalização de empresas e de aliança estratégica foi elaborada de maneira associada e flexível, a fim de que o desenvolvimento do estudo permitisse uma análise entre esses dois temas com a prática apurada no campo. Com base na Star Alliance, aliança estratégica entre companhias aéreas de várias partes mundo, o estudo possui representatividade para ser aplicado a situações análogas. A Star Alliance é formada por vinte e sete companhias aéreas e a amostra deste estudo foi composta por cinco companhias aéreas membros com perfis e portes distintos. Antes de se associarem à Star Alliance, as companhias entrevistadas possuíam diferentes características de operação no mercado, conforme demonstrado a seguir no QUADRO 2. QUADRO 2 – Características das empresas componentes da amostra Empresa

Continente de origem

Número de Volume de países atendidos passageiros/ano

Característica de rotas e voos, antes da aliança

América do Sul

13 milhões

Operava diversos destinos, mas no mesmo país.

América Central

8,8 Milhões

Operava rotas internacionais, mas de curtas distâncias.

Europa

65 Milhões

Operava voos intercontinentais.

Europa

4 milhões

Operava rotas internacionais.

América do Norte

136 milhões

Operava rotas internacionais para países vizinhos ou muito próximos.

FONTE: Os autores (2013)

As companhias aéreas respondentes solicitaram sigilo ao responderem o questionário proposto. Diante disso, foram classificadas em A, B, C, D e E, todas representadas por colaboradores de nível gerencial e que participaram do processo de inserção à aliança.

146

Face à localização das empresas entrevistadas, fora do território brasileiro – fato que inviabiliza as entrevistas in loco –, o instrumento de coleta de dados utilizado foi um questionário semiestruturado e aplicado aos colaboradores de nível gerencial das companhias aéreas envolvidas nas atividades da aliança. O questionário foi disponibilizado através da ferramenta Google Docs, com um link enviado por e-mail para que os respondentes tivessem facilidade para participar da pesquisa. Para o tratamento e a análise dos dados foi utilizada a análise de conteúdo que, segundo Bardin (2007), refere-se a um conjunto de instrumentos metodológicos que permanece em constante aperfeiçoamento e se aplica a conteúdos extremamente diversificados. Adicionalmente foi utilizada a técnica da categorização, para classificação dos elementos constitutivos do conjunto de análise. Os dados, levantados a partir dos questionários aplicados às empresa, foram agrupados em quatro categorias sem haver qualquer hierarquização entre estas. Foram definidas as seguintes categorias: influência da internacionalização das companhias aéreas por meio da aliança estratégica com a Star Alliance; desafios encontrados no processo de inserção na Star Alliance; processo de internacionalização; resultados percebidos no processo de internacionalização através da aliança estratégica com a Star Alliance. QUADRO 3 – Categoria 1 – Influência da internacionalização das companhias aéreas por meio da aliança estratégica com a Star Alliance Empresa

A B

C D

Resposta A porcentagem de influência da internacionalização da empresa por meio da aliança com a Star Alliance foi de até 10%. A porcentagem de influência da internacionalização da empresa por meio da aliança com a Star Alliance foi de até 10%. A porcentagem de influência da internacionalização da empresa por meio da aliança com a Star Alliance foi de até 10%. A porcentagem de influência da internacionalização da empresa por meio da aliança com a Star Alliance em termos percentuais foi superior a 10% e inferior a 50%. A porcentagem de influência da internacionalização da empresa por meio da aliança com a Star Alliance em termos percentuais foi superior a 50% e inferior a 75%.

FONTE: Os autores (2013)

Na Categoria 1 a maioria dos entrevistados afirmou que a porcentagem de influência da internacionalização da empresa por meio da aliança com a Star Alliance foi de até 10%, apenas um entrevistado afirmou que essa porcentagem foi superior a 10% e inferior a 50% e outro com um percentual mais expressivo superior a 50% e inferior a 75%. Isto significa que a Star Alliance para a maioria dos entrevistados não foi a única interveniente no processo de internacionalização, exceto para a empresa E, na qual a aliança estratégica teve grande influência no processo de internacionalização.

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QUADRO 4 – Categoria 2 – desafios encontrados no processo de inserção na Star Alliance Empresa

Resposta

O principal desafio enfrentado pela empresa foi efetuar tantas mudanças em curto período de tempo. Além disso, a principal exigência para se inserir na aliança foi compatibilizar os sistemas de computação, códigos de voo e serviços. Os custos decorrentes do processo de aliar-se estavam relacionados à adequação dos sistemas de informação.

Os principais desafios enfrentados pela empresa foram as mudanças operacionais para se adaptar aos novos padrões de qualidade exigidos. Além disso, a principal exigência para se inserir na aliança foi adaptar a estratégia de comunicação; compatibilizar os sistemas de computação; adaptar os benefícios oferecidos de acordo com os padrões praticados pelos membros da Star Alliance. Os custos decorrentes do processo de aliar-se estavam relacionados à adequação dos sistemas de informação; treinamento de funcionários; recrutamento de novos funcionários; adequação das aeronaves; adequação dos serviços prestados; diversificações dos fornecedores. O principal desafio enfrentado pela empresa foi treinar os funcionários para se adequarem aos novos padrões exigidos. Além disso, a principal exigência para se inserir na aliança foi adaptar a estratégia de comunicação. Os custos decorrentes do processo de aliar-se estavam relacionados à adequação dos sistemas de informação. O principal desafio enfrentado pela empresa foi treinar os funcionários para se adequarem aos novos padrões exigidos. Além disso, a principal exigência para se inserir na aliança foi adaptar os benefícios oferecidos de acordo com os padrões praticados pelos membros da Star Alliance. Os custos decorrentes do processo de aliar-se estavam relacionados ao treinamento de funcionários. Os principais desafios enfrentados pela empresa foram as mudanças operacionais para se adaptar aos novos padrões de qualidade. Além disso, a principal exigência para se inserir na aliança foi adaptar os benefícios oferecidos de acordo com padrões praticados pelaStar Alliance. Custos decorrentes do processo de aliar-se estavam relacionados ao treinamento de funcionários.

FONTE: Os autores (2013)

Na Categoria 2 os entrevistados dividiram

A maioria respondeu que a adequação dos

a opinião, considerando como o principal desafio

sistemas de informação e treinamento dos fun-

enfrentado o treinamento de funcionários para

cionários foram os principais custos envolvidos

atingir o novo padrão desejado e a mudança das

no processo de associação à Star Alliance. Foram

operações para adaptação ao novo padrão de

também citados pelos respondentes os custos in-

qualidade exigido. Uma empresa entrevistada res-

corridos de recrutamento de novos funcionários;

saltou o desafio de efetuar tantas mudanças em

adequação das aeronaves; adequação dos ser-

curto período de tempo.

viços prestados; diversificações dos fornecedores.

Além disso, foram percebidas como principais exigências para inserir-se à aliança, em mesmo grau de importância, a necessidade de adaptar

QUADRO 5 – Categoria 3 – Processo de internacionalização Empresa

Resposta

a estratégia de comunicação; compatibilizar os

Um processo mais acelerado.

sistemas de computação; adaptar os benefícios

Um processo mais acelerado.

Um processo planejado, a partir de etapas lentas e de longo prazo.

Um processo mais acelerado.

oferecidos de acordo com os padrões praticados pelos membros da Star Alliance. Também foi adicionada por um respondente a necessidade de compatibilizar os códigos de voos, bem como adaptar os serviços oferecidos.

FONTE: Os autores (2013)

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Na categoria 3, a maioria dos entrevistados considerou que o seu processo de internacionalização se deu de maneira acelerada, enquanto apenas uma empresa afirmou que esse processo foi planejado a partir de etapas lentas e de longo prazo. QUADRO 6 – Categoria 4 – Resultados percebidos no processo de internacionalização através da aliança estratégica com a Star Alliance Empresa

Resposta

A principal vantagem obtida foi o aumento da fidelidade dos clientes. A empresa não soube responder quais dificuldades foram superadas após a associação, destacando o acesso ao maior número de clientes em todo o mundo como importante facilidade obtida no processo de internacionalização. A aliança estratégica colaborou com o processo de internacionalização da empresa ao aumentar a quantidade de passageiros estrangeiros transportados, constatando-se aumento de 10 a 30% no volume de clientes transportados. A empresa já era líder em seu mercado, mas aumentou o volume de clientes e serviços oferecidos.

A principal vantagem obtida foi o aumento do número de passageiros. A empresa considerou que ter padrão, qualidade e adaptação operacional foram as principais dificuldades superadas após a associação, destacando o acesso ao maior número de clientes em todo o mundo como importante facilidade obtida no processo de internacionalização. A aliança estratégica colaborou com o processo de internacionalização da empresa ao aumentar a quantidade de passageiros estrangeiros transportados, constatando-se aumento de até 10% no volume dos clientes transportados. A empresa já era líder em seu mercado, mas aumentou o volume de clientes e serviços oferecidos.

A principal vantagem obtida foi o aumento do número de passageiros. A empresa considerou que o acesso a questões burocráticas e operacionais de outros países foram as principais dificuldades superadas após associação, destacando-se a melhoria nos serviços para fidelizar os clientes, devido aos benefícios oferecidos, como importante facilidade obtida no processo de internacionalização. A aliança estratégica colaborou com o processo de internacionalização da empresa ao aumentar a quantidade de passageiros estrangeiros transportados. Após a aliança constatou-se aumento de 10 a 30% no volume dos clientes transportados. A empresa já era líder em seu mercado, mas aumentou o volume de clientes e serviços oferecidos.

A principal vantagem obtida foi o aumento do número de passageiros. A empresa considerou que o acesso a questões burocráticas e operacionais de outros países foram as principais dificuldades superadas após a associação. A empresa destacou a ampliação de parcerias com outras companhias aéreas internacionais, operando para essas no seu país e essas operando pela companhia no país das mesmas, como importante facilidade obtida no processo de internacionalização. A aliança estratégica colaborou com o processo de internacionalização da empresa ao aumentar a visibilidade da marca no âmbito internacional. Após a aliança constatou-se aumento de 10 a 30% no volume dos clientes transportados. A empresa já era líder em seu mercado, mas aumentou o volume de clientes e serviços oferecidos.

A principal vantagem obtida foi aprimorar os serviços oferecidos, devido a necessidade de adaptação da companhia a rigoroso padrão de qualidade. A empresa considerou que o acesso a questões culturais de outros países foram as principais dificuldades superadas após a associação. A empresa destacou a ampliação de parcerias com outras companhias aéreas internacionais, operando para essas no seu país e essas operando pela companhia no país das mesmas, como importante facilidade obtida no processo de internacionalização. A aliança estratégica colaborou com o processo de internacionalização da empresa ao aumentar a visibilidade da marca no âmbito internacional. Após a aliança constatou-se aumento maior que 70% no volume dos clientes transportados. A empresa tornou-se líder em seu mercado após a associação com a Star Alliance.

FONTE: Os autores (2013)

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Na Categoria 4 foi unânime a percepção de

clientes e serviços oferecidos. Uma das companhias

que a principal vantagem obtida através da aliança

não era líder, mas tornou-se após associação com

foi voltada para o cliente, sendo que para a maioria

a Star Alliance.

das companhias aéreas a vantagem foi aumentar o número de passageiros, uma empresa ainda afirmou que foi aumentar a fidelidade dos clientes

Conclusão

e a outra teve como percepção a melhoria nos serviços oferecidos junto a um rigoroso padrão de qualidade. Parte dos respondentes indicou o

A análise dos dados aponta que a aliança

acesso a questões burocráticas e operacionais

estratégica com a Star Alliance não foi a única in-

como principal dificuldade superada após aliar-

terveniente no processo de internacionalização

se à Star Alliance. A padronização, qualidade,

das companhias aéreas, porém, à medida que fa-

adaptação operacional e acesso às questões

voreceu o acesso a questões burocráticas e opera-

culturais também foram citadas como dificuldades

cionais de outros países, expandiu a parceria en-

superadas.

tre as companhias aéreas e ampliou a visibilidade

Os entrevistados se dividiram entre o acesso a um maior número de clientes em todo o mundo e a ampliação de parcerias com outras companhias

das companhias aéreas antes de fazerem parte da aliança.

aéreas internacionais, operando para essas no seu

A pesquisa apurou, também, que uma im-

país e essas operando pela companhia no país de-

portante contribuição da aliança foram as adap-

las como uma importante facilidade observada no

tações feitas pelas companhias aéreas para se

processo de internacionalização após se tornar

enquadrarem no padrão global estabelecido pela

um dos membros da Star Alliance. Foi indicada,

Star Alliance, como alinhamento das estratégias de

também, como facilidade obtida, a melhoria nos

marketing, integração de sistemas de informática,

serviços para fidelizar os clientes devido aos bene-

adequação de benefícios e serviços oferecidos ao

fícios oferecidos como membro da Star Alliance.

padrão de qualidade exigido, adequação dos pro-

Para os respondentes a colaboração da aliança no processo de internacionalização teve como ponto central o crescimento do número de passageiros estrangeiros transportados. Foi citado também o aumento da visibilidade da marca no âmbito internacional. O crescimento de passageiros

cessos, treinamento de funcionários, mudança de operações, todas realizadas em curto período de tempo, pois, como afirmado pela maioria dos entrevistados, o processo de internacionalização das companhias aéreas se deu de maneira acelerada. Constatou-se, também, que a associação à

pelas

Star Alliance gerou nas companhias aéreas uma

empresas após a associação com a Star Alliance

melhoria nos benefícios e serviços oferecidos em

se deu em 10 a 30% para dois dos respondentes,

nível global, melhorando, então, o posicionamento

até 10% para um, 30 a 50% para o outro e para uma

das marcas em seus mercados, o que, além de

companhia chegou a aumentar mais que 70% no

resultar na fidelização dos clientes já existentes,

número de passageiros transportados.

possibilitou maior acesso a passageiros de outros

transportados

que

foram

observados

A maioria dos respondentes afirmou que sua empresa já era líder em seu mercado, mas constataram que houve um aumento no volume de

150

das marcas no âmbito internacional, dificuldades

países, aumentando o volume de passageiros transportados em nível global. Para todas as companhias aéreas a principal vantagem percebida

por meio da aliança esteve voltada para o cliente, na fidelização ou na captação de novos clientes. Foi ainda possível observar que o relato apresentado no referencial teórico refletiu-se na realidade das empresas entrevistadas, pois as respostas demonstraram que a aliança estratégica foi importante para as companhias aéreas terem acesso a outros países ou para se expandirem em mercados que já atuavam, fenômeno que está alinhado com a revisão de Dunning (1995) acerca do Paradigma Eclético, considerando as implicações das alianças

Com isso, conclui-se que a aliança estratégica com a Star Alliance, embora não sendo a única interveniente para tal, influenciou o processo de internacionalização das companhias aéreas pesquisadas. A porcentagem de influência da internacionalização da empresa por meio da aliança estratégica com a Star Alliance variou entre essas empresas, pois possuem portes e perfis muito distintos, contudo, todas convergem quanto aos benefícios obtidos no processo de internacionalização após a aliança estratégica.

do capitalismo, na qual se afirma que o conceito de

Ressalte-se que as conclusões obtidas re-

Ownership, de propriedade de ativos que fornecem

ferem-se exclusivamente às empresas pesquisadas,

vantagem competitiva a uma empresa, deve ser

o que impede a generalização dos resultados,

ampliado para dar conta dos custos e benefícios

tornando-se uma limitação do estudo. Como

gerados pelas relações intrafirmas, em particular as

contribuição, sugere-se que haja uma expansão da

que emergem de alianças. Essa consideração cola-

pesquisa entre todas as empresas que compõem

borou com o entendimento da análise em questão,

a aliança a fim de se verificar a confirmação dos

já que as companhias aéreas, por fazerem parte da

resultados obtidos com a presente pesquisa.

Star Alliance, passaram a ter vantagem competitiva em relação a seus concorrentes, o que impulsiona e motiva a internacionalização.

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Recebido em: 14/11/2013

•

Aprovado em: 26/02/2014

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Gerenciamento de riscos em projetos nas organizaĂ§Ăľes no Brasil Risk management in projects in the organizations in Brazil

Gerenciamento de riscos em projetos nas organizações no Brasil1 Risk management in projects in the organizations in Brazil

Armando Terribili Filho 2

Resumo

Este estudo se propõe a realizar uma análise histórica da disciplina “gerenciamento de riscos” com base nos oito resultados dos benchmarkings (2003 a 2010) em Gerenciamento de Projetos no Brasil, realizado anualmente pelos chapters do PMI. Sessenta organizações participaram em 2003 e 460 em 2010. Os procedimentos metodológicos para elaboração desse artigo contemplaram a realização de revisão bibliográfica dos estudos de benchmarkings em gerenciamento de projetos realizados no País, incluindo a avaliação de conteúdo de todas as perguntas formuladas às organizações respondentes, possibilitando a elaboração de uma matriz de trabalho para garantir uma efetiva análise histórica e evolutiva dos resultados de cada item pesquisado. Os resultados mostram que de forma estável no período analisado, cerca de dois terços das organizações consideram o item “risco” em suas metodologias de Gerenciamento de Projetos, entretanto, apenas um terço tem uma metodologia formal. As próximas edições poderiam contemplar investigações sobre metodologias e softwares em uso, percentual de tempo despendido nos processos de gerenciamento de riscos, técnicas e ferramentas utilizadas, e também, a influência dos riscos no cálculo da reserva financeira do projeto. Palavras-chave: Gerenciamento de Riscos. Riscos. Benchmarking Gerenciamento de Projetos. Benchmarking Gerenciamento de Riscos.

Abstract This study aims to perform a historical analysis of the discipline “risk management” based on the eight benchmarks results (2003 to 2010) Project Management in Brazil, conducted annually by the PMI chapters in Brazil. Sixty organizations participated in 2003 and 460 in 2010. The methodological procedures to develop this article include the literature review of benchmarking studies in project management conducted in the country, approaching the content evaluation of all questions done to the researched organizations, enabling the development of work matrix to ensure an effective historical and evolutionary results analysis of each item addressed. Steadily over this period, about two-thirds of organizations consider the item “risk” in their Project Management methodologies, however, only a third have a formal methodology. Future editions could include research on methodologies and software in use, percentage of time spent on risk management processes, techniques and tools used, and also the influence of risk in the calculation of the project’s financial reserves. Keywords: Risk Management. Risks. Benchmarking Project Management. Benchmarking Risk Management.

Este artigo foi escrito em 2013, tendo por base o trabalho homônimo apresentado no I Simpósio Internacional em Gerenciamento de Projetos (I SINGEP) no dia 07 de dezembro de 2012, promovido pela Universidade Nove de Julho (Uninove) na cidade de São Paulo.

Pós-doutorando e doutor em Educação pela Universidade Estadual Paulista (UNESP). Diretor Executivo da Impariamo (www.impariamo.com.br), atuando em consultoria de negócios e gerenciamento de projetos. E-mail: armando@impariamo.com.br.

Rev.

FAE,

Cu r it iba,

v. 17, n. 2, p. 154 - 177, jul./dez. 2014

155

Introdução

Os objetivos do gerenciamento dos riscos são aumentar a probabilidade dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos.

Nas organizações públicas e privadas, o tema “risco” (ameaça associada à incerteza e ao impacto) tem recebido atenção crescente, tornandose uma das prioridades em planos estratégicos, nas avaliações organizacionais e nos planos de ação, com investimentos e aplicação de técnicas e ferramentas para garantir a continuidade das operações nas organizações. Na área de projetos, caso um risco se torne realidade, poderá impactar (em geral, negativamente) várias dimensões do projeto: custos, prazo, qualidade ou comunicação, comprometendo os resultados planejados. O Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide – o corpo de conhecimento em Gerenciamento de Projetos) é publicado pelo PMI (Project Management Institute) e pode ser entendido como sendo o conjunto de normas, métodos,

planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos são aumentar a probabilidade dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos (PMI, 2013).

processos e práticas da área de Gerenciamento de

O objetivo deste trabalho é efetuar uma

Projetos, que se tornou um “padrão de fato”, uti-

análise histórica do tema gerenciamento de riscos

lizado mundialmente pelos profissionais da área. O

nos projetos nas organizações públicas e privadas

embrião do PMBOK® surgiu em 1983, sendo que a

no Brasil, tomando por base os resultados dos

primeira edição oficial é de 1987. As versões que

benchmarkings anuais que foram realizados pelos

seguiram foram: 2000 (segunda edição), 2004

chapters do PMI (Project Management Institute),

(terceira), 2008 (quarta edição) e 2013 (quinta),

para o período de 2003 a 20103. Por meio de com-

que trouxeram implementações de conteúdo, no-

paração dos resultados obtidos anualmente é pos-

vos conceitos, revisões de abordagens, melhorias e correções. Assim, o Guia PMBOK® é um instrumento vivo que a cada nova versão é atualizado, incorporando conceitos, processos, técnicas e ferramentas (TERRIBILI FILHO, 2011). O tema “gerenciamento de riscos” é uma das dez disciplinas constantes no Guia PMBOK®. As outras nove são: gerenciamento da integração, do escopo, do tempo, dos custos, da qualidade, dos recursos humanos, da comunicação, das aquisições e das partes interessadas (PMI, 2013). O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise,

156

Benchmarking é um instrumento para melhoria de desempenho de processos nas empresas que se utiliza das melhores práticas identificadas, que são chamadas de best practices. A primeira utilização do benchmarking é datada de 1979 pela Xerox Corporation dos Estados Unidos, quando havia intensa competitividade no mercado de fotocopiadoras. Mattos e Guimarães (2005) apresentam quatro tipos de benchmarkings: (i) interno, quando são identificadas as melhores práticas dentro da própria empresa; (ii) o benchmarking competitivo, que é a comparação das práticas da empresa com as do seus concorrentes, quando se procura identificar as causas-raiz do melhor desempenho; (iii) o benchmarking de processo que é a comparação de processos similares utilizados em empresas não concorrentes, consideradas como “referência” no processo analisado; e (iv) o benchmarking genérico, que trata da comparação do uso de uma determinada tecnologia, metodologia ou prática para um assunto específico, como é o caso deste artigo.

sível identificar avanços e retrocessos na área de gerenciamento de riscos em projetos, possibilitan-

Revisão da Literatura

do identificar áreas de amadurecimento e profissionalização, porém também, áreas de estagnação.

Para dar sustentação conceitual ao artigo

Para realização de um benchmarking, os

e possibilitar a realização de análises, foi efetuada

chapters do PMI existentes no Brasil efetuam uma

uma revisão bibliográfica dos temas “risco” e

ampla coleta de dados, convidando organizações

“gerenciamento de riscos”.

públicas e privadas pertencentes a sua base de contatos para responder a um questionário4. Após o recebimento das respostas, as informações

1.1 Risco

coletadas são consolidadas e é realizada a análise estatística (geral e por setor), quando então são desenvolvidos os painéis gráficos para demonstrar

Gido e Clements (2011, p. 444) definem

os resultados e é confeccionado o relatório final do

risco como sendo “possibilidade de que uma

estudo. A divulgação é destinada às organizações

circunstância indesejada ocorra, podendo resultar

respondentes à pesquisa e a toda a comunidade

em algum prejuízo”. Terribili Filho (2011) também

brasileira de Gerenciamento de Projetos, por meio

apresenta risco como sendo algo que poderá

de divulgação livre, gratuita e irrestrita (PMI, 2010).

trazer algum impacto negativo ao projeto, quando

Assim, este artigo pretende responder a

afirma que

duas questões: (1) O gerenciamento de riscos nos

Risco é uma ameaça que, caso se torne realidade, poderá

projetos no Brasil tem evoluído nos últimos anos? (2)

impactar negativamente um projeto, seja em termos de

O que poderia ser aprimorado nos benchmarkings

custos, prazo, qualidade ou outra dimensão. Como o

visando fornecer novos subsídios para a adoção

risco é uma incerteza, pois pode ou não se tornar uma

de melhorias para as organizações do País no

realidade, pode-se associá-lo a uma probabilidade [...]

gerenciamento dos riscos em seus projetos?

(TERRIBILI FILHO, 2011, p. 113).

O artigo está estruturado em quatro seções:

Esse autor ressalta que embora no Project

a revisão da literatura, subdividida em risco e

Management Body of Knowledge (Guia PMBOK®)

gerenciamento de riscos, o método de pesquisa,

conste que riscos podem impactar positiva ou ne-

resultados dos benchmarkings e discussão, e

gativamente um projeto, em geral considera-se ape-

finalmente, as considerações finais.

nas o lado negativo dos riscos. Terribili Filho (2011) afirma que com o amadurecimento do Gerenciamento de Projetos esse viés deverá ser revertido. Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 251)

Dos 14 atuais chapters do PMI no Brasil, os 13 que organizaram o Benchmarking de 2010 foram: Bahia, Distrito Federal, Espírito Santo, Fortaleza (CE), Goiás, Manaus (AM), Minas Gerais, Paraná, Pernambuco, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e São Paulo. O único chapter que não participou foi Sergipe, uma vez que foi criado em 2012, após a realização do benchmarking. Há também branches, que são ramificações de chapters com o objetivo de atender à comunidade de profissionais de uma dada área geográfica. Alguns branches são: Baixada Santista (SP), Campinas (SP), Cuiabá (MT) Litoral Norte (SP), Norte do Paraná (PR), Ribeirão Preto (SP), Serra Gaúcha (RS) e Vale do Paraíba (SP).

Rev.

FA E ,

C uritiba,

ratificam tal posição, pois mencionam que o conceito tradicional de risco é “o impacto de um evento negativo associado à probabilidade de ele ocorrer”. Entretanto, com amparo conceitual de outros autores afirmam que Existem situações em que a exposição ao risco pode trazer retornos muito superiores àqueles obtidos em

v. 17, n. 2, p. 154 - 177, jul./dez. 2014

157

condições mais previsíveis. Dessa forma, a exposição ao risco faz parte do ambiente corporativo, exercendo, portanto, grande influência sobre os índices de retorno potenciais que permitam às empresas ser apropriadamente

e o impacto dos positivos (PMI, 2013). Heldman (2005) estrutura o conceito contido no Guia PMBOK® em etapas, quando afirma que

remuneradas (CARVALHO; RABECHINI JR., 2011, p. 251).

O gerenciamento de riscos é um processo de várias etapas. Primeiro, é feita a identificação dos riscos.

Nos resultados dos benchmarkings em

Depois, esses riscos são analisados e determina-se o

Gerenciamento de Projetos não há esclarecimento

impacto do evento do risco se ele ocorrer. Em seguida,

algum sobre qual é o conceito de riscos adotado

faz-se a determinação da probabilidade de o risco

pelas organizações pesquisadas; entretanto, isto

acontecer. Finalmente, combinam-se as análises do

não é relevante, pois as questões formuladas nos

impacto e da probabilidade e são definidos quais dos

benchmarkings, as assertivas apresentadas e as

riscos identificados precisam de um plano de respostas

respostas não deixam qualquer dúvida acerca do

(HELDMAN, 2005, p. 136).

seu conteúdo e significado. A sequência de etapas para o gerenciamento de riscos nos projetos é consensuada por Heldman

1.2 Gerenciamento de Riscos

(2005), Salles Jr. et al. (2010), Carvalho e Rabechini Jr. (2011) e Terribili Filho (2011), tendo por base os processos contidos no Guia PMBOK®5.

A definição contida no Project Management Body of Knowledge (Guia PMBOK®) quanto ao gerenciamento de riscos é que é um processo de identificação, análise, desenvolvimento de respostas e monitoramento dos riscos, com o objetivo de diminuir a probabilidade e o impacto de eventos negativos e de aumentar a probabilidade

Vale ressaltar que a fase de identificação dos riscos é crítica, segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2011), pois apenas os riscos conhecidos podem ser adequadamente equacionados. Terribili Filho (2011) afirma que uma fonte de informações para esta etapa são as ocorrências de projetos anteriores, sobretudo, os projetos similares. O autor ainda afirma que como a identificação de riscos envolve conhecimento (background e vivência

A comunicação a todos os stakeholders é necessária para avaliar periodicamente a aceitabilidade do nível do risco do projeto sempre que

pessoal), torna-se oportuno que a equipe de projeto participe ativamente, como, por exemplo, por meio de brainstormings. Villa (2009) apresenta para a identificação dos riscos o método chamado “ascolta, refletti, contempla e dicidi” (perceber, refletir, contemplar e decidir), que por meio de uma abordagem fecunda, estimulante, sem juízo de valor algum

ocorre alguma mudança significativa do limiar de exposição. 158

Os seis processos contidos no Guia PMBOK® para o gerenciamento de riscos são: planejar o gerenciamento dos riscos, identificar os riscos, realizar a análise qualitativa dos riscos, realizar a análise quantitativa dos riscos, planejar as respostas aos riscos e ,finalmente, monitorar e controlar os riscos (PMI, 2013).

e com autocrítica reduzida, permite à equipe de

e em sites especializados em Gerenciamento de

projeto identificar uma significativa quantidade

Projetos. Em seguida, fez-se uma rigorosa avaliação

de riscos antes de avaliá-los, endereçando, assim,

de conteúdo, observando-se a existência da palavra

o aspecto crítico mencionado por Carvalho e

“risco” ou “riscos” no texto de todas as perguntas

Rabechini Jr. (2011).

formuladas às organizações respondentes ou que

Salles Jr. et al. (2010) reforçam a importância da comunicação com os stakeholders (interes-

tivesse como conteúdo de resposta qualquer uma dessas duas palavras.

sados no projeto) para que possam entender as

Após a coleta dos dados e seleção das

implicações de cada risco, bem como estar cientes

questões que envolviam o tema “risco”, foi

do estado e dos potenciais do risco, destacando

elaborada uma matriz de trabalho, contendo nas

que a equipe de projetos faz uso também da co-

linhas o assunto abordado, e nas colunas da matriz

municação, visto que entende a importância das

o ano da informação, para garantir uma efetiva

reações aos riscos e dos contornos que porventura

análise histórica de cada item. Evidentemente,

tenham sido escolhidos. A comunicação a todos

houve

os stakeholders é necessária para avaliar periodi-

adequações e ajustes nas perguntas ou respostas,

camente a aceitabilidade do nível do risco do pro-

para

jeto sempre que ocorre alguma mudança significa-

comparativa na linha do tempo; todavia, sempre

tiva do limiar de exposição.

mantida a fidelidade de conteúdo. Por exemplo, a

Cinco pontos específicos são apresentados e qualificados por Thomsett (2010) como “essenciais” no gerenciamento de riscos nos projetos e nos processos relacionados: (1) reconhecer que todos os processos contêm riscos; (2) planejar o pior

necessidade que

pudesse

realizar

efetuar

pequenas

uma

análise

resposta “maior comprometimento com objetivos e resultados” foi apresentada nos benchmarkings de 2005 a 2008, tendo mudado para “aumento do comprometimento com objetivos e resultados” em 2009 e 2010.

cenário possível; (3) tentar imaginar riscos que

O segundo passo da metodologia foi realizar

ninguém considerou antes; (4) atribuir prioridade

um agrupamento por assunto, a fim de facilitar

de controle de riscos de acordo com sua probabi-

a avaliação dos resultados dos benchmarkings.

lidade de ocorrência e (5) incorporar a mitigação

Foram então criados seis agrupamentos distintos:

de riscos como parte do processo.

1. Gerenciamento de Projetos: metodologia e abordagem do gerenciamento de riscos

Método de Pesquisa

2. Avaliação e tipos de riscos 3. Softwares de gerenciamento de riscos

O artigo se baseia em uma revisão bibliográfica dos estudos de benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizados de 2003 a 2010 no Brasil. Os procedimentos metodológicos observados para o desenvolvimento desse artigo foram estruturados em quatro passos. O primeiro passo foi resgatar todos os resultados dos oito benchmarkings em Gerenciamento de Projetos do período 2003 a 2010, disponíveis em sites dos chapters do PMI

Rev.

FA E ,

C uritiba,

4. Portfólio e PMO (Project Management Office) ou Escritório de Projetos 5. Qualificações do profissional de Gerenciamento de Projetos na área de riscos 6. Medição de retorno dos projetos O terceiro passo da metodologia foi analisar e apresentar os resultados consolidados para

v. 17, n. 2, p. 154 - 177, jul./dez. 2014

159

cada agrupamento, com amparo em referencial teórico. Finalmente, no quarto passo são apresentadas as considerações finais do trabalho. Na FIG. 1, há os passos seguidos para desenvolvimento desse estudo. FIGURA 1 – Procedimentos metodológicos

2003 a 2010

FONTE: O autor (2013)

Resultados dos Benchmarkings e Discussão Para explorar os resultados do benchmarking

em Gerenciamento de Projetos realizados no Brasil, foi feito um resgate histórico dos patrocinadores dos benchmarkings, do número de organizações participantes, dos resultados das oito edições, com ênfase nos benefícios obtidos pelas organizações respondentes com o gerenciamento profissional de projetos e no gerenciamento de riscos (métodos aplicados,

documentação

particularidades).

160

existente

outras

3.1 Histórico dos Benchmarkings em Gerenciamento de Projetos no Brasil

O primeiro benchmarking em Gerenciamento de Projetos no país foi realizado em 2003 por iniciativa do chapter do PMI Rio de Janeiro, tendo a participação de 60 organizações públicas e privadas, assim distribuídas: 24 de tecnologia e telecomunicações, 8 de petróleo, gás e energia, 7 de construção e 21 de outros setores. (PMI, 2003). O segundo benchmarking, realizado em 2004, também organizado pelo chapter Rio de Janeiro, contou com a participação de 73 organiza-

ções, com a seguinte distribuição: 24 de tecnolo-

(6%), engenharia & EPC7 (6%), telecomunicações

gia e telecomunicações, 10 de consultoria, 8 de

(5%) educação (4%) e outros (28%) (PMI, 2008)8.

petróleo, gás e energia, 6 de construção e 25 de outros setores (PMI, 2004). O chapter do PMI Rio de Janeiro organizou o terceiro benchmarking em Gerenciamento de Projetos em 2005 e teve a participação de 80 organizações públicas e privadas dos seguintes setores: 21 de tecnologia, 9 de telecomunicações, 9 de serviços, 6 de petróleo, gás e energia, 5 de construção, 4 de finanças e seguros

Em 2009, o benchmarking foi organizado pelos 13 chapters do PMI e teve a participação de 300 organizações, assim distribuídas: tecnologia da informação (21%), consultoria (13%), serviços (10%), indústria (9%) engenharia & EPC (7%) governo, considerando administração direta e indireta (5%) e outros (35%) (PMI, 2009).

e 30 de outros setores6 (PMI, 2005). Em

2006,

organização

O oitavo benchmarking em Gerenciamento do

quarto

benchmarking ficou sob responsabilidade dos chapters Rio de Janeiro, São Paulo e Rio Grande do Sul, com apoio dos chapters Espírito Santo e Distrito federal (PMI, 2006a). Participaram 183 organizações públicas e privadas, assim distribuídas tecnologia

por da

setor:

telecomunicações

informação

(35%),

serviços

(12%), automobilístico (11%), consultoria (10%), petróleo e petroquímica (7%), finanças e seguros (7%), construção (5%), indústria (3%),

de Projetos no Brasil foi realizado em 2010 e teve a participação de 460 organizações (PMI, 2010). Foi organizado pelos 13 chapters do PMI Brasil, sistemática vigente desde 2007. Os setores mais representativos foram: tecnologia da informação (18%),

automobilístico

consultoria

(9%),

(12%),

serviços

indústria

(8%),

(11%),

engenharia

& EPC (7%), governo, considerando somente administração direta (4%), petróleo, petroquímica e gás (4%), governo, administração indireta (4%) e outros (23%) (PMI, 2010)9.

siderurgia (2%) e outros (8%) (PMI, 2006a). Em

O GRÁF. 1 ilustra o crescimento no número

2007, o benchmarking foi organizado pelos 13

de organizações participantes nos benchmarkings

chapters do PMI Brasil, tendo participado 185

no período de 2003 a 2010, com exceção de 2009,

organizações, distribuídas em: tecnologia da

quando houve uma redução. De qualquer modo,

informação (32%), consultoria (14%), financeiro

há um salto representativo de 60 organizações em

(8%), serviços (6%), engenharia (5%), educação

2003 para 460 em 2010.

(4%), telecomunicações (4%) e outros (27%) (PMI, 2007). O sexto benchmarking em Gerenciamento de Projetos do Brasil foi realizado em 2008, organizado pelos 13 chapters brasileiros, com a

participação de 373 organizações (PMI, 2008). A distribuição por setor foi assim caracterizada:

tecnologia da informação (23%), consultoria (12%), serviços (9%), indústria (7%), administração pública 9

Embora no material consultado conste a participação de 80 organizações (PMI, 2005, p. 2), a totalização por setor é de 84 organizações (PMI, 2005, p. 8-9).

Rev.

FA E ,

C uritiba,

A sigla EPC vem do inglês e representa Engineering, Procurement and Construction, ou seja, Engenharia, Suprimentos e Construção. Nesse estudo são apresentados os oito setores com maior percentual; os demais foram agrupados em “outros”. A propósito, o somatório dos percentuais apresentados no relatório do benchmarking é 98% e não 100%, provavelmente decorrente de arredondamento de casas decimais dos percentuais (PMI, 2008, p. 31). No relatório do benchmarking foram apresentados 18 setores; porém, neste estudo foram apresentados os dez mais representativos em termos percentuais. A propósito, o somatório dos percentuais apresentados no relatório do benchmarking é 101% e não 100%, provavelmente decorrente de arredondamento de casas decimais dos percentuais (PMI, 2010, p. 36).

v. 17, n. 2, p. 154 - 177, jul./dez. 2014

161

GRÁFICO 1 – Número de organizações participantes dos benchmarkings 2003-2010 500 450

460

400

373

350 300

300

250 200

183

150 100

185

50 0

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

FONTE: PMI (2003), PMI (2004), PMI (2005), PMI (2006a), PMI (2007), PMI (2008), PMI (2009), PMI (2010)

Vale ressaltar que até 2002 existiam apenas

percentual que excedem 100%, uma vez que as

seis chapters no Brasil: São Paulo, fundado em 1998

organizações respondentes podiam escolher mais

Minas Gerais e Rio de Janeiro, em 1999, Distrito

de uma alternativa para registrar sua situação.

Federal, Paraná e Rio Grande do Sul, criados em

Assim, neste artigo, quando se tratar de pergunta

2001. Em 2003, surgiram outros quatro chapters:

com

Bahia, Manaus (AM), Pernambuco e Santa Catarina;

alternativa, isto será explicitado no texto.

possibilidade

resposta

única

como

e em 2005, Espírito Santo, Fortaleza (CE) e Goiás.

3.2 Os Benchmarkings em Gerenciamento de Projetos no Brasil de 2003 a 2010

Enquanto o Benchmarking de 2003 teve

Foi no Benchmarking de 2005 que a

a participação de 60 organizações públicas e

questão “benefícios obtidos com o Gerenciamento

privadas, no de 2010 a participação foi de 460 or-

de Projetos” surgiu pela primeira vez (PMI, 2005),

ganizações. O detalhamento de cada benchmarking

tendo se mantido até 2010. Entretanto, entre as

será apresentado em item específico nesse estudo.

nove alternativas apresentadas no Benchmarking

Embora o tamanho das amostras tenha variação significativa, a fim de eliminar esta característica, a análise e a discussão dos resultados serão efetuadas por meio dos percentuais apresentados e não pela frequência absoluta. Outro ponto relevante é que muitas respostas apresentadas nos benchmarkings têm 162

3.3 A Questão Fundamental: os Benefícios Obtidos com o Gerenciamento de Projetos

de 2005, nenhuma apresentava qualquer menção ao item “risco”, somente a partir de 2006 (quando são apresentadas 11 alternativas à organização pesquisada) é que surge a possibilidade de escolha da resposta “minimização dos riscos em projetos”. Na TAB. 1, pode-se identificar uma redução do percentual no decorrer do tempo na resposta à

questão “benefícios obtidos com o Gerenciamento de Projetos”, sobretudo, comparando-se os extremos de 2006 e de 2010, respectivamente, com percentuais de 68,0% e 37,2%. A coluna “posição” indica a classificação absoluta do item entre as 11 alternativas de respostas apresentadas às organizações respondentes. TABELA 1 – Benefício “minimização de riscos em projetos” com a implantação do Gerenciamento de Projetos Ano

% de Concordância

Posição

2006

68,0%

4ª

2007

61,0%

5ª

2008

50,0%

4ª

2009

58,0%

6ª

2010

37,2%

6ª

FONTE: PMI (2006a), PMI (2007), PMI (2008), PMI (2009), PMI (2010)

Ressalta-se que o item “aumento do comprometimento com objetivos e resultados” lidera o ranking dessa questão desde sua inclusão em 2005, tendo obtido em 2010 o índice de 65%.

3.4 Agrupamento 1 – Gerenciamento de Projetos: Metodologia e Abordagem do Gerenciamento de Riscos

3.4.1 Abordagem para o gerenciamento de riscos

Desde 2003, a questão sobre a abordagem para o gerenciamento de riscos, que tem alternativa única de escolha pela organização respondente, é um dos mais importantes itens para se avaliar o nível de gerenciamento de riscos em projetos. Em 2003, a questão mencionava “metodologia” e não “abordagem”; em 2004 e 2005 houve outra mudança no texto, passando de “metodologia” para “características da metodologia”; em 2006, passou para “método para tratamento dos riscos”, para finalmente, a partir de 2007, o texto se solidificar como “abordagem para o gerenciamento de riscos”. Os resultados são mostrados na TAB. 2. TABELA 2 – Método para tratamento de riscos nos projetos Ano

Inexiste

Mais informal que formal

Com metodologia estruturada

2003

13,0%

49,0%

38,0%

2004

19,0%

49,0%

32,0%

2005

11,0%

58,0%

31,0%

2006

8,0%

50,0%

42,0%

2007

9,0%

54,0%

37,0%

2008

8,0%

61,0%

31,0%

2009

11,0%

54,0%

35,0%

2010

11,0%

53,0%

36,0%

FONTE: PMI (2003), PMI (2004), PMI (2005), PMI (2006b), PMI (2007), PMI (2008), PMI (2009), PMI (2010)

Rev.

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C uritiba,

v. 17, n. 2, p. 154 - 177, jul./dez. 2014

163

Os resultados da TAB. 2 são apresentados de forma gráfica no GRÁF. 2, quando se pode evidenciar que embora tenham ocorrido oscilações nos percentuais dos métodos para abordagem dos riscos, as três curvas se mantêm consistentes entre si (homogêneas), não demonstrando alteração significativa nas abordagens. GRÁFICO 2 – Método para tratamento de riscos nos projetos 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% Mais informal que formal

0,0%

Com metodologia estruturada

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Inexiste

FONTE: PMI (2003), PMI (2004), PMI (2005), PMI (2006b), PMI (2007), PMI (2008), PMI (2009), PMI (2010)

Analisando

apresentados

Esses indicadores permitem inferir que o

na TAB. 2 e na FIG. 3 pode-se notar que não há

tratamento de riscos nos projetos não é ainda algo

oscilações significativas nas oito edições do

sistematizado para a maioria das organizações

benchmarking. Grosso modo, pode-se dizer:

respondentes, embora exista algum tratamento

—

resultados

Uma em cada dez organizações pesquisadas não tratam de riscos em pro-

(com metodologia, ou mesmo informal) para nove em cada dez organizações.

jetos. —

Cinco em cada dez organizações da amostra realizam o gerenciamento de

3.4.2 Aspectos considerados na metodologia de Gerenciamento de Projetos

riscos conforme o interesse ou necessidade do responsável pelo projeto. —

Quatro em cada dez organizações respondentes do benchmarking efetuam o gerenciamento de riscos com base em metodologia formal, estruturada por políticas, procedimentos e formulários.

164

A questão sobre “aspectos considerados na metodologia de Gerenciamento de Projetos” é comum desde o primeiro benchmarking, porém, nos três primeiros anos de sua realização (2003, 2004 e 2005) utilizou-se o termo “planejamento” em vez de “metodologia”. Esta questão aborda como respostas

específicas as disciplinas do PMI: integração, escopo, tempo (prazo), recursos humanos, riscos, aquisições, custos, qualidade e comunicação10. O item “risco” aparece em todos os anos (TAB. 3), que tem na coluna “posição”, a classificação absoluta do item entre as disciplinas apresentadas como alternativas de respostas11. Nos últimos três benchmarkings, a prioridade tem sido destacada. TABELA 3 – Aspecto “risco” considerado nas metodologias das organizações Ano

% de Concordância

Posição

2003

63,0%

7ª

2004

63,0%

7ª

2005

36,0%

9ª

2006

63,0%

4ª

2007

63,0%

7ª

2008

56,0%

4ª

2009

70,0%

4ª

2010

67,3%

5ª

FONTE: PMI (2003), PMI (2004), PMI (2005), PMI (2006b), PMI (2007), PMI (2008), PMI (2009), PMI (2010)

Com exceção de 2005, quando atingiu apenas 36%, o item “risco” tem se mantido com elevado percentual de existência nas metodologias das organizações pesquisadas.

3.4.3 Documentos existentes nas metodologias de Gerenciamento de Projetos

Desde o Benchmarking de 2006 é indagado aos respondentes quais os documentos integrantes/ utilizados nas metodologias de Gerenciamento de Projetos. Em todas as cinco edições (2006 a 2010) são apresentados 23 itens, possibilitando assim uma comparação efetiva. Os resultados do item “Matriz de riscos com os devidos tratamentos” são apresentados na TAB. 4, que tem na coluna “posição” a classificação absoluta do item entre as 23 alternativas de respostas apresentadas às organizações respondentes.

No Benchmarking de 2003 não havia como alternativa o item “integração” (PMI, 2003). No Benchmarking de 2008 não constava a alternativa “prazo”, provavelmente devido a um erro de impressão, pois nas outras sete edições, esse item ocupava a primeira posição como aspecto considerado na metodologia de Gerenciamento de Projetos (PMI, 2008). Até 2013 existiam nove disciplinas no PMBOK®. Somente a partir da 5ª edição (2013) é que foi incorporada a décima disciplina: gerenciamento das partes interessadas.

Rev.

FA E ,

C uritiba,

v. 17, n. 2, p. 154 - 177, jul./dez. 2014

165

TABELA 4 – “Matriz de Riscos” na documentação das metodologias Ano

% de Concordância

Posição

2006

37,0%

16ª

2007

55,0%

14ª

2008

42,0%

17ª

2009

55,0%

14ª

2010

49,2%

15ª

FONTE: PMI (2006b), PMI (2007), PMI (2008), PMI (2009), PMI (2010)

Com exceção do ano de 2006, nas quatro edições seguintes o item “Matriz de riscos com os devidos tratamentos” oscilou nas dezenas dos 40% e dos 50% sem alterações significativas, seja de percentual ou de posição relativa. Destaca-se que o item “Cronograma” consta em primeiro lugar desde 2007, fazendo parte dos documentos para 95,6% das organizações pesquisadas em 2010.

3.5 Agrupamento 2 – Avaliação e Tipos de Riscos

Desde o primeiro benchmarking (2003), o tema “problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos” é pesquisado pelo PMI Brasil. Em 2003, existiam oito opções para designar os problemas mais comuns e nenhuma delas apresentava o tema “riscos” (PMI, 2003). A partir de 2004 surge como alternativa de resposta “riscos não avaliados corretamente”. A TAB. 5 mostra o percentual de organizações respondentes que mencionaram o item, o total de alternativas apresentadas no questionário (oscilava de ano para ano) e a posição do item (classificação absoluta) dentre as possíveis respostas. Vale lembrar que para esse tipo de pergunta era possível a escolha de mais de uma resposta. TABELA 5 – “Riscos não avaliados corretamente” como problema mais frequente Ano

% de Concordância

Total de alternativas apresentadas no questionário

Posição

2004

59,0%

5ª

2005

63,0%

5ª

2006*

67,0%

4ª

2007

48,0%

6ª

2008

47,0%

5ª

2009

50,0%

7ª

2010

22,9%

8ª

FONTE: PMI (2004), PMI (2005), PMI (2006b), PMI (2007), PMI (2008), PMI (2009), PMI (2010) NOTA: Na edição de 2006, os resultados percentuais para cada problema foram subdivididos em três categorias: relevante, pouco relevante e muito relevante. Neste estudo, para apuração do total de 2006, foram somados os percentuais de “relevante” e “muito relevante”, pois inexistia um total geral.

166

Deve-se notar que, comparando-se o triênio 2004-2006 com o 2007-2009, os percentuais de-

dos prazos” liderou o ranking de problemas mais frequentes nos projetos.

cresceram, saindo da faixa próxima aos 60% para cerca de 50%. Em 2010, a redução foi mais significativa, com 22,9%. Como consequência, nota-se

3.5.1 Tipos de riscos nos projetos

também que a posição absoluta tem decrescido, sendo que nos últimos dois benchmarkings esNos benchmarkings de 2005 e 2006 foram

tavam nas 7ª e 8ª posições dos “problemas que

investigados os tipos de riscos mais considerados

ocorrem com mais frequência nos projetos”.

no Gerenciamento de Projetos pelas organizações. Deve-se

registrar

que

excetuando

Como se trata de questão com possibilidade de

Benchmarking de 2009, quando o item “problemas

múltiplas escolhas, o somatório excede 100%.

de comunicação” ficou em primeiro lugar, em todas

A TAB. 6 ilustra as respostas quanto aos riscos

as outras edições do benchmarking em Gerencia-

analisados pelas organizações.

mento de Projetos, o item “não cumprimento

TABELA 6 – Tipos de Riscos Tipo de Riscos

2005

2006

Técnicos

62%

59%

Relativos ao tempo/prazo

50%

67%

Financeiros/custos

43%

62%

Contratuais e legais

34%

41%

Relativos ao fornecimento de produtos e serviços

29%

40%

Relativos ao compromisso organizacional com o cliente

25%

38%

Relacionados à experiência e capacidade da equipe

16%

41%

Políticos

16%

23%

Relativos à segurança da equipe

13%

19%

Ambientais

10%

23%

Geográficos

Culturais

18%

Relativos a resultados do projeto

52%

Relativos à qualidade

45%

Relativos ao negócio

43%

Fornecedores

40%

Imagem

23%

FONTE: PMI (2005), PMI (2006b)

Rev.

FA E ,

C uritiba,

v. 17, n. 2, p. 154 - 177, jul./dez. 2014

167

Os resultados do Benchmarking de 2005

freezing (congelamento de contratações) pode

apontavam os riscos técnicos como sendo os de

ser imposta a qualquer momento; (5) políticas

maior prioridade nas análises realizadas pelas

internas limitam a realização de horas extras; (6)

organizações, com 62%. Em 2006, este item caiu

problemas de idioma com fornecedores, usuários

para o terceiro lugar (59%), sendo ultrapassado

ou com integrantes da equipe.

somente pelos riscos relativos ao prazo (67%) e relativos aos custos (62%). Pode-se notar que em 2006 houve a inclusão de cinco novos tipos de riscos (cinco últi-

3.6 Agrupamento 3 – Softwares de Gerenciamento de Riscos

mas linhas da TAB. 6), relativos aos resultados do projeto, à qualidade, ao negócio, de fornecedores e riscos de imagem. Os riscos relativos à “geografia” apontados em 2005 foram eliminados do Benchmarking de 2006.

ciamento de riscos em projetos vem sendo abordado nos benchmarkings por meio de duas questões. A primeira debate as funcionalidades

Quando da elaboração da questão sobre

que um software de Gerenciamento de Projetos

os tipos de riscos, o tema “riscos de pessoal” não

deve ter, e a segunda, os softwares específicos

foi explicitamente mencionado. Isso pode ser

para o gerenciamento de riscos.

considerado como sendo uma lacuna nas opções apresentadas, pois Bove (2008), dos 11 tipos de riscos que apresenta, atribui destaque para os do tipo “de pessoal” (o primeiro tipo a ser apresentado pelo autor), citando quatro exemplos: perda de pessoa-chave no projeto; baixa disponibilidade de pessoa qualificada; inadequada competência técnica;

inexistência

reserva

financeira

para treinamento. Os outros dez tipos de riscos apresentados por Bove (2008) são: financeiros, da organização, do mercado, externos, técnicos, de desempenho, culturais, de escopo, de tempo e de qualidade. Embora o autor não mencione a prioridade dos tipos de riscos, o fato de apresentar os “riscos de pessoal” em primeiro lugar pode denotar alguma prioridade para este tipo de risco. Terribili Filho (2011), de forma análoga, também discorre sobre os riscos “de pessoal” em primeira instância, apresentando seis exemplos: (1) perda de profissional-chave; (2) salários abaixo do mercado: possibilidade de elevado turnover (rotatividade) na equipe do projeto; (3) equipe necessita de treinamento específico: possibilidade de redução/corte na verba; (4) política de hire

168

O tema “software” relacionado ao geren-

tema

“funcionalidades

fundamentais

em um software de Gerenciamento de Projetos” está presente nos benchmarkings desde 2003, ressaltando-se que como as organizações respondentes podiam assinalar mais de uma alternativa, o percentual total excede 100%. Em 2003, o item “gerenciamento de riscos” aparecia como o quinto mais citado, com 83% (de um total de nove funcionalidades distintas) (PMI, 2003). Em 2004, esse item foi rebatizado como “análise e controle de riscos”, citado por 87% das organizações respondentes (sexto lugar dentre um total de 13 alternativas) (PMI, 2004). Em 2005, o tema “análise e controle de riscos” foi apresentado apenas nos resultados por setor e por porte de projeto (13 itens), mas não, a perspectiva geral, que apresentava apenas oito itens (PMI, 2005). Em 2006 são apresentadas 18 possibilidades de respostas, e a partir de 2007 são apresentadas 19, padronizando a questão acerca das funcionalidades de um software de Gerenciamento de Projetos. Os resultados obtidos são apresentados na TAB. 7, demonstrando relativa estabilidade nos percentuais e no posicionamento

do item frente aos demais (a coluna “posição” indica a classificação absoluta do item entre as 18 ou 19 alternativas de respostas apresentadas às organizações respondentes). TABELA 7 – Funcionalidade “gerência de riscos” nos softwares de Gerenciamento de Projetos Ano

% de concordância

Posição

2006

36,0%

13ª

2007

52,0%

9ª

2008

41,0%

12ª

2009

43,0%

13ª

2010

49,1%

11ª

FONTE: PMI (2006b), PMI (2007), PMI (2008), PMI (2009), PMI (2010)

As 2010

funcionalidades

foram:

cronograma

apresentadas (95,3%),

relatórios

de performance (69,5%), orçamento (65,3%),

sido

desempenho

(65,1%),

gerenciamento

documentação (64,5%), acesso via web (61,2%), milestones (59,0%), monitoramento do portfólio de projetos (55,1%), apontamento de horas (51,4%), gerenciamento de riscos (49,1%), envio automático de mensagens (47,3%), pool de recursos (47,1%), gestão do portfólio (45,4%), integração com Financeiro/Contábil

(43,6%),

acesso

remoto

(40,9%), análise de Valor Agregado (37,4%), ajuda para a metodologia – help (34,8%), e integração com Compras/Suprimentos (24,9%) (PMI, 2010).

respostas:

desenvolvimento

próprio (52%), @Risk (15%), Crystal Ball (6%) e outros (27%). (PMI, 2006b).

estrutura analítica de dados (WBS) (65,3%), painel de controle executivo com indicadores

obtidas

Tonchia

Nonino

(2007)

apresentam

uma matriz dos 100 principais softwares que suportam o Gerenciamento de Projetos através de 11 características, dentre elas o “gerenciamento de riscos”. Da lista elaborada pelos autores, 18 produtos estão associados a este tema. São eles (por ordem alfabética e com alguns comentários dos autores): Asta

Powerproject

(projetado

para

grandes

empresas de construção – Asta Development), Cerebral

Project

(Cerebral

Choice

Software

Solutions Inc.), FIT Issue Track (orientado a gestão de riscos no projeto – Alcea Technologies), i-lign (i-lign Ltd.), MS Project e MS Project Server (líder do mercado nas aplicações de Gerenciamento

3.6.1 Softwares de apoio para o gerenciamento de riscos

de Projetos – Microsoft), P2MSP (instrumento de integração do MS Project com documentos e atividade em linha com a metodologia Prince 2 – Structured Project Management Solutions Ltd.),

Em todos os benchmarkings realizados no período de 2003 a 2010 foi investigado qual é o software de apoio para o Gerenciamento de Projetos utilizado pelas organizações respondentes, porém, somente no Benchmarking de 2006 esta questão foi apresentada às organizações pesquisadas quanto ao item “gerenciamento de riscos”, tendo

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C uritiba,

Pertmaster (gestão avançada da programação de projetos e da gestão de riscos – Pertmaster Ltd.), ProChain Scheduling (utiliza a abordagem de programação de cadeia crítica e gerenciamento de buffer – ProChain Scheduling), Project4Domino (Genius Inside), ProjectST (ETTek LLC), Projistics (Projistics),

v. 17, n. 2, p. 154 - 177, jul./dez. 2014

RiskProject

Professional

(gestão

169

avançada

projetos

com

integração

com

Em 2006, o tema “risco” associado ao

Primavera, Microsoft Project e Intellysis – Intaver

portfólio passa a integrar uma questão acerca dos

Intitute Inc.), Scitor OS Suite (Scitor Corporation),

critérios utilizados para priorização dos projetos

Tenrox Project Workforce Management (gestão

que compõem o portfólio. Esta questão que exigia

avançada de calendários e turnos de trabalho –

resposta única dos respondentes teve o critério

Tenrox), Trioproject (multilíngue – Triotime), Tririga

“risco” em segundo lugar com 22%. (PMI, 2006a).

(gestão de projetos de facility management –

Os demais itens foram: alinhamento estratégico

Tririga), VellySpeak Project Server (ValleySpeak) e

(39%), payback (17%), Taxa Interna de Retorno (TIR)

White Cloud System (White Cloud System).

e Valor Presente Líquido (VPL), ambos com 11%. A

3.7 Agrupamento 4 - Portfólio e PMO (Project Management Office) ou Escritório de Projetos

partir

2007,

pergunta

sobre

“priorização de porfólio” foi mantida, porém, restrita a questionar sobre a existência ou não de um processo sistematizado, sem especificar os critérios de priorização, como ocorreu no Benchmarking de 2006.

Neste agrupamento serão discutidos os resultados do tema Gerenciamento de Riscos em duas vertentes: 1) “portfólio”, que representa o conjunto de projetos selecionados para alcançar os objetivos de negócios da organização, e

3.7.2 Funções desempenhadas pelo PMO e benefícios obtidos com a implantação de PMO

2) “Escritório de Projetos (PMO)”, que tem como algumas de suas funções: padronizar os processos, divulgar as boas práticas, gerir a base de conhecimento da organização etc.

No Benchmarking de 2009, os chapters organizadores lançam uma nova questão, que aborda as “funções desempenhadas pelo PMO” da organização respondente. A questão neste

3.7.1 Práticas de gestão de portfólios de projetos

benchmarking é apresentada com 12 alternativas, porém, sem qualquer menção ao tema “riscos” (PMI, 2009). No Benchmarking de 2010, a questão é mantida, porém, há uma expansão nas alternativas

Quanto ao tema “portfólio”, somente nos benchmarkings de 2004 e 2005 foi lançada uma questão às organizações pesquisadas acerca das “práticas de gestão de portfólios de projetos mais utilizadas nas organizações”. Dentre os 13 itens apresentados, o tema “riscos” aparece em

170

propostas, passando de 12 para 27. Dentre as possibilidades para a organização respondente, há o item “implementar e gerenciar banco de dados de riscos” com 27,3%, aparecendo na 24ª posição (PMI, 2010). No Benchmarking de 2010, surge uma

ambos os benchmarkings na 12ª posição com

questão

a designação da prática “os projetos têm seus

organizações reconhecem como valor gerado

riscos formalmente identificados e calculados”.

pela implantação de Escritório de Projetos (PMO –

Em 2004, este item foi mencionado por 53% das

Project Management Office). Dentre 30 alternativas

organizações participantes e em 2005 com 22%

(com possibilidade de múltiplas respostas), surge

(PMI, 2004; PMI, 2005).

o item “menor exposição a riscos” com 7,5%

que

aborda

benefícios

que

de aderência, na 24ª posição dentre os itens

menciona o aspecto “risco”. O item “liderança” ficou

escolhidos pelos respondentes (PMI, 2010).

em primeiro lugar com 81% (PMI 2006b). duas

No Benchmarking de 2010 (PMI, 2010),

questões sobre PMO (funções desempenhadas

Analisando

em resposta às habilidades mais valorizadas,

versus

benefícios),

resultados pode-se

dessas

as 460 organizações respondentes colocaram

implementação e o gerenciamento de banco de

inferir

que

o item “liderança” em primeiro lugar com 47,9%,

dados de riscos (conforme 27,3% da amostra)

seguido de comunicação (44,2%), negociação

não tem sido efetivos na redução de exposição

(35,2%), conhecimento em Gerenciamento de

a riscos, com apenas 7,5% de concordância das

Projetos (31,5%) e conhecimento técnico (28,2%),

organizações respondentes. Evidentemente, este

deixando evidente que o conhecimento específico

tema deve ser observado nos resultados dos

em Gerenciamento de Projetos já se sobrepõe

próximos benchmarkings para que se tenha uma

ao conhecimento técnico, segundo avaliação das

visão mais realista e para que se possa fazer uma

organizações pesquisadas.

análise mais precisa.

Gido e Clements (2011) destacam a necessidade de um gerente de projetos lidar com o estresse que pode surgir em algumas situações de

3.8 Agrupamento 5 – Qualificações do Profissional de Gerenciamento de Projetos na Área de Riscos

trabalho. O estresse pode ser causado, segundo os autores, por diferentes fatores, como: projeto que corre o risco de não alcançar seus objetivos, atraso no cronograma, aumento nos custos,

No Benchmarking de 2003 (PMI, 2003) foi indagado às organizações participantes do primeiro benchmarking em Gerenciamento de Projetos no

problemas técnicos, mudanças no escopo exigidas pelo patrocinador do projeto, conflitos na equipe e imprevistos que causam uma desordem imediata.

Brasil acerca das “qualificações mais importantes

Salles Jr. et al. (2010) afirmam que as mais

para o gerente de projetos do século XXI”, tendo

conhecidas metodologias de gerenciamento de

ficado em sexto lugar o item “gerenciamento de

risco atribuem importância ao controle, sendo no

riscos” com 14%. Os demais itens foram: liderança

entanto um dos processos menos difundidos entre

(61%), capacidade de integrar (40%), capacidade

os gerentes de projeto.

de negociação (36%), conhecimento do negócio (24%), capacidade em comunicação (20%) e conhecimento como

técnico

organizações

(6%).

Evidentemente,

respondentes

podiam

assinalar mais de uma alternativa, o percentual total excede 100%. Esta questão não foi mais proposta nos benchmarkings seguintes, somente no Benchmarking de 2006 o tema “qualificações profissionais”

novamente

apresentado

comunidade, porém, com o título “habilidades mais valorizadas pelas organizações em um Gerente de Projetos”. Neste benchmarking são apresentadas às respondentes 11 habilidades, porém nenhuma

Rev.

FA E ,

C uritiba,

Rabechini Jr. (2011) faz uma analogia das competências necessárias de um gerente de projetos com um maestro que tem como meta reger o “Bolero de Ravel”. O autor descreve ainda, para cada uma das disciplinas do Guia PMBOK®, o conjunto mínimo de competências requeridas para um gerente de projetos; para a gestão de risco, afirma que o domínio do gerenciamento de risco em projetos e mesmo nas organizações tem tomado uma dimensão bastante intensa atualmente. Profissionais voltados especificamente para essa área de gestão têm sido cada vez mais procurados no mercado. Em termos de projetos,

v. 17, n. 2, p. 154 - 177, jul./dez. 2014

171

espera-se do profissional uma abordagem metodológica que preveja as possibilidades de avaliação de riscos. É necessário saber utilizar amplamente as técnicas de construção de cenários, entender os conceitos de estatística, bem como fazer uso das técnicas de Simulação de Monte Carlo e Árvore de Decisão. Dentre os possíveis imprevistos, pode-se dizer que riscos (previamente identificados ou não) que se tornem realidade trarão impacto em uma ou várias dimensões do projeto (custo, prazo, qualidade etc.) em intensidade inversamente proporcional ao planejamento efetuado nesta área e à competência do gerente de projetos na disciplina de gestão de riscos.

3.9 Agrupamento 6 – Medição de Retorno dos Projetos

Somente na edição de 2006 foram pesquisados os critérios adotados pelas 183 organizações para medir o retorno dos projetos. O item “risco” apareceu em segundo lugar com 29%, junto com payback (PMI, 2006b). O item “alinhamento estratégico” ficou em primeiro lugar com 63%. Foram também mencionados: Valor Presente Líquido (VPL) (20%), Taxa Interna de Retorno (TIR) (18%) e Outros (18%). As organizações respondentes podiam assinalar mais de uma alternativa, por isso o percentual total excede 100%.

3.10 Resumo

Na TAB. 8 são apresentados, de forma consolidada, os resultados mostrados nas tabelas anteriores, possibilitando evidenciar de forma completa o aspecto de gerenciamento de riscos nos projetos, conforme os oito benchmarkings realizados no Brasil. TABELA 8 – Resumo Item / Ano Quantidade de Organizações Participantes Benefício “minimização de riscos em projetos” com a implantação do Gerenciamento de Projetos

continua

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

183

185

373

300

460

68,0%

61,0%

50,0% 58,0%

37,2%

Método para tratamento de riscos nos projetos Com metodologia estruturada

38,0% 32,0%

42,0% 37,0%

31,0%

35,0% 36,0%

Mais informal que formal

49,0% 49,0% 58,0% 50,0% 54,0%

61,0%

54,0% 53,0%

Inexiste

13,0%

8,0%

Aspecto “risco” considerado nas metodologias das organizações

172

19,0%

31,0%

11,0%

8,0%

9,0%

11,0%

63,0% 63,0% 36,0% 63,0% 63,0% 56,0% 70,0%

67,3%

TABELA 8 – Resumo

conclusão

Item / Ano “Matriz de Riscos” está presente na documentação das metodologias “Riscos não avaliados corretamente” como problema mais frequente Funcionalidade “gerência de riscos” nos softwares de

2003

2004

2005

2006

2007

37,0%

55,0% 42,0% 55,0% 49,2%

2009

2010

59,0% 63,0% 67,0% 48,0% 47,0% 50,0% 22,9%

Técnicos

62%

59%

Relativos a tempo / prazo

50%

Financeiros / custos

Contratuais e legais

Relativos a fornecimento de produtos e serviços

Gerenciamento de Projetos

2008

36,0% 52,0%

41,0%

43,0%

49,1%

67%

43%

62%

34%

41%

29%

40%

Tipos de Riscos mais considerados nas organizações

FONTE: O autor (2014)

Considerações Finais

Estudo similar realizado nos Estados Unidos por Battaglia (2009) mostra que o governo norte-americano utiliza-se de tecnologias para dis-

A realização de benchmarkings anuais

ponibilizar o acesso a informações e serviços ao

na área de Gerenciamento de Projetos é uma

cidadão, a parceiros de negócios, a servidores e

iniciativa dos chapters do PMI Brasil que deve ver

a outras entidades governamentais ou não gover-

valorizada pela importância junto às organizações

namentais, especialmente com sistemas disponibi-

(participantes

benchmarkings),

lizados pela Internet (aplicações Web-based). Em

pois permite uma reflexão crítica acerca de seu

2001, o governo norte-americano começou a im-

posicionamento na área em termos de estrutura,

plementação de um programa com 26 iniciativas

prioridades, capacitação da equipe e outras

nesta área. Os resultados da pesquisa revelaram

dimensões. O crescimento na quantidade de

que 81% das iniciativas continham um plano de

organizações participantes de 60 em 2003 para

gerenciamento de risco, utilizando algumas técni-

460 em 2010 indica que há uma forte disseminação

cas de gestão de riscos. Embora não tenha sido

na cultura de Gerenciamento de Projetos no

detectada uma forte associação entre o sucesso

país, com crescente interesse das organizações.

e a gestão de riscos dos projetos, identificou-se

Participam

que foram desenvolvidos planos de gestão de ris-

dos

não

dos

benchmarkings

públicas e privadas.

Rev.

FA E ,

C uritiba,

organizações

cos e ações de mitigação de potenciais riscos para

v. 17, n. 2, p. 154 - 177, jul./dez. 2014

173

20 das 26 iniciativas. Battaglia (2009) apresenta

amostra estudada, 97% das iniciativas tinham um

ainda o fortalecimento da gestão de riscos em

plano formal de gerenciamento de riscos.

projetos, mostrando os progressos nas atividades de governo eletrônico no período de 2002-2008, pois em março de 2003, 31% das iniciativas tinham um plano de gerenciamento de riscos, em abril de 2005, esse percentual subiu para 81% e finalmente, em janeiro de 2008, atingiu-se o patamar de 97%, indicando uma tendência da gestão de riscos em praticamente todos os projetos do governo norteamericano.

realizados no Brasil possibilita identificar avanços e retrocessos da comunidade em determinados aspectos, portanto, para isso, torna-se importante que as questões se mantenham estabilizadas ao

conteúdo

das

perguntas

das

alternativas de respostas, permitindo assim uma efetiva comparação. Isto pode ser observado nos benchmarkings de 2007 a 2010, quando passaram a ser organizados por 13 chapters do PMI no Brasil, tonando o processo mais homogêneo. Esta estabilização nas questões propostas, por sua vez, não implica em “engessamento”, recomendando-se a inserção de novas questões e eliminação de outras, permitindo que o processo se torne dinâmico e atual à realidade de mercado. Por exemplo, na área de gerenciamento de riscos, poderia ser investigado, no mínimo, as metodologias utilizadas nas organizações e os softwares em uso. Quanto aos resultados, de forma estável desde 2003 até 2010, cerca de dois terços das organizações pesquisadas consideram o item “risco” em suas metodologias de Gerenciamento de Projetos, entretanto, apenas um terço tem uma metodologia formal, estruturada por políticas, procedimentos e formulários. Esses percentuais, comparados com os resultados obtidos na pesquisa relativa às iniciativas do governo norte-americano (BATTAGLIA, 2009) mostram-se tímidos, pois na

174

que 53% das organizações pesquisadas têm o tratamento de riscos mais informal que formal. Item que teve seu pico em 2008 com 61% e seu menor índice em 2003 e 2004 com 49%. Esse tema que deve ser observado com atenção, sobretudo quando a cada dia mais se considera o Gerenciamento de Projetos como uma ciência.

A análise histórica dos benchmarkings

quanto

Os resultados do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos no Brasil de 2010 apontam

Das 460 organizações pesquisadas no Benchmarking de 2010, 49,2% têm “Matriz de riscos com os devidos tratamentos” em suas metodologias e 49,1% consideram o “gerenciamento de riscos” nos softwares de Gerenciamento de Projetos. Estes índices têm se mostrado estáveis em benchmarkings anteriores. Entretanto, um ponto positivo, que demonstra uma evolução na área, é o problema “riscos não avaliados corretamente” que no período de 2003 a 2009 oscilou com percentuais extremos de 47% e 67%, porém, em 2010 atingiu o patamar de 22,9%. Assim, em resposta à primeira pergunta proposta por esse artigo, se o gerenciamento de riscos nos projetos no Brasil tem evoluído nos últimos anos, pode-se afirmar que sim, pois o tema passa a ser parte integrante nas metodologias de gerenciamento de projetos das organizações; entretanto, carecendo de um maior nível de formalização quanto a políticas, procedimentos e formulários. Para que se tivesse uma avaliação mais profunda do gerenciamento de riscos no país, alguns itens deveriam ser inseridos nos próximos benchmarkings; por exemplo, identificar a ênfase atribuída (ou mesmo o percentual de tempo despendido) nos processos de gerenciamento de riscos, como: planejamento do gerenciamento, identificação

dos

riscos,

análise

qualitativa/

quantitativa, elaboração dos planos de respostas

e gestão/controle dos riscos, esse último item destacado por Salles Jr. et al (2010) quando afirmam que é um dos processos menos difundidos entre os gerentes de projeto. E certamente, é um dos mais importantes no gerenciamento de riscos nos projetos. Com

maior

aprofundamento

nas

investigações da área de gerenciamento de riscos, poderia ser pesquisado as técnicas utilizadas para identificação de riscos (lições aprendidas, brainstormings, pesquisas externas e consultas a especialistas), das ferramentas em uso, como construção

cenários,

árvore

decisão,

simulação de Monte Carlo etc., e também, a influência dos riscos no cálculo da reserva financeira do projeto (valor de contingência). Com uma maior amplitude nas pesquisas e respondendo à segunda questão proposta por este artigo sobre o aprimoramento dos próximos benchmarkings, pode-se concluir que a realização de investigações mais profundas sobre ferramentas e métodos propiciarão às organizações e aos profissionais da área um maior conhecimento e estimularão uma reflexão mais profunda quanto às práticas de gerenciamento de riscos em projetos, germinando a adoção de melhorias que trarão como benefícios uma maior profissionalização da área e melhores resultados nos projetos das organizações.

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Recebido em: 14/11/2013

•

Aprovado em: 26/02/2014

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O marketing em escrit贸rios de contabilidade no munic铆pio de Cruz Alta Marketing in accounting office in the city of Cruz Alta

O marketing em escritórios de contabilidade no município de Cruz Alta Marketing in accounting office in the city of Cruz Alta

Alexandra Antonella Schenatto do Can 1 Jaciara Treter 2

Resumo Este trabalho tem por finalidade identificar quais as ferramentas de marketing utilizadas pelos escritórios de contabilidade da cidade de Cruz Alta, apresentando o entendimento e a visão dos proprietários acerca do assunto, e demonstrando a importância que eles atribuem aos planos de marketing e a forma de aplicá-los em seus estabelecimentos. O enfoque metodológico adotado neste trabalho configura-se em uma pesquisa descritiva, em que foi utilizado como procedimento técnico o levantamento de dados por meio de entrevista semiestruturada. Concluiu-se que o marketing pode ser aplicado a todas as áreas de uma empresa contábil, entretanto, os profissionais da contabilidade ainda não se conscientizaram desse fato e do papel fundamental que ele desempenha para o aumento e fidelização de sua clientela. Palavras-chave: Marketing. Conceito. Escritório Contábil.

Abstract This study aims to identify which marketing tools used by the accounting offices of the city of Cruz Alta, showing understanding and vision of the owners on the subject, and demonstrating the importance they attach to the marketing plans and how to apply them in their establishments. The methodology used in this work is configured in a descriptive research, which was used as a technical procedure data collection through semi-structured interview. It was concluded that marketing can be applied to all areas of an accounting firm, however, the accounting profession has not yet become aware of this fact and the fundamental role it plays for the increase and loyalty among its customers. Keywords: Concept. Accounting Office.

Graduanda em Ciências Contábeis da Universidade de Cruz Alta (Unicruz). Bolsista PIBIC/Unicruz. E-mail: xanda.asc@hotmail.com.

Mestra em Desenvolvimento, Gestão e Cidadania. Professora da Universidade de Cruz Alta (Unicruz). E-mail: jtreter@unicruz.edu.br.

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Introdução

O mercado para escritório de contabilidade oferece condições propícias de instalação e manutenção, com renda relativamente boa para aqueles profissionais que têm conhecimentos tanto teóricos quanto práticos.

A Contabilidade, além de ser uma ciência essencial para o sucesso de qualquer organização, também é uma das áreas de atuação que mais cresce no Brasil e no mundo, sendo considerada a profissão do presente e do futuro (SILVA, 2013). O profissional formado ou técnico em Ciências Contábeis tem um grande horizonte de possibilidades no que diz respeito a sua área de atuação, já que ela é muito vasta e diversificada. Uma das diversas áreas de atuação que o profissional da contabilidade pode trabalhar é como empresário contábil, ou seja, dono de escritório de contabilidade. De acordo com o Sebrae (2013), o mercado para escritório de contabilidade oferece condições propícias de instalação e manutenção, com renda

um trabalho de divulgação bem feito tem maiores

relativamente boa para aqueles profissionais que

chances de acarretar na aceitabilidade da empresa

têm conhecimentos tanto teóricos quanto práticos.

perante a sociedade em geral.

No entanto, como em qualquer empreendimento, há a necessidade de que o escritório tenha visibilidade perante a sociedade para, dessa forma, estabelecer-se, fixar-se e alcançar a confiança de sua clientela.

Assim, este estudo teve como objetivo demonstrar os conceitos e práticas de marketing utilizadas pelos escritórios de contabilidade e a visão de seus empresários com relação a seu uso, forma

O empresário de um escritório de conta-

de aplicação e grau de importância. Para tanto,

bilidade deve sempre estar atento às formas de

foi realizada uma pesquisa junto aos empresários

marketing utilizadas para o seu empreendimento,

contábeis do município de Cruz Alta, a qual procurou

pois, apesar da profissão seguir os mesmos

apresentar uma estrutura a ser utilizada pelos

conceitos tradicionais existentes no mercado,

profissionais para a realização de um bom e efetivo

o Código de Ética é extremamente rígido no

marketing nos Escritórios de Contabilidade.

que diz respeito à propaganda agressiva e que venha a ser entendida como “desleal” com seus colegas. Tal fato poderá ser denunciado ao CRC

Metodologia

de sua jurisdição e o escritório de contabilidade, juntamente com o contabilista/contador, podem ser julgados e, em caso de condenação, perder o

O presente estudo se classifica, segundo

registro junto a esse órgão, fato que inviabilizará a

a natureza, como pesquisa aplicada. Para Ruiz

continuidade da prestação de serviços contábeis

(2002, p. 50) “A pesquisa aplicada utiliza certas

(CRCRS, 2012).

leis ou teorias mais amplas como ponto de partida,

Diante disto, o empresário deverá buscar uma consultoria especializada, no sentido de desenvolver o marketing de sua empresa, afinal,

180

e tem por objetivo investigar, comprovar ou rejeitar hipóteses sugeridas pelos modelos teóricos”. Desta forma, pode-se descrever e investigar os procedimentos de marketing na conquista e

fidelização de clientes em escritórios contábeis do município de Cruz Alta/RS.

Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, trata-se de uma pesquisa de levan-

De acordo com os objetivos, esta pesquisa está classificada como uma pesquisa descritiva, por meio da qual se observaram, registraram, interpretaram e analisaram os fatos sem a interferência do pesquisador. Foi utilizado como procedimento de coleta de dados entrevistas semiestruturadas junto a proprietários de escritórios de contabilidade, questionados, sobretudo, acerca de seu entendimento sobre marketing. Não se trata de um estudo conclusivo, mas sim com a finalidade de suscitar algumas reflexões acerca do assunto, com potencial de futuros estudos.

tamento, já que se busca fazer uma coleta de informações, interrogando diretamente os proprietários de escritórios de contabilidade, para que estes possam explicitar quais as ferramentas de marketing utilizadas para a conquista de clientes e a fidelização destes. Dos 32 escritórios contábeis existentes na cidade de Cruz Alta, foram estudados 27, uma vez que cinco deles não se dispuseram a conceder a entrevista para a coleta dos dados, atingindo um total de significativos 84% de abrangência. Com base em todos os integrantes do uni-

Pretendeu-se também demonstrar o perfil dos escritórios contábeis do município de Cruz Alta para evidenciar o marketing utilizado por eles, sendo que o pesquisador não interferiu na coleta dos dados, relatando a situação tal como se encontra.

verso pesquisado, gerou-se um censo. Os dados desta pesquisa podem ser coletados perante amostras retiradas de uma determinada população, sendo úteis em pesquisas de opinião e atitude (BEUREN, 2006). Para tanto, foram realizadas entrevistas padronizadas em que se podem explo-

Esta pesquisa tem como objetivo principal

rar mais amplamente as questões postas em pauta.

promover a descrição das características de

O entrevistador tem liberdade para desenvolver

determinada população ou fenômeno, neste caso,

cada situação em qualquer direção que possa

a coleta de dados tem técnicas padronizadas,

ser importante e adequada para obtenção de

como o questionário e a observação sistemática.

seus objetivos. Os proprietários de escritórios do

Do pesquisador é exigido certo grau de respon-

município de Cruz Alta foram entrevistados, ao

sabilidade para que a pesquisa tenha validade

invés de ser entregue o instrumento da coleta para

científica. Para isso, se faz necessário delimitar as

que eles respondessem, pois se acredita que por

técnicas, métodos, modelos e teorias que orien-

meio da entrevista seria possível obter informações

taram a coleta e interpretação dos dados. As

mais detalhadas.

informações obtidas são muito criticadas por apresentarem uma descrição exata dos fatos mas,

Conforme Beuren (2004, p. 128):

às vezes, não há por parte do pesquisador um

A Ciência possui inúmeras formas de obter dados

exame crítico das informações, gerando resultados

equivocados (SILVA, 2003).

instrumentos de coleta de dados mais abordados

subsidiar

seus

propósitos.

Entende-se

que

pelas ciências sociais no campo da contabilidade

Segundo Beuren (2006), a pesquisa descri-

sejam observações, os questionários, as entrevistas, os

tiva determina as características de determinada

checklists e a pesquisa documental. Assim, faz-se na

população ou fenômeno ou o estabelecimento de

sequência uma breve incursão teórica nessas técnicas,

relações entre as variáveis, utilizando-se de técni-

sem a pretensão de esgotar as particularidades de cada

cas de coleta de dados. Esta pesquisa identifica,

instrumento usado para coletar dados nos trabalhos

relata e compara sem que o pesquisador interfira

monográficos do curso de Ciências Contábeis e nas

nesses fatos, ou seja, eles não são manipulados.

áreas afins.

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O comprometimento implica a adesão aos valores e objetivos da empresa por meio do endomarketing e pressupõe o trabalho em equipe num contexto marcado pela cooperação e integração dos vários setores da empresa.

Desta forma, pretende-se identificar qualitativamente o estudo, as formas de reconhecimento dos fatos e fenômenos do marketing, e também quantitativamente, sempre mantendo a preocupação da apuração dos fatos sem distorções, levando-se em consideração os contadores proprietários dos 27 escritórios contábeis pesquisados no município de Cruz Alta.

Plano de Análise e Interpretação dos Dados O plano de análise e interpretação dos dados

ocorre de forma sistemática. Isso significa trabalhar Desta forma, considerando o método da coleta de dados com que se realizou a análise das informações obtidas dos entrevistados, as respostas não foram induzidas as respostas e nem lhes foi causado qualquer tipo de constrangimento

com os materiais obtidos durante todo o processo de investigação e, para isto, o pesquisador precisa organizar o material coletado durante a pesquisa, transformando-o em informações que sustentem a pesquisa (BEUREN, 2006).

e desconforto.

Segundo Markoni e Lakatos (2003, p. 167), uma

Do ponto de vista da abordagem do problema, essa pesquisa está classificada como pesquisa qualitativa e pesquisa quantitativa, visto que os resultados podem contribuir para melhorar o nível de entendimento dos indivíduos e de determinados grupos. As análises se relacionam com os fenômenos estudados, visando a um detalhamento nas características não encontradas

vez manipulados os dados e obtidos os resultados, o passo seguinte é a análise e interpretação destes, o que constitui essas duas atividades núcleo central da pesquisa. Portanto, foi feita uma análise das respostas obtidas da entrevista que servirá de base para compreender como os proprietários de escritórios de contabilidade trabalham com a visão do marketing contábil.

em estudo quantitativo. Pode-se dizer que a

Foram tratados todos os dados de forma

abordagem de um problema qualitativamente

sistemática para delinear a pesquisa, e, assim,

pode ser uma forma de reconhecimento da

adquirir dados para a resposta dos seus objetivos.

natureza de um fenômeno social (BEUREN, 2006). Já a pesquisa quantitativa caracteriza-se pela utilização de instrumentos estatísticos na coleta e

Referencial Teórico

também no tratamento dos dados e se preocupa com o comportamento dos acontecimentos em geral. Há uma preocupação em garantir a precisão distorções/interpretações

Marketing – que englobam os temas localização

e possibilitando à pesquisa uma margem de

do espaço, adequação do layout, atendimento,

segurança (BEUREN, 2006).

atualização e avaliação de clientes –, e Percepções

dos

182

O referencial teórico baseia-se em Ações de

fatos,

evitando

acerca do Marketing – que se dividem em conceito,

Assim como em qualquer tipo de investimento, a

investimento e endomarketing.

aplicação de recursos em marketing é feita com o

De acordo com Bangs (1999), o desafio do marketing é a maneira como os pontos fortes e fracos referentes à localização da empresa serão avaliados. A localização é questão essencial para a maioria

intuito de gerar retorno para a empresa, ou seja, o objetivo não é somente cobrir o que foi aplicado, mas aumentar o rendimento da empresa de forma contínua por meio da adesão de novos clientes.

das empresas. Mesmo que a empresa esteja há mui-

De acordo com Bekin (1995), o endomar-

to tempo na praça, terá que acompanhar as mudan-

keting consiste em ações de marketing voltadas

ças de sua área de atividade. Para Neumann (2013),

para o público interno da empresa, com o fim

o layout é uma das características mais evidentes

de promover entre seus funcionários e departa-

de uma operação produtiva, pois determina a sua

mentos valores destinados a servir o cliente. Esta

“forma” e aparência. É aquilo que a maioria de nós

noção de cliente, por sua vez, transfere-se para o

notaria em primeiro lugar quando entrássemos pela

tratamento dado aos funcionários comprometidos

primeira vez em uma unidade de operação. Deter-

de modo integral com os objetivos da empresa. O

mina também o fluxo dos recursos transformados –

comprometimento implica a adesão aos valores e

materiais, clientes, informação – na operação.

objetivos da empresa por meio do endomarketing

Segundo Moura (1997), o layout ideal é aquele que procura minimizar a distância total percorrida com uma movimentação eficiente entre

e pressupõe o trabalho em equipe num contexto marcado pela cooperação e integração dos vários setores da empresa.

os materiais, com a maior flexibilidade possível

Conforme Bekin (1995), é importante sali-

e com custos de armazenagem reduzidos. Para

entar que este termo (endomarketing) é uma cria-

melhor compreender a definição de satisfação

ção pessoal brasileira, única, fruto da necessidade

quando um cliente adquire um serviço, pode-se

de definir uma nova área de ação e investigação.

citar a opinião Kotler (2000) acerca da satis-

Endomarketing é um novo conceito, uma nova

fação, que consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relação às expectativas do comprador. O nível de satisfação se dá pelo desempenho notado e pelas expectativas alcançadas, ou seja, o cliente, muitas vezes, desenvolve uma expectativa em cima de um serviço decorrente de conselhos dados por conhecidos que já o adquiriram anteriormente e que relataram o êxito no desempenho do respectivo serviço. Segundo entendimento da administração financeira, investimento é a aplicação de algum tipo de recurso (dinheiro ou títulos) com a expectativa de receber algum retorno futuro superior ao

As empresas, às vezes não percebem que o mercado está sempre mudando, e que, assim, a estratégia vitoriosa do ano anterior pode ser hoje o caminho mais certo para o fracasso.

aplicado, compensando inclusive a perda de uso desse recurso durante o período de aplicação.

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postura, uma ferramenta que corresponde a uma

Pode-se constatar na figura a seguir a afir-

nova abordagem do mercado e da estrutura orga-

mação de Serrano (2006) sobre o composto de

nizacional das empresas, ligadas a todo um con-

marketing (4 Ps) ser um “conjunto de ferramentas

texto de mudanças.

que a empresa usa para atingir seus objetivos de

De acordo com Cobra (1992), marketing é mais do que uma forma de ver o mercado e

marketing no mercado alvo”. FIGURA 1 – Composto de Marketing

adaptar produtos ou serviços, pois também é

Produto

um compromisso com a busca da melhoria da qualidade de vida das pessoas. Em consonância com Cobra (1992), Kotler (2000) afirma que as empresas nem sempre percebem que o mercado está sempre mudando e entende que a estratégia

metas de uma organização, é preciso determinar as necessidades e os desejos do mercado, lembrando

Preço

mais certo para o fracasso. Para que se alcancem as

Mercado Alvo

Promoção

vitoriosa do ano anterior pode ser hoje o caminho

que o cliente não depende da empresa, mas sim que a empresa precisa do cliente. Segundo Bekin (1995), marketing é o processo que envolve a concepção, produção, fixação do preço, promoção e distribuição de produtos ou serviços

Praça

com a finalidade de satisfazer as necessidades e

(Ponto de venda)

expectativas dos clientes. Como se pode observar,

FONTE: Serrano (2006)

este conceito engloba todas as atividades de uma empresa, podendo se tratar de uma indústria ou de uma empresa prestadora de serviços. É dentro desta visão que devemos colocar

Apresentação e Análise dos Resultados

o paradigma dos 4 Ps do marketing mix que, de acordo com Serrano (2006), é a combinação de elementos variáveis que compõe as atividades de marketing: Produto, Preço, Praça e Promoção. Em

4.1 Perfil Técnico dos Entrevistados

outras palavras, são as características de qualquer bem ou serviço que potencialmente possui valor de troca, as variáveis que refletem o custo do

Em um primeiro momento, buscou-se traçar

produto ao consumidor, a forma de distribuição

um perfil técnico dos entrevistados. Esta pesquisa

(localização física e logística) envolvida para levar

foi realizada com Contadores e Técnicos Contábeis

um produto até o consumidor e o processo de

em seus respectivos locais de trabalho (escritórios

comunicação utilizado para expor os atributos

de contabilidade) e ocorreu no munícipio de

e benefícios do produto ao público-alvo a ser

Cruz Alta. Foram visitados 32 escritórios, dentre

alcançado.

eles cinco não se dispuseram a contribuir com a pesquisa. Sendo assim, efetivamente foram

184

entrevistados 27 profissionais, cada um representando um escritório (já que geralmente existe mais de um contador/contabilista em cada estabelecimento). A partir das entrevistas, pode-se notar que a formação de cada profissional contábil é muito vasta; além do técnico e da formação em contabilidade, eles fizeram outras graduações e demais cursos de especialização. As graduações mais comuns entre a classe contábil são em Ciências Econômicas, Direito, Administração de Empresas e alguns contadores fazem Pós-Graduação em auditoria e perícia contábil, como pode-se observar no GRÁF. 1 a seguir. GRÁFICO 1 - Formação técnica e graduação dos profissionais contábeis

6% 4%

20% Ciência Contábeis 16%

Técnico em Contabilidade Direito Economia

10%

Administração 44%

Pós-Graduação

FONTE: As autoras (2013)

O fator que mais chama atenção é o elevado percentual de entrevistados que possuem apenas o curso técnico, denotando um grande potencial para os profissionais buscarem um curso superior. Foi muito citada, entre os profissionais entrevistados, a importância que é dada ao tempo de experiência em um escritório, colocação que não é de todo uma surpresa, já que todos os estabelecimentos visitados possuem contadores e contabilistas que têm um tempo considerável de atuação. O profissional com mais tempo de atuação contábil tem 60 anos de trabalho, enquanto o profissional mais novo na área tem 10 anos de trabalho.

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Com o objetivo de demonstrar os anos de atuação contábil de cada profissional entrevistado, tem-se o seguinte GRÁF. 2: GRÁFICO 2 – Tempo de atuação na área contábil Tempo de Atuação

Média Aritmética

60 57 50

38 35

40 40 35 36 30

25 20

25 18

31,56

20 21

22 23 24 25 26 27

FONTE: As autoras (2013)

Pode-se observar que, em geral, todos os profissionais têm um tempo de atuação na carreira contábil de muitos anos, já que, como foi relatado, começaram a trabalhar nessa área desde muito cedo como funcionários (antes de suas graduações).

4.2 Localização e Espaço Físico

A localização é um desafio enfrentado pelos profissionais contábeis que possuem escritório, pois ela pode ser um dos fatores determinantes para o marketing, contribuindo ou não para o sucesso. Entretanto, há uma divergência de opiniões entre os entrevistados motivada por linhas de pensamento distintas e formas diversas de encarar o fator localização no que diz respeito ao seu grau de importância. De acordo com um dos entrevistados, quando o escritório está iniciando no mercado, a localização é muito importante, sendo determinante para conquistar e fidelizar os clientes. Contudo, com o desenvolvimento da atividade, a localização passa a ser irrelevante e perde sua importância inicial. Sob outro ponto de vista, uma contabilista e administradora afirma que a localização do escritório não tem importância nenhuma, salientando ainda que quando o profissional tem competência, ele não precisa de mais nada.

186

Já outros dois técnicos em contabilidade compartilham do mesmo ponto de vista inicial, colocando que a localização é muito importante, pois estando em uma zona central, ela traz mais facilidade tanto para o cliente quanto para o profissional, por encontrar-se próxima às repartições públicas. Outro contabilista ainda coloca que a localização tem sua importância, mas a confiança que o cliente tem no profissional é maior e mais importante do que qualquer localização. Já uma técnica em contabilidade não atribui grande importância ao fator localização, pois, para ela, não é necessário localizar-se próximo às empresas, mas sim ter visibilidade junto aos clientes. Com o relato dos entrevistados, foi possível ver as diferentes formas de se avaliar os pontos fortes e fracos referentes à localização de um escritório na opinião dos profissionais da contabilidade (o que se pode observar no GRÁF. 3). Com toda a experiência que possuem, eles relataram o que observaram no decorrer de anos de trabalho e, apesar de cada um ter um ponto de vista, a conclusão final é unânime entre eles: o cliente irá até o bom profissional, independente de onde ele estiver. GRÁFICO 3 – Importância da localização do escritório na concepção dos entrevistados

Importância da Localização

Média Aritmética

10 9

9 8

8 7

5 4

7 6

6 5

6,98

4,5

0 1

9 10 11

12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

FONTE: As autoras (2013)

Referente à questão do espaço físico, os entrevistados foram questionados sobre a adequação do layout do escritório em relação ao número de clientes atendidos, a fim de que haja um bom funcionamento interno. O espaço físico ou layout é a forma mais correta de organizar um local corpóreo onde é ofertado um produto ou serviço, ou seja, é a melhor forma de alocar os recursos necessários para uma empresa em um dado espaço disponível. Conforme os profissionais entrevistados, dos 27 escritórios visitados, 17 estão com seu layout adequado ao número de clientes que atendem, enquanto dez necessitariam de outro local.

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No geral, a explicação dada pelos entrevistados que não estão com o seu espaço físico

4.3 Atendimento

adequado foi a falta de espaço gerada pela quantidade de documentos que o escritório necessita guardar. Alguns tiveram que alugar salas sobressalentes para armazenar a documentação de seus clientes, e para outros foi preciso adotar uma política de receber a documentação, lançá-la e em seguida devolver para os clientes.

Os escritórios de contabilidade têm uma grande demanda de trabalho, visto que, em geral, possuem muitos clientes e atendem muitas empresas. Sendo assim, é necessário que o estabelecimento tenha um número de funcionários de acordo com a quantidade de trabalho a ser

Ainda foi citada por um contabilista a

realizado, a fim de que haja um bom atendimento

necessidade de reformar seu escritório, já que

aos clientes externos e não gere sobrecarga de

atualmente o estabelecimento está apertado e

trabalho aos clientes internos (funcionários).

é necessária uma distribuição melhor, tanto dos funcionários quando dos documentos. Para outros profissionais, a única alternativa possível para o problema de falta de espaço seria a realocação do escritório para um local mais amplo.

Os entrevistados foram questionados sobre a questão de atendimento ao público, ou seja, se em seus estabelecimentos há concentração de pessoal suficiente para um bom atendimento. Em geral, quase todos os escritórios estão trabalhando

Os escritórios que estão adequadamente

com pessoal suficiente para o número de clientes

projetados para um bom funcionamento são

que atendem atualmente, pois apenas três dos

escritórios amplos, ou já reformados ou recém-

27 estabelecimentos visitados precisariam de

-construídos para solucionar o problema de espaço

mais um funcionário (como foi colocado pelos

já citado, ou ainda que atendem poucas empresas

profissionais), já que sua clientela vem aumentando

e/ou empresas de pequeno porte, prestação de

com o passar do tempo.

serviços ou pessoa física.

Há a necessidade de salientar que, no decor-

De acordo com um contabilista entrevistado,

rer das entrevistas, a maior reclamação dos profis-

os escritórios têm capacidade para atender

sionais foi a dificuldade em encontrar funcionários

pessoa física (atividade rural), lucro simples e

capacitados para trabalhar. Dessa forma, mesmo

lucro presumido, quando esta empresa tiver

diante da necessidade de contratar mais pessoas,

pouca movimentação. Entretanto, se o profissional

os contadores acabam tendo que remanejar al-

atender empresas regidas pelo regime de lucro

guns dos próprios funcionários, visto que, como foi

real, é necessário que se deixe a documentação

colocado, quem sabe trabalhar está empregado ou

dentro da empresa, pois não é possível levá-la

trabalha por conta própria.

para o escritório. Contabilidade de Lucro Real tem que ser feita dentro da própria empresa, pois os estabelecimentos contábeis não têm como comportar essas empresas de grande porte.

Apesar dessa dificuldade em encontrar pessoas qualificadas para trabalhar, foi citado de maneira unânime pelos entrevistados que em seus escritórios não há rotatividade de funcionários. A rotatividade foi colocada como prejudicial ao escritório e ao seu andamento, pois o trabalho é uma sequência a ser seguida, além de apresentar a questão da confiança profissional.

188

De acordo com um dos contadores entrevistados, o funcionário da contabilidade que mais troca de emprego é aquele que está em experiência, no entanto, depois de completar seis meses de trabalho, já tem a tendência de se fidelizar – e se por acaso ele sair do escritório, é por motivo de melhor proposta de trabalho, ou seja, ele se mantém na mesma área.

tantemente atualizados e, dessa forma, mantenham-se competitivos nele. Esse constante estudo e atualização podem ser feitos de diversas formas e por meio de inúmeras fontes de pesquisa. De acordo com os profissionais da contabilidade, as fontes de pesquisa mais utilizadas para atualização são a Internet e os Cursos promovidos pelo Conselho

Exemplificando a colocação do contador

Regional de Contabilidade do Rio Grande do Sul

citado, temos outros profissionais que comen-

(CRCRS), seguidos pela assinatura de informativos

tam esse mesmo fato, salientando que têm fun-

e revistas (em papel ou on-line). É importante

cionários com 27, 18 ou um ano de trabalho no

salientar que a atualização da legislação é muito

mesmo escritório. De acordo com outro entre-

cara e, por esse motivo, muitos profissionais

vistado, a rotatividade é tão atípica que a cada

passaram a optar pela assinatura on-line, devido

dez anos ele troca um funcionário, que quer sair

ao baixo custo comparado ao papel.

porque surgem boas oportunidades, ou seja, ele sai em busca de uma oportunidade profissional mais atrativa. Pode-se

Durante as entrevistas, pode-se perceber que cada profissional tem uma opinião distinta quanto a qual das fontes é a mais eficaz em lhes

proporcionar uma melhor atualização. A maioria dos

contabilistas têm um grande apreço e respeito

notar

que

contadores

entrevistados citou mais de uma forma e não deu

por seus funcionários, pois eles sabem que são os

ênfase a uma em especial, entretanto, nem todos

empregados da contabilidade que acabam sendo

têm o mesmo pensamento. Por exemplo, um técnico

o agente decisivo para o sucesso do escritório

em contabilidade colocou que o suporte mais

contábil.

eficiente para os profissionais são as consultorias. Já outro contador colocou que as mudanças são tão corriqueiras que é impossível manter-se

4.4 Atualização

atualizado somente lendo, e ainda salienta que o profissional precisa saber as coisas básicas, mas as mais profundas são possíveis somente por meio do

Todo ano os contadores devem se atualizar sobre as

suporte que é dado pelo sistema.

novas regras e leis vigentes [...], para se adequarem ao mercado e estarem sempre capacitados a atender seus

Pelo GRÁF. 4 observa-se que a fonte de

clientes da melhor forma possível (Declaração de um

atualização mais utilizada pelos profissionais da

Contabilista Entrevistado).

contabilidade é a internet, devido à facilidade de acesso e à diversidade de informações. Em

De acordo com um contabilista, o profis-

seguida, apesar da oferta escassa no município, os

sional tem que estar constantemente atualizado,

cursos promovidos pelo CRCRS ainda são uma das

porque se não estiver, não terá condições de fazer

fontes mais utilizadas e bem vistas de atualização,

uma boa contabilidade. Assim como nos mais di-

assim como os informativos e revistas que, apesar

versos ramos profissionais, os contadores e conta-

do tempo, continuam muito presentes, embora

bilistas também devem estar atentos às mudanças

não mais em forma de papel, e sim virtualmente,

que ocorrem no mercado, para que estejam cons-

devido ao custo inferior em relação ao material

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189

impresso e também à questão ecológica e ambiental. Em menor escala e de forma mais isolada, e particular de cada escritório, são utilizadas as consultorias, suportes técnicos, rodízio de setores (troca de funcionários feita periodicamente nos vários setores da empresa) e a consultoria dos sindicatos. GRÁFICO 4 – Fontes de Atualização utilizadas pelos Profissionais da Contabilidade

2% 2%

30%

Internet Cursos Promovidos pelo CRCRS Informativos/Revistas Sistemas de Software Consultorias Suporte Técnico 24%

Rodízio de Setores Sindicatos Sescon

27%

FONTE: As autoras (2013)

Vale ainda citar uma crítica apresentada

4.5 Avaliação de Clientes

por alguns entrevistados. Apesar dos cursos promovidos pelo CRC serem uma das formas de atualização mais utilizadas e bem vistas pelos profissionais,

houve

uma

grande

vistado, “o estudo da satisfação dos clientes nos

quanto à deficiência da cidade e região no que diz

dá um motivo para reflexão e motivação para

respeito à atuação das delegacias na promoção de

melhorar”. Infelizmente, muitos de seus colegas

cursos. Isso faz com que os profissionais tenham

ainda não se atentaram para a real importância

que se deslocar até Santa Maria, Ijuí e Porto

desse estudo: atendendo as necessidades de seus

Alegre para assistirem a palestras e participarem

clientes, eles terão motivos para permanecerem

de cursos de atualização, o que acaba, de certa forma, prejudicando e atrasando o seu trabalho, já que os escritórios demandam muito tempo de serviço e viajar para outras cidades acaba sendo um empecilho para vários profissionais. 190

Na concepção de um contabilista entre-

reclamação

ativos em seus negócios e se tornarão uma poderosa ferramenta de marketing. Dos 27 profissionais entrevistados, apenas três realizam monitoramento de ações junto aos

clientes (desses três, apenas um realiza estudo de nível de satisfação, e os outros dois realizam somente estudo para causa de perda de clientes). Esse contabilista que realiza o estudo de nível de satisfação constantemente visita seus clientes maiores para conversar e fazer a sondagem da situação, enquanto os menores geralmente dirigem-se ao escritório, e neles é aplicada a mesma metodologia. Quanto aos outros dois profissionais, apesar da pesquisa ter um foco diferente, o estudo e a avaliação são feitos da mesma forma: por meio da conversa entre o cliente e o contador. Os demais 24 profissionais que não realizam nenhum tipo de pesquisa reconhecem a importância do estudo e colocam a possibilidade de um dia vir a realizar esta avaliação, mas argumentam que as perdas ao longo dos anos são inexpressivas e, quando ocorrem, eles já estão cientes do motivo: encerramento das atividades da empresa ou falta de pagamento de honorários. Ao final da pesquisa de Percepções acerca do Marketing, os entrevistados foram questionados quanto à natureza das perguntas: das seis questões discutidas anteriormente (localização, layout, funcionários, atualização, satisfação e perda de clientes), quais eles consideravam ações de marketing. Em geral, houve uma dificuldade em interligar os assuntos e até mesmo em compreender a pergunta. GRÁFICO 5 – Ações de Marketing

NR 12%

Nenhuma 2%

Todas 4%

Localização 25%

Sa sfação (inclui perda de clientes) 21%

Layout 10%

Funcionários 10% Atualização 16%

FONTE: As autoras (2013)

De acordo com o gráfico apresentado, pode-se observar que dos 27 entrevistados, apenas dois profissionais constataram que todas tinham um direcionamento para o marketing, seis não entenderam e/ou não responderam a pergunta e um profissional colocou que nenhuma delas era ação de marketing.

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191

Percepções Acerca do Marketing

oferecido e não redução no valor dos honorários. Também foi muito destacada e considerada ferramenta de marketing essencial e efetiva a confiança que os profissionais inspiram, pois foi relatado que é ela que fideliza e atrai novos clientes.

5.1 Conceito de Marketing

É por meio da confiança que eles permanecem no estabelecimento e, pela sua boa indicação, outras pessoas chegam aos escritórios.

Quando questionados sobre o conceito de

Apesar de não serem conceitos errados,

marketing, em geral, os entrevistados apresentaram

são considerados incompletos, já que, como

dificuldade em elaborar uma resposta devido

vimos anteriormente, de acordo com Bekin (1995)

ao conhecimento superficial sobre o assunto, o

e Serrano (2006), o marketing é um conjunto de

que acabou gerando insegurança e incerteza na

ferramentas individuais que trabalham juntas a

hora de responder a questão. Apesar deste fato,

fim de que as empresas alcancem seus objetivos e

nenhum deles elaborou um conceito errado, já

consigam satisfazer as necessidades e expectativas

que todos listaram, no mínimo, um elemento que

dos clientes. Se, por um lado, as respostas dos

compõe a visão geral de marketing.

entrevistados estavam incompletas, por outro,

O erro geral foi limitar o conjunto de ferramentas utilizadas para atingir os objetivos de marketing a apenas um elemento ou item individual, que os entrevistados conceituaram

se as juntarmos em uma única, alcançamos um conceito muito completo e bem definido; afinal, parafraseando um dos contabilistas entrevistados, “o marketing é um conjunto de técnicas”.

como: a boa imagem, o trabalho bem feito, a marca e o diferencial do empreendimento, a constante atualização, a localização, o bom atendimento e,

5.2 Investimento em Marketing

disparadamente aparecendo como o conceito mais aceito, a publicidade e propaganda.

192

O investimento em marketing, se for feito

Um contabilista listou ainda a questão dos

com estudo prévio e de forma bem estruturada,

honorários. Segundo ele, nunca se deve considerar

pode ser uma ferramenta muito efetiva para o

a negociação do valor dos honorários para menos,

estabelecimento alcançar o seu público-alvo. No

como sendo uma ação de marketing – prática

caso dos escritórios do município de Cruz Alta,

adotada por muitos profissionais. Na sua visão,

não há um grande investimento em marketing,

o correto é demonstrar qualidade no trabalho

como se pode notar no gráfico a seguir.

GRÁFICO 6 - Investimento Anual em Marketing

19% 37%

Não faz inves mento (R$ 0,00) De R$ 0,01 até R$ 500,00 De R$ 500,01 até R$ 1000,00 De R$ 1000,01 até R$ 2000,00 Superior a R$ 2000,01

22%

18%

FONTE: A autora (2013)

Segundo um contabilista entrevistado, acredita-se que, na região do Alto Jacuí, o que efetivamente funciona é o diálogo, a propaganda verbal e a recomendação que um indivíduo faz a outro. Em consonância com ele, muitos ainda citaram que o marketing do contador é o “boca a boca”, ou seja, é a recomendação que os clientes fazem do escritório, indicando-o para outras pessoas. Outro fator listado para explicar o baixo ou inexistente investimento é o fato de que muitos estabelecimentos já estão trabalhando com o seu número máximo de clientes e não comportaria atender mais empresas, levando em conta o espaço físico e o número de funcionários disponíveis. Caracterizando ainda um problema que é enfrentado por quase todos os profissionais dessa área, foi citado o iminente encerramento das atividades do escritório devido à ausência de um indivíduo para “herdar” o estabelecimento e prosseguir com os negócios. Devido a essa situação, muitos profissionais estão repassando seus clientes para outros escritórios e estabelecimentos de longa data que são, em geral, uma herança familiar, e estão sendo obrigados a findar suas atividades.

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5.3 Marketing de Relacionamento: Endomarketing

mento, simplesmente porque os funcionários não recebem explicações sobre o objetivo em questão. De acordo com um contabilista, tudo o que

Apesar

endomarketing

sempre

ter

existido (de maneira informal e intuitiva) nas empresas que são dirigidas com espírito de liderança integradora e eficiência, é um termo pouquíssimo conhecido e que nunca foi ouvido pela maioria dos entrevistados, embora seja praticado por quase todos em seus locais de trabalho. Dentre os 27 entrevistados, 26 nunca tinham ouvido a palavra endomarketing e apenas dois conseguiram estruturar um conceito correto para o termo. Em endomarketing, o sentido do marketing voltado para uma ação interna aparece explicitamente. O sentido de algo voltado para dentro, de interiorização, é dado pelo próprio significado de “endo”, que vem da palavra grega éndon que significa “para dentro, dentro de”. Seguindo essa linha de pensamento, os entrevistados foram questionados quanto às ações que o escritório desenvolve para que haja um bom e efetivo endomarketing.

faz parte da administração do escritório tem que ser de conhecimento de todos os funcionários, para que eles divulguem o trabalho do estabelecimento. Outro entrevistado cita a importância da liberdade dos funcionários na tomada de decisões, pois, dessa forma, eles se sentirão seguros para resolverem problemas quando surgirem. Já outro menciona a tranquilidade que sente em sair do escritório quando necessário e de voltar sabendo que tudo o que tem de ser feito é realizado. Os profissionais da contabilidade devem estar sempre atentos ao mercado, mas jamais se descuidarem da parte propulsora do sucesso, que são as pessoas na organização. O processo de envolvimento do funcionário anda de mãos dadas com o processo de sua valorização. É a organização como um todo, integrada, que pode dar respostas para os problemas de mercado, e é essa visão que desencadeia um processo gerador de motivação e capacitação de todos os empregados.

Em geral, foram citadas as conversas, troca de ideias, esclarecimento de dúvidas, ajuda mútua, respeito, reuniões para repasse de informações, com-

Conclusões

panheirismo e coleguismo entre os todos, afinal, o trabalho é em grupo e não individual. Alguns profissionais ainda citaram outro

o marketing pode ser aplicado a todas as áreas de

fator que é decisivo para um bom marketing de

uma empresa contábil, pois sendo um conjunto

relacionamento: a autonomia que é dada aos fun-

de ferramentas, tem relação direta com cada

cionários. Esse conhecimento mais aprofundado

subdivisão do escritório, e estas devem ser vistas

sobre as questões gerais do escritório é muito im-

de forma interligada, a fim de que se alcancem os

portante para a imagem da empresa, pois a falta

objetivos pretendidos. Esta interligação deve ser

de informações e a limitada margem de decisões

feita partindo do preceito de que a estratégia do

que o funcionário está autorizado a tomar podem

bom marketing é a união de fatores aplicados de

gerar atitudes de displicência nas pessoas que li-

forma favorável para o escritório e que trabalhem

dam com os clientes, caracterizando um mau aten-

de forma integrada.

dimento. É importante salientar que a falta de um serviço eficaz pode matar um bom produto ou até mesmo comprometer o sucesso de um planeja194

A partir do estudo feito, constatou-se que

Uma mudança é necessária na visão dos empresários contábeis acerca do conceito de

marketing, pois devido a uma má compreensão, eles estão cometendo erros e, dessa forma, comprometendo seu trabalho. Eles ainda não perceberam a importância de uma boa estratégia de marketing e os benefícios que ela pode acarretar para seus negócios. A localização e o design do local da prestação de serviços, o grau de capacitação dos funcionários para a realização de um bom trabalho, o investimento feito para a divulgação do serviço prestado e até mesmo os clientes que frequentam o estabelecimento podem influenciar na visão que um indivíduo tem sobre a qualidade do serviço prestado. Afinal, de acordo com Hernandes (2010), “a estrutura de sua empresa contábil irá determinar seu crescimento profissional, levando em consideração que seus clientes, ou futuros clientes, são visuais, comprando o que está na frente de seus olhos”. O marketing, diferente do que todos pensam, não é só externo, como mostra o paradigma dos 4 Ps, que cita o Produto, a Praça, o Preço e a Promoção, mas ele vai além disso; o marketing se interioriza na organização como parte do trabalho de todos os funcionários, e é a partir da eficiência desse marketing interno que ele se irradia para fora. Este é o endomarketing e deve ser visto como parte integrante da estratégia global da empresa, o que requer conhecimento, informação, compromisso e apoio do empresário vigente do escritório. O marketing é um conjunto de ferramentas de

suma

importância

que

trabalha

conjun-

tamente para o sucesso das empresas, a fim de que elas alcancem seus objetivos e consigam satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes. A divulgação é peça fundamental para o

•

Recebido em: 13/03/2014

•

Aprovado em: 24/07/2014

desenvolvimento do escritório, já que é por meio dela que os empresários contábeis atingem o seu público-alvo e, dessa forma, aumentam e fidelizam sua clientela.

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196

Apêndice A

Roteiro das Entrevistas

Perfil técnico do entrevistado:

—

Formação técnica e/ou graduação

—

Quanto tempo possui escritório contábil

Percepções acerca do Marketing:

—

Em um escala de 0 (zero) a 10 (dez), o quanto você considera importante a localização do escritório para conquistar e fidelizar os clientes?

—

O espaço (layout) está adequado ao número de clientes externos, bem como às necessidades de um bom funcionamento interno?

—

Há concentração de pessoal suficiente para um bom atendimento? Em que periodicidade?

—

O escritório mantém-se atualizado quanto às mudanças de mercado? Como?

—

Realizam monitoramento das ações junto aos clientes (satisfação)? Quais?

—

Existe algum tipo de avaliação das causas da perda de clientes? Quais?

—

Das 6 (seis) questões anteriores, quais você considera ações de Marketing?

—

O que você entende por Marketing?

—

O escritório costuma investir em Marketing? Quanto?

—

O que você entende por Endomarketing?

—

O escritório desenvolve ações efetivas para a execução de um bom Marketing de relacionamento e endomarketing (comunicação interna)? Descreva-as:

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A importância dos atributos de lojas virtuais de roupas e acessórios: uma avaliação centrada no consumidor brasileiro The attribute’s importance of virtual stores of clothing and accessories: a focused evaluation on brazilian consumer

Resumo O presente artigo tem como objetivo geral avaliar a percepção dos consumidores quanto aos atributos considerados importantes no varejo on-line de roupas e acessórios. Em síntese, parte-se da premissa de que as investigações quanto aos atributos valorizados pelos consumidores no comércio eletrônico, como um todo, ainda são bastante incipientes – o que exige esforços de pesquisa para que se lance luz nesta temática. Sendo assim, foram pesquisados 251 indivíduos, usuários frequentes da internet, que compravam ou não roupas e acessórios on-line. Selecionou-se a amostra a partir de técnicas do tipo ‘bola de neve’. Foram encaminhados, de forma eletrônica, questionários estruturados à amostra, com 20 categorias – referenciadas na literatura – para a avaliação dos principais atributos das lojas de varejo on-line. As categorias investigadas foram aglutinadas em fatores, utilizando-se para isso a técnica multivariada de análise fatorial. Em suma, os resultados apontam para a existência de diferenças entre o grupo de compradores e de não compradores de roupas e acessórios pela internet, o que exige esforços organizacionais específicos para se atingir a cada um desses grupos. Palavras-chave: Varejo On-line. Roupas e Acessórios. Comportamento do Consumidor.

Abstract This article aims to evaluate consumer perception about benefits considered indispensable for online clothing and accessory shopping. In summary, we start from the premise that research regarding customer attributes in e-commerce are in early stages of development. Moreover, more research efforts are required to advance discussions regarding this topic. To this effort, 251 individuals made up of buyers and non-buyers were surveyed.nowball sampling techniques were adopted. Electronicquestionnaires, each with 20 categories were sent for customer evaluation. The categories were clustered, using multivariable fact analysis techniques. In summary, the results point to crucial differences between buyers and non-buyers.Research and specific organizational efforts are required to reach every one of these groups. Keywords: On-line retail. Clothes and accessories. Consumer behavior

Doutorando em Administração de Organizações pela Universidade de São Paulo (USP). Professor do Instituto Federal do Mato Grosso (IFMT). E-mail: dyego.arruda@gmail.com.

Doutor em Administração pela Universidade de São Paulo (USP). Professor da Universidade de São Paulo (USP) – FEA-RP. E-mail: edgardmm@usp.br.

Administradora pela Universidade de São Paulo (USP) – FEA-RP. E-mail: s.toniello@gmail.com.

Rev.

FAE,

Cu r it iba,

v. 17, n. 2, p. 198 - 215, jul./dez. 2014

199

Introdução A internet, nos últimos anos, tem se consolidado como um importante meio para a comunicação e venda de uma série de produtos e serviços (KIM; KIM; LENNON, 2011). Postula-se que a internet, a partir de sua natureza interativa, melhora a disponibilidade de informações sobre produtos e serviços, permitindo a realização de comparações multiatributos, maximizando assim a eficiência do comportamento de compra on-line do consumidor (CHILDERS et al., 2001; ARNOLD; REYNOLDS, 2003; KAPLAN; HAENLEIN, 2010). Segundo estimativas da União Internacional de Telecomunicações, nos primeiros meses do ano de 2013, mais de 2,7 bilhões de pessoas usaram a internet, o que corresponde a cerca de 39% de toda a população mundial (ITU, 2013). No Brasil,

Diante da atual multiplicidade de usuários da internet, nota-se que a competição dos varejistas on-line para atender à demanda crescente tende a ampliar-se, numa dinâmica onde as estratégias organizacionais de sucesso deverão fundamentar-se no entendimento e avaliação constante do comportamento de compra on-line do consumidor.

em específico, no ano de 2012, os usuários da internet atingiram 49,8% da população nacional – o que perfaz 98,9 milhões de usuários, gerando mais de R$ 22,5 bilhões de receita4, no mesmo ano de 2012 (WORLD BANK, 2013; eBIT, 2013). Ha e Stoel (2011) pontuam que, diante da atual multiplicidade de usuários da internet; bem como em virtude da expectativa de ampliação das pessoas que estarão conectadas on-line em um futuro próximo, nota-se que a competição dos varejistas on-line para atender a demanda

vendedores), no varejo on-line outros atributos são

considerados

essenciais

por

parte

dos

consumidores (tais como a conveniência e rapidez sob as quais se podem efetuar as compras) (PUCINELLI et al., 2009).

crescente tende a ampliar-se, numa dinâmica onde

Muito embora o comportamento do con-

as estratégias organizacionais de sucesso deverão

sumidor no âmbito das lojas físicas de varejo seja

fundamentar-se no entendimento e avaliação

investigado há algum tempo, nota-se que este não

constante do comportamento de compra on-line

ocorre quanto se leva em conta as percepções

do consumidor.

dos consumidores no varejo on-line (MCKINNEY,

O comportamento dos clientes no varejo tradicional e no varejo on-line pode ter algumas semelhanças,

bem

como

algumas

diferenças

(SPILLER; LOHSE, 1997-1998). Enquanto no varejo tradicional alguns atributos são especialmente relevantes (tais como a localização e ambientação

200

da loja, e a qualidade do serviço prestado pelos

2004). É evidente que a necessidade de investigação do comportamento do consumidor on-line é especialmente necessária em alguns segmentos econômicos, tais como o setor de venda on-line de roupas e acessórios, cujas especificidades do modelo de negócios tradicional – calcado em lojas físicas – ainda carecem de adaptações e maiores

Quanto mais as pessoas

avaliações quando se considera o ambiente de venda on-line (KIM; KIM, 2004).

enfrentarem problemas

Nos últimos anos, nota-se o surgimento

relativos à falta de tempo

de diversas lojas virtuais de roupas e acessórios

em suas vidas, maior a

no mercado brasileiro. Desses novos negócios é possível destacar os clubes de compras, tais como

tendência de efetuarem

Brandsclub, Privalia; as lojas puramente virtuais, como é o caso do OQVestir; além de lojas virtuais

suas compras em casa, e

de marcas já conhecidas no varejo tradicional,

não em lojas físicas.

tais como Renner, Marisa, Osklen, entre outras. Porém, a despeito deste aparente crescimento na quantidade de lojas on-line de roupas e acessórios, observa-se que este tipo de negócio ainda enfrenta uma série de desafios organizacionais, a exemplo da apresentação do produto, das medidas das roupas e acessórios, dos detalhes, além do próprio preço, muitas vezes mais caro em relação às lojas

Varejo On-line

físicas de padrão similar. Portanto, com base nos desafios e nos problemas indicados, o presente artigo tem como objetivo geral identificar os atributos considerados importantes na intenção de compra on-line de roupas e acessórios, do ponto de vista dos compradores e não compradores desses bens. Em síntese, a presente investigação parte da premissa de que as lojas virtuais de roupas e

acessórios

precisam

desenvolver

atributos

próprios para o seu mercado, numa dinâmica onde conhecer a percepção do consumidor em ambientes on-line mostra-se como um expediente fundamental. Portanto, dada a premissa de se avaliar os atributos considerados importantes pelo consumidor, nota-se que o trabalho apresenta implicações gerenciais importantes, na medida em

O varejo on-line ou e-retailing – “e-varejista”, numa tradução literal – perfaz todas as atividades de venda de bens e serviços pela internet, valendo-se das Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs) em ambientes virtuais para que sejam operacionalizadas (LU; HUNG, 2011). As atividades de varejo on-line, ao valer-se da internet para a sua operacionalização, apresentam algumas especificidades fundamentais, dentre as quais a ubiquidade, que significa estar disponível em qualquer hora e lugar; a interatividade; a personalização e a tecnologia social, que é a geração de conteúdo pelo próprio usuário e pelas redes sociais (LAUDON; TRAVER, 2010; KALAKOTA; ROBINSON, 2002; BURT; SPARKS, 2003).

que descortina fatores e percepções que devem

Kotler (1999) pontua que, quanto mais as

ser considerados salutares na determinação das

pessoas enfrentarem problemas relativos à falta de

estratégias das lojas de varejo on-line de roupas e

tempo em suas vidas, maior a tendência de efetu-

acessórios. Por fim, do ponto de vista acadêmico,

arem suas compras em casa, e não em lojas físicas.

o trabalho lança luz em um tema ainda pouco

O autor exemplifica dizendo que se o estaciona-

investigado, especialmente quando se considera o

mento é difícil, o atendimento é ruim ou as lojas

contexto do mercado on-line brasileiro.

são pouco interessantes, há maiores chances de o

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FA E ,

C uritiba,

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201

consumidor optar por alternativas que não a ida ao varejista real. Barboza, Medeiros e Farias (2013) lembram oportunamente que, diante dos elementos contemporâneos que incitam os consumidores a optarem pela internet (tais como a falta de tempo ou a própria praticidade do varejo on-line), nota-se uma guinada das empresas a esta nova fonte de contato com os clientes, buscando em muitas situações uma integração entre o varejo físico e o varejo eletrônico, numa dinâmica que resulte na agregação de rapidez e dinamicidade ao segmento de negócios já existente. Os consumidores inseridos em ambientes de varejo on-line exercem um papel chave na configuração do comércio eletrônico, uma vez que, em muitas situações, geram conteúdos colaborativos, comentários, diálogos e conversações que, conjuntamente, podem resultar na geração de confiança e reputação dos consumidores em relação à organização que vende seus bens e serviços na internet (SALES et al., 2014).

Vale ressaltar que o modelo de negócios com base no varejo on-line também apresenta alguns riscos prementes. Complementando o argumento de Sales et al. (2014), a internet é uma ferramenta ágil para a propagação de opiniões e avaliações de um cliente insatisfeito, que pode transmitir sua insatisfação para muitos outros consumidores por meio de sites e redes sociais. Desta feita, as empresas devem dedicar muita atenção a questões como entrega e logística; segurança na compra; relacionamento e ferramentas de atendimento; mix e exposição de produtos; além de uma série de outras questões mais pontuais (VIANA, 2011). Da mesma maneira que aspectos como localização, pessoal de vendas, atmosfera da loja clientela são importantes para o sucesso do varejista tradicional (BLACKWELL et al., 2005), aspectos como utilização ou prática, informação, adaptação e estética das lojas virtuais impactam no sucesso dos varejistas on-line (GOUNARIS et al., 2010). Por conta disso, é importante que as empresas que visam investir no comércio eletrônico estejam cientes de que é preciso elaborar estratégias não raro diferentes do comércio tradicional. Empresas que já existem no varejo real podem obter vantagens ao ingressarem no comércio eletrônico, em relação

Empresas que já existem

àquelas organizações puramente virtuais. Empresas

no varejo real podem obter

mentos com cliente já estabelecidos e com sistema

vantagens ao ingressarem

2000; BARBOZA; MEDEIROS; FARIAS, 2013).

no comércio eletrônico

nhamento entre as capacidades do comércio ele-

já estabelecidas podem ter marcas fortes, relacionalogístico já desenvolvido (FREELAND; STIRTON,

Zhu e Kraemer (2002) afirmam que o ali-

em relação àquelas

trônico com a infraestrutura existente do comércio

organizações puramente

nas virtuais podem sofrer de falta de credibilidade

virtuais.

real resulta em melhora nos resultados. Lojas apee confiança por parte dos consumidores. A questão de segurança de dados e pagamentos também é um fator de grande influência no comércio eletrônico. Hawkins et al. (2007) desta-

202

cam que a preocupação com a privacidade on-line

Os varejistas on-line de roupas e acessórios

é uma das maiores barreiras no comércio virtual.

no Brasil – diante dos desafios impostos a este

Lojas já conhecidas no varejo real tendem a ter

tipo de negócio – têm contado com o apoio da

maior credibilidade nesse quesito. Para a maioria

Associação Brasileira de Indústria Têxtil e de

dos consumidores on-line, a questão de segurança

Confecção (Abit), que em parceria com Associação

na internet é a maior barreira para adotar esse tipo

Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) objetivam

de canal (DELAFROOZ et al., 2011).

padronizar as medidas de roupas, auxiliando na

Ainda com base em Hawkins et al. (2007),

escolha de peças na venda pela internet.

nota-se que a segunda maior preocupação dos

Grupos internacionais também têm inves-

usuários em relação a comprar ou não pela internet

tido nesse tipo de mercado, tais como a Amazon,

é a impossibilidade de tocar, sentir e experimentar

com a criação recente do site de compras MyHabit,

os produtos. Não obstante, nos últimos anos,

que vende exclusivamente roupas com descontos

muito por conta da evolução das tecnologias de

para todo o mundo. A utilização de fotos, vídeos e

visualização de imagens em três dimensões, e

ferramentas, como zoom, estão sendo emprega-

do nível de interatividade nos ambientes on-line,

das para mitigar aquele que pode ser o maior obs-

nota-se que esta problemática vem sendo cada

táculo para a compra on-line: o fato de não poder

vez mais minorada.

tocar os produtos. Empresas de tecnologia já de-

Mesmo com todos esses avanços na tecnologia para que as empresas forneçam experiências de compra no varejo on-line, muitos consumidores abandonam seus “carrinhos de compra on-line”, ou

senvolveram uma espécie de provador virtual, no qual o usuário coloca suas medidas, e a ferramenta mostra se a roupa servirá ou não na pessoa, podendo até mostrar o “caimento” da peça.

seja, selecionam produtos, mas não os compram

Porém, muito embora algumas iniciativas

de fato. Segundo dados do Ibope (2013), chega a

sejam paulatinamente adotadas, ainda é pouco

83% o percentual de carrinhos de compra abando-

conhecida a percepção do consumidor quanto

nados pelos consumidores nos portais de varejo

aos atributos das lojas de varejo on-line de roupas

on-line no Brasil. Esse fenômeno pode ocorrer tan-

e acessórios em todo o processo de compra do

to porque os usuários da internet utilizam as lojas

consumidor. Desta feita, no tópico que segue de-

virtuais apenas para suas pesquisas de produtos, e

batem-se as especificidades do processo de com-

não para a compra em si; por terem dificuldade de

pra – ensejando caminhos sobre os quais as investi-

pagamento; ou até mesmo por tomarem conheci-

gações do comportamento do consumidor on-line

mento de taxas como frete, e julgarem a compra

devem erigir-se.

pouco interessante. Dentre os principais itens vendidos pela internet, no Brasil, estão: eletrodomésticos (15% do total de vendas), informática (12%) e eletrônicos (8%) (EBIT, 2013). Não obstante, ainda segundo

Comportamento do Consumidor e o Processo de Compra

a mesma pesquisa, nota-se que os itens de moda e acessórios, juntamente com os itens de saúde e beleza, ocupam a quarta colocação no ranking de itens mais vendidos on-line, cada qual com 7% do total de vendas.

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C uritiba,

Segundo Blackwell et al. (2005), o comportamento do consumidor é definido como as atividades com que as pessoas se ocupam quando obtêm, consomem e dispõem de produtos e

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203

serviços ou, de maneira simplificada, é o estudo do por quê as pessoas compram. Ainda nesta mesma linha de argumentação, Sheth et al. (2011) pontuam que a definição de comportamento do consumidor engloba tanto as atividades físicas quanto as mentais dos indivíduos, que irão resultar em decisões e ações de compra. Independente do tipo de produto ou serviço, o comportamento do consumidor envolve um volume grande de decisões, sejam elas evidentes em etapas antes, durante ou depois da efetiva compra dos produtos ou serviços (LAMBIN; SCHUILING, 2012). Para Blackwell et al. (2005) os consumidores passam por sete estágios de tomada de decisão em seu processo de compra. A primeira etapa no processo de compra perfaz o reconhecimento da necessidade ou problema e ocorre quando “o indivíduo sente a diferença entre o que ele ou ela percebem ser o ideal versus o estado atual das coisas” (BLACKWELL et al., 2005, p. 74). Uma necessidade ou desejo não satisfeito é o primeiro passo para a busca de um produto ou serviço que possa satisfazer essa necessidade. O segundo estágio é a busca de informações e ocorre quando os consumidores começam a buscar maneiras para suprir as necessidades anteriormente detectadas. Em algumas situações, os consumidores comportam-se de maneira mais ativa do que em outras na busca de informações, a depender de alguns fatores, dentre os quais: cultura, urgência na obtenção do produto ou serviço, além de uma série de outras questões mais pontuais. A terceira etapa é a de avaliação das alternativas pré-compra. É uma fase em que o consumidor começa a estreitar suas opções de compra, comparando tanto opções em relação ao produto e serviço quanto ao local em que vai comprar. De acordo com Blackwell et al. (2005), os consumidores dividem os atributos dos produtos e serviços em salientes e determinantes. Os salientes são aqueles mais importantes e que variam pouco entre os tipos similares. Já os atributos determinantes geralmente condicionam a marca ou a loja e são muito úteis, especialmente quando os atributos salientes são muito próximos. O quarto estágio é o da compra, em que há a prevalência de dois tipos de decisões fundamentais: 204

o canal sob o qual esta compra será efetivada (internet, lojas físicas, catálogos impressos etc.); além do impacto que a comunicação, os grupos de influência e a própria propaganda exercem na decisão de compra (PARK et al., 2012). O quinto estágio é do consumo. Após comprar algo o consumidor pode consumi-lo imediatamente ou estocá-lo (no caso de produtos tangíveis), como também pode consumir sozinho ou na companhia de outras pessoas. A maneira como os indivíduos consomem os produtos também é de imensa importância para entender suas motivações de compra. O penúltimo estágio é da avaliação pós-consumo, que diz respeito ao estado dos consumidores após o consumo, que pode ser de satisfação ou insatisfação. A satisfação ocorre quando o indivíduo julga que o resultado foi condizente com as expectativas, e a insatisfação quando esse resultado mostrou-se frustrante. Esse estágio é importante, pois pode influenciar compras futuras. O consumidor armazena essa experiência (satisfação ou insatisfação) e pode resgatá-la na hora de efetuar uma nova compra ou mesmo para indicarem os produtos ou serviços para outras pessoas. Por fim, a derradeira etapa é chamada de descarte e está relacionada à ação que o consumidor toma depois de utilizar o produto. Ele pode revender partes ou todo o produto, como também pode reciclá-lo ou descartá-lo por completo. Nota-se que ao longo das citadas etapas de compra diversas decisões são tomadas e elas podem ser influenciadas por inúmeros fatores, tais como diferenças individuais, que incluem valores, recursos financeiros, atitudes; fatores ambientais, como a cultura, classe social, família, influências pessoais; além da situação em que se encontram os consumidores. Ademais, ainda no que tange aos elementos influenciadores do processo de compra, deve-se destacar que a própria internet exerce seminal influência nas decisões de compra (SCOTT, 2013; KAPLAN; HAENLEIN, 2010). Todo o processo de busca de informações, avaliação de alternativas de compra, efetivação da compra, além do comportamento pós-compra são influenciados pela

internet, cujos elementos de influência são os mais variados possíveis: e-mails marketing; propagandas “virais”; redes sociais; sites específicos de avaliação de marcas, lojas e afins; além de uma série de outros elementos.

em relação a certos atributos da compra on-line de

Barboza, Medeiros e Farias (2013) salientam que o varejo on-line é caracterizado pela falta de contato e interação entre o vendedor e os compradores. Assim sendo, as características do site das empresas de varejo on-line, tais como a facilidade na busca e obtenção de informações, layout da plataforma de comércio eletrônico, disposição e sortimento de produtos, além de outros fatores mais pontuais, são determinantes em todas as etapas do comportamento do consumidor em ambientes on-line. Em suma, no varejo on-line devem-se proporcionar todas as condições possíveis para o consumidor efetuar suas escolhas de modo autônomo, já que não há a participação direta do vendedor para auxiliar ou influenciar este processo.

número de filhos, nível de instrução e renda, esta

roupas e acessórios. As

variáveis

demográficas

pesquisadas

remetem a gênero, faixa etária, etnia, estado civil, última obtida por meio de informações como números de automóveis e se o domicílio do entrevistado é próprio ou alugado. Os atributos do ambiente de compra on-line foram relacionados em grau de importância, sendo que para cada categoria foram elaboradas perguntas sobre variáveis específicas que, através da escala de diferencial semântico de seis pontos, mediam a importância de tal atributo na compra on-line. É comum utilizar o método de escalas desse tipo para pesquisas de opinião e atitude, pois tais escalas podem produzir indicadores quantitativos de opiniões qualitativas.

No âmbito do desenvolvimento de estra-

Foram elaboradas vinte frases sobre as-

tégias organizacionais, deve-se ter premente a

pectos existentes ou não em lojas virtuais de

ideia de que o consumidor é o ponto focal dessas

roupas e acessórios para que os respondentes os

estratégias, numa dinâmica em que entendê-lo e,

classificassem, numa escala de Likert que variou

assim, desvendar os fatores por ele considerados

de 1 (sem importância) a 6 (máxima importância).

importantes, é de suma importância para o sucesso

Os atributos do ambiente de compra foram

da estratégia organizacional.

selecionados com base em Kim e Kim (2004) e McKinney (2004), que também realizaram

Procedimentos Metodológicos

pesquisas investigando opiniões de consumidores em relação a certos atributos de lojas virtuais de roupas e acessórios, para contextos que não o mercado de consumidores brasileiro.

O presente estudo classifica-se como sendo descritivo não conclusivo, de natureza quantitativa. Como estratégia para a coleta de informações empíricas para a condução das análises, realizou-se um levantamento de campo, de corte transversal.

Por último foi perguntado o nível de satisfação com as compras de roupas e acessórios no varejo on-line para aqueles que já tenham efetuado esse tipo de compra, e a probabilidade de que todos os usuários efetuem esse tipo de compra

Com o objetivo de determinar as variáveis

nos próximos seis meses, todos de acordo com a

que influenciam os consumidores no processo de

escala adotada nas questões anteriores. Foi pedido

compra de roupas e acessórios em lojas virtuais,

também que os usuários que nunca compraram

foi desenvolvido um questionário baseado na

roupas e acessórios pela internet explicassem o

pesquisa bibliográfica, que buscou obter as

motivo pelo qual nunca haviam optado por este

variáveis demográficas e a avaliação dos usuários

tipo de canal de marketing.

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205

Com base nos elementos expostos, os

A amostragem do tipo bola de neve perfaz

questionários foram aplicados a 251 pessoas, to-

uma técnica com a qual, a partir de um ponto

das elas usuárias da internet (mas não neces-

central em uma rede de contatos, é possível

sariamente adeptas da compra on-line de roupas

acessar uma gama de indivíduos-alvo à pesquisa,

e acessórios), selecionadas a partir de critérios de

em que cada um direciona o outro ao instrumento

conveniência aos objetivos do presente estudo.

de coleta de dados (KOWALD; AXHAUSEN, 2012).

Do total de questionários, 161 foram respondidos

Muito embora esta técnica possa resultar em

mulheres (64% do total), ao passo que os 90 res-

algum tipo de viés na amostragem, nota-se que

tantes foram respondidos por homens (36% do to-

ela é útil, sobretudo na possibilidade de conferir

tal). Deve-se destacar que pouco mais de 80% dos

ampla escala à amostragem para a pesquisa.

respondentes possuía graduação de nível superior ou pós-graduação. O perfil acima delineado corrobora estudos previamente desenvolvidos sobre o setor de e-commerce no Brasil que indicavam a predominância do consumidor com elevado nível de formação acadêmica e de predominância feminina (EBIT, 2013).

Para a detecção dos aspectos mais bem avaliados e pior avaliados pelos grupos pesquisados, foi desenvolvida a técnica de análise fatorial, que “[...] é a denominação atribuída às técnicas estatísticas paramétricas multivariadas utilizadas para estudar o inter-relacionamento entre um conjunto de variáveis observadas” (COSTA, 2006, p. 8).

O número de 251 respostas obtidas atendeu

Tal processo tem como principal objetivo reduzir

a recomendação de Hair et al. (2010) que sugere

e sumarizar dados, o que se configura como uma

que sejam obtidas 10 respostas para cada variável

boa e aceitável opção para o gerenciamento de in-

analisada – considerando que na presente pesquisa

formações (HAIR JR. et al., 2010). A análise fatorial

foram avaliados 20 diferentes afirmações. A

é capaz de analisar inter-relações entre inúmeras

amostra foi coletada por meio eletrônico com

variáveis e definir dimensões comuns, chamadas de

indivíduos de diferentes estados brasileiros.

fatores. Segundo Bakke, Leite e Silva (2008, p. 6),

A ideia de investigar compradores e não compradores de roupas e acessórios foi descortinar as percepções de ambos os grupos, o que – no caso de grupos de não compradores – pode revelar o motivo pelo qual essas pessoas ainda encontram-

“[...] o objetivo principal deste tipo de análise é descrever as relações de covariância entre as variáveis em alguns fatores ocultos e inobserváveis”.

Resultados Obtidos

se resistentes quanto à possibilidade de comprar roupas e acessórios pela internet. O questionário foi aplicado em uma amos-

rísticas da amostra pesquisada – revelando bastan-

tra por conveniência, ou seja, foi enviado aos

te homogeneidade quanto a estado civil, número

elementos da população que estavam mais

de filhos e condições econômicas gerais dos gru-

disponíveis. Tais instrumentos foram encaminhados

pos de compradores e de não compradores.

eletronicamente para a amostra, utilizando-se o mecanismo de amostragem do tipo “bola de neve”.

206

A TAB. 01 apresenta as principais caracte-

TABELA 1 – Características gerais da amostra pesquisada COMPRADORES (em %)

NÃO COMPRADORES (em %)

Feminino

Masculino

- GÊNERO

- ESTADO CIVIL Solteiro (a)

Casado (a)

Viúvo (a)

Separação legal (Judicial ou divórcio)

- NÚMERO DE FILHOS Não tem filhos

Mais de 4 - ETNIA Branca

Parda

Preta

Amarela

Indígena

- IDADE Menor que 18 anos

Entre 18 e 25 anos

Entre 26 e 30 anos

Entre 31 e 40 anos

Entre 41 e 50 anos

Entre 51 e 60 anos

Mais de 60 anos

- NÍVEL DE INSTRUÇÃO Médio Médio (cursando) Superior

Superior (cursando)

Pós-graduação

Pós-graduação (cursando)

- AUTOMÓVEL Possui

Não possui

- MORADIA Casa própria

Casa alugada

FONTE: Os autores

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207

Os principais motivos indicados pelos mem-

que os benefícios decorrentes da compra on-line

bros do grupo “não compradores” de nunca terem

de roupas e acessórios são diminutos em relação

adquirido roupas e acessórios pela internet remon-

às vantagens das lojas físicas. Neste grupo estão

tam maciçamente à necessidade de provar as roupas

incluídos consumidores de idade mais avançada,

(71% do total de indicações relativas à resistência em

com comportamentos e preferências mais afetos

comprar roupas e acessórios on-line). A tabela a se-

às vantagens das lojas físicas e tradicionais.

guir apresenta os principais motivos levantados na pesquisa:

Por fim, os outros motivos levantados, relativos à “dificuldade de troca dos produtos”

TABELA 2 – Motivos para a resistência quanto à compra

MOTIVOS

e “frete caro” – cujas frequências relativas foram pequenas, conforme se pode observar na TAB.

pela internet (não compradores) %

Necessidade de provar

Segurança/Cartão de crédito

2 –, remontam à percepção de desvantagens da compra de roupas e acessórios pela internet, em comparação ao varejo calcado em lojas físicas.

Falta de hábito

Falta de conhecimento

descritivo acima ponderadas, foram realizadas

Falta de interesse

três análises fatoriais para a amostra obtida,

Preferência pela loja física

sendo: uma para a amostra completa, outra

Dificuldade de troca

somente para compradores e uma última só para

Frete caro

não compradores de roupas e acessórios on-line.

FONTE: Os autores

O motivo “necessidade de provar” incluiu in-

Dadas

questões

cunho

mais

Devem-se observar as seguintes especificidades: —

Foram realizados os testes de Kurtosis

divíduos que indicaram ser essencial tocar ou ver as

e Skewnes e não foram detectados pro-

peças antes de comprar, e que TINHAM receio de

blemas de normalidade com a amos-

efetuar suas compras e o tamanho ou o caimento da

tragem obtida. O alpha de Cronbach

peça não ser o correto. Em relação a esses motivos,

calculado foi de 0,795, o que indica que a

muitos alertaram para a falta de padronização dos

amostra pode ser considerada aceitável;

tamanhos, o que dificulta a escolha das peças.

—

O motivo “segurança/cartão de crédito” alegou ter receio de fornecer suas informações bancárias e/ou financeiras para as empresas; e

ser-Meyer Olkin (KMO) de 0,864; —

KMO foi de 0,778;

impeditivo para a compra o fato de não possuírem

“Falta de conhecimento” e “falta de hábito” reuniram argumentações nas quais o respondente alegou não conhecer lojas virtuais que vendessem o tipo de produto alvo da pesquisa. O motivo “falta de interesse” remontou às percepções nas quais os consumidores alegaram

Para o grupo de compradores: extraíram-se sete fatores. O valor do

também aqueles que indicaram como motivo cartão de crédito.

Para a amostra toda: extraíram-se cinco fatores. Obteve-se um valor de Kai-

englobou indicações nas quais o respondente

208

—

Para o grupo de não compradores: extraíram seis fatores. O valor de KMO apresentado foi de 0,825.

Os valores de KMO indicam a adequação do modelo elaborado (adequações média e boa). Nas tabelas a seguir apresentadas, notam-se os

fatores (e respectivas variáveis componentes) para os grupos analisados, além dos valores do coeficiente de correlação para cada um dos fatores obtidos: TABELA 3 – Análise fatorial (Amostra total) FATORES

CORRELAÇÃO (r)

- Incentivo Programa de fidelidade

0,700

Oferecimento brindes

0,655

Cupons de desconto

0,639

Recomendações de Compra

0,639

Regulamento de reembolso

0,619

Fácil Navegação

0,590

Lista de desejo

0,510

Entretenimento

0,542

- Confiabilidade Comunicação com a empresa

0,432

Informações de confiabilidade

0,417

- Benefícios Frete grátis

0,527

Rapidez na entrega

0,472

Preços mais baixos

0,343

Telefone de contato gratuito

0,286

- Segurança Principais cartões de créditos

0,309

Certificado digital para cartão de crédito

0,233

- Apresentação Produtos Visualização tridimensional

0,409

Avaliação dos usuários

0,351

Medidas das peças

0,202

Ferramentas de análise

0,191

FONTE: Os autores

Quando se observa a análise fatorial com o grupo total de consumidores analisados, percebe-se que, de um modo geral, o fator “incentivo” foi considerado importante no âmbito do varejo on-line de roupas e acessórios. Ademais, o fator “confiabilidade” apresentou variáveis com coeficientes de correlação próximos de 0,4, indicando assim algum grau de importância da correlação ao passo que o fator “benefícios” também foi corporificado por variáveis consideradas relevantes, mais especificamente no que tange a “frete grátis” e “rapidez na entrega”. Por fim, o fator “apresentação dos produtos”, mais detidamente no que tange a variável “visualização tridimensional dos produtos” também apresentou importância considerável no escopo da análise fatorial com a amostra total de consumidores pesquisados. De um modo geral, pode-se inferir que a percepção de benefícios gerais (denotados por toda a comodidade inerente à compra on-line); além da questão de cunho mais interativo e relacional no âmbito da internet (tais como os programas de fidelidade e entretenimento) são considerados relevantes para a escolha desse canal

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209

de marketing em detrimento das lojas tradicionais do varejo físico. Porém, há variáveis de cunho impeditivo da compra on-line de roupas e acessórios, sobretudo relativas aos fatores “confiabilidade” e “apresentação dos produtos”, que ainda possuem desvantagens em relação ao varejo tradicional e físico. TABELA 4 – Análise Fatorial (Grupo de Compradores) FATORES

CORRELAÇÃO (r)

- Incentivo e Apresentação Produtos Programa de fidelidade

0,723

Oferecimento de brindes

0,668

Regulamento de reembolso

0,610

Cupons de desconto

0,607

Medidas das peças

0,586

Ferramentas de análise

0,582

- Segurança Informações de confiabilidade

0,468

Certificado digital para cartão de crédito

0,458

Principais cartões de créditos

0,440

- Comunicação Telefone de contato gratuito

0,359

Comunicação com a empresa

0,342

- Entrega/Logística Frete grátis

0,394

Rapidez na entrega

0,342

- Elaboração site Recomendações de compra

0,408

Lista de desejo

0,295

Entretenimento

0,170

- Recursos visuais do site Visualização tridimensional

0,445

Fácil navegação

0,404

- Produto Preços mais baixos

0,554

Avaliação dos usuários

0,505

FONTE: Os autores

Quando se detém no grupo de compradores, nota-se que os fatores cujos coeficientes de correlação foram os maiores remetem a “incentivo e apresentação dos produtos” e “produtos”. Os fatores “segurança” e “recursos visuais do site” também apresentaram variáveis cujos coeficientes de correlação foram muito próximos de um coeficiente de correlação médio, assim como também ocorreu com a variável “recomendação de compra” do fator “elaboração do site”, que merecem ser destacados no tocante à importância da gestão dos referidos aspectos.

210

Pode-se depreender que os aspectos valorizados pelos compradores de roupas e acessórios pela internet remetem aos incentivos da compra on-line (tais como programas de fidelidade, brindes etc.); além do próprio produto e suas características e preços. Quanto a essa ênfase no produto, é possível inferir que a possibilidade de realizar pesquisas quase que de forma instantânea na internet, bem como dos mecanismos de comparação de preços nos vários varejistas on-line explicam a ênfase dedicada ao produto, seu preço, avaliações dos usuários e benefícios inerentes ao produto e a seu processo de compra on-line. TABELA 5 – Análise Fatorial (Grupo de Não Compradores) FATORES

CORRELAÇÃO (r)

- Credibilidade Comunicação com empresa

0,711

Recomendações de compra

0,692

Programa de fidelidade

0,686

Fácil navegação

0,684

Informações de confiabilidade

0,622

Principais cartões de créditos

0,506

- Incentivo Cupons de desconto

0,440

Oferecimento de brindes

0,417

Entretenimento

0,121

- Benefícios Frete grátis

0,621

Preços mais baixos

0,460

Rapidez na entrega

0,408

Regulamento de reembolso

0,373

Telefone de contato gratuito

0,183

- Avaliações produtos Visualização tridimensional

0,202

Medidas das peças

0,154

- Interação com o site Ferramentas de análise

0,476

Lista de desejo

0,467

- Segurança Certificado digital para cartão de crédito

0,556

FONTE: Os autores

Especificamente no que tange ao grupo de não compradores, pode-se observar que os fatores “credibilidade” e “segurança” foram aqueles cujos coeficientes de correlação foram os maiores. Ademais, a variável “frete grátis” do fator “benefícios” também apresentou alto coeficiente de correlação. Não obstante ainda, os fatores “incentivo’ e ‘interação com o site”, além das variáveis “preços mais baixos” e “rapidez na entrega” do fator “benefícios” também apresentaram coeficientes de correlação próximos à média, indicando uma significância.

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211

Em suma, pode-se dizer que os aspectos

aspectos diferentes dos atributos considerados

relativos à credibilidade, confiabilidade e segu-

importantes para o grupo de compradores. Tal

rança do varejista on-line foram considerados

constatação, por si só, já sugere a necessidade de

muito importantes no escopo da percepção de não

que as organizações de varejo on-line estabeleçam

compradores. De um modo geral, esses são aspectos

estratégias organizacionais diferenciadas para

impeditivos para os consumidores que alegaram não

que consigam atrair esse grupo de consumidores

comprar roupas e acessórios pela internet.

potenciais. Em suma, o grupo de não compradores

Considerações Finais

valoriza aspectos principalmente relacionados à credibilidade do varejista on-line. Ademais, são consumidores que consideram importantes alguns

Observou-se, com os dados e análises estatísticas efetuadas, que os indivíduos que

do processo de compra on-line.

efetuam compras on-line de roupas e acessórios

Portanto, no que tange ao grupo de não

possuem um comportamento significativamente

compradores, notou-se a necessidade de estratégias

diferente em relação àqueles que nunca realizaram

organizacionais calcadas no desenvolvimento de

esse tipo de compra.

mecanismos que ampliem a segurança da compra

O grupo de compradores valoriza aspectos relacionados à interação com a loja de varejo online (tais como os programas de fidelidade, brindes,

on-line, além da comunicação eficiente destes aspectos para o grupo, a fim de que se amplie a credibilidade do varejista na internet.

recomendações de compra e afins). Ademais, tal

Observa-se que o presente estudo apresen-

grupo também considera importantes os aspectos

tou algumas limitações, principalmente no tocante

relativos ao produto, sobretudo no que tange ao

ao tamanho e forma de seleção da amostra (por

preço e características gerais dos bens, que são

conveniência) que podem reduzir a capacidade de

passíveis de constantes comparações através de

generalização dos resultados obtidos. Novas inves-

mecanismos de busca de informações on-line.

tigações devem ser conduzidas, sobretudo con-

Desta feita, observou-se uma valorização – do ponto de vista gerencial das organizações de varejo on-line de roupas e acessórios – quanto à necessidade de estabelecer estratégias organizacionais e mecanismos de interação e relacionamento com os atuais consumidores. Ademais, notou-se também a necessidade de estratégias organizacionais calcadas no produto, não raro lançando mão de tecnologias que possibilitem maior interação do consumidor em relação às características do produto, realçando detalhes, cores e afins. Agora, quando se considera o grupo de não compradores, notou-se que os indivíduos valorizam

212

benefícios (tais como o frete grátis) e a segurança

siderando uma ampliação das variáveis do estudo no que tange aos aspectos relativos à aversão ao risco, estilo de vida, entre outros; e a relação destas variáveis como o consumo de roupas e acessórios pela internet; e o próprio consumo on-line de bens e serviços, de um modo geral.

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•

Recebido em: 20/12/2013

•

Aprovado em: 30/06/2014

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Orientação para o mercado e inteligência competitiva: analogia teórica entre os construtos teóricos e operacionalização Market orientation and competitive intelligence: theoretical analogy under the theoretical constructs and operationalization

Resumo O presente artigo é uma exposição descritiva de alguns aspectos correlatos entre a Orientação para o Mercado e a Inteligência Competitiva. O trabalho foi estruturado sob a modalidade de ensaio5 e compõe-se de uma revisão do referencial teórico, mediante análise conceitual crítica de alguns aspectos pertinentes ao tema central. Finalmente, destaca-se que o mercado é desafiador, pois envolve a gestão de competências nos âmbitos tecnológico, mercadológico e gerencial. A partir do exame da literatura, conceitos e posições apresentadas de diversos autores, podem-se apurar indícios de que as mudanças culturais e comportamentais representam os fatores determinantes para a implantação e manutenção, com eficiência e efetividade, tanto do Sistema de Inteligência Competitiva como de uma Orientação para o Mercado na Empresa. Palavras-chave: Orientação para Mercado. Inteligência Competitiva. Operacionalização.

Abstract This article is a descriptive and critical exposition of the peculiarities inherent in Market Orientation and Competitive Intelligence areas. The paper is an assay and consists in a theoretical framework and a critical conceptual analysis. Finally, it is emphasized that the market is challenging, since it involves some skills under the technology, marketing and management areas. From some authors’ point of view it is possible to have some clues. These clues show us that the cultural and behavioral changes can be important to the deployment and maintenance the Competitive Intelligence System as a Market Orientation to Company, as an efficiency and effectiveness way. Keywords: Market Orientation. Competitive Intelligence. Operationalization.

Doutor em Administração pela Universidade de São Paulo (USP). Professor na Universidade Presbiteriana Mackenzie – CCSA/NEMA. E-mail: camoraes@mackenzie.br. Doutor em Administração pela Universidade de São Paulo (USP). Professor na Universidade de São Paulo (USP) – FEA. E-mail: gfshi@hotmail.com. Doutora em Administração. Professora na Universidade Presbiteriana Mackenzie – CCSA/NEMA. E-mail: karen.perrota@mackenzie.br. Doutor em Administração pela Universidade de São Paulo (USP). Professor na Universidade Presbiteriana Mackenzie – CCSA/NEMA. E-mail: luciano.toledo@mackenzie.br. Metodologicamente este trabalho é delineado na modalidade ensaio, sendo arquitetado como uma exposição sobre um assunto e apresentação das conclusões originais às quais se chegou depois de acurado exame dele. O ensaio é, por natureza, “problematizador” e não dogmático, e nele devem se sobressair o espírito crítico do autor e o ineditismo – ou melhor, a originalidade (DEMO, 1995; MEDEIROS, 2006; SEVERINO, 2008). No ensaio, há maior liberdade por parte do autor para defender determinada posição, sem que ele tenha que se estear no rigoroso e objetivo aparato de documentação empírica e bibliográfica. De fato, o ensaio não dispensa o rigor lógico e a coerência de argumentação e, por isso mesmo, exige informação cultural e maturidade intelectual (DEMO, 1995).

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217

Introdução

Marketing é o processo social

Vislumbra-se contemporaneamente o aumento da competitividade empresarial e o des-

orientado para a satisfação

dobramento da revolução global. Por um lado, tem-se o fenômeno da globalização, e por outro,

das necessidades e desejos

desenrola-se a revolução tecnológica capitaneada

de indivíduos e organizações

pelo uso da internet, da WEB 2 e dos negócios empresariais “climatizados” na computação em

por meio da criação e

nuvem (CHAFFEY et al., 2009; TURBAN et al., 2010). Neste ambiente, técnicas como o just in

de trocas voluntárias e

time e a produção enxuta são apresentadas como alternativas para a superação de obstáculos que

competitivas de produtos

atingem a cadeia de valor das organizações. Indiscutivelmente,

tais

alternativas

e serviços geradores de

implicam

alterações nos processos de trabalho, melhorando

utilidades.

a utilização de recursos, e, consequentemente, promovendo a redução de custos (TOLEDO; TOLEDO, 2011). Essas alterações pelas quais as organizações estão sujeitas no atual ambiente de negócios contemporâneo são necessárias para

se apresenta como um importante e complexo

que o nível de competitividade organizacional se

desafio de gestão (GRIFFITHS; GROVER, 1998).

mantenha crescente e constante (AFUAH, 2010). Inseridas em um ambiente dinâmico e competitivo, para permanecerem competitivas, as organizações não podem depender exclusivamente da eficácia operacional. É imperativo ser singular e apresentar diferenciação (ALLEN, 2003) e, assim, colocar em prática mecanismos que efetivamente melhorem

O presente ensaio propõe a análise formal, discursiva e concludente de uma exposição lógica e reflexiva sobre os aspectos inerentes aos conceitos que abalizam a operacionalização e implantação de processos empresariais com orientação para o mercado.

os processos produtivos organizacionais, e que, independentemente

resultados

numéricos,

devam promover um fluxo contínuo de melhorias (AFUAH,

2010).

Assim,

nesse

panorama

Referencial Teórico

revolução tecnológica e cultural, destacam-se os processos empresariais orientados para o mercado. Embora a implantação da orientação para o mercado dentro de uma organização seja uma área de crescente preocupação, ela não está ainda bem desenvolvida na literatura e

218

A seguir, é narrado por meio da teoria preconizada na literatura alguns aspectos inerentes à orientação de mercado e Inteligência Competitiva. Não obstante, são trazidas e elucidadas as relações intrínsecas entre a teoria e as práticas realizadas na operacionalização da Inteligência Competitiva.

1.1 Orientação para o Mercado e Inteligência Competitiva

Segundo Kohli e Jaworski (1990), parece razoável concluir da literatura que a organização orientada para o mercado é aquela em que os

Segundo Lambin (1995), marketing é o processo social orientado para a satisfação das

pilares do conceito de marketing têm: —

foco no cliente: os gerentes entrevistados no trabalho desses autores foram consistentes ao pontuarem que o foco no cliente é o elemento central da orientação para o mercado;

—

marketing coordenado: a orientação para o mercado não é unicamente de responsabilidade do departamento de marketing;

—

lucratividade: a visão dos entrevistados no estudo foi que a lucratividade é uma consequência da orientação de mercado mais do que uma parte.

necessidades e desejos de indivíduos e organizações por meio da criação e de trocas voluntárias e competitivas de produtos e serviços geradores de utilidades. Com base no estudo de Narver e Slater (1990), Lambin (1995) resume os fatores-chave que caracterizam uma orientação para o mercado, como: orientação para o cliente, orientação para o concorrente e coordenação interfuncional. Ainda segundo esse autor, outro fator importante é a vigilância dos ambientes tecnológico, social e político, de forma a identificar a tempo as oportunidades e ameaças para a empresa. Narver e Slater (1990) postulam que a orientação para o mercado é a cultura organizacional, que, da forma mais eficaz e eficiente, gera os comportamentos necessários para a criação de valor superior para os compradores e que, deste modo, atinge um desempenho superior no negócio. Para criar valor superior contínuo para os clientes, um negócio tem

Desta forma, o significado do construto de orientação para o mercado é essencialmente uma visão mais precisa e operacional dos dois pilares do conceito de marketing: foco no cliente e coordenação. Os resultados sugerem que a orientação para o mercado vincula: —

um ou mais departamentos engajados em atividades engrenadas no desenvolvimento e compreensão das necessidades atuais e futuras dos clientes e os fatores que os afetam;

—

compartilhamento dessa compreensão entre os departamentos;

—

vários departamentos engajados em atividades projetadas para atender necessidades selecionadas dos clientes. Em outras palavras, uma orientação para o mercado refere-se à geração, disseminação e responsividade da inteligência de marketing em toda a organização.

que ser orientado para o cliente, para o concorrente e coordenado interfuncionalmente. Narver e Slater (1990) resumem os três componentes comportamentais como: as orientações para o cliente e para o concorrente incluem todas as atividades envolvendo a aquisição de informações sobre os clientes e concorrentes do mercado-alvo e sua disseminação na empresa. O terceiro componente comportamental, a coordenação interfuncional, está baseada nas informações dos clientes e dos concorrentes e compreende os esforços coordenados do negócio, tipicamente envolvendo mais departamentos além do de marketing, para assim criar valor superior para os consumidores. Em resumo, os três componentes comportamentais da orientação para o mercado compreendem as atividades de aquisição de informação de mercado, sua disseminação e a sua criação coordenada de valor para os clientes.

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De outro lado, Churchill e Peter (2003, p. 9) apresentam um escopo bastante reduzido e centrado exclusivamente nos clientes para a orientação para marketing. Segundo esses autores,

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219

O principal problema que uma empresa orientada para o mercado enfrenta diz respeito à sua capacidade de acompanhar sistematicamente a evolução das necessidades e expectativas do público interessado, de modo a antecipar-se a esta evolução e adaptar-se em tempo real.

A definição de orientação para o mercado, proposta por Kohli e Jaworski (1990), resulta que a orientação para o mercado é toda a organização voltada para a geração de inteligência competitiva com respeito às necessidades atuais e futuras dos clientes. Já para Kotler (2000), a orientação para o mercado (também chamada de orientação de marketing) está apoiada em quatro pilares: mercado-alvo, necessidades dos clientes, marketing integrado e lucratividade. Essa orientação começa com uma perspectiva de fora para dentro da empresa e tem início com um mercado bem definido, focaliza as necessidades dos clientes, coordena todas as atividades que afetam o processo e gera lucro satisfazendo-os. Segundo Lambin (2000), o principal problema que uma empresa orientada para o mercado enfrenta

a orientação para marketing é uma filosofia de negócios que se concentra em compreender as necessidades e desejos dos clientes e construir produtos e serviços para satisfazê-los, de forma a apresentar uma alternativa à sua proposta tão limitada de orientação para marketing. Os autores apresentam a proposta de marketing voltado para o valor. Proposta que pode ser definida como “uma filosofia empresarial que se concentra em desenvolver e entregar um valor superior para os clientes como modo de alcançar os objetivos da organização” (CHURCHILL; PETER, 2003, p. 10). Essa proposta se apoia em seis princípios: do cliente (concentre-se nas atividades de marketing que criam e fornecem valor para o cliente), do concorrente (ofereça um valor superior aos clientes em relação às opções da concorrência), proativo (mude o ambiente para melhorar as chances de sucesso), interfuncional (use equipes interfuncionais quando elas melhorarem a eficiência e a eficácia das atividades de marketing), melhoria contínua (melhore continuamente o planejamento, a implantação e o controle de marketing) e do stakeholder (considere o impacto das atividades de marketing sobre outros públicos interessados na organização). 220

diz respeito à sua capacidade de acompanhar sistematicamente a evolução das necessidades e expectativas do público interessado (stakeholders) que participam do mercado em referência, de modo a antecipar-se a esta evolução e adaptar-se em tempo real. Como resposta a essa necessidade de informação, muitas empresas desenvolveram o conceito de Sistema de Informação de Marketing (SIM) (BARBOSA et al., 2008; TOLEDO; TOLEDO, 2007; TOLEDO; ZILBER, 2012). Ainda segundo esse mesmo autor, o SIM é uma ferramenta de gestão que coleta, gera e dissemina as informações referentes aos mercados, em todos os níveis da organização, e tem por objetivo facilitar a tomada de decisão. Para Mattar e Santos (2003), a definição mais completa e consagrada de SIM é: complexo estruturado e interagente de pessoas, máquinas e procedimentos destinados a gerar um fluxo ordenado e contínuo de dados, coletados de fontes internas e externas à empresa para uso como base para a tomada de decisões em áreas de responsabilidades específicas de marketing (MATTAR; SANTOS, 2003, p. 119). Kotler (2006) define SIM como: constituído de pessoas, equipamentos e procedimentos dedicados a coletar, classificar, analisar, avaliar e distribuir as informações

necessárias de maneira precisa e oportuna para

Contrastando com essa posição da ABIPTI

aqueles que tomam as decisões de marketing

(2012), existem muitos autores que diferenciam

(KOTLER, 2006). Segundo Chiusoli (2005), existem

a Inteligência Competitiva da Inteligência de

muitas propostas de modelos, de diferentes autores,

Marketing (CAMPOMAR, 1984) e outros que

para o SIM. Embora para cada modelo proposto

se referem a essa atividade como Monitoração

existam características peculiares de subsistemas e

Ambiental e Informações Competitivas (MATTAR;

com diferentes interpretações, há uma convergência

SANTOS, 2003). Outros autores subdividem a IC em

quanto aos principais subsistemas: Sistema de

tendências do ambiente, análise da concorrência e

Pesquisa de Marketing, Sistema de Inteligência

dinâmica do mercado.

de Marketing, Sistema de Contabilidade Interna e Sistema Analítico (BARBOSA et al., 2008; TOLEDO; TOLEDO, 2007; TOLEDO; ZILBER, 2012).

Enquanto muitos autores reduzem o foco do SIC aos concorrentes, para Porter (1996) o objetivo é conhecer o padrão de resposta de cada concor-

Outros autores, Grisi, Loures, Sassaki, Almeida

rente, considerando também os concorrentes po-

e Lex (2001), propuseram um modelo de SIM Opera-

tenciais (fornecedores, clientes, produtos substitu-

cional, que se subdivide em três subsistemas: Sub-

tos e novos entrantes). Isso, em outras palavras, é

sistema de Mercado (SSM), Subsistema de Produto

a análise do microambiente de marketing ou do

(SSP) e Subsistema de Concorrência (SSC). Para

setor (indústria) (SAHELI; GRISI, 2001). Esta visão

Combs e Moorhead (1992), a Inteligência Competi-

é reforçada pela definição de Gordon (2004): IC

tiva (IC) pode ser definida de algumas maneiras:

é o processo para obtenção e análise de informa-

—

a seleção, coleta, interpretação e distribuição de informações públicas disponíveis que têm importância estratégica;

—

ções publicamente disponíveis que possam contribuir para a consecução dos objetivos competitivos de uma empresa por meio da facilitação de outros processos com aprendizagem e aperfeiçoamento

é a atividade de monitoramento do ambi-

organizacional, criação de diferenciação e adminis-

ente externo da empresa com respeito às

tração da concorrência (GORDON, 2004, p. 222).

informações que sejam relevantes para o seu processo de decisão.

O mesmo autor complementa que a IC é muito mais do que simplesmente obter informações

Segundo Chiusoli (2005), de uma forma

sobre os concorrentes. Como o objetivo maior é

ampla pode-se considerar Inteligência de Marketing

aumentar a competitividade da empresa, deveria,

e Inteligência Competitiva como sinônimas. De

portanto, incluir informações sobre clientes, canais

acordo com a Associação Brasileira das Instituições

de distribuição e intermediários, outros beneficiários

de Pesquisa Tecnológica (ABIPTI, 2012), a Inteligência

diretos da empresa e outros não adversários com

Competitiva no Brasil é também considerada como

potencial para ajudar a derrotar os concorrentes.

Inteligência Empresarial, Inteligência de Marketing

A partir dessas últimas visões, o SIC, para efeito

e Gestão Estratégica do Conhecimento. Já para

do presente artigo, é composto pela análise da

os americanos, os termos mais utilizados são:

concorrência de uma forma completa, conforme

Technology Watch, Competitive Intelligence System,

sugerida por Porter (1996). Em outras palavras,

Business Intelligence e Competitor Intelligence,

representa a análise da concorrência, do ambiente

enquanto os franceses utilizam Veille Technologique,

e da dinâmica do mercado (BRITO et al., 2009).

Intelligence

Economique

Concurrencielle.

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Intelligence

Para Kahaner (1996), a inteligência competitiva é um programa institucional sistemático para

C uritiba,

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221

Inteligência competitiva é um programa institucional sistemático para garimpar e analisar informação sobre as atividades da concorrência e as tendências do setor específico e do mercado em geral, com o propósito de levar a organização a atingir seus objetivos e metas

1.2 Relação Teórica Entre os Construtos, Operacionalização e Inteligência Competitiva

A análise ampla das definições de inteligência competitiva e orientação para o mercado, com foco nos temas centrais que compõem os conceitos, indica que existe uma relação teórica entre os construtos (CASTILHO, 2004). Com base nas principais definições de orientação para o mercado, conclui-se que os temas: orientação para o cliente, orientação para o concorrente, vigilância ambiental e coordenação interfuncional estão presentes. Implicando na geração ou aquisição e disseminação da Inteligência Competitiva e a

garimpar e analisar informação sobre as atividades

responsividade da empresa.

da concorrência e as tendências do setor especí-

Nessa afirmação, pode-se considerar, do

fico e do mercado em geral, com o propósito de

ponto de vista teórico, que a inteligência com-

levar a organização a atingir seus objetivos e me-

petitiva representa uma condição necessária (mas

tas. Já para Miller (2002), é o processo de coleta, análise e disseminação da inteligência relevante, específica, no momento adequado, referente às implicações com o ambiente do negócio, os competidores e a organização. Gomes e Braga, por

não suficiente), como um processo formal de coleta e tratamento de informações, subsidiando o processo decisório e a filosofia de orientação para o mercado. O estudo de Castilho (2004) confirmou a proximidade conceitual entre os construtos, também por meio de pesquisa de campo.

outro lado, conceituam a IC como: “o resultado da análise de dados e informações coletados do ambiente competitivo da empresa que irão embasar a tomada de decisão, pois gera recomendações que consideram eventos futuros e não so-

da chamada escala MARKOR. A Escala MARKOR (ANEXO A), foi proposta por Kohli, Jaworski e Kumar (1993) e está dividida em três blocos principais

mente relatórios para justificar decisões passadas”

(Geração da Inteligência Competitiva, Disseminação

(GOMES; BRAGA, 2001, p. 28).

da IC e Responsividade da Empresa), totalizando

Com base em seu extenso trabalho de pesquisa, Castilho (2004, p. 45-46) ofereceu a seguinte definição para a IC: “um processo sistemático e ético de monitoramento do ambiente competitivo, pela coleta, análise e disseminação de informações inteligentes que podem afetar os planos, decisões e atividades de um negócio ou organização.” 222

A avaliação do grau de orientação para o mercado de uma empresa tem sido realizada a partir

vinte itens e convertida para a língua portuguesa por meio da técnica de tradução reversa, feita por Sampaio e Perin (2001). Utiliza-se, para mensuração, uma escala Likert de concordância com 5 pontos: discorda totalmente; discorda; não concorda nem discorda; concorda; concorda totalmente. Quanto à operacionalização do construto IC, Castilho (2004) utilizou, com sucesso, um mo-

delo próprio para medição do grau de evolução

às mudanças culturais quanto ao gerenciamento

das práticas de IC nas empresas. Esse autor tomou

estratégico e compartilhamento da informação.

como base as fases de evolução de inteligência

Esses mesmos autores sugerem que a IC poderia

competitiva de Tyson e desenvolveu um ques-

ser metaforicamente vista como um novo produto

tionário estruturado. Sua proposição apresenta

e exigindo, portanto, um plano de comunicação,

19 assertivas, divididas em três dimensões: Ava-

uma identidade visual e uma marca. Para que os

liação de Recursos que a empresa emprega na

produtos da IC sejam de fato consumidos, antes é

atividade, Planejamento Estratégico e Atividades

necessário ganhar a atenção e a confiança do cliente.

de Inteligência. Outros autores pesquisados, como

No momento em que o cliente compreender o que

Herring e Herring & Associados (1999), embora

é IC e como ela pode ajudá-lo, tudo fica mais fácil.

tenham se concentrado no estudo da medição da efetividade da Inteligência Competitiva, fornecem pistas e alternativas interessantes para a operacionalização desse construto.

Gomes e Braga (2006) destacam também que outro sério problema diz respeito à dificuldade das empresas em saber trabalhar com suas informações. Isso também impacta na

Como o sistema de inteligência competitiva

dificuldade de medir o retorno do investimento

precede qualquer tentativa de implantação e busca

em IC. Como os impactos da IC são indiretos, uma

da orientação para o mercado, o assunto merece

vez que os produtos gerados são apenas partes

ser abordado e tratado antes. Segundo Saheli e

do processo de tomada de decisão, fica difícil a

Grisi (2001, p. 5), ocorre com frequência a utilização

quantificação de seus resultados junto à atividade

de alguns argumentos contra a implantação de um

fim. A única certeza é que a empresa com IC

SIC, do tipo:

conseguirá melhorar a qualidade e precisão das

—

“Não há nada que esteja acontecendo que eu não saiba”.

—

“Inteligência Competitiva é um centro de custos, não é um centro de lucros. É muito caro implementar um programa como este”. “Inteligência Competitiva nagem, é antiético”.

espio-

suas informações, diminuindo os riscos associados à tomada de decisão. Outro aspecto fundamental diz respeito à ética. O comportamento ético dos profissionais de IC é visto como fundamental no processo de aceitação do processo, conferindo-lhe credibilidade e legitimidade. Para os autores Griffiths e Grover (1998), e com base no conceito de Narver e Slater (1990),

Por outro lado, com base na literatura, esses

a orientação para o mercado como cultura orga-

mesmos autores discorrem sobre os motivos

nizacional estimula comportamentos necessários à

de fracasso de um SIC: a falta de envolvimento

criação de valor superior ao cliente, proporcionan-

de todos da companhia e, principalmente, da

do, desta forma, vantagem competitiva. A grande

alta gerência; falta de foco; excesso de ênfase

barreira para sua implantação é representada pelas

na coleta de informação e falta de guia ético. Já

mudanças necessárias da cultura organizacional.

Gomes e Braga (2006) discutem, com base na sua

Além disso, os autores ponderam que a orientação

experiência, os aspectos-chave para a implantação

para o mercado exige que a organização seja simul-

da IC no Brasil. Os autores recomendam que não é

taneamente orientada para fora e para dentro, re-

suficiente simplesmente desenhar o processo. Antes

presentando modos conflitantes de operação.

é preciso preparar a empresa de forma a conseguir um ambiente interno adequado para inserção do processo. A adequação do ambiente diz respeito

Rev.

FA E ,

C uritiba,

A cultura de orientação para o mercado é uma função do grau em que a cultura organizacio-

v. 17, n. 2, p. 216 - 227, jul./dez. 2014

223

nal está sintonizada e é influenciada pelas neces-

da empresa e, principalmente, da alta gerência. A

sidades dos clientes e mudanças ambientais. Essa

ausência de foco, assim como o excesso de ênfase

orientação externa facilita a coleta de informações

na coleta de informação e ausência de guia ético

pela empresa, um componente da orientação para

são fatores a se ponderar no processo de adoção

o mercado. Por outro lado, a empresa tem que estar

de qualquer modelo de gestão de tecnologia da

focada internamente para manter a consistência e

informação para apoio à IC. Por outro lado, os as-

coesão de sua cultura. Esses autores concluem, afir-

pectos-chave para implantação da tecnologia da

mando que a orientação para o mercado de uma

informação não são exclusividade apenas da arte

organização é o efeito combinado de mudanças em

de desenhar o processo. Antes é preciso armar a

ambas as dimensões: comportamental e a cultural.

empresa de forma a conseguir um ambiente interno adequado para inserção do processo. A adequação

Considerações Finais

do ambiente diz respeito às mudanças culturais quanto ao gerenciamento estratégico e compartilhamento da informação e, consequentemente, a IC.

O sistema de mercado é desafiador, pois

O presente ensaio não teve como pretensão

possibilita difusas interpretações e envolve a

analisar todas as correntes de pensamento a res-

gestão de competências nos âmbitos tecnológico,

peito da discussão de orientação para mercado e

mercadológico e gerencial. Seu entendimento e

inteligência competitiva. A intenção foi trazer dis-

sua prática exigem tempo, dedicação e investi-

cussão em torno do relacionamento dos concei-

mentos, além de inovações verdadeiramente sig-

tos específicos. Almeja-se que os insights gerados

nificativas. E ser significativa é contribuir para o

ao longo deste estudo possam contribuir para o

crescimento da organização, e, ao mesmo tempo,

desenvolvimento de futuros estudos na área. Por

expor valor aos clientes, e estes serem capazes de

fim, o texto trouxe uma reflexão direta sobre a re-

experimentar esse valor. A partir do exame da lite-

lação entre sistema de marketing e computação

ratura, conceitos e posições apresentadas de di-

em nuvem. As considerações observadas foram

versos autores, pode-se concluir que as mudanças

realizadas a partir da interpretação em torno de

cultural e comportamental representam os fatores

fontes de evidências consultadas, sendo, portanto,

determinantes para a implantação e manutenção,

guiadas pela percepção do pesquisador. Essas, por

com eficiência e efetividade, tanto do Sistema de

sua vez, são ocasionalmente passíveis de vieses

Inteligência Competitiva como de uma Orientação

em algumas colocações, por se tratar de pesquisa

para o Mercado na Empresa.

de natureza qualitativa. Além disso, por se tratar de

Não obstante, cabe aqui tecer alguns comentários adjacentes. Nota-se a necessidade do comprometimento dos colaboradores hierárquicos das empresas que desejam liderar seu negócio inclinado ao mercado. Como a utilização da inteligência competitiva conduz naturalmente a adoção de tecnologias de informação, é cabível entender a configuração da área de tecnologia da informação da empresa. Seu entendimento exige tempo, dedicação, investimentos e coloca em pauta fatores como: a falta de envolvimento dos colaboradores 224

trabalho acadêmico estruturado sob a modalidade de ensaio, não se embasou em pesquisa exploratória descritiva analítica ou ilustrativa sob a luz do método do estudo de caso, único ou múltiplo. Antes, tratase de uma contribuição teórica e provocativa com o intuito de suscitar o espírito crítico e investigativo de futuros pesquisadores. Para melhor contribuição ao estado da arte deste assunto no âmbito da administração, sugere-se o uso de estudo de casos únicos ou multicasos para a validação de futuras hipóteses que este ensaio possa ter incitado no leitor.

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226

Anexo A A seguir tem-se a Escala MARKOR e suas correlatas variáveis. Geração de Inteligência Competitiva •

OM1 - Encontro com clientes para identificar produtos ou serviços necessários no futuro.

•

OM2 - Pesquisa de mercado realizada pela empresa.

•

OM3 - Agilidade em detectar mudanças nas preferências dos clientes.

•

OM4 - Pesquisa com clientes pelo menos uma vez ao ano para avaliar qualidade dos serviços.

•

OM5 - Agilidade em detectar mudanças fundamentais no ramo de atividade.

•

OM6 - Revisão periódica de prováveis efeitos sobre clientes das mudanças do ambiente empresarial.

Disseminação da Inteligência Competitiva •

OM7 - Reuniões interdepartamentais trimestrais para discutir tendências e desenvolvimento do mercado.

•

OM8 - Discussão da área de marketing com outros departamentos sobre as necessidades futuras dos clientes.

•

OM9 - Agilidade da empresa em saber rapidamente sobre algo relevante ocorrido a um importante cliente.

•

OM10 - Disseminação regular de dados sobre satisfação de clientes em todos os níveis da empresa.

•

OM11 - Agilidade em alertar outros departamentos de algo importante sobre concorrentes.

Responsividade da Empresa •

OM12 - Agilidade da empresa para decidir como responder às mudanças de preços dos concorrentes.

•

OM13 - Tendência da empresa em não ignorar mudanças nas necessidades de clientes por produto ou serviço.

•

OM14 - Revisão periódica de esforços de desenvolvimento de novos serviços para assegurar que eles estejam de acordo com o que os clientes desejam.

•

OM15 - Encontro de departamentos para planejar respostas às mudanças que ocorrem no ambiente de negócio.

•

OM16 - Resposta imediata da empresa a possível campanha intensiva de concorrente dirigida aos clientes.

•

OM17 - Atividades bem coordenadas entre os diferentes departamentos da empresa.

•

OM18 - Reclamações de clientes “têm ouvidos” na empresa.

•

OM19 - Implantação em tempo adequado de possível plano de marketing formulado pela empresa.

•

OM20 - Esforços combinados entre departamentos para modificações de produtos ou serviços desejados pelos clientes.

Rev.

FA E ,

C uritiba,

v. 17, n. 2, p. 216 - 227, jul./dez. 2014

•

Recebido em: 17/05/2012

•

Aprovado em: 14/11/2013

227

Novo acordo coletivo de uma empresa do setor automotivo: impacto no absenteĂsmo por dispensa mĂŠdica The new collective bargaining agreement: impact on rates of absenteeism by medical waiver

Novo acordo coletivo de uma empresa do setor automotivo: impacto no absenteísmo por dispensa médica The new collective bargaining agreement: impact on rates of absenteeism by medical waiver Déborah Barboza Rodrigues1 Melissa Laureano Duzzi2 Rodrigo Carlos Marques Pereira3

Resumo O presente artigo busca verificar se houve impacto na redução do absenteísmo por dispensa médica após o estabelecimento do novo acordo coletivo de uma empresa do setor automotivo. Para atingir o objetivo da análise, realizou-se um estudo de caso envolvendo a participação de uma empresa do setor automotivo, sediada na região Sul Fluminense. Os dados coletados são do período de maio a outubro de 2013, fornecidos pelo setor de recursos humanos da empresa por meio de relatórios denominados entrevistas de reacolhimento. O estudo limitou-se a responder se houve algum tipo de impacto apenas nas áreas produtivas da empresa. Na análise realizada, foi possível afirmar que houve redução nos indicadores de absenteísmo por atestados médicos, não sendo possível afirmar o motivo nas áreas produtivas mais afetadas por esse fato antes do controle embutido no novo acordo coletivo. Houve redução no que diz respeito ao número de dias de afastamentos, que está diretamente ligado à redução na participação dos lucros e resultados (PLR). Palavras-chave: Absenteísmo. Acordo Coletivo. Dispensa Médica. PLR.

Abstract The present file looks to verify if there was an impact in the reduction of absenteeism by medical waiver after the establishment of the new collective bargaining agreement. To achieve the objective of the analysis, we conducted a case study involving the participation of a company in the automotive sector, headquartered at South Fluminense. The data collected are from the period of May to October 2013, by means of reports supplied by human resources sector of the company. The study was confined to respond if there was no impact only in productive areas of company. In the analysis, it was possible to affirm that there is reduction in indicators of sick leave who have reduced medical certificates, but not possible to affirm the reason in the areas most affected by this phenomenon. There is also a reduction in the number of days of sick leave which is directly linked to the reduction in the profit sharing. Keywords: Absenteeism. Collective Bargaining Agreement. Medical Waiver. Profit Sharing.

Graduanda em Administração na Universidade Federal Fluminense (UFF). E-mail: debby_rodrigues@hotmail.com.

Graduanda em Administração na Universidade Federal Fluminense (UFF). E-mail: melissaduzzi@hotmail.com.

Mestre em Gestão e Estratégia em Negócios pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Professor da Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro e Universidade Fluminense. E-mail: rodrigomarques@id.uff.br.

Rev.

FAE,

Cu r it iba,

v. 17, n. 2, p. 228 - 244, jul./dez. 2014

229

Introdução Entende-se que os principais objetivos

De fato, a falta de suporte por parte da

das organizações são a maximização de valor, o

empresa gera uma insatisfação no colaborador, que

aumento da riqueza dos acionistas e o alcance da

sem se sentir parte da empresa, acaba colaborando

excelência em seus processos operacionais. Para

para o aumento do índice de absenteísmo na

tanto, elas precisam administrar e contar com

organização.

seus recursos mais valiosos e mais complexos: as pessoas. O recurso humano é um objeto de difícil análise e compreensão e muito complexo de ser gerenciado, pois cada ser humano tem suas necessidades, desejos e objetivos e age de maneira diferente uns dos outros.

Muitas organizações optam pela técnica de remuneração variável em forma de participação nos lucros e resultados (PLR) compatíveis com as políticas do setor de recursos humanos e a fim de compatibilizar com as estratégias da própria organização. Quando consideramos que

Quando um empregado é admitido em uma

essa remuneração variável faz parte da cultura

organização, ele tem um contrato de trabalho

organizacional, certamente quando ela for reduzida

com as respectivas especificações referentes à

ou aumentada, é possível observar mudanças no

carga horária (conforme a política da empresa) e

comportamento do empregado.

cumprimento do acordo coletivo da categoria para ser remunerado com salário e benefícios. Pensando assim, há uma relação de troca entre o empregado e a organização, o que faz criar um vínculo entre as partes. Se em algum momento este vínculo é quebrado, o empregado tende a ficar desmotivado e retribuir com comportamentos negativos, acarretando em absenteísmo.

O presente artigo tem como objetivo investigar as principais causas do absenteísmo na área produtiva da empresa e analisar a relação entre os índices de absenteísmo e o novo modelo de cálculo da PLR recebido pelos colaboradores para que possa ser respondido o problema em questão: Após a implantação da regra de apresentação de atestados médicos para cálculo da participação de

Há diferentes definições no que tange o tema absenteísmo. São abordagens que compreendem

lucros que beneficia o colaborador, foi reduzida a quantidade de faltas por atestados médicos?

desde seu primeiro uso, que era relacionado ao êxodo rural, até a definição que conhecemos hoje, que trata das faltas ao trabalho de forma geral.

Para tornar a pesquisa relevante, foram avaliados dados de uma empresa do setor automotivo, localizada na região Sul Fluminense, que

Vale salientar que os estudos existentes não

conta com cerca de 2200 colaboradores envolvidos

associam o absenteísmo à preguiça e negligência,

diretamente com a produção dos veículos e certa

mas sim aos problemas de ordem laboral e/ou

de 1800 colaboradores nos demais setores.

pessoal que refletem na ausência e/ou atraso do

colaborador

trabalho.

Pode-se

nessa

circunstância considerar o absenteísmo como um

Referencial Teórico

indicador da baixa qualidade de vida do profissional. Segundo pesquisa realizada pela consultoria Towers Watson, 65% das pessoas entrevistadas sentem-se “desconectadas” da empresa. Alegam que não recebem suporte suficiente para a realização de suas tarefas e relatam distúrbios emocionais e problemas de saúde (MARCHETTI, 2013). 230

A seguir daremos embasamento teórico para compreender melhor o comportamento organizacional, motivacional e a sua relação com o absenteísmo de forma que o leitor compreenda o resultado final do presente artigo.

1.1 Comportamento Organizacional

As organizações necessitam das pessoas para alcançar a excelência em seus processos, ao passo que esses mesmos indivíduos dependem das organizações para alcançar seus objetivos pessoais,

construindo

assim

uma

intensa

complexa relação entre organização e colaborador. Nesse contexto, é necessário compreender o comportamento organizacional para alcançarse o objetivo de manter e melhorar a gestão das pessoas. “O comportamento organizacional (CO) retrata a contínua interação entre pessoas e organização que se influenciam reciprocamente”

As organizações necessitam das pessoas para alcançar a excelência em seus processos, ao passo que esses mesmos indivíduos dependem das organizações para alcançar seus objetivos pessoais, construindo assim uma intensa e complexa relação entre organização e colaborador.

(CHIAVENATO, 2005, p. 6). Para tanto, é necessário que haja um equilíbrio entre as relações destes dois agentes. O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que os indivíduos, o grupo e a

que entra em jogo a satisfação de necessidades de duas ou mais partes”.

estrutura organizacional têm sobre o comportamento

De forma frequente, por parte do empregado,

das pessoas dentro das organizações, com o propósito

este mecanismo de troca se dá com base em

de utilizar esse conhecimento para melhorar a eficácia

expectativas

organizacional [...] (ROBBINS, 2010, p. 7).

desenvolvimento profissional, questões salariais e

acordo

com

França

(2006),

esse

equilíbrio de expectativas de âmbito particular e organizacional pode ser explicado por meio do

que

envolvem

reconhecimento,

bonificações e um bom ambiente organizacional. Por parte das empresas, espera-se dedicação, dinamismo, comprometimento e responsabilidade.

denominado contrato psicológico de trabalho,

Se as expectativas deixam de ser atendidas

que busca analisar esta relação sob uma ótica

por qualquer uma das partes, prejudica-se o

psicossocial. Este conceito auxilia na interpretação

relacionamento almejado, que é identificado pelo

contrato psicológico.

comportamento

das

pessoas

dentro

organização, visto que ele se dá de forma abstrata, conectando as pessoas ao trabalho por meio de expectativas que são alinhadas aos objetivos individuais e organizacionais. Sob este ponto

Se os executivos não honrarem sua parte no acordo, podemos esperar uma repercussão negativa sobre o desempenho e a satisfação no trabalho. Quando é o funcionário que falha, geralmente a consequência é

de vista, o empregado preocupa-se em cumprir

alguma forma de ação disciplinar, incluindo demissão.

com suas responsabilidades, esperando que a

(ROBBINS, 2008, p. 104).

empresa o recompense de forma equivalente, possibilitando, assim, que ele atinja seus objetivos

A quebra do contrato psicológico pode

pessoais, portanto França (2006, p. 11) afirma “O

indicar que a organização falhou em manter

contrato psicológico é um fenômeno psicossocial

adequadamente suas obrigações e pode causar

que ocorre sempre que se constroem vínculos, em

danos às duas partes, gerando erros, problemas de

Rev.

FA E ,

C uritiba,

v. 17, n. 2, p. 228 - 244, jul./dez. 2014

231

desempenho, má vontade para com o trabalho, perda de bons funcionários, faltas sem motivo aparente e aumento de queixas e insatisfações laborais. Os níveis elevados de absenteísmo, por exemplo, podem ser um sinal da quebra de algum item do contrato psicológico de trabalho, já que muitos aspectos dessas relações são implícitos ou, pelo menos, não formalizados, o que pode ocasionar distintos juízos sobre as expectativas,

O conceito de motivação está intimamente relacionado com o comportamento e desempenho das pessoas.

promessas e obrigações definidas e/ou prometidas por ou para ambas as partes. Quando nos preocupamos em entender

Segundo Chiavenato (2005, p. 247), dentre

o comportamento organizacional, seja sob um

as principais teorias que permite o entendimento

ambiente micro focando no indivíduo, ou macro

da motivação está a Teoria da Hierarquia das

com enfoque no impacto das estruturas dentro

Necessidades de Maslow, que se fundamenta

da organização, lança-se um novo olhar sobre

no fato de que as necessidades podem ser

ocorrências que permite melhorar a eficácia

organizadas em uma ordem de importância e de

organizacional. Desta forma, passa-se a entender

influência no comportamento. Essas necessidades

melhor cada um, o trabalho e as demais pessoas

podem ser hierarquizadas de acordo com o grau

que compreendem a organização.

de complexidade e influência. A Teoria ascende das necessidades mais elementares, que são as Fisiológicas, passando pelas de Segurança, Sociais,

1.2 Motivação

de Estima e Autorrealização, estando essa última no topo da pirâmide, como mostra a FIG. 1.

Parte-se do pressuposto de que toda

FIGURA 1 – Teoria das necessidades de Maslow

organização quer ter seus funcionários motivados e entusiasmados com o trabalho e que este funcionário tenha prazer pelo trabalho, o tema motivação se torna preponderante na descoberta das causas do absenteísmo. “O conceito de

Autorrealização

motivação está intimamente relacionado com o comportamento e desempenho das pessoas”

Estima

(CHIAVENATO, 2005, p. 242). Sociais

Não existe uma definição concreta do que é a motivação, mas utilizam-se termos como

Segurança

desejos, necessidades, metas e/ou objetivos para expressá-la. Se a organização pretende prever o comportamento de alguém, terá que conhecer

Necessidades Fisiológicas

seus anseios, metas e até onde ele seria capaz de ir para alcançá-las.

232

FONTE: Os autores (2013)

Tal teoria trata da vontade incessante do homem que, uma vez que tenha atingindo certas

por trabalhos realizados, promoções ao longo do tempo e feedback positivo das hierarquias.

aspirações, logo virá com outras, traçando um encadeamento ilimitado de desejos e anseios. Entretanto, como alerta Maslow (1962, p. 230):

E, por fim, no topo da pirâmide, encontram-se as necessidades de autorrealização ou de crescimento. A realização ocorre quando é possível

Não se trata de novos truques, macetes ou técnicas

o aproveitamento de todo o potencial próprio;

superficiais que podem ser usados para manipular mais

quando alguém faz o que gosta, isso lhe satisfaz.

eficientemente seres humanos. Trata-se sim de um

No trabalho esse nível se materializa na autonomia,

conjunto básico de valores ortodoxos sendo claramente

necessidade de influenciar na tomada de decisões

confrontados por um outro sistema de valores mais

e na independência.

moderno, mais eficiente e verdadeiro.

Vale salientar que, segundo Maslow (1962), Como descreve Chiavenato (2005, p. 247),

para o indivíduo aspirar pelo nível superior de

neste esquema de cinco níveis da Teoria, em sua

necessidades, ele deverá ter o nível atual quase ou

base, encontram-se as necessidades básicas ou

inteiramente satisfeito, sendo esta uma condição

fisiológicas, que são aquelas que se relacionam

master para alcançar os níveis seguintes.

com os desejos e necessidades mais elementares do indivíduo e, portanto, o grupo mais amplo que abarca a necessidade de comer, dormir, descansar, ter relações sexuais e inúmeras outras. No âmbito laboral, podemos compreendê-las como necessidades de horários flexíveis, intervalos e conforto físico. No nível dois da pirâmide, encontram-se as necessidades de segurança que estão relacionadas ao instinto de autopreservação, como desejos de segurança e ordem. No tocante ao trabalho, materializam-se pela busca de estabilidade no trabalho: condições seguras, amparo por parte da organização, boa remuneração e benefícios.

Contrapondo Maslow e sua proposição gerativista, a Teoria de Herzberg baseia-se no estudo de atitudes e motivações dos indivíduos no âmbito empresarial, denominada a Teoria dos dois fatores de Herzberg: Motivação – Higiene. (HERZBERG, 1968, p. 14) Para Bernardes (2006, p. 49), conforme teoria de Herzberg, os fatores de higiene são aqueles necessários para evitar o desprazer no ambiente de trabalho, porém não provocam satisfação. Para motivar um funcionário, não basta que fatores de insatisfação estejam ausentes, mas faz-se necessário que os fatores de satisfação estejam presentes.

Já no nível três, encontram-se as necessidades sociais, que abarcam a manutenção de relações humanas harmônicas e o sentimento de pertencimento. Na atividade laboral busca-se a construção de laços de amizades, boa relação com colegas e hierarquias.

Ainda

acordo

com

esta

teoria,

satisfação das necessidades básicas do homem não são fontes de motivação, mas de movimento, contrapondo a teoria de Maslow. Nem sempre quando uma pessoa está em busca de um objetivo, ela estará necessariamente motivada a

No quarto nível encontram-se as neces-

atingi-lo. Os fatores que a impedem podem ser

sidades de estima, que se dividem em dois tipos:

intrínsecos ou extrínsecos. Quando são intrínsecos,

reconhecimento das nossas competências por nós

há

mesmos e prestígio junto aos pares. No âmbito

extrínsecos, há apenas movimento ou satisfação

laboral há uma demanda por reconhecimento

(BERNARDES, 2006).

Rev.

FA E ,

C uritiba,

necessariamente

v. 17, n. 2, p. 228 - 244, jul./dez. 2014

motivação;

quando

são

233

Sendo assim, os fatores higiênicos ou

1.3 Absenteísmo

extrínsecos são aqueles que fogem ao controle do empregado como tipo de chefia, salários e benefícios e as políticas e normas organizacionais.

Hoje em dia, dada tamanha concorrência e

Contudo, mesmo que esses sejam agradáveis ao

a rotatividade existente no mercado, as empresas

empregado, vão apenas evitar a insatisfação e,

passaram a se preocupar mais com os índices

no caso de elevarem a satisfação, será de forma

de ausências, ou seja, de absenteísmo. Este

rápida e fugitiva. Portanto, segundo Herzberg,

nível, quando elevado, prejudica diretamente o

quando os fatores higiênicos são péssimos, eles

desempenho da empresa.

provocam insatisfação.

O absenteísmo, absentismo ou ausentismo compreende

Já os fatores motivacionais ou intrínsecos

várias abordagens e definições perenes nas principais

estão relacionados à tarefa desempenhada pelo

literaturas que tratam da temática. Esse termo originou-

empregado, sendo, portanto, administrável por ele e

se da palavra “absentismo” aplicado aos proprietários

devem levá-lo a satisfação e valorização profissional

rurais que abandonavam o campo para viver na

,tendo como ápice a autorrealização. Esses fatores,

cidade. No período industrial, esse termo foi aplicado

quando suficientes, levam à satisfação, porém, quando precários, bloqueia a satisfação. De acordo com Bernardes (2006), a única maneira de dar ao indivíduo anseio próprio para realizar

seus

afazeres

seria

proporcionando-

-lhe satisfação no trabalho. Em outras palavras, a motivação aconteceria apenas por meio dos fatores motivadores.

aos trabalhadores que faltavam ao serviço (QUICK; LAPERLOSA, 1982 apud PENATTI FILHO, 2006, p. 15).

Vecchio (2008, p. 273) apresenta a relação da satisfação com as faltas ao trabalho: A cada ano, mais horas de trabalho são perdidas por causa do absenteísmo do que com greves ou lockouts. Os estudos sobre absenteísmo constataram, frequentemente, que os empregados menos satisfeitos

E, para tanto, seria necessário enriquecer a tarefa do empregado aumentando a responsabilidade, amplitude e/ou desafio de seu trabalho por intermédio da eliminação de alguns controles,

apresentam maior possibilidade de faltar ao trabalho.

Robbins (2008, p. 24) mostra a relação entre satisfação e atitudes do empregado:

porém mantendo a obrigatoriedade de reportar-

O termo satisfação no trabalho refere-se a um conjunto

-se periodicamente, conceder mais autoridade

de sentimentos que um indivíduo nutre em relação ao

e autonomia ao funcionário, acrescentar tarefas

seu trabalho. Uma pessoa que tem um alto nível de

novas e desenvolver especificidades e habilidades

satisfação com seu trabalho apresenta atitudes positivas

próprias.

em relação a ele, enquanto aquela insatisfeita apresenta atitudes negativas

Como crítica a essa construção teórica, um possível sentimento de exploração e dificuldades

Este prisma heterogêneo de causas do

pode acontecer de acordo com tipicidades e

absenteísmo, que abarca questões sociais, de

peculiaridades da cultura de cada organização.

saúde, metodologia e gestão de pessoal, como

Assim como os estudos de Maslow, as ideias de

também toda sorte de acontecimentos e estados

Herzberg não obtiveram comprovação concreta,

internos e externos ao indivíduo, constitui um dos

apenas

maiores desafios no tocante à gestão de pessoas

quanto

ser

inegável

enorme

contribuição dada ao desenvolvimento de técnicas de administração comportamental. 234

no âmbito empresarial.

O absenteísmo causa danos operacionais

mercado, que muda constantemente. Se a empresa

e financeiros, prejudica a produção, exige esforço

consegue caminhar sempre atualizada, aumenta

extra do colaborador que cobre o que falta, além

as chances de sucesso em sua estratégia.

de causar transtornos no clima organizacional.

Normalmente, o sistema de remuneração adotado pelas organizações está dividido em duas partes: fixas e variáveis.

1.4 Remuneração e Salário

A remuneração fixa é aquela definida por contrato e apresentada pelo salário base de uma pessoa. É o

Considera-se que a remuneração e o salário

que se paga por um determinado cargo na estrutura

são fatores fundamentais que movimentam o

organizacional, levando em consideração requisitos para

contrato de trabalho, uma vez que se considera que

a ocupação dos cargos (FRANCO, 2012, p. 136).

o contrato de trabalho possui alguns requisitos que devem ser cumpridos, dentre eles a onerosidade, que nada mais é que a retribuição pela prestação do serviço, conhecida por salário e remuneração. O salário deve respeitar o mínimo imposto por lei e deve ser capaz de suprir as necessidades básicas do trabalhador e de sua família, bem como levar em consideração a própria dignidade humana. Conforme art. 457 da Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), compreende-se na remuneração do empregado, para todos os efeitos legais, além do salário devido e pago diretamente pelo empregador, como contraprestação do serviço, as gorjetas que receber.

Nesse tipo de remuneração, o empregado já exerce seus deveres sabendo exatamente o que lhe é direito através de um contrato pré-estabelecido. Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente – trimestral, semestral ou anualmente – a favor do colaborador. Em geral, é de caráter seletivo e depende dos resultados estabelecidos pela empresa – seja na área, no departamento ou no trabalho – em um determinado período através do trabalho da equipe ou do colaborador considerado isoladamente (CHIAVENATO, 2008, p. 316).

Nesse segundo tipo de remuneração, os resultados são rateados entre os colaboradores que ajudaram a empresa a alcançá-los e a

Integram o salário não só a importância fixa

própria organização. Dentre os diversos tipos de

estipulada, como também as comissões, percenta-

remuneração variável, podemos citar a PLR que é,

gens, gratificações ajustadas, diárias para viagens

sem dúvida, a forma mais adotada pelas empresas

e abonos pagos pelo empregador (CLT, art. 457, ).

atualmente. “A PLR, como é conhecida no mercado

As organizações buscam acompanhar as mudanças constantes do mercado no que tange o salário e as remunerações, visto que essas ações desempenham papel

fundamental

para

alcance

das

metas

de uma parcela variável na forma monetária, ações, ou bonificações ao salário fixo dos funcionários” (MARQUES, 2011, p. 384).

empresariais, apoiam a estratégia dos negócios e

Conforme Marques (2011), algumas das van-

contribuem para efetividade organizacional (OLIVEIRA;

tagens da PLR são: assegurar maior comprometi-

LEONE, 2008, p. 104-127).

mento dos colaboradores na geração de lucros e

Para que a empresa consiga alcançar a satisfação de seus colaboradores é importante que ela fique sempre atenta ao que acontece no

Rev.

de trabalho, é representada pela distribuição anual

FA E ,

C uritiba,

resultados da empresa; incrementar o interesse dos empregados pelos negócios da empresa; e garantir o reconhecimento dos empregados pela parcela de contribuição prestada à empresa.

v. 17, n. 2, p. 228 - 244, jul./dez. 2014

235

Desse modo, forma-se o mix de remuneração adotado por muitas empresas.

Utilizou-se essa ferramenta, pois permitiu a análise de dados quantitativos e a utilização de softwares específicos para elaboração de

Metodologia

indicadores que expressam melhor os resultados, o que possibilita responder as problemáticas apresentadas no artigo.

O presente estudo trata de uma pesquisa de natureza aplicada, com objetivo exploratório que compreende a análise de dados de uma empresa real por meio de entrevistas a fim de auxiliar na

Para a pesquisa foram analisados dados de quatro áreas ligadas diretamente com a produção dos veículos, são elas: Ferragem, Montagem, Pintura e Logística.

solução do problema proposto. O procedimento técnico utilizado no decorrer do artigo foi a pesquisa bibliográfica, por meio de leituras,

Resultados e Análise

análises e interpretações de livros e artigos, que tratam a temática e a pesquisa documental, em que ocorre a análise e interpretação de dados previamente coletados e sua correlação com a fundamentação teórica. Primeiramente foi realizada uma pesquisa

A seguir serão apresentados os dados que foram utilizados para a realização da pesquisa, com

breve

histórico

sobre

indústria

automobilística em questão e a descrição do motivo que impulsionou a construção do artigo.

bibliográfica sobre o tema com a elaboração de um estudo de caso, a fim de se fazer uma análise das informações contidas nas entrevistas de reacolhimento. Esta entrevista é utilizada pelo

3.1 Caracterização da Indústria Automobilística

setor de Recursos Humanos (RH) para investigar o motivo da ausência do empregado, bem como a quantidade de faltas que ele apresentou. Para isso,

A indústria cujos dados serão analisados

conta-se com a ajuda do responsável da unidade

nesse artigo possui suas atividades em funcio-

estratégica da produção, conhecido dentro da

namento há mais de 12 anos na região sul do

organização estudada como RU, que ao perceber

estado do Rio de Janeiro.

a presença de um empregado que esteve ausente no período anterior, aborda-o para preencher a entrevista que posteriormente será entregue ao RH. De posse dessas informações, o RH realiza a síntese dos dados que foram primordiais para a realização desta pesquisa. Os dados foram extraídos através de uma amostragem de 1.264 entrevistas de reacolhimento, em um período compreendido de três meses antes e três meses após a vigência do novo acordo coletivo (maio a outubro de 2013).

236

A escolha do local se deu devido a sua posição estratégica entre as duas maiores capitais brasileiras, Rio de Janeiro e São Paulo, e a facilidade de escoamento da produção através da malha rodoviária ali implantada. Com cerca de 4.000 funcionários atualmente, a unidade de negócio contribui fortemente para a geração de empregos diretos e indiretos e pela capacitação de mão de obra, investindo fortemente em inovação tecnológica e treinamento de seus colaboradores.

A indústria está situada na região Sul

TABELA 1 – Desconto por atestado médico

Fluminense em um município de população estimada de 17.663 habitantes, segundo dados atuais do IBGE, e que forçou a área de recrutamento e seleção a contratar uma parte considerável de seu quadro de funcionários das cidades vizinhas.

3.2 Novo Acordo Coletivo

Em 1º de agosto de 2013 estabeleceu-se o novo acordo coletivo com um conjunto de três

Atestado por Consultas Médicas Evento

Efeito

Até 5 dias de atestado médico

Recebe 100%

6 dias de atestado médico

Desconto de 25% do valor estabelecido

7 dias de atestado médico

Desconto de 50% do valor estabelecido

Acima de 7 dias de atestado médico

Não recebe valor algum

FONTE: Os autores (2013)

metas a serem atingidas. A terceira é relacionada ao absenteísmo e à dedução da PLR. Um típico acordo coletivo contém dispositivos, como normas

para

filiação

sindical;

procedimentos

3.3 Resultados da Coleta de Dados

para

encaminhamento das reclamações; políticas de salários e pagamento de horas extras, benefícios (incluindo férias e

A primeira análise foi realizada levando

descansos) e horas trabalhadas; e acordos relacionados à

em consideração a quantidade de entrevistas e

segurança e saúde (CERTO, 2009, p. 508).

os motivos registrados durante todo o período analisado (maio a outubro de 2013), como

Para a meta do absenteísmo, de acordo com

mostra o GRÁF. 1. Os motivos são subdivididos

as regras da empresa, não se consideram ausências

em: dispensa legal (previstas em lei), dispensa

as seguintes situações: acidente de trabalho;

médica (atestados), faltas injustificadas (quando o

falecimento de cônjuge, descendente, ascendente,

empregado não apresenta nenhuma justificativa da

irmão e dependentes legalmente registrados

ausência) e faltas justificadas (faltas não previstas

e, como tal, considerados para fins de imposto

em lei, porém abonadas pelo empregador).

de renda (2 dias); internação hospitalar com o atestado do médico assistente, validado pelo médico da empresa; licença maternidade; licença paternidade (5 dias consecutivos); faltas legais abonadas pelo casamento (3 dias consecutivos); convocação como testemunha e/ou depoente; convocação para o Tribunal de Júri (jurado);

Com base nesse histórico, foram registradas 1.264 entrevistas no período analisado, sendo que dessas, 612 (quase 50%) foram por dispensas médicas que são comprovadas por atestados médicos, mostrando grande impacto nos índices de absenteísmo.

convocação para trabalhar nas eleições do poder

Observa-se também um grande número

executivo e legislativo; e atestados de 15 dias que

de faltas justificadas e injustificadas, chamando

antecedem um afastamento pelo INSS e pré-natal.

muita atenção por ir contra o que afirma Robbins

desconto

PLR

relacionado

absenteísmo (por atestado médico) é dado pela TAB. 1 a seguir:

(2008) no que se refere ao contrato psicológico de trabalho, portanto este foi quebrado, visto o elevado número de faltas, tornando-se claro a falta de lealdade do colaborador para com a empresa, apresentando uma repercussão negativa sobre o

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C uritiba,

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237

desempenho e a satisfação no trabalho. Dessa maneira, torna-se necessário analisar mais a fundo os motivos reais dos níveis de absenteísmo, buscando descobrir a causa da quebra do contrato para que se possam se restabelecer os vínculos entre as partes. GRÁFICO 1 – Quantidade de entrevistas X Motivos do absenteísmo

700

612

600

489

500

Dispensa Legal

400

Dispensa Médica Falta Injustificada

300 Falta Justificada

200 100

118 45

FONTE: Os autores (2013)

Em seguida, foi feita uma análise de todos os registros de dispensas médicas distribuídas pelas áreas conforme o GRÁF. 2, já que foi identificado grande impacto na quantidade de ausência dessa categoria. A área da montagem apresentou o maior número de atestados, porém pela entrevista de reacolhimento não há como dizer os reais motivos pela diferença entre as áreas, apresentando, dessa forma, uma limitação do estudo.

238

GRÁFICO 2 – Quantidade de Dispensas Médicas X Áreas

326

700 600

Ferragem

500

Logística

400

123

Montagem Pintura

300

117

200 46

100 0 FONTE: Os autores (2013)

Com esses dados e a possibilidade de comparação entre períodos antes e após a vigência do acordo coletivo, torna-se relevante analisar se houve diferença na quantidade de atestados médicos apresentados nos períodos, respondendo o problema proposto pelo artigo. Como mostra o GRÁF. 3, nos três meses que antecedem a vigência da regra, a quantidade de atestados foi bem maior do que nos três meses subsequentes a vigência. Mesmo não sendo uma redução constante ao longo dos meses, é considerável a diferença. GRÁFICO 3 – Quantidade de entrevistas com atestados médicos X meses analisados Quant. Atestados antes da vigência

Quant. Atestados após a vigência

184

200 150

133

128

100 50

0 Maio

Junho

Julho

Agosto

Setembro

Outubro

FONTE: Os autores (2013)

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239

O GRÁF. 4 mostra a diferença na quantidade de atestados médicos apresentados antes e após a vigência do novo acordo coletivo. Antes do acordo foram contabilizados 445 atestados, enquanto após o acordo esse número caiu para 167, uma redução de 62%. Esse resultado responde positivamente ao problema proposto no artigo, ou seja, houve sim redução na quantidade de atestados médicos após a vigência da regra que consta no novo acordo. Como já descrito por Marques (2011), a PLR tem a vantagem de assegurar e incrementar o interesse dos empregados no que tange os negócios da organização, assim como foi constatado nesse presente artigo. GRÁFICO 4 – Quantidade de entrevistas analisadas com atestados médicos antes e após a vigência do acordo coletivo

167

Maio - Julho Agosto - Outubro

445 Total de Atestados: 612

FONTE: Os autores ( 2013)

Com esses resultados, pode-se dizer que a aplicação da regra dos atestados gerou uma mudança no comportamento dos empregados, fazendo com que apresentassem menos atestados para não perderem parte da PLR. Percebe-se que os empregados que se engajaram e mudaram o comportamento provavelmente tiveram como meta alcançar o benefício, revelando, assim, concordância com a afirmação de Chiavenato (2005) de que a motivação está intimamente relacionada ao comportamento e desempenho das pessoas. O desconto da PLR relacionado ao absenteísmo (por atestado médico) foi estabelecido com base no número de dias de afastamento. No GRÁF. 5 é apresentado o número de dias de afastamento por mês antes e após a vigência do acordo, confirmando a redução de número de dias de afastamento por atestados médicos. Antes da vigência foram 1.061 dias de afastamento, já após a vigência esse número caiu para 345, ou seja, reduziu mais de 67%. GRÁFICO 5 – Dias de afastamento X Meses analisados

Dias afastamento x Mês

500 400 300 200 100 0

Maio

FONTE: Os autores (2013)

240

Junho

Julho

Agosto

Setembro

Outubro

Tal resultado pode indicar que os empregados não estão necessariamente doentes, mas sim tentando fugir de alguma situação desagradável com a empresa, que não atende suas necessidades. Vecchio (2008) afirma que estudos sobre absenteísmo constataram, frequentemente, que os empregados menos satisfeitos apresentam maior possibilidade de faltar ao trabalho. Para melhor esclarecer a evidência da redução no número de atestados por conta da nova meta para o cálculo do PRL, foi realizada uma análise do número de dias por atestado médico, como mostra o GRÁF. 6, que também teve considerável redução. A nova regra diz que acima de sete dias de atestado o empregado não receberá valor algum do PLR. Antes da vigência registrou-se 12 atestados médicos com mais de sete dias de afastamento e após a vigência foram apenas dois atestados com essa quantidade de dias. GRÁFICO 6 – Quantidade de dias por atestado médico antes e após a vigência do acordo

Quantidade de dias por atestado

ANTES do Acordo

APÓS o Acordo

2 Até 5 dias

Até 5 dias

6 dias

7 dias

Acima de 7 dias

161 423

Total Dias: 167

Total Dias: 445

FONTE: Os autores (2013)

Considerações Finais

períodos analisados, a evidenciação da redução de um período para outro na quantidade de atestados médicos, bem como a redução dos dias de afastamento apresentados nestes atestados.

O objetivo deste artigo foi verificar se houve impacto nos índices de absenteísmo por dispensa médica no período de maio a outubro de 2013, que compreende o intervalo de três meses antes e três

Tomando como base os resultados da coleta de dados, verificou-se que: a)

meses após a vigência do novo acordo coletivo.

evidenciou-se que grande parte das faltas eram por dispensas médicas, o que

Para tanto, foi utilizada a relação entre a

justifica o foco desse artigo;

quantidade de entrevistas de reacolhimento e o motivo das ausências descritas, a relação entre

dentro de todas as entrevistas registradas,

área

montagem

apresentou

a quantidade de dispensas médicas e as áreas

significativo volume de absenteísmo

da organização, a comparação da quantidade

por dispensa médica perante as outras

de atestados médicos apresentados nos dois

áreas analisadas da empresa;

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241

de fato houve grande redução na

preenchimento das entrevistas de reacolhimento

quantidade

médicos

facilitando para que parte considerável das faltas

comparando os períodos antes e após

atestados

não sejam registradas e, dessa forma, não sabemos

o novo acordo coletivo, indicando que

o que as causam.

houve mudança de comportamento por parte dos empregados; e)

242

Como contribuição para novos estudos propõe-se que o setor de RH aborde o empregado

assim como a quantidade de atestados,

ausente no momento do seu retorno, antes mesmo

os dias de afastamento registrados

que ele retorne às suas atividades e que uma análise

nos

sofreram

mais detalhada deste estudo seja realizada dentro

significativas reduções, demonstrando

atestados

também

das áreas aqui abordadas, a fim de descobrir a

que a empresa obteve êxito com a nova

causa do elevado nível de absenteísmo na área da

meta presente no acordo coletivo.

montagem.

Foram encontradas limitações ao decorrer

Por fim, pode-se concluir que, com base

da pesquisa quanto à coleta de dados, pois a

nas análises realizadas, o novo acordo coletivo

empresa não desenvolve um controle amplo dos

trouxe uma perspectiva de controle forçado sob

índices de absenteísmo, bem como terceiriza o

a redução de absenteísmo por dispensa médica.

•

Recebido em: 20/12/2013

•

Aprovado em: 31/03/2014

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C uritiba,

v. 17, n. 2, p. 228 - 244, jul./dez. 2014

243

OrientaĂ§Ăľes aos Colaboradores da Revista da FAE

Histórico e Missão

A Revista da FAE, existente desde 1998, é um espaço para divulgação da produção científica e acadêmica de temas multidisciplinares, que enfoca, principalmente, as áreas de Administração, Contabilidade, Economia, Direito, Engenharia, Educação, Sistemas de Informação, Psicologia e Filosofia, com o intuito de discutir o posicionamento das organizações e o desenvolvimento local. Por sua missão ser a de fomentar a produção e a disseminação de conhecimento em áreas correlatas à discussão sobre a gestão de negócios e o posicionamento das organizações no processo de desenvolvimento local, entre nossos leitores, encontram-se professores, alunos de graduação e pós-graduação, consultores, empresários e profissionais de empresas públicas e privadas.

Já com o tema organizações e desenvolvimento, o objetivo é analisar o papel e a interação da organização, qualquer que seja sua origem ou situação societária, no processo de sustentabilidade econômica, social, ambiental e política. Além de trabalhos puramente teóricos, serão aceitos para apreciação artigos resultantes de estudos de casos ou pesquisas direcionadas que exemplifiquem ou tragam experiências fundamentadas teoricamente e que contribuam com o debate estimulado pelo objetivo da revista. Enfatiza-se a necessidade de os autores respeitarem as normas estabelecidas nas Notas para Colaboradores, especialmente as referentes ao limite de tamanho. Os trabalhos serão publicados de acordo com a ordem de aprovação, porém será priorizado o conteúdo multidisciplinar do debate. Todos os artigos estão disponíveis para download, exceto a última edição.

Objetivo Focos O objetivo da Revista da FAE é promover a publicação de temas relacionados à gestão de negócios e à inserção das organizações no processo de desenvolvimento local. A Revista da FAE deseja motivar e instigar os seus leitores a compreender o papel das organizações no processo de desenvolvimento local, tendo acesso à discussão de temas atuais e relevantes para definição estratégica e operacional das organizações. Assim, será dada prioridade à publicação de artigos que, além de inéditos, nacional e internacionalmente, versem sobre o papel das organizações no desenvolvimento local e discutam temas contemporâneos da gestão de negócios.

O principal requisito para publicação na Revista da FAE consiste em que o artigo represente, de fato, uma contribuição científica. Tal requisito pode ser desdobrado nos seguintes tópicos: •

O tema tratado deve ser relevante e pertinente ao contexto e ao momento e, preferencialmente, pertencer à orientação editorial.

•

O referencial teórico-conceitual deve refletir o estado da arte do conhecimento na área.

•

O desenvolvimento do artigo deve ser consistente, com princípios de construção científica do conhecimento.

•

A conclusão deve ser clara e concisa e apontar implicações do trabalho para a teoria e/ou para a prática administrativa.

Orientação Editorial Os trabalhos selecionados pela Revista da FAE serão aqueles que abordem temas relacionados ao seu objetivo, ou seja, que se refiram a ferramentas técnicas e teorias relacionadas à gestão de negócios e à função das organizações no processo de desenvolvimento local. Com o tema gestão de negócios, visa-se contribuir com o debate sobre sistemas de gestão de produção e gestão econômica de sistemas produtivos, com o intuito de discutir o processo de desenvolvimento da organização. Trata-se de uma visão holística sobre a gestão de negócios, a partir de uma abordagem multidisciplinar das áreas de Ciências Sociais Aplicadas (Administração, Contábeis e Economia), Jurídica (Direito) e Exatas (Engenharias).

246

Espera-se, também, que os artigos publicados na Revista da FAE desafiem o conhecimento e as práticas estabelecidas com perspectivas provocativas e inovadoras.

Escopo

A Revista da FAE tem interesse na publicação de artigos de desenvolvimento teórico e trabalhos empíricos.

referências bibliográficas completas deverão ser apresentadas em ordem alfabética no final do texto, de acordo com as normas da ABNT (NBR-6023). •

Os artigos de desenvolvimento teórico devem ser sustentados por ampla pesquisa bibliográfica e devem propor novos modelos e interpretações para fenômenos relevantes com relação à gestão de negócios e à interação das organizações no desenvolvimento local. Os trabalhos empíricos devem trazer avanços ao conhecimento na área, por meio de pesquisas metodologicamente bem fundamentadas, criteriosamente conduzida, e adequadamente analisadas.

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v. 17, n. 2, p. 245 - 248, jul./dez. 2014

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