Pandemonio // My thesis project

NICHOLAS NEGROPONTE

Where do new ideas come from?

The answer is simple: differences.

Creativity comes from unlikely juxtapositions.

Politecnico di Torino Dipartimento di Architettura e Design Corso di laurea in Design e Comunicazione Visiva Tesi di Laurea di Primo Livello

Creazione e rafforzamento della rete di attori legati al settore della comunicazione visiva.

Il progetto Pandemonio.

Candidata Marta DessĂŹ

Relatore Fabio Guida

INDICE INTRODUZIONE Obiettivi Contenuti Cultura e creatività

1. ECONOMIA DELLA CULTURA

1 1 3

1.1. Dal Post-fordismo all’Economia della Conoscenza 1.1.1. Creative Economy e Creative Class 1.2. Industrie culturali e creative 1.2.1. Europa Creativa 2014-2020 1.2.1.1. European Year of Cultural Heritage 2018 1.2.2. Italia creativa 2015 1.2.3. Io sono cultura 2018 1.3. Economie creative-driven 1.4. La creatività per lo sviluppo del territorio 1.4.1. Atmosfera Creativa 1.5. Reti organizzative 1.6. Distretti culturali

11 15 18 21 24 27 29 31 33 38 41 45

2.1. Il grande valore del networking 2.2. Lavorare in rete 2.2.1. Coworking spaces 2.2.2. Cooperative learning 2.2.3. Team building 2.3. Networks 2.3.1. UNESCO Creative Cities Network 2.3.1.1. Torino Creative City 2.3.1.2. Torino Graphic Days 2.3.2. European Creative Hubs Network 2.4. Creative hubs 2.4.1. TheCreative.Net 2.4.2. Incredibol 2.4.3. Leicester Creative Business Depot 2.4.4. BASE Milano

49 53 53 56 57 61 61 65 67 71 73 79 81 83 85

2. NETWORKING

2.5. Print Club Torino 2.5.1. Macchinari 2.5.2. Fondatori 2.5.3. Valori 2.5.4. Attività 2.5.5. Pubblico

3. CASI STUDIO

3.1.

3.2.

3.3.

3.4.

AtWork Studi Festival Urban Creative City-break ORA!X strade per creativi under 30

4. PANDEMONIO 2018

87 89 90 91 95 99 105 107 109 111

4.1. Mission 4.2. Obiettivi 4.3. Requisiti 4.4. Tema 4.5. Dove e quando 4.6. Attori 4.7. Format 4.8. Output 4.9. Comunicazione 4.10. Realizzazione

115 117 119 121 123 125 137 147 149 151

5.1.

5.2.

5.3.

5.4.

5.5.

5.6.

171 174 179 185 187 189

5. PROSPETTIVE FUTURE Criticità Ampliamento del bacino di attori Nuovo format Timeline Scalabilità Conclusioni

6. BIBLIOGRAFIA 7. SITOGRAFIA

8. FONTI ICONOGRAFICHE 9. RINGRAZIAMENTI

191 192 193 194

OBIETTIVI Il lavoro si propone di esplorare il fenomeno del networking e di affermare la sua importanza nell’odierno contesto economico-culturale, in particolare nel settore delle industrie creative. PiĂš si ‹Â?Ď?‹––‹•…‘Â?‘ Ž‡ ”‡Žƒœ‹‘Â?‹ǥ ’‹Î •‹ ‹Â?…‡Â?–‹˜ƒ ‹Ž •‡––‘”‡ creativo, piĂš si favoriscono processi virtuosi con ricadute sociali, culturali ed economiche positive. Nello •’‡…‹Ď?‹…‘ǥ Žƒ –‡•‹ ”ƒ……‘Â?–ƒ †‹ —Â? ’”‘‰‡––‘ „ƒ•ƒ–‘ •—ŽŽƒ strategia del “fare reteâ€?, volto a creare e rafforzare le relazioni tra gli attori legati al mondo della comunicazione visiva. Si sviluppano inoltre alcune possibili prospettive future per confermare le notevoli potenzialitĂ del progetto.

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INTRODUZIONE

CONTENUTI La tesi è strutturata in una prima sezione dedicata alla ricerca e all’analisi di scenario e da una seconda parte †‡†‹…ƒ–ƒ •’‡…‹Ď?‹…ƒ–ƒÂ?‡Â?–‡ ƒŽ ’”‘‰‡––‘ ƒÂ?†‡Â?‘Â?‹‘Ǥ ‘ scenario prevede una prima indagine del macroambito della creativitĂ e della cultura intese come fattori favorevoli per lo sviluppo economico (ECONOMIA DELLA CULTURA pag. 9). Viene quindi indagato il

2

Dopo aver compreso il contesto entro il quale ci si vuole muovere, la seconda parte della tesi descrive ϐ ǡ mission, ǡ ǡ ϐ sua realizzazione (PANDEMONIO 2018 pag. 113). In ultimo, partendo da questo format, vengono individuate delle criticità e proposte delle possibili soluzioni che î ϐ ǡ nuovo e più ampio e con un bacino di attori allargato (PROSPETTIVE FUTURE pag. 169)Ǥ ϐ affrontato il tema della scalabilità attraverso la valutazione di possibili scenari futuri che darebbero un più ampio respiro al progetto.

INTRODUZIONE

settore delle industrie culturali e creative e i numerosi rapporti e studi a riguardo, sia a livello nazionale che europeo. La ricerca si focalizza quindi su una scala più mirata, dove vengono esplorate le dinamiche che legano la creatività allo sviluppo del territorio, grazie anche alla presenza di un’atmosfera creativa che favorisce l’innesco di relazioni tra gli attori del sistema. L’analisi delle relazioni viene approfondita nel secondo capitolo (NETWORKING pag. 47) dove si indaga il fenomeno del networking. Quello del “fare rete” è un processo declinabile in numerosi modi e contesti, che ben si adatta al lavoro creativo. L’analisi viene perciò supportata da un panorama di casi studio che spazia da metodologie di lavoro a veri e propri networks creativi, con un particolare focus sulla città di Torino e sul laboratorio Print Club.

CULTURA E CREATIVITÀ

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INTRODUZIONE

creatività s. f. [der. di creativo]. – Virtù creativa, capacità di creare con l’intelletto, con la fantasia. In psicologia, il termine è stato assunto a indicare un processo di dinamica intellettuale che ha come fattori caratterizzanti: particolare sensibilità ai problemi, capacità di produrre idee, originalità ǯ ǡ ǡ ϐ e strutturare in modo nuovo le proprie esperienze e conoscenze.

“Il tema della creatività non interessa solo pochi esperti, o artisti, ma è un tema che riguarda tutta la società: lo sviluppo economico infatti funziona, dal punto di vista della creatività, quando è tutta la società che sviluppa un'apertura mentale, una curiosità verso il nuovo e una capacità di partecipare ai processi d'innovazione.” Questo è quanto sottolinea Pier Luigi Sacco, professore ordinario di economia della cultura presso l'Università IULM. “I paesi che riescono meglio a sfruttare la creatività oggi e che quindi sono più innovativi, sono quelli in cui è più elevata la partecipazione culturale, cioè dove è parte dell'essere cittadini il fatto di produrre cultura, ascoltare le storie degli altri, partecipare alle idee degli altri.”

Il concetto di creatività è spesso connesso alla falsa convinzione che essa sia un dono o una dote innata.

Negli ultimi decenni sempre più studi ϐ ϐ la creatività come una delle caratteristi-

che distintive del pensiero umano. Ad esempio l’approccio psicoanalitico considera la capacità creativa come una funzione inconscia, e quindi relativa alle nostre energie latenti, ai nostri sentimenti ed ai nostri affetti. Rogers ȋͳͻ͹ʹȌ ϐ ǯ Dz comportamento naturale di un organismo”. Un ambiente psicologicamente sano e stimolate (sicurezza, possibilità di sperimentare, indipendenza, ampiezza di esperienze, etc.) libera le potenzialità creative innate. È necessario quindi ritenere le capacità creative caratteristica non esclusiva delle persone di talento, e favorire lo sviluppo delle adeguate condizioni ambientali e socioculturali che possano stimolarne l’esplicazione.

Secondo le teorie della psicologia costruttivista il rapporto tra processo creativo e ambiente risulta determinante. Infatti da esso nasce l'attività immaginativa, che risulta più articolata quando gli individui sono in ambienti più complessi e ricchi di sollecitazioni.

Ma la creatività è da considerarsi in termini individuali o collettivi? Secondo la teoria dello “scenio” [Kleon, 2014],

Creatività come innovazione.

Creatività come cambiamento.

INTRODUZIONE

Intorno agli anni Settanta ha avuto una grande eco il costrutto del “pensiero laterale”, sviluppato da Edward De Bono, inteso come la “capacità di mutare d’abito, di cambiare cornice, di trovare una quantità di ingegnose soluzioni inaspettate a un dilemma”.

Per quanto stare nella comfort zone sia rassicurante, è doveroso ammettere che ϐ no da procedure consolidate. La vera innovazione pesca nell’ignoto. Allenare il cervello a prendere in considerazione nuove e insolite connessioni è una ginnastica che contrasta la sclerotizzazione di schemi, pensieri e comportamenti che a lungo andare diventano disfunzionali, tanto per l’individuo che per la società. Ciò che si reitera produce rigidità. Esemplare in questo senso è la celebre frase di Stewart Brand poi citata da Steve Jobs nel 2005 “stay hungry, stay foolish”, che rappresenta un invito alla curiosità, alla divergenza, all’impulso alla ricerca di nuovi orizzonti, di modi ulteriori.

che si contrappone all’idea del “genio creativo solitario”, la creatività è frutto della collaborazione tra persone, grazie alla creazione di relazioni non ϐ ǡ alle discussioni che ne possono scaturire. Interessante notare come tanti percorsi di sviluppo aziendale, proprio per rafforzare i legami tra i dipendenti e stimolare la condivisione di idee, usino come strategia di lavoro attività creative e addirittura dei giochi. Questo anche perché riconnettersi al potenziale dell’infanzia (ovvero quando le strutture logiche del pensiero non sono ancora consolidate) attraverso il gioco consente di uscire dalle proprie condotte usuali e tentare cose nuove. La creatività è anche una pratica.

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“Più ricca è l'esperienza del soggetto, più abbondante è il materiale che egli può rielaborare mentalmente e maggiore è la probabilità che tale rielaborazione conduca a prodotti innovativi”.

Innovazione che si genera dunque da un atto creativo. I cambiamenti all’interno di una società, nuove prospettive individuali e collettive, ϐ scaturiscono da pratiche legate alla creatività. Questo perché la creatività è essenzialmente legata ad un modo non ordinario di procedere.

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INTRODUZIONE

cultura Ǥ Ǥ ȏ Ǥ ǡ Ǥ ¶ Dz dzǡ Ǥ pass. cultus.] – 1. a. L’insieme delle cognizioni intellettuali che, acquisite attraverso lo studio, la lettura, l’esperienza, ǯ ϐ ǯ autonomo diventano elemento costitutivo della personalità, contribuendo ad arricchire lo spirito, a sviluppare o migliorare le facoltà individuali, specialmente la capacità di giudizio. [...] d. Complesso delle istituzioni sociali, politiche ed economiche, delle attività artistiche, delle manifestazioni spirituali e religiose, che caratterizzano la vita di una determinata società in un dato momento storico.

La nozione di cultura porta con sé ϐ ϐ due sono le accezioni più comuni di questo concetto: una umanistica, l’altra antropologica. Nel pensiero antico la cosiddetta paideia greca indica il processo di formazione dell’individuo che, attraverso l’educazione, giunge al possesso delle tecniche necessarie per la convivenza sociale e per la partecipazione alla vita politica. Questo ideale viene accolto anche nel mondo romano dove la cultura veniva considerata come strumento per condurre gli uomini da una vita “selvaggia” a un’esistenza propriamente umana, intesa come partecipazione attiva alla comunità. La nozione di cultura tende così a esprimersi attraverso termini come humanitas, e in tale veste verrà accolta anche nel Medioevo, dove Ö ϐ religioso. L’humanitas designa un modello di formazione dell’uomo in funzione dell’uomo, orientato verso la vita civile, cioè un modello che poggia sulla considerazione di tutte le cose come «create per la salute degli

uomini» (come dice F. Petrarca nel De sui ipsius et multorum ignorantia) e sull’affermazione della centralità dell’uomo nel mondo. Questa nozione di cultura si collega al programma illuministico, che presuppone la comunicabilità del sapere a tutti gli uomini, in quanto partecipi di una medesima natura razionale. Con l’Illuminismo la concezione della cultura si spoglia del carattere aristocratico e accoglie per la prima volta anche le “arti meccaniche” portatrici del progresso tecnico. La cultura tende così a coincidere con il complesso delle cognizioni acquisite dall’umanità, che devono essere trasmesse da una generazione all’altra e accresciute attraverso l’impiego dei poteri razionali dell’uomo.

Per quanto riguarda l’accezione antropologica invece, la cultura viene sì considerata come un processo di formazione, ma determinato in base a un patrimonio intellettuale non più del singolo individuo ma di un popolo o anche dell’umanità intera. Ciò si ricolle ϐ Ǥ Ǥ

CosÏ caratterizzato, il concetto di cultura si è trasformato in una nozione collettiva, che implica una pluralità di culture individuali. In sintesi esso rappresenta l’insieme dei valori, simboli, concezioni, credenze, modelli di comportamento, e anche delle attività materiali, che caratterizzano il modo di vita di un gruppo sociale.

In ultimo, recenti ripensamenti del concetto di cultura nell’antropologia

culturale sono dovuti alla consapevolezza di quanto i processi di globalizzazione abbiano coinvolto gran parte delle culture umane, sempre meno pensabili come mondi chiusi e autonomi. L’individuo parrebbe immerso in Ď?Ž—••‹ …—Ž–—”ƒŽ‹ Ž‘…ƒŽ‹ ‡ ‰Ž‘„ƒŽ‹ …Š‡ •–”—––—”ƒÂ?‘ Ç˛ÂŠÂƒÂ„Â‹Â–ÂƒÂ– †‹ •‹‰Â?‹Ď?Â‹Â…ÂƒÂ–Â‹ÇłÇ¤ ÇŻÂƒÂ?–”‘’‘Ž‘‰‹ƒ …‘Â?–‡Â?’‘”ƒÂ?‡ƒ ”‹Ď?‹—–ƒ “—‹Â?†‹ —Â?ƒ †‡Ď?‹Â?‹œ‹‘Â?‡ †‹ …—Ž–—”ƒ caratterizzata da rigiditĂ e chiusura. Le culture si formano non solo e non tanto da attributi interni esclusivi, ma dall’incontro e dallo scambio in scenari regionali e globali sempre piĂš interconnessi.

ÂŤ Culture and creativity play a key role in sustainable urban development. They contribute to diversifying the economy and generating jobs but they also enhance the quality of life of citizens by participating to a city's social fabric and cultural diversity. Âť

INTRODUZIONE

cui la cultura non designa piĂš, soltanto Ž‡ ƒ––‹˜‹–Â? •’‡…‹Ď?‹…ƒÂ?‡Â?–‡ ‹Â?Â–Â‡ÂŽÂŽÂ‡Â–Â–Â—ÂƒÂŽÂ‹ÇĄ ma comprende anche le abitudini e tutte le capacitĂ acquisite e trasmesse socialmente.

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www.en.unesco.org

7 INTRODUZIONE

www.italiacreativa.eu

8

INTRODUZIONE

« Creatività e cultura sono la ricchezza di una società, l’espressione di un popolo. »

ECONOMIA DELLA CULTURA

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1.1.

DAL POST-FORDISMO ALL’ECONOMIA DELLA CONOSCENZA

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1. ECONOMIA DELLA CULTURA

Dz ÇŻÂ‡Â”Âƒ †‡Ž Žƒ˜‘”‘ ‡ †‡ŽŽƒ ’”‘’”‹‡–Â? •–ƒ Ď?‹Â?‡Â?†‘dz Č? –‡Š”ǥ ʹͲͲʹČ?ÇĄ ‡ con essa è la societĂ industriale, creata dalla rivoluzione delle macchine e del capitale, ad uscire progressivamente dall’orizzonte della contemporaneitĂ , lasciando il posto alla cosiddetta societĂ della conoscenza.

La grande e recente rottura della postmodernitĂ , che sta generando un cambio di paradigma, si è prodotta negli ultimi decenni con il passaggio dall’economia delle merci (liberismo) a quella della conoscenza. Un salto qualitativo perchĂŠ se i beni comuni sono destinati a esaurirsi insieme all’ambiente da cui materialmente nascono, â€œĂ¨ chiaro che l’uso delle conoscenze comuni, in modo diverso dall’uso delle terre in comune, non ne produce il degradoâ€? [Bellucci e Cini, 2009].

E dunque la merce immateriale non solo non si degrada con il consumo, ma produce nuova e inedita “materia primaâ€?, che “moltiplica quella a disposizione dell’industria di produzione di senso e della sfera cognitiva generale dell’umanitĂ â€? [ibidem]. Un po’ come dire che piĂš si consuma cultura piĂš se ne produce dell’altra. Si può parlare di una sorta di “dematerializzazioneâ€?

del capitale; il bene intangibile per eccellenza è il capitale intellettuale, ÂƒÂŽÂŽÂƒÂ”Â‰ÂƒÂ–Â‘ÇĄ Â?‡ŽŽ‡ ˜‡”•‹‘Â?‹ ’‹Î •‘Ď?Â‹Â•Â–Â‹Â…ÂƒÂ–Â‡ÇĄ al capitale relazionale (della rete) e al capitale sociale (del territorio) [Coleman, 1990; Putnam, 1993; Costabile, 2001]. Il capitalismo industriale che ha avuto il suo archetipo fondante nel capitale-macchine e nel lavoro di fabbrica viene quindi riletto, sempre piĂš concordemente, come “capitalismo cognitivoâ€? [Moulier Boutang, 2002; Cillario, 1990, 1996], costruito cioè sul capitale conoscenza e sul lavoro della mente. Il lavoro è diventato per la quasi totalitĂ dei ruoli e delle mansioni, lavoro cognitivo, ossia lavoro speso per produrre , trasformare, trasferire conoscenze, applicate alle Ď?‹Â?ƒŽ‹–Â? ’‹Î ˜ƒ”‹‡Ǥ Per la prima volta nell’etĂ moderna, “—‹Â?†‹ǥ •‹ ° ’‘•–ƒ —Â?ƒ ”‹Ď?Ž‡••‹‘Â?‡ •— modelli e prospettive economico-culturali. Nasce cosĂŹ un’economia basata

Capitale materiale cognitivo

1. ECONOMIA DELLA CULTURA

Anche dal punto di vista dell’impresa i lavoratori vengono, sempre più spesso, considerati knowledge workers: una risorsa cognitiva che entra nella produzione che deve essere remunerata non per la fatica compiuta, non per le ore spese, ma per le competenze distintive apportate o per i risultati raggiunti [Butera, Donati, Cesaria, 1997; Butera 1998]. I distretti industriali (vedi Distretti culturali pag.

45) vengono interpretati in chiave cognitiva [Becattini, Rullani, 1993; Belussi, Gottardi, 2000; Rullani, 2003], ϐ della conoscenza grazie al clustering e alle reti interpersonali locali, ancorate a linguaggi e pratiche sociali condivise localmente. La formazione di un’identi-

tà collettiva locale rende anche il distretto un knowledge system, legato dalla conoscenza che elabora e scambia al suo interno. Uno dei motori trainanti di questo panorama è chiaramente la nuova tecnologia, in particolare le Tecnologie dell'Informazione e della Comunicazione (ICT) insieme ad alcune ϐ (internet, information and communication science, digitalizzazione) le quali hanno permesso di ridurre i costi dei ϐ ǡ e acquisizione delle conoscenze favorendo così il consumo culturale di centinaia di milioni di persone. La cultura può essere intesa però oltre che come bene economico anche come strumento per la qualità sociale, legandosi così al concetto di empowerment, ovvero quel “processo dell’azione sociale attraverso il quale le persone, le organizzazioni e le comunità acquisiscono competenza sulle proprie vite, al ϐ sociale e politico per migliorare l’equità e la qualità di vita” [Zimmerman M.A., 2000]. Si genera così un’innovazione sociale che riconosce il valore della partecipazione e permette di creare intorno alle attività culturali un modello economico basato sulla ϐ , attraverso il riconoscimento del ruolo delle comunità degli spettatori-cittadini attivi.

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sulla cultura, con i suoi concetti fondanti, dal valore delle esternalità positive generate dalla cultura, alla necessità intrinseca per la sua produ ϐ ǡ ǡ ϐ produttive. Ecco dunque che diventa inadeguata la teoria classica per la quale la cultura è un investimento rivolto al tempo libero e non può contribuire nemmeno alla ricchezza dello stato. Per decenni la cultura è stato l’ambito naturale del lavoro non produttivo. Come suggerisce Walter Santagata “la creatività, come straordinario e prezioso motore di sviluppo, va inserita con forza ed evidenza in un nuovo contesto economico contemporaneo, quello che passa per la new economy, la net economy (abbreviazione di network economy) per arrivare alla recente green economy, passando per la nuova economia della cultura materiale che sono, non a caso, tutti segmenti dell’economia della conoscenza (e dell’attitudine) progettuale”.

13 1. ECONOMIA DELLA CULTURA

E. Bertacchini, W. Santagata, Atmosfera creativa. Un modello di sviluppo sostenibile fondato su cultura e creatività, Il Mulino, Bologna, 2012, pag. 13

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1. ECONOMIA DELLA CULTURA

« È in corso un’espansione della sfera culturale nell’economia, intesa come produzione e consumo di simboli e ϐ Ǥ ǽ

1.1.1.

CREATIVE ECONOMY E CREATIVE CLASS

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1. ECONOMIA DELLA CULTURA

Negli ultimi anni cultura e creatività hanno assunto il ruolo di driver per lo sviluppo con una duplice valenza. Da un lato, è cresciuta la consapevolezza del valore economico generato dalle industrie rivolte alla produzione di beni e servizi culturali [Howkins, 2001]. Dall'altro, si riconosce come il capitale culturale e la concentrazione di talenti e creativi possa generare nuove opportunità di sviluppo, dove la crescita economica si coniuga con la qualità sociale e la produzione di valore culturale [Florida, 2002].

In uno scenario dominato dal valore delle conoscenze come determinante per lo sviluppo economico in quanto fattore primario di competitività, la creatività diventa un elemento fondante per tale vantaggio competitivo. Essa è quindi un elemento archetipico all’interno della knowledge economy in quanto condicio sine qua non per lo sviluppo di nuove idee e simboli. All’interno dell’economia della conoscenza si può dunque riconoscere l’economia creativa, intesa come uno dei settori più dinamici dell’economia globale che incide sullo sviluppo socioeconomico e che riconosce nella creatività il suo main driver.

Questo tipo di economia è strettamente correlata alle industrie culturali e creative. Il termine “industrie culturali” nacque negli anni Ottanta per

riferirsi a quelle forme di produzione e consumo culturale sviluppate attorno ad un elemento simbolico/espressivo. Il concetto venne quindi diffuso in tutto il mondo dall’UNESCO che a partire dalla ϐ to a questo tipo di industria tutta una ϐ ǣ ǡ ǡ moda, design, media. A partire dagli anni Novanta, tuttavia, si diffuse anche il termine “industrie creative” con riferimento a una vasta produzione che include beni e servizi prodotti dalle industrie culturali e da quelle strettamente legate all’innovazione.

Nel 2001, il professore dell’Università di Lincoln ed autore britannico John Howkins pubblicò il libro “The Creative Economy” in cui parlò di “econo dz ϐ Dz primo tipo di economia dove imma-

Florida propone la classe creativa come motore della crescita economica delle città. La competizione urbana si basa sull’attrattività che le città hanno per i lavoratori creativi, ma tale attrattività non è determinata in prima istanza dalle possibilità lavorative, ma dalle interazioni che si sviluppano in questi contesti. Dall’incontro nei luoghi del consumo di prodotti creativi (musei, librerie, cinema, etc.) e nelle sedi di aggregazione ad essi vicine (i cafè, i ristoranti, i locali notturni, etc.) emergono relazioni informali e quotidiane che arricchiscono di esperienze e, soprattutto di stimoli, la vita della classe creativa. Il proliferare di questa classe creativa e il suo ϐ critica, permette alle città di sviluppare quelle attività legate alla cultura e alla creatività che nell’ambito della creative economy sono state individuate come driver di sviluppo.

Chi sono, dunque, i membri della

1. ECONOMIA DELLA CULTURA

Un approccio fondamentale per l’applicazione del fattore creativo nell’ottica della crescita economica è sicuramente quello basato sul capitale umano, ϐ “creative class”. Il concetto di “creative class” è uno di quelli che più ha caratterizzato il discorso sulla creative economy, grazie, molto probabilmente, alle capacità attrattive esercitate da colui

che ha elaborato tale concetto: Richard Florida. Nel 2002, infatti, esce il suo più conosciuto testo intitolato “The Rise of the creative Class. And How it’s Transforming Work, Leisure and Everyday Life”, che da allora sarà citato come uno dei contributi che più hanno stimolato il dibattito sulla cultura e la creatività come fattori di sviluppo economico. Le basi concettuali derivano dagli studi avviati da Jane Jacobs sul ruolo del capitale umano nello sviluppo regionale. Secondo Jacobs il fattore chiave dello sviluppo regionale sta nell’insediamento di persone con capacità produttive e un alto livello di formazione. La capacità di attrarre le persone viene esercitata dalle città [Jacobs, 1984].

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ginazione e ingegno determinano ciò che le persone vogliono fare, produrre e acquistare”. O ancora, parlò di “creative economy” per descrivere quei sistemi economici dove il valore è basato su innovative qualità di immaginazione anziché sulle tradizionali risorse dell’età industriale (proprietà terriere, capitale materiale). Con quel ϐ ǡ popolarizzò il concetto di economia creativa ed esplicitò quelli che conside ϐ ± potesse prosperare: il primo afferma che qualsiasi essere umano nasce creativo; il secondo, afferma che per poter essere espressa all’interno della società, la creatività ha bisogno di un ϐ Ǣ sostiene che le persone creative, oltre a veder riconosciuta la propria creatività e a poterla esprimere, devono avere accesso ad un mercato aperto, inclusi ǡ ǡ ϐ Ǥ

dibattito si diffuse tra numerosi educatori, studiosi, economisti ed amministratori pubblici, i quali si trovarono concordi nel ritenere che la creatività stesse assumendo nei confronti dei nuovi sistemi economici il ruolo di requisito primo e sommo per essere lavoratori utili alla collettività, in grado di contribuire allo sviluppo della nuova società globale iperattiva, ipertecnologica, iperconnessa.

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1. ECONOMIA DELLA CULTURA

classe creativa? Essa non si compone esclusivamente di persone che lavorano nel settore delle industrie creative. La creative class è composta da tutti quei lavoratori capaci di utilizzare la creatività come processo di problem solving ǡ ǡ ϐ Ǥ Non solo professioni legate alla cultura e alla creatività, dunque, ma tutte quelle professioni knowledge-based, dove il capitale umano e le sue conoscenze diventano essenziali. Nello ϐ ° da lavoratori coinvolti negli ambiti della sanità, del business, della giustizia e dell’educazione (creative professionals) e da coloro che si occupano di arte, di design e dei media (super-creative core), la cui funzione economica sta nella creazione di nuove idee e nuove tecnologie.

Florida individua anche delle condizioni grazie alle quali le città diventano creative e aumentano la loro attrattività nei confronti della creative class. Le condizioni sono riassunte nel noto modello delle 3T, ovvero “Technology”, “Talent” e “Tolerance”. Ogni caratte ° ϐ -

ciente a garantire lo sviluppo economico della città creativa. La tecnologia è ormai diventata fondamentale per lo sviluppo di network per aziende e consumatori (b2b, b2c, c2c). Il talento individua le capacità dei membri della classe creativa che generalmente hanno una formazione scolastica medio-alta.

La terza “T” è, forse quella più acuta, dal momento che riesce a cogliere la necessità per una città di essere open-minded nei confronti della diversità partendo dal presupposto che il confronto con l’altro è fondamentale per stimolare il pensiero creativo. Tale tolleranza, dunque, si riferisce a qualsiasi tipo di diversità (sociale, etnica, sessuale, etc.).

Lo studio di Florida ha condotto poi all’elaborazione di un indice in grado di valutare, sulla base di indicatori sviluppati a partire dalle 3T, il livello di creatività di una città. Egli tiene a sottolineare che tutti gli esseri umani possiedono in loro stessi una certa dose di creatività e possono tutti diventare potenzialmente membri della classe creativa.

Si è aperta una nuova era di sviluppo della cultura come pratica condivisa nella quale le connessioni, gli scambi e le contaminazioni creano scenari inediti e nuovi bisogni.

1.2.

INDUSTRIE CULTURALI E CREATIVE

Ď?‹Â?‡ †‡‰Ž‹ ƒÂ?Â?‹ ‘˜ƒÂ?–ƒ ‹Ž DCMS (Dipartimento per la Cultura, i Media e lo Sport del Regno Unito) ha descritto questo settore come insieme di “quelle industrie che hanno origine nella creativitĂ , abilitĂ e talento individuali e che hanno il potenziale per la creazione di ricchezza e posti di lavoro attraverso la generazione e lo sfruttamento della proprietĂ intellettualeâ€?Ǥ ƒ †‡Ď?‹Â?‹œ‹‘Â?‡ ‹Â? •¹ Šƒ —Â?

•‹‰Â?‹Ď?‹…ƒ–‘ ’‹—––‘•–‘ ‰‡Â?‡”‹…‘ ‡ ’—Â?–ƒ Ġ ‹†‡Â?–‹Ď?‹…ƒ”‡ †‡‹ –‡”Â?‹Â?‹ …Š‹ƒ˜‡ ’‡” dare corpo ad un discorso piĂš ampio sulle industrie creative senza costringerlo entro parametri limitanti; viene completata, poi, da un elenco di 13 settori che costituiscono il corpus delle industrie creative. Essi sono: Ă— Ă— Ă— Ă— Ă— Ă— Ă— Ă— Ă— Ă— Ă—

Advertising Architecture Arts and Antiques markets Crafts, Design Fashion, Film and Video Interactive Leisure Software Music Performing Arts Publishing Software and Computer Services Television and Radio

Un ulteriore importante studio sulle ICC (cosÏ viene abbreviata la dicitura di Industrie Culturali e Creative) è stato sviluppato nel Libro Bianco sulla Creatività prodotto nel 2007 dalla Commissione sulla Creatività e Produ-

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‡ …‘Â? Dz‡…‘Â?‘Â?‹ƒ Â…Â”Â‡ÂƒÂ–Â‹Â˜ÂƒÇł •‹ ‹†‡Â?–‹Ď?‹…ƒ un intero sistema economico, il termine “industrie culturali e creativeâ€? si riferi•…‡ ƒ •’‡…‹Ď?‹…Š‡ Ď?‹Ž‹‡”‡ †‡Ž •‡––‘”‡Ǥ ‹ˆĎ?‹…‹Ž‡ ‹Â?†‹˜‹†—ƒ”‡ —Â? ’‡”‹Â?‡–”‘ esatto per questo tipo di industria che è di per sĂŠ un ‡…‘•‹•–‡Â?ƒ Ď?Ž—‹†‘ ‡ multiforme, in continua evoluzione. Il problema riguarda quali realtĂ sono da includere e quali da escludere nel ’”‘…‡••‘ †‹ †‡Ď?‹Â?‹œ‹‘Â?‡ǥ Â‰Â‹ÂƒÂ…Â…ÂŠÂą ‹Ž rischio è di restringere troppo il campo ‘’’—”‡ǥ ƒŽ …‘Â?Â–Â”ÂƒÂ”Â‹Â‘ÇĄ †‹ ƒŽŽƒ”‰ƒ”Ž‘ Ď?‹Â?‘ ƒ ”‡Â?†‡”‡ Žƒ †‡Ď?‹Â?‹œ‹‘Â?‡ ’‘…‘ •‹‰Â?‹Ď?‹…ƒ–‹va.

1. ECONOMIA DELLA CULTURA

‘Â?‡ •‘•–‡Â?—–‘ Â?‡‹ ’”‡…‡†‡Â?–‹ ’ƒ”ƒ‰”ƒĎ?‹ǥ ‹Ž …‘Â?…‡––‘ †‹ cultura può essere letto - oltre che come valore intrinseco come valore economico, implicando quel settore estremamente articolato e variegato delle imprese culturali e creative.

zione di Cultura in Italia, in capo al Ministero dei beni e delle attivitĂ culturali e del turismo (MiBACT), sotto la guida di Walter Santagata, in cui viene proposta una delineazione del macrosettore delle industrie culturali e creative. Il presupposto di questo Â?‘†‡ŽŽ‘ †‡Ď?‹Â?‹–‘”‹‘ •‹ …‘ŽŽ‘…ƒ Â?‡ŽŽ‡ –”‡ sfere in cui la creativitĂ si declina quando la cultura e le attivitĂ economiche si incontrano:

19

1. ECONOMIA DELLA CULTURA

× Il patrimonio storico e artistico: la creatività è modus operandi da cui prende vita il patrimonio, che è dunque esito dell’agire creativo delle generazioni passate, ma anche di quelle presenti in quanto continuamente in formazione, crescita ed arricchimento;

× La produzione di contenuti, informazione e comunicazioni: l’elemento creativo è asset fondamentale di quelle industrie culturali che generano prodotti, beni e servizi, ad elevato contenuto simbolico; × La cultura materiale: la creatività e il processo creativo rappresentano un importante input nell’attivazione di processi collettivi e tipici che conducono alla realizzazione di beni e servizi strettamente connessi al territorio e alla comunità di riferimento.

ƒ–ƒ “—‡•–ƒ …Žƒ••‹Ď?‹…ƒœ‹‘Â?‡ǥ ‹Ž ‹„”‘ Bianco sulla creativitĂ individua 13 settori in cui creativitĂ e cultura si intrecciano con il mondo dell’economia.

I settori del modello proposto in questo libro, nonostante siano tredici come nel modello DCMS, non sono comunque gli •–‡••‹Ǥ Â?–”ƒ Â?‡ŽŽƒ …Žƒ••‹Ď?‹…ƒœ‹‘Â?‡ italiana, ad esempio, l’industria del gusto, solitamente non considerata

Â?‡ŽŽ‡ ƒŽ–”‡ …Žƒ••‹Ď?‹…ƒœ‹‘Â?‹ ‡—”‘’‡‡Ǥ ƒ voce “Softwareâ€? è quella con il piĂš alto potenziale tecnologico incorporato; nel modello del DCMS i settori ad alto contenuto tecnologico sono almeno due: “Interactive Leisure Software (Electronic Games)â€? e “Software and Computer Servicesâ€?.

ƒ–‡ “—‡•–‡ ’”‘•’‡––‹˜‡ †‹ †‡Ď?‹Â?‹œ‹‘Â?‡ǥ è necessario ribadire che le ICC stanno assumendo via via sempre piĂš rilevanza grazie al passaggio, descritto nei ’”‡…‡†‡Â?–‹ ’ƒ”ƒ‰”ƒĎ?‹ǥ Â†ÂƒÂŽÂŽÇŻÂ‡Â…Â‘Â?‘Â?‹ƒ delle merci a quella della conoscenza (vedi Dal Post-fordismo all’Economia della Conoscenza pag. 11). Lo afferma anche l’Organizzazione Internazionale per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico che nel 2014 ha dichiarato che “la creativitĂ e l’innovazione stanno guidando la nuova economia, rimodellando intere industrie e stimolando la crescita inclusivaâ€?. C’è quindi da aspettarsi un mondo del lavoro dove le capacitĂ creative saranno estremamente richieste e le industrie culturali e creative costituiranno una buona fetta del mercato globale?

Questo è certamente auspicabile e i numerosi studi a riguardo lo sostengono ampiamente, ma il processo è ancora ‹� ϔ‹‡”‹.

Già rispetto agli anni precedenti, le imprese creative sono aumentate in media dell’11% nel Regno Unito, il doppio della crescita di qualsiasi altro settore. Anche in Italia, nel 2017 si parla del 1,8% in piÚ rispetto all’anno precedente. Per quanto riguarda il loro ruolo nei prossimi anni, è interessante citare una ricerca pubblicata da Nesta fondazione per l’innovazione nata nel Regno Unito - lo scorso anno in partnership con Pearson e Oxford Martin

Cultura materiale

Produzione di contenuti, informazione e comunicazione

Patrimonio storico e artistico

Moda Design industriale e Artigianato Industria del gusto Computer e Software Editoria TV e Radio Pubblicità Cinema

Patrimonio culturale Musica e Spettacolo Architettura Arte contemporanea

FONTE: W. Santagata, Libro bianco sulla creatività, Università Bocconi Editore, Mlano, 2009, pag. 21 1. ECONOMIA DELLA CULTURA

Per valutare il tasso di creatività in una data professione Nesta ha coniato un metro di valutazione innovativo denominato “creative intensity”, basato su

una metodologia che si divide in tre Ǥ ǡ ϐ elenco delle occupazioni creative. Si ϐ impiegano abilità cognitive per creare ϐ Ö essere totalmente prevista. Nel secondo passaggio si calcola la percentuale della forza lavoro che si trova in un'occupazione creativa per tutte le industrie nell'economia del Regno Unito (in altre parole, la sua "intensità creativa"). E nell’ultimo passaggio, si analizza come questa intensità creativa è distribuita Ǥ ϐ ǡ vengono etichettate come industrie creative quelle con intensità creative particolarmente elevate. L'occupazione nell'economia creativa è insieme l’occupazione nelle industrie creative e in quelle che lavorano in lavori creativi in settori al di fuori delle industrie creative.

20

School intitolata “The Future of Skills: Employment in 2030” sulle competenze richieste nelle professioni del 2030. Qui si sottolinea l’importanza delle competenze creative nelle professioni degli anni a venire. Professioni quali fotograϐ ǡ ǡ ϐ ǡ sti e curatori, musicisti, architetti, produttori e direttori artistici, web ǡ ϐ ¿ via, vedranno una crescita stimata del 60-70%. Oltre alle competenze creative, i lavori del futuro poi richiederanno sempre più capacità interpersonali, cognitive di alto livello e di sistema. In generale sarà sempre più richiesta la capacità di combinare conoscenze cross-settoriali e di sistema con compe ϐ Ǥ

1.2.1.

EUROPA CREATIVA 2014-2020

21

1. ECONOMIA DELLA CULTURA

La consapevolezza che la cultura giochi un ruolo fondamentale nella crescita di un Paese è ormai internazionalmente condivisa ed è testimoniata da un vivo interesse anche a livello mondiale ed europeo, reso esplicito da diverse iniziative e programmi orientati allo sviluppo del settore creativo e culturale.

L’enorme potenzialità delle industrie culturali e creative diventa evidente soprattutto davanti ad un profondo processo di cambiamento in capo all’economia europea e mondiale, caratterizzata dall’ascesa delle nuove tecnologie e dalla crescente globalizzazione. In un simile contesto, materie prime imprescindibili sono la capacità di immaginare, creare e innovare, e, dunque, se l’Europa vuole rimanere competitiva deve puntare su creatività ed innovazione. Il settore delle industrie culturali e creative, caratterizzato da industrie altamente innovative, detiene un enorme potenziale a livello occupazionale e in termini di valore aggiunto al PIL, nonché possiede la capacità di aumentare l’attrattività economica e il benessere di un paese.

“Europa Creativa 2014-2020”, è un programma dedicato al settore culturale, istituito nel 2013 con un regolamento del Parlamento Europeo e del Consiglio ed entrato poi in vigore nel 2014. Fa parte di una più ampia

strategia denominata Europa 2020 volta alla crescita e all’occupazione per il decennio in corso. Europa Creativa ϐ settori culturale, creativo e audiovisivo e riunisce due sottoprogrammi dedicati rispettivamente alla Cultura (a sostegno delle arti visive ed esecutive) e ai Media (per le industrie cinemato ϐ ȌǤ ǡ 2016, al programma è stata aggiunta una nuova Sezione transettoriale, un nuovo fondo di garanzia che mira ad agevolare l’accesso al credito per le micro, piccole e medie imprese del settore e a migliorare le capacità di valutazione del rischio da parte degli ϐ Ǥ

ϐ obiettivi generali: × proteggere, far crescere e diffondere la diversità culturale e linguistica europea e il suo patrimonio culturale × aumentare la competitività per far sì che si avvii una crescita intelligente,

ϐ ǣ

× sostenere la capacità dei settori culturali e creativi europei di operare a livello transnazionale e internazionale; × promuovere la circolazione transnazionale delle opere culturali e creative e la mobilità transnazionale degli operatori culturali e creativi, in particolare degli artisti, nonché raggiungere nuovi e più ampi destinatari e migliorare l'accesso alle opere culturali e creative nell'Unione e nel mondo, con un accento particolare sui bambini, sui giovani, sulle persone con disabilità e sui gruppi sottorappresentati; × afforzare in modo sostenibile la ϐ ǡ micro-organizzazioni e delle organizzazioni di piccole e medie dimensioni nei settori culturali e creativi, adoperandosi nel contempo per assicurare una ϐ tazione settoriale equilibrate; × favorire lo sviluppo di politiche, l'innovazione, la creatività, lo sviluppo del pubblico e nuovi modelli di business e di gestione attraverso il sostegno della cooperazione politica transnazionale.

Per quanto riguarda Il budget, questo consta di 1,46 milioni di euro nell’arco di sette anni; di questo, il 56% viene destinato ai sottoprogrammi Media, il 31% ai sottoprogrammi

Il Sottoprogramma Cultura, dedicato al settore culturale e creativo, mira alla cooperazione transnazionale e promuove il networking, supportando le reti europee di organizzazioni culturali e creative che riuniscono operatori culturali nazionali diffusi in tutta ǡ ϐ petenze, il know-how e le opportunità professionali. Si risponde così a uno dei primi obiettivi del programma: creare una cultura europea.

Il Sottoprogramma Media sostiene invece l’industria europea del cinema e dell’audiovisivo nei settori di progetti audiovisivi e videogames, produzione di opere televisive, distribuzione, formazione, promozione. Lavora su due strade parallele, da una parte puntando al rafforzamento della capacità del settore audiovisivo di operare a livello transnazionale e internazionale e dall’altra promuovendo la circolazione transnazionale.

Secondo una delle relatrici del programma, Silvia Costa, in questo ambiente propositivo volto all’implementazione del panorama culturaleǡ ϐ ǯ

sono la creazione di una strategia e una governance multilivello e più integrata tra ministeri, regioni ed enti locali. Ciò dovrebbe permettere di sviluppare un approccio strategico di valorizzazione dei beni culturali, industrie culturali e creative, di ottimizzare l’impiego delle ǡ ϐ degli obiettivi, di sensibilizzare le banche nazionali e altri intermediari ϐ Europeo di Garanzia e di indurre le

1. ECONOMIA DELLA CULTURA

Per agevolare l’attuazione del programma sono stati redatti degli obiettivi ϐ culturali e creativi, la circolazione transnazionale delle opere (e degli operatori) e anche per quanto riguarda l’economia sostenibile nel settore.

Cultura e il 13% alla Sezione transettoriale.

22

sostenibile ed inclusiva.

regioni a promuovere un maggior coordinamento e integrazione di risorse regionali, nazionali ed europee.

In questo contesto poi, non c’è da dimenticare il ruolo fondamentale della tecnologia, strettamente interconnessa alla cultura: fornendo supporto alle nuove tecnologie si valorizza anche la cultura e le industrie ad essa legate.

Alla luce di questa integrazione del patrimonio culturale nella nuova epoca di sviluppo tecnologico, oltre a “Europa Bandiera dell’Unione Europea, Bruxelles, 2017

23

1. ECONOMIA DELLA CULTURA

×

Creativa 2014-2020”, viene redatto anche il programma “Orizzonte 2020” che sostiene il settore tecnologico.

Questo programma ha tra gli obiettivi quello di fare ricerche sulle strategie, sulle metodologie e sugli strumenti che servono per garantire dinamicità, sostenibilità e stabilità del patrimonio culturale in base al cambiamento climatico e di sostenere le nuove industrie creative.

1.2.1.2. EUROPEAN YEAR OF CULTURAL HERITAGE 2018 Il 2018 è stato eletto l’Anno Europeo del Patrimonio Culturale. È stato inaugurato il 7 dicembre a Milano durante il Culture Forum 2017, uno degli eventi più importanti della Commissione Europea sulle politiche culturali.

Questo patrimonio è ricco e si presenta in varie forme: × tangibileǣ ϐ ǡ menti, artefatti, abbigliamento, libri, macchine, città storiche, siti archeologici. × intangibile: pratiche, espressioni, conoscenze tacite, capacità - e gli strumenti, oggetti e spazi ad esse associati - che le persone valorizzano.

Questo comprende anche il linguaggio e le tradizioni orali, le arti performative, le pratiche sociali e l’artigianato locale tradizionale. × naturaleǣ ǡ ϐ Ǥ × digitale: risorse create in forma digitale (digital art e animazione) o che sono state digitalizzate con lo scopo di preservarle (inclusi testi, immagini, video, registrazioni).

In Italia L’Anno Europeo è coordinato dal Ministero dei Beni e delle Attività Culturali (MiBAC). Il MiBAC invita i cittadini, le associazioni e le fondazioni,

1. ECONOMIA DELLA CULTURA

Il patrimonio culturale fa parte della nostra vita quotidiana ed è ovunque intorno a noi. Unisce l’Europa attraverso la nostra storia e i nostri valori comuni e rappresenta la ricchezza e la diversità delle nostre tradizioni culturali. È un patrimonio condiviso che dobbiamo comprendere, tenere vivo e celebrare. Celebrare, però, non basta, perché il patrimonio culturale

non appartiene solo al passato, ma può e deve essere proiettato al futuro per costruire un’Europa della cultura.

24

L’iniziativa è promossa da diversi enti europei, come il Consiglio europeo, ICOMOS (International Council on monuments and sites), ICCROM, Europa Nostra, UNESCO e Europeana. Attraverso eventi, bandi e iniziative di vario genere si vuole celebrare il nostro patrimonio culturale, con i seguenti ϐ ǣ × incoraggiare le persone ad esplorare le bellezze proprie del territorio europeo, e le diversità culturali che il territorio unisce; × celebrare, comprendere e proteggere il suo valore unico; × ϐ ϐ nelle nostre vite.

le organizzazioni, le istituzioni culturali pubbliche e private, le pubbliche amministrazioni, le aziende, i professionisti e gli esperti del settore dei beni

i Paesi UE partecipanti

1.310

gli eventi in Italia

25

1. ECONOMIA DELLA CULTURA

FONTE: Europa.eu e MiBAC

28

Ă—

Marchio European Year of Cultural Heritage, 2018

culturali a essere parte attiva del progetto, a scoprire, condividere e raccontare come il patrimonio culturale europeo ci renda uniti.

10.150

gli eventi dell’Anno Europeo del Patrimonio Culturale

1.120.000

i partecipanti in Europa

26

Valorizzare il patrimonio ϐ ǡ ǡ generare ricchezza.

1. ECONOMIA DELLA CULTURA

Valorizzare il patrimonio ϐ diffondere conoscenze e competenze riguardo a come costruire società più solide o come generare posti di lavoro.

1.2.2.

ITALIA CREATIVA 2015

27

1. ECONOMIA DELLA CULTURA

Anche nel nostro Paese, come nel resto d’Europa e nel mondo, sono stati realizzati diverse analisi statistiche e rapporti ϐ ǯ ǯ culturale e creativa nel nostro territorio. Uno di questi è “Italia Creativa”.

L’Italia ha nella cultura uno dei suoi punti di forza. Secondo alcune indagini, come quella condotta nel 2017 dalla rivista US News insieme all’Università della Pennsylvania, è addirittura il primo Paese al mondo per la sua ϐ Ǥ non solo alla produzione culturale e al patrimonio storico ma anche alla nostra capacità di trasmettere cultura e bellezza nelle produzioni.

ϐ settore culturale e creativo, negli ultimi anni vi è stato uno sviluppo continuo ϐ Ǥ Tale crescita è stata oggetto di studi i ϐ testimonianza dell’importanza del settore creativo e culturale nella crescita economica del nostro Paese. Uno di questi è Italia Creativa ȋ ϐ sono state realizzate due edizioni, l’ultima nel 2015), studio che si propone di offrire una visione complessiva dell’industria della cultura e della creatività italiana, ovunque sinonimo di eccellenza. Ad oggi creatività e cultura hanno un valore economico e sociale importante, in termini sia di volume d’affari sia di occupazione, ma vanno

sostenute e messe in condizione di esprimere tutto il potenziale ancora non sfruttato. La ricerca riporta che nel 2015 l’industria creativa e culturale è il terzo datore di lavoro dopo l’edilizia, la ristorazione e l’attività alberghiera, raggiungendo un valore economico complessivo pari a di 47,9 miliardi di euro, pari al 3% del PIL nazionale, contando oltre 1 milione di occupati complessivi. L’86% di questi circa 48 miliardi è rappresentato da ricavi diretti, derivanti cioè da attività legate ϐ ǡ la concezione, la produzione e la distribuzione di opere e servizi culturali e creativi. Il 14% rimanente, invece, deriva da ricavi indiretti, relativi ad attività collaterali o sussidiarie.

Il tasso di crescita del settore supera quello del PIL, con l’aumento del 2,4% dei ricavi diretti dell’industria creativa e culturale a differenza del 1,5% del PIL italiano. Anche il numero di occupati diretti è in aumento rispetto all’anno precedente (2014) con l’1,7% di lavoratori in più rispetto alla media complessiva italiana dello 0,8%. ϐ per la valorizzazione del comparto,

° ϐ ° rappresentato dalle stime effettuate che mostrano che il valore economico odierno è pari a due terzi del valore che l’industria della cultura e della creatività potrebbe generare. Se nel 2015, infatti, il valore economico è pari a circa 48 miliardi, il valore potenziale raggiunge 72 miliardi di euro. Ö ϐ inespresso è pari a circa 24 miliardi di euro. Inoltre, se l’industria della cultura e della creatività riuscisse a raggiungere una maggiore valorizzazione, potrebbe contare oltre 500 mila posti di lavoro addizionali, passando da 1,03 milioni a 1,6 milioni di occupati: una crescita superiore alla metà dei posti di lavoro attuali in Italia.

Valore economico totale core + creative driven

FONTE: Elaborazione EY su dati pubblici

47,9 mld € 41,1 mld € Valore economico diretto

1,03 mln Occupati totali core + creative driven

1. ECONOMIA DELLA CULTURA

Le principali minacce individuate per l’industria culturale e creativa sono il value gap, ovvero la remunerazione iniqua data dal mancato riconoscimento di una parte del valore generato, e la pirateria, ovvero quelle attività legata alla riproduzione, distribuzione e utilizzo illegale di prodotti creativi.

Quali sono i numeri del 2015?

883 mila Occupati diretti

28

nonché di portare all’attenzione misure utili a contrastare i fenomeni che lo minacciano, lo studio affronta anche due temi d’interesse trasversale ai vari settori che sono: × minacce allo sviluppo di Italia Creativa; × come far emergere il valore di Italia Creativa.

1.2.3.

IO SONO CULTURA 2018

29

1. ECONOMIA DELLA CULTURA

Un altro strumento importante per misurare l’impatto dell’industria culturale nel nostro Paese è il rapporto “Io sono cultura”, elaborato da Fondazione Symbola e Unioncamere.

Arrivato ormai alla sua ottava edizione, lo studio ϐ nell’economia nazionale.

Esso analizza non solo le attività culturali e creative propriamente dette ma anche le attività creative-driven, ovvero quelle che non producono beni o servizi strettamente culturali, ma che utilizzano la cultura come input per accrescere il valore simbolico dei prodotti e di conseguenza la loro competitività. Lo studio permette così di fare il punto sia sui settori culturali e creative core fornendo dati abbastanza comparabili con quelli di altri paesi, sia di capire come la storia e la cultura italiana contribuiscano all’economia in senso lato. Il sistema produttivo culturale analizzato dal rapporto si articola in cinque macro settori: × industrie creative (architettura, comunicazione, design), × industrie culturali propriamente dette (cinema, editoria, videogiochi, software, musica e stampa), × patrimonio storico-artistico (musei, biblioteche, archivi, siti archeologici e monumenti storici), × performing arts e arti visive a cui si aggiungono le × imprese creative-driven.

Nel rapporto di quest’anno 2018 emerge che, nel complesso, quello produttivo culturale e creativo è un

sistema in crescita. Esso genera più di 92 miliardi di euro e attiva altri settori dell’economia, arrivando a muovere, nell’insieme, 255,5 miliardi, equivalenti al 16,6% del valore aggiunto nazionale. Un dato comprensivo del ϐ ǡ ma anche di quella parte dell’economia ϐ che da queste viene stimolata. Per quanto riguarda l’occupazione sono oltre 1,5 milioni gli occupati in questo settore (6,1% del totale degli occupati in Italia).

Interessanti sono poi le graduatorie provinciali per incidenze di ricchezza e occupazione prodotte sui totali Ǥ ϐ primo posto la grande area metropolitana di Milano. Roma è seconda per valore aggiunto e terza per occupazione, mentre Torino si colloca rispettivamente in terza e quarta posizione.

Scorrendo i territori presenti nella lista è possibile giungere alla conclusione che le attività culturali abbiano una maggiore incidenza: in primis nei centri metropolitani, in secundis nei distretti

Valore economico italiano

FONTE: Unioncamere, Fondazione Symbola, 2018

1.537 mld € 92 mld € Valore economico totale core + creative driven

25 mln Occupati totali in Italia

1. ECONOMIA DELLA CULTURA

In sintesi il sistema produttivo culturale e creativo ha prodotto un valore aggiunto e un’occupazione superiore rispetto al 2017 (+2,0% nel primo caso e +1,6% nel secondo). Una performance perfettamente in linea con il dato complessivo dell’economia italiana per quanto riguarda il valore aggiunto e superiore riguardo l’occupazione (+1,1%). Approfondendo l’analisi, le performance più rilevanti all’interno delle industrie creative appartengono al sottosettore del design (che produce 8,6 miliardi di euro di valore aggiunto insieme all’architettura; lo 0,6% del valore complessivo) e della comunicazione (4,8 miliardi di euro, lo 0,3%). Ad alimentare la ricchezza prodotta dalle industrie culturali, invece, vi sono il comparto dell’editoria e stampa e quello dei videogiochi e software.

I dati del rapporto Symbola indicano l’importanza e la vitalità di un compar ϐ produttivi, che ha effetti sull’immagine complessiva del Paese e sulla sua forza di penetrazione all’estero. Il percorso è chiaro: crescita, benessere e cultura devono essere ricompresi in un unico paradigma di sviluppo di cui possiamo divenire il modello nel mondo.

Quali sono i numeri del 2017?

1,5 mln Occupati totali core + creative driven 30

ǡ ϐ ǡ costellate di piccoli e caratteristici borghi specializzati nel turismo di matrice storica ed artistica. Le aree metropolitane mostrano una forte inclinazione verso le attività creative, soprattutto nel terziario avanzato. In questi contesti, le attività culturali si ϐ turistiche legate alla valorizzazione del patrimonio storico e alle rappresentazioni artistiche.

1.3.

ECONOMIE CREATIVE-DRIVEN

31

1. ECONOMIA DELLA CULTURA

Da quanto si evince dagli studi precedentemente citati, il macro settore delle industrie creative-driven rappresenta una fetta importante di quelle attività produttive che concorrono a generare valore economico e occupazione attraverso cultura e creatività. ϐ capaci di allineare aspetti di business ad una proposta culturale e/o creativaǡ ϐ un proprio vantaggio competitivo. Un fenomeno possibile grazie ad una ϐ diverse capacità e competenze (in primis creative) ma anche per merito di organizzazioni ricettive, perché guidate da leader altrettanto creativi e visionari. Si rileva quindi una tensione creativa che si esplicita attraverso la pervasività dei contenuti culturali nei processi di creazione di ricchezza.

In questo quadro la produzione creative-driven si concretizza in modi diversi, talvolta complementari: tramite output produttivi/distributivi originali o tramite processi organizzativi che adottano, a livello sistemico, un mindset creativo.

Da una parte, innovazione e creatività vanno oltre il focus tradizionale sul prodotto/servizio per verticalizzarsi ǯ ϐ

tali settori; dall’altra, si osserva il lento movimento orizzontale della creatività, come asset strategico, in settori che, talvolta con pregiudizio, si sono spesso percepiti come estranei a tale sfera.

Un possibile modello di lettura tende ϐ ve, non certo esaustive, dei fenomeni accennati.

Una prima traiettoria, più × 1 tradizionale, è quella che marca la dimensione simbolica e culturale del processo creative-driven. Una dimensione che intercetta il pubblico sulla base di un pattern narrativo, talvolta “aperto” che consenta al lettore/consumatore, coinvolto nella narrazione, di ϐ cativi per sé, corrispondenti a valori, comportamenti, modelli di senso. Sono narrazioni che si basano su elementi distintivi legati all’identità della marca e alle caratteristiche del prodotto, ad aspetti autentici. Queste narrazioni si portano dietro multi-valori, rispondendo non più (solo) a bisogni funzionali

× 3 Una terza traiettoria riguarda la ϐ . Un tema ricorrente dentro il modello del distretto industriale che ha caratterizzato il nostro sistema produttivo ma che oggi, anche alla luce di una riorganizzazione produttiva sul territorio, si manifesta in Ǥ ϐ tivo è quello delle case editoriali nella relazione con il fenomeno delle mostre d’arte e cultura. Se il modello, un tempo, vedeva un sistema di attori che ruotava attorno al museo o alla galleria d’arte, in genere committente del

« Le economie creative-driven sono quelle realtà capaci di allineare aspetti di business ad una proposta culturale e/o creativa, ϐ talvolta valorizzando un proprio vantaggio competitivo. » www.symbola.net

1. ECONOMIA DELLA CULTURA

La seconda traiettoria fa riferi× 2 mento ad un’organizzazione che, attraverso ogni suo membro, si attiva creativamente per rispondere, in tempo utile, alle sollecitazioni dell’ambiente sociale e competitivo. È un cambiamento importante che ϐ dell’impresa ma anche le sue basi culturali. La più rilevante espressione di questo fenomeno fa riferimento al modello dell’olocrazia, un sistema che vede compresenti diversi sottosistemi Ǧ ǡ ϐ gimento di obiettivi condivisi, sulla base di piattaforme di senso e valoriali comuni. Aspetti che richiedono differenti modelli di leadership, capaci di attivare coinvolgimento, ma anche spazi funzionali e belli, visual design a ϐ ϐ aziendali, strumenti di facilitazione dei ǡ ϐ rappresentative dell’identità aziendale.

L’obiettivo è stimolare “design mindfulness”, ovvero rendere la dimensione creativa un connotato silente e tacito dell’organizzazione.

catalogo realizzato da un curatore, oggi le cose sembrano cambiate. L’editore, da mero fornitore, si trasforma in proponente proattivo di mostre e iniziative culturali, seguendo tutti gli aspetti di produzione, non solo del libro, ma della mostra stessa, della curatela, del sistema di merchandising correlato. La strada sembra dunque chiara ma le barriere alla diffusione di questo approccio sono molte. Il corto raggio della visione di alcuni imprenditori (la creatività richiede tempo), la scarsa propensione al rischio, legata ad una funzione manageriale sempre più orientata a logiche di sfruttamento e meno esplorative, l’assenza di politiche ϐ tali ostacoli. Ma il problema più grande è culturale: la creatività dentro l’organizzazione fa paura perché è distorsione, deviazione.

32

ma ad ǡ ϐ ǡ autorealizzazione.

1.4.

LA CREATIVITÀ PER LO SVILUPPO DEL TERRITORIO

1. ECONOMIA DELLA CULTURA

“Non è il patrimonio culturale materiale a generare da solo valore, se non viene investito dal capitale culturale e creativo, dalla visualizzazione e co-progettazione di nuovi modelli di vita da parte dei residenti, dei nuovi abitanti e degli imprenditori di un dato territorio.”

La produzione culturale e artistica ha da sempre caratterizzato i territori e i tessuti urbani. Le città sono state storicamente il luogo in cui le opportunità di interazione sociale, la densa circolazione delle idee e una relativa massa critica di potenziali fruitori di beni e servizi culturali hanno permesso alla creatività artistica di eccellere e ϐ Ǥ via è solo in questa epoca che la creatività, la cultura e la conoscenza sono sempre più considerate come asset strategici per lo sviluppo urbano, in

termini sia di crescita economica che sociale. A partire dai primi anni del nuovo millennio, iniziano quindi a ϐ tendenze attraverso cui i sistemi creativi di produzione culturale contribuiscono alle dinamiche di sviluppo locale ed entrano nelle strategie di politiche urbane [Mommaas, 2004].

Di seguito sono riportate le quattro principali tendenze che riconoscono alla cultura il ruolo di driver per lo sviluppo locale.

33

× Impatti economici La prima di queste tendenze studia il forte legame tra creatività e valore economico.

Una vasta letteratura economica, sociologica e di studi urbani ha evidenziato negli ultimi anni come la presenza di sistemi di produzione culturale possa determinare la creazione di cluster produttivi, innescare processi di innovazione, e stimolare un approccio imprenditoriale alle arti e alla cultura, creando così valore economico e crescita dei contesti urbani in una fase di nuovo capitalismo post-fordista. Alla base

di questa visione si trovano il paradigma delle città e dell’economia creativa [Landry ǡ ͳͻͻͷǡ ǡ ʹͲͲʹȐǡ ϐ fenomeno o approcci analitici diversi (vedi Creative Economy e Creative Class pag.

15). Basti ricordare tra i più importanti o discussi, Scott (2000), che nella sua analisi sull’economia della cultura delle città è tra i primi a evidenziare la rilevanza economica e sociale delle industrie culturali specializzate e localizzate in aree metropolitane come Los Angeles, Londra o Parigi. Analogamente, ma con un approccio più strumentale, Florida (2002, 2005) sottolinea come ci sarebbe una forte associazione statistica tra la performance di crescita della città e la relativa incidenza della locale ǡ ϐ rientrano chiaramente anche gli artisti e gli operatori della cultura.

In questo contesto, le esperienze e comunità culturali meno istituzionalizzate e anche solo emergenti (i cosiddetti bohemiens) possono avere un ruolo attivo nella struttura sociale e nella capacità attrattiva di una città poiché generano diversità nell’offerta culturale e negli stili di vita [Florida, 2002].

× ϐ Un’ulteriore visione è quella che riconosce la creatività e la cultura come una leva per ϐ ǡ ϐ ȏ ǡ ʹͲͲͶȐǤ ϐ zione possono prendere diverse forme: dall’apertura di nuovi poli culturali (vedi Creative hubs pag. 73), a strategie di disseminazione delle attività culturali nel tessuto della città, favorendo l’insediamento di artisti oppure puntando sull’organizzazione di grandi eventi culturali. In generale, questi processi di rigenerazione urbana basati sulla cultura emergono in modo particolarmente evidente nelle città ϐ Ǥ

34

Una seconda modalità riguarda la produzione culturale e la creatività artistica come fattore sempre più strategico per la capacità attrattiva di una città, a seguito di una sempre più marcata “culturalizzazione” dell’economia. L’offerta culturale di un luogo non solo può aumentarne l’attrazione turistica, ma può innescare processi più complessi e virtuosi di attrazione e consumo degli spazi urbani da parte di soggetti ad elevato capitale umano e della classe creativa. Questa è sostanzialmente la visione della città come entertainment machine [Clark, 2004], dove i processi urbani di produzione culturale sono subordinati a soddisfare i consumi e l’intrattenimento dei residenti e dei city users [Martinotti, 1996], attratti dalla qualità della vita e dall’atmosfera che la città con il suo potenziale di attività culturali, di leisure e produzione di simboli sa generare.

1. ECONOMIA DELLA CULTURA

× Costruzione di immagine e potere attrattivo dei luoghi

× Cultura come fattore capacitante La quarta principale tendenza che sta emergendo negli ultimi anni è rappresentata da una maggiore consapevolezza del ruolo e dell’impatto sociale della cultura, che si discosta dal discorso meramente economico.

La nozione di cultura sottintende infatti un insieme di conoscenze intellettuali che, ǡ ǯ ǯ ϐ ǯ ǡ vengono rielaborate in modo soggettivo e autonomo. Questa constatazione suggerisce un cambio di paradigma del ruolo della cultura e del suo utilizzo: le pratiche culturali non devono più essere considerate come un atto di consumo passivo secondo logiche economicistiche, ma è necessario riconoscere il fattore capacitante che le pratiche culturali possono avere per gli individui, indipendentemente dall’orientamento che queste attività hanno verso il mercato.

35

1. ECONOMIA DELLA CULTURA

La partecipazione culturale attiva diventa quindi un elemento essenziale di sviluppo delle persone, in cui il livello e l’intensità della partecipazione sociale, la produzione di capitale sociale e coesione della comunità e di un miglioramento della qualità della vita ricevono maggiore attenzione rispetto all’impatto economico.

In questo contesto la città, intesa come “coacervo di persone, attività e idee diverse” [Santagata, 2008], viene sempre più considerata come “laboratorio di innovazione e creatività” assumendo quindi il ruolo “città creativa”. Essa è quindi il frutto di un clima creativo collettivo che travalica il singolo individuo e che caratterizza un sistema sociale nel suo complesso.

Infatti, per quanto tradizione culturale e condizioni di mercato siano due elementi importanti per qualsiasi città creativa, l’esistenza e la continuità di processi creativi in un contesto locale e urbano dipendono da molteplici fattori che contribuiscono a generare quello ǡ ϐ ǡ studioso svedese Gunnar Tornqvist ϐ ¿ creative milieu. Questo è identiϐ requisiti necessari in termini di hard e soft infrastructure ϐ ±

ϐ ǡ Ǥ Ö ϐ strada, un quartiere o un’area estesa, una città o una regione. Esso si manifesta grazie a quattro componenti fondamentali: l’intenso scambio di informazione tra persone, l’accumulazione di conoscenze, l’acquisizione di compe Ǧ ϐ ǡ ϐ ǡ degli individui e delle organizzazioni nell’utilizzare queste tre sopraelencate capacità e risorse.

Per indirizzarsi verso uno sviluppo culturale e creativo è importante capire ϐ ǡ Dz dz ǡ ϐ re una strategia per valorizzarle al meglio. Esse ne costituiscono l’identità e su di esse diventa possibile fare leva per ottenere dei risultati sostenibili partendo da ciò che già è posseduto dal territorio stesso. Uno strumento

ϐ ° la stesura di un piano di marketing territoriale, che consente da un lato di acquisire consapevolezza della propria identità rafforzandola e comunicandola verso l’esterno, e dall’altro di far crescere le attività economiche e

migliorare la qualità della vita. Ne ǡ ǡ ϐ (dotazioni) e il capitale umano (la Ȍ ϐ no come i veri fattori critici sui quali esso può basare il proprio sviluppo.

Casa del Quartiere San Salvario, Torino, 2015

13

1. ECONOMIA DELLA CONOSCENZA

×

1. ECONOMIA DELLA CULTURA 37

« La cultura diviene la piattaforma di aggregazione e di apprendimento sociale che aiuta una comunità locale a confrontarsi con idee, problemi, stili diversi di vita da quelli familiari e a dialogare attivamente e creativamente con essi. La cultura diviene una vera e propria infrastruttura cognitiva che non si limita a riempire il tempo libero ma stimola ad apprendere e a investire sulle proprie competenze, guida sempre di più la costruzione del senso della vita quotidiana, dà forma ai modelli di qualità della vita, plasma visioni di futuro con le quali la comunità locale si confronta in modo partecipato e consapevole dando vita a una “atmosfera industriale” che non è più basata come un tempo su una cultura di prodotto ma su un comune orientamento alla produzione e alla diffusione di conoscenza. » W. Santagata, Libro bianco sulla creatività. Per un modello italiano di sviluppo, Università Bocconi Editore, Milano, 2009, pag. 68

1.4.1.

ATMOSFERA CREATIVA

¿ ϐ ǯ ° ǯ di pressione, così nella politica economica descritta nel libro di Santagata, l’auspicio è di poter misurare e conoscere la temperatura creativa di un territorio e della sua comunità.

Nella seconda parte del libro, applicando questo modello al Piemonte, l’autore intende fornire un’analisi dettagliata dei settori creativi della regione, individuando punti di forza e debolezza, e proporre un indirizzo politico volto a sostenere lo sviluppo locale attraverso la cultura e la creativi-

× L'atmosfera creativa; × I sistemi locali della creatività, con particolare attenzione agli imprenditori culturali e alla produzione di esternalità positive; × Le fabbriche della cultura; × I microservizi dei settori creativi e culturali.

L'atmosfera creativa segnala quella dimensione spesso intangibile che determina la concentrazione di talenti ed eccellenze e la capacità dei sistemi locali ad esprimere elementi creativi e produrre innovazione. La circolazione continua e accresciuta di nuove idee e di frequenti contatti e relazioni interpersonali quando raggiunge una massa critica si addensa in forme sociali e istituzionali che regolano la vita, la produzione e il consumo all’interno dell’atmosfera creativa. I tre ulteriori livelli del modello di Santagata costituiscono i tre elementi cardine che costituiscono la sovrastruttura dell’atmosfera creativa.

1. ECONOMIA DELLA CULTURA

Questo modello implica il rispetto della sostenibilità, pensando quindi alle future generazioni non solo in termini di infrastrutture e risorse culturali che saranno trasmesse, ma anche in termini di equità e di difesa della diversità culturale.

tà. Il modello si articola essenzialmente in quattro livelli:

38

Come accennato nel precedente paragrafo, sono numerosi gli studi e le teorie che sostengono come la produzione culturale e creativa stia assumendo sempre più il ruolo di asset strategico per lo sviluppo di un territorio, in termini sia economici che sociali. Nel 2012 Walter Santagata ed Enrico Bertacchini, insieme a Fondazione CRT, hanno stilato un rapporto che individua un modello interpretativo basato sulla creatività nella produzione culturale come meccanismo di attivazione di sviluppo economico locale.

1. ECONOMIA DELLA CULTURA 39

Le fabbriche della cultura e i microservizi a loro collegati costituiscono gli ϐ segnalano la presenza di specializzazio ϐ zioni culturali. Le prime sono i veri luoghi di produzione di beni e servizi e sono spesso il motore trainante dell’innovazione nei sistemi locali, la riserva delle conoscenze tacite e i nodi di connessioni globali tra differenti sistemi locali [Bathelt, Malmberg e Maskell 2004]. I secondi sono in genere input intermedi al processo produttivo Dz ϐ dzǡ che offre il servizio ai consumatori. Essi sono a supporto delle fabbriche della cultura e dei sistemi locali della creatività. Questi ultimi sono intesi come le reti di relazioni economiche e sociali tra i diversi attori privati ed istituzionali. L'analisi di queste reti serve a comprendere il ruolo dei diversi attori all’interno del sistema e l'intensità delle relazioni che può produrre un clima innovativo e creativo.

I principali risultati del rapporto possono essere sintetizzati in tre punti.

In primo luogo, il Piemonte rispecchia ϐ .

Da un lato, l'area metropolitana di Torino concentra molte delle attività culturali e creative, in particolare quelle legate alle industrie dei contenuti o al patrimonio storico artistico. Dall'altro lato, la regione presenta un tessuto di distretti e territori che hanno saputo elaborare autonomamente le istanze creative della cultura materiale (gusto, design e moda), in maniera complementare all'esperienza metropolitana.

Solo per citare alcuni esempi, Slow Food nasce a Bra, la Ferrero ad Alba, la Alessi nel Verbano. In questa prospetti-

va, il Piemonte sembra rappresentare un perfetto caso di studio per analizzare come possano convivere i due ϐ ǡ quello metropolitano e quello territoriale-distrettuale.

In secondo luogo, il macrosettore delle industrie culturali e creative in Piemonte risulta eterogeneo per quanto riguarda l'atmosfera creativa esistente nei diversi sistemi produttivi.

Alcuni settori, come l'editoria, la radiotelevisione e in parte la moda presentano eccellenze che sono principalmente il frutto di un'atmosfera creativa passata. Al contrario, altri sistemi, come quello del gusto, del cinema o dei musei hanno saputo negli ultimi anni esprimere una forte atmosfera creativa.

ϐ sono caratterizzate da una densa rete di connessioni tra i diversi settori, principalmente dovuta alla trasversalità e complementarietà dei beni e servizi creativi offerti, come nel caso dei media digitali o del design per la produzione di beni culturali.

L'importanza della creazione di reti è evidente nel caso di Torino con il ruolo degli enti pubblici e dei soggetti privati nella creazione di effettivi sistemi di produzione culturale che favoriscano la cooperazione tra i diversi attori del sistema per soddisfare la domanda crescente, per migliorare la qualità dei prodotti culturali e per condividere pratiche e competenze. Questo aspetto è fondamentale per rilevare la presenza di atmosfera creativa all'interno dei sistemi locali analizzati.

Infatti, la presenza di una ricca

FABBRICHE DELLA CULTURA

× MICROSERVIZI

× SISTEMI LOCALI DELLA CREATIVITÀ

Da un punto di vista di policy, il rapporto sottolinea come le istituzioni abbiano il compito di mettere a disposizione dei sistemi della creatività le infrastrutture di base per il loro sviluppo, che in vario modo accrescono o ̵ ϐ ǣ ϐ ǡ le, umano e culturale. Queste possono essere infrastrutture hard ϐ per sfruttare economie di scala e di ϐ talenti presenti sul territorio. In questo ambito ricadono i nuovi spazi per l'espressione culturale e la sperimentazione creativa o gli investimenti in dotazioni tecnologicamente avanzate.

Allo stesso tempo, le istituzioni possono investire in infrastrutture soft, cioè creare progetti rivolti a valorizzare e ϐ ti sul territorio e allo sviluppo di relazioni collaborative e sinergie tra le imprese e i talenti dei sistemi della creatività. I progetti spesso si accompagnano a collaborazioni o partnership tra pubblico e privato, soprattutto fondazioni e imprenditori.

1. ECONOMIA DELLA CULTURA

×

dotazione di capitale sociale e di istituzioniǡ ϐ ǡ tà, la cooperazione, e la ricchezza di reti costituiscono una base sostanziale per la costruzione di una sovrastruttura di atmosfera creativa.

40

ATMOSFERA CREATIVA

1.5.

RETI ORGANIZZATIVE

41

1. ECONOMIA DELLA CULTURA

1 ‡Â?‡”•‘ Ď?‹Â?‘”ƒ …Š‡ Žǯ‡…‘Â?‘Â?‹ƒ Ž‡‰ƒ–ƒ ƒŽ •‡––‘”‡ …—Ž–—”ƒŽ‡ ‡ creativo sta crescendo, e numerosi Paesi, soprattutto negli ultimi anni, si stanno impegnando per sostenerla attraverso ’”‘‰”ƒÂ?Â?‹ ‡ •–”ƒ–‡‰‹‡ †‹ Â•Â˜Â‹ÂŽÂ—Â’Â’Â‘ÇĄ Ď?‹Â?ƒÂ?œ‹ƒÂ?‡Â?–‹ ‡ ‹Â?‹œ‹ƒ–‹˜‡ di vario genere. A livello gestionale, è necessario capire quali siano le forme organizzative piĂš adatte in questo panorama.

Le relazioni appaiono fondamentali ƒˆĎ?‹Â?…Š¹ •‹ ‹Â?Â?‡•…Š‹Â?‘ •…ƒÂ?„‹ †‹ ‹†‡‡ ‡ risorse, favorendo la contaminazione e l’innovazione. In questa prospettiva, ƒ••—Â?‡ —Â? ”—‘Ž‘ •‹‰Â?‹Ď?‹…ƒ–‹˜‘ Žƒ ’”‡•‡Â?za di un’atmosfera creativa (vedi Atmosfera creativa pag. 38), frutto di una rete di protagonisti che interagiscono frequentemente e si auto sostengono a vicenda.

ƒ Â?‡ŽŽ‘ •’‡…‹Ď?‹…‘ “—ƒŽ‹ •‘Â?‘ le strutture organizzative piĂš funzionali per questo tipo di network?

Quali le migliori forme di organizzazione economica per i settori caratterizzati dalla produzione di beni e servizi a elevato valore culturale e creativo? ƒ …‘Â?—Â?‹–Â? •…‹‡Â?–‹Ď?‹…ƒ ‡ ’”‘ˆ‡••‹‘Â?ƒŽ‡ sembra concorde sul fatto che al pari delle tecnologie, l’innovazione e le forme di organizzazione economica giocano un ruolo determinante nello

sviluppo della produzione creativa e culturale, e non solo. Tra le principali forme organizzative vengono individuati due modelli estremi - la gerarchia e la Ď”ÂŽÂƒÂ–Â?॥ - che si possono delineare almeno in quattro strutture di relazioni ÂƒÂŽÂŽĚľÂ‹Â?–‡”Â?‘ †‹ —Â?ƒ Ď?‹Ž‹‡”ƒ ’”‘†—––‹˜ƒǤ Ă— Il primo modello (casi 2 e 3) esprime una gerarchia verticale, lungo la quale il comando è un processo top-down.

Finora questo tipo di organizzazione gerarchico funzionale o piramidale ha rappresentato il modello prevalentemente usato. I nodi del sistema rappresentano gli agenti della rete, gli imprenditori di altrettante organizzazioni, dotate di capitale umano, di capitale Ď?‹•‹…‘ǥ •‘…‹ƒŽ‡ ‡ …—Ž–—”ƒŽ‡Ǥ ‰Â?‹ Â?‘†‘ dipende in qualche modo dal vertice dell’organizzazione. Nel caso delle catene di produzione verticalmente integrate i nodi sono tecnicamente connessi, ma autonomi e indipendenti nelle loro attivitĂ operative. A livello di organizzazione aziendale, con una tale struttura verticale il decision-making è demandato al top management, mentre tutte le altre attivitĂ o operazioni

FONTE: W. Santagata, Il governo della cultura, Il Mulino, Bologna, 2014, pag. 47

2. Filiera orizzontale

3. Gerarchie

4. Flat network

1. ECONOMIA DELLA CULTURA

× Il secondo modello (casi 1 e 4) esprime un sistema di relazioni il cui carattere principale è l'egualitarismo tra i nodi: la debolezza di un nodo può ϐ mance degli altri e viceversa rispetto alla capacità di miglioramento. Nello ϐ ϐ nodi non cambia, ma aumenta il numero delle relazioni. Detto in altre parole, anche se il capitale umano presente in ogni nodo è lo stesso, il network è in grado di sviluppare una quantità maggiore di capitale sociale. È solo recentemente, in seguito alle esigenze di mercato, che si è sviluppata questo tipo di organizzazione a rete.

1. Filiera verticale

42

aziendali sono raggruppate nei livelli sottostanti sulla base di una comunanza di elementi e aspetti relativi alle ϐ Ǥ Ö ϐ che i lavoratori sono divisi in differenti dipartimenti funzionali con poca collaborazione e comunicazione tra loro. Uno dei pericoli insiti in un tale modello è la "fossilizzazione" della cultura aziendale: i valori culturali, le idee e le prassi aziendali possono diventare nocivi qualora il panorama socio-economico cambi rapidamente.

Stabilità e prevedibilità sono quindi i ϐ ̵ piramidale.

43

1. ECONOMIA DELLA CULTURA

Dz dz ϐ una forma di organizzazione fra soggetti diversi - dotata di una struttura con competenza tecnica e di un’organizzazi ϐ produrre conoscenza - che, partendo da bisogni e obiettivi condivisi attraverso la “gestione in rete” di alcune attività e processi, mette in comune le competenze e il know-how dei suoi componenti.

Il modello a rete spazia dall’impresa ϐ servizi culturali e sociali. Nel caso delle imprese, pur mantenendo la propria autonomia gestionale e strategica, queste si organizzano a rete con altre piccole e medie imprese condividendo risorse e competenze e diventando così competitive. Le caratteristiche fondamentali dell'organizzazione a rete sono ϐ .

Secondo queste prospettive, l’adozione di una prospettiva di “catena del valore”, come nel caso di un’organizzazione verticistica, in cui le attività ad alto contenuto culturale e creativo vengono interpretate come legate da una semplice relazione sequenziale, Ö ϐ vista gestionale proprio perché, in ambito culturale, il momento creativo, della produzione e dell’erogazione non è realizzabile in modo additivo ma è un vettore più complesso della semplice sequenzialità.

ϐ ° ϐ ta, che enfatizza collaborazione, adattabilità, condivisione totale delle informazioni, delle conoscenze e delle competenze. Eliminata la gerarchia verticale, la struttura organizzativa a ° ϐ

processi di lavoro orizzontali. Massima cooperazione e simmetria informativa tra gli agenti rappresentano elementi centrali di questa struttura organizzativa. Essa mantiene canali di comunicazione con l’esterno sempre aperti: consumatori, fornitori e addirittura competitor.

Ciascun lavoratore è un decision-maker ed in quanto tale collabora attivamente all'individuazione di bisogni e soluzioni. Formazione continua, apertura e uguaglianza sono i principi cardine di questo modello: ogni individuo è engaged ̵ ϐ come un posto dove poter costruire una rete di relazioni che consenta all'individuo di sviluppare e mettere alla prova il proprio potenziale.

Tuttavia, anch’essa presenta pregi e difetti. Riguardo ai pregi, la rete permette alle piccole e medie imprese di ottenere i vantaggi della grande impresa senza intraprendere processi giuridici di fusione o incorporazione. I vantaggi di tipo economico sono legati a diversi fattori tra cui le economie di scala, che permettono di ridurre i costi medi unitari al crescere della produzione. Ma esistono anche dei limiti, rappresentati dal mancato sviluppo di sistemi operativi adeguati e da stili di direzione incoerenti. Anche possibili comportamenti opportunistici possono essere un limite. Alcune unità potrebbero appropriarsi di conoscenze appartenenti all’intera rete per ottene ϐ Ǥ carattere generale sono rappresentati dalla perdita di controllo e coordinamento, dal dominio del know-how e dall’eccessiva dipendenza dei partner.nire il modello nel mondo.

× In sintesi si può affermare che la creatività richiede strutture meno rigide, comunicazioni aperte, lavoro di gruppo, un progetto comune e reti.

Ecco perchè il network organizzativo, e il conseguente sistema di collaborazione e di alleanze, può rappresentare il modello piĂš idoneo per incentivare lo sviluppo e ˆ‘”–‹Ď?‹…ƒ”‡ ‹Â? –‡”Â?‹Â?‹ ‡…‘Â?‘Â?‹…‹ ‡ ƒ”–‹•–‹…‹ “—‡ŽŽ‹ …Š‡ •‘Â?‘ ‹ •‡––‘”‹ …ƒ”ƒ––‡”‹œœƒ–‹ †ƒŽŽƒ ’”‘†—œ‹‘Â?‡ †‹ „‡Â?‹ ‡ •‡”˜‹œ‹ ƒ ‡Ž‡˜ƒ–‘ ˜ƒŽ‘”‡ …—Ž–—”ƒŽ‡ ‡ •‹Â?„‘Ž‹…‘Ǥ ƒ •Ď?‹†ƒ …Š‡ Ž‡ imprese devono affrontare consiste nella ricerca di un equilibrio tra appartenenza al territorio e partecipazione ai grandi mercati internazionali. La rete può ”ƒ’’”‡•‡Â?–ƒ”‡ Žƒ Â?—‘˜ƒ ˆ”‘Â?–‹‡”ƒ ’‡” ƒˆˆ”‘Â?–ƒ”‡ “—‡•–ƒ •Ď?‹†ƒ Â?ƒ „‹•‘‰Â?ƒ –‡Â?‡” presente anche dei rischi rappresentati dai suoi limiti.

44

Ă— le reti di cooperazione tra organizzazioni sono uno strumento di innovazione nei settori emergenti e nei progetti di sviluppo complessi e costosi; Ă— le reti sono “scambiatoriâ€? di conoscenza e motori dello sviluppo; Ă— il processo di formazione delle reti di collaborazione interorganizzativa è fortemente condizionato dai processi di natura sociale; Ă— •‹ ”‡ƒŽ‹œœƒ Â?ƒ‰‰‹‘” ˜ƒŽ‘”‡ ‡† ‡ˆĎ?‹…‹‡Â?œƒ †‹ •‹•–‡Â?ƒ attraverso le reti, specie per le imprese di dimensioni minori o in condizioni di risorse scarsa.

1. ECONOMIA DELLA CULTURA

Nelle reti della produzione culturale emerge che:

1.6.

DISTRETTI CULTURALI

45

1. ECONOMIA DELLA CULTURA

Se nel paragrafo precedente abbiamo capito che ÂŽÇŻÂ‘Â”Â‰ÂƒÂ?‹œœƒœ‹‘Â?‡ ƒ ”‡–‡ ° Žƒ ’‹Î ‡ˆĎ?‹…ƒ…‡ ’‡” ‹Ž •‡––‘”‡ …—Ž–—”ƒŽ‡ e creativo, applicando questa forma organizzativa a scala locale/territoriale emerge il fenomeno del clustering e dei distretti culturali.

Storicamente il modello di cultural district o cluster, o il suo corrispondente italiano “distretto culturaleâ€?, comincia a svilupparsi a livello teorico da metĂ anni Ottanta, sebbene i primi casi pratici fossero emersi negli anni Settan–ƒǤ ƒ †‡Ď?‹Â?‹œ‹‘Â?‡ †‹ Dz†‹•–”‡––‘dz Č? ƒ”shall, 1881; Porter, 1989; Becattini, 2000] deriva dal settore industriale e individua degli agglomerati di imprese di piccola e media dimensione localizzati in un determinato territorio.

L’attributo “culturaleâ€? †‡Â?‘–ƒ ‹Ž Ď?‹Ž‘ conduttore di tali attivitĂ , legate a tutta una serie di beni e servizi ad alto valore simbolico e immateriale. Questo fenomeno è strettamente legato al territorio ‹Â? “—ƒÂ?–‘ǥ ‘Ž–”‡ ƒŽŽƒ †‡Ď?‹Â?‹œ‹‘Â?‡ •–‡••ƒ di “distrettoâ€?, i beni fondati sulla cultura sono indissolubilmente legati a un luogo, o in un senso sociale, ad una comunitĂ e alla sua storia. Lazzaretti Č‹Í´Í˛Í˛ÍşČŒ †‡Ď?‹Â?‹•…‡ ‹Ž †‹•–”‡––‘ …—Ž–—”ƒŽ‡ ‹Â? questi termini:

ÂŤ that place of art and culture where a set of economic, non-economic and institutional actors decide to utilize

some of the shared idiosyncratic resources (artistic, cultural, human, environmental) in order to develop a common project that is simultaneously an economic project and a life project. Âť Peculiari e unici sono i beni prodotti nei distretti, in quanto derivanti da risorse locali tangibili e intangibili, strettamente legate al tempo e allo spazio di riferimento. Il modello del distretto †‹˜‡Â?–ƒ Â?‘Ž–‘ •‹‰Â?‹Ď?‹…ƒ–‹˜‘ ‹Â? ambito italiano poichĂŠ esso è stato il pattern fondamentale dello sviluppo economico dal secondo dopoguerra in poi. Gli elementi di competitivitĂ a livello globale del distretto derivano dalla sua capacitĂ di creare e diffondere conoscenza. Le reti di relazioni nel distretto fanno circolare le conoscenze in modo esplicito, ma anche e soprattutto in modo implicito (conoscenza tacita, mediante interazione diretta). Il giusto equilibrio tra tradizione e innovazione, tipico degli agglomerati di imprese localizzate emerge da una interazione creativa tra le informazioni introdotte

Inoltre è interessante precisare la differenza tra atmosfera creativa e distretti culturali. La prima è un ϐ nascita di idee, invenzioni e innovazioni; i secondi sono sostanzialmente delle impalcature per una migliore produzione e distribuzione internazionale dei prodotti culturali e si concentrano generalmente su un unico prodotto o servizio. Tuttavia, entrambi possono convivere: diversi distretti possono creare e far parte di un’unica e generale atmosfera creativa.

In sintesi, il fenomeno dei distretti culturali è una pratica che molte aziende, specie quelle di piccola/media

FONTE: Unioncamere, Fondazione Symbola, 2018 1. ECONOMIA DELLA CULTURA

Per quanto riguarda la primissima fase di creazione di un distretto industriale, vi possono essere due tipologie a cui fare riferimento: una che nasce spontaneamente (il distretto culturale industriale) e una patrocinata da un ente pubblico locale capace di riunire più soggetti sotto un unico “marchio” (il distretto culturale istituzionale) [Santagata, 2007]. La nascita di un distretto culturale si rivela molto importante per lo sviluppo e il consolidamento di capacità culturali e produttive in loco e, pertanto, trasferibili tra diverse generazioni dando continuità, quindi sostenibilità, al processo messo in atto.

dimensione, adottano come strategia per l’aumento dei margini di guadagno (dimensione economica) e per l’aumento della qualità dei beni prodotti e della qualità vita nel territorio (dimensione culturale e sociale).

Questo network aziendale ϐ come l’unione di conoscenze e competenze intorno alla creazione di progetti ǯ ϐ cui si opera. Fare network vuol dire quindi aggregarsi per innovare ed incrementare il business mettendo tutte le proprie risorse e politiche aziendali a disposizione di un progetto di crescita globale; sentirsi parte di un’organizzazione comune, guardare nella stessa direzione. L’ottenere risultati collettivi è quindi il primo obiettivo, dal quale seguirà come conseguenza logica l’ottenimento di vantaggi personali. Gli aspetti più rilevanti nell’ambito della qualità sociale ricercata attraverso la produzione di cultura sono la coesione e l’inclusione sociale. Questo perché un tessuto locale che include le differenze culturali e valorizza le relazioni di solidarietà favorisce lo spirito imprenditivo e progettuale sia individuale che collettivo. Nella dinamica tipica dei distretti, la progettualità evolve negli ambiti tradizionali dei saperi locali e della cultura materiale. Inoltre una ǡ ϐ favorisce lo sviluppo in quanto rende le persone più libere di sfruttare opportunità altrimenti troppo rischiose o incerte e ad avviare profondi e necessari processi di ristrutturazione indu Ǥ ϐ ǯ sociale e le connesse libertà sono fattori importanti per attrarre risorse nuove, ǡ ϐ Ǥ

46

dall’esterno e le conoscenze che si possiedono all’interno. Nel distretto culturale la creatività è un fattore che emerge da questa rete di interazioni, complesse e interdipendenti. L’interazione non solo all’interno dello stesso settore, ma soprattutto tra settori diversi attraverso sinergie è fondamentale per l’innovazione [Sacco & Pedrini, 2003].

NETWORKING

2

2.1.

IL GRANDE VALORE DEL NETWORKING

Per networking si intende la creazione di una rete di contatti. ‹ ’—Ö ˆƒ”‡ Â?‡–™‘”Â? ƒ †‹˜‡”•‹ Ž‹˜‡ŽŽ‹ ‡ …‘Â? †‹˜‡”•‡ Ď?‹Â?ƒŽ‹–Â?ÇĄ ‹Â? Â?‘†‘ ‹Â?Â†Â‹Â˜Â‹Â†Â—ÂƒÂŽÂ‡ÇĄ ÂƒÂŽÂŽÇŻÂ‹Â?–‡”Â?‘ †‹ —Â? ‰”—’’‘ ”‡Žƒ–‹˜ƒÂ?‡Â?–‡ ”‹•–”‡––‘ †‹ ’‡”•‘Â?‡ǥ ‘ ƒ††‹”‹––—”ƒ ‹Â? Â?‘†‘ …‘ŽŽ‡––‹˜‘ ’‡” —Â?ǯ‹Â?–‡”ƒ •‘…‹‡–Â?Ǥ Â? –—––‹ ‹ Â…ÂƒÂ•Â‹ÇĄ …‘Â?—Â?“—‡ǥ ƒ……ƒ†‡ …Š‡ Ž‡ interazioni tra gli agenti della rete creano un valore aggiunto.

49

2. NETWORKING

Partendo dall’etimologia della parola, il termine networking può essere letto in due modi diversi, che però in sostanza rimandano allo stesso concetto.

Ă— Da un lato si può interpretare la parola come se fosse la somma dei termini inglesi net (rete) e working (lavorare), che tradotto letteralmente andrebbe ad indicare l’azione di lavorare all’interno di una rete. Ă— Dall’altro lato la si potrebbe considerare come il presente progressivo del verbo …‘ŽŽ‘“—‹ƒŽ‡ Â?‡–™‘”Â?, che in ‹–ƒŽ‹ƒÂ?‘ •‹‰Â?‹Ď?‹…ƒ ˆ‘”Â?ƒ”‡ relazioni.

ƒ …‘Â?Ď?‹‰—”ƒœ‹‘Â?‡ †‡ŽŽƒ Â?‘•–”ƒ •‘…‹‡–Â? ‡ la stessa natura dell’uomo ci porta inevitabilmente a stringere relazioni con i nostri simili. La crescita personale di ognuno di noi cosĂŹ come la formazione scolastica avvengono come conse-

guenza della nostra interazione con il mondo esterno. Lo scambio di conoscenze e di competenze è quindi la „ƒ•‡ ’‡” —Â?ǯ‹Â?–‡‰”ƒœ‹‘Â?‡ Â?‡ŽŽƒ •‘…‹‡–Â? ƒ––—ƒŽ‡Ǥ Â? —Â?ƒ •‘…‹‡–Â? •‡Â?’”‡ ’‹Î ‡–‡”‘‰‡Â?‡ƒ ‡ †‹˜‡”•‹Ď?Â‹Â…ÂƒÂ–ÂƒÇĄ …Š‡ ’‡”Â?‡–te ad ognuno di acquisire una enorme “—ƒÂ?–‹–Â? †‹ Â?‘œ‹‘Â?‹ …‘Â? ‡•–”‡Â?ƒ ˆƒ…‹Ž‹–Â?ÇĄ l’interazione tra pari diventa uno •–”—Â?‡Â?–‘ –ƒŽÂ?‡Â?–‡ ‡ˆĎ?‹…ƒ…‡ †ƒ ”‡Â?†‡”si indispensabile. A livello individuale Ç˛ÂˆÂƒÂ”Â‡ Â?‡–™‘”Â?Çł ”ƒ’’”‡•‡Â?–ƒ Žƒ …ƒ’ƒ…‹–Â? di avviare un contatto con un obiettivo •’‡…‹Ď?‹…‘ǥ •‹ƒ ‡••‘ ’”‘ˆ‡••‹‘Â?ƒŽ‡ ‘ personale, sviluppando un dialogo da cui si generano altri contatti e si coltivano relazioni. Ăˆ perciò opportuno continuare ad aggiornarsi e ampliare il proprio know-how, scoprendo nuovi temi interessanti e nuovi attori del mercato relativo ai propri interessi. Ăˆ utilissimo partecipare a eventi scoprendo nomi di esperti, aziende leader ed enti che sponsorizzano. Le relazioni danno dunque vita a nuove idee, nuove combinazioni di saperi e nuove oppor-

Ăˆ secondo questi presupposti che negli ultimi anni si sono moltiplicati gli spazi di interazione tra persone con interessi e background simili o diversi ma complementari. Vengono facilitate …‘•¿ Ž‡ ‘’’‘”–—Â?‹–Â? †‹ …‘Â?ˆ”‘Â?–‘ ‡ scambio reciproco nel corso dei quali i saperi espliciti e quelli taciti si redistri„—‹•…‘Â?‘Ǥ ’‘Ž‹ Â…Â—ÂŽÂ–Â—Â”ÂƒÂŽÂ‹ÇĄ ‹ Â?—‘˜‹ ƒ‰‘”Â? della cultura, gli spazi di coworking e di co-progettazione nascono e crescono rapidamente, e si affermano come

C’è da sottolineare che sono numerosi gli studiosi e intellettuali che hanno teorizzato sul concetto di network.

Secondo Manuel Castells (2000), le reti costituiscono la nuova morfologia sociale †‡ŽŽ‡ Â?‘•–”‡ •‘…‹‡–Â?Ǥ —‡•–‘ anche grazie alle nuove tecnologie †‡ŽŽǯ‹Â?ˆ‘”Â?ƒœ‹‘Â?‡, divenute motore di sviluppo della nostra epoca, che hanno permesso ai network di raggiungere una tale dimensione da non avere precedenti. Anche Lee Rainie, direttore del Pew Research Center's Internet & American Life Project, nel suo libro “Networked: the new social operating systemâ€? (2013) insieme al sociologo ƒ””› ‡ŽŽÂ?ƒÂ?ÇĄ ’ƒ”Žƒ †‡ŽŽǯ‘†‹‡”Â?ƒ ‡–Â? †‡‹ Â?‡–™‘”Â? ‡ †‹Â?‘•–”ƒ …‘Â?‡ Žƒ •‘…‹‡–Â? (soprattutto quella americana) stia cambiando in funzione delle telecomunicazioni mobili, di internet e dei social media, che hanno trasformato gli individui in persone iperconnesse.

2. NETWORKING

Per quanto riguarda una dimensione ’‹Î ƒÂ?’‹ƒ †‹ Â?‡–™‘”Â?ÇĄ Ġ ‡•‡Â?’‹‘ —Â?ƒ rete di imprese creative e culturali, lo spazio relazionale appare caratterizzato da due campi: quello delle relazioÂ?‹ ƒ”–‹•–‹…Š‡ e quello delle relazioni ‡…‘Â?‘Â?‹…Š‡Ǥ ‡Â?–”‡ Žǯ‹Â?–‡Â?•‹–Â? ‡ Žƒ •–ƒ„‹Ž‹–Â? ”‡Žƒœ‹‘Â?ƒŽ‡ Â?‡ŽŽƒ ”‡–‡ †‡‰Ž‹ attori economici producono effetti positivi sulle prestazioni economiche, accade l’esatto contrario per la relazione tra rete artistica e prestazioni artistiche. Questo perchĂŠ le relazioni instabili e dinamiche facilitano la generazione di alternative e quindi di innovazione. Nei settori fortemente Ž‡‰ƒ–‹ ƒŽŽƒ …—Ž–—”ƒ ‡ ƒŽŽƒ …”‡ƒ–‹˜‹–Â?ÇĄ ‡ …Š‡ quindi devono produrre cambiamenti e innovazioni, l’esistenza di legami forti e di “chiusura relazionaleâ€? sarebbe un ˜‹Â?…‘Ž‘ ’‹Î …Š‡ —Â? ˜ƒÂ?–ƒ‰‰‹‘Ǥ ‡‰ƒÂ?‹ non esclusivi e meno stabili consentono, invece, l’accesso a conoscenze ed esperienze esterne rispetto al gruppo, potenzialmente ricche di spunti innovativi. Mentre nelle fasi creative i legami deboli •‹ Â?‘•–”ƒÂ?‘ ’‹Î —–‹Ž‹ǥ ‹Â? “—ƒÂ?–‘ danno accesso a conoscenze meno ridondanti, i legami forti rivelano una •‡”‹‡ †‹ ‡ˆˆ‡––‹ Â?‡‰ƒ–‹˜‹ Â•Â—ÂŽÂŽÇŻÂ‡ÂˆĎ?‹…ƒ…‹ƒǤ

strumento per migliorare le proprie performance professionali, per aggregare e mettere in relazione diverse ’”‘ˆ‡••‹‘Â?ƒŽ‹–Â?ÇĄ ’‡” ”‹’‡Â?•ƒ”‡ Ġ un’organizzazione del lavoro che ƒ—Â?‡Â?–‹ Žƒ ’”‘†—––‹˜‹–Â? ƒ––”ƒ˜‡”•‘ —Â?ƒ migliore circolazione della conoscenza.

50

–—�‹–� †‹ …”‡•…‹–ƒ ’‡”•‘�ƒŽ‡ ‘ ’”‘ˆ‡••‹‘nale.

51 2. NETWORKING

E. Bertacchini, W. Santagata, Atmosfera creativa. Un modello di sviluppo sostenibile fondato su cultura e creatività, Il Mulino, Bologna, 2012, pag. 89

52

2. NETWORKING

« Ǥ

ϐ ǡ ǡ ǡ Ö ǡ ǡ farle incontrare non per ǡ per immaginare una Ǥ ǽ

2.2.

LAVORARE IN RETE

î ǡ °

ǯ ϐ un particolare contesto.

2.2.1.

COWORKING SPACES

53

2. NETWORKING

° Ö ϐ stile lavorativo basato sulla condivisione di un ambiente di lavoro. ǯ ϐ cio, coloro che lavorano nello spazio di coworking non sono necessariamente impiegati nella stessa organizzazione.

In questi spazi, infatti, si intrecciano luoghi nati da piccoli gruppi di freelance per migliorare le proprie performance professionali, progetti avviati da imprese per aggregare e mettere in

complementari e processi di riorganizzazione del lavoro per aumentarne la

circolazione della conoscenza.

Gli spazi di coworking si stanno quindi affermando come strumento per sviluppare economie di rete, come e come nuova forma di organizzazione del lavoro per rigenerare processi

ǡ ϔ ǡ ×

Anche in –ƒŽ‹ƒ, come nel resto d’Europa e nel mondo, il fenomeno ha preso piede, soprattutto negli ultimi anni, con Žƒ …‹––� †‹ ‹Žƒ�‘ ƒŽ ’”‹�‘ ’‘•–‘ ’‡” numero di spazi dedicati al coworking.

Solo per citarne alcuni, Idea Factory, Copernico, The Hub Milano, StartMiUp, sono tutti luoghi dove ogni giorno numerosi professionisti lavorano in sinergia con altri, in un ambiente di lavoro dinamico e stimolante. Ma Torino non è da meno, in quanto accoglie diversi spazi di coworking ampiamente frequentati. Ne è un esempio Ultraspazio, uno dei principa-

2. NETWORKING

‡ ‹Â?–‡”ƒœ‹‘Â?‹ “—‘–‹†‹ƒÂ?‡ •‹ …‘Â?Ď?‹‰—”ƒno come continue occasioni di confronto e scambio nel corso delle quali i saperi espliciti e quelli taciti si redistribuiscono generando processi assimilabili a quella che tecnicamente viene chiamata formazione continua.

La compresenza di persone e professioÂ?ƒŽ‹–Â? †‹ˆˆ‡”‡Â?–‹ ”‡Â?†‡ ’‘••‹„‹Ž‡ —Â? Â?—Â?‡”‘ “—ƒ•‹ ‹Â?Ď?‹Â?‹–‘ †‹ …‘Â?Ď?‹‰—”ƒœ‹‘Â?‹ del capitale umano coinvolto, favorendo …‘•¿ Žƒ ’‘••‹„‹Ž‹–Â? †‹ ƒ”–‹…‘Žƒ”‡ ”‹•’‘•–‡

Ď?Ž‡••‹„‹Ž‹ •— —Â? Â?‡”…ƒ–‘ ‹Â? …‘Â?–‹Â?—ƒ ‡ rapida trasformazione. L’attivazione continua di forme di mutuo aiuto per lo sviluppo di progetti congiunti accentuano l’interdipendenza tra gli attori e ‰‡Â?‡”ƒÂ?‘ ˜‡”‡ ‡ ’”‘’”‹‡ …‘Â?—Â?‹–Â? †‹ progetto caratterizzate da elevati livelli di competenza. L’oscillazione continua tra esperienze di collaborazione (condivisione dei mezzi) e di cooperazione (condivisione dei mezzi con i Ď?‹Â?Â‹ČŒ ’”‘Â?—‘˜‘Â?‘ ˆ‡Â?‘Â?‡Â?‹ …Š‡ •‘Â?‘ fortemente social e un repertorio crescente di innovazioni in una fase storica in cui la domanda di innovazione sociale è ampiamente diffusa.

Riconosciuta la crescente importanza del fattore conoscenza come componente del valore della produzione e del lavoro, la dimensione cooperativa del coworking favorirebbe la circolazione di un volume crescente di conoscenze che implementerebbero il capitale relazionale, culturale e sociale degli individui alla ricerca di lavoro. Non è un’idea nuova, anzi la storia del moviÂ?‡Â?–‘ …‘‘’‡”ƒ–‹˜‘ Šƒ ‰‹Â? ’”‘†‘––‘ —Â? fenomeno simile e oggi nel mondo assistiamo alla nascita di soluzioni collaborative per la ricerca del lavoro.

54

produttivi storici. Su tutti questi fronti c’è ancora molto da indagare, il fenomeno è recente e in progressiva accelerazione e le accademie se ne sono ancora occupate poco. Seguendo questa prospettiva, il coworking diventa un luogo per la creazione e condivisione del capitale sociale necessario per stare sul mercato. Ma come si riesce a stare sul mercato lavorando all’interno degli spazi di lavoro condiviso?

55

2. NETWORKING

Ǥ tratta di una struttura dinamica e ha il pregio di adattarsi alle esigenze dei professionisti che la utilizzano. Lo spazio infatti viene diviso tramite una struttura modulare che può essere allestita ed arredata ad hoc, in modo da ϐ lavoratore. Lo spazio ha ospitato nel corso degli ultimi due anni, una serie di eventi di rilevanza sulla scena torinese nell’ambito di arte, architettura e design. Altro esempio è il Toolbox Coworking, sede anche del laboratorio Print Club Torino (vedi Print Club Torino pag. 87). Uno spazio di coworking, un hub creativo perfetto per dare forma a nuove idee di business, ampliare la rete professionale e rafforzare i propri progetti. In questo ambiente vengono organizzati anche numerosi eventi, workshop, conferenze, festival.

2.2.2.

COOPERATIVE LEARNING

° ̵ ̵ ǡ ϐ ǡ

nuova conoscenza.

A livello storico, esso deve le sue ǡ ϐ ǡ sistema di mutuo insegnamento attuato dall’educatore inglese Andrew Bell e ripreso qualche anno dopo dal suo conterraneo Joseph Lancaster. Dagli inizi dell’Ottocento questo sistema prende piede in alcuni paesi europei quali la Gran Bretagna, la Francia, la Spagna, e, in seguito anche in Italia.

Esso giunge quindi anche oltreoceano negli USA dove, dal 1900, si sviluppa e amplia i propri orizzonti trasformandosi in “apprendimento cooperativo” grazie a due correnti di pensiero condotte dal pedagogista John Dewey e dallo psicologo Lewin i quali concorda ǡ valore dell’interazione e della cooperazione nell’ambito scolastico. Ad essi si uniscono anche i pensieri e gli studi svolti dallo psicologo e pedagogista svizzero Jean Piaget, e dallo psicologo russo Lev Vygotsky. Dagli anni Sessanta molti altri pedagogisti, psicologi e ϐ ϐ studi per sviluppare il cooperative learning.

Gli elementi che costituiscono questo metodo di apprendimento sono fondamentalmente cinque, come evidenziato da F. Tessaro: × interdipendenza positiva, per cui gli studenti si impegnano per migliora-

re il rendimento di ciascun membro del gruppo, non essendo possibile il successo individuale senza il successo collettivo × gruppo, quando il gruppo è responsabile del raggiungimento dei suoi obiettivi ed ogni membro è responsabile del suo contributo; × interazione simultanea e costruttiva, poiché gli studenti devono relazionarsi in maniera diretta, promuovendo e sostenendo gli sforzi di ciascuno; × , nel momento in cui gli studenti vengono incoraggiati e aiutati a sviluppare la ϐ ǡ ship, la comunicazione, il prendere ǡ ϐ nei rapporti interpersonali; × autovalutazione, per cui il gruppo valuta i propri risultati e il proprio modo di lavorare e si pone degli obiettivi di miglioramento.

Le ricerche mostrano che rispetto ad un’impostazione del lavoro tradizionale, e quindi ad una didattica basata principalmente su lezioni frontali dell’insegnante agli alunni, il cooperative learning presenta numerosi vantaggi. Innanzitutto gli studenti lavorano ’‹Î ƒ Ž—Â?‰‘ •—Ž …‘Â?’‹–‘ ‡ …‘Â? ”‹•—Ž–ƒ–‹ migliori, migliorando la motivazione intrinseca e sviluppando maggiori …ƒ’ƒ…‹–Â? †‹ ”ƒ‰‹‘Â?ƒÂ?‡Â?–‘ ‡ †‹ ’‡Â?•‹‡”‘

2.2.3.

critico. Tra gli studenti si instaurano ”‡Žƒœ‹‘Â?‹ ’‹Î Â’Â‘Â•Â‹Â–Â‹Â˜Â‡ÇĄ ‡••‡Â?†‘ …‘•…‹‡Â?–‹ dell’importanza dell’apporto di ciascuno di loro al lavoro comune. Sviluppano pertanto il rispetto reciproco e lo spirito di squadra. Si percepisce, inoltre, un maggior benessere psicolo‰‹…‘ ‡ —Â? Â?ƒ‰‰‹‘”‡ •‡Â?•‘ †‹ ƒ—–‘‡ˆĎ?‹…ƒcia e di autostima, permettendo agli studenti di sopportare meglio le †‹ˆĎ?‹…‘Ž–Â? ‡ Ž‘ •–”‡••Ǥ

TEAM BUILDING

57

2. NETWORKING

ÂŽ –‡ƒÂ? „—‹Ž†‹Â?‰ǥ Ž‡––‡”ƒŽÂ?‡Â?–‡ Ç˛Â…Â‘Â•Â–Â”Â—ÂœÂ‹Â‘Â?‡ †‡Ž ‰”—’’‘dzǥ ° —Â? ƒ’’”‘……‹‘ ˆ‘”Â?ƒ–‹˜‘ —–‹Ž‹œœƒ–‘ †ƒŽŽ‡ ƒœ‹‡Â?†‡ǥ ‡ Â?‘Â? •‘Ž‘ǥ …Š‡ ƒ‹—–ƒ ƒ ”ƒˆˆ‘”œƒ”‡ Ž‡ ”‡Žƒœ‹‘Â?‹ ÂƒÂŽÂŽÇŻÂ‹Â?–‡”Â?‘ †‹ —Â? ‰”—’’‘ ‡ ‹Â?•‡‰Â?ƒ ƒ Žƒ˜‘”ƒ”‡ Â?‡‰Ž‹‘ ‹Â?•‹‡Â?‡ǥ arrivando ad ottenere risultati altamente soddisfacenti. ‡ ƒ––‹˜‹–Â? †‹ –‡ƒÂ? „—‹Ž†‹Â?‰ ’‘••‘Â?‘ essere di diversa natura: si può parlare †‹ ƒ––‹˜‹–Â? ˆ‘”Â?ƒ–‹˜‡ ‡ Ž—†‹…Š‡ǥ ‹Â?†‘‘” ‘ outdoor, ma tutte sono accomunate dall’obiettivo di costituire un gruppo coeso e motivato. Il team building formativo è caratterizzato da una serie †‹ ƒ––‹˜‹–Â? Â•Â–Â”Â—Â–Â–Â—Â”ÂƒÂ–Â‡ÇĄ ƒ •‡‰—‹–‘ †‹ analisi dei bisogni, che terminano con la consapevolezza dei partecipanti di aver raggiunto un risultato e di aver attivato un cambiamento nel proprio modo d’essere, di lavorare e di approcciare al gruppo. Il team building ludico invece, o team game, si contraddistin‰—‡ ’‡” ‹Ž –‹’‘ †‹ ‡•’‡”‹‡Â?ÂœÂƒÇŁ ‹Ž Ď?‹Â?‡ǥ ‹Â? questo caso, è consentire ai partecipanti di sentirsi un gruppo e vivere un’esperienza divertente di coesione e appartenenza ad un team, generando, al

…‘Â?–‡Â?’‘ǥ —Â?ƒ ”‹Ď?Ž‡••‹‘Â?‡ •— “—ƒÂ?–‘ •‹ƒ soddisfacente lavorare in contesti relazionali piacevoli.

—‡•–ǯ—Ž–‹Â?ƒ –‹’‘Ž‘‰‹ƒ ˜‹‡Â?‡ ‹†‡Â?–‹Ď?‹…ƒ–ƒ …‘Â?‡ Žƒ ’‹Î ‡ˆĎ?Â‹Â…ÂƒÂ…Â‡ÇĄ ’‡”…Š¹ …‘Â?•‹•–‡ ‹Â? ƒ––‹˜‹–Â? ˜‘Ž–‡ ƒ ˆƒ” ˜‹˜‡”‡ ‹Â? ’”‹Â?ƒ persona delle vere e proprie esperienze ai partecipanti. Esperienze vissute in prima persona, emozioni, condivisioni e coinvolgimento, tutti fattori determinanti che formano il perfetto clima di interazione per ottenere un livello di eccellenza nella formazione e nella motivazione del gruppo. ”ƒ Ž‡ Â?‡–‘†‘Ž‘‰‹‡ ‡•’‡”‹‡Â?œ‹ƒŽ‹ ’‹Î utilizzate negli ultimi anni ci sono l’outdoor training, il team sailing, l’edu-theatre, l’adventure training, il

Gli obiettivi principali di ǯ sono: × far conoscere più in

Ȁ Ȁ ǡ × creare relazione; × incrementare la collaborazione; × aumentare il livello di ϐ Ǣ × motivare il gruppo di lavoro; × creare coesione ed integrazione.

Proprio perché tocca i valori della ǡ ϐ ǡ te di: × migliorare la comunicazione inter ǡ ϐ ǯ ǡ ϐ Ǣ × persona;

La metodologia del team building è particolarmente interessante perché riesce, in poco tempo, a formare le persone su aspetti legati alla sfera dei loro comportamenti, raggiungendo la consapevolezza di poter cambiare gli altri solo cambiando sé stessi per primi.

Riesce a far interiorizzare la cultura , dell’ascolto e della comunicazione per raggiungere un obiettivo comune. Se un’azienda vuole raggiungere degli obiettivi molto alti, ha bisogno di un team totalmente ǡ ϐ singola operazione. Quando si crea un’esperienza condivisa così forte,

grazie alle emozioni che ciascun Ǥ Questa tipologia di approccio coinvolge i rapporti di lavoro, tocca le paure individuali, i malesseri, i rancori, le chiusure e i pregiudizi, e poi crea ǡ ϐ Ǥ

« °

insieme. °

ǯ ǯ Ǥ ǽ

2. NETWORKING

Grazie al team building è possibile instaurare nei collaboratori la Dz ǯ dz e la Dz dz, sviluppando la consapevolezza che per avere successo serve saper lavorare per obiettivi (step by step, misurabili e concreti) e saper collaborare con gli altri (nel business non si vince da soli). Durante le sessioni di team building si affrontano temi cruciali come la forza dell’ascolto, condividere vision, mission e valori aziendali, saper valutare il proprio potenziale e le attitudini degli altri colleghi.

× far emergere la leadership.

Simon Sinek

58

sounds building (basato sull’utilizzo della musica), il business storm (basato ǯ ȌǤ

2.3.

NETWORKS

Dopo aver compreso il processo di networking e dopo aver ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ยฐ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย alcuni casi studio di network internazionali volti a rafforzare ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย settore produttivo culturale e creativo.

61

2. NETWORKING

2.3.1.

UNESCO CREATIVE CITIES NETWORK

ย ย ย ย ย ย ย วฏ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฏ ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก possono essere considerate il terreno piรน fertile per lo sviluppo di nuove ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฏย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค Nel 2004 viene lanciato il programma internazionale UNESCO Creative Cities Network proprio con lโ obiettivo di rafforzare le relazioni di cooperazione ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย strategico per lo sviluppo economico, culturale, sociale e ambientale.

Questo programma, oltre che una

piattaforma strategica per promuovere questo nuovo approccio, rappresenta soprattutto una visione condivisa da professionisti e cittadini, i quali, partendo dal basso dei propri quartieย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย grado di favorire uno sviluppo urbano sostenibile e โ a misura dโ uomoโ , costruย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย

Per quanto riguarda i settori della produzione culturale e creativa, l’UNESCO Creative Cities Network copre ben sette campi creativi:

Ă— Ă— Ă— Ă— Ă— Ă— Ă—

Arti popolari e Artigianato Film Design Gastronomia Musica Media Arts Letteratura

Attualmente fanno parte del �‡–™‘”� „‡� ͳͺͲ …‹––� …Š‡ rappresentano 72 Paesi differenti.

ǣ ™™™Ǥ‡�Ǥ—�‡•…‘Ǥ‘”‰

‡ …‹––Â? ‹Â?ˆƒ––‹ Žƒ˜‘”ƒÂ?‘ ‹Â?•‹‡Â?‡ ’‡” —Â?ƒ Â?‹••‹‘Â?‡ …‘Â?—Â?‡ǣ ’‘””‡ …”‡ƒ–‹˜‹–Â? ‡ cultura al centro dei propri piani di sviluppo a livello locale e collaborare attivamente a livello internazionale, in linea con i programmi dell’Agenda 2030 per lo Sviluppo Sostenibile.

In questo contesto, la cooperazione e la condivisione di esperienze e saperi è la base per ”‡Â?†‡”‡ Žƒ …”‡ƒ–‹˜‹–Â? —Â?ƒ leva per lo sviluppo urbano ed elaborare nuove soluzioni per affronta”‡ Ž‡ •Ď?‹†‡ …‘Â?—Â?‹Ǥ ”‡ƒ–‹˜‡ Cities Network rappresenta un’oppo”–—Â?‹–Â? ‹Â? –ƒŽ •‡Â?•‘ǥ ‹Â? “—ƒÂ?–‘ ’”‘Â?—‘ve dinamiche peer to peer e processi …‘ŽŽƒ„‘”ƒ–‹˜‹ ’‡” Ž‡ …‹––Â?ÇĄ ‹Â? Â?‘†‘ †ƒ capitalizzare al massimo i loro asset creativi e rendere queste pratiche il primo passo per la costruzione di uno sviluppo equilibrato, inclusivo e sostenibile in ambito economico, culturale, ambientale e sociale.

180

ci Ă europee

2. NETWORKING

Per soddisfare gli obiettivi preposti, gli interventi che il programma si propone di attuare sono: la condivisione di esperienze, conoscenze e know-how; progetti pilota, ’ƒ”–Â?‡”•Š‹’ e iniziative legate al settore pubblico e privato; network e interscambi artistici e professionali; studi, ”‹…‡”…Š‡ ‡ ˜ƒŽ—–ƒzioni sull’esperienza delle Creative Cities; Â?‹•—”‡ ’‘Ž‹–‹…Š‡ per lo svilup’‘ —”„ƒÂ?‘ •‘•–‡Â?‹„‹Ž‡Ǣ ‡ ‹Â?Ď?‹Â?‡ǥ ƒ––‹˜‹–Â? di comunicazione e sensibilizzazione.

••‡ •‹ †‹ˆˆ‡”‡Â?œ‹ƒÂ?‘ ’‡” ƒ”‡ƒ ‰‡‘‰”ƒĎ?‹ca, contesto culturale e dimensione, includendo sia sia grandi metropoli che piccole cittadine, in modo da diffondere capillarmente l’approccio promos•‘ „ƒ•ƒ–‘ •— …—Ž–—”ƒ ‡ …”‡ƒ–‹˜‹–Â?Ǥ

72 Paesi europei

62

ƒ—–‘”‹–Â? ’—„„Ž‹…Š‡ǥ …‘ŽŽƒ„‘”ƒÂ?†‘ …‘Â? ‹Ž •‡––‘”‡ ’”‹˜ƒ–‘ ‡ Žƒ •‘…‹‡–Â? Â…Â‹Â˜Â‹ÂŽÂ‡ÇĄ possono favorire tale programma stimolando l’industria culturale e la …”‡ƒ–‹˜‹–Â?ÇĄ ’”‘Â?—‘˜‡Â?†‘ Žƒ cittadinanza attiva e la partecipazione culturale, costruendo un nuovo approccio alla sfera pubblica.

63 2. NETWORKING

Ǥ Ǥ Ǥ

64

2. NETWORKING

« ϐ foremost a space for collaboration and experimentation to invent Ǥ ǽ

2.3.1.1. TORINO CREATIVE CITY ‘”‹Â?‘ ° •‘Ž‘ Žƒ …‹––Â? †‡ŽŽ‡ Â?ƒ……Š‹Â?‡Ǎ

65

2. NETWORKING

‡Ž †‹…‡Â?„”‡ ʹͲͳ͜ ‘”‹Â?‘ ˜‹Â?…‡ ‹Ž –‹–‘Ž‘ †‹ ”‡ƒ–‹˜‡ ‹–› ’‡” ‹Ž †‡•‹‰Â?ÇŁ ° Žƒ ’”‹Â?ƒ ‡ —Â?‹…ƒ ‹Â? –ƒŽ‹ƒ Ġ ‡••‡”‡ ’”‡Â?‹ƒ–ƒ ’‡” ƒ˜‡” •˜‹Ž—’’ƒ–‘ —Â? ’”‘Ď?‹Ž‘ †‡‰Â?‘ †‹ Â?‘–ƒ ‹Â? –ƒŽ‡ ƒÂ?„‹–‘Ǥ ƒ …‹––Â?ÇĄ …Š‡ ”ƒ’’”‡•‡Â?–ƒ —Â?‘ †‡‹ principali poli industriali in Italia, è stata in grado di allargare in questi anni la ’”‘’”‹ƒ ‹†‡Â?–‹–Â?ÇĄ —Â?‡Â?†‘ ƒŽŽ‘ •–‘”‹…‘ ’”‘Ď?‹Ž‘ ‹Â?†—•–”‹ƒŽ‡ Â?—‘˜‡ ˜‘…ƒœ‹‘Â?‹ Â?‡Ž campo della ricerca e delle tecnologie, della formazione e del sapere, della cultura, delle arti e del turismo. Le chiavi di questa trasformazione sono state la rigenerazione urbana unita alla promozione della cultura e della …”‡ƒ–‹˜‹–Â?. Diventare capitale UNESCO ’‡” ‘”‹Â?‘ Šƒ •‹‰Â?‹Ď?‹…ƒ–‘ ’ƒ”–‹”‡ †ƒŽŽ‡ radici della sua cultura, fatta di tradizione manifatturiera, know-how e saperi artigianali, e confrontarsi con i sistemi ’‹Î ‘”‰ƒÂ?‹…‹ ƒ Ž‹˜‡ŽŽ‘ ‹Â?–‡”Â?ƒœ‹‘Â?ƒŽ‡ ‡ …‘Â? Ž‡ ƒŽ–”‡ …‹––Â? …Š‡ Â?‡Ž Â?‘Â?†‘ǥ ƒŽ ’ƒ”‹ †‡Ž capoluogo piemontese, sono capitali UNESCO nel settore del design: Berlino, Buenos Aires, Montreal, Nagoya, Kobe, Shenzhen, Shanghai, Seoul, Saint-Étienne, Graz, Pechino e Bilbao.

Il titolo di Creative City è motivato dalla trasformazione del territorio in un ˜‡”‘ ‡ ’”‘’”‹‘ …”‡ƒ–‹˜‡ Š—„ alimentato †ƒ ‹•–‹–—œ‹‘Â?‹ ‡ ’‡”•‘Â?ƒŽ‹–Â? †ǯ‡……‡ŽŽ‡Â?ÂœÂƒÇĄ —Â?‹–‡ ƒ —Â? Ď?‹‘”‡Â?–‡ •‹•–‡Â?ƒ ˆ‘”Â?ƒ–‹˜‘ †‹ alto livello che comprende un’importante tradizione di scuole di design e istituti

insieme ai due atenei, Politecnico e Â?‹˜‡”•‹–Â?Ǥ ”ƒ ‹ ˆƒ––‘”‹ …Š‡ ŠƒÂ?Â?‘ ’‘”–ƒ–‘ a premiare l’area torinese vi è, infatti, la collaborazione tra il mondo accademico e quello delle istituzioni culturali: una carta vincente per rafforzare e promuovere un approccio culturale integrato e multidisciplinareǤ ƒ …‹––Â? •‹ †‹•–‹Â?‰—‡ǥ ‹Â?‘Ž–”‡ǥ ’‡” Ž‡ ‹Â?‹œ‹ƒ–‹˜‡ †‹ Â?‘„‹Ž‹–Â? †‡‰Ž‹ artisti e professionisti della classe creativa, i programmi di scambio ‹Â?–‡”Â?ƒœ‹‘Â?ÂƒÂŽÂ‡ÇĄ ‹ ’”‡Â?‹ †‹ ƒŽ–‘ ’”‘Ď?‹Ž‘ǥ ‰Ž‹ eventi pubblici volti a sensibilizzare i cittadini nell’ambito culturale e creativo, e, ovviamente, la cooperazione con le ƒŽ–”‡ …‹––Â? …”‡ƒ–‹˜‡ ‡ ‹Ž …‘Â?•‡‰—‡Â?–‡ ‹Â?Â?‡•…‘ †‹ ƒ––‹˜‹–Â? ‡ ‘’’‘”–—Â?‹–Â? †‹ business. Â? ‘„‹‡––‹˜‘ ‹Â?’‘”–ƒÂ?–‡ …Š‡ Žƒ …‹––Â? Šƒ deciso di perseguire, in collaborazione …‘Â? Ž‡ Â?—Â?‡”‘•‡ ”‡ƒŽ–Â? ’”‹˜ƒ–‡ ‡ istituzionali del mondo del design torinese, è la sensibilizzazione e la diffusione di conoscenza sulle origini di tale mondo: un traguardo possibile solo attraverso un lavoro che esalti il valore del design nella vita di tutti i giorni. Le iniziative intraprese in seguito al riconoscimento di Creative City UNESCO hanno, quindi, sia l’ambizione di

Il design è visto, quindi, come un potente strumento di cambiamento, con un accento particolare sulle ricadute positive in termini socio-culturali nei quartieri urbani. Torino Design of the City promuove il design auto-organizzato, inteso come la produzione di piccole serie

Ǣ utenti per rispondere in tempi rapidi a domande circoscritte e puntuali, destinate a una diffusione istantanea; il design ad altissimo tasso creativo, capace di rispondere alle esigenze della vita quotidiana o a stili di vita in continua trasformazione, anche in relazione alla

conseguenze della crisi economica.

ǡ rappresenta un nodo importante della ǡ nell’ambito del design, grazie non solo al suo passato, ma anche e soprattutto alla sua visione della cultura come potente mezzo per favorire lo sviluppo urbano sostenibile.

2. NETWORKING

ǡ premiato nel 2008 con il riconoscimento di World Design Capital, rinnovato nel 2014 con il titolo di Creative City UNESCO, ha raggiunto una nuova meta nel 2017 con la designazione da parte della World Design Organization di Torino a sede della sua trentesima assemblea biennale. L’iniziativa annessa al convegno della WDO prende il nome di ǡ ϐ programma di incontri pubblici a cura dell’Assemblea generale della World Design Organization un palinsesto di appuntamenti con dibattiti aperti ai cittadini, coordinato dall’Assessorato alla Cultura, in collaborazione con altri assessorati cittadini e con il Tavolo Consultivo del Design. Per l’occasione, ǡ tavolo permanente che rappresenti il sistema del design torinese: si tratta di un gruppo di lavoro consultivo sulla promozione e il sostegno al mondo del design. Il tavolo è attualmente composto

da istituzioni pubbliche e private, associazioni di categoria, enti di formazione, archivi e musei, e costituisce un punto di partenza verso la “messa a sistema” auspicata dai molti attori che compongono il panorama del design torinese.

66

consolidare il sistema-design territoriale mettendo in rete il pensiero del territorio in tutti i settori, sia l’obiettivo di programmare appuntamenti

permanenti, visite, mostre e incontri aperti anche ai “non addetti ai lavori”, sia creare momenti di UNESCO capitali del design in modo da instaurare un dialogo costruttivo a livello globale. Si tratta di porre in atto strategie e iniziative

ǯ ϐ design torinese.

2.3.1.2. TORINO GRAPHIC DAYS

Ž ’”‹�‘ ˆ‡•–‹˜ƒŽ ‹–ƒŽ‹ƒ�‘ dedicato al visual design.

67

2. NETWORKING

”ƒ Ž‡ Â?—Â?‡”‘•‡ ‹Â?‹œ‹ƒ–‹˜‡ †‡†‹…ƒ–‡ ƒŽ †‡•‹‰Â? ‡ ƒŽŽƒ Â…Â—ÂŽÂ–Â—Â”ÂƒÇĄ ‘”‹Â?‘ ƒ ’ƒ”–‹”‡ †ƒŽ ʹͲͳ͸ ‘•’‹–ƒ …‘Â? …ƒ†‡Â?œƒ ƒÂ?Â?—ƒŽ‡ ‹ ‘”‹Â?‘ ”ƒ’Š‹… ÂƒÂ›Â•ÇĄ ‹Ž ’”‹Â?‘ ˆ‡•–‹˜ƒŽ italiano interamente dedicato al visual design. ‘Â?‡ †‡––‘ ’”‡…‡†‡Â?–‡Â?‡Â?–‡ǥ Ž‡ …‹––Â? …Š‡ aderiscono all’UNESCO Creative Cities Network si impegnano a collaborare tra loro e sviluppare partnership con l'obiet–‹˜‘ †‹ ’”‘Â?—‘˜‡”‡ Žƒ …”‡ƒ–‹˜‹–Â? ‡ Ž‡ industrie culturali, condividere le migliori pratiche, aumentare la partecipazione alla vita culturale e per integrare la cultura nei piani di sviluppo economico e sociale. La promozione di eventi in grado di coinvolgere un ampio bacino di utenti, siano essi professionisti o semplici “non addetti ai lavoriâ€?, è uno strumento fondamentale per soddisfare gli obiettivi preposti. Ecco che anche Torino, tra le numerose iniziative dedicate al design e alla cultura, a partire dal 2016 ospita con cadenza annuale i Torino Graphic Days, il primo festival italiano interamente dedicato al visual design.

Il progetto è stato ideato e organizzato da un team di professionisti facenti parte †‹ †‹˜‡”•‡ ”‡ƒŽ–Â?ÇŁ ”‹Â?– Ž—„ ‘”‹Â?‘ Č‹Â˜Â‡Â†Â‹ Print Club Torino pag. 87), PLUG Creativity, Try Again Lab, Quattrolinee e MG2 ”…Š‹–‡…–—”‡Ǥ —‡•–‘ ˆ‡•–‹˜ƒŽ †‹ ‰”ƒĎ?‹…ƒ †ƒŽ respiro internazionale è un ottimo esempio di come un momento di incontro Ž‡‰ƒ–‘ ƒŽŽƒ …”‡ƒ–‹˜‹–Â? ȋ†‡…Ž‹Â?ƒ–ƒ ‹Â? “—‡•–‘ caso nell’ambito della comunicazione

˜‹•‹˜ƒ ‡ •’‡”‹Â?‡Â?–ƒœ‹‘Â?‡ ‰”ƒĎ?Â‹Â…ÂƒČŒ ’‘••ƒ rappresentare un’occasione di incontro tra professionisti, studenti, appassionati e …—”‹‘•‹Ǥ ÇŻÂ‡Â˜Â‡Â?–‘ Šƒ Ď?‹Â?‘”ƒ ƒ˜—–‘ Ž—‘‰‘ durante la Contemporary Art Week, in contemporanea con una serie di altri ‡˜‡Â?–‹ …Š‡ ’‘”–ƒÂ?‘ ‘”‹Â?‘ •‘––‘ ‹ ”‹Ď?Ž‡––‘”‹ per il periodo in questione. Il pubblico raccolto dall’evento era quindi in comune con una serie di altre iniziative appartenenti allo stesso ambito, fattore che ha ’‡”Â?‡••‘ —Â?ƒ Â?ƒ‰‰‹‘”‡ ƒˆĎ?Ž—‡Â?œƒǤ Il festival è stato articolato in diverse tipologie di iniziative, a partire dalle mostre, passando per live performances †‹ ƒ”–‹•–‹ †‹ ˆƒÂ?ƒ Â?‘Â?Â†Â‹ÂƒÂŽÂ‡ÇĄ Ď?‹Â?‘ Ġ arrivare a workshop tenuti da professionisti del settore nei quali gli utenti hanno potuto toccare con mano e provare in prima persona ad esercitare la disciplina.

Il sistema di engagement progettato in occasione del festival inoltre, crea un’esperienza diretta con lo spettatore, che si sente parte dell’evento e di conseguenza •ƒ”Â? ˆƒ…‹ŽÂ?‡Â?–‡ ’‘”–ƒ–‘ ƒ ”‹…‘”†ƒ”•‹ ‡† assimilare ciò che ha visto. Il coinvolgiÂ?‡Â?–‘ †‡ŽŽǯ‹Â?–‡”ƒ …‘Â?—Â?‹–Â? …‹––ƒ†‹Â?ƒ ‹Â?‹œ‹ƒ ‰‹Â? ’”‹Â?ƒ †‡Ž ˜‡”‘ ‡ ’”‘’”‹‘ ˆ‡•–‹˜ƒŽ con i ‘”‹Â?‘ ”ƒ’Š‹… ƒ›• ÇŚ Â? –Š‡ …‹–›, un programma culturale di eventi diffusi

ǡ ʹͲͳ͹ǡ per un mese permettono di esplorare le molteplici sfaccettature della comunicazione visiva attraverso mostre, conferenze, performance, live painting, vernissage e musica. Tutto ciò con l’obiettivo di accorciare le distanze fra i “non addetti ai lavori” e il mondo del graphic design, per valorizzare le eccellenze torinesi della ϐ ǡ promuovere nuove occasioni di incontro, scambio e collaborazione.

×

Logo della terza edizione del festival, 2018

Ȁ ǡ ǡ ͸Ͷͷ;

13

2. NETWORKING

×

69 2. NETWORKING

ǡ ͸Ͷ͸ͻǡ Ǥ Ǥ ǡ ͸Ͷͷͻ

70

2. NETWORKING

« Ǧ Dz dzǡ incontrare il suo carattere Ȃ ǡ ϐ – con le vocazioni della ǣ ǡ ǡ ǡ Ǥ ǽ

2.3.1.

EUROPEAN CREATIVE HUBS NETWORK

71

2. NETWORKING

culturali contemporanei e spazi di lavoro incentrati sulla condivisione ȋ Ǥ ͹͵Ȍǡ ʹͲͳͺ ° ϐ ǡ ǡ ǡ ȋ ȌǤ Questa organizzazione indipendente è il culmine di un progetto pilota durato due anni, da febbraio 2016 ad aprile 2018, nato con l’obiettivo di facilitare le relazioni, le collaborazioni e scambi di idee, esperienze e conoscenze all’inte Ǥ L’idea è nata a partire da un workshop svoltosi nel 2014 nel nord del Portogallo, che ha coinvolto circa 50 diversi creative hubs. L’anno successivo è stato organizzato a Lisbona un forum di tre ǡ î ʹͷͲ ǡ ha portato alla luce un desiderio condiviso da molti partecipanti: creare una rete di hub creativi per sopperire al loro isolamento, alla mancanza di leadership, facilitare la

di scambi peer-to-peer.

° ϐ co-fondato dall’Unione Europea attraverso la Sezione transettoriale del (Vedi Europa Creativa 2014-2020 pag. 21) ed è guidato dal British Council in partnership con EBN (European Business & Innovation Centres Network) insieme a sei importanti creative hubs europei: BIOS (Grecia), Betahaus (Germania),

Creative Edinburgh (Regno Unito), Factoria Cultural (Spagna), Nova Iskra (Serbia), Roco (Regno Unito).

L’ECHN vuole sostenere il settore creativo e dimostrare come gli hub creativi possano contribuire alla sua crescita e resilienza, nonchè al poten ǯ nel suo complesso.

Nel concreto, durante i due anni di vita del progetto, sono stati organizzati ǯ vo di aiutare gli hub creativi a mettersi in contatto tra loro e a collaborare.

Particolare attenzione è stata posta su

creative, attraverso l’organizzazione di conferenze e workshop ad hoc, con l’obiettivo di dare un’adeguata preparazione ai managers dei diversi creative hubs e al loro staff. Questa esperienza è stata in grado di migliorare ed accrescere l’intero ecosistema che supporta gli hub creativi e il settore delle indu Ǥ modello innovativo da prendere in considerazione per sviluppare un’economia sostenibile, a cui politici e ϐ -

Vi è anche una mappa interattiva dettagliata che raccoglie tutti i creative hubs membri della ECHN e che permette a qualunque altro creative hub nel mondo di registrarsi e aggiungersi al network. L’ conta ben 17 creative hubs partecipanti, preceduta solo da Spagna (21) e Regno Unito (45).

250 membri del network

38 Paesi europei

1613

ǣ Ǥ Ǥ

ne. Nonostante il progetto si sia ora ϐ ǡ nata da questa iniziativa continua ad esistere e collaborare.

Inoltre, il sito web del progetto racco svolte durante questi due anni e presenta numerose sezioni ricche di spunti, informazioni, tools e documenti consultabili e scaricabili da chiunque.

creative hub managers e staff

ǡ ϔ ǡ ͸Ͷͷͽ

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2. NETWORKING

×

2.4.

CREATIVE HUBS

73

2. NETWORKING

Negli ultimi dieci anni le communities creative sono diventate un fenomeno globale in rapida crescita e costituiscono il luogo ideale dove persone con interessi comuni si riuniscono ǡ ǡ Ǥ Ö

importante del settore creativo. î

condivisione e della collaborazione, utilizzando la rete per facilitare la ǯ aggregatore di incontri e di interscambi. Fab lab, incubatori, maker space, spazi multifunzionali e spazi di coworking ne sono la prova: scambio di ingegno e di competenze, che al valore del capitale stanno via via ȋ Ȍ Ǥ ϐ ǡ nuovi fulcri di produzione culturale.

Nesta, fondazione globale per l’innova ǡ ϐ sce i creative hubs come “spazi reali o virtuali che riuniscono insieme persone intraprendenti che lavorano nelle industrie creative e culturali”.

Il concetto di “hub” occupa un posto di particolare rilievo in questi ultimi anni ed esprime sia le trasformazioni attuali che quelle future. L’uso corrente del termine fa riferimento ad un numero î

iniziative e strutture non solo materia , ma anche digitali e web (piattaforme dematerializzate). Gli hub sono infatti fenomeni di differenti forme e dimensioni: da spazi di coworking che accolgono aziende e professionisti creativi a laboratori temporanei e incubatori che incentivano l’innovazi ǡ ϐ riuniscono i propri membri con eventi ϐ Ǥ alcuni hub sono specializzati in uno ϐ vasto range di discipline e svolgono una Dz dz diverse. Ogni hub creativo è unico e la ° fattori quali il contesto culturale, la ϐ ǡ Ǥ

Hub creativi sono anche quei centri indipendenti di produzione culturale che si discostano quindi da organiz î Ǥ Essi sono sistemi economicamente ǡ Ǧ ϐ ǡ economica è spesso una condizione necessaria. Spesso questi assolvono la

Un primo livello riguarda l’utilizzo in modo diffuso della leva della co-progettazione. Gli hub in questo senso rappresentano luoghi di co-design di ϐ te, in modo concreto e non per effetto di norme ed indicazioni top down, come di interesse collettivo.

Un ulteriore livello consiste nella diare apporti e risorse che si sviluppano non solo nella loro cerchia di î ǡ î ampio contesto di riferimento. L’aumento della si misura in questo caso non solo in termini di numero di contatti, ma soprattutto ϐ e di sviluppare relazioni biunivoche che sanno ibridare modelli gestionali, ǡ î e visioni.

L’hub creativo visto come polo culturale contemporaneo è quindi un luogo aperto in cui coesistono elementi di promozione, produzione e comunicazione della cultura contemporanea. “Se è vero che i musei, tradizionalmente luoghi di conservazione dell’arte, stanno affrontando la propria trasformazione in centri di produzione e ǯ ǡ capaci di affrontare, dalla propria ǡ ϐ multidisciplina in ambito creativo e culturale, potranno presentarsi come le nuove nanza consapevole” [Santagata,2012].

2. NETWORKING

ϐ ǡ non virtuali, questi spesso nascono, oltre che da esigenze sociali e culturali, anche come ϐ a partire da ambienti abbandonati e in disuso. Essi contribuiscono a mutare oltre che la funzione d’uso degli spazi, Ǧ î profondi che rimandano a nuove ǯ collettiva dal bassoǡ ϐ ¿ perimetro operativo e le forme organiz Ǥ

senso, la rigenerazione sociale avviene î Ǥ

In sintesi rigenerare infrastrutture come hub richiama una ulteriore ǡ ǡ è quella dell’dz dz, intesa come capaci in termini di radicamento (iperlocale) e di creazione di legame (iperconnesso).

Questo particolare tipo di infrastruttura è “comune” non solo in termini strumentali (cioè come sede operativa di un’impresa, di centro culturale o di un’associazione), ma soprattutto come base culturale che si alimenta grazie a scambi di natura collaborativa che ǡ ǡ da ultimo, una missione di autentico interesse collettivo.

× CONDIVISIONE × CO-PROGETTAZIONE × RIGENERAZIONE SOCIALE × RIQUALIFICAZIONE URBANA × IPERCONNESSIONE

74

funzione di primo ingresso verso la produzione culturale di giovani talenti, permettendo loro di testare e svilup re degli operatori culturali o imprenditori creativi.

Quali sono i modelli ǫ Gli hub creativi si differenziano per forma e dimensione, e possono essere descritti in modi diversi, essendo un fenomeno estremamente recente. Di seguito troviamo i principali modelli di creative hubs secondo il British Council.

× Studio piccolo collettivo di individui e/o di piccoli business in uno spazio di coworking.

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2. NETWORKING

× Centro ϐ Ǧ disposizione dei servizi aggiuntivi come caffetteria, bar, cinema, maker space, shop, spazi espositivi. × Network gruppi sparsi di individui e/o di business (generalmente dello stesso settore o situati ϐ ȌǤ × Cluster ϐ Ǥ

× Piattaforma online hub che utilizza quasi unicamente i canali online per coinvolgere il proprio pubblico (siti web, social media)

× Alternativo focalizzato sulla sperimentazione con nuove communities, settori e modelli economici.

Ǥ Ǥ Ǥ

77 2. NETWORKING

Ǥ Ǥ Ǥ

78

2. NETWORKING

« becoming a worldwide Ǥ

organising creative

Ǥ ǽ

2.4.1.

THE CREATIVE.NET

× Network ǡ Ǥ ° ϐ ǡ ǡ ǡ ǡ avuto origine il progetto.

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2. NETWORKING

Esso è stato ideato e sviluppato dalla giornalista e presentatrice spagnola Bibiana Ballbè insieme a un team di designer, produttori, scrittori, video makers, art directors, accomunati dalla stessa ambiziosa prospettiva. Questo network, costantemente in crescita, nasce infatti dal sentito bisogno di ricono ǣ Ǥ

Gli obiettivi sono la creazione di uno spazio condiviso per conoscersi, collaborare, scambiarsi idee e conoscenze, mostrare i propri progetti, ma anche per valorizzare il settore creativo e riconoscere l’importanza del suo ruolo in ogni Ǥ Öǡ Ǥ mappa interattiva con oltre un migliaio di referenze di talenti emergenti che cresce organicamente dal suo interno attraverso il sostegno di ogni singolo creativo, membro della community. Questo è possibile grazie a un semplice quanto ϐ ǣ ogni talento suggerisce altri talenti. Perchè, in effetti, non c’è modo migliore di scovare un nuovo eccezionale talento se non tramite un’altra mente creativa. Insieme al network, la piattaforma offre un blog e altri strumenti interessanti, con il chiaro intento di condividere qualunque tipo di contenuto creativo. In particolare il sito dedicato al blog è, oltre che una vetrina per nuovi progetti e news, un luogo virtuale che raccoglie numerosi articoli, report, interviste e recensioni.

ǯ ǡ zione che essa possa rappresentare un asset strategico con un enorme impatto sull’economia di qualunque Paese.

13

2. NETWORKING

2.4.2.

INCREDIBOL

Ă— Piattaforma ‘Ž‘‰Â?ÂƒÇĄ –ƒŽ‹ƒ

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2. NETWORKING

ÇĄ ƒ…”‘Â?‹Â?‘ †‹ Â?‘˜ƒœ‹‘Â?‡ ƒ–‹˜ƒ ‘‰Â?ÂƒÇĄ ° un progetto nato nel 2010 per sostenere la crescita del settore …—Ž–—”ƒŽ‡ ‡ …”‡ƒ–‹˜‘ ‹Â? Â?‹Ž‹ƒ ‘Â?ƒ‰Â?ƒǤ Coordinato dal Comune di Bologna e sostenuto dalla ‡‰‹‘Â?‡ Â?‹Ž‹ƒ ‘Â?ƒgna in partenariato con soggetti pubblici e privati, INCREDIBOL agisce attraverso numerosi canali e strumenti. Vi sono innanzitutto due diversi bandi periodici, uno a supporto dello sviluppo delle startup del settore culturale e creativo, l’altro per sostenere l’internazionalizzazione delle imprese creative ”‡‰‹‘Â?ƒŽ‹Ǥ —‘˜‡ ‹Â?ˆ‘”Â?ƒœ‹‘Â?‹ ‡ ‘’’‘”–—Â?‹–Â? ˜‡Â?‰‘Â?‘ …‘Â?—Â?‹…ƒ–‡ ƒ––”ƒ˜‡”•‘ ‹Ž •‹–‘ —ˆĎ?‹…‹ƒŽ‡ ‡ •—‹ ˜ƒ”‹ …ƒÂ?ƒŽ‹ Â•Â‘Â…Â‹ÂƒÂŽÇĄ ‘Ž–”‡ …Š‡ –”ƒÂ?‹–‡ —Â? ˜‡”‘ ‡ ’”‘’”‹‘ •’‘”–‡ŽŽ‘ †‹ ‘”‹‡Â?–ƒÂ?‡Â?–‘Ǥ ‡” ˆ‘”Â?‹”‡ —Ž–‡”‹‘”‡ •—’’‘”–‘ ƒŽŽ‡ Â?—Â?‡”‘•‡ ”‡ƒŽ–Â? …—Ž–—”ƒŽ‹ ‡ ƒ‹ ’”‘ˆ‡••‹‘Â?‹•–‹ †‡ŽŽƒ …”‡ƒ–‹˜‹–Â?ÇĄ ‹Ž ‘Â?—Â?‡ †‹ ‘Ž‘‰Â?ƒ ƒ••‡‰Â?ƒ •’ƒœ‹ ‡ ‹Â?Â?‘„‹Ž‹ †‹ •—ƒ ’”‘’”‹‡–Â? –”ƒÂ?‹–‡ …‘Â?‘†ƒ–‘ †ǯ—•‘ ‰”ƒ–—‹–‘Ǥ Â?‘Ž–”‡

BOL fornisce un ricco programma di eventi quali workshop, incontri aperti al pubblico, incontri di networking e b2b, progetti speciali e pilota, partecipazioÂ?‡ ƒ ’”‘‰‡––‹ ‡—”‘’‡‹ǥ ”‡–‹ ‡ ƒ––‹˜‹–Â? ‹Â?–‡”Â?ƒœ‹‘Â?ƒŽ‹ •—Ž –‡Â?ƒ †‡ŽŽ‡ ‹Â?†—•–”‹‡ culturali e creative. Il progetto, inoltre, si avvale di un network di partner pubblici e privati attivi su tutto il territorio regionale che offrono orientamento, formazione, consulenze su misura a seconda delle esigenze dei vincitori del bando.

Tutto ciò nasce dal riconoscimento della crescente importanza del settore delle industrie creative e culturali, le quali hanno assunto un ruolo sempre ’‹Î †‡–‡”Â?‹Â?ƒÂ?–‡ •—Ž Â?‘•–”‘ –‡””‹–‘”‹‘ǥ •‹ƒ ‹Â? –‡”Â?‹Â?‹ †‹ •˜‹Ž—’’‘ ‡…‘Â?‘Â?‹…‘ ‡ creazione di posti di lavoro, sia come fattore di innovazione sociale, rigeneraœ‹‘Â?‡ —”„ƒÂ?ƒ ‡ Â?‹‰Ž‹‘”ƒÂ?‡Â?–‘ †‡ŽŽƒ “—ƒŽ‹–Â? †‡ŽŽƒ ˜‹–ƒǤ ƒ ‡‰‹‘Â?‡ Â?‹Ž‹ƒ ‘Â?ƒgna ne ha riconosciuto l’importanza inserendolo come traiettoria di sviluppo all’interno della “strategia di specializzazione intelligenteâ€? per il 2014-2020.

13

2. NETWORKING

2.4.3.

LEICESTER CREATIVE BUSINESS DEPOT

Ă— Centro ‡‹…‡•–‡”ǥ ‡‰Â?‘ Â?‹–‘ ‡‹…‡•–‡” ”‡ƒ–‹˜‡ —•‹Â?॥ ‡’‘– ° —Â? •‘Ď?‹•–‹…ƒ–‘ Š—„ …”‡ƒ–‹˜‘ ‡ …‡Â?–”‘ †ǯ‹Â?Â?‘˜ƒœ‹‘Â?‡ •‹–—ƒ–‘ Â?‡Ž —Ž–—”ƒŽ —ƒ”–‡” †‡ŽŽƒ …‹––Â? †‹ ‡‹…‡•–‡”ǥ Â?‡Ž ‡‰Â?‘ Â?‹–‘Ǥ

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2. NETWORKING

Realizzato nel 2004 su iniziativa del Leicester City Council, il servizio, dedicato ad ƒ––‹˜‹–Â? †‹ „—•‹Â?॥ e a persone creative, mira a fornire supporto, stimolare e facilitare lo sviluppo delle industrie creative locali. Offre spazi di lavoro per ƒ––‹˜‹–Â? Â…Â”Â‡ÂƒÂ–Â‹Â˜Â‡ÇĄ •ƒŽ‡ ”‹—Â?‹‘Â?‹ ƒ Â?‘Ž‡‰‰‹‘ǥ •’ƒœ‹ ‡•’‘•‹–‹˜‹ †‡†‹…ƒ–‹ ƒ …—”ƒ–‘”‹ ‡† artisti locali, un ricco programma di eventi, un supporto di incubazione per le imprese, e un cafè aperto cinque giorni su sette. Il progetto ha previsto la rigenerazione del sito che una volta ospitava il la stazione centrale dei bus †‡ŽŽƒ …‹––Â?Ǥ 1 …—”‹‘•‘ Â?‘–ƒ”‡ …‘Â?‡ †‘’‘ Žƒ •—ƒ –”ƒ•ˆ‘”Â?ƒœ‹‘Â?‡ …‘Â?‡ Ď?Ž‘”‹†‘ ’‘Ž‘ creativo e culturale, le lettere LCB, che stavano per Leicester City Buses, sono state utilizzate come sigla per Leicester Creative Business.

LCB Depot ha giocato un ruolo chiave nel programma strategico di rigenerazioÂ?‡ —”„ƒÂ?ƒ ‡† ° ”‹—•…‹–‘ ƒ …ƒÂ?„‹ƒ”‡ ˜‘Ž–‘ ƒŽ …‡Â?–”‘ …‹––Â?ÇĄ •‡‰Â?ƒ–‘ Ď?‹Â?‘ ƒ ’‘…‘ –‡Â?’‘ ’”‹Â?ƒ †ƒŽ †‡…Ž‹Â?‘ ‹Â?†—•–”‹ƒŽ‡Ǥ ÂŽ …‡Â?–”‘ ‘”ƒ ˆ‡”˜‡ †‹ ƒ––‹˜‹–Â?Ǥ ÂŽ –—––‘ esaurito è stato raggiunto inaspettatamente in tempi molto rapidi, tanto che il Leicester City Council ha subito deciso di aggiungere nuovi spazi di lavoro nelle vicinanze per colmare la domanda. LCB Depot gestisce infatti anche parte dello stabile chiamato Š‘‡Â?‹š Â“Â—ÂƒÂ”Â‡ÇĄ —Â? ‡†‹Ď?‹…‹‘ †‹ •‡––‡ ’‹ƒÂ?‹ …‘•–‹–—‹–‘ †ƒ appartamenti, spazi di lavoro, tre cinema, ristoranti e cafè. Qui ha sede il —•‹Â?॥ ”‘™–Š ‡ƒÂ?, un gruppo di consulenti esperti istituito per fornire supporto gratuito alle imprese creative della community. In aggiunta, questo centro creativo gestisce anche il cosiddetto ƒÂ?‡”•ǯ ƒ”†, uno spazio con laboratori e studi destinati ad artisti, designer e makers.

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2. NETWORKING

2.4.4.

BASE MILANO

× Centro ǡ

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2. NETWORKING

ϐ ʹͲͳ͸ ǯ ǡ ǡ ǡ produzioni.

Il progetto, realizzato grazie ad Arci Milano, Avanzi, Esterni, H+, Make a Cube3 e Comune di Milano, si propone di recuperare le e reinterpretare la vocazione industriale e produttiva dello stabile, insediando ǣ ǯ Ǥ ϐ ǡ conservato la struttura dell’originario complesso, contano oltre 6 mila metri quadrati suddivisi su due piani, interamente a disposizione di BASE. Al piano terra ° Dz dzǡ ϐ Ǥ per studiare e lavorare, un bistrot, una caffetteria, una zona espositiva per mostre, spettacoli e feste, e un’area per ospitare concerti e altri eventi temporanei. Al primo piano vi è uno spazio di coworking e una foresteria/residenza d’artista chiamata , che mette a disposizione del pubblico e della ǡ nariato e mobili appositamente disegnati e realizzati nella falegnameria del polo. Il programma di questo centro culturale è costantemente aggiornato ed estremamente ricco, con workshop, laboratori, incontri letterari, party, concerti e festival musicali, con lo scopo di interpretare i linguaggi della contempora Ǥ Ǽ ° fatto un corpo a corpo di mesi per dargli una prospettiva e una vocazione ǽ ǯ Ǥ Ǽ ǯ ϐ ǽǤ ° Ǽ î ǽǡ sindaco Giuliano Pisapia. Il presidente di Base Milano, Matteo Bartolomeo, ha immaginato un Dzϐ dz che rispondesse a diverse esigenze.

13

2. NETWORKING

2.5.

PRINT CLUB TORINO

ǯŠ—„ …”‡ƒ–‹˜‘ †‘˜‡ Šƒ Ž—‘‰‘ ‹Ž ’”‘‰‡––‘ ”ƒ……‘Â?–ƒ–‘ ‹Â? “—‡•–ƒ –‡•‹ ° ‹Ž Žƒ„‘”ƒ–‘”‹‘ ”‹Â?– Ž—„ ‘”‹Â?‘ǥ Â?ƒ–‘ †ƒ —Â?ÇŻÂ‹Â†Â‡Âƒ †‹ Ž—‰ǣ Â…Â”Â‡ÂƒÂ–Â‹Â˜Â‹Â–Â›ÇĄ ”› ‰ƒ‹Â? ƒ„ ‡ …‘Â? ‹Ž •—’’‘”–‘ †‹ ‘––‡‰ƒ ƒ‰Â?‘Žƒ ‡ †‹ ‘‘Ž„‘š ‘™‘”Â?‹Â?‰ǥ ‹Ž “—ƒŽ‡ ‘•’‹–ƒ Ď?‹•‹…ƒÂ?‡Â?–‡ ‹Ž laboratorio.

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2. NETWORKING

”‹Â?– Ž—„ ‘”‹Â?‘ ° —Â? laboratorio creativo di stampa e sperimentazione ‰”ƒĎ?‹…ƒ ˆ‘Â?†ƒ–‘ ƒ ‘”‹Â?‘ nel 2015.

ÂŽ ’”‘‰‡––‘ Â?ƒ•…‡ †ƒŽŽƒ ˜‘Ž‘Â?–Â? †‹ colmare l’esigenza - diffusa tra studenti, giovani artisti e professionisti del settore - di procedere in autonomia alla ”‡ƒŽ‹œœƒœ‹‘Â?‡ †‡‹ ’”‘’”‹ ’”‘‰‡––‹ ‰”ƒĎ?‹…‹ senza l’intervento di intermediari, ma Ç˛Â•Â’Â‘Â”Â…ÂƒÂ?†‘•‹dz le mani in prima persona. L’intento è quello di creare una …‘Â?—Â?‹–Â? …Š‡ ˆƒ……‹ƒ ‡Â?‡”‰‡”‡ Žƒ …—Ž–—”ƒ creativa torinese e che valorizzi il territorio non solo attraverso una produzione culturale e artistica di alto livello, ma anche attraverso il coinvolgimento di enti, imprese, associazioni, scuole, e non ultima, la formazione di Â?—‘˜‡ Ď?‹‰—”‡ ’”‘ˆ‡••‹‘Â?ƒŽ‹Ǥ ÂŽ ÂŽÂƒÂ„Â‘Â”ÂƒÂ–Â‘Â”Â‹Â‘ÇĄ …Š‡ ’”‘’”‹‘ ’‡” Žƒ ˜ƒ”‹‡–Â? †‹ Â?ƒ……Š‹Â?ƒ”‹ ‡ ’‡” Žƒ Â?‘†ƒŽ‹–Â? †‹ ’ƒ”–‡…‹’ƒzione rappresenta un unicum sul territorio italiano, è caratterizzato dalla commistione di molteplici tecniche tradizionali e digitali, nell’ottica di offrire al pubblico un luogo di conta-

minazione tra competenze e profes•‹‘Â?ƒŽ‹–Â? †‹˜‡”•‡, valorizzando l’artigiƒÂ?ƒŽ‹–Â? ‹Â?–‡•ƒ …‘Â?‡ ”‡…—’‡”‘ †‹ –—––‡ “—‡ŽŽ‡ ƒ––‹˜‹–Â? Ž‡‰ƒ–‡ ƒŽ Â?‘Â?†‘ †‡ŽŽǯ‡†‹toria e della stampa che negli ultimi anni si sono indebolite e che rischiano di andare perdute.

L’obiettivo di Print Club è quello di Â?‡––‡”‡ ‹Â? ”‡Žƒœ‹‘Â?‡ –—––‡ Ž‡ ”‡ƒŽ–Â? †‡Ž territorio che si occupano di stampa, ƒ”–‹ ‰”ƒĎ?‹…Š‡ ‡ ƒ”–‹‰‹ƒÂ?ƒ–‘ Â†Â‹Â‰Â‹Â–ÂƒÂŽÂ‡ÇĄ creando un polo culturale che rappresenti un punto di riferimento per la …‘Â?—Â?‹–Â? ‡ Ž‘ •Â?‘†‘ ’”‹Â?…‹’ƒŽ‡ ƒ––”ƒ˜‡”•‘ ‹Ž “—ƒŽ‡ –”ƒÂ?•‹–‹Â?‘ –—––‡ Ž‡ ’‹Î importanti iniziative legate a questo ƒÂ?„‹–‘Ǥ ƒ Ď?‹Ž‘•‘Ď?‹ƒ †‡ŽŽƒ …‘ŽŽƒ„‘”ƒœ‹‘Â?‡ che anima il laboratorio si traduce nella creazione di un network che comprende imprese, istituzioni, associazioÂ?‹ ‡† ‡Â?–‹–Â? Ž‘…ƒŽ‹ †‡Ž •‡––‘”‡ †‡ŽŽƒ ‰”ƒĎ?‹…ƒ ‡ †‡Ž †‡•‹‰Â?ÇĄ ‘ˆˆ”‡Â?†‘ Ž‘”‘ Žǯ‘’’‘”–—Â?‹–Â? †‹ ‹Â?•‡”‹”•‹ ‹Â? —Â? ƒÂ?„‹‡Â?–‡ …Š‡ „‡Â?‡Ď?‹…‹ƒ †‡ŽŽƒ …‘Â?–ƒÂ?‹Â?ƒœ‹‘Â?‡ dei saperi e delle esperienze, instaurando cosĂŹ un circolo virtuoso che valorizza le eccellenze.

Inoltre Print Club Torino è una associa-

zione culturale ed in quanto tale funziona a tesseramento. Per utilizzare i macchinari del laboratorio e usufruire delle competenze dei tecnici è necessario effettuare la registrazione all’associazione tramite l’acquisto di Ǥ volta effettuato il tesseramento l’utente può utilizzare i macchinari con un costo orario, prendere parte ai workshop ed essere informato, tramite newsletter, su tutte le iniziative organizzate dal laboratorio o inerenti all’ambito.

ϔ ǡ ǡ ͸Ͷͷ; ×

×

ǫ × ǫ × ǫ × ǫ × ǫ

2.5.1.

MACCHINARI

° ǡ Ǥ Il moto di Print Club è “sporcarsi le mani”. E il primo passo per fare ciò è avere a disposizione tutti i supporti adatti. Il laboratorio è dunque popolato da numerosi strumenti e macchinari, fruibili da chiunque abbia voglia di

sperimentare, produrre o stampare con diverse tecniche, tanto artigianali quanto digitali. Senza il Print Club tutti ϐ mente reperibili per l’utente all’interno di un medesimo luogo.

× × ϐ × × × Laser

× Plotter × Letterpress × Bookbinding × Scanner × Consumabili ϔ ǡ ǡ ͸Ͷͷ;

89

2. NETWORKING

×

2.5.2.

FONDATORI

”‹Â?– Ž—„ ‘”‹Â?‘ Â?ƒ•…‡ Â†ÂƒÂŽÂŽĚľÂ—Â?‹‘Â?‡ †‹ †—‡ ”‡ƒŽ–Â?ÇŁ ÂŽĚľÂƒÂ•Â•Â‘Â…Â‹ÂƒÂœÂ‹Â‘Â?‡ …—Ž–—”ƒŽ‡ ÇŁ Â…Â”Â‡ÂƒÂ–Â‹Â˜Â‹Â–Â›ÇĄ ƒ––‹˜ƒ •—Ž ˆ”‘Â?–‡ †‡ŽŽƒ ‰”ƒĎ?‹…ƒ ‡ †‡ŽŽƒ …‘Â?—Â?‹…ƒœ‹‘Â?‡ Â•Â‘Â…Â‹ÂƒÂŽÂ‡ÇĄ ‡ ÂŽĚľÂƒÂ•Â•Â‘Â…Â‹ÂƒÂœÂ‹Â‘Â?‡ ”› ‰ƒ‹Â? ÂƒÂ„ÇĄ ƒ––‹˜ƒ Â?‡Ž •‡––‘”‡ †‡ŽŽƒ •‡”‹‰”ƒĎ?‹ƒ ‡ †‡ŽŽƒ …”‡ƒ–‹˜‹–Â? ƒ”–‹‰‹ƒÂ?ƒŽ‡Ǥ ÂŽ –—––‘ …‘Â? ‹Ž •—’’‘”–‘ †‹ †‹˜‡”•‹ ’ƒ”–Â?‡” –”ƒ …—‹ ‘––‡‰ƒ ƒ‰Â?Â‘ÂŽÂƒÇĄ ‘Â?’ƒ‰Â?‹ƒ ƒÂ? ƒ‘Ž‘ ‡ ‘‘Ž„‘š ‘™‘”Â?‹Â?‰ǥ ‹Ž “—ƒŽ‡ ‘•’‹–ƒ Ď?‹•‹…ƒÂ?‡Â?–‡ ‹Ž Žƒ„‘”ƒ–‘”‹‘ ÂƒÂŽÂŽÇŻÂ‹Â?–‡”Â?‘ †‡‹ •—‘‹ spazi.

Ă— ”› ‰ƒ‹Â? ƒ„

Un gruppo di persone con l’interesse per la stampa artigianale, in particolare Žƒ •‡”‹‰”ƒĎ?Â‹ÂƒÇĄ ”› ‰ƒ‹Â? ƒ„ Šƒ ƒ––—ƒ–‘ una serie di eventi per gli appassionati a questa disciplina in modo da riunire un collettivo di persone con un interesse in comune.

Ă— Bottega Fagnola

Bottega artigiana che si occupa di legatoria e restauro degli antichi manoscritti. Ha fornito a Print Club Torino la cucitrice Singer ed è quindi main sponsor del laboratorio.

Bottega Fagnola spesso tiene workshop

Ă— Toolbox Coworking

Main partner grazie alle concessioni di •’ƒœ‹ ‡ ƒŽ …‘•–ƒÂ?–‡ •—’’‘”–‘ǥ ° ‘‘Ž„‘š ‘™‘”Â?‹Â?‰ǥ Žƒ •–”—––—”ƒ ‹Â? …—‹ ° Ď?‹•‹…ƒmente inserito Print Club Torino e a cui ƒˆĎ?‹––ƒ ‰Ž‹ •’ƒœ‹Ǥ ‘‘Ž„‘š ° …ƒ”ƒ––‡”‹œœƒ–‘ da uno spazio di 8 mila metri quadrati e un calendario di eventi ed iniziative ‡•–”‡Â?ƒÂ?‡Â?–‡ Ď?‹––‘Ǥ Ž‹ ‡˜‡Â?–‹ ’”‘Â?‘••‹ †ƒ ‘‘Ž„‘š Â?‹”ƒÂ?‘ ƒ ˆƒ” …‘Â?‘•…‡”‡ Ž‡ ƒ––‹˜‹–Â? ’”‡•‡Â?–‹ Â?‡Ž –‡””‹–‘”‹‘ Â?‘Â? •‘Ž‘ ƒ –—––‹ ‹ Žƒ˜‘”ƒ–‘”‹ …Š‡ ƒˆĎ?‹––ƒÂ?‘ ‰Ž‹ Â•Â’ÂƒÂœÂ‹ÇĄ ma anche a persone esterne. Un esempio di questo tipo di iniziative è Startuppato: un’esposizione partecipativa che periodicamente si tiene negli spazi †‹ ‘‘Ž„‘šǥ ‹Â? …—‹ ˜‡Â?‰‘Â?‘ Â?‘•–”ƒ–‹ progetti nati in start up.

2. NETWORKING

••‘…‹ƒœ‹‘Â?‡ …—Ž–—”ƒŽ‡ Â?‘Â? ’”‘Ď?‹– ƒ––‹˜ƒ sul territorio torinese. Il progetto nasce nel 2010 come incubatore ed accelera–‘”‡ †‹ …”‡ƒ–‹˜‹–Â?ÇĄ •—’’‘”–‘ †‡ŽŽǯ‹Â?Â?‘˜ƒzione e del talento. Plug ha una struttura orizzontale, partecipativa ed attenta ƒ‹ –‡Â?‹ †‡ŽŽƒ •‘•–‡Â?‹„‹Ž‹–Â? Â•Â‘Â…Â‹ÂƒÂŽÂ‡ÇĄ economica ed ambientale. Da sempre l’associazione si è occupata di comunicazione sociale promuovendo eventi, workshop e concorsi, con l’obiettivo di †‹ˆˆ‘Â?†‡”‡ ‡ ˆƒ” ”‹Ď?Ž‡––‡”‡ ‹Ž ’—„„Ž‹…‘ sulle tematiche sociali ed ambientali.

di legatoria e carte marmorizzate. Nel laboratorio di Torino, sotto la guida di Luciano e Paola, lavora e collabora uno staff di artigiani specializzati nei diversi ambiti quali la legatoria moderna e d’arte, cartodesign, conservazione preventiva e restauro del libro e delle stampe. Il personale della Bottega Fagnola ha conseguito titoli di specializzazione ad alto livello, in Italia e all’estero, mirati ad ottenere una conoscenza completa di ogni singola fase di lavorazione.

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Ă— Ž—‰ǣ …”‡ƒ–‹˜‹–›

2.5.3.

VALORI

91

2. NETWORKING

‡ ƒ––‹˜‹–Â? ’”‘’‘•–‡ †ƒ ”‹Â?– Ž—„ ‘”‹Â?‘ ˜‡”–‘Â?‘ •— –”‡ ˜ƒŽ‘”‹ ˆ‘Â?†ƒÂ?‡Â?Â–ÂƒÂŽÂ‹ÇŁ …‘Â?—Â?‹–Â?ÇĄ ˆ‘”Â?ƒœ‹‘Â?‡ ‡ ƒ—–‘’”‘†—œ‹‘Â?‡Ǥ ƒ …”‡ƒœ‹‘Â?‡ †‹ —Â?ƒ …‘Â?—Â?‹–Â? ° ‹Ž ’”‹Â?‘ dei tre, in quanto, come abbiamo visto ƒÂ?…Š‡ Â?‡‹ ’ƒ”ƒ‰”ƒĎ?‹ ’”‡…‡†‡Â?–‹ǥ …”‡ƒ”‡ un network di persone interessate ad una stessa tematica fa sĂŹ che esse si •–‹Â?‘Ž‹Â?‘ ‡ •‹ ‹Â?Ď?Ž—‡Â?œ‹Â?‘ ƒ ˜‹…‡Â?Â†ÂƒÇĄ soprattutto se le persone che compon‰‘Â?‘ “—‡•–ƒ …‘Â?—Â?‹–Â? ’”‘˜‡Â?‰‘Â?‘ †ƒ categorie differenti e hanno di conseguenza anche competenze ed esperienze molto diverse tra loro. In questo contesto, Â?—Ž–‹†‹•…‹’Ž‹Â?ƒ”‹‡–Â? e contaminazione diventano concetti chiave e valori su cui si fonda il laboratorio.

–‡””‹–‘”‹‘ ‡ Â?‘Â?ÇĄ ’‘‹…Š¹ †Â? —Â?ƒ ‰”ƒÂ?†‡ importanza alla formazione dei ragazzi ‡ ÂƒÂŽÂŽÇŻÂ‹Â?…Ž—•‹‘Â?‡ †‹ ‹Â?•‡‰Â?ƒÂ?‡Â?–‹ ’‹Î pratici relativi all’utilizzo dei macchinari all’interno dei percorsi di studio ‹Â?‡”‡Â?–‹ ƒ‰Ž‹ ƒÂ?„‹–‹ †‡ŽŽƒ ‰”ƒĎ?‹…ƒ ‡ †‡Ž design. Un approccio con insegnamenti ’‹Î •’‡…‹Ď?‹…‹ ÂƒÂŽÂŽÇŻÂ‹Â?–‡”Â?‘ †‹ —Â? ’‡”…‘”•‘ ˆ‘”Â?ƒ–‹˜‘ ƒÂ?’‹‘ǥ †Â? Žƒ ’‘••‹„‹Ž‹–Â? †‹ allargare gli orizzonti delle proprie conoscenze e •–‹Â?‘Žƒ”‡ Žƒ …—”‹‘•‹–Â? nei possibili sbocchi pratici del mestiere per cui si sta studiando.

Da sempre Print Club Torino ha messo a disposizione le sue strutture a studenti provenienti da scuole del

In ultimo, ma non per importanza, il laboratorio sostiene l’autoproduzione e La metodologia ‘ – ‘—”•‡Žˆ perchĂŠ

Oltre alla collaborazione tra pari, la …”‡ƒœ‹‘Â?‡ †‹ —Â?ƒ …‘Â?—Â?‹–Â? ‹Â?…‡Â?–‹˜ƒ ÂŽÇŻÂƒÂ˜Â˜Â‹Â‘ †‹ ƒ––‹˜‹–Â?ÇĄ ‹Â?‹œ‹ƒ–‹˜‡ ˜‘Ž–‡ ƒŽŽƒ comunicazione di questo senso di appartenenza ad un gruppo. L’effetto di questa tendenza ad unirsi attorno ad un unico punto di riferimento per moltissimi studenti, artisti e professionisti, è quello di una forte valorizzazione del territorio oltre che delle discipline trattate. Radunare un certo numero di persone con una passione in comune in un unico luogo non può far altro che essere la scintilla che accende tutta una serie di potenziali progetti, collaborazioni e iniziative che creano valore e scambio culturale.

Per quanto riguarda l’autoproduzione, lo staff del Print Club fornisce un servizio di tutoraggio nel rapporto one to one, dedicato a chiunque entri nel laboratorio per interesse, passione, Žƒ˜‘”‘ ‘ ’‡” •‡Â?’Ž‹…‡ …—”‹‘•‹–Â?Ǥ 2 Â?‘Ž–‘ frequente, ad esempio, che chi si ‘……—’ƒ †ƒ ƒÂ?Â?‹ †‹ ‰”ƒĎ?‹…ƒ ‡ ‹Â?’ƒ‰‹Â?ƒzione di elaborati, non sia in grado di rendere il suo lavoro adatto alla stampa, o non sia a conoscenza di tutte le tecniche di lavorazione, di rilegatura utilizzabili per rendere il prodotto Ď?‹Â?ƒŽ‡ Â?‘Ž–‘ ’‹Î ‰”ƒ†‡˜‘Ž‡ ‘Ž–”‡ …Š‡ Â?‘Ž–‘ ’‹Î ‡ˆĎ?‹…‹‡Â?–‡Ǥ ǯ‘’’‘”–—Â?‹–Â? †‹ sporcarsi le mani per la realizzazione di un progetto personale, arricchisce ƒÂ?…‘” †‹ ’‹Î ‹Ž „ƒ‰ƒ‰Ž‹‘ †‹ ‡•’‡”‹‡Â?œƒ †‹ un progettista.

rendono il progettista completamente padrone del suo elaborato e gli permettono di deliberare su ogni piccolo dettaglio delle fasi di realizzazione, oltre che allenare ed aumentare le Ǥ perché Print Club Torino è uno spazio comune aperto a tutti in cui le persone vengono messe nelle condizioni - ideali - per poter dare forma a idee e progetti.di un medesimo luogo.

2.5.4.

ATTIVITĂ€

Â?ƒ ˜‘Ž–ƒ …‘Â?’”‡•‹ ‹ ˜ƒŽ‘”‹ …Š‡ ‹Ž Žƒ„‘”ƒ–‘”‹‘ ‹Â?–‡Â?†‡ –”ƒ•Â?‡––‡”‡ǥ ° —–‹Ž‡ …ƒŽƒ”•‹ Â?‡Ž …‘Â?…”‡–‘ ‡ •…‘’”‹”‡ †ƒ “—ƒŽ‹ ƒ––‹˜‹–Â? •‹ …‘Â?’‘Â?‡ ‹Ž ”‹……‘ programma di Print Club Torino. Tutti gli eventi sono ideati per permettere agli utenti di scoprire e approfondire argomenti relativi alle –‡…Â?‹…Š‡ †‹ •–ƒÂ?Â’ÂƒÇĄ ƒŽŽƒ …—Ž–—”ƒ †‡Ž †‡•‹‰Â? ‰”ƒĎ?‹…‘ ‡ ƒŽŽƒ …”‡ƒ–‹˜‹–Â?Ǥ ÂŽ †—’Ž‹…‡ •…‘’‘ †‡Ž Žƒ„‘”ƒ–‘”‹‘ ° †—Â?“—‡ Ç˛Â†Âƒ —Â? ÂŽÂƒÂ–Â‘ÇĄ ƒ……”‡•…‡”‡ Ž‡ …‘Â?’‡–‡Â?œ‡ ‡† ‹Ž Â?‡–™‘”Â? †‡‹ •—‘‹ ˆ”—‹–‘”‹ †‹”‡––‹ǥ Â†ÂƒÂŽÂŽÇŻÂƒÂŽÂ–Â”Â‘ ƒ……”‡†‹–ƒ”•‹ …‘Â?‡ ’—Â?–‘ †‹ ”‹ˆ‡”‹Â?‡Â?–‘ ’‡” Ž‡ ”‡ƒŽ–Â? ‘’‡”ƒÂ?–‹ Â?‡Ž •‡––‘”‡ ‰”ƒĎ?‹…‘ǥ …‘Â?‡ ƒ••‘…‹ƒœ‹‘Â?‹ǥ Â…Â‘Â‘Â’Â‡Â”ÂƒÂ–Â‹Â˜Â‡ÇĄ ‹Â?’”‡•‡ ‡ ‹•–‹–—œ‹‘Â?‹dzǤ

95

2. NETWORKING

Ă— ‘”Â?•Š‘’ ‡ ƒ––‹˜‹–Â? †‹ ™‘”Â?•Š‘’ ÇŚ …—””‹…—Žƒ”‹ ‡ non - consistono in momenti di incon–”‘ †‘˜‡ —Â?‘ ‘ ’‹Î ‡•’‡”–‹ –‡Â?‰‘Â?‘ —Â? breve corso di insegnamento su una determinata tematica. I workshop tenuti da Print Club sono estremamente vari e possono essere tenuti da †‹˜‡”•‡ Ď?‹‰—”‡ …‘Â?‡ Â?ƒ‡•–”‹ ƒ”–‹‰‹ƒÂ?‹ǥ artisti o illustratori. Per workshop …—””‹…—Žƒ”‡ •‹ ‹Â?–‡Â?†‡ —Â?ÇŻÂƒÂ–Â–Â‹Â˜Â‹Â–Â? prevista dal carico didattico dei corsi di studio, ma che viene svolta al di fuori †‡ŽŽ‡ Â?—”ƒ Â•Â…Â‘ÂŽÂƒÂ•Â–Â‹Â…ÂŠÂ‡ÇĄ ‹Â? —Â?ƒ ”‡ƒŽ–Â? diversa, per arricchire le conoscenze dello studente e fargli esplorare scenari differenti. Print Club è inserito nei database di diverse scuole che hanno ‡•’”‡••‘ Žƒ ˜‘Ž‘Â?–Â? †‹ ‹Â?…Ž—†‡”‡ —Â?ƒ collaborazione con il laboratorio all’interno del percorso formativo degli studenti. Generalmente il tutor guida i partecipanti attraverso il processo di apprendimento di una determinata –‡…Â?‹…ƒ ‘ Â?‡Ž ’”‡Â?†‡”‡ …‘Â?Ď?‹†‡Â?œƒ …‘Â? un nuovo strumento, e lo scambio è quindi unilaterale. In questo tipo di iniziative Print Club si pone essenzial-

mente come scenario che mette in collaborazione due categorie, l’esperto e l’utente. Lo staff Print Club infatti ƒˆĎ?‹ƒÂ?…ƒ ‹Ž –—–‘” †—”ƒÂ?–‡ –—––ƒ Žƒ †—”ƒ–ƒ dell’evento ma non ha un ruolo fondamentale come lo hanno la struttura e i macchinari presenti al suo interno.

Ă— Tirocini

‹Â? Â†ÂƒÂŽÂŽÇŻÂ‹Â?‹œ‹‘ †‡ŽŽƒ •—ƒ ƒ––‹˜‹–Â? ”‹Â?– Club ha ospitato studenti tirocinanti provenienti dalle scuole che si occupaÂ?‘ †‹ ‰”ƒĎ?‹…ƒ ‡ …‘Â?—Â?‹…ƒœ‹‘Â?‡ ˜‹•‹˜ƒǤ Â?

Particolare dal Politecnico di Torino, IED e da master di Relational Design promosso da IdLab. Gli studenti che ŠƒÂ?Â?‘ Žǯ‘’’‘”–—Â?‹–Â? †‹ ˆ”‡“—‡Â?–ƒ”‡ ‹Ž laboratorio per un un numero prolungato di giorni, vengono istruiti su tutte le tecniche di stampa presenti in laboratorio sia durante le giornate di workshop, a cui possono prendere parte gratuitamente, sia durante il Â?‘”Â?ƒŽ‡ •˜‘Ž‰‹Â?‡Â?–‘ †‡ŽŽ‡ ƒ––‹˜‹–Â?Ǥ Inoltre con ciascuno di essi si cerca di costruire un percorso personale che –‡Â?‰ƒ …‘Â?–‘ †‡ŽŽ‡ •’‡…‹Ď?‹…Š‡ ƒÂ?„‹œ‹‘Â?‹ ‡ competenze e che metta in risalto delle

L’alternanza scuola-lavoro, obbligatoria per tutti gli studenti dell’ultimo triennio delle scuole superiori, anche nei ǡ ° ϐ del 2015 in linea con il principio della scuola aperta. La scuola deve, infatti, î ϐ turale a favore della crescita e della formazione di nuove competenze, contro la disoccupazione e il disallineamento tra domanda e offerta nel mercato del lavoro. Con l’alternanza scuola-lavoro viene introdotto in maniera universale un metodo didattico e di apprendimento che favorisce la comunicazione intergenerazionale, pone le basi per uno scambio di esperienze e crescita reciproca. Non solo imprese e aziende, ma anche associazioni sportive e di volontariato, enti culturali, istituzioni e ordini professionali possono diventare partner educativi della scuola per sviluppare in sinergia esperienze coerenti alle attitudini e alle passioni di ogni ragazza e di ogni ragazzo. Print Club ha deciso di avviare l’alternanza scuola lavoro a partire dal ʹͲͳ͹ǡ formativa in comunicazione con le scuole del territorio.

Le performance live e le talks sono occasioni di incontro tenute da artisti, illustratori, artigiani e professionisti del settore in generale. Esse sono di fatto un pretesto per aprire il laboratorio in orari straordinari in modo da permettere ai curiosi di visitare il luogo in un’occasione intrattenitiva, spettacolare, per vedere in funzione dei macchinari professionali e per vedere all’opera artisti talentuosi. Infatti, avendo un bacino di utenza composto da persone evidentemente interessate all’editoria, all’illustrazione, alle tecniche di stampa e a tutto quello che propone il laboratorio, Print Club diventa un ottimo trampolino di lancio per presentazioni, conferenze, dimostrazioni e performance live. Grazie alla rete di persone e ϐ rio, un evento di questo genere, oltre a far conoscere l’autore e il progetto al pubblico di Print Club, mette in comunicazione l’autore stesso con altri professionisti del settore che possono zioni future. Questo tipo di eventi avvicina anche tutta quella porzione di pubblico che non investirebbe soldi per î come per esempio un workshop, tanto

perché caratterizzata magari da un

però non sfocia in un vero e proprio interesse, il quale porterebbe invece alla voglia di provare il mezzo e di acquisire determinate conoscenze e Ǥ î ed in un certo senso open source.

2. NETWORKING

× Alternanza scuola-lavoro

× Talks e dimostrazioni

96

Ǥ

confronto con il pubblico è un’altra delle mansioni su cui vengono formati gli studenti, che saranno presto in grado di accogliere gli utenti del laboratorio e di poter fornire loro le informazioni principali di contatto. Ogni giornata al Print Club si compone in

chi vi partecipa sono potenzialmente ϐ Ǥ

× Laboratorio condiviso All’interno del laboratorio trovano una collocazione anche le botteghe artigiane che ancora oggi praticano mestieri antichi e tradizionali legati all’ambito della stampa artigianale e dell’editoria î Ǥ

iniziative e tipologie di rapporti. Da un anno a questa parte, Print Club ha iniziato una collaborazione particolare con la Stamperia D’arte Busato di Vicenza. In un angolo del laboratorio Ö ϐ co e tutte le attrezzature appartenenti a Giancarlo Busato, erede e ora proprietario della Stamperia, e provenienti direttamente dalla sua bottega. Questo permette all’artigiano di avere una parte della sua attrezzatura custodita in un luogo altro rispetto alla sua bottega, e di poter tenere workshop e insegnare ǯ ϐ due luoghi diversi, diffondendo ancora î ǯ Ǥ

97

2. NETWORKING

×

La residenza d’artista è un format piuttosto diffuso e conosciuto, proposto anche al pubblico di Print Club. Ogni progetto di residenza d’artista si ϐ particolari, declinate rispetto alle risorse disponibili, agli spazi e alle strumentazioni di cui si dispone oltre che alle esigenze dello stesso artista protagonista. Organizzare una residen ǯ ϐ î ǡ uno spazio per rompere la monotonia

Ǥ

propria arte in un contesto diverso.

Questo naturalmente inserisce una

serie di nuovi elementi e nuovi stimoli all’interno del processo creativo e ϐ ϐ Ǥ essere la conoscenza di nuove persone, il confronto della propria tecnica artistica con quella di altri professioni ǡ ǡ re o semplicemente l’utilizzo di nuovi ǡ î ǡ ǡ caso in cui l’artista venisse trasportato

rispetto alla sua di origine, l’immersione in un’altra cultura diventa una preziosa fonte di stimolo. Print Club nel 2018 ha inaugurato una doppia residenza artistica internazionale organizzata in collaborazione con il Goethe Institut Torino. Per due settimane il giovane artista tedesco Lukas Eggert è stato ospite del laboratorio, soggiornando in Casa Jasmina.

× Mostre

La struttura in cui è situato il Print Club

esposizioni temporanee o permanenti.

Sui muri del laboratorio infatti sono permanentemente esposte opere di artisti ed illustratori che frequentano abitualmente il posto. Occasionalmente vengono proposte esposizioni particolari di artisti, di concorsi o raccolte delle opere fatte dai soci durante i workshop. In particolare, durante i giorni dedicati ai Torino Graphic Days, ǯ to da opere di varia natura che costituiscono interessanti esposizioni dedicate al tema del festival. Inoltre, all’interno del laboratorio è presente un muro chiamato Wall of Friends dedicato alle opere degli amici del Club, stampate in questi stessi spazi.

× Team building ǡ ǯ ha sempre proposto iniziative di team building aziendale per le compagnie totalmente esterne al mondo della ϐ ǯ Ǥ ragioni principali: portare un livello di conoscenza base della materia ad un bacino di utenza completamente estraneo, e far conoscere il laboratorio in un ambito professionale inconsueto rispetto alla tipologia di relazioni che ϐ laboratorio. Il team building (vedi Team building pag. 57) è il termine che indica ϐ per lavorare sui gruppi ed in particolare su team di lavoro task-oriented. ǯ î Ǧ in maniera non invasiva - creare relazione, incrementare la collaborazio ǡ ϐ compagni, motivare il gruppo di lavoro e creare coesione ed integrazione.

Facilitare la comunicazione, stimolare ǡ ǡ educare alla delega e al lavoro per obiettivi, sviluppare l’empatia e l’ascolto, veicolare vision, mission e valori aziendali, valutare il potenziale e le attitudini, sono tutte competenze che aiutano ad avvicinare management e personale operativo e di conseguenza

rapporti professionali.

2.5.5.

PUBBLICO

ƒ–‡ Ž‡ ’”‡Â?‡••‡ •‘’”ƒ ‡Ž‡Â?Â…ÂƒÂ–Â‡ÇĄ Žƒ Ď?‹Ž‘•‘Ď?‹ƒ …Š‡ ’‡”•‡‰—‡ ‹Ž ÂŽÂƒÂ„Â‘Â”ÂƒÂ–Â‘Â”Â‹Â‘ÇĄ ‡ Ž‡ Â?—Â?‡”‘•‡ ƒ––‹˜‹–Â? …Š‡ ‡••‘ ‘”‰ƒÂ?Â‹ÂœÂœÂƒÇĄ ° ˆƒ…‹ŽÂ?‡Â?–‡ ‹Â?–—‹„‹Ž‡ …‘Â?‡ ”‹Â?– Ž—„ ‘”‹Â?‘ Â?‘Â? •‹ ”‡Žƒœ‹‘Â?‹ …‘Â? —Â? —Â?‹…‘ –ƒ”‰‡– †‹ ’‡”•‘Â?‡ǥ „‡Â?•¿ con diverse categorie di pubblici tra loro differenti ma spesso …‘Â?’Ž‡Â?‡Â?–ƒ”‹ ƒ •‡…‘Â?†ƒ †‡ŽŽ‡ Â?‡…‡••‹–Â?ÇĄ …‘Â?‘•…‡Â?œ‡ ‡Ȁ‘ …‘Â?’‡–‡Â?œ‡ ’‘••‡†—–‡Ǥ ‰Â?‹ …ƒ–‡‰‘”‹ƒ ’ƒ”–‡…‹’ƒ ‹Â? Â?ƒÂ?‹‡”ƒ †‹˜‡”•ƒ ƒŽŽ‡ ƒ––‹˜‹–Â? †‡Ž ÂŽÂƒÂ„Â‘Â”ÂƒÂ–Â‘Â”Â‹Â‘ÇĄ ‘ˆˆ”‡Â?†‘ ‹Â? “—‡•–‘ Â?‘†‘ †‹˜‡”•‡ ’‘••‹„‹Ž‹–Â? †‹ ‹Â?–‡”ƒœ‹‘Â?‡Ǥ

99

2. NETWORKING

Ă— Lo studente Frequenta le scuole superiori o l’unive”•‹–Â?Ǥ ‹ ƒ˜˜‹…‹Â?ƒ ƒŽ Žƒ„‘”ƒ–‘”‹‘ ‰”ƒœ‹‡ ƒŽŽ‡ ƒ––‹˜‹–Â? ’”‘’‘•–‡ †ƒŽŽƒ sua stessa scuola - come workshop curricolari, alternanza scuola-lavoro, tirocini - oppure per esigenze diverse quali la stampa e rilegatura della tesi di laurea o del portfolio, oppure ancora la realizzazione di un progetto personale.

Print Club offre agli studenti una tariffa agevolata per il tesseramento in modo da incoraggiare alla sperimentazione e ƒŽŽ‘ •˜‹Ž—’’‘ †‡ŽŽƒ …”‡ƒ–‹˜‹–Â?ÇĄ ‹Â? —Â? momento cosĂŹ importante per la loro formazione e lo sviluppo dei loro interessi.

Ă— ÂŽ –‡••‡”ƒ–‘

a categoria dei tesserati è forse quella Â?‡Â?‘ †‡Ď?‹Â?‹–ƒ ‡ ’‹Î ˜ƒ”‹ƒǤ ‘Â?’”‡Â?†‡ tutte quelle persone che non fruiscono il laboratorio in quanto artisti, artigiani, •–—†‡Â?–‹ǥ Â?ƒ •‡Â?’Ž‹…‡Â?‡Â?–‡ ‹Â? “—ƒŽ‹–Â? di appassionati, che desiderano fruire di un servizio erogato dal laboratorio.

Anche se probabilmente appartengono, parlando in generale, ad una delle categorie elencate, quando vengono a contatto con il laboratorio si pongono

’‹Î …‘Â?‡ ƒ––‘”‹ ’ƒ••‹˜‹ …Š‡ ”‹…‡˜‘Â?‘ —Â? servizio, piuttosto che come contribuenti alla crescita e all’organizzazione delle iniziative.

Ă— ÂŽ ’”‘ˆ‡••‹‘Â?‹•–ƒ

”ƒĎ?‹…‘ ˆ”‡‡ŽƒÂ?…‡ǥ †‹’‡Â?†‡Â?–‡ †‹ —Â?‘ studio o di un’azienda. Le esigenze che lo portano a frequentare il laboratorio possono essere la prototipazione di un elaborato per conto di un cliente o per un progetto personale; stampa di •—’’‘”–‹ ‰”ƒĎ?‹…‹ ’‡” ‹Ž ’”‘’”‹‘ •–—†‹‘ ‘ la propria azienda (biglietti da visita, carta intestata); stampa e rilegatura del Â’Â‘Â”Â–ÂˆÂ‘ÂŽÂ‹Â‘Ç˘ Â?‡…‡••‹–Â? †‹ ˆ”‡“—‡Â?–ƒ”‡ —Â? corso di team building per conto della propria azienda

Ă— ƒ Â•Â…Â—Â‘ÂŽÂƒČ€Â—Â?‹˜‡”•‹–Â?

Spesso, oltre che con i singoli studenti, Print Club ha a che fare direttamente con gli istituti di formazione, siano essi •…—‘Ž‡ ‘ —Â?‹˜‡”•‹–Â?ÇĄ –”ƒÂ?‹–‡ ’”‘ˆ‡••‘”‹ ‘ membri dello staff organizzativo che si ‹Â?–‡”‡••ƒÂ?‘ ƒŽŽ‡ ƒ––‹˜‹–Â? …Š‡ ”‹Â?– Ž—„ propone ai ragazzi e decide di includere —Â?ÇŻÂƒÂ–Â–Â‹Â˜Â‹Â–Â? ’”‘‰‡––ƒ–ƒ Ġ Š‘… Â?‡Ž ’‡”…‘”so formativo degli studenti.

Ă— Žƒ„‘”ƒ–‘”‹ †‹ •–ƒÂ?’ƒ

Avendo assunto una fama piuttosto importante anche a livello internazionale nell’ambito della stampa artigianale, Print Club Torino viene spesso visitato da professionisti del settore che •˜‘Ž‰‘Â?‘ Žƒ •–‡••ƒ ƒ––‹˜‹–Â? ‹Â? —Â? Žƒ„‘”ƒtorio regolato da dinamiche simili a quelle di Print Club. Questo tipo di visita permette uno scambio di visioni e di tecniche tra esperti del settore, e può essere anche un’occasione per soddisfa”‡ ƒŽ…—Â?‡ …—”‹‘•‹–Â? •—ŽŽ‡ †‹˜‡”•‡ —•ƒÂ?œ‡ e tradizioni dei luoghi del mondo in merito alla stampa artigianale.

Ă— ÂŽ Â?ƒ‡•–”‘ ƒ”–‹‰‹ƒÂ?‘

Figura professionale che possiede …ƒ’ƒ…‹–� �‘Ž–‘ ”ƒ”‡ ‡ †‹ ‰”ƒ�†‡ ˜ƒŽ‘”‡Ǥ Spesso l’artigiano viene intercettato da Print Club per tenere degli incontri e

Ă— ǯ‡Â?Â–Â‡Č€Â‹Â•Â–Â‹Â–Â—ÂœÂ‹Â‘Â?‡ ’—„„Ž‹…ƒ

Con istituzioni pubbliche si intendono tutti quegli organi burocratici ed amministrativi con cui ci si deve interfacciare nel momento in cui, per esempio, viene organizzato un progetto di ampia portata - come grandi eventi o festival - ed è necessario ottenere una serie di permessi e concessioni. Il Print Club si mette in contatto con gli enti anche per richiedere eventuali supporti, sponsorizzazioni o partnership, o per partecipare a bandi di concorso che Â?‡––‘Â?‘ ƒ †‹•’‘•‹œ‹‘Â?‡ Ď?‹Â?ƒÂ?œ‹ƒÂ?‡Â?–‹ per particolari progetti.

Ă— Lo sponsor tecnico

Fornisce al laboratorio una prestazione esterna che permette di completare la lavorazione di un elaborato, ad esempio incorniciare una stampa o rilegare tramite brossura fresata un progetto editoriale. Si tratta di lavorazioni che hanno a che fare con ciò che si produce all’interno del laboratorio ma che necessitano di una serie di competenze e di macchinari esterni che Print Club non possiede poichĂŠ appartenenti ad —Â? ƒŽ–”‘ –‹’‘ †‹ Ď?‹Ž‹‡”ƒ ’”‘†—––‹˜ƒǤ

2. NETWORKING

Spesso viene a contatto con il laboratorio perchĂŠ interessato ad un particolare modo per dar vita alle sue opere, come stampare il proprio artwork su un •—’’‘”–‘ ”ƒˆĎ?‹Â?ƒ–‘ ‘ …‘Â? —Â?ƒ –‡…Â?‹…ƒ che si discosta dalla tradizionale •–ƒÂ?’ƒ –‹’‘‰”ƒĎ?‹…ƒǤ ÇŻÂƒÂ”Â–Â‹Â•Â–Âƒ —–‹Ž‹œœƒ generalmente il laboratorio per creare una tiratura limitata delle sue opere.

Questo può diventare estremamente utile qualora gli si presenti l’opportuni–Â? †‹ ˜‡Â?†‡”‡ ‹ •—‘‹ ’‡œœ‹ ‡ “—‹Â?†‹ trarne un guadagno. Scegliere l’autopr‘†—œ‹‘Â?‡ǥ ƒÂ?œ‹…Š° ƒˆĎ?‹†ƒ”‡ ‹Ž …‘Â?’‹–‘ ƒ terzi, assicura infatti una notevole riduzione dei costi e di conseguenza un Â?ƒ”‰‹Â?‡ †‹ ‰—ƒ†ƒ‰Â?‘ ’‹Î …‘Â?•‹•–‡Â?–‡ •— un’eventuale vendita, oltre che il controllo diretto dell’intero processo di produzione.

dei workshop con l’obiettivo di insegnare ad altri le competenze possedute in una determinata disciplina di interesse. I vantaggi si presentano da entrambe le parti poichĂŠ l’artigiano ha Žǯ‘’’‘”–—Â?‹–Â? †‹ ˆƒ” …‘Â?‘•…‡”‡ Žƒ propria arte e la propria tecnica, allargando quindi il suo bacino di utenza, il laboratorio ha modo di arricchire il proprio programma di ‡˜‡Â?–‹ …‘Â? ƒ––‹˜‹–Â? Â?‘Â? …‘Â?•—‡–‡ǥ ‡ ‹ fruitori degli incontri e dei workshop ŠƒÂ?Â?‘ Žƒ ’‘••‹„‹Ž‹–Â? †‹ ‹Â?’ƒ”ƒ”‡ –‡…Â?‹che e competenze uniche.

100

Ă— ÇŻÂƒÂ”Â–Â‹Â•Â–ÂƒČ€Â‹ÂŽÂŽÂ—Â•Â–Â”ÂƒÂ–Â‘Â”Â‡

× Associazioni culturali e festival Avendo acquisito una fama importante nella scena italiana e ponendosi come luogo di raccolta e di riferimento per artisti e professionisti, il laboratorio viene spesso coinvolto dalle associazioni culturali nella partecipazione ad eventi e manifestazioni del settore.

ǡ ϐ ǡ Torino annualmente organizza un festival dedicato al visual design e alla ǡ

Days.

101

2. NETWORKING

×

di tecniche di realizzazione e prototipazione di elaborati editoriali, ed ha perciò un costante bisogno di approvvigionamento di materie prime quali supporti cartacei, inchiostri per i macchinari e per le tecniche manuali, utensili a disposizione degli utenti durante i corsi e gli eventi, e così via. ǡ Print Club ha accuratamente costruito ± ϐ arrivare ad una cerchia di aziende ϐ serie di collaborazioni.

× Le aziende esterne

Spesso hanno a che fare con il laboratorio anche aziende che a livello professionale non hanno nulla a che fare con l’editoria e con la stampa artigianale. Il tipo di interazione in alcuni casi può essere assimilabile ad un rapporto professionista-cliente, nel caso in cui l’azienda abbia puramente bisogno di un servizio offerto da Print Club, come ad esempio produrre un prototipo o una piccola serie.

CASI STUDIO

3

3.1.

AtWORK × Wor rante rganizzato da Moleskine Foundation

www.at-work.org

105

3. CASI STUDIO

AtWor ° ivo itinerante ideato da Moleskine F ǡ rganizzazione non-pr ϐ tore culturale non convenzionaleǡ ǡ toreǡ c ǯ te e curatore camerunense.

AtWork è un format che utilizza il processo creativo per stimolare il pensiero critico e il confronto fra i partecipanti, contribuendo dunque alla creazione di una nuova generazione di pensatori. Il nucleo centrale di AtWork è un workshop a tema condotto da un artista o curatore. Il tema prescelto fornisce lo spunto per l’avvio di un dibattito collettiv ϐ indi ǡ cultur ǡ ǡ tc. Il risultat ϐ è la creazione di un taccuino personalizzato, frutto del processo di elabora zione personale attivato dal workshop.

Ogni taccuino ha un carattere e un’ide ropria ed è la rappresentazione di un pensiero in azione. I taccuini sono esibiti in una mostra co-curata dai partecipanti stessi. I partecipanti possono scegliere di donare i propri lavori alla collezione di “taccuini d’artista” di Moleskine Foundation, una straordinaria serie di opere realizzate su taccuini Moleskine da vari artisti.

Tutti coloro che hanno partecipato ai

workshop entrano a far parte della AtWork, un gruppo internazionale di artisti, intellettuali, studenti, curatori e associazioni culturali, accomunati dalla convinzione che l’arte possa essere uno strumento di trasformazione sociale. AtWork è un format ϐ ǡ ϐ te dal punto di vista economico. Il workshop dura dai 3 ai 5 giorni e può facilmente integrarsi con un percorso formativo tente, facendo così da elemento di connessione tra l’atti formativa e l’offerta culturale e artistica propria di uno spazio espositivo. Ad oggi, Moleskine Foundation ha realizzato 13 capitoli del format AtWork, in collaborazione con organizzazioni culturali locali, coinvolgendo oltre 200 partecipanti.

Concepito come un format aperto, AtWork viene realizzato da varie organizzazioni culturali in tutto il mondo, coinvolgendo numerosi studenti nella riproposizione del progetto.

Questa sorta di spin-off del format viene chiamato AtWork Lab.

× × × × ×

sperimentazione di nuovi linguaggi creativi confronto critico collettivo su un dato tema realizzazione di un elaborato inale mostra degli elaborati realizzati partecipazione ad una c

Mostra dei taccuini durante AtWork Abidjan, osta D’Avorio, 2014

13

×

3.2.

STUDI FESTIVAL Ă— Festival rganizzato da Anna Stuart To˜‹Â?‹ǥ Vincenzo Š‹ƒrƒÂ?†Â?ÇĄ Žƒ—†‹‘ Corfone e ebecca Moccia www.studifestival.it

107

3. CASI STUDIO

Studi FestivƒŽ ° —Â? ˆ‡•–ival indipendent‡ …Š‡ •‹ svolge annualmente a Milano e permette agli studi di grƒĎ?‹…ƒ ‡ progettazione di aprire le proprie porte al pubblicoÇĄ coinvolgendo non solo la c‘Â?—Â?‹–Â? Â…reativƒ Â?ƒ Žǯ‹Â?tero tessuto cittadino.

Questa iniziativa si basa sulla partecipazione attiva degli artisti e professionisti che nel loro luogo di lavoro e di sperimentazione presentano progetti inediti di mostre. Ci sono gli spazi di lavoro intimi, che per qualche giorno si prestano alle sperimentazioni, giochi, test di idee e innovazione e il senso di partecipazione, dinamismo che caratterizza Milano in questa sua provvidenziale stagione di trasformazione. L’idea è nata nel 2014 da quattro artisti, diversi per generazione e produzione, quali Premiata Ditta, alias Anna Stuart Tovini e Vincenzo ChiarƒÂ?†Â?ÇĄ Žƒ—†‹‘ Corfone e Rebecca Moccia. L’evento si svolge a distanza di altri momenti che attivano il mondo dell’art‡ ‹Â? …‹––Â?ÇĄ proprio per segnarne la propria caratteristica. Studi Festival offre una panoramica, genera una mappatura, favorisce lo sviluppo di una rete e il dialogo tra i singoli artisti e trƒ Žƒ …‹––Â? ‡ gli artisti. L’iniziativa si svolge in primave-

ra con mostre collettive ed eventi che coinvolgono l’interƒ …‹––Â?ÇĄ †ƒgli artisti ai curiosi, agli ospiti nazionali e internazionali. L’evento fotografa e racconta in modo trasversale la scena dell’arte contemporanea milanese grazie a un dispositiv‘ •‡Â?’Ž‹…‡ Â?ƒ ‡ˆĎ?Â‹Â…ÂƒÂ…Â‡ÇŁ gli artisti aprono i loro studi invitando altri artisti ad esporre, attivando cosĂŹ uno scambio di energie e creati˜‹–Â?Ǥ Mostre, collettive, performance, happenings ed eventi si susseguono in un percorso che attraversa l’intera area urbana di Milano. Si tratta di una grande kermesse espositiva diffusa, nata dal tam tam spontaneo fra gli artisti, totalmente gratuita e indipendent‡Ǥ ƒ …‹––Â? •‹ ”‹†‡Ď?‹Â?‹•…‡ •‘–to una nuova chiave di lettura, restituendo le zone di “addensamento culturaleâ€?, che generalmente sono nelle periferie. E' un progetto che vuole andare incontro alla …‹––Â? ‹Â?Â…rociando esperienze, discipline e generazioni.

× × × × ×

incontro tra professionisti e pubblico coinvolgiment Dz av dz incontro tra artisti diversi working panoramica della scena artistica attuale

Mostra Nouvelle Folie durante Studi Festiv ǡ ǡ ͸Ͷͷͽ

13

×

3.3.

URBAN CREATIVE CITY-BREAK × Viaggio organizzato rganizzato da Luca Ballarini e Bellissimo 1998 www.urbancreativecit›break.com

109

3. CASI STUDIO

Urban Creative Cit›-br‡ƒÂ? ° —Â?ƒ ˆ‘”Â?—Žƒ †‹ ˜‹ƒ‰‰‹‘ ‹Â?Â?ovativa e una interessante esperienza professionale e formativÂƒÇĄ Â?ƒ–ƒ ƒ Torino da un progett‘ †‹ ‡ŽŽ‹••‹Â?‘ ͳ͝͝ͺǥ ƒ‰‡Â?œ‹ƒ †‹ comunicazione visivÂƒÇĄ ‡ —…ƒ ƒŽŽƒ”‹Â?‹ǥ ˆ‘Â?†ƒtore e direttore creativo dello studio.

Seguendo il suo profondo interesse per l’ur„ƒÂ?‹–Â?ÇĄ ƒ ine 2016 lo studio Bellissimo 1998 ha esteso i suoi servizi presentando un insolito format di visite in grƒÂ?†‹ …‹––Â?Ǥ ƒ formula consiste in 4 giorni trƒ•…‘”•‹ ‹Â? —Â?ƒ …‹––Â? •–raniera, 10 incontri con professionisti di prestigio che animano il fermento creativo e il cambiamento urbano (imprenditori, policy maker, designer, architetti, etc.) e 20 posti a disposizione. La proposta è pensata appositamente per manager, imprenditori, progettisti e consulenti che lavorano nel marketing, nella comunicazione, nel design e nell’innovazione, ma anche per tutti coloro che ƒÂ?ƒÂ?‘ Žƒ …‹––Â? ‡ †‡•‹†‡rano un turismo differente. L’idea è quella di un viaggio in cui vivere a pieno la scena urbana, conoscere di persona no˜‹–Â? ‡ –rasformazioni, incontrar‡ ’‡”•‘Â?ƒŽ‹–Â? Ž‘…ƒŽ‹ d’avanguardia, aver‡ Žǯ‘’’‘”–—Â?‹–Â? †‹ un confronto professionale. La prima edizione si è svolta a Londra a novem-

bre 2016 ed è stata un successo. Un ‰”—’’‘ ƒˆĎ?‹ƒ–ƒto di partecipanti ha vissuto Londra in modo unico con Žǯ‘’’‘”–—Â?‹–Â? †‹ …‘Â?‘•…‡re visionari come il compositore Matthew Herbert e protagonisti dell’industria creativa come il Founding Editor di Monocle. La seconda edizione si è svolta a distanza †‹ —Â? ƒÂ?Â?‘ ‹Â? †—‡ …‹––Â? ‘ŽƒÂ?†‡•‹ǥ Amsterdam e Rotterdam, ed è stato un sold-out. Il gruppo ha avuto l’opportuÂ?‹–Â? †‹ ‹Â?…‘Â?–rare trƒ Ž‡ Ď?‹‰—r‡ ’‹Î ‹Â?Ď?Ž—‡Â?–‹ †‡Ž •‡–tore creativo, da Erik Kessels, co-fondatore dello studio KesselsKramer, ai progettisti MVRDV. Sono stati quattro giorni di scoperta urbana e networking con professionisti legati all’arte, al design, alla ˜‹–ƒ ‹Â? …‹––Â? e anche all’imprenditoria. Le successive destinazioni sono state Berlino, Copenaghen, MalmĂś, Lisbona, Oslo, Odessa e Milano, mentre quelle future che si svolgeranno nel 2019 saranno Tel Aviv, Helsinki e Tallin.

× × × × ×

incontro con professionisti del settore creativo panoramica della scena creativa attuale escambio di ideeǡ conoscenzeǡ competenze working esperienza informale

Momento di lavoro durante Urban eativ t Ǧ reak, Ber ǡ ͸Ͷͷͽ

13

×

3.4.

ORA!X_STRADE PER CREATIVI UNDER 30 Ă— Bando rganizzato da Compagnia di San Paolo www.compagniadisanpaolo.it

111

3. CASI STUDIO

Ǩ ° —Â? „ƒÂ?†‘ †‹ concorso indetto dalla Compagnia di San PaoloÇĄ ‡Â?te a favore dello sviluppo culturaleÇĄ •‘…‹ƒŽ‡ ‡† economicoǤ ÂŽ Â’rogetto vuole sostenere la creati˜‹–Â? ƒ”–‹•–‹…ƒ giovanile e valorizzare i linguaggi creativi contemporanei.

Nell’ambito del proprio impegno a favore dell’innovazione culturale, la Compagnia di San Paolo ha promosso nel 2018 il bando “ORA!X_strade per creativi under 30â€?, con lo scopo di sostenere la creati˜‹–Â? ƒ”–‹•–‹…ƒ ‰‹ovanile e valorizzare le espressioni creative contemporanee e le prof‡••‹‘Â?ƒŽ‹–Â? connesse. La Compagnia ha scelto di rivolger‡ •’‡…‹Ď?‹…ƒ ƒ–tenzione alla creati˜‹–Â? ’‹Î ‰‹ovane e indipendente, offrendo occasioni ai giovani creativi di sviluppare e concretizzare la propria ricerca e, al contempo, di formarsi e aggiornarsi nell’ambito della progettazione culturale. Il progetto si rivolge infatti ad artisti, performer, designer, scrittori e creativi in senso lato, sotto i 30 anni, che desiderano proporre un’idea innovativa. Le idee proposte devono esser‡ Ď?‹Â?ƒŽ‹œœƒte alla realizzazione di una produzione culturale e alla sua restituzione pubblica, con un focus particolare sulle regioni di Piemonte e Liguria. Il bando int‡Â?†‡ǥ Â?‡ŽŽ‘ •’‡…‹Ď?‹-

co, favorire l’emergere di idee e produœ‹‘Â?‹ †‹ “—ƒŽ‹–Â?ÇĄ avanguardia, innovazione proposte da giovani creativi; formare e promuovere competenze nel campo della progettazione e dell’organizzazione culturale; arricchire l’offerta culturale contemporanea del territorio di riferimento, attraendo nuove r‡ƒŽ–Â? ƒ produrre in tale contesto. Nel concreto il bando si sviluppa in tre fasi: call, percorso di empowerment e capacity „—‹Ž†‹Â?‰ǥ •‡Ž‡œ‹‘Â?‡ Ď?‹Â?ƒŽ‡Ǥ ‡ŽŽƒ prima fase gli artisti interessati sono chiamati a presentare il proprio curriculum vitae, il portfolio e la propria idea creativa. I soggetti selezionati inizieranno poi un percorso di empowerment e capacity building, insieme a un team di esperti. Una volta concluso il percorso, i dodici team di progetto potranno candidare la propria proposta al sostegno della Compagnia per la sua realizzazione, avendo a disposizione Ď?‹Â?ƒÂ?œ‹ƒÂ?‡Â?–‹ Ď?‹‹Â?‘ ƒ ;ͲÂ?‹Žƒ ‡—ro.

× × × × × ×

focus sui giovani talenti creativi valorizzazione del territorio inserimento al lavoro rafforzamento del circuito del settore creativo sperimentazione di nuovi linguaggi espressivi restituzione pubblica del progetto culturale

Manifesto di ORA!X, ompagnia di San aolo, 2018

13

×

PANDEMONIO 2018

4

4.1.

MISSION

115

4. PANDEMONIO 2018

Incentivare lo sviluppo della rete di attori legati al settore della comunicazione visiva.

La mission del progetto consiste nella creazione di un’occasione che metta in comunicazione diversi attori ǯ ϐ ± scambio virtuoso di idee, opinioni e conoscenze. In quest’ottica di networking ne conviene ϐ ϐ ǡ conseguenti ricadute culturali, sociali ed economiche sull’intero territorio. Pandemonio si pone quindi come un piccolo tassello in un ampio sistema.

4. PANDEMONIO 2018 116

Pandemonio offre l’opportunità di entrare in contatto con persone che hanno interessi, obiettivi e background vicini e/o complementari tra di loro; incontri che potenzialmente possono dare vita a nuove idee, nuove combinazioni di saperi e nuove opportunità di crescita professionale.

4.2.

OBIETTIVI ECONOMICO

117

4. PANDEMONIO 2018

Il progetto vuole essere un’occasione per l’innesco di nuove collaborazioni economiche –”ƒ ’‹Î •–ƒÂ?‡Š‘Ž†‡” †‡Ž •‹•–‡Â?ƒǤ ǯ‹Â?’‹ƒÂ?–‘ ƒ”–‹‰‹ƒÂ?ƒŽ‡ Ž‘…ƒŽ‡ ‡ Ž‡ –‹’‘‰”ƒĎ?‹‡ǥ Ġ ‡•‡Â?’‹‘ǥ ŠƒÂ?Â?‘ Žƒ ’‘••‹„‹Ž‹–Â? †‹ ˆƒ”•‹ …‘Â?‘•…‡”‡ †ƒ‰Ž‹ •–—†‹ †‹ …‘Â?—Â?‹…ƒœ‹‘Â?‡ ˜‹•‹˜ƒ …‘‹Â?˜‘Ž–‹ Â?‡Ž ’”‘‰‡––‘ǥ …‘Â? Žƒ ’‘••‹„‹Ž‹–Â? …Š‡ •‹ ˜‡Â?‰ƒÂ?‘ ƒ …”‡ƒ”‡ interessanti partnership future. ‘•¿ …‘Â?‡ ƒÂ?…Š‡ ‰Ž‹ •’‘Â?•‘” –‡…Â?‹…‹ ‡ ‹ ˆ‘”Â?‹–‘”‹ǥ ƒ …—‹ ˜‹‡Â?‡ †ƒ–ƒ ƒÂ?’‹ƒ ˜‹•‹„‹Ž‹–Â? †—”ƒÂ?–‡ ‹Ž ’”‘‰‡––‘ ‡ ƒ––”ƒ˜‡”•‘ ‹ ˜ƒ”‹ …ƒÂ?ƒŽ‹ •‘…‹ƒŽ †‡Ž ”‹Â?– Ž—„ ‘”‹Â?‘Ǥ Â?‘Ž–”‡ǥ ’‡” ‰Ž‹ •–—†‡Â?–‹ rappresenta un’opportunitĂ di inserimento al lavoro, per presentarsi ai migliori studi del territorio, lasciare i propri contatti, ampliare le loro conoscenze e competenze.

CULTURALE Pandemonio veicola un enorme valore culturale, in quanto rappresenta un momento di reciproca trasmissione del sapereǤ ’”‘ˆ‡••‹‘Â?‹•–‹ ‡•’Ž‘”ƒÂ?‘ Â?—‘˜‡ –‡…Â?‹…Š‡ ‡ Â?ÂƒÂ–Â‡Â”Â‹ÂƒÂŽÂ‹ÇĄ ‰Ž‹ •–—†‡Â?–‹ ŠƒÂ?Â?‘ Žƒ ’‘••‹„‹Ž‹–Â? †‹ Žƒ˜‘”ƒ”‡ ƒ •–”‡––‘ …‘Â?–ƒ––‘ …‘Â? ‡•’‡”–‹ †‡Ž •‡––‘”‡ǥ ‹Ž ’—„„Ž‹…‘ †‹ …—”‹‘•‹ ‡ Â?‘Â? ƒ††‡––‹ ƒ‹ Žƒ˜‘”‹ •…‘’”‡ ÂŽÇŻÂ‘ÂˆÂˆÂ‡Â”Â–Âƒ ‰”ƒĎ?‹…ƒ †‡ŽŽƒ …‹––Â?ÇĄ ‹Ž Žƒ„‘”ƒ–‘”‹‘ •‹ ƒ””‹……Š‹•…‡ …‘Â? Â?—‘˜‡ ‹†‡‡Ǥ Â?‘Ž–”‡ǥ Žǯ‹Â?•‹‡Â?‡ †‡‰Ž‹ ‘—–’—– realizzati durante la fase creativa del progetto rappresenta uno •…‘”…‹‘ Â•Â—ÂŽÂŽÇŻÂ‘ÂˆÂˆÂ‡Â”Â–Âƒ ‰”ƒĎ?‹…ƒ †‡Ž Â?‘Â?‡Â?–‘.

SOCIALE La realizzazione del progetto apporta ϐ categorie di target coinvolti. Ne giovano i professionisti ǡ ǡ

ǡ tessitura di una ricca rete creativa. Ma lo sviluppo di cultura e di Ö ǯ ǡ benessere dei luoghi, dando spesso il via a dinamiche creative innovative in stretto rapporto con le comunità locali.

4.3.

REQUISITI MULTIDISCIPLINARIETÀ

ϐ ǡ ° ǡ ǡ siano caratterizzati da esperienze e conoscenze diverse, in Ǥ

119

4. PANDEMONIO 2018

REPLICABILITÀ ° Ǥ ǡ

e quindi riproposto annualmente variando tema e ospiti.

SOSTENIBILITÀ ECONOMICA Condizione necessaria per la realizzazione di un modello ° ǯ Ǧ Ǥ ° ǡ Ǥ

Ǥ

4.4.

TEMA NUOVI MONDI

Il tema proposto nelle edizioni 2017 e 2018 รจ stato โ Nuovi mondiโ วค ย ย ย ยฐ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฏย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย interpretato in numerosi modi da parte dei professionisti ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค

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4. PANDEMONIO 2018

ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฆ ย ย ย ย ย ย ย รฎ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฆ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย รฎ ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย lโ educazione sessuale, la fauna sottomarina, gli extraterrestri, lo studio delle forme.

4.5.

DOVE E QUANDO DOVE

123

4. PANDEMONIO 2018

La sede del progetto Pandemonio è Print Club Torino. ȋ Ǥ ͺ͹Ȍ ° ϐ ǡ ǡ ǡ visual design. Risulta essere il posto perfetto per il progetto Pandemonio in quanto funge da collettore tra ° Ǥ ¿ un’atmosfera dove condividere conoscenze e acquisirne di Ǥ ° sperimentare con strumenti, colori, idee, linguaggi ǡ ǯ Ǥ ǡ ǡ ° ǡ

all’innovazione.

QUANDO Il progetto si svolge nelle settimane a cavallo tra giugno e luglio.

ǯ î °

Ǥ ǡ mattino al pomeriggio, per più settimane consecutive. ǯ ǡ ± ǡ ǡ ǡ ° Ö Ǥ

Laboratorio Print Club Torino ×

4.6.

ATTORI

4. PANDEMONIO 2018

Gli attori coinvolti sono parte essenziale del progetto Pandemonioǡ ǡ ¿

Ǥ ǡ ǡ l’input per il progetto e lo sostiene in tutte le sue fasi. ϐ “fare rete” e rafforzare i legami ǡ appartengono a diverse categorie e possiedono quindi diversi background, conoscenze e competenze. Il ¿ diversità e alla complementarietà Ǥ

× PRINT CLUB TORINO × STUDI PROFESSIONALI × UNIVERSITÀ × STUDENTI

125

× FORNITORI

PRINT CLUB TORINO

ǯ ° Ǥ

di natura organizzativa, logistica, operativa. Il team del ǡ ǡ occupa della parte social e di comunicazione dell’evento.

ATTIVITÀ × × × × × × × ×

Ǧ Ǧ

Allestimenti

Ritorno di immagine

126

× × × × × × ×

4. PANDEMONIO 2018

FEEDBACK

STUDI PROFESSIONALI Pandemonio è un progetto unico nel suo genere all’interno

direttamente ai professionisti della comunicazione e delle arti visive. Gli studi selezionati partecipano attivamente

Ǥ

ATTIVITÀ × Progettazione di contenuti culturali e artistici × Produzione di contenuti culturali e artistici

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4. PANDEMONIO 2018

FEEDBACK × × × × ×

Ritorno di immagine

Preparazione degli artwork per la stampa durante Pandemonio, Print Club Torino, 2018 ×

CHI HA PARTECIPATO NEL 2017

ร Clemente + Palladino ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย torinesi, con due visioni diverse, pronti a lavorare insieme per sperimentare, sporcarsi le mani, conoscere e fornire nuove soluzioni visive. ร BRH+ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย วฆ zione artistica e curatela di mostre ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฆ ne per lโ editoria, e design di prodotto. Lo studio รจ stato fondato ย ย ย อดอฒอฒอด ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ร วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฆ tettonici, a diversa destinazione dโ uso e varia scala, sono oggetto di ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย allโ estero.

ร Giusti eventi ย ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฆ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย วค

ร Lamatilde ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย อดอฒอณอน ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ศ วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฏย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย valori e metodi di lavoro comuni.

Lamatilde si propone come general ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฃ ย ย วฏย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย porta il progetto dal concept alla ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก controllo dei costi e coerenza tra tutte le fasi di lavoro.

ร Liquido Studio ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก designer sviluppatori e videomaker, si occupa della totale progettazione di eventi, immagine coordinata di aziende, allestimenti, animazioni e progetti video.

4. PANDEMONIO 2018

ร Alessandro Saglietti ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฆ no, ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ฦฌ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก UI/UX design e progettazione di app.

ร Boumaka ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฆ zione Politecnica, danno forma a ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฆ ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ricerca ed evoluzione a seconda delle esigenze del cliente. Parteciวฆ pano spesso a talks, incontri ed eventi per una continua ricerca di ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค

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ร Alfa60 ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย อดอฒอฒอธ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย originali e personalizzati per la ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค

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4. PANDEMONIO 2018

Ă— Quattrolinee Agenzia di comunicazione specializzata nella creazione e ˜ƒŽ‘”‹œœƒœ‹‘Â?‡ †‡Ž „”ƒÂ?† Â?ƒ–ƒ Â?‡Ž ʹͲͳʹǤ ‹ ‘……—’ƒ †‡ŽŽƒ ’”‘‰‡––ƒœ‹‘Â?‡ †‹ •–”ƒ–‡‰‹‡ †‹ …‘Â?—Â?‹…ƒœ‹‘Â?‡ …Š‡ǥ ƒ partire dalla creazione dell’immagine coordinata, si declinano su supporti analogici e †‹‰‹–ƒŽ‹ Ď?‹Â?ƒŽ‹œœƒ–‹ ƒ …‘•–”—‹”‡ un’esperienza coinvolgente e partecipativa.

Ă— Pangramma –—†‹‘ †‹ …‘Â?—Â?‹…ƒœ‹‘Â?‡ •’‡…‹ƒŽ‹œœƒ–‘ ‹Â? ‰”ƒĎ?Â‹Â…ÂƒÇĄ ‹ŽŽ—•–”ƒœ‹‘Â?‡ǥ ˆ‘–‘‰”ƒĎ?Â‹ÂƒÇĄ ™‡„ǥ •–ƒÂ?’ƒ ‡ ‹†‡Â?–‹–›Ǥ ‘Â?’‘•–‘ †ƒ †‹˜‡”•‡ Ď?‹‰—”‡ ’”‘ˆ‡••‹‘Â?ƒŽ‹ …Š‡ •‹ occupano di facce diverse del progetto per una visione piĂš completa ed eterogenea.

Pangramma è sempre in cerca di Â?—‘˜‡ …‘ŽŽƒ„‘”ƒœ‹‘Â?‹ ‡ ˜‹˜‡ Žƒ •…‡Â?ƒ della comunicazione in un’ottica di …‘ŽŽƒ„‘”ƒœ‹‘Â?‡ ’‹Î …Š‡ †‹ competizione. Ă— Tuta —–ƒ ° —Â?‘ •–—†‹‘ †‹ ‰”ƒ’Š‹… †‡•‹‰Â? gestito da Alice Lotti e Patrizio Anastasi. Lavorano alla ’”‘‰‡––ƒœ‹‘Â?‡ †‹ ‹†‡Â?–‹–Â? Â˜Â‹Â•Â‹Â˜Â‡ÇĄ Ž‹„”‹ ‡ ‹ŽŽ—•–”ƒœ‹‘Â?‹Ǥ ‘Â?‘ ‹Â? continua evoluzione per mettere a punto il miglior processo progettuale per arrivare ad una •‘Ž—œ‹‘Â?‡ …Š‡ ’‹Î •‘††‹•ˆƒ Ž‡ ‡•‹‰‡Â?œ‡ ”‹…Š‹‡•–‡ ‹Â? Â?ƒÂ?‹‡”ƒ •‡Â?’Ž‹…‡ ‡† ‡ˆĎ?‹…ƒ…‡Ǥ

Ă— Fightbean –—†‹‘ –‘”‹Â?‡•‡ …Š‡ •‹ ‘……—’ƒ principalmente della progettazione ‡ Žƒ ’”‘‰”ƒÂ?Â?ƒœ‹‘Â?‡ †‹ •‹–‹ ™‡„ǥ UI/UX experience.

Ă— Studio Fludd ‹ †‡•…”‹˜‘Â?‘ …‘Â?‡ —Â? ‡…Ž‡––‹…‘ –‡ƒÂ? †‹ †‡•‹‰Â?‡” …Š‡ ‘’‡”ƒÂ?‘ Â?‡ŽŽƒ …‹––Â? †‹ ‡Â?‡œ‹ƒ †ƒŽ ʹͲͲͺǥ Ž‘ •–—†‹‘ ° •–ƒ–‘ ˆ‘Â?†ƒ–‘ †ƒ †ƒ ƒ––‡‘ ÂƒÂ”ÂƒÂ–ÇŚ –‘ǥ ƒ–‡”‹Â?ƒ ƒ„‡ŽŽ‹ ‡ ƒ”ƒ ÂƒÂ”ÂƒÂ‰Â‘Â–ÇŚ to e prende il nome e l’ispirazione †ƒ ‘„‡”– Ž—††ǥ —Â?‘ •–”ƒ‘”†‹Â?ƒ”‹‘ ƒŽ…Š‹Â?‹•–ƒ †‡Ž •‡…‘Ž‘Ǥ Ă— Illo ‹ ‘……—’ƒ ’”‹Â?…‹’ƒŽÂ?‡Â?–‡ †‡ŽŽƒ progettazione di video e animazioÇŚ ni personalizzate per comunicare idee, progetti, iniziative o eventi per agenzie, aziende e compagnie. ”‘‰‡––ƒÂ?‘ ƒÂ?…Š‡ ‹ŽŽ—•–”ƒœ‹‘Â?‹ǥ ‹Â?ˆ‘‰”ƒĎ?‹…Š‡ ‡ ’”‘‰‡––ƒœ‹‘Â?‡ Č€

•‹ƒ ’‡” •–ƒ”–—’ …Š‡ ’‡” ‰”ƒ�†‹ …Ž‹‡�–‹ …Š‡ �‹”ƒ�‘ ƒ† —� ƒ’’”‘……‹‘ nuovo.

Ă— Undesign ‹…Š‡Ž‡ ‘”–‘ŽƒÂ?‹ ‡ ‘Â?Â?ƒ•‘ Delmastro sono soci e direttori creativi di Undesign. Il loro lavoro sull’interrelazione tra design e „”ƒÂ?†‹Â?‰ Šƒ ’‘”–ƒ–‘ ƒŽŽƒ Ž—…‡ ‹Ž sistema di progettazione strategica ÇŚ Â?‘–‘ …‘Â?‡ Â?†‡•‹‰Â?ÇĄ …‘Â?‡ Žƒ Ž‘”‘ ƒ‰‡Â?œ‹ƒ ÇŚ …Š‡ Ž‘”‘ —–‹Ž‹œœƒÂ?‘ ’‡” aiutare i propri clienti a migliorare Žƒ …‘Â?—Â?‹…ƒœ‹‘Â?‡ ‘Â?Ž‹Â?‡ ‡ ‘ˆĎ?Ž‹Â?‡Ǥ

CHI HA PARTECIPATO NEL 2018

Ă— Dunter Dunter è un’agenzia di comunicaÇŚ œ‹‘Â?‡ …”‡ƒ–‹˜ƒ …‘Â? „ƒ•‡ ƒ ‘”‹Â?‘ǥ proiettata alla ricerca di nuove strategie di conversazione multiÇŚ Â?‡†‹ƒŽ‡Ǥ ‹ ‘……—’ƒÂ?‘ †‹ ‰”ƒĎ?Â‹Â…ÂƒÇĄ •‘…‹ƒŽ Â?‡†‹ƒ Â?ƒ”Â?‡–‹Â?‰ǥ ™‡„ design, programmazione, organizÇŚ zazione eventi.

Ă— 515 –—†‹‘ …”‡ƒ–‹˜‘ …Š‡ •‹ †‡†‹…ƒ ƒ ’”‘‰‡––‹ †‹ ƒ†˜‡”–‹•‹Â?‰ǥ ° ƒÂ?…Š‡ —Â? Žƒ„‘”ƒ–‘”‹‘ †‹ ”‹…‡”…ƒ •’‡…‹ƒŽ‹œœƒ–‘ ‹Â? ƒ”–‡ …‘Â?–‡Â?’‘”ƒÂ?Â‡ÂƒÇĄ ˆƒ•Š‹‘Â?ÇĄ automotive e industrie editoriali.

Ă— Acapo Agency ”‡‡ ‰‡Â?…› Â?—Ž–‹†‹•…‹’Ž‹Â?ƒ”‡ formata da una rete di professioniÇŚ •–‹ …Š‡ †ƒ ‘Ž–”‡ ͳ͡ ƒÂ?Â?‹ Žƒ˜‘”ƒÂ?‘ ƒ tutto tondo nei settori della comuÇŚ nicazione, del design e del digitale.

Â?‡Â?„”‹ †‡Ž –‡ƒÂ? †‹ …ƒ’‘ •‘Â?‘ ‹Â? ‰”ƒ†‘ †‹ ˜ƒŽ‘”‹œœƒ”‡ ‹ Â?Â?‘™ Š‘™ †‹ settore e rispondere alle esigenze di un mercato in continua evoluzioÇŚ ne.

Ă— Imperfect Agenzia di comunicazione integrata …Š‡ •‹ ‘……—’ƒ †‹ ‰”ƒ’Š‹… †‡•‹‰Â?ÇĄ ™‡„ †‡•‹‰Â?ÇĄ ‹ŽŽ—•–”ƒœ‹‘Â?‡ǥ ˆ‘Â?†ƒ–ƒ †ƒ Ž„‡”–‘ ‘Â?‡––‹ ‡ ƒ†‡Ž‡‹Â?‡ Â”Â‘Â…ÂŠÂƒÂ—ÂšÇĄ ‹ “—ƒŽ‹ •‘Â?‘ ƒÂ?…Š‡ ˆ‘Â?Â†ÂƒÇŚ tori del concorso internazionale di ‹ŽŽ—•–”ƒœ‹‘Â?‡ ÂŠÂƒÂ–ÇŻÂ• ƒ Â?‘Ž‡ ‡ Â†Â‡ÂŽÂŽÇŻÂƒÂ•Â•Â‘Â…Â‹ÂƒÂœÂ‹Â‘Â?‡ ÂƒÂ”Â–Â‹Â•Â–Â‹Â…Â‘ÇŚÂ…Â—ÂŽÂ–Â—Â”ÂƒÂŽÂ‡ Circolarte.

4. PANDEMONIO 2018

Ă— BwithC –—†‹‘ †‹ …‘Â?—Â?‹…ƒœ‹‘Â?‡ …Š‡ …‘Â?…‹nj Ž‹ƒ ”ƒ‹Â? ƒÂ?† ”‡ƒ–‹˜‹–›Ǥ ––”ƒ˜‡”•‘ un approccio critico e multidiscipliÇŚ Â?ƒ”‡ †‹ –”ƒ–‡‰‹… ‡•‹‰Â? ‹Ž –‡ƒÂ? †‹ ™‹–Š •‹ ‘……—’ƒ †‹ ™‡„ǥ Â‡Â†Â‹Â–Â‘Â”Â‹ÂƒÇĄ …‘”’‘”ƒ–‡ ‹Â?ÂƒÂ‰Â‡ÇĄ ‡šŠ‹„‹–ǥ Â?‡”…ŠƒÂ?ÇŚ dising.

Ă— Eggers 2.0 Nati nel 2009 da un’idea di Guido ˜‹‰†‘” ‡ ‹‡–”‘ ‘––‹ǥ ‰‰‡”• ʹǤͲ ° —Â?ƒ ƒ…–‘”› …”‡ƒ–‹˜ƒ …Š‡ •˜‹Ž—’’ƒ progetti crossmediali mettendo in ”‡Žƒœ‹‘Â?‡ ’”‘ˆ‡••‹‘Â?ƒŽ‹–Â? ‡ …‘Â?’‡nj tenze diverse tra loro. Ogni anno lo studio organizza un contest creatiÇŚ ˜‘ ‡ …‘ŽŽƒ„‘”ƒ …‘Â? Â?—Â?‡”‘•‡ —Â?‹˜‡”•‹–Â? ‹–ƒŽ‹ƒÂ?‡ ’‡” ”‡…Ž—–ƒ”‡ nuovi talenti e inserirli nel proprio team di lavoro.

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Ă— Angelini Design Angelini Design è uno studio di comunicazione presente a Roma, ‘”‹Â?‘ǥ ƒ”‹‰‹ ‡ ŠƒÂ?‰Šƒ‹Ǥ ÇŻÂƒÂ‰Â‡Â?œ‹ƒ offre un servizio di consulenza strategica e creativa in progetti di …‘”’‘”ƒ–‡ ‡ „”ƒÂ?† ‹†‡Â?–‹–›ǥ ‡†‹–‹Â?‰ istituzionale e packaging design, allestimento punto vendita ed ‡˜‡Â?–‹ǥ ™‡„ ‡ Â?—Ž–‹Â?‡†‹ƒǤ

Ă— Macstudio Macstudio nasce il primo aprile del ͳ͚͝͝Ǥ Â? „”‡˜‡ –‡Â?’‘ Ž‘ •–—†‹‘ …”‡•…‡ǥ Ď?‹Â?‘ ƒ †‹˜‡Â?–ƒ”‡ —Â?ÇŻÂƒÂ‰Â‡Â?œ‹ƒ strutturata, in grado di seguire ogni aspetto del processo di comunicaÇŚ zione, occupandosi di advertising, …‘”’‘”ƒ–‡ ‹Â?ÂƒÂ‰Â‡ÇĄ Ž‘‰Š‹ǥ ÂˆÂ‘ÂŽÂ†Â‡Â”ÇĄ Ž‡ƒĎ?Ž‡–ǥ ’ƒ…Â?ƒ‰‹Â?‰Ǥ

131

4. PANDEMONIO 2018

Ă— Nerdo –—†‹‘ …”‡ƒ–‹˜‘ †‹ …‹”…ƒ ͳͲ Â’Â”Â‘ÂˆÂ‡Â•ÇŚ sionisti, specializzato in animazioÇŚ Â?‡ ‡ ’”‘‰‡––ƒœ‹‘Â?‡ †‹ ‹†‡Â?–‹–Â? ˜‹•‹˜‡Ǥ Â?‡Â?„”‹ †‹ ‡”†‘ •‹ †‡Ď?‹Â?‹nj •…‘Â?‘ —Â? –‡ƒÂ? †‹ •–‘”›–‡ŽŽ‡”• ƒ’’ƒ••‹‘Â?ƒ–‹ ƒŽ Ž‘”‘ Žƒ˜‘”‘ …Š‡ confezionano storie personalizzate per ogni cliente.

Ă— Panama –—†‹‘ …”‡ƒ–‹˜‘ …Š‡ ’”‘‰‡––ƒ ‡ sviluppa campagne di comunicazioÇŚ Â?‡ ‹Â?–‡‰”ƒ–ƒ ’‡” †‹˜‡”•‹ „”ƒÂ?†Ǥ ‹ ispirano, nel nome e nel concept, ƒŽŽƒ Â?‘–ƒ …‹––Â? †‡Ž ‡Â?–”‘ Â?‡”‹…ƒ …Š‡ ”ƒ’’”‡•‡Â?–ƒ ÂŽÇŻÂƒÂ˜Â˜Â‡Â?–—”ƒ ‡ l’esplorazione per antonomasia.

Ă— Sixeleven ‹š‡Ž‡˜‡Â? ° —Â?ĚľÂƒÂ‰Â‡Â?œ‹ƒ †‹ …‘Â?—Â?Â‹Â…ÂƒÇŚ œ‹‘Â?‡ …Š‡ Â‡ÂŽÂƒÂ„Â‘Â”ÂƒÇĄ Â’Â”Â‘Â‰Â‡Â–Â–ÂƒÇĄ •’‡”‹nj menta e sviluppa idee nel cuore di ‘”‹Â?‘Ǥ ‘ •–—†‹‘ …‘Â?–ƒ …‹”…ƒ —Â?ƒ ventina di professionisti specializÇŚ zati in diversi settori della comuniÇŚ …ƒœ‹‘Â?‡ǥ †ƒŽ ™‡„ ƒŽ ˜‹†‡‘ Â?ƒÂ?‹Â?‰ǥ †ƒŽ ‰”ƒ’Š‹… †‡•‹‰Â? ƒŽŽƒ Â’Â”Â‘Â‰Â‡Â–Â–ÂƒÂœÂ‹Â‘ÇŚ ne UI / UX.

Ă— Wacky Weapon Agenzia specializzata in progetti di Â?ƒ””‘™…ƒ•–‹Â?‰ …Š‡ ’”‘‰‡––ƒ ‡ …”‡ƒ ƒ––‹˜‹–Â? Â?‘Â? …‘Â?˜‡Â?œ‹‘Â?ƒŽ‹ …‘ŽŽ‡‰ƒ–‡ ƒ‹ …ƒÂ?ƒŽ‹ •‘…‹ƒŽ …‘Â? ÂŽĚľÂ‘Â„Â‹Â‡Â–Â–Â‹Â˜Â‘ †‹ …‘Â?†‹˜‹†‡”‡ ‹ ˜ƒŽ‘”‹ †‡Ž „”ƒÂ?† …‘Â? Ž‡ ’‡”•‘Â?‡ǥ ƒ—Â?‡Â?–ƒ”‡ ‹ ˆ‘ŽŽ‘™‡” ‡ trasformarli in clienti. Ă— Hub09 Nati nel 2009 con una specializzaÇŚ zione verticale sui social e una forte cultura di marca, da allora si occuÇŚ ’ƒÂ?‘ †‹ †‡…‹Â?‡ †‹ ‰”ƒÂ?†‹ „”ƒÂ?†Ǥ ‰‡Â?Â?ƒ‹‘ ʹͲͳ͜ ƒ••‘”„‘Â?‘ ‹Ž ‰”—’’‘ di lavoro di Carrè Noir Italia, facenÇŚ †‘ †‡Ž „”ƒÂ?†‹Â?‰ ‹Ž •‡…‘Â?†‘ ƒ••‡– dell’agenzia.

UNIVERSITÀ

ǡ ǡ ǯ ǯ Ǥ ǡ ǡ invitando e coinvolgendo i propri studenti in questa Ǥ

ATTIVITÀ × Call interna per la selezione degli studenti

FEEDBACK

× IAAD - Istituto d’Arte Applicata e Design ̵ ̵ ° ̵

ͳͻ͹ͺǡ Ǥ studenti numerosi corsi triennali, master e specializzazioni nei settori del design, della ǡ digitale.

× IED - Istituto Europeo di Design ǯ ° scuola professionale privata italiana di design, moda e arti ǡ Ǧ ǡ specializzazioni. Ha sedi non solo

ǯ ǡ ǡ ǡ ǡ de Janeiro.

132

CHI HA PARTECIPATO NEL 2017

4. PANDEMONIO 2018

× Ritorno di immagine ×

133

4. PANDEMONIO 2018

Ă— Politecnico di Torino Il Politecnico è uno degli istituti d’eccellenza del territorio piemonÇŚ tese. In particolare, il corso di Laurea in Design e Comunicazione Visiva forma futuri designer attraÇŚ verso l’insegnamento di un solido Â?‡–‘†‘ ’”‘‰‡––—ƒŽ‡Ǥ ǯ—Â?‹˜‡”•‹–Â? •‹ impegna attivamente per coinvolÇŚ gere i propri studenti in esperienze ƒÂ?…Š‡ ƒŽ †‹ ˆ—‘”‹ †‡ŽŽ‡ Â?—”ƒ ÂƒÂ…Â…ÂƒÂ†Â‡ÇŚ Â?‹…Š‡ǥ ‡ ˜ƒÂ?–ƒ Â?—Â?‡”‘•‡ Â…Â‘ÂŽÂŽÂƒÂ„Â‘Â”ÂƒÇŚ zioni con aziende, associazioni, enti esterni.

STUDENTI Il progetto è rivolto non solo a professionisti del settore ǡ ǡ ǡ

al futuro. Pandemonio rappresenta in questo senso ǯ ǡ farsi conoscere.

ATTIVITÀ × Ǧ × Ǧ

Presentazione di Pandemonio, Print Club Torino, 2018 ×

134

× × ×

4. PANDEMONIO 2018

FEEDBACK

FORNITORI La realizzazione dei vari appuntamenti del progetto

ǡ ǡ giocato un ruolo importante per la fornitura di materiali Ǥ

ATTIVITÀ × in kind

FEEDBACK

135

4. PANDEMONIO 2018

× × × Ritorno di immagine

CHI HA PARTECIPATO × Favini

ǡ ° riferimento a livello mondiale nella ϐ

principalmente naturali (cellulosa, ǡ ǡ ǡ ǤȌ packaging di numerosi prodotti realizzati da gruppi internazionali ǡ Ǥ cartotecnica.

× Fedrigoni Azienda fondata dalla famiglia ǡ ͳ͹ͳ͹ ̵ Ǥ 1 specializzata nella produzione di ϐ ǡ ǡ ǡ ǡ ǡ essere il cuore dell’impresa.

L’azienda investe continuamente in innovazione di processo e tecnologie per mantenere alta la Ǥ

× Permaset Aqua

ǯ australiana Colormaker Industries, ͳͻͷͺ prodotti per rivestimenti. Permaset ° Ǧ ǯ Ǧ ǡ

Ǥ

4.7.

FORMAT

137

4. PANDEMONIO 2018

ƒÂ?†‡Â?‘Â?‹‘ ° —Â? ’”‘‰‡––‘ ‹Â?Â?Â‘Â˜ÂƒÂ–Â‹Â˜Â‘ÇĄ ”‡’Ž‹…ƒ„‹Ž‡ ‡ •‘•–‡Â?‹„‹Ž‡Ǥ ÇŻÂ‡Â˜Â‡Â?–‘ ”ƒ’’”‡•‡Â?–ƒ —Â?ƒ preziosa occasione per il rafforzamento della rete di attori legati al settore della comunicazione visiva, dai professionisti ƒ‰Ž‹ •–—†‡Â?–‹Ǥ ••‡Â?†‘ ”‹˜‘Ž–‘ ƒ †‹ˆˆ‡”‡Â?–‹ …ƒ–‡‰‘”‹‡ †‹ •–ƒÂ?‡Š‘Ž†‡”ǥ ‡••‘ •‹ …‘Â?Ď?‹‰—”ƒ …‘Â?‡ —Â? ˆ‘”Â?ƒ– ‹Â? …—‹ Žƒ Â?—Ž–‹†‹•…‹’Ž‹Â?ƒ”‹‡–Â? ‡ Žƒ …‘Â?’Ž‡Â?‡Â?–ƒ”‹‡–Â? †‹ •Â?‹ŽŽ• ‡ conoscenze dei vari partecipanti risulta essere un ‡Ž‡Â?‡Â?–‘ …Š‹ƒ˜‡ ’‡” ”ƒ‰‰‹—Â?‰‡”‡ ‰Ž‹ ‘„‹‡––‹˜‹ ’”‡’‘•–‹Ǥ

Il nucleo centrale di Pandemonio consiste in una serie di giornate di workshop dove i partecipanti sperimentano, •–ƒÂ?’ƒÂ?‘ ‡ ’”‘†—…‘Â?‘ ‹Ž ’”‘’”‹‘ ’”‘‰‡––‘ ‰”ƒĎ?‹…‘ǥ sviluppato a partire da un tema prescelto. Il tema infatti, comunicato ai progettisti anticipatamente, fornisce loro la …Š‹ƒ˜‡ †‹ Ž‡––—”ƒ ‡ Ž‘ •’—Â?–‘ ’‡” ÂŽÇŻÂƒÂ˜Â˜Â‹Â‘ †‹ —Â?ƒ Ž‹„‡”ƒ ‹Â?–‡”’”‡–ƒœ‹‘Â?‡ …Š‡ •‡”˜‹”Â? ƒ †ƒ” ˜‹–ƒ ƒŽ ’”‘‰‡––‘ …”‡ƒ–‹˜‘Ǥ

ÂŽ ”‹•—Ž–ƒ–‘ Ď?‹Â?ƒŽ‡ ° Žƒ creazione di un booklet, progettato ‡ ’”‘†‘––‘ †ƒŽ –‡ƒÂ? †‹ ’”‘ˆ‡••‹‘Â?‹•–‹ ‹Â? …‘ŽŽƒ„‘”ƒœ‹‘Â?‡ …‘Â? ‰Ž‹ •–—†‡Â?–‹ ‡ …‘Â? Ž‘ •–ƒˆˆ †‹ ”‹Â?– Ž—„Ǥ ‰Â?‹ ‡Žƒ„‘”ƒ–‘ ”ƒ……‘Â?–ƒ —Â?ƒ •–‘”‹ƒ ‡ Šƒ —Â? …ƒ”ƒ––‡”‡ ‡ —Â?ǯ‹†‡Â?–‹–Â? propria. Gli elaborati sono esibiti al pubblico in una Â?‘•–”ƒ …—”ƒ–ƒ †ƒŽ Žƒ„‘”ƒ–‘”‹‘ ‡ ‹Â?•‡”‹–ƒ ÂƒÂŽÂŽÇŻÂ‹Â?–‡”Â?‘ †‡Ž ’ƒŽ‹Â?•‡•–‘ †‡Ž ˆ‡•–‹˜ƒŽ ‘”‹Â?‘ ”ƒ’Š‹… ƒ›•Ǥ Il format proposto prevede dunque tre fasi: una iniziale di ‹Â?˜‹–‘ ‡ „”‹‡Ď?‹Â?‰ǥ —Â?ƒ ’ƒ”–‡ …‡Â?–”ƒŽ‡ …Š‡ ° ÂŽÇŻÂƒÂ–Â–Â‹Â˜Â‹Â–Â? †‹ workshop ‡ —Â?ǯ—Ž–‹Â?ƒ ˆƒ•‡ †‹ ”‡•–‹–—œ‹‘Â?‡ ƒŽ ’—„„Ž‹…‘ attraverso una mostra.

PANDEMONIO

SELEZIONE INVITO E BRIEFING

138

MOSTRA

4. PANDEMONIO 2018

ATTIVITÀ DI WORKSHOP

139

4. PANDEMONIO 2018

SELEZIONE, INVITO E BRIEFING La prima fase consiste nella selezione dei partecipanti. scegliere con cura i migliori studi del territorio in modo da riuscire a realizzare dei ϐ ǯ comunicazione visiva. Una volta selezionati i partecipanti e scelto il tema dell’edizione, si procede all’ ϐ tramite email e via telefono. Le

propri studenti tramite una selezione e call interna. I

ǡ î Ǥ Per quanto riguarda gli studi di professionisti, nella mail di invito vengono segnalati il tema e le modalità di partecipazione, tra cui le regole per la realizzazione ǡ ǡ ǡ Ǥ ǡ

ǡ Ǥ

ATTIVITÀ DI WORKSHOP

ǯ ǡ ǯ ϐ Ǥ

durante i quattro sabati dedicati al progetto. Ogni ° ± ǡ ma segue comunque un ϐ .

141

4. PANDEMONIO 2018

× Coffee time

Conoscersi davanti a un caffè è sempre il modo Ǥ ° ¿ Ǥ

iniziare a conoscersi.

× Presentazione

I professionisti di ciascuno studio e gli studenti selezionati si accomodano attorno ad un unico tavolo.

ǣ ǡ ° ±ǡ delle proprie passioni, del lavoro o dello studio. Ad ogni studio di comunicazione viene assegnato uno ǡ ϐ Ǥ

ร Progettazione ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฬตย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ยฟ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย sperimenta. Ci si prepara per la fase di stampa e si ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย วค

ร Stampa

ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค 1 ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย รฎ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย studenti e professionisti di cimentarsi con le varie ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย วก ย ย colora, ci si sporca le mani. Vengono prodotte prima di tutto le parti stampate in laser, seguite poi dallโ eventuale ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย ย ย lasciano asciugare i fogli negli appositi essicatoi.

142

ย วฏย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ยฐ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ร ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย unโ occasione informale per conoscersi in modo piรน ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก opinioni, idee.

4. PANDEMONIO 2018

ร Pranzo

× Rilegatura Quando tutte le quartine sono pronte si procede con la Ǥ ϐ ǡ Ǥ ϐ ϐ Ǥ ǡ Ǥ Ǩ ̵ ǡ ϐ ǡ ° ϐ Ǥ

ϔ ǡ ǡ ͸Ͷͷ;

143

4. PANDEMONIO 2018

×

145

4. PANDEMONIO 2018

MOSTRA La mostra è la prima occasione di condivisione ed ‡•–‡Â?•‹‘Â?‡ †‡Ž ’”‘‰‡––‘ ƒŽ †‹ ˆ—‘”‹ †‡Ž Žƒ„‘”ƒ–‘”‹‘Ǥ ‹ tratta di un momento fondamentale per la restituzione al pubblico dell’attivitĂ di workshop e del suo prodotto culturale, creativo ed artistico. In questo modo •‹ ƒŽŽƒ”‰ƒÂ?‘ ‹ …‘Â?Ď?‹Â?‹ ’‘–‡Â?œ‹ƒÂ?†‘ Žǯ‡•’‡”‹‡Â?œƒ †‹ ”‹Ď?Ž‡••‹‘Â?‡ǥ ’”‘‰‡––ƒœ‹‘Â?‡ ‡ ’”‘†—œ‹‘Â?‡ ƒÂ?…Š‡ ƒŽ ’—„„Ž‹…‘ ‡•–‡”Â?‘ ƒ‹ –‡ƒÂ? †‹ Žƒ˜‘”‘Ǥ Ž‹ ‡Žƒ„‘”ƒ–‹ ”‡ƒŽ‹œœƒ–‹ †ƒ‹ ’ƒ”–‡…‹’ƒÂ?–‹ •‘Â?‘ ‡•‹„‹–‹ ‹Â? —Â?ƒ Â?‘•–”ƒ facente parte del programma del festival Torino Graphic DaysÇĄ ƒŽŽ‡•–‹–ƒ Â?‡‰Ž‹ •’ƒœ‹ †‹ ‘‘Ž„‘š ‘™‘”Â?‹Â?‰Ǥ ÇŻÂƒÂŽÂŽÂ‡Â•Â–Â‹Â?‡Â?–‘ †‡ŽŽƒ Â?‘•–”ƒ ° ƒ …—”ƒ †‹ ”‹Â?– Ž—„ ‡ †‡ŽŽ‘ •–ƒˆˆ †‡Ž ˆ‡•–‹˜ƒŽǤ —‡•–‘ Â?‘Â?‡Â?–‘ †‹ esposizione dei lavori prodotti è parte integrante del progetto e rappresenta un’ulteriore occasione di confronto e sensibilizzazione riguardo al tema dei nuovi linguaggi espressivi, della contaminazione di idee, †‹ Â?—‘˜‹ •’—Â?–‹ ˜‹•‹˜‹Ǥ Â?‘Ž–”‡ǥ ‹ ˜ƒ”‹ „‘‘Â?Ž‡–ǥ ‘‰Â?—Â?‘ …‘Â? —Â? ’”‘’”‹‘ …ƒ”ƒ––‡”‡ ‡ ‹†‡Â?–‹–Â?ÇĄ ”ƒ’’”‡•‡Â?–ƒÂ?‘ —Â?ÇŻÂ‹Â•Â–ÂƒÂ?–ƒÂ?‡ƒ †‡ŽŽƒ •…‡Â?ƒ ‰”ƒĎ?‹…ƒ Ž‘…ƒŽ‡Ǥ

OUTPUT

4.8.

ǯ ° l’insieme dei booklet realizzati dagli studi di Ǥ

ǡ î Ǥ formato standard di dodici facciate A4, realizzate a partire da tre fogli A3 a formare un dodicesimo. L’unico materiale fornito dallo staff di ° ϐ ǡ ǡ Ǥ Ultimi ritocchi ai booklet di Pandemonio, Print Club Torino, 2018

147

4. PANDEMONIO 2018

×

COMUNICAZIONE

4.9.

ǯ ° l’insieme dei booklet realizzati dagli studi di Ǥ

ǡ î Ǥ formato standard di dodici facciate A4, realizzate a partire da tre fogli A3 a formare un dodicesimo. L’unico materiale fornito dallo staff di ° ϐ ǡ ǡ Ǥ Fogli serigrafati in attesa dell’asciugatura, Print Club Torino, 2018

149

4. PANDEMONIO 2018

×

Comunicazione di Pandemonio tramite Instagram stories, Print Club Torino, 2018

150

4. PANDEMONIO 2018

×

4.10.

REALIZZAZIONE

ÇŻÂ‡Â†Â‹ÂœÂ‹Â‘Â?‡ †‹ ƒÂ?†‡Â?‘Â?‹‘ ʹͲͳͺ Šƒ ƒ˜—–‘ Ž—‘‰‘ ƒŽ ”‹Â?– Ž—„ ‘”‹Â?‘ †—”ƒÂ?–‡ “—ƒ––”‘ ‰‹‘”Â?ƒ–‡ …‘Â?’”‡•‡ Â?‡ŽŽ‡ settimane a cavallo tra giugno e luglio. Gli appuntamenti •‹ •‘Â?‘ •˜‘Ž–‹ ’‡” “—ƒ––”‘ •ƒ„ƒ–‹ …‘Â?•‡…—–‹˜‹ ƒ ’ƒ”–‹”‡ †ƒŽ ͳ͸ ‰‹—‰Â?‘ ‡ Ď?‹Â?‘ ƒŽ Íš Ž—‰Ž‹‘ ʹͲͳͺǤ ’”‘‰‡––‹ ‡†‹–‘”‹ƒŽ‹ realizzati sono stati esposti durante la terza edizione del ˆ‡•–‹˜ƒŽ ‘”‹Â?‘ ”ƒ’Š‹… ƒ›• …Š‡ Šƒ ƒ˜—–‘ Ž—‘‰‘ ƒŽ ‘‘Ž„‘š ‘™‘”Â?‹Â?‰ Â?‡Ž Â?‡•‡ †‹ ‘––‘„”‡Ǥ

Presentazione dei partecipanti a Pandemonio, Print Club Torino, 2018

151

4. PANDEMONIO 2018

Ă—

PROSPETTIVE FUTURE

5

5.1.

CRITICITĂ€ Il progetto possiede numerosi punti di forza ma anche delle criticitĂ che possono essere risolte e trasformate in ulteriori

soluzioni per rendere Pandemonio un'occasione di

171

5. PROSPETTIVE FUTURE

NETWORK

solo una parte degli attori che ruotano intorno al settore della comunicazione visiva possibile ampliare il bacino di partecipanti al progetto

INTERAZIONE

l'assenza di un unico momento dove sono presenti tutti i partecipanti.

FORMAZIONE Con il format delle prime edizioni di Pandemonio gli studenti professionali direttamente durante la giornata dedicata al

gli studenti restano esclusi dalla fase

prescelto. Il tema e il brief sono comunicati in modo dettagliato pesso agli studi è poco chiara la modalità di partecipazione al progetto

172

BRIEFING

5. PROSPETTIVE FUTURE

di progettazione nella fase di produzione e stampa.

possibilitĂ di sperimentazione che esso offre.

OUTPUT I booklet realizzati durante il progetto hanno un forte carattere

intricato risalire al concept iniziale

173

5. PROSPETTIVE FUTURE

Ă—

risulta

AMPLIAMENTO DEL BACINO DI ATTORI

parte a Pandemonio sono coloro che danno il principale

bacino di utenza maggiore

feedback

× ENTI E ISTITUZIONI × SPONSOR × PARTNER TECNICI × AZIENDE DESIGN-RELATED

5. PROSPETTIVE FUTURE

descritte le attività di loro.

174

5.2.

ENTI E ISTITUZIONI Il requisito della sostenibilità economica impone la ricerca di sostegni esterni da parte di fondazioni e altri enti. Questa

istituzioni possono aiutare a realizzare.

ATTIVITÀ

175

5. PROSPETTIVE FUTURE

× Finanziamenti × Patrocini × Comunicazione

FEEDBACK × Visibilità × Ritorno di immagine × ×

SPONSOR

possono partecipare fornendo contributi economici o in prodotti e allo stesso tempo guadagnando in termini

e colori da testare.

× × Contributi

FEEDBACK

5. PROSPETTIVE FUTURE

ATTIVITÀ

176

× Visibilità × Contatti con possibili committenti × Ritorno di immagine

PARTNER TECNICI

di stampa particolari non presenti nel laboratorio del Print il ritorno di immagine acquisiti durante Pandemonio sono i

ATTIVITÀ

177

5. PROSPETTIVE FUTURE

× × Contributi ×

FEEDBACK × Visibilità × Contatti con possibili committenti × Ritorno di immagine

AZIENDE DESIGN-RELATED 31) si è sottolineata l'importanza di questo tipo di imprese per il sostentamento 27 e Rapporto Io sono cultura 29) esse rappresentano una fetta importante

business-to-business.

FEEDBACK

5. PROSPETTIVE FUTURE

Compreso il ruolo di questa categoria di stakeholder nel

178

Ă— Contatti per potenziali collaborazioni professionali

5.3.

NUOVO FORMAT

volontà di estendere il progetto ad uno

risoluzione dei punti deboli precedentemente.

× Selezione e invito Il primissimo step consiste nella selezione delle realtà

5. PROSPETTIVE FUTURE

relazione

mettere in

Dal momento che il tema di ogni edizione risulta essere × momento di confronto collettivo chiamati a ragionare insieme sul tema prescelto e

179

anche un primo contatto con il laboratorio

elaborati delle edizioni precedenti per trarne ispirazione.

× Workshop tre parti

×

progetto con il team di professionisti direttamente in una sorta di brevissimo tirocinio. Questa accredito di CFU appuntamento in laboratorio ×

5. PROSPETTIVE FUTURE

non solo i macchinari del Print Club ma anche i prodotti e gli strumenti forniti dagli sponsor tramite contributi . × che rende del tutto partecipe anche il comparto artigianale locale

× raccogliere feedback e considerazioni

180

scambio e confronto per tutti i partecipanti.

× Mostra Dal m

con coloro che non fanno parte del settore ma rappresentano comunque una parte importante del

× la mostra potrebbe estendersi ed al di fuori del laboratorio 67) ed esibire i booklet negli stessi studi di progettazione che li hanno ideati.

× Talk

181

5. PROSPETTIVE FUTURE

×

struttura di una conferenza o talk ben si presterebbe a serie di conferenze tenute dai vari studi che hanno

interessato visione critica

presentarsi ad un pubblico

× Pubblicazione Pe anche alle aziende “design-related”

categoria il risultato del progetto in modo mirato. × Per realizzazione di una pubblicazione digitale che raccolga

182

5. PROSPETTIVE FUTURE

disponibile online e scaricabile dal sito di Print Club

PANDEMONIO

SELEZIONE E INVITO

BRIEFING

WORKSHOP

5. PROSPETTIVE FUTURE

MOSTRA

TALK

183

PUBBLICAZIONE

× Relazioni

PRINT CLUB TORINO

ENTI E ISTITUZIONI

PANDEMONIO

SPONSOR TECNICI

STUDI DI COMUNICAZIONE

PARTNER TECNICI

UNIVERSITÀ STUDENTI

5. PROSPETTIVE FUTURE

P

OUTPUT AZIENDE DESIGN-RELATED 184

PUBBLICO

5.4.

TIMELINE

progetto anche a livello temporale.

SELEZIONE

INVITO SPONSOR ENTI

Di seguito sono riportate le tempistiche

contattare le aziende per presentare il progetto e fare richiesta di sponsorizzazione. In modo analogo

5. PROSPETTIVE FUTURE

INVITO STUDI STUDENTI PARTNER

BRIEFING

WORKSHOP

negli studi professionali a loro assegnati per collaborare al progetto a seconda del numero dei partecipanti. dagli artigiani locali. Per quanto

185

MOSTRA / TALK PUBBLICAZIONE

aziende design-related.

186

5. PROSPETTIVE FUTURE

Pandemonio è sperimentazione, scambio di idee, contaminazione di saperi, networking, coinvolgimento, formazione, inserimento al lavoro, relazioni professionali, potenziali collaborazioni.

5.5.

SCALABILITÀ

che dell’immediata attuazione, anche delle prospettive future e della possibilità di estensione dell’iniziativa ad una

capacità capacità di un di un progetto progetto di aumentare di aumentare la sualaportata sua portata -

interazione e contaminazione. e contaminazione.

Print Print - interazione

187

5. PROSPETTIVE FUTURE

includere includere nei propri nei propri progetti progetti ospitiospiti alta laalta qualità la qualità della propria della propria naturanatura un fenomeno un fenomeno che hache un ha continuo un continuonendonendo bisogno bisogno di accrescimento. di accrescimento.

Ipotizzando Ipotizzando degli scenari degli scenari futurifuturi sul numero sul numero e la tipologia e la tipologia di stakeholder di stakeholder dendodendo questaquesta categoria categoria di professionidi professioniPandemoPandemo× × nio risulterebbe nio risulterebbe una vera una e vera propria e propria portata portata del progetto del progetto sarebbe sarebbe quelloquello di di coinvolgere coinvolgere studi studi di comunicazione di comunicazione e creativa e creativa attuale, attuale, in Italia in Italia e nel e nel e realtà e realtà del comparto del comparto artigianale artigianale mondo mondo non solo nondel solo territorio del territorio piemontese piemontese ma di ma tutta di Italia. tutta Italia.

In questo In questo modomodo Print Print

ospitiospiti internazionali internazionali di altodi alto

× × sarebbe sarebbe quelloquello di unodispin-off uno spin-off del del

progetto progetto al di fuori al di delle fuori mura delle mura del laboratorio. del laboratorio.

In In be unabesorta una di sorta di

realtĂ realtĂ estremamente estremamente particolare particolare ma ma -

-

altri Print altri Club Printnel Club mondo nel mondo con l'obietticon l'obietti-

sarebbe sarebbe interessante interessante pensare pensare ad un ad un Pandemonio Pandemonio allargato allargato a tuttiai tutti Printi Print attori attori simili simili con interessi con interessi comuni comuni ma ma formatformat rimarrebbe rimarrebbe lo stesso lo stesso ma moltima molti-

l'occasione l'occasione principale principale in cui in farcui inconfar inconcontaminazione. contaminazione.

5.6.

CONCLUSIONI

Con la volontà di creare un’occasione per la creazione e il rafforzamento delle relazioni tra gli attori legati al settore della comunicazione visiva, è stato realizzato il progetto Pandemonio.

stato ampiamente indagato nella prima parte della tesi. Questo scenario riguarda principalmente due temi: economia -

mo dimostrato come negli ultimi decenni esse rappresentino sempre di

189

5. PROSPETTIVE FUTURE

attuale che ben si adatta alla società fondamentale per sostenere cultura e In questo panorama il progetto Pandemonio si inserisce come un piccolo tassello che alimenta questo circolo relazioni e rafforzando quelle già

Pandemonio rappresenta in questo

senso un unicum nel programma di

mostrato dai partecipanti ci porta a

ne di scambio e di confronto sia stato ampiamente riconosciuto ed apprezzaprogetto sono emersi contestualmente i punti di forza e di debolezza su cui costruire strategie di miglioramento. parte della tesi sono state esplorate futuri che metterebbero in luce tutto il potenziale del progetto ancora inespresso.

6.

BIBLIOGRAFIA

metodi e tecniche per la soluzione

-

della partecipazione culturale sul

-

nibile per il Piemonte fondato su 2012

191

6. BIBLIOGRAFIA

Produzione Culturale sul territorio

-

-

7.

SITOGRAFIA

192

7. SITOGRAFIA

council.org

8.

FONTI ICONOGRAFICHE

1. Economia della cultura

4. Pandemonio 2018

2. Networking

8. FONTI ICONOGRAFICHE

Helloquence

5. Prospettive future

193

3. Casi studio

James Healy

9.

RINGRAZIAMENTI

Ringrazio tutti coloro che mi hanno aiutata e supportata in e risorse per far sĂŹ che potessi raggiungere il mio obiettivo.

Ogni singolo aiuto è stato per me prezioso.

Grazie al mio relatore Fabio Guida e a sca. Questa esperienza mi ha insegnato sionale.

Grazie a tutti coloro che hanno parteci-

seconda famiglia.

Grazie a tutti i miei compagni e compaquesti anni.

Grazie ai miei amici di sempre e alle

amica.

distanza ho sempre potuto contare su

Grazie a tutti coloro che hanno creduto

Grazie alle mie zie e e ai miei zii che mi hanno a loro modo aiutata in numerose

raggiungere.

194

un costante punto di riferimento in

9. RINGRAZIAMENTI

-

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