Teoria e Partica della Persuasione by NLP ITALY Coaching School

TEORIA E PRATICA della persuasione CAPIRE LA PERSUASIONE PER ESERCITARLA POSITIVAMENTE E DIFENDERSI DAI MANIPOLATORI

Robert B. Cialdini

Authorized translation from the English language edition, entitled INFLUENCE: SCIENCE AND PRACTISE, 4th Edition by CIALDINI, ROBERT B., published by Pearson Education, Inc, publishing as Allyn & Bacon, Copyright © 2001 by Allyn & Bacon All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from Pearson Education, Inc. ITALIAN language edition published by ALESSIO ROBERTI EDITORE SRL, Copyright © 2009 Traduzione autorizzata dall’edizione in lingua inglese, intitolata INFLUENCE: SCIENCE AND PRACTISE, 4th Edition di CIALDINI, ROBERT B., pubblicata da Pearson Education, Inc, come Allyn & Bacon, Copyright © 2001 by Allyn & Bacon Tutti i diritti riservati. È vietata la riproduzione o la trasmissione, anche parziale, di questo libro, in alcuna forma o con qualsiasi mezzo, elettronico o meccanico, incluse fotocopiatura, registrazione o digitalizzazione, senza l’autorizzazione della Pearson Education, Inc. Edizione ITALIANA pubblicata da ALESSIO ROBERTI EDITORE SRL, Copyright © 2009 Titolo dell’opera in lingua originale Influence: Science and Practise Titolo della versione italiana dell’opera Teoria e pratica della persuasione Sottotitolo Capire la persuasione per esercitarla positivamente e difendersi dai manipolatori Alessio Roberti Editore Srl Via Lombardia, 298 – Urgnano (BG) – Italy Copyright © 2009 Alessio Roberti Editore Srl Prima edizione: maggio 2009 Prima ristampa: gennaio 2011 Seconda ristampa: ottobre 2011 ISBN 978-88-88612-68-3 Traduzione dall’inglese Laura Generali Impaginazione e progetto grafico della copertina Zeronove di Andrea Mattei Fabio Rizzoli Immagine di copertina Yuri Arcurs © Fotolia Proprietà letteraria riservata. È vietata la riproduzione con qualsiasi mezzo.

Sommario

Introduzione all’edizione italiana

Prefazione

Introduzione

1. LE ARMI DELLA PERSUASIONE

Clic e via

Puntare sulle scorciatoie vincenti

I parassiti

Jujitsu

In sintesi

Domande di ripasso

2. LA RECIPROCITÀ Il vecchio dare e prendere… e prendere

Come funziona la regola

La regola è dominante

Politica

Il campione (non proprio) omaggio

La regola impone debiti indesiderati

La regola può portare a scambi iniqui

Concessioni reciproche

TEORIA E PRATICA DELLA PERSUASIONE

Rifiuto e ripiego

Concessioni reciproche, contrasto percettivo e il mistero Watergate

Maledetto se lo fai, maledetto se non lo fai

103

Ecco il mio sangue, e chiamatemi ancora!

105

Un effetto collaterale dolce e segreto

107

Responsabilità

108

Soddisfazione

109

Difesa

109

Rifiutare la regola

110

Stanare il nemico

113

In sintesi

117

Domande di ripasso

118

3. IMPEGNO E COERENZA Spauracchi della mente

121

Di fiore in fiore

124

Una scelta veloce

126

La fortezza assurda

127

Cercare e nascondere

131

La chiave è l’impegno

137

Cuori e menti

149

L’atto magico

150

L’occhio pubblico

159

Uno sforzo in più

164

La scelta interiore

176

Gambe che si sostengono da sole

183

A sostegno del bene pubblico

189

Difesa

194

Segnali dallo stomaco

194

In fondo al cuore

198

SOMMARIO

In sintesi

203

Domande di ripasso

205

4. LA RIPROVA SOCIALE La verità siamo noi

209

Il principio della riprova sociale

212

Il potere delle persone

213

Dopo il diluvio

218

Motivo della morte: dubbio

231

Un approccio scientifico

238

Imparare a chiedere aiuto

242

Come un gregge di pecore

246

Il gregge verso l’autodistruzione

251

L’isola delle pecore

265

Difesa

271

Sabotaggio

273

Guardare in alto

279

In sintesi

283

Domande di ripasso

284

5. SIMPATIA Il ladro socievole

289

Diventare amici per influenzare le persone

296

Perché mi piaci? Ecco una lista dei motivi

297

Attrazione fisica

297

Somiglianza

301

Complimenti

304

Contatto e collaborazione

307

Al campeggio

312

Di nuovo a scuola

315

TEORIA E PRATICA DELLA PERSUASIONE

Condizionamento e associazione

322

Vi dice niente il nome Pavlov?

331

Da notizie e previsioni del tempo allo sport

334

Difesa

343

In sintesi

347

Domande di ripasso

348

6. AUTORITÀ Deferenza guidata

351

Il potere della pressione dell’autorità

354

Pericoli e vantaggi dell’obbedienza cieca

362

Connotazione, non contenuto

368

Titoli

369

Abiti

377

Simboli esteriori

381

Difesa

382

L’autorità autorevole

383

La furba sincerità

385

In sintesi

391

Domande di ripasso

393

7. SCARSITÀ la regola dei pochi

395

Meno è meglio, una perdita è peggio

397

Numeri limitati

399

Limiti di tempo

402

Reattanza psicologica

404

Reattanza negli adulti: amore, pistole e birra

409

Censura

415

Condizioni ottimali

422

La nuova scarsità: biscotti più costosi e il conflitto sociale

423

La competizione per le risorse limitate: furia impazzita

431

SOMMARIO

Difesa

438

In sintesi

445

Domande di ripasso

446

8. INFLUENZA ISTANTANEA Consenso primitivo per unâ&#x20AC;&#x2122;era automatica

449

Automatismo primitivo

450

Automatismo moderno

453

Le scorciatoie dovrebbero essere sacre

457

In sintesi

461

Domande di ripasso

462

Bibliografia

465

Indice analitico

503

Linea diretta con lâ&#x20AC;&#x2122;Editore

513

Introduzione all’edizione italiana

Il libro che state per leggere è, a mio avviso, veramente prezioso. Infatti, è uno dei testi più approfonditi e completi sul tema della persuasione, su come sia possibile esercitare un’influenza sulle persone. Detto in altri termini, è un libro che scava a fondo sulle logiche sottese ai nostri processi decisionali, sulle leve che ci fanno scegliere tra diverse opzioni. Cialdini estrae una serie di principi della persuasione che governano le interazioni umane e che vengono utilizzati in modo più o meno inconscio per guidare le nostre decisioni. Non importa l’oggetto della scelta. Un acquisto, una relazione, una campagna politica, una richiesta di aiuto: i principi della persuasione agiscono in ogni ambito, con grande efficacia, per orientare i nostri giudizi verso direzioni precise. Quel che fa Cialdini è svelare queste leggi in modo chiaro ed esaustivo, per mostrarci il loro funzionamento e darci anche delle armi di difesa. Infatti, all’autore preme metterci in guardia dai possibili abusi operati da quelli che lui chiama “professionisti della persuasione”, persone che di

TEORIA E PRATICA DELLA PERSUASIONE

mestiere cercano di influenzarci in modi non sempre nobili: politici, pubblicitari, venditori, conoscenti smaliziati, personaggi pubblici, ecc. La lettura di Teoria e pratica della persuasione ci apre gli occhi sui meccanismi che, senza che ce ne accorgiamo, queste persone sfruttano per aumentare il loro consenso e spingerci ad accondiscendere alle loro richieste. Troverete esempi tratti da moltissimi settori, analizzati con l’occhio scrupoloso di chi vuole scoprire le ragioni che muovono le azioni umane e avvalorati da ricerche scientifiche sull’argomento. Capirete meglio perché in certe occasioni siamo naturalmente spinti a scegliere una strada piuttosto che un’altra: a Cialdini interessa proprio spiegarci che quel “naturalmente” non è mai frutto del caso, bensì è il risultato di accorte tecniche di persuasione. La persuasione è subordinata all’etica e all’onestà: visto che i suoi principi sono davvero potenti, dobbiamo conoscerli a fondo: da un lato per usarli in modo corretto e utile verso la società, e dall’altro per essere pronti a difenderci con le giuste armi da tutti gli attacchi persuasivi inappropriati. Questo libro vi persuaderà a farlo. Alessio Roberti Editore e autore di testi trasformazionali

Alessio Roberti Formatore specializzatosi in negoziazione, persuasione e processi decisionali presso le Università di Harvard e di Oxford, ha tenuto corsi presso le principali aziende e istituzioni italiane. È inoltre l’editore di oltre 60 libri fondamentali di Negoziazione, PNL, Apprendimento Veloce e Coaching.

Introduzione

Ora posso ammetterlo tranquillamente: per tutta la vita sono stato una vittima. Per quanto io possa ricordare, sono stato il facile bersaglio degli imbonimenti di venditori ambulanti, di questuanti e di furbastri di tutte le risme. Certo, solo alcune di queste persone hanno agito spinti da motivi poco onorevoli. Gli altri – ad esempio i rappresentanti di organizzazioni caritatevoli – sono stati mossi dalle migliori intenzioni. Non importa. Con una frequenza che giudico inquietante mi sono sempre trovato in possesso di abbonamenti a riviste che non desideravo o di biglietti per il ballo degli operai fognari. Probabilmente questa posizione di lunga data come idiota dà conto del mio interesse per lo studio della condiscendenza: quali sono i fattori che inducono una persona a dire sì a un’altra persona? E quali tecniche utilizzano con più efficacia questi fattori per suscitare tale condiscendenza? Mi sono chiesto come mai una richiesta avanzata in un certo modo venga respinta, mentre un’altra che riguarda lo stesso favore, ma posta in un modo leggermente diverso, venga accolta con successo. Così, nel ruolo di psicologo sociale sperimentale, ho cominciato a indagare la psicologia della persuasione. All’inizio

TEORIA E PRATICA DELLA PERSUASIONE

la ricerca ha assunto la forma degli esperimenti condotti, per la maggior parte, nel mio laboratorio e su studenti universitari. Volevo scoprire quali principi psicologici influenzassero la tendenza ad accondiscendere a una richiesta. Attualmente gli psicologi dispongono di una buona conoscenza di questi principi – cosa sono e come funzionano. Ho definito tali principi come armi di persuasione; in questo libro ne prenderò in esame alcuni tra i più importanti. Dopo un certo tempo, tuttavia, ho cominciato a rendermi conto che il lavoro sperimentale, sia pure necessario, non era sufficiente, dato che non mi consentiva di valutare l’importanza dei principi nel mondo al di là del dipartimento di psicologia e del campus universitario all’interno del quale li stavo esaminando. Mi è apparso chiaro che, se volevo comprendere appieno la psicologia della persuasione, avrei dovuto ampliare lo spettro delle mie indagini; avrei dovuto esaminare i professionisti della persuasione, quelli che avevano usato i propri principi contro di me per tutta la mia vita. Essi sanno ciò che funziona e ciò che non funziona, e questo è sancito dalla legge della sopravvivenza del più forte. Il loro lavoro è far sì che noi accondiscendiamo, e da questo dipende il loro stesso sostentamento. Coloro i quali non sanno come indurre la gente a dire di sì sono destinati a scomparire rapidamente; coloro i quali ne sono capaci rimangono e prosperano. Naturalmente i professionisti della condiscendenza non sono gli unici a conoscere e usare questi principi che facilitano il conseguimento dei loro obiettivi. Noi tutti li utilizziamo e ne cadiamo vittime in qualche misura nelle nostre interazioni quotidiane con vicini, amici, fidanzati, familiari. Ma i professionisti della persuasione possiedono molto più della vaga e dilet-

INTRODUZIONE

tantesca comprensione comune al resto dei loro simili. Nel momento in cui ci ho pensato, ho avuto la consapevolezza che essi rappresentano il più ricco filone di informazioni disponibili sulla persuasione. Per quasi tre anni, perciò, ho combinato i miei studi sperimentali con un programma decisamente più divertente: mi sono sistematicamente immerso nel mondo dei professionisti della condiscendenza – venditori, questuanti, pubblicitari e così via. Il mio scopo era quello di osservare dall’interno le tecniche e le strategie più comunemente ed efficacemente usate da un’ampia gamma di professionisti. Quel programma di osservazione prese talvolta la forma di interviste ai professionisti stessi e talvolta con i loro nemici naturali (per esempio, agenti antitruffa o associazioni di consumatori); altre volte comportava un esame approfondito di materiali scritti attraverso i quali le tecniche per creare condiscendenza sono trasmesse di generazione in generazione – manuali di vendita e simili. Nella maggior parte dei casi, tuttavia, il programma prendeva la forma dell’osservazione attiva. L’osservazione attiva è un approccio alla ricerca in cui il ricercatore diventa una sorta di spia. Sotto mentite spoglie e provvisto di una falsa identità, l’investigatore si infiltra nel contesto che gli interessa e diventa a tutti gli effetti un membro del gruppo da studiare. Così, quando volevo imparare le tecniche di persuasione messe in atto dalle organizzazioni di vendita di enciclopedie (o aspirapolvere, o corsi di fotografia, o lezioni di danza), rispondevo a un annuncio pubblicitario di formazione alla vendita e mi facevo insegnare i loro metodi. Attraverso l’uso di approcci simili ma non identici, riuscivo a penetrare in agenzie di pubblicità, di pubbliche relazioni, di

TEORIA E PRATICA DELLA PERSUASIONE

reperimento di fondi per esaminare le loro tecniche. Molte delle prove presentate in questo libro, perciò, vengono dalla mia esperienza come finto professionista, o aspirante professionista della persuasione, in una grande varietà di organizzazioni che si occupano di indurci a dire di sì. Un aspetto di ciò che ho imparato in questi tre anni di osservazione attiva è molto istruttivo. Sebbene esistano migliaia di tattiche diverse messe in atto da questi professionisti per conseguire i loro scopi, la maggioranza si colloca all’interno di sei categorie fondamentali. Ciascuna di queste categorie è governata da un principio psicologico fondamentale che dirige il comportamento umano e, così facendo, conferisce alle tattiche il loro potere. Questo libro è organizzato attorno a questi sei principi. Questi ultimi – reciprocità, coerenza, riprova sociale, simpatia, autorità e scarsità – sono discussi singolarmente nei termini della loro funzione nella società e del modo in cui la loro enorme forza può essere accreditata a un professionista della persuasione che li incorpora abilmente all’interno di richieste di acquisti, donazioni, concessioni, voti o consenso1. Infine, ogni principio è esaminato nella sua capacità di produrre un diverso genere di condiscendenza automatica, irrazionale, da parte della gente, vale a dire una spinta ad 1

Vale la pena di notare che non ho annoverato trai sei principi la semplice regola dell’interesse materiale personale, relativa a quel tipo di persone che vuole trarre il massimo e pagare il minimo per le proprie scelte. Questa omissione non nasce dalla mia convinzione che il desiderio del massimo beneficio col minimo impiego non sia importante nell’indirizzare le nostre decisioni, né deriva da prove in mio possesso che i professionisti della condiscendenza ignorino il potere di questa regola. È piuttosto il contrario: nel corso delle mie indagini ho visto spesso i professionisti usare (a volte onestamente, a volte no) il convincente approccio “Posso farti fare un buon affare”. Ho scelto di non occuparmi separatamente della regola dell’interesse materiale personale in questo libro perché la vedo come un fattore motivazionale dato, un fattore scontato che merita di essere riconosciuto ma non compiutamente descritto.

INTRODUZIONE

accondiscendere senza prima aver pensato. Con tutta evidenza, in futuro, il ritmo sempre più veloce e la massa di informazioni caratteristici della vita contemporanea renderanno questo particolare tipo di condiscendenza irriflessiva sempre più diffuso. Per questo sarà sempre più importante, per la società, comprendere il come e il perché dell’influenza automatica.

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Telecamere dei negozi con lenti per la visione notturna; ristoranti Dim Sum che consegnano a domicilio. Portare Ethan all’asilo, h. 8.30; setacciare l’ufficio di Mullins per le cimici, 11.30. Appunti sulla sparizione di Davis; indicazioni per l’incontro con l’informatore. Scaricare le fotografie della sorveglianza di Kendall; rimuovere l’adesivo dalla sedia di Ethan. Sincronizzare e fare il back up del mio Palm V organizer con il mio computer. Con un tocco solo.

C A P I T O L O

1 LE ARMI DELLA PERSUASIONE

La civiltà avanza estendendo il numero di operazioni che possiamo fare senza doverci pensare. Alfred North Whitehead

Un giorno ricevetti una telefonata da un’amica che aveva recentemente aperto un negozio di gioielli indiani in Arizona. La mia amica era felicemente stupita da una notizia bizzarra: era appena accaduto qualcosa di affascinante e pensò che, in qualità di psicologo, potessi essere in grado di spiegarglielo. La storia riguarda una partita di turchesi che non era riuscita a vendere. Eravamo in piena stagione

TEORIA E PRATICA DELLA PERSUASIONE

turistica, il negozio era stranamente affollato di clienti, i pezzi di turchese erano di ottima qualità per il prezzo richiesto, ma nonostante ciò non erano ancora stati venduti. La mia amica aveva provato qualche tipico trucco commerciale per promuoverne la vendita: aveva tentato di richiamare l’attenzione spostandoli in una zona più centrale, ma senza fortuna. Aveva persino incoraggiato i suoi venditori a insistere con la vendita di questi pezzi, ma ancora una volta senza successo. Infine, la sera prima di partire per un viaggio fuori città per acquistare nuova merce, lasciò alla venditrice responsabile un esasperato biglietto su cui aveva scarabocchiato “Tutto quello che si trova in questo espositore deve essere prezzato ½”, sperando di riuscire a liberarsi dei fastidiosi pezzi, sia pure subendo una perdita. Due giorni dopo, tornando dal suo viaggio, non si stupì di vedere che tutti i pezzi erano stati venduti. Rimase però scioccata nell’apprendere che la commessa aveva male interpretato il suo biglietto, leggendo ½ come se fosse 2, e l’intera partita era stata venduta al doppio del suo costo! Fu allora che mi chiamò. Sapevo cosa era successo, ma le dissi che, se voleva una spiegazione adeguata, avrebbe dovuto ascoltare una mia storia. A dire il vero, la storia non è mia, ma riguarda le mamme tacchino e appartiene al campo dell’etologia, scienza relativamente recente che si occupa di studiare il comportamento degli animali nel loro ambiente naturale. Le mamme tacchino sono buone madri: affettuose, attente e protettive. Passano gran parte del loro tempo prendendosi cura dei propri piccoli, scaldandoli, pulendoli e stringendoli sotto di sé, ma il loro metodo ha qualcosa di strano. Di fatto, tutta questa protezione

LE ARMI DELLA PERSUASIONE

materna viene scatenata da un elemento solo: il “cip-cip” dei giovani tacchini. Altre caratteristiche identificative di questi piccoli, come il loro odore, il loro contatto o il loro aspetto, sembrano avere un ruolo di minore importanza nel processo materno. Se un giovane tacchino emette pigolii, sua madre si prenderà cura di lui, altrimenti lo ignorerà o, a volte, lo ucciderà. La fiducia estrema che le mamme tacchino ripongono in questo suono è stata dimostrata con grande efficacia da M.W. Fox (1974), esperto del comportamento animale, nella sua descrizione di un esperimento con una mamma tacchino e una moffetta imbalsamata. Per una mamma tacchino, una moffetta è un nemico naturale, il cui avvicinamento deve essere segnalato con richiami, beccate e colpi violenti di artigli. Infatti, gli esperimenti hanno dimostrato che anche in presenza di una moffetta imbalsamata, quando viene avvicinata tramite una corda a una mamma tacchino, quest’ultima parte con un attacco immediato e violento. Tuttavia, quando la stessa copia imbalsamata contiene al suo interno un registratore che riproduce il pigolio dei piccoli tacchini, la madre non solo accetta la moffetta, ma addirittura la ripara sotto di sé. Nel momento in cui il registratore viene spento, l’animale imbalsamato è nuovamente oggetto di un attacco feroce.

CLIC E VIA Il comportamento della mamma tacchino sembra davvero ridicolo in tali circostanze: accetterebbe un nemico naturale solo perché fa “cip-cip” e tratterebbe male o ucciderebbe uno dei suoi piccoli perché non lo fa. Si comporta come un

TEORIA E PRATICA DELLA PERSUASIONE

automa il cui istinto materno viene controllato da quel singolo suono. Gli etologi affermano che tale comportamento non si limita soltanto alla specie dei tacchini; essi hanno iniziato a identificare schemi comportamentali regolari e del tutto meccanici in un’ampia varietà di altre specie. Definiti schemi fissi di comportamento, tali schemi possono comprendere complicate sequenze comportamentali, come l’intero rituale del corteggiamento o dell’accoppiamento. La loro caratteristica fondamentale è il fatto che il comportamento che li include si manifesta sempre allo stesso modo e nello stesso ordine, come se gli schemi fossero registrati all’interno degli animali. Quando la situazione richiede uno schema di corteggiamento, parte la registrazione del corteggiamento, quando invece si richiede uno schema materno, parte la registrazione del comportamento materno. Clic, la registrazione appropriata si attiva; via, parte la sequenza comportamentale standard. L’aspetto più interessante di tutto ciò è il modo in cui tali registrazioni vengono attivate. Quando, per esempio, un animale reagisce per difendere il proprio territorio, è l’intrusione di un altro animale della stessa specie che dà avvio alla registrazione per la difesa del territorio attraverso una rigida vigilanza, una minaccia e, qualora si ritenesse necessario, un attacco. Tuttavia, esiste una bizzarria nel sistema: non è il rivale in sé la causa scatenante, bensì alcune caratteristiche specifiche, il meccanismo scatenante. Molto spesso il meccanismo scatenante può essere un dettaglio nella totalità dell’intruso che si sta avvicinando; a volte il meccanismo scatenante può essere un’ombra di colore. Per esempio, gli esperimenti degli etologi hanno dimostrato che un pettirosso maschio, reagendo come se un petti-

LE ARMI DELLA PERSUASIONE

rosso rivale fosse entrato nel suo territorio, attaccherebbe nient’altro che un ciuffo di penne rosse del petto di un pettirosso. Allo stesso tempo, l’animale ignorerebbe una copia imbalsamata di un pettirosso maschio privo di penne rosse sul petto (Lack 1943). Risultati simili sono stati riscontrati in un’altra specie di uccello, il pettazzurro, il cui meccanismo scatenante per la difesa del territorio è una specifica varietà di colore blu come le penne del suo petto (Peiponen 1960). Prima di compiacerci troppo della semplicità con cui i meccanismi scatenanti possono portare altri animali a reagire in modi completamente inappropriati in determinate situazioni, dovremmo comprendere appieno due elementi. In primo luogo, i comportamenti istintivi e automatici di questi animali funzionano molto bene la maggior parte delle volte. Per esempio, poiché solo i piccoli di tacchino sani e normali possono emettere il pigolio tipico della loro specie, sembra sensato che le madri rispondano in modo materno a tale suono. Reagendo a quell’unico stimolo, una normale mamma tacchino si comporterà quasi sempre correttamente. È necessario che intervenga un imbroglione di scienziato per far sì che la risposta attivata sembri sciocca. Il secondo importante elemento che dobbiamo comprendere è che anche noi abbiamo le nostre registrazioni programmate e, sebbene esse intervengano solitamente a nostro favore, i meccanismi scatenanti che forniscono l’impulso possono ingannarci e portarci ad attivarle in momenti sbagliati1. 1 Sebbene esistano molte importanti similitudini tra gli uomini e gli animali riguardo a questo tipo di meccanismo automatico, ci sono altresì notevoli differenze. Lo schema comportamentale automatico degli esseri umani tende a essere appreso, più che innato, pertanto risulta più flessibile rispetto allo schema rigido degli animali e risponde a un numero maggiore di stimoli.

TEORIA E PRATICA DELLA PERSUASIONE

La psicologa sociale Ellen Langer e i suoi collaboratori hanno dimostrato appropriatamente tale forma parallela di automatismo negli esseri umani tramite un esperimento (Langer, Blank, Chanowitz 1978). Un principio ben noto del comportamento umano afferma che, quando chiediamo un favore a qualcuno, avremo maggiore possibilità di essere esauditi se forniamo una spiegazione; in poche parole, alle persone piace conoscere la ragione di ciò che fanno. Langer dimostrò questo prevedibile assunto chiedendo a un piccolo gruppo di persone in fila per utilizzare la fotocopiatrice di una biblioteca: “Mi scusi, devo fotocopiare cinque pagine. Potrei usare la fotocopiatrice, perché ho fretta?”. L’efficacia di questa richiesta – accompagnata da un motivo – fu pressoché totale: il 94% delle persone a cui era stato chiesto diedero la precedenza alla psicologa. Confrontate questo ottimo risultato con quello ottenuto dalla semplice richiesta: “Mi scusi, devo fotocopiare cinque pagine. Potrei usare la fotocopiatrice?”. In questo caso, solo il 60% delle persone ha accettato la richiesta. Di primo acchito, sembra che la sostanziale differenza tra le due richieste sia data dall’informazione aggiuntiva delle parole “perché ho fretta”; tuttavia, con un terzo tipo di richiesta, la Langer dimostrò che non era l’intera serie di parole, ma solo la prima, “perché”, a fare la differenza. Il terzo tipo di richiesta avanzata dalla Langer, anziché aggiungere un vero motivo per indurre all’accondiscendenza, si limitò a utilizzare la parola “perché” e poi, senza aggiungere nulla di nuovo, ribadì semplicemente ciò che già era ovvio: “Mi scusi, devo fotocopiare cinque pagine. Posso usare la fotocopiatrice, perché devo fare delle copie?”. Ne risultò che, ancora una volta, la quasi totalità delle persone a cui

LE ARMI DELLA PERSUASIONE

venne chiesto (93%) fu d’accordo, nonostante non fosse stata aggiunta alcuna informazione che giustificasse il loro consenso. Proprio come il pigolio emesso dai piccoli scatena una reazione materna automatica nelle mamme tacchino, anche quando il suono proviene da una moffetta imbalsamata, così la parola “perché” scatenò una reazione automatica di accondiscendenza nei soggetti studiati dalla Langer, anche quando non era stata fornita loro un’ulteriore ragione per acconsentire. Clic e via2. Sebbene alcuni ulteriori dati della Langer mostrino l’esistenza di numerose situazioni in cui il comportamento umano non risponde in modo meccanico e predefinito, la psicologa è convinta che la maggior parte delle volte gli esseri umani si comportino proprio così (Langer 1989). Consideriamo, per esempio, il singolare comportamento di quei clienti della gioielleria che si gettarono sulla partita di turchesi soltanto dopo che il loro prezzo era stato raddoppiato per errore; non riesco a trovare altra spiegazione plausibile per il loro comportamento se non attribuendolo alla logica clic e via. I clienti, per la maggior parte ricchi vacanzieri senza alcuna conoscenza dei turchesi, acquistarono utilizzando un principio standard, uno stereotipo: costoso = buono. Numerose ricerche mostrano che gli acquirenti insicuri della qualità di un prodotto si affidano a questo stereotipo (vedi Olson 1977 per approfondimenti). Così i turisti, che volevano acquistare gioielli di “buona” qualità, videro i pezzi di turchese come oggetti decisamente più preziosi e desiderabili, anche se non 2 Forse la tipica risposta “perché… perché sì” che danno i bambini quando si chiedono spiegazioni sul loro comportamento può avere un legame con la loro acuta percezione dell’insolito potere che gli adulti sembrano conferire alla parola “perché”.

TEORIA E PRATICA DELLA PERSUASIONE

DOUG SCOPRE CHE ANCHE ELLEN È UN‛ORNITOLOGA, E IL RITUALE DI ACCOPPIAMENTO HA INIZIO… CLIC E VIA I rituali di accoppiamento degli esseri umani non sono proprio così codificati come quelli degli animali. Tuttavia, i ricercatori hanno identificato similitudini impressionanti negli schemi di corteggiamento in molte culture diverse (Kenrick, Keefe 1992): per esempio, negli annunci personali in tutto il mondo, le donne tendono a descrivere la propria bellezza fisica, mentre gli uomini esaltano la loro ricchezza materiale (Buss, Kenrick, 1998). Vignetta © 1996 Creators Syndicate/Dave Coverly

LE ARMI DELLA PERSUASIONE

c’era alcun elemento che li valorizzasse ulteriormente, a parte il prezzo. Il prezzo era diventato l’unico elemento scatenante a favore della qualità, e un notevole aumento del prezzo in sé aveva portato a un rilevante aumento delle vendite tra gli acquirenti alla disperata ricerca della qualità3. SEGNALAZIONE DEL LETTORE 1.1 Da un Dottorando in management Il proprietario di un’antica gioielleria della mia città racconta spesso la storia di come ha imparato la lezione “costoso = buono” per influenzare la società. Un suo amico voleva un regalo di compleanno molto speciale per la sua fidanzata, così il gioielliere mostrò un collier che avrebbe venduto in negozio per 500 dollari, ma che era disposto a lasciare al suo amico a 250. Appena l’amico vide il pezzo ne fu entusiasta, ma quando il venditore ne dichiarò il prezzo, l’amico cambiò bruscamente espressione e iniziò a prendere le distanze dal possibile affare, sostenendo di desiderare qualcosa di “veramente bello” per la sua futura sposa.

PUNTARE SULLE SCORCIATOIE VINCENTI È facile criticare i turisti per le loro scelte insensate, tuttavia un’osservazione più attenta può rivelare uno scenario più positivo. Queste persone sono cresciute con la regola “Il risparmio non è mai guadagno” e hanno visto questa rego3

Nel campo del marketing, il classico esempio legato a questo fenomeno è rappresentato dal caso Chivas Regal Scotch Whiskey, una marca che vendeva a fatica fino a quando i suoi manager decisero di alzare il prezzo a un livello molto superiore rispetto a quello dei prodotti concorrenti. Le vendite andarono alle stelle, anche se nel prodotto in sé non venne modificato nulla (Aaker 1991).

TEORIA E PRATICA DELLA PERSUASIONE

Il giorno successivo, rendendosi conto di ciò che era successo, il gioielliere chiamò l’amico chiedendogli di tornare al negozio perché aveva un altro pezzo da mostrargli. Questa volta il gioiello venne presentato al suo prezzo normale di 500 dollari. Il collier piacque all’amico, tanto che lo avrebbe comprato immediatamente; ma prima di passare al pagamento, il venditore gli disse che gli avrebbe venduto il pezzo a 250 dollari, come regalo di matrimonio. L’amico ne fu entusiasta: adesso, infatti, anziché considerare offensivo il prezzo di 250 dollari, l’acquirente era felicissimo e grato di poter avere il pezzo. Nota dell’autore: osservate che, come nell’esempio degli acquirenti dei turchesi, anche in questo caso il compratore voleva essere sicuro di acquistare merce di buona qualità, per questo aveva disdegnato il pezzo sottocosto. Sono convinto che, oltre alla regola “costoso = buono”, esista anche un risvolto “economico = scarso” di tale regola, che si applica anch’esso al nostro modo di pensare. Dopotutto, “economico” non significa soltanto non costoso, ma ha acquisito anche un significato peggiorativo.

la confermarsi sempre più nella loro vita. Da molto tempo avevano fatto propria la regola “costoso = buono”, che aveva funzionato bene in passato, visto che solitamente il prezzo di un prodotto cresce assieme alla sua qualità: un prezzo più alto è il riflesso di una qualità più elevata. Perciò, quando si sono trovati nella situazione di voler acquistare dei buoni pezzi di turchese senza avere una conoscenza approfondita di tale pietra, per stabilire la qualità dei gioielli si sono comprensibilmente affidati alla vecchia regola del costo (Rao, Monroe 1989). Senza forse rendersene conto, reagendo unicamente allo stimolo fornito dal prezzo, gli acquirenti stavano cercando

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una scorciatoia per puntare sulle probabilità vincenti. Anziché truccare le carte in loro favore, cercando diligentemente di comprendere tutti gli elementi che possono indicare la qualità di un gioiello di turchese, gli acquirenti puntavano tutto su un elemento solo, l’unico che sapessero solitamente legato alla qualità di un prodotto. Stavano scommettendo che quel prezzo da solo potesse rivelar loro tutto ciò che era necessario sapere. Questa volta, a causa di un fraintendimento tra ½ e 2, hanno sbagliato la loro puntata. Nel lungo termine, per tutte le situazioni passate e future della loro vita, scommettere sulle probabilità vincenti potrebbe costituire l’approccio più razionale possibile. Il comportamento automatico, per stereotipi, è di fatto prevalente in gran parte delle azioni umane, poiché, in molti casi, è la forma comportamentale più efficiente che possa essere adottata (Gigerenzer, Goldstein 1996), mentre in altri risulta semplicemente necessaria (Bodenhausen, Macrae, Sherman 1999; Fiske, Neuberg 1990). Viviamo in un ambiente estremamente articolato, che possiamo facilmente definire il più dinamico e complesso mai esistito su questo pianeta. Per riuscire a stare al passo con esso, abbiamo bisogno di scorciatoie. Non è pensabile poter riconoscere e analizzare tutte le sfaccettature di ogni persona, evento e situazione che incontriamo, anche in un giorno solo. Non abbiamo il tempo, l’energia o la capacità necessari per farlo. Dobbiamo invece ricorrere spesso ai nostri stereotipi, alle nostre regole approssimative, per classificare gli elementi a seconda di poche caratteristiche chiave e poi reagire senza riflettere troppo qualora si presenti l’uno o l’altro di questi stimoli. A volte, il comportamento che ne deriva non si rivelerà appropriato alla situazione, perché nemmeno i migliori

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stereotipi o stimoli funzionano sempre; accetteremo i loro difetti, visto che non esiste una valida alternativa. Senza queste caratteristiche rimarremmo bloccati – catalogando, valutando e calibrando – mentre il tempo a disposizione per agire passa velocemente e non torna più. Tutti i segnali indicano che in futuro ci affideremo sempre più a questi stereotipi e, data la continua e intricata crescita degli stimoli esterni che saturano le nostre vite, dovremo dipendere maggiormente dalle nostre scorciatoie per gestirli pienamente4. Recentemente gli psicologi hanno individuato una serie di scorciatoie mentali che utilizziamo ogni giorno per le nostre valutazioni quotidiane (Chaiken, Trope 1999; Kahneman, Slovic, Tversky 1982). Definite euristiche, queste scorciatoie funzionano in modo molto simile alla regola “costoso = buono”, portandoci a fare ragionamenti semplificati che funzionano bene in molte occasioni, ma ci lasciano margini per commettere talvolta errori che ci costano cari. Sono particolarmente coerenti con l’argomento di questo libro le regole euristiche che ci portano a reagire o credere a ciò che ci viene detto. Prendiamo in considerazione, per esempio, la regola secondo cui “Se l’ha detto un esperto, deve essere vero”. Come vedremo nel capitolo 6, nella nostra società esiste una tendenza sconvolgente ad accettare incondizionatamente le affermazioni e le indicazioni di coloro che vengono reputati esperti nel campo. Ossia, 4

Prendiamo, per esempio, il caso (Zimmatore 1983) della reazione automatica e istintiva del consumatore al classico stimolo utilizzato nella nostra società per indurre all’acquisto: il coupon di sconto. Un fornitore di pneumatici notò che alcuni dei coupon spediti, che per un errore di stampa non offrivano alcuno sconto, stimolarono la stessa reazione negli acquirenti rispetto a coupon senza errore di stampa, che offrivano effettivamente una riduzione di prezzo.

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anziché riflettere sulle motivazioni addotte da un esperto e lasciare che ci convincano o meno, spesso ignoriamo tali spiegazioni e ci lasciamo convincere esclusivamente dal prestigio dell’esperto in quanto tale. La tendenza a reagire automaticamente a un unico elemento informativo in una determinata situazione è ciò che abbiamo definito reazione automatica o clic e via; la tendenza a reagire sulla base di un’approfondita analisi di tutte le informazioni può essere definita processo controllato (Chaiken, Trope 1999). Numerose ricerche di laboratorio hanno dimostrato che gli individui sono più propensi a gestire le informazioni at-

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traverso processi controllati quando hanno sia la voglia sia la capacità di analizzarle attentamente; altrimenti, preferiscono rivolgersi al più semplice approccio clic e via (per approfondimenti vedi Chen, Chaiken 1999; Petty, Wegener 1999). Per esempio, nel corso di uno studio (Petty, Cacioppo, Goldman 1981), ad alcuni studenti dell’università del Missouri fu fatto ascoltare un discorso registrato che proponeva la necessità di far sostenere agli studenti dell’ultimo anno esami globali prima di permettere loro di laurearsi. L’argomento riguardava da vicino alcuni di loro, in quanto si disse che gli esami sarebbero diventati effettivi l’anno successivo, prima che essi potessero laurearsi. Naturalmente la notizia li spinse a studiare tutti gli argomenti attentamente. Per altri soggetti dello stesso studio, invece, la notizia ebbe scarsa rilevanza, perché fu detto loro che gli esami sarebbero iniziati molto tempo dopo la loro laurea; di conseguenza, questo secondo gruppo non sentì una forte necessità di studiare attentamente la validità dell’argomento. I risultati dello studio furono abbastanza diretti: il secondo gruppo, che non era implicato personalmente nell’argomento trattato, fu persuaso principalmente dall’esperienza del relatore nel campo educativo. Questo gruppo utilizzò la regola “Se lo afferma un esperto deve essere vero”, prestando poca attenzione alla validità degli argomenti presentati dal relatore. I soggetti del primo gruppo, invece, che erano implicati personalmente, ignorarono l’esperienza del relatore e furono persuasi principalmente dalla qualità delle sue argomentazioni. Sembra quindi che, quando dobbiamo agire secondo la logica clic e via, ci dotiamo di una rete di salvataggio: se un argomento riveste per noi una particolare importanza, resistiamo alla tentazione di registrare e reagire unicamente in

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base a un solo stimolo dell’intera informazione ricevuta; e, senza dubbio, tale situazione si verifica spesso (Lippe, Elkin 1987). Nonostante ciò, non sono completamente convinto: se ricordate bene, poco fa abbiamo appreso che gli individui sono propensi a rispondere in modo attento e ponderato solo quando hanno sia il desiderio sia la capacità per farlo. Recentemente, sono stato colpito da prove secondo cui la forma e il ritmo della vita moderna non ci permettono di prendere decisioni dopo un’attenta riflessione, persino su molti argomenti che ci riguardano da vicino (Cohen 1978; Milgram 1970). Spesso, cioè, gli argomenti trattati possono essere talmente complicati, il tempo così ristretto, le distrazioni talmente invasive, il carico emotivo così forte o lo stress mentale così radicato da non metterci nella condizione mentale per agire consapevolmente. Che l’argomento sia importante o meno, dobbiamo utilizzare scorciatoie5. L’esempio che probabilmente spiega meglio di qualunque altro questo ultimo punto è legato alle conseguenze, di vita o di morte, di un fenomeno definito dal personale delle compagnie aeree “la legge del capo” (Foushee 1984). Le indagini condotte dalla Federal Aviation Administration sugli incidenti aerei hanno dimostrato che, molto spesso, un errore ovvio commesso dal capitano di un volo non viene corretto dagli altri membri dell’equipaggio e, spesso, dà luogo a incidente. Nonostante l’indubitabile importanza per ciascun individuo

5 Nonostante il nostro approccio superficiale, persino verso gli argomenti che ci riguardano personalmente, è istruttivo notare che desideriamo invece che le persone a cui ci rivolgiamo per consigliarci – i nostri medici, ragionieri, avvocati e agenti finanziari – adottino un approccio molto attento (Kahn, Baron 1995). Quando ci sentiamo sopraffatti da una scelta difficile e che può implicare conseguenze, vogliamo comunque un’analisi completa, punto per punto; un’analisi che non saremmo in grado di raggiungere se non – ironia della sorte – attraverso una scorciatoia: affidandoci a un esperto.

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degli argomenti in questione, pare che i membri dell’equipaggio, nell’evitare di sottolineare o correggere il disastroso errore del capitano, utilizzino la scorciatoia “Se lo dice un esperto, deve essere vero” (Harper, Kidera, Cullen 1971). Un rapporto di John Watson Jr., ex presidente della IBM, mostra prove grafiche di tale fenomeno. Durante la seconda guerra mondiale gli fu assegnata un’indagine sugli incidenti aerei in cui avevano perso la vita o erano rimasti feriti ufficiali di alto grado. Un caso riguardava un celebre generale dell’aviazione, Uzal Ent. Il copilota di Ent si ammalò prima di un volo e fu sostituito da un altro pilota, che si sentì onorato di poter volare a fianco del mitico generale. Durante il decollo, Ent iniziò a canticchiare tra sé, accennando con la testa al ritmo della canzone che suonava nella sua mente. Il nuovo co-pilota interpretò il gesto come il segnale per alzare il carrello. Sebbene andassero troppo piano per alzarsi in volo, il co-pilota alzò il carrello d’atterraggio, causando l’immediata caduta dell’aeroplano sulla sua fusoliera. Nello schianto, la lama di un’elica entrò nella schiena di Ent, colpendo la spina dorsale e rendendolo paraplegico. Watson (1990) descrisse così la reazione del co-pilota, che cercava di spiegare l’accaduto: Quando ascoltai la testimonianza del co-pilota, domandai: “Se sapeva che l’aereo non sarebbe decollato, perché ha alzato il carrello?”. Egli rispose: “Pensavo che lo volesse il generale.” Era uno stupido. Stupido? In quella particolare circostanza, sì. Comprensibile? Nella complessa vita moderna, che richiede continuamente scorciatoie, di nuovo sì.