tímarit 2. tbl. - nóvember 2013
LEAN væðing íslenskra fyrirtækja Innlit á Dokkufundi Viðtöl • Fréttir • Fundir • Myndir
Þau sjá um að skipuleggja Dokkufundina
Í þessu blaði: 3. 4. 8. 14. 16.
Leiðari
Martha Árnadóttir
Guðfinna S. Bjarnadóttir
Ég er ekki Lean meistari
Pétur Arason
Lean er ögrandi
Viktoría Jensdóttir
Guðrún Björg Sigurbjörnsdóttir
20.
Hildur Arnar Ólafsdóttir
21.
Agnes Hólm Gunnarsdóttir
22.
Þorvaldur Helgi Auðunsson
29.
Gunnar Hjartarson Verkefnastjórnun gunnar.hjartarson@marel.com
Lean er breyting á menningu
20.
24.
Arndís Vilhjálmsdóttir Vinnusálfræði arndis@dokkan.is
Fréttir
Hvað gerir Lean aðlaðandi fyrir LSH?
Gyða Bjarkadóttir IT gyda.bjarkadottir@landsbankinn.is
Allir starfsmenn tileinki sér hugmyndafræðina Heildarmyndin
Hanna Guðlaugsdóttir Mannauðsstjórnun hannagudl@gmail.com
Stöðugar umbætur auka samkeppnishæfni...
Innlit á Dokkufundi
Anna Jóna Guðmundsdóttir Guðrún Lilja Gunnlaugsdóttir Svala Guðmundsdóttir Hafsteinn Gunnar Hauksson
Heiður Agnes Björnsdóttir CRM og þjónustustjórnun heidur.bjornsdottir@gmail.com
Um hvað er fjallað á Dokkufundum?
Lilja Pálsdóttir Fjármál lilja.palsdottir@arionbanki.is
Forsíðmynd Verkið Arkitekt Listamaður Guðrún Halldórsdóttir Guðrún er höfundur skúlptúrsins á forsíðunni. Hún handvinnur alla sína gripi, þannig að hvert verk fyrir sig er einstakt. Hún leggur sérstaka áherslu á að vinna alla glerjunga sjálf. Guðrún hefur einstakt lag á að ná litum og áferð sem höfðar til náttúrunnar, en áralöng búseta erlendis efldi með henni tilfinninguna fyrir því sem er einkennandi fyrir Ísland. Hún er að sjálfsögðu á Facebook og á www.gudrunart.com.
Lísa Jóhanna Ævarsdóttir Agile lisajae@gmail.com
Martha Árnadóttir Allt mögulegt martha@dokkan.is
Sími 555 7420 • 897 7420 dokkan@dokkan.is www.dokkan.is
Viktoría Jensdóttir Lean vjensdottir@ossur.is
Útgefandi: Dokkan slf., Ármúla 8, 108 Rvk. Ábyrgðamaður: Martha Árnadóttir Umbrot: Hartmann Kr. Guðmundsson
2
Frá hjartanu Í nýliðnum meistaramánuði brauð DOKKAN upp á meistarafund um persónulega stefnumótun. Fundurinn var feikivel sóttur og eldmóður í mannskapanum. Framsögumaður var æskuvinkona mín, Elín Sigrún Jónsdóttir, lögfræðingur og markþjálfi. Ég hreyfst með og lagði höfuðið í bleyti til að finna gildin mín, en þau eru undirstaða allrar stefnumótunarvinnu. Það tók mig ekki langan tíma að ákveða þrjú megingildi og tvö stuðningsgildi. Megingildin mín urðu sjálfstæði, áræðni og auðmýkt og stuðningsgildin urðu sjálfsstjórn og skipulag. Að vera sjálfstæð, áræðin og auðmjúk er erfitt án sjálfsstjórnar og skipulags, þess vegna kalla ég þau gildi stuðningsgildi. Ég hvet þig til að prufa!
Martha Árnadóƫr, framkvæmdastjóri Dokkunnar
StórhæƩulegt að breyta
Starfsfólk upplifir að öryggi sínu sé ógnað og aŅomu stefnt í voða. Það kvíðir breyƩum verkefnum og óskar þess helst að allt verði eins og það hefur alltaf verið.
Allt frá dögum Machiavelli (1469-1527), sem stundum er kallaður fyrsƟ stjórnmálafræðingurinn, hafa menn leitast við að skýra og skilgreina fyrirbærin stjórnun og forystu. EiƩ af því sem Machiavelli lagði Ɵl forystufræðana var viðhorf hans Ɵl breyƟnga. Hann hélt því fram að leiðtogar væru beinlínis í stórhæƩu ef þeir réðust í breyƟngar sem hefðu áhrif á umhverfi og aðstæður fólksins, áhæƩan væri mikil og gríðarleg óvissa ríkƟ um árangurinn.
Þrautseigja Til að koma á breyƟngum þurfa stjórnendur oŌar en ekki að fara í markvissar aðgerðir Ɵl selja samstarfsfólki sínu hugmyndina og fá alla í lið með sér. BreyƟngaferli geta tekið mjög langan ơma og fullyrða má að þau taki ávallt lengri ơma en áætlað er í upphafi. Ávinningurinn er því oŌ lengi að skila sér og enn lengri ơmi fer í að festa breyƟnguna í sessi þannig að hún verði fyrirhafnarlaus hluƟ af stjórnkerfi fyrirtækisins. ÞeƩa gæƟ að hluta Ɵl útskýrt af hverju þrautseigja hefur skoƟst fram fyrir greindarvísitölu sem besta forspárgildið um frammistöðu í starfi.
Reynir á þægindarammann Á hverjum ơma leitast stjórnendur við að hámarka arðsemi fyrirtækisins. Til að ná rekstrarmarkmiðum í misjöfnum aðstæðum og á ólíkum ơmum þarf iðulega að breyta jafnvel bylta łölmörgum þáƩum rekstrarins og það gerist ekki sársaukalaust. 3
Fréttir
Dokkan og Opni Háskólinn Þar sem Dokkan er að stórefla umłöllun sína um łármál og tengd málefni tökum við höndum saman við Opna háskólann um fræðslufundi. Opni háskólinn er hluƟ af Háskólanum í Reykjavík sem sérhæfir sig í sí- og endurmenntun fyrir sérfræðinga og stjórnendur á sviði tækni, viðskipta og laga. Fræðslufundirnir verða um łármál fyrirtækja, łármálastofnana og sjóða ásamt ýmsum tengdum lagalegum þáƩum. Á borðinu er einnig samstarf um fræðslufundi á upplýsingatæknisviðinu og má þar nefna hugbúnaðarprófanir, forritun, gæði gagna og staðla tengdum upplýsingatækni. Við hlökkum Ɵl að vinna með skemmƟlegum verkefnastjórnum Opna háskólans með Salóme GuðmundsdóƩur forstöðumann við stýrið.
Ertu örugglega með notendaaðgang? Til að hafa fullan aðgang að fundum Dokkunnar og efni frá fundunum á vef Dokkunnar er nauðsynlegt að hafa notendaaðgang – notendanafn og lykilorð. Starfsfólk aðildarfyrirtækja Dokkunnar er hvaƩ Ɵl að fá sér notendaaðgang og skrá sig á póstlista Dokkunnar. Þannig geta notendur stýrt samskiptum sínum við Dokkuna, skráð sig á fundi vandræðalaust og nálgast efni frá fundum. Þið geƟð smellt hér og búið Ɵl notendaaðgang í einum grænum hvelli – ef þið hafið ekki gert það nú þegar. 4
Vöruþróun í rótgrónum fyrirtækjum Frumkvöðull er ekki bara ungur karlmaður með nördaleg gleraugu sem býr í nýsköpunarkommúnu og klæðist gallabuxum og strigaskóm. Í hverju einasta fyrirtæki, opinberar stofnanir ekki undanskildar, er einhver sem býr yfir eiginleikum frumkvöðuls. Slíkir einstaklingar í starfsmannahópnum eru afar verðmæƟr en að sama skapi oŌ vandfundnir eða vanmetnir því stjórnendur rótgróinna fyrirtækja eru oŌ löngu horfnir ofan í skurðinn sem við köllum stundum "daglegur rekstur". Rótgróin fyrirtæki sem leggja áherslu á stöðuga vöruþróun og reglulegar umbreyƟngar, hafa oŌ náð langt í að byggja upp menningu þar sem frumkvöðlar njóta sín og skapandi hugsun í bland við tæknilega þekkingu er ríkjandi. ÞeƩa eru fyrirtækin sem lifa forstjórana (stjörnurnar) af og munu halda áfram að koma okkur á óvart.
Vandlifað í heimi tölvupóstsins Eins og glöggir lesendur tölvupósts Dokkunnar hafa tekið eŌir þá hefur Dokkan komið sér upp einni meginreglu og hún er að eldsnemma á mánudagsmorgnum sendum við út fréƩabréf með kynningu á dagskrá Dokkunnar fyrir næstu tvær vikur. En það er vandlifað í heimi tölvupóstsins og við höfum fengið łölmargar ábendingar um að fólk hafi misst af fundum í kjölfar breyƟngana og ætlum því að snúa okkur aŌur að gamla góða forminu, að kynna hvern fund sérstaklega. Við höldum áfram að senda út tveggja vikna dagsskrá á mánudagsmorgnum og síðan upplýsingar um hvern fund sérstaklega Ɵl viðkomandi hópa.
5
Fréttir
Við viljum leggja hönd á plóg Með það að markmiði að hvetja og styðja rótgróin fyrirtæki Ɵl að byggja upp öfluga nýsköpunarmenningu, tóku Dokkan og Nýsköpunarmiðstöð Íslands höndum saman um fundaröð á sviði nýsköpunar og vöruþróunar í rótgrónum fyrirtækjum. Markmiðið með fundaröðinni er að hvetja rótgróin fyrirtæki Ɵl að gera nýsköpun að öflugum þæƫ í fyrirtækjamenningunni. Þannig vill Dokkan eiga þáƩ í að hvetja öll fyrirtæki á Íslandi Ɵl öflugrar nýsköpunar hvort sem er á sviði vöru eða þjónustu. Hægt er að stunda nýsköpun og vöruþróun á öllum sviðum fyrirtækisins.
6
Leanvæðing Íslenskra fyrirtækja Lean eða straumlínustjórnun er þema þessa tölublaðs ơmarits Dokkunnar. Lean hefur verið stóra málið í stjórnunarferlum fyrirtækja og stofnana á Íslandi undanfarin ár. Fjölmörg fyrirtæki undirbúa nú innleiðingu eða eru í henni miðri og enn önnur langt komin og stunda stöðugar umbætur á ferlum fyrirtækisins og virkja Ɵl þess alla starfsmenn. En hvað er þeƩa Lean sem fer eins og eldur í sinu um íslensk fyrirtæki? Við leituðum Ɵl nokkurra reynslubolta og fengum þá Ɵl að varpa sínu ljósi á Lean því eins og fram kemur hjá viðmælendum þá er Lean margþæƩ og Straumlínustjórnun vinnur ýmsar mýtur í loŌinu. Einn þessara sérfræðinga er Guðfinna Bjarnadóƫr, fyrsƟ rektor Háskólans í Reykjavík, sem starfar nú með íslenskum fyrirtækjum í margvíslegum stjórnunarverkefnum. Við fengum Guðfinnu Ɵl að spjalla við okkur um hugmyndafræði, aðferðafræði og verkfæri Lean og það gerði Guðfinna af mikilli þekkingu og ekki síst langri reynslu af stjórnun hér heima og í Bandaríkjunum.
gegn sóun og gerir fyrirtækjum kleiŌ að skilgreina virði, raða virðisskapandi aðgerðum í bestu mögulegu röð, framkvæma þær án truflana þegar þeirra er þörf og síðast en ekki síst að framkvæma þær sífellt hagkvæmar.
Pétur Arason, framleiðslustjóri hjá Marel og Viktoría Jensdóƫr, umbótasérfræðingur hjá Össuri, skrifa um upplifun sína og reynslu af Lean í łölmörgum verkefnum. Þau hafa bæði łallað um Lean í Dokkunni af mikilli þekkingu og ekki síður brennandi áhuga og hrifið fólk með sér. Við heyrðum líka í fólkinu inni í fyrirtækjunum sem staðið hefur í eldlínunni við innleiðingu Lean.
7
Ég er ekki Lean meistari! Guðfinna S. Bjarnadóƫr ráðgjafi hjá LC ráðgjöf
Hugmyndafræði, aðferðafræði og verkfæri stjórnunar Við komum svo sannarlega ekki að tómum kofanum hjá Guðfinnu S. BjarnadóƩur, þegar við leituðum eŌir hennar sýn á Lean eða straumlínustjórnun. Guðfinna hefur komið víða við á sviði stjórnunar bæði hér heima og erlendis og þar hefur Lean svo sannarlega komið við sögu. Við fengum Guðfinnu Ɵl að fara á hugarflug með okkur um hin mörgu andlit Lean og hvernig þau tengjast łölmörgum öðrum hugtökum stjórnunar. Við gefum Guðfinnu orðið. 8
Það fyrsta sem Guðfinna segir þegar talið berst að Lean er: „Ég er ekki Lean meistari, en hef þekkt hugtakið lengi og nýƩ mér þekkinguna og skilninginn sem skapast hefur í kringum það undanfarna áratugi. Mér er ljóst að mín sýn á hugtakið er fléƩuð mörgum góðum venjum í stjórnun“. Guðfinna heldur áfram og segir „Fyrir mér er Lean þríþæƩ. Í fyrsta lagi hugmyndafræði, í öðru lagi aðferðafræði og í þriðja lagi tæki og tól“.
Hugmyndafræðin Hugmyndafræðin finnst mér ganga út á að líta heildstæƩ á ferli framleiðslu og þjónustu, allt frá birgjum Ɵl endastöðvar hjá viðskiptavinum. LiƟð er á gæði framleiðslu og þjónustu frá sjónarhorni viðskiptavina og hugmyndin gengur út á að fá allt starfsfólk með í liðið Ɵl að gera stöðugar umbætur, draga úr sóun og auka vægi virðisaukandi starfs. Stjórnun er lóðréƩ þar sem stjórnendur setja stefnuna og yfirmarkmiðin, sem síðan eru úƞærð af starfsfólkinu sem best þekkir
Ɵl. Lóðréƫ ásinn er því virkur í báðar áƫr. Stjórnun er líka láréƩ og markvisst tekið á ferlamálum og verkefnum sem eru þvert á deildir og einingar fyrirtækisins. LáréƩa stjórnunin snýst um að brjóta niður óþarfa múra sem stundum eru milli eininga í fyrirtækjum. Stjórnendur eru mentorar sem vinna stöðugt með starfsmönnum við að hanna og betrumbæta vinnulag út frá sjónarhorni viðskiptavina, starfsmanna og eigenda. Keðja er aldrei sterkari en veikasƟ hlekkur hennar og það sama á við um fyrirtækin; þau verða aldrei öflugri en fólkið sem þar starfar. Eina birƟngarmynd hugmyndafræðinnar má finna í gildum Toyota, sem segist byggja upp fólk fremur en bíla, en þau eru: • Fara á staðinn • Stöðugar umbætur • Alvöru áskoranir • Teymisvinna • Virðing
Aðferðafræðin Aðferðafræðin gerir ráð fyrir að allir starfs9
menn taki þáƩ í umbótastarfi sem gengur út á að skapa virði fyrir innri og ytri viðskiptavini. Vísindalegum aðferðum er beiƩ við úrlausn vandamála, eða úƞærslu tækifæra, sem geta verið af alls kyns stærðargráðum, allt frá stöðugum umbótum og kýlum-á-það verkefnum á vinnustaðnum yfir í viðamikil lengri ơma verkefni sem breyta vinnulagi fólks, starfsháƩum fyrirtækisins, vörum þess og þjónustu.
er undirbúningur og gagnasöfnun sem verða má Ɵl að vanda ákvörðunartöku sem byggir þá á gagnreyndri þekkingu. Síðan eru ákvarðanir seƩar í framkvæmd, þó þannig að þær eru prófaðar og þróaðar nánar áður en kemur Ɵl innleiðingar um allt fyrirtækið, þar sem við á. Þegar best lætur er aðferðafræðin nýƩ markvisst um allt fyrirtækið Ɵl að fá fólk með í umbótastarf, spyrja góðra spurninga og aga vinnulag og verkferla.
Aðferðafræðin byggir á skýrum markmiðum, stöðutöku (AS-IS), gagnaöflun, orsakagreiningu (root-cause-analysis) og úƞærslu á framơðarstöðu (TO-BE). Aðferðin hefur þróast í gegnum árin og var á síðasta łórðungi liðinnar aldar oŌ kennd við TQM (Total Quality Management) og Edwards Deming sem skrifaði doktorsritgerð í BNA um ferla- og gæðamál um miðbik síðustu aldar. ÞeƩa er e.t.v. mín útgáfa af aðferðafræðinni þar sem ég bjó og starfaði sem ráðgjafi í BNA frá 1986-1999. Deming hafði unnið með Toyota í Japan og haŌ þar áhrif á aðferðafræði Lean, en kom heim Ɵl BNA um 1980 Ɵl að vinna með Ford og fleiri fyrirtækjum, þá áƩræður að aldri. Lykillinn í aðferðafræðinni
Verkfærin
10
Verkfæri Lean eru mörg og margvísleg. Þar ber fyrst að telja A3 einblöðungsutanumhaldið um verkefni. Þannig geta þáƩtakendur í umbótaverkefnum og stjórnendur fylgst með stöðu verkefna hverju sinni á aðgengilegan og agaðan máta. Þá eru alls kyns verkfæri eins og ferlateikningar, ơmamælingar, orsakagreiningartæki, hvers konar greiningarvinna og mælingar, góðar vinnureglur eins og 80/20 reglan, forgangsröðun, einfaldleiki, sjálfvirkni og eŌirfylgni. Þá er mikið um sýnilega stjórnun og samantekƟr sem varpa ljósi á aðalatriðin á einfaldan háƩ. Töflur eru sýnilegar á vinnustaðnum þar sem fólk
Mín helsta gagnrýni er að Lean er annars vegar orðið hálfgert yfirhugtak fyrir góða stjórnun og hins vegar ruslatunnuhugtak fyrir þá sem velja úr því einhverja afmarkaða þæƫ, haldandi að um Lean innleiðingu sé að ræða
fær stöðumyndir í raunơma þegar best lætur. EŌirfylgni er markviss og stjórnendur fylgjast vel með hvernig gengur í gegnum stöðutöku á staðnum, með starfsfólki og fleiri aðferðir. Einnig er mikilvægt að muna eŌir tækjum og tólum sem snúa að fólki eins og markmiðasetningu, teymisvinnu, færni og samþæƫngu.
Samband stjórnunar og ferla
Sterkir stjórnendur
Það fyrsta sem ég fékk í hendurnar var bókin In Search of Excellence eŌir þá Tom Peters og Bob Waterman. Ég varð heilluð og næstu árin starfaði ég sem ráðgjafi samhliða doktorsnáminu undir leiðsögn þeirra sem störfuðu sem slíkir í verkfræðideildinni. MiƩ áhugasvið færðist frá stjórnun yfir í sambland stjórnunar og ferlafræða, þannig kemur Lean inn í líf miƩ árið 1986 sem gæðastjórnun (TQM) og ferlastjórnun þvert á einingar (Re-engineering og Concurrent Re-engineering). Þarna var nýƩ þekking á aðferðafræði Lean, eins og Deming kenndi hana, ásamt tækjum og tólum sem umbótateymi nýƩu sér í umbótastarfi.
Ég ber mikla virðingu fyrir góðum stjórnendum segir Guðfinna af ákveðni. Þeir nýta sér þessa þæƫ auk margvíslegra annarra þáƩa eins og að:
• Hafa sterka sýn, stefnu og starfsáætlanir sem skilgreindar eru í samvinnu við starfsmenn og með aðferðafræði sem byggir á gagnreyndri nálgun, stundum kallað stefnumiðuð stjórnun. • Hafa hæfileikann Ɵl að innleiða stefnu og áætlanir með aðkomu starfsmanna og vinna í senn með einstaklingum Ɵl að efla þá, fyrirtækjamenningu Ɵl að hlaða hana jákvæƩ og umhverfið Ɵl að auðvelda innleiðingu breyƟnga. • Koma sér beint að aðalmálum en um leið bera virðingu fyrir starfsfólki og stærra samhengi hlutanna.
Besta líkingin finnst mér vera súper-þjálfarar í íþróƩum, en þeir vinna vel með liðinu, efla liðsandann, hafa skýr markmið, þjálfa endalaust, hanna leikfléƩur með liðinu og fá alla Ɵl að taka þáƩ.
Ég var doktorsnemi í Bandaríkjunum á árunum 1986-1991. Ég nam aƞerlisfræði með áherslu á stjórnun (e. performance management). Þegar á fyrsta námsári fór ég yfir Ɵl verkfræðideildar háskólans og fékk leyfi Ɵl að fá þjálfun hjá ráðgjöfum sem störfuðu innan verkfræðideildarinnar.
Aðferðir Jack Welch Á þessum ơma vann ég með mörgum þekktum fyrirtækjum eins og GE (General Electric; Work-Out), Honeywell (Concurrent Re-engineering verkefni), Corning Glass (stefnumótun), Weirton Steel (leiðtogaþjálfun), o.fl. Í GE vann ég við að stýra vinnufundum, svokölluðum Workout Sessions, þar sem gildi, markmið og áherslur GE voru kynntar fyrir starfsmönnum sem síðan úƞærðu þessi skilaboð í sínu nánasta umhverfi og seƩu fram Ɵllögur á vinnufundum. Jack Welch, sem var stjórnandi GE á þessum ơma, lagði mikið upp úr að afgreiða mál á work-out fundunum með 11
Stjórnun er flókið, margþæƩ og merkilegt fyrirbæri og því mun Lean, eða einhver einn hugtakaheimur, ekki ná að spanna það sem flokkast undir góða stjórnun.
önnur verðlaun. Verkefnið var að innleiða umbótastarf og öfluga stjórnun. Áhersla var á starfsfólk, innri ferli, viðskiptavini og łárhagslegan ávinning. Þessi áhersla var síðar kynnt sem Balanced Scorecard en ég þekkƟ hana frá vinnu minni með verkfræðingunum og łöldamörgum fyrirtækjum í BNA löngu áður en það hugtak varð þekkt. Á árunum 1994-1999 þjónaði ég einum stærsta banka BNA, Regions Financial CorporaƟon, og þá var áhersla á stefnumiðaða Á árunum 1999-1994 þjónaði ég einum stærsta banka stjórnun og stöðugar BNA, Regions Financial CorporaƟon, og þá var áhersla á umbætur, með innleiðingu smárra og stefnumiðaða stjórnun og stöðugar umbætur, með innleiðingu stórra umbótaverkefna. smárra og stórra umbótaverkefna. Lean hugtakið var hvergi Lean hugtakið var hvergi notað en um leið notað en um leið blæddi það inn í allt umbótastarfið. blæddi það inn í allt umbótastarfið. starfsmönnum og Ɵllögurnar voru því strax flokkaðar í A, B og C. A Ɵllaga þýddi kýlum-áþað (just-do-it), B var tákn fyrir Ɵllögur sem afgreiddar voru útaf borðinu og C Ɵllögur fóru í kerfisbundið umbótaferli. Svona vinnubrögð myndi Toyota flokka sem Lean aðferðir (Hoshin Kanri), en Jack Welch kallaði þær work-out og var örugglega ekki að hugsa um Lean.
Fyrirtæki stofnað Að doktorsnámi loknu árið 1991 stofnaði ég fyrirtækið LEAD ConsulƟng (LC) sem þjónaði mörgum fyrirtækjum, aðallega í BNA, á árunum 1991-1999. Stærstu viðskiptavinirnir voru bankar og opinber fyrirtæki og í öllum Ɵlvikum kenndi ég stjórnun, aðstoðaði við stefnumótun og innleiðingu stefnu og/ eða umbótaaðferðafræði sem leiddi Ɵl breyƟnga og umbóta í fyrirtækjunum. EiƩ fyrirtækið sem ég starfaði fyrir frá 1991-1994 hét One Valley Bank og vann það Ɵl łölda verðlauna fyrir umbótastarf, m.a. AQP (AssociaƟon for Quality and ParƟcipaƟon) 1994, Quality Cup Award (frá USA Today dagblaðinu), og łöldamörg 12
Agaðir starfsmenn Mér fannst ekki erfiƩ að kenna Bandaríkjamönnum aðferðafræði stöðugra umbóta, stjórnun og stefnumótun, Lean aðferðir, tæki og tól. Stjórnendur og starfsmenn voru yfir heildina agaðir og Ɵlbúnir að fylgja eŌir stefnu og áætlunum með því að taka þáƩ, mæla árangur og nýta umbótaleiðir. Tíminn í BNA var stórkostlegur, ég var staðseƩ í Old Town Alexandria í lok þess ơmabilsins, þar fékk ég að vinna með VarnarmálaráðuneyƟ BNA, nokkrum bönkum og stórfyrirtækjum. Ég gerði oŌast samninga við æðstu stjórnendur og því var mikill vilji þeirra sem valdið höfðu að fara í umbótastarf. Lean hugmyndafræði og vestræn menning fannst mér fara ágætlega saman í flestum þessum fyrirtækjum.
Okkur lék forvitni á að vita hvað Guðfinna væri að fást við á Íslandi þessi misserin.
Aðstoðar íslensk fyrirtæki í dag Árið 2009 endurvakƟ Guðfinna LC sem LC Ráðgjöf hér heima, fyrirtæki sem hún helgar nú starfskraŌa sína. Við spurðum hana nánar út í verkefnin og gefum henni orðið. Ég hef aðallega aðstoðað íslensk fyrirtæki í stefnumótunarvinnu og við innleiðingu stefnumiðaðrar stjórnunar, þó er ég nú smám saman farin að vinna að leiðum Ɵl að koma stefnu í framkvæmd ásamt viðskiptavinum mínum með áherslu á stöðugar umbætur og Lean vinnulag. Hér heima hef ég verið afar heppin og fengið að þjóna frábærum fyrirtækjum, stjórnendum og starfsmönnum. Ég er aƞerlisfræðingur og finnst skipta miklu að þegar umbætur og breyƟngar eru gerðar þá nái þær vel Ɵl allra starfsmanna. Til að vinna með innleiðingu stefnunnar þykir mér skynsamlegast að líta Ɵl þriggja þáƩa: • Einstaklinga - þekkingu þeirra og hvata • Fyrirtækismenningar • Skipulags í víðum skilningi
eru kallaðir Ɵl þáƩtöku í umbótavinnu. Þeir stjórnendur sem á annað borð eru Ɵlbúnir í breyƟngar, held ég að séu móƩækilegir fyrir aðferðum Lean.
Hnökrar Lean Mín helsta gagnrýni er að Lean er annars vegar orðið hálfgert yfirhugtak fyrir góða stjórnun og hins vegar ruslatunnuhugtak fyrir þá sem velja úr því einhverja afmarkaða þæƫ, haldandi að um Lean innleiðingu sé að ræða. Við eigum enn mikið eŌir ólært um Lean, þó vil ég taka fram að stjórnun er flókið, margþæƩ og merkilegt fyrirbæri og því mun Lean, eða einhver einn hugtakaheimur, ekki ná að spanna það sem flokkast undir góða stjórnun.
Íslenskt heiƟ á Lean Að lokum vil ég taka fram að við þurfum sárlega á því að halda að íslenska hugtakið Lean, sumir hafa notað orðið straumlínustjórnun en það er óþjált. Mögulega mæƫ styƩa hugtakið og notast við línustjórnun þar sem Lean er þvert á deildir. Ég kalla eŌir góðu heiƟ, segir Guðfinna að lokum.
Gera breyƟngar markvissar Þegar gera á markvissar breyƟngar þarf að taka á öllum áðurgreindum þáƩum og þá er ekki úr vegi að nýta Lean þekkingu við innleiðingu stefnu, stjórnun, verkefnastjórnun og innleiðingu breyƟnga. Einnig hef ég nýƩ mér markvissar lærdómsaðferðir eða Benchmarking, stundum kallað hagnýt viðmið á íslensku. Það er í anda einnar frægustu Ɵlvitnunar í vísindasögunni þegar Newton sagði: If I have seen further than others, it is by standing upon the shoulders of giants. Þannig lít ég Ɵl reynslu þeirra sem eru Ɵl fyrirmyndar í viðkomandi rekstri og nýƟ markvissa aðferðafræði við þá nálgun.
Íslensk fyrirtæki og Lean Lean er þáƩur í verkfærakistu ráðgjafa og að því marki sem ég þekki Ɵl þá finnst mér íslensk fyrirtæki afar móƩækileg fyrir Lean. Enda má segja að Lean sé skynsamleg leið í stjórnun þar sem liƟð er á fyrirtækið frá sjónarmiði viðskiptavina, markvisst er tekið á sóun, verkefni eru skilgreind úƞrá stefnu og markmiðum fyrirtækis, aðferðafræði vísinda nýƩ í verkefnastjórnun og allir starfsmenn 13
Pétur Arason Forstöðumaður alþjóðlegrar framleiðsluþróunar hjá Marel
Lean er ögrandi Lean thinking eða Lean er aðferðafræði sem mörg íslensk fyrirtæki vinna með og sífellt fleiri eru að kynna sér og sơga sín fyrstu skref.
Mikilvægur hluƟ Lean er að gera Ɵlraunir og læra að beita verkfærunum og ná þannig betri árangri í rekstri fyrirtækisins. Það er einnig eina aðferðin Ɵl að þjálfa starfsfólk í að beita Lean.
Fyrst um sinn eða fyrstu 3-5 árin sem fyrirtæki vinna með aðferðir Lean er ekki óalgengt að aðferðirnar séu prófaðar í einangruðum hlutum fyrirtækisins eða einstökum deildum. Á þessu ơmabili er það yfirleiƩ þannig að verið er að prófa sig áfram með nýjan hugsunarháƩ og Ɵlraunir eru gerðar með łölmörg verkfæri sem finnast í verkfærakistu Lean. • 5S • VSM • SMED • Kanban • Poka Yoke • A3‘s • Sýnileiki
Lean á að vera stefna Það er hins vegar sjaldgæfara og fá ef nokkur íslensk fyrirtæki hafa náð að gera Lean að raunverulegri stefnu sinni. Þá er ekki nóg að setja Lean á dagskrá og blása Ɵl innleiðingar heldur þarf stjórnkerfið (management system) fyrirtækisins að styðja aðferðafræðina og breytast Ɵl að gera raunverulega innleiðingu mögulega. EiƩ er að innleiða verkfæri Lean þar sem tekið er Ɵl í ferlum og árangri náð með því að eyða sóun og fá betra flæði í ferli og virðissköpun fyrirtækisins. Allt annað er að sjá Ɵl þess að daglegar ákvarðanir stjórnenda og starfsmanna byggi á sömu hugsun og að fyrirtækið sé sífellt að ná betri árangri í virðissköpun ferla.
Skipulag á vinnustað Kortlagning virðisstrauma Skipta milli aðgerða Jafnt flæði Byggja gæði inn í ferli Lausn vandamála Upplýsingatöflur 14
Ögrar viðtekinni hugsun stjórnenda
Brjótum niður flækjusƟgið
Ástæða þess að fá fyrirtæki ná að innleiða Lean sem hugsun er að finna í hugsunarhæƫ stjórnenda og fræðilegu uppeldi þeirra. Aðferðir Lean ögra nefnilega viðteknum hugsunarhæƫ og stjórnunaraðferðum sem hafa verið við líði í meira en 100 ár. Tökum tvö dæmi.
Hugmyndafræði Lean leitast við að brjóta niður það flækjusƟg sem við höfum skapað í innri ferlum fyrirtækja okkar. Það er ekki að ástæðulausu að vara eða þjónusta kostar of mikið og komi hvorki í réƩum gæðum eða á réƩum ơma. Það er yfirleiƩ vegna þess að við höfum sjálf hannað flókin ferli sem eru í flóknu skipulagi innan fyrirtækjanna og á meðan bíður viðskiptavinurinn og skilur ekki af hverju við hlustum ekki betur á þarfir hans.
Stærð - hraði Stærðarhagkvæmni stýrir í flestum Ɵlfellum ákvarðanatöku hins klassíska stjórnenda. Lean byggir aŌur á móƟ á hraðahagkvæmni, það þýðir að bestur rekstrarárangur næst með því að minnka stöðugt allan þann ơma sem við notum í ferlum. Það þýðir að áhersla er lögð á að styƩa þróunarơma (Ɵme to market), gegnumstreymisơma (lead Ɵme), aĬendingarơma (delivery Ɵme), łárstreymisơma (cash flow cycle) og alla aðra ferlaơma sem finnast innan fyrirtækisins.
Þjálfum alla starfsmenn BreyƟngar, framfarir og nýsköpun innan fyrirtækja verða að vera hugsaðar, skipulagðar og framkvæmdar af öllum starfsmönnum. Það er þeƩa sem Lean einblínir á og framkvæmdin er mjög skýr. Ef við ơmum ekki að þjálfa alla starfsmenn þannig að þeir séu sífellt að laga innri ferli og stjórnkerfi fyrirtækisins, þá getur verið betur heima seƟð en af stað farið með innleiðingu Lean.
AŅoma deilda - aŅoma vöru Hið klassíska deildarskipulag og kostnaðardreifingin (methodology of standard cosƟng) eru hvoru tveggja aŅvæmi stærðarhagkvæmni og urðu Ɵl á seinni hluta 19. og fyrri hluta 20. aldarinnar. Straumlínulöguð fyrirtæki aŌur á móƟ skipuleggja starfsemi sína samkvæmt virðisstraumum sem ákvarðast af viðskiptavinum fyrirtækisins en ekki þekkingu starfsmanna innan fyrirtækisins. Kostnaður og tekjur eru skilgreindar út frá virðisstraumum og sýnir því mun raunsannari aŅomu einstaka virðisstrauma (vöru) fyrirtækisins.
Aðferðir Lean ögra viðteknum hugsunarhæƫ stjórnenda og aldargömlum stjórnunaraðferðum.
Það að einblína á ơma (economy of flow) í staðinn fyrir kostnað (economy of scale) er gríðarleg áskorun fyrir stjórnendur og ástæða þess að mörgum fyrirtækjum mistekst að innleiða Lean á sƟg sem risƟr dýpra en byrjunaræfingarnar með þekktustu tólin. Áskorunin fyrir þá sem velta fyrir sér mismunandi stjórnunaraðferðum er í rauninni þessi: Hvernig getur það verið að fyrirtæki eins og bílaframleiðendur (high volume low mix), sem sannarlega hafa stærðarhagkvæmnina sín megin, einblína á Lean þar sem ein af grunn hugmyndunum er flæði einnar einingar í einu? Í rauninni er það enn meiri áskorun að áƩa sig á því af hverju fyrirtæki sem hafa líƟð eða ekkert magn (low volume high mix) rembast alla daga ársins við að innleiða skipulag og ferla sem voru hannaðir Ɵl að svara áskorunum magnframleiðslu fyrir meira en 100 árum síðan!
Ef við ơmum ekki að þjálfa alla starfsmenn að fullu, þá er betur heima seƟð en af stað farið, með innleiðingu Lean.
15
Viktoría Jensdóƫr Deildarstjóri öryggis, umhverfis og umbóta hjá Össuri
Lean er breyting á menningu Ef þú spyrð 10 sérfræðinga: Hvað er Lean? færðu sennilega 10 mismunandi svör. Fyrir mér er Lean breyƟng á menningu sem byggir á litlum en stöðugum umbótum þar sem allir í fyrirtækinu leggja hönd á plóg Ɵl að ná fram því besta fyrir fyrirtækið. ÞeƩa er í raun auðveld aðferðafræði sem byggir á því að finna hvað er virði fyrirtækisins, hver er virðisstraumurinn og síðan að láta allar aðgerðir flæða eins nálægt hvor annarri og hægt er Ɵl að lágmarka sóun í ferlinu.
Ekki bara verkfæri Það besta við innleiðinguna er að aðferðafræðin er auðveld og best er að prófa sjálfur, velja hentugt ferli og bara prófa. Það sem er erfiƩ við innleiðinguna er að margir einblína á Lean tólin svo sem poka yoke, kanban, o.s.frv. en flest fyrirtæki sem innleiða bara tólin ná yfirleiƩ ekki þeim árangri sem þeir vilja ná. Þegar Lean tól er 16
valið þá þarf að spyrja ýmissa spurninga: Hvaða vandamál voru þeir sem hönnuðu tólið (Toyota) að reyna að leysa? Höfum við þeƩa sama vandamál? Mun þeƩa tól leysa okkar vandamál?
Gerðu Lean að þínu Mjög algengt er að fyrirtæki fari og skoði önnur Lean fyrirtæki og vilji síðan gera eins. Toyota hefur alltaf hleypt öðrum fyrirtækjum inn Ɵl sín, meira að segja samkeppnisaðilum, Ɵl að skoða fyrirtækið. Þeir skilja ekki hvers vegna fyrirtækin reyna ekki að leysa sín vandamál á sinn háƩ, frekar en að vera að herma eŌir þeim. Þess vegna er mjög mikilvægt í innleiðingu að fá alla starfsmenn með, því þeir skilja ferlin best og geta komið með bestu lausnirnar. Þegar ég hef verið að halda námskeið um Lean þá segja margir „en þeƩa er bara common sense“ og auðvitað er það réƩ - nema bara ekki fyrir alla.
TvíþæƩ fræðsla og þjálfun Við innleiðingu gæƟ það flækt málin og gert starfsmenn móƞallna breyƟngunni ef sagt er „við ætlum að innleiða Lean“. Starfsmaðurinn hugsar fyrst „hvað er Lean?“, hann skilur ekki orðið og veit ekki hvað stendur Ɵl og telur þeƩa mun flóknara en raun ber vitni og hugsar „ohh er þeƩa enn eiƩ nýƩ frá umbótadeildinni“ og jafnvel telur sig ekki þurfa að Ɵleinka sér breyƟnguna því hún muni „deyja“ eŌir mánuð. Í stað þess er betra fyrir fyrirtækið að ákveða hvernig þeir ætla að gera þeƩa að sínu og taka Ɵllit Ɵl hvernig fyrirtækið er og forsögu þess. Mér hefur reynst best að hafa þjálfun starfsmanna tvíþæƩa. Annars vegar í hefðbundinni kennslu með verklegum leikjum og umræðum EN síðan er mjög mikilvægt að eŌir námskeið fari starfsmenn beint og prófi að nýta sér aðferðafræðina og geƟ síðan komið og ræƩ við siƩ umbótateymi um hvernig gekk. Starfsmenn læra mest með því að prófa sjálfir.
EiƩ umbóta- og gæðateymi Þar sem Lean nýƟr sér PDCA hringinn (plan do check act) þá gengur hugmyndafræðin með flestum stöðlum sem eru í notkun. Í fyrirtækjum sem komin eru langt með Lean innleiðingu þá er ekkert sér gæðateymi eða Lean teymi, heldur bara eiƩ gæða- og umbótateymi. Það skipƟr heldur ekki máli í hvaða atvinnugrein eða á hvaða sviði Lean er notað. Ferlar eru þó misjafnlega augljósir og má þar nefna að ferlar á skrifstofu eru ekki jafn augljósir og í framleiðslu en ávinningurinn þó ekki síðri.
Fyrir mér er Lean breyƟng á menningu sem byggir á litlum en stöðugum umbótum þar sem allir í fyrirtækinu leggja hönd á plóg Ɵl að ná fram því besta fyrir fyrirtækið.
Í stað þess er betra fyrir fyrirtækið að ákveða hvernig þeir ætla að gera þeƩa að sínu og taka Ɵllit Ɵl hvernig fyrirtækið er og hvaða forsögu það hefur.
Hvar á að byrja? Í upphafi Lean vinnunnar mæli ég með að fyrirtæki skoði 7 tegundir sóunar, 5s og sjónræna stjórnun og Kaizen. EŌir það er hægt að fara í A3 notkun, virðisgreiningu og staðlaða vinnu. Að lokum vil ég benda á vefinn Lean.is en þar má finna margvíslegan fróðleik um Lean.
Mjög mikilvægt er að eŌir námskeið fari starfsmenn beint og prófi að nýta sér aðferðafræðina. Starfsmenn læra mest með því að prófa sjálfir.
17
DOKKAN gerir mannauð fyrirtækisins verðmætari
Hlutverk Dokkunnar er að þjóna íslenskum fyrirtækjum með þekkingu sem byggð er á menntun, hugviƟ og reynslu. Dokkan stuðlar að bestu mögulegu nálgunum við hvert einasta verkefni sem unnið er í fyrirtækinu. Dokkan er þekking í áskriŌ! Er þinn vinnustaður í áskriŌ? Dokkan • 555-7420 • 897-7420 • dokkan@dokkan.is • www.dokkan.is 18
Myndir frá fundi dokkunnar hjá EFLU verkfræðistofu
"Að fást við óvissu með stöðlum" Framsögumenn: Böðvar Tómasson og Magnús MaƩhíasson
19
Markmiðið er að allir starfsmenn Ɵleinki sér Lean Actavis hóf innleiðingu á straumlínustjórnun á haustmánuðum 2011. Strax í upphafi var stefnt var að því að allir starfsmenn myndu Ɵleinka sér hugmyndafræðina og beita henni við úrlausn verkefna Ɵl að tryggja góðan árangur og fyrirtækinu samkeppnisforskot. Haldin voru námskeið og kynningar á hugmyndafræðinni auk þess sem hún er kynnt í nýliðakynningu. Í innleiðingu sem þessari er mikilvægt að hafa stjórnendur með sér í liði og voru því allir stjórnendur boðaðir á nokkurra ơma kynningu á hugmyndafræðinni þar sem helstu hugtök voru kynnt og stjórnendur tóku þáƩ í hinum ýmsu æfingum. EŌir námskeiðið fengu þáƩtakendur bókina Andy & Me eŌir Pascal Dennis.
Guðrún Björg Sigurbjörnsdóƫr verkefnastjóri Lean á Landspítalanum
Hvað gerir Lean aðlaðandi fyrir Landspítalann?
HausƟð 2011 fórum við af stað með röð łögurra námskeiða:
Landspítali er stór vinnustaður sem sinnir um 100.000 einstaklingum á ári. Mögulegar sjúkdómsgreiningar eru um 10.000 og um 3.400 mismunandi lyf geta komið Ɵl greina svo eiƩhvað sé nefnt. FlækjusƟgið er mikið og Ɵl að þjónustan gangi vel fyrir sig þarf góða ferla og markvissa teymisvinnu.
• • • •
5s og sjónræn stjórnun Að halda Kaizen A3 notkun við stjórnun verkefna Að kenna hugtök Lean með leikjum
Stjórnendur Ɵlnefndu starfsmenn á námskeiðin og reynt var að velja þá sem síðar meir myndu leiða verkefni á sínum starfsstöðvum. Í framhaldinu var boðið upp á styƩri kynningar á einstökum þáƩum og má þar nefna 5s og A3 sem sumar deildir hafa fengið á sérstökum starfsdögum. HausƟð 2013 er sjónum einkum beint að straumlínustjórnun í skrifstofuumhverfi og verða tvö námskeið keyrð á haustönninni. Öll námskeiðin hafa tekist vel og verið almenn ánægja með þau. Að mínu maƟ er mikilvægt að tryggja eŌirfylgni þjálfunar og að starfsmenn fái að nýta það sem þeir læra á námskeiðum með þáƩtöku í verkefnum eða öðrum hagnýtum hæƫ.
Landspítalinn hóf Lean vegferðina hausƟð 2011 m.a. vegna þess að aðferðafræðin hefur reynst vel á sjúkrahúsum erlendis, sem við berum okkar saman við, og sú hefur einnig orðið raunin á LSH. Lean aðferðir hafa Ɵl að mynda reynst afar gagnlegar við að greiða úr flóknum ferlum og koma auga á það sem betur má fara. Þar má nefna 5S sem er skemmƟleg aðferð Ɵl að bæta nánasta starfsumhverfi. Segja má að Lean höfði Ɵl allra sem vilja gera betur og ekki sakar að fólk á auðvelt með að Ɵleinka sér Lean og beita í daglegu starfi. Margir sigrar hafa náðst í Lean verkefnum okkar og það hvetur okkur áfram.
20
Heildarmyndin Lean łallar um að skilja þarfir viðskiptavina og tryggja að þessar þarfir séu uppfylltar á hverju sƟgi ferlisins, meðan varan eða þjónustan er búin Ɵl, á sem hagkvæmastan háƩ með lágmörkun sóunar. Galdurinn liggur í að áƩa sig á heildarmyndinni, hvar tækifærin liggja hverju sinni og hafa bæði nægan skilning Ɵl að styðjast við langơma boðskap Lean og nægilega þekkingu Ɵl að nota réƩu Lean tólin samkvæmt aðstæðum hverju sinni.
Helstu kosƟr Lean HelsƟ kostur Lean aðferðafræðinnar er að mínu maƟ hve jákvæð áhrif hún getur haŌ á rekstur fyrirtækja. Með réƩri notkun á Lean þar sem áhersla er lögð á fólk, virði og ferli er hægt að skapa kúltúr þar sem sóun er eyƩ og árangur er bæƩur á skipulagðan háƩ með þáƩtöku allra. Þessi árangur getur verið á sviði gæða, łárhags, umhverfis-, heilsu- og öryggismála, ánægju viðskiptavina, starfsánægju eða allt af ofantöldu. Annar kostur er hve auðveldlega er hægt að aðlaga Lean aðferðafræðina að mörgum tegundum fyrirtækja og stjórnunaraðferða. Það er hægt að nota Lean í hvers konar fyrirtækjum og stofnunum og aðlaga við önnur stjórnunartól. Það þarf Ɵl dæmis ekki að velja á milli þess að nota ISO gæðastaðla eða Lean heldur er hægt að nota Lean tól Ɵl að uppfylla þessa staðla.
Agnes Hólm Gunnarsdóƫr ABS sérfræðingur hjá Alcoa
Helstu gallar Lean Helstu gallar Lean eru að notkun þess er ekki jafn auðveld og það kannski virðist í fyrstu. Það er í mörg horn að líta þegar kemur að notkun og innleiðingu á Lean og auðvelt að gleyma sér í tólunum frekar en boðskapnum og hinum eiginlega Ɵlgangi. Ég er stundum spurð hvaða Lean tól er best að byrja á í innleiðingu og miƩ svar er að það er fullkomlega háð því hvaða fyrirtæki/stofnun/hóp um ræðir. Það er ekki hægt að alhæfa að eiƩ tól sé hentugra en annað fyrir öll fyrirtæki og notkun á einstaka Lean tólum eins og A3, sjónrænum töflum eða Kaizen viðburði gerir fyrirtæki ekki endilega Lean.
Hildur Arnar Ólafsdóƫr fræðslustjóri hjá Actavis
21 21
Stöðugar umbætur auka samkeppnishæfni Icelandair Aðferðafræði stöðugra umbóta hefur lengi verið notuð í flugiðnaðinum og Icelandair er þar engin undantekning. Samkeppni í flugrekstri er mjög hörð og í gegnum ơðina hafa þau flugfélög sem ekki hafa sýnt ítrasta aðhald í rekstri einfaldlega lent undir í samkeppninni og orðið gjaldþrota í kjölfarið.
Lægri kostnaður á hvert sæƟ Rekstur Icelandair hefur undanfarin ár verið arðbær, þökk sé góðri eŌirspurn á mörkuðum en einnig vegna stöðugs aðhalds í rekstri. Í jafn umfangsmiklum rekstri og hjá Icelandair eru þó ávallt Ɵl staðar mikil tækifæri Ɵl að gera betur. Óskilvirkni í ferlum veldur því að kostnaður á hvert sæƟ verður hærri en ella, sem kemur niður á samkeppnishæfninni. Stjórnendur hjá Icelandair leggja mikla áherslu á að auka skilvirkni í ferlum og lágmarka sóun aðfanga í aðgerðir sem ekki skila virðisauka.
Þorvaldur Helgi Auðunsson verkefnastjóri í rekstrarstýringu hjá Icelandair
Fækkun óþarfa handtaka
Aukin kraŌur frá 2012 Icelandair hefur unnið markvisst að innleiðingu á Lean frá árinu 2009, en með auknum kraŌi síðan 2012. Í fyrirtækinu starfa sérfræðingar sem þekkja vel aðferðafræði Lean og eru í því að greina hina ýmsu ferla með það að markmiði að auka skilvirkni og stuðla að umbótum með stjórnendum og öðrum starfsmönnum fyrirtækisins.
KosƟr Lean eru ótvíræðir og má þar helsta nefna markvissari vinnufela og fækkun óþarfa handtaka sem leiðir Ɵl þess að vinnan gengur almennt hraðar fyrir sig án þess þó að vinnuálag starfsfólks hafi aukist. Einnig leiðir umbótavinnan af sér minni líkur á mistökum, aukin gæði og betri þjónustu við viðskiptavini.
Markviss upplýsingatöflum á sér stað í ýmsum deildum fyrirtækisins og á aðalskrifstofum, sem hefur auðveldað yfirsýn verkefna hjá stjórnendum sem og starfsmönnum þeirra.
Í skýlinu í Keflavík höfum við unnið markvisst að því að lágmarka þann ơma flugvirkja sem fer í að sækja verkfæri og varahluƟ, með því að bæta vinnuaðstöðu og tryggja að viðeigandi verkfæri séu Ɵl staðar á hverri starfsstöð. Flæði varahluta um skýlið hefur einnig verið stórbæƩ sem tryggir að réƫr varahluƟr eru Ɵl taks á réƩum stað á réƩum ơma sem gerir skipulag verkefna í kringum hverja flugvél markvissari.
Þjálfun í samstarfi við Boeing Innleiðingarferlið er komið hvað lengst hjá Icelandair Technical Services (ITS) á Keflavíkurflugvelli. HausƟð 2012 var hafin umbótavinna í samstarfi við sérfræðinga frá Boeing sem vann með ITS að því að greina helstu umbótatækifærin í starfseminni. Jafnframt þjálfuðu þeir hóp starfsmanna í að nota helstu verkfæri straumlínustjórnunar.
Hugmyndafræði stöðugra umbóta hefur gefið okkur góða raun og mun innleiðingunni verða haldið áfram með auknum kraŌi á næstu misserum. 22 22
Taktu grænu skrefin með Olís Umhverfisvænni VLO-díselolía hjá Olís minnkar útblástur á koltvísýringi um 5% Olís býður fyrst íslenskra olíufyrirtækja upp á díseleldsneyti blandað með VLO, vetnismeðhöndlaðri lífrænni olíu, sem er af vísindamönnum talin hreinni og umhverfisvænni en annað díseleldsneyti á markaðnum í dag. VLO virkar fullkomlega eins og önnur díselolía en mengar minna. Íblöndunin dregur úr koltvísýringsmengun um 5%.
VLO í hnotskurn đ Vetnismeðhöndlun skilar hreinni lífrænni olíu en áður hefur þekkst. đ Íblöndunarhlutfall jafngildir 5% minni koltvísýringsmengun. đ Má nota á allar díselvélar án þess að breyta þeim eða endurstilla. đ Stuðlar að hreinni og betri bruna sem skilar hreinni vél. đ Eykur ekki viðhald eða eyðslu og hefur ekki áhrif á verð. đ Skilar sama afli og venjulegt dísel. đ Er mjög kuldaþolið og geymist vel, jafnt í hita sem kulda.
PIPAR\TBWA - SÍA - 130125
Nánari upplýsingar á olis.is
Vetnismeðhöndluð lífræn olía
23
Innlit á Dokkufundi Gæfa Dokkunnar og þeirra sem hún þjónar, er öflugt samstarf við metnaðarfulla stjórnendur og sérfræðinga á fjölmörgum sviðum sem öll tengjast stjórnun og rekstri á einn eða annan hátt. Í allt haust hefur úrvalslið lykilfólks tekið þátt í að gera haustið skemmtilegt og fræðandi með framlagi sínu til Dokkufundana. Við fengum nokkra þeirra til að taka saman stuttan útdrátt úr sínum framsögum og leyfa þannig fleirum að njóta en komust á fundina.
E®Ä» ÄÄ® ʦ çÖÖ ù¦¦®Ä¦ ¥Ù ÃéÙÝ» Ù Ä ® ã ùà ? Framúrskarandi teymi þjóna viðskiptavinum, vinnuveitendum og łárfestum vel, þau ná betri árangri en önnur teymi við svipaðar aðstæður. Það sem einkennir framúrskarandi teymi umfram allt er áhersla á árangur og góð samskipƟ. Rannsóknir sýna að samskipƟ í góðum teymum einkennast af jákvæðni, hugmyndir eru ræddar og hreinskilin umræða á sér stað. Hver teymismeðlimur nýƟr eigin styrkleika Ɵl hins ýtrasta og þekkir styrkleika og veikleika teymisins og teymismeðlima. Verkefnum er úthlutað út frá styrkleikum og endurgjöf og viðurkenning á störfum er fyrir hendi. Það fyrsta sem kemur upp í hugann er mikilvægi þess að skilgreina áherslur, hafa skýra sýn, gildi og markmið. Einnig er sveigjanleiki í skipulagi og 24
verkaskipƟngu mikilvægur þannig að skipulagið sé aŅastamiðað frekar en niðurnjörvað. Með sveigjanleika byggðum á styrkleikum teymisins næst góð nýƟng á öllum auðlindum teymisins. Mikilvægt er að skapa andrúmsloŌ samvinnu, hjálpsemi og vináƩu og það sé einkennandi fyrir vinnulag og orðræðu. Tíð endurgjöf sé sjálfsagður og nauðsynlegur þáƩur og að kraŌmikil viðurkenning og hvatning sé á ábyrgð allra. Mikilvægt er að skapa jákvæðar venjur og halda fagnaðarfundi þegar Ɵlefni er Ɵl.
Anna Jóna var í Dokkunni 3. september 2013
Anna Jóna Guðmundsdóƫr, Auðna ráðgjöf
L®ÄÝ «ÏÄÄçÄ Ù«ç¦ÝçÄ Ù Við erum stödd á umbreyƟngarskeiði – nýrri iðnbylƟngu þar sem þekktar aðferðir eru að úreldast og við getum ekki treyst á að vinna einungis eŌir þeim lengur. Nýrrar nálgunar er þörf, alla vega þurfum við að bæta inn nýju sjónarhorni. Hönnunarhugsun (design thinking) er aðferðafræði sem kennd er hönnuðum og sérstaða hennar er að hún virkar sem eins konar brú milli lista, tækni og viðskipta. Hönnunarhugsun snýst fyrst og fremst um að koma auga á tækifærin í því sem enn hefur ekki áƩ sér stað. Einnig hvernig má leiða ólíka hluƟ saman og hugsa þá í kerfislegu samhengi þannig að þeir leiði Ɵl jákvæðra breyƟnga hvort sem á við nýja vöru eða þjónustu. Hönnunardrifin fyrirtæki eins og Frog design og IDEO hafa sýnt fram á hvernig hönnunarhugsun getur haŌ bein jákvæð áhrif á útkomu viðskipta, vöru eða þjónustu. Stór hluƟ af þeirra verkefnum er að koma með aðferðafræði hönnunarhugsunar og skapandi leiðtogasơl (creaƟve leadership) inn í aðstæður hjá stofnunum og fyrirtækjum Ɵl að frjóvga jarðveg nýrra tækifæra eða betrumbæta það sem þegar hefur verið gert.
Stuðlar að áður óþekktum lausnum Aðferðafræði hönnunarhugsunar er hægt að yfirfæra og nota fyrir margskonar vandamál, hvort sem þau eru tæknileg, viðskiptaleg eða samfélagsleg. Með því að taka upp linsu hönnunarhugsunar er hægt að efla rannsóknir, auka nýsköpun og sköpunargleði innan fyrirtækja og stofnana. Skapandi leiðtogasơll og hönnunarhugsun í bland við verkefnastjórnun getur leyst úr læðingi afl teyma Ɵl að vinna betur saman að flóknum vandamálum og verkefnum í áƫna að áður óþekktum lausnum. ÞráƩ fyrir það þá skorƟr flesta stjórnendur raunverulegan skilning á hvernig má nýta þessa nýju nálgun og aðferðafræði fyrir annað en vöruþróun og markaðsmál. Fyrirtæki og stofnanir þyrfa að opna fyrir þann möguleika að bæta hönnunarhugsun í verkfærakistuna sína Ɵl að auka samkeppnishæfni Ɵl framơðar. Guðrún Lilja Gunnlaugsdóƫr, iðnhönnuður, húsgagnasmiður og MPM 25
Guðrún Lilja var í Dokkunni 13. september 2013
SϽç- ×¹ÌÄçÝãç Ù®¥®Ä ¥ùÙ®Ùã »®? Algengt er að fyrirtæki skilgreini sölu Ɵl viðskiptavina sem þjónustu við viðskiptavini og líƟ svo á að góð þjónusta muni sjálŅrafa skila auknum sölutekjum fyrir fyrirtækið. Mikilvægt er að gera greinarmun á milli þjónustu og sölu Ɵl viðskiptavina svo að söluárangurinn verði ekki Ɵlviljanakenndur. Það mæƫ segja að góð þjónusta skapi ánægju viðskiptavina meðan góð sala hámarkar hana.
Svanur var í Dokkunni 27. september 2013
Þjónustudrifin fyrirtæki einbeita sér að því að leysa málið í fyrstu snerƟngu. Þau vinna með þær þarfir sem viðskiptavinurinn hefur frumkvæði í að segja þeim frá en spyrja líƟð umfram það. Starfsmaðurinn horfir í núið, greinir þarfir viðskiptavinarins og þjónustar hann út frá þeim. Söludrifin fyrirtæki einbeita sér að því að leysa málin í einni snerƟngu. Þau horfa í núið og lengra fram á við. Þau uppfylla þarfir viðskiptavinarins en sýna því Ɵl viðbótar frumkvæði í að skilja aðstæður hans og hvað sé framundan hjá honum. Með auknum skilningi þá sjá þau fleiri þjónustu- og sölutækifæri. Til að finna og nýta þjónustu- og sölutækifærin þá vita söludrifnu fyrirtækin að mikilvægt er að þjálfa starfsmenn sérstaklega í sölutækni Ɵl viðbótar við þjónustutækni. Svanur Þorvaldsson hjá Félaginu
Hò Ù ò Ù Ã ÄĮĦ Ù¦Ù ®Ä çÙ? Það að vera menningargreindur er að geta áƩ árangursrík samskipƟ við einstaklinga frá öðrum menningarheimum, áƩa sig á menningarmun almennt og geta lifað og verið umburðarlyndur í annarskonar menningu. Mörg erlend fyrirtæki nýta sér og þjálfa menningargreind starfsmanna sinna, því það að vera alþjóðlegur stjórnandi er ekki endilega hversu marga sƟmpla viðkomandi hefur í vegabréfi sínu heldur þarf að þjálfa hæfni og færni á þessu sviði. Fjölmargar rannsóknir hafa verið gerðar á menningargreind og eru niðurstöður þeirra á þá leið að starfsmenn sem hafa náð að þjálfa þennan eiginleika eða hafa hann að eðlisfari, séu mun líklegri Ɵl að aðlagast betur þeirri menningu sem þeir starfa í. Þá er talið að gæði ákvarðana, hæfileikinn Ɵl að stjórna við alþjóðlegar aðstæður og aŅöst í vinnu muni aukast, auk þess sem minni líkur eru á starfskulnun. Svala var í Dokkunni 17. september 2013
Hvað varðar okkur Íslendinga þá erum við þjóð sem einkennist af mikilli einstaklingshyggju. Við vegsömum einstaklingsframtakið, okkur liggur mikið á og við tökum ákvarðanir hraƩ og sjálfstæƩ. Í okkur býr líka rík hvöt Ɵl að hafa eiƩhvað um málin að segja og hafa úr nokkrum kostum að velja. Þessi atriði geta verið kostur en jafnframt galli þegar komið er í alþjóðlegt umhverfi. Við hjá OGC erum því ánægð með að geta boðið upp á námskeið Ɵl að mæla og auka hæfni einstaklinga í menningargreind. Svala Guðmundsdóƫr, framkvæmdastjóri One Global ConculƟng 26
EÙ « ¦ã ÝÖ ¥ùÙ®Ù çà ¦ Ħ® »ÙÌÄçÄÄ Ù? Gjaldeyrisinnstreymi vegna erlendra ferðamanna er eins ársơðabundið og fyrirsjáanlegt og hugsast getur. Þar sem íslenska hagkerfið er fast í viðjum haŌa, sem valda því að gjaldeyrismarkaður er miklum mun grynnri en ella, hafa margir dregið þá ályktun að þeƩa fyrirsjáanlega gjaldeyrisflæði hljóƟ að valda fyrirsjáanlegum og ársơðabundnum breyƟngum í gengi krónunnar. Séu gögn um gengisþróun síðustu ára rannsökuð nánar virðist hinsvegar fáƩ benda Ɵl þess að hin meinta ársơðasveifla sé eiƩhvað Ɵl að reiða sig á. ÞóƩ krónan virðist að meðaltali hafa hreyŌ sig með fyrirsjáanlegum hæƫ undanfarin ár, þ.e. veikjast í byrjun árs, styrkjast svo vel yfir blásumarið, og veikjast svo aŌur að hausƟ, þá er dreifni gagnanna að baki meðaltalinu mikil. Það merkir að ársơðasveiflan er ekki marktæk - með öðrum orðum er erfiƩ að fullyrða með einhverri vissu að hún sé raunverulega Ɵl staðar.
Grunnur gjaldeyrismarkaður En af hverju skilar gjaldeyrisflæði vegna ferðamanna sér ekki að fullu í gengismynduninni? Ástæðan fyrir því er sú að hinn grunni gjaldeyrismarkaður er viðkvæmur fyrir öllum gjaldeyrisviðskiptum - líka þeim sem hafa ekkert með ferðamannaơmabilið að gera. Má þar nefna gjaldeyrisinngrip Seðlabankans, gjaldeyriskaup fyrirtækja sem eru að safna fyrir gjalddögum erlendra lána, eŌirspurn eŌir inn- og úƞlutningi, viðskiptakjör og þannig mæƫ áfram telja. Í ofanálag hvílir skilaskylda, en ekki skipƟskylda, á erlendum gjaldeyri, svo łöldi fyrirtækja hefur mikið svigrúm Ɵl að ơmasetja gjaldeyrisviðskipƟ sín; þau reyna að kaupa gjaldeyri þegar hann er ódýr eða selja hann þegar hann er dýr, og æƩu þar með að eyða út öllu fyrirsjáanlegu mynstri í krónunni. Sennilegast er á færi fárra að greina samspil þessa ólíku þáƩa nákvæmlega, hvað þá að spá fyrir um þróun allra þeirra með nokkurri vissu horŌ fram á veginn. Það er því hæƩ við að krónan verði áfram uppspreƩa ólíkra sjónarmiða, hvort sem er í heitum poƩum landsins eða á skrifstofum łármálastjóra fyrirtækja. Hafsteinn Gunnar Hauksson hjá greinignardeild Arion banka
27
Hafsteinn var í Dokkunni 6. september 2013
Glymrandi nóvember í DOKKUNNI Stjórnun með hjálpa staðla Fjallað er um öryggisstaðalinn ISO 31000 og áhæƩustjórnun hjá EFLU verkfræðistofu.
Trelló Fjallað um Trello og fleiri on linar verkfæri Ɵl að halda utan um verkefni
Vöruþróun - undirbúningur og stefnumótun Fjallað er um greiningu vöruþróunartækifæra á markvissan háƩ.
Hausaveiðar á Íslandi Fjallað um hausaveiðar í íslensku atvinnulífi.
Þroski netöryggis á Íslandi Fjallað um tölvuárásir og varnarstöðu Íslands á þeim veƩvangi
Verkefnastjórnun í vöruþróun Fjallað um Agile aðferðir og hvernig þær nýtast í vöruþróunarferlum hjá Marel
Endurskipulagning fyrirtækja Fjallað um grunnatriði í łárhagslegri endurskipulagningu fyrirtækja með áherslu á sameiningar.
Leiði – dragbítur eða dýrgripur Fjallað er um leiða og góðar og slæmar afleiðingar hans.
Lean: European Manufacturing Strategic Summit 2013 - best of Fjallað um það besta frá þessari virtu Lean ráðstefnu
Af hverju neyðarstjórnun? Fjallað um af hverju það er mikilvægt fyrir fyrirtæki að gera viðbragðsáætlanir – reynslusögur.
Lagaleg atriði við gerð samninga Fjallað í stórum dráƩum um ýmis lagaleg atriði sem geta komið upp við hvers kyns samningsgerð.
BreyƟngar og þróun fyrirtækja og stofnana Fjallað er um hvernig aðferðum vinnusálfræði er beiƩ Ɵl að breyta þjónustumenningu á geðdeild LSH.
Þjónustustjórnun hjá Íslandsbanka Fjallað um skipulangingu og uppbyggingu árangursríkrar þjónustustjórnunar
Nýsköpunarhádegi Nýsköpunarhádegi Klak Innovit eru haldin í hádeginu á þriðjudögum á frumkvöðlasetrinu InnovaƟon House á Eiðistorgi 13-15. Hvert hádegi hefur þema sem tengist nýsköpun, atvinnusköpun og verðmætasköpun á Íslandi. Dokkan er aðili að nýsköpunarhádeginu. Nánar á www.dokkan.is 28
Um hvað er łallað á Dokkufundum? CRM og þjónustustjórnun Stjórnun viðskiptatengsla (CRM) er stefnumótandi aðferðafræði sem tryggir öndvegi viðskiptavinarins.
Fjármál Á łármálasviðinu er łallað um áhæƩustýringu, łármál fyrirtækja og gjaldeyrismál sem eiƩhvað sé nefnt.
Gæðastjórnun Gæði eru aðalsmerki fyrirtækja og stofnana sem náð hafa góðum árangri.
Lean - straumlínustjórnun Lean auðveldar fyrirtækjum að ná árangri á einfaldan háƩ.
Mannauðsstjórnun RéƩur mannauður er eina örugga samkeppnisforskoƟð.
Stjórnun og forysta Viðfangsefnið forysta hefur ávallt heillað, en á sama ơma verið sveipað ákveðinni dulúð.
Upplýsingatækni Fjallað er um hin łölmörgu andlit UT.
Verkefnastjórnun Verkefnastjórnun er beiƩ í öllum atvinnugreinum.
Vinnusálfræði Vinnusálfræði łallar um łölmörg málefni sem lúta að fyrirtækjaumhverfinu og lífinu á vinnustaðnum.
Almenn færni og önnur svið Í Dokkunni er okkur ekkert óviðkomandi sem lítur að rekstrarumhverfi fyrirtækisina og lífinu á vinnustaðanum. 29
Svipmyndir frรก Dokkufundum
30
31
SÆKTU ÞÉR KJARNA-APPIÐ OG UPPLIFÐU FJÖLMIÐIL FRAMTÍÐARINNAR 32